Análisis crítico COACHING de Equipos Alain Cardon Cardon
Introducción El objetivo del presente trabajo es realizar un análisis crítico del libro del Alain Cardon titulado “COACHING de Equipos” El prop!sito del autor es precisar nuevos conceptos relacionados relacionados a la teoría" instru#entos" objetivos $ resultados del coac%in& de equipos 'esde un pri#er #o#ento to#a distancia del coac%in& individual pero lo usa co#o re(erenci re(erencia a para conceder conceder al coac%in& coac%in& de equipos equipos un objetivo objetivo preciso" preciso" un perí#etro perí#etro operativo" un inventario de los #edios asociados a este concepto a (in de establecer siner&ias con otras t eorías o #)todos co#ple#entarios co#ple#entarios *u libro plantea+
,e(le-ionar los conceptos relacionados al coac%in& de equipos $ la di(erencia con el coac%in& individual .rocedi#ientos orientados a identi(icar la cultura del equipo" a (in de identi(icar una estrate&ia que per#ita acercarse al equipo para aco#pa/arlos e(icaz#ente en su creci#iento $ desarrollo desarrollo Herra#ientas propias del coac%in& en equipo 0)todos de trabajo en equipo" sustentados en procesos colectivos
Nos dice ta#bi)n que el “coac%in& de equipo es #uc%o #ás que la su#a de los
esta presente $ aco#pa/a al equipo durante un n:#ero deter#inadas de reuniones En ellas" el coac% tendrá que decidir el #o#ento $ la %erra#ienta con la que intervendrá a (in de (acilitar el desarrollo de equipo 6ue&o se re(iere a la necesidad de realizar “talleres” de coac%in& de equipo sustentados en jornadas de trabajo en las cuales el equipo recibirá coac%in& per#anente El objetivo es concentrar el trabajo del coac%in& en varios días de #anera consecutiva Cardon contin:a con los “#eta#odelos de co#unicaci!n”" i#portantes para co#parar las características de co#unicaci!n" :nica $ propia del equipo" a uno de los tres #eta#odelos+ ;rans(erencias" donde las características de co#unicaci!n que tiene el equipo con su líder" es el #is#o que tendrá el equipo con su coac%< 6a #etá(ora (a#iliar i#portante para poder relacionar la (or#a co#o interact:a el equipo respecto a la (or#a co#o interact:an los #ie#bros dentro de una (a#ilia< $ (inal#ente la corresponsabilidad orientada a “co#partir las responsabilidades” evitando la identi(icaci!n de un c%ivo e-piatorio Estos #eta#odelos de co#unicaci!n son i#portantes porque per#ite e-plicar uno de los (actores del desarrollo de los equipos En relaci!n a la co#unicaci!n" *$dne$ =in>elstein en su libro “.orque (racasan los ejecutivos brillantes” nos dice “que una de las causas es el deterioro de los sistemas de información” En ese sentido" opino que la calidad de la co#unicaci!n puede llevar a )-ito o (racaso a un equipo ;a#bi)n Albert Einstein con(ir#a su i#portancia cuando dice “&a singularidad del hombre ' la superioridad del hombre en el mundo de los animales ' no radica en su capacidad para percibir ideas, sino para percibir que puede percibir, y transferir estas percepciones a las mentes de otros hombres por medio de palabras” =inal#ente se re(iere a los “indicadores de co#pro#iso” que per#iten conocer el &rado de bilidad de lo #i br del ui da de ello to
principio de i#parcialidad $ #uestra instru#entos a to#ar en cuenta+ la asi&naci!n del tie#po de trabajo" rit#o de cada secuencia" se&ui#iento de las reuniones $ ca#bio de espacio B tie#po" orientados a #ejorar la &esti!n de tie#po en el equipo Al respecto del “aquí $ a%ora”" Olivio .e/alver" en su libro E#ociones Colectivas" nos dice que “el coaching en equipos trabaja sobre aspectos geográficos *el “aqu+”, como se coloca un equipo en su d+a a d+a y en las reuniones y sobre su gestión del tiempo *el ”ahora”, tanto en proyectos como en reuniones. l rol de coach de equipos es como asistir a los entrenamientos sin introducirse en el terreno de juego. -e atre!er+a a decir que requiere de mucha humildad ya que no se trata de acaparar, de escucharse, de brillar. &uis /archa0 dice que es como si arreglaremos un a!ión en pleno !uelo”.
$.- El coac"in# de e%iciencia A&re&a que no es su(iciente que el equipo sepa ad#inistrar su espacio $ tie#po" pues es necesario que e-ista una buena ener&ía individual $ colectiva" lla#ada ta#bi)n “pasi!n”" “#otivaci!n” $ #uc%as veces “co#pro#iso” que se e-presa en la calidad de las interacciones entre los #ie#bros del equipo *tep%en Cove$ en su libro el vo Hábito" “e1plica que cuando se estudian las !idas de personas que han conseguido logros importantes se encuentran patrones comunes. llos tienen !isión, disciplina, pasión y conciencia. 2ienen !isión para !er lo que es posible en la gente, los proyectos, las causas y las empresas. 2ienen disciplina, y pagan el precio para que esta !isión se !uel!a realidad. 2ienen pasión, fuego, deseos y fortale%a en sus con!icciones y esa pasión es la que sostiene la disciplina para lograr la !isión. 2ienen conciencia, sentido moral interno de lo que es bueno y lo que es malo. sta conciencia es la fuer%a que gu+a la !isión, la disciplina y la pasión ” ,eal#ente la
En la etapa cuarta el equipo de(ine el resultado esperado de acuerdo a su e-periencia $ real capacidad 6a si&uiente etapa consiste en encontrar los #edios disponibles $ necesarios para alcanzar la tarea" de(iniendo los responsables de las acciones identi(icadas =inal#ente" la :lti#a etapa está re(erida a iniciar in#ediata#ente
Conclu$e que el coac% de equipos debe orientar al equipo a ca#biar su #arco de re(erencia en relaci!n a su entorno $ sobre todo a e-peri#entar $ e-plorar su potencial no e-plorado" a (in de per#itir la constante evoluci!n del equipo En relaci!n a las &randes ideas para e#pezar cosas" Gu$ 5a7asa>$ en su libro “l arte de empe%ar” establece pasos+ “crear algo con sentido, crear un mantra, ponerse en marcha, definir modelo de negocio y finalmente, establecer metas y supuestos”. En conjunto" es #u$ parecido a la %erra#ienta de avance o adelanto
&.- Coac"in# de equipo ' culturas de e!presa Cardon ta#bi)n se re(iere al coac%in& de equipo $ culturas de e#presariales Establece que el equivalente a la personalidad de una persona es a nivel de equipo la cultura 6a de(ine co#o al “conjunto coherente de creencias compartidas, de comportamientos colecti!os, modos operati!os, e1presiones ling7+sticas, usos y costumbres”. .%ilippe ,osins>i en su libro Coac%in& $ Cultura de(ine la cultura co#o al “conjunto de caracter+sticas únicas que diferencias a sus miembros de otro equipo. sta definición incluye tanto manifestaciones !isibles *conductas, lenguajes, artefactos como in!isibles *normas, !alores y supuestos básicos o creencias”. A#bas de(iniciones tienen El autor nos dice que el trabajo del coac% será #as e(icaz cuando #ás co#prenda $
que es posible conocer a un equipo a partir de su circularidad" es decir que basándonos de sus relaciones" pode#os predecir resultados" cli#a $ su duraci!n Esto$ de acuerdo con Cardon $ con el concepto del .ensa#iento sist)#ico" que nos (acilita ver las interrelaciones en lu&ar de ver te#as aislados Es la capacidad de encontrar patrones de ca#bio $ entender co#o las partes a(ectan al todo *e re(iere ta#bi)n a que el coac% debe observar con atenci!n al que %abla" de qu) %abla $ a qui)n %abla $ durante cuanto tie#po" pudiendo su&erir &radual#ente peque/os ca#bios con la (inalidad de per#itir una #a$or (luidez $ creatividad co#unicacional" de(iniendo inicial#ente a que tipo de “polaridad” encaja la co#unicaci!n del equipo *e %a identi(icado F (lujos de ener&ía" los #is#os que se #uestran en el Ane-o Esta (or#a de presentaci!n esque#ática (acilita la co#prensi!n de la polaridad del equipo *i bien es cierto que %a$ #o#entos para cada tipo de polaridad" es pre(erible que en los equipos de trabajo se pro#ocione el uso de la circularidad positiva" que los (avorecerá en #ejorar sus niveles de creatividad $ reactividad" para lo cual el coac% dispone de %erra#ientas #u$ si#ples $ concretas que le per#ite plantear la pre&unta adecuada a la persona adecuada en el #o#ento adecuado 'e suceder ello" se %abrá &enerado una intervenci!n estrat)&ica Es ta#bi)n necesario que el líder del equipo propicie un siste#a de co#unicaci!n orientado a la circularidad positiva" a (in que per#ita la participaci!n de todos $ s!lo del líder o el duelo entre dos #ie#bros En este conte-to" describe al&unos a&entes de la circularidad co#o son la rotaci!n de los “papeles” adoptados por los #ie#bros del equipo #oderador" el que presiona la to#a de decisiones" el que #arca el rit#o $ el coac%" ju&ar con los ele#entos (ísicos
.ara tal e(ecto" es i#portante preparar las reuniones con una a&enda que %a$a sido distribuida oportuna#ente a los #ie#bros del equipo conjunta#ente con la in(or#aci!n necesaria que per#ita un #a$or conoci#iento de los te#as a tratar" de #odo que su participaci!n sea #as activa en bene(icio de un #ejor proceso de to#a de decisiones ;a#bi)n es necesario tener en cuenta que la pri#era (unci!n de una reuni!n de equipo es per#itir que los #ie#bros del equipo est)n bien in(or#ados $ que la to#a de decisiones sea de #anera colectiva Este proceso (acilita el trabajo transversal del equipo" circulaci!n de la in(or#aci!n" cooperaci!n" responsabilidad $ el co#pro#iso colectivo para alcanzar los resultados propuestos *in e#bar&o" el líder es el responsable de las decisiones to#adas o no to#adas por su equipo $ por cada uno de sus #ie#bros Nos dice que es necesario dele&ar entre los #ie#bros del equipo" las (unciones de &esti!n de una reuni!n" a e-cepci!n de la (unci!n de líder del equipo Identi(ica roles dele&ables que deben ser asu#idos por cada uno de los #ie#bros del equipo por turnos" de #anera siste#ática $ sin e-cepci!n" con la (inalidad de &arantizar la e(icacia de las reuniones en el tie#po $ %acer uso del concepto de circularidad+
.articipante *on todos los #ie#bros del equipo" incluido el líder 0oderador o director de orquesta ,esponsable de que los #ie#bros se concentren en los te#as previstos" que las relaciones sean (luidas $ que las interrupciones li#itadas “El que presiona las decisiones” Garantiza que el equipo se centre en su (unci!n #as i#portante+ la de to#ar decisiones El que #arca el rit#o A$uda al equipo a #antener el rit#o en cada etapa pro&ra#ada de la reuni!n *e le deno#ina ta#bi)n “reloj parlante” Or&aniza el
futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier destre%a que se requiera para triunfar. ;e este modo, las organi%aciones que prosperarán en el futuro serán organi%aciones que aprenden, organi%aciones que e1plotarán la e1periencia colecti!a, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en conjunto. l aprendi%aje se con!ertirá en una forma de !ida y en un proceso continuo, en lugar de ser una parte espec+fica de la carrera de una persona”. Considero que para incentivar el aprendizaje en los equipos es necesario crear espacios para los diálo&os $ discusiones" utilizando el con(licto de #anera constructiva
+.- Conclusiones En los ane-os M $ F #uestro una &rá(ica $ un esque#a de 0apa Conceptual de los te#as tratados por Alain Cardon en su libro 'esarrollarlos inicial#ente #e %a per#itido tener una vista inte&ral de los conceptos $ %erra#ientas del coac% de equipos los #is#os que están orientados a aco#pa/ar a sus equipos de trabajo $ sus respectivos #ie#bros" en su propio proceso de aprendizaje $ desarrollo per#anente" (acilitándoles alcanzar los resultados propuestos Considero que el coac%in& de equipos es un proceso de interca#bio de in(or#aci!n entre el coac% $ los #ie#bros del equipo" que propicia el #utuo aprendizaje $ el constante ajuste de e-pectativas $ pre(erencias de a#bos En este sentido" el coac% de equipos tiene que realizar dos procesos interconectados que suceden si#ultánea#ente+ un proceso cíclico $ uno de desarrollo El proceso cíclico i#plica realizar cada vez" reuniones #ás e(ectivas El proceso de
Anexo 1 /er%iles Culturales
I Característica
Cultura institucional
II Cultura tecnoló#ica
III
I0
Cultura
Cultura
"u!anista
red
0ás tradicional $ #ás directiva
Interactiva e in(or#ativa
.articipativa o relacional
En la actualidad es el #ás interesante
Anti&uos e in(lu$entes
E-pertos de (or#aci!n #ate#ática $ tecnocrática
E-trovertidos" aco&edores" e#páticos" caris#áticos" a#ables" seductores $ co#unicadores
Independientes" ardientes" creativos" adaptables" de terreno $ de acci!n
3elación de sus !ie!2ros
Individual $ silencioso
*e ri&en por la necesidad de reco&er" interca#biar" analizar $ di(undir in(or#aci!n
A#ables $ trasparentes
;rabajan bajo presi!n" los plazos son cortos
odos operativos
.rocedi#ientos de(inidos $ respetados
Control $ se&ui#iento de los procesos operacionales
;rabajo es colectivo $ las responsabilidades co#partidas
El trabajo se e(ect:a con ur&encia" con %orarios adaptables $ personal #u$ co#pro#etido
En%oque
Centrado en la calidad t)cnica del producto
0ercado+ *iste#ático" cate&!rico $ co#petitivo
odelo
ie!2ros
/ercepción
,eina la con(ianza $ con(idencialidad
,eposa en la revoluci!n social (acilitada por las nuevas tecnolo&ías de las in(or#aci!n ;ratan de presentar un ideal o %u#anista" #uc%as veces en bene(icio de su personal
E#prendedores B pendencieros en busca de resultados $ de &rati(icaciones in#ediatas
Anexo 4ipos de polaridad
I Características
II /olaridad tecnocrática
/olaridad institucional
3elación
/olaridad relacional
En su ausencia el proceso se realiza con “e-pertos”
=ocalizaci!n del equipo en el “líder”
)íder
III
En un sentido :nico
Estrella
El #on!lo&o del líder “inunda” de principios" instrucciones $ de consejos
Co!unicación
El líder se co#unica con cada #ie#bro de (or#a individual ,euni!n de a “dos” celebradas en p:blico
ie!2ros del equipo
*e re(u&ian en un #utis#o receptivo 'ependencia $ pasividad
A la espera de su turno
I0 Circularidad
.osici!n de observador
Es un #ie#bro #ás
Estrella entre dos #ie#bros
In(or#aci!n $ las co#unicaciones se desplie&an sin trabas" libre $ rápida#ente" %acia $ entre todos los #ie#bros del equipo
Nivel I+ n ar&u#ento o con(licto estalla entre dos #ie#bros en una reuni!n Nivel II+ A#bos se interca#bian ar&u#entos 6os #ie#bros observan *e equivocarían si no intervienen $ se equivocarán si lo %acen .osici!n de observadores
6a in(or#aci!n no parece destinada a una persona en particular" sino que concierne al conjunto del equipo si#ultánea e i&ual#ente
Están directa#ente conectados con todos los de#ás" sin que nin&uno parezca #ás i#portante que los de#ás
Anexo $ Coac"in# de Equipos
Conocer al Equipo
Gestión del espacio y del tiempo
Reuniones Delegadas
El ciclo de producción
Circularidad
Cultura
14
*.- El conte+to de inter,ención
Anexo & Coac"in# de Equipos
arco de referencia para practicar como coac de equipo
-.e que forma e# mundo f&sico de #as empresas es e# /resu#tado de una rea#idad ener%tica+ compuesta por mo'imientos+ ujos+ intercambios+ fu%as derroces
#nstrumentos conte+tuales
/uper'isi*n de #as reuniones de equipo /a##eres de# coac de
/eta estructuras de comunicación
#.- 'olaridad #nstitucional
##.- 'olaridad ecnocrtica
e#aci*n de un sentido on*#o o de# #&der
&der e ui o
###.- 'olaridad Relacional
ransferencias+ #a met:fora fami#iar (jue%os fami#iares! + #a corresponsabi#idad (ci'o
Circularidad positi,a
.esarro##o constructi'o
#nter,ención estratgica
Puntua#idad+ presencia+ conCdencia#idad+ reacti'idad ? proacti'idad+ confrontaci*n+ asiduidad+
Inter'enci*n adecuada
Preparar #a reuni*n con una a%enda precisa acompaar#a con documentos oma de decisiones co#ecti'as &der es res onsab#e de #as decisiones
1unciones y roles delegados
Circularidad para el lder y coach del equipo "bjeti'o) $quipo practique #o mas
a >nica funci*n no de#e%ab#e es #a de #&der Participante ? iembros de# equipo $# moderador o director de orquesta $# /que presiona #as decisiones $# que marca e# ritmo o /re#oj par#ante @ /
esu#ta adecuado ase%urar forma#mente rotaci*n de ro#es Bada ro# su rotaci*n desarro##an marco de referencia /or%ani,aci*n que
#nstrumentos
;estor (Inputs! )
"erramientas 5ocali4ar energa en outputs
"rientaci*n acia #as so#uciones) #u'ia de ideas ##u'ia de so#uciones "rientaci*n acia #os resu#tados( e%uimiento!) ensurab#es feedbacA ='ance o ade#anto) Bampo afectado+ Informaci*n+ &mite otencia# "b eti'o de ru tura
8.- Coaching de equipo y culturas de empresa
El principio de imparcialidad
Inputs o medios enfoque pesado Procesos de trabajo (rabajo en equipo!
+.- Conclusiones
!hora
El ciclo de producción
Gestión y lidera4go
;esti*n de# tiempo
$ner%&a Indi'idua# co#ecti'a) Pasi*n+ moti'aci*n+ compromiso
!qu
1lu o de ener a
7.- #nstrumentos estructurales del coaching de equipo
a posici*n de# coac de# equipo a trian%u#aci*n) In'itar a un miembro a participar $# trabajo en
Participaci*n de todos #os miembros equipo
!gentes de la circularidad
$n #os equipos+ permite numerosas oportunidades de aprendi,aje e'o#uci*n tanto persona#es como co#ecti'as
miembro
3.- El coaching de efciencia
6.- Las reuniones delegadas
#0.- Circularidad
iem ro equipo mi em bro e ui o
#ndicadores de compromiso
;eo%raf&a de# equipo
C!C"#$G DE E%&#'(
).- La circularidad
=si%naci*n de# tiempo de trabajo) orden duraci*n de #as secuencias ? temas .esbordamientos) rebasan tiempo asi%nado itmo de cada secuencia) concentraci*n de# equipo e%uimiento de #as reuniones) temas proectos
Boac de equipo es un eDp#orador creati'o+ intuiti'o+ instinti'o+ anima# e inc#uso umano e acompaa mejor si se deja #as erramientas a un #ado para concentrarse en #os prob#emas de# equipo $star presente ser consciente de sus propias sensaciones+ sentimientos+ emociones moti'aciones e requiere de una formaci*n eDce#ente como %enera#ista Fn buen coac+ mira a su a#rededor+ a# presente a# pasado ejor erramienta de un coac es su madure, persona#idad+ su capacidad >nica para ser acer Participar en %rupos o /foros de
Breencias compartidas+ comportamientos co#ecti'os+ modos operati'os+ eDpresiones #in%E&sticas+ usos costumbres
#.- Cultura #nstitucional
.irecti'o Inc usi n
##.- Cultura ecnológica
###.- Cultura "umanista
Participati'o Independencia
Informati'o =Crmaci*n
#0.- Cultura Red
.e#e%ati'o =pertura
-
15 $strate%ia de# coac de# equipo+ orientada a interpretar #a
0#(#<$
'roceso Cclico Lograr Reuniones E5ecti,as
!ne+o ); 'roceso Cclico y 'roceso de Desarrollo
Bonocer prop*sito de #a reuni*n nuestro prop*sito de asistir "btener informaci*n a ##e'ar Bonocer a%enda Bonocer nuestro ro# #e%ar a tiempo omar #a reuni*n en serio+ pero di'ertirnos
B"=BH .$ $FIP" PoGer P#annin% Bc#e
9:E#0(
# m p a c t o d e
Equipos que aprenden 16
