1998, Lambing Y Kuehl

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Empresarios pequeños y medianos

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Empresarios pequeños y medianos Peggy Lambing Charles Kuehl

TRADUCCIÓN:

Adolfo Deras Quiñones Lic. en Ciencias Políticas y Administración Pública FCPS, UNAM

REVISIÓN TÉCNICA:

Alberto Santiago Fernández Molina Ing. Industrial, Universidad Iberoamericana MBA Stetson University, Florida

PEARSON

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México • Argentina • Brasil • Colombia • Costa Rica • Chile • Ecuador España • Guatemala • Panamá • Perú • Puerto Rico • Uruguay •Venezuela

EDICIÓN EN ESPAÑOL:

GERENTE EDITORIAL: SUPERVISORA DE TRADUCCIÓN: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN: CORRECTOR DE ESTILO:

LUIS CEDEÑO PLASCENCIA ROCÍO CABAÑAS CHÁVEZ MAGDIEL GÓMEZ MARINA ARTURO VELASCO CARRETO

EDICIÓN EN INGLÉS: Acquisitions Editor: Elizabeth Sugg Director ofProduction and Manufacturing: Bruce Johnson Managing Editor: Mary Carnis Editorial/Production Supervision and Interior Design: Tally Morgan, WordCrafters Editorial Services, lnc. Cover Design: Miguel Ortiz Manufacturing Buyer: Edward O'Dougherty

LAMBING: EMPRESARIOS PEQUEÑOS Y MEDIANOS, la. Ed.

Traducido del inglés de la obra: ENTREPRENEURSHIP, lst. Ed. Ali rights reserved. Authorized translation from English Ianguage edition published by Prentice-Hall, Inc. A Simon & Schuster Company. Todos los derechos reservados. Traducción autorizada de la edición en inglés publicada por Prentice-Hall, Inc. A Simon & Schuster Company. Ali rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o método sin autorización por escrito del editor. Derechos reservados © 1998 respecto a la primera edición en español publicada por: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Atlamulco No. 500, 5o piso Colonia Industrial Aloto, Naucalpan de Juárez Edo. de México, C.P. 53519

ISBN 970-17-0137-2

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 1524. Original English Language Edition Published by Prentice-Hall, Inc. A Simon & Schuster Company Copyright © MCMXCVII Ali rights reserved

ISBN 0-13-373317-3

IMPRESO EN MÉXICO/ PRINTED IN MEXICO

Contenido Prefacio, xiii Acerca de los autores, xv 1

El empresariado en la actualidad, 1 Puntos clave, 1 El empresariado en Estados Unidos, 2 Reestructuración corporativa, 2 Consecuencias para el individuo, 5 El escenario global, 5 Resumen, 7 Preguntas para análisis, 8

2

El empresario, 9 Puntos clave, 9 ¿Qué es ser empresario?, 10 El proceso empresarial, 11 ¿Puede aprenderse la actitud emprendedora?, 11 Fomento del espíritu empresarial, 12 Características empresariales, 12 Pasión por el negocio, 12 Tenacidad a pesar del fracaso, 13 Confianza, 13 Autodeterminación, 13 Manejo del riesgo, 13 Los cambios son oportunidades, 14 Tolerancia de la ambigüedad, 14 Iniciativa y necesidad de realización, 14 Orientación al detalle y al perfeccionismo, 14 Percepción del transcurso del tiempo, 15 Creatividad, 15 El panorama, 15 Factores de motivación, 15 Antecedentes educativos, 16 Ventajas y desventajas del empresariado, 16 Ventajas, 16 Desventajas, 17 Resumen, 18 Preguntas para análisis, 18

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CONTENIDO

3

Negocios propiedad de mujeres y de grupos minoritarios, 21

Puntos clave, 21 Mujeres empresarias, 22 Mantenerse pequeños, 23 ¿Pequeños por decisión propia?, 23 Posibles obstáculos, 23 Ruptura con la tradición, 25 Los empresarios en los grupos minoritarios, 26 Empresarios afroestadounidenses, 27 Desigualdad de oportunidades, 27 Responsabilidad ante la comunidad, 28 Ruptura con la tradición, 28 El futuro de los empresarios negros, 28 Empresarios asiaticoestadounidenses, 29 Empresarios hispanos, 29 Tensiones raciales, 30 El futuro de los negocios propiedad de mujeres y de grupos minoritarios, 30 Preguntas para análisis, 31

4

Negocios familiares, 33 Puntos clave, 33 Ventajas y desventajas de los negocios familiares, 34 Parejas convertidas en empresas, 34 La incorporación de los hijos, 36 ¿Debe venderse la compañía a alguien de fuera?, 38 El futuro de los negocios familiares, 39 Preguntas para análisis, 39

5

La carrera empresarial, 41 Puntos clave, 41 El acoplamiento entre la compañía y la personalidad, 42 El Sueño estadounidense/la Pesadilla estadounidense, 44 El desafío de un negocio nuevo, 44 La pérdida de la atmósfera familiar, 44 El papel cambiante del empresario, 45 Conflicto con las metas personales, 46 Consecuencias de una mala decisión, 46 Opciones, 47 Mantener pequeña a la compañía, 47 Redescubrimiento del espíritu empresarial, 47 La venta, 47 Resumen, 48 Preguntas para análisis, 48

...... CONTENIDO

6

Negocios establecidos en el hogar, 51 Puntos clave, 51 El renacimiento de las industrias caseras, 52 ¿Tiene usted una "personalidad centrada en el hogar"?, 53 Franquicias establecidas en el hogar, 54 ¿Es legal su negocio instalado en el hogar?, 55 Servicios públicos, seguros e impuestos, 56 El desarrollo de la imagen correcta, 58 La decisión de crecer, 58 El futuro de los negocios establecidos en el hogar, 59 Fuentes de ayuda, 59 Preguntas para análisis, 59

7

El desarrollo de nuevos productos, 61 Puntos clave, 61 Un negocio de alto riesgo, 62 Fortalezas y debilidades de las compañías pequeñas, 63 El desarrollo de una nueva idea, 63 Factores clave para el éxito, 65 La selección de un canal de distribución, 66 Factores que influyen en la decisión de distribución, 67 Obstáculos en la obtención de canales de distribución, 67 Protección legal de nuevos productos y servicios, 68 Patentes, 68 Información de patentes, 69 Derechos reservados, 70 Marcas industriales registradas, 70 Secretos industriales, 71 Resumen, 71 Preguntas para análisis, 71

8

La apertura de un nuevo negocio, 73 Juntos clave, 73 / J..a innovación y el empresario, 74 / Fuente de ideas, 75 .- Enfoques endógeno y exógeno, 76 / La justificación: Por qué se necesita el nuevo negocio, 78 - El cliente, 78 - Las barreras para el ingreso a una industria, 80 /~l método: El establecimiento del nuevo negocio, 81 ¡ /Las personas: ¿Quiénes participarán?, 83 · Resumen, 84 Preguntas para análisis, 85

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CONTENIDO

9

La compra de un negocio ya existente, 87 Puntos clave, 87 Las ventajas de comprar un negocio, 88 Las desventajas de comprar un negocio, 91 Cómo encontrar el negocio, 93 Negocios que están en el mercado, 93 Negocios que no están en el mercado, 94 La determinación del precio de un negocio, 95 El proceso de negociación, 97 Precio en comparación con el valor, 98 Fuentes de poder en las negociaciones, 99 Resumen, 100 Preguntas para análisis, 100

10

Las franquicias, 103 Puntos clave, 103 La popularidad de las franquicias, 104 Ventajas para el franquiciatario, 105 Ayuda para empezar, 105 La base para juzgar las probabilidades de éxito, 105 Reconocimiento instantáneo, 105 Poder de compra, 105 Alcance y complejidad de la publicidad, 106 Mejoramiento de las operaciones, 106 Desventajas para el franquiciatario, 106 Restricciones, 106 Costos, 107 Cancelación, 107 Expectativas irreales, 107 La evaluación de las opciones de franquicia, 108 Usted como franquiciatario, 108 La industria, 109 El franquiciante, 109 Las franquicias y la legislación, 114 Oportunidades de negocios, 117 Resumen, 119 Preguntas para análisis, 119

Casos de estudio, capítulos 1-10, 120 EL PLAN DEL NEGOCIO, 133

1• El plan del negocio: Introducción, 135 ¿Qué es un plan del negocio?, 136 ¿Cuál es la diferencia entre el plan de negocios de las empresas establecidas y el de aquellas que comienzan?, 136 ¿Qué se incluye en el plan del negocio?, 136 Resumen ejecutivo, 137 Determinación de la misión y las tendencias nacionales, 138 El ambiente de los negocios, 138

P,· El plan del negocio: La mercadotecnia, 145

CONTENIDO ¿Qué se incluye en la sección de mercadotecnia?, 146 ¿Cuál es su producto o servicio?, 146 ¿Quiénes son sus competidores?, 147 Precios, 148 ¿Cómo determinará los precios?, 148 ¿Cuál es su objetivo de precios?, 149 ¿Cuáles son sus políticas de precios?, 149 ¿Cuál es su porcentaje de incremento promedio o margen bruto?, 150 Costos de embarque, 153 Condiciones de crédito para los clientes, 156 ¿Cuáles son sus políticas de crédito?, 156 La industria y los competidores de usted, 157 Los clientes, 158 El flujo de efectivo de la empresa, 158 La ventaja competitiva, 158 ¿Cuál es su ventaja competitiva?, 159 Segmentación del mercado, 160 ¿Cómo segmentará su mercado meta?, 160 ¡Evite estos errores!, 162 Ubicación, 165 ¿Cuál es su ubicación ideal?, 165 ¿Su negocio es de ventas al detalle o de servicios?, 166 ¿Es su negocio una empresa manufacturera?, 169 ¿Es su negocio una operación de mayoreo?, 170 ¡Evite estos errores!, 171 La promoción y las ventas, 172 ¿Qué tipos de promoción utilizará?, 173 ¿Cuáles son sus metas promocionales?, 173 ¿Cuál es su presupuesto de promociones?, 174 Las ventas y la mercadotecnia directa, 174 Promoción de ventas, 176 ¿Utilizará promociones de ventas?, 176 Publicidad, 178 ¿Qué tipo de publicidad utilizará usted?, 178 Los medios de comunicación, 178 ¿Cuándo se anunciará usted?, 183 Las relaciones públicas y la publicidad, 185 La creación de una imagen favorable, 186

_3 • El plan del negocio: La administración y el personal, 189 ¿Cuáles son sus aptitudes para operar este negocio?, 190 ¿Ha preparado descripciones de los puestos?, 120 ¿Ha establecido los niveles de sueldos y salarios de sus empleados?, 191 ¿Qué prestaciones proporcionará a sus empleados?, 192 ¿Ya elaboró un programa típico de trabajo?, 192 ¿Ya preparó un organigrama?, 192 ¿Qué otra legislación afectará sus decisiones respecto del personal?, 193 La Ley estadounidense sobre seguridad e higiene ocupacionales, 194 Título VII de la Ley de derechos civiles y la Ley federal de discriminación en el empleo por razones de edad, 195 La Ley de estadounidenses discapacitados, 195 Legislación sobre la inmigración, 196 La Ley de permisos por motivos médicos y de familia, 196

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CONTENIDO

La Ley nacional de relaciones laborales y la Ley Taft Hartley, 196 Compensaciones de los trabajadores, 199 Leyes estatales, 199 ¿Tiene usted empleados o contrata profesionistas independientes?, 199 Preguntas para análisis, 201 El plan del negocio: Los costos de inicio y de financiamiento, 203 ¿Cómo se financiará el negocio?, 207 Financiamiento de deuda, 207 Préstamos bancarios, 207 Programas de financiamiento del gobierno federal, 207 Programas de gobiernos estatales y locales, 208 Compañías financieras, 209 Financiamiento de capital, 209 Fondos personales, 209 Inversionistas privados, 209 Socios, 209 Empresas de capital de riesgo, 209 Venta de acciones, 210 El costo d~I financiamiento, 210 Preguntas para análisis, 211

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El plan del negocio: Los estados financieros proyectados, 213 JMétodos de contabilidad, 214 ~ Regla del efectivo, 214 --~~·:> Regla de la acumulación, 214 Método de contráfo'Concluido, 214 \,/Balance, 214 ,. ~ , _ " . t/ÉI balance en el día de apertura, 216 -/~a.A.--)._,,, v4;stado de resultados proyectados, 218 -; )~ Vf'lujo de efectivo, 221 -'? ~ Estudio de caso: The Travel School, 223 Punto de equilibrio, 227 ¿Cuál es su punto de equilibrio?, 227 ¿Ha identificado los gastos fijos y los variables?, 227 ¿Cuál es su margen de contribución?, 228 El cálculo del punto de equilibrio, 228 ¿Cuántos clientes se necesitan para alcanzar el punto de equilibrio?, 228 El plan del negocio: La sección legal, 231 ¿Qué forma de organización elegirá usted?, 232 Propietario único, 232 Sociedades, 232 Corporaciones, 234 La sociedad de responsabilidad limitada, ?35 Negocios conjuntos, 235 ¿Qué impuestos se causarán?, 235 Impuestos federales, 235 Impuestos estatales, 236 La forma de organización y los impuestos sobre ingresos, 237 Empresas de propiedad única, 237 Sociedades de personas físicas, 237 Corporaciones, 237 ¿Qué otros temas legales necesitan atención?, 238

CONTENIDO

El plan del negocio: Seguros, 241 ¿Qué clase de seguro necesitará usted?, 242 ¿Necesitará usted seguro para la compensación de los trabajadores?, 242 ¿Qué seguro de propiedad necesitará?, 242 ¿Necesitará seguros por responsabilidades?, 243 ¿Será necesario el seguro sobre las ganancias?, 244 ¿Necesitará usted seguro sobre salud, discapacidad o vida?, 244 Preguntas para análisis, 245 El plan del negocio: Proveedores, 247 ¿Quiénes serán sus proveedores?, 248 Preguntas para análisis, 249 El plan del negocio: Riesgos, hipótesis y conclusión, 251 ¿Cuáles son sus riesgos incontrolables?, 252 ¿Cuáles son sus hipótesis y sus conclusiones?, 252 Preguntas para análisis, 253 Plan del negocio de Postal Plates, 255 Determinación de la misión, 257 Tendencias nacionales, 257 Tendencias de la industria, 258 Tendencias locales, 258 Mercado meta, 258 Análisis del lugar, 260 Competencia y ventaja competitiva, 261 Promoción, 261 Correo directo, 262 Volantes en automóviles, 262 Mecánicos de automóviles, 263 Base de datos de compradores que regresan, 263 Publicidad verbal, 263 Precios, 264 Datos financieros, 264 Proveedores, 265 Condiciones de crédito, 265 Administración/personal, 268 Seguros/legal, 268 Riesgos, 269 Supuestos, 269 Conclusiones, 269 Preguntas para análisis, 270

Apéndice A: Resumen de las listas de verificación del plan del negocio, 271 Apéndice B: Fuentes de financiamiento en Estados Unidos, 287 Índice, 291

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Prefacio La vida de un empresario está llena de retos, pero también de decisiones gratificantes. En años recientes, el número de individuos que ha decidido ser empresario se ha incrementado en forma considerable, porque los cambios en el mercado de trabajo han creado tanto desplazamientos como oportunidades. La "reducción de tamaño" de muchas grandes compañías ha causado despidos masivos, al mismo tiempo que los cambios en la tecnología y en el comportamiento del consumidor han generado nuevas oportunidades de negocios. Muchos ejecutivos de compañías han decidido comenzar un negocio, no porque esto garantizara el éxito financiero, sino porque representa control sobre su carrera. Además, unos cuantos ejecutivos que sobrevivieron a los recortes iniciales decidieron retirarse en sus propios términos antes de acabar convirtiéndose en víctimas de la siguiente ronda de recorte de personal. El rápido mejoramiento en la tecnología también ha ayudado al incremento de los pequeños negocios. Los cambios tecnológicos han hecho mucho más fácil comenzar un negocio en casa. Esto ha atraído a mucha gente que está tratando de lograr un mejor equilibrio en la atención de su familia y Jos negocios. Han surgido muchas parejas convertidas en empresarias, que combinan matrimonio y carrera. Por último, la creciente demanda de servicios (guardería, mantenimiento del hogar y reparación de automóviles) ha creado un mercado para empresarios que puedan satisfacer tales necesidades. Los servicios no pueden producirse masivamente. Los empresarios han establecido negocios que sirven al consumidor individual.

• EL PRESENTE LIBRO La decisión de comenzar un negocio tiene un impacto considerable sobre la vida tanto del empresario como de su familia. Es una decisión que debe tomarse sólo después de una consideración y una planificación cuidadosas. Este libro se divide en varias partes que ayudan al empresario a tomar las decisiones necesarias. La parte 1 proporciona información de trasfondo e incluye temas como el papel del negocio pequeño como una fuerza económica; los negocios que son propiedad de familias; y el efecto que tiene el crecimiento de la compañía sobre la satisfacción del empresario. También hay capítulos separados sobre el comienzo de un negocio, la compra de un negocio ya existente y las franquicias. La parte 2 es un enfoque detallado respecto de la elaboración del plan del negocio. Se explica con detalle cada sección del plan del negocio para conducir al empresario a través del proceso de planificación. Al final del texto, el apéndice A proporciona un enfoque paso a paso para Ja elaboración del plan del negocio. También se incluye un plan del negocio para una nueva empresa orientada al servicio que un empresario pretende iniciar. Se motiva a los lectores para que revisen el plan e identifiquen sus fortalezas y sus debilidades. Asimismo, el libro incluye casos de la vida real que sirven como ejemplos de situaciones a las que se han enfrentado otros empresarios. Sus experiencias y decisiones son excelentes herramientas de aprendizaje para aquellas personas que apenas se inician en el proceso empresarial.

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PREFACIO

• RECONOCIMIENTOS Deseamos agradecer a las personas que revisaron el borrador inicial de este libro de texto. Ellas son: Michael Cicero Highline Community College David Wiley Anne Arundel Community College Toni Valdez Mt. San Antonio Community College Robert Panco, Jr. Fairleigh Dickinson University También deseamos presentar nuestro agradecimiento al personal de Prentice Hall, especialmente a Elizabeth Sugg, responsable de que la idea inicial se haya convertido en este libro. Las visitas periódicas y el eterno optimismo de Vanessa Juenger nos proporcionaron estímulo y motivación a lo largo del proceso de elaboración. Por último, damos las gracias a Tally Morgan, de WordCrafters Editorial Services. Realmente agradecemos su paciencia y su profesionalismo. Peggy A. lambing CharlesR. Kuehl

Acerca de los autores Peggy Lambing ha vivido la experiencia de ser empresaria desde varias perspectivas -como propietaria de un negocio, como consultora de pequeños negocios y como educadora-. Ella y su esposo fueron distribuidores de herramientas y equipo durante los ochenta, negocio que vendieron con ganancias después de cinco años. Ha prestado servicios de consultoría a pequeños negocios durante 18 años, especializándose en ayudar a los empresarios a obtener financiamiento. Además, ha dado clases de empresariado y administración de pequeños negocios en la Universidad de Missouri/St. Louis desde 1980, y ha ocupado el puesto de directora del programa del Instituto de Pequeños Negocios de dicha universidad. Recibió su licenciatura en administración de empresas y una maestría en negocios de la Universidad de Missouri/St. Louis. Charles R. Kuehl es miembro del personal docente de la facultad de administración de la Universidad de Missouri/St. Louis. Ha publicado artículos en varias revistas especializadas y es coautor de Small Business: Planning and Management, 3a. ed. Realizó su licenciatura, maestría y doctorado en la Universidad de Iowa. Entre sus áreas de enseñanza e investigación están: el empresariado, la administración estratégica, los negocios internacionales y el comportamiento organizacional.

Empresarios pequeños y medianos

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El empresariado en la actualidad Puntos clave • El empresariado surgió como una fuerza económica fundamental durante las décadas de los ochenta y los noventa. • La naturaleza de la economía de Estados Unidos está pasando por cambios importantes al terminar el siglo. • Los países, en todo el mundo, han descubierto que la actividad empresarial es una fuente de vitalidad económica.

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CAPÍTULO 1 • EL EMPRESARIADO EN LA ACTUALIDAD

Durante los ochenta y los noventa han acontecido cambios históricos en la economía internacional. Éstos han formado parte de lo que se ha dado en llamar el nuevo orden mundial. En el corazón de este nuevo orden hemos visto transformarse la manera de hacer los negocios. La tecnología está tomando un papel cada vez más importante; la competencia mundial es más abierta y viva que nunca; se están eliminando miles de puestos en casi todas las industrias; y las industrias de servicio crecen constantemente. Otro de estos cambios trascendentales es el surgimiento sin paralelo del empresariado. En la economía mundial de hoy, el empresario ha sido una de las principales fuentes de vitalidad. En este libro de texto ofreceremos una introducción al empresariado. Examinaremos la calidad de ser emprendedor como un rasgo de la personalidad del individuo al ponderar la pregunta, "¿Qué es un empresario?" Analizaremos los problemas y oportunidades sui generis de mujeres y grupos minoritarios en la actividad empresarial. Exploraremos el ser empresario como una carrera, así como el ambiente de los negocios de familia como un medio especial para los empresarios. Luego describiremos la creciente importancia de los negocios basados en el hogar y el desarrollo de nuevos productos como base para establecer un negocio nuevo. Por último, examinaremos las tres rutas más comunes por las que los individ1,1os llegan a tener la propiedad de negocios independientes: la iniciación de un negocio, la compra de un negocio ya establecido y la compra de una franquicia. Sin embargo, antes de tratar estos temas, describiremos el desarrollo del empresariado. Como se puede ver, aunque la existencia de los empresarios ha tenido un impacto sorprendentemente fuerte en la economía del mundo, es en Estados Unidos donde es más contundente y donde más se ha extendido. Explicaremos la razón por la que el sentido empresarial se ha desarrollado en años recientes y por qué es probable que continúe ese nivel de interés. Nuestro primer enfoque estará sobre Estados Unidos, después de lo cual lo ampliaremos, observando las texturas y configuraciones, ricamente diversificadas, del espíritu empresarial en el mundo.

• EL EMPRESARIADO EN ESTADOS UNIDOS El campo empresarial está floreciendo en muchos lugares del mundo; en Estados Unidos, la creación de nuevos negocios ha sido la fuente principal de vigor económico durante los últimos años. Los habitantes de ese país se han beneficiado por el surgimiento de un nuevo espíritu empresarial. En esta sección exploraremos las razones del desarrollo de este nuevo espíritu. Para hacerlo, será útil repasar la forma en que la economía estadounidense ha evolucionado durante los últimos 40 a 50 años.

Reestructuración corporativa Corría el año 1955. La Segunda Guerra Mundial había terminado 10 años antes, y Estados Unidos había pasado por un decenio de rápido crecimiento económico. La revista Fortune había establecido su lista de las 500 empresas más grandes del país, y el interés general parecía centrarse en la corporación que la encabezara. (Fue General Motors, con ventas por casi $10 mil millones [de dólares]* y 575 000 empleados.) 1 Continuó el interés en nuestros gigantes industriales, y la mayoría de los observadores llegaron a la conclusión de que el tamaño significaba fuerza y que, por medio de la fuerza, estas compañías establecerían posiciones inexpugnables. Durante 1955, se inauguraron 140 000 negocios en Estados Unidos, lo que significa una apertura de un negocio por cada 1 200 personas, más o menos.2 Durante los siguientes 10 años surgió cierta competencia del extranjero, pero las grandes empresas parecían no tomarla en cuenta, puesto que cada año producía ventas y *La unidad monetaria que se utilizará en este libro es el dólar americano. (Nota del editor.)

EL EMPRESARIADO EN ESTADOS UNIDOS

utilidades récord. Se podía ver muy poco interés en desarrollar el espíritu empresarial y, de hecho, algunas personas expresaron su temor de que la existencia misma de los pequeños negocios estuviera en duda. (General Motors seguía siendo la corporación más grande en el país, en cuanto a ventas y número de empleados, como lo es en la actualidad.) El número de nuevos negocios que se iniciaron en 1965 fue de 204 000.3 Según esta cifra, había un negocio nuevo por cada 950 personas. Los siguientes 10 años trajeron bastante turbulencia, ya que las compañías japonesas Y europeas causaron estragos importantes en los mercados estadounidenses. Aunque esta nueva fuente de competencia obligó a examinar de nueva cuenta la forma en que las empresas se estructuraban y administraban, los negocios de Estados Unidos continuaron tomando el tamaño como una formidable ventaja competitiva. Todavía se brindaba poca atención al espíritu empresarial y a los pequeños negocios. En 1975 se abrieron 326 000 nuevos negocios, lo que equivale a uno por cada 675 personas.4 Los últimos años de la década de los setenta marcaron un parteaguas en la historia económica del país. La desregulación cambió muchas áreas de actividad económica, incluidos los fletes por camión, las líneas aéreas y las industrias de comunicación y finanzas. Entre los muchos cambios profundos que resultaron de la desregulación se hallaba el ingreso de muchas pequeñas empresas en industrias que durante muchos años habían sido dominadas por compañías gigantescas. La ola de empresarios estaba moviéndose en la economía; en 1985, se abrieron 662 000 negocios, o sea uno por cada 350 personas.s Los años subsecuentes han mostrado un promedio de 670 000 aperturas, y el número no muestra señales de reducirse. El último año para el que hay cifras disponibles es 1993, cuando se registró el número récord de 707 000 negocios.6 ¿Por qué es tan popular convertirse en empresario? El hecho de que haya tantas personas que comienzan sus propios negocios no permite identificar con sencillez las razones, pero parece que hay dos factores que tienen un papel importante en este desarrollo. El primero es un elemento económico de un gran y creciente significado. El segundo es un factor social o cultural. El cambio económico: La práctica de reducción de tamaño Desde elinicio de lª-!kvolución Industrial, las grandes organizaciones han sido la fuente más importante de estabilidad económica para Estados Unidos y han proporcionado incontables oportunidades para · los individuos. Los administradores, trabajadores no especializados, profesionales y técnicos altamente capacitados han tenido la experiencia y el consuelo de saber que el trabajo arduo y la lealtad al patrón ofrecían grandes oportunidades de realizar una carrera y contar con una jubilación segura. Los empleados recibían recompensas predecibles como mejores sueldos y percepciones, que se podían atribuir al éxito de la organización. La gente pensaba: "Si uno trabaja arduamente para la compañía, ésta lo tendrá en cuenta." Para incontables pti.sonas, éste era el Sueño Estadounidense, y durante años fue realidad. Sin embargo, como ya se indicó, el panorama económico de este país ha cambiado, así como los supuestos que subyacen en la relación entre la organización y el individuo. Muchas personas que solían creer que su habilidad y dedicación al patrón los protegerían contra la pérdida del empleo, supieron que se habían equivocado. Los despidos masivos o programas de reducción de tamaño se han vuelto acontecimientos frecuentes, aun en tiempos de bonanza. Como lo indica la tabla 1-1, a pesar del sólido desempeño de la economía durante el primer trimestre de 1995, muchas de las corporaciones más prominentes anunciaron considerables reducciones de personal. Se seleccionó el periodo, no porque fuera raramente activo, sino porque er;i una rebanada típica de la vida de los negocios en los noventa. A propósito, los despidos no terminaron a principios de mayo de 1995; al parecer cobraron mayor velocidad, puesto que Boeing, Phar-Mor, Bell South, NASA y United Parce! Service anunciaron reducciones en su fuerza de trabajo que totalizaron casi 50 000 despidos. ¿Por qué es tan común y persistente este patrón de reducción de puestos? Con frecuencia suele darse dos tipos de respuestas.

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CAPÍTULO 1 • EL EMPRESARIADO EN LA ACTUALIDAD

TABLA 1-1 Primeros días de mayo (1995): Anuncios de reducción de la fuerza de trabajo FECHA

COMPAÑÍA

NÚMERO

FUENTE

Mayo 1

Campbell Soup

140

Wall Street Joumal

Mayo2

Bowater, Inc.

350

Wall Street Joumal

Mayo2

Mobil Corporation

4 700

Wall Street Joumal

Mayo3

General Electric

500+

The New York Times

Mayo3

Chase Manhattan

170

The New York Times

Mayo5

CNA Financia!

3 000-6 000

The New York Times

1 de mayo, 1995 2 de mayo, 1995 2 de mayo, 1995 5 de mayo, 1995 3 de mayo, 1995 5 de mayo, 1995

La primera explicación es que está en juego la supervivencia de la organización. Con el fin de poder competir en el mercado actual, las corporaciones deben reducir sus costos a los niveles más bajos posibles, y esto significa que se debe mantener al personal en un mínimo absoluto. Cualquier compañía que tenga más personal que el necesario, puede tropezar con dificultades. Esta explicación puede apoyarse en los cambios en el mercado, al abrirse éste más a la competencia internacional y al estar sujeto a la presión constante de productores de países del Tercer Mundo. Toda organización con costos mayores a los de sus competidores enfrenta serias desventajas y un futuro incierto. Edwin L. Artzl, presidente del consejo de administración de Procter & Gamble, al comentar sobre la reducción de su empresa, de 106 000 a 93 000 empleados, dijo: "Debemos reducir nuestro personal para permanecer competitivos. El consumidor desea un mejor valor. Nuestros competidores se están adelgazando y volviéndose más rápidos, y nosotros sencillamente tendremos que correr con mayor velocidad para permanecer adelante."7 La segunda explicación es que es menos cuestión de necesidad que de avaricia, de parte de los administradores superiores. Las personas que sostienen este punto de vista citan el hecho de que los planes de bonificación de muchos ejecutivos están basados en disminuciones de costos, y éstos generalmente se logran sólo mediante reducciones masivas en los gastos de nómina. Quienes sostienen este punto de vista señalan el hecho de que muchos de los despidos más grandes cinco provienen de empresas que están teniendo resultados financieros muy saludables. Por ejemplo, el anuncio de que Mobil iba a iniciar una ronda de despidos salió una semana después de que su informe corporativo señalaba una utilidad de $636 millones, lo que hizo que sus acciones se cotizaran a un precio récord durante 52 semanas. 8 Otro apoyo adicional a este punto de vista está en un informe emitido por DRVMcGraw-Hill, una empresa de consultoría económica.9 Un estudio que llevó a cabo esta compañía encontró que las utilidades corporativas subieron 11 % en 1994, después de haberse incrementado en 13% en 1993. Sin embargo, las corporaciones estadounidenses redujeron 516 069 puestos durante 1994. Estos puestos eliminados eran casi tantos como los que se eliminaron en 1991, cuando se vivió la parte más profunda de la última recesión. Cambio en la sociedad: ¿El fin de los puestos de trabajo? Algunos especialistas pretenden que la economía estadounidense se ha desarrollado a tal grado que el puesto de trabajo ha dejado de ser la mejor forma de llevar a cabo las cosas que deben hacerse. Alegan que los trabajos fueron una invención de la sociedad para proporcionar el elemento necesario de recursos humanos que permitiera la continuación de la Revolución Industrial. Hasta ese

EL ESCENARIO GLOBAL

punto en la historia, la gente no tenía, ni necesitaba, puestos, según nuestra definición actual. Lo que fue una necesidad para dicha revolución no lo es para la sociedad posindustrial. Ahora tenemos la tecnología para manejar grandes instalaciones de producción -la clase de instalaciones que solía emplear a miles de trabajadores- con una cuadrilla mínima. Esto es lo que un observador tenía en mente cuando dijo: "La planta del futuro sólo tendrá dos empleados: un hombre y un perro. El hombre estará allí para alimentar al perro, y éste estará allí para ver que el hombre no toque el equipo." Sea como sea la planta del futuro, las grandes organizaciones de la actualidad no parecen titubear para eliminar puestos, son lentas para establecer nuevos puestos, y con frecuencia deciden que los empleados actuales trabajen tiempo extra. Como resultado, las grandes empresas ya no generan trabajo como solían hacerlo. Por ejemplo, durante el periodo entre 1979 y 1993, el total de empleos en las empresas fabricantes de Fortune 500 descendió de 16.2 millones a 11.5 millones, una disminución de casi un tercio. Este patrón de pérdida de puestos en las grandes corporaciones significa que cualquier expansión en_el número de empleos en nuestra economía ha estado en el ámbito de los pequeños negocios. En realidad, la mayoría de los análisis de generación de puestos indica que es mucho más probable que haya sido una empresa pequeña, y no una grande, la fuente de creación de empleos en los años recientes.

Consecuencias para el individuo Independientemente de cuál de las dos explicaciones dadas respecto de la pérdida de puestos de trabajo en las corporaciones tenga mayor valor, el hecho es que trabajar para una organización grande ya no ofrece la clase de seguridad ni las oportunidades de carrera que solía brindar. Por tanto, no debe ser una sorpresa que muchas personas estén buscando una nueva ruta en el mundo laboral. Para un número creciente de personas, la nueva ruta es el campo empresarial, y en la actualidad ese camino tiene más fácil acceso que nunca. Así como la reestructuración que ya se describió se tradujo en pérdidas masivas de puestos -y continúa siéndolo-, los cambios han ofrecido oportunidades sin precedentes para los pequeños negocios. El nuevo rostro económico de Estados Unidos incluye gran número de administradores desempleados o subempleados muy competentes, para quienes las oportunidades de volver a ocupar puestos como los que alguna vez tuvieron son bastante reducidas. Para mucha de esta gente es comprensible el deseo de hacer algo por su cuenta. Tienen talento, experiencia, motivación, contactos, etc., a pesar de lo cual se encuentran sin empleo. Es clara la necesidad de que haya canales productivos para que estos administradores puedan hacer su contribución; para muchos, ese canal es la actividad empresarial.

• EL ESCENARIO GLOBAL En 1984, una voz autorizada sobre China moderna, Orville Schell, escribió un libro titulado To Gel Rich is Glorious: China in the Eighties (Volverse rico es glorioso: China en los ochenta). 10 El libro describía el surgimiento de las actividades empresariales en la República Popular China. La nación había estado gobernada por el Partido Comunista desde poco después de la Segunda Guerra Mundial y había sufrido una extrema represión política y económica. A principios de los ochenta, el sistema económico del país experimentó el comienzo de lo que resultaría ser un cambio profundo. Poco a poco, se toleraron las empresas de negocios individuales. Algunos de estos esfuerzos tuvieron éxito y proveyeron la inspiración · para muchos intentos similares más de iniciativa empresarial. Los efectos acumulativos de esta ola de pequeños negocios han sido notables. La tasa de crecimiento económico de China está entre las más altas de las naciones del mundo. Muchos otros países han experimentado beneficios similares de la difusión del espíritu empresarial en sus economías. Algunos de los cambios más radicales han tenido lugar

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CAPÍTULO 1 • EL EMPRESARIADO EN LA ACTUALIDAD

en la ex Unión Soviética. En Moscú, artículos que alguna vez estuvieron prohibidos o que eran casi inaccesibles -bananos o artículos electrónicos importados, por ejemplo- pueden encontrarse ahora en tiendas de operación privada. Miles de nuevos negocios comienzan a surgir de las ruinas del sistema soviético, y cada uno es resultado del sueño empresarial de labrarse una vida mejor. Aunque realizar negocios en Rusia tiene sus propios riesgos, incluso una delincuencia inmisericorde, funcionarios de gobierno corruptos e hiperinflación, mucha gente ha escogido la propiedad de un pequeño negocio como medio de vida. En la cápsula ilustrativa 1-1 puede verse la descripción de la experiencia de un estadounidense que trataba de establecer un negocio en Moscú. La ola de interés en las actividades empresariales ha repercutido en todo el mundo. Muchos gobiernos han percibido la vitalidad económica que acarrea la propiedad de los pequeños negocios. A continuación presentamos algunos ejemplos de la clase de eventos que se han comenzado a probar para apoyar este movimiento. • La Unión Europea (UE) ha reconocido la importancia de las pequeñas y medianas empresas (PME) para la economía de los países miembros. Con el fin de mejorar el ambiente de negocios en Europa, la UE planea remover muchas limitaciones legales y administrativas para las PME, alcanzar procedimientos simplificados de contabilidad para ellas y crear un sistema fiscal armónico paneuropeo.11 • El cambio hacia una economía de mercado que está teniendo lugar en Europa del Este, ha liberado fuerzas poderosas. Por ejemplo, Hungría vio crecer radicalmente el número de empresas privadas durante las décadas de los ochenta y los noventa. En una cultura en que el Estado poseía todo y las activ.idades empresariales eran vistas como faltas de ética, los pequeños negocios representan ahora 25% de la economía.12

CÁPSULA ILUSTRATIVA 1-1

RESUMEN

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• Polonia es considerada por muchos como el país que está realizando la separación más rápida y radical del control estatal. El componente crucial en este cambio ha sido el crecimiento explosivo de la actividad de los pequeños negocios. El número de compañías privadas creció de 350 000 en 1980 a 1.5 millones en 1992, y para este tiempo empleaba 58% de la fuerza de trabajo no agrícola del país. 13 • El gobierno irlandés ha analizado la importancia de un fuerte sector de pequeños negocios en la economía, y ahora proporciona apoyo de varias formas a los empresarios. Uno de los programas más audaces consiste en pagar a individuos seleccionados un curso de 12 semanas sobre la forma de iniciar un negocio. 14 • El Banco Central de Malasia requiere que los bancos comerciales del país tengan fondos disponibles para crédito a los pequeños negocios. 15 De todos los esfuerzos institucionales para fomentar los pequeños negocios, ninguno ha tenido efectos más espectaculares que el de un economista de Bangladesh. Su idea era simple: financiar a los pobres para que pudieran convertirse en empresarios autosuficientes. Muhammed Yunus fundó el Banco Grameen porque, como él dice: "El capital no tiene por qué ser la criada exclusiva de los ricos." Véase en la cápsula ilustrativa 1-2 una descripción del banco y sus notables resultados.

• RESUMEN En resumen, los últimos 10 a 15 años han visto el desarrollo de lo que algunos observadores han llamado las líneas de falla de la economía. Las cosas no encuadran tan bien como

CÁPSULA ILUSTRATIVA 1-2

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CAPÍTULO 1 • EL EMPRESARIADO EN LA ACTUALIDAD

en el pasado. La economía estadounidense pasa por cambios que significan que nunca veremos la clase de estabilidad que alguna vez creímos que era normal. El cambio es la única constante. Sabemos que viene, pero no sabemos qué forma asumirá. La gente mejor preparada para enfrentar el cambio es aquella que cuenta con las habilidades, la confianza y una imagen bien desarrollada de autosuficiencia. Ella se manejará a sí misma, sabiendo que es su más importante recurso. Ésta es la gente que verá más oportunidades que riesgo en el cambio. La descripción de los futuros triunfadores podría utilizarse también para describir el tema de este libro: el ser emprendedor. Esto no constitúye una sorpresa, porque el empresario tiene la capacidad de enfrentar todo aquello que el futuro pudiera traer.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. ¿Cuáles son las principales razones de que el empresariado se haya vuelto tan importante en la economía? 2. ¿Cuáles son las explicaciones más aceptadas de la pérdida masiva de empleos que ha caracterizado a las empresas más grandes de Estados Unidos? 3. ¿Cree usted que el concepto de puesto de trabajo se vuelva obsoleto? 4. Proporcione algunos ejemplos de fuentes de poder del movimiento empresarial en diferentes países.

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. "The Fortune Directory," Fortune, July, 1995, p. 2. 2. 1970 Statistieal Abstrae! of !he United States (Washington, D.C.: U.S. Department of Com-

merce, Bureau of the Census), 468. 3. Ibid. 4. 1990 Statistieal Abstrae! of the United States (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census), 530. · 5. Ibid. 6. 1993 Statistieal Abstrae! of the United States (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census), 671. 7. The Wall Street Joumal, May 4, 1995, l. 8. Ibid. 9. HRMagazine, July, 1995, 14. 10. Schell, Orville, To Get Rieh is Glorious: China in !he Eighties (New York: Pantheon Books), 1984. ll. Mulhern, Alan, "The SME Sector in Europe: A Broad Perspective," Joumal of Small Business Management, July, 1995, 83-87. 12. Hisrich, Robert D. and Gyula Fulop, "Hungarian Entrepreneurs and Their Enterprises," Joumal of Small Business Management, July, 1995, 88-94. 13. Arendarski, Andrzej, Tomasz Mroczkowshi, and James Sood, "A Study of the Redevelopment of Private Enterprise in Poland: Conditions and Policies for Continuing Growth," Joumal of Small Business Management, July, 1994, 40-51. 14. Hulpke, John F. and Tom Byrnes, "SBDC, SBI, And SCORE in the Emerald Isle: Management Assistance Programs in Ireland," Joumal of Small Business Management, October, 1994, 78-83. 15. Haron, Sudin and Bala Shanmugam, "Lending to Small Business in Malaysia, Joumal of Small Business Management," October, 1994, 88-95.

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• empresario Puntos clave • No hay consenso en relación con la definición de

empresario. • Aunque algunos expertos creen que se puede enseñar a ser empresario, otros consideran que los verdaderos empresarios nacen con una "personalidad emprendedora" especial. • Los empresarios tienden a compartir características de personalidad similares. • Hay muchas ventajas y desventajas en el hecho de ser empresario o emprendedor, por lo que la decisión de comenzar un negocio debe considerarse con todo cuidado.

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CAPÍTULO 2 • EL EMPRESARIO

• ¿QUÉ ES SER EMPRESARIO? Una de las preguntas más elementales pero difíciles de responder es: "¿Qué es un empresario?" Peter Drucker, autoridad en la teoría de la administración, ha dicho que aunque el término empresario se ha utilizado por más de 200 años, "ha habido una confusión total sobre la definición".1 La palabra empresario se deriva de vocablos franceses que significan "entre" y "tomar"; por lo que un empresario es aquel que toma una posición entre un proveedor y un comprador -el que "toma" el riesgo, literalmente, de llegar a tener éxito. 2 Peter Drucker definió al empresario como una persona que saca los recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y rendimiento. 3 Tal vez una de las mejores definiciones de ser empresario -o emprendedor, como se ha dado en llamar a últimas fechas-* es la que expresó Jeffrey A. Timmons, profesor de enfoque empresarial y autor de The Entrepreneurial Mind. Timmons definió al empresario como sigue: Ser empresario significa tomar acciones humanas, creativas para construir algo de valor a partir de prácticamente nada. Es la búsqueda insistente de la oportunidad independientemente de los recursos disponibles o de la carencia de éstos. Requiere una visión y la pasión y el compromiso para guiar a otros en la persecución de dicha visión. También requiere la disposición de tomar riesgos calculados.4

Hay muchos tipos de actividades empresariales, por lo que no todos los que las realizan podrían clasificarse como empresarios. Consideremos las siguientes posibilidades: El empresario clásico es el que desarrolla un nuevo producto o una nueva idea y construye un negocio alrededor del nuevo concepto. Esto requiere una gran creatividad y la capacidad de ver patrones y tendencias antes de que sean evidentes para el público general. El concepto del negocio puede ser tan nuevo y revolucionario que puede crear una industria totalmente nueva. Ejemplos de empresarios creativos incluyen a Steven Jobs, uno de los fundadores de Apple Computer y NEXT, y Bill Cates, fundador de Microsoft. La mayoría de la gente estaría de acuerdo en que estos innovadores hombres de negocios son verdaderos emprendedores.

Nuevo concepto/nuevo negocio

Concepto existente/nuevo negocio Hay individuos que comienzan nuevos negocios basados en viejos conceptos. Por ejemplo, si alguien abre una tienda de conveniencia, la idea no será nueva y el fundador podría no ser descrito como innovador, pero de todas formas el negocio representa un riesgo financiero para el propietario, que está desarrollando algo donde no existía nada. La mayor parte de la gente consideraría a esta persona como emprendedora, aunque otros podrían estar en desacuerdo por la falta de creatividad e innovación que caracterizan esta situación. Sin embargo, debe señalarse que los individuos que participan en este tipo de actividades rara vez lo hacen sin realizar algún cambio. Es remota la probabilidad de que un negocio alcance el éxito si copia exactamente a otro que ya esté funcionando. En consecuencia, la mayoría de los empresarios que comienzan un negocio para competir contra otros que ya existen, lo hace con la esperanza de que puede ofrecer algo nuevo o mejor. Ese algo adicional proviene de la creatividad.

Aún menos innovadora es la persona que compra un negocio existente sin hacer planes para cambiar las operaciones de la compañía. Hay poca necesidad de creatividad o innovaciones, pero el individuo todavía está asumiendo un riesgo personal y financiero. Por tanto, mucha gente describiría a esta persona como empresario. Concepto existente/negocio existente

*En esta edición los vocablos empresario y emprendedor se usarán indistintamente. (Nota del editor.)

¿PUEDE APRENDERSE LA ACTITUD EMPRENDEDORA?

• EL PROCESO EMPRESARIAL El proceso empresarial es común en Estados Unidos. Todos los años, aproximadamente 4% de la población adulta (una persona de cada 25) participa activamente en el intento de comenzar un nuevo negocio. La mayoría tiene empleos de tiempo completo o parcial, o ya tiene otro negocio, de modo que la mayoría no se dedica de tiempo completo a esta nueva aventura sino hasta que ya está en marcha.5 Las evidencias sugieren que uno de cada dos adultos en este país ha tratado de comenzar un nuevo negocio en algún momento de su vida. 6 El público general cree frecuentemente que los empresarios siempre tienen un "rasgo de genio" que da como resultado el nuevo negocio. De hecho, los "rasgos de genio" son raros.7 También es cierto que algunas de las compañías que en la actualidad consideramos grandes, no comenzaron con una idea compulsiva de un producto o servicio. Por ejemplo, en 1945, Masaru Ibuka y siete empleados formaron una compañía en una tienda departamental bombardeada en Tokio. Sin embargo, no tenían idea de lo que haría el negocio. Durante semanas trataron de descifrar el negocio al cual pudiera ingresar la empresa. Hoy en día se le conoce como Sony Corporation.8 De manera similar, cuando Bill Hewlett y Dave Packard fundaron Hewlett-Packard, no tenían una idea específica para su empresa. Aunque habían definido en forma vaga su negocio como de ingeniería electrónica, los propietarios no tenían ningún plan cuando comenzaron. Hewlett explica: "Hacíamos cualquier cosa que pudiera traernos centavos ... Aquí estábamos, con unos 500 dólares de capital, tratando de hacer cualquier cosa que alguien pensara que éramos capaces de desarrollar."9 James Collins, columnista de !ne., explica: "Uno no necesita una gran idea si la puede llevar a cabo mejor que cualquier otra persona." De hecho, Collins dice que la identificación con una idea específica en realidad puede ser perjudicial, porque si uno iguala el éxito de la compañía con el de la idea, entonces es más probable que uno se rinda si fracasa la idea. En cambio, si uno considera el negocio como producto final, es más probable que sobreviva si el primer concepto del producto fracasa. De manera que aunque la persona que ha pensado en ser empresario no tenga un destello de inspiración o una idea singular, todavía es muy posible que llegue a tener un negocio. lo

• ¿PUEDE APRENDERSE LA ACTITUD EMPRENDEDORA? Hay un considerable desacuerdo respecto del concepto de la personalidad empresarial. Mientras que algunas personas piensan que se puede enseñar a los individuos a ser empresarios, otros creen que esto es imposible. Peter Drucker considera que cualquier persona, de cualquier organización, puede aprender a ser empresario. Muchos otros apoyan esta creencia. Un profesor que imparte un curso de empresariado dice: Por cada persona que se arriesga, puedo mencionar a alguien que está en contra del riesgo. Por cada primogénito que es empresario de éxito, hay una persona exitosa que fue la última en nacer o es hijo único. Por cada emprendedor que creció escuchando narraciones de éxito empresarial a la hora de la cena [era hijo de empresarios] está aquél cuyos padres fueron militares, trabajaban en una corporación o estaban ausentes. 11

Un emprendedor cree que el espíritu empresarial desafía el análisis y dice que la forma de convertirse en empresario es hacer "una venta a la vez". 12 Sin embargo, hay muchas personas que creen que los empresarios tienen una personalidad especial y que no es posible aprender sus características. Un escritor de Business Week que está en desacuerdo con Peter Drucker, argumenta: "Aunque es probable que él [Drucker] tenga razón en que se pueden estudiar y aprender los tornillos y las tuercas de la

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CAPÍTULO 2 • EL EMPRESARIO

calidad empresarial, el alma de un emprendedor es algo totalmente diferente. Un emprendedor puede ser administrador 'profesional, pero no todo administrador puede ser emprendedor."13 A su vez, un empresario explica: Uno no puede enseñar el impulso, ni el ingenio, ni la individualidad. Uno no puede enseñar la forma en que trabaja una mente o una personalidad. No se pueden enseñar en un aula las lecciones aprendidas al comenzar una compañía a partir de nada, sino la esperanza y la habilidad para convencer a un funcionario bancario para que le otorgue un préstamo. 14 Un profesor de empresariado declara: "Las buenas ideas son comunes, raro es quien puede llevarlas a la práctica."15

• FOMENTO DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL Aunque algunas personas alegan que los empresarios "nacen" con la personalidad idónea para ello y otras insisten en que es posible enseñar a cualquier persona a ser emprendedora, hay otros que sugieren que debemos concentrarnos en el fomento del espíritu empresarial en los niños. Un estudio sobre niños de nivel preescolar indicó que uno de cada cuatro niños mostraba actitudes empresariales. Sin embargo, al llegar a la edad de la preparatoria, sólo 3% de los estudiantes retenía esa distinción. El sistema educativo actual no estimula el desarrollo del espíritu emprendedor y, de hecho, enseña el conformismo más que el individualismo. Se desalientan las habilidades creativas de los niños, aunque la creatividad es necesaria para la mayoría de los empresarios. 16 Wilson Harrell, consultor de negocios, recomienda que los padres cesen de dar mesadas y comiencen "negocios conjuntos" con sus hijos. Por ejemplo, a la edad de 8 años, Harrell tenía un puesto de limonada en el que su padre proporcionaba todos los limones, azúcar, etc., y Harrell aportaba la mano de obra. Al final del mes, se dividían todas las ganancias entre ambos. Harrell cree que el enfoque de "negocio conjunto" enseña a los niños a ser responsables y también muestra que la justicia construye los negocios. De manera que el niño aprende que la integridad no es un documento legal, sino una forma de vida.17

• CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de éxito. A continuación se describen algunas de estas características.

Pasión por el negocio El empresario debe tener más que un interés casual en el negocio, porque habrá muchos obstáculos y problemas que vencer. Si no tiene la pasión o un interés que lo consuma, el negocio no tendrá éxito. Steven Jobs, cofundador de Apple Computer, dice que Apple Computer tuvo éxito no porque fuera una buena idea, sino porque fue "construida con el corazón" .18 Este compromiso personal o emocional quedó descrito por alguien que dijo: "Yo no podía vivir sin someter esto a una prueba completa."19

CARACTERÍSTICAS EMPRESARIALES

Tenacidad a pesar del fracaso Puesto que deben vencerse obstáculos y problemas, el empresario debe ser persistente y no declararse vencido con facilidad. Muchos empresarios de éxito lo tuvieron sólo después de haber fracasado varias veces. Se ha dicho que "los empresarios de éxito no tienen fracasos, sino experiencias de aprendizaje". 2 Sabían que las dificultades simplemente son oportunidades con un atuendo de trabajo. 21 Paul Goldin, CEO de Score Board Inc., asegura: "Uno no debe temer al fracaso. Tal vez haya necesidad de volver a intentarlo siete u ocho veces."22

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Walt Disney fue a la quiebra tres veces antes de filmar su primera película de éxito.23 Henry Ford fracasó dos veces. Nunca hubieran tenido éxito si se hubieran rendido con facilidad. Joe Namath, el exitoso mariscal de campo de futbol americano, hace la mejor descripción de una actitud positiva hacia el fracaso cuando afirma: "Nunca he perdido un, juego, aunque algunas veces se me ha acabado el tiempo antes de ganar."24

Confianza Los empresarios tienen confianza en sus habilidades y en el concepto de negocios. Creen que poseen la habilidad de lograr todo aquello que se propongan.25 Sin embargo, esta confianza no carece de fundamento. Es frecuente que tengan un conocimiento profundo del mercado y la industria, y hayan llevado a cabo meses (y en ocasiones años) de investigación.26 Es común que los empresarios se compenetren en una industria mientras trabajan para otra persona. Esto permite obtener conocimientos y cometer errores antes de lanzarse por cuenta propia. Un empresario de éxito describe esta ventaja diciendo: "Prefiero aprender a manejar en la bicicleta del vecino, y no en la mía."27

Autodeterminación Casi todas las autoridades sobre empresariado reconocen la importancia de la automotivación y autodeterminación para el éxito en los negocios. 28 Jon P. Goodman, director del programa empresarial de University of Southern California, declara que la autodeterminación es una señal crucial del empresario de éxito, porque éste actúa por voluntad propia. Nunca son víctimas del destino. 29 El empresario cree que su éxito o su fracaso depende de sus propias acciones. Esta característica se conoce como el centro interno de contro!. 30 Una persona que cree que el destino, la economía u otros factores externos son los que determinan el éxito, tiene un centro externo de control y no es probable que triunfe como empresario.

Manejo del riesgo A menudo el público general cree que los empresarios toman altos riesgos; no obstante, esto suele no ser cierto. En primer lugar, como ya se dijo, más de dos terceras partes de las personas que están tratando de comenzar un negocio tienen un trabajo de tiempo completo o parcial o están manejando otro negocio. No invierten todos sus recursos y tiempo en el negocio sino hasta que parece viable. 31 Los empresarios a menudo definen los riesgos durante una etapa temprana en el proceso, y los minimizan en todo lo posible.32 Los empresarios también ven los riesgos en forma diferente a las demás personas, aunque con frecuencia esto es por su conocimiento de la industria. Un redactor de Business Week utiliza los ejemplos de Chuck Yeager, el famoso piloto de pruebas, y de Scott Schmidt, fundador de "esquí extremo" para ilustrar este punto. Los años de experiencia de

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CAPÍTULO 2 • EL EMPRESARIO

Yeager en la cabina del avión y su notable habilidad para el vuelo hacen que su percepción del riesgo sea diferente de la de los demás cuando se trata de probar nuevos diseños. Scott Schmidt se lanza en esquíes de acantilados de 20 metros de altura, patrocinado por compañías fabri~antes de equipo para esquiar. Los videos de sus extraordinarios saltos convencen al público general de que es un maniático irremediable. Sin embargo, en cada salto Schmidt calcula con sumo cuidado el punto de despegue y el de aterrizaje. Por tanto, él mismo no se considera un maniático; simplemente considera que es un excelente esquiador.33 Lane Nemeth, fundadora de Discovery Toys, declaró que los empresarios conciben el riesgo de manera diferente. Cuando ella comenzó la compañía con $50 000, miró el dinero y se preguntó: "¿Qué pasa si fracaso?" Pero ésa fue la última vez que pensó en fracasar. 34

Los cambios son oportunidades Para el público en general, es frecuente que el cambio sea algo aterrador y que se debe evitar. Sin embargo, los emprendedores ven el cambio como normal y necesario. Buscan el cambio, responden a éste y lo explotan como una oportunidad. Esta explotación del cambio es la base para la innovación.35

Tolerancia de la ambigüedad La vida de un empresario carece de mucha estructura. No hay ninguna persona que fije programas o procesos paso a paso que pueda seguir. No hay garantía de éxito. Los factores incontrolables, como la economía, el clima y los cambios en el gusto de los consumidores con frecuencia tienen un efecto radical en un negocio. Se ha descrito la vida de un empresario como la de un profesional acribillada por la ambigüedad - una carencia constante de claridad- . El empresario exitoso se siente cómodo con esta incertidumbre.36

Iniciativa y necesidad de realización Casi todo el mundo está de acuerdo en que los empresarios de éxito toman la iniciativa cuando otros tal vez no lo hagan. Su disposición para actuar sobre sus ideas los distingue a menudo de aquellas personas que no son emprendedoras. Muchos tienen buenas ideas, pero tales ideas no se convierten en acción. Los empresarios actúan con base en sus ideas porque tienen una gran necesidad de alcanzar logros. Muchos estudios han mostrado que los empresarios de éxito tienen una mayor necesidad de obtener sus objetivos que la población general. Esta motivación se convierte en un impulso y en una iniciativa que favorecen el logro de tales objetivos.

Orientación al detalle y al perfeccionismo Es frecuente que los emprendedores sean perfeccionistas, y esa lucha por alcanzar la excelencia o "perfección" es lo que ayuda a hacer que el negocio tenga éxito. La atención al detalle y la necesidad de perfección da como resultado un producto o servicio de alta calidad. No obstante, esta necesidad de perfección a menudo es fuente de frustración para los empleados, que pueden no ser perfeccionistas. A causa de esto, los empleados pueden percibir que el empresario es un patrón difícil.

FACTORES DE MOTIVACIÓN

Percepción del transcurso del tiempo Los empresarios están conscientes de que el tiempo pasa con rapidez, por lo que frecuentemente parecen ser impacientes. Por esta orientación al tiempo, nada se hace con la suficiente prontitud y todo está en crisis.37 Al igual que con la tendencia al perfeccionismo, esta actitud de premura puede irritar a los empleados, que no ven la misma urgencia en todas las situaciones.

Creatividad Una de las razones por las que los empresarios logran el éxito es que tienen imaginación y pueden visualizar escenarios alternos. 38 Tienen la habilidad de reconocer oportunidades que otras personas no ven. Nolan Bushnell, quien creó el primer videojuego para el hogar y el personaje de Chuck E. Cheese, cree que el acto de creación es sólo tomar algo muy normal en un negocio y aplicarlo a otro. Por ejemplo, Bushnell había trabajado en parques de diversiones mientras estudiaba en la universidad y pudo combinar su conocimiento de las diversiones con la tecnología de video para crear su videojuego para el hogar. Cree que los empresarios deben saber lo que los clientes desean -en ocasiones, un poco antes de que éstos sepan que lo desean y antes de que se den cuenta de que es posible obtenerlo.39

El panorama Es frecuente que los empresarios vean las cosas en una forma integrada; tienen la capacidad de ver el "panorama" mientras otros sólo ven las partes. 40 En un estudio se encontró que los propietarios de éxito de empresas manufactureras reunían más información acerca del ambiente de los negocios y la recopilaban con mayor frecuencia que aquellos que tenían menos éxito. Este proceso de captar información, conocido como exploración del terreno, permite al empresario ver todo el ambiente del negocio y la industria, y le ayuda a visualizar el panorama de la actividad de negocios. Éste es un paso importante para determinar la forma en que competirá la compañía.41

• FACTORES DE MOTIVACIÓN Aunque muchas personas creen que los empresarios están motivados por el dinero, en realidad otros factores son más importantes. La necesidad de alcanzar sus objetivos, que ya se mencionó, y el deseo de independencia, son más importantes que el dinero. Es frecuente que los empresarios decidan comenzar su propio negocio con el fin de evitar tener un jefe. Muchos deciden ser autoempleados aunque ganen menos dinero que lo que recibirían si trabajaran para otra persona. Un estudio de aproximadamente 3 000 empresarios identificó los siguientes factores como razones "muy importantes" para estar autoempleado: Utilizar sus capacidades y habilidades personales Controlar su propia vida Construir algo para la familia El gusto por el desafío Para vivir como y donde uno elija.42 Otros estudios han identificado otros factores como motivación, como las necesidades de reconocimiento, de recompensas tangibles y significativas y de satisfacer sus expectativas.43

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CAPÍTULO 2 • EL EMPRESARIO

• ANTECEDENTES EDUCATIVOS En tiempos pasados, muchos empresarios han tenido éxito sin tener un título universitario. El autoempleo permitía a las personas que carecían de educación formal obtener buenos ingresos. Sin embargo, en la actualidad el mercado es cada vez más competido y es necesario un volumen sustancial de conocimientos para poder manejar un negocio con éxito. Por esta razón, muchos emprendedores de éxito tienen ahora estudios universitarios. Una encuesta de negocios de crecimiento rápido indicó que la mayoría de los empresarios habían obtenido un título universitario. Muchos han realizado incluso estudios de posgrado. Sin embargo, la educación universitaria no necesariamente era de instituciones de gran prestigio. A diferencia de los principales funcionarios ejecutivos de las grandes corporaciones, que frecuentemente han sido educados en las primeras diez universidades del país, los empresarios han sido educados en diversas escuelas.44

• VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPRESARIADO Hay muchas ventajas y desventajas en el autoempleo, y los empresarios deben conocerlas antes de comenzar un negocio.

Ventajas A continuación se describen algunas de las ventajas.

Autonomía Como ya se afirmó, la independencia y la libertad para tomar decisiones son dos de las principales ventajas. Para muchos empresarios, la sensación de ser su propio jefe es muy satisfactoria.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Autonomía

Sacrificios personales

Desafío de un inicio

Control financiero

FIGURA2- l

Ser empresario

Carga de responsabilidad

Poco margen de error

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPRESARIADO

El desafío de un inicio/sensación de logro Para muchos empresarios es emocionante el desafío que representa un inicio. La oportunidad de desarrollar un concepto en un negocio rentable proporciona una sensación significativa de triunfo, y el empresario sabe que es el único responsable del éxito de la idea. Control financiero Aunque se dice con frecuencia que los empresarios tienen independencia financiera, esto puede dar la impresión de que son muy ricos. Muchos empresarios no necesariamente buscan grandes riquezas, pero sí desean más control sobre su situación financiera. No desean que de manera intempestiva un jefe les comunique que están despedidos, después de haber dedicado años a una empresa.

Desventajas Si el autoempleo fuera fácil, el número de autoempleados sería mucho mayor. De hecho, es una de las carreras más difíciles que se pueden escoger. A continuación se describen algunas de las desventajas. Sacrificio personal En especial durante los primeros años de un negocio, es frecuente que el empresario trabaje con horarios sumamente largos, tal vez seis o siete días a la semana. Esto casi no deja tiempo para la recreación, la vida familiar ni la reflexión personal. El negocio consume la vida del empresario. A menudo esto propicia tensiones en las relaciones familiares y un alto nivel de tensión personal. El empresario debe preguntarse cuánto está dispuesto a sacrificar para que el negocio tenga éxito. Remi Toh, empresario de éxito que emigró de África a Estados Unidos, descubrió que sus amigos tenían envidia de su éxito. Además, Remi y su esposa se separaron porque no estaban de acuerdo sobre el negocio. Sin embargo, Remi estaba dispuesto a pagar este precio. Declaró: "Me pr~etí que llegaría a ser alguien, aunque tuviera que morir en el intento."45 · Carga de responsabilidad/comodín El empresario tiene la carga de la responsabilidad, a diferencia de los empleados corporativos. En las empresas, los empleados suelen estar rodeados de otras personas al mismo nivel, con las mismas preocupaciones. Es posible compartir información en el almuerzo o después de salir del trabajo, y tener una sensación de camaradería. El empresario sabe que "se encuentra solo en la cumbre". No hay ninguna otra persona en la compañía que haya invertido los ahorros de su vida; no hay nadie cuya casa sea la garantía del préstamo concedido al negocio; no hay nadie más que deba cerciorarse de que hay suficiente dinero disponible para pagar la nómina el viernes. Un empresario describió esta sensación de soledad al expresar: "Siento que estoy en una isla gritando y pidiendo auxilio, y nadie me escucha." El empresario también debe ser comodín. Mientras que los trabajadores suelen especializarse en áreas específicas como mercadotecnia, finanzas o personal, los empresarios deben manejar todas estas funciones hasta que el negocio sea lo suficientemente rentable como para contratar empleados calificados. La necesidad de ser experto en muchas áreas es una carga terrible. Mínimo margen de error Las grandes corporaciones a menudo toman decisiones que suelen ser no rentables. Introducen productos que no son bien aceptados y abren tiendas en lugares que no convienen. Por ejemplo, consideremos EuroDisney, el parque temático que Walt Disney Company abrió en Francia. Durante sus primeros años tuvo pérdidas enormes, aunque se había proyectado como rentable. Las grandes empresas, como Disney Corporation, suelen sobrevivir porque tienen recursos financieros adecuados para cubrir las pérdidas. No obstante, los pequeños negocios operan con un colchón financiero muy delgado porque Jos únicos recursos financieros disponibles son los del empresario. Aun después de años de haber tenido una operación exitosa, una decisión errónea o una débil

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administración del negocio pueden provocar su cierre. Una pequeña empresa constructora había operado con éxito durante siete años, con ventas de más de $5 millones, sólo para fracasar a causa de malos controles internos. Una compañía es tan fuerte sólo en la medida en que lo es su área más débil. Un desempeño excelente en cinco áreas no compensará un mal desempeño en la sexta área.

• RESUMEN No hay consenso respecto de la definición de empresario o emprendedor. Hay muchas rutas para los empresarios, entre ellas, el inicio de un negocio con base en un nuevo concepto, de acuerdo con un concepto ya existente, o la compra de un negocio ya establecido. Mientras algunos expertos creen que es posible aprender a ser empresario, otros consideran que los verdaderos emprendedores nacen con una personalidad especial. Hay muchas ventajas y desventajas en ser empresario. La vida de éste está llena de desafíos, satisfacción y sacrificios personales, así como también tensiones. Cualquier persona que esté considerando el autoempleo debe ponderar con cuidado estos factores antes de hacer un compromiso personal y financiero.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. ¿Por qué no existe una sola definición de empresario? 2. ¿Cree que los empresarios nacen con características especiales, o considera que es posible enseñar a alguien a ser empresario? 3. ¿Posee algunas de las características de los empresarios de éxito? ¿Cuál le falta a usted? 4. Identifique algunas de las ventajas y desventajas de ser empresario. ¿Cuál ventaja sería más importante para usted? ¿Cuál desventaja cree que sería el mayor obstáculo?

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • .• l. Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row, Publishers, 1985, 21.

2. Charles R. Kuehl and Peggy A. Lambing, Small Business Planning and Management, 3rd ed. Fort Worth: The Dryden Press, 1994, 30. 3. Drucker, 21. 4. Jeffrey Timmons, The Entrepreneurial Mind, and Michael Warshaw, "The Entrepreneurial Mind," Sueeess, April 1994, 48. 5. Paul Reynolds, "What We Don't Know May Hurt Us," !ne., September 1994, 25. 6. George Gendron, "Start-up Fact and Fiction," !ne. , October 1994, 11. 7. Joseph A. Yarzebinski, "Understanding and Encouraging the Entrepreneur," Eeonomie Development Review, Winter 1992, 32. 8. James C. Collins, "Sometimes a Great Notion," /ne., July 1993, 90. 9. Ibid., 90. 10. Ibid., 90. 11. Jon P. Goodman, "What Makes an Entrepreneur," !ne., October 1994, 29. 12. Jeffrey P. Sudikoff, "Street Smarts," !ne. , March 1994, 23. 13. Michael Oneal, "Just What Is an Entrepreneur?" Business Week!Enterprise, 1993, 105.

NOTAS 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

Sudikoff, 23. Goodman, 29. Toddi Gutner, "Junior Entrepreneurs," Forbes, May 9, 1994, 188. Wilson L. Harrell, "Make Your Kid an Entrepreneur," Sueeess, September, 1994, 80. "Entrepreneurs," a film produced by Nathan Tyler Productions, 1985. Donald J. McNerney, "Truths and Falsehoods about Entrepreneurs," HRFOCUS, August 1994, 7. Goodman, 29. Leon Richardson, "The Successful Entrepreneur," Asian Business, July 1994, 71. Lori Bongiorno, "Hot Growth Company CEOs," Business Week!Enterprise, 1993, 133. Leon Richardson, 71. Michael Warshaw, "The Entrepreneurial Mind," Sueeess, April 1994, 51. Yarzebinski, 32. Goodman, 29. Oneal, 25. Donald J. McNerney, "Truths and Falsehoods About Entrepreneurs," HRFOCUS, August 1994, 7. Goodman, 29. McNerney, 7. Reynolds, 25. Yarzebinski, 32. Oneal, 25. "Entrepreneurs," film. Yarzebinski, 32. Oneal, 25. Yarzebinski, 32. Goodman, 29. Paul Chu, "Nolan Bushnell Brainstorms," Sueeess, October 1993. Yarzebinski, 32. Thomas M. Box, Margaret A. White, Steve H. Barr, "A Contingency Model of New Manufacturing Firm Performance," Entrepreneurship Theory and Praetiee, Winter 1993, 31. Oneal, 25. Yarzebinski, 32. Lori Bongiorno, "Hot Growth Company CEOs," Business Week!Enterprise, 1993, 134. Tracy Dahlby, "The New Americans", The !ne. life, a supplement to the May issue of !ne., Spring 1990, 42.

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Negocios · · · ·· ·· ··· propiedad de mujeres y de gmpos minoritarios Puntos clave • Durante la década de los ochenta y principios de los noventa, aumentaron rápidamente los negocios cuyos propietarios eran mujeres. • Aunque algunos expertos consideran que los negocios cuyos dueños son mujeres permanecen pequeños por decisión propia, otros creen que la causa es que aquéllas enfrentan obstáculos especiales. • El enfoque de administración que utilizan las mujeres con más frecuencia es más integrado que el que aplican los hombres. • En años recientes ha habido un incremento considerable en el número de negocios propiedad de personas de grupos minoritarios. • Los negocios que son propiedad de miembros de grupos minoritarios se enfrentan a muchos retos, además de los que otros confrontan, desafíos que incluyen la discriminación, la falta de acceso al capital y los cambios en la política pública.

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CAPÍTULO 3 • NEGOCIOS PROPIEDAD DE MUJERES Y DE GRUPOS MINORITARIOS

• MUJERES EMPRESARIAS Durante los ochenta y principios de los noventa, las mujeres abrieron negocios a paso veloz. De acuerdo con la Oficina del Censo de Estados Unidos, el número de negocios propiedad de mujeres creció más de 50% durante los ochenta (véase la figura 3-1).1 Para 1994, el tol:(ll de los negocios propiedad de mujeres era aproximadamente de 6.5 millones, casi una tercera parte del número total de empresas.2 Estos negocios dan empleo a 11 millones de personas, lo que es más que todas las compañías combinadas de Fortune 500. 3 Se calcula que para el año 2000, de 40 a 50% de todos los negocios serán propiedad de mujeres.4 No existe una razón única para este incremento impresionante en el número de empresas de mujeres, sino que es resultado de muchos factores. En primer lugar, ya para los ochenta muchas mujeres habían ingresado a la fuerza de trabajo y tenían antecedentes de educación de posgrado. Se convirtieron en parte de la administración media en las corporaciones, varios años antes de que éstas comenzaran a realizar despidos masivos. Muchas mujeres cuyos puestos se habían eliminado, decidieron convertirse en sus propios jefes. Además, muchas que no fueron despedidas descubrieron que la vida corporativa no siempre proporcionaba oportunidades significativas y seguridad en el trabajo. Aunque las mujeres han progresado en el mundo corporativo, éste todavía sigue siendo dominado por los hombres. Sólo 3% de los ejecutivos del más alto nivel en Estados Unidos y sólo 15% de los administradores medios son mujeres. Sin embargo, las razones que se citan con mayor frecuencia para volverse empresaria no es el poder ni el dinero, sino el control del tiempo y la flexibilidad en el sitio de trabajo. La vida corporativa rara vez proporciona la flexibilidad que necesitan las mujeres que trabajan en la actualidad. La flexibilidad no significa menos horas de trabajo, pero la empresaria tiene la opción de escoger cuándo trabajará esas horas, si a las 5:00 a.m. o a las 10:00 p.m.s

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MUJERES EMPRESARIAS

Mantenerse pequeños Aunque el creciente número de negocios que son propiedad de mujeres es impresionante, los analistas de negocios frecuentemente creen que aquéllos no tendrán un gran impacto en la economía, puesto que la mayoría crece con más lentitud y obtienen menos ganancias que las compañías propiedad de varones. También contratan un número menor de empleados y obtienen menos capital externo que los hombres. 6 Marsha Firestone, vicepresidenta de American Women's Economic Development Corporation [Corporación Estadounidense de Desarrollo Económico de la Mujer], señala que 80% de las mujeres comienzan su negocio en sus hogares y muchas eligen seguir teniendo un pequeño negocio.7 El Institute for Women's Policy Research [Instituto de Investigación de Políticas sobre la Mujer], con sede en Washington, D.C., realizó un estudio, cuyos resultados arrojaron el hecho de que la mayoría de los negocios que son propiedad de mujeres son pequeños, y.que los ingresos que ellas obtienen son menores que si fueran empleadas. Aunque un estudio de la Small Business Administration [Administración de Pequeños Negocios] mostró que las ventas generadas por los negocios d~ mujeres se triplicaron durante los ochenta, el volumen promedio de ventas anuales era aproximadamente de $69 500. La National Organization for Women Business Owners [Organización Nacional de Propietarias de Negocios] llevó a cabo una encuesta entre sus miembros y encontró que 56% tenía ingresos menores de $250 000.8

¿Pequeños por decisión propia? Existe desacuerdo entre los analistas respecto de si los negocios son pequeños por decisión propia o porque hay obstáculos en el mercado. Los que creen que es por elección señalan que la flexibilidad es más importante que el dinero. Paula Mannillo, que trabaja en Women's Economic Development Corporation en St. Paul, Minnesota, observa: "Ellas [la:; mujeres] no están para construir las compañías más grandes, y no lo están haciendo para estimular sus egos." Un artículo en !ne. decía: "Estas mujeres sólo tratan de sostenerse, de traer un equilibrio y flexibilidad a su vida en formas que no puede hacerlo el mundo corporativo. Y no lo hará. Están dispuestas a redefinir el trabajo, no a reestructurar la economía."9 Un estudio realizado por la National Foundation for Women Business Owners (Fundación Nacional para las Mujeres Propietarias de Negocios) encontró que las mujeres definen el éxito en forma diferente de los hombres. Las mujeres definieron el éxito como el control sobre su propio destino, la construcción de relaciones constantes con los clientes y la realización de algo que fuera satisfactorio para ellas. La definición que al respecto dan los hombres se fundamenta en alcanzar metas. 10 Marge Lovero, directora del Centro Empresarial del Colegio Manattanville de Purchase, Nueva York, cree que ha habido un cambio de la generación "yo" de los ochenta a la generación "nosotros" (mi familia y mi hogar) de los noventa. De manera que el éxito de la mujer queda definido parcialmente por el hogar y la vida familiar. Lovero también asegura: "Los hombres que han trabajado en el mundo corporativo tienden a desear todas las galas de estar en el mundo de los negocios." Esto incluye una oficina, una secretaria y otros elementos que recuerdan el mundo corporativo. Lovero cree que las mujeres mantienen pequeños sus negocios sólo porque así satisfacen sus necesidades, pero cuando llega una oportunidad apropiada, buscan activamente negocios adicionales. 11

Posibles obstáculos Muchas personas creen que los negocios propiedad de mujeres podrían crecer si se les diera un acceso igual al capital. Las empresarias suelen comenzar sus negocios con menos capital que los empresarios varones. Un estudio señaló que los fondos de inicio para las

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CAPÍTULO 3 • NEGOCIOS PROPIEDAD DE MUJERES Y DE GRUPOS MINORITARIOS

mujeres promediaban $15 000, mientras que para los hombres promediaban $36 000. Una explicación de tal discrepancia es que las mujeres tienden a comenzar negocios de servicio que exigen menos capital que los negocios en otras industrias. Si el negocio de servicios se opera desde la casa de la empresaria, el financiamiento requerido para el inicio puede ser mínimo. 12 También es cierto que muchos bancos no desean distraerse con pequeños préstamos, porque no obtienen suficientes utilidades como para compensar el tiempo y la documentación utilizados. Así, una mujer que busca un crédito pequeño para comenzar su negocio puede enfrentarse con que hay pocos bancos interesados en concedérselo. Otra teoría es que las mujeres son más precavidas·que los hombres cuando construyen su negocio y salen a pedir préstamos. Geri Larkin, una administradora de Deloitte y Touche, en el estado de Michigan, describe el plan típico de expansión de negocios de una empresaria local, como: "«Detroit este año, Michigan el año próximo y Estados Unidos en tres años». En contraste, los hombres tienen un plan que dice, «Michigan este año, Estados Unidos el próximo año, luego el mundo»."13 Sin embargo, muchos creen que las mujeres no tienen igual acceso al capital cuando lo necesitan. Una encuesta llevada a cabo por la National Federation of Women Business Owners (Federación Nacional de Mujeres Propietarias de Negocios) encontró que la mitad de las empresarias utilizaban sus tarjetas de crédito para financiamiento de corto plazo en 1992, en comparación con menos de una cuarta parte de todos los propietarios de pequeños negocios. Con frecuencia, los hombres han desarrollado redes que ayudan a la conexión a las fuentes de financ,iamiento. Es menos probable que las mujeres tengan redes similares.14 También es posible que las mujeres carezcan de las garantías necesarias para obtener un préstamo bancario, lo que las obliga a utilizar las tarjetas de crédito. Cynthia L. Iannarelli, directora de National Education Center for Women in Business [Centro Nacional de Educación de Negocios para la Mujer] en el Colegio Seton Hill de Greensburg, Pennsylvania, dice que no ayuda ·el hecho de que la mayoría de los banqueros y contadores sean del sexo masculino, ya que pueden tener "ideas estereotipadas acerca de

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Fuente: 1987 Economic Census: Women-Owned Businesses, U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census, agosto de 1990, p. 7.

FIGURA3-2

MUJERES EMPRESARIAS

lo que pueden hacer las mujeres". 15 Aunque sería de esperar que los banqueros nieguen que haya discriminación contra las mujeres, el caso es que hasta algunas banqueras están en contra de la teoría de la discriminación. Shirley Nelson, presidenta de Summit Bank, de Oakland, California, declaró: "En realidad, no vemos muchas caras de mujeres aquí."16 Por consiguiente, hay varias posibles razones por las que las empresas propiedad de mujeres no tienen capital adecuado, y esta restricción de fondos limita su tasa de crecimiento. Con el fin de generar más financiamiento para las empresarias, se han implantado varios programas de crédito. Algunos bancos, incluso el Bank of America y Harris Trust, han puesto en práctica programas de préstamo para las mujeres. En algunas áreas hay varios relativos a "microcréditos" disponibles. Estos préstamos se pueden obtener por conducto de la corporación de desarrollo local de la comunidad o de fundaciones privadas no lucrativas. Una organización no lucrativa llamada Accion International, con sede en Cambridge, Massachusetts, ofrece préstamos de corto plazo a mujeres en América Latina y Estados Unidos. La Small Business Administration tiene un programa de microcréditos disponible en algunas regiones, y también ha comenzado un programa especial de garantías de préstamo para las empresarias. La mayor desventaja es que algunos de los programas cobran una tasa de interés muy elevada -hasta 16%-. Unos cuantos capitalistas con fondos de riesgo también han asignado fondos especiales para las mujeres. Alliance Capital de Houston es una compañía con capital de riesgo que proporciona fondos a mujeres y minorías a cambio de una propiedad parcial. 17 Los créditos bancarios especiales, los programas de microcréditos y los fondos de capital de riesgo son relativamente nuevos, por lo que es demasiado pronto para determinar su impacto sobre las empresas que son propiedad de mujeres. Sin embargo, para muchas mujeres estos fondos representan una opción aceptable para operar sin un financiamiento adecuado.

Ruptura con la tradición La mayoría de las empresas propiedad de mujeres está concentrada en los sectores de ventas al detalle y servicios, y muchas de ellas son pequeñas (véase la figura 3-2). Sin embargo, esto es sólo una parte del panorama. Prestaríamos muy mal servicio a las empresarias si no analizáramos aquellas que han comenzado y operado negocios que se han convertido en grandes corporaciones. En 1993, la National Association of Women Business Owners (Asociación Nacional de Mujeres Propietarias de Negocios) reportó que 18% de los miembros de la organización generaban anualmente ingresos de más de $1 millón. Con frecuencia, estos negocios comenzaron siendo pequeños, pero han crecido con mucha rapidez. Por ejemplo, Lynn Hill comenzó Legal Assistants Corp. con un escritorio rentado y un teléfono; seis años después, la compañía tenía ingresos de $8 millones y empleaba a 16 personas.18 Algunas de las empresarias más conocidas incluyen a Lane Nemeth, fundadora de Discovery Toys; Anita Roddick, fundadora de The Body Shop; Mary Kay Ash de Mary Kay Cosmetics, y Lillian Vernon, fundadora·del Lillian Vernon Catalog. También se están haciendo más comunes las empresarias de segunda generación. Algunas mujeres han estado en los negocios durante muchos años, y ahora estimulan a sus hijas a que se hagan cargo de la empresa. Por ejemplo, Frieda Caplan renunció a su puesto como gerente de producción en una fábrica de hilos en 1962 para abrir su propio negocio de frutas y verduras. Su motivación era muy parecida a la de muchas de las empresarias actuales -deseaba tener una familia y la flexibilidad para seguir trabajando-. Cuando la señora Caplan tenía 62 años de edad, su hija mayor tomó la presidencia. La propiedad de la compañía ahora está en manos de sus dos hijas y se han duplicado los ingresos, que llegaron a $24 millones en 1994.19 El notable éxito de muchas empresarias ha hecho que muchos analistas ponderen su impacto sobre los negocios y la economía. Algunos creen que éste ha logrado que las gran-

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CAPÍTULO 3 • NEGOCIOS PROPIEDAD DE MUJERES Y DE GRUPOS MINORITARIOS

des corporaciones reconsideren los obstáculos ocultos (el efecto "glass ceiling"* [techo de vidrio]) y la flexibilidad en el sitio de trabajo, en un esfuerzo para retener a sus empleadas calificadas. Lo cierto es que, al haber más mujeres que comiencen y que hagan crecer sus compañías, la economía puede mejorar.20 Otros analistas señalan como consecuencia un diferente enfoque a la administración y mejores prestaciones para los empleados. Sharon Hadary, directora ejecutiva de la National Foundation Women Business Owners declara: "No voy a decir que no existan mujeres que estarían dispuestas a pelear contra Atila el Huno por dinero, pero en general las mujeres sí tienden a proporcionar un enfoque mucho más integrado a la administración." 21 Otros expertos creen que las propietarias de negocios con frecuencia parecen enfatizar mucho más la capacitación de los empleados, el trabajo en equipo, una jerarquía reducida y la calidad, que sus contrapartes masculinos. Según Nancy C. Pechloff, directora del Enterprise Group de Arthur Anderson & Co., dice que, puesto que las mujeres miden el éxito en forma diferente de los hombres, se preocupan mucho del desarrollo de los empleados y de rebasar las expectativas de los clientes. Las utilidades no son una preocupación principaI.22 Algunas mujeres han seguido el ejemplo de Anita Roddick, de The Body Shop, y han alentado a sus empleados para que dediquen tiempo a proyectos de servicio comunitario. Sin embargo, este servicio a la comunidad no reduce las horas que el empleado pasa con su familia, puesto que la empresa permite que el empleado trabaje para las organizaciones comunitarias en tiempo de la empresa. Diane Graham, propietaria de Stratco Inc., una compañía de ingeniería petrolera que tiene ingresos brutos de $13.5 millones anuales, ha implantado esta política. Graham pregunta: "¿Por qué debo quitar el tiempo que los empleados pasan con su familia? ¿Por qué no dejar que las atiendan durante horas de oficina? Hay suficientes suicidios, depresión y personas emocionalmente enfermas allá afuera. ¿Por qué no ayudar a cuidar a la gente ahora, en lugar de esperar a que lleguen al punto en que no puedan enfrentarse más a sus problemas?"23 Estas diferencias de enfoque en la administración, con su énfasis sobre los empleados y la comunidad, representa un alivio bienvenido al concepto de que lo único que importa son los resultados financieros, a la filosofía de reducción de tamaño de las corporaciones que estuvo tan presente a fines de los ochenta y principios de los noventa. Si las mujeres pudieran aportar un punto de vista más integrado al ambiente de los negocios, sería un inmenso logro.

• LOS EMPRESARIOS EN LOS GRUPOS MINORITARIOS La propiedad de pequeños negocios siempre ha proporcionado oportunidades para los grupos minoritarios e inmigrantes. En años recientes, ha habido un crecimiento considerable de las empresas que son propiedad de personas pertenecientes a grupos minoritarios, inclusive aquéllas cuyos dueños son afroestadounidenses, hispanos y asiaticoestadounidenses.24 No obstante, los empresarios de las minorías enfrentan diferentes desafíos y tienen oportunidades distintas de los que son parte de la mayoría racial, a causa de factores culturales y sociales. No es posible considerar a los empresarios de los grupos minoritarios como un grupo homogéneo.25

*En Estados Unidos el efecto glass ceiling se distingue por el no acceso de las mujeres a los estratos superiores de la organización. Es una barrera invisible para ellas que les permite sólo ver, mas no pasar más allá del nivel en que se encuentran. (Nota del revisor técnico.)

LOS EMPRESARIOS EN LOS GRUPOS MINORITARIOS

Empresarios afroestadounidenses Aunque está creciendo el número de empresarios afroestadounidenses, se están reduciendo las oportunidades en los negocios tradicionales. Reginald T. Williams, presidente de Procurement Resources, Inc., declara: "La mayoría de las empresas de grupos minoritarios ingresó en los negocios al venderse a otros miembros de minorías -negros a negros, hispanos a hispanos- y la mayoría comenzó en las áreas de ventas al detalle orientadas al consumidor. Éstas se están reduciendo." Tal declinación es ocasionada por diversos factores, entre los que se incluyen recursos limitados y el éxodo de clientes pudientes a los suburbios. Sin embargo, en lugar de las pequeñas tiendas de mamá y papá, se está presentando un nuevo grupo de empresarios negros -muy educados, y ex empleados de grandes corporaciones-. Las compañías que están formando son parte de la economía general, y sus productos y servicios con frecuencia son muy avanzados.26 Una encuesta ordenada por The Wall Street Joumal indicó que a pesar de los obstáculos que enfrentan, los empresarios negros están satisfechos con ser autoempleados. Casi todos los encuestados (97%) indicaron que volverían a entrar al mismo negocio, y casi todos alentarían a sus hijos a que comenzaran sus propias compañías.27

Desigualdad de oportunidades El optimismo y la satisfacción con el trabajo al ser autoempleado se ve templado por el conocimiento de que todavía existen barreras para aquellas personas que buscan un ingreso igual al mercado. Algunas de estas barreras son las siguientes: Discriminación Casi dos terceras partes de los negros propietarios de empresas que fueron encuestados afirmaron que la discriminación es tan común en la comunidad de negocios como en la sociedad en general. 28 Coh frecuencia, es difícil tener acceso a las grandes compañías. Robert Charleston, presidente de Caravan Technology, Inc., desarrolló su propia solución de limpieza industrial a mediados de los setenta, y la vendía a pequeños restaurantes y establecimientos de lavado de automóviles. Las ventas en 1975 fueron de $50 000. Con el fin de vender a las grandes compañías, contrató 15 vendedores -10 de ellos eran blancos. Para 1992, sus ventas se aproximaban a $1 millón. 29 Falta de acceso a créditos y capital De acuerdo con las personas entrevistadas, la falta de acceso al crédito y al capital es el problema más grande. De ellas, 70% se había apoyado totalmente en sus propios ahorros para iniciar sus empresas, en comparación con un promedio de 25% que tenían que hacer lo mismo para todos los negocios pequeños.30 Hasta para las empresas ya existentes, el proceso de fondearse a menudo es un tanto problemático. Donald F. Gree, presidente de Minority Equity Capital, Co., indica: "Tenemos algunos pequeños negocios saludables que han sufrido la cancelación total de sus líneas de crédito, aunque no hayan fallado. Los bancos simplemente dicen, <
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CAPÍTULO 3 • NEGOCIOS PROPIEDAD DE MUJERES Y DE GRUPOS MINORITARIOS

dejado en condiciones vulnerables a grandes fluctuaciones en las ventas. Un programa, conocido como el programa de reserva de compras, exige que los gobiernos locales y estatales y las empresas con contratos federales compren una porción de bienes y servicios de compañías que son propiedad de personas de grupos minoritarios. Sin embargo, a fines de los ochenta, la Suprema Corte decidió que la ciudad de Richmond, Virginia, no había documentado la discriminación como para que se justificara un programa de reserva de compras. Por esta sentencia, hubo cambios y reducciones en estos programas en todo el país. Las compañías que se habían beneficiado de estos programas se vieron desamparadas. Aunque muchos gobiernos y empresas han aplicado nuevos programas, no ha sido un gran consuelo para los negocios que tuvieron que soportar una caída radical en las ventas. 33

Responsabilidad ante la comunidad Para muchos empresarios afroestadounidenses el éxito acarrea una obligación adicional: el de compensar a la comunidad. Puesto que hay tan pocas empresas con propietarios negros y es tan grande la necesidad en la comunidad, aquellos que tienen éxito reciben peticiones constantes de donaciones para causas caritativas. Los negros con éxito a menudo esperan más de ellos mismos; de acuerdo con una encuesta, 86% de los empresarios afroestadounidenses, sienten que tienen una responsabilidad especial de contribuir con la comunidad negra. 34 Algunos empresarios consideran que los miembros de la comunidad los conciben más como una agencia social que como un negocio lucrativo. John Bryant, presidente del consejo de administración y principal funcionario ejecutivo de Bryant Group, recibió peticiones de concesiones y préstamos personales, lo mismo que solicitudes de donación para organizaciones caritativas. Encontró que los miembros de su iglesia suponían que él los ayudaría simplemente porque eran miembros de la misma organización.35

Ruptura con la tradición Al igual que las empresas que son propiedad de mujeres, la mayoría de los negocios de negros en Estados Unidos son pequeños, pero hay muchos que han crecido mucho. Una de las primeras empresarias minoritarias que han tenido éxito fue una negra que nació en 1867 en una familia de ex esclavos cultivadores arrendatarios. Madame C. J. Walker fue huérfana a los 7 años, esposa a los 14 y viuda a los 20. En 1905, creó un acondicionador de pelo que facilitaba su manejo y estilización. Pronto la compañía vendía el acondicionador y otros productos, incluyendo cosméticos y brochas, a través del correo. Para 1917, Madame C. J. Walker Company era la empresa más grande del país cuyos dueños eran negros, y Madame C. J. Walker fue la primera millonaria negra. La empresa todavía está en los negocios como fabricante de productos de belleza.36 En la actualidad, en Estados Unidos existen muchos negocios grandes propiedad de las minorías. Las 25 compañías más grandes propiedad de negros generaron un total de ventas de $3.3 miles de millones en 1990. Seis de las principales 25 están en publicidad o radiodifusión; otras seis proporcionan servicio de procesamiento de datos; varias están en construcciones especiales o fabricación. De esas 25 más importantes, 16 comenzaron después de 1975.37

El futuro de los empresarios negros Una encuesta de The Wall Street Joumal indica que muchos empresarios negros veían el futuro con optimismo prudente. La mitad de los empresarios minoritarios encuestados creía que habían mejorado las oportunidades de negocios para los negros; un poco más de

LOS EMPRESARIOS EN LOS GRUPOS MINORITARIOS

la mitad pensaba que las compañías tenían mejores probabilidades de alcanzar en el futuro un mercado racial más amplio. Casi todas las personas encuestadas creían que los empresarios negros se habían entorpecido por la carencia de modelos exitosos; esto pued~ mmbiar, ahora que más negros han ingresado al mundo de los negocios.38 También existe la necesidad de alentar a los jóvenes de grupos minoritarios a que consideren el campo empresariaL El representante demócrata Kweisi Mfume, del estado de Maryland, que formó parte del Comité de Pequeños Negocios de la Cámara de Representantes [diputados], y ahora encabeza la NMCP, cree que el empresariado debe tener mayor prioridad. Mfume afirma: "Cuando voy a las universidades y pregunto a los estudiantes qué desean hacer al concluir sus estudios, me indican con quién desean ir a trabajar. Estamos educando a nuestros jóvenes para que piensen que lo que se supone que deben hacer es obtener un empleo, en lugar de formarlos para que salgan y tengan un negocio y ofrezcan empleos."39

Empresarios asiaticoestadounidenses Aun cuando otros grupos étnicos constituyen un porcentaje menor del total de la población estadounidense, el crecimiento en la propiedad de empresas ha sido impresionante. Los negocios que son propiedad de asiaticoestadounidenses se incrementaron aproximadamente en 90%. 4 Aunque se pueden encontrar empresarios provenientes de este grupo minoritario en todo tipo de compañías, hay muchos en la industria hotelera. La Asian American Hotel Owners Association (Asociación de Propietarios Asiaticoestadounidenses de Hoteles, o MHOA, por sus siglas en inglés) incluye a 5 000 empresarios dueños de cerca de 8 000 instalaciones de alojamiento.41 Una encuesta entre los miembros de MHOA reveló que muchos de ellos tienen una sólida educación, ya que una tercera parte cuenta con estudios de posgrado y cuatro de cada cinco con una licenciatura, por lo menos. Casi la mitad de los que contestaron la encuesta tenían tres o más propiedades. También es muy común la participación de la familia, puesto que muchos de ·los cónyuges, hijos y otros parientes de los empresarios trabajan en el negocio. 42 El número creciente de inmigrantes chinos en Estados Unidos ha dado lugar a más restaurantes orientales y empresas mayoristas que sirven a la industria. Si bien un gran número de restaurantes chinos son pequeños sitios de alimentos rápidos, los llamados buffets más formales también son muy populares. Aunque muchos dan servicio a una población china local, otros lo hacen a una clientela predominantemente blanca o negra. Los coreanoestadounidenses tienen la tasa más alta de propiedad de empresas que cualquier otro grupo étnico o racial, incluyendo a los blancos. Más de 1 de cada 10 coreanoestadounidenses es propietario de un negocio; la cifra para los ciudadanos de grupos no minoritarios es de 1 en 15; para los negros, de 1 en 67. Aunque muchas empresas han huido del centro de las ciudades, miles de coreanos han abierto tiendas de flores, de abarrotes, así como también otros negocios pequeños. Atribuyen su éxito a su trabajo arduo, al apoyo financiero de sus connacionales inmigrantes, al trabajo gratuito de los miembros de su familia y a una tradición cultural de orgullo y confianza en ellos mismos.43

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Empresarios hispanos Las empresas de hispanos se incrementaron más de 80% enla década de los ochenta.44 Los primeros refugiados cubanos que llegaron a Miami en los sesenta y setenta eran en su mayoría inmigrantes de clase media, y muchos habían ahorrado suficiente dinero como para comenzar su propio negocio. Al llegar más inmigrantes de Cuba y Haití durante los ochenta, los empresarios cubanos vieron que crecía su mercado. Ese mercado más grande,

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vinculado tanto por lenguaje como por cultura, dio como resultado excelentes ganancias para muchos de los empresarios. Se han creado mercados adicionales a causa del número creciente de turistas provenientes de América Latina. En 1992, casi 1.8 millones de turistas sudamericanos visitaron Estados Unidos. Nuria Clarke, originaria de España y estudiante de leyes, y Hernando Reyes, un artista colombiano, observaron esta tendencia y publicaron en 1992 su primera guía en español para la ciudad de Nueva York. Para 1994, su compañía tenía ventas de $1.2 millones, y planeaba expandir su negocio para incluir las ciudades de San Francisco, Los Ángeles y Boston.45

Tensiones raciales En ocasiones, el crecimiento y el éxito de algunos empresarios minoritarios ha creado tensiones entre las minorías y los empresarios afroestadounidenses. Parte de la tensión entre las comunidades negra e hispana de Miami surge de la percepción, entre los negros, de que las ganancias de los cubanos fueron a costa de ellos. Ha habido intentos de construir puentes entre ambas comunidades; un comité de la Cámara de Comercio de Gran Miami está trabajando para promover negocios conjuntos negro-hispanos. Un banquero nicaragüense que forma parte del · comité declara: "La tensión está allí, pero los líderes están tratando de reducirla."46 En forma similar, existe tensión en Los Ángeles entre empresarios coreanos y los negros. Durante los disturbios de 1994 en Los Ángeles, muchos negocios propiedad de coreanos fueron blanco de la ira de la muchedumbre. Los coreanos han sido una comunidad que guarda lazos muy estrechos, y ha habido poca integración entre negros y coreanos. Richard Kim, quien trabaja con sus padres en su tienda de aparatos eléctricos y electrónicos en Los Ángeles, asegura: "Uno se convierte en una isla pequeña. Uno no levanta la mano en busca de ayuda; uno siempre la tiende." El almacén de los Kim fue arrasado por el fuego en los tumultos, y el negocio tuvo una pérdida total de unos $2 millones. Ahora, Richard tiene planes para hacer que las cosas cambien, y participa en un grupo que está tratando de reconstruir la parte central sur de Los Ángeles. 47

• EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS PROPIEDAD DE MUJERES Y DE GRUPOS MINORITARIOS Las mujeres estaban comenzando negocios con rapidez en las décadas de Jos ochenta y los noventa. Hay muchas razones para el incremento de empresarias, entre las que se incluyen los despidos de las corporaciones, la carencia de oportunidades significativas de trabajo y la seguridad en el empleo, así como el deseo de flexibilidad en la jornada laboral. Aunque muchos de los negocios propiedad de mujeres son pequeños, otros han alcanzado un gran tamaño y tienen éxito, a pesar del hecho de que las mujeres confrontan obstáculos específicos durante la fase de inicio. Su enfoque singular, integrado en la administración, representa un cambio bienvenido al enfoque de resultados financieros de la mayoría de las grandes corporaciones. Las empresas con propietarios minoritarios también se incrementaron durante los ochenta y principios de los noventa, a pesar de muchos obstáculos: los negocios con propietarios minoritarios a menudo están en el centro de las ciudades que han sido abandonadas por otras empresas; el ingreso de la clientela básica no es elevado, y las tensiones raciales agravan los problemas normales de la operación de un negocio. Pero estos empresarios también están dando nueva vitalidad a las ciudades, ofreciendo bienes y servicios, creando

NOTAS

empleos y proporcionando modelos para la juventud. Es esencial que sobrevivan y prosperen. Al hacerlo, se beneficiará todo el país.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. ¿En qué forma suele diferenciarse la definición de éxito de una mujer con respecto a

la de un hombre? ¿Cómo afecta eso los negocios de su propiedad? 2. Consideremos los programas de préstamo cuyas tasas de interés son muy elevadas y que están enfocados a las empresarias. Indique un argumento que apoye estos programas y uno por el que considere que éstos no son benéficos. 3. Identifique algunos de los obstáculos que tienen las empresas que son propiedad de miembros de grupos minoritarios. 4. ¿Debe el gobierno exigir programas de reserva de compras para negocios propiedad de minoritarios? ¿Por qué sí o por qué no?

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. "The Boom in Women's Business Goes On-And On," D&B Reports, March/April 1993, 17, and the U. S. Bureau of the Census, 1992 Census of Businesses. 2. Wendy Zellner, Resa W. King, N. Byrd, Gail DeGeorge, and Jane Birnbaum, "Women Entrepreneurs," Business Week Special Report, April 18, 1994, 104. 3. "The Boom in Women's Business Goes On-and On," 17. 4. Genevieve Soter Capowski, "Be Your Own Boss? Millions of Women Get Down to Business," Management Review, March 1992, 24. 5. Capowski, 24. 6. Ellen Wojahn, "Why There Aren't More Women in This Magazine, !ne., July 1986, 46. 7. Capowski, 24. 8. "The Boom in Women's Business Goes On-And On," 17. 9. Ellen Wojahn, "Why There Aren't More Women in This Magazine," !ne., July 1986, 46. 10. Catherine Romano, "It Looks Like Men Are from Mars, Women Are from Venus," Management Review, October 1994, 7. 11. Capowski, 28. 12. Zellner, 104. 13. Barbara Marsh, "Pay-as-You-Go Approach is Giving Women an Edge," The Wall Street Joumal, February 21, 1992, B2. 14. Zellner, 104. 15. lbid. 16. Wojahn, 46. 17. Susan Chandler and Kate Murphy, "Closing the Gender Gap-With Capital," Business Week, April 18, 1994, llO. 18. Capowski, 27. 19. Lisa Genasci, "More Daughters Taking Reins of Mom's Business," St. Louis Post Dispateh, January 26, 1995. 20. Capowski, 30. 21. lbid. 22. Zellner, 104. 23. Capowski, 30. 24. U.S. Bureau of the Census, 1992 Census of Businesses.

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CAPÍTULO 3 • NEGOCIOS PROPIEDAD DE MUJERES Y DE GRUPOS MINORITARIOS

25. Dorothy J. Gaiter, "Short-Term Despair, Long-Term Promise," The Wall Street Joumal, April 3, 1992, Rl. 26. Gaiter, Rl. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

Eugene Carlson, "Battling Bias," The Wall Street Joumal, April 3, 1992, Rl. lbid. Laurie M. Grossman, "Expanding Horizons," The Wall Street Joumal, April 3, 1992, R5. Carlson, Rl. Gaiter, Rl. Grossman, R5. Gaiter, Rl.

34. Bridget O'Brian, "The More You Give," The Wall Street Journal, April 3, 1992, R3. 35. lbid. 36. Robert N. Steck, "The Beauty Part," D&B Reports, March/April 1993, 52. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

Leon E. Wynter, "Who's On Top," The Wall Street Journal, April 3, 1992, R14. Gaiter, Rl. Gaiter, Rl. Gaiter, Rl. Stephen W. Brener, "Bed and Breakfasts Face Rosy Future," Lodging Hospitality, February 1994, 12. "Smart, Savvy, and Successful," Lodging Hospitality, March 1993, 23. Pauline Yoshohashi, "How the Kims of LA and Other Koreans Made It In the U.S.," The Wall Street Journal, June 16, 1992, l. Gaiter, Rl. Ingrid Abramovitch, "Seize the Moment," Success, June 1994, 23.

46. Gail DeGeorge, "Armageddon-or Shining City of the Future?" Business Week, July 13, 1992, 122. 47. Yoshohashi, l.

.... ......... • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

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Negocios •• • ••••••• fam-i liares Puntas clave• La mayor parte de los negocios en Estados Unidos son propiedad de familias. • Los matrimonios formados por empresarios constituyen uno de los segmentos de más rápido crecimiento en la población de negocios. • Los empresarios deben establecer una política de contratación y compensaciones para los miembros de la familia. • Los hijos de un empresario pueden ingresar al negocio de la familia siguiendo una estrategia de ingreso a bajo nivel o de ingreso demorado. • Los planes de sucesión deben quedar claramente establecidos lo antes posible con el fin de que los hijos puedan hacer buenas decisiones de carrera.

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CAPÍTULO 4 • NEGOCIOS FAMILIARES

• VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES Los negocios familiares, aquéllos manejados por el empresario y por otros miembros de la familia, son organizaciones fascinantes. Aproximadamente de 80 a 90% de los negocios en Estados Unidos son propiedad de familias, y éstos corresponden casi a la mitad de todos los productos y servicios en el mercado. 1 Los negocios familiares tienen ventajas únicas cuando todo funciona bien. Es frecuente que haya más confianza entre los miembros que con los empleados externos, y a menudo los clientes sienten que reciben un trato especial cuando trabajan directamente con el propietario o un miembro de la familia. Sin embargo, los negocios familiares enfrentan también un conjunto distintivo de problemas porque los asuntos familiares frecuentemente se trasladan a las operaciones del negocio. Además, el éxito de una familia y un negocio se basan en criterios diferentes. Dan Bishop, presidente de la National Family Business Association (Asociación Nacional de Negocios Familiares), afirma: "Una familia está basada en la emoción, el desarrollo y la seguridad; pero un negocio se mueve alrededor de la productividad, las metas alcanzadas y las utilidades." 2 John Messervey, director de National Family Business Council (Consejo Nacional de Negocios Familiares), cree que la armonía familiar es esencial. Messervey afirma: "La mayoría ha estudiado mucho la parte relacionada con hacer dinero. Es la parte relacionada con la familia la que tiende a separarla."3 En esta sección consideraremos primero las parejas empresariales y luego estudiaremos los temas que surgen cuando los hijos entran al negocio familiar.

• PAREJAS CONVERTIDAS EN EMPRESAS Hacer de la pareja un socio de negocios es una idea que se está haciendo muy popular. Las parejas convertidas en empresarias son uno de los segmentos de más rápido crecimiento en la población de negocios de Estados Unidos. Entre 1980 y 1989, el número de este tipo de socios se incrementó 66%. En 1993, había aproximadamente 1.8 millones de parejas empresariales. Sus negocios incluían desde los estanquillos (las pequeñas tiendas de mamá o papá) hasta Herbert and Marion Sandler's Golden West Financia! Corp., grupo empresarial que tiene más de 25 millones de dólares en activos. 4 Para las parejas formadas por empresarios su situación es una experiencia al mismo tiempo gratificante y generadora de tensiones (véase la figura 4-1). En particular, en los primeros años de la compañía, cuando los flujos de efectivo son limitados, el arreglo de socio-cónyuge puede ser una enorme ventaja. Es muy común que ambos trabajen largas horas por menos sueldo que lo que toleraría un empleado. Los socios-esposos también pueden equilibrar con éxito el trabajo y la familia, una vez que el negocio es mucho mayor. Lyn Peterson y Karl Friberg son una pareja de empresarios propietaria de Motif Designs, una fábrica de textiles y tapices que tiene ventas anuales por $10 millones. Además de manejar esta muy exitosa compañía, Peterson y Friberg tienen cuatro hijos. No trabajan más de 70 horas a la semana en conjunto, porque creen que tener una vida de éxito es tan importante como tener un negocio exitoso. En consecuencia, Friberg trabaja el horario normal de negocios y Peterson trabaja en las noches y fines de semana. 5 Aunque este tipo de arreglos tiene sus ventajas, la desventaja evidente es la limitada cantidad de tiempo personal que la pareja pasa junta. Deben separar tiempo para relacionarse como marido y mujer, no sólo como socios de negocios. Una situación más común es que marido y mujer trabajen juntos en el negocio todo el día. Sin embargo, otras parejas han llegado a la conclusión de que es excesivo que un matrimonio comparta la actividad empresarial. A diferencia de las parejas que tienen vidas

PAREJAS CONVERTIDAS EN EMPRESAS

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS PAREJAS CONVERTIDAS EN EMPRESARIOS

+

Ambos cónyuges trabajan largas horas para que el negocio tenga éxito

-

Demasiada cercanía

+

-

Los cónyuges pueden turnarse con las actividades en el trabajo y en la casa

+

El matrimonio y las carreras se entretejen

rijiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii 11

La conversación en casa está dominada por asuntos de/negocio -

El divorcio puede llevar a la pérdida del negocio por lo menos para uno de los socios

FIGURA4-1

separadas durante el día, aquéllas convertidas en empresarios pueden encontrarse con que cuando llegan a casa, no tienen nada que platicarse; no hay nada nuevo que comentar; no hay necesidad de decir: "Adivina qué pasó hoy en la oficina." Muchas de las ideas sugeridas para las asociaciones normales son especialmente válidas en el caso de las parejas de empresarios. Participar en el poder y en la toma de decisiones es algo que interesa y preocupa a todos los asociados, pero es frecuente que para los esposos ésta sea un área problemática. Es de especial preocupación cuando una mujer comienza una compañía y el marido ingresa a ésta en fecha posterior. Por lo general, los expertos sugieren la asignación de áreas específicas de responsabilidad y contar con un acuerdo escrito que detalle qué tipo de decisiones necesitan la aprobación de ambos socios. También es crucial que la pareja tenga las mismas metas y comparta la misma visión para la compañía. 6 La pareja debe estar de acuerdo en que la compañía debe crecer lenta o rápidamente, cuándo deben agregarse nuevas líneas de productos, y así sucesivamente. Una de las parejas empresariales que más publicidad ha recibido, Doug y Susie Tompkins, de Esprit de Corps@, no podía ponerse de acuerdo en la dirección que debía seguir su compañía de ropa con valor de $800 millones. Mientras Doug quería conservar la apariencia juvenil de la ropa, Susie argumentaba que los gustos del consumidor estaban cambiando y que se requería una apariencia más madura. Esta indecisión, junto con muchos otros problemas maritales y de negocios, acarrearon graves conflictos financieros a la compañía. 7

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36

CAPÍTULO 4 • NEGOCIOS FAMILIARES

Para concluir, se encuentra el asunto del divorcio. Aunque la mayoría de los divorcios y rupturas de socios tienen efectos traumáticos para los afectad06, el divorcio de una pareja de empresarios es probable que resulte en una ruptura simultánea de la sociedad. Si no ~e han preparado planes por anticipado, el divorcio de una pareja de empresarios puede -resultar en la ruina financiera de la compañía. Con el fin de evitar esto, debe prepararse "un acuerdo de divorcio" que detalle lo que sucederá con la compañía en caso de separación conyugal. Los aspectos que debe incluir comprenden: (1) Cuál cónyuge se quedará con la compañía, y (2) en qué forma el otro recibirá el pago correspondiente a i.u mitad de la compañía. Para muchas parejas es muy difícil discutir estos asuntos cuando sus relaciones matrimoniales funcionan bien. Sin embargo, sin un acuerdo de éstos, puede tener que liquidarse o venderse la compañía con el fin de resolver el divorcio. No obstante, es esencial que éste se arregle con rapidez, ya que frecuentemente tien.:! un impacto negativo en la compañía. Un consultor de negocios dice: "Todo se vuelve tan adverso a la empresa. Uno trabaja y trabaja para construir algo ... y entonces, a causa de una relación personal que fracasa, se encuentra en esta situación totalmente negativa... Y hacer cosas negativas no es algo de lo que uno -o la compañía- se pueda recuperar de la noche a la mañana." 8

• LA INCORPORACIÓN DE LOS HIJOS Al igual que con las parejas empresariales, los negocios operados por el propietario y los hijos van desde tiendas muy pequeñas hasta empresas extraordinariamente grandes. Por ejemplo, la industria de fondos mutuos, que vale casi $2 billones de dólares, está operada por muchos negocios familiares. Algunos de los fondos de mayor éxito (incluido el líder de la industria, Fidelity Investments) han sido manejados por la misma familia durante decenios o generaciones.9 . Muchas familias poseedoras de empresas tarde o temprano incorporan a los hijos en el negocio. Es frecuente qu~ desde muy pequeños los hijos ayuden en las actividades de la compañía, y que el negocio sea parte de su vida. De manera que puede parecer que la transición de padres a hijos es un paso natural, simple, pero esto rara vez sucede. Sólo aproximadamente 30% de los negocios familiares pasan con éxito a la siguiente generación. A menudo los negocios no sobreviven en la segunda generación porque muchos hijos no desean tener el negocio familiar. El negocio requiere largas horas y un compromiso sustancial que muchos hijos deciden no asumir. También puede ser que los hijos tengan diferentes intereses: sólo porque al padre o a la madre gustan de cierta ocupación no significa que los hijos vayan a desear seguir la misma carrera. Por último, un hijo frecuentemente quiere ir en una dirección diferente con el fin de probarse a sí mismo, sin querer vivir a la sombra del padre. Aun en el caso en que los hijos deseen asumir la administración de la compañía, es frecuente que la transición sea difícil. Por lo general, para el empresario es una agonía ceder la administración de su compañía ("su pequeño hijo"). Arnold Daniels, presidente de Praendex, Inc., tuvo muchos problemas cuando trató de ceder el control a sus hijos. Ahora acepta: "Estaba buscando a alguien que hiciera exactamente lo que yo hacía, de la manera en que lo hacía." No estaba dispuesto a escuchar sus ideas. Para Daniels la solución llegó por fin cuando delegó el control a su hija, que había tenido una carrera muy exitosa en relaciones públicas fuera del negocio familiar. Su personalidad conciliadora se combinaba mejor con la del padre, y éste estaba más dispuesto a escuchar sus ideas. 10 Sin embargo, como lo muestra la figura 4-2, los negocios familiares emplean hijos con más frecuencia que hijas. u Es claro que con el fin de que un negocio se transfiera exitosamente a la siguiente generación, es esencial contar con un plan de sucesión. El empresario debe considerar muchos aspectos, algunos de los cuales se detallan a continuación.

LA INCORPORACIÓN DE LOS HIJOS

PORCENTAJE DE NEGOCIOS FAMILIARES QUE EMPLEAN A UNO O A MÁS MIEMBROS DE LA FAMILIA 0.4

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TIPO DE RELACIÓN Fuente: Usa Genasai, "The Son Usually Rises." Reimpreso con permiso de Saint Louis PostDispatch, 26 de enero, 1995, p. 5c. ©1995.

FIGURA4-2

Política de contratación y compensaciones El empresario debe decidir si debe contratar a alguno o a todos los miembros de la familia, y si recibirán un pago de acuerdo con la tasa del mercado de trabajo o más. La mayor parte de los expertos aconsejan que no se contrate a los miembros de la familia a menos que reúnan los mismos requerimientos que los empleados de fuera. El empresario debe preguntarse: "¿Contrataría a esta persona si no fuéramos pariéntes?" No debe haber falsos puestos para falsos solicitantes. Los miembros de la familia deben tener un interés genuino en la empresa y deben hacer contribuciones genuinas en un puesto real, bien definido. El sueldo debe basarse en el mérito y en lo que paga el mercado. Si se otorga un bono por razones familiares, debe ser por separado del sueldo normal. 12 El ingreso a bajo nivel en comparación con el ingreso demorado La estrategia de ingreso a bajo nivel recomienda que los hijos comiencen a laborar en la compañía en un puesto de bajo nivel, para que puedan preparar su ascenso en la compañía y aprender todos los aspectos del negocio durante el proceso. Esto permite que los hijos adquieran las habilidades importantes para el negocio, así como que formen las relaciones con clientes y empleados en el proceso. No obstante, una desventaja de esta estrategia es que a menudo el empresario no es bastante bueno para capacitar a sus propios hijos, lo cual genera conflictos. Además, los hijos no tienen experiencia externa en qué apoyarse, y esto puede limitar su capacidad de desarrollar nuevas ideas. La estrategia de ingreso demorado recomienda que los hijos trabajen fuera de la compañía con el fin de aprender nuevas ideas y tener éxito en su propia carrera. Luego pueden llegar a la compañía, en un puesto gerencial. De cualquier forma hay problemas, ya que los hijos carecen de la preparación o de los conocimientos específicos que la compañía necesita. La moral de los empleados también es algo que hay que considerar cuando se trae a miembros de la familia para que ocupen puestos más altos que los de empleados con cierta antigüedad.13

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CAPÍTULO 4 • NEGOCIOS FAMILIARES

Cada empresario debe considerar su propia situación, la del negocio y la de los hijos, antes de decidir cuál enfoque es mejor. Aunque algunos consultores de negocios recomiendan que los hijos trabajen siempre fuera de la compañía por lo menos durante tres años, cada familia y cada miembro son diferentes. Ésta es una decisión tanto personal como de negocios, y sólo el empresario y sus hijos pueden determinar lo que es mejor. Los miembros de la familia en activo en comparación con los inactivos En familias con varios hijos, es común que algunos de ellos se interesen en el negocio y otros no. Aunque esto no es un obstáculo cuando el empresario todavía maneja la compañía, es frecuente que surjan problemas relacionados con la propiedad de las acciones cuando la segunda generación toma el poder. Algunas familias creen que cada hijo debe recibir una parte igual del paquete accionario, si es que han de tratarlos equitativamente. Aunque esta perspectiva da por resultado un trato equitativo, a menudo causa problemas, ya que los hijos que no están en las operaciones diarias de la compañía de todas maneras tienen poder de decisión. Si el empresario tiene activos suficientes (como una casa, acciones y bonos negociables en el mercado de valores, etc.), éstos pueden repartirse a los miembros inactivos y entregar el negocio a los que lo estarán manejando. Sin embargo, en el caso de muchos empresarios el valor del negocio rebasa con mucho el valor de los demás activos, y esta división en activos del negocio y no del negocio de cualquier manera resultaría en una distribución que no es equitativa en términos monetarios. Toma de decisiones entre los miembros activos de la familia Aun cuando los miembros inactivos de la familia no sean motivo de preocupación, todavía pueden surgir problemas si son varios los hijos que desean dirigir la compañía. Los padres deben decidir si uno de los hijos es presidente y los demás ocupan posiciones menores, o si todos los hijos compartirán por igual el poder. La designación de uno de ellos como presidente puede herir sentimientos, pero rara vez funciona la participación igualitaria en el poder. El propietario de una constructora que había heredado la empresa de su padre, decidió retirarse y otorgó igual autoridad a sus tres hijos, que participaban activamente en el negocio. Los hermanos no pudieron ponerse de acuerdo en las decisiones de administración y la compañía tuvo que liquidarse antes de un año. En retrospectiva, el padre cree que si hubiera nombrado al más calíficado como presidente y le hubiera dado más autoridad que a los otros dos, se podría haber evitado la liquidación de la empresa.

• ¿DEBE VENDERSE LA COMPAÑÍA A ALGUIEN DE FUERA? Aunque muchos propietarios de negocios suponen que la compañía debe heredarse a los hijos, también deberían considerar la opción de venderla a un comprador de fuera. Puede ser una sorpresa para muchos empresarios saber que muchos hijos de ricos empresarios están contentos de no haber heredado esa riqueza. Los padres de John Katzman son dueños de Kaz, Inc., la compañía neoyorquina que inventó el vaporizador eléctrico. Él dice que la riqueza de sus padres es sólo eso -riqueza de sus padres-. "Mis padres fueron bastante claros en hacerme saber que yo no tenía dinero; ellos lo tenían." Ahora está contento de que hicieran esa distinción, ya que comenzó su propio programa de preparación para exámenes de selección en las universidades. Después de hacerse rico, Katzman dijo: "Comencé la vida en la línea de la yarda 30. ¿En verdad necesito que alguien patee por mí el balón hasta la zona de gol?" 14 Cualquiera que sea la decisión del fundador, deben estar claros sus planes respecto de la sucesión. Los hijos deben saber si asumirán el mando de la empresa o si ésta se venderá a alguien de fuera. Si pasan años trabajando en el negocio sólo para que éste se venda

NOTAS

a un comprador externo, pueden tener problemas tratando de encontrar empleo en otras compañías. Por otra parte, si no es manifiesto que algún día manejarán la empresa, frecuentemente dejan el negocio de la familia sólo para descubrir que los padres se sienten ofendidos porque "los hijos no mostraron interés en la compañía". Por esta razón, los planes deben estar claros y expresarse con suficiente anticipación, de manera que los hijos puedan hacer buenas decisiones de carrera. Si los hijos heredan el negocio, debe quedar claro quién de los hijos asumirá la posición más importante. Esto puede ayudar a reducir la rivalidad fraterna y la incertidumbre que rodea el futuro del negocio. También reduce la incertidumbre en la carrera de cada hijo. Sin embargo, muchos propietarios de grandes y pequeños negocios familiares no . toman esta decisión. Por ejemplo, John Van Eck, quien fundó Van Eck Securities en 1977, tiene ahora 77 años pero no ha definido cuál de sus dos hijos asumirá la posición más importante de la compañía. Van Eck Securities no es ya una empresa pequeña: es ahora un fondo mutuo de 1 800 millones de dólares. 15 Sin embargo, como sucede con muchas empresas familiares muy pequeñas, el padre se ha resistido a elegir a un hijo sobre el otro.

• EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES La mayor parte de los negocios en Estados Unidos son propiedad de familias. Es evidente, de acuerdo con lo anterior, que las parejas empresariales y otros negocios familiares enfrentan recompensas y desafíos especiales. Con la mezcla correcta de espíritu emprendedor y cohesión familiar, un negocio de familia es una poderosa fuerza económica, así como una gratificante forma de vida. Steve Zuckerman, presidente de una empresa familiar de tercera generación, dice: "Papá trabajó duro. Me enseñó el honor, el afecto, los valores." 16 Si el negocio familiar puede generar utilidades y al mismo tiempo ofrecer un ambiente positivo para los hijos, el empresario habrá alcanzado un logro sustancial. Es probable que los negocios familiares permanezcan como una poderosa fuerza económica y como una gratificante forma de vida

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. Desde el punto de vista de los hijos, ¿cuáles serían las ventajas y desventajas de crecer en una familia en que uno de los padres es dueño de un negocio y el otro trabaja como empleado en otra empresa? ¿Cuáles serían las ventajas y desventajas de que ambos padres trabajen en el negocio de la familia? 2. ¿Por qué es importante establecer una política de contratación y compensaciones para los miembros de la familia? 3. ¿Cuál es la diferencia entre las estrategias de ingreso a bajo nivel y de ingreso demorado? ¿Cuál cree usted que sea mejor? ¿Por qué? 4. ¿Qué problemas surgen cuando no hay un plan de sucesión claramente establecido?

NOTAS • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Rich Babi, "Ali in the Family," Business News, Winter 1994, 9- 11.

2. !bid. 3. Ibid. 4. Mary Granfield, "Till Debt Do Us Part," Working Woman, June 1993, 33- 35.

3.9

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CAPÍTULO 4 • NEGOCIOS FAMILIARES

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Ibid. Ibid. Peter Waldman, "Flagging Spirit," The Wall Street Jouma!, March 16, 1988, l. Ellen Wohjahn, "Divorce" !ne., March 1986, 55-64. "It's Justa Family Tradition," St. Louis Post-Dispateh,Sunday, November 7, 1993, El. Curtis Hartman, "Why Daughters Are Better," !ne., August 1987, 41-46. Lisa Genasai, "The Son Usually Rises," St. Louis Post-Dispateh, January 26, 1995, SC. Babi, 9- 11. Jeffrey A. Barach, Joseph Gantisky, James A. Carson, and Benjamin A. Doochin, "Entry of the Next Generation: Strategic Challenge for Family Business," Joumal ofSmall Business Management, April 1988, 49-56. 14. Ellen Wojahn, "Share the Wealth, Spoil the Child," !ne., August 1989, 64. 15. "It's Justa Family Tradition." 16. Babi.

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La carrera ....... . empresarial Puntos clave • La profesión de empresario es muy diversificada. • El tamaño de la compañía debe acoplarse con las metas y la personalidad del empresario. • El crecimiento de la empresa puede traer una insatisfacción inesperada para el empresario. • Las malas decisiones en la fase de crecimiento pueden provocar problemas con los empleados y pérdidas financieras. • Los empresarios descontentos con una compañía grande pueden decidirse a vender y comenzar de nuevo.

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CAPÍTULO 5 • LA CARRERA EMPRESARIAL

Aunque frecuentemente se piensa que los empresarios son un grupo homogéneo, la profesión de empresario varía mucho y puede incluir los siguientes puntos: 1 • Un negocio independiente que permanece pequeño porque el empresario no desea manejar una gran compañía. El empresario trabaja allí hasta su jubilación o muerte. • Un negocio independiente que crece hasta ser una empresa muy rentable, de tamaño mediano. Al igual que con el negocio único pequeño, el empresario trabaja allí hasta su jubilación o muerte. • Negocios en secuencia, aquellos que son abiertos o comprados a lo largo de la vida del empresario, quien es su propietario y administrador durante cierto número de años, y luego vende antes de iniciar o comprar otro negocio. • Negocios superpuestos o paralelos, cuando un empresario tiene varias compañías al mismo tiempo. Las empresas pueden o no estar en la misma industria. Un pequeño estudio de empresarios que habían estado autoempleados durante más de seis años indicó que 35% de las personas que contestaron tenían un solo negocio, 21 % eran propietarias de empresas en secuencia y 44% eran dueñas de negocios superpuestos. 2 La carrera de un empresario puede transitar por muchos caminos, y el que se elige está determinado no sólo por las oportunidades en el mercado, sino también por la personalidad del empresario. Aunque muchos empresarios se sienten felices cuando sus empresas crecen y alcanzan un tamaño mediano, otros no se sienten atraídos por la idea de ser propietarios de un gran negocio. Por tanto, si la compañía crece de manera intempestiva, el propietario puede venderla y comenzar otra empresa, o retener la gran compañía y comenzar otra simultáneamente. Todo empresario debe tomar en cuenta las siguientes preguntas: • • • •

¿Entro a los negocios porque me gusta tener control de lo que sucede? ¿Me gusta tomar decisiones, administrar gente y ser el encargado? ¿O estoy ingresando a Jos negocios con el fin de que no me controlen otras personas? ¿Qué es más importante para mí, la necesidad de estar a cargo de muchas actividades o el deseo de que se me deje solo para hacer las cosas a mi manera? • ¿Cuál es Ja razón principal por la que estoy comenzando un negocio? Aun cuando esto puede parecer una minucia y carecer de importancia, la claridad en las respuestas a estas preguntas a menudo tiene un gran impacto sobre Ja felicidad del empresario conforme crece la compañía.

• EL ACOPLAMIENTO ENTRE LA COMPAÑÍA Y LA PERSONALIDAD La gráfica de Ja figura 5-1 muestra las etapas más comunes de una empresa durante su ciclo de vida. Durante la fase de arranque o inicial, la compañía es pequeña y el empresario tiene todo el control. Sin embargo, pueden surgir problemas a medida que el negocio crezca, si la personalidad del empresario no se acopla con las necesidades de la empresa. Aunque se diga a los empresarios que deben aprender a delegar responsabilidades cuando crece la compañía, para algunos propietarios de pequeños negocios es difícil o imposible. Ronald E. Merrill y Henry D. Sedgwick, autores de The New Venture Handbook, recomiendan ajustar el tamaño de la empresa a la personalidad del empresario. A continuación describimos algunas de sus recomendaciones.3

EL ACOPLAMIENTO ENTRE LA COMPAÑÍA Y LA PERSONALIDAD

ETAPAS EN EL CICLO DE VIDA DE UNA COMPAÑÍA Madurez

Arranque

FIGURA5-1

• Artesano. Si el empresario no confía fácilmente en la gente o prefiere no delegar, entonces debe considerarse un negocio unipersonal. Aunque esto limitará el tamaño del negocio, puede ser la mejor opción. • Coordinador. La contratación externa o subcontratación de muchas funciones también permite al empresario tener un negocio más grande sin empleados. La cápsula ilustrativa 5-1 describe cómo pudo un empresario construir un negocio muy grande mediante este estilo de administración. • Administración empresarial clásica. Otra técnica que los empresarios utilizan con frecuencia es contratar empleados, pero vigilar y supervisar todo muy de cerca. Este estilo, conocido como el clásico, funciona sólo si el empresario admite que él controla todo y se lo deja claro a los empleados.4 • Equipos de empleados. Si el empresario se siente cómodo delegando una responsabilidad sustancial a otra gente, la compañía puede crecer si contrata un equipo de em-

CÁPSULA ILUSTRATIVA 5-1

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CAPÍTULO 5 • LA CARRERA EMPRESARIAL

pleados, incorporando algunos socios, o asociando a otros para una empresa que requiere equipos grandes. La clave para el éxito es acoplar el estilo de administración con la personalidad del empresario. Si el estilo preferido es el de artesano, coordinador o el clásico, la compañía no debe ser demasiado compleja. Si el negocio es suficientemente simple, la empresa puede crecer con estos estilos. Si el negocio es demasiado complejo, sólo tendría éxito en su crecimiento si el empresario se siente cómodo cediendo algún control. 6

• EL SUEÑO ESTADOUNIDENSE/ LA PESADILLA ESTADOUNIDENSE Aunque mucha gente cree que el Sueño estadounidense es comenzar un negocio que llegue a ser muy grande y exitoso, para algunos empresarios eso constituye la Pesadilla estadounidense. Hay muchas razones por las que el éxito puede llevar a la insatisfacción. Algunas de las más comunes se citan a continuación.

El desafío de un negocio nuevo Uno de los momentos más emocionantes para un empresario es la fase de arranque o propiedad inicial. La construcción de una compañía desde la etapa de idea requiere creatividad y visión, y es un gran desafío. Incluso en el caso del empresario que compra un negocio existente con planes de mejorarlo, la fase de propiedad inicial requiere nuevas ideas y visión, y plantea al empresario emocionantes metas que debe alcanzar. Por estas razones, para la mayoría de los empresarios es muy gratificante la experiencia de la propiedad durante los primeros años. Una vez que la fase de arranque queda atrás y la compañía supera la etapa de "supervivencia", el nivel de desafío parece reducirse. Aunque hay problemas constantes que resolver, es frecuente que esto no se disfrute tanto como la experiencia de desarrollar la compañía.

La pérdida de la atmósfera familiar Si la compañía es pequeña, la atmósfera familiar que se respira en los primeros años es una experiencia que disfrutan tanto el empresario como los empleados. El propietario conoce a cada empleado, trabaja directamente con ellos, y administra de cerca las operaciones diarias de la compañía. La participación directa del empresario por lo general es de· terminante para la supervivencia del' negocio. Sin embargo, a medida que la compañía crece, la atmósfera de la empresa cambia y también lo hace, y de manera drástica, el papel del empresario. En el proceso de crecimiento y de ingreso de nueva gente, se agregan niveles de administración entre los empleados y el empresario. La carta de organización que se muestra en la figura 5-2 ejemplifica los cambios típicos que se producen durante el cr~cimiento de una compañía. Cuando la empresa nace, el empresario puede trabajar solo. Luego, se agregan empleados que son supervisados directamente por el fundador. Una vez que el número de empleados es demasiado grande como para que aquél lo supervise, se añaden administradores adicionales entre empresario y empleados. El empresario ya no trabaja directamente con todos los empleados, y puede ser más difícil mantener la "atmósfera familiar". A menudo esto es fuente de descontento tanto para el fundador de la compañía como para el grupo original de empleados. Si la compañía continúa creciendo, por lo común se designa-

EL SUEÑO ESTADOUNIDENSE/LA PESADILLA ESTADOUNIDENSE

ORGANIGRAMA DE UNA COMPAÑÍA EN CRECIMIENTO Estructura sencilla

Estructura d~ crecimiento limitado Empresario

-Empleados

Estructura departamental Empresario

FIGURA5-2

rán administradores de acuerdo con criterios funcionales o departamentales, y la organización de la empresa se irá estructurando de manera más compleja.

El papel cambiante del empresario A medida que el negocio se va haciendo más complejo, cambiarán las habilidades que el empresario necesita. En los primeros años, es determinante la capacidad del fundador para realizar una cierta tarea (por ejemplo, reparar un automóvil, preparar un platillo de gourmet, etc.). Las habilidades financieras también pueden ser importantes para asegurar la supervivencia de la empresa. Cuando se contratan nuevos empleados, las habilidades de liderazgo, motivación y administración adquieren un carácter crucial. Sin embargo, la necesidad de estas habilidades puede no ser tan evidente puesto que la supervivencia inmediata de la empresa no depende de ellas. 7 Con el fin de que la compañía pueda crecer y tener éxito, es esencial el compromiso y la alta productividad de todos los empleados. Aun si la compañía tiene empleados muy capacitados y la tecnología más avanzada, malas prácticas administrativas pueden reducir la productividad. Sin embargo, los pequeños empresarios y los propietarios de pequeños negocios tienen poca experiencia en la motivación y manejo de personal. 8

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CAPÍTULO 5 • LA CARRERA EMPRESARIAL

A pesar de que la empresa tiene necesidad de un fuerte liderazgo y habilidades administrativas cuando crece, es frecuente que el empresario crea que su papel es menos importante. Una vez que se han contratado otros administradores y vendedores, el trabajo del empresario está menos definido. En este punto, los empresarios expresan una queja común: "Ya no sé cuál es mi trabajo. Solía ser el vendedor principal y líder de la porra de mi compañía, pero ahora tengo un gerente de ventas que lo hace. ¿Cuál es mi trabajo?"9

Conflicto con las metas personales Otro problema que ocurre con frecuencia es que un negocio crece mucho más allá y con mayor rapidez que lo que esperaba el empresario, y este crecimiento entra en conflicto con sus objetivos personales. Por ejemplo, Carolyn Blakeslee fundó ArtCalendar, una publicación para artistas que lista becas, exhibiciones de arte y otros artículos de interés para los artistas. Ella comenzó la compañía creyendo que sería un negocio de tiempo parcial que podría operar desde su hogar mientras atendía a su bebé recién nacido. Durante los primeros años, la empresa tuvo una tasa de crecimiento de más de 100% al año, y el negocio le consumía mucho más tiempo de lo que ella esperaba. Se sentía en conflicto entre el deseo de que la compañía creciera y el de pasar más tiempo con su hijo. Ahora reconoce que tiene "un rasgo perfeccionista" y que "puede ver lo que la revista puede llegar a ser". En contraste, la necesidad de equilibrar un trabajo exigente de tiempo completo y un niño no es lo que deseaba cuando comenzó el negocio. Necesita tomar decisiones cruciales respecto de sus metas personales y de la compañía.10

Consecuencias de una mala decisión A menudo las decisiones de crecimiento representan una etapa crucial en la vida de la empresa. Si se toman decisiones erróneas, pueden llevar a un pobre estado anímico de los empleados, pérdidas considerables e incluso a la quiebra. Keith Dunn descubrió este problema de la manera más difícil cuando creó el McGuffey's Restaurant. Después de trabajar durante muchos años en grandes restaurantes, planeó abrir uno donde los empleados disfrutaran tanto su trabajo como los clientes gozarían la comida. En 1983 abrió su primer restaurante en Ashville, Carolina del Norte. Los empleados tenían muchas prestaciones, incluso la libertad de regalar aperitivos y postres. Había una camaradería especial entre los empleados, y el restaurante tuvo un éxito enorme. Dos años después, Dunn y sus socios abrieron dos restaurantes más, suponiendo que se repetiría el éxito del primero. Se sorprendieron al ver que los nuevos restaurantes no tenían la misma aceptación y que surgían muchos problemas en el establecimiento inicial. Las ventas en el primero bajaron 15%, y subió con exageración la rotación de personal. Para fines de 1986, las ventas seguían declinando, no se daba mantenimiento a los baños y la rotación de personal era de 220%. Después de algunos intentos infructuosos para resolver los problemas, Keith Dunn y sus socios se hicieron cargo como propietarios cada uno de las diferentes instalaciones, con el fin de que se pudiera restablecer la atmósfera de familia.11 El rápido crecimiento, combinado con asuntos legales, también causó problemas a Bill Hayden, fundador de CompuAdd. Esta compañía de ventas de computadoras que había sido fundada en 1982 creció hasta alcanzar ventas de $25 millones y 80 empleados en sólo tres años. Esto orilló a tener empleados que no estaban capacitados para responder a las responsabilidades que tenían, de manera que se contrataron otros administradores del exterior.12 En 1989, la empresa pasó por una rápida expansión, abriendo puntos de venta en todo el país. Para 1991, tenía 120 puntos de venta al detalle y planes para ampliarse a 200 tiendas para fines de 1992. Sin embargo, competidores como Tandy Corporation's

OPCIONES

Computer City y CompUSA comenzaron a abrir tiendas austeras. Esta intensa competencia detuvo rápidamente el crecimiento de CompuADD. Al mismo tiempo, la empresa se había ampliado para cumplir con un contrato de $1.4 mil millones con la Fuerza Aérea, sólo para perder el contrato por aspectos legales que surgieron en el proceso de licitación.13 El 22 de junio de 1993, CompuADD se declaró en bancarrota de acuerdo con el capítulo 11 de la ley estadounidense de quiebras. Esto permitió que la empresa deshiciera su arrendamiento de las tiendas de venta al detalle, y al mismo tiempo le permitiera reorganizarse para poder sobrevivir.14

• OPCIONES Si el empresario se encuentra insatisfecho con el crecimiento o encuentra que se necesitan habilidades administrativas externas, existen varias opciones. Algunas de ellas se analizan a continuación.

Mantener pequeña a la compañía Al verse frente a una empresa en crecimiento, el empresario frecuentemente toma una decisión consciente de limitar el crecimiento del negocio o incluso reducir su tamaño. Aunque puede ser propietario de un gran negocio, el empresario renuncia a los premios financieros que se derivan de su propiedad en favor de una empresa más pequeña y más sencilla. Al limitar la base de la clientela, el número de horas de operación, el número de puntos de venta, y así sucesivamente, el negocio permanece en un nivel determinado durante toda la carrera del empresario.

Redescubrimiento del espíritu empresarial Algunos empresarios se ajustan al negocio en crecimiento y utilizan sus habilidades para construir una empresa lo suficientemente fuerte como para permitir al fundador volver a ser empresario. Esto se puede lograr dentro de la misma compañía. Por ejemplo, Lisa Smith comenzó PIMMS Corp. en 1988. La empresa subcontrata con grandes fabricantes de marcas de consumo para ingresar a las tiendas de ventas al detalle, llenar los estantes y colocar anuncios. PIMMS tiene ahora 72 empleados de tiempo completo y trabaja con 5 000 contratistas en todo Estados Unidos. Lisa planea tener un fuerte equipo en la empresa -capaz de manejar el negocio por sí solo- para que ella pueda utilizar sus habilidades empresariales para decidir el rumbo que tomará la empresa y las otras oportunidades que debe aprovechar la compañía. Ella cree que los empresarios deben conocer sus propios puntos fuertes y apoyarse en ellos. "Si tú eres muy, muy innovador", dice, "es un don, de manera qu~ lo debes usar. No luches contra eso''. 15 Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay Cosmetics, está de acuerdo. Aconseja a los empresarios a "permanecer en el área donde uno funciona mejor" (para Mary Kay, ésta es la motivación del personal de ventas) y encontrar personal capaz que se haga cargo de las demás tareas. 16

La venta Otros empresarios que se encuentran en la misma etapa pueden tener reacciones diferentes. La venta siempre es una opción, pero incluso en ella hay varias opciones. Éstas incluyen las siguientes. Algunos empresarios reconocen que no desean toda la responsabilidad de la administración de la empresa, pero de todas formas desean participar en ella. Para muchos de

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CAPÍTULO 5 • LA CARRERA EMPRESARIAL

estos empresarios, la solución es vender una parte de la compañía a un empleado clave. Un empresario que comenzó un negocio de reparación de automóviles, vendió una parte de la compañía a un empleado cuando el negocio se volvió demasiado grande y exigía demasiado tiempo para que una sola persona lo pudiera manejar. Esto le proporcionó una habilidad adicional administrativa, y también le dejó más tiempo para sus actividades familiares y de esparcimiento. Otros empresarios deciden vender el negocio a un comprador de fuera y descansar de su autoempleo. El propietario de una empresa de equipo automotor de rápido crecimiento encontró que el negocio era abrumadoramente absorbente. Decidió vender el negocio a otro empresario y luego aceptó un puesto en una empresa de ingenieros. Otros empresarios venden un negocio y comienzan otro. El exitoso hospital de animales de un veterinario era demasiado exigente. Su solución fue vender el hospital a otro veterinario y comenzar un taller de reparación de silenciadores.

• RESUMEN La profesión de empresario es muy diversificada. Mientras algunos empresarios son propietarios de un solo negocio durante toda su carrera, otros tienen varios negocios, ya sea en secuencia o simultáneamente. Sin importar cuál sea ésta, la opción que elija el empresario, cuando se ve frente a una decisión de crecimiento, afectará tanto el futuro de la empresa como la satisfacción del empresario. Las malas decisiones tomadas durante la fase de crecimiento pueden conducir a problemas con el personal y a pérdidas financieras. El empresario puede encontrar que, a pesar del éxito de la empresa, no existe la felicidad personal. Por estas razones deben tomarse las decisiones de crecimiento sólo después de un análisis cuidadoso de las metas y la personalidad del empresario.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • l. ¿Qué significa la contratación externa? ¿Por qué disminuye los costos de

iniciación? ¿Por qué facilita la administración? ¿Cuáles serían las desventajas de la contratación externa? 2. ¿Cree usted que es posible que un pequeño negocio crezca con rapidez y pueda conservar la atmósfera de familia? ¿Por qué sí o por qué no? 3. ¿Cómo cambia el papel del empresario cuando la empresa crece? 4. ¿Cuáles opciones tiene el empresario si está descontento con el crecimiento de la empresa?

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Robert C. Ronstadt, Entrepreneurship, Lord Publishing, 1984, 109. 2. lbid.

Ronald E. Merrill and Henry D. Sedgwick, "To Thine Own Self," !ne., August 1994, 50. lnterview by Martha E. Mangelsdorf, !ne. Magazine. 4. Ibid. . 5. Echo Montgomery Garrett, "Outsourcing to the Max," Small Business Reports, August 1994, 9. 6. Merrill and Sedgwick, 50. 3.

NOTAS

7. Michael Barrier, "The Changing Face of Leadership," Nation's Business, January 1995, 41. 8. Gordon L. Simpson, "Management and the Entrepreneur," Canadian Manager, Summer 1994, 10. 9. Barrier, 42. 10. Leslie Brokaw, "Can Carolyn Blakeslee Have It Ali?" !ne., September 1991, 78. 11. Joshua Hyatt, "The Odyssey of an Excellent Man," !ne., February 1989, 62. 12. Bruce G. Posner, "Holding Your Own," !ne., December 1989, 171. 13. Stephanie Anderson Forest, "A Little Company that Could-Until Lately," Business Week, February 15, 1993, 104B-104C. 14. MBC, "Zeos International to Buy CompuAdd," Catalog Age, p.10. 15. Barrier, 42. 16. Film, "Entrepreneurs," produced by Nathan Tyler Productions, 1985.

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...... . ...... . . . . . . .. .. . . . .

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Negocios ····· ·· · · ·· establecidos en el hogar Puntos clave • Los negocios establecidos en el hogar fueron muy comunes antes de la Revolución Industrial. • El incremento en el número de negocios con sede en el hogar es resultado de la revolución .electrónica, los despidos en las corporaciones, la necesidad de independencia del empresario y la creciente necesidad de negocios de servicio. • El trabajador con base en el hogar debe ser capaz de aguantar el aislamiento, tener autodisciplina y considerar el efecto sobre su vida de familia. • Las franquicias con sede en el hogar se han incrementado en años recientes. • Factores como la zonificación, las instalaciones de servicios, los impuestos y la imagen de la compañía deben investigarse antes de establecer un negocio en el hogar.

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CAPÍTULO 6 • NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR

• EL RENACIMIENTO DE LAS INDUSTRIAS CASERAS Antes del desarrollo de los ferrocarriles y del sistema de comunicaciones en Estados Unidos, la economía del país dependía de la gente que trabajaba en casa. El número de estos negocios, conocidos como industrias caseras, se redujo durante los pasados cien años en la medida en que los parques industriales y los complejos de oficinas se volvían más comunes. Sin embargo, la tendencia ha completado el círculo, y los negocios con base en el hogar nuevamente se están popularizando mucho. 1 La economista Kathryn Stafford ha rastreado esta nueva tendencia y ha encontrado que los negocios establecidos en el hogar son un componente significativo de la economía estadounidense. Su investigación concluyó que aquéllos contribuyen con 4.4% del producto total de los negocios estadounidenses (véase la figura 6-1). Si se agregan las contribuciones indirectas, cooperan con 9% de las ventas brutas, 4.6% de las ganancias totales y 6.7% del empleo totaJ.2 El incremento de los negocios de tipo casero se fundamenta en varias razones. En primer lugar, la revolución electrónica, con el desarrollo de computadoras y telefacsímiles (faxes), ha hecho posible el trabajo en casa. En segundo, los despidos masivos que han ocurrido en las corporaciones han tenido como efecto que mucha gente busque seguridad financiera mediante el autoempleo. 3 Por ejemplo, Austin Monroe Jr. trabajó seis años como ingeniero electricista en Rockwell International. Sin embargo, cuando el gobierno federal decidió en 1990 reducir el presupuesto de defensa, el señor Monroe pensó que era tiempo de comenzar una nueva carrera e inició un negocio con base en el hogar. El señor Monroe explica esta decisión diciendo: "Yo quería salirme antes de que me sacaran."4 Al mismo tiempo que los despidos corporativos se realizaban, la mayoría de los baby boomers estaba

CONTRIBUCIÓN DE LOS NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR COMO PORCENTAJE DEL TOTAL DE NEGOCIOS ESTADOUNIDENSES 0.1

9%

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o TOTAL DE LA PRODUCCIÓN EN ESTADOS UNIDOS

TOTAL DE VENTAS BRUTAS

TOTAL DE UTILIDADES

TOTAL DE EMPLEOS

Fuente: Stephanie N. Mehta, ''Talking at Home," The Wall Street Journal, 14 de octubre de 1994, p. 19.

FIGURA6-1

¿TIENE USTED UNA "PERSONALIDAD CENTRADA EN EL HOGAR"?

en sus cuarenta y demandaban un alto nivel de independencia en su carrera.5 Sima Griffith es una de esas personas. Griffith era vicepresidente de relaciones con los inversionistas en D. E. King, empresa de Wall Street. Decidió irse a Minnesota para asumir otro trabajo de grandes exigencias. Dos cambios importantes en su vida la hicieron cambiar de prioridades: la muerte de su padre y su primer embarazo. Decidió que era tiempo de comenzar su propio negocio de consultoría en casa. Griffith encuentra en sus hijas el equilibrio que requiere la tensión del trabajo. Explica: "Después de una hora de una agotante conferencia telefónica, siento que tengo justificación para ir al cuarto de mis hijas y jugar con ellas 20 minutos, en lugar de hacer una pausa para el café. Quiero compartir con ellas los momentos especiales que se presentan cuando uno no los espera."6 Por último, la creciente demanda de negocios de servicios ha hecho posible los negocios establecidos en el hogar, ya que la ubicación no es importante si el empresario va al lugar del cliente. Más de 70% de dichos negocios pertenecen a la industria de servicios, de la cual tres ramas -servicios financieros, servicios relacionados con la computación y la asesoría- representan 30% del mercado. Muchos negocios de tipo casero apoyan a los pequeños negocios proporcionando diseño gráfico, contabilidad, facturación, envíos masivos por correo, etc. Los servicios orientados a mujeres que trabajan, como mensajería y cuidado de niños por nanas con buenas referencias, también han visto incrementada su demanda. 7

• ¿TIENE USTED UNA "PERSONALIDAD CENTRADA EN EL HOGAR"? Aunque mucha gente sueña con trabajar en casa y evitar la aglomeración de tráfico en horas pico y la "politiquilla" de la oficina, el sueño puede convertirse en pesadilla para algunos. No todos se ajustan a este tipo de vida, y la cooperación de la familia es un factor importante. Uno de los problemas más grandes que encuentra el empresario con base en el hogar es el aislamiento. En particular en las primeras etapas del negocio, antes de que se establezca una buena base de clientes, la capacidad del empresario para soportar el aislamiento puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. No hay charlas en el surtidor de agua ni conversaciones en el pasillo.8 Rollene Saal dejó su empleo como editora en jefe de Bantam Books para comenzar una agencia literaria en casa. Aunque tiene un negocio exitoso, extraña el apoyo de la oficina y tuvo que superar esta carencia los dos primeros años, que fueron muy difíciles. Resume sus sentimientos en su afirmación: "Uno extraña a sus compañeros. Si una persona necesita interacción constante, un negocio con base en el hogar · no es una buena idea para ella."9 Un trabajador que labora en el hogar también necesita autodisciplina, porque no hay estructura, no hay jefe, nadie que se fije si uno comienza a trabajar tarde.o si ve la televisión a mediodía. Muchas personas que tienen éxito en el hogar son aquellas que tienen iniciativa y son extrovertidas, que disfrutan de salir a vender sus productos. Kathleen Van De Zande, quien fundó un negocio de organización de oficinas, declara: "La dedicación al crecimiento de su compañía es algo pesado para una sola persona. No hay nadie más que necesite que el negocio tenga éxito."10 Especialmente en los primeros años del negocio, el empresario tal vez necesite pasar más tiempo vendiendo los servicios que realizándolos. El potencial empresario con base en el hogar debe preguntarse: "¿Deseo ese estilo de vida?" 11 Los asuntos familiares también deben tomarse en cuenta antes de comenzar un trabajo con base en el hogar. Alrededor de 41 % de los empresarios de esta clase tienen hijos de 18 años o menos, en comparación con sólo 19% de las personas autoempleadas que tienen oficinas fuera de su casa. Muchos empresarios creen que el trabajo desde el hogar permitirá mezclar éste y la familia, pero el emprendedor también debe tener expectativas rea-

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CAPÍTULO 6 • NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR

listas. La propietaria de una compañía de relaciones públicas trató de trabajar en el hogar después de que había nacido su bebé, pero se dio cuenta de que era muy difícil. Había pensado que el niño dormiría la mayor parte del tiempo, pero al igual que con la mayoría de los recién nacidos, su hijo requería muchas horas de atención. Esto le dejaba poco tiempo para el negocio.12 De manera similar, John Buskin, padre de familia que intentó comenzar un negocio en el hogar, encontró que las actividades de sus hijos lo distraían constantemente, y por último decidió regresar a trabajar para otra empresa; ahora tiene una oficina en el decimonoveno piso de un rascacielos en el centro de la ciudad. 13 También se debe tomar en cuenta la falta de separación entre el trabajo y el hogar. Mientras aquellas personas que son propietarias de negocios de familia frecuentemente hablan acerca del trabajo en su hogar, los que tienen la empresa en el hogar nunca pueden alejarse del negocio. Un empresario afirmó: "Uno no se va a casa después de trabajar. Uno siempre está en el trabajo, se acuesta con él." 14 Un hombre que tenía un negocio de servicios y que siempre iba al sitio del cliente, se encontró con que los clientes iban a su casa los fines de semana y días festivos. Hasta en el Día de Acción de Gracias, mientras su esposa preparaba el pavo, llegó un cliente. Si el empresario (o el cónyuge del empresario) tiene una gran necesidad de privada, un negocio establecido en el hogar puede causar problemas.

• FRANQUICIAS ESTABLECIDAS EN EL HOGAR Durante muchos años, la mayoría de las franquicias se encontraban en industrias como la de alimentos rápidos, en que la ubicación era un elemento clave para el éxito. Ahora se están desarrollando nuevas franquicias con base en el hogar, porque los franquiciantes esperan aprovechar la tendencia hacia los negocios caseros. Un estudio realizado por la Universidad De Paul informa que hacia 1993 las franquicias con base en el hogar ascendían a casi 13% de los negocios de franquicia. Las franquicias que están ubicadas en el hogar son menos caras que aquellas establecidas fuera de él, algunas veces son más simples de operar, y casi siempre se acomodan mejor al estilo de vida del propietario del negocio. Muchas franquicias situadas en el hogar pueden comenzar con menos de $20 000; pocas cuestan más de $50 000. Los franquiciantes enfatizan el bajo costo, los requerimientos moderados de espacio, y el hecho de que el franquiciatario no tendrá que batallar mucho con los compradores al detalle. IS Las franquicias establecidas en el hogar combinan la flexibilidad de un negocio casero con la experiencia del franquiciante. Por ejemplo, Corliss Clark-Barnes compró una franquicia de Computertots, empresa que da clases de computación a niños de edad preescolar. El franquiciante envía un paquete mensual que contiene ideas exitosas de mercadotecnia de otros franquiciatarios de Computertots y publica un boletín interno que informa sobre las últimas tendencias y temas en educación. Corliss dice que ella espera los paquetes mensuales y se siente contenta de que el franquiciante proporcione una red de apoyo. 16 Sin embargo, las franquicias con base en el hogar no funcionan para todo mundo. Michael Baum, vicepresidente ejecutivo de una compañía dedicada al desarrollo de franquicias, describe al franquiciatario ideal, establecido en el hogar, como una persona a quien "le encantan las ventas y está automotivada, es capaz de trabajar sola, está entregada, disciplinada y dispuesta a seguir el plan del franquiciante".17 Aunque esto se parece al consejo que se da a todos los empresarios con base en el hogar, la necesidad de seguir el plan del franquiciante puede no ser aceptable para los empresarios que son demasiado independientes. • Se debe investigar cuidadosamente todas las franquicias; se identificarán los pasos para un análisis a conciencia en el capítulo 10, en el que se estudian las franquicias con

¿ES LEGAL SU NEGOCIO INSTALADO EN EL HOGAR?

mayor profundidad. Muchas franquicias con base en el hogar no tienen éxito o producen mucho menos ingresos que los esperados por el franquiciatario.

• ¿ES LEGAL SU NEGOCIO INSTALADO EN EL HOGAR? Aunque el interés en los negocios instalados .en el hogar se ha incrementado de manera impresionante, las leyes de la comunidad sobre uso del suelo no han reconocido este cambio. Muchos empresarios que planean comenzar un negocio en el hogar encuentran que sus comunidades no se lo permiten. Paul y Sarah Edwards, conductores de un programa semanal de radio en el Business Radio Network (red de radio de negocios), aseguran que la mayor parte de las prohibiciones sobre los negocios en el hogar fue implantada hace decenios, para resguardar a los vecindarios del humo, del ruido y de la suciedad generados por las fábricas. Estas reglas no reconocen el cambio a las industrias actuales de alta tecnología y orientadas a servicios.18 Por ejemplo, en 1994, los negocios instalados en el hogar eran ilegales en Los Ángeles. Esta restricción ha evitado todos los negocios en el hogar, incluso los de escritores, artistas y programadores de computadoras que trabajan por cuenta propia. A causa del creciente número de personas que deseaba trabajar teniendo como base su hogar, la ciudad comenzó a revisar la legislación para legalizar y reglamentar algunos tipos de negocio. La nueva legislación restringirá los anuncios y el espacio de almacenamiento, y especificará la clase de ocupaciones que es aceptable.19 Otras ciudades no prohíben totalmente los negocios con base en el hogar, pero es frecuente que limiten el área que se puede utilizar en una casa o prohíben la contratación de empleados. Stillwater, Oklahoma, tenía esas restricciones hasta que la ciudad revisó la legislación. En grandes ciudades como Chicago, cada municipalidad fija sus propias reglas. En un área de Chicago, la ciudad cerró dos guarderías diurnas establecidas en el hogar que tenían empleados, y rechazó la petición de un abogado que deseaba contratar una secretaria. 2 La pre piedad inmueble suele clasificarse en alguna de cuatro formas: residencial, comercial, industrial o agrícola. Un negocio con base en el hogar suele ser legal en todas estas zonas, con excepción de la residencial. Aveces es posible obtener un permiso o autorización por excepción para operar un negocio tipo casero en un área donde normalmente está prohibido. Por ejemplo, Wesley Morrison deseaba tener una compañía de ediciones desktop en su departamento de Filadelfia, y se le notificó que era ilegal. Pasó toda una tarde convenciendo a los empleados del municipio de que su negocio no sería ruidoso ni perturbaría a los vecinos. Con el tiempo logró obtener el permiso.21 Otros empresarios se enfrentan a una legislación de uso de suelo que no permite un negocio de tipo casero y no pueden obtener un permiso de excepción. Un buen número de aquéllos, al verse en esta situación, deciden operar de manera ilegal. Un empresario había estado restaurando muebles antiguos para amigos y parientes como pasatiempo durante muchos años. Al paso del tiempo, los comentarios favorables de boca en boca hicieron que su negocio creciera a un nivel en el que deseaba hacer que su pasatiempo se convirtiera en negocio legal. Por desgracia, las disposiciones de uso de suelo no permiten este tipo de negocios en el hogar, de modo que no pudo obtener la autorización. En consecuencia, continúa ejerciendo su "pasatiempo" sin licencia de negocios. Los empresarios que viven en condominios verticales y horizontales, zonas habitacionales urbanas, departamentos, etc., pueden tener restricciones impuestas por las asociaciones de propietarios y la administración de los inmuebles. Por tanto, además de las restricciones de uso de suelo, es necesario revisar los contratos de alquiler, los reglamentos de zonificación, etcétera.

º

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CAPÍTULO 6 • NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR

• SERVICIOS PÚBLICOS, SEGUROS E IMPUESTOS Antes de comenzar una oficina en el hogar, los empresarios también deben tomar en cuenta los aspectos relacionados con los servicios públicos, seguros e impuestos. Muchas casas no están equipadas para manejar las necesidades de servicios públicos que requiere un negocio en el hogar. Es esencial tomar en cuenta estos requerimientos si es que la oficina ha de operar con eficiencia. Por ejerriplo, Ray Ruth, consultor de computación que trabaja desde su hogar en el estado de Connecticut, sugiere que uno debe comenzar planeando el negocio de tipo casero llamando a un electricista. El señor Ruth encontró que siempre que enciende el equipo de aire acondicionado, las computadoras se aletargan. 22 La energía que necesita el equipo de oficina puede ser demasiada para el cableado existente, y se perderá tiempo si se convierte en un problema. Los negocios de tipo casero tienen necesidades especiales de seguros, y suelen no estar protegidos por los seguros normales del propietario del inmueble. De hecho, la mayoría de las pólizas de seguros de los propietarios de inmuebles excluye específicamente la cobertura de cualquier tipo de actividad mercantil. Por tanto, si se puede rastrear un incendio hasta una máquina de oficina, podría anularse toda la protección del seguro. Y, si los empleados o los clientes acuden al hogar, podría necesitarse una cobertura adicional de responsabilidades.23 Aunque en Estados Unidos hay ventajas fiscales si se tiene un negocio en el hogar, los empresarios deben tener cuidado de seguir las directrices del Interna! Revenue Service (Oficina de Impuestos, o IRS por sus siglas en inglés). Los empresarios pueden deducir el espacio que se emplea en el hogar exclusivamente para el negocio, lo mismo que los gastos directos e indirectos de su funcionamiento. Uno de los factores más importantes es el hecho de que el espacio se use en forma exclusiva y regular para el negocio. Esto prohíbe la combinación de usos de un cuarto de familia/oficina o recámara para huéspedes/oficina. 24 La oficina de impuestos también indaga dónde pasa su tiempo el empresario y dónde se generan las ventas. Por ejemplo, un empresario que genera la mayoría de sus ventas y pasa la mayor pa,rte de su tiempo visitando a los clientes, puede no ser elegible para una deducción de una oficina en el hogar, porque no es el lugar principal del negocio. Sin embargo, a un empresario que genera ventas por medio de llamadas telefónicas o del correo, probablemente se le permitiría la deducción de una oficina en el hogar. 25 Si se usa la misma línea telefónica para llamadas personales y de negocios, no será deducible; sólo una línea telefónica separada para el negocio es deducible para los impuestos. Los gastos indirectos, como calefacción y luz eléctrica, son deducibles en proporción con el total utilizado para el hogar. Por ejemplo, si la oficina tiene 200 pies cuadrados y el hogar tiene un total de 2 000 pies cuadrados, se puede deducir 10% de la calefacción, aire acondicionado, iluminación, impuesto predial, intereses sobre hipotecas, y así sucesivamente. 26 En la figura 6-2 se muestra la forma del IRS estadounidense que se utiliza para determinar esas deducciones. El aprovechamiento de las deducciones en los impuestos por la oficina en el hogar es ventajosa en el corto plazo. No obstante, muchos empresarios se sorprenden al saber que es una desventaja si desean vender la casa. Suele suceder que si uno vende la casa por mayor cantidad que la que uno pagó por ella, uno no tiene que pagar impuestos sobre las utilidades si las invierte en otra casa en el plazo de los dos años siguientes. Sin embargo, si uno tiene una oficina en el hogar, ésta debe tratarse en forma separada. Al usar el ejemplo anterior, se causarían impuestos sobre el 10% de las utilidades cuando se rinda la siguiente declaración. Es posible evitar este impuesto si uno deja de utilizar el hogar para el negocio en el año en que uno vende la casa. Puesto que la legislación fiscal cambia frecuentemente, debe cercio~ rarse de revisar la legislación aplicable al iniciar su negocio con base en el hogar, si usted piensa vender la casa y cuando decida reubicar o cerrar el negocio.2 7

SERVICIOS PÚBLICOS, SEGUROS E IMPUESTOS

Forrn

8829

Expenses for Business Use of Your Home (5)

Altachment S uence No. 66

t> See separata instructlons.

Name(s) of proprletor(s)

Part

Your social security number

of Your Home Used for Business

2 3

Area used regularly and exclusively for business, regularly for day care, or for inventory storage. See instructions . . . . . . . . . . . . . . Total area of home . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Divide line 1 by line 2. Enter the result as a percentage . . . . . . . . . . . . • For day-care facilities not used exclusively for business, also complete fines 4-6. • All others, skip lines 4-6 and enter the amount from fine 3 on line 7.

4 5 6

Multiply days used for day care during year by hours used per day . 1--4--1-------'=-'Total hours available for use during the year (365 days x 24 hours). See instructions ,__5__,___~-~Divide fine 4 by fine 5. Enter the result as a decimal amount . . . '--'6'--'---'------

7

Business percentage. For day-care facilities not used exclusively for business, multiply line 6 by line 3 (enter the result as a percenta e). All others, enter the amount from fine 3 . . . . .,..

8

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34

%

%

Enter the amount from Schedule C, line 29, plus any net gain or (loss) derived from the business use of your home and shown on Schedule O or Form 4797. lf more !han one place of business, see instructions See instructions for columns {a) and (b) before

9

No. 1545- 1266

~®9

t> File only with Schedule C (Form 1040). Use a separata Form 8829 for each home you used for business during the year.

Qepartment of the Treasury

lntemal Revenue Servk:e

OMB

57

{a) Direct expenses

fb) lndirect expenses

completing lines 9-20. Casualty losses. See instructions . . . . . Deductible mortgage interest. See instructions . Real estate taxes. See instructions . Add lines 9, 10, and 11. . . . . Multiply line 12, column (b) by fine 7 Add line 12, column (a) and line 13 . Subtract fine 14 from fine 8. lf zero or less, enter -O- . Excess mortgage interest. See instructions 17 lnsurance . . . . . . 18 Repairs and maintenance . . . 19 Utilities . . . . . . . . . Other expenses. See instructions ¡...;;:2..:;.o-+------1----11------+Add fines 16 through 20 . . . '-=21.:....i.-----+--1-----+---R Multiply line 21 , column (b) by line 7 ,__22-+-------1-Carryover of operating expenses from 1992 Form 8829, fine 41 '"""2..:;.3....__ _ _ _ _..__ Add fine 21 in column (a), fine 22, and fine 23 . . . . . . Allowable operating expenses. Enter the smaller of line 15 or fine 24 Limit on excess casualty losses and depreciation. Subtract line 25 from line 15 . Excess casualty losses. See instructions . . . . . . . . . . ¡...;;:2-'-7-+------+-Depreciation of your home from Part 111 below . . . . . . . . 1-=2:::.8+-----f-~

Carryover of excess casualty losses and depreciation from 1992 Form 8829, line 42

'-=29=-<------'---f

Add fines 27 through 29 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Allowable excess casualty losses and depreciation. Enter the smaller of line 26 or fine 30 Add lines 14, 25, and 31 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Casualty loss portien, if any, from fines 14 and 31. Carry amount to Form 4684, Section B . Allowable expenses for business use of your home. Subtract line 33 from line 32. Enter here and on Schedule C, line 30. lf your home was used for more than one business, see instructions .,.. Depreciation of Your Home

35 36 37 38 39 40

Enter the smaller of your home's adjusted basis or its fair market value. See instructions Value of land included on line 35 . . . . . . . Basis of building. Subtract fine 36 from line 35 . . . Business basis of building. Multiply line 37 by line 7 . Depreciation percentage. See instructions . . . . Depreciation allowable. Multipl fine 38 b line 39. Enter here and 'on line 28 above. See instructions Carryover of Unallowed Ex enses to 1994

f..-.='35=-i------+-f..-.='36"--1------+-1--37--1------r-f..-.='38=-l------'--l-"-3"'"9-+------,---o/c-º 40

41 42

Operating expenses. Subtract fine 25 from line 24. lf less than zero, enter -0- . . . . . Ex'cess casual losses and depreciation. Subtract fine 31 from fine 30. lf less than zero, enter -O-

f-'-4-=-1-+------+-42

For Paperwork Reduction Act Notice, see page 1 of separata instructions.

FIGURA 6-2

Cat. No. 13232M

Forrn 8829 (1993)

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CAPÍTULO 6 • NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR

• EL DESARROLLO DE LA IMAGEN CORRECTA Aunque uno puede operar con eficiencia desde una oficina en el hogar, es frecuente que sea mejor que los proveedores y clientes crean que uno tiene una oficina corporativa o de ventas al detalle. Para todos los nuevos negocios, la credibilidad es un obstáculo que se debe vencer; el problema se agrava cuando la compañía es nueva y está ubicada en el hogar. Los proveedores estarán renuentes a ofrecer crédito si creen que el negocio es marginal. Trella Struthers y su esposo comenzaron Bar S. Monograms Inc. en un granero en su granja de 7 000 acres en el estado de Oklahoma. La señora Struthers dice que carecía de credibilidad con los proveedores porque era mujer y no escondía el hecho de que su negocio estaba establecido en su casa. A causa de ello, los proveedores demandaban el pago en efectivo. Sólo después de funcionar seis meses, pudo convencer a los proveedores de que le dieran crédito. Ahora que el negocio ha quedado bien cimentado, los proveedores Ja llaman en busca de negocios.28 Es importante proyectar una imagen profesional con los clientes y si, por tanto, no es suficiente el espacio en el hogar, es mejor reunirse con ellos en restaurantes u otros lugares más apropiados. Algunos empresarios rentan oficinas o salones de conferencias según sea necesario. Una empresa, Interoffice Management, Inc., de Fairfax, Virginia, renta oficinas equipadas con personal en todo el país. Por menos de $200 al mes, un empresario tiene acceso a una oficina o sala de conferencias durante cuatro horas. El nombre de la compañía del empresario también aparece en el directorio de la recepción, tiene una dirección para envío de correo y un servicio de contestación de llamadas telefónicas y de correo de voz. 29 En el caso de aquellos empresarios que no desean pagar una segunda línea telefónica en su hogar, algunas compañías de teléfonos ofrecen un servicio conocido como "llamada "'ad hoc". Éste permite cuatro números en una línea y proporciona una llamada distinta para cada número. Esto hace posible que el empresario y su familia sepan si una llamada es personal o de negocios, con el fin de contestarla en la forma apropiada.30 Un -nombre bien seleccionado para el negocio también ayuda a construir la imagen corporativa. Meg Gottemoeller tiene un negocio de comunicaciones corporativas desde su hogar, pero escogió el nombre de "World Information Corporation" para que la gente pensara que la empresa es más grande de lo que en realidad es. La compañía también debe tener un logotipo bien diseñado y papel membretado de buena calidad. Una impresora de inyección de tinta o láser ofrece mucho mejor calidad que una de matriz de punto, y bien vale la inversión.31

• LA DECISIÓN DE CRECER Si tiene mucho éxito un negocio de tipo casero, tal vez el empresario deba decidir si lo reduce o lo reubica en un espacio comercial. Si el empresario contrata empleados, la falta de privada se convierte en un factor inconveniente, si los empleados tienen que utilizar las recámaras y los baños desocupados, etc. Los empleados de un negocio con base en el hogar llegaban el domingo en la mañana para recoger su cheque de pago y no daban tiempo para que los propietarios estuvieran solos.32 Martha Gay, quien tiene una oficina de estudios en Fort Washington, Pennsylvania, tenía la oficina junto a su recámara hasta que un empleado le robó $50 de su cajón de ropa íntima. Cambió su Qficina dos veces dentro de la misma casa para tratar de mantener su vida privada. Luego instaló la oficina en el tercer piso, explicando que deseaba "estar tan alejada como fuera posible del espacio propio del hogar". 33 Si es necesario despedir a un empleado, el empresario tiene un motivo más de preocupación, pues el ex empleado puede regresar a vengarse, puesto que conoce bien el hogar del empresario y los hábitos de la familia.34

FUENTES DE AYUDA

Muchos empresarios eligen limitar el crecimiento de su empresa, incrementando los precios o subcontratando trabajo con terceros en lugar de ceder su vida privada o mudarse a una ubicación comercial. Otros tratan de llegar a una solución intermedia manteniendo una oficina en el hogar, al mismo tiempo que abren otra oficina o un almacén en otro sitio. Una empresaria que inició una compañía editora de libros desde su casa en California, abrió una oficina en Los Ángeles cuando la empresa sobrepasó la capacidad de su cochera. Sin embargo, la empresaria se quedó en su casa y manejó el negocio desde allí.35

• EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR Los negocios con base en el hogar o de tipo casero eran muy comunes antes de la Revolución Industrial. Durante el desarrollo de ésta, la mayoría de la gente comenzó a trabajar para las grandes corporaciones, y declinó fuertemente el número de negocios ubicados en el hogar. En años recientes ha habido un resurgimiento de esta clase de negocios, gracias a la revolución electrónica, los despidos de las corporaciones y las crecientes necesidades de negocios de servicios. Los empresarios instalados en el hogar deben ser capaces de tolerar el aislamiento, ser autodisciplinados y tomar en cuenta el efecto del negocio sobre su vida familiar. A pesar de los desafíos especiales que enfrentan los negocios de tipo casero, éstos constituyen una poderosa fuerza económica y se espera que crezca todavía más en los años por venir. Los empresarios que deseen información adicional sobre los negocios con base en el hogar, en Estados Unidos, considerarán útiles las asociaciones como las que se listan a continuación. Es recomendable que el lector investigue las instituciones de este tipo que existan en su localidad.

• FUENTES DE AYUDA National Association of Home Based Businesses 10451 Mili Run Circle Suite 400 Owings Milis, MD 21117 (410) 363-3698 La asociación ofrece servicios para el desarrollo de negocios en Estados Unidos, evalúa planes de negocios y ofrece asesoría general para los empresarios con base en el hogar. Publica un periódico trimestral. American Association of Home Based Businesses P.O. Box 10023 Rockville, MD 20849 (202) 310-3130 o (301) 963-9153 Publica información sobre diez temas clave para empresarios establecidos en el hogar, vigila la legislación gubernamental, participa en el trabajo de cabildeo en las iniciativas de ley, especialmente a nivel local.

Fuente: Leslie Jay, Niklas von Daehne, Peter Martín, "Source," Success, octubre de 1994, 46.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. Identifique los factores que han conducido al incremento en los negocios con base

en el hogar. 2. ¿Qué métodos puede utilizar un empresario instalado en el hogar para asegurar que trabaja durante las horas designadas?

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CAPÍTULO 6 • NEGOCIOS ESTABLECIDOS EN EL HOGAR

3. Identifique un negocio que podría operarse desde un hogar o desde una ubicación comercial. ¿Cuál sería la ventaja al operar desde el hogar? ¿Cuál sería la ventaja de tener una ubicación comercial? 4. ¿Por qué prohíben algunas comunidades los negocios con base en el hogar? Para una comunidad, ¿cuáles son las ventajas y desventajas de permitir negocios establecidos en el hogar?

NOTAS • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. George L. Beiswinger, "The Home Office: A Practica! Guide," D&B Reports, January/February

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

1994, 38. Stephanie N. Mehta, "Talking at Home," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R19. Beiswinger, 38. Adrienne S. Harris, "Hot Franchises you Can Run from Your Home," Black Enterprise, September 1993, 64. Louise Washer, "Home Alone," Working Woman, March 1993, 46. Nancy Stesin, "Get A Life," Working Woman, November 1993, 59. Washer, 46. Calmetta Coleman, "Home Alone," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R20. Washer, 46. Coleman, R20. Washer, 46. Sue Shellenbarger, "The Parent Trap," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R16. John Buskin, "The Horror, the Horror," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R27. Michael Selz, "Nightmare in Missouri," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R9. Jeffrey A. Tannenbaum, "Part of the Plan," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R13. Harris, 64. Harris, 60.

18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Julie Fanselow, "Zoning Laws vs. Home Businesses," Nation's Business, August 1992, 35. Martha lrvine, "Not Welcome," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R22. Irvine, R26 Fanselow, 35. Stephanie N. Mehta, "Power and More Power," The Wall Street Joumal, October 14, 1992, R6. Beiswinger, 38. Catherine Romano, "Home Office Tax Advisory," Working Woman, March 1993, 50. John R. Emshwiller, "Taxing Environment," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R22. Romano, 50. Emshwiller, R22.

2. 3. 4.

28. Barbara Marsh, "Hide the Facts," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R6. 29. Katia Brener, "Hiding the Habitat," The Wall Street Joumal, October 14, 1994, R21. 30. Brener, R21. 31. 32. 33. 34. 35.

"Building a Big Image for a Small Company," Working Woman, March 1993, 49. Selz, R9. Washer, 47. Selz, R9. Washer, 50.

..... .. . . . ... • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • •

El desarrollo ..... . de nuevos productos Puntos clave • El desarrollo de nuevos productos es una actividad de alto riesgo, puesto que fracasan muchos nuevos productos o servicios. • Las compañías pequeñas pueden desarrollar nuevos productos con más facilidad que las grandes, porque las pequeñas empresas están menos burocratizadas y pueden reaccionar con rapidez a los cambios en el mercado. • Los pequeños negocios se tropiezan con obstáculos en el desarrollo de nuevos productos por la limitación de sus recursos financieros. • Hay muchas formas de generar y poner en práctica nuevas ideas. • Con el fin de tener éxito, un nuevo producto debe satisfacer una necesidad de los clientes, tener la calidad y el precio correcto cuando entra por primera vez al mercado, además de tener el canal de distribución correcto. • La protección legal de nuevos productos puede exigir una patente, el registro de derechos o de marca industrial, o su clasificación como secreto industrial.

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CAPÍTULO 7 • EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Consideremos los siguientes retos: l. Identifique un producto que no haya tenido grandes mejoras durante los últimos 20

años. 2. Imagine un concepto que sirve tan bien al cliente que cambia la vida de la gente. Aunque estos desafíos puedan parecer difíciles al principio, después de un rato comienzan a surgir las ideas. Por ejemplo, no ha habido grandes mejoras a las ligas de hule y la supercarretera de la información cambiará definitivamente la vida de la gente, respectivamente. Muchos pequeños negocios dan comienzo después de que el empresario desarrolla una idea para un nuevo producto o servicio. Muchas personas piensan que sólo los productos de alta tecnología tienen potencial, pero ha habido muchos ejemplos recientes de productos y servicios de poca tecnología y mucho éxito que han ingresado al mercado. Por ejemplo, TopsyTail Company, de Tomina Edmark, se fundó en 1991 con el propósito de vender un artefacto para el peinado creado por ella. En dos años, la compañía tenía ingresos de $80 millones. 1 De manera similar, Dan Lauer inició Lauer Toys para vender su muñeca Waterbabies. Después de una exitosa prueba de mercado en Saint Louis en 1990, vendió dos millones de muñecas en 1991 y ahora pasa tiempo ayudando a otras personas que tienen ideas sobre nuevos juguetes. 2

• UN NEGOCIO DE ALTO RIESGO El desarrollo de nuevos productos es una tarea de muy alto riesgo, puesto que muchos nuevos productos o servicios dan como resultados fracasos financieros. Hasta las grandes compañías con experimentados departamentos de investigación y desarrollo crean muchos fracasos. Veamos los siguientes ejemplos: • La Choy planeó vender grandes rollos de huevo que se comerían como platillo principal (no pequeños bocadillos). Por desgracia, si se introducían en hornos de microondas la corteza se remojaba, y si se metía en un horno convencional se llevaba demasiado tiempo para el estilo de vida agitada de la mayoría de los estadounidenses. Dos años después de su introducción, los rollos fueron retirados de los anaqueles de las tiendas. • En 1990, varias compañías cerveceras, inclusive Anhauser-Busch y Coors, desarrollaron y distribuyeron "cerveza seca". Los embarques en 1990 tuvieron un total de 4.6 · millones de barriles. Para 1992, los embarques se habían reducido a 3.7 millones de barriles, a pesar de una inversión de más de $40 millones en publicidad.3 • Domino Sugar desarrolló azúcar morena líquida, no terrones, pero la retiró del mercado a causa de su escasa venta.4 • McDonald's Corporation y Sears Roebuck establecieron una sociedad basada en una . idea para una cadena de tiendas de ropa para niños. Sin embargo, la idea fracasó porque la ropa daba una impresión de "desaliño" y la burocracia corporativa retardaba la toma de decisiones.s Alrededor de 16 000 nuevos productos de todo tipo -de consumo, industriales o servicio- aparecen cada año; como 6 500 de éstos son introducciones de artículos empacados de consumo (véase la figura 7-1). 6 Sin embargo, está en duda el porcentaje real de fracaso de los nuevos productos. Una estadística citada con frecuencia es que fracasan de 80 a 96% del total de los nuevos productos. 7 No obstante, un estudio de 11 000 artículos nuevos que se terminó en 1993 encontró que 56% de los productos que llegaban al mercado todavía se vendían cinco años después (un porcentaje de 44%). Otros estudios han encontrado un porcentaje de fracaso de sólo 35%. Probablemente estas estadísticas sean diferen-

EL DESARROLLO DE UNA NUEVA IDEA

NÚMERO DE INTRODUCCIONES DE NUEVOS PRODUCTOS DE BIENES EMPACADOS PARA EL CONSUMIDOR EN 1993

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o ALIMENTOS

BEBIDAS

SALUD Y BELLEZA

PRODUCTOS PARA EL HOGAR

Fuente: 1994 Statistical Abstract of the United States,

PRODUCTOS PARA MASCOTAS

PRODUCTOS MISCELÁNEOS

Department of Commerce, Bureau of the Census, p. 553.

FIGURA 7-1 tes a causa de las diversas formas de medida que se usaron en cada estudio. Por ejemplo, algunos pueden contar todas las ideas de nuevos productos en desarrollo, mientras que otros pueden contar sólo aquellos que han sido probados en el mercado o que se venden en todo el país. 8

• FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LAS COMPAÑÍAS PEQUEÑAS Las compañías pequeñas y los empresarios individuales tienen una ventaja en el desarrollo de nuevos productos, porque no se ven envueltos en todas las reglas y reglamentos de las grandes empresas.9 Los problemas burocráticos que hostigaron el negocio de McDonald's y Sears son menos probables en un negocio pequeño. Las decisiones se toman con mucho mayor rapidez, y es frecuente que el empresario esté al tanto de las necesidades del cliente. Una de las mayores debilidades de los pequeños negocios es la falta de respaldo financiero. Las grandes corporaciones como Sears, McDonald's, Anheuser-Busch y La Choy, pueden perder enormes cantidades de dinero cuando fracasa un nuevo producto, pero las empresas tienen suficientes recursos financieros para absorber la pérdida. Un pequeño negocio suele tener recursos financieros muy limitados, y sólo los costos de investigación y desarrollo del producto pueden exceder los fondos disponibles. Si el producto no tiene éxito, puede causar la bancarrota del negocio y del empresario. De esta manera los pequeños negocios no pueden darse el lujo de cometer errores graves.

• EL DESARROLLO DE UNA NUEVA IDEA Hay muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo, la mayoría de nosotros encuentra difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas más comunes se describen a continuación (véase la figura 7- 2).

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CAPÍTULO 7 • EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

• Reconozca una necesidad: Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha. Por ejemplo, Lane Nemeth inició Discovery Toys en 1978 porque no podía encontrar buenos juguetes educativos para su hijo. En diez años, la compañía tenía ingresos brutos de $57 millones al año.10 • Mejore los productos actuales: Como se indicó al principio de este capítulo, podría ser útil identificar productos que no han tenido grandes mejoras en años recientes, y luego tratar de desarrollar algunos cambios necesarios. Muchos productos en un salón de clase normal -ligas, gises, pizarrones, retroproyectores- podrían ser ejemplos de cosas que se pueden mejorar. • Combine industrias: Nolan Bushnell, quien desarrolló el primer videojuego de uso doméstico, cree que la creación de una nueva idea puede exigir sólo tomar algo que es muy normal en una industria y aplicarla en otra. Bushnell había trabajado en parques de diversión durante sus años universitarios y pudo combinar sus conocimien. tos de la diversión con las computadoras. u

• Reconozca las tendencias: Considere las tendencias demográficas, por ejemplo, la madurez de la generación de los baby boomers, en Estados Unidos. Reconozca, por ejemplo, el apremiante estilo de vida de este país y diseñe productos que la hagan más fácil. Bushnell cree también que es importante el conocimiento de la naturaleza humana, y saber lo que los clientes desean antes de que éstos sepan siquiera que lo desean. 12

CÓMO DESARROLLAR IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

Mej9rar los proélúctos ya existentes

IDEAS PARA NUEVOS PRODUCTOS

FIGURA 7-2

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO

• Esté al tanto de todo: Muchas ideas nos rodean diariamente, pero la mayoría de la gente está tan ocupada con su vida normal que en realidad no está consciente de todo. Un ejemplo que muchos de nosotros hemos sufrido pueden ser los cardos o "abrojos" que se pegan en los pantalones cuando caminamos por el bosque. Aunque la mayor parte de nosotros los consideramos como una molestia, Georges de Mestral se inspiró en ellos para crear Velcro.13 • Cuestione los supuestos: Una técnica divertida y útil para desarrollar nuevas ideas es fijar la atención en un producto o servicio y cuestionar todos los supuestos que normalmente hacemos acerca de aquéllos. En primer lugar, elabore una lista de supuestos, luego niegue, elimine o piense lo opuesto de cada uno de estos datos.14 Un estudiante utilizó este método para desarrollar un nuevo tipo de restaurante chino. Por ejemplo, la mayoría de los restaurantes chinos no tiene un menú para niños, ninguna ventana, ni servicio en el automóvil, pocos postres, etc. El cambio de estos factores creó una nueva clase de restaurante chino. Otro ejemplo reciente de esta técnica es el desarrollo de la pizza con corteza rellena, de Pizza Hut. Un dato comúnmente aceptado es que la mayoría de la gente se come al final la corteza de la pizza. ¿Qué podría hacer que alguien deseara comérsela primero? • Primero nómbrelo, luego desarróllelo: Aunque el proceso normal para el desarrollo de un nuevo producto es crearlo y después pensar en un nombre para éste, en ocasiones es útil invertir el proceso. Por ejemplo, piense en un juego llamado Winding Blinding Bats y luego decida cómo debería ser ese juego. 15 Los métodos anteriores son sólo unas cuantas de las muchas alternativas que se pue.den utilizar para desarrollar ideas para nuevos productos. Debe ser evidente que muchos conceptos no serán viables, e incluso pueden ser ridículos. Sin embargo, durante las sesiones de tormenta de ideas no deben analizarse muy de cerca los pensamientos que se conciben. Estas sesiones están destinadas a crear ideas; la evaluación crítica es un proceso aparte.

• FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO El porcentaje de fracasos de nuevos productos, hasta en las grandes corporaciones, es prueba de que no existe una forma fácil de determinar si un producto tendrá éxito. Aunque muchas compañías y académicos han hecho intentos de mejorar el porcentaje de éxito, todavía no se ha descubierto ,una fórmula mágica. Un estudio de nuevos productos de la división de productos médicos de Hewlett-Packard trató de identificar algunos de los factores esenciales que conducían al éxito o fracaso. Encontraron que si sólo uno o dos factores clave estaban equivocados, esto podría llevar al fracaso del producto. 16 A continuación se indican algunos de los factores clave.

• Satisfaga una necesidad: Un requerimiento esencial de los nuevos productos y servicios es que deben satisfacer una verdadera necesidad de los clientes.17 Muchos emprendedores están tan emocionados por su idea, que no pueden ser lo suficientemente objetivos para determinar si cubre una verdadera necesidad del consumidor. Doug Hall, consultor de desarrollo de nuevos productos, declara: "La inmensa mayoría [de nuevos productos] simplemente no ofrece algo diferente para la gente." 18 • Haga que la calidad y el precio sean los adecuados desde la primera vez: Si la calidad es mala o el precio es demasiado elevado cuando se introduce el producto, el fracaso puede adelantarse a la oportunidad de tener éxito. Las grandes corporaciones se han enfrentado a esta verdad. Cuando Cadillac introdujo el automóvil Allante en 1987 por $54 700, introdujo el producto al mercado antes de resolver todos los problemas. El automóvil era demasiado pequeño y costoso para los compradores tradi-

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CAPÍTULO 7 • EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

cionales de Cadillac, y no era lo suficientemente bueno como para atraer a los compradores de automóviles de marcas de importación. El resultado fue un volumen de ventas muy por debajo de las expectativas. 19 • Utilice los canales correctos de distribución: Una decisión crucial para todos los diseñadores y fabricantes de nuevos productos se relaciona con los canales de distribución por conducto de los cuales se venderán los productos. Hay muchas opciones disponibles. Sin embargo, no todos los canales de distribución son igualmente efectivos para generar ventas. La elección equivocada de un canal de distribución puede causar un fracaso financiero.20 A continuación se analiza la selección de canales de distribución.

• LA SELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN Se definen los canales de distribución como "las instituciones de mercadotecnia y las interrelaciones responsables del flujo físico y de propiedad de bienes y servicios de los productores a consumidores o usuarios industriales". 21 Las empresas emplean estrategias de distribución para tener la certeza de que sus productos están disponibles en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno y en el lugar adecuado. 22 Hay muchas opciones para alguna persona que desarrolla un nuevo producto. Éstas son las siguientes:

• Mercadotecnia directa: La mercadotecnia directa es un sistema por medio del cual la organización se comunica directamente con los clientes para generar una respuesta o transacción. 23 En el mercado del consumidor, esto ocurre mediante dos métodos. El primero es por contacto directo entre comprador y vendedor, como ocurre con Avon, Mary Kay Cosmetics o Amway. El segundo es por medio de catálogos como L. L. Bean y Lillian Vernon, u otra propaganda por correo directo. El uso incrementado de tecnología también ha agregado opciones de mercadotecnia directa, como los servicios de ventas al hogar disponibles a través de las redes de compras por computadora desde el hogar, Home Shopping Network, Prodigy y Compuserve, por ejemplo.24 En el futuro, esto puede significar una gran porción de las ventas al consumidor. La mercadotecnia directa es un método muy común en el mercado industrial (de compañía a compañía). Con frecuencia se envía folletería promociona! como material de apoyo, antes de que un representante de ventas realice una visita. • Mayoristas: En la industria de bienes para el consumidor, ~s muy frecuente que el productor venda a un mayorista, quien, a su vez, vende a un detallista. Éste, por último, vende al consumidor final. Para las compañías pequeñas con recursos limitados, un mayorista es útil para abarcar a cientos de detallistas en todo un país.25 • Agentes: Si es necesario un mayorista, el emprendedor debe determinar cómo lo va a contactar. El empresario independiente puede encontrarse con que es imposible ponerse en contacto y dar servicio a los mayoristas sin ayuda adicional. En muchos casos, los representantes (o agentes) de los fabricantes entran en contacto con las empresas mayoristas y reciben como pago una comisión sobre sus ventas. Con frecuencia se utiliza a otros agentes, conocidos como mayoristas del comerciante o agentes mayoristas que compran productos para un gran número de pequeños negocios. El agente busca un mercado para los bienes del productor o puede ayudar a los agentes de compra a encontrar fuentes de suministro. 26 En las industrias de servicios, la mayoría de los contactos es directo entre el provee.dor de los servicios y el cliente. En algunas ocasiones se utilizan agentes, como los de seguros, los de viajes, etc. Sin embargo, puesto que el artículo que se vende es intangible, existe un sistema de distribución menos complicado.

LA SELECCIÓN DE UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Factores que influyen en la decisión de distribución Al seleccionar un canal de distribución se deben tomar en cuenta las siguientes preguntas:27

• ¿Se venderá el producto en el mercado del consumidor o en el industrial? La mayoría de los productos industriales se vende mediante mercadotecnia directa; los productos de consumidor también pueden venderse a través de este recurso, aunque con frecuencia se venden a través de los detallistas. • ¿Cuál es la ubicación geográfica y el número de clientes? Si los clientes se encontraran dispersos en todo un país, la mercadotecnia directa sería más compleja que si estuvieran en una pequeña área geográfica. Aunque es posible la mercadotecnia directa, se necesitaría más tiempo y dinero para desarrollar la red. • ¿Cuáles son las características del producto? Mientras que los productos perecederos deben moverse con rapidez a través de los canales, los artículos complejos, de alta tecnología, a menudo se venden por medio de ventas de persona a persona. • ,·Cuáles son los recursos del empresario? Si el empresario tiene los recursos financieros para tener personal de ventas o para vender directamente al consumidor final, ésta puede ser una opción. Sin embargo, debido a su limitación de recursos, muchos pequeños negocios utilizan intermediarios que tienen recursos financieros y una red de mercadotecnia mucho más eficiente que el propio sistema del pequeño negocio.

• ¿Cómo venden sus productos los competidores? ,·Promoverán los intermediarios de mercadotecnia en forma adecuada el nuevo producto? Los empresarios deben tomar en cuenta cómo venden sus productos los competidores y si los intermediarios de ventas promoverán el nuevo producto en caso de disminuir la demanda de los productos competidores. Si los intermediarios no promueven el producto en forma adecuada, el empresario puede decidirse a tomar un camino diferente. 28

Obstáculos en la obtención de canales de distribución Aunque se dispone de muchos canales de distribución, con frecuencia los empresarios tienen dificultad en hacer llegar su producto al mercado. Por ejemplo, muchos empresarios que van directamente a los mayoristas o detallistas con menos productos, descubren que los intermediarios no están interesados en manejar un nuevo producto. Los empresarios deben comprender que los grandes detallistas, como Wal-Mart, Venture y otros son bombardeados constantemente con nuevos productos y no desean almacenar ni mostrar un producto si no se vende. Muchos exigen prueba de que existe una demanda para el producto -una prueba exitosa del mercado- antes de tomar el artículo. A menudo es difícil convencer a alguien que lo venda, incluso con una prueba de mercado. Por ejemplo, cuando Dan Lauer inventó su muñeca Waterbabies, escribió cartas a todas las compañías de juguetes y recibió rechazos constantes. Después de que muchos detallistas también lo rechazaron, tuvo éxito en convencer a uno de éstos para que pusiera el producto a prueba en el mercado de Saint Louis. Cuando el producto probó que tenía éxito, todas las compañías de juguetes estaban licitándolo. Muchos empresarios con ideas de nuevos productos quedan sorprendidos ante la exigencia de los canales de mercadotecnia directa -como catálogos o servicios de compras desde el hogar- relativa a contar con un nivel de inventario mínimo antes de vender el producto. Una empresaria que desarrolló un nuevo dispositivo para hornear obtuvo como respuesta que no podía anunciar su producto en un servicio de compras desde el hogar a

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CAPÍTULO 7 • EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

menos que pudiera comprobar que tenía un inventario de por lo menos 10 000 unidades. (Este servicio no quería que los clientes ordenaran el producto y luego tuviera que decir que éste no estaba disponible.) Puesto que la empresaria no tenía los recursos financieros para fabricar 1O000 unidades sin una garantía de que las vendería, no pudo utilizar este canal de ventas. Algunos detallistas no aceptan un nuevo producto a menos que el empresario pueda garantizar un nivel mínimo de publicidad para crear demanda entre los clientes. Con frecuencia, este nivel excede sobremanera los recursos financieros de la pequeña empresa. Por último, debido al gran número de nuevos productos, al espacio limitado de los detallistas y al costo de inventariar nuevos artículos, muchos detallistas cobran honorarios ·por tener nuevos productos. Éstos, llamados honorarios de espacio en los anaqueles varían desde varios miles de dólares hasta $80 000. Es posible cobrar una cantidad adicional si un nuevo artículo no satisface las proyecciones de ventas. Estos honorarios adicionales se basan en los costos que genera eliminar las partidas del inventario y en los ingresos perdidos por éste. Los detallistas también pueden cobrar honorarios anuales por concepto de renovación para continuar manejando un artículo, así como también pedir descuentos para el comercio o de otra índole. 29 Es obvio que estos honorarios puedan ser prohibitivos para las pequeñas empresas nuevas. Estos honorarios imposibilitan que los artículos de muchos empresarios estén en los anaqueles de las tiendas.

• PROTECCIÓN LEGAL DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS Si un empresario desarrolla un nuevo producto o servicio, una gran preocupación es que otras personas intentarán desarrollar artículos similares. Tal inquietud surge con rapidez cuando el empresario busca asesoría o experiencia durante la fase de investigación y desarrollo y cuando ya se ha elaborado un prototipo (el modelo original). Incluso la mera discusión de la idea con otras personas puede ocasionar el plagio del concepto. Con frecuencia se utiliza una forma sencilla conocida como un documento no revelatorio en las primeras etapas del desarrollo. Se pide a toda persona que debe tomar conocimiento de la idea que firme el-documento no revelatorio, en el que se indica que no discutirá la idea con ninguna otra persona, ni que se utilizará para ganancia personal.

Patentes Una vez que se ha desarrollado completamente el concepto de un nuevo producto, se tiene que tomar en cuenta una patente. Una patente es una concesión otorgada por el gobierno federal para proporcionar protección al inventor de un nuevo producto. Una patente evita que otras personas elaboren, usen o vendan la invención en el país correspondiente. Se pueden obtener patentes sobre los siguientes temas:30 • Cualquier proceso, máquina, fórmula química u otro producto nuevo, útil y no obvio. • Cualquier mejora nueva, útil y no obvia en las partidas señaladas arriba. • Cualquier cambio de diseño, nuevo y no obvio en el original para un artículo fabricado (un nuevo diseño para un bote de basura, por ejemplo). • Cualquier nueva y distinta variedad de planta. No pueden obtenerse patentes sobre ideas, algún método para llevar a cabo negocios, dispositivos que no funcionen ni sobre mejoras que son obvias. En Estados Unidos conceden patentes para protección durante 17 años, con excepción de un tipo especial de patente (patentes de diseño) para el cual se concede con una

PROTECCIÓN LEGAL DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

duración de 14 años. Existen también patentes de diseño sobre artículos que han sido cambiados para mejorar el volumen de ventas. Cuando la patente caduca, no se puede renovar, y cualquier persona tiene el derecho de usar o vender el artículo.3 1 Por desgracia, los competidores en ocasiones burlan las patentes al hacer cambios menores en el diseño de nuevos productos para después venderlos como diferentes de aquellos patentados. Y, puesto que las ideas no son patentables, una idea para un nuevo negocio, como la venta de arreglos ornamentales con globos en lugar de flores, es fácilmente plagiahle una vez que la primera persona haya iniciado la operación. Una patente sólo le concede a quien la posee el derecho a un litigio en los tribunales. La obtención de patentes y la lucha por preservarlas de infracciones a menudo es un proceso costoso. Asimismo, una patente no protege al inventor de reclamaciones de que su producto infringe una patente ya existente. Aunque la búsqueda de patentes puede terminar antes de solicitarlo, no identificará las patentes que están pendientes de aprobación. Por tanto, la búsqueda no es una garantía absoluta de que el producto es singular. Por último, una patente en Estados Unidos no proporciona protección en otros países. En algunos países es posible obtener una patente de importación, que proporciona una protección temporal. Sin embargo, se debe obtener una patente permanente en cada país donde se' desea tener protección. A fin de obtener una patente, es esencial la asesoría legal. Sólo los abogados y agentes registrados en la oficina de patentes y marcas industriales de Estados Unidos pueden manejar las solicitudes en ese país. La figura 7-3 muestra el número de solicitudes registradas para patentes y marcas industriales y las emitidas en Estados Unidos en 1992.32

Información de patentes Para obtener más información sobre patentes, el lector puede llamar a la General Trademark and Patent Information Lineal (703) 557-INFO (en Estados Unidos). La dirección de la oficina de patentes y marcas registradas es:

PATENTES Y MARCAS INDUSTRIALES REGISTRADAS 1992 200

150

en ~ ~

100

50

o SOLICITUDES DE PATENTES REGISTRADAS

PATENTES CONCEDIDAS

SOLICITUDES DE MARCAS INDUSTRIALES REGISTRADAS

MARCAS INDUSTRIALES CONCEDIDAS

Fuente: 1994 Statistica/ Abstract of the United States, Department of Commerce. Bureau of the Census, p. 552.

FIGURA 7-3

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CAPÍTULO 7 • EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

U.S. Department of Commerce Patent and Trademark Office Washington, DC 20231

Derechos reservados Los derechos reservados es una forma de protección que la legislación de Estados Unidos ofrece a los autores de "obras originales de autoría", incluyendo obras literarias, dramáticas, musicales, artísticas y otras de carácter intelectual. Además, pueden obtenerse derechos reservados sobre pantomima y creaciones coreográficas, trabajos de pintura, gráficos y esculturas, películas y otras obras audiovisuales, así como también trabajos arquitectónicos. Un derecho reservado otorga al propietario de éste los derechos exclusivos para reproducir la obra y preparar cualquier otro material derivado de la misma. Cualquier obra creada en Estados Unidos después del 1 de enero de 1978 queda protegida automáticamente durante la vida del autor y otros 50 años más. No es posible obtener derechos reservados sobr_e información que es propiedad común y que no contiene autoría original. Por tanto, no puede extenderse la reserva de derechos sobre artículos como calendarios, gráficas de altura y peso, reglas, etcétera.33 Se aseguran lo~ derechos reservados de manera automática cuando se crea la obra, y ésta se genera cuando queda por escrito, en videocinta, micropelícula, cintas de audio u otra forma tangible. El registro de derechos reservados que en Estados Unidos se efectúa ante la Oficina de Registro de Derechos Reservados en Washington, D.C., es una formalidad legal que imprime el carácter público y oficial a la reserva de derechos. Sin embargo, en el caso de las obras de origen estadounidense, es necesario que cuenten con el registro correspondiente antes de que pueda instituirse uria demanda por violación ante tribunales.34 No existe algo como derechos reservados a nivel internacional que proteja la obra en todo el mundo. La protección varía, de acuerdo con la legislación de cada país. Se han simplificado las condiciones para la protección en el extranjero por medio de tratados y convenciones internacionales sobre derechos reservados.35 Para obtener información adicional sobre derechos reservados, póngase en contacto con la Copyright Public Information Office al número telefónico (202) 707-3000, en Estados Unidos. La dirección del Registro de Derechos Reservados es: Register of Copyrights Copyright Office Library of Congress Washington, DC 20559

Marcas industriales registradas Una marca industrial registrada es una palabra, símbolo, nombre o dispositivo que utiliza un negocio para identificar sus bienes y diferenciarlos de otros. Se concede una marca industrial cuando se usa el diseño; sin embargo, es posible registrar una solicitud de marca industrial mientras exista la intención de utilizarla. Al igual que con los derechos reservados, no es esencial registrar una marca industrial ante la oficina de patentes y marcas industriales. No obstante, este paso proporciona un registro público del diseño. Pero, puesto que alguien puede estar usando un diseño sin haberlo registrado, el registro no garantiza la protección. Las sentencias judiciales han favorecido constantemente a la empresa que haya utilizado primero el diseño, sin considerar su estado de registro. Éste protege sólo si ha estado en vigor y sin cuestionamientos durante cinco años o más. Oficinas de abogados y compañías c¡ue se·especializan en la investigación de marcas industriales pueden llevar a

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

cabo la búsqueda de éstas, pero la investigación puede no descubrir un diseño o nombre que no esté registrado.

Secretos industriales Aunque un negocio tenga un proceso o información que no se puede patentar, obtener la reserva de derechos o conseguir un registro de marca, de todas formas el empresario puede desear mantener como confidencial esa información. En esta situación, puede ser útil un secreto industrial. Se pide a los empleados que firmen una declaración en que se comprometen a no divulgar la información. Esto se convierte en un contrato con validez legal, y su violación acarrea sanciones. Con el fin de que un contrato sobre secretos industriales quede firme, el empresario debe definir primero lo que se va a proteger con toda la exactitud que sea posible. Si se incluye información común en el contrato, puede declarársele nulo. En segundo lugar, tiene que limitarse el número de personas a quienes se pide firmar el contrato. Si se solicita a todos los empleados que firmen el documento, es más difícil poner en vigor el acuerdo. Por último, los empleados deben firmar el acuerdo en el momento de su contratación. Es mejor si el empresario puede comprobar que el empleado recibió algo como condición para firmar el acuerdo. Por tanto, si el empresario se espera hasta que el empleado haya trabajado en la compañía durante muchos años, el contrato puede carecer de valor. El pedir al empleado que firme el documento como condición para un ascenso o un aumento de sueldo puede ser válido.36

• RESUMEN El desarrollo de nuevos productos es una empresa de alto riesgo, puesto que muchos nuevos productos y servicios fracasan. Los pequeños negocios pueden desarrollar productos con mayor facilidad que las grandes empresas, porque aquéllos son menos burocráticos y pueden reaccionar con rapidez a los cambios en el mercado. Sin embargo, los pequeños negocios se ven limitados por la carencia de recursos financieros y obstáculos como niveles mínimos de inventarios y honorarios por espacio de anaqueles. Además, es posible que el empresario necesite obtener una patente, reservar los derechos, registrar una marca o un secreto industriales para proporcionar protección legal al nuevo producto.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. Identifique dos productos o servicios que hayan fracasado (no utilice los que ya se

mencionaron en este capítulo). ¿Por qué cree que no tuvieron éxito? 2. Escoja un artículo que se utilice en las actividades cotidianas (silla, escritorio, tostador de pan, etc.). Liste todos los supuestos que pueda identificar y que están asociados con este producto. Luego modifique esas suposiciones para crear nuevas ideas para el producto. 3. Cuando se crean productos más baratos, que se parecen a los productos originales para competir contra éstos, los artículos parecidos se conocen como knock-offs [simuladores]. Identifique algunos productos para los que se han creado simuladores. Mediante una investigación documental identifique las acciones legales que puedan promoverse. 4. Muchos expertos indican que, con el fin de tener éxito, un nuevo producto tiene que ser el primero de su clase en el mercado. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no? Dé ejemplos para apoyar su respuesta.

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NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Echo Montgomery Garrett, "Outsourcing to the Max," Small Business Reports, August 1994, 9. 2. Charles R. Kuehl and Peggy A. Lambing, Small Business Planning and Management. Fort Worth, TX: Dryden Press, 1994, 439. 3. Christopher Power, Kathleen Kerwin, Ronald Grover, Keith Alexander, and Robert Hof, "Flops," Business Week, August 16, 1993, 76. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

"Fizzlers," St. Louis Post-Dispatch, April 16, 1995, El. Ibid. "Making It New," Sales and Marketing Management, February 1993, 50. "Fizzlers," El. Power, et al., 76. "Making It New," 50.

10. Nancy Rutter, "Creer vs. Nemeth," !ne., July 1990, 77. 11. Paul Chu, "Brainstorms," Success, October1993, 30. 12. Ibid. 13. Bryan W. Mattimore, "Eureka," The Futurist, March-April 1995, 34. 14. Ibid. 15. 16. 17. 18.

Ibid. Power, et al., 76. Ibid. "Making It New," 50.

19. Power, et al., 76. 20. Ibid. 21. Louis E. Boone and David L. Kurtz, Contemporary Marketing. Fort Worth, TX: Dryden Press, 1992, 398. 22. Ibid., 24. 23. George E. Belch and Michael A. Belch, Introduetion to Advertising and Promotion. Chicago: 1995, 11. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

Belch and Belch, 348. Boone and Kurtz, 404. Ibid. Ibid., 413. Ibid., 415. Ibid., 411.

30. Introduetion to Patents. Washington D.C.: Small Business Administration, 1985, 2. 31. Ibid. 32. 1994 Statistieal Abstrae! of the U.S. Department of Commerce. Washington, D.C.: U.S. Bureau of the Census, p. 552. 33. Copyright Basies. Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, December 1994 2-8. 34. Ibid. 35. Ibid., 7. 36. Inc.'s Managing People: 101 Proven Ideas far Making You and Your People More Produetive. Boston: !ne., 1992, 100.

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La apertura · · · · · · · de un nuevo negocio Puntos clave • La idea de un nuevo negocio puede provenir de cualquier parte, pero la fuente más común es la experiencia de trabajo del empresario. • La conveniencia de ingresar en una industria depende de la calidad de servicio que las compañías de la industria ofrezcan a los clientes • Las estrategias básicas que las nuevas empresas pueden adoptar son: bajos costos, diferenciación y enfoque. • La mayor parte de los negocios de Estados Unidos corresponde a empresas operadas por una sola persona, en lugar de alguna clase de sociedad, a pesar de ciertas ventajas importantes que ofrece la administración por varias personas.

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Cada año casi un millón de personas ingresan al mundo de negocios como autoempleados. Lo haceh en alguna de tres formas: comprando un negocio ya existente, convirtiéndose en · un franquiciatario o abriendo un negocio independiente. En los capítulos 9 y 10 se estudiarán las opciones de compra y franquicia. En este capítulo describiremos el proceso por el cual se establecen nuevos negocios. ¿Se ha preguntado alguna vez cómo llegaron a existir los negocios? En cierto nivel, la pregunta se contesta con facilidad: alguien tiene una idea y comienza un negocio para explotar la oportunidad que representa la idea. Desde luego, ésta es la esencia del espíritu emprendedor o empresarial y podemos ver que sucede alrededor de nosotros. Los nuevos negocios surgen con la regularidad con que los individuos tengan ideas y actúen a partir de ellas. Sin embargo, al explorarse en un nivel diferente, la pregunta de cómo se establecen los nuevos negocios se vuelve mucho más compleja y surge una diversidad de temas.""En este capítulo describiremos el proceso de iniciar un nuevo negocio al explorar cuatro series de preguntas. La primera tiene que ver con lo que será el negocio - es decir, qué producto o servicio proporcionará y para quién. Después de haber examinado el tema de qué, enfocaremos nuestra atención en los porqués. ¿Por qué hacerlo? ¿Por qué comprarían nuestros posibles compradores con nosotros? ¿Qué ofreceremos que todavía no esté disponible? ¿En qué forma la competencia no está dando servicio al mercado? ¿Qué ventaja tendremos sobre la competencia? La tercera serie de preguntas trata del cómo. Aunque se tenga una idea bien concebida para la cual exista un mercado favorable, una nueva empresa necesita realizar una planeación cuidadosa si es que desea sobrevivir. ¿Tenemos los recursos necesarios? ¿Son sólidos nuestros conocimientos técnicos? ¿Obtendremos pedidos y vendrán con la prontitud deseada? Por último, consideremos la interrogante de quién. Examinaremos específicamente la pregunta de la participación de un socio.

• LA INNOVACIÓN Y EL EMPRESARIO Una de las características que muchas personas asocian con el espíritu empresarial es la innovación. La gente encuentra una mejor forma, o una mejor ratonera, y utiliza la innovación como base para un nuevo negocio. Éste es el patrón clásico del espíritu empresarial, y hemos visto incontables ejemplos de éste en la economía estadounidense. Antes de que Frederick Smith desarrollara el sistema de eje y rayos, ninguna compañía podía entregar paquetes de la noche a la mañana en todo el país. 1 La compañía de Smith, Federal Express, mostró que su sistema funcionaba mucho mejor que cualquier otro, y como resultado el término Fed-Ex se ha convertido en sinónimo de entrega de la noche a la mañana. Esta clase de historias de éxito apoya el punto de vista de que el ser empresario y la innovación van de la mano. Sin embargo, por cada caso que una idea creativa lleva al éxito, hay muchas innovaciones que no lo consiguen. De nueva cuenta, podemos utilizar a Federal Express como ejemplo. En 1984, la compañía introdujo ZapMail, como complemento de sus servicios de entrega de correspondencia de la noche a la mañana.2 La decisión de hacerlo fue un movimiento innovador que utilizaba tecnología de facsímil que tuvo su origen en un dispositivo patentado en 1843. El mercado rechazó el servicio; se discontinuó ZapMail en 1986, después de que la compañía había perdido $340 millones en el proyecto. Este fracaso de Federal Express no fue el primero; los numerosos intentos que han fracasado en comercializar la tecnología datan des~ la década de los sesenta del siglo pasado. Como lo indica el autor de un artículo de la publicación Business and Economic History: "El fracaso, la falta de éxito técnico y comercial de un producto en el mercado es algo endémico a la tecnología innovadora."3 Cada intento de capitalizar alguna innovación tiene su propia serie de problemas que puede evitar que tenga éxito. Pero cada uno de los primeros intentos de usar la tecnología

FUENTE DE IDEAS

de facsímil tenía dos cosas en común con los demás: se basaba en ideas innovadoras, y fracasaban. Por estos ejemplos podemos llegar a la conclusión de que la innovación no garantiza la supervivencia de la empresa; el empresariado exitoso necesita algo más. El empresariado y la innovación no son equivalentes. Otra razón para dudar del eslabonamiento entre el empresariado y la innovación es que la mayoría de los nuevos negocios son muy similares a muchos que ya existen. Por ejemplo, el empresario que abre un restaurante chino puede estar atendiendo a un nuevo mercado, puede estar proporcionando alimentos y servicios maravillosos y puede ofrecer un menú excelente, pero todo ello no es más que una combinación de factores que permiten tener éxito. No obstante, es muy dudoso que alguno de estos elementos constituya una innovación. Pueden encontrarse muchos ejemplos parecidos de negocios que comienzan y son exitosos a pesar de hacer algo que ya se ha hecho muchas veces antes. En resumen, aunque muchas personas sostienen que la innovación es un ingrediente esencial del espíritu emprendedor, ni es suficiente ni necesario para el éxito empresarial.

• FUENTE DE IDEAS ¿Dónde se origina la idea para un nuevo negocio? La investigación de esta pregunta nos indica que hay diversas fuentes. Examinaremos algunas de las más comunes, y basaremos nuestra descripción en una encuesta sobre algunas de las compañías particulares de creci. miento más rápido en Estados Unidos, según se reportó en Inc.4 Casi la mitad (43%) de las personas que contestaron la encuesta, informó que había obtenido la idea para su negocio de su experiencia laboral en la misma industria o profesión. Para estos empresarios, el ingreso a su propio negocio no se complicó a causa de la necesidad de llegar a conocer quién es quién y qué es qué en la industria. Conocen las formas en que se operan las cosas, y suelen haber establecido una red de contactos, que es tan importante al inicio de un nuevo negocio. Los años de permanencia en la industria han proporcionado elementos de juicio de las necesidades no satisfechas y cómo estas necesidades se traducen en oportunidades para nuevos negocios. La importancia de la experiencia en la industria como una fuente de ideas para los nuevos negocios nos lleva a la conclusión de que la preparación más prometedora para un empresario puede ser un empleo convencional. Además de ofrecer los medios para descubrir oportunidades para comenzar un negocio, este enfoque tiene la ventaja de perdonar mucho más fácilmente los errores provocados por la inexperiencia. Nunca son bienvenidos los errores, incluso en negocios bien establecidos, pero son mucho más serios en un nuevo negocio, e incluso pueden constituir una amenaza para su propia existencia. Por tanto, no debe sorprendernos que muchas de las pequeñas empresas de mayor éxito hayan sido fundadas por individuos que aprendieron lo necesario mientras trabajaban para otra persona. El segundo tema mencionado con más frecuencia por los empresarios' es que "vieron a alguien tratando de hacer algo, y pensaron que podían hacerlo mejor". Esta respuesta correspondió a 15% de las personas que contestaron. Este resultado está de acuerdo con el nivel de confianza que tienen muchos empresarios; creen que por sus habilidades y perseverancia tendrán la ventaja para tener éxito en algo en lo que otros ya trabajan. Esta inspiración para ingresar a los negocios a menudo comienza con la insatisfacción con algo que actualmente se ofrece en el mercado. Por ejemplo, el propietario de una compañía fabricante de alimentos líquidos de plantas encontró que el equipo para llenar las botellas era demasiado lento para las necesidades de su empresa. 5 Creía que su compañía sería capaz de producir una línea de equipo mejorada. La confianza del empresario tenía bases sólidas; su organización ahora tiene ventas de $11 millones al año de equipo para llenar envases.

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Aproximadamente uno de cada 10 (ll %) de Jos empresarios encuestados, afirma: "Un nicho vacío en el mercado de consumidores" fue Jo que proporcionó Ja idea para iniciar su negocio. Ésta es una variación de la idea como fuente que se acaba de describir. Sin embargo, en este caso el empresario ve un nicho que se ha pasado por alto en el mercado, en lugar de un nicho al que se está dando un servicio ineficiente. La esposa de un pastor presbiteriano tuvo dificultades para conseguir voluntarios que apoyaran a los miembros ancianos y discapacitados de la iglesia de su esposo, pero encontró que éstos estaban dispuestos a pagar por esa ayuda. 6 Ella comenzó a contratar estudiantes para que realizaran el trabajo y el negocio creció con rapidez; ahora funciona en muchos estados y tiene ingresos anuales de $10 millones. Aunque muchos de nosotros podemos pensar que los fundadores de empresas de éxito son personas que se han ocupado en uná planeación cuidadosa, sólo 7% de las respuestas de Ja encuesta citaron la idea del negocio como resultado de "una búsqueda sistemática de oportunidades de negocios". Casi el mismo número (5%) dijo que su negocio se basaba en una idea que había surgido en una "tormenta de ideas, y que en realidad no Ja podían explicar". La categoría más pequeña de ideas mencionadas por los empresarios fue la relacionada con un "pasatiempo o un interés no vocacional", y corresponde a 3%. Con el fin de evaluar la importancia de los resultados de la encuesta de !ne., deben tenerse en mente dos cosas: en primer Jugar, las empresas que se incluyeron en el estudio eran miembros de !ne. 500, que es un grupo de élite de negocios con un éxito extraordinario. Si la encuesta hubiera incluido un corte transversal de pequeños negocios, ¿habrían sido iguales Jos resultados? Tal vez no, pero exactamente cuáles habrían sido las diferencias es algo sobre lo que sólo podemos.especular. (La cuestión de decidir a quién se va a incluir en el estudio, es un problema que frecuentemente encuentran Jos sociólogos en la investigación por encuestas.) La segunda limitación tiene que ver con las posibles diferencias entre el grupo de empresarios que contestaron el estudio y los que no lo hicieron. La cuestión aquí es si los empresarios que compartieron sus experiencias tienen diferentes fuentes para sus ideas que aquéllos que decidieron no participar. A pesar de tales limitaciones, el estudio de !ne. ofrece elementos de juicio sobre las fuentes de ideas de los empresarios y nos permite llegar a algunas conclusiones generales. En primer Jugar, Jos resultados indican claramente el papel de la experiencia como fuente de ideas. A la categoría más grande, relativa a: "...trabajado en Ja misma industria o profesión'', podemos agregar Ja de haber sido un "... pasatiempo o un interés no vocacional" para llegar a un total de 46%, lo que indica la importancia de ambos tipos de experiencia. Casi la mitad de las empresas se basaban en algo que conocía el fundador antes de empezar Ja compañía.

Enfoques endógeno y exógeno Es útil diferenciar entre dos enfoques básicos que Ja gente utiliza para encontrar Ja oportunidad de ingresar en los negocios. Algunos empresarios enfocan la tarea viendo sus propias habilidades, capacidades, antecedentes, y así sucesivamente, para determinar la clase de negocios que deben comenzar. Éste es el enfoque endógeno, de adentro para afuera, que se basa en la idea de que el determinante clave del éxito del negocio es, después de todo, el mismo empresario. A este método de ingreso en los negocios se le llama ocasionalmente

generación de ideas. En su nivel más elemental, este enfoque significa la identificación de las habilidades más prometedoras del empresario, y la generación de ideas de cómo se pueden configurar dichas habilidades en la fundación de un negocio. Algunas habilidades tienen alto potencial económico; otras no. Por ejemplo, si el lector es experto en alcanzar mercados en paí-

FUENTE DE IDEAS

ses del Tercer Mundo, es probable que encuentre una respuesta favorable de parte de muchas organizaciones que tratan de realizar operaciones comerciales con dichas naciones. De manera similar, si uno ha desarrollado un sistema por el cual las organizaciones pueden reducir sus costos de energía, uno tiene una base prometedora para el éxito de un nuevo negocio. En contraste, ser un experto de clase mundial en trivia de cine por impresionante que suene, no es una base prometedora sobre la que se pueda fundar un negocio. El enfoque endógeno se refleja en aquel famoso consejo para los empresarios potenciales: "Si usted ha construido una mejor ratonera, el mundo tocará a su puerta." La idea es que lo que usted es capaz de hacer determina que el negocio correcto tenga una base sólida. Al ofrecer algo que lo hace destacar, usted ha establecido una posible base para una empresa exitosa. De manera que, si seguimos este enfoque, nuestra primera preocupación es identificar el producto o el servicio que haga que nuestro negocio sea singular. El mejor consejo a seguir puede ser que uno sea creativo; considere todo lo que sea posible. La generación de ideas debe identificar posibilidades y después hacer la evaluación de éstas. En este momento, la lógica es definir primero exactamente lo que nuestro negocio puede hacer o lo que puede ser capaz de hacer, para después examinar el asunto de si el mundo lo necesita y lo desea. Aunque muchos empresarios siguen el enfoque endógeno, otros invierten el proceso, tratando de determinar primero qué oportunidades existen. El enfoque exógeno, de afuera para adentro, a veces llamado reconocimierzto de oportunidades, tiene como base la idea de que un negocio puede tener éxito sólo si responde a una necesidad en el mercado o si la crea. El proceso es principalmente de traducción de las condiciones o tendencias generales en oportunidades específicas. Muchos de los negocios más espectacularmente exitosos de nuestro país provienen del reconocimiento de sus fundadores del significado de dos o más condiciones económicas o de la sociedad. Por ejemplo, las redes de compras desde el hogar exigen cierto grado de insatisfacción con las compras tradicionales en las tiendas, y un amplio acceso a la televisión por cable. El desplazamiento de las gasolineras de servicio completo por las ventas de gasolina en estaciones de autoservicio y el mayor costo de los automóviles, se combinaron para crear la necesidad de instalaciones que ofrecieran lubricación y servicios conexos. Un vistazo retrospectivo nos permite identificar las tendencias y comprender su significado; sin embargo, la tarea del empresario es mucho más difícil, porque exige comprender la tendencia antes de que otros la hayan explotado como una oportunidad económica. En consecuencia, el requisito del reconocimiento oportuno es el rastreo ambiental. Esto significa buscar deliberadamente hechos que se puedan traducir en oportunidades económicas. Las noticias de estas oportunidades pueden proceder de diversas fuentes, por ejemplo: • Los periódicos permiten al empresario estar al tanto de las tendencias que surgen en la sociedad, modas, tecnología, etc., que puedan afectar al público. • Las revistas de negocios describen los cambios en la economía. • Las revistas especializadas y ferias industriales describen los eventos que afectan una industria específica. • Las publicaciones gubernamentales cubren una amplia variedad de tópicos. Los ejemplos incluyen publicaciones que traen información sobre nuevas patentes de la oficina de patentes y reportes sobre mercados en el extranjero, que son publicados por el Departamento de Comercio. • Corredores independientes, universidades y corporaciones proporcionan información sobre las licencias de productos.

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Aunque éstas son algunas de las fuentes que se utilizan con mayor frecuencia, de ninguna manera son las únicas. Los empresarios siempre andan a la caza de noticias de hechos económicos que signifiquen oportunidades para un nuevo negocio. Por último, se debe reconocer que se establecen muchos negocios como resultado de algo que no es un plan o búsqueda deliberada de parte del fundador. El nombre que se les da a estos inicios es el de golpe de suerte. Golpe de suerte se define como "el hecho de hacer felices hallazgos por casualidad". Por tanto, un indicio de golpe de suerte es una apertura en la que los factores correctos se unen de manera tal que permiten que se realice el arranque. Ejemplos de estos inicios incluyen a un gerente que se hace cargo de la división de una compañía que está por liquidarse. El resultado de la adquisición es que la división renace como negocio independiente. Casos como éste, en que un gerente ha respondido a la decisión de liquidación y como consecuencia se encuentra empujado al papel de empresario, son ejemplos de golpes de suerte. Otros ejemplos se pueden ver en el caso de individuos cuyos puestos se eliminan, pero cuyo trabajo continúa siendo crucial. En estos casos, el individuo frecuentemente proporciona a su ex patrón sus servicios mediante contrato. Como ejemplo, en 1994 el empleado de una gran compañía aeroespacial perdió su puesto como diseñador gráfico. La empresa, a pesar de su decisión de despedir al diseñador como parte de la reducción general de la fuerza de trabajo, comprendió que necesitaba sus servicios para el diseño gráfico, por lo que lo contrató de inmediato como proveedor externo. Lo que comenzó como negocio con un solo cliente se amplió rápidamente, y el diseñador convertido en empresario tiene ahora una base estable de clientes que consta de varias corporaciones. Para resumir lo anterior, el origen de las ideas de negocios tiene muchas formas, que van desde la autoevaluación con la esperanza de encontrar algo sobre lo que se pueda fundar una industria, hasta un rastreo sistemático del ambiente en busca de una oportunidad o simplemente estar en el lugar exacto en el momento preciso. La obtención de la idea de lo que va a ser el negocio es el primer paso, el siguiente examina el por qué. Dicho de otra manera, nuestra preocupación aquí es que la idea tenga sentido. ¿Tendrá éxito el negocio? La siguiente sección describe dos determinantes importantes del éxito de los pequeños negocios.

• LA JUSTIFICACIÓN: POR QUÉ SE NECESITA EL NUEVO NEGOCIO Muy pocos negocios nuevos crean nuevos mercados; para la inmensa mayoría de las nuevas empresas, la tarea es atraer clientes de empresas que actualmente estén dando servicio. Considerando esto, vemos que el asunto del por qué se enfoca sobre todo en la ventaja que la nueva compañía traerá al mercado. Esta ventaja se puede definir por las necesidades del cliente y la capacidad de los competidores.

El cliente Ningún negocio, independientemente de su tamaño, puede servir a todos los mercados. Las ventas masivas han dado lugar a la segmentación del mercado. Los mercados se pueden dividir en diferentes formas. Entre los métodos más usuales de segmentación se encuentran el demográfico, el basado en los beneficios, el geográfico y el socioeconómico. Sin tomar en cuenta la base de segmentación, la idea es agrupar individuos por medio de una característica que tiene relación con sus decisiones de compra. Por ejemplo, entre el gran número de cereales para el desayuno, hay muchos que son para niños - éste es un ejemplo de segmentación demográfica- . Se elaboran y se venden algunos cereales para

LA JUSTIFICACIÓN: POR QUÉ SE NECESITA EL NUEVO NEGOCIO

aquellas personas que se preocupan por tener un desayuno nutritivo -aquí los fabricantes están usando la segmentación por beneficios-. Algunas compañías tienen cereales que se venden sólo en determinada parte del país -se trata de una segmentación geográfica.,..-. Nuestra última ilustración es un ejemplo de segmentación socioeconómica, el del cereal con menor precio en el anaquel. Éste está enfocado a los consumidores para quienes el precio tiene el papel más significativo en la decisión de compra. La forma en que los miembros de la industria de cereales compiten unos con otros se determina en gran medida por la manera en que segmentan el mercado. Por tanto, una de las primeras decisiones para cualquier compañía que esté considerando ingresar al mercado de cereales es quién será el cliente objetivo, es decir, definir su mercado meta. Y así pasa con casi todas las industrias. Nuestros productos tendrán mayor atractivo para cierta clase de consumidores que para otros. Es necesario saber quiénes son estos individuos, cómo se parecen unos a otros y cómo se diferencian de otros miembros del mercado para realizar una segmentación efectiva. El reconocimiento de que el mercado consiste, no de un grupo homogéneo de compradores potenciales, sino de segmentos, nos lleva al tema de los beneficios esperados del producto. Nadie compra algo simplemente por comprarlo, es decir, compramos artículos de los que esperamos recibir ciertos beneficios. No compramos jabón para tener jabón; pagamos por un jabón porque estamos convencidos de que nos dejará limpios, de que tendremos mejor olor o de que suavizará nuestra piel. Compramos cosas por lo que creemos que harán por nosotros. En consecuencia, nuestra definición como consumidores de los beneficios de un producto es la que importa más, no los atributos del producto. Es posible que incorporemos en nuestro producto algunas características técnicas muy importantes y que los consumidores no tengan interés en ellas. Por ejemplo, a mediados de los sesenta, American Motors Company tenía como producto fuerte en la línea de automóviles, el Rambler. La mayoría de los expertos catalogaban al automóvil en forma muy positiva por su sólida ingeniería, confiabilidad, sencillez y bajo costo. Por desgracia para AMC, ésas no eran las características que buscaban muchos compradores en aquellos días, de manera que la empresa nunca pudo capturar más que 6% del mercado. Por más sensible y recta que haya sido la estrategia de proporcionar al cliente potencial de automóviles uno confiable y de bajo precio, no funcionó. Lo que muchas personas describirían como motivos "irracionales" hizo que la gente seleccionara otros automóviles. Para mucha gente -tal vez para la gran mayoría- la compra de un vehículo significa mucho más que obtener un medio de transporte. ¿Cuáles "beneficios" desea usted de un automóvil? ¿Son suficientes la confiabilidad y el precio bajo?, o... ¿también desea emoción? Aunque la respuesta a la pregunta de cuáles son las expectativas cruciales de los beneficios de ser propietario de un automóvil varían de acuerdo con cada individuo, las armadoras han aprendido que pueden obtener respuestas aceptablemente sólidas al fraccionar el mercado global en grupos de individuos que tienen algo en común. Por ejemplo, saben que los dispositivos de seguridad son mucho más importantes para el segmento de más de 50 años que para los compradores veinteañeros. ¿Hay diferencia sobre la idea de deseable en un automóvil entre un hombre soltero blanco que esté a principios de sus treinta y una mujer con las mismas características? ¿Qué sucede si ese hombre está casado o si es negro? ¿Es un probable comprador de Rambler? Tal vez no. Aunque la industria automotriz proporciona un gran ejemplo de segmentación y cómo afecta ésta las decisiones de compra, todo empresario debe comprender que se deben segmentar los mercados en segmentos distintos. La segmentación es el primer paso en la identificación del mercado meta de nuestra compañía. Después de la identificación, debemos analizar las necesidades del grupo. ¿Quién nos comprará y por qué lo harán? ¿Es porque pagarán menos? En algunos mercados éste es, en verdad, el elemento crucial en la decisión de compra, de manera que cualquier empresa que no ofrezca un precio bajo se encuentra en seria desventaja. Por ejemplo, la mayoría de

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los automovilistas comparará precios con mucho cuidado cuando tengan que reponer sus llantas. En otros ambientes, la calidad puede ser la consideración primordial. Si usted tiene como su mercado meta a la comunidad de carreras de arrancones, la clave para las ventas no será el precio sino el desempeño. Una llanta que significa para tales compradores un mejoramiento -aunque sea modesto- en la aceleración, proporcionará muchos clientes potenciales. El servicio es otra posible razón para comprar a un proveedor específico. Los transportistas nacionales necesitan mantener el equipo de trabajo en movimiento, de modo que un servicio rápido y muy accesible reclama atención prominente en la compra de sus llantas. Después de haber establecido un perfil de quienes esperamos que hagan sus compras con nosotros, debemos identificar y analizar las opciones de los clientes. Entre éstas se encuentra la decisión de no comprar. Por ejemplo, si uno planea comenzar una instalación de lavado de automóviles estará ofreciendo algo que los clientes evidentemente pueden retrasar o que pueden hacer por ellos mismos. En consecuencia, ser el mejor y más barato establecimiento de lavado de automóviles del pueblo no es garantía de éxito. Otra alternativa es satisfacer la necesidad usando un medio diferente, lo que significa una ruta totalmente nueva. No fue sino hasta que Alfred Sloan, director durante muchos años de General Motors, redefinió la competencia para los Cadil.lacs no como Lincolns ni Chryslers, sino como cruceros en alta mar y costosos abrigos de pieles, que el automóvil se vendió bien. La tarea de General Motors era posicionar al Cadillac como símbolo de estatus, más que como simplemente un excelente automóvil. De manera similar, los dólares que se gastan en un viaje a Europa podrían haber sido utilizados para construir una alberca. Aunque la agencia de viajes y el vendedor de albercas no se identifican mutuamente como competidores, de todas formas compiten por el dinero de la gente que son compradores potenciales de ambos. La opción de compra más obvia, y más importante, es comprar en una empresa de la competencia. Éste es un problema particularmente molesto cuando nuevos negocios entran al mercado. Los nuevos pueden sobrevivir sólo si se atraen clientes de las empresas ya establecidas. Atraer clientes de otro miembro de la industria siempre es una tarea difícil; para algunas nuevas compañías que entran en mercados altamente competitivos puede ser casi imposible.

Las barreras para el ingreso a una industria Entre las barreras al ingreso que enfrentan las empresas nuevas en una industria están las actitudes y los hábitos de los clientes, así como también las cuestiones prácticas como los costos de cambio de proveedor y factores como la probable respuesta de empresarios bien establecidos en la industria.

• Actitudes y hábitos de los clientes: Mucha resistencia a probar el producto de un nuevo proveedor puede ser de naturaleza irracional. Esta resistencia puede tener su fuente en una lealtad ciega a proveedores que han servido a la compañía durante años, o en el letargo que se desarrolla en el curso del tiempo y que lleve a la gente a escoger el camino más fácil (en este caso, conservar el mismo proveedor). En ambas circunstancias, las actitudes y los hábitos del cliente crean un obstáculo muy difícil para la empresa nueva; conseguir el primer pedido puede ser una meta formidable. Por lo general, las actitudes y hábitos cambian lentamente, de modo que el nuevo competidor a menudo enfrenta una larga lucha. • Un tema de discusión es qué se necesita para que el cliente compre de la nueva empresa. Algunas veces será un precio más bajo; otras veces será un servicio mejor o más rápido, o tal vez alguna combinación de éstos y otros factores. Más allá de estas consideraciones, es frecuente que el empresario tenga que ponerse en los zapatos del

EL f\/IÉTOOO: EL ESTABLECIMIENTO DEL NUEVO NEGOCIO posible comprador para poder ofrecer un arreglo aceptable. Aunque tales condiciones pueden dar pie a peticiones difíciles del comprador, el negocio que se inicia por lo común tiene la flexibilidad suficiente para responder en formas que muchas empresas ya establecidas no pueden o no desean hacerlo. • éostos de cambio de proveedor: Es posible incurrir en estos costos cuando se cambia a un proveedor. Estos costos incluyen los de volver a capacitar trabajadores. Si el producto del nuevo proveedor es diferente del anterior, se requerirá algún periodo de ajuste. Otro costo similar es el resultado de modificar herramientas, accesorios, etc., cuando se adopta un nuevo sistema. Por último, están los costos de supervisar al nuevo proveedor y eliminar al anterior. • Respuesta de los proveedores ya existentes: El ingreso de un nuevo negocio en un mercado maduro o en declive es todo menos una buena noticia para los que ya están en él. En consecuencia, muchas compañías responderán con audacia, con esfuerzos vigorosos para mantener su parte del mercado, con la esperanza de eliminar de la industria a la nueva empresa. La probabilidad de esta respuesta es mayor cuando el mercado ofrece poco o ningún crecimiento o cuando está en declive, cuando existen barreras para la salida que hace costoso dejar la industria y cuando la industria es la única o la principal fuente de ingresos para la mayoría de los miembros de la industria. En esta sección hemos descrito la forma en que podría explorarse el interrogante de por qué se necesita el nuevo negocio. La respuesta se sustenta en dos aspectos: las necesidades de los consumidores y su grado de satisfacción con los actuales miembros de la industria. Si no existe una brecha entre lo que los consumidores desean y lo que están recibiendo en cuanto a calidad, precio, servicio, selección o cualquier otra razón, no se justifica proseguir con la empresa. No obstante, si hay una brecha podríamos explorar la forma de explotar la oportunidad que representa. Esto es el cómo, el tema de nuestra siguiente sección

• EL MÉTODO: EL ESTABLECIMIENTO DEL NUEVO NEGOCIO Hay dos rutas básicas para el inicio: la nueva empresa puede introducir un producto que no estaba disponible para los consumidores o puede agregar su producto a los que ya existen en el mercado. Cada una de estas rutas presenta sus propias oportunidades y dificultades, y pasaremos ahora a examinarlas. La opción de un nuevo producto es vista por muchos como el tipo más puro de empresariado, porque tiene como fuente la innovación. La respuesta innovadora a una necesidad o la creación de esta última puede significar oportunidades espléndidas para el arranque del negocio. La introducción de un producto necesario para un gran número de consumidores, pero previamente no disponible, en ocasiones conduce a los relatos de éxitos espectaculares que leemos en periódicos y revistas, que nos inducen a preguntarnos por qué no pensamos en eso antes. Entre las dificultades de seguir esta ruta a los negocios, figura la incertidumbre de la respuesta del consumidor al producto. Puede reducirse un poco esta incertidumbre mediante una cuidadosa investigación de mercado, pues de no ser así, aquélla puede llevarnos al desastre. La realización de un análisis sólido y objetivo del mercado ha sido muy difícil para incontables empresarios, que no son capaces de imaginar que hay mucha gente que no está dispuesta a comprar sus productos. Es frecuente que el fundador de la empresa

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CAPÍTULO 8 • LA APERTURA DE UN NUEVO NEGOCIO

esté "enamorado del producto" y, como resultado, exagere el interés que los consumidores pueden tener en su producto. Este optimismo irreal, con frecuencia alentado por amigos, conduce a conclusiones tranquilizantes pero sin valor como: "Si sólo 2%' del mercado potencial nos compra, llegaremos al punto de equilibrio, y seguro que conseguiremos más que eso." Incluso una cuidadosa e imparcial investigación de mercado puede ser riesgosa como fuente de datos para la planificación financiera. El problema principal con la investigación de nuevos productos se relaciona con la diferencia entre la expresión de interés y el comportamiento real. Conseguir respuestas de apoyo en las entrevistas de investigación de mercado es mucho más fácil que lograr pedidos. Uno de los principales vehículos por los cuales se someten a prueba las innovaciones en la actualidad es el de los canales de compra de la televisión dirigidos al hogar. El primero de estos canales es la red de compras desde el hogar, Home Shopping Network, que es en sí mismo un servicio que no estaba disponible. 7 Este servicio, que comenzó en 1984, desafió con éxito los medios convencionales de distribución de productos y, al ser el primer servicio de esta naturaleza, .estableció pronto una presencia dominante en la industria. En la actualidad, muchos innovadores compiten por la oportunidad de exhibir sus productos, porque la aparición en uno de estos canales conlleva una sólida exhibición, y con ello ventas que rebasan aquellas que la empresa podría obtener de otra manera. Para estas empresas, la investigación de mercado se basó en el comportamiento de compras de los consumidores, y no sólo en respuestas a preguntas de una encuesta. Además de las dificultades asociadas con la investigación de mercado tradicional, es frecuente que los nuevos productos requieran compromisos financieros fuertes. Estos compromisos, llamados delanteros, porque surgen temprano en el proceso, incluyen derechos de patente, costos de promoción y publicidad, y costos de manufactura. En la mayoría de los inicios, la situación es la opuesta a lo que acabamos de describir; aunque es evidente que hay un mercado, también lo es que los competidores existen. El recién llegado a un mercado debe atraer compradores de empresas que ya están en la industria. La dificultad de esta tarea depende de una diversidad de factores, entre los que se incluyen la intensidad de la competencia, la buena o mala atención a los compradores y el grado de distinción entre el producto de la nueva empresa y el de los que ya están en el mercado. En la mayoría de las industrias, los clientes reciben mucha atención. Por lo general, los compradores tienen varias opciones para escoger proveedores y no necesitan tolerar mucho su insatisfacción. Si una empresa no satisface las expectativas de sus clientes, hay gran probabilidad de que muchos de ellos busquen otros vendedores. Ante estas circunstancias, la mayor parte de las empresas realizan un gran esfuerzo por satisfacer a su clientela. Las consecuencias del mal servicio son claras; los clientes se llevarán su negocio a otra parte. Es evidente la importancia de las expectativas del cliente, de modo que la cuestión de cómo satisfacerlas requiere un análisis y una planificación cuidadosos. Hay tres opciones básicas. Durante el inicio puede desarrollarse una estrategia de bajo costo, de producto diferenciado o enfocarse a un segmento del mercado. B En situaciones en que un gran número de vendedores compiten por los compradores, es probable que la competencia sea intensa. En estas condiciones, la falla en satisfacer las necesidades de un cliente tendrá consecuencias desafortunadas para el vendedor: perderá al cliente. Es raro que los compradores no sepan el poder de negociación que tienen en la relación comprador-vendedor. No sólo es claro que las expectativas deben quedar satisfechas, sino que el conjunto de expectativas a menudo se vuelve cada vez más demandante. Este conjunto creciente de demandas con frecuencia se centra en el precio. Cuando la presión por reducir los precios es fuerte, muchos vendedores prefieren sucumbir antes que perder clientela.

LAS PERSONAS: ¿QUIÉNES PARTICIPARÁN?

En ocasiones las nuevas empresas tienen la ventaja de menores costos de producción. Como ejemplos, consideremos algunas de las líneas aéreas que se formaron al inicio de la desregulación de la industria en 1979. Aunque el mercado estaba siendo atendido por muchas buenas aerolíneas, los recién llegados (entre ellos Southwest, People Express y AirWest) tenían la importante ventaja de menores costos de mano de obra, porque no tenían personal sindicalizado. Tales costos más bajos permitieron que las nuevas empresas capturaran una parte significativa del mercado, el cual se distingue por ser altamente competitivo. No obstante, la mayoría de las nuevas empresas que ingresan a mercados establecidos tienen costos que rebasan los de los competidores establecidos. Esta desventaja de costos significa que un recién llegado no puede utilizar una estrategia de costos bajos para entrar al mercado, de allí que el empresario deba desarrollar una estrategia de diferenciación de producto o de enfoque. La primera puede estar basada en cualquier rasgo o característica del producto. Por ejemplo, una empresa puede escoger diferenciar su producto proveyendo una calidad excepcional. Tal estrategia puede tener éxito sólo si las ventajas de la calidad de los productos de la empresa son reconocidos y apreciados por los consumidores. Hacer el mejor lápiz de madera del mundo no creará una sola venta adicional si nadie lo nota o a nadie le importa. Por otra parte, puede haber compradores de lápices que desean sólo lo mejor y están dispuestos a pagar por ello. En estas circunstancias, puede ser apropiada una estrategia de diferenciación basada en la calidad del producto. La calidad es sólo una de las posibles bases sobre las que puede construirse una estrategia de diferenciación. Otras posibilidades incluyen el estilo, el servicio, la fácil disponibilidad, y así sucesivamente. Cualquiera _que sea la base, la diferenciación del producto puede ser una forma poderosa de que un recién llegado pueda ingresar a un mercado. Una estrategia final relacionada con el ingreso a un mercado es la del enfoque. Esta estrategia está orientada al cliente, ya que su misma base es comprender y responder a las necesidades de un segmento del mercado en la forma más completa posible. Un proveedor de productos para oficina puede descubrir que su fuerza real es su capacidad de anticiparse y atender las necesidades del mercado educativo. Tal enfoque puede permitir a la empresa posicionarse como líder del segmento y con ello protegerse -por lo menos hasta cierto punto- de las dificultades de competir estrictamente sobre precio.

• LAS PERSONAS: ¿QUIÉNES PARTICIPARÁN? La mayor parte de los nuevos negocios son comenzados por una sola persona. Es así como son los empresarios y como hacen las cosas. En esta sección analizaremos si este enfoque solitario tiene sentido. Primero veamos las cifras. En el último año para el que existen cifras disponibles de Estados Unidos, 1991, había en ese país aproximadamente 15 millones de negocios de un solo propietario y 1.5 millones de sociedades.9 Esto es, como puede verse, una proporción de 10 a l; los pequeños negocios son abrumadoramente actividad de una sola persona. La imagen del empresario como el "individualista áspero" está apoyada por los datos. Entre las probables razones que la gente escoge para trabajar sola está el atractivo del control indisputable de la empresa. La coordinación es menos complicada y la información se comparte sólo en la medida en que las tareas lo requieren. En el caso de la persona que tiene un firme conocimiento de lo que tiene que hacerse y un alto grado de confianza en sus habilidades para alcanzar esas metas, el negocio de un solo propietario es más atractivo que entrar en sociedad. Si se agrega a lo anterior el hecho de que las utilidades van sólo al fundador, la proporción de 10 a 1 ya no es tan sorprendente.

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CAPÍTULO 8 • LA APERTURA DE UN NUEVO NEGOCIO

Aunque puede entenderse fácilmente la motivación, la opción merece ser atendida con cuidado. Hay algunas razones que obligan a listar a otra persona cuando un negocio comienza. En primer lugar, está el viejo y sólido adagio de que dos cabezas piensan más que una. Tener un socio puede considerarse como una medida para evitar errores. Un buen socio preguntará la clase de cuestiones y aportará la clase de retroalimentación que conducirán a la revelación de fallas en los planes o en la estrategia de la empresa. Otra ventaja de tener un socio es que un equipo puede realizar más cosas que un solo individuo. Los empresarios tienen mucha motivación y es frecuente que trabajen horarios extremadamente largos, a pesar de lo cual hay límites obvios a lo que pueden hacer. Tener un socio incrementa la cantidad de tiempo y energía disponible para el inicio. Por último, un socio puede aportar las habilidades de las que carece el empresario, pero que el negocio necesita para tener éxito. Muchos empresarios tienen talento técnico, pero tienen pocas habilidades para el trato con la gente. Algunos son estupendos vendedores, pero necesitan la disciplina que proporciona un contador. De acuerdo con la investigación, la balanza de las posibilidades de éxito que enfrenta un propietario único en comparación con las que tienen los socios parece inclinarse del lado de las sociedades, pero no de manera abrumadora. En ciertas clases de empresas -en especial aquéllas de alta tecnología- tener un socio, o socios, representa una clara ventaja. Otros factores importantes que aparecieron en la investigación son el empresario mismo (¿posee amplia experiencia y equilibrio de habilidades, o tiene carencias significativas?) y el socio (¿qué aporta?). Las exigencias de comenzar un negocio son tales que, independientemente de qué tan talentoso y enérgico sea el fundador del nuevo negocio, casi siempre necesita ayuda. Tener un socio es una forma de resolver esto; sin embargo, hay otros medios de llenar estas carencias. Una ruta es contratar personal con las habilidades necesarias. Aunque esta decisión no debe tomarse a la ligera, contratar un empleado es mucho menos trascendente que tener un socio. Otra ruta que puede tomarse es utilizar ayuda externa. Los externos pueden ser consultores, asesores o vendedores, cuyo papel es proporcionar un servicio a la empresa. Esta ruta puede traer al negocio exactamente lo que se necesita, al mismo tiempo que tiene la ventaja de que no hay expectativas más allá de lo especificado en el contrato. Aunque estos servicios con frecuencia son demasiado costosos para un nuevo negocio, en ocasiones los asesores ofrecen servicio gratuito. Algunos empresarios han podido hacer buen uso de comités de asesores que constan de proveedores, banqueros, contadores, profesores universitarios, y otros que ofrecen voluntariamente su auxilio.

• RESUMEN En resumen, la apertura de un nuevo negocio es una tarea difícil que requiere un análisis y una planificación cuidadosos. La idea para el negocio puede originarse de diversas fuentes y de diversas maneras. Una vez que la idea se ha desarrollado con claridad, debe evaluarse con cuidado en cuanto a los clientes que serán atendidos por el negocio y de la competencia que enfrentará. El análisis de estos dos factores debe resolver el asunto de por qué el negocio debe establecerse. La cuestión de cómo ha de hacerlo y cómo ha de competir la empresa se examinará a continuación; también se describirán dos situaciones (el lanzamiento de un nuevo producto e ingreso en un mercado ya existente) y tres estrategias (bajo costo, diferenciación y enfoque). Por último, exploramos el asunto de quién debe participar en el arranque del negocio.

NOTAS

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. Qué papel desempeña la experiencia previa en los negocios que comienzan? ¿Qué ventajas aporta? 2. Describa los procesos endógeno, exógeno y de golpe de suerte en su relación con el establecimiento de un nuevo negocio. 3. ¿Cuáles son las bases primarias para la segmentación del mercado? 4. Distinga entre las estrategias de diferenciación y enfoque. 5. ¿Cuáles son· las ventajas de tener una sociedad en contraste con la estrategia de administración de propietario único? 6. ¿Cuáles son las dificultades más grandes que enfrentan las empresas cuando ingresan a nuevos mercados?

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Business Week, Nov. 3, 1973, 66-68.

2. Crockett, Barton, "Federal Express Net Supports Global Cause," Network World, March 6, 1989, 19-20. 3. Coopersmith, Jonathon, "The Failure of Fax: When a Vision Is Not Enough," Business & Economic History, Fall, 1994, 272-282. 4. Case, John, "The Origins of Entrepreneurship," !ne., June, 1989, 51-62. 5. lbid. 6. lbid. 7. "Home Shopping Readies for Second Season," Chain Store Age Executive, July, 1988, 30-34. 8. Porter, Michael E., Competitive Strategy (The Free Press: New York, 1980), 34-46. 9. 1995 Statistical Abstrae! of the United States (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census), 544.

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La compra ········ de un negocio ya existente Puntos clave • La compra de un negocio ya existente tiene varias ventajas importantes sobre la alternativa de iniciar uno, incluyendo menos riesgo, menos tiempo y esfuerzo, y la posibilidad de obtener una ganga. • La compra de un negocio no debe circunscribirse a los canales normales donde se anuncian los negocios en venta. • La determinación del valor del negocio exige tomar en cuenta tanto los activos que tiene la compañía como las utilidades que probablemente logre en el futuro. • Con el fin de negociar efectivamente, el empresario debe reunir toda la información que le sea posible acerca de la compañía y la industria.

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CAPÍTULO 9 • LA COMPRA DE UN NEGOCIO YA EXISTENTE

Todas aquellas personas que buscan la independencia asociada con la propiedad de un pequeño negocio, pero que no están interesadas en sufrir las angustias que tan frecuentemente se derivan del inicio de un negocio nuevo, deben explorar la opción de compra. Aunque ambas rutas -el inicio de un negocio nuevo y la compra de uno ya existentetienen como propósito convertirse en propietario de una compañía, las rutas en sí son bastante diferentes. En el capítulo anterior, ya examinamos el proceso de iniciar un negocio. En éste, exploraremos el proceso que conduce a la compra de uno. Primero compararemos las opciones de compra y de inicio. Luego se analizará el proceso para encontrar una empresa que pueda comprarse, seguido por la descripción de los procesos utilizados para determinar el valor de un negocio. Nuestro último tópico es la negociación. Describiremos ésta como un proceso e identificaremos las fuentes de poder que tienen los participantes.

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• LAS VENTAJAS DE COMPRAR UN NEGOCIO Se pueden identificar diversas razones para comprar una empresa ya existente, en lugar de comenzar una nueva. Hay menos riesgo, es más fácil y existe la posibilidad de comprar el negocio a precio de ganga.

Menor riesgo Independientemente de toda la planeación previa al ingreso que se haya realizado, siempre existe el peligfo de que se haya pasado por altoalgún factor crítico, que exista alguna falla fundamental y que nuestra investigación no la haya tomado en-cuenta. Si, por desgracia, el empresario se encuentra en este caso, no importará que todos los demás elementos sean tan buenos como se esperaba. Por ejemplo, imaginemos que usted detectó la oportunidad de abrir una librería para dar servicio a los estudiantes en su escuela. La instalación manejada por la universidad parece tener éxito, a pesar de mostrar una dedicación menos que total a la satisfacción del cliente. Hay una gran instalación frente al campus que sería apropiada en términos tanto de tamaño como de costo. La escuela tiene unos 14 000 estudiantes, y cada uno de ellos compra 4 o 5 libros por semestre. Usted calcula que con facilidad podría capturar 10% del mercado y, considerando los precios de los libros y los márgenes de utilidad actuales, puede ganar como un millón de dólares durante el primer semestre. Todo está listo para llevar a cabo el negocio, hasta que descubre que la información respecto de la selección de libros de los profesores va únicamente a la librería de la universidad. La información no está disponible para ninguna otra persona hasta que es demasiado tarde para hacer pedidos a los editores. Ahora, ¿qué tan viable es su idea de un nuevo negocio? Aunque una investigación más profunda de la forma en que las librerías llevan a cabo sus negocios podría haber descubierto el problema, el punto de la ilustración es que todo negocio tiene determinado número de elementos que deben engranar bien, si es que la empresa ha de alcanzar sus metas. Cuando comenzamos un negocio desde cero, no siempre sabemos cuáles son estos elementos. Al comprar un negocio ya estableciaopodemos eludir ese problema y, por ende, reducir el nivel de riesgo. -

Se requiere menor tiempo y menor esfuerzo No se tiene que reflexionar mucho_para darse cuenta que cualquier compañía necesita suficientes clientes como para generar el volumen de ventas que se requiere, a fin de satisfacer sus gastos. Es raro que los negocios logren esta base durante el periodo de inicio, pues sólo después de haber estado cierto tiempo en actividad - con frecuencia un año o más- , están en esa posibilidad. Los primeros días de muchos negocios están dedicados en gran parte a la realización de intensos esfuerzos para ampliar la base de clientes. Además, las operaciones de cualquier empresa exigen más que clientela. También es necesario contratar empleados, localizar proveedores y realizar contactos con proveedores de servicios. Y cada uno de estos contactos requiere tiempo; deben hacerse arreglos; nece-

LAS VENTAJAS DE COMPRAR UN NEGOCIO

sitan resolverse detalles, y tienen que negociarse costos. Todo empresario tiene que tratar con diversos grupos o individuos cuando la compañía inicia sus actividades. Más allá de todo esto, hay muchas cosas que exigen una planeación detallada antes de que el negocio pueda abrir sus puertas. Debe prestarse atención al inventario, al mobiliario y a la disposición e instalaciones físicas -en algunos casos, tiene que dedicarse una atención minuciosa-. Estos aspectos pueden exigir análisis, planeación y toma de decisiones. No hay forma de que el empresario que inicia una empresa escape de estos requisitos; quien compra un negocio que ya está funcionando se ahorra estas exigencias.

La posibilidad de comprar una ganga En ocasiones se venden las compañías por menos de lo que valen. Esta posibilidad constituye la última ventaja de comprar, en lugar de iniciar un negocio. Es evidente que no todas las empresas tienen un precio inferior al real; algunas tienen un precio demasiado elevado, y otras tienen uno correcto. La posibilidad de que una compañía tenga un precio demasiado bajo parece que depende en gran parte de tres factores: las razones que tenga el propietario para vender, los conocimientos financieros del propietario y la forma en que se maneje la venta. Es frecuente que las razones del propietario para vender el negocio influyan en el precio que exige. Por ejemplo, no es probable que un propietario que participa en la operación de la empresa, que goza de buena salud y que no tiene otros planes aparte de "tal vez intentar algo diferente'', acepte un centavo menos de lo que cree que es justo. En cambio, alguien que ya no participa en el manejo del negocio, que tiene problemas de salud y planes concretos para pasar a la siguiente fase de su vida, tal vez desee concluir rápidamente una negociación que ofrece un precio atractivo. La determinación de la razón verdadera, o serie de razones, puede ser tan sencilla como preguntar al propietario. Sin embargo, puede haber partes importantes de la historia que no se incluyen en la explicación, de manera que el mejor consejo en este momento es suponer poco e investigar mucho. Aunque la mayoría de los propietarios son sinceros y honestos en lo que dicen a un comprador potencial, es ingenuo suponer que dirá todo lo que tiene alguna relación con sus razones para salirse. Es parte de la tarea del comprador hablar con los clientes, proveedores, empleados y hasta con competidores, cuando sea posible. Además, deben estudiarse con mucho cuidado los registros de la empresa, y tiene que recopilarse y analizarse información acerca de la industria. En ninguna parte de esta información se encontrarán las razones "verdaderas" que el propietario puede tener para vender, pero el comprador potencial entenderá la situación mucho mejor y es mucho más probable que haga una evaluación precisa acerca de la actitud del propietario hacia la venta. Algunos propietarios hacen un mejor trabajo cuando construyen su negocio, de lo que ellos mismos se percatan. En estos casos, un análisis de los aspectos básicos de las finanzas y la competencia mostrará rápidamente que existe una diferencia entre la evaluación del propietario y un avalúo objetivo. Esta diferencia puede ser resultado de que el propietario no esté al tanto de los puntos fuertes de su negocio o de que haya usado métodos de evaluación mal concebidos. A continuación describiremos tres métodos de evaluación inadecuados. Existen los enfoques: "sé lo que me costó'', "sé lo que necesito para salir de aquí" y otro basado en el precio de empresas similares. En el enfoque basado en la percepción de lo que costó al propietario, éste piensa en todo lo que ha invertido en el negocio. El trabajo arduo, los riesgos, los sacrificios personales, etc., entran en ese cálculo. ¿Nos indican estas cosas cuánto vale la compañía? Desde luego que no; el valor de un negocio es independiente de lo que se invirtió en él -pero trate de indicarle al propietario que los pase por alto- . Muchos propietarios, tal vez la gran mayoría, permiten que este razonamiento los lleve a inflar la estimación del valor dey negocio. Sin embargo, para algunos empresarios lo que se invirtió tiene mucho menos valor, por lo que, en estas circunstancias, existe la posibilidad de estar ante una ganga.

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CAPÍTULO 9 • LA COMPRA DE UN NEGOCIO YA EXISTENTE

El segundo enfoque no analítico se basa en lo que el propietario necesita ganar con la venta del negocio. Algunos propietarios tienen metas no sólo relacionadas con su propia seguridad financiera, sino también con la de sus vástagos. Es obvio que éstas pueden ser cantidades muy grandes y, en verdad, con frecuencia están mucho más allá de lo que arrojaría un avalúo objetivo como valor del negocio. Pero, de nueva cuenta, existe la posibilidad de que las aspiraciones del propietario estén por debajo del valor real del negocio. Algunos empresarios han vivido con sencillez y han hecho muchos ahorros. Para ellos, la suma que obtengan de la venta del negocio es poco más que la crema que adorna su pastel financiero. Otro método no analítico consiste en basar el precio de venta en lo que una compañía similar se haya logrado vender. Este enfoque tiene su origen en la venta de bienes inmuebles, donde la venta de una casa de cuatro recámaras tiene mucha relación con el valor de otra de las mismas características en el mismo vecindario. Aun cuando ésta sea una fuente útil de información en el mercado de la vivienda, proporciona poca luz para determinar el valor de un negocio. Cuando se utiliza, se crea Ja posibilidad de que una empresa quede subvaluada. Una última influencia que puede dar Jugar a un precio de ganga tiene que ver con la forma en que se hace la venta. En primer lugar está el asunto de las condiciones que llevan a que el negocio salga a la venta. ¿Fue planeado y se tuvo una amplia oportunidad para investigar cómo era el mercado? En estas condiciones, tal vez el vendedor esté tratando de aprovechar el momento en que la economía está en bonanza, la industria pasa por una buena temporada y la compañía experimenta un periodo rentable. Esta rara combinación es la delicia de un vendedor y ejerce una gran presión hacia arriba sobre el precio que se pide. Los negocios que se ponen a la venta sin el beneficio de estas condiciones, .están sujetos a un escepticismo y pesimismo considerables. De ello resulta una fuerte presión descendente sobre el precio de venta, que puede ser lo suficientemente fuerte como para reducirlo en forma importante. Si el vendedor no tiene posibilidades de soportar tiempos críticos, puede que se trate de una ganga. Además de las condiciones que se acaban de describir, Ja persona que hace la venta puede afectar el precio. El propietario puede optar por hacer la venta personalmente. Esta decisión, aunque se ajusta a la imagen de confianza en sí mismo del empresario y aunque a menudo se adopta, puede ser un error. Comprar un negocio a su fundador puede ser una experiencia difícil. La mayoría de la gente que comienza y desarrolla un negocio ha hecho una considerable inversión emocional en éste. Es común que a Jo largo de los años, el negocio haya tenido un impacto negativo sobre las relaciones familiares, las actividades de tiempo libre, la salud personal, etc. Para los propietarios, la venta es un gran paso, probablemente la jugada más grande de toda su vida. No son buenas las probabilidades de que el comprador consiga una ganga, pero pueden mejorarse si el propietario ve que el posible comprador tiene cualidades que necesita la compañía. En contraste, la familia del fundador fallecido de la empresa puede ser muy cooperativa y tal vez sea fácil negociar con ella. A menudo, la principal preocupación de la familia es vender el negocio mientras sigue todavía como empresa viable y en funcionamiento. Es evidente que estas circunstancias le dan ventaja al comprador potencial. La venta de un negocio es una tarea exigente y que lleva tiempo, demanda habilidades y antecedentes que están más allá de la mayoría de los empresarios. Dada la complejidad de Ja tarea de venta, los propietarios suelen contratar ayuda para realizarla. Los intermediarios (también llamados corredores) son agentes que arreglan la operación. Aunque el propietario puede concertarla por sí mismo, es frecuente que se empleen intermediarios porque proporcionan algunas ventajas importantes, incluyendo experiencia, objetividad, habilidades de negociación, conocimiento de los compradores y mantenimiento de la confidencialidad.

LAS DESVENTAJAS DE COMPRAR UN NEGOCIO

En resumen, el espíritu y la acción independientes tan característicos de muchos empresarios pueden traicionarlos cuando se llega el momento de vender la empresa. El comprador potencial debe tomar esto en cuenta cuando emprende la búsqueda del negocio apropiado.

• LAS DESVENTAJAS DE COMPRAR UN NEGOCIO Como se puede ver, existen muchas buenas razones para comprar en lugar de iniciar un negocio, pero también hay algunos problemas o desventajas que deben reconocerse. En otras palabras, aunque un negocio que está funcionando no exige que el empresario se ocupe de los muchos detalles y problemas de una iniciación, sí representa ciertas limitaciones. Antes de que el empresario decida si debe comprar, debe comprender la clase de limitaciones que puede encontrar en la compra de una empresa existente. Estas limitaciones o desventajas pueden catalogarse como externas, internas y aquellas que son consecuencia de la ausencia del propietario.

El ambiente Una razón para vender un negocio es el volumen inadecuado de ventas. Si los niveles de ventas son bajos, incluso un negocio muy bien manejado puede no alcanzar el nivel de rentabilidad necesario para mantener al propietario. Las empresas con pocas ventas tienen demasiada competencia o están en un mercado que es demasiado pequeño. Por ejemplo, una panadería en una comunidad de 100 000 personas puede enfrentar una competencia tan difícil que alcanzará sólo un volumen marginal de ventas mientras no encuentre una forma más efectiva de competir. Esta misma panadería en una comunidad de 2 500 personas puede no tener competencia, a pesar de lo cual enfrenta el mismo problema de ventas insuficientes. El problema parece ser el mismo, pero en el primer caso está ocasionado por una fuerte competencia, algo a lo que se puede responder; en el segundo caso, el mercado simplemente es demasiado pequeño. No hay suficientes clientes en un pueblo de 2 500 personas para mantener la tienda, y ninguna cantidad extra de trabajo arduo o astucia en las promociones va a cambiar eso. (Véase en la tabla 9-1 una lista de cálculos de las bases de población que se necesitan para sostener diferentes clases de negocios.) Ambos problemas -la competencia y el tamaño del mercado- son ambientales, lo que significa que están fuera de la empresa. No obstante lo anterior, tienen un impacto importante sobre la rentabilidad y, por tanto, sobre el atractivo del negocio como posible compra. Además de identificar a los competidores, el comprador potencial debe analizar cómo se desempeña la competencia. ¿Compiten en precios los miembros de la industria?; ¿en calidad?; ¿en servicio?; ¿cuáles son los segmentos del mercado?; ¿qué tan agresivos son los competidores?; ¿hay un líder dominante en la industria? También hay preguntas relevantes para el mercado como un todo. ¿Cuál es su tamaño?; ¿está creciendo?; ¿a qué velocidad?; ¿hay cambios en la tecnología que afectarán la industria? Toda empresa tiene que enfrentarse a su ambiente. Algunos de sus' miembros son amistosos; otros, hostiles. Conocer la clase de ambiente en que se encuentra la compra potencial es parte importante de los antecedentes para el comprador interesado. Problemas internos Existen problemas que son específicos para la empresa. Tal vez el más molesto de ellos es el de una pobre imagen o una mala fama de la corporación. Todos hemos visto anuncios que nos indican que un negocio "tiene una nueva administración". El mensaje verdadero es: "Sabemos que usted no ha estado satisfecho con la compañía; le rogamos que nos conceda otra oportunidad." Es imposible saber qué tan efectivo es invitar a los clientes a que regresen, pero parece claro que este anuncio no se hubiera puesto si

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CAPÍTULO 9 • LA COMPRA DE UN NEGOCIO YA EXISTENTE

TABLA 9-1

Población que se estima necesaria para apoyar negocios de riesgo

TIPO DE NEGOCIOS Tiendas-de alimentos Tiendas de abarrotes Carnicerías y tiendas de mariscos Tiendas de dulces, nueces y confitería Panaderías que venden al detalle Tiendas de productos lácteos Lugares para comer y beber Restaurantes, loncherías, servidores de alimentos Cafeterías Fuentes de sodas Lugares para beber (bebidas alcohólicas) Mercancía en general Tiendas con artículos diversos Tiendas de mercancía en general

NÚMERO DE HABITANTES NECESARIOS POR TIENDA

1534 17 876 31409 12 563 41587

1583 19 341 3 622 ·2 414 10 373 9 837

Tiendas de ropa y accesorios Tiendas de ropa ya confeccionada para mujer 7102 Tiendas de accesorios y especialidades para mujer 25 824 Tiendas de ropa infantil y para hombre y artículos de vestuario 11832 Tiendas de ropa para la familia 16 890 Zapaterías 9 350 Mueblerías, tiendas con artículos y equipos para el hogar Mueblerías Tiendas de alfombras y similares Tiendas de mercería, cortinas y tapizado Tiendas de aparatos para el hogar Tiendas de radio y televisión Tiendas de discos Tiendas de instrumentos musicales

7 210 29 543 62 460 12 585 20 346 112 144 46 332

TIPO DE NEGOCIOS

NÚMERO DE HABITANTES NECESARIOS POR TIENDA

Distribuidores de materiales de construcción, ferreterías y equipos para granjas Distribuidores de madera y otros materiales de construcción Tiendas de pintura, vidrio y papel tapiz Ferreterías Distribuidores de equipo agrícola Distribuidores de automóviles Distribuidores de vehículos de motor -automóviles nuevos y usados Distribuidores de vehículos de motor -sólo automóviles usados Distribuidores de llantas, acumuladores y accesorios Distribuidores de lanchas Distribuidores de casas-remolques Gasolineras Misceláneas Tiendas de antigüedades y de artículos de segunda mano Librerías y papelerías Farmacias Florerías Distribuidores de diese! Tiendas de jardinería Tiendas de regalos, novedades y recuerdos Tiendas de paja, granos y alimentos para ganado Tiendas de pasatiempos, juguetes y juegos Joyerías Distribuidores de gas licuado de petróleo (gas en cilindros) Licorerías Tiendas de órdenes por correo Operadores de máquinas para ventas de mercancía Opto metristas Tiendas de artículos deportivos

8124 22 454 10 206 14 793

6 000 17160 8 864 61526 44 746 1195

17169 28 584 4 268 13 531 25 425 65118 26 313 16 978 61430 13 495 32 803 6 359 44554 44 067 62 878 27 063

Fuente: Starting and Managing a Small Business of Your Own (Washington, D.C.: Small Business Administration, 1973).

CÓMO ENCONTRAR EL NEGOCIO no hubiera existido alguna preocupación acerca de la imagen o la buena fama de la empresa. Otro tipo de problemas difíciles que ocasionalmente enfrentan los compradores son los empleados. Un historial de conflictos laborales no quedará borrado por el simple cambio de propietario. Los empleados o sus representantes sindicales pueden utilizar la oportunidad para mejorar las relaciones con el patrón, o pueden ahogar al nuevo propietario con diversas quejas pendientes de resolver. La naturaleza de la recepción al nuevo jefe evidentemente es muy importante, por lo que debe evaluarse con todo cuidado. Sin embargo, incluso una recepción amistosa puede estar acompañada por algunas poderosas restricciones sindicales sobre cualquier cambio en el personal, independientemente de qué tan razonables sean éstas y lo mucho que se necesiten. Otro ejemplo de un problema interno es algo tan fundamental como su ubicación. Desde luego, este factor es especialmente importante en las ventas al detalle. Si el negocio está en un centro o distrito comercial de mala fama, es seguro que el negocio sufrirá las consecuencias. Si el negocio depende del tráfico de automóviles, cualquier nueva ruta futura, o hasta potencial, de las carreteras puede tener efectos devastadores.

La retirada del propietario actual Muchos negocios son "espectáculos de un solo hombre". Cualquier empresa en la que el propietario sea el único empleado probablemente esté vinculada en forma inseparable con esa persona. Tomar a cargo el negocio puede significar tener que operar a la sombra del fundador durante mucho tiempo. Esta clase de situación es en especial onerosa cuando el negocio de la empresa significa prestar un servicio cerca de los clientes. Las compañías unipersonales de relaciones públicas, publicidad, contabilidad, etc., son ejemplo de estas empresas. El nivel de confianza y expectativas que el fundador ha establecido durante años, no pueden transferirse de manera automática al nuevo propietario.

• CÓMO ENCONTRAR EL NEGOCIO Una vez que se ha decidido entrar a las filas de los empresarios comprando un negocio ya establecido y en funcionamiento, el siguiente paso es encontrarlo. Al hacerlo, probablemente tenga que estudiar varios candidatos antes de llegar al que le satisface. La localización de estos candidatos es el tema de esta sección. Puede ser un panorama aterrador, pero tenemos que tomar en cuenta que existen 20 millones de negocios. 1 Reconocemos que algunos de ellos son demasiado grandes, por lo que están más allá del precio que se puede pagar normalmente, algunos son inaceptables a causa de la clase de industria en la que operan, y otros son propiedad de personas que primero venderían su alma que su negocio. Pero aunque estos factores y otros conllevan a la reducción del grupo de candidatos en 99.9%, todavía quedan 20 000 negocios. Esto todavía es un grupo enorme de vendedores potenciales. La tarea es encontrar los mejores de esos 20 000, determinar cuánto vale y negociar la venta correcta. Cubriremos estos objetivos en el resto de este capítulo.

Negocios que están en el mercado Es frecuente que estos negocios se listen en la sección de anuncios clasificados de los periódicos, en forma muy parecida a la de casas y automóviles. En ocasiones, como ya se mencionó, el mismo propietario hace la venta, exactamente como en el caso de las casas. Sin embargo, en muchos negocios se llama a un corredor profesional para que efectúe la operación. Aunque los corredores tienen diversos canales para dar a conocer a los compradores potenciales lo que está disponible, en muchos países utilizan los anuncios clasificados al igual que los vendedores de ocasión. Pueden encontrarse los negocios locales en los periódicos locales: The Wall Street Joumal anuncia negocios en Estados Unidos y en el mundo en su sección de clasificados. Además de los candidatos que aparecen en los anun-

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cios del periódico, pueden utilizarse corredores de negocios. No todos los corredores utilizan los anuncios, y en el caso de aquellos que sí lo hacen, no todas sus listas ingresan en los anuncios de los periódicos. Por tanto, sostener pláticas con los corredores de una comunidad debe ser parte temprana de cualquier búsqueda. Encontrar negocios que estén a la venta no es problema; sin embargo, encontrar uno bueno sí puede serlo. Pensemos por un momento en las cosas que pueden impulsar al propietario a decidirse a vender el negocio. Como ya se dijo antes, existen muchas razones para la venta, pero una que puede ser más común que cualquier otra es que el negocio está luchando por salir adelante; no está aportando al propietario el nivel de ingresos que lo haga rentable. ¿Ése es el negocio que desea? Es posible que sí, si hace importantes adecuaciones, la clase de mejoras en operaciones o estrategias que pueda conducir a utilidades más atractivas. Esas mejoras deben ser ideas claramente desarrolladas que usted sabe que pueden ponerse en práctica, y no una mera noción optimista, pero vaga, de que bajo su administración el lugar funcionará mejor que lo que funciona actualmente. Si la reducción en las ventas parece ser la causa del problema del negocio que está investigando, es esencial que tenga un plan firme para remediar el problema antes de llegar muy lejos en el proceso de compra. ¿Está toda la industria experimentando la misma clase de baja en las ventas? ¿Se trata de un movimiento cíclico o es una demanda que está decreciendo en el largo plazo? Es evidente que hay necesidad de realizar una búsqueda exhaustiva de información sobre la compañía y la industria. Sólo con un conocimiento pleno de los puntos fuertes y débiles de la empresa podrá determinar la naturaleza del problema, y lo que significa para las posibilidades de largo plazo del negocio.

Negocios que no están en el mercado Desde luego, no todos los negocios que están en el mercado tienen serios problemas, pero hay suficiente cantidad de ellos como para que nos exijan ampliar la búsqueda y buscar candidatos que no están en el mercado. ¿Por qué podríamos comprar una empresa que no está listada en los anuncios del periódico o no ha sido puesta en manos de un corredor? La respuesta es que no podemos en la mayoría de los negocios. Quedarán en manos de sus propietarios actuales porque no tienen interés de venderlos. Sin embargo, en el caso de algunos propietarios, la idea de vender los ha asediado durante algún tiempo. Muchos dueños de negocios afirman que cualquiera que tenga una empresa ha pensado en venderla y que si afirma lo contrario, estará mintiendo. En la mayoría de los casos, la inquietud pasa con rapidez y se sigue manejando la compañía. Sin embargo, la sensación nunca abandona completamente a algunos, aunque sigan atendiendo las demandas de su empresa. Las presiones del negocio, la posposición, la inercia, la incertidumbre y otros factores semejantes pueden evitar que el propietario dé los primeros pasos para poner a su compañía en el mercado. ¿Cómo podemos encontrar estos negocios? Pueden emplearse dos enfoques. El primero es entrevistar a las personas que probablemente estén en contacto con este grupo de vendedores potenciales. Algunas de las personas con las que tal vez haga contacto son banqueros, abogados, contadores, y así sucesivamente. Observe que en la lista no aparecen ·los corredores, pues estamos buscando posibilidades que no se incluyen en ninguna parte. Nuestro trato con estas personas será sencillo y directo. La pregunta para ellos es si saben de algún negocio que pudiera estar a la venta. No pediremos nombres; eso sugeriría que los consideramos capaces de traicionar la confianza de su clientela. Esperaremos que el individuo comunique la noticia de nuestro interés a la persona que sabe o sospecha que podría estar interesada. Esto es el enfoque indirecto. El enfoque directo nos pone en contacto con el posible vendedor sin valernos de un intermediario. Llamaremos o visitaremos a los propietarios de los negocios que hemos identificado como apropiados. En lugar de arriesgarnos a ofenderlos o parecer vanidosos,

LA DITTRMINACIÓN DEL PRECIO DE UN NEGOCIO preguntaremos al propietario si sabe de algún negocio parecido que pudiera estar a la venta; hay tres respuestas posibles: "no'', "sí, creo que hay uno en el otro lado de la ciudad" y "sí, de hecho, yo mismo he pensado un poco en esa posibilidad". El proceso que acabamos de describir es directo, pero cabe hacer una advertencia: Requiere mucho esfuerzo convertirse en un comprador potencial digno de crédito. Si el propietario cree que usted no tiene bien definido su objetivo, no lo tratará con seriedad. A propósito, esto mismo sucede con el enfoque indirecto. Ahora que ha localizado un vendedor potencial, tenemos que determinar el precio que debe pagarse por la compañía y debemos prepararnos para negociar la transferencia de la propiedad.

• LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE UN NEGOCIO Antes de presentar una oferta formal, el comprador potencial tendrá que determinar el valor de la empresa. Observe que usamos la palabra valor. Webster define valor como: "el valor monetario de algo; precio al que se puede vender". 2 Se utiliza precio al que se puede vender en lugar de simplemente precio de mercado. Esta distinción es importante; es algo que debe tenerse en mente sin importar el método de evaluación que se utilice. El precio de mercado es aquel al cual se puede comprar el negocio; es la cantidad que se nos da cuando preguntamos cuánto desea el propietario por la empresa. Es obvio que el propietario puede poner a la compañía en el mercado a cualquier precio que elija. Sin embargo, la respuesta de los compradores potenciales determina si el precio excede el valor que le fijan al negocio. Tendremos más qué decir acerca de la diferencia entre el precio y el valor en nuestra siguiente sección. Por lo pronto, digamos que el vendedor tiene que fijar el precio del negocio mientras que el mercado determina su valor -y eso sucede cuando algún comprador está de acuerdo con que vale la cantidad que se pide. Aunque la fijación de una cantidad es un proceso inexacto que toma muchas formas, hay dos consideraciones fundamentales que deben incluirse: el valor de los activos del negocio y sus utilidades futuras. Cuando se compra una empresa, el nuevo propietario adquiere los activos. Hay cuatro formas de calcular el valor de estos activos. En primer lugar, simplemente buscamos su valor en los libros de contabilidad de la empresa; no es de sorprender que a esta cifra se le llame mlor en libros. La cifra refleja el costo original de los activos menos la depreciación que ha tenido lugar. El valor de remplazo también es una cifra directa, pero no está tan fácilmente disponible como la del valor en libros. Para conseguir esta cifra, tenemos que revisar el mercado de cada uno de los activos de la empresa para determinar lo que costaría comprarlos. Otra forma de precisar el valor de los activos es determinar la cantidad que recibiríamos si los vendiéramos; éste es su valor de liquidación. Por último, está el valor de avalúo de los activos. Éste es el valor de un activo determinado por un experto independiente de la industria. Esta cifra debe reflejar el conocimiento del mercado que tiene el valuador del activo y debe tomar en cuenta tanto la oferta como la demanda del activo de que se trate. Estos cuatro diferentes ·puntos de vista del valor suelen llevar a cuatro resultados diferentes; usaremos un ejemplo para ilustrar la razón de esto. Supongamos que el lector se interesa en comprar un restaurante determinado. Tiene copia de los libros de la compañía y ha inspeccionado con cuidado la instalación, tomando nota de todos los activos mientras lo hace. Entre los muchos activos de la empresa se halla una combinación de mostrador y fregadero de acero inoxidable de tamaño grande. El costo original de la unidad fue de $8 000. Se ha depreciado a razón de $800 anuales durante cinco años, lo que arroja un valor en libros de $4 000. Usted se pone en contacto con un proveedor de cocinas institucionales, que le indica que necesitará $10 000 para remplazar

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la combinación. Desde luego, éste es el valor de remplazo. Hay muy pocas cocinas que pueden utilizar el mostrador/fregadero, de manera que venderlo va a ser muy difícil. Digamos que el valor de liquidación es de $500. Esta variación de "valores" es tan amplia que es difícil tener confianza en cualquiera de ellas, de manera que contrata a un valuador, que le dice que vale $1 500. Estas cifras son tan diferentes que usted no está seguro de lo que debe hacer; pero sí desea saber cuál de estas cifras es la mejor, porque debe presentar una oferta. Su primera reacción es ser precavido, pero si es demasiado conservador y utiliza el valor de liquidación para todos los activos del restaurante, es probable que llegue a una cifra tan baja que con seguridad se rechazará su oferta. Sin embargo, una de las preocupaciones que tiene es cuánto le costaría si llegara a fracasar en esta empresa. La cifra de liquidación lo protege porque, entre las cosas que tendría que hacer para reducir sus pérdidas, se encuentran los ingresos de la venta de los activos. ¿Cuánto vale la combinación de mostrador/fregadero de tamaño grande, de acero inoxidable, con cinco años de uso? Muy poco, como ya hemos dicho. Entonces, el valor de liquidación es el "mejor" valor sólo si la preocupación del comprador por una posible pérdida financiera es tan fuerte, que hasta un poco de riesgo es inaceptable. En cambio, si tiene un gran interés en comprar el negocio porque está seguro que es la decisión correcta para usted, entonces puede utilizar la cifra del costo de remplazo. Si lo hace, es probable que presente una oferta mucho más alta por el negocio que lo que tiene por hacer. ¿Es el valor en libros la cantidad "correcta"? No es probable, porque sólo es un registro en la contabilidad. Si el contador del restaurante hubiera decidido que la unidad tenía una duración de ocho años (en lugar de 10), la tasa de depreciación más rápida hubiera bajado en valor en libros a $3 000, en lugar de sus $4 000 actuales. El valor en libros rara vez es igual al valor real. Esto nos deja con el valor de avalúo. Es la más útil de las cifras, por lo que constituye la base para las negociaciones entre vendedor y comprador. Sin embargo, conocer los otros métodos de evaluación profundizará su conocimiento del valor del negocio y le permitirá juzgar si es correcta la cifra del valor de avalúo. Al estudiar los registros financieros de la compañía, observará que, además de los artículos como el mostrador/fregadero, hornos, mesas, sillas, y así sucesivamente, existe algo conocido como intangibles. Éste es uno de los activos de la empresa, aunque sea un activo de naturaleza intangible. Cualquier empresa que ha estado funcionando durante años y se ha ganado la fama de ser razonable o incluso mejor en precios, calidad, servicio, etc., que otras, vale más que la suma de los activos individuales que tiene. ¿Vale algo para una empresa tener personas que saben que pueden ser bien atendidas? Desde luego que sí, y por eso se listan los intangibles como un activo en los registros financieros. La definición de intangibles es el valor de una empresa que se puede relacionar con su buena fama en el mercado. Otros activos intangibles incluyen conceptos como procesos patentados, tópicos de distribución establecidos, bases de datos de la clientela y software de diseño especial. Es fácil ver que esta clase de activos son de valor, porque sin ellos la compañía valdría menos; en algunos casos, mucho menos. Sin embargo, no es fácil determinar cuánto valen. Para el más común de esta clase de activos, la buena fama, se toman en cuenta cierto número de factores: la antigüedad del negocio, sus antecedentes de rentabilidad y su parte del mercado, entre ellos. La tendencia de los vendedores es exagerar la importancia de estas partidas, pero los compradores a menudo dan la contra al minimizar su importancia. El comprador debe reconocer la legitimidad de la buena fama y otros activos intangibles, pero debe estar alerta para no ser sorprendido por un vendedor que infle su valor. Además de los activos - tangibles e intangibles- al adquirir el negocio, el comprador adquiere también los pasivos, es decir, las obligaciones legales de la empresa con sus acreedores. Cuando compramos el negocio como tal, recibimos ambos lados del balance,

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

activos y pasivos. Hay dos formas básicas en que podemos manejar los pasivos. Podemos pedir que el propietario satisfaga sus obligaciones, para que podamos eliminarlas del balance; o bien, podemos ajustar nuestra oferta deduciendo la cantidad que se debe, de la cifra que obtúvimos para los activos de la compañía. Después de haber determinado el valor de todos los activos de la compañía y de haber deducido la cantidad que se debe a sus acreedores, hemos concluido un método de evaluación. Sin embargo, muchos piensan que este método es inadecuado puesto que un negocio es algo más que una simple colección de activos. Un negocio es un medio de generar ingresos financieros futuros: utilidades. Estas utilidades futuras esperadas constituyen la base para el otro método de evaluación. Si esperamos que el negocio siga durante los próximos 10 años y que gane $50 000 por año durante ese periodo, podemos calcular exactamente cuánto vale el negocio como prodüctor de ingresos. La respuesta más sencilla es que vale $500 000. Por desgracia, esta respuesta es demasiado sencilla, porque no refleja el valor del dinero en el tiempo. Es decir, los $50 000 que ganaremos en el décimo año valdrán considerablemente menos que los $50 000 que ganamos en el primer año. La razón de esto es que podemos acumular aproximadamente $50 000 durante 10 años si invertimos $25 000 ahora y le permitimos que acumule interés con una tasa de 7%. Ésta es la magia del interés compuesto. Pero no estaremos recibiendo esta cantidad durante varios años, por lo que en este momento el dinero futuro vale menos que la misma cantidad en la mano hoy. El método por el cual se determinan estas diferencias de valor en el tiempo, se llama descuento de flujos de efectivo futuros. El proceso requiere el uso de una fórmula o tabla que nos permite traer al presente el valor del dinero que estemos ganando en el fu.turo. Como otro ejemplo de la diferencia que resulta del uso de este descuento, consideremos el hecho de que 62 centavos de dólar invertidos a 10% valdrán un dólar en cinco años, de manera que los $50 000 del año quinto en la actualidad valen $31 000. La tabla 9-2 nos proporciona el valor futuro de $10 000 a diversas tasas de interés. Si supiéramos con certeza cuáles son las utilidades futuras del negocio, el proceso sería un cálculo bastante simple. Por desgracia, el proceso no es tan sencillo, porque no sabemos cuál será la corriente de utilidades. Por supuesto, sabemos cuáles han sido las utilidades pasadas, y eso nos proporciona una base para hacer una proyección, pero el cambio es una regla de la vida y, con cada cambio, se pueden ver afectadas las utilidades. Por tanto, la determinación del valor basado en utilidades futuras no debe limitarse al simple cálculo. Debe utilizarse el buen juicio y formularse hipótesis, además de someter los resultados del proceso a un examen cuidadoso. Como ejemplo de un método que mezcla elementos de los otros que ya se han descrito, véase la tabla 9-3.

• EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Supongamos que el lector ha decidido vender alguna cosa -digamos, una bicicleta-. El precio que pide es de $100. Es una cifra en la que pensó durante un buen rato y ya la veri-

TABLA 9-2 Valor presente de utilidades futuras de $10 000 AÑO EN QUE SE RECIBE EL PAGO

1 5 10 15 20

3% $9709 8626 7441 6419 5537

TASAS DE INTERÉS 6% 9%

$9434 7473 5584 4173 3118

$9174 6499 4224 2745 1784

12% $8929 5674 3220 1827 1037

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TABLA 9-3

Determinación del precio de un negocio

Paso 1 Determine el valor neto tangible ajustado del negocio. Éste es el valor total de los activos de la empresa, utilizando el valor del avalúo, menos sus deudas. Para nuestra compañía de renta de automóviles, que tiene $5 000 en deudas, éste es $35 000 - $5 000, o $30 000. Paso 2 Calcule cuánto puede ganar anualmente el comprador con una cantidad igual al valor neto tangible (del paso 1) invertido en otra parte a un nivel de riesgo similar al del negocio que se está considerando. Además del riesgo, esta cifra reflejará la tasa de interés actual. Usemos 10% aquí; esto nos da $3 000. Paso 3 Agregue el sueldo normal para el propietario-operador. Es decir, el ingreso que podría esperarse que ganara el individuo si trabajara en otra parte. Calcularemos $20 000. Paso 4 Determine el promedio anual de las utilidades netas del negocio durante los últimos años. Esta cifra es antes de la deducción de impuestos sobre ingresos y del sueldo del propietario. Nuestro interés real es el nivel probable de utilidades durante los próximos años, de manera que son importantes las tendencias registradas en las ganancias pasadas. La compañía de renta de automóviles tuvo un promedio de utilidades netas anuales de $30 000. Paso 5 Reste el poder adquisitivo de la inversión del comprador (Paso 2) y el sueldo del propietario-operador (Paso 3) de las utilidades netas anuales promedio del negocio (Paso 4). Éste es el poder de utilidades extra del negocio ($30 000 - $3 000 - $20 000), $7 000. Paso 6 Multiplique el poder de utilidades adicional por lo que se llama la cifra "años de utilidad". Esta cifra de años de utilidad tiene la intención de reflejar la "singularidad" del negocio. ¿Qué tan difícil y riesgoso sería establecer un negocio así? ¿Cuánto tiempo se necesitaría para hacerlo? ¿Con cuántos activos intangibles cuenta la compañía? Una empresa bien establecida podría merecer aquí un 5; una compañía que acaba ·de empezar puede sugerir un l. Aquí utilizaremos un 2, lo que deja para los intangibles $14 000. Paso 7 Para llegar al precio final, agregue el valor neto tangible ajustado de la compañía y el valor de sus intangibles (Pasos 1 y 6). Esto nos da $30 000 y $14 000, para un precio total de $44 000. Fuente: Adaptado con permiso de Bank of America, NT&SA, "How to Buy or Sell a Business", Small Business Reporter. Derechos reservados 1969, 1982.

ficó con algunos amigos, de manera que se siente bastante cómodo con ella. La primera persona que contesta su anuncio le pregunta cuánto pide por la bicicleta y usted le indica que $100. Al instante, contesta que la compra. Ahora, ¿cómo se siente usted? Creemos que un poco vacío porque tal vez hubiera podido pedir más. ¿Qué hubiera sucedido si el comprador le hubiera dicho: ·"le doy $90", y usted hubiera respondido: "que sean $95" y él hubiera aceptado? ¿Se habría sentido mejor, aunque el precio final sería $5 menos que en el primer caso? Si usted es como la mayoría de la gente; sí se sentiría mejor. Desde luego, el precio es importante, pero también lo es el proceso por el cual llegamos al mismo. Lo mismo sucede desde el punto de vista de la compra. Si usted fuera el comprador de la bicicleta y su contrapropuesta de $90 hubiera sido aceptada de inmediato, podría sentir que debería haber intentado ofrecer $75. De nuevo, el precio final no es lo único que cuenta, también es importante el proceso.

Precio en comparación con el valor Pregunte al propietario de un negocio cuánto vale éste en realidad y tal vez reciba la respuesta de que no sabe. Éste es el caso de muchos propietarios y, sin embargo, cuando se llega el momento de vender la compañía, debe fijarse un precio·. De manera que ése es el

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

dilema del vendedor: no sabe el valor, a pesar de lo cual debe fijar el precio. La fijación del precio no hace que la empresa valga esa cantidad, de manera gue el precio y el valor son dos cosas diferentes. Aunque existen métodos de cálculo para obtener una cifra de lo que vale un negocio, sólo el mercado fija su valor. El valor de un negocio es lo que alguien está dispuesto a pagar por éste. Como ya se mencionó, el vendedor puede fijar el precio, pero los compradores determinan el valor. Cuando el posible comprador está de acuerdo con que la empresa vale tanto o más que el precio que se pide, se efectúa la venta. Otro factor que puede evitar que el precio sea igual al valor, surge cuando el propietario no comprende el potencial del negocio. Como ejemplo, describiremos una compañía de lavado en seco en varias condiciones. En primer lugar, consideremos una instalación que está ubicada junto a una estación de transporte masivo recientemente terminada. Si el propietario evalúa el negocio con base en su rentabilidad en los años recientes, puede incurrir en una seria subvaluación. Una evaluación más adecuada se basaría en la idea de la instalación como posible sitio para un negocio completamente nuevo. Una evaluación así puede ser significativamente mayor que la que se enfoca en el negocio como existe en la actualidad. Sin embargo, si la tienda estuviera en una ubicación menos deseable, el uso de los estados financieros de los últimos años por parte del propietario pudiera llevar a una sobreestimación del valor del negocio, porque no toma en cuenta factores como el surgimiento de nuevos competidores y cambios en los patrones de tránsito. En algunos casos, el propietario puede saber cuál es el valor del negocio, pero también puede decidir fijar el precio de alguna otra manera. Por ejemplo, es posible que sea muy importante para el propietario que el negocio se opere de la forma que él considera razonable y que mantenga la tradición que ha establecido. Con estas preocupaciones en mente, el propietario puede sentirse inclinado a vender a "la persona correcta" a un precio que es más atractivo que el máximo que el dueño podría conseguir en el mercado. Por último, debemos recordar que el precio es el único de los factores que integran el paquete de ventas. Las condiciones de la negociación, la forma de pago y otros arreglos no financieros, son ejemplo de estos factores. Un propietario puede responder muy favorablemente al espacio de oficina y otros apoyos a sus intereses. A otro le puede gustar ser director de la empresa, y otro más tal vez desee continuar tratando con sus clientes de largo tiempo. Estos arreglos pueden ajustarse muy bien en los planes del vendedor, le cuestan muy poco o nada y hasta le pueden ser benéficos en algunas ocasiones.

Fuentes de poder en las negociaciones De tiempo en tiempo durante las negociaciones entre las partes, son obvias las diferencias de poder. Con el fin de negociar efectivamente, es importante entender cómo cada lado consigue el poder. Quizás la fuente de poder más importante durante las negociaciones de cualquier clase sea la información. El valor de la compañía se ve influida por diversos factores, entre los que figuran el mercado, la competencia, las tendencias ambientales y de la sociedad, y así sucesivamente. A menos que el comprador tenga plena información confiable, estará en seria desventaja. La información es vital para tener una fuerte posición en las negociaciones, y esa información debe proceder de diversas fuentes. El peor error que puede cometer un comprador a este respecto es confiar totalmente en que el vendedor proporcionará toda la información. En este tipo de arreglos, el vendedor decide qué es lo que le permite conocer al comprador, y esto, por supuesto, significa que se puede retener cualquier cosa que presente una mala imagen de la compañía. Por tanto, el mejor consejo para el comprador es confiar en sí mismo tanto como le sea posible. Haga sus tareas a conciencia. Es encomiable confiar en el vendedor; pero descansar en él como su única fuente de información no es una actitud sabia.

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Además de la información, el poder de negociación se ve afectado por la presión de otras personas. Si una compañía tiene varios dueños y dos de ellos tienen más deseos de vender que los demás, la persona que representa la empresa se encontrará en una posición incómoda. Parte del grupo se interesa en una venta rápida, otra parte deseará maximizar el arreglo final y otros desearán que se incluyan ciertas estipulaciones en el contrato. Las distracciones que crean estas demandas en el lado del vendedor pueden representar una ventaja para el comprador. Las negociaciones también se ven afectadas por la oportunidad con que se realicen. Por ejemplo, si el vendedor ya ha comprado otro negocio y debe hacer el primer pago en esa adquisición antes de que pase mucho tiempo, el comprador potencial encuentra que su situación es muy deseable. Esto es cierto especialmente si el comprador es el único o el principal candidato para comprar la empresa. Sin embargo, si las cosas se invierten y sus posibles socios le han dado al comprador una fecha límite para que cierre el trato bajo pena de tener que reálizarlo solo, el comprador puede sentir que el tiempo es su enemigo. Con relación al tiempo, la mejor situación es tener más que la otra parte. El poder de negociación también se ve influido por las expectativas que tienen ambas partes. La persona que vende un negocio porque es la única forma de resolver un problema difícil, es probable que sea más accesible que alguien para el que la venta es sólo una entre varias posibilidades. Para el comprador la misma situación es cierta. Si el lector ya ha identificado tres o cuatro negocios que cree que son posibilidades atractivas, participar en las negociaciones para investigar otra más significa una cosa totalmente diferente a que usted la considerara como su último recurso. La alternativa que el comprador típico tiene es contar con un empleo convencional. Es posible que esto último no le atraiga si ya se dispuso a trabajar por cuenta propia. No obstante, tener una oferta de trabajo puede cambiar la forma en que las negociaciones tienen lugar. La opción equivalente para el vendedor es que un administrador profesional maneje el negocio. Tal vez no sea la mejor elección para el propietario, pero puede ser mejor que venderlo a un precio muy bajo.

• RESUMEN La compra de un negocio que ya está funcionando puede representar para el empresario una ruta expedita a los pequeños negocios. Los procesos de localizar, seleccionar y negociar la empresa, requieren de una cuidadosa preparación. En este capítulo hemos analizado las ventajas y las desventajas de la compra de un negocio, y hemos descrito algunas consideraciones que afectan el precio de la compra. En cada etapa del proceso de compra se ve claramente la necesidad que tiene el comprador de prepararse con cuidado.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. ¿Por qué es la compra de un negocio una propuesta menos riesgosa que iniciar uno propio?

2. ¿Qué pasos daría usted para encontrar un negocio y comprarlo si no ve algo que le agrade en los anuncios clasificados? 3. ¿Por qué es tan importante el proceso de negociación en la compra de un negocio? 4. ¿Cuáles son los dos determinantes principales del valor en la compra de un negocio? Explique cada uno de ellos. 5. Señale la diferencia entre el precio y el valor. ¿Qué significa decir que el propietario fija el precio del negocio, pero el comprador fija su valor? 6. Explique las fuentes de poder para ambas partes en las negociaciones.

NOTAS

NO~S••••••••••••••••••••• l. 1995 Statistical Abstrae! of !he United States (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, Bureau of the Census), 544. 2. Websters Ninth New Collegiate Dictionary (Springfield, MO: Merriam-Webster, Inc., 1983), 1303.

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franquicias · · · · · · · · Puntos clave • Las franquicias se han convertido en una forma extremadamente popular de entrar a los negocios. • Ser parte de una cadena de franquicias ofrece muchas ventajas para el empresario. • Todo interesado en comprar una franquicia tiene protección legal contra las presiones del franquiciante, que lo hagan tomar una decisión prematura. • A pesar de las regulaciones gubernamentales, muchos individuos son engañados por vendedores de franquicias y oportunidades de negocios faltos de escrúpulos. • El porcentaje de fracasos de las franquicias, de acuerdo con datos recientes, es ligeramente mayor que la de los negocios independientes.

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CAPÍTULO 1O • LAS FRANQUICIAS

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Acabamos de ver dos formas en que un empresario puede iniciarse en los negocios, ya sea comenzando o comprando uno; en este capítulo describiremos una tercera opción: tener una franquicia. Primero definiremos ésta como un concepto, consideraremos algunas razones de su popularidad e identificaremos y explicaremos algunos de los problemas asociados con esta práctica. Por último, analizaremos el uso creciente de las "oportunidades de negocios" como medio de ingreso a los pequeños negocios. Uno de los hechos económicos más asombrosos en este siglo ha sido el crecimiento de las franquicias como forma de realizar negocios. Muchas de las primeras actividades en las franquicias eran de un tipo conocido como franquicia de producto. 1 De acuerdo con este arreglo, se concedía a los distribuidores el derecho de distribuir bienes de un fabricante. En este caso, el distribuidor o concesionario (el franquiciatario) pagaba una cierta cantidad por el derecho de vender los artículos de marca registrada del productor o cesionario (el franquiciante). Tal vez el primer uso importante de las franquicias de productos está constituido por los esfuerzos que la Singer Corporation llevó a cabo durante el siglo XIX para distribuir sus máquinas de coser. 2 Esta práctica pronto se volvió común en las industrias petrolera y automovilística de principios de siglo. La franquicia de manufactura se utiliza comúnmente en la industria de bebidas embotelladas no alcohólicas (refresquera). Por medio de este tipo de franquicias, el franquiciante concede al distribuidor (embotellador) el derecho exclusivo de producir y distribuir el producto en un área específica. El último tipo de franquicias, franquicias con formato de negocios, es a lo que lamayoría de la gente en la actualidad se refiere cuando utiliza el término franquicia. Es la forma más popular, y representa casi 75% de todos los puntos de venta con franquicia en Estados Unidos. 3 La franquicia de formato de negocios es un arreglo en el que el franquiciante ofrece una amplia variedad de servicios al franquiciatario, que incluye la mercadotecnia, publicidad, la planificación estratégica, la capacitación, la producción de manuales de operación y las normas y dirección en el control de calidad. A causa de la grande y creciente popularidad de este tipo de franquicias, nos enfocaremos en ella en este capítulo.

LA POPULARIDAD DE LAS FRANQUICIAS Las franquicias han tenido éxito no sólo en Estados Unidos, sino en todo el mundo. Se ven los logotipos de muchos gigantes de ventas al detalle en centros comerciales alrededürdel mundo, lo mismo que los logotipos de muchos esiahlecimientos._p~ de tamaño mediano. Esto no ha sido resultado exclusivo de las prácticas de la cesión de franquicias, pero es claro que han tenido un gran papel en la globalización de los productos. Gran parte de la vitalidad de la franquicia proviene de las corporaciones estadou!)i,. denses que buscan nuevos mercados y los encuentran en todos los continentes. Pero, aun- - en la difusión de las que Estados Unidos posiblemente todavía tenga el papel dominante franquicias, el resto del mundo se vuelve cada vez más activo en este campo. Por ejemplo, en la economía europea el número de franquicias tendría que incrementarse en 375 00.0 unidades, para alcanzar el mismo grado de penetración del mercado que en Estados Uni,. dos. 4 En Estados Unidos puede verse claramente la influencia de las franquicias en los resultados de un estudio reciente, donde se reveló que los negocios coríf ranquicias sumaron ventas por más de $800 mil millones durante 1992. El mismo estudio mostró que los puntos de venta franquiciatarios representaban 35% de todas las ventas al detalle.s Se proyecta_ que esta proporción de ventas al detalle alcance 50% a fines de siglo, lo_que_daría-U1+-tm:aLde un millón de millones de dólares. En 1992, había 558 000 establecimientos de franquicia en Estados Unidos, y el número ascendía rápidamente, ya que cada 6.5 minutos se añadía un nuevo establecimiento de franquicia a esa cifra.6

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VENTAJAS PARA EL FRANQUICIATARIO

A estos indicadores de un impresionante crecimiento puede agregarse la importante contribución que hacen las franquicias en la creación de empleos. En resumen, es claro que la franquicia es un componente cada vez más significativo de nuestra econo~ía. Ahora analizaremos algunas de las razones por las que l~s franquicias han crecido en la fo;ma en que lo han hecho.

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VENTAJAS PARA EL FRANQUICIATARIO

Las compañías que utilizan l~s franquicias -eomo medio de ampliación Jo_ hacen~porque cteen_que la relación franguiciante-jranquiciatario es simbiótica. Es decir, cada parte proporciona a la otra algo benéfico que no hubiera podido propo·rcionarse a sí misma. Ambas ganan por la relación y ambas deben contribuir a la misma. Las dos partes son interdependientes. Los intereses del franquifiante se sirven mejor si logra que cada uno de sus Quntos de venta tenga éxito y, puesto que esto es así, la compañía franquiciante ofrece numerosas ventajas a sus franquiciatario_§.

Ayuda para empezar Por lo general, el franquiciante proporciona servicios que tienen la intención de facilitar la tarea de arranque. Entre estos servicios se halla la asesoría para seleccionar la ubicación, el a~álisis de la disp<;>sición física de las in~talaciones, la ayuda financiera (en ocasiones directamente, pero con más frecuencia de modo indirecto al facilitar el acceso a otras fuentes de capital que se abren por la presencia del franquiciante), la c~Q_acitación en la administración, la selección de empleados y la ayuda en su capacitación.

La base para juzgar las probabilidades de éxito Además de estos servicios, la contratación de una franquicia proporciona una base ya hecha para evaluar las posibilidades de ganar dinero. El proceso por el que se determina la rentabilidad futura de un negocio siempre es incierta. Cuando se lanza una nueva empresa, nadie puede predecir con exactitud cómo resultará. Sin embargo, con la compra de una franquicia, la p~oyección del nivel de rentabilidad es una tarea más fácil. Un "Burger Heaven" en Peoria probablemente gane lo mismo que uno en Pekín. Desde luego, las dos -·-ciudades no son iguales, de manera que si el lector está interesado en comprar una franquicia, deseará verificar los resultados de otros puntos de venta en otras ciudades. Estos puntos de venta permiten una comparación tan buena como Ja que pudiera encontrarse en cualquier otro lado, y debenser acces}.Qks y cooperativas_para usted en la medida en que es propietario potencial de otra franquicia.

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"' Reconocimiento instantáneo Las cadenas bien establecidas de franquicias tienen la muy importante ventaja del reconocimiento, en otras palabras, el posicionamiento. Muchos nuevos negocios pasan por meses o años de escasez de ventas, después de_s.ujnicio. Es evidente que mientras mas argo sea eJPe;i~o en que la empresa tenga que sufrir esta situación,_ may_or ~a_Q_r_Qbabilidad_de fracaso. Con la franquicia correcta, este periodo de agonía puede durar sólo semanas o qui~ólo días.

Poder de compra Formar parte de una gran organización significa tener que pagar menos por una diversidad de cosas como suministros, equipo, . inventarios, s~rvicios, segur:os_,_ etc. También

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puede_sjgpificar obtener un mejor servi
Alcance y complejidad de la publicidad Las compañías franquiciantes con frecuencia tienen un alcance nacional, y puesto que es así, tienen publicidad nacional. Esta publicidad no sólo es menos costosa si se considera el costo por contacto que tiene la mayor parte del material producido y distribuido localmente, sino que suele ser mucho mejor. Para pagarla, la mayoría de los franquiciantes exigen cierta cantidad de cada franquiciatario. Esta contribución proporciona calidad y cobertura más allá de lo que esa suma pagaría si se utilizara por separado.

Mejoramiento de las operaciones En muchas industrias, la competencia es tan dura que la diferencia entre el éxito y el fracaso puede ser resul_tado de mejoras menores en la eficiencia. Dada la importancia que reviste el éxito de cada punto de venta franquiciatario para el franquiciante, la organización concentrará gran parte de su tiempo y otros recursos para que sus métodos sean más eficientes. De nueva cuenta, la centralización del esfuerzo puede llevar a mejoras que las unidades individuales no podrían alcanzar. Las mejoras están disponibles en forma de servicios de consultoría a lo largo de todo el sistema, y se enfocan a áreas como control financiero y de inventarios, uso de sistemas de información de diseño específico y directrices para el mantenimiento y reparación de la maquinaria.

• DESVENTAJAS PARA EL FRANQUICIATARIO Aunque representa algunas ventajas muy significativas tener una franquicia cuando uno comienza en los negocios, también hay ciertas desventajas que deben reconocerse. (Véase el caso de estudio 1, pág. 120, como ejemplo.)

Restricciones Muchos empresarios inician sus propios negocios porque creen que hay una mejor forma de operar, y ya la han descubierto o pronto lo harán. Esa clase de impulso creativo no tiene lugar en la mayoría de las salidas franquiciatarias. Como ya se mencionó, el interés en la eficiencia es alto en la mayor parte de las matrices de franquicias. Esta eficiencia y uniformidad de operaciones significan que el operador individual enfrenta numerosas restricciones sobre la forma en que debe manejar su negocio. Un ejemplo clásico de regulación en las franquicias puede encontrarse en la organización de los restaurantes McDonald's. A un franquiciatario de McDonald's se le da muy poca libertad de acción en sus operaciones; en realidad, el manual de operaciones se ocupa incluso de detalles tan pequeños como cuándo aceitar los cojinetes en el rebanador de papas. El propósito de esta reglamentación no es frustrar al franquiciatario, sino asegurar que cada salida se maneje en forma correcta y uniforme. También se encuentran restricciones sobre las decisiones del propietario respecto de. la línea de productos. Puede ser un beneficio para un restaurante PoFolks específico añadir trufas de chocolate a su línea de productos, pero el franquiciante -que puede ser escéptico-tiene la última palabra y tomará la determinación con base en lo que es conveniente para todos los restaurantes de la cadena.

DESVENTAJAS PARA EL FRANQUICIATARIO

Costos Por supuesto, los costos asociados con ser miembro de la franquicia son una consideración adicional. Estos costos incluyen el pago original para obtener la franquicia, la parte de utilidades que debe entregarse al franquiciante, los honorarios para la publicidad y otros servicios, y así sucesivamente.

Cancelación Otra desventaja que enfrentan los franquiciatarios es la amenaza de cancelación de la franquicia. Aunque algunos estados tienen legislación que restringe las acciones del franquiciante que puedan ocasionar la pérdida de una franquicia, muchos franquiciatarios son vulnerables en este aspecto.

Expectativas irreales Durante años hemos oído afirmaciones de que la compra de una franquicia era mucho más segura que tratar de comenzar un negocio. El grupo mayoritario de la industria, la Asociación Internacional de Franquicias (IFA: International Franchise Association) reportó que 97% de todas las unidades franquiciatarias que se abrieron en todo el país durante los últimos cinco años todavía están en operación.7 Esta cifra es consistente con la tasa de supervivencia de 95% que ha citado la IFA y otros observadores de la industria en el pasado. La conclusión es obvia: comprar una franquicia no es riesgoso, y, en comparación con los peligros de iniciar su propio negocio, es evidentemente la mejor forma de llevarlo a cabo. Lo que hacía que estas cifras fueran creíbles era la lógica que había detrás del proceso, la idea de que un ganador comprobado en una ubicación se trasplanta a otra y luego a otra. En cada nuevo lugar se ponen en vigor todas las antiguas ideas, con refinamiento, que funcionaron tan bien en otros lugares. Se agregan a esta idea tan lógica todas las importantes ventajas que ya se mencionaron, se tiene la fórmula para el éxito. La diferencia entre la seguridad que ofrecían las franquicias y los riesgos de comenzar un nuevo negocio eran considerables, tal vez hasta impresionantes, cuando se incorporaba en la comparación la idea equivocada, pero común, de la tasa de mortalidad de los pequeños negocios (de que una tercera parte fracasaba durante el primer año y que para el quinto año esa cifra subía a aproximadamente 80 por ciento). Con la "información disponible", no es de sorprender que casi todo mundo tuviera la opinión de que las franquicias eran seguras y de que el inicio de nuevos negocios independientes era riesgoso. Sin embargo, recientes estudios han arrojado una luz diferente a este teina. Uno de los problemas con la información que los grupos industriales como la IFA proporcionan, es la forma en que se reúnen los datos. La tasa de supervivencia de 97% se basaba en una encuesta sólo de los franquiciantes, a la que respondió menos de 20%. Si suponemos que los franquiciantes de mayor éxito son los que más probablemente deseen hablar acerca de su experiencia, la tasa de supervivencia toma un aspecto bastante diferente. En realidad, el sesgo es lo suficientemente fuerte como para que vuelva sospechosos los resultados, y tal vez los prive de significado alguno. Se llevó a cabo una encuesta más reciente entre los franquiciatarios. Los resultados son importantes porque difieren mucho de los de la IFA. El estudio, realizado por Timothy Bates, de Wayne State University, encontró que de las personas que habían comprado sus franquicias en 1987, sólo 54% todavía tenían el negocio en 1991, 8% la habían vendido y 38% la habían perdido.8 Este porcentaje de fracasos es considerablemente mayor que cualquiera que se nos hubiera proporcionado en el pasado. Además, la suerte de los empresarios independientes era mejor: 62% todavía estaba en los negocios, 6% los había vendido y 32% había perdido sus empresas.9

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¿Significan estos nuevos resultados que las franquicias ya no son una forma deseable de ingresar en los pequeños negocios? Desde luego que no, puesto que es un concepto probado. Sin embargo, lo que sí significa es que la seguridad que algunas personas asocian con las franquicias es una ilusión. Son necesarios trabajo arduo, expectativas realistas y una investigación muy cuidadosa para determinar si conseguir una franquicia será una experiencia exitosa y satisfactoria. Nuestra próxima sección describe el proceso de su evaluación.

• LA EVALUACIÓN DE LAS OPCIONES DE FRANQUICIA La decisión entre comprar una franquicia e iniciar un negocio puede ser difícil. Significa verse a uno mismo como franquiciatario potencial, lo que incluye la reflexión sobre preocupaciones personales como intereses, personalidad y antecedentes, lo mismo que una cuidadosa investigación y análisis del franquiciante. El proceso a menudo es largo y exigente, pero los costos asociados con una mala decisión pueden ser devastadores.

Usted como franquiciatario ¿Cuáles son los requisitos para tener éxito como franquiciatario? Una publicación del Departamento de Comercio de Estados Unidos, el Franchise Opportunities Handbook [Manual de oportunidades de franquicias, FOH, por sus siglas en inglés], indica que cualquier persona que ingrese a las franquicias debe estar dispuesta a trabajar largas horas, comprometerse a efectuar un trabajo duro, y a hacer sacrificios personales. 10 Además, el individuo debe disfrutar el trabajo con otras personas, ser un buen supervisor y organizado. A esta lista podría agregarse la habilidad para aceptar las órdenes y políticas que determine el franquiciante y estar dispuesto a ser un jugador de equipo. Al considerar toda la lista de "requisitos", uno llega a la conclusión de que el franquiciatario ideal debe ser una mezcla de empresario y administrador corporativo. De hecho, ésta puede ser una forma razonable de caracterizar el trabajo del franquiciatario. Mucho de lo que sucede en la conducción del punto de venta franquiciatario se programa con cuidado y, por tanto, cae dentro del área cubierta por la política corporativa. En consecuencia, esta actividad se parece a la que realizan muchos administradores en grandes empresas. De ninguna manera es completamente predecible la vida en un negocio franquiciatario, y el franquiciante pronto aprende que se encuentra en la línea de fuego en forma muy parecida a como lo estaría si el negocio fuera independiente. Un estudio reportado en la edición de abril de 1995 del Joumal of Small Business Management examinaba las determinantes de la satisfacción del franquiciatario entre 127 propietarios-administradores de franquicias en Australia. 11 El autor hace la siguiente observación: "...el resultado de que la mayoría de las características del franquiciatario no tenían relación con su satisfacción posterior a la compra, es un paso significativo para diferenciar las características personales de los franquiciatarios respecto de aquéllas de los empresarios independientes". En otras palabras, los resultados que encontró este estudio eran contrarios a los que describían a los empresarios "convencionales". Esta diferencia en la personalidad subraya el significado de la franquicia como un camino para ingresar al negocio, diferente del inicio de un negocio independiente. Más allá de su temperamento psicológico, los franquiciatarios potenciales son evaluados por los franquiciantes respecto de sus antecedentes. Los conocimientos respecto del negocio pueden tener una poderosa influencia en el éxito de la empresa. Aunque muchos franquiciantes proporcionan instrucciones de operación redactadas con cuidado y precisión, la experiencia real se considera una ventaja importante. Un maestro de historia en la

EL FRANQUICIANTE

preparatoria que espera operar una franquicia de pintura y reparación de automóviles puede considerar útil el manual para el franquiciatario, pero no lo suficiente como para permitirle resolver todos los problemas técnicos que surgen en el taller. Para que este individuo prospere o tal vez simplemente sobreviva, sería necesario realizar algunos cambios · bastante importantes. El mejor consejo sería construir sobre las habilidades que uno ya tiene, en lugar de tratar de desarrollar un nuevo conjunto de habilidades. Una última área de preocupación es si usted disfrutaría del negocio al que está pensando ingresar. Supongamos que su investigación señalaba la reparación de silenciadores como aquel que satisfacía bien todos sus criterios de crecimiento y rentabilidad. ¿Significa esto que debe comprar una franquicia para ingresar en esta línea de trabajo? No, a menos que ya sepa lo que es inspeccionar y remplazar amortiguadores. Inténtelo, vea si realmente le gusta pasar algún tiempo debajo de un automóvil, trabajar con tuercas y tornillos oxidados y de vez en cuando estar en contácto con un silenciador o tubo de escape muy caliente. Bien valdrá su tiempo invertir una semana o dos para obtener esta clase de introducción al trabajo, aunque signifique hacerlo gratis en la clase de taller en el que usted está pensando.

• LA INDUSTRIA Un elemento importante en cualquier posible contrato de franquicias en la que el lector pueda participar es la industria en la que competirá su negocio. Una exploración de la industria exigirá investigación en las bibliotecas y la obtención de datos con el fin de profundizar su conocimiento de la forma en que la industria opera. Entre otras preguntas que debe contestar están las siguientes: • ¿Cuáles son las características dominantes de la industria? ¿Qué tan grande es? ¿Cuál es su tasa de crecimiento? ¿Cuántos competidores hay? ¿Qué tan fácil es entrar o salir de la industria? • ¿Cómo es la competencia? ¿Cuáles son las fuerzas principales en la industria? ¿Quién compra el producto? ¿Cuánto énfasis se da al precio? ¿Existe la probabilidad de que ingresen nuevos negocios? • ¿Qu'é cambios se perciben en el horizonte? ¿Hay productos sustitutos en venta? ¿Hay algunas grandes organizaciones que puedan ingresar a la industria? ¿Existe la probabilidad de que lleguen competidores extranjeros? • ¿Cuáles son los factores claves para el éxito ante la competencia? ¿Son de naturaleza tecnológica? ¿Están relacionados con el mercado?, ¿con la distribución?, ¿con la fabricación? La preocupación en este aspecto es ver qué tan bueno es el mercado o la industria, y lo que se necesita para competir con éxito en él. La investigación tal vez signifique pasar mucho tiempo en la biblioteca, sostener conversaciones con personas que tienen experiencia en la industria, el examen de materiales proporcionados por la compañía, quizá visitas a ferias industriales, utilizar información gubernamental, etcétera.

•EL FRANQUICIANTE Es claro que el elemento más importante para el franquiciatario potencial es la investigación de su socio en el negocio, o sea el franquiciante. Si el franquiciante es un defraudador o simplemente un inepto, hacer una selección equivocada puede ser catastrófico. Otra razón para aprender tanto como sea posible acerca de la compañía es que hay muchas de dónde escoger. El punto es que uno no tiene que aceptar ninguna compañía sobre la cual exista la menor sombra de duda. Por ejemplo, en Estados Unidos, si uno quisiera entrar al negocio

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Suministros de arte Automovilísticos Salones de belleza/suministros Ayudas para negocios/servicios Terrenos para acampar Productos y servicios para niños Limpieza e higiene Ropa/zapatos Construcción y remodelación Cosméticos/artículos de tocador Tintorerías y lavanderías ~m~u

Productos educativos/servicios Bolsa de trabajo Florerías Alimentos -donas Alimentos -helados/yogurt/dulces/rosetas de maíz/bebidas Alimentos -pasteles/waffles/pretzels (frituras de harina) Alimentos -restaurantes/accesibles a automovilistas/para llevar Tiendas de mercancías en general Abarrotes y tiendas de especialidades Salud y bienestar Artículos para el hogar S~u~

Césped y jardinería Moteles/hoteles

~-

Tiendas de mascotas Imprentas Bienes raíces Recreación/diversión/viajes Rentas -misceláneas Restaurantes/accesibles a automovilistas/para llevar Ventas al detalle que no están clasificadas en otra parte Sistemas de seguridad Piscinas Herramientas y ferretería Máquinas expendedoras Acondicionadores de agua Ventas al mayoreo que no están clasificadas en otra parte

4 85 14 119 2 24 77 11 29

11 12

4 27 37 -8 1O 44 8 287 3 70 27 47 1 30 30

7

14 18 28 40 9 258 83 8 2 4 3 4 35

FIGURA 10-1 Ofertas de franquicias en el Franchise Opportunities Handbook de 1994

de los "salones de belleza y sus suministros", hay 14 candidatos que podrían considerarse. Hay 119 en la categoría de "ayudas y servicios para los negocios". "Alimentos - donas" tiene 10- . La figura 10-1 muestra el número de franquicias en cada una de las 39 categorías del Manual de Oportunidades de Franquicias. Además de listar las empresas en cada una de las categorías del FOH, el manual contiene el nombre, la dirección, la descripción y algunos datos financieros sobre cada uno de más de 1 000 franquiciantes. Muchos de los negocios relacionados en el manual son nombres familiares, algunos no. (Véase en la figura 10-2 un ejemplo de cada caso.) Otra fuente prometedora de información para prospectos de franquicias es The Wall Street Joumal. La edición de los jueves de cada semana incluye anuncios de compañías que buscan nuevos franquiciatarios. Los periódicos locales también tienen anuncios de franquiciantes, al igual que muchas revistas. No debe ser problema localizar posibles franquiciantes; la selección del que sea el correcto para el lector, exigirá bastante más. Después de la selección de la industria que

EL FRANQUICIANTE

BIRDS OVER AMERICA 3926 lnnsbrook Dr. Memphis, TN 38115 Teléfono: (901) 797-9897 Mr. Ron Brasfield, Presidente Número de unidades con franquicia: 2 Número de unidades propiedad de la compañía: O Número del total de unidades en operación: 2 En el negocio desde: 1989 Otorga franquicias desde: 1990 Descripción de las operaciones: Hermosos pájaros grandes que vuelan, girando en torno del evento y vuelan de regreso al hogar u oficina matriz de sus propietarios. Impresionante, espectacular e inolvidable. Los honorarios son de $75 a $1 000. Ambientalmente seguros. El número de clientes están creciendo. Capital necesario: $3 500 Cargo de licencia: $1 O 000 Honorarios de la franquicia: 7% Ayuda financiera: $1 O 000 por área con población de 1 000 000 de personas. Se pueden reducir los honorarios por un área menor. $25 000 de enganche y 0%. Si se necesita, el franquiciante proporciona ayuda financiera. Ayuda en administración: Video y material impreso. Se proporciona capacitación. Capacitación: Una semana en el lugar de la franquicia o en la casa matriz. Fecha de la información: marzo de 1994 MIDAS 225 N. Michigan Ave. Chicago, IL 60601 Teléfono: (800) 621-0144 (312) 565-7500 Fax: (312) 565-7881 Sr. Richard C. Pope, Director nacional de franquicias Número de unidades franquiciatarias: 2 197 Número de unidades propiedad de la compañía: 328 Número total de unidades en operación: 2 525 En el negocio desde: 1956 Otorga franquicias desde: 1956 Descripción de las operaciones: Midas Muffler y Brake Shops son la cadena más grande del mundo de talleres de reparación de automóviles especiales, en posiciones por debajo del vehículo. Los servicios incluyen remplazo del escape, reparación de frenos y suspensión y parte delantera. En la mayoría de los lugares también hay servicios de lubricación, aceite y filtros. Capital necesario: $179 000-$292 ooo Cargo de licencia: $20 000 Honorarios de la franquicia: $10% Ayuda financiera: Midas no proporciona ayuda financiera directa, pero pone a los solicitantes en contacto con una lista de instituciones de crédito que tienen experiencia en el financiamiento de Midas Muffler and Brake Shops. Ayuda de administración: Selección del lugar, diseño y construcción, capacitación, publicidad y ventas, compra tanto de inventario como de equipo. Investigación y desarrollo, programas Mystery Shopper, relaciones públicas nacionales y locales y apoyo en el campo. Capacitación: Tres semanas de capacitación en aulas, más una en el taller. Talleres de trabajo y seminarios locales y regionales constantes, videos y programas impresos para uso del franquiciatario en la capacitación de su personal. Los cursos incluyen asuntos técnicos, recursos humanos y ventas al detalle. Fecha de la información: enero de 1994

FIGURA 10- 2

Muestra de la lista de franquicias del Franchise Opportunities Handboo.'í

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parece más prometedora, el siguiente paso es ponerse en contacto con aquellos de sus miembros que estén otorgando franquicias. Una llamada telefónica o una carta debe ser suficiente. Existen buenas probabilidades de que todas las compañías con las que se ponga en contacto, proporcionarán toda la información que necesite para desechar pronto algunas de ellas. Reúna los materiales de las compañías para que pueda hacer una comparación, renglón por renglón, de lo que cada una ofrece y cuánto cuestan. Para ayudarlo en este proceso de filtración, utilice la lista de verificación que aparece en la figura 10-3.

La franquicia O 1. O O O O O O El

¿Aprobó su abogado el contrato de franquicia que usted está considerando, después de haberlo estudiado párrafo por párrafo? 2. ¿Pide la franquicia que usted emprenda alguna acción que, de acuerdo con su abogado, no son aconsejables o son ilegales en su estado, condado o ciudad? 3. ¿Le concede la franquicia un territorio exclusivo durante su vigencia, o puede el franquiciante vender una segunda o una tercera franquicia en su territorio? 4. ¿Está el franquiciante relacionado en cualquier forma con alguna otra compañía de franquicia que maneje mercancías o servicios similares? 5. Si la respuesta a la última pregunta es sí, ¿cuál es su protección contra esta segunda organización franquiciante? 6. ¿En qué circunstancias puede usted dar por terminado el contrato de franquicia y a qué costo para usted, si decide cancelarlo por cualquier razón? 7. Si vende la franquicia, ¿será usted compensado por los intangibles que haya generado o perderá los que haya incorporado al negocio? franquiciante

O 8. O 9. O 1O.

O 11.

O 12. O 13. O 14.

O 15. O 16. O 17. Usted,

¿Cuántos años ha estado en operación la empresa que le ofrece una franquicia? ¿Tiene reputación de honradez y trato justo entre las compañías locales que tienen su franquicia? ¿Le ha mostrado el franquiciante cifras auditadas que indiquen las utilidades netas exactas de una o más compañías existentes que usted haya revisado personalmente con el franquiciante? ¿Le ayudará la compañía con a. un programa de capacitación en administración? b. un programa de capacitación de empleados? c. un programa de relaciones públicas? d. capital? e. crédito? f. ideas para la venta de la mercancía? ¿Le ayudará la compañía a encontrar un buen sitio para su nuevo negocio? ¿Tiene la compañía franquiciante un financiamiento adecuado para que pueda llevar a cabo el plan de ayuda financiera y expansión que declaró? ¿Es el franquiciatario una compañía de una sola persona o una corporación con administradores experimentados, extensamente capacitados (para que siempre haya una persona con experiencia como jefe)? ¿Qué es exactamente lo que el franquiciante puede hacer por usted, que usted no pueda hacer para sí mismo? ¿El franquiciante lo ha investigado a usted con suficiente cuidado como para asegurarse de que puede operar con éxito una de sus franquicias, con utilidades para ambas partes? ¿Tiene su estado alguna ley que reglamente la venta de franquicias? ¿Ha cumplido el franquiciante con esa ley? el franquiciatario

O 18.

¿Cuánto capital tiene para comprar la franquicia y operarla hasta que sus ingresos sean iguales a sus gastos? ¿De dónde lo va a obtener? O 19. ¿Está usted preparado para ceder algo de su independencia de acción para asegurar las ventajas que ofrece la franquicia? O 20. ¿Realmente cree tener la habilidad innata, la capacitación y la experiencia para trabajar sin tropiezos y de manera rentable con el franquiciante, sus empleados y sus clientes?

FIGURA 10-3

Lista de verificación para la evaluación de una franquicia

EL FRANQUICIANTE

O 21.

¿Está dispuesto a pasar gran parte o el resto de su vida de negocios con este franquiciante, ofreciendo su producto o servicio al público que acude a usted? Su mercado

O 22. ¿Ha llevado a cabo un estudio para determinar si el producto o servicio que se propone vender de acuerdo con la franquicia tiene un mercado en su territorio a los precios que usted tendrá que cobrar? O 23. ¿Aumentará, se mantendrá estática o disminuirá la población durante los próximos cinco años en el territorio que se le ha señalado? O 24. Durante los próximos cinco años ¿tendrá mayor demanda, aproximadamente la misma o menos el producto o servicio que usted está considerando? O 25. ¿Qué competencia existe ya en su territorio para el producto o servicio que desea vender? a. ¿Empresas sin franquicia? b. ¿Empresas con franquicia? Fuente: Franchise Opportunities Handbook (Washington, D.C .: U.S. Government Printing Office, 1998).

FIGURA 10-3 Continuación

Lea con cuidado el material enviado por cada franquiciante y compare los detalles. ¿Quién parece tener el mejor programa de capacitación? Si eso no es problema para usted gracias a su experiencia en el negocio, lo puede ser la cantidad de ayuda financiera. ¿Cuánto cobran por la franquicia? ¿Qué clase de obligaciones financieras constantes existen?; ¿es un porcentaje de las utilidades?, ¿de las ventas?, ¿cuánto? ¿Se le impondrán cargos por publicidad y servicios de apoyo que usted tal vez ni siquiera desee? Una información que probablemente no reciba es un cálculo de lo que podría ganar con la franquicia. El gobierno federal exige que cualquier franquiciante que sostenga afirmaciones acerca del volumen de ventas o de la rentabilidad, proporcione la evidencia que respalde tales aseveraciones. Revise con cuidado cualquier afirmación sobre las utilidades que se puedan generar con la franquicia. ¿Se basa en resultados reales o proyectados? ¿Son las cifras promedio para todos los franquiciatarios o para unos cuantos seleccionados? ¿Cuáles supuestos se utilizaron para hacer las proyecciones? ¿Son válidas las afirmaciones para las franquicias de primer año o lo son únicamente para las que ya han estado en vigor durante algún tiempo? Un último consejo: prepárese para estar confundido. Cada compañía presentará su mejor cara en cualquier paquete que ofrezca, pero debajo de todo puede haber algunos datos desagradables. Su tarea es encontrar cuáles y qué tan malos son. Además de material impreso de la compañía y de las conversaciones con funcionarios corporativos, una fuente importante de información es el grupo franquiciante. Hable con propietarios administradores, tanto con los que tienen éxito como con los que apenas subsisten. ¿Qué tan satisfechos están? ¿Ha cumplido la compañía sus promesas? ¿Continúa pugnando por una penetración en el mercado o se está incubando una sensación de complacencia? Si sus contactos no están dispuestos a compartir sus puntos de vista abiertamente con usted, sea precavido. Las personas con historias de éxito suelen disfrutar contándolas. Las acciones que acabamos de recomendar tienen el propósito de ayudarlo a protegerse de una mala decisión. Algunas personas relacionadas con el campo de las franquicias han observado que muchos compradores investigan con mayor cuidado la marca de automóvil que van a comprar, que la compra de la franquicia. No cometa ese error; usted es su primera línea de defensa, y la mejor, contra los malos franquiciantes. No obstante, otros ofrecen cierta protección; el gobierno federal y muchos estados han dado pasos para limitar prácticas corruptas de los franquiciantes. Estas restricciones hacen que las compañías sin escrúpulos dejen de

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CAPÍTULO 1O • LAS FRANQUICIAS

realizar negocios ilícitos; pero rara vez se restituye por completo a las personas que fueron víctimas. Nuestra siguiente sección analiza la legislación sobre franquicias.

• LAS FRANQUICIAS Y LA LEGISLACIÓN Cualquier actividad en la que participan tantas personas con el intercambio de tanto dinero, se presta mucho para el abuso. Algunos franquiciantes son voraces y están dispuestos a malinformar a los franquiciatarios potenciales; otros usan el contrato de franquicia según convenga a ellos, con frecuencia en clara violación de sus especificaciones. Puesto que las prácticas injustas surgen con tanta frecuencia en las relaciones franquiciante~fran­ quiciatario, y tanto a nivel federal como estatal, se han formulado muchos reglamentos. Analizaremos los medios de protección más importantes que brindan estos reglamentos. Dada la agresividad de algunos franquiciantes, los reglamentos proporcionan una protección que comienza con el primer contacto hecho por la compañía. Si usted tiene curiosidad por lo que ha leído o ha escuchado acerca de un franquiciante y decide ponerse en contacto con éste, ¿qué sucederá después? La respuesta típica será material promociona! -mucho material promociona! con muy buen acabado-. Desde luego, la intención es incitarlo a que piense lo que significarían para usted todos los beneficios de ser propietario de una franquicia. Probablemente también haya seguimiento de alguna especie, tal vez por teléfono y luego una carta acompañada de una forma de solicitud. Si usted llena y regresa la solicitud, espere cierta presión de parte del grupo de ventas de la matriz del franquiciante. No se preocupe acerca de la presión que puede recibir para orillarlo a tomar una decisión rápida. Usted está protegido; la ley impide que el franquiciante le venda cualquier cosa o acepte cualquier dinero sino hasta 10 días después de que usted haya recibido dos cosas: un ejemplar del contrato de franquicia y un ejemplar del estado de revelación. El contrato de franquicia es el contrato entre el franquiciante y el franquiciatario. Señala los detalles vitales de la relación entre el franquiciatario y la compañía. Es preciso; por desgracia, también es difícil de leer y, por tanto, tal vez sea mejor llevarlo a un abogado. Los artículos del contrato incluyen cosas tan importantes como los costos, los términos, las obligaciones de ambas partes, las condiciones que regulan la cancelación.de la franquicia y las limitaciones del franquiciatario. Recuerde que es el documento del franquiciante; él fue quien lo redactó y dice lo que la compañía desea que indique. Léalo con mucho cuidado y compárelo con otros. El otro documento importante que indican los reglamentos que se le debe proporcionar es la declaración de revelación o, como se le llama oficialmente, la circular uniforme de oferta de franquicia o prospecto. Si existe una fuente de información que tenga la máxima importancia, ésta es. El franquiciante debe proporcionar información sobre los 20 temas que se señalan en la figura 10-4 Los temas que abarca la declaración de revelación tienen la intención de permitirle al franquiciatario potencial determinar si la compañía es digna de confianza y, por tanto, alguien con quien es deseable entrar en negociaciones. Cabe añadir una palabra de precaución: la información contenida en la declaración es vital, pero acuérdese de que es información que proporciona el franquiciante y no está sujeta a una verificación independiente. Además, la FTC [siglas de la Oficina Federal de Comercio de Estados Unidos], oficina que exige esta declaración, no otorga ninguna seguridad respecto de su autenticidad. ¿Qué sucede si la compañía miente? Ha violado la ley y, por tanto, está sujeta a sanciones, pero esto posiblemente no le ayude si usted ya ha entregado dinero. Por lo general, la FTC trata de que se regrese el dinero a las personas que fueron víctimas de afirmaciones fraudulentas, pero es frecuente que no lo pueda lograr, y cuando lo hace suele ser un pago parcial. Si dejamos a un lado por un momento la cuestión de la honradez, la información en el estado de revelación debe servir de base para juzgar los costos y beneficios de ser propie-

LAS FRANQUICIAS Y LA LEGISLACIÓN

1. Información que identifique al franquiciante y sus filiales, y describe su experiencia en el negocio. 2. Información que identifique y describa la experiencia en el negocio de cada uno de los funcionarios, directores y personal administrativo del franquiciante, que son responsables de los servicios, la capacitación y otros aspectos del programa de la franquicia. 3. Una descripción de los litigios en los que se han visto involucrados el franquiciante y sus funcionarios, directores y personal administrativo. 4. Información acerca de cualquier bancarrota en la que hayan participado el franquiciante y sus funcionarios, directores y personal administrativo. 5. Información acerca de los cargos iniciales de licencia y otros pagos que se exigen para obtener la franquicia. 6. Una descripción de los siguientes pagos que tienen que hacer los franquiciatarios después de que se abre la franquicia. 7. Información respecto de cualquier restricción sobre la calidad de bienes y servicios utilizados en la franquicia y donde se pueden comprar, incluyendo las restricciones que exigen hacer las compras con el franquiciante o sus filiales. 8. Una descripción de cualquier ayuda disponible del franquiciante o sus filiales para financiar la compra de la franquicia. 9. Una descripción de las restricciones sobre los bienes o servicios que se permite vender a los franquiciatarios. 10. Una descripción de cualquier restricción sobre los clientes con los cuales pueden tratar los franquiciatarios. 11. Una descripción de cualquier protección territorial que se concederá al franquiciatario. 12. Una descripción de las condiciones en las que se puede efectuar la recompra de la franquicia, rechazar su renovación por el franquiciante, transferirla a un tercero, por parte del franquiciatario, y cancelarla o modificarla por cualquiera de las partes. 13. Una descripción de los programas de capacitación que se proporcionan a los franquiciatarios. 14. Una descripción de la participación de cualquier celebridad o personaje público en la franquicia. 15. Una descripción de cualquier ayuda que conceda el franquiciante para la selección de un lugar para la franquicia. 16. Información estadística respecto del número actual de franquicias, el número de franquicias proyectadas para el futuro, el número de franquicias canceladas, el número de franquicias que el franquiciante ha decidido no renovar, y el número de recompras en el pasado. 17. Estados financieros del franquiciante. 18. Una descripción del grado en el que los franquiciatarios deben participar personalmente en la operación de la franquicia. 19. Un estado completo de la base de cualquier reclamación de utilidades que se haya hecho al franquiciante, incluyendo el porcentaje de franquicias actuales que realmente han alcanzado los resultados que se presumen. 20. Una lista de nombres y direcciones de otros franquiciatarios.

FIGURA 10-4 Temas para el estado de revelación

tario de una franquicia. Son muy pocas las posibilidades de que una comparación de estados de diversas franquicias señale un claro ganador. Es decir, las franquicias muy buenas, aquellas que tienen excelente reputación y una lista impresionante de servicios para los franquiciatarios, suelen ser muy caras. Si usted desea pagar menos, es posible que tenga que aceptar menos. En resumen, la ley se centra principalmente en evitar el abuso de los franquiciantes. El franquiciatario potencial tiene el derecho, protegido legalmente, de no ser presionado a hacer algo que en otras condiciones no hubiera hecho. El franquiciatario también tiene el derecho de recibir información que le permita tomar una decisión. En el contrato se especifica la relación entre franquiciante y franquiciatario. En el contrato, ambas partes aceptan ciertos arreglos respecto de cosas como la forma en que se manejará el negocio, la compra de suministros, el nivel de regalías, los cargos por administración, la publicidad y otros servicios corporativos, etcétera.

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CAPÍTULO 1O • LAS FRANQUICIAS

Existen variaciones importantes en los contratos de franquicias; es un contrato entre el franquiciatario y la compañía, y como tal se le puede configurar para satisfacer las necesidades de ambas partes. El franquiciatario potencial puede estar de acuerdo con él o tratar de negociar algo mejor. Cualquier cosa que sea inaceptable o indeseable debe tomarse como algo que debe revisarse para efectuar un cambio. Una cadena grande y poderosa rara vez accederá a estas peticiones, pero el contrato especifica las condiciones de la relación, de manera que es importante tratar de configurar el documento para satisfacer los intereses del franquiciatario hasta donde sea posible. Entre los factores más cruciales en la relación se hallan los relacionados con la cancelación del contrato. Es en este punto donde es más evidente el desequilibrio del poder de negociación. El franquiciante puede rehusarse a renovar el contrato, lo puede dar por terminado o puede rehusarse a conceder su anuencia a una venta que la transfiera a un nuevo propietario. Cualquiera de estas posibilidades ciertamente significan un punto de venta menos para el franquiciante. Sin embargo, para el franquiciatario la decisión tiene mucho mayor significado; puede acarrear tanto una gran pérdida financiera como de su forma de vivir.* Algunos abusos cometidos por franquiciantes han atraído suficiente atención como para impulsar esfuerzos que remedien la situación por medio de una nueva legislación. El más prominente de estos esfuerzos, la Fair Franchise Practices Act [Ley de prácticas legítimas de franquicias], ha sido presentada en la Cámara de Representantes de Estados Unidos. Tiene los siguientes objetivos: • Prohibir el fraude, las prácticas engañosas y la discriminación entre franquiciantes y franquiciatarios. • Prohibir que un franquiciante dé por terminada una franquicia sin una buena causa. • Limitar la capacidad de los franquiciantes para exigir que los franquiciatarios compren todo el equipo, inventario, suministros, bienes o servicios del franquiciante. • Proporcionar un derecho de acción legal ilimitado para que los franquiciatarios busquen reparación ante los tribunales federales. El estado de Iowa recientemente instituyó una legislación que limita las acciones del franquiciante. Indica que éste no puede hacer lo siguiente: • Conceder una franquicia con una "proximidad no razonable" a una unidad ya existente del mismo sistema de franquicias. • Hacer valer una cláusula de no competencia posterior a la cancelación, que prohíba que el franquiciatario compita con una franquicia en el mismo sistema después de que el contrato se ha vencido, a menos que el franquiciante ofrezca comprar los activos del negocio en su justo valor en el mercado. • Cancelar, rehusarse a renovar o negar una transferencia (de la franquicia a otro propietario) excepto por una "buena causa". Por supuesto, esta ley sólo está vigente en el estado de Iowa; a pesar de eso, es muy molesta para los franquiciantes porque puede servir como modelo de legislación para otros estados. Desde que entró en vigor en 1993, McDonald's la ha objetado como anticonstitucional, alegando que "constituye un perjuicio considerable de los derechos de McDonald's''. Sin embargo, la objeción no ha tenido éxito.

*Es recomendable que el lector investigue a fondo las disposiciones legales y experiencias que al respecto de la obtención, el mantenimiento y la cancelación de franquicias existe en su país o en el de su interés para los negocios. (Nota del rev_isor técnico.)

OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

• OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS Todos hemos visto los anuncios y nos hemos preguntado su significado: "haga mucho dinero"; "vuélvase rico en su tiempo libre"; "sea su propio jefe", y así sucesivamente. Tal vez sean reclamos dudosos; pero muchas personas con tendencia e intereses empresariales, pero sin suficiente capital, ni experiencia, ni tiempo para un compromiso de largo plazo, se sienten atraídas. Estas personas están acudiendo a otra ruta para ingresar a los pequeños negocios: lo que llamaremos oportunidad de negocios. Aunque no existe una definición formal del término, se puede describir como la venta de un producto o servicio que el vendedor promete al comprador que le proporcionará utilidades sobre la inversión original realizada por el comprador. El concepto de franquicia se basa en gran parte en la confianza que se desarrolla en la relación existente entre el franquiciatario y el franquiciante. Ambas partes dependen mutuamente, de tal forma que el. éxito de uno depende del éxito del otro, e impulsa al triunfo común. Suele requerirse tiempo para el desarrollo de esta clase de relación. El formato de oportunidad de negocios tiene el rasgo de la "rapidez". Hasta en los casos donde ambas partes ganan dinero en la transacción, puede suceder que nunca se vuelvan a ver. La naturaleza cortoplacista de la relación entre el comprador y el vendedor que participan en una oportunidad de negocios es una de las cosas que la distingue de la franquicia. Otra diferencia crucial entre ambas es la de los requerimientos o restricciones. Al comprador no se le exige que pague honorarios, ni se le imponen restricciones de operación de la clase que suele imponerse a los franquiciatarios. La flexibilidad que se concede al comprador tiene su contraparte en la falta de servicio del vendedor. Aunque muchos anuncios indiquen que habrá materiales de venta, pistas de venta, territorios exclusivos y cosas semejantes, no todos los vendedores cumplen estas promesas, y obligar a que lo hagan puede ser una empresa decepcionante (véase la figura 10-5). Hasta donde sabemos, no se ha llevado a cabo un estudio científico de la seguridad que ofrecen las oportunidades de negocios, pero las anécdotas que circulan señalan la necesidad de precaución. Aun cuando el vendedor de la oportunidad de negocios tiene las mismas restricciones impuestas por la Comisión Federal de Comercio (FTC) a los franquiciantes, hacerlas cumplir es difícil e irregular. Por ejemplo, en Estados Unidos, entre las razones para esta protección ineficaz está el hecho de que sólo como la mitad de los estados tiene alguna clase de reglamentación para los vendedores de oportunidades de negocios. Además, están las habilidades, los métodos y la tenacidad de algunos de los vendedores. Por ejemplo, consideremos el caso de la estafa con máquinas expendedoras que la FTC investigó durante dos años. Involucraba 31 compañías manejadas por 16 individuos, incluso a un hombre que tenía 6 alias. En otro incidente, se acusó a 6 personas que manejaban 18 compañías con sede en el estado de Florida, de prácticas engañosas en los negocios. 12 Como tienen una red de negocios, identidades falsas y múltiples ubicaciones, algunos de los más audaces e inescrupulosos de estos operadores venderán oportunidades de negocios durante mucho tiempo. En la figura 10-5 se encuentran claves sobre la forma en que operan algunos de tales vendedores. ¿Puede protegerse un comprador? Sí, por lo menos parcialmente, si investiga a profundidad, es muy escéptico y no cree cualquier anuncio que ofrezca algo que parece ser demasiado bueno. A pesar de esas precauciones, puede haber sorpresas desagradables. Cuando una mujer de la ciudad de Seattle investigó la oferta de una compañía de Denver de un territorio exclusivo (que no lo era, puesto que había otros 10 distribuidores), se le dio el nombre de una mujer en el estado de Kansas que decía ser una distribuidora satisfecha; la mujer no era distribuidora, se le pagaba para que mintiera a los compradores potenciales. 13

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CAPÍTULO 1O • LAS FRANQUICIAS

LA OPORTUNIDAD TOCA A LA PUERTA

EL PRIMER PAGO

Las estafas con oportunidades de negocios tienden a seguir un patrón, de acuerdo con los funcionarios encargados de hacer cumplir la ley respectiva. A continuación decimos cómo puede funcionar una típica estafa:

EL GANCHO Un inversionista ve un anuncio que promueve una oportunidad de pequeños negocios que garantiza dejar utilidades.

EL SEGUNDO PAGO

EL LANZAMIENTO El empresario potencial habla con un "frontal", quien le dirige un discurso sobre las ventas y luego trata de determinar si la persona que llama, conocida como el "sableado'', tiene dinero para la inversión.

LA VENTA Se lleva al sableado con el "propietario" o "administrador", quien vuelve a repetir el discurso de ventas magnificándolo, y puede enviar al sableado con los "cantantes", quienes engrandecen el potencial de la oportunidad de negocios. Éstos suelen ser personas que han sido pagadas para que den su testimonio, o inversionistas que reciben mercancía adicional a cambio de sus elogios.

EN DEFENSA PROPIA O Vea si el negocio está registrado ante la división de valores, con el procurador general del estado o ante la autoridad que corresponda. f9 Visite los sitios de venta al detalle donde se comercializa la mercancía y conozca a los cantantes. Tenga cuidado con los que le dan apartados postales y referencias fuera del estado. 8) Tenga cuidado con las afirmaciones "infladas" o irreales: "gran rentabilidad", "fáciles ingresos", '1rabaje sólo 5 o 6 horas por semana", '1erritorios exclusivos de venta". O Antes de invertir en una oportunidad de negocios, estudie el documento de revelación. Entre otras cosas, debe verificar las afirmaciones de utilidades e incluir estados financieros auditados de la compañía de los tres últimos años.

Tomado de The New Times, domingo 27 de agosto de 1995. Usado con permiso.

FIGURA 10-5

NOTAS

• RESUMEN Muchas personas han logrado sus sueños de autoempleo e independencia financiera por medio de la compra de una franquicia. Sin embargo, para muchos otros la compra ha acarreado pesar y ruina financiera. La compra de una franquicia es una acción que debe investigarse con mucho cuidado. Aunque se dispone de protección legal, la mejor estrategia para evitar problemas es la obtención de una gran cantidad de información.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. ¿Por qué se han popularizado tanto las franquicias recientemente? 2. Describa las ventajas que la franquicia ofrece a un empresario. 3. ¿Cuál es el nivel de riesgo de fracaso que enfrenta el comprador de una franquicia? ¿Cómo se compara aquél con el riesgo que corren los empresarios que comienzan sus negocios? 4. ¿Cuál es el propósito del contrato de franquicia? 5. ¿Qué clase de protección brinda la declaración de revelación? 6. Compare y contraste las franquicias y las oportunidades de negocios. 7. ¿Por qué es tan difícil la reglamentación de los vendedores de oportunidades de negocios?

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Dicke, Thomas S., Franchising in America (Chapel Hill, N.C.: The University of North Carolina

Press, 1992), 3. 2. Storholm, Gordon and Eberhard E. Scheuing, "Ethical lmplications of Business Format Franchising," Joumal of Business Ethics, March, 1994, 181-188. 3. Kostecka, Andrew, Franchising in the Economy, 1986-1988 (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office), 4. 4. Chan, Peng S. and Robert T. Justis, "Franchising in the EC: 1992 and Beyond," Joumal ofSmall Business Management, January, 1992, 83-88. 5. Franchise Opportunities Handbook (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1994) ix. 6. Hoy, Frank, "The Dark Side of Franchising or Appreciating Flaws in an lmperfect World," Inter-

national Small Business Joumal, January-March, 1994, 26-38. 7. Arthur Andersen and Co., Franchising in the Economy; 1989-1992, (Washington, D.C.: International Franchise Education Association, 1992). 8. Bates, Timothy, "Look Before You Leap," !ne., July,.1995, 23-24. 9. Ibid. 10. Franchise Opportunities Handbook (Washington, D.C.: U.S. Department of Commerce, 1994) ix-xii.

11. Hing, Nerilee, "Franchisee Satisfaction: Contributors and Consequences," Joumal of Small Business Management, April, 1995, 12-25. 12. Siwolop, Sana, "Have 1 Gota Business Opportunity for You," The New York Times, August 27, 1995, Section 3, pp. 1 & 8 13. lbid.

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Casos .de estudio, capítulos 1-10

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EL PLAN DEL NEGOCIO

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El plan ····· · ·· del negocio: Introducción Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Un plan de negocio es un documento amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y a desarrollar la estrategia de negocios. • Los planes de negocio son valiosos tanto para las empresas que comienzan como para aquellas ya existentes. • Un resumen ejecutivo sintetiza los puntos clave de cada sección.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: INTRODUCCIÓN

• ¿QUÉ ES UN PLAN DEL NEGOCIO? Un plan de/, negocio es un documento amplio que ayuda al empresario a analizar el mercado y planear la estrategia del negocio. Frecuentemente es preparado por una compañía existente para asegurarse de que el crecimiento futuro se maneje en forma adecuada; si el plan se prepara para un negocio que se inicia, ayuda al empresario a evitar errores costosos. Además de ser útil como instrumento de planeación, es frecuente que el plan del negocio sea necesario para obtener financiamiento. Los bancos, los capitalistas de riesgo y los inversionistas suelen demandar un plan del negocio con el fin de apoyarse en él para tomar sus decisiones de inversión. Un plan del negocio bien escrito constituye una evidencia de la capacidad del empresario para planear y administrar su compañía.

• ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA ENTRE EL PLAN DE NEGOCIOS DE LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS Y EL DE AQUELLAS QUE COMIENZAN? Aunque el plan de un negocio ya existente y el de uno que comienza examinan los mismos factores, el enfoque varía ligeramente. Con los negocios ya establecidos, el plan expresa la situación actual, el sitio en que la empresa desea estar en un periodo de tres a cinco años, y lo que se requiere para alcanzar tales metas. En un negocio que se inicia, es frecuente que haya más énfasis en los primeros años y menos en los años futuros. Por ejemplo, el plan para un negocio ya establecido puede indicar: La ubicación actual de Smith Sisters' Furniture incluye 5 000 pies cuadrados de espacio de ventas, un almacén de 2 000 pies cuadrados y un área de oficina de 800 pies cuadrados. Para alcanzar las cifras de venta proyectadas, la compañía necesitará por lo menos 8 000 pies cuadrados de espacio de venta más un almacén de 3 000 pies cuadrados y 1 000 pies cuadrados para oficinas. Por tanto, la compañía se cambiará el próximo año a un lugar más grande dentro de la misma comunidad.

En contraste, un nuevo negocio puede indicar: Smith Sisters' Furniture ha alquilado espacio en el nuevo centro comercial Sanford, de Springfield. Este lugar tiene 5 000 pies cuadrados de espacio de ventas además de un almacén de 2 000 pies cuadrados y un área de oficina de 800 pies cuadrados. La empresa ha firmado un contrato de arrendamiento por tres años. ·

• ¿QUÉ SE INCLUYE EN EL PLAN DEL NEGOCIO? En las secciones que siguen se bosqueja el formato del plan del negocio y se proporcionan útiles listas de verificación. También se incluye un artículo llamado "Los errores más comunes" en relación con algunos temas. Se espera que esta información le evite algunos de los costosos errores que cometen los empresarios. Si sigue el formato que se incluye y responde las preguntas de las listas de verificación, tendrá un amplio documento de planeación que también puede utilizarse para obtener financiamiento. Un plan de negocio incluye las siguientes secciones principales: • Resumen ejecutivo • Determinación de la misión

¿QUÉ SE INCLUYE EN EL PLAN DEL NEGOCIO?

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Ambiente del negocio Plan de ventas Equipo de administración Datos financieros Aspectos legales Requerimientos de seguros Otros factores clave Proveedores Riesgos Supuestos/conclusiones

Resumen ejecutivo / ¿Qué es un resumen ejecutivo? Puesto que el plan del negocio suele ser un documento muy largo, se necesita un resumen ejecutivo. El resumen ejecutivo, que tiene una longitud aproximada de dos páginas, proporciona al lector un panorama global de todos los hechos más relevantes que contiene el plan. Aunque el resumen ejecutivo se coloca antes del plan del negocio, en realidad es más fácil escribirlo después de que se ha redactado todo el plan. Entonces pueden utilizarse partes de cada sección para escribir un párrafo o dos de cada uno de los temas principales. La lista de verificación le ayudará a escribir su resumen ejecutivo.


Preguntas l. Supongamos que Ul(~ empresaria le dice que ha tenido mucho éxito, y que nunca ha preparado un plan ~· ~egocio. Le pregunta la razón por la cual ella debe preparar uno. ¿Cómo le contestaría? 2. Cuando los empresarios 'buscan financiamiento, las instituciones financieras frecuentemente exigen un plan del negocio antes de tomar una decisión. ¿Por qué se pide este requisito?

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EL PLAN DEL NEGOCIO: INTRODUCCIÓN

3. ¿Cuál es la diferencia de un plan de negocio para una empresa que comienza y el de una ya establecida?

Determinación de la misión y las tendencias nacionales Considere los siguientes puntos: • Una determinación de misión describe el propósito del negocio y la filosofía de su administración. • La redacción breve de la misión ayuda al empresario a enfocarse mejor. • El ambiente del negocio incluye tendencias nacionales, de la industria y factores locales ..

¿Qué es la determinación de la misión? La determinación de la misión es una explicación concisa y bien definida del propósito del negocio y la filosofía de su administración. Muchos expertos sugieren que la determinación de misión debe tener 50 palabras o menos, porque la limitación de su longitud obliga al empresario a estar muy enfocado. 1 Aunque las declaraciones de misión varían, los elementos comunes incluyen una descripción de los productos o servicios que se ofrecen, y la filosofía de administración del propietario de la empresa. Celestial Seasonings, Inc., que vende tés de hierbas, imprime su misión en la parte trasera de cada caja de té, como sigue: &:reemos que debemos elaborar los tés más deliciosos y naturales que nutran su cuerpo y eleven su espíritu. Creemos que nuestros productos deben tener calidad superior, buen valor, belleza artística e inspiración filosófica. Somos una empresa independiente de Boulder, Colorado, que lucha por cumplir con estas creencias sin tomarnos demasiado en serio.~ Las organizaciones no lucrativas también tienen su determinación de misión para orientar las actividades de sus miembros. Se indica la misión de National Wildlife Foundation (Fundación Nacional para la Vida Salvaje, NWF) como sigue: Educar, inspirar y ayudar a los individuos y organizaciones de diversas culturas a conservar la vida silvestre y otros recursos naturales, al mismo tiempo que proteger el ambiente de la Tierra para promover un futuro pacífico, justiciero y sostenible. 3 La determinación de la misión da dirección a la empresa, y evita que los propietarios del negocio se distraigan en áreas que no sirven para cumplir con el propósito original del negocio. Por esta razón debe escribirse la determinación de la misión como primer paso del plan del negocio.

El ambiente de los negocios Como se explicaba en el capítulo 2, los empresarios exitosos analizan constantemente el ambiente y su impacto sobre la compañía. Este análisis es un importante primer paso para

¿QUÉ SE INCLUYE EN EL PLAN DEL NEGOCIO? determinar si un negocio puede sobrevivir y crecer. El ambiente de negocios está integrado por tres factores: las tendencias nacionales, las tendencias de la industria y las tendencias locales.

¿Qué tendencias nacionales afectarán su negocio? Las tendencias nacionales a menudo tienen un impacto radical sobre los hábitos de compra del consumidor. Aunque cambios pequeños tienen lugar todo el tiempo, los cambios profundos afectarán la supervivencia de la compañía. Cada negocio se ve afectado por diferentes tendencias, de modo que el empresario debe decidir qué tendencias tendrán el mayor impacto en el negocio. Algunos de los cambios que podrían afectar la supervivencia de una compañía incluyen los siguientes:

• Cambios en las tendencias demográficas, El gran tamaño de la generación de los baby boomers demandó diferentes productos y servicios a medida que crecían y cambiaban de estilo de vida. Ahora que muchos de los hijos de los baby boomers son adolescentes, se registrará gran demanda de los productos y servicios destinados al mercado de adolescentes. En pocos años, cuando los hijos hayan dejado el hogar, el ingreso y el potencial de compra de los baby boomers se canalizará a la compra de diferentes bienes y servicios. En la medida en que este grupo va madurando, una gran parte de la población llegará a la tercera edad1 :r Como se muestra en la figura B-1, el porcentaje de población de la tercera edad en algunas ciudades se ha incrementado sustancialmente en años recientes. Esto afecta mucho el tipo de negocios de venta al detalle y de servicios que se necesitan.., _... • Un incremento en el número de mujeres que trabajan fuera del hogar* Puesto que tantas mujeres trabajan fuera de su casa, se ha creado una demanda de bienes y servicios que no se necesitaban hace 20 años. La figura B-2 muestra el incremento en el número de mujeres casadas con hijos muy pequeños, que ahora se encuentran en la fuerza de trabajo. Gracias a esta tendencia, la necesidad de servicios de guardería se

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Fuente: "Where We Stand," East-West Gateway Coordinating Council, St. Louis, MO. 1992, p. 11.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: INTRODUCCIÓN

PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN LA FUERZA DE TRABAJO DE MUJERES CASADAS CON HIJOS MENORES DE 6 AÑOS 100

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Fuente: 1994 Statistical Abstract of the U.S., U.S. Dept. of Commerce, U.S. Bureau of the Census.

FIGURAB-2

ha elevado de manera espectacular. Al mismo tiempo, el rápido estilo de vida de las familias con dos ingresos ha aumentado el número de comidas que se consumen en restaurantes en lugar de hacerlo en el hogar.

• Tendencias legislativas. El gobierno federal, así como los gobiernos estatales y locales, han aprobado leyes que tienen un fuerte efecto en los negocios. Muchos pequeños talleres de reparación de automóviles se vieron afectados por la ley federal de aire limpio, que requiere en muchas ciudades que los automóviles pasen pruebas de emisión de gases con el fin de conseguir la renovación de su registro. El equipo para la verificación de las emisiones es muy caro y muchos pequeños talleres no podían pagarlo, lo que evitó que pudieran completar las inspecciones. Esto eliminó una gran fuente de negocios para los pequeños talleres, mientras que los talleres mayores, que sí podían pagarlo, vieron aumentar sus ingresos. Los cambios demográficos, los cambios de estilo de vida y las tendencias legislativas son sólo algunas de las muchas tendencias que podrían afectar a una compañía. Cada empresario debe decidir qué tendencias afectarán más su negocio. Por ejemplo, un negocio que vende productos a personas que se dedican a la vigilancia del cumplimiento de la ley, se vería afectado por la legislación nacional cóntra el crimen. En el caso de otros negocios, esta ley podría no tener un efecto directo en ventas. La lista de verificación de las páginas 141-142 incluye algunas de las tendencias que afectan los negocios y ofrece algunas posibles fuentes de información.

¿QUÉ SE INCLUYE EN EL PLAN DEL NEGOCIO?

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1992

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EL PLAN DEL NEGOCIO: INTRODUCCIÓN

¿Qué tendencias de la industria afectarán su negocio? También es importante investigar las tendencias de la industria en la cual uno va a ingresar. Es común ver industrias con grandes incrementos o reducciones en ventas, cambios importantes en la forma en que los negocios operan o terremotos causados por los cambios tecnológicos. Como lo muestra la figura B-3, las ventas de la industria de artículos deportivos crecieron en forma notable de 1985 a 1989, aunque las ventas declinaron durante los primeros años de los noventa. Los siguientes son ejemplos de tendencias de la industria:

· • Un empresario que está pensando en comenzar un negocio de transporte de basura debe considerar el número de rellenos sanitarios que se están cerrando y los mayores costos de las cuotas de seguros y manejo de desechos. Estas tendencias podrían tener un efecto negativo en la rentabilidad de la compañía. • Un optometrista que considera abrir un consultorio debe investigar la tendencia al establecimiento de franquicias gue prometen tener los anteojos en una hora. Sin embargo, en la mayoría de los demás negocios esta tendencia no sería importante. • Si un mecánico planea abrir un taller de reparaciones de automóviles, la tendencia hacia los automóviles computarizados y la necesidad de contar con equipo de diagnóstico de alta tecnología, afecta la cantidad de dinero que necesita invertir. No sólo los costos de inicio son mayores que en el pasado, sino que será necesario equipo adicional una vez que el negocio entre en operación. Una de las mejores fuentes de información de la industria es las asociaciones nacionales de industria. Estas organizaciones frecuentemente compilan datos relacionados con

NOTAS

tendencias y riesgos de la industria. La lista de verificación de las páginas 141-142 contiene preguntas que deben responderse en relación con la industria, y proporciona posibles fuentes de información.

¿Qué tendencias locales afectarán su negocio? También es importante considerar las tendencias en la comunidad de la cual el negocio formará parte. En Estados Unidos es frecuente que las tendencias locales tengan más influencia en un negocio que las tendencias nacionales. Entre otros factores que podrían considerarse se cuentan: • La economía de la comunidad • La actitud de la comunidad hacia el tipo de negocio propuesto • El incremento o reducción de la población de la comunidad, etcétera En la lista de verificación de las páginas 141-142 se mencionan algunos de los factores locales que podrían afectar un negocio. Éstos y otros factores deben ponderarse cuando se realiza un análisis del ambiente empresarial.

Preguntas para análisis l. ¿Por qué debe preparar un empresario un plan del negocio antes de su apertura? ¿Por qué debe preparar un plan del negocio el propietario de una empresa ya establecida? 2. ¿Cuál es el propósito de la determinación de la misión? 3. ¿Qué tendencias nacionales afectarían un servicio de atención médica en el hogar? 4. A causa de los problemas de contaminación y de basura, algunos estados han aprobado leyes que prohíben los pañales desechables. ¿Qué efecto tendría esto en los pequeños negocios?

l. Film, "How to Really Write a Business Plan," The Goldhirsh Group. Fort Worth, TX:' Dryden Press, 1994. 2. Celestial Seasonings, Inc., Boulder, Colorado. 3. National Wildlife Foundation, Washington, D.C.

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El plan · · · · · · · · · · · · · del negocio: La mercadotecnia Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • La sección de mercadotecnia presenta una descripción detallada de la forma en que la compañía competirá en el mercado. • Una descripción cuidadosa de los productos y servicios de la compañía le ayudará a desarrollar el concepto del negocio, y también ayudará al lector del plan del negocio a comprender mejor su empresa. • La identificación y el análisis de la competencia es un paso importante en el desarrollo de un plan de negocio de toda empresa.

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EL PLAN DEL NEGOCIO:. LA MERCADOTECNIA

• ¿QUÉ SE INC~UYE' EN LA SECCION DE MERCADOTECNIA? La determinación de la misión que usted ha desarrollado describe con brevedad los productos o servicios que ofrecerá la compañía. Por su parte, la sección de mercadotecnia del plan del negocio ofrece una descripción detallada de la forma en que la compañía competirá en el mercado para la venta de tales productos y servicios. La sección de mercadotecnia incluye: • • • • • • • •

Una descripción más detallada de los productos y servicios Un análisis de la competencia Un examen de la estructura de precios Una explicación de la política de crédito de la compañía Una explicación de la ventaja competitiva Un perfil del mercado meta Un análisis de la ubicación del negocio Un plan de promoción

¿Cuál es su producto o servicio? La descripción detallada de los productos y servicios de la compañía es importante por dos razones. En primer lugar, ayuda a desarrollar el concepto en profundidad, exigiendo que pase de la etapa de la idea a algo más tangible. En segundo, le ayuda al lector de su plan del negocio a comprender mejor su empresa. Si su plan es vender un producto, la descripción debe incluir el tamaño, el peso, la forma, el empaque, la calidad, etc. Si su plan es vender un servicio, describa todos los servicios que habrá de ofrecer y explique los procedimientos de trabajo más usuales que seguirá. Considere la siguiente descripcióri de una compañía que vende tejas para techados. Sawyer's Roofs venderá tejas de alta calidad a individuos particulares y a constructores. Además, parte principal de las operaciones del negocio será ofrecer un servicio excelente. Sawyer's adquirirá una grúa para subir las tejas al edificio, en lugar de limitarse a entregarlas en el sitio de trabajo, como lo hacen sus competidores. Todo el personal de ventas y servicios llevará consigo

¿QUÉ SE INCLUYE EN LA SECCIÓN DE MERCADOTECNIA? bipers y/o radios en todo momento. Si un cliente tiene un problema, un representante de la compañía estará en el sitio en menos de dos horas.

¿Quiénes son sus competidores? Casi todos los pequeños riegocios enfrentan competencia, tanto de empresas grandes como de pequeñas. Es importante conocer perfectamente bien a las empresas que compiten por el mismo mercado, con el fin de desarrollar una estrategia competitiva. Es posible llevar a cabo un análisis de la competencia mediante la determinación de sus puntos fuertes y débiles y el examen de aspectos específicos de sus operaciones. Las empresas competidoras ¿tienen una gran línea de productos?; ¿proporcionan un mal servicio?; ¿son fuertes o débiles desde el punto de vista financiero?; ¿tienen una fuerza laboral estable o registran mucha rotación? La lista de verificación que se encuentra a continuación le ayudará a analizar la competencia. Es posible que no se contesten todas las preguntas respecto de todos los competidores. Por tanto, el empresario debe identificar de tres a cinco grandes competidores y luego responder todas las preguntas posibles acerca de ellos.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

Preguntas

l. Si un empresario está considerando abrir una lavandería automática, identifique dos formas en que se puede determinar el número de lavanderías automáticas competidoras en el área. Además de otras lavanderías automáticas, ¿cuáles otros negocios podrían considerarse competidores? 2. Si un empresario planea iniciar un invernadero para vender arbustos, fertilizantes, utensilios para jardinería y artículos semejantes, ¿cuáles deben considerarse como empresas competidoras? 3. Si un empresario desea identificar fabricantes en el medio oeste de Estados Unidos, ¿qué referencias bibliográficas le podrían ser útiles?

• PRECIOS Recuerde los siguientes puntos: • Al establecer precios, usted debe tomar en cuenta sus costos, los precios de los competidores, el efecto sobre la demanda y la imagen deseada. • Deben identificarse los objetivos o metas de los precios. • Las políticas o directrices generales de precios se determinan después de que se han establecido los objetivos. • Los métodos para la determinación de precios varían en cada industria. • Deben incluirse los costos de embarque en las decisiones de establecimiento de precios.

¿Cómo determinará los precios? Es frecuente que los empresarios utilicen un enfoque muy simplificado de los precios, sin comprender que éstos son una parte muy importante de la estrategia de mercadotecnia. Deben considerarse muchos factores antes de establecer los precios. Algunos de estos factores son los siguientes:

• Costos: La estructura de precios debe cubrir todos los costos y proporcionar un margen aceptable de utilidades. Si usted vende un producto, debe tomar en cuenta el costo de comprar el producto de sus proveedores. Si proporciona un servicio, debe determinar los costos de la mano de obra. Se conocen como costos directos los necesarios para comprar el producto y los costos de sueldos y salarios para desempeñar

PRECIOS

un servicio. También deben tomarse en cuenta todos los demás costos que se incurren en el funcionamiento de un negocio, como rentas, pago de servicios públicos, otros salarios, suministros, etc. Estos costos se conocen como costos indirectos. La estructura de precios debe estar diseñada de manera que cubra los costos directos e indirectos y que arroje utilidades. • Precios de los competidores: No pueden pasarse por alto los precios de los competidores, puesto que los clientes considerarán al tomar una decisión de compra. En la sección anterior del plan de mercadotecnia se explicó un método para analizar a los competidores. Este análisis debe tenerse presente para establecer los precios. Si sus competidores proporcionan un mal servicio, ofrecen una menor selección de productos o algunas otras deficiencias parecidas, se justificará que cobre más que ellos. A la inversa, si la competencia tiene muchas ventajas en comparación con su negocio, tal vez tenga que ofrecer un mejor precio con el fin de competir con efectividad. • Efecto sobre la demanda: Es frecuente que la demanda de un producto se vea afectada por el precio. Si los clientes compran menos cuando el precio aumenta, y más cuando éste disminuye, entonces acontece un fenómeno conocido como demanda elástica. Sin embargo, en el caso de algunos productos y servicios, la demanda no cambia mucho si los precios cambian. A esto se le denomina demanda inelástica. La ropa tiene una demanda elástica, mientras que la demanda de la sal es inelástica. La mayoría de nosotros compraríamos más ropa si sus precios bajaran, pero no compraríamos más sal sólo porque su precio se redujera. • Imagen: En el caso de muchos productos, un mayor precio genera en realidad mayores ventas, puesto que los clientes piensan que la calidad y los precios van de la mano. Si uno desea que los clientes perciban su producto o servicio como algo de alta calidad, es mejor emplear un precio más elevado. Un fotógrafo autoempleado encontró que la demanda de sus servicios se incrementó después de que subió sus precios. Antes, cuando sus precios eran demasiado bajos, los clientes suponían que la calidad de su trabajo era igualmente pobre.

¿Cuál es su objetivo de precios? Es importante determinar lo que desea alcanzar con su estructura de precios. Las metas que se quieren lograr con su estructura de precios son los objetivos de precios. Algunos de éstos suelen ser: • Alcanzar una cantidad específica de volumen de utilidades (por ejemplo, $10 000 de utilidades anuales). • Lograr un nivel de utilidades como porcentaje de ventas (5% de ventas). • Capturar una parte específica del mercado (5% del mercado potencial total). • Alcanzar cierto volumen de ventas ($250 000 de ventas). Los' objetivos de precios deben ser específicos y cuantificables, para que al final del año pueda determinarse si se alcanzaron las metas.

¿Cuáles son sus políticas de precios? Una vez que se han establecido los objetivos de precios, deben determinarse las políticas de precios. Éstas son directrices generales de precios que deben seguirse para alcanzar sus objetivos. Las políticas de precios más comunes suelen incluir la respuesta a las siguientes preguntas:

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

• ¿Se manéjarán las ventas para aprovechar las diferentes estaciones del año o para eliminar mercancía de temporada? • ¿Se ajustarán los precios a los de sus competidores? • ¿Se utilizarán cupones para atraer clientes? • ¿Se concederán descuentos a los empleados por la mercancía que compren?

¿Cuál es su porcentaje de incremento promedio o margen bruto? En muchas industrias es frecuente referirse a un incremento promedio o margen bruto, aunque el método para calcular éste varía de acuerdo con la industria. Ventas al detalle En las ventas al detalle, el incremento promedio puede referirse al incremento promedio sobre costos o sobre el precio de venta. El siguiente ejemplo ilustrará la diferencia. Un empresario que tiene una tienda de venta de ropa al detalle, compra para su venta camisas que le cuestan $20 cada una. La tienda las vende en $35. Por tanto, la utilidad es la siguiente: $35.00 - 20.00 15.00 Un tipo de incremento promedio conocido como incremento promedio sobre costos, se determina como sigue: $15 de utilidades/costo de $20

=

.75. De manera que el incremento sobre el costo es 75%.

Otro tipo de incremento que se conoce como margen de utilidades sobre el precio de venta, se determina como sigue: $15 de utilidades/precio de $35 = .42. De manera que el margen de utilidad sobre el precio de venta es 42%. Véanse la figuras B-4 y B-5. Servicio y construcción Como ya se dijo, la industria de ventas al detalle utiliza el costo de ventas al mayoreo de los artículos en el cálculo del incremento promedio. Sin embargo, en las empresas de servicios y de construcción, la mano de obra también es un costo que se debe tomar en cuenta. Los costos de materiales o suministros pueden ser un factor importante en algunos negocios, mientras que en otros ese costo sería insignificante. Por ejemplo, en la industria de la construcción, los costos de los materiales para un edificio pueden igualar los costos de mano de obra. En cambio, en una empresa de consultoría casi no habría costos de materiales; la mano de obra sería el costo más grande para la realización del trabajo. Los métodos de establecimiento de precios en una compañía que no tiene costos de materiales serían los siguientes (véase la tabla B-1): • Determinar el costo de mano de obra por hora que se pagará al personal. • Determinar todos los demás costos que se incluirán en el funcionamiento del negocio, como renta, pago de servicios públicos, mantenimiento, etcétera. • Determinar el número total de horas que se puede pasar en la realización de trabajos de los clientes durante el año. • Determinar las utilidades que se desean alcanzar al año. • Agregar el total de gastos y la utilidad deseada y luego dividirlo entre el total de horas trabajadas.

PRECIOS

PRECIO, COSTO, MARGEN 40

$35

30 (/)

w

a: ~ _J

20

'ºo 10

o PRECIO

COSTO DIRECTO

MARGEN

FIGURAB-4

MÁRGENES EN VENTAS AL DETALLE z

0.8

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a: ~

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0.6

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42%

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w ...,

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()

0.2

a: oa..

o MARGEN SOBRE COSTOS

MARGEN SOBRE PRECIO DE VENTA

FIGURAB-5

• Agregar la cifra de utilidades por hora a la cifra de costos de mano de obra por hora para determinar el cargo por hora para el cliente. En el caso de una compañía que se dedica a la limpieza de alfombras, lo que significa un alto costo de mano de obra y un reducido costo de implementos de limpieza, el método de establecer sus precios sería el mismo, con excepción de que el costo de los materiales se agregaría al de la mano de obra, Por ejemplo, si por cada hora de trabajo se usan $5 de solventes de limpieza, el ejemplo anterior sería igual, excepto que el último paso sería agregar la cifra

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

TABLA B-1 Ejemplo del establecimiento de precio por una empresa de servicios l. Los costos de mano de obra por hora son $15. 2. Todos los demás costos totalizaron $100 000 para el año. 3. Hay dos empleados de tiempo completo que pueden trabajar un total de 4 000 horas durante el año.

4. La compañía desea una utilidad de $20 000 al final del año. Cálculo: Costos totales + utilidades = $100 000 + $20 000 = $120 000 Divida la cifra de arriba entre las horas trabajadas $120 000/4 000 = $30. Agregue la cifra de utilidades por hora a la cifra de costo de mano de obra por hora $30 + $15 = $45. En otras palabras, la compañía debe cobrar a sus clientes $45 por hora.

MÁRGENES PROMEDIO PARA PEQUEÑAS CONSTRUCTORAS

0.8 w .....,
z 0.6 w

ü

a: o a.. 0.4

0.2

o

CONSTRUCCIÓN COMERCIAL

CONTRATISTAS DE CARRETERAS

EMPRESAS DE CARPINTERÍA

CONTRATISTAS DE ELECTRICIDAD

TIPOS DE EMPRESA

Fuente: Reimpreso con permiso de Annual Statement Studies, derechos reservados por Robert Morris Associates, Philadelphia, PA 1994, pp. 837, 839, 843, 845.

COSTO DE VENTAS -

UTILIDAD BRUTA

Interpretación de las cifras de Statement Studles AMA advierte que los estudios pueden considerarse como directrices generales y no como una norma absoluta de la industria. Esto es así porque se utilizaron muestras limitadas en las categorías•. la clasificación de las compañías sólo por su número principal de Standard Industrial Classification (clasificación industrial estándar, SIC), y el uso de diferentes métodos de operación por compañías que pertenecen a la misma industria. Por estas razones, RMA recomienda que las cifras se utilicen sólo como directrices generales además de otros métodos de análisis financiero.

FIGURAB- 6

PRECIOS

TABLA B-2

Cálculo del precio de licitación de una constructora comercial

Costo de ventas= 74% Margen bruto = 26% Si los costos son= $200 000, al año y los costos= .74 x precio de licitación, entonces $200 000 = .74 x precio de licitación, entonces precio de licitación = $200 0001. 74 = $270 270 Verificación:

Precio de licitación = Costos Margen

$270 270 200 000 70 270 $70 270/$270 270 =26%

de utilidad por hora ($30), el costo de la mano de obra por hora ($15), el costo de materiales por hora ($5), por lo que el costo para el cliente sería $50. Las compañías constructoras siguen un método similar, excepto que los costos de mano de obra y de material pueden ser considerables. La empresa constructora utiliza un proceso que se conoce como precio de licitación, en el que se calcula el total de costos de mano de obra y de materiales para la obra, y luego se agrega la utilidad necesaria. Es común que la mayoría de las compañías constructoras mantengan un incremento promedio. Esto se muestra en la figura B-6. De manera que si una pequeña constructora comercial desea mantener un margen promedio de 26%, y los costos de mano de obra y materiales de un proyecto suman $200 000, el precio de licitación que presentará la compañía constructora se calcularía de acuerdo con la tabla B-2. Fabricantes El establecimiento de precios con frecuencia es un proceso difícil para los pequeños fabricantes, porque costos como el pago de servicios públicos, las reparaciones de maquinaria y otros, se incrementan cuando aumenta el número de artículos producidos. Los costos que aumentan con el volumen de producción se conocen como costos variables. Los costos qué permanecen constantes, como la renta, se conocen como costos fijos. Se deben distribuir los costos fijos y variables entre los productos fabricados. Por tanto, cuando se fija precio a un producto fabricado, los costos totales incluyen materiales y mano de obra, lo mismo que los costos fijos y variables. Se muestra un ejemplo en la tabla B-3. Mayoristas La competencia en precios entre mayoristas por lo normal es intensa y, por esta causa, se deben considerar los precios con mucho cuidado. Los mayoristas utilizan un sistema de incrementos parecido al de los detallistas, con excepción de que el mayorista compra en cantidades muy grandes y el precio de cada embarque puede variar de manera considerable. Algunos mayoristas promedian el costo de los artículos, mientras que otros utilizan un método de últi111as entradas-primeras salidas o de primeras entradas-primeras salidas. Presentamos algunos ejemplos en la tabla B-4.

Costos de embarque Todos los empresarios deben tomar en cuenta los costos de embarque antes de fijar los precios finales para la venta. Si se pasan por alto los costos de embarque, las utilidades resultarán mucho menores que las que se esperaban. A continuación listamos algunos de los métodos más comunes para determinar los costos de embarque. • F.O.B. vendedor: Un método común para embarcar mercancía es el de "libre a bordo, vendedor" - que suele conocerse como F.O.B. vendedor, por las siglas en in-

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

TABLA B-3

Establecimiento de precios por manufactureros

Costos unitarios de mano de obra $8 Costos unitarios de materiales $4 $2 Costos unitarios variables Total de costos directos unitarios ($8 + $4 + $2 = $14) Costos fijos al año = $50 000 Costo de ventas/promoción al año = $75 000 La compañía planea producir 200 000 unidades durante el año y desea una utilidad anual de $20 000. El precio de venta sería como sigue: . utilidad+ (costos directos x unidades producidas) +costos fijos + costos de venta Prec10 = um.dades produc1.das Por tanto, el precio de venta sería P . _ $20 000 + ($14 000 X 200 000) + 50 000 + $75 000 recio 200 000 = $14.73

TABLA B-4

Establecimiento de precios por mayoristas

Embarque #1-10 000 artículos a $4 cada uno Embarque #2- 15 000 artículos a $5 cada uno Método de costo promedio Si se recibe un pedido por 5 000 artículos, el costo promedio se determina como sigue: ($10 000 X $4 + 15 000 X $5) 25 000 artículos totales 40 000 + 75 000 25 000 115 000 = 25 000 = $4.60 Si el fabricante agrega un margen de 25% al costo, el precio de venta sería:

$4.60 X 1.25 = $5.75 Sistema de primeras entradas, primeras salidas

Si se recibe un pedido por 5 000 unidades, 5 000 de los primeros 10 000 artículos se retiran del inventario al costo de $4 cada uno. Si se utiliza el margen de 25% sobre el costo, el precio de venta sería: $4.00 X 1.25 = $5.00 Sistema de últimas entradas, primeras salidas

Si se emplea el método de últimas entradas, primeras salidas y se recibe un pedido por 5 000 artículos, se retiran del inventario 5 000 de los últimos 15 000 a un costo de $5.00 cada uno. Si se usa el margen de 25% sobre el costo, el precio de venta sería: $5.00 X 1.25 = $6.25

PRECIOS

glés de: Free On Board- lo que significa que el comprador paga todos los costos de embarque. Asimismo, la propiedad de los artículos pasa al comprador tan pronto como el vendedor entrega la mercancía al transportista. De manera que si se daña alguno de los artículos mientras se embarca, el comprador es el que debe presentar la reclamación correspondiente con el transportista; el vendedor no es responsable por los daños a la mercancía. • F.O.B. comprador: Si la mercancía se embarca "libre a bordo, comprador" (F.O.B. comprador), el vendedor paga todos los costos de embarque y es responsable de los artículos que se dañen. De manera que el costo real de la mercancía es menor para el comprador si utiliza este último método. Por ello, los empresarios deben asegurarse de obtener los costos de embarque antes de comparar los precios cotizados para cualquier mercancía que compren.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA • Precios por zona: Con los precios por zona, el vendedor establece territorios geográ-

ficos, y todos los clientes dentro de un territorio pagan los mismos costos de embarque. Puesto que los costos reales de embarque varían para cada cliente, el vendedor no tendrá el mismo margen de utilidades en todos los productos que vende. De manera que si un mayorista o fabricante está pensando establecer precios por zona, debe definir las áreas geográficas de modo que el promedio de todas las ventas en un territorio dado den como resultado el margen de utilidades deseado. • Entrega uniforme: Si los clientes pagan los costos de embarque, el vendedor puede no ser competitivo en precios si los productos se transportan largas distancias. Esto limita el área de negocios del vendedor y evita su ampliación. Por tanto, en algunos casos, el vendedor utiliza un método conocido como entrega uniforme, en la que todos los clientes pagan el mismo costo de embarque. Al igual que con los precios por zona, esto causa diferentes márgenes de utilidad para el vendedor.

Preguntas l. Además de los costos, los precios de la competencia, la elasticidad e imagen, ¿qué otros factores podrían afectar los precios? 2. Es frecuente que las compañías que utilizan precios de licitación encuentren que su margen bruto de utilidades es menor que lo esperado. Identifique varios factores que podrían reducir el margen de utilidades a menos de lo anticipado. 3. Utilice el concepto de precios en paquete para desarrollar una estrategia de precios para una universidad o colegio.

4. Con el concepto de alineamiento de precios, desarrolle una estrategia de precios para algunos productos que podrían venderse en una ferretería.

• CONDICIONES DE CRÉDITO PARA LOS CLIENTES Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • La razón principal para conceder crédito es incrementar las ventas. • Las dos categorías generales de crédito son el crédito al consumidor y el crédito de negocios. • Cuando se planea una política de crédito, deben considerarse la industria y las condiciones de sus competidores, los clientes y el flujo de efectivo de la compañía.

¿Cuáles son sus políticas de crédito? En muchas industrias, es común conceder crédito a los consumidores, y dar un tiempo específico para que paguen los bienes y servicios que han comprado. El propósito principal al extender crédito es incrementar las ventas, por lo que es frecuente que sea parte importante de la estrategia de mercadotecnia de la compañía. Hay dos grandes categorías de crédito al consumidor y de negocios. El crédito al consumidor lo conceden las tiendas al detalle al consumidor final. El crédito de negocios se concede de un negocio a otro (por ejemplo, de un mayorista a un detallista). Las condiciones más comunes son: • "Neto 30": No se conceden descuentos por pronto pago, y el monto total debe pa-

garse en 30 días a partir de la facturación.

CONDICIONES DE CRÉDITO PARA LOS CLIENTES

• "2110 Neto 30": Es frecuente que las condiciones de crédito se especifiquen de dicha manera, dando al cliente un máximo de 30 días para pagar la cuenta, pero ofreciendo un descuento de 2% si se paga a más tardar 10 días después de la compra. Si no se ofrece un descuento por pronto pago, las condiciones serán las mismas que en "neto 30".

• ''2110 neto 30 E.O.M. ":El cliente tiene 30 días para pagar la cuenta y recibirá un descuento de 2% si paga a más tardar en 10 días. Sin embargo, el término "E.O.M." significa que los plazos de 30 y de 10 días no comienzan sino hasta el fin de mes. En consecuencia, el periodo real de pago es mayor de lo que parece. Por ejemplo, si la compra se hace el 5 de mayo, se puede obtener un descuento de 2% si la cuenta se paga antes del 10 de junio, o el importe total antes del 30 de junio. · Hay varios tipos de crédito al consumidor, que incluyen

• Cuentas de abonos mensuales: Las cuentas de abonos mensuales permiten que el cliente tenga un largo plazo para pagar (frecuentemente varios años) artículos de alto costo. Los pagos mensuales requeridos incluyen tanto el pago del principal como los intereses. Este tipo de financiamiento es común en las tiendas de muebles y aparatos electrodomésticos y entre los distribuidores de automóviles y lanchas. • Cuentas corrientes: En una cuenta corriente se concede al cliente un lapso específico para pagar (con frecuencia 30 días). Se debe la cantidad completa al final de los 30 días y no suelen cobrarse intereses. Estas cuentas son más comunes en las tiendas pequeñas ubicadas en áreas rurales.

• Cuentas revolventes: Una cuenta revolvente concede al cliente una cantidad específica de crédito. El cliente puede efectuar compras en cualquier momento mientras éstas no rebasen el límite de crédito. Se exigen pagos mensuales y suelen incluir cargos por intereses. Las tarjetas de crédito son un tipo de cuenta revolvente. Sin embargo, con una tarjeta de crédito el vendedor obtiene efectivo por la compra de la compañía emisora de la tarjeta de crédito con mucha rapidez, aunque el consumidor final no haya pagado el artículo a la emisora de la tarjeta. Incluso compañías que no suelen ofrecer crédito, deben tomar decisiones respecto de la forma en que el cliente debe efectuar los pagos. Por ejemplo, las empresas remodeladoras de casas y de muros deben decidir si permiten a los clientes pagar parte de la cuenta antes de comenzar el trabajo, o simplemente pagar toda la cantidad al término de la obra. Puesto que muchos clientes se resisten a pagar por adelantado, ésta es una decisión que puede tener un fuerte efecto sobre las ventas. Deben tomarse en cuenta varios factores cuando se elabora una política de crédito. A continuación se analizan algunos.

La industria y los competidores de usted En cada industria se establecen políticas de crédito y es difícil desviarse de la norma sin afectar el volumen de ventas. Por ejemplo, una práctica común en las ventas de negocio a negocio es conceder 30 días de crédito, pero ofrecer un descuento de 2% si se paga en un plazo de 10 días. (Esto se escribe como "2/10, neto 30".) Si una empresa tratara de operar sin conceder ningún tipo de crédito y pidiera el pago en efectivo de inmediato, tendría un efecto negativo en su volumen de ventas. Sin embargo, la norma de la industria puede cambiar con el tiempo. Por ejemplo, la industria de abarrotes solía exigir que todos los clientes pagaran en efectivo o con cheque. No obstante, en años recientes, muchos de estos negocios han comenzado a aceptar tarjetas de crédito y tarjetas de débito bancarias. Aunque ofrecer estos servicios significa un

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

costo para la compañía, estas formas adicionales de pago deben de tener como resultado un incremento en las ventas.

Los el ientes La concesión de crédito es una sabia decisión de negocios sólo si es probable que el cliente pague la cuenta. Antes de conceder cierto tipo de créditos, es común "verificar el crédito" poniéndose en contacto con agencias investigadoras de crédito y obtener la clasificación de crédito del cliente potencial. En Estados Unidos, para los negocios, la fuente más común de clasificaciones de crédito es Dun & Bradstreet, Inc. Para los clientes individuales es frecuente que se utilicen agencias investigadoras como Transunion. Aunque al negocio le cuesta dinero obtener estas clasificaciones, le evita conceder crédito a un cliente moroso.

El flujo de efectivo de la empresa Una de las mayores desventajas de conceder crédito es que el negocio no recibe de inmediato dinero en efectivo por los bienes y servicios que se vendieron, y esto reduce la cantidad de efectivo que la compañía tiene para sus operaciones. Muchas empresas pequeñas encuentran que la concesión de crédito genera mayores ventas, pero menores flujos de efectivo. En la sección financiera del plan del negocio, la proyección del flujo de efectivo muestra el efecto del crédito sobre dicho flujo.

Preguntas l. ¿Qué factores han hecho que las tiendas de abarrotes acepten tarjetas de crédito?

2. Aunque la concesión de crédito suele ayudar a elevar las ventas, también representa costos adicionales. ¿Cuáles son algunas de las desventajas y costos para la concesión de crédito? 3. Supongamos que un emP,resario está en proceso de decidir si ofrecerá condiciones de 2/10, neto 30, o 2/10, neto 30 E.O.M. ¿Cómo afectaría esta decisión a la compañía?

• LA VENTAJA COMPETITIVA Tenga presentes estos puntos clave: • Una ventaja competitiva diferencia a la empresa de sus competidores. • Las ventajas competitivas más comunes incluyen calidad, precio, ubicación, selección, servicio y velocidad o tiempo de entrega. • Si se tiene más de una ventaja competitiva, se tendrán mayores probabilidades de superar la competencia.

LA VENTAJA COMPETITIVA

¿Cuál es su ventaja competitiva? Todo negocio debe tener una ventaja competitiva, algo que lo diferencie de los demás. La ventaja competitiva debe desarrollarse con cuidado, porque ésa es la razón por la que los clientes le compran a un negocio en particular en lugar de hacerlo.con sus competidores. La5 ventajas más comunes se describen a continuación.

• Calidad. Si usted puede ofrecer un mejor producto o servicio que el que se ofrece en

• •

•

•

•

la actualidad en el mercado, es frecuente que los clientes lo compren aunque cueste más. Muchos pequeños negocios, incluso Ben & Jerry's Ice Cream y Patagonia (ropa y equipo deportivo), han tenido mucho éxito siguiendo esta estrategia. Precio. Si uno puede ofrecer un producto o servicio a un menor precio, su compañía atraerá a los cazadores de gangas que desean mantener bajos sus costos. Ubicación. Muchos pequeños negocios tienen éxito porque tienen una ubicación más adecuada. Las tiendas de alimentos de conveniencia, incluso las franquicias 7-11, Quick Trips y las pequeñas tiendas independientes atendidas por sus propietarios han tenido éxito por su ubicación. Los clientes compran productos de estas tiendas aunque su costo suele ser mayor que en una tienda de abarrotes de línea completa. La conveniencia de su ubicación es una de las principales razones de su éxito. Selección. Una amplia selección de productos con frecuencia tiene éxito en atraer a la clientela. Una amplia selección de productos puede permitir servir a varios grupos de clientes. Jack Bache, empresario propietario de un supermercado Giant Eagle, de Latrobe, Pennsylvania, tiene una línea de productos que incluye carne de res de alto precio, al igual que abarrotes de bajo precio y una sección de 68 pies de productos genéricos. En lugar de servir sólo a un grupo de clientes, procura tener una línea de productos que satisfaga a muchas personas. Su tienda tiene un ingreso bruto aproximado de $500 000 a la semana. 1 Servicio. Los pequeños negocios a menudo ofrecen un servicio más personalizado que las grandes empresas. Esto es particularmente cierto cuando un negocio es muy pequeño y el propietario puede trabajar directamente con los clientes y asegurarse de que queden satisfechos. Velocidad/tiempo de entrega. Especialmente en Estados Unidos, los clientes esperan la entrega rápida de un producto o servicio. El rápido ritmó de vida aumenta constantemente y las normas de ayer pronto quedan obsoletas. Hemos pasado de la entrega regular de correo a la entrega de la noche a la mañana, al fax y, más recientemente, al correo electrónico. Si uno puede entregar cualquier producto o servicio existente en menos tiempo, los clientes le responderán.

También debe tomarse en cuenta la combinación de varias ventajas competitivas. Muchos empresarios levantan su negocio sobre una sola ventaja competitiva, y tienen

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA éxito. Sin embargo, si usted las puede combinar (por ejemplo, una excelente calidad y una amplia selección), tendrá mayores probabilidades de derrotar a la competencia.

Preguntas l. Identifique universidades o colegios en su estado, ciudad o comunidad. ¿Cuál es la ventaja competitiva de la universidad o colegio al que usted asiste? ¿Cuáles son las ventajas competitivas de los demás? ¿Qué otras ventajas puede desarrollar su escuela? 2. Identifique un negocio que compite en velocidad o tiempo de entrega. 3. Identifique un negocio que venda por medio de catálogos de órdenes por correo. Destaque varias ventajas competitivas de esa empresa. 4. Además de las ventajas competitivas listadas, señale otros factores que se podrían utilizar como ventajas competitivas.

• SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • El primer paso en la identificación de clientes potenciales es separarlos en grupos con necesidades similares. • Métodos comunes de segmentación de un mercado son la segmentación geográfica, demográfica, basada en los beneficios, de frecuencia de uso y psicográfica.

¿Cómo segmentará su mercado meta? Ningún negocio puede atender a todos, y los pequeños negocios con recursos limitados suelen concentrarse en una base específica de clientes. Uno puede identificar su mercado meta si separa a los clientes en grupos con necesidades similares. Esto se conoce como segmentación de mercado o mercadotecnia de nichos. Su(s) mercado(s) meta(s) puede(n) segmentarse en varias formas; algunas de las formas más comunes de segmentación se describen en seguida.

• Geográfica. A menudo los clientes se clasifican con relación a su residencia o lugar de trabajo. Hay alguna información disponible relacionada con diversas áreas geográficas en el censo de población de Estados Unidos, que se publica cada di~z años. Muchas bibliotecas públicas cuentan con esa información. Por ejemplo, un emprendedor que planea iniciar una empresa para el mantenimiento de casas, en Estados Unidos, puede describir como sigue el mercado que desea enfocar. El mercado meta inicial de Improvements Unlimited incluirá a todos los casatenientes de las áreas postales 99325, 99326 y 99327. En est;as áreas postales el valor promedio de una casa rebasa $200 000, y la antigüedad promedio de las construcciones es de 40 años. Una vez que se ha establecido el negocio, se enfocarán códigos postales adicionales.

• Demográfica. Con frecuencia se clasifica a los clientes por sus características demográficas, como edad, ingreso, sexo, y así sucesivamente. Por ejemplo, la figura B-7 muestra el ingreso de las familias cliente que compran artículos de pesca y golf. La figura B-8 muestra la edad de los clientes que compran calzado informal y para ejercicios aeróbicos. Las compañías utilizan este tipo de información para seleccionar el grupo meta de compradores potenciales.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

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COMPRAS DE ARTÍCULOS PARA PESCA Y GOLF POR INGRESO FAMILIAR

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$25 000-$34 999

$15 000

Fuente: 1994 Statistical Abstract of the U.S., U.S. Dept. of Commerce, U.S. Bureau of the Census.

$35 000-$49 999

$50 000-74 999

$75 000 Y SUPERIORES

INGRESO

APAREJOS DE PESCA -

EQUIPOS DE GOLF

FIGURAB-7

• Beneficios. Con frecuencia, los empresarios encuentran que diferentes grupos de clientes compran su producto o servicio por diferentes razones. Si los clientes se agrupan de acuerdo con las razones que tienen para comprar los productos o servicios, dicho agrupamiento se conoce como segmentación de beneficios. Por ejemplo, un trotador compra zapatos para trotar por la comodidad y el apoyo que le proporcionan, pero es frecuente que un quinceañero compre los zapatos deportivos como símbolo de estatus. De manera similar, una persona puede comprar un perro porque le brinda amor incondicional, pero otra puede comprarlo para que le dé seguridad y protección. Algunos de los beneficios más comunes que los clientes compran incluyen la conveniencia, el estatus, la seguridad o protección, la sociabilidad, la posibilidad de romance, la diversión, la comodidad, la durabilidad y la autosatisfacción. Es posible segmentar el mercado con base en muchos otros beneficios. • Frecuencia de uso. En muchas industrias, un pequeño grupo de clientes compra la mayor cantidad de un producto o servicio. Se conoce al agrupamiento de clientes por la tasa de uso como segmentación por frecuencia de uso. Por ejemplo, la National Golf Foundation categoriza a los golfistas en tres categorías, como sigue. 2 Un golfista asiduo se define como una persona de 18 años o más que juega por lo menos ocho partidos de golf al año. Un golfista ocasional es aquel adulto de 18 años o más que juega entre uno y siete partidos al año. Un golfista joven es aquella persona entre 12 y 17 años que juega por lo menos un partido de golf al año. Las estadísticas también indican que 87% de los partidos de golf corresponde a los golfistas asiduos. Por tanto, un empresario puede comenzar un negocio relacionado con el golf y enfocarse

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

COMPRAS DE CALZADO POR EDADES

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EDAD

Fuente: 1994 Statistical Abstract of the U.S., U.S. Department of Commerce, U.S. Bureau of the Census.

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CALZADO PARA EJERCICIOS AERÓBICOS

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ZAPATOS DE GIMNASIO

FIGURAB-8

al golfista asiduo; o bien, puede desarrollar un producto o servicio diseñado especialmente para el golfista joven. • Psicográfica. La segmentación psicográfica es un método de agrupamiento de la clientela basada en su estilo de vida. Por ejemplo, la investigación muestra que la gente que visita los zoológicos tiene conciencia social y es probable que sea del tipo tradicional orientado a la familia. 3 Los estudios sobre los propietarios de mascotas encuentran que la gente que tiene gatos aprecia la independencia. Los empresarios deben definir con cuidado su mercado meta, pues ello asegura que los esfuerzos de mercadotecnia se enfoquen a los clientes potenciales y no se desperdicien. También ayuda al propietario del negocio a enfocar todos sus esfuerzos en la dirección correcta.

¡Evite estos errores! Cuando están desarrollando el concepto del negocio, es frecuente que los empresarios cometan el mismo tipo de errores. Los errores comunes que se describen a continuación incluyen no desarrollar una ventaja competitiva sostenible, orientarse hacia el producto o servicio y no hacia los beneficios, no definir con claridad el mercado meta, subestimar a la competencia y adoptar un optimismo excesivo. Error de mercadotecnia # 1: el error de la "hamburguesa barata" (no desarrollar una ventaja competitiva sostenible) Con el fin de que su negocio tenga éxito, su ventaja competitiva tiene que ser sostenible. Esto significa que debe ser una ventaja que pueda mantenerse durante un periodo sustancial de tiempo, y no una que pueda copiarse con facilidad.

SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Checkers Drive-In Restaurants, Inc., aprendió esta lección cuando trató de competir por la vía de ofrecer hamburguesas baratas. La compañía desarrolló sus restaurantes con base en el concepto de atención a dos líneas gemelas de automovilistas y un menú que destacaba hamburguesas de 99 centavos de dólar. Para fines de 1992, la compañía había abierto 223 restaurantes y planeaba tener en operación 1000 al término de 1995. Desafortunadamente, la principal ventaja competitiva era el precio bajo de las hamburguesas, y esto fue copiado con toda facilidad por las cadenas mayores cuando vieron el éxito de Checkers. Primero, Wendy's Hamburguers bajó sus precios; después McDonald's y Burguer King recortaron los suyos y ofrecieron promociones que incluían videos baratos en la compra de comida. Esto significó una ruda competencia para Checkers. Para 1995, Checkers anunció que cerraría 12 unidades que no eran suficientemente productivas, en un esfuerzo por mejorar su rentabilidad.4

Error de mercadotecnia # 2: el error de "Domino's vende pizza" (enfocarse en un producto o servicio en lugar de hacerlo en el beneficio) Con frecuencia sucede que los empresarios no se dan cuenta de que los clientes no compran' productos o servicios, sino el beneficio que éstos proporcionan. Los clientes no compran pizzas en Domino's sólo por las pizzas, sino porque satisfacen su hambre y los puntos de venta están bien ubicados. Cuando los clientes compran automóviles, están comprando algo más que un automóvil. Pueden comprar un Volvo no sólo porque es un medio de transporte, sino también porque es de una marca de prestigio y porque tiene altas normas de seguridad. La determinación del beneficio que el cliente desea es algo de extrema importancia cuando se está desarrollando el concepto de negocio - si los clientes compran beneficios, el negocio debe estar diseñado para proporcionar dichos beneficios.

Error de mercadotecnia# 3: el error de "todo para todos" (no definir con claridad el mercado meta) El negocio no puede ser todo para toda la gente, a pesar de lo cual muchos empresarios no pueden identificar claramente a su clientela. Un estudiante que estableció un negocio de diversión-fiestas enfocado en las mujeres, determinó su mercado meta como "todas las mujeres de más de 18 años". Ésta es una definición tan amplia que podría incluir a todas las mujeres de todo el mundo, de todos los niveles de ingreso y estilos de vida. De hecho,

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

su mercado meta era el de mujeres en un área geográfica específica, con un nivel de ingresos determinado y que podrían clasificarse más como liberales que como conservadoras. Error de mercadotecnia # 4: el error de "no hay otro negocio como el nuestro" (subestimar a,la competencia) Uno de los errores más comunes que cometen los empresarios es subestimar la capacidad de la competencia para capturar clientela del negocio. A menudo los empresarios creen que si el negocio de los competidores no es exactamente igual al de ellos, no se puede convertir en una seria amenaza. Por ejemplo, un empresario que planea abrir un restaurante italiano declaraba en su plan del negocio: "Este restaurante no tendrá competencia; no hay otros restaurantes italianos en un radio de 8 km." Sin embargo, sí había muchos otros tipos de restaurantes que una clientela con hambre podría considerar. Aunque la preparación de comida italiana fuera una ventaja competitiva, no podía pasarse por alto la fuerte competencia que otros restaurantes podrían significar. Error de mercadotecnia # 5: el error de "no pueden derrotarnos" (optimismo excesivo) Es frecuente que los empresarios estén tan entusiasmados con su idea, que no puedan ser objetivos. Están tan convencidos de qu~ su idea es grandiosa, que no ven los riesgos. Esto conduce a un optimismo excesivo en las proyecciones de ventas y a una planeación irrealista. . La mejor forma de evitar este error es discutir la idea con quienes cuentan con nuestra confianza -parientes, asesores de negocios, etc.-. Ellos pueden brindar una opinión objetiva. Error de mercadotecnia# 6: el error de "recortar precios para ganar más dinero" (establecer precios sin saber qué efecto tendrá en la demanda) Muchos empresarios deciden fijar precios bajos o hacer ventas ·de oportunidad sin conocer la industria lo suficiente, como para comprender el efecto que tendrán en el comportamiento del consumidor. A menudo esto sólo reduce las utilidades sin incrementar la demanda. Es importante investigar los precios en la industria y hablar con otros que la conocen bien, bastante antes de que se establezcan las políticas y directrices de precios.

Preguntas l. Mediante la segmentación basada en los beneficios, clasifique el mercado de compu-

tadoras personales para uso en casa. 2. Explique la forma en que la información de la carta de las compras de calzado puede ser usada por un empresario.

UBICACIÓN

3. Con el criterio psicográfico, segmente el mercado de los adolescentes. 4. Además de los beneficios mencionados en la página 161, identifique dos beneficios que los clientes pueden adquirir.

• UBICACIÓN Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Antes de buscar un sitio, describa la ubicación ideal y haga una lista de los criterios indispensables y otra de los deseables. • Los negocios detallistas y los de servicios que son visitados por los clientes por lo general deben considerar los mismos factores de ubicación. • Las empresas manufactureras deben determinar si la compañía debe estar cerca de los clientes o de los proveedores, así como investigar el ambiente laboral, los impuestos, la calidad de vida y otros factores. • Los negocios mayoristas necesitan una comunidad fuerte desde el punto de vista financiero, con muchos detallistas y pocos mayoristas competidores.

¿Cuál es su ubicación ideal? Uno de los primeros pasos para escoger un sitio es describir la ubicación ideal mediante la preparación de dos listas: los criterios indispensables y los deseables. Los criterios indispensables son aquellos que deben satisfacerse; si la ubicación no tiene todos los criterios requeridos, el sitio no puede considerarse para establecer el negocio. En contraste, los criterios deseables son aquellos que- le gustaría tener pero que no son esenciales para el éxito del negocio. Por ejemplo, un negocio de comida rápida puede teríer criterios indispensables que incluyen una densidad de población de más de 30 000 personas en un radio de 5 km y un conteo de tráfico de más de 20 000 automóviles que pasen por el lugar. Los criterios deseables podrían incluir reglamentos de publicidad exterior tolerantes, bajos impuestos, etcétera. Cada industria tiene factores de ubicación que le son distintivos; factores que son importantes para un sitio de vema-al detalle con frecuencia son irrelevantes para una empresa de fabricación. Sin embargoJ las regulaciones de uso de suelo son un factor importante para todo negocio y deben investigarse pronto en el proceso de selección del sitio. Estas regulaciones han sido establecidas por las comunidades para controlar el tipo de negocios que se abren y para tener la certeza de que el desarrollo de la comunidad se realice de manera bien planeada. Cada bien inmueble se clasifica en una de cuatro categorías: • • • •

Residencial (casas/departamentos/condominios) Comercial (espacio de oficinas, detallistas, etcétera) Industrial (manufactura) Agrícola (granjas)

Hay clasificaciones adicionales en cada categoría. Por ejemplo, la categoría comercial incluye diferentes códigos para espacio de oficinas, restaurantes, puntos de venta al detalle, y así sucesivamente. Si un sitio no está autorizado para el tipo de negocio que el empresario desea abrir, el gobierno local determinará si la propiedad puede reclasificarse en otra categoría. De manera que el gobierno local puede evitar que el empresario abra su negocio, si decide nó reclasificar el inmueble. Es por ello que las regulaciones de uso de suelo de la comunidad donde se pretenda establecer el negocio deben investigarse al principio del proceso de planeación.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

Se prepararon listas de verificación para ayudar a seleccionar una ubicación, consúltelas en las páginas 168, 170 y 171. La siguiente es una breve descripción de los factores considerados.

¿Su negocio es de ventas al detalle o de servicios? Los negocios de ventas al detalle y los de servicios que tienen clientela que va hasta ellos (reparación de automóviles, tintorerías, etc.), deben considerar los mismos factores cuando comparan los lugares para establecer un negocio. En estos casos, contar con una excelente ubicación es esencial para el éxito. Sin embargo, los negocios de servicios que van hasta sus clientes no siempre tienen que preocuparse de su ubicación. Por ejemplo, aunque algunas compañías de remodelación de hogares tienen excelente ubicación para la venta al detalle, que utilizan como sala de exhibición y oficinas, otras compañías de remodelación operan con buenos resultados desde el hogar del empresario. Las siguientes preguntas son importantes cuando se va a comenzar un negocio de venta al detalle o de servicios que necesita una buena ubicación. ¿Cuál es su área de negocios? El área de negocios es la zona geográficamente bien definida en que se localiza su mercado meta. Esta área se ve afectada por diversos factores, que incluyen el tipo de negocios, el número de competidores, el tipo de instalaciones (mercado regional, centro comercial del vecindario, edificio aislado), y otros parecidos. Aunque el área de negocios para algunas tiendas de conveniencia es de menos de una milla, el área de negocios de una tienda de ropa en un mercado regional puede ser de 10 millas o más. En la determinación del área de negocios, el empresario debe formularse esta pregunta: "¿qué tan lejos estaría dispuesto a manejar un automovilista promedio para llegar a esta tienda?" Se pueden obtener áreas típicas de negocios de las asociaciones de negocios o de otros datos de la industria. Si no se puede encontrar esta información en otros datos de la industria, un empresario de un negocio similar podría estar dispuesto a estimar el área de negocios para usted. ¿Tiene usted información demográfica? Una vez que se ha establecido el área de negocios, debe determinarse la demografía de la población que se halla en ella. Puede obtenerse información demográfica del Censo de Estados Unidos, que está disponible en muchas bibliotecas. La información demográfica útil incluye la densidad (cuánta gente existe en el área de negocios), edad, sexo, ingreso y profesión de los residentes, etc. Los datos demográficos de diversas áreas pueden ser comparados con los del mercado meta, para determinar qué área es la mejor para el negocio. La figura B-9 grafica datos selectos del censo relacionados con el área metropolitana de San Francisco, Pittsburgh y Detroit. Si usted planea comenzar un negocio que se enfoque en los profesionales con educación universitaria, con ingresos medios o medios altos, la información del censo le indicaría que San Francisco es un mejor mercado que Detroit o Pittsburgh. ¿Investigó el conteo del tránsito? En algunos países como Estados Unidos, el conteo de tránsito de automóviles (el número de vehículos que pasan por cierto lugar cada día) puede obtenerse en los departamentos de vialidad de la ciudad o del municipio. Si el estado está a cargo del camino, el conteo de tráfico estará disponible en el departamento de caminos del estado. Sin embargo, deben compararse los conteos de tránsito de varios lugares, puesto que esto no es suficiente para determinar si es un factor positivo o negativo. Por ejemplo, supongamos que se planea abrir un restaurante independiente de hamburguesas o de alimentos de preparación rápida, y al comparar dos sitios posibles, el sitio A tiene un conteo de tránsito de 10 000 vehículos diarios y el sitio B tiene un conteo de tráfico de 12 000 automóviles por día. Aunque el sitio B obviamente tiene un mayor conteo de trán-

UBICACIÓN

ASPECTOSDEMOGRÁFlCOSSELECTOSDE SAN FRANCISCO, PITTSBURGH Y DETROIT 40 <(

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CIUDAD Fuente: "Where We Stand", East-West Gateway Coordinating Council, St. Louis, MO. Diciembre de 1992, pp. 15 y 26.

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ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

FIGURAB-9

sito, ¿cómo saber si 12 000 vehículos son suficientes para tener éxito? Una comparación útil es observar los negocios exitosos actuales en la misma industria y obtener los conteos de tránsito. para tales sitios. Si todos estos negocios tienen ubicaciones con conteo de tránsito que rebasan los 20 000 vehículos, su ubicación con sólo 12 000 automóviles diarios puede no ser adecuada.

¿Cuál es la velocidad del tránsito? La velocidad del tránsito puede ser un factor positivo o negativo. Por lo general, es mejor una velocidad más lenta de tránsito en un área urbana porque significa que los conductores tienen mayor oportunidad de detenerse y entrar. (Esto no se aplica a los locales sobre carreteras.) Si el tránsito circula con demasiada rapidez, los motoristas pueden pasar sin ver el negocio, o pueden no tener oportunidad de pararse aunque lo deseen. Como regla, un límite de velocidad de menos de 35 millas por hora es un factor positivo. ¿Qué tan accesible es cada lugar? La accesibilidad se refiere a la facilidad con la que el cliente puede llegar al negocio. Los factores positivos pueden incluir un semáforo a una calle de distancia, ocupar una esquina o tener más de una entrada o salida. Los factores negativos son una calle dividida o una entrada complicada. ¿Cuáles son los negocios contiguos? Los negocios contiguos tienen un impacto considerable sobre las ventas al detalle de un negocio. Si las tiendas adyacentes sirven al mismo mercado meta que el negocio propuesto, habrá un impacto positivo porque las tiendas vecinas ayudarán a atraer a la clientela. Por ejemplo, una tienda de ropa para dama junto a una zapatería que atiende una clientela femenina es una combinación excelente. Una tienda de zapatos para mujer junto a una tienda de refacciones para automóviles no sería una ubicación ideal. Y debe determinarse si los negocios adyacentes mantienen horarios

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA de operación similares, puesto que ello sirve para mantener un tráfico constante de clientes durante el día.

¿Tiene buena visibilidad? La visibilidad o facilidad con la que puede verse el negocio desde cierta distancia, con frecuencia es un factor determinante para una tienda con ventas al detalle o empresa de servicio. Los factores que afectan. la visibilidad de un negocio incluyen que éste se halle colocado en forma paralela o perpendicular al camino, que el edificio esté cerca o separado de la carretera, que haya anuncios de negocios o árboles grandes que puedan obstruir la vista del cliente, y las regulaciones de la comunidad sobre publicidad exterior. A menudo, las comunidades establecen regulaciones sobre anuncios exteriores para mantener cierta apariencia. Sin embargo, si las regulaciones son muy restrictivas, se puede reducir en forma considerable la visibilidad de la compañía. En lugar de indicar subjetivamente que la visibilidad es "buena" o "mala'', debe determinarse la distancia (en pies o yardas) desde la que sea posible ver el edificio o el anuncio. Esto le permite una comparación objetiva -por ejemplo, "el sitio A es visible desde 400 pies, mientras que el sitio B es visible sólo desde 150 pies" ..

¿Ha investigado los reglamentos sobre estacionamiento? Es frecuente que las comunidades tengan reglamentos relacionados con los requisitos de estacionamiento para los negocios de ventas al detalle. Estos reglamentos especifican un número mínimo de sitios de estacionamiento determinados por el número de pies cuadrados en la tienda. Deben revisarse estos reglamentos cuando se planea el negocio, para que no surjan problemas después de que se ha firmado el contrato de arrendamiento. Por ejemplo, si se planea abrir un restau-

UBICACIÓN

rante, el número de mesas (y por tanto, el número de clientes que se puede atender) puede verse limitado por el número de espacios para estacionamiento en el exterior.

¿Es su negocio una empresa manufacturera? El análisis del sitio para una compañía fabricante tiene la misma importancia que para una empresa que vende al detalle. Pero los criterios son muy diferentes. Los factores que se analizan a continuación a menudo se toman en cuenta para el análisis de un sitio para una organización de manufactura.

¿Cuál es el ambiente laboral? Puesto que las empresas manufactureras suelen necesitar una gran fuerza de trabajo, es importante considerar los factores de la misma. Los factores laborales incluyen:

1"$.

• El nivel de actividad sindical (un alto nivel de sindicalización se considera como un factor negativo) • El promedio que se paga de tasas de salarios • La "ética de trabajo" de los residentes -un bajo ausentismo y una baja rotación de personal son factores positivos. ¿Necesita la compañía estar cerca de la materia prima o de los clientes? A menudo, los fabricantes necesitan ubicarse cerca de su fuente de materias primas porque los costos de transportación de éstas son muy elevados. Otros fabricantes tienen necesidad de ubicarse cerca de los clientes, con el fin de servirlos mejor o porque los costos de transporte del producto terminado son mayores que los del transporte de las materias primas. En el caso de algunos fabricantes, ninguno de estos factores constituye una preocupación irresoluble y la fábrica se ubica a mitad de camino entre proveedores y clientes. ¿Ha investigado el acceso y precios de los servicios públicos? Las empresas manufactureras con frecuencia tienen mucha necesidad de servicios públicos y, por tanto, el acceso a los mismos es esencial. Si las líneas de servicios públicos no tienen un acceso, el costo de desarrollo de la propiedad puede ser demasiado elevado. Asimismo, la cantidad que se paga por los servicios públicos varía de modo considerable entre las comunidades, por lo que se le debe investigar. ¿Es adecuado el transporte? Las compañías fabricantes necesitan tener acceso a una diversidad de sistemas de transporte, que incluye ferrocarriles, líneas aéreas, tránsito por vía acuática y chalanes, así como transporte camionero. El tipo de transporte que se necesita depende de muchos factores, por ejemplo el tipo de manufactura y el hecho de que la compañía esté cerca de las materias primas o de los clientes. ¿Cuáles son las cargas fiscales? Los impuestos locales para las empresas manufactureras varían considerablemente entre comunidades y, por tanto, los fabricantes deben investigar los tipos de impuestos que se establecen y las tasas de cada uno. Las comunidades tratan de atraer fabricantes que emplean mucha gente y ofrecen reducción de impuestos o ventajas fiscales como incentivo para que se ubiquen en la región. Los fabricantes deben indagar sobre la reducción de impuestos, poniéndose en contacto con el departamento local de ingresos con la oficina local de desarrollo económico o con el departamento que corresponda. Con frecuencia se toma la reducción de impuestos como indicación del apoyo que la comunidad proporciona a la empresa manufacturera.

¿Cuáles son los reglamentos ambientales? Los fabricantes deben revisar los reglamentos ambientales, puesto que las disposiciones en esta manera pueden prohibir la ubicación de cierto tipo de empresas en determinadas áreas. Las compañías que producen materias químicas tóxicas, que generan contaminación del aire o implican otras condiciones peligrosas, pueden tener dificultades para seleccionar su ubicación. Por ejemplo, los fabricantes de papel

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

pueden encontrar mercado en ciertas áreas, pero las leyes ambientales estatales o locales pueden prohibir su operación. La eliminación de desechos también es una preocupación; si los rellenos sanitarios están demasiado lejos, los costos de acarreo pueden ser muy altos. ¿Ha tomado en cuenta la calidad de vida? La calidad de vida ha cobrado más importancia para las compañías en años recientes. La calidad de vida se refiere a diversos factores que hacen que la vida en una comunidad sea una experiencia agradable. Estos factores incluyen: • • • • • • • •

eventos culturales y deportivos instalaciones recreativas acceso a aeropuertos la condición de los caminos la calidad y la diversidad de instituciones educativas los sistemas de cuidados de la salud/hospitales la tasa de delincuencia el clima

Aunque la calidad de vida no es el factor más importante en la selección del sitio, si dos comunidades satisfacen todos los demás criterios, la calidad de vida en cada uno puede ser el factor decisivo.

¿Es su negocio una operación de mayoreo? Los mayoristas atienden a las tiendas al detalle, por lo que se ven afectados por factores económicos que reducen la actividad al detalle. Sin embargo, dentro de una comunidad puede haber varios sitios posibles, puesto que el negocio no descansa en el hecho de que

los clientes vayan a su tienda. Algunos de los factores que deben tomarse en cuenta son los siguientes: ¿Es la comunidad estable desde el punto de vista financiero? Puesto que los mayoristas venden a los vendedores al detalle, cualquier factor que disminuya la actividad a nivel detallista también reducirá el ingreso del mayorista. Por tanto, un mayorista debe buscar una comunidad con un ingreso estable que tenga cierto número de industrias. Las comunida-

UBICACIÓN

des que descansan sólo sobre uno o dos grandes negocios son riesgosas, puesto que una recesión en una de las grandes industrias puede afectar fuertemente la salud financiera de toda la comunidad. ¿Son las tiendas al detalle fuertes desde el punto de vista financiero? El mayorista debe tomar en cuenta el número y la salud financiera de sus puntos de venta al detalle. Entre los factores que deben considerarse figuran la rotación de los negocios al detalle, el tiempo que han estado funcionando y las tendencias en su actividad (crecimiento o reducción) durante los últimos cinco años. ¿Hay otros mayoristas que ofrezcan servicios a su industria? Los mayoristas suelen tratar de ubicarse en un área que tenga muchos detallistas, pero pocos mayoristas que presten servicios a la misma industria. Si hay otros mayoristas que atiendan las necesidades de la industria, puede ser muy difícil que un nuevo mayorista logre ingresar al mercado. ¿Debe estar el negocio en la ciudad o en un área aledaña? Si los costos de renta son demasiado elevados dentro de la comunidad, los mayoristas tienen la opción de ubicarse a la orilla del pueblo. Mientras el sistema de transporte sea adecuado, pueden embarcarse los bienes a los detallistas con rapidez y eficiencia desde los lugares circundantes. Por tanto, los mayoristas tienen la posibilidad de pagar costos de renta más bajos y ocupar una ubicación menos céntrica al mismo tiempo que siguen atendiendo las necesidades de sus clientes.

¡Evite estos errores! A pesar de que diferentes industrias necesitan tomar en cuenta diferentes criterios para su ubicación, es frecuente que los empresarios cometan los mismos errores al escoger un sitio. A continuación se describen los más comunes. Error de ubicación# 1: escoger un lugar porque está cerca de la casa La mayoría de los empresarios comienzan un negocio dentro del área metropolitana en que viven, y muchos escogen un lugar cercano a su casa para reducir al mínimo el tiempo de viaje. Aunque ésta es una decisión lógica, no debe elegirse la ubicación sólo porque está cerca de la casa. El sitio del negocio con frecuencia es un factor crucial en el éxito, y un viaje más largo bien puede justificar la incomodidad. Error de ubicación # 2: escoger un lugar porque es el más barato Muchos empresarios caen en la trampa de escoger una ubicación con base en su precio. Aunque el precio es algo que se debe tomar en cuenta, no debe ser el punto prioritario. Con frecuencia hay que

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA ceder algo; los lugares a menudo son baratos porque tienen poca visibilidad o están ubicados en forma inconveniente. Lo que puede ahorrarse al escoger un lugar barato puede pagarse en costos más elevados (como renovaciones) o menores ventas.

Error de ubicación # 3: escoger un lugar porque es el único disponible Durante los tiempos de crisis económicas, a menudo hay muchos sitios disponibles de los que se pueden escoger. El empresario tiene la ventaja de negociar con los propietarios y urbanizadores, y no hay presiones que lo orillen a tomar una decisión atropellada. Sin embargo, en tiempos de bonanza económica es difícil encontrar buenos lugares, y los propietarios y urbanizadores tienen la ventaja en las negociaciones. En estas condiciones, muchos empresarios toman la primera ubicación disponible en lugar de esperar el lugar apropiado. Una adhesión estricta a la lista de criterios necesarios evitará que se tomen decisiones apresuradas. ·

Preguntas l. Considere la ubicación de su escuela. ¿Cuál es el promedio del área de negocios? Analice su accesibilidad y visibilidad. ¿Qué negocios cercanos sirven a los mismos clientes? 2. ¿Qué puntos demográficos indicarían la mejor área para una farmacia? ¿Qué aspectos demográficos serían los menos deseables para una farmacia? 3. El gobierno federal fija niveles máximos de contaminación para ciudades, que están determinados por una combinación de emisiones de automóviles y fábricas. Si usted estuviera planeando para una ciudad con crecimiento rápido, ¿cómo afectaría esto su estrategia? 4. Identifique tiendas con ventas al detalle por las que usted hace un viaje especial. Luego identifique los tipos de tienda con ventas al detalle que están orientadas a la comodidad (es decir, usted se detiene ahí de paso hacia otros lugares). Elabore dos listas, como sigue:

Viaje especial

Conveniencia

• LA PROMOCIÓN Y LAS VENTAS Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • La promoción de un negocio puede incluir ventas directas, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas y publicidad. • Deben establecerse las metas promocionales y un presupuesto para ellas. • El personal de ventas puede ser un elemento clave del plan promociona!, y es necesario su manejo correcto para que el personal de ventas sea efectivo. Uno de los errores más grandes que puede cometer un empresario es subestimar la cantidad de promoción que necesita para tener éxito. A pesar de que una empresa pueda contar con los mejores productos y servicios, todavía está en riesgo de fracasar si no informa y convence a los clientes. Por esta razón, un plan promociona! es crucial para el éxito del negocio.

LA PROMOCIÓN Y LAS VENTAS

¿Qué tipos de promoción utilizará?

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La promoción puede asumir muchas formas, incluso las siguientes:

'----! • Mercadotecnia directa: La mercadotecnia directa incluye ventas directas por correo, catálogos para órdenes por correo, venta directa, telemercadeo, anuncios de respuesta directa por correo, radio y teledifusión y medios impresos.5 • Propaganda: Ésta consiste en mensajes no personalizados dirigidos a grandes auditorios. La propaganda se realiza por medios como la radio, la televisión, Jos periódicos, etcétera. • Promoción de ventas: Ésta consta de actividades de mercadotecnia que proporcionan un valor extra o incentivos para el personal de ventas, distribuidores o el consumidor final. Las promociones se realizan para incrementar las ventas.6 • Publicidad y relaciones públicas: La publicidad es información que la empresa emite como noticias por la radio, la televisión o los periódicos. La publicidad está diseñada para crear conciencia de la compañía y sus productos. Las relaciones públicas consisten en las actividades en favor de la comunidad realizadas por una empresa, diseñadas para crear una impresión favorable en el público. A la combinación de ventas directas, publicidad, promoción de ventas y publicidad y relaciones públicas se le llama la mezcla promocional.7

¿Cuáles son sus metas promocionales? El empresario debe decidir el tipo de promoción que funcionará mejor para su negocio. El primer paso en este proceso es formular las metas promocionales. Algunas de las metas promocionales más comunes serían el incremento de las ventas (o en el caso de un nuevo negocio, podría ser alcanzar un nivel específico de ventas durante el primer año), para generar conciencia en los clientes, diferenciar el producto o servicio mostrando la forma en que aventaja a la competencia, la eliminación de mercancía estacional, etc. Para que sean efectivos, estos objetivos deben ser específicos y medibles. Por ejemplo, si una empresa desea elevar sus ventas, la meta promociona! puede ser "incrementar las ventas de 1996 en 10% sobre el nivel de ventas de 1995". O, para un nuevo negocio, el objetivo podría ser "alcanzar un volumen de ventas de $300 000 durante el primer año de operación". Luego, al final del año, el empresario puede determinar si se alcanzaron las metas y aumentar o cambiar la promoción para el año siguiente, según sea necesario.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

¿Cuál es su presupuesto de promociones? También es importante determinar el presupuesto de publicidad. Muchos empresarios utilizan un método conocido como "la publicidad que se pueda": pagan todas sus cuentas y luego, si sobra dinero, se anuncian. Esto no produce buenos resultados, puesto que la publicidad será esporádica y no necesariamente será suficiente para alcanzar los objetivos publicitarios. El mejor enfoque es determinar las metas y luego calcular cuánta publicidad será necesaria para alcanzarlas. A esto se le conoce como el método de objetivo y tarea. Más adelante en este capítulo se ofrece una guía de planeación mensual para ayudar a desarrollar el presupuesto para la publicidad. La información que incluimos a continuación señala los diversos métodos promocionales disponibles para los propietarios de pequeños negocios.

Las ventas y la mercadotecnia

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¿Tendrá usted personal de ventas? El mejor vendedor de un negocio con frecuencia es el empresario. Nadie conoce mejor el producto o servicio; ninguno está más comprometido con la compañía. Sin embargo, en muchos casos, se necesitan vendedores adicionales para que la empresa pueda crecer. De hecho, el empresario debe pensar que cada empleado que interactúa con los clientes es como un vendedor, puesto que las acciones de este empleado afectarán la opinión que el cliente tenga respecto de la empresa. Sin embargo, debe capacitarse en técnicas de ventas y conocimiento del producto a aquellos empleados que se contratan específicamente para la función de ventas. Los vendedores internos ayudan a los clientes que llegan al negocio o que llaman por teléfono. Los vendedores externos hacen visitas personales al negocio o a la casa de los clientes. Si existe personal de esta clase, el empresario tendrá varias funciones como gerente de ventas, incluso el reclutamiento, la capacitación, la asignación de cuentas de clientes al personal de ventas, la supervisión, la compensación y la evaluación de sus esfuerzos. A continuación se analizan estas funciones. ¿Cuánta experiencia necesita el personal de ventas? El empresario tiene que decidir si va a contratar vendedores con experiencia o empleados inexpertos y capacitarlos. El tipo de persona que se contrata debe depender del producto o servicio por vender y la longitud del ciclo de ventas. Un producto o servicio altamente técnico puede exigir un vendedor que pueda servir como consultor, lo mismo que como vendedor. Además, algunos productos con un ciclo corto de ventas se venden y se entregan casi de inmediato. Otros productos que tienen un largo ciclo de ventas se venden sólo después de muchas visitas. Debe contratarse a un vendedor que guste de una retroalimentación inmediata para los productos o servicios con corto ciclo de ventas, puesto que este tipo de persona se frustrará con un ciclo largo. Aunque un vendedor con experiencia puede exigir mayor compensación, la capacitación de un empleado para hacerlo un buen vendedor consume mucho tiempo. El empresario tiene que decidir si tiene tiempo y habilidades adecuadas que dedicar al proceso de capacitación. Hay cintas de capacitación y clases de ventas disponibles por conducto de muchas compañías, que pueden ser un recurso valioso para el empresario. ¿Cómo asignará las cuentas de los clientes? El empresario también tiene que decidir cómo asignar las cuentas de los clientes entre el personal de ventas. Algunas de las formas más comunes de asignación de las cuentas son las siguientes:

• Con base en la geografía: es la asignación a cada vendedor de territorios que tienen igual potencial de ventas.

LA PROMOCIÓN Y LAS VENTAS

• Por industria: es la división de las cuentas en grupos como detallistas, fabricantes, etcétera.

• Por tamaño de compañía: en este caso se encargan las cuentas de clientes más pequeños a un vendedor, y las cuentas mayores a otro. El método de adjudicación de cuentas utilizado debe ser el que dé como resultado un uso eficiente del tiempo del vendedor, a la vez que hace una distribución equitativa de las cuentas.

¿Cómo supervisará al personal de ventas? Con frecuencia, la supervisión del personal de ventas incluye celebrar reuniones de ventas, efectuar visitas de ventas junto con el personal, resolver problemas y proporcionar información de la empresa al personal de ventas. La supervisión debe significar un apoyo adecuado al grupo de ventas, sin un control excesivo.

¿Cómo se determinarán sus compensaciones? Las compensaciones pueden tomar la forma de sueldo, de sueldo más comisión, o sólo comisión. Aunque el sueldo ofrece más estabilidad financiera al personal de ventas, no proporciona incentivos para un excelente desempeño. La comisión sola puede parecer atractiva para la empresa, puesto que no se paga compensación a menos que se realice una venta; sin embargo, ello no ofrece seguridad financiera al personal de ventas y eso puede repercutir en forma negativa en su estado de ánimo. Una combinación de sueldo más comisión con frecuencia es lo mejor, tanto para la compañía como para los vendedores.

¿Cómo se evaluará el desempeño? El empresario y el personal de ventas deben reunirse para establecer objetivos de ventas que sean razonables y alcanzables. El empresario no debe fijar por sí solo las metas y luego darlas al personal de ventas, puesto que los vendedores pueden no estar de acuerdo con los objetivos y no lucharán por alcanzarlos. Las metas de ventas pueden incluir un volumen de ventas en dólares, un número específico de apertura de nuevas cuentas, un número específico de visitas de venta que se efectuarán cada mes, y así sucesivamente. El desempeño del vendedor puede medirse entonces contra estos objetivos. ¿Se utilizará la telemercadotecnia? Muchas compañías utilizan el telemarketing o llamadas telefónicas para vender productos o establecer el contacto inicial con el cliente y fijar citas. La telemercadotecnia es mucho más barata que las visitas personales de ventas a la ubicación del cliente, porque se pasa menos tiempo en el viaje y en la espera. Los empresarios pueden contratar a un empleado con propósitos de telemarketing o contratar una empresa profesional de telemarketing, según lo requieran sus necesidades.

¿Utilizará anuncios de respuesta directa? Los anuncios de respuesta directa son un tipo de mercadotecnia directa. Se le llama mercadotecnia de respuesta directa porque la compañía anuncia un producto y ofrece un mecanismo para que el cliente pueda hacer la compra de inmediato. Esto se logra mediante un número telefónico gratuito, la inclusión de una forma de pedido en el catálogo u otro método similar. Se expone con más amplitud este tipo de promoción en la siguiente sección, que abarca tipos de publicidad como el correo directo, la dífusión por radio, tel.evisión y medios impresos. La lista de verificación en la página 173 está diseñada para ayudar al empresario que desea emprender un programa de ventas directas.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

• PROMOCIÓN DE VENTAS Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Los dos tipos principales de ventas de promoción están orientadas al cliente o al negocio. • Las promociones orientadas al cliente están diseñadas pensando en el consumidor final. • Las promociones orientadas al negocio están enfocadas en los mayoristas, los distribuidores y los detallistas.

¿Utilizará promociones de ventas? Las promociones de ventas se clasifican como orientadas al consumidor o al negocio. Las promociones de ventas orientadas al consumidor se enfocan al usuario final del producto o servicio, mientras que las promociones de ventas orientadas al negocio se enfocan a los intermediarios en el mercado, como mayoristas, distribuidores y detallistas.8 Es frecuente que las promociones orientadas al cliente estén asociadas con publicidad para estimular a los clientes a que compren una marca específica. Los detallistas también pueden utilizarla para alentar a los consumidores a que compren en una tienda específica. Entre las promociones orientadas a los consumidores figuran:9 • • • • • •

muestras devoluciones, reembolsos y descuentos concursos y rifas cupones centavos de descuento/dólares de descuento patrocinio de eventos

PROMOCIÓN DE VENTAS

• premios • paquetes con bonificaciones Las promociones orientadas al negocio están diseñadas para estimular a los distribuidores y detallistas a que vendan un producto o que hagan esfuerzos extra para venderlo. Las promociones orientadas al comercio incluyen lo siguiente:lO • • • • • •

descuentos al comercio exhibiciones en el punto de compra concursos e incentivos para distribuidores ferias comerciales programas de capacitación publicidad cooperativa

La lista de verificación que se incluye a continuación le ayudará a planear las actividades de promoción de ventas.

Preguntas l. Las ventas directas se han vuelto más populares en años recientes y se utilizan con mayor frecuencia que antes. ¿Cuáles son las tendencias en la sociedad que podrían haber causado su incremento? 2. Identifique tipos de negocios para Jos que Jos anuncios colgados en la puerta serían una forma efectiva de publicidad. 3. Desarrolle tres promociones de ventas orientadas al consumidor para una pequeña ferretería. 4. Muchos negocios pequeños nunca establecen metas promocionales. ¿Cuál es la ventaja de fijar objetivos? S. Muchos negocios pequeños no establecen un presupuesto para publicidad, sino que se anuncian sólo cuando tienen fondos adicionales disponibles. ¿Cuál es el resultado probable de este enfoque? 6. Aunque un empresario con frecuencia es un buen vendedor, la administración del personal de ventas a menudo es una tarea difícil. ¿Cómo difieren las habilidades necesarias para manejar un grupo de vendedores de aquéllas necesarias para ser •.m buen vendedor?

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

• PUBLICIDAD Mantenga en mente Jos siguientes puntos clave: • Hay tres tipos generales de publicidad -informativa, persuasiva y recordatoria o de mantenimiento • Los medios publicitarios incluyen los de difusión, de impresión, de publicidad exterior y ferias comerciales • También debe determinarse la frecuencia y la programación de Ja publicidad • Si un medio tiene una alta selectividad, no se desperdiciará el dinero invertido en publicidad

¿Qué tipo de publicidad utilizará usted? La publicidad suele ser parte esencial del plan promociona! de un nuevo negocio. La publicidad informativa, que explica los productos o servidos de la empresa, ayuda para construir Ja base inicial de clientes. La publicidad persuasiva a menudo compara la nueva compañía con Ja competencia y se utiliza para convencer al cliente de que Ja nueva empresa es mejor que la competencia. Una vez que el negocio está bien establecido, se usa la publicidad recordatoria, o de mantenimiento, para sostener el conocimiento del negocio.U

Los medios de comunicación ¿Qué medios serán los más efectivos? Una de las decisiones más importantes en el plan promociona! es la selección de los medios que se utilizarán. La tabla B-5 muestra la selección de medios. De acuerdo con Jo que se señala en la tabla B-5, Jos medios impresos son: periódicos, revistas, directorios, correo directo y volantes, mientras que los medios de difusión incluyen Ja radio y Ja televisión. La publicidad exterior también es un medio popular en muchas compañías. Se pueden comprar carteleras en dos formas: paneles de carteles, que son preimpresos y se fijan a los tableros, y boletines pintados, que son carteleras sobre las que se pinta directamente la publicidad. Los boletines pintados generalmente son más costosos que los paneles de carteles, pero pueden generar una mayor respuesta. La publicidad exterior también incluye publicidad de tránsito en camiones y taxis. Otro tipo de publicidad, como ferias comerciales nacionales y locales, constituyen el principal método promociona! en muchas industrias, y las compañías pueden alcanzar a muchos compradores potenciales si tienen un puesto en la feria. Al escoger el medio, el empresario debe elegir aquel que llegue a un gran número de personas del mercado meta a un costo razonable, sin desperdiciar dinero de publicidad en gente que no es cliente potencial. Por ejemplo, si el mercado meta son los abogados del área metropolitana de Chicago, no sería sensato utilizar el periódico Chicago Tribune. Aunque algunos abogados pudieran ver el anuncio, la mayor parte de la gente que lee el periódico no estaría en Ja abogacía, y se desperdiciaría dinero del presupuesto de publicidad. Una mejor selección sería una campaña con un programa de correo directo que considerara para efectos de envíos sólo a los abogados. Al seleccionar el medio, el empresario debe tomar en cuenta las preguntas en la lista de verificación que aparece en Ja página siguiente. ¿Qué medio llegará a más clientes? El número de personas que verán o escucharán el anuncio corresponde al alcance del medio. La televisión, la radio, Jos periódicos metropolitanos, las revistas nacionales y la publicidad exterior tienen un alcance excelente. La fi-

PUBLICIDAD

TABLA B-5 Tipos de medios de comunicación

MEDIOS Medios impresos Periódicos Revistas Directorios Correo directo Volantes Medios de difusión Televisión Radio Publicidad exterior Tableros Tránsito Otros Ferias comerciales

TIPO

EJEMPLO

Metropolitanos Comunitarios Especializados De consumidores Del negocio Generales Especializados Catálogo Correo general Correo por grupos Anuncios en puertas Persona a persona

The New York Times LadueNews The Business Joumal Redbook, Life Wood and Wood Products Sección amarilla Sección amarilla para mujeres L. L. Bean Publishers Clearing House Empresa de correo directo Cupones Domino's

Red Cable Independientes Red Independientes

ABC,CBS,NBC HBO, ESPN Estaciones locales CBS Estaciones locales

Paneles para carteles Boletín pintado Autobuses Taxis Locales Nacionales

gura B-10 muestra el número de horas que los adultos pasan al año escuchando radio, viendo televisión y leyendo periódicos y revistas. Puede determinarse el alcance de cada medio como sigue:

• Televisión. En estados Unidos, el número de televidentes de programas de televisión queda determinado por los índices de audiencia de Nielsen, que calcula el número de televidentes para los programas utilizando familias de muestra a lo largo de ese país.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

•

•

•

•

El número de televidentes de un programa puede obtenerse llamando por teléfono a la estación que lo transmite. Radio. Puede obtenerse la información respecto del número de radioescuchas de una estación, acudiendo a ésta o a grupos de investigación como Arbitron y Birch, en Estados Unidos. Periódicos y revistas. El número de personas que recibe un periódico o revista se conoce como circulación. Cada periódico y revista puede proporcionar información sobre la circulación y el perfil de sus líderes (edad, ingresos, etc.), del cliente típico. Sin embargo, el alcance de una revista puede subestimarse puesto que es común que la gente pase las revistas a sus amigos o parientes. Deben verificarse las cifras de circulación de las revistas para determinar si incluyen sólo a los que se suscriben o a otros lectores que la han recibido de otras manos. Publicidad exterior. Al número de clientes alcanzados por la publicidad exterior se le conoce como proyección. El empresario tiene que decidir primero el porcentaje del mercado meta que desea alcanzar; la campaña publicitaria entonces ayudará a determinar cuántas carteleras necesita que muestren el anuncio con el fin de alcanzar ese número. Por ejemplo, si el empresario desea llegar a 50% del mercado meta, se trataría de una proyección # 50. Ferias comerciales. Las ferias comerciales se utilizan con frecuencia por fabricantes y mayoristas para alcanzar a su clientela. Las ferias comerciales son convenciones donde los fabricantes y mayoristas rentan puestos y exhiben sus productos. Varía mucho el alcance de las ferias comerciales; algunas ferias nacionales cuentan con una muy copiosa asistencia y la participación es casi indispensable para tener éxito

ESTIMACIONES DE USO DE MEDIOS POR ADULTOS DE 18 AÑOS Y MAYORES

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1995 PROY.

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Fuente: 1994 Statistical Abstract of the U.S., U.S. Departmerit of Commerce, U.S. Bureau of the Census, p. 568.

FIGURAB-10

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TELEVISIÓN

-

PERIÓDICOS

-

RADIO

-

REVISTAS

PUBLICIDAD

en la industria. Por ejemplo, COMDEX, es una feria comercial anual de la industria de computadoras, que constituye la mayor feria de Estados Unidos. Atrae más de 125 000 personas de más de 100 países. 12 Otras ferias pueden tener una baja asistencia y no se justifica la renta de un puesto. • Correo directo y volantes. El alcance del correo directo está controlado por el empresario. Éste puede decidir si envía un anuncio sólo a un pequeño grupo o a todos los hogares del área metropolitana. De manera similar, los volantes pueden dejarse en las puertas sólo de ciertos vecindarios o darse a cualquiera que pase por cierta esquina. El excelente control del alcance del correo directo y de los volantes constituye una de las principales ventajas de estos dos medios. • Directorios. El alcance de los directorios está controlado por la compañía que lo elabora, aunque el empresario puede tener varias opciones. Por ejemplo, un anuncio en la Sección Amarilla de una ciudad determinada llegará a todo hogar que tenga teléfono. Sin embargo, el empresario puede decidir anunciarse sólo en la Sección Amarilla de una parte de la ciudad, lo que reduce el alcance y el costo del anuncio.

¿Cuándo se anunciará usted? El número de veces que un cliente ve o escucha un anuncio se conoce como frecuencia. A continuación presentamos la frecuencia para varios medios.

• Periódicos, radio y televisión. El número de anuncios se especifica por anticipado, y

•

•

•

•

•

puede haber descuentos en la compra de más de un anuncio. Sin embargo, con el fin de que sean efectivos, puede ser necesario repetir muchas veces el anuncio (tener una alta frecuencia). Revistas. Las revistas son similares a los periódicos en que el número de anuncios queda especificado por el empresario. Aunque los periódicos se desechan con rapidez, es frecuente que los lectores conserven las revistas y las hojeen varias veces. Por ello el lector de la revista puede leer el mismo anuncio varias veces. Correo directo y volantes. La frecuencia del correo directo y los volantes también es algo que el empresario puede controlar. Muchas compañías ponen volantes en las puertas una vez al mes, mientras que otras lo hacen más esporádicamente. De manera similar, los catálogos pueden enviarse cada mes, trimestre, semestre o con alguna otra periodicidad. Directorios. El anuncio puesto en un directorio puede ser visto varias veces o nunca por un cliente, lo que depende del número de veces que el cliente consulte esa sección del directorio. La frecuencia también puede incrementarse si se coloca un anuncio en varios lugares del mismo directorio. Por ejemplo, una compañía que vende artesanías puede anunciarse en la sección de tiendas de artesanías al detalle y en la de regalos al detalle. Ferias comerciales. La frecuencia de una feria comercial es muy limitada, ya que la mayoría de los clientes que asisten a la feria verán el puesto sólo una o dos veces. Sin embargo, la mayor parte de las compañías regalan folletos u otro material impreso a los clientes que muestran interés, con lo que se eleva la frecuencia. Publicidad exterior. Los anuncios exteriores y la publicidad de tránsito tienen una frecuencia excelente, porque la gente verá los anuncios muchas veces mientras viaja por la ciudad. Un anuncio exterior en una vía rápida puede ser visto por un cliente todos los días en su camino al trabajo. De manera similar, los anuncios en los autobuses pueden ser vistos por las personas que pasan por esa parte 9e la ruta todos los días. La excelente frecuencia de la publicidad exterior es una de sus mayores ventajas.

¿Se distraerá el consumidor? La entrega se refiere al sitio en que está el consumidor cuando escucha el mensaje del anuncio. Esto es importante porque el cliente puede estar

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA

muy distraído y la publicidad no será efectiva. Considérense, por ejemplo, las razones que se indican a continuación que causarían distracción y falta de efectividad en la publicidad.

• Televisión y radio. Los televidentes y radioescuchas pueden salir del cuarto cuando llegan los anuncios. También pueden distraerse cuando el teléfono suena o un niño llora. En la mañana de los días hábiles, cuando hay mucha actividad en el hogar, disminuirá la efectividad de un anuncio de televisión. 13 Aun más, el auditorio utiliza ahora el control remoto para "surfear en los canales", cambiando a otros cuando hay cortes comerciales. • Publicidad exterior. Alguien que maneja en una vía rápida en medio de un intenso tráfico puede observar con atención el camino, y no ver el anuncio. Es más, si muchos tableros y anuncios se colocan con poca distancia entre sí, es limitada la probabilidad de que una persona vea un anuncio particular. • Correo directo y volantes. Es frecuente que los padres lleguen a casa después del trabajo, recojan el correo y corran para preparar la cena. El correo directo y los volantes pueden ser descartados sin siquiera haber sido leídos. Mucha gente considera que el correo directo es "basura postal" y no se toma la molestia de leerlo. · • Ferias comerciales. La asistencia a muchas ferias es tan copiosa que es difícil conseguir un puesto. Si esto pasa, los asistentes pueden decidir evitar la multitud y nunca pasarán por algunos de los puestos. • Medios múltiples. Mucha gente hojea periódicos y revistas al mismo tiempo que ve televisión o escucha la radio. Es probable que se pierdan alguna publicidad. ¿Qué tan selectivos son los medios? La selectividad se refiere a la gente que recibe el mensaje publicitario y a si es parte o no del mercado meta. El ejemplo dado anteriormente de tratar de llegar a abogados en el área de Chicago mediante la publicidad en el Chicago Tribune muestra por qué la selectividad es importante. Si el medio seleccionado alcanza a demasiada gente fuera del mercado meta, se desperdiciará dinero de publicidad.

• Periódicos. Por lo general, los periódicos metropolitanos ofrecen una baja selectividad, mientras que los pequeños periódicos comunitarios constituyen un medio excelente para muchos pequeños negocios que atienden clientela local. Pequeñas tiendas de ropa, talleres de reparación de automóviles, tiendas de mascotas y otras, frecuentemente encuentran que los anuncios en los periódicos comunitarios producen resultados. • Revistas. Muchas revistas tienen una excelente selectividad porque atienden a clientela con intereses específicos. Las revistas de consumidores, como Country Living, sirven a individuos con interés· en las casas de estilo "campestre"; las revistas industriales como CADENCE están escritas para personas que utilizan software de diseño asistido por computadora en su trabajo. La selectividad permite que el anunciante de revistas alcance un grupo muy específico de personas sin desperdiciar dinero de publicidad en las personas que no están interesadas. • Correo directo y volantes. El correo directo puede ser muy selectivo si el empresario selecciona con cuidado la lista de envío. Alguna parte del correo directo, como un folleto de cupones para compañías locales, se envía mejor a todos los hogares ubicados en zonas postales cercanas. Sin embargo, si un empresario deseara alcanzar a todas las mujeres del estado de Texas que hubieran obtenido una maestría en Ja universidad y manejaran un automóvil con un valor superior a $25 000, podría ser necesario que una empresa de mercadotecnia diseñara una lista especial. • Directorios. Los directorios generales, como la Sección Amarilla, no tienen una buena selectividad porque se entregan a todas las personas que tienen teléfono. Si una tienda de pasatiempos pone un anuncio en la Sección Amarilla, el directorio se entregará a muchos residentes que nunca necesitarán una tienda de pasatiempos.

PUBLICIDAD

Por ejemplo, a menudo se publican directorios especializados, como directorios de compañías que sirven a una industria o a un mercado meta específicos. Sin embargo, antes de anunciarse en cualquier directorio, los empresarios deben determinar cuántas personas reciben la publicación y si son clientes potenciales.

• Ferias comerciales. La selectividad de las ferias industriales suele ser excelente. Es frecuente que las ferias comerciales limiten la asistencia a las personas que pueden comprobar que tienen un negocio o están empleadas en la industria. Las ferias comerciales que están enfocadas al público general, como la Home & Garden Show, suelen atraer sólo a aquellos que tienen verdadero interés, puesto que la cuota de entrada desalentará a quienes no lo tienen. • Exterior. Los anuncios exteriores tienen una selectividad muy baja, puesto que muchas personas pasan por un anuncio o ven uno en un autobús aunque no sean clientes potenciales. Por ejemplo, aunque se utilizan con frecuencia los tableros de anuncios para la publicidad de atracciones turísticas, puede haber muchas personas (como viajeros de negocios y residentes locales) que pasan por el anuncio pero no se detienen a leerlo. Debe tomarse en cuenta la selectividad para determinar el costo de llegar a los clientes potenciales. Los ejemplos que se dan a continuación ilustran la forma como se deben considerar sólo a las personas que están en el mercado meta para determinar los costos de publicidad.

¿Cuándo se anunciará usted? Todo empresario debe desarrollar por anticipado un plan de publicidad anual. Esto propicia una publicidad más constante y más efectiva. Sin embargo, antes de establecer el programa de publicidad, es importante considerar las temporadas del año. Algunos productos, como los detergentes para lavado de ropa, se compran todo el año y su demanda no varía mucho con las temporadas. Para estos productos resulta lógico un nivel constante de publicidad. Sin embargo, en muchos productos hay temporadas de ventas pico y temporadas de ventas bajas. En estos casos se pueden utilizar métodos conocidos como la publicidad estacional o la publicidad pulsar. La publicidad estacional utiliza una fuerte promoción durante las estaciones pico de venta y ninguna en las temporadas

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA flojas. La pulsar mantiene un nivel bajo de publicidad constante, pero alcanza niveles mucho más elevados durante las estaciones pico. 14 En la tabla B-6 encontramos una muestra de un plan mensual para una tienda de venta de ropa al detalle. El plan lista los siguientes puntos: Los medios El tamaño del anuncio El número de anuncios que se presentará durante el mes El mensaje de cada anuncio El costo de cada anuncio El número total de gente del mercado meta que alcanza el anuncio El costo total de cada medio de publicidad El costo total mensual Esta información se debe utilizar para preparar un plan de publicidad mensual, como se muestra en la lista de verificación que aparece a continuación. Preguntas

l. ¿Por qué los negocios de éxito, como McDonald's Hamburgers, todavía gastan grandes cantidades de dinero en publicidad? 2. Identifique los tipos de negocios que acostumbran anunciarse en tableros. Identifique un tipo de negocio que no debe anunciarse de esta manera, e indique por qué sería una mala selección.

Medio: Urban Times Tamaño del anuncio: 3" x 5" Número de anuncios durante este mes: 4 Mensaje: Ropa de calidad a precios de liquidación Costo de cada anuncio: $350 Número total alcanzado en el mercado meta: 15 000 Total de costos del anuncio en este medio: $1 400

Medio: Radio KXYZ Duración del anuncio: 30 segundos Número de anuncios durante este mes: 8 Mensaje: La tienda para las personas de gusto refinado Costo de cada anuncio: $150 Número total alcanzado en el mercado meta: 4 000 Total de costos del anuncio en este medio: $1 200

Medio: Correo directo a 1000 casas Tamaño: 8 1/2" x 11" Número: 1000 Mensaje: Invitación personal para que asista temprano a la venta de liquidación Costo de cada envío, incluyendo portes: 45 centavos Número total alcanzado en el mercado meta: 1 000 Total de costos del anuncio en este medio: $450 Total de costos de publicidad durante este mes: $3 050

TABLA B-6

Ejemplo de plan de publicidad para el mes de enero

LAS RELACIONES PÚBLICAS Y LA PUBLICIDAD

3. Supongamos que usted es propietario de una nevería en un edificio aislado en Chicago, y el presupuesto anual de publicidad es de $5 000. Identifique para cada mes la cantidad de dinero que gastaría en publicidad. 4. En el caso de la nevería de la pregunta 3, ¿qué medio sería una buena selección? ¿Qué medio sería una mala selección? 5. Identifique negocios para los que el correo directo sería el método más efectivo en costos de publicidad.

• LAS RELACIONES PÚBLICAS Y LA PUBLICIDAD Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • La meta de las relaciones públicas es crear una impresión favorable en el público. • La meta de la publicidad es incrementar el conocimiento de una empresa y presentar información de ella como noticias.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA MERCADOTECNIA • Si una compañía tiene un pequeño presupuesto de promoción, el uso de las relaciones públicas y la publicidad puede ser una forma muy efectiva en costos de promoverse a sí misma y a sus productos.

La creación de una imagen favorable Las relaciones públicas y la publicidad pueden utilizarse para promover un negocio aunque la compañía tenga un presupuesto muy limitado para anunciarse. Las relaciones públicas consisten en dar a conocer aquellas actividades de la empresa diseñadas para crear una imagen favorable en el público. Las relaciones públicas incluyen actividades como el patrocinio de equipos deportivos juveniles, el ingreso a la cámara local de comercio, la donación de tiempo (o dinero) a organizaciones de beneficencia, etc. La publicidad se refiere a actividades que están planeadas para incrementar el conocimiento de una compañía y presentar su información como noticias. La publicidad con frecuencia incluye anécdotas en los periódicos locales, entrevistas en las estaciones locales de radio, spots en estaciones de televisión locales y de cable, etc. Muchos empresarios han levantado un negocio exitoso mediante la utilización de las relaciones públicas y la publicidad como su principal estrategia promociona!. La lista de verificación a continuación ofrece ideas sobre los pasos que se deben dar para delinear un plan de relaciones públicas y publicidad. Preguntas

l. Escoja un tipo específico de negocios (ferretería, lavandería, etc.), e identifique un ejemplo de publicidad y un ejemplo de relaciones públicas que podría utilizar dicho negocio. (No utilice los ejemplos que se presentaron en las páginas anteriores; elabore algunos que sean específicos para los negocios que ha seleccionado.) 2. Identifique todos los aspectos de publicidad que podrían desarrollarse en relación con los empleados de una empresa (además de los ascensos y las fechas de aniversario de la compañía). 3. Encuentre un ejemplo de publicidad o relaciones públicas que haya utilizado una pequeña empresa en su área.

NOTAS

NOTAS • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Stephen Bennett, "1 Can't Survive on One Niche," Progressive Grocer, enero de 1992, 44. 2. Dennis Hunt, "Feasibility of an Indoor Golf Complex," citing data from the National Golf Foundation, Jupiter, Florida. 3. George E. Belch and Michael A. Belch, lntroduction to Advertising and Promotion (Homewood, IL: Richard D. lrwin, 1995) 25. 4. "Checkers lnjured in Burger Wars," St. Louis Post-Dispatch, January 15, 1995, 8E. 5. George E. Belch and Michael A. Belch, Advertising and Promotion. Homewood, IL: Richard D. ' Irwin, 1995, 11. 6. lbid, 12. 7. Belch, 9. 8. lbid., 12. 9. Ibid., 477. 10. Ibid., 477. 11. Louis E. Boone and David L. Kurtz, Contemporary Business, 7th ed. Fort Worth, TX: Dryden Press, 1992, 526. 12. Niren Vyas, "Enterprise Ink," The Walter F. O'Connell Economic Enterprise Jnstitute NewsLetter (University of South Carolina-Aiken), 7, no. 1 (January 1995), l. 13. Belch, 333. 14. lbid., 331.

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• • • •

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• • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

El plan ········ del negocio: La administración y el personal Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • La sección de administración del plan del negocio documenta la habilidad del empresario y los empleados clave para operar la empresa. • Con el fin de clasificar a un empleado como asalariado, deben satisfacerse ciertos criterios. • Son útiles un organigrama y una descripción de puestos. • Si la compañía es, por ejemplo, estadounidense y tiene 15 empleados o más, las prácticas de empleo se regirán por muchas leyes federales. • Cada estado o país tiene leyes que regulan las prácticas de contratación.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

• ¿CUÁLES SON SUS APTITUDES PARA OPERAR ESTE NEGOCIO? Incluso la mejor idea de negocios es inútil si el empresario y los empleados no tienen la capacidad necesaria para implantar un plan de acción. La sección sobre la administración y el personal trata sobre los recursos humanos necesarios para que el negocio opere. Las aptitudes del propietario son cruciales para el éxito del negocio. El plan de negocios debe contener un resumen del currículum vitae del propietario, así como un párrafo que describa su educación, historia laboral, capacitación en la industria y experiencia como administrador. Es importante convencer a los banqueros o inversionistas de que el empresario tiene los conocimientos y la capacidad para tener éxito, porque los financieros frecuentemente declaran que ellos prestan dinero a la gente, no a los negocios. Las aptitudes de los empleados claves también deben incluirse. Por ejemplo, si un empresario piensa abrir un restaurante y planea contratar varios chefs, es importante mencionar la experiencia de esos chefs. De manera similar, debe proporcionarse información de antecedentes de los administradores y personal clave de ventas. No se requiere presentar currícula de los demás empleados, pero el empresario debe determinar el tipo y el número de puestos necesarios y las habilidades que deberán mostrar los empleados.

• ¿HA PREPARADO DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS? El primer paso en el proceso de contratación es la preparación de un análisis del puesto, que identifica los elementos importantes del mismo. Se debe elaborar una descripción detallada del puesto por dos razones: le indica al empleado lo que usted espera de él y le indica a usted lo que puede esperar. 1 Con frecuencia, los empresarios no están satisfechos con el desempeño de un empleado, pero el empleado no ha recibido una descripción precisa de lo que se esperaba de él. Y la descripción de los puestos minimizará los despidos injustificados y las demandas por discriminación que son su frecuente resultado.2 Las descripciones de puesto deben enfocarse en tareas específicas (se exige que un empleado corrija pruebas finas), en lugar de que posea atributos físicos (una visión 20/20).3 Mientras más explícita sea la descripción, mejor. Por ejemplo, es preferible decir: "debe operar una computadora personal utilizando el ambiente DOS y el paquete Word Perfect 5.0'', que limitarse a decir "debe saber utilizar una computadora".4 La descripción de puesto debe proporcionar al empleado una buena idea de lo que se espera, pero es mejor no indicar porcentajes específicos, como "25% del tiempo contestar teléfonos, 50% escribir a máquina'', porque los puestos cambian con frecuencia. 5 De manera similar, debe haber cierta flexibilidad en la descripción, de tal forma que no se excluyan deberes adicionales o proyectos especiales. La frase "y otros deberes que se le asignen" está incorporada en muchas descripciones de puestos para contar con esta flexibilidad. Para los empresarios que desean un formato básico, existe software con descripciones de puestos, lo mismo que libros de referencia. Sin embargo, cada compañía tiene necesidades específicas. Y una descripción estandarizada de puestos tendrá que ajustarse a sus necesidades para que sea efectiva.

¿HA ESTABLECIDO LOS NIVELES DE SUELDOS Y SALARIOS DE SUS EMPLEADOS?

• ¿HA ESTABLECIDO LOS NIVELES DE SUELDOS Y SALARIOS DE SUS EMPLEADOS? También debe determinarse la compensación que se pagará a los empleados. Los empresarios deben determinar los salarios promedio pagados por el tipo de puestos que están ofreciendo; para ello puede acudir a organismos relacionados con el ramo empresarial como cámaras, secretarías o departamentos o a las bolsas de trabajo locales. Debe identificarse a los trabajadores como empleados de planta, eventuales o de tiempo parcial. Esta identificación debe basarse en la legislación que corresponda, dependiendo del país donde pretenda establecer su negocio. Deberá investigar las diversas exigencias laborales: por ejemplo, en Estados Unidos, a los empleados que trabajan por hora (quienes también se conocen como empleados no exentos) deben recibir cuando menos la tasa mínima de salario establecida, además del pago por tiempo extra a razón de no menos de 1.5 veces su tasa normal de pago después de 40 horas de trabajo durante una semana laboral.6 Deben considerarse también las iniciativas de ley que proyecten modificar el salario mínimo del área correspondiente. En Estados Unidos, antes se exigía que las compañías que violaban la legislación de salarios mínimos pagaran los salarios atrasados, pero no se imponían multas ni sanciones por violar la ley. En consecuencia, no había ningún incentivo para obedecerla. Sin embargo, a partir de 1993 los tribunales comenzaron a imponer multas hasta de $1 000 por cada empleado al que no se le pagara el salario mínimo o el tiempo extra correctos. El propietario de un restaurante que pedía a sus empleados que no marcaran su entrada sino hasta que el restaurante comenzaba a funcionar, no comprendió que esta petición violaba los derechos de sus 18 empleados establecidos por la legislación laboral. Se le multó con $500 por cada uno de sus 18 empleados, con un total de $9 000. 7 En ese mismo país para ser considerado personal a sueldo (empleados exentos), el empleado debe ser un ejecutivo, administrador o profesional, generalmente debe obtener un sueldo mínimo ($250 por semana), y no puede pasar más de 20% de cada semana laboral en trabajo no exento. El otorgamiento del nombre de un puesto a un empleado no es suficiente para satisfacer esta exigencia. Los siguientes criterios son importantes: 8

l. A fin de que se le considere un ejecutivo, el empleado debe desempeñar actividades de administración como su tarea principal, dirigir el trabajo de dos o más empleados de tiempo completo en ese departamento, tener la autoridad de contratar o despedir personal en ese departamento, y tener la autoridad de contratar o despedir a otros empleados cuyas sugerencias se puedan tomar en cuenta en las decisiones de contratación y despidos. 2. Un administrador debe realizar trabajo de oficina o no manual directamente relacionado con las políticas de administración u operaciones generales del negocio. De manera que los ayudantes administrativos, las secretarias ejecutivas, los especialistas en consultoría, los subgerentes de tiendas de ventas al detalle y otros, se califican como administradores. 3. Un profesional debe satisfacer uno de los siguientes criterios: a. Tener conocimientos en un área definida, adquiridos por un curso prolongado de instrucción o estudio especializado. b. Ser original y creativo en un área de desempeño artístico. c. Estar en un puesto de enseñanza, tutoreo, instrucción o conferencias. d. Estar en un puesto que exija una aplicación teórica y práctica de conocimientos altamente especializados. 9

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

Es muy importante investigar si existe -y, en su caso, obedecerla- alguna ley que prohíba a las compañías pagar menos a las mujeres que a los hombres, si desempeñan puestos iguales; se considera que los puestos son iguales, si exigen habilidad, esfuerzo y responsabilidad iguales y tienen condiciones laborales similares. Por ejemplo, la Suprema Corte estadounidense ha determinado que los puestos no necesitan ser idénticos con el propósito de que un empleado pueda presentar demandas por discriminación en los sueldos.10

• ¿QUÉ PRESTACIONES PROPORCIONARÁ A SUS EMPLEADOS? Aunque tal vez los pequeños negocios no puedan ofrecer tantas prestaciones como las grandes corporaciones, el empresario debe decidir cuáles se ofrecerán, si es que concede algunas, y qué empleados tendrán derecho a éstas. Esto no sólo incluye beneficios como el seguro médico, sino consideraciones básicas como días festivos, vacaciones, días por enfermedad y permisos por funerales. Las políticas escritas respecto de cada uno de estos puntos asegurarán que las reglas se apliquen por igual. Además de las prestaciones anteriores, la ley exige seguro social y compensación por desempleo para muchos empleados. Se considera que estas prestaciones son impuestos y se analizarán en la sección legal del estudio de factibilidad.

• ¿YA ELABORÓ UN PROGRAMA TÍPICO DE TRABAJO? Con el fin de determinar cuántas personas se necesitarán en cada clasificación de puestos, es útil desarrollar un programa de trabajo para una semana típica. Esto consiste en la identificación de las horas en que el establecimiento esté en servicio, y el número y tipo de empleados que deben estar trabajando en momentos específicos. Puesto que la mayoría de los negocios tiene temporadas de mucha demanda y temporadas lentas, es útil preparar un programa para ambos periodos. La figura B-11 muestra un programa de trabajo típico para una tienda de ventas al detalle.

• ¿YA PREPARÓ UN ORGANIGRAMA? Cualquier organigrama es una representación gráfica de las líneas de autoridad dentro de la compañía. Si la empresa consta sólo del empresario, desde luego que no existe necesidad de este documento. Sin embargo, si hay empleados es aconsejable tener uno. Como se indicó en el capítulo 5, cuando sólo hay unos cuantos empleados, el organigrama es una estructura sencilla, por ejemplo, cuando todos los empleados reciben instrucciones y rinden cuentas e informes directamente al propietario. En la medida en que la empresa crece, el propietario ya no puede supervisar a todo el personal, y es necesario contar con un gerente o supervisor adicional. Esto propicia un organigrama con tres niveles por lo menos: el empresario, los gerentes y todos los demás empleados. Cuando la organización crece todavía más y tiene varios gerentes, posiblemente sea necesario que la compañía se organice a lo largo de líneas departamentales.

¿QUÉ OTRA LEGISLACIÓN AFECTARÁ SUS DECISIONES RESPECTO DEL PERSONAL?

193

EJEMPLO DE PROGRAMA DE TRABAJO s:oo 9:3o 10:00 10:30 11:00 11:30 12·00 12·30 1·00 1·30 2·00 no 3-00 3·30 4·00 4·30 s·oo s·30 s·oo e·ao 7·00 1·ao a·oo a·ao 9-00 9-30 rn·oo TOTAL

EMPLEADO

PROPIETARIO

10

SUBGERENTE

9 4

DOM.

TIEMPO

LUN.

PROPIETARIO SUBGERENTE TIEMPO PARCIAL#1 TIEMPO PARCIAL#2

MAR.

PROPIETARIO SUBGERENTE TIEMPO PARCIAL#1 TIEMPO PARCIAL#2

PARCIAL#3

23 4

9

26

9 9 4 4 26

MIÉR.

PROPIETARIO TIEMPO PARCIAL#1 TIEMPO PARCIAL#2

JUE.

PROPIETARIO · TIEMPO PARCIAL#1 TIEMPO PARCIAL#4

VIE.

PROPIETARIO SUBGERENTE TIEMPO PARCIAL#1 TIEMPO PARCIAL#4

SÁB.

PROPIETARIO SUBGERENTE TIEMPO PARCIAL #3 · TIEMPO PARCIAL#4

13

4 26 13 4

9 26 4

9 4 26 4

9

•

4

lu:azl>a=I

9:00 9:30 10:00 10:30 11:00 11 :30 12:00 12:30 1:00 1:30

'

1j

9 26

2:00 2:30 3:00 3:30 4:00

4:30 5:00 5:30

6:00 6:30 7:00

7:30

TOTAL DE HORAS:

PROGRAMA PARA PROPIETARIO, SUBGERENTE Y CUATRO TRABAJADORES DE TIEMPO PARCIAL

8:00 8:30 9:00 9:30 10:00

PROPIETARIO

57

SUBGERENTE

45

TIEMPO PARCIAL #1

20

TIEMPO PARCIAL #2

22

TIEMPO PARCIAL #3

8

TIEMPO PARCIAL #4

27

FIGURAB-11

• ¿QUÉ OTRA LEGISLACIÓN AFECTARÁ SUS DECISIONES RESPECTO DEL PERSONAL? Es importante investigar la existencia de leyes que protejan a los empleados de ambientes peligrosos en el sitio de trabajo, de discriminación en la contratación y en los ascensos, y contra el pago de salarios inferiores a la norma. A manera de ilustración del tema, se presentan a continuación resúmenes de las leyes federales de Estados Unidos (véase la tabla B-7).

194

EL PLAN DEL NEGOCIO: LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

TABLA B-7

Legislación estadounidense sobre el empleo LEY

Título VH de la Ley de derechos civiles Prohíbe la discriminación por motivos de raza, color, origen nacional, religión o sexo en todas las prácticas de empleo Ley de igualdad de paga Es una enmienda al Título VII que exige pago igual para todo el trabajo comparable Ley de derechos civiles Ley de estadounidenses discapacitados Evita la discriminación a causa de discapacidad en todas las prácticas de empleo Ley nacional de relaciones laborales Establece el derecho de los empleados para sindicalizarse Ley Taft Hartley Evita prácticas laborales injustas de parte de los sindicatos Ley de discriminación en el empleo por razones de edad Prohíbe la discriminación contra personas entre las edades de 40 a 70 años Ley de permisos por motivos médicos y de familia Autoriza la concesión de hasta 12 semanas de permiso sin goce de sueldo a los empleados que necesitan tiempo para atender asuntos familiares Ley de seguridad e higiene ocupacionales Asegura condiciones laborales seguras e higiénicas Compensación de trabajadores Cada estado la formula, provee pagos de costos médicos y salarios perdidos a causa de lesiones relacionadas con el trabajo Ley de reforma y control de la inmigración Ley de inmigración Evita que Jos extranjeros ilegales trabajen en Estados Unidos

SEAPLICAA Compañías con 15 empleados o más que laboren durante 20 semanas en el año en curso o el anterior. Igual que el anterior

Igual que el anterior Igual que el anterior

Todas las compañías

Todas las compañías

Compañías con 20 empleados o más

Compañías con 50 empleados o más

Todos los negocios

Varía en cada estado

Todos los negocios Todos los negocios

La Ley estadounidense sobre seguridad e higiene ocupacionales La Ley sobre seguridad e higiene ocupacionales (OSHA: Occupational Safety and Health Act) fue promulgada en 1970 para garantizar condiciones laborales seguras y saludables. Los reglamentos de la OSHA se aplican a casi todos los pequeños negocios, porque sus directrices son aplicables a cualquier negocio que tenga un empleado o más.

¿QUÉ OTRA LEGISLACIÓN AFECTARÁ SUS DECISIONES RESPECTO DEL PERSONAL?

Titulo VII de la Ley de derechos civiles y la Ley federal de discriminación en el empleo por razones de edad El título VII de la Ley de derechos civiles entró en vigor en 1964, para evitar la discriminación en el empleo con base en la raza, la religión, el color, el origen nacional y el sexo. La ley ha sido modificada recientemente para incluir la discriminación contra las mujeres embarazadas; personas con SIDA, cáncer o discapacidades físicas o mentales; y las personas que están recuperándose o están en tratamiento a causa del abuso de sustancias tóxicas. La Ley de derechos civiles de 1991 permite que los empleados que creen haber sido discriminados entablen juicios por daños punitivos lo mismo que por pagos atrasados. Estas leyes sólo se aplican a los negocios que tienen 15 o más empleados trabajando durante 20 semanas en el año actual o el anterior. En los negocios que están sujetos a estas leyes contra la discriminación, resultan afectadas la contratación, los despidos y los ascensos. El único momento en que se puede especificar el sexo o la raza en un anuncio que solicita empleados, es cuando el puesto requiere o un hombre o una mujer o una persona de una raza específica; a esto se fe llama una calificación ocupacional de buena fe. (Por lo general, estos puestos son raros.) También se deben colocar los anuncios de vacantes de forma que se alcance el número más grande posible de solicitantes con las cualidades necesarias. u La Ley federal de discriminación en el empleo por razones de edad (1967) prohíbe a los patrones discriminar contra personas con edades de 40 a 70 años. Aunque la mayoría de las personas están conscientes del hecho de que es ilegal la discriminación abierta, muchas no saben que esta ley también afecta la redacción de los anuncios de personal requerido. Los anuncios que indican que la compañía cuenta con "personal joven y dinámico" puede desalentar a los trabajadores de mayor edad; a la inversa, los anuncios no deben indicar que el puesto ofrece un "ingreso excelente para la jubilación". 12

La Ley de estadounidenses discapacitados La Ley de estadounidenses discapacitados (ADA: Americans with Disabilities Act), promulgada en 1990, prohíbe la discriminación en el empleo, alojamiento, transportes y comunicación. La legislación respecto a la discriminación en el empleo no es aplicable a empresas con menos de 15 empleados. Sin embargo, en aquellas compañías que están sujetas a la ley se ven afectados los anuncios de vacantes, entrevistas y el sitio de trabajo. De acuerdo con ADA, no es una violación a la ley rehusar la contratación o considerar como inadecuada a una persona discapacitada, si no puede desempeñar las funciones esenciales del puesto. Sin embargo, el patrón debe ser capaz de diferenciar entre las funciones esenciales y las no esenciales. El patrón no puede discriminar contra un "individuo apto de otra manera, pero que tenga alguna discapacidad" si puede desempeñar las funciones esenciales del puesto (aunque sean necesarias algunas modificaciones razonables). En razón de esta ley, los entrevistadores de empleo deben abstenerse de formular preguntas respecto de la salud, discapacidades, reclamaciones de compensación de los trabajadores, historial y exámenes médicos. No se puede preguntar a los solicitantes cómo fue que quedaron discapacitados; también se prohíben las preguntas acerca del pronóstico de la discapacidad. La tabla B-8 incluye algunos de los temas que no deben discutirse durante las entrevistas de empleo, a causa de las leyes contra la discriminación que protegen a los solicitantes de trabajo.

195

196

EL PLAN DEL NEGOCIO: LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

No haga preguntas acerca de finanzas personales preferencias religiosas estado civil edad, raza residencia anterior habilidad para hablar un idioma extranjero, a menos que esté relacionado directamente con el trabajo arreglos para el cuidado de los niños propiedad de vehículo reclamadones de compensación anteriores del trabajador antecedentes penales, a menos que estén relacionados con el puesto membresía sindical u opiniones acerca de los sindicatos salud, discapacidades, historial y exámenes médicos filiación política

Fuentes: Debbie Edie Niculescu, "Legal Developments Affecting the Sellection Process," en Superoision, mayo de 1993, 5, y George D. Webster, "Hiring Do's and Don'ts," enAssociation Management, noviembre de 1992, 100.

TABLA B-8 Asuntos que no deben ser tratados en entrevistas de empleo, según la legislación estadounidense

Legislación sobre la inmigración La Ley de reforma y control de la inmigración (1986) y la de inmigración de 1990 se promulgaron para evitar que los extranjeros ilegales trabajen en Estados Unidos. Antes de estas leyes, si se encontraba que un extranjero ilegal estaba trabajando en alguna empresa, se deportaba a éste, pero no se hacían cargos a la empresa. Ahora, las compañías deben llenar una forma de verificación de elegibilidad para empleo (que también se conoce como la forma 1-9) por cada empleado. Esta forma, que se muestra en la figura B-12, está diseñada para comprobar que el empleado es elegible legalmente para trabajar en Estados Unidos. La compañía debe guardar la forma en el lugar del negocio por lo menos durante tres años después de que se ha contratado al empleado. Es posible la imposición de multas de monto considerable si estos registros no están completos.

La Ley de permisos por motivos médicos y de familia La Ley de permisos por motivos médicos y de familia entró en vigor en 1993. Las empresas con SO empleados o más deben proporcionar hasta 12 semanas de permiso sin goce de sueldo a empleados que necesitan ese tiempo por asuntos familiares. El tiempo puede necesitarse como resultado del nacimiento de un hijo, una enfermedad en la familia, u otras emergencias familiares.

La Ley nacional de relaciones laborales y la Ley Taft Hartley Aunque muchos pequeños negocios no se ven afectados por la actividad sindical, muchas industrias, incluso las de la construcción y de fabricación de textiles, pueden estar sindica-

¿QUÉ OTRA LEGISLACIÓN AFECTARÁ SUS DECISIONES RESPECTO DEL PERSONAL? U.S. Department of Justlce

197

OMB No. 1115-0136 Employment Eligibility Verification

lmmigration and Naturalization Service

Please read lnstructions carefully befare completing this form. The lnstructions must be available during completion of thls form. ANTl-DISCRIMINATION NOTICE. lt is illegal to dlscrlminate against work eligible individuals. Employers CANNOT specify which document(s) they will accept from an employee; The refusal to hire an individual because of a future explration date may also constitute lllegal discrlmination. Section 1. Employee lnformation and Verification. To be completed and signed by employee at the time employment begins Print Name:

Last

First

Address (Street Name and Number) City

State

1 am aware that federal law provides for imprisonment and/or fines for false statements or use of false documents in connection with the completion of this form.

Middle lnitial

Maiden Name

Apt. #

Date of Birth (month/daylyear)

ZipCode

Social Security 11

1 attest, under penalty of perjury, that 1 am (check one of the following):

O O O

A citizen or national of the Uniled States A Lawlul Permanent Resident (Alien 11 A An alien authorized to work until / ---..,------(Alien # or Admission 11 ------

Employee's Signature

Date (monthtdaylyear)

Preparer and/or Translator Certificatlon. (To be completad and signad if Sectíon 1 is preparad by a person other than the employee.) I attest, under penalty of perjury, lhat I have assisted in the completíon of this form and that to the best of m l
Print Name

Address (Street Name and Number, City, State, Zip Code)

Date (monlhldayiyear)

Section 2. Employer Review and Verification. To be completed and signed by employer. Examine one document trom List A OR examine one document from List B and one from List C as listed on the reverse of this form and record the title, number and expiration date, if any, of the document(s) ·

List B

OR

List A

ANO

Liste

Document tille: - - - - - - - - lssuing authority: - - - -- - - - Documentll: Expiration Date (if any):

I -I --

-I -I-

-I-I -

Documentll: Expiration Date (if any): CERTIFICATION • 1 attest, under penalty of perjury, that 1 have examlned the document(s) presented by the above-named employee, that the above·listed document(s) appear to be genulne and to relate to the employee named, that the employee began employment on (monthldaylyear) I I and that to the best of my knowledge the employee is eligible to work in the Unlted States. (State employment agencies may omit the date the employee began employment). Print Name Signature of Employer or Authorized Representative Tille Business or Organizabon Name

Address (Street Name and Number. City, State, Zip Code)

Date (monthldaylyear)

Section 3. Updating and Reverification. To be completed and signed by employer A. New Name (if applicable) C.

it employee's previous grant of work authorization

B. Date of rehire (monthldaylyear) (if applicable) has expired, provide the information below for the document that establishes current employment

eligibility. Document Title: _ _ _ _ _ _ _ _Oocument ll:_________Expiration Date (if any):_ l _I_ 1 attest, under penalty of perjury, that to the best of my knowledge, this employee is eligible to work In the Unlted States, and if the employee presented document(s), the document(s) 1 have examined appear to be genuine and to relate to the individual. Signature of Employer or Authonzed Representativa Date (monthldaylyear)

=orm 1-9 (Rev. 11 -2 1·91) N

FIGURA B- 12 (continúa)

198

EL PLAN DEL NEGOCIO: LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

LISTS OF ACCEPTABLE DOCUMENTS LISTA Documents that Establish Both ldentlty and Employment Ellglbility 1.

U.S. Passport (unexpirecl or expirad)

2.

Certificate of U.S. Citizenship (/NS Form N-560 or N-561)

3. Certificate of Naturaiization (/NS Form N"550 or N-570)

4.

Unexpired foreign passport, with 1-551 stamp or attached /NS Form 1-94 indicating unexpired employment authorization

LIST B

OR

Documents that Establish ldentity 1. Driver's license or ID card issued by a state or outlying possession of the Uníted States provided it contains a photograph or information such as name, date of birth, sex, height, eye color, aild address

2. ID card issued by federal, state, or local government agencies or entities provided it contains a photograph or information such as name, date of birth, sex, height, eye color, and address

with photograph (/NS Form 1-151 or I-551)

6. Unexpired Temporary Residen! Card (/NS Form 1-688)

ANO

Do-::uments that Establish Employment Eligibility

1. U.S. social security card issued by the Social Security Administration (other than a card stating it is not va/id for employment)

2. Certification of Birth Abroad issued by the Department of State (Form FS-545 or Form DS-1350)

3. Original or certified copy of a 3. School ID card with a photograph

5. Alíen Registration Receipt Card

LIST C

4. Voter's registration card

birth certificate issued by a state, county, municipal authority or outlying possession of the United States bearing an official sea!

5. U.S. Military card or draft record 6. Military dependent's ID card

4. Nativa American tribal document

7. U.S. Coast Guard Merchant Marinar Card

5. U.S. Citizen ID Card (/NS Form

7. Unexpired Employment Authorization Card (/NS Form l-688A)

8. Native American tribal document

1-197)

9. Driver's license issuecl by a 8.

Unexpired Reentry Permit (/NS Form 1-327)

9. Unexpired Refugee Travel

Canadian government authority For persons under age 18 who are unable to present a document llsted above:

Document (/NS Form 1-571) 1O. Unexpirecl Employment Authorization Document issued by the INS which contains a photograph (/NS Form 1-6888)

6. ID Card for use of Resident Citizen in the United States (/NS Form 1-179)

7. Unexpired employment 10. School record or report card 11. Clinic, doctor, or hospital record

authorization document issued by the INS (other than those listed under List A)

12. Day-care or nursery school record

lllustratlons of many of these documents appear in Part 8 of the Handbook for Employers (M-274) Form 1-9 (Rev. 11 -21-91) N

FIGURA B-12

(continuación)

¿TIENE USTED EMPLEADOS O CONTRATA PROFESIONISTAS INDEPENDIENTES?

!izadas. La Ley nacional de relaciones laborales de 1935, que también se conoce como la ley Wagner, exige que los patrones negocien de buena fe con los representantes sindicales de los empleados, y evita que los patrones interfieran con las actividades sindicales. La Ley Taft Hartley de 1947 prohíbe prácticas laborales injustas por parte de los sindicatos, como exigir que los patrones paguen por servicios que no han sido terminados o exigir cuotas sindicales excesivas.

Compensaciones de los trabajadores La compensación de los trabajadores incluye pago por lesiones relacionadas con el trabajo y salarios perdidos. Es un mandato federal, pero los estados son los que la administran. Por tanto, las leyes relacionadas con el tamaño de los negocios varían de estado a estado. Se incluye más información sobre la compensación de los trabajadores en la sección de seguros del plan de negocios.

Leyes estatales Aunque mucha de la legislación federal sobre los empleos no se aplica a los negocios con menos de 15 empleados, las leyes estatales con frecuencia son más exigentes. Por ejemplo, aunque el Título VII de la Ley de derechos civiles evita la discriminación en compañías con 15 empleados o más, muchos estados tienen leyes contra la discriminación que se aplican a empresas con menos empleados. Por ejemplo, en el estado de Missouri, las leyes contra la discriminación se aplican a compañías con 6 empleados o más, mientras que las leyes de compensación de trabajadores de este mismo estado se aplican a compañías que tengan 5 empleados o más. En consecuencia, es importante que todos los empresarios verifiquen las leyes laborales, tanto federales como estatales.

• ¿TIENE USTED EMPLEADOS O CONTRATA PROFESIONISTAS INDEPENDIENTES? Muchos empresarios tratan de evitar las reglamentaciones e impuestos asociados con los empleados al llamar a estos "profesionistas". Puesto que los profesionistas se emplean por cuenta propia, no reciben prestaciones y son responsables de sus propios pagos de desempleo y seguro social. Sin embargo, sólo por el hecho de que el patrón y el trabajador estén de acuerdo con un arreglo de subcontrato, no significa que éste sea legal. El Servicio de ingresos internos de los Estados Unidos (IRS: Interna! Revenue Service) ha establecido normas para determinar si un trabajador es empleado asalariado o profesionista independiente. Si una compañía no ha pagado impuestos sobre un trabajador al que le denominó profesionista independiente y el IRS determina que el trabajador es un empleado, la empresa puede ser responsable de pagar los impuestos atrasados. Hay más de 20 normas diferentes que se aplican para determinar si un trabajador es empleado asalariado o profesionista. Sin embargo, hay seis puntos principales. Éstos son los siguientes: 13

l. 2. 3. 4.

¿Controla el negocio la forma en que se desempeña el trabajo? ¿Tiene el trabajador una habilidad especial o singular? ¿Forma el servicio que proporciona el trabajador una parte integral del negocio? ¿Existe algún grado de permanencia en la relación de trabajo entre el trabajador y el negocio? 5. ¿Existe oportunidad de pérdidas o ganancias para el trabajador?

199

200

EL PLAN DEL NEGOCIO: LA ADMINISTRACIÓN Y EL PERSONAL

6. ¿Ha hecho el individuo inversiones en equipo o materiales necesarios para el trabajo? Un profesionista debe poder decidir la ubicación del trabajo, su horario de trabajo, su programación y la forma en que termina el trabajo. Es mejor si la compensación se basa en los resultados o en la terminación del trabajo, habiéndose indicado las especificaciones de calidad o tiempo de terminación. 14 Si la compensación se basa sólo en el número de horas trabajadas, es más probable que se considere al trabajador como empleado. Los empresarios deben tener mucho cuidado al establecer un arreglo de "profesionistas por honorarios". En virtud de que las leyes son vagas, a menudo es difícil determinar si un trabajador es empleado o profesionista independiente. Es muy recomendable que haya una asesoría legal.

NOTAS

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. ¿En qué forma reducirían al mínimo las descripciones de puesto los despidos injustificados y las demandas por discriminación? 2. El gobierno federal estadounidense ha aprobado mucha legislación que evita la discriminación en las prácticas de contratación y despido, aunque gran número de pequeños negocios están exentos de estas leyes. Analice las ventajas y desventajas de conceder exenciones para los pequeños negocios. 3. Proporcione un ejemplo de un puesto que podría calificarse como de profesionista independiente. Proporcione un ejemplo que no podría justificarse como tal. 4. ¿Cuál es la diferencia entre un empleado de planta y otro eventual o de tiempo parcial?, ¿entre uno exento y otro no exento en Estados Unidos?

NOTAS••••••••••••••••••••••••• l. W. Stephen Brown, "Failing to Train and Coach New Hires is Failing to Manage," Supervision,

March 1994, 10. 2. Stephen F. Ruffino, "An Ounce of Prevention," Small Business Reports, February 1994, 10. 3. Ibid., 10. 4. Debbie Eide Niculescu, "Legal Development Affecting the Selection Process," Supervision, May 1993, 7. 5. Joseph D. O'Brian, "Beware of False Advertising When Hiring," Supervisory Management, November 1993, l. 6. "Handy Reference Cuide to the Fair Labor Standards Act," U.S. Department of Labor, l. 7. Joan Oleck, "Bending Wage and Hour Laws Just Got Riskier," Restaurant Business, October 10, 1993, 32. 8. Arthur F. Silbergeld and Mark B. Tuvim, "Recent Cases Narrowly Construe Exemption from Overtime Provisions of Fair Labor Standards Act", Employment Relations Today, Summer 1994, 241. 9. lbid., 241. 10. Charles R. Kuehl and Peggy A. Lambing, Small Business Planning and Management, Fort Worth, TX: Dryden Press, 1994, 488. 11. George D. Webster, "Hiring Do's and Don'ts," Association Management, November 1992, 100. 12. George D. Webster, 100. 13. John S. Sturges, "When Is an Employee Truly an Employee," HRMagazine, October 1993, 56. 14. Ibid., 56.

201

. . ........... ' .... ........ . ' .......... .. . ...... . . '

El plan ··· ··· ·· · del negocio: Los costos de inicio y de financiamiento Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Los costos de inicio son aquellos necesarios para abrir el negocio. • Los costos comunes de inicio incluyen los muebles y los accesorios, la maquinaria y el equipo, los costos pagados por anticipado, los depósitos, las remodelaciones del edificio y/o los costos de compra y el capital de trabajo. • Debe obtenerse un capital de trabajo adecuado para cubrir un mínimo de tres a seis meses de gastos. • La sección de financiamiento del plan del negocio identifica la fuente de fondos para el inicio y estima el costo de este financiamiento. • El financiamiento por deuda debe pagarse y generalmente incluye un cargo por intereses. ' • El financiamiento a cambio de propiedad se llama financiamiento por capital.

203

204

EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS COSTOS DE INICIO Y DE FINANCIAMIENTO

Si el plan del negocio se utiliza para obtener financiamiento, la sección financiera es una de las más importantes. Los errores en esta sección pueden evitar la obtención de fondos aun si las demás partes del plan son excelentes. La sección financiera incluye los temas siguientes: • Costos de inicio • Forma en que se financiará el negocio • Los estados financieros proyectados • El balance del día de apertura • Los estados de resultados proyectados • Los estados de flujos de efectivo proyectados • El punto de equilibrio Los costos de inicio son costos indispensables para abrir el negocio. La mayor parte de tales costos se incurrirán antes del momento en que la compañía abra sus puertas. Los costos de inicio de los negocios varían de industria a industria, pero las categorías siguientes son comunes a la mayoría de los negocios:

• Inventario: El inventario consta de todos aquellos artículos que se compran para re-

•

•

•

•

•

venderse a los clientes. Pueden obtenerse estimaciones de costos de inventario de las compañías que se convertirán en proveedores. Muebles y accesorios: Los muebles y los accesorios incluyen escritorios y sillería de oficina, archiveros, mostradores, exhibidores y demás artículos similares. Las estimaciones de costo pueden obtenerse de los minoristas que venden estos bienes. Maquinaria y equipo: Esta categoría incluye computadoras, cajas registradoras, copiadoras, faxes, así como máquinas especiales de la industria, como equipo de fabricación, equipo de construcción, etc. Los empresarios deben identificar las compañías de las que piensan obtener su maquinaria y equipo, e identificar con ellas el costo de cada pieza de equipo. Consulte en la lista de verificación de la página 205 la ayuda para identificar costos, tanto ·para muebles y accesorios como para maquinaria y equipo. Gastos pagados por anticipado: Frecuentemente es necesario que la compañía pague por servicios antes de abrir sus puertas. Estos gastos pagados por anticipado pueden incluir honorarios legales, seguro por los primeros seis meses de operación, publicidad para la gran apertura, y así sucesivamente. Determine qué gastos deben pagarse antes de que la compañía abra y obtenga una estimación para cada uno. Costos de capacitación de los empleados: Cuando las puertas del negocio abren por primera vez, los empleados deben saber cómo realizar su trabajo de manera eficiente. Por tal razón, suele requerirse la contratación y la capacitación de empleados antes del primer día de operaciones. Si se contratan una o dos semanas antes de la apertura, puede ser necesario pagar antes de que se genere alguna venta. Depósitos: Muchos empresarios olvidan incluir depósitos en sus costos de inicio sólo para encontrar que éstos ascienden a miles de dólares. Los depósitos pueden incluir los siguientes: • Depósito de rentas: Este depósito se requiere casi siempre que se renta un edificio. Por lo general, el depósito es igual al importe de dos meses de renta. El monto exacto del depósito puede obtenerse con el propietario. • Depósito por pago de servicios públicos: Las compañías de servicios públicos (gas, electricidad, teléfonos, etc.), pueden pedir un depósito antes de conectar el servicio. Las compañías de servicios públicos pueden hacer estimaciones de los depósitos requeridos.

EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS COSTOS DE INICIO Y DE FINANCIAMIENTO

• Impuestos: Muchos estados exigen depósitos a cargo de impuestos, especialmente si la empresa cobrará impuestos de venta. Póngase en contacto con el departamento de ingresos correspondiente para precisar los depósitos que se requieran.

• Renovaciones y/o compra de edificios: A menos que el negocio opere desde la casa del propietario, habrá costos asociados con la oficina. Si se renta una oficina, pueden requerirse adaptaciones. Las remodelaciones en propiedad arrendad(!. se identifican como mejoras realizadas por el inquilino. Si el sitio se compra, el precio de venta es un costo de inicio y las remodelaciones también pueden ser necesarias.

• Capital de trabajo: En la mayoría de los negocios, se requieren por lo menos varios meses para desarrollar una buena base de clientes. En esa época, el volumen de ventas suele no ser suficiente para pagar todas las cuentas. El capital de trabajo es una reserva de efectivo para cubrir gastos mensuales, hasta que el dinero que ingresa cada mes a la compañía sea igual o mayor que el importe de las cuentas que deben pagarse. En general, el monto del capital de trabajo debe cubrir por lo menos los gastos de tres a seis meses. En la página 206 se muestra una lista de verificación para determinar los costos de inicio (incluidos los de capital de trabajo).

205

206

EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS COSTOS DE INICIO Y DE FINANCIAMIENTO

FINANCIAMIENTO DE DEUDA

• ¿CÓMO SE FINANCIARÁ EL NEGOCIO? El apéndice B lista muchas de las fuentes de financiamiento para los pequeños negocios y ofrece una breve descripción de cada uno. La sección de financiamiento del plan de negocios debe identificar el tipo de financiamiento que se utilizará, porque esto puede tener un impacto financiero en uno mismo y en la compañía. Por ejemplo, si se toma en préstamo una gran cantidad de dinero, la compañía tendrá que hacer pagos sustanciales cada mes, lo que podría ser una pesada carga para la nueva compañía. Si uno emplea activos personales como colateral en un crédito, podría perderlos en caso de que el negocio fracase. El dinero que se obtiene prestado, que se conoce como financiamiento por deuda, debe pagarse con intereses. En Estados Unidos la tasa de interés para los créditos comerciales por lo general está determinada por la tasa prima (prime rate), la cual sirve de norma de comparación y que fluctúa de acuerdo con las condiciones económicas del país. En este mismo país a los pequeños negocios suele cargarse una tasa de 1 a 3 puntos por arriba de la prima. Por tanto, si la prima es de 8%, un préstamo a un pequeño negocio puede tener una tasa de interés baja de 9% o alta de 11 por ciento. El tiempo durante el cual se tendrá que pagar el préstamo depende del activo que se compre con los recursos del préstamo. Si el activo es un edificio, se tendrá un largo tiempo (de·15 a 30 años) para pagar el crédito. Si el dinero se utiliza para comprar una camioneta de entrega, el préstamo tendrá que cubrirse en un plazo de tres a cinco años. Si el plan es contar con inversionistas privados, socios, o si los parientes o amigos apoyan con fondos, debe estudiarse la forma en que aquéllos serán compensados. Algunos inversionistas y socios se conforman sólo con un ingreso financiero, mientras que otros querrán tener un papel activo en las decisiones de la compañía. Los inversionistas, socios y otros que proporcionen financiamiento a cambio de parte de la propiedad de la empresa se denominan socios capitalistas. A continuación se ofrece una brev~xplicación de diversas opciones de financiamiento, disponibles en Estados Unidos.* En primer lugar, analizaremos varias fuentes de financiamiento de deuda. Luego examinaremos fuentes de financiamiento de capital.

• FINANCIAMIENTO DE DEUDA Préstamos bancarios Los bancos proporcionan un alto porcentaje de todo el financiamiento que requieren los pequeños negocios; no obstante, no todos los bancos buscan activamente a los pequeños negocios como clientes. El lector probablemente encuentre que algunos bancos de su área geográfica son más receptivos a las solicitudes de fondos de pequeños negocios que otros, de manera que es aconsejable investigar el asunto. Cuando reciba su solicitud de crédito, el banco considerará muchos factores. Éstos aparecen en la lista de verificación de la página 208.

Programas de financiamiento del gobierno federal El gobierno federal estadounidense tiene varios programas de financiamiento para los pequeños negocios. La Administración de Pequeños Negocios (SBA: Small Business Administration) es una dependencia federal que presta muchos servicios a los pequeños negocios. Esta oficina dispone de muchos tipos de préstamos para los pequeños negocios. Estos prés*Es recomendable que el lector investigue si en su comunidad existen estos recursos o algunos semejantes.

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208

EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS COSTOS DE INICIO Y DE FINANCIAMIENTO

tamos y otros programas de financiamiento federal se detallan en el apéndice B. Puesto que los fondos para los créditos proceden del presupuesto federal, el monto disponible varía de tiempo en tiempo. La oficina más cercana de la SBA o del Small Business Development Center [Centro de desarrollo de pequeños negocios] pueden proporcionar más información sobre los programas de financiamiento.

Programas de gobiernos estatales y locales Los gobiernos estatales, así como los municipales y de las ciudades, con frecuencia tienen programas de crédito para estimular a los negocios a que se establezcan en su jurisdicción. Estos programas pueden ser de propósito general para cualquier pequeño negocio o pueden ser créditos especializados. Por ejemplo, ha habido programas disponibles para empre-

FINANCIAMIENTO DE CAPITAL

sas de la industria de reciclaje, para compañías afectadas por los recortes en el presupuesto federal de defensa, y para compañías que emplean mucha gente. Cada gobierno establece su propio programa y criterios de selección.

Compañías financieras Las compañías financieras a menudo proporcionan préstamos a compañías que no pueden conseguir financiamiento por conductos bancarios. A menudo, las compañías financieras están dispuestas a financiar negocios que se consideran de alto riesgo, a negocios que están en industrias con un alto porcentaje de fracasos, o a aquellos que tienen condiciones financieras marginales. No obstante, la tasa de interés que cargan las compañías financieras suele ser mayor que la que cargan los bancos.

• FINANCIAMIENTO DE CAPITAL Fondos personales Los fondos personales incluyen todo el dinero invertido de las cuentas de ahorro y de cheques. Muchas instituciones e inversionistas financieros esperan que el empresario invierta algunos fondos personales, si es que también espera conseguir financiamiento de terceros.

Inversionistas privados Los inversionistas privados pueden incluir a amigos y miembros de la familia, individuos ricos y socios. A menudo, los amigos y miembros de la familia están dispuestos a aportar fondos, pero las relaciones familiares pueden ponerse en tensión o arruinarse si el negocio fracasa, o si no se ponen de acuerdo en la forma en que debe operar. Algunos inversionistas ricos invierten en pequeños negocios con la esperanza de obtener una alta tasa de rendimiento cuando la compañía llegue al éxito. Estos individuos por lo común son conocidos como ángeles, debido al apoyo financiero que prestan. 1 Suele suceder que los empresarios no sepan cómo encontrar inversionistas, e inversionistas que no sepan cómo encontrar empresarios; al respecto, se han iniciado muchos servicios para acoplarlos. Muchos estados o municipalidades han establecido bases de datos para tal fin. En 1989 se estableció una red nacional llamada Seed Capital Network en Knoxville, Tennessee. Esta red recibe solicitudes de empresarios e inversionistas de todo Estados Unidos. Un servicio similar llamado The Capital Network ha sido fundado por la Universidad de Texas en Austin, y ha ayudado a empresarios a captar fondos por más de $25 millones. Éstas y otras redes de inversionistas aparecen en el apéndice B.

Socios Los socios pueden ser socios activos en el negocio; otros, conocidos como socios pasivos, invierten dinero y poseen una parte de la compañía, pero no ayudan a manejarla en sus operaciones diarias. Puede encontrarse más información sobre las sociedades en la sección legal del plan de negocios.

Empresas de capital de riesgo Las empresas de capital de riesgo son compañías que invierten dinero en pequeños negocios que tienen el poten~ial de alcanzar un crecimiento y utilidades extremadamente rápidas. Un tipo especial de empresa de capital de riesgo, conocido como Small Business

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS COSTOS DE INICIO Y DE FINANCIAMIENTO

Investment Corporation (Corporación de inversión en pequeños negocios, SBIC, por sus siglas en inglés), es una empresa con permiso del gobierno estadounidense. Las empresas de capital de riesgo y las SBIC buscan empresas que puedan crecer para convertirse en algo parecido a Apple Computer, Microsoft, Discovery Toys y ótras. Estas compañías comenzaron siendo muy pequeñas (a menudo en la cochera del empresario), pero alcanzaron una rentabilidad fenomenal en cinco años. Como las empresas de capital de riesgo y las SBIC invierten sólo en compañías que tienen ese potencial de rápido crecimiento, no proporcionan financiamiento para el típico pequeño negocio.

Venta de acciones Las ventas de acciones pueden ser públicas (las acciones se venden a cualquiera en la bolsa de valores) o privadas (las acciones se venden a ciertos individuos, como familiares, amigos, conocidos). Las ventas públicas requieren más reglamentación y son más difíciles de realizar que las ventas privadas, aunque se han aprobado qisposiciones para reducir al mínimo la carga regulatoria. Por conducto del Uniform Limited Offering Registration [Registro uniforme de ofertas limitadas, ULOR, por sus siglas en inglés) y el Small Corporate Offering Registration [Registro de ofertas de pequeñas corporaciones, SCOR], un empresario puede vender hasta $1 millón en acciones y todavía puede quedar exento de la reglamentación federal sobre venta de acciones. Cada estado debe aprobar este proceso y establecer sus propias reglas, de manera que los empresarios deben verificar los detalles en la oficina del abogado general del estado.

• EL COSTO DEL FINANCIAMIENTO El plan de negocios también debe expresar en qué forma se pagará el financiamiento vía deuda y qué es lo que se cederá a cambio del financiamiento vía capital. En el caso de la deuda, el

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

plan debe expresar el número de años en que se pagará y la tasa de interés que se aplicará. En el caso del capital, el porcentaje de propiedad debe expresarse junto con otros pagos. Es usual compensar a los inversionistas con dividendos, que son pagos periódicos basados en las utilidades netas de la compañía. En consecuencia, el plan de negocios debe expresar tanto el porcentaje de propiedad de los inversionistas como los dividendos que se pagarán.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. ¿Por qué preferiría un empresario el financiamiento de deuda sobre el financiamiento de capital? ¿En qué situaciones sería mejor el financiamiento de capital que el de deuda? 2. Los gobiernos federal, estatales y municipales han establecido programas de financiamiento para apoyar a los pequeños negocios. Sin embargo, mucha gente cree que esto interfiere con el sistema de mercado libre. Formule argumentos en apoyo del auxilio del gobierno a los pequeños negocios. Luego exponga argumentos que expresen por qué esto se consideraría interferencia en el sistema de mercado libre. 3. Considere los criterios listados para un préstamo bancario. ¿Cuál de éstos es más probable que se convierta en obstáculo para un empresario que busca financiamiento bancario?

NOTA• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Phaedra Hise, "Coast to Coast Angels", en !ne., septiembre de 1993, 36.

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• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • •

....... .......

El plan ········· del negocio: Los estados financieros proyectados Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Los estados financieros proyectados incluyen un balance el día de la apertura, estados financieros proyectados para tres años por lo menos y una proyección del flujo de efectivo. • Los métodos de contabilidad más comunes incluyen la base de efectivo, la base de acumulación y el método de contrato concluido. • El balance compara los bienes de una compañía y la deuda que tiene en un día específico. • El estado de resultados proyectado estima las ventas, el costo de ventas, los gastos y las utilidades. • Los estados financieros proyectados estiman las ventas, los costos de los bienes vendidos, los gastos y las ganancias. • El cálculo del costo de ventas varía en cada industria. • El estado de resultados de una corporación y de una empresa de propietario único son diferentes, porque el sueldo de los propietarios se registra de manera diferente. · • Una proyección de flujos de efectivo estima el dinero que ingresa y que sale del negocio; los negocios que dejan utilidades de todas formas suelen tener restricciones de efectivo por razones estacionales y las cantidades que deben los clientes y que todavía no se cobran.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

Los estados financieros proyectados que se incluyen en el plan del negocio son el balance del día de apertura, los estados de resultados y los flujos de efectivo proyectados. Antes de describir ·estos estados financieros deben analizarse los métodos de contabilidad, porque hay diversos métodos que se utilizan para preparar los estados financieros. Estos métodos se presentan a continuación.

• MÉTODOS DE CONTABILIDAD

Regla del efectivo La regla del efectivo es el método más simple y fácil de usar. La regla del efectivo registra una venta cuando se recibe el pago de parte del comprador y registra un gasto cuando se paga la cuenta. Para algunos negocios (sobre todo aquéllos de servicios que no dan crédito) este método es bueno y puede usarse para fines de administración y de impuestos. (En Estados Unidos, el Interna! Revenue Service -oficina de impuestos- no permite el uso de este método a las compañías que llevan inventarios. Será tarea del lector investigar las restricciones del país donde pretenda establecer su empresa.) Este método tampoco funciona bien en el caso de las compañías que conceden crédito a sus clientes, porque el efectivo recibido éstos no es necesariamente un reflejo correcto de las ventas. Los cobros de los clientes pueden retrasarse con relación a las ventas y hacer que éstas parezcan más bajas de lo que realmente son. La regla del efectivo no siempre ofrece un cuadro preciso del estado financiero de la compañía.

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Regla de la acumulación La regla de la acumulación registra las ventas cuando se hacen y registra los gastos cuando se incurren. Este método no es tan simple como el método de efectivo, pero proporciona un cuadro de la salud financiera de la compañía. El método de acumulación es el mejor método para las compañías que llevan inventarios y/o aquéllas que extienden crédito . .

~

Método de contrato concluido Algunas empresas, como las compañías constructoras, trabajan en proyectos que se extienden muchos meses. En tales casos, se daría una impresión errónea de la compañía si no se registraran gastos o ingresos hasta que el proyecto se terminara. Por esta razón, se usa un método conocido como método de contrato concluido. En este método se factura al cliente de tiempo en tiempo a medida que el proyecto avanza (por ejemplo, cuando se llega a 25, 50 y 75 % de avance), y al mismo tiempo se registra el monto correspondiente de costos de materiales y mano de obra. Este método ofrece una descripción más pre.cisa de ingresos y costos que si se utilizaran los de efectivo o de acumulación.

t \ • BALANCE (t

El balance compara las posesiones y deudas de una compañía en una fecha específica. Por tanto, mientras los estados de resultados registran la utilidad o pérdida habidas durante cierto tiempo, el balance sólo muestra la situación financiera en una fecha dada. Activos Las posesiones de una compañía, llamadas activos, pueden ser tangibles, como maquinaria y equipo, o pueden ser intangibles, como una patente o la clientela. En el balance, los activos se dividen en varias categorías: circulantes, fijos y otros.

BALANCE Los activos circulantes son aquellos que se pueden convertir fácilmente en efectivo e incluyen los siguientes:

• Efectivo. Registra todo el dinero que se tiene disponible en el negocio y en las cuentas de cheques y de ahorros de la empresa.

• Cuentas por cobrar. Si una compañía concede crédito y Jos clientes le deben por sus compras, esta situación representa un activo de la compañía porque es dinero que recibirá en el futuro.

• Inventario. Todos los artículos disponibles para su venta a los clientes son activos circulantes. En una empresa de fabricación, el inventario puede separarse en dos categorías: materias primas y productos terminados. • Suministros. Todos aquellos como suministros de taller, de oficina, bolsas y cajas para empacar, etc., quedarían incluidos. • Activos diferidos. Los gastos pagados por anticipado que se listan en los costos de inicio se consideran un activo circulante. Los activos fijos son bienes de naturaleza más permanente y se usan en el negocio. Éstos incluyen:

• Maquinaria y equipo, así como muebles y accesorios. Todos los artículos listados en estas categorías en sus costos de inicio, se consideran activos fijos.

• Terrenos y edificios. Si se compran terrenos y edificios o si se construye un edificio, se tratarían de operaciones que quedarían registradas en el monto del precio pagado o los costos de construcción. • Remodelaciones. Si se gasta dinero en renovaciones en un inmueble rentado, esto se considera un activo del negocio aun cuando no se tenga Ja propiedad del inmueble. • Vehículos. Aquí se incluyen todos los automóviles, camiones y demás transportes de la compañía. Una compañía puede tener activos que no caen dentro de las categorías anteriores. Por ejemplo, si a uno se le exige hacer depósitos por arrendamientos o uso de servicios públicos, es frecuente que el dinero se retenga durante varios años antes de que sea devuelto. Por dicha razón no se consideran activos circulantes, sino que se registran en otra categoría llamada "otros activos". De manera similar, una empresa puede tener activos intangibles como clientela o patentes; éstos se incluyen en "otros activos".

Pasivos. La sección de pasivos del balance incluye todas las deudas que tiene la compañía. Como sucede con los activos, los pasivos también se agrupan en categorías. Los pasivos se clasifican como circulantes (los que deben pagarse en un plazo no mayor de 12 meses) y de largo plazo (las que se vencen en más de un año contado a partir de la fecha del balance). Los pasivos circulantes son como sigue:

• Cuentas por pagar. Todas las cuentas por inventarios y suministros se incluyen en las cuentas por pagar.

• Costos acumulados. Las cuentas de uso de servicios públicos y otros costos misceláneos se consideran costos acumulados. De igual manera, si se paga a los empleados cada dos semanas y se deben sus sueldos al momento de que cuando el balance se prepara, aquéllos deben quedar incluidos. • Créditos por pagar. Todo préstamo que se vence antes de 12 meses de la fecha del balance, se considera pasivo circulante. El pago de los préstamos incluye tanto el principal (pago del crédito) como los intereses. Sólo el principal se registra en el balance.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

• Parte circulante de la deuda de largo plazo. Incluso si se debe pagar un préstamo durante varios años, una parte de éste debe pagarse en el curso de los próximos 12 meses. La parte de la suerte principal que se debe pagar en este último periodo, se considera como la parte circulante de la deuda de largo plazo. Por ejemplo, si la suerte principal de un préstamo de $10 000 se debe pagar en un plazo de cinco años, y $3 000 de ese importe se vence el año próximo, los $3 000 se estiman como la parte circulante de la deuda de largo plazo. Los pasivos de largo plazo son aquellas deudas o partes de deudas que se vencen después de 12 meses contados a pqrtir de la fecha del balance. En la tabla B-9 se muestran ejemplos de préstamos, con pagos mensuales estimados, parte circulante y parte de largo plazo. La parte actual de la deuda se resta del total. Esto se muestra en la tabla, así como en la muestra de balance de la figura B-13.

TABLAB-9 Cálculo de las partes circulante y de largo plazo de los pasivos CANTIDAD DEL PRÉSTAMO 10 000

PERIODO DE LIQUIDACIÓN

INTERÉS

3 años

10%

4 años

12%

15 años

10%

(Camioneta) 20 000

(Equipo) 100 000

(Edificio)

PAGO PRIMER AÑO

PARTE CIRCULANTE DEL PRIMER AÑO

$4 020 1 000 Interés 3 020 Suerte principal $6 584 2 400 Interés 4 184 Suerte principal $13147 10 000 Interés 3 147 Suerte principal

DEUDA DE LARGO PLAZO

$3 020

$6 980 ($10 000-3 020)

$4184

$15 816 ($15 816-4 184)

$3147

$96 853 ($100 000- 3 147)

Capital Otra categoría en el balance se llama capital, capital social o cuenta de capital. Esta cuenta representa la diferencia entre activos ·y pasivos. Los activos totales menos los pasivos totales igualan el valor neto o capital. El capital incluye todo el dinero que el empresario ha invertido de sus fondos personales así como las utilidades retenidas. Las utilidades retenidas son una acumulación de todas las pérdidas y ganancias de la compañía, desde el día que comenzó hasta el que se elabora el balance. Si la compañía obtiene utilidades, se incrementan las utilidades retenidas (y con ello, el capital); si la compañía pierde dinero, las utilidades retenidas se reducen (y con ello, el capital). (El día de apertura, las utilidades retenidas son O.) Aunque la cifra de capital total no representa necesariamente el valor de mercado de la compañía, es una cifra importante porque es frecuente que las instituciones financieras comparen los pasivos totales con el capital total si la compañía solicita un crédito.

• EL BALANCE EN EL DÍA DE APERTURA El balance del día de apertura corresponde a los costos de inicio del negocio. Por ejemplo, supongamos que los costos de inicio de una tienda de regalos totalizan $140 000, como se muestra a continuación. Inventario Muebles y accesorios

$60 000 15 000

EL BALANCE EN EL DÍA DE APERTURA

Maquinaria y equipo Activos diferidos Suministros Depósitos Renovaciones del edificio Capital de trabajo

10 000 4 000 2 000 4 000 25 000 20 000

Total de costos de inicio

140 000

El propietario planea invertir $40 000 de su propio dinero y pedir prestados $100 000 en el banco para pagarlos a 7 años con una tasa de interés de 10%. Los pagos mensuales serían aproximadamente de $1 712. Los pagos totales del préstamo en el primer año serían de $20 540 e incluirían $10 000 en intereses y $10 540 de la suerte principal. El balance de esta compañía el día de apertura se muestra en la figura B-13.

Activos Activos circulantes Efectivo (capital de trabajo) Suministros Activos diferidos Inventario Total de activos circulantes

$25 2 4 60

Activos fijos Muebles y accesorios Maquinaria y equipo Remodelaciones Total de activos fijos

$15 000 10 000 25 000

000 000 000 000 $90 000

$50 000 $140 000

Activos fijos

Pasivos Pasivos circulantes Parte circulante de la deuda de largo plazo Total de pasivos circulantes Pasivos de largo plazo Notas bancarias por pagar Menos: Parte circulante Total de pasivos de largo plazo Total de pasivos Capital Total de pasivo y capital

FIGURA B- 13

$10 540 $10 540

$100 000 (1 o 540) $89 460 $100 000 $40 000 $140 000

El balance del día de apertura de una tienda de regalos

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

• ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS El estado de resultados se prepara periódicamente y en él se registran ventas, costo de ventas, gastos y utilidades o pérdidas. J)

• Ventas. En el estado de resultados, las ventas de una compañía pueden listarse como "ventas", "ingresos" o "entradas", lo que depende del tipo de la compañía. Si los estados se preparan con base en acumulación, esto representa las ventas que se han generado, no necesariamente aquellas cuyos pagos se han recibido. • Costo de ventas. El costo de ventas incluye cualquier costo de productos, materiales o mano de obra que esté directamente relacionado con la venta. En una empresa de ventas al detalle, el costo de ventas es los costos pagados a los proveedores por el inventario. En las empresas de servicio como las de limpieza de casas o de servicio doméstico, el costo del producto es muy pequeño, pero la mano de obra es una parte sustancial del costo de ventas. En las empresas constructoras, es frecuente que se incluyan en esta sección tanto los costos de materiales como los de mano de obra, de manera que la sección de costo de ventas será distinto en diferentes empresas. Algunos de los cálculos más comunes se presentan en la figura B-14. • Utilidad bruta. La utilidad bruta o margen bruto es la diferencia entre las ventas y el costo de ventas. Muestra el margen de ganancia que se carga al monto de ventas o actividad en la compañía. Por ejemplo, si una compañía tiene ventas de $100 000 y un costo de ventas de $60 000, la utilidad bruta sería de $40 000. En otras palabras, se diría que la compañía tiene un porcentaje de ganancias de 40% ($40 000/ $100 000). • C
Costo de ventas para una tienda de regalos al detalle Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final = Costo de ventas

Costo de ventas para una constructora Materiales directos + Mano de obra directa = Costos de venta

Costo de ventas para una empresa de manufactura Inventario inicial de materias primas +Compras +Fletes - Inventario final de materias primas + Mano de obra directa = Costo de ventas

FIGURA B- 14 Cálculo de costo de ventas en diversas industrias

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS

del propietario de la corporación es un gasto deducible de impuestos. El dinero que recibe un propietario o socio no es un gasto deducible de impuestos, y no aparece en el estado de resultados. La muestra de estados de resultados de una corporación (figura B-15) y del propietario único o socio de una empresa en sociedad (figura B-16) refleja esta diferencia. ·

Ventas Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final = Costo de ventas Utilidad bruta

Costos Sueldos de funcionarios Sueldos de empleados Contabilidad/legal Publicidad Renta Depreciación Suministros Servicios públicos Teléfono Intereses Reparaciones Impuestos Seguros Misceláneos Cuotas de tarjeta de crédito Cuotas/suscripciones

$_ _ $_ _

$_ _ $_ _

$_ _

Costo total

$_ _

Utilidad neta Impuesto sobre la renta Utilidades netas después de impuestos

$_ _ $___* $_ _

Para fines de planeación, calcule lo siguiente: Utilidades netas Menos: impuesto sobre ingresos Menos: principal del préstamo Efectivo neto

$_ _

*Se analizó en la sección de flujos de efectivo. **PTU Dependiendo del país del que se trate, debe considerarse también la participación a los trabajadores sobre las utilidades. (Nota del revisor técnico.)

FIGURA B-15 Ejemplo del estado de resultados para una sociedad anónima

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

• Utilidad neta. La utilidad neta es igual a la utilidad bruta menos los costos de opera-

ción. No obstante, el monto total de la utilidad no está a disposición del empresario, ya que los impuestos al ingreso y otros desembolsos deben restarse de esa suma. En la figura B-17 se muestra el ejemplo del estado de resultados de Fine Wines, Inc., una tienda que vende al detalle.

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Ventas Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final = Costo de ventas

$_ _

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_

$_ _

Utilidad bruta

Costos Sueldos de funcionarios Sueldos de empleados Contabilidad/legal Publicidad Renta Depreciación Suministros Servicios públicos Teléfono Intereses Reparaciones Impuestos Seguros Misceláneos Cuotas de tarjeta de crédito Cuotas/suscripciones

$_

_

Costos totales

$_

_

Utilidad neta Menos: impuesto sobre ingresos Menos: impuestos al autoempleo Utilidades netas después de impuestos

$_ _ $_ _ $_ _ $_ _

Obsérvese que no se ha restado el sueldo del propietario en ninguna parte del estado de resultados. Sin embargo, ese dinero tiene que salir del negocio, por lo que se recomienda el siguiente formato para propósitos de planeación. Utilidad neta · Menos : impuesto sobre ingresos Menos : impuesto al autoempleo Menos: sueldo del propietario Menos: suerte principal del préstamo Efectivo neto

$_

_

FIGURA B-16 Ejemplo de un estado de resultados de una empresa de propietario único o sociedad de personas físicas

FLUJO DE EFECTIVO

Ventas

$700 000

Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final = Costo de ventas

125 000 530 000 10 000 115 000 $550 000

Utilidad bruta

$150 000

Costos Sueldos de funcionarios Sueldos de empleados Contabilidad/legal Publicidad Renta Depreciación Suministros Servicios públicos Teléfono Intereses Reparaciones Impuestos Seguros Misceláneos Cuotas de tarjeta de crédito Cuotas/suscripciones Costos totales

Utilidad neta

FIGURA B-17

~•

$22 000 34 500 1 500 9 200 23 500 5 100 3 200 6 250 2 300 6 400 1 300 6 200 2 500 1 500 7 100 500 $133 050

$16 950

Ejemplo del estado de resultados, Fine Wines, Inc.

FLUJO DE EFECTIVO

)2

Muchos empresarios se sorprenden de saber que un negocio "rentable" puede no ser capaz de pagar todas las cuentas que se vencen. Esto tiene su origen en varios factores. En primer lugar, hay varias cuentas que deben pagarse de la utilidad que la compañía obtiene. Estas cuentas no aparecen como gastos en el estado de resultados, pero de todas formas deben pagarse. También hay otros factores, como la concesión de crédito a los clientes, la estacionalidad, etc., que afectan el saldo de efectivo de una compañía. Estos factores se examinan más adelante. También puede verse la tabla B-10, que contrasta el estado de flujos de efectivo con el estado de resultados.

• Sueldo del propietario o socio. Como se decía antes, éstos no son gastos y no aparecen como costos de operación deducibles de impuestos. Sin embargo, sí sacan efectivo de la compañía. • La suerte principal pagada sobre un préstamo. Como se afirma en la sección de financiamiento de los costos de inicio, el pago de un crédito consta de dos partes: el pago del préstamo real (suerte principal) y los intereses. Nótese que los ejemplos de

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

•

•

•

•

estados de resultados en las figuras B-15 a B-17 muestran el interés como un gasto de operación. No se incluye la suerte principal; éste debe pagarse de las utilidades. Incremento en los inventarios. Si una tienda comienza el año con un inventario de $100 000 y lo termina con otro de $125 000, el incremento no reduce la utilidad. Las compras de inventario se agregan en "compras" en costo de ventas, pero el incremento se deduce en "inventario final". El efecto neto sobre la utilidad es, en consecuencia, O. El ejemplo de la figura B-18 muestra la información financiera de dos tiendas que serían idénticas, excepto porque una incrementa el inventario y la otra mantiene constante su inventario. Adviértase que la utilidad neta es idéntica, pero la tienda #2 compró (y debe pagar) $50 000 más de inventario que la tienda #l. De manera que el efectivo se verá afectado por el incremento de inventario, pero la utilidad no cambiará. Cuentas por cobrar. El lapso que transcurre entre el momento en que se realiza una venta y el momento en que se cobra (lo que crea las cuentas por cobrar) del cliente, tiene un impacto definitivo sobre el saldo de efectivo de la compañía. Si ésta debe pagar costos de mano de obra y/o materiales para terminar un trabajo, pero tiene que esperar de 30 a 60 días para recibir el pago del comprador, esto causará escasez de efectivo. Ventas por temporada. La mayor parte de los negocios tiene temporadas pico de ventas y otras de bajas ventas. Esto significa que hay escasez periódica de efectivo, aun cuando la compañía sea rentable durante el año.Depreciación. La depreciación es un factor que afecta la rentabilidad, pero no el efectivo. Cuando los activos fijos se deprecian, una parte del costo total se muestra como costo cada año. Sin embargo, la depreciación no necesariamente asciende al mismo monto que los pagos sobre el activo. Por ejemplo, un empresario puede comprar una camioneta en $20 000, pagando un enganche de $10 000 y financiando el resto durante cinco años. Los pagos se basarían en el saldo de $10 000, pero el costo total de $20 000 se depreciaría en cinco años. Es por esta razón que las compañías con un elevado gasto de depreciación a menudo muestran una pequeña utilidad o incluso una pérdida, pero como no hay "pagos" de depreciación, la compañía puede tener un efectivo adecuado.

ESTADO DE RESULTADOS (MÉTODO DE ACUMULACIÓN)

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO

Las ventas se muestran según se generan.

Las ventas se muestran como "ingreso de efectivo" sólo cuando se recibe el dinero.

Se muestra la depreciación

No se muestra la depreciación porque

Se incluye el interés sobre el préstamo.

Se incluyen tanto el interés como el principal (combinados a menudo en un renglón llamado "pago de préstamo").

Se incluyen el inventario inicial y final en el cálculo del costo de ventas.

Se registran las compras de inventario conforme se pagan las facturas.

No se muestra el sueldo del propietario como gasto.

Se muestra el sueldo del propietario según se retira el dinero.

no es un gasto de efectivo.

TABLA B-10

El estado de resultados en comparación con el estado de flujo de efectivo

ESTUDIO DE CASO: THE TRAVEL SCHOOL

Tienda #1

Tienda#2

Ventas

$200 000

$200 000

Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final = Costo de ventas

$100 000 75 000 5 000 100 000 $80 000

$100 125 5 150 80

Utilidad bruta

$120 000

$120 000

000 000 000 000 000

Costos

100 000

100 000

Utilidad neta

$20 000

$20 000

Observe que las utilidades de ambas tiendas son idénticas. Sin embargo, la tienda #2 tiene $50 000 más en compras de .inventario ($25 000 en comparación con $75 000) . De manera que, si ambas compañías comenzaron con una cantidad igual de efectivo, la tienda #2 tiene mucho menos efectivo que la tienda #1 .

FIGURA B-18

Compras de inventario y utilidades

ESTUDIO DE CASO: THE TRAVEL SCHOOL

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS Fl[\IANCIEROS PROYECTADOS

Costos de inicio Capital de trabajo Suministros Publicidad por gran apertura Honorarios legales Computadoras y software Sistema telefónico Muebles y accesorios

$55 700 3 900 2 000 2 000 16 400 1 600 8 400

Total de costos de arranque Inversión del propietario Préstamo

$90 000 40 000 50 000

Balance del día de inauguración Activo circulante Efectivo Suministros Publicidad prepagada Honorarios legales prepagados Total de activo circulante Activos fijos Equipos de cómputo y software Sistema telefónico Muebles y accesorios Total de activos fijos

$55 700 3 900 2 000 2 000 $63 600 16 400 1 600 8 400 º $26 400

Total de activos

$90 000

Pasivo circulante Vencimiento actual de deuda de largo plazo

8 523

Total de pasivo circulante

$8 523

Pasivos de largo plazo Pagarés Menos: vencimiento actual Pasivos de largo plazo

50 000 8 523 $41 477

Total de pasivos Capital Acciones comunes Utilidades retenidas

$50 000 40 000

o

Total de capital

$40 000

Total de pasivos y capital

$90 000

FIGURA B-19 The Travel School

ESTUDIO DE CASO: THE TRAVEL SCHOOL

Ventas

$185 000

Costos Renta Teléfono Publicidad Seguros Arrendamiento de equipo Papelería Arrendamiento de teléfono celular Sueldos de funcionarios Sueldos de empleados Impuestos de empleados Gastos de contabilidad y legales Reparaciones y mantenimiento Gastos de automóviles Depreciación Intereses Total de gastos

$36 000 1 500 12 000 2400 7 800 1 200 780 24 996 51 000 8 360 6 000 2 400 1 200 5 280 4 000 $164 916

Utilidad neta Menos: impuestos sobre ingresos Utilidades después de impuestos

$20 084 3 013 $17 071

FIGURA B-20 Estado de resultados proyectados The Travel School (primer año)

225

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FEBRERO MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCT.

NOV.

DIC.

ENE.

Efectivo inicial Ingreso de efectivo Efectivo disponible

55700 218 55918

41921 1606 43527

31230 2726 33956

21659 7500 29159

17112 10464 27576

14054 12204 26258

12736 14636 27372

12375 14657 27032

11865 28540 40405

25188 17039 42227

27760 9961 37721

23229 10027 33256

Salida de efectivo Renta Teléfonos Publicidad Seguros Arrendamiento de equipo Papelería Teléfono portátil Sueldos de funcionarios Sueldos de empleados Impuestos de empleados Contabilidad/legal Reparaciones/mantenimiento Automóvil Pago de préstamo Total salidas de efectivo

3000 125 1500 1200 650 50 65 2083 3000 480 500 200 100 1044 13997

3000 125 1000

3000 125 1000

3000 125 750

3000 125 1500

3000 125 1500

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3000 125 750

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650 50 65 2083 3000 480 500 200 100 1044 12297

650 50 65 2083 3000 480 500 200 100 1044 12297

650 50 65 2083 3000 480 500 200 100 1044 12047

650 75 65 2083 4250 680 500 200 100 1044 13522

650 75 65 2083 4250 680 500 200 100 1044 13522

3000 125 1000 1200 650 100 65 2083 4250 680 500 200 100 1044 14997

3000 125 750

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3000 125 750

3000 125 750

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3000 125 750

650 100 65 2083 5000 800 500 200 100 1044 15167

650 150 65 2083 5000 800 500 200 100 1044 15217

650 150 65 2083 5000 800 500 200 100 1044 14467

650 175 65 2083 5000 800 500 200 100 1044 14492

650 175 65 2083 6250 1200 500 200 100 1044 16142

Saldo de efectivo

41921

31230

21659

17112

14054

12736

12375

11865

25188

27760

23229

171 14

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FIGURA B-21 Proyección de flujo de efectivo The Travel School (primeros 12 meses, comenzando en febrero)

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PUNTO DE EQUILIBRIO

Preguntas l. ¿Cuál es la diferencia entre un activo circulante y un activo fijo? 2. Considere los tres métodos de contabilidad que se analizaron en este capítulo. ¿Cómo varían? ¿Por qué seleccionaría una compañía un método sobre los otros? 3. ¿Por qué corresponde el balance del día de apertura a los costos de inicio? 4. Identifique tres industrias en que la mano de obra debe registrarse como parte del costo de ventas. 5. Si una empresa de propietario único muestra una utilidad neta de $10 000 y una corporación muestra la misma utilidad neta, ¿por qué no tienen las compañías la misma rentabilidad? 6. ¿Cuál es la diferencia entre un gasto de operación y un costo de inicio? 7. ¿Por qué no podría pagar sus deudas un negocio rentable? 8. Si una empresa muestra una pérdida cada año, pero tiene un gasto muy grande por depreciación, ¿se encuentra en problemas financieros? ¿Por qué sí o por qué no? 9. Aunque la mayor parte de los negocios debe tener capital de trabajo para tres a seis meses, muchas nuevas empresas necesitan mucho más aunque sean rentables. ¿Qué factores aumentarían Ja cantidad de capital de trabajo que necesita una empresa?

• PUNTO DE EQUILIBRIO /

3

Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Un primer paso para calcular el punto de equilibrio es separar los gastos fijos y los variables. • Si es muy alto el punto de equilibrio, el negocio puede no ser factible. • Es útil calcular tanto el volumen de ventas como el número de clientes necesarios para alcanzar el equilibrio.

¿Cuál es su punto de equilibrio? Es útil que el empresario calcule el punto de equilibrio, que es Ja cantidad mínima de ventas que se necesitan para la supervivencia de la empresa. Cuando se calcula el punto de equilibrio a menudo resulta evidente que el negocio no es factible. Por ejemplo, un empresario que pensaba abrir una tienda de ropa para mujer calculó que necesitaría vender un mínimo de $1 000 diarios con el fin de sobrevivir. Con base en su ubicación y el tamaño de la tienda propuesta, pudo determinar que esto no era posible y no abrió el negocio. En esta forma, el cálculo del punto de equilibrio puede evitar que un empresario cometa un error costoso.

¿Ha identificado los gastos fijos y los variables? Uno de los primeros pasos que se requieren para determinar el punto de equilibrio es separar los gastos de la compañía en dos categorías: fijos y variables. Los.gastos ftjos son aquellos que no se ven afectados por el volumen de ventas de la empresa. Por ejemplo, si el contrato de arrendamiento de una empresa indica que la renta será de $3 000 mensuales, la compañía pagará esta cantidad cada mes, independientemente del volumen de ventas. En otras palabras, sería un gasto fijo. A la inversa, si el contrato de arrendamiento indica

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228

EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

que la renta será 7% de las ventas, entonces la renta es un gasto variable porque aumentará o disminuirá con el volumen de ventas. En forma similar, si un empleado recibe un sueldo de $1 500 al mes, se trataría de un gasto fijo; si a dicho empleado también se le paga una comisión basada en las ventas, esa parte sería variable. La distinción entre lo fijo y lo variable con frecuencia es vaga. Por ejemplo, dijimos que el sueldo mensual del empleado de $1 500 es un gasto fijo. Sin embargo, si las ventas son demasiado bajas, se despediría al empleado; por tanto, se podría alegar que se trata de un gasto variable. Para los propósitos del plan de negocios, es útil calcular el punto de equilibrio con base en el estado de resultados que se ha proyectado. De manera que si usted proyectó los sueldos de los empleados a $1 500 mensuales sin ninguna comisión en el estado de resultados, considérelos como gastos fijos. La mayoría de los gastos, como la renta, el pago de servicios públicos, las pólizas de seguros, los costos de arrendamiento de equipo, etc., deben considerarse como fijos.

¿Cuál es su margen de contribución?

7

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Otro paso en el cálculo del punto de equilibrio es la determinación del margen de contribución. Éste se calcula dividiendo las utilidades brutas entre el volumen de ventas. Puede calcularse sobre una base unitaria o determinarse observando el estado de resultados proyectados. Por ejemplo, obsérvese el estado de resultados de la tienda Fine Wines mencionada en la sección anterior. Se calculan las ventas en $700 000, se calcula el costo de ventas en $550 000, y la utilidad bruta se calcula en $150 000. Se determinaría el margen de contribución dividiendo $150 000 entre $700 000, lo que resulta en una cifra de 0.214 o 21.4%. De manera similar, la tienda podría decir que si vende una botella de vino en $10, su costo de compra sería $7.86, y su utilidad bruta sería de $2.14. Obsérvese que para negocios de servicios como The Travel School, no hay costo de ventas. Por tanto, el margen de contribución es de 100%. Tanto el volumen de ventas como la utilidad bruta serían $185 000. i

El cálculo del punto de equilibrio ) \ / El punto de equilibrio se determina dividiendo los gastos fijos entre el margen de contribución. Por ejemplo, la tienda Fine Wines muestra un total de gastos de $133 050 durante el primer año. Supongamos que todos los gastos son fijos, con excepción del gasto de suministros de $3 200 y las cuotas por tarjetas de crédito de $7 100. De manera que los gastos fijos son $133 050 - $3 200 - $7 100 = $122 750. Ya hemos determinado que el margen de contribución es de 0.214; por tanto, el pu~quilibrio es $122 750/.214\ = $573 598 . ., Si el volumen de ventas de la empresa durante el primer año es de $573 598, la utilidad neta es de O dólares. Si las ventas son mayores que el punto de equilibrio, la eml-'resa tendrá utilidades; si son menores, la compañía tendrá pérdidas. En el caso de The Travel School, los gastos totales son $164 916. Si todos estos gastos son fijos, con excepción de la papelería de $1 200, los gastos fijos suman $163 716 ($164 916 - $1 200). Puesto que no hay costo de ventas, el punto de equilibrio es $163 716 (igual a los costos fijos).

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¿Cuántos clientes se necesitan para alcanzar el punto de equilibrio? Es útil determinar cuántos clientes se necesitan diariamente para alcanzar el punto de equilibrio. El primer paso es determinar cuánto gastará un cliente típico cada vez que efec-

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PUNTO DE EQUILIBRIO

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

túe una compra. Aunque esto varía de un cliente a otro, el empresario debe determinar la cantidad promedio en dinero para cada cliente. Por ejemplo, la tienda Fine Wines puede vender a un cliente una botella de vino en $10 y otro cliente puede comprar varias botellas de un vino más caro y pagar un total de $45. El promedio sería $27.50-($10.00 + $45.00 = $55.00/2 = $27.50). Puesto que el punto de equilibrio es $573 598, y el cliente promedio gasta $27.50, se necesitarán 20 858 clientes al año ($573 598/$27.50) para sobrevivir. Si la tienda está abierta 360 días al año, se necesitarán 57.9 (o 58) clientes por día para alcanzar el punto de equilibrio (20 858 clientes/360 días). \ En ciertos negocios no hay necesidad de calcular un promedio, porque cada cliente gastará la misma cantidad. Por ejemplo, The Travel School ofrece sólo un programa de capacitación por $2 000. De manera que cada cliente gastará $2 000. Puesto que el punto de equilibrio es $163 716 y cada cliente paga $2 000, se necesitarán aproximadamente 82 clientes durante el primer año para alcanzar el equilibrio ($163 716/$2 000 = 81.8). Véase en la página 229 la lista de verificación para determinar un punto de equilibrio.

Preguntas

/

l. La realización de un análisis de punto de equilibrio en las primeras etapas del proceso de planeación del negocio, puede ahorrarle al empresario mucho esfuerzo inútil. ¿Por qué? 2. ¿Por qué es útil calcular tanto el volumen de ventas como el número de clientes necesarios para llegar al punto de equilibrio? 3. ¿Cuál es la diferencia entre un gasto fijo y uno variable?

/

• • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • •

.......... .... . . . . . .. .......

El plan · · · · ·· · · · · · · del negocio: La sección legal Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • El empresario debe escoger alguna forma de organización para la compañía después de considerar los pasivos, efecto de los impuestos, número de propietarios y otros factores . • Las formas de organización entre las que puede escoger incluyen las de propietario único, sociedades, corporaciones o sociedades anónimas, sociedades de responsabilidad limitada y negocios conjuntos. • La empresa será responsable del pago de impuestos federales, estatales y locales. • La sección legal del plan del negocio también debe incluir una explicación de cualquier patente, derechos reservados, marcas, secretos industriales, así como contratos que sean necesarios.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA SECCIÓN LEGAL

Todos los empresarios se enfrentarán con asuntos legales durante el tiempo en que operen su negocio. Al planearlo, el empresario debe seleccionar una forma de organización; determinar si habrá necesidad de reservar derechos o registrar patentes o marcas industriales; también debe permitir que un abogado redacte y/o revise los contratos; e identifique el tipo de impuestos que habrán de pagarse.

• ¿QUÉ FORMA DE ORGANIZACIÓN ELIGIRÁ USTED? La forma de organización es una de las primeras decisiones legales que tiene que.tomar el empresario. Esto puede decidirse después de investigar las opciones o después de consultar a un abogado. La información que se presenta a continuación analiza algunas de las ventajas y desventajas más importantes de las alternativas más comunes.

Propietario único La forma más común de organización de un pequeño negocio es la de propietario único. Estas empresas son negocios que no están organizados como corporaciones o sociedades anónimas, sino como propiedad de una sola persona. De los aproximadamente 20 millones de negocios que había en 1993, 73.7% eran de propietarios únicos (véase la figura B-22). 1

Ventajas

Ésta es la forma más común de organización porque es fácil de iniciar; exige menos documentos legales que otras formas. Y puesto que sólo hay un propietario, el empresario toma todas las decisiones, recibe el crédito de todo el éxito que se logre y puede determinar la forma en que se gastarán las utilidades.

Desventajas La desventaja más grande de ser propietario único son los pasivos, porque se considera que el negocio y el empresario son la misma entidad legal. Por tanto, el empresario tiene una responsabilidad ilimitada; si alguien demanda a la compañía o si ésta se declara en bancarrota, el empresario puede perder sus activos, tanto personales como los del negocio. Un seguro adecuado puede protegerlo contra demandas civiles, pero no hay seguros contra el fracaso financiero de la compañía. La ausencia de otros accionistas y socios también limita a la empresa. El empresario debe cargar con toda la responsabilidad, manejar todas las funciones del negocio, y obtener financiamiento utilizando sólo sus activos personales. Por estas razones, la empresa puede no crecer con la misma rapidez que una compañía que tiene varios propietarios.

Sociedades En Estados Unidos hay dos formas comunes de sociedades: general y limitada.* En una

sociedad general, todos los socios tienen una responsabilidad ilimitada, como si fueran propietarios únicos. Sin embargo, en una sociedad limitada, los inversionistas llamados socios limitados no pueden perder más que la cantidad que han invertido.

Ventajas de las sociedades generales

Las sociedades generales tienen dos propietarios o más y, por tanto la carga del trabajo debe compartirse entre varias personas, cada una de las cuales puede ser un experto en un área diferente. De manera similar, hay varias personas que invierten dinero y hay más activos personales que ayudan a obtener financiamiento. Las sociedades generales no tienen el requisito legal de tener un acuerdo de sociedad por escrito, pero si no se redacta uno, es probable que surjan muchos problemas.

*Existen diversos tipos de sociedades, según el país o la zona geográfica de que se trate. Por ejemplo, en México hay ocho tipos: anónimas, en comandita simple, en comandita por acciones, de responsabilidad limitada, en nombre colectivo, cooperativa, de capital variable y civil. (Nota del revisor técnico.)

¿QUÉ FORMA DE ORGANIZACIÓN ELIGIRÁ USTED?

FORMAS DE ORGANIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS EN ESTADOS UNIDOS 14 783 000 (73.7%) PROPIETARIOS

3 717 000 (18.5%) CORPORACIONES 1 554 000 (7.7%) SOCIEDADES DE PERSONAS FÍSICAS

Fuente: 1994 Statistical Abstract of the U.S., Department of Commerce, U.S. Bureau of the Census, p. 540.

FIGURA B~22

Desventajas de las sociedades generales Como se acaba de indicar, los socios generales tienen una responsabilidad ilimitada, en la misma forma que los propietarios únicos. Una demanda o un fracaso financiero de la empresa puede ocasionar la pérdida de activos personales. Y a menos que se indique alguna otra cosa en el acuerdo de sociedad, cada socio es plenamente responsable de las deudas. Si una compañía es propiedad de tres socios generales y la empresa tiene un préstamo de $100 000, el banco puede responsabilizar a cada socio de toda la cantidad. Los socios también son responsables de las acciones de los demás socios; si un socio firma un acuerdo a nombre de la compañía, los otros socios también son responsables. Una sociedad general termina legalmente cuando un socio se retira o fallece. Las sociedades limitadas son diferentes de las sociedades generales en varios aspectos. A continuación se analizan sus ventajas y desventajas. Ventajas de las sociedades limitadas Los socios limitados están protegidos contra la res- , ponsabilidad total. Pueden perder el dinero que invirtieron, pero no son responsables de otras deudas de la compañía si ésta se ve envuelta en una demanda. Los socios limitados pueden no tomar un papel activo en la dirección cotidiana de la empresa, de manera que debe haber por lo menos un socio general que asuma la plena responsabilidad y que opere el negocio diariamente. Los socios limitados pueden vender su propiedad en la compañía; la sociedad no termina si un socio limitado vende su parte o fallece. Desventajas de las sociedades limitadas Como ya se indicó, un socio limitado puede no desempeñar un papel activo en la administración diaria de la compañía. Por tanto, un socio limitado debe estar dispuesto a invertir su dinero, sabiendo que sólo tendrá un control limitado. Pueden surgir desacuerdos entre el socio general que maneja el negocio y los socios limitados que han invertido su dinero. Una sociedad limitada también necesitará más documentos legales que una sociedad general. Se debe registrar un certificado de sociedad limitada ante las autoridades del estado o las que correspondan; el acuerdo de sociedad también puede ser más complicado.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA SECCIÓN LEGAL

La siguiente lista de preguntas acerca de las sociedades destaca los temas de los que deben estar conscientes los empresarios al considerar las sociedades.

• Tiempo: ¿Cuánto tiempo invertirá cada socio en el negocio? • Autoridad para tomar decisiones: ¿Cuáles son las decisiones que necesitan el acuerdo de todos los socios? ¿Qué decisiones pueden tomarse sin el consentimiento de los demás socios? • Dinero: ¿Cuánto dinero invertirá cada socio? Si se deben invertir cantidades adicionales, ¿cómo se obtendrá ese dinero adicional? ¿Cómo se determinarán los sueldos y bonificaciones? • Precios de compra/venta: Si un socio desea vender su parte, ¿tiene el otro socio el privilegio de rechazar o comprar su participación antes que cualquier otra persona? ¿Cómo se determinará el valor de la parte que desea venderse?

Corporaciones* En Estados Unidos hay dos tipos de corporaciones que los empresarios deben considerar: "C" y "S". Una corporación es una entidad legal separada de sus propietarios. Los propietarios, quienes se denominan accionistas, poseen certificados de acciones, que certifican su propiedad. Algunos estados exigen que una corporación tenga varios propietarios; otros estados permiten que una empresa tenga un solo propietario siempre que haya por lo menos tres funcionarios en ella. Los funcionarios asisten a las reuniones del consejo de administración y votan sobre los asuntos que se presentan. Los propietarios tienen control sobre la mayoría de las decisiones de operación. En una corporación C, las utilidades netas de la compañía están separadas del ingreso personal de los propietarios. Se grava a las utilidades de la corporación de acuerdo con las tasas corporativas; el propietario anota sus sueldos y dividendos en la forma de declaración de impuestos sobre ingresos personales. Una corporación S no paga impuestos sobre ingresos. Los dividendos de la empresa se transfieren a las formas de declaración de impuestos personales de los propietarios, se agregan a los sueldos y dividendos, y se les grava de acuerdo con las tasas de impuestos personales. A continuación señalamos las ventajas y desventajas de las corporaciones. Ventajas de las corporaciones Uno de los beneficios de la organización en sociedad anónima es que todos los propietarios tienen una responsabilidad limitada; una demanda presentada contra la empresa no puede ocasionar la pérdida de activos personales. Si la corporación se declara en bancarrota, los acreedores no pueden tomar los activos personales de los propietarios para compensarse por la pérdida. Sin embargo, se debe señalar que se exige a muchos empresarios que firmen "garantías personales" cuando obtienen fondos bancarios como préstamo. Si se otorgan las garantías personales, el banco tiene el derecho de tomar los activos personales para pagar las deudas de la corporación. En este caso, la responsabilidad limitada no se aplica. Los propietarios de la corporación pueden vender sus acciones sin afectar la existencia legal de la empresa. Pueden venderse acciones adicionales incluso después de que la compañía entra en operaciones, con el fin de obtener capital adicional. Los cambios en la propiedad de las acciones o el fallecimiento de un accionista no significan el fin de la sociedad anónima. Desventajas de las corporaciones La principal desventaja de una corporación son los requisitos legales adicionales. Cuando se forman las corporaciones, los propietarios deben preparar (por lo general con ayuda de un abogado) una escritura constitutiva y los reglamentos correspondientes. Cada corporación debe tener un consejo de administración y ce*Ésta es una figura mercantil propia de Estados Unidos, cuyo símil en Latinoamérica podría ser la sociedad anónima. (Nota del revisor técnico.)

¿QUÉ IMPUESTOS SE CAUSARÁN?

lebrar reuniones anuales, en que se levantan actas (discusiones y votos). En comparación con las empresas de propiedad única y las otras sociedades, también puede haber necesidad de mayor documentación si una corporación desea ampliar su negocio hacia otros estados. Las corporaciones S tienen todavía más restricciones que las corporaciones C. Las corporaciones S pueden tener sólo 35 accionistas, pueden tener sólo un tipo de acciones (comunes, no preferentes), y los accionistas deben ser individuos, no otras corporaciones. A causa de éstas y otras restricciones, muchos empresarios consideran que la corporación S no es una buena opción.

La sociedad de responsabilidad limitada En la actualidad esfá disponible en gran parte de Estados Unidos y en otros países de América Latina una forma más reciente de organización, conocida como la sociedad de responsabilidad limitada (SRL). Los inversionistas de una SRL son llamados miembros (no accionistas ni socios), y tienen una responsabilidad limitada como los propietarios de una corporación. Las utilidades de la empresa se gravan en forma similar a la de una sociedad, con base en el hecho de que las utilidades se transfieren a las formas de declaración de impuestos personales de los miembros. Aunque varía la legislación de cada estado, las SRL generalmente son más flexibles que las corporaciones. En algunos estados, las SRL no necesitan un consejo de administración, reuniones anuales, reportes anuales al secretario de estado (del estado donde se estableció), ni actas de las reuniones. Cuando se funda la compañía, los miembros deben registrar la escritura constitutiva y un acuerdo de operaciones. Es esencial contar con excelente asesoría legal si se selecciona esta forma de organización.

Negocios conjuntos Un negocio conjunto es un acuerdo legal entre dos partes para operar con un propósito específico y durante un periodo limitado de tiempo. Por ejemplo, dos compañías pueden decidir formar un negocio conjunto para vender productos durante la temporada de hockey. Una vez que se han terminado los juegos de la copa Stanley, el negocio conjunto deja de funcionar. A causa de la restricción en el tiempo, ésta no es una forma común de organización para los pequeños negocios.

• ¿QUÉ IMPUESTOS SE CAUSARÁN? A manera de ejemplo, a continuación se presenta un resumen de los múltiples impuestos que debe pagar una compañía. Si bien se trata de una aplicación estadounidense, dará idea al lector de los posibles impuestos que causará una empresa. De acuerdo con la industria y el estado o la ciudad donde está ubicado el negoció, podrán causarse impuestos adicionales. Todo empresario debe ponerse en contacto con la oficina correspondiente en la zona donde pretenda establecer su negocio, a fin de determinar cuáles son los impuestos aplicables que deberá pagar.

Impuestos federales Impuestos sobre la renta Deben pagarse impuestos federales sobre ingresos en las utilidades netas de una compañía, aunque las tasas varían, lo que depende de la forma de organización. El efecto de la forma de organización sobre los impuestos se analiza al final de esta sección. Impuesto causado sobre un servicio o actividad En el caso de ciertos negocios, el gobierno federal impone un impuesto sobre servicios o actividades. Los negocios que están sujetos a este impuesto incluyen las industrias cerveceras, de vinos y licores, la industria de armas de fuego, vendedores al detalle, de combustible para motores, y otros. Con el fin

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236

. EL PLAN DEL NEGOCIO: LA SECCIÓN LEGAL

de determinar si una compañía debe pagar este impuesto, el empresario debe llamar al Servicio de Ingresos Internos. Impuesto de seguro social En 1935, el gobierno federal estadounidense promulgó la Ley federal de contribuciones al seguro (FICA: Federal Insurance Contributions Act), para proporcionar prestaciones de jubilación y discapacidad a los trabajadores. Tanto el patrón como el empleado pagan 7.65% de su salario al fondo del seguro social. La parte del empleado se resta de cada cheque de pago; el patrón entonces contribuye con una cantidad igual. Se guarda el dinero en una cuenta bancaria de la empresa y se Je paga trimestralmente al gobierno federal. Impuesto por autoempleo Los propietarios, socios y trabajadores, a los que se considera "contratistas independientes", no pagan el seguro social sobre sus salarios, pero pagan el impuesto por autoempleo. Esto se analizará con mayor detalle posteriormente. Impuesto federal de desempleo Se estableció el programa de desempleo para asegurar cierto ingreso a trabajadores despedidos, para auxiliarlos a encontrar otro trabajo. El gobierno federal cobra un impuesto de desempleo de 6.2% sobre los primeros $7 000 en salarios. Sin embargo, como se explicará posteriormente, los estados también cobran un impuesto de desempleo. Por tanto, la cantidad que se paga al fondo estatal de desempleo se acredita contra la cantidad que se debe al gobierno federal. Retención del impuesto federal sobre los ingresos del empleado El gobierno federal exige que las empresas retengan una parte del pago de cada empleado para cubrir los impuestos sobre ingresos causados por el empleado. Esto no es un gasto para la compañía, puesto que se retira de los cheques de los empleados; sin embargo, la compañía es responsable de toda la papelería y el pago oportuno de los impuestos. Se determina la cantidad retenida del cheque de cada empleado después de que el empleado llena la forma W-4.

Impuestos estatales A continuación describimos brevemente algunos impuestos estatales (también de Estados Unidos) que tal vez tenga que pagar una compañía. Los empresarios deben establecer contacto con el departamento estatal de ingresos para identificar los impuestos que deben pagarse. Impuestos estatales sobre ingresos La mayoría de los estados cobran a los negocios un impuesto estatal sobre ingresos que debe pagarse, además del impuesto federal sobre ingresos. Puesto que cada estado fija su propia tasa, algunos estados cobran una tasa fija (por ejemplo, una tasa fija del 6%), con base en las utilidades netas, mientras que otros tienen tasas que se incrementan al aumentar las utilidades netas. Unos cuantos estados no tienen impuestos sobre ingresos para los negocios. Impuesto estatal de desempleo Cada estado establece su propio impuesto por desempleo. Con frecuencia, la tasa varía de acuerdo con el tipo del negocio y los antecedentes de empleo de la compañía. Se establece una tasa cuando la empresa comienza sus operaciones; sin embargo, la tasa puede aumentar si hay muchas reclamaciones de trabajadores despedidos. A la inversa, si la compañía opera durante largo tiempo sin ninguna reclamación, la tasa puede disminuir. Impuestos sobre ventas Muchos estados también cobran un impuesto sobre la venta de productos. Aunque los clientes que los compran pagan el impuesto, la compañía recaba el impuesto del cliente y lo paga al estado. Algunos estados exigen un depósito de parte de los nuevos negocios, con base en la cantidad de impuestos sobre venta que se recaudará. Así, si la empresa no remite los impuestos que se deben, se utilizará el depósito para compensar la deuda. Retención del impuesto estatal sobre ingresos del empleado Al igual que lo que sucede con el gobierno federal, el estado exige que las compañías retengan una parte de cada che-

LA FORMA DE ORGANIZACIÓN Y LOS IMPUESTOS SOBRE INGRESOS

que del empleado y la remitan al gobierno. Esta cantidad se utiliza para compensar cualquier impuesto estatal sobre ingresos que el empleado pueda deber al finalizar el año. Además de los impuestos federales y estatales, las compañías pueden estar sujetas a impuestos municipales y urbanos. El departamento de ingresos de cada municipio o ciudad puede proporcionar una lista de impuestos para su área.

• LA FORMA DE ORGANIZACIÓN Y LOS IMPUESTOS SOBRE INGRESOS Empresas de propiedad única* La propiedad única tiene un arreglo poco común sobre impuestos, porque el dinero que el propietario toma para sus gastos personales (conocido como retiro) no aparece en el estado de resultados y no es un gasto deducible de impuestos para la empresa. Para fines de impuestos sobre ingresos, las utilidades o pérdidas netas de la empresa de propiedad única se transfieren a la forma de impuestos personales del propietario y, por tanto, se grava a la tasa de los individuos. Las utilidades se sumarían a cualquier otro ingreso del propietario; si la compañía pierde dinero, ésta se resta de otros ingresos personales. Una propiedad única también es diferente porque el propietario no paga impuestos sobre seguro social sobre el retiro; pero, en cambio, paga un impuesto llamado impuesto sobre autoempleo. En la actualidad, este impuesto por autoempleo es de 15.3% de las utilidades brutas; no se basa en la cantidad de dinero que el propietario retira. Por tanto, si la compañía es muy rentable, pero el propietario reinvierte todas las utilidades en la empresa, de todas maneras pagará el impuesto por autoempleo sobre las utilidades netas. (Consúltese el ejemplo de estado de resultados para una propiedad única en la sección financiera del plan del negocio.)

Sociedades de personas físicas En una sociedad, las utilidades o las pérdidas entre los socios se dividen de acuerdo con su porcentaje de propiedad. La parte de las utilidades o pérdidas de cada socio del negocio se registra en su forma de declaración personal, así como lo hace un propietario único. Una diferencia entre una sociedad y un propietario único concierne a los pagos garantizados. Con frecuencia, si un socio trabaja tiempo completo en el negocio, este socio toma una cantidad específica de dinero cada mes o cada semana como sueldo. En una sociedad, esto se conoce como pago garantizado y es un gasto para la sociedad. Para el socio que recibe el pago, se grava como sueldo regular.

Corporaciones Como ya se indicó, las corporaciones son entidades legales separadas de los accionistas. Si los propietarios de la corporación perciben un sueldo, éste es un gasto deducible para la empresa. Para los accionistas, se grava este salario como cualquier sueldo de alguna compañía. La corporación paga impuestos sobre las utilidades netas de acuerdo con las siguientes tasas: Tasa de impuestos Ingreso neto 0-$50 000

$50 001- $75 000

15% 25%

*Se trata de otra figura particular de la cultura mercantil estadounidense.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA SECCIÓN LEGAL

$75 001-$100 000 $100 001-$335 000 Más de $335 000

34% 39% 34%

Puede entregarse parte o todas las utilidades de la corporación a los accionistas en forma de dividendos. Estos dividendos son pagos, con base en la cantidad de acciones que tiene cada propietario. Si se pagan los dividendos a los accionistas, éstos deben reportar los dividendos en su declaración de impuestos personales y pagar los impuestos sobre ingresos. Puesto que la corporación paga impuestos sobre las utilidades y los accionistas pagan impuestos sobre los dividendos provenientes de las utilidades, esto se conoce como doble imposición. Se considera que la doble imposición es una de las desventajas de las corporaciones. Si la corporación incurre en pérdidas, éstas no se restan de los impuestos personales de los accionistas. Sin embargo, sí pueden restarse de las utilidades de la corporación en los futuros años. Corporaciones S Se grava a las corporaciones S en forma similar a la de propietario único o sociedades. Aunque la corporación S es una entidad legal separada, no paga sus propios impuestos sobre ingresos. Las utilidades o las pérdidas de una corporación S se dividen entre los propietarios, y su parte de las utilidades o pérdidas se registra en las formas de declaración de impuestos personales.

• ¿QUÉ OTROS TEMAS LEGALES NECESITAN ATENCIÓN? La sección legal del estudio de factibilidad también debe contener información acerca de contratos o arreglos legales con proveedores, clientes o empleados. Si la compañía tiene un convenio para dar servicio a un territorio geográfico específico, o si existen contratos para trabajos que todavía deben terminarse, debe incluirse esta información. También debe proporcionarse información respecto de las patentes, marcas registradas y derechos reservados de la compañía. (Véase el capítulo 7.) Obsérvese en la tabla B-11 un resumen de las ventajas y desventajas de las diversas formas de organización que se señalan en esta sección.

TABLA B-11

Resumen de ventajas y desventajas de las formas de organización

¿QUÉ OTROS TEMAS LEGALES NECESITAN ATENCIÓN?

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EL PLAN DEL NEGOCIO: LA SECCIÓN LEGAL

TABLA B-11

(continuación)

Preguntas l. Cuando se analiza la forma de organización que se debe adoptar, ¿qué factores deberían formar parte de esa consideración? ¿Cuáles son las formas de organización que están disponibles en el país donde usted radica? 2. Supongamos que un empresario está iniciando un restaurante y necesita inversionistas adicionales. Desde el punto de vista del empresario, ¿cuál sería la ventaja de tener un socio limitado? ¿Cuáles serían las desventajas de tener un socio limitado? 3. ¿Cuál es la diferencia entre una corporación S y una corporación C? 4. Si los propietarios únicos tienen una responsabilidad ilimitada, ¿por qué se establece la mayoría de los negocios en Estados Unidos como de propietarios únicos?

NOTA• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. 1994 Statistical Abstrae! of the United States, Department of Commerce, United States Bureau of the Census, 540.

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El ·p lan · · · · · · · · · · · · del negocio: Seguros Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • En Estados Unidos y otros países hay tres tipos de seguros que exige la ley: seguro social, de desempleo y de compensación de los trabajadores. • Además de estos seguros, hay cuatro categorías generales de seguros: propiedad, responsabilidad, ganancias y salud/discapacidad/vida. • El seguro sobre la propiedad reembolsa a la compañía si los activos resultan dañados o destruidos. • El seguro sobre las ganancias cubre la pérdida de ingresos y utilidades por medio de seguros sobre deudas incobrables y seguros por la interrupción del negocio. • El seguro de responsabilidades protege contra la pérdida financiera ocasionada por lesiones a clientes o empleados. • Los seguros de salud, discapacidad y vida cubren las pérdidas financieras ocasionadas por enfermedad, discapacidad o muerte del empresario o del empleado clave.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: SEGUROS

• ¿QUÉ CLASE DE SEGURO NECESITARÁ USTED? El inicio y la operación de un negocio significa riesgos de muchas clases. Pueden contratarse seguros contra algunos riesgos, pero no contra otros. Por ejemplo, un restaurante puede resultar dañado a causa de un incendio; otro puede ser robado; otro más puede tener una camioneta averiada por un accidente de tránsito. Pueden contratarse seguros contra estos riesgos, a los que, por tanto, se considera controlables. Se consideran de este modo no porque se tenga control sobre ellos, sino porque el impacto financiero puede reducirse al mínimo comprando seguros. Esta sección lista los tipos de seguros más comunes que puede necesitar un pequeño negocio. (En otra sección describiremos los riesgos que no son asegurables.) Aunque algún negocio puede comprar muchos tipos de seguros, en ciertos países la ley exige obligatoriamente varios tipos. Aunque el seguro social y el de desempleo son tipos de seguro, por lo general se consideran como impuestos. (Véase el análisis sobre éstos en la sección legal del plan de negocios.) Sin embargo, la compensación de trabajadores es algo que la ley establece de manera obligatoria, por lo que los empresarios deben cerciorarse de que la compañía está adecuadamente protegida.

¿Necesitará usted seguro para la compensación de los trabajadores? La compensación de los trabajadores proporciona ingresos y pagos por gastos médicos a los trabajadores que resultan lesionados en accidentes relacionados con el trabajo. Puesto que las leyes estatales regulan la compensación de los trabajadores, las leyes y las prestaciones son muy variables. En algunos estados no se exige la compensación de los trabajadores hasta que la empresa tenga cierto número de empleados o una cantidad mínima en la nómina de pagos. La cantidad que una compañía tiene que pagar por el seguro de compensación de los trabajadores depende principalmente del nivel de riesgo del trabajo. Por ejemplo, el seguro para un obrero de la construcción sería bastante mayor que para un oficinista, puesto que la probabilidad de lesiones es mayor. Los empleados están clasificados por el tipo de puesto, y los costos varían desde cincuenta centavos por cien dólares en costos de nómina de pago, hasta $60 por $100. Los costos también se determinan por el nivel de la nómina (más trabajadores y una mayor nómina generan en costos de seguros más elevados) y por el historial de seguridad de la compañía. Si se reportan muchas lesiones, aumentarán los costos del seguro. Las empresas pueden encontrar que no pueden obtener seguros para la compensación de los trabajadores de aseguradoras privadas si son muy pequeñas, si tienen una alta tasa de accidentes, o si están en una industria de alto riesgo. En estos casos, con frecuencia se les asigna un plan de seguro con fondos del estado, que está diseñado para cubrir estos casos especiales. 1 Además del seguro para compensación de los trabajadores, hay cuatro categorías generales de seguros que los negocios pueden requerir. Estas categorías incluyen seguros sobre la propiedad, responsabilidades, ganancias y salud/discapacidad/vida. Se bosquejan a continuación.

¿Qué seguro de propiedad necesitará? El seguro sobre la propiedad reembolsa a la compañía si los activos resultan dañados o destruidos. A continuación se explican los tipos más comunes de seguros de la propiedad.

¿QUÉ CLASE DE SEGURO NECESITARÁ USTED?

Seguro

Pérdidas cubiertas

Seguro de todo riesgo sobre los vehículos

Daños al vehículo asegurado causados por fuego, robo, objetos que caen, tormentas.

Seguros por responsabilidad del vehículo

Daños a otros vehículos y propiedad. · Lesiones corporales causadas a otras personas por accidentes de tráfico que involucran al vehículo asegurado. Daños al vehículo asegurado causados por accidentes de tránsito. Daños al vehículo o chofer asegurado si el accidente es causado por un conductor no asegurado. Daños a los activos de la compañía causados por el fuego y el humo. Puede cubrir daños por alborotos. Daños a la propiedad causados por inundaciones. Daños a la propiedad causados por terremotos. Pérdida financiera, resultado de llevarse la propiedad en forma ilegal. Pérdida financiera por robo con allanamiento de instalaciones. Pérdida financiera por robo de la propiedad en la que hay daños corporales o amenaza de éstos. Pérdida financiera ocasionada por robo cometido por empleados. Pérdida financiera si los activos resultan dañados, destruidos o perdidos mientras son transportados por barco. Pérdida financiera si los activos resultan dañados, destruidos o perdidos mientras se transportan por camión, avión o tren.

Seguro por colisión del vehículo Conductor no asegurado

Seguro por incendio

Seguro por inundaciones Seguros contra terremotos Seguros contra hurto Seguros contra robo Seguros contra asalto

Bonos de fidelidad Seguros marítimos oceánicos

Seguros marinos dentro del país

¿Necesitará seguros por responsabilidades? Los seguros por responsabilidades protegen contra la pérdida financiera ocasionada a clientes o empleados. A continuación se listan los tipos más comunes de seguros de responsabilidades.

Seguros Responsabilidades de empleados

Compensación de trabajadores

Pérdidas cubiertas Reclamaciones que son resultado de demandas de empleados que presentan cargos de discriminación o acoso sexual. Proporciona pagos médicos e ingreso a los trabajadores que resultan lesionados en el trabajo.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: SEGUROS

Funcionarios y directores

Pérdida financiera personal de funcionarios y directivos de corporaciones, si se les de-

Fianzas

Operaciones terminadas Predios y operaciones

Responsabilidad profesional Responsabilidad del producto

manda por negligencia en la toma de decisiones. Pérdida financiera que se presenta si no se terminan los contratos de trabajo correctamente y/o a tiempo. Daños a propiedad ajena causados al realizar un trabajo. Pérdida financiera que proviene de reclamaciones de clientes, proveedores y otras personas que resulten lesionadas mientras se encuentran en una propiedad de la compañía. Pérdida financiera ocasionada por demandas por incompetencia profesional. Pérdida financiera que resulta por las demandas de clientes por lesiones ocasionadas por el producto de la compañía.

¿Será necesario el seguro sobre las ganancias? Aunque el seguro de la propiedad cubre la pérdida de activos resultante de incendios, tormentas, accidentes y otros, no cubre la pérdida de utilidades. El seguro sobre las ganancias protege contra la pérdida de ingresos y utilidades, e incluye los dos tipos de negocios que se señalan a continuación.

Seguros Deudas incobrables

Interrupción del negocio

Pérdidas cubiertas Pérdida financiera que es resultado del hecho de que un cliente no pague los bienes o servicios que se le prestaron. Pérdida financiera que resulta del cierre temporal del negocio. ·

¿Necesitará usted seguro sobre salud, discapacidad o vida? El seguro de salud del empresario y los empleados es ahora muy costoso, y muchos pequeños negocios no pueden pagarlo a sus empleados. Pueden reducirse los costos si los seguros se compran por medio de asociaciones que proporcionan tasas de grupo. A continuación señalamos los tipos más comunes de seguros que se incluyen en esta categoría.

Seguros

Pérdidas cubiertas

Salud

Costos médicos causados por enfermedad o accidentes.

Discapacidad Ejecutivo clave

Ingreso perdido por enfermedad o accidentes. Seguro de vida que compensa a la compañía por ingresos o servicios perdidos si fallece el propietario o un empleado clave.

NOTA

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. ¿Cuál es la diferencia entre. el seguro amplio, de responsabilidades, y el de colisión para un vehículo? 2. ¿Cuál es la diferencia entre los seguros por hurto, robo y asalto? 3. ¿Por qué no desean proporcionar las compañías de seguros compensación por trabajadores a empresas muy pequeñas? 4. Escoja un tipo específico de negocios e indique el tipo de riesgo asegurable que es más probable que ocurra. Luego indique el tipo de riesgo que no es probable que tenga lugar, pero que sería el más costoso si llegara a ocurrir.

NOTA• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Robert Steyer, "State Makes Offer on Workers' Comp," St. louis Post-Dispatch, December 29, 1993, le.

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El plan · · · · · · · · · · · · del negocio: Proveedores Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Los proveedores pueden clasificarse como productores, mayoristas o intermediarios funcionales. • Los empresarios deben determinar los costos de los proveedores de los productos, los programas de entrega, las condiciones de crédito y las cantidades mínimas para los pedidos. • Con el fin de encontrar proveedores, los empresarios deben verificar la Sección amarilla y otros registros oficiales y no oficiales, y censos, etcétera.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: PROVEEDORES

• ¿QUIÉNES SERÁN SUS PROVEEDORES? Es importante identificar a los proveedores del negocio para obtener información respecto de los productos y servicios que se necesitarán. Por lo general, los proveedores pueden clasificarse como sigue. 1

• Productores. Los productores incluyen fabricantes, mineros, granjeros o procesadores de productos naturales. Sin embargo, muchos productores venden sólo cantidades grandes a los mayoristas y no hacen transacciones con pequeños negocios.

• Mayoristas o intermediarios mercantiles. Los mayoristas compran de los productores y obtienen el derecho de propiedad sobre los artículos. Los mayoristas son una gran fuente de suministros para los pequeños negocios. Con frecuencia, es esencial tener una excelente relación de trabajo con el mayorista con el fin de que los pequeños negocios puedan funcionar debidamente. • Intermediarios funcionales (agentes). Algunos intermediarios operan como mayoristas, pero no tienen derecho a la propiedad de los bienes. Representan al fabricante, toman los pedidos y proporcionan servicio al cliente. Este grupo de proveedores incluye a los representantes de los fabricantes que venden productos de muchos fabricantes en un área geográfica. Suelen tener una relación constante con los productores. Los corredores de mercancías son otro tipo d~ agentes intermediarios y representan a los fabricantes al reunir a vendedores y compradores. Suelen ubicarse en las grandes áreas manufactureras. Los agentes de compras residentes forman un tercer tipo de agentes intermediarios. Representan a un grupo de detallistas y ofrecen diversos servicios, incluyendo la compra de mercancía para esas tiendas. También ofrecen información y proyecciones de mercado. Los agentes de compra residentes son pagados por los detallistas. 2 Después de identificar a los posibles proveedores, usted deberá obtener el costo de sus artículos. Asimismo, determinar sus programas de entrega, las condiciones de crédito y las cantidades mínimas para los pedidos. Es práctica común que los proveedores exijan que los nuevos empresarios paguen en efectivo durante varios meses al recibir la entrega, hasta que se establece un registro de sus compras y pagos. Entonces se puede proporcionar crédito por 30 días o más. Estas condiciones de crédito se reflejan en la proyección del flujo de efectivo al mostrar cuándo se deben efectuar los pagos por el inventario. Algunos proveedores exigen un pedido mínimo, puesto que no desean .distraerse en compras muy pequeñas. Por esta razón, es importante verificar la cantidad mínima de los pedidos a los proveedores, para asegurarse que las cantidades que exigen no son demasiado grandes para su negocio. Encontrar proveedores puede ser muy fácil o muy difícil, lo que dependerá de los tipos de bienes y servicios que se necesiten. Entre las posibles fuentes de proveedores está la Sección amarilla.

• Sección amarilla: Una forma fácil de encontrar proveedores locales es revisar la Sección amarilla de su área. Algunas industrias en grandes ciudades pueden conseguir localmente todos los bienes y servicios que necesitan. Por ejemplo, el propietario de un restaurante que necesite un proveedor local de alimentos puede encontrar compañías en la categoría de "distribuidores de alimentos" o bajo el tipo específico de alimento, como "pescados y mariscos, mayoreo". En algunos países hay registros disponibles de los empresarios o listas de las organizaciones por industrias.

NOTAS

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • ·• • • l. ¿Cuáles son los tres tipos diferentes de agentes intermediarios?

2. Si un proveedor exige una cantidad muy grande como mínimo para aceptar un pedido, ¿qué efecto tendrá esto sobre los clientes del proveedor? 3. Además de la Sección amarilla, ¿qué otras formas conoce para identificar a los posibles proveedores?

NOTAS• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • l. Clifford M. Baumback, How to Organize and Operate a Small Business. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988, 263. 2. Ibid.

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El plan · · · · · · · · · · · · del 1:1egocio: Riesgos, hipótesis y conclusión Mantenga en mente los siguientes puntos clave: • Todo negocio enfrenta dos tipos de riesgos: controlables e incontrolables. • Los riesgos controlables son aquellos que son asegurables; los riesgos incontrolables son los que no pueden asegurarse. • Debe desarrollarse una estrategia enfocada a los riesgos incontrolables. • Se hacen ciertas hipótesis al terminar un plan del negocio. Estas hipótesis deben indicarse junto con la conclusión. • Si se prepara un plan para iniciar un negocio, la conclusión indicará la factibilidad del proyecto. • Si el plan del negocio se prepara para una empresa ya existente, la conclusión resumirá el futuro de la compañía.

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EL PLAN DEL NEGOCIO: RIESGOS, HIPÓTESIS Y CONCLUSIÓN

• ¿CUÁLES SON SUS RIESGOS INCONTROLABLES? Todo negocio enfrenta dos tipos de riesgos: controlables e incontrolables. No siempre pueden evitarse los riesgos controlables, pero sí puede minimizarse la pérdida financiera comprando seguros. Por tanto, se considera que los riesgos de incendios, vandalismo, daños ocasionados por tormentas, etc., son controlables porque hay seguros disponibles para pagar las posibles pérdidas financieras. Sin embargo, los riesgos incontrolables son aquellos que tendrán un impacto financiero negativo, pero que los seguros no pueden cubrir. Entre los riesgos incontrolables comunes en muchos negocios, se incluyen los siguientes: • • • • •

Un nuevo competidor que se ubica cerca de uno Una economía en recesión Nueva tecnología . Cambios en los gustos de los consumidores, y Una guerra de precios por parte de los competidores

Sin embargo, cada negocio enfrenta riesgos que son exclusivos del mismo. Uno debe considerar éstos cuidadosamente y describir con brevedad cuáles pasos tomaría, si realmente llegaran a surgir estos riesgos incontrolables. Por ejemplo, si un empresario cree que los competidores se enfrascarán en una guerra de precios, el nuevo en)presario puede formular planes para diferenciar el nuevo negocio ofreciendo productos y servicios que no ofrece la competencia. Si el riesgo de una recesión tendrá un fuerte efecto sobre la compañía, el empresario puede considerar qué productos o servicios podría ofrecer que no fueran tan sensibles a una economía en recesión.

• ¿CUÁLES SON SUS HIPÓTESIS Y SUS CONCLUSIONES? La última sección del plan del negocio variará, de acuerdo con el hecho de que el plan sea un estudio de factibilidad para un nuevo negocio, o un plan para una compañía ya existente.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

Si el plan se preparó para determinar la viabilidad de un negocio propuesto, la conclusión responde a la pregunta: "¿es factible este negocio?" Se llegó a la conclusión mediante la elaboración de hipótesis a lo largo del informe. Las siguientes son bastante comunes: • • • •

Si se tiene una ubicación específica. Si se cuenta con cierta cantidad de dinero para los costos de inicio. Si se tiene la capacidad de obtener financiamiento. Si no hay aperturas de nuevos negocios competidores.

Sin embargo, así como cada negocio tiene riesgos exclusivos, de igual manera cada negocio depende de las hipótesis que son distintivas de este negocio específico. En consecuencia, uno debe identificar las hipótesis más importantes que se hayan hecho en la preparación del estudio de factibilidad. Es especialmente importante identificar aquellas hipótesis que son cruciales para la conclusión del reporte. Por ejemplo, supongamos que un empresario planea abrir una nevería cerca de una escuela. La nevería tendrá 10 mesas, con 4 sillas para cada mesa. Dos hipótesis son las siguientes: • La capacidad de asientos de la nevería es de 40 personas. • La escuela permanecerá operando con una inscripción constante o en aumento. Si por cualquier razón se reduce la capacidad para sentar gente, si se reduce la inscripción en la escuela o si ésta cierra, el negocio propuesto puede no ser factible. Si el plan se preparó para un negocio existente, también son necesarias las hipótesis y deben indicarse éstas en esta sección. De ser así, la conclusión señalará el futuro del negocio con base en la información que se encuentra en el plan.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS • • • • • • • • • l. Supongamos que se abre una galería de juegos de video cerca de una escuela. Tiene máquinas para juegos de video, máquinas de pin ball y mesas de billar. ¿Cuáles son algunos de los riesgos incontrolables más importantes? 2. Considere un negocio con franquicia de alimentos rápidos como Taco Bell, McDonald's y otros. ¿Cuáles son algunos de los principales riesgos incontrolables de estos negocios? 3. Para los riesgos incontrolables identificados en las preguntas 1 y 2, indique los pasos que se podrían tomar para minimizar el impacto financiero si llegaran a ocurrir esos riesgos. 4. Identifique tres riesgos incontrolables para una joyería (no utilice los que aparecen en el texto).

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EL PLAN DEL NEGOCIO: RIESGOS, HIPÓTESIS Y CONCLUSIÓN

5. Identifique dos riesgos incontrolables para un fabricante de refacciones para automóviles. 6. Identifique dos hipótesis comunes que se hacen al terminar el plan del negocio de un establecimiento de lavado de automóviles (no emplee las mencionadas en el texto). 7. Identifique dos hipótesis comunes que se hacen al terminar un plan del negocio para un club y gimnasio.

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Plan · · · · · · ·· · · · del negocio de Postal Plates

Por Kyle Corcoran y Doug Wilding; idea de negocios de Steve Brewer; reimpreso con permiso.

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PLAN DEL NEGOCIO DE POSTAL PLATES

Suponga que usted es residente de Estados Unidos e imagínese la siguiente escena: llega a casa tarde, después de un arduo día de trabajo. Revisa su correo y sólo encuentra un pequeño sobre enviado por el Departamento de Ingresos. Usted sabe de inmediato lo que significa. ¡Oh, no! Va a tener que dedicar tiempo de su ya muy ocupada agenda de trabajo para ir a formarse en una fila larga y de movimiento lento. Para empeorar las cosas, el horario del Departamento de ingresos es inconveniente para la mayor parte de la gente que trabaja tiempo completo. Sí, ha llegado otra vez esa época del año. Es tiempo de renovar las etiquetas de la placa de su automóvil. En Estados Unidos, los propietarios de vehículos deben renovar las etiquetas de las placas de cada vehículo que tienen. Dos semanas antes del mes en que las etiquetas deben ser renovadas, fecha que aparece en la placa, los propietarios reciben un aviso por correo. Este aviso es la forma de solicitud de renovación y el certificado de registro que los solicitantes deben llevar a la oficina de licencias. Además de la solicitud de renovación, los propietarios deben entregar en esa oficina una forma de certificado de inspección del vehículo/reinspección de emisiones y seguridad del gobierno estatal, un recibo de impuestos a la propiedad personal y un cheque u orden de pago por los derechos de renovación que se especifican en la solicitud más una cuota por el procesamiento. Después de discutir esta actividad anual con incontables personas, hemos llegado a la conclusión de que absolutamente nadie disfruta esta experiencia (como lo podríamos haber sospechado). De hecho, la mayoría de las personas consultadas realmente rechazan el procedimiento por diversas razones. Algunas de éstas que explican por qué la renovación de la licencia de las etiquetas es una actividad tan desagradable, son las siguientes: • Las largas colas con movimiento lento. • El inconveniente horario de las oficinas, que abren exactamente cuando uno entra a trabajar y cierran justo antes de que uno llegue a casa - esto significa que hay que ir a la hora del almuerzo o salir temprano del trabajo. • Muchas veces la gente no sabe lo que debe llevar consigo, porque no hay documentos que lo especifiquen. • Hay que esperar 20 minutos en la fila hasta llegar al mostrador y luego enterarse de que se ha formado en la fila equivocada -como la línea exclusiva de pago sólo en efectivo cuando uno lleva cheque, etcétera. • Tiene que formarse junto con otros conductores que todavía están molestos con el departamento por la experiencia que tuvieron el año pasado. • La incomodidad generál que significa dedicar tiempo de un día ya complicado para realizar esa desagradable tarea. Aunque la experiencia de renovar las etiquetas es desagradable para la mayoría de la gente, tiene un aspecto positivo. Crea la oportunidad para que los empresarios ofrezcan un servicio de conveniencia por el que la mayor parte de las personas estarían dispuestas a pagar. Aquí es donde entramos. Y ésta es la forma en que funciona. Llamaremos Postal Plates a nuestra compañía. Realizaremos algunos arreglos con el Departamento de Ingresos con el fin de realizar negocios directamente con él. En lugar de que la gente renueve sus etiquetas físicamente en la oficina, aquélla nos enviaría los documentos requeridos. Todas las mañanas, después de recibir el correo, procesaríamos los documentos e iríamos a una "puerta trasera" de las oficinas de licencias para procesar todas las renovaciones en una sola operación. Después del procesamiento, devolveríamos de inmediato toda la documentación a nuestros clientes junto con sus etiquetas renovadas. Todo el procesamiento se realizaría en 24 horas. El cliente nos giraría un cheque u orden de pago a nombre de Postal Plates, por la cantidad de los derechos de renovación más una cuota de procesamiento de $6.50. Esto significa que obtendríamos $5.00 por cada renovación ($6.50 menos la cuota de procesamiento de la oficina, que es de $1.50).

TENDENCIAS NACIONALES

Este servicio beneficiaría a los clientes, porque estaríamos ofreciendo la ventaja de procesar sus renovaciones sin que tengan que pasar por las molestias ya descritas. Algunos factores han influido en nuestra decisión de cobrar una tarifa de $6.50. En primer lugar, la cuota tiene que ser lo suficientemente baja como para que la mayor parte de la gente la perciba como simbólica. En otras palabras, el cliente debe encontrar justo el pago de dicha cuota. Cuando se considera la gasolina, el tiempo que se requiere (tal vez salir temprano del trabajo) y las molestias asociadas, creemos que la mayoría de las personas podría encontrar justificado el pago de $6.50 como una alternativa conveniente a tener que hacer el trámite por sí mismas. Por último, con los atareados estilos de vida de la gente, ésta se está volviendo más dependiente de los servicios externos, lo que favorece la aceptación de pagar dichos servicios. Un pago de $6.50 no parece mucho si se compara con otros servicios, con base en la cantidad de tiempo que ahorra. Además de beneficiar a los clientes, nuestro servicio también beneficiaría a las oficinas de licencias sin costo para ellas. Las siguientes razones explican por qué las oficinas estarían dispuestas a cooperar con nosotros. En primer lugar, gastan menos tiempo por cada renovación porque podrían procesar numerosas renovaciones al mismo tiempo cuando se las llevamos. En esta situación, no tendrían que preocuparse con la atención a los usuarios (y sus quejas), ni tendrían que dedicar tiempo a explicar los procedimientos. De manera similar, puesto que los clientes nos envían Jos cheques a nosotros, somos nosotros quienes estaríamos corriendo el riesgo de recibir cheques sin fondos. Esto reduce el riesgo para el Departamento de Ingresos, así como el tiempo que se requiere para cobrar Jos cheques sin fondos. Por último, la razón más fuerte para que las oficinas trabajen con Postal Plates es que estarían recibiendo estos beneficios adicionales, pero continuarían recibiendo exactamente la misma cantidad por derechos de procesamiento que reciben en la actualidad. Esto significa que tienen todo por ganar y nada que perder.

• DETERMINACIÓN DE LA MISIÓN La misión de Postal Plates es proporcionar al público un servicio cómodo y eficiente para el manejo de muchas tareas tediosas relacionadas con las regulaciones gubernamentales de la renovación de sus automóviles. A los estadounidenses, que son ricos en dinero pero pobres en tiempo, los aliviaremos de una de sus muchas tareas tediosas. Nuestra meta es hacer que la vida de Ja gente tenga un poco menos de tensión al desempeñar una tarea pequeña, pero tediosa.

• TENDENCIAS NACIONALES Los noventa han significado el surgimiento de muchas nuevas tendencias en Estados Unidos. La sociedad está cambiando a un paso constante. Esto abre nuevas avenidas para los negocios. Al aumentar la tendencia de la gente a alejarse de las principales áreas urbanas, nuevos negocios tendrán que proporcionarle los servicios que hubiera tenido en las áreas de más población. Postal Plates, al ser uno de estos nuevos negocios, podrá capitalizar esta nueva tendencia al efectuar los viajes reales a la oficina de licencias en lugar de nuestros clientes. El número de mujeres en Ja fuerza de trabajo también ha crecido en forma radical. La mayor parte de las familias incluye ahora dos personas que reciben sueldo: aproximadamente 60% de las mujeres casadas con niños menores de 6 años trabaja fuera del hogar. Además, ambos padres suelen tener puestos absorbentes, que dejan poco tiempo para las tareas y los oficios del hogar.

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PLAN DEL NEGOCIO DE POSTAL PLATES

La disposición de gastar dinero ocurre en forma paralela al crecimiento continuo de la economía. En una buena economía, la gente estará más dispuesta a pagar por un servicio que ella podría hacer por sí misma; por tanto, esto crea una demanda de empresas en la industria de servicios.

• TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA Postal Plates operará en la industria de servicios, uno de los segmentos de más rápido crecimiento en Estados Unidos. La importancia del sector de servicios quedó demostrada recientemente cuando Fortune 500 cambió la forma en que lista sus compañías. Durante cuatro decenios, Portune 500 jerarquizaba a las compañías industriales más grande de Estados Unidos. En 1956, comenzó una lista separada de compañías no industriales (incluso negocios de servicios). En 1983, publicó una lista oficial Service 500, y en 1995 la lista Fortune 500 se convirtió en una sola, combinando los negocios industriales y de servicio. 1 De acuerdo con el resumen estadístico de 1994 para Estados Unidos, los negocios de servicios constituían 8.6 millones de los 20 millones de negocios del país, lo que representaba 43% del total de negocios. A medida que los estilos de vida se aceleran, se ha incrementado la necesidad de servicios. La gente ya no tiene tiempo de hacer muchas de sus tareas del hogar, lo que crea la necesidad de empresas que ofrezcan esos servicios. Ello permite que la gente tenga más tiempo para hacer lo que desea, en lugar de aquello que tiene obligación de hacer. Puesto que el número de nuevas empresas en la industria de servicios ha crecido en forma notable, es joven la mayor parte de las compañías de esta industria. Estos negocios necesitan cierto tiempo para forjarse una buena fama porque proporcionan servicios al público. Deben ser confiables y capaces de conservar una clientela con el fin de poder sobrevivir. Se espera que el crecimiento de Postal Plates sea lento y constante hasta que se haya adquirido una buena fama. Y al tener un pequeño negocio, Postal Plates puede llenar un nicho en el mercado que la mayoría de las compañías verían como simbólico. Esto suele pasar en la industria de servicios, porque la mayoría de estos negocios dan servicio a mercados muy pequeños.

• TENDENCIAS LOCALES La economía local ha mejorado desde principios de los noventa, en que una recesión redujo tanto los ingresos per cápita como la demanda de servicios personales. En el momento en que preparamos este libro, la tasa de empleo del área metropolitana de Saint Louis es aproximadamente de 5%, mientras que la tasa en Estados Unidos es alrededor de 6%. La economía local es fuerte, con un nivel muy elevado de construcción de carreteras y nuevas casas. La economía no muestra señales de recesión en un futuro próximo. En muchas áreas del país hay una gran demanda de servicios personales. Es común que los servicios bien administrados de limpieza y empleados domésticos tengan listas de espera de clientes, puesto que la demanda de sus servicios rebasa la oferta. Al igual que lo que sucede con las tendencias nacionales, el número de mujeres en la fuerza de trabajo contribuye a esta demanda. En algunas de las áreas cercanas a Saint Louis, la fuerza de trabajo femenina ha crecido más de 70% entre 1980 y 1990. En el estado de Missouri, el número de mujeres en la fuerza de trabajo es casi igual al número de hombres.

• MERCADO META Nuestro mercado meta incluye ejecutivos solteros y familias con dos ingresos, en las categorías de ingresos medio-superior a superior. Nos enfocamos específicamente a aquellos

MERCADO META

residentes del área metropolitana de Saint Louis que tengan de 25 a 55 años, que ganen más de $50 000 como pareja, o más de $40 000 como individuos. Creemos que nuestro mercado meta incluye personas cuyos programas de trabajo no permiten mucho tiempo para ir al Departamento de Ingresos a hacer cola. Éste es un cálculo muy conservador del mercado meta, puesto que los hogares con ingresos muy elevados pueden escoger pagar por el servicio, aunque no necesariamente trabajen ambos miembros de la pareja. Otra consideración de nuestro mercado sería la cantidad de horas que se trabajan por semana, o las horas del día en que las personas laboran. Las personas que trabajan más de 50 horas por semana o las que laboran durante el horario normal de negocios (que corresponde con el de servicio de las oficinas) serían los que más probablemente pagaran por el servicio, tan sólo porque no tienen el tiempo para hacerlo ellas mismas. Sin embargo, deseamos aclarar que al enfocarnos en este grupo de personas, no tenemos la intención de olvidarnos de aquellas personas que no trabajan mucho tiempo extra. Esto se debe al hecho de que hemos encontrado que algunas personas que no trabajan muchas horas están dispuestas a pagar por este servicio, sólo por no tener que ocuparse del trámite, independientemente de que tengan o no el tiempo para hacerlo. Por último, el mercado meta debe ser los propietarios de automóviles, preferentemente las familias que tengan más de un vehículo, pues es más probable que no deseen ir varias veces al año a la oficina de licencias. La publicidad se enfocaría sólo en aquellas personas cuyas licencias deben renovarse. No hay necesidad de que enfoquemos nuestros esfuerzos de mercadotecnia en las personas que no necesitan renovar sus etiquetas en el corto plazo. Tal vez ellas ya se hayan olvidado de nuestros servicios al llegar el momento oportuno. De acuerdo con el censo de 1990, el condado de Saint Louis y el vecino condado de Saint Charles proporcionan un número excelente de clientes potenciales. Los datos son los siguientes:

Condado de Saint Louis INGRESOS DE LA FAMILIA $50 000 a $54 999 $55 000 a $59 999 $60 000 a $74 999 $75 000 a $99 999 $100 000 a $124 999 $125 000 a $149 999 $150 000 o más

NÚMERO DE HOGARES 18 623 15170 34 584 25120 10 095 4190 9 820

Condado de Saint Louis VEHÍCULOS DISPONIBLES Ninguno 1 2 3omás

NÚMERO DE HOGARES 22 617 125 521 164 941 67 031

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PLAN DEL NEGOCIO DE POSTAL PLATES

Condado de Saint Charles INGRESOS DE LA FAMILIA

NÚMERO DE HOGARES

$50 000 a $54 999 $55 000 a $59 999 $60 000 a $74 999 $75 000 a $99 999 $100 000 a $124 999 $125 000 a $149 999 $150 000 o más

5148 3 882 8 006 4 938 1310 448

384

Condado de Saint Charles VEHÍCULOS DISPONIBLES Ninguno 1 2

3omás

NÚMERO DE HOGARES 3 025 17 801 37163 16 342

Más de la mitad de las mujeres del condado están empleadas, y 60.5% de ellas forman parte de la fuerza de trabajo. En el condado de Saint Charles, 63.4% de las mujeres están en la fuerza de trabajo.

• ANÁLISIS DEL LUGAR Éste debe ser un negocio con base en el hogar. Pensamos trabajar en el sótano de la casa de Kyle, que está ubicada en el condado de South Saint Louis. Por comodidad, obtendremos un apartado postal en la oficina de correo más cercana. El espacio que requerirían las operaciones en su casa sería simbólico, considerando que sólo necesitaremos espacio para la computadora personal y un lugar para trabajar; los suministros podrían guardarse en un archivero. La única adición que tendríamos que hacer sería agregar otra línea telefónica en su casa. Fuera de estos cambios, rara vez tendríamos contacto personal con nuestros clientes, y cualquier otra interacción de promoción, procesamiento, etc., se haría en el lugar de negocios de otra persona. Puesto que nuestro servicio es totalmente nuevo y singular, el principal obstáculo que enfrentamos es atraer la confianza de los posibles clientes. De acuerdo con todas las personas con las que hemos hablado, todas piensan que estamos ofreciendo un excelente servicio, pero dudarían en usar nuestro servicio a menos que supieran que merecemos su confianza. Después de todo, los clientes nos estarían enviando algunos documentos impor-

PROMOCIÓN tantes, además de girar cheques en nuestro favor. Por esta razón, pensamos instalar una línea telefónica y alentamos en nuestra folletería a los clientes potenciales a que nos llac men en caso de que tengan alguna duda, pregunta, sugerencia o comentario. Además, puesto que ya tenemos una computadora y una dirección de correo electrónico, también incluiremos esta dirección en la folletería. No creemos que muchas personas lo utilicen. La única razón por la que publicamos nuestra dirección de correo electrónico es dar al cliente una sensación de profesionalismo al evaluar nuestro negocio. Debemos hacer todo lo posible para evitar vernos como un negocio efímero o fraudulento, y para disipar cualquier escepticismo que pudieran tener los clientes. Otro factor que puede ayudarnos en este propósito es que el apartado postal está en la misma ciudad de la cual estamos tratando de atraer la mayor parte de nuestros clientes. No pedimos que envíen cheques a ningún sitio para evitar que tengan que atravesar el país. En la sección de promoción de nuestro estudio analizaremos otras acciones adicionales, que pretendemos realizar para atender estas posibles preocupaciones.

• COMPETENCIA Y VENTAJA COMPETITIVA Puesto que Postal Plates es una idea nueva, fresca, no hay otras empresas en el negocio que compitan con ella. Al principio, la competencia más grande es el público general, que puede llevar la forma de renovación personalmente a la oficina de licencias, como siempre lo ha hecho. La investigación demuestra que un negocio de servicios que tiene una mala ubicación o que es de difícil acceso, invita a una decisión de "hágalo usted mismo". Por esta razón, es esencial la comodidad del cliente. Si el nuevo negocio tiene una buena acogida por parte del público, entonces este relativamente atractivo mercado será el foco para muchos otros empresarios. Estos nuevos negocios significarán una dura competencia para Postal Plates. Cuando la nueva competencia entre al mercado, Postal Plates llevará una ventaja sobre los nuevos negocios, ya que tendrá el conocimiento y la experiencia que estas nuevas empresas finalmente apenas comenzarán a adquirir. Tener más experiencia en un servicio como éste nos dará la ventaja de tener menores costos a causa de la eficiencia con la que podremos manejar el negocio. Y Postal Plates habrá establecido una relación con las oficinas independientes de licencias incluso antes de que un nuevo negocio ingrese al mercado. Estas oficinas estarán familiarizadas con la forma en que realizamos nuestras operaciones, por lo que podrán tener en nosotros mayor confianza que la que tendrían en un recién llegado. Ésta es una enorme ventaja porque será difícil para nuestra competencia establecer este tipo de relaciones. Otra ventaja que tendría Postal Plates cuando la competencia ingrese al mercado es que habremos establecido un rápido tiempo de procesamiento. Una vez que recibamos la información de los clientes, la procesaremos y la pondremos de vuelta en el correo en un plazo de 24 horas.

• PROMOCIÓN Como se analizó, el foco principal de nuestra promoción tiene dos aspectos. En primer lugar, debemos tener cuidado de no desperdiciar la promoción en usuarios que no tengan que renovar sus etiquetas antes de dos meses. La mayoría de esta gente no pondría atención a nuestras promociones porque la renovación de sus propias etiquetas no sería una de sus preocupaciones en ese momento, lo que significa que habrán olvidado nuestro servicio para cuando tuvieran que hacerlo. Segundo, mucha de nuestra promoción inicial esta:·ía enfocada en la construcción de la confianza del público en nosotros.

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PLAN DEL NEGOCIO DE POSTAL PLATES

Debe advertirse que, haya buena promoción o no, no esp~ramos que nuestro negocio arranque de la noche a la mañana. Sabemos que nuestra clientela estaría usando el servicio sólo una vez al año. De manera que si está contenta con nuestros servicios, pasaría un año completo antes de que repitieran la operación, lo que no nos beneficia. También requerirá un tiempo considerable antes de que Postal Plates se convierta en una empresa reconocida y con la que la gente se sienta a gusto. Mucho de esto viene en forma de comentarios verbales, que es un medio confiable pero muy lento de ganar clientela. No obstante, estamos preparados para soportar el tiempo que se requi2ra para construir una adecuada base de clientes. De manera simultánea, ambos trabajaríamos en otros empleos (en horas de la tarde o con horario flexible) para contar con un ingreso constante. Postal Plates sería sólo una actividad de tiempo parcial para cada uno, hasta que el nivel de actividades requiera un compromiso de tiempo completo y pueda sostenernos. Podemos permanecer en espera de que crezca la base de clientes, ya que tendríamos pocos costos indirectos, lo que disiparía la mayor parte de nuestras preocupaciones de que el negocio absorbiera todos los recursos financieros, mientras esperamos que crezca. A continuación presentamos algunos medios de promoción que pensamos utilizar para captar una base de clientes.

Correo directo Podemos obtener una lista del gobierno del estado que contiene los nombres y las direcciones de todas las personas que deben renovar sus etiquetas en el mes siguiente. Utilizaríamos esta lista para enviar a cada persona un volante por correo directo, para explicar en qué consiste nuestro negocio y las ventajas que representa usarlo. Cada volante incluiría nuestro número telefónico y la dirección electrónica, e invitaría a los clientes a ponerse en contacto con nosotros. Además, el volante explicaría con claridad cuáles son los cuatro documentos que tendrían que enviarnos para procesar en forma adecuada su renovación. Esto es con el fin de evitar cualquier malentendido que nos exigiera pedir al cliente documentos adicionales, lo que disminuiría nuestra velocidad de procesamiento. Se especificaría el número de apartado postal. Con el fin de evitar cualquier problema relacionado con las renovaciones tardías, que cuestan $5 adicionales por mes, explicaríamos que el cliente debe pagar $5 adicionales si la carta que nos envía no tiene el sello de la oficina postal por lo menos con una fecha de tres días hábiles antes del último día hábil del mes. Sabemos que ésta es un área que podría causar insatisfacción, de modo que esta notificación del cargo adicional de $5 se presentará con claridad.

Volantes en automóviles Pensamos colocar en automóviles los mismos volantes que enviaremos por correo directamente a los clientes potenciales. Estos volantes podrían ponerse con facilidad en los parabrisas de los automóviles, de modo que los -conductores pudieran dar por lo menos una breve ojeada. Iríamos a las áreas de estacionamiento de compañías que tienen empleados que suelen trabajar horario normal de oficinas. Por ejemplo, la mayoría de los automóviles estacionados en complejos de oficinas pertenecen a empleados que trabajan horas hábiles normales. También tendríamos cuidado de poner los volantes en los automóviles que deben renovar sus etiquetas en el presente mes o en el mes siguiente. Esta información aparece adecuadamente en las placas. Aunque esto requeriría mucho tiempo, nos ahorraría el desperdicio de una enorme cantidad de volantes (10 de cada 12, para ser exactos).

PROMOCIÓN

Mecánicos de automóviles Una de las exigencias del estado para cada renovación es que todo automóvil debe aprobar una inspección estatal realizada por un mecánico autorizado. Es evidente que los propietarios no hacen inspeccionar sus automóviles a menos que planeen renovar sus etiquetas en muy corto plazo. Esto significa otra oportunidad de llegar a gente que renovará sus etiquetas en los próximos dos meses. Visitaremos a muchos mecánicos en nuestra área que realicen un gran número de inspecciones estatales. En el caso de aquellos que estén dispuestos a trabajar con nosotros, simplemente pediríamos que entregaran uno de nuestros volantes u otra forma de promoción a cada cliente que haga inspeccionar su automóvil. Hemos comentado esto con varios mecánicos del área y parecen dispuestos a cooperar y a ayudarnos. La entre.ga de los volantes por los mecánicos y tal vez algún comentario favorable acerca de nuestros servicios harán que los usuarios se sientan estimulados a hacer la prueba y a conceder alguna credibilidad a la seriedad de nuestro negocio.

Base de datos de compradores que regresan Creemos que una vez que un cliente pruebe nuestro servicio, continuará utilizándolo. Esto lo atribuimos al hecho de que si no tienen problemas con el servicio la primera vez que lo usen y creen que somos un negocio serio, habremos alcanzado nuestra meta más difícil: ganarnos la confianza de la clientela. A partir de allí, si se arriesgaron lo suficiente como para hacer una primera prueba, no habría razón para no volver a utilizar el servicio, en el supuesto de que su necesidad continuara existiendo (por ejemplo: todavía viven en el área y tienen una agenda diaria muy cargada). Para capitalizar esto, agregaríamos el nombre y dirección de cada cliente a la base de datos de nuestra computadora. Poco después de que cada mes comience, enviaremos un recordatorio a todos nuestros clientes que deben renovar sus etiquetas en el mes siguiente. Esta base de datos crecerá con la adición de nuevos clientes, lo que nos permitirá seguir el rastro de todas las personas a las que hemos servido. Esto será una ventaja si decidimos ampliar nuestros se:ryicios a otras áreas, pues posibilitará que lleguemos a todos los clientes a los que hemos atendido. Por otra parte, · también nos permitirá enfocarnos en los clientes que repiten operaciones con nosotros, haciendo que recuerden nuestro servicio. Esto también nos ayudará a construir una relación con cada cliente; éste sabrá que deseamos tanto que realice operaciones con nosotros, que le recordamos su próxima renovación.

Publicidad verbal Aunque la publicidad verbal es uno de los medios más lentos de ampliar nuestra base de clientes, es uno de los mejores. Cuando un cliente prueba nuestro servicio y queda satisfecho, dirá a sus amigos que él ya lo probó y que no tuvo ningún problema. Ésta es la fuente más confiable en la que un cliente potencial puede apoyarse para tener fe en el servicio de Postal Plates. Para estimular a los clientes a platicar la buena experiencia que tuvieron con Postal Plates, ofreceremos un descuento de $1 en su siguiente servicio si nos envían a otro cliente. El descuento puede llegar hasta $2. Seguimos el rastro de las referencias al incluir un espacio en la orden de un nuevo cliente para que ponga el nombre de la persona que nos recomendó con él. Cuando enviamos al primer cliente el recordatorio que mencionamos en el párrafo anterior, le notificamos su crédito. Cuando el cliente nos devuelve la forma con los documentos necesarios, vemos qué monto se acredita a su cuenta. No pensamos comenzar esta promoción de inmediato, al iniciar Postal Plates. La ofreceríamos

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por periodos limitados, según fuera necesario para captar nuevos clientes y para estimular a los actuales.

• PRECIOS

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Creemos que mucha gente en la sociedad contemporánea está dispuesta a pagar por un servicio que normalmente podría hacer por sí misma. Cuando estábamos considerando el cargo por los servicios de Postal Plates, hablamos con varias personas y preguntamos qué precio estarían dispuestas a pagar por un servicio similar. La mayoría estuvo dispuesta a pagar un importe que valiera la pena de evitarse la molestia de renovar por sí mismas las etiquetas de las placas. Con base en nuestra encuesta informal, determinamos que un precio de $5 es lo que la gente estaría dispuesta a pagar por nuestros servicios. Este precio fue considerado simbólico por muchas personas con quienes hablamos, e indicaron que estarían muy dispuestas a pagarlo. Nuestra tarifa es de $5, pero el cliente tendría que agregar otro $1.50 por los servicios de la oficina de licencias. Esto haría un total de $6.50 que el cliente tendría que pagar además de su cuota de renovación. El cliente enviaría un cheque por este total pagadero a nombre de Postal Plates.

• DATOS FINANCIEROS Las siguientes páginas contienen la información financiera de Postal Plates. Los costos de inicio se estiman en $11 870, y las ventas del primer año se estiman en $58 500. A continuación se explica la justificación de algunas cifras claves. Ventas del año 1 Esperamos despachar 60 000 volantes en el año. Creemos que una respuesta de 15% es una cifra realista, considerando que sólo enviaremos volantes a personas que deben renovar sus etiquetas en los próximos dos meses. Esto representa 9 000 clientes al año a $6.50 por cliente. Costo de ventas Esto representa el $1.50 por renovación de licencia que cobramos para pagar los derechos del Departamento de Ingresos. Gastos de promoción para el año 1 Es el costo de imprimir 60 000 volantes a un precio individual de $0.10 por volante, igual a $6 000. El costo de obtener la lista de envío por correo de manos del gobierno estatal es de $300.00 al mes, con un total de $3 600 al año. $6 000.00 + 3 600.00 = $9 600.00 Ventas del año 2 Tratamos de reinvertir parte de las utilidades del año 1 en posteriores esfuerzos promocionales. En el segundo año, planeamos enviar 120 000 volantes (el doble del año anterior). Creemos que una respuesta de 15% en el año 2 también es un cálculo realista, incluso puede ser conservador. La respuesta a los volantes en el año 2 debe ser fuerte, ya que el público se habrá ido familiarizando con nuestro servicio, lo que abatirá el escepticismo que pudiera haber e incrementará la disposición de probar el servicio. Además, muchos de los volantes se enviarían a los clientes que utilizaron nuestro servicio el año anterior. Esperamos una fuerte respuesta de parte de éstos, quienes ya experimentaron de primera mano la conveniencia de nuestro servicio. Ventas del año 3 En el tercer año enviaríamos 200 000 volantes. En este caso, incrementaríamos la tasa de respuesta estimada a 20%. Creemos que la cifra sería correcta porque muchos de los receptores de los volantes serían clientes que ya utilizaron nuestro servicio en uno o en ambos años anteriores, de quienes esperaríamos una respuesta aún más fuerte.

CONDICIONES DE CRÉDITO

FIGURAA-1

Costos de inicio-

Los propietarios de Postal Plates invertirán $6 870 y recibirán un crédito de $5 000 que amortizarán en 3 años. El calendario de pagos se muestra a continuación.

TABLAA-1

Programa de pagos PAGO TOTAL

Año 1 Año2 Año3

$2 046 2 046 2 044

INTERESES

SUERTE PRINCIPAL

385

$1496 1661

201

1843

$550

• PROVEEDORES Como somos una empresa que ofrece servicios al público, no tenemos una red de proveedores. Nosotros realizamos todo el trabajo que debe hacerse, en lo referente a la documentación y al procesamiento. La mayor parte de nuestros materiales proviene de una tienda de suministros de oficina y del correo. El correo nos proporciona un apartado postal y materiales de porte, como estampillas o un medidor de portes. El único otro proveedor de Postal Plates sería el gobierno del estado. Éste nos enviaría los nombres de la gente cuyas placas vencen cada mes, y estos nombres ya estarían impresos en las etiquetas de los sobres para su envío. Aparte de los proveedores ya mencionados, Postal Plates sería totalmente autosuficiente.

• CONDICIONES DE CRÉDITO Postal Plates no podría conceder crédito a ningún cliente, a causa de la naturaleza del negocio. La tarifa que el cliente paga es simbólica, de allí que cada usuario debe estar en condiciones de pagar la cantidad fijada si es que desea utilizar nuestro servicio. Al principio, los pagos se nos enviarán por cheque u orden de pago. Estos métodos de pago son los más

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FIGURA A-2

Figura A-3

Balance del día de inauguración

Estado proyectado de resultados

CONDICIONES DE CRÉDITO

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PLAN DEL NEGOCIO DE POSTAL PLATES

fáciles y eficientes cuando se envía dinero por correo. El único riesgo asociado a la utilización de cheques como método de pago es el hecho de que cierto porcentaje de ellos ser án ch eques sin fondoS.L-;-umca forma de contrarrestar esto es concentrándonos en -las áreas 'aerconaa
• ADMINISTRACIÓN/PERSONAL Al principio, Postal Plates no Jle_c:esitará tener más empleados que nosotros mismo§. Haremos todo lo que sea necesario para que el negocio sobreviva. Nosotros pondremos los volantes en los parabrisas de los automóviles y pegaremos' las estampillas en los sobres. El negocio es nuestr'O y- deseamos ver c;:ómo crece. Mientras manejamos el negocio, también conservaremos los empleos de tiempo completo que permiten 1nuestra manutención. Una vez que el negocio comience a generar una utilidad constante, tendremos que decidir si deseamos trabajar de tiempo completo en el negocio, en lugar de trabajar para nuestros patrones al mismo tiempo que manejamos el negocio. Ambos contamos con antecedentes similares. Nuestras familias desean apoyarnos y ayudarnos en tiempos difíciles. Ambos tenemos parientes que pueden auxiliarnos a desarrollar una campaña creativa de mercadotecnia o nuevas ideas promocionales. Ambos tenemos una mentalidad empresarial y sentido común. Podemos sopesar con realismo nuestras opciones, en lugar de saltar a hacer cosas sólo porque nos parece bien. Nuestro sentido empresarial nos permite manejar el negocio de manera totalmente autosuficiente. Nos haremos cargo de toda la contabilidad y de todo el trabajo que sea necesario. De esta manera podremos mantener al mínimo los costos indirectos.

• SEGUROS/LEGAL Creemos que muchos de los programas de seguros no serían convenientes para Postal Plates. Como pequeño negocio y con base en el hogar, Postal Plates no nec.:esita programas de seguro como seguros contra responsabilidades, de propiedad o de utilidades. Estos costos indirectos extras sólo harían que se redujeran las utilidades. Otros tipos de seguro que serían necesarios para Postal Plates, pero que ya tenemos, son los seguros de automóviles y los seguros médicos. Tenemos el seguro de los automóviles por medio de nuestras pólizas personales, y nuestro seguro médico es pagado por nuestros patrones en el empleo de tiempo completo. Como Postal Plates se fundará como sociedad general, no se necesita un convenio escrito. Hemos acordado que cuando deba retirarse un sueldo, se hará por partes iguales. Cada uno ha asumido 50% de responsabilidad por la compañía. El nombre del negocio, Postal Plates, se registrará ante las autoridades estatales de acuerdo con el requerimiento de registro de nombre ficticio. En esas condiciones, el nombre quedará registrado ante el estado, en caso de que pudiera surgir alguna discrepancia. No constituye un problema la legalidad de los procedimientos que Postal Plates utiliza para renovar las etiquetas de las placas de los automóviles. En las interacciones con representantes del departamento de ingresos y de la oficina de licencias no hemos encontrado ningún obstáculo legal que pudiera limitar nuestro negocio.

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CONCLUSIONES

• RIESGOS De nueva cuenta, al ser un negocio totalmente nuevo y único, también creemos que correremos más riesgos que el típico inicio de negocios, riesgos que no pueden ser controlados. En primer lugar, al dedicarnos a un servicio que está directamente relacionado con un requerimiento gubernamental, corremos el riesgo de que con el curso del tiempo el gobierno apruebe alguna medida que nos limite o impida continuar con el negocio. En el peor escenario, el gobierno podría eliminar por completo el procedimiento de la renovación de etiquetas de las placas (aunque esto es muy improbable), lo que anularía la necesidad de nuestros servicios. Otro riesgo que podría afectar la situación de la compañía es que se cortara nuestra relación con las oficinas de licencias. Nuestro negocio depende de contar con una oficina que procese las renovaciones de nuestros clientes. Si nuestro volumen se hace muy grande, o si por alguna otra razón las oficinas decidieran no tratar más con nosotros, esto nos pondría en un aprieto. Nos veríamos forzados a encontrar otras oficinas con las cuales pudiéramos trabajar, comenzar una nosotros mismos, o trabajar directamente con el gobierno estatal. La posibilidad de una recesión económica también representa otro riesgo. Si el país cae en una recesión o depresión, se reducirá la cantidad de dinero que el público estaría dispuesto a pagar en servicios como el nuestro. Aunque no tenemos control sobre esto, podemos ser proactivos en tanto que iniciamos nuestro negocio durante un periodo en que la economía luce vigorosa. Un riesgo inherente que existe cuando se ofrece un nuevo servicio, es el relativo a que no provoque ninguna respuesta. Es muy posible que invirtamos una cantidad considerable en nuestras promociones, y que ninguno de los clientes potenciales crea que el servicio vale la pena, o que no desee correr el riesgo de enviar documentos importantes y cheques porque cree que el negocio no es legítimo. Es posible que la idea no funcione en absoluto. Si esto llegara a suceder, tendríamos que minimizar las pérdidas y cerrar el negocio. Por el contrario, si la idea es un éxito completo y los ingresos se incrementan a una tasa increíble, se eleva el riesgo de que otros competidores entren al mercado de este servicio. Es difícil diferenciar nuestro servicio del de otros competidores, porque es muy elemental. Para resolver este aspecto, nos enfocaríamos en el reconocimiento del nombre y en la lealtad de los clientes. Como último recurso, competiríamos con base en el precio, pero evitaríamos este enfoque siempre que fuera posible.

• SUPUESTOS Se han hecho muchas hipótesis a lo largo de este estudio de factibilidad de Postal Plates. Una de importancia especi4l fue que podríamos encontrar oficinas de licencias dispuestas a trabajar con nosotros. Aunque ya hemos analizado esta idea con algunas de ellas, todavía no tenemos un compromiso firme. En todo nuestro estudio, hemos asumido que la gente apreciará nuestra idea y que estará dispuesta a pagar un precio reducido por el servicio. Esto dependería principalmente de su confianza en nuestra compañía y de la creencia de que el precio es razonable. En pocas palabras, estamos suponiendo que nuestra idea funcionará.

• CONCLUSIONES Con base en los resultados del estudio de factibilidad, concluimos que este negocio puede tener éxito. Después de consultar con la familia, los amigos, los compañeros que son empleados y otros, hemos determinado que la idea de ofrecer este servicio tiene un enorme

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PLAN DEL NEGOCIO DE POSTAL PLATES

potencial. Creemos que hemos hecho muchas hipótesis en el análisis y que la mayoría de éstas deben convertirse en realidad para que Postal Plates tenga éxito. Sólo podremos ver los resultados reales si ponemos la idea en práctica; sólo entonces podríamos adaptarla a los resultados reales. Nos gustaría reiterar que la industria de servicios es el segmento de mercado de más rápido crecimiento en el país. Por esta razón, creemos que este segmento ofrece las mayores oportunidades para nuevas compañías, como Postal Plates. Pero lo que es más importante, debemos estar conscientes de que Postal Plates incorpora una idea original. Esto hace que la empresa de poner en marcha como Postal Plates sea algo muy arriesgado, ya que su éxito depende por completo de la aceptación del concepto. Sin embargo, si el público apoya la idea, el potencial de Postal Plates es ilimitado.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS• • • • • • • • • l. Critique el plan de negocios de Postal Plates al clasificar en categorías las afirmaciones de los autores. Haga dos columnas de enunciados con las que usted está de acuerdo y enunciados con las que no está de acuerdo. A continuación damos un ejemplo. DE ACUERDO Es desagradable renovar las etiquetas de la placa

EN DESACUERDO $6.50 no parece una gran cantidad que pagar

2. ¿Qué tendencias nacionales serían favorables para el negocio? ¿Qué tendencias nacionales que irían en perjuicio del negocio no fueron consideradas por los autores? 3. Considere los estados financieros proyectados. Si tuviera que estimar las ventas para esta compañía, ¿cómo procedería? ¿Está usted de acuerdo con las ventas y costos proyectados? ¿Por qué sí o por qué no? 4. ¿Qué problemas pueden surgir que no fueron considerados por los autores? 5. ¿Cree usted que Postal Plates tendría éxito si se iniciara?

NOTA• • • • • • • • • • • • · • • • • • • • • • • l. Thomas A. Stewart, "A New 500 for the New Economy," Fortune, May 15, 1995, 166.

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Apéndice A: · · · · · · ·

Resumen de las listas de verificación

del plan del negocio

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APÉNDICE A: RESUMEN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN DEL PLAN DEL NEGOCIO

• EL USO DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN En las siguientes páginas se repiten las listas de verificación anteriormente presentadas para proporcionar un método paso a paso para la preparación del plan del negocio. Conteste·todas las preguntas que sean aplicables a su negocio, y destaque cualquier tópico que sea crucial en su industria. Cuando haya terminado, tendrá el plan del negocio útil para manejar la empresa u obtener financiamiento.

"" • EL RESUMEN EJECUTIVO _i_ Los siguientes temas deben resumirse en dos páginas o menos: Una breve descriyción del negocio que se propone y el producto y/o servicio que se ofrecerá l e .sh « /o/ Las tendencias más importantes en la industria • r i-,..c+., . / • El tipo de publicidad y promoción que se implantarán 00.._.o1- • t /• 3 Las ventas y las utilidades durante los últimos tres años (si la compañía es un negocio que ya está en funciones) 1 Las ventas y las utilidades proyectadas para los próximos tres años La ed~cación y la experiencia de trabajo de los propietarios y del personal clave YIO~oh-oo l·Lj Cualquier otra información que sea crucial para el conocimiento de la forma en que • opera su negocio 1' /1 §"

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·~ • LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN d-IÍ1.dique el propósito de su negocio. l r - J ~ '-..¡ Identifique los productos y los servicios que se van a ofrecer. "'.¡ -1tDescriba su filosofía administrativa~-'-- . "'-l

1

Q.<'.'O~l r;..J

'\ • EL ANÁLISIS DEL AMBIENTE 3 DEL NEGOCIO Describa las tendencias nacionales que afectarán su negocio. Considere los cambios demográficos, las acciones legislativas, los cambios en la tecnología, las tendencias económicas y otros factores semejantes. (Entre las posibles fuentes de información figuran los censos de población y los censos económicos.) Proporcione información actualizada de la industria. Conteste las siguientes preguntas: ~ ¿Está

dominada la industria por empresas grandes o pequeñas? tl ...:> ¿Cuál es el porcentaje de fracasos en la industria? ~ ·¿Se trata de una industria nueva o de una ya establecida? ~ --! ¿Cuál es la rentabilidad promedio en esta industria? , r '' · } - ¿Cuáles son las tendencias positivas y negativas que ocurren en la industria? (Entre las fuentes de información están: censos económicos, los registros de empresas en poder de cámaras o asociaciones, etcétera.) \

Incluya información de la comunidad. Conteste las siguientes preguntas:

~ ¿Está aumentando o disminuyendo la población de la comunidad?

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ANALICE LA COMPETENCIA

¡.::,. ¿Cuál es la actitud de la comunidad hacia el negocio que usted pretende? tiva, negativa o neutral? no."> O

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DESCRIBA SU PRODUCTO O SERVICIO

¿Es posi-

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Incluya información y cualquier dato aplicable, como tamaño, forma, materias primas, colores, peso, velocidad, empaque, textura, etcétera. Incluya información sobre los servicios, como atención personalizada, tiempo garantizado de respuesta, ói¡denes especiales, ofertas de prueba, garantías de reembolso de dinero y otros. no· " '"'(()¡,..

~ • ANALICE LA COMPETENCIA

C-

Identifique por nombre a tres de sus principales competidores. no o ~ro:.J 1 Indique la distancia entre usted y cada uno de los competidores. no~ o-O
¿Cómo está su competidor respecto de ... ? Selección de productos

Amplia V

Mediana

Limitada

100% /

50%

0%

Buena

Regular

Mala

Buena 7

Regular

Mala

Mucha publicidad

Regular

Muy poca

Más altos que la mayoría

Iguala,la / mayo na

Más bajos que la mayoría

Muy estable

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Alta

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Deficiente

Muy rentable

Util. promedio

Con pérdidas

Bajo /

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Alto

Nuevo (de lo / más avanzado)

Regular

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Participación en el mercado '(---Calidad del producto Calidad de servicio Cantidad de publicidad y promoción

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Precios Rotación de la fuerza laboral Fuerza de trabajo

Eficiente Condición financiera Condición financiera Nivel de deuda Equipo

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Capacidad de producción Opera a toda su capacidad

¡

Tiene exceso de capacidad

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APÉNDICE A: RESUMEN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN DEL PLAN DEL NEGOCIO bv

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CfJ {)

DESCRIBA SU ESTRATEGIA DE PRECIOS

p

Señale su objetivo de precios, la meta que alcanzará por su conducto. (Los posibles objetivos pueden incluir cierto nivel de utilid~des, una parte específica del mercado, obtener determinado volumen de ventas.) F,L'""' /i / Si usted es detallista o mayorista, indique su margen de utilidad bruta en costos y su margen de utilidad bruta en el precio de venta. )(" Si usted es una compañía de servicios, señale suslostos de mano de obra y materiales por hora. Luego indique su precio por hora. .n.1. 4(;'"' V..: , / Si usted es fabricante, identifique el tota de stís costos directos y el total de costos fijos. 1' Señale la cantidad de unidades que piensa producir en cada uno de los primeros tres años. Á Si usted es mayorista, señale si utilizará el costo promedio, el sistema de primeras entradas, primeras salidas, o el de últimas entradas primeras salidas. 1" Describa el margen de utilidad bruta típico en esta industria y compárelo con sus precios.~

Identifique su política de precios y directrices generales para su establecimiento. Por ejemplo, ¿tendrá ventas de temporada? ¿Intentará igualar los precios de sus competidores? / ¿Utilizará cupones? ¿Concederá descuentos a sus empleados sobre la mercancía que compren? Describa cualquier estrategia especial de precios, como las que se listan a continuación: V Precios de introducción Se utilizan precios bajos para obtener su entrada al mercado. v' Descremado Se fija un alto precio inicial y luego se reduce en forma gradual. Alineamiento de precios El inventario se agrupa en categorías y luego se fija el mismo precio para todos los artículos en cada categoría. Terminación impar Los precios se fijan en cantidades impares, como $1.99, $3.95, etcétera. Líder en pérdidas Un artículo o varios se venden por debajo de su costo con el fin de atraer clientes. Todo al mismo precio Se fija el mismo precio a cada artículo. En paquete Se agrupan los artículos juntos y se venden a un precio inferior al que se fijaría si se comprara cada artículo en forma separada. Determine los costos de embarque de los bienes que ordenará. ¿Cuáles son los términos: FOB vendedor, FOB comprador, etc.? Asegúrese de incluir los costos de embarque cuando establece su precio de venta. Si envía mercancía a sus clientes, indique quién pagará los costos de embarque.

¡,sv

CC

1-\-P

*• DESCRIBA SU POLÍTICA DE CRÉDITO +

Describa las condiciones de crédito a sus clientes. Yl Q..;.,(> f,.. ~ Compárelas con las de sus competidores . ../ Indique si aceptará cheques, tarjetas de crédito, etcétera. 'f.Si utiliza un sistema de verificación de cheques o una agencia de historiales crediticios, proporcione el nombre de la agencia y el costo de esos servicios. Y--

• DESARROLLE SU VENTAJA COMPETITIVA

9

Describa su ventaja competitiva con el mayor detalle posible. EstJ puede incluir: calidad; precio, selección, ubicación, servicio, entrega rápida, etcétera. V -Explique cómo lograra su ventaja competitiva. Por ejemplo, ¿cómo obtendrá mejor calidad? ¿Qué hará que su servicio sea mejor? ¿Por qué es mejor su ubicación? De ser posible, trate de combinar varias ventajas.

v

DESCRIBA SU UBICACIÓN

275

• DESCRIBA EL MÉTODO DE SEGMENTACIÓN ,. 11-4 ~ DEL MERCADO QUE UTl.LIZA"R~ ,,d.J) Cj .\rvi'~ J · ? ~µ

Esto puede incluir la segmentación:

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Geográfica El áreigeográfica 9ue servirá. ( _,, h-OC-Jr"r<; ' · Demográfica (~-edad, s~ro, r~z;, infr'es-Js,"etc., de su mercado objetivo. / l"rX o.l.t i")S Beneficios Los beneficios que compran los clientes, como estatus, estabilidad/segur¡, ridad, conveniencia, romance, sociabilidad, diversión, comodidad, autocomplacen- '· fa• cia, durabilidad, etcétera. ./ 1'(1 " Tasa de us9 El porcentaje de sus clientes que forman la parte más grande de sus ventas. ../ ne · 'fO ~ ~ · Psicográfica Los valores y estilo de vida de sus clientes, como extrovertidos, introver' tidos, estudiosos, vida social, atléticos, la familia, etcétera ...-- de intensa . . /'} orientados hacia •/ ) . .,;Y: ·o-'l'O~ (

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"'-\ • DESCRIBA SU UBICACIÓN /0 Si su negocio es de ventas al detalle o si es un servicio ~ Proporcione la dirección de la compañía. nti oL ~:i Indique si la propiedad está en la zona correcta o si es necesaria una nueva clasificación de uso de suelo. 'r :;- 1 r2 • Describa su área de negocios. 'YIO' o~ t.- """'>Proporcione los datos demográficos de su área eje negocios, indicando edad, sexo, raza, ingresos, ocupación, etc., de su población. 1 • oi r ,,s ,,. Indique el conteo promedio de tráfico frente al punto de venta. Y ,,, <; h o Indique la velocidad promedio del tráfico que pasa frente al punto de venta. 11 e ·_, " {y· os ::i Describa cualquier elemento que obstaculice el acceso, como divisiones que separen el sentido de la circulación, calles en una sola dirección, ~oogestionado, entrada difícil, etc. Identifique cualquier factor que ayude a un mejor acceso, co1110 entradas múltiples, una ubicación cerca de las principales carreteras, etcétera. no.s ?t'i"~°I"'· Identifique los negocios contiguos al suyo. Determine si éstos atienden a los mismos clientes que su negocio, y si tienen horario similar. Analice cualcwier negocio contiguo o cercano que atraiga un gran número de clientes. fle:>'- o .\.y rt S , fú. ~ 1 Proporcione información respecto de la visibilidad de la ubicación, indicando si es visible desde 400 pies, 200 pies, 100 pies, o menos. ¿Hay anuncios, árboles, edificios u otros objetos que limiten la visibilidad? 'r)o. o -1--rDS / ) Investigue y describa las regulaciones de la comunidad sobre los anuncios. Describa cualquier descripción que pudiera afectar las ventas del negocio. Y\O · ' 1 " ·• / l Investigue y describa las disposiciones sobre estacionamiento. Indique el número mínimo de espacios de estacionamiento que necesita para el tamaño de su negocio. ¿Hay algún lote de estacionamiento o puede hacerlo en la calle? ¿Cuántos espacios hay disponibles para el estacionamiento? no J. r · • {.\-O\.

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Para una planta manufacturera /Proporcione la dirección del negocio. Indique si la propiedad está en una zona adecuada o si necesita de una nueva clasificación de uso de suelo.

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276

APÉNDICE A: RESUMEN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN DEL PLAN DEL NEGOCIO

Describa el ambiente laboral y el nivel de actividad sindical. Identifique las tasas promedio de salarios y describa la ética de trabajo de los residentes. De ser posible, determine las tasas de ausentismo y de rotación en los negocios cercanos. Indique si su compañía necesita estar cerca de las materias primas o de los clientes. Describa el acceso y el precio de los servicios públicos. Identifique las tasas de impuestos y compárelas con otros sitios que usted tuvo en cuenta. Describa la calidad de los medios de transporte -por aire, agua, ferrocarril, carretera, etcétera. Describa cualquier reglamentación ambiental que podría aplicarse. Describa la calidad de vida en el área.

Si su negocio es una empresa mayorista

~

Proporcione la dirección del negocio. ¿Se encuentra dentro de los límites de la ciudad o en un área adyacente? ¿Por qué escogió este lugar? Indique si la propiedad está en una zona adecuada o necesita una nueva clasificación de uso de suelo. Describa la calidad de los medios de transporte -por aire, agua, ferrocarril, carretera, etcétera. Proporcione información respecto de las condiciones financieras de la comunidad. ¿Las tiendas de ventas al detalle son fuertes desde el punto de vista financiero? ¿Cuál es la tasa de rotación de los puntos de venta al detalle?

e~ 11

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• DESCRIBA SU PLAN PROMOCIONAL / /}

Mencione los tipos de promoción que utilizará -ventas y mercadotecnia directa, anuncios, publicidad y relaciones públicas, promoción de ventas. ')10 d . "'' f,;)_ - Señale sus metas promocionales.iÉstas pueden incluir: lograr un volumen específico l1'. de ventas, obtener un incremento porcentual en las ventas, posicionamiento, dar a conqcer a los clientes una venta especial, eliminar mercancía de temporada, etcétera. h.S eh e~ Proporcione información sobre su persoríal de ventas interno y externo. Indique si va a contratar sólo a vendedores con experiencia o si aceptará a personal inexperto para capacitarlo. ;(_ Describa los paquetes de compensación para el personal de ventas (sólo sueldo, sueldo más comisión, etcétera). Describa cómo se asignarán las cuentas de los clientes entre el personal de ventas -por zona geográfica, por industria, por tamaño de la compañía, etcétera. X ..-Si va a utilizar telemercadotecnia, indique si tiene su propio personal o si utilizará una compañía externa para este propósito. Describa cualquier correo directo, catálogos o anuncios de respuesta directa que piense utilizar. Identifique cualquier promoción de ventas orientada a la industria o al consu~or que vaya a usar. Indique el objetivo de las prom0ciones y el total del costo anual. ~ a~ (;;\ Termine la siguiente .gráfica, que le ayudará a determinar el total de su presupues o v mensual de publicidad. 'llo~ r . i; Señale si patrocinará algún equipo deportivo juvenil. De ser así, identifíquelo. Si participa en organizaciones locales de negocios como la cámara de comercio, identifíquelas. X Si usted destina tiempo o fondos a organizaciones no lucrativas, identifíquelas. Identifique las actividades de la empresa que pueda utilizarse para publicidad. ¿Escribirá usted un artículo para el periódico local respecto de la gran inauguración, planes de expansión, nuevos productos desarrollados, ascensos o aniversarios de empleados (10 años

X

-

X

X

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X

co.)

IDENTIFIQUE A SUS ADMINISTRADORES Y A SU PERSONAL

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Plan de publicidad para el ¡nes: (Medio publicitario): ,)O J.., ·.J...s-Tamaño del anuncio: - r, ',,.;; /µ-r._n-;· Número de anuncios durante este mes: /SO Mensaje de los anuncios: --=:---=-Costo de cada anuncio: tJ" () 3 Número total de personas del mercado meta a quienes llegó la publicidad: / S-{) Total de costos de los anuncios por este medio: ~---(Medio publicitario): Í tv r/ dJ ,.,..(JN~, µ n Tamaño del anuncio: f'= ~ " ,Número de anuncios durante este mes: ?- ) Mensaje de los anuncios: _ _ _ __ Costo de cada anuncio: _ _ _ __ Número total de personas del mercado meta a quienes llegó la publicidad: _ _ _ __ Total de costos de los anuncios por este medio: _ _ _ __ 1

(Medio publicitario): ._ __ Tamaño del anuncio: _ _ _ __ Número de anuncios durante este mes: _ _ __ Mensaje de los anuncios: _ _ _ __ Costo de cada anuncio: _ _ _ __ Número,totaL de personas del mercado meta a quienes llegó la publicidad: _ _ _ __ Total c\_e costos de los anuncios por este medio: _ _ _ __ Total de costos por publicidad durante este mes: $_ _ _ _ _ _ __

con la empresa), etc.? ¿Hay alguna actividad de la compañía que tenga suficiente interés como para que se destaque en las estaciones locales de radio o televisión? .X

k • IDENTIFIQUE A SUS ADMINISTRADORES Y A SU PERSONAL /

/ éJ\

Incluya un párrafo que describa la formación profesional y la experiencia en el trabajo de los propietarios y todo el personal clave. Destaque cualquier experiencia administrativa y cualquier experiencia en la industria del negocio que se propone. Incluya currícula vitae completos si están a la mano. ! Explique en un párrafo el tipo de puestos de empleados que van a requerirse y los sueldos y prestaciones que se proporcionar~ Luego termine el siguiente cuadro para mostrar todo el personal que se necesita: 1') . 1l r -:

y ,

NOMBRE DEL PUESTO

NÚMERO NECESARIO

TIEMPO PARCIAL/ COMPLETO (TP/TC)

SUELDO/ HONORARIOS

PRESTACIONES

Identifique los días festivos con goce de su~do que celebrará la compañía. ¿Qué empleados tienen derecho al pago del día festivo? v' Indique cómo se acumula el tiempo de vacaciones y cuáles empleados tendrán vacado- / nes pagadas (¿los de tiempo completo y los de tiempo parcial, o sólo los de tiempo completo?) v' ¿Cuál es su política respecto de los días perdidos por enfermedad? ¿Pueden aprovechar los días pagados por enfermedad los empleados de tiempo completo y los de tiempo parcial, o sólo los de tiempo completo? /

277

278

APÉNDICE A: RESUMEN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN DEL PLAN DEL NEGOCIO

¿Cuál es su política re pecto de permisos por funerales? ¿Cuántos días se conceden? ¿Para cuáles parientes? v ¿Cuántos empleados tiene? ¿Se sujetan las políticas de contratación y despido a lo dispuesto por las instancias legales de la localidad? En Estados Unidos, todo empresario debe sujetar las políticas de su compañía a lo siguiente: Título VII de la Ley de derechos civiles Leyes contra la discriminación en el empleo por razones de edad La Ley de discapacitados La Ley de permiso por motivos médicos y familiares Elabore un organigrama. l ,.., "Í-r ~ Realice un programa de trabajo para una semana típica de trabajo.

1 11{'50 fY"o..{'

*:'• TERMINE LA SECCIÓN FINANCIERA j

I3

stos de inicio y financiamiento Termine la siguiente lista de verificación para el mobi\ / -rio, los accesorios, la maquinaria y el equipo.

nD'-,oho Mobiliario/accesorios ARTÍCULO

CANTIDAD NECESARIA

Ejemplo: Escritorio Anaqueles

PRECIO UNITARIO $150 $100

3 7

PRECIO TOTAL $450 $700 J

Total de mobiliario y accesorios $ \ ·

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Maquinaria/equipo Ejemplo: PC IBMy software Combinación de teléfono y fax

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1

$1200

$1200

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600

Total de maquinaria y equipo $ _ __

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279

TERMINE LA SECCIÓN FINANCIERA

1sta de verificación de los costos de inicio Inventario • Mobiliario y accesorios Maquinaria y equipo Gastos prepagados seguro publicidad por inauguración · honorarios legales honorarios de contabilidad ' sueldos de empleados otros (especifique) Total de gastos prepagados Depósitos arrendamiento servicios públicos impuestos otros (especifique) Total de depósitos Edificio y remodelación si se compra ,Precio de venta construcción/ remodelación si se arrienda mejoras hechas por el inquilino Total de costos de ubicación Capital de trabajo

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Cesto por mes Sueldo del propietario 0 0 x 3 = I SO 6 · Sueldo de empleado x3= Impuestos de los empleados x 3= (aproximadamente 11 % de sueldos de propietarios y empleados) _ ..Renta . 2 aD X 3= ro ¿'}t) ,-::::. í-::: . ó Publicidad ./ - ~O- x 3 = .¿_ /-Y-."" O / Servicios públicos U v 1 ~ x 3 = r~-V-J.?; , / ó Suministros x3= Teléfono J ' YJ 3 2 ,? x 3 = Honorarios legales/

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7 7, . S') /

572 : Reparaciones/mantenimiento / e- 7J = Gastos de automóvil/viaje x3= Inventario x 1= (Si los clientes no pagan en efectivo por sus compras, se necesitará esta cantidad para remplazar el inventario hasta que se reciba el pago.) Misceláneos x3~ Otros (especifique) x3= ,:_ :3& 1, S D Total de capital de trabajo =t- ;¡ ~ . -;¡o Total de costos de inicio

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'f Financiamiento

'he"<; 0 1 o('J 1

l. ¿Cuál es el total de sus costos de inicio? 2. ¿Cuánto invertirá de sus fondos personales? 3. ¿Cuánto obtendrá en otro capital? Familia y amigos $_ _ invirtió para tener _ _% de propiedad ¿Se pagaron dividendos? Sí N@ _ _ % de utilidad pagado trimestralmente_ anualmente__ Inversionistas privados _ _ % de propiedad $_ _ invirtió para tener ¿Se pagaron dividendos? Sí __ NOl __ _ _% de utilidad pagado trimestralmente_ anualmente__ Capital de riesgo _ _ % de propiedad $_ _ invirtió para tener ¿Se pagaron dividendos? Sí Nt1 _ _ % de utilidad pagado trimestralmente_ anualmente__ Socios silenciosos _ _ % de propiedad $_ _ invirtió para tener ¿Se pagaron dividendos? Sí __ N!t - _ _ % de utilidad pagado trimestralmente_ anualmente__ Otros inversionistas (especifique)$_ _ __ $_ _ invirtió para tener _ _ % de propiedad ¿Se pagaron dividendos? Sí Ne _ _ % de utilidad pagado trimestralmente_ anualmente__ 4. ¿Cuánto dinero pedirá prestado?$_ _ _ __ Amigos y familia$ _ _ _ _ _ _ _ __ Prestado durante - - años a - - % de interés Pagos mensuales de $_ _ Préstamos bancarios $_ _ __ Prestado durante - - años a - - % de interés Pagos mensuales de $_ _ Compañías financieras $_ _ __ Prestado durante - - años a - - % de interés Pagos mensuales de $_ _ Otros (especifique) $_ _ __ Prestado durante - - años a - - % de interés Pagos mensuales de $_ _ (Nota: #1 = #2

$_ _ _ __ $__,__ __ $_ _ __

+ #3 + #4)

)

Complete lo siguiente: Activo circulante · Efectivo (capital de trabajo) ' Suministros Activos diferidos Inventario Total de activo circulante

;,, Cj~~.

00

-0 J<¿(p . ov

TERMINE LA SECCIÓN FINANCIERA

Activos fijos Mobiliario/accesorios Maquinaria/equipo Renovaciones Total de activos fijos Total de activos Pasivos Pasivos circulantes Parte actual de deuda de largo plazo Total de pasivo circulante Pasivos de largo plazo Notas por paga Menos: parte actual Total de pasivos de largo plazo Total de pasivos Capital Total de pasivos y capital

~(}Q

11.J/ó ~OC>

(Nota: Tal vez sea necesario agregar o eliminar categorías dependiendo del tipo de negocio.)

Termine el siguiente estadG de resultados si su negocio es una corporación. Ventas Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final = Costo de ventas Utilidad bruta Gastos Sueldos de funcionarios Salarios de empleados Contabilidad/legal Publicidad Renta Depreciación Suministros Servicios públicos Teléfono Interés Reparaciones Impuestos Seguros Misceláneos Cobros por tarjeta de crédito Derechos/suscripciones Total de gastos Utilidad neta

$_ __

281

282

APÉNDICE A: RESUMEN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN DEL PLAN DEL NEGOCIO

Impuestos sobre ingresos Utilidad neta después de impuestos Para propósitos de planeación, calcule lo siguiente: Utilidades netas Menos: impuestos sobre ingresos Menos: principal del préstamo Efectivo neto (Nota: Tal vez sea necesario agregar o eliminar categorías; ello dependerá del tipo de negocio.) t'

.;,t

Estado de ingresos proyectados Termine el siguiente estado de ingret'ós si su ne'gocio es de propietario único o sociedad de personas físicas. $_ _ Ventas Costo de ventas Inventario inicial +Compras +Fletes - Inventario final =Costo de ventas Margen bruto Gastos Sueldos de empleados Contabilidad/legal Publicidad Renta Depreciación Suministros Servicios públicos Teléfono Interés Reparaciones Impuestos Seguros Misceláneos Cobro por tarjeta de crédito Derechos/suscripciones Total de gastos Utilidad neta Menos: impuestos sobre ingresos Menos: impuesto por autoempleo Utilidad neta después de impuestos

$_

_

Obsérvese que no se han restado los sueldos del propietario en ningún rubro en el estado de resultados. Sin embargo, el dinero tiene que salir del negocio. Por tanto, se recomienda el siguiente formato para propósitos de planeación. Utilidades netas Menos: impuestos sobre ingresos Menos: impuesto por autoempleo Menos: sueldo del propietario Menos: principal del préstamo Efectivo neto (Nota: Posiblemente sea necesario agregar o eliminar categorías; ello depende del tipo de negocio.)

1

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V

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283

TERMINE LA SECCIÓN FINANCIERA

/4 . f-J.

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Te911ine una proyección del flujo mensual de efectivo para el primer año, utilizando la siguiente cómo guía.

[;:

ENE. FEB. .......................... NOV. DIC. Efectivo inicial Ingreso de efectivo Efectivo disponible Salida de efectivo Renta Teléfono Publicidad Seguro Arrendamiento de equipo Papelería Arrendamiento de teléfono celular Sueldo del propietario Sueldo de empleados Impuestos de empleados Contabilidad/legal Reparaciones/mantenimiento Gastos de automóvil Pago de préstamos (Pel) Compra de inventarios Impuestos sobre ingresos Otros (especifique) Total de salidas de efectivo Saldo de efectivo (Nota: Tal vez sea necesario agregar o eliminar categorías, según el tipo de negocio del que se trate.) ¡J(';(

r:

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•

~ermine lo siguiente para determinar su punto de equilibrio

Clasifique todos sus costos de operación como "fijos" o "variables" en las listas que siguen: Ejemplo: Variable Fijo Costo $3 000/anual Renta $1 200/anual Papelería de oficina

GASTOS

FIJOS

.fcJe /4n O ¡&:""'{;y r

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r/urowfl.l> Tot~I Cctí:'Jt6 l-o'./ , Ui;;..•·- - -

VARIABLES

_J ~·,/ /

2. Determine su margen de contribución. a. Ventas proyectadas para el primer año b. Utilidad bruta proyectada para el primer año c. 1Divida b entre a (b/a) para obtener un porcentaje Ejemplo: Ventas $200 000 Utilidad bruta $50 000 Margen de contribución $50 000/$200 000 = .25

esvo 50

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(6.

v.

284

APÉNDICE A: RESUMEN DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN DEL PLAN DEL NEGOCIO

3. Determine su punto de equilibrio a. Total de gastos fijos b. Margen de contribución c. Divida a entre b (a/b) Ejemplo: Gastos fijos durante el primer año $70 000 Margen de contribución .25 Punto de equilibrio $70 000/.25 = $280 000 en ventas durante el primer año 4. Número de clientes necesario para alcanzar el punto de equilibrio. a. Punto de equilibrio en dinero (3c) $_ _ _ __ ·b. Cantidad promedio de la compra de un cliente $_ __ c. Divida (a) entre (b) para obtener el número de clientes para el primer año _ _ _ __ d. Divida la respuesta en (c) entre el número de días en que la compañía está abierta para obtener el número de clientes por día _ __ Ejemplo: Punto de equilibrio = $280 000 Compra promedio del cliente = $10 Número de clientes por año = $280 000/$10 = 28 000 Si el negocio está abierto 360 días al año, el número de clientes que se necesitan por día es 28 000/360 = 77.8.

1' • ANALICE LAS CONSIDERACIONES LEGALES Indique la forma de organización que haya escogido y la razón de su decisión. Describa cualquier patente, derechos reservados, marcas industriales o secretos industriales que sean propiedad de la compañía. Describa cualquier contrato de exclusividad con los proveedores, clientes, empleados, etcétera.

~ • IDENTIFIQUE LOS REQUERIMIENTOS DE SEGURO Investigue )a legislación que regula la compensación de los trabajadores en su estado, para determinar si la ley exige seguros. Identifique los riesgos asegurables más grandes que puede enfrentar su negocio. -- Identifique otros riesgos contralos que desee asegurarse. Verifique con un agente de seguros los costos reales y lístelos .•

·r.. • IDENTIFIQUE A LOS PROVEEDORES Identifique a sus proveedores más importantes. Señale sus condiciones de crédito, programas de entrega y cantidades mínimas de pedido. Indique si la escasez de inventarios es un problema en esta industria. Describa la disponibilidad de proveedores -¿existen muchos entre los cuales se puede escoger o sólo hay unos cuantos?

ELABORE SU CONCLUSIÓN

• MENCIONE SUS RIESGOS 1NCONTROLABLES Identifique los riesgos incontrolables que afectan su negocio. Considere la economía, el clima, la nueva tecnología, las guerras de precios, los cambios en los gustos del consumidor, los nuevos competidores, etcétera. Para cada riesgo identificado, explique lo que puede hacerse para minimizar el impacto financiero si el riesgo tiene lugar.

• ELABORE SU CONCLUSIÓN Indique si el negocio es factible o no. ~ e;: Escriba las hipótesis que hizo al terminar el análisis. Indique aquellas hipótesis que deben satisfacerse con el fin de que su conclusión sea válida. Si se trata de un negocio ya existente, describa el futuro de la compañía y las hipótesis que deben cumplirse para que se realice ese futuro.

285

• • • • • • • • • • • • • •

.... ... ....... • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Apéndice B: ·· · · · · · · Fuentes de financiamiento en Estados Unidos

287

288

APÉNDICE 8: FUENTES DE FINANCIAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS

Redes de inversionistas Las siguientes organizaciones de Estados Unidos reúnen a los inversionistas con los empresarios de ese país. Con frecuencia deben pagarse honorarios por parte tanto del inversionista como del empresario. Indague si hay organismos similares en su localidad. De cada uno de éstos, obtenga información sobre los honorarios, las tasas de éxito en la obtención de capital y el tiempo promedio necesario para encontrar un inversionista. The Capital Network, loe. 8920 Business Park Orive Suite 275 Austin, Texas 78759 (512) 794-9398 International Venture Capital Institute P.O.Box 1333 Stanford, Connecticut 06904 (203) 323-3143 Kentucky Investment Capital Network Capital Plaza Tower Frankfort, Kentucky 40601 (502)564-7140 Mid-Atlantic Investment Network College Park, Maryland (301) 405-2144 Pacific Venture Capital Network University of California Graduate School of Management Program in Innovation and New Ventores Irvine, California 92715-9788 (714) 856-8366 Private Investor Network 171 University Parkway Aikien, South California 29801 (803) 648-6851 The Seed Capital Network 8905 Kingston Pike Knoxville, Tennessee 37923 (615) 573-4655 Technology Capital Network MIT Enterprise Forum of Cambridge 201 Vassar Street Cambridge, Massachusetts 02139 (617) 253-7163 Venture Capital Network of Minnesota 23 Empire Orive St. Paul, Minnesota 55103 (612) 223-8663

FUENTES DE FINANCIAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS

Washington Investment Network Washington State Business Assistance Center 2001 6th Avenue Seattle, Washington 98121 (206) 464-7350

Programas de la Administración de Pequeños Negocios La Administración de Pequeños Negocios (SBA: Small Business Administration) es una dependencia gubernamental que opera programas de asistencia administrativa y préstamos para los pequeños negocios. Puesto que tiene fondos federales, los cambios en los fondos afectan la disponibilidad de dinero para los programas que se señalan a continuación. Programa de préstamo garantizado (programa 7A) La SBA garantiza el dinero prestado por los bancos. Pueden utilizarse los fondos para una diversidad de propósitos para iniciar, comprar o ampliar un negocio. Programa de préstamos 504 La SBA presta fondos en cooperación con un banco, para financiar la compra de activos fijos con una vida útil de 15 años o más. Este dinero suele utilizarse para la compra de terrenos y edificios. Programa de préstamo directo La SBA presta dinero directamente al empresario sin la participación de un banco. Estos fondos son muy escasos y no pueden obtenerse en todas las áreas. Línea de crédito revolvente La SBA garantiza una línea de crédito financiada por conducto de un banco. Puede pedirse prestada la cantidad determinada por los niveles de inventario y cuentas por cobrar de la compañía. Los fondos se pueden utilizar como capital de trabajo. Línea de crédito de importación/exportación La SBA garantiza una línea de crédito fi- "' nanciada por conducto de un banco, para importaciones y exportaciones. Los fondos se pueden utilizar como capital de trabajo hasta que se recibe el pago del cliente. Programa de micropréstamos La SBA proporciona financiamiento sin la participación de un banco. Los préstamos están limitados a pequeñas cantidades (menos de $25 000). Los requisitos financieros no son tan estrictos como con otros préstamos, pero el programa tiene una tasa de interés muy elevada. Programa de préstamos de calificación previa de las mujeres Este programa proporciona una garantía de la SBA para negocios que son propiedad de mujeres, antes de que la empresaria acuda a un banco. Está diseñado para hacer más probable el financiamiento bancario. No se puede obtener en todas las áreas. Programa Low-Doc Hay menos papeleo (sólo una o dos páginas) para préstamos menores de $100 000. Están disponibles sólo para el programa de préstamos garantizados. Programas de investigación de innovaciones de pequeños negocios Las dependencias y los departamentos federales estadounidenses destinan un porcentaje específico de fondos de investigación y desarrollo para los pequeños negocios. Éstos pueden obtener fondos para concluir la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Los siguientes departamentos son los más activos en este programa:

289

290

APÉNDICE B: FUENTES DE FINANCIAMIENTO EN ESTADOS UNIDOS

Departamento de la Defensa Departamento de Comercio Departamento de Energía Comisión Nuclear Regulatoria Departamento de Transportes Fundación Nacional de la Ciencia Administración Nacional de Aeronáutica y del Espacio

Banco de exportación-importación de Estados Unidos Garantiza préstamos bancarios a compañías que necesitan capital de trabajo para financiar sus importaciones o exportaciones.

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Indice A Accesibilidad de la ubicación, 167 Accionistas, 234 Activos, 214-215 circulantes, 215 fijos, 215 Acuerdo de franquicia, 114 Agentes de compra residentes, 248 Alcance, 180 Análisis de los competidores, 148 Ángeles, 209 Anuncios de respuesta directa, 175 Anuncios de tablero, 178 Área de negociación, 166 Asociación internacional ·de franquicias, 107 Automovilista no asegurado, 243

B Balance, 214-217 Balance del día de apertura, 216-217 Barreras al ingreso, 80-81 Base de efectivo de la contabilidad, 214 Boletines pintados, 178 Bonos de aseguramiento, 244 Bonos de fidelidad, 243

e Capital, 216 Capital de trabajo, 205 Carrera empresarial, 41-48 personalidad y tamaño de la empresa, 42 tamaño de la empresa e insatisfacción, 44 Centro interno de control, 13 Circulación, 180 Circular sobre ofertas uniformes de franquicias, 114 Cliente potencial, 114 Comienzo de un nuevo negocio, 73-86 Compañías de responsabilidad limitada, 235 Compañías financieras, 209 Compensación de trabajadores, 199, 242, 243 Competidores respuesta al nuevo negocio, 81 Compra de un negocio ya existente, 87-101 desventajas, 91 determinación del precio, 95-97 negociación, 97

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292

ÍNDICE

precio en comparación con el valor, 98 ventajas, 88-89 Compromisos delanteros, 82 Condiciones de crédito, 156-158 Conteos de tránsito automovilístico, 166 Corporación C, 234 Corporación S, 234 Corporaciones, 234-235 Corredores, 90, 93 Corredores de mercancía, 248 Costo de ventas, 218 Costos de arranque, 203-207 de cambio de proveedores, 80 embarque, 153-156 fijos, 227 variables, 228 Crédito a la industria, 156-157 Crédito al consumidor, 156-157

D Declaración de misión, 138 Depreciación, 222 Derechos reservados, 70 Desarrollo de nuevos productos, 61-71 canal de distribución, 66-67 factores de éxito, 65-66 fortalezas y debilidades de los pequeños negocios, 63 generación de ideas, 76 ideas, 75-76 método de tormenta de ideas, 64-65 protección legal, 68-71 tasa de fracasos, 62-63 Descuento de flujos futuros de efectivo, 97 Desregulación, 3 Diferenciación, 83 Diferenciación del producto, 83 Dividendos, 211

E El espíritu empresarial, 1-8 desventajas, 17 en Bangladesh, 7 en China, 5 en Estados Unidos, 3-5 en Hungría, 6 en Irlanda, 7 en la ex Unión Soviética, 5 en la Unión Europea, 6 en Malasia, 7 en Polonia, 6 ventajas, 16-17 Empleados asalariados, 191

ÍNDICE Empleados no por honorarios o por tiempo parcial, 191 Emprendedor. Véase Empresario Empresario, 9-18 afroestadounidense, 26 antecedentes educativos, 16 aprendizaje de una habilidad, 11 autodeterminación, 13 centro interno de control, 13 confianza, 13 creatividad, 15 cultivo de los jóvenes, 12 definición, 10 explotación del cambio, 14 fracasos, 13 iniciativa, 14 manejo de riesgos, 13 minorías, 26-30 mujeres, 22-26 necesidad de realización, 14 papel cambiante, 45-46 pasión por los negocios, 12 percepción del transcurso del tiempo, 15 perfeccionismo, 14 personalidad y negocio con base en el hogar, 53 personalidad y tamaño de la empresa, 42-44 tenacidad, 13 Empresarios afroestadounidenses, 26-28 obstáculos para el éxito, 27 responsabilidad de la comunidad, 27 Empresarios asiaticoestadounidenses, 28 Empresarios de grupos minoritarios, 26-30 afroestadounidenses, 26-28 asiaticoestadounidenses, 28-29 hispanos, 29 Empresarios hispánicos, 29 Empresas de capital de riesgo, 209-210 Empresas establecidas en el hogar, 52 Enfoque endógeno, 76 Enfoque exógeno, 77 Entrega de publicidad, 182 Estado de resultados, 218-220 Estado de resultados proyectado, 218 Estado de revelación, 114 Errores de mercadotecnia, 162 Exhibición, 180 Exploración del terreno características empresariales, 15 reconocimiento de la oportunidad, 77

F F.0.B. Comprador, 155 F.O.B. Vendedor, 153-154 Ferias industriales, 181 Financiamiento de deuda, 207-209 Financiamiento por capital, 209-210

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ÍNDICE

Flujo de contabilidad, 221-222 Franquiciante, 104, 109-114 Franquicias, 103-119 de manufacturas, 104 desventajas, 106 formato de negocios, 104 legislación, 114-116 poder de compra, 105 popularidad, 104-105 restricciones, 106 ventajas, 105 Franquicias de manufactura, 104 Franquicias o concesiones con formato de negocios, 104 Franquiciatario, 104 Frecuencia de la publicidad, 181

G Gastos de operación, 218 Generación de ideas, 76 Golpe de suerte, 78

H Hipótesis (en el plan de negocios), 252

Impuesto(s), 235-238 autoempleo, 236 corporaciones, 237 corporaciones S, 238 estatal para el desempleo, 236 estatal sobre ingresos, 236 estatales retenidos al empleado, 236 federales al ingreso, 235 federales para el desempleo, 236 federales retenidos al empleado, 236 propiedades, 238 seguro social, 235 selectivos de negocios, 235 sociedades, 237 venta, 236 Industrias domésticas, 52 Información demográfica, 166 Innovación desarrollo de nuevos productos, 64-65 el espíritu empresarial, 74-75 Intangibles, 96 Intermediarios, 90 Intermediarios funcionales, 248 Intermediarios mercantiles, 248

ÍNDICE

L Lectores de material circulante, 180 Legislación estatal de empleo (EUA), 199 Ley de estadounidenses discapacitados, 195 Ley de inmigración (EUA), 195 Ley de normas justas de trabajo (EUA), 191 Ley de permisos por motivos médicos y de familia (EUA), 196 Ley de prácticas justas de franquicias (EUA), 116 Ley de reformas y control de la inmigración (EUA), 195 Ley de seguridad e higiene ocupacionales (EUA), 194 Ley federal de discriminación en el empleo por razones de edad (EUA), 195 Ley nacional de relaciones laborales (EUA), 196 Ley Wagner, 196

M Manejo del personal de ventas, 174-175 Manual de oportunidades de franquicias, 108 Marcas registradas, 70-71 Margen bruto (utilidad bruta), 218 Margen de contribución, 228 Mayoristas, 248 Medios impresos, 178 Mercado, segmentación del con base en los beneficios, 161 demográfica, 160 geográfica, 160 nuevos negocios, 78-79 plan de negocios, 160-162 por tasa de uso, 161 psicológica, 162 Mercadotecnia directa, 172 Método de contrato terminado, 214 Mezcla promociona!, 173

N Necesidades de realización, 14 Negocios adyacentes, 167 Negocios establecidos en el hogar, 51 consideraciones fiscales, 56 consideraciones sobre su crecimiento, 58-59 franquicias, 54-55 imagen, 56-57 personalidad del empresario, 53 razones para su incremento, 52-53 seguros, 55-56 temas legales, 55 Negocios familiares, 33-39 estrategia de ingreso demorado, 37 estrategia de ingreso desde abajo, 37 hijos, 36

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ÍNDICE miembros activos en comparación con inactivos, 38 parejas formadas por empresarios, 34 política de contratación y compensaciones, 36-37 ventajas y desventajas, 34 Negocios propiedad de mujeres, 22-26 obstáculos, 23 programas de financiamiento, 24-25 segunda generación, 25

o Oportunidad, reconocimiento de la, 77 Oportunidades de negocios, 116-117

p Parejas formadas por empresarios, 34 Pasivos, 215 circulantes, 215 de largo plazo, 215 Patentes, 68-69 Plan del negocio, 135-254 administración y personal, 189-201 ambiente de negocios, 138-143 asuntos legales, 231-240 costos de inicio y financiamiento, 203-211 de Postal Plates, 255-270 definición, 136 determinación de misión, 138 estados financieros proyectados, 213 hipótesis, 252 mercadotecnia, 145-187 proveedores, 247-249 resumen ejecutivo, 137 riesgos, 252 seguro, 241-245 Políticas de crédito, 156 factores que las afectan, 157-158 Porcentaje de incremento, 150-156 sobre costos, 150 sobre precio de venta, 150 Porción circulante de la deuda de largo plazo, 216 Precio(s), 148-156 de entrega uniformes, 156 de mercado de un negocio, 95 factores que los afectan, 148-149 objetivo, 149 política, 149-150· por zona, 155-156 Presupuesto promociona!, 174 Productores, 248 Profesionistas independientes, 199 Programas de financiamiento federal, 207-208

ÍNDICE

Programas estatales y locales de financiamiento, 208-209 Promoción, 172-187 Promoción de ventas, 173 orientada a la industria, 176-177 orientada al consumidor, 176 Propiedad(es) exclusiva(s), 232 nuevos negocios, 83 ventajas y desventajas, 232 Prospectos. Véase Cliente potencial Proveedores, 248-249 Publicidad, 172, 173, 186 en vehículos, 178 externa, 178 informativa, 178 persuasiva, 178 planificación, 178-186 por temporada, 184 pulsante, 184 recordatoria, 178 Punto de equilibrio, 227-230

R Reducción de tamaño, 3 Registro de ofertas de corporaciones pequeñas, 210 Registro de ofertas limitadas uniformes, 210 Regla acumulativa de contabilidad, 214 Reglamentos de estacionamiento, 168 Relaciones públicas, 173, 186 Responsabilidad del producto, 244 Responsabilidad limitada, 234 Riesgo cGmo característica empresarial, 13 compra de un negocio, 88 controlable, 242 incontrolable, 252

s Sección amarilla, 181, 183, 248 Secretos industriales, 71 Segmentación del mercado con base en los beneficios, 161 demográfica, 160 geográfica, 160 nuevos negocios, 78-79 plan de negocios, 160-162 por tasa de uso, 161 psicológica, 162 Seguro(s), 242-245 contra asalto, 243 contra colisiones de vehículos, 243 contra deudas incobrables, 244

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ÍNDICE

contra discapacidad, 244 contra incendio, 243 contra interrupción en el negocio, 244 contra inundaciones, 243 contra responsabilidad de los empleados, 243 contra robo, 243 contra terremotos, 243 de carga interiores, 243 de carga oceánica, 243 de cobertura amplia de vehículos, 243 de operaciones terminadas, 244 de responsabilidad profesional, 244 de utilidades, 244 médicos, 244 por responsabilidades de vehículos, 243 sobre ejecutivos claves, 244 sobre funcionarios y directores, 243 sobre instalaciones y operaciones, 244 sobre las propiedades, 242-243 sobre responsabilidades, 243-244 Selectividad de anuncios, 182 Sociedades generales, 232 limitadas, 232 nuevos negocios, 84 ventajas y desventajas, 232-233 Sociedades limitadas, 232-233 Socios, 209

T Telemercadotecnia, 175 Tendencias demográficas, 139 Tendencias nacionales, 139-140 Título VII de Ja Ley de derechos civiles, 195 Tolerancia a la ambigüedad, 14

u Ubicación, 165-172 criterios deseables, 165 criterios requeridos, 165 empresas manufactureras, 169-170 errores, 171-172 mayoristas, 170 negocios al menudeo, 166-169 negocios de servicios, 165-169 ubicación ideal, 165-166 Utilidad bruta, 218 Utilidades retenidas, 216

ÍNDICE

V Valor de activos en libros, 95 de avalúo de los activos, 95 de liquidación de activos, 95 de remplazo de los activos, 95 de un negocio, 95 Venta de acciones, 210 Ventaja competitiva, 158-159 Ventas y mercadotecnia directa, 174 Visibilidad de ubicación, 168

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Esta obra se terminó de imprimir en julio del 2008 en los talleres de Ultradigital Press, S.A. de C.V. Centeno 162-3. Col. Granjas Esmeralda C.P. 09810, México, D.F

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