crece tu empresa Gestión Financiera
Primros n l l
Tim, Técnico de Perú en esPaña 82, decía que el fúTbol es comParable a cubrirse con una sábana corTa. si Te TaPas arriba, Te descubres los Pies (la defensa) y, si Te cubres los Pies, debiliTas Tu aTaque. la idea es Tomar decisiones correcTas a cada insTanTe Para lograr un equilibrio PerfecTo. ese fino equilibrio También es necesario en las finanzas. debes Tener orden, Planificación y organización en relación a Tus necesidades de inversión y gasTo. así, los Triunfos dePenderán solo de Ti y el camPeonaTo será siemPre maTemáTicamenTe Posible.
Los números cuentan ayudan a Tomar decisiones Detrás de las mejores campañas siempre hay un plan sólido y claridad sobree los sobr los punto puntoss desead deseados. os. Dosif Dosifca ca tu tu potenc potencial ial con inte intelig ligenci encia. a. El valor de la gestión nanciera
No importa cuán bueno sea el producto o servicio que brindas, ni cuán altas sean tus ventas: si no tienes un buen control de las inanzas de tu negocio, tus posibilidades de alcanzar el éxito serán menores que las de otro competidor que sí lo tiene. Supongamos que inicias un negocio de producción de cortinas elegantes. Instalas un taller, contratas colaboradores y adquieres las mejores mejores telas. Tus clientes son diseñadores de interiores, de manera que puedes cobrar un buen precio por cada cortina, pero el problema surge cuando este nuevo modelo no es aceptado por los clientes de inmediato.
Entonces, te preguntas: • ¿Cómo pago semanalmente a mis trabajadores si recibo el ingreso por ventas semanas después de la entrega? •¿Dónde obtengo fondos para adquirir los insumos y así seguir producien produciendo? do? • ¿Qué sucederá con lo que tenía previsto ganar si hago cortinas que no se venden en su momento? • ¿Cómo puedo ahorrar dinero en los insumos, en la costura, en las ventas? • ¿Qué ¿ Qué estrategias podrían hacer que mi negocio sea más rentable?: ¿Conseguir más clientes? ¿Tener una venta de nal de temporada para los artículos que no logré vender?? ¿Expandir la línea vender de productos para incluir accesorios? p.p 3
En una EmprEsa Es más sEncillo prEdEcir los gastos y las dEudas quE El dinEro quE Entrará; sin Embargo, lo sEgundo Es vital para garantizar la opEración y hacEr rEntablE tu nEgocio.
La gestión financiera te permite:
Determinar si tu empresa es o será rentable... y por cuánto tiempo. Denir cuánto y cuándo tienes que producir, y a qué precio debes vender para cubrir todos tus costos. Seguir y evaluar el desempeño de tu negocio. Programar el fujo de eectivo y otros recursos para cumplir a tiempo con todos tus pagos: salarios, préstamos, etc. Denir si los recursos propios son sucientes sucien tes para operar o si necesitarás recurrir a préstamos u otras uentes. En resumen: PLANEAR + CONTROLAR + DIRIGIR
campeonato de Largo aLiento orden en Todas Tus líneas El buen juego no garantiza el triuno, ni un buen partido la copa. Debes planifcar y ser constante para pelear por el campeonato. Planicación nanciera
Si bien planicando tendrás una idea de lo que podría suceder con tu empresa en los siguientes meses y años, eso no signica librarse por completo de la incertidumbre que rodea todo emprendimiento. Para planicar debes tomar en cuenta diversas variables -algunas positivas, otras negativas- y decidir sobre esa base qué ruta resulta la más apropiada para tu negocio. La planicación nanciera es el proceso que consiste en elaborar un plan que nos permita resolver los problemas relacionados con el dinero y alcanzar las ganancias que nos hemos propuesto. A la hora de elaborar el plan:
n e r a e s u e c i e n a n f ó n i ó d a d e s d v i d L a g e s t o d e a c t i v ó n u n t s t r a c i ó n i s c o n j u m i n d a y n n n ó d i e r o r e c c i ó d i r s y d e l o s r u c o s r e r e s a . d e l o e m p e n u n a
• ••
• Evalúa los recursos propios de los que dispones al inicio, ya sea un local o dinero dinero en eectivo. eectivo. • Considera el tiempo que podrás dedicar al negocio, tus conocimientos conocimientos sobre el giro y otras cualidades personales. • Recuerda que el capital humano puede ser tan importante como el material.
p.p 5
En una EmprEsa Es más sEncillo prEdEcir los gastos y las dEudas quE El dinEro quE Entrará; sin Embargo, lo sEgundo Es vital para garantizar la opEración y hacEr rEntablE tu nEgocio.
La gestión financiera te permite:
Determinar si tu empresa es o será rentable... y por cuánto tiempo. Denir cuánto y cuándo tienes que producir, y a qué precio debes vender para cubrir todos tus costos. Seguir y evaluar el desempeño de tu negocio. Programar el fujo de eectivo y otros recursos para cumplir a tiempo con todos tus pagos: salarios, préstamos, etc. Denir si los recursos propios son sucientes sucien tes para operar o si necesitarás recurrir a préstamos u otras uentes. En resumen: PLANEAR + CONTROLAR + DIRIGIR
campeonato de Largo aLiento orden en Todas Tus líneas El buen juego no garantiza el triuno, ni un buen partido la copa. Debes planifcar y ser constante para pelear por el campeonato. Planicación nanciera
Si bien planicando tendrás una idea de lo que podría suceder con tu empresa en los siguientes meses y años, eso no signica librarse por completo de la incertidumbre que rodea todo emprendimiento. Para planicar debes tomar en cuenta diversas variables -algunas positivas, otras negativas- y decidir sobre esa base qué ruta resulta la más apropiada para tu negocio. La planicación nanciera es el proceso que consiste en elaborar un plan que nos permita resolver los problemas relacionados con el dinero y alcanzar las ganancias que nos hemos propuesto. A la hora de elaborar el plan:
n e r a e s u e n c i e a n f d n s ó i ó d a d e v i d L a g e s t o d e a c t i v ó n t n u s t r a c i ó n i s n i c o n j u m d a n e r o ó n y d e l d i n r e c c i ó y d i r s o s r o s r e c u r e s a . d e l o e m p e n u n a
• ••
• Evalúa los recursos propios de los que dispones al inicio, ya sea un local o dinero dinero en eectivo. eectivo. • Considera el tiempo que podrás dedicar al negocio, tus conocimientos conocimientos sobre el giro y otras cualidades personales. • Recuerda que el capital humano puede ser tan importante como el material.
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un Equipo no puEdE Entrar al campo sin EntrEnamiEnt EntrEnamiEnto o ni EsquEma dE juEgo. igual, un nEgocio no puEdE sEr improvisado; mEnos si dE él dEpEndEn tus ingrEsos. rEtén un concEpto clavE: planiicación.
Esa planicación nanciera debe ormar parte del plan de negocios de tu empresa, que no es otra cosa que un documento escrito en el que se describe un negocio o proyecto que está por realizarse y todo lo relacionado con él. No tiene que ser extenso; la única condición es que te ayude a ordenar la inormación de tu empresa. Objetivos del plan de negocios Srvir d gí pr inicir y g sionr ngocio
Te permitirá coordinar, organizar y controlar los recursos y actividades para que operes operes de manera más eciente. eciente. Conocr l viilidd y rnilidd dl proyco
Te ayudará ayudará a decidir si vale la pena que establezcas el negocio que has pensado. Dmosrr lo rcivo dl ngocio rcros
Permite mostrar a otras personas (bancos, inversionistas, inversionistas, etc.) lo atractivo de tu proyecto, sobre todo cuando requieras préstamos u otros recursos.
6 p.p
En los nEgocios ocurrEn siEmprE cosas quE no podEmos prEvEr. dE lo quE sE trata Es dE rEducirlas al mínimo, tEniEndo En cuEnta, incluso, los acontEcimiEntos dEl Entorno. tu nEgocio no Es una isla.
P l a an d e n e n e e g o o c c i o o
E l l ab o or r a u p e en s ar e n p l l an d e e ne g go c n l o o c i i o o q o c l l ar o e mp r o y c o re eb e e s b s a. E l l p ue d e e s s on c s o t o o mar e y l l an d e o . E s s o n c ue n i i s e b o t e be e i nc l l u e a y ud t a ant e i r • L a d r ar á : : á a e s s d e f e e e o fi i n n i or i c r mar t c i i ón d ¿C u u u á e t u á l l e s u n e s e l l n e e eg o g o c s e go g c c i er o r v i c i i o o o vi i r o ? r p ar a e ? s i ió al c n ó c anz ar : : mi s n , f ac t t o or e r e l l e s é s c l l av e x x i i t to . • u n o e qu e n a n e p u á Li s i ue e d d e i s e s t en n F o or r t t r r t al e a t e z z as , o p é g g i i c c o o p ne g o o r r go c tu t ni d o ci i o o . d ad e e s s , d e eb i i l l i id b ad e d e s s y • u n y ame n n a e v az as d v a Lu ac i e l l e La c o i ó n d e o mp e e L m e e t te e nc i ia , e r r c c a d o e l l c l li i e o en t e e . • u n n p L a n d e e m m ar k E l l p r ro d o e t e d uc t t i i n n g to , e l l p k g o re r e c c i i o o , l a p l l az a y • L a e s t l a p r t r ru c u ro m o o c c t t u r u O r r a d e c i i ó r g ón . g ani g e L g r a o r r ama , r g a g n i p ue s i z ac i s t to s o s r e i ón e que r • i n n f r i id f o o d o r os r m ac s , e t t c . c i i ó n e c I nv e er c o r s o n si i ó nó m ón ne c i c c c e s e a y f i v e s ar i i a , a en t a s , i n n a n c f u j o ná l l i i s c i o s i e i i e r s s d e d r a g e e e e s e r e c s t t i ió a j a , e t n n e ó n t a t b c c i i . anc i ie l l i i E d d s t s a t a s e d e r , p r r a. e c ro y cc o e c c i i ó ón no s cc c i i ó ón d e s v i i nc u e e l a c o on l a p.p
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un Equipo no puEdE Entrar al campo sin EntrEnamiEnt EntrEnamiEnto o ni EsquEma dE juEgo. igual, un nEgocio no puEdE sEr improvisado; mEnos si dE él dEpEndEn tus ingrEsos. rEtén un concEpto clavE: planiicación.
Esa planicación nanciera debe ormar parte del plan de negocios de tu empresa, que no es otra cosa que un documento escrito en el que se describe un negocio o proyecto que está por realizarse y todo lo relacionado con él. No tiene que ser extenso; la única condición es que te ayude a ordenar la inormación de tu empresa. Objetivos del plan de negocios Srvir d gí pr inicir y g sionr ngocio
Te permitirá coordinar, organizar y controlar los recursos y actividades para que operes operes de manera más eciente. eciente. Conocr l viilidd y rnilidd dl proyco
Te ayudará ayudará a decidir si vale la pena que establezcas el negocio que has pensado. Dmosrr lo rcivo dl ngocio rcros
Permite mostrar a otras personas (bancos, inversionistas, inversionistas, etc.) lo atractivo de tu proyecto, sobre todo cuando requieras préstamos u otros recursos.
En los nEgocios ocurrEn siEmprE cosas quE no podEmos prEvEr. dE lo quE sE trata Es dE rEducirlas al mínimo, tEniEndo En cuEnta, incluso, los acontEcimiEntos dEl Entorno. tu nEgocio no Es una isla.
P l a an d e n e n e e g o o c c i o o
E l l ab o or r a u p e en s ar e n p l l an d e e go c n l o o c i i o o que ne g o c l l ar o e mp r d o y c o re e s eb e e b s a. E l l p e s s on c i i s t o o mar e y s o . E s l l an d e s o n e b o t e be c ue nt a o e i nc l l u e a y ud i r ant e • L a d r ar á : : á a e s s d e f e e e o fi i n n i o i r r c c m i i ó a r n ¿C u t d u u á e e á l l e s t u u n e s e l l n e eg o g e o c s e g g c er o o r v i i c c o o vi i r i i o ? o r p ar a ? s i i al c ó n ó c anz ar : : mi s n , f ac t t o or e l l é x r e e s s c l l av e x i i t t . • u n o o e qu e n a n e p u á Li s i ue e d d e i s en e s t n F o or t r t r r t al e at é g e z z as , o p g i i c c o o p ne g o r o r t go c tu ni d o ci i o o . d ad e e s s , d e eb i i l l i id b ad e d e s s y • u n y ame n n a e v az as d v a Lu a e l l e c La c o i ón d i o mp e e e L e t m e te e nc i ia , e r r c a c d o e l l c l li i e o en t e e . • u n n p L a n d e e m m ar k E l l p r ro d o e t e d uc t t i i n n g to , e l l p k g o re r e c c i i o o , l a p l l az • L a e a y l a p s t t r ru c u ro r m o o c c t t u u r O r r a d e c i i ó r g ón . g ani g e L a o r g r r ama , rg a g n i p ue s i z s t to s ac i o s r e i ón e que r • i n n f r i id f o o d o r os , e t r m ac s t c . c i ón e i I nv e er c o c r s o n si i ó nó m ón ne c i c c a y ce e s v e s ar i i a , a en t a s , f i i n n a n c f u j o ná l l i i s c i o s i e i i e r s s d r a g e e e d e e s e r e c a j a , e s t t i ió n n e ó n t a t t b c c i i . anc i ie l l i i E d d s s a t t d e r a , p r r a. s e e c ro y cc o e c c i i ó ón no s cc c i i ó ón d e s v i i nc u e e l a c o on l a
6 p.p
p.p
Lo que te cuesta eL pLanteL esTrucTura de cosTos para oteer u bue equio toda la temorada debe aber, primero, cuánto cuánto te cuesta -exactamente- pararlo pararlo en la cancha.
Estructura de costos
Un buen emprendedor debe tener un entendimiento claro de sus costos y de cómo éstos aectan la rentabilidad de su negocio. Eso te ayuda a: • Calcular el precio adecuado de tu producto o servicio. • Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en qué magnitud. • Comparar los costos entre tus dierentes empresas o locales (si uera el caso). • Localizar puntos débiles de tu empresa. • Determinar la parte de la empresa o de tus procesos en la que debes aplicar medidas como ahorros, ajuste de gastos, etc. • Guiar las decisiones de inversión. 8 p.p
Los costos pueden ser divididos en las siguientes categorías:
siEmprE Es mEjor tEnEr un Equipo compacto para la tEmporada quE jugar con EstrEllas solo trEs partidos. lo primEro Es sostEniblE, lo sEgundo Es solo placEntEro.
• Seguros por el transporte de mercadería. • Promoción y publicidad.
• Costo de la materia prima y materiales. • Sueldos del personal de producción. • Depreciaciones del equipo productivo. • Costo de los servicios públicos que intervienen en el proceso (agua, luz, etc). • Costo de envases y embalajes. Cosos d comrcilizción
Para el proceso de venta: • Sueldos del área de ventas. • Comisiones sobre ventas. • Transporte de la mercadería hasta el lugar de destino.
LOS NÚMEROS CUENTAN ZONA NORTE EQUIPO NARANJA VERDE ROJO A MA MA RI RI LL LL O AZUL MORADO
PTS 39 36 30 24 12 6
PJ 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
PG 13 12 10 8 4 2
PP 1 2 4 6 10 12
GF 32 36 28 14 11 8
GC 8 17 13 21 32 44 44
¿Qué son costos jos?
Son los que no dependen del volumen de producción:
Costos de fnanciación
Sobre ondos aplicados al negocio:
Cosos d prodcción
Sobre la conección de tu producto:
7
• Intereses pagados por préstamos. • Comisiones y otros gastos bancarios. • Impuestos derivados de las transacciones fnancieras. Costos de administración
Los necesarios para la gestión del negocio: • Sueldos del personal administrativo. • Honorarios por servicios proesionales. • Servicios públicos del área administrativa. • Alquiler de ofcina. • Papelería e insumos propios de la administración.
• Alquiler de las instalaciones o su depreciación. • Pagos mensuales jos: electricidad, equipos, etc. • Costos de mercadeo: Llamadas teleónicas, viajes para ver clientes, etc. • Salarios: administrador administrador,, etc. • Depreciación de los equipos. Si alquilas un local por 600 dólares al mes para producir muebles de madera, ese costo no variará así abriques 10 o 150 sillas. sillas. Es E s un costo jo.
s : : e s d i i v l l a o s q u e c a n c n a a s e e s N u m r e u s u s p e r r ¡ E c u s s u b s i j o s f o t s, n o o o s s s o o e e t r r s s g á o u c o i n g s á r r u e e s s n n a a o n u c a c o n c l el ! ! u n b b a t t n n e r e p.p 9
Lo que te cuesta eL pLanteL esTrucTura de cosTos para oteer u bue equio toda la temorada debe aber, primero, cuánto cuánto te cuesta -exactamente- pararlo pararlo en la cancha. Los costos pueden ser divididos en las siguientes categorías:
Estructura de costos
Un buen emprendedor debe tener un entendimiento claro de sus costos y de cómo éstos aectan la rentabilidad de su negocio. Eso te ayuda a: • Calcular el precio adecuado de tu producto o servicio. • Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en qué magnitud. • Comparar los costos entre tus dierentes empresas o locales (si uera el caso). • Localizar puntos débiles de tu empresa. • Determinar la parte de la empresa o de tus procesos en la que debes aplicar medidas como ahorros, ajuste de gastos, etc. • Guiar las decisiones de inversión.
siEmprE Es mEjor tEnEr un Equipo compacto para la tEmporada quE jugar con EstrEllas solo trEs partidos. lo primEro Es sostEniblE, lo sEgundo Es solo placEntEro.
LOS NÚMEROS CUENTAN ZONA NORTE EQUIPO NARANJA VERDE ROJO A MA MA RI RI LL LL O AZUL MORADO
• Seguros por el transporte de mercadería. • Promoción y publicidad.
• Costo de la materia prima y materiales. • Sueldos del personal de producción. • Depreciaciones del equipo productivo. • Costo de los servicios públicos que intervienen en el proceso (agua, luz, etc). • Costo de envases y embalajes. Cosos d comrcilizción
Para el proceso de venta: • Sueldos del área de ventas. • Comisiones sobre ventas. • Transporte de la mercadería hasta el lugar de destino.
Sobre ondos aplicados al negocio: • Intereses pagados por préstamos. • Comisiones y otros gastos bancarios. • Impuestos derivados de las transacciones fnancieras. Costos de administración
Los necesarios para la gestión del negocio: • Sueldos del personal administrativo. • Honorarios por servicios proesionales. • Servicios públicos del área administrativa. • Alquiler de ofcina. • Papelería e insumos propios de la administración.
8 p.p
Son los que cambian de acuerdo con el volumen de producción. Por ejemplo, materia prima, mano de obra, costo del empaque, impuestos sobre la venta, entre otros. Imagina que produces 10 sillas al mes: tendrás que comprar la madera necesaria para abricar esa cantidad de sillas. Pero si produces 100, requerirás mucho más cantidad
S i i t u u e mp r re e s no p r s a r o o d d u u no t i c e , i e en e co s s v ar i t t o o s s i ab l l e e s s , p u u é s st e e t o s s os s s o o n l o o s s q u ue e e s s t á án d i i r r e ec t amt e nt e r e e el l a ci o o n a d co n l o o o s s o s s g g a s d e t t os o e p r s r o od u d u c ci ó ó n.
PG 13 12 10 8 4 2
PP 1 2 4 6 10 12
GF 32 36 28 14 11 8
de madera. Por eso, éste es un costo variable.
Son los que no dependen del volumen de producción: • Alquiler de las instalaciones o su depreciación. • Pagos mensuales jos: electricidad, equipos, etc. • Costos de mercadeo: Llamadas teleónicas, viajes para ver clientes, etc. • Salarios: administrador administrador,, etc. • Depreciación de los equipos. Si alquilas un local por 600 dólares al mes para producir muebles de madera, ese costo no variará así abriques 10 o 150 sillas. sillas. Es E s un costo jo.
s : : e s d i i v l l u e a o s a q c c n n a a u s e s u s N m p r e u s e e r r E ¡ c u s s u b s i j o s f o t n o o s, o s s s o o e e t r r s s g g o o c s u s i n s e á r á r u e n n a a o o c c c n u n t u n b l el ! ! b a a t n n e e r 9
nunca menos que un empate un buen balance Para ganar si forma u crack, crack, al mometo de de vederlo debe valorar todo lo aecto que iuyero. Haz lo mimo co tu roducto.
Clasicación adicional Precio y punto de equilibrio
A las clasicaciones cla sicaciones anteriores anteriores se añade otra alternativa: la de costos directos y costos indirectos: • Cosos dircos: Son aquéllos relacionados con el proceso productivo. Por ejemplo, si abricas queso, el costo de la leche (principal insumo) entrará en la categoría. • Cosos indircos: Son los gastos para atender otras operaciones del negocio. Pueden ser administrativos (sueldos o alquiler) y de ventas (publicidad o comisiones). comisiones ). Incluyen Incluyen,, además, todos los costos de establecimiento de tu negocio como licencias, gastos legales, contratación de abogados, estatutos de la empresa, etc.
GC 8 17 13 21 32 44 44
¿Qué son costos jos?
p.p
conocEr los costos ijos y variablEs tE ayuda a calcular El prEcio mínimo dE un producto y la cantidad dE unidadEs quE dEbEs producir dEl mismo para, luEgo, sacarlos a la vEnta.
¿Qué son costos variables?
PJ 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
Costos de fnanciación
Cosos d prodcción
Sobre la conección de tu producto:
PTS 39 36 30 24 12 6
Una de las preguntas má s recuentes cuando ya tienes decidido un producto o servicio es qué precio ponerle. Primero, determina el costo jo unitario y el costo variable unitario en un periodo de tiempo denido. Supongamos que produces 500 camisas en un mes, con un costo jo de S/.10,200 y un costo variable de S/.8,300. Los costos unitarios se obtienen así: Costo Fijo Unitario =
Costo Variable Variable Unitario =
Costos fjos totales (1 mes) Número de u nidades prod ucidas (1 mes )
Costos variables totales (1 mes) Número de unidades producidas (1 mes)
En el ejemplo, el costo jo unitario ascendería a S/.20,4, y el costo variable unitario a S/.16,6. El costo total unitario, por lo tanto, sería la suma de ambos: S/.37. Esto implica que no debes establecer un precio por debajo de S/.37, porque si lo haces no cubrirás tus costos. Si quieres averiguar el costo jo y el costo unitario para un periodo de un año, solo debes reemplazar la variable ‘1 mes’ por p.p
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conocEr los costos ijos y variablEs tE ayuda a calcular El prEcio mínimo dE un producto y la cantidad dE unidadEs quE dEbEs producir dEl mismo para, luEgo, sacarlos a la vEnta.
¿Qué son costos variables?
Son los que cambian de acuerdo con el volumen de producción. Por ejemplo, materia prima, mano de obra, costo del empaque, impuestos sobre la venta, entre otros. Imagina que produces 10 sillas al mes: tendrás que comprar la madera necesaria para abricar esa cantidad de sillas. Pero si produces 100, requerirás mucho más cantidad
C AN AN CH A
540 350 350
T RA RA SL SL AD AD O
si forma u crack, crack, al mometo de de vederlo debe valorar todo lo aecto que iuyero. Haz lo mimo co tu roducto. Precio y punto de equilibrio
A las clasicaciones cla sicaciones anteriores anteriores se añade otra alternativa: la de costos directos y costos indirectos: • Cosos dircos: Son aquéllos relacionados con el proceso productivo. Por ejemplo, si abricas queso, el costo de la leche (principal insumo) entrará en la categoría.
Una de las preguntas má s recuentes cuando ya tienes decidido un producto o servicio es qué precio ponerle. Primero, determina el costo jo unitario y el costo variable unitario en un periodo de tiempo denido. Supongamos que produces 500 camisas en un mes, con un costo jo de S/.10,200 y un costo variable de S/.8,300. Los costos unitarios se obtienen así: Costo Fijo Unitario =
Costo Variable Variable Unitario =
Costos fjos totales (1 mes) Número de u nidades prod ucidas (1 mes )
Costos variables totales (1 mes) Número de unidades producidas (1 mes)
En el ejemplo, el costo jo unitario ascendería a S/.20,4, y el costo variable unitario a S/.16,6. El costo total unitario, por lo tanto, sería la suma de ambos: S/.37. Esto implica que no debes establecer un precio por debajo de S/.37, porque si lo haces no cubrirás tus costos. Si quieres averiguar el costo jo y el costo unitario para un periodo de un año, solo debes reemplazar la variable ‘1 mes’ por p.p
H OS PE DA JE JE
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un buen balance Para ganar
Clasicación adicional
• Cosos indircos: Son los gastos para atender otras operaciones del negocio. Pueden ser administrativos (sueldos o alquiler) y de ventas (publicidad o comisiones). comisiones ). Incluyen Incluyen,, además, todos los costos de establecimiento de tu negocio como licencias, gastos legales, contratación de abogados, estatutos de la empresa, etc.
S i i t u u e mp r re e s no p r s a ro o d du c , u no t i e i e en e co s s v ar i t t o o s s i ab l l e e s s , p u u é s st t o e e s s os s s o o n l o o s s q u ue e e s s t á án d i i r r e ec t amt e nt e r e e el l a ci o o n a d co n l o o o s s o s s g gas t d e t o o e p r s s r o od u d u c ci ó ó n.
U NI FO FO RM ES ES
de madera. Por eso, éste es un costo variable.
nunca menos que un empate
dEinir El prEcio sErá una dE tus dEcisionEs más importantEs. los cliEntEs lE otorgan mucho pEso a E sta variablE. si dEcidEs compEtir por calidad, Esa variablE podría no sEr tan rElEvantE. rElEvantE.
‘12 meses’. meses’. Para establecer el precio de venta conside considera ra la órmula siguiente:
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matemá mate máti ticame cament nte e es posibLe flujo de caja y esTados financieros nadie uede redecir el futuro ero eta herramieta te ayudará a que corra la bola ara mateer oerativo tu egocio.
Precio de ve nta unitari o = Costo total unitario + Ganancia
El análisis anterior nos ha permitido determinar el costo total unitario de tu producto o servicio (S/ (S/.37). .37). Ese costo unitario nos ayudará a e stablecer cuántos productos necesitamos vender como mínimo para que tu empresa sea rentable, es decir, el “punto de equilibrio”. Para calcular el “punto de equilibrio” equilibrio” aplica la siguiente órmula: Punto de Equilibrio =
Costos fjos totales (1 mes) Precio de ven ta ta - Costo variable unitario (1 mes)
Supongamos que para tus camisas elegiste un precio de venta de S/.43 (con un costo unitario de S/.37), entonces, el punto de equilibrio será 386. Es decir decir,, si no logras vender 386 camisas al mes (de las 500 abricadas), tu negocio no está siendo rentable. Si crees que con tus ventas no alcanzarás tu punto de equilibrio, entonces debes evaluar reducir tus costos jos, disminuir tus costos variables o conseguir un mejor precio de venta. 12 p.p
Veamos los conceptos necesarios para entender el fujo de caja y los estados nancieros de tu empresa. El presupuesto
El fujo de caja te permite: • Contar con recursos para pagar préstamos a tiempo. • Garantizar la disposición del dinero para cubrir tus obligaciones. • Decidir acerca del mejor uso que podrías dar a un excedente. • Adoptar medidas para conseguir nanciamiento nanciamiento si te altara eectivo.
Traduce en números lo que esperas que suceda. Sirve para proyectar ventas, costos, requerimientos de eectivo, necesidades de materia prima y otros otros gastos. Deb Debes es tomar tomar en cuenta todos los planes operativos; por ejemplo, ejemplo, si estás es tás planeando comprar maquinaria, contratar más personal o aumentar la producción.
Es un tipo de presupuesto, una proyección de los ingresos y egresos solo en en eectivo. Es crucial para tu negocio.
El fujo de caja
¿Cómo s lor?
Sirve para conocer la cantidad de eectivo que requiere el negocio para operar en un periodo determinado.
• Identica los ingresos y egresos de eectivo. • Estima el ujo neto y acumulado. • Analiza el ujo de efect ivo.
¿Qé s ?
p.p
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U NI FO FO RM ES ES
C AN AN CH A
T RA RA SL SL AD AD O
540 350 350
H OS PE DA JE JE
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dEinir El prEcio sErá una dE tus dEcisionEs más importantEs. los cliEntEs lE otorgan mucho pEso a E sta variablE. si dEcidEs compEtir por calidad, Esa variablE podría no sEr tan rElEvantE. rElEvantE.
matemá mate máti ticame cament nte e es posibLe flujo de caja y esTados financieros nadie uede redecir el futuro ero eta herramieta te ayudará a que corra la bola ara mateer oerativo tu egocio.
‘12 meses’. meses’. Para establecer el precio de venta conside considera ra la órmula siguiente: Precio de ve nta unitari o = Costo total unitario + Ganancia
Veamos los conceptos necesarios para entender el fujo de caja y los estados nancieros de tu empresa.
El análisis anterior nos ha permitido determinar el costo total unitario de tu producto o servicio (S/ (S/.37). .37). Ese costo unitario nos ayudará a e stablecer cuántos productos necesitamos vender como mínimo para que tu empresa sea rentable, es decir, el “punto de equilibrio”. Para calcular el “punto de equilibrio” equilibrio” aplica la siguiente órmula: Punto de Equilibrio =
El presupuesto
Costos fjos totales (1 mes) Precio de ven ta ta - Costo variable unitario (1 mes)
Supongamos que para tus camisas elegiste un precio de venta de S/.43 (con un costo unitario de S/.37), entonces, el punto de equilibrio será 386. Es decir decir,, si no logras vender 386 camisas al mes (de las 500 abricadas), tu negocio no está siendo rentable. Si crees que con tus ventas no alcanzarás tu punto de equilibrio, entonces debes evaluar reducir tus costos jos, disminuir tus costos variables o conseguir un mejor precio de venta.
El fujo de caja te permite: • Contar con recursos para pagar préstamos a tiempo. • Garantizar la disposición del dinero para cubrir tus obligaciones. • Decidir acerca del mejor uso que podrías dar a un excedente. • Adoptar medidas para conseguir nanciamiento nanciamiento si te altara eectivo.
Traduce en números lo que esperas que suceda. Sirve para proyectar ventas, costos, requerimientos de eectivo, necesidades de materia prima y otros otros gastos. Deb Debes es tomar tomar en cuenta todos los planes operativos; por ejemplo, ejemplo, si estás es tás planeando comprar maquinaria, contratar más personal o aumentar la producción.
Es un tipo de presupuesto, una proyección de los ingresos y egresos solo en en eectivo. Es crucial para tu negocio.
El fujo de caja
¿Cómo s lor?
Sirve para conocer la cantidad de eectivo que requiere el negocio para operar en un periodo determinado.
• Identica los ingresos y egresos de eectivo. • Estima el ujo neto y acumulado. • Analiza el ujo de efect ivo.
¿Qé s ?
12 p.p
p.p
Si seguimos con el ejemplo de las camisas, en el mes “0” debes colocar todos los gastos que hiciste para establecer tu negocio y comprar
ConCePtoS
13
las máquinas de producción. En el mes “1” y en los siguientes debes calcular tus ingresos y gastos de la siguiente manera:
MeS 0
ene
Feb
Mar
abr
May
Jun
JuL
ago
Set.
oCt
nov
DiC
0
4,800
4,800
4,800
4,800
5,000
5,000
5,000
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5,600
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5,600
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(B) Egresos
8,450
4,050
4,050
4,050
4,050
4,200
4,200
4,200
4,200
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4,000
4,000
4,000
Costos de ventas Gastos administrativos Gastos de ventas Gastos de constitución de la empresa Inversiones (en activos)
2,200
2,200 1,400 450
2,200 1,400 450
2,200 1,400 450
2,200 1,400 450
2,350 1,400 450
2,350 1,400 450
2,350 1,400 450
2,350 1,400 450
2,150 2,1 50 1,400 450
2,150 2,1 50 1,400 450
2,150 2,1 50 1,400 450
2,150 2,1 50 1,400 450
(C) Saldo antes de impuestos (A) – (B )
-8,450
750
750
750
750
800
800
800
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1,600
1,600
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20
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730
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1,550
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1,340
1,340
1,340
1,340
-2,870 -2,330 -1,790 -1,790
-1,250 -1,250
-710 -710
630
1,970
3,310
4,650
(A) Ingresos por ventas
1,250 5,000
(D) Pago de impuestos
(E) Flujo de caja económico (C ) – (D)
Préstamo recibido Pago de intere intereses ses
3,500
Flujo de caja fnal
-4,950
Flujo acumulado
-4,950 -4,430
-3,910 -3,390
Si seguimos con el ejemplo de las camisas, en el mes “0” debes colocar todos los gastos que hiciste para establecer tu negocio y comprar
ConCePtoS
las máquinas de producción. En el mes “1” y en los siguientes debes calcular tus ingresos y gastos de la siguiente manera:
MeS 0
ene
Feb
Mar
abr
May
Jun
JuL
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Set.
oCt
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DiC
0
4,800
4,800
4,800
4,800
5,000
5,000
5,000
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5,600
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5,600
5,600
(B) Egresos
8,450
4,050
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4,200
4,200
4,200
4,000
4,000
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Costos de ventas Gastos administrativos Gastos de ventas Gastos de constitución de la empresa Inversiones (en activos)
2,200
2,200 1,400 450
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2,200 1,400 450
2,200 1,400 450
2,350 1,400 450
2,350 1,400 450
2,350 1,400 450
2,350 1,400 450
2,150 2,1 50 1,400 450
2,150 2,1 50 1,400 450
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(C) Saldo antes de impuestos (A) – (B )
-8,450
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1,550
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630
1,970
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4,650
(A) Ingresos por ventas
1,250 5,000
(D) Pago de impuestos
(E) Flujo de caja económico (C ) – (D)
Préstamo recibido Pago de intere intereses ses
3,500
Flujo de caja fnal
-4,950
Flujo acumulado
-4,950 -4,430
lo importantE dEl lujo dE caja Es quE tE pErmitE manEjar la liquidEz; Es dEcir, contar con dinEro suiciEntE para arontar a tiEmpo tus obligacionEs.
De este cuadro podemos sacar al menos un par de conclusiones. Primero, para iniciar el negocio necesitas obtener un préstamo en eectivo que te permita operar hasta el mes de agosto (ver fujo acumulado), luego de lo cual ya empezarás a generar un excedente. Y, segundo, no será necesario otro préstamo una vez que hayas terminado de pagar el primero, pues los ingresos por tus ventas bastarán para solventar los gastos de ahí en adelante.
8
2
-3,910 -3,390
9
1
para un buEn control dE la marcha dE tu EmprEsa, Elabora Estados inanciEross sEmEstr alEs inanciEro o anualEs. si no dominas Estos tEmas, busca asEsoría proEsional.
los movimientos nancieros y a que tú, como dueño, puedas entender los resultados obtenidos durante un periodo. Te permite: • Conocer oportunamente si tu negocio genera utilidades o pérdidas. • Controlar tus gastos e inversiones. • Estar Est ar informado de lo que que debes y de lo que te deben. • Acceder a préstamos, si la mantienes en orden. • Tomar decisiones que avorezcan a tu empresa.
necesitas conocer al menos el balance general y el estado de pérdidas y ganancias. blnc gnrl
Muestra la situación nanciera de tu empresa a una determinada echa. Es como una otograía del momento de los activos y pasivos con que cuenta tu negocio. Si acudes a un banco para obtener un préstamo, te pedirá tu balance general para evaluar la relación entre las deudas de la empresa y sus activos.
La contabilidad
esdo d pérdids y gnncis
Muestra el resultado de las
Estados nancieros
Permite registrar y resumir los gastos e ingresos de tu negocio, ayuda al control de
biidad t a b on t la c o e b e s y d e b e s ejada j er man e s e s d or e s a t t n o o c r o p s. o s bic o p ú b 16 p.p
Son un componente básico de la contabilidad. Están compuestos por una serie de inormes que reportan la situación nanciera de la empresa y los cambios experimentados a una echa determinada. Para manejar proesionalmente tu negocio
términos deL baLance
Activo: Todos los bienes que posee tu empresa. Pasivo: Todas las deudas de tu empresa. Patrimonio: Capital social de tu empresa (Activos-Pasivos).
operaciones durante un periodo de tiempo determinado, tomando como parámetro los ingresos y gastos realizados. Permite conocer si una empresa está obteniendo ganancias o ha generado pérdidas.
No llevar registro de ganancias y gastos. No hacer proyecciones del ujo de dinero del negocio. d d Disponer de un inadecuado capital de trabajo. Llevar una pobre administración de los pagos. d d No contar con una estrategia es trategia fnanciera. Fijar precios inadecuados. d d
¡ Cu i id a d d o o ! N o o Co m E m Et t aS E S St t aS f alt aS
p.p
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lo importantE dEl lujo dE caja Es quE tE pErmitE manEjar la liquidEz; Es dEcir, contar con dinEro suiciEntE para arontar a tiEmpo tus obligacionEs.
De este cuadro podemos sacar al menos un par de conclusiones. Primero, para iniciar el negocio necesitas obtener un préstamo en eectivo que te permita operar hasta el mes de agosto (ver fujo acumulado), luego de lo cual ya empezarás a generar un excedente. Y, segundo, no será necesario otro préstamo una vez que hayas terminado de pagar el primero, pues los ingresos por tus ventas bastarán para solventar los gastos de ahí en adelante.
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1
para un buEn control dE la marcha dE tu EmprEsa, Elabora Estados inanciEross sEmEstr alEs inanciEro o anualEs. si no dominas Estos tEmas, busca asEsoría proEsional.
los movimientos nancieros y a que tú, como dueño, puedas entender los resultados obtenidos durante un periodo. Te permite: • Conocer oportunamente si tu negocio genera utilidades o pérdidas. • Controlar tus gastos e inversiones. • Estar Est ar informado de lo que que debes y de lo que te deben. • Acceder a préstamos, si la mantienes en orden. • Tomar decisiones que avorezcan a tu empresa.
necesitas conocer al menos el balance general y el estado de pérdidas y ganancias. Muestra la situación nanciera de tu empresa a una determinada echa. Es como una otograía del momento de los activos y pasivos con que cuenta tu negocio. Si acudes a un banco para obtener un préstamo, te pedirá tu balance general para evaluar la relación entre las deudas de la empresa y sus activos.
operaciones durante un periodo de tiempo determinado, tomando como parámetro los ingresos y gastos realizados. Permite conocer si una empresa está obteniendo ganancias o ha generado pérdidas.
esdo d pérdids y gnncis
Muestra el resultado de las
Estados nancieros
biidad t a b on t la c o e b e s y d e b e s ejada j er man e s e s t ad or e s on t p or c o s. o s bic o p ú b
Activo: Todos los bienes que posee tu empresa. Pasivo: Todas las deudas de tu empresa. Patrimonio: Capital social de tu empresa (Activos-Pasivos).
blnc gnrl
La contabilidad
Permite registrar y resumir los gastos e ingresos de tu negocio, ayuda al control de
términos deL baLance
Son un componente básico de la contabilidad. Están compuestos por una serie de inormes que reportan la situación nanciera de la empresa y los cambios experimentados a una echa determinada. Para manejar proesionalmente tu negocio
16 p.p
DE NEGOCIO
producciÓn de macera ma cerado dos s go gourme urmet t el crecienTe PosicionamienTo de esTos ProducTos como como aPeriTivos e ingredienTes de cocina con aroma y sabor exquisiTos, inviTa a incursionar en la Producción de macerados a base de Pisco. comidas y bebidas? • ¿He trabajado o conozco a proveedores de los insumos para alimentos y bebidas? Alianzas con proveedores y puntos de venta
• ¿Soy capaz de persuadir a alguien para lograr acuerdos?, ¿con restaurantes o Capacidad para proundizar supermercados? en los gustos de los clientes • ¿Tengo el tiempo necesario • ¿Podré idear estrategias para como para identicar sus cumplir con compromisos preerencias? de ventas asumidos, en caso • ¿Puedo distinguir entre sucedan eventos inesperados? distintas variedades de pisco? • ¿Puedo asumir una pérdida • ¿Soy capaz de desarrollar un por problemas de producción? producto único? Si estás está s realmente decidido a iniciar este negocio, puedes Conocimientos del rubro producir no solo macerados alimenticio y de bebidas sino también cócteles muy • ¿Tengo experiencia con las originales, como: 18 p.p
N o o Co m E m Et t aS E S St t aS f alt aS
p.p
IDEA !
Pero iniciar un negocio en este rubro signica tener los conocimientos y habilidades para dierenciarse de otros competidores. Especícamente en el sector de licores, sean éstos gourmet o no, es deseable contar con lo siguiente:
¡ Cu i id a d d o o !
No llevar registro de ganancias y gastos. No hacer proyecciones del ujo de dinero del negocio. d d Disponer de un inadecuado capital de trabajo. Llevar una pobre administración de los pagos. d d No contar con una estrategia es trategia fnanciera. Fijar precios inadecuados. d d
antEs dE iniciar tu nEgocio, haz un análisis dE tus propias capacidadEs y ExpEriEncia para dEcidir qué productos o línEas sacarás al mErcado. Evalúa también los rEcursos dE los quE puEdEs disponEr. • Pisco macerado con frutas. • Macerado con hierbas o plantas. • Crema de frutas con pisco. También con caé, chocolate, toee, etc. Ojo que usan leche. • Macerados para cocina (con ajos, ajíes o especias). • Macerados regionales con la diversidad de productos peruanos. Las mejores líneas El siguiente cuadro conside considera ra los recursos de los que puedes Líneas Líne as de nego egoccio
Pisco ma Pisco macer cerad ado o con hie hierb rbas as o pla planta ntass
Cre rema ma de fru fruta tass con co n pisc pisco o
1
disponer para priorizar tus líneas de negocio. Formalización del negocio
Te recomendamos constituir una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) o una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.Ltda.). Es probable que necesites nanciamient nanciamiento o para producir en el periodo de maceración, que dura aproximadmente aproximadme nte de seis meses a un año.
Facto actores res por por analiz analizar ar Conocim Con ocimiiento del mercado: mercado: ¿A qué qué pú públi blico co me di dirijo rijo?? ¿Dón ¿D ónde de es están tán las opo portu rtuni nidad dades es??
Pisco Pis co ma mace cerad rado o con fru fruta tass
17
Conoci nocim mien ientto de la co comp mpe etenc tenciia: ¿En ¿E n qué qué pu pued edo o difere dife renci nciarm arme? e?
Capacidad Capac idades es propia ropias: s: ¿En ¿E n qué qué po poseo seo más in inter terés és y y gana ganass de in inno novar var??
IDEA !
DE NEGOCIO
producciÓn de macera ma cerado dos s go gourme urmet t el crecienTe PosicionamienTo de esTos ProducTos como como aPeriTivos e ingredienTes de cocina con aroma y sabor exquisiTos, inviTa a incursionar en la Producción de macerados a base de Pisco. Pero iniciar un negocio en este rubro signica tener los conocimientos y habilidades para dierenciarse de otros competidores. Especícamente en el sector de licores, sean éstos gourmet o no, es deseable contar con lo siguiente:
comidas y bebidas? • ¿He trabajado o conozco a proveedores de los insumos para alimentos y bebidas? Alianzas con proveedores y puntos de venta
• ¿Soy capaz de persuadir a alguien para lograr acuerdos?, ¿con restaurantes o Capacidad para proundizar supermercados? en los gustos de los clientes • ¿Tengo el tiempo necesario • ¿Podré idear estrategias para como para identicar sus cumplir con compromisos preerencias? de ventas asumidos, en caso • ¿Puedo distinguir entre sucedan eventos inesperados? distintas variedades de pisco? • ¿Puedo asumir una pérdida • ¿Soy capaz de desarrollar un por problemas de producción? producto único? Si estás está s realmente decidido a iniciar este negocio, puedes Conocimientos del rubro producir no solo macerados alimenticio y de bebidas sino también cócteles muy • ¿Tengo experiencia con las originales, como:
antEs dE iniciar tu nEgocio, haz un análisis dE tus propias capacidadEs y ExpEriEncia para dEcidir qué productos o línEas sacarás al mErcado. Evalúa también los rEcursos dE los quE puEdEs disponEr. • Pisco macerado con frutas. • Macerado con hierbas o plantas. • Crema de frutas con pisco. También con caé, chocolate, toee, etc. Ojo que usan leche. • Macerados para cocina (con ajos, ajíes o especias). • Macerados regionales con la diversidad de productos peruanos.
disponer para priorizar tus líneas de negocio. Formalización del negocio
Te recomendamos constituir una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) o una Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.Ltda.). Es probable que necesites nanciamient nanciamiento o para producir en el periodo de maceración, que dura aproximadmente aproximadme nte de seis meses a un año.
Las mejores líneas El siguiente cuadro conside considera ra los recursos de los que puedes Líneas Líne as de nego egoccio
1
Facto actores res por por analiz analizar ar Conocim Con ocimiiento del mercado: mercado: ¿A qué qué pú públi blico co me di dirijo rijo?? ¿Dón ¿D ónde de es están tán las opo portu rtuni nidad dades es??
Conoci nocim mien ientto de la co comp mpe etenc tenciia: ¿En ¿E n qué qué pu pued edo o difere dife renci nciarm arme? e?
Capacidad Capac idades es propia ropias: s: ¿En ¿E n qué qué po poseo seo más in inter terés és y y gana ganass de in inno novar var??
Pisco Pis co ma mace cerad rado o con fru fruta tass Pisco ma Pisco macer cerad ado o con hie hierb rbas as o pla planta ntass
Cre rema ma de fru fruta tass con co n pisc pisco o
18 p.p
visita www.crEcEmypE.pE, portal dE intErnEt dEl ministErio dE la produc producción, ción, dondE Encontrarás apoyo para ormalizar tu nEgocio paso a paso y mucho más.
t u E Sq S q uE u m E a m
con mEjorEs jugadorEs El Equipo sE hacE más uErtE, así quE utiliza siEmprE insumos dE buEna calidad. dE Esa orma obtEndrás un mEjor producto y sErás rEconocido hasta por la compEtE compEtEncia. ncia.
p aS o a p o aS o o
Claridad en la inversión
1. Delimita lo s pr oduc tos qu e v as a o r más lí neas de n re c er . Selec c eg oc io. ci ona una o 2. Deter mina los pr ec ios de los pr oduc tos. el c osto de tus C ombina al me pr oduc tos y nos y l los pr ec ios de la establec es un m c ompetenc ia. A ar g ge n de g ananc ia sí demasí a los pr e atr ac tiv o sin sup c ios de la c omp e r a r e n etenc ia. 3. Def ne dón de se v ender án los pr oduc tos. punto pr opio , a Si v ender ás en tr av és de loc ale un s de ter c loc ales c omer c c e r o s o dir ec tamente a ci ales (r estaur an t e s , una v enta dir ec bar es , etc ) . Al in ta a tr av és de f a ic io intenta miliar es , amig os y c onoc idos. 4 . C r re a una mar c c a par a los ma c er ados. Es un per o mu y ec ie ob j jeetiv o ambic i nte. Rev isa el f a oso sc í íc c ulo sobr e mar ke ting . k 5. Establec e a c c c iones de pr om oc ión que ha y as dec id ido par a v ender . Depender án de la s v í ía s tus pr oduc tos. I w eb y utiliza Int mplementa una er net par a apr o v ec har c or r r llas r edes soc ia re o elec tr ónic o les c omo el y / /o por tales esp ec ializados. 6. Aseg ur a ali anzas estr atég ic as c o er es pr oduc tor , aseg ur a alianza n pr ov eedor es c lav e.Si no s c on pr ov eedo los otr os ing r re dientes (f r r es de pisc o , de ru tas o hier bas) , de botellas y y eetiquetas. 7 . Selec c ci ona un loc al par a oper ar . S pr oduc c obr e todo par a ci ón , el almac en la amiento y el r ep ar to de pedidos . 20 p.p
La producción de macerados implica una inversión inicial de 20,000 soles. Abajo se detallan los rubros de esos primeros gastos. Llevando tus cuentas en orden y vendiendo de arranque 200 botellas mensuales, al sép timo mes ya habrás recuperado esa inversión inversión..
nunca oLvides
Asegúrate de contar con permisos de salubridad. Otras certicaciones (HACCP, Buenas Prácticas de Manuactura, etc.) son muy valoradas por los supermercados. supermercados. Los clientes te exigirán que se cumpla con todo lo orecido: plazos, precios, calidad, etc.
la i N N v v r E E S r S ió i ó N d N El E Cam pE p ó E ó N N C onc eptos C osto inic ial C osto mensual en soles Asesor í ía par a el des e n soles ( 1º año) ar r ro llo
del pr oducto P C C y m y mobiliar io Utensilios básicos Insumos , , botella lass y y eetiquetas (200 botellas de 75 0ml.) Implementación pág ina web Mater ial publicitar io Alquiler r llocal y y ggastos f j jo os Per sonal de apo y o Impr ev istos T otales
5 ,0 ,00 00
3 , ,0 000 1 , ,0 000
4 , ,5 500 2 , ,5 500 1 , ,5 500
300 1 , ,5 500 500 200
13 , ,0 000
7 , ,0 000
visita www.crEcEmypE.pE, portal dE intErnEt dEl ministErio dE la produc producción, ción, dondE Encontrarás apoyo para ormalizar tu nEgocio paso a paso y mucho más.
t u E Sq S q uE u m E a m
con mEjorEs jugadorEs El Equipo sE hacE más uErtE, así quE utiliza siEmprE insumos dE buEna calidad. dE Esa orma obtEndrás un mEjor producto y sErás rEconocido hasta por la compEtE compEtEncia. ncia.
p aS o a p o aS o o
nunca oLvides
Claridad en la inversión
1. Delimita lo s pr oduc tos qu e v as a o r más lí neas de n re c er . Selec c eg oc io. ci ona una o 2. Deter mina los pr ec ios de los pr oduc tos. el c osto de tus C ombina al me pr oduc tos y nos y l los pr ec ios de la establec es un m c ompetenc ia. A ar g ge n de g ananc ia sí demasí a los pr e atr ac tiv o sin sup c ios de la c omp e r a r e n etenc ia. 3. Def ne dón de se v ender án los pr oduc tos. punto pr opio , a Si v ender ás en tr av és de loc ale un s de ter c loc ales c omer c ce r os o dir ec tam ci ales (r estaur an e n t e a tes , bar es , etc ) . una v enta dir ec Al inic io intenta ta a tr av és de f a miliar es , amig os y c onoc idos. 4 . C r re a una mar c c a par a los ma c er ados. Es un per o mu y ec ie ob j jeetiv o ambic i nte. Rev isa el f a oso sc í íc c ulo sobr e mar ke ting . k 5. Establec e a c c c iones de pr om oc ión que ha y as dec id ido par a v ender . Depender án de la s v í ía s tus pr oduc tos. I w eb y utiliza Int mplementa una er net par a apr o v e c har c or r r llas r edes soc ia re o elec tr ónic o les c omo el y / /o por tales esp ec ializados. 6. Aseg ur a ali anzas estr atég ic as c o er es pr oduc tor , aseg ur a alianza n pr ov eedor es c lav e.Si no s c on pr ov eedo los otr os ing r re dientes (f r r es de pisc o , de ru tas o hier bas) , de botellas y y eetiquetas. 7 . Selec c ci ona un loc al p ar a oper ar . So pr oduc c br e todo par a la ci ón , el almac en amiento y el r ep ar to de pedidos .
Asegúrate de contar con permisos de salubridad. Otras certicaciones (HACCP, Buenas Prácticas de Manuactura, etc.) son muy valoradas por los supermercados. supermercados.
La producción de macerados implica una inversión inicial de 20,000 soles. Abajo se detallan los rubros de esos primeros gastos. Llevando tus cuentas en orden y vendiendo de arranque 200 botellas mensuales, al sép timo mes ya habrás recuperado esa inversión inversión..
Los clientes te exigirán que se cumpla con todo lo orecido: plazos, precios, calidad, etc.
la i N N vE v r E S r S ió i ó N d N El E Cam pE p ó E ó N N C onc eptos C osto inic ial C osto mensual en soles Asesor í ía par a el desa e n soles ( 1º año) r r ro llo
T otales
empresa:
Majes Tradición S.A.C. página web :
www.piscomajes.com empresario:
El llamado de la sangre
Su padre invirtió mucho tiempo rescatando antiguas variedades de uva del valle de Majes y Marco Antonio Zúñiga, heredero de una gran tradición pisquera, también se enorgullece de haber rescatado algunas de ellas de una extinción segura, pues ni la Norma Técnica Peruana las conocía. Con esas variedades únicas y un excelente terruño, Marco Antonio decidió 22 p.p
Siempre tuvo claro que la consolidación de un negocio demanda una inversión constante y que ésta, a su vez, solo es posible con una gestión gestión fnanciera responsable, ajustada “a la medida de las necesidades y a la
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Marco Antonio Zúñiga Díaz edad : 38 años educación : Ingeniero Agrónomo con maestría en producción y posgrado en viticultura y enología inicio de operaciones: Arequipa, 1999
en 1999 -más que abrir un nuevo negocio- potenciar lo que ya tenía bajo el nombre de Mjs trdición S.a .C., una empresa dedicada a la producción y comercialización de vinos y piscos.Sabedor de que la experiencia no lo es todo, decidió complementar su bachillerato en Ingeniería Agrónoma con una maestría en Chile y una especialidad en Viticultura y Enología en la Universidad del Cuyo (Argentina) y Agro Montpelier (Francia).
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entre los años 2000 y 2004. Actualmente su empresa emplea a diez personas en orma directa, pero a muchas más indirectamente. Su plan más próximo es ampliar su mercado hacia Lima y otras provincias, y aumentar sus, por ahora, esporádicas exportaciones.
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