3 25109 424 Metodologiacercetarii

IV. IV. Conflictele intra-organizaţionale - factor perturbator al activităţii economice (cercetare) (cercetare) Obiective. Ipoteze Obiective

Datorită implicaţiilor, atât asupra productivităţii muncii şi a eficienţei activităţii organizaţiei pe ansamblu, cât şi asupra fiecărui salariat luat în parte, conflictele la locul de muncă trebuie să fie în permanenţă în atenţia managerilor sau departamentului de resurse umane pentru a limita atât intensitatea lor, cât şi consecinţele pe termen lung. Din punc punctul tul de vedere vedere al psihol psihologi ogiei ei organi organizaţ zaţion ionale ale,, con confli flictel ctelee din cadrul cadrul organizaţiei trebuie nu atât combătute, cât mai ales prevăzute şi evitate. De multe ori un conflict manifest este rezultatul unor tensiuni de durată, dar „ascunse” sau considerate lipsite de importanţă însă odată declanşate, conflictele sunt deseori foarte greu de mediat iar consecinţele lor foarte greu de eliminat. Din acest punct de vedere este mai eficient să prevenim aceste conflicte şi să eliminăm tensiunile şi să mediem relaţiile înainte ca acestea să devină conflictuale. !dentificarea şi analiza potenţialului conflictogen al organizaţiei devine astfel una

III. Potenţialul conflictogen al organizaţiei este influenţat de competenţa relaţională percepută a managerului. Ipoteze de cercetare

. !n"ietatea anga#aţilor este mai mare $n cazul managerilor percepuţi ca fiind mai puţin competenţi profesional. %. !n"ietatea anga#aţilor este mai mare $n cazul managerilor percepuţi ca fiind mai puţin competenţi organizatoric. &. !n"ietatea anga#aţilor este mai mare $n cazul managerilor percepuţi ca fiind mai puţin competenţi relaţional. '. Comunicarea este percepută ca fiind mai bună $n cazul managerilor percepuţi ca fiind competenţi profesional. . Comunicarea este percepută ca fiind mai bună $n cazul managerilor percepuţi ca fiind competenţi organizatoric. . Comunicarea este percepută ca fiind mai bună $n cazul managerilor percepuţi ca fiind competenţi relaţional.

Variabile %vând în vedere obiectivele studiului şi ipotezele pe care ne$am propus să le

*ot de subiecţi -otul de subiecţi al cercetării cuprinde '/ subiecţi de se+ feminin, cu vârsta cuprinsă între )0 şi 1 de ani, anga2ate a două fabrici de confecţii din municipiul 3ocşani, fără fără a avea respon responsab sabili ilităţ tăţii de cond conducer uceree 4salar 4salariat iatee din veriga veriga „e+ecut „e+ecutivă ivă”, ”, direct direct impl implic icat atee în prod produc ucţi ţie5 e5.. %c %ces este te limi limită tări ri ale ale lotu lotulu luii de subi subiec ecţi ţi indu inducc limi limită tări ri corespunzătoare ale posibilităţii de generalizare a rezultatelor, însă condiţiile de realizare a studiului şi resursele avute la dispoziţie nu permit controlul eficient al altor variabile implicate în condiţionarea dintre variabilele independente şi cele dependente ale studiului de faţă altfel decât prin menţinerea constantă a eventualelor variabile parazite, cum ar fi& se+ul, vârsta etc. %dministrarea instrumentelor de cercetare a fost realizată în varianta creion$ hârtie, pe grupuri de '$'0 subiecţi, cu spri2inul conducerii firmei dar în absenţa oricăror reprezentaţi ai conducerii. 6ubiecţilor le$a fost prezentat e+plicit caracterul pur ştiinţific al cercetării şi confidenţialitatea datelor culese cu a2utorul instrumentelor de cercetare, atât prin menţionarea pe foile de răspuns, cât şi verbal. 6ubiecţii nu au fost în nici un fel condiţionaţi să participe la cercetare, fiindu$le precizată e+plicit lipsa oricăror consecinţe 4recompense sau sancţiuni5 legate de participarea sau refuzul de a participa la cercetare. 7onderea refuzurilor s$a situat în 2urul a *8, date fiind condiţiile de realizare a cercetării

spec specia iali lita tate te,, care care prez prezin intă tă op oper eraţ aţio iona nali lizăr zării spec specif ific icee ale ale fiec fiecăr ărei eiaa dint dintre re acest acestee * dimensiuni au fost e+trase caracteristicile considerate relevante şi incluse într$o formă iniţială a chestionarului, asociindu$le o scală de evaluare în 0 trepte& ' 9 foarte slab dezvolt dezvoltate ate $ 0 9 foart foartee dezvoltat dezvoltate. e. %ceas %ceastă tă primă primă variant variantăă a fost fost pretesta pretestată tă pentru pentru stabilirea fidelităţii ei prin administrarea unui lot de subiecţi alcătuit din *0 de subiecţi similari similari celor ai cercetării cercetării propriu$zise propriu$zise 4se+ feminin, feminin, )0$1 de ani, salariate salariate în industria te+tilă direct implicate în producţie5. 3idelitatea a fost stabilită cu a2utorul coeficientului alpha$(ronbach după eliminarea itemilor cu corelaţie item$test foarte scăzută au fost obţinute valorile& scala de evaluare a competenţelor profesionale& , aceste valori asigură fidelitatea instrumentului şi, în conformitate cu metodologia de cercetare în psihologie, asigură posibilitatea utilizării adecvate a acestuia. 3orma finală a instrumentului este prezentată în %ne+a nr. '. ? ?

?

+valuarea comunicării intra-organizaţionale a fost realizată cu a2utorul unui instr instrume ument nt care care con conţin ţinee patru patru scale scale referi referitoa toare re la comuni comunicar carea ea formal formală, ă, respect respectiv iv

?

?

!n"ietatea stare a fost evaluată cu a2utorul instrumentului 6.:.%.!. !nstrumentul este standardizat şi etalonat pe populaţie românească, fiind utilizat mai ales în psihologia clinică, dar din ce în ce mai mult şi în psihologia organizaţională, astfel încât nu ridică probleme de validitate sau fidelitate.

,..!.I este alcătuit din două scale de autoevaluare pentru măsurarea a două concepte concepte distincte distincte privind privind an+ietatea an+ietatea şi anume starea de an+ietate an+ietate (A-stare) şi an+ietatea ca trăsătura (A-trăsătură). 6cala (A-trăsătură) constă din ) de descrieri pe baza cărora subiecţii e+primă modul modul în care care ei se simt simt în genera general. l. 6cala 6cala (A-stare) consta de asemenea din ) de descrieri pe baza cărora subiecţii e+primă modul în care se simt la un moment dat. %n+ietatea %n+ietatea ca trăsătura trăsătura (A-trăsătură) se referă la diferenţele individuale relativ stabile, în înclinaţia spre an+ietate, ce diferenţiază diferenţiază oamenii în ceea ce priveşte priveşte tendinţa de a răspunde la situaţii percepute ca fiind ameninţătoare cu creşteri ale intensităţii stării de an+ietate. 6tarea an+iogenă (A-stare) reprezintă o stare emoţională tranzitorie sau condiţii ale organismului uman, caracterizată prin sentimente subiective, conştient percepute, de tensiune, teamă şi activitate sporită a sistemului nervos vegetativ.

ezultate ;n ceea ce priveşte rezultatele studiului am optat pentru o prezentare secvenţială a acestora, deşi ele sunt inter$relaţionate şi inter$condiţionate, pentru facilitatea lecturii şi înţe înţele leger gerii ii rezu rezult ltat atel elor or vor fi prez prezent entat atee pent pentru ru fiec fiecar aree dint dintre re cele cele trei trei vari variab abil ilee independente în parte. 1. Efectul competenţelor profesionale ale managerilor

Braf Brafic icul ul urmă următo torr prez prezin intă tă medi mediil ilee scor scorur uril ilor or obţi obţinu nute te de subi subiecţ ecţii ii care care îşi îşi evaluează liderii ca având competenţe profesionale scăzute, respectiv ridicate la scala de evaluare a an+ietăţii&

/in punct de vedere psi0ologic, aceste rezultate semnifică faptul că an+ietatea salariaţilor este semnificativ mai mare în situaţia în care şefii sunt percepuţi ca mai puţin competenţi profesional. %ltfel spus, evaluarea liderului ca fiind competent profesional determină o scădere semnificativă a stării de an+ietate resimţită de salariaţi, în timp ce evaluarea liderului ca mai puţin competent profesional are un potenţial an+iogen mai ridicat pentru salariaţi. %ceast %ceastăă con condiţ diţion ionare are este este legată legată în mod direct direct de activi activitat tatea ea profes profesion ională ală a fiecăr fiecărui ui salari salariat. at. %tunci %tunci când când lideru liderull este este percep perceput ut ca fiind fiind compet competent ent profes profesion ional, al, salariaţii au un punct de referinţă comun cu acesta, ştiu foarte bine ceea ce trebuie să facă din punct de vedere profesional pentru a mulţumi conducerea firmei. 7ornind de la premisa că fiecare salariat încearcă să$şi desfăşoare în aşa fel activitatea profesională încât conducerea să fie mulţumită de activitatea sa pentru a obţine eventuale recompense sau a evita sancţiunile potenţiale, este benefic pentru salariat să aibă un punct de referinţă comun, să înţeleagă foarte bine ceea ce se vrea de la el, să ştie că liderul poate evalua obiectiv randamentul şi calitatea activităţii sale profesionale. %tunci când liderul este perceput ca mai puţin competent profesional, acest reper este mai slab, salariaţilor le lipseşte încrederea într$o evaluare obiectivă, generându$se astfel o stare de nelinişte interioară legată de evaluarea activităţii proprii, de criteriile de evaluare, de consecinţele evaluării, o tensiune legată de însăşi activitatea profesională

!naliza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile dependente în parte, cu a2utorul testului t pentru eşantioane independente (independent samples t test), obţinându$se următoarele rezultate&

(omunicarea formală presupune schimbul de informaţii profesionale, legate de activitatea fiecărui salariat, dar şi a organizaţiei pe ansamblu. 7e de o parte salariaţii care îşi consideră şeful competent profesional se simt încura2aţi să comunice cu acesta, se simt înţeleşi, simt că pot avea o comunicare reală, iar pe de altă parte şefii competenţi profesional se implică mai frecvent în discuţii profesionale cu salariaţii pentru că au în permanenţă ceva obiectiv de spus, ceva util pentru desfăşurarea activităţii salariaţilor. salariaţilor. Dintr$un alt punct de vedere, şefii percepuţi ca fiind competenţi profesional încura2ează comunicarea formală între salariaţi, prin discuţiile colective la care participă pentru a găsi cele mai eficiente soluţii, salariaţii fiind astfel implicaţi în comunicare prin puterea e+emplului furnizat de lider. (omunicarea formală este astfel încura2ată de percepţia şefului ca fiind competent profesional. (omuni (omunicar carea ea inform informală ală este este caract caracteri eristi stică că mai degrabă degrabă sarcin sarcinil ilor or mai puţin puţin organizate, structurate, care lasă loc interpretărilor şi comunicării deschise pentru găsirea soluţiei, trecând uneori chiar peste formalismul caracteristic relaţiilor şef$subordonat. ;n cazul activităţii specifice subiecţilor cercetării de faţă, activitatea mai degrabă rutinieră decât creativă, creativă, comunicarea comunicarea informală informală este caracteris caracteristică tică relaţionăr relaţionării ii dintre dintre salariaţi salariaţi,, specif specificu icull activi activităţ tăţii ii permiţ permiţând ând comuni comunicar carea ea chiar chiar în timpul timpul desfăş desfăşură urării rii activi activităţ tăţii. ii. (ompetenţele profesionale ale liderului nu influenţează în nici un fel această tendinţă de comuni

teme şi canale informal relaţionare relaţionare dintr salariaţi salariaţi fiind independentă independentă

;n graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicării orizontale, respectiv verticale pentru cele două categorii de subiecţi& care îşi evaluează şefii ca având competenţe profesionale scăzute, respectiv ridicate&

comunicării verticale de către salariaţi salariaţi în sensul pozitivării pozitivării acesteia, însă nu influenţează semnificativ evaluarea comunicării orizontale. (omunicarea (omunicarea verticală verticală este semnificativ semnificativ facilitat facilitatăă de evaluarea evaluarea liderului liderului ca fiind competent profesional datorită tendinţei salariaţilor de a propune acestui tip de lider soluţii de îmbunătăţire a activităţii 4salariatul considerând că acesta le va înţelege şi aprecia5, dar şi solicitări legate de rezolvarea eventualelor probleme cu care se confruntă în activitatea cotidiană. 7e de altă parte, liderul competent profesional se implică direct în activitatea profesională a salariaţilor, oferă sfaturi şi sugestii chiar şi atunci când nu îi sunt solicitate, pentru că înţelege procesul tehnologic şi activitatea fiecărui salariat şi se poate pronunţa în cunoştinţă de cauză asupra optimizării activităţii fiecăruia şi, în consecinţă, consecinţă, a activităţ activităţii ii firmei pe ansamblu. ansamblu. -a polul diametral diametral opus, un şef perceput de salariaţi ca fiind mai puţin competent profesional este evitat ca sursă de e+pertiză în domeniul de activitate a firmei, salariaţii preferând să solicite astfel de informaţii de la salariaţii care desfăşoară activităţi similare şi care s$au confruntat în trecut cu situaţii similare. 7e de altă parte un astfel de lider evită să se anga2eze în discuţii profesionale detaliate cu salariaţii pentru că ştie că poate fi pus în dificultate. :oate aceste aspecte transformă liderul perceput ca fiind competent profesional într$un facilitator important al comunicării verticale. (omuni (omuni

ori

tală tală est ind

ndentă nden tă de

petenţ petenţele ele

fesion fesionale ale ale

fost real realiz izat atăă cu test testul ul t de semn semnif ific icaţ aţie ie a !naliz !nalizaa statisti statistică că a datelor datelor a fost dife difere renţ nţel elor or dint dintre re medi medii, i, în cazu cazull de faţă faţă testul testul t pentru pentru eşanti eşantioane oane indepen ind ependen dente te indepe ndente (independent samples t test). Cezultatele obţinute 9 t4'05),0/1 p,'', semnificativ

pentru un interval de confidenţă a rezultatelor de =08 = 08 $ confirmă e+istenţa unor diferenţe semnificative între cele două grupe e+perimentale, în sensul că scorurile din condiţia e+perimentală „competenţe organizatorice scăzute” sunt semnificativ mai ridicate.

6alariaţii sunt în permanenţă supuşi unei duble presiuni& vor să$şi desfăşoare activitatea aşa cum consideră ei că este cel mai eficient, dar vor să respecte şi indicaţiile şi regulile fi+ate de conducerea firmei această dublă presiune este generatoarea unei an+ietăţi cu atât mai ridicate cu cât regulile conducerii sunt percepute mai vagi, mai imprecise, cu cât salariatul îşi dă seama mai greu cum ar trebui să acţioneze pentru a respecta indicaţiile conducerii. Fn lider cu competenţe organizatorice ridicate ştie e+act ce să ceară fiecărui salariat, astfel încât presiunea resimţită de salariaţi scade, an+ietatea scăzând în mod corespunzător. ? ?

?

;n graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicării formale, respectiv informale pentru cele două categorii de subiecţi& care îşi evaluează şefii ca având competenţe organizatorice scăzute, respectiv ridicate&

!naliza statistică a datelor a fost realizată, pentru fiecare din cele două variabile dependente în parte, cu a2utorul testului t pentru eşantioane independente (independent samples t test), obţinându$se următoarele rezultate& 

Comunicar Comunicarea ea formală formal ă& t4' t4'05 05  $),* $),*) ) p, p,)* )*,, semn semnif ific icat ativ iv pent pentru ru un formală

interval de confidenţă a rezultatelor de =08. @+istă diferenţe semnificative între cele două grupe e+perimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în condiţia e+perimentală „competenţe organizatorice ridicate” 

Comunicarea informală& t4'05',=1> p,01, nesemnificativ statistic. #u

e+istă diferenţe semnificative între cele două grupe e+perimentale din punctul de vedere al evaluării comunicării informale.

/in punct de vedere psi0ologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea competenţelor organizatorice ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează evaluarea comunicării formale de către către salariaţi în sensul pozitivării acesteia, acesteia, însă nu influenţează semnificativ evaluarea comunicării informale. @+plicaţiile acestei relaţii sunt în mare măsură similare cu cele ale condiţionării dintre competenţele profesionale şi comunicarea formală, respectiv informală, e+plicaţii menţionate anterior. %stfel, competenţele organizatorice ale liderului sunt referitoare tot la activitatea profesională, au impact tot asupraa activităţii desfăşurate de fiecare salariat în parte din punct de vedere strict profesional, aşa încât competenţele organizatorice pot

caracteristică a organizaţiei influenţată, în conte+tul specific al organizaţiei analizate de noi, mai ales de caracterul rutinier al activităţii profesionale, de permisivitatea de a susţ susţin inee conve convers rsaţ aţii ii info inform rmal alee în timp timpul ul desf desfăş ăşur urăr ării ii acti activi vită tăţi ţii, i, şi mai mai puţi puţinn de caracteristicile liderului. ? ?

?

;n graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicării orizontale, respectiv verticale pentru cele două categorii de subiecţi& care îşi evaluează şefii ca având competenţe organizatorice scăzute, respectiv ridicate&

două grupe e+perimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în condiţia e+perimentală „competenţe organizatorice ridicate” 

Comunicarea orizontală& t4'05 $),')* p,*<, semnificativ pentru un

interval de confidenţă a rezultatelor de =08. @+istă diferenţe semnificative între cele două grupe e+perimentale, în sensul că scorurile subiecţilor sunt semnificativ mai mari în condiţia e+perimentală „competenţe organizatorice ridicate”

/in punct de vedere psi0ologic, aceste rezultate semnifică faptul că evaluarea competenţelor organizatorice ale managerului ca fiind mai ridicate influenţează atât evaluar evaluarea ea comuni comunicăr cării ii vertic verticale ale,, cât şi evalua evaluarea rea comuni comunicăr cării ii orizont orizontale ale în sensul sensul pozitivării ambelor evaluări. Fn lider bun organizator este liantul în calea comunicării eficiente în organizaţie. @l stabi stabile leşt ştee o iera ierarh rhie ie core coresp spun unză zăto toar aree în organ organiz izaţ aţie ie şi pune pune în post postur uril ilee care care intera interacţi cţionea onează ză frecve frecvent nt oameni oameni care care comuni comunică că eficie eficient. nt. "rgani "rganigra grama ma firme firmeii este este adecvată comunicării şi relaţionării eficiente atât pe verticală cât şi pe orizontală. Dacă liderul este perceput ca un bun organizator de către salariaţi, tendinţa acestora de a comunica vertical, emiţând mesa2e comunicaţionale către lider este facilitată de deschiderea liderului către aceste mesa2e şi de convingerea salariaţilor că organizarea activităţii poate fi îmbunătăţită prin dialogul cu liderul. 7e de altă parte comunicarea orizontală este facilitată de convingerea salariaţilor că liderul a organizat activitatea astfel

!naliz !nalizaa statisti statistică că a datelor datelor a fost fost real realiz izat atăă cu test testul ul t de semn semnif ific icaţ aţie ie a dife difere renţ nţel elor or dint dintre re medi medii, i, în cazu cazull de faţă faţă testul testul t pentru pentru eşanti eşantioane oane indepen ind ependen dente te indepe ndente (independent samples t test). Cezultatele obţinute 9 t4'05),'*) p,*0, semnificativ

pentru un interval de confidenţă a rezultatelor de =08 = 08 $ confirmă e+istenţa unor diferenţe semnificative între cele două grupe e+perimentale, în sensul că scorurile din condiţia e+perimentală „competenţe de relaţionare scăzute” sunt semnificativ mai ridicate.

statut statut55 astfel astfel încât încât activi activitat tatea ea lideru liderului lui devine devine previz previzibi ibilă, lă, sau cel puţin puţin aceast aceastaa este este impresia salariatului. -ide -ideri riii cu comp compet eten enţe ţe de rela relaţi ţiona onare re ridi ridicat catee stab stabil iles escc o rela relaţi ţiee optim optimăă cu salariaţii, transformându$i în parteneri de dialog, chiar dacă până la urmă tot el este cel care ia deciziile, deciziile, impresia impresia salariaţi salariaţilor lor fiind cea ce implicare. implicare. %n+ietatea %n+ietatea salariaţilor salariaţilor este mai redusă deoarece aceştia percep o deschidere către dialog a liderului, deschidere care îi poa poate te a2uta a2uta să$şi să$şi preciz precizeze eze punc punctul tul de vedere vedere în direcţ direcţia ia eventua eventualei lei schimb schimbări ări a deciziilor nefavorabile. -iderul cu competenţe de relaţionare scăzute este un puternic factor an+iogen pentru salariaţi, deoarece aceştia se aşteaptă la orice decizie din partea acestuia şi ştiu că posibilităţile de dialog pentru eventuala modificare a unor decizii sunt practic nule. ? ?

?

;n graficul următor sunt prezentate mediile scorurilor la scalele de evaluare a comunicării formale, respectiv informale pentru cele două categorii de subiecţi& care îşi evaluează şefii ca având competenţe de relaţionare scăzute, respectiv ridicate&


(omu (o muni nica care reaa intr intra$ a$or organ ganiz izaţ aţio ional nală, ă, form formal alăă sau sau info inform rmal ală, ă, este este faci facili lita tată tă semnificativ de un lider care are competenţe de relaţionare ridicate. -iderul este un e+emplu pentru ceilalţi salariaţi, este un model care este imitat iniţial din raţiuni pur practice, răspunzându$i$se în acelaşi mod în care el începe comunicare, apoi această modalitate de comunicare se generalizează gene ralizează şi asupra comunicării informale. -ide -ideru rull cu abil abilit ităţ ăţii de rela relaţi ţion onar aree dezvo dezvolt ltat atee încu încura ra2e 2eaz azăă oric oricee form formăă de comuni comunicar care, e, inclus inclusiv iv cea inform informală ală,, în scopul scopul eficie eficienti ntizăr zării ii activi activităţ tăţii. ii. %tunci %tunci când când comunicarea trebuie să fie rapidă pentru găsirea unei soluţii practice spre e+emplu, sacrifică formalismul caracteristic comunicării şef$subaltern în scopul comunicării reale, eficiente, chiar dacă informale. 6alariaţii sesizează acest lucru şi bineînţeles că sunt avanta2aţi de acest mod de comunicare, pe care îl generalizează foarte rapid. 7ericolul pentru acest tip de lider este să menţină un echilibru între facilitarea comunicării şi respectarea sarcinilor de serviciu şi statutelor, pentru că o comunicare prea permisivă cu salariaţii, mai ales în varianta informală, poate conduce, în conte+tul socio$cultural românesc, la o atitudine de delăsare din partea salariaţilor atât în ceea ce priveşte respectarea saricilor de serviciu, cât şi a directivelor primite de la lider. lider. ? ?

?


Celaţionarea dintre şefi şi subalterni este, cel mai adesea, condiţionată în primul rând de competenţele de relaţionare ale liderilor şi mai puţin de cele ale salariaţilor oricât de dezvoltate ar fi abilităţile de relaţionare ale unui salariat, dacă liderul blochează comunicarea salariatul nu va reuşi deblocarea acesteia. %stfel, abilităţile de relaţionare ale liderului devin un punct de referinţă în ceea ce priveşte comunicarea verticală din cadrul firmei, comunicarea fiind pe atât de dezvoltată pe cât permite şi încura2ează liderul. @vident că liderul cu abilităţi de relaţionare dezvoltate este, din acest punct de vedere, un facilitator important al comunicării verticale intra$organizaţionale. ;n ceea ce priveşte comunicarea orizontală, aceasta este facilitată de liderul cu competenţe de relaţionare ridicate prin puterea e+emplului, prin crearea unui climat comunicaţional încura2ator pentru salariaţi. %stfel, dacă liderul încura2ează comunicarea verticală, salariaţii generalizează acest aspect, considerând că este încura2ată comunicarea la general, deci şi cea orizontală. @vident că vorbim despre o generalizare implicită, despre o atmosferă generală percepută ca facilitatoare a comunicării şi nu despre un raţionament e+plicit realizat de salariaţi. 7e ansamblu, este de reţinut faptul că liderul cu abilităţi de relaţionare ridicate este un facilitator important al tuturor formelor de comunicare organizaţională, însă trebuie să manifeste o prudenţă accentuată pentru a nu determina o sub$motivarea a salariaţilor.

Concluzii generale Competenţele profesionale ale liderului @valuarea competenţelor profesionale ale liderului ca fiind scăzute este un factor an+iogen important pentru salariaţi, crescând semnificativ starea de an+ietate resimţită de aceştia, aceştia, în timp ce liderul liderul competent competent profesional profesional reprezintă reprezintă un facilitato facilitatorr al comunicării comunicării intra$or intra$organizaţ ganizaţionale ionale,, pozitivând pozitivând comunicarea comunicarea formală şi pe cea verticală, verticală, dar totuşi totuşi neinfluenţând neinfluenţând comunicarea comunicarea informală, informală, respectiv orizontală orizontală.. 7e ansamblu ansamblu însă, putem conside considera ra compet competenţ enţaa profes profesion ională ală percep percepută ută a lider liderulu uluii ca un factor factor inhibi inhibitor tor al potenţialului conflictogen al organizaţiei.

Competenţele organizatorice ale liderului (ompetenţa organizatorică ridicată a liderului determină o scădere semnificativă a an+ie an+ ietă tăţi ţiii resi resimţ mţit itee de sala salari riaţ aţi, i, dar şi o creş creşte tere re a cali calită tăţi ţiii comuni comunică cări riii intr intra$ a$ organ organizaţ izaţion ionale ale,, deşi deşi influe influenţe nţează ază doar comuni comunicare careaa formal formală, ă, respec respectiv tiv verti vertical calăă şi orizontală, nu şi pe cea informală. 7e ansamblu, competenţele organizatorice percepute ale liderului se dovedesc un factor important în diminuarea potenţialului conflictogen al ni

iei, iei, chi

i im

4cel 4cel

ţi di

de

de

it iv5 iv5 de

Evaluarea competenţelor liderului – indiferent indiferent dacă este vorba de competenţe profesionale, organizatorice organizatorice sau de relaţionare relaţionare – diminuează semnificativ potenţialul conflictogen al organizaţiei !iderul se dovedeşte astfel a fi unul din vectorii cei mai importanţi ai climatului organizaţional şi potenţialului conflictogen al organizaţiei, rolul său "n diminuarea acestui potenţial fiind unul semnificativ semnificativ #esponsabilitatea liderului "n această direcţie de prevenire a conflictelor intra-organizaţionale trebuie conştientizată de lider şi nu se referă "n nici un caz doar la măsuri de prevenire şi$sau control a manifes manifestăr tărilo ilorr conflic conflictua tuale, le, ci la oferir oferirea ea unui unui model model de relaţio elaţionar naree eficie eficientă ntă,, nonconflictuală %u "nt&mplător, considerăm noi, cel mai important factor (cel puţin din perspectiva statistică, nu neapărat cea mai relevantă şi cu siguranţă nu singura, dar o perspectivă pertinentă de analiză a importanţei relative relative a celor trei dimensiuni) se dovedeşte a fi componenta relaţională a competenţelor liderului, potenţialul conflictogen al organizaţiei fiind cel mai sensibil la această dimensiune

!ne"a 1 Instrumente 2n continuare vă sunt prezentate o serie de afirmaţii care caracterizează orice organizaţie3 orice firmă. Vă rugăm să precizaţi măsura $n care consideraţi că fiecare dintre afirmaţii caracterizează firma $n care lucraţi dvs.3 $ncercuind cifra corespunzătoare $n conformitate cu scala de mai #os1 ' 9 dezacord total ) 9 mai degrabă dezacord * 9 nici dezacord, nici acord 1 9 mai degrabă de acord 0 9 acord total  4,P56,5I*+ 4,P56,5I*+ /V,. ,56 ,IC CO67I/+68I!*+9 65 +:I,4 4,P56,5I ;56+ ,!5 +*+3 6+ I6++,+!<4 OPI6I! /V,. 3iecare are sarcinile lui bine definite, astfel încât nu ne preocupăm de sarcinile şi atribuţiile colegilor. Eanagerul este deschis la sugestiile şi recomandările pe care le fac. (olegii manifesta înţelegere si spri2in pentru problemele colegilor, chiar şi pentru cele personale. Celaţiile cu colegii sunt la fel de formalizate ca cele cu conducerea firmei. 7ot discuta cu colegii mei şi problemele personale, nu doar cele legate strict de activitatea profesională. Eanagerul este preocupat ca directivele sale să fie mereu corect înţelese. Eanagerul este foarte receptiv la problemele pe care le au salariaţii în activitatea lor. Dacă am dificultăţi într$o sarcină, managerul este dispus să mă a2ute, măcar cu indicaţii suplimentare. 7rimesc deseori de la conducere informaţii referitoare la modul de realizare a unor sarcini

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

'

)

*

1

0

(onducerea firmei este dezinteresată de problemele noastre personale, care nu au legătură directă cu firma.

'

)

*

;n tabelul următor sunt prezentate o serie de caracteristici ale liderului unei organizaţii. Aă rugăm să precizaţi, încercuind cifra corespunzătoare din coloanele din dreapta, măsura în care consideraţi că managerul din firma în care lucraţi este caracterizat de fiecare dintre aceste atribute, având în vedere scala de mai 2os& ' 9 foarte mică măsură ) 9 mică măsură * 9 nu ştiu, nu pot să mă pronunţ 1 9 mare măsură 0 9 foarte mare măsură  4,P56,5I*+ 4,P56,5I*+ /V,. ,56 ,IC CO67I/+68I!*+9 65 +:I,4 4,P56,5I ;56+ ,!5 +*+3 6+ I6++,+!<4 OPI6I! /V,. ' ) * 1 0 < / > = '

%bilităţile practice in domeniile de activitate ale clubului 7regătirea profesională teoretică Celaţionarea cu salariaţii (ontrol emoţional (reativitate si soluţii originale %bilităţile de comunicare 3le+ibilitate şi adaptare (ompetenta in domeniul de activitate al clubului Cigiditate in abordarea situaţiilor noi 6pirit de echipă

' ' ' ' ' ' ' ' ' '

) ) ) ) ) ) ) ) ) )

* * * * * * * * * *

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1

0

Eai 2os sunt date diferite, descrieri ale unor stări sufleteşti. (itiţi fiecare descriere în parte şi încercuiţi acea cifră din dreapta descrierii care corespunde cu felul cum cum vă simţiţi acum, n acest moment.

#u e+istă răspunsuri bune sau rele. #u pierdeţi prea mult timp cu vreo descriere şi daţi acel răspuns care pare să înfăţişeze cel mai bine felul cum vă simţiţi n prezent. Deloc '. Eă simt calm ). Eă simt în siguranţă *. 6unt încordat 1. Eă frământ pentru ceva 0. Eă simt în apele mele <. Eă simt întors pe dos /. Eă îngri2orează nişte neplăceri posibile >. Eă simt satisfăcut =. 6unt speriat '. Eă simt bine ''. Eă simt sigur pe mine '). Eă simt nervos '*. 6unt agitat '1. Eă simt nehotărât '0. 6unt rela+at '<. Eă simt mulţumit '/. 6unt îngri2orat '>. Eă simt tulburat '= 6imt că am un teren sigur sub picioare

7uţin ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' '

Destul 3oarte mult ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

* * * * * * * * * * * * * * * * * * *

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

!ne"a %1 ezultate statistice obţinute

-est Group Statistics

anxietatea comunicarea formala comunicarea informala comunicarea verticala comunicarea orizontala

competente profesionale profesionale scazute

N

!td" #ev iation 8,85346

!td" $rror ean 1, 19380

55

ean 43, 3636

ridicate

52

40, 2115

6,40262

, 88788

scazute

55

3,5017

,67735

, 09133

ridicate

52

3,8748

,66022

, 09156

scazute

55

3,2312

,96103

, 12959

ridicate

52

3,2063

,90285

, 12520 , 11699

scazute

55

2,9082

,86764

ridicate

52

3,2577

,85294

, 11828

scazute

55

3,8396

,69254

, 09338

ridicate

52

3,9530

,69468

, 09634

Independent Samples Test )evene*s +est for $&ualit of -ariances

' anxietatea

$&ual variances assumed

!i("

8,208

,005

$&ual variances not assumed comunicarea formala


, 583

,447

$&ual variances not assumed comunicarea informala


, 245

,622

$&ual variances not assumed comunicarea verticala


, 019

,890

$&ual variances not assumed comunicarea orizontala

$&ual variances assumed $&ual variances not assumed

,118

,732

t%test for $&ualit of eans

t

df

!i(" .2%tailed/

ean #ifference

!td" $rror #iff er erenc e

95 onfidence nterval of te #ifference )oer

pper

2,100

105

, 038

3,1521

1,50103

,17583

6, 6 ,12836

2,119

98, 388

, 037

3,1521

1,48778

,19979

6,10441

%2, 883

105

, 005

%, 3731

,12942

%,62976

%,11654

%2, 885

104,899

, 005

%, 3731

,12932

%,62957

%,11672

,138

105

, 890

,0249

,18051

%,33297

,38285

,138

104,996

, 890

,0249

,18019

%,33234

,38222

%2, 100

105

, 038

%, 3495

,16645

%,67954

%,01948

%2, 101

104,836

, 038

%, 3495

,16637

%,67939

%,01963

%,845

105

, 400

%,1134

,13416

%,37936

,15265

%,845

104,627

, 400

%,1134

,13417

%,37940

,15268

-est Group S tatistics tatistics

anxietatea comunicarea formala comunicarea informala comunicarea verticala comunicarea orizontala

competente or(anizatorice scazute

N

!td" $rror ean 1,09294

55

ean 43, 6909

!t d" #eviat ion 8,10549

ridicate

52

39, 8654

7,20846

,99963

scazute

55

3,1729

,77425

,10440

ridicate

52

3,4975

,67758

,09396

scazute

55

3,3870

,82777

, 11162

ridicate

52

3,0415

1,00266

,13904

scazute

55

2,6202

,76421

,10305

ridicate

52

2,9577

,88707

,12301

scazute

55

3,3507

,64231

,08661

ridicate

52

3,6355

,74388

,10316


' anxietatea


, 405

!i(" ,526



1,037

,311



1,641

,203



, 522

,472



2,951

,089


t

df

!i(" .2%tailed/

ean #ifference



pper

2,574

105

,011

3,8255

1,48605

,87896

6, 6 ,77209

2,583

104,618

,011

3,8255

1, 48115

,88856

6,76249

%2, 302

105

, 023

%, 3246

,14099

%,60414

%,04504

%2, 311

104,391

, 023

%, 3246

,14046

%, 60311

%,04606

1,948

105

, 054

,3454

,17735

%,00621

,69709

1,937

99, 058

, 056

,3454

,17830

%,00835

,69923

%2, 112

105

, 037

%, 3375

,15980

%,65437

%,02066

%2, 103

100,807

, 038

%, 3375

,16047

%,65585

%,01917

%2, 123

105

, 036

%, 2848

,13414

%,55079

%,01884

%2, 115

100,893

, 037

%, 2848

,13470

%,55202

%,01762

-est Group S tatistics tatistics

anxietatea comunicarea formala comunicarea informala comunicarea comunicarea v erticala comunicarea comunicarea orizontala

competente relationale relationale scazute

N

!td" $rror ean 1,20384

48

ean 43,6042

!t d" #ev iation 8,34047

ridicate

59

40,3898

7,24692

,94347

scazute

48

2,9932

, 64346

,09287

ridicate

59

3,2882

, 80000

,10415

scazute

48

2,8801

, 95013

,13714

ridicate

59

3,2644

, 85718

,11160

scazute

48

2,4593

, 78376

,11313

ridicate

59

2,8231

, 79847

,10395

scazute

48

3,2125

, 72639

,10484

ridicate

59

3,5107

, 69242

,09015


' anxietatea


, 840

!i(" ,362



2,866

,093



1,024

,314



, 174

,678



1,013

,317


t

df

!i(" .2%tailed/

ean #ifference



pper

2,132

105

, 035

3,2143

1,50749

,22526

6, 6 ,20341

2,102

93, 793

, 038

3,2143

1,52950

,17739

6,25128

%2, 067

105

, 041

%, 2950

,14269

%,57791

%,01207

%2, 114

104,991

, 037

%, 2950

,13955

%,57168

%,01829

%2, 197

105

, 030

%, 3843

,17494

%,73121

%,03748

%2, 174

95, 810

, 032

%, 3843

,17681

%,73532

%,03338

%2, 363

105

, 020

%, 3638

,15393

%,66902

%,05859

%2, 368

101,335

, 020

%, 3638

,15363

%,66856

%,05905

%2, 167

105

, 032

%, 2982

,13759

%,57098

%,02537

%2, 156

98, 538

, 033

%, 2982

,13827

%,57255

%,02380

3 25109 424 Metodologiacercetarii

Recommend Documents