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. l J. Gabifia, 1995 Reservados todos los derechos de publicaci6n, reproducciôn, préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesiôn del uso de este ejemplar en cualquier idioma por Marcombo, S.A. Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona (Espana)
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Indice général
Prôlogo.................................................................................................. Introducciôn: Las coordenadas de partida........................................ PRIMERA PARTE: EL DESCONCIERTO
XIII XV
ANTE LA CRISIS
Comprender la crisis para empezar a superarla............................... Viejas explicaciones a una crisis nueva ................................................. iqué esta pasando?, ?,Hay soluciones contra el paro? ........................... Gestores del pasado, tendencias prolongadas y basureros ..................... Estado del Bienestar: reciclaje y rigidez laboral .................................... Intereses antagônicos............................................................................. 9 Pensar en lo global, actuar en lo concreto .............................................. Los cuatro dragones del Apocalipsis ..................................................... El carbôn de la paradoja.........................................................................
10 Il1 13
La prospectiva, una herramienta cargada de futuro ........................ La cultura de la previsiôn en Japôn........................................................ La competitividad, clave del desarrollo y de la sociedad ....................... El GATT y la calidad total ..................................................................... Hacia una calidad no cara ...................................................................... Superlôpez .............................................................................................
16 16 20 24 25 27
El futuro, pendiente de escribir. Contra el pesimismo y el voluntarismo, la réflexion prospectiva .................................... El minotauro de la crisis......................................................................... La transformaciôn constante, el hecho histôrico mas relevante del siglo xx........................................................................................ El fin de la historia.................................................................................
indice general
3 4 4 6 8
29 31 32 33
V
SEGUNDA PARTE: UN VIAJE APASIONANTE A LOS ALBORES DEL SIGLO XXI Trece tendencias probables .................................................................
39
Tendencia 1: Los desequilibrios demogrâficos y los flujos migratorios Sur-Norte ..................................................................... Los nùcleos urbanos, escenarios del cambio..........................................
43 46
Tendencia 2: Las amenazas sobre el medio ambiente y la herencia negativa del crecimiento pasado ..................................................... Medio ambiente y calidad de vida .........................................................
51 53
Tendencia 3: Un panorama internacional desregulado y turbulento La ausencia de un poder econômico regulador ...................................... Gigantes militares, enanos econômicos ................................................. Amenazas crecientes..............................................................................
57 59 62 63
Tendencia 4: Un crecimiento lento, irregular, desigual e interdependiente............................................................................
66
Tendencia 5: El riesgo creciente de nuevos encarecimientos energéticos ............................................................................................ Nuevos conflictos ..................................................................................
68 70
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Tendencia 6: La desregulaciôn global................................................. Una certeza: Una uniôn europea oscilante entre el europtimismo y el europesimismo ............................................................................ La construcci6n europea: Mas dificil de lo que se pensaba.................... Europa Polftica, Econômica y Social.....................................................
76 80 83
Tendencia 7: El desarrollo de una mayor competencia econémica a escala mundial donde los estados jugarân un papel decisivo .... Empresas transnacionales y PYMES ..................................................... Un camino difkil y complejo. El papel de las regiones .........................
85 87 88
Tendencia 8: La irrupciôn de nuevas técnicas y tecnologias. La organizaciôn como factor clave ................................................. El progreso tecnolôgico ......................................................................... La intemacionalizaciôn de la economia................................................. Crecimientos de escala .......................................................................... Las transformaciones en la estructura y la organizaciôn de la economia ..
92 92 93 96 97
VI
74
EI futurorevisitado
Tendencia 9: La caida de los empleos industriales y el ascenso de los empleos ocupados en el sector de los servicios....................... Los servicios y sus limites ..................................................................... Un terciario en avance continuo............................................................. ¿Existe valor anadido en la prestaciôn de un servicio? .......................... Elegir entre "hacer" y "hacer hacer" ......................................................
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Tendencia 10: La crisis del Estado del Bienestar............................... El estado protector ................................................................................. La Dama de hierro .................................................................................
113 115 116
Tendencia 11: Nuevas formas de exclusiôn ........................................ Algunas luces que encaren bien el problema del paro............................ Mientras tanto un alto desempleo ..........................................................
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Tendencia 12: La crisis de los sistemas educativos .............................. El objetivo demagôgico de aumentar el numéro de universitarios......... La confusiôn entre formaciôn, instrucciôn, educaciôn, cualificaciôn y profesionalidad ................................................................................ La universidad: ifàbrica de parados?..................................................... Los oficios del manana no exigirân mayor nivel de formaciôn.............. Hacia un sistema de formaciôn técnica y profesional dual .................... El trabajo de Sisifo: Reclutar profesores sin experiencia en la vida profesional ................................................................................. La subrevaloraciôn de la formaciôn inicial ............................................ Las asimetrias de la democratizaci6n de la Ensenanza .......................... El funcionamiento elitista del sistema educativo ...................................
128 1311
139 140 141 143
Tendencia 13: La evoluciôn de los habites y modos de vida, de la escala de valores y de la organizaciôn social en los paises desarrollados ..................................................................................... Niveles de renta. Consumo familiar....................................................... Evoluciôn demogrâfica: De nuevo con el proceso de envejecimiento... Un valor inapreciable en peligro: La familia.......................................... Alguna referencia a la vivienda ............................................................. Una energia olvidada: La escala de valores ........................................... Otros valores..........................................................................................
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Solos en la madrugada......................................................................... Las contradicciones nunca duermen ...................................................... La guerra de las galaxias ........................................................................ Hormigueros de hombres solos..............................................................
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indice general
VII
132 133 135 138
Relaciones humanas, ligazones técnicas................................................ Las principales incertidumbres ..............................................................
166 169
TERCERA PARTE: EN BUSCA DE SOLUCIONES La competitividad estratégica............................................................. La trampa mortal del corto plazo ........................................................... La clave consiste en ser competitivos estratégicamente ........................ Objetivo estratégico: Optimizar las competencias genéricas.................
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ZGestién o direcciôn empresarial? ..................................................... Romper con las reglas de juego de los lideres en el mercado ................. El arte de pilotar. El arte de dirigir ......................................................... El retomo de experiencias...................................................................... La innovaciôn al servicio de la creaciôn de empleo ............................... La cooperaciôn como condiciôn bàsica para la mejora de las competencias genéricas de las empresas.................................. La idoneidad de las polfticas de alianzas................................................ Las modificaciones en los sistemas de regulaciôn y control. El papel de la implicaciôn y participaciôn de los trabajadores......................... Las nuevas cualidades del factor trabajo................................................
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199 202
Innovaciôn estratégica y el estilo de direcciôn ................................... El futuro puede cambiarse..................................................................... Tres ejemplos de rupturas innovadoras: Swatch, Canon e Ikea ............. Cuando los lfderes tiemblan................................................................... Desmitificar las estratégias clâsicas....................................................... La integraciôn del marketing y la innovaciôn........................................
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El pilotaje de la innovaciôn estratégica.............................................. La innovaciôn en la industria relojera.................................................... La innovaciôn en el sector del automôvil............................................... Cuatro ensenanzas acerca de la innovaciôn estratégica ......................... Los corolarios de la innovaciôn .............................................................
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La competitividad estratégica en la pequena y mediana empresa... Sin adaptaciôn a los cambios, una salida posible: La decadencia y el declive ................................................................. Cuando mas crece el peligro, también crece mas lo que puede salvarse ............................................................................. El ejemplo de algunas empresas vascas .................................................
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VIII
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El futurorevisitado
La metamorfosis del trabajo y del empleo ......................................... Personas activas y composiciôn por edades y sexos .............................. El marco econômico general.................................................................. Tendencias en el desarrollo tecnolôgico y su implementaciôn econômica.......................................................................................... Las posibles demandas de mano de obra: el caso de Alemania.............. CIM, CNC, CAD-CAM,....................................................................... Las innovaciones organizativas ............................................................. Aprender durante toda la vida................................................................ De nuevo con el fantasma del paro ........................................................ Polfticos y futuro.................................................................................... Apéndice. La actividad laboral y su componente social ........................
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De la industria a los servicios. El paro, dato de una realidad contra la que sélo vale la solidaridad ................................................. A mas mejoras para los que tienen empleo, mas dificultades de encontrar trabajo para los parados................................................. Paro y privilegios...................................................................................
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Los paises también pueden morir....................................................... Una Europa envejecida, un sistema de prestaciones que no da mas de si. La inmigraciôn que viene ...................................................................... Apéndice. El dilema escondido de Euskadi: nacer o no ser ...................
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Un enfoque global del medio ambiente .............................................. Un mundo global ...................................................................................
286 288
Instituciones cercanas al ciudadano. Prioridades en el caso espanol Descentralizaciôn .................................................................................. Coordinaciôn entre funciones y entre niveles de gobiemo .................... Eliminaci6n de duplicidades.................................................................. Modemizaciôn tecnol6gica.................................................................... Orientaciôn hacia un sistema de mercado .............................................. Identificaciôn y supresiôn de las ideologias contraproductivas que impiden la mejora y el abaratamiento de los servicios pùblicos ......... de las competencias departamentales en base a las Reestructuraciôn necesidades funcionales y nunca en base a las exigencias polfticas... Mayor despolitizaciôn en la operativa existente dentro del sector
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pùblico............................................................................................... Superaciôn de las rigideces que limitan la libertad de acciôn de los gestores y empleados de la funciôn pûblica ....................................... Mayor apertura del sistema de la administraciôn pùblica al ciudadano . indice general
273
296 296 297 297 298 IX
Mejora de la imagen del servicio pùblico .............................................. Mayor flexibilizaciôn de las relaciones de trabajo que existen entre los funcionarios y los politicos........................................................... Algunas consideraciones acerca de la apertura de la cultura polftica..... El largo plazo revisado........................................................................... Apéndice. El despertar de los municipios vascos: el gobierto local como aglutinante de voluntades.........................................................
300 301 304 306 310
El futuro no se prevé si no que se construye, se inventa.................... 313 La miopfa del cortoplacismo impulsa el egoismo.................................. 315 Reinventar todo el sistema es el concepto clave .................................... 315 El complejo de Alicia. La enfermedad de nuestros dirigentes ............... 318 Competitividad versus especulaciôn...................................................... 319 Las contradicciones en el sistema imanciero ......................................... 321 La amenaza del crack financiero............................................................ 323 Objetivo: crear empleo .......................................................................... 325 Fe en Dios, esperanza en la ciencia, caridad en el hombre..................... 328 La familia: una realidad olvidada que necesitamos cada vez mas.......... 330 A pesar de la crisis de las teorfas econômicas ........................................ 334 A pesar de la crisis de la propia politica................................................. 337 Y a pesar de todo, mediante la prospectiva estratégica siempre hay soluciones .......................................................................................... 340 Apéndice. Un decâlogo para Euskadi................................................. 343 Trabajar en el largo plazo....................................................................... 343 Diez grandes retos para la industria vasca.............................................. 347 CUARTA PARTE: EL MÉTODO DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Introducciôn a la prospectiva estratégica .......................................... Acerca del método de escenarios ........................................................... La gran aportaciôn del anâlisis estructural............................................. Las contribuciones de la retrospectiva ................................................... Las pistas que nos ofrece el anàlisis del juego de actores....................... Iniciaciôn en el método de la prospectiva estratégica ............................ Contexto y objetivos de la aplicaciôn de la prospectiva estratégica....... Los cinco fundamentos del método .......................................................
359 361 363 363 364 365 366 367
El encuadre metodolôgico ................................................................... 369 Introducciôn........................................................................................... 369 El método de escenarios ........................................................................ 371 Las cinco fases ....................................................................................... 372 X
El, futuro revisitado
Fase 1: Anâlisis de la situaciôn econômica y bùsqueda de variables estratégicas.........:.............................................................
376
Fase 2: Identificaciôn de las variables-clave del sistema y de sus interrelaciones....................................................................... Relaci6n de las variables que intervienen en el sistema......................... Determinaciôn de las variables-clave .................................................... El método MIC-MAC............................................................................
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Fase 3: Anticipaciôn y comprensiôn de las evoluciones futuras .......... Los talleres de prospectiva..................................................................... Las tramas de los talleres de prospectiva ............................................... Las estrategias de los diferentes actores implicados .............................. Anàlisis de las estrategias de los diferentes actores implicados (método MACTOR) .......................................................................... Desarrollo del anàlisis de las estrategias de los actores..........................
385 385 386 389 390 3911
Fase 4: Elaboraciôn de los escenarios prospectivos de la empresa .. 394 Identificaciôn de los futuros posibles: el método SMIC ........................ 395 396 La elaboraciôn de los escenarios............................................................ Fase 5: Elecciôn de las opciones estratégicas ..................................... De la prospectiva a la planificaciôn estratégica: sistemas y estrategia...... Diagn6stico externo ............................................................................... Diagn6stico interno................................................................................ Del posicionamiento estratégico a la elaboraciôn de las opciones estratégicas ......................................................................... Conflictos y estrategias.......................................................................... Identificar y evaluar las opciones estratégicas ....................................... Àrboles de pertinencia ........................................................................... De la opciôn a las acciones estratégicas................................................. Futuros posibles y opciones estratégicas para un proyecto movilizador........................................................................................ Estrategias posibles................................................................................ El método MULTIPOL .......................................................................... Jerarquizaciôn de las opciones estratégicas en el contexto de un futuro incierto: proyecto estratégico final .......................................... Bibliografïa...........................................................................................
Îndicegeneral
399 399 401 401 402 404 405 405 407 408 408 409 411 415
XI
1 _ p'j
1°° ° ' '_._
Cuando Juanjo Gabina me pidiô que hiciese el prôlogo de este libro me debati intemamenta entre dos posturas; por una parte, estaba una relaciôn de amistad de varios afios basada en el compartir bastantes ideas que ambos consideràbamos fundamentales y, por otra, el juzgar una obra desde el punto de vista estrictamente profesional. La verdad es que ràpidamente se aclararon las dudas ya que Juanjo, como buen planificador, ha elegido la via del riesgo. Porque riesgo es en los tiempos que corremos el simple hecho de escribir y no digamos ya el embarcarse en el "apasionante viaje hacia el futuro en busca de soluciones". Por eso, y arriesgando yo también, no quiero hacer un prôlogo convencional y para ello es necesario huir de tantas y tantas expresiones vacias como "dentro de 20 afios todos muertos", "el que calla otorga", "ique visiôn ! ique mano izquierda!", etc. porque todas ellas en principio son falsas (el que calla lo ùnico que hace es callar) y ademàs no aportan mas que confusiôn a una sociedad que debe afrontar con rigor los problemas del largo plazo. Durante los ùltimos anos, el largo plazo se ha asociado al riesgo y el riesgo a perder, esta mentalidad es necesario cambiarla porque también, y la historia pasada es rica en estas experiencias, el riesgo es ganar. Juanjo Gabina arriesga y lo que se nos presenta aqui es un anàlisis que nos puede dar las claves para ganar. El reto que se plantea a través de este libro es el de si somos capaces de compartir las ideas bàsicas que en él se vierten. Compartir para construir ese futuro que no se prevé sino que se construye, se inventa. Nuestro Pais necesita proyectos compartidos, soportados por ese concepto de competitividad estratégica que, desde la comparaciôn con los mejores, vaya introduciendo la medida como una de las claves para competir. Prôlogo
XIII
Por eso como amigo y como profesional, yo animo a Juanjo Gabina a seguir y a no desertar de este colectivo que piensa en el largo plazo y que pone a disposiciôn de la sociedad ideas y estrategias conducentes a hacer que en nuestro entomo merezca la pena vivir. JOSEANTONIOGARRIDO DEIBERDROLA VICEPRESIDENTE
XIV
El futurorevisitado
. . j...
lntroducciôÀ -
LAS COORDENADAS DE PARTIDA
Emprender una travesia hacia el interior del futuro a través de un ejercicio prospectivo exigia establecer un referente de partida. En mi condiciôn de vasco, Euskadi representa tal referente obligado, el territorio conocido a partir del cual propongo este viaje a través de los mares de lo nunca vivido. Sin embargo, existian también otras razones. Pasar de lo viejo a lo nuevo era casar la Retrospectiva con la Prospectiva y ofrecia, ademàs, la oportunidad de poder convertir un pasado en un futuro con menores dosis de incertidumbre. Los mapas y trayectorias bosquejados en este trabajo, asi como las reflexiones vertidas acerca de los graves problemas que nos acucian, tiene un valor universal. El espacio recorrido es un espacio global y pluridimensional. La investigaciôn efectuada demuestra que no existen disciplinas o compartimentos en los paisajes del futuro. La demografia, la tecnologfa, la educaciôn, la economia, la sociologia y la cultura, entre otras, forman parte de un todo que se comporta como un sistema holistico donde el todo es muchisimo mas que la suma de las partes. En general, existen problemas que requieren la contribuciôn y la sinergia de todas las disciplinas. Algunos problemas son una continuaciôn, a veces agravada, de los problemas que padecemos hoy en dia. Son como aquellas toses mal curadas que después originan enfermedades crônicas. Por el contrario, en los horizontes futuros surgen otros nubarrones cargados de problemas nuevos que pueden ser el origen de grandes problemas si no somos capaces de evitarlos o de prepararnos a tiempo. Son como pequenos gérmenes que apenas los apercibimos, pues son todavia despreciables y minùsculos pero que uno debe observar con atenciôn y detenimiento pues Las coordenadasde partida
XV
crecen y engordan a un fuerte ritmo. Cuando se analizan los multiples futuros que se nos avecinan, a uno le aterran, al principio, los efectos "bumerân" y "bola de nieve". Sabemos reaccionar como aquel que copia o emula. Pero, por desgracia, el que copia llega cada vez mas tarde. La ùnica altemativa es la de anticiparnos y la de innovar, sin esperar a que los demàs lo hagan. También es importante que seamos rapides. La rapidez depende de la cualificaciôn, de la preparaciôn, de la interrelaciôn y de la anticipaciôn con que nos preparemos para los cambios. Por ello, necesitamos informaciôn sobre los cambios que se avecinan ya que, al conocer los prôximos posibles derroteros de nuestro viaje hacia el futuro, utilizaremos dicha informaciôn para innovar, al semos mas fàcil el poder dar con unas respuestas, mas ingeniosas, imaginativas y a tiempo, a los multiples problemas que nos surjan. Viajar hacia el futuro suele provocar mareos, como toda navegaciôn en una mar embravecida y alejada de cualquier referencia litoral. Es como pretender leer un libro con las paginas en blanco. Sin embargo, una vez que nos acostumbramos al vaivén de la nave, podemos empezar a descubrir los hechos, las ideas y las tendencias portadores de futuro. Poco a poco, nos apercibimos de que todos los habitantes de la Tierra tenemos problemas semejantes. La primera imagen que filmamos es parecida a la fotografia que sacaron de nuestro Planeta los astronautas del Apolo VIII. Un mundo azul, con pinceladas marrones, verdes y blancas. Alli abajo estamos todos. Entre las olas, observamos que el motor del desarrollo se mueve a nivel intemacional, solamente los frenos y resistencias a los cambios se producen a nivel local. Aunque la tecnologfa y el progreso técnico surgen por todas partes, siempre terminamos tropezândonos con las personas. Mirando a nuestros mayores podemos comprender como ellos fabricaron, con mayor o menor fortuna, la historia reciente de nuestro pasado. Por el contrario, mirando a los ninos es donde podemos encontrarnos con nuestro futuro. Al igual que nuestro presente es causa de nuestro pasado, también nuestro pasado sera causa de nuestro presente. Como en la Odisea de Ulises, en una embarcaciôn, el futuro se equipara a las metas que perseguimos y se transforma en la verdadera razôn del presente. Sin embargo, debemos concretar nuestro destino pues en la mar no hay vientos favorables para quien no tiene un rumbo y un destino. Es necesario elegir previamente cuàl es la Itaca a la que deseamos llegar. Nos saldrân peligros y riesgos, nos surgiràn dudas e incertidumbres. La lectura de este libro espera aportarle al lector suficiente informaciôn sobre las cartas de navegaciôn de los mares del futuro. A1 lector, tan solo le harà falta dotarse de la suficiente prudencia y de la osadfa necesaria para hacer frente al ciclope y al reino de Hades, que casi con seguridad le estaràn aguardando para impedirle que regrese a su Itaca. Pasar de la anticipaciôn a la acciôn es la mejor tàctica. Se estàn produciendo rupturas en el sistema que XVI
El futurorevisitado
aconsejan plegar algunas velas y desplegar otras. Cada vez nos valen menos las reglas de juego que heredamos del pasado. Se impone la innovaciôn. Si Vd. hace caso a la rosa de los vientos que se dibuja en este libro, de seguro que podrà optar por un buen futuro de entre los multiples que le deparan, y donde también, no lo olvide, le esperan futuros no muy prometedores que por muy malos que sean, si Vd. se prepara a tiempo podrà evitarlos. En caso contrario, perderà su libertad de movimientos y estarà condenado a sufrir un futuro no deseado. Frente al optimismo y el pesimismo gratuitos, se impone la época de la esperanza. Pero sin fe, lo mismo que sin optar por un futuro deseado, no hay esperanza posible. Si somos pocos sera dificil que logremos alcanzar nuestras metas. Sin embargo, sera posible si dedicamos nuestros primeros esfuerzos a convertirnos en muchos. Al principio, bastarfa con que fuésemos un barrio. Trabajando mas tarde seremos una ciudad, luego una naciôn, muchas naciones, un continente, hasta que lleguemos a ser el Planeta entero. La gran tragedia de nuestro mundo es que aunque los problemas deban resolverse a nivel local, no curaremos nunca del todo los problemas hasta que no los erradiquemos de toda la faz de la Tierra. Piedra a piedra, ladrillo a ladrillo se construyen las casas. Para alcanzar nuevos mundos es necesario, previamente, embarcarse. Por consiguiente, Bienvenido a bordo! Va Vd. a emprender con otros muchos un apasionante viaje hacia el futuro en busca de soluciones a la crisis prolongada que conocemos.
Las coordenadasde partida
XVII
.. Primera
EL ANTE
pavle
DESCONCIERTO LA
CRISIS
a à
Comprender la empezar p ezar ppara ara em a superarla
crisis
Para intentar salir de la crisis es condiciôn indispensable tratar de explicarla de forma inteligible. Se ha acabado la etapa de las recetas, se terminô el tiempo para las explicaciones supuestamente cargadas de raz6n, que a posteriori trataban de justzf car los errores de las previsiones hechas a priori. Hablar de la crisis hoy no puede convertirse en un ejercicio de especulaci6n o en una apuesta frivola y costosa. Los métodos prospectivos y el espititu didàctico son apoyos clave para ayudar a salir de una crisis que exige la implicaci6n resuelta de todos los actores sociales. En un mundo en el que Io ùnico que permanece es el cambio, la cultura de la previsiàn, basdndose en el contraste de diferentes escenarios de futuros posibles o futuribles, es nuestra mas segura aliada. Saber explicar la crisis de forma inteligible significa conocer qué es lo que esta pasando. La realizaciôn de este anàlisis constituye una premisa indispensable para tratar de encontrar vias de soluciôn. La salida de la crisis ya no pasa por la elaboraciôn de una receta mas o menos docta por parte de cualquier iluminado. Tampoco el futuro es algo determinado y falta a la verdad quien asegura que el porvenir sera de esta o de aquella manera. Hoy hemos comprobado hasta la saciedad que las predicciones econômicas, tal y como se realizan habitualmente, son un cùmulo de desaciertos con consecuencias a veces funestas. Para encontrar las soluciones a la crisis es necesario contar con la iniciativa, la creatividad, la innovaciôn y la movilidad de todos los implicados y afectados en cualquiera de los niveles y de los sectores en que desarrollan su actividad. Salir de la crisis exige también que todos sepamos, de verdad, lo que nos esta pasando, ya que si deseamos el concurso y la participaciôn de todos y cada uno de los acla crisispara empezara superarla Comprender
3
tores de la sociedad, las soluciones que se adopten deben ser entendidas por todos y reconocidas como las mas utiles y evidentes. Solo de este modo conseguiremos que la sociedad reaccione y para ello - sin que nos abrumen con supuestas teorias econômicas en las que unos economistas estàn de acuerdo y otros no-, comenzaremos cada uno de nosotros a resituar nuestra propia crisis en un contexto global y asi sabremos, de verdad, lo que nos ocurre. Para comenzar a comprender la crisis sugiero que cada uno de nosotros haga un esfuerzo por analizar lo que esta pasando a su alrededor, que nos desprendamos de esas falsas teorias sobre los ciclos econômicos –que ya no enganan mas que a los ingenuos- y que dudemos de los estereotipos falsos recibidos en materia econômica. Las teorias econ6micas estân en crisis y requieren un nuevo replanteamiento. VIEJAS
EXPLICACIONES
A UNA CRISIS
NUEVA
"Si se produjese una devaluaciôn de la moneda nacional, ello exigiria una subida inmediata de los tipos de interés para contrarrestar el aumento de la inflacién..." repetÍa, una y otra vez, un profesor muy afamado que tuve de macroeconomia. Asi, con estas lecciones u otras parecidas, hemos podido llegar a no entender nada cuando, tras varias devaluaciones de la peseta, el Banco de Espafia rebajaba los tipos de interés y anteriormente, con un alto valor de la peseta, los mantenia en los màximo valores. Lo cierto es que se puede justificar todo y, mas aùn, justificarlo a posteriori. Asi lo hacen los comentaristas de las carreras de caballos que antes de la carrera se despachan en crônicas sobre qué caballo va a ganar y luego, tras los errores de su pron6stico, destinan amplios comentarios a demostrar por qué ganaron los otros caballos y por qué no lo hicieron aquellos en los que confiaban. Asi viven y ganan dinero, porque mas que hablar sobre sus pronôsticos, disertan sobre los errores de sus pronôsticos y a esto le llaman comentarios de la carrera. Por desgracia, esta metodologia no sôlo se emplea en temas no demasiado relevantes, sino que se aplica con idéntica falta de escrùpulos en âreas trascendentales para nuestras vidas, como lo es la economia. ?QUE ESTA PASANDO?, EL PARO?
?HAY SOLUCIONES
CONTRA
Si hay algo que diferencia a esta crisis econômica de las precedentes es que cada vez son menos los que llegan a saber qué es lo que esta pasando. El desconcierto entre el conjunto de actores politicos, sociales y econômicos es 4
El futurorevisitado
total. Se trata de una crisis que esta demostrando que tanto la planificaciôn estratégica clàsica como las técnicas de predicciôn econômica han entrado también en profunda crisis. En la actualidad, la mayor preocupaciôn que tienen los gobiemos de los paises desarrollados es cômo hacer frente al irresistible aumento del paro. No existen ideas claras sobre cômo combatir un problema de semejante envergadura que puede poner en peligro la convivencia social. La incertidumbre y la falta de confianza en el futuro estân comenzando a impregnar la mayoria de las perspectivas econômicas de la Uniôn Europea donde se observa con preocupaciôn que los indicadores de competitividad apenas mejoran y que las predicciones, escoradas hacia un determinismo pesimista, confirma una prolongaciôn de la actual situaciôn desfavorable e, incluso para algunos Estados miembro como Espafia, se predice si no un mayor deterioro, si un mantenimiento del mismo. Es obvio que ante esta perspectiva, las empresas no permanezcan insensibles y se constate una creciente deslocalizaciôn de las actividades industriales y de servicios hacia aquellos paises que garantizan, por una parte, unos salarios bajos y, por otra, unas altas cualificaciones. Esta tendencia, que puede hacer que se feliciten muchos de los impulsores de la cooperaciôn Norte-Sur, también representa una amenaza anadida para el empleo de los paises de la Uniôn Europea. La mundializaciôn de la economia esta descubriendo un cambio en la estrategia de las empresas tendente a trabajar siguiendo una lôgica de red a escala planetaria. Los diferentes gobiemos de los paises desarrollados observan, incapaces de reaccionar y de contrarrestar el proceso, como esta lôgica de actuaciôn de las empresas se va generalizando. La ausencia de regulaciôn en un mundo cada vez mas turbulento, donde a pesar de haber superado la guerra fria ve como se multiplican las amenazas, es la nota dominante. Hoy lo ùnico que permanece de forma continua es el cambio. Desde la prospectiva sostenemos que la crisis se produce debido al desfase existente entre una situacién real y la otra deseable y mas ajustada a las tendencias y evoluciones del entorno. Cada situaciôn requiere sus correspondientes reglas de juego. Algunos actores sociales pretenden mantener sus privilegios de un pasado que nunca volverà y luchan, por todos los medios, para que las reglas de juego que les favorecen no varien aun a pesar de que estén obsoletas. Otros actores, portadores de esperanza y de cambio, se esfuerzan, a veces inùtilmente, en hacer variar estas reglas de juego que impiden la salida de la crisis. En tanto los primeros sigan tomando las decisiones, frenando y poniendo obstàculos a la evoluciôn y al cambio, estos actores que detentan el poder mas que solucionar la crisis conseguiràn agravarla. Por todo ello hay que valorar a todos aquellos hombres y mujeres que, luchando dia a dia en sus respectivas ocupaciones y puestos de responsabiliComprenderla crisispara empezara superarla
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dad, se esfuerzan por cambiar las actuales reglas de juego apostando por una adaptaciôn de nuestra vida social y econômica mas acorde con los hechos, las tendencias y las ideas portadoras de futuro. Estas batallas que se estàn desarrollando en muy diferentes àmbitos ---dentro de las ejecutivas de los partidos politicos, en los diferentes gobiemos, en el seno de los consejos de administraciôn de la empresas, dentro de los ôrganos de direcciôn de los sindicatos, etc.- merecen la atenciôn y el interés de todos, puesto que de la rapidez con que se produzca el cambio de las actuales reglas de juego, dependerà nuestro éxito o nuestro fracaso. DEL PASADO, TENDENCIAS GESTORES Y BASUREROS PROLONGADAS Los gestores del pasado no pueden aportar mas que desgracias y aplicar politicas de parcheo que no son mas que meros placebos que se ofrecen a empresas moribundas y que condenan a los diferentes actores a desempenar un papel meramente pasivo. Mientras las medidas contra la crisis –en las empresas y en los gobiernos- se sigan confiando a los de siempre, a los que se han mostrado contumaces en el error, a los que, fracaso tras fracaso, siguen ofreciéndonos las mismas recetas, pero con distintos nombres y pecando de los mismos defectos, no habrà soluciôn. Mientras siga predominando la improvisaciôn, la idolatrfa por los efectos de moda, el enfoque excesivamente econométrico y artificial de los factores, el reduccionismo absurdo de los diagnôsticos sobre la crisis y la visiôn a corto plazo de las soluciones; mientras la noria de todos estos errores siga dando vueltas sobre el mismo cerco, sera poco menos que imposible encontrar soluciones. Los basureros de la historia estàn llenos de tendencias prolongadas. En esta situaciôn de transiciôn, un tanto traumàtica, no faltan prestigiosos economistas que, dejàndonos asombrados con sus diagnôsticos, nos pretenden explicar la crisis que padecemos y nos recomiendan un catàlogo de recetas cuando han sido ellos, precisamente, los que han estado iluminando y asesorando, si no impulsando, las politicas errôneas del pasado reciente, y no tan reciente, y cuyas consecuencias estamos todos padeciendo ahora. Seguiremos sufriendo aùn mas esas consecuencias a menos que sustituyamos a estos falsos profetas de la economia por otro tipo de profesionales, mas serios y rigurosos en el anàlisis de la crisis, con una visiôn mas amplia y global de los problemas, donde los factores de indole cualitativa tomen verdadero sentido y relevancia y, sobre todo, donde las soluciones se planteen atendiendo al largo plazo, teniendo en cuenta el papel y las diferentes estrategias de los actores y la necesaria modificaciôn de las actuales reglas de juego. 6
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El crecimiento econômico ya no supone generaciôn de empleo. No se puede confundir crecimiento con desarrollo. De hecho, nuestro PIB ha crecido mucho en los ùltimos anos y el numéro de desempleados ha ido aumentando. Es la crisis de la abundancia y si ésta se produce es porque hay quienes administran mal esta riqueza. Asi, si entendiésemos el desarrollo como un flujo nos dariamos cuenta que, en los tiempos que corren, importa mas la calidad que la cantidad. Cualquiera de nosotros puede ver cômo el empleo se destruye dia a dia, siendo fundamentalmente el empleo industrial el que mas se destruye. La razôn es evidente: vivimos en un mundo competitivo y donde el precio y la calidad de los productos condiciona la venta de los bienes. Cômo se fija un precio es algo muy relativo. A veces interviene el factor productividad, pero otras veces es el tipo de cambio. De este modo, la fundiciôn entra en crisis porque los paises del Este producen, por razones de la paridad de la moneda, a unos bajos precios contra los cuales es casi imposible competir y por eso nuestras fundiciones tienen que cerrar y perder empleos. Conclusiôn: en las actuales circunstancias, tenemos que importar la piezas fundidas de los pafses del Este. Alguien podrfa defender el proteccionismo de la economia y cerrar nuestras fronteras a dichas importaciones. Ahora bien hay que pensar primero que podrfa haber repercusiones si cerramos nuestro mercado. En primer lugar, algunas de las empresas que exportan ventajosamente productos a dichos pafses podrian tener que cancelar exportaciones con lo que habriamos perjudicado a otros terceros. En segundo lugar, si cerramos la via de exportaciôn de excedentes de dichos paises en lo ùnico que son competitivos, contribuirfamos a un empobrecimiento y, por extensiôn, a su inestabilidad politica. La economia debe también estar condicionada por la politica y existen razones politicas suficientes que sugieren la necesidad de apoyar todo tipo de acuerdo y de colaboraciôn econômica que garantice el mantenimiento de la democracia, el desarrollo de la economia libre de mercado y el desarme en dichos paises. Otra respuesta podria ser invertir en un sistema de fabricaciôn que permitiese aumentar tanto la productividad como para alcanzar un buen precio competitivo en relaciôn con los productos de dichos pafses, reduciendo los costos unitarios. No es una soluciôn fàcil, ya que depende del estado del desarrollo de la tecnologia, del rendimiento financiero de las inversiones y de la disponibilidad de personal. La tecnologia y sus aplicaciones no siempre alcanzan niveles de desarrollo y rendimiento tales como para competir con empresas de tecnologia menos avanzada, pero que, sin embargo, compiten holgadamente debido a otras ventajas no relacionadas con la tecnologia, como puede ser el tipo de cambio. Finalmente, nos podemos encontrar con que, aun contando con la tecnoComprenderla crisispara empezara superarla
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logia y el capital necesarios, no dispongamos de la cualificaciôn necesaria requerida entre los trabajadores para el logro de un buen rendimiento de la inversion. En este aspecto conviene recordar que en los tiempos que corren suele ser mas fâcil adquirir la tecnologfa avanzada que adaptar los trabajadores a la misma. Una empresa es algo mas que un lugar donde se producen bienes o se suministran servicios. En realidad, lo que diferencia a las empresas no son los productos que fabrican ni la tecnologfa que aplican sino los hombres y mujeres que trabajan en ella. Las nuevas tecnologias obligan a una gestiôn distinta en la empresa y el capital humano se ha transformado en el primer valor de la empresa. Podriamos decir que el principal capital con que cuentan, hoy en dia, las empresas competitivas es precisamente aquel que se va todos los dias a dormir a casa. Si introducimos modificaciones en proceso y/o en producto necesitamos ajustar la producciôn introduciendo innovaciones en la organizaciôn. Es entonces cuando, en realidad, comienzan los problemas puesto que es muy fàcil que nos encontremos con excedentes y, a su vez, nos falten trabajadores mas cualificados y adaptados a las necesidades que plantean las nuevas técnicas de producciôn introducidas.
ESTADO DEL BIENESTAR: Y RIGIDEZ LABORAL
RECICLAJE
Para algunos empresarios, anclados en el sistema taylorista de fabricaciôn, la soluciôn estriba en el despido, la sustituciôn y el ajuste de la plantilla de trabajadores. Obviamente, los sindicatos, que tienen un peso relativamente importante en los paises avanzados y que se crearon el siglo pasado para defender los intereses de los trabajadores, no pueden aceptar que dicho atropello se realice impunemente. Es mas, consideran una conquista social irrenunciable el mantenimiento de los actuales puestos de trabajo y asi, a través de la lucha de clases mantenida durante este siglo y parte del siglo pasado, los paises industrializados han conocido la llegada al poder de formaciones de izquierda, o con especial sensibilidad con las reivindicaciones de los trabajadores, y que han posibilitado que los derechos de los trabajadores en cuanto a seguridad en el contrato laboral, protecciôn social, generalizaciôn de la ensenanza y de la sanidad se hayan legislado e integrado en lo que se conoce como el "Estado del Bienestar". Todo ello ha dado origen a una serie de reglas de juego entre los diferentes actores sociales. Destacaremos el hecho de la rigidez de los contratos laborales que impiden el despido libre y que, en muchos paises desarrollados, su aplicaciôn es muy dificil ya que entrafia, en primer lugar, una aprobaciôn del correspondiente expediente de crisis de la empresa por parte de la Admi8
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nistraciôn y, mas tarde, el desembolso importante de indemnizaciones a los trabajadores despedidos. En la mayoria de los paises industrializados se suele recurrir a la fôrmula de las jubilaciones anticipadas que consiste en que, mediante compensaciones econômicas, prestaciones de la cobertura de paro y otras prestaciones especiales negociadas entre las partes, los trabajadores puedan, de hecho, acceder a los derechos de jubilaciôn aun a pesar de estar lejos de la edad de jubilaciôn, situada en tomo a los 65 afios. Se podria preguntar uno por qué no se acude al reciclaje y a la formaciôn de estos trabajadores, de modo que su adaptaciôn a las nuevas técnicas de producciôn sea eficiente y efectiva y evitar de este modo unos despidos traumàticos. Existen dos problemas fundamentales: la creaciôn de excedentes laborales y el desajuste de cualificaciôn. En primer lugar, hemos de tener en cuenta que la introducciôn de mejoras en la producciôn suele suponer un aumento considerable de la capacidad de producciôn por operario. Si se mantuvieran los mismos empleos habria que aumentar el nivel de producciôn por lo que se necesitaria inyectar una mayor cantidad de productos en un mercado que se encuentra muchas veces saturado. Séria necesario y prudente adaptar la producciôn a la demanda, por lo que resultaria bastante razonable pensar que nos encontrariamos con un excedente de plantilla en valores netos. En segundo lugar, nos encontramos con un problema anadido, mucho mas grave y dificil de solucionar. Se deriva del hecho de que las nuevas tecnologfas que se incorporan requieren una serie de nuevos conocimientos y competencias por parte de los trabajadores, lo cual obliga a una nueva definiciôn de los perfiles profesionales. Entre otros, destacan los niveles de capacidad de abstracciôn los cuales aumentan como consecuencia de la integraciôn de la electrônica y de la informàtica en los sistemas productivos y de gestion. Estas nuevas técnicas demandan unos conocimientos y un saber-hacer nuevos y muchisimo mas complejos, y a los que muchos trabajadores poco acostumbrados al estudio son incapaces o tienen muchas dificultades de alcanzar, sobre todo a partir de una determinada edad que algunos expertos establecen en tomo a los 45-50 anos. En suma, es muy posible que muchos empresarios, una vez introducidas las innovaciones en el proceso de fabricaciôn, se encuentren con un panorama totalmente diferente: les sobra la mitad de la plantilla y les es necesario contratar una cuarta parte de trabajadores con diferentes y mejores cualificaciones. INTERESES
ANTAGÔNICOS
Debido a los intereses antagônicos entre el capital y el trabajo, muchas veces la soluciôn no suele ser nada fàcil, ya que se corre el grave riesgo de propiciar situaciones tan conflictivas que impidan una concertaciôn dentro Comprender
la crisis para
empezar
a superarla
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de la empresa y que hagan, de hecho, imposible el mantenimiento no sôlo del 75% de los puestos de trabajo, que podrian teôricamente haberse salvado, sino de la totalidad de la plantilla. Asi, hoy en dia, conocemos gran nùmero de empresas que habrian podido sobrevivir pero que, desgraciadamente, debido a los conflictos intemos y las huelgas, en una situaciôn desventajosa frente al mercado, han experimentado procesos de involuciôn hasta una situaciôn de quiebra lo que en muchos casos ha representado el cierre y la pérdida de la totalidad de los puestos de trabajo. Es mas que cierto que gran parte de estos lamentables hechos se podian haber evitado. Todas las partes son culpables, la Administraciôn incluida, que ha sido incapaz de arbitrar soluciones tendentes a modificar las actuales reglas de juego y a facilitar a las partes enfrentadas en el conflicto, mas que unas mesas de negociaciôn, unas plataformas de réflexion previa acerca de los cambios y mutaciones que la competencia a nivel mundial plantea de forma un tanto inexorable y que obliga a las empresas a tomar decisiones que perjudican a ambas partes. De este modo, y a falta de una réflexion que permita la bùsqueda de soluciones conjuntas, cada actor se encuentra aislado y a la defensiva. El factor trabajo se transforma en un freno a la innovaciôn y a los avances tecnolôgicos y el factor capital en otro freno a la creaciôn neta de empleo, a la cohesiôn y al progreso social. PENSAR
EN LO GLOBAL,
ACTUAR
EN LO CONCRETO
Ante la falta de acuerdos globales, se privilegia la atenciôn de los problemas, y a las soluciones de los mismos, empresa por empresa. Asi, resulta normal que cada actor se obsesione con la bùsqueda de soluciones a la enfermedad que padece su empresa cuando la atenciôn y los cuidados deberian contemplar unos claros sfntomas de epidemia. Como consecuencia de ello, las soluciones a los problemas se vuelven insuficientes y en nada curan los males que aquejan a las empresas. De ahi que las situaciones de crisis se repiten una y otra vez, sin que nadie entienda el porqué de la persistencia y por qué no podemos remontarla. Cuando una empresa cree que ya ha subsanado los males que le aquejan, tras una terapia sangrante en cuanto a nivel de endeudamiento y destrucciôn de puestos de trabajo se refiere, a los pocos anos surge con virulencia una nueva crisis. El desconcierto y la turbaciôn, tras tantos afios de crisis prolongada, no permiten que la paz de los espiritus sosiegue el animo de los diferentes actores sociales, condenados a la toma de decisiones prudentes pero osadas y rupturistas con el pasado. Es indudable que en los ùltimos tiempos se estàn abriendo las puertas a un nuevo acuerdo social si bien se puede decir que este acuerdo se encuentra aùn muy verde. De manera positiva, es justo reconocer que los actores son 10
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cada vez mas consciente de que las cosas no nos estàn saliendo muy bien y de que algo esta fallando. Los esfuerzos deberfan dirigirse a contemplar los problemas de forma global para posteriormente tratar de buscar una soluciôn a nivel local. Pensar en lo global para actuar en lo local es una de las ideas clave para poder encontrar las soluciones a nuestros problemas. En cierto modo, se trata de erradicar los males originarios que permiten la expansiôn de la enfermedad o de la crisis y de corregir con medidas higiénicas y terapéuticas genéricas las causas, o plantear, de manera anticipativa, las adaptaciones a las mutaciones del entomo, de modo y manera que seamos mas inmunes a la enfermedad y, en consecuencia, a las situaciones de crisis. LOS CUATRO
DRAGONES
DEL APOCALIPSIS
Otras veces, nuestros productos industriales no son competitivos porque en nuestro mercado los mismos productos aparecen, con igual o mejor calidad, con menores precios. Un ejemplo, lo tenemos en las herramientas de mano, las maquinas de fotografiar o los televisores. Los cuatro dragones son, junto con Japôn, nuestros grandes competidores en muchos tipos de productos. Se conocen como los cuatro dragones a los pafses emergentes recientemente industrializados del Este asiàtico tales como: Corea del Sur, Taiwan, Singapur y Hong-Kong. Ùltimamente se habla de un quinto dragôn y se refiere a Tailandia. No séria de extranar que en los prôximos anos viniesen otros tantos dragones y seguramente se esta pensando en Bangladesh, Vietnam, Indonesia, Malasia, Filipinas y, por qué no decirlo, China. En los prôximos 20 anos, el peso de Asia -excluyendo Japôn- en lo que se refiere al comercio intemacional se estima que se habrà duplicado, pasando de representar el 10% actual al 20%. A los cuatro dragones tradicionales se les unirân Tailandia, las provincias del sur de China, algunos de los paises que componen la ASEAN, como Malasia e Indonesia, e incluso Vietnam. Con estas perspectivas, no séria nada aventurado pensar que la competitividad de las empresas europeas se resentirà todavia mas. Esta claro que el reto en materia de competitividad que tenemos con respecto a estos paises -sobre todo en productos que llevan componentes electrônicos- va a ser cada vez mayor, caso de que sigamos actuando como hasta ahora, lo que es francamente preocupante. En modo especial, han sido Japon y los cuatro dragones los que mayor competencia nos han provocado. Excluyendo a Japôn, que es un pais mucho mas avanzado que Espafia desde hace tiempo, los cuatro dragones tienen como principal caracterfstica a destacar, el hecho que en poco tiempo han llegado a alcanzar y en algunos casos a superar el PIB per càpita que tenemos nosotros. Lo que conocemos como las revoluciones industriales -hoy en dia, ya se habla de la tercera revoluComprenderla crisispara empezara superarla
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ciôn industrial- para las cuales en Occidente hemos necesitado casi 150 afios, en un pais como Corea del Sur se han producido, quemando etapas y recuperando tiempos perdidos, en algo mas de quince afios. Asi, este ùltimo pais ténia en 1962 un PNB per càpita en tomo a 100 dôlares. Hoy en dia supera los 7.000 dôlares de PNB per càpita. Estos paises han logrado adquirir ràpidamente la cultura industrial y el know-how productivo de los paises industrializados occidentales y estân inundando nuestros mercados con productos de consumo de la gama media muy baratos contra los cuales es muy dificil competir. Ello obliga a segmentar el mercado y a dirigir nuestra producciôn hacia gamas de calidad mas altas, objetivo que para muchas empresas espanolas es muy dificil pues se trata de un mercado que se encuentra ya ocupado por empresas americanas, alemanas, francesas y japonesas principalmente. Por todo ello y ante la dificultad de ser competitivas en un mercado a escala planetaria, son bastantes las empresas que se ven obligadas a cerrar. De nuevo surge en la mente de muchos empresarios y responsables politicos la tentaciôn de reclamar y establecer el proteccionismo contra los productos provenientes de estos paises. Se argumenta que el nivel de prestaciones sociales y de cargas fiscales que soportan las empresas, los salarios y el numéro de horas/ano que realizan los trabajadores de Taiwan, Corea del Sur, Singapur y Hong-Kong no son comparables con los nuestros, por lo que se trata de una competencia en condiciones de inferioridad manifiesta. Asi, tenemos que las prestaciones sociales y las cargas fiscales de las empresas son inferiores, se trabajan un significativo mayor numéro de horas/ano y los salarios comparativos son inferiores. En estas condiciones y en resumidas cuentas, si los costes fiscales, laborales y sociales que soportan las empresas de estos paises son inferiores, a igualdad de producto y de calidad, también lo seràn los costes finales de los productos que fabrican por lo que la ventaja competitiva resulta evidente. Insistiré en que no faltan razones, entre las empresas europeas, para demandar a las autoridades de la Uniôn Europea una actitud mas defensiva con respecto a los paises asiàticos. La idea del "dumping social" que practican estos paises esta cada vez mas arraigada y ha sido frecuentemente denunciado. Entendemos por dumping social los bajos salarios y la cobertura social pràcticamente inexistente. Junto a ello, algunos de estos paises adoptan medidas tales como la fijaciôn de precios a la exportaciôn inferiores a los del mercado interior, manipulaciones monetarias -las monedas asiàticas se encuentran abusivamente devaluadas- o un bajo control medioambiental, etc. En definitiva, se argumenta que el libre cambio no se puede aplicar integramente a aquellos pafses que no utilizan las mismas reglas de juego y que compiten deslealmente con el precio al no incluir los mismos factores que intervienen en los costes. 12 2
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Sin embargo, y aun a pesar de estar de acuerdo con bastantes de los argumentos antes esgrimidos, no todo el mundo se muestra de acuerdo en la Uniôn Europea en colocar barreras arancelarias o establecer cuotas a la importaciôn. El comercio libre ha sido el becerro de oro que ha permitido la expansiôn y el crecimiento de las economfas de los paises industrializados a nivel mundial. Se trata de una fase que tenemos que sufrir para dar paso a una nueva divisiôn intemacional del trabajo. De momento, los siete grandes no parecen muy preocupados. Nuestra desgracia es que son sôlo ellos los que pueden tomar las decisiones. EL CARBÓN
DE LA PARADOJA
La globalizaciôn de la economia también presenta, con frecuencia, diferentes paradojas. A veces solemos decir que la crisis intemacional provoca el que un sector de un pais determinado se encuentre también en crisis cuando, en realidad, deberiamos senalar que, sin que exista una crisis a nivel intemacional, en cuanto a demanda y consumo se refiere, un sector de un determinado pais podria entrar en crisis como consecuencia de la liberalizaciôn de mercados y su manifiesta falta de competitividad. Un ejemplo claro lo tenemos cuando analizamos el carbôn, al que algunos ya califican como el "carbôn de la paradoja". Debido a su escasa rentabilidad econômica y a las grandes pérdidas que el desarrollo de estas actividades extractivas relacionadas con el carbôn representaba para los diferentes Estados europeos, y sobre todo para Espafia, a lo largo de los ùltimos quince anos, hemos asistido al cierre de numerosas minas de carbôn francesas, belgas e inglesas y algo menos entre las alemanas. En el futuro, aun a pesar de los conflictos sociales que puedan acarrear estas medidas, se espera continuar el proceso de cierre y clausura con otras minas de carbôn inglesas, alemanas e iniciarlo, con las menos rentables como son precisamente las espanolas. La constataciôn en los ùltimos tiempos resulta evidente, a nivel intemacional, es pràcticamente imposible competir con los paises productores de carbôn. En 1992 la tonelada de carbôn proveniente de los Estados Unidos costaba alrededor de 40 dôlares, el de Colombia costaba 34 dôlares y el de Àfrica del Sur 24 dôlares. De este ùltimo pais se espera, una vez superado el embargo occidental antiapartheid, una polftica muy agresiva y es previsible que inunde los mercados europeos. El carbôn producido en la UE alcanza precios excesivamente superiores y, sobre todo, el carbôn asturiano, que gracias a las subvenciones directas y, mas o menos, encubiertas a través de las empresas eléctricas, puede sobrevivir hasta la fecha. Sin embargo, parece ser que si se respetan las normativas de libre competencia que emanan de la DG IV de la UE, su futuro es tan negro como el carbôn que producen. Comprenderla crisispara empezara superarla
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Las diferencias de los precios del carbôn, aunque existan ciertas pràcticas de dumping, suelen deberse a diferentes causas. En primer lugar, es necesario tener en cuenta que no todos los carbones son iguales y que suelen tener propiedades heterogéneas. Asi, la antracita tiene mayor poder calorffico. Un carbôn con bajo porcentaje de azufre es mas apreciado. Las facilidades de extracciôn -por ejemplo, las minas a cielo abierto, tan frecuentes en Africa del Sur- reducen sensiblemente los costos, lo que hace que el carbôn extraido en los yacimientos subterràneos europeos resulte bastante mâs caro. Otro factor a introducir es el precio de la mano de obra. Los paises de América Latina como Colombia y Venezuela, se benefician de ello al poder contar con una mano de obra muchisimo mas barata que los demàs paises competidores. Ultimamente, a pesar de que los paises productores estân intentando tirar los precios y de vender incluso a riesgo de perder, se puede decir que es un mercado que esta a la baja. La explicaciôn es simple: la producciôn mundial de carbôn es excedentaria. Hemos de darnos cuenta que la hulla es una materia prima que cuenta con trescientos anos de reservas y que se encuentra equitativamente repartida por todo el planeta. Al afio se producen 350.000 millones de toneladas, de las cuales tan sôlo se comercia intemacionalmente un 11 %. Los grandes productores como China -120.000 millones de toneladas.- sôlo exportan el 1 %. Sin embargo, los volùmenes de intercambio han aumentado, en 1992, un 0,6%, lo que nos habla de un cierto dinamismo. Frente a la disminuciôn que el carbôn ha experimentado como materia prima en la producciôn de acero, ha crecido su demanda como combustible en las centrales térmicas de generaciôn de electricidad. También hemos de senalar que, aunque es un fenômeno menos conocido, el comercio de carbôn tiene sus misterios. Existe una importante diferencia entre el consumo y la producciôn de carbôn, lo que indica que se esta procediendo a una acumulaciôn de stocks en algunos paises por razones estratégicas. Asi, Australia cuenta con un stock de 12 millones de toneladas, Gran Bretafia, en plena reestructuraciôn de sus minas, se acerca a los 40 millones de toneladas, Francia cuenta con 142 millones de stock -compra 23 millones de toneladas al afio y produce, tan sôlo, 11 millones de toneladas-. Para el ano 2005 quedaràn muy pocas minas de carbôn abiertas y por ello, ante un eventual encarecimiento del precio del carbôn, que se encontraria con la debilidad de una Europa que no produce y, sin embargo, si consume carbôn, se considera prudente generar unos stocks suficientes como para poder ganar el tiempo necesario que nos permita a los europeos reaccionar con la apertura de nuestras minas clausuradas. Espafia, sigue trabajando como si nada pasase y mantiene una politica energética absurda, ya que el carbôn que produce a unos precios tan desorbitadamente elevados, se obliga a quemarlo en nuestras 14
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centrales térmicas. Al final, es la tarifa eléctrica la que se resiente y las empresas espanolas, al igual que los ciudadanos, se ven obligados a pagar unos precios eléctricos sensiblemente superiores a los de la media europea. El Gobiemo espanol actual, lejos de preparar el futuro, prefiere vivir el dia a dia y transferir el problema a los prôximos gobiemos. Asi, aunque nadie duda de que la mayorfa de las minas espanolas hayan de cerrarse, nadie hace nada. Esto es un claro ejemplo del principio de que el "futuro es algo que hay que sufrir". Por contra, los prospectivistas defendemos la idea contraria: "El futuro no hay que sufrirlo, hay que prepararlo".
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La ros ectiva UÙ Ô herramienta cargada de iuturo
La reflexiôn prospectiva es una herramienta fundamental previa a la toma de las decisiones estratégicas, es movilizadora y permite a cada actor resituar su posici6n y darle un mayor sentido a la acci6n, al tiempo que moviliza a los trabajadores de las empresas a todos los niveles y les prepara mejor para afrontar, con flexibilidad y anticipaciôn, los retos que nos depara el futuro. La prospectiva es también una estrategia que es elaborada desde los propios trabajadores, con visiàn global y que atiende el largo plazo, por ellos y para ellos.
LA CULTURA
DE LA PREVISION
EN JAPON
Japôn, a pesar del freno que esta conociendo su crecimiento econômico, sigue jugando hoy un papel protagonista en la economia mundial. Entre la admiraciôn y el recelo, Japon ha pasado en medio siglo de ser un pais derrotado en la Segunda Guerra Mundial a convertirse en una potencia econômica que suscita indignaciôn entre aquellos paises que aspiran a imitarle, pero que no logran conseguir la eficacia de su modelo econômico. Lejos del milagro, el éxito de Japôn se basa en haberse planteado a tiempo las buenas preguntas y en cultivar con ahinco la cultura de la previsiôn. El Pais del Sol Naciente fue un perdedor en la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, plantearon correctamente la batalla en la lucha por el control de los mercados a nivel mundial. Ante una visiôn de nuestra Europa luchando por buscar una salida a la crisis y de Estados Unidos que, a pesar de su alto nivel de empleo y creaciôn de nuevos puestos de trabajo, ve su futuro agravado ante el incremento de su 16 6
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déficit pùblico, el ejemplo de Japôn aparece como un milagro econômico. En tan solo casi veinte anos Japôn ha emergido no solo como la segunda potencia industrial dentro de los paises de la economia de mercado, sino también como lider de algunas de las transformaciones tecnolôgicas mas decisivas de cara a los comienzos del siglo XXI. LCuàl ha sido el secreto de este milagro? ipor qué un pais que carece casi de materias primas dentro de la actual crisis de la economia mundial ha alcanzado tan alto nivel de desarrollo? Efectivamente, responder a estas preguntas resulta algo bàsico si de verdad se quiere, si no entenderlo del todo, aproximarse al conocimiento de la realidad econômica japonesa. Japôn, aun a pesar de su escasez de recursos naturales, ha demostrado que se puede superar con creces esta limitaciôn. Su desarrollo industrial ha sido ràpido y sostenido, fruto del dinamismo que acompafia no solo al proceso productivo sino a todo lo que se conoce como el mundo del trabajo y de los negocios. Se ha dicho muchas veces que el primer factor determinante de este desarrollo ha sido el factor trabajo. Otros apuntan a que se debe a su alta organizaciôn, a su elevado nivel educativo, a las buenas relaciones laborales existentes en dicho pais, a su agresiva politica comercial, etc. Tan solo un afio después de empezar a interesarme seriamente por Japon y tras lo mucho que he leido sobre el tema, mi estancia en dicho pais y las dos visitas que recientemente he realizado al Japôn, he llegado a convencerme que hay otras razones mas profundas e importantes y que, en definitiva, son las causas que originan que Japôn haya creado estas condiciones favorables para su desarrollo. En Japôn las cosas no ocurren por que si. Parece como si hubiera una mente colectiva pensante que determinara cômo tiene que organizarse la sociedad, cômo tiene que desarrollarse el trabajo y la producciôn, cômo tiene que incrementarse la politica de mercado, cômo tienen que llevarse las relaciones laborales, cuàles deben ser los temas de investigaciôn a llevar adelante, cuàl debe ser el nivel de formaciôn que el dinamismo impuesto a la sociedad requiere de las prôximas generaciones, etc. Una vez lei algo que se me quedô grabado: el alma japonesa ha sabido utilizar su inteligencia y hoy en dia gobiema la "interface" de lo que podriamos llamar su mente y su alma como pueblo. Efectivamente, el pueblo japonés es un pueblo muy nacionalista, no solo amante de sus tradiciones y de su cultura, sino también constantemente preocupado por el futuro de su pais. Esto que podriamos atribuir a muchos otros paises, en Japôn aparece con otros matices que lo distinguen; el pueblo japonés conocedor de sus propias limitaciones naturales sabe supeditar los intereses particulares que tiene como individuo al bien colectivo o general, y esto se extiende no solamente a las capas populares sino a todas las clases sociales incluso las que detentan un mayor poder econômico. Acabada la Segunda Guerra Mundial, Japôn aprendiô una lecciôn de huLa prospectiva,una herramientacargada de futuro
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mildad. No solamente era necesario conocerse a uno mismo, sino que séria mas necesario conocer bien a los demàs. Para los japoneses, la realidad presente no solamente se conoce por el estudio del presente, sino que también es necesario investigar, conocer el futuro para intentar comprender el presente. Asi, convencidos de que eran un pais escaso en recursos naturales, comprendieron que solo mediante el trabajo, la adquisiciôn e innovaci6n de las tecnologfas era como el pais podria volver a ser grande. Un empresario japonés, a la hora de preguntarle acerca del milagro japonés, me comentaba sencillamente: "En Japon no improvisamos". Mas de dos meses me costô darme cuenta de que esta afirmaciôn ocultaba una de las claves mas importantes la cual, unida al caràcter laborioso de los japoneses - potenciado a su vez por el convencimiento colectivo de la necesidad de desarrollar el trabajo de manera eficiente-, explica en gran medida el porqué del desarrollo de la economia japonesa. Japôn fue consciente de que su tecnologia era inferior a la de los paises avanzados de Occidente y decidiô observar, conocer y utilizar las tecnologias mas avanzadas. No solamente, no se contentô con ello sino que se esforzô en mejorar la productividad y la direcciôn de las empresas, sobrepasando el nivel de sus rivales competidoras. Supo darles a los productos, aùn a los que requerian en su fabricaciôn grandes series, un nivel de calidad muy elevado. Japôn, no siendo el inventor de la sociedad de consumo, supo entenderla perfectamente y lo que es mejor, tuvo una gran visiôn de futuro acerca de los productos y bienes de consumo que la sociedad iba a demandar con el paso del tiempo. Si hoy Japôn cuenta con una poblaciôn que tiene un alto nivel educativo tampoco es por casualidad. Hace mas de veinte anos crearon las bases para ello y hoy cosechan sus frutos. Lo mismo ocurriô en el campo sociolaboral, aprendieron y asimilaron las disfunciones de una sociedad como la occidental, sujeta a innumerables tensiones entre patronal y sindicato. Desde la reflexiôn y la asunciôn por ambas partes de que la radicalizaciôn de las posturas podrian originar conflictos que impidiesen el necesario desarrollo, haciendo de este modo perdedores a unos y otros y, por tanto, al propio Japôn, supieron dotarse de un especial marco de relaciones laborales que ligan al trabajador con la empresa y viceversa en un nivel que no tiene parangon en las economias industrializadas. La participaciôn en la empresa, el modelo de organizaciôn de la misma, las nuevas técnicas de direcciôn junto al elevado nivel educativo que ha dotado al proceso productivo de una mano de obra altamente cualificada, han contribuido a que tanto la clase empresarial como la clase obrera hayan asimilado la importancia de las nuevas tecnologfas incorporàndolas al proceso productivo, lo cual ha permitido una alta productividad en sus empresas, al mismo tiempo que unos niveles de eficiencia y eficacia envidiables. 18 8
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Ademàs, y esto es lo que constituye lo mas relevante, todos estos procesos se realizan de forma dinàmica, buscando dia a dia la mejora, incluso de aquellos logros que a nosotros nos parecen ya un techo casi inalcanzable. Japon sabe que no puede dormirse en los laureles y esta constantemente preocupado por el futuro. Japôn dedica a este futuro los beneficios del presente. Principalmente son tres los aspectos a los que mas atenciôn dedica : -
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Inversiones: ya que ello permite dotarse de una mejor infraestructura en el futuro y una mejora constante de las empresas, servicios y de la calidad de vida. Educaciôn: ya que los que estudian hoy seràn la poblaciôn activa y laboral del futuro. Investigaciôn: ya que el dominio y conocimiento hoy de las nuevas tecnologias en el campo de la investigaciôn permite su aplicaciôn econômica futura en un mundo cada vez mas dependiente de la alta tecnologia.
El gobiemo japonés también apoya los esfuerzos industriales y el objetivo de incrementar la creatividad es percibido como un imperativo. La estructura de la economia japonesa esta cambiando dia a dia y se traduce, en buena medida, en el paso de la industria pesada a la industria "limpia" relacionada con la mecatrônica. Al mismo tiempo, el crecimiento econômico en la mayorfa de los paises industrializados ha disminuido o se mantiene estancado, y las industrias de conocimiento intensivo han Ilegado a tomar la delantera como motores del crecimiento futuro, ya que les permite que el esfuerzo en la investigaciôn aplicada sea mas global y desarrollan una mayor habilidad a la hora de plantear de manera innovadora la producciôn de nuevos productos especificos. Es justo reconocer, a la vista de hechos tan contundentes, que Japôn esta cosechando y seguirà cosechando muchos éxitos. Los mecanismos y factores clave de estos éxitos constituyen un ejemplo que si no son para que los importemos e imitemos de manera mecànica, si es conveniente adaptarlos y aplicarlos entre nosotros. Para ello, la colaboraciôn del propio Japôn resulta condiciôn necesaria. Recientemente un importante empresario japonés reconocia que su pais, con un PNB que contabiliza el 10% de la producciôn industrial mundial, deberfa reconocer su responsabilidad en compartir su riqueza y su "know how" con otros paises tal como le corresponde debido al papel y el lugar que ocupa en el mercado intemacional. El propio ex primer ministro propugna esta colaboraciôn y cooperaciôn con otros paises. Parece ser que se trata de un reconocimiento real de que el tiempo de la competencia feroz ha pasado y de que La prospectiva,una herramientacargada de futuro
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la cooperaciôn intemacional es necesaria para todos los paises con el fin de poder beneficiarse del avance tecnolôgico. Resulta muy diffcil pensar que nuestra excesivamente pragmàtica cultura, la cual, demasiado a menudo, ha reducido la perspectiva de desarrollo y futuro a plazos de logro muy cortos y objetivos muy estrechos y limitados, pueda intentar competir con Japôn con garantias de éxito. El fenômeno japonés no se explica por personas o grupos aislados que suman su esfuerzo, sino que es fruto del conjunto y de las sinergias que son capaces de producir entre todos. Se trata del esfuerzo y del sacrificio de la totalidad del pueblo japonés que vive y comparte cotidianamente problemas de productividad, calidad, progreso, cambio y mutaciones, nuevas ideas, futuro, etc. Cuando a comienzos de los anos setenta, los japoneses decidieron ser una potencia mundial entre los fabricantes de automôviles, muchos entonces ironizaron al respecto y consideraron que su estrategia iba a ser un fracaso. Hoy en dia, la UE tiembla, como ya lo han hecho los Estados Unidos, y ambos ruegan a Japon que limite sus exportaciones y reduzca su capacidad productiva de vehiculos automôviles. Lo mismo podriamos decir del sector de màquinas-herramienta y de la electrônica. Japôn no sabe contentarse fàcilmente y por eso no se duerme en los laureles y menos ahora, que ha comenzado a experimentar problemas. Su filosofia tiene bien asumido el dicho britànico de que "la complacencia es un sinônimo de la decadencia". LA COMPETITIVIDAD, Y DE LA SOCIEDAD
CLAVE DEL DESARROLLO
Hemos visto como Japôn es un claro ejemplo de los resultados concretos que se alcanzan gracias a la prospectiva. Por el contrario, la estrategia que elaboran nuestras empresas se encomienda generalmente a empresas consultoras –en su mayoria multinacionales y, por tanto, ajenas a los intereses de nuestro pais y de nuestras empresas y administracionesque viven anclados en las estrategias del pasado e influidos por los efectos de moda. Sus métodos para analizar la realidad estàn marcados por planteamientos estrechos y soluciones tàcticas -por cierto, muy costosas para nuestras empresasque solo sirven para efectuar simulacros de lo que llamariamos maniobras militares en tiempos de paz, porque reducen tanto el campo de observaciôn que condicionan con efectos perversos la determinaciôn de los factores esenciales de evoluciôn y, en consecuencia, las posibilidades de respuesta y la elecciôn de las opciones estratégicas. Si se me permite el simil, esta estrategia es semejante a la del borracho que deambula por las calles oscuras en busca de las llaves perdidas, y que 20
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sôlo es capaz de ir a buscarlas debajo del farol, no porque puedan estar alli, sino porque es el ùnico sitio iluminado. Las empresas, generalmente, no confian en el método de escenarios, que es uno de los pocos que permite plantear correctamente estrategias que tengan en cuenta la ruptura de la evoluciôn de algunos factores-clave del sistema. Confunden lo mas probable con lo mas verosimil. Y en el mejor de los casos, cuando trabajan por escenarios reducen tanto el abanico de los posibles que lo que llegan a hacer es una mala caricatura del futuro. Aunque utilizan la denominaciôn de escenario, en realidad, desconocen su alcance y significaciôn. Ignoran como construirlos. Prefieren jugar con hipôtesis preestablecidas que pocas veces suceden y/o aplicar lo que Ilamarfamos una estrategia reactiva o del bombero, que consiste en actuar una vez se produce un agravamiento de la crisis, improvisando constantemente. Tras el fracaso, las empresas deben pagar un alto precio por su falta de previsiôn. Lo importante es actuar se nos dice desde la estrategia clàsica. El problema es que, cuando la velocidad y el ritmo de los cambios y mutaciones de toda fndole es tan grande, una actuaciôn, por perfecta que sobre el papel parezca y sin una reflexiôn prospectiva previa, puede transformarse en una acciôn ciega con consecuencias nefastas para quien la pràctica y, a veces, provocadora de danos irreparables. Cuando se conoce el camino y se circula en un carro arrastrado por bueyes, uno puede circular de noche iluminàndose tan solo por un pequena lintema de mano. Sin embargo, si se circula, de noche y a gran velocidad, por una carretera repleta de curvas, es necesario utilizar las luces largas. Una de las claves para afrontar con éxito los retos de futuro es saber arbitrar el largo y el corto plazo, tal como hacen en Japôn. Los modelos de toma de decisiones que generalmente utilizan los japoneses permiten establecer estrategias de guerra donde la identificaciôn de las variables clave que definen la evoluciôn del sistema es una tarea previa que resulta laboriosa pero que se realiza otorgando una gran importancia a la participaciôn. No existen buenas respuestas, alli donde previamente no se han establecido unas buenas preguntas. Si una empresa deseara estudiar cuàles son, de verdad, las variables esenciales que inciden en el desarrollo de la empresa se daria cuenta que aproximadamente un 50% de ellas son ajenas a la actividad y al control que desarrolla la propia empresa. La competitividad es, ha sido y sera uno de los conceptos clave para el desarrollo de nuestras empresas y para el conjunto de actividades econômicas de los paises desarrollados. Sin embargo, el concepto de competitividad, aùn a pesar de lo sencillo que parece, en la pràctica no resulta fàcil de expresar. Su significado puede variar segùn se entienda a corto, medio o largo plazo. Se necesita encarar el problema desde enfoques complementarios -diacro'nico y sincrônicopara poder encontrar su verdadero significado. En un enfoque limitado, se La prospectiva,una herramientacargada de futuro
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habla de que una empresa o un sector econômico determinado logra una ventaja competitiva si los bienes o servicios que produce son obtenidos utilizando menos recursos y/o de un modo mas eficaz que sus competidores. Sin embargo, esto que puede parecer una buena definiciôn de lo que es una ventaja competitiva en la prâctica no siempre es aplicable: sobre todo en los casos donde se produce una intervenciôn del sector pùblico o donde el capital privado invierte considerando los resultados a medio y largo plazo. Incluso en sectores donde no se producen estos hechos, las ventajas competitivas teôricas no se corresponden con la realidad debido a la incidencia de factores de indole cualitativa que se desprecian ante la dificultad de cuantificarlos. El concepto de competitividad es algo relativo y en movimiento. Debe ser analizado y medido también en términos que puedan ser cuantificables y no cuantificables. Por su caràcter de relativo -no debemos olvidar que la competitividad debe fijarse con relaciôn a los competidores- la competitividad debe estar asociada a la estrategia y al juego de actores. Su permanencia en el tiempo deberia ser la competitividad que mas interesase, tanto a las empresas como a los paises. Conflictos y alianzas son palabras clave a la hora de establecer la competitividad diacrônica. Una empresa puede ser poco competitiva hoy en dia pero puede aliarse a otras que si lo son y volverse competitiva. Por el contrario, una empresa que en la coyuntura actual es competitiva puede dejar de serlo a medio plazo si menosprecia la capacidad de reacciôn y las posibles alianzas entre las diferentes empresas competidoras. La competitividad estratégica, cuestiôn sobre la que hablaremos mas adelante, puede ser la soluciôn a muchas incongruencias que las empresas, normalmente, padecen. La competitividad debe plantearse como una lucha constante en el terreno de batalla y, en consecuencia, debe de ser analizada desde un enfoque prospectivo y estratégico. La estrategia consiste en el arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver un conflicto. Es un arte dialéctico porque es necesario prever las reacciones adversas posibles para cada una de las decisiones que se preparan y otorgarse la posibilidad de poner freno a todas ellas y debe presuponer que el conjunto de actores implicados, que permiten que una empresa sea mas o menos competitiva, dispone de multiples grados de libertad que podrân ejercitar a través de acciones estratégicas no muchas veces coincidentes con los proyectos y fines de la empresa. Otro de los aspectos importantes a la hora de definir la competitividad es la identificaciôn de los factores-clave de competitividad. Hace un par de anos, se elaborô un anàlisis del impacto que el Mercado Ùnico tendria sobre los sectores industriales espanoles donde se determinaba que los cinco factores-clave de competitividad para los cuarenta y nueve subsectores estudiados eran: 22
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La gestiôn comercial y de marketing. La eficiencia de los procesos productivos. La gestiôn de calidad. La estructura de costes de la empresa. La innovaciôn.
A la vista de los resultados, parece obvio que el método en el que se han debido inspirar para llegar a dichas conclusiones no ha podido ser otro que el de Michael Porter y es ahf, donde uno comienza a preocuparse, no por la propia filosofia del método en si, que tiene sus partes brillantes, sino porque también tiene otras partes que han resultado ser muy discutibles en los propios EE.UU. y con mayor razôn en la Europa comunitaria. Se suele decir que la culpa no suele ser del maestro, sino de sus seguidores que malinterpretan lo que éste dijo e intentan aplicar sus teorias fuera del contexto en el que se incubaron. Ya de partida resulta chocante observar que entre los factoresclave determinados "a priori" no aparezca ninguno relacionado con el capital y el trabajo. Los tipos de interés, el nivel de endeudamiento financiero de las empresas, el nivel de participaciôn de los trabajadores en la elaboraciôn y toma de decisiones de las empresas, la movilizaciôn y adhesiôn al proyecto de empresa por parte de los trabajadores, son -entre otros factores-clave de indole técnica, tecnolôgica y econômica- factores-clave determinantes de la competitividad de muchas de las empresas exitosas -sobre todo japonesas- que, sin embargo, nunca aparecen en la teoria de Porter. Que el marxismo no haya tenido éxito no quiere decir que las teorias de Marx no tengan su grado de validez y de aplicaciôn en la Europa comunitaria. En cierto sentido, se comprende a Porter porque en Estados Unidos el despido es mas libre que aqui y el precio del dinero no ha alcanzado los exorbitantes tipos de interés que estamos conociendo aun a pesar de su tendencia a la baja. Ademàs, para un europeo la gestiôn de personal es algo mas que la cualificaciôn técnica y de gestiôn y el training ocupacional, que es lo mas que un estadounidense suele llegar a ver. Otro dato que resultaba también chocante era el que se destacase que para las industrias del metal bàsicas, las acciones mas prioritarias, dentro de las estrategias recomendadas para alcanzar ventajas competitivas, deberian tender a la mejora y a la racionalizaciôn de las estructuras de comercializaciôn. En ningùn momento se tenia en cuenta el nivel de excedentes y el diferencial desfavorable con respecto a las empresas competidoras europeas en el coste de la energia y de las materias primas –en especial, la chatarra si atendemos a los retos de futuro- como factores-clave de competitividad. En definitiva, es muy diffcil obtener buenas respuestas alli donde previamente no se han establecido unas buenas preguntas. En nuestro caso, es obvio que resulta necesario y obligado dudar de los estereotipos que recibimos si queremos plantearLa prospectiva,una herramientacargada de futuro
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nos las buenas preguntas que sean las que nos permitan identificar los verdaderos factores-clave de competitividad de las empresas, las cuales necesitan soluciones a medida y no lo que podriamos denominar un "prêt-à-porter". EL GATT Y LA CALIDAD
TOTAL
En los tiempos que se avecinan, la turbulencia y la falta de reglamentaciôn son otros de los factores a tener en cuenta cara al futuro. Un acuerdo como el del GATT podrà tener para algunas empresas mayor repercusiôn que cualquiera de las recesiones econômicas que la empresa haya soportado a lo largo de su vida. Aunque se hayan llegado a acuerdos que algunos califican de exitosos, no podemos, por el momento, superar la propia inestabilidad del propio GATT que se deriva del hecho de que, frente a lo que generalmente se suele creer, no constituye ninguna Instituciôn Intemacional como podria serlo la OIT. En realidad se trata de una mesa negociadora en la que las partes contratantes, con el objetivo de liberalizar el comercio, plantean ciclos sucesivos de negociaciôn -conocidos como rondas- y que, generalmente, como la ùltima, conocida como la Ronda de Uruguay, suelen terminar en semifracaso aunque al final, cuando mas de uno pronostica el fracaso total y la ruptura de acuerdos, se llega a soluciones de compromiso, tal como recientemente hemos conocido. Estas soluciones de compromiso son acordadas fundamentalmente por la triada formada por Japôn, EE.UU. y UE - que controlan el 80% del comercio mundial- debido a que estân convencidos de su obligaciôn de llegar a unos acuerdos si quieren hacer que funcionen gran parte de sus sectores industriales y garantizar, al mismo tiempo, el equilibrio y la paz mundial. Después de siete anos de fracasos el llamado grupo de los siete -G7ha podido llegar a una serie de acuerdos. Sin embargo, no es mas que el inicio de una tarea cuya soluciôn se situa en el muy largo plazo. Habra que continuar perfeccionando y evaluando las reglas relativas al derecho comercial, las leyes antitrust, el dumping, la propiedad intelectual y la revisiôn de los mecanismos por los cuales se fijan los tipos de cambio a nivel internacional que tanto perjudican a las empresas exportadoras. De cualquier modo, seria conveniente recordar que el acta final de la Ronda de Uruguay compromete a 124 paises y que la creaciôn de la Organizaciôn Mundial de Comercio (OMC) contribuirà a que 1995 sea un ano especial pues a mediados de dicho ano, la citada organizaciôn sera operativa cubriendo, asi una de las lagunas importantes a la que antes haciamos referencia. La duda es si dicha organizaciôn va a ser o no, fuente de rigideces y de frenos al cambio que se espera en el cumplimiento de los acuerdos recientes del GATT. 24
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Paralelamente, en el mundo competitivo en que vivimos, las empresas parece como si hubieran comenzado a plantearse el desafio total. Diferentes "eslôganes" relacionados con el management y la direcciôn de las empresas nos ofrecen una idea sobre la evoluciôn de las ùltimas técnicas de gestiôn y direcciôn de empresas. Una reflexiôn interesante es la derivada de la direcciôn por medio de la Calidad Total, modelo de direcciôn que ha conducido a las empresas japonesas a ser los lideres indiscutibles de la competitividad a nivel mundial. Cada vez se habla mas de la Calidad Total o de la Direcciôn a través de la Calidad Total como una referencia, en los tiempos que corren, incontrovertible dentro de lo que se considera el management moderno. Los principios sobre los que se apoya parten de dos reflexiones fundamentales que, aunque son muy simples y sencillas de adivinar, no fueron, por desgracia, bien entendidas por las empresas occidentales, demasiado ocupadas en satisfacer una producciôn en masa y en atender exclusivamente el corto plazo: 1- Una empresa podrà vivir si tiene clientes satisfechos ya que ellos seràn, precisamente, los que extenderàn, mejor que la propia empresa, esta buena imagen alrededor de ellos y permitirà alcanzar la credibilidad de la empresa. 2- Una empresa no sera capaz de sobrevivir si no es capaz de satisfacer a sus clientes al menor costo posible. Esta ùltima réflexion, cuando se incorpora como misiôn a las politicas de la empresa resulta ser, por extrano que parezca, uno de los desafios estratégicos mas diffciles de llevar a cabo y de cumplir. Significa que, a prestaciones iguales, las empresas deben ofrecer unos productos que sean menos caros que los de la competencia y que ello no implique, ni tan siquiera, una minima reducciôn del margen de beneficio. Es indudable que la aplicaciôn de este principio necesariamente habria de conllevar cambios revolucionarios en las empresas como asi esta ocurriendo. En el Japon, el objetivo de satisfacer al cliente se ha convertido en muchas empresas en una exigencia que condiciona y caracteriza: la organizaciôn, el diseno de los productos y de los procesos, la formaciôn del personal, los métodos comerciales, etc. HACIA
UNA CALIDAD
NO CARA
Ofrecer calidad al minimo coste no es nada sencillo ni fàcil. Se sabe que Mercedes Benz es el prototipo del coche de calidad...pero caro. El método de la "calidad no cara" significa hacerlo bien desde el primer golpe. Significa pensar antes de hacer. Significa prevenir todos los fallos movilizando a La prospectiva,una herramientacargada de futuro
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todas las fuerzas vivas de la empresa. Para ello hay que luchar contra el despilfarro, los rechazos, lo inùtil y que no aporta valor anadido y combatirlo sin tregua, alli donde se encuentre, fuera o dentro, conscientes de que repercute en el precio y en la calidad de los productos que fabrica la empresa. Es asi cuando adquieren sentido las indefiniciones relativas al cero defectos, cero averias, cero stocks y uno las comprende como objetivos parciales tendentes a eliminar todo aquello que cuesta a la empresa y que no aporta nada al cliente. Para llegar a la identificaciôn de estas operaciones estériles y tratar de suprimirlas, existen diferentes técnicas que bàsicamente suelen basarse en los métodos estadisticos, el debate y las concertaciones previas y la experiencia que, tras un periodo con frecuencia largo de aprendizaje, debe ir extendiéndose por todos los rincones y lugares de la empresa, empezando por la direcciôn. De cualquier modo, se requiere adoptar una actitud vigia y es necesario huir siempre de la complacencia estéril. Hay que recordar, constantemente, que, por muy bien y exitosamente que lo hagamos, siempre es posible hacerlo mejor. La estrategia es dialéctica y la calidad entendida como satisfacciôn del cliente también lo es. Se trata de integrar una idea bàsica relativa a la de que el progreso nunca se detiene y que, por tanto, para sobrevivir es necesario adaptarse continuamente a lo que el hombre es capaz de mejorar, bien sea por su inteligencia, por su iniciativa o por su creatividad. Las empresas japonesas se apropiaron de esta filosofia, profundizàndola y desarrollàndola durante los anos sesenta. A dicha filosofia le incorporaron la nociôn de flexibilidad puesto que con el tiempo se dieron cuenta que para sobrevivir en un mundo tan cambiante como el actual, también resultaba necesario ser capaz de reaccionar de manera ràpida, de disenar productos nuevos o de introducir innovaciones en los viejos y de adaptarse ràpidamente a las variaciones del ritmo de la economia, etcétera. Hoy en dia, nadie duda de que Japôn ha sido capaz de crear una verdadera Escuela de Direcciôn de Empresas que desgraciadamente permanecemos, todavia, sin poder incorporar a nuestra propia Direcciôn de Empresas. Seguimos siendo voraces y habituales consumidores de estrategias de moda procedentes de los Estados Unidos a través de sus consultings y que no son mas que imitaciones sesgadas y simplistas de las técnicas de direcciôn japonesas. De este modo, con un management "made in Japan through USA", no hacemos sino copiar burdamente y a veces sin entender nada de lo que significa para nuestra competitividad el poder aplicar esta filosofia, tal como fue concebida originariamente. Las Técnicas de Direcciôn japonesas no se pueden entender sin que se realicen previamente los correspondientes anâlisis de prospectiva que atiendan el largo plazo, se establezca su correspondiente observatorio de vigilancia tecnolôgica y se po26
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sibilite una participaciôn, a todos los niveles, que movilice todos los resortes de la empresa. Cuando en 1980, las empresas japonesas fabricantes de automôviles se lanzaron a la conquista del mercado americano, la empresa Ford, a pesar de sus excelentes técnicas de direcciôn, al principio no entendiô nada de lo que ocurria y continuô con su producciôn en masa. Mas tarde, cuando comenzô a percatarse, gracias a la investigaciôn desarrollada por Deming, resultô que ya era un poco tarde. Fue cuando estaba a punto de cerrar catorce de sus fàbricas, debido a las pérdidas que le ocasionô la gran reducciôn de ventas de automôviles que experimentô en el mercado americano. Senalaremos como dato que las empresas japonesas, en algunos Estados como Califomia, Ilegaron a alcanzar cuotas de participaciôn en el mercado que oscilaban entre el 50 y el 60% del total. Con humildad, aunque también con cierta perplejidad, podemos ver hoy en dia cômo una empresa como Ford, lider carismàtico durante muchos anos y figura emblemàtica de la organizaciôn del trabajo y del taylorismo, ha tenido que volver a la escuela. El desafio japonés, lejos de disminuir, se ha acrecentado y amenaza Europa. Asi, en un estudio realizado por los constructores de automôviles de EE.UU. y UE se llegaba a la conclusi6n de que las empresas japonesas, con respecto a las europeas y americanas, eran capaces de disenar en la mitad de tiempo los nuevos modelos, de darles un nivel de fiabilidad dos veces mejor y de producirlos a mitad de precio que sus competidores. Desde 1987, fecha a la cual se refieren estos datos, hasta nuestros dias, ningùn fabricante de automôviles europeo se ha quedado parado. Tampoco las empresas japonesas han perdido el tiempo y han movido sus fichas llegando a instalarse en algunos paises como el Reino Unido y estableciendo acuerdos de cooperaciôn con otras empresas europeas. SUPERLÔPEZ En estas circunstancias, no es de extranar que iniciativas como la de construir una fàbrica de automôviles en Amorebieta, tal como propugna, o propugnaba, Ignacio Lôpez de Arriortùa, sean una tentativa que merezca la pena impulsar si se quiere frenar el avance anunciado de las empresas japonesas en Europa, que pretenden controlar mas del 30% de nuestro mercado. El problema es saber si, debido a las presiones de los sindicatos, al deterioro progresivo de la competitividad de los fabricantes europeos, a la perdurable recesiôn econômica y a otros problemas que ponen en peligro el futuro de esa supuesta factoria, Ilegaremos tarde a poner en pràctica dicha iniciativa que, sin duda, y de llegar a realizarse, colmaria muchas expectativas. Desgraciadamente, los vientos no soplan en la direcciôn correcta y lo mas abLa prospectiva,una herramientacargada defuturo
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surdo de todo cuanto hemos oido recientemente, ha sido la declaraciôn del propio Presidente de Volkswagen,posponiendo la construcciôn de la planta de ensamblaje a mejores tiempos, algo que cualquier directivo japonés nunca haria: en Japôn se sabe que las apuestas mas fuertes e innovadoras deben realizarse precisamente en los momentos cuando la crisis es mas aguda y acusada. Dejarlo para mas tarde puede significar no hacerlo nunca y perder competitividad para siempre. Un ejemplo lo tenemos en la famosa crisis del petrôleo de los afios setenta, de la cual Japôn saliô notablemente fortalecido aun a pesar de no ser un pais productor de petrôleo.
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El futuro pendiente d e jl escribir. C ontra el pesimismo y el voluntarislllo, z la réflexion prospectiva
El futuro no esta escrito en ninguna parte. No es un escenario fatal, predeterminado e ineluctable. Ante el porvenir cabe el c6modo pesimismo de anclarse en el inmovilismo y prepararse a sufrir sus consecuencias, pero resulta mas productivo pensar desde hoy en los futuros posibles, reflexionar y plantearse las preguntas correctas, preparar a los actores sociales para extraer del porvenir todas las potencialidades que entrafia. Ganar el futuro desde ahora es la via mas eficaz para el progreso, salir de la crisis depende de cada uno de nosotros. Toda ruptura en un sistema plantea problemas de ajuste. Dichos ajustes, a veces, requieren soluciones traumàticas que pueden producir, a su vez, graves conflictos de intereses. Para evitar el caos y ofrecer una salida a la crisis que sufrimos sera necesario establecer unas nuevas reglas de juego y éstas es casi seguro que crearân modificaciones en el status-quo de algunos colectivos. Si no son negociadas y consensuadas dichas reglas, es muy posible que el conflicto, lejos de solucionarse, se agravarà y entrarà en una via de lucha endôgena y de marginaciôn. De cualquier modo son conflictos que, en muchos casos, se podrian haber evitado si se hubiese establecido una réflexion prospectiva previa que hubiera permitido discutir en los diversos foros de debate la importancia de las tendencias emergentes y sus consecuencias a largo plazo. Esta réflexion permitiria la preparaciôn de la sociedad que podrfa asi modelar el futuro El futuro,pendientede escribir
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conforme a sus posibilidades y no enfrentarse a él como una fatalidad. Se evitarian, de esta forma, soluciones traumàticas y sorprendentes y los responsables sociales se encontrarian con una sociedad mas flexible dispuesta a asumir sacrificios mas generosamente. Serfa una sociedad informada y, en consecuencia, con mayor nivel de iniciativa y de protagonismo. La creatividad y la movilizaciôn de los diferentes actores posibilitaria una mayor dosis de generosidad y de participaciôn voluntaria desinteresada. Se dinamizaria e impulsaria el sentido de la solidaridad. Se posibilitaria una recuperaciôn, dentro de la escala de valores, de un factor clave tan importante como la solidaridad. La crisis que padecemos actualmente se ha instalado entre nosotros y cada vez son mas los pesimistas que vaticinan una dificil salida a la situaciôn. Los optimistas, de una manera un tanto gratuita, profetizaban que 1994 iba a ser el ano en el que podriamos recuperarnos de la crisis. Estoy convencido de que tanto los optimistas como los pesimistas son pemiciosos para la sociedad al encubrir en sus afirmaciones un exceso de determinismo y de fatalismo. Le niegan al hombre su calidad de actor y el protagonismo que tiene en la construcciôn de su propio futuro y lo reducen a desarrollar un papel pasivo y a contemplar las escenas de su vida como un simple espectador que tan sôlo puede lamentarse y sufrir los embates de la crisis. Sin embargo, es evidente que los ciudadanos y los colectivos en que se integran, no pueden sentarse a esperar que los lideres optimistas con sus promesas, generalmente gratuitas y reiteradamente incumplidas, vuelvan a sumirles en un ensueno que luego, tras el fracaso, se traduce en un desencanto y un escepticismo tal que les aparta de la creencia y de la fe en el futuro, privàndoles de la necesaria esperanza. Sin esperanza, es muy dificil reaccionar y pasar a la acciôn y, por el contrario, muy fàcil tender a no hacer nada y a desear regresar a aquel pasado feliz de la precrisis -idealizado con el paso del tiempo- pero que nunca volverà. Son muy comunes actitudes defensivas y de freno, que suelen esperar a que sean los demàs los que nos resuelvan los problemas. Asi, resulta comprensible que desde la desesperanza se tienda a echar las culpas a la Administraciôn de la pérdida de puestos de trabajo y se le demande la creaciôn de empleo. Sin proyecto de futuro y sin rumbo, sin acuerdos ni generosidad entre los diferentes actores sociales, sin solidaridad con los paises del Tercer Mundo ni con los parados, la crisis que padecemos puede irse convirtiendo en la bestia que se describe en el Apocalipsis. Sin querer pecar de catastrofista los cuatro jinetes que representan a la guerra, a la muerte, al hambre y a la peste ùltimamente van cobrando fuerza y nitidez cuando aparecen en - SIDA-, la escena de algunos lugares del Planeta como Ruanda, Somalia, Bosnia, etc. Si no queremos que se extienda en el conjunto del Planeta la miseria-ffsi30
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ca y moral- que se respira en dichos focos, deberemos recuperar nuestra fe y nuestra esperanza. Sôlo a través de la esperanza y del compromiso que de ella se deriva es como podràn cobrar sentido nuestras vidas y asf, hacer resurgir en nuestro interior esa voluntad por alcanzar un futuro posible y deseado.
EL MINOTAURO
DE LA CRISIS
La situaciôn me hace también pensar en el minotauro del laberinto. La salida del laberinto es oscura y dificil y para encontrarla hay que vencer primero a la bestia que nos acecha y encontrar después el camino de salida. Ello requiere tranquilidad y sosiego en los espiritus ya que, una vez dentro del laberinto, el temor y la incertidumbre son los que, haciendo presa de nosotros, nos impiden enfrentamos al minotauro con posibilidades de vencer y tomar el camino correcto que nos conduzca a los espacios libres. El futuro no es ùnico, ni determinado, no esta escrito en ninguna parte. En realidad, existe ante nosotros un abanico de futuros posibles que evolucionan al hilo de los tiempos y dependerà de nuestro deseo, de nuestra voluntad por alcanzar dicho deseo y de nuestros niveles de esperanza y de compromiso, el que alcancemos un futuro u otro. Por tanto, la salida a la crisis depende especialmente de nosotros. Se imponen los tiempos de la prospectiva, de la reflexiôn que se anticipa a la acciôn, de la asunciôn de los retos estratégicos a tenor de los hechos, de la elaboraciôn de ideas y tendencias portadoras de futuro por parte de todos los actores sociales implicados, de la generosidad y la solidaridad que tengamos con los mas desfavorecidos. Sin consenso, con prepotencia, sin rumbo ni destino y sin una visiôn global de los problemas que nos afectan, cualquier politica econômica para desarrollar el empleo se convertira en un fracaso. Sera como poner el carro delante de los bueyes. El pasado explica cada vez menos el futuro. Pretender solucionar la crisis con mecanismos que funcionaron ayer significarà despilfarrar inùtilmente energias y recursos para posteriormente sumir a la sociedad en la desesperanza en unos momentos en los que se necesita recuperar la ilusiôn y la osadfa que acompanan a la esperanza. Necesitamos luces que iluminen nuestros caminos del futuro. Precisamos esa prospectiva convertida en el hilo de Ariadna que nos permita salir del laberinto de la crisis una vez que con nuestro valor y solidaridad hayamos vencido a la bestia. Si sabemos, como sabemos, que los basureros de la historia estàn llenos de tendencias prolongadas, ipor qué obstinamos en aplicar politicas improvisadas, que ya no funcionan, e intentar matar al minotauro, faltos de esperanza, empobrecidos en lo psiquico y afectivo y atormentados por la incertidumbre? ipor qué correr riesgos inutiles si podemos contar con el hilo de Ariadna? de escribir El futuro, pendiente
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En relaciôn a la cotidianeidad del cambio, todavia existen entre nosotros quienes piensan que cualquier dia terminarà esta pesadilla de continuas novedades y cambios que no nos permiten vivir tranquilos. Los desequilibrios que permanentemente nos acechan y terminan por alcanzarnos, introduciendo en nuestras vidas grandes dosis de inseguridad e incertidumbre, llegarân algùn dia felizmente a su término y podremos finalmente vivir tranquilos y reposados sin temor a amenazas continuas y sobresaltos sorprendentes. Segùn estos "optimistas" algùn dia, no demasiado lejano, podremos recuperar la sucesiôn de dias tranquilos y serenos en los que apenas ocurre algo digno de ser resaltado. La noria en continuo movimiento se detendrâ y el sueno fantàstico de la vuelta a los tiempos nostàlgicos y felices de la "àurea mediocritas" horaciana se convertira en gozosa realidad. LA TRANSFORMACIÔN EL HECHO CONSTANTE, HISTORICO MAS RELEVANTE DEL SIGLO XX El mundo nos resulta mas cercano y, sin embargo, se nos muestra mas complejo y dificil de entenderlo. El filôsofo checo, Karel Kosic, una de las mentes mas lùcidas de Europa, sostiene que la clave del ùltimo siglo en la vieja Europa es la transformacién. La afirmaciôn tiene un gran calado y envergadura. En efecto, en un siglo que ha sido testigo de dos guerras mundiales, de la creaciôn de un sistema polftico, del derrumbe de ese sistema, que vive hoy guerras cuyo fin no acertamos a atisbar etc.; con todos esos hechos histôricos que han condicionado la vida de millones de ciudadanos, uno de los pensadores mas Idcidos cree que el presente siglo se define por ser el de la transformaciôn, el del cambio continuo, que constituye en si un ùnico hecho histôrico que recorre todos los acontecimientos del siglo. Si Kosic tuviera que resumir en un titular de periôdico el cùmulo de hechos que han poblado la ùltima centuria en Europa, diria: transformaciôn constante. Esta afirmaciôn, que tiene su metâfora en la metamorfosis kafkiana, subraya aùn mas la importancia que tiene la cultura de la previsiôn, la prospectiva como una herramienta que nos permite ser capaces de extraer del futuro todas sus potencialidades, aprovechar todas las ventajas de un mundo que no es una foto fija, sino una pelicula sin fin. Si bien es cierto que esta dificultad de interpretar lo que esta ocurriendo en nuestro entomo es muchas veces producto de nuestra ignorancia; en nuestro caso, mas bien se debe a que el tiempo que dedicamos a reflexionar sobre el futuro es minimo, por no decir casi nulo, y de este modo no nos preparamos con tiempo suficiente para resistir los periôdicos ataques de la crisis. Nuestras actuaciones siguen por los mismos derroteros de antano, pretendiendo que las cosas se solucionen aplicando soluciones y directrices del pa32
EI futurorevisitado
sado, cuando la realidad que emerge es bien diferente. Es como pretender conducir recto por un camino lleno de curvas. Es necesario aprender de nuestros fallos y fracasos y crear las bases para que estas consecuencias nunca vuelvan a producirse o, si se producen, no tengan unos efectos tan negativos sobre nuestra economia. Para ello, la aportaciôn que ofrece la Ciencia de la Prospectiva como sistema vigia, como herramienta de reflexiôn que se anticipa a la acciôn, como lucha contra la fatalidad y el determinismo, nos resulta bâsica y fundamental. Cuando las transformaciones y mutaciones sociales, politicas y econômicas que se producen en nuestro entomo, se suceden a un ritmo tan ràpido y acelerado es necesario, como en el coche, poner las luces largas y cambiar la marcha en la medida que lo requiere el trayecto. Poner las luces largas significa que nuestras actuaciones a corto deberàn estar iluminadas por el escenario de futuro a largo plazo por el que apostamos. Modificar la velocidad de marcha significa que toda estrategia debe ser flexible y adaptable al escenario al que nos acercamos. Actuando de forma mas global e inteligente no todas las evoluciones negativas del entomo econômico exterior habrian de transformarse necesariamente en amenazas para nuestra economia. Anticipàndose a que los hechos se produzcan, estas tendencias pueden convertirse en oportunidades si se saben aprovechar estos vientos contrarios y uno se prepara para la crisis de mejor manera que el resto. El ejemplo claro Io tenemos en paises como Japôn, Corea y Alemania que, sin ser productores de petrôleo, salieron reforzados de la crisis de los anos setenta. Volveré a repetir una frase que ya decia Séneca hace casi veinte siglos: "No hay vientos favorables para aquel que no sabe ad6nde quiere ir". Nuestro Pais tiene soluciôn y esperanza, sôlo es cuesti6n de que abandonemos por unos pocos meses la politica del dia a dia, en la que se confunde lo urgente con lo importante, y que introduzcamos entre nosotros la cultura de la previsiôn y de la reflexiôn prospectiva. De seguro que el éxito sera nuestro. EL FIN DE LA HISTORIA Si el siglo xx pasarà a la historia como el siglo de la transformaciôn, en lo que avistamos, el XXI se presenta como aquel en el que las historias localistas perecen y los ciudadanos nos sentiremos patriotas del mundo y protagonistas de una historia global. Bien es verdad que este fenômeno deberia superar los nacionalismos extremos y excluyentes; en particular, los de los grandes Estados. El desarrollo de las telecomunicaciones, que permite un automatismo en la informaciôn que hace que una gran masa de ciudadanos tenga acceso a un enorme volumen de informaciôn fechada en lugares lejade escribir El futuro, pendiente
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nos, situados a miles de kilômetros, podrà ayudar a superar gran numéro de contradicciones, que se derivan, por una parte, del justo derecho a defender las identidades propias de los pueblos y, por otra, de la necesaria integraciôn a escala planetaria. Del modo como se concilien ambas tendencias, las soluciones a los problemas, tanto locales como globales, seràn mas faciles de aplicar. En las puertas del siglo XXI nos encontramos ante el comienzo de una nueva era. Una era que habrà que explicarla en clave de historia global. Se acabaron las historias parciales y restringidas al àmbito de cada pais porque ya no podrân explicar casi nada. Séria como si la historia de Espana hasta nuestros dias, la hubiésemos analizado y descrito basàndose en las historias segmentadas de los Reinos de Navarra, de Castilla y de Arag6n. Desde este punto de vista, Francis Fukuyama ténia razôn cuando decia que estàbamos ante el fin de la historia. En realidad, es el fin de la historia que se describe particularmente para y desde cada Pais. Cada vez tendra menos sentido hablar de la historia de Espana, de la historia de Francia o de la de cualquier pais, aunque sean Estados Unidos, Rusia, Alemania o Japôn. Se podrà hablar, si se quiere, de una realidad plural pero siempre habrà que considerar los hechos a escala mundial, si no se quiere simplificarlos tanto que hagan inexplicable cualquier anàlisis cientifico de la historia futura. Al fin y al cabo, democracia y economia de mercado son las reglas de juego que imperan a nivel planetario. El desarrollo de las telecomunicaciones y el advenimiento de la Sociedad de la Comunicaciôn y de la Informaciôn han contribuido en acelerar el ritmo de este cambio, tanto en el enfoque como en las dimensiones de la historia. Guerras como la del Golfo, la de Somalia o la de Bosnia nos resultan infinitamente mas prôximas que las anteriores hasta el punto que nos implican y nos complican. Una décision del Bundesbank con respecto a la subida de los tipos de interés puede afectar seriamente a nuestra economia. Los resultados del referéndum de Dinamarca produjeron un parôn en las expectativas de desarrollo que teniamos sobre el Tratado de Maastricht. Igualmente lo fueron las negativas de Suiza y Noruega a ingresar en la UE. Ademàs, las transformaciones que se estàn produciendo, sobre todo en el sector industrial y en el conjunto de las actividades econômicas, van afectando, de manera muchas veces irreversible y en un breve lapso de tiempo, a todo el planeta. Asi, no es de extranar que en cualquier anàlisis serio y riguroso que se haga sobre la realidad econômica y social a escala nacional resulte obligado el contraste con lo que se llama la escena internacional. Por otra parte y cada vez mas, las respuestas culturales de los ciudadanos de todos los paises también se van pareciendo mas. Las modificaciones en los hàbitos y comportamientos se producen en la misma direcciôn y sentido. Se podria decir que asistimos a una universalizaciôn de los gustos y de las 34
El futurorevisitado
opiniones y donde antes entraba la Coca-Cola, nuestra identificaciôn con el cine americano y la lectura de los mismos best-sellers, hoy en dia esta afectando a nuestra idiosincrasia y a nuestra propia escala de valores, haciendo que nuestros jôvenes sean cada vez mas parecidos a los de otros paises y, en consecuencia, mas universales. En concreto, nos hace falta comprender que nuestra crisis es mas profunda de lo que en un principio nos pensàbamos. Esta crisis es totalmente diferente a las anteriores. Se trata de una grave y profunda mutaciôn en el sistema. Paradôjicamente, las explicaciones que nos dan siguen siendo enganosas. No nos cuentan la verdad. Nos consideran ninos y nos estân enganando a todos. Llevamos muchisimos anos oyendo el dicho de que ya hemos tocado fondo, se acerca el ciclo alcista y hemos de decir: ibasta! Es una primera rebeliôn intelectual contra todo poder establecido. Durante anos nos han tratado como a ninos, prometiéndonos salidas falsas a una crisis que lleva camino de convertirse en trônica y, por cierto, no exento de fatal desenlace para el conjunto de la Humanidad. Es hora de iniciar un nuevo camino. Ignoro si debemos imitar a Descartes. Sin embargo, a pesar de las dudas, prefiero encontrar mi alma de marino y atisbar el color de las aguas de los mares, para saber la direcciôn, y la intensidad y la frecuencia de los vientos de superficie y poder asi comprender por qué las velas no recogen los pocos vientos que soplan hacia el puerto de la fortuna y la esperanza. Si llego, si llegamos a comprenderlo, sabremos cômo vencer a la bestia y cômo utilizar el hilo de Ariadna. Después tan solo nos faltarà el valor y la osadia para adentramos en los mares desconocidos. Pero sin olvidar la prudencia de todo buen marino que conoce los peligros de la mar brava y atormentada. Nuestros miedos, nuestro desconcierto ante la crisis, no son algo que sôlo es nuestro. No estamos solos. Es algo que sufre toda la humanidad. Aunque partamos de puntos de observaciôn y de territorios diferentes, el viaje hacia el siglo XXI, lo tendremos que realizar juntos, si no queremos alcanzar un fracaso colectivo. De nosotros depende, del Primero, del Segundo y del Tercer Mundo. De los niveles de solidaridad y del bienestar compartido. De la superaciôn del intercambio desigual entre las naciones, de la generosidad y de nuestros triunfos en la lucha contra la pobreza.
escribir El futuro, pendiente de
35
1
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.
'A& Segunda parte
UN VIAJE APASIONANTE A LOS ALBORES DEL SIGLO XXI
a Trece t e nd e n C 1°aS . Wl" p robables
Nuestra sociedad debe prepararse cuanto antes para afrontar los retos que nos depara el futuro. El éxito de nuestras apuestas dependerd, en gran medida, de la capacidad que tengamos para adaptarnos a las tendencias probables que esperamos, en reducir el nivel de incertidumbres que tengamos y en el saber anticiparnos a las rupturas posibles que nos tememos vayan a ocurrir. La prospectiva es una apuesta resuelta contra el fatalismo y el determinismo. Hacer previsiones con respecto al futuro no es precisamente una de las tareas mas faciles que tengamos hoy en dia. Las previsiones que generalmente se realizan siguiendo metodologias clâsicas estan demostrando ser, desde hace tiempo, ineficientes debido al gran nùmero de errores que cometen. En realidad, los desaciertos son tan grandes que podemos concluir diciendo que la propia previsi6n ha entrado en crisis. Nuestra intenci6n, por tanto, no es la de realizar una previsi6n -pues estamos convencidos de que el futuro no se debe prever, sino sino la de establecer una serie de tendencias, heintentar construirlo-, chos e ideas portadores de futuro que marcariin los mapas de navegaciÓn en nuestro itinerario hacia el siglo XXI. La adaptaciàn o no a dichas tendencias condicionara o restringira nuestros màrgenes de libertad de actuacién. A falta de otras indicaciones y referencias, nuestro método de avance hacia el futuro ha consistido en seleccionar primero y analizar después, las tendencias, las incertidumbres y las rupturas que gravitan sobre los escenarios posibles o los futuribles. Los prospectivistas estamos imbuidos de que hay que luchar contra el determinismo y el fatalismo. Asf, y sin pretender en ningùn momento elaborar verdaderos escenarios de entorno, nos ha parecido ùtil alumbrar nuestra reflexiôn con una sfntesis de aquello que podemos considerar como las tenTrecetendenciasprobables
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dencias mas probables, las principales incertidumbres que pesaràn sobre nosotros en los prôximos anos y los riesgos de ruptura para los paises desarrollados al afio-horizonte 2010. Indicaremos que esta sintesis no pretende ser exhaustiva. Quedan todavia muchas cuestiones abiertas a la reflexiôn. Algunas àreas de reflexiôn prospectiva pueden parecer inacabadas y, en realidad, asf resulta. La aventura rusa por recuperar el tiempo perdido y establecer sus coordenadas en un mundo caracterizado por el binomio democracia y economfa de mercado esta llena de incertidumbres. Lo mismo podriamos decir para los paises de la Europa del Este. Los errores de diagnôstico que pesan sobre estos paises es enorme, ya que si bien es imposible o muy dificil que se produzca un retroceso o un estancamiento estructural en el plano geopolftico, no ocurre lo mismo en el plano econômico de estos pafses, en la medida de que el conjunto de los ex paises socialistas representan menos del 10% de los cambios intemacionales. Las mismas razones se plantean a la hora de analizar las cuestiones econômicas relativas a los pafses del Tercer Mundo. Trabajando en la perspectiva de los anos 2000, es casi seguro que las tres cuartas partes de la demanda solvente mundial seguirà situàndose en los pafses desarrollados de la trfada formada por América del Norte -NAFTA-, Europa Uniôn Europea ampliada- y los paises desarrollados del Asia del Este y del Sureste. Estos son algunos de los aspectos politicos, demogràficos, sociales y medioambientales que retendrân nuestra atenciôn dada la repercusiôn que puedan tener en los paises desarrollados. El futuro, por mucho que algunos quieran, no esta escrito en ninguna parte. En realidad, ante nosotros existe un abanico, mas o menos amplio, que comprende diferentes futuros y que evolucionan al ritmo de los tiempos. El futuro es multiple, no ocurre asf con el presente y el pasado que resultan únicos. Para un pais, para una empresa, no todos los futuros son posibles. La primera tarea de un prospectivista es la de establecer e identificar el campo de los futuros posibles o futuribles. Como existen riesgos de ruptura en el sistema y las incertidumbres y los riesgos son cada vez mas importantes, resulta muy conveniente analizar el campo de los mas probables y, de entre ellos, elegir los deseables. El instinto del cazador que persigue a la presa se alimenta de las pistas y rastros que ésta va dejando. También influye el conocimiento que se tenga tanto del terreno como de los hàbitos del propio animal que, generalmente, varfan segùn sean las horas del dia, el tiempo atmosférico y la temporada del ano. De este modo, el cazador consigue elaborar una estrategia anticipativa y sorprende a la pieza, beneficiàndose de las ventajas comparativas que el conocimiento le ofrece. Para el prospectivista los rastros se traducen en analizar las tendencias, los hechos y las ideas portadores de futuro. A veces, ésta es una operaciôn que resulta muy dificil porque en los tiempos actuales son 40
EI futurorevisitado
los focos de la actualidad los que deslumbran nuestros ojos y nos impiden ver los grandes problemas que se esconden en las sombras. Sin embargo, y si se quiere salir airoso de la prueba, las pistas estàn ahi y es necesario identificarlas con claridad. En un inicio, tan solo se trata de pequenisimos gérmenes que estàn llamados a trasformarse en gigantescos aludes originarios de irreversibles mutaciones. Llegar a tiempo a la hora de identificarlos puede ser decisivo si se quieren ganar las apuestas estratégicas. Para ello, se necesitan tener ciertas dotes de observador y contar con una vista muy aguada. También es necesario contar con un fuerte espiritu critico de aquel que se acostumbra a desconfiar de los estereotipos que gratuitamente recibimos todos los dias. Las tendencias, generalmente, se asocian a los movimientos relativos a un fenômeno que se presume que mantendrà sus efectos durante un largo periodo de tiempo. Diferentes tendencias estàn gravitando sobre el futuro de las sociedades occidentales. Entre ellas, para iluminar los diferentes futuros hemos elegido las mas importantes y también las mas probables. Se trata de reducir riesgos e incertidumbres en un contexto sujeto a grandes cambios y mutaciones y que padece la falta de una regulaciôn. Nosotros proponemos las siguientes tendencias:
1. Los desequilibrios demogràficos y los flujos migratorios Sur-Norte. 2. Las amenazas sobre el medio ambiente y la herencia negativa del crecimiento pasado. 3. Un panorama internacional desregulado y turbulento. 4. Un crecimiento lento, irregular, desigual e interdependiente. 5. El riesgo creciente de nuevos encarecimientos energéticos. 6. La desregulaciôn global. 7. El desarrollo de una mayor competencia econémica escala mundial donde los estados jugaràn un papel decisivo. 8. La irrupciôn de nuevas técnicas y tecnologias. La organizaeiôn como factor-clave. 9. La caida de los empleos industriales y el ascenso de los empleos ocupados en el sector de los servicios. 10. La crisis del Estado del Bienestar. 11. Nuevas formas de exlusiôn. 12. La crisis de los sistemas educativos. 13. Evoluciôn de los hàbitos y modo de vida, de la escala de valores y de la organizaciôn social en los paises desarrollados.
Trecetendenciasprobables
41
,
Naturalmente que esta lista no es definitiva, ni mucho menos limitada, ya que podria ser ampliada con cierta facilidad. Sin embargo, hemos preferido concentrar nuestros esfuerzos en la descripciôn de estas tendencias que consideramos las mas importantes al objeto de no dispersar demasiado la atenciôn. Aunque cada una de estas tendencias mereceria largos comentarios, hemos de subrayar que se ha procurado atender, prioritariamente, al objetivo de este libro que no es otro que el de adentrarnos en el futuro y aproximarnos a sus realidades. De cualquier modo, en las siguientes paginas desglosaremos algunas de ellas, dando del resto una breve explicaciôn.
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El futurorevisitado
Tendencia
Los desequilibrios demogràficos y los flujos migratorios Sur-Norte
La explosiàn demografica de los llamados paises mas pobres y el declive demogrâfico relativo, que con posterioridad puede llegar a ser absoluto, de los paises mas ricos aparece como la primera tendencia probable e importante. De hecho, si se mantiene la tendencia durante los tres 0 cuatro decenios prôximos, el mapa del mundo se va a modificar de tal modo que ello conmocionarâ a la sociedad mundial del futuro. Tal como se observa en el cuadro 1, las proyecciones para el ano 2100 indican el crecimiento espectacular que conoceràn Àfrica, Asia y América Latina. La Union Europea pasarfa de ser un 6% de la poblaciôn mundial a representar, tan solo, un 2,8% de la poblaciôn mundial. Lo mismo podriamos decir de América del Norte y de Oceania que si bien aumentarfan en valores absolutos respecto al numéro de habitantes, sus participaciones respecto a la poblaciôn mundial disminuirian. Asia seguirfa siendo el continente que continuarfa concentrando la mayor parte de la humanidad y, de manera especial, se destacarfan tres paises: China con 1.900 millones de habitantes, la India le seguirfa muy cerca con 1.800 millones de habitantes y algo mas distanciada, Indonesia con 1.000 millones de habitantes. Sin embargo, el crecimiento mas espectacular se producina en Àfrica que pasarÍa de tener unos 600 millones de habitantes en 1990, a 2.800 millones de habitantes en el ano 2100. América Latina también creceria fuertemente aunque en menor grado. Las evoluciones entre los perfodos 1990-2025 y 2026-2100 representan Losdescquilihriosdemogrâficosy los flujosmigratoriosSur-Norte
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ritmos diferentes. Las hipôtesis que se barajan consideran también una reducciôn significativa de las tasas de fecundidad de los paises del Tercer Mundo en el ùltimo perfodo, pero, a pesar de ello, estas reducciones son incapaces de frenar totalmente el aumento de poblaciôn aunque si de disminuir el ritmo de crecimiento. Ya en el afio 2025, Europa se nos presentaria como un continente que contaria con menos poblaciôn que Àfrica y América y los paises conocidos hoy como desarrollados permanecerian pràcticamente con una poblaciôn estable, aunque eso si, bastante mas vieja que la actual.
Cuadro1. Distribuciénde la poblaciônmundialpor Continentes.
2025
1990 %
1000Millon. %
1000Millon. %
1000Millon.
AMÉRICA................13,7
0,70
12,7
1,10
11,0
1,30
Américadel Norte...... 5,3
0,30
4,2
0,40
3,2
0,40
AméricaLatina.......... 8,4
0,40
8,5
0,70
g 7,8
0,90
0,60
17,6
1,50
23,9
2,80
ASIA...................... 58,9
3,10
58,9
4,90
56,6
6,60
China........................ 21,5
1,10
19,1
1,50
16,1
1,90
India......................... 16,1
0,90
16,1
1,40
16,4
1,80
Indonesia................... 7,5
0,40
8,3
0,70
8,3
1,00
Otros........................ 13,8
0,70
15,0
1,30
16,8
1,90
EUROPA................. 15,0
0,80
10,7
0,90
8,1
0,90
Comunidad Europea...6,0
0,34
3,9
0,33
2,8
0,32
Otros........................ 9,0
0,46
6,8
0,57
5,3
0,58
AFRICA.....................
ll,9
0,03 1 0,5 OCEANIA ..................10,5 Fuente:Bos,E. et al. Proyecciones de la poblaci6nmundial. 44
2100
0,04 0,4
0,05
El futurorevisitado
En el ano 2025 la poblaciôn de la Uniôn Europea séria comparable a la de Nigeria o de Brasil. En 1990, la poblaciôn de la ribera sur del Méditerranée superaba ya a la de la ribera norte. En el ano 2030, si las tendencias actuales persisten, la poblaciôn de la ribera sur sera dos veces mayor. El estancamiento demogrâfico -en algunos casos se deberia hablar de retroceso- de los pafses desarrollados se deriva de la caida de la natalidad que podemos decir que comenzô a mediados de los anos sesenta tanto en el Oeste como en el Este. Actualmente, los Estados Unidos, Japôn y Europa tienen una tasa de fecundidad que no asegura el reemplazo generacional y sus poblaciones envejecen ràpidamente en relaciôn con los paises del Tercer Mundo que estàn siendo cada vez mas jôvenes y poblados. Los problemas se agravan cuando comprobamos que cada cuatro anos se prolonga un ano la esperanza de vida de los habitantes de los paises desarrollados y que ello contribuirà a que aumenten enormemente los colectivos de los grupos de edad mayores de 60 anos y de, manera especial, las personas de edad superior a 70 anos. Una cuestiôn que surge con fuerza es la de saber Los desequilibriosdemogràficosy los flujosmigratoriosSur-Norte
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cômo podrian ser financiadas todas las clases pasivas con derecho a jubilaciôn. Pero quizàs, mas importante que las inevitables cuestiones relativas a la financiaciôn del sistema de jubilaciôn y de los gastos en sanidad, serian los problemas relativos a la inserciôn de la tercera y cuarta edad, cuestiones que van a plantearse ya en menos de diez afios. iEn los comienzos del siglo XXI, se podrà continuar excluyendo de la actividad econômica, por medio de la jubilaciôn, a personas que les queda todavia una esperanza de vida de 20 o 30 anos mas? A nuestro entender, lo que mas esta en juego es la capacidad que tengan en un futuro nuestras sociedades de demostrar dinamismo e imaginaciôn frente a unos problemas mundiales que se nos van a mostrar cada vez mas complejos. LOS N1JCLEOS
URBANOS,
ESCENARIOS
DEL CAMBIO
Las ciudades de América Latina, de Asia tienen ya en la actualidad un peso demogrâfico muy superior a las urbes de Europa. Con los datos del presente se puede afirmar que las ciudades del futuro no seran europeas ni tampoco de América del Norte. Paralelamente, lo que en la actualidad son minorias de inmigrantes dentro de los paises mas desarrollados, representarân en los prôximos anos la quinta parte del total de poblaciôn de esos paises. Inevitablemente, este escenario que ahora se apunta nos remite a un futuro que sera radicalmente distinto de la realidad que conocemos. Las transformaciones también afectaràn a las grandes ciudades y aglomeraciones del mundo. Asi, analizando las evoluciones experimentadas desde comienzos de siglo a la que se espera que serân los inicios del prôximo, podemos comprobar que los cambios en el ranking de las ciudades resultarà enorme. Si analizamos los comienzos del siglo XXI, en concreto el ano 2000, se observan previsiones que bien merecen unos comentarios. En primer lugar, subrayaremos el auge de las ciudades de América Latina como Ciudad de México, que llegarà a superar la barrera de los 30 millones de habitantes, Sao Paulo, que contarâ con casi 26 millones de habitantes, Rio de Janeiro cercana a los 20 millones de habitantes y Buenos Aires con algo mas de 12 millones de habitantes. Las ciudades o aglomeraciones urbanas asiàticas también destacaràn por su tamano. Esta vez y en el referido continente, la lista de las ciudades multimillonarias sera mucho mas larga, asi: Shanghai se aproximarâ a los 24 millones de habitantes, muy cercana se situarà la aglomeraciôn de Tokyo-Yokohama, Pequin o Beijin superarà la barrera de los 20 millones de habitantes y entre los 11 millones y los 17 millones de habitantes se situaran otras numerosas ciudades o aglomeraciones urbanas tales como Bombay, Calcuta, Yakarta, Seul, Madras, Karachi, Delhi, Manila, Teheràn y Bagdad. Hemos de destacar que ninguna ciudad europea parece que contarâ 46
El futurorevisitado
Las grandes ciudades o aglomeraciones del mundo (en millones de habitantes).
1960
1900 Londres..............
6,4
Nueva
Nueva
York........
2000
York........12,3
C. de México......
31,0
4,2
Londres.............
10,4
Sao Paulo...........
25,8
Pari ..................
3,9
Rin-Ruhr...........
6,9
Shanghai.............
23,7
Berlin ................
2,4
Tokyo................
6,7
23,1
Chicago.............. Viena.................
1,7
5,8
1,6
Shanghai............ Paris.................
Tokyo-Yokohama Nueva York.........
5,5
Pekin .................
20,9
1,4
Buenos Aires.....
5,3
RiodeJaneiro ,....
19,0
4,9
Bombay............. Calcuta..............
16,8 16,4
22.4
Tokyo................ S. Petersburgo.... Filadelfia............
1,4
Chicago............ Moscù..............
4,8
Manchester..........
1,2
Calcuta.............
4,6
Yakarta.............
15,7
1,2
El Cairo...........
4,2
13,9
4,0
Los Angeles....... Seùl ..................
3,8
El Cairo............
12,9
1,4
Birmingan........... Moscu.................
1,2
Pek3n..................
1,1
LosÀngeles..... Osaka...............
Calcuta...............
1,0
Milan................
3,6
Madras..............
12,7
Boston................
1,0
3,0
Buenos Aires.....
12,1
3,0
Karachi............
11,6
3,0
Delhi...............
11,5
Janeiro
2,9
Manila.............
11,4
13,7
Glasgow.............
1,0
Bombay............ C. de México.....
Liverpool ,........... Osaka................
0,98
Filadelfia..........
0,95
Estambul...........
0,92
Detroit..............
2,8
Teherân...........
11,1
Hamburgo.........
0,90
Nàpoles............
2,6
Bagdad............
Il,0
Riode
Fuente: Atlas des Européens, ed. Fayard
con una poblaciôn En los Estados superior a los 12 millones de habitantes. tendra la ciuUnidos, destaca el tamano poblacional que presumiblemente dad de Nueva York, que llegarâ a contar con 22,4 millones de habitantes. la ciudad de Los Angeles que contard con una Algo mas alejada continuarà a los millones de habitantes. 13,9 poblaciôn prôxima estas no constituyen mas que previsiones Naturalmente, proyecciones por lo que estàn sujetas a un determinado margen de error. A la medida que traslademos mas hacia adelante el ano-horizonte, la perspectiva se nos vuelve mas alejada y, por tanto, las posibilidades de que dichas previsiones se coLos desequilibrios demogràficos y los flujos migratorios Sur-Norte
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rrespondan con la realidad futura son menores, en razôn de que resulta muy dificil controlar el alcance y la amplitud con que jugaràn las migraciones demogràficas. Manejando algunas hipôtesis migratorias, aunque el envejecimiento de Europa parece contemplarse como algo cierto o al menos dificil de evitar, al horizonte 2030, determinadas minorias de hoy podrian representar la quinta parte de la poblaciôn total en ciertos paises como Alemania, Francia o Bélgica y en Espana podrian aparecer unas nuevas minorias importantes formadas por latinoamericanos y africanos. No debemos olvidar que nuestros chicanos son precisamente los africanos y que Àfrica se en48
El futurorevisitado
cuentra a tan sôlo 15 km de Europa. De ser ciertas estas hipôtesis, es mas que probable que la Europa pluricultural se convertiria también en multiétnica. En estas condiciones las preguntas que surgen son varias. En primer lugar, Europa sabria guardar su identidad y un minimo de la cohesiôn social alcanzada? En segundo lugar, ino producirian estos saldos migratorios un aumento de las tasas de desempleo y un deterioro de la convivencia social y de la paz ciudadana? Finalmente y tal vez la pregunta mas importante, ihasta qué punto estas minorfas de emigrantes no provocarian un rechazo de gran parte de la poblaciôn europea que optaria mayoritariamente por formaciones politicas de corte neofascistas o por partidos que prediquen un ultranacionalismo intransigente, racista y/o xennfobo? La salida mas racional séria la de impulsar aquellas actuaciones coincidentes con politicas que fomenten la tolerancia y el respeto a las minorfas y preparen asf a la sociedad europea a los nuevos tiempos que se avecinan. Complementariamente, pero no con menor grado de importancia, seria conveniente la aplicaciôn de unas politicas de natalidad que contribuyesen a aumentar las tasas de fecundidad actualmente existentes. Una de las regiones europeas con mayor ritmo de envejecimiento es la Comunidad Autônoma de Euskadi. En algo menos de 20 anos ha pasado de tener una tasa sintética de fecundidad, expresada en numéro de hijos por mujer en edad fértil, de casi 2,7 a 1,0 que representa hoy en dia. Desde hace casi 10 anos el numéro de nacimientos del Pais Vasco se ha reducido terriblemente, aproximadamente al 1,0 actual, y sus consecuencias en materia de escolarizaciôn de ninos ya han comenzado a sentirse con fuerza. Dentro de mas de diez anos se comenzaràn a padecer las consecuencias cuando las clases activas tengan que soportar un nivel tan alto de cargas como son las debidas a las clases pasivas con derecho a prestaciôn de jubilaciôn. Quizàs el caso de la Comunidad Autônoma de Euskadi, donde el indice sintético de fecundidad haya alcanzado un infimo valor de 0,9 ninos/mujer en edad fértil, pueda parecemos un caso extremo. Sin embargo, no olvidemos que existen otras muchas regiones que tienen comportamientos semejantes aunque sus valores registrados sean sensiblemente mas altos. En particular, tal es el caso de la mayoria de las regiones europeas que dificilmente superan el valor de 1,5 y algunas como las del norte de Italia se sitùan en tomo al 1,0. De cualquier modo, salvo excepciones como Irlanda, la Uniôn Europea queda lejos del 2,1 necesario para la renovaciôn generacional y continua con sus claros sintomas de envejecimiento. También, a nivel del conjunto de Europa, cabrfa destacar otra excepciôn como es el caso de Suecia que ha remontado sus bajas y habituales tasas de fecundidad, situàndose en la de 2,1 ninos por mujer en edad fértil. En consecuencia, observamos que la fatalidad no tiene por qué existir entre los europeos, ya que existen sfntomas de recuperaciôn demogrâfica en Suecia debido al conjunto de polfticas Los desequilibriosdemogràficosy los flujosmigratoriosSur-Norte
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de indole, tanto cualitativa como cuantitativa, que comenzaron a aplicarse en dicho pais. Séria conveniente estudiar las razones que han motivado este cambio de tendencia. Se sabe que no se ha disenado para ello un plan de natalidad especifico aunque si se han tomado medidas que han favorecido el aumento de las tasas anteriormente conocidas. Analizar, por tanto, la experiencia de Suecia podria ser muy interesante a la hora de perfilar politicas que animasen el deseo de tener hijos dentro de la sociedad. Europa no puede continuar con su autodestrucciôn y debe desprenderse del caballo de Troya que tiene dentro antes de que sea demasiado tarde. Paradôjicamente, los paises desarrollados se estàn convirtiendo en paises pobres en ninos hoy en dia, y en jôvenes en unos pocos anos mas, al tiempo que siguen manteniéndose ricos a nivel econômico. Actualmente, el 20% de los paises mas ricos se reparten el 82,7% de los ingresos econômicos a nivel mundial. Por el contrario, el 20% de los paises mas pobres se reparten, tan sélo, el 1,4% de esos ingresos. Las evoluciones indican que los paises mas ricos y desarrollados mantendràn, envejeciéndose, la poblaciôn y los paises mas pobres veràn crecer su poblaciôn en un entomo caracterizado por la miseria crônica. De este modo, ira ensanchândose el foso de las desigualdades entre los paises del Norte y del Sur. En un futuro sera muy dificil mantener en pie las alambradas de un oasis que nos guarda como vacas bien alimentadas mientras nos rodeen un creciente gran numéro de vacas famélicas.
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Tendencia 2 ::...
Las amenazas sobre el medio ambiente y la herencia negativa del crecimiento pasado
El medio ambiente necesita una nueva receta y han sido necesarios accidentes del tipo como los ocurridos en Seveso, en Three Mile Island y sobre todo en Chernobyl, para que la opini6n pùblica comenzara a movilizarse de una manera mas generalizado a favor de la recuperaci6n y del respeto al medio ambiente. A comienzos de los anos ochenta, se consideraba que las politicas relativas al medio ambiente, disenadas y llevadas a la pràctica en el decenio precedente, habfan dado sus frutos. Sin embargo, las alegrias o, mejor, la autocomplacencia duraron muy poco. No pasô mucho tiempo cuando algunos comenzaron a apuntar que la mejora de la calidad del aire y del agua que se habia conseguido, mas que una conquista atribuible a la consecuciôn de las politicas elaboradas, se debia al hecho favorable de la deslocalizaciôn de ciertas actividades bàsicas. De hecho, se trataba de las actividades mas contaminantes como eran las empresas quimicas y siderùrgicas que al cerrarse o desplazarse a otras zonas originaban unos efectos de mejora de la calidad ambiental. De cualquier modo, para un observador no alertado daba la impresiôn ilusoria de que la mayor parte de los problemas medioambientales estaban siendo solucionados y se creia en la eficacia de las politicas. Hoy en dia, parece que esta tranquilidad, de la que gozaban algunos paiLas amenazassobre el medioambiente
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ses de la Union Europea hasta hace poco, ha comenzado a resquebrajarse por lo que podemos afirmar que esa seguridad ya no se mantiene. En la escena mundial, han irrumpido algunos problemas medioambientales de gran calibre que estân alimentando multiples controversias. En primer lugar, podriamos destacar el aumento regular de la proporciôn de monôxido de carbono en la atmôsfera (mas del 10% en los ùltimos 25 afios) y que, entre sus consecuencias, se contempla el hecho de que ello pueda producir un recalentamiento progresivo del planeta. Las primeras estimaciones consideran que, de hoy a mediados del siglo prôximo, se podria producir un recalentamiento que aumentase la temperatura media de la Tierra entre 2° C y 6° C. Aunque existen al respecto hipôtesis mas o menos catastrofistas que hablan de que parte de los hielos contenidos en los casquetes polares llegarian a fundirse y que las aguas del mar se elevarian varios centfmetros, e incluso mas de un metro, lo que podria producir inundaciones de una parte de las tierras bajas. En general, los expertos consideran que este aumento de la temperatura media no séria suficiente como para fundir el hielo contenido en los polos, pero que si podria producir un aumento de la pluviometria en ciertas zonas como el Méditerranée y podria hacer retrasar ciertos desiertos. Incluso, hay quienes apuntan que se podrian producir cambios climàticos importantes. En conclusiôn, y a la espera que las investigaciones sobre los posibles impactos que los cientificos estân realizando nos aclaren algo mas el panorama futuro, el hecho cierto es que nadie duda sobre la realidad emergente del efecto invemadero. Los desacuerdos persisten sobre las consecuencias, y bien podria suceder que lo que ayer inquietaba tanto, manana pueda llegar a ser considerado como una esperanza. En efecto, la comunidad cientifica en lo que ésta mas dividida es en lo que concieme al horizonte significativo del fenômeno y la amplitud de sus consecuencias eventuales en lo que se refiere al problema de las emisiones crecientes de monôxido de carbono y que también podriamos extender, con ciertos matices, al problema que origina la emisiôn de los CFC a la atmôsfera y que esta deteriorando la capa de ozono. Por ello, de aquf a comienzos del prôximo siglo, es muy posible que las discusiones, lejos de calmarse, se aviven cada vez mas. Tampoco le falta razôn a quién dice que aunque existan dudas, légitimas y razonables sobre las consecuencias, no por ello habria de postergar el hecho de tomar medidas cuanto antes. Ademàs, sobre los cambios climàticos existe un mayor numéro de consensos. Este hecho merece que tengamos una nueva reflexiôn, sobre todo si pensamos que algunas regiones especializadas en la agricultura podrian encontrarse muy resentidas. icuàl seria el impacto de un cambio en la disminuciôn del régimen de lluvias que eventualmente se podria ocasionar al actual clima monzônico? icuàles serian las consecuencias para las producciones agricolas y el control de las inundaciones en unas zonas de Asia tan pobladas? Es indudable que la preocupaciôn por las tendencias que apuntan 52
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hacia un mayor nivel de emisiones de monôxido de carbono tienen mayor significaciôn e importancia, cuando pensamos que mas de las tres cuartas de las emisiones se producen desde los paises desarrollados. ?Qué pasarà cuando los niveles de emisiôn de monôxido de carbono per càpita de los paises del Sur se equiparen con los que hace diez anos tenian los paises del Norte? LCuàl sera entonces el nivel de recalentamiento del planeta y cuàles seràn entonces sus consecuencias?
MEDIO
AMBIENTE
Y CALIDAD
DE VIDA
En segundo lugar y siguiendo con el tema de los paises del Sur, debemos concienciamos de que la degradaciôn del medio ambiente en el Tercer Mundo se trata también de un fenômeno muy preocupante por lo que puede llegar a afectar a la vida cotidiana de cientos de millones de personas. El desarrollo desmesurado de las actividades humanas, las explosiones demogràficas y urbanas no planificadas, la progresiva deforestaciôn, la sobreexplotaciôn de las tierras de cultivo, los efectos perversos de la irrigaciôn como es la propia salinizaciôn de los suelos, etc., son aspectos que podrian llegar a ser agobiantes en los comienzos del siglo XXI. Una cosa es que no queramos enteramos y otra cosa es que se entere el que lo sufra. Sin embargo, si no queremos enfrentarnos, en un futuro no muy lejano, a la existencia de grandes masas migratorias de poblaciôn que acudan desde los paises del Tercer Mundo a los paises ricos, hemos de asumir cuanto antes que todas estas tendencias, en realidad, contienen un germen mas de crisis y que si bien hoy no parece que tengan importancia, en pocos anos -quizâs no mas de veinte-, nos podrian colocar en situaciones de dificil soluciôn. La creciente escasez de agua potable, el aumento de la falta de madera y la mayor escasez también de suelo cultivable podrian ayudamos a comprender el tràgico destino al que nos conducen las politicas desarrolladas hoy en dia, y emprendidas hace tiempo. Desgraciadamente y sin ser en absoluto catastrofista, con los datos que se poseen de los paises del Tercer Mundo en materia de deterioro del Medio Ambiente, las previsiones, acerca de las consecuencias de dicho deterioro medioambiental sobre ciertos fenômenos naturales tales como la sequia y las inundaciones, son cada vez mayores. En tercer lugar, nos encontramos con el riesgo de la reducciôn de la diversidad biolôgica del planeta. Los cientificos han constatado que este fenômeno se esta acelerando y poniendo en peligro de desapariciôn un numéro mayor de especies animales y vegetales. De manera especial, el proceso se desarrolla con mayor intensidad en los bosques tropicales, alla donde la superficie natural existente es todavia considerable. Sin embargo, muchas de las informaciones que nos llegan nos conducen a error a la hora de intentar Las amenazassobre el medioambiente
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interpretarlas. Por ejemplo, se nos dice que un millôn de los cinco a diez millones de especies de organismos vivos que existen en la Tierra desapareceràn de seguir como hasta ahora. Nuestro problema es el de saber cômo podrfamos valorar lo que supone para la diversidad biolôgica una disminuciôn del stock que se contabiliza como cinco veces menor que el margen de error que se tiene sobre el total de existencias del propio stock. Es indudable que si no queremos caer en la demagogia y en la especulaciôn, que suelen producir éxitos, a corto plazo, a los zoolatras y animistas disfrazados de ecologistas, pero que acarrean grandes perjuicios a la lucha contra el deterioro medioambiental, cada vez resulta mas necesario conocer y cuantificar, y cuanto antes mejor, el stock de las especies vivas. Es decir, el patrimonio biolôgico de la humanidad que habria que preservar en el futuro, al objeto de poder establecer, con mayor rigor cientifico, la identificaciôn de aquellas ramas mas amenazadas, primero, y el diseno de las politicas de conservaciôn, después. En cuarto lugar, nos enfrentamos a los efectos devastadores de las lluvias àcidas que, en un mayor grado, se producen sobre los lagos y los bosques de Europa y de América del Norte. El tema de las lluvias àcidas constituye uno de los ejemplos tipicos de un problema medioambiental que, aunque identificado y conocido hace tiempo, todavia sigue sin corregirse. De hecho, la anticipaciôn en el diagnôstico y en la identificaciôn y cuantificaciôn de las causas y efectos no ha servido para impulsar y dinamizar la acciôn preventiva. Algunos cientificos piensan que no séria razonable poner en marcha unos sistemas de control costosos, ya que tendrfan poca validez al tratarse de un fenômeno de poluciôn o contaminaciôn atmosférica en el que las fuentes son multiples y difusas y el proceso se desarrolla en un àmbito geogrâfico que transciende a las fronteras naturales de un pais determinado. De cualquier modo, al objeto de profundizar en el alcance y amplitud del problema, los estudios sobre los efectos de la lluvias àcidas siguen realizândose todavia y persiguen conocer mejor las relaciones causa-efecto del fenômeno. Algunos ecologistas se pronuncian como muy criticos con el retraso que se esta produciendo en la toma de medidas correctoras, ya que temen que la constataciôn de las relaciones causa-efecto llegue a ser evidente cuando sea demasiado tarde: habrà que esperar a que desaparezca el 25% de los bosques alemanes para que comencemos a reaccionar? Finalmente, nos encontramos con otro grupo de problemas emergentes y relacionados con el medio ambiente y que se derivan de la vulnerabilidad y de los efectos negativos que conllevan las politicas de protecciôn del medio ambiente llevadas a cabo hasta la fecha. Pensemos en los residuos que originan los sistemas de depuraciôn, en la concentraciôn de los desechos tratados, en los efectos que provoca la transferencia y difusiôn de la contaminaciôn atmosférica que hacen incompatibles los niveles de emisiôn con los de inmi54
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siôn. Seria necesario citar también la destrucciôn de ciertos espacios protegidos como algunos parques naturales, cuyo tratamiento para el esparcimiento extensivo se vuelve incompatible con el intensivo que soportan. Tampoco habria que olvidar el expolio generalizado que sufre el espacio fisico y natural, donde se destaca la masacre de paisajes, especialmente debido a las construcciones de uso industrial o agrfcola. Últimamente, han aparecido nuevos problemas relacionados con el medio ambiente como son, por ejemplo, los debidos a las contaminaciones y ruidos domésticos -calidad del aire en las casas, calefacciôn, aislamiento-, el uso de productos tôxicos para la limpieza, la radiactividad de ciertos materiales de construcciôn, y también, el problema del transporte de materias peligrosas y la multiplicaciôn de terrenos industriales abandonados que suelen venir acompanados de una alta contaminaciôn de sus suelos. La necesidad de informaciôn y de conocimiento cientifico en materia de Medio Ambiente esta surgiendo con mayor fuerza. Debido a esta carencia se estàn creando politicas improvisadas y de parcheo con resultados bastante mediocres. Si queremos ser eficientes en esta ârea de actuaciôn, hemos de asumir que el principal problema medioambiental que tenemos es, en primer lugar, un problema de anticipaciôn, de prevenciôn y de responsabilidad frente a las futuras generaciones. Para encarar la problemàtica medioambiental con garantias de éxito no podemos andar como topos y con una vision que atienda el corto plazo. De lo contrario, sufriremos las consecuencias tal como ha ocurrido con la contaminaciôn experimentada por las capas freàticas, contaminaciôn debida a los nitratos provenientes de los abonos agricolas. En términos generales, el proceso de contaminaciôn de las capas freàticas ha sido muy lento. Se podia haber evitado. No se hizo nada en su momento y cuando todavia se estaba a tiempo. Hoy en dia, los danos originados son ya casi irreversibles. No se puede seguir trabajando en materia de protecciôn y conservaciôn del medio ambiente, y esperar que las criticas, mas o menos "cientificas", nos lleguen cuando ya sea demasiado tarde. Asi ocurriô con la contaminaciôn de las capas freàticas; cuando los cientifico se apercibieron del alcance del problema ya no se pudo hacer nada para luchar contra los efectos negativos que habfan provocado los nitratos utilizados 10 o 20 anos antes. De qué sirve un experto en materia medioambiental si cuando quiere demostrar "cientificamente" los efectos negativos de un determinado uso, éstos ya son mas que evidentes. De cualquier modo, todavia hay muchas cosas por hacer y, en el ejemplo que nos ocupa, uno se pregunta si, dejândonos de falsos romanticismos, no seria apropiado aplicar cuanto antes a la agricultura el principio de "quien contamina paga", al igual que, se le aplica en teoria –en algunos paises comunitarios desde hace tiempo- a la industria. Cada vez mas, estamos comprobando cômo el crecimiento econômico conocido en el pasado ha colocado bajo nuestros pies una serie de "bombas de Las amenazassobreel medioambiente
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efecto retardado". Si no queremos esperar a que nos exploten, no tendremos mas remedio que proceder,cuanto antes, a su desactivaciôn. Los residuos nucleares son otro de los grandes problemas planteados que, por el momento, no encuentran una soluciôn satisfactoria. Pronto sera necesario que Francia renueve gran parte de su parque de generaciôn nuclear de electricidad. El establecimiento de una ecotasa parece ser una medida que se espera se tome pronto a nivel de la Uniôn Europea. ¿Se gravara el gasto en energia o tan solo la emisiôn de monôxido de carbono y demàs contaminantes atmosféricos? En funciôn del criterio que se elija estaremos determinando las posibilidades de desarrollo de la energia nuclear. No existe una politica medioambiental que sea neutra. Al final, siempre habrà un precio que pagar y unas presiones sociales a las cuales habrà que hacer frente. También séria bueno asumir que, en Europa, el que mas paga suele ser también el que mas manda y este pais no es otro que Alemania. Por ello, en materia medioambiental, lo mas prudente séria seguir de cerca y ajustarse a las medidas que se vayan tomando en dicho pais.
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. AIA.
Tendencia 3 ::;.
Un panorama internacional desregulado y turbulento
El panorama internacional futuro se nos presenta lleno de múltiples incertidumbres. Sabemos que, durante mucho tiempo, dicho panorama internacional estarii caracterizado por la falta de regulaci6n y coordinaci6n y por la turbulencia, ya que nos encontramos entre el fin de una época y el comienzo de otra que todavia no ha nacido. La inestabilidad general se derivara del establecimiento o no de unas nuevas reglas de juego y, casi con seguridad, vendra acompanada por una serie de factores que seràn, a su vez, los que determinardn el grado de inestabilidad del sistema mundial. Asumiendo el grado de inestabilidad del sistema mundial, deberiamos tener en cuenta fundamentalmente estas dos constataciones: 1). La inestabilidad monetaria intemacional -la inestabilidad monetaria es, en cierto modo, un reflejo de la inestabilidad geopolitica- y, en particular, la persistencia de fuertes fluctuaciones del dôlar con respecto a las otras monedas. El hecho de esta creciente actividad especulativa, en lo que se refiere al mercado de divisas, esta repercutiendo en los diferentes tipos de cambio de las monedas nacionales. Muchas veces, son razones de indole especulativa las que, movilizando grandes masas de capital financiero, condicionan el equilibrio comercial e incluso llegan a frenar el desarrollo econômico de muchos paises que se encuentran en una situaciôn de desventaja comparativa debido a la sobrevaloraciôn artificial y especulativa de sus moUnpanorama internacionaldesreguladoy turbulento
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nedas. Otras veces, los efectos son positivos y de sentido contrario, ya que con ello se benefician aquellos paises netamente exportadores que pueden contar con la ayuda adicional relativa de unos tipos de cambio que les resultan muy favorables para competir en el mercado. Se trata de una ventaja un tanto injusta y desleal ya que los tipos de cambio que se aceptan no tienen que ver, en nada o en casi nada, con las paridades de poder adquisitivo de cada pais. De este modo, muchos subsectores industriales y de servicios han visto comprometida su viabilidad econômica futura, al abrirse los mercados y enfrentarse a paises competidores favorecidos por los actuales tipos de cambio. En consecuencia, para que la llamada burbuja financiera deje de autoalimentarse dentro del cfrculo vicioso que produce y evitar que nos estalle algùn dia, seria deseable que se gravase, fuertemente y cuanto antes, los inmensos beneficios que estas especulaciones producen y que son las causantes del desvio de capitales destinados a la inversiôn a largo plazo en las empresas. Los efectos negativos que esta politica monetaria origina sobre la creaciôn de empleo y el mantenimiento de la capacidad productiva de nuestras empresas son evidentes. No se puede asumir como algo irremediable el hecho de la deslocalizaciôn industrial pues, en muchos casos, con ello se oculta un cierre de empresas interesado que conlleva una fuga constante de capitales productivos que desaparecen y se convierten, mas tarde, en capitales financieros especulativos. Si el "estalinismo" resultà ser el cancer del socialismo, el "neoliberalismo", en su versiôn dura y pura, puede llegar a convertirse en el cancer del capitalismo y, mas tarde, de la propia economia de mercado. Entonces, resurgirian con gran fuerza, contando con la ayuda de las corrientes racistas y xenôfobas, los fantasmas del nacional-socialismo como altemativa de poder seria y eficaz, en unos paises que se llaman desarrollados y donde el peso de los excluidos y parados va aumentando, mientras las poblaciones el Tercer Mundo emigran en busca del mana a dichos paises. 2). El desarrollo de los paises desarrollados, que en gran parte deberà descansar sobre sus potenciales endôgenos, se considera otra de las constantes con la que deberemos trabajar en un futuro. En efecto, tal como hemos comentado anteriormente en lo que se refiere a la mayor parte de los productos y servicios, las cuatro quintas partes de los mercados solventes quedaràn situados en la triada formada por la Uniôn Europea, Japôn y los Estados Unidos. A pesar del crecimiento demogrâfico que puedan experimentar los paises del Tercer Mundo, dichos paises apenas Ilegaràn a contar con capacidad de consumo. El diferencial econômico y de renta, en términos medidos por habitante, aumentaràn sensiblemente entre los paises del Norte y del Sur. Esta situaciôn llegarà a ser cada vez mas insostenible, por lo que los riesgos de conflictos bélicos y de revoluciones en los paises pobres aumentaràn. Las 58
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migraciones Sur-Norte seràn cada vez mas dificiles de controlar. El papel de policia mundial que ha asumido la Organizaciôn de las Naciones Unidas y que recae fundamentalmente sobre los paises desarrollados necesitarà seguir ejerciéndose con mayor intensidad. Ejemplos como el de Bosnia-Herzegovina, Somalia, Kuwait, Libano, etc., podrian multiplicarse en los prôximos afios. Sin embargo, si la paz no viene acompanada con soluciones sociales y econômicas, dificilmente llegarà a ser duradera. El gran dilema de los paises desarrollados consistirà en conciliar una verdadera y eficaz ayuda al desarrollo de los pafses del Sur con el mantenimiento del Estado del Bienestar y de sus niveles de generaciôn de riqueza. Por otra parte, no debemos olvidar tampoco que debido al envejecimiento progresivo de la poblaciôn de los paises desarrollados se requerira importar mano de obra de los paises menos desarrollados. En este sentido, la Europa multirracial y multiétnica se convertira en otra asignatura pendiente. LA AUSENCIA
DE UN PODER
ECONOMICO
REGULADOR
Para adentrarnos en nuestro viaje hacia el futuro, no sôlo tenemos que intentar descubrir las multiples incertidumbres y riesgos a los que, inevitablemente, nos hemos de enfrentar sino que también hemos de analizar el contexto en el cual se desarrollarà nuestra navegaciôn hacia el futuro. La ausencia de regulaciôn podrfa ser una buena definiciôn de dicho contexto. Este hecho podria ser menos grave si no tuviésemos en cuenta que caminamos hacia un mundo cambiante y donde el entomo geopolitico, monetario, energético, tecnolôgico, econômico y social al que nos enfrentaremos en los prôximos diez, quince anos, va a conocer amplias y profundas transformaciones que se van acelerando progresivamente. Sin ir mas lejos y contemplando el horizonte del ano 2020, obligadamente hemos de reflexionar sobre las consecuencias que tendràn para nosotros los cambios demogrâficos a los que estamos abocados. Las grandes transformaciones demogrâficas seràn la principal mutaciôn de los decenios que vienen. A comienzos del pr6ximo siglo, los Estados miembros del sur de la Uniôn Europea -Espana, Portugal, Francia, Italia y Grecia- tendràn menos habitantes que los paises musulmanes que comprenden la cuenca sur del Méditerranée. Brasil y Nigeria tendràn un peso demogràfico comparable a los de toda la Union Europea actual, que pasarà de representar el 6% de la poblaciôn mundial a tan sôlo el 3%. En general, los pafses industrializados conoceràn un notable envejecimiento de sus poblaciones. Envejeceràn también las plantillas de trabajadores de las empresas y cada vez sera menor el numéro de activos que tendràn que soportar la carga que representan los pasivos con derecho a prestaciones Unpanorama internacionaldesreguladoy turbulento
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sociales y/o pensiones de jubilaciôn. El hecho de que este envejecimiento en las sociedades avanzadas venga, muy probablemente, acompanado también por un alto nivel de inestabilidad intemacional, nos indica como muy poco probable el que se pueda producir, en los prôximos 10-15 afios, una vuelta a lo que se considera un crecimiento fuerte y duradero. Es cierto que en el pasado reciente, el crecimiento pudo ser sostenido durante algunos anos a pesar de la amenaza que representô la recesiôn econômica conocida a comienzos de los anos ochenta. En Espana, a finales de esta década conocimos, debido al efecto de los vasos comunicantes, un notable crecimiento. Sin embargo, hoy en dia, no es fàcil imaginar que se reproduzcan, a corto y medio plazo, unas condiciones tales como para que nos permitan entrever una recuperaciôn duradera y regular de la economia mundial por la sencilla razôn de que éstas no existen. Al residir la mayor parte de la solvencia en los paises desarrollados, que conocen un paulatino y ràpldo envejecimiento, ocurre que cada vez es mas importante el numéro de mercados saturados. Ademàs, en un mundo que es cada vez mas interdependiente, la ausencia de un actor que sea auténticamente regulador, a nivel intemacional, es un hecho que se siente con mayor crudeza cada vez que buscamos una salida a la crisis. Incluso, aunque el motor de desarrollo econômico sea a nivel intemacional, los frenos siguen siendo de caràcter nacional. En este sentido, el Informe Ceccini peca de simple y de ser, gratuitamente, optimista. Hemos de ser conscientes de que, hoy en dia, los Estados Unidos no representan mas que el 22% del PNB a nivel mundial y el 37% a nivel del conjunto de los paises industriales que tienen una economia de mercado frente al 40% y el 57% que representaban, respectivamente, en 1955. Resulta evidente que Estados Unidos ya no puede actuar de ârbitro puesto que no es lo bastante poderoso como para imponerse como potencia reguladora, tarea que le caracterizaba hasta hace muy poco en un mundo bipolar y dominado por la llamada guerra frfa. Sin embargo, tampoco se trata de menospreciar su capacidad de influencia ya que todavia puede jugar un importante papel, aunque sea perturbador, porque controla una gran parte de los mecanismos de bloqueo (freno y empuje parciales) del sistema mundial y son también capaces de impedir que algùn otro regulador (mundo multipolar) ocupe su lugar. Dicho en otras palabras, podrfamos acordar que segùn sean las orientaciones que se impriman a la polftica econômica de Estados Unidos, éstas podrian ser suficientes como para desencadenar un aumento de la inflaciôn a nivel mundial y un nuevo desajuste en los tipos de cambio entre las monedas de los paises desarrollados. Cuando se le pregunta a un experto sobre el tipo de cambio probable que la peseta tendra con respecto al dôlar en los prôximos anos, la mayorfa de las respuestas coinciden en senalar que un 60
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tipo de cambio previsible de aqui al ano 2000 oscilaria entre 90 y 200 pesetas. La amplitud del abanico nos indica hasta qué punto existe un alto grado de incertidumbre con respecto al dôlar y la gran variabilidad que representa dicha moneda, teôricamente la mas valida para los intercambios a nivel mundial. En un escenario socioeconômico a nivel mundial, se podria contemplar la posibilidad de que, en el siglo XXI, a Estados Unidos le llegara a suceder lo que le ocurriô a Espana en el siglo XVIIy a Inglaterra en el siglo XX, es decir : convertirse en un poder decadente que pasaria a segundo plano. Los expertos japoneses coinciden cada vez mas con este punto de vista y hablan del traslado de los ejes mas importantes de desarrollo econômico desde el Atlàntico al Pacifico. En esta evoluciôn, el gran perdedor resultaria ser la Uniôn Europea. Sin embargo, esta hipôtesis tampoco esta muy clara y contiene muchos aspectos contradictorios. Japôn no tiene vocaciôn de llegar a ser el centro de una nueva economia mundial. Llegara a controlar el 12-15% de la economia a nivel mundial, pero es dificil que pueda hacerlo mas. Si ademàs contamos con una alianza entre Japôn y los llamados cuatro dragones -Taiwan, Singapur, Corea del Sur y Hong-Kong- e incluso si consideramos un gran desarrollo de algunas provincias del sur de China en tomo a Hong Kong, las posibilidades de que estos paises puedan ejercer de policia, a nivel mundial, tampoco son muchas. No obstante, es cierto que sus niveles de influencia en la escena econômica mundial son, en determinadas cuestiones, decisivos. Algunos podriamos afirmar junto a otros expertos diciendo: "No tiene demasiado fundamento el mito que sobre Japén se ha hecho al considerarlo como centro de una zona del Pacffi.co que, de maner-a definitiva, relegue a la periferia al viejo mundo atlantico que es Europa" . . Aunque Japôn alcance un crecimiento econômico significativo a nivel mundial de aqui al ano 2000, no superarà el 12%. Ello supone dos veces menos que lo que tienen Estados Unidos o la UE hoy. Tampoco el crecimiento econômico de los nuevos paises industriales del Sudeste de Asia le ayudaràn mucho porque, aunque éste sea espectacular –en tomo ai 5-8 Tkanual-, hemos de tener en cuenta que tienen todavia un PIB per càpita muy bajo de partida -Corea del Sur tiene un PIB per càpita seis veces mas bajo que Japôn. Asi pues, es muy dificil, por no decir casi imposible, que la "Pax nipona" sustituya a la conocida hasta ahora "Pax americana" . En parte, porque los japoneses carecen del suficiente poder econômico y en parte, no nos olvidemos, carecen, por ahora y todavia durante muchos anos, de poder militar. Una entente a nivel EE.UU.-Japôn que controlase y gestionase, a la vez, el sistema mundial podria ser una hipôtesis mas realista. Sin embargo, dado el desequilibrio existente en la balanza comercial entre ambos paises, es muy posible que América, como contrapartida, exigiera que Japôn le ayudase y colaborase activamente en sus planes de reindustrializaciôn. Es un hecho Unpanorama internacionaldesreguladoy turbulento
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cierto que los japoneses continùan con sus inversiones en Estados Unidos, pero también es cierto que cada vez creen menos en la capacidad que este pais tiene para mantener su liderazgo y ante esta tesitura estân apostando por la triada -EE.UU., UE, Japôn- o por el G7, con la colaboraciôn de Rusia. Algunos expertos consideran que no pasaràn muchos anos sin que los japoneses vuelvan a redescubrir en Europa y, especialmente en Alemania, socios mucho mas responsables y que ello contribuya a desarrollar una mayor colaboraciôn en el ârea econômica. La cuestiôn a plantearnos, y la incertidumbre consiguiente que nos invade, reside en el hecho de no saber si Europa con la crisis que actualmente padece no estarà cada vez mas lejos de ofrecer dicha imagen. Al fin y al cabo, la Uniôn Europea es la ùnica que se destaca por el mantenimiento de un Estado del Bienestar que se encuentra en grave crisis. La flexibilizaciôn de su mercado de trabajo en un contexto que persigue la creaciôn de empleo y un mayor aumento de la competitividad de las empresas es uno de los mayores retos a los que actualmente se enfrenta la Uniôn Europea. Es verdad que séria necesario alegrarse ya del interés que Japôn esta demostrando por Europa. Para nosotros podria suponer un estimulo suplementario a la hora de la modemizaciôn de nuestro aparato productivo, o bien la constataciôn de nuestro declive, expresado por el acecho del lobo japonés al mercado de las ovejas europeas, caracterizado por contar con empresas menos competitivas. Mirando hacia el futuro, no debemos olvidar que lo mismo que le pasô a Estados Unidos con respecto a Japôn podria pasarnos a nosotros con Japôn, y esta vez ayudado por los paises del sureste asiàtico. La amenaza que representa Japôn para el ya debilitado sector europeo del automôvil es un comienzo que tiene grandes visos de ser una triste realidad en los tiempos futuros. GIGANTES
MILITARES,
ENANOS
ECONÔMICOS
En el mundo que se nos avecina resulta que algunos gigantes estratégicos y militares son enanos econômicos (Rusia y Ucrania) y algunos gigantes econômicos (Japôn y Alemania) son enanos militares. Este hecho representa una fuente de desequilibrios y de tensiones importante. En realidad, el mundo bipolar de hasta hace pocos anos ya no existe pero, sin embargo, el mundo multipolar que ha empezado a surgir no ha madurado todavia y séria deseable que madurase cuanto antes, aunque ello supusiera profundos cambios. En lo que se refiere a las cuestiones de Defensa, destaca el protagonismo de los ejércitos nacionales integrados dentro del mando de las Naciones Unidas. Tras varios éxitos y fracasos, aunque se sabe que no se puede continuar como hasta ahora, se asume que el papel de las Naciones Unidas en la resoluciôn de conflictos bélicos debe seguir segùn la linea iniciada. Esta asun62
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ciôn se deriva del hecho de que se considera como mal inevitable el que se desarrollen pequenas guerras sangrientas y crueles. En un mundo turbulento y desregulado, la apariciôn de choques demogrâficos, étnicos, religiosos y politicos viene acompanada por unos ritmos desiguales de desarrollo. Como respuesta a la desorientaciôn, a la pérdida del orden anterior y al inicial fracaso que supone la adaptaciôn a los cambios y mutaciones, actualmente se esta produciendo el reforzamiento de unos nacionalismos que resultan ser mucho mas exacerbados a la medida que los cambios sean mas radicales y traumàticos. Asi, el crecimiento de los partidos neofascistas e integristas es una constataciôn que se produce ante la falta de liderazgo y la ausencia, a nivel mundial, de regulaciôn. AMENAZAS
CRECIENTES
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Todas estas evoluciones representan unas amenazas reales que, probablemente, produciràn sus efectos a la hora de engendrar conflictos y de retroalimentar un clima de inseguridad internacional. En estas condiciones, la gestiôn de la creciente interdependencia tiene pocas oportunidades de poder llevarse a cabo por medio del diàlogo, la previsiôn y la concertaciôn. Por todas estas razones, para los paises desarrollados, las cuestiones de Defensa siguen siendo, aun a pesar de haber superado el mundo bipolar, bàsicas y prioritarias. ¿llegarân a unir sus fuerzas para convertirse en los policias de las Naciones Unidas el mundo occidental, comandado por EE.UU. y la UE, y los paises europeos anteriormente llamados paises del Este, comandados por Rusia? imantendrà la Uniôn Europea el concepto de atlàntica para la defensa y comunitaria para la economia? La apertura de los paises del Este a la economia de mercado no ha hecho mas que empezar, un eventual fracaso de las reformas interiores iniciadas en Rusia y en las nuevas repùblicas del Este séria algo muy grave para Europa y para el mantenimiento del equilibrio y la paz mundial. Hemos de recordar que a lo largo de la historia los nacionalismos radicales y ofensivos, incluso xenôfobos, han propiciado las guerras entre paises y entre etnias diferentes que compartian un territorio disputado. Ademàs, a menudo, las guerras en el exterior han jugado un papel exculpatorio respecto a las contradicciones internas de un pais. En este sentido, no debemos olvidar que la mayor parte del potencial militar soviético anterior sigue siendo importante y bàsicamente permanece intacto y concentrado en Rusia. El auge de un eventual nacionalismo panruso, que alimentara un mayor protagonismo y una mayor presencia en la vida politica de sus fuerzas armadas, podria ser la espoleta detonante de una serie de guerras en el interior del bloque oriental. Los riesgos de nuclearizaciôn de los conflictos bélicos crecerian entonces terriblemente, al contar tanto Ucrania como Rusia Unpanorama internacionaldesreguladoy turbulento
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con un gran numéro de armamentos nucleares. Crimea, los Paises Bàlticos y el Càucaso pueden convertirse en los primeros escenarios de un episodio bélico no deseado por sus consecuencias apocalipticas. Ni la UE, ni la OTAN deberian bajar la guardia. Es muy probable que los riesgos de intervenciôn, con los gobiemos actuales, se podrian limitar. Sin embargo, hemos de tener también en cuenta que el crecimiento de los partidos ultraderechistas es un fenômeno que empieza a desarrollarse fuertemente en algunos paises de la Uniôn Europea. La generalizada corrupciôn politica, la falta de un liderazgo claro -a nivel nacional e internacional-, el deterioro del orden y la paz ciudadana y las altas tasas de paro, asi como el elevado numéro de inmigrantes con que algunos paises cuentan y a los que se les considera culpables del aumento del desempleo y del deterioro del Estado de Bienestar, estàn suministrando argumentos para que, cada vez mas, sectores importantes de la poblaciôn inclinen sus preferencias electorales hacia partidos politicos de corte neofascista. A las puertas del siglo XXI, sobre nuestras cabezas gravita el fantasma de la Tercera Guerra Mundial. De ahi, que la colaboraciôn con Rusia y los demàs paises del Este para que los procesos de democratizaciôn que estân experimentando y de incorporaciôn a la economia de mercado se desarrollen de la manera mas exitosa y lo menos traumatica posible, sea considerada como prioritaria tanto para Estados Unidos como para Japôn y la Uniôn Europea. No se trata de querer caer en el catastrofismo. La amenaza es real y, por tanto, es conveniente introducirla como un elemento de reflexiôn a la hora de elegir bien nuestras opciones estratégicas. También cabria plantearse otras hipôtesis, por ejemplo: una que contemplase como contrapartida a una ayuda occidental a los Paises del Este, cada vez mas significativa, que Rusia se centrase mas sobre los problemas internos de su gran Pais y dejase a Estados Unidos y a sus aliados la tarea de solucionar los problemas que, con seguridad, no dejaràn de surgir en los paises del Tercer Mundo. Dado el cariz que estàn tomando las evoluciones, tanto en Rusia como en el resto de los paises de la anterior ex URSS, parece ser una hipôtesis razonable aunque no exenta de grandes riesgos e incertidumbres. De cualquier modo, dentro de esta hipôtesis y a la vista de los fracasos por parte de la ONU en las negociaciones de paz y en el cometido de las propias fuerzas de pacificaciôn enviadas al escenario de la guerra que se esta desarrollando en Bosnia-Herzegovina, convendria cuanto antes impulsar la creaciôn de un ejército europeo. La amenaza de que los nacionalismos ultraderechistas adquieran un mayor protagonismo politico dentro de los Estados miembros de la UE también lo aconseja. En conclusiôn y dado que no es posible eliminar las incertidumbres apuntadas, resulta muy conveniente medir sus posibles consecuencias e intentar solucionar los conflictos antes de que sea demasiado tarde. El riesgo asociado a los conflictos entre paises es también una variable-clave evolu64
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tiva, que impone el que se establezca un sistema vigia de réflexion prospectiva. Terminar cuanto antes el trânsito de un mundo bilateral a un mundo caracterizado por la multipolaridad es un objetivo bàsico e imprescindible. No se puede dejar durante mucho tiempo al mundo que navegue a la deriva. La definiciôn del nuevo orden mundial y el establecimiento de unas nuevas reglas de juego deberàn teaer en cuenta las incertidumbres que pesan sobre el futuro de todo el Planeta. La Triada, juntamente con Rusia, han contraido una gran responsabilidad ante esta nueva etapa de la humanidad que, entre otras cosas, también deberà buscar un mayor desarrollo de los paises que integran el llamado Tercer Mundo. En caso de que no se quiera o no se pueda buscar una soluciôn que coincida con lo que llamariamos una evoluciôn ideal de la coyuntura intemacional, lo mejor séria prepararse para sobrevivir en el caso mas desfavorable, lo que supondria desarrollar una estrategia que intentase hacer frente a un escenario pesimista cuya descripciôn es fàcil de imaginar.
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Tendencia 4im w-
Un creciïniento lento ? irregular, desigual e interdependiente
La interdependencia econémica no es ya ningunaficci6n sino que se trata de una realidad que puede ser medida fâcilmente a través de mùlfipies indicadores como, por ejemplo, el porcentaje del total de la producciàn nacional que se destina a la exportaciôn. Esta apertura creciente de las economias nacionales hacia el exterior significa que, hoy en dia, ninguna naci6n puede pretender desarrollar su propio crecimiento econ6mico de manera aislada: el acelerador es internacional, s6to elfreno permanece todavia a escala nacional, A pesar de los ùltimos acuerdos en el seno del GATT que han supuesto un paso de gigante, existen todavfa grandes problemas por resolver para que la liberalizaciôn teôrica de los mercados internacionales produzca sus efectos positivos en las diversas economfas nacionales. La imposibilidad de superar los obstàculos estructurales, que dificultan el buen funcionamiento de los acuerdos intemacionales en materia de comercio y tarifas aduaneras, se deriva de las barreras que imponen las estructuras y del funcionamiento de un sistema ya obsoleto que demanda urgentemente modificar sus reglas de juego, tanto a nivel nacional como intemacional. La modificaciôn de las reglas de juego se produce de forma lenta y desigual, y a veces de forma perversa, ya que se pretende demagôgicamente evitar tensiones sociales en el interior de cada pafs, a la hora de adaptar los acuerdos internacionales suscritos. De este modo, no es muy probable que en los prôximos afios consigamos 66
Elfuturo revisitado
adaptarnos al nuevo contexto que se deriva de la interdependencia y de las mutaciones técnicas y econômicas que estamos conociendo. En consecuencia, y aun a pesar de que las empresas transnacionales controlan un tercio de la producciôn mundial, es muy poco probable que en los prôximos 4-5 anos, y a pesar de las previsiones de algunos optimistas, conozcamos un resurgimiento econômico que se produzca de manera general y concertada. Como anadido séria conveniente que volviésemos a considerar el hecho del envejecimiento de la poblaciôn de los paises desarrollados, ya que ello no contribuirà, apenas, a estimular el crecimiento econômico. Por otra parte y a decir verdad, mas que la propia lentitud con que se abordan los cambios en las reglas de juego, es la gran irregularidad con que, por parte de los diferentes paises implicados, dichos cambios llegan a asumirse. Ello esta provocando un retraso en la salida de la crisis actual y originando una serie de efectos negativos para el desarrollo de nuestras economfas. Estas irregularidades crean también incertidumbres anadidas que dificultan la toma de decisiones en materia de inversiones a largo plazo y favorecen la colocaciôn del capital en operaciones especulativas a corto plazo. A su vez, contribuye a que aumenten los errores de previsiôn y en que se creen altibajos en los comportamientos de los agentes econômicos y que, ante el desconcierto, suelen pasar del optimismo al pesimismo y viceversa con la misma facilidad que cambia el viento. A medio plazo, es muy probable que los periodos de recesiôn y de recuperaciôn econômica se conviertan en periodos alternantes de poca estabilidad y duraciôn. De hecho, se comportaràn como si se tratara de unas fuerzas correctoras que sostienen un crecimiento medio del 1,8%. Aunque pueda parecer que se trata de un valor un tanto bajo, teniendo en cuenta los actuales niveles de desarrollo, y si lo comparamos con los crecimientos medios conocidos en el siglo pasado, podemos decir que es considerable ya que se trata de un valor cuatro a cinco veces mas alto, en valor absoluto, que el de un ano medio del siglo pasado. De igual modo, durante este periodo seguiràn acentuàndose las diferencias entre los paises llamados del Sur, en cuanto a niveles de desarrollo y crecimiento econômicos se refiere. En adelante, no se podrà hablar del Tercer Mundo, como si se tratara de un bloque ùnico, sino que se tendra de hablar de diferentes "Tercer Mundo". Este desarrollo desigual, podrfa comprender la emergencia de un movimiento "Norte" en el seno del "Sur", y bien podria convertirse en una fuente suplementaria de tensiones entre paises vecinos, ya que frente a algunos paises que conocerân un ràpido desarrollo y contaràn con un territorio medianamente poblado se situaran otros, victimas de las dificultades del subdesarrollo y de la superpoblaciôn.
Un crecimientolento,irregular,desigual,e interdependiente
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Tendencias J
El riesgo creciente de nuevos encarecimientos energéticos
Hasta comienzos de los an"os setenta, se consideraba que la energia, en general, y el petrôleo, en particular, eran abundantes y baratos. La energia era un coste que no preocupaba a las economias de los paises desarrollados. Las politicas econ6micas en curso consideraban que el consumo de energia aumentaba al mismo ritmo que el PIB e incluso se incitaba a que los paises desarrollasen un consumo creciente de energia. La crisis de 1973, conocida como la crisis del petr6leo, desencaden6 un cambio brutal en Io referente a la percepci6n de Io que era y debia representar el coste de la energia para el crecimiento econ6mico. A partir de entonces, fue cuando comenz6 a asumirse que la energia seria, si no mas escasa, al menos mucho mas cara en el futuro.
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Generalmente, a la hora de efectuar previsiones con respecto al medio y largo plazo, se tiende a extrapolar y a prolongar las tendencias recientes considerando una serie de hipôtesis que prevén una continuidad, o bien una mejora o un cierto deterioro de la situaciôn actual. De cualquier modo, la situaciôn de partida pesa enormemente sobre el alcance y la naturaleza de las propias previsiones y asi, segùn cuàl sea la coyuntura -buena o mala- del momento en el que establezcamos nuestras previsiones, las hipôtesis tenderan a ser en consonancia mas o menos optimistas. Por eso, cuando se establecen previsiones en materia de energia y nos referimos al precio del barril de petrôleo, tendemos a atribuirle, a tenor de la situaciôn actual que vivimos, una estabilidad y unos precios bajos de cara a los prôximos 5-6 anos. 68
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Por el contrario, a nuestro juicio no séria prudente menospreciar el hecho de que en un futuro a medio plazo sea muy posible, e incluso casi probable, que nos enfrentaramos a una nueva elevaciôn importante de los precios del crudo. Si bien es cierto que los efectos, a corto plazo, de un nuevo choque petrolero podrian debilitar aùn mas las economias occidentales, en cierto sentido, estos encarecimientos energéticos no tendrian porqué ser negativos para el desarrollo econômico de los paises mas avanzados y no productores de petrôleo, si se saben preparar con antelaciôn ante tal eventualidad. También diriamos que estos encarecimientos podrian ser mas o menos saludables en la medida que fueran controlables y progresivos, y nos permitiesen por tanto sustituir unas energias por otras estratégicamente mas favorables y que garantizasen grandes inversiones a largo plazo en materia de ahorro energético. : Como se sabe, al igual que los de otras sustancias minerales, los precios del petrôleo, apenas guardan relaciôn con sus costes. Ya desde el inicio senalaremos que no existe mucha relaciôn entre el valor que se le atribuye a un yacimiento de petrôleo y el coste de las inversiones realizadas para su descubrimiento. Se trata de un efecto derivado del oligopolio que opera en el mercado del petrôleo y que esta controlado por unos pocos paises productores - algunos de ellos pertenecientes a la OPEP- y por unas pocas compaflias petroleras que funcionan como un cartel. En estas circunstancias, el mercado del petrôleo se comporta como un mercado con unos niveles de competencia muy limitados. La crisis energética de 1973 tuvo sus efectos positivos ya que, el hecho de tener que contar con unos precios del barnl de petrôleo elevados, permiti6 liberar una investigaciôn seria en busca de energias sustitutivas. Por desgracia, al bajar en poco tiempo los precios del crudo no se pudieron culminar algunos proyectos ambiciosos. Para ello, se hubiera requerido un periodo mas prolongado de dicho encarecimiento y asi, algunas investigaciones en materia de sustituciôn del petrôleo, como fuente primaria de energia, y de ahorro y de eficiencia energética no pudieron materializarse. De este modo, el descenso, en valores reales, del precio del petrôleo en los anos ochenta, tras el segundo encarecimiento, hizo que remitiese la politica de investigaciôn y de desarrollo tendente a la sustituciôn del petrôleo por otras fuentes primarias de energia. La inestabilidad del sistema actual esta concentrando grandes masas de capitales, tradicionalmente colocados en las inversiones a largo plazo que realizan las empresas productivas, en inversiones especulativas a corto plazo. El encarecimiento del precio del barril del petrôleo puede ser una gran fuente de riqueza para el capital financiero especulativo mundial. La llamada burbuja financiera es un circulo vicioso que se autoalimenta y que necesita engordarse, mas y mas. El negocio especulativo del petrôleo puede El riesgocrecientede nuevosencarecimientosenergéticos
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ser, como lo estân siendo las divisas, el prôximo asalto. Controlando primero el mercado de futuros y creando, después, una respuesta desigual y contraria entre los diferentes paises y cârteles que intervienen en la fijaciôn de precios, podrian producirse unos nuevos encarecimientos de caràcter brusco (choques) durante el periodo 1995-2000. Ya en 1990 conocimos, a manera de aviso, un detonante como consecuencia de la invasion de Kuwait por Irak. NUEVOS
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CONFLICTOS
Paralelamente, se podrian alimentar nuevos conflictos -algunos ya latentes- entre los diversos paises productores que podrian dilatar una situaciôn caracterizada por unos precios altos del petrôleo. En estas condiciones, no hay duda de que se reducirian, aùn mas, los débiles crecimientos que estan conociendo las economfas occidentales, principalmente las de los paises importadores de petrôleo que comprenden la Uniôn Europea. En estos paises los efectos sobre la competitividad de las empresas productivas y sobre el paro podrian llegar a ser tan traumàticos y originarios de una espiral infernal que podrian condenar a algunos paises a sufrir una gran depresiôn econômica. Aùn admitiendo que se trata de un escenario un tanto catastrofista, también diremos que muchas de las politicas energéticas y econômicas en curso estàn contribuyendo a que dicho escenario sea cada dia mas probable. En efecto, aunque en teoria somos conscientes de que estamos condenados a ahorrar energia y que seria prudente diversificar nuestras fuentes de energia y garantizar su suministro y la estabilidad de sus precios a largo plazo, el hecho de contar con una enorme calma en lo que se refiere a los precios del petrôleo y que contribuye a que éstos sean baratos, no nos esta permitiendo acometer con seriedad y prontitud dichas tareas. Las declaraciones de principios en tomo al ahorro y la garantia de suministro energético no pasan de ser una declaraciôn de intenciones que dan prueba de nuestra capacidad de reflexiôn y de sensatez pero que, en muy poco, coinciden con las politicas de desarrollo puestas en marcha. Confundir los acuerdos en materia de suministro de gas establecidos con Argelia -un pais convertido en un polvorfn a causa del fundamentalismoo con Rusia -un pais condenado a una inestabilidad permanente durante muchos anos- con lo que representa una verdadera garantia de suministro y de estabilidad de precios es una imprudencia temeraria. Por ello, en las circunstancias actuales, los paises no productores de petrôleo son precisamente aquellos que no deberian bajar nunca la guardia, pues un encarecimiento fuerte de los precios del petrôleo podria suponer una estocada muy grave para sus endebles economfas. El mercado del petrôleo 70
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es un mercado lleno de tendencias futuras muy contradictorias y de signo contrario. Asi, si se aplicasen politicas de eficiencia energética mas ambiciosas que las actuales, las reducciones de la demanda podrian llegar a representar casi un 35%, lo que nos da una idea de la gran flexibilidad con que contamos para reducir la demanda de energia. Por el contrario, tal como funciona el mercado del petrôleo podemos decir también que éste se caracteriza por una respetable rigidez en la demanda, debido a los operadores que actùan y que coinciden con el cartel formado por las companias petroleras, el cartel formado por los paises productores de petrôleo (OPEP) y el cartel formado por el llamado "G7". La apariciôn de nuevos paises productores de petrôleo, no alineados con la OPEP, los aumentos alcanzados tanto en la capacidad extractiva como en el rendimiento de la explotaciôn de los pozos petroliferos y el descubrimiento de nuevos yacimientos han ayudado a que se alcancen unos precios bajos y se establezcan unos conflictos de intereses antagônicos entre algunos paises productores. La falta de acuerdos entre ellos beneficia a los paises consumidores en lo que se refiere a la adquisiciôn de un crudo barato en un mercado caracterizado por su rigidez. Igualmente, se producen efectos perversos ya que, ademàs de abandonarse las necesarias politicas de ahorro y de sustituciôn energética al amparo de la rigidez de la demanda, se consolidan unas politicas fiscales que en los gobiernos occidentales, sobre todo en los europeos, gravan en mas de un 50% el producto final que consumimos. De este modo, los gobiernos, por mucho que digan lo contrario, se convierten en los principales interesados en mantener unos altos niveles de consumo de petrôleo, ya que de ello depende la cuantia de los Presupuestos Pùblicos. Ante la eventualidad de que se produzca durante esta década un nuevo choque petrolero, el dilema que se nos plantea es el de responder anticipadamente o el de sufrir las consecuencias por nuestra imprudencia. Hemos de insistir en que una nueva crisis energética, si nos preparamos a tiempo para ella, podria convertirse en un factor-clave positivo debido al nuevo impulso tecnolôgico que podria proporcionar a nuestra economia, necesitada ya de una muchisima mayor racionalizaciôn. Por el contrario, en caso de mantenemos en nuestras actuales politicas de gestos, seria un factor-clave negativo que contribuiria al agravamiento de la crisis que estamos padeciendo, al estancamiento y, en muchos casos, al retroceso a situaciones conocidas en los anos treinta. Desde posiciones optimistas, se aduce que la situaciôn actual no es comparable a la que conociamos en 1973. También se argumenta que estamos mas acostumbrados a la crisis y que el impacto de un nuevo encarecimiento de los precios del petrôleo séria mucho menor que el que conocimos hace veinte anos. Mi opiniôn no es tal ya que considero que los diferentes gobiernos, a pesar de su discurso, todavia no han aprendido la lecciôn de aquellos El riesgo crecientede nuevosencarecimientosenergéticos
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anos en los que se pusieron de manifiesto, ya entonces, las grandes diferencias existentes entre los diversos paises, en cuanto a capacidad de respuesta se refiere. Pongamos, por ejemplo, los casos de Alemania e Italia. Alemania supo hacer frente al encarecimiento de los precios del petrôleo debido, fundamentalmente, a la mejor gestiôn que desarrollaba en su politica econômica y al comportamiento mas disciplinado con que actuaban los diferentes actores econômicos y sociales, tanto en lo que se refiere a los sistemas de producciôn como a los de distribuciôn, al ahorro y a la eficiencia energética. A su vez, el hecho de contar con una moneda fuerte les permitiô contener su inflaciôn y lograr que sus precios interiores resultaran aliviados. Por el contrario, Italia, mucho mas indisciplinada y con unos actores socioeconômicos mucho menos motivados que Alemania, no pudo hacer frente con destreza y prontitud, a la crisis. Los italianos conocieron una moneda que se depreciaba ràpidamente. Los disfuncionamientos de sus politicas improvisadas impidieron llevar a efecto un gran esfuerzo necesario en materia de ahorro energético. Como consecuencia de ello, tuvieron que pagar unas importaciones energéticas cada vez mas caras que hicieron aumentar los precios interiores y acelerar la tasa de inflaciôn. La situaciôn en 1994, si bien es diferente de la de 1973, no parte de cero y arrastra las consecuencias de una crisis prolongada. De hecho, se acumula el importante proceso de deterioro que hemos conocido en la ùltima década y que se pone de manifiesto, sobre todo, en la elevada tasa de desempleo. Una elevaciôn de los precios al consumo en los paises europeos podria suponer una mayor pérdida de competitividad de las diferentes actividades productivas que, a su vez, desembocarfa en una disminuciôn de las exportaciones, un aumento de la inflaciôn y de los tipos de interés, una restricciôn de la demanda interior y, en consecuencia, en un aumento, todavia mayor, del numéro de parados. Una Europa con una cifra de parados superior al 20% podria desencadenar, tras la caida del Estado del Bienestar, la desestabilizaciôn del propio sistema democràtico. Seria mas probable un nuevo auge de ciertas politicas nacionalistas, algunas de corte fascista y xenôfobo, partidarias del proteccionismo econômico, lo que supondria un frenazo precisamente para el cumplimiento del Tratado de Maastricht y para la consecuciôn de la Union Politica Europea. Subrayamos que se trata de un escenario posible, y mientras persista a nivel mundial una situaciôn tan inestable y turbulenta debe entenderse como un escenario cada vez mas probable. Los errores de la previsiôn son muchas veces una obcecaciôn en no querer ver situaciones de ruptura. Del mismo modo que los paises exportadores de petrôleo no tuvieron razôn cuando, en el afio 1974, casi profetizaban que habia nacido una nueva era en el mundo y que se caracterizarfa por unos suministros inseguros y unos precios caros de 72
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la energfa. Tampoco nosotros, debido al bajo precio del petrôleo que actualmente conocemos, podemos pensar que hemos alcanzado una época en la cual hayamos vuelto a la abundancia de la energfa. Se trata de un equilibrio inestable en el cual se combinan el bajo crecimiento econômico de los paises industrializados con la apariciôn en el mercado de energias sustitutivas y una mayor oferta de petrôleo de origen diferente al de los proses de la OPEP. Algunos expertos consideran necesario introducir en las reflexiones el hecho de que si bien estamos asistiendo a una demanda creciente de los pafses del Tercer Mundo y se constata como estructural una crisis energética en los paises del Este, la principal defensa para el mantenimiento de los bajos precios del barril de crudo, debido a sus efectos disuasorios, es precisamente el débil crecimiento que conocen las economias de los paises industrializados. Para ellos, el peligro de un alza en los precios del crudo podrfa venir sôlo cuando las economias de los paises industrializados lleguen a recuperar unas cotas de actividad alta y sôlo entonces. Por el contrario, para otros expertos existen otras condiciones que pueden estar motivadas por la actuaciôn de los capitales financieros especulativos y por la miopia de los diferentes gobiemos empecinados en mantener unas reglas de juego obsoletas en un sistema que se muere y que no da mas de si. Los actuales precios de la energfa son, del todo, debidos a una situaciôn coyuntural pero ya se habla de que, a los precios actuales del barril de crudo, no es rentable invertir en nuevas extracciones de petrôleo. El capital financiero ataca en la linea de flotaciôn de las companÍas de petrôleo. Ademàs, las disponibilidades energéticas que se conocen, aún a pesar de los nuevos descubrimientos, siguen siendo limitadas en relaciôn con las necesidades que a medio y largo plazo se prevén. En consecuencia, desde la prospectiva se contempla que cada vez es mas razonable y mas probable el hecho que en la década de los noventa nos enfrentemos a unos nuevos y bruscos choques petroleros. Tampoco cabria descartar un alto crecimiento, por separado, del precio del gas. Por de pronto, pafses como Francia han empezado a almacenarlo en grandes cantidades hace tiempo. Lo mismo estàn haciendo con el carbôn.
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Tendencia
La desregulacion
global
Esta tendencia no es nueva. En realidad, se trata de las desregulaciones y posteriores regulaciones nuevas que acompanan al conocido proceso de liberalizaciôn iniciado en Estados Unidos hard ya unos veinte anos y que se esta propagando por todo el mundo. En principio se asume que es necesaria, para el desarrollo econàmico, la creaci6n de grandes mercados y que su regulaci6n ha de ser homogénea para todos los paises. Sin embargo, existen dif icultades que Io impiden debido a las barreras proteccionistas que imperan en la mayoria de los paises. Se admite que el motor de la economia se mueve a nivel internacional y es necesario, cuanto antes, engancharse a él si es que los diferentes paises quieren prosperar. Para ello es obligado eliminar los frenos y obstdculos comerciales que impiden una libre competencia a nivel internacional. Esta tendencia, conocida también bajo el término de proceso de desregulaciàn, implica a su vez la adaptaciôn de muchas reglamentaciones nacionales a las necesidades que plantea encarar una economia mas competitiva y globalizada. La consolidaci6n del Mercado Interior europeo y los recientes acuerdos del GATT son unos pasos decisivos que los europeos hemos asumido y que fijaran, de manera irreversible, el marco de actuaci6n de nuestras estrategias futuras. Resulta ya una constataciôn el que, poco a poco y en el comercio internacional, vayan desapareciendo los mercados protegidos. Cada pais o grupo de pafses va uniformizando con el resto sus propias reglamentaciones en materia econômica, comercial y financiera. Senalaremos que esta adaptaciôn se esta consolidando a nivel mundial y que ya llega a afectar, tal como se desprende de los ùltimos acuerdos del GATT, a la mayoria de los pafses del planeta. La lôgica de cômo se realiza el proceso de desregulaciôn se desarrolla sobre dos ejes fundamentales de actuaciôn que determinan unos enfoques 74
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nuevos y especificos en la definiciôn de las nuevas reglamentaciones y medidas que cada pais se ve obligado a adoptar. El primero de estos ejes, ademàs de intentar ampliar el mercado y el libre intercambio a la gran mayoria de bienes y mercancias que se fabrican, pretende establecer una mayor competencia también en el sector de los servicios. Asi, ciertos tipos de actividades econômicas tales como las relativas a los transportes, las telecomunicaciones y los servicios a las empresas se encuentran cada vez mas trastocados por el hecho de la liberalizaciôn. Este eje de actuaciôn incluso plantea la apertura de ciertos tipos de mercados tradicionalmente cautivos como, por ejemplo, los mercados pùblicos relativos a la Educaciôn, la Sanidad, la Energia, la Defensa, etc. También plantea una mayor apertura de diversas zonas geogrâficas que, como Japôn, al menos hasta el presente, han estado muy cerradas a la introducciôn de ciertos productos. En definitiva, de lo que se trata con este eje de actuaciôn es de ampliar y extender la libre competencia, a nivel mundial, no sôlo en lo referente a las actividades industriales y productivas sino también en lo referente a las actividades que desarrolla el sector de los servicios. El segundo eje de actuaciôn coincide con la mejora de la eficacia de las reglamentaciones que tratan sobre la higiene y la salud, y que afectan tanto a los consumidores como a los trabajadores de las empresas. De igual modo, la seguridad y el medio ambiente son otros de los aspectos que se abordan. Se trata de evitar que los diferentes paises, amparàndose en las respuestas especificas a esta problemàtica, desarrollen unas reglamentaciones que, en realidad, lo que pretendan no sea otra cosa que la de encubrir medidas proteccionistas. Por ello, la tendencia actual persigue dotar a las diferentes reglamentaciones de una mayor coherencia y précision a fin de mejorar la eficacia del mercado. Aunque, en principio, las nuevas reglamentaciones no eviten que se produzcan tensiones entre los competidores de los diferentes paises (tal como vemos con los agricultores franceses que queman los camiones espanoles cargados de fresas y frutas), tienen la ventaja de que, con el tiempo, garantizaràn la aplicaciôn de las mismas reglas de juego para todos los paises. De este modo, se podràn minimizar los màrgenes de error que encierran las previsiones econômicas al reducir incertidumbres en cuanto a las reglas de juego se refiere y poder evaluar con mayor rigor las consecuencias derivadas de la aplicaciôn de las nuevas reglamentaciones. Al mismo tiempo subrayaremos que también se contribuye a que se pueda alcanzar la necesaria armonizaciôn intemacional de una manera mas ràpida y mas fàcil. En lo que se refiere exclusivamente a la Uniôn Europea, las consecuencias que tendria una evoluciôn en funciôn de estos dos ejes de actuaciôn serian, fundamentalmente, permitir la consolidaciôn irreversible de un verdadero y auténtico Mercado Interior Europeo que daria pie a la Europa Social y Politica. El cumplimiento de los acuerdos de Maastricht, y la posible aperLa desregulaciônglobal
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tura de la Uniôn Europea a los paises del Este, podria trasformar Europa convirtiéndola en una gran confederaciôn de paises con reglamentaciones homogéneas que promoviesen la libre competencia en todas las âreas econômicas. Es evidente que la introducciôn de nuevas normas adaptadas homogéneamente entre los diferentes paises tenderà a convertirse en un factor estabilizador que reduzca ampliamente las incertidumbres derivadas de la falta anterior de reglas comunes de juego en el mercado, y tendra una incidencia beneficiosa para la formaciôn de nuevos espacios donde se desarrolle la libre competencia. Sin embargo, ello no impedirà que se produzcan conflictos en la evoluciôn de aquellas actividades que, hasta ahora, han estado protegidas como, por ejemplo, es el caso de los servicios financieros de la banca y los seguros. Aunque se ha avanzado mucho en los ùltimos tiempos, podemos afirmar que todavia las modalidades de establecimiento de estas nuevas reglamentaciones estân en continua evoluciôn por lo que estaremos, durante décadas, ante un proceso inacabado: los lugares estratégicos para la toma de decisiones seràn, cada vez mas, la Uniôn Europea, los organismos intemacionales tales como el GATT y el Congreso de los Estados Unidos. De cualquier forma, las empresas tienen y seguiràn teniendo mucho que decir y, por tanto, es de presumir que tendràn un peso cada vez mas importante en este proceso como depositarios de la experiencia y como actores reconocidos en tanto que plenamente responsables de todas las consecuencias que la adopciôn de las diferentes nuevas reglamentaciones tendrân en el desarrollo de sus actividades.
UNA CERTEZA: UNA UNION ENTRE EL EUROPTIMISMO
EUROPEA OSCILANTE Y EL EUROPESIMISMO
La construcciôn del Mercado Interior era un objetivo necesario para el relanzamiento de la economia europea que ya habia comenzado a resentirse de los efectos de la crisis prolongada. Hemos de recordar que el europesimismo que habia prevalecido hasta mediados de los anos 1980 dejô de ser mencionado y sus defensores perdieron credibilidad. Sin embargo, recordaremos también que se trataba de dar una soluciôn a una Europa que parecia estancada en su declive, incapaz de salir de la crisis y del paro, y en unos momentos en los que parecfa inevitable el traslado del centro del mundo desde el Atlàntico al Pacifico. La fortaleza del dôlar y el triunfo econômico del Japôn eran los signos irrefutables de esta perspectiva. En 1992, parecia que Europa iba a emerger de nuevo, que se convertirfa en la primera potencia comercial a nivel mundial y que volveria a ser el cen76
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tro de las apuestas econômicas que se desarrollarian hasta fines de siglo. iqué sucediô? iqué fue de los antiguos profetas que, hasta hace muy poco todavia, anunciaban el declive inexorable de Europa? El transite del europesimismo al europtimismo se habia producido en un breve plazo de tiempo y sin que de verdad se hubiesen producido los hechos reales que justificasen las razones de tal cambio. Se trataba mas bien de un deseo que de una realidad. El informe Ceccini o bien pecô de ingenuo y de optimista o bien sus redactores elaboraron unos resultados, en absoluto serios y cientificos, con la esperanza de que ello contribuyera a desterrar la psicosis de crisis que asolaba a los europeos por aquel entonces y les devolviera la confianza y el protagonismo frente a los retos provenientes tanto de EE.UU. como de los paises asiàticos. Recordemos que en el ano 1984 conocimos el momento mas àlgido de la recuperaciôn americana y se produjeron los récords en los tipos de cambio del dôlar. Paralelamente era casi sintomàtico subrayar el retraso tecnolôgico de la UE, su crecimiento econômico mas débil y sus grandes rigideces laborales, sociales y politicas que impedian su relanzamiento econômico. Sin embargo, los analistas de la euroesclerosis habian olvidado que una crisis puede ser portadora de esperanza si ésta alberga la oportunidad de renacer permitiendo vencer las fuerzas de inercia y los hàbitos que frenan el cambio y la adaptaciôn. Asi y con bastante acierto, si bien es verdad que la mayoria de los paises europeos estàn logrando ganar la batalla contra la inflaciôn, todavia continua en curso el proceso de ajuste de los salarios en relaciôn con la incidencia que tienen sobre los precios de mercado al objeto de garantizar una mayor competitividad de las empresas europeas y asegurar asf un mejor reparto del valor anadido en favor de las empresas. Hace unos anos, también empezaron a tomarse medidas que contribuyesen a aumentar la flexibilidad en materia de empleos y de salarios y a fijar los limites del peso e incidencia que deberfa tomar el Estado protector. Sin embargo, se trata de un proceso inacabado, ya que las perturbaciones que produjo la caida del dôlar americano y su posterior recuperaciôn, acompanado de una fuerte subida del marco alemân y de sus companeros los francos francés y belga y el florin holandés, provocaron un desigual y oscilante flujo de capital especulativo hacia esta nueva tierra de promisiôn. Algunas monedas débiles como la peseta y la lira sufrieron los efectos de unas devaluaciones que impidieron mantener los equilibrios dentro del SME. De este modo, el proceso de convergencia acordado tras el acuerdo de Maastricht ha sufrido un impacto negativo que ha puesto, una vez mas, en evidencia los desequilibrios existentes entre las diversas estructuras econômicas de los diferentes Estados miembros. El motor de la economia funciona a nivel intemacional pero los frenos se nos muestran a niveles nacionales. La esperada cura de rigor que necesitaba la economia europea ha tropezado con el escollo de unos desequilibrios interregionales muy acenLa desregulaciônglobal
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tuados y con un aumento, sin precedentes en los ùltimos decenios, de la tasa de paro. Mientras tanto, el Estado del Bienestar, del que tan orgullosos nos sentimos los europeos, se resiente dia a dia. Ùltimamente, ante la pérdida de posiciones de Europa donde la crisis ejerce sus efectos mas perversos, el europesimismo comienza a ganar adeptos. ¿sera que los europeos estamos condenados a pasar, Segùn varie el tiempo, del europesimismo al europtimismo y viceversa? Alguien comentô, en su dia, que la historia de la construcciôn europea se escribiria como si se tratara de los avances de quien da dos pasos atràs y tres adelante. Hoy en dia, el europesimismo no tiene otra opciôn que buscarse como companeros de viaje a los defensores del ultraderechismo, del neofascismo y del nacionalismo exclusivista y xenôfobo. El europtimismo no tiene mayor aliado que el rigor, la eficiencia y la solidaridad y éstas son unas virtudes muy dificiles de lograr allf donde los espiritus de nuestros lfderes se muestran tan mediocres. De cualquier modo, el ùnico camino valido de anàlisis y evaluaciôn con que contamos es aquel que nos permite mantener una perspectiva temporal y una observaciôn sobre el largo plazo. No debemos olvidar que el europesimismo se fundamenta en unas consideraciones ancladas en el corto plazo y desarrolladas con tanta demagogia que dificultan el que podamos ver, con la suficiente claridad de espiritu, que las evoluciones estructurales a nivel internacional estàn jugando, desde hace tiempo, un papel muy importante en favor del europtimismo. A mi juicio, son los hechos, las tendencias y las ideas portadores de futuro los que, desde finales de la Segunda Guerra Mundial, estàn avalando en favor de un europtimismo razonado e inteligente. Esta convicciôn se basa, fundamentalmente, en una serie de consideraciones que describen la evoluciôn del pensamiento europeo en los ùltimos anos y en relaciôn con los retos a los cuales la Uniôn Europea tiene que hacer frente. Personalmente, me uno a los que consideran que el tema del declive europeo resurge periôdicamente como si se tratara de una serpiente de " mar. Ya en los anos sesenta sonô la falsa alarma con el "desafio americano" de J. J. Servan Schreiber y mientras tanto Europa conociô en este periodo un crecimiento mayor que el de Estados Unidos. Entre 1963 y 1988 el crecimiento econômico en las dos zonas econômicas fue muy parecido. Senalaremos que hace tan sôlo unos pocos anos resultaba muy arriesgado extrapolar para el futuro un crecimiento mas fuerte en Estados Unidos que en la UE. Sin embargo, hoy en dia, las previsiones de la OCDE nos muestran lo contrario. Era cierto que Estados Unidos vivia, y sigue viviendo, por encima de sus medios y que contaba, y cuenta todavia, con un colosal déficit que unido a los gigantescos excedentes que muestra la balanza comercial con Japôn, significa simplemente que el ahorro de los japoneses sirve para financiar el consumo de los americanos. En cambio, Europa abordaba el decenio de los anos noventa con una balanza de pagos globalmente equilibrada. El dete78
El futurorevisitado
rioro relativo de las posiciones europeas es evidente y responde a observaciones que analizan tan solo el corto plazo. En consecuencia, no queda mas remedio que recorrer juntos el camino trazado, puesto que una vuelta atràs haria una Europa mas vulnerable. Por su posiciôn geoestratégica, la Uniôn Europea ha sabido mantener su posiciôn de plataforma giratoria del comercio y de los intercambios internacionales. Asi, mas de un tercio del comercio intemacional transita a través de la UE, constituyéndose como el principal proveedor y la principal salida que tienen la mayor parte de las mercancias que exportan el resto de los paises del mundo (exceptuando la zona asiàtica). De igual modo, la UE ha reforzado su integraciôn al haber aumentado, de una manera significativa, el comercio intracomunitario. Por otra parte, los paises europeos que no son productores de petrôleo han reducido significativamente, durante estos ùltimos anos, sus niveles de dependencia energética (ratio: importaciôn/consumo) : en 1987, el grado de dependencia de Francia y de Alemania no era mas que de 55%. En este orden de cosas ambos paises lo han hecho mucho mejor que Japon, cuyo grado de dependencia ha sido siempre superior al 80%. Subrayaremos, de paso, la dependencia energética creciente de Estados Unidos que importa hoy la mitad del petrôleo que consume. A pesar del relativo fracaso experimentado con el SME, un hecho cierto se desprende y es que la Uniôn Europea esta obligada a dotarse cuanto antes de una relativa estabilidad monetaria en un entomo intemacional turbulento. Asi, frente a monedas fuertes como el marco alemân coexisten dentro del SME otras monedas mas débiles, como la peseta. La construcciôn de una Europa de geometria variable o que camine a varias velocidades nos resulta ya una amenaza, pues a medida que pasa el tiempo se va viendo que es mas que posible, pues podria llegar a ser algo deseable. Ya son cada vez mas numerosos los expertos que consideran que, quizàs, un impulso y dinamizaciôn del nùcleo duro seria la mejor salida ante la evidencia de que los acuerdos del Tratado de Maastricht, tal como se plantearon, apenas Ileguen a cumplirse por la mitad de los Estados miembros de la UE. A pesar de cierto retraso inicial y utilizando el mayor potencial cientifico que posee, la Uniôn Europea ha sabido desarrollar e impulsar la industria aeronàutica y, hoy en dia, tanto el proyecto Airbus como el Ariane se puede considerar que son competitivos. En Io que se refiere a otros sectores industriales, las evoluciones presentan mayor numéro de claroscuros, a pesar de que hasta hace unos pocos anos el despliegue industrial venia siendo acompanando por un aumento de las inversiones y se habia logrado que los beneficios producto del aumento de la productividad fueran mas elevados que en EE.UU. Sin embargo, como contrapartida, la economia europea esta conociendo una menor creaciôn de empleos ya que el aumento de la productividad ha provocado que las empresas tengan que reducir sus efectivos y auLa desregulaciônglobal
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mente, en consecuencia, la tasa de paro tal como esta ocurriendo en el sector del automôvil. De cualquier modo, la Union Europea ha sabido, con gran refuerzo de apoyo pùblico, conquistar posiciones estratégicas en algunos sectores industriales clave tales como los de la aeronàutica, espacial, nuclear y telecomunicaciones y ha reforzado también sus posiciones en otros sectores tradicionales, tales como el agroalimentario y el textil. Indudablemente, los problemas a los cuales tiene que hacer frente la industria europea no son algo que se pueda resolver fàcilmente. El crecimiento del desempleo y la gravedad de la crisis que padecemos no favorece el aumento de la demanda para las empresas. En esta tesitura los riesgos son aùn mayores, ya que obligaràn a reducir el personal contratado y a optimizar aùn mas las producciones en las empresas. Con todo debemos anadir que la diversidad sociocultural de los paises europeos, muchas veces presentada como un obstàculo para la cohesiôn y como un factor de debilidad intemo propio, representa también una baza potencial importante que nos permita una mayor capacidad de adaptaciôn a las mutaciones, al contar con diferentes respuestas culturales y organizativas. Asi, en razôn de los éxitos obtenidos en algunas regiones europeas, se constata como un hecho como los desplazamientos de muchas inversiones, ayer orientadas hacia Califomia y Japon, han comenzado a dirigirse a aquellas regiones europeas que han demostrado ser las mas dinâmicas y que se sitùan en la Alemania del sur, el norte de Italia y el nordeste y centro de Espana. LA CONSTRUCCION EUROPEA: DE LO QUE SE PENSABA
MAS DIFICIL
En efecto, la construcciôn europea esta resultando ser mas diffcil de lo que en un principio parecia. Algunos consideran que se trata de la historia de una larga marcha plagada de éxitos y de fracasos que en momentos de crisis hace que afloren con mayor fuerza las contradicciones. La Uniôn Europea también se resiente con frecuencia de su propia crisis, caracterizada por la confrontaciôn permanente que mantiene la voluntad de integraciôn econômica y politica ---que constantemente proclaman los diferentes lideres europeos- y la obsesiva preocupaciôn que tienen los Estados miembros por salvaguardar su soberania nacional y el mantenimiento de sus ventajas competitivas. Recordemos que el objetivo de la creaciôn de un mercado comùn ya quedô fijado por el propio Tratado de Roma en el afio 1957. Dicho objetivo se esta concretando parcialmente con la supresiôn de barreras aduaneras. Sin embargo, dado que las reglas de la competencia econômica juegan su papel unificador esencial, la apertura de un verdadero mercado comùn exigiria la 80
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supresiôn conjunta de las fronteras fisicas, técnicas y fiscales que, a pesar de lo mucho que se ha avanzado en esta cuestiôn, queda bastante por superar. Con anterioridad a 1992, en el tema de la construcciôn europea, ya se habian producido progresos tangibles, especialmente tras la adopciôn de un sistema comùn en materia de IVA. También recordaremos que la Comisiôn Europea establecia en 1985 un "Libro Blanco" sobre las condiciones de consumaciôn del Mercado Interior: 310 proposiciones para eliminar las fronteras ffsicas, técnicas y fiscales para el 31 de diciembre de 1992 con el objetivo de poder crear un mercado de 320 millones de consumidores. Este programa legislativo se reforzô mediante la aprobaciôn del Acta ùnica Europea, que entrô en vigor el 1 de julio de 1987. Este texto comprendia una sola acta con las disposiciones que implicaban la reforma de las Instituciones europeas y la ampliaciôn de las âreas de competencia de la Comisiôn, asi como las disposiciones sobre la cooperaciôn europea en materia de politica exterior. De este modo y en lo sucesivo, la regla de la unanimidad se convierte en excepcional y el Consejo Europeo pudo comenzar a adoptar, como modo de funcionamiento, las decisiones por mayoria cualificada bajo propuesta de la Comisiôn y en cooperaciôn con el Parlamento europeo. Sin embargo, el criterio de unanimidad se mantiene para aquellas decisiones que traten sobre fiscalidad indirecta, impuestos, asi como para las decisiones relativas a la libre circulaciôn de personas y a los derechos e intereses de los trabajadores. Igualmente, la Uniôn se comprometiô a desarrollar politicas especificas tendentes a reducir la diferencia entre las regiones -lo que supuso un aumento de los llamados Fondos Estructurales-, a dinamizar e impulsar una politica de investigaciôn y de desarrollo tecnolôgico, asi como una politica medioambiental. La ampliaciôn y extensiôn del ârea de competencias de la Comisiôn se tradujo también en una aplicaciôn mas amplia y rigurosa de la nociôn de libre competencia. Desde entonces, la Comisiôn interviene en aquellos casos en que las reglas de competencia resultan ser incumplidas en el interior de un Estado miembro, ya que ello puede afectar a la libre circulaciôn que se pretende que exista entre los diferentes Estados miembros. A todo esto tenemos que anadir la generalizaciôn del principio de "reconocimiento mutuo" segùn el cual, los bienes fabricados y comercializados legalmente en un Estado miembro deben tener libre acceso al resto de los Estados miembros. Su aplicaciôn esta resultando ser un nuevo marco de competencia para las empresas europeas y obligando a que desaparezcan muchos mercados protegidos por las reglamentaciones nacionales. Con esta lôgica de funcionamiento del mercado, se pretende que esta europeizaciôn del entomo de las competencias obligarà a que se transformen todas las instancias nacionales en comunitarias. Sus efectos, poco a poco, van transformando y uniformizando las condiciones de los respectivos mercados nacionales. De hecho, La desregulaciônglobal
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esta tendencia esta muy afianzada en lo que concieme a las propias condiciones de competencia y en lo que se refiere a la protecciôn del consumidor y del medio ambiente, si bien este ùltimo aspecto esta conociendo diferentes fases de adopciôn de medidas segùn los pafses. En el lado negativo, nos encontramos con que todavia quedan muchos temas por liberalizar como son los sectores de las telecomunicaciones y de la energia. Tampoco hemos conseguido que la Politica Regional, disenada e impulsada por la DG XVI, haya tenido muchos aciertos, ya que las desigualdades entre las diferentes regiones, lejos de disminuir, no cesan de aumentar. El Tratado de Maastricht o de la Uniôn Europa ha puesto otra piedra mas que nos acerque a la unidad politica, social y econômica. Sin embargo, las llamadas politicas de convergencia no parece que vayan funcionando de modo deseable ; de ahi que se hable de Europa a dos velocidades. El hecho de la reunificaciôn alemana también ha perturbado el proceso iniciado, ya que esta obligando a Alemania a invertir preferentemente en su territorio. Como consecuencia de la necesidad de dinero que Alemania tenia para consolidar la integraciôn y la recuperaciôn econômica de los Lander de la ex Alemania del Este, la politica monetaria que imprimiô el Bundesbank para la captaciôn de capitales extranjeros provocô unos efectos perversos en el resto de las monedas europeas. Ante los altos tipos de interés ofertados en Alemania y la fortaleza que tiene el propio marco con respecto al resto de la monedas europeas, algunos paises se resintieron fuertemente y tuvieron que abandonar el SME ante el acoso sufrido por el capital especulativo intemacional. Otros paises como Espafia tuvieron que acudir a las devaluaciones. Mientras que Italia y Gran Bretafia abandonaban el Sistema Monetario Europeo. Al final, y para evitar un eventual fracaso estrepitoso, se optô, de manera salomônica, por permitir que se ampliasen las bandas de flotaciôn. Alemania, con dificultades, se comprometiô, ante la presiôn del resto de los Estados miembros, a rebajar sus tipos de interés y poco a poco parece como si las aguas y los embates especulativos hubieran podido contenerse. Sin embargo, la crisis financiera de 1995 ha puesto en evidencia la debilidad del sitema monetario. Los embates de la especulaciôn financiera han resultado mucho mas terribles de lo que se pensaba y tan sôlo el marco ha podido resistirlo. En el futuro sera un problema determinar cômo poder mantener la estabilidad de las diferentes monedas europeas en el caso de una tempestad financiera. Una vez mas, resurge la necesidad de dotarnos cuanto antes de la moneda ùnica europea. La esperanza se centra en 1997; sin embargo, en el horizonte también se avecinan negros nubarrones mientras no se controle la especulaciôn. En todo el proceso de liberalizaciôn, lo que no ha podido contenerse es el proceso de erosiôn que sufre la industria europea que ve como, dia a dia, va perdiendo puestos de trabajo ocupados en el sector industrial. El dilema entre optar por la deslocalizaciôn de las actividades o por realizar inversiones 82
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de racionalizaciôn que se le presenta a la industria europea deja la espalda fria a cualquier analista que pretenda otear el futuro del sector manufacturero europeo. La despiadada y a veces desleal competencia, debida al dumping social que le acompafia, que sufren nuestros productos en los mercados es un hecho. Mientras el precio de la mano de obra no cualificada baja sin cesar a nivel intemacional, la Uniôn Europa se ve obligada a mantener un Estado de Bienestar que se resiente cada vez mas. Vivimos todavia anclados en el pasado y es un hecho cierto que no podemos entrar en el Siglo XXI con las mismas reglas de juego que imperan desde hace mas de 40 afios. Séria algo asi como intentar seguir reproduciendo la guerra fria de la posguerra con los paises de la Europa del Este. EUROPA
POLITISA,
ECONOMICA
Y SOCIAL
Séria necesario recordar que ya en 1957 el tratado de Roma preveia la realizaciôn completa del mercado comùn para primeros de enero de 1970. No debemos extranamos, por tanto, en que se produzcan retrasos en la aplicaciôn del Acta ùnica que, en un principio, se fijaba para finales de 1992. Aùn quedan muchas cosas por finalizar y algunas decisiones no tienen mas salida que la de posponer ciertas cuestiones. No se trata de criticar el objetivo, parcialmente cumplido, de "Europa 1993". Sin duda, dicho objetivo tuvo el mérito de jugar un gran papel movilizador. Por ello, a pesar de la importancia de la crisis que padecemos y de la inseguridad que nos rodea, el viejo mundo sigue teniendo confianza en si mismo. Mantiene la llama de la ilusiôn, tiene una esperanza y una meta: Construir la Uniôn de la Europa Politica, Social y Econômica. El Tratado de Maastricht es otro gran paso hacia adelante. Para algunos mas corto y lento de lo que esperaban. Para otros demasiado ambicioso como les ha parecido a los daneses y a los britànicos. De cualquier modo, el camino trazado por el Tratado de Roma se va cumpliendo, lentamente, pero se va cumpliendo. La construcciôn europea es un proyecto dificil en si mismo y también para el conjunto de los europeos. Sin embargo, debido al peso que tiene la llamada "eurocracia" asentada principalmente en Bruselas y al freno que desarrollan los diferentes gobiemos, estamos dejando perder una gran oportunidad para reflexionar colectivamente sobre los cambios que se nos avecinan y sobre los hàbitos y costumbres que habrà que adoptar para hacerles frente en las mejores condiciones. Ello ayudaria a la movilizaciôn y a la apropiaciôn real por parte de todos los ciudadanos europeos del proyecto Europa. Son tiempos dificiles y maxime cuando la impresiôn dominante es que el camino de la construcciôn europea esta resultando mas estrecho que nunca. Lo mas fàcil ya se ha hecho y para ir mas adelante, séria necesario que los estados renunciasen, cuanto antes, de un La desregulaciônglobal
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modo completo a su soberanfa nacional sobre las àreas monetaria, fiscal y social. El gran enemigo de la construcciôn europea es el tiempo, el cual puede llegar a jugar en su contra; sobre todo, si se produce un nuevo ascenso de las ideas ultraderechistas y nacionalistas xenôfobas en el interior de los estados miembros. No es muy dificil predecir que las situaciones de inestabilidad que se produzcan durarân poco tiempo. El problema estriba en cômo se solucionaràn los problemas. El fantasma de los afios treinta revolotea, cada vez mas bajo, a nuestro alrededor. Cuando la paz social se deteriora, se multiplican los partidarios de los que quieren recuperar el orden a cualquier precio, aun a costa de sus libertades. Cuando el desempleo asola los paises, cualquier extranjero puede convertirse en el chivo expiatorio del mismo. Cuando la insolidaridad y las desigualdades aumentan entre los paises y los riesgos de conflictos crecen vertiginosamente, Europa, la Uniôn Europea y su proyecto, también deben sentirse amenazados. Su principal enemigo habita dentro de ella: el sentimiento nacionalista de los Estados que todavfa permanece latente en el interior de las almas de los ciudadanos de los Estados miembros. Si bien resulta muy positivo para el futuro de Europa mantener y fomentar la diversidad y las senas de identidad diferenciadas de cada pais y/o regiôn, por el contrario resulta muy peligroso que dicha afirmaciôn legftima se encierre en si misma y se vuelva ofensiva hacia el resto. El ejemplo de los que, hasta hace poco, eran paises socialistas y la desmembraciôn que han sufrido diferentes Estados como la URSS y Checoslovaquia, por no hablar de la cruenta guerra que se esta produciendo en el interior de lo que, no hace mucho, era Yugoslavia y en algunos paises del Càucaso como Tchechenia, son temas que nos deberian hacer reflexionar como algo no tan lejano. De hecho, ciertas actuaciones de Grecia pudieron comprometemos en una guerra en la que Francia, al igual que Grecia, se mostraba aliada de los serbios, y Alemania se declaraba como tradicional aliada de los croatas. La reciente Politica exterior europea, por fuerza hubo de resentirse. La Uniôn Europea en el conflicto yugoslavo ha carecido de eficacia y de efectividad, al no haber hecho lo que se esperaba que hubiera hecho y, de este modo, su prestigio a nivel internacional ha disminuido. Una lecciôn para el futuro es que no se puede pretender ser un gigante econômico sin pretender, a la vez, ser un gigante militar. La creaciôn de un ejército profesional europeo cada vez resulta mas urgente.
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Tendencia 7
El desarrollo de una mayor competencia economiea a escala mundial0 donde ÎiIUÔI °Ôl .4plos à estados jugaran un papel decisivo
En los prôximos anos continuarii la dura competencia tecnol6gica industrial y comercial que entablan las diferentes empresas para la adquisiciàn de unas mayores cuotas de participaci6n en los mercados mundiales. Como ya sabemos, esta competencia que se produce entre las grandes multinacionales esta planteada dentro de la totalidad del llamado espacio global donde las multinacionales como respuesta estratégica estiin tendiendo a formar oligopolios mundiales en un gran nùmero de subsectores econàmicos. Las estrategias ligadas a la mejora de la competitividad suelen conllevar, cada vez mas, el establecimiento de acuerdos de cooperaciôn y de alianzas estratégicas que, con frecuencia, suponen también la aparici6n de nuevas barreras a la libre competencia. Las triquinuelas que utilizan las empresas para mantener sus ventajas competitivas en el mercado son un ejemplo mas de la capacidad que tiene la inteligencia humana para superar los limites de Io inicialmente permitido y convertirlo en tolerable a su favor. Asf y como ejemplo podrfamos analizar El desarrollode una mayorcompetenciaeconômica
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lo que esta sucediendo en el ârea tecnolôgica donde, amparândose en las alianzas establecidas entre las empresas, y que teôricamente apoyan los Estados, estamos asistiendo a la apariciôn de nuevos cârteles que refuerzan, aùn mas, las barreras y limitaciones existentes a la entrada de aquellas empresas que no participan en el oligopolio creado. Senalaremos que estas multinacionales, aunque funcionan como otras tantas organizaciones que operan a nivel mundial, tienen dos particularidades que las distinguen de estas ùltimas y que las vuelven mas peligrosas a la hora de querer garantizar la libre competencia. Ante todo, nos encontramos con la capacidad que tienen de apoderarse de los descubrimientos derivados de la investigaciôn bàsica y de convertir o transformar dichos descubrimientos en tecnologias apropiables. Habria que subrayar también que estos descubrimientos resultantes de la investigaciôn cientifica bâsica se producen y son publicados, de manera gratuita para las empresas, por la comunidad cientifica universitaria mundial. Los laboratorios y los centros de I+D de estas empresas son las que, a nivel tanto cualitativo como cuantitativo, tienen la mayor capacidad de apropiarse de dichos descubrimientos cientificos y de establecer desarrollos a partir de la investigaciôn operativa. El tratamiento y la protecciôn excesiva dada a la utilizaciôn de patentes impide que otras empresas puedan beneficiarse de las conquistas tecnolôgicas desarrolladas por la comunidad cientffica mundial. Con ello surgen nuevas barreras a la competencia que, muchas veces, encubren apropiaciones indebidas ya que tan sôlo son aplicaciones inmediatas derivadas de una investigaciôn bàsica que, como tal, deberia ser patrimonio de la humanidad y no de los cârteles u oligopolios recientemente creados. La Union Europea padece un déficit importante en cuanto- a transferencia de tecnologfa se refiere. Esta situaciôn deberia corregirse cuanto antes. Desgraciadamente, los gastos en investigaciôn bàsica que realizan profesionales homologados a funcionarios pùblicos, hacen muy dificil el trasvase de recursos de la investigaciôn bàsica a la aplicada, como serfa deseable. i0jalà que los politicos, de una vez por todas, demuestren que estân a la altura de las circunstancias y de los retos a los cuales habremos de hacer frente, cuanto antes! Otro tipo de competencia desleal -y en contra de la cual la Uniôn Europea todavia no ha presentado batalla- es la que utilizan las empresas transnacionales en el ârea de la financiaciôn de las empresas. En concreto, se trata de la capacidad que tienen de acceder a los mercados mundiales de capitales como fuente de financiaciôn anadida e inmensa y que les permite mejorar sus niveles de competitividad utilizando para su propio provecho las incesantes fluctuaciones de las tasas de interés y de los tipos de cambio existentes entre los diferentes paises. 86
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EMPRESAS
TRANSNACIONALES
Y PYMES
Este control tiene un gran importancia ya que las empresas transnacionales trabajan en interacciôn con otras multiples empresas mas pequenas, a menudo PYMES, ancladas en realidades sociales y econômicas regionales. A su vez, estas empresas regionales son subcontratas especializadas e innovadoras de productos que conllevan a menudo una relaciôn simbiôtica con las empresas transnacionales. Las relaciones tecnolôgicas son todavia mas fuertes que las comerciales, ya que obligan a que cada empresa tenga, en teoria, necesidad de la otra para asegurar su competitividad y su perennidad. Sin embargo, habriamos de tener en cuenta que las empresas transnacionales son las que ocupan una posiciôn dominante al controlar los avances tecnolôgicos. Entre los niveles en los que operan las empresas transnacionales y las empresas regionales, nos encontramos con el nivel nacional de los estados. Este ùltimo nivel es el mas olvidado y, sin embargo, es, con frecuencia, el que puede determinar las ventajas comparativas de las empresas. Los estados, en relaciôn con las regiones que los comprenden, son sujetos activos que controlan tres mecanismos muy importantes para la competitividad de las empresas. En primer lugar, no deberiamos olvidar que son precisamente las politicas que emanan de los diferentes estados las que –en materia de formaciôn, normas y funcionamiento de los mercados pùblicos, etc.- definen el entomo técnico y tecnolôgico de las empresas. En segundo lugar, aunque puede haber particularismos a nivel regional, el hecho cierto es que la dinàmica social se establece a nivel de los estados. Es, precisamente, esta dinâmica la que determina las actitudes colectivas en relaciôn con el reparto del valor anadido de las empresas, la que contribuye a la fijaciôn de las reglas de juego entre los diferentes grupos sociales, y la que establece el funcionamiento de las relaciones laborales entre los trabajadores y las empresas. En tercer lugar, deberiamos reflexionar sobre el hecho de que, hasta el momento en el que Europa pueda contar con una moneda ùnica, seràn las realidades monetarias propias de cada estado, traducidas en términos de tipos de cambio y de tasas de interés, las que seguiràn constituyendo el entomo financiero de las empresas. La competitividad estructural de muchas empresas se deriva de cômo funcionen, dentro de cada regiôn, estos mecanismos. Cada vez mas, los desajustes entre el nivel transnacional, el nacional y el regional son los que establecen la mayor o menor competitividad de las empresas por Io que tanto la Comisiôn, los estados miembros como las regiones europeas deberian extremar la colaboraciôn y la cooperaciôn de las diferentes polfticas. Europa, la construcciôn de Europa, es una tarea a la cual la mayoria de las regiones que comprenden los diferentes estados de la Uniôn estàn dediEl desarrollode una mayorcompetenciaeconômica
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cando cada vez mayor interés. Desde los diferentes paises y regiones que comprende la Union Europea en el horizonte se vislumbran o se intuyen profundos y radicales cambios que afectaràn a todos. La perspectiva del prôximo milenio se nos hace cada vez mas cercana y, poco a poco, una sensaciôn asumida y cada vez mas arraigada entre los europeos es que debemos prepararnos para hacer frente a los retos que la consecuciôn del Tratado de Maastricht supone para el conjunto de los ciudadanos europeos. UN CAMINO DIFICIL DE LA REGIONES
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Y COMPLEJO.
EL PAPEL
Hemos de reconocer con humildad, que el proceso de construcciôn europeo esta resultando un camino mas dificil y complejo de lo que los primeros disenadores, en un inicio, habian supuesto. La mano ingenieril de los estados y de la Comisiôn necesita de la colaboraciôn y de la cooperaciôn de las regiones si se quiere que el Proyecto finalmente tenga éxito. Se necesita que el vehiculo europeo se ponga en marcha y funcione perfectamente. Para ello, cada una de las piezas, mecanismos y sensores que lo componen tienen que llegar a funcionar ajustada y sincrônicamente de modo que hagan compatibles las aspiraciones de los estados, de las regiones, de las empresas y de los ciudadanos con lo que definiriamos como la sintesis y la integraciôn de un Proyecto Comùn Europeo. Los problemas a los cuales tienen que enfrentarse los estados y la Comisiôn Europea son demasiado complicados y delicados como para que puedan resolverse desde arriba, ya que las variables cuantitativas y macroeconômicas necesitan complementarse con una gran variedad de variables cualitativas. Cuando se trabaja con factores de indole cualitativa es necesario recurrir a los propios actores sociales para que sean ellos los que obtengan las respuestas de futuro correctas y establezcan coherentemente, de acuerdo con sus deseos y potencialidades, las opciones estratégicas por las que ellos apuesten. Es en estos casos, cada vez mas frecuentes, cuando se requiere la mano experta y el pie mas a tierra de las Regiones Europeas. Sin negar el protagonismo de coordinaciôn y direcciôn que les corresponde a los estados, al Parlamento y a la Comisiôn europeos, el hecho cierto es que las soluciones requieren un nivel de ajuste y de afino que solamente desde el nivel de las regiones es posible hacerlo con unas probabilidades aceptables de éxito. Se requiere trabajar con factores que pueden evolucionar -dependiendo del enfoque, sentido y direcciôn que se les dé- hacia unos derroteros donde corran un grave riesgo algunos factores relacionados con la aspiraciones politicas, sociales, culturales y econômicas de las regiones. De ahi se deduce la importancia que hay que darle a la flexibilidad en 88
El futurorevisitado
todos los planes estratégicos que se disenen. Las regiones podrian convertirse en los eslabones de la cadena europea, prestas a girar y adaptarse a los diferentes terrenos y superficies que surjan en el hilo de los tiempos. Para ello ademàs de la herramienta para la reflexiôn y el anàlisis del futuro que supone la prospectiva, a las Regiones habrfa que dotarlas del correspondiente Poder. Este es un reto que habrà de poner a prueba la generosidad y la inteligencia de los estados y de la Comisiôn. En el devenir histôrico de muchas regiones europeas los restos de sus culturas han quedado enterradas y escondidas entre los rescoldos y cenizas de los fuegos, a veces cruentos y dramàticos, que supusieron la construcciôn de la mayoria de los estados que comprenden la Europa Comunitaria. Sin embargo, y coincidiendo con los tiempos que corren, como si de un resurgir del Ave Fénix se tratase, comienzan a aflorar, con mayor o menor fuerza y personalidad, unas timidas llamas en las regiones europeas que poco a poco - a medida que se las alienta con los aires de la responsabilidad de construir su propio destino, de la libertad de decidir sobre las opciones estratégicas y del poder de actuaciôn- van transformàndose en fuegos vivos, llenos de esperanza, que garantizan la adecuaciôn del territorio Europeo y de sus gentes a las necesidades de futuro. De este modo la riqueza cultural de nuestra vieja Europa nos proporciona la ilusiôn y el vigor que la construcciôn de la nueva Europa requiere. A las regiones se les esta demandando el diseno, el establecimiento y la puesta en marcha de unos proyectos de futuro que les permita evolucionar y adaptarse a los cambios y mutaciones que se estàn produciendo en Europa y en el mundo. Las demandas proceden principalmente desde los propios ciudadanos, desde los poderes municipales y locales y desde las pequenas y medianas empresas. En particular para estas ùltimas, las soluciones a las diferentes problemàticas planteadas desde los diferentes estados suponen unas respuestas distantes y demasiado generales como para que resulten efectivas en la pràctica. Por otra parte, cada vez se constata mas que las innovaciones a introducir en el mundo econômico y productivo requieren una adecuaciôn importante del elemento humano y que son, precisamente, estas limitaciones las que frenan los desarrollos. Las transformaciones y mutaciones que se estàn produciendo a nivel mundial estàn provocando que se produzca una inquietud y un estado de opiniôn generalizado de que es necesario reaccionar cuanto antes si se quiere no perder el tren y la posiciôn mantenida hasta ahora en el desarrollo y progreso de las naciones del mundo. Cada vez se es mas consciente que el ritmo de los cambios que se estàn produciendo es mas ràpido y de que el hecho de controlarlos o no puede producir efectos nocivos y no deseados sobre cualquier sector de actividad o pais si, con anticipaciôn a que los hechos ocurran, no nos preparamos para ello. El desarrollode una mayorcompetenciaeconômica
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La mundializaciôn de las relaciones e intercambios econômicos, los avances obtenidos en el campo de la investigaciôn y desarrollo tecnolôgico, las transformaciones en los estilos de vida y hàbitos de consumo y las apuestas y retos a los cuales los europeos pertenecientes a la Uniôn Europea nos estamos comprometiendo como respuesta al nuevo orden mundial nos situa, hoy mas que nunca, ante un hito o punto crucial de nuestra historia. Para los ciudadanos de la Union, al igual que para el resto de los habitantes del Planeta, esta emergiendo un nuevo orden en el mundo que, en su pugna por nacer, esta eliminando unos conflictos y modos de caminar antiguos y haciendo aparecer otros nuevos o incrementando el peso de conflictos existentes que emergfan desde hace tiempo. Los tiempos de la Guerra Fria, del enfrentamiento entre el Este y el Oeste se han sucedido agudizando viejos problemas que se concretaban en el conflicto Norte-Sur. A su vez, a medida que pasa el tiempo, la evoluciôn a nivel mundial de la competitividad de nuestras empresas -aisladas en cada pafs- ha puesto de manifiesto nuestras debilidades con respecto a Japôn y EE.UU. Se es cada vez mas consciente de que Europa -y en particular la Uniôn Europea- debe resistir su posiciôn y prestigio dentro del nuevo orden mundial y para ello debe establecer los objetivos que pretende alcanzar en coherencia con el papel que pretende jugar en el mundo en las prôximas décadas, hasta bien entrado el siglo XXI. Una buena capacidad de respuesta garantizarfa nuestra posiciôn estratégica en el mundo, al tiempo que ayudaria al mantenimiento de un equilibrio estable en él, consolidaria un papel de liderazgo para Europa y sobre todo para la Uniôn Europea, proporcionando al conjunto de los europeos un desarrollo equilibrado y armonizado, tanto de las actividades econômicas como de la calidad y el nivel de vida. Por contra, una débil y escasa capacidad de respuesta provocaria un declive y una crisis estructural que retrasaria "sine die" gran numéro de proyectos y objetivos hoy trazados desde el seno de la Uniôn Europea, provocando un deterioro importante en nuestra vida econômica, social y cultural que haria aumentar los desequilibrios intracomunitarios y las tensiones internas agudizando los conflictos y las politicas mas reaccionarias. También resulta obvio que nuestra capacidad de respuesta global vendra condicionada por los niveles de cohesiôn social y econômica que alcancemos y por los grados de cooperaciôn, colaboraciôn e intercambio que se establezcan entre las diferentes regiones y paises que comprenden la Uniôn Europea, entre las empresas y entre las universidades. Europa necesita de un proyecto movilizador que aglutine una voluntad general y que dé respuesta, de un modo flexible, a las variaciones que se estan produciendo en nuestro entomo. Plantear que el futuro de la Uniôn Europea se circunscribe a una mayor o menor cohesiôn de sus regiones y que ésta 90
El futurorevisitado
,
es dependiente de la proximidad o pertenencia a los llamados ejes de desarrollo, aparte de constituir una concepciôn reduccionista de la realidad, puede hacemos caer en el falso dilema: cohésion o ruptura. Lo importante para Europa es el nivel de adaptabilidad que las diferentes regiones van teniendo con respecto a las grandes mutaciones de diversa indole que se estân produciendo a nivel mundial. Una regiôn dinamizarà o se relacionara con un eje si tiene algo que ofrecer o si lo que ofrece es aceptado por el resto. Se puede pertenecer a un eje y servir sôlo para que una regiôn sea atravesada sin dificultades. El control o la participaciôn en el flujo son las cuestiones mas importantes. Para ello, resulta fundamental dotarse de un proyecto a largo plazo que sea movilizador y que se anticipe a los acontecimientos.
El desarrollode unamayorcompetencia econômica
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Tendenc4
La irrupciôn de nuevas técnicas y tecnologias. La organizaciôn como factor clave
Es un hecho innegable que en el entorno econdmico de la empresa se estân produciendo, de manera acelerada y brusca, diferentes cambios que, igualmente, le estkn afectando a la propia empresa. Cada vez mas se esta manifestando el hecho de que Io que importa no son los objetivos estratégicos de la empresa sino la capacidad de respuesta a las variaciones y desarrollos del entorno econômico, por Io que hay que conocer con précision la naturaleza y el alcance de estos cambios afin de asegurar su influencia en el largo plazo. Las transformaciones se observan en los desarrollos que se estân produciendo fundamentalmente en el ârea econômico-tecnolôgica. Este desarrollo conlleva una serie de aspectos que 10 caracterizan los cuales se relacionan en los siguientes apartados. EL PROGRESO
TECNOLOGICO
Los avances tecnolôgicos estân avivando la competitividad entre las empresas, propiciando un sistema de fabricaciôn mas flexible. Mediante la utilizaciôn de estos avances, las empresas estàn siendo cada vez mas capaces 92
El futurorevisitado
de responder a las demandas crecientes en materia de calidad, variedad, precio y rapidez de reparto o entrega de pedidos. Las tecnologias-clave que mas influyen son: microelectrônica (tecnologia de la informaciôn, automatizaciôn flexible), nuevos materiales y biotecnologia. En particular, la influencia de estas tecnologias es mayor en los subsectores de la quimica, electrônica, electrotécnica, transporte, bienes de equipo, etc., aunque incide, pràcticamente, en todos los sectores. La microelectrônica y la tecnologia de la informaciôn permiten la mejora de la eficiencia, el control y la calidad de las empresas determinando muchas veces su capacidad de innovaciôn. Las innovaciones en proceso y producto estàn ganando mayor importancia como factor estratégico competitivo en un contexto en el que es necesario trabajar en mercados intemacionales y, en consecuencia, resulta mayor y mas dificil la competencia. Sin embargo, aspectos relacionados con las innovaciones organizativas quedan con frecuencia desatendidos, por lo que no se alcanzan los niveles de competitividad propuestos por las empresas. La competitividad se explica también como el producto de la flexibilidad la y adaptabilidad. La flexibilidad depende del grado de innovaciones técnicas introducidas a nivel de proceso o de producto. La adaptabilidad depende mas del elemento humano y de la optimizaciôn de este recurso dentro de las empresas. Muchas veces un aumento de flexibilidad -innovaciones en proceso y producto- que no vaya acompanado de la correspondiente adecuaciôn de la adaptabilidad -innovaciones organizativas- provoca una pérdida de competitividad de la empresa, contraria a los objetivos perseguidos con la introducciôn de los avances tecnolôgicos en un mercado que opera a nivel mundial.
LA INTERNACIONALIZACION
DE LA ECONOMIA
La intemacionalizaciôn de la economia esta repercutiendo seriamente en la naturaleza de la competitividad. Este proceso ha conocido tres etapas significativas. Asi, en el periodo siguiente a la posguerra, el comercio internacional fue el principal motor del crecimiento econômico al propiciar los intercambios por medio de una reducciôn de las tarifas aduaneras y la ampliaci6n de acuerdos multiples entre diferentes paises, lo que constituyô la primera etapa. La siguiente etapa se caracterizô por la expansiôn de la inversiôn extranjera en cada pais, lo que en los anos setenta se materializô con el auge y el papel que las empresas multinacionales ocuparon en la economia. Es a partir de mediados de los anos ochenta cuando comienza la tercera etapa de intemacionalizaciôn de la economia y donde la influencia de la tecnologia se vuelve determinante y clave de la competitividad. De este modo, La irrupciônde nuevastécnicasy tecnologias
93
la capacidad de innovar, de adaptarse y de explotar la tecnologia como ventaja competitiva ha demandado una nueva configuraciôn de las inversiones en intangibles y una nueva organizaciôn de la empresa. Para ser competitivas a nivel mundial las empresas tienen, cada vez mas, que recurrir a una tecnologia punta que les permita dotarse de un màximo de flexibilidad y asi poder ofrecer una serie de productos disenados en funciôn de las necesidades de los consumidores y disponer también de una red apropiada de suministradores. De este modo y al contrario de lo que ocurria en la era Ford, las empresas de hoy se han vuelto interdependientes a escala mundial, finalizando con el sistema de producciôn establecido basàndose en una fabricaciôn en masa de productos estandarizados, una estricta divisiôn del trabajo y un lugar ùnico de producciôn. Esta tercera etapa también se caracteriza por la apariciôn de nuevos tipos de relaciones profesionales y por presentar un cuadro de mùltiples alianzas exteriores -empresas del grupo, acuerdos de subcontrataciôn o de concesiôn de licencias, acuerdos entre empresas, etc. Las empresas no se contentan con exportar sus productos y con dotarse de instalaciones propias en el extranjero, tal como ocurria en las etapas anteriores, también se ocupan de tejer redes internacionales complejas de investigaciôn, producciôn e informaciôn. La intemacionalizaciôn de las diferentes actividades industriales o empresas varia Segùn subsectores. En algunas ramas -en particular en el caso de los servicios- las empresas apenas se encuentran intemacionalizadas y su dimension es, tan sôlo, a escala nacional. Igualmente, ciertas empresas se encuentran todavia en la primera etapa del proceso de intemacionalizaciôn, ampliando su mercado mientras que otras se encuentran en una fase mas avanzada, ocupàndose de la profundizaciôn de sus actuales intercambios intemacionales a través de alianzas tecnolôgicas. En sintesis, podriamos decir que si el comercio intemacional ha llegado a ser la forma de intemacionalizaciôn mas extendida, -de 1950 a 1988 ha experimentado un crecimiento del 6% frente a un crecimiento de la producciôn mundial del 4,5%- la inversion extranjera se esta convirtiendo en el modo mas corriente de intemacionalizar las actividades industriales responsables del incremento de los intercambios de bienes y servicios a nivel intemacional. El cuadro de la pagina siguiente refleja las tendencias observadas en la intemacionalizaciôn de la economia y nos muestra, ademàs del comercio internacional y la inversiôn extranjera ya comentados, otras tendencias diferentes de intemacionalizaciôn. Los comentarios derivados de la observaciôn de dicho cuadro son los siguientes : 94
Subcontrataci6n
internacional:
Entrana un repliegue de las inversioEl futurorevisitado
Tendenciasde la internacionalizaciôn FORMA
OBJETIVO
COMERCIO INTERNACIONAL
Desarrollar los mercados y aumentar la rentabilidad de las inversiones
INVERSIÔN EXTRANJERA
Facilitar el acceso a Facilitarelaccesoalos mercados y localizar los la producciôn
SECTORTIPO Numerosos sectores
. , Alimentario, qufmico, automôvil mÎÎ?Î?Î/Î
Permitir una especialiSUBCONTRATACIÔN zaciôn en los compoINTERNACIONAL nentes clave y aumentar la flexibilidad
Industria aeroespacial, autom6vil
CONCESIÔNDE Ampliar mercados y LICENCIASA ESCALA rentabilizar los gastos INTERNACIONAL en I+D
Productos farmacéuticos, semiconductores, etc.
FUSIONES Y ADQUISICIONES INTERNACIONALES
., . y Industria servicios electrônica financieros
Aumentar las economias de escala y localizar la producciôn
EMPRESAS CONJUN- Facilitar el acceso a los , , TAS0 ASOCIADAS mercados y la puesta INTERNACIONALES en comùn de recursos
Minena, Mineria, maqumasma'quinasherramientas erramlen a
ACUERDOS INTERNACIONALES INTEREMPRESAS
Industria aeroespacial, industria electrônica
Compartir gastos y riesgo de la intemacionalizaciôn
Fuente: La mundializaciôn industrial. OCDE 1992
nes extranjeras. Asi, en diversas ramas industriales, las empresas multinacionales se convierten en disenadores y ensambladores de elementos fabricados en diversos pafses y regiones del mundo. de licencias a escala internacional: También sustituyen a - Concesiôn las inversiones en el extranjero. Las inversiones en I+D se protegen mediante patentes. Las concesiones de licencias o rentas de patentes La irrupci6nde nuevastécnicasy tecnologias
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permite acceder a las empresas a los mercados internacionales y financiar sus gastos en I+D. - Fusiones y adquisiciones internacionales: Permiten realizar economias de escala en la investigaciôn, la producciôn y la comercializaciôn, asi como localizar la producciôn. - Empresas internacionales asociadas: Durante la década de los noventa se prevé que esta forma de intemacionalizaciôn conozca un importante desarrollo con el objeto de que las empresas compartan los riesgos y los costes de la puesta a punto de la tecnologia, de la producciôn y de la comercializaciôn. - Acuerdos internacionales interempresariales: Esta forma de internacionalizaciôn tiene visos de convertirse en uno de los principales ejes del proceso de intemacionalizaciôn. Se trata de una forma de colaboraciôn mas flexible y libre que las anteriores y se refiere a acuerdos en materia de I+D, producciôn y comercializaciôn preferentemente. CRECIMIENTOS
DE ESCALA
Desde otro enfoque, resulta obvio deducir de la observaciôn de los puntos tratados anteriormente que los crecimientos de escala pueden llegar a convertirse en la tendencia dominante de las empresas en el prôximo futuro. Los avances tecnolôgicos logrados en muchas àreas de producciôn, asf como la creaciôn del Mercado Interior Europeo avalan esta tendencia. Contrariamente a lo que pueda parecer, no es una condiciôn indispensable para el cumplimiento de esta tendencia el que exista una uniformidad en lo que se refiere a los bienes y servicios demandados. Las innovaciones introducidas tanto a nivel de proceso y producto como organizativas permiten atender unas demandas, mas "a medida", donde aspectos relacionados con los plazos, la calidad, el precio y las especificaciones del cliente quedan suficientemente integradas en el marketing de las empresas. Sin embargo, no siempre es posible conciliar una producciôn "a medida" con el crecimiento de escala; por ello es lôgico que aparezcan nichos de actividad para pequenas producciones, exclusivas en el mercado, que son aprovechadas por pequenas empresas especializadas, ya que las grandes empresas tendrian que invertir muchisimo mas en sistemas de fabricaciôn flexible e integrar, en consecuencia, un modelo de organizaciôn y participaciôn adecuado. En lugar de ello, la mayoria de las empresas busca el crecimiento de escala basàndose en politicas de expansiôn geogrâfica, es decir, en la internacionalizaciôn y sus diferentes formas, tal como las hemos descrito anteriormente. 96
El futurorevisitado
LAS TRANSFORMACIONES EN LA ESTRUCTURA Y LA ORGANIZACIÔN DE LA ECONOMIA Dentro de este punto, es necesario anadir que las evoluciones descritas, hasta ahora y en la pràctica, van siendo acompanadas por unos cambios dràsticos, tanto en lo que se refiere a la estructura de las empresas como en lo que se refiere a la organizaciôn de los procesos productivos de las mismas. Dichos cambios se podrfan resumir en lo siguiente: - Incremento de las necesidades de innovaciôn en procesos de vroducciôn y de productos: Flexibilizaciôn de la producciôn y orientaciôn hacia el mercado son los conceptos bàsicos de las empresas que intentan responder a esta necesidad. Igualmente los desarrollos en el àrea de la logistica estàn permitiendo un notable abaratamiento de los costes de transporte por unidad de producto que permite que las empresas mas alejadas de los puntos de venta de un mercado puedan competir mas fâcilmente a pesar del handicap de los costes de transporte. - Incremento de la importancia del factor capital y del factor conocimiento en el desarrollo, producciôn y venta de productos: las necesidades de innovaciôn y flexibilidad para garantizar la ventaja comparativa requiere grandes inversiones en I+D y compra de equipos de producciôn avanzados. - Auge de las actividades inmateriales: Tanto en el conjunto de la economia como en el sector productivo el peso de las actividades inmateriales o intangibles va en aumento. Este hecho esta favoreciendo la creaciôn de gran numéro de servicios a las empresas. - Creciente concentraci6n de las grandes empresas sobre sus actividades clave: En realidad se trata, basândose en la externalizaciôn, de otra tendencia que permite el crecimiento y desarrollo de los servicios a las empresas y de aquellas empresas especializadas en actividades genéricas o menos clave. Las grandes empresas seleccionan las actividades que ellas prefieren realizar exclusivamente y subcontratan el resto a otras empresas con las cuales establecen acuerdos de suministro. - Diversificaci6n e internalizaci6n de las actividades econ6micas: En sentido contrario a la tendencia senalada en el punto anterior, las empresas también suelen desarrollar una estrategia tendente a la intromisiôn en âreas y sectores de actividad, hasta entonces limitados a otros sectores, al objeto de mejorar su competitividad y de aprovechar sus conocimientos y saber hacer a la hora de implementar nichos de diversificaciôn. La irrupciénde nuevastécnicasy tecnologias
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-
Emergencia de nuevas formas de cooperaci6n tales como: capital, riesgo, coproducciones y redes logisticas. Los acuerdos de coproducciôn presuponen que los suministros de componentes o servicios de alta tecnologia requieren un alto grado de colaboraciôn entre cliente y suministradores. Asi, el control de calidad y la producciôn "just-intime" necesitan de un compromiso del proveedor que garantice el suministro ` just-in-time". - Creciente importancia de la informaci6n como factor de producci6n: Por una parte, dado el alto contenido de informaciôn existente para desarrollar la producci6n de bienes y servicios y, por la otra, dado el gran papel que la informaciôn esta teniendo a la hora de controlar la compleja sociedad en que vivimos, es razonable y coherente que a la informaciôn y al conocimiento se les esta dando un elevado valor estratégico. - Creciente importancia de los recursos humanos y de su calidad: Sobre todo en lo que afecta a la adaptabilidad de las empresas, la calidad de los recursos humanos constituye un recurso esencial para la direcciôn empresarial. Cada vez mas se destaca el hecho de que, mas que las màquinas, son los hombres y mujeres que trabajan en una empresa los que la hacen diferente. Por ello, el tema relacionado con el reclutamiento y formaciôn continua de los trabajadores esta empezando a tener gran consideraciôn, tal como se estàn definiendo los perfiles profesionales. El nivel de integraciôn y participaciôn de los trabajadores no suelen ser bien recogidos en los planes de la empresa.
Como fiel resultado de la capacidad de adaptaciôn a estas nuevas reglas de juego que se establecen a nivel mundial, las empresas van conociendo los efectos negativos y positivos del nuevo orden emergente. Algunas consideran como oportunidades los cambios que se estàn produciendo y otras consideran estas transformaciones como las causantes de su propia quiebra y desapariciôn. Asi, el tejido industrial de la mayoria de los paises se convierte en un tejido vivo donde el resultado final es la suma de la creaciôn y muerte de muchas células o empresas econômicas y mercantiles.
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El futurorevisitado
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Tendenc
La caida de los empleos industriales y el ascenso de los empleos ocupados en el..sector de los servicios
1
La caida de los empleos industriales es un fen6meno que comenz6 a producirse en los paises europeos desde principios de los setenta. Entre 1970 y 1990 la producciàn industrial en Europa aument6 un 40% y, sin embargo, el empleo correspondiente al sector industrial descendiÓ un 30%. De igual modo, en el conjunto de paises desarrollados se esid produciendo el mismo fen6meno. Asi, en Estados Unidos el empleo industrial estâ disminuyendo sensiblemente desde 1980 y en Jap6n, el empleo industrial se ha estancado en el nivel que tenia en el ano 1973. De modo aparente, a la industria le esta ocurriendo lo que le sucediô a la agricultura entre 1850-1950 y que responde a la ley del desarrollo cientffico y tecnolôgico que mejora la productividad constantemente, propiciando que cada vez se pueda producir mas con menos gente. En el siglo XIX mas del 60% de la poblaciôn activa trabajaba en el sector primario. Hoy en dia, en el sector primario se ocupa un 3-5% de la poblaciôn activa y son capaces de producir diez veces mas. Por eso decimos que, en cierto modo, aquello que le sucediô a la agricultura se reproduce, hoy en dia, en la industria y permite que, debido al progreso técnico, una proporciôn cada vez mas menor de la La caida de los empleosindustrialesy el ascensoen los de servicios
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poblaciôn baste para producir los necesarios bienes industriales y en cantidades cada vez mas crecientes. Mirando hacia el futuro, en la perspectiva del ano 2010, son muchos los escenarios tendenciales que establecen que el empleo industrial apenas representarà un 20% del total de los empleos, lo cual quiere indicar la desconexiôn creciente que se espera que exista entre las necesidades de producciôn de manana y el empleo industrial clàsico que hemos conocido hasta hoy. Algunos expertos incluso adelantan que el trabajo desarrollado por tan sôlo un 10% de la poblaciôn activa séria suficiente para cubrir las necesidades de producciôn. Por lo general, los servicios, es decir, las actividades comerciales y financieras, las actividades relacionadas con el transporte, el ocio y la satisfacciôn de algunas necesidades bàsicas tales como son el suministro de agua, gas, electricidad, etc., la administraciôn pùblica, la educaciôn y la salud ocupan, hoy en dia y en los paises desarrollados, un alto porcentaje de la poblaciôn activa que oscila entre un 55 y un 70% de sus poblaciones activas. No obstante, es necesario reflejar que el fenômeno del crecimiento del empleo en los servicios se trata de un fenômeno tan masivo como reciente. La parte de los servicios especializados en atender el consumo de las familias progresa continuamente y esta llegando a representar el 45% del total. Igualmente, los gastos de salud o de educaciôn tienen una tendencia inercial a progresar aun mas en el futuro. En lo que se refiere a las empresas, se observa como las funciones relativas a la producciôn se van transformando ràpidamente. En cada etapa, desde la entrada de las materias primas hasta la salida de los productos finales, las actividades relativas a la organizaciôn, almacenamiento, conservaciôn y mantenimiento, reparaciôn, coordinaciôn e informaciôn crecen hasta tal punto que han llegado a constituirse en la parte mas importante del coste de los productos. Esta "terciarizacién del secundario" también afecta al producto en si mismo, ya que lo que vende la empresa es un bien constituido a menudo por un conjunto en el que se integra el binomio producto-servicio. Por ello, la inversiôn que se demanda en las empresas tiene un caràcter cada vez mas "inmaterial" -formaciôn, software, investigaciôn-desarrollo, marketing, etc.- que va creciendo cuatro veces mas deprisa que la inversiôn tangible o material. Este desarrollo de los servicios que se esta produciendo tanto en el interior como en el exterior de las empresas se ha convertido en el nùcleo mismo de las innovaciones, ya que garantiza la mejora de sus prestaciones, tanto a nivel de calidad como de precio en lo referente a los productos que fabrican, lo que contribuye también a una mejora sensible de la competitividad.
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El futurorevisitado
LOS SERVICIOS
Y SUS LIMITES
Esta marea ascendente de los servicios encuentra, sin embargo, diferentes tipos de limites que hipotecan su dinàmica a medio plazo. En primer lugar, los servicios colectivos ven su desarrollo limitado por el problema de las finanzas pùblicas, donde el freno pone de relieve el problema de la discriminaciôn creciente de ciertos consumos (sanidad, protecciôn social, ensenanza) a medida que sean privatizados. En segundo lugar el crecimiento de servicios a las familias encuentra sus limites en la autoproducciôn de servicios para la compra del producto que produce el servicio (compra de una lavadora en lugar de un servicio de lavanderia) y en el limite del tiempo libre dedicado al consumo de servicios. En definitiva, y mas fundamentalmente, los avances tecnolôgicos todavia no han desembocado en una nueva oleada de actividades que vayan mas alla y satisfagan las necesidades reales. Mientras tanto, se disenan perspectivas para ciertos servicios a las empresas en las cuales las tecnologfas de la informaciôn juegan un papel clave. Pero esta emergencia pasa por un aprendizaje social y de infraestructuras fuertes (redes telemàticas,...) que les vuelven todavia hipotéticas. De hecho, los servicios crean hoy en los paises de la Uniôn Europea tres veces menos empleos que lo hacfan hace 15 anos. Actualmente, la creaciôn de empleos en el sector de los servicios no llega a compensar la reducciôn de empleos que se experimenta en los sectores de la agricultura y de la industria. De cualquier modo, la importancia que para nuestro futuro tiene el desarrollo del sector de los servicios es irrefutable ya que, a nivel de los paises desarrollados, el continuo crecimiento de la mayoria de los subsectores contenidos en el sector de los servicios y el progresivo recurso de las empresas a las funciones terciarias (comerciales, gerenciales, financieras, técnicas) vienen a ser la expresiôn de un fenômeno estructural de gran importancia que se esta produciendo en las sociedades mas desarrolladas y que también, aunque en menor medida, afecta a las que se encuentran en vias de desarrollo. En Io que se refiere a la Union Europea, el fenômeno de la terciarizaciôn de la economia es rico en implicaciones y plantea toda una serie de interrogantes relativos al papel que desarrolla el sector de los servicios en el crecimiento econômico, en la creaciôn de empleo y en la coherencia con las politicas econômicas que se aplican. Se sabe que la terciarizaciôn es un proceso lôgico que resulta bueno para la UE. Sin embargo, se desconoce cômo puede intervenir dicho fenômeno en el proceso de construcciôn de una Europa mas cohesionada. De cualquier modo, los expertos apuntan hacia la necesidad de darle un nuevo enfoque a las politicas de apoyo al desarrollo econômico que tengan en cuenta las mùltiples sinergias existentes entre el desarrollo industrial y el de los servicios. La caida de los empleosindustrialesy el ascensoen lbs de servicios
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En este ùltimo sentido, se constata que una potenciaciôn del sector de los servicios no solo contribuye al desarrollo del resto de los sectores econômicos sino que, en si mismo, también constituye una fuente de generaciôn de riqueza y de empleo. Para dar cuenta de todo ello es por lo que se han elaborado los siguientes apartados que esperamos contribuirân, de una manera decisiva, a que los decisores politicos, sociales y econ6micos apoyen este tipo de iniciativas. Un hecho constatado que conviene destacar es que se suele desconocer, con frecuencia, lo que significa una sociedad terciaria, quizas debido a que no existe una definicion clara de lo que son los servicios. Sin embargo, si se sabe que el sector terciario reùne al conjunto de las actividades relacionadas con los servicios que se colocan en el mercado aunque no dispongamos de una nomenclatura precisa para estas actividades. Cuando citamos la palabra "servicios" estamos haciendo referencia indistintamente a diferentes tipos de empresa (bancos, comercios, hoteles,...), a diferentes profesiones (ingenieros, arquitectos, abogados, médicos,...), a diferentes funciones (transporte, distribuciôn, comunicaciôn, educaciôn,...), a diferentes tareas (limpieza, asesoramiento, reparaciôn, venta,...), etc. UN TERCIARIO
EN AVANCE CONTINUO
Convendria anadir que el sector terciario que consideramos no tiene en cuenta mas que una parte de las actividades relacionadas con los servicios. En efecto, dentro de las empresas industriales, numerosas funciones coEl crecimiento de los Servicios en la UE (Participacién de cada subsectoren el valor anadido bruto y en el empleo)
1 Agricultura 2 Energia 3Industria 4 Construccién Totallndustria 5 Serv. merc. 6 Serv. no merc. Total Servicios
Valoraüadido bruto (%) 1970 1985 1989 1991 4,9 2,9 3,0 2,7 5,4 6,8 4,7 31,4 25,9 23,8 7,9 5,7 5,9 44,7 38,4 34,4 33,5 38,5 44,1 48,2 14,5 15,4 14,3 50,4 58,6 62,5 63,7
Empleototal(enmillones) 1970 1985 1989 1992 9,8 6,3 7,3 8,0 2,0 1,6 31,1 24,6 8,7 7,0 41,8 33,2 41,2 45,4 33,0 40,2 20,2 48,4 60,4 71,6 85,0
(Fuente:Eurostat,cuentasnacionales,1987y 1989y Prospektiker1991,1992) 102
El futurorevisitado
rrespondientes a los servicios son realizadas por el personal propio de la empresa. En tales casos, nos referimos a los servicios llamados "internalizados" (por oposiciôn a los servicios "externalizados" que son suministrados a las empresas por proveedores exteriores y que se corresponde con el "sector terciario" que se refleja en las estadisticas). El cuadro de la pagina anterior nos muestra, con claridad, el aumento de la participaciôn que el sector de los servicios esta adquiriendo en las economias de los principales paises europeos. Entre 1970 y 1989, el empleo total de los paises de la UE creciô en 1.464.000 unidades, que fue el resultado de: - un aumento de +16.720.000 empleos para el conjunto de los servicios (es decir, +10.663.000 empleos en los servicios mercantiles y +6.057.000 empleos en los servicios no mercantiles), - una disminuciôn de -5.521.000 empleos en la agricultura, - una disminuciôn de -10.287.000 empleos en la industria. Esta tendencia se ha mantenido y entre 1985 y 1989 y el empleo terciario ha seguido aumentando en 6.351.000 unidades, que es el resultado de: -
un aumento de +6.867.000 empleos para el conjunto de los servicios, una disminuciôn de -1.187.000 empleos en la agricultura, un escaso aumento de +648.000 empleos en la industria.
El empleo total ocupado en el conjunto del sector de los servicios representa en la Uniôn Europea mas del 62% de su poblaciôn activa. El cuadro siguiente nos muestra el gran empuje de la terciarizaciôn de las
Evoluciônde los empleos de servicios en diversos paises (%)
Bélgica Francia ReinoUnido Alemania EE.UU. Japon
1971
1976
1980
50,3 45,9 1 50,1
57,6 51,0 57,3 47,8 64,2 52,0
62,2 55,3 59,4 49,2 65,8 54,2
41,8 60,2 46,6
1984 1 67,1 1 59,1 64,4 52,8 68,2 56,3
1986
1989
1992
69,3 62,3 67,2 55,3 ---
69,9 1 65,1
66,2 64,5 67,5 57,2 72,5 59,0
68,7 56,6
cuentasnacionales) (Fuente:EUROSTAT La caida de los empleosindustrialesy el ascensoen los de servicios
103
economias europeas, ya que los empleos estadfsticamente contabilizados como terciarios han aumentado cerca del 25% en 15 afios. Por otra parte, una detenida observaciôn sobre la evoluciôn de las tareas al interior de las empresas nos permite dar cuenta del papel creciente que las actividades no productivas van teniendo en la vida cotidiana de las empresas, sea cual sea el sector de actividad de éstas. Asi, se constata como el desarrollo progresivo de tareas "inmateriales" o intangibles, correspondientes a funciones de tipo terciario (gerencia, gestiôn y administraciôn, anàlisis y tratamiento de datos, estudios y asesoramiento, informaciôn y comunicaciôn, formaciôn, etc.) va aumentando de manera creciente. Distribuciôn del empleo en el sector servicios(1989-90) Sectores % de los empleos Comercioy hoteles 18,9% 5,9% Transporte y comunicaciones Bancos,instit. financ, seguros 7,7% Administraciénpùbhca 7,7% Otros servicios 19,4% Totalservicios 59,8% encuestade las fuerzasde trabajo) (Fuente:EUROSTAT, Trabajos recientes, efectuados en relaciôn con esta area, han podido establecer que la inversiôn "inmaterial" relacionada con gastos no inmediatamente productivos en servicios de marketing, como son los gastos de compra y adecuaciôn de paquetes de "software", gastos de I+D, gastos de formaciôn, etc., se encuentran en ràpida progresiôn si se comparan con la inversiôn clàsica (formaciôn bruta de capital fijo). De 1974 a 1984, la parte correspondiente a este tipo de inversiôn ha aumentado en un 60% en Francia, un 50% en Gran Bretana, un 64% en Estados Unidos y un 80% en Japôn. Hoy en dia, dichos gastos representarian un valor que oscila entre el 30 y el 40% de la inversiôn total efectuada por las empresas. Existe un paralelismo entre el crecimiento de los servicios y el desarrollo de las nuevas tecnologias de informaciôn. y comunicaciôn. En efecto, la informaciôn y la comunicaciôn se encuentran en el corazôn de la prestaciôn de servicios, los progresos en estas materias se traducen tanto en términos de aumentos de productividad como en términos de transformaciôn del servicio ofrecido (Innovaciôn). El crecimiento de los servicios puede también detectarse cuando analizamos un producto puesto en el mercado: cada vez mas debe ofrecerse un paquete de bienes materiales y servicios para que el cliente pueda adquirir y utilizar lo que se le vende. De esta manera, cuando se compran numerosos 104
El futurorevisitado
bienes, como por ejemplo, un equipamiento industrial, el paquete incorpora servicios de formaciôn, mantenimiento, asesorfa sobre posibles mejoras en componentes y prestaciones, etc., de forma que no siempre es fàcil establecer la distinciôn entre bienes y servicios. Ademàs, el valor del objeto material en si mismo esta cada vez menos ligado a las operaciones industriales de tratamiento de las materias primas. Esta tendencia, particularmente clara en los productos que utilizan tecnologias de informaciôn -el coste de hardware alcanza con frecuencia hoy un 20% solamente del coste de un equipamiento informâtico- es bastante general puesto que la parte correspondiente a las principales materias primas utilizadas ha pasado de representar, entre 1973 y 1983, de un 30% a un 20% dentro de lo que se considera una "unidad-volumen PNB" en los paises de la OCDE. Han sido precisamente los servicios los que han ocupado el diferencial del margen porcentual (servicios intermediarios entre la producciôn y las empresas, servicios anadidos en el paquete, etc.). En consecuencia, lo mismo si miramos las cifras como si miramos los hechos, no podemos escaparnos de la realidad de que una terciarizaciôn importante esta en marcha. También, aunque no se trate de volverle la espalda a la fabricaciôn de bienes materiales para dedicarnos exclusivamente a la producciôn de servicios, si surge, cuando menos, un gran interrogante al cual debemos contestar: ilas politicas econômicas que se estàn aplicando son, verdaderamente, las adecuadas y las convenientes para encuadrar y gestionar esta mutaciôn que se esta produciendo en aquellos sistemas econômicos que se basaban esencialmente en la producciôn e intercambio de bienes materiales ?
?EXISTE VALOR ANADIDO DE UN SERVICIO?
EN LA PRESTACIÔN
La pregunta resulta del todo pertinente debido a que los servicios conllevan unas caracteristicas tan particulares que podrian hacer menos eficaces, incluso inapropiadas, las medidas tomadas en el contexto de tales politicas. Intentar dar con la respuesta apropiada requiere previamente abordar desde una perspectiva global a lo que se conoce como una economia "servoindustrial", al objeto de entenderla y poder anticiparse a los cambios que su desarrollo provocarà entre nosotros. Este es el ùnico camino para plantear una politica econômica y de desarrollo, coherente con los retos de futuro y con unas minimas garantias de éxito. De igual modo, al analizar el valor intangible que tienen los servicios se nos plantea otro gran interrogante relativo al alcance de los fundamentos econômicos que tiene un sistema cimentado basàndose en las actividades terciarias. ¿Existe verdaderamente creacién de riLa caida de los empleosindustrialesy el ascensoen los de servicios
105
queza y valor anadido en el acto de una prestaciôn de servicio como ocurre en la fabricaciôn de un producto material que puede comprarse y ser revendido si se desea? Esta pregunta no es banal y su respuesta nos obliga a reflexionar sobre otra distinciôn fundamental que existe entre lo que son bienes materiales y servicios. Asi, la introducciôn en el mercado de un servicio no es sinônimo de destrucciôn inmediata y no puede ser, fàcilmente, objeto de devoluciôn. En otras palabras, siempre es posible revender un coche o un televisor, ya que existen mercados de "segunda mano" para todos los bienes, pero en cambio no puede "revenderse" una consulta médica, la limpieza de una oficina, o una velada en el teatro que ya se ha disfrutado. El servicio es ante todo un trabajo humano. A menudo, los costes salariales constituyen la primera partida de la cuenta de explotaciôn, lo que expresa, a su vez, la importancia del factor trabajo. La consecuencia es que, muchas veces, la supervivencia econômica de estas empresas de servicios se encuentra estrechamente ligada a la capacidad que tengan de gestionar los recursos humanos que emplean. Hay que subrayar también, como otro dato caracterfstico de este tipo de empresas, el predominio relativo de empleos a tiempo parcial y de empleos femeninos que ocupan. La terciarizaciôn y el crecimiento de los servicios determinan ampliamente el futuro. Este proceso conlleva una serie de desaffos y perspectivas relativos a: -
la transformaciôn del sistema productivo, el crecimiento y el empleo, el desarrollo de las nuevas tecnologias, los intercambios internacionales, el nivel de integraciôn de las economias europeas.
En cada uno de estos campos, la terciarizaciôn reviste formas y significados propios pero, naturalmente, existe una relaciôn muy estrecha entre estos diferentes aspectos. De cualquier modo, las transformaciones que se estàn operando dentro del sistema productivo son uno de los elementos clave a la hora de comprender las razones de la emergencia de la llamada sociedad de los servicios. Hoy en dfa, es algo aceptado por todos que el crecimiento de los servicios no puede ser reducido a tan sôlo un fenômeno inducido, que acompanaria de manera pasiva el desarrollo industrial, o que séria un resultado de la generosidad del Estado del Bienestar. Tampoco es un fenômeno autônomo, con una dinâmica propia, desconectada de la dinâmica industrial, que anuncia para un plazo mas o menos prôximo la emergencia de una sociedad posindustrial, extremamente terciarizada y centrada en los servicios a las personas. 106
El futurorevisitado
1
Mas bien se trata de la traducciôn de un cambio en profundidad del sistema industrial hacia un sistema calificado a menudo como "servoindustrial" o "metaindustrial" o "terciario" ... ; las caracteristicas de este sistema serfan: -
recurso creciente a la informaciôn, particularmente a la informaciôn "on line", recurso creciente a la materia gris, a los expertos, recurso creciente a las nuevas tecnologias, interactividad e interconexiôn en todos los niveles, dentro de la empresa, entre empresas, entre la empresa y sus clientes, fuerte flexibilidad técnica como consecuencia de la adaptaciôn ràpida de los productos a la segmentaciôn de los mercados, fuerte flexibilidad econômica como adaptaciôn ràpida a la coyuntura, acuerdos cruzados de cooperaciôn: técnica, comercial, etc.
ELEGIR
ENTRE
"HACER"
Y "HACER
HACER"
En un contexto general de amplia competencia, globalizaciôn de mercados y evoluciôn tecnolôgica, para operar de manera eficiente y ser competitivos, la primera encrucijada que se les presenta a las empresas es la decidir entre "hacer" y "hacer hacer". Si bien mas tarde veremos la importancia de "hacer con". . 6Nos dirigimos entonces hacia una ruptura fundamental entre las actividades estrictamente productivas, centradas en la transformaciôn de los materiales, la fabricaciôn y el montaje de componentes, y actividades "inmateriales" situadas por delante del proceso industrial (investigaciôn, diseno, gestiôn) o por detras (comercializaciôn) o en tomo a la fabricaciôn (asesoramiento, comunicaciones)? ¿La bùsqueda de ventajas comparativas no nos empujarà de forma irremediable hacia una amplia y nueva divisiôn internacional del trabajo entre regiones del mundo muy densas en sistemas de informaciôn y poblaciones altamente cualificadas y, por otro lado, regiones de bajos costes de producciôn manufacturera? De hecho, estamos asistiendo a un rapidfsimo desarrollo de los servicios producidos para las empresas y simultâneamente, a una progresiva extemalizaciôn por parte de numerosas empresas de diversas funciones de servicios que tradicionalmente se desarrollaban internamente (estudios, contabilidad, mantenimiento, reclutamiento y formaciôn, controles y pruebas, logistica,...). Es cierto que gran numéro de servicios como los relacionados con la venta y los servicios a particulares podrian continuar subsistiendo sin que exista ninguna base productiva. Sin embargo, también es muchisimo mas La caida de los empleosindustrialesy el ascensoen los de servicios
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cierto que asimilar la nociôn de sociedad postindustrial a la de una sociedad sin fabricaciôn de bienes materiales y preconizar una estrategia de terciarizaciôn que volviera la espalda a la industria séria un grave error de perspectiva que podria acarrearnos terribles consecuencias. No hay que subestimar las ligaduras que unen a la industria con los servicios. Se trata a la vez de ligaduras que se derivan de la proximidad ffsica y de la dependencia funcional. Por ello, los servicios que mas se desarrollan en una sociedad industrial moderna son los que extraen de la industria el "know-how" que les une y la venta que les aguarda. La extemalizaciôn de las funciones de servicios es sôlo una manera, cada vez mas frecuente, de satisfacer unas necesidades que se encuentran en fuerte expansiôn. El hecho de que la proporciôn atribuible a lo que se conoce como operaciones industriales vaya disminuyendo en el valor de los productos que salen al mercado, no es razôn para que volvamos la espalda a la industria y apostemos todo por los servicios. Desde una perspectiva que tenga en cuenta el largo plazo, podriamos decir que sin una industria activa, dificilmente podriamos pretender tener un desarrollo econômico que cuente con unos servicios terciarios industriales. Sin embargo y de modo complementario, podriamos anadir que, actualmente, las actividades productoras de bienes materiales, incluso las mas tradicionales, no podrian adaptarse y operar de manera eficaz en los mercados si no contasen con los servicios. Los retos que encierran las transformaciones del sistema productivo consisten precisamente en la capacidad que tengamos de aprovechar, a la vez, la simbiosis y la sinergia existentes entre la industria y servicios y reforzar los mecanismos que unen y relacionan estas actividades. Cada vez mas, las politicas industriales de otros paises de la UE se sitùan en esta perspectiva ya que, ante la pérdida creciente de empleos industriales, se considera que la terciarizaciôn de las economias puede posibilitar el crecimiento econômico y la creaciôn de empleo. La experiencia adquirida en tomo a esta evoluciôn nos muestra que el aumento de los empleos ligados a la terciarizaciôn se corresponde con la evoluciôn de las necesidades de las empresas y de las personas. Asi: -
Dentro de las empresas se trata de asegurar las funciones (de investigaciôn, de gestiôn, de formaciôn, de logistica, de comercializaciôn...) que preparan y enmarcan las actividades manufactureras "sensu stricto". Se trata también de hacer frente a las evoluciones, a veces profundas, de un entomo econômico, juridico, reglamentario, social, tecnolôgico caracterizado por ser cada vez mas desregulado y turbulento. Con frecuencia, este proceso de terciarizaciôn sôlo queda reflejado de modo imperfecto en el crecimiento de los diversos sectores de servicios producidos para las empresas. A partir de estudios recientes realizados en Suecia, se ha podido estimar que en la gran 108
El futurorevisitado
industria manufacturera la parte debida a las funciones de servicios dentro de los costes de personal asciende al 36%, como media, y que los servicios que ésta consume son en su gran mayoria (de 2/3 a 3/4) funciones producidas en el interior de las empresas. Igualmente, la parte correspondiente a los empleos terciarios dentro de la industria francesa se corresponden con un valor que oscila entre el 20 y el 30% del empleo total ocupado en la industria. - Los anàlisis efectuados sobre la evoluciôn de las necesidades de las familias subrayan también la existencia de un fuerte potencial de crecimiento por parte de los servicios de informaciôn, ocio, sanidad, seguridad, asistencia doméstica, de acuerdo con la evoluciôn de las formas de vida. Los anàlisis sobre el consumo final de las familias nos confirman que, a pesar de la subida de sus precios relativos, el volumen relativo de servicios consumidos crece de forma regular tanto en Europa como en Estados Unidos. A pesar de todo, se esta produciendo una ralentizaciôn del ritmo de crecimiento de los empleos terciarios, y aunque las tendencias sean eminentemente favorables para que el crecimiento de los empleos de servicios y que estas tendencias puedan tener una continuidad a corto y medio plazo, algunos expertos consideran que este crecimiento tropieza con tres limitaciones importantes:
.
e La primera limitaciôn coincide con la constataciôn de la débil productividad que se observa en algunos servicios, en especial los servicios tradicionales, lo cual se traduce en que los precios relativos sean cada vez mas elevados para este tipo de servicios. La consecuencia mas inmediata que se espera es que estos servicios experimenten una ralentizaciôn del ritmo de la demanda que estaban conociendo hasta hace poco. Por otra parte, de manera complementaria y dialéctica, se esta produciendo también un ajuste tendente a introducir medidas que tiendan hacia una mayor racionalizaciôn de los servicios, especialmente por el recurso creciente a la informàtica; esto a su vez provoca una presiôn sobre la rentabilidad cuya valvula de escape se traduciria, también, en una disminuciôn del ritmo de crecimiento del empleo. Este aspecto es muy importante ya que, en este tipo de servicios, al menos dos tercios de los gastos de explotaciôn se corresponden con los gastos de personal y es por ello por lo que los esfuerzos de racionalizaciôn se deben concentrar mas en la reducciôn o mantenimiento del empleo. 0 La segunda limitaciôn esta ligada a la propia evoluciôn tecnolôgica que permite la posibilidad de que los propios clientes puedan procurarse por si mismos cierto numéro de servicios sin necesidad de recurrir a las empresas de servicios. Como ejemplos tenemos el transite de los servicios de lavado de ropa a la lavadora que instalamos en casa, del servicio de facturaciôn al software especializado que nos permite de manera sencilla elaborar, La caida de los empleosindustrialesy el ascensoen los de servicios
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con nuestro pequeno ordenador, nuestra propia contabilidad, del espectàculo en vivo a la casete, del cine a la cinta de video, etc. Todo ello nos demuestra la sustituciôn progresiva de ciertos consumos de servicios mercantiles por la utilizaciôn de equipos y aparatos que permiten al usuario procurarse por si mismo el servicio que necesita. . La tercera y ùltima limitaciôn estriba en las restricciones que, debido a las limitaciones presupuestarias de las Administraciones Pùblicas, se imponen a diversos servicios pùblicos y que provocan una reducciôn de los efectivos de personal destinados al suministro de estos servicios. Sin embargo, y en sentido contrario, también actùan otras fuerzas que refuerzan el mantenimiento de las tendencias de crecimiento del empleo terciario. Asi y a pesar de las limitaciones que tiene el sector de los servicios para su crecimiento y que afectarân, a corto y medio plazo, a su propio desarrollo, resulta todavia dificil precisar cuâles serân los efectos que estas tres limitaciones llegarân a producir, a largo plazo, sobre las tendencias de creaciôn de empleo en el sector terciario. En efecto, la relaciôn productividadempleo es una relaciôn compleja. Diversos estudios han demostrado que las tendencias a desarrollar servicios del tipo "do it yourself' pronto tocarfan techo y que el sector privado Ilegarfa a ocupar el lugar del sector pùblico en diversos casos. En definitiva, aunque dichas limitaciones resulten innegables, ciertamente no tienen la solidez ni la fuerza suficiente como para que provoquen una ruptura fundamental con las tendencias de fondo. Ademàs, se esta observando que, a menudo, estas limitaciones, tras una fase caracterizada por una pérdida sustancial de la demanda, den posteriormente origen al desarrollo de nuevos servicios que utilicen una base tecnolôgica nueva como el telebanco y la telecompra. A nivel de la UE, la mayoria de los expertos en prospectiva estân de acuerdo en prever una continuaciôn en el crecimiento global del empleo en los servicios, si bien se consideran importantes diferencias entre unos sectores y otros. Los sectores de mayor expansiôn serian los de la distribuciôn (hosteleria y restauraciôn sobre todo) y los servicios producidos para las empresas, con notables tasas de crecimiento en el caso de "nuevos servicios", aunque estos ùltimos ocupan un muy modesto lugar por los empleos que ofrecen en el momento actual. El desarrollo de estos nuevos servicios esta previsto esencialmente dentro de los servicios a las empresas, ya que los nuevos servicios a los hogares es previsible que sigan tropezando con mayores dificultades en su desarrollo. En conclusion, el fenômeno de la terciarizaciôn es un proceso que se esta desarrollando a nivel mundial y reviste formas similares en todos los paises. Dicho fenômeno camina fntimamente ligado a la intemacionalizaciôn y a la 110 0
EI futurorevisitado
globalizaciôn de los mercados, a la creciente interdependencia de los diferentes paises y regiones, ramas y subsectores de la actividad econômica. Es por ello, por lo que no puede hablarse de una terciarizaciôn "a la europea", ni tampoco compararla con una terciarizaciôn "a la americana" o "a la japonesa". Sin embargo, se observan, en nuestro caso, particularidades que se destacan como mas acusadas debido a las diferencias que nos ofrecen los ratios de terciarizaciôn. Asi, por ejemplo, nos encontramos con una terciarizaciôn aparentemente mas extremada en EE.UU., intermedia en Europa y menos impulsada en Japôn. Incluso dentro de Europa se observan notables disparidades entre los diferentes paises que comprenden la Uniôn Europea. De este modo, podriamos catalogar como paises con una "terciarizaciôn avanzada" a Bélgica, Dinamarca, Francia, Holanda y Gran Bretana; como paises intermedios a Alemania, Espana, Italia y Luxemburgo y como paises donde los servicios se encuentran menos desarrollados, a Grecia y Portugal. El grado de externalizaciôn de los servicios se ha desarrollado de manera mas acusada en Italia y Francia, y de manera menos pronunciada en Alemania. A manera de resumen, podriamos decir que cada vez es mas perceptible que la simbiosis existente entre las empresas industriales y las de servicios es muy elevada y con resultados sinérgicos. Cara al futuro, es muy previsible que dicha tendencia se vaya reforzando dentro de la mutaciôn que se esta produciendo en el sistema productivo. Insistimos que los servicios tienen una caracteristica que les permite un fàcil desarrollo en red y que su internalizaciôn conlleva un fuerte solapamiento tecnoeconômico, ya que son necesarias una buenas redes de telecomunicaciones y de informaciôn aunque siga siendo también necesario desplazarse, ir a prestar el servicio "in situ", establecerse en el extranjero e invertir, etc. En concreto, lo que realmente hace posible la uniôn entre las diferentes unidades productivas es, precisamente, la funciôn de los servicios: management, transporte, comunicaciôn, relaciones financieras y jurfdicas, etc. Los servicios que se relacionan dan, de hecho, origen a la integraciôn general de la economia y ponen en contacto a los hombres, a los mercados y a los bienes. En este ùltimo sentido podriamos decir que terciarizaciôn es sinônimo de integraciôn intensificada y que la propia dinàmica funcional de los servicios, con el estimulo de la evoluciôn tecnolôgica, se convierte en un potente motor que hace posible esta integraciôn y acelera, autoalimentando, el proceso de terciarizaciôn. Sin embargo, todavia este proceso se encuentra frenado por la existencia de barreras "naturales" (lingüfsticas, culturales), particularmente efectivas en el caso de los servicios, y por barreras reglamentarias. Con la consecuciôn de la Europa Econômica y Monetaria y la liberalizaciôn de los transportes, las telecomunicaciones, los servicios financieros, la circulaciôn de capitales, etc., se va a conseguir imprimir un acelerôn que proLa caida de los empleosindustrialesy el ascensoen los de servicios
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duzca un mayor ritmo de integraciôn de los mercados correspondientes y, por tanto, del conjunto del sistema econômico europeo. Finalmente, subrayaremos que una economfa altamente terciarizada en Europa no significa necesariamente el que se haya de producir una gran cohesiôn de las economias europeas, ya que, para que las fuerzas de integraciôn puedan actuar en plenitud, se necesitarian otra serie de medidas de acompanamiento. En el caso de los servicios, esto es algo que no se debe olvidar, sobre todo si valoramos que la diversidad europea resulta ser también un factor fundamentalmente positivo dentro de una economia "servoindustrial" . El hecho de saber comprender y satisfacer demandas diferentes, en el contexto que se deriva de la diversidad europea, al tiempo que nos ayudaria a desarrollar una amplia variedad de la oferta de servicios y a enriquecer nuestro saber hacer, nos permitiria garantizar, a nivel intemacional, una mejor calidad del servicio prestado. Desde este enfoque, es donde la diversidad europea presenta mas ventajas que inconvenientes.
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EI futurorevisitado
. -
Tendencia 10
La crisis del Estado del Bienestar
El concepto de solidaridad se hallaba implicito en el impulso que Ilevà a la creaci6n del Estado del Bienestar, iniciado tras la Primera Guerra Mundial y bàsicamente desarrollado con todos sus elementos sociales en las democracias europeas de principios de los anos sesenta. El "boom" de los anos cincuenta y sesenta ayudà al rapido florecimiento de cada vez mâs servicios, financiados por economias en ràpida expansiÓn. Aunque los costes de estos servicios seguian subiendo, en la expansiàn econ6mica europea habia mas que suficiente para financiarlos. El frenazo econ6mico que expetiment6 Europa en los an"os setenta, comenz6 a descubrir las presiones sobre el gasto pùblico que son tan obvias hoy en dia. Para mantener el sistema a flote, sin pensar en ampliar su cobertura, se necesitan cada vez mas recursos. Los modemos procedimientos médicos, para tratar bàsicamente las mismas enfermedades, son mucho mas caros que en el pasado y, con una poblaciôn cada vez de mayor edad, el numéro de usuarios regulares de los servicios sanitarios es cada vez mayor. En lo que se refiere a los gastos de Defensa, aùn después de la superaciôn de la guerra fria y caida del muro de Berlin, parece que las oportunidades de ahorro han sido muy modestas, ya que se espera del mundo occidental una presencia militar en varias partes del mundo para el mantenimiento de la paz en zonas de conflicto. Ademàs, la tecnologia bélica de los noventa tiene un precio mucho mas alto que la del pasado, y la presiôn social para la profesionalizaciôn de los ejércitos europeos es cada vez mas fuerte sobre los decisores en este campo. Sin tener en cuenta el mayor numéro de parados existentes en la actualidad, también hay La crisisdel Estadodel Bienestar
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que considerar el hecho de que lo que se llama cobertura social adecuada no es la misma que antes, y que la protecciôn contra la pobreza es distinta a la de los anos cuarenta. Por otro lado, las expectativas de la gente han hecho que el precio de la mano de obra haya subido enormemente desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Los trabajadores tanto en el sector pùblico como en el privado, son muchisimo mas caros. Los "big spenders" o los ministerios o departamentos del gobierno que gastan la mayor parte de los presupuestos generales del Estado suelen ser, desafortunadamente, los departamentos en los cuales los gastos corrientes gozan de un menor margen de maniobra a la hora de intentar recortarlos. De cualquier modo, en algunos Estados miembros, se han producido importantes, e igualmente resentidos, recortes en los presupuestos relacionados con la Salud y la Sanidad pùblica, por ejemplo, que no llegaron, tan sôlo, a reducir los gastos generales del Estado en mas de un 0,1 %. En general, los recortes mas acusados suelen resultar politicamente imposibles, debido a que los partidos politicos, si quieren mantener el voto, necesitan no volverse impopulares ya que, por desgracia, la demagogia y las descalificaciones faciles son moneda frecuente de cambio, entre los partidos polfticos, a la hora de la elecciones. Ademàs, las personas mayores forman un colectivo muy sensible a los recortes presupuestarios y que representa un importante numéro de votos. Sobre todo desde que se extendiô el uso y la utilizaciôn del voto por correo. El subsidio del paro, tendrfa mas posibilidades de recortarse, pero, incluso en este apartado, parece que no resultaria politica o éticamente deseable el que los gobiernos realizasen recortes substanciales en materia de ayudas y subvenciones a los parados. En momentos de crisis, la paz y la convivencia social son demasiado importantes como para poder jugar recortando alegremente capitulos de gasto que tengan su trascendencia y se reflejen claramente en los presupuestos generales. Como resultado de todas estas limitaciones, en los diferentes gobiernos se produce un sentimiento de impotencia ante un gasto pùblico cada vez mayor y un aumento imparable del déficit pùblico. Sin embargo, todo el mundo es consciente de que es necesario hacer algo, incluso la oposiciôn y los sindicatos lo saben aunque eso lo digan con la boca pequena. La reforma de la Funciôn Pùblica aparece en el candelero siempre que se habla de recortar los gastos improductivos y no necesarios que se producen via presupuestos pùblicos. De hecho, acometiendo esta reforma inexcusable, ya contàmos con diversas experiencias, positivas y negativas, en varios paises que han intentado dar un primer paso hacia el diseno de un nuevo modelo de la Funciôn Pùblica. Por nuestro interés, nos convendria aprender de estas experiencias. En la mayor parte de los paises desarrollados tanto en Europa y en Estados Unidos como en Japôn el peso que tienen los impuestos y las cotizaciones sociales con respecto al PNB, desde 1973, han aumentado fuertemente 114
El futurorevisitado
hasta llegar a representar en la actualidad cerca del 45% del PNB. En un espacio de tiempo de unos diez anos, el porcentaje de los presupuestos pùblicos destinados a combatir la crisis ha crecido enormemente. Obviamente, esta parte de los presupuestos no puede crecer indefinidamente sin que ello perjudique a la actividad econômica general. Por ello y en muchos casos, se estân imponiendo ciertas restricciones, especialmente en Europa, a diversos capitulos de gastos pùblicos como son, por ejemplo, las limitaciones en materia de compra de medicamentos y que fueron establecidas con el fin de poner freno a un crecimiento exponencial de los gastos en sanidad. La permanencia de la actual crisis que padecemos aconseia a los diferentes Estados miembros de la UE la necesidad de aliviar la presiôn fiscal, al objeto de contribuir a restaurar la capacidad de autofinanciaciôn de las empresas y no penalizar a los que quieran trabajar mas para ganar mas. La soluciôn no es fàcil ya que, dadas las actuales reglas de juego, una disminuciôn de los impuestos y de las cotizaciones sociales deberia hacerse sin que ello produjera un aumento del déficit pùblico, lo cual conllevaria una reducciôn consiguiente de los gastos pùblicos es decir: eliminaciôn de empleos pùblicos y de prestaciones sociales. Como se podrà ver se trata de algo bastante dificil de aceptar por gran parte de la poblaciôn. Mientras tanto, los Estados se enfrentan a los crecimientos tanto del déficit presupuestario como de la deuda pùblica contraida. EL ESTADO
PROTECTOR
Mas alla de la crisis financiera, existe también una crisis de legitimidad de lo que se conoce como el Estado Protector. El hecho de la omnipresencia que tiene el Estado modemo en la vida social y econômica también ha originado sus efectos no deseados y perversos. Al tratarse de un Estado fuerte, dominante y pleno-intervencionista, la lucha para obtener ventajas de su control o capacidad de influencia ha sido notoria en todos los paises. A la medida que diversos partidos se hayan podido perpetuar en el poder, las vinculaciones con ciertos grupos de presiôn han ido en aumento, creândose un entramado de relaciones que con frecuencia han originado un alto desarrollo de la corrupciôn. Se sabe que los gobiernos, tradicionalmente, han ofrecido ventajas anadidas a algunos grupos de ciudadanos manipulando el interés general y convirtiéndolo en un sistema que funciona muy alejado del establecimiento de una plusvalfa social ôptima. Es indudable que la lôgica del Estado, ya sea tanto de derechas como de izquierdas, no deberia ser de caràcter corporativista. Pero es indudable que en la operativa funcional ciertos grupos sociales consiguen estar mejor situados que otros para hacer presiôn y obtener del Estado las ventajas suplementarias en detrimento de la colectividad. En general, La crisis del Estadodel Bienestar
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en el conflicto derivado de la forma en cômo se establece el reparto, el Estado se hace cômplice de la aplicaciôn de la ley del mas fuerte. En los sistemas democràticos, son las umas las que determinan la composiciôn de los gobiemos. Por ello, los partidos politicos que controlan los gobiemos, maxime si quieren continuar gobemando, deberàn compaginar el sostenimiento de los actores que hacen funcionar la maquinaria econômica y cuidar de los que resulten heridos y excluidos por la crueldad del mercado. El Estado es consciente de que para preservar la paz social, debe enarbolar la bandera de la solidaridad a la hora de justificar los impuestos y las cotizaciones sociales, para poder ofrecer un cuasisalario al que se encuentre en situaciôn de parado o de jubilado. Sin embargo, a medida que avanza el tiempo y se agrava la situaciôn relativa al numéro de parados y de jubilados, se constata una crisis creciente de eficacia en el sistema ya que la maquinaria administrativa no puede responder mas. Por otra parte, el Estado esta resultando ser el peor de los patrones, ya que la crisis financiera que padece le obliga a imponer una serie de politicas que, en su aplicaciôn, estàn aceptando una pauperizaciôn relativa de sus funcionarios. La dialéctica interviene en el desarrollo de este conflicto, ya que el absentismo entre los funcionarios se ha multiplicado por tres desde 1980. Cada vez se ve mas necesario que se necesitan menos funcionarios pero mejor pagados. En varios paises de la Uniôn se han llevado a cabo reformas de la Administraciôn Pùblica, aunque en la mayoria de los casos parciales. Las experiencias de Dinamarca y el Reino Unido son quizà las mas importantes, o por lo menos, las mas radicales. Dado el escaso tiempo transcurrido en Dinamarca (el proceso empezô en el ano 1.990), es la reforma britànica el modelo mas examinado por los investigadores sociales. LA DAMA DE HIERRO El acceso al poder en 1979 del partido conservador en el Reino Unido, hizo surgir un gobiemo de corte conservador dirigido por la Sra. Thatcher, conocida también como la "Dama de hierro". Se tratô de un acontecimiento revolucionario desde la perspectiva europea, ya que, a partir de entonces, empezô a cambiar mucho de lo que se suponia que debia ser la funciôn de los gobiemos en la sociedad. El nuevo gobiemo, inspirado por una ideologfa que valoraba sobre todo el individualismo y la autodependencia, se embarcô en un ambicioso proyecto que, entre otras cosas, pretendia reducir la presencia de la Funciôn Pùblica en la vida social britànica. Hemos de senalar que Gran Bretana, para los partidarios de este proyecto, sufria de esclerosis de corte estatalista -una industria poca competitiva cuyo nùcleo principal lo 116 6
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conformaban grandes empresas pùblicas de los sectores de la Siderurgia y del Carbôn, Construcciôn Naval, Industria del Automôvil-. La generaciôn de electricidad y la red eléctrica, consideradas como companias pùblicas, y las telecomunicaciones (también bajo control estatal) resultaban ser notoriamente ineficaces. Se llegô a afirmar que el espiritu competitivo habia desaparecido. La tasa de inflaciôn del 17% anual actuaba como un desincentivo a la inversiôn. Tanto en el Sector Pùblico como en el Privado, los sindicatos tenian un poder desorbitado (era el inviemo del 1978, plagado de huelgas de trabajadores en el sector pùblico lo que originô que llegasen los Tories al poder), el sentimiento antisindicalista era palpable -se culpô a los sindicatos de todos los males del pais-, desde la galopante inflaciôn hasta el millôn de desempleados que existfan en el Reino Unido. El reto era impresionante y eso que sôlo habfa que hacer dos cosas bàsicas: recortar dràsticamente el gasto pùblico y acabar con el poder de los sindicatos. El mandato comenzô con el cierre de muchas industrias del sector pùblico, planteando, a su vez, una politica antiinflacionista dràstica y desarrollando una legislaciôn que permitiese realizar un mayor control, tanto sobre la actuaciôn de los sindicatos como sobre la flexibilizaciôn del empleo. Para este pais, cuna de muchos de los movimientos sociales que habfan luchado e impulsado la evoluciôn y la expansiôn del Estado del Bienestar que conocemos, la revoluciôn Tory traeria consigo un importante enfrentamiento social, desconocido desde la gran depresiôn de los afios treinta. Antes de finalizar el primer mandato de los Conservadores, la tasa de desempleo se habia triplicado, las prestaciones sociales para el desempleo se habian recortado sensiblemente, los sindicatos habian perdido gran parte del poder que habian tenido en los setenta, pero la inflaciôn habfa comenzado a bajar y las cargas fiscales de los asalariados habian sido reducidas. Cuando la Sra. Thatcher abandonô Downing Street, en 1991, se habian privatizado la mayoria de las empresas estatales -las telecomunicaciones, la generaciôn eléctrica, el suministro de agua, la industria automovilfstica y la siderurgia-. La industria del carbôn se habia reducido en una gran parte respecto al tamafio que tenia en los anos setenta. Pràcticamente se encontraba a las puertas de su privatizaciôn. La tasa de inflaciôn habia descendido por debajo del 2,5% anual. Incluso el transporte pùblico por ferrocarril casi estaba listo para su venta al sector privado. De hecho, la economfa britânica (con un gran coste social) se habia transformado totalmente y, paralelamente, también se habia transformado la funciôn del Sector Pùblico en la economia. La tasa de paro habia llegado de nuevo a niveles comparables con los que existfan antes de la toma del poder en el gobiemo por el partido conservador. Sin embargo, el Gobiemo britânico fue incapaz de reducir sustancialmente una parte importante del capftulo de grandes gastos. Los compromiLa crisis del Estadodel Bienestar
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sos que el pais tenia con la OTAN, ademàs de los problemas politicos y econômicos que le acarreaba la situaciôn de Irlanda del Norte, le impidieron hacer mayores recortes en el sector de Defensa hasta la caida del muro de Berlin (e incluso entonces los recortes resultaron modestos). Por otra parte, los costes del Sistema de Salud Nacional (el NHS), a pesar de los fuertes recortes y de las multiples reorganizaciones fundamentales que se llevaron a cabo, no se pudieron reducir, debido a una mayor ampliaciôn y cobertura de los servicios y al imparable aumento de los costes de las nuevas tecnologias utilizadas en la medicina modema. Igualmente, el tradicional interés del Partido Conservador por la Seguridad Ciudadana impidiô que se produjese un recorte sustancial en lo referente al Sector Judicial y la Policia. Paralelamente y a pesar de las fuertes reducciones que se hicieron en lo que se refiere al gasto por persona desempleada, el gran aumento experimentado de la tasa de desempleo hizo imposible cualquier intento por rebajar los gastos totales en materia de protecciôn social y ayuda al desempleo. Mientras tanto y durante este periodo de ajuste, los partidos de la oposiciôn y los sindicatos criticaban el despilfarro que suponfan los beneficios generados por la privatizaciôn y por los ingresos que aportaban los yacim'ientos petroliferos. Todo resultaba poco para soportar la financiaciôn del todavia enorme gasto pùblico y del ambicioso programa de reducciôn de impuestos. La recuperaciôn de la segunda mitad de los ochenta, permitiô la privatizaciôn de mas empresas pùblicas e introdujo mayores recortes en lo referente a las cargas de los impuestos que pesaban sobre los asalariados. De igual modo, las tributaciones y los impuestos que se pagaban a los gobiemos locales -municipales y regionales- comenzaron a ser controlados mas estrictamente desde el Gobiemo. Para ello, se elaboraron unos programas de gobiemo cuyo fin era el recorte de los presupuestos locales. Parecia que el gobiemo conservador ténia todas las bazas de perder; pero también le sonriô la suerte, ya que lo que de otro modo hubiera supuesto un enorme déficit pùblico, se pudo financiar a través de los derechos petroliferos y a través del dinero que se obtuvo de las privatizaciones. No obstante, una vez que los beneficios que producian las extracciones de petrôleo comenzaron a bajar y que apenas quedaba ya nada por privatizar, el déficit volviô a subir otra vez, con el anadido de que la economia europea comenzaba a experimentar en 1989 una recesiôn. i De cualquier modo, el mayor éxito del Partido Conservador durante los afios en que gobernô la Sra. Thatcher fue lograr un giro copemicano en la mentalidad popular y en la tradiciôn politica, eri particular en el sentido de qué los fondos necesarios para proveer los servicios reclamados como derechos por sus ciudadanos no podian venir del aire. Se llegô incluso a asumir que para ejercer y defender tales derechos, alguien deberfa pagar por ello y que para el mantenimiento de los derechos individuales resultaba algo 118 8
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esencial el que, previamente, la economia gozase de un buen estado de salud. También, justo es de reconocer que no todo fueron éxitos, ya que con una reforma tan radical, que ocasionô tanto sufrimiento y tanto enfrentamiento social, no se pudo lograr, mas que temporalmente, el contar con una buena relaciôn entre el gasto pùblico y la situaciôn econômica. Sin embargo, la reforma de la Funciôn Pùblica llegô a asumirse como un proceso permanente, como una especie de revoluciôn continua que necesita adopciôn frecuente de deci. siones duras y austeras, de una constante vigilancia contra las ineficacias y de una continua reconsideraciôn de prioridades en los gastos pùblicos. Para comprender mejor el proceso, un aspecto importante a tener en cuenta sobre la reforma britânica es la fuerte tendencia que, tradicionalmente, ha existido en el Reino Unido hacia la centralizaciôn del poder y de la toma de decisiones. La reducciôn de las plantillas en el sector Pùblico britànico fue posible, por una parte, debido al gran tamafio de las companias estatales de régimen privado que existian a la llegada de los Tories al poder y, por la otra, a la legislaciôn vigente, relativamente liberal, con respecto a la seguridad de los puestos de trabajo de que gozaba el funcionariado. Senalaremos que la tasa de desempleo del Reino Unido, al comienzo de la reforma, era mucho menor que la que actualmente conoce Espana. A pesar de ello, debido al nivel de confrontaciôn y crispaciôn sociales que crearon los cambios que se introdujeron, apenas prosperô el paquete de reformas que, inicialmente, se habia pensado introducir. De hecho, la reforma del sector minero todavia sigue siendo una asignatura pendiente. A la vista de estas experiencias, no es muy dificil deducir que si el Estado espanol tuviera que realizar una reforma de este tipo, tendria mayores problemas y en muchos sentidos. Nuestra situaciôn econômica actual es bastante peor que la britànica en 1979. Hemos de recordar que todas las reformas, cuando son radicales, suelen ser traumàticas y que de hecho, en el caso del Reino Unido, las reformas incidieron muy negativamente en la industria manufacturera britànica. Un acontecimiento del cual, hasta la fecha, la economia britânica no se ha recuperado totalmente. Ademàs, los recortes radicales que se introdujeron en el ârea de I+D dejaron a la industria britànica en una posiciôn desventajosa para mantener su competitividad frente a otros paises, una posiciôn que se mantiene hasta la actualidad. Aunque los ejemplos suelen ser valides, es obvio que tratar de adoptar el modelo britànico en su integridad resultaria, en nuestro caso, una grave equivocaciôn, tanto por los problemas intemos y las desestabilizaciones que originan las propias reformas como por las diferencias entre las posiciones de partida britânicas y espafiolas. Sin embargo, también es verdad que de esta experiencia deberiamos extraer muchas lecciones de las cuales podriamos aprender mucho. Asi, convertir al pequeno ahorrador en accionista de las industrias del pais es una de las estrategias llevadas a cabo que deberiamos tener en cuenta. Las La crisis del Estadodel Bienestar
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experiencias en materia de privatizaciones constituyen un modelo a imitar en bastantes aspectos. El primero de estos aspectos es el que se refiere a la idea perseguida por la Sra. Thatcher de alcanzar "una sociedad de accionistas" donde el individuo sienta un mayor interés por el buen estado de la economia y se preocupe por la buena marcha de las principales empresas del pais. De este modo, el ciudadano se implica mas, participa también en los beneficios e ingresos que logra el pais y manifiesta una actitud mucho mas activa a la hora de asumir sacrificios y esfuerzos colectivos que los que asumirfa en una sociedad subsidiada. Otro aspecto sobre el cual deberiamos reflexionar es el hecho de lo que supuso todo este proceso en Gran Bretana y que produjo un cambio total en el discurso polftico como consecuencia del intenso debate sobre lo que deberfan ser los derechos y las responsabilidades o, dicho de otra manera, que no puede haber derechos sin responsabilidades y viceversa. Otro aspecto importante y novedoso fue el gran desarrollo experimentado en lo referente a la subcontrataciôn de los servicios pùblicos. En este apartado se lograron importantes ahorros presupuestarios por lo que también merece nuestra especial atenciôn. A la mayoria de las Administraciones se les permitiô la subcontrataciôn de servicios tan diversos como el transporte pùblico o la administraciôn de las prisiones, etc. Los modelos de contrataciôn de concesiones y de servicios destinados al control de calidad de los propios servicios pùblicos pueden ser unos ejemplos que nos resulten de mucha utilidad al tratar de modemizar la administraciôn de similares servicios en Espana. Se trata de una experiencia valida, tanto para el Gobiemo central como para el resto de las Administraciones Pùblicas. Otras àreas de interés podrfan ser los sistemas de control y estimaciôn presupuestaria, el uso de la tecnologia en la Administraciôn Pùblica y la simplificaciôn de tràmites burocràticos oficiales. En definitiva, simplificaciôn del proceso burocràtico que abarcô una amplia gama de procesos que iban desde los trâmites que encierra el dar de alta a un coche hasta el papeleo que hay que rellenar para obtener una ayuda o subvenciôn para crear un negocio. Finalmente, y aunque todas las experiencias merecerian unos comentarios, de manera especial, habria que subrayar y analizar la experiencia desarrollada en Io referente a la introducciôn del principio de autonomia geogràfica y funcional en los distintos departamentos de la Administraciôn Pùblica. Fueron unas medidas que mejoraron mucho la imagen, la eficiencia, la eficacia y los niveles de ética profesional de las âreas mas importantes de la Funciôn Pùblica (aunque en muchos casos, y particularmente en los servicios sanitarios, no provocaron entusiasmo entre los funcionarios o empleados pùblicos). Ùltimamente, estas reformas britànicas han sido consideradas como fuente de inspiraciôn a la hora de disenar gran parte de las medidas tomadas recientemente por el gobiemo danés y cuya experiencia tendremos la oportunidad de observar y de analizar en el curso de los prôximos anos. 120
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. Tendencia Tendencia 11.. À :
Nuevas formas de exclusion
El paro y los excluidos, para muchos, no son tan siquiera una pesadilla ; sin embargo, son una triste realidad. También es algo sobre Io que se habla de forma muy seria y contundente pero que a la vista de los resultados obtenidos, uno comienza a preguntarse si no sera la consecuencia de una discusiàn que se plantea de forma un tanto cinica y que ha podido pasar de ser un problema para transformarse en, tan s6lo, un tàpico sobre el que discuten aquellos que no estdn afectados directamente por esta lacra. En realidad, es como si se les encargase a los mas listos de la clase a que analizasen los motivos del fracaso escolar y dictaminasen las soluciones y las medidas a tomar en contra del propio fracaso. Hoy en dia, y tal como se desprende del comportamiento de los actores sociales en los ùltimos tiempos, el desempleo ha perdido importancia, sobre todo para los politicos que, a parte de decir que van a hacer y que el problema del paro es Io mas importante, en la prdctica apenas han hecho nada eficaz, a pesar de que digan las encuestas que es uno de los problemas que mas preocupa a nuestra sociedad y a los ciudadanos. Previamente y en primer lugar, deberiamos senalar que la sociedad va cambiando a pesar de nuestras reticencias al cambio. La poblaciôn se suele amoldar, ante los problemas y las contradicciones del sistema, mas deprisa que las politicas y las reglamentaciones. Un hecho cierto es que la gente ha asumido de manera inconsciente algo que las estadisticas hace tiempo indicaban : la condiciôn de trabajador ocupado es minoritaria en nuestra sociedad. Tan sôlo uno de cada tres habitantes trabajan. El resto, que forma mayoria, pertenece a las categorias de jubilados, parados, estudiantes y otros Nuevas formasde exclusi6n
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inactivos. Asi pues, siendo lo normal no trabajar, el problema queda atenuado por el caràcter mayoritario que tiene la condiciôn de no trabajador. Un parado -salvo excepciones- no tiene porqué sentirse un marginado. Tan solo le afectan la falta de ingresos econômicos y la seguridad que reporta un empleo. Sin embargo, los hàbitos y las costumbres también crean sus mecanismos de defensa en un mundo donde la precariedad del empleo y la economia subterrânea juegan un papel edulcorante con los excluidos. En segundo lugar, la mundializaciôn de la economia y la aplicaciôn de las nuevas técnicas de producciôn se estân encargando de diezmar gran numero de nuestros tradicionales puestos de trabajo en el sector industrial. Las repetitivas politicas de ajuste y de reestructuraciôn, de rescate, de reindustrializaciôn, y cuantos nombres quieran dârseles, pecan de intentar regresar hacia unos modelos del pasado que nunca volveràn. De este modo, se despilfarran recursos y se sacrifican proyectos innovadores en una sociedad poco exigente con sus gobemantes y que le da lo mismo que acierten o fracasen en las politicas econômicas que aplican y lo mismo diriamos con respecto al cumplimiento de sus promesas electorales. En tercer lugar, nos tropezamos con el comportamiento de los actores sociales. Ni el gobiemo, ni los empresarios, ni los sindicatos estân dispuestos a ceder lo mas minimo para conseguir reducir la tasa de desempleo. Nadie esta dispuesto a perder ninguno de sus privilegios, ni que se modifiquen las actuales reglas de juego. Los actuales parados y los futuros candidatos al paro asisten a estas ceremonias de una manera tan pasiva e indiferente que es asi como se entiende que tras el fracasado "pacto social" no se hayan levantado voces de protesta por la insolidaridad demostrada de los representantes en las negociaciones. Los desempleados han asumido demasiado fàcilmente el que aquellos que precisamente no estàn parados utilicen constantemente el tema de los desempleados o lo consideren el problema mas grave de nuestra sociedad y sean, al mismo tiempo, incapaces de ofrecerles un minimo acuerdo que les devuelva la esperanza y la posibilidad de sentirse utiles. Desde un anâlisis critico habria que medir hasta qué punto los parados quieren, de verdad, trabajar o recibir un subsidio sin mas. El gran sarcasmo de esta historia es que existen, a medio y largo plazo, numerosas posibilidades para escapamos de esta lacra y poder conocer una sociedad con un alto porcentaje de activos ocupados. Tan sôlo haria falta un proyecto de futuro que superara los obstàculos estructurales al empleo y una voluntad decidida por parte de todos los actores sociales para alcanzar los objetivos asociados a dicho proyecto, modificando las actuales y obsoletas reglas de juego que imperan desde hace mas de cincuenta anos. Pero para ello, haria falta pensar en el largo plazo, demostrar una voluntad decidida, utilizar la inteligencia y tener dispuestas muchas dosis de generosidad, algo de lo que creo que no anda muy sobrada nuestra sociedad. Las ùltimas huelgas generales convocadas por gran122
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des sindicatos en Espana nos volvieron a confirmar que las negociaciones entre los diferentes actores se habian convertido en un verdadero "didlogo basura", donde cada uno se encierra en torre de marfil y defiende sus posiciones y privilegios desde la demagogia en un contexto en el que casi un 25% de los trabajadores -en su mayoria trabajadores pùblicos y asimilados- tienen un empleo seguro y bien pagado, otro casi 25% se encuentran en situaciôn de desempleo o de paro y el resto, algo mas de la mitad, no tienen mas opciôn que combatir, con valor y temor a la vez, en el marco de una economia feroz y competitiva. Para estos ûltimos, la precariedad en el empleo que tienen es mas que manifiesta, todo aquel que trabaje en un mercado competitivo tiene que asumir el riesgo de la precariedad de empleo por muy fijo que crea que lo tiene. No obstante, este tipo de precariedad no lo consideran los sindicatos que se refuerzan, sobre todo, en la defensa de los privilegios de los trabajadores pùblicos y asimilados. Exigen a la Administraciôn lo que tenemos que pagar todos los contribuyentes. Asi, los sindicatos hasta ahora han apostado por defender los intereses de los trabajadores situados en el primer grupo que se caracteriza por no querer compartir riesgo y flexibilidad con el resto, ya que los privilegios de que gozan no podrian extenderse al resto de los trabajadores sin que el sistema estallase. Las confederaciones empresariales o sindicatos patronales, en teorfa, se ocupan, fundamentalmente, de aquellas empresas que estân mas sujetas a la competencia, aunque nadie critica con dureza y contundencia las actuaciones del sector financiero que tanto les perjudican al traspasarles la mala gestiôn del sector de la banca a las cargas financieras que tienen que soportar las empresas. Las propias Cajas de Ahorro, originariamente creadas para defensa del ahorro de una determinada comunidad social y contribuir al desarrollo socioeconômico de la misma, parece que han apostado por emular la actuaciôn del sector financiero. La sociedad se ha desentendido de los parados. Solamente el discurso fàcil y las frases escritas por bienintencionados, en unas hojas que lo soportan todo, se preocupan de ello. Al fin y al cabo, un parado -mayoritariamente joven que, poco a poco, va siendo no tan joven- no suele votar y, por tanto, ello no preocupa a los polfticos, no trabaja y, por tanto, ni se afilia a los sindicatos, ni hace huelgas, ni demanda aumentos de salarios a los empresarios. Aprende ràpidamente a buscarse la vida en un contexto donde la solidaridad familiar todavia esta dando pruebas de cierta solidez pero que comienza a resquebrajarse. ALGUNAS LUCES QUE ENCAREN EL PROBLEMA DEL PARO
BIEN
Si los parados no se unen y luchan por su derecho a ser utiles y productivos en la sociedad -que no es lo mismo que exigir el derecho a un puesto de Nuevas formasde exclusi6n
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trabajo- a corto y medio plazo seguirân como hasta hoy, solamente que cada vez seràn menos jôvenes y tendrân mayor numéro de probabilidades de no trabajar en su vida. De manera dialéctica, los nuevos activos jôvenes que se incorporan al mundo del trabajo van aprendiendo la lecciôn, son diferentes y también, menos numerosos que sus predecesores, son mas competitivos y luchadores a la hora de optar por un puesto de trabajo. En estas condiciones, no es muy desacertado pensar que una gran parte de una generaciôn nueva conocerà el desempleo de por vida y que otra gran parte de otra generaciôn diferente, en contrapartida, no podrà jubilarse hasta los setenta anos. Son las ironias de la vida y las facturas que habrà de zpagar la actual sociedad insolidaria que conocemos. icuàl es la soluciôn al problema del paro?, podria ser la pregunta mas pertinente. En verdad que la respuesta es compleja porque atane a muchos factores y requiere diferentes respuestas, muchas de ellas de indole cualitativa. Tal como senalaba un importante politico europeo alemàn: "La industria y la economia se encuentran estancadas en una crisis de coste e innovaciôn, el trabajo en una crisis de empleo, la clase politica en una crisis de credibilidad y, en consecuencia, la sociedad se encuentra estancada en una crisis de orientaciôn". La desorientaciôn es, sin duda, el peor de los males que puede tener una sociedad cuando intenta encarar un proyecto de futuro. El remedio sacrosanto del crecimiento econômico ya no funciona porque el crecimiento econômico que hoy en dia conocemos no consigue repartir empleo. Por tanto, ya no se puede trabajar en la creencia de que existe una relaciôn directa entre el crecimiento econômico y la creaciôn neta de empleo. A veces, incluso, un mediano crecimiento econômico, situado en tomo al 2,5%, podria llegar a suponer una mayor pérdida de empleo. No obstante y si queremos buscar soluciones, hemos de pensar, cada vez mas, que lo que importa no es la cantidad sino el contexto en el cual se desarrolla dicho crecimiento. Por ello, no hay que confundir lo que significa un crecimiento econômico con lo significa un desarrollo. Simplificando, podriamos anadir que el crecimiento se comporta como el tamano de un flujo, pero que el desarrollo tiene que ver mas, no solo con la cantidad almacenada, sino también con la calidad del fluido. En consecuencia, cualquier politica seria en materia econômica y de empleo deberia comprender que, a veces, de lo que se trata no es tanto de aumentar el caudal sino su calidad. El éxito del vino de Rioja no estriba tanto en la cantidad con que se produce como en la calidad de sus caldos. Los ejemplos que podemos ofrecer en tomo a esta cuestiôn son muchos y en ellos se demuestra que un crecimiento econômico débil no tiene, necesariamente, que significar que vaya a producir efectos negativos con respecto al empleo, ya que Io que importa es el contexto social y organizacional en el que dicho crecimiento se inscribe. Asi, volveremos a comentar que en Esta124
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dos Unidos, entre 1975 y 1990, el crecimiento econômico fue pràcticamente parecido al de la UE y, sin embargo, los Estados Unidos fueron capaces de crear diez veces mas empleos que los europeos. A nivel de algunos paises de la Uniôn Europea, como Francia y Espana, los ejemplos son, si se quiere, mas significativos. En Francia, la renta per càpita aumentô desde 1975 hasta 1990, en términos reales, el 60%, mientras que la tasa de desempleo se multiplicô por tres. En Espana, entre 1981-90 la renta per càpita creciô mas del 40% y el paro aumentô en un 50%. En conclusion y sin ser un observador minimamente alertado, podriamos acordar que si el crecimiento econômico aumenta, aunque dicho aumento anual sea débil, y crecen los indices de paro, la sociedad a la que abocamos sera mas rica pero, eso si, con mayores desigualdades sociales. Se trata, por tanto, del paro de la abundancia y la explicaciôn por la cual se produce esta tasa tan elevada de desempleo se debe a que los que gestionan dicha abundancia lo hacen mal y no dejan que se arregle, al no modificar las reglas de juego que imperan. MIENTRAS
TANTO
UN ALTO DESEMPLEO
Paradôjicamente, ante la gravedad y el cariz que estàn tomando los altos indices de desempleo --donde Espana ofrece los mas elevados de la UE- cada uno de los actores sociales manifiesta que esta decidido a luchar contra el paro. Los resultados en Espana siguen siendo, en lo que se refiere a negociaciôn y bùsqueda pactada de soluciones, un perfecto fracaso. La huelga convocada para el 27 de enero de 1994 por todas las organizaciones sindicales fue una muestra mas de la incapacidad de negociar entre las partes a la hora de plantear una flexibilizaciôn de los contratos laborales. Las razones pueden ser muchas, pero bàsicamente se deben a que ninguno de los actores sociales esta dispuesto ceder una minima parte de los derechos adquiridos ni a perder ninguno de sus actuales privilegios y en esas condiciones resulta imposible llegar a ningùn acuerdo. Las rigideces existentes en el mercado de trabajo llevaban tiempo empujando a las empresas a sustituir el trabajo por capital, bien fuera a través de las inversiones de racionalizaciôn o bien, a través de la deslocalizaciôn de empresas o actividades. Todo ello en el mejor de los casos, ya que la quiebra y el cierre de empresas manufactureras estaba a la orden del dia. Durante la batalla por la supervivencia, resultaba paradôjico observar como cada actor social se dedicaba a echar las culpas del fracaso a las otras partes. La patronal, sin ningùn tipo de pudor ni de vergüenza, arremetia contra los sindicatos y el gobiemo. Los sindicatos, obviamente, arremetian contra el gobiemo y los empresarios, y el gobiemo, que se aferraba al chivo expiatorio de la crisis intemacional, culpaba a los sindicatos sin decirlo y, en menor medida, a los empresarios. A pesar del endeudamiento y de los altos tipos de interés que tienen que soportar las empresas, resulta paradôde exclusién Nuevas fornzas
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jico observar que las empresas arremeten pocas veces contra el capital especulativo y las politicas econômicas e industriales de los Estados que favorecen, descaradamente, al capital fmanciero especulativo. Los sindicatos que también se proclaman como los defensores de los parados y de sus intereses, en contrapartida, no se muestran dispuestos a ceder ninguno de los derechos adquiridos por los trabajadores ocupados aunque el mantenimiento de dichos privilegios ocasione la imposibilidad de que la gran mayoria de los parados puedan acceder al trabajo. La exigencia del cobro de salarios que no se corresponden con la productividad, ni con la situaciôn econômica de las empresas, ni con la riqueza generada por el pais y las demandas de seguridad de los puestos de trabajo son constantes en sus reivindicaciones. La debilidad de los diferentes gobiemos, ante estas presiones, ha permitido que los trabajadores pùblicos y asimilados obtengan unas rentas salariales y unas condiciones de cese de trabajo desorbitadas en comparaciôn con las que tienen el resto de los trabajadores. Parece como si al demandar a la Administraciôn, creyeran que ésta genera los presupuestos basândose en su propio negocio y no en los impuestos que pagamos los ciudadanos y los trabajadores. Asi, se explica que se negocien condiciones laborales muy diferentes entre los trabajadores pùblicos y asimilados y el resto; lo que dice muy poco de la solidaridad y del reparto de la abundancia. Volveremos a repetir que en una situaciôn que no es de pleno empleo, intentar mejorar la seguridad y las condiciones de los que ya tienen empleo no harà mas que aumentar la inseguridad de aquellos que se encuentran en situaciôn de desempleo. Siendo objetivos diriamos que también el desempleo se puede explicar por la seguridad abusiva que tienen algunos trabajadores con respecto al resto de los trabajadores, ocupados o no. Otro problema es que los excluidos del sistema, los parados -en su mayoria: jôvenes, mujeres y trabajadores poco cualificados- no estàn organizados, en grupos de presiôn, para ofrecer al mercado sus ventajas comparativas al imponérseles un salario minimo. Con las actuales reglas de juego, en realidad, estamos convencidos de que se trata de un nudo gordiano dificil de resolver y que encierra una verdadera trampa saducea. Por ejemplo, a los jôvenes se les pide experiencia a la hora de acceder a un trabajo ; con los salarios y las condiciones de contrataciôn existentes hasta hace muy poco resultaba pràcticamente imposible conseguir un empleo. En conclusiôn, no conseguian un empleo inicial, no obtenfan ninguna experiencia profesional y, por tanto, no podian acceder a un ulterior empleo mas satisfactorio. , Los parados de larga duraciôn, los jôvenes, las mujeres no estàn organizados en grupos de presiôn para bloquear la utilizaciôn de las carreteras, para parar las fàbrica o para detener los servicios y el funcionamiento de la Administraciôn o de las Cajas de Ahorro. No se puede entrar en el siglo XXIcon las mismas reglas de juego que regian cuando conociamos el pleno empleo. Seria como reproducir la democracia de Atenas pero sin los esclavos. El empleo de hoy se parece mas al juego de las cuatro esquinas donde 126
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hay uno que "para" porque todas las esquinas estàn ocupadas. Si se suprimiesen algunas de las rigideces existentes en el sector pùblico, séria muchisimo mas fàcil que los parados pudiesen acceder a un empleo. Un sector protegido se opone a otro sector no protegido y expuesto como es el que se sujeta a las reglas de mercado. El problema planteado es muy serio. Mas de 3,5 millones de parados. La tasa de paro juvenil en Espana se situa en tomo al 50%. La verdadera factura del paro es, aproximadamente, equivalente a una pérdida en los presupuestos pùblicos de mas 4 billones de pesetas/ano. No podemos seguir desperdiciando la inversiôn que significa el trabajo de esta generaciôn a costa de mantener los privilegios de trabajadores del sector pùblico y de las empresas pùblicas y de los monopolios. Tampoco se trata de disminuir el tiempo de trabajo de los que ya tienen empleo sino de compartir la abundancia. Por ello, séria bueno que la Administraciôn y el conjunto de trabajadores que dependen del control y de los presupuestos pùblicos diesen ejemplo. Es la hora de la generosidad y de la verdadera solidaridad y no hay mas remedio que optar, o bien solidaridad, compartiendo trabajo y eliminando rigideces y privilegios, o bien aumento del paro. En tiempos de crisis y de paro la oportunidad reside en modificar las reglas de juego, actualmente vigentes, y que se demuestran obsoletas del todo. Uno de los objetivos primordiales consiste en destruir las murallas de las rigideces y resistencias que presenta el oligopolio social, representado por los grupos de presiôn organizados, y que se oponen a todo cambio que podria volver a poner en evidencia ciertas ventajas y privilegios que adquirieron ayer en un contexto completamente diferente. Siendo honrados, séria muy sensato asumir que, en un mundo donde todo cambia, las ventajas derivadas de los obstâculos estructurales al cambio también deberian cambiar. Desgraciadamente, cuando las batallas planteadas son tan crueles y despiadadas como las que estamos conociendo, los resultados nos demuestran que sôlo los mas fuertes son los que logran sobrevivir. En esta lucha encarnizada mantenida entre las fuerzas partidarias del cambio y las fuerzas partidarias de la inercia y de seguir como hasta ahora, son muchos los colectivos que quedan excluidos y abandonados a su propia suerte. Tal es el caso de los jôvenes, de las mujeres, de los trabajadores en paro de larga duraciôn, de los trabajadores no cualificados y de los trabajadores de mayor edad. De este modo, el paro se convierte en factor destructivo en un mundo donde el hecho de trabajar o no, se esta transformando en el modo como los individuos logran el reconocimiento y su valoraciôn social. Asi es como el hombre ocupado, frente al parado, puede convertirse en un simbolo mas del éxito que consiguen los unos frente a los otros y la exclusiôn del mercado de trabajo llega a convertirse en una forma de muerte social.
Nuevas formasde exclusiôn
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' Tendenciab??
La crisis de los sistemas educativos
De todos es conocido que el desarrollo de la educaci6n y de la formaciôn està generalmente aceptado como una de las prioridades mas importantes que tienen los diferentes paises desarrollados y como el medio mas ef ca,z que tienen los gobiernos para luchar contra el paro. Sin embargo, las politicas educativas en curso no son precisamente las mas acertadas ya que incurren en una serie de errores biisicos en su concepciôn inicial que dan lugar a unos resultados que descubren, con facilidad, comportamientos perversos tanto desde el punto de vista del desarrollo de los individuos como del de las necesidades del mercado de trabajo. Quien mas ha analizado este hecho, e incluso 10 ha denunciado varias veces refiriéndose al caso francés, ha sido Michel Godet, para quien la polftica adoptada por Francia esta afectada por doce errores graves entre los que se destacan: -
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El primer error, acaso el mas grave por sus funestas consecuencias, estriba en haber fijado como objetivo, de aquf al ano 2000, el que el 80% de los escolares alcancen el nivel de bachillerato; esta carrera hacia los diplomas solo puede ganarse con detrimento de la calidad. El segundo error guarda relaciôn con la confusion de conceptos, en especial entre instrucciôn, educaciôn, formaciôn, cualificaciôn y profesionalidad. El tercer error es convertir el bajo nivel de la educaciôn en el "chivo expiatorio del paro", cuando en realidad las causas del paro estân en otro sitio. E! futurorevisitado
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El cuarto error, origen de importantes frustraciones en el futuro, consiste en alimentar la ilusiôn de que los oficios del manana exigirân un mayor nivel de formaciôn y cualificaciôn, cuando la mayor parte de los empleos del futuro serân de baja cualificaciôn. El quinto error consiste en haber dejado la formaciôn técnica y profesional en manos del Ministerio de Educaciôn Nacional y, el sexto, en reclutar profesores para la ensenanza entre aquellos que carecen de una minima experiencia profesional fuera de la instituciôn escolar. El séptimo error consiste en efectuar la selecciôn de los alumnos a través de las matemàticas en detrimento de otras disciplinas y reforzar de esta forma las desigualdades (9° error) cuando dicen pretender democratizar la ensenanza y esto ocurre tanto mas cuanto que la formaciôn inicial se encuentra valorada por encima de la formaciôn continua (8° error). De tal suerte, subraya el autor, que el sistema educativo produce, de esta manera, una pseudoelite que acapara auténticas rentas de situaciôn en detrimento de la mayoria, a la que ràpidamente se coloca en situaciôn de fracaso ( 10° error). Los dos ùltimos errores atanen al mundo de la organizaciôn del sistema educativo y al monopolio que ejerce el Ministerio de Educaciôn Nacional francés y que impide que los jôvenes se familiaricen, mucho mas y mucho antes, con el mundo del trabajo.
En nuestro caso, y aunque no son iguales los sistemas educativos, si podemos reflexionar sobre ciertos elementos de critica que nos aporta Michel Godet y tratar de comprender nuestros propios errores, al objeto de procurar la introducciôn de medidas correctoras que posibiliten una optimizaciôn de nuestro Sistema Educativo. Asi y en primer lugar, podemos observar también cômo nuestra sociedad se ha lanzado a una carrera, de fuerte lucha y competiciôn entre nuestros jôvenes, por obtener un titulo o un diploma universitario que les garantice un puesto de trabajo y una seguridad econômica a lo largo de su vida. Cada vez es mas claro y evidente que esta carrera tras el diploma o el titulo puede definirse como el resultado de una fuerte demanda social de educaciôn alimentada, a su vez, por la ilusiôn meritocràtica. La intenciôn es buena, pero el resultado puede ser catastrôfico ya que la capacidad de adaptaciôn de nuestra sociedad a las nuevas condiciones y necesidades sociales puede sentirse gravemente afectada y disminuida al contraer una enfermedad degenerativa como la "titulitis" o "diploma-esclerosis", es decir, una rigidez social préambule de las grandes revoluciones, y que proviene fundamentalmente de la mordaza e incapacidad de progreso que se al desarrollo de las opone personas, social e individualmente, por la jeraren de los de los de manera otras titulos, quia diplomas y igual que épocas lo estaba por culpa de los titulos de nobleza. La crisis de los sistemas educativos
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La enfermedad de la "titulitis" se extiende en los pafses desarrollados, sobre todo en Europa, como una epidemia. Con la masificaciôn de nuestras universidades, los diplomas y titulos valen cada vez menos, porque cada vez hay mas gente que los obtiene y, sin embargo, tanto mas es necesario tenerlos (el tenerlos no aporta gran cosa, pero el no tenerlos es un obstàculo para todo). Asi pues, paradôjicamente, cuanto mas se parecen los titulos universitarios al papel moneda, con tanto mayor ardor son buscados y perseguidos. Primero es el acceso a la universidad, luego es el conseguir entrar en una facultad determinada y obtener un titulo o diploma, mas tarde vendra un master o una tesis, luego vendràn otros masters, otros diplomas y otros titulos. Se acumularàn saberes pero ello no nos dira nada sobre la competencia y menos sobre el nivel profesional. Desde hace varios anos estamos denunciando esta plaga con nuestras mejores fuerzas y aunque el diagnôstico reùne cada vez mas opiniones favorables a nuestras criticas, lo cierto es que la maquina infernal de la demagogia colectiva sigue funcionando y cada vez a mayor tren. De esta manera, tomando como ejemplo la Comunidad Autônoma de Euskadi, en el ano 1995-96, un joven vasco de cada tres se habrà hecho con el titulo de universitario superior, en lugar de aproximadamente uno de cada seis en 1985 y uno de cada doce en 1970. La tendencia no es, como se ve, nueva, pero la aceleraciôn es impresionante. La presiôn de la ensenanza superior ha ascendido de manera inevitable (75.803 inscritos en 1991-92) y probablemente, en el horizonte 2.000, lo serân casi un joven de cada dos. Estos titulos universitarios llevarân directa e implfcitamente incluido el paro porque el titulo o diploma obtenido sobre la ùnica base de tener ciertos saberes o conocimientos no significarà competencia profesional. Asi, los diplomas devaluados tendrân el grave riesgo de convertirse en el pasaporte de legiones de fracasados y en el certificado de nuevas formas de exclusiôn. El seguir fomentando, en la mente de muchas familias, una esperanza basada en que la mejor salida para sus hijos es la de que éstos sean universitarios es una falsa ilusiôn que nos puede conducir a cosechar, mas tarde o temprano, desilusiôn y rencor en el seno de la sociedad. A corto y medio plazo pueden preverse movimientos de revuelta espontàneos y sin control. No existirà ya una juventud dorada y sonriente como la de Mayo del 68, sino una juventud engafiada y encolerizada. Los gobemantes sentiran la tentaciôn de parchear las llagas de la enfermedad del diploma universitario utilizando mas demagogia colectiva todavia; sin embargo, llegarà un dia en que no sera posible la esquiva o el disimulo. La previsiôn que se realiza no es buena por si, sino porque conduce a la acciôn. La evoluciôn explosiva del sistema educativo no es fatal; puede evitarse mediante extirpaciôn de la enfermedad de la "titulitis", pregonando en todas 130
El futurorevisitado
partes el diagnôstico, y haciendo realidad las prescripciones correspondientes a los doce errores que analizamos a continuaciôn. EL OBJETIVO EL NUMERO
DEMAGÔGICO DE AUMENTAR DE UNIVERSITARIOS
En el caso francés -tal como irônicamente lo describe Michel Godetcuenta la historieta de que un buen dia, alla por el comienzo de los afios ochenta, un alto funcionario francés visitaba en Japôn la fàbrica de automôviles Honda y era informado de que el 90% de los obreros japoneses que trabajaban en la cadena de automôviles habian frecuentado la escuela hasta la edad de 18 afios; oyô "ano terminal", pero comprendiô "bachiller". Volvi6 a donde su ministro, diciendo: "¡Eure ka; esta comprendido! Los japoneses obtienen mejores rendimientos que nosotros en materia de automôviles porque utilizan trabajadores con titulo de bachiller en las cadenas de montajes mientras que nosotros ponemos en ellas obreros especialistas con poco nivel de instrucciôn". Asf naciô en Francia, en 1984-1985, el eslogan del 80% de una generaciôn con formaciôn minima de bachillerato. En ocasiones se afirma que el éxito de la industria japonesa se debe a que los trabajadores tienen un alto nivel de formaciôn técnica y profesional cuando entran a trabajar; sin embargo, se trata de un espejismo puesto que la realidad es bien distinta. En Japôn, efectivamente, todo el mundo va a la escuela hasta la edad de 18 anos, y para poner a salvo la cohesiôn de los grupos no existen repetidores en el sistema educativo. La ensenanza del idioma, en particular debido a la complejidad de su escritura, demanda una fase de escolarizaciôn mas larga. La verdadera selecciôn comienza tras el afio terminal y esta selecciôn conlleva la superaciôn o no de feroces exâmenes o concursos para entrar en las universidades de prestigio. La preparaciôn a estos concursos comienza desde la mas tiema juventud mediante cursos de tarde y de verano y precisamente son los jôvenes que trabajan en las cadenas de producciôn y montaje, y que entraron a trabajar a la edad de 18 anos, los que no han podido entrar en la universidad. Es obvio que nunca podremos dar con las buenas respuestas si previamente no hemos sido capaces de formular las buenas preguntas. En el caso que nos ocupa, la buena pregunta que nos deberiamos haber formulado seria: Si lo que se dice de Japôn es cierto, Lcômo se las arreglan los alemanes para fabricar los Mercedes con turcos? La respuesta resulta, de pronto, simple y sencilla y uno comienza a darse cuenta de que lo que importa es el aprendizaje y nada mas. Durante mi estancia en Japôn pude observar, bastantes veces, que los mejores operarios de màquinas-herramienta eran los que habian seguido un bachillerato de letras. La crisis de los sistemaseducativos
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En Euskadi, al igual que en algunas regiones espanolas mas industrializadas, las grandes empresas industriales, al cerrar sus Escuelas de Aprendices, oficialia y maestria, han creado una situaciôn de desventaja suplementaria en relaciôn con sus competidores alemàn y japonés. Fue un grave error, que mas tarde comentaremos, que no se apoyase econômicamente a las escuelas de aprendices y oficialia que existfan en el interior de muchas industrias vascas y se permitiese que el Ministerio de Educaciôn, primero, y el Departamento de Educaciôn después se hicieran responsables de la educaciôn técnica y profesional de los jôvenes de manera exclusiva. 1 LA CONFUSION ENTRE FORMACIÔN, INSTRUCCION, Y PROFESIONALIDAD CUALIFICACIÔN EDUCACION, No saber de qué estamos hablando, o confundir los términos de los conceptos que son objeto del debate, es una de las peores situaciones en las que nos podemos encontrar a la hora de pretender centrar una discusiôn y extraer de la misma soluciones a los problemas planteados. De manera especial, cuando queremos llegar a disenar un plan, donde sobre el papel todos leen lo mismo y cada uno entiende distinto. Este hecho tiene muchisima importancia y, aunque se trata de un problema de epistemologfa, es conveniente dejarlo bien claro antes de empezar a plantear soluciones que garanticen una optimizaciôn de nuestro actual Sistema Educativo, ya que, en deimitiva, lo que la sociedad espera del Sistema Educativo no es sôlo que los jôvenes adquieran aptitudes entendidas como saberes y conocimientos y un cierto "know-how" o saber-hacer; sino también que adquieran actitudes entendidas como comportamientos individuales (desarrollo de la propia personalidad y de los talentos) y colectivos (comportamiento como ciudadanos responsables, con un alto nivel de ética, que sustentan y profundizan los valores democrâticos de la sociedad). Mirando hacia el futuro, desde la Prospectiva podemos decir que, con respecto a las cualidades individuales exigidas por el crecimiento y la competitividad de las empresas -dado el contexto de ràpido cambio técnico y organizativo que conocemos y que con seguridad conoceremos en las prôximas décadas- , se exigiràn unos mayores niveles y aunque estos niveles no serân mayores en términos de saberes o de conocimientos, si lo seràn en cuanto a actitudes y comportamientos se refiere: capacidad de aprender a aprender, comportamiento abierto de cara al trabajo en equipo, satisfacciôn por el trabajo bien hecho, espiritu de creatividad e innovaciôn, preocupaciôn por la calidad en la aplicaciôn de saberes y del saber-hacer... Podriamos resumir todo esto en una palabra: profesionalidad. Desgraciadamente, la confusiôn que existe entre los conceptos y palabras que se utilizan habitualmente en el àmbito educativo mantiene la ilusiôn de 132
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Confusion de conceptos: desde la instruccién a la competencia Instruccién: adquisiciénde sabereso conocimientos. Educaciôn: adquisiciônde saberesy de comportamientosindividualesy colectivos. Formaciôn: adquisiciônde saberes, de saber hacer, y de hacer saber. Cualificaciôn:reconocimiento,en un momentodado, del nivel de formaciônadquirido, que ordinariamenteda lugar a derechosestatutarios (escalasde remuneraciôn, conveniosy negociacionescolectivas...). Profesionalidad: comportamientoindividualque permite efectuar bien el cometido, tomar iniciativas,capacidadde reacciôn,de tenacidady de trabajo en equipo. Competencia:conceptomas globalizador(un pococajén de sastre) que el diccionario Robert define como "la aptitud para tratar un problema gracias al conocimiento profundo que se tiene de una materia". No hay una correspondenciaobligadaentre la materia del conocimientoy la naturaleza del problema.Asipues, la competenciaes también la capacidad de formarse uno mismo,de formar a los demâs y de llevar a cabo una animaciénpara resolverlos problemas. Fuente:MichelGodet que el saber o el conocimiento equivale a la competencia. Nos hemos olvidado de que la competencia requiere también experiencia profesional y de que en la Escuela, en el Instituto o en la Universidad, la experiencia es muy dificil trasmitirla porque la mayor parte de los profesores no poseen mas experiencia que la procedente de la propia escuela o de la universidad. La profesionalidad es una de las componentes esenciales de la competencia y de su explayamiento. Un buen profesional de cualquier oficio, si contara con un minimo aprendizaje, podria desempenar correctamente bastantes oficios mas, ya que lo esencial es la adquisiciôn de comportamientos. Hemos de tener en cuenta que una aptitud se puede adquirir con un cursillo acelerado de unas 200 horas y que una actitud es fruto de una maduraciôn de criterios y valores, de una asimilaciôn paulatina, que no se puede improvisar ni comprimir, ni adquirir en un cursillo. Por esta misma razôn, se valoran tanto en la Universidad los méritos de la formaciôn adquirida a través de la investigaciôn, aunque se trate de investigar temas tan "irrelevantes" como la reproducciôn de las libélulas: el hecho de establecer un proyecto, de ajustarse a él y desarrollar capacidades de investigaciôn y sintesis es suficiente. LA UNIVERSIDAD:
?FABRICA
DE PARADOS?
El tema suscita su polémica en muchos paises al igual que en el nuestro. Personalmente creo que se trata de otro espejismo. La culpa del paro y del desempleo creciente que conocemos no reside en los fallos y disfuncionaliLa crisisde los sistemaseducativos.
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dades que tiene la Universidad, aun siendo éstos muchos y abundantes. La Universidad tiene el mismo reto que el resto de las actividades: icômo adaptarse a los nuevos tiempos? Siendo rigurosos debiéramos concluir que el problema del desempleo, en sociedades como la nuestra, es especialmente debido a que no hemos sido capaces de prepararnos, suficientemente y con antelaciôn, a las mutaciones aceleradas que se estân produciendo a escala planetaria y que afectan significativamente a nuestras esferas econômica, social, cultural y polftica. La Universidad tiene su correspondiente parte alicuota de culpa en lo que respecta a su niveles de eficiencia, tanto social como econômica. En consecuencia, ello nos obliga seriamente a replanteamos todos sus contenidos educativos y organizativos, y a perseguir, firmemente, la coherencia formaciôn-empleo, ya que resulta absurdo pretender que las actividades industriales busquen la calidad total y el cero defectos, mientras la principal fàbrica de nuestro principal recurso, el capital humano, consiente tal alto numéro de desaciertos. Hoy en dia, a la Universidad le llega un numéro excesivo de alumnos y esto es un contrasentido ya que, por mucho que nos esforcemos, las actividades econômicas del manana no van a demandar mas de un 20-25% de empleos que requieran un nivel universitario. Se debiera, hace tiempo, haber empezado a dignificar la Formaciôn Profesional y diversificarla hacia otros môdulos, mas prôximos a las actividades relacionadas con el sector Terciario. También es cierto que, para algunos, el hecho de que la tasa de paro entre lôs jôvenes disminuya a medida que los niveles de formaciôn sean mas elevados, implica que el problema del paro estaria resuelto si todos los jôvenes fueran titulados universitarios. Se trata de un espejismo o de una ilusiôn ôptica en la que, con demasiada facilidad, se olvida que, en un contexto de mercado de trabajo relativamente estable, multiplicar el numéro de diplomas no conseguirà sino la devaluaciôn de los mismos. La demanda de las empresas se adapta siempre a la inflaciôn de la oferta. Los jôvenes que no resulten purgados y excluidos durante la EGB y continùen, sin fracaso ni retraso, la via del BUP-COU, en buena lôgica, pretenderàn ponerse a buen recaudo del paro mediante la realizaciôn de estudios universitarios, que les resultarân cada vez mas largos y costosos pero que no garantizarân su competencia profesional, y los estudios se convertirân en una acumulaciôn de saberes o conocimientos impartidos por docentes que, en gran porcentaje, no tienen mayor experiencia que la de los bancos de las aulas donde imparten sus clases. De esta manera, el éxito de unos pocos queda avalado por el fracaso de otros muchos, y aunque se produjese a su vez un aumento general del nivel educativo, cosa naturalmente deseable, también ello conllevaria, con mayor firmeza si se quiere, la exclusion de todos aquellos que, a falta de los titulos 134
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o diplomas necesarios, veràn cerradas, contra toda esperanza, las vias para la promociôn profesional. Todos los anos, a nivel de Espafia, mas de 150.000 jôvenes abandonan el sistema educativo en una situaciôn de fracaso escolar total, sin diploma, sin dominar generalmente los saberes bàsicos y sin una verdadera formaciôn profesional, presentândose en el mercado de trabajo con estas enormes deficiencias. En el caso vasco, el 50% de los jôvenes se encuentra en paro. Se trata de una producciôn de unos 17.000 parados/ano. De paso, tomemos buena nota de la contraproductividad del Sistema Educativo vasco, cuyo coste estrictamente financiero para la colectividad se eleva a mas de 200.000 millones de ptas/ano (162.000 millones de pesetas de los Presupuestos del Departamento de Educaciôn del Gobiemo Vasco en 1993 mas unos 40.000 millones de pesetas en concepto de gastos de educaciôn realizados por particulares), es decir, casi 90.000 pesetas por habitante y afio. Sin convertir la educaciôn en el "chivo expiatorio" del paro, no tenemos mas remedio que reconocer que la formaciôn no es del todo neutral. Sin integrar el binomio formaciôn-aprendizaje sera mucho mas dificil responder y adecuar nuestro Sistema Educativo a los nuevos tiempos, reducir el numéro de fracasos escolares y establecer una buena conexiôn entre la Universidad y las empresas. El ejemplo lo tenemos en paises como Alemania, donde el aprendizaje se encuentra desarrollado y la tasa de paro juvenil es tres o cuatro veces mas baja que la nuestra. De seguir como hasta ahora, el esfuerzo realizado en materia de formaciôn no podrà cambiar la ecuaciôn empleo-paro en Euskadi mas que de forma marginal; y asi, asistiremos, por un lado, a un aumento creciente de las ofertas no satisfechas y, por otro, a un mayor numéro de demandantes de empleo. En realidad, y con independencia del Sistema Educativo, podriamos acordar que el desarrollo de la oferta de empleos depende, cada vez mas, de si el contexto socioorganizativo en el que se inscribe es mas o menos favorable. El reto de la Universidad, mas que importante, es decisivo para cualquier pais, ya que de ella tienen que salir las elites de la sociedad del futuro, los que, en teoria, deberfan ser los lideres y lo mejor de nuestro principal recurso : el capital humano. LOS OFICIOS DEL MANANA NIVEL DE FORMACIÔN
NO EXIGIRAN
MAYOR
A pesar de la crisis, el crecimiento econômico se mantiene continuo y el empleo total en la UE aumenta muy poco. De este modo, vamos viendo cômo poco a poco el modelo dominante ya no es el del trabajo, sobre todo en Espafia donde sôlo trabaja el 34% de la poblaciôn. Esta especie de cuasiestabilizaciôn del binomio empleo-desempleo enmascara profundas redistribuLa crisisde los sistemaseducativos
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ciones. En la UE, durante los afios ochenta, la agricultura perdiô 6.000.000 de empleos, es decir, la tercera parte de sus efectivos. icuàntos agricultores quedaràn en el afio 2010? Probablemente la mitad de los de hoy. En el mismo periodo, la industria sufriô una caida dràstica elevândose sus pérdidas de empleo netas en Euskadi a 49.000, en Espana casi 200.000, debido al menor peso tradicional de la industria. En cambio, en Francia las pérdidas llegaron a ser cercanas a 900.000, en Alemania a 700.000, debido a que este ùltimo pais empezô antes a planificar sus reestructuraciones industriales, y a 1,5 millones en Estados Unidos. Desde la Prospectiva se observa esta tendencia como bastante inercial, lo cual pronostica que la pérdida de los empleos industriales proseguirà durante esta década y afectarà a sectores hasta ahora considerados como pilares de la dinàmica econômica, como ocurre con la industria del automôvil. Recordemos que en estos diez ùltimos anos las pérdidas de empleo en el sector del automôvil alcanzan el 40% de sus efectivos. Se espera que desaparezcan unos 400.000 empleos mas. Parece muy probable que en los prôximos 5-7 anos este mismo fen6meno afectarà a otros sectores industriales tales como el sector de la informàtica, donde el ajuste sera mas ràpido debido a que desarrolla actividades de ciclo mas corto. Lo mismo que le ocurriô a la agricultura en el transcurso del siglo pasado lo y que va de éste, le esta pasando actualmente a la industria. Hoy en dia, somos capaces de producir en la agricultura diez veces mas que hace 150 anos y con diez veces menos trabajadores. A la industria le esta sucediendo lo mismo y las causas se deben, fundamentalmente, al progreso técnico derivado del desarrollo de la Ciencia y de la Tecnologia que nunca se detiene y que desgraciadamente se utiliza, sobre todo, para mejorar la productividad y las ganancias de las empresas de hoy y, muy poco, para inventar el futuro y las nuevas actividades productivas. Ademâs, en nuestro caso, la entrada de nuevos competidores, y el sistema absurdo que impera a la hora de la fijaciôn de los tipos de cambio, nos esta produciendo una pérdida de competitividad adicional y origen, en cierto modo, del cierre de un numéro importante de empresas tradicionales industriales. Aqui, como en todos los paises europeos, sôlo progresa el empleo en los servicios, que representa aproximadamente el 56% en Espana, mas del 70% en Inglaterra, Benelux y EE.UU. y dos tercios del empleo total en Francia en 1992. En este ùltimo pais es muy probable que llegue a ser, aproximadamente, tres cuartos del empleo total en el horizonte del ano 2000 y de cuatro quintos hacia el ano 2010. Los efectivos de los servicios mercantiles han aumentado en la década de los ochenta en mas de un millôn de empleos en Francia y en Alemania y en trece millones en Estados Unidos. Este ùltimo pais ha creado muchos mas empleos en los servicios mercantiles, con un crecimiento comparativamente mayor, por la sencilla razôn de que sus condiciones sociales y laborales son 136
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mas flexibles (también mas salvajes, justo es decirlo) icômo interpretar esta evoluciôn? icuàl es la naturaleza de los empleos creados en los servicios? ioué necesidades de formaciôn se crean en justa correspondencia? La primera respuesta que asoma a nuestra mente es la siguiente: la creaciôn de empleo se produce, ante todo, en los servicios cualificados -se sobreentiende en aquellos de alta intensidad de materia gris: ingenieros, técnicos, informàticos, profesionales de marketing-. Este cliché parece confirmarse mas y mas; en concreto, cuando analizamos los palmarés de las tasas de crecimiento del empleo por oficios, efectuado en Francia entre los censos de 1982 y 1990, y nos encontramos con tasas que van del 300% al 400% para ingenieros, técnicos comerciales, vendedores, técnicos de mantenimiento (fuera de la industria), jefes de producciôn, directores de marketing, ingenieros informàticos. Sin embargo, se trata de tasas de fuerte crecimiento que afectan a efectivos de base reducidos y que, en el mejor de los casos, no representan mas que algunos millares o decenas de millares de nuevos empleos, es decir, representan masas de empleo diez a veinte veces menores que otros oficios que experimentan crecimientos mas débiles (del 50% al 100%), pero que cuentan con efectivos de salida mas importantes. En Francia, encabezando el ranking de los pesos pesados en la creaciôn de empleos se encuentran las secretarias (+256.000), aunque el desarrollo de la ofimàtica deberfa, sin embargo, y segùn ciertas opiniones de algunos expertos, haber suprimido una importante cantidad de empleo de estas caracteristicas. A continuaciôn, vienen los profesores de la ensenanza secundaria (+ 145.000) -necesarios como entrenadores para esta carrera hacia los diplomas-, los ingenieros informàticos (+99.000) -para quienes suenan las campanas-, los auxiliares sanitarios (+75.000), los trabajadores de la limpieza (+74.000), los representantes (+70.000), los cuidadores de ninos (+70.000), los obreros de selecciôn y embalaje (+67.000), los camareros de bares, cafétérias y restaurantes (+66.000), los empleados de servicios (+61.000), asi como también los técnicos de mantenimiento (+60.000). En resumen, los pesos pesados, en cuanto a creaciôn de empleo se refiere, estran siendo esencialmente los empleos terciarios. Anadiremos que se trata de un empleo que, aunque no sea muy cualificado, si requiere ser muy profesional. Esta tendencia podriamos considerarla como una de las consecuencias que conllevan el desarrollo del ocio, el advenimiento de la llamada sociedad de la comunicaciôn y de la informaciôn y el envejecimiento progresivo al que estàn expuestas las sociedades mas avanzadas y desarrolladas. Desgraciadamente, éste es un aspecto de las mutaciones en curso, muy importante, al que desde Euskadi no estamos atendiendo como es debido. En consecuencia, la inadecuaciôn de las actuales politicas de educaciôn, centradas en la EGB y en la Ensenanza Superior en detrimento de la Formaciôn Profesional, es muy probable que, en un futuro no muy lejano, provoque una incapacidad de reLa cri,risde los sistemaseducativos
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acciôn social y econômica, aumentando el numéro y el tamafio de nuestras debilidades estratégicas. para qué queremos tantos capitanes si no contamos con los suficientes marineros? HACIA UN SISTEMA DE FORMACION Y PROFESIONAL DUAL
TECNICA
Dejar la formaciôn técnica y profesional exclusivamente en manos del ministerio y/o los diferentes departamentos autonômicos ha sido una politica errônea. En primer lugar no era necesario establecer la dicotomia educaciôn pùblica-privada para aplicar la gratuidad en la ensenanza. Segundo, porque aun a pesar de que hubiera razones de indole econômica que obligaran a las empresas a desprenderse de los gastos que representaban el mantenimiento de las citadas Escuelas de Aprendices, siempre hubiera sido posible, y con muy poca imaginaciôn, llegar a establecer un convenio de colaboraciôn entre la Administraciôn y las empresas. Tercero, porque la adquisiciôn de la experiencia necesaria entre el profesorado es la base para la consecuciôn de una buena ensenanza profesional, que no consiste sôlo en la trasmisiôn de conocimientos sino en el logro de que el alumno adquiera competencias tanto individuales como sociales. Cuarto, porque despilfarramos un colectivo de profesionales experimentados para sustituirlos por otros que no tenian mayor experiencia que la de los pupitres de su Facultad o Escuela Técnica. Y quinto, porque de ese modo ensanchamos el foso de los desajustes entre las demandas de trabajo provenientes de las empresas y las ofertas formativas. El Sistema Educativo que tenemos, sin quererlo, actùa de manera perversa y tiende a desvalorizar la ensenanza técnica y profesional. En algunas escuelas y centros de EGB, se piensa que a los ninos se les debe estimular en los estudios con las amenazas de que pueden "caer en la FP" o de que pueden terminar "siendo camioneros o empleados de una carniceria" y ser orientados hacia el REM o, peor todavia, caer en las fauces del paro para siempre. Al hablar las asociaciones de empresarios de la importancia de la formaciôn, deberian saber que si las empresas continùan dejando en manos del Departamento de Educaciôn el monopolio de la formaciôn profesional y técnica, en cuanto a establecimiento de contenidos y môdulos y, sobre todo, en cuanto a entrega de diplomas y certificados se refiere, la ensenanza técnica y profesional tan sôlo contarà, en gran parte, con individuos seleccionados y marcados por el fracaso de los que no han podido ir a la Universidad y no por la libre decisiôn que los alumnos hayan tomado, en funciôn de sus propias competencias y talentos. Las empresas no pueden seguir siendo complices de esta lôgica de la exclusion, sino que deben participar, por el 138
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EI futurorevisitado
contrario, en la lôgica de la integraciôn de los jôvenes abriendo las puertas de la escuela a la vida. En mi opiniôn, considero urgente el atajar, cuanto antes, el gran problema latente que representa la enfermedad de la "titulitis", la cual hincha artificialmente la importancia del BUP-COU como camino hacia la Universidad, al tiempo que vacia de contenido y le hace perder su sentido a la Formaciôn Profesional. Entre otras cosas, porque no le dota de numerosas especialidades y môdulos relacionados con el sector de los servicios, ni ofrece salidas a las chicas. Si queremos recuperar el retraso industrial que padecemos, convendrfa seguir adelante con el ejemplo de Alemania, cuya eficacia tiene como especial explicaciôn el sistema de formaciôn de altemancia que acoge 75% de los jôvenes de 15-16 anos y produce dos tercios de los ingenieros que necesita su poderosa industria. En el sistema dual alemân, que se encuentra en fase de revisiôn y mejora debido a las investigaciones que sobre el futuro y las necesidades de educaciôn que ha realizado el IZT -Instituto de Prospectiva alemân-, la responsabilidad de la formaciôn es compartida por empresas y escuelas y resulta tan atractivo que, cada vez mas, es mayor el numéro de bachilleres que regresan al aprendizaje. En contraste, en Euskadi, es demasiado frecuente que uno quiera convertirse en ingeniero para poder acceder a una posiciôn social y, por contra, demasiado infrecuente que lo sea por una motivaciôn vocacional. Esto constituye también una explicaciôn del porqué de nuestra menor competitividad econômica, al contar con profesionales con menor vocaciôn y, en consecuencia, con menor integraciôn y capacidad de trabajo. EL TRABAJO DE SISIFO: RECLUTAR PROFESORES SIN EXPERIENCIA EN LA VIDA PROFESIONAL ?Cômo podremos pretender formar jôvenes que tengan las suficientes competencias profesionales como para poder cambiar varias veces de oficio en el curso de su vida, si en la Universidad cuentan con unos profesores que no tienen mas experiencia de la vida profesional que lo aprendido en su propia Facultad o Escuela Técnica? Es conocido el hecho de que, debido a la crisis y a la falta de perspectivas de empleo, con demasiada frecuencia, muchos jôvenes recién licenciados han elegido el oficio de ensenante a falta de otra cosa o por razones de un mejor modo de vida. Sin querer menospreciar ni ocultar el tesôn y la entrega sin reservas que muchos de estos profesores realizan para el desempeno de su profesiôn, hemos de subrayar que la voluntad y el entusiasmo por si solos no bastan. Para hacer unos buenos profesionales de nuestros jôvenes se necesita también que ellos adquieran competencia y la competencia requiere de la experiencia. La crisisde los sistemaseducativos
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Séria deseable, por tanto, que se exigiese a todo el profesorado que tuviera un minimo de cinco anos de experiencia profesional. El objetivo que se perseguiria con ello séria el de que se apropiasen de un hacer-saber, que integrado con la trasmisiôn de saberes, produjesen un efecto sinérgico positivo en la dinâmica de apropiaciôn del alumno. LA SOBREVALORACION
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DE LA FORMACIÔN
INICIAL
Los hombres no pueden ser ordenados y clasificados como hacemos con los objetos materiales. Al fin y al cabo, los individuos experimentan una evoluciôn como resultado de una trilogia que se compone de la voluntad y la capacidad (la ecuaciôn personal, los talentos), del azar (las circunstancias, los encuentros casuales) y de la necesidad (coacciones o limitaciones). Segùn sean las circunstancias, un mismo individuo puede comportarse como un héroe o como un cobarde. En realidad, la competencia es triplemente contingente: es indudable que para cubrir un empleo cualquiera, de modo eficaz, se pueden disenar, y ser todos totalmente valides, mas de mil perfiles diferentes. En el mejor de los casos, el diploma inicial nos podrà revelar algunos datos sobre el pasado de los que opositan al puesto de trabajo, pero nada mas. En materia de selecciôn de personal, el confiar, fundamentalmente, en los titulos, se esta convirtiendo en la mayor fuente de errores, ya que de nuevo se vuelve a cometer el error de confundir saberes o conocimientos con competencia y profesionalidad. Desde un enfoque mas ético y social, se trata de una regla de decisiôn arbitraria y totalmente injusta ya que nunca se deberia hipotecar el futuro a nadie, maxime cuando, por definiciôn, éste deberia estar abierto y, en consecuencia, deberia ser considerado como libre e indeterminado; sobre todo en los tiempos que corren, donde la formaciôn continua y la capacidad de trabajo son fundamentales a la hora de responder eficazmente a las necesidades de adecuaciôn a las nuevas técnicas de trabajo que deberia dominar e integrar cada profesional. El diploma inicial no deberia ser indispensable para tener éxito en la vida. Es necesario asumir que la carrera, tal como se entiende en Estados Unidos, es precisamente el proceso de formaciôn profesional que se inicia tras la culminaciôn de la formaciôn universitaria inicial. Se sabe que las oportunidades son desiguales, tanto mas cuando el fusil que utilizamos no tiene mas posibilidades que las de un solo tiro: selecciôn o exclusion. Por el contrario, si estableciésemos un sistema de selecciôn permanente, ello significaria el final de lo que Ilamarfamos "rentas educativas" y multiplicarfa las esperanzas, la autoestima y el espiritu de superaciôn de todos sin excepciôn, ya que todos podrian contar con un nuevo reparto de cartas, aumentarfan las expectativas y las posibilidades de mejora de cada individuo y asi cada uno 140
El futurorevisitado
podria satisfacer con su esfuerzo el propôsito de obtener un mayor nivel profesional. Llevando un poco las cosas hacia el extremo, un dato curioso es que, segùn la OCDE, en los paises desarrollados cerca de un 20% de la poblaciôn apenas sabe leer y escribir -lo que saben es unir letras-; a estas personas se les considera sino analfabetas, si iletradas, ya que son incapaces, verdaderamente, de leer y entender, por ejemplo, un formulario administrativo aunque es cierto, y hay que reconocerlo, que a veces este ejercicio se las trae-. Con el titulo en la mano, todos han pasado la EGB y, por tanto, deberian saber leer y escribir correctamente; sin embargo, todo es ficticio. En el acceso a la Universidad, uno puede darse cuenta, con cierta perplejidad, del elevado numéro de alumnos que redactan mal. Sin embargo, son también muchos los que sabiendo leer y escribir correctamente se han quedado estancados en el BUP o en la Universidad y carecen, por tanto, de tftulos. No es justo que algunas personas carentes de tftulos, pero que saben leer y escribir correctamente, no puedan optar a ciertas plazas de trabajo para las cuales no es necesario haber adquirido conocimientos especiales, y que representan tareas que cualquiera, con un poco de interés y esfuerzo en mejorar su capacidad de trabajo, podria desempenar sin dificultades. En consecuencia, en tanto en cuanto no exista un mayor desarrollo y diversificaciôn de la Formaciôn Profesional, si queremos revitalizar nuestro tejido social y que éste no se esclerotice, deberiamos suprimir la limitaciôn impuesta en funciôn del titulo, a la hora de optar a la mayoria de los puestos de trabajo para desempenar tareas que requieren un aprendizaje "in situ" y proseguir, para adaptar sus competencias profesionales, con la formaciôn continua (senalaré que estimo que estas acciones afectarian a casi el 80% de los puestos de trabajo que se crean hoy en dia). En el futuro, es previsible que resultarà cada vez mas obvio y necesario el que se favorezca la formaciôn continua. Se trata de poder dotar a los ciudadanos de una verdadera fuente de renovaciôn que les abra, permanentemente, el abanico de las oportunidades a lo largo de sus vidas. Por el contrario, si continuamos sobrevalorando la formaciôn inicial, ello sôlo servira para que perpetuemos la desigualdad social ya desde el comienzo, desde la salida a una vida laboral que se espera que esté sujeta a grandes cambios y a constantes necesidades de adaptaciôn. LAS ASIMETRIAS DE LA DEMOCRATIZACION DE LA ENSENANZA Son muchos los que piensan en el mérito como factor de ascenso social y muchos son los ejemplos que podriamos aducir para darles la razôn. Desgraciadamente, las estadisticas demuestran que el acceso a este reconocimiento La crisisde los sistemaseducativos
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del mérito se encuentra muy condicionado por criterios sociales. A este respecto son reveladores los anàlisis de los origenes sociales de los estudiantes: "los hijos de los de la categoria de obreros, entre tres y cuatro veces mas numerosos que los hijos de los cuadros superiores en la base de partida, son cinco veces menos numerosos en la Universidad. Este hecho preocupante no es, sin embargo, propio y exclusivo de Espana. Los expertos de la OCDE observan que, en la totalidad de los paises miembros, los resultados escolares van, en gran medida, en consonancia con el origen y el medio social de los alumnos: "Evocan la antigua ley segùn la cual las categorias sociales privilegiadas tratan de conservar este privilegio sin rupturas. Cuando las estructuras se abren, las esperanzas de una igualdad de oportunidades son a menudo defraudadas por nuevos criterios de éxito que tratan de imponer los mejor dotados y por las estrategias que tratan de evitar las disposiciones en favor de la igualdad". La prolongaciôn de la etapa formativa inicial de los jôvenes (Universidad + doctorados + Masters + Stages + ...) no ha hecho mas que acentuar el peso de las desigualdades sociales de partida. En pocos anos, la proliferaciôn de Cursillos y Masters, como complemento de los estudios, esta vaciando el contenido de los mismos y haciendo que los estudios regulares pierdan protagonismo. La masificaciôn de los estudios universitarios ha traido como consecuencia el que se establezcan unas reglas de juego tales que permitan mantener el anterior "status-quo" y las diferencias derivadas, aunque esta vez se haga por sublimaciôn. No solo son los tftulos los que se han devaluado, también el contenido de las carreras y el valor de las ensenanzas regladas han perdido importancia. De este modo, cualquiera puede terminar sus estudios con un bajo nivel de competencia. Se necesita la adquisiciôn del conocimiento especifico derivado de la experiencia que dicen trasmitir los profesionales dedicados a los cursillos. El precio por obtener estos tftulos es caro y solamente unos pocos pueden tener acceso a los mismos. Al final, tras la ilusiôn de una ensenanza para todos, se restablece el orden de las clases mas dominantes que permite que sus hijos queden entre los seleccionados. El resto, con titulo o sin él, queda marginado, frustrado y excluido. Séria ilusorio, y estaria en verdad injustificado, el negar a los padres el derecho que les asiste de tratar de dar a sus hijos la mejor educaciôn posible. Sin embargo, no podemos escaparnos a la realidad y, menos, a sus consecuencias, ya que el libre ejercicio de este derecho plantea dos cuestiones fundamentales a las que no es fàcil dar respuesta: - La primera de dichas cuestiones se refiere al gran riesgo que contraen muchos estudiantes cuando deciden iniciar el BUP-COU para después seguir estudiando una carrera universitaria. Si fracasan, el peligro de quedarse descolocado, sin profesiôn ni oficio, es tremendo, y 142
'
El futurorevisitado
-
es bastante probable que entren a engrosar durante mucho tiempo la lista de parados. Si no fracasan, y culminan sus estudios, también puede ocurrir que el éxito alcanzado no sea mas que el fruto amargo de una ilusiôn, ya que un titulo no conlleva, necesariamente, su conversiôn automatica en un empleo. La segunda cuestiôn es todavfa mas fundamental. Si bien es cierto que las desigualdades son vitales para el dinamismo social, no tienen estas desigualdades por qué reproducirse de forma idéntica, permaneciendo quietas y petrificadas en funciôn de si, a la edad de 20-25 anos, uno ha perdido o ha ganado la carrera hacia el titulo o el diploma. No debemos olvidar que si no existe una movilidad social continua, ascendente y descendente, una sociedad termina por apagarse, creândose un caldo de cultivo idôneo para el surgimiento de revoluciones.
EL FUNCIONAMIENTO EDUCATIVO
ELITISTA
DEL SISTEMA
Es absurdo que el sistema educativo actual se utilice para seleccionar unas elites que luego se convierten en rentistas del propio sistema. El funcionamiento elitista del sistema educativo acentùa las demasiadas rigideces que, de por si, ya existen en nuestras sociedades. Quienes, a la edad de 18 anos, tienen la suerte y el privilegio de aprobar el acceso a la Universidad y de conseguir matricularse en la Facultad deseada, también estân accediendo a una renta de situaciôn, un tanto excesiva, ya que es bastante mas diffcil el acceder a una Facultad determinada que sacar después la carrera pretendida. De este modo, un buen numéro de alumnos de estas escuelas técnicas y facultades se esfuerzan poco y se duermen un tanto en los laureles del éxito ya desde el comienzo de la carrera universitaria. No digamos nada, una vez obtenido el titulo o el diploma que les acredita haber estudiado una carrera universitaria. Por otra parte, resulta del todo incongruente, ahora que se ve tan evidente la necesidad de desarrollar el reciclaje y la formaciôn continua, que por medio del diploma que uno consigue, entre las edades de 20 y 25 anos, se pueda adquirir también un seguro profesional para toda la vida. Después de todo, ipor qué habrfa de protegerse a los titulados, a los que la sociedad considera que son los mejores? De seguir asi, dentro de muy poco tiempo, en nuestra sociedad se juzgarà todo en funciôn del diploma obtenido o no, a los 20-25 afios de edad. Utilizando un sfmil diriamos que para seleccionar a los campeones olfmpicos de la inteligencia, al resto se le obliga a que se le haga odioso el deporte educativo ya que, al no haber podido disfrutar de unas buenas condiciones en los entrenamientos, no pudieron alcanzar las marcas olfmpicas. Volveremos a recordar que los jôvenes de hoy seràn La crisisde los sistemaseducativos
143
también los adultos de manana. No parece razonable construir una sociedad donde el espfritu de superaciôn y de sacrificio que se necesita a 10 largo de todos los anos de la vida, tan sôlo se experimente en la mas temprana edad de la juventud. El titulo o diploma universitario de 10 que hemos llamado formaciôn inicial o de partida no deberfa dejar de jugar un papel, tan determinante como actualmente ocurre, a la hora de la contrataciôn de personal, pero solo podria ser tenido en cuenta al comienzo de la vida profesional de cada individuo. De 10 contrario, continuaremos viviendo en una sociedad donde "una persona incapaz pero con titulo y otra persona competente pero desprovista de diplomas se verân separadas de por vida, tal como ocurria con el noble y el villano".
1 1
144
El futurorevisitado
Tendencia 1 .....
La evoluciôn de los habites y modos de vida, de la escala de valores y de la or anizaciôn social en os paises desarrollados
Si, por un milagro, alguien que abandon6 nuestro mundo hace tan S61o unos cincuenta an"os, en tiempos de nuestra guerra civil o de la inmediata posguerra coincidente con la triste tragedia bélica de la Segunda Guerra Mundial, pudiera visitar nuestros pueblos, contemplaria con gran extrane.za nuestra forma de vida actual profundamente divergente con la de entonces. Cincuenta anos no constituyen un penodo excesivamente prolongado en la vida de la humanidad y, sin embargo, los cambios producidos en este ùltimo siglo han sido tantos y de tal alcance que el escenario global contemplado por los atônitos ojos de nuestro "aparecido" apenas si recuerda aquel otro que conociô al final de su existencia. Si no fuera porque en tales escenarios existen elementos de gran inercia como pueden ser los geogrâficos, urbanfsticos y fisicos en general, para quienes el paso de cincuenta anos no puede significar mayores cambios, y constituyen, por tanto, otros tantos elementos de referencia que conectan perfectamente La evoluciénen lospaises desarrollados
145
con el pasado, nuestro hombre bien pudiera pensar que se habia equivocado de planeta. En efecto, los cambios que afectan al hombre y sus formas de vida o existencia son, por el contrario, de tal naturaleza que bien pudiera pensarse en otro mundo que poco tendria que ver con nuestro planeta azul. La verdad es, no obstante, mas simple de lo que nos pensamos y consiste en los muchos y profundos cambios que acaecieron en el periodo de tiempo referido. La dificultad estriba en ir explicitando tales cambios y que, si bien son formalmente diversos y, por tanto, perfectamente discemibles por separado, forman un todo, en realidad, perfectamente ensamblado e interdependiente. Al no contar con capacidades polifônicas que nos permitan exponer cada una de las partes al mismo tiempo que el todo enmarafiado y real, procederemos, como tantas veces, exponiendo las partes por separado segùn una progresiôn que comenzando por aspectos mas extemos avance paulatinamente hacia los cambios mas intemos y ocultos que no por menos visibles o por no ser captados de inmediato revisten menor importancia. Nuestra metodologia expositiva se acompana necesariamente, por tanto, de una cierta falsificaciôn de la realidad, pero el mal debe ser aceptado como algo necesario dadas las limitaciones de la captaciôn humana, por un lado, y de las facultades de exposiciôn, sobre todo, por otro lado. NIVELES
DE RENTA.
CONSUMO
FAMILIAR
El cambio, tal vez el mas espectacular y llamativo para quienes conocieron los paises hoy desarrollados en tiempos de destrucciôn y de guerra, tiempos en los que la meta fundamental de los hombres consistia simplemente en sobrevivir, viene dado probablemente por la riqueza inusitada de estos pafses otrora abatidos. El crecimiento de la renta per càpita, principal indicador del nivel de riqueza, ha sido muy importante en todas estas décadas transcurridas. Incluso, en los ùltimos anos, cuando estos pueblos alcanzan cotas de riqueza que superan los 10.000, 15.000 y 20.000 dôlares per càpita como renta anual y se encuentra, por tanto, en la fase de crecimientos, su renta per càpita anual continua progresando. A medida que la riqueza disponible crece no solo se observa que los gastos crecen, sino que la distribuciôn de esos gastos varia, porque entretanto cambian los objetivos del gasto y los que los realizan. En efecto, por un lado los gastos de alimentaciôn suponen cada vez menos en el conjunto, por cuanto que representan lo mas cercano a la pura supervivencia. Los alimentos mas relacionados con ésta (pan, patatas ...) van cediendo ante la presencia de otros mas refinados (verduras, frutas, carne ...). Las personas se preocupan de su presencia extema y, en consonancia, van ganando calidad los 146
'
El futurorevisitado
Distribuciôn del consumo por grupos de bienes (%) 1990 R. U.
Espana
20,7 10,2 14,6
21,5 6,0 18,5
21,7 8,9 12,5
8,0 9,3
9,5 6,3
6,7 1,4
6,5 3,8
15,11 9,0
16,5 7,5
12,2 9,3
17,9 9,7
15,4 6,4
10,2 1 Fuente: Base de datos SEC 2 EUROSTAT (1)1989
14,0
17,0
18,0
1. Alimentos 2. Vestido y calzado 3. Vivienda, calef. 4. Muebles, enseres domésticos S.Serviciosmédicos 6. Transporte, comunicaciones 7. Cultura 8. Otros bienes y servicios
EUR 12
R.FA.(J)
Francia
20,0 8,0 17,11
16,6 7,7 18,4
19,11 6,4 19,0
8,11 8,11
8,9 14,2
15,11 8,5 15,11
Italia
1
24,4
gastos relacionados con ello (vestido, vivienda, coche, belleza, salud ...), de la misma manera que deporte, cultura, vacaciones crey viajes experimentan cimientos eran hace que insospechados poco tiempo. en el cuadro, la alimentaciôn Como puede apreciarse aùn siendo en al-
gunos paises el principal epigrafe de gasto, ha descendido en su importancia en los ùltimos
20 anos.
Existen
paises
donde
el gasto
en vivienda
es si-
milar o superior a éste. En la media comunitaria son la alimentaciôn, la vivienda los principales de consumo o gasto en y el transporte segmentos los hogares. Por otro lado, es importante considerar familiar es que el presupuesto cada vez menos unitario y menos dependiente de los padres, que continùan siendo los principales del gasto, porque deben tenerse en cuenta promotores las ventas transferidas a miembros de la familia que no trabajan y no tienen En este es el gasto de j6sentido cada vez mas importante ingresos propios. e incluso ninos, porque ello va configurando en nuestras venes, adolescentes sociedades unos complejos de producciôn de bienes y servicios dirigidos esa estas clientelas particulares. pecialmente De la mano de este ùltimo comentario anadir la importancia podriamos modemamente alcanza la de los mercados (adultos, homque segmentaciôn tercera no tanto por la bres, mujeres, jôvenes, adolescentes, ninos, edad...), ello reviste en relaciôn con la u oferta de bienes que producciôn importancia sino por su significado en relaciôn con el protagonismo social, y servicios, los cambios sociales y los cambios en los modos de vida. La mayor o menor riqueza de los paises se refleja, a modo de consecuenLa evoluci6n en los paises desarrollados
147
-,
cia, en la posesiôn de bienes, en el nivel de bienestar social y en el nivel de complicaciôn y sofisticaciôn que el pais en cuestiôn haya adquirido en cuanto a sus estructuras de comunicaciôn. Son muchfsimos los indicadores que pueden ser utilizados en cada uno de los apartados, pero tal vez los mas sencillos y con mayor frecuencia empleados son los que figuran a conti1 nuaciôn : En cuanto a la posesiôn de coches, el numéro de vehiculos por 1000 habitantes es un excelente indicador. Naturalmente, cuanto mas alto es el nivel alcanzado por la renta per càpita mayor resulta ser el numéro de vehiculos por 1000 habitantes. Asi, a medida que pasan los anos y la riqueza va aumentando en términos de renta per càpita, igualmente va aumentando el nùmero de coches. Por supuesto, también resulta que unos paises poseen mayor numéro de vehiculos que otros correlativamente a su mayor o menor riqueza y que los problemas de tràfico y estacionamiento crecen en linea con el desarrollo del parque de vehiculos. De manera que la ùnica respuesta posible, ademàs de la educaciôn de los conductores, es el desarrollo de la red de carreteras, la mejora de calidad de las vias de comunicaciôn (autopistas, autovias), la supresiôn de cruces y senales de stop, las mejoras de la senalizaciôn, etc., de manera que estas y otras variables podrian igualmente servir como indicadores eficaces del nivel alcanzado por la renta de cualquier pais. Vehiculospor 1000habitantesen Europa (1989) EUR 12................................ R.F.A ................................... Espafia ................................. Francia................................. Italia..................................... Reino Unido ........................
394 479 295 475 424 366
Fuente: Panoramade la industriaeuropea 1 En cuanto al nivel de bienestar social, dada la importancia que en este tipo de sociedades alcanza el valor salud, se utiliza con frecuencia como indicador el numéro de médicos o de camas de hospital por 1000 habitantes. Naturalmente estos indicadores evolucionan igualmente en el tiempo y en el espacio paralelamente al nivel de renta de los paises de referencia. Lôgicamente, cuanto mayor es la riqueza de un pais dado mayor resulta su grado de bienestar medido con estos indicadores como referencia o con cualquier otro. 1 148
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El futurorevisitado
Médicos por 1000 habitantes R.F.A ................................... Espafia (1987) ...................... Francia................................. Italia..................................... Reino Unido ........................
2,9 3,5 2,5 1,5 1,4
Fuente: EUROSTAT. Anuario Regional 1993 Mas importante si cabe resulta echar mano de indicadores de comunicaciôn por cuanto, ademàs de expresar fielmente el nivel de renta, expresan, el nivel alcanzado por las estructuras de comunicaciôn en estas sociedades desarrolladas y ricas que los expertos llaman también postindustriales, o de servicios, de comunicaciôn. El numéro de teléfonos puede ser el indicador mas sencillo a utilizar tal vez, pero resultan también de gran valor otros indicadores como numéro de libros editados o leidos, revistas o periôdicos editados o lefdos, numéro de bibliotecas y lectores, numéro de vidéos, aparatos de televisiôn, ordenadores... A mayor riqueza, mayor es el numéro de cualquiera de estos aparatos y es mayor, en especial, el recorrido efectuado por una sociedad en el camino de la complejidad y sofisticaciôn de las estructuras de comunicaciôn. Para terminar este breve apunte sobre la sociedad de comunicaciôn, como expresiôn de una sociedad rica por su elevado nivel de renta y para valorar mejor su significado, debemos anadir que este tipo de sociedades avanzadas se caracteriza por una reducciôn de la comunicaciôn interpersonal directa, que se refleja en unos pocos y pequenos grupos (amigos, familia), y paralelamente por el crecimiento exponencial de la comunicaciôn artificial social. En este sentido, un subproducto de estas sociedades como la publicidad podria ser indirectamente un indicador de riqueza que podrfa medirse segùn duraciôn o segùn contravalor monetario, aunque a decir verdad tan sôlo existen evaluaciones esporàdicas sin que los observatorios estadisticos mundiales hayan hecho de él un indicador sistemàtico. Todos estos importantes cambios, mas o menos relacionados con el nivel de renta de las sociedades occidentales modemas, comportan cambios igualmente en la actividad econômica y los procesos de producciôn. DE NUEVO EVOLUCION DEMOGRAFICA: DE ENVEJECIMIENTO CON EL PROCESO Pero, si el observador "aparecido" continuara su paseo por nuestras calles y plazas, muy pronto se apercibiria de que no son los ninos, ni su griteLa evoluciôn en los paises desarrollados
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rio, ni sus juegos los que llenan el escenario como pudo ser no hace tantos afios. El nino ha pasado a ser relativamente raro y extrano, al paso que son los adultos y los viejos los que han pasado a ser mayoritarios. La sociedad ha sufrido un proceso de envejecimiento importante que se traduce por: -
Disminuciôn de la poblaciôn joven, lo mismo si hablamos de los menores de 14 anos o de 20 afios. - Aumenta ràpidamente el numéro de personas de edad avanzada. Si los paises de OCDE contaban en 1950 con 47 millones de personas de mas de 65 afios, este numéro asciende a 93 millones en el ano 1980. Es decir que en tan sôlo 30 anos el numéro de los mayores de 65 afios se ha doblado, en tanto que la poblaciôn total sôlo aumentô en 38%. - Consecuentemente, la parte de la tercera edad en la poblaciôn total aumenta de forma espectacular. - Elevaciôn confirmada de la edad media de la poblaciôn total y de la poblaciôn activa. Este proceso de envejecimiento de la poblaciôn es comùn a todos los paises industrializados y desarrollados, pero el estadio en que cada pais se encuentra, la mayor o menor aceleraciôn del proceso, asf como su amplitud y el calendario de los cambios pueden presentar importantes diferencias. Repartode la poblaciénpor gruposde edad 1991 EUR 12 R.FA Francia Italia 65 anos Total
17,0 15,9 15,0 13,9 12,2 11,3 14,6
14,4 14,4 1 16,1 13,3 15,0 11,8 15,0
100,0
100,0
1 19,1 15,3 15,2 15,5 10,5 10,5 13,9
15,6 17,3 14,9 13,7 12,5 11,8 14,2
R. U. 18,2 15,3 15,6 13,8 11,5 1 10,1 15,3
Espana CAE Cataluna 17,4 18,6 13,9 12,2 10,9 12,0 15,0
100,0 100,0 100,0 100,0
1 15,1 19,5 14,9 13,2 1 12,1 12,6 12,8
15,7 18,5 14,0 12,8 11,9 1 12,1 14,9
100,0 100,0
Fuente:REGIO,EUROSTAT 1
.
Por otro lado, el proceso de envejecimiento proseguirà en el futuro e incluso se acentuarà a juzgar por las proyecciones demogrâficas que han proliferado en los ùltimos afios tanto a nivel mundial y europeo (proyecciones de la ONU), como en algunos pafses desarrollados vivamente interesados por el problema (Francia, R.F.A., Estados Unidos...). Segùn todas estas proyeccio150
/
El futurorevisitado
nes el proceso de envejecimiento es una tendencia casi irreversible en el horizonte 2025. Los mayores de 65 afios de edad representarân en Europa Occidental por estas fechas en tomo al 20% de la poblaciôn. depoblaci6n 19 60anos Proyeccién <_anos, >_ 2020 R.F.A. Espana Francia Italia ReinoUnido CAV2016
I
75anos
f 19
?60
z75
17,5 18,7 22,6 16,7 24,4 21,38
27,5 24,9 26,0 29,7 23,7 25,58
10,3 7,9 8,2 10,6 7,7 8,4
I
I
EUR 12
20,4 26,6 8,7 1 1 1 Fuentepara la CAE:Escenarios Horizonte 2016. de Economia Planidemogràficos Dpto. y ficaciôn.GobiernoVasco. Fuenteparapatseseuropeos: Estadisticas deEUROSTAT. demograficas El envejecimiento de la poblaciôn es debido a dos causas que conjugan sus efectos: descenso de la fecundidad y aumento de la esperanza de vida, siendo la primera la mas importante. La fecundidad se halla hoy en toda Europa en un punto tan bajo que ningùn experto demôgrafo hace tan sôlo 25 anos se hubiera atrevido a pronosticar. En términos de natalidad bruta es normal para estos paises situarse bien por debajo de 10%0.En términos de renovaciôn de la poblaciôn estos paises sitùan su fecundidad muy por debajo de 2,1 hijos por mujer, que permitiria justamente la renovaciôn generacional. El nivel de fecundidad de un momento dado es un resultado que depende de muchas y muy complejas causas: religiosas, culturales, econômicas, sociales..., sin que los expertos sepan senalar la causa determinante. En tal situaciôn no es fàcil establecer una politica natalista con probabilidades de éxito, pero parece que una politica enérgica en pro de la expansion de los nacimientos deberia tener tres vertientes que no podrian faltar: la primera, una economia a base de desgravaciones fiscales, subsidios, premios, asignaciones familiares en favor de las familias numerosas en general y para animar a pasar del segundo al tercer hijo en particular; la segunda, favorecer la maternidad mediante la conservaciôn del puesto de trabajo, prolongados periodos de vacaciones por matemidad, organizaciôn del trabajo a tiempo parcial o empleo compartido, teletrabajo, trabajo a los hogares (guarderfas, jardines de infancia, asistencia materna, etc.); y la tercera, conocido el descenso de la La evoluciôn enlospaisesdesarrollados
151 l
tasa de nupcialidad y el retardamiento del matrimonio, una politica de vivienda que permitiera la emancipaciôn de los jôvenes para que éstos crearan su propio hogar, consistiendo no solo en la construcciôn de viviendas en nùmero suficiente, sino en las multiples ventajas financieras que deben acompafiarla en funciôn de los jôvenes y del tercer hijo en particular. La segunda causa del envejecimiento demogràfico estriba en la continua superaciôn de la mortalidad y, en consecuencia, en la mayor esperanza de vida que en los ùltimos 30 anos ha podido mejorar de 8 a 10 anos aproximadamente en los paises europeos en general. En este sentido conviene notar que existe una clave sobre mortalidad masculina y que, en consecuencia, aunque la esperanza de vida mejora para todos, favorece de forma ostensible a las mujeres, de manera que las personas de gran edad son mayoritariamente mujeres. , Esperanzade vida al nacer 1970
RFA Espana Francia Italia Reino Unido EUR 12 2
1989
Hombres
Mujeres
Hombres
Mujeres
67,4 69,2 68,4 68,8 68,7 -
73,8 74,7 75,9 74,7 75,0 -
72,6 73,2 72,5 73,2 72,2
79,0 79,8 80,7 79,7 77,9
72,8
79,2
1991y PROSPEKTIKER Fuente:EUROSTAT Statistiquesdémographiques La influencia de la mortalidad en el envejecimiento es muy importante. Las proyecciones demogrâficas hechas para Francia ponian de relieve que una ganancia de tan sôlo tres anos de la esperanza de vida hace que el colectivo de mayores de 65 anos en Francia en el ano 2040 pasaria de 13,4 millones a 15,3 millones. Finalmente, debemos senalar que el envejecimiento de poblaciôn tendra importantes consecuencias sobre variables fundamentales en nuestra sociedad : - Los activos también envejeceràn y las plantillas de las empresas veràn igualmente elevarse su edad media. Sin negar que la experiencia es un grado, no podemos olvidar riesgos evidentes: mayor dificultad para adaptarse a cambios e innovaciones, resistencia a las posibles modernizaciones, elevaciôn de costes salariales en funciôn de antigüedad y 152
EI futurorevisitado
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edad, productividad a la baja en no pocos casos, menor movilidad por parte de los trabajadores de edad. En suma, problemas tal vez de competitividad. - Desequilibrio entre clases de edad o generaciones. Muy numerosas las de tercera edad y cuarta edad, muy reducidas las nuevas generaciones. - Desequilibrio entre activos e inactivos. Esta relaciôn ira degradândose con el paso del tiempo y el mayor envejecimiento de la poblaciôn, resultando cada vez mayor el numéro de inactivos que pesa sobre los activos. - Grave incidencia sobre los sistemas de seguridad social, tanto a través de los gastos de salud que son fuertemente impactados por el aumento de las personas de edad avanzada y por el aumento del numéro de pensiones, como, por otro lado, por la pérdida relativa de ingresos por descenso del numéro de trabajadores y cotizantes, poniendo en peligro la perennidad de estos sistemas, al menos como protecciôn social total y exclusiva, necesitando cada vez mas apoyos provenientes de la empresa privada o la total reconsideraciôn de las bases actuales (cotizaciones, edad de retiro, prestaciones, etc.). En resumen, el futuro de la vieja Europa aparece un tanto amenazante para mas de un observador. El envejecimiento de su poblaciôn y su muy débil pulso demogràfico junto a la innegable riqueza de su economia la convierten en una plataforma ambicionada por los emigrantes cual tierra de promisiôn. El desarrollo de los paises pobres facilitado y ayudado desde Europa para fijar esas poblaciones en sus paises de origen es la ùnica altemativa real a las masas hambrientas cada vez frecuentes y numerosas que amenazan perturbar a la rica Europa que disfruta de la pacifica posesiôn de su herencia. Como primeros candidatos tenemos los paises riberenos del Mediterràneo en su parte Sur y, en general, los paises africanos mas contiguos con Europa que cuentan, por el contrario, con ritmos vertiginosos de crecimiento demogràfico, extrema pobreza y sequia, hambre de muerte y regfmenes politicos dictatoriales y poco respetuosos de los derechos de las personas. Motivos todos ellos mas que suficientes para emigrar a Europa, que por su parte trata de cerrar o al menos controlar la entrada de inmigrantes que de otra forma se produciria de forma masiva. Se anaden los pueblos del Este tras el espectacular hundimiento de los regfmenes comunistas. La mala situaciôn econômica, la deuda extema, el retraso de sus empresas, el desastre politico general, los movimientos de tipo nacionalista y los numerosos conflictos armados, empujan a muchos sùbditos a buscar su salvaciôn emigrando a Europa. En tercer lugar, refiriéndonos sobre todo a Espana, hay que contar con la numerosa colonia sudamericana que trata de escapar de la pobre?a y subdeLa evoluciôn en lospaisesdesarrollados
153
sarrollo de sus paises mediante su instalaciôn en Europa. En tales condiciones, las actitudes xenôfobas comienzan a proliferar en Europa, como también renacen grupos de inspiraciôn nazi integrados, en general, por jôvenes proclives a la violencia. En los prôximos afios el problema ira adquiriendo, segùn todos los visos, especial importancia y Europa deberà establecer una politica respecto a la inmigraciôn que sea comùn a los paises ricos y realista, pero sobre todo habrà llegado el momento de ocuparse seriamente y en verdad de los paises subdesarrollados aun a costa de sacrificar parte de su propio bienestar. , UN VALOR
INAPRECIABLE
EN PELIGRO:
LA FAMILIA
Todos estos cambios descritos en paginas anteriores, importantes y profundos en la sociedad europea, van a la par con otros igualmente importantes en la sociedad familiar, célula base al fin y al cabo de la sociedad de todo tiempo, que por esta misma razôn tenia forzosamente que actuar como caja de resonancia de esta sociedad global cambiante en la que le ha tocado vivir. Debemos subrayar, en primer lugar, los cambios producidos en la familia como formula de convivencia generalizada a partir del matrimonio. Si en un principio la generalidad del matrimonio eclesiàstico o religioso comenzô a flaquear por la irrupciôn y la cada vez mayor frecuencia del matrimonio civil, hoy debemos tomar nota del descenso generalizado de la tasa de nupcialidad, lo que significa que la convivencia familiar se basa cada vez mas en formulas menos formales que la del matrimonio. Las parejas de hecho, cada vez mas numerosas, el amor libre, las uniones mas o menos fugaces, las parejas homosexuales..., son fôrmulas de convivencia mas o menos frecuentes segùn los paises que comienzan incluso a ser tenidas en cuenta por el legislador. Es lôgico que en tales condiciones cada vez sea mayor el numéro de madres solteras y el numéro de hijos habidos fuera del matrimonio en general. Porcentajede nacimientosfuera del matrimonio
Francia Alemania Italia Espana ReinoUnido
1970
1980
1985
1988(ll
6,8 5,5 2,2 1,3 8,0
11,4 7,6 4,3 3,9 11,5
19,6 9,4 5,4 8,0 18,9
26,3 10,0 5,8 8,0 1 25,1
SOCI (1 )EUROSTAT, Fuente:Consejode Europa.Recentdemographicdevelopments in thememberstatesof the Councilof Europe.Strasburgo1990 154
j
El futurorevisitado
Si a ello afiadimosla relajaciôn del nùcleo matrimonial en nuestras sociedades permisivas, que han posibilitado legislaciones favorables a la separaciôn y al divorcio que son cada vez mas utilizadas en la pràctica, puede comprenderse fàcilmente el mayor individualismo, la menor solidaridad, las dificultades de cohesiôn social en nuestras sociedades modemas y la profunda crisis que atraviesa actualmente la familia. Numérodedivorciospor 1000habitantes 1960
1970
R.F.A. 1,5 1,9 Espana Francia 0,8 0,7 Italia ReinoUnido 0,5 1,1 Fuente:EUROSTAT. 1991 Statistiques démographiques
1980
1989
2,7 1,5 0,2 2,8
3,0 0,6 1,9 0,5 2,9
Resultado de ello, conjugado con otros factores, es la existencia cada vez mas numerosa de familias monoparentales, cuyo cabeza de familia es de 9 casos sobre 10 una mujer, y el alto numéro de personas que viven solas o familias constituidas por un solo miembro. Personasquevivensolasrespectoal restodefamilias(1989)
.
EUR 12................................ 26,2 R.F.A................................... 34,8 Espana ................................. 10,5 Francia................................. 26,7 . Italia..................................... 22,7 Reino Unido ........................ 25,3 Fuente:Eurostat.Estadfsticas bàsicasdela Comunidad
Lôgicamente, toda esta evoluciôn nos lleva hacia una familia que va reduciendo paulatinamente su tamafio; con una capacidad de protecciôn disminuida comparada con la de antano y que requiere cada vez mas el apoyo de la sociedad para llevar a cabo funciones otrora familiares que hoy se transformaron en sociales y requieren la existencia de un tupido entramado de instituciones y servicios especificos (instituciones educativas, sanitarias, protecciôn del nino, del anciano, madres solteras, etc.). En este sentido es fundamental evocar el nuevo papel de la mujer, sobre la que pivotan en gran La evoluci(5n en lospaisesdesarrollados
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medida la mayor parte de las transformaciones en cuanto a modos de vida modemos, su abandono del papel de ama de casa que la constitufa en una especie de baluarte de la unidad familiar y, consecuentemente, en la necesidad de que otros miembros de la familia asuman corporativamente la responsabilidad familiar y cambien profundamente las relaciones familiares de forma que sea posible una convivencia nueva y modema. Tamanomediodela familia1989 EUR 12................................ 2,6 RFA ..................................... 2,2 Espana ................................. 3,4 Francia................................. 2,5 Italia..................................... 2,7 Reino Unido ........................ 2,5 Fuente:Eurostat.Estadfsticas bàsicasdela Comunidad El hecho es que, por unas u otras razones, crece el numéro de hogares de forma importante, aunque la poblaciôn total siga siendo sensiblemente la misma en cuanto a su volumen. ALGUNA REFERENCIA
A LA VIVIENDA
A la hora de comentar algo sobre el precio de las viviendas, subrayaremos que Espana tiene, en relaciôn con su renta per càpita, los precios de la vivienda mas elevados de Europa. La especulaciôn del suelo derivada, entre otros motivos, de la rigidez de la planificaciôn urbanistica y el exceso de leyes bienintencionadas que no funcionan en los tiempos actuales son, francamente, los primeros culpables que saltan a la vista. Por ello, tendriamos que hablar del abuso especulativo que tanto las administraciones pùblicas como la banca y las cajas de ahorro permiten impunemente y que tanto perjudican a la calidad de vida y al cumplimiento de las expectativas de los ciudadanos. También, quizàs, habria que cuestionar la figura del notario que tantas mentiras avala, dando fe de algo que no es cierto como es el precio de compra de la vivienda, encubriendo, de este modo la especulaciôn y la generaciôn de dinero negro. Desde otro enfoque y cualitativamente, la vivienda modema difiere profundamente en cuanto a tamafio, distribuciôn, equipamientos y servicios que la integran. Los cambios en los modos de vida habidos en pocos anos no han sido superficiales, ni banales a la hora de concebir los nuevos hogares (trabajo de la mujer, menor dimensiôn familiar, preponderancia modema del 156
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El futurorevisitado
trabajo profesional y valores econômicos, comidas en el exterior, irrupciôn de los electrodomésticos y medios audiovisuales, trabajo a domicilio, etc., por citar algunos). Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, la vivienda y su adaptaciôn en numéro y calidad a las exigencias modemas es un problema de pri, mera magnitud en la actualidad, nada fàcil de atender satisfactoriamente por otro lado. Sin que intentemos llevar a cabo en esta breve resena una completa consideraciôn de la problemàtica de la vivienda, ni mucho menos, bueno es observar el parque inmobiliario de viviendas en cuanto al porcentaje de éstas que son ocupadas en régimen de propiedad o alquiler. Es una variable que puede tener gran influjo en la adaptaci6n de la vivienda, que contàbamos mas arriba, en cuanto a su numéro y calidad, que curiosamente presenta enormes diferencias entre paises europeos. Status de ocupaciénde las viviendas Propietarios
Alquilados
40,0 76,0 54,2 67,0 67,6
60,0 18,0 36,8 30,7 32,4
R.F.A. Espafia Francia Italia Reino Unido
Fuente:EUROSTAT. 3/92 Europesociale.Suplemento Otro tanto puede decirse de otra variable, muy significativa en cuanto a calidad de vida y mayor y mejor relaciôn con la naturaleza en tiempos cada vez mas urbanos y de mayor peso del asfalto, como puede ser el porcentaje de viviendas plurifamiliares en construcciones de planta o bien viviendas unifamiliares adosadas o libres. Curiosamente, puede observarse un neto déficit en estos aspectos por parte de Espana y Pais Vasco en relaciôn con otros paises europeos que esperamos que una nueva y acertada regulaciôn pueda paliar en los prôximos afios. UNA ENERGIA
OLVIDADA:
LA ESCALA
DE VALORES
Finalmente, sera necesario un viaje al interior del hombre para comprender todos estos deslizamientos observados en las sociedades modemas. Sin cambios profundos en opiniones, creencias y actitudes, con unas mentalidaLa evoluciônen lospaises desarrollados
157
des cerradas al cambio, es muy dificil comprender la enorme amplitud de los cambios experimentados. En este sentido parece ùtil terminar esta corta resena con un breve apunte que nos permita observar la caida de posibles barreras de contenciôn debido al extraordinario cambio que paralelamente ha habido en el mundo de los valores. Un deslizamiento notable a la baja sufrieron valores como Dios y Religiôn, Iglesia y Ejército, lo mismo que Normas y Autoridad que arrastran consigo virtudes otrora seneras como son Obediencia y Subordinaciôn; igualmente han registrado un descenso en la estima general de la sociedad actual Sacrificio, Solidaridad y Darse a los demàs o Trabajar en funciôn de los demàs como medio de realizaciôn de la persona..., entre otros. En el lado opuesto encontramos valores emergentes que han ido ganando en importancia a medida que se instalaba la modemidad: Salud y Valores econômicos, como la Riqueza, el Dinero y el Poseer y Tener en general o algùn objeto en concreto por su valor de representaciôn o prestigio social, como el coche por ejemplo. Otros valores en alza podrian ser Placer, Libertad, Individualismo, Pluralismo, Exotismo y Viajes, Ecologia, Igualdad, Sexo, Amistad y Amor, entendido este ùltimo como pasiôn, posesiôn y paso al placer, mas que como entrega al otro; etc. Por muy corta que fuera esta resena, hecha de ràpidos esbozos y escuetas llamadas a las principales tendencias en un tema teôricamente tan amplio e importante como son los modos de vida actuales, no podriamos terminar el trabajo sin introducimos someramente en el interior del hombre para poner de relieve algunos de los importantes cambios operados en su mentalidad, en el mundo de los valores como raiz y causa de los cambios producidos en los modos de vida, o al menos como su acompanamiento y condiciôn necesaria. Mirando hacia el futuro, el mayor interrogante que subsiste se refiere a la evoluciôn de los valores y los modos de vida. En este sentido, muchas de las conjeturas que se hacen son errôneas. Los prospectivistas no lo vemos claro y los sociôlogos habitualmente no comprenden bien ni el presente ni el pasado reciente, tan sôlo llegan a describirlo. Cuando analizan los estilos de vida, vemos cômo la informaciôn que dan no aporta ningùn valor predictivo. Constatan cambios sin explicaciôn, sin mas. Asi, los estilos de vida, tal y como se analizan, suelen explicar mucho menos los comportamientos en la compra de electrodomésticos que lo que explica el hecho de pertenecer a una determinada categoria socioprofesional. En términos técnicos el porcentaje de "variaciôn explicada" por los "estilos de vida" es casi sistemàticamente despreciado y casi nunca se tienen en cuenta otros indicadores sociodemogràficos como, por ejemplo, el nivel de instrucciôn de las amas de casa, o su profesiôn. Después de la Segunda Guerra Mundial, poco a poco, fueron reemplazàndose los valores tradicionales del cumplimiento del deber, de la valorizaciôn del esfuerzo, del ahorro y de la obediencia a las jerarquias. En los 158 8 I
El futurorevisitado
afios sesenta comenzaron a emerger otros valores nuevos relativos a la satisfacciôn mediante el consumo, la atracciôn por lo novedoso y las motivaciones que despertaba la representaciôn. OTROS
VALORES
A comienzos de los setenta, este ùltimo modelo, que en algunos paises mas avanzados era por entonces hegemônico, comenzô a sentirse desplazado a causa del surgimiento de otros nuevos valores que se caracterizaban, fundamentalmente, por el rechazo de los criterios de excelencia social, por el rechazo de las obligaciones que imponia el "standing", por el rechazo de las directrices que emanaban de las grandes organizaciones y de la burocracia, por el hecho de que las cosas sencillas y la convivencia entre amigos adquirian mayor importancia, por la mayor valoraciôn que se hacia de la vida y de las relaciones personales, de la cultura, de la calidad del entomo, de la descentralizaciôn en pequenos grupos, de la autonomia y de la realizaciôn de uno mismo. Sin embargo, estos ùltimos valores que caracterizan a lo que llamariamos una sociedad "postmaterialista" no han sido capaces de barrer a la sociedad de consumo ya iniciada, del mismo modo que la sociedad de consumo si fue bastante capaz de suplantar gran parte de los valores rurales y burgueses, tradicionales desde el siglo pasado. Si los setenta supusieron gran numéro de sorpresas, los afios ochenta y noventa continùan en la misma tônica. Las tendencias apuntan en diferentes direcciones. En realidad, la sociedad esta superpuesta de multiples clases que en su evoluciôn plantean batalla, originando un sin fin de conflictos larvados pero que, de seguro, tendràn efectos a muy largo plazo. A veces, lo que parece claro y tenue se nos vuelve oscuro y difuso, ya que los valores de una época y los de las siguientes, en su difusiôn, se entremezclan formando una amalgama. Poco a poco, la sociedad de consumo recupera, adaptândose, parte de su prestigio. Se trata del lobo con la piel de cordero, asi: la convivencia y el trato social se traduce con la pertenencia a un determinado Club o centro cultural, deportivo, social, politico, etc. Los deseos de autonomia se traducen por la posesiôn de una casa individual, adosada o no. La realizaciôn de uno mismo se confunde con la posesiôn de una serie de "compact-disc", un equipo de Hi-Fi, un equipo completo para practicar el surf o el "triatlon", un viaje a Brasil o a Cuba. En conclusiôn, podriamos decir que, a excepciôn de un sector muy minoritario, para la mayoria de la poblaciôn, en los prôximos afios, los nuevos valores no serân mas que unos simples paquetes de bienes y de servicios que siempre se podrân adquirir en la llamada sociedad de consumo. De este modo, muchos dias memorables, por lo entrafiable que antano representaban, se han ido recuperando como expectativa de ventas y La evoluciônen lospaises desarrollados
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de negocio. El "dia del padre", el "dia de San Valentin" y otros muchos dfas son un buen ejemplo de ello. A la fase actual podriamos caracterizarla como si se tratara de ser una fase de ajuste, tanto de las demandas como de los comportamientos de los individuos. El valor que se le da a la propia familia puede ser el punto de partida para que, mas tarde, se recuperen otros valores tradicionales como son los relativos al deseo de tener hijos y de encontrar un amor estable. Todo es una incôgnita que se despejarà en funciôn de los niveles de satisfacciôn con que la sociedad resuelva sus problemas. A pesar de la larga prolongaciôn de la crisis, estân apareciendo nuevas oportunidades y nuevas obligaciones. Mientras tanto, la sociedad camina hacia una doble fragmentaciôn, donde nos jugamos el reparto de las ganancias en el sistema y con ello, el mantenimiento del "status-quo" y el futuro del Estado del Bienestar. También en el futuro apareceràn representantes de "nuevos valores" que pertenecerân a multiples y diferentes grupos y minorias y que expresarân también valores diferentes. Su componente ideolôgico principal sera el derecho a la diferencia y se producirà una yuxtaposiciôn de valores, nuevos y antiguos. Asi, nos encontraremos con los poseedores de la verdad y de la excelencia moral. Estos ùltimos seràn los "militantes", que se volveràn mas peligrosos en la medida que sean mas fundamentalistas e intenten imponer "su verdad". Algo mas marginales seràn los pequenos grupos, mas o menos cerrados como las sectas, los "nuevos consumidores", los ecologistas convertidos a la zoolatria, los hedonistas y vividores del instante, la minorfa compuesta por aquellos que lleguen a tener un trabajo que les satisfaga y les guste, los "nuevos agricultores", los "sin trabajo", al menos declarado, y que se montan la vida, etc. El resto de la poblaciôn es casi seguro que podrà llevar una vida mas o menos parecida a la nuestra y con una escala de valores bastante similar a la de ahora. De cualquier modo, en la sociedad del manana asistiremos a unas desigualdades crecientes en lo que se refiere a los estilos de vida, a las demandas y a los comportamientos de los individuos. En conclusiôn, diriamos que es en la solidaridad, en ese gran valor que, por mucho que hablemos de él, cada vez nos resulta mas raro de encontrar, donde reside la clave de nuestro futuro. Quizàs, hoy en dia, y ante las grandes incertidumbres que pesan sobre nuestras cabezas, la respuesta que les dio Jesucristo a los apôstoles, cuando Tomàs, el discipulo, le comentaba algo acerca de lo que tenian que hacer, sea la clave de muchas soluciones a los graves y grandes problemas que nos acucian. "isefior, no sabemos adônde vas! icômo podemos saber el camino?"-le preguntô el apôstol al Maestro-"Yo soy el camino, la verdad y la vida..." -fue la sencilla y, a la vez, clara respuesta de Jesucristo. Desde la asunciôn personal de dicho consejo, aceptàndolo con la suficiente humildad y reconociendo nuestras propias limitaciones, seria mas fàcil que los seres humanos llegàsemos a entendemos, 160
El futurorevisitado
a comprometemos en la bùsqueda de un camino comùn en el que cupiésemos todos y poder establecer de este modo, con coherencia y compromiso, las nuevas reglas de juego que tanto necesita la humanidad. Iniciariamos, asi, un camino nuevo entre tendencias parcialmente contradictorias que se desarrollarian paralelamente. A lo largo del camino podriamos encontramos con todos los grados de compromisos posibles para la bùsqueda de la autonomia y de la seguridad en nuestras vidas, para el logro de la libertad y para la superaciôn de las desigualdades sociales y de la pobreza en todo el mundo. Es precisamente como, desde esta premisa, cobrarfa mayor sentido la acciôn y podriamos pretender encarar nuestro destino con esperanza, preparando y mejorando nuestro futuro, en vez de sufrirlo como, en los tiempos actuales, estamos tan acostumbrados. Una vez mas, la civilizaciôn se encuentra ante su propia encrucijada. Y una vez mas, sera el hecho de que contemos con la fe y la esperanza, el que nos pueda ofrecer una luz en la búsqueda de un mundo mejor y mas justo. La lectura de este libro pretende contribuir a que nos hagamos las buenas preguntas, condiciôn indispensable para obtener las buenas respuestas. La humanidad debe decidir, tras un amplio y gran debate, cuàl es el puerto que queremos alcanzar. Repetiremos, otra vez, aquella frase que decia Séneca, harà casi veinte siglos: "No hay vientos favorables para aquel que no sabe ad6nde quiere ir". Si somos generosos es posible encontrar un destino para todo el mundo; pero no olvidemos que nos corresponde a los mas ricos ser los mas generosos porque, al fin y al cabo, somos nosotros los que tenemos mas que ofrecer. De lo contrario, es mas que posible que sigamos como hasta ahora, sin rumbo ni perspectivas de superar nuestra crisis. Al final, ya no séria el declive o la decadencia de un pais o de otro, sino la de todo el planeta en su conjunto.
La evoluciônen lospaises desarrollados
161 1
*
Solos en a madrugada
El mundo atraviesa una fase de transici6n en la que las grandes ideologias con mayùsculas han dejado paso al descreimiento y a un auge creciente del individualismo. Los sistemas que ofrecian una cosmovision y aspiraban a cambiar el mundo han dejado paso a una estética de supervivencia en la que los modos de relaci6n, organizados en nùcleos mas reducidos, sirven para dar sentido a la vida de millones de personas. Las incertidumbres que pueblan el futuro dan mas fuerza aùn al individuo ambicioso, tenaz y emprendedor, y el desvalimiento provocado por la caida de los grandes sistemas deja paso a la seguridad que ofrecen las pequefias certezas grupales o de secta. En esta especie de sdlvese quien pueda, los sistemas politicos tradicionales y las adscripciones politicas clàsicas pierden buena parte de su significado. En el fin de siglo se impone o el eclecticismo de la supervivencia, o bien la bùsqueda de una respuesta generosa y solidaria con el pr6jimo, Io que entranaria ayuda y colaboraci6n con los paises del Tercer Mundo y los excluidos y marginados de nuestra sociedad. No debemos olvidar que este mundo del futuro que se nos avecina estarà muchfsimo mas abierto que el de hoy a las oportunidades que suponen, por ejemplo, la sustituci6n de los metales convencionales y metales naturales por composites y otros nuevos materiales. La aplicaci6n extensiva de las mejoras conocidas en todo Io relativo al ordenador y las ventajas que proporciona el desarrollo y el avance de las telecomunicaciones son unas de las muchas innovaciones a las que nuestra sociedad deberà prestar muchÍsima atenciôn. También sera necesario alcanzar la coherencia formaciôn-empleo y la implicaciôn de la Banca y del Ahorro con el desarrollo de las empresas e infraestructuras de nuestra sociedad, demasiado castigada por unos tipos de interés artificialmente altos que no se ajustan al deseo de hacer competitivas nuestras empresas a nivel mundial. Vivimos en un tiempo dominado por la llamada crisis de las ideologfas. 162
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EI futurorevisitado
En pocos anos hemos pasado de la "guerra fria" a una situaciôn de transiciôn, a veces convulsa, hacia la democracia. La desapariciôn y desmembraciôn del imperio soviético, apostando por su trânsito a la democracia y a la economia de mercado, es un marco de referencia importante que, a pesar de lo positivo que representa este paso para la historia de la humanidad, ha contribuido a profundizar, todavia mas, la crisis de las ideologias. Asi, el dinero y su culto se ha convertido en el principal valor. El valor del dinero no necesita ningùn tipo de esfuerzo para considerarlo como tal, se impone por si mismo. Lo mismo podriamos decir del placer sexual o del deseo de autoafirmaciôn y de triunfo. Por el contrario, todos aquellos valores que necesiten una justificaciôn intelectual y un esfuerzo personal para ser vividos, generalmente sin recompensa, son considerados actualmente como ideologias. La solidaridad es, por tanto, un valor que camina hacia la baja. Con la moral y la ética ocurre lo mismo. Somos capaces de defender ciertos valores si no nos cuesta esfuerzo o dinero. El problema del paro que afecta cada vez mas a las sociedades desarrolladas es un claro ejemplo de lo que representa la insolidaridad y que se contraresta con el creciente interés por participar en la soluciôn de problemas conflictivos a nivel mundial: Ruanda, Oriente Medio, Somalia, Bosnia, etc. Tal como decia Nietzsche: "el amor a lo lejano puede estar significando nuestro odio a los vecinos". En cierto sentido, es un especie de escapismo que nos obliga a comprometemos con lo que se encuentra distante porque, en realidad, no queremos solidarizarnos con los que viven con nosotros. A los de fuera y lejos les damos lo que nos sobra, y a los de casa, no queremos darles nada porque podria poner en cuestiôn lo que tenemos. En este tipo de relaciones, el valor intrinseco de la persona humana se dévalua. LAS CONTRADICCIONES
NUNCA
DUERMEN
La dialéctica y el papel de las contradicciones nunca duermen. Frente a los relativistas surgen con fuerza los fundamentalistas. Un fundamentalista es un totalitario que pretende imponer a todos su verdad. La verdad también se escribe en términos econômicos cuando todavfa, aun a pesar de la crisis tan larga que sufrimos y de la incapacidad manifiesta que tienen las leyes del mercado para darle soluciones, se pretende convencemos a todos de que en el capitalismo existe una "mano invisible" que lo corrige todo y que es mejor no introducir medidas correctoras. El fundamentalista afirma una verdad universal y de esta afirmaciôn deduce el derecho de imponerla al resto. Por el contrario, el relativista, al afirmar que no existen verdades universales, se opone al fundamentalista. En todo este desaguisado, es curioso observar Solosen la madrugada
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como, con frecuencia, las mismas personas que se muestran fundamentalistas en unos temas resultan relativistas en otros. Para poder entender una de las claves del siglo xxi es necesario entender cômo se esta produciendo la convergencia entre las ideologias. En efecto, Capitalismo y Comunismo son dos términos que en sus origenes expresaron ideologias contrapuestas y antagônicas que se plasmaron en nuestra historia reciente en diferentes sistemas sociales, econômicos y politicos. La Uniôn Soviética y los paises de Centroeuropa protagonizaron durante muchos anos la aventura comunista. Por el contrario, los paises occidentales desarrollados han protagonizado la aventura capitalista. Al final de esta década, conoceremos el desfondamiento completo de algunas de las variantes de estos sistemas como son: el leninismo y el neoliberalismo, y surgira con energfa la ideologfa que concilie las demandas de indole social con las de indole econômica desde un planteamiento participativo y democràtico. Las grandes transformaciones polfticas, sociales y econômicas que se estàn produciendo en los paises de la Europa Central y en la antigua URSS han puesto en evidencia el fracaso de los sistemas comunistas, que se han demostrado del todo inoperantes para hacer frente a la crisis y a las transformaciones que se estân produciendo a nivel mundial en todos los sectores y actividades econômicos como consecuencia de la aplicaciôn de las nuevas tecnologias y de la necesaria adecuaciôn del hombre y del sistema productivo a las mismas.
LA GUERRA
DE LAS GALAXIAS
A los paises del Este les ha resultado imposible oponerse durante mas tiempo a la libertad de expresiôn y a la participaciôn democràtica ya que de ello dependia el alcanzar un nivel competitivo y aceptable de desarrollo econômico. La famosa "Guerra de las galaxias" puso en evidencia el considerable atraso tecnolôgico de la Uniôn Soviética con respecto a EE.UU. y a los paises desarrollados de Occidente, cuestiôn que también se traducfa en el correspondiente atraso econômico y militar por parte de los paises con regimenes comunistas, demasiado anquilosados por la rigidez del sistema, lo que les impedia desarrollar y poner en marcha las innovaciones necesarias que dieran respuesta a los retos que los avances tecnolôgicos y el futuro planteaban. Tras la caida de los regimenes totalitarios, la aceptaciôn de la economia de mercado, la libertad de expresiôn y el sistema democràtico por estos pafses, un estereotipo falso se ha extendido en Occidente: pensar que los sistemas comunistas han abrazado el capitalismo, como si de verdad éste fuera una realidad que existiese todavia y actualmente entre nosotros. Hoy en dia, el término capitalista apenas tiene alguna significaciôn ya 164
E! futurorevisitado
que no se corresponde con la realidad. Podriamos decir que se trata de un término ya caduco que seguimos utilizando sin demasiado sentido. Mejor séria hablar de democracia social armoniosa o de economia social de mercado si queremos ajustarnos a la verdadera realidad imperante en la mayoria de los paises industrializados avanzados y, sobre todo, en los europeos. El capitalismo del siglo xix y de comienzos del siglo xx se mostrô incapaz de funcionar técnicamente y resultô ser del todo intolerable desde el punto de vista social. Lejos han quedado las fechas donde se explotaba a los ninos y a las mujeres, sin ningùn pudor ni vergüenza, haciéndolos trabajar mas de 12 horas al dia. También, perdidos en la lejanfa, han quedado los dfas en los que los agricultores y pescadores sufrian una miseria crônica y en las ciudades los obreros vivian hacinados en cuchitriles inmundos. A medida que se ha desarrollado el capitalismo éste se ha transformado en un sistema mas tolerable. Se han introducido innumerables resortes moderadores que le han permitido alcanzar una notable adaptaciôn a los cambios y a las transformaciones econômicas y sociales que han convertido el sistema en mas eficaz. Asi, cuando hablamos de sindicatos, partidos politicos, protecciôn social, servicios pùblicos de salud, ensenanza gratuita, papel regulador del Estado, subvenciones, impuestos..., estamos enumerando una serie de aspectos que estàn muy ligados a nuestro actual sistema social politico y econômico pero que poco tienen que ver con el capitalismo. Es precisamente este sistema el que ha seducido a los paises del Este y es el que esta llamado a ser de aplicaciôn universal en el siglo xxi. Desgraciadamente, su universalidad se encontrarà en entredicho en tanto existan millones de personas, en Asia, en Àfrica y en América que tengan que arrastrar tan penosamente su supervivencia gracias a una agricultura poco productiva y que no constituye un recurso para poder vivir. Estos paises, muchos de ellos con regfmenes que caracterizariamos de feudales y reaccionarios, poco tienen que ver con la evoluciôn que el capitalismo ha conocido. Las ideologias del siglo xxi se mueven en clave de universalizaciôn del sistema de "democracia social armoniosa" y este hecho afectarà, internamente, a la renovaciôn ideolôgica de los partidos actualmente existentes que tendràn que ajustar sus propias ideologias a las nuevas coordenadas y, extemamente, a las relaciones Norte-Sur y a la cohesiôn social a escala planetaria. Nos encontramos, por tanto, en el centro mismo de un periodo de transiciôn, una transiciôn que no sôlo es tecnolôgica y cientffica sino que afecta también a la propia escala de valores y que esta destruyendo las ideologias, hasta ahora mayoritarias, en los paises democràticos industrializados. En nuestros dias, el monopolio del poder politico se encuentra cada vez mas fragmentado y ya resulta frecuente encontrarnos con gobiemos formados por coaliciones o por diferentes partidos que se unen tras las elecciones Solosen la madrugada
165
,
en forma de un acuerdo global o a través de un pacto de gobiemo. Asi, poco a poco, los partidos politicos se han convertido, los unos con respecto al resto, en minorias mayoritarias. Las causas de estos hechos debemos buscarlas en la sociedad y, sobre todo, en la metamorfosis que ésta va experimentando.
HORMIGUEROS
DE HOMBRES
SOLOS
En efecto, nuestra sociedad va cambiando sus formas organizativas, su escala de valores y sus modos de vida, sus hàbitos y costumbres y nuestra sociedad, tal como diria Camus -esa especie de hormiguero de hombres solos-, se encuentra gravemente influenciada por la desintegraciôn de sus núcleos comunitarios de base -la familia, el pueblo o el barrio, la parroquia, el taller- y sumida en el paradigma de la divisiôn y de la separaciôn dentro de una lôgica social que busca desligarse y romper los lazos sociales bàsicos y tradicionales que la cohesionaba. Asi, los ciudadanos europeos se encuentran sumidos en lo que llamariamos la "locura solitaria". Actualmente, los miembros mas dinâmicos de la sociedad europea aspiran a renovar esta ligazôn, buscado formas de encontrarse unidos de nuevo aunque sea de otro modo. Es cierto que estân desapareciendo los muros y las barreras que nos separaban antano pero, al mismo tiempo, también es cierto que surgen por doquier nuevas fosas que nos separan aùn mas. Desde un enfoque, aparece el simbolo de la ruptura ideolôgica y polftica. Desde otro enfoque complementario, aparece la muerte no menos simbôlica de una utopia, de una esperanza llamada socialismo que para grandes masas de gentes, durante este siglo, ha sido el hilo conductor a través del cual se han realizado importantes tareas de union entre los hombres y mujeres de la Tierra. Destacaremos que la uniôn de los proletarios de todos los paises del mundo y la participaciôn en la construcciôn de un mundo mejor han quedado olvidadas en el baùl de la historia, la sociedad ha dicho adiôs a esta uniôn fratemal que movilizô en su dia grandes masas. Sin embargo, también es posible que dichas ideologias renazcan como el ave Fénix y conozcan un nuevo, aunque cambiado, esplendor si el cariz que tomen las contradicciones del sistema lo demandasen. 1 RELACIONES
HUMANAS,
LIGAZONES
TÉCNICAS
Mirando hacia el futuro, vemos cômo las ligazones modemas que nos unen han cesado de ser humanas para transformarse en ligazones técnicas. Asi, la cadena productiva une a los trabajadores, la télévision a los consumi166
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El futurorevisitado
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dores, el coche a los miembros de la familia, el ordenador a las oficinas y empresas, etc. En todos los casos, se trata de ligazones que unen a los seres humanos y, paradôjicamente, los desligan. Estas ligazones aislan a los individuos a pesar de que su vocaciôn pretenda unirlos. Nuestra sociedad vive dolorosamente esta desligazôn multidimensional y, al mismo tiempo, son los individuos quienes buscan nuevas ligazones. Los éxitos de los grupos de encuentro, de las sectas y el auge de los partidos nacionalistas que ofrecen una estructura sociopolitica que intenta diferenciar y reunir a gente de su mismo pueblo, son un ejemplo. Este movimiento que se observa ampliamente en diferentes paises, fuera y dentro de la Uniôn Europea, nos explica el hecho de que a pesar de que haya caido el muro de las ideologias, una gran fosa va abriéndose entre las regiones, entre las comunidades, entre las lenguas, entre los pueblos, entre las naciones sin estado, entre los politicos y entre los ciudadanos. Sobre la tumba del muro de las ideologias comienzan a proliferar los muros de las culturas que luchan por la supervivencia de su propia identidad. Nuestra sociedad se enfrenta a un reto y debe luchar a contracorriente. Por ello, cuanto antes, se impone una reflexiôn colectiva en el sentido de buscar unas nuevas reglas de juego que nos permitan a los europeos creer y vivir segùn nuevas alianzas que no sean homogeneizantes y uniformadoras como las que hemos conocido hasta ahora, sino sobre la base de nuevas reglas fundadas en el respeto a la diferencia y en compartir los deseos y voluntades de los hombres solitarios. Para avanzar por el camino de las libertades, las democracias europeas necesitan de nuevo la utopia. Las utopfas son necesarias para la movilizaciôn de las esperanzas y de las voluntades de los hombres, aunque también es cierto que las utopfas tradicionales llevan en si gérmenes de totalitarismo y de "gulags". La cuestiôn es llegar a imaginar y disenar unas nuevas reglas de juego y establecer unos principios éticos que transciendan los valores democràticos en nuestra sociedad, garantizando de este modo el éxito futuro de la democracia. Para ello, es necesario alimentar los programas politicos de los partidos democràticos con utopfas que no sean utôpicas y ofrecer a los ciudadanos del manana un proyecto colectivo que, de modo ôptimo, reconcilie el individualismo con la solidaridad, el idealismo con el materialismo, corazôn con la razôn y el sueno con la realidad. La clase politica tiene un alto grado de responsabilidad en lo que esta pasando. Su obcecaciôn por el dia a dia y las cuestiones urgentes, a las cuales cada vez se llega mas tarde y mal, es constante; los politicos deberian ser los primeros en incorporar la cultura de la previsiôn a sus propias actuaciones. Discuten demasiado y, generalmente de manera improvisada y frivola, sin que al final sepan llegar a acuerdos que harian posible la superaciôn de grandes problemas anadidos y colaterales que conlleva la crisis y que, en tanto en cuanto no se solucionen, hacen imposible cualquier salida. Solosen la madrugada
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Asi, el hecho de que los sabios y filôsofos bizantinos estuvieran discutiendo sobre el sexo de los ângeles cuando los turcos estaban escalando las murallas de Constantinopla se suele contar como uno de los pasajes tristemente mas estùpidos de la historia de la humanidad. En nuestros dias, cuando los peligros de decadencia y declive econômico y social se ciemen sobre nuestra sociedad, nuestros politicos se muestran empecinados en discutir sobre quién tiene la culpa de que las cosas nos vayan mal. Para los partidos de la posiciôn la culpa de la mala evoluciôn econômica la tiene el Gobiemo que carece de un Proyecto. Para el Gobiemo la culpa la tiene la recesiôn econômica a nivel intemacional. Los empresarios echan la culpa al Gobiemo y a los sindicatos. El Gobiemo a los sindicatos y a los empresarios. Los sindicatos al Gobiemo y a los empresarios... Parece como si la teoria de Freud, acerca de que la razôn de los males de uno es, en gran medida, culpa de los otros, hubiera adquirido en nuestro caso plena vigencia y carta de naturaleza. Incluso, cuando algùn actor social intenta dialogar, superar las diferencias y buscar soluciones a los diversos problemas, recibe por ello las crfticas de gran parte del resto de los actores. La nociôn de la autocritica queda reservada para unos cuantos marginados que nunca prosperaron dentro de los aparatos de los partidos polfticos. Tampoco en el resto de la sociedad estàn prosperando los innovadores y los rupturistas con los cfrculos viciosos del pasado. En nuestros tiempos es el dios de lo inmediato y de los éxitos a corto plazo el que impera y solamente es a sus adoradores a quienes se les permite iniciarse en las ceremonias del poder y de la toma de decisiones. Si trabajar exclusivamente en el corto plazo resulta ya de por si una tarea de miopes, sus consecuencias en el medio y en el largo plazo pueden ser catastrôficas. Confundiendo lo urgente con lo importante se desvirtùa el alcance y el valor de los retos a los cuales nos enfrentamos. Se ahoga uno en un vaso de agua. Se ven fantasmas donde no los hay. Se vende la piel del oso antes de cazarlo. Se confunde la velocidad con el tocino y se consigue que el pan para hoy se transforme en el hambre para manana. Con estas maneras, todas las energfas se desgastan en luchas absurdas por obtener el poder y mantener las cotas de protagonismo en el corto plazo. La competitividad se confunde con la confrontaciôn y cualquier competidor se visualiza como un enemigo provocando que el odio, la venganza y el rencor comiencen a hacer mella en muchos espiritus sanos de nuestra sociedad. La sociedad civil, incapaz de encontrarse a si misma, se ve reflejada en el espejo de las imagenes de sus lideres. Asi, aturdida y perpleja se repliega en su sueno, permaneciendo estéril e improductiva. 1
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EI futurorevisitado
LAS PRINCIPALES
INCERTIDUMBRES
El ritmo de difusién de la ciencia y de las nuevas tecnologias, ; ¿sera tan rdpido como, en general, se ha previsto? Tal como esta planteada la pregunta resulta del todo pertinente porque se trata de una incôgnita importante. En este tema no existen politicas neutrales. En principio, podremos considerar que la progresiôn, en materia de difusiôn de la ciencia y de la tecnologia, sera lenta y desigual segùn las diferentes regiones, en razôn de las inercias inherentes a los sistemas productivos y sociales. En la mayoria de la regiones y paises que integran la Uniôn Europea, se constata una fuerte resistencia a la introducciôn eficaz de las nuevas tecnologias. De hecho, los datos comparativos con respecto a EE.UU. y Japôn asf Io demuestran. Las resistencias son, sin duda, mas fuertes en el terciario en la medida que este ùltimo esta provisionalmente menos sujeto a la competencia intemacional. A finales de los setenta, se decia que los avances logrados en materia de ofimàtica producirian unos equipamientos que invadirfan, en pocos anos, el conjunto de los servicios: bancos, seguros, administraciones, etc. Hoy podemos claramente apreciar que no ha sido asf, aunque cada vez esté mas cerca el comienzo de la aplicaciôn masiva de dichas técnicas. La lentitud de esta penetraciôn se debe a numerosos factores que concurren a la vez. En primer lugar, surge la pregunta que acompana a la duda de lo que supone realmente el tiempo liberado por las nuevas tecnologias y técnicas de producciôn, de organizaciôn, de diseno, etc. iouién va a invertir en esas nuevas tecnologias, si con ello obtiene ganancias de productividad que no pueden traducirse en un aumento de la producciôn debido a que los mercados se encuentran saturados o conocen un débil crecimiento? Sobrarfa personal y se modificarian los perfiles y las competencias de los trabajadores. Las rigideces existentes en las mercado laboral impiden despidos baratos. Podrian arreciar los conflictos internos en las empresas que, al final, perjudican a todos. Tampoco las empresas funcionan con trabajadores "de quita y pon". En mayor o menor medida, las empresas tienen su cultura, los empresarios su ética y los asalariados su fidelidad a la empresa. Si el personal trabaja en una empresa, una primera medida de una buena gestiôn séria la de mantenerlo ocupado. Las ventajas derivadas de una reducciôn eventual del tiempo de trabajo no podrian ser beneficiosas si éstas no fueran progresivas y repartidas equitativamente entre los diferentes sectores y paises. Otro de los aspectos a tener en cuenta y que supone otro freno para la introducciôn de las nuevas tecnologias en las empresas es el hecho de que los mayores opositores suelen ser, precisamente, los cuadros dirigentes. La generalizaciôn de la ofimàtica instaurarfa una relativa transparencia en el Solosen la madrugada
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mundo del trabajo que pondria en cuestiôn las jerarqufas establecidas. Las tecnologias de la informaciôn no son neutras frente a las estructuras de poder y eso lo suelen saber muy bien los cuadros directivos de las empresas. En consecuencia, no resulta sorprendente que ciertos actores en el seno de las empresas, frecuentemente cuadros dirigentes y mandos, se sientan amenazados y se resistan a introducir innovaciones. Si pasamos a analizar las posibles evoluciones de las disfunciones de la ciencia y de la tecnologia a nivel de las regiones que comprenden la Uniôn Europea, el numéro de incertidumbres aumenta fuertemente, sobre todo cuando se mezclan los niveles de cohesiôn econômica y social con el mantenimiento de la riqueza que supone la diversidad europea. Por ello, cuando estudiamos los cambios socioeconômicos y tecnolôgicos en los paises de la Union Europea y analizamos el papel de la ciencia y la tecnologia en el futuro desarrollo de las regiones y de Europa, también contemplamos el papel que la ciencia y la tecnologia pueden jugar en la cohesiôn econômica y social de la Union. Un programa
marcado:
el Programa
FAST
Durante 1989-90, dentro del marco de su programa de trabajo, el programa FAST inici6 una serie de estudios sobre el papel que podia jugar la ciencia y tecnologia en el contexto del proceso de fortalecimiento de la cohesiôn social y econômica de la Uni6n. La hipôtesis principal de partida consistia en afirmar que la diversidad existente de modos de utilizaciôn y de difusiôn de nuevos conocimientos y nuevas tecnologias constituia una ventaja comparativa de la UE. Asi, se decia : "La diversidad, si se aprovecha y valora a través de la colaboraciôn y el intercambio, puede convertirse en una tierra fértil para el desarrollo de la innovaciôn, para la competitividad creciente y para bùsqueda de la excelencia cientifica y tecnolégica, Asi mismo, puede convertirse en un medio importante para el logro y el fortalecimiento de la cohesiôn social y econômica y para la reduccién de las disparidades existentes entre las regiones..." . Con el fin de contrastar estas afirmaciones, se estudiaron los posibles futuros o futuribles. A partir de una identificaciôn y selecciôn de indicadores y en base al juego de hipôtesis, se establecieron diferentes escenarios exploratorios, cada uno diferente del otro, que ponian en cuestiôn las esperanzas depositadas en que el Mercado Ùnico contribuiria a la cohesiôn europea. Las incertidumbres sobre la difusiôn de la ciencia y de la tecnologia son todavia mas elocuentes. Asi, en un primer escenario tendencial, que plasmaba la opiniôn mas generalizada que habia hace cuatro afios -dominio de los europtimistas- se combinaban los efectos positivos y esperados del arrastre y crecimiento del Mercado Ùnico lo que suponia un desarrollo lento del modelo nùcleo-periferia, y una extensiôn geogràfica del nùcleo, de manera progresiva. 170
El futurorevisitado
En este escenario, las politicas regionales y tecnolôgicas de la UE coincidirian con las expectativas existentes hace cinco afios. Igualmente, también en este escenario, el futuro resultaba ser una imagen, algo mejorada, del pasado reciente. En otro segundo escenario, se contemplaba que, antes del ano 2000, se produciria la unificaciôn econômica y social de la UE. La competitividad seria tremenda y las fuerzas existentes en el mercado facilitarian el proceso de profundizaciôn. En estas circunstancias, el proceso de desarrollo nùcleo-periferia, ya existente en el primer escenario, se dinamizaria aûn mas, por lo que el nùcleo formado por las regiones europeas mas avanzadas llegaria a mantener su actual ventaja en materia de nuevos desarrollos tecnol6gicos. El nùcleo podria competir en excelencia con otros paises de la OCDE y seria capaz, a nivel masivo, de difundir las tecnologias y sus aplicaciones a la periferia a través de sus nuevos productos y procesos. Dentro de la UE, las diferentes especializaciones aparecerian en funciôn de las divisiones tradicionales del trabajo. La periferia podria atraer nuevas inversiones si llegara a ser capaz de ofrecer unos costes mas bajos de la mano de obra y ciertas ventajas fiscales para algunas actividades productivas. El I+D de las regiones menos desarrolladas se concentraria, bàsicamente, en la transferencia de tecnologia. Estas regiones, situadas en la periferia podrian apropiarse de las mejoras e innovaciones tecnolôgicas desarrolladas en el nùcleo siempre que dichas innovaciones les llegasen a resultar utiles a la hora de dinamizar su potencial endôgeno y mejorar sus niveles competitivos. En este escenario y a tenor de la experiencia demostrada en los ùltimos afios, se subrayan las enormes dificultades que entrafiaria la transferencia de tecnologia, entre el nùcleo y la periferia, incluso entre las regiones relativamente avanzadas, debido a las diferencias entre las instituciones y a las barreras lingüisticas y culturales existentes entre los diferentes paises y regiones.' Desgraciadamente, FAST ha de soportar todos los anos, por la miopia de los politicos y funcionarios de la Comisiôn que solo trabajan el corto plazo, la amenaza o el chantaje de su desapariciôn. Esto no es debido a que sus trabajos e investigaciones no sean valides; al contrario, lo son y mucho. Lo que ocurre es que su director Ricardo Petrella hace tiempo que ha comenzado a decir la verdad, a narrar los desaciertos de las politicas de la Comisiôn y eso no gusta, por lo que hay muchos intereses viciosos y perversos en cargarse al mensajero con su barco y todo. En este caso, el programa FAST. Exportar
productos
y procesos
En lo referente a las transferencias econômicas, el nùcleo exportaria nuevos productos y procesos a la periferia, a precios relativamente mas bajos, Solosen la madrugada
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por Io que una parte de los beneficios derivados de las ganancias en productividad quedarfan repartidos. La periferia perderia autonomia en términos de modos de producciôn y de modos de consumo y se consolidarfa un modelo de dependencia. En conclusiôn, en este escenario es bien claro y perceptible que no se habria podido explotar, del todo, el potencial que a priori ofrecia la diversidad regional europea. El resultado final probablemente seria desfavorable para la consecuciôn del Tratado de la Uniôn, se produciria un cierto dualismo econômico, ya que aumentaria el diferencial de la riqueza y de los ingresos entre unas regiones y las otras, y aumentarfan las disparidades, peligrando la propia cohesiôn econômica y social. Un tercer escenario establece, como hipôtesis, el hecho de que se produzca un proceso de crecimiento econômico mayor que abarcaria a las regiones mediterràneas de la UE y a las regiones fronterizas con el este de Europa, es decir: el este de Italia y las regiones alemanas que antes formaban Alemania del Este. En este escenario se contempla la posibilidad de que algunas regiones menos desarrolladas de la UE adquieran un modelo dinàmico especifico caracterizado por la promociôn de nuevas actividades en su zona de desarrollo. Ello implicarfa, a su vez, la puesta en marcha de unas politicas rigurosas y eficaces al objeto de frenar y modificar las tendencias existentes: - El desarrollo de una infraestructura de conexiôn entre las regiones fronterizas de la UE y la creaciôn de servicios de conexiôn, colaboraciôn y cooperaciôn transfronterizos -universidades compartidas, programas de formaciôn, etc.-, asi como el logro de una planificaciôn global y comùn entre las regiones fronterizas. - El desarrollo de programas de I+D de interés especificamente regional como, por ejemplo: nuevos tipos y aprovechamientos energéticos, desalinizaciôn y tratamiento de agua, control medioambiental, investigaciôn médica, planificaciôn urbanistica, software aplicado, etc. - La promociôn de actividades de producciôn conjuntas donde exista una especializaciôn comùn como, por ejemplo agricultura mediterrànea, turismo, industrias ligeras, servicios a empresas, etc. En resumen, podriamos decir que en este escenario se intenta romper con el modelo dual que contrapone el nùcleo a la periferia. Sin embargo, el escenario referente al aumento de la diversidad da un paso mas adelante ya que en él se intenta aprovechar mas el hecho de la diversidad y emplearlo como ventaja a la hora del desarrollo del conjunto europeo. Asi, se espera que la multiplicidad, reflejada tanto a nivel cultural como en los modos de vida y en las instituciones y que esta histôricamente ligada a 172
El futurorevisitado
lo que definimos como la cultura europea, pudiera convertirse en una ventaja para poder actuar como lider en el mundo. No solo en lo que se refiere a la competencia econômica, fundamentalmente con Japôn y Estados Unidos, sino también en lo que se refiere a la capacidad de resolver problemas mundiales e impulsar las organizaciones mundiales basadas en valores multiculturales. Se trata de un escenario en absoluto gratuito que para su consecuciôn necesita la aplicaciôn de diferentes politicas complementarias tendentes a contrarrestar las pérdidas progresivas de la diversidad en el consumo, la producciôn y los sistemas organizacionales que actualmente conocemos en Europa. El reto que se plantea en este escenario es importante ya que potenciar un modelo que persiga el consumo multicultural y que, a su vez, esté permanentemente abierto a toda innovaciôn que proceda de grupos regionales, étnicos y sociales, requiere que la sociedad adquiera un grado de tolerancia tal que le permita ser capaz de entender puntos de vista divergentes. La Educaciôn podria ser la piedra angular que sustentase la diversidad en el consumo, en los estilos de vida y en los diferentes modelos del uso de la tecnologia. El turismo y los medios de comunicaciôn jugarian, también, un gran papel en la promociôn del pluralismo. Igualmente, las politicas europeas de ayuda a las PYMES deberian asegurar la supervivencia de muchos productos locales, procurando, a su vez, darles unas nuevas perspectivas mercantiles. También, se deberian contemplar una serie de politicas especificas, tales como las relativas a: -
-
-
Tecnologfas basadas en la microelectrônica y en la informaciôn y aplicadas a los problemas de minorfas (étnicas, minusvàlidos, âreas rurales, etc.). En el ârea agroalimentaria, teniendo en cuenta la importancia de este elemento en los modos de vida, se impulsarian las tecnologias dirigidas a la mejora de la calidad de los productos y a la eficacia de redes de comunicaciôn y transporte. Tecnologias de transporte para la mejora de las condiciones medioambientales. En general, tecnologias aplicadas para la soluciôn de problemas puntuales.
Esta gran diversidad de problemas, asociados a los diversos modos de vida europeos, conllevaria la necesaria bùsqueda de soluciones especificas. Ello nos proporcionaria ventajas para la innovaciôn y la exportaciôn de la tecnologia europea ya que contarfamos con una mayor capacidad de adaptaciôn a los diversos problemas de otras âreas mundiales. La competencia, dentro de este escenario, jugara un gran papel y ciertos Solosen la madrugada
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sistemas de apoyo de las actividades econômicas energia, transporte, servicios a la colectividad: salud, policia, bomberos, etc.-, tenderân a ser actividades cada vez menos protegidas y, por tanto, mas abiertas y expuestas a la competencia. Los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad seràn los factores que condicionaràn su mayor o menor desarrollo. En estas condiciones, si se apuesta por la profundizaciôn de la diversidad séria conveniente implementar politicas complementarias que asumiesen: -
El desarrollo de una I+D sobre la intermodalidad en el transporte y la energia. 1 - La introducciôn masiva de la microelectrônica y de las tecnologias de informaciôn en los sistemas de interconexiôn de las diferentes redes. - Telecomunicaciones, sistemas y aparatos de traducciôn, bases de datos multilingües y sistemas expertos para las operaciones en red-. - La dinamizaciôn de los intercambios de experiencias locales en la resoluciôn de los problemas locales, tratando en particular de soluciones tecnolôgicas. Para ello, se necesitarian nuevos programas de la UE dirigidos a potenciar la creatividad local como respuesta a los problemas y retos dentro del tema del rendimiento de sistemas locales y facilitar la difusiôn del "saber-hacer". En cada una de las regiones de la UE se desarrollan unas actividades desprotegidas que, de acuerdo con los procesos que se estàn operando en la divisiôn de trabajo, se encuentran expuestas a las fuerzas competitivas, moviéndose entre el declive y la reconversion como procesos permanentes de maduraciôn, y otras actividades que podriamos considerar como, mas o menos, protegidas. Algunos mercados funcionan a nivel mundial, mientras otros funcionan a nivel local. Los costes comerciales y las identidades culturales juegan un papel importante en el mantenimiento de este ultime tipo de mercados. El reto seria cômo conciliar la liberalizaciôn progresiva de los mercados y la profundizaciôn de los mercados locales con el objetivo de seguir aportando respuestas locales a muchas necesidades locales, tanto en lo que se refiere a la producciôn como al consumo inmediato. La construcciôn y una variedad amplia de servicios destinados al consumidor privado podrian ser los primeros beneficiarios. Al final, ello redundaria en un mantenimiento de los puestos de trabajo, a nivel local, y supondria una gran contribuciôn a la mejora de la calidad de vida de las regiones. También, la voluntad politica seria una condiciôn necesaria para el éxito de las politicas que se contemplan en este escenario. Se necesitarian politicas que apostasen por la progresiva descentralizaciôn de las estructuras de poder, estructuras a nivel nacional, hacia los entes locales y regionales. De este modo, el poder de los gobiemos nacionales se veria erosionado por arriba, 174
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segùn el proceso de europeizaciôn, y por abajo, segùn el proceso de regionalizaciôn. Nuestro dilema se basa en que nuestras politicas en materia de difusiôn de la ciencia y de las tecnologias no tiene mas remedio que optar. No todo aquello que es tecnolôgicamente posible resulta, necesariamente, econômicamente rentable ni socialmente deseable. Un ejemplo lo tenemos con el tema del trabajo a distancia y a domicilio. Aparte de que seria poco probable que el trabajo a domicilio se desarrolle tanto como para que llegue a hacer peligrar una buena parte del trabajo en las oficinas, no séria deseable socialmente por motivos de convivencia social y de necesidad de comunicaciôn. Una sociedad cada vez mas insolidaria e individualizada requiere unas terapias y unas politicas. Ademâs, por mucho que nos esforcemos, muchos factores militan contra esta hipôtesis bolchevique: de una parte la actual fisonomia del parque de viviendas urbanas en Francia; su exigüidad, su incomodidad, y la mediocridad de su entomo es poco apropiado para trabajar la jomada completa; por otra parte, hace falta considerar que el trabajo representa una socializaciôn y responde a una necesidad de comunicaciôn, que es cada vez menos satisfecha, por otra parte.
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. Tercera
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EN BUSCA DE SOLUCIONES
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Se trata se un nuevo desafio para las empresas que, con frecuencia, se encuentran demasiado obsesionadas por el corto plazo y ello las vuelve torpemente miopes, impidiéndoles encarar los retos estratégicos con menores dosis de riesgo e incertidumbre. Sin embargo, no es un problema exclusivo de las empresas, también Io es de la Administraciàn, de las Instituciones Pùblicas y del conjunto de la sociedad, ya que la mayor parte de los males que nos aquejan se derivan, fundamentalmente, del hecho de tener en el dia a dia. los Ademàs, que trabajar problemas de las empresas, cuando se comprende la amplitud que conlleva la aplicaci6n de los conceptos de la competitividad estratégica, también se convierten en un problema que involucra a toda la sociedad. Por ello, introducir la cultura de la Prospectiva en un pais que esta acostumbrado a vivir en el dia a dia puede convertirse en la principal actuaciôn estratégica si se quiere salir victorioso de los retos que nos depara el futuro. En consecuencia, el desarrollo de la Prospectiva se ha convertido en una tarea ineludible a la hora de asumir la competitividad estratégica ya que sin el concurso de la anticipaci6n es imposible ser competitivos a medio y a largo plazo, dificilmente seremos innovadores y, mucho menos, capaces de responder a las mutaciones aceleradas que se producen en nuestro entorno competitivo. LA TRAMPA
MORTAL
DEL CORTO
PLAZO
Cada vez somos mas los que nos preguntamos cuàndo la innovaciôn dejara de ocupar ese papel de mero discurso, hueco y sin contenido real, para llegar a convertirse, de verdad, en una de las piezas clave y de màximo relieve de la estrategia de las empresas. También nos preguntamos cuàndo nuestros responsables econômicos dejarân de tener una visiôn tan excesivaLa competitividadestratégica
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mente enfocada en el corto plazo y cuàndo dejaràn de darle tanta importancia a estadisticas puramente financieras y especulativas. cuàndo nuestros dirigentes empresariales comenzaràn a plantearse la importancia que tiene la renovaciôn de las actividades de su empresa a través de la innovaciôn y la creaciôn de valores nuevos en la propia empresa? ?Cuàndo comprenderân que, al volcarse en atender sôlo al corto plazo, estân contribuyendo a que se degrade el potencial de nuestro tejido industrial y a que la sociedad entera en su conjunto sea condenada a no hacer otra cosa que empobrecerse ante los embates financieros provocados por las modificaciones en los tipos de cambio, en los tipos de interés, etc.? Vivir exclusivamente en el dia a dia nos angustia y nos hace perder perspectiva, al tiempo que exagera la percepciôn que tenemos de los niveles de inseguridad y de incertidumbre que envuelven a los problemas cotidianos a los que nos enfrentamos. Nos vuelve pesimistas y necios también. Solamente una toma de conciencia de lo que representa el largo plazo nos podrà ayudar a asumir un comportamiento diferente, muchisimo mas estratégico y que nos permita dominar el futuro. La innovaciôn es, ante todo, una apuesta de futuro. Actualmente, no sôlo Espana sino también la mayoria de los paises europeos estân experimentando una fase de desfallecimiento de las politicas de innovaciôn aplicadas en las empresas debido, fundamentalmente, a la pérdida de visiôn y de voluntad estratégica y a la escasa utilizaciôn que se hace de la prospectiva. Desgraciadamente, el tiempo corre en nuestra contra puesto que el pesimismo puede llegar a corroer el escaso tejido empresarial innovador que tenemos. No deberiamos olvidar nunca que los dirigentes empresariales y politicos que se instalan en el corto plazo se comportan como unos verdaderos "Atilas" de la economfa y de la polftica ya que tras ellos, una vez que abandonan el poder, las inteligencias que han utilizado para sus fines a corto plazo jamàs volveràn a crecer. Instalados en el corto plazo, todo ha de convertirse en un negocio necesariamente. Incluso las técnicas de direcciôn de empresas se han convertido en un negocio en si mismo. El management ha dejado de ser algo que podamos considerar una técnica neutral. Ni lo es desde un punto de vista econômico, ni mucho menos desde un enfoque mas filosôfico. Recientemente, como ocurre con casi todo en el mundo del management que importamos de EE.UU., nos ha llegado la nueva moda de la "reingenieria". Sus defensores proclaman, en una muestra de innegable soberbia, que las ideas que conlleva este tipo de management son tan importantes para las empresas de hoy en dia como lo fueron las ideas de Adam Smith para los empresarios y dirigentes de los dos ùltimos siglos. En los tiempos actuales, cuando mas se demanda la participaciôn de todos los trabajadores en el proceso de reflexiôn y en la toma de las decisiones estratégicas en las empresas, afirmar que solamente 180
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un liderazgo fuerte y venido desde arriba podrà llevar a las personas a aceptar las transformaciones en las empresas es algo que puede resultar muy peligroso. En efecto, si queremos que las empresas funcionen por consenso y que los trabajadores se impliquen, séria de necios pretender que la organizaciôn de la empresa se establezca desde arriba, sin que se tengan en cuenta la cultura empresarial y la energia movilizadora de los que alli trabajan y que, ademàs, tienen sus propias convicciones sobre la importancia de esta cultura. Este tipo de "management" puede provocar, a medio plazo, una desmovilizaciôn general que se repliegue sobre si misma y, al mismo tiempo, conducimos a situaciones no deseables en las que se produzca una gran desconfianza entre los trabajadores ya que considerarân como una afrenta la reingenieria impuesta desde lo alto. La reingenieria confunde una fuerte implicaciôn de la direcciôn con lo que llamarfamos una direcciôn autoritaria. Los dirigentes actuales deberfan comprender que, en los tiempos actuales, es mejor aprender que saber. Los ejecutivos que piensan o actùan en funciôn de lo que saben son, por lo general, gente muy peligrosa. Raras veces reconocen sus errores y suelen caer en la vanidad. Deberian reconocer humildemente que no pueden tener respuesta para todo, y que, si no son capaces de trabajar con su gente en equipo, tendràn pocas posibilidades de superar con éxito los obstàculos, dificultades y retos que nos impone el futuro. El error dramàtico de muchas empresas es el seguir empefiandose en continuar creyendo que la complejidad a la cual nos enfrentamos se puede gestionar desde la torre de marfil que nos ofrece el estar instalados sobre la cumbre de la piràmide jeràrquica. Por el contrario, es bien sabido que ningun general que quiera ganar una batalla lucharà contra sus soldados. El primer problema al que se enfrentan los empresarios deberia consistir en dar con la clave que haga posible que en sus empresas la informaciôn y el conocimiento remonten con facilidad y frescura de abajo a arriba, de manera que ello les permita desarrollar la capacidad de reacciôn en el conjunto de la empresa, aplicando el principio de subsidiariedad a los procesos de decisiôn. Un lider innovador no deberia convertirse en un gurù, ni en un tecnôcrata sino en alguien que supiera escuchar profundamente a sus colaboradores, a sus clientes, a los ciudadanos, a los socios, incluso a los competidores para poder, de este modo, ser capaz de reinterpretar la complejidad del mundo al que se enfrenta. Nuestros dirigentes deberian aprender a escuchar mas que a mandar. De este modo, les séria mas fàcil discurrir y dar con las soluciones que, generalmente y cuando son importantes, suelen tener que atender al medio y al largo plazo. El corto plazo es una trampa mortal si uno gasta todas sus energias en dominarlo.
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EN SER COMPETITIVOS
LA CLAVE CONSISTE ESTRATÉGICAMENTE
Demasiadas empresas se sienten prisioneras en el interior de un cfrculo vicioso del que es muy dificil salir, por no decir un milagro, si se sigue intentando aplicar los principios tayloristas. El jefe de personal de una empresa que tenga unos planes de reajuste de plantilla sabe perfectamente que le sera muy diffcil movilizar los recursos humanos de los trabajadores que se queden. Deberiamos comprender, si queremos que nuestras empresas muestren un comportamiento eficaz, y con mayor razôn si queremos que sean competitivas, que la ùnica salida posible consiste en movilizar las inteligencias de todas las personas que trabajan en ellas. Las politicas de personal y las formas de organizaciôn no pueden estar separadas de la estrategia global de las empresas. La crisis actual no es meramente una crisis econômica, encierra también una gran mutaciôn de las propias condiciones y reglas de juego con que se desarrolla la competencia entre las empresas. Frente a tales evoluciones la respuestas en términos de técnicas de direcciôn de empresas se muestran totalmente insuficientes. Seria necesario que nos volviéramos a preguntar sobre la validez de un cierto numéro de conceptos y nociones que utilizamos con frecuencia y que, hasta el presente, son bastante admitidos por todos. Se trata de estereotipos que guardan relaciôn con la naturaleza misma de la empresa, con el papel que deberia representar el empresario, con la instrumentalizaciôn que estos mismos dirigentes de las empresas hacen de las técnicas modemas de direcciôn y con los conceptos mismos que tenemos sobre lo que es o deberia ser el trabajo, en épocas que conocen unas tasas de paro tan elevadas. Las transformaciones que se estân produciendo en las reglas de juego de la competencia no son solamente una consecuencia o algo que se deriva del hecho de la globalizaciôn de la economia. Si la competencia se intensifica es senal de que el cliente va ganando fuerza y posiciones en el mercado, en parte como reflejo de una mayor demanda de renovaciôn tanto en los bienes que se ofrecen como en los servicios que se prestan. Debido a ello, el cliente ha adquirido ya una posiciôn central en el mercado. Sus deseos dominan el mercado y le colocan en el corazôn de las preocupaciones de las empresas. En consecuencia, no es de extranar que, como respuesta a las necesidades del cliente por parte de las empresas, haya nacido o haya surgido recientemente el tema de la calidad. Paralelamente, tal como deducimos de la observaciôn de lo que ha acontecido en los ùltimos diez afios, el concepto de competencia econômica esta progresivamente cambiando de naturaleza: la competencia, a la vez que se intensifica, resulta cada vez mas compleja. En efecto, si la economia industrial clàsica, nacida a fines del siglo xlx y comienzos del siglo xx, era una economia dominada por el problema de cos182
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tes; la economia que emerge nos plantea un problema de estrategia. Recientemente, la empresa Ford ha trasladado una empresa que ténia en Brasil a Estados Unidos. En Brasil, los costes de la mano de obra eran un 90% inferiores a su equivalente en Estados Unidos, pero, en la fàbrica norteamericana la velocidad de reacci6n a las necesidades de adaptaciôn a los cambios que se van produciendo en el mercado era seis veces superior. Esta anécdota nos ilustra el hecho de que la competitividad no depende exclusivamente de los costes, sino que existen otros muchos factores que intervienen como, por ejemplo: la velocidad de respuesta. La empresa competitiva modema no es solamente una empresa que tiene unos costes de producciôn inferiores a sus competidores, es también una empresa que produce unos bienes que valen mas, que mejora constantemente su calidad y sus prestaciones; que renueva sin cesar sus productos, a través de la innovaciôn, y que dichas innovaciones son reconocidas por el cliente. Asi, debido a la intensidad y complejidad que muestra la competencia, las empresas han tenido que realizar un esfuerzo, sin precedentes, por acelerar los ritmos de renovaciôn de la gama de los productos que fabrican, integrando innovaciones en funciôn de las necesidades del mercado. Si quiere sobrevivir, toda empresa debe demostrar que es capaz de adaptarse deprisa y en unas condiciones de costes satisfactorias a las fluctuaciones del mercado y a la evoluciôn de la demanda de los clientes. En consecuencia, no es de extranar que los nervios y las sensaciones de inseguridad estén haciendo mella en muchas empresas. Ser competitivos no es una tarea fâcil. Solamente el hecho de querer cumplir con el objetivo de la calidad total o del cero defectos supone ya una lucha de titanes. Aunque la competitividad haya calado en el seno de la mayoria de las empresas, todavia seguimos sin entender la amplitud y el alcance del propio concepto. Para muchos consultores expertos la competitividad es algo que se consigue en el dia a dia, es decir, significa hablar de calidad, de flexibilidad, de costes o de plazos. El diseno, la segmentaciôn de mercado, el I+D, etc., se introducen dentro de estos ùltimos conceptos. Asi, el problema de la competitividad se ha ido tomando mucho mas complejo cada dia y las empresas comienzan a sentirse agobiadas trabajando con unas miras que apenas superan los pocos meses. Sin embargo, es necesario detenerse un momento y reflexionar sobre el verdadero sentido de la competitividad. Lo mismo que ocurre con el atletismo, no todas las carreras son de 100 metros. También existen los 10.000 metros e incluso la carrera del marathon. Para cada una de estas pruebas la preparaciôn es diferente. Una empresa no puede reducir la competitividad a una carrera ràpida con obstàculos donde los espejismos y los efectos de moda distorsionan pronunciadamente los objetivos estratégicos. Si quiere dar sentido a la acciôn deberà atender también al largo plazo. No se puede estar toda la vida corriendo a salto de mata. Se trata de conciliar el concepto La competitividadestratégica
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de competitividad con el concepto de atenciôn al largo plazo y ello da origen a otro nuevo concepto, sin duda el mas importante, no solo para las empresas sino para toda la sociedad en su conjunto: la competitividad estratégica. La diferencia entre ambos conceptos de competitividad podria resumirse con la ayuda de las formulas siguientes: Competitividad estratégica= innovaciôn+ anticipaciôn+ velocidad Competitividad operativa=costes+ calidad+ flexibilidad+ plazos Muchos directivos empresariales conciben a las empresas como una cartera de negocios. Dentro de la visiôn que tienen de lo que representa la empresa excluyen, de antemano, el problema pendiente de la creaciôn de valores que deberian tener las empresas. Aunque no se diga, se llega a considerar la innovaciôn como algo extemo y que se produce fuera de la empresa. iQué innoven ellos!, podria afirmar mas de un ejecutivo empresarial de hoy en dia, parafraseando a Unamuno. Asi, muchos empresarios se han convertido en alguien que gestiona una cartera de negocios y que se muestra mas preocupado por la evoluciôn de la rentabilidad de las oportunidades que crean otros que por la bùsqueda de la renovaciôn del potencial de su empresa a través de la innovaciôn. Para ellos, una buena direcciôn de la empresa consiste en obtener el màximo beneficio de las potencialidades existentes mas que en crear nuevas potencialidades. Esta nociôn es, probablemente, una de las causas de la crisis actual. Sus origenes proceden del déficit de la oferta y de lo mal que entienden la competitividad al dejarla reducida a un problema de costes o de rentabilidad. Sin embargo y felizmente, estàn surgiendo nuevos dirigentes empresariales, mucho mas dinàmicos que los anteriores y que atienden al largo plazo. Estos nuevos empresarios, quizàs porque han entendido perfectamente lo que debe ser una verdadera estrategia industrial, estàn asumiendo el concepto de que la empresa es fundamentalmente una cartera de competencias genéricas, en lugar de una cartera de negocios, y comprendiendo, con lucidez, que es precisamente en funciôn de la utilizaciôn y mejora de estas competencias como las empresas nacen, viven y mueren en los diferentes mercados. ; OPTIMIZAR OBJETIVO ESTRATÉGICO: COMPETENCIAS GENÉRICAS
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Las competencias son un conjunto amplio y complejo de saberes, de "know-how" y de conocimientos desarrollados a través del tiempo por me184
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dio de la pràctica y la experiencia y validados por el éxito alcanzado en los diferentes oficios que se llevan a cabo en las tareas de la empresa. Asi, por ejemplo, en la mayor parte de los productos fabricados por Canon -aparatos fotogrâficos, camaras de vidéo, impresoras laser, fotocopiadoras, fax, etc.- uno se encuentra con las tres competencias genéricas siguientes: la microelectrônica, la micromecànica de précision y la ôptica mas avanzada. Las competencias genéricas dan acceso a un gran variedad de mercados, bien sea directamente, bien sea a través de productos genéricos que ellos
mismos utilizan para la producciôn de un gran numéro de productos finales. De este modo, las empresas van identificândose cada vez menos por sus productos finales. Al contrario, se identifican cada vez mas por sus competencias, ya que la duraciôn de la vida de las empresas se aleja cada vez de lo que son las vidas de sus productos. A partir de ahora, el desarrollo futuro de las empresas no se basarà tanto en las estrategias derivadas de la compra y venta de actividades, ni en la explotaciôn del potencial resultante de los productos existentes. El desarrollo de las empresas estarà condicionado por los niveles de explotaciôn y de crecimiento que demuestren sus competencias genéricas, en las mejores condiciones de costes y de velocidad de respuesta a las innovaciones que se producen en el mercado. Por lo tanto, lo que emerge es la valorizaciôn de las competencias genéricas; y no se trata solamente de valorizar la utilizaciôn de cada competencia genérica, sino de hacer que interactùen entre ellas para crear nuevos productos, mejorar los productos existentes; en una palabra, crear valor anadido. De este modo, la innovaciôn dejarà de ser un tema mas de estudio y de I+D para convertirse en el meollo de las empresas. Por ello, la innovaciôn, para las empresas que sobrevivan, se colocarà en el corazôn de un proceso estratégico que, a su vez, ira cambiando de naturaleza y que, poco a poco, ira llegando a ser, en si mismo, un proceso de innovaciôn que fundamentalmente tenderà a crear valor afiadido. Tal como Schumpeter decia: "La innovacién se produce cada vez que obtenemos un mayor valor anadido a partir de una misma combinaciôn de recursos". Desde este concepto podriamos asumir que un verdadero empresario es aquel que reconoce los términos de la ecuaciôn fundamental de toda empresa:
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Margen = valor afiadido - costes
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1 Por otro lado y en cualquier empresa, es sabido que optimizando una misma combinaciôn de recursos, se podrfa obtener un mayor valor anadido siempre que dicho valor se produzca para el cliente y, a su vez, sea reconocido por él. También deberiamos entender que no siempre una disminuciôn de costes acarrea una mayor creaciôn de valor en los productos. Quienes persiguen una estrategia basada en la reducciôn de costes deberian saber que si quieren mantenerse competitivos a medio y largo plazo, el problema de los costes no deberia desligarse del problema de la creaciôn de valor afiadido. En el mismo sentido y atendiendo al largo plazo, podriamos concluir diciendo que para garantizar la supervivencia de las empresas séria muy importante que se analizase, con rigor, el desequilibrio que existe entre el valor que se crea y la disminuciôn de los costes que se consigue. 186
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En definitiva, se trataria de dotar a las empresas de un enfoque que sea mas industrial y menos financiero de lo que se entiende como beneficio empresarial. En realidad, aunque esta nociôn acerca del beneficio que deberian perseguir las empresas pueda parecer muy novedosa, no lo es tanto. Una empresa es el producto entre la potencia creadora que tiene el hombre y su socializaciôn. La empresa es el fruto de la libertad de emprender que tienen los hombres, y esta libertad no se desprende de la aplicaciôn estricta de la ideologia, sino de la propia esencia del hombre. La empresa y el hombre se definen por su intencionalidad, por su proyecto. Emprender, del mismo modo que vivir, significa una apuesta que hacemos con relaciôn al futuro. Para poder emprender necesitamos comenzar por un sueno. No es necesario que tengamos una vision industrial y, con mayor razôn, diriamos que tampoco es necesario un anàlisis financiero como punto de partida. Una representaciôn ambiciosa del porvenir que deseamos séria la traducciôn mas apropiada de lo que deberiamos entender por objetivo a alcanzar. Desde una perspectiva que asuma la estrategia industrial, la prospectiva se nos vuelve mas ùtil y operativa: el futuro no se prevé, sino que se crea, se inventa; bien sea a través de la innovaciôn pura o de la puesta en marcha de proyectos que asuman el largo plazo y tengan en cuenta la cooperaciôn de las diferentes competencias. Para un empresario, la imagen o el sentido que le damos a la representaciôn de una realidad futura deseada y que queremos construir debe ser un concepto que le conduzca a la acciôn. De este modo, el futuro se transforma en la verdadera razôn del presente.
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¿ gestion 0 dire c ci ' empresarial?
iGesti6n o Direcci6n empresarial? Las empresas tendrân también que revisar sus propios criterios de management. La crisis actual también conlleva gérmenes de éxito si es que uno se prepara mejor que los demâs. Se trata de toda una oportunidad para cualquier empresa o cualquier pais, independientemente del tamano que tengan. La clave reside en saber romper con las reglas de juego que los lideres nos imponen. La competitividad estratégica encierra los secretos del éxito. Una reflexiôn que también deberfan hacerse todos los empresarios consistiria en tratar de saber diferenciar lo que es el arte de dirigir las empresas con lo que es el arte de gestionarlas. Para nuestra desgracia, los conceptos de gestion y direcciôn de empresas vienen muy unidos y muchas veces los confundimos. Fundamentalmente, todo ello es debido a la mala copia y a las deformaciones de los propios conceptos que nos trasmiten muchos consultings que se encuentran demasiado escorados en las modas que proceden de las universidades de la costa este norteamericana. Intentar diferenciar, a estas alturas, ambos conceptos no es una tarea fâcil en el idioma castellano. De cualquier modo, subrayaré que alli donde existe un verdadero gestor éste se esforzarà en optimizar los medios de que dispone la empresa. Siempre se esforzarà en hacer mas de lo mismo e intentarà hacerlo cada vez mejor sin cambiar el método. Aunque la vaca ya no dé mas leche, sera constante y se esforzarà en ordenarla mas veces al dia. Al final, como ocurre con los basureros de la historia, pasarà a llenarlos con sus tendencias prolongadas. Por el contrario, un verdadero dirigente utiliza los medios y recursos de que dispone para crear sus propios margines de libertad y es capaz incluso de crear rupturas con las pràcticas y hàbitos tradicionales de la empresa. La palabra clave para él es la innovaciôn. Su cometido es buscar ideas nuevas, escuchar a todos, reflexionar mucho y de manera ràpida, para después poner 188
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su voluntad al servicio de una intencionalidad, de un proyecto. Esta es mi concepciôn del arte de dirigir empresas. Dirigir empresas consiste fundamentalmente en forjarse una representaciôn ambiciosa del futuro explicitada en términos de una intenciôn que persigue, bàsicamente, la creaciôn de unos valores que sean reconocidos por el propio mercado y en poner en marcha todos los recursos y las inteligencias disponibles de la empresa por conseguirlos. Esa es la dimensiôn prospectiva del arte de dirigir que deberia iluminamos en los prôximos anos. En conclusiôn, la principal labor del dirigente consistiria en saber conducir a la empresa por aquellos caminos que la puedan abocar a la realizaciôn de esta intenciôn. Esta es, y no otra, la dimensiôn estratégica del acto de dirigir. Realizar esta intenciôn con el minimo de medios y recursos y de una manera que sea lo mas ràpida posible, se convierte entonces en la dimensiôn de la gestiôn del arte de dirigir empresas. Sin embargo, en nuestras empresas e instituciones pùblicas el peso de los gestores es muy superior al de los dirigentes. El tiempo esta corriendo en contra nuestra y si no se reconoce, cuanto antes, que la creaciôn de nuevos valores y la innovaciôn en las empresas tienen un caràcter determinante y estratégico que se instala en el largo plazo, las empresas no podràn perpetuarse en el marco de un futuro incierto que se caracteriza, cada vez mas, por ser muy complejo y competitivo. En consecuencia, es preciso que los empresarios se doten de la prospectiva estratégica porque la innovaciôn y la creaciôn de valores en la empresa implican una cierta continuidad, que esta surcada de rupturas para las cuales no hay mayores respuestas que las que se derivan de la observaciôn de los hechos, las tendencias y las ideas portadoras de futuro. Las técnicas de gestiôn apenas aportan respuestas para las cuestiones y dudas que plantea un futuro incierto ya que no existen estadisticas de lo que es nuevo y desconocido. Los gestores de muchas empresas saben que sus métodos no valen y que ellos son ineficaces. Las empresas los sufren y, poco a poco, se hunden con ellos. Son como el perro del hortelano que ni come ni deja comer verduras. Se aferran al poder, aun a riesgo de llevar una direcciôn desastrosa. Ya se encargarân de echar la culpa a los demàs, a la coyuntura, a la polftica del gobiemo, a los tipos de cambio, a los costes de la mano de obra, etc. Por eso ponen todas las trabas del mundo a cualquier innovaciôn radical. Para todo exigen la realizaciôn de un anàlisis coste-beneficio o la elaboraciôn de unos planes de viabilidad absurdos, puesto que cualquier innovaciôn que se introduzca y modifique aunque sea parcialmente las reglas de juego, carece de datos sobre los que asentar sus anàlisis. Un buen dirigente sabe que al inicio, si quiere introducir innovaciones, deberà gozar de un amplio margen de libertad en el momento de la decisiôn. Como contrapartida, las decisiones a tomar sufrirân los mayores niveles de riesgo. A medida que se avanza con el proyecto aumentaràn los niveles de conocimiento i Gestiono direcciônempresarial?
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y de experiencia. Es a partir de ese momento preciso cuando sera posible efectuar unos anâlisis de viabilidad mas rigurosos, ya que hasta entonces solamente han valido las visiones de futuro y las intenciones y deseos contenidos en el proyecto. Las dudas e incertidumbres habrân podido corregirse poco a poco y a medida que se hayan ido resolviendo los problemas planteados. Una vez mas, la prospectiva se habrà convertido en la herramienta ùtil capaz de reducir los riesgos e incertidumbres que pesan sobre las apuestas de futuro.
ROMPER LIDERES
CON LAS REGLAS EN EL MERCADO
DE JUEGO
DE LOS
Este es el ejemplo seguido por varias empresas que son muy competitivas a nivel mundial. Por ejemplo, tenemos el caso de Sony que cuando decidiô fabricar una câmara de video, con un coste inferior a los 5.000 dôlares, ignoraba si ello séria posible y, sin embargo, apostô por ello. Lo mismo le pasô a Renault cuando decidiô seguir con el proyecto Twingo. Cuando lo decidiô, no sabia si este proyecto séria realizable en unas condiciones de competitividad ya que, a la luz de las informaciones de que se disponian, era diffcil demostrar que fuera minimamente posible. Tanto Sony como Renault decidieron seguir con estos proyectos en base a una optimizaciôn que reposase sobre hipôtesis no verificadas. Tampoco lo pretendieron puesto que sabian que cualquier estudio clàsico de mercado iba a ser un simple "pelotazo". Se lanzaron a tumba abierta, siguiendo los pasos de Io que se conoce como un proceso de innovaciôn. Por tanto, y en primer lugar, tuvieron que impulsar la creaciôn de una cooperaciôn activa entre las diversas competencias que reunia la empresa en su conjunto. Sabian que el capital humano y las sinergias que produce la utilizaciôn de todas las inteligencias que se rednen en una empresa era una condiciôn necesaria, aunque no suficiente, para la realizaciôn del proyecto. Por otra parte, eran conscientes también del hecho de que, como algo complementario a la realizaciôn del proyecto, deberian establecer y dirigir un equipo que valorase y verificase, paso a paso, las competencias que se iban adquiriendo y comprobase que este proyecto, a medida que avanzaban sus fases, seria realizable de una manera efectiva y en condiciones de competitividad, costes, plazos, calidad, etc. En conclusion, podriamos afiadir que gracias a la prospectiva pudo sustituirse la clàsica optimizaciôn previa a la decisiôn por lo que podria denominarse proceso de aprendizaje estratégico que se apoya, fundamentalmente, en la movilizaciôn de los trabajadores y en el crecimiento de las competencias de la empresa. Un dirigente empresarial que conozca de verdad lo que es una industria y que tenga una vision clara de futuro sobre las potencialidades de su empresa 190
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sabe que no existe informaciôn, ni datos, ni conocimientos cuando formula un proyecto que recoja una intenciôn estratégica fundamental. En ese momento, las hipôtesis no son ni tan siquiera verificables. Tampoco se conocen cuàles serian los medios necesarios para la realizaciôn de este proyecto o intenciôn, ya que tampoco éstos son conocidos. En consecuencia, dar una luz verde al proyecto en estas condiciones supone tener, al tiempo que grandes dosis de audacia, que asumir fuertes riesgos que sôlo la prospectiva puede llegar a reducir. Iniciar un proyecto también obliga, muchas veces, a plantearse el caràcter irreversible de las decisiones ya que, en general, existe un punto de no retomo. Si ello es asf, se impone, por tanto, la gestiôn inteligente de esta irreversibilidad. Hoy en dia, a menos que se trate de un necio o de un irresponsable, ningùn dirigente se atreverfa a dar pasos que resultasen irreversibles sin ir de la mano de la prospectiva. En principio, se trata de combinar el ser prudente por un lado, teniendo en cuenta la relaciôn costes, plazos y calidad que conlleva el proyecto, y el ser osado por el otro lado, ya que de lo que se trata es de dar pasos hacia adelante aun a pesar de no tener conocimientos reales sobre las consecuencias de las decisiones que se toman y, mucho menos, sobre las posibilidades de tener éxito. Uno sabe el rumbo y el destino pero desconoce el camino y los obstàculos con los que se va a tropezar y como sabemos se hace camino al andar. EL ARTE DE PILOTAR.
EL ARTE DE DIRIGIR
Deberiamos reflexionar sobre el hecho de que un empresario que sea innovador no es alguien que toma las decisiones a la ligera. Para él los proyectos son también, al inicio, dificiles pero posibles y su lucha y sus esfuerzos se vuelcan en conseguir que dichos proyectos sean cada vez mas realizables. Los gestores también pueden ver en las ideas de los demâs proyectos posibles y dificiles. Sin embargo, la incertidumbre mas que la dificultad les abruma. Les gusta jugar sobre seguro y apostando en los campos y àreas que ellos dominan. Desgraciadamente, las empresas espanolas no tienen un futuro ante si que puedan controlar. Los gestores se limitan a plantear estrategias que son una mera copia de la de los lideres y hoy en dfa, como todos sabemos, el que copia llega cada vez mas tarde. El que es de verdad un dirigente sabe que, cuando nos enfrentamos a un futuro incierto, cualquier trabajo que desarrollemos, maxime cuando ello implica la movilizaciôn de los trabajadores y la cooperaciôn entre las diferentes competencias de la empresa, no nos conduce necesariamente a un resultado que podamos optimizar a priori. El dilema al que nos enfrentamos es importante. Cualquiera que sea minimamente prudente sabe que uno no igestiôno direcci6nempresarial?
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puede lanzarse demasiado temprano a una loca carrera por realizar un proyecto. Precisamente, se trata de un momento en el que las informaciones de que se disponen resultan, por una parten, insuficientes y en el que, si cometemos un error, las correcciones ulteriores podrian ser excesivamente costosas, tanto en lo que se refiere a dinero como en lo que se refiere a tiempo. Sin embargo, paradôjicamente, en los tiempos que corren, también uno tiene que ser audaz y valiente, puesto que tampoco se pueden retrasar mucho las decisiones y decidir cuando ya es demasiado tarde y la competencia nos ha tomado la delantera ya que, entonces, el valor de la informaciôn suplementaria no compensara la pérdida de oportunidad que teniamos sobre los plazos, con todos los costes de movilizaciôn que ello origina y representa. Las dudas siempre son razonables, pero deberiamos también pensar que muchas veces son producto de nuestros miedos a enfrentamos al futuro. Aquel empresario que no se atreva a asumir riesgos deberia abandonar, cuanto antes, su puesto. Ademàs, si hay algo sobre lo que existen pocas dudas es que no se puede estar esperando a que las dudas desaparezcan para tomar decisiones. La prospectiva ayuda a reducir significativamente los niveles de incertidumbre aunque nunca los elimina del todo. También ayuda a que logremos hacemos las buenas preguntas como condiciôn bâsica para que logremos obtener las buenas respuestas que nos posibiliten reducir los niveles de incertidumbre. La prospectiva estratégica, a la hora de tomar decisiones importantes que afecten al futuro ---en una empresa, la decisiôn de seguir como hasta ahora también es una decisiôn importante que afecta al futuro-, aconseja aguantar la décision hasta las fechas mas tardias y tanto como nos sea posible, pero siempre manteniendo el màximo de grados de libertad, tanto en tiempo como en costes, y sin penalizar nunca la eficacia de las acciones a las que daria origen la aprobaciôn del proyecto. Es asi como podremos empezar a comprender que el mayor valor del dirigente modemo, dentro de lo que se consideraria una direcciôn inteligente, seria dotarse, cada vez mas, de la parte intuitiva de esta direcciôn. No se trata tanto de aduenarse de la décision sino de lo que la propia decisiôn conlleva en si misma: el proyecto y su intencionalidad. Una direcciôn de proyecto modema es, ante todo, otra cosa muy diferente de lo que se entiende por direcciôn técnica. Es lo mas parecido al arte de pilotar una nave. Se trata de abarcar todo lo que conlleva un proceso de décision que se caracteriza por tener que acometer una serie de acciones en un futuro incierto. A mi entender, séria bueno que las empresas procurasen dotarse, cuanto antes, de esa rara capacidad consistente en desarrollar un verdadero proceso de aprendizaje estratégico, en lugar de establecer un proceso de planificaciôn estratégica. La estrategia, cada vez esta mas demostrado y corroborado por la experiencia, es algo que no se ensena, se aprende. 192
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Ademàs, en toda empresa, el proceso de aprendizaje estratégico llega a producir también un aumento de la propia capacidad de autorreflexiôn. En efecto, las acciones en si mismas son también las que producen los conocimientos necesarios para que, posteriormente, se puedan tomar las decisiones correctas, sobre la base de la informaciôn que aportan las acciones emprendidas. Es lo mismo que hacemos cuando pilotamos una nave por unos mares desconocidos y es asi como la empresa descubre, en el nùcleo mismo de su proceso de decisiôn-acciôn, los fenômenos que entranan los bucles recursivos y los bucles iterativos. La direcciôn estratégica llega a ser, no solamente un arte que, una vez tomada una décision, nos conduce a la acciôn, sino también un arte que nos permite pilotar la decisiôn a través de la acciôn: es lo que llamariamos el "retomo de experiencias". EL RETORNO
DE EXPERIENCIAS
Toshiba, para colocar en el mercado una serie de microordenadores portàtiles, produjo y sacô antes al mercado mas de una treintena de productos diferentes, y en tan sôlo un plazo de cinco anos. Para algunos expertos, ciertos fracasos sufridos indicaban el declive de la empresa. Sin embargo, el tiempo no tardô en demostramos lo errôneas que eran dichas apreciaciones. Durante esta fase, Toshiba desarrollô un verdadero proceso de aprendizaje de mercado. Aprendiô del error, mejorô sus productos y, lo que es mejor, redujo el tiempo de diseno de nuevos productos. Subrayaremos que el concepto de rapidez es algo que, una vez mas, aparece como muy significativo. Uno puede hacer bien las cosas. Sin embargo, cada vez mas, lo que verdaderamente tiene importancia es que las haga en el menor tiempo posible. Asi, en los tiempos actuales, una segunda condiciôn para tener éxito en los productos es que el tiempo de concepciôn y diseno de los productos sea lo mas breve posible y ello se consigue, fundamentalmente, con el retomo de experiencias. Todo empresario sabe que si los tiempos de concepciôn o de diseno fueran los mas cortos posibles, también los costes llegarian a ser lo mas reducidos posibles. De ahi se deriva que actualmente se comience a dar tanta importancia al hecho de que todos los proyectos que se desarrollen en la empresa sean capaces de integrar y de reunir en un mismo equipo a personas procedentes de las diferentes àreas de competencia de la empresa. Asi, se reducen, de una manera importante, los costes y los tiempos que dura la transiciôn y aumenta sensiblemente la capacidad de reacciôn del conjunto. Si, como es cierto, las empresas necesitan, cada vez mas, hacer frente a un futuro que se caracteriza por ser incierto y, a su vez, son conscientes de la importancia creciente que tienen los procesos de decisiôn-acciôn, no hay duda de que, tarde o temprano, tendra también sus consecuencias sobre la propia igestiôn o direcciônempresarial?
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organizaciôn de la empresa. Para comprender mejor lo que actualmente esta ocurriendo a nivel de las empresas, convendria retener y considerar los aspectos siguientes: 1. La informaciôn, asi como los niveles de conocimientos y de competencias genéricas estân llegando a convertirse en uno de los activos intangibles mas importantes de las empresas. Son factores que, cada vez mas, resultan dominantes y determinantes para lograr una mayor eficacia y una mayor eficiencia en las empresas. En apariencia parecen faciles de acceder. Sin embargo, son factores de dificil control y dominio ya que la complejidad que los envuelve es creciente. Dicha complejidad se deriva tanto del volumen como de la naturaleza de la informaciôn que hay que tratar continuamente. También se deriva de la capacidad que tengamos para utilizar y para producir un conjunto de conocimientos que resultan cada vez mas diversificados y especializados, y que estân muy relacionados, a su vez, con la propia evoluciôn tecnolôgica. 2. Si tanto la velocidad como la calidad de la informaciôn que circula en las empresas son factores muy importantes, también lo son la velocidad y la calidad con que se movilizan las competencias que tienen las empresas. Ambos factores, informaciôn y competencia, han llegado a convertirse en los mas determinantes tanto de la competitividad estratégica como de la competitividad operativa de las empresas. 3. La investigaciôn, sobre todo aquella que se relaciona con el progreso continuo, se ha convertido en uno de los componentes bàsicos y esenciales de la competitividad de las empresas. En efecto, debido a los cambios y a la creciente aceleraciôn que se impone a los mismos ritmos de cambio que experimentan las empresas, hoy en dia, no podemos seguir considerando a los sistemas de organizaciôn de las empresas como algo estructuralmente fijo y estable, sino como algo que tiene que adaptarse continuamente a las nuevas necesidades. De ahi se deriva el hecho de que los modelos de organizaciôn ùnicos sean, cada vez mas, considerados obsoletos y perjudiciales para las empresas ya que se basan en modelos de regulaciôn que responden a una visiôn simplista y monocriterio que no puede avanzar mas. Ademàs, con frecuencia suponen un freno o un obstàculo serio que impide a las empresas reaccionar a tiempo. Segùn la experiencia de las empresas exitosas, el modelo de organizaciôn que desarrollan integra tres evoluciones distintas, a saber: el desarrollo del proceso de cooperaciôn, el reparto de la inteligencia estratégica y la sustituciôn de la regulaciôn basada en la estructura jerârquica clàsica por una regu194 ¡
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laciôn que se apoya mas en los procesos. Por ello, es importante entender que para que las empresas puedan avanzar necesitan adquirir una informaciôn que se encuentre vinculada, Io mas prôxima posible, a las acciones que comprenden los proyectos que las empresas han emprendido o van a emprender. Ello implica una mayor racionalidad acerca de la informaci6n requerida, la cual se concretarà mejor a medida que se progrese en la gestiôn de la informaci6n y de los conocimientos que demanden los diferentes actores comprometidos con la marcha del proceso. Sin embargo, adquirir la informaciôn de manera eficiente no es una tarea fàcil. Previamente, es necesario establecer unos compromisos que tengan en cuenta las diferentes lôgicas que rigen y se arbitran siguiendo los diferentes criterios con los que se mide la competitividad. De este modo seremos conscientes de que, en realidad, se trata de un largo proceso de adquisiciôn de la informaciôn que es fundamental atender, sin escatimar esfuerzos, si queremos llevar adelante la realizaciôn de cualquier proyecto. LA INNOVACION DE EMPLEO
AL SERVICIO
DE LA CREACION
De igual modo, cualquier proceso de innovaciôn que se quiera fomentar en las empresas tendria que asumir el hecho de la importancia estratégica que tiene la actualizaciôn de las capacidades cognitivas de los trabajadores. Innovar no consiste en informatizar un pasado tayloriano ineficaz, sino en lograr que las empresas mejoren su eficiencia, sus niveles de anticipaciôn e innovaciôn y su rapidez de respuesta utilizando la inteligencia creadora de cada uno de sus miembros. No existe un proceso de innovaciôn que sea ùnico y sus repercusiones, en materia de empleo, también son diferentes. Si el progreso técnico se utiliza sôlo para aumentar la productividad, a producciôn constante, lo que conseguiremos sera una reducciôn del empleo. En el caso de que el progreso técnico sôlo se utilizara para bajar los precios, podria haber un crecimiento del consumo y, en ese caso, podrian crearse mas empleos porque la producciôn aumentarfa. Pero si, por el contrario, el progreso técnico se dirige a la innovaciôn, se crearàn productos y servicios nuevos, se crearàn mercados nuevos y, en consecuencia, la creaciôn de empleos sera mucho mayor. La innovaciôn no trata sôlo de crear nuevos productos o mercados. Consiste también en la capacidad que se tenga para dar con las respuestas mas ingeniosas e imaginativas a los problemas cotidianos que tenemos por el mero hecho de que se dispone de mas informaciôn y mayores conocimientos.
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LA COOPERACION COMO CONDICION BAJICA PARA LA MEJORA DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS DE LAS EMPRESAS i Sin la cooperaciôn entre todos los miembros que trabajan en una empresa es impensable que se pueda desarrollar la competitividad estratégica en la misma. Las razones que avalan la importancia de esta cooperaciôn no se derivan de los llamados efectos de moda, sino que responden a aspectos muy profundos acerca de quiénes son, verdaderamente, los depositarios de los conocimientos y de la informaciôn en las empresas. Sabido es que las competencias genéricas de las empresas no estàn concentradas en los servicios bàsicos y funcionales, sino que se reparten a lo largo y ancho de las empresas entre los diferentes oficios y departamentos de las mismas. Senalaremos también que gracias al hecho de que las competencias en las empresas se encuentren repartidas y diluidas es mas fàcil impulsar y organizar mejor la movilizaciôn de los trabajadores en las mismas. De igual modo, debido a la dispersiôn de las competencias, las empresas pueden encontrar sinergias ocultas y desconocidas a la hora de ponerlas al servicio de una finalidad clara que dé prioridad a la innovaciôn y a la creaciôn de valores en las empresas. Cualquier empresa que quiera impulsar la cooperaciôn, también tendria que modificar su organizaciôn y su sistema de direcciôn. De este modo, la nueva direcciôn tendria como uno de sus principales objetivos el lograr, por una parte, un sensible aumento en la velocidad de respuesta de la empresa y, por otra parte y en especial, una reducciôn totalmente significativa tanto de los tiempos de desarrollo y aplicaciôn de las innovaciones como de la puesta en marcha y colocaciôn en el mercado de los nuevos productos resultantes. Este tipo de direcciôn deberia, a su vez, propiciar de manera estable y continuada encuentros y conexiones entre las diferentes competencias genéricas de la empresa ya que, ademàs de movilizarlas, deberà conseguir hacer posible la realizaciôn del proyecto. La cooperaciôn entre las diferentes competencias de la empresa también pone en comùn ciertos servicios que, por lo general, suelen trabajar en serie, tales como el marketing, el I+D, los métodos, la fabricaciôn... La cooperaciôn no es, por tanto, una moda, es una necesidad profunda que tienen las empresas; si no esta mas asumida es debido a los vicios derivados del taylorismo que soportan las empresas. La cooperaciôn también plantea otros modos de regulaciôn en las empresas que derivan, fundamentalmente, de la influencia que unas funciones ejercen sobre las otras y de la coordinaciôn que deberia existir entre ellas, ya que desde una concepciôn jerarquizada de las empresas o desde un enfoque que tenga en cuenta solamente la relaciôn cliente-proveedor serian muy dificiles de llegar a comprender y, mucho me196
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El futurorevisitado
nos, de introducir en las empresas. En consecuencia, podriamos afirmar que la lôgica que encierra esta cooperaciôn va mas lejos de lo que suponen las propias fronteras de la empresa, llegando incluso a cuestionar las clàsicas relaciones que habitualmente se producen entre clientes y proveedores. Asi, el concepto "design to cost" que se desarrolla actualmente en algunas empresas comienza por asociar la empresa al proveedor desde el mismo momento en que se concibe o disena un nuevo producto. Desde este enfoque, tanto las competencias como la capacidad de innovaciôn que tiene el proveedor son movilizadas eficazmente al servicio de la empresa. De este modo, el proveedor podrà conocer y compartir mejor tanto el sentido y alcance del proyecto como sus criterios de competitividad. Como ejemplo y en los ùltimos anos, cada vez mas estamos constatando que algunos de los mayores éxitos industriales se han debido, precisamente, a procesos de cooperaciôn. Tal es el caso de Air Bus, Ariane, Eurocopter e, igualmente, el caso de Apple, IBM y Motorola que han sido capaces de generar mecanismos de cooperaciôn al objeto de crear el Power PC.
LA IDONEIDAD
DE LAS POLÍTICAS
DE ALIANZAS
Desde otro enfoque que sea mas complementario, podriamos afirmar que las estrategias de alianzas se justifican cada vez menos por lo que se refiere a mejoras en la financiaciôn y en el control del mercado por parte de las empresas. Por el contrario, cuando hablamos en términos de poder, las alianzas entre empresas estân cada vez mas justificadas por lo que estratégicamente representan en términos de cooperaciôn entre las diferentes competencias genéricas complementarias que tienen las empresas. Por ello, se puede comprender fàcilmente que uno de los inconvenientes que tienen los sistemas de gestion clàsicos es que se basan en una estructura donde la responsabilidad se establece segùn los niveles que uno ocupa en la jerarquia y que producen unos compartimentos estancos que penalizan fuertemente la competitividad. En dichas empresas aumentan los costes, tanto econômicos como fÍsicos, de cualquier transacciôn, se ralentiza la velocidad de funcionamiento y de reacciôn de la empresa, se frena la capacidad de innovaciôn y, al final, se contribuye a deteriorar la calidad. Para evitarlo, no queda mas remedio que admitir la necesidad imperiosa que tenemos de la cooperaciôn, no tan sôlo como un valor humano muy respetable, sino fundamentalmente como una necesidad econômica puesto que, en las organizaciones complejas, casi todo el trabajo se desarrolla basàndose en la coproducciôn, al igual que casi todas las responsabilidades también estàn demandando una serie de corresponsabilidades. De este modo y como paso previo, el reparto de las iniciativas estratégicas se esta convirtiendo en la clave de la competitividad estratégica de las ?Gestiôno direcciônempresarial?
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empresas. El sentido y la naturaleza de lo que se entiende por descentralizaciôn también ha ido cambiando en las grandes empresas. Lo que se pensaba de los diferentes oficios ha ido adquiriendo otra dimensiôn en funciôn del cambio experimentado de lo que debieran ser las relaciones entre el centro y la periferia de la empresa. Asi, cada unidad ha ido ganando su propio espacio estratégico aunque permanezca totalmente articulada con el resto de la empresa, pero ha logrado tener un funcionamiento autônomo. De este modo, la organizaciôn ha tenido que adaptarse y funcionar siguiendo una doble lôgica de integraciôn y de iniciativa. A cada unidad o secciôn autônoma le corresponde preservar y desarrollar su potencial de desarrollo en lo que se denomina su àmbito local pero respetando siempre las orientaciones estratégicas de la empresa. Asi, una secciôn no solamente se encarga de desarrollar la estrategia, sino que también se convierte en uno de los actores mas importantes dentro del proceso de producciôn de la estrategia, de manera que el desarrollo de esta estrategia local contribuya eficazmente al pilotaje de la estrategia general. Es necesario senalar también que esta nueva lôgica en el reparto de los papeles en el seno de la organizaciôn de la empresa depende, cada vez menos, de cuestiones derivadas del poder que confiere la organizaciôn jeràrquica de las empresas. Por el contrario, depende, cada vez mas, de problemas que se derivan de la informaciôn, de los conocimientos y de las competencias. También se modifica la filosofia de lo que es o debe ser la direcciôn y gestiôn de empresas y aparecen dos cuestiones muy importantes a las cuales es necesario responder: LQué informaciones se le suelen escapar al nivel central de la organizaciôn? y icuàntos procesos distintos pueden ser gestionados de manera centralizada en un sistema en el que queremos que exista un alto nivel de racionalidad y una limitaciôn de la amplitud de la informaciôn a tratar? La respuesta no es fàcil y muchos contestarian que depende. En principio, podriamos acordar que es cierto que cada empresa tiene su propia manera de trabajar, su propia historia y que asistimos a una nueva era en donde los modelos organizativos de las empresas se encuentran en profundo cambio y evoluciôn. Sin embargo, también resulta cada vez mas evidente que un buen reparto de la iniciativa estratégica en las empresas se esta convirtiendo, tal como anteriormente senalâbamos, en uno de los factores fundamentales de la competitividad estratégica. La capacidad mayor o menor que tengan las empresas para anticiparse a los acontecimientos es algo que depende de la velocidad de respuesta y, sobre todo, de los niveles de innovaciôn de las empresas. Igualmente, la velocidad de reacciôn y los niveles de innovaciôn dependen de la utilizaciôn que hagamos de las inteligencias diluidas que tenemos en las empresas o en sus filiales. Insistiremos en que es un hecho constatado que la utilizaciôn de las inteligencias repartidas en las empresas multiplica la 198 8
El futurorevisitado
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capacidad de iniciativa de las mismas y esto es lo que les hace ser capaces de actuar anticipadamente. Recordaremos igualmente lo que pasô con la fotocopiadora portàtil que comercializô Canon. La fotocopiadora no fue inventada en Canon sino en una empresa filial mucho mas pequena.
LAS MODIFICACIONES EN LOS SISTEMAS DE Y CONTROL. EL PAPEL DE LA REGULACIÔN Y IMPLICACION PARTICIPACIÔN DE LOS TRABAJADORES La regulaciôn y el control a través del propio proceso es otro de los aspectos mas interesantes con que nos encontramos en la competitividad, debido a que dicha regulaciôn se ha convertido en una de las piezas clave de la competitividad operacional. Las modificaciones en curso que se producen en las empresas no descansan, por decirlo de alguna manera, sobre lo que entendemos como competencia estratégica. Cuando existen altas demandas de calidad y las empresas se embarcan en la bùsqueda del cero defectos como exponente de la calidad total, es necesario atender y cuidar las profundas transformaciones que deberân ir produciéndose en los sistemas de coordinaci6n y en las regulaciones internas de las empresas. La innovaciôn mas importante habrà sido reemplazar esos sistemas de regulaciôn jerârquicos, largos, lentos y costosos que imperaban en la empresa por unas regulaciones donde las relaciones se conviertan en interactivas, cada vez mas ràpidas y reactivas, entre los diferentes operarios de las secciones de la empresa. Estas formas nuevas de regulaciôn y de control responden a una necesidad industrial profunda que, su vez, recoge la idea de lo que significa la necesidad creciente que tienen las empresas de adaptarse a las demandas, cada vez mayores, de una producciôn personalizada y que va exigiendo una gran variabilidad que resulta cada vez mas significativa y determinante a la hora de competir en el mercado. Por otra parte, las empresas deben perseguir también unos costes de producciôn que sean cada vez mas bajos o, si se quiere, los mas bajos posibles, pero siempre y cuando la velocidad de reacciôn que tengan con respecto a las innovaciones que se produzcan en el mercado sea lo mas elevada posible. Reducir costes de producciôn a costa de perder velocidad de reacciôn a la hora de introducir innovaciones puede convertirse en una estrategia suicida para las empresas. La competitividad operativa entiende de costes, de calidad, -de adaptaciôn a los deseos del cliente-, de flexibilidad y de plazos, fundamentalmente. No se trata de una tarea fàcil y ello explica la atenciôn, cada vez mas acentuada, que se le concede al proceso productivo entendido desde un enfoigestién o direcciônempresarial?
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que global, es decir: a las relaciones necesarias entre los individuos y grupos que intervienen en un proceso productivo y cuyo objetivo no es otro que el de alcanzar un resultado deseado. En consecuencia, no es de extranar que la cooperaciôn y la corresponsabilidad que se deberfan dar entre los trabajadores hayan adquirido mayor importancia que el control y la coordinaciôn a nivel jerârquico. Igualmente, las empresas han tenido que reconsiderar los criterios de competitividad puesto que era necesario analizar cada actividad, no solo por criterios de rendimiento, sino también por criterios nuevos que midieran la integraciôn que cada actividad mantenia con el resto del proceso. Todo proceso es una cadena de actividades independientes que se relacionan entre ellas y que persiguen la misma finalidad. Dentro de un proceso, la eficacia ya no se mide como la suma de las eficacias de cada actividad, también hay que tener en cuenta la calidad de las interacciones que se producen entre las diversas actividades y que son debidas a las relaciones que mantienen las unas con respecto a las otras. Esta nueva nociôn de la calidad no puede ser confiada a una sola linea jerârquica de mando, puesto que reposa en los actores -clientes, trabajadores, proveedores, etc.- que participan en el proceso y que son precisamente los que establecen y arbitran los criterios de competitividad. En consecuencia, las relaciones existentes entre la jerarquia y los diferentes actores que obligadamente intervienen en el proceso tienen que modificarse. La jerarquia podrà fijar los criterios y gestionar los saltos cualitativos en aquellos niveles que se relacionan con la investigaciôn y el desarrollo en la empresa. Sin embargo, sera cada actor el que deberà asumir los arbitrajes y aquello que resulte mas esencial de la gestiôn de las regulaciones cotidianas. Esto es algo que debiera tener en cuenta la "reingenieria" que aunque persiga, como se afirma, una mejora constante de la calidad, olvida que para ello es necesario superar las relaciones de poder, puramente taylorianas, que existen entre los diversos actores desde la ôptica de lo que supone la reducciôn de costes. Esta visiôn de las cosas supone negar el hecho de que, precisamente, una de las fuentes de desarrollo fundamental para las empresas es la inteligencia colectiva de las mismas. El trabajo deberia ser considerado como algo que utiliza y genera conocimientos al mismo tiempo. De modo parecido, las competencias no deberian ser consideradas como una entrada extema al trabajo que se adquiere, de una vez por todas, durante la formaciôn inicial, aunque luego sea necesario actualizarlas a través de la formaciôn permanente. Por tanto, conocimientos, saberes y competencias deberian ser considerados como una parte muy amplia y consustancial al trabajo ya que cada miembro de la empresa llega a ser, a su nivel y en su entomo, un productor de conocimientos. De ahi se derivan otros de los problemas con que tropiezan las empresas que son conscientes de ello: cômo localizar, cualificar, capitalizar y difundir estos conocimientos que tiene la 200
El futuro
revisitado
empresa de manera diluida y dispersa. Para desarrollar las competencias en el interior de las empresas, mas alla de la formaciôn clàsica que separa lo que uno sabe de lo que uno ha aprendido, deberiamos entender que el tiempo de aprendizaje y el tiempo de aplicaciôn de los conocimientos confluyen en un proceso de profesionalizaciôn que acopla, de una manera estrecha, la experiencia profesional con el aprendizaje y la formaciôn. Por ello es fundamental una politica de empresa que tienda a la capitalizaciôn-difusiôn de los conocimientos entre los trabajadores mediante intercambios de experiencias en el seno de la empresa y entre empresas. Acciôn y conocimientos cada vez estan mas interrelacionados. Debido a ello, tanto los sistemas de formaciôn que consideren que la adquisiciôn de saberes es algo extemo a las pràcticas y, lo mismo, los modelos de organizaciôn que consideren que el puesto de trabajo tiene una nociôn que por definiciôn es inmôvil y, por tanto, algo extemo al individuo, se estàn convirtiendo obsoletos y menos pertinentes en las empresas. Sin embargo, en nuestras empresas se esta produciendo una gran contradicciôn consistente en intentar buscar, por una parte, un progreso continuo de lo que es la mejora y los criterios de competitividad y, al mismo tiempo, establecer el sistema de remuneraciones del personal en funciôn del puesto o de una cualificaciôn anteriores a la capitalizaciôn-difusiôn de los conocimientos y experiencias. iouién se va a implicar en el proceso, buscando la mejora continua de la competitividad de la empresa, si sabe que los tantos y los méritos se los van a llevar los que estàn situados en los escalafones mas altos? ipor qué esforzarse uno si sabe que el otro, con lo que tù hagas o no hagas, ganarà siempre mas que tù? Todas estas cuestiones deberian plantearse de nuevo en las empresas. Es sabido que la lôgica de los sistemas sociales, su inercia, son muy fuertes y, sin embargo, si no se corrigen cuanto antes, llegaràn a convertirse en unos serios obstàculos estructurales al cambio. Por consiguiente, es necesario encontrar una salida negociada que sea positiva y que entienda que el exceso de jerarquias y de diferencias en las tablas salariales dificulta cualquier polftica de innovaciôn. A nuestro parecer, es precisamente desde esta aproximaciôn como llegaremos a entender que es posible que el hombre se reconcilie con él mismo si es que sabe cômo volver a encontrar esa dimension creativa de su trabajo, perdida hace casi un siglo, debido a la especializaciôn laboral que la progresiva industrializaciôn demandaba. Consideramos que el campo de progreso es inmenso y que las esperanzas que nos aporta este hecho son enormes, no sôlo en términos de rendimiento productivo, sino, sobre todo, en términos del mayor acercamiento que necesitamos entre la esfera de la economia y la esfera de lo social. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que también el progreso puede ser portador de una serie de peligros que pueden llegar a ser importantes si los medimos en términos de regresiôn social. ; Gestiôno direcciônempresarial?
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LAS NUEVAS
CUALIDADES
DEL FACTOR
TRABAJO
En los ùltimos veinte anos, el concepto de lo que representa el trabajo ha sufrido una mutaciôn extraordinariamente profunda ya que cada vez tiene menos importancia el trabajo como fuente y suministrador de energia o como concepto de fuerza de trabajo clàsico. El trabajo, cada vez mas, incorpora otras cualidades inmateriales como aquella que se refiere al tratamiento de la informaciôn. Otra cualidad importante del trabajo es la que incorpora un componente relacional que tiene mucho que ver con el hecho de que el trabajo se realiza, cada vez mas, en equipo. El papel que se le atribuye a la jerarqufa por fuerza también tendra que variar, ya que no se moviliza la competencia intelectual de los trabajadores de una empresa a través de la autoridad o de los estfmulos financieros. Aquellas empresas que apuesten por este camino, deberàn aprender, cuanto antes, a saber cômo se gestiona la autonomia de las diferentes secciones y de los trabajadores dentro de una empresa. A nuestro entender ello supone fundamentalmente: movilizar y canalizar la inteligencia de las personas que trabajan directa o indirectamente para la empresa. Para movilizar la inteligencia de las personas, es necesario previamente movilizar la capacidad de iniciativa. Es muy dificil que alguien desarrolle al màximo su propia capacidad de iniciativa si tiene que esperar que le vengan las ôrdenes desde arriba, ya que la autodisciplina y el ajuste de competencias tanto sociales como individuales no suelen desarrollarse. El trabajador sabe perfectamente cuàndo se le utiliza y cuàndo, de verdad, se le necesita y se le considera imprescindible para la buena marcha de la empresa. Por ello, si queremos con nuestra politica de direcciôn contribuir a que se canalicen las inteligencias de los trabajadores de la empresas y se pongan al servicio de los fines y objetivos de las mismas, deberemos previamente asumir que se trata de una tarea muy delicada y dificil y que requiere, previamente, un cambio importante en las empresas. Pasar de una direcciôn de empresas que se fundamentaba en la regla, en la norma, en la multiplicaciôn de reglamentos y de controles a una direcciôn que se base, fundamentalmente, en el propio sentido que tienen los objetivos y las acciones que emprendamos o efectuemos, no es una tarea que se consiga de la noche a la manana. Las empresas tendrian que pasar de la cultura del "qué" a la cultura del "qué y por qué", del "cômo" , del "a fin de que". La misiôn que se le encomiende a cada uno de los operarios deberia comenzar a valer mas que la propia definiciôn del puesto de trabajo. De igual modo, la intenciôn de lo que se persigue con nuestras acciones deberia contar mas que el propio reglamento, ya que la integraciôn de las iniciativas se lograrà mucho mas en funciôn del sentido y significado que le demos a nuestras acciones pues ellas seràn quienes creen, a su vez, referencias comunes al compartir finalidades también 202
El futurorevisitado
comunes. Desde este nuevo enfoque, no es necesario ser un experto para darse cuenta de que el trabajo se convertiria mas en un "stock" de competencias que en un 'Wujo" de horas de trabajo. Cada trabajador llegaria a ser consciente de que es portador de una fracciôn del capital intangible o inmaterial de la empresas, es decir, de sus competencias genéricas. En el fondo subyace el hecho de que, cada vez mas, los saberes o conocimientos teôricos que uno tiene son una parte muy pequena de la competencia profesional que cada uno tiene. Sus experiencias aprehendidas a lo largo de su vida, donde las competencias metôdicas y sociales tiene cada vez mayor importancia, constituyen la base fundamental de la profesionalidad y la competencia de cada uno. iDe qué sirve que uno sepa mucho si luego es incapaz de trabajar en equipo o de transmitir sus conocimientos? Por eso, resulta absurdo seguir interpretando la no cualificaciôn como algo que se asimile solamente al hecho de carecer de tftulos o diplomas profesionales. Tampoco tiene sentido que el trabajo se siga midiendo en funciôn del tiempo que se dedica al mismo porque lo importante del valor del trabajo en una empresa es el valor anadido que se genera y que habria que medirlo, no solamente desde un punto de vista econômico puro, sino, sobre todo, desde un punto de vista que tenga en cuenta aspectos relacionales, transaccionales, etc. El valor anadido que se genera en una empresa deberiamos entenderlo como algo que esta muy relacionado con las competencias, con los conocimientos construidos a través de las acciones y que son validados por las propias acciones. Debido a ello, a la hora de establecer unos criterios de remuneraciôn en las empresas, tendria muchisimo mas sentido que éstos se fijasen no en funciôn de la tarea ni del empleo, sino en funciôn de las competencias de cada uno. Atendiendo al futuro, resulta bastante obvio pensar que aumentaràn las diferencias entre lo que entendemos por valor de trabajo y tiempo de trabajo. En conclusiôn, deberiamos comprender -sobre todo teniendo en cuenta que las empresas son las piedras que sujetan la bôveda de lo que entendemos por el edificio social de nuestra civilizaciôn- que una de las condiciones para que las empresas del siglo xxi lleguen a tener éxito sera si resultan ser una sintesis entre lo que se comprende por la empresa entendida como una colectividad que aporta capitales y la empresa entendida como un colectivo humano donde lo que se aporta no es la fuerza de trabajo sino un capital de competencias. Son nuevos y maravillosos los tiempos que nos aguardan. El hecho de que, casi con seguridad, seguiremos contando con grandes dosis de incertidumbre econômica, le dan un mayor atractivo al futuro. Los individuos, asi como las empresas, podràn encontrar un mundo que ofrezca y dé un sentido mayor a lo que es la prospectiva estratégica, y en el que ésta sera utilizada cada vez mas, dada la necesidad de autopilotar un proceso de adaptaciôn permanente. Asi, el hombre del siglo xxi, no sera un ser que lo tendra todo ; Gestiôno direcciônempresarial?
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aprendido al acabar los estudios. Para él, la formaciôn inicial sera aquel aprendizaje que se recibe durante la juventud; pero sabra que tendra necesidad de mejorar y adaptar sus competencias a través de la formaciôn permanente y continua. A él le esperara un aprendizaje permanente y una adaptaciôn constante, a lo largo de toda su vida profesional que, casi con seguridad, le durarà hasta que cumpla los 70 afios.
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El futurorevisitado
1 '*t.
Innovaciôn estratégica" y estilo de direcciôn
Los directivos son despiadados con quienes les crean mala conciencia o les hacen ver su incapacidad para dirigir una empresa en tiempos de crisis. Lo que quieren es que se les dé argumentos que les justi'fiquen su bajo rendimiento ac?Ha/ actual ast asi co/Mo como /a la idea de ?Mc no hay ?raM?cs como que Mo grandes cosas co?MO no cambios realizar emprender, que hay para grandes que y que hay que esperar, por tanto, a que desde el exterior se produzca una coyuntura mejor que permita reaccionar a la empresa. Estos directivos, asumen el futuro como algo que hay que sufrir inevitablemente. Nuestras reflexiones no van precisamente dirigidas para estos ejecutivos, sino para aquellos que no se resignen a sufrir el destino y que quieran luchar contra el determinismo y la fatalidad. Una de las preguntas iniciales que se hacen muchos empresarios, a la hora de la toma de una decisiôn estratégica para la empresa, es la siguiente : icômo podriamos tener éxito en un mercado que ha llegado ya a su fase de madurez y que se encuentra durante mucho tiempo dominado por un lider? Cuando las empresas se encuentran en un sector que conoce un débil crecimiento y que cuenta con una competencia que se caracteriza por ser viva y fuerte, los ejecutivos de estas empresas suelen sentirse en general prisioneros de su propio entorno. Cuando analizan los puntos débiles de la empresa tienden a sobrevalorarlos y suelen ser, por ello, muy negativos y pesimistas. Consideran que sus empresas tienen un exceso de capacidad productiva. Valoran a la competencia de su sector como una competencia que tiene un comportamiento y unas maneras de actuar en el mercado que son, con frecuencia, desleales. En consecuencia, también consideran que cuentan con unos mârgenes demasiados escasos para invertir y siempre estàn tratando de echar la culpa a los demàs de los males que les acontecen. Innovaciônestratégicay estilode direcciôn
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EL FUTURO
PUEDE
CAMBIARSE
A pesar de los imponderables a los que nos enfrentemos, siempre es posible encontrar una posiciôn mas favorable aunque la competencia sea cada vez mas feroz y despiadada. Muchas veces nos parece que no hay soluciones y, sin embargo, en un contexto como éste, existen éxitos espectaculares de empresas que han sabido enfrentarse con valor -siempre con ideas- y salir airosas de la prueba a la que se enfrentaban. En los anos setenta, la industria textil se decia que estaba en el medio de una crisis profunda y que el sector se desplazaria, irremisiblemente, hacia aquellos pafses donde los costes de la mano de obra fuesen mas baratos. Todo parecfa que iba a ser asi pero la voluntad y las ideas de la familia Benetton han invalidado en parte este argumento. Esta familia ténia un negocio relacionado con el corte y la confecciôn que partiô de un pequeno almacén que abrieron en 1968. Parece mentira observar cômo fueron capaces de construir, en algo mas de veinticinco anos, un imperio intemacional cuya cifra de negocios alcanza, hoy en dia, un valor que supera los 500.000 millones de pesetas. En estas situaciones, los enfoques que se derivan de las estrategias tradicionales y clàsicas apenas valen para nada. Son técnicas que se muestran poco pertinentes, en general, y que en muy poco contribuyen a mejorar la capacidad de reacciôn de las empresas que continùan siendo lentas, ya que no les aportan mas que ciertas mejoras, marginales y a veces inexistentes. Solamente una estrategia innovadora que rompa con las anteriores relaciones que existfan tradicionalmente en el interior de la empresa o entre la empresa y el mercado podrà aportar o conferir una ventaja significativa. De lo que se trata es de redefinir, para la empresa en cuestiôn, unas nuevas reglas de juego y de desestabilizar las condiciones del mercado en favor suyo. En este tema no se puede andar a medias tintas ya que se trata de un espacio lleno de incertidumbres donde el riesgo espanta a los cobardes. Un gestor de empresas seria un fracaso. Hace falta tener madera de dirigente, de empresario que emprende, que apuesta y que se arriesga. Asi nos lo demuestran estos tres ejemplos de innovaciôn competitiva: Swatch e Canon e Ikea. Felizmente, los casos de Swatch, Canon e Ikea no son los ùnicos. Hemos mencionado el caso de empresas como Benetton en lo que se refiere al vestido y la confecciôn, pero es que también podriamos citar el caso de Novotel en la hostelerfa, Carrefour en la distribuciôn, Mac Donalds en las comidas ràpidas, etc. Todas estas empresas han tenido éxito porque osaron aplicar estrategias que, si bien eran innovadoras, también eran audaces para ponerlas en marcha en un entomo dificil. Si queremos extraer conclusiones, ràpidamente nos apercibiremos del hecho de que estos éxitos debidos a estas empresas tienen todos, por lo menos, un punto en comùn: todas ellas, si querian seguir adelante con el proyecto, tuvieron que rechazar, en primer lugar, las 206
El futurorevisitado
limitaciones mentales que muchas veces nos autoimponemos y, en segundo lugar, luchar contra las limitaciones que imponia el mercado controlado por los lideres. A partir de ideas preconcebidas que se tenian sobre el mercado, fueron capaces de descubrir los puntos débiles de los lfderes, utilizar la prospectiva para plantearse los diferentes escenarios posibles y descubrir la manera de abordar el mercado de otra manera. Esto supuso desafiar las reglas generalmente aceptadas, cuando no impuestas, por la competencia y establecer unas nuevas reglas de juego que pudieran capitalizar con sus propias fuerzas y, al mismo tiempo, atrapar al adversario competidor en un paso en falso. A este tipo de estrategia se le podria llamar innovaciôn estratégica. Cuando se pretenden salidas a la crisis como las de los ejemplos que hemos comentado, las aproximaciones estratégicas clàsicas se ponen cada vez mas en cuestiôn, pues no valen como aplicaciôn y a lo mas que contribuyen generalmente es a frenar y a entorpecer las salidas y soluciones rupturistas como las descritas. Hoy en dia, son muy pocos los que dudan que, sin una apuesta innovadora como la de Swatch, la industria relojera suiza se hubiera encontrado, si no pràcticamente desaparecida, si en muchisimo peores condiciones que en las que estuvo. Un posicionamiento estratégico clàsico, que no hubiera utilizado las herramientas de anàlisis que nos proporciona la prospectiva estratégica, habrfa probablemente concluido que era preciso invertir masivamente en la electrônica para atrapar a los japoneses o, en caso contrario, retirarse hacia las ventas de relojes de calidad situados en la gama alta. Debido a ello y en general, este tipo de anàlisis resulta inoperante puesto que sôlo nos lleva a la determinaciôn de las ventajas o desventajas que tenemos con respecto a los competidores que estân mejor situados que nosotros, comparando costes y calidad. Se trata de estrategias que tienden a limitar nuestra propia capacidad de reacciôn, ya que nos obligan a que nos pleguemos a las reglas de juego que nos vienen fijadas por el lider y que nos ofrecen pocas oportunidades para llevamos a alguna parte. También, estas estrategias, ademàs de ser inoperantes y de resultar muy costosas, son ademàs demasiado transparentes puesto que la competencia se apercibe de ellas enseguida y deja de preocuparse porque sabe que las domina mejor. Por ello, la probabilidad de que se revelen en poco tiempo como absolutamente obsoletas a medida que se ponen en pràctica, es cada vez mayor. Finalmente, comentaremos que también tienen otro inconveniente anadido y que se deriva del hecho de que, siendo estrategias que generalmente aplican los lfderes, se le permite a la competencia conocer, con detalle, el camino que uno va a seguir y las acciones que uno va emprender. Esto se agrava si quien ayuda a la empresa en el diseno de su estrategia es una multinacional de consulting norteamericana que puede ser, incluso, la inspiradora de las estrategias de los lideres de su competencia. Innovaciônestratégica yestilode direcciôn
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TRES EJEMPLOS DE RUPTURAS INNOVADORAS: SWATCH, CANON E IKEA Swatch Empezaremospor el ejemplode Swatch.Despuésde haber dominadoel mercadomundialdel relojdurantemuchisimosanos,la industriarelojerasuiza entrôen 1983en una gravecrisis.Japôninvadiael mercadoconrelojesde pulserade cristal liquidoy a bajoprecio.La experienciaacumuladapor los suizos en materiade mecânicade precisiônse manifestàineficazpara contrarrestar estaofensivaque,basadaen la electrônica,se les lanzabadesdeJapôn.De este modo,de 94 millonesde relojesde pulseraque produjola industriarelojera suizaen 1974,se bajô a 45 millonesen 1983.Ni que decir tieneque la crisis tambiénenvolviaciertoaire de catàstrofesocialya que la pérdidade empleos industrialesfue en tomoa los 60.000.Los suizosse quedaron,tan sôlo,controlandoel relojde lujoy de gamaalta.Algunosempresariossuizosconsideraban que,dentrode lo que cabia,no habiansalidotan mal paradosya que peor habian salidootrosfabricanteseuropeos,comolos franceses,que se habianhundido del todo. Sin embargo,otros pensaronque era necesariocontraatacar cuantoantessi no querianperdertambiénel mercadoque les quedaba.La respuestade la industriarelojerasuizaes algoya conocidoy se llamaSwatch. Lo que los suizoshicieronfue aprenderde lo que habiahechola industria japonesay decidieronatacarleen su propioterreno,desarrollandouna innovaciôncuriosaqueconsistiaen producirun reloja bajoprecio,quecontuvieseun disenoùnico,una tecnologianovedosay supusieseun importanteesfuerzoen el tema del marketing.Desdeel principio,Swatchconociôun éxito increible hastalograrque,hoy en dia, se hayaimpuestoen el mundoentero,de manera que la industriarelojerasuizaexportael 94%de lo que produce.Los principales mercadosde Swatch estân en: Estados Unidos, Francia, Italia, Reino Unido,Alemania...y no es de extranarque la industriarelojerajaponesa,que ayerse considerabainvencible,se encuentrehoy a la defensiva.El ataquetambién esta teniendosus efectosen el propioJapônya que Swatch-Japônprogresaa razônde un 30%de crecimientoanualde ventas,a partirde 1990. La estrategiade Swatches un buen ejemplode cômo es casi imposible hacer frente a la competenciasin unos nuevosanàlisisque busquenlas respuestasevaluandotodo el abanicode futuribles.En lugar de enfrentarsedirectamentea la electrônicajaponesa,lo que hicieronfue atacarlesen el mercado pero apoyàndosesobre unos nuevosfactoresde éxito como fueronel disenodel reloj y el marketingfundamentalmente. Swatchimpusosus reglas una tan de juego y adquiriô ventaja importanteque la competenciadificilmente pudo responder.Dicha estrategiafue fruto no sôlo de un anàlisisen profundidad,de los mecanismosque actuabansobreel mercadode la indus208
revisitado El futuro
tria del reloj de pulsera, sino también de un profundo anàlisis prospectivo de las tendencias emergentes que existfan y que incidirfan fuertemente sobre el comportamiento futuro de los clientes. Un anàlisis complementario que puede resultar muy ùtil a las empresas que deseen atreverse a explorar sus posibilidades, consistiria en realizar una investigaciôn que se base en el concepto de la cadena de valor con el objeto de identificar opciones estratégicas que sean verdaderamente innovadoras. En efecto, el anàlisis de la cadena de valor nos permite identificar todas las fases que intervienen antes, durante y después de la fabricaciôn de un producto, incluyendo aquellas fases que concluyen con la colocaciôn de un producto o de un servicio en el mercado. También nos permite distinguir aquellas fases que generan un mayor valor anadido. Para una empresa industrial, las fases de mayor valor anadido se suelen situar fundamentalmente en los niveles de la tecnologfa, del diseno del producto, de la producciôn, del marketing, de la comercializaciôn, de la distribuciôn fisica o del servicio postventa. En el caso que nos ocupa del reloj, cuando analizaron la cadena de valor del reloj de pulsera, descubrieron que la parte mas importante del valor anadido se habia desplazado cada vez mas hacia las fases que se situaban mas al final de la cadena, mas hacia el comerciante, hacia la comercializaciôn y la distribuciôn, de modo que, tomando como referencia el precio del reloj en el mercado, que se situara en tomo a los 300 francos suizos, los componentes electrônicos no representarian mas que 15 francos suizos. Una vez entendido esto, Swatch se dedicô a transformar radicalmente la cadena de valor del reloj e insistiô en su esfuerzo de concentrar mayor valor anadido en las fases que se situaban en la parte inferior de la cadena, ya que ello le beneficiaria sensiblemente. Para ello, tuvo que inventar e introducir un nuevo procedimiento de fabricaciôn que permitiô que el numéro de piezas de relojeria se redujese significativamente, pasando de necesitar 250 piezas a tan sôlo 50. Se dirigieron a disenadores intemacionales para que concebieran el diseno de un reloj que también pudiera ser considerado como un objeto de moda. Para ello fueron conscientes de que deberian realizar un importante esfuerzo en materia de marketing puesto que segùn los estudios prospectivos realizados deberian gastar, sôlo en publicidad, un 15% de la cifra total de ventas. Tuvieron que modificar también las redes de comercializaciôn, abandonando a los relojeros y joyeros tradicionales. Ello les obligô a crear primero y a utilizar después una red de distribuciôn propia que surtiera a los diferentes puntos de venta del reloj Swatch situados, preferentemente, en los grandes almacenes. Canon En 1965, Canon no llegaba a ocupar mas que una posiciôn marginal en el mercado de las fotocopiadoras, que estaba dominado por un gran lfder, la Innova(?iôn estratégicay estilode diiecciôn
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empresa Xerox. En 1975, después de haber gastado 2000 millones de pesetas en I+D, Canon decidiô lanzar al mercado una fotocopiadora que se dirigiese principalmente a aquellos clientes que no eran los grandes utilizadores - menos de 100 copias al minuto-. Esta fotocopiadora utilizaba una tecnologia de reproducciôn liquida que en su momento habia sido rechazada por los industriales del sector ya que consideraban que su calidad era insatisfactoria para su propia demanda. Canon no se écho atràs y se lanzô al mercado con sus fotocopiadoras. En dos anos, los ingresos de Canon por la venta de estas fotocopiadoras alcanzaron la cifra de los 26.000 millones de pesetas y, con ello, obtenÍa el 40% del mercado de las fotocopiadoras que hasta entonces controlaba en gran parte Xerox, en el segmento de los utilizadores mas débiles. Mientras que Xerox se apoyaba en una tecnologfa costosa, Canon eligiô una nueva tecnologfa liquida para la reproducciôn. En vez de disenar y fabricar sus propios componentes como hacia Xerox, Canon recurriô a componentes estândar que se encontraban disponibles en el mercado y se limità a las funciones de ensamblaje, reduciendo asf el coste de producciôn en un 50% en relaciôn con un modelo equivalente que producfa Xerox. Al objeto de reducir los costes de comercializaciôn, en lugar de apoyarse en la venta directa como hacfa Xerox, que tenia su propia red de venta, Canon apostô por utilizar una red de distribuciôn ya establecida que funcionaba a través de concesionarios de productos de oficinas. Canon delegô en los propios revendedores la responsabilidad de los servicios postventa y de mantenimiento. Para ello estableciô un diseno de la fotocopiadora que tuviese en cuenta, por un lado, una alta fiabilidad en cuanto a averias y, por otro, una gran facilidad y sencillez de mantenimiento. Asi mismo, con la reducciôn del precio facilitaron que las fotocopiadoras Canon fueran preferentemente adquiridas en lugar de ser alquiladas como las fotocopiadoras que producfa Xerox. De este modo, Canon también evitô tener que soportar las cargas financieras que representaba el leasing. Otra innovaciôn que introdujeron en el marketing, que resulta no solamente curiosa sino también importante, es que decidieron dirigirse a las secretarias y a los jefes de servicio, en lugar de enviar la propaganda a los reponsables de los servicios de compra o suministro de las empresas, ya que, segùn algunos estudios de mercado, se sabia que querian disponer de su propia fotocopiadora y que sôlo el hecho de que las fotocopiadoras de calidad en la reproducciôn resultaban caras se lo impedia. Ikea En los dos ejemplos que hemos visto, hemos podido observar cômo ambas empresas, integrando una combinaciôn de diferentes innovaciones, fue210 0
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ron capaces de crear un nuevo sistema de oferta al cual diffcilmente pudo responder el lider del mercado. Otro ejemplo es el caso de Ikea. También viene a demostrar que el truco consiste en dar con las claves innovadoras que permitan modificar las reglas de juego que utilizan los lideres. En este caso, también se tuvieron que introducir diferentes innovaciones. En primer lugar, fueron capaces de introducir cambios fundamentales en lo que se refiere al modo de ejercer ciertos oficios relacionados con la industria del mueble. Ello permitiô a la empresa sueca, por utilizar un sfmil, modificar el reparto de las cartas en el juego de modo que, esta vez, le salieran, tras el nuevo reparto, unas cartas muchisimo mejores y que le permitian jugar unas bazas importantes a la hora de modificar radicalmente la relaciôn coste-valor que existia para el consumidor. Para conseguirlo, Ikea tuvo que romper radicalmente con las reglas de juego que habitualmente se practicaban en la industria del mueble y que condicionaban varias fases o etapas fundamentales de la cadena de valor. En un primer paso, Ikea se confabulô con algunas subcontratas especializadas para establecer, de comùn acuerdo, las nuevas reglas de juego. A partir de estos acuerdos, Ikea se reservô todo lo referente al diseno, lo que le obligô a evaluar y analizar con detalle los motivos por los cuales algunos fabricantes no reunian las condiciones de fabricar correctamente todos los elementos de un mueble. En un segundo paso, decidiô suprimir la fase de montaje del mueble, operaciôn muy costosa, puesto que el mueble se produce en kits. En un tercer paso, intentando reducir aùn mas los costes logisticos, decidiô imponer la moda de almacenar y de transportar los muebles sin montar puesto que resultaba menos costoso, al ocupar menor volumen, tanto para almacenar como para transportar. En un cuarto paso, introdujo la modalidad de venta como autoservicio, en comercios de grandes superficies, suprimiendo a los vendedores tradicionales que trabajaban a comisiôn. Finalmente, y en un quinto paso, eliminô los costes de reparto, al facilitar que el mueble pudiese ser fàcilmente transportado a casa por el propio cliente. Ni que decir tiene que estas ideas permitieron a Ikea presentar unos muebles estandarizados que respondfan mejor a las necesidades de una clientela que, al tener gustos muy diferentes, no se encontraba satisfecha con lo que habitualmente se le ofrecia en los mercados tradicionales. Hemos de ser conscientes de que las estrategias, si quieren ser rupturistas, han de ser planteadas como si se tratara de una guerra y que cuando hablamos de una innovaciôn estratégica no deberiamos nunca aplicarla en el sentido de que podamos jugar todos mejor al mismo juego, ya que no se trata de que mejoremos de manera marginal el uso que hacemos de la tecnologia y de las técnicas que, al fin y al cabo, son las mismas que los lideres utilizan. Se trata, por el contrario, de cambiar fundamentalmente el estilo de juego o de modificar incluso, todo lo que podamos, las reglas de juego, de manera Innovaci6nestratégicay estilode direcciôn
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que dicha modificaciôn nos permita anticiparnos a la competencia. Conocer las debilidades y puntos flacos del lider es una de las tareas mas importantes de nuestro primer anàlisis de reconocimiento. El segundo anàlisis consistirâ en analizar, en detalle, los hechos, las ideas y las tendencias portadores de futuro, alrededor de los cuales discurren aquellas claves de futuro que nos permitan imaginar nuevos escenarios donde nos resulte mas fàcil y posible penetrar en el mercado con fuerza e, incluso, tomar una ventaja que sea definitiva con respecto a los lfderes. CUANDO
, LOS LIDERES
TIEMBLAN
Tal como ocurre en la estrategia militar, las estrategias innovadoras generalmente desestabilizan al contrario produciendo eso que algunos consideran como un efecto de experiencia negativo. En efecto, cuando analizamos los puntos débiles de los lfderes, nos damos cuenta de que aquellos que se posicionan en primer lugar en el mercado se encuentran también muy limitados en su capacidad de maniobra debido a que se encuentran atados a los factores que precisamente les colocaron alli arriba. Ademàs, debido a la autocomplacencia que suele producir el éxito mantenido durante anos, los lideres apenas son conscientes de sus propias debilidades por lo que se vuelven mas vulnerables de lo que uno piensa. A nuestro parecer, la innovaciôn competitiva es como un arte marcial, cuyo secreto no es otro que el de aprovecharse del peso y de la fuerza de un contrario para utilizarlos contra él. Quienquiera que desee profundizar sobre las oportunidades que ofrece la innovaciôn competitiva deberia saber esta premisa: "Toda empresa que destaque en el mercado, si se duerme en los laureles, tiene también grandes posibilidades de convertirse en esclavo de las mismas recetas que contribuyeron a su éxito". Por ello, una de las mayores debilidades con que suele contar aquél que ha logrado el titulo de campeôn es la de seguir practicando las mismas técnicas que le llevaron al titulo ya que lo primero que haràn todos sus futuros contendientes sera aprender cômo inutilizarlas. Este fue el error de Xerox. Le obnubilaron los "titulos" conseguidos en la tecnologia que utilizaba, en los componentes propios que fabricaba en exclusiva, en la producciôn integrada que efectuaba, etc. Con el tiempo, todos esos titulos y reconocimientos también llegaron a suponer barreras insalvables que, mas tarde, serfan aprovechadas por los competidores potenciales para producir unos cambios en las reglas de juego de modo que las ventajas se convirtieron en obstàculos que dificultaban una respuesta àgil. De este modo, es muy fàcil que el lfder se encuentre prisionero en su propia trampa ya que, para poder responder a una innovaciôn competitiva que se produzca en el mercado, necesitaria realizar un 212 2
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doble esfuerzo de aprendizaje. En primer lugar, tendria que aprender las nuevas reglas impuestas por el competidor desafiante y, en segundo lugar y quizàs lo mas dificil, necesitaria romper con las antiguas reglas del juego que impuso en el mercado y que practica. Sin embargo, esto que parece tan fàcil sobre el papel, en realidad, resulta una tarea muy complicada. Una estrategia de ruptura requiere mucha reflexiôn, mucha prospectiva y, sobre todo, mucha imaginaciôn. Se deben mejorar mucho los reflejos de la empresa y ello exige habituarse a tomar cierta distancia a la hora de evaluar tanto la validez que tienen los hàbitos que se practican en la empresa como la validez que tienen las propias actividades que se desempenan tradicionalmente. Desconfiar de los estereotipos recibidos séria el concepto clave. Para dudar de ellos, también deberfamos saber tomar distancias a la hora de juzgar los hàbitos que se han adquirido a través de la experiencia. Deberiamos dudar acerca de la idoneidad de lo que algunos definen como la identidad y la cultura de la empresa. Lo que ayer fue bueno, hoy bien podria no serlo, maxime cuando podemos estar abocados a utilizar una estrategia consistente en crear nuevos mercados. No obstante, razonando de esta forma también podemos caer en el error de intentar buscar las soluciones desde la reingenieria y pretender modificar los hàbitos y comportamientos en la empresa, incluso su propia cultura, desde arriba. Puede resultar mucho mas cômodo pero también es mas peligroso. Los japoneses suelen decir que los occidentales decidimos muy ràpidamente desde la cumbre de la jerarqufa de las empresas pero que necesitamos meses, por no decir anos, en llevar las decisiones a la practica, si es que alguna vez las decisiones rupturistas logran ser llevadas a efecto. Por el contrario, las empresas japonesas acostumbran a debatir y a reflexionar, incorporando todas las secciones de la empresa, durante semanas y, quizàs hasta meses, pero una vez aprobada y consensuada la décision, al dia siguiente de su aprobaciôn se puede poner en practica. El secreto del éxito de muchos proyectos innovadores estriba, muchas veces, en saberlos razonar de manera compartida. Un lider debe saber bien y de antemano lo que quiere pero, ademàs, debe saber y ser consciente que no puede conseguirlo solo. Necesita dar respuesta a los detalles y para ello no tiene mas remedio que caminar a la par que su equipo. Nada es gratuito y consolidar un equipo de trabajo cuesta, ademàs de tiempo y dedicaciôn, mucho dinero. La prospectiva es una de las herramientas mas eficaces para ello. DESMITIFICAR
LAS ESTRATEGIAS
CLÀSÏCAS
El reto es importante. Es necesario saber cômo utilizar la anticipaciôn y el avance que se deriva de los estudios prospectivos para establecer y definir Innovaciénestratégicay estilode direcciôn
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las nuevas ventajas competitivas. Hay que dudar de todo, hasta del decàlogo de los lideres y de los rombos, las piràmides y los diamantes de la excelencia, que no son mas que caricaturas de unas modas pasajeras contra las que precisamente queremos luchar. Asi, conceptos tales como el de adecuaciôn estratégica entre los recursos y las oportunidades se nos vuelven peligrosos. Lo mismo diriamos de las estrategias genéricas que entienden la reducciôn de costes como algo que se enfrenta a la estrategia de diferenciaciôn y al concepto de la jerarquia estratégica que engloba a los objetivos estratégicos y tàcticos. La asunciôn ciega de estos conceptos ha acentuado a menudo el proceso de declive de muchas industrias norteamericanas. A posteriori, también es triste observar como, muchas veces, la estrategia de las empresas occidentales ha quedado reducida tan sôlo a una serie de recetas: "Ocho reglas para la excelencia", "Cuatro etapas del ciclo de vida de un producto" , "Tres estrategias genéricas" y, asf, otras innumerables recetas. Durante estos ùltimos veinte anos, la estrategia ha ido tomando siempre la forma que le daban las diferentes tipologias que la habian iluminado. Desde formas o tipologfas heuristicas, que descansaban a menudo sobre unos fundamentos empiricos que resultaron ser mas que dudosos, hasta conceptos mas o menos razonables como el relativo al ciclo de vida de un producto, la curva de experiencia o la cartera de productos. La aplicaciôn de todos estos conceptos, al establecerlos como dogmas, ha tenido a menudo efectos secundarios bastante nocivos para las empresas, ya que han reducido excesivamente el abanico de los escenarios posibles, reduciendo, a su vez, el numéro de las opciones estratégicas que la direcciôn de las empresas hubiera tenido que barajar como utilizables. Ademàs, cuando un dirigente empresarial se contenta con aplicar los conceptos de moda que circulan acerca de la estrategia empresarial, se vuelve cômodo y abandona muchas posibilidades que tiene de emprender. Por desgracia, tras el fracaso de su estrategia, suele entrarle la depresiôn consiguiente y puede ganarle la tentaciôn de deshacerse del negocio, de vender la empresa, abandonando los negocios que dirige en vez de defenderlos. Tales tipos de empresarios son muy nocivos para el tejido industrial. En las reuniones, parece que saben y apabullan a los demàs con una retôrica prestada que recitan como loritos. Practican la citologia con frecuencia y Michael Porter es uno de sus autores favoritos. Son capaces de hablar durante mucho tiempo acerca de la estrategia que deberia seguir la empresa sin aportar ninguna idea con respecto a las necesidades de mejora de la innovaciôn y de obtenciôn de nuevas competencias que requeriria la empresa. Tienen la rara habilidad de culpar siempre de sus fracasos a la coyuntura o a los pocos colaboradores con que cuenta. Cuando no dominan algo, en vez de intentar aprender, se pliegan en banda, despreciando la experiencia de los que ocupan puestos de trabajo inferiores en la jerarquia de la empresa. También, 214
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y ocurre muchas veces, se quejan de que sus trabajadores son un problema en lugar de pensar que son gran parte de la soluciôn a los problemas que tiene. A un nivel mas amplio que tenga en cuenta el conjunto de la sociedad, el hecho de tener dirigentes empresariales que piensan y actùan siguiendo los conceptos de las estrategias clàsicas se ha convertido en algo muy preocupante. De este modo, algunos empresarios no solamente generan estrategias de manual que los rivales de la competencia conocen y deducen fàcilmente, también se encargan de cerrar y vender empresas que podrian continuar tranquilamente en el mercado, si quisieran arriesgarse algo mas. En resumen, podriamos concluir diciendo que estos anâlisis estratégicos clàsicos colocan a los dirigentes de las empresas en un brete que les impide desarrollar otros anàlisis verdaderamente innovadores y que, ademàs, les limita el numéro de opciones diferentes que podrian encarar si utilizasen sus actividades de otra forma. De esta manera, se impide a las empresas generar opciones verdaderamente innovadoras.
LA INTEGRACIÔN
DEL MARKETING
Y LA INNOVACIÔN
En el ejemplo de Swatch, vemos cômo las empresas suizas modificaron el status que ténia el producto, ya que el reloj pasô a convertirse en un accesorio de moda de forma que uno hasta pudiera convertirse en un coleccionista de relojes Swatch, tal como ocurre en la actualidad. Un reloj no es un objeto de valor destinado a durar toda la vida, sino es un producto de consumo corriente, también decorativo y funcional. Hoy en dia, uno se cambia de reloj Swatch, como se hace de corbata, de falda o de camisa. Cuando una empresa ha sido verdaderamente capaz de crear un nuevo mercado, dirfamos que también ha cumplido una de las normas que tiene la innovaciôn competitiva y que consiste precisamente en crear nuevos mercados en base a productos de los que los clientes tienen potencialmente necesidad pero que todavia no habian sido ni tan siquiera imaginados. Esta forma de proceder conlleva también una ruptura con relaciôn al marketing tradicional. En efecto, el marketing de los anos sesenta requeria la realizaciôn de amplios y costosos estudios de mercado que buscaban conocer la demanda potencial de los clientes. En lugar de esforzarse en vender aquello que se fabricaba, de lo que se trataba era de fabricar lo que era susceptible de ser vendido. Estas ideas fueron las que iluminaron el desarrollo y crecimiento del sector industrial en el curso de los ùltimos treinta anos. Por ello, era natural que todas las empresas trataran de colocarse en aquellos mercados que fueran considerados como buenos tractores de la economia y que arrastrasen fuertes demandas de pedidos. Se trataba de responder a la demanda de los Innovaciônestratégicay estilode direccién
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consumidores, de luchar para aumentar la participaciôn en el mercado y beneficiarse, asi mismo, del llamado efecto de experiencia. Sin embargo, los mercados y los productos han evolucionado mucho y, hoy en dia, la concepciôn que seguimos teniendo tanto de los unos como de los otros deberia ser muy revisada y cuestionada por las propias empresas. En efecto, todavia uno recuerda cômo, en su época de estudiante universitario, se definia a las bicicletas como bienes que conocfan un mercado en fase de decadencia. Veinte anos mas tarde estamos conociendo un nuevo auge en el sector fabricante de bicicletas. La mayor concienciaciôn sobre la contaminaciôn atmosférica, los deseos crecientes de la poblaciôn por encontrarse en buena forma fisica, la construcciôn de infraestructuras especiales para bicicletas como los bidegorris y los arcenes exclusivos y la mayor disposiciôn de tiempo libre han favorecido el que se produzca el milagro. Cuando utilizamos la innovaciôn estratégica, deberiamos tener muy en cuenta que la mayoria de las empresas, con arreglo a su propia iniciativa, guardan condiciones como para poder modificar los ritmos de su propio crecimiento y las condiciones en las que desarrolla el mercado. Una cuestiôn sobre la que deberiamos reflexionar en este nuevo juego competitivo es determinar si la expansiôn, en si misma, es la que permite que las empresas mejoren sus resultados o si, por el contrario, son precisamente aquellas empresas que de verdad emprenden las que crean la expansiôn. En el ejemplo de Swatch vemos claramente que esta empresa no pretendiô conquistar una parte del mercado del reloj de pulsera que ya existia, lo que hizo fue intentar crear un nuevo mercado ya que la ruptura con la oferta anterior crearia a su vez un nuevo mercado. La innovaciôn estratégica se apoya, sobre todo, en la creatividad, en la anticipaciôn y en aquello que escapa a las fôrmulas o anàlisis estratégicos clàsicos. Los dos anàlisis complementarios que favorecen la aplicaciôn de esta innovaciôn estratégica consisten, por una parte, en volver a repensar y reinventar la actual cadena de valor y, por otra, en anticiparse a las evoluciones del entomo, estimulando la reflexiôn colectiva en el interior de las empresas. En ambas reflexiones, la prospectiva se convierte en una herramienta muy ùtil y muy necesaria puesto que en un sistema que se caracteriza por su oferta innovadora es necesario saber tirar hacia adelante de manera que se aprovechen, al màximo, las mutaciones extemas y se aminoren, también al màximo, los niveles de riesgo y de incertidumbre.
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El futurorevisitado
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Telpilotaje de If' innovaeilon le 0 estratégica
A comienzos del ano 1994 y en eillamado "FÓrum de Davos", Michael Porter, profesor del Harvard Business School, planteaba dos modelos de desarrollo econômico al objeto de establecer una posterior confrontaciôn entre ambos modelos. El primer modelo de desarrollo se basaba en el productivismo, la optimizaci6n de costes, las economias de escala, la deslocalizaciôn o el traslado de la producci6n, etc. Este modelo conduciria, segùn Porter, a que tanto los productos como los servicios se volvieran mas triviales, a la recesiàn econ6mica y al aumento del paro. El segundo desarrollo se basaba en la innovaciôn, el fomento del empresariado, la creaciôn de valores nuevos, la liberalizaci6n de las energias creadoras, etc., factores que conducirian siempre, segùn Michael Porter, al crecimiento y al desarrollo econ6micos, asi como a la creaci6n de empleo. A su juicio, este segundo modelo esta también fundado en la apariciàn y en el reforzamiento de los parques tecnolôgicos regionales que interactùan en forma de red y que Porter considera que son los que han posibilitado y estân dirigiendo el nuevo relanzamiento econ6mico que se conoce actualmente en Estados Unidos. En el caso europeo, podrfamos analizar todo Io relativo al Pilotaje de la Innovaciôn a partir de estos dos ejemplos. En primer lugar, volveremos a retomar el ejemplo de Swatch, o mas bien el ejemplo de SMH, la empresa relojera suiza que los fabrica. El otro ejemplo sera el relativo a la alianza que se produjo entre Matra y Renault para la producciôn, comercializaciôn y venta del automôvil Espace. De ambos ejemplos intentaremos sacar ensenanzas pràcticas que nos puedan resultar interesantes para las empresas que, como sabemos, se encuentran a veces demasiado necesitadas de saber cômo El pilotaje de la innovaciônestratégica
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innovar mejor y mas deprisa que las empresas competidoras que tienen a nivel mundial.
LA INNOVACION
EN LA INDUSTRIA
RELOJERA
Todo comenzô hacia el ano 1975 cuando Seyko y Citizen, que utilizaban para la fabricaciôn de sus relojes de pulsera una tecnologia en base a la electrônica y al cuarzo, desmontaron e hicieron obsoletas todas las ventajas competitivas que tenian las empresas tradicionales fabricantes de relojes. Estas empresas, bien fueran suizas, francesas o norteamericanas, basaban su tecnologia y sus competencias genéricas en lo que se conoce como la mecânica de precisiôn. Cuando los japoneses lanzaron su ofensiva basada en el reloj de cristal liquido, bastaron tan sôlo cinco anos para que, a partir de 1981, la estructura mundial del mercado del reloj de pulsera se hubiera transformado de arriba abajo. Algunas empresas emergieron y otras desaparecieron debido a la fuerza del embate electrônico. Se dibujô un nuevo paisaje que apareceria caracterizado por la casi desapariciôn de los fabricantes franceses o americanos de relojes. Tan sôlo aguantaron algunas empresas suizas que se refugiaron en la fabricaciôn de relojes de gama alta. La apariciôn de nuevos competidores que provenfan de paises situados en el Sudeste Asiàtico acrecentô la lucha por el nuevo mercado y consiguieron posicionarse, sôlidamente, fabricando relojes que se situaban en la gama baja. Seyko y Citizen consiguieron situarse cômodamente en la mitad de la gama y amenazaban con escalar posiciones. Muchas de las empresas suizas que consiguieron resguardarse y ponerse a cubierto de este ataque y que lograron parapetarse en lo que se conocia como relojes de alta gama, paradôjicamente, se encontraban muy satisfechas con esta situaciôn pues habfan conseguido librarse de la quema. Habia incluso empresarios que pensaban que, estratégicamente, habia sido mejor abandonar a los otros competidores, que estaban mejor cualificados, las producciones de las gamas situadas en la parte baja y media y asi ellos podrian concentrar todos sus esfuerzos en la producciôn de aquellos relojes que mantenian fuerte la tradiciôn de la industria relojera suiza: el lujo y la alta gama del reloj. Sin embargo, estos argumentos no convencian a todos los empresarios y, precisamente, uno de los que no estaba convencido era Ernst Thomke, que era un innovador y que ocupaba el cargo de nuevo director de marketing de la empresa suiza ETA que era, a su vez, filial del grupo helvético SMH. Thomke no era exactamente un relojero, procedia de la industria farmacéutica y sabia muy bien que no era, en absoluto, una buena estrategia mantenerse en el mercado compitiendo exclusivamente con productos caros y de alta calidad. La calidad era algo que se podia mejorar constantemente y, al fi218 8
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nal, una empresa que trabaje en las gamas medias y que persiga la mejora constante si se saben mantener los precios, puede llegar, con el tiempo, a arrasar el mercado incluso de la gama alta. Para Thomke, de seguir asi y sin reaccionar, las empresas suizas serian las grandes perdedoras. En estrategia, se sabe que la mejor defensa, a veces, es un buen ataque y que el mejor ataque en un campo de batalla es exactamente aquel que se desencadena alli donde el enemigo menos lo espera. En consecuencia, a la industria japonesa habia que atacarle en la producciôn de relojes de gama baja. También y segùn un estratega chino muy famoso y conocido como Sun Tsu: El arte de la guerra consiste en elegir, ademàs del campo de batalla, las armas que se van a utilizar. Ernst Thomke tuvo una visiôn de futuro que resultô una idea muy feliz ya cuando estableciô su propio lema: la calidad suiza al precio de Hong Kong. Naturalmente se trataba de una frase muy bonita pero a la que habia que darle contenido. Surgieron muchas preguntas e interrogantes y algunas de las respuestas concretas vinieron de la mano de Jacques Müeller -que era entonces investigador en el departamento de I+D de una empresa filial, de ETA en concreto- y de Ernst Mocke -un ingeniero plasturgista que habia reclutado la empresa recientemente-. Aprovechando la complementariedad de ambos, las ideas comenzaron a materializarse en lo que Ilamarfamos un primer esbozo de proyecto que cada vez, a medida que salian pegas y se resolvian, iba siendo mas concreto y definido. Estos hombres llegaron a imaginar poder fabricar un reloj cuya caja fuese de plàstico moldeado y que incluyese, en forma de estampaciones integradas, algunos de los ejes tradicionales que lleva el mecanismo del reloj de pulsera. Si ello Io hacfan posible sabian que la ventaja séria clara, pues habrfan conseguido fabricar un reloj con un menor numéro de piezas y con mucho menor esfuerzo. Gracias al gran trabajo que realizaron en equipo, lograron Io que para muchos hubiera sido un objetivo inalcanzable ya que el primer prototipo de Swatch que produjeron tenia, tan solo, 50 piezas frente a las 250 que necesitaba un reloj de cuarzo clàsico. Ademâs, consiguieron reducir enormemente el tiempo de montaje y, sobre todo, introdujeron la posi- bilidad de automatizar la producciôn, lo que suponia una importante reducciôn de los costes de mano de obra. Esta innovaciôn permitiô que quedase obsoleta la ventaja competitiva que tenian los fabricantes del Sudeste Asiàtico, que se fundamentaba, sobre todo, en los costes mas baratos de fabricaciôn que soportaban las empresas relojeras ubicadas en dichos paises al contar con una mano de obra local bastante menos cara, aunque con respecto a Japôn las diferencias no fueran tan grandes. Asi pues, Müeller y Mocke concretaron el proyecto, solventando gran numéro de dificultades, y obtuvieron el apoyo entusiasta y decido al proyecto por parte de Ernst Thomke quien fue precisamente el que se encargô de defenderlo ante el Consejo de Direcciôn de SMH, que estaba presidido por Nicolas Hayek. El pilotaje de la innovaciônestratégica
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Ernst Thomke no tardô mucho tiempo en obtener sin dificultad la adhesiôn al proyecto Swatch del Consejo de Direcciôn que, desde el comienzo, fue consciente de la oportunidad que supondria este proyecto para SMH ya que le permitiria pasar a la ofensiva al tomar la iniciativa en un mercado que se caracterizaba por ser muy competitivo a nivel mundial, tal como lo estaba experimentando el sector de la relojeria suiza. Sin embargo, las dudas y las dificultades no acabaron. Se trataba de un producto nuevo en un mercado nuevo y, por tanto, el riesgo era mayor. Para reducirlo deberian contar con un marketing adecuado y también que fuera novedoso y ello exigia el que, de manera complementaria, fueran capaces de idear y establecer un nuevo sistema de marketing. En definitiva, se trataba de imaginar precisamente algo innovador en este campo. El grupo responsable y encargado de la materializaciôn del proyecto no descansaba y decidiô incorporar al equipo a un consultor especializado en temas de marketing. Fue Franz Sprecher el que, de verdad, enriqueceria considerablemente el proyecto, haciéndolo todavia mas viable. Su idea del marketing consistia en posicionar a Swatch como un reloj de moda, lleno de vida y de colores. Queria aprovecharse de las propiedades que ofrecia el plàstico y dotarle al reloj de pulsera de un diseno de moda, de la misma manera que hacen los grandes modistos con los vestidos de temporada. Era necesario crear colecciones semestrales y poder disputar asi una clientela emergente que ya se relacionaba con la compra de relojes de pulsera. La promociôn del reloj de pulsera fue también otra acciôn innovadora. Fue la primera vez que en un medio como era el de la relojeria, y que estaba considerado como relativamente tradicional, la promociôn se estableceria en tomo a algunos actos y acontecimientos culturales que tenian una gran difusiôn a través de los medios de comunicaciôn. Debido a ello, también se organizaron conciertos -donde intervino Michael Jackson- galas, concursos de Wind Surf, etc., cuyo objetivo no era otro que la promociôn de los relojes Swatch. Podemos concluir diciendo que, desde su lanzamiento, el éxito de Swatch fue importante. Y asf, en 1991, se vendieron un total de unos 100 millones de Swatch en todo el mundo. También y aprovechàndose de esta formidable dinàmica, el grupo SMH pudo sacar al mercado productos que resultaban ser cada vez mas innovadores y que se trataba de relojes situados en el segmento de la mitad de la gama. De este modo aparecieron: el reloj Rock Watch -tallado en granito de los Alpes suizos- y el reciente reloj Chrono que esta compitiendo bien en los mercados de Paris, Roma, Berlin, New York y Tokyo. Los competidores, al menos muchos de ellos, se quedaron estupefactos y ni tan siquiera sabian cômo reaccionar. Asi lo expresaron unas declaraciones de M. Hatori -por aquel tiempo presidente de Seyko- cuando exclamaba en 1988: "Yo no comprendo cômo se puede vender por mas de 40 dôlares un reloj de plàstico" . La respuesta era evidente, porque los clien220
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tes pagan el valor que le dan a ese reloj que incorpora valores inmateriales como son la satisfacciôn de poseerlo, el diseno y el gusto, no solamente tienen en cuenta el coste de fabricaciôn del producto. LA INNOVACION
EN EL SECTOR
DEL AUTOMÔVIL
El segundo ejemplo se refiere al sector del automôvil y nos plantea cômo se desarrollô una alianza que resultô tan discreta como eficaz, cuyos protagonistas fueron Matra Automobile -filial del grupo Matra- y Renault. Ambas empresas conquistaron, en su momento, con el modelo Espace mas del 80% del mercado a nivel europeo, de los vehiculos denominados monovolumen -tipo furgoneta y con prestaciones similares a las de los automôviles normales-. La historia del vehiculo "Espace" comenzô a escribirse en 1981 cuando su creador Philippe Guédon -por aquel tiempo director técnico de Matra Automobile- volvfa de un viaje de negocios que habia realizado a Estados Unidos. Alli se dio cuenta o fue, si se quiere, mas consciente de que en aquel pais estaban teniendo una mayor aceptaciôn que en Europa tanto los deseos de mantener una mayor convivencia con los vecinos como los de desarrollar una vida mas sana y natural al aire libre. Sin embargo, diversos estudios prospectivos decian que, entre los europeos, estas tendencias eran también crecientes. Su gran intuiciôn consistiô en asimilar en que era debido a estos cambios en los hàbitos y costumbres de los norteamericanos por lo que se privilegiaba en los Estados Unidos el mercado de la furgoneta, y por lo que, fundamentalmente, sus ventas iban aumentando cada vez mas. Por el contrario, tanto en Francia como en Europa, este tipo de vehiculos apenas se vendian debido a que no estaban adaptados a las condiciones locales de circulaciôn. Era cierto que ya existia una altemativa para los clientes que necesitaban automôviles con grandes espacios pero no debia ser lo que los clientes potenciales esperaban, a tenor de la baja cifra de ventas que suponfa para las companias fabricantes de automôviles. Esta altemativa se concretaba en la posibilidad de compra de los llamados coches familiares, cuya demanda en aquella época era con mucho inferior a la que se conocia en los Estados Unidos. Ademàs, el coche familiar era considerado por muchos fabricantes de automôviles europeos mas que como un segmento de mercado como el capricho de algunos clientes que buscaban en estos coches la necesidad de combinar su vida en el campo y sus necesidades a nivel profesional. Philippe Guédon tuvo la intuiciôn de que se trataba de un filôn que en Europa no estaba debidamente explotado por las companfas fabricantes de automôviles. Es necesario narrar también que, en 1981, Matra Automobile habia salido de un periodo lleno de claroscuros por lo que necesitaba azuzar el ingeEl pilotaje de la innovaciônestratégica
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nio para reponerse. Anteriormente, habia conocido éxitos a medias como los que obtuvo comercialmente con los modelos Rancho y Bagheera. Sin embargo, al poco tiempo entrô en una zona de turbulencias ya que no saliô bien parado con su ùltimo modelo Murena, un automôvil que apenas pudo venderse. Las causas se debieron a diferentes razones. Por un lado, se trataba de un problema coyuntural que estuvo muy relacionado con la reestructuraciôn que se estaba realizando en la red Simca-Chrysler y, por otro, también se trataba de un problema estructural que ténia mucho que ver con el desinterés creciente de la clientela por los coches deportivos. Estas dos razones no volverian a influir en el caso de la furgoneta europea Espace. Philippe Guédon, en principio, ténia la convicciôn de que podia ser posible el boceto de proyecto que, por aquel tiempo, ténia. Rodeado de algunos colaboradores que prein-ieron quedar en el anonimato termino por elaborar, en secreto, su propio proyecto. De igual modo y en muy poco tiempo, este proyecto quedô aprobado tanto por el propio PDG de Matra Automobile como por el presidente del grupo Matra. Faltaban algunos cabos sueltos por atar y, por ello, se dirigieron hacia otras companias automovilfsticas en busca de colaboraciôn y de ayuda. Las conversaciones con Peugeot y con Citroën no tuvieron éxito por lo que volvieron su mirada hacia la firma Renault que entonces estaba presidida por Bernard Hanon y fue a él precisamente a quien le propusieron el acuerdo siguiente: -
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Matra Automobile diseiiarfa, fabricaria y ensamblarfa el vehiculo monovolumen "Espace" en su fàbrica de Romorantin con el objetivo de producir unas 50 unidades al dia. Renault suministraria el motor y las piezas mecânicas. También, asegurarfa el marketing del producto y la distribuciôn del Renault Espace. Renault transferiria a Matra Automobile tanto los procesos como las competencias en las âreas relativas a la seguridad y al control de calidad. El grupo Matra aseguraria todo el soporte financiero del proyecto por una cantidad global que fuera razonable en relaciôn con las tecnologias utilizadas y que se estimaba en tomo a los 150 millones de francos franceses.
El presidente de Renault se sintiô apoyado por sus colaboradores desde el primer momento. Estaba convencido del potencial del proyecto y seducido, a su vez, por la capacidad que manifestaba Matra Automobile para poder producir los vehiculos Espace en series pequenas y medianas. También se sentia tentado por este modelo pues consideraba que completaria, de modo armonioso, la gama de los Renault. Una vez aceptado el proyecto, no quedaba sino ponerse manos a la obra y por ello se puso en marcha toda la capacidad de respuesta tanto de Matra como de Renault y, por fin, 18 meses 222
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mas tarde, el Espace saliô a la luz. El haber conseguido que en tan poco plazo de tiempo se consiguiera materializar el proyecto se considerô todo un récord puesto que esta gran mejora conseguida, en lo que se refiere a plazos, no era algo usual en la industria europea. Basta recordar que, hoy en dia, los constructores japoneses, que son los mas rapidos y los mas competitivos, necesitan del orden de 3 a 4 anos para desarrollar un nuevo vehiculo. Una de las razones por la cual esta apuesta se hizo posible fue principalmente debido a que Matra Automobile, por una parte, utilizaba tecnologias que eran poco intensivas en capital y que se adaptaban bien a las pequenas y medianas series (carroceria de composites, anticorrosiôn del chasis mediante banos electrolfticos de zinc, etc.) y, por otra, debido al pequeno tamano de la empresa que podia contar con grupos que trabajaban en el proyecto y que compartfan, a la vez, el estilo y la cultura de trabajo, la oficina de estudios, los métodos y la producciôn, etc., lo que permitia que entre los diferentes grupos de trabajo se generase, de manera estable y natural, una comunicaciôn inmediata. Los comienzos comerciales fueron como siempre un tanto dificiles pero, una vez superados estos momentos, el Espace supo imponer su linea y lo que queria trasmitir de "su sentido de la vida" -por expresarlo de manera mas pintoresca- para crear en tomo a este modelo de automôvil un verdadero segmento de mercado que bien podria representar alrededor del 10% del mercado del automôvil europeo en el horizonte de los anos 2000. CUATRO ENSENANZAS ACERCA DE LA INNOVACION ESTRATÉGICA La anticipaciôn tiene grandes ventajas y, entre ellas, las relativas a los costes financieros que representa para la competencia esforzarse por quemar etapas y recuperar los tiempos perdidos. En el ejemplo del Espace, el resto de los grandes constructores europeos descubrieron muy pronto, aunque con retraso, el potencial que ofrecia este nuevo segmento de mercado y es por ello por el que estân desarrollando, hoy en dia, sus proyectos. Asi, Ford y Volkswagen se han asociado para invertir mas de 2.000 millones de dôlares en Portugal en la unidad de producciôn del monovolumen, que es un vehiculo con prestaciones similares a las del Espace. Igualmente, Fiat y PSA se han unido para disenar y producir un vehiculo parecido, al tiempo que todos los constructores japoneses estàn preparando su ofensiva en este sector. Los ejemplos que hemos visto, ademàs de exitosos, no dejan de ser paradigmàticos para la industria europea puesto que son portadores de ilusiôn y de esperanza en un mundo caracterizado por la crisis prolongada y la globalizaciôn de la economia. Son lecciones de las cuales tenemos que aprender El pilotaje de la innovaciônestratégica
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mucho y extraer conclusiones a la hora de plantear nuestras estrategias. Las apuestas realizadas conciemen, a la vez, tanto a la gestiôn de los recursos tecnolôgicos como a la propia gestiôn de la innovaciôn que deberfan realizarse desde las empresas. En lo que se refiere a la gestiôn de los recursos tecnolôgicos, podrfamos extraer estas cuatro principales ensenanzas: A. La primera ensenanza en su explicaciôn es muy breve y nos habla de la capacidad manifiesta que tuvieron los actores implicados tanto SMH-en el caso de Swatch- como Matra y Renault -en el caso del Espace- para comprender que la tecnologia es también un recurso estratégico que se pone y se utiliza al servicio de un proyecto determinado. En ambos casos, los promotores del proyecto supieron identificar con claridad, por una parte, aquella tecnologia que les permitiria establecer la diferencia necesaria en el mercado y, por otra, supieron ponerla en pràctica y aplicarla sin necesidad de que ello requiriese una utilizaciôn desmesurada de medios. En otras palabras, supieron ser eficientes. B. La segunda es de caràcterfilosôfico. Nos demuestra la importancia que tiene superar los andlisis clàsicos que, generalmente, se basan en estudios de mercado, anàlisis de la cadena de valor, planes de viabilidad, etc., a la hora de poner en marcha un proyecto innovador. En estos casos, nos proponen establecer un anàlisis en base a la vigfa prospectiva y a la movilizaciôn de los recursos tecnolôgicos. En efecto, de lo que se trata es de no seguir utilizando unas técnicas obsoletas de anàlisis de futuro cuando pretendemos mejorar la calidad y la venta de un producto o de un servicio. En general, en estos casos acostumbramos a realizar el correspondiente estudio de mercado seguido de un anàlisis clàsico de la cadena de valor. No dudamos de que resulten muy cômodos para la direcciôn de muchas empresas pero es necesario senalar, en honor a la verdad, que este tipo de enfoques también presenta muchas limitaciones y nos puede conducir a muchos enganos cuando se trata de fabricar y lanzar al mercado un producto que es una innovaciôn en el sentido de que se esta creando un nuevo valor tal como lo definiria 1 Peter Drucker. Cuando se trata de innovaciones, ni el mercado sabe qué es lo que quiere, y por tanto carecemos de referencias, ni el ingeniero sabe cômo tiene que optimizar el producto ya que éste ni tan siquiera existe. Diriamos que todo resulta mas complicado y dificil porque de lo que se trata es de escribir una pagina que esta en blanco. En consecuencia, de lo que se trata es de desarrollar nuestras propias capacidades de prospectivista. Una formaciôn en materia de prospectiva estratégica y el establecimiento de un sistema de vigilancia prospectiva resultaria obligado para las empresas espanolas. Este sistema iria di224
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rigido a saber escuchar y a estudiar las necesidades, todavia no reveladas, que tiene el cliente, para después saber movilizar la creatividad y el trabajo en red para responder de manera anticipativa y utilizando los recursos tecnolôgicos adecuados. Para poder desarrollar una vigilancia o vigia prospectiva, es necesario saber, como el cazador que acecha la pieza de caza, observar las senales, fuertes o débiles, que nos envia el entomo e integrarlas como datos que completan la descripciôn de una vision prospectiva que se dirige hacia el futuro. Es necesario descubrir también cuâles son los gérmenes de cambio, a fin de descubrir a qué nuevas necesidades podrfa responder una oferta novedosa. En relaciôn con los dos casos anteriormente descritos, podriamos citar, entre las trazas o senales precursoras de estos éxitos buscados, las siguientes dos reflexiones: 1. En lo que se refiere a Swatch, constataron el relativo abandono que los consumidores estaban experimentando hacia la compra de relojes de pulsera que tuvieran una maquinaria tecnolôgica mas avanzada y que multiplicaran las funciones y prestaciones del reloj. En realidad, las tecnologfas y prestaciones mas avanzadas mas que una ventaja para muchos compradores empezaba a convertirse en una complicaciôn inùtil. Igualmente se constatô el rechazo creciente de los clientes hacia los relojes que tenfan los visualizadores numéricos. Las tendencias en el mercado parecia que caminaban en beneficio de los visualizadores analôgicos. Una vez identificados los gérmenes de cambio, el siguiente paso fue valorar las tecnologfas de respuesta y, en particular, las posibilidades que se ofrecfan desde las tecnologfas que dominan tanto la industria del plàstico como la robôtica. 2. En lo que se refiere al Espace, un primer paso fue la identificaciôn y el descubrimiento de las diferentes trazas; asf: el éxito de las furgonetas en América del Norte, la vuelta a los valores familiares y de convivencia en Francia y Europa, las posibilidades mayores de una fabricaciôn que siguiera el ritmo de la demanda mediante la utilizaciôn de los materiales compuestos, etc. El siguiente paso también consistiô en valorar las tecnologfas de respuesta. Para movilizar esta eficacia y eficiencia que se deriva de la mejor utilizaciôn de los recursos tecnolôgicos disponibles y que le permiten a una empresa poder materializar un proyecto innovador, se tratô de conseguir incorporar en el proyecto diferentes actores que enriqueciesen las competencias genéricas de la empresa. Por ello, hubo que, o bien concretar diversas alianzas, o bien reclutar personas para el proyecto que dominasen diferentes tecnologfas a fin de poner en marcha un proyecto que suponia la aplicaciôn al El pilotaje de la innovaciônestratégica
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mercado de una innovaciôn. Asi ETA, filial de SMH, contrata un especialista en la fabricaciôn de plàsticos que habia trabajado en la empresa Lego y solicita, a su vez, los servicios de un experto en el marketing de moda. Por otra parte, Matra Automobile supo renunciar a su nombre y supeditarse a la marca Renault al confiarle la entera responsabilidad de todo lo referente al marketing y a la distribuciôn del vehiculo Espace. En esta ocasiôn, el habitual dilema entre "hacer" o "hacer hacer" se sustituyô por la posibilidad de "hacer con" y qued6 demostrado que la empresa que quiera ser eficaz y eficiente deberà posicionarse en el entramado de una red compleja para poder entrelazar estrechamente sus competencias y tecnologfas con las de sus clientes y suministradores, con las de las empresas asociadas, con las de las universidades, con las de los centros tecnolôgicos, con las de los competidores, etc. C. La tercera ensenanza se deriva del cambio de enfoque acerca del alcance de lo que debiera entenderse por competitividad y que coincide con la necesidad que tenemos de establecer una nueva politica estratégica acerca de nuestras alianzas empresariales. En efecto, la polftica de alianzas ha sido hasta la fecha ampliamente practicada por las empresas japonesas. Estas estrategias solian consistir en la creaciôn de una actividad comùn con un competidor actual o potencial. Es asi como General Motors y Toyota fabrican conjuntamente coches en Califomia y, de igual modo, IBM y Apple desarrollan conjuntamente una plataforma que les permita asegurar la compatibilidad de sus producciones respectivas. En ningùn caso estamos hablando de ninguna fusion, ni de la adquisiciôn de una empresa por la otra. En realidad, estamos pasando de lo que se entiende por una competencia frontal a lo que representaria la nociôn de "co-peticiôn", entendida como un neologismo que intenta definir la actitud de dos o mas empresas competidoras que deciden, en base a un proyecto, trabajar conjuntamente aprovechando las sinergias de cada una, o bien producir conjuntamente lo que cada una no podria producir por si sola. En cualquier caso, lo que se refuerzan son las competencias genéricas. El ejemplo lo tenemos en la armonia que se produjo con la alianza entre Matra Automobile y Renault y que se materializô a través de un simple contrato. Esta alianza dio origen a los siguientes ventajas: para Renault supuso un complemento en la gama de coches que ténia en el mercado y ello fue posible en menos de dos anos y con las menores inversiones directas. Para Matra Automobile con dicha alianza se le facilitô y se le hizo posible el acceso a una de las mejores redes de distribuciôn de Europa. D. La cuarta y ùltima ensenanza se refiere a la emergencia de un concepto nuevo que las empresas que deseen triunfar tienen que asumir necesariamente : el sistema de "desarrollo tecnol6gicoloferta creativa" que se su226
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perpone al ya tradicional de "I+Dlnuevo producto". Asf pues, en lugar de contentarse sôlo con el lanzamiento de un programa de I+D destinado a desarrollar un nuevo producto que sustituyera o reemplazara en el mercado a un producto conocido, las empresas descritas supieron profundizar en lo que significaba el nuevo concepto de "desarrollo tecnolôgico/oferta creativa" a fin de dinamizar una estrategia que atendiese mejor al largo plazo. La ventaja que proporciona la aplicaciôn de dicho concepto a aquella empresa que sabe asumirlo, se percibe claramente cuando dicha empresa consigue crearse su propio mercado, una vez que ha sido capaz de introducir un nuevo producto dentro de un segmento que relativamente domina y que le ofrece un nuevo y considerable potencial de desarrollo debido a las actividades que origina. Por ello, SMH, con mas de 100 millones de relojes de pulsera vendidos, continua rechazando las nuevas posibilidades que se le ofrecen al concepto Swatch en relojeria como son: el cronômetro, el reloj despertador e, incluso, el reloj automàtico con movimiento mecânico. Prefiere lanzarse hacia nuevas fronteras, hacia nuevos desarrollos y aproximarse mas a lo que seria la "telefonia de moda". Por su parte, Matra Automobile, debido al empuje que generalmente proporcionan los éxitos, ha visto cômo se han modificado y transformado los oficios de la empresa en el curso de los ùltimos anos. Hoy en dia, la direcciôn de la empresa define su "know-how" en funciôn de la capacidad que tiene de concebir y de producir, en series pequenas y medianas, vehiculos que pertenecen a una nueva generaciôn y que ofrecen un fuerte potencial de desarrollo con unos plazos de ejecuciôn y un presupuesto de inversiones reducido. De pronto, la pregunta que surge es muy parecida a aquella que intentaba descubrir la piedra filosofal. icuàl es la fôrmula màgica, qué clase de alquimia es aquella que es capaz de favorecer el paso de lo que puede ser, tan sôlo, un simple concepto a un éxito comercial espectacular? La pregunta es la que algunos denominarfan como "la pregunta del millôn". Por tanto, la respuesta no es fàcil. Sin embargo, aunque solamente sea por inquietud intelectual, creemos que es una obligaciôn reflexionar en voz alta sobre esta cuestiôn. Asi, aun a riesgo de equivocarnos, hemos establecido una serie de corolarios que se refieren fundamentalmente a la necesidad que tendrian las empresas de desarrollar y aplicar lo que podriamos llamar "Los corolarios de la innovaciôn".
LOS COROLARIOS
DE LA INNOVACIÔN
Los ejemplos aludidos y otros muchos ejemplos tienen un denominador comùn: producen una serie de ensenanzas que son muy parecidas. Por deducciôn hemos extraido cuatro corolarios que deberian ser tenidos muy en cuenta por los empresarios a la hora de disenar una estrategia que conduzca El pilotaje de la innovaci6nestratégica
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al éxito de la empresa. Son tiempos diffciles y de cambio. Si una empresa no innova, el exterior a la empresa -la competencia- se moverà sin ella y, con el tiempo, también lo harà contra ella. El dicho de "que inventen ellos...", que decia Unamuno deberia ser sustituido por otro: "de inventar, nosotros...". La innovaciôn es tanto o mas necesaria por cuanto que -como condiciôn sine qua non- nos garantiza la supervivencia en un mundo donde los ritmos de cambio se han acelerado tremendamente. De este modo, los corolarios referentes al necesario dominio y control de la innovaciôn pueden ser una ayuda a esa navegaciôn dificil que uno encuentra en una mar turbulenta y agitada. El término y concepto de pilotaje adquiere también todo su sentido ya que toda empresa es como un barco que navega en un entomo inestable que se aproxima mas al concepto de océano que a otra cosa. Centràndonos en los corolarios, a continuaciôn expondremos, sin consideraciones de orden lôgico, los cuatro que a nuestro juicio son los principales. Primer corolario "Todas las empresas que quieran sobrevivir a la crisis actual deberian situar a la innovaci6n en el lugar mas estratégico de las propias empresas, por excelencia". En efecto, la primera ensenanza que extraemos consiste -y va dirigida directamente a los propios ejecutivos de las empresas- en que los directivos deben reconocer, cuanto antes, que la innovaciôn debe ocupar uno de los lugares mas importantes, si no el mayor, a la hora de establecer las opciones estratégicas de la empresa. Quienes participaron, por parte de la empresa Renault, en todo el desarrollo del proyecto Espace tuvieron bien claro que no habia que tener miedo a la innovaciôn. Eran conscientes de que muchas veces, cuando a una empresa se le presenta un proyecto que hay que compartir con otra empresa que es a veces competidora, se trata de una oportunidad ùnica para transformar el mercado y que, ademàs, tiene la ventaja anadida de que, accesoriamente, su participaciôn podria ayudar a preservar el futuro a otra empresa de tu propio pais, tal como sucediô con Matra Automobile. Pero como ocurre con todas las empresas, se necesitan hombres audaces y emprendedores y asf, en el caso de Swatch, vemos claramente que el proyecto fue posible porque tanto Nicolas Hayek como Peter Thomke y Jacques Müeller se involucraron personalmente en el proyecto al ser conscientes del impacto potencial que tendria en la industria relojera suiza el hecho de lanzar un producto innovador que les permitiese alcanzar una mayor competitividad y asf reconquistar el liderazgo mundial del que durante tantos anos habia gozado dicha industria. El problema muchas veces no radica en la falta 228
El futurorevisitado
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de ideas. Éstas existen en gran parte de las empresas espanolas. Lo que pasa es que la mayoria de los directivos de estas empresas apenas dedican tiempo de atenciôn a esta cuestiôn. Para ellos, la empresa se ha transformado en una cartera de negocios y no en una cartera de competencias. La calidad total necesitô muchos anos para que fuera reconocida como un valor estratégico, al mas alto nivel, en gran parte de las empresas espanolas. La pregunta que surge es saber: cuàndo la innovaciôn dejarà de ser un mero discurso para convertirse en algo serio y que ocupe un primer lugar a la hora de establecer las opciones estratégicas de las empresas? Segundo corolario "Toda innovaci6n comprende, ademas de la idea, el diseno, la fabricaciôn y la puesta en el mercado, con éxito". Este corolario se deriva de otra ensenanza que consiste en saber reconocer que a la innovaciôn le sigue un proceso complejo que comprende diferentes y numerosas etapas que van desde la formulaciôn de una idea nueva hasta su éxito en el mercado. S. Seurat describe bien este proceso en su libro "La Coévolution créatrice". Se trata del proceso que experimenta cualquiera que se haya enfrentado a la vida y que, partiendo de una infancia muy dura, se haya abierto un camino, con éxito, en su vida. También se trata de un verdadero anàlisis de lo que podria representar lo que entendemos por un luchador. Asi, si analizamos las etapas de su vida, podriamos describirlas desde el comienzo hablando de: el encuentro de los progenitores, la concepciôn de la idea, el parto, la fase de maduraciôn y, por fin, el lanzamiento de la innovaciôn al mercado. Si se quiere realizar un buen pilotaje de este proceso de innovaciôn, cualquier empresario o dirigente deberia estar advertido sobre lo delicado que representa tratar con la innovaciôn. Lo mismo que ocurre con los recién nacidos, a la innovaciôn no se le puede exigir, ni pedir, demasiado desde el principio puesto que corremos el peligro de que se asfixie o muera por indigestiôn. Asi, por ejemplo, cuando nos encontremos en la fase relativa a lo que llamariamos la fase de formulaciôn de las ideas nuevas, el plantear preguntas relativas a cuàl seria el tamano del mercado potencial o cuàles serian los umbrales de rentabilidad, deberia ser considerado como algo idiota o, si se es mas eufemista, poco pertinente. Por el contrario, no seria bueno, ni recomendable, esperar a la fase de lanzamiento al mercado de la innovaciôn para preguntarse entonces si el producto que se lanza responderà a las normas en vigor o a la legislaciôn europea, en vigor o que se esté elaborando, sobre todo en aquellos aspectos que se refieran a los impactos que se puedan producir -producciôn y consumo- en materia medioambiental. Asi es como tanto Matra Automobile como SMH abordaron las difeEl pilotaje de la innovaciônestratégica
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rentes fases del proceso que les condujo al éxito. Tanto una empresa como la otra, podriamos decir que, segùn criterios de direcciôn clàsicos, fueron negligentes al no realizar estudios de mercado previos que debieran de haber sido realizados durante la fase de formulaciôn de la nueva idea que dio origen al nuevo proyecto. Sin embargo, si que fueron capaces de compaginar bastante pronto el proyecto que tenian con su propia estrategia. Tercer corolario "Todo proyecto de innovaci6n, y su correspondiente proceso, requiere un grupo que Io lidere, desde el principio hasta el fin". Este corolario también se asocia a la ensenanza que se deriva del hecho crucial que supone la creaciôn de un grupo de proyecto y del gran papel que juega este grupo dentro de la evoluciôn o del curso de desarrollo que experimenta el proceso de innovaciôn. Ed Roberts, del famoso y reconocido mundialmente MIT -Instituto de Tecnologia de Massachusettsplantea que en los trabajos que se llevan a cabo para la constituciôn de un grupo que lidere el proyecto se reducen, cuando no se eliminan, cantidad de problemas y de complicaciones ya que desde el principio del proceso se permite que se impliquen diferentes àreas y funciones de las empresa que estàn llamadas a contribuir, decisivamente, al éxito de la innovaciôn. Hemos de tener en cuenta que tales grupos de proyecto suelen desempenar funciones transversales que reagrupan los departamentos de ventas, de marketing, de organizaciôn y métodos, de producciôn, de I+D, de calidad, de financiaciôn, etc. Estos grupos estân compuestos por personas que ofrecen caracteristicas y competencias profesionales diferentes y por ello juegan unos papeles que se muestran especificos y complementarios en todo el proceso. Particularmente, también varian sus perfiles psicoprofesionales. Asi, entre ellos destacariamos los siguientes : a) El creativo. Se trata de una persona que se sitúa mal en las situaciones que se dan porque si y que, de hecho, nadie sabe por qué todo el mundo acepta sin preguntarse el porqué. Es un hombre insatisfecho, muy curioso, y que desea siempre experimentar las técnicas y los conocimientos que él domina con el objetivo de resolver nuevos problemas que se presentan. b) El vigia. Se sitúa en la atalaya y observa todos los cambios y mutaciones que se estàn produciendo en el mundo a nivel tecnolôgico, a nivel politico y también a nivel comercial, financiero. Analiza constantemente al cliente, actual y potencial. Observa las alteraciones que se estân produciendo 230
Elfuturo revisitado
tanto en lo que se refiere a los hàbitos de consumo y a las costumbres de la poblaciôn como a la emergencia de nuevas necesidades y a las formas de darles respuesta. Es un verdadero prospectivista, fundamental a la hora de anticiparse. Para él, la creatividad y el talento no son suficientes. Es preciso observar, sin cesar, los mercados. Es necesario estar alerta y conocer el estado de las tecnologias disponibles, a fin de evaluar la competencia de cada una de ellas, en todo momento. Sabe crear un listado "Who's who" o sabe quién le puede informar acerca de las personas capaces de abrirse a un mundo nuevo que emerge y de aportar sus conocimientos de valia al proyecto. c) El empresario. Se trata del verdadero jefe del proyecto, aquel que sabe visualizar, con anticipaciôn, todo el conjunto de lo que representarà, en medios, personas y competencias, el proceso de innovaciôn y aquel que sabra conducirlo al éxito. Sabe cômo tratar a las personas. Domina el hecho de jugar con côdigos y sabe establecer normas que le permitan al grupo, mas tarde, concluir su proyecto con el menor numéro de problemas. También, se compromete personalmente con el proyecto y todos sus colaboradores lo saben. En caso de éxito sabe compartirlo y, naturalmente, tendra la ambiciôn y la capacidad de dirigir esta nueva actividad creada. d) El padrino. Es un personaje muy importante y que se encuentra muy bien colocado en la estructura jerârquica de la direcciôn de la empresa. El es el que debe asumir la responsabilidad total del proyecto. Él es, precisamente, el que lo tendra que defender ante todos los detractores que se le presenten. La experiencia nos muestra que no suelen ser pocos y suelen pertenecer al Consejo de Direcciôn de la empresa, donde cobran un sueldo para estorbar y poner zancadillas en vez de ayudar a poner en marcha los proyectos innovadores. Por ello, ante tanto mediocre, tendra que ser un hombre de principios y respetado ya que él mismo sera el que le deberà conferir la credibilidad necesaria para su aprobaciôn al proyecto innovador que se presente al propio Consejo. Deberà entender que la constituciôn del grupo de proyecto no es algo que se cierra desde el principio sino que permanece abierto a lo largo del tiempo. Tanto en el caso de SMH como en el de Matra-Renault, los diferentes grupos de proyecto abrieron su composiciôn a personas procedentes del exterior, lo que permitiô que los grupos de proyecto evolucionasen, de manera considerable, durante el transcurso del desarrollo del proceso de innovaciôn. Esta apertura permitiô, a su vez, movilizar, en un tiempo muy corto y breve, el marketing, las finanzas, incluso la producciôn, el I+D, y los socios extemos.
El pilotajede la innovaciônestratégica
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Cuarto corolario "Tanto el grupo de proyecto, en su conjunto, como cada uno de sus miembros, a nivel individual, deberdn ser capaces de saber llevar a cabo y adelante todo el proyecto". Junto a ello, sera imposible llevar adelante todo el proceso de innovaciôn si los integrantes del grupo no se dotan de una capacidad de apertura que les haga capaces de escuchar y apropiarse de las ideas y preocupaciones de los demàs y si no cuentan con esa resonancia que les predisponga a que el grupo de proyecto, en su conjunto, sea capaz de enfrentarse a cualquiera de las dificultades que le salgan al paso. Todos los problemas requieren soluciones y las soluciones se encuentran en las ideas. Por desgracia, a veces se suele tomar, de Albert Einstein, la cita siguiente: "Tener una idea es algo bastante raro", y, por ello, resulta que en las empresas es frecuente, bastante fàcil y poco arriesgado ver cômo se tira por tierra una idea antes que construir sobre ella o contribuir a su éxito. Esta es una de las grandes estupideces que cometen los empresarios actuales que no saben que sus trabajadores mas que fuente de problemas son la soluciôn a los problemas que tienen. La empresa que es innovadora sabe que la mayor parte de las ideas estàn en el interior de su empresa. Quizàs harà falta que alguien provoque, estimule y ponga en duda cantidad de estereotipos falsos que circulan por las empresas. Alguien que hable de la prospectiva, de las tendencias, los hechos y las ideas portadores de futuro. Pero las respuestas, al menos las que se refieren a las preguntas mas importantes estàn en el interior de la empresa. Los empresarios deberian saberlo y tratar de movilizar a sus hombres y a sus competencias respectivas al servicio de su propio proyecto. Es asi como reaccionô el consultor Franz Sprecher en el tema de Swatch. Para él hubiese sido mas fàcil, en la fase muy inicial en la que se encontraban, decir no al proyecto, argumentando que el plàstico no corresponderia a la imagen tradicional de calidad suiza y que séria aberrante lanzar al mercado un reloj suizo de gama baja. En lugar de ello, Franz Sprecher adoptô con entusiasmo las nuevas ideas que concurririan, mas tarde, en la materializaciôn del proyecto Swatch. Y no solamente lo aceptô sino que lo enriqueciô considerablemente proponiendo crear diversas colecciones de relojes llenas de colores, transformando de este modo Swatch en un objeto de moda. Lo mismo podria haber hecho la Direcciôn de Marketing de Renault; se hubiera podido desentender del proyecto y darle calabazas a Matra Automobile aduciendo que el vehiculo Espace era un diseno demasiado avanzado y que tampoco, para quitarle hierro al asunto, se trataba de un diseno novedoso para ellos ya que la oficina de estudios y proyectos de la empresa Renault ya tenfa un modelo equivalente y bien dibujado. Sin embargo, lejos de adoptar una aptitud conservadora, la Direcciôn de 232
El futurorevisitado
marketing supo recoger la idea y el propio diseno inicial y mejorarlo. Gracias a ello, tanto Matra como Renault se enriquecieron e hicieron posible que el proyecto Espace saliese adelante. De este modo, las diferentes funciones y competencias de ambas empresas supieron trabajar en resonancia y materializarse en cada una de las fases sucesivas. Fue posible integrar la innovaciôn y asegurar el éxito y la expansiôn de lo que solamente era una idea inicial. Para ello, se requiere que el proceso de innovaciôn esté bien gestionado, al mas alto nivel, de manera que la contribuciôn de cada empresa catalice en la otra, al anadir a las competencias de cada una de ellas las que provienen de la otra. También, es necesario saber pasar de un enfoque donde sea el I+D el ârea que domine y controle la innovaciôn, a otro enfoque donde sea la estrategia del desarrollo tecnolôgico -que incluye, ademàs del I+D: las alianzas estratégicas, las asociaciones y acuerdos de colaboraciôn, las compras de licencias, la vigilancia tecnolôgica, etc.- la que contribuya poderosamente al éxito de todo proceso de innovaciôn dentro de la empresa.
El pilotajede la innovaciônestratégica
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L a competl*ttivid .__,=.. en la estratégica pequena y mediana empresa
La competitividad estratégica es una asignatura pendiente de las empresas espanolas. Al igual que otras empresas europeas, nuestras empresas se encuentran ante su propia encrucijada. Deben pagar su propia mutaciàn. Aunque su posici6n se sitúe en Europa, su mercado tiene una referencia que se sitúa a nivel mundial. Sin innovaciôn y sin creatividad le sera imposible hacer frente a los retos que le depara el futuro. No existe innovaci6n sin innovadores. Tenemos nuestras Universidades, nuestros Centros Tecnol6gicos y muchas empresas con muchisima experiencia y "knowhow" y que, por tanto, no parten de cero. Un grave problema anadido es que nuestras empresas son pequeiias, por Io que deberdn aprender a trabajar en red. La clave del éxito reside en la capacidad que tengamos de implementar lo que se conoce como la "Competitividad estratégica". iojald que nuestras politicas se hagan cargo de llevarlo a cabo, cuanto antes! Ejemplos de que las empresas estdn avanzando por esta direcciàn no faltan. Lo vamos a ver en el presente capitulo. Los ejemplos aludidos hasta ahora parecen indicarnos que la competitividad estratégica sôlo estaria reservada a las empresas grandes o aquellas medianas empresas que cuenten con el apoyo de las grandes multinacionales. Felizmente, la experiencia indica todo Io contrario. También las pequenas y medianas empresas, por si solas, estân resultando ser capaces de emprender el diffcil y complejo camino que les conduce a la competitividad estratégica, es decir: a la anticipaciôn, a la innovaciôn y a la rapidez. Lo hacen poco a poco y, muchas veces, de manera intuitiva. En un princi234
El futurorevisitado
pio, se han enfrascado en la lucha que les planteaba la mejora de su propia competitividad operativa. Calidad, diseno, precios, flexibilidad, plazos, etc., han sido sus primeras batallas. Posteriormente, han debido realizar un esfuerzo inusitado en mejorar el producto, el proceso, el I+D, la financiaciôn, las redes comerciales, la organizaciôn y los métodos, las relaciones laborales, etc. De modo general, senalaremos que en todas estas empresas encontramos muchos denominadores en comùn a la hora de explicar sus evoluciones y sus propios desarrollos. Todas ellas han contado con lideres -a veces de forma individual, otras veces de forma mas colectiva- que, teniendo una gran visiôn de futuro, han sabido ilusionar y embarcar en el proyecto de despegue y de revitalizaciôn de la propia empresa y remontarla hasta una posiciôn estratégica exitosa en los mercados mundiales. SIN ADAPTACION A LOS CAMBIOS, UNA SALIDA LA DECADENCIA Y EL DECLIVE POSIBLE: Las empresas pequenas saben, muchisimo mejor que las grandes, que antes de poder llegar a correr es necesario aprender a caminar. Saben, no sôlo por necesidad sino también por convencimiento, ser humildes en el mundo de los negocios. Cuando Espana, en 1986, se adhiriô al proceso de construcciôn europea e ingresô en la Comunidad Europea, el panorama de gran numéro de empresas industriales espanolas era, francamente, desolador. Muchas de ellas, por no decir la gran mayoria, estaban acostumbradas a competir en un mercado interior protegido que se les habfa hecho muy cômodo. La incorporaciôn a la Comunidad Europea, ensanchô el foso entre los dirigentes de las empresas. Es necesario subrayar que gran parte de ellas se encontraban por entonces controladas por la tercera generaciôn de los que fueran los fundadores de la empresa. Acostumbrados a que la empresa fuese la fuente principal de sus ingresos y sin que en ellos mediase ningùn espiritu de empresa, muchos accionistas familiares decidieron desentenderse del futuro de la empresa. Sabian que si querian permanecer como empresarios la tarea iba a resultar muy dura y los riesgos tremendos. Ademàs, la rigidez y crispaciôn existentes en las relaciones laborales tampoco favorecia la osadia. Sin embargo, los problemas mas serios serian, fundamentalmente, los derivados de tener que enfrentarse a la gran competencia exterior que iba a desbancar la posiciôn que muchas empresas locales mantenfan en el propio mercado interior. La salida era aprender a trabajar en un nuevo marco, muchisimo mas competitivo y donde las empresas espanolas experimentarian profundas desventajas comparativas, tanto a nivel de producto como de proceso y, sobre todo, en el conocimiento de los propios mercados intemacionales. Por ello, muchas empresas, lejos de invertir para hacer frente a los nuevos retos, prefirieron ir muLa competitividadestratégicaen la pequefiay medianaempresa
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riendo ante lo que consideraban imposible de vencer y algunas desearon sufrir la suerte de una larga y penosa agonfa cuajada de conflictos sociales. Con la apertura de las fronteras al exterior, los mercados espanoles fueron invadidos por productos extranjeros que ofrecian una mayor calidad a los consumidores e incluso, en muchos casos, un mejor precio. En los anos ochenta todo parecia negro para la industria espanola. Sin embargo, no todos los empresarios industriales pensaron lo mismo ni reaccionaron de la misma manera. CUANDO MAS CRECE EL PELIGRO, TAMBIÉN CRECE MAS LO QUE PUEDE SALVARSE Asi reza una de las frases que se atribuyen al tristemente célebre filôsofo Hôlderlin. En el caso vasco, un pais con amplia tradiciôn industrial, el proceso de cambio cogiô a las empresas a contrapié. Exhaustas y descapitalizadas -con unos productos en fase muy avanzada de maduraciôn y, a su vez, soportando grandes conflictos laborales-, gran numéro de empresas se fueron cerrando poco a poco, lo que provocô una gran pérdida de puestos de trabajo industriales. Sin embargo, también hubo respuestas positivas. Una empresa es como un elemento vivo que sufre las contradicciones pero que también aprende de sus propios fracasos. Al estar formadas por personas, son ellas, a la postre, las que condicionan las reacciones. Asi, el caràcter indômito de los vascos quedô plasmado en las reacciones ante la adversidad. Se trataba, una vez mas, de que la empresa vasca se adentrase en las aguas intemacionales, al igual que muchos marinos vascos lo hicieron a lo largo de los siglos. Los casi cuarenta anos de autarquia habfan producido en la empresa vasca un agarrotamiento en su capacidad de respuesta. Faltaba, por decirlo de alguna manera, el estimulo que produce el adentrarse en lo desconocido. Para la mayoria de las empresas vascas el competir a nivel intemacional era, mas que una aventura, todo un reto desconocido. Poco a poco, y aqui tenemos que destacar el impulso demostrado por la Administraciôn vasca, las empresas comenzaron a ser conscientes de que su principal objetivo estratégico era ganar la batalla de la competitividad y que dicha batalla deberia ser planteada a nivel mundial. EL EJEMPLO
DE ALGUNAS
EMPRESAS
VASCAS
CAF e IKUSI son el ejemplo de dos empresas vascas que no se resignaron a morir. El proceso de intemacionalizaciôn de ambas siguiô caminos diferentes puesto que sus puntos de partida fueron diferentes. 236
El futurorevisitado
CAF (Construcciones de Ferrocarriles)
y Auxiliar
CAF, una empresa nacida en 1917 como fabricante de locomotoras y vagones que atendia, preferentemente, el mercado interior, hoy en dia se desenvuelve en los mercados mundiales, compitiendo con las empresas grandes, en lo que respecta al mercado del transporte por ferrocarril. CAF, en la década de los ochenta, se encontraba en una época en la que todos los indicadores senalaban que estaba condenada absolutamente al desastre. En aquel tiempo, las pérdidas acumuladas eran del orden de unos 5.000 o 6.000 millones de pesetas. Se trataba de una situaciôn muy crftica en la empresa, no sôlo debido a los resultados sino también a la absoluta falta de direcciôn, lo cual agravaba la situaciôn. El vacio producido ocasionô una desesperanza tal que el Consejo de Administraciôn no tenia ninguna acciôn de caja. Se trataba de dejar pasar las cosas, esperando que el entomo cambiase. Naturalmente, en aquel tiempo se consideraba que el entomo, fundamentalmente, se referia a un ùnico cliente. La visiôn miope del entomo se concentraba exclusivamente en RENFE -empresa estatal espanola de ferrocarnlesy se esperaba que cuando la coyuntura fuese favorable a dicha empresa, también lo séria para CAF. Se pensaba, en base a las experiencias del pasado que, al igual que siempre habfan conocido ciclos durante la autarquia, la crisis se remontaria una vez pasado el ciclo. En definitiva, la ùnica politica de la empresa era la de aguantar el temporal y permanecer agarràndose a la barandilla hasta que pasase la ola. Poco a poco, algunos dirigentes de la empresa CAF fueron conscientes de que el tiempo iba pasando y que las olas les iban mojando cada vez mas. El descontento intemo era manifiesto y el abandono intemo de la empresa iba aumentando en todos los aspectos, hasta el punto de que lo mas elemental en una empresa, como son las labores propias de mantenimiento de las instalaciones, iban siendo cada vez mas descuidadas. Sin embargo, en medio de la oscuridad comenzaron a verse una serie de luces que llamaban, si no al optimismo, si a la necesidad de reaccionar. En principio, se comenzô a intuir que el entomo podia cambiar. En aquel tiempo, la situaciôn de la bolsa en Espana comenzaba a ser creciente y positiva. Ademàs, desde el Gobiemo espanol, se establecieron unos planes tendentes a la modemizaciôn del ferrocarril que auguraban un futuro provechoso para la empresa. Algunos llegaron a pensar entonces que, al amparo de dicha coyuntura favorable, CAF podria remontar su mala situaciôn. Ciertos inversores financieros supusieron de igual manera e invirtieron en la compra de acciones de la empresa pensando que obtendrian, ràpidamente, sendos beneficios. Sus especulaciones resultaron fallidas y ràpidamente se percataron de que las cosas no eran como se las habfan contado. El grupo multinacional al que pensaban La competitividadestratégicaen la pequefiay medianaempresa
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vender CAF, una vez hubieran lavado la cara a la empresa, no aparecia por ninguna parte. No todos los accionistas pensaban lo mismo y, si bien es cierto que algunos pensaron que el objetivo fundamental era la obtenciôn de una plusvalfa sobre las acciones que habian comprado, otros, mas ligados al equipo de direcciôn, aunque no se oponfan a una eventual absorciôn de la empresa por una multinacional, si se planteaban la necesidad de realizar un plan de viabilidad y de futuro para CAF. Durante dos anos, en esa relaciôn con el pretendiente propietario extranjero, se consiguieron algunas politicas de avance, fundamentalmente en aquello que mas preocupaba en aquel momento, como era la inversiôn fisica; es decir, algo que permitiera a CAF demostrar a todo el mundo que la empresa apostaba por la modemizaciôn y la competitividad a nivel intemacional. La entrada de las "Kutxas" o Cajas de Ahorro Vascas en el accionariado de la empresa supuso un cambio radical en la composiciôn del Consejo de Administraciôn y, con el cambio de Consejo, se produjo consecuentemente un vuelco, tanto en la direcciôn de la empresa como en las prioridades de la misma. En definitiva, a partir de aquel momento, lo que se vio muy claro fue que la empresa contaba con unos valores subyacentes que se podian explotar. CAF contaba con una larga tradiciôn industrial, sabian construir trenes y ferrocarriles y disponian de un equipo técnico razonablemente bueno. Ademàs, dentro de la empresa habia puntos fuertes que se podian explotar si es que superaban con éxito el hecho de haber sido, hasta entonces, una empresa bàsicamente volcada al mercado estatal y, por tanto, vinculada a las politicas inversoras de RENFE. La nueva direcciôn fue consciente de que su liderazgo deberia ejercerlo acometiendo unas nuevas tareas que permitiesen a la empresa adentrarse en los mares intemacionales. Se dieron perfecta cuenta de que, continuando como hasta entonces, no tendrian incluso ninguna posibilidad de competir dentro del marco del mercado estatal. Por ello, concentraron todos sus esfuerzos en, aprovechando las ventajas competitivas que tenian y a pesar de sus muchas lagunas, lanzarse por el mundo en busca de oportunidades y tratar de ir definiendo y concretando determinados proyectos intemacionales que permitieran a CAF poder demostrar su grado de competencia y su buen saber hacer.
La estrategia
del salto
de la rana
Las empresas pequenas y medianas, cuando compiten a nivel intemacional, muchas veces suelen guiarse por la intuiciôn del emigrante. Éste esta convencido de que no puede quedarse en su propio pais pues sabe que el futuro que le esperaria séria francamente negro. Conoce, por lo que simple238 8
El futurorevisitado
mente ha oido, que en otros paises el futuro es mas abierto y, por tanto, que existen muchisimas mejores oportunidades de progresar y es entonces cuando decide emigrar a dicho pais. Las PYMES suelen experimentar algo parecido. Primero, escuchan sobre los posibles Eldorados existentes a nivel mundial. Después, deciden, una vez elegido el primer objetivo, dar el salto. Su primera victoria en mercados intemacionales les produce, ademàs de una gran ganancia de autoestima, la oportunidad para comenzar a plantearse el siguiente salto. Asi, salto a salto, al tiempo que van empezando a beneficiarse del retomo de experiencias, sienten como sus niveles de competencia también aumentan. La bùsqueda de la calidad, que hasta hace unos pocos anos era algo intuitivo, se convierte en una necesidad imperiosa. Sin embargo, poco a poco, los saltos les van catapultando a unas posiciones situadas cada vez mas arriba en la escala. De este modo, de tener que competir con los equipos de tercera divisiôn se ven abocadas, debido al precio del éxito, a tener que competir con los de primera. El miedo al tamano y a la fuerza de los competidores es algo razonable en estos casos. No obstante, como son mas humildes, estas empresas estân mas acostumbradas a escuchar y analizar a los lideres de su mercado. Intuitivamente, van comprendiendo la necesidad de la competitividad estratégica. CAF, desde el ano 1978 hasta el ano 1992 apenas habia exportado nada, entendiendo por ello la exportaciôn de trenes completos. A partir del ano 1991 es cuando se fijaron realmente el objetivo de exportar. Un ano mas tarde, exactamente el primer semestre del ano 1992, lograron un contrato de exportaciôn a Hungria. Gracias a dicho contrato, se vendieron 76 coches de alta velocidad que podian circular a unos 200 km/h. Como fueron unos coches homologados por los propios ferrocarriles alemanes, se les permitiô circular también por Alemania. De hecho, los trenes fabricados en CAF, hoy en dfa, estân circulando por todo el centro de Europa, no solamente Hungria, sino también en Austria y Alemania. Se trata de una linea Eurocity que conecta varios paises europeos por medio de trenes situados en el segmento siguiente al tren de alta velocidad. Subrayaremos que este tipo de trenes o ferrocarriles no requieren una inversion importante en infraestructura porque ofrecen la ventaja de que con una simple mejora de la infraestructura existente se les permite que circulen a unos 200 km/h, velocidad que para entornos que guarden una distancia de unos 400 o 500 km resulta absolutamente razonable. Por tanto, ese fue el primer proyecto. A decir verdad, no fue un logro fàcil. Hubo que vencer las primeras resistencias de los clientes a darle un contrato a una empresa que carecia de experiencia en la exportaciôn. En aquel tiempo, CAF no estaba homologada en Alemania pero a base de esfuerzo y de trabajo y de un equipo técnico potente que se puso al servicio de la politica comercial, se consiguiô ganar el contrato. Ello supuso un esfuerzo tecLa competitividadestratégicaen la pequenay medianaempresa
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nolôgico importante que requiriô muchas horas de ingenieria para lograr un ôptimo desarrollo, con gran calidad y a menores precios que la competencia europea. El primer salto de la rana consistiô en ganar un concurso intemacional en base a la variable precio que era, en aquel momento, la mejor forma de irrumpir en la escena intemacional o de hacer atractiva la oferta de un determinado proyecto. A partir de aquel dia de jùbilo, ya se decidiô dônde dar el siguiente salto. Ciudad de Méjico fue el lugar elegido. En efecto, los esfuerzos comerciales desarrollados en aquel pais daban senales muy positivas. Pronto comenzaron a dar sus frutos y asi, sabiendo aprovechar una oportunidad, CAF concursô ofertando con un buen paquete financiero, con un buen precio y con un buen desarrollo tecnolôgico en relaciôn con lo que ofrecian las demàs empresas concursantes. Se trataba de un producto que no era o no podria considerarse como algo contenido dentro de la vanguardia tecnolôgica, pero era muy competitivo. De este modo, CAF consiguiô consolidar otro mercado. Con la entrada de CAF en Méjico su presencia en los mercados intemacionales empezô a impactar mas. En Europa, los competidores mas fuertes habian sido los alemanes. En América, en cambio, los franceses. La imagen de CAF empezô a ganar prestigio y asi comenzaron nuevas aventuras para las cuales la empresa tenia que prepararse para dar nuevos saltos que requeririan, en correspondencia, nuevos esfuerzos, tanto cualitativos como cuantitativos, tanto a nivel interior como exterior de la empresa. La estrategia
que se aprende
Una vez que una empresa ha ganado prestigio y credibilidad, los pasos siguientes, sin llegar a opinar que sean mas faciles, son mas manejables. El retomo de experiencias madura enormemente a las empresas pequenas y medianas. La empresa empieza a tener referencias propias y, a medida que éstas aumentan, las empresas controlan mejor los mares del futuro. Sus estrategias son mas acertadas y con menores dosis de incertidumbre y de riesgo. Asi CAF pudo ganar en Monterrey frente a un grupo alemàn, pero, esta vez, con un producto totalmente nuevo, disenado totalmente por la empresa y con notables avances tecnolôgicos sobre lo que estaban ofreciendo los demàs. De ahi saltaron a Argentina donde ganaron un primer contrato, no muy grande pero importante, porque fue el primer contrato de exportaciôn que hubo en Argentina y el ùnico de compra de material ferroviario. A partir de entonces, los mercados comenzaron a ser mas exigentes a nivel tecnolôgico. CAF habia ascendido a segunda divisiôn. Con la referencia de un buen catàlogo de productos propios y con la referencia de los sitios donde habian participado, la empresa acometiô una batalla, primero consigo 240
El futurorevisitado
misma, y luego por conquistar un contrato de prestigio. Asi, convencidos de sus posibilidades se presentaron en Amsterdam a un concurso absolutamente abierto. Cualitativamente CAF dio entonces otro paso importante. Sus productos deberian ser a medida y en consonancia con la idiosincrasia, caracteristicas y modos de vida del pais. En Holanda, se trataba de una sociedad completamente abierta en la que el comercio era la clave de su filosofia y de su forma de ser. Un importante grupo de holandeses, donde habia gente que no solo eran empleados del metro sino donde también habia consultores extemos que asesoraban al metro, estuvieron una semana en la empresa. Fue una semana muy importante, ya que los clientes holandeses pudieron observar, con naturalidad y detenimiento, cômo se trabajaba en la empresa y poder, asi, realizar reuniones espontàneas y discutir acerca del material a utilizar, las prestaciones del producto y, de alguna forma, establecer un curioso proceso de homologaciôn, previo a la adjudicaciôn del concurso.
En las PYMES la imagen la imagen de marca
de empresa
debe prevalecer
sobre
La experiencia de Amsterdam fue, en ese aspecto, muy positiva. Por primera vez, CAF fue absolutamente consciente de que podian ser perfectamente competitivos en Europa en todo el segmento del transporte urbano de grandes masas de gente, bien en tipo tranvfa, bien en metro, premetro, tren de cercanias, etc., y que coincide con el segmento de mercado que mas esta creciendo en estos momentos en el mundo. En Amsterdam, la imagen de empresa que ofreciô CAF fue inmejorable. Cuando una empresa adquiere una buena imagen de empresa, en un contexto competitivo a nivel intemacional, podemos decir que ya se encuentra compitiendo en primera divisiôn. Mantener una buena imagen de empresa es un estimulo en si mismo y ello, como veremos, obliga a la mejora constante y sin descanso del proceso de desarrollo tecnolôgico, creativo e innovador de la empresa con el fin de mantener una buena posiciôn competitiva. El siguiente salto fue Asia. Hong Kong era todo un nuevo reto para CAF, desde un punto de vista tecnolôgico. Esta vez, se trataba de un cliente muy dificil y exigente hasta el mas minimo detalle. Se trataba de un grupo muy organizado que sabia lo que queria y que habia trabajado, por lo menos dos anos, preparando todas las especificaciones de lo que necesitaba. CAF consiguiô ganar el concurso, desarrollando un gran esfuerzo, y con el convencimiento de que la empresa podria ganar si se superaba a si misma. Destacaremos que este contrato constituyô todo un hito pues colocô a la empresa en una posiciôn envidiable para intentar un prôximo salto a China, habida cuenLa competitividadestratégicaen la pequenay medianaempresa
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ta de que sus trenes, a partir de 1997, también circularian por dicho pais y con ello, garantizarian su presencia en el mercado chino. El arte de conocer la cultura de dominar su mercado
de los clientes
es el arte
Si la introducciôn en Hong Kong fue un hito para CAF, también lo fue el hecho de poder entrar en el mercado de los inventores del ferrocarril; es decir, en el mercado britànico, donde la "cultura ferroviaria" es completamente distinta a la del resto de Europa. Asi, merced a dicha apropiaciôn cultural, CAF pudo atreverse a dar el siguiente salto consistente en ganar el concurso relativo a la conexiôn por ferrocarril entre el aeropuerto de Heathrow y la estaciôn de Paddington. Dentro de dos anos, cualquier viajero que llegue por aviôn a Londres, probablemente, podrà tomar un tren fabricado en CAF. Lo mismo pasarâ en Hong Kong con la conexiôn entre el nuevo aeropuerto de la isla de Lau Tao con la ciudad en un tren de lujo, un tren que va a tener el nivel de la clase club o business. En Hong Kong ya son dos contratos los conseguidos. Uno es la conexiôn a la que haciamos referencia y el otro es la Ifnea de metro; una nueva linea de metro que se va a abrir en la ciudad. La aventura hacia las embarcaciones
los mares pequenas
desconocidos del futuro: también pueden
En el ejemplo de CAF, el principal objetivo y trabajo que tenian al principio era su intemacionalizaciôn. Previamente, tuvieron que darse cuenta de que el mercado interior, en el que estaban acostumbrados a trabajar, en el futuro se les quedaria estrecho y muy limitado. Como casi siempre, las mejores ideas y las mas importantes suelen ser las mas sencillas. Por ello, reconocer que el mercado interno no era suficiente fue un gran paso. En consecuencia, también fueron conscientes de que debian competir, y con éxito, en los mercados mundiales. Eran sabedores de que no partian de cero y de que, por muy mal que fueran las cosas, en aquel momento, la empresa siempre tendrfa un futuro mejor, y mas prôximo a los deseables, que alcanzar. Era necesario aprovechar todas y cada una de las fortalezas con que contaba la empresa y sacarlas fuera. No se trataba de montar grandes organizaciones, ni de crear grandes tinglados, sino de hacer las cosas sencillas, poco a poco, fijândose varios objetivos que, fundamentados en la prospectiva y en la intuiciôn, reuniesen las mejores condiciones para ser alcanzardos. Primero un objetivo, retomo de experiencias y luego otro. Después, un seguimiento constante y sin tregua de los proyectos, potenciaciôn de la I+D, mejora constante 242
El futurorevisitado
de las competencias genéricas de la empresa, apropiaciôn de los trabajadores de la nueva cultura empresarial, etc.; éstos han sido, entre otros factores, las claves que han permitido que CAF, una empresa que bien podria haber desaparecido, continue con su racha de éxitos y de prestigio a nivel intemacional, lo que le ha permitido vender del orden de 75.000 millones de pesetas en exportaciôn de trenes, en los tres ùltimos anos. IKUSI La ambiciôn
de un sueno
La historia de la empresa IKUSI es también la historia de un hombre. Es la historia de Àngel Iglesias, fundador y creador de la empresa, que tuvo la osadfa de hacer realidad sus suenos. Naturalmente, necesitô de la ambiciôn y de la intencionalidad, para poder concentrar sus esfuerzos en la consecuciôn de las metas. A ello le ayudaron sus nftidas y acertadas visiones del futuro asi como su constancia y su voluntad férrea por alcanzar aquello que su mente se habia imaginado y trazado previamente. Durante la década de los anos cincuenta, las actividades de la empresa eran las instalaciones eléctricas y la venta y reparaciôn de receptores de radio. En aquel tiempo, la empresa tan sôlo contaba con 8 trabajadores y de un taller, situado en una buhardilla, la empresa pasô a establecerse en una planta baja de apenas 60 m2. En la década de los anos sesenta, la empresa ya ocupaba a 90 trabajadores. En Espana se implanta la televisiôn y la empresa IKUSI aprovechô esta oportunidad. Sus actividades crecieron y comienza a desarrollar, ademas de las instalaciones eléctricas convencionales, la instalaciôn de reemisores, de instalaciones de antenas individuales y colectivas y de instalaciones eléctricas industriales. Durante este perfodo, es importante destacar la intuiciôn que tuvo Àngel Iglesias en que la empresa también deberia dedicarse a realizar tareas de fabricaciôn y a la creaciôn de su primer laboratorio. De este modo, comenzaron a fabricar amplificadores de antenas para televisiôn. Esta empresa durante la década de los anos setenta, duplicô su plantilla y la mejorô cualitativamente con la incorporaciôn de los primeros titulados superiores. Con un nivel de osadfa propia de aquel que considera que los futuros abiertos son siempre oportunidades para aquel que quiere abrirse un sitio en la vida, IKUSI incrementô su fabricaciôn y su nivel de instalaciones combinando sencillez con alta tecnologfa. Los anos ochenta suponen una fase de consolidaciôn tanto a nivel de proyectos e instalaciones como de productos. Se consolidan los departamentos de I+D y se prepara la empresa para dar el salto a la escena intemacional para trabajar en los sistemas relativos a las tecnologias de la comunicaciôn como son los sistemas de alta frecuencia, de La competitividadestratégicaen la pequefiay medianaempresa
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telegestiôn, de informaciôn al pùblico, de telecontrol y de gestiôn de instalaciones.
Crecer hacia el exterior mientras las competencias internas
se metabolizan
Si tuviéramos que definir algunos de los aspectos que han caracterizado a la empresa IKUSI a lo largo de sus cuarenta anos de vida, destacariamos, en primer lugar, su politica de autocapitalizaciôn al objeto de poder seguir controlândola a medida que iba creciendo y con arreglo a sus propias posibilidades. En segundo lugar, destacariamos que la dimensiôn adecuada a cada propôsito ha sido otro de los factores que mas se han podido tener en cuenta. En tercer lugar, nos encontramos con la formaciôn permanente, siendo éste otro de los aspectos que mas se potenciaron. También se potenciô el conocimiento y dominio del inglés. En la empresa hay 100 personas que hablan inglés e incluso cuenta con una profesora en nômina que lleva impartiendo clases desde hace 8 anos. La intemacionalizaciôn de IKUSI a los diferentes niveles requeria dominar este idioma. Asi, disponen de 4 o 5 grupos de trabajo, donde los montadores, jefes de montajes, técnicos e ingenieros, todo el mundo habla como minimo inglés, la mayoria también domina el francés y alguno que otro también el alemàn. Al comienzo, exportar implicaba un gran esfuerzo que permitia a la empresa adquirir un prestigio para consolidar y ampliar, segùn los casos, las ventas en el mercado interior. De este modo, la ventaja era doble, por una parte IKUSI podia demostrar a sus clientes de su mercado interior espanol que ténia una calidad exportable y, por otra, desarrollaba una experiencia en los mercados exteriores intemacionales, puesto que eran conscientes de que con la desapariciôn de las fronteras interiores a la UE, iban a sufrir una gran competencia. Todo el esfuerzo que impulsaba la huida hacia adelante por el camino de la intemacionalizaciôn, comenzô a dar resultados; al principio bajos, luego medianos y ya, en 1994, los frutos cosechados se han traducido en que la exportaciôn ha llegado a representar el 35% de la cifra de ventas bruta. Un mundo
dividido:
el rico en dinero
y el rico en necesidades
Para ange Iglesias, el fundador de IKUSI, el mundo se puede dividir entre aquellos paises que son ricos en dinero y aquellos que son ricos en necesidades. Aunque el pais rico en dinero conozca una saturaciôn de producto, siempre es posible encontrar un hueco dentro de la reposiciôn del mismo. Hay que pensar que las complicaciones no son mas que las de averiguar si el 244
El futurorevisitado
producto que se ofrece puede encajar y si se puede homologar en aquel pais. En caso afirmativo, puedes abrirte un hueco en el mercado y vender alli. El principal trabajo consiste en fabricar bien el producto talidad, precio, plazo- en homologarlo y en venderlo. Entre los paises ricos en necesidades, se distinguen los pafses que son ricos en materias sin explotar de los que carecen de ellas. En cualquiera de los casos, el tratamiento tiene que ser totalmente distinto. La diversificaciôn integrada puede ser una soluciôn cuando se adquiere la correspondiente dimensiôn. La empresa IKUSI se creô haciendo servicios, como eran las instalaciones y reparaciones. Sin embargo, su vocaciôn era generar valor anadido. "Primum vivere, deinde filosofari", decfan los romanos. Lo mismo suele pasar con la empresas pequenas que quieren crecer: Cuanto mas valor anadido produzcan, mas dinero lograràn para poder invertir en innovaciôn y creatividad. Todos los paises, se encuentren en un grupo u otro, sean ricos en necesidades o en dinero, se pueden convertir en una gran oportunidad de negocio y de creatividad en el producto que se les ofrece. Lo importante es saber mirar al cliente. Cuando se conoce al cliente y se le quiere, se conocen mejor sus necesidades. Con el màximo deseo de satisfacerlo es entonces cuando en la empresa surgen las buenas ideas y como sabemos también los problemas, pues la mejor idea suele ser la peor para aquellos que no pueden imaginarse algo diferente. a partir del planteamiento Aprender la bùsqueda de las soluciones
de los problemas
y de
Primero, determinar cuàles son las buenas preguntas a los problemas planteados, luego esforzarse en encontrar las buenas respuestas puede ser una via hacia al éxito en empresas que, como IKUSI, tienen la ambiciôn de competir a nivel intemacional. Los nuevos retos determinan mas complicaciones a las pequenas y medianas empresas que a las grandes. IKUSI era consciente de que cada nuevo reto también suponia un nuevo campo de batalla. Sin embargo, este nuevo campo de batalla también coniircnaba a la empresa su posiciôn de lider en el anterior. Se era mas importante que el resto porque tenian mas problemas. Generalmente, como en la juventud, aquellas empresas pequenas que mas problemas tienen y que mas viven la experiencia de las grandes son las que antes maduran y crecen. Discutir
con el cliente
es una manera
de innovar
Cuando las empresas tienen que dar respuesta a mayores niveles de competencia, tanto en calidad como en plazos y precios, siempre estàn creando. La competitividadestratégicaen la pequefiay medianaempresa
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Innovar con las herramientas que se utilizan habitualmente es como se desarrolla un gran dominio de la tecnologia y de la ciencia que uno domina. De este modo, es como mejor se descubren las lagunas existentes y los esfuerzos por superarlas son mas pertinentes y acertados. Esto es algo que IKUSI siempre tuvo claro. En las empresas que guardan su ambiciôn y apuestan fuerte no puede haber lugar para la complacencia, por lo que la mejora de conocimientos y competencias genéricas se impone. Como no dominan todo, ni lo pretenden, tienen que subcontratar, se impone "el trabajar con". También lo hacen cuando trabajan en otros paises que no controlan. Deben asociarse y minimizar riesgos. Las discusiones con el cliente son siempre fructiferas. Uno siempre acaba ofreciendo algo mejor que lo que a él se le habria, por si solo, ocurrido. Las empresas pequenas saben que una de sus mejores armas es precisamente la imagen de empresa. Por ello, las PYMES como IKUSI, mas que las empresas grandes, estân obligadas a tener en cuenta las necesidades del cliente. Al fin y al cabo, lo que mas vale en esas empresas es su clientela; el producto siempre se puede importar, traer, llevar de otra parte. Sin embargo, esta lôgica no siempre vale cuando el cliente es la Administraciôn. En este campo, debido al papanatismo de muchos funcionarios, las PYMES sufren un agravio injusto. Los funcionarios prefieren una vida sin complicaciones. Tienen el trabajo de por vida y asegurado y no desean que las compras pùblicas les compliquen. Asi y en general, a un funcionario le sera mucho mas fàcil y cômodo adjudicarle un contrato importante a Siemens que a IKUSI, aunque esta ùltima ofrezca mejor y mas barato. El funcionario sabe que si el sistema que ofrece Siemens no funciona, a él no le va a pasar nada. En caso contrario, si se lo adjudica a IKUSI y esta empresa falla, podria tener serios problemas pues a él también le echarian la culpa. La imagen de marca es Siemens, la imagen de empresa es IKUSI. En consecuencia, las empresas pequenas tiene una obligaciôn de cuidar que esa imagen sea inmejorable. A poco que se esfuercen en ello, las PYMES observarân cômo se producen grandes beneficios. Cualquier cliente potencial que visite la fàbrica de Siemens apenas se Ilevarà una sorpresa. Sera lo esperado. Otro de los éxitos de IKUSI fue darse cuenta de esta baza. En efecto, todos los que visitan IKUSI han salido sorprendidos. Conciliar las experiencias del servicio y
derivadas
de la fabricaciôn
Las empresas pequenas que como IKUSI nacen con ambas vocaciones encuentran mejores adaptaciones sinérgicas al desarrollo que les hace menos vulnerables en la batalla por el mercado. La empresa, aunque naciera de la 246
El futurorevisitado
prestaciôn de servicios, siempre tuvo una mentalidad abierta hacia esa lucha que representa la fabricaciôn. La competitividad dentro del campo de la fabricaciôn es distinta pero siempre conlleva un retomo de experiencias muy ùtil y viceversa. Una empresa se convierte en fabricante y cliente y ello le estimula un importante proceso de retroalimentaciôn en la mejora de sus competencias. Cuando IKUSI desarrollô sus primeros productos, los propios competidores en el ârea de servicios vinieron a comprar dichos productos porque vieron que estaban fabricando un producto ad hoc a las necesidades del cliente. Esto representô un éxito para la empresa, ya que pudo colocar su producciôn en el mercado que, de otra forma, no hubiera podido hacer, al menos en tan poco tiempo. Poco a poco, surgen varios clientes compradores y en diferentes paises. La empresa va creciendo en facturaciôn. En el ano 1980, lograron 500 millones de pesetas en facturaciôn. En 1990, llegaron hasta los 5.000 millones de pesetas y en el ano 2000, esperan alcanzar la cifra récord de los 12.000 millones de pesetas, vendiendo sus productos y realizando sus instalaciones, a lo largo y lo ancho de todo el mundo. La empresa IKUSI se esta preparando para ello, cree en el futuro y a él le destina lo melleva anos gastàndose el 5-6% de su facturajor de ella misma, no en vano ' ciôn en I+D.
La competitividadestratégicaen la pequenay medianaempresa
247
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La metamorfosis trabajo y del empleo
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La rapidez con que se producen los cambios y las mutaciones en la sociedad moderna plantea problemas e incertidumbres también en el âmbito del mercado laboral. Estos cambios no son s6lo de tipo tecnoldgico, sino que ataiien a muy diversas dreas y tienen, de una manera u otra, incidencia en la estructura de la poblaciàn laboral y en las caracteristicas de la misma, por Io que requiere desde la propia sociedad un esfuerzo de adaptaciàn a las nuevas circunstancias. Las nuevas tendencias y preocupaciones de los paises europeos van dirigidas al fomento de medidas que promuevan el autoempleo. Los programas destinados al fomento de colectivos marginales o con dificultades para su incorporaciàn al mundo laboral y, a través de él, a la sociedad son cada vez mas importantes. Tal es el caso de parados de larga duraci6n, personas con minusvalias de algùn tipo, etc. Otro aspecto que preocupa es el relativo a la evolucién de las cualificaciones desde una perspectiva global. En cualquier caso, las limitaciones de los sistemas educaüvos por perfeccionados que estén, estan quedando en evidencia puesto que los cambios se producen a unas velocidades y con un nivel de intensidad tal que escapa a la capacidad de adaptaciàn de dichos sistemas estructurados mas o menos rigidamente.
El descenso de las tasas de natalidad y el consiguiente envejecimiento de la poblaciôn en general, y de la activa en particular, es otro de los aspectos que mas preocupa por cuanto que conlleva el envejecimiento de las propias plantillas laborales. Este hecho ya se esta reflejando en las politicas de diversos paises, en el sentido que se esta otorgando cada vez mas importancia a las personas ya ocupadas pero que se encuentran en riesgo de perder su empleo o en unas circunstancias tales que demanden la recualificaciôn de los ocupados. Otro aspecto que merece ser analizado es el relativo a la problemàtica que plantea las formas de intervenciôn que tiene la Administraciôn Pùblica y 248
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El futurorevisitado
el modo en que los diferentes actores sociales participan en la elaboraciôn de las distintas politicas. En la actualidad, las politicas en curso estàn dândole una mayor importancia a una serie de medidas que pretenden cumplir una serie de objetivos tendentes a: movilizar los recursos humanos, desarrollar las cualificaciones adaptadas al empleo y promocionar una investigaciôn activa. Se encuadran dentro de este tipo de medidas los siguientes programas: - Formaciôn de parados adultos y de personas amenazadas por el paro. - Medidas a la atenciôn de jôvenes desfavorecidos. - Ayuda al empleo permanente en el sector privado. - Ayuda a los parados creadores de empresas. - Readaptaciôn de personas con handicaps. - Formaciôn de adultos con empleo. - Aprendizaje y otros tipos de formaciôn general para jôvenes. - Creaciôn directa de empleo. En consecuencia, se puede constatar que han disminuido en importancia los programas especiales destinados a combatir el desempleo juvenil mientras que los programas de formaciôn para trabajadores adultos, especialmente para los parados, son cada vez mas importantes. De igual modo, se observa una mayor atenciôn en las politicas a los parados de larga duraciôn. Asi, Francia y Gran Bretana han reorientado los programas de formaciôn hacia los parados de larga duraciôn y Alemania, a su vez, ha creado nuevos programas de formaciôn destinados especificamente a este grupo. Sin embargo, a pesar del desarrollo de estas medidas mas activas y de que se esté conociendo una disminuciôn de los programas destinados a favorecer las jubilaciones anticipadas y el empleo juvenil, debido a los importantes cambios demogrâficos ocurridos en la UE, los gastos en protecciôn social no sôlo no disminuyen sino que aumentan. Como consecuencia del descenso del numéro de jôvenes activos, es a través de la formaciôn de los trabajadores existentes como se considera posible la introducciôn de nuevas cualificaciones en la poblaciôn trabajadora y la adaptaciôn a las nuevas tecnologias. Debido a ello, los programas de formaciôn de adultos estàn resultando ser cada vez mas necesarios. En lugar de destinar subvenciones para las jubilaciones anticipadas, algunos paises como Francia, Italia, Alemania y Dinamarca, ya han empezado a aplicar unas politicas cuyo objetivo es el logro de una mayor flexibilidad y por ello favorecen el trabajo a tiempo parcial y la jubilaciôn gradual. En general, las politicas que se definen estân tendiendo a alcanzar dos objetivos, a veces contrapuestos, bien favorecen un ajuste extemo que consiste en equilibrar la oferta y la demanda en el mercado de trabajo, o bien favorecen un ajuste intemo que consiste en mejorar la flexibilidad y la capacidad de adaptaciôn a las necesidades de trabajo dentro de las empresas. La metamorfosisdel trabajo y del empleo
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Segùn la lôgica del primer enfoque, las politicas que se disenen pretenderàn fomentar la movilidad de los trabajadores, mientras que, segùn la lôgica del segundo enfoque, se pretenderà obtener una mano de obra mas cualificada que pueda cambiar de puesto de trabajo en funciôn de las necesidades que tengan las empresas. En Alemania, las politicas han preferido centrarse en el ajuste intemo mediante medidas dirigidas a aumentar la seguridad de empleo, mejorar las cualificaciones, etc. Por el contrario, en otros paises como Francia y Reino Unido, se ha tendido a ajustar la oferta y la demanda del mercado de trabajo mediante jubilaciones anticipadas, programas pùblicos de formaciôn, etc. A pesar de estas diferencias, existe un denominador comùn emergente en las politicas europeas. Actualmente, se esta tendiendo a impulsar las medidas de ajuste interno, claro reflejo de los cambios demogrâficos, de la competencia intemacional, etc., ya que para que cualquier politica de creaciôn de empleo pueda ser exitosa, debe basarse en un anàlisis exhaustivo de los cambios sociales, econômicos y tecnolôgicos que inciden sobre la evoluciôn cuantitativa y cualitativa de los empleos. De este modo, factores sociales y demogràficos como la creciente actividad laboral de la mujer y el envejecimiento de la poblaci6n, por ejemplo, son considerados no sôlo determinantes de la oferta de la mano de obra sino, ademàs, generadores de una nueva demanda para ciertos servicios sociales, asistencia médica y hospitalaria etc., hecho que aumenta las posibilidades de empleo en otros sectores, en este caso en el sector terciario. Se podrian citar otros factores, igualmente importantes a la hora de analizar su incidencia sobre la creaciôn de empleo, tales como la intensificaciôn de la competencia a nivel mundial y la emergencia de nuevas exigencias en cuanto a la naturaleza, calidad y precio de productos y servicios; 10 mismo diriamos de la aplicaciôn de las nuevas tecnologias y, en particular, de la informâtica, la telemàtica y la rob6tica, por el hecho de que inducen a una transformaciôn mas radical de los procesos y productos. Todos estos cambios, ademàs de incidir directamente sobre el nivel de competitividad de una economia y, por lo tanto, sobre la oferta de puestos de trabajo, implican una transformaciôn de las estructuras profesionales y de las cualificaciones en las empresas y contribuyen a disenar las caracteristicas generales y los perfiles y competencias del nuevo trabajador. En un estudio realizado sobre la actividad laboral del ano 2010 conjuntamente por el Instituto de Investigaciôn del Mercado de Trabajo alemàn y la empresa PROGNOS* se senala que deberian tenerse en cuenta los siguientes factores para reducir las incertidumbres en cuanto a las previsiones: el desarrollo demogrâfico, el marco econômico nacional e intemacional, el progre* «Arbeitslandschaft
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bis 2010 nach Umfang und Tàtigkeitsprofilen. »
El futurorevisitado
so tecnolôgico y las estrategias econômicas de los actores politicos. Como sabemos, la composiciôn de la poblaciôn activa del ano 2010 depende bàsicamente de la tasa de fecundidad, la tasa de mortalidad y el saldo migratorio. Al objeto de conocer los diferentes escenarios, se establecieron una serie de hipôtesis. Asi, para la tasa de fecundidad, la hipôtesis manejada consideraba un ligero aumento, debido a una mayor reconciliaciôn de la matemidad con el trabajo asalariado de la mujer. Asimismo, se consideraba una mayor esperanza de vida para el conjunto de la poblaciôn, en gran parte debido a los progresos médicos, a los cambios en los hàbitos de consumo y a las mejoras introducidas en las normas de seguridad. La hipôtesis referente al saldo migratorio fue la mas dificil de estimar, puesto que Alemania no solo experimenta una inmigraciôn considerable de extranjeros, sino que también recibe flujos migratorios importantes debido a las medidas de repatriaciôn de alemanes provenientes del Este de Europa. De cualquier modo, y aunque se considerô que el fenômeno de la repatriaciôn de descendientes de alemanes se atenuarfa a comienzos de los anos noventa, se trabajaron diferentes hipôtesis en cada uno de los escenarios en cuanto a la inmigraciôn extranjera. Los resultados iniciales indicaron que la integraciôn europea no tendria sobre la inmigraciôn en Alemania, puesto que la grandes repercusiones mano de. obra joven y cualificada séria también escasa en todos los paises europeos. Tampoco tendrian problemas para colocarse los flujos migratorios de mano de obra no cualificada, siempre que las politicas de inmigraciôn adoptadas fuesen cada vez mas estrictas.
PERSONAS ACTIVAS Y COMPOSICIÔN POR EDADES Y SEXOS En cuanto al numéro de personas activas, el citado estudio senalaba que éste dependeria de la composiciôn por edades y sexos de la poblaciôn potencialmente activa y de las tasas de actividad en cada uno de los grupos que la componen. Se estimaba que la tasa de actividad de los hombres comprendidos entre 35 y 50 anos, que suele tender a alcanzar el 100%, seguiria siendo estable, mientras que la entrada de jôvenes al mercado de trabajo seguiria retrasàndose debido a unos periodos de formaciôn inicial cada vez mas prolongados. La tendencia a la jubilaciôn anticipada de los mayores de 50 anos iria disminuyendo, sobre todo entre las personas mas cualificadas. La tasa de actividad femenina dependeria de varios factores socioeconômicos, laborales, culturales y politicos tales como la tendencia a la emancipaciôn de la mujer, la mejora de su nivel de cualificaciôn, una baja tasa de natalidad, un aumento del numéro de divorcios, la oferta de trabajos a tiempo parcial y la situaciôn econômica de la familia. Estas tendencias incidirfan de forma variada en los La metamorfosis del trabajo y del empleo
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distintos grupos de edad. Asi, la entrada de las mujeres jôvenes al mercado de trabajo se retrasaria, al igual que la del conjunto del grupo de menores de 25 anos, debido al perfodo de formaciôn inicial mas prolongado, mientras que las mujeres, entre los 25 y los 35 anos, seguirfan aumentando su presencia en el mercado de trabajo. Tendencia algo frenada por el probable aumento de la tasa de fecundidad mencionado anteriormente. La actividad laboral femenina seria mayor entre las mujeres con edades comprendidas entre los 35 y los 60 anos, las cuales volverian a su actividad laboral anterior, una vez crecidos los hijos. Esta vuelta, al mercado de trabajo se veria facilitado por el hecho de un mayor nivel de cualificaciôn de estas mujeres que podrian reciclarse mas fàcilmente. En el ano 2010, la poblaciôn. alemana tendria una composiciôn que se caracterizaria por un alto numéro de activos y un aumento de la poblaciôn mayor de 50 anos, mientras que el peso relativo de los jôvenes disminuiria sensiblemente. El aumento de las personas en edad activa no conseguiria contrarrestar la disminuciôn de la poblaciôn, por lo que, en el ano 2010, la poblaciôn activa se situaria por debajo del nivel de la de 1986. Lo cual implicarfa una menor cantidad de hogares y aunque el tamano medio de los hogares se redujera considerablemente, en el ano 2010, el numéro de hogares sera semejante al conocido en 1986. EL MARCO
ECONOMICO
GENERAL
El desarrollo econômico mundial depende en gran parte de los siguientes factores: -
-
La disponibilidad de los recursos energéticos y naturales. La frecuencia y la gravedad de las fluctuaciones de los tipos de cambio. El caràcter de la divisiôn intemacional del trabajo, el aumento o la reducciôn de dependencias exteriores que alcancen los mercados exteriores y medidas proteccionistas. La soluciôn del conflicto Norte-Sur y del endeudamiento de los paises en desarrollo.
En cuanto a la disponibilidad de los recursos se prevén serios conflictos debido a la escasez de ciertas materias primas, aunque los conflictos se suavizaràn por soluciones tecnolôgicas que permiten la sustituciôn de materiales, el ahorro energético y la extracciôn de reservas anteriormente inaccesibles. Los mercados monetarios intemacionales seguiràn sufriendo grandes turbulencias, las cuales se deben, a largo plazo, a las diferencias entre las ta252
El futurorevisitado
sas de inflaciôn y de productividad nacionales (diferencias en las paridades de poder de compra) y las diferencias en las tasas de interés y en la productividad del capital en los distintos paises. Estas amenazas se agravan por algunos riesgos asociados a las medidas proteccionistas de estados individuales, a un posible incumplimiento de sus compromisos por parte de los paises mas endeudados, el déficit presupuestario y de la balanza de pagos de Estados Unidos y la escasez de recursos antes mencionada que puede provocar dramàticas medidas de ajuste. Los elementos esperanzadores identificados se pueden resumir de la siguiente manera: La reducciôn de la inflaciôn y la moderaciôn del mecanismo salarios-precios que contribuye a tranquilizar los panoramas econômicos nacionales; la reducciôn de los déficits presupuestarios estructurales en algunos paises; los procesos de adaptaciôn iniciados en los paises en desarrollo y apoyados por la continuidad de los precios del petrôleo; la integraciôn europea que contribuirà a reducir los costos de producciôn y distribuciôn por las economfas de escala, normas unitarias, la supresiôn de tarifas arancelarias y la reubicaciôn de empresas en las zonas europeas mas adecuadas; la apertura del Este que disminuye los gastos en defensa y mejora las posibilidades de crecimiento econômico.
TENDENCIAS TECNOLÔGICO
EN EL DESARROLLO Y SU IMPLEMENTACION
ECONÔMICA
El progreso tecnolôgico es uno de los componentes mas importantes del aumento de la productividad, el cual puede considerarse, en una situaciôn de recursos limitados, la causa del crecimiento econômico. El progreso tecnolôgico permite el desarrollo de nuevos productos y, por lo tanto, la satisfacciôn de una demanda variada. La innovaciôn tecnolôgica provoca ademàs una mejora de los procesos productivos, haciéndolos menos costosos y promoviendo el ahorro de materias primas y energia. Los nuevos procesos productivos provocan el aumento de las inversiones y de la demanda derivada de las mismas, con lo cual se incentiva la producciôn. Una mejora de la productividad atenùa la subida de los precios y mejora la competitividad internacional a través de precios mas competitivos y la oferta de productos mas avanzados tecnolôgicamente. Este progreso no es producto del azar, sino que depende de la bùsqueda de soluciones concretas a un problema (demand pull) y el deseo de aplicar las posibilidades técnicas de la manera mas completa (technology push). A la luz de las lfneas actuales de investigaciôn, resulta evidente que la gran variedad y el nivel de desarrollo de estas lineas de innovaciôn tecnolôgica pueden provocar tanto efectos retardadores como impulsores (a través de un auLa metamorfosisdel trabajo y del empleo
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mento de la demanda por inversiones y consumo) para el crecimiento econômico. Ninguna de las innovaciones tecnolôgicas mas recientes puede considerarse una disciplina clàsica con claras delimitaciones hacia otros campos cientfficos. Incluso la microelectrônica, cuyos resultados solfan inspirar un gran numéro de nuevas iniciativas de investigaciôn, depende para su aplicaciôn de los resultados de investigaciôn procedentes de campos tales como la investigaciôn de materiales, la ôptica o la mecànica. Es cada vez mas dificil relacionar determinadas aplicaciones con un campo especifico de investigaciôn, puesto que las aplicaciones varlan segùn el sector econômico donde son empleadas, segùn el perfil de la tarea a realizar y segùn el diseno del producto. Muchas veces las soluciones pràcticas se encuentran solo a través de la integraciôn especifica de los resultados procedentes de varios campos de investigaciôn. La variedad de lineas de innovaciôn y campos de aplicaciôn complementarios provoca la "ràpida desintegraciôn" de la constelaci6n productiva considerada ôptima para una empresa especifica en un momento concreto. Modificaciones en los productos que por si solas parecen minimas pueden resultar en cambios en el conjunto del sistema productivo, porque contribuyen a volver rentables procesos que antes no lo eran, o porque aumentan la seguridad de un sistema antes poco fiable. Con ello aumentan los riesgos y el peligro de realizar inversiones equivocadas no sôlo durante el periodo tradicional de inversiôn, sino ademàs durante el proceso de investigaciôn anterior, a la hora de formar o seleccionar el personal adecuado y al crear un sistema de servicio al cliente y una red de distribuciôn. Bajo estos aspectos se puede decir que el ràpido progreso tecnolôgico actual tiene dos efectos contradictorios sobre el crecimiento econômico : Por una parte, se incrementan las posibilidades de que las empresas adapten ràpidamente su proceso productivo a la nueva demanda, lo cual contribuye a reducir los costes de su introducciôn. Por otra, la integraciôn de las distintas lineas de innovaciôn para conseguir soluciones técnicas aplicables y su integraciôn en la estructura empresarial y econômica tradicional exige una reorganizaciôn costosa y lenta que supone un alto riesgo. Si la reorganizaciôn y los riesgos asociados parecen demasiado grandes en un marco politico y organizativo dado, o si prevalece una actitud no propensa al riesgo, tiende a predominar el efecto perjudicial sobre el crecimiento econômico. En este caso se habràn cuestionando las cualificaciones ya adquiridas de la direcciôn y del personal, asi como las jerarquias tradicionales internas y extemas a las empresas sin que se hayan encontrado e implantado anteriormente altemativas convincentes. Este tipo de problema, que ha sido una de las causas principales de la re254
El futurorevisitado
ducciôn del crecimiento econômico desde 1980, seguirà teniendo influencia en el desarrollo futuro, aunque el papel de la tecnologia como motor del crecimiento se cuestiona cada vez menos en la sociedad. La velocidad de aprovechamiento del potencial tecnolôgico depende de varios factores: -
-
De la dinâmica econômica y el aumento de la demanda. Del nivel de las inversiones, es decir, del tiempo que se tarda en sustituir los equipos productivos viejos por nuevos. De la intensidad de la competencia, es decir, la presiôn por la innovaciôn. De la estructura de la oferta de los factores productivos y la relaciôn de sus precios. De la disposiciôn de las empresas de utilizar las ganancias provenientes de una mayor productividad para bajar los precios del producto o mejorar su calidad. De las posibilidades concretas de la empresa de realizar mejoras. De un consenso social sobre la utilizaciôn de nuevas tecnologias con impactos y riesgos desconocidos.
Estos factores suelen estar interrelacionados. Seguramente se mantendrà la presiôn por la innovaciôn, es decir, la obligaciôn de reducir los costes y de buscar nuevos mercados para nuevos productos y nuevos grupos de clientes, debido a la competencia intemacional. Seràn de suma importancia las condiciones organizativas para la aplicaciôn de las nuevas tecnologias, es decir, los procesos de difusiôn, los cuales estàn sujetos a intereses sociales, organizativos, econômicos y politicos a la vez. En ello incide: -
La forma en que las empresas consiguen reorganizar y conciliar la producciôn, la compra, la venta, la formaciôn del personal y su selecciôn, y a la renovaciôn de las estructuras jeràrquicas, de la distribuciôn y las relaciones con el cliente. - La forma en que los interlocutores sociales consiguen adaptarse a los cambios y a la reorganizaciôn de la economia provocada por la aplicaciôn de las nuevas tecnologias para mejorar la capacidad de adaptaciôn de la empresa, para minimizar los efectos sociales negativos y para mejorar los flujos de informaciôn y la cooperaciôn entre las empresas de distintos tamanos. - La cooperaciôn entre entidades pùblicas, asociaciones y organizaciones econômicas y sociales para promover la confianza en las tecnologias del futuro. La metamorfosisdel trabajo y del empleo
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-
Finalmente, el desarrollo de la cooperaciôn intemacional, por ejemplo en el caso de las normas técnicas, las normas de calidad, las normas sanitarias y medioambientales, las cuales son cada vez mas decisivas para la rentabilidad de un nuevo producto.
LAS POSIBLES DEMANDAS EL CASO DE ALEMANIA
'
DE MANO DE OBRA:
Como ya sabemos, la demanda de mano de obra depende en gran medida del desarrollo de la productividad, del nivel tecnolôgico adquirido, de los niveles de cualificaciôn de la poblaciôn, de la coherencia formaciôn-empleo, de las caracteristicas sociorganizacionales, del costo de la mano de la obra, del tipo de relaciones laborales, del nivel de inversiones realizadas, etc., siendo el impacto de cada uno de estos factores, mas o menos fuerte, segùn los distintos sectores y en dependencia directa con el grado de automatizaciôn y modemizaciôn alcanzados. Los esfuerzos que realizan los diferentes gobiemos por analizar el futuro, estableciendo previsiones, son cada vez mayores. Sin embargo, pocas veces aciertan, lo que da una idea de la dificultad y de la complejidad que encierra el establecer unas previsiones acertadas. En general, cuando se hacen previsiones, se tiende a simplificar en exceso y a trabajar con variables que sean sôlo cuantitativas. Las variables cualitativas, con frecuencia las mas importantes, son mas dificultosas a la hora de trabajar y, por ello, se desprecian. Asi, uno llega a hacerse esclavo del modelo matemàtico y desprecia informaciones muy àtiles por no saber integrarlas en el anàlisis del futuro. De hecho y aun a pesar de que a veces se trabaja con diferentes escenarios, las hipôtesis que se barajan son tan acotadas que, en realidad, sôlo analizan una pequena parte de los futuros posibles y realizables por lo que los màrgenes de error finales aumentan sensiblemente. En estas circunstancias, no es de extranar que los errores en la prévision aumenten tanto, sobre todo y en la medida que el mundo se esta volviendo tan desregulado y turbulento. En un estudio realizado sobre Alemania en relaciôn con la creaciôn de empleo para el ano 2010, se obtenian los siguientes resultados: En el sector primario, el crecimiento de la productividad se prevé que tienda a ralentizarse, debido a una mayor concentraciôn de las actividades agricolas en producir articulos de mayor calidad, a factores de indole politica que tienden a favorecer el empleo agrario y al aumento de las tareas relacionadas con la recuperaciôn del medio ambiente. Por lo tanto, se proyecta una disminuciôn del empleo en este sector del 2,0% anualmente entre 1987 y 2010. En el subsector del gas y la energia, los efectos de los cambios estructurales en los mercados energéticos comenzaràn a sentirse y este aumento de la competencia obligarà a fomentar la productividad, lo cual provocarà una 256
El futurorevisitado
leve disminuciôn de la mano de obra en el sector con una reducciôn que oscilaria entre el 0,5 al 0,7% anual. En el resto del sector secundario, debido al progreso tecnolôgico y a la presiôn provocada por una mayor competencia a nivel intemacional, aun a pesar de que se prevea también una moderada reducciôn del tiempo de trabajo, las previsiones apuntan a que se produzca un aumento importante de la productividad en el sector secundario. Se considera, por tanto, como la hipôtesis mas probable, el mantenimiento de la tendencia a la reducciôn de la mano de obra industrial, alcanzando un descenso que oscilaria entre el 0,6 y el 1 %anual, entre 1987 y 2010. En el sector de la construcciôn, se prevé que la productividad aumentarà de forma excepcional debido a la creciente competencia en el sector y la disminuciôn de la demanda en ciertos sectores de la construcciôn. A pesar de todo, no se podrà evitar el que se produzca una reducciôn anual del empleo que oscilaria entre el 0,6 y el 1,2%. Con respecto al sector terciario, las previsiones también apuntan reducciones de empleo en algunos subsectores. Asi, el subsector del comercio se contempla que se verà afectado por una creciente automatizaciôn, sobre todo en las tareas secundarias como son las de administraciôn y almacenamiento. Ello provocaria una disminuciôn de la mano de obra del 0,8% anual, segùn la variante mas pesimista, y del 0,2% segùn la optimista. En el subsector del transporte, se trabaja con la hipôtesis de que el empleo dependerà, bàsicamente, del desarrollo del transporte ferroviario y de las decisiones politicas que se adopten al respecto. Es de subrayar que la fuerte reducciôn de mano de obra registrada en este subsector ya esta repercutiendo en el empleo total del subsector del transporte. A pesar de todo, el empleo tenderà a reducirse levemente, entre un 0,1y un 0,4% anual. En el subsector de las comunicaciones, el aumento de la productividad esperado incidirà en que los efectos positivos de una creciente demanda para este tipo de servicios no provoquen un aumento importante del empleo en el subsector. Por ello, la tendencia a la creaciôn de empleo se espera que sea débil, 0,5% anual en el periodo 1987-2000, y que dicho crecimiento positivo se invierta a partir del âne 2000. El subsector de la banca se enfrenta a los muchos retos que provienen de los importantes cambios que se estàn operando en el mercado -adecuaciôn al Mercado Ùnico, necesidad de mejorar el servicio y la atenciôn al cliente, competencia de la banca extranjera, internacionalizaciôn de la economia, etc.-. Es un subsector que, desde hace tiempo, cuenta con unas herramientas de racionalizaciôn muy variadas que le permitirian acceder a unas cotas mucho mas altas de productividad. Las previsiones apuntan a que esta mayor productividad frenarà el aumento masivo de empleo, si bien se espera que la tendencia llegue a invertirse, a partir del ano 2000. Lametamorfosis deltrabajoy delempleo
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En los demàs servicios, también se prevé la tendencia a la informatizaciôn, especialmente en el subsector de los servicios a las empresas. De cualquier modo, en este subsector el empleo crecerà sensiblemente, ya que el aumento esperado de la demanda excederia las posibilidades de racionalizaciôn. Por tanto, se prevé que se producirà un crecimiento importante del empleo en este subsector, que oscilaria entre el 1,4 y el 1,9% anual. Por ùltimo, diremos que estas hipôtesis sobre el empleo futuro de Alemania también contemplan que tanto la administraciôn pùblica como las organizaciones sin ânimo de lucro seguirian generando empleo. Si bien, muchos de estos puestos de trabajo serian a jornada parcial. No pasarân muchos anos hasta que empecemos a damos cuenta de que estas previsiones no estân, en absoluto, cumpliéndose. El papel lo aguanta todo y resulta muy bonito y agradable que a uno le digan, no sôlo lo que va a pasar, sino que encima le digan que lo que le va a pasar, si no es tan bueno como desearfa, si es mejor que lo que les va a pasar a otros. En las previsiones, maxime si éstas no son buenas, el "mal de muchos, consuelo de tontos" funciona perfectamente. Es necesario reaccionar contra todos estos enganabobos que colocan a los diferentes actores sociales en una posiciôn de espectadores y en una actitud pasiva. La creaciôn de empleo es una incertidumbre total y depende mucho de la superaciôn de los obstàculos estructurales que se oponen a la creaciôn de empleo. Uno de los obstàculos mas importantes es la forma como estàn dirigidas las empresas. Los cambios emergentes en lo que se refiere a la organizaciôn empresarial y a la competencia de los empleados nos estàn indicando, desde hace tiempo, que es necesario que los conceptos autoritarios de gestiôn dejen paso a los conceptos cooperativos. Si no somos capaces de hacer frente a los cambios cualitativos y conceptuales que se presentan en materia de gestiôn y direcciôn de empresas, sera absurdo que pretendamos conocer el crecimiento futuro del empleo en un pafs determinado mediante el planteamiento de hipôtesis macroeconômicas. Cada vez mas, el mercado va requiriendo que las empresas se dediquen al desarrollo y a la fabricaciôn de productos que sean mas especializados e, incluso, a la fabricaciôn de productos a medida. La creciente competencia también esta implicando una mayor reducciôn de los costes, lo cual implica la reducciôn del tamano de las series y de los lotes de fabricaciôn. De igual modo y para ahorrar gastos, las empresas se ven obligadas a disminuir los stocks almacenados y a reducir el tiempo de circulaciôn de las mercancias. Ademàs, las empresas necesitan asegurar su competencia en el mercado a través de una mejora constante de la calidad del producto y una mayor flexibilidad frente al mercado, lo cual se transforma en la bùsqueda de la satisfacciôn de las necesidades y deseos individuales de los clientes. 258 8
El futurorevisitado
CIM, CNC, CAD-CAM... De igual modo, las empresas que quieran ser competitivas en una Europa que soporta un coste anadido derivado del Estado del Bienestar, deberàn recurrir, cada vez mas, a las técnicas que utilizan como soporte la microelectrônica y la informàtica. La ofimàtica, la planificaciôn de la producciôn, CIM, CNC, CAD-CAM o robots pueden ser utiles para disminuir los costes de almacenamiento y de administraciôn, para reducir el tiempo de circulaciôn de las mercancias y también para producir pequenos numéros de lotes de alta calidad. A pesar de los avances en la automatizaciôn y robotizaciôn de la producciôn, las fàbricas totalmente automatizadas siempre serân una excepciôn, ya que, aunque lo permitiera la situaciôn financiera y técnica, las empresas no podrian prescindir de la inteligencia, la creatividad y la capacidad pràctica de sus empleados. Son estas habilidades, y no otras, las que permitirân a las empresas la utilizaciôn inteligente de su "know-how" y de sus aplicaciones para la producciôn de bienes y servicios. Creer que la microelectrônica y la informàtica son solamente unas ciencias utiles que sirven como instrumento de racionalizaciôn a la hora de ahorrar gastos de personal es no entender el verdadero alcance y las posibilidades que ofrece esta tecnologia. El reto verdadero para las empresas consiste en mejorar la flexibilidad, la creatividad y los conocimientos técnicos de los empleados. Por ello, conviene asumir cuanto antes que los efectos positivos de la utilizaciôn de estas técnicas de producciôn no se someten a ninguna lôgica abstracta e irreversible, sino a las decisiones de los seres humanos que, al fin y al cabo, son quienes las aplican segùn sean sus necesidades generales. LAS INNOVACIONES
ORGANIZATIVAS
Deberiamos también asumir, tal como nos lo dicta la experiencia, que las diferentes posibilidades que tenemos de utilizar las nuevas tecnologfas estàn contribuyendo ademàs al desarrollo de concepciones muy distintas sobre el valor de los avances tecnol6gicos. Asi, la formaciôn continua que hoy en dia se disena debe tener en cuenta las necesidades concretas y las perspectivas de cada empresa en relaciôn con la organizaciôn y la adaptaciôn a las nuevas tecnologfas. La plurivalencia de los puestos de trabajo hace también que sean distintas, en gran medida, las àreas de actividad de los empleados ocupados en la fabricaciôn automatizada aunque utilicen la misma técnica. Si bien no existen reglas fijas para la aplicaciôn de las nuevas tecnologfas, el hecho cierto es que los empleados afectados por la introducciôn de las nuevas tecnologfas, cuando participan desde el principio en la planificaciôn y en la elecciôn de los sistemas de fabricaciôn, se muestran mas motivados y traLa metamorfosisdel trabajo y del empleo
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bajan después con mas eficacia. En caso contrario y como casi siempre ocurre, cuando no se les consulta ni se les da participaciôn en las decisiones sobre los nuevos sistemas de fabricaciôn, suelen surgir dificultades a la hora de la aceptaciôn y de la motivaciôn. En la mayoria de las empresas, la formaciôn continua de los empleados in situ suele resultar una tarea relativamente fàcil. Sin embargo, los problemas que surgen antes de instalar las nuevas técnicas de producciôn suelen ser los mas dificiles de resolver. Resulta muy ùtil preparar a los cuadros directivos previamente, para que conozcan las posibilidades inherentes a las nuevas tecnologias. Se incluyen aqui los conocimientos que tratan sobre la capacidad que tienen las nuevas tecnologias de resolver problemas, asi como las modificaciones que introducen en materia de organizaciôn interna de la empresa y en el tipo de gestiôn. Desgraciadamente, se trata de una tarea que resulta muy diffcil en la pràctica puesto que no existen modelos normalizados y estructurados, ya que cada empresa es un mundo diferente. De cualquier modo, senalaremos que, a pesar de las dificultades con que cuente cada empresa, a la hora de centralizar la toma de decisiones, transfiriendo flujos de informaciôn y competencias que vayan de abajo hacia arriba, los sistemas automatizados de planificaciôn y control son posibles de disenar e instalar. Si integramos el conjunto de decisiones descentralizadas en el proceso general, siempre se podrà utilizarlas de modo que los empleados tengan un mayor acceso a la informaciôn que antes. Para ello, al empleado hay que ofrecerle, previamente, la posibilidad de que asuma responsabilidades. De este modo se sintonizan mejor la misiôn y las metas de la empresa con lo que son las aspiraciones y deseos de los empleados. Cuando los trabajadores llegan a comprender el funcionamiento del sistema de fabricaciôn en su totalidad, en vez de limitarse a responder ùnicamente a las necesidades inmediatas que les indica la maquina sobre la que operan, son capaces de reconocer las averfas que se producen con mayor rapidez, saben corregir las averias mas fàcilmente y actùan con mayores dosis de iniciativa y creatividad. Sin embargo, los empleados que contraen mayores responsabilidades también requieren nuevas cualificaciones. Para poder actuar eficazmente se requiere competencia, conocimientos técnicos y una mejor cualificaciôn personal que no se pueden obtener a través de cursillos de corta duraciôn. Los productores de las nuevas tecnologias, en los cursillos de introducciôn que ofrecen, no suelen ser los que ofrecen una mayor competencia. A la empresa no le suele quedar otro remedio que elevar el nivel de conocimientos bàsicos sobre las posibilidades de las nuevas tecnologias para que sus trabajadores lleguen a comprender el sistema y ello exige unos planes de formaciôn continua en la empresa que también sirven para desarrollar la cualificaciôn del personal y para aumentar los niveles de cooperaciôn en el trabajo. Por todas estas razones, con el fin de apoyar y asegurar la intro260
El futurorevisitado
ducciôn de sistemas que interrelacionen la fabricaciôn y la organizaciôn, es preciso establecer unos programas de formaciôn continua en la empresa que den respuesta a las necesidades concretas de cada puesto de trabajo. El efecto integrador de las nuevas tecnologias se refleja en la creciente combinaciôn de actividades anteriormente divididas, tales como la producciôn y el mantenimiento. Las tradicionales tareas que realizaba el ajustador, el electricista y el técnico en electrônica quedan fundidas y, en adelante, seràn realizadas por una misma persona. Con la aplicaciôn de las nuevas tecnologias también surgen nuevas profesiones, tales como el técnico de producciôn y el vigilante-operador. Con el aumento de las funciones ligadas a la planificaciôn, la organizaciôn y el control, los trabajadores asumen un mayor nivel de responsabilidades y competencias en sus actuaciones que deben reflejarse también en el sistema de jerarquizaciôn y en el numéro y comportamiento de los cuadros directivos de la empresa. El establecimiento de objetivos de producciôn, la motivaciôn y la coordinaciôn entre las diferentes secciones y equipos de la empresa adquieren mayor importancia que el control que sobre los empleados ejerce el personal directivo. Hemos de recordar que el mero hecho de ser un técnico experto no es una razon para ocupar un puesto de direcciôn en la empresa. Por ello, no se puede definir de antemano el tipo y el nivel de conocimientos requeridos ya que éstos dependen de las necesidades de cada puesto de trabajo. Como corolario final indicaremos que sôlo se conseguira una introducciôn eficaz de las nuevas tecnologias en las empresas si éstas son favorables a los empleados. La planificaciôn técnica debe sintonizar con la planificaciôn organizativa y la formaciôn continua. Para ello, es necesario que los responsables del àrea de personal y los responsables del ârea de organizaciôn participen en la toma de decisiones técnicas ya que la participaciôn de los empleados afectados por la introducciôn de las nuevas técnicas asegurara la aceptaciôn, la motivaciôn y la eficacia en el trabajo. Cuanto mayor y mas profunda sea la formaciôn de los empleados en lo que se refiere a las posibilidades creativas que ofrecen las nuevas tecnologias, tanto mas flexible sera la empresa en su actuaciôn en el mercado, obteniendo mayores ventajas por la calidad de sus productos. No es diffcil deducir que las inversiones en mejorar la cualificaciôn de los empleados han adquirido la misma importancia que las inversiones en aplicaciones técnicas. APRENDER
DURANTE
TODA
LA VIDA
El eslogan que podriamos lanzar para las empresas y sus trabajadores seria el de "estar aprendiendo durante toda la vida". Ello refleja que, actualmente, la vida media de los conocimientos que tenemos es cada vez mas La metamorfosisdel trabajo y del empleo
2611
corta. Asi, los conocimientos adquiridos en la escuela primaria mantienen su actualidad durante un periodo de tiempo que aproximadamente dura 30 anos. Los conocimientos adquiridos en la Universidad pierden su valor al cabo de 15 anos. El punto mas critico lo registran los conocimientos adquiridos durante la formaciôn profesional, cuya vida media, debido al progreso tecnolôgico, es de tan sôlo 5 anos. Este dinamismo y evoluciôn progresiva de la ciencia y la tecnologia acentùa la necesidad de un reciclaje profesional permanente. Por otra parte, en los comienzos del prôximo milenio, hemos de subrayar que el valor que, hoy en dia, otorgamos a la competencia técnica habrà perdido su tradicional alto peso relativo, ya que aumentarân el peso relativo de la competencia metôdica y de la competencia social. La competencia metôdica, que consiste en la capacidad de utilizar y/o desarrollar métodos de trabajo al objeto de adquirir capacidades y de poder aprovecharlas de forma pràctica, tendra cada vez mas importancia. Para ello habrà que mejorar la organizaciôn del trabajo, la aplicaciôn de todo tipo de instrumentos, especialmente los nuevos medios de comunicaciôn, y desarrollar los métodos de aprendizaje y de ensenanza. La competencia social, que consiste en la capacidad de cooperar y de gestionar/orientar y controlar la adquisiciôn y la aplicaciôn de competencias, también adquirirà mayor importancia. Sera necesario mejorar la capacidad de trabajar en grupo, de llegar a un consenso, de aumentar la responsabilidad individual, la eficacia en el trabajo y la capacidad de gestiôn. El desarrollo de estas competencias permitiria a las empresas estar mejor preparadas para afrontar los retos del futuro y ser mucho mas competitivas, ya que: -
La evoluciôn constante de los mercados, de los productos y de las tecnologfas exige una mayor adaptabilidad. La competitividad es un factor que depende de la flexibilidad y de la adaptabilidad. La flexibilidad la dan, fundamentalmente, las màquinas. La adaptabilidad la dan las personas y, por tanto, depende de la cualificaciôn del personal y de la organizaciôn de la empresa. - La complejidad de los problemas exige la necesidad de adaptarse ràpidamente a las modificaciones que se producen en el entomo, asi como la necesidad de estar cada vez mas prôximos al mercado y al cliente. Para ello se requiere una mayor descentralizaciôn, lo que significa una mayor autonomia de las funciones y una mayor delegaciôn de poderes en la toma de decisiones. - La existencia de funciones y tareas compartimentadas es algo que ya resulta obsoleto y como tal debe abandonarse por parte de las empresas. Una evoluciôn paralela afecta a los trabajadores. En la industria 262
El futurorevisitado
-
se exige la calidad total lo que significa, hacerlo bien a la primera. Tanto en el sector secundario como en el terciario, la disponibilidad de un gran conjunto de datos y la necesidad de tratarlos de manera global, nos conduce a la necesidad de buscar una mayor integraciôn de las tareas existentes que sôlo puede conseguirse con una mayor polivalencia del personal. La polivalencia del personal determina, a su vez, una especializaciôn mas profunda. La mayor integraciôn de las funciones y tareas, la mayor descentralizaciôn de las responsabilidades y la mayor complejidad de las organizaciones empresariales conducen, a su vez, a buscar un mayor desarrollo del trabajo en equipo dentro de las empresas.
DE NUEVO
CON EL FANTASMA
DEL PARO
En muchos Estados de los que actualmente forman la Uniôn Europea, el paro ha llegado a representar el 10% de la poblaciôn activa -en Espana las tasas de desempleo superan ya el 20%-. De seguir como hasta ahora, quizas manana la media europea de paro puede llegar a situarse en tomo al 15%. Mas tarde y no en muchos anos, podria llegar a suponer el 20% y mas. No se trata de una vision catastrofista. Se trata de una realidad bien posible si es que nada cambia en las estructuras, en las organizaciones, en las reglas del juego social y en los comportamientos actuales de los diferentes actores sociales. Podriamos simplificar diciendo que, utilizando todos los datos de los que disponemos y de seguir como hasta ahora, vamos hacia lo que se conoce como una sociedad dual. En dicha sociedad, una gran parte de la poblaciôn - los jôvenes y los viejos que cada vez serian mas jôvenes- estanan excluidos del mercado de trabajo. Este escenario no puede ser mas que explosivo y sin embargo, no nos enganemos, puede llegar a convertirse en una triste realidad. Por desgracia, cuando queremos pasar de la teoria a la pràctica, tropezamos constantemente con infinidad de obstàculos estructurales que resultan, muchas veces, frenos inamovibles. En general, no suele resultar nada fàcil modificar ni las estructuras ni las reglas de juego existentes, a pesar de que se esté demostrando, desde hace tiempo, que son obsoletas. Ésta es la razôn fundamental por la cual la crisis permanece durante tanto tiempo entre nosotros y el porqué de la persistencia de un alto grado de incertidumbre. En la mayoria de las empresas, durante el proceso de ajuste y de adaptaciôn a los cambios y mutaciones, uno se encuentra con que cierto numéro de trabajadores y de directivos son excedentarios, ya que no se amoldan a la nueva cultura empresarial mientras que, al mismo teimpo, faltan otros que deberfan La metamorfosisdel trabajo y del empleo
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contar con unos conocimientos y unos comportamientos y actitudes, tanto sociales como individuales, muchisimo mas adecuados a las nuevas necesidades organizativas de la empresa. El sistema esquizofrénico en el que vivimos nos obliga a conciliar el binomio de una empresa competitiva en precio mantenedora del Estado del Bienestar-. Sin embargo, y calidad empresa el precio intemacional del trabajo no cualificado o semicualificado no ha dejado constantemente de bajar y seguirà haciéndolo en el futuro, debido a su abundancia relativa a nivel mundial. En un mercado globalizado, la competencia esta cada vez mas ligada al desarrollo de los intercambios. No podemos competir con paises donde la mano de obra poco cualificada es entre 10 y 20 veces mas barata. Podriamos lamentarnos de esta evoluciôn pero séria tonto oponerse a ella, salvo que logrâramos, a nivel de la Uniôn Europea, decretar el cierre de las fronteras e iniciar una vuelta al proteccionismo. Pero en la medida en que se admita que la apertura hacia el exterior y el crecimiento econômico constituyen objetivos inseparables, como parece que seguirà defendiéndose en los prôximos anos, deberemos atenemos a las consecuencias. El precio del trabajo no cualificado o semicualificado seguirà bajando tanto en la industria -las actividades industriales se podràn trasladar a otros paises, pero los productos se importaràn- como en los servicios de tratamiento de informaciôn. Mientras esto ocurre -ya se habla de precios inferiores a 100 pesetas/hora- nuestras empresas, por razones de convenios laborales y aplicaciôn del salario minimo, tienen que pagar entre cinco o diez mas. Por muy duro que parezca, es necesario asumir que en estas condiciones las ùnicas altemativas que tienen las empresas que cuenten con un porcentaje importante de empleo semicualificado es realizar inversiones de racionalizaciôn, automatizando la empresa; deslocalizar las actividades de producciôn y trasladarlas a paises donde la mano de obra sea mas barata o, sencillamente, esperar a quebrar, para mas tarde cerrar la empresa. En cualquiera de los casos, hablariamos de una reducciôn de los puestos de trabajo y de un aumento del paro. Anadamos, incluso, que la existencia de un salario minimo y la posibilidad de acogerse a las transferencias sociales de rentas derivadas del plan de lucha contra la pobreza, con presentar unos papeles de residente, no conseguirà mas que aumentar el atractivo de nuestro pais y reforzar la actual presiôn migratoria, con origen en paises donde las condiciones de vida son mucho menos favorables. Puestos a pensar, teniendo en cuenta estas perspectivas que se nos ofrecen sobre lo que se espera en materia de reestructuraciones de la economia mundial y de traslados de actividades de pais a pais, es muy normal que sintamos escalofrios. De pronto, surgen varias preguntas que no intentan otra cosa que escapar del determinismo: ihabrfa que aceptar sin mas remedio la lôgica del libre cambio a nivel mundial y llegar hasta las ùltimas consecuen264
El futurorevisitado
cias? ?,Resistirâ la llamada Construcciôn Europea dicho proceso? Algunos pensamos que no. La aplicaciôn, sin limites ni contrapartidas, de un libre cambio intemacional acarrearia, por ejemplo, la eliminaciôn de la gran mayoria de nuestros agricultores. Esta perspectiva iria en contra de la indispensable preservaciôn de nuestros valores patrimoniales. Son necesarios hombres in situ para conservar vivos los paisajes y los lugares memorables que constituyen nuestra identidad y sin los cuales nuestro atractivo turistico, por ejemplo, no séria lo que es. Paises como Suiza, Japôn y Noruega subvencionan su agricultura en una medida superior al 80%. En otros sectores, por ejemplo, observamos lo que hace Espana, y algo menos Alemania, con el carbôn y Estados Unidos con el acero. Mucho nos tememos que, en el futuro, los frenos seguirân existiendo en contra de la liberalizaciôn ya que muchos paises, siempre que no existan penalizaciones que perturben su economia, no dudaràn en protegerse so pretexto de que sus intereses vitales estân en juego. El debate sobre el proteccionismo de ciertos subsectores econômicos, en especial del sector primario, fue uno de los temas mas polémicos que se discutieron en las ùltimas negociaciones del GATT. Francia, se quedô pràcticamente sola en la defensa de que existfan, en los paises de la UE, ciertos subsectores que convenia proteger en parte de las consecuencias que para dichas actividades tendria un libre cambio integral como el propuesto en dichas negociaciones. Algunos expertos defendian que, en el caso de la agricultura, era necesario pasar de la ayuda a los productos a la ayuda a los productores, y premiar la calidad de algunos productos y servicios no mercantiles que fuesen de utilidad pùblica y colectiva. En el fondo subyace un debate que puede marcar las pautas de la salida a la crisis en un futuro. Segùn esta nueva corriente de opiniôn, el mercado deberia ser gestionado desde la ôptica que imprime el largo plazo. De este modo, se protegerfan aquellas actividades que produjeran bienes que tuviesen una consideraciôn de utilidad colectiva como las infraestructuras y la formaciôn, que mejorasen nuestros estândares de calidad de vida y que ayudaran a mantener nuestros valores patrimoniales y nuestra propia identidad cultural. Lo mas revolucionario seria liberar a las empresas de las cargas sociales que soportan para el mantenimiento del Estado del Bienestar y dejarles que se responsabilizasen de lo que, en realidad, es su cometido: crear empleo y generar riqueza. La colectividad seria quien, de verdad, deberia asegurar a los ciudadanos menos favorecidos la satisfacciôn de una renta minima mediante el pago de impuestos y la solidaridad. La solidaridad ùnicamente tiene sentido si, a su vez, va acompanada de la corresponsabilidad. cômo se puede financiar la indispensable reducciôn de las cargas que pesan sobre los salarios bajos, si queremos, al mismo tiempo, evitar que estas cargas aumenten para los demàs? cômo se puede evitar que aumente el déficit pùblico sin aumentar los impuestos ni las cotizaciones soLa metamorfosisdel trabajo y del empleo
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ciales que pagan las empresas y los trabajadores, si cada vez son mayores los gastos de sanidad y los gastos derivados de las prestaciones de jubilaciôn? Intentar seguir haciéndolo como hasta ahora equivale a condenamos al fracaso con toda seguridad. Sin compartir responsabilidades en la gestiôn es imposible ser eficientes. Se sabe que la eficacia en materia de gastos de salud pasa ciertamente por el desarrollo de sistemas de seguro individual que obligan a que los individuos sean muchisimo mas responsables. Dado que el capital se ha vuelto usurero y muy poco generador de empleo, ipor qué no gravar mas a las rentas de capital especulativo, por qué no penalizar a los importadores que, por definiciôn, obtienen un elevado valor anadido per càpita ? Mereceria la pena que estas ideas se tomaran en consideraciôn, al igual que se estudiase la conveniencia de pasar del concepto de salario minimo al concepto de renta minima, lo que supondria rehacer totalmente la fiscalidad directa e indirecta. En definitiva, lo que se impone, si de verdad queremos crear empleo y generar riqueza, es una profunda reforma fiscal y del sistema de protecciôn social, actualmente vigente, ya que es precisamente ahi donde se sitùan, de forma indirecta y por tanto encubierta, numerosos obstàculos estructurales al empleo. Para nuestra desgracia, los gobiemos, débiles y carentes de liderazgo, de los paises que comprenden la UE y la propia Comisiôn siguen sin atreverse a plantear las politicas que contribuirian a solucionar los problemas que padecemos.
POLITICOS
Y FUTURO
El papel de los politicos estriba, si quieren mantenerse en el poder, en responder a las expectativas que tiene la opiniôn pùblica en lo que se refiere a la soluciôn de los problemas que mas preocupan a la sociedad. El problema del paro es uno de ellos, quizàs el mas preocupante. Sin embargo, los politicos no aportan las soluciones porque solo saben trabajar en el corto plazo y resulta muy dificil que, instalados en ese punto, acierten con las mismas. Su propia actuaciôn contribuye a que se mantengan gran parte de los obstàculos estructurales al empleo que conocemos hoy en dia. Ante esta situaciôn, corresponde a los intelectuales el provocar, lo antes posible, los debates de aquellas ideas que permitan hacer evolucionar las mentalidades en el sentido de asumir las inevitables reformas. En Espana hemos llegado a la cifra de 3,7 millones de parados. En Francia se habla ya que el paro podria llegar a ser de 5 a 6 millones de personas en los prôximos anos. Lo mismo podriamos decir de Alemania donde las tasas de paro estàn aumentando alarmantemente, debido a las pérdidas de puestos de trabajo industriales, los efectos derivados de la unificaciôn ale266
El futurorevisitado
mana y la afluencia de inmigrantes. En menos de tres o cinco anos, cuando un numéro importante de jôvenes con titulaciones universitarias entren en las estadisticas de los parados, es casi seguro que nos veremos obligados a tomar medidas mucho mas audaces y comprometidas que las que se contemplan actualmente. Entonces si que no sera posible la esquiva ni el disimulo. Habremos perdido mucho del capital y de la riqueza con que contàbamos y nos encontraremos en condiciones mucho peores de enfrentamos a la crisis. El crecimiento econômico y la evoluciôn demogrâfica tampoco habràn ayudado mucho. Aparentemente, en nuestras economias se produce paro porque el empleo total aumenta menos ràpidamente que la poblaciôn activa. Ademàs, el fenômeno se encuentra agravado debido a que el empleo total puede llegar en ocasiones a reducirse porque la agricultura y la industria juntas lleguen a perder mas empleos que los que son capaces de crear los servicios. Los servicios mercantiles podrian aumentar mas sus efectivos, pero para ello séria necesario reducir sensiblemente los costes del trabajo no cualificado. En la agricultura, se podria poner freno a la sangria, incluso detenerla, si se optara, de una vez por todas, por una agricultura que dejara de subvencionar a los productos y remunerara a los agricultores por el conjunto de la producciôn, mercantil y no mercantil que desarrollan. En lo que se refiere a la industria, la caida de los empleos parece inexorable, si es que no se producen innovaciones en productos, procesos y se crean nuevas empresas, industriales o de servicios a las propias empresas, que contribuyan a mejorar la calidad y el precio de los productos manufacturados. Histôricamente se demuestra que no ha sido la maquina la que creô el paro ya que las ganancias de productividad que se derivan aportan también riquezas que pueden ser utilizadas para expresar y satisfacer nuevas necesidades. Por esta razôn, las soluciones que contemplan sôlo el reparto del mercado de trabajo son errôneas, porque tienen una visiôn demasiado maltusiana acerca de la riqueza y muy estrecha de lo que se refiere al trabajo. En este sentido, son muy contundentes las afirmaciones de Michel Godet* en el caso de Francia: "Es necesario realizar todos los esfuerzos para estimular el aumento de las riquezas mercantiles y no mercantiles y para ello es necesario permitir, a todos cuantos deseen y puedan, hacer una contribuciôn màxima a la producciôn de valor anadido colectivo. A cuantos lo deseen hay que dejarles, por tanto, ejercitar sin limites su talento. En el ejercicio de su arte, sea cual sea, cada cual debe ser tratado como un artista. No existe hora, ni edad para la mùsica o la pintura. Desgraciadamente, en nuestra sociedad algunos quisieran ofrecer el fruto de su trabajo, pero son excluidos del proceso de producciôn. Mientras * «Lamaladiedesdiplomes,1993» La metamorfosisdel trabajo ydel empleo
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otros protegidos por su "status" tienen un empleo, con frecuencia generosamente remunerado, pero no trabajan (de la misma manera que sin duda existe MM un 20% de parados falsos, existe CJCM?C MMÏ?/CM también MM un 20% de falsos empleos en la mayor parte de las administraciones y empresas pùblicas; esta misma constataciôn es probable que pueda hacerse en las grandes empresas privadas). También esto forma parte del escàndalo del paro de la abundancia. He aqui adonde nos lleva el consenso con los agentes sociales. Pensemos en los conductores de la SNCF (Ferrocarriles Franceses) o en los de la RATP (Transporte de Paris): trabajan 30 horas semanales y son jubilados a los cincuenta afios; para conseguir mas no dudan en tomar a la poblaciôn como rehén. Estas ventajas conseguidas en un contexto de trabajo penoso ya no se justifican de forma forzosa en un mundo que ha cambiado. Pensemos también en los "dockers", cargadores portuarios que han costado a la colectividad cerca de un millôn de francos cada uno de ellos por aquello del tratamiento social de los derechos adquiridos. Seria muy larga la lista de los derechos sociales adquiridos ayer que hoy se han convertido en ventajas abusivas (oficios de imprenta y prensa, bancos, cajas de ahorro, etc.). No se puede pretender entrar en el tercer milenio con los convenios colectivos de los afios cincuenta. Hay que aceptar el cambio de comportamientos y reglas de juego para adaptarse a un mundo en mutaciôn. Asi, por ejemplo, existen en Francia seis millones de empleos protegidos. El paro de larga duraciôn, el ùnico verdaderamente grave, existiria en menor proporciôn si se hiciera con rapidez el recorrido de las cuatro esquinas del empleo, si el mercado de trabajo fuera mas flexible, es decir mas abierto para entrar y para salir. Entretanto, el paro continuarà creciendo, pero, quienes son estos parados ? Ante todo, mujeres, jôvenes y personas sin diploma. La tasa de paro de las mujeres en relacién con la poblaciôn activa es una vez y media mas alta que la de los hombres (13,4% contra 9,4% en marzo de 1993). Un joven de cada cuatro se encuentra en paro en 1993, cuando la proporciôn en 1990 era de uno de cada cinco. Finalmente, la tasa de paro de las personas sin diploma o con solamente Certificado de Estudios (15%) es dos veces mas elevada que la de los BAC+2 (7%). Claramente, la situacién mas critica es la correspondiente a las mujeres, a los jôvenes y a los no diplomados. Inversamente, la categoria mâs protegida todavia recientemente es la de los hombres de 26 a 49 afios con una tasa de paro (7% en 1992) comparable con la del mismo grupo en Alemania.
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El futurorevisitado
Apéndice LA ACTIVIDAD
LABORAL
Y SU COMPONENTE
SOCIAL
Puede observarse que la actividad econômica ve aumentar el numéro de activos, incluso en paises que disfrutan de un alto nivel de actividad. Dos causas principales, si bien no ùnicas, pueden ser senaladas. Por un lado, debe subrayarse la transformaciôn de la piràmide de edades que viene produciendo el envejecimiento de todas estas poblaciones desarrolladas, cuyo efecto mas inmediato es el aumento notable que vienen registrando los efectivos en edad activa. Tasa de actividad por sexo y edades F Eur 12 R.F.A. E 1990 1991 1991 1991 14-24anostotal Femenina 25-34anostotal Femenina 35-44 anos total Femenina 45-54 anos total Femenina 55-64anostotal Femenina > 65 anostotal Femenina
49,99 46,71 7 81,17 S 68,15 80,56 64,65 72,92 53,99 39,60 24,95 4,07 2,29
56,66 54,99 79,42 67,77 82,47 67,68 78,36 61,36 42,3 27,49 3,09 1,91
41,00 36,34 78,38 62,08 71,23 46,93 61,03 32,80 39,44 19,12 2,46 1,53
36,80 35,02 7 86,17 76,54 86,15 75,24 79,18 66,39 32,70 27,31 1,95 1,17
1 1991 42,44 38,35 77,67 63,04 76,51 55,82 65,05 40,18 33,20 15,75 1 4,51 2,24
U.K. C.A.E. Cataluna 1991 1991 1991 64,88 60,54 1 83,11 70,00 86,23 76,65 82,08 72,58 3 53,13 39,17 1 5,31 1 3,11
36,43 33,79 85,80 74,71 71,64 46,18 62,83 30,57 31,08 12,59 1,49 1,14
43,80 38,70 2 83,12 70,03 75,60 55,24 63,68 37,22 42,93 20,80 1,87 1,37
Fuente:Regio.Prospektiker
Tal y como se refleja en el cuadro anterior, debemos hacer hincapié en la entrada masiva de la mujer en el mercado laboral, al paso que va abandonando su tradicional actividad como ama de casa. No todo ello se traduce, sin embargo, en un mayor empleo. Las economias occidentales son en efecto incapaces de absorber toda esta mano de obra disponible y las tasas de paro, a partir de las crisis llamadas del petrôleo por los anos setenta, se elevaron y se mantienen desde entonces pertinazmente en niveles elevados incluso con tendencia al aumento. Junto al preoLa metamorfosisdel trabajo y del empleo
269
cupante desempleo, sobre todo cuando éste es de alta duraciôn o se ceba en personas de mas de 50 anos de edad diffcilmente reciclables y recuperables para el mercado laboral, se van extendiendo formas de contrataciôn flexible (media jornada, trabajo temporal y otras) que de hecho enmascaran y dulcifican un tanto el paro y facilitan extraordinariamente el paso hacia esta situaciôn. Tanto el paro propiamente dicho, como el trabajo flexible en cualquiera de sus formas ha adquirido carta de ciudadania entre nosotros y su nivel es elevado, siendo sus principales victimas los jôvenes menores de 25 anos de edad y las mujeres. Tasade paro 1991
EUR 12 R.F.A. Francia Italia Reino Unido Espana C.A.E. Cataluna
Total
Hombres
8,8 4,3 9,5 10,2 1 9,1 16,3 1 19,1 11,8
7,3 3,8 7,4 6,8 10,0 12,2 12,7 8,2
Mujeres 10,9 1 5,1 12,1 15,8 7,9 23,6 31,0 17,9
1
Fuente:SOCI,EUROSTAT y REGIO.
Esta dificultad de las economias modemas mas desarrolladas para conseguir el pleno empleo no es ajena en absoluto al enorme progreso de las tecnologias que estàn transformando el mercado de los productos y los procesos de producciôn. La apariciôn de las biotecnologias, automatismos, informàtica, electrônica, telemàtica por citar algunos de los mas relevantes aspectos de estas transformaciones, hacen que la productividad realice continuos progresos y que un numéro cada vez menor de trabajadores, gracias a los medios tecnolôgicos disponibles, pueda realizar mas trabajo y mas producciôn en menos tiempo. La feroz competencia que conocemos actualmente entre las empresas y, en consecuencia, entre los diferentes paises ha hecho que el logro de una mayor competitividad se haya convertido en una necesidad perentoria. Esto obliga a que la utilizaciôn de las nuevas tecnologias se realice de una manera ràpida y masiva y sin que se corrijan los efectos destructivos de empleo que ello ocasiona. Esta es una de las causas de que el mercado de trabajo atraviese enormes dificultades. Se sustituye, a veces de manera un tanto indiscriminada, trabajo por capital. El efecto perverso del sistema es que el capital y la tecnologfa pagan menos impuestos 270
EI futurorevisitado
que el factor trabajo para el sostenimiento del Estado del Bienestar, a pesar de que el aumento de valor anadido permita, en principio, un aumento creciente y continuo de los salarios y de las remuneraciones en ciertos sectores y actividades econômicas. La soluciôn al paro, cuando se trata de una persona adulta dificilmente reciclable, ha venido dada a menudo por un adelanto de la jubilaciôn. Los frecuentes ajustes de plantillas efectuados por las empresas se saldan en nuestros dias por un numéro creciente de parados y la prejubilaciôn de los mas avanzados en edad. A pesar de todo, la edad media de las plantillas de las empresas sigue avanzando y un gran porcentaje de jôvenes se encuentra en paro. Atendiendo al futuro de los prôximos 10-15 anos, cabe esperar que las tendencias con respecto a las jubilaciones seràn muy similares a las actuales. La incorporaciôn de nuevas tecnologias a los procesos y el mantenimiento de los niveles de competitividad en las empresas forzarà los ajustes de plantillas y la eliminaciôn de excedentes. Ello implicarà despidos de trabajadores dificilmente reciclables por lo que la sociedad contara con mayor numéro de prejubilados. Como consecuencia de ello aumentarà el tiempo libre total de las personas que trabajan actualmente ya que aumentarà también el tiempo libre diario por reducciôn de jomada laboral, el tiempo libre debido a las vacaciones gracias a la reducciôn continua del numéro de horas anuales de trabajo y, finalmente, el tiempo libre en la etapa postlaboral como consecuencia del creciente numéro de prejubilaciones y el aumento de la esperanza de vida de las personas mayores. En este escenario, no es de extranar que el tiempo libre y las actividades de ocio se conviertan asf en algo extremadamente importante desde el punto de vista econômico, aunque aquf lo citemos tan sôlo debido a la enorme importancia que encierra en lo que respecta a la apariciôn y creaciôn confirmada de nuevos modos de vida. En la actualidad, el tandem trabajo-no trabajo es sin duda el principal factor que establece las bases de una sociedad dual. Se ha hablado con razôn de los parados como los "nuevos pobres" y aunque, a decir verdad, la lfnea de la pobreza no es algo objetivo y valido para todos, sino que incorpora aspectos subjetivos y relativos, debe afirmarse sin miedo a equivocaciôn que, de acuerdo con estudios efectuados, el numéro de pobres en nuestras sociedades desarrolladas y ricas es inusitadamente alto y seguramente amenazante y en aumento. Las situaciones de pobreza y paro con sus secuelas de marginalidad (droga, alcoholismo, prostituciôn, mendicidad, falta de vivienda, suburbialidad, etc.), se encuentran, sobre todo, en las ciudades y en mayor grado cuanto mayor es su tamano. Es, en efecto, universal el proceso creciente y progresivo de urbanizaciôn segùn el cual las zonas rurales e intermedias acogen La metamorfosisdel trabajo y del empleo
1 271
un porcentaje cada vez menor de la poblaciôn, al paso que, por el contrario, las ciudades se convierten en residencia mayoritaria. El modelo urbano se va imponiendo a una mayoria cada vez mayor, relegando el modo de vida rural hasta limites cada vez mas marginales. Pluralismo, bajo control social, individualismo y escasa solidaridad, desmembraciôn y funcionalidad de la persona por su simultânea pertenencia a diversos grupos, desconexiôn de la naturaleza, ausencia de relaciones interpersonales, etc., son algunas de las caracteristicas del modelo urbano que constituyen nuevos modos de vida y que deberân ser aprendidos por la mayor parte de la humanidad.
272
El futurorevisitado
D e la industria a los t servicios. El paro,'" dato de una realidad contra la que solo vale la s olid arid ad
En los paises desarrollados el sector servicios emplea hoy mas mano de obra que la industria. Del protagonismo, a veces en forma de monocultivo, de la industria hemos pasado en los ùltimos anos a la hegemonia de los servicios. De la sociedad industrial, hemos pasado a la sociedad servoindustrial Por otra parte, el paro ha devenido en un dato estructural de la realidad. Paliar, que no resolver por completo, este problema resulta metafisicamente imposible si los agentes sociales, empresarios y trabajadores, no asumen la situaciôn de privilegio en la que viven los "con trabajo" y si ambos no estdn dispuestos a renunciar a algunas de sus prerrogativas. Por resumirlo en una frase podriamos decir: Contra el paro, solidaridad. La aplicaciôn de las Nuevas Tecnologfas se ha traducido en los ùltimos anos en una reducciôn importante de empleos industriales en los paises mas desarrollados. Podemos decir que la industria atraviesa hoy una situaciôn semejante a la de la agricultura en el siglo XIX. El sector primario acaparaba entonces el 70% de la poblaci6n, hoy apenas emplea al cinco por ciento que consigue, sin embargo, una productividad diez veces mayor. Tanto si vemos las cifras como si analizamos los hechos, la evidencia se impone: un proceso de terciarizaci6n importante esta en curso. Y aunque no se trate de volver la espalda a la fabricaciôn material para dedicarse exclusivamente a la producciôn de servicios, si surge, cuando menos, una cuestiôn a De la industriaa los servicios
273
plantear: Las politicas econômicas que se estàn aplicando son realmente adecuadas para encuadrar y gestionar la mutaciôn que se esta produciendo en los sistemas econômicos basados esencialmente en la producciôn e intercambio de bienes materiales? La pregunta resulta pertinente, debido a que los servicios conllevan unas caracteristicas tan particulares que podrian hacer menos eficaces, incluso inapropiadas, las medidas tomadas en el contexto de tales politicas. A MAS MEJORAS PARA LOS QUE TIENEN EMPLEO, DE ENCONTRAR MAS DIFICULTADES PARA TRABAJO LOS PARADOS El mejorar la seguridad y las condiciones de los que tienen empleo no ha hecho mas que hacer crecer la inseguridad de los desempleados. El desempleo se explica por la seguridad abusiva de los unos frente a los otros. La Administraciôn, la patronal y los sindicatos, aunque discutan, suelen llegar a acuerdos efectivos en lo referente al 84% de la poblaciôn activa que son mayoria. Los excluidos del sistema, los parados, en su mayoria jôvenes, no estàn organizados en grupos de presiôn para bloquear la utilizaciôn de las carreteras, para parar las fàbricas o para detener los servicios y el funcionamiento de la Administraciôn y de las empresas pùblicas que es alli donde los sindicatos son fuertes. No se puede entrar en el siglo XXI con los mismas reglas de juego que regian cuando conociamos el pleno empleo. Séria como reproducir la democracia de Atenas pero sin los esclavos. El empleo de hoy se parece mas al juego de las cuatro esquinas donde hay uno que se queda y "para" porque todas las esquinas estân ocupadas. Si se suprimiesen algunas de las rigideces existentes en la funciôn pùblica seria muchisimo mas fàcil que los parados pudiesen acceder a un empleo. Un sector protegido se opone a otro sector no protegido y expuesto como es el que se sujeta a las reglas de mercado. El problema planteado es muy serio. La tasa de paro juvenil en algunas regiones de la UE supera el 50%. La verdadera factura del paro es, aproximadamente, equivalente a una pérdida en los presupuestos pùblicos de 3 millones de pesetas/ano por parado. No podemos seguir desperdiciando la inversiôn que significa el trabajo de esta generaciôn a costa de mantener los privilegios de trabajadores del sector pùblico y de las empresas pùblicas y semipùblicas. Tampoco se trata de disminuir el tiempo de trabajo de los que ya tienen empleo sino de compartir la abundancia. Por ello séria bueno que la Administraciôn y el conjunto de trabajadores que dependen del control y de los presupuestos pùblicos diesen ejemplo. Somos un pais pobre con rentas salariales de pais rico. Por tanto, no hay mas remedio que optar: o bien 274
EI futurorevisitado
solidaridad, compartiendo trabajo y eliminando rigideces y privilegios, o bien aumento del paro. Por otra parte, los desempleados han comenzado a enfrentarse a sus propias contradicciones. Para muchos de ellos, el paro ni tan siquiera es ya una pesadilla. Para la mayoria de la poblaci6n, en realidad es algo sobre lo que se habla de forma tan superficial y un tanto cinica que ha pasado de ser un problema para transformarse en un tôpico. Hoy en dia, y tal como se desprende del comportamiento de los actores sociales en los ùltimos tiempos, el desempleo ha perdido importancia, a pesar de lo que digan las encuestas sobre que es uno de los problemas que mas preocupa a nuestra sociedad. PARO
Y PRIVILEGIOS
En primer lugar, deberiamos reflexionar sobre el hecho de que la gente ha comenzado a asumir de manera inconsciente algo que las estadisticas hace tiempo indicaban: la condiciôn de trabajador ocupado es minoritaria en nuestra sociedad. Tan sôlo uno de cada tres habitantes trabajan. El resto, que forma mayoria, pertenece a las categorias de jubilados, parados, estudiantes y otros inactivos. Asi pues, siendo lo normal el no trabajar, el problema queda atenuado por el caràcter mayoritario que tiene la condiciôn de no trabajador. Un parado -salvo excepciones-no tiene por qué sentirse un marginado. Tan sôlo le afectan la falta de ingresos econômicos y la seguridad que reporta un empleo. Sin embargo, los hàbitos y las costumbres también crean sus mecanismos de defensa en un mundo donde la precariedad del empleo y la economia subterrànea juegan un papel edulcorante con los excluidos. En segundo lugar, la mundializaciôn de la economia y la aplicaciôn de las nuevas técnicas de producciôn se estàn encargando de diezmar gran numero de nuestros tradicionales puestos de trabajo en el sector industrial. Las repetitivas politicas de ajuste y de reestructuraciôn, de rescate, de reindustrializaciôn y cuantos nombres quiera dârseles pecan de intentar regresar hacia modelos del pasado que nunca volverân. De este modo, se despilfarran recursos y se sacrifican proyectos innovadores en una sociedad poco exigente con sus gobemantes y a la que parece no importarle demasiado que acierten o fracasen las politicas econômicas que se aplican o el cumplimiento o no de promesas electorales. En tercer lugar, nos tropezamos con el comportamiento de los actores sociales. Ni el gobiemo, ni los empresarios, ni los sindicatos estàn dispuestos a ceder lo minimo para conseguir reducir la tasa de desempleo. Nadie esta dispuesto a perder ninguno de sus privilegios, ni a que se modifiquen las actuales reglas de juego. Los actuales parados y los futuros candidatos al paro De la industriaa los servicios
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asisten a estas ceremonias de una manera tan pasiva e indiferente que es asi1 como se entiende que tras el fracasado "pacto social" no se hayan levantado voces de protesta por la insolidaridad demostrada de los representantes en las negociaciones. Los desempleados han asumido demasiado fàcilmente que aquellos que precisamente no estân parados utilicen constantemente el tema de los desempleados o lo consideren el problema mas grave de nuestra sociedad y sean, al mismo tiempo, incapaces de ofrecerles un minimo acuerdo que les devuelva la esperanza y la posibilidad de sentirse utiles. Desde un anàlisis critico habria que medir hasta qué punto los parados quieren, de verdad, trabajar o recibir un subsidio sin mas. El gran sarcasmo de esta historia es que existen, a medio y largo plazo, numerosas posibilidades para escapamos de esta lacra y poder conocer una sociedad con un alto porcentaje de activos ocupados. Tan sôlo haria falta un proyecto de futuro y una voluntad decidida por parte de todos los actores sociales para alcanzar los objetivos asociados a dicho proyecto, modificando las actuales y obsoletas reglas de juego que imperan desde hace mas de 50 anos. Pero para ello, hace falta pensar en el largo plazo, demostrar una voluntad decidida, utilizar la inteligencia y tener dispuestas muchas dosis de generosidad, algo de lo que creo que no anda muy sobrada nuestra sociedad. Al fin y al cabo, un parado -mayoritariamente joven que, poco a poco, va siendo no tan joven- no suele votar y, por tanto, ello no preocupa a los polfticos; no trabaja y, por tanto, ni se afilia a los sindicatos, ni hace huelgas, ni demanda aumentos de salarios a los empresarios. Aprende ràpidamente a buscarse la vida en un contexto donde la solidaridad familiar todavfa està dando pruebas de cierta solidez pero que comienza a resquebrajarse. Si los parados no se unen y luchan por su derecho a ser utiles y productivos en la sociedad que no es lo mismo que exigir el derecho a un puesto de trabajo- a corto y medio plazo seguiràn como hasta hoy, solamente que cada vez seràn menos jôvenes y tendràn mayor numéro de probabilidades de no trabajar en su vida. De manera dialéctica, los nuevos activos jôvenes que se incorporan al mundo del trabajo van aprendiendo la lecciôn, son diferentes y también, menos numerosos que sus predecesores, son mas competitivos y luchadores a la hora de optar por un puesto de trabajo. En estas condiciones, no es muy desacertado pensar que una gran parte de una generaciôn de europeos conocerà el desempleo de por vida y que otra gran parte de otra generaciôn diferente, en contrapartida, no podrà jubilarse hasta los 70 anos. Son las ironfas de la vida y las facturas que habrà de pagar la actual sociedad insolidaria que conocemos.
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El futurorevisitado
Los paises también pueden morir
Los fenômenos demogrâficos contienen una gran inercia y sus efectos surgen a veces con virulencia en el largo plazo. Por ello es fundamental, para actuar en el presente, reflexionar sobre el futuro y aplicar la Prospectiva como herramienta que nos permita evitar que nos abandonemos a 10 que nos viene, contenttindonos con dejarnos llevar por los acontecimientos en un papel pasivo de simples espectadores. Todos los paises desarrollados estàn sufriendo un proceso de envejecimiento de su poblaciôn; éste es un aspecto que hemos tratado reiteradamente a 10 largo de las paginas de este libro. La cuestiôn es muy seria. Sin duda es la incôgnita mas importante que tenemos. De qué nos servira un desarrollo si al final vamos a carecer de los necesarios recursos humanos. En una fase de la historia caracterizada, entre otras cosas, por el auge de 10 inmaterial y de 10 intangible, el equilibrio demogrâfico resulta vital para cualquier pais. Algunos paises como Suecia son conscientes de ello y se preparan. Otros pafses, abrumados por los problemas del dia a dia, postergan para mas tarde la soluciôn a los problemas del manana. De una manera un tanto necia se olvidan que el joven que exista dentro de veinte anos habrà de haber nacido hoy o si no, no 10 habrà. Este es el caso de Euskadi, un Pais que vive en la desesperanza, tal como 10 registran sus bajos indices de fecundidad. Sin embargo, los prospectivistas no podemos contentâmes de que los hechos ocurran porque si. Es absurdo tener que sufrir un futuro cuando aùn estamos a tiempo de evitarlo.
Lospaises tambiénpuedenmorir
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UNA EUROPA ENVEJECIDA, UN SI?TEMA , DE PRESTACIONES NO DA MAS DE SI QUE Europa envejece. El descenso de la natalidad y el aumento de la esperanza de vida han configurado una pirâmide de poblaciôn estrecha en la base y muy ancha en los tramos de mas edad. En el futuro inmediato, cada vez menos poblaciôn joven tendra que mantener con su trabajo los crecientes gastos sociales de una poblaciôn de edad que exige calidad de vida, asistencia sanitaria y ocio. El actual sistema de prestaciones sociales (sanidad, seguridad social y pensiones) es insostenible con sus actuales caracteristicas. El futuro aparece tenido de incertidumbre de no producirse un cambio radical que hay que abordar ya. El anàlisis de la demografia tampoco nos permite observar el futuro de manera muy halagüena. La UE contabiliza el 6% de la poblaciôn mundial. En poco mas de 15 anos tan solo representaremos el 3%. Las previsiones demogrâficas apuntan hacia una situaciôn caracterizada por una explosion demogrâfica a nivel mundial que nos podria hacer pasar de los 5.500 millones de habitantes actuales a 8.500 millones segùn unas hipôtesis o quizàs mas, segùn otras que nos hablan de casi 11.000 millones, para el periodo 20202025. Los problemas se complican cuando analizamos las posibles consecuencias en materia econômica. El cambio demogràfico también afectarà al envejecimiento de la poblaciôn activa y a la relaciôn activos/pasivos. El envejecimiento de la poblaciôn activa significa que las empresas contarân, cada vez mas, con una plantilla de trabajadores con una edad media mas alta. La importancia de este hecho se acrecienta si tenemos en cuenta que cada vez mas son los recursos humanos el principal factor de competitividad de las empresas y que la edad plantea dificultades de aprendizaje y de reciclaje en algunos colectivos. Sin la frescura y la savia nueva que representa la incorporaciôn de trabajadores pertenecientes a las generaciones mas jôvenes, las empresas habrân de hacer frente a los retos estratégicos en un mundo caracterizado por una creciente competitividad y por la aceleraciôn del ritmo en la generaciôn e introducciôn de innovaciones tecnolôgicas. En estas condiciones, es muy posible pensar que nuestras empresas tendràn mayores dificultades para poder competir si bien es cierto que este problema afectarà también a los paises mas competidores como Japôn y EE.UU. Otro problema anadido se deriva de la disminuciôn del ratio activos/pasivos que obligarà a que los indices de cotizaciôn para las prestaciones sociales aumente sensiblemente para los activos cotizantes y las empresas. Por otra parte, los gastos de sanidad, de pensiones de jubilaciôn y de protecciôn social irân en aumento. En estas condiciones, las posibilidades de que aumente el grado de fragilidad del sistema de sanidad y de protecciôn social 278
El futurorevisitado
sera cada vez mayor, y sera muy posible que en los pr6ximos 10-15 anos se alcancen puntos de ruptura. LA INMIGRACIÔN
QUE VIENE
La inmigraciôn a Europa de personas provenientes tanto de los paises del Este como de Àfrica es algo también que debemos comenzar a asumir. En un anàlisis prospectivo sobre la cuenca del Méditerranée se observaba que debido a las grandes diferencias existentes en tomo a la tasa de fecundidad (1,4 frente a 5,6), la poblaciôn del litoral del mediterrâneo sufriria grandes cambios en los prôximos 25 anos. Asi, la poblaciôn de los paises de la CE como Francia, Espana, Italia y Grecia representaban el 60% en 1960, mientras que en el ano 1989 se habia reducido al 45%. En el ano 2020 se estima que representarân, tan sôlo, el 30%. Mientras tanto los paises arabes del Mediterrâneo habràn pasado de representar el 25% de la poblaciôn del litoral mediterràneo, en 1960, a casi el 50% en el ano 2020. La presiôn demogrâfica de estos paises sobre Europa es enorme y sus consecuencias sobre una Europa envejecida serân importantes. Hace tiempo, en forma de paràbola, escribia una especie de premoniciôn sobre este punto de réflexion : En medio de un inmenso paramo cargado de aridez y falto de agua existia un amplio prado de fresca y verde hierba, donde no faltaba el manantial de aguas cristalinas y donde la presencia de algunos frondosos arboles de amplia copa proyectaba extensas zonas de sombra en contraste con aquellas otras machacadas por un sol achicharrante. Era algo muy parecido a un oasis en medio del desierto tôrrido y canicular. El verde prado se encontraba rodeado de tupida y espinosa alambrada que ponia coto a los devaneos de quienes quisieran penetrar las fronteras de aquel paraiso. Y en el interior unas pocas cabezas de ganado vacuno, gruesas y lustrosas, que arrostraban en su aspecto las favorables condiciones de su existencia. Excelentes y abundantes pastos, copiosas y frescas aguas, abundante sombra donde descansar apaciblemente rumiando de forma calurosa y casi ritual el rico contenido de sus henchidos estémagos. Un dia llegaron desde las tierras de la canicula unas pocas reses hambrientas y famélicas. No encontraron la forma de superar la alambrada y se vieron obligadas a permanecer al pie de ella contemplando el espectàculo que se desarrollaba pocos metros mas alla, al otro lado de la alambrada. Al parecer se fue corriendo la voz y segùn pasaban los dias fue aumentando el nùmero de reses espectadoras. Llegô el momento en que una manada inmensa rodeô por completo el prado. La manada se arremolinaba cada vez en mayor nùmero y la integriLospaises tambiénpuedenmorir
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dad de la alambrada comenzaba a correr grave riesgo ante las tarascadas de una chusma creciente. El hambre era demasiado acuciante, el nùmero de hambrientos demasiado grande para resistir la tentaciôn insuperable que representaba la abundancia insultante de unos pocos. Se acabé la paz y el orden. Se organizé la defensa de las alambradas por todos los medios. Palos, estacas, objetos punzantes, armas de fuego. Todo inùtil. La presiôn exterior era excesiva y aqui y allà comenzaron las primeras penetraciones. Poco después, incapaces de controlar desde dentro las penetraciones cada vez mâs frecuentes, éstas fueron a su vez convirtiéndose en tumultuarias y multitudinarias. A pesar de los esfuerzos, finalmente toda la alambrada se vino abajo y las mugientes manadas de hambrientas vacas invadieron la totalidad del prado. Pensemos ahora que el verde prado prohibido al apetito exterior es nuestra vieja Europa occidental y los paises desarrollados en general. Pensemos que al otro lado de la alambrada estàn los pueblos no desarrollados, abundantes en cuanto a su demografla y escasos en cuanto a los medios de subsistencia que son capaces de producir. El significado de la parabola comienza a aclararse. Ùltimamente acude a mi mente con cierta frecuencia esta paràbola, cuando, a resultas de los vertiginosos cambios que han tenido lugar en los paises del Este, grupos humanos de apreciable volumen han tratado de abandonar sus pueblos de origen para penetrar en el paraiso de abundancia y libertad que constituyen para ellos los pueblos de occidente. Confieso que ello ha sucedido en particular con ocasién de ese grupo de albaneses que en barcos atestados, y jugàndose la vida movidos por la desesperaciôn, han pretendido penetrar en territorio italiano por el puerto de Bari. Tomamos nota de que por primera vez el colectivo no dudô en utilizar los pocos medios violentos de que podfa disponer. Tampoco olvidamos la amenaza permanente que nos llega en el mismo sentido desde el sur del Mediterràneo, desde los paises africanos, muy en particular del Magreb. Los marroquies en Algeciras, los nigerianos y ciudadanos africanos de otros paises en Canarias son un ejemplo actual de lo que estamos diciendo. La orden de caza y captura del invasor para ponerlo al otro lado de la alambrada esta ya dada. Suenan a lo lejos los primeros truenos que anuncian futuras tormentas. El movimiento esta tan solo en sus comienzos, pero existe el fundado temor de que todavia no hemos superado la vieja lecciôn de que la avaricia rompe el saco. Nos preguntamos, en efecto, hasta qué punto la soluciôn consiste en una defensa a ultranza de las alambradas. Pensamos que las posturas numantinas de defensa de lo que hacemos nuestro (propiedad, vigencia, bienestar, fronteras, patria, cultura,...) deben ceder para adoptar otras posturas mas 280
EI futurorevisitado
flexibles y globales por una parte y menos hipôcritas por otra, en el sentido de que no pueden buscar la soluciôn exclusivamente en el sacrificio de los demàs, sino por la inteligente cesién de lo que juzgamos nuestro con razôn o sin ella. Nadie tiene en sus manos soluciones màgicas, pero nos parece evidente que éstas pasan por un anàlisis de nuestros propios comportamientos demogràficos, la revisién de nuestras relaciones econômicas con los paises en vias de desarrollo y por sustituir actitudes de expolio por otras de colaboraciôn ; la consideraciôn de las politicas de migracién por parte de los paises ricos que no pueden cerrarse ciegamente a toda entrada de inmigrantes, bùsqueda conjunta y ayuda econômica, técnica y financiera para posibilitar un progresivo y real desarrollo de los paises pobres que podrian de esta manera fijar sus poblaciones en sus propios territorios... A buen entendedor pocas palabras bastan. No cabe duda de que la parabola puede ser algo real, si una imaginacién suficientemente creativa y una generosidad inteligente no ponen remedio a tiempo.
Apéndice EL DILEMA
ESCONDIDO
DE EUSKADI:
NACER 0 NO SER
El envejecimiento de la poblaciôn que se registra en los paises de la OCDE, y al que nos hemos referido anteriormente, esta marcado por dos fenômenos : -
-
El mas importante de ellos es la caida de la tasa de fecundidad, que en Euskadi, por ejemplo, se agrava sensiblemente, al quedar muy lejos del umbral de reemplazo generacional (2,1 hijos por mujer en edad fértil). Hoy en dia, ni tan siquiera alcanza el 1,0. El segundo fenômeno se refiere al aumento de la esperanza de vida de la poblaciôn y que se traducirà en un aumento sensible de las personas de mayor edad.
Si el segundo fenômeno presenta aspectos muy favorables para el conjunto de la poblaciôn, no ocurre lo mismo con la reducciôn del numéro de nacimientos, por cuanto ella ocasionarà serios problemas no solo a la estructura demogrâfica, sino también a la viabilidad social y econômica de nuestro pais. Lospaises tambiénpuedenmorir
2811
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Diversos paises industrializados se han replanteado el tema y, a pesar de la crisis econômica que padecen, han decidido atender el largo plazo implementando politicas natalistas efectivas. Resaltaremos el ejemplo de Suecia y Quebec, que han conseguido remontar significativamente la caida de sus tasas de fecundidad. Para estos paises de pequena poblaciôn, el remontar sus tasas de fecundidad es una cuestiôn que consideran prioritaria para su supervivencia. El demôgrafo Jacques Henripin ha registrado, emulando a Hamlet, una nueva frase que se puede aplicar a paises como el nuestro: Nacer o no ser. En Quebec, al igual que en Suecia, los resultados han sido espectaculares. Asi, ya desde el primer ano se consiguiô aumentar el numéro de nacimientos en un 6% -y lo que es mas importante- se generô un estado de opinion pùblica muy favorable a este tipo de politica de apoyo a la natalidad reaccionando con su apoyo y generosidad. Hoy en dia podemos decir que frente al éxito de estos pequenos paises la situaciôn en Euskadi se nos muestra todavia mas preocupante. La tasa de fecundidad alcanza un valor de 0,9 y ni tan siquiera existen indicios seguros de que una politica natalista seria puede aplicarse en el corto plazo, ya que carecemos de la conciencia necesaria sobre la extrema gravedad del problema, al estar ocupados obsesivamente en la politica del dia a dia. El descenso de la tasa de natalidad no es en si un fenômeno aislado sino que esta estrechamente ligado a una serie de fen6menos distintos. Por ejemplo, la tasa global del primer matrimonio ha disminuido sensiblemente, el intervalo entre el matrimonio y el nacimiento del primer hijo se va alargando, el numéro de hombres y mujeres que viven conyugalmente fuera del matrimonio ha aumentado y el porcentaje de personas menores de 30 anos casadas ha disminuido mientras la proporciôn de hijos nacidos de parejas no casadas o mujeres solteras ha aumentado ràpidamente. Otros factores ligados a la oportunidad de encontrar un trabajo entre los j6venes, la inseguridad e incertidumbres del futuro, la carestia de las viviendas y los cambios culturales y de la escala de valores que permiten un mayor desarrollo de un individualismo insolidario, estàn contribuyendo a que las tasas de fecundidad desciendan entre nosotros de modo vertiginoso. Cômo se establecen las tasas de fecundidad segùn los diferentes grupos de edad es algo muy importante y que conviene tener muy en cuenta a la hora de evaluar la situaciôn de partida. Las evoluciones también son otro de los aspectos a reconsiderar ya que nos demuestran claramente que se trata de unas tendencias que contienen una gran inercia diffciles de contrarrestar en la pràctica. Tomando como ejemplo la referencia del Territorio Histôrico de Gipuzkoa, podemos senalar que de 1975-76 a 1991 se han reducido sensiblemente todas las tasas de fecundidad. 282
El futurorevisitado
En particular, destacaremos la tasa de fecundidad referida a las mujeres comprendidas entre los 20-24 anos y que pràcticamente se ha reducido 5 veces. En el resto de los grupos de edad las reducciones también son significativas y denotan que el problema, lejos de responder a efectos de moda, con-
lleva gérmenes y cambios de comportamiento de dificil correcciôn si es que se quiere llegar a alcanzar el indice de fecundidad sintético que nos garantice la reposiciôn minima generacional establecido en el 2,1 ninos por mujer en edad fértil. La disminuciôn de estas tasas se observarà nitidarnente en el cuadro de la pagina anterior. Continuar con estas tasas o parecidas durante mas de 10 anos puede ocasionar el que se ponga en serio peligro su propio proyecto, debilitado por el progresivo envejecimiento al que esta abocado y por la falta del empuje y de la savia nueva que representa la juventud. En las actuales condiciones, con unas tasas de fecundidad tan bajas, cualquier proyecto nacionalista, inclusive aquel que pretende ser integrador, estarà si no condenado al fracaso, si muy limitado en las posibilidades de su desarrollo futuro. No debemos olvidar la fuerte presiôn migratoria a la que Europa va estar sometida en los prôximos anos desde los paises del Este de Europa y, sobre todo, desde los paises del Sur del Méditerranée que cuentan con unas tasas de fecundidad que superan el indice de 5,5. Una inmigraciôn masiva desde estos paises hacia el nuestro es un hecho que podrà ser aceptado o no, pero no hay duda de que provocaria tensiones sociales importantes. De cualquier modo, el problema fundamental no reside en que se acepten o no estos hechos, sino que ellos ocurran debido a una falta terrible de previsi6n y sin que se haya dado a la sociedad elementos de juicio suficientes y con anterioridad a que los hechos ocurran para facilitar y propiciar el debate y la decisiôn de modo de poder optar libremente por su futuro. Un ajuste de la tasa de fecundidad, aproximândola al valor de 2,1 (tasa minima de reposiciôn), es un esfuerzo que merece la pena intentar cuanto antes. Naturalmente, los incentivos de indole econômica y los beneficios fiscales deberian ser los primeros en aplicarse; sin embargo no serian suficientes. Es necesario desarrollar, a su vez, una serie de politicas complementarias de apoyo que se relacionen con el tema de la igualdad social de la mujer, las posibilidades de adquisiciôn de viviendas, la mejora y ampliaciôn de los servicios de guarderia, la promociôn del empleo juvenil, la flexibilidad en el horario y sistemas de trabajo, la cobertura del desempleo de aquellas personas con hijos, etc. En definitiva, se trata de defender un postulado de libertad que en nuestro caso tiene dos vertientes. La primera de ellas de indole colectiva y que afecta al proyecto cultural, econ6mico, social y politico que como pais seamos capaces de damos. El indice de natalidad que conocemos hoy en dia tendra sus consecuencias a medio y largo plazo. El mantenimiento de este hecho es casi seguro que podria conducimos hasta una situaciôn demogràfica tal que sean los acontecimientos de entonces los que nos arrastren irremediablemente impidiéndonos ejercitar nuestra libertad de elecciôn y de actuaciôn. La segunda vertiente tiene mas que ver con el individuo y consiste 284
EI futurorevisitado
en que la sociedad debe garantizar a todas las personas el derecho y la libertad de tener hijos en unas condiciones dignas y acordes con el nivel de riqueza y la calidad de vida del propio pais. El futuro es lo mas importante que tenemos en el presente; al fin y al cabo es donde vamos a vivir el resto de nuestros dias. La crisis econômica que padecemos, aun siendo grave, no lo es mas que la crisis que padeceremos si no enmendamos nuestros actuales ratios de crecimiento demogrâfico. Ojalà nadie nos tenga que echar en cara el dicho de "Alferrik da ura pasa eta gero presa egitea" (una vez el agua ha pasado resulta en vano construir la presa).
Lospaises tambiénpuedenmorir
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Un enfo q ue lobal medio anlblente ambiente
del
medlq La conservaci6n del medio ambiente es hoy uno de los objetivos con mayor capacidad de movilizaci6n en el mundo. En pocos anos la sensibili?oJ cco?ï?c àha pasado del exotismo cjro?MO a la urgencia MCM/. social. ?VMnca Nunca coco como sobre el medio se tantos estudios sobre las ecologista realizan dad hoy repercusiones que natural tiene la acciàn humana. En una sociedad forzosamente depredadora, cuaja cada vez mas la idea de que vivimos en un entorno perecedero que debemos cuidar como nuestra propia casa. Si somos capaces de adoptar un enfoque global del medio ambiente, quizd podamos empezar a pen- . sar en él como una necesidad vital y como una fuente de negocios, y no como una pesada carga. Es cierto que asistimos a un mundo desigual, donde las diferencias entre los paises del Norte y del Sur continùan aumentando. Es algo parecido a cuando se planteô la dicotomia entre el campo y la ciudad o entre el burgo y el feudo. Pero ya hemos superado la época en la cual, como ocurria en el colonialismo, nos sentiamos alejados y distantes de dichos problemas y de su resoluciôn; ahora, para bien o para mal, somos conscientes de ser arte y parte y, en cierto modo, culpables. La Conferencia de Rio fue la primera cumbre mundial sobre el planeta Tierra que asumiô una réflexion importante consistente en la gran trascendencia que tiene, para todos los seres humanos, la recuperaciôn y la conservaciôn del medio ambiente a escala planetaria y que para ello es necesario instrumentalizar e impulsar la cooperaciôn econômica entre todos los paises -pobres y ricos- para alcanzar el desarrollo sostenible. Se trata tan sôlo del inicio de un largo camino que comenzamos a andar entre todos y de un hecho significativo para la humanidad que sôlo podrà escribirse en clave de historia global. En junio de 1992 se celebrô en Rio de Janeiro la conferencia de las Naciones Unidas sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo. A esta conferencia 286
El futurorevisitado
se la ha llamado "Cumbre sobre el planeta Tierra" y tratô de esclarecer las apuestas mundiales ligadas a las amenazas que pesan sobre el ecosistema planetario y que no deberian estar disociadas de nuestros modelos de desarrollo y, mucho menos, de las estrategias puestas en marcha por los diferentes paises. Se trataba, en definitiva, de una conferencia multitudinaria donde el verdadero debate se centrô sobre la interdependencia que existe entre el binomio Medio Ambiente-desarrollo y con el objeto de superar el viejo conflicto que oponia a los ecologistas y a los economistas. La conferencia celebrada en Estocolmo sobre Medio Ambiente, de hecho, preparô el camino para llegar a esta conferencia mundial. En aquel tiempo, las cuestiones del Medio Ambiente se contemplaban como una cuestiôn interesante y simpàtica pero al margen del desarrollo econômico. Hoy en dia, el concepto medioambiental se ha integrado en todas las âreas y dominios y se considera como una transversal que afecta a todas las àreas y campos de la actividad humana e incluso a su propio futuro. Habria que recordar que harà unos 20 anos, unos pocos especialistas en temas medioambientales, aislados y relativamente poco escuchados, nos empezaron ya entonces a hablar sobre problemas relativos al agujero de la capa de ozono, los riesgos relacionados con el efecto invemadero, la destrucciôn de los bosques tropicales, los problemas de la contaminaciôn de los océanos, etc. Estos hechos, ampliamente confirmados, nos han conducido a una toma de conciencia a nivel planetario que cuestiona la propia supervivencia de la especie humana de seguir el mismo ritmo exponencial de deterioro ambiental y que demanda como necesario el lograr una gestion del ecosistema global cuanto antes. Debido a ello, en esta conferencia mundial se planteô, entre otros temas abordados, la creaciôn de una Alta Autoridad mundial sobre temas relacionados con el Medio Ambiente y que algunos llaman "el Consejo de la Tierra". Como dato curioso sefialaremos que algunos pafses comienzan a reagruparse en funciôn de su pertenencia o no a lo que se consideran ecorregiones o regiones que tienen en comùn problemas idénticos relacionados con el ecodesarrollo sustentado por las cadenas montanosas, los desiertos o los mares que comparten. En la actualidad, conocemos paises situados dentro de estas ecorregiones por su ubicaciôn en tomo al Mediterrâneo, al Bàltico, a lo largo del Danubio, o encontrarse en el .?rtico o en la zona del Caribe. La conferencia perseguia también integrar la protecciôn del Medio Ambiente en todos los niveles de la reflexiôn prospectiva y de las acciones estratégicas de desarrollo, profundizando el concepto de desarrollo sostenible, el cual ha tenido el mérito de invertir el orden habitual de los factores afirmando que el Medio Ambiente constituye una de las dimensiones clave del desarrollo y no uno de sus aspectos accesorios. Un enfoqueglobal del medioambiente
287.
UN MUNDO
GLOBAL
Una de las cuestiones claves de la conferencia, independientemente del problema ecolôgico concreto que se planteara, fue la de superar el anàlisis sectorial de los problemas cambios climàticos, politicas energéticas, protecciôn de los recursos de agua dulce, desertizaciôn progresiva, conservaciôn de la diversidad biolôgica, gestiôn de residuos- para llegar a definir y concretar una evaluaciôn global e integral de estos problemas que se encuentran muy interrelacionados. Otra cuestiôn clave de la conferencia fue la de establecer recomendaciones que se dirigian a todos los Estados e Instituciones intemacionales sobre los problemas actuales y futuros en materia de Medio Ambiente. Estas recomendaciones permitiràn una adecuaciôn mejor de sus programas de desarrollo, reglamentando incluso las transferencias tecnolôgicas. Desde otro enfoque, la conferencia pretendiô analizar las consecuencias del crecimiento de la poblaciôn mundial como factor limitativo y condicionante de todo programa relativo al desarrollo econômico y del Medio Ambiente. Sin embargo, el esfuerzo màximo de la conferencia se centrô en cômo movilizar a la sociedad civil a nivel mundial. Solamente el hecho de la asistencia de 20.000 personas -un verdadero récord mundial- mas de 100 jefes de estado y de gobiemo y 2.000 periodistas nos esta dando una idea sobre la importancia que tuvo esta conferencia. Durante los debates, como era de esperar, se produjeron enfrentamientos y conflictos en la bùsqueda de soluciones entre los paises del Norte y del Sur del planeta. Una cuestiôn que incidiô fuertemente fue la relacionada con la pobreza y el subdesarrollo. No es posible olvidar que mas de 1.000 millones de personas viven hoy en dia por debajo del umbral de pobreza, 2.000 a 3.000 millones no tienen agua en sus hogares, 2.500 millones no tienen mas que la madera como fuente de energia, mas de 150 millones de ninos estàn mal nutridos y de ellos, 4 millones mueren cada ano por enfermedades, 2.000 millones de personas carecen de un minimo servicio de asistencia sanitaria y hospitalaria y casi 2.000 millones no saben ni leer ni escribir. La importancia de estas cifras ratifica el hecho de que, a la hora de buscar soluciones, éstas habràn de tener en cuenta que la elaboraciôn de estrategias altemativas de desarrollo deberà asumir el hecho de la pobreza y la disparidad existente entre el Norte y el Sur. Cualquier desarrollo hacia el futuro implica una redistribuciôn de las riquezas -monetarias o no- un replanteamiento de las politicas en materia de salud y de alojamiento, de educaciôn y de empleos, etc. Ademàs, sean cuales sean las estrategias que se adopten, éstas deberàn dar respuesta a los problemas planteados a escala planetaria. Es cierto que la adopciôn de estrategias de desarrollo adaptadas al plano local permiten una respuesta mejor a las necesidades mas elementales de la 288
El futurorevisitado
poblaciôn; sin embargo, no es menos cierto que éstas deberian también tener en cuenta polfticas de mayor amplitud y rango para preservar los grandes equilibrios colectivos. Por ello, séria deseable, para el conjunto de la humanidad, que tras la conferencia de Rio de Janeiro se creara un clima que permitiera un mayor entendimiento entre el Norte y el Sur, propiciando unos acuerdos mas solidarios y efectivos cara a los desafios que nos amenazan, no solamente al ecosistema, sino también a la supervivencia misma de una gran parte de la humanidad. Los paises industrializados son responsables de casi las dos terceras partes de la contaminaciôn mundial y por ello tendrân que esforzarse para reducir la producciôn de gas por su efecto invemadero, deberân evitar los despilfarros y, en consecuencia, revisar sus modos de vida. También tendrân que plantear politicas que permitan extraer de sus economias los recursos suplementarios que permitan ayudar a los paises del Sur a dotarse de instrumentos de elaboraciôn de politicas adaptadas a las planificaciones locales, nacionales o regionales, acordes con los programas de prevenciôn y vigilancia medioambientales que afectan a todo el planeta. Este acuerdo implicarà, a su vez, reducir de una manera efectiva las barreras existentes en materia de informaciôn, de patentes, de difusiôn tecnolôgica, etc. Los paises industrializados tendrân que plantearse una révision de su polftica con respecto al GATT -sobre todo en lo que afecta a la importaciôn de productos agricolas- y condonar gran parte de las deudas monetarias de los paises pobres por los efectos desastrosos que tienen para ellos al no poder optar por un desarrollo compatible con la protecciôn ambiental. En definitiva, diremos que la Conferencia de Rio puso a prueba el espiritu de tolerancia y de solidaridad de los paises mas ricos. También puso a prueba su espfritu de inventiva y de generosidad, ya que sera necesario financiar fuertemente el desarrollo sostenible de todo el planeta y nadie duda que corresponde a los paises ricos el financiarlo casi en su totalidad. Aunque no se consiguiô todo lo que se esperaba, es cierto que los resultados son esperanzadores y hasta es posible que esta conferencia-cumbre mundial sirva como un primer paso para definir las estrategias globales de desarrollo que marcaràn el siglo XXI. Las esperanzas también se depositan en el hecho de que se haya iniciado un camino y una forma de abordar los problemas que, escapândose de la lôgica y del interés propio de cada naciôn, se posibiliten dos alianzas trascendentales; la primera, de los hombres entre si y la segunda, la del conjunto de los hombres con los recursos y elementos del planeta Tierra.
Un enfoque global del medio ambiente
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Instituciones cercanas al ciudadano. Prioridades en el c aso espanol
Podriamos plantearnos ¿cuales son los problemas inmediatos de la Funciàn Pùblica en Espaiia? Esta pregunta tiene fâcil respuesta: su alto coste. El asunto es cada vez mas serio ya que los presupuestos pùblicos han llegado a controlar casi el 50% del PIB. Se podria argumentar que, debido a la enorme amplitud de las actividades que desempena y el gran numéro de responsabilidades que tiene que asumir, el dinero que maneja y que gasta la Administraciôn Pùblica en los Estados actuales no parece tan desorbitante. Sin embargo, en Europa, y particularmente en Espana, las tasas tan altas de desempleo y el crecimiento de la deuda y de los déficits pùblicos, nos dan una muestra de la ineficacia de nuestro sistema y de la poca competitividad de nuestra débil economia frente a los paises del resto del mundo. Miremos las cosas por donde las miremos, el hecho cierto es que, si queremos buscar soluciones al problema del crecimiento del déficit pùblico, no podremos escapamos de plantear politicas tendentes a la reducciôn del gasto pùblico y a la reforma de la Funciôn Pùblica. Veamos, hablando clara y llanamente, en qué consistiria una soluciôn general. Algunos, los mas optimistas, consideran que no se trata necesariamente de un recorte dràstico del gasto pùblico, ni que tampoco se trata de la eliminaciôn masiva de âreas enteras de gestiôn del sector pùblico. Simplemente, se trataria de conseguir una mejora de la relaciôn existente entre el gasto y el rendimiento. La soluciôn que plantean es de sentido comùn. Para reducir el gasto pùblico lo que hay que hacer es aplicar la noble estrategia doméstica consistente en conseguir, en las compras, una buena relaciôn calidadprecio. Sin embargo, para otros no tan optimistas, esta formula es necesaria 290
El futurorevisitado
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pero no suficiente. Para éstos, ya llegamos tarde a las soluciones por lo que en la Funciôn Pùblica hay que meter el bisturi para cortar de raiz tantos empleos improductivos y ociosos y suprimir tantos servicios al pùblico en general que bien podrian ser satisfechos por la inmensa mayoria de la poblaciôn, mediante el pago de ciertas cantidades de dinero o, en caso de que no se suprimiesen, dejar que dichos servicios fuesen suministrados por empresas privadas. En sintonia con este ùltimo posicionamiento ante la toma de soluciones, podriamos establecer una serie de prioridades a ser tenidas en cuenta a la hora del diseno de las medidas reorganizativas que demanda el sector pùblico espanol. Las prioridades se han establecido basàndose en los criterios y experiencias de varios paises y se recoge la filosofia que ha guiado las reformas britànica y danesa de la Funciôn Pùblica, asf como las sugerencias que plantea el propio Ministerio de Administraciôn Pùblica espanol. Son las que aparecen los siguientes apartados. DESCENTRALIZACION Politica La tradiciôn europea de gobiemo tiende a ser centralista debido al predominio del Estado-Naciôn como concepto bàsico de gobiemo y que se combina con el natural afân humano de conseguir y mantener el poder. Sin embargo, la efectividad y eficiencia del Estado-Naciôn en administrar todas las regiones dentro de un pais se pone cada vez mas en duda en la medida que el nivel de competencias de las administraciones regionales y locales aumenta y los Estados estàn perdiendo competencias y cediendo soberania con respecto a la Uniôn Europea. Las condiciones locales suelen ser mejor entendidas por los agentes locales y, a su vez, las acciones locales tienden a arroparse de una mayor motivaciôn si es que éstas han surgido de las propias decisiones locales. Ademàs, expresàndolo en los mismos términos en los que se basan los principios de la democracia, la descentralizaciôn politica debe considerarse como un fin en si mismo, por los efectos positivos que produce -para la consolidaciôn y profundizaciôn de la democracia- otorgar los poderes de décision al ente que se encuentre lo mas cercano posible a los propios afectados por las decisiones. Habria que matizar que la descentralizaciôn no consiste en un proceso simple de transferencia de competencias y de recursos a los niveles mas bajos de la pirâmide del poder. A veces, por razones de eficiencia y de eficacia habrfa que hacer lo contrario, ya que el hecho de transferir competencias a algunas administraciones que ni tienen la vocaciôn ni estân estructuradas para recibirlas, podria tener repercusiones muy negativas para el ciudadano Institucionescercanasal ciudadano.Prioridadesen el caso espanol
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que se encontraria con un servicio mas caro y peor atendido. En el tema de descentralizaciones, el principio de Peters referente a los niveles de incompetencia también tiene su vigor y sus ejemplos. Asi, ilustrando el sentido de esta matizaciôn podriamos ver que, en el caso espanol, mas de una vez se ha sugerido, la conveniencia de transferir varias funciones de los municipios a nuevos entes de rango comarcal o supramunicipal que van surgiendo por necesidades de una mejora de la gestiôn municipal. En muchos casos, y en ciertas âreas de competencia (por ejemplo, en la planificaciôn socioeconômica o, mas en concreto, en la recogida de basuras domésticas), una medida de este tipo podria considerarse descentralizadora. Administrativa La descentralizaciôn de la Administraciôn Pùblica es una medida esencial para la flexibilizaciôn del proceso de toma de decisiones. Cuanto mas largas sean las lineas de comunicaciôn entre los ejecutores y los decisores, mayor probabilidad habrà de que se produzcan retrasos o cortocircuitos en el sistema de autorizaciôn. La concesiôn de autonomia no se puede hacer sin que, previamente, se introduzca un sistema efectivo de delegaciôn, responsabilizando al organismo y, en ùltima instancia, al individuo en concreto por su actuaciôn. Existen muchos ejemplos de este tipo de delegaciôn de poder, tanto en el sector pùblico como en el privado, pero la elecciôn final del sistema de descentralizaciôn tendria que depender de la situaciôn individual del departamento o de la secciôn de la cual se trata. COORDINACION ENTRE NIVELES DE GOBIERNO
FUNCIONES
Y ENTRE
La coordinaciôn de la informaciôn siempre ha sido una funciôn bâsica que ha desempenado, mejor o peor, la Administraciôn Pùblica y siempre ha presentado dificultades, tanto para los funcionarios como para el usuario. La descoordinaciôn entre los distintos departamentos del Gobiemo y entre las distintas Administraciones son una fuente anadida de problemas para el funcionario y, ademàs, suele generar malestar entre los usuarios. Senalaremos que esta misma falta de comunicaciôn también ofrece demasiadas oportunidades a los que son menos honestos y desean defraudar al Estado. Ademàs, una coordinaciôn adecuada de la informaciôn séria esencial en cualquier proceso de simplificaciôn de tràmites y agilizaria la recopilaciôn de datos estadfsticos en muchos casos. Los datos que usan y manejan los diferentes gobiemos autonômicos y los municipios también podrian ser muy àtiles para los ministerios estatales y viceversa. 292
El futurorevisitado
ELIMINACION
DE DUPLICIDADES
El sistema de Administraciôn Pùblica modemo espanol todavia no se ha asentado. El proceso de transferencia de competencias a las Comunidades Autônomas se convierte en una larga y dificultosa lucha entre las distintas fuerzas politicas del Estado. El mantenimiento de este proceso hace imposible el logro de un marco estable estructural en el cual se desarrolle la Funciôn Pùblica. En la capital de Euskadi, Vitoria-Gasteiz, al igual que en la mayorfa de las ciudades vascas, existen cuatro cuerpos policiales. ipor qué? es cierto que cada uno de estos cuerpos desempena funciones complementarias ?, o mejor dicho: ?No podrian ser mejor desempenadas estas funciones unificando los distintos organismos? Preguntas similares a éstas, tenarfan que formularse en todas las âreas de la Funciôn Pùblica. MODERNIZACION
TECNOLOGICA
Demasiado a menudo existe una gran inercia que impide la introducciôn nuevos de equipos, tecnolôgicamente mas avanzados, en la Administraciôn Pùblica. La poca flexibilidad de las plantillas pùblicas y la presiôn constante que ejercen los presupuestos provocan que la introducciôn de nuevos equipos tenga pocos atractivos. Se aduce que generan escasos ahorros, que requieren una nueva formaciôn que es costosa y una nueva reorganizaciôn del personal que modifica las estructuras de control y que, para su ôptimo uso, es necesario gastar mucho dinero que, de otra forma, podria destinarse a otros fines mas necesitados. Sin embargo, a pesar de la demagogia de estos argumentos, resulta incontestable que el uso y aplicaciôn de las nuevas tecnologfas en la Administraciôn Pùblica podrfa traer muchas ventajas a varias de las funciones pùblicas en àreas como las relativas a los servicios al usuario y ser muy utiles en el manejo y en la coordinaciôn de la informaciôn. ORIENTA CI ON
HACIA
UN SISTEMA
DE MERCADO
La competencia es reconocida casi universalmente como la mejor forma de motivar a los distintos actores a perseguir mayores rendimientos en el trabajo mediante una ôptima utilizaciôn de los recursos disponibles. En muchos servicios que provienen del Estado, pero que estàn pagados (o podrian ser pagados) por los usuarios, la introducciôn de los esquemas de funcionamiento que rigen en las empresas situadas en el sector privado parece lo mas lôgico. En lo que se refiere a la provisiôn de servicios sociales, educacionales y sanitarios, la introducciôn de las normas de funcionamiento que imperan en Institucionescercanasal ciudadano.Prioridadesen el caso espanol
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los mercados mas feroces y competitivos seria un objetivo imposible de alcanzar y quizàs fuese considerado como una inmoralidad, desde un punto de vista polftico, en casi todos los paises europeos. Sin embargo, muchas experiencias europeas han sido testigos de los beneficios sociales y econômicos que representa el crear quasi-mercados en la provisiôn de varios servicios (especialmente en la educaciôn y en la sanidad en el Reino Unido y Dinamarca). Habria que matizar que estos mercados son productos artificiales y que necesitan una constante regulaciôn para mantener unas reglas de juego equilibradas entre los diferentes hospitales, escuelas, etc., que compiten por la captaciôn de usuarios y para preservar que la libertad de elecciôn del usuario siga siendo el ingrediente esencial de este nuevo sistema de mercado. Privatizaciôn Cuando los usuarios cubren (o podrian cubrir) los costes de la provisiôn de un servicio pùblico determinado, la tendencia entre los partidarios de la liberalizaciôn de esta funciôn estatal ha sido la de privatizar aquellas organizaciones que suministran dichos servicios. Se exceptùan los casos en que la aplicaciôn de esta medida solo contribuyera a sustituir un monopolio estatal por un monopolio privado. De cualquier modo y aunque no esté probado fehacientemente que sôlo el Sector Privado esté preparado para Ilevar a cabo actividades lucrativas, la historia reciente nos ofrece algunas experiencias (algunas pero no muchas) en las que se puede confiar en el Sector Pùblico como generador de riqueza. Es posible que, en el futuro, una Administraciôn Pùblica reformada pudiera participar en estas actividades con mayor éxito, pero, por el momento, parece una norma establecida el hecho de que se retire estratégicamente de estas actividades hasta que cambie la percepciôn general que tenemos de la incapacidad del Estado como agente lucrativo o, al menos, como no generador de actividades con déficit. Sin embargo, no se deberia tomar esta recomendaciôn como una regla universal, ya que puede haber muchos casos en los cuales habrfa que seguir otra recomendaciôn: aquella que dice "si no à roto, no lo arregles". Subcontrataciôn El suministro de una amplia gama de servicios a los organismos pùblicos siempre ha sido dominio del sector privado. El suministro de materiales, la construcciôn de edificios e infraestructuras de transporte, y muchos otros servicios y productos han sido desde siempre terreno de la empresa privada. No deberia sorprender entonces que la tendencia existente entre las grandes empresas privadas a subcontratar, fuera de la empresa, muchas de las tareas que tradicionalmente efectuaban ellas, se recoja dentro de lo que se consi294
El futurorevisitado
dera que son experiencias a desarrollar por el Sector Pùblico. Las necesidades de especializaciôn y flexibilidad son similares en los sectores pùblico y privado, del mismo modo que las economias de escala son validas tanto para las grandes organizaciones pùblicas como para las privadas. La ventaja que tiene el sector privado es que puede subcontratar con mayor libertad. Se trata pues, de una oportunidad que muchas veces no existe en el abanico de elecciones que tiene el gestor pùblico, debido a las normas y regulaciones con que cuenta el uso de dinero pùblico. En general, podriamos acordar que aquellas regulaciones que se muestren contraproductivas y contrarias al ahorro del gasto pùblico deberian enmendarse o suprimirse. En este sentido, no seria nada malo que la Administraciôn conociese los gastos reales de su personal. Para ello, tendria que imputar los gastos estructurales y de funcionamiento de las instituciones a cada funcionario, con amortizaciones y pago de intereses incluidos. De este modo, conocerfan el valor real de los costes de personal y estarian en condiciones de saber lo que se ahorrarian subcontratando servicios al sector privado. Siendo honestos y sinceros, comprobarian que existen muy pocas tareas que no seria mas rentable, tanto a nivel de calidad como de servicio, el subcontratarlas fuera de la Administraciôn. Responsabilizaciôn Con frecuencia se admite que el reparto de autoridad y de responsabilidad en la Administraciôn Pùblica deja mucho que desear. La descentralizaciôn administrativa no es posible sin una responsabilizaciôn de algùn organismo o persona que responda por sus actuaciones. La responsabilizaciôn tampoco tiene sentido si no conlleva consecuencias tanto positivas como negativas para el organismo o persona que toma la responsabilidad. Introducciôn
de la elecciôn
de los clientes
Este apartado es el mas importante de la bateria de recomendaciones que tienen que ver con la creaciôn de estructuras de mercado dentro de la Funciôn Pùblica. Sin la oportunidad de una libre elecciôn por parte de los usuarios del sistema, el concepto de mercado pierde todo su sentido. Las oportunidades que tiene la Administraciôn para introducir la libre elecciôn para el usuario son enormes. Se puede empezar por la elecciôn del médico que se quiere en el sistema de sanidad, la escuela que unos padres desean para sus hijos, hasta la ventanilla que queremos utilizar para presentar nuestra declaraciôn de la renta. La elecciôn del usuario tiene que registrarse para que la distribuciôn de recursos financieros y de personal sea la mas adecuada a la hora de satisfacer las necesidades de trabajo de cada unidad y para que los funcionarios estén motivados e intenten atraer al usuario a su propia unidad. Instituciones cercanasal ciudadano.Prioridadesenel casoespafiol
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Subrayaremos que sistemas de motivaciôn parecidos existen desde hace tiempo en el sector privado y que, recientemente, se han incorporado, en algunos paises, al sector pùblico. De todas formas, se trata de experiencias muy interesantes y que nos podrian ser utiles, evaluando sus niveles de eficiencia, eficacia y efectividad para contrastarlo con el modelo de funcionamiento actual. Y SUPRESION DE LAS IDENTIFICACION IDEOLOGIAS CONTRAPRODUCTIVAS QUE IMPIDEN LA MEJORA Y EL ABARATAMIENTO DE LOS SERVICIOS PLTBLICOS El proceso politico (y por tanto la Administraciôn Pùblica) se alimenta naturalmente de un discurso mucho mas fuerte e ideologizado que los procesos que se conocen dentro del Sector Privado. Por otra parte, que exista un discurso ideolôgico es natural y sano. Sin embargo, a veces resulta confuso cuando este discurso se alimenta e interviene en la operativa de las distintas secciones de la Administraciôn Pùblica. La ideologfa (influenciada por el realismo) tiene una funciôn importante en lo que respecta a la identificaciôn y priorizaciôn de las metas, si bien hay que insistir en que la ideologfa no deberfa meterse en la operativa de la Funciôn Pùblica. Una acciôn tiene que evaluarse en funciôn de su capacidad de ayuda al cumplimiento de una o mas metas siempre que no sea perjudicial a alguna otra. El rehusar acometer una acciôn "por principios" tendrfa que venir acompanado de una clara exposiciôn del alcance y contenido de dichos principios. DE LAS COMPETENCIAS REESTRUCTURACION EN BASE A LAS NECESIDADES DEPARTAMENTALES FUNCIONALES Y NUNCA EN BASE A LAS EXIGENCIAS POLITICAS Este apartado habla por si mismo. Las discusiones entre, y dentro de, los partidos politicos inciden demasiado en la fijaciôn de cuàl deberia ser la estructura de la Funciôn Pùblica. La Administraciôn Pùblica, claramente, no puede convertirse en un pastel que se trocea al antojo de los politicos que pretenden conseguir que funcione una coaliciôn o su chantaje, basàndose en la ruptura artificial de varios Departamentos o Consejerias. Las reestructuraciones de este tipo tendrian que suprimirse de la politica espanola. Otra tarea urgente de los politicos consistiria en la profesionalizaciôn de los altos car296
El futurorevisitado
gos en la Administraciôn Pùblica, ya que, a pesar de las precauciones legislativas disenadas para prevenir que los cargos pùblicos administrativos se convirtieran en cargos politicos permanentes, existe una sospecha relativa a que muchas de estas personas estàn en sus puestos de trabajo, en todos los niveles de la Funciôn Pùblica, no por sus conocimientos y habilidades sino por la relaciôn que mantienen con individuos o colectivos, conectados o no a un partido polftico, pero poderosos y que cuentan con un gran capacidad de influencia en àrnbitos relevantes de la Administraciôn. Esta sospecha tiene que desaparecer, si es que se quiere mejorar la imagen y los niveles de eficiencia y efectividad de la Funciôn Pùblica. MAYOR DESPOLITIZACION EN LA OPERATIVA EXISTENTE DENTRO DEL SECTOR PLTBLICO Cuando existe una coaliciôn de dos o mas partidos en el poder, sus relaciones son inestables porque, tarde o temprano, tendràn que competir mas adelante en otras elecciones. A menudo, algunos aspectos de la Funciôn Pùblica (particularmente la batalla que se celebra, todos los anos, para fijar los presupuestos) suelen afectar a las relaciones interdepartamentales durante los dias que duran las negociaciones. Durante ese perfodo de tiempo y quizàs un poco mas, la Administraciôn se convierte en una jaula de grillos, originando que la locura salpique y contagie a los propios funcionarios. De este modo es bastante frecuente que se bloqueen iniciativas, se retrasen informaciones y se rechacen interesantes ofertas de colaboraciôn, etc. Incluso las relaciones, a menudo complicadas, dentro de un partido pueden producir unos efectos similares. Estas situaciones suponen una gran fuente de irritaciôn y de malestar entre los funcionarios, provocàndoles una gran desmotivaciôn, al quedar a la espera y ajenos a estas discusiones. Un cambio en la cultura politica de nuestros gobemantes se hace evidente. SUPERACION DE LAS RIGIDECES QUE LIMITAN LA LIBERTAD DE ACCION DE LOS GESTORES Y EMPLEADOS DE LA FUNCION PUBLIC La adecuada definiciôn de las responsabilidades de cada uno es un aspecto fundamental para la motivaciôn de los trabajadores en cualquier sector. Una vez que las tareas que tienen que ser desempenadas por cada funcionario hayan quedado claramente definidas, sera sencillo establecer también cuàles serian los limites presupuestarios correspondientes a cada una de ellas. La opiniôn mas general es que habria que aplicar las técnicas de "management" que se utilizan en el Sector Privado y dejar a juicio de cada resInstituciones cercanasal ciudadano.Prioridadesen el casoespanol
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ponsable la forma mas adecuada de lograr las metas que persigue el desarrollo de su servicio. El principio de subsidiariedad deberia informar las nuevas relaciones entre las distintas capas de responsabilidad de las administraciones. En Dinamarca, en los ùltimos anos, se ha puesto en marcha un nuevo estilo de Direcciôn que persigue flexibilizar las actuaciones de los diferentes Departamentos, dândoles posibilidades de establecer relaciones de colaboraciôn con el Sector Privado y de realizar compras de materiales y de contratar servicios extemos sin consulta previa. Las experiencias de ese pais podrian ser muy utiles a la hora de buscar la forma de optimizar nuestros recursos humanos, de movilizar al conjunto de los funcionarios y de mejorar el resultado de nuestros esfuerzos, consistentes en aplanar la pirâmide de mando y jerarquia de la Funciôn Pùblica. MAYOR APERTURA DEL SISTEMA DE LA ADMINISTRACION PÙBLICA AL CIUDADANO Los inescrutables procesos administrativosque desarrolla la Funciôn Pùblica crean una enorme fuente de problemas para el ciudadano medio que tiene que enfrentarse a ella. El hecho de que el sistema pueda ser transparente para el iniciado, no implica que sea simple y comprensible para el usuario del sistema. Todostenemos historias que contar dignas de incluirse en el género de la novela negra cuando hemos tropezado con algo increi'blementeabsurdo e incomprensibledentro del funcionamientode la AdministraciônPùblica,.Quizàs porque estamos demasiado acostumbradosa la lôgica racional y operativa de la empresa privada, no llegamos a entender porqué lo que podria ser tan simple y sencillo se complica tanto y se alargan, innecesariamente,tareas y plazos en dias e incluso meses -si nos referimos a la Funciôn Pùblica.de la Justicia tendriamos que decir anos- cuando en el Sector Privado las mismas tareas se podrian efectuar en minutos y, a Io mas, en horas. Tampoco es fàcil de entender para nuestras sencillas mentes porqué el funcionario que tenemos delante, un funcionariode un nivel alto que cuenta con un Doctorado en Ciencias Econômicas y mas de tres masters en su bolsillo, pero pagados con el dinero del contribuyente, tiene un margen de libertad de maniobra tan estrecho y un poder de decisiôn tan irrelevante.Su trabajo a veces equivale al del contestadorautomàtico. Uno le trasmite un problema que desea solucionar.El funcionario lo recoge y no emite ningùn informe de valoraciôncomo ocurriria en el Sector Privado ;tan sôlo lo trasmite hacia arriba donde los jefes politicos lo almacenan. Tras varias vueltas y llamadas telefônicas, en que a uno se le contesta casi siempre que el Director esta en ello y que él no sabe nada, al cabo de varias semanas se celebra una reuniôn en la cual el funcionario sin decir nada te comunica lacônicamenteuna respuesta que le han dicho que trasmita desde arriba. 298
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Si en medio tercia la obligaciôn de rellenar una serie de formularios, la sensaciôn de incompetencia que muchos ciudadanos sufren al cumplimentarlos nos da una idea de lo que ello contribuye en elevar el nivel de iletrados de la poblaciôn. Resulta absurdo que para solicitar cualquier cosa a la Administraciôn a uno le pidan certificados que los tiene que suministrar la propia Administraciôn y que tardan dias en emitirlos. En realidad, a uno le marean haciéndole ir de una ventanilla a otra para pedir un papel que tiene que entregar en la de enfrente. El despilfarro de tiempo que uno experimenta le hace ver la gran desorganizaciôn y la gran falta de respeto y de atenciôn que sufre el ciudadano cuando tiene que hacer una solicitud ante la Administraciôn. Sin embargo, lo que parece un montôn de papeleo al hacer la declaraciôn de la renta o al pedir una subvenciôn para lanzar un negocio, podria convertirse en una tarea razonable, si se le diese un minimo de explicaciôn, en un lenguaje mas prôximo al de la calle, al ciudadano y se le facilitasen desde cualquier ventanilla los papeleos a resolver en otros ventanillas y departamentos contenidos dentro del ârea de la Funciôn Pùblica. Hay que empezar a pensar que si el trabajo dentro de la Administraciôn Pùblica resulta enrevesado para el pùblico sera porque la forma como se ha explicado es inadecuada o el proceso mismo, tal como esta planteado, resulta demasiado complejo. Al igual que ocurre en la empresas privadas de servicios (los empleados que tienen que atender al pùblico lo consideran como lo mas importante "El cliente es el rey" reza el eslogan-) serfa también lôgico que en la Administraciôn Pùblica se atendiera al ciudadano de la misma manera. Los funcionarios deberian tener la profesionalidad suficiente como para contestar a las dudas y facilitar las tareas del pùblico que acude a la Administraciôn para resolver un trâmite. Los funcionarios que tengan que dar la cara al pùblico deberian estar muy bien preparados para esta tarea. Tendrian que tener los materiales necesarios y suficientes como para contestar todas aquellas dudas que les presenten los usuarios. Por eso, dentro de la formaciôn que reciben los funcionarios que tienen que atender al pùblico, deberian incluirse aspectos comerciales de lo que representa el trato con el pùblico desde una perspectiva modema de marketing. También, y donde fuera posible, los horarios de apertura al pùblico tendrian que dilatarse y reorganizarse en funciôn de las necesidades de los usuarios en lugar de la conveniencia del colectivo de trabajadores de la Funciôn Pùblica. Finalmente, otro aspecto mas sobre la apertura de la Funciôn Pùblica seria el relativo a las relaciones y trato que mantiene con los medios de comunicaciôn. La Administraciôn Pùblica tendria que estar muchisimo mas abierta y sensible a la critica y al debate pùblico. En especial, sobre lo que se espera de su servicio y de su organizaciôn. Al fin y al cabo, son los funcionarios quienes sirven a los ciudadanos y no olvidemos que son éstos los que Instituciones cercanasal ciudadano.Prioridadesenel casoespaiol
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mas contribuyen a la financiaciôn de sus puestos de trabajo. Sin los ciudadanos, tanto la Funciôn Pùblica como las tareas que los funcionarios realizan no tendrian razôn de ser. MEJORA DE LA IMAGEN DEL SERVICIO
PUBLICS
No hace falta recordar aqui la mala reputaciôn que tienen los funcionarios entre la poblaciôn en general. Los funcionarios pùblicos son, junto con los polfticos, las profesiones que reciben mayor numéro de crfticas en los lugares de encuentro y reuniôn de casi todos los paises del mundo. Los funcionarios y politicos tienen, por decirlo de alguna manera, un problema de imagen casi universal. Por desgracia, los funcionarios y los politicos tienden a pasarse la patata caliente de la culpa de uno a otro, sin que gasten mucho esfuerzo en intentar comprender las razones que motivan esa falta de confianza en la Funciôn Pùblica y cuàl es el motivo de tan mala imagen. Si tuviéramos el valor de examinar los estereotipos que circulan veriamos que un numéro importante de las criticas que se vierten tienen un alto grado de justificaciôn. Sôlo el corporativismo ciego podria negar dichas criticas. Atendiendo a los retos de futuro, la necesidad que los funcionarios tienen de recuperar una buena imagen es bàsica. Quizàs, los problemas que sufre la Administraciôn Pùblica no sean muy diferentes de los problemas que se preseritan en cualquier organizaciôn. Por ello, no deberfan olvidar que cualquier intento que se lleve a cabo, con rigor y seriedad, para reorganizar la Administraciôn Pùblica tendria que asumir la falta de popularidad con que cuenta de partida. Polfticos y funcionarios deberian llegar a convenir que esta mala imagen no les beneficia a ninguno de ellos y, sin embargo, hemos de reconocer que, hasta ahora, los politicos no han tenido mucho interés en defender a la Funciôn Pùblica. En parte porque un mal funcionamiento de la Administraciôn les aportaba una coartada consistente en tener siempre a mano alguien a quien echar la culpa de su mala gestiôn que, de otra forma, podrfa caer sobre sus hombros. Por ello, en tanto no se modifiquen los comportamientos de los polfticos, los funcionarios deberian confiar mas en sus propias fuerzas a la hora de recuperar una buena imagen pùblica, tanto a nivel individual como colectivo. El instinto de supervivencia, ante el acoso y derribo que estân sufriendo los funcionarios, deberia hacerles reflexionar que su aliado natural son los ciudadanos que contribuyen, con el pago de sus impuestos, al sostenimiento de sus empleos. El pùblico, en general, suele ser mas agradecido de lo que uno cree. Sobre todo si recibe mas de lo que espera y eso, con el corazôn en la mano, para la inmensa mayoria de los funcionarios es bien fâcil. Basta con que comiencen a entender y a practicar que el ciudadano es, en 300
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realidad, un cliente al que hay que ofrecer el mejor de los servicios. No se trata de una maxima atenciôn que deban realizar por motivos de autodefensa. También los funcionarios son testigos presenciales de cômo se realiza el proceso de Administraciôn del Estado, y tienen la responsabilidad tanto de ofrecer sus sugerencias para la mejora de la Gestiôn Pùblica como de denunciar casos de mala gestiôn o corrupciôn que detecten en el desempeno de su trabajo. El funcionario siempre tiene que tener en cuenta que los politicos no son sus jefes, sino sus intermediarios con el jefe real, el ciudadano. DE LAS RELACIONES MAYOR FLEXIBILIZACION DE TRABAJO QUE EXISTEN ENTRE LOS Y LOS POLITICOS FUNCIONARIOS Este apartado contiene, quizàs, uno de los aspectos mas problemàticos de la reorganizaciôn de la Funciôn Pùblica. Las relaciones entre los funcionarios y los politicos –en cierto sentido también sus empleadores directosson notoriamente diferentes de las relaciones que existen entre los empleadores y empleados en el Sector Privado. Estas enormes diferencias existentes entre las relaciones laborales que conocen el Sector Privado y el Sector Pùblico, ahora que el desempleo se ha convertido en algo estructural dentro de nuestro sistema econômico y productivo, esta originando que se intensifiquen las criticas y las acusaciones de privilegio hacia los trabajadores de la Funciôn Pùblica. Un aspecto significativo de esta diferencia es el hecho de que los trabajadores pùblicos o funcionarios no compartan el riesgo y las demandas de flexibilidad que sufren el resto de los trabajadores. Asi, frente a la incertidumbre que pesa sobre algunos ciudadanos en cuanto a la viabilidad de su futuro laboral y la precariedad o falta de trabajo que sufren otros, el funcionario goza de lo que se llama popularmente un "puesto de trabajo de por vida". Puede que sea una exageraciôn, ya que existen procedimientos por los cuales se podria disciplinar a un funcionario que no desempenase su trabajo adecuadamente, incluso se podrfa despedirlo, pero el procedimiento es largo y dificultoso. El tema es otro, la globalizaciôn de la economia y el aumento de los niveles de competitividad también ha hecho que aumenten los niveles de inseguridad de las empresas y, por ende, de los trabajadores de dichas empresas. Cierres de empresas, regulaciones de empleo, despidos y cancelaciones de contratos de trabajo, etc., son situaciones a las cuales, por desgracia, estamos habituàndonos a gran velocidad. Sin embargo, en el Sector Pùblico, resulta pràcticamente imposible reducir plantillas en aquellas secciones de la Funciôn Pùblica que se muestran ineficaces u obsoletas. Es obvio que el exceso Instituciones cercanasal ciudadano.Prioridadesenel casoespaiol
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de protecciôn de que gozan los funcionarios también esta originando la desprotecciôn que sufre el resto. Dicho con otras palabras: en un mundo imperfecto, turbulento y desregulado como en el que vivimos, la mayor seguridad de trabajo con que cuentan algunos esta originando también una mayor inseguridad de trabajo en los demàs. En aras de la eficiencia del sistema, la Funciôn Pùblica necesita, tanto o mas que el Sector Privado, un alto nivel de flexibilizaciôn de sus plantillas. se puede ser liberal en lo que se refiere a las contrataciones laborales dentro del Sector Privado y, a la vez, conservador, en el mantenimiento de una protecciôn a ultranza en lo que se refiere a las relaciones laborales dentro de la Funciôn Pùblica? En un mundo donde se experimentan cada dia gran numéro de mutaciones aceleradas, las necesidades de adaptaciôn del personal de las empresas a las mismas mutaciones y transformaciones se esta convirtiendo en un imperativo de caràcter estratégico. Los conocimientos que uno tiene se vuelven obsoletos en poco tiempo: de ahi se deriva la necesidad de reciclarse y de la formaciôn permanente. En la Funciôn Pùblica, deberia estar pasando lo mismo. Si no renueva sus recursos humanos y no introduce innovaciones organizativas, los riesgos de quedarse esclerotizado son cada vez mayores. Los conocimientos, los modelos organizativos que se tenian hace doce anos ya no sirven directamente para nada. ?,Cu?ntasinfraestructuras creadas hace diez anos ya no cumplen eficazmente con el servicio para el cual fueron disenadas? LCuàntasleyes, que se aprobaron hace tan solo cinco anos, ya no responden a las necesidades que tenemos hoy en dia? ?,Cuântasreestructuraciones econômicas, que se acometieron el ano pasado o hace dos anos, buscando una salida puntual a la crisis que padecemos, sabemos que van a ser un fracaso? "Cuando mas crece el peligro mas crece aquello que puede salvarse" decfa Hôlderlin. La crisis que padecemos es grave y de dificil salida. Si quieren los funcionarios salvarse de la quema, deberian hacer caso a este consejo: "Ayudena superar la crisis, no siendo un freno a las innovaciones organizativas que la sociedad necesita y colaboren en su salida con eficiencia y eficacia. Estas son y seràn las realidades de los mercados laborales modernos". En toda Europa, especialmente en Espana, podemos caer en la tentaciôn de querer preservar el derecho al trabajo mediante pràcticas proteccionistas. Sin embargo, la globalizaciôn de la economia impide poner barreras sin causar un grave riesgo a la estabilidad del sistema politico a nivel mundial. La paz alcanzada y la superaciôn de la guerra fria siguen siendo todavia muy fragiles. El proteccionismo, a nivel tanto nacional como intemacional, se ha mostrado tan indeseable como imposible. La flexibilidad que se demanda en el trabajo no solamente se exige al trabajador individual sino también a las empresas e instituciones. Es decir, a toda aquella organizaciôn, pùblica o privada, que contrate trabajo. El nivel competitivo de la economia de un pais no 302
El futurorevisitado
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depende ya solamente de la eficiencia de su Sector Privado sino también de la eficiencia de su Sector Pùblico que consume y/o controla cada vez mas recursos de la propia economia nacional (50% del PIB). Al igual que en el Sector Privado, en el Sector Pùblico las nuevas técnicas de gestiôn, tanto las que se basan en la alta tecnologia como las puramente organizativas, permiten el que se pueda hacer mas con menos recursos. Los funcionarios tendrian que adaptarse a los cambios que se estàn operando en el mundo del trabajo del mismo modo que lo estân haciendo los trabajadores del Sector Privado. En caso de no hacerlo, las relaciones entre el funcionariado y la poblaciôn en general, necesariamente habràn de experimentar un deterioro progresivo cuyas consecuencias, aunque desconocidas, seguramente conllevaràn un empeoramiento, aùn mas profundo, tanto de la imagen de la Funciôn Pùblica como de la del propio proceso politico del pais, con todas las consecuencias que ello conlleva para la estabilidad democràtica del Estado. Si defendemos la eficiencia en la Administraciôn Pùblica y el aumentar la productividad del sistema, necesariamente tendremos que plantearnos aspectos relativos a la reducciôn neta de puestos de trabajo en el Sector Pùblico, maxime cuando el déficit pùblico y los niveles de endeudamiento han aumentando tan ràpidamente en los dos ùltimos anos. Ademàs, el descenso importante de las recaudaciones de impuestos y el aumento del numéro de parados, aconsejan racionalizar los capitulos del gasto pùblico e impulsar las inversiones en infraestructuras que le doten al Pais de una mayor competitividad. Mantener la seguridad de trabajo ya no tiene sentido. Tendriamos que recordar por qué se legislô dicha seguridad de trabajo y analizar si prevalecen las razones que lo aconsejaron en su tiempo. Su efectividad para prevenir el clientelismo politico es ya muy dudosa, puesto que sin una definiciôn adecuada que establezca donde se halla la frontera entre lo que es el campo de la politica y lo que es el campo del profesional de la Funciôn Pùblica es pràcticamente imposible. Tampoco el sistema de oposiciones a la Funciôn Pùblica se encuentra libre de abusos y, a menudo, los exàmenes que se hacen tienen muy poco que ver con los conocimientos y competencias, tanto sociales como individuales, necesarios para desempenar las funciones demandadas por el puesto de trabajo vacante. tiqué tendra que ver el conocimiento que uno tiene acerca de la geograffa de América Latina con la funciôn de mantenimiento del alumbrado pùblico? En una empresa privada, la selecciôn de personal es un proceso que se ajusta muchisimo mas a las necesidades reales del puesto de trabajo y la Administraciôn Pùblica deberia delegar mas en los jefes de departamento la realizaciôn de esta selecciôn de personal. En definitiva, es esencial que los funcionarios tengan las mismas condiInstituciones cercanasal ciudadano.Prioridadesenel casoespafiol
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ciones laborales que gozan el resto de los trabajadores en el Sector Privado. Hoy en dia, no hay ninguna justificaciôn para que existan tantas diferencias en lo que se refiere a las condiciones de empleo, a los salarios, a los horarios de trabajo; no digamos en lo que se refiere a la asunciôn de responsabilidades y a los derechos contractuales. De otra forma, lo ùnico que se producirà sera ensanchar el foso de las desigualdades, la injusticia social y el resentimiento. ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA APERTURA DE LA CULTURA POLÍTICA Desde otro enfoque, podriamos decir que la mayoria de los problemas expuestos tienen su origen en la propia cultura politica y social en la cual se hallan inmersos. La experiencia nos ensena que no existe ningùn tipo de regulaciôn o de normativa que pueda, por si sola, eliminar todos los abusos del poder. Aunque se dé una mayor apertura y una mayor transparencia de la Funciôn Pùblica, dificilmente se podrà ayudar a identificar, primero, y a eliminar, después, los abusos sin una mayor participaciôn critica y exigencia del ciudadano. La clave radica en la evoluciôn que se produzca dentro de la cultura y de las mentalidades que afectan a la Funciôn Pùblica. Todos los actores involucrados (politicos, funcionarios, medios de comunicaciôn y el pùblico en general) tienen que desempenar un papel muy activo y rupturista si se quieren conseguir unos cambios positivos con respecto a las diferentes culturas y demàs normas éticas que afectan el Sector Pùblico. La cultura de los funcionarios El concepto que se tiene sobre el "funcionario" puede variar de unos paises a otros. En Espana, por ejemplo, la palabra sugiere el cumplimiento de una funciôn. Cada funcionario tiene su posiciôn en la piràmide funcional que define el Servicio Pùblico, y tiene relaciones casi "neoconfucianas" con aquellos que se encuentran en otros escalones de la piràmide. Dados los valores que impregnan nuestra civilizaciôn actual, podria ser un salto cualitativo importante el que los funcionarios asumiesen la condiciôn de "servidores pùblicos". Ello necesitaria un mayor esfuerzo de humildad por su parte, reconociendo que, en lugar de seguir consideràndose como el equivalente a un "administrador-en-jefe" de los asuntos colectivos de los ciudadanos, deberian identificarse a si mismos como unos trabajadores que tienen su empleo para servir a los ciudadanos, del mismo modo que en el Sector Privado el empleo tiene como misiôn principal servir y satisfacer a los clientes. Es, precisamente, esta cultura de servicio al usuario la que habria que cultivar 304
El futurorevisitado
dentro del Sector Pùblico. Las lealtades del funcionario deberian asentarse en lo que es la fuente originaria de la legitimizaciôn de su propio status y posiciôn en un sistema democràtico ---e1votante y el contribuyente-. El orgullo del funcionario tendria que reencontrar su origen en la satisfacciôn del servicio bien hecho que presta a los ciudadanos. La cultura
'
de los politicos
Muchas veces, la brevedad, y por tanto la poca experiencia, que tiene la sociedad espanola en lo que a convivencia democràtica se refiere, ha sido utilizada como explicaciôn a la hora de justificar la falta de definiciôn clara que la politica espanola tiene en cuestiôn de ética. En actuaciones y declaraciones de bastantes politicos espanoles se constata la gran confusiôn que existe entre lo que deberia ser un comportamiento ético aceptable y lo que no deberia ser. Esta confusiôn y falta de criterios agudiza las contradicciones entre los ciudadanos, y donde se tardara muchos anos para que la cultura del "pelotazo" desaparezca. En las actuales circunstancias, el liderazgo politico que deberia ejercer el Estado tiene una urgente y gran responsabilidad en definir, cuanto antes y con claridad, cuâles son las reglas de juego que propician una conducta ética aceptable dentro de la Administraciôn. Sin esas reglas de juego, la honorabilidad de la Funciôn Pùblica se mantendrà siempre en entredicho. No se deberia olvidar que no existe otra funciôn mas necesitada y dependiente de esta definiciôn y de estas reglas de juego que la que se ocupa del manejo del dinero pùblico. La cultura
de los medios
de comunicaciôn
Si bien es cierto que los medios de comunicaciôn estàn independizàndose, poco a poco, de las presiones politicas a las cuales siempre habfan estado sujetos, la necesidad de llevarse bien con el poder ha sido, y de alguna manera sigue siendo, una barrera a la hora de garantizar una trasmisiôn de la informaciôn al pùblico que sea imparcial y objetiva. La lucha por el control de los medios de comunicaciôn es una batalla en la cual estan comprometidos los diferentes poderes, entre los cuales habria que contar también al financiero. Sin embargo, el desarrollo de un cuerpo de periodistas cada vez mas profesionales y conscientes de su papel en la profundizaciôn de las libertades esta permitiendo que no se produzca un mayor deterioro en la evoluciôn de la cultura ética de la vida politica. En esta àrea, los medios de comunicaciôn han contraido una gran responsabilidad con la ciudadania y es de esperar que contribuyan también al diseno de una nueva Funciôn Pùblica mas ajustada a las necesidades que nos plantea el futuro. Institucionescercanasal ciudadano.Prioridadesen el caso espanol
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La cultura de los ciudadanos En muchos paises -Espana no es una excepciônen esta cuestiônexiste lo que se podriallamar "la cultura de la parada del autobús".Imaginémonosque hay dos senoresen la parada del autobus,y éste llega veinticinco minutosmas tarde de lo que marca su horario.Entre el pùblicoque aguardaen la cola,es frecuenteque la conversaciôngire en tomo al temadel retrasodel autobus.Sin que pase muchorato, es bastanteseguroque los dos senoresse habrànpuesto de acuerdoen el hecho de la poca formalidad,el abuso,el mal servicio,etc., que tienenque sufrirlos ciudadanoscomoellos. Proferirânmas de un insultocontrael conductor,la compamade autobuses, el gobiemoque les dio la concesiôn,el MOPTpor el estadode la carretera, etc. Cuandopor fin llegael autobusse suelenacallarlas criticasy el silencio se invierteen buscarel dineropara pagar el billete.Asi, los dos senoresse despidencon un gestoy subenal autobusdàndolelos buenosdias al conductor, pagandosu billete,buscandoel asientodondesentarsey tras conseguirlo, miranpor la ventanillaa la paradadondesufrierontan largaespera.Naturalmente,por las cabezasde ellosni tan siquieraha pasadola idea de escribir ningunacarta de quejaa las autoridadesresponsablespor el mal estadode la carretera,por el mal servicioque prestala companiade autobuses,ni siquiera han pensadoen haceruna llamadaa dichacompaiiiapara protestar. Cuandocallamos,todoslos ciudadanos,en ciertosentido,somosresponsablesde los fallosde la Administraciôny de su mal funcionamiento.La responsabilidadque tenemoscada uno de nosotrosen preocuparnosde que disminuyan los inconvenientesque sufrimos a manos del Estado y de la Administraciôn,es una cuestiônde la que abdicamosen mil asuntoscotidianos. Mientrasno asumamosque el obtenerun ServicioPùblicoque funcione mejorrequierela participaciôny la movilizaciônciudadanas,estaremosdejando la responsabilidadde ello,exclusivamente,en manosde los politicosy de los trabajadorespùblicos.La exigenciapor partede los ciudadanoses una condiciônnecesaria,aunqueno suficiente,para resolverlos problemasque le afectana la FunciônPùblica.Es por ello por lo que los trabajadoresde la AdministraciônPùblicay asimiladosdeberianmirar al ciudadanocomo el mejoraliadoestratégicoque tienen. EL LARGO PLAZO REVISADO Parece apropiadoprofundizaren este punto algunostemas clave de la FunciônPùblicaa fin de reconsiderardeterminadosaspectosasociadosa su cuestionamiento. En primer lugar deberiamosreflexionaracerca de si la democraciaque 306
revisitado EI futuro
existe en Europa actualmente no se encuentra severamente limitada. Las decisiones que afectan a los europeos se realizan por autoridades que tienen una dudosa legitimizaciôn. El Tratado de Maastricht, acordado en nuestro nombre y que nos compromete a todos, fue sometido a referéndum en solo tres de los doce Estados miembros que integraban en ese momento la Uniôn Europea. Muchos ciudadanos europeos se preguntan porqué a otros se les consulta y a ellos no. Sin querer discutir sobre lo que es legal y lo que es legftimo, el hecho cierto es que la democracia europea, tal como se esta abordando, esta siendo un plato que no acaba de satisfacer a todos. Si en el interior de los diferentes paises que comprenden la Uniôn Europea, la distancia entre los gobemantes y los ciudadanos era ya grande, la burocracia de la Administraciôn Europea ha abierto una brecha increiblemente mas grande. Uno ya no sabe si con la Comisiôn Europea no estaremos reinventando el Despotismo Ilustrado, pero esta vez con ciudadanos que pueden ser infinitamente mas cultos que sus gobemantes. En las democracias representativas, los sistemas electorales como el espanol estân disenados para que los ciudadanos con derecho a voto otorguen un amplio margen de maniobra a los poderes politicos a costa de la pérdida de los derechos de decisiôn. LPodrà ser que todavia el pueblo europeo no esta suficiente maduro para tomar decisiones puntuales? Otra cuestiôn es la referente a la conveniencia de seguir manteniendo el sistema de listas cerradas. La importancia que tiene la supresiôn de este sistema, si queremos mejorar el funcionamiento de la Administraciôn Pùblica, es evidente. El sistema de listas cerradas resta libertad de elecciôn al votante, y obliga a los representantes elegidos a que contraigan mayores responsabilidades politicas con los lideres de los partidos -a los que pertenecia la lista en la que salieron elegidos- que con el electorado. Otra reflexiôn importante es el hecho de que la falta de una verdadera voluntad de descentralizaciôn del poder también esta restando poder al votante. No es tampoco esencial para la democracia el que un representante vasco tenga voz y voto en un asunto debatido en el parlamento nacional y que afecta ùnicamente o principalmente a las Islas Canarias y viceversa. Seguramente, existirân decisiones que podràn afectarnos a todos y que tendrân que adoptarse en Madrid, pero incluso en la toma de estas decisiones habrà que asumir una responsabilidad democràtica consistente en asegurar que la linea de decisiôn sea lo mas corta posible entre el lugar donde se encuentra el responsable y los que éste representa. Si nos atenemos a la experiencia, no esta nada claro que esta responsabilidad democràtica esté siendo asumida y menos que se esté cumpliendo. Tarde o temprano, la reforma de la Administraciôn Pùblica sera algo inevitable. Cuanto mas tarde se haga, las soluciones vendrân mas impuestas y serân mas radicales y traumàticas. En los prôximos anos, es mas que probable que tanto los métodos de control como los niveles de responsabilizaciôn Prioridadesenel casoespafiol Instituciones cercanasal ciudadano.
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mejorarân sensiblemente en la Funciôn Pùblica. Resulta un interrogante saber si se llegara a alcanzar un nivel de flexibilizaciôn suficiente. El corporativismo del funcionariado, la ineficacia de los politicos y la apatia de los ciudadanos serân sus principales causas. Algunos paises y regiones lo lograrân y otros no. Lo que si es seguro es que si un pais no reconcilia ni establece las mismas reglas de juego entre los trabajadores del Sector Pùblico y del Sector Privado, dificilmente podrà dar respuesta a los retos y desafios que, tanto el presente y con mas razôn el futuro, le deparan. En el futuro, habrà que tener cada vez mas en cuenta las oportunidades que nos brinden las nuevas tecnologias derivadas del progreso cientifico que, como sabemos, nunca se ha detenido a largo de la historia. También apareceràn nuevas métodos electorales, nuevas actitudes y nuevas capacidades intelectuales. Todo sera bueno para mejorar la representaciôn de los votantes en las decisiones politicas en la medida en que les afectan a ellos; sin embargo, es mas que presumible que a la Funciôn Pùblica siempre le quede una asignatura pendiente. El desarrollo de la democracia supranacional, regional y local y el acercamiento del votante al centro de poder nacional a través de sistemas electorales mas representativos y directos, tendra mucha importancia en lo que se refiere a mejorar la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la Funciôn Pùblica. Por una simple razôn, la mejor garantia de que no se esta gastando el dinero indebidamente es la convicciôn de que se trata de un dinero propio. Sin embargo, el crecimiento esperado de la sociedad dual podria distorsionar el proceso democrâtico, imponiéndole las limitaciones de una versiôn simplificada del modelo democràtico en el que no refleja adecuadamente la solidaridad entre las diferentes clases sociales. La tirania del 51 °Iopuede darse. Quizàs no dure mucho o quizàs sea el preludio de grandes revoluciones. La descentralizaciôn y la toma de responsabilidades en lo que se refiere al Poder Pùblico también tendra su importancia en la sociedad de manana. Esta cuestiôn es bàsica para la mejora de la Funciôn Pùblica, ya que ello permitiria un mayor control por parte del ciudadano y una mayor toma de conciencia por parte de los gobemantes acerca de las repercusiones que tendrian sus decisiones. Los basureros de la historia estàn llenos de tendencias prolongadas. Si los funcionarios no se anticipan a los acontecimientos que se les avecinan, perderân su libertad de actuaciôn y al final estaràn condenados a sufrir el futuro en vez de crearlo. La mejora del Sector Privado de cualquier pais depende de muchos factores y muchos de ellos estân fuera del alcance de su control aunque pueden observarse al objeto de prepararse mejor y poder adaptarse a tiempo. La mejora del Sector Pùblico depende fundamentalmente de la actuaciôn de los politicos y de los propios funcionarios. No pueden ponerse mas puertas al campo. El exceso de protecciôn con que gozan 308
El futurorevisitado
algunos trabajadores esta ocasionando la desprotecciôn del resto. Sin compartir riesgo e incertidumbres es imposible hablar de solidaridad entre los trabajadores. Dependiendo del lugar de trabajo acordaremos entre todos que algunos trabajos seràn mejor pagados que otros, aùn teniendo el mismo nivel de cualificaciôn. Eso ha pasado durante mucho tiempo con los trabajadores de Ensidesa o AHV Por ello, las diferentes Administraciones del Estado harian bien si realizaran un balance intemo de todos estos temas. El ciudadano de a pie cada vez entiende menos sobre lo que es justicia social, sobre todo si se piensa que sôlo ha comprendido el mensaje de que el ejemplo de lo que no hay que hacer proviene de arriba. icômo se puede aceptar un sistema que permite que, en el sector financiero, se privaticen los beneficios y se nacionalicen las pérdidas? Ejemplos como los de Banesto, PSV, etc., sin olvidar las corrupciones de los partidos politicos que, mas tarde, votan a favor de amnistias para sus malas acciones financieras, nos conducen a preguntarnos porqué las leyes se atreven a encarcelar aùn a quién tan sôlo roba manzanas. Cuando el impuesto mata al trabajo, cuando el Estado menosprecia a sus funcionarios y da mal ejemplo a los ciudadanos, cuando el Estado juega un papel mas perturbador que regulador, es cuando se vuelve intolerable. Anadiremos que la crisis de eficacia y la crisis de legitimidad tienen unos efectos sinérgicos, de sentido muy negativo, sobre la sociedad. El peligro proviene del oligopolio que representa el poder del Estado y que se agrava cuando muchos ciudadanos, ante la mediocridad de sus gobemantes, toman conciencia del hecho de estar gobemados por incompetentes que su único mérito consiste en haberse abierto, a codazos y punaladas, un sitio, en su partido, que les permita acceder al poder, haber nacido en el seno de una familia con fortuna o haberse casado con alguien perteneciente a los dos anteriores grupos. De este modo, el poder es detentando -en su sentido mas literalpor una nobleza de Estado, muy elitista en su espiritu, y asi, algunos cientos de familias -politicas y financieras- acaparan, como por casualidad, los miles de puestos que se trasmiten de una generaciôn a la otra. La esclerosis social que ello produce puede convertirse en el caldo de una nueva revoluciôn.
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Apéndice EL DESPERTAR DE LOS MUNICIPIOS VASCOS: EL GOBIERNO LOCAL COMO AGLUTINANTE DE VOLUNTADES No como entretenimiento y si para dar un respiro y abrir una puerta a la esperanza, podriamos decir también que en Euskadi algo se esta moviendo, atendiendo al largo plazo, en la Administraciôn, aunque sea a nivel de municipios que no se resignan a sufrir el futuro y quieren apoderarse de él. El despertar de los municipios vascos podria ser un buen titulo que describiese esta experiencia incipiente pero llena de esperanza movilizadora. Se trata de una visi6n global acerca del futuro para emprender una actuaciôn a nivel local. Son los tiempos de las descentralizaciones, de las crisis que se repiten constantemente y donde, ante la incertidumbre que nos presenta el futuro, los municipios vascos han decidido afrontar, con seriedad y prudencia aunque no exenta de osadia, los retos demogràficos, tecnolôgicos, infraestructurales, culturales y europeos que se nos avecinan. Asi, el virus de la prospectiva territorial, como reflexiôn previa a la elecciôn de las opciones estratégicas comienza a expandirse a través de comarcas y localidades guipuzcoanas como el Goierri, Deba, Zumaia, Getaria, Orio, Zarautz, Astigarraga, Salvatierra-Agurain, etc., poblaciones preocupadas por su futuro y al que desean destinar lo mejor de ellas. Los conspiradores del futuro invaden poco a poco Euskadi e incluso Europa. La prospectiva ya no va a continuar siendo un espacio de la ciencia reservado para unos pocos especialistas o para la elaboraciôn de las estrategias de las grandes empresas. Las comunidades locales, los municipios y comarcas, comienzan a entender que no deben sufrir su destino e intentan controlarlo y prepararse mejor ante los desafios del futuro. El sueno fecunda la realidad. Conspirar para obtener un futuro deseado, significa no resignarse en continuar sufriendo el presente. De este modo, la actitud prospectiva no consiste en esperar el cambio para reaccionar -la flexibilidad en si misma no nos conduce a ninguna parte; es la prospectiva la que nos permite controlar los cambios en el doble sentido de la preactividad o preparaciôn con anticipaciôn a los cambios y la proactividad o provocaciôn de un cambio deseado-. En definitiva, es desde el deseo y la voluntad de cada pueblo desde donde extraeremos la fuerza productora de futuro. Es necesaria una visiôn global de los problemas que afectan a cada pueblo para iniciar una actuaciôn a nivel local. Cada uno a su nivel debe poder comprender el sentido de sus actuaciones al objeto de situarlas diacrônicamente en su propio proyecto, con un enfoque que sea mas global y comple0 310
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mentario y establecido de modo que las acciones que se emprenden en el presente queden iluminadas por las metas, objetivos, medios y condiciones fijados en el largo plazo. Es necesario movilizar al conjunto de actores sociales de manera que sirvan al desarrollo de las estrategias de cada pueblo o comarca. Es un hecho constatado que la apropiaciôn del proyecto de futuro por parte de los diferentes actores sociales, politicos y econômicos de cada poblaciôn, municipio o comarca constituye uno de los factores de éxito para el logro de un futuro mejor, permitiendo que el conjunto de acciones que se emprenden se realicen de modo pertinente, coherente y eficaz, tanto social como econômicamente. La aplicaciôn de la prospectiva estratégica a la planificaciôn local y comarcal no ha hecho mas que comenzar. Responde a la necesidad de ver con mayor claridad y menores dudas el futuro de cada poblaciôn en un mundo cargado de incertidumbres y donde los efectos de la crisis constituyen casi un mal endémico. Es necesario fijar un rumbo si queremos que nuestra nave no navegue a la deriva y perdamos nuestro destino inùtilmente. Camino emboscado Por otro lado, la reflexiôn prospectiva en el seno de una poblaciôn constituye un hito y una ocasiôn ùnica para superar las limitaciones y las contradicciones que nos plantea el corto plazo y encender con el fuego de la esperanza los espiritus de los ciudadanos a todos los niveles, aportar una indispensable toma de conciencia sobre la necesidad imperiosa de adoptar apuestas rupturistas con el pasado, modificar los hàbitos y comportamientos inertes y encarar las transformaciones que se avecinan de forma colectiva. Cada ciudadano es cômplice con los prospectivistas en la bùsqueda por obtener el mejor futuro para su propio pueblo. Tan sôlo tiene que apoyar su condiciôn de «experto» a nivel local en las técnicas de la prospectiva estratégica para que se cristalicen sus competencias innatas de estratega. No necesita, en absoluto, recurrir a unos pretendidos expertos que le iluminen un futuro en el que él se considera un actor pasivo y donde no se ha exprimido su voluntad de ser. a la acEl camino que nos conduce de la anticipaciôn -prospectivaci6n -estrategiaesta lleno de emboscadas. Continuamente hay que esforzarse por encontrar aquellas buenas preguntas que nos garanticen unas buenas respuestas para nuestros problemas. En consecuencia, hay que identificar las variables-clave de desarrollo, analizar el juego de actores, reducir la incertidumbre de los escenarios posibles, identificar y evaluar las opciones estratégicas... Hoy en dia, los conspiradores del futuro no estân desarmados. Ellos disponen de una caja de herramientas que les permite mejorar la pertinencia, la Instituciones cercanas al ciudadano. Prioridades
en el caso espahol
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coherencia, la verosimilitud y la transparencia de unos razonamientos cada vez mas comprometidos con la complejidad de los problemas. De este modo, los pueblos, comarcas y territorios se van liberando de la tirania del azar y del yugo de los deterministas que nos han inculcado que el futuro hemos de sufrirlo, olvidando que ese mismo futuro por el que apostamos es, en una gran medida, fruto de nuestra voluntad. Sin embargo, para poder llegar a unas opciones estratégicas que sean pertinentes con el futuro que viene y se aproxima, resulta fundamental escaparse de todo enfoque excesivamente localista, incluso aunque se trate de resolver problemas que estân muy relacionados con los municipios o con las empresas. "Think global, act local", reza un proverbio acerca de cômo debe efectuarse el anàlisis de la situaciôn y de la incidencia que tienen las tendencias de cambio emergentes cuando queremos plantear correctamente las estrategias a nivel local. Todo ello viene a aconsejamos que, a partir de ahora, la soluciôn a nuestros problemas, por muy localizados que se encuentren, pasan por una reflexiôn sobre las tendencias del entomo, a nivel mundial. La historia, tal como la hemos concebido hasta ahora, ha muerto -al menos las historias locales y parciales, las del patio de la aldea- y ha nacido la historia a nivel planetario, a nivel global. Con la aceleraciôn del cambio debido a las mutaciones derivadas, por una parte, de la aplicaciôn de las nuevas tecnologias y por la otra, de la globalizaciôn de la economia, la historia de los diferentes paises que comprenden el orbe va comenzando a perder sentido y perspectiva. La globalizaciôn de la economia esta arrastrando al conjunto de los pafses que integran el planeta hacia un nuevo posicionamiento de las coordenadas de su espacio-tiempo. Hasta hace muy poco podiamos recurrir a la narraciôn de una historia parcial y compartimentada para poder entender las claves y las caracteristicas de las evoluciones sufridas por cada pais. Sin embargo, en el mundo que esta emergiendo, las realidades de lo concreto se nos muestran difusas y mezcladas con las de otros paises. Las fuerzas interactivas invaden la esfera, no sôlo de lo econômico, sino también la esfera de lo militar, lo social, lo cultural, lo financiero, lo politico, etc.
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El futuro no se prev?i. sino q ue se construy"e se inventa
El camino hacia el futuro estii lleno de sorpresas y hemos de pensar que en cualquier esquina podemos ser asaltados si no nos preparamos convenientemente. Las cuatro patas sobre las que se asienta la mesa del futuro no constituyen ningùn rompecabezas. En realidad, son factores conocidos que hay que saber idenfificar, en primer lugar, y vigilar después, para evitar que nos sorprenda cualquier peligro. Aùn estamos a tiempo de entrar en el siglo XXI con la cabeza bien alta y ocupar un lugar digno en el llamado concierto de las naciones. El futuro deberia transformarse en la raz6n del presente. iDe qué nos servira mas tarde estar orgullosos de nuestro pasado si no podremos estarlo de nuestro futuro? Para poder resituar nuestras propias estrategias y que no se conviertan en un fin en si mismo es necesario conocer los horizontes que se nos pueden avecinar. Los escenarios son múltiples y siempre, si nos preparamos a tiempo, podremos optar por uno que nos sea favorable. A medida que nos anticipemos mas, mayor sera nuestra capacidad de reacciôn. Por ello, si comprender Io que nos esta pasando es una cuestiôn fundamental también 10 es analizar los posibles futuribles. Sin un anàlisis prospectivo de las tendencias, hechos e ideas portadores de futuro, cualquier acciôn que emprendamos estarà expuesta a mayores dosis de riesgo e incertidumbre y, casi con seguridad, estarà abocada al fracaso. Serfa como salir a navegar, de noche, en una mar tempestuosa y llena de arrecifes, sin cartas de navegaciôn y con una tripulaciôn reducida y que no cuenta con la debida preparaciôn. No hay que ser ningùn entendido para apercibirse de que las acciones ciegas, nacidas de los conocidos efectos de El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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moda y sin una réflexion prospectiva previa, suponen en los tiempos que corren el grave de riesgo de convertirse en un descalabro colectivo con consecuencias nefastas y muchas veces en origen de males irreparables. La navegaciôn hacia el futuro requiere comprender el alcance y la dimensiôn de los cambios a los cuales estamos expuestos. Ello nos permitirà establecer con menor riesgo e incertidumbre la ruta o el camino que mejor se ajusta a nuestras posibilidades. Conocer de antemano las tendencias es algo clave y fundamental, si queremos salir airosos de la prueba y de los desafios que nos plantea el futuro y poder asumir asi acciones que, con un alto grado de prudencia, puedan ser, a su vez, osadas y rupturistas con el pasado. Las tendencias, e incluso los gérmenes de cambio, apuntan a que el escenario mas probable se deimirâ por una serie de caracteristicas que podriamos bautizar como las cuatro patas sobre las cuales se asentarà el futuro: - En primer lugar, nos encontramos con la tendencia portadora de futuro que se escribe en clave de democracia y de economia de mercado. Entender el futuro significa que, aunque puedan existir rupturas -vuelta a sistemas totalitariosen la evoluciôn del sistema, tarde o temprano, se converge hacia la linea de referencia que queda establecida en tomo a la democracia y a la economia de mercado. - En segundo lugar, nos encontramos con el factor demogrâfico. Crecimiento desigual de la poblaciôn, a nivel mundial, que pasarà en los prôximos anos a alcanzar un total de 8.500 millones de habitantes. Cambios significativos e importantes, tanto en la distribuciôn como en la estructura de la poblaciôn. Asf, mientras los paises desarrollados conoceràn un notable envejecimiento, los paises arabes, africanos, latinoamericanos y algunos asiàticos como la India y Bangladesh desarrollarân un crecimiento espectacular. La Comunidad Europea pasarà a representar, tan sôlo, el 3% de la poblaciôn mundial y paises como Nigeria y Brasil tendrân tantos habitantes como ella. - En tercer lugar, surge, con fuerza, el desarrollo espectacular de lo que se conoce como el mundo de la ciencia y de la tecnologia. Sus aplicaciones al sector industrial estân ya ocasionando unas reducciones importantes en lo que se refiere a tiempos de fabricaciôn, asi como del personal necesario destinado a las tareas de producciôn. Hoy en dia, con la introducciôn de las tecnologfas que conocemos, se podria decir que si se aplicasen en toda la industria se lograria producir el doble que hace cinco anos y sobrarian 2/3 del empleo directo en producciôn. De igual modo, la mejora constante de los productos y de su calidad es otra variable a tener en cuenta y que esta incidiendo en la aceleraciôn del ritmo de cambio, obsolescencia y sustituciôn de unos productos por otros. - Finalmente, y en cuarto lugar, debemos subrayar que la globalizaciôn de la economia y de los mercados esta resultando, con diferencia, el factor mas determinante del cambio. Tanto en lo que se refiere al mercado finan314
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ciero como al de bienes y servicios, el mundo se ha convertido en una «aldea» a la cual concurren con sus mercancias los diferentes barrios que la componen, algunos de los cuales resultan particularmente periféricos. Los paises adquieren un protagonismo relativo -a excepciôn del llamado grupo de los siete o G7- y las controladoras de este proceso suelen ser generalmente las grandes empresas multinacionales, ya que muchas de ellas tienen mayor peso econômico y controlan mas dinero que la mayoria de los paises del mundo. LA MIOPIA DEL CORTOPLACISMO EL EGOISMO
IMPULSA
En nuestros dias, la batalla planteada en cada pais por la expansiôn o el mantenimiento de las cuotas de mercado es terrible. Ningùn pais quiere perder sus conquistas en materia de riqueza, bienestar y empleo, aunque sea a costa de los demàs pafses. La destrucciôn constante de empleo industrial y la con irrupciôn en la escena mundial de nuevos paises competidores que ciertos niveles de «dumping social y comercial» colocan sus productos en nuestro mercado a precios muchos mas competitivos- estàn modificando las prioridades de las opciones estratégicas a nivel de los pafses desarrollados. Estos ùltimos paises, segùn declaran, han establecido la creaciôn de empleo como el principal objetivo. Tarea dificil, por no decir imposible, si no se dispone antes un freno a la especulaciôn con las divisas y se logra establecer los tipos de cambio en relaciôn con las paridades de poder de compra de cada pais. Una economia de mercado no tiene necesariamente que significar un mercado de la economia. El deseo de mantener el Estado del Bienestar se opone al deseo de liberalizar la economia en beneficio del capital especulativo. Es necesario, cuanto antes, modificar las actuales reglas de juego comerciales, fiscales, financieras y laborales que se nos muestran obsoletas y adaptarlas en el sentido de que permitan la eliminaciôn de privilegios de unos sobre otros y favorezcan el aumento de los niveles de solidaridad en el marco de un desarrollo sostenible. REINVENTAR CLAVE
TODO
EL SISTEMA
ES EL CONCEPTO
Indicaremos, ademàs, que el equilibrio de las cuatro patas es terriblemente inestable -maxime cuando se trata de un sistema en estado de mutaciôn- y tiene necesidad, para su buen funcionamiento, de un ajuste preciso y continuado que requiere mucho tacto y mucho afino. Gran parte del éxito deEI futurono se prevésino que se construye,se inventa
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pende de la materia prima que utilicemos al construir la mesa del futuro. Si esta materia prima esta llena de solidaridad, el futuro se podrà salvar sin grandes problemas. Si, por el contrario, el material que utilizamos es el egoismo, el mantenimiento del statu-quo y la avaricia de cada pais, habràn de romperse por fuerza algunas de las patas y empezaremos a construir un futuro en base a otras patas diferentes, tales como el totalitarismo, las libertades restringidas, el intercambio desigual, el proteccionismo, el hambre y la pobreza, la guerra y las plagas. En fin, algo viejo que ya se describe en el Apocalipsis. Habria que reinventar incluso hasta el Estado. Cuando hablamos de los paises que comprenden el mundo, solemos hacer abstracciôn del papel que juegan los Estados y nos olvidamos de que no son sôlo la sociedad y las actividades econômicas y mercantiles las que se encuentran en una fase crftica, también son los Estados los que han entrado en crisis. En efecto, si bien es cierto que es a los Estados a los que les corresponde someterse a la dura prueba de la legitimidad, de la autoridad, de la eficacia y de la eficiencia, también es cierto que la legitimidad del Estado modemo ya no puede seguir basàndose en conceptos como el del Estado-naciôn, el de la democracia parlamentaria e incluso, el del Estado de Derecho; ya cada vez es mas necesario que dicho Estado sea capaz de demostramos su pertinencia. Paradôjicamente, sobre todo en los paises que comprenden la Uniôn Europea, nos adentramos en una época en la que el Estado encuentra cada vez mayores dificultades para seguir siendo el promotor, el portador y el garante del interés colectivo. Dia a dia, ante la crisis del Estado-protector que se esta volviendo mas despilfarrador e inoperante, comprobamos como nuestra sociedad se va privatizando a todos los niveles, siguiendo una liberalizaciôn que se desarrolla a escala mundial y segùn una escala de valores que se caracteriza, sobre todo, por su alto nivel de pragmatismo economicista. En consecuencia, si no queremos caer en una fase de autoritarismo caracterizada por la tirania del «50% +1», séria necesario, cuanto antes, restablecer el papel que el Estado tenia de promotor y garante del interés colectivo y de la voluntad general. También séria necesario revisar o cuestionar, la pertinencia del Estado-naciôn; sobre todo en una fase histôrica en la que, a la vez que pretendemos un desarrollo econômico sostenible, se encuentra en peligro el propio desarrollo humano viable que incluye tanto las relaciones entre la sociedad y el entomo como el sostenimiento y credibilidad de la propia democracia. Ademàs, sin una revalorizaciôn previa del papel del Poder Legislativo convertido hoy en dia en marioneta de las ejecutivas de los partidos politicos- cualquier medida tendente a la modemizaciôn del Estado seria, casi con toda probabilidad, ineficaz e inviable. Séria un Estado que no contaria con un nivel minimamente aceptable de excedente democràtico. Seria un Estado que estaria tan solo al servicio del mas fuerte, en especial en el campo tecnolôgico, econômico y financiero. Los medios de comunicaciôn 316 6
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podrian desempenar un rol de contrapoder pero, al final, serian un medio mas al servicio de las luchas por la conquista del poder y, nunca, un servicio a la sociedad en la defensa de sus libertades. Los basureros de la historia estân llenos de tendencias prolongadas. Mirando hacia el pasado y con la pretensiôn de recuperar el imperio, el Estado espanol se encontraria con un escenario perdedor. Han llegado los tiempos de la delegaciôn de competencias y de la autonomia en todas las funciones. El principio de subsidiaridad, incluso el del Estado con los propios ciudadanos, tarde o temprano, resultarà obligado en aras a mantener la solidaridad, movilizar a la poblaciôn, crear un clima de libertades e impulsar la iniciativa privada. Todavfa estamos a tiempo de reinventar el Estado en todos aquellos niveles en los que las colectividades humanas se organizan y de poder, asi, hacer frente con eficacia, efectividad y eficiencia a todos aquellos problemas relativos a la autonomia, la legitimidad, la autoridad, la cohesiôn y la solidaridad de las naciones y/o regiones que comprenden el Estado. En el futuro, cualquier colectividad humana como Euskadi o Cataluna no deberia contemplarse tan sôlo en el plano regional/nacional/estatal, sino también en el plano comunitario, continental y mundial. El Estado no puede ser idéntico en los diferentes planos, ni funcionar con las mismas f6nnulas organizativas del Estado-naciôn en los planos continental y mundial. Para el conjunto de los europeos, el final de los anos noventa y el comienzo del siglo XXI se presenta muy apasionante en este sentido. Se trata de una etapa necesaria e indispensable, que nos permitirà la construcciôn de un Estado europeo de corte federal. El numéro de Estados miembros o federados que lo compongan sera una cuestiôn secundaria. No sera relevante el que Cataluna o Euskadi sean o no, un Estado federado mas. En cambio, si sera relevante el que las Naciones sin Estado se encuentren a gusto y colaboren en la construcciôn del Estado Federal europeo. Al fin y al cabo, de lo que se trata es de contribuir mejor al proyecto de la construcciôn politica europea, de reforzar la democracia, de ampliar el marco de las libertades y de posibilitar un desarrollo econômico sostenible que sea compatible con un desarrollo humano viable a escala planetaria. Si entendiéramos esto, nos dariamos cuenta fàcilmente de que el sacrosanto derecho de autodeterminaciôn es un derecho tan evidente que no admitiria discusiôn. Perderia sentido tanto negarlo como quizà utilizarlo, ya que el mayor reto de los europeos consistird en la capacidad que tengamos de integrar, en un proyecto comùn, los diferentes intereses y aspiraciones de los pueblos, regiones, naciones y estados que componen la Uniôn Europea. Se trata de un proyecto ambicioso que deberà dar pruebas de nuestra generosidad con los paises que comprenden el Tercer Mundo ya que, en definitiva, nuestro futuro no consistirà tanto en superar con éxito la prueba de la competitividad como en lograr la viabilidad de la sociedad mundial en el interés colectivo de los 8.000 millones de personas que habitaràn el planeta Tierra en los anos 2020. El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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EL COMPLEJO DE ALICIA. LA ENFERMEDAD DE NUESTROS
DIRIGENTES
cuàl es el futuro que nos aguarda? Este es uno de los temas que mas deberfa preocupar a la humanidad en su conjunto y a los decisores politicos, econômicos y sociales, en particular. Sin embargo, no es un tema que preocupe mucho, hoy por hoy, porque paradôjicamente se vive en el dia a dia y en la vida permanece un cierto sentido hedonista que obnubila el resto de las responsabilidades. Es cierto que para muchos intelectuales y personajes corrientes de la vida -sobre todo las mujeres quienes son las que mas responsabilizan de la educaciôn y el cuidado de los hijos- el futuro es lo mas importante de nuestros dfas ya que, a fin de cuentas, es alli donde pasaremos el resto de nuestros dfas y sublimaremos la proyecciôn que hacemos en nuestros hijos. Sin embargo, a decir verdad, no es un tema que preocupe demasiado y éste es nuestro principal problema a resolver si es que queremos salir airosos de las grandes pruebas y dificultades que nos depara el futuro. Al igual que en el cuento de «Alicia en el Pais de las Maravillas», asi nos ocurre en la vida real, lo cual hace que ello sea aùn mas preocupante. En el cuento, Alicia, encontràndose en una encrucijada de caminos, le pregunta al gato que es el personaje sabio, cuàl es el camino que deberia tomar. El gato le responde con otra pregunta y le interroga adônde quisiera ella dirigirse. Alicia responde que no sabe y la respuesta del gato es entonces contundente; «Para qué quieres saber cuàl es el camino que debes seguir si no sabes adônde quieres ir». En nuestros dias, por desgracia, lo mas comùn y mas frecuente es el comportamiento de Alicia. Asi, muchos dirigentes consultan acerca del camino y, sin embargo, desconocen y no hacen ningùn esfuerzo por reflexionar acerca de adônde quieren dirigirse. Lo que les importa es mantenerse en el «machito» y controlar el poder. El resto, lo demàs, es totalmente accesorio y circunstancial. «Lo importante es ganar, para participar estàn los demàs» dirfa mas de un dirigente de hoy en dia. El ansia de poder acarrea la prepotencia. La prepotencia favorece la corrupciôn y la corrupciôn deteriora la democracia. Al final, los equilibrios se recuperan a través de la ética, pero si ésta no existe o ya es demasiado tarde, es la violencia revolucionaria la que toma cuerpo y sentido entre las masas. Una vez mas, las soluciones vienen de la mano de la profunda «metanoia» y transformaciôn que deberia producirse entre los individuos y, sobre todo, entre los dirigentes sociales. Sin un regreso a la virtud es imposible cualquier soluciôn. Para las fuerzas impulsoras o vectores del cambio, deberia cobrar sentido el hecho de que la realidad futura se deberfa circunscribir a la consideraciôn de que el planeta en que vivimos, mas que una herencia que nos hicieron nuestros padres, deberia ser concebido como un préstamo que nos hacen nuestros hijos. 8 318
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La dialéctica de las fuerzas e intereses que interactùan en el sistema resulta generalmente controvertida. Cada reto estratégico o campo de batalla lleva asociados una serie de objetivos opuestos. La posiciôn de cada actor con respecto a cada objetivo hace que la conquista del futuro se plantee en términos de batalla. Naturalmente que existen fuerzas importantes que buscan un equilibrio y una armonia en el desarrollo a nivel planetario. Pero también estân las otras fuerzas que imperan y que priman el enriquecimiento fàcil. Para los agentes de estas fuerzas, la especulaciôn es la técnica sobre la cual basan su propia actividad y ésta se desarrolla atendiendo al muy corto plazo. Si ambos intereses coincidieran en lo que respecta al arbitraje entre el corto y el largo plazo, no se producirian rupturas ni tensiones. El problema estriba en que ambas maneras de primar la perspectiva de las acciones son contradictorias y generalmente antagônicas. COMPETITIVIDAD
VERSUS ESPECULACION
Cuando decimos que la economia financiera cada vez tiene menos que ver con la economfa real, no estamos exagerando. Como ejemplo reciente de ello tenemos la debilidad del dôlar frente al marco y el yen a lo largo de los primeros meses de 1995, y su comparaciôn con la situaciôn real de la competitividad de los diferentes paises. Una vez mas se demuestra que la especulaciôn es una fuente perturbadora inagotable, que resulta cada vez mas peligrosa y a la que convendria poner limites cuanto antes. De cualquier modo, segùn el informe World Competitiveness Report 1994', mientras que el dôlar va mal, Estados Unidos, gracias a la notable capacidad de reacciôn que esta demostrando su economia, ha sido capaz de tomar un nuevo impulso que le ha colocado en el primer puesto de cabeza entre los paises mas competitivos del mundo por primera vez desde 1985. Por consiguiente, no hay ninguna duda de la buena marcha de la economia estadounidense, tanto a nivel interior como a nivel de los mercados intemaciona1.Informe publicado conjuntamente por el Institute for Management Developement y el World Economic Advanced Forum. Este informe analiza y compara cada ano la competitividad de 44 paises industrializados o recientemente industrializados. Se utilizan 380 criterios para efectuar esta evaluaci6n de la competitividad que comprenden un largo abanico de temas y que se pueden reagrupar en ocho categorias: Dinamismo de la economia interna, Intemacionalizaciôn, Gobiemo-Administraciôn, Finanzas, Infraestructuras, Direcciôn y Gesti6n de empresas, Ciencia y Tecnologia y Recursos Humanos. Para poder evaluar y medir todos estos criterios, se utilizan diferentes fuentes, por una parte, las estadisticas econômicas clàsicas que publican los diferentes institutos de estadfstica y ministerios, tanto a nivel nacional como intemacional y, por otra, los resultados de una encuesta realizada entre los dirigentes de empresas de los diferentes pafses para evaluar los datos intangibles referentes a los valores o a las actitudes. El futuro no se prevé sino que se construye, se inventa
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les, y no solo eso sino que es la que mejor va. Naturalmente que existen algunas reservas en relaciôn con ciertos temas. Tal es el caso de la educaciôn secundaria, de la cual carece gran parte de la mano de obra, y a la volatilidad del dôlar. No obstante, es la economia que, en términos globales, mejor se desenvuelve y la que esta demostrando una mayor capacidad en la rapidez de respuesta a las demandas de adaptaciôn a las innovaciones. En cuanto a Japôn, ha sido superado por Singapur, y debe contentarse con la tercera plaza. A pesar de que el yen vaya mejor que el dôlar, en 1994 ha retrocedido hasta la tercera plaza tras ocupar los ùltimos ocho anos consecutivos la cabeza de la clasificaciôn. Desde la Prospectiva, sostenemos que este resultado no es, en absoluto, sorprendente, sino todo lo contrario, poniendo de manifiesto las consecuencias de la seria y profunda recesiôn que Japôn va conociendo debida en gran medida al relevo generacional y al cuestionamiento que existe de su sistema politico. Esta es una opinion muy compartida y generalizada entre los dirigentes japoneses que han sido encuestados. Sin embargo, Japôn todavia permanece como un pais lfder incontestable en àreas tales como la Direcciôn y Gestion de empresas y la Ciencia y Tecnologfa. También es necesario destacar el hecho de que Singapur haya pasado a ocupar la segunda plaza. El estudio revela que Singapur esta conociendo un fuerte, estable y continuado crecimiento, en casi todos los factores de competitividad, lo que le permite afrontar los problemas mas ligados a su tamano y a su escasez relativa de recursos naturales. Este seria un ejemplo a aprender desde Euskadi. Hong Kong se clasifica en cuarto lugar, a pesar de las incertidumbres que pesan con respecto al ano 1997. Sus puntos fuertes son la intemacionalizaciôn de su economia, el buen gobiemo, la administraciôn con que cuenta y las finanzas. Por contra, su posiciôn en lo que respecta a los recursos humanos deja mucho que desear (puesto decimoctavo) lo que produce inquietud en muchos inversores industriales quienes miran el largo plazo en sus inversiones. Cabe subrayar también que el primer pais europeo que aparece en la clasificaciôn es Alemania. A pesar del elevado coste que ha supuesto la reunificaciôn y los efectos de la peor recesiôn econômica desde la Segunda Guerra Mundial, Alemania registra unas buenas puntuaciones en las âreas que se refieren a tecnologia, recursos humanos e intemacionalizaciôn de su economia. Ademàs, su economia muestra una buena simbiosis entre la industria y la banca. Tras esta cuarta plaza se situa Suiza, debido fundamentalmente a que cuenta con un buen saber hacer en los diferentes criterios que se consideraban a la hora de valorar su competitividad. Sin embargo, su rechazo a ser miembro de la Union Europea puede comprometer fuertemente su acceso a ciertos mercados clave. 320
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El Reino Unido ocupa una posiciôn bastante mas retrasada, en concreto la decimocuarta, sin embargo experimenta una subida en la clasificaciôn. Ha sido el primer pais europeo que sufriô con fuerza la recesiôn econômicas, pero también es el primero que esta saliendo de ella y que comienza a beneficiarse de la desregulaciôn de su economia. En Dinamarca, el programa de reforma y de liberalizaciôn va dando sus frutos, este pais consigue un séptimo puesto delante de Holanda lo que prueba que su crecimiento se debe a la gran estabilidad que tienen en cuanto a la atenciôn al largo plazo se refiere. Francia, que ocupa la posiciôn decimotercera, se beneficia de la evoluciôn favorable de su comercio exterior. Es de reconocer que este pais mantiene unas buenas bazas en lo que se refiere a las inversiones en telecomunicaciones, en investigaciôn y desarrollo y en educaciôn cientifica. Sin embargo, su posiciôn se ve afectada por la omnipresencia del sector pùblico en la economia y por algunas debilidades dentro de lo que se conoce como el ârea del management. De cualquier modo, su posiciôn es preocupante ya que, por una parte, el elevado nivel de impuestos y la ingerencia del Estado en la economfa son percibidos como una prueba mas de la escasa fe que el pais tiene en su competitividad. Por otra parte, los dirigentes empresariales estiman que les falta iniciativa y deseos de asumir riesgos. Espana aparece bastante mas atràs que Francia y sus valores de competitividad se sitùan en tomo a la mitad de los que presenta Estados Unidos. Como se ve, la devaluaciôn de la peseta tiene también otras razones aparte de las polfticas. LAS CONTRADICCIONES
EN EL SISTEMA
FINANCIERO
El mundo desregulado y turbulento que vivimos comienza a damos signos de preocupaciôn al observar que se estàn convirtiendo en ganadores aquellos que son precisamente los mas insolidarios y lo peor del sistema capitalista. Un ejemplo lo tenemos en la burbuja financiera y que se ha convertido en uno de los fenômenos mas curiosos y preocupantes del momento que atravesamos. Cada vez es mayor la disociaciôn existente entre lo que se conoce como la esfera monetaria y la economia real. En 1992, considerando sôlo los siete paises mas industrializados del mundo (G7), los flujos financieros diarios ascendfan a 600.000 millones de dôlares. Esta cantidad representaba diez veces la producciôn fisica del mundo entero y 35 veces mas el valor de las transacciones comerciales reales. Hoy en dia estos valores han sido ampliamente superados. Asf, aunque quizàs de una manera un tanto esquemàtica pero ùtil, podriamos senalar que el mundo de las finanzas al que nos referimos viene caracterizado por tres fenômenos que conviene retener, cuanto antes. En primer lugar, nos encontramos con el fenômeno relativo a la desconexiôn creciente El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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que existe entre lo que entendemos por el mundo financiero con el mundo de la economia real. Algunos expertos comparan el sistema financiero actual con un tumor que crece ininterrumpidamente: del mismo modo que crece un tumor, crece la burbuja financiera. La disociaciôn creciente entre esta burbuja financiera y la producciôn real de bienes y servicios es algo que resulta muy preocupante, lo que conlleva a que el nivel de las transacciones monetarias sea muy superior al de las transacciones comerciales reales. Todo esto que ocurre nos ofrece una imagen un tanto aberrante de la economia: parece como si el mundo de las finanzas estuviese disociado del mundo de la economia, lo que entrana un comportamiento un tanto erràtico e incontrolable que nos hace percibir ciertas amenazas a medio y a largo plazo. Cuando observamos el fenômeno desde una perspectiva macroeconômica, nos quedamos perplejos al comprobar cômo la especulaciôn puede jugar un papel tan importante en la economia actual. Un ejemplo de ello se puede observar en la forma cômo se establecen los tipos de cambio entre las diferentes monedas de los paises del mundo y comprobar que los ratios derivados de las PPA (Paridades de Poder de Compra) apenas tienen relevancia. A un nivel mas microeconômico, también podriamos sorprendemos cuando observamos que las fluctuaciones que se producen en las cotizaciones de las acciones y valores bursàtiles apenas tienen que ver con los resultados de las propias empresas concemidas. Existe ademàs un segundo fenômeno. Se trata de la imprevisibilidad, al menos aparente, que caracteriza a los mercados financieros y que no es otra cosa que la resultante de las anticipaciones que realizan los operadores bursàtiles, las cuales, muchas veces, nada tienen que ver con la economia real. Asi es como se producen fluctuaciones en los valores que, en ocasiones, son tan grandes como repentinas. Ademàs, dichas fluctuaciones se amplifican sensiblemente debido a la rapidez con que circula la informaciôn. Por ello, es relativamente frecuente que se suscite un clima de pànico o de euforia entre los diferentes agentes bursàtiles de una manera oscilante y altemativa y sin que esté siempre justificado. Progresivamente, y en funciôn de estos estados de ânimo, es como se llegan a inducir unos comportamientos gregarios y seguidistas entre los diferentes agentes quienes se contagian, con facilidad, unos a otros con lo que, a su vez, se convierten en los causantes principales de que se acentùen las propias fluctuaciones. En relaciôn con este hecho, senalaremos que estas grandes fluctuaciones que se producen habitualmente en los mercados financieros también arrastran graves consecuencias ya que, no en vano, son las causantes de que algunos inversores conozcan pérdidas irreparables y otros, mas afortunados o con informaciôn privilegiada, lleguen a acumular fortunas espectaculares. Si se sigue animando a que se consolide esta cultura de la especulaciôn y del «pelotazo» y admitimos que ello va en detrimento de lo 322
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que entendemos como la ética de los negocios, no podremos ignorar tampoco que estos comportamientos tan especulativos en los mercados financieros irân en contra, precisamente, de la necesaria confianza que exige todo buen funcionamiento del mercado y, sobre todo, que socavarà, con el tiempo, los cimientos y la credibilidad de la propia democracia. Ademàs, otro hecho que merece una profunda réflexion es que el sector financiero, sobre todo ùltimamente, esta sacando al mercado una serie intensa y variada de productos financieros. Esta mal llamada «ingenieria financiera» -vayan las comillas en honor de los ingenieros que poco o nada tienen que ver con el invento- esta explotando todas las tecnologias -fundamentalmente las tecnologias mas modemas relacionadas con la informaciôn- y constituye, hoy en dia, un verdadero artilugio que beneficia frecuentemente a los especuladores poco escrupulosos y perjudica, o al menos va en detrimento, a los verdaderos ahorradores que tanto necesita nuestra sociedad y que, por lo general, suelen estar poco advertidos. De estas dos reflexiones se desprende la urgente necesidad que tenemos modificar el funcionamiento de los mercados financieros antes que sea de demasiado tarde. Por ello, nos resulta muy àtil comprender cômo funcionan estos mercados, al fin de comenzar a planteamos las soluciones que analicen las formas de funcionamiento adecuadas y que aseguren, al mismo tiempo, la regulaciôn y el control del sistema financiero. Se pretende también que la vitalidad que caracteriza a los mercados financieros no se convierta en una amenaza para la economia real, sino en un estfmulo que contribuya positivamente al desarrollo del espiritus de empresa y que tanto se necesita para hacer frente a los retos derivados del exceso de especulaciôn. En consecuencia, no solo es recomendable sino también obligado, observar cuàles son las tendencias actuales que se observan y que poseen grandes inercias. De los niveles de comprensiôn que tengamos acerca del futuro en relaciôn con los mercados financieros, nos resultarà mas sencillo preparar adecuadamente a nuestra sociedad para utilizar mejor los recursos financieros con que cuenta. LA AMENAZA
DEL CRACK
FINANCIERO
La burbuja financiera no podrà durar etemamente, maxime cuando se haya alcanzado un nivel tal que impida luego controlarla y resulte imposible devolver la minima estabilidad a los mercados financieros. Las cotizaciones de las acciones, las divisas, las sociedades de cartera, etc. sufriràn entonces una terrible caida que arrastrarà, a su vez, al conjunto de los valores financieros. Ante el caos inicial, se demandarà, por razones circunstanciales, la intervenciôn de los Gobiemos que necesariamente tendrân que tratar de introduEI futurono se prevésino que se construye,se inventa
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cir una serie de medidas correctoras de ajuste. Ademàs, resulta obvio que si estas medidas tienen que aplicarse de una forma ràpida y brutal, sera inevitable que se precipite la crisis o el crack financiero como si se tratara de un efecto de fichas de dominô. Existen diversas formas de cracks. En la medida que los pequenos cracks financieros de nuestros dias se traten con terapias tan sôlo de alivio y no se procure curarlos de raiz, extirpando los excesos de especulaciôn introducidos en el sistema, y se continue tratândolos con recetas poco curativas a partir de la aplicaciôn exclusiva de politicas monetarias de ajuste, los riesgos de que se produzcan situaciones que conllevan excesos de presiôn en el sistema serân, sin duda, cada vez mayores. Cabe subrayar que serân estas presiones excesivas las que, mas tarde, podrian muy bien ser las causantes principales de un estallido financiero mucho mas grave. Por otro lado, observamos con cierta frecuencia cômo los pequenos cracks financieros que se producen no llegan a ser mas que escapes o salidas, e incluso soluciones de ajuste, a unas minicrisis que para muchos son un recordatorio o una llamada de atenciôn que obliga a pensar acerca de la urgencia vital que tenemos de conectar, cuanto antes, nuestro sistema financiero con la economia real. Las turbulencias de los mercados de divisas nos indican que los mercados de cambio estân siendo cada vez mas manipulados por los grandes brokers o dealers intemacionales. La propia operativa de este mercado, que maneja una negociaciôn diaria de cerca de 210.000 millones de dôlares, les empuja a especular, comprando y vendiendo divisas segùn hagan variar el precio de las mismas, para obtener en el minimo tiempo la maxima ganancia. De este modo se pueden obtener beneficios que superan el 150% anual. Trabajando en los mercados de opciones y de futuros cambiarios, los rendimientos resultan ser todavia mas espectaculares, ya que éstos se pueden multiplicar por 20, al no tener que adelantar mas que el 5% del valor total de la compra de divisas y asi se producen beneficios superiores al i3.000%! En la situaciôn de recesiôn econômica que conocemos actualmente, las divisas débiles como la peseta son un plato jugoso para el acoso y derribo que marcan los operadores, verdaderos market makers del sistema. Sin embargo, establecer una conexiôn ajustada entre el mundo financiero y el mundo de la economia real no es algo sencillo. Existen demasiados intereses oscuros entre los que detentan el poder oligàrquico financiero, y que tanto influyen en las decisiones del poder politico de los diferentes paises desarrollados, como para que incluso se materializasen algunas tentaciones de desestabilizaciôn politica. No deberiamos olvidar que por muchos poderes que existan, el dinero sigue representando el gran poder. Para un gran numero de actores, suprimir y/o penalizar las operaciones de especulaciôn se trataria de una operaciôn dolorosa que vendria acompanada de minusvalias, efectivas o potenciales, y que podrian provocar consecuencias, a veces serias 324
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e importantes, para el conjunto del sistema. También se aduce que podria ser el origen de otra serie de riesgos mayores en el sistema como seria el caso de una gran depresiôn econômica a nivel mundial. Por ello, a la hora de encarar la soluciôn a las posibles crisis financieras que se podrian producir en los prôximos cinco a diez anos, séria necesario previamente distinguir dos aspectos estrechamente relacionados con estas crisis en virtud del proceso de creciente globalizaciôn financiera: la fragilidad de las instituciones financieras y la inestabilidad de los mercados. La fragilidad de las instituciones financieras queda bien patente cuando observamos el comportamiento de los bancos y del resto de instituciones financieras ante la liberalizaciôn de los mercados financieros. Hace pocos anos, la mayoria de los bancos europeos entraron en una nueva era, caracterizada por unos niveles mayores de competencia que en algunos paises europeos resulta exacerbada, en especial en lo que se refiere a los màrgenes de beneficio. Por el contrario, en Espana, debido a las presiones que ejerce el lobby financiero sobre el poder politico, estos niveles de competencia estân muy atenuados y son todavia tan sôlo iniciales. Sin embargo, tarde o temprano, los efectos derivados del proceso de desregulaciôn y de la entrada en vigor del mercado ùnico europeo y de la llegada de nuevos actores como la banca extranjera no tardaràn en comenzar a sentirse. Las decisiones tomadas en materia de liberalizaciôn financiera son irreversibles. En nuestro caso, el problema principal consistiria en saber cuantas instituciones financieras espanolas estàn preparândose para afrontar mejor los retos de esta nueva era ya iniciada o, por el contrario, estàn esperando, debido a su alta fragilidad, obtener ahora los màximos beneficios que les proporciona el contar con un sistema intervenido y favorable a los intereses de la banca, para luego, cuando se apliquen unos niveles de mayor competencia, poder adosar las pérdidas financieras al ciudadano siguiendo el ejemplo de quiebras parecidas como las experimentadas por Banca Catalana o por Banesto. De cualquier modo, sea cual sea el desenlace, es totalmente lôgico pensar que perdurara esta nueva era que se ha iniciado y que provocarà reestructuraciones importantes en el sector bancario. Las tendencias apuntan como muy probable el hecho de que incluso algunas instituciones financieras lleguen a caer, nunca mejor dicho, en bancarrota o, en el mejor de los casos para los accionistas y los ahorradores, sean reabsorbidas por otras instituciones financieras.
OBJETIVO:
CREAR
EMPLEO
La mejor soluciôn al tema del empleo es la de asegurar la movilidad de los empleos existentes. La rigidez actual implica un coste del trabajo demasiado elevado. Sufrimos la enfermedad de la «titulitis», lo que encarece los EI futurono se prevésino que se construye,se inventa
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costes formativos y tiene una multiplicidad de efectos perversos. El crecimiento econômico que conocemos no reparte empleo. Para ello, lo que cuenta es el contenido cualitativo de este crecimiento. No hay que confundir crecimiento econômico con desarrollo. El crecimiento es un flujo y el desarrollo es un stock. No se trata de aumentar el caudal sino la calidad. Un crecimiento débil, como el que estamos conociendo no tiene, necesariamente, que ser grave para el empleo, ya que éste depende menos del crecimiento econômico que del contexto social y organizativo en el que se inscribe. En los Estados Unidos, de 1975 a 1990 el crecimiento econômico ha sido, mas o menos, como en la CE y sin embargo, alli se crearon diez veces mas empleos. En Francia, la renta per càpita aumentô, en términos reales, el 60% desde 1975, mientras que la tasa de desempleo se multiplicô por tres. En Espana, entre 1981 y 1990, la renta per càpita creciô mas del 40% y el paro aumentô en un 50%. En conclusion, es bien perceptible que se trata del paro de la abundancia y que si se produce esta elevada tasa de desempleo es porque hay quienes gestionan mal esta abundancia. Uno de los motivos del paro se debe a que cada uno de los actores sociales manifiesta que esta decidido a luchar contra el paro a condiciôn de seguir manteniendo sus actuales privilegios. Para el mantenimiento de la paz social, los unos y los otros prefieren otorgar las ventajas suplementarias a los que ya tienen trabajo, mas que ocuparse de los parados que al fin y al cabo son una minorfa electoral. De este modo, se excluye y culpabiliza a los parados, ya que son el eslabôn débil de las relaciones de fuerza del sistema. No se encuentran representados en ninguna mesa de negociaciôn. Para ellos, la bùsqueda de empleo constituye un verdadero trabajo mientras que nuestra sociedad permite que haya personas con empleo que apenas trabajen. Ante el dilema, parece como si la Administraciôn, la patronal y los sindicatos hubieran llegado a un consenso implicito en este punto. Asi, las rigideces existentes en el mercado de trabajo empujan a las empresas a sustituir el trabajo por capital. El capital no se pone en contra de la patronal y jamàs hace huelga. Los sindicatos no parece que estén dispuestos a ceder ninguno de los derechos adquiridos y no dudan en exigir salarios que no se corresponden con la situaciôn econômica de las empresas, ni con la riqueza generada por el pais. Los diferentes gobiemos rehuyen imponer la negociaciôn o el necesario cambio de las reglas de juego social y permiten que los trabajadores pùblicos y asimilados obtengan unas rentas salariales y unas condiciones de cese de trabajo desorbitadas en comparaciôn con las que tienen el resto de los trabajadores. Parece como si al demandar a la Administraciôn, creyeran que ésta genera los presupuestos en base a su propio negocio y no en base a los impuestos que pagamos los ciudadanos y los trabajadores. Asi, se explica que se negocien condiciones laborales muy diferentes entre los trabajadores pùblicos y asimilados y el resto; lo que dice muy poco de la solidaridad y del reparto de la abundancia. 326
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El mejorar la seguridad y las condiciones de los que tienen empleo no ha hecho mas que hacer crecer la inseguridad de los desempleados. El desempleo se explica por la seguridad abusiva de los unos frente a los otros. La Administraciôn, la patronal y los sindicatos, aunque discutan, si suelen llegar a acuerdos en lo que se refiere a la mayoria de la poblaciôn ocupada. Los excluidos del sistema, los parados, en su mayoria jôvenes, no estàn organizados en grupos de presiôn para bloquear la utilizaciôn de las carreteras, para parar las fàbricas o para detener los servicios y el funcionamiento de la Administraciôn. Un ejemplo lo tenemos en los trabajadores de las Cajas de Ahorro que cobran salarios ciertamente elevados en comparaciôn con el resto de los trabajadores asimilados y que, ademàs, se han dotado de unos fondos compensatorios de jubilaciôn impensables para otros muchos trabajadores. Desde los privilegios adquiridos por estos trabajadores se requiere una gran dosis de generosidad en este colectivo si pretendemos que sean solidarios y colaboren con el reparto de la abundancia. Para repartir, previamente hay que compartir. El trabajo en precario es algo viejo en la economia de mercado. Si no, que se lo pregunten a tantos y tantos trabajadores, e incluso empresarios, que sufren tanta competencia -a veces desleal- y que no saben qué va a ser de su empresa y dônde van a parar los prôximos seis meses. LEI trabajo de un comerciante, que tiene que aguardar que alguien le abra la puerta y le compre no es un trabajo en precario ? Sôlo los esquemas de un pasado que nunca volverâ y querer mantener privilegios son los que nos conducen a errores de interpretaciôn. No se puede entrar en el siglo XXI con las mismas reglas de juego que regian desde cuando conocfamos el pleno empleo. Séria como reproducir la democracia de Atenas pero sin los esclavos. Aunque el problema del empleo tenga también que ver con la gestiôn y la direcciôn de nuestras empresas, el empleo de hoy se parece mas al juego de las cuatro esquinas donde hay uno que se queda y «para» porque todas las esquinas estàn ocupadas. No olvidemos que lo que hace diferentes a las empresas u organizaciones empresariales no son, precisamente, los bienes que fabrican o los sistemas de fabricaciôn que utilizan sino las personas que trabajan en ellas. Por ello, en cierto sentido, no se deberia hablar de sectores econômicos en crisis sino de empresas mal gestionadas. En consecuencia, si se suprimiesen algunas de las rigideces existentes en las contrataciones laborales -sobre todo en la funciôn pùblica- serfa mucho mas fàcil que los parados pudiesen acceder a un empleo. Un sector protegido se opone a otro sector no protegido y expuesto como es el que se sujeta a las reglas de mercado. El problema planteado es muy serio. La tasa de paro juvenil en Espana supera el 50%. La verdadera factura del paro en el conjunto del Estado espanol es, aproximadamente, equivalente a una pérdida en los presupuestos pùblicos de 4,6 billones de pesetas/ano. No podemos seguir desperdiciando la El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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inversiôn que significa el trabajo de esta generaciôn a costa de mantener los privilegios de trabajadores del sector pùblico y de las empresas pùblicas y parapùblicas. Tampoco se trata de disminuir el tiempo de trabajo de los que ya tienen empleo sino de compartir la abundancia. Por ello séria bueno que la Administraciôn y el conjunto de trabajadores que dependen del control y de los presupuestos pùblicos diesen ejemplo. Somos un pais pobre con rentas salariales de pais rico. Por tanto, no hay mas remedio que optar por: la solidaridad, compartiendo riesgos e incertidumbres y eliminando, a su vez, rigideces y privilegios, o bien la insolidaridad, continuando como hasta ahora con los altos indices de paro.
FE EN DIOS, ESPERANZA EN LA CIENCIA, EN EL CARIDAD HOMBRE No es necesario mas que leer o escuchar las noticias que se producen todos los dias para comprender que las cosas no marchan como séria de desear. Quizàs, nuestro principal problema sea debido a que nos hemos crefdo que podiamos con todo y nos hayamos olvidado de nuestras grandes limitaciones. Llevamos demasiado tiempo poniendo nuestra fe en el dinero, nuestra esperanza en el Estado-Protector y nuestra caridad en los «reality show» y culebrones televisivos como para que los resultados pudiesen salimos mejor. Al final, uno mira a su alrededor y se queda perplejo de las calamidades que nos rodean. Y lo peor, no es que sigamos conociendo en nuestras sociedades la pobreza y las desigualdades sociales, el paro y la exclusiôn, las guerras y el odio, la corrupciôn y la pérdida de valores éticos, etc. El problema es que somos incapaces de encontrar las soluciones. Incluso, en sociedades tan avanzadas como la nuestra. Cuando las cosas no salen bien, y llevan mucho tiempo sin arreglarse, al final se pudren y, con ellas, todo lo que les toca o les rodea. Las soluciones a los grandes y profundos problemas que nos aquejan a los seres humanos pasan por un cambio dràstico de los esquemas mentales que rigen nuestras vidas en la actualidad. AI poder del dinero hay que ponerle limites cuanto antes. Ser esclavos del dinero no sôlo nos impedirà ser libres sino que permitirà que otros puedan comprarnos. Bastaria, para empezar, con que se actualizase y endureciese el delito de usura, se obligase al capital a sostener el Estado del Bienestar contribuyendo con el pago del valor anadido que no satisface y se gravase la acumulaciôn de riqueza y de patrimonio no productivo. De nuevo surge la frase de Jesucristo indicàndonos que no se puede servir a dos senores: Dios o el dinero. Poniendo la fe en el dinero, las desigualdades y las injusticias sociales aumentaràn mas cada dia. El cambio de rumbo deberia pretender reconciliar al hombre con Dios. 328
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La esperanza es otra de las grandes virtudes que necesitamos resituar. Hasta ahora hemos descansado demasiado confiando en el Estado-Protector «todopoderoso» que empieza a hacer aguas por muchas partes. No es dificil darse cuenta de que estamos equivocados. Las soluciones a nuestros problemas vendrân de la mano de los avances que sean capaces de dar la ciencia y de la tecnologia. En pocos anos, quizàs década y media, nuestros aviones serân mucho mas ligeros gracias a las nuevas superaleaciones de aluminio. Produciremos plàsticos sôlidos, econômicos y 100% biodegradables. Podremos realizar injertos artificiales perfectamente compatibles con el cuerpo humano. Los materiales superconductores a temperatura ambiente permitiràn que los trenes de alta velocidad puedan circular mediante «levitaciôn magnética» y el coche eléctrico sera una realidad extendida. El cancer, el SIDA y muchas enfermedades podrân ser curadas. Gracias al supermicroscopio y a la «radiaciôn sincrotôn» podremos escrutar la materia fisica a escala atômica. Asi, de la mano de la ciencia de los materiales, los seres humanos podremos alcanzar un progreso considerable que permitiria reconciliar al hombre con su planeta. Hace poco y gracias al Sincrotôn de Grenoble, nuestros cientificos pudieron descubrir algunas propiedades del vidrio hasta entonces desconocidas. Como resultado de ello, podemos ya fabricar vidrios con altas propiedades en cuanto a ahorro de energia y reflexiôn del calor se refiere. El siguiente paso seràn los cristales fotocromàticos que se aclararân y se oscureceran en funciôn de la intensidad de la luz, etc. Como podemos ver, es mediante el progreso de la ciencia y de la tecnologia como los seres humanos podremos recuperar la esperanza. Finalmente, la ùltima virtud que nos queda por resituar es la caridad. La sociedad de mercado nos ha obnubilado tanto que creemos que todo se resuelve a través de la televisiôn. De este modo, la caridad se ha convertido en un negocio de las empresas del ocio y del entretenimiento. Surgen Organizaciones No Gubemamentales por doquier al amparo de programas televisivos, donde uno puede llorar y compadecerse por el prôjimo como si fuese una telecompra. Por las mananas, el aperitivo de una o dos guerras con imàgenes sangrientas y llenas de crueldad. Al mediodia, un par de culebrones para estimular las glândulas lacrimales y las penas del corazôn. Al anochecer, son los programas en tomo a las miserias humanas, sazonadas con morbo, las que nos ayudan a calmar nuestros suenos. Al ver tantas calamidades, pensamos ingenuamente que lograremos evadimos y olvidarnos cada uno de nosotros mismos. Hemos hecho que la caja tonta se haya convertido en un placebo que calme nuestras conciencias. Y mientras las cosas siguen igual o peor, es el mundo del espectàculo quien, a tenor de la evoluciôn de su audiencia, obtiene grandes beneficios. No son los pobres, ni los desamparados, los beneficiarios. Son las grandes cadenas de televisiôn quienes hacen el negocio a costa de tantos seres humanos que han olvidado al prôjimo y sôlo lo reconocen cuando sale en la televisiôn y no cuando conviven con él, al lado. El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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El cambio de rumbo requiere que dejemos de ser tan papanatas y amemos mas con obras y no buenas razones, en primer lugar, a los que nos soportan todos los dias, en casa, en la escuela o en el trabajo, y después, cada uno elegirâ su camino y su nivel de solidaridad y desprendimiento con los pobres y necesitados del planeta Tierra. ,
LA FAMILIA: UNA REALIDAD OLVIDADA CADA VEZ MAS QUE NECESITAMOS La familia nuclear aparece como un fenômeno casi universal que va evolucionando y adaptàndose en virtud de su enorme capacidad adaptativa. Su presencia se remonta a los comienzos de la humanidad. En general, la familia se considera como un sistema gobemado por un principio de màxima adaptabilidad, caracterizado por sus relaciones estructurales complejas que implican unos niveles elevados de comunicaciôn y la existencia de multiples interacciones entre sus componentes. A lo largo de la historia, las reglas de juego internas y la composiciôn de las familias han ido evolucionando y adaptàndose con el tiempo, sin que la figura del padre, de la madre y de los hijos haya, en absoluto, variado substancialmente aunque si formalmente. Se han producido cambios y mutaciones en los roles de cada miembro pero ello no ha supuesto que se haya modificado la funciôn social de la familia. Con el advenimiento de la sociedad industrial, la familia fue adquiriendo unas caracteristicas peculiares al tener que responder a dos retos importantes. Por una parte, la familia se enfrentaba al hecho de que la sociedad industrial separaba lo que entendemos como el àmbito familiar, en el que se establecen unas relaciones mas calientes y afectivas, y lo que entendemos como el âmbito social, en el que dominan las relaciones mas universales, normalizadas y sujetas a protocolo. Por otra parte, también la familia debia adaptarse al hecho de que los vinculos que se derivaban del parentesco se debilitaron durante el paso de un sistema comunitario al sistema social impulsado por el capitalismo, obligando a la familia a retirarse hacia el âmbito de lo privado y de lo que se consideraba mas intimo. A partir del ùltimo tercio de este siglo es cuando la familia entra en su crisis mas profunda. Sola y abandonada a su suerte, la familia encuentra cada vez mas dificultades para resistir como un reducto semicerrado, donde el carino, la amistad y la solidaridad prevalecen, en medio de una sociedad impregnada de racionalidad instrumental, con fuertes connotaciones individualistas, utilitaristas y hedonistas. De una manera interesada y por motivos supuestamente ideolôgicos, la familia es atacada como si fuese un reducto reaccionario del pasado que conviene hacer desaparecer y hay responsables politicos de alto rango que hasta llegan a anunciar su muerte. 330
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Es verdad que estamos asistiendo a la agudizaciôn de las contradicciones internas en el seno de las familias. Paralelamente, consciente o inconscientemente, los poderes pùblicos y las clases ideolôgicamente dominantes no estân contribuyendo a su fortalecimiento, sino a todo lo contrario. Un ejemplo, lo tenemos en la Provincia de Quebec, donde no hace mucho tiempo se creô el Instituto de la familia. Como resultado de la actuaciôn del Instituto, se corrigieron diferentes leyes que lesionaban a las familias. Asi, en el orden legislativo, se detectaron mas de un centenar de leyes y reglamentos que atentaban contra el normal desenvolvimiento de las familias y que incluso ponian tantos obstàculos y dificultades que podian hacerlas peligrar. Sabido es que las familias actuales, en general, deben adaptarse al hecho de la igualdad entre los sexos para la autorrealizaciôn y a la necesaria apertura de la vida familiar al entomo social. Como consecuencia de ello, se estân produciendo unas interesantes respuestas adaptativas que, poco a poco, estân configurando unas nuevas formas dominantes en el tipo de familias en un intento de resolver los conflictos que los cambios de la sociedad han originado en el seno de las familias tradicionales. La familia conocida como la familia de doble profesiôn, en la que los dos cônyuges desempenan una profesiôn, es quizàs la vanguardia de estas nuevas formas familiares y contra la cual se estàn cometiendo terribles injusticias todos los dfas. Este tipo de familias intentan redefinir la identidad sexual y el comportamiento familiar en un sentido mas igualitario, democràtico y abierto, dentro de una renovada estructura familiar de caràcter personalista y con una divisiôn del trabajo mas espontânea. A pesar de las dificultades, sigue basândose en el amor positivo de la pareja y en la solidaridad. Sin embargo, se enfrenta a esa incapacidad congénita que muestran las generaciones mas jôvenes para comprometerse con opciones definitivas. Los jôvenes de hoy consideran que comprometerse para siempre es una empresa muy dura y dificil, habida cuenta de las grandes incertidumbres que pesan sobre nosotros en relaciôn al futuro. Creen que para encontrar a la pareja se necesita un largo y altemado trabajo de bùsqueda, de ensayos, de experimentos. Han alargado la época de la juventud hasta fechas en las que, muchos de nosotros, pensàbamos que nos encontràbamos en la fase de madurez. De este modo, han retrasado la fase en la que uno se comprometfa con su pareja, para casarse y poder, asi, llegar a crear una familia. Senalaremos que este problema apenas existia cuando se concebia el matrimonio como una instituciôn ordenada a la procreaciôn y socializaciôn de los hijos. Entonces, uno sabia que dentro de la decisiôn de casarse y de crear una familia, se incluia el proceso de maduraciôn que la pareja y los frutos del matrimonio realizarian al recorrer el mismo camino. Las relaciones y el amor en la pareja se concebian como algo que también maduraria con el paso del tiempo. En la sociedad actual, la decisiôn de crear una familia parece haberse El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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convertido en una decisiôn posterior al hecho de haber encontrado una seguridad, tanto en el trabajo o profesiôn como en el amor de la pareja. Paradôjicamente, se trata de una época donde los riesgos e incertidumbres son mayores por lo que resulta, cada vez mas dificil, decidirse por el matrimonio y por crear una familia. De igual modo, los importantes y profundos cambios que esta experimentando la sociedad estân influyendo en la propia sociedad familiar, al fin y al cabo célula base de la sociedad de todo tiempo que, por esta misma razôn, ténia forzosamente que actuar como caja de resonancia de esta sociedad global cambiante en la que le ha tocado vivir. La fase actual podriamos caracterizarla como una fase de ajuste, tanto de las demandas como de los comportamientos de los individuos. El valor que se le pueda dar a la propia familia puede ser el punto de partida para que, mas tarde, se recuperen otros valores tradicionales como son los relativos al deseo de tener hijos y de encontrar un amor estable. Todo es una incôgnita que se despejarà en funciôn de los niveles de satisfacciôn con que la sociedad resuelva sus problemas ya que, a pesar de la larga duraciôn de la crisis, estân apareciendo nuevas oportunidades y nuevas obligaciones. Mientras tanto, la sociedad camina hacia una doble fragmentaciôn, donde nos jugamos el reparto de las ganancias en el sistema y, con ello, el mantenimiento del statuquo y el futuro del Estado del Bienestar. También en el futuro apareceràn representantes de «nuevos valores» que pertenecerân a multiples y diferentes grupos y minorias y que expresarân también valores diferentes. De cualquier modo, en la sociedad del manana asistiremos a unas desigualdades crecientes en lo que se refiere a los estilos de vida, a las demandas y a los comportamientos de los individuos. Es en dicho marco de referencia donde tenemos que resituar a la familia del futuro. Es una constataciôn que nuestra sociedad camina hacia su propia autodestrucciôn. Solamente la miopia de nuestros politicos impide que se apoyen los estamentos que le dieron base y vida. Las familias, con respecto a los individuos, estàn soportando un esfuerzo desigual en el mantenimiento de la sociedad del bienestar. Si no fuera por las familias -actùan como un colchôn amortiguador en situaciones de crisis- el problema del paro, la educaciôn de los ninos y la atenciôn y cuidado de los enfermos y de los ancianos adquiriria unas proporciones tan dramàticas que harian posible el advenimiento de cualquier revoluciôn. Desde un punto de vista fiscal, las familias son penalizadas con respecto a los individuos que se benefician de una presiôn fiscal, impositiva a nivel individual. De este modo, cualquier padre de familia, con un nivel de ingresos medio, puede llegar a convertirse en un individuo con ingresos inferiores a los del salario minimo interprofesional. Este es un hecho que sufren la mayoria de las familias, a las que no se les reconoce que, previo a las tributaciones, los ingresos familiares deberian ser divididos por el numéro de sus miembros, a la hora de establecer la base im332
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ponible. Tampoco se entiende porqué un matrimonio con dos hijos y unos ingresos mensuales de 300.000 pesetas, no puede acceder a unas viviendas de protecciôn oficial y si puedan hacerlo las parejas de hecho y los solteros en los casos en que cada uno de ellos ingresa mensualmente menos de 150.000 pesetas, cuando todo el mundo sabe que la familia con dos hijos tiene menor poder adquisitivo individualmente. Lo mismo podriamos decir de aquellas familias donde trabajan los dos y uno de ellos, que lo hace en distinto municipio, no puede deducir los gastos de desplazamiento y las dietas de comidas. Tampoco parece lôgico que si los dos cônyuges trabajan y tienen ninos pequenos no puedan contabilizar como gasto, deducible a la hora del desempeno de la profesiôn, el hecho de contratar a una persona que se haga cargo de sus ninos. Lo mismo podriamos decir de las bajas por enfermedad de los hijos y de la jornada flexible que tanto ayudaria a las familias. El colmo de lo absurdo, se concreta cuando se establecen politicas sociales que premian la acogida de ancianos en las casas y no se reconoce el mismo trato cuando una familia vive con sus abuelos. ¿sera que nuestros gobemantes estàn impulsando una sociedad en la que las familias deban intercambiarse los ancianos entre los vecinos? Las familias son en la sociedad los ùnicos estamentos productivos de la especie humana que garantizan la trasmisiôn de valores y la solidaridad entre generaciones. Si los seres humanos, no somos capaces de valorar que sôlo mediante el apoyo a las familias es como podremos encontrar la solidaridad que tanto necesitarà la sociedad envejecida del futuro, estaremos socavando las bases de nuestra propia civilizaciôn, puesto que es en la solidaridad, ese gran valor que cada vez resulta mas raro de encontrar, donde reside la clave de nuestro futuro. Ante las grandes desorientaciones que sufre nuestra sociedad, nos corresponde a nosotros, a los que creemos en lo importante que es la familia, el seguir luchando por ella. Primeramente, deberiamos esforzarnos cada vez mas en predicar con el ejemplo y la solidaridad. Pero no deberiamos callarnos ante las injusticias que en materia legislativa y de prestaciôn de servicios sociales sufren las familias. El silencio es cada vez mas cômplice y uno esta, cada vez mas cansado, de la hipocresia de muchos politicos que, con la boca pequena y en privado, reconocen lo importante que séria establecer una politica de natalidad en un pais como el nuestro, donde en algunas comunidades autônomas, como la de Euskadi, las tasas de fecundidad han alcanzado los valores mas bajos del mundo (0,9 hijos/mujer en edad fértil). Quizàs, ello nos esté demostrando que lo que pasa es que no creemos en nuestro futuro. Lo grave es que si hay algo que nuestros gobemantes deberian atender con esmero seria el largo plazo, ya que son los primeros que deberian saber la trascendencia que tiene el poder contar con un pais con poblaciôn joven, maxime cuando se considera que los recursos humanos son el principal capital con que contamos. El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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Como conclusiôn reclamaria la creaciôn de un Instituto de la Familia al igual que existen institutos pùblicos similares en otros paises. Su tarea principal residiria en defender la instituciôn familiar de los multiples ataques e injusticias que sufre diariamente como consecuencia de no haber adoptado la sociedad una politica progresista en esta materia. No se puede admitir que la familia actual tenga que soportar leyes y normativas concebidas en y para una época en la que la mujer, mayoritariamente, quedaba relegada a las tareas del hogar y el cuidado de los hijos y el hombre era el ùnico ocupado en un trabajo extemo y remunerado. Hasta el momento, apenas ha habido una adaptaciôn, y las familias son las primeras que sufren una legislaciôn no adaptada. Asi se comprende que hasta hace poco segufamos cobrando 200 pesetas por hijo, como en el franquismo, y que a la hora de coger vacaciones muchas parejas tengan que sufrir los inconvenientes de una legislaciôn laboral redactada en los tiempos en los que la mujer apenas se habia incorporado al mundo del trabajo y que permite que parejas con hijos no puedan tomar las vacaciones a la vez. Es necesario recordar aqui la experiencia sueca que ha conseguido remontar sus tasas de fecundidad superando el 2,1 que garantiza un minimo para el relevo generacional. En Suecia, no se ha aplicado una politica de natalidad de corte c1asico, tan sôlo se han elaborado un conjunto de polfticas que permiten a las parejas contar con los medios y condiciones para que ser padres y crear una familia sea una apuesta, no sôlo atractiva, sino también posible de realizar. De este modo, el conjunto de la sociedad sueca ha dado muestras de mucha inteligencia al solidarizarse con los que mas pueden contribuir a la solidaridad futura. iOjalâ que aprendamos de los suecos, aunque sea por instinto de supervivencia! Cuando la sociedad cambia y los valores varian, no se puede entrar en el siglo XXI con las mismas reglas de juego que existfan desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Sin familias no hay progreso, ni esperanza, ni sociedad futura. A la comunidad polftica le corresponde ajustar sus leyes y sus instituciones para regular a fondo una materia que se ha vuelto mucho mas compleja que antano. La formaciôn de unas familias suficientemente estables en la sociedad actual es una apuesta decisiva para el conjunto de sociedad y requiere una atenciôn prioritaria si queremos salir airosos de los graves retos a los que nuestra sociedad deberà enfrentarse en los prôximos anos. A PESAR
DE LA CRISIS
DE LAS TEORIAS
ECONÔMICAS
Al intentar buscar soluciones y para mal de todos, nos enfrentamos ante un hito en la historia como es el que las propias teorias econômicas, que son las que deberfan explicar lo que nos esta pasando, ya no funcionan y han entrado en profunda crisis. Lo que les ocurre a los politicos responsables de la 334
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economia de los paises desarrollados y en vias de desarrollo -salvo honrosas excepciones que afectan a algunos paises del extremo oriente asiâticoes que, desde hace tiempo, han comenzado a realizar un trabajo semejante al de Sisifo: suben a duras penas el enorme penasco de la crisis hasta la cima y de nuevo se les vuelve a caer, rodando ladera abajo y asi, una y otra vez, como si estuvieran condenados a obedecer y a seguir las absurdas ôrdenes que les dictan los «diosecillos» de la economia del gabinete asesor de tumo. Aunque algunos sepan que, de seguir asi, estarân condenados hasta la etemidad a realizar un trabajo absurdo, lo cierto es que, en los tiempos que corren, al ser mayor la ceguera de los lideres que la de sus asesores, prefieren entregarse a la acciôn, por ciega, catastroficà y negligente que resulte, y seguir con el compromiso de cumplir las contradictorias y cambiantes ôrdenes que les dictan sus asesores econômicos, antes que declarar ante los ciudadanos que no saben qué hacer para remediar la crisis. De este modo, tras el hundimiento de las ideologias y durante los anos de crisis, la economia ha quedado duena y senora del discurso social y politico. Paradôjicamente, las ciencias econômicas estàn conociendo la mayor crisis de su historia que esta poniendo en entredicho gran parte de las teorias que las alimentan. En efecto, la obligaciôn que Keynes puso al Estado para que éste garantizase unos resultados satisfactorios a nivel macroeconômico, equilibrando los desajustes que se producen entre el auge y la recesiôn econômica, esta siendo incumplida por mas que los economistas ponen su empeno en dicho quehacer. Insistiremos en que dificilmente podrân encontrarse las buenas respuestas a los problemas si, con anterioridad, no se han establecido las buenas preguntas. Durante la crisis de los anos setenta, mal llamada crisis del petrôleo, los gobiemos se mostraron impotentes para reducir la tasa de desempleo y la inflaciôn. La desregulaciôn de las tasas de cambio proporcionô un severo golpe a la credibilidad de los ajustes macroeconômicos, e incluso a la idea misma de la politica econômica. Durante esta crisis, los partidarios de las teorias de John Maynard Keynes se dejaron el pellejo y su prestigio. De un modo arrebatador e implacable surgiô la figura de Milton Friedman y las teorias de la escuela de Chicago acabaron con la era del monopolio keynesiano. El monetarismo -
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supuestario alucinante, desigualdad social impresionante, financiaciôn excesiva de la economia, desindustrializacién, fiscalidad regresiva que favorece exageradamente a los privilegiados... En esta situaciôn, mientras continua la crisis, parece como si el pensamiento econômico hubiera naufragado hundiéndose en los profundos abismos de la mar atormentada, pues tal como apostillan Michael Piore y Charles Sabel (economistas del MIT): ninguna teoria econômica se manifiesta capaz de explicar los ùltimos acontecimientos, ni de predecir las consecuencias. Ùltimarnente se estàn desarrollando innegables esfuerzos por ofrecer una nueva teoria que rehuya tratar a la economia como una esfera aislada del resto de las ciencias. Esto implica una teorizaciôn mucho mas interdisciplinar donde la ingenieria y las ciencias sociales adquieren un alto protagonismo. Sin embargo, por desgracia todavfa existen muchos economistas que no se han enterado de la gravedad de crisis y siguen recitando las lecciones que aprendieron en el Alma Mater para desgracia de todos. Como escribe Christian Stoffaës: «Incapaces de entenderse, incapaces de prever, incapaces de curar, abstrafdos en referencias incongruentes de doctrinas ya obsoletas, insensibles a los sufrimientos de los hombres y al desarrollo de las naciones, los economistas de estos tiempos de crisis nos recuerdan a los padres bizantinos discutiendo sobre el sexo de los àngeles cuando los turcos escalaban las murallas de Constantinopla». La soluciôn a la crisis de la teoria econômica debemos buscarla en encuentro con otras ciencias. Para ello es necesario que los economistas no sigan el ejemplo del borracho que buscaba debajo del farol las llaves que habia perdido, porque era el único sitio donde habia luz. La incidencia de las Nuevas Tecnologfas y su difusiôn, la globalizaciôn de la economfa y de los mercados, el incremento de las actividades basadas en la producciôn de intangibles, el desarrollo de la economia sumergida, la coherencia formaciôn-empleo, la adecuaciôn del elemento humano a los cambios y transformaciones tecnolôgicos, el nuevo rol de la mujer, el envejecimiento de la poblaciôn, los cambios que se estàn experimentando en la escala de valores y en los estilos de vida, etc. son factores cada vez mas ligados a cualquier teoria econômica que pretenda acertar y ser considerada en serio. El siglo XXI redescubrirà otra nueva teoria econômica, donde la Prospectiva y los estudios de Futuro sustituiràn ampliamente al forecasting y a las previsiones econômicas. Mientras tanto, deberemos continuar por intentar conocer los rasgos mas sobresalientes del futuro que nos aguarda. ?Qué podriamos decir de los anos 2020? Felizmente, sobre dichos anos que nos aguardan sabemos mucho, y tenemos un gran abanico de futuros posibles -futuriblespor los que optar. Aùn estamos a tiempo, si dejamos de ser necios, confundiendo lo urgente con 336
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lo importante y dedicamos recursos y voluntades a preparar nuestro futuro. Un futuro deseable y alcanzable que bien podria ser nuestro, pero que necesita modificar previamente esas reglas de juego, hace tiempo obsoletas, con las que todavia jugamos. Un pais pequeno tiene también mayores posibilidades de modificarlas que un pais grande y poderoso. En gran parte, el futuro reside en la propia voluntad de sus habitantes que apuestan por un proyecto comùn y se comprometen por alcanzarlo. Recordando a la generaciôn de nuestros padres, uno entiende que fue gracias a su sacrificio por lo que hoy disfrutamos de un mayor nivel y una mejor calidad de vida. La historia también se escribirà si el proyecto lo hacemos, conjuntamente con nuestros hijos. Es en la generosidad donde los diferentes actores sociales, politicos y econômicos tienen mas que la palabra, tienen la voluntad de forjarse el destino que deseen los ciudadanos. Es el mayor reto que tenemos los habitantes del planeta Tierra que consiste, tras descubrir que el futuro esta en nuestras manos, en compartirlo y perseguirlo con el vigor, el trabajo y la constancia necesarios. A PESAR
DE LA CRISIS
DE LA PROPIA
POLITICA
Suelen decir que quien no aprende de la historia esta condenado a vivirla de nuevo. Aristôteles, en su tratado sobre la politica, distingufa tres formas de gobiemo fundamentales: la monarquia, la aristocracia y la democracia. En su opiniôn, a cada una de estas formas de gobiemo le correspondian tres tipos de alteraciones como eran la tiranfa, la oligarqufa y la demagogia. Si analizamos la democracia, Aristôteles subrayaba que, en general, las revoluciones eran causadas por el exceso y la intemperancia de los demagogos. Un demagogo en sentido estricto significa «conductor de masas, del pueblo». En general, los demagogos buscan un chivo expiatorio para alzarse con el poder, alguien que sea culpable del mal funcionamiento de las cosas de estado. Mas tarde, se ven obligados a pactar precisamente con aquellos que mas critican, pero son incapaces de dar con las soluciones a los problemas existentes y que ellos mismos, demagôgicamente, planteaban solucionar ràpidamente. Al final, tras la anarquia y la situaciôn de inseguridad, se producen efectos que acaban y concluyen en revoluciones que, la mayoria de las veces, conducen a unas formas mas o menos reconocidas de tirania. En la actualidad, en nuestras sociedades, fundamentalmente en las europeas, estamos conociendo algo que algunos describen como el fin de la politica y el auge del populismo. El semanario Le Point publicaba en 1995 una entrevista con Charles Millon, presidente de la regiôn Rhône-Alpes y presidente, a su vez, del grupo parlamentario UDF, en relaciôn con la crisis de la democracia y con lo que, a su juicio, podria significar el fin de la polftica. Las declaraciones del senor Millon produjeron cierta constemaciôn por lo duras y precisas que fueron. El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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Millon no esconde nada, ni tiene pelos en la lengua a la hora de establecer sus propias reflexiones. «El hombre politico, aquél que deberia ser capaz de querer, de atreverse, de prever, de preparar el futuro, esta desapareciendo...». En efecto, ya no hay politicos que sean capaces de anticiparse, de imaginar, ni tan siquiera de concebir un proyecto propio. Tan sôlo se dedican a criticar a la oposiciôn. Los hombres politicos han olvidado el futuro, ya no asumen la misiôn que deberian cumplir, ya no gobernarân mas, se ocuparân tan solo de conseguir el poder e intentar perpetuarse en el mando. Son muchas las explicaciones del motivo de esta actitud que mantienen los politicos de hoy en dia. Por una parte, nos encontramos con que los partidos, tras el hundimiento del comunismo, han tenido que romper con su discurso clasico. En muchos paises del sur de Europa, como Espana, el partido comunista proponfa un proyecto peculiar de lo que creia que debia ser el mundo. El resto de los partidos politicos, la oposiciôn al partido comunista, construfan su discurso politico, casi exclusivamente, como reacciôn contra el discurso del partido comunista. El problema es que, hoy en dia, los comunistas se encuentran sin proyecto y la oposiciôn, en contrapartida, tampoco lo tiene. Ya no existe un enfoque de la politica que tenga en cuenta el mundo entero. Ya no preocupa ni la guerra fria ni sus problemas derivados. De un mundo bilateral hemos pasado a un mundo multilateral sin hegemonfas claras. Lo importante es rehuir las responsabilidades que tenemos con el Tercer Mundo, puesto que sale muy caro. Sin la ética de la responsabilidad surge con fuerza la cultura del oportunismo, el carrerismo, el pelotazo, el cientificismo polftico. Lo podemos ver claramente, cuando analizamos el fracaso que se esta produciendo en todas las politicas, bien sean de derecha o de izquierda, cuando dicen que pretenden luchar contra el paro. Asumiendo las sucesivas frustraciones en el tema de la creaciôn de empleo, no es de extranar que la desesperaciôn se haya apoderado de los ciudadanos y que estén dispuestos a confiar su voto a no importa qué charlatan, con tal que erradique el problema. Es precisamente esta situaciôn la que esta siendo cada vez mas explotada por todos los populistas que empiezan a emerger como hombres solos en la vida politica: Berlusconi, Tapie, Le Pen, Villiers, etc. La fosa que tradicionalmente existia entre la clase politica y el pueblo se ha ensanchado muchisimo mas. La clase polftica hace tiempo que comenzô a replegarse sobre si misma y se ha convertido en una casta, en una nomenclatura, en un concepto cientificista de la politica que rechaza el debate de las ideas y, sobre todo, que rechaza el debate sobre los objetivos de la polftica. Ya nadie quiere preguntarse sobre los motivos de la actuaciôn pùblica, porque no quieren preocuparse del para qué, del cômo... La clase politica no ha perdido su credibilidad por el mero hecho de la corrupciôn, la ha perdido, fundamentalmente, por la acumulaciôn que ha hecho del poder, por su prepotencia y por la irresponsabilidad que ha manifestado a la hora de aplicar 338
El futurorevisitado
programas de gobiemo que no tenian otra justificaciôn que la de salir airosos en un instante de los problemas para, finalmente, aplicar una antipolitica llena de parches e improvisaciones. También, la clase politica ha contribuido a que se produzca una esclerosis en la sociedad, ahogando precisamente las estructuras intermedias que existian entre la cùpula del poder y el ciudadano y que le daban frescura a la democracia. Aunque también es cierto que el auge del individualismo en nuestras sociedades, ha contribuido enormemente a que el ciudadano se despreocupe mas de la polftica, a que la democracia se le haya ido privando de unas estructuras de participaciôn intermedias donde el ciudadano desempenaba una funciôn importante de control y donde el estado, a su vez, se encontraba con posibilidades de conectar mas y mejor con sus representados. De este modo, ha quedado reforzada la tesis del Estado-Providencia, para ùnico uso y exclusivo disfrute del poder por parte de la clase polftica. ?Cuântas instituciones, comisiones, organizaciones de caràcter pùblico, que garantizaban las relaciones directas entre los individuos y el Estado, han llegado a convertirse en estructuras que se comportan mas como corporaciones muertas y que no funcionan mas que en beneficio de ellas mismas? Quizàs, la Universidad sea el ùltimo ejemplo. Millon denuncia también la pràctica monàrquica del poder que nace de la elecciôn del presidente de la repùblica en sufragio universal. A su juicio, es necesario encontrar cuanto antes el equilibrio republicano y para ello séria necesaria una asombrosa y amplia descentralizaciôn, una verdadera redistribuciôn de los poderes y de las competencias, asi como una organizaciôn que sea mucho mas eficaz de los contrapoderes en la cumbre del Estado. En nuestro pais, cuando analizamos nuestra reciente democracia, podiamos comprender hasta qué punto el comportamiento del Presidente del Gobiemo es muchisimo mas parecido al de un monarca, que actùa desde un poder absoluto, amparàndose en la potestad que le confiere contar con la esclavitud de los votos que suman el 50% mas uno. Por otro lado, otro de los rasgos que también presagian el fin de la politica, es debido al triunfo de la sociedad de la comunicaciôn, de la civilizaciôn, de la imagen, del artificio, de la seducciôn que se opone a la razôn, del cuento o de la charla enganosa que se opone al argumento. Asi el poder, desconectado del pueblo, de un pueblo que carece de estructuras representativas intermedias, se apoya cada vez mas sobre una tecnocracia. Para poder desarrollar su gestiôn sin riesgos ni sobresaltos se ha producido un matrimonio entre el poder y la tecnocracia que ha dado a luz a la sondeomanfa; es decir, sondeos casi cotidianos donde no se intenta registrar mas que el pulso o las reacciones y que el politico utiliza para poder decir aquello que se quiere escuchar, aunque luego no Io cumpla. No existe, por tanto, una politica que atienda el largo plazo, hay que vivir en el dia a dia y asi seguir la opinion dominante del instante. Se abandonan los proyectos a largo plazo, o la construcciôn de un pais, para dar paso EI futurono se prevésino que se construye,se inventa
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y asumir como objetivo el mantenerse en el poder a toda costa. Con ello hemos perdido la reforma, la reconstrucciôn, es decir, la esencia misma de la polftica. Los sondeos sôlo revelan cuàles son los intereses particulares y las opiniones en un momento dado. Cualquier hombre polftico honesto que tenga por vocaciôn defender el interés general se convierte, aunque no lo quiera, en el esclavo de los intereses particulares sucesivos. Las declaraciones de Charles Millon en la entrevista aludida nos provocan la suficiente inquietud para que nos planteemos si esto solamente es algo que pasa en Francia o que en realidad también nos esta sucediendo a nosotros. Millon la percibe como una tendencia emergente que se manifiesta con gran fuerza y que a su vez es inquietante, la denomina «El auge de la democracia de opiniôn y del populismo» en detrimento de la politica en el sentido mas noble de la palabra. En efecto, se puede afirmar que este fenômeno esta también muy arraigado en Espana. Si queremos evitar el fin de la polftica, lo que conllevaria al fin de la democracia, deberiamos plantear que lo mas importante y urgente que debemos asumir es la necesidad de rehabilitar la politica y renovar el papel del Estado. Y A PESAR DE TODO, TRATÉGICA SIEMPRE
MEDIANTE LA PROSPECTIVA HAY SOLUCIONES
ES-
En efecto, a pesar de las multiples crisis, cada vez somos mas conscientes que las transformaciones que se estàn produciendo en nuestras sociedades, afectan no sôlo al funcionamiento de nuestras empresas e instituciones, sino también a sus resultados. El ritmo de los cambios también es cada vez mas mayor. Por consiguiente, se impone utilizar la prospectiva-estratégica como herramienta adecuada a la direcciôn y gestion de las empresas, ya que es un método que permite plantear con garantias de éxito la estrategia en los tiempos venideros y lograr, a su vez, la competitividad estratégica de las empresas. Deberiamos recordar que los factores-clave que influyen en el futuro de las empresas son tanto de indole interna como extema, por lo que séria conveniente establecer un sistema de vigilancia que permita preparar las respuestas con anticipaciôn a que los hechos ocurran. Son momentos de ruptura, de caos o de crisis. Crisis es una palabra que en la escritura china también lleva el signo de la oportunidad; es el momento en el cual podemos abandonar antiguas inercias y lastres que no nos conducen mas que al fracaso y coger otros caminos, nuevos rumbos que nos coloquen en una posiciôn mas ventajosa. También son los momentos que ponen a prueba la capacidad de reacciôn y respuesta de los hombres y mujeres responsables de la toma de decisiones en las empresas y de la sociedad en su conjunto, que su340
El futurorevi,ritado
fre y espera que sus lideres resuelvan la grave situaciôn en la que estamos inmersos. Desde la Prospectiva entendemos que la crisis viene como consecuencia de las diferencias existentes entre la situaciôn actual y la situaciôn deseable. Cada situaciôn requiere unas reglas de juego diferentes. En la situaciôn actual, algunos actores se muestran empecinados en que las reglas de juego existentes no varien para, asi, poder seguir controlando el sistema, aun a pesar de que éste vaya agonizando. Otros, en cambio, los que representan a las ideas portadoras de futuro desean, vivamente y cuanto antes, que estas reglas del juego se modifiquen. En tanto en cuanto permanezcan las reglas de juego del pasado es bien seguro que la crisis, lejos de superarse, se agravarà. Hoy en dia, observando la situaciôn que padece nuestra economia nos encontramos con un mundo inmerso en mutaciones y cada vez mas desregulado y turbulento. Las teorfas econômicas y las propias técnicas de previsiôn han entrado en profunda crisis, mostràndose muchas veces inoperantes, al tiempo que los niveles de riesgo e incertidumbre aumentan y se desestabilizan los mercados. Las empresas e instituciones necesitan anticiparse a los hechos, necesitan poder tomar decisiones acertadas en las noches de peor visibilidad y tratar de evitar que los grandes focos de la actualidad les deslumbren y les impidan ver los bosques de problemas que se esconden en las sombras. Por otra parte, es en momentos de crisis cuando mas se requiere el concurso y la participaciôn de los trabajadores de las empresas y de la propia sociedad civil, ya que una empresa o una sociedad subsidiada no tiene futuro y nunca es competitiva. En consecuencia, resulta vital que la sociedad civil en general, y sus hombres y mujeres empresarios en particular, den un gran impulso a su capacidad de construir futuro. En realidad, no existe ante nosotros un futuro ùnico, sino un abanico de futuros posibles que evolucionan al ritmo de los tiempos. El futuro es multiple, no asi el pasado y el presente, el futuro deberia convertirse en la razôn del ser del presente ya que depende de lo que empecemos a hacer hoy y de la estrategia que adoptemos para alcanzar un futuro u otro. Para ello, es necesario desistir de utilizar la clàsica estrategia pasiva, también conocida como la politica del avestruz que coincide con la que, mas tarde, se transforma en la de «la mala suerte» o en la de «la culpa la tienen los demàs», la cual nos prepara para que la resignaciôn y el hecho de que el futuro se sufra sean la principal base de esta politica. Lamentablemente, una gran mayoria de las pequenas y medianas empresas aplican esta politica esperando, a veces de forma tràgica, que sean los acontecimientos los que emitan el veredicto final de la continuidad o de la desapariciôn. Tristemente, esto se transforma en una pérdida importante de potencialidades y de puestos de trabajo en empresas que si hubieran aplicado a tiempo la prospectiva, no habrian tenido tan fatales desenlaces. El futurono se prevésino que se construye,se inventa
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Tampoco es valida una estrategia reactiva, utilizada generalmente por las grandes y medianas empresas y grandes instituciones pùblicas. Se trata de la conocida politica del bombero o la del apagafuegos, la que espera los acontecimientos para actuar, la del que reacciona segùn impulsos de moda o de mercado. Su estrategia se suele basar en incorporar innovaciones que copia. Por desgracia, el que copia cada vez llega mas tarde. Los empresarios que aplican esta politica estân acostumbrados a ir a las ferias para ver las innovaciones e intentar, mas tarde, copiarlas y adaptarlas. Sin embargo, vivimos en los tiempos en los cuales el ritmo con que se producen las innovaciones y la velocidad con que se incorporan al mercado resultan terrible y vertiginosamente mas rapides, por lo que este tipo de estrategia se ha vuelto obsoleta. Finalmente, una estrategia prospectiva, distinguiendo sus dos modalidades : la estrategia prospectiva basada en la preactividad y la estrategia prospectiva basada en la proactividad. La estrategia preactiva es la que se anticipa a los acontecimientos y permite que uno se prepare mejor para afrontar el futuro; es como aquel jugador de fùtbol, que podrà tener mejor o peor técnica pero que tiene sentido de la jugada y mete el gol porque en el momento del centro del balôn estaba alli, en la posiciôn adecuada. La estrategia proactiva es aquella que, a partir de la prospectiva y de un anàlisis previo del juego de actores, desarrolla una estrategia que permite crear requisitos para que el terreno o los campos de batalla se adapten a sus condiciones de juego. Hemos de recordar, como apunta Michel Godet, que, muchas veces, en los tiempos que corren, para una correcta elecciôn de las opciones estratégicas, lo que importa no son los objetivos, por muy prioritarios que éstos sean, sino la capacidad de respuesta a las variaciones del entomo. Nuestros sectores econômicos, nuestras empresas, estân ya conociendo y van a conocer, cada vez mas, una competencia mayor desde el exterior. Esta competencia va a ser avalada por los principios que rigen el Acta ùnica y el funcionamiento del Mercado Interior basàndose en la libre competencia y en las politicas de Convergencia en relaciôn con el Tratado de la Uniôn Europea, asf como los acuerdos del GATT. En consecuencia, no queda mas altemativa que preparar el futuro en el contexto, no sôlo de una Europa competitiva, sino de una globalizaciôn profunda de la economia por lo que necesariamente hay que recurrir a la estrategia prospectiva que se adelanta a los acontecimientos y nos evita tener que sufrirlos. La competitividad estratégica es precisamente la clave y el nuevo reto que se impone a las empresas inteligentes.
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El futuro
revisitado
. à
Apéndice .,+.
Un decàlogo de iuturo para Euskadi,
TRABAJAR
EN EL LARGO
PLAZO
Nos hacen falta estrategas y lideres que sepan pensar y actuar atendiendo al largo plazo. Es necesario superar la barrera de la confrontaciôn y sustituirla por la de la colaboraciôn y el consenso. El futuro nos une mas que el presente, maxime cuando tenemos un corto plazo que lo estamos dejando completamente hipotecado. Trabajar en el largo plazo significaria darnos cuenta de lo importante. Significaria que nuestras acciones en el presente estarian iluminadas por las imagenes del futuro por las que apostamos. Significana poder trabajar desde el consenso y el compromiso. Significana comenzar a hacemos las buenas preguntas, condiciôn necesaria para obtener unas buenas respuestas. Trabajando en el largo plazo descubririamos que es mas lo que nos une que lo que nos separa. Descubririamos que coincidimos en mas del 90% de nuestros deseos. Descubririamos que la confrontaciôn y la lucha por el poder nos conduce a la ruina. Descubririamos que somos capaces de establecer un Proyecto comùn donde quepamos todos. Descubririamos que es fâcil ser generosos y que es precisamente desde la generosidad como la sociedad civil que reclamamos se movilizarà. Descubririamos que el azar no tiene sentido y que el futuro es fruto de nuestra voluntad. Descubririamos como nacen nuevas iniciativas y como surgen ilusionados empresarios. Descubririamos que una sociedad subsidiada no tiene un buen futuro. Descubririamos que no Apéndice
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vale para mucho estar orgullosos de nuestro pasado si no podemos estarlo de nuestro futuro. Deberfamos tener siempre presente que cuando un determinado pais no se moviliza y mueve sus resortes a todos los niveles, el mundo ---e1 entomo exterior- se moverà sin dicho pais y lo que es peor, se moverà contra él mismo. Hoy en dia, dada la situaciôn delicada en la que nos encontramos, ante un mundo donde las transformaciones se producen a ritmos vertiginosos, se impone realizar apuestas rupturistas con el pasado. Para ello es necesario contar con la paz de los espiritus y el convencimiento de que desde la confrontaciôn, por sistema, estamos condenados al fracaso. Son los tiempos que ponen a prueba el alma y la generosidad de los hombres y mujeres responsables de establecer las directrices y el marco futuro de nuestra sociedad. La clase politica tiene una gran responsabilidad y deberia estar a la altura de la circunstancias. Predicar con el ejemplo de la concordia y el diseno de un proyecto a largo plazo es el mejor modo de devolver la confianza y la autoestima a nuestras gentes. El pais necesita recuperar las riendas de su destino a través del dinamismo que desarrolle su sociedad civil si quiere superar los negros nubarrones que pesan en el corto plazo sobre gran parte de sus actividades econômicas. Estamos perdiendo demasiado tiempo en politicas fracasadas y debemos darnos cuenta del despilfarro que ello esta suponiendo y la hipoteca que representarà para nuestro futuro. Hace algùn tiempo establecia unas reflexiones también sobre la crisis que padece Euskadi y que bien podria extenderse a gran numéro de paises y regiones europeas: A pesar de los aspectos positivos de la evoluciôn econômica en los ùltimos afios, hace poco mâs de un ano hemos comenzado a padecer los efectos de una nueva crisis. La aplicaciôn de medidas politicas tendentes a estableeer una nueva reconversién industrial parecen inminentes. De nuevo se empiezan a escuchar criticas sobre estas medidas que se temen y que se espera reproduzcan muchos de los fracasos anteriores. Personalmente, soy partidario de sustituir las medidas de reconversi6n industrial por medidas de dinamizaciàn de actividades econ6micas tanto estén éstas relacionadas con el sector industrial como con el de los Servicios. Una planificaciôn por objetivos tiene grandes riesgos de convertirse al final en un fin en si mismo, y obstaculiza que se modifique la relacién de fuerzas existente en el sistema. Los actores sociales, politicos y econômicos implicados en la eleccién de las opciones estratégicas dificilmente van a permitir que se diluya su actual peso especifico y sus cotas de poder en nuestra economia. El futuro para ellos es una extrapolaciôn del presente y ni tan siquiera pasa por su cabeza que en la sociedad del manana, si se quiere avanzar hacia unas cotas aceptables de bienestar social y econômico, 344
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muchos de ellos habrdn de perder protagonismo., dejando que sean otros actores mas dinàmicos los que ocupen sus puestos. Asi, los empresarios del Sector industrial y los propios sindicatos presionan a la Administraciôn para que destine gran cantidad de recursos al objeto de mantener empresas sin futuro. De este modo se siembran en terreno estéril innumerables recursos humanos, tecnolégicos y financieros en empresas de dudoso porvenir pero que cuentan con el apoyo del pasado: un pasado que cada vez menos justifica nuestro futuro. Todas estas actuaciones se realizan porque se trabaja en el dia a dia, porque las politicas que se aplican son las del bombero o apagafuegos. Se improvisa constantemente y se reflexiona poco antes de actuar. Les preocupa mucho mas el cômo hacer que el qué hacer. Mientras tanto el tiempo corre para todos y no todo el mundo se prepara igual para la competitividad -algo de lo que cada vez se habla mas en nuestr-o entorno- y de verdad que las posiciones de partida son tanto cuantitativa como cualitativamente muy desfavorables en nuestro caso. Nos falta la cultura de la previsiôn y de la reflexiôn como anticipaciôn a la accién. Estamos demasiado acostumbrados a copiar y hoy en dia, en el mundo de empresa el que copia cada vez llega mas tarde. Es necesario innovar, pero diffcilmente podràn desarrollar la innovaciôn hombres de gestién que administran el pasado reciente y que carecen de la imaginacion y de la capacidad de ruptura suficiente como para hacer frente a los retos del futuro. Desde una perspectiva econ6mica, Euskadi en relaciôn con Europa, se encuentra en una fase intermedia de desarrollo. La adaptaciôn de nuestro Pais a las exigencias de un crecimiento nuevo necesita la resolucién de problemas estructurales profundos entre ellos destacaré: -
Dependencia tecnolôgica Desajuste empleo-formaciôn Desarrollo de infraestructuras de comunicaciôn y transporte Desarrollo de infraestructura de telecomunicaciones Desarrollo de actividades econômicas ligadas al Sector de los Servicios Financiaciôn inadecuada de las empresas
Desde una perspectiva politica, la adaptacién de nuestro Pais a las exigencias de un crecimiento nuevo necesita la adopcién de un conjunto de politicas que haga frente al triple desafio institucional: . En primer lugar, tenemos el hecho de la europeizacién y de la completa inserciôn de la Comunidad Autônoma de Euskadi en todo el espacio de la Comunidad Europea, espacio no solo econômico, sino también social y cul' tural. Apéndice
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. En segundo lugar, tenemos el hecho de las innegables diferencias existentes entre nuestro Pais y otras regiones europeas. Estas diferencias, que en algunos aspectos representan una complementariedad, en otros muchos casos representan una fuente de desequilibrio y desajustes importantes, sobre todo cuanto contamos en nuestro haber con un no despreciable déficit. . En tercer lugar, también tenemos como prioritario el desafio politico relativo a la definiciôn de objetivos, elecci6n de las opciones estratégicas y desarrollo de una serie de politicas coordinadas en la Comunidad Autônoma de Euskadi con vistas al desaflo que supone la incorporaciôn a la UE. Estas politicas deberàn poner a prueba a las Instituciones representativas de gobierno vascas y establecer, a partir de un consenso y la aceptacién de una estrategia comùn, los objetivos a perseguir en las àreas cultural, social y econômica -sobre todo en lo que respecta a la potenciaciôn y desarrollo del Comercio y los Servicios y la creacién de infraestructuras. En definitiva, la Comunidad Autànoma de Euskadi, con sus mas de 2,13 millones de habitantes, podrii impulsar mas su desarrollo y optimizarlo, al mismo tiempo, si es capaz de absorber una gran parte del ritmo de crecimiento europeo e integrarse con personalidad en el espacio comunitario, ofreciéndose como una realidad econ6mica, dindmica y, a la vez, creativa e innovadora. Una actuaciôn negligente respecto a la resoluciôn de estos problemas puede condicionar el avance y el desarrollo futuro del Pais, cada vez mas expuesta a un mundo que resulta, a su vez, mas competitivo y abierto, y que se caracterizarà por: -
Una integraciôn global de la economia que se desarrollard a escala, no sôlo de la Comunidad Europea, sino también planetaria. - Una aplicaciôn intensiva de las Nuevas Tecnologias que incidiràn no sôlo en el disefio y en la produccién sino incluso, en los cambios y transformaciones sociales. - Una competitividad creciente que se extenderd al sector de los servicios. - Una aceleraciôn en los cambios y en la movilidad del personal de las empresas que afectarà a la composiciôn y estructura del empleo. Es claro que Euskadi debe analizar cuanto antes su capacidad de respuesta ante las profundas mutaciones que se estàn produciendo en nuestro entorno y que afectan no solamente a los sectores productivos sino también al conjunto de las actividades econômicas e inciden directamente en su propia organizacién social. Cuando las transformaciones y mutaciones en nuestro entorno se producen de un modo tan rapido y veloz como el que estamos conociendo, es necesario mantener encendidas las luces largas y 346
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explorar los futuribles o escenarios posibles relativos al largo plazo, al objeto de escapar de la improvisaciôn y de recuperar nuestra libertad de actuaci6n, para dotarnos, a través de la reflexiôn como anticipaciôn a la acciôn, de los suficientes màrgenes de maniobra que nos permitan actuar de modo coherente con el escenario por el cual hemos apostado como Pais. La Ciencia de la Prospectiva nos aporta la metodologia adecuada para definir correctamente nuestro posicionamiento estratégico, para aprender a convivir con unas nuevas reglas de juego y adecuar, sin crear tensiones sociales, una nueva relaciôn de fuerzas en el sistema, coherente con dichas nuevas reglas, que minoricen los efectos de la crisis. De este modo, la elecci6n de las opciones estratégicas podrà conllevarnos a la elaboraciôn de un proyecto de Pais que sea movilizador y lleno de esperanza, flexible y adaptado a los escenarios-faro y congruente, al mismo tiempo, con las aspiraciones y deseos de los ciudadanos vascos. DIEZ GRANDES
RETOS
PARA LA INDUSTRIA
VASCA
En primer lugar, el futuro de Euskadi depende en buena parte de la reindustrializaciôn de su economia. ivivimos una época de crisis, de recesiôn, o estamos inmersos en un proceso de declive sin posibilidades de retomo a las posiciones originales? En realidad, podriamos decir que para algunos son tiempos de crisis y para otros de decadencia. La industria vasca necesita cambiar y transformarse. Los niveles de incertidumbre son cada vez mayores y se estân pagando tantos anos de improvisaciôn y parcheo. La palabra màgica de la planificaciôn estratégica emerge. Demasiadas veces se establece una planificaciôn por objetivos que obliga a que dicha planificaciôn se convierta en un fm en si misma. Esto ocurre porque, desgraciadamente, aùn no se ha llegado a comprender que lo que realmente importa no son los objetivos, por prioritarios que sean, sino la capacidad que nuestra sociedad y nuestras industrias tengan para responder a los retos de futuro; esto es, su capacidad de adaptaciôn a los cambios y mutaciones reflejados en las tendencias emergentes que se avecinan. En lo que se refiere a nuestro tejido industrial, las tendencias a las cuales nuestras industrias han de hacer frente son las siguientes: 1.Mundializaciôn de la economia 2. Aplicaciôn masiva de las nuevas técnicas de producciôn 3. Sustituciôn progresiva de los materiales tradicionales por nuevos materiales 4. Movilidad progresiva de los conocimientos, de horarios y de las plantillas de personal Apéndice
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5. Incidencia progresiva determinante del nivel de cualificaciôn de los trabajadores de la empresa 6. Interdependencia e interrelaciôn creciente de diferentes tecnologias. 7. Desarrollo evolutivo e impulso de las redes entre diferentes actividades y administraciones 8. Dependencia creciente del desarrollo industrial con el aumento de los niveles y estàndares de la calidad de vida 9. Desconcentraciôn progresiva de las unidades productivas 10. Papel creciente de las infraestructuras de dinamizaciôn industrial (incubadoras de empresas) en la creaciôn de nuevas empresas. 1. Mundializaciôn de la Economia La economia de la Comunidad Autônoma de Euskadi esta resultando ser mas dependiente de la internacionalizaciôn de los mercados de lo que muchos pensaban. Su dependencia tradicional del mercado espanol no se ha visto acompanada por un despegue compensador en otros mercados. Una vez concluido el tan renombrado ano 1992, las perspectivas de mejora de nuestra economia no parecen, a corto plazo, vislumbrarse en el horizonte. La creaciôn progresiva del Mercado Ùnico Europeo, con la supresiôn de barreras que impidan la libre circulaciôn de bienes, servicios, capitales y personas va a impactar todavia mas en el nivel competitivo de las empresas vascas, ya que van a tener un mayor nivel de concurrencia de las empresas europeas en su propio feudo, al estar éstas mas acostumbradas que las nuestras a trabajar en ambientes muy competitivos donde el diseno, el reconocimiento de marca y la calidad del producto avalan su mejor posicionamiento. Si a esto anadimos el papel relevante que el capital financiero tiene en la economia mundial y la gran lucha competitiva marcada entre la UE, EE.UU. y Japôn, deduciremos que todavia quedan muchas batallas por saldar entre empresas que estàn mas acostumbradas a la lucha por el liderazgo y el reparto de cuotas de participaciôn en los mercados que las nuestras, por lo que se incrementan las desventajas competitivas de las empresas vascas en el contexto intemacional. 2. Aplicaciôn masiva de las nuevas técnicas de producciôn basadas en las nuevas tecnologias El proceso acelerado de automatizaciôn de los sistemas productivos viene obligado por el hecho de tener que competir con paises donde las ventajas salariales permiten un mayor nivel competitivo. No sera posible mantener por mucho tiempo esta ventaja en nuestro entomo socioeco348
El futurorevisitado
nômico, por lo que la utilizaciôn de las nuevas técnicas de producciôn basadas en las aplicaciones sinérgicas de la robôtica, la automatizaciôn, la electrônica y la informàtica iràn creciendo cada vez mas. Todos estos avances tecnolôgicos, inevitablemente, han de producir crisis en las politicas de ajuste de personal, al enfrentarse a tensiones como consecuencia del ajuste necesario que toda incorporaciôn de nuevas tecnologfas provoca. El problema que se suscita en los procesos de producciôn no es en si la tecnologia que se incorpora, sino la adecuaciôn del elemento humano a esa nueva tecnologia. Euskadi se enfrenta crudamente a esta nueva realidad que emerge. 3. Sustituciôn progresiva nuevos materiales
de los materiales
tradicionales
por los
El siglo xx podrà ser conocido a lo largo de la historia como la edad del acero. Desgraciadamente para nuestra cultura y nuestro saber hacer industrial, el acero esta siendo progresiva e inexorablemente sustituido por otros nuevos materiales, sobre todo en lo que respecta a las industrias de automociôn. Si hoy en dia el automôvil esta compuesto en casi un 80% de acero, en un futuro no superior a 10-15 anos tan sôlo representarà el 20%. El acero se sustituirà a partir del aluminio y sus aleaciones especiales, la madera tratada, los composites y el plàstico. Quedarà, tan sôlo, el acero de alta resistencia. Algo similar podriamos decir para el transporte ferroviario. Con estas perspectivas, el panorama para muchas empresas vascas no se muestra demasiado halagueno por lo que sera necesario, a la hora de plantear la estrategia, dotarnos de grandes dosis de prudencia no exentas de imaginaciôn, creatividad e incluso, audacia. 4. Movilidad progresiva plantillas de Personal
de los conocimientos,
de horarios
y de las
No estamos aislados y tenemos que competir con empresas que desde hace tiempo aplican estas modalidades organizativas. Las nuevas experiencias de las empresas llamadas de excelencia demuestran que las conocidas técnicas de gestiôn empresarial: teoria Z, Just in Time, Calidad Total, etc., requieren para su correcto desarrollo elevar el nivel de participaciôn y de compromiso de los trabajadores en la empresa, facilitar la comunicaciôn dentro y fuera de la empresa y utilizar al màximo las instalaciones existentes. Todo esto implica que la movilidad se ha convertido en un factor de flexibilidad imprescindible a la hora de mantener la supervivencia de las empresas en un entomo cada vez mas competitivo. La participaciôn y la negociaciôn a nivel de empresas por parte de los diferentes actores sociales (sinApéndice
349
dicatos, patronal, administraciôn) es algo absolutamente necesario si se quiere abordar con éxito la elaboraciôn y puesta en marcha de planes estratégicos de reindustrializaciôn que permitan, a su vez, crear las bases para facilitar la necesaria movilidad y adhesiôn de los trabajadores a los proyectos de futuro. 5. Incidencia progresiva determinante los trabajadores de la empresa
del nivel de cualificaciôn
de
Dos caracteristicas envuelven este apartado: el auge de los activos intangibles y la formaci6n permanente. Por una parte tenemos que el ascenso de los llamados activos intangibles en los costes finales de los bienes materiales producidos es ya un hecho constatado. Asi, hoy en dia, el costo material y productivo de un automôvil apenas llega al 20-25% del precio de venta final. El resto de los costes son imputables al diseno, investigaciôn y desarrollo, gestiôn, ingenieria, marketing, financiaciôn, impuestos, etc. En las actividades electrônicas dicho porcentaje es incluso mayor. En el siglo XXI, el predominio de las actividades intangibles sobre las tangibles se estima aumentaràn sensiblemente. Parte de estas actividades se realizaràn dentro de las empresas industriales y parte fuera. A medida que las empresas sean de mayor tamano, podemos considerar que practicamente la totalidad de estas actividades se desarrollarân compartidas con otras similares y especializadas que se realizaràn fuera de la empresa ensambladora. La Comunidad Autônoma de Euskadi cuenta con un notable déficit en empresas de servicios de este tipo. Por consiguiente, sera necesario promocionar e impulsar este tipo de actividades, a nivel global y comarcal. De este modo, el Pais Vasco contaria con empresas de servicios que garantizasen, de modo mas operativo y ajustado a las necesidades reales, el aprovisionamiento de ideas e informaciôn necesarias para hacer mas inteligentes a las pequenas y medianas empresas, lo que reduciria sensiblemente sus niveles de incertidumbre y de riesgo. Por otra parte, tenemos lo que para muchos es el principal capital de la empresa: aquel que todas las noches va a dormir a su casa. Se trata, obviamente, del capital humano que necesita permanecer y mantenerse activo y actualizado. Es un hecho también constatado que los conocimientos que se adquieren en la Formaciôn Profesional apenas tienen una validez de uso de mas de cinco anos. Las carreras universitarias técnicas aportan unos conocimientos que le permiten al individuo mantenerse actualizado en poco mas de diez anos. En estas condiciones es necesario recurrir a la formaciôn permanente y a la actualizaciôn del conocimiento y reciclaje profesional. En la actualidad, tan sôlo un 5% de nuestras empresas tienen un plan de formaciôn para sus 350
El futurorevisitado
trabajadores, aun a pesar de que estos planes estân ampliamente financiados por las diferentes administraciones. 6. Interdependencia nologias
e interrelaciôn
creciente
de las diferentes
tec-
Las nuevas tecnologias han sido descritas en los famosos TECNOBERGS del programa FAST (Prospectiva y Evaluaciôn de la Ciencia y de la Tecnologia) de la UE: -
Telecomunicaciones Electrônica Ordenadores Nuevos materiales Ôptica Biotecnologia Energia Robôtica Genética Espacio
Son las nuevas tecnologias que cada vez se insertan mas en el desarrollo diseno de nuevos productos y nuevas producciones y, a su vez, estân origiy nando nuevas empresas e iniciativas productivas. El dominio de estas tecnologias para el conjunto de aplicaciones emergentes es una garantia del éxito de una empresa. Sin embargo, su gestiôn y control total resulta practicamente imposible para un pais de las caracteristicas y tamano como el nuestro. Ademàs, anadiremos que hoy en dia, el diseno de un producto no puede establecerse al margen de las caracteristicas de los materiales que lo componen, de sus prestaciones, de su sistema de producciôn y de su servicio postventa. En estas condiciones, las pequenas y medianas empresas tienen un fuerte handicap para ser competitivas si no aprovechan estructuras de apoyo que las haga acceder a la informaciôn y a la transferencia tecnolôgica. En Euskadi, aùn a pesar de contar con Centros Tecnolôgicos de prestigio, los niveles de innovaciôn en las empresas no se corresponden con las necesidades de renovaciôn de nuestro tejido productivo. Poco a poco, los Centros Tecnolôgicos se estân transformando en centros de excelencia, buenos en si mismos, pero sin el caràcter de revulsivo para las pequenas y medianas empresas. Esta constataciôn nos muestra la necesidad urgente de crear servicios tecnolôgicos de nexo a nivel comarcal que permitan conectar los Centros Tecnolôgicos, la Universidad y las PYMES vascas. Apéndice
351 1
7. Desarrollo evolutivo e impulso de las redes entre diferentes vidades y administraciones
acti-
A nivel europeo, los recientes estudios prospectivos efectuados han puesto de manifiesto la pérdida de competitividad de nuestras empresas con respecto a Japôn y Estados Unidos. La cuestiôn no se centra en que tengamos una serie de empresas mas o menos punteras localizadas en el Ilamado "core" europeo, sino en la poca homogeneizaciôn del tejido industrial y la falta de cohesiôn a nivel regional. Esto produce mayores desequilibrios entre las regiones y las empresas, lo que merma, en ùltima instancia, la necesaria competitividad a las empresas lideres al quedarse sin los ôptimos desarrollos de un mercado que potencialmente se les atribuye. Los anàlisis de los factores incidentes en el sistema RTD (Investigaciôn y Desarrollo Tecnolôgico) han puesto de manifiesto que, en caso de no corregirse estos desfases entre las regiones, el colapso europeo, unido a los problemas derivados de las demandas de colaboraciôn y ayuda para Europa Oriental, pueda ser una realidad inminente. En consecuencia, en la década de los noventa asistiremos al lanzamiento masivo de programas comunitarios que conlleven el trabajo en red y que persigan en primer lugar la cohesiôn social y econômica europea y la superaciôn de los desequilibrios entre las regiones. En este sentido, la cooperaciôn a nivel local, regional y empresarial entre los diferentes Estados europeos es un aspecto que se va a primar. También se es consciente de la necesidad de apoyar y dinamizar experiencias que vayan de abajo arriba de modo que mejoren la difusiôn y la transferencia tecnolôgica, que en la pràctica demuestra ser insuficiente, a través de la Universidad y de los Centros Tecnolôgicos. La primera batalla a la cual se va a enfrentar cualquier empresa va a ser la de decidir entre "hacer" o "hacer hacer". La mayorfa de las veces tendria que decidir optar por el "hacer hacer", independientemente del tamano de la empresa. Esto significa que, las empresas de la Comunidad Autônoma de Euskadi si quieren ser competitivas, deberàn contar con los servicios apropiados que les permitan conectarse a redes intemacionales para obtener la informaciôn necesaria sobre el mercado, normativas, acceso a transferencias tecnolôgicas, estudios de expertos, facilidades financieras, planes de formaciôn tutelados por empresas lideres del sector, etc. 8. Dependencia creciente del desarrollo industrial de los nivelés y estàndares de la calidad de vida
con el aumento
El potencial endôgeno a nivel local o comarcal se encuentra muy limitado por las condiciones de su entomo. Cualquier empresa o actividad esta 352
El futurorevisitado
dirigida y sus funciones y objetivos son desarrollados, por personas que, cada vez mas, exigen unos niveles de felicidad y confort aceptables en el espacio donde viven. A medida que el nivel de cualificaciôn es superior, las exigencias son mayores. Por eso, la ubicaciôn de nuevas actividades empresariales productivas o de servicios va exigir una mayor calidad de la urbanizaciôn, de la conservaciôn del medio ambiente y de la ordenaciôn del territorio, al igual que una mayor y mejor calidad de los servicios que se prestan en la comunidad. En consecuencia, la calidad residencial, la calidad ambiental y el desarrollo de las actividades de ocio y turismo, la mejora de las ofertas educativas y de los servicios de salud y asistencia personal, la calidad del comercio y del transporte y de las comunicaciones, el desarrollo de los servicios de telecomunicaciones y de formaciôn permanente, etc., son aspectos que condicionan el desarrollo futuro y que, obligadamente, no pueden ser ignorados si se quieren mantener y reconvertir los puestos de trabajo industriales --con mayor razôn si se quiere diversificar las actividades industriales. Su importancia, en pràcticamente todos los casos que hemos estudiado y analizado, es total. Las empresas vascas, en general, y el conjunto de las actividades econômicas, en particular, deberàn participar en la mejora de los niveles y estândares de la calidad de vida de los vascos. Las experiencias en otras regiones con fuerte impulso y desarrollo nos demuestran que las ventajas competitivas, tanto cuantitativas como cualitativas, que se logran con el desarrollo de esta tarea son elevadas, hasta el punto que se pretende alcanzar una fuerte simbiosis entre el desarrollo de las industrias y la calidad de vida de los ciudadanos produciendo fuertes sinergias derivadas del hecho de que las empresas se identifiquen con la comarca, pais o région y viceversa. 9. Desconcentraciôn
progresiva
de las unidades productivas
Las necesidades derivadas de la mejora de la competitividad industrial estàn obligando a que las empresas se doten de una mayor flexibilidad al objeto de diversificar riesgos y optimizar sensiblemente la nueva tecnologia de los procesos de producciôn. A su vez, la incorporaciôn de estas nuevas tecnologias esta produciendo unos efectos inducidos en los modelos organizativos, lo que esta permitiendo, gracias a la aplicaciôn de la tecnologia informàtica para la producciôn (CAD/CAM), desconcentrar las unidades productivas. Esta tendencia supone un negocio creciente para aquellas PYMES que sepan especializarse en productos intermedios y finales de calidad. Por ejemplo, una gran empresa que fabrica productos de consumo final se ha transformado en una empreApéndice
353
sa que persigue, con otras que subcontrata, integrar los diferentes bienes y servicios auxiliares y/o intermedios a fin de ensamblar el bien o producto de consumo final de modo rentable. Para ello se hace necesario trabajar con una red de pequenas y medianas empresas manufactureras y de servicios que a su vez trabajan de modo radial para otras grandes empresas. Las iniciativas en esta ârea son muy fértiles. Últimamente se observa a partir de la definiciôn del Distrito Industrial -conjunto de actividades manufactureras y de servicios que colaboran entre si- la proliferaci6n de las llamadas empresas de "interface", que garantizan el aprovisionamiento ràpido de productos intermedios bàsicos para la producciôn que una determinada empresa debe adquirir. Uno de los puntos fuertes con los que ha contado la economia vasca ha sido la seguridad en el suministro. Efectivamente, eso era cierto, cuando los productos que se fabricaban tenian como materia prima, casi ùnica, el acero. Diversos estudios recientes lo subrayan. Sin embargo, desde un enfoque prospectivo y no estàtico, aquello que parece una fortaleza, mas bien tiene visos de transformarse en una debilidad. Partimos del hecho, ya comentado, de la sustituciôn del acero por otros materiales; si a esto se le anade la incorporaciôn de otros productos basàndose en las técnicas de informâtica, ôptica y telecomunicaciôn existentes, la distancia puede ser mayor. Ademàs, teniendo en cuenta que uno de los factores mas importantes para garantizar la competitividad de las empresas es la "materia gris" de los servicios a la empresa y que éstos se encuentran cada vez mas alejados de los centros de producciôn, la cuestiôn de garantia de suministro prôximo va siendo cada vez inferior, lo que debilita nuestro posicionamiento estratégico. Es necesario reaccionar y aûn estamos a tiempo. Es necesario que Euskadi fortalezca el aprovisionamiento cercano a sus industrias y procure el desarrollo de industrias de "interface" y de servicios a las empresas, facilitando las infraestructuras y las ayudas necesarias. de dinamizaciôn indus10. Papel creciente de las infraestructuras trial (incubadoras de empresas) en la creaciôn de nuevas empresas Los fenômenos de Silicon Valley en Califomia y de la carretera 128 en Massachusetts son ampliamente explicados por las teorias del nuevo desarrollo industrial. Muchas veces, estos ejemplos no hacen mas que confundir, sobre todo cuando se quiere explicar el desarrollo industrial futuro de Euskadi a nivel comarcal o general. Es cierto que en dichas âreas se produjeron ràpidos y eficaces procesos de transferencia tecnolôgica a partir de la universidad y de los centros tecnolôgicos existentes. Para ello contaban con unos niveles de cualificaciôn altos entre el empresariado y éstos disponian de una buena cualificaciôn de la mano de obra y de unas importantes facilidades de 354
EI futurorevisitado
financiaciôn de capital (capital-riesgo). En nuestro caso, estos ejemplos no son aplicables. Segùn ciertas experiencias europeas, la reactivaciôn y el nuevo dinamismo industrial se concentra en tomo a unos determinados parques tecnolôgicos tales como los que en Euskadi se han concebido en Zamudio y Miramôn (Donostia). Estos parques tecnolôgicos implican unas enormes inversiones en infraestructura, y una estrecha conexi6n con la Universidad y los Centros Tecnolôgicos. Atendiendo al desarrollo de la comarcas de Euskadi, es necesario, en el futuro, romper con estas actuaciones monopolizadoras de la innovaciôn. La experiencia desarrollada en tomo al "UK Science Park Association" nos plantea que las respuestas a la creaciôn de parques tecnolôgicos como infraestructuras de apoyo de las empresas de "interface" pueden haber evolucionado siguiendo el ejemplo britànico, donde el modelo predominante de parque tecnolôgico tiende mas al concepto de incubadora de nuevas ETI (Empresas Tecnol6gicamente Innovadoras) que al de parque extenso para grandes empresas. En Gran Bretana, los tamanos de los parques varian entre aquellos que apenas cuentan con 5000 m2 y los que cuentan con mas de 50 Ha. Todos ellos mantienen relaciôn con algùn centro académico, pero se ha dado una tendencia a la intervenciôn como promotores de estos parques de las agencias pùblicas de desarrollo regional, de los ayuntamientos y, en menor escala, de algùn banco y, hasta en un caso -parque tecnolôgico del South Bank en Londres-, de una multinacional de seguros. Recientemente, en el caso de Francia, nos encontramos con que los llamados parques tecnolôgicos proliferan ampliamente. Asi en la zona de Toulouse se han creado, en vistas al éxito experimentado por Labege, mas de diez, siendo algunos de ellos disenados y construidos por una Entidad de Ahorro Local. En las comarcas vascas, si se quiere evitar un declive irreversible, se podria plantear la necesidad de desarrollar experiencias en tomo a la creaciôn de un parque tecnolôgico que combinase los diferentes terrenos industriales disponibles y los terrenos que algunas empresas existentes pudiesen ofrecer para el desarrollo de empresas de "interface" basândose en incubadoras. Un ejemplo de lo que en las comarcas vascas se podrfa promover es la mejora del programa Elkartegiak que dinamiza la Diputaci6n Foral de Bizkaia. Este programa mejorado, podria ser la base de actuaciôn y de apoyo a estas iniciativas de los Ayuntamientos, de las Diputaciones Forales y del Gobiemo Vasco a la hora de la dinamizaciôn y puesta en marcha de incubadoras de empresas.
Apéndice
355
-
1
Cuarta pâli
1;1e '.e
EL MÉTODO DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
. Introduc ciôn p ros p ectiva estratégica
jazz
Los frecuentes errores que se cometen en materia de previsi6n y, en especial, la ausencia de previsi6n de la crisis, denotan que la previsi6n misma atraviesa también un periodo de crisis. La imposibilidad de prever el futuro en funciôn de los datos del pasado explica la impotencia de los modelos econométricos cldsicos, que no integran pardmetros cualitativos y no cuantificables tales como los proyectos y los comportamientos de los actores. Hay que mirar el futuro para esclarecer el presente, y ese es el m6vil que anima a la Prospectiva estratégica. La Prospectiva estratégica no tiene nada que ver con la previsiôn o forecasting ni con la futurologia. Fundamentalmente consiste en una réflexion previa que, al tiempo que se anticipa a la acciôn, también la prepara. Se trata del verdadero antidoto que tenemos para luchar contra el fatalismo que nos envuelve en la actualidad. También sirve para iluminar y discemir las causas y razones de las contradicciones que hoy sufren los sistemas. Por ello, es una herramienta clave que resulta muy ùtil a la hora de intentar comprender y explicar las crisis. Efectivamente, en un mundo que se caracteriza por incertidumbres cada vez mas agudas y por el riesgo de rupturas de las tendencias hasta ahora observadas -no solamente a largo plazo sino también a medio y corto plazo- el esfuerzo de la Prospectiva, es decir el esclarecimiento de los escenarios mas probables, resulta ahora mas indispensable que nunca para elaborar nuestras opciones estratégicas con menores riesgos de fracaso. El futuro no debe contemplarse como una extrapolaciôn, ùnica y predeterminada, que se prolonga desde el pasado, porque el futuro es multiple e indeterminado, por definiciôn. La pluralidad del futuro y los grados de libertad de la acciôn humana se explican mutuamente: El futuro no esta escrito Introducciôna la prospectivaestratégica
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en ninguna parte. Se trata de una realidad que queda por hacer y por construir si sabemos anticiparnos y prepararlo a tiempo. La Prospectiva estratégica tiene su origen en la toma de conciencia de que el porvenir es, a la vez, producto del azar y la casualidad, de las propias limitaciones del sistema pero, sobre todo, de la voluntad, fruto del deseo y de la ambiciôn. En otras palabras, el futuro no se explica ùnicamente por el pasado. La voluntad de cambio y el control de las nuevas reglas de juego que nos permitan aduefiamos de nuestro futuro también lo condicionan. Por ello, es necesario prepararse con anticipaciôn para poder gozar del necesario margen de libertad e impedir que sean los acontecimientos los que nos arrastren. Las imagenes del futuro que deseemos alcanzar diseùaràn el escenario-apuesta, y las acciones y objetivos consecuentes determinarân nuestra estrategia. Esta es, exactamente, la uniôn lôgica de la Prospectiva con la Estrategia y que, felizmente, ha podido engendrar lo que conocemos como la Prospectiva estratégica. A partir de ahora, las imagenes que tengamos del futuro necesitarân un guiôn que nos conduzca desde el presente hasta el futuro. De este modo, el futuro se convierte en la razôn de las actuaciones de nuestro presente y es como la vida toma sentido, evitando que caigamos, entre otras cosas, en el error de confundir la Prévision con la Prospectiva. Los problemas sociales y econômicos, al igual que los politicos, se deben, muchas veces, al distanciamiento creciente entre la realidad que sufren los diferentes actores y sus deseos y aspiraciones. De este modo, la realidad se vuelve cruel y surge el fantasma de la crisis. Es precisamente esta crisis la que Cuadrocomparativode la prévisiony la prospectiva Causasde error Caracteristicas de la Prospectiva Previsiôn Parcial. Global. "Enel fondotodosigueigual" "Enel fondo,nadasigueigual" VARIABLES Cuantitativas, objetivasy conocidas Cualitativas,cuantificableso no, subjetivas,conocidasu ocultas RELACIONES Estâticas,estructurasconstantes Dinâmicas,estructurasevolutivas El futuroes la razônde ser EXPLICACIÔN El pasadoexplicael futuro del presente e incierto y cierto Mûltiple FUTURO MÉTODO Modelos Anâlisisintencional.Modelos deterministasy cuantitativos cualitativos(anâlisisestructuraly (econométricos, matemâticos) estocâstico,impactoscruzados) Pasivao adaptable Activay creativa(futurodeseado) APTITUD (futuroquehayque soportar) Fuente: "Crisede la prévisiôn,essorde la prospective"M.Godet,1977 de ENFOQUE
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El futurorevisitado
nos refleja la inadaptaciôn del sistema a los cambios, la pervivencia de reglas de juego obsoletas y el consecuente mal funcionamiento del sistema. La crisis se suele agravar cuando, debido al inmovilismo que determina la lucha por la conservaciôn de los privilegios, se modifica la relaciôn de fuerzas, aumenta la distancia entre la realidad (antigua o nueva) y las aspiraciones (nuevas o antiguas) y se hace necesario establecer unas nuevas reglas de juego. Como ejemplo podriamos contemplar cômo la aplicaciôn creciente de las nuevas tecnologias y la constante apariciôn de nuevos productos determinan una nueva necesidad de adaptaciôn y de transformaciôn de los sistemas productivos y de los empleos, y de los propios sistemas de venta y de comercializaciôn de los productos. La crisis en sus aspectos econômicos y cuantitativos no hace mas que reflejar la distancia que separa las reglas aprendidas de las que estàn por aprender. Siempre habrà crisis por los dificiles cambios de las reglas de juego que se imponen; es necesario que a nivel de empresa también se estudie el papel a jugar por cada uno de los actores implicados en el desarrollo futuro de la misma y desarrollar para ello la reflexiôn prospectiva. La utilidad de un ejercicio de reflexiôn prospectiva depende, sobre todo, de los objetivos que se hayan fijado aquellos que la emprenden o la dirigen. Distinguiremos, pues, los objetivos estratégicos y los tàcticos. Para su concreciôn y delimitaciôn sera necesario enfocar con seriedad, técnica y cientifica, el anàlisis y la determinaciôn de las variables-clave que explican y determinan el sistema. Las posibles evoluciones de estas variables-clave seràn precisamente las que determinaràn los diferentes escenarios. En este sentido, resaltaremos que, gracias a la Prospectiva, la aplicaciôn del método de escenarios ha sido constatado tanto en las empresas donde se ha aplicado como en la Administraciôn, y que su utilizaciôn ha contribuido a: - Estimular la reflexiôn estratégica colectiva y la comunicacién en el seno de las empresas. - Mejorar la flexibilidad interna frente a la incertidumbre del medio y a prepararse mejor para algunas rupturas posibles del sistema. - Reorientar las decisiones en funciôn del contexto futuro dentro del cual podrian darse sus consecuencias. ACERCA
DEL MÉTODO
DE ESCENARIOS
Un escenario es un conjunto formado por la descripciôn de una situaciôn futura y del camino de los acontecimientos que permiten pasar de la situaciôn de origen a la situaciôn futura. Clàsicamente, se distinguen los escenarios posibles -es decir, todos aquellos que son posibles teniendo en cuenta ' Introducciôna la prospectivaestratégica 3611
las limitaciones y restricciones- y los escenarios deseables que se encuentran en algùn lugar dentro de lo posible pero que no son necesariamente realizables. Estos escenarios a su vez, segùn sea su naturaleza o probabilidad, pueden clasificarse como tendenciales -escenario mas probable-, referenciales, contrastados o normativos. La agudizaciôn de las incertidumbres, la multiplicaciôn de las interdependencias, la aceleraciôn de los cambios en algunas âreas (polfticas, tecno16gicas, industriales) y la acentuaciôn de las inercias en otros sectores (demogrâficos, energéticos, socioculturales) son algunos de los factores que imponen que, previamente a cualquier actuaciôn en el presente, se realice un esfuerzo de réflexion prospectiva en tomo a: - Los escenarios alternativos de evoluciôn futura, asi como los problemas y las oportunidades que se relacionan con los mismos, teniendo en cuenta los objetivosfijados. - Las acciones posibles para resolver estos problemas o aprovechar estas oportunidades. - Las consecuencias de las acciones posibles, teniendo en cuenta los escenarios contemplados y en funciôn de los objetivos adoptados. El método de escenarios consiste, precisamente, en concebir y explorar los caminos que conducen a ellos con miras al esclarecimiento de la acciôn. Sus objetivos son los siguientes: - Identificar los aspectos y cuestiones prioritarios de estudio (variablesclave), relacionando mediante un anâlisis explicativo global (lo mas exhaustivo posible) las variables que caracterizan el sistema estudiado. - Determinar, especialmente a partir de las variables-clave, los actores fundamentales, sus estrategias, los medios de que disponen para realizar sus proyectos. - Describir, en forma de escenarios, la evoluciôn del sistema estudiado teniendo en cuenta las evoluciones mas probables de las variables-clave y a partir de juegos de hipôtesis sobre el comportamiento de los actores. - Elegir las opciones estratégicas en coherencia con el escenario por el cual, o bien se apuesta, o en funciôn de aquellas respuestas estratégicas que mejor se acomoden a los diferentes escenarios con el fin de mantener los màximos niveles de libertad de actuaciôn ante escenarios adversos que se puedan producir. Senalaremos que el método de escenarios se combina y se complementa bien con el anàlisis estructural ya que un sistema, para que sea bien enten362
El futurorevisitado
dido, deberia representarse por medio de un conjunto de elementos relacionados entre sf. Por lo tanto, es esencial conocer la estructura del sistema y la red de interrelaciones existente entre sus elementos, al objeto de poder comprender mejor sus posibles evoluciones ya que, su estructura originaria siempre tenderà, salvo en casos de ruptura fragmentada del sistema, a mantener ciertos niveles de permanencia. LA GRAN APORTACION
DEL ANALISIS ESTRUCTURAL
El objetivo del anàlisis estructural es, entre otros, poder poner de relieve la "estructura" de las interrelaciones y de los bucles de interacciôn existentes entre las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado (en nuestro caso puede ser una empresa o un sector de actividad, es decir, un conjunto de empresas y su contexto estratégico). De una manera especial, el anàlisis estructural ofrece la posibilidad de descubrir cômo funciona un sistema de manera grâfica y matemàtica. Se trata de descubrir y determinar su propia matriz de influencias indirectas que nos relaciona a todos los componentes del sistema con ellos mismos. Este método permite estudiar, en profundidad, estas relaciones e identificar las variables-clave esenciales, al objeto de reducir la complejidad del sistema. Sin embargo, el anàlisis estructural, ademàs de formar parte del anàlisis global que comprende el método de escenarios, presenta, a su vez, otra serie de ventajas anadidas: - Puede ser de gran ayuda en la reflexiônsobre el futuro de la empresa. - Tambiénpuede utilizarse, si se quiere, con el propôsito exclusivo de evaluar las decisiones estratégicas ya tomadas por la empresa y jerarquizar, asi, tanto los objetivos como las diferentes acciones estratégicas. - Permite a las empresas que, en el seno de las mismas, se produzca, de manera espontànea, la necesaria comunicaciôn y la reflexiôn participativa y la adhesiôn de los trabajadores a las diferentes metas y objetivos estratégicos de las empresas. LAS CONTRIBUCIONES
DE LA RETROSPECTIVA
Casi siempre, un buen estudio prospectivo supone, y desde el comienzo, un esfuerzo considerable de anàlisis y de reflexiôn retrospectiva. A priori, el pasado tiene la ventaja de haber sido menos agitado y mas tranquilo y sereno que el presente. Ademàs, nos resulta mas fàcil conocerlo. Sin embargo, lo Introducci6n a laprospectivaestratégica
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que mas nos preocupa del pasado es lo que trasciende. Al acercamos del pasado hacia el presente, percibimos cômo, con el paso del tiempo, han ido desapareciendo muchas senales débiles del pasado que, en su tiempo, eran consideradas equivocadamente como portadoras de futuro. Al llegar al presente, resulta fàcil detectar cuàles han sido las verdaderas tendencias fuertes y con gran inercia que se conservan del pasado, y cuales son las tendencias que han surgido y se reconocen como nuevas. El anàlisis del pasado es muy importante, sobre todo a la hora de poder medir, con precisiôn, las inercias que condicionaràn el futuro. Desde la Prospectiva estratégica somos conscientes de que muchos de los hechos futuros tendràn su raiz en su, por entonces, pasado lejano (del individuo, de la organizaciôn, de la empresa, de la sociedad). Sin embargo, también somos conscientes de que la gran mayoria de los hechos surgiràn como nuevos y derivados de los gérmenes actuales que, siendo de un tamano minimo actualmente, estàn llamados a ocupar un gran espacio en el futuro. LAS PISTAS QUE OFRECE DEL JUEGO DE ACTORES
EL ANALISIS
De igual modo, el anàlisis del juego de actores es algo fundamental para poder plantear correctamente las estrategias. El anàlisis de las tendencias y de las estrategias de los actores permite llegar a formular, pertinentemente, las preguntas clave que tendriamos que hacemos con respecto a nuestro futuro. Asi, por ejemplo, una buena pregunta séria la opiniôn que se tiene acerca de las causas de la crisis que actualmente padecemos. En nuestra opiniôn, la crisis es, sobre todo, consecuencia de las rigideces que se han acumulado a lo largo del tiempo, en un mundo ràpidamente cambiante. En otras palabras, la crisis actual se deriva de la oposiciôn y conflictos existentes entre las denominadas fuerzas de cambio (geopolfticas, tecnolôgicas, econômicas, sociales) y las denominadas fuerzas de inercia (estructuras politicas, juridicas, sociales, organizativas, mentalidades, hàbitos y comportamientos individuales y colectivos, etc.) que intervienen e interactùan en los sistemas politicos, econômicos y sociales de nuestra sociedad. De este modo, al producirse el cambio técnico-econômicode manera mas ràpida que el cambio social, las estructuras sociales y los comportamientos resultan cada vez menos adecuados a las nuevas realidades que emergen. En consecuencia, la crisis no es mas que el reflejo y la resultante del diferencial existente entre las estructuras y sistemas de organizaciôn existentes y los que se demandarian en coherencia con las mutaciones tecnolôgicas que se estàn produciendo. Este hecho no hace sino ensanchar el foso de las contradicciones entre lo que representan las fuerzas de inercia y las fuerzas de cambio. 364
El futurorevisitado
Los actores y las estructuras estàn en crisis porque los sistemas estàn en mutaciôn constante y se produce una inadaptaciôn. Algunos actores estân interesados en modificar las reglas de juego que se demuestran obsoletas; otros, por el contrario, se muestran partidarios de que no se produzcan grandes cambios en las mismas para asi mantener sus privilegios y/o ventajas competitivas. En tanto en cuanto no triunfen los innovadores, la crisis, lejos de solucionarse, se agravarà. El anàlisis del juego de actores proporciona una informaciôn muy valiosa que nos aproxima al conocimiento real del grado de dificultades que toda adaptaciôn a los nuevos tiempos entrana. Se comprende mejor que para manejar estas mutaciones y para aprovecharlas, es necesario realizar un formidable esfuerzo de innovaciôn y de transformaciôn previamente. En un mundo cambiante, las reglas del juego y los comportamientos también deben cambiar. El Anàlisis estructural -MIC MAC- nos ayuda a conocer el qué y el por qué. El anàlisis del juego de actores -MACTORnos ayuda a conocer el cômo y el cuando,. INICIACIÔN EN EL MÉTODO ESTRATÉGICA
DE LA PROSPECTIVA
El porvenir de una empresa o de cualquier sector econômico es un asunto que corresponde llevar a cabo a todos los empresarios y trabajadores de la empresa o del sector. El mundo va cambiando y cada vez resulta mas prôximo y permeable. Es necesario por tanto una gran apertura hacia el exterior, una anticipaciôn ante las evoluciones sociales y los cambios tecnolôgicos y técnicos. Todo ello nos obliga a prepararnos para los cambios. Nos obliga también a investigar acerca de las limitaciones y oportunidades que tenemos a la hora de adaptarnos a esos cambios. Se trata de una época que exige cada vez mas la descentralizaciôn y la autonomia de las responsabilidades, un mayor paralelismo y concertaciôn, unos métodos flexibles y una llamada a la imaginaciôn. Todos estos puntos son algunos de los conceptos-clave que deben caracterizar hoy en dia la reflexiôn para la acciôn y la antifatalidad. Frente a la incertidumbre que provocan las mutaciones y a la complejidad de los sistemas, es necesario hacer prueba de prudencia, pero también de imaginaciôn y de audacia. Cualquier actividad econômica, unas mas que otras, tiene ante ella un camino dificil pero prometedor, y las empresas que hoy en dia existen constituyen una baza de gran importancia, aùn a pesar de los riesgos que el futuro entrana para ellas. Un primer objetivo que se pretende lograr a través de la aplicaciôn de esta metodologia es devolver la confianza y la ilusiôn de caminar hacia el a laprospectiva Introducciôn estratégica
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progreso a cuantos hombres de empresa se hayan comprometido dfa a dia en salir de la crisis, aceptando el reto del futuro. Es precisamente ese futuro el que pretendemos analizar y conocer, a fin de que su conocimiento ilumine las actuaciones empresariales y posibilite la reducciôn los riesgos e incertidumbres que conlleva la realizaciôn de todo plan estratégico. La Europa del Mercado Ùnico, el progreso creciente de la Ciencia y de la Tecnologia, la globalizaciôn creciente de nuestra economia, el ritmo acelerado de la introducciôn de innovaciones, la apariciôn de nuevos productos y nuevos competidores, etc., son todas tendencias que encierran en si un gran desafio para nuestra industria que es necesario encarar. Sôlo a partir de una politica de anticipaciôn y de una actuaciôn consecuente es como podremos salir airosos de esta prueba. El método prospectivo estratégico que se ofrece resulta del todo oportuno y pertinente y queremos que, a su vez, se convierta en un material de consulta y reflexiôn que permita a nuestros empresarios escoger con mayor tino y audacia sus opciones estratégicas. CONTEXTO Y OBJETIVOS DE LA APLICACION DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA La incorporaciôn de las nuevas tecnologias y la apariciôn de nuevos productos estân provocando una profunda crisis en todos los sectores productivos. Esta crisis se produce como consecuencia de la inadecuaciôn de las estructuras (productivas, organizativas, sociales, culturales, comerciales, etc.) a la exigencia de los cambios, debido a las rigideces y a la falta de competencias cientificas y dominio de las nuevas tecnologias. Las amenazas y las oportunidades que suponen las tendencias, los hechos y las ideas portadores de futuro son un gran desconocido para la mayoria de las empresas que sufren el futuro en vez de intentar crearlo. Debido a ello, el porvenir se les presenta lleno de interrogantes, de incertidumbres y de riesgos. Sin embargo, en poco tiempo se esta abriendo un nuevo horizonte del que sabemos poco, porque se dedica poco tiempo a estudiarlo, y al que, como consecuencia de nuestro desconocimiento, le tememos. Nuestra industria necesita conocer el futuro al objeto de disenar sus estrategias. No hay vientos favorables para aquel que no sabe a donde quiere ir. La Prospectiva estratégica pretende ayudarnos a conocer, con mayor detalle, el telôn de fondo de los escenarios a medio y a largo plazo y a definir y concretar los objetivos empresariales de manera coherente y con menores dosis de riesgo e incertidumbre. El anàlisis sobre la situaciôn actual de la empresa o del sector, la evaluaciôn del "gap" tecnolôgico, organizativo, comercial y financiero permitirà desarrollar una réflexion colectiva con mayor nivel de profundizaciôn a par366
EI futurorevisitado
tir de la cual se podrà extraer un proyecto que pretenda dominar el futuro, en lugar de sufrirlo. Para ello, es preciso que nuestro anâlisis permita desarrollar : - Un proyecto movilizador. - Unos objetivos realistas y concretos. - Una voluntad estratégica. LOS CINCO FUNDAMENTOS
DEL MÉTODO
Existen cinco ideas bâsicas sobre las que se asienta la Prospectiva estratégica y que conviene tomar en consideraciôn para poder garantizar una aplicaciôn del método. Partimos de la constataciôn de que la estrategia no se ensena sino que se aprende y, por ello, consideramos muy àtil asumir los cinco fundamentos siguientes: 1. Adoptar en el enfoque de los problemas una vision global y sistemàtica La réflexion prospectiva, necesariamente, debe ser realizada de un modo global: cada vez esta mas aceptado el hecho de que los problemas se presentan menos aislados. Ello es debido a que los fenômenos que aparecen cuando estudiamos un sistema son cada vez mas interdependientes. 2. Tener en cuenta también los factores de indole cualitativa y las estrategias de los actores Los frecuentes errores de previsiôn son testigos de la crisis que atraviesa la propia prévision. La imposibilidad de poder prever el futuro solo a partir de los datos del pasado explica la insuficiencia de los modelos econométricos clàsicos que no integran como paramètres aquellos factores cualitativos y no cuantificables tales como los proyectos y los comportamientos de los actores, los factores socioculturales, etc. 3. Desconfiar de las ideas y de los estereotipos recibidos La lecciôn del pasado esta bien clara: los errores de prévision se debieron mas a las hipôtesis y presupuestos de partida, que o bien eran errôneos o bien estaban mal formulados, que a la incorrecciôn de las respuestas a las preguntas previamente formuladas. Si las preguntas que se efectùan con respecto al futuro de la empresa no son las pertinentes, las respuestas podràn ser todo lo a laprospectivaestratégica Introducciôn
367
correctas que uno quiera, pero nunca serân las acertadas. En consecuencia, es necesario desconfiar de las ideas gratuitamente recibidas y que estrande moda ya que dominan la actualidad y ademàs, estas ideas, con frecuencia, °, son origen de un gran numéro de errores, tanto de anàlisis, como de previsiôn y, consecuentemente, de estrategia. 4. Optar por el plnralismo y la complementariedad de los diferentes puntos de vista o de enfoque La informaciôn disponible que tenemos sobre los problemas que nos preocupan, nos resulta, con frecuencia, a veces incompleta e insuficiente, otras veces excesiva y superabundante por lo que nos perdemos en la marana de datos y de cifras: en general, dificilmente cuantificable, inexacta y, en el peor de los casos, incierta. En consecuencia, es preciso optar por el pluralismo y la complementariedad de los enfoques o aproximaciones y proceder por aproximaciones sucesivas antes que realizar una investigaciôn en busca de una falsa precisiôn. En la Prospectiva estratégica vale mas obtener una aproximaciôn que sea àtil que una exactitud que sea inùtil. Recordar que los numéros que importan siempre son los numéros que se posicionan a la izquierda de la coma. 5. Movilizar a los actores del cambio El futuro es un asunto que concieme a todos y la Prospectiva estratégica es un método cientifico que ayuda a alcanzar a cada uno su propio futuro y con independencia de donde uno se encuentre en el momento de dar la salida. Es decir: de lo que se trata es de poder actuar en el presente en funciôn de un proyecto de futuro deseado y de garantizar que exista libertad de actuaciôn en dicho futuro. En resumen, para que la Prospectiva estratégica pueda cristalizarse en una actuaciôn eficaz y se inscriba en un proyecto colectivo, es preciso movilizar a los principales actores que intervienen en la vida y desenvolvimiento, actual y potencial, de la empresa o del sector econômico que se pretende hacer navegar sin riesgo hacia los mares del futuro, al objeto de que sean los propios actores interesados los que puedan apropiarse del mismo. Insistiremos en que lo esencial de los problemas tecnolôgicos y organizativos que se plantean en las empresas subrayan la importancia y la necesidad de aplicar una PROSPECTIVAESTRATEGICAPARTICIPATIVA.
368
El futurorevisitado
a f?t
El encuad metodologic o
INTRODUCCIÔN La prospectiva y la reflexiôn estratégica son cada vez mas necesarias para establecer las grandes orientaciones y esclarecer el conjunto de decisiones que afectan al propio futuro. Asi, construyendo una visiôn coherente del futuro es como se le permite a cada uno situar su acciôn, definir en un contexto delimitado sus propios objetivos y comprender su propia identidad. La utilizaciôn de nuestra metodologia y de sus métodos de evaluaciôn prospectivo-estratégicos nos ensenarân cômo pueden corregirse las desviaciones, debido a las modificaciones que se produciràn en el entomo exterior y, en consecuencia, cômo gobemar cada empresa en la direcciôn que ella misma haya fijado o establecido en su navegar hacia el futuro. Los Consejos de Administraciôn y de Direcciôn pueden compararse con el pilotaje de una nave. No solo es necesario tener un capitan y unos buenos marineros, también hay que senalar el punto de destino que tiene la nave y corregir las desviaciones, ajustando los cambios de rumbo que se deban realizar durante la travesia. Por tanto, en el dificil periodo que atraviesa cualquier empresa, se impone una vision prospectiva que garantice la mejor estrategia. 1. Primeramente senalaremos -y como si de un estado del espiritu se tratara-: El futuro de cualquier empresa no es una labor privativa de sus capitanes, sino también de todos sus trabajadores, colaboradores, clientes, etc., comprometidos con el desarrollo de la empresa o del propio sector econômico. Apertura al mundo exterior, anticipaciôn a las evoluciones econômicas, sociales, culturales, técnicas y tecnol6gicas, preparaciôn a los cambios reales, deseados o supuestos, investigaciôn de amenazas y oportunidades para adaptarlas, descentralizaciôn y autonomia de responsabilidades, pluralidad El encuadremetodolégico
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de enfoques y concertaciôn, métodos flexibles e imaginativos son algunos de los conceptos-clave que deben caracterizar hoy la reflexiôn para la acciôn y luchar contra el fatalismo que nos envuelve. Frente a la incertidumbre de las mutaciones y la complejidad de los sistemas, es preciso prever con prudencia pero también con imaginaciôn, creatividad y audacia. 2. Como una voluntad: si cada empresa no moviliza al màximo sus energias y sus recursos para ofrecer a sus clientes el mejor producto que sea capaz, en calidad y precio, las empresas competidoras lo haràn y cambiarân el sector y, sin duda, dejarân a la empresa en una situaciôn delicada. 3. Finalmente, hoy, como una necesidad: la competitividad entre las economias abiertas sera cada vez mas dificil y mas intensa. Aportar un dinamismo econômico a la empresa impone, a los responsables de la misma, dinamizar las capacidades de innovaciôn y adaptaciôn para modemizar y diversificar las propias actividades en las que se ocupa. De este modo, la competitividad estratégica basada en la anticipaciôn, la innovaci6n y la rapidez de respuesta son los objetivos generales estratégicos y prioritarios a alcanzar. El imperativo
de los factores
externos
La reflexiôn prospectiva se impone debido bàsicamente a los efectos combinados de dos factores: - La aceleraciôn del cambio econômico, social, cultural, técnico y tecnolôgico. - Los factores de inercia ligados a las estructuras y a los propios comportamientos y que tienen una gran importancia ya han de comenzarse a sembrar hoy para recoger manana. La primera arnbiciôn de la réflexion prospectiva es esclarecer las elecciones del presente a la luz de los futuros posibles. Una buena prospectiva es aquella que conduce a la acciôn para descartar las amenazas y alcanzar los objetivos deseados. Asi, una empresa de cualquier sector, estarà siempre, salvo honrosas excepciones, expuesta a un porvenir que se complica cada vez mas, debido al aumento de las dificultades y de las incertidumbres que pesan sobre su futuro y al riesgo de que se produzcan rupturas importantes en las tendencias observadas hasta el presente, no solamente a largo plazo, sino también a medio y corto. Por ello, el esfuerzo de la prospectiva, consistente en iluminar los escenarios mas probables, es mas indispensable que nunca para esclarecer la acciôn. La coherencia entre las acciones de hoy y las necesidades que tendra la 370
El futurorevisitado
empresa en el mafiana, deberian supeditarse al imperativo de ayudar a que la empresa aumente sus ventajas competitivas. ' a perseguir intermedios Objetivos - Identificar las fuerzas y las debilidades de la empresa con respecto a los retos estratégicos y a los objetivos asociados y con relaci6n a las mutaciones de su entorno tecnolôgico, econômico, geogràfico, social y cultural. Diagnôstico Interno. - Evidenciar las amenazas y oportunidades futuras de la empresa derivadas de los hechos, ideas y tendencias portadores de futuro y los escenarios de entorno de la UE y a nivel mundial. - Examinar los escenarios mas probables y deducir las orientaciones posibles. - Establecer el posicionamiento estratégico de la empresa. - iEs o puede ser eficiente la empresa sin incrementar y optimizar sus actuales desarrollos formativos, su actual nivel de cualificaciôn y de competencias genéricas? - idebe modificar sus apuestas estratégicas; en qué direcciôn ? - Proponer las orientaciones que puedan ser puestas en marcha por los responsables de las principales dreas de actuaciôn. - Aportar respuestas convincentes a los diversos interrogantes que se . planteen, tales como: Qué futuro tendra la empresa en el marco de una actividad en la que disminuye constantemente el valor anadido producido y cuenta, cada vez mas, con mayores problemas de financiaciôn? Qué papel debe jugar la empresa en el entramado de las empresas del sector y cudles deberian ser sus senas de identidad con respecto a otras empresas con las que mantiene relaciones de colaboraciôn? - ;Qué acciones habria que emprender prioritariamente en la empresa para garantizar que se convierta en un revulsivo y un acicate para conseguir un aumento de sus niveles de competitividad? - etc.
EL MÉTODO
DE ESCENARIOS
¿Qué es un escenario?: Es "un conjunto formado por la descripciôn de . una situaci6n futura y el devenir de los acontecimientos que permiten pasar de la situaciôn actual a una situaciôn futura". En la pràctica, se distinguen dos tipos de escenarios: El encuadremetodolégico
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'
- exploratorios: parten de tendencias pasadas y presentes y conducen a un futuro probable. - de anticipaciôn o normativos: construidos sobre diferentes imagenes de futuro, podrian ser deseados o por el contrario temidos. Recordaremos que un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarlo para esclarecer la acciôn presente a la luz de los futuros posibles y deseables. Es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan cuatro condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud y transparencia. Dicho en otras palabras, es preciso plantear las buenas preguntas y formular las verdaderas hipôtesis claves de futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles. De lo contrario, se corre el riesgo de dejar sin analizar el 80% del campo de los posibles futuros. La transparencia es, sin duda, la primera condiciôn del éxito del método prospectivo estratégico: transparencia a la hora de exponer los problemas, en la utilizaciôn de los métodos, y en las razones de su elecciôn, de los resultados y de las condiciones/recomendaciones que se deriven. Sin esta transparencia, no habrà apropiaciôn dé los resultados, ni implicaciôn de los actores, que han de sensibilizarse y movilizarse a través de los escenarios. Un escenario no es un fin en si mismo, y no tiene sentido mas que a través de sus resultados y de las consecuencias que tiene para la acciôn. Los escenarios se ajustan ante todo a una reflexiôn previa y explicita sobre las variablesclave, las tendencias y los juegos de actores. Incluso es importante distinguir una fase exploratoria de identificaciôn de los retos de futuro y una fase normativa de definiciôn de las opciones estratégicas posibles frente a estos retos. Los escenarios constituyen un enfoque indispensable para orientar las opciones estratégicas. El método de escenarios puede ayudar a elegir, situando el mâximo de posibilidades a su lado, la mejor estrategia posible. Su construcciôn lôgica (delimitaciôn del sistema, anàlisis retrospectivo, estrategia de actores, elaboraciôn de escenarios) se ha experimentado con ocasiôn de numerosos estudios y anàlisis prospectivos que Prospektiker -Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia- ha efectuado en los ùltimos ocho anos. LAS CINCO
FASES
La base principal de la metodologia, en su globalidad, aconseja que sean necesarias cinco fases: Fase 1. Anàlisis de la situaciôn econômica y bùsqueda de variables estratégicas. 372
El futurorevisitado
Fase 2. Identificaciôn de las variables-clave del sistema y de sus interrelaciones. Fase 3. Anticipaciôn y comprensiôn de las evoluciones futuras. Fase 4. Elaboraciôn de los escenarios prospectivos de la empresa. Fase 5. Elecciôn de las opciones estratégicas. Las dos primeras juegan un papel fundamental en la construcciôn del escenario. Consisten en construir un conjunto de representaciones del estado actual del sistema constituido por la empresa y su entomo. La base es, por tanto, la expresiôn de un sistema de elementos dinàmicos ligados los unos a los otros, sistema a su vez ligado a su entomo exterior por relaciones apropiadas. Para ello, es preciso previamente: - Analizar la situaciôn histôrica y actual de la empresa, teniendo en cuenta la evoluciôn de sus recursos técnicos y tecnolôgicos, productivos, comerciales, financieros y humanos. - Delimitar el sistema formado por la empresa y su entomo, de modo y manera que aparezcan las variables-clave motrices y dependientes (anàlisis estructural-MIC-MAC). - Analizar el pasado reciente que dio origen a la creaciôn de la empresa, realizando un estudio retrospectivo, tan detallado como sea posible, de las variables-clave anteriormente conocidas. Este anàlisis retrospectivo evita supravalorar la situaciôn actual, ya que se tiene tendencia a extrapolarla al futuro, permite a su vez distinguir la incidencia que corresponde a cada componente de la evoluciôn: la estructura, el azar, la acciôn humana y la dinàmica de evoluciôn del sistema y el papel mas o menos de motor o freno que pueden jugar algunos actores. Durante la fase tercera se pretende anticipar los cambios reales, deseados o esperados por parte de la empresa. En concreto, estos objetivos pretenderian : -
-
Por una parte, anticipar, en referencia al marco competitivo de la empresa, los cambios reales, deseados y temidos, gracias a la puesta en marcha de cuatro "talleres de prospectiva". Conocer y situar la perspectiva de la estrategia de los actores.
Cada actor deberà ser definido en funciôn de sus objetivos, problemas y medios de acciôn. Es preciso examinar, ademàs, el posicionamiento de los actores, unos en relaciôn a los otros, a fin de construir un cuadro de estrategia de actores. Finalmente, las fases cuarta y quinta tratan de elaborar los escenarios prospectivos, el posicionamiento estratégico y la elecciôn de las opciones El encuadremetodolégico
373
estratégicas de la empresa en la perspectiva del ano-horizonte que la empresa considere oportuno. Una vez que las variables-clave han sido ya identificadas y el juego de actores analizado, se pueden identificar los futuros posibles a través de un numéro de hipôtesis que, por ejemplo, contemplan el mantenimiento de una tendencia o, por el contrario, su ruptura. La realiza_. ci6n de estas hip6tesis contiene aùn una cierta dosis de incertidumbre que los métodos de expertos trataràn de reducir (encuesta SMIC a expertos o actores locales). Durante la cuarta fase, al principio, los escenarios se encuentran aùn en estado embrionario, ya que se limitan a unos juegos de hip6tesis, realizables o no. Se trata pues de describir el camino que conduce de la situaciôn actual a las imagenes de futuro senaladas, para el escenario tendencial o de referencia y para los escenarios de contraste. A partir de la encuesta Delphi es posible llenar de contenido los escenarios. En la quinta fase se desarrollan los escenarios en profundidad y se realizan los diagnôsticos extemo e intemo. Tras la elecciôn del escenario-apuesta es posible, entonces, pasar a la estrategia y asi, en esta fase es posible evaluar y elegir las opciones estratégicas posibles expresadas en términos de metas u objetivos generales, medios-objetivos-condiciones y acciones, tanto bàsicas como secundarias. El conjunto de la metodologia, junto con los utiles aplicados en cada fase, se representa en el organigrama general del proyecto, en la pagina siguiente.
374
EI futurorevisitado
Cinco fases del Plan Prospectivo-Estratégico
de un Sistema.
i
El encuadre metodolôgico
375
Fase
1: anàlisis
1
situacion economica econoirme a variables?jS yY bùsqueda Ào 0 àde VÉà?lÉà estratégicas il
En esta fase, lo que se pretende es establecer y concretar, en una plimera aproximaciôn, las fuerzas y debilidades actuales de la empresa e identificar y reconocer las amenazas y oportunidades para la misma en la perspectiva del ano-horizonte contemplado. Ello nos permite el planteamiento de las adecuadas preguntas y el comienzo de la elaboracidn e ident1ficaciôn de la lista de las variables-clave. No es indispensable una sintesis novedosa. En caso de que existan, se podrfan utilizar como material de consulta todos los diferentes trabajos de planificaciôn estratégica realizados en la empresa. Se trata de aprovechar, al màximo, toda la informaciôn existente, desde planes de empresa a planes especificos operativos de diseno, formaciôn, marketing, etc. Nuestro principal objetivo, dentro de esta fase, es elaborar un diagnôstico àtil para la prospectiva. El diagnôstico deberà ser dinàmico y multidimensional, de modo que permita caracterizar la naturaleza y el alcance de los retos de la empresa y poseer una vision territorial e intertemâtica de todos los problemas que afectan a la misma. Es decir, se trata de un diagnôstico dinàmico y selectivo basado mas en las caracterfsticas de la empresa o del sector que en los datos y en las cifras macroeconômicas. Interesa ir recogiendo los aspectos cualitativos. Para ello es preciso: 1. Identificar los cambios-elave y las preocupaciones propias de la empresa, observados tanto a través del personal, directivo o no, como a través 376
Elfuturo revisitado
de las empresas colaboradoras y clientes. La aportaciôn de los expertos servira también para detectar el alcance y contenido de los retos estratégicos o "campos de batalla" y comenzar a establecer los diferentes objetivos estratégicos asociados a los cuales deberà contribuir con caràcter, tanto tàctico como estratégico, la propia empresa . Se podrà continuar con un informe que tenga una estructura de "inventario", senalando los puntos clave que fueron objeto de un desarrollo particular. 2. Analizar las aspiraciones y deseos de mejora observados por los trabajadores desde la perspectiva de la elevaciôn del nivel competencial y formativo de los mismos y de la apropiaciôn de los retos a los que deberà enfrentarse la empresa. Se tratarfa también de evaluar las dificultades para introducir una cultura estratégica en la empresa que asumiese, de forma natural, la anticipaciôn a los cambios y mutaciones, la bùsqueda de sinergias con otras empresas colaboradoras -actuales o potenciales- y la mejora constante de la calidad de los productos y del servicio postventa. 3. Descubrir las necesidades reales, actuales y futuras, de las empresas y a las cuales hay que comenzar, desde ahora, a responder de manera eficaz, eficiente y efectiva. La empresa sera mas consciente de la necesidad de comenzar a disenar y desarrollar unas estrategias que sean pertinentes y que permitan una respuesta anticipativa a los requerimientos de la propia empresa, ofreciendo incluso una serie de servicios complementarios relativos a la planificaciôn estratégica, gestiôn de recursos humanos, I+D, calidad total, prospectiva tecnolôgica, etc. También sera muy ùtil durante esta fase realizar un diagnôstico multidimensional que conduzca a una visiôn global. Por ello, convendrà efectuar una exploraciôn de los posibles campos de actividades que la empresa deberia comenzar a disenar, a la luz de los retos estratégicos a los que necesariamente deberà hacer frente. Durante el transcurso de los debates, podrà llegarse, con mayor o menor frecuencia, a defender posiciones antagônicas. Cuando, tras la discusiôn, no se alcancen puntos de encuentro, se aparcarân los temas en conflicto para abordarlos, de nuevo, en posteriores fases del estudio. De hecho, conviene senalar que una valoraciôn positiva o negativa sobre el anâlisis extemo o intemo de la empresa puede tener escasa significaciônen lo que a su futuro se refiere. En consecuencia, estas valoraciones no se tomarân como signos de fuerza o de debilidad en el marco multicriterio y dinâmico, dado que la relatividad de las nociones de fuerza o de debilidad y la dependencia de los paramètres puede enfrentar puntos de vista especificos de uno o varios observadores. Asi, un ejemplo claro que puede afectar a varias empresas industriales séria la discusiôn relativa a su potencial desarrollo en el que se incluyen conFase 1 : Andlisis de la situaciôn econômica y bùsqueda de variables estratégicas
377
sideraciones acerca de la pérdida de cuotas de mercado que, a nivel nacional, podria estar sufriendo la empresa. Para algunos expertos, este proceso podria muy bien ser considerado una clara debilidad. Para otros te6ricos del desarrollo, s6lo la toma de conciencia del problema y la voluntad de superarlo podrian ser considerados como un signo positivo de esfuerzo y de adaptaci6n a los procesos de producciôn que demandan una creciente integraciôn de las nuevas tecnologias y una bùsqueda de nuevos mercados en un entomo mucho mas competitivo y donde se sufre, con mayor crudeza, la globalizaciôn de la economia. Una empresa podrà ser pequena, mediana o grande. Atendiendo al futuro, cualquier dimension tiene sus pros y sus contras. Asf, si la empresa tuviese una dimensi6n pequena, no deberiamos olvidar que algunas tendencias de desarrollo permitirian mejor la bùsqueda de economias de escala. De hecho, muchos teôricos del desarrollo consideran como una debilidad el tamano pequeno de muchas empresas del sector, mientras que otros verân en este fenômeno la condiciôn de acceso a un sistema mas flexible y aut6nomo, donde la especializaciôn y la cooperaciôn entre empresas pequenas puede producir resultados mas eficientes y menos arriesgados por falta de rigideces, en un mundo caracterizado por ser cada vez mas inestable, desregulado y turbulento. No todo lo que, al principio, aparece como evidente y verdadero es cierto. Tampoco séria inteligente desestimar lo que, al principio, nos resultara chocante y contracorriente, pues tiene grandes visos de ser muy ùtil. Por ello, lo que trataremos en todo momento es de realizar un diagnôstico que permita la jerarquizaciôn de los retos y las orientaciones de la empresa desde una ôptica evolutiva y a escala mundial. Pensar globalmente para actuar localmente es una de las claves del éxito en cualquier plan estratégico. En esta fase, otra cuestiôn que es preciso tratar, es la de saber qué es lo que la empresa deberia pretender ser y desarrollar para que las empresas clientes y colaboradoras -aguas arriba y aguas abajo- puedan contar con un apoyo bàsico y eficiente a la hora de afrontar sus propias estrategias con mayores garantias de éxito en una economia europea e intemacional y poder, a su vez, generar flujos de desarrollo econômico y social. ;Cômo afectarà al desarrollofuturo de la empresa, el crecienterecurso a las nuevas tecnologfasy a los nuevos materialesentre las empresas industriales,el auge de los intangibles y de la gestiôn transformacional en las empresas y el desplazamientoa la periferia de la producciôn material, en caso de no equilibrarse la relaciôn "ahorro de tiempos de fabricaciôn/ahorrode costes laborales" ?También en esta fase tendria sentido elaborar un esbozo de escenarios contrastados,de manera que permitan una mejor visiôn acerca de las variaciones posibles que se puedan producir en el entomo competitivode la empresa y, de este modo, estimular la imaginaciônen el colectivo de la empresa. 378
El futurorevisitado
Al final de la primera fase, los resultados que se esperan del diagn6stico serian: -
Una lectura comùn de los problemas que, en un futuro, la empresa, si es que quiere sobrevivir, tendra que haber resuelto.
-
Una reflexiôn importante sobre las fuerzas y debilidades de la empresa, una relaciôn de las amenazas y oportunidades futuras y la identificaciôn de los primeros factores esenciales y portadores de futuro para la empresa. Todos estos aspectos deberân ser profundizados en la fase quinta.
- Una preparaciôn para el anàlisis estructural y una primera aproximaciôn al conocimiento de los factores determinantes de la evoluciôn de la empresa, cuyo anàlisis darà lugar, en la fase segunda, a la identificaciôn de las variables-clave que intervienen en el sistema formado por la empresa y su entomo.
Fase 1 :Anâlisisde la situaciônecon6micay bùsquedade variablesestratégicas
379
.
Fase 2: Identificacide las variables-clavèpf del sistema y de sus interrelaciones
Fundamentalmente, ciadas :
esta fase comprende tres subfases bien diferen-
- Listado de variables-clave. -
Anàlisis estructural.
- Determinacién tema.
MIC-MAC.
de las variables motrices y dependientes
del sis-
El anàlisis estructural es una técnica muy valida para la estructuraciôn de las ideas. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que pone en relaciôn todos sus elementos constitutivos. De igual modo, el anàlisis estructural, no sôlo describe el sistema sino que también analiza y estudia estas relaciones, permite identificar y jerarquizar las variables-clave que inciden fuertemente sobre la evoluciôn futura de la empresa. El descubrimiento de estas variables-clave va a permitir plantear las buenas preguntas, y ellas seràn la base fundamental sobre la que se asiente la construcciôn de los escenarios de la empresa.
380
El futurorevisitado
DE RELACION EN EL SISTEMA
LAS
VARIABLES
QUE
INTERVIENEN
La mayoria de los métodos de previsiôn se apoyan sobre el razonamiento "todas las cosas siguen igual" y pretenden que el futuro repose sobre una extrapolaciôn del presente o una prolongaciôn del pasado. Asi, el escenario futuro que se dibuja suele resultar totalmente ilusorio; es decir, podrà coincidir con lo mas probable pero diffcilmente con el escenario mas verosimil que coincide con que se cumpla todo menos el escenario elegido. Vivimos en un mundo donde pocas cosas siguen igual y donde los fenômenos a estudiar son cada vez mas complejos e interdependientes, por lo que el pasado explica cada vez menos el futuro. Desde esta elemental premisa abordamos la elecciôn y puesta en relaciôn de las variables del sistema. Enfocar los problemas desde una visiôn global es una verdadera necesidad. Por ello resultarà necesario tener en cuenta un gran numéro de variables de todo tipo (educacionales, socioprofesionales, laborales, econômicas, de mercado, técnicas, tecnolôgicas, politicas, socioculturales, etc.), las mismas que habrian sido recogidas después de la fase precedente del diagnôstico. A partir de los elementos del diagnôstico previo se comienza a delimitar el sistema constituido, por una parte, por las variables internas a la empresa y, por la otra, por las variables extemas, de las cuales depende también su futuro y sus niveles de eficiencia. En esta fase se concluye el establecimiento del listado de variables. Este primer listado de variables podrà completarse en reuniones y puestas en comùn que se mantienen con el equipo de reflexiôn prospectiva. Finalmente, tras varias reuniones de puesta en comùn, y una vez explicitados el contenido y alcance de cada variable, se obtiene una lista homogénea de variables internas y extemas al sistema considerado, acompanada del correspondiente diccionario de variables. Respecto al numéro de ellas que comprenden esta lista, una recomendaciôn séria que no sobrepasara las 75 variables, debido a los problemas derivados que se podrian ocasionar y a la dificultad anadida, muchas veces imposibilidad, de realizar debidamente el cruce de las variables para la obtenciôn de la matriz directa. El siguiente paso consistiria en rellenar la matriz de influencias directas. Se trata de determinar de manera cuantitativa el impacto que cada variable produce sobre el resto. Es un trabajo laborioso que no admite discusiones de indole ideolôgica y que, al final, relaciona el conjunto de variables que intervienen en el sistema.
Fase 2 :Identificaciônde las variables-clavedel sistemay de sus interrelaciones
381 1
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DETERMINACION DE LAS VARIABLES-CLAVE Si bien todas las variablesrecogidastienenque ver con el futurode empresa,en la pràctica,resultamuy diffcil,por no decir imposible,realizarun anàlisisprospectivoestratégicosobre todas y cada una de ellas. Conviene entoncesdeterminarcuàles son las variableso gruposde variablesque tienen un mayorvalor explicativosobreel futurode la empresay trabajarcon aquellasque llegana recogerel 85%de la informaciônnecesaria. Un simpleexamende la matrizde influenciasdirectaspermitirfaobservar cuàles son las variablesque se demuestranmas motricesy tienen, por tanto,una acciônmas intensay directa;sin embargo,no séria suficientepara descubrirlas variables"ocultas", las cualespodriantener tambiénuna gran o mayorinfluenciasobrelas evolucionesdel sistemaa estudiar. De hecho,si bien las relacionesdirectastienenun fuertepeso al imprimir en el sistemalas inercias,existentambiénrelacionesindirectasentre las variablesque se generana travésde los buclesinteractivosde influenciay las relacionesde retroalimentaciôn("feed-back")que el propiosistemagenera. Una matriz corrientecomportadecenasde variablesque conformanvarios millonesde interaccionesen formade cadenao bucle. Comoresultaimposiblepara la mentehumanarepresentartal red de relaciones,se realizaun tratamientoinformâticode la matriz:es un programade multiplicaciônde matricesaplicadoa una clasificaciôn(métodoMIC-MAC) que recoge tambiénlas relacionesindirectasdel sistema,hasta un orden a partir del cual lamatrizno varia.En definitiva,se trata de determinarla matriz estructuraldel sistema. EL MÉTODO MIC-MAC Este métodopermiteestablecerlas relacionesindirectasy los efectosde retroalimentaciônentrelas variables,aportandodos tiposde resultados: - primero,una clasificaciônde las variablesdel sistema,internasde la empresaen funciônde su sensibilidadal entomo (variablesinternas motricesy dependientes); - segundo,una clasificaciônde las variablesde "entomo"en funciônde su impactosobreel restode las variables(variablesextemas,motrices y dependientes). El métodoMIC-MACpermiteigualmentesimularuna clasificaciônindirecta que tiene en cuentarelacionespotenciales,es decir, inexistenteshoy, 382
revisitado El futuro
pero que la evoluciôn del sistema las convierte en relaciones de influencia probables, o al menos posibles, en un futuro mas o menos cercano. MIC-MAC establece una jerarquia de variables: algunas de estas variables confirman las primeras intuiciones, otras sorprenderân y obligaràn a responder a cuestiones que de otro modo no se hubieran planteado. Los resultados pueden ser visualizados en un plano MOTRICIDAD-DEPENDENCIA. Los resultados -
que pueden
esperarse
del anàlisis estructural
Conocer las variables-clave, ocultas o no las variables en funciôn de su motricidad y dependencia Jerarquizar Reflexionar sobre aspectos contraintuitivos del comportamiento del sistema Ayudar a los decisores a hacerse las buenas preguntas Crear un lenguaje comùn en el seno del grupo de réflexion prospectiva
En el plano Motricidad-Dependencia cada variable ocupa una posici6n determinada. La proyecciôn de cada variable sobre la bisectriz nos determina la posiciôn estratégica sobre un eje que se denomina "eje estratégico del sistema". En esta fase conviene senalar que los escenarios y el posicionamiento estratégico de la empresa, se estableceràn, precisamente, en funciôn de las posibles evoluciones de las variables que hayan adquirido los mâximos valores estratégicos. Algunas variables serân reconocidas claramente como variables de entomo (variables extemas) y son las que determinan en el sistema gran parte de las influencias que sufrirân los diferentes actores implicados. Por ejemplo: -
-
Variables de orden econômico: desapariciôn de las monedas nacionales en la UE, ritmo de crecimiento econômico y papel competitivo de la UE, desarrollo econômico de los paises del Sur, desplazamiento al este asiàtico - Bangla-Desh, China,Vietnam, etc.- de la producciôn, terciarizaciôn de la economia de los paises desarrollados, impulso y desarrollo de la ecoindustria, apariciôn de nuevos productos motores del desarrollo econômico,... - Variables de orden tecnolégico: inserciôn ràpida de las nuevas tecnologias, nuevas actividades de alto valor anadido, ... - Variables de orden politico-administrativo: finalizaciôn del Mercado Interior (UE), grado de cumplimiento de los acuerdos del Tratado de Maastricht y posteriores desarrollos, ampliaciôn de la UE, grado de profundizaciôn de los acuerdos GATT, desarrollo de acuerdos preferenciales con paises PECOS y Rusia, convenio de reciprocidad entre NAFTA, ASIAN Y UE, equilibrio y cooperaciôn Norte-Sur. Fase 2 :Identificaci6nde las variables-clavedel sistemay de sus interrelaciones
383
<
- variables de orden sociocultural: aspiraciones y comportamientos, modos de vida, flexibilidad del trabajo, ... Otras variables serân conocidas como variables estratégicas propias de la empresa (variables internas). Estas variables son precisamente las que nos determinarân la libertad de elecciôn de los diferentes actores implicados que intervienen directamente en el futuro de la empresa. Por ejemplo: -
Capacidad de movilizacién sobre estrategias comunes: Empresa y resto de empresas que intervienen en la cadena de valor. - Capacidad de adaptaciôn y de innovaciôn. las empresas competidoras. Conflictos y alianzas. - Estrategia de - El sistema I+D y su aplicacién a la empresa como interfaz. - La formaciôn y el aprendizaje en la empresa. Retomo de experiencias y mejora de las competencias genéricas. Hacia una empresa de futuro con cultura estratégica. Algunos prospectivistas consideran que, en esta fase, se deberia incluir también un esfuerzo de reflexiôn acerca del escenario tendencial y que coincidiria, teniendo en cuenta la perspectiva del ano-horizonte elegido, con la evoluciôn previsional de las variables-clave del sistema. Una vez conocido el escenario futuro de referencia, se trataria ahora de realizar el contraste con otro escenario resultante de la extrapolaciôn de las tendencias de evoluciôn de las variables internas de la empresa, mediante una simple proyecciôn del pasado y del presente sobre el futuro y sin que se tengan en cuenta las evoluciones probables de las variables relativas al entomo exterior. De la confrontaciôn de ambos escenarios obtendremos los primeros elementos de juicio con respecto a los restos estratégicos de la empresa y los niveles de conflictos existentes entre los diferentes actores que intervienen en el sistema.
384
El futurorevisitado
Fase 3: Anticipacide "ÇP y compression las evoluciones iuturas
Esta fase comprende dos subfases propiamente Prospectiva y el Anâlisis del Juego de Actores. LOS TALLERES
dichas: Los Talleres de
DE PROSPECTIVA
Se trata de una etapa muy importante en la aplicaciôn del método y de la que, sin embargo, algunas empresas prescinden incomprensiblemente. De cualquier modo, las empresas que estân sensibilizadas en la necesidad de superar el dia a dia y de trabajar también en el largo plazo, y que desean implicar al maximo a sus trabajadores y colaboradores -incluso clientes- saben o intuyen que la puesta en marcha de los talleres de prospectiva producen siempre resultados muy satisfactorios y que benefician la adquisiciôn de la cultura estratégica. Se trata de talleres dirigidos, en principio, a un numéro restringido de participantes ya que requieren un mâximo que no exceda de 20 personas por ta11er.Los participantes se deberian elegir segùn criterios de direcciôn, pero seria conveniente que la empresa estuviese bien representada tanto en los niveles jerârquicos verticales como en los horizontales, segùn departamentos y funciones. También podrian ser invitados diversos colaboradores externos y ligados a la empresa. A los participantes se les reagrupana en funciôn de los temas propuestos, de manera que compartan un objetivo comùn y que deseen reflexionar juntos sobre los cambios posibles y deseables a fin de controlarlos y orientarlos mejor. Los cuatro talleres que se suelen proponer coinciden con los siguientes temas: Fase 3: Anticipaciôn y comprensiôn de las evoluciones futuras
385
1. Taller sobre "anticipacién y control de cambio" . 2. Taller consistente en un ejercicio de reflexiôn que persigue "desconfiar de las ideas recibidas", a prop6sito de la empresa y de su entomo competitivo. ' 3. Taller acerca de "los arbitrajes entre el corto plazo y el largo plazo" . 4. Taller de "diseflO del àrbol de competencias del pasado, presente y futuro de la empresa" . Estos talleres ayudarân a la empresa, miembros de los Consejos de Administraciôn y de Direcciôn y resto de actores implicados, a traducir las apuestas de futuro (resultados de los talleres, en términos de objetivos asociados), a identificar los objetivos secundarios, las acciones, los proyectos, los estudios que contribuyen a la identificaciôn de estos objetivos (segùn la técnica de los ârboles de pertinencia), y a comparar el esquema potencial de la realidad de los estudios y proyectos en curso. Asi mismo, se podrân descubrir, muy ràpido, las acciones en curso cuya finalidad no esta clara, y las apuestas importantes para las cuales se imponen nuevas acciones. LAS TRAMAS
DE LOS TALLERES
DE PROSPECTIVA
TALLER 1: Anticiparse a los cambios tecnolôgicos, econômicos, sociales, comerciales y organizativos presentidos, deseados y temidos Algunos de estos cambios ya se habràn puesto en evidencia durante las fases anteriores, por lo que se habràn anotado para su tratamiento, en profundidad, en esta fase. Dentro de este taller, se requiere concretar: - Posicionamiento de la empresa con respecto los cambios criticos. Estos cambios suelen quedar representados gràficamente en un plano, y se évalua el grado de control que la empresa tiene sobre los mismos. La matriz que se obtiene permite distinguir cuatro tipos de resultados: - Los cambios criticos frente al futuro: estos son los cambios sobre los que actualmente no se tiene control. - Los cambios importantes bien controlados que hace falta defender. - Los cambios poco importantes que no se controlan (debilidades no culpables). - Los cambios poco importantes que se controlan son sin duda aquellos sobre los que se habla mucho (fuerzas inutiles). 386
El futurorevisitado
A su vez, se pretende que los participantes en este taller también procuren buscar soluciones a los problemas detectados, en el sentido de la mejora del control de los cambios. Por ello, durante esta fase, se comienzan a identificar aquellos objetivos estratégicos que mas condicionan la superaciôn de los retos y la mejora de las apuestas estratégicas. También, durante esta fase, interesa determinar cuâles serian las acciones y medios que permitirian responder a estos objetivos con las mâximas garantias de éxito y efectuar una evaluaciôn del "gap" estratégico, tanto el existente como el deseable. En el transcurso de esta fase normativa del taller, los participantes suelen plantearse las cuestiones siguientes: - LCuàlesson los demàs actores implicados por estos cambios? - ¿ cales son las palancas de acciôn con que la empresa o el exterior cuenta (frenos o motores)? - LC6mose podria mejorar el control con relaciôn a los cambios importantes ? - LCômose podria reducir la importancia de los cambios que, presumiblemente, ni se controlan, ni se llegarân a controlar? - Cômo reducir las debilidades de la empresa? - ?C6mo aprovechar sus fortalezas? Indicaremos que, de alguna manera, sera necesario responder a todas y cada una de estas cuestiones, al objeto de que tanto la fase cuarta como la quinta sean mas provechosas. TALLER 2 : Disipar las ideas recibidas a propôsito del sector y del papel que juega la empresa Una idea o estereotipo recibido, bien fundado o no, generalmente suele ser admitido sin que se haga necesario argumentarlo: asi, con respecto a cualquier empresa no es dificil recoger, en poco tiempo, gran numéro de aseveraciones que nos senalan ideas como éstas:
,
- La empresa no se répondra jamâs de la crisis actual y, al igual que muchas empresas competidoras, tendra que cerrar porque no hay sitio en el mercado para todas. - El futuro del sector pasa solo y exclusivamente por la calidad total. - Corresponde a la Administraciôn la responsabilidad de sacar de la crisis a las empresas del sector. - El sector es, en realidad, uno. de los sectores mas dinàmicos y mas competitivos del pais. Etc. Fase3 :Anticipaci6n de lasevoluciones futuras y comprensiôn
387
Este taller tendria también como finalidad confeccionar una lista de ideas recibidas que circulan a propôsito de la empresa y/o del Sector. Y analizar, ademàs, qué aspectos de estas ideas pueden ser considerados, al menos parcialmente, correctos o incorrectos y err6neos. - Cômo poder explicar que estas ideas serian precisamente las que deberian adoptarse en la empresa? - loué consecuencias se derivarfan de la asunciôn de tales ideas recibidas ? - tiqué lecciones se podrian sacar de este anàlisis? - laqué habria que hacer para corregir las ideas recibidas si es que fueran negativas, o para sacar partido de ellas, si es que fueran positivas? No hay duda tampoco de que este taller constituirà, asi mismo, una buena ocasiôn para pasar revista a "las ideas venidas de otra parte", sacadas de estudios realizados en comparaciôn con paises competidores tales como Alemania, Japon, etc., y que poco tienen que ver con nuestro entomo y viceversa. TALLER 3: Arbitrar entre el corto y el largo plazo En el curso de este taller se suelen abordar y debatir las siguientes cuestiones : - cuàles son las ventajas y los inconvenientes de las acciones programadas en la empresa y que atienden al largo plazo? - LCuàles son las ventajas y los inconvenientes de las acciones programadas atendiendo al corto plazo? - icuàles son los problemas de arbitraje corto plazo/largo plazo que la empresa va a conocer en los prôximos anos? TALLER 4: Disenar el ârbol de competencias pasado, presente y futuro de la empresa El ârbol de competencias es un instrumento de anàlisis y de evaluaciôn del conjunto de competencias educacionales, tecnolôgicas, industriales, culturales, ambientales y comerciales de un sector o de la propia empresa, que constituyen la base de los procesos de anâlisis estratégico. El establecimiento del ârbol de competencias de la empresa es un trabajo profundo que moviliza a los principales responsables y desemboca en una cuantificaciôn precisa y exhaustiva de sus competencias. (Naturalmente, aunque resulte obvio, conviene decir aqui que la elaboraciôn del ârbol de competencias vendra 388 8
EI futurorevisitado
igualmente alimentado por los resultados obtenidos en la primera y segunda fase). En el marco de un taller, el objetivo no consiste en realizar un anàlisis detallado y una evaluaciôn precisa, sino en utilizar el principio del àrbol de competencias, para permitir a un grupo de trabajo dotarse de una imagen comùn de las realidades del sector y de la empresa. Concretamente, el trabajo de los participantes de este taller suele consistir en: -
Construir el ârbol del pasado (10-20 anos) de la empresa y el del presente, detallando: - Las raices (oficios, competencias, el saber-hacer) - El tronco (puesta en marcha, organizaciôn) - Las ramas (lineas de productos y servicios, mercados)
-
Senalar los puntos fuertes y los puntos débiles en relaciôn al entomo, a los actores y a la puesta en marcha de las estrategias. - Hacer una lista con los principales cambios del entomo (tecnolôgicos, organizativos, econômicos, politicos y sociales) que podrian afectar a los ârboles de competencias precisando, en cada caso, si se trata de cambios presentidos, deseados o temidos. - Senalar las partes de los ârboles (raices, tronco, ramas) implicados en estos cambios y precisar las bazas y los handicaps con respecto a los otros actores. - Construir el ârbol de competencias deseable para el futuro de la empresa (acciones y proyectos a conservar, desarrollar o abandonar). El principal interés de estos talleres, ademàs de estructurar la reflexiôn y de jerarquizar las apuestas, consiste en que se consiga hacer participar muy activamente a los participantes cualificados en la reflexiôn sobre la estrategia final de la empresa y hacerles sentirse duenos de su destino. LAS ESTRATEGIAS DE LOS DIFERENTES ACTORES IMPLICADOS Toda crisis es, sobre todo en un mundo en ràpida mutaciôn, la consecuencia de las rigideces acumuladas en el curso de los tiempos. En otras palabras, la crisis no es otra cosa que la fuerza resultante de la oposiciôn que existe entre las fuerzas de cambio (geopoliticas, tecnolôgicas, econômicas, sociales) y las fuerzas de inercia (estructuras politicas, comerciales, jurfdicas y sociaFase 3 :Anticipaciôny comprensiônde las evoluciones futuras
389
les, estructuras organizativas, mentales, comportamientos individuales y colectivos, etc.) que caracterizan los sistemas politicos, econ6micos y sociales actuales. En estas condiciones, la crisis se agrava cuando se producen cambios en el reparto de fuerzas que, si bien llegan a ser lo suficientemente pujantes como para perturbar las viejas reglas del juego, no lo son lo bastante como para imponer unas nuevas. En estas situaciones, podriamos decir que el sistema permanecerà alterado mientras dure la fase de transiciôn en la que, como decia Michelet y luego repetirian otros: "lo viejo ha muerto y lo nuevo aùn no ha nacido". La segunda forma de crisis resulta de la negaciôn de ciertos actores a aceptar las nuevas reglas de juego y adaptar, en consecuencia, sus estructuras y sus comportamientos. Las crisis energéticas y tecnolôgicas son de este tipo, y duraràn todo el tiempo que dure el aprendizaje de las nuevas reglas. Para salir de estas crisis hace falta adaptarse, instaurar unas nuevas reglas de juego a nivel comunitario, estatal, regional, local, a fin de controlar las mutaciones que en el entomo se estàn produciendo y no conformarse con sufrirlas. No obstante, Lcômo provocar el cambio necesario de los comportamientos y de las estructuras socio-organizacionales?, Lqué habria que hacer para acabar con las rigideces estructurales acumuladas en el curso de los ùltimos anos? La voluntad politica de cambio no es suficiente, hace falta, ademàs, el consenso dictado por la necesidad. Es a través de esta cualidad de provocar la necesidad, como algunas crisis resultan ser portadoras de esperanza en el cambio social. De esta manera, es como se entiende que las crisis son a la vez la consecuencia de las rigideces que se producen en el sistema y también la principal palanca para superarlas. Entender el sentido de los cambios y desarrollar la capacidad de anticiparse a los mismos es tan importante o mas para IMH que el mero cumplimiento de objetivos que se consideren mas o menos prioritarios. ANALISIS ACTORES
DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS DIFERENTES IMPLICADOS (MÉTODO MACTOR)
Sea cual sea el peso de las tendencias provenientes del pasado, el futuro no estarà jamâs totalmente determinado, siempre quedarà abierto a un abanico de futuros posibles (futuribles). Los actores del sistema estudiado disponen de multiples grados de libertad, que podràn ejercer, a través de sus acciones estratégicas, para llegar a las metas que se han fijado, o para realizar sus proyectos. Desde este enfoque, el anàlisis del juego de estos actores, la confrontaciôn de sus proyectos, el examen de sus juegos de fuerzas (obstàculos y me390
El futurorevisitado
dios de acciôn) son esenciales para poner en evidencia los diferentes juegos de estrategias y las cuestiones-clave para el futuro que cada actor tiene (resultados y consecuencias de las batallas previsibles). La informaciôn obtenida a lo largo de las fases 1 y 2 se completa en base a encuestas cualitativas dirigidas a los actores concemidos o a expertos cualificados en el tema. Estas encuestas permitirân senalar los principales hechos portadores de futuro y limitar mejor los retos o campos de batalla y las relaciones de fuerza entre los actores presentes a la hora de la consecuciôn de sus objetivos estratégicos y de sus grados de convergencia/divergencia. Solamente, sobre la base de este s6lido bloque de informaciones y sobre un conocimiento intimo de las apuestas portadoras de futuro, es posible desarrollar provechosamente el método MACTOR. El anàlisis del juego de actores por el método MACTOR apunta a profundizar en la dinàmica del sistema formado por la empresa y permite: -
Descubrir cuàles son las relaciones de fuerza entre los actores implicados en la evoluciôn de las variables-clave. Senalar las motivaciones de cada actor, sus handicaps, sus proyectos y sus medios de acciôn (actuales y potenciales). Comprender la estrategia de los actores presentes (alianzas y conflictos). Detectar los gérmenes del cambio o, por el contrario, las fuerzas de inercia en la estrategia de los actores. Enunciar las cuestiones-clave del futuro. Analizar las grandes orientaciones posibles de la estrategia de la empresa.
DEL ANÉ1LISIS DESARROLLO DE LOS ACTORES
DE LAS ESTRATEGIAS
Las variables-clave del sistema formado por la empresa y su entomo (resultados del anàlisis estructural) se clasifican segùn dos categorias diferentes : - Las variables "activas", sobre las cuales los actores pueden tener una acciôn preponderante que les ayude a concluir su proyecto con éxito. - Las variables "pasivas", sobre las cuales los actores tienen mucha menos influencia directa y que reflejan, de algùn modo, las tendencias de evoluciôn del sistema. Es necesario identificar los actores que, de un modo o de otro, juegan un papel significativo en el control de estas variables. Seguidamente, se consFase 3 :Anticipaciôny comprensi6nde las evoluciones futuras
391 1
truye un cuadro conocido como "ESTRATEGIA DE LOS ACTORES" que se presenta bajo la forma de una tabla actores/actor, tal que: - Cada casilla de la diagonal contiene la finalidad y los objetivos del actor en cuestiôn, tal y como pueden ser percibidos desde la empresa. - Las otras casillas contienen los medios de acciôn de que dispone cada actor sobre cada uno de los otros para culminar con éxito su proyecto. El relleno de tal tabla es objeto de una discusiôn en grupo, donde se ponen en comùn todas las informaciones recogidas sobre cada actor y sus relaciones con los otros. Estas informaciones sobre los juegos de actores pueden ser recogidas o completadas con ocasiôn de conversaciones con miembros representativos de cada grupo de actores. A través de comprobaciones sucesivas de la informaciôn, se termina por obtener una representaciôn poco mas o menos coherente del juego del conjunto. A continuaciôn se examina cômo se posicionan los actores, cada uno en relaciôn con los otros y, de esta manera, se construye, para cada apuesta estratégica, un grâfico de relaciones entre los actores (convergencia, divergencia o conflicto de intereses) y un gràfico de los medios de acciôn a utilizar. De esta manera, como resultado del anàlisis estratégico del juego de actores, se pone mas en relieve y se destacan las cuestiones-clave de futuro, a las cuales habrà que buscarles unas respuestas coherentes en la forma de juegos de hipôtesis. El anàlisis del juego de actores en el sistema formado y el entomo obligarà a realizar también una profundizaciôn en la dinàmica del sistema sectorial. Ello permitirà, a su vez: - Descubrir cuàles son las relaciones de fuerza entre los actores del sector implicados por las variables-clave. - Identificar las motivaciones de cada actor -sobre todo empresas competidoras-, sus limitaciones y sus medios de actuaciôn (actuales y potenciales). - Comprender la estrategia de los actores en contacto (alianzas y conflictos). - Detectar los gérmenes que posibilitan el cambio o, por el contrario, las fuerzas de inercia contenidas en las estrategias de los actores. - Plantear las cuestiones-clave de futuro distinguiendo segùn se trate de: 392
lineas de productos evoluciôn del mercado por ramas productos de excelencia competencias industriales y profesionales organizaciôn de la producciôn El futurorevisitado
- competencias tecnolôgicas - tecnologias genéricas - competencias cientificas - relaciôn con las competencias cientificas y tecnolôgicas exteriores - etc. Finalmente, senalaremos que este ùltimo anàlisis también contribuirà a retocar y establecer, definitivamente, el àrbol de competencias de la empresa en la actualidad y en el futuro, en base a las opciones estratégicas que se adopten.
1
Fase 3 :Anticipaci6ny comprensiônde las evoluciones futuras
393
.
Fase 4: Elaboraci ' de los escenarios prospectivos de la empresa
Los contenidos basicos de esta fase coinciden con la identificaci6n de los futuros posibles 0 futuribles y la elaboraciôn de los escenarios de la emnos han presa en la perspectiva del ano-horizonte elegido. Las fases permitido desarrollar el anâlisis en profundidad de las variables motrices y dependientes y llegar al conocimiento de la estrategia de los actores implicados en el desarrollo del sistema formado por la empresa y su entorno. Durante la fase 4, se abordara la consirucci6n de los escenarios futuros de la empresa en la perspectiva de un afio-horizonte determinado de modo y manera que durante la siguiente fase se pueda abordar la realizaciôn de dos tipos de diagnôstico y Ilegar a precisar las respuestas correctas a las buenas preguntas planteadas. Previamente, sera necesario contar con: UN DIAGNÔSTICO INTERNO donde el anàlisis del juego de los principales actores todavia nos resulta un tanto preponderante, pues sus estrategias van a seguir dependiendo de los nivelés de sensibilidad que manifiesten las variables dependientes y de los màrgenes de actuaciôn que se tengan sobre las principales variables. UN DIAGNÔSTICO EXTERNO donde aparecen las grandes tendencias, las principales incertidumbres, las posibles rupturas; en resumen: los escenarios de entorno mas probables. Sin embargo, los elementos mas previsionales que se sustentan, principalmente, sobre las variables pasivas y los elementos mas estratégicos que se apoyan, fundamentalmente, sobre variables activas, estân interfiriendo en el 394
El futurorevisitado
diagnôstico. Esto es debido a que en ciertas âreas o sectores importantes y condicionantes del futuro se suelen establecer premisas inciertas, o ecuaciones no despejadas, relativas a la evoluciôn de las tendencias detectadas en la fase de diagnôstico. Estas tendencias no siempre resultan ser ciertas, por lo que hay que extremar los cuidados con las mismas ya que pueden producirse rupturas. A pesar de todos estos cuidados y prevenciones, conviene reducir la incertidumbre que pesa sobre las respuestas a estas cuestiones-clave y delimitar los futuros posibles del proyecto o plan estratégico de la empresa. Para reducir esta incertidumbre contaremos con el método SMIC. DE LOS FUTUROS IDENTIFICACION EL MÉTODO SMIC
POSIBLES:
Se trata de reducir aùn mas la incertidumbre que pesa sobre el juego de hipôtesis fundamentales utilizado, mediante un método que persiga definir y probabilizar cualquier circunstancia que afecte, de modo importante, al futuro del sistema sujeto a estudio. El método SMIC (Sistema y Matriz de Impactos Cruzados) permite evaluar las probabilidades de un conjunto de eventos que se suceden unos a otros. Este método mejora al método DELPHI, ya que cuenta con la ventaja de integrar las multiples interrelaciones existentes entre los diferentes eventos que se producen dentro de un sistema. Las evoluciones de algunas variables, determinantes para el futuro del sistema, son inciertas, especialmente, las que incluyen conflictos posibles entre actores. En consecuencia, deben realizarse hipôtesis a este respecto. Incluso las evoluciones de algunas tendencias que consideramos archiconocidas no suelen transcender del modo esperado, ya que pueden producirse rupturas; por ello resulta necesario contrastar ciertas hipôtesis. A cada juego de hipôtesis le corresponde un escenario posible (un escenario que se pueda construir y cuya realizaciôn haya de ser mas o menos probable). Asi, si se caracterizan las posibilidades de evoluciôn del sistema estudiado por la realizaciôn o no de N hipôtesis fundamentales -las mismas que han sido identificadas en las fases precedentes-, se obtienen 2"' imâgenes finales posibles. El método SMIC, permite a partir de las probabilidades -directas y condicionadas-
adjudicadas
a las
hipôtesis,
obtener
una
jerarquia
de
2^' ima-
genes posibles, clasificadas por probabilidades decrecientes y concretar la imagen correspondiente al escenario mas probable, asi como las imâgenes finales de los escenarios contrastados. Teniendo en cuenta los niveles de incertidumbre que pesan sobre las hipôtesis, este método, que se apoya en desarrollar una consulta a expertos, . bàsicamente, consiste en: Fase 4 :Elaboraciônde los escenariosprospectivosde la empresa
395
- Recoger de los expertos las probabilidades que pueden afectar a la realizaciôn o no de las hipôtesis relativas a la evoluciôn de las variables-clave del sistema formado por la empresa y su entomo: probabilidades simples de realizaciôn de cada hipôtesis, y también probabilidades condicionadas ya que las hipôtesis pueden estar ligadas entre ellas. Los expertos consultados por cuestionarios son elegidos en funciôn de su buen conocimiento sobre las cuestiones de futuro que afectan al ârea de estudio en los diferentes sectores (Administraci6n, empresas, organizaciones profesionales, centros tecnolôgicos, universidad, etc.). - Calcular las probabilidades otorgadas por cada experto a los diferentes escenarios posibles y jerarquizarlos. - Efectuar un anàlisis de sensibilidad: variando un poco la probabilidad de una hipôtesis, observando las variaciones de probabilidades inducidas sobre otras hipôtesis. Esto permite deducir cuàles son las hipôtesis motrices o dependientes. Los resultados, obtenidos a partir de las respuestas de los diferentes expertos, y de los juegos de hipôtesis elaborados, pueden ser, desde este momento, confrontados y despejados. En primer lugar, se resalta la imagen del escenario de referencia -tendencial o mas probable- que es la imagen que se cita con mas frecuencia y que se considera entre las mejores situadas por los expertos. Este escenario se corresponde al juego de hip6tesis que globalmente resulta mas probable. En segundo lugar, aparecen un cierto numéro de imagenes contrastadas, elegidas entre las imagenes que mas frecuentemente citan los expertos y que tienen una significativa probabilidad media de realizaciôn. Los escenarios correspondientes describen una evoluciôn del entomo notoriamente diferente ai del escenario de referencia. Finalmente, el papel del método SMIC se resume esencialmente en delimitar los futuros mas probables, de modo que éstos puedan ser retomados en la construcciôn de los escenarios. Asi, una vez que las imagenes finales ya hayan sido determinadas, la fase siguiente consistirà en describir de un modo coherente, transparente, congruente y verosimil, los diferentes caminos que partiendo de la situaciôn actual lleguen hasta las imagenes finales que caracterizan a los escenarios de futuro. También resulta obligado durante este anàlisis tener en cuenta los mecanismos de evoluciôn y los comportamientos de los actores analizados con anterioridad y en la fase 3. LA ELABORACION
DE LOS ESCENARIOS
Recordaremos que un escenario se suele definir como "un conjunto formado por la descripcién de una situaciôn futura y la evolucién de los even396
El futurorevisitado
z
tos que permiten pasar de la situaci6n originaria a dicha situaciôn futura". El método de escenarios se presenta como un intento por procurar que exista la mayor coherencia posible en una anticipaciôn secuencial que se establece a partir de un conjunto de hipôtesis de base y que se proyecta a un ano-horizonte determinado. Por consiguiente, el valor de un escenario depende, en gran medida, de la pertinencia de las hipôtesis elegidas al comienzo. De este modo, se obtiene que el sistema de relaciones destinado a integrar el conjunto de variables de evoluciôn descritas adquiera un nivel alto de coherencia. Cuando nos encontramos a mitad de esta fase, podriamos decir que los escenarios se encuentran aùn en un estado embrionario, puesto que se limitan a diversos juegos de hipôtesis que se realizaràn o no en el futuro. La redacciôn previsional de los escenarios consiste, por tanto, en sintonizar los mecanismos de evoluciôn compatibles con los juegos de hipôtesis establecidos y describir, de modo coherente, el camino o evoluciôn entre la situaciôn actual y la del ano-horizonte elegido a partir de la evoluciôn de las principales variables. Estas variables-clave, identificadas en la fase 2, se utilizan para describir tanto el escenario tendencial o de referencia como para describir los escenarios de contraste. Con la realizaciôn de una encuesta Delphi se consigue completar los escenarios con una descripciôn detallada de sus imagenes finales (y de las imagenes intermedias si fuera necesario). De este modo, cada toma de decisiones que afecte al futuro de la empresa se podrà contrastar analizando la incidencia que tiene sobre la evoluciôn de las variables o factores-clave y sus combinaciones. La combinaciôn de los factores-clave, asociados de modo pertinente, conducirà a unos futuros u otros. Estos futuros engloban una detallada descripciôn de los diversos factores humanos, técnicos, tecnolôgicos, organizacionales, econômicos y financieros, asi como otros factores menos cuantificables de indole social, politica o cultural. En la mayoria de los anâlisis prospectivo-estratégicos, se constata como muy deseable que, por lo menos, sean elaborados tres escenarios: - un escenario tendencial (o escenario de referencia), que corresponde al camino mas probable, y que como tal se impone, tomando en cuenta las tendencias inscritas en la situaciôn de origen - dos escenarios contrastados o de anticipaciôn (un escenario temido y un escenario voluntarista por un proyecto deseable): estos se basan sobre "la exploraciôn de un tema voluntariamente extremo, determinacién a priori de una situacién futura". Modificando paramétricamente las hipôtesis de trabajo que afectan a la tendencia o a la variaciôn de los elementos principales del sistema estudiado, se pueden Fase 4 :Elaboraciônde los escenariosprospectivosde la empresa
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obtener una serie de futuros posibles basados en apreciaciones diversas de la evoluciôn tendencial del sistema. El escenario tendencial se corresponde a aquel proceso exploratorio que partiendo de una situaciôn presente recorre la evoluciôn futura mas probable o previsible; por el contrario, los escenarios de contraste se corresponden a un proceso imaginativo, anticipativo, normativo. Generalmente, se suelen elegir familias de escenarios de situaciôn futura que garanticen un buen contraste con la situaciôn presente y sean, a su vez, un futuro posible y deseable. Estos escenarios también se pueden explicar de otro modo y convertirse en escenarios de evoluciôn, siempre y cuando describan el camino correcto a seguir, de manera que no hubiera equivocos en el camino que partiendo de la situaciôn del futuro nos permite retroceder hasta la del presente. En la fase 5 siguiente, se abordarà la elecciôn del escenario-apuesta que podrà coincidir en mayor o menor parte con los escenarios disenados y sera el que fijarà las opciones estratégicas de la empresa. Este es el escenario a partir del cual podràn definirse las orientaciones estratégicas. A este escenario apuesta, cuando se convierte en el guiôn y meta de la opciones estratégicas de la empresa, se le denomina Proyecto Estratégico de la empresa.
398
El futurorevisitado
1
Fase 5 : Elec ciôn de 1 g. . ..ɧ@' opciones estrateglcas
Durante esta fase, se realiza el verdadero paso de la Prospectiva -Rea la Estrategia Acciôn y Consecuci6n de ObjeflexiÓn y Anticipaci6ntivos- a través de la Apropiaciàn por parte de la empresa. Todo ello, a buen seguro, redundard en beneficio del asentamiento de la cultura estratégica de la empresa. Sera posible, entonces, desarrollar la Estrategia Prospectiva, tanto en Io que se refiere a la preactividad que se anticipa a los acontecimientos, como a la proactividad que persigue preparar, cuando se puede, las caracteristicas del terreno y de los campos de batalla que mejor se ajusten a las condiciones de juego de la empresa. Durante esta fase se consideran tres subfases bien delimitadas: -
Diagnôsticos extemo e intemo. Posicionamiento estratégico. Opciones estratégicas, que, a su vez, engloban: - Metas u objetivos generales. - Objetivos, medios y condiciones. - Acciones bàsicas. - Acciones secundarias.
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A LA PLANIFICACIÓN DE LA PROSPECTIVA SISTEMA Y ESTRATEGIA ESTRATÉGICA: La elaboraci6n de un Plan Estratégico conlleva realizar innumerables aproximaciones al conjunto de problemas que se plantean durante el proceso de reflexiones que dan origen a la elecciôn de las opciones estratégicas. Al fin y al cabo, la reflexiôn prospectiva debe servir para la acciôn estratégica; Fase 5 :Elecciônde las opcionesestratégicas
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para iluminar las actuaciones del presente en el camino que va al encuentro del futuro por el que se apuesta. En coherencia con la reflexiôn prospectiva, todos o casi todos los problemas con que uno tropieza a la hora de defmir las apuestas de futuro requieren el establecimiento del marco de posibles soluciones. Estas soluciones, muchas veces, se concretan en formas de apuestas que se desarrollan a través de las metas u objetivos formales, de los objetivos, medios y condiciones y de las acciones que se emprenden o han de emprenderse para el logro de dichos objetivos. Sin embargo, dentro del proceso de decisiones, si se quieren minimizar riesgos y asumir apuestas rupturistas con el pasado, no es ésta una tarea que resulta fàcil en la pràctica. Es necesario constantemente contrastar y evaluar la pertinencia y la coherencia del conjunto de las opciones estratégicas asumidas con los objetivos y acciones consideradas. El Proyecto Estratégico de la empresa habrà tenido que comenzar a establecerse a partir de la definiciôn de su propio sistema. Previo a esta fase, se habrà necesitado desarrollar un notable esfuerzo de reflexiôn y de debate para representar la evoluciôn del sistema formado por la empresa y su entomo bajo la forma de un conjunto de elementos en relaciôn. En dicha abstracciôn, la estructura de la empresa habrà quedado recogida en funciôn de las relaciones entre los diferentes elementos y variables que explican su desarrollo futuro y nos habrân permitido comprender sus posibles evoluciones y sus transformaciones correspondientes dentro de una estructura en la que se instala una cierta permanencia basàndose en su inercia. El anàlisis estructural habrà servido, precisamente, para describir y disenar la estructura de las variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema de la evoluciôn y del papel que queremos que cumpla la empresa. De este modo, relacionando cada una de las variables con el resto, habrà sido posible describir el sistema con la ayuda de una matriz que relacione todos los elementos constitutivos del mismo y destacar las variables motrices y de enlace que definen la motricidad e importancia tractora de los factores mas condicionantes del desarrollo futuro de la empresa. La obtenciôn del eje de la importancia estratégica, correspondiente a las proyecciones de las variables situadas en el plano motricidad-dependencia sobre la bisectriz imaginaria determinarà el conjunto de variables a las cuales habria de prestarse una atenciôn prioritaria a la hora de la acciôn por resultar las de mayor valor estratégico dentro del sistema. Asi, agrupando las diferentes variables de mayor valor estratégico se obtendràn conjuntos o familias diferentes de variables que, en principio, se suelen establecer entre 4 y 8. En correspondencia con estas familias de variables estratégicas se deberàn crear otros tantos grupos de trabajo que son los que, en definitiva, han posibilitado continuar con la fase estratégica y elegir las opciones estratégicas. 400
EI futurorevisitado
DIAGNOSTICO
EXTERNO
Los escenarios que se hayan descrito habrân de basarse en todo momento y con rigor, a veces incluso hasta escrupulosamente, en las variables-clave de mayor motricidad del sistema y asi, segùn la evoluciôn de estas variablesclave, habremos podido caracterizar cada escenario de una forma o de otra, en una direcciôn o en otra. En el diagnôstico extemo lo que importa es analizar y estimar bàsicamente la evoluciôn que estas variables presumiblemente van a tener en el entomo exterior a la empresa que fijariamos en los siguientes niveles: -
Comunidad Autônoma. Resto del Estado Espanol. Resto de la Uniôn Europea. EE.UU., NAFTA. Japôn y paises asiàticos. Paises del Este Europeo. Mundo en general.
Aplicando la teoria de la relatividad diriamos que "si la empresa no se mueve, el mundo (el exterior al Instituto) se moverà sin la empresa y, lo mas seguro, se moverà contra la empresa". En cada escenario sabremos claramente cuàl es el movimiento y la evoluciôn que experimentarà la empresa. Por tanto, situàndonos en las posiciones, final y de partida, que se reflejaràn en cada escenario podremos conocer el aumento diferencial o la disminuciôn de la distancia entre las trayectorias seguidas por la empresa y por su entomo. Si las distancias aumentasen en sentido negativo, obviamente estariamos ante una amenaza. Si, por el contrario, éstas disminuyesen nos habriamos topado con una oportunidad. DIAGNOSTICO
INTERNO
El diagnôstico intemo, por definiciôn, perseguirâ identificar las fortalezas y las debilidades de la empresa. A pesar de que parece un anàlisis mas sencillo, es el mas dificil y complicado de los dos. Habremos comprobado, algo que el profesor M. Godet suele decir con frecuencia: "no hay buenas respuestas si previamente no hemos sido capaces de establecer unas buenas preguntas". Realmente hacer buenas preguntas es terriblemente dificil y descubrirlas representa situarse ante las claves de futuro, pero, felizmente y en nuestro caso, eso es algo de lo que nos hemos ocupado en las fases anteriores. Fase 5 :Elecciônde las opcionesestratégicas
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Razonando sobre el objetivo de este anàlisis centrado sobre la empresa es que ésta debe servir, de manera especial, para clarificar las opciones estratégicas y detallarlas. El diagnôstico extemo sirve para identificar (asemejàndolo a un sfmil) la direcciôn y la velocidad media que se debe dar a un coche, pero el diagnôstico intemo sirve para saber qué coche hay que llevar, qué ruta hay que coger, con quiénes se debe ir, dônde se puede echar gasolina, cuàndo se tiene que reducir la velocidad, cuàndo hay que mover el volante porque vienen las curvas o cuândo se debe frenar porque aparece un obstàculo delante. Viniendo en cada escenario del futuro al presente y situândose en él para realizar el camino, uno puede identificar cômo es el camino que nos lleva del presente al futuro y viceversa y analizar cuàles son las limitaciones, curvas, cuesta arriba y cuesta abajo con que tropezamos; es decir, uno puede conocer los puntos fuertes (Fortalezas) y los puntos débiles (Debilidades) tanto los estàticos relativos a la posiciôn de partida como los dinàmicos, mas ligados con la evoluciôn o secuencia temporal. Los escenarios son vàlidos para esclarecer la acciôn y sôlo son utiles si la iluminan, no si confunden la propia elecciôn del escenario-apuesta. La estrategia y sus fases, se deben aplicar sôlo al escenario-apuesta. Por tanto, es a partir del escenario-apuesta desde donde debe situarse el posicionamiento estratégico y la elecciôn de las opciones estratégicas. En consecuencia, en algùn punto situado entre la realizaciôn de los diagnôsticos intemo y extemo y el posicionamiento estratégico, es desde donde debemos obtener el escenario-apuesta al cual debemos aplicar los dos diagnôsticos y, a partir de ellos, el posicionamiento estratégico, la elecciôn de las opciones estratégicas y la definiciôn de los retos y objetivos y de las acciones correspondientes. DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO A LA DE LAS OPCIONES ELABORACIÔN ESTRATÉGICAS .
Un posicionamiento estratégico significa, a la luz de la informaciôn que nos aportan los diagnôsticos extemo e intemo en relaciôn con la empresa, la direcciôn y el sentido por el que deben comenzar a caminar los pasos de la empresa. Cuando se traza el inicio de un camino no solo se define el rumbo y la direcciôn de partida sino que también deben abandonar otros escenarios y desestimaràn otras direcciones. El posicionamiento estratégico también se encuentra muy condicionado por la situaciôn original en la que se encuentra el sistema y muchas veces queda limitado por las amenazas y oportunidades del medio y largo plazo y las fortalezas y debilidades del presente y del corto plazo. 402
El futurorevisitado
Las opciones estratégicas deben todavia despegar mas alto y otear el puerto al cual se desea llegar y donde se desea que, en el futuro, recale el sistema. En la mayoria de los casos, el anàlisis del sistema debe intentar valorar los objetivos examinados en un contexto que vaya mas alla de su situaciôn original y que se aproxime, en lo posible, a la situaciôn del ano-horizonte determinado. De este modo, se vislumbran, con mayor claridad, las diferentes cimas de los puertos de montana que equivalen a los objetivos y que posicionan en el mapa, los puntos estratégicos desde donde se deben emprender aquellas acciones que permitan el logro de los objetivos trazados. Metas, objetivos, medios, condiciones y acciones deben guardar coherencia entre ellos y su conjunto se concreta y define en coherencia con las opciones estratégicas que se eligen. El futuro de cada empresa es multiple, lo que quiere decir que para la empresa y su nivel de eficiencia en el cometido de su misiôn son posibles varios y diferentes futuros. La metodologia utilizada permite descomponer el sistema en sus diferentes variables motrices y explicativas y asf, poder explicar el futuro en funciôn de la evoluciôn de las variables-clave. Este conocimiento de la realidad evolutiva nos ayudarà a descomponer las opciones estratégicas en los elementos bàsicos que las constituyen. De este modo, se-podrà profundizar el rigor del anàlisis y en cada subsistema, formado por los grupos o familias de factores y se podrân establecer, con mayor soltura y agilidad mental, los retos y rupturas que se asumen para el logro del escenario por el cual se apuesta. De cualquier manera, hemos de subrayar que aunque el listado de las acciones a emprender para el logro de las metas y objetivos adquiera un mayor ritmo dentro de cada subsistema, en realidad, se estarà trasladando el problema de ajuste al final, cuando se integren los subsistemas y sus opciones estratégicas correspondientes en una suma que englobe todo el sistema asociado a la evoluciôn que definen las opciones estratégicas elegidas y explicadas a partir de los diferentes subsistemas. La elecciôn de las opciones estratégicas deberà, por consiguiente, tener en cuenta, ademàs de los diagnôsticos extemo e intemo, las tendencias de peso y que poseen una gran inercia y que se presume afectarân al subsistema durante un periodo largo de tiempo. También, los fenômenos o factores de cambio tendràn una gran importancia a la hora de fijar las metas, los objetivos y las acciones. En efecto, si bien estos factores de cambio suelen ser apenas perceptibles al inicio, tienen grandes probabilidades de transformarse en las grandes tendencias que gravitaràn e influirân decisivamente sobre el subsistema en el futuro. ' 403 FaseS: Elecciônde lasopcionesestratégicas
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CONFLICTOS
Y ESTRATEGIAS
Desde la prospectiva, la crisis, lo hemos dicho varias veces, se contempla también como el proceso de distanciamiento creciente entre una situaciôn real y otra deseable. Hay actores sociales que intentan aproximar ambas situaciones y modificar, en consecuencia, las reglas de juego existentes que se muestran obsoletas y caducas. Sin embargo, otros actores, que en la actualidad juegan un papel importante en el sistema a través de las variables que caracterizan sus proyectos y que mas o menos controlan, intentan y se esfuerzan en que la relaciôn de fuerzas no cambie y tampoco se modifique su control y poder, elaborando estrategias antagônicas con respecto a los partidarios del cambio. Este hecho es una cuestiôn que con el paso del tiempo, irremediablemente, se traducirà en un conflicto. Obviamente, la superaciôn de la crisis se producirà cuando se aproximen las coordenadas de las situaciones real y deseable y se instrumenten unas nuevas normas de funcionamiento del sistema. Estas nuevas normas exigiràn cambios lo que harà que se instauren unas nuevas reglas de juego, donde el papel y el protagonismo de los actores sociales, sin duda, variaràn. Desde este enfoque filosôfico mas profundo, que supera, con creces, el concepto militar y que nos aproxima al nivel societario de nuestros tiempos, la estrategia consistiria, precisamente, en el arte de la dialéctica de las diferentes voluntades comprometidas en la reflexiôn prospectiva que antecede a la toma de decisiones, que presentando respuestas antagônicas ante los retos de futuro, coordinan sus fuerzas para resolver el conflicto expresado a través del conjunto de apuestas de ruptura o de continuismo. En la pràctica, el conflicto originado obedece a la confrontaciôn de estrategias antagônicas que se produce entre los diferentes actores, en el seno del sistema de anàlisis. La réflexion prospectiva permite poner de relieve los conflictos con anterioridad a que éstos se produzcan o, en su caso, se agraven. En efecto, una vez definidos y concretados los escenarios -tendencias y altemativas de contraste- resulta ùtil realizar un esfuerzo de recapacitaciôn a fin de distinguir con mayor precisiôn aquello que resulta posible, realizable o deseable y en qué condiciones. Es a partir del contraste entre los diferentes escenarios y, una vez que se comienzan a dibujar los diferentes objetivos asociados y a perfilar las diferentes acciones comprometidas, cuando uno se aproxima a la valoraciôn de las diferentes estrategias y a comprender el alcance de los retos y de las apuestas que merece la pena poner en juego. Poco a poco, el proceso de reflexiôn iterativo se decanta hacia una estrategia contrastada con otras relativas a los escenarios de referencia. Sin embargo, aunque las opciones estratégicas que se elijan queden per404
El futurorevisitado
fectamente definidas a través de la fijaciôn de las metas u objetivos generales, de los correspondientes medios que se disponen, de los objetivos parciales y las condiciones que se requieren y de las acciones bàsicas y secundarias que se deben emprender, en la pràctica suelen cometerse ciertos errores que se agravan, con el paso del tiempo, al intentar responder estratégicamente desde un enfoque excesivamente anclado en la situaciôn original o de partida. IDENTIFICAR ESTRATÉGICAS
Y EVALUAR
LAS OPCIONES .
A veces se confunde la planificaciôn estratégica con la planificaciôn operativa, olvidando que la primera ha de fijar sus objetivos entendiendo a largo plazo, al tiempo que la segunda, de manera tàctica, persigue seleccionar y poner en marcha, a corto plazo, los medios necesarios para alcanzar estos objetivos. Cuando el futuro se disena a partir de la extrapolaciôn del presente sen realidad, del pasado reciente-, los riesgos son mayores. Incluso a la hora de elegir las opciones estratégicas, se debe asumir como regla de decisiôn que lo importante no son los objetivos, por prioritarios que éstos sean, sino la capacidad de respuesta a las variaciones de entomo. El método de escenarios utilizado ha permitido una mayor coherencia en los resultados, ya que ha podido plasmar claramente las diferencias entre los objetivos y metas que se persiguen y el desarrollo inercial al que la empresa va abocada, caso de no actuar. No obstante, esta coherencia no quiere decir que las metas, objetos y acciones sean pertinentes. La técnica de "los arboles de pertinencia", al menos en sus aspectos cualitativos, constituye una herramienta preciosa para poder identificar, con rigor y método, las acciones bàsicas y secundarias asociadas a los objetivos estratégicos.
ARBORES
DE PERTINENCIA
La finalidad de este método es racionalizar la selecciôn de las acciones bàsicas y secundarias (base del ârbol) con vistas a satisfacer, en primer lugar, los objetivos, medios y condiciones y en ùltima instancia las metas u objetivos globales en el marco que definen las opciones estratégicas que se eligen (copa del ârbol). Los diferentes niveles corresponden, por tanto, a finalidades cada vez detalladas del sistema de decisiôn, o a los medios que se ponen a disposiciôn para la consecuciôn de las metas. Fase 5 :Elecci6nde las opcionesestratégicas
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La construcciôn de este ârbol, en apariencia sencillo, debe respetar ciertos imperativos: - No hay relaciôn entre nudos de un mismo nivel. - No hay relaciôn directa entre nudos de dos niveles que no sean sucesivos. - Otro imperativo es el de equilibrar el relleno de los niveles desde arriba hacia abajo para darle estabilidad al edificio construido; lo que se pierde en generalidad, debe ganarse en variedad y a la inversa. La elecciôn concreta de las metas, objetivos y acciones no puede realizarse mas que después de un anàlisis previo del sistema considerado mediante dos aproximaciones complementarias: - La aproximaciôn ascendente toma pie de las acciones censadas, analiza sus efectos y estudia los objetivos alcanzados por tales efectos. - La aproximaciôn descendente parte de una lista de objetivos finales explicitados, investiga y analiza las acciones que permiten alcanzarlos y las variables susceptibles de modificarlos. 406
EI futurorevisitado
Cada elemento (meta, acciôn u objetivo) es preciso explicitarlo para mantener permanentemente un sentido preciso y detallado (saber de qué se esta hablando). DE LA OPCION
A LAS ACCIONES
ESTRATEGICAS
La elecciôn de las opciones estratégicas se construye a partir de un conjunto de acciones tales que: -
Las consecuencias de las acciones tanto a corto, medio y largo plazo no sôlo no deben coincidir con los objetivos previstos sino que deben ayudar a alcanzarlos. - Deben ser coherentes entre ellas. - Toda acciôn, por lo menos, debe responder a un objetivo o meta. - En todo momento, la bateria de acciones a emprender debe ser pertinente con respecto a las evoluciones del entomo.
Esto ùltimo es fundamental; en efecto, si resulta relativamente fàcil definir una estrategia que esté, hoy en dia, bien adaptada a la situaciôn actual, no lo es tanto el integrar en la estrategia las posibles modificaciones que se pueden ir produciendo en el contexto intemo o extemo de la empresa, lo que, a su vez, daria pie a establecer modificaciones en las acciones para el cumplimiento y logro de los objetivos. En la pràctica, la fase operativa debe conllevar e instrumentar una serie de acciones estructuradas que permitan una eficaz adaptaciôn y una mayor flexibilidad a la estrategia. Desde otro esquema, las acciones deberân perseguir: -
Favorecer la realizaciôn efectiva de los objetivos y metas del escenario determinado por la opciôn del subsistema. - Limitar las consecuencias nefastas de una evoluciôn en la empresa que sea prôxima a cualquier escenario que ofrezca unos resultados negativos. - Facilitar la inserci6n de la actividad futura de la empresa en su entomo, en constante evoluciôn. De las acciones bàsicas se'produce un desarrollo hacia abajo que busca el apoyo de las acciones complementarias y, por tanto, secundarias. Hacia arriba las acciones van al encuentro de unos objetivos coincidentes con las metas u objetivos globales de cada subsistema. El conjunto de metas de cada Fase 5 :Elecciônde las opcionesestratégicas
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subsistema esta iluminado por una opciôn que recoge la apuesta que realiza el Instituto en relaciôn con el posicionamiento estratégico y el rumbo y direcciôn que marca el puerto de abrigo que se desea a largo plazo y deberà ser recogido en términos de Proyecto Estratégico de Empresa. POSIBLES FUTUROS PARA UN PROYECTO
ESTRATÉGICAS. Y OPCIONES MOVILIZADOR
.
Las fases 3, 4 y 5 xesultan cruciales, puesto que van a permitir a la empresa identificar y valorar los diferentes actores que intervienen en el sector de su competencia. En caso de que el sector colaborase, se podrfan pretender iniciar diferentes proyectos de colaboraciôn, las empresas podrfan parecerse cada vez mas y construir, a su vez, un proyecto movilizador en el marco definido por los futuros posibles. De cualquier modo, siempre resultarà muy ùtil para la empresa conocer: -
Las fuerzas y las debilidades internas del sector. Las âreas de sus actividades estratégicas, actuales y potenciales. Las amenazas y las oportunidades del medio exterior. La posiciôn estratégica del sector con relaciôn a los principales actores del entomo competencial (por ejemplo: en relaciôn con otros paises de la UE, paises del PECOS, EE.UU., Japon, etc.).
ESTRATEGIAS
POSIBLES
A pesar de que tengamos elaboradas las opciones estratégicas de la empresa, es conveniente analizar el corto plazo. Como sabemos, en funciôn de los plazos, las estrategias posibles para la empresa también varian: ENTORNO EXTERNO
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
CONTEXTO INTERNO FUERZAS DEBILIDADES defensivo 408
desenganche ofensivo
enganche ofensivo
desenganche
enganche defensivo
El futurorevisitado
Un posicionamiento estratégico pertinente deberia imponer que las opciones mas deseables deberian coincidir también con los objetivos estratégicos que la empresa se hubiera fijado en la fase 1 y contenidos en el marco de su propia vocaciôn y proyecto (feedback con la fase 1). En caso de aceptar dichos cambios, deberia revisarse el escenario-apuesta. Obviamente, todo este procedimiento siembra dudas y desconfianzas, ya que la idea de manipulaciôn de resultados cobra fuerza en seguida entre los que no son los decisores ùltimos de la estrategia, quizàs por no pertenecer al Consejo de Direcciôn o por encontrarse en él en minorfa. Por ello, es necesario recurrir, al final, a la utilizaciôn de un método multicriterio de evaluaciôn de las opciones estratégicas que reduzca, aùn mas, los niveles de riesgo e incertidumbre y permita iniciar los consecuentes planes operativos de empresa. Para cumplir el objetivo de ayudar a la empresa en la elecciôn de las opciones estratégicas y que dicha elecciôn se realice con los mayores aciertos, el método MULTIPOL resulta idôneo para acertar en la toma de decisiones acertadas y consensuadas. Los prospectivistas consideramos que es el método mas apropiado al caso y que garantiza -a la vista de la experiencia contrastada en estudios similares- una mayor precisiôn y probabilidades de éxito en la elecciôn de opciones estratégicas. A nuestro juicio, en este caso, el método de elecciôn multicriterio nos parece el mas apropiado en tanto que la incertidumbre sobre el futuro es grande. Ademàs, esta clase de método se presta mejor a unos anàlisis mas precisos y mas sensibles de los resultados, ya que éstos pueden variar mucho en funciôn de una ligera modificaciôn de los datos de entrada. Avanzando en la metodologia a emplear, creemos conveniente subrayar también el hecho de que una estrategia deberia siempre construirse a partir de un conjunto de acciones, bàsicas y secundarias, de modo que: -
Sus consecuencias a corto, medio y largo plazo, no vayan en contra de los objetivos elegidos como estratégicos, sino mas bien compitan por ' alcanzarlos. - Sean coherentes entre ellas. - En todo momento, la bateria de actuaciones a emprender o a perseguir, a corto y medio plazo, deberà situarse en consonancia con la evoluciôn del entomo.
EL MÉTODO
MULTIPOL
Cuando mas nos acercamos al final, mas nos percatamos de que la tarea ha sido ardua y complicada. Sobre todo, cuando uno se percata de la necesidad de que hay que elegir entre varios escenarios, formular posibles orientaFase 5: Elecciénde las opcionesestratégicas
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ciones, evaluar diversas opciones, y al final llegar a la toma de decisiones finales (estratégicas, funcionales, operativas). Para culminar la metodologia, proponemos recurrir a un método simple de elecciôn multicriterio cuando el futuro es verdaderamente incierto, el MULTIPOL. En efecto, este método permite tener en cuenta al escenario-apuesta que ha sido retenido para identificar cuàles son la opciones estratégicas que hay que emprender, las que hay que desechar, y cuàles son mas o menos arriesgadas. Asi, el anàlisis multicriterio permitirà ayudar a la empresa a: - Tener en cuenta objetivamente los puntos de vista (o criterios) diferentes, entre los decisores de dentro de la empresa. - Definir explicitamente un arbitraje entre estos criterios, en funciôn de los objetivos que se fijen. - Formular en un modelo simple esta visiôn global. Igualmente, el método MULTIPOL nos permite retener las opciones estratégicas mas adaptadas al escenario-apuesta y que describirân tanto el Proyecto Estratégico de la Empresa como las acciones a emprender a corto plazo en el Plan Operativo. El método MULTIPOL (Multicriterio y Politicas) se basa en la evaluaciôn de las opciones estratégicas por las medias ponderadas; algo similar a la evaluaciôn de los alumnos de una clase segùn los diferentes coeficientes establecidos para cada asignatura. Se sabe, que toda decisiôn sobre un conjunto de opciones a tratar se inscribe en el marco de una de las siguientes problemàticas: - Decidirse a favor de una de las mejores opciones (elecciôn). - Definir una divisiôn de las opciones (juego a tres). - Determinar una clasificaciôn de las opciones (ordenamiento). El procedimiento MULTIPOL responde a estas tres problemàticas, puesto que permite realizar un juicio comparativo sobre las opciones a tener en cuenta en los diferentes contextos del estudio: politicas consideradas y escenarios estudiados. Se reconocen en el MULTIPOL las fases clàsicas de un método multicriterio : el recuento de las opciones posibles, el anàlisis de las consecuencias y la elaboraciôn de los criterios, la evaluaciôn de las opciones, la definiciôn de politicas y la clasificaciôn de las opciones. La originalidad del MULTIPOL se deriva precisamente de su simplicidad y de la flexibilidad de su aplicaciôn. Asi, en el MULTIPOL, cada acciôn es evaluada en funciôn de cada criterio, utilizando una escala simple de notaciôn [(0-5) o (0-10)]. Senalaremos que esta evaluaciôn, debe realizarse al mas alto nivel de la empresa y que la bùsqueda del consenso para lograr esta evaluaciôn es imprescindible. 410 0
El futurorevisitado
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Por otra parte, el juicio sobre las opciones estratégicas posibles no se efectùa de forma uniforme: hay que tener en cuenta los diferentes contextos ligados a los objetivos del estudio. Una politica es un juego de pesos relativos acordes a los criterios que traducen cada uno de estos contextos. Este juego de pesos de los criterios pueden asi corresponder a los diferentes sistemas de valores de los actores de la decisiôn, a las opciones estratégicas no acordadas o también a los escenarios multiples y a las evaluaciones que incluyen el factor tiempo. En la pràctica, los expertos reparten un peso dado para el conjunto de criterios para cada polftica. Finalmente, el método MULTIPOL atribuye a cada politica definida una puntuaciôn media a las opciones. Se define asi un grâfico de perfiles de clasificaciôn comparando las acciones y polftica. En todo momento es necesario tener presente el riesgo relativo a la incertidumbre o a las hipôtesis conflictivas. Asi, por medio de un plano de estabilidad de la clasificaciôn de las acciones segùn las polfticas se consigue verificar la fiabilidad de los resultados. DE LAS OPCIONES ESTRATEGICAS JERARQUIZACION EN EL CONTEXTO UN FUTURO INCIERTO: DE PROYECTO ESTRATÉGICO FINAL Como hemos apuntado, la multiplicidad de las acciones posibles plantea el problema de cômo elegir aquellas que sean las mas razonables, teniendo en cuenta, por un lado, los objetivos senalados y, por el otro, las limitaciones que el sector sufre. ikz CLASIFICACIÔN MEDIA
ACCIONESA EVITAR _______________ ACCIONESCON RESULTADOS MEDIOS
,––––––––––––, ACCIONES ARRIESGADAS
ACCIONESMUY DESEABLES INDICADORDEINESTABILIDAD Fase 5 :Elecciônde las opcionesestratégicas
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La valoraciôn del riesgo en que se incurre con cada una de las acciones se realiza partir del método MULTIPOL, cuyo resultado final es ayudar a la puesta a punto definitiva del proyecto movilizador para el futuro de la empresa. Subrayaremos que las opciones estratégicas que, finalmente, se consideren, seràn las concemientes a las âreas juzgadas como prioritarias por la empresa. En general y a titulo de ejemplo, dichas opciones suelen ser, independientemente de la jerarquizaciôn y prioridades que la empresa les dé, de los siguientes tipos: - opciones sobre productos: diseno, calidad, etc., - opciones sobre técnicas de producciôn: calidad, averias, productividad, mejora de competencias, - opciones sobre innovaciones organizacionales: autonomia, flexibilidad, desjerarquizaciôn, etc., - opciones sobre incorporaciôn de nuevos materiales, - opciones sobre aplicaciôn de nuevas tecnologias, - opciones sobre cualificaciôn y formaciôn de los trabajadores, - opciones sobre planes de jubilaciôn, - opciones sobre contrataciôn de nuevo personal y caracteristicas del mismo, perfiles, - opciones sobre reestructuraciôn de la empresa, - opciones sobre los niveles de intemacionalizaciôn de la empresa, - opciones sobre politica de inversiones y financiaciôn, - opciones sobre adaptaciôn medioambiental progresiva, - opciones sobre el desarrollo privilegiado de ciertos segmentos de actividad o productos, - opciones sobre I+D y adquisiciôn de competencias cientificas y tecnologias, - opciones sobre innovaciones financieras y comerciales, - opciones sobre niveles y certificaciones de calidad: Normas ISO 9000, - opciones sobre diversificaciôn de actividades, - opciones sobre politica de alianzas, - opciones sobre financiaciôn y participaciôn de trabajadores en accionariado, - opciones sobre reparto de dividendos: Pay-back, - opciones sobre participaciôn de la empresa en el desarrollo de la formaciôn dual y permanente, - opciones sobre politica de salarios y remuneraciones, - opciones sobre la implicaciôn de la empresa en el desarrollo local y comarcal, - opciones sobre creaciôn de holdings y nuevos "partenaires", 412
Elfuturo revisitado
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opciones sobre politica de distribuciôn, opciones sobre politica de marketing, - etc. Estas opciones deberàn establecerse a partir del consenso, contrastadas con las perspectivas y, ordenadas de modo coherente y presentadas en un informe final de sintesis que se recoja en forma de Proyecto Estratégico de la empresa. También séria deseable que dicho Proyecto viniera acompanado de un programa de actuaciones a perseguir a corto y medio plazo y de un calendario para las mismas. Sin embargo, muchas empresas prefieren incluirlas en otra fase posterior, encargada de la elaboraciôn del Plan Operativo y del Sistema Vigia. Tras la elaboraciôn del PROYECTO ESTRATÉGICO FINAL, la empresa tiene que presentarlo al resto de la misma y a los colaboradores. Durante varios meses, la experiencia ha sido enriquecedora, una nueva cultura se ha engendrado y pronto nacerà con todo su esplendor, irradiando su luz a todos los confines de la empresa. Cada uno de los participantes en la elaboraciôn del Proyecto Estratégico es muy consciente de que eso de sufrir el futuro se ha convertido en el "nunca jamâs". La empresa, sin ninguna duda, se habrâ convertido en duena de su propio futuro, habrà ganado confianza en si misma. Estarà en condiciones de sensibilizar tanto a los accionistas como a los trabajadores de la empresa, motivara su adhesiôn, podrà movilizarlos, sin enganos y de manera consecuente, para que actùen segùn las opciones estratégicas que se consideren necesarias y oportunas, y con posterioridad a debatirlas y seleccionarlas. jEnhorabuena !, si Vd. ya ha experimentado esta metodologfa, estarà inmune a los males de la desesperanza, de la frustraciôn y del fracaso. Habra recuperado la ilusiôn y la esperanza. Tendra mayor fe en Dios, en la Ciencia y en el Hombre. Sabra amar pues se habrà convertido en un verdadero lobo de mar de los tenebrosos mares del futuro.
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