01 Estructura y Cultura Organizacional

CULTURA DE EMPRESA ¿Qué es? ¿Cómo se forma? ¿Cómo se gestiona? ¿Cómo se transforma? El problema que plantea la eficaz gestión de la cultura de una empresa es que, en apariencia, se trata de un aspecto en extremo abstracto; sin embargo, es posible convertirla en algo concreto y manejable.

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CULTURA DE EMPRESA ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA? Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga de este Curso NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este Curso digital, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (OR), Italia [email protected]

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CULTURA DE EMPRESA ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA? CONTENIDO

Capítulo 1:

CONCEPTOS BÁSICOS • • • • • • • • • • •

Capítulo 2:

¿ES POSIBLE MODIFICAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? • • • •

Capítulo 3:

Introducción El enfoque clave Un modelo para el cambio cultural Una observación importante

FASE 1 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA PREPARACIÓN • • • • •

Capítulo 4:

Introducción ¿Qué entendemos por cultura de empresa? ¿Cuáles son los componentes de la cultura de empresa? Núcleo Actitudes Representaciones ¿Cómo se forma la cultura de una empresa? ¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa? ¿De qué forma incide la cultura en la vida de la empresa? ¿Positiva o negativa? El gran peligro: las culturas inflexibles

Introducción: Advertencia Preparación: Paso 1 – Compromiso y cohesión del liderazgo Preparación: Paso 2 – Diagnóstico de la cultura Preparación: Paso 3 – Misión, Visión y Valores Preparación: Paso 4 – Cuadro de Mando y Plan de Acción del Cambio Cultural

FASE 2 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA IMPLANTACIÓN • • • •

Introducción Implantación: Paso 5 – Descongelar la cultura actual Implantación: Paso 6 – Equipos de mandos medios Implantación: Paso 7 – Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal

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• • • • •

Implantación: Paso 8 – Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y procesos seguidos para la gestión de los recursos humanos Implantación: Paso 9 – Medidas de resultados inmediatos Implantación: Paso 10 – Enfrentar los obstáculos Implantación: Paso 11 – Segundo diagnóstico de la cultura Implantación: Paso 12 – Seguimiento y mantenimiento

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

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CULTURA DE EMPRESA ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA?

Capítulo 1

CONCEPTOS BÁSICOS Contenido del Capítulo 1

•

Introducción

•

¿Qué entendemos por cultura de empresa?

•

¿Cuáles son los componentes de la cultura de empresa?

•

Núcleo

•

Actitudes

•

Representaciones

•

¿Cómo se forma la cultura de una empresa?

•

¿Por qué la cultura lo determina todo en una empresa?

•

¿De qué forma incide la cultura en la vida de la empresa?

•

¿Positiva o negativa?

•

El gran peligro: las culturas inflexibles

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Capítulo 1

CONCEPTOS BÁSICOS ______________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Desde inicios de los años 80, cuando el término irrumpió con extraordinaria fuerza en el mundo empresarial, se ha escrito mucho sobre el concepto de “cultura de empresa”, “cultura empresarial”, “cultura organizacional” o “cultura corporativa” (este último es una traducción literal del inglés). Mucho de lo que se ha escrito al respecto adolece de superficialidad o trivialidad o peca de exceso de teoría. Estos enfoques han provocado que para muchos empresarios, directivos y ejecutivos el término cultura de empresa no sea más que uno de “esos conceptos que de vez en cuando se ponen de moda y todo el mundo utiliza, pero que son de poca utilidad práctica”. Y, sin embargo, es todo lo contrario. Y, para comenzar, vamos a señalar un hecho que posiblemente muchos consideren, por lo menos, exagerado:

PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODO CUANTO ACONTECE EN UNA EMPRESA DEPENDE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.

Más adelante analizaremos las razones de esta afirmación. En las últimas décadas se ha avanzado mucho en el análisis de las implicaciones conceptuales y prácticas que tiene la cultura de una empresa en su éxito o fracaso a medio y largo plazo; en

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especial, se han analizado con base en estudios empíricos amplios, el impacto que tiene la cultura, entre otros, en aspectos como:

•

Niveles de rentabilidad de la organización.

•

Capacidad de innovación.

•

Orientación al mercado.

•

Capacidad para superar crisis internas.

•

Fidelización de sus bases de clientes.

•

Niveles de calidad de sus productos o servicios.

•

Niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes.

•

Niveles de participación de mercado.

•

Clima laboral y desarrollo humano.

Pero, claro está, lo primero que tenemos que preguntarnos es: 2.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR CULTURA DE EMPRESA?

A lo largo de las últimas décadas se han ofrecido decenas de definiciones de cultura de empresa. Una rápida visión de algunas de ellas nos permitirá tener un primer acercamiento formal al concepto y su significado. Veamos.

•

Cultura es la “programación colectiva de las mentes que distingue a los miembros de un grupo o categoría de personas de las demás”: Geert Hofstede.

•

“Bajo el concepto de cultura empresarial entendemos el conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia representación de la imagen de la empresa”: Pümpin y García Echevarría.

•

“Llamaré cultura a un modelo de presunciones básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas – por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que han ejercido suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas”: Edgar H. Schein.

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•

“La cultura corporativa es el conjunto de materiales que caracterizan la personalidad, la identidad de una empresa”: M. Bosche.

•

“La interpretación tradicional del concepto de cultura alude a la vida interna de una organización: su modo de vivir, actuar y ser. Puede tratarse de cómo se toman las decisiones, o de cómo se recompensa y se castiga a los empleados. Incluye la comunicación dentro de la organización y la tolerancia a la oposición”: Bengt Karlöf.

•

Cultura es “el conjunto de principios y creencias básicos de una organización, que son compartidos por sus miembros y que la diferencian de otras organizaciones”: José M. De Anzizu.

•

“Toda organización crea su propia cultura o clima, con sus propios tabúes, costumbres y estilos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretación en el sistema informal, así como refleja las presiones internas y externas de los tipos de personas que la organización atrae, de sus procesos de trabajo y distribución física, de las modalidades de comunicación y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema”: D. Katz y R. Khan.

Así, todo grupo social, por pequeño que sea, crea su propia “cultura”, su propia forma de ver el mundo, de organizarse, de comunicarse y de interactuar internamente. Por ejemplo, un matrimonio (aunque no tenga hijos) o dos amigos que mantienen una relación muy estrecha durante mucho tiempo:

•

Crean palabras propias o le asignan significados distintos a palabras existentes; a veces un simple gesto, ruido o mirada les sirve para transmitir una gran cantidad de mensajes, incluso, de sentimientos muy complejos y profundos (aceptación, desagrado, amor); es decir, crean su propio “lenguaje”.

•

También generan una serie de normas costumbres y hábitos (o “actitudes”) que tienen como propósito principal facilitar la convivencia y evitar el tener que decidir, a cada momento, sobre las cosas más simples (por ejemplo, quien entra primero por la mañana en el cuarto de baño, quien lleva los hijos a la escuela, etcétera).

•

Asimismo, desarrollan una especie de código interno, propio del grupo, sobre las cosas que “están bien” y las que “están mal”; es decir, desarrollan sus propias “normas y valores”.

En resumen, tal y como señala Maurice Thevenet:

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“Cada grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad.”

En esencia, ese conjunto de significados, actitudes y normas es lo que se define como cultura. Un grupo mayor (una familia numerosa, una generación, un barrio de un a ciudad) también genera su propia cultura, que lo diferencia de los demás grupos. Por ejemplo, es conocido el caso en Italia de pueblos pequeños que se encuentran a una escasa distancia (menos de 15 kilómetros) que desarrollan dialectos diferentes hasta el punto que en ocasiones los moradores de dos pueblos no se entienden los unos a otros y para interactuar tienen que recurrir al idioma común: el italiano. Y si ampliamos el número de miembros que integran el grupo llegamos a las culturas e identidades nacionales. Y así, la cultura dominante en España es diferente a la de México, Argentina, Venezuela, aunque tengan un mismo origen y todos sus miembros hablen el mismo idioma y sean capaces de entenderse perfectamente entre sí. Mayor diferencia encontramos en las culturas de EE.UU., Japón, China, India, Irán, Australia, Alemania, y un largo etcétera (tan largo como países existen en el mundo). Ahora bien:

LAS EMPRESAS, COMO GRUPOS SOCIALES QUE SON, TAMBIÉN DESARROLLAN SUS PROPIAS CULTURAS.

Esto explica por qué empresas que desde el punto de vista de los enfoques tradicionales de la gestión deberían ser idénticas, ya que son de la misma nacionalidad, operan en la misma área de negocios y mercados, ofrecen productos y servicios similares, compiten muy de cerca en sus niveles de operaciones, etcétera, sin embargo:

•

Muestran diferencias importantes en la forma como “hacen las cosas”.

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Tal es el caso, por ejemplo, de los bancos, las compañías de seguros, las empresas que comercializan el petróleo y sus derivados. O, como señala Anzizu: Coca-Cola y Pepsi-Cola, Procter & Gamble y Lever Bros., Hertz y Avis, Fedex y UPS, etcétera. Como dicen Deal y Kennedy: “Las empresas, después de todo, son sólo conjuntos de personas”. Después de las observaciones anteriores, podemos plantear nuestro concepto de cultura de empresa en los siguientes términos:

CULTURA DE EMPRESA Es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de "percibir la realidad" y, en consecuencia, les inducen a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización.

Un concepto que transmite muy bien el concepto de cultura, en el sentido que lo estamos utilizando, es el de cosmovisión, que se corresponde con la palabra “Weltanschauung”, acuñada por el filósofo Emmanuel Kant y que podríamos traducir como “perspectiva o visión del mundo”. La cosmovisión funciona como unas gafas o lentes a través de los cuales vemos el mundo. Como las gafas o los lentes, los que los usamos vemos el mundo a través de ellos pero no vemos el lente en sí. Lo mismo ocurre con nuestra cosmovisión. Todos tenemos una, pero no todos la perciben concientemente. Se trata de un conjunto de presuposiciones, supuestos o premisas que absorbemos a lo largo de nuestras vidas. Una presuposición es una creencia que damos por sentada, pero que no está sustentada por otras creencias, argumentos o evidencias. Si tenemos las gafas o lentes correctos, podremos enfocar el mundo claramente, pero si tenemos los lentes equivocados, nuestra percepción de la realidad será distorsionada. Los movimientos terroristas desarrollan sus propias culturas e, incluso, sus propios códigos morales, que justifican los hechos que cometen sus integrantes; por igual entre los integrantes de una organización mafiosa. Lo mismo sucede con las culturas que desarrollan las empresas.

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Se convierten en gafas o lentes a través de los cuales las personas que trabajan en la empresa “ven” el mundo de la organización, tanto en su realidad interna como en su interacción con el entorno que les rodea.

Pero, estas consideraciones aún se mantienen en el mundo de las teorías. Precisamente, uno de los problemas que tiene el concepto de cultura de empresa es que muchos empresarios, directivos y ejecutivos la perciben como algo demasiado abstracto, poco concreto, difuso, y en consecuencia imposible de gestionar y manipular fácil y eficazmente. En realidad, no es así. Esto lo podremos ver más fácilmente al responder a la pregunta:

3.

¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE LA CULTURA DE EMPRESA?

El problema que plantea la percepción concreta del concepto de cultura de empresa ( y su conversión en algo posible de gestionar y transformar) es la gran diversidad de elementos que la componen y, al mismo tiempo, la diferente naturaleza de esos componentes. Pero, podemos ver que los mismos e pueden organizar en tres grandes grupos: • • •

NÚCLEO (Elementos básicos o Invisibles). ACTITUDES (Elementos visibles implícitos). REPRESENTACIONES (Elementos visibles explícitos).

Véase, en la Figura 1.1 (en la página siguiente) una descripción de cada uno de estos grupos. Podemos lograr una mejor comprensión de cada uno de esos grupos, al señalar los componentes individuales que integran cada uno de ellos: véase la Figura 1.2 (también en la página siguiente). Más adelante veremos el significado de cada uno de estos componentes individuales. Pero, es importante señalar que esta categorización sólo tiene fines prácticos y explicativos ya que, en la práctica, ninguno de estos grupos o categorías constituye un compartimiento estanco. Todos los elementos de la cultura forman un gran total único e integrador. En la práctica, los elementos de la cultura de una empresa se interrelacionan íntimamente, interaccionan los unos con los otros y se influyen y condicionan de forma recíproca. En otras palabras son fuertemente interdependientes.

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Figura 1.1.

Las tres categorías de componentes de la cultura de empresa

NÚCLEO (Elementos básicos)

ACTITUDES (Elementos visibles implícitos)

REPRESENTACIONES (Elementos visibles explícitos)

Figura 1.2.

Esta primera categoría está formada por los elementos que determinan el tipo de cultura de la empresa. En ella se encuentran los factores que conforman el substrato o "nivel profundo" de la cultura. En la práctica, los demás elementos de la cultura están fuertemente condicionados por los elementos básicos; para muchos autores, los demás elementos constituyen un derivado de los elementos básicos. Por eso, muchos autores se refieren a la cultura de empresa como “Valores compartidos”. Esta segunda categoría está formada por los factores que, aunque visibles y fácilmente perceptibles, usualmente no se expresan como resultado de una acción voluntaria en el área de la cultura por parte de los niveles de dirección de la organización, pero que también tienen una fuerte incidencia en "la forma de hacer las cosas" que se sigue en una empresa; en caso necesario, pueden ser gestionados y modificados voluntaria y expresamente por la dirección. Esta tercera categoría está integrada por los factores que, usualmente, son gestionados o que pueden ser gestionados de forma voluntaria y expresa por los niveles de mando, con el propósito de consolidar o modificar los elementos de la cultura.

Elementos que componen la cultura de empresa

NÚCLEO (Elementos básicos) Historia Valores Creencias Entorno Red cultural Perfiles de personalidad de los niveles de mando

ACTITUDES

REPRESENTACIONES

(Elementos visibles implícitos) (Elementos visibles explícitos) Costumbres Comportamientos Prácticas de gestión (procesos) Normas y estándares de actuación Estrategias Sistema de dirección

Símbolos Ritos y rituales Eventos Comunicaciones

Anécdotas y leyendas Héroes

Por ejemplo, los valores determinan las actitudes, pero, al mismo tiempo, si una empresa debe cambiar determinados comportamientos para adecuarse a un cambio importante en el entorno, ese nuevo comportamiento puede modificar la escala de valores existentes o, incluso, crear valores nuevos.

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Veamos, pues, por separado, y de forma esquemática, cada uno de los tres grupos y sus componentes individuales. 4.

NÚCLEO

Los componentes del Núcleo de la cultura, y su correspondiente significado, son los siguientes: 4.1

Historia de la empresa

4.2

Valores

4.3

Creencias

4.4

Entorno

4.5

Red cultural

4.6

Perfiles de personalidad de los niveles de mando

Comportamiento de la organización desde su fundación hasta la fecha; éxitos y fracasos; cambios importantes en los productos, servicios, estructuras, áreas de negocios, etcétera. Influencia arrastrada de sus fundadores o líderes históricos importantes. Constituyen los fundamentos básicos de una organización. Los valores establecen los parámetros con los que se mide el éxito o fracaso de la empresa; son, además, con los que se mide el comportamiento de todo el personal (determinan lo que "está bien" y lo que "esta mal": si lo hacen así, son premiados, si no, son castigados). Muy cercanas a los valores, determinan las cosas que se aceptan como "ciertas o reales", sin someterlas a ningún tipo de discusión o análisis (por ejemplo, ¿hasta dónde llega la autoridad de los “jefes”, cuáles son sus prerrogativas y “derechos”, cuál es el nivel de calidad en los productos o servicios que se considera aceptable?, y similares). Elementos que rodean a la empresa y con los ésta interactúa y por los que es influida; por ejemplo, factores económicos, demográficos, legales, tecnológicos, usos y costumbres locales o nacionales, etcétera. Constituye el sistema “transportador” de los valores de la empresa y de sus mitos, creencias, leyendas, etcétera. Esta formada por lo que se han llamado “narradores”, “espías”, “sacerdotes” y “murmuradores”, que existen en todo grupo social. La red cultural tiene mucho en común con la estructura informal de la empresa. En muchos casos, una empresa constituye un reflejo fiel de la personalidad de sus niveles de mando (formación, valores personales, creencias, carácter, etcétera); su influencia es mayor en la medida en que la cultura es más débil.

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Debido a la importancia fundamental que tienen los mismos en la estructuración de la cultura de una empresa, consideramos conveniente ampliar el concepto de valor. Para ellos nos vamos a limitar a transcribir algunas de las ideas de autores e investigadores del tema. Veamos:

•

“Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.” (Denison)

•

“Los valores constituyen los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización.” ( Deal y Kennedy)

•

“Los valores inspiran la razón de ser de cada institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas.” (Robbins)

•

“El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.” (Juan M. de la Colina)

•

“La importancia de los valores radica en que se convierten en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, definen el carácter fundamental y definitivo de la organización, crean un sentido de identidad del personal con la organización.” (Denison)

•

“Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo que se hace en el puesto o función.” (Juan M. de la Colina)

•

“Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada.” (Monsalve)

La importancia de los valores radica en tres aspectos principales:

•

Primero: expresan lo que en la empresa se considera que es el “bien”; es decir, lo que es “lo bueno”, “lo deseable”, “lo que debe ser buscado y alcanzado”..

•

Segundo: no constituyen principios filosóficos ajenos a la realidad, si no que son declaraciones (explícitas o implícitas), fundamentalmente funcionales y operativas, que se

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aplican día a día en las operaciones de la empresa y que determinan actitudes, comportamientos, decisiones, objetivos, específicos y concretos. •

Tercero: tienen tanta fuerza en si mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr el riesgo de ser penalizado.

Ahora bien, cuando hablamos sobre “lo que es el bien”, no nos referimos a un concepto moral filosófico eterno e incontrovertible, si no a lo que el grupo que forma la empresa considera que es el “bien” (para la empresa y para los miembros del grupo que la integra), lo que conduce, en esencia, a la definición de:

•

LO QUE SE DEBE HACER: si lo haces así, serás premiado; y

•

LO QUE NO SE DEBE HACER: si no lo haces así, serás penalizado..

5.

ACTITUDES

Los componentes de las Actitudes, y su correspondiente significado, son los siguientes: 5.1

Costumbres

5.2

Comportamientos

5.3

Prácticas y procesos de gestión

5.4

Normas o estándares de actuación

5.5

Estrategia

Hábitos que se "osifican" dentro de la organización y que, en muchas ocasiones, si no existen valores fuertemente enraizados, pueden llegar a ocupar el lugar de éstos ("hazlo así porque siempre se ha hecho así"). Actitudes que adoptan, especialmente, los niveles de mando (altos y medios) en sus relaciones dentro de la empresa (por ejemplo, rigidez en las relaciones con el personal, autoritarismo, ¿estimulan o no la creatividad y la innovación?). Reglas, normas, hábitos relacionados con la gestión de la empresa que también se osifican como parte importante de "la forma como hacemos aquí las cosas". Parámetros, explícitos o implícitos, relacionados, principalmente, con los niveles de productividad y comportamientos esperados de cada empleado. Objetivos y métodos de trabajo que la empresa aplica para lograr los objetivos que se haya fijado; metodología que aplica para el establecimiento de los objetivos, nivel de participación e implicación del personal en dicho establecimiento.

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5.6

Sistema de dirección

5.7

Anécdotas y leyendas

5.8

Héroes

6.

Mecanismos formales e informales que la dirección de la empresa aplica (métodos para la planificación, elaboración de los presupuestos, sistema de controles, retribuciones del personal, etcétera), así como las técnicas de dirección utilizadas (gestión por objetivos, círculos de calidad, círculos de creatividad, etcétera). Historias y narraciones sobre hechos que han sucedido en la empresa y que, usualmente, se utilizan para fijar "modelos" de comportamiento o para difundir los valores de la organización. Personajes reales o ficticios que por sus "hechos" pasan a ser considerados como el "modelo" que debe imitar el personal de la empresa. Están estrechamente relacionados con las anécdotas y leyendas.

REPRESENTACIONES

Los componentes de las Representaciones, y su correspondiente significado, son los siguientes: 6.1

Símbolos

6.2

Ritos, rituales y eventos

6.3

Comunicaciones

7.

Elementos físicos que se utilizan para representar el valor que atribuye la empresa a determinadas actuaciones: premios, medallas, cartas de felicitación, etcétera. Eventos repetitivos que, al igual que los símbolos, se utilizan para transmitir los valores fundamentales de la empresa: entrega de premios, ascensos, evaluaciones del personal, etcétera; acontecimientos (repetitivos o no) que se utilizan con los mismos fines: convenciones, aniversarios, recepción de algún reconocimiento por parte de la empresa o de sus líderes, etcétera. Actividades formales que realiza la empresa para difundir entre los miembros de su personal sus valores, objetivos, estrategias, etcétera: reuniones, boletines internos, boletines murales, periódicos o revistas internos, carteles, circulares, campañas internas, y similares.

¿CÓMO SE FORMA LA CULTURA DE UNA EMPRESA?

Como hemos señalado, toda empresa posee una cultura propia. En algunos casos, es el resultado de una acción voluntaria y consciente de los niveles de dirección de la organización. Pero, en la

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mayoría de los casos es la consecuencia de un proceso espontáneo que se produce como resultado de una acumulación progresiva de hechos y eventos. Así, en el transcurso de los años, las empresas hacen, de forma consciente o no, continuas comprobaciones, recurriendo al método de "prueba y error", y van eliminando algunos métodos y aceptando otros, admitiendo e integrando en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que demuestran que son eficaces. Con el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prácticas de gestión, ritos, etcétera. Si analizamos los elementos de la cultura de cualquier empresa, veremos que los mismos se estructuran en forma de respuestas repetidas ante determinadas situaciones que plantea, también de forma repetida, la operación de la organización en dos grandes áreas de decisiones: •

El entorno y las respuestas que da la organización al mismo: decisiones sobre objetivos y políticas de mercado, posicionamiento deseado en el mercado, relación con los competidores, importancia que se atribuye a los clientes, relaciones con el gobierno, actitud ante los avances tecnológicos, criterios que se utilizan para determinar o modificar las estrategias que se implantarán para lidiar con esos sectores, etcétera.

•

El funcionamiento interno de la propia organización: establecimiento de vías y formas de comunicación entre los miembros del personal; determinación de las jerarquías; distribución del poder; estilos de dirección; criterios que se utilizan para seleccionar, promover, despedir, retribuir a los empleados; y similares.

En otras palabras:

Las empresas generan una serie de normas de comportamiento y de actuación que les permiten responder de forma coherente, unificada y sistemática a los numerosos y constantes desafíos que plantea el entorno y su propia gestión.

De esa manera, la cultura determina "la forma como hacemos aquí las cosas", lo que está permitido o no, lo que es "bueno" o no, lo que se cree que llevará a la empresa al éxito o no. El proceso de creación de la cultura lo podemos representar tal y como aparece en la Figura 1.3 (en la página siguiente).

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Figura 1.3.

Proceso de formación de la cultura de una empresa

Historia y experiencias compartidas

Retos que plantea el entorno

EMPRESA

Retos que plantea el funcionamiento interno

Selección de acciones alternativas ante los retos (prueba y error)

¿La solución encontrada funciona?

SÍ Se incorpora como experiencia válida

SE ASUME COMO METODO CORRECTO DE ACTUACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Retroalimentación

Se convierte en Valores, Actitudes y Representaciones de la cultura

NO Queda olvidada

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Nótese en la Figura 1.3 que el proceso de formación de la cultura de una empresa es continuo, no termina nunca. La cultura de una empresa es una realidad dinámica que se retro-alimenta a sí misma. •

•

En algunos casos, la retroalimentación conduce a una consolidación de la cultura, sus actitudes y representaciones (si una empresa tiene varios años de crecimiento continuado, es lógico que las prácticas de gestión implantadas se conviertan en el “método correcto de actuación”). En otros casos, la retroalimentación conduce a una corrección de rumbo, un cambio de la cultura, la transformación de su núcleo, actitudes y representaciones, con el fin de responder con eficacia a los nuevos retos que plantea tanto el entorno como el funcionamiento interno.

Pero, de una forma u otra, la cultura de una empresa se convierte, hasta cierto punto, en una "camisa de fuerza" que determina y condiciona, en mayor o menor medida, pero siempre de forma importante, todas las decisiones y acciones que se adoptan en una empresa. Esto nos lleva a: 8.

¿POR QUÉ LA CULTURA LO DETERMINA TODO EN UNA EMPRESA?

Uno de los aspectos más importantes de los múltiples trabajos que se han realizado sobre la cultura de empresa es el continuado señalamiento a las distintas áreas en las que incide y las repercusiones que tiene sobre los diferentes asuntos que son propios de la gestión de una empresa. Todos los estudios realizados enfatizan el hecho de que la cultura de una empresa induce a generar respuestas estereotipadas, pre-definidas, establecidas, entre muchas otras, en las áreas que señalamos en la Figura 1.4 (en la página siguiente). Así, y sólo para citar algunos pocos ejemplos, la cultura dominante en una empresa influye en aspectos tan diversos como:

• • • •

La intervención de los empleados en las decisiones, ¿se considera como algo positivo o negativo? La empresa, ¿debe preocuparse por mejorar continuamente la calidad de sus productos o servicios o debe preocuparse más por mantener bajos los costes? Para la dirección de la empresa, ¿que es lo más importante cuando se comete un error: solucionarlo o buscar al culpable para castigarlo? ¿Se estimula, se impide u obstaculiza la competición entre los niveles de mando y entre los empleados de la organización?

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Figura 1.4.

Áreas en que la cultura genera respuestas estereotipadas

RESPUESTAS RESPECTO AL ENTORNO Posibles respuestas en función de Áreas de decisión diferentes tipos de culturas Decisiones sobre objetivos y políticas Conservadoras, agresivas, temerosas, expansionistas, de la organización etcétera. Posicionamiento deseado en el mercado Liderazgo, seguir al líder, productos “yo-también”, diferenciación, segmentación, nichos. Relación con los competidores Agresiva, de colaboración, alianzas estratégicas, “guerra a muerte”. Importancia que se atribuye a los Prioridad número 1, “una molestia con la que hay que clientes convivir”, la rentabilidad es más importante que la satisfacción de los clientes, etcétera. Relaciones con el gobierno Cordiales, contrapuestas, cumplimiento de la ley, evasión de las imposiciones legales, etcétera. Actitud ante los avances tecnológicos Rechazo hasta el último momento, aceptación ciega, interés, evaluación y seguimiento, etcétera. Criterios que se utilizan para determinar Personalistas, analíticos, objetivos, subjetivos, al azar, o modificar las estrategias que se ausencia de criterios formales, etcétera. implantarán para lidiar con el entorno Y muchas más similares a estas RESPUESTAS RESPECTO AL FUNCIONAMIENTO INTERNO Posibles respuestas en función de Áreas de decisión diferentes tipos de culturas Establecimiento de las vías y formas de Burocrática, rígida, en extremo formal, se coarta, comunicación entre los miembros de informal, abierta, flexible, se estimula. personal Establecimiento de las jerarquías Pirámide estilo militar, organización horizontal (cuantos menos niveles jerárquicos, mejor), organización matricial, etcétera. Distribución del poder Concentración en los niveles de mando, empowerment (distribución del poder entre el personal, por áreas y funciones), gestión por objetivos, etcétera. Estilos de dirección Autocrático, burocrático, democrático, participativo, permisivo, etcétera. Criterios que se utilizan para seleccionar, Rígidamente por méritos, por vínculos familiares o de promover, despedir, retribuir a los amistad, mediante criterios objetivos e imparciales, empleados mediante criterios subjetivos y personales, etcétera, Y muchas más similares a estas

•

¿Qué actitud se adopta ante los cambios que se producen en el entorno: se aceptan, se rechazan, se estudian, se asumen de inmediato?

•

Las formas que adoptan las recompensas a los empleados: ¿se considera que el salario, por sí mismo, es suficiente o que se debe recurrir a otros "motivadores"?

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•

• • • • • • • •

¿Se considera bueno que todos los departamentos se comuniquen ampliamente entre sí y compartan sus experiencias o, por el contrario, lo conveniente es tener departamentos lo más especializados, independientes y "autónomos" posible? Las inversiones que realiza la empresa: ¿enfoque agresivo, especulativo, conservador? La honestidad con que se gestionan las relaciones con los proveedores. La forma en que un superior puede (o no puede) dirigirse a un subalterno. La actitud, permisiva o no, que se adopta respecto a las “aventuras románticas” entre compañeros de trabajo. La disposición o no de copiar el producto o servicio lanzado por un competidor. La innovación. La apertura de nuevas áreas de operación. Y un muy largo etcétera.

Como puede verse, la cultura de la empresa condiciona y determina las decisiones que se adopten tanto en sus áreas más importantes como en las más triviales. Ahora se comprenderá mejor por qué antes indicamos que:

PARA SU BIEN O PARA SU MAL, TODO CUANTO ACONTECE EN UNA EMPRESA DEPENDE DE LA CULTURA QUE EXISTA EN ELLA.

Desde que se realizaron las primeras investigaciones sobre la cultura de empresas se pudo comprobar, tal y como señalan los resultados obtenidos por Kotter y Heskett al final de una amplia investigación de campo, que:

“La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y organizacional (estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas de gestión, instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera).”

9.

¿DE QUÉ FORMA INCIDE LA CULTURA EN LA VIDA DE LA EMPRESA?

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Comencemos señalando que, tal y como indicamos antes:

•

La cultura determina lo que se considera que es el “bien” para la empresa; en consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto.

Pero, considerando que, salvo casos excepcionales, los objetivos de una empresa se establecen en función de lo que considera que es “bueno” (el “bien”) para la empresa (crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera), podemos, pues, ver que:

La cultura determina cuáles son los objetivos que se propone alcanzar la empresa en todas sus direcciones, dimensiones, matices y áreas.

En consecuencia, condiciona, en todas sus áreas, las actuaciones de la organización y de sus miembros. Este condicionamiento se refleja en:

•

Primero: el carácter y el alcance de los objetivos y estrategias elaborados en la construcción del futuro de la organización.

•

Segundo: la dimensión, naturaleza y funcionalidad de su estructura organizativa, diseñada según sus objetivos y estrategias.

Lo que, a su vez, condiciona:

•

La selección de los comportamientos adecuados al logro de los objetivos y estrategias.

Básicamente, la influencia de la cultura se materializa, al determinar "lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro", en todas las decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la dirección, gestión y operación de una empresa, tal y como mostramos en la Figura 1.4 (en la página siguiente).

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Figura 1.4.

INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LOS CUATRO SISTEMAS DE GESTIÓN DE UNA EMPRESA

CULTURA DE LA EMPRESA Núcleo, Actitudes, Representaciones

Determinan lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no, para la empresa y su futuro y, en consecuencia, condicionan:

El sistema de El sistema de planificación dirección Criterios y Estilo de liderazgo métodos utilizados (autocrático, para prever el burocrático, futuro de la participativo, etcétera), empresa nivel admitido de (previsiones, delegación, métodos y programación, sistemas de trabajo, elaboración de relaciones internas, planes, niveles de presupuestos, comunicación e objetivos -¿qué interacción, objetivos y pretendemos, metas de la dirección, cómo queremos estilo de gestión de los ser en el futuro?, niveles de mando, etcétera). motivaciones, formación, etcétera.

El sistema de organización Estructura de la empresa, niveles jerárquicos, importancia que se asigna al status y a la autoridad, etcétera.

TODAS LAS ÁREAS DE LA EMPRESA.

El sistema de control Áreas de control más importantes, sistemas de información, criterios utilizados para recompensar o sancionar al personal, etcétera.

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10.

¿POSITIVA O NEGATIVA?

La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto positiva como negativa. No existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o universalmente negativos, buenos o malos. Todo depende, en cada momento, de la situación de la empresa y de su entorno.

La clave radica en que la cultura que existe al interno de la empresa le permita a la organización adecuarse continuamente a las condiciones que le impone el entorno.

Cuando el entorno es muy estable, las empresas tienden a desarrollar valores culturales también muy estables y rígidos que, dado que se ajustan al entorno, les son útiles para operar eficientemente. Pero cuando el entorno cambia de forma acelerada, como es la situación actual, los valores muy consolidados y bien establecidos tienden a convertirse en un peligro para la empresa, ya que les impiden o dificultan su rápido ajuste al entorno.

Así, por ejemplo, una cultura en la que una gran importancia al control interno, muy burocrática, en la que la forma cómo se hacen las cosas es más importante que lo que en realidad se hace, en la que se respeta (sobre todo) el estatus y los niveles jerárquicos, etcétera, puede ser útil para afrontar determinadas situaciones o, incluso, puede ser la adecuada para un determinado tipo de empresa (por ejemplo, los bancos años atrás). Pero ese mismo tipo de cultura será inadecuado para una empresa que opera en un entorno muy cambiante y cuyo entorno exige respuestas muy rápidas; por ejemplo, el sector de la tecnología, el de los servicios relacionados con el turismo, el sector bursátil o el editorial, y similares. Durante algunos años se consideró que una “cultura fuerte”, bien establecida, compartida al cien por ciento por todos los miembros del personal, constituía casi una especie de seguro para el éxito de las empresas. Sin embargo, las investigaciones realizadas por Kotter y Hesket demostraron que la relación que existe entre cultura fuerte y rentabilidad no es, en términos estadísticos, relevante. En otras palabras, una empresa puede ser rentable con una cultura fuerte o con una cultura débil. Repetimos:

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Todo depende de la situación específica de cada sector, las exigencias que plantea el entorno y las aspiraciones concretas de cada empresa.

Pero, existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa; nos referimos a: 11.

EL GRAN PELIGRO: LAS CULTURAS INADAPTABLES

Las culturas inadaptables se denominan así porque las empresas que las desarrollan y consolidan llegan a una situación en la que:

Son incapaces, por sí solas, de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.

Es el tipo de cultura que desarrollan esas empresas que permanecen durante años y años ancladas en las mismas áreas de negocios, ofreciendo los mismos productos o servicios, aplicando los mismos enfoques de gestión... Y así siguen hasta que la propia dinámica de los mercados (y no sólo la competencia) se encarga de barrerlas de la escena empresarial. Las culturas inadaptables muestran seis características básicas, todas ellas negativas, que, a su vez, generan una serie de consecuencias que pueden llegar a ser nefastas (e, incluso, mortales) para las empresas. Veámoslas por separado. Característica 1

Las culturas inadaptables tienden a generar estilos de gestión burocráticos

Esto sucede, incluso, en empresas muy pequeñas y se produce porque el sistema de gestión se fundamenta en el control; es decir, las personas que ocupan los niveles de mando consideran que su principal responsabilidad y tarea consiste en conocer, en todo momento, todo cuanto acontece en todas las áreas de la organización. Las principales consecuencias de este enfoque son:

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•

La gestión se hace demasiado lenta, lo que implica que la empresa muchas veces pierde importantes y valiosas oportunidades de negocios.

•

La burocracia incrementa innecesariamente los costes operativos, lo que reduce la rentabilidad de la empresa.

•

En muchos casos, la empresa se convierte en una simple “administradora de reglas y controles” y olvida su función principal de ser productora de bienes o servicios que deben aportar valor a los consumidores o usuarios.

Característica 2

En las culturas inadaptables, las personas no toman iniciativas con facilidad, tienden a no correr riesgos

La existencia de tantos controles, reales o imaginados, coarta la iniciativa y la creatividad; en las culturas inadaptables, los errores se pagan muy caro. Eso induce al personal subalterno a limitar e, incluso, eliminar, todo tipo de iniciativa y la mayoría de las veces se destruyen los canales de comunicación ascendentes que le permitirían al personal operativo comunicarse libremente con los niveles de mando. El problema que implica esta situación consiste en que, aunque quisiesen hacerlo, los niveles de mando son incapaces de detectar todas las posibles áreas de pequeños, pero importantes, cambios que debe realizar la empresa sólo para seguir subsistiendo. Nótese que esto sucede incluso en las empresas muy pequeñas: todo depende de las actitudes y estilo de gestión del dueño y/o sus principales colaboradores. Característica 3

En las culturas inadaptables, las personas no son creativas y tienden a trabajar en función de las rutinas

Los controles y la falta de iniciativa llevan al personal a tomar el “camino seguro” de las rutinas, a repetir siempre los mismos pasos ya que es la única forma segura que tienen para no ser castigados. La “rutinización” de la empresa conduce a su anquilosamiento, a que los hábitos de trabajo se enraícen y sea muy difícil, cuando no imposible, modificarlos. Característica 4

En las culturas inadaptables, la información no circula con rapidez y facilidad a través de la empresa

Existe una clara tendencia a concentrar toda la información en las manos de los niveles de mando (“los jefes son los únicos que saben”). Esto provoca que los empleados que trabajan en los niveles operativos no dispongan de los elementos que necesitan para realizar bien sus trabajos y, mucho menos, para proponer mejoras en los sistemas y procedimientos utilizados, incluidos los propios mecanismos de control.

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Característica 5

En las culturas inadaptables, se obstruye, de forma consciente y voluntaria, el liderazgo y la iniciativa en los niveles de mandos medios

Cuando esto sucede, se convierte a los mandos medios en simples mensajeros, en “lleva y trae”, cuyo cometido único es el de transmitir y ejecutar las órdenes que reciben de los mandos altos. El problema es que se les paga como “mandos” para realizar funciones de mensajeros. En este caso, a los mandos medios se les impide el cumplimiento de sus dos responsabilidades básicas: dirigir al personal que tienen bajo su mando (se limitan a controlarlo) y solucionar los problemas que se presentan en su área de mando (se limitan a llevar los problemas a sus superiores para que ellos los solucionen). Característica 6

Las culturas inadaptables tienden a generar empresas básicamente orientadas hacia dentro

Las características principales de una empresa orientada hacia dentro son las siguientes:

•

Lo más importante es “administrar” la empresa (los niveles de mando están tan ocupados en la gestión puramente administrativa que pierden de vista el mercado y los consumidores, usuarios y clientes).

•

Los consumidores, usuarios y clientes pasan a un segundo o tercer plano en las prioridades de gestión.

•

Los departamentos técnicos diseñan los productos y servicios más en función de los criterios técnicos que de las expectativas de los consumidores, usuarios y clientes potenciales y/o sin partir de un verdadero análisis del mercado, sus requerimientos y necesidades.

•

Se hace casi imposible introducir mejoras para elevar la satisfacción de los consumidores, usuarios y clientes ya que las mismas chocan con dos barreras aparentemente infranqueables: (a) los procedimientos (que parecen ser de imposible modificación) y (b) los costos (la satisfacción de los clientes no se mide en dinero, pero los gastos sí).

•

El área de mercado no interviene en la determinación de los objetivos y estrategias globales de la organización.

•

Los instrumentos clave de gestión son el “Presupuesto” y el “Estado de Ganancias y Pérdidas”.

•

Se actúa como si los productos y servicios se vendiesen por sí solos; basta con ofrecerlos y hacerles un poco de publicidad.

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•

En la mayoría de los casos, las organizaciones orientadas hacia dentro se ven obligadas a competir sólo con base en el precio.

•

La prudencia es la norma dominante a todos los niveles; el personal se muestra reacio a adoptar decisiones y asumir responsabilidades individuales (proliferan los comités).

•

La mayor parte de la supuesta gestión se convierte en la repetición mecánica de una serie de rutinas fuertemente enraizadas en todos los niveles de mando.

•

La empresa se gestiona con base en “creencias” como las siguientes: (a) La eficiencia interna (al margen del mercado) es más importante que los clientes. (b) La rentabilidad a corto plazo es el único objetivo tangible de la organización. (c) La verdadera rentabilidad se logra como resultado de las estrategias permanentes de reducción de costos, aunque los consumidores y clientes sufran las consecuencias. (d) Es más importante satisfacer los requerimientos de los mandos altos y medios que las necesidades de los clientes. (e) No importa que hoy se pierdan uno, dos, tres o diez clientes.... mañana aparecerán otros. Y similares.

•

Finalmente, llega un momento en que los integrantes de la empresa son incapaces de ver lo que sucede en el sus entornos de negocios (las “gafas” de la cosmovisión que han creado se lo impide).

En resumen:

Si su empresa muestra algunas de las características antes señaladas, es el momento de que comience a preocuparse ya que, por lo menos, en la misma comienza a desarrollarse (o, en el peor de los casos, a consolidarse) una cultura inadaptable.

En tal caso, la pregunta es:

•

¿Cómo se gestiona la cultura de una empresa con miras a transformarla en un cultura positiva que estimule su desarrollo o cómo se gestiona para evitar que, con el paso del tiempo, se convierta en una cultura inadaptable?

Eso lo trataremos a partir del Capítulo siguiente.

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Pero, una advertencia:

Si los altos mandos de su empresa no hacen nada al respecto, de forma programada y deliberada, la empresa creará, de cualquier manera, su propia cultura, que dependerá del azar o de las presiones internas que existan en ella, y no de la visión, misión y objetivos más adecuados y convenientes para la organización.

De eso puede usted estar seguro.

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Resumen-Recordatorio del Capítulo 1 1

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Para muchos empresarios, directivos y ejecutivos el término cultura de empresa no es más que uno de “esos conceptos que de vez en cuando se ponen de poda y todo el mundo utiliza, pero que son de poca utilidad práctica”. Y, sin embargo, es todo lo contrario. En realidad, para su bien o para su mal, todo cuanto acontece en una empresa depende de la cultura que exista en ella. La cultura que existe en una empresa tiene un impacto directo en aspectos como: niveles de rentabilidad de la organización, capacidad de innovación, orientación al mercado, capacidad para superar crisis internas, fidelización de sus bases de clientes, niveles de calidad de sus productos o servicios, niveles de satisfacción de los consumidores, usuarios o clientes, niveles de participación de mercado, clima laboral y desarrollo humano, entre muchos otros. “Todo grupo humano se da un conjunto de normas y de reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones, de respuestas a los hechos, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad.” (Thevenet) Las empresas, como grupos sociales que son, también desarrollan sus propias culturas. Cultura de empresa es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, símbolos y experiencias comunes y compartidas que le permiten a las personas que trabajan en la empresa desarrollar una forma unificada de "percibir la realidad" y, en consecuencia, les inducen a reaccionar de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización. Las tres categorías de componentes de la cultura son: (a) NÚCLEO (Elementos básicos o Elementos invisibles); (b) ACTITUDES (Elementos visibles implícitos); y (c) REPRESENTACIONES (Elementos visibles explícitos). El Núcleo de la cultura está compuesto por: Historia, Valores, Creencias, Entorno, Red cultural y Perfiles de personalidad de los niveles de mando. Las Actitudes se componen de: Costumbres, Comportamientos, Prácticas de Gestión, Normas y estándares, Estrategias, Sistema de dirección, Anécdotas y leyendas y Héroes. Las Representaciones de la cultura son: Símbolos, Ritos y Rituales, Eventos y Comunicaciones. Todos los elementos de la cultura forman un gran total único e integrador. Los componentes de la cultura se interrelacionan íntimamente, interaccionan los unos con los otros y se influyen y condicionan de forma recíproca. Es decir, son fuertemente interdependientes. “Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización utilizan para juzgar situaciones, actos, objetos y personas; reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional.” (Denison)

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La importancia de los valores radica en tres aspectos principales: (a) expresan lo que la empresa considera que es el “bien”; (b) no constituyen principios filosóficos ajenos a la realidad, si no que son declaraciones (explícitas o implícitas), fundamentalmente funcionales y operativas, que se aplican día a día en las operaciones de la empresa; y (c) tienen tanta fuerza en si mismos, que nadie se atreve a oponerse a ellos sin correr el riesgo de ser penalizado. En el transcurso de los años, las empresas, con el fin de dar respuestas a los retos que les plantea el entorno y la propia gestión de la organización, hacen, de forma consciente o no, continuas comprobaciones, recurriendo al método de "prueba y error", y van eliminando algunos métodos y aceptando otros, admitiendo e integrando en su forma de "hacer las cosas" los enfoques que demuestran que son eficaces. Con el paso del tiempo, esos enfoques se convierten en valores, costumbres, prácticas de gestión, ritos, etcétera, conformando así la cultura propia de cada empresa. “La influencia de la cultura puede ser, incluso, más poderosa que todos los demás factores que se analizan con frecuencia en la bibliografía empresarial y organizacional (estrategia, modelos de gestión, estructura de la organización, sistemas de gestión, instrumentos de análisis financiero, liderazgo, etcétera).” (Kotter y Heskett) La cultura determina lo que se considera que es el “bien” para la empresa; en consecuencia, condiciona lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto. Dado que los objetivos de una empresa se establecen en función de lo que se considera que es “bueno” (el “bien”) para la empresa (crecimiento, rentabilidad, participación de mercado, expansión, nuevos mercados, etcétera), y dado que la cultura define lo que es “bueno” o “malo” para la organización, la cultura determina cuáles son los objetivos que se propone alcanzar la empresa. Al determinar "lo que es bueno o no, lo que es aceptable o no, lo que es conveniente o no para la empresa y su futuro", la influencia de la cultura se materializa en todas las decisiones que se adoptan como parte de los cuatro sistemas en que se estructura la dirección, gestión y operación de una empresa; es decir: sistema de planificación, sistema de dirección, sistema de organización y sistema de control. La cultura dominante en una empresa en un determinado momento puede ser tanto positiva como negativa; no existen elementos de la cultura de empresa que sean universalmente positivos o universalmente negativos, buenos o malos; todo depende, en cada momento, de la situación de la empresa y de su entorno. La clave radica en que la cultura que existe al interno de la empresa le permita a la organización adecuarse continuamente a las condiciones que le impone el entorno. Existe un tipo de cultura que puede representar una seria amenaza para cualquier empresa; nos referimos a las culturas inadaptables. Las culturas inadaptables se denominan así porque las empresas que las desarrollan y consolidan llegan a una situación en la que son incapaces, por sí solas, de implantar los cambios que sus estructuras, operaciones, enfoques y estrategias requieren para adaptarse a las transformaciones y exigencias que les plantea el entorno.

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Las culturas inadaptables muestran seis características básicas: tienden a generar estilos de gestión burocráticos, las personas no toman iniciativas (tienden a no correr riesgos), la personas no son creativas y tienden a trabajar en función de las rutinas, la información no circula con rapidez y facilidad a través de la empresa, se obstruye de forma consciente y voluntaria el liderazgo y la iniciativa en los niveles de mandos medios y tienden a generar empresas orientadas hacia dentro. Advertencia: si los altos mandos de una empresa no hacen nada, de forma programada y deliberada, respecto al tipo de cultura que desean para su organización, la empresa creará, de cualquier manera, su propia cultura, que dependerá del azar o de las presiones internas que existan en ella, y no de la visión, misión y objetivos más adecuados y convenientes para la organización.

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CULTURA DE EMPRESA ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA? Capítulo 2

¿ES POSIBLE MODIFICAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA?

Contenido del Capítulo 2

•

Introducción

•

El enfoque clave

•

Un modelo para el cambio cultural

•

Una observación importante

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Capítulo 2

¿ES POSIBLE MODIFICAR LA CULTURA DE UNA EMPRESA? ______________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Durante años se prolongó en los círculos académicos y empresariales una aguerrida discusión sobre si era posible o no transformar de manera consciente y voluntaria la cultura de una empresa. Al fin de cuentas, quienes afirmaban que sí es posible gestionar y transformar a voluntad la cultura empresarial se llevaron el triunfo cuando el tema abandonó los ámbitos académicos y teóricos y pasó el mundo de las aplicaciones prácticas. La confirmación de las tesis que afirmaban la posibilidad de modificar la cultura de una empresa alcanzó las más altas cotas cuando algunos grandes líderes, que tenían bajo su mando empresas incluso gigantescas, se propusieron y lograron modificar en profundidad las actitudes, comportamientos y valores dominantes en sus organizaciones. Luego, un grupo de acuciosos investigadores, de sólida formación profesional y amplio reconocimiento a nivel mundial, analizaron, verificaron, confirmaron, documentaron y divulgaron lo que había sucedido en esas empresas. Entre ellos, autores como Blake, Mouton y McCanse, Deal y Kennedy, Band, Zimmerman, Kotler y Heskett, Davis, Kanter, Barrett y otros, que han analizado los procesos de cambio cultural en empresas de Europa, EE.UU., Japón y América Latina. Dichos análisis se realizaron, además, en sectores empresariales diferentes, en épocas separadas entre sí y que, como es lógico, tuvieron líderes distintos.

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En otras palabras, la otrora ardiente discusión pasó al olvido y hoy en día se reconoce y acepta que:

La cultura de una empresa puede ser modificada de manera consciente, voluntaria y dirigida.

Nótese que muchos de los enfoques de gestión que se vienen implantando en las empresas de avanzada implican, necesariamente, un modificación de la cultura dominante en la empresa. Sin ese cambio, esos nuevos enfoques no funcionarían en la práctica. Nos referimos a técnicas y criterios de gestión como:

•

La reingeniería.

•

La organización delgada (lean organization).

•

La gestión de la calidad total (Total Quality Management).

•

El desarrollo organizacional.

•

La orientación al mercado y/o al cliente.

•

La pirámide invertida.

•

El Empowerment.

•

Y muchos otros.

Modificar la cultura de una empresa no es fácil. No es algo que se logra de la noche a la mañana. Pero, el hecho de que puede hacerse es ya, de por si, una buena noticia. 2.

EL ENFOQUE CLAVE

El error que cometen muchos responsables de empresa es tratar de modificar la cultura actuando en ella como un todo, como si se tratase de un bloque monolítico. De hacerse así, muy difícilmente se lograrán resultados positivos. Para actuar en la cultura de una organización:

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EL ENFOQUE CLAVE RADICA EN ACTUAR EN LOS ELEMENTOS QUE LA INTEGRAN.

En otras palabras, para modificar el todo (la cultura) es necesario modificar sus partes (los elementos que la integran. Recordemos, pues, del Capítulo 1, cuáles son esos elementos:

NÚCLEO (Elementos básicos) Historia Valores Creencias Entorno Red cultural Perfiles de personalidad de los niveles de mando

ACTITUDES REPRESENTACIONES (Elementos visibles implícitos) (Elementos visibles explícitos) Costumbres Comportamientos Prácticas de gestión (procesos) Normas y estándares de actuación Estrategias Sistema de dirección

Símbolos Ritos y rituales Eventos Comunicaciones

Anécdotas y leyendas Héroes Se trata, pues, de analizar cada uno de estos elementos y determinar la mejor forma para actuar en ellos de tal manera que respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organización. Veamos algunos ejemplos, para comprender mejor está mecánica.

HISTORIA O TRAYECTORIA DE LA EMPRESA Es posible seleccionar pasajes reales de esa historia, en un período en que la empresa respondía al modelo de cultura deseado, con el fin de “recrear” hechos históricos que sirvan de ejemplo de lo que se logra cuando se actúa correctamente. Usualmente, en sus primeros años las empresas tienen una cultura muy dinámica, ágil, adaptable, agresiva (todo se está construyendo sobre la marcha), que se pierde con el paso del tiempo y la creciente complejidad de la gestión, en especial en aquellas empresas que desarrollan una burocracia excesiva. En muchos casos, volver a esos primeros inicios ha suministrado el ejemplo buscado, sin necesidad de alterar la verdadera historia de la empresa. Luego, es necesario dar a conocer y divulgar internamente la “nueva” historia. VALORES

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Esta es la parte más ardua y difícil de incorporar a una nueva cultura. Una vez definido un nuevo valor (por ejemplo, el cliente es la prioridad #1 de la empresa), es necesario realizar un consistente y coherente trabajo de convencimiento de todo el personal y, lo más importante, no sólo los altos niveles de mando deben ser el principal ejemplo con el estilo de dirección que adopten, si no que los sistemas de evaluación, compensación, promoción y premiación de los empleados deben responder a ese nuevo valor. CREENCIAS En la mayoría de los casos, para transformar la cultura de la empresa es necesario cuestionar gran parte de las creencias que existen en la empresa. Creencias como, por ejemplo: • • • • •

“Tratar con los clientes es denigrante”: por eso, los altos niveles de mando rehuyen de manera reiterada el contacto con los clientes: están ocupados en cosas más importantes. “Cada venta debe generar rentabilidad inmediata”: usual en empresas que aplican el marketing transaccional, en oposición al marketing relacional. “Es más importante dejar contento al jefe que satisfacer al cliente”: usual en empresas muy jerarquizadas. “Nosotros sabemos mejor que los clientes que es lo que les conviene a ellos”: usual en empresas con una cultura orientada hacia dentro, hacia los productos. Etcétera.

En casos como estos, es necesario elaborar y transmitir nuevas creencias acordes con el modelo cultural deseado. PERFILES DE PERSONALIDAD DE LOS MANDOS Como explicaremos más adelante, una de las condiciones indispensables para implantar un nuevo modelo cultural radica en que los altos niveles de mando sean los primeros en asumirlo: deben los primeros en adecuar sus comportamientos a los nuevos valores. En caso contrario, será necesario sacar de las líneas de decisión aquellos mandos, altos y medios, que no lo hagan. ANÉCDOTAS Y LEYENDAS Es necesario seleccionar las historias de éxito que ha tenido la empresa o que se han producido en empresas parecidas (benchmarking cultural), con el fin de utilizarlas profusamente como ejemplos a seguir en la fase de comunicación de los nuevos valores. COSTUMBRES

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Una de las principales tareas para lograr el cambio cultural es someter a un profundo cuestionamiento todas aquellas costumbres que no responden al nuevo modelo. Por ejemplo, al pretender sustituir una cultura burocratizada e inadaptable por una cultura ágil, dinámica, será necesario preguntarse, para cada comportamiento rutinario: ¿por qué se hace así? ¿Cuál fue el origen de esta costumbre? ¿Es necesario hacerlo así? Un análisis objetivo usualmente identifica muchas costumbres que ya no tienen razón de ser (se siguen repitiendo por simple inercia y rutina). COMPORTAMIENTOS Estrechamente relacionados con el estilo de dirección. Dependen principalmente de los criterios que se utilicen en la empresa para evaluar a los niveles de mando. En Xerox, por ejemplo, un 25% de los bonos anuales que reciben los niveles de mando de todas las áreas de la empresa (administración, finanzas, operaciones, plantas, etcétera) se calculan en función de los niveles de satisfacción de los clientes. PRÁCTICAS Y PROCESOS DE GESTIÓN Esta también es un área que debe ser sometida a un fuerte cuestionamiento. La recomendación es recurrir a la reingeniería, en la que, como es sabido, no se trata de “mejorar en algo lo existente”, si no de iniciar el proceso de análisis con una “página en blanco”: nada se da por descontado ni nada se considera a priori como bueno. Se trata de analizar la realidad de la empresa no pensando en “cómo podemos mejorar esto”, si no en “por qué se hace esto”. NORMAS O ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN Es necesario incorporar en todos los parámetros que se utilicen en la empresa los valores del nuevo modelo cultural. De nada vale decir y repetir que “El cliente es nuestra prioridad # 1”, si, luego, el personal es evaluado, juzgado, recompensado o penalizado en función de otros criterios y parámetros. Por ejemplo, es usual que en los bancos se evalúe a los cajeros en términos del número de transacciones realizadas y el número de errores cometidos, pero no en función de los niveles de satisfacción de los clientes atendidos; en la mayoría de las empresas, los vendedores se evalúan (y recompensan) en función de los volúmenes de venta, pero no en función de los niveles de retención de sus carteras de clientes. HÉROES Es necesario identificar estos “héroes”, buscarlos, si es necesario, en la historia de la empresa, para utilizarlos como ejemplo, con el fin de “oponerlos” a aquellos “héroes” que crea el personal (por

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ejemplo, “para progresar en esta empresa lo más importante es no contradecir jamás a los jefes, fíjate en Sutano hasta dónde ha llegado”). SÍMBOLOS Usualmente, para el cambio cultural se crean nuevos símbolos que pongan en relieve la importancia que atribuye la empresa a la nueva cultura (carteles, logotipos, eslogan, concursos, etcétera). RITOS, RITUALES Y EVENTOS Aplica el mismo comentario que para los “Símbolos”. Por ejemplo, ¿existen en la empresa premios tangibles para los empleados que se destacan en la aplicación de los nuevos valores? Si en el nuevo modelo cultural la “calidad” está considerada como uno de los valores fundamentales, se incluyen en las nuevas políticas de la empresa eventos colectivos en los que se destacan los logros que va alcanzando la organización en términos de calidad (por ejemplo, “Convención Anual de la Calidad”, “Reuniones trimestrales de todos los Círculos de Calidad”, etcétera). COMUNICACIONES Advertencia: el problema con muchas empresas es que creen que actuando únicamente en las actividades de comunicación van a lograr modificar la cultura de la empresa. Las comunicaciones son un resultado, no un sustituto de las actuaciones que se deben realizar en todos los demás elementos de la cultura. Las comunicaciones, sin dudas, juegan un papel determinante en el proceso de comunicación de los nuevos valores. Pero resultarán “discursos vacíos” sino reflejan una actitud comprometida y verdadera de los altos niveles de mando hacia los nuevos valores. ¿Cómo utilizar la comunicación? La empresa Wanamaker, que tiene a los clientes como un elemento fundamental de su cultura, nos ofrece un buen ejemplo. En esa empresa: “Se aseguran de que los medios de comunicación impresos de la empresa se centren en historias sobre los clientes. Trabajan para estar seguros de que los ejemplos relacionados con los clientes se publican con mayor frecuencia que los referidos a cualquier otro asunto.” Si observamos los medios impresos internos de la mayoría de las empresas veremos que los mismos se centran en “asuntos internos” (productos, promociones, consejos sobre cómo mejorar la eficiencia interna, fiestas y eventos sociales, etcétera), pero muy raras veces incluyen “historias sobre los clientes”. ¿Por qué, entonces, deberían los empleados creer firmemente en la importancia de los clientes?

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O, dicho de otra forma:

EN LA GESTIÓN DE LA CULTURA DE UNA EMPRESA, LO IMPORTANTE NO ES LO QUE SE DICE, SI NO LO QUE SE HACE.

Si existe contradicción entre lo que se dice (quizá en discursos muy bonitos) y lo que se hace, el personal siempre asumirá como válido lo que se hace y relegará a un segundo plano lo que se dice. En las empresas no es válido el proverbio que dice: “Haz lo que yo digo, no lo que yo hago”. En conclusión Se trata de actuar en aquellos elementos concretos e identificables de la cultura de tal forma que los mismos respondan al nuevo modelo cultural deseado. Pero, como es lógico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, esporádicas o individuales. Las mismas deben responder a un plan de trabajo integral con el fin de que se orienten todas en la dirección deseada y entre todas, con sus resultados conjuntos y por el efecto sinergia, sean capaces de alcanzar el objetivo; es decir, la adopción del nuevo modelo cultural por parte de todos los miembros del personal de la empresa, en todos sus niveles jerárquicos y en todas sus áreas funcionales. Para estos fines, veamos: 3.

UN MODELO PARA EL CAMBIO CULTURAL

A partir de una modelo desarrollado originalmente en Richard Barrett & Associates, hemos reelaborado un marco de trabajo para el proceso de cambio cultural: véaselo esquematizado en la Figura 2.1 (en la página siguiente). A primera vista dicho Modelo puede parecer un poco complicado y difícil de implantar, pero, como veremos, es eminentemente práctico y, de ser aplicado correctamente, es muy eficaz.

42 Figura 2.1.

El modelo para el cambio cultural

Compromiso y cohesión del liderazgo con el desarrollo de una nueva cultura

Descongelar la cultura actual Misión Visión Valores (MVV)

Equipos de mandos medios Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal

Evaluación de la cultura de la empresa

Enfrentar los obstáculos

Integrar los valores en la gestión de los recursos humanos

Revisión del desempeño

Medidas de resultados inmediatos

Cuadro de Mando y Plan de Acción del Cambio Cultural (CMyPA)

Controlar el desempeño del CMyPA

Revisión anual del CMyPA

Segundo diagnóstico de la cultura de la empresa

Seguimiento y Mantenimiento de la nueva cultura

El modelo, con las adaptaciones hechas por nosotros, se compone de dos grandes fases y doce pasos, tal y como mostramos en la Figura 2.2 (también en la página siguiente) En el próximo Capítulo comenzaremos la exposición detallada del modelo analizando con todo detalle su primera fase: la PREPARACIÓN. Conjuntamente con el análisis de cada fase

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Figura 2.2.

Fases y pasos del proceso transformador

Fases

Pasos 1

PREPARACIÓN

IMPLANTACIÓN

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Asegurar el compromiso y la cohesión del liderazgo con el desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa. Evaluación de la cultura de la empresa. Revisión de la Misión, Visión y Valores. Estructuración del Cuadro de Mando y el Plan de Acción del Cambio Cultural. Descongelar la cultura actual Equipos de mandos medios. Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal. Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y procesos seguidos en la gestión de los recursos humanos. Medidas de resultados inmediatos. Enfrentar los obstáculos. Segundo diagnóstico de la cultura. Seguimiento y mantenimiento.

iremos dando las pautas para un Plan de trabajo más concreto y específico, centrado en las acciones a ejecutar de forma práctica en el proceso transformador. Pero, antes de ello: 4.

UNA OBSERVACIÓN IMPORTANTE

El Plan de Acción que vamos a ver en los próximos capítulos no es un compendio de “sanas recomendaciones” de acción, si no que el mismo está elaborado a partir de las actividades, planes y programas de trabajo que llevaron a cabo aquellas empresas que lograron transformar con eficacia sus culturas. Es de señalar que todos los estudios analizados para la elaboración de este Curso digital (cuyos autores citamos al inicio de este Capítulo), mostraron:

Asombrosamente altos niveles de coincidencia tanto en las características de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron.

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Esto a pesar de que, como señalamos antes, dichos análisis se realizaron en sectores empresariales diferentes, en épocas separadas entre sí y que, como es lógico, tuvieron líderes distintos. Ahora bien, existen tres componentes sin cuya presencia se hace imposible lograr la transformación cultural:

•

Un FUERTE LIDERAZGO que dirija y guíe el proceso de cambio.

•

TIEMPO suficiente, hasta alcanzar los resultados deseados.

•

CONSTANCIA Y PERSEVERANCIA, incluso cuando parezca que el proceso no está dando los frutos deseados.

Si alguno de estos componentes está ausente o no está presente en los niveles más altos posible, el proceso de cambio puede terminar en un rotundo fracaso, como ha sucedido en tantas empresas. Piense que es muy posible que su empresa tenga varios años operando; pues bien, todo ese tiempo le tomó a la organización consolidar su actual cultura. No pretenda modificar de un día para otro el resultado acumulado durante todos esos años de historia. Pero, si se cumplen los requisitos antes mencionados (liderazgo, tiempo, constancia y perseverancia):

Es posible modificar la cultura de su empresa.

No es fácil, repetimos, pero es posible. Y es posible por una sencilla razón:

TODA CULTURA DE EMPRESA ES EL RESULTADO DE UN PROCESO DE APRENDIZAJE.

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En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida como resultado del proceso de acumulación de “prueba y error” al que nos referimos en el Capítulo 1. Con el paso del tiempo, los resultados obtenidos son asimilados y dados como “buenos” por los integrantes de la empresa y los convierten en valores, creencias, actitudes, etcétera. Los nuevos miembros del personal que ingresan aprenden y asimilan estos valores, creencias, actitudes, normas y comportamientos, para poder permanecer dentro de la empresa. Esto quiere decir que (IMPORTANTE):

ASÍ COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIÉN PUEDE SER “DESAPRENDIDA” Y VUELTA A APRENDER.

Es decir, para modificar la cultura de una empresa es necesario ir “borrando”, eliminando, del conjunto de conocimientos adquiridos colectivo aquellas partes que se consideran que no responden al nuevo modelo para sustituirlas con los nuevos valores, creencias, actitudes, etcétera. Como se entenderá, se trata de un proceso progresivo y paulatino.

Véase en la sección de INSTRUMENTOS del sitio web de RGPymes el Instrumento I-041: EL MODELO DE DESAPRENDIZAJE, de Terry Wilson, al que usted puede acceder de forma gratuita.

Pasemos, ahora, al análisis de la fase primera del proceso: la PREPARACIÓN.

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Resumen-Recordatorio del Capítulo 2 1 2 3 4 5

6 7

8 9 10

Hoy se reconoce y acepta que la cultura de una empresa puede ser modificada de manera consciente, voluntaria y dirigida. Para actuar en la cultura de una empresa, el enfoque clave radica en actuar en los elementos que la integran. Se trata de actuar en cada uno de los elementos de la cultura de tal manera que respondan a la cultura que se pretende crear y consolidar en la organización. Pero, como es lógico, esas actuaciones no pueden ser aisladas, esporádicas e individuales. Esas actuaciones deben responder a un plan de trabajo integral con el fin de que se orienten todas en la dirección deseada y todas, en sus resultados conjuntos y por el efecto sinergia, sean capaces de alcanzar el objetivo; es decir, la adopción del nuevo modelo cultural por parte de todos los miembros del personal de la empresa, en todos sus niveles jerárquicos y en todas sus áreas funcionales. El modelo para el cambio cultural divide el proceso cultural en dos etapas y doce pasos. Todos los estudios que se realizaron sobre procesos de transformación cultural llevados a cabo con éxito mostraron asombrosamente altos niveles de coincidencia tanto en las características de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron. Existen tres componentes sin cuya presencia se hace imposible lograr la transformación cultural: (a) Un fuerte liderazgo. (b) Tiempo suficiente. (c) Constancia y perseverancia. Toda cultura de empresa es el resultado de un proceso de aprendizaje. En otras palabras, toda cultura de empresa es aprendida. ASÍ COMO LA CULTURA ES APRENDIDA, TAMBIÉN PUEDE SER “DESAPRENDIDA” Y VUELTA A APRENDER.

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CULTURA DE EMPRESA ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA? Capítulo 3

FASE 1 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA PREPARACIÓN

Contenido del Capítulo 3

•

Introducción: Advertencia

•

Preparación: Paso 1 – Compromiso y cohesión del liderazgo

•

Preparación: Paso 2 – Diagnóstico de la cultura

•

Preparación: Paso 3 – Misión, Visión y Valores

•

Preparación: Paso 4 – Cuadro de Mando y Plan de Acción del Cambio Cultural

48

Capítulo 3

FASE 1 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA PREPARACIÓN ______________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN: ADVERTENCIA

Como vimos anteriormente, la primera fase del proceso de transformación es la Fase de Preparación del cambio cultural, que se compone de cuatro pasos: 1º PREPARACIÓN

2º 3º 4º

Asegurar el compromiso y la cohesión del liderazgo con el desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa. Evaluación de la cultura de la empresa. Revisión de la Misión, Visión y Valores. Estructuración del Cuadro de Mando y el Plan de Acción del Cambio Cultural.

Antes de analizar cada uno de estos cuatro pasos por separado, debemos ADVERTIRLE que en los estudios a los que nos hemos referido en los capítulos anteriores, al analizar el comportamiento de las empresas que NO lograron implantar con éxito el cambio cultural, se detectó que gran parte de los problemas que afrontaron se pudieron reconducir a dos importantes razones, que están muy relacionadas entre si: •

Primero: falta de planificación del propio Plan de Acción para el cambio cultural, lo que se tradujo en: improvisaciones, decisiones adoptadas “sobre la marcha”, a veces a la desesperada, cambios de rumbo de un día para otro, etcétera.

49

•

Segundo: falta de suficiente dedicación, análisis y ponderación en la fase de PREPARACIÓN antes del inicio de la implantación del Plan de Acción, lo que se tradujo en: imposibilidad de prever todas las dimensiones y facetas del proceso, descuido de algunas áreas clave, etcétera.

En otras palabras:

Cuando se decida a elaborar su Plan de Acción para la implantación del cambio cultural no crea que pierde su tiempo siendo suficientemente prolijo y detallado; muy por el contrario: está incrementando sus posibilidades de éxito.

Pero, ATENCIÓN: lo anterior no quiere decir, bajo ningún concepto, que se recomiende la elaboración de un documento de cientos y cientos de páginas.

Lo importante es establecer líneas generales, directrices de acción que guíen el proceso de implantación del cambio cultural.

El Plan de Acción debe contener lo necesario, pero no elementos superabundantes que, al ser innecesarios, oculten los aspectos básicos y centrales. Tampoco debe ser tan rígido que no pueda ser modificado sobre la marca cuantas veces sea necesario. Al momento de redactar el Plan tome en consideración las siguientes características que debe poseer:

•

Practicidad,

•

concreción,

•

facilidad de manejo,

•

flexibilidad,

•

facilidad de actualización,

•

facilidad de control de los avances... y

•

¡cuantas menos páginas tenga, mejor!

50

2.

PREPARACIÓN: PASO 1 - COMPROMISO Y COHESIÓN DEL LIDERAZGO

Antes señalamos que uno de los elementos clave del éxito de un cambio cultural es la presencia de un fuerte liderazgo que guíe el proceso. Pero, nótese que no se trata sólo de la existencia en la organización de un líder, si no de que:

Todos los niveles de mando de la empresa asuman como propio el cambio cultural a lo largo de todo el proceso de implantación.

Para que la participación de los niveles de mando sea realmente eficaz, es necesario que sus integrantes sean conscientes de que todo depende de que:

•

Todas las personas que ocupen posiciones de mando (altas y medias) participen y se comprometan en la misma medida y con la misma convicción.

•

Los líderes naturales de la empresa tengan una participación activa, personal y visible en la preparación, planificación e implantación del cambio cultural; el proceso no puede dejarse (sólo) en manos de los mandos medios o de consultores externos.

•

Exista un verdadero líder a cargo del proyecto; un líder reconocido, respetado y seguido como tal.

•

Se establezcan pautas, mecanismos y métodos para detectar y solucionar los conflictos (en especial, interpersonales) que necesariamente van a surgir en el proceso de implantación del cambio cultural.

•

Exista total coherencia entre lo que dicen y lo que hacen los niveles de mando (hacer siempre lo que se predica).

•

El proceso de implantación no se convierta en una búsqueda de culpables, en una cacería de brujas (los culpables nunca han resuelto nada).

Véanse en la Figura 3.1. algunos de los señalamientos que hacen en Barrett & Associates respecto a las actitudes que deben asumir en el proceso transformador los niveles de mando de la empresa (en dicha figura, las negritas y mayúsculas, son nuestras).

51

Figura 3.1.

      

SEÑALAMIENTOS DE BARRETT & ASSOCIATES RESPECTO A LAS ACTITUDES DE LOS NIVELES DE MANDO “Debe existir una total coherencia entre los valores pregonados y los comportamientos directivos. En todo caso, el líder debe contar con el apoyo irrestricto del equipo directivo.” “Si se pretende que el proceso transformador tenga éxito, todos y cada uno de los miembros directivos deben estar voluntariamente dispuestos a analizar críticamente sus propios valores y comportamientos personales y hacer los ajustes que sean necesarios para que respondan a la nueva cultura.” “Las organizaciones no se transforman... ¡LO HACEN LAS PERSONAS!” “Sin el compromiso personal [de los miembros del equipo directivo], el cambio no se producirá.” “Muchas personas, en especial directivos, pueden ver el ajuste cultural como un fuerte desafío.” “Los que sean capaces de transformarse a sí mismos encontrarán un nuevo significado en su trabajo.” “Los que sean incapaces de cambiar, ANTES O DESPUÉS TENDRÁN QUE IRSE.”

Ahora bien, así como no es posible modificar la cultura de una empresa de la noche a la mañana, tampoco es posible modificar los valores, creencias y actitudes de los integrantes de los altos niveles de mando en una única reunión, con una sola explicación o mediante el envío de un memorando de cumplimiento obligatorio dictado por el líder máximo de la empresa. Como hemos visto, los miembros del liderazgo de la empresa tienen sus propios valores, creencias, actitudes, etcétera, muchos de los cuales pueden entrar en contradicción con la nueva cultura. El primer trabajo a realizar por el líder de la organización será pues el de convencer a sus subalternos más inmediatos. ¿Cómo realizaron este proceso inicial las empresas que tuvieron éxito?

Primero: el líder máximo de la organización, consciente de los problemas existentes en la cultura de la empresa, elaboró un primer esbozo sobre cómo él concebía la evolución futura de la empresa (visión) y qué tipo de cultura debería ser la dominante (valores). Segundo: en vez de considerar ese primer esbozo como algo definitivo, se reunió personalmente con sus colaboradores más cercanos, seleccionando aquellos que consideraba más aptos para comprender y apoyar el cambio deseado. Estas reuniones tuvieron los siguientes propósitos:

•

Estudiar la reacción de sus colaboradores a las ideas que les iba planteando.

52

•

Tratar de convencerlos de la bondad de sus ideas.

•

Corregir cualquier error que hubiese podido cometer.

•

Añadir cualquier aspecto que a él se le hubiese olvidado o que, quizá, desconocía.

Tercero: con los colaboradores que habían apoyado sus ideas y se habían comprometido con llevarla hacia delante, quedó constituido el Comité de trabajo al más alto nivel, cuyos integrantes, de esa forma, se convirtieron en los primeros agentes del cambio al más alto nivel. Usualmente, en este equipo se integran personas que ya habían demostrado, sobre el terreno, dotes de liderazgo. Fueron equipos pequeños, en la mayoría de los casos de tres o cuatro personas, incluyendo el líder; en más de una ocasión, eran sólo el líder y otra persona. Nótese que estos “agentes del cambio” del primer nivel deben de constituirse en ejemplo para toda la empresa. Estos equipos deben estar caracterizados por:

•

Una muy fuerte cohesión entre sus integrantes,

•

una decidida convergencia de ideas,

•

compartir valores personales similares, y

•

un decidido compromiso (abierto, firme y sin dobleces) con la implantación del cambio cultural.

Cuarto: a este primer Comité de trabajo se le encomendaron dos tareas concretas inmediatas:

•

Recopilar la mayor cantidad posible de información interna y externa sobre la situación de la empresa en todas sus dimensiones, áreas, resultados, etcétera.

•

Organizar y realizar un Diagnóstico de la cultura de la empresa (a este diagnóstico nos referimos, con más detalles, más adelante).

Quinto: con la información recopilada y los resultados de Diagnóstico, el Comité de trabajo evaluó, criticó y refinó el primer esbozo (visión y valores) elaborado por el líder de la organización. Sexto: con un resumen de la información interna y externa, los resultados del diagnóstico y el esbozo corregido, los miembros del Comité de trabajo comenzaron su trabajo de divulgación, reuniéndose personalmente con mandos de su mismo nivel e inmediatamente inferior, pero no diciendo a los demás lo que había que hacer, si no haciéndoles preguntas muy básicas sobre la

53

empresa y sus mercados con el fin de poner en tela juicio el statu quo existente hasta ese momento en la empresa y, al mismo tiempo, cuestionar los conocimientos colectivos aceptados como válidos. Plantearon preguntas como:

•

¿Estamos ofertando al mercado sólo lo que podemos o nos cercioramos realmente de ofertar lo que los consumidores o usuarios desean?

•

Nuestros productos o servicios, ¿satisfacen mejor las necesidades de nuestros consumidores o usuarios mejor que los de los competidores? ¿Cómo podemos asegurarlo? Si no es así, ¿por qué?

•

¿Mantenemos los niveles más altos posible de eficiencia operativa en todos los niveles de la empresa? ¿En qué áreas específicas podemos mejorar?

•

Nuestros niveles de costes, ¿son más altos o más bajos que los del sector? ¿Por qué?

•

¿Estamos alcanzando los más altos niveles de eficiencia posibles? ¿No? ¿Por qué no?

•

Y otros cuestionamientos de la misma índole.

Con estas preguntas provocaron que los niveles de mando responsables de las diferentes áreas de la empresa comenzasen a pensar y a razonar por sí mismos, en una especie de auto-crítica, obligándoles, de esa forma, a abandonar los enfoques rutinarios y acomodaticios y a cuestionar racionalmente todo cuanto venían haciendo hasta ese momento. Esas reuniones sirvieron, además, para medir la reacción de los demás integrantes de los niveles de mando, corregir aún más la visión y valores esbozados inicialmente e identificar aquellos directivos y ejecutivos que podían convertirse en agentes del cambio de segundo nivel, aún cuando no se integrasen al Comité de trabajo, que siempre, en todos los casos, siguió siendo un equipo restringido. 3.

PREPARACIÓN: PASO 2 – DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA

Usted no puede modificar eficientemente aquello que no conoce en profundidad. Usted no puede pretender modificar la cultura actual de su empresa, aunque tenga las mejores y más sanas intenciones, si antes no hace un diagnóstico integral de la misma. Si no realiza ese diagnóstico, al final obtendrá resultados a medias, muy limitados y las más de las veces “cosméticos”, con los que se modificará la superficie de la cultura, algunos de sus símbolos, pero no logrará un cambio en profundidad que sea duradero. A este respecto, el gran peligro se presenta cuando:

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Los altos niveles de mando creen que realmente conocen la cultura dominante en la empresa y actúan en consecuencia.

En la mayoría de los casos conocen la sub-cultura dominante en los altos niveles, con la que ellos conviven, pero desconocen, a veces por completo, los valores que dominan en el resto de la organización. Si se limitan a trabajar sólo en la sub-cultura de los altos niveles, de nuevo, el trabajo a realizar dará resultados muy limitados e, incluso, puede crear una mayor divergencia entre la concepción de los niveles de mando y la concepción del resto del personal. Esta divergencia puede llevar, incluso, a muchos mandos a tomar decisiones, dar órdenes, generar instrucciones basados en como ellos creen que funciona la empresa, cuando la realidad de la organización es muy diferente a como ellos la conciben (... desde lo alto).

UNA METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO Las fases que integran el Diagnóstico integral de la cultura son las siguientes (véase la Figura 3.2 en la página siguiente):

•

Historial de la empresa.

•

Análisis de la relación empresa-entorno.

•

Análisis estructural.

•

Análisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales flujos informativos.

•

Medición cultural del personal.

•

Medición cultural de los niveles de mando.

•

Diagnóstico (propiamente dicho): problemas identificados.

•

Impacto de los problemas en los resultados de la empresa.

•

Planteamiento del modelo cultural deseado.

55

Figura 3.2. Metodología para el diagnóstico de la cultura de la empresa 1

Historial de la empresa

2

Análisis de la relación empresaentorno

3

Análisis estructural de la empresa

4

Análisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales flujos informativos

5

Medición cultural del personal

6

Medición cultural de los niveles de mando

7

Diagnóstico: problemas identificados Impacto de los problemas en los resultados de la empresa

8

9

Planteamiento del modelo cultural deseado

Objetivo Conocer cómo surge la organización, sus fundadores, productos y/o servicio, cambios de estructuras o de otro tipo que ha tenido, éxitos y fracasos, principales cambios de los niveles de mando, líderes históricos, etcétera. Obtener un conocimiento detallado y completo de la organización en su interacción con el entorno: entrevistas a proveedores y clientes, análisis de la participación de mercado, tendencias del entorno, comportamiento histórico, segmentos y nichos de mercado, etcétera. Conocer cómo está organizada internamente la empresa, sus niveles jerárquicos, cómo realiza sus actividades fundamentales, tecnología, innovación, Misión, Visión y Objetivos actuales de la organización, etcétera. Conocer cómo se realizan las funciones, actividades y tareas de la organización, fluctuaciones del personal, funcionamiento del sistema de recursos humanos (todos sus sub-sistemas, en especial el de recompensas, sueldos y salarios, otras retribuciones), sistema de calidad, sistemas de formación, evaluación de los comportamientos y habilidades relacionados con las funciones, adopción de las reglas de comportamiento por el nuevo personal, estudio de manuales de normas, organización y procedimientos, análisis FODA o SWOT, sistemas de comunicaciones internas, etcétera. Conocer el clima real y deseado entre los grupos que existen en el personal, su integración, conflictos, motivaciones, normas, hábitos, costumbres, forma de vestir, existencias de sub-culturas, entre otros factores. Conocer el sistema de dirección en lo que respecta a la toma de decisiones, la forma de dirigir la actividad, motivaciones, utilización del tiempo, integración como grupo de dirección, cómo conducen las reuniones, grado de participación en la solución de problemas, delegación de autoridad, importancia atribuida a las jerarquías y el estatus. Informar sobre los resultados del Diagnóstico, con énfasis en los problemas y distorsiones detectados en la cultura actual de la empresa. Medir el impacto de los problemas identificados en el Diagnóstico en los resultados de la organización, en términos de productividad, calidad, participación de mercado, competitividad, capacidad de reacción e innovación, capacidad para percibir la realidad externa e interna, creatividad, y similares. Una vez analizados los resultados anteriores, se debe realizar una declaración de la cultura deseada. Esta resume la posición que aspira la empresa, tener en el futuro. Esta declaración tiene el propósito de servir de base a las actitudes y comportamientos que habrán de asumirse en el futuro en toda la organización.

56

En la Figura 3.2, señalamos cuál es el objetivo a perseguir en cada fase. Como se puede ver, el objetivo de esta metodología es el de concluir con la declaración del modelo cultural deseado. A este respecto, un enfoque práctico para determinar qué cosas se deben incluir en la declaración del modelo de cultura deseado son las “7S de McKinsey”, también conocidas como los “Siete factores dinámicos de la empresa”. Es decir:

•

Valores compartidos

•

Recursos.

•

Estrategia.

•

Estructura.

•

Sistemas y procedimientos.

•

Personal.

•

Estilo de gestión.

Véase en la sección de INSTRUMENTOS del sitio web de RGPymes el Instrumento I-007: EL MODELO DE LOS FACTORES DINÁMICOS DE LA EMPRESA O LAS “7S”, al que usted puede acceder de forma gratuita, en el que encontrará un ejemplo de un caso real de la aplicación del modelo.

Para realizar el análisis global de la cultura, Cruz Cordero propone una batería de 40 preguntasguías, que mostramos en la Figura 3.3 (en la página siguiente).

57

Figura 3.3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

Batería de preguntas-guías para el análisis de la cultura

¿Quiénes somos como empresa? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?¿ Cuál es la misión de nuestra empresa? ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades? ¿Cómo éramos, cómo nacimos, como crecimos, cómo hemos sido hasta hoy, etcétera? ¿Cómo estamos hoy? ¿Dónde hemos llegado? ¿Cómo nos sentimos?: satisfacciones e insatisfacciones, comunicación, estilo en la toma de decisiones, etcétera. Lo que hacemos, ¿cómo lo hacemos?: líneas de producción, servicios, tecnología, investigación y desarrollo de nuevos productos, etcétera. ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos?: humanos, financieros, materiales, energéticos, instalaciones, equipos. ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o más distante? ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Qué está sucediendo de nuevo en el entorno de la empresa? ¿Tenemos una idea clara de las cosas qué afectan a la empresa? ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? ¿Qué mecanismos de control y retroalimentación poseemos? ¿Cuáles son los principales desafíos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? ¿Disponemos del volumen de información requerido? ¿Qué hacemos con la información de la que disponemos? ¿Qué tipo de información se pone a disposición del personal? ¿Existe un ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, aspiraciones, etcétera? ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? .¿Existe en los niveles de mando una actitud positiva para la aceptación de sugerencias e ideas innovadoras? ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la critica, las sanciones? ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de los problemas? ¿Se estimula el estudio y la investigación? ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambio en los niveles de mando? ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en el personal? Los nuevos métodos y nuevas soluciones, ¿son bien recibidos? ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? ¿Existe coherencia entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? ¿Predomina el espíritu de colaboración o el de competición? ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? Cuándo existen ¿se afrontan abiertamente y de forma constructiva? ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? ¿Existe coherencia total entre los valores que comparten los niveles de mando y los valores del personal?

58

Figura 3.3: Continuación 36 37 38 39 40

¿La comunicación es abierta en ambos sentidos: vertical (ascendente y descendente) y horizontal? ¿Existe un buen clima de trabajo y colaboración entre los niveles de mando? La orientación en cuanto a la toma de decisiones, ¿es hacia las tareas o a las personas? ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los niveles de mando y entre estos y el personal? ¿Las reuniones son eficaces?

Por otra parte, puede verse cómo los primeros seis fases de la metodología propuesta permiten identificar y aislar todos los elementos que integran la cultura de empresa, que vimos antes. Así:

1 2 3 4

Fases de la metodología Historial de la empresa Análisis de la relación empresaentorno Análisis estructural de la empresa Análisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales flujos informativos

5

Medición cultural del personal

6

Medición cultural de los niveles de mando

Permiten identificar los siguientes componentes de la cultura: Historia, anécdotas y leyendas, héroes. Entorno Prácticas de gestión (procesos), normas y estándares de actuación, estrategias, comunicaciones, símbolos, ritos y rituales, eventos. Valores, creencias, red cultural, costumbres, comportamientos. Valores, creencias, red cultural, costumbres, comportamientos, sistema de dirección, perfiles de personalidad de los niveles de mando.

TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA LA REALIZACIÓN DEL DIAGNÓSTICO En adición al proceso metodológico que vimos antes, durante los últimos años se han propuesto un conjunto de métodos y técnicas específicos para realizar el diagnóstico de una empresa. De los mismos, hemos hecho una selección de aquellos que muestran ser más prácticos, concretos y específicos, que mostramos en la Figura 3.4, en la página siguiente. Así, hemos dejado fuera el método etnográfico, que es una adaptación al mundo de la empresa de los métodos que se utilizan para analizar y evaluar culturas de conglomerados humanos lejanos. También, optamos por no incluir los enfoques que son un derivado del Desarrollo Organizacional. De cualquier manera, la breve explicación que ofrecemos de cada método en la Figura 3.4 no son suficientes, por si solas, para permitir su aplicación “profesional”. Si usted está interesado en aplicar algunos de esos

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Figura 3.4 1

2 3 4

5

6 7 8 9 10

11

12

13

14

Métodos e instrumentos para el diagnóstico de la empresa

Por ejemplo, observación de comportamientos, actitudes en reuniones, forma para la toma de decisiones y solución de problemas, relación entre niveles jerárquicos, los elementos físicos de la empresa (edificios, oficinas, equipos, maquinarias, y otros) etcétera. Exploración Por ejemplo, para la búsqueda de explicaciones a los comportamientos identificados; usualmente, se realiza mediante entrevistas en profundidad con miembros de los mandos con suficiente experiencia en la empresa. Formulación de Útiles para comprobar en la práctica las divergencias que existen entre lo hipótesis que debería ser y lo que realmente es. Sesiones de grupo o Reunión de varias personas para el análisis semi-dirigido de un asunto focus group. específico (muy usadas en las investigaciones de mercado); su utilidad radica en que la propia dinámica del grupo saca a la luz muchos aspectos que, en una entrevista cara-a-cara, podrían permanecer ocultos. Entrevistas cara-a- Encuestas por escrito a grandes números de personas; estas encuestas, cara que deben ser estrictamente anónimas, usualmente se dividen en dos grupos: (a) niveles de mando (altos y medios) y (b) personal operativo, con diferentes baterías de preguntas. Análisis Muy útil para identificar los valores de la empresa a través de su historia. documental Simulaciones y Tienen el propósito de analizar las reacciones de las personas ante juegos de roles situaciones que reproducen hechos y eventos usuales en la empresa; estas simulaciones se filman y luego se analizan y se sacan conclusiones. Trabajos de grupos Formados por miembros de la empresa que, motivados por la alta dirección, se encargan de recopilar información internamente. Análisis estructural Enfoca la cultura, en función de sus atributos de realización, en seis dimensiones: física, social, intelectual, económica, organizativa, ambiental y creativa. Recopilación de Por ejemplo, inventario de necesidades, inventario de aspiraciones, “inventarios” inventario de realizaciones, inventario de satisfacciones e insatisfacciones, inventario de expectativas, y similares, que se recogen según las percepciones del personal. Estudios de Útil para reunir información sobre las percepciones del funcionamiento comunicación de las relaciones interpersonales, los circuitos y procesos de la información, el conjunto de comunicaciones externas e internas de la empresa. Estudios de Se utilizan para conocer la “imagen” que tiene el personal sobre la imágenes propia empresa, sus niveles de mando, el estilo de dirección que se practica, la organización interna y su funcionamiento, los productos o servicios fabricados o distribuidos, la imagen pública de la organización. Se trata de recoger un conjunto de informaciones, esencialmente Clima laboral subjetivas, con el fin de evaluar el tipo de clima existente en la empresa; usualmente, las valoraciones de sitúan entre dos límites extremos: (a) clima coercitivo, que frena el desarrollo y la expansión individual y (b) clima permisivo, que favorece el desarrollo permanente y la optimización de las capacidades humanas y técnicas Análisis de la El objetivo es el de identificar cuáles son las grandes líneas directrices evolución del que han determinado el comportamiento de la empresa respecto al personal personal (criterios de selección, forma de pago, rotación, etcétera). La observación

60

Figura 3.5.

Identificación de los valores

1 VALORES EXPRESADOS

2 VALORES APARENTES

3 VALORES OPERATIVOS

4 ACTITUDES

5 VALORES META

Se identifican en: - Declaración fundacional o filosofía asumida por la empresa. - Discursos del presidente o administrador delegado. - Prensa interna de la empresa. - Curso de visitas. - Comunicaciones externas (publicidad, relaciones públicas, publicidad institucional). Se interpretan a través de los criterios utilizados para: - Elección de los héroes de la empresa. - Selección de los niveles de mando. - Elección de lo que se considera como un logro importante en la empresa. - La comunicación externa. - Los sistemas de recompensas y reconocimientos al personal que se hacen públicos internamente. Se identifican mediante la observación de: (a) Sistema de control: - Seguimiento del presupuesto. - Evaluación de los resultados. - Evaluación del personal. - Remuneración. - Reglamento interno (escrito o tácito). (b) Ciertas formas de gestión - Contratación del personal. - Asignación de los despachos. - Gestión de las carreras. - Programas de reducción de costes. - Relaciones entre dependencias (sucursales, sedes, etcétera). Se identifican en las posiciones asumidas por la empresa respecto a: - El sistema burocrático. - El entorno. - La competencia. Se identifican observando: - Los tipos de objetivos que establece la empresa. - Cuáles de ellos son los prioritarios. - ¿Se recompensa económicamente al personal en función de los objetivos (o no)? - Seguimiento de los objetivos. - Reconocimientos ligados a los objetivos.

métodos, deberá buscar información adicional sobre los mismos o recurrir a un consultor externo. La identificación de los valores de una cultura constituye no sólo, posiblemente, la tarea más importante en un Diagnóstico, si no que es, además, la más difícil. Para tales fines, Thevenet propone una metodología de análisis, que reproducimos en la Figura 3.5.

61

4.

PREPARACIÓN: PASO 3 – MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Con toda la información disponible, en especial los resultados del Diagnóstico, el Comité de trabajo (de alto nivel) procede a la revisión y nueva redacción de la misión, la visión y los valores que constituirán las directrices fundamentales de actitudes, comportamientos y actuación tanto de la propia empresa como de cada uno de sus integrantes.

LA MISIÓN DE LA EMPRESA Para Santesmases Mestre, la misión de la empresa:

“Es la finalidad fundamental que justifica la existencia de la empresa.”

Definir la misión implica responder a preguntas como:

•

¿Para qué existe nuestra empresa?

•

¿Quiénes somos?

•

¿Cuál es nuestra finalidad fundamental?

•

¿Qué buscamos?

•

¿En qué negocios estamos en realidad?

•

¿A qué mercados servimos?

•

¿Por qué lo hacemos (motivaciones)?

•

¿Cómo lo hacemos (valores, principios)?

•

¿Cuáles son los segmentos de mercado prioritarios?

•

En ambos casos, ¿cuáles son las necesidades, deseos y expectativas del mercado?

•

¿Cuáles son los productos o servicios con los que satisfacemos esas necesidades, deseos y expectativas?

Primer error que se comete con frecuencia al definir la misión es:

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Centrar la misión única y exclusivamente en la generación de beneficios.

“Estamos en el negocio para ganar dinero.” Es necesario recordar siempre que la rentabilidad es una consecuencia de muchos otros factores: participación de mercado, eficacia y eficiencia de las operaciones, ventajas competitivas desarrolladas por la empresa, estrategias, niveles de calidad ofrecidos al mercado, y muchos otros más. En Xerox señalan que tienen tres grandes objetivos corporativos: el retorno sobre los activos, la participación de mercado y la satisfacción de los consumidores. Sin embargo, Kerney Laday, de Xerox, señala: “Yo me inclino por creer que el ‘consumidor’ es la base del triángulo porque sin una base sólida de consumidores usted no podrá alcanzar ninguno de los otros dos objetivos.” Segundo error que se comete con frecuencia al definir la misión es:

Circunscribir la misión de la empresa a los productos o servicios que oferta la empresa en el momento.

“Nuestra misión es fabricar los mejores motores de combustión del mercado.” Esta forma de concebir la misión de la empresa conduce a lo que Levitt definió como “miopía empresarial”. Los dos ejemplos clásicos de “miopía” son:

•

En los EE.UU., las empresas que se dedicaban a la gestión de redes de ferrocarriles se concibieron a sí mismas como que estaban únicamente en el “negocio de los trenes”, en vez de definirse como que estaban en “el negocio del transporte”. Debido a esto no se percataron del cambio profundo que se estaba produciendo en el sector del transporte (camiones, aviones, nuevas supercarreteras, etcétera). Al final, la mayor parte del movimiento de personas y cargas se realiza hoy en día por otros medios que no son los trenes.

•

También en los EE.UU., durante años los estudios de Hollywood se opusieron tajantemente a las cadenas de alquiler de vídeos por considerarlas como un competidor, no como un complemento. Se definían como que estaban en el “negocio de las películas”, no en “el

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negocio de la diversión”. Al final se dieron cuenta del error y hoy en día reciben más ingresos por el alquiler de sus películas que por lo que recaban por las exhibiciones en las salas de cine. Abell sostiene que un negocio debe definirse en términos de tres dimensiones:

•

Los grupos de clientes a los que sirve.

•

Las necesidades de los clientes que se satisfacen.

•

La tecnología que permite producir los bienes o servicios ofrecidos.

De esta forma, la definición de misión no se convierte en una camisa de fuerza que impide la expansión de la empresa y que puede llevarla, incluso, a perder un mercado, como es el caso de los ferrocarriles. En otras palabras:

La razón de ser de una empresa no son los productos o servicios que oferta, si no las necesidades de los consumidores o usuarios que satisface.

Ahora bien, la misión no debe ser una ampulosa definición de pretensiones exageradas. La misión no se elabora para impresionar al público, al gobierno, a los bancos o a los proveedores. La misión puede estar contenida en pocas palabras. Por ejemplo:

•

Walt Disney: “Nuestra misión es divertir a la gente”.

•

Wellpoint: “Nuestra misión es la de asegurar y mantener un mercado de clientes fieles a lo largo del tiempo.

•

DuPont: “Mejores cosas para vivir mejor por medio de la química”.

•

Dana Corporation: “La productividad por medio del elemento humano”.

•

Harley Davidson: “Proveer a nuestros clientes de una filosofía de vida que es a la vez clásica, joven y rebelde”.

•

Harvard University (en sus orígenes): “Estaremos aquí haciendo lo mismo durante los próximos quinientos años.”

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•

Mount Sinai Médical Center (Nueva York): “Mantener el compromiso de la tradición judía con el progreso del arte y la ciencia de la medicina mediante la excelencia clínica”.

Otras misiones por el mismo estilo:

•

“El progreso es nuestro producto más importante.”

•

“La calidad es nuestro principal trabajo.”

VISIÓN DE LA EMPRESA A partir de la misión, se elabora la visión de la empresa (también conocida como visión de futuro), que se desarrolla respondiendo a la pregunta:

¿Cómo deseamos que sea nuestra empresa dentro de cinco, diez o más años?

¿Un sueño? No, una realidad que se puede llevar a la práctica. Por ejemplo, en su empresa pueden decir que dentro de cinco años la organización deberá ser reconocida por ser:

•

La que ofrece la más alta calidad en su sector de negocios, o

•

la que ofrece los precios más bajos, o

•

la que ofrece el mejor servicio al cliente, o

•

la que ofrece la gama más amplia de productos o servicios, o

•

la que mayor número de innovaciones incorpora, o

•

la que está especializada en un determinado tipo de consumidor o cliente, o

•

la que ha logrado establecer la más amplia y sólida red de distribución en el país, o

•

la que más exporta en su sector, o

•

un muy largo etcétera.

Cuando se plantea en estos términos, la visión deja de ser un “sueño” para convertirse en un propósito; es decir, en un conjunto de objetivos y metas claros y precisos, a medio y largo plazo, cuyo logro se puede medir y a los que se les puede dar estricto seguimiento.

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VALORES Puede inferirse fácilmente que si la elaboración de la misión y la visión han sido realizadas con eficacia y precisión:

De las mismas se desprenderán los valores que deben situarse en el corazón de la nueva orientación cultural.

Los mismos dependerán, precisamente, de cómo se defina a sí misma la empresa (misión) y cómo se conciba a sí misma que debe ser dentro de cinco o diez años en el futuro. En la actualidad, en la bibliografía empresarial encontramos muchas recomendaciones sobre cuáles son los valores “justos” que deben sustentar la cultura de las empresas. Y se refieren a asuntos como:

•

Calidad cero defectos.

•

Orientación al mercado.

•

Satisfacción de los factores constituyentes (stakeholders): consumidores, proveedores, personal, accionistas, sociedad.

•

Innovación tecnológica.

•

Empowerment del personal.

•

Pirámide invertida.

•

Empresa esbelta (lean).

•

Y otros similares.

Y todos ellos resultan lógicos, pero siempre dentro de ciertas condiciones del mercado y de la propia empresa. Pero, si su empresa compite con otra que posee el 90% del mercado, el valor “calidad cero defectos” no le conducirá al éxito si no va acompañado de otro valor que se refiere a “lograr la más alta eficiencia interna”, ya que tendrá que alcanzar la más alta calidad posible con los más bajos costes posible. Por igual, si su empresa se especializa en la venta al Gobierno o entes públicos, el valor de “satisfacción de los clientes” tendrá que colocarlo en un segundo plano ya que las entidades públicas realizan las que se denominan “compras sin memoria”; es decir, cada compra es independiente de las anteriores. Salvo licitaciones muy especiales, el hecho de tener un bien

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ganado prestigio de satisfacción de los clientes (¡incluso de la misma entidad pública!), no garantiza que la compra le será adjudicada a su empresa. En resumen:

Para nosotros es imposible recomendar valores de aplicación universal. Repetimos: todo depende de la situación de la empresa y o sus mercados.

5.

PREPARACIÓN: PASO 4 - CUADRO DE MANDO Y PLAN DE ACCIÓN DEL CAMBIO CULTURAL

Un Cuadro de Mando, también conocido como “Sistema de Información para la Gestión”, es, en sentido general, un documento escrito en el que se recogen los indicadores más relevantes para realizar el control de gestión al nivel que se desee: la empresa, una división, un área o un proyecto específico, como es el cambio de modelo cultural. Su nombre proviene del francés Tableaux de bord, que traducido, de manera literal, significa algo así como “tablero de mandos” o “cuadro de instrumentos”, referido, inicialmente, al conjunto de instrumentos que permitían medir y controlar, sobre la marcha, el comportamiento de los barcos en sus largas travesías. Un cuadro de mando, en consecuencia, recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y útil. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolución de los parámetros fundamentales del área o proyecto a la que se esté dando seguimiento. Los cuadros de mando son muy útiles para controlar procesos que generan un flujo de información continuo. Permiten agrupar la información más relevante, necesaria para tener un conocimiento permanente de la situación del proyecto y su evolución en el tiempo, en un único documento de control y seguimiento, con el fin de tomar decisiones de forma más rápida, más certera, mejor informadas y más efectivas. Los cuadros de mando deben responder a un análisis de las necesidades de información que permitan identificar las desviaciones que pudiesen producirse en las distintas líneas de acción y sus

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causas, lo que permite, a su vez, permite implantar las acciones de corrección requeridas para alcanzar los objetivos previstos. Una característica fundamental de los cuadros de mando, en sentido general, es que:

Han de mostrar sólo la información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

Los principales beneficios prácticos que aportan los cuadros de mandos son: •

Disponer de la información indispensable y significativa, de modo sintético, vinculada con los objetivos.

•

Facilitar la planificación y el control de resultados.

•

Proveer un sistema que permita la lectura y análisis de la información de modo rápido y preciso de forma tal de optimizar la toma de decisiones.

Ahora bien, la elaboración de un Cuadro de Mando para el Cambio Cultural implica:

•

Primero: que, idealmente, todos los objetivos que se establezcan y las actividades que se realicen para su logro, SEAN SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDAS CUANTITATIVAMENTE.

•

Segundo: que los parámetros o criterios de medición que se establezcan para dar seguimiento al logro de los objetivos TAMBIÉN SEAN SUSCEPTIBLES DE SER MEDIDOS CUANTITATIVAMENTE.

Un objetivo vago e impreciso, no permite elaborar planes de acción concretos. Por ejemplo, no es práctico un objetivo enunciado de la siguiente manera: “Lograr que todo el personal de la empresa conozca y asimile los nuevos valores del modelo cultural”. Es más eficaz redactar ese mismo objetivo en los siguientes términos:

•

Lograr que en tres meses a partir del día de inicio de la implantación, el 100% de los miembros de los niveles de mando altos y medios conozcan, asimilen y adopten como normas de comportamientos los nuevos valores del modelo cultural.

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•

Lograr que en seis meses a partir del día del inicio de la implantación, por lo menos el 80% de los miembros del personal operativo conozca, asimile y adopte como normas de comportamientos los nuevos valores del modelo cultural.

Como guía de trabajo, véanse en la sección MARKETING ESTRATÉGICO del sitio web de RGPymes, las Herramientas H-302: OBJETIVOS, CARACTERÍSTICAS DE EFICACIA y H-303: OBJETIVOS, NORMAS PARA SU REDACCIÓN, a las que usted puede acceder de forma gratuita.

No existe un modelo único, de aplicación universal, sobre la forma que debe adoptar el Cuadro de Mando del Cambio Cultural. El diseño final del mismo dependerá de muchos factores: dimensión de la empresa, complejidad del proceso de cambio cultural, número y tipo de actividades previstas, tiempo en que se prolongará período de cambio, estructura operativa de la empresa (por ejemplo, sin sucursales, con varias, decenas, cientos o miles de sucursales), y similares. En la Figura 3.6 (en la página siguiente) mostramos un ejemplo básico (simplificado) de un Cuadro de Mando del Cambio Cultural. El mismo deberá ser adaptado, ampliado y modificado, en función de las necesidades concretas de su empresa. PLAN DE ACCIÓN Un Plan de Acción correctamente elaborado permite organizar, planear, ejecutar, evaluar y corregir el proceso de implantación del cambio cultural. Los planes de acción son documentos debidamente estructurados y formalizados, ya que por medio de ellos es que se procura “materializar” el o los objetivos previamente establecidos, dotándoles de elementos cuantitativos y verificables a lo largo de su implantación.

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Figura 3.6.

Ejemplo de Cuadro de Mando

Actividades previstas

Objetivos a alcanzar (cuantitativos)

Revisiones de control del cumplimiento de los objetivos Fecha:

Fecha:

Fecha:

Fecha:

Observaciones

1 2 3 4 5 6 7 8 10 Etcétera

Etcétera

En sentido general, los planes de acción colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidades las tareas especificas que se deben realizar para alcanzar determinados objetivos. La formulación de un Plan de Acción implica, además, que se asignen las correspondientes prioridades a las iniciativas más relevantes para cumplir con los objetivos. Aun cuando cada empresa y para cada caso elegirá el formato de Plan de Acción que mejor responda a sus necesidades del momento, existe un esquema generalmente aceptado que puede servir de guía para elaborar un plan de acción suficientemente eficaz. Es el siguiente:

•

Resumen del Plan.

•

Definición de objetivos del Plan (claros, concisos, medibles).

•

Definición de las principales líneas de acción (deben reflejar el camino a seguir para alcanzar los objetivos).

•

Cronograma de actividades (tareas que describan los pasos exactos para la implantación de las líneas de acción).

•

Presupuestos de inversiones (cuantificación, en dinero, de los esfuerzos a realizar).

•

Responsables (directos de cada tarea y objetivo).

•

Decisiones a adoptar para la implantación del Plan.

•

Divulgación (personas que recibirán copia del Plan).

•

Revisiones (mecanismos para el seguimiento constante y la actualización del Plan).

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Como se puede ver, el Cuadro de Mando representa el “esqueleto” del Plan de Acción del Cambio Cultural, y en él se deben prever y desglosarse todas las actividades que se implantarán para lograr el gran objetivo procurado: modificar el modelo cultural existente en la empresa.

Véase en la sección DIAGNÓSTICOS del sitio web de RGPymes, el Diagnóstico D-035: EVALÚE SUS PLANES DE TRABAJO, al que usted puede acceder de forma gratuita.

En el Capítulo siguiente, Fase de IMPLANTACIÓN, veremos el tipo de actividades que integrarán tanto el Cuadro de Mando como el Plan de Acción del Cambio Cultural.

SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN Una vez concluida la elaboración del Cuadro de Mando y del Plan de Acción del Cambio Cultural, es necesario estructurar el Sistema de Retroalimentación, que tendrá como propósito permitir a los niveles de liderazgo de la empresa dar estricto seguimiento al cumplimiento de los objetivos contenidos en el Cuadro de Mando a todo lo largo de la fase de IMPLANTACIÓN. Este Sistema de Retroalimentación deberá proporcionar la información necesaria para realizar las Revisiones periódicas previstas en el Cuadro de Mando. En esencia, dicho este Sistema deberá suministrar información fehaciente, válida y pertinente respecto a:

•

Cumplimiento de las metas del Plan de Acción.

•

Cambios en que se estén produciendo en el entorno interno y externo de la empresa y que pudiesen afectar su cultura.

•

Principales cambios que se estén produciendo en la propia cultura (actitudes, comportamientos, etcétera).

Como es lógico, la estructura y el contenido del Sistema de Retroalimentación dependerán del contenido del Cuadro de Mando y del Plan de Acción.

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Resumen-Recordatorio del Capítulo 3 1

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La fase de PREPARACIÓN del proceso para el cambio cultural se compone de cuatro pasos: (a) Asegurar el compromiso y la cohesión del liderazgo con el desarrollo de un nuevo modelo cultural para la empresa. (b) Evaluación de la cultura de la empresa. (c) Revisión de la Misión, Visión y Valores. (d) Estructuración del Cuadro de Mando y el Plan de Acción del Cambio Cultural. Cuando se decida a elaborar su Plan de Acción para la implantación del cambio cultural no crea que pierde su tiempo siendo suficientemente prolijo y detallado; muy por el contrario: está incrementando sus posibilidades de éxito. Uno de los elementos clave del éxito de un cambio cultural es la presencia de un fuerte liderazgo que guíe el proceso; pero, nótese que no se trata sólo de la existencia en la organización de un líder, si no de que todos los niveles de mando de la empresa asuman como propio el cambio cultural a lo largo de todo el proceso de implantación. Así como no es posible modificar la cultura de una empresa de la noche a la mañana, tampoco es posible modificar los valores, creencias y actitudes de los integrantes de los altos niveles de mando en una única reunión, con una sola explicación o mediante el envío de un memorando de cumplimiento obligatorio dictado por el líder máximo de la empresa. Usted no puede modificar eficientemente aquello que no conoce en profundidad. Respecto a la cultura, el gran peligro se presenta cuando los altos niveles de mando creen que realmente conocen la cultura dominante en la empresa y actúan en consecuencia. Las fases que integran el Diagnóstico integral de la cultura son las siguientes: (a) Historial de la empresa. (b) Análisis de la relación empresa-entorno. (c) Análisis estructural. (d) Análisis de las funciones, actividades y tareas y de los principales flujos informativos. (e) Medición cultural del personal. (f) Medición cultural de los niveles de mando. (g) Diagnóstico (propiamente dicho): problemas identificados. (h) Impacto de los problemas en los resultados de la empresa. (i) Planteamiento del modelo cultural deseado. Un enfoque práctico para determinar qué cosas se deben incluir en la declaración del modelo de cultura deseado son las “7S de McKinsey”, también conocidas como los “Siete factores dinámicos de la empresa”. Con toda la información disponible, en especial los resultados del Diagnóstico, el Comité de trabajo (de alto nivel) procede a la revisión y nueva redacción de la misión, la visión y los valores que constituirán las directrices fundamentales de actitudes, comportamientos y actuación tanto de la propia empresa como de cada uno de sus integrantes. Según Santesmases Mestre, la misión “es la finalidad fundamental que justifica la existencia de la empresa.” El primer error que se comete con frecuencia al definir la misión es el de centrar la misión única y exclusivamente en la generación de beneficios.

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El segundo error que se comete con frecuencia al definir la misión es el de circunscribir la misión de la empresa a los productos o servicios que oferta la empresa en el momento. La misión no debe ser una ampulosa definición de pretensiones exageradas. La misión no se elabora para impresionar al público, al gobierno, a los bancos o a los proveedores. La misión puede estar contenida en pocas palabras. La visión de la empresa (también conocida como visión de futuro) se desarrolla respondiendo a la pregunta: ¿cómo deseamos que sea nuestra empresa dentro de cinco, diez o más años? Puede inferirse fácilmente que si la elaboración de la misión y la visión han sido realizadas con eficacia y precisión, de las mismas se desprenderán los valores que deben situarse en el corazón de la nueva orientación cultural. Es imposible recomendar valores de aplicación universal: todo depende de la situación de la empresa y o sus mercados. Un cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y útil. Un Cuadro de Mando es un documento escrito en el que se recogen los indicadores más relevantes para realizar el control de la gestión al nivel que se desee. Una característica fundamental de los cuadros de mando, en sentido general, es que han de mostrar sólo la información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. La elaboración de un Cuadro de Mando para el Cambio Cultural implica que todos los (a) objetivos que se establezcan, (b) las actividades que se realicen para su logro y (c) los parámetros o criterios de medición que se establezcan para dar seguimiento al logro de los objetivos, sean susceptibles, todos ellos, de ser medidos cuantitativamente. Un Plan de Acción correctamente elaborado permite organizar, planear, ejecutar, evaluar y corregir el proceso de implantación del cambio cultural. Los planes de acción son documentos debidamente estructurados y formalizados, ya que por medio de ellos es que se procura “materializar” el o los objetivos previamente establecidos, dotándoles de elementos cuantitativos y verificables a lo largo de su implantación. Un esquema generalmente aceptado que puede servir de guía para elaborar un plan de acción suficientemente eficaz es el siguiente: (a) Resumen del Plan. (b) Definición de objetivos del Plan. (c) Definición de las principales líneas de acción. (d) Cronograma de actividades. (e) Presupuestos de inversiones. (f) Responsables. (g) Decisiones a adoptar para la implantación del Plan. (h) Divulgación. (i) Revisiones. El Cuadro de Mando representa el “esqueleto” del Plan de Acción del Cambio Cultural, y en él se deben prever y desglosarse todas las actividades que se implantarán para lograr el gran objetivo procurado: modificar el modelo cultural existente en la empresa. Una vez concluida la elaboración del Cuadro de Mando y del Plan de Acción del Cambio Cultural, es necesario estructurar el Sistema de Retroalimentación, que tendrá como propósito permitir a los niveles de liderazgo de la empresa dar estricto seguimiento al cumplimiento de los objetivos contenidos en el Cuadro de Mando a todo lo largo de la fase de IMPLANTACIÓN y, luego, en la de CONSOLIDACIÓN.

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CULTURA DE EMPRESA ¿QUÉ ES? ¿CÓMO SE FORMA? ¿CÓMO SE GESTIONA? ¿CÓMO SE TRANSFORMA? Capítulo 4

FASE 2 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA IMPLANTACIÓN Contenido del Capítulo 4

•

Introducción

•

IMPLANTACIÓN: Paso 5 – Descongelar la cultura actual

•

IMPLANTACIÓN: Paso 6 – Equipos de mandos medios

•

IMPLANTACIÓN: Paso 7 – Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal

•

IMPLANTACIÓN: Paso 8 – Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y procesos seguidos para la gestión de los recursos humanos

•

IMPLANTACIÓN: Paso 9 – Medidas de resultados inmediatos

•

IMPLANTACIÓN: Paso 10 – Enfrentar los obstáculos

•

IMPLANTACIÓN: Paso 11 – Segundo diagnóstico de la cultura

•

IMPLANTACIÓN: Paso 12 – Seguimiento y mantenimiento

74

Capítulo 4

FASE 2 DEL PROCESO DE CAMBIO CULTURAL: LA IMPLANTACIÓN ______________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Como vimos anteriormente, la segunda fase del proceso de transformación es la Fase de IMPLANTACIÓN del cambio cultural, que se compone de ocho pasos:

IMPLANTACIÓN

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Descongelar la cultura actual. Equipos de mandos medios. Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal. Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y procesos seguidos en la gestión de los recursos humanos. Medidas de resultados inmediatos. Enfrentar los obstáculos. Segundo diagnóstico de la cultura. Seguimiento y mantenimiento.

Esta segunda fase tiene un gran objetivo, que debe siempre primar en todas las actividades que se realicen durante su aplicación:

CREAR EN TODA LA ORGANIZACIÓN UN SENTIDO DE CO-PROPIEDAD TANTO DE LA MISIÓN, LA VISIÓN Y LOS VALORES, COMO DEL CUADRO DE MANDO Y DEL PLAN DE ACCIÓN.

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Figura 4.1.

Proceso de integración de todo el personal con el nuevo modelo cultural Formalización

COMPROMISO

Adopción Decisión de adoptarla

ACEPTACIÓN Comprensión Conocimiento PREPARACIÓN

Contacto inicial

Es decir, lograr que todos los miembros del personal, en todos los niveles jerárquicos y en todas las áreas funcionales de la organización, perciban como propios, de manera voluntaria, decidida y entusiasta, estos elementos componentes del esfuerzo de cambio cultural. Cada uno de ellos debe asumir profundamente los lineamientos de la nueva cultura. Sólo así la empresa avanzará en una misma dirección: todos empujan el carro en la misma dirección. El objetivo a lograr puede esquematizarse tal y como mostramos en la Figura 4.1, que muestra las diferentes etapas progresivas que se deben seguir para lograr que todo el personal se comprometa al cien por ciento, voluntaria y activamente, con la nueva cultura y sus valores. Nótese que para lograr que el cambio cultural sea un éxito, es necesario que se alcance el objetivo de Compromiso señalado en la Figura 4.1:

POR LA VIA DEL CONVENCIMIENTO, NO DE LA IMPOSICIÓN.

Para lograr lo anterior, tanto la nueva cultura (en especial la Misión) como los mecanismos que se utilicen para su difusión interna deben cumplir los cinco requisitos de Ackoff:

•

Provocar un cambio. La adopción de la nueva cultura debe cambiar el comportamiento de la empresa y de las personas que la integran.

•

Diferenciar la empresa. La nueva cultura debe establecer una forma individual y única de lo que la empresa quiere alcanzar, no lo que quieren alcanzar todas las empresas; la nueva cultura debe diferenciar la organización del resto de sus competidores.

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•

Crear un enfoque unificador. Debe establecer una directriz clara hacia el futuro y la forma en que todos en la empresa deben unificar sus esfuerzos para lograrlo (que, quizá, no sea el enfoque actual de la organización).

•

Ser significativo para todos los factores constituyentes de la empresa. La nueva Misión, Visión y Valores deben representar los intereses de los factores constituyentes o stakeholders de la empresa: clientes, proveedores, accionistas, personal, público en general.

•

Motivar a la acción. La nueva cultura debe ser capaz de provocar la motivación de todos aquellos cuya participación se va a requerir.

Recuerde siempre que:

Una cultura se puede transmitir, enseñar, PERO NUNCA IMPONER.

Veamos, pues, los ocho pasos que integran esta segunda fase. 2.

IMPLANTACIÓN: PASO 5 – DESCONGELAR LA CULTURA ACTUAL

Descongelar la cultura actual quiere decir encontrar argumentos que permitan rebatir los valores y creencias actuales y que se encuentran en el núcleo central de la cultura dominante. Es necesario poner en tela de juicio los elementos existentes en la cultura existente que se desean modificar y crear disconformidades respecto a “como se hacen aquí las cosas”. Si no se procede a este paso inicial:

Se producen serias contradicciones entre los nuevos elementos de la cultura y los pre-existentes, lo que, en muchos casos, impide la adopción de los nuevos.

Es como si se le pidiera a la gente que creyese, al mismo tiempo, en dos cosas opuestas entre sí. Para J. Scott Amstrong:

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•

“La fase de descongelación es crucial, aunque con frecuencia olvidada.”

•

“La gente tiende a considerar que esta fase inicial es una ‘pérdida de tiempo’ y que es preferible pasar de inmediato a la implantación de los cambios.”

•

“Pero, sin la fase de descongelación, los esfuerzos en favor del cambio entrarán en conflicto abierto con los comportamientos existentes y existe un riesgo muy alto de que los mismos se neutralicen recíprocamente. El resultado final es ‘cero’.”

Nótese que la fase de descongelación implica que las personas estén dispuestas a poner en tela de juicio sus actuales procedimientos y formas de actuar. En muchos casos, en especial en culturas muy bien consolidadas, esto no resulta fácil, aunque cuando, de los labios para afuera, esas personas digan que han adoptado la nueva cultura. La mejor forma para enfrentar estas situaciones es poner a las personas que se muestren recalcitrantes a la adopción de los nuevos enfoques ante evidencias claras de las consecuencias negativas de sus comportamientos, valores y creencias y darles la alternativa de seguir el “camino equivocado” o entrar en la senda correcta. Nótese que debe ser una decisión personal voluntaria (no impuesta). 3.

IMPLANTACIÓN: PASO 6 – EQUIPOS DE MANDOS MEDIOS

Como resultado de las reuniones sostenidas por los altos niveles de mando con sus colaboradores más cercanos, en las empresas que lograron cambiar con éxito sus culturas se crearon grupos de “agentes del cambio” en los niveles intermedios de la jerarquía de la empresa. Los mismos actuaron como estructura de apoyo y canales de comunicación para la transmisión de la nueva cultura al resto del personal.

Lograr el apoyo de los mandos medios es absolutamente indispensable.

Si los mandos medios no participan de forma activa, decidida y voluntaria en la creación de la nueva cultural, gran parte (si no la totalidad) del esfuerzo que realice la empresa se perderá. Los mandos medios son los que están en constante contacto con la mayoría del personal de la empresa.

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Ellos son los que establecen los modelos de comportamientos que los empleados imitan. Ellos son los que forman y entrenan a los nuevos empleados. Si los niveles de mandos medios no participan en la nueva cultura, se pueden convertir en un verdadero “agujero negro”, capaces de hacer desaparecer todo lo que provenga de los niveles jerárquicos superiores a ellos; así como también pueden bloquear cualquier iniciativa que provenga de los niveles jerárquicos inferiores a ellos. En más casos de los deseados, los niveles de la empresa que más dificultad presentan a la adopción de los nuevos valores a nivel personal son los mandos medios, posiblemente porque, según el contenido de la nueva cultura, tienen más que perder que los empleados simples (poder, autoridad, privilegios, la autoridad que da la experiencia, etcétera), pero no tienen la visión unificadora de la empresa que se logra en los niveles jerárquicos más altos. 4.

IMPLANTACIÓN: PASO 7 – COMUNICACIÓN DEL NUEVO MODELO CULTURAL A TODO EL PERSONAL

Para que una nueva cultura penetre en una empresa, es necesario darla a conocer de manera masiva e intensiva. Es necesario realizar un esfuerzo humano realmente importante, prolongado y consistente. No basta con uno o dos mensajes sueltos. Es necesario realizar:

UNA VERDADERA CAMPAÑA DE COMUNICACIÓN INTERNA.

Hasta que se considere que todos y cada uno de los miembros del personal (en todos sus niveles jerárquicos y en todas las áreas funcionales) conozcan las directrices, actitudes, comportamientos que son propios del nuevo modelo cultural. En realidad, la mejor forma para llevar a cabo está campaña de comunicación interna es adoptando los enfoques del marketing interno; es decir, utilizar todos los recursos que ofrece el marketing ‘comercial’ para convencer a los clientes externos de que los productos o servicios de la empresa son los mejores del mercado, para convencer a los clientes internos (el personal) de que los valores y las creencias del nuevo modelo cultural son lo mejor para ellos mismos, y no sólo para la

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empresa. (No es el objetivo de este Curso digital realizar una amplia exposición sobre el marketing interno, que requeriría un Curso de las mismas dimensiones de este). Respeto a la campaña de comunicación, la experiencia de las empresas de éxito nos induce a enfatizar tres aspectos:

•

Identificación y comunicación de una percepción de amenaza o peligro.

•

Las formas que adoptó la comunicación.

•

Los nuevos símbolos y héroes.

Veámoslas por separado. IDENTIFICACIÓN Y COMUNICACIÓN DE UNA PERCEPCIÓN DE AMENAZA O PELIGRO Todos los estudios y análisis sobre LOS procesos de cambio cultural que culminaron con el éxito insisten en un aspecto:

La mejor forma para iniciar la movilización del personal es dando a conocer una amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.

Usualmente, inducido por la inercia, el personal de las empresas tiende a seguir el viejo aforismo que dice que “si las cosas están bien, ¿para qué cambiar?” o la versión: “si no se ha roto, ¿para qué arreglarlo?”. Muchas veces, incluso los propios niveles de mando siguen estas sentencias. En consecuencia, tienden a “bajar la guardia”, a “dormirse en los laureles”, a auto-satisfacerse con la auto-complacencia de “¡qué bien que lo estamos haciendo!”, “¡somos los mejores!”... Y este es el camino más seguro y rápido a tener problemas a medio o largo plazo. De manera sistemática, antes de iniciar la implantación de los cambios, los líderes de las empresas que implantaron con éxito el cambio cultural se encargaron de transmitir a toda la empresa una sensación de peligro para la estabilidad y futuro de la empresa.

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Figura 4.2. POSIBLES AMENAZAS AMENAZAS INTERNAS 1

Excesiva burocratización de la empresa.

2

Obsolescencia constatada de los equipos y/o tecnologías utilizados. Extrema lentitud en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Incapacidad de la empresa para innovar y renovar su portafolio de productos.

3 4 5 6

Incremento incontrolado de los costes. Bajos niveles de creatividad del personal.

7

Incremento de las quejas y reclamaciones de los clientes. Deficientes niveles de calidad de los productos o servicios de la empresa. Falta de objetivos corporativos claramente establecidos y compartidos por todo el personal.

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10

Y similares.

AMENAZAS DEL ENTORNO Cambios importantes en los hábitos y comportamientos de los consumidores o usuarios. Incapacidad de la empresa para explotar las oportunidades del mercado. Pérdida de clientes o mercados importantes. Falta de competitividad de los productos o servicios de la empresa (inexistencia de ventajas competitivas). Inicio de operaciones de un nuevo competidor. Amenaza proveniente de los llamados países emergentes: China, India, Brasil, etcétera. Nuevas tecnologías que se están desarrollando en el sector de negocios. Nuevas disposiciones, leyes o reglamentos del Gobierno. Períodos de turbulencias económicas previstos en el país (o, reducción prevista del producto interno bruto, del medio circulante, de las facilidades crediticias, etcétera). Y similares.

Es importante repetir que el peligro o la amenaza que se anuncie puede ser actual (ya está afectando negativamente la empresa) o potencial (podría hacerlo a medio o largo plazo si no se hace algo ahora). Pero:

La amenaza que se utilice debe ser real (no teórica o inventada) y debe ser susceptible de ser medida con datos reales.

Las posibles amenazas son infinitas: ninguna empresa es perfecta y, en consecuencia, tiene muchas cosas que “no están bien”; es decir, que internamente es posible encontrar amenazas reales. Pero, además, ninguna empresa opera en un entorno perfecto, hecho a la medida exacta de sus necesidades, y, en consecuencia, es siempre posible identificar amenazas que provengan del entorno de la organización. Así, por ejemplo, las amenazas podrían ser una varias de las que mostramos en la Figura 4.2.

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Claro está, la amenaza más impactante sería: descenso progresivo de la rentabilidad.

Pero, no es necesario que le empresa esté perdiendo dinero para encender la luz roja de alarma máxima. Como es lógico, en la campaña de comunicación, no basta con señalar la amenaza. Es necesario comunicar su impacto y las consecuencias que la misma está teniendo o podría tener para el futuro a corto plazo, medio largo plazo de la empresa. Usualmente, en los resultados del Diagnóstico de la cultura de la empresa se pueden identificar múltiples amenazas y peligros que deben ser corregidos o re-encauzados.

FORMAS QUE ADOPTÓ LA COMUNICACIÓN En el proceso de comunicación, las empresas que tuvieron éxito utilizaron todos los medios disponibles (boletines impresos, boletines murales, mensajes personalizados del máximo responsable de la empresa, carteles, Intranet, revistas, periódicos internos, vídeos, programas integrales de formación y capacitación, etcétera), pero en todos los casos analizados:

El medio más importante fue la comunicación personal tanto del líder máximo como de los miembros del Equipo de alto nivel que tenía a su cargo la implantación y de los Equipos de mandos medios.

Es de observar que la experiencia demostró que:

•

La reuniones de todo el personal no son útiles; es preferible hacerlas en grupos pequeños.

•

La comunicación debe hacerse (verbal o escrita) con palabras sencillas y de forma clara, directa y frecuente.

82

•

En las reuniones con los grupos del personal debe permitirse y estimular el diálogo: no puede ser el clásico monólogo de “arriba hacia abajo”, que la mayoría de las veces se convierte en un verdadero “diálogo entre sordos”.

•

Se debe evitar crear un clima de nerviosismo innecesario ya que provoca inseguridad y desconfianza.

•

Al comunicar las nuevas medidas, es importante señalar aquellas que serán temporales y las que serán definitivas o permanentes.

•

Un tema a repetir hasta la saciedad es que los cambios que se producirán se implantarán con el propósito de consolidar una mejor posición de la empresa de cara al futuro.

•

En todo momento debe insistirse en que con el nuevo modelo cultural nadie pierde ni se producirán despidos; la nueva cultura es una filosofía de ganar-ganar: los empleados, los niveles de mando y la empresa (¡todos ganan con ella!).

La experiencia de las empresas que tuvieron éxito también demostró que en las primeras comunicaciones se dio información, con el mayor detalle posible, sobre las amenazas y peligros reales o potenciales que estaba enfrentando la empresa. Luego se procedió a presentar la nueva cultura como una solución para evitar que las amenazas y peligros se convirtieran en una realidad.

NUEVOS SÍMBOLOS Y HÉROES En todos los casos, se elaboraron símbolos tangibles que representaban las nuevas directrices de actuación: personajes de comic, logotipos alegóricos, eslóganes, concursos, objetos de escritorio (libretas de notas, bolígrafos, etcétera) y muchos otros elementos que se consideraron adecuados para comunicar profusamente en el personal la filosofía del nuevo modelo cultural. En un segundo momento, luego de iniciada la implantación, será importante detectar los nuevos héroes de la empresa; es decir, miembros del personal que habiendo asumido la nueva filosofía de gestión hayan, de forma autónoma, adoptado actitudes, comportamientos, decisiones, solución de problemas acordes con el nuevo modelo cultural.

El objetivo es convertir estas personas en los modelos de comportamiento a imitar por el resto del personal.

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Lo anterior se logra mediante premiaciones especiales, selección del empleado del mes, reconocimientos públicos, bonos especiales para los miembros de equipos destacados, etcétera. 5.

IMPLANTACIÓN: PASO 8 – INTEGRAR LOS VALORES DE LA NUEVA CULTURA EN LOS SISTEMAS Y PROCESOS SEGUIDOS PARA LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Este es un factor fundamental para asegurar el cambio cultural. Si se fracasa en este aspecto:

ES MUY PROBABLE QUE FRACASE TODO EL ESFUERZO QUE SE HAYA HECHO A FAVOR DEL CAMBIO CULTURAL.

En Barrett & Associates señalan que:

•

“El mayor apalancamiento que una organización puede lograr para implantar y mantener con exito y a largo plazo un cambio cultural, es el de introducir los valores y comportamientos pregonados en los procesos que se siguen para la evaluación de los recursos humanos.”

•

“Los valores pregonados deben quedar reflejados, con total precisión, en los criterios utilizados para las promociones, las contrataciones y los despidos de personal.”

Además del ejemplo “en vivo y directo” de los niveles de mando:

El segundo mensaje más fuerte, claro y contundente que se puede enviar en el proceso de implantación es la modificación de los criterios con que se evalúa el personal, en todos los sentidos de este concepto.

No importa cuantas palabras bonitas se digan en una empresa, el personal siempre tomará como referencia clave los hechos, y actuará en consecuencia. No importa, por ejemplo, que se diga que en la empresa progresan los mejores, cuando en realidad sólo lo hacen los que tienen “amigos” en los mandos altos, los “señor sí”, los incondicionales, los “limpia-chaquetas”.

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El cambio de criterios de evaluación debe incluir aspectos como: las evaluaciones anuales o semestrales del personal, las promociones, los aumentos de sueldo, los reconocimientos, etcétera. Para esos fines se deberán incorporar en las evaluaciones criterios que reflejen con precisión los nuevos valores y comportamientos del modelo cultural a implantar; por ejemplo, dependiendo del tipo de cultura deseado, se podrían incluir criterios como: liderazgo, toma de decisiones, satisfacción de los clientes, creatividad, capacidad de análisis, trabajo en equipo, relaciones interpersonales con los compañeros, y similares. Por ejemplo, en Xerox, el 25 por ciento de los bonos anuales que reciben sus niveles directivos (de todas las áreas: finanzas, producción, operaciones, marketing, etcétera) está directamente ligado a los niveles de satisfacción de los usuarios de los equipos de la empresa. 6.

IMPLANTACIÓN: PASO 9 – MEDIDAS DE RESULTADOS INMEDIATOS

Es IMPORTANTE que en los primeros momentos de la implantación se busquen áreas en las que se puedan tomar medidas rápidas que se sepa de antemano que generarán resultados positivos inmediatos. Esos “éxitos” iniciales sirven como retroalimentación de la dinámica de la propia implantación y, especialmente, influyen en las personas que aún no creen en las ventajas o, incluso, en la necesidad del cambio cultural. Para esos fines, y aunque cada situación presentará sus facetas y características muy propias, las áreas que ofrecen las mejores oportunidades son:

7.

•

Mejoras en la calidad,

•

reducción de costes,

•

mejora de las relaciones con los clientes,

•

reducción del tiempo empleado en ciertos procesos,

•

reducción de los costes financieros, y

•

similares. IMPLANTACIÓN: PASO 10 – ENFRENTAR LOS OBSTÁCULOS

En su implantación práctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de problemas, barreras y obstáculos generados internamente en las empresas y que, en algunos casos, provocaron el fracaso

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del proceso. Esos inconvenientes se pueden presentar en cualquier empresa, incluso en una muy pequeña, todo depende de:

•

El nivel de fragmentación que exista en la organización; la fragmentación se produce cuando cada área actúa como una entidad autónoma, con objetivos propios que muchas veces no coinciden ni con los de las otras áreas ni con los de la empresa.

•

Las “islas” de poder que la rutina, los procedimientos, las tradiciones, el “amiguismo”, los “grupismos” y la historia hayan creado en la organización.

•

La mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en los niveles de mando más altos de la organización.

Nótese que estas características se alimentan y fortalecen las unas a las otras. El nivel de fragmentación fomenta la creación de islas de poder y estas se hacen más fuertes en la medida en que el liderazgo superior es más débil. Como veremos, gran parte de los problemas y obstáculos que se presentan en todo proceso de cambio tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o técnicas. Analizaremos en las páginas siguientes diferentes enfoques que explican las razones de esos problemas y obstáculos. Dicho análisis lo hacemos a partir de la convicción de que:

Al conocerse sus causas, será más fácil encontrar las formas de afrontar y solucionar esos obstáculos.

Posiblemente, quien ha planteado el esquema más amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este autor existen fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio:

•

Las resistencias técnicas.

•

Las resistencias políticas.

•

Las resistencias culturales.

Véase la Figura 4.3.

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Figura 4.3.

Los orígenes de las resistencia al cambio, según Tichy

Los procesos de cambio producen resistencias debido a: Rechazo al abandono de los hábitos establecidos. Miedo a lo desconocido. 1 Resistencias Miedo a la falta de habilidades y conocimientos para enfrentar las nuevas técnicas situaciones. Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de la organización. Miedo a la aparición de costes ocultos. Necesidad de poder. Excesiva dependencia de otros. 2 Resistencias Competición por el poder. políticas Miedo a las amenazas que podrían representar nuevas coaliciones internas. Limitaciones de los recursos. Miedo a la pérdida de estatus y privilegios. Percepción selectiva de la realidad (filtros culturales) que provoca que diferentes personas perciban el mismo hecho de distintas maneras. 3 Resistencias Valores y creencias fuertemente enraizados en la cultura de la empresa. culturales Búsqueda de seguridad por medio de la regresión al pasado. Conformidad con las normas vigentes. Rechazo al clima de cambio. Sin embargo, la mayoría de ellas tienen, en realidad, su origen en la cultura dominante en la empresa, tal y como podemos constatar en la Figura 4.3. Band, por su parte, plantea un esquema más resumido y señala que la gente se opone a los cambios debido a:

•

Miedo a perder el control.

•

Miedo al exceso de incertidumbre.

•

Se producen demasiadas sorpresas.

•

Apego a los hábitos.

•

Necesidad de lo conocido y familiar.

•

Los nuevos enfoques implican más trabajo.

•

Preocupación por las capacidades y habilidades personales.

•

Ausencia de habilidades para el cambio.

•

Tiempo requerido para el proceso de adaptación.

Por su parte, Blake, Sirgley y Adams ponen el énfasis en siete factores que pueden hacer fracasar cualquier intento de cambio:

•

Falta de metas comunes en la empresa.

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Figura 4.4.

Situaciones que generan rechazo a todo proceso de cambio en el personal

1 Bajo nivel de confianza existente en muchas empresas 2 Ausencia de sinceridad y franqueza

3 Ausencia de crítica y retroalimentación

Las personas no creen fácilmente las unas en las otras y, en consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. En estos casos, las personas tienden a actuar de forma “política”, más que con criterios estrictamente empresariales. Es un problema derivado de la situación anterior y afecta, en especial, las comunicaciones durante el proceso de implantación. En muchas empresas, el personal ha sido llevado a no creer en los mensajes formales de los altos mandos; a todo mensaje se le busca (o inventa) el sentido oculto . Todo cambio implica analizar y evaluar lo que se ha estado haciendo; el problema se plantea debido a que muchas (o demasiadas) veces las personas tienden a percibir las críticas a su forma de trabajar como ataques y amenazas personales; en consecuencia, no aceptan las críticas, ocultan la información o, sencillamente, se oponen radicalmente a todo intento de análisis y evaluación. Como es lógico, si los errores no pueden analizarse, tampoco pueden corregirse.

•

Falta de claridad en las comunicaciones.

•

Falta de claridad en la coordinación del proceso.

•

Ineficacia del liderazgo.

•

Existencia de un ambiente de trabajo o clima laboral poco adecuado para el proceso de cambio.

•

Deficiencias crónicas en el personal.

•

Falta de suficiente concienciación del personal.

Sin lugar a dudas, tal y como hemos señalado, la participación de todo el personal es un factor crucial para al éxito del proceso de cambio. Este hecho llevó a Blake, Sirgley y McCanse a centrar parte de sus trabajos de investigación en este aspecto. Estos autores detectaron tres problemas centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de cambio, que hemos resumido en la Figura 4.4. Pero, también en los niveles de mando pueden surgir situaciones de rechazo al proceso de implantación. Para O’Shaughnesy estas actitudes, más peligrosas porque pueden producirse en los “centros de poder” de la empresa, tienen su origen en diferentes situaciones, que mostramos en la Figura 4.5 (en la página siguiente).

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Figura 5.5. 1

Razones de rechazo al proceso de implantación por parte de los niveles de mando

Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo, aunque estén de acuerdo con sus posibles beneficios, debido a que: - Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar. - Prefieren otras formas para implantar el cambio. - Se sienten incapaces de aplicar el cambio en la forma como es propuesto (falta de tiempo,

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falta de personal, falta de recursos, etcétera). Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo porque no creen en su necesidad o en los beneficios previstos, debido a que: - Ponen en duda la eficacia de la forma de implantación (capacidad de alcanzar los objetivos). - Ponen en duda la eficiencia de la forma de implantación en la relación costes-resultados. Algunos rechazan el cambio simple y llanamente porque se oponen a él debido a: - Cambios sociales que implica (estatus, posición de poder, privilegios). - Lo perciben como una amenaza a sus habilidades personales. - Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos que implica el cambio. - Se sienten entrampados por la inseguridad.

En resumen, como podemos ver, las posibles razones de fracaso del proceso de implantación del cambio cultural son muchas.

El grupo directivo que dirija la implantación deberá analizar y evaluar cuáles son los posibles focos de conflicto que podrían surgir y la forma de solucionarlos.

8.

IMPLANTACIÓN: PASO 11 – SEGUNDO DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA

Una vez completada la fase de IMPLANTACIÓN que, según la dimensión de la empresa, puede prolongarse de cuatro meses a un año, es conveniente realizar un segundo Diagnóstico de la cultura de la empresa, con el fin de medir en profundidad los avances logrados y las medidas correctoras a implantar. Dependiendo de los avances que se hayan ido midiendo mediante el Sistema de retroalimentación, es posible que este segundo Diagnóstico no deba ser tan amplio y completo

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como el primero. Sus características deberán definirse en función de la situación específica de la empresa y el nivel alcanzado por la implantación de su proceso de cambio cultural. 9.

IMPLANTACIÓN: PASO 12 – SEGUIMIENTO Y MANTENIMIENTO

Pero, incluso cuando pueda afirmarse que la implantación de la nueva cultura ha sido un éxito total, el trabajo de los niveles de liderazgo no termina ahí. Por ejemplo, en Jonson & Jonson, la misión de la empresa se somete a una profunda revisión cada dos años, en la que la empresa solicita la participación activa de todo el personal de la organización. El principio es que:

SI LA CULTURA SE DEJA A SU EVOLUCIÓN ESPONTÁNEA, ES MUY POSIBLE QUE NO RESPONDA A LAS EXPECTATIVAS DEL LIDERAZGO PARA EL FUTURO DE LA EMPRESA.

Una vez consolidado el nuevo modelo cultural, es necesario darle seguimiento y mantenimiento. Le gestión a realizar se puede resumir de la siguiente manera:

Insista y persista en la dirección que ha seguido durante la implantación del cambio cultural, recordando que así como se necesitó una alta dosis de liderazgo para la implantación, así también es indispensable para su consolidación y preservación.

Las recomendaciones de actuación concretas para el liderazgo de la empresa son las siguientes:

•

Paulatinamente sustituya la sensación de amenaza y peligro por una actitud de orgullo sustentada en la forma como la empresa está actuando ante los mismos; justifique ese cambio de actitud mostrando progresos reales y de fácil constatación por el personal.

•

Comunique ampliamente los logros alcanzados, siempre con hechos demostrables.

•

Mantenga siempre presente en sus comunicaciones la visión de futuro de la empresa.

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•

Mejore constantemente el sistema de retroalimentación para que le permita seguir controlando el proceso de consolidación del cambio cultural.

•

Mantenga estrechos vínculos de trabajo con los equipos que actúan como “agentes del cambio”; reúnase con ellos, analice los problemas, felicite por los logros, no deje que pierdan el entusiasmo por el cambio cultural.

•

Mantenga vigente los símbolos que se utilizaron en el proceso de implantación (personajes de comic, logotipos alegóricos, etcétera).

•

Mantenga siempre abiertos los canales de comunicación de “abajo hacia arriba” para que las ideas e iniciativas generadas en los niveles jerárquicos más bajos puedan llegar hasta los niveles de mando más altos de la organización.

•

Estimule el flujo de comunicaciones horizontales dentro de la organización (por ejemplo, estimulando la creación de equipos de trabajo mixtos con miembros provenientes de diferentes departamentos o áreas de la empresa).

•

Mantenga y consolide los nuevos criterios utilizados para la evaluación, la compensación y el reconocimiento del personal.

•

Siga utilizando todos los medios de comunicación disponibles para hacer llegar a todo el personal no sólo los valores, actitudes y comportamientos de la nueva cultura, si no también los progresos logrados, los nuevos “héroes”, los símbolos, etcétera.

•

No deje de reunirse de forma sistemática con pequeños grupos de miembros del personal para revisar la situación en cada área de la empresa.

•

No deje de actuar como el principal exponente de la nueva forma de “hacer las cosas”.

•

Recuerde siempre que usted debe convertirse en el custodio y abogado defensor de la nueva cultura: sálgale al paso a cualquier intento por volver a los viejos estilos de gestión.

•

Estimule el desarrollo y reconocimiento del liderazgo en todos los niveles de la empresa.

•

Estimule el trabajo en equipo y no estimule las actuaciones individuales (por ejemplo, los premios, bonos, reconocimientos económicos concédalos a los equipos de trabajo o centros de beneficios, no a las personas).

•

Actúe con autoridad y fortaleza en contra del desarrollo de la burocracia innecesaria, las islas de poder, el “grupismo”, la ocultación o monopolización de la información, el chisme, y prácticas similares.

•

Comunique a todos el personal la importancia tanto de “hacer cosas” como de “aprender cosas” y recompense a las áreas que cumplan con esa norma.

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•

Organice de forma sistemática programas de formación y reciclaje del personal en las áreas requeridas para el fortalecimiento del cambio cultural: liderazgo, toma de decisiones, técnicas creativas, técnicas de trabajo en equipo, comunicación interpersonal, y similares.

•

Organice los procesos de decisión de cierta importancia para que se conviertan no sólo en una tarea más, si no en una ocasión para aprender.

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Resumen-Recordatorio del Capítulo 4 1

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La fase de IMPLANTACIÓN del proceso del cambio cultural se compone de seis pasos: (a) Descongelar la cultura actual. (b) Equipos de mandos medios. (c) Comunicación del nuevo modelo cultural a todo el personal. (d) Integrar los valores de la nueva cultura en los sistemas y procesos seguidos en la gestión de los recursos humanos. (e) Medidas de resultados inmediatos. (f) Enfrentar los obstáculos. (g) Segundo diagnóstico de la cultura. (h) Seguimiento y mantenimiento. La fase de IMPLANTACIÓN tiene un gran objetivo, que debe siempre primar en todas las actividades que se realicen durante su aplicación: crear en toda la organización un sentido de co-propiedad tanto de la misión, la visión y los valores, como del cuadro de mando y del plan de acción. Para lograr que el cambio cultural sea un éxito, es necesario que el mismo sea adoptado por el personal de la empresa por la vía del convencimiento, no de la imposición; una cultura se puede transmitir, enseñar, PERO NUNCA IMPONER. Descongelar la cultura actual quiere decir encontrar argumentos que permitan rebatir los valores y creencias actuales y que se encuentran en el núcleo central de la cultura dominante. Si no se procede a la descongelación de la cultura actual, se producen serias contradicciones entre los nuevos elementos de la cultura y los pre-existentes, lo que, en muchos casos, impide la adopción de los nuevos. Lograr el apoyo de los mandos medios es absolutamente indispensable. Para que una nueva cultura penetre en una empresa es necesario darla a conocer de manera masiva e intensiva. No basta con uno o dos mensajes sueltos; es necesario realizar una verdadera campaña de comunicación interna, basada en los enfoques del Marketing Interno. La mejor forma para iniciar la movilización del personal es dando a conocer una amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa. La amenaza que se utilice debe ser real (no teórica o inventada) y debe ser susceptible de ser medida con datos reales. En el proceso de comunicación, las empresas que tuvieron éxito utilizaron todos los medios disponibles: boletines impresos, boletines murales, mensajes personalizados del máximo responsable de la empresa, carteles, Intranet, revistas, periódicos internos, vídeos, programas integrales de formación y capacitación, etcétera. En el proceso de comunicación de la nueva cultura, el medio más importante fue la comunicación personal tanto del líder máximo como de los miembros del Equipo de alto nivel (que tenía a su cargo la implantación) y de los Equipos de mandos medios. El primer mensaje más fuerte, claro y contundente que se puede enviar al personal es el ejemplo “en vivo y directo” de los niveles de mando, transmitido mediante sus comportamientos, actitudes, afirmaciones, decisiones. Si los valores de la nueva cultura no se integran en los sistemas y procesos seguidos para la gestión de los recursos humanos, es muy probable que fracase todo el esfuerzo que se haya hecho a favor del cambio cultural.

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El segundo mensaje más fuerte, claro y contundente que se puede enviar en el proceso de implantación es la modificación de los criterios con que se evalúa al personal, en todos los sentidos de este concepto. Es importante que en los primeros momentos de la implantación se busquen áreas en las que se puedan tomar medidas rápidas que se sepa de antemano que generarán resultados positivos inmediatos. En su implantación práctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de problemas, barreras y obstáculos generados internamente en las empresas y que, en algunos casos, provocaron el fracaso del proceso. El grupo directivo que dirija la implantación deberá analizar y evaluar cuáles son los posibles focos de conflicto que podrían surgir y la forma de solucionarlos. Una vez completada la fase de IMPLANTACIÓN que, según la dimensión de la empresa, puede prolongarse de cuatro meses a un año, es conveniente realizar un segundo Diagnóstico de la cultura de la empresa, con el fin de medir en profundidad los avances logrados y las medidas correctoras a implantar. Incluso cuando pueda afirmarse que la implantación de la nueva cultura ha sido un éxito total, el trabajo de los niveles de liderazgo no termina ahí. El principio es que si la cultura se deja a su evolución espontánea, es muy posible que no responda a las expectativas del liderazgo para el futuro de la empresa. Una vez consolidado el nuevo modelo cultural, es necesario darle seguimiento y mantenimiento.