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MANUAL DEL CONTROL TOTAL DE PERDIDAS

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Publicado por Det Norske Vedtas (U.S.A.), lnc. 3805 Crestwood Pkwy., Suite 200 Duluth, GA 30096 USA Teléfono (770) 279-0001 Fax (770) 279-0282 6 638-6840

DNV es una fundación independiente fundada en 1864, cuyo objetivo es proteger la vida, la propiedad y el medio ambiente. DNV es un centro de excelencia mundial que provee servicios de administración del control de pérdidas, incluyendo seguridad, salud, calidad y protección ambiental a empresas, gobiernos e industrias. La información contenida en este material de referencia es distribuida solo como una guía. Ninguna garantía, seguridad, o representación es hecha como para la suficiencia absoluta de cualquier representación contenida en este manual de referencia y no asumimos ninguna responsabilidad en conexión con el mismo; tampoco asume que todas las medidas aceptables de seguridad están contenidas en este material de referencia, o que otras medidas adicionales no vayan a ser requeridas en condiciones o circunstancias excepcionales o particulares. Derechos reservados. Ninguna parte de esta publicación debe ser reproducida o transmitida de ninguna forma o medio, incluyendo fotocopia y grabación, sin el consentimiento previo por escrito de Det Norske Veritas.


DET NORSKE VERITAS

ADMINISTRACIÓN MODERNA DE LA SEGURIDAD Y CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS

LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y EL CONTROL TOTAL DE PERDIDAS

Objetivos del Curso Este curso provee información sobre técnicas y conceptos fundamentales de sistemas efectivos de administración de la seguridad, así como para familiarizar a los participantes con algunas actividades claves en la administración de la seguridad. Los participantes obtendrán conocimientos sobre: ✔ Cómo identificar evaluar dentro del contexto de la administarción del control de pérdidas. ✔ Cómo identificar aquellas actividades y elementos del sistema que han probado ser efevtivos para manejar riesgos y controlar pérdidas. ✔ Cómo aplicar técnicas y principios fundamentales de administración en el diseño, desarrollo e implementación de sistemas de seguridad. ✔ Cómo controlar y administrar el cambio de la cultura de seguridad en la organización.


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Capítulo

El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la Seguridad

La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas

El Manejo de Riesgos mediante Sistemas Efectivos de Administración de la Seguridad Los Gerentes son Responsables por la Seguridad y la Salud de Otros Muchas personas tienen la tendencia a racionalizar las causas de accidentes, enfocándose en los actos negligentes o inseguros de otros con el propósito de evitar culparse a sí mismos. Tal como el Dr. W. Edwards Deming y otros especialistas en administración han descubierto, solo el 15% de los problemas de una empresa puede ser controlado por los empleados mientras que el 85% o puede ser controlado por el sistema de administración. En otros términos, la gran mayoría de los problemas, en materia de control de pérdidas, son problemas de la administración. Sistemas de Administración de Seguridad como Parte del Sistema de Control de Pérdidas Los sistemas de Administración ayudan a mantener la consistencia. Cuando se cambian gerentes, el sistema permanece con el propósito de proveer continuidad durante la transición. Dichos sistemas proveen también unas trayectorias estructuradas para mejorar la comunicación, alcanzar las metas, desarrollar al personal y mejorar los procesos del negocio. La responsabilidad se maneja con mayor efectividad mediante la utilización de sistemas eficientes. La administración del control de pérdidas puede describirse como la unión de temas tales como calidad, ambiente, seguridad industrial, seguridad física, etc., en un intento de identificar todas las exposiciones potenciales de pérdidas e identificar aquellas que son críticas para la operación. Esto es, la práctica sistemática de identificar las pérdidas potenciales, la evaluación de riesgos, la toma de decisiones sobre el tipo de controles necesarios y los sistemas de implantación y verificación para controlar las pérdidas. Vea la Figura 1.

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Figura 1. Administración del Control de Pérdidas

AMBIENTE

Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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La administración de seguridad se orienta hacia un área específica del control de pérdidas, mientras al mismo tiempo se superpone con otras áreas. Ella forma una parte integral del proceso de administración del riesgo y, sí es introducida e implantada correctamente, tendrá el impacto deseado y profundo sobre el rendimiento. Evaluación de Riesgos Cada uno de nosotros posee experiencia en evaluación de riesgos. El manejo de un automóvil involucro un alto grado de evaluación de riesgo. Atravesar una calle con mucho tráfico, competir en deportes, efectuar mejoras a nuestro hogar, criar niños, comprar una casa, viajar al extranjero, elegir un restaurante o realizar cambios en la carrera profesional son todas actividades que involucran cierto grado de riesgo; los riesgos que evaluamos según nuestro propio criterio y con diferente grado de profundidad, sin embargo siguen siendo riesgos. •

La Evaluación de Riesgos - es el proceso por el cual los resultados se comparan con los juicios, estándares y criterios para demostrar que las medidas de control se encuentran en operación y son las adecuadas.

La evaluación de riesgos del lugar de trabajo es fundamentalmente lo mismo. La gran diferencia radica en que nuestras normas de desempeño en el trabajo exigen, Generalmente, que seamos más sistemáticos en nuestro enfoque y más precisos en nuestras conclusiones. Una razón por la cual las organizaciones conducen evaluaciones de riesgos es determinar cuales medidas deben ser implantadas para cumplir con las exigencias estatutarias pertinentes. La evaluación del riesgo permite que la empresa asigne prioridades a las acciones y decida que riesgos se pueden tolerar y cuales requieren acciones para controlarlos o eliminarlos. Las acciones a ser implantadas, luego de una evaluación de riesgos, dependerán del nivel de dichos riesgos y serán manejadas por el sistema de administración de seguridad. La evaluación de riesgos responde las preguntas: • • • •

¿Qué puede salir mal? ¿Qué tan serio puede ser? ¿ Qué tan probable es que suceda? ¿Qué debemos hacer al respecto?

Una evaluación de riesgo adecuada debe permitir: • Analizar el resultado probable de una acción o un evento. • Identificar los riesgos importantes. • Evaluar la probabilidad de obtener el resultado esperado. • Evaluar las consecuencias potenciales del evento. • Emitir un juicio sobre si el resultado puede ser tolerado • Identificar las necesidades si el resultado, o resultado potencial, no puede ser tolerado Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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• •

Proveer información que permitan basar las prioridades de las decisiones Ajustarse a la naturaleza de la operación y mantener su validez por un período de tiempo razonable.

En resumen, la evaluación de riesgos provee una base tangible sobre la cual podemos determinar: • • •

Si se puede o no convivir o tolerar el riesgo, Si no se puede, qué es necesario hacer en términos de costos, y Cómo se puede asignar prioridades y programar nuestra inversión para reducir el riesgo de acuerdo con el crecimiento y desempeño de negocio.

El equipo gerencial y los empleados de la organización son quienes están en mejor posición para identificar las exposiciones a pérdidas, evaluar los riesgos asociados a cada una de ellas, desarrollar planes para controlar los riesgos más importantes, implantar los cambios requeridos y verificar el sistema. Indudablemente, los entes reguladores, los analistas de riesgos y los consultores externos pueden ayudar en esta tarea, pero únicamente los gerentes y los empleados son quienes verdaderamente conocen los peligros y riesgos cotidianos asociados con la organización. Metas de la Administración del Control de Pérdidas La Figura 2 muestra cinco objetivos fundamentales para la administración del control de pérdidas, IEDIM:

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Figura 2. Objetivos de la Administración del Control de Pérdidas Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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El primero y más importante paso en la administración del riesgo consiste en identificar todas las exposiciones a que está expuesta una organización. Esta es la única manera segura para determinar cuales son las exposiciones que pueden resultar en pérdidas mayores o catastróficas si no son controladas. Muchos de los elementos de un programa moderno de seguridad contribuyen de manera permanente a la identificación de dichas exposiciones a pérdidas: • Las revisiones de accidentes, tanto en la empresa como en la industria, incluyendo el trabajo de investigación de accidentes, así como la información proveniente de otras fuentes de la industria • La tormenta de ideas y las observaciones de peligros son mejor realizadas por un equipo de trabajo con un buen conocimiento de los equipos, materiales y métodos trabajo usados en la organización. • El uso de listas de verificación e inventarios tales como: -

Listas de materiales y procesos peligrosos. Listas de tareas críticas ejecutadas. Lista de partes críticas. Formatos de inspecciones. Procedimientos. Registros de Mantenimiento. Registros de Primeros auxilios. Etc.

• HAZOP - (Hazard and Operability) Estudios de Operabilidad y Peligros, frecuentemente utilizados por la industria química y petrolera, sin embargo, es una técnica que tiene múltiples usos en la industria en general • FMECA - (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis) Método de Análisis de Fallas, Efectos y Criticidad. Frecuentemente utilizado para detectar áreas débiles en los sistemas automatizados de seguridad, el cual es complementario al HAZOP • Análisis de Tareas Críticas - Método utilizado para identificar las tareas que poseen el mayor riesgo, lo cual sirve para determinar las exposiciones a pérdidas y controlar los riesgos sistemáticamente • Análisis de Arbol de Falla - AAF (Fault Tree Analysis) Este método permite identificar la secuencia de eventos desde un escenario de pérdidas o fallas hasta llegar a determinar la causa básica o subyacente


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• El Análisis de Arbol de Eventos - AAE (Event Tree Analysis). Este método trabaja en dirección opuesta al AAF, en cuanto parte de un evento en particular y predice su resultado. El sentido común es probablemente, sin embargo, la herramienta más efectiva para la evaluación de riesgos. Evaluar el Riesgo La evaluación del riesgo es esencial para determinar la criticidad de la exposición a pérdidas y asignar prioridad para la acción. Las tres variables utilizadas con mayor frecuencia en la evaluación son: Gravedad - Si la exposición llegara a resultar en pérdida, ¿qué tan severa sería, probablemente, dicha pérdida? Frecuencia - ¿Con qué frecuencia está las personas, los equipos, los materiales o el ambiente expuestos al riesgo? Probabilidad - Considerando todos los factores pertinentes personas, equipos, materiales, ambiente, procesos - ¿cuán probable es que ocurra la pérdida? Desarrollar un Plan Una vez evaluado el riesgo, y habiendo decidido sobre la necesidad de aplicar alguna forma de control, se presentan cuatro alternativas para escoger: Terminar - La eliminación del riesgo es generalmente la mejor opción. Si el riesgo no está presente, no nos puede hacer daño. Desafortunadamente, la terminación del riesgo es con frecuencia imposible. Quizá usted genera electricidad, extrae petróleo, procesa productos petroquímicos, opera un ferrocarril. La misma naturaleza del negocio conlleva exposiciones potenciales a pérdidas. En términos simples, no todos los riesgos se pueden eliminar. Tratar - Muchos peligros pueden tratarse para reducir el riesgo inherente. Ejemplos de esto son; encerrar dentro de una cápsula de asbesto para contener el peligro de incendios; colocar una cubierta a un compresor ruidoso. Otro método para tratar los riesgos consiste en aplicar controles mediante procedimientos, prácticas, reglas y regulaciones. Una estructura coherente de actividades que identifica, evalúa y controla pérdidas potenciales es esencial para un sistema efectivo de control de pérdidas. La capacitación, educación y la supervisión son todos aspectos valiosos del tratamiento de riesgos. Tolerar - los Gerentes deben decidir cuando tolerar el riesgo. En oportunidades se tratan los riesgos para llevarlos a un nivel tolerable; sin embargo, a veces el riesgo no acepta ningún tipo de tratamiento y simplemente hay que tolerarlo. Transferir el Riesgo Financiero - Muchas veces después de aplicar los mejores medios de tratamiento, las organizaciones encuentran que son todavía responsables por un riesgo financiero considerable. El seguro es una de las maneras de transferir algunos riesgos, Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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pero al hacer tal cosa no se trasladan todas las responsabilidades financieras y legales. Los reclamos al seguro resultan en un incremento de las primas de seguros. Por otro lado, está el dinero que las organizaciones tienen que pagar con anterioridad a la indemnización de la compañía de seguros. Otra opción es transferir el riesgo mediante contratados. Un ejemplo puede ser el alquiler de un automóvil; el financiador retiene el título; sin embargo, el cliente que paga por el arrendamiento del auto corre con el riesgo (el riesgo se transfiere del arrendador al cliente). El cliente entonces (comúnmente) transfiere el riesgo nuevamente al asegurador. Después de considerar el enfoque de las Cuatro "T" - terminar, tratar, tolerar y/o transferir nuestra estrategia puede estar fuertemente orientada al tratamiento, pero lo correcto es utilizar una combinación de las cuatro "T". Implantar el Plan Un plan rinde resultados solo cuando se convierte en trabajo. Esto involucro aspectos claves en del desempeño de la administración, tales como el establecimiento de metas, objetivos, responsabilidades, rendición de cuentas y seguimiento. La implantación es facilitada por la aplicación de técnicas y principios de administración. Monitorear el Sistema Esto significa medir, evaluar, dar reconocimiento y corregir el desempeño individual y el de la organización. La Figura 3 resume el proceso de la administración del control de pérdidas y muestra los objetivos del control de pérdidas. Características de un Sistema de Administración de Seguridad Son muchas las características de un sistema efectivo de administración. Entre las más importantes en este curso se encuentran: Principios orientadores o verdades fundamentales, Funciones de la administración, Fuentes de pérdidas (y control), Vocabulario profesional específico, Cultura de seguridad y Seguimiento y verificación.


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Figura 3. Proceso de Administración de Control de Pérdida Identificar toda fuente de pérdida potencial

Evaluar cada riesgo

Terminar?

Fuentes de pérdida (riesgo) podrían ser Seguridad, Calidad, Producción, Propiedad, Ambiente, etc.

Severidad Probabilidad Exposición

No

Si

No

Tratar?

Tomar acción para elimiar las fuentes de pérdida

No Transferir?

Si Identificar el trabajo eStablecer estándares Medir Evaluar reConocimiento/ correción

Tolerar?

No

Si

Tomar acción para transferir riesgo (asegurando/sin asegurar)

Si Monitorear y Revisar Resultados

Principios Orientadores o Verdades Fundamentales Casi cada disciplina tiene ciertos principios o verdades fundamentales que orientan sus acciones. Mientras muchos principios tienen un valor especial durante la implantación de cualquier programa o proyecto, los que se describen a continuación han sido seleccionados como aquellos que han resultado de valor especial para la implantación de un sistema de control de pérdidas o seguridad. La mayoría de ellos poseen un valor permanente para guiar al líder en su afán por lograr el mejoramiento continuo. 1.

Principio de Reacción al Cambio - La gente acepta el cambio más fácilmente cuando se presenta en cantidades relativamente pequeñas. Cuando los pasos de implantación se eligen con cuidado, cada aprobación subsiguiente hacia la finalización del proyecto o plan se hace más fácil. Ello destaca, nuevamente, la necesidad que


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tener un plan global, bien organizado para conducir paso a paso desde el comienzo hasta donde se quiere llegar. Hay que tener cuidado de no introducir en cualquier momento pasos que sean demasiado grandes. Por ello es también necesario planificar para manejar la probable resistencia al cambio, mantener a la gente bien informada de cambios pendientes y las razones para los mismos. Enfatice a la gente involucrada con los beneficios del cambio; obtenga, como sea factible, la participación del mayor número de personas en la planificación y construya de lo conocido a lo nuevo. 2.

Principio del Refuerzo de la Conducta - La conducta con efectos positivos tiende a permanecer o a aumentar. Una clave del éxito en la motivación es la identificación de aquellos comportamientos críticos deseados para el control de pérdidas, calidad o producción y dar el reconocimiento positivo inmediato y repetida cada vez que se presenta. El refuerzo positivo repetitivo hará que las acciones deseadas sean tan atractivas que el individuo tendrá menos deseos de actuar da manera subestándar o insegura. La necesidad del reconocimiento sincero está entre las necesidades básicas psicológicas más poderosas de la gente. Cuando la necesidad no es satisfecha de manera legítima (el refuerzo positivo de la conducta), la gente tiende a no continuar esforzándose o intenta conseguir el reconocimiento mediante medios inaceptables (hacer bromas, violaciones de reglas, exhibicionismo, etc.).

3.

Principio del Interés Mutuo - Los programas, los proyectos y las ideas se venden mejor cuando reúnen las necesidades y deseos de ambas partes. Los supervisores y líderes son quienes están en mejor posición para "vender" programas o ideas ya que son quienes claramente establecen el puente o conexión entre los valores deseados por "la empresa" y los deseados por los trabajadores. Ellos son quienes buscan los beneficios de las ideas o del programa para sus trabajadores de manera individual y construyen a partir de ellos, de manera honesta y persistente. En otros términos, ellos crean las situaciones ganar - ganar.

4.

Principio del Punto de Acción - Los esfuerzos administrativos son más efectivos cuando se enfocan hacia el lugar donde se ejecuta el trabajo. La mayor parte de la acción cotidiana tiene lugar en las oficinas, en el taller o en el campo donde de gente provee el servicio o elabora el producto. Por lo tanto, los supervisores de primera línea o los líderes de grupo son el punto de control administrativo para la seguridad, calidad, producción y costos. Cuanto más rápidamente ellos identifiquen los cambios, determinen su importancia y hagan algo sobre ellos, el control llega a ser más efectivo.

5.

Principio de Ejemplo de Liderazgo - la gente tiende a imitar a sus líderes. La mayoría de la gente quiere agradar a sus líderes y lo hacen siguiendo el ejemplo de su comportamiento. Las actitudes e influencias, como las cascadas, fluyen hacia abajo a todos los niveles de la organización. Las actitudes y las acciones de los líderes están entre las fuerzas motivadoras más poderosas del mundo.

6.

Principio de Causas Básicas - Las soluciones a problemas son más efectivas cuando tratan las causas básicas raíces. Si aplicarnos esto a los artículos detectados durante inspecciones planificadas, las causas básicas de cualquier pérdida detectada en investigaciones o a los problemas de calidad o producción, el resultado sería el mismo. No se puede curar la enfermedad tratando solo los síntomas. Se debe


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averiguar por qué los síntomas existen, las causas básicas detrás de ellos, los problemas verdaderos. 7.

Principio de los Pocos Críticos / Vitales - La mayor parte (80%) de cualquier grupo de consecuencias producida por un número relativamente pequeño (20%) de causas. Por ejemplo, unas pocas operaciones críticas están relacionadas con una porción grande de accidentes; un grupo crítico pequeño de personas genera un número grande de problemas de desempeño y unos pocos tipos de incidentes críticos causan una porción grande de las pérdidas. La administración profesional trata de identificar los factores críticos para concentrar sus esfuerzos en ellos. Esto produce el mayor retorno de la inversión de tiempo, dinero y otros recursos.

8.

Principio del Defensor Clave - Es más fácil de persuadir a un grupo de personas cuando por lo menos uno de sus miembros cree lo suficiente en la propuesta como para defender su causa. Esto es conocido como "cabildeo" en círculos políticos. El reconocimiento de este principio debe ser parte de la estrategia planificada para cualquier presentación importante para "vender" una idea o programa. Es importante ganar por lo menos a un defensor fuerte quien apoyará su propuesta. El poder positivo de persuasión de tal campeón puede hacer la diferencia entre el rechazo y la aceptación.

9.

Principio de Metas y Objetivos - La motivación para lograr los resultados tiende a aumentar cuando la gente tiene metas y objetivos significativos por las cuales trabajar. Las metas son generales. Ellas se relacionan con la visión, misión y los resultados genéricos. Para lograr un máximo poder motivador, las metas deben ser descompuestas en objetivos específicos. La gente se desempeña más efectivamente y con mayor entusiasmo cuando poseen metas significativas y objetivos medibles a lograr... ya sea en deportes o en el trabajo.

10. Principio de Integración al Sistema - Lo mejor que las nuevas actividades sean integradas a los sistemas existentes, más alta es la probabilidad de su aceptación y éxito. La implantación de actividades e ideas nuevas comúnmente conlleva la asunción de exigencias o trabajo extra. La probabilidad de aceptación se incrementa mucho cuando la nueva idea se incorpora o vincula a un sistema o programa existente, por ejemplo, el incorporar seguridad al procedimiento estándar de tarea en vez de crear un procedimiento adicional para la seguridad de la tarea. 11. El Principio de Participación - la participación significativa aumenta motivación y apoyo. En hacer esto, los supervisores/líderes solicitan a su gente sugerencias, recomendaciones y consejos en asuntos que afectan a su trabajo. Ellos desarrollan un interés mutuo, un clima de colaboración y cooperación. Tal participación tiene un tremendo poder motivador. La gente tiende a desarrollar un sentimiento de propiedad y apoyo a lo que ayudaron a crear. Este poder es evidente en los grupos de control de pérdidas, círculos de calidad y en otras formas de participación como equipos de solución de problemas. Los supervisores/ líderes quienes usan efectivamente este principio desarrollan un interés, una motivación y un respecto mutuo. Los líderes efectivos periódicamente revisan el nivel de participación y propiedad desarrollado por los trabajadores. Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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12. Principio de Causas Múltiples - Los accidentes y otros problemas son muy rara vez el resultado de una sola causa. Quien soluciona problemas de manera sistemática resiste la tentación de sacar conclusiones precipitadas al tomar el primer pedazo de evidencia plausible como la causa y tomar acciones apresuradas. Casi cada problema tiene una variedad de causas contribuyentes. La mayoría de incidentes con pérdidas involucran ambos: causas inmediatas (actos/prácticas y condiciones subestándares) y causas básicas (factores personales y de trabajo). El administrador profesional trata de identificar todas las posibles de pérdidas causas a su alcance, para luego concentrar su atención en aquellos con el mayor potencial, y así controlar realmente el problema. Funciones de la Administración Henri Fayol (1 841-1925) fue uno de los primeros pioneros que se distinguió y contribuyó al movimiento de la administración. Él definió las funciones de la administración en pronosticar y planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Al correr de los años, otros grandes pensadores de la administración hicieron ajustes menores a la lista de funciones. El pronóstico y la coordinación se combinaron en otras funciones. Comandar se ha reemplazado por dirigir o guiar. Estos cambios reflejan el papel cambiante de la administración. Hoy las funciones de la administración, según muchas organizaciones, son: Planificar Organizar Liderar / Dirigir Controlar Controlar es la cuarta función que necesitamos comprender con claridad. Controlar es todo lo que hacemos en el proceso de trabajo. Es similar al lazo de control en un proceso, el cual controla la temperatura o presión, etc., y hace ajustes al proceso para mantenerlo dentro de ciertos niveles predeterminados. Un ejemplo simple es un termostato que controla la temperatura en una sala y enciende o apaga la calefacción/sistema de aire acondicionado para mantenerlo en un nivel prefijado. El control de administración es el mismo proceso pero aplicado a procesos de trabajo. Fuentes de Pérdidas y de Control A fin de entender mejor las circunstancias no controladas que condujeron a la causa de incidentes, es útil considerar los cuatro componentes importantes de las operaciones de un negocio, de las cuales provienen sus fuentes. Estos componentes son: • • • •

Gente Equipos Materiales Ambiente


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Conocido como GEMA. La llave para comprender el concepto de GEMA está en apreciar que no se puede mirar a ninguno de los componentes de GEMA aisladamente. Frecuentemente las organizaciones cometen la equivocación al tratar de ver independiente los riesgos a las personas o al ambiente, ignorando la interdependencia de las relaciones GEMA. Los cuatro componentes (mostrados en la Figura 4) deben relacionarse e interactuar adecuadamente como un sistema o de lo contrario podrían crear problemas que nos conducirían a pérdidas.

Figura 4. RELACIONES DE GEMA CORROSIVO

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EQUIPO

GENTE

TOXICO

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MATERIALES AMBIENTE


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¡Aplíquelo! Su instructor asignará uno de los siguientes escenarios a su equipo de trabajo. Use la lista de principios fundamentales de la administración, seleccione tres principios que mejor pudieran ayudar a su equipo para lograr su meta y escriba el número del principio escogido en el espacio adyacente

Escenario

Principios (Números)

1. La Industria de Fabricaciones Internacionales (IFI), ha disminuido sus ganancias y su equipo ha sido formado como un grupo de tarea para analizar el problema y emitir recomendaciones de cómo corregir la situación. 2. En una organización se han identificado tres mil exposiciones a pérdidas durante una evaluación sistemática de riesgos. Usted ha sido seleccionado para integrar un equipo de solución de problemas para recomendar como manejar esto. 3. La gente en IFI no utiliza el EPP como deberían. Usted ha sido seleccionado como líder del grupo para mejorar el uso del EPP. 4. En IFI, el programa de adiestramiento no produce los resultados deseados. Usted ha sido designado para integrar un grupo de trabajo con la meta de mejorar el programa de adiestramiento. 5. IFI compró un equipo nuevo y usted ha sido asignado a un comité para escribir las reglas de seguridad. 6. Muchos empleados de un área particular de la planta se quejan de dolores musculares. Usted ha sido designado para integrar un equipo de ergonomía en el trabajo a fin de evaluar los problemas y emitir las recomendaciones pertinentes.


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Gente - Este componente incluye a líderes de todos los niveles, empleados, contratistas, clientes, visitantes, proveedores, público, es decir, el elemento humano. La experiencia muestra que el componente humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, como la causa de accidentes /incidentes. Sin embargo, el concepto de gente no se refiere únicamente a los empleados involucrados en incidentes. El viejo concepto de que el 80% de accidentes son causados por fallas de trabajadores viene a estar bajo un escrutinio más y más crítico debido a la luz de la experiencia y conocimientos modernos adquiridos. Para comprender el aspecto de gente como fuente de pérdidas, nos debemos preguntar: • • • • • • •

¿Qué hace la gente? ¿Es crítico, peligroso, difícil, complejo, estresante o físicamente exigente? ¿Cómo interactúa la gente con el ambiente y las operaciones? ¿Cuál es el sistema de administración? ¿Cuáles son los riesgos inherentes al introducir a la gente a este ambiente? ¿Los dañará el ambiente? ¿Contaminarán o dañarán al ambiente?

Hay una evidencia creciente de tanto como el 85% de los problemas relacionados con la gente involucra situaciones en las cuales sólo la administración puede hacer algo al respecto. Administrar el componente de personas, y las interacciones de ellas con los otros componentes del sistema es un medio importante para el control efectivo. Equipo - Este componente incluye todas las herramientas y máquinas con las que trabaja las personas en forma directa o que se encuentran a su alrededor: las máquinas fijas, los vehículos, los dispositivos que manejan materiales, las herramientas de mano, el equipo protector, los utensilios personales, etc. Estos artículos con que las personas trabajan son una tremenda fuente potencial de daño y muerte. Como tales, durante mucho tiempo ha sido una justificación importante para la promulgación de leyes en lo que concierne a mecanismos de protección y de entrenamiento a operarios. Recientemente, este interés se ha expandido para dar un mayor énfasis a la ergonomía o ingeniería de factores humanos. Esto involucro el diseño tanto del trabajo como del lugar de trabajo para adaptarlo a las capacidades de los seres humanos - estatura, alcance, áreas de movimiento, capacidades de percepción, patrones de respuesta, límites de tensión, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas condiciones físicas como subestándares condujo con frecuencia a la clasificación de la causa de accidentes como "prácticas inseguras". La meta de mayor importancia consiste en diseñar el equipo y el ambiente de trabajo para lograr que las funciones de la gente sean más naturales y cómodas con el propósito de prevenir la confusión, agotamiento, frustración, sobrecarga, errores y accidentes. Para ello se debe considerar lo siguiente: • ¿Dañará el equipo a la gente? • ¿Dañará o contaminará el equipo al ambiente? • ¿Dañará el ambiente al equipo? • ¿Dañará las personas al equipo? • ¿Cuáles son los riesgos relacionados con la interacción en este ambiente de gente equipo? Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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Materiales - Este elemento incluye las materias primas, químicos y otras sustancias usadas que trabajan y procesa la gente. Ellos son otra fuente importante de pérdidas derivada de accidentes. En muchas empresas, el manejo de materiales representa entre el 20 y 30 por ciento de todas las lesiones. Asimismo, muchos daños a la propiedad involucran materiales que se derraman, corroen, queman o explotan. Cuando se desee determinar la potencialidad de pérdidas de materiales, nos debemos preguntar: • • • • • • •

¿Dañan estos materiales el ambiente? ¿Dañará el ambiente a los materiales? ¿Dañarán estos materiales a la gente? ¿Dañarán la gente a los materiales? ¿Cómo interactúan los materiales con el equipo? ¿Cómo interactúan los materiales con otros materiales? ¿Cuáles son los riesgos inherentes a los materiales para la gente y el equipo en este ambiente?

En años recientes este subsistema ha logrado una mayor atención por parte de la administración, impulsada por un mayor énfasis por parte de la sociedad hacia la salud ocupacional. Es muy extraño encontrar un gerente moderno que desconozca las prácticas seguras de manipulación para los materiales peligrosos y las Hojas de Seguridad y Salud de Materiales (HSSM). Ningún gerente realizará un trabajo satisfactorio para el control de pérdidas por accidentes a menos que él o ella administre efectivamente la manipulación segura y apropiada de los materiales. Ambiente - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: • • • • • •

Los edificios y recintos que rodean a la gente, equipos y materiales. Los fluidos y el aire que rodea a otros componentes. Los peligros químicos tales como aerosoles, vapores, gases, humos y polvos. Los fenómenos atmosféricos y meteorológicos. Los peligros biológicos tales como hongos, bacterias y virus. Las condiciones físicas tales como iluminación, ruido, calor, frío, presión, humedad y radiaciones.

Este ambiente físico representa el origen de las causas de un número en crecimiento de enfermedades y condiciones relacionadas con la salud. No sólo es participe de problemas relacionados con accidentes y enfermedades ocupacionales sino también de otras pérdidas tales como ausentismo, productos y servicios de mala calidad y pérdida de productividad. Por supuesto, también se le debe dar una mayor atención al ambiente externo o público ya que puede ser adversamente afectado por la contaminación del aire, agua y suelo producido por las instalaciones. El ambiente puede incluir también cosas como la estructura de la organización, filosofía de administración, el mercado en el cual opera el negocio, el clima político y social, y muchos otros factores no relacionados con el ambiente físico. Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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Estos cuatro elementos o subsistemas principales del sistema de la organización (Gente, Equipos, Materiales, Ambiente), ya sea individual o en sus interacciones, son fuentes principales de causas de accidentes y otros acontecimientos generadores de pérdidas. Al momento de investigar tales incidentes se debe considerar cuidadosamente estos cuatro elementos y, en especial, durante el desarrollo e implantación de las medidas preventivas y correctivas. Los gerentes efectivos administran el sistema total. Vocabulario Específico de Control de Pérdidas Para entender mejor las habilidades y las técnicas involucradas en la administración del control de pérdidas, parece lógico discutir aquellos términos que son básicos para la administración de control de pérdidas. Así como los doctores y abogados tienen su vocabulario profesional propio, los líderes del control de pérdidas tienen muchos términos especializados con significados específicos. En muchos casos, los significados funcionales de términos de control de pérdidas no se encuentran en el diccionario. Las definiciones funcionales evolucionan a partir de la experiencia. Ellos llegan a convertirse en un tipo de taquigrafía entre quienes trabajan en el control de pérdidas. Aún cuando los gerentes operativos no necesitan llegar a ser especialistas en seguridad, ellos necesitan conocer términos tales como: • Pérdida - Desperdicio de cualquier recurso. • Control - Cumplimiento de normas o requerimientos. • Riesgo - Posibilidad de pérdida. • Evaluación de Riesgos - Una evaluación de la gravedad potencial de la pérdida junto con la probabilidad y exposición de un peligro. • Peligro - Una condición o práctica con el potencial de causar pérdidas accidentales. • Seguridad - Control de pérdidas accidentales. • Accidente - Un evento que resulta en lesión o daño no intencional. • Incidente - Un evento que puede resultar o resulta en daño no intencional. • Control de Pérdidas - Cualquier actividad que se haga para reducir pérdidas provenientes de los riesgos del negocio, lo cual incluye: - La prevención de exposiciones a pérdidas. - La reducción de pérdidas después de ocurrir un evento productor de pérdidas. - La eliminación o prevención de riesgos. Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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No se deben incluir los riesgos especulativos, tales como los asumidos en las compras de acciones u otras inversiones financieras con el ánimo de obtener una ganancia - pero también con la posibilidad de perder. • El Sistema de Administración - El liderazgo y la estructura que asegura la realización del trabajo de manera consistente a través del tiempo; una estrategia organizacional para el uso de información. • La Administración del Control de Pérdidas - La aplicación de habilidades efectivas de la administración para el control de pérdidas provenientes de los riesgos del negocio. La Cultura de Seguridad La administración de seguridad/ control de pérdidas es una parte vital del negocio, si esto no se administra adecuadamente puede resultar sumamente costoso, no solo en términos humanos sino también en términos monetarios. ¿ Quién ayudará a identificar todas las exposiciones a pérdidas? ¿Evaluar los riesgos? ¿Desarrollar, implantar y controlar el trabajo realizado? Tradicionalmente el trabajo ha sido realizado por el gerente de seguridad o por el especialista. No hay duda que cada cual tiene un rol que jugar. Los expertos de seguridad tienen que desempeñar sus tareas como consejeros o promotores. Ellos ayudan a asegurar que todos los empleados desempeñen un papel activo. Para algunos esto es indudablemente un cambio cultural. Sin embargo, si se desea enfrentar el problema de una manera realista se debe concluir que ello es un esfuerzo de equipo, comenzando por el nivel más alto de la organización y permeando hacia cada gerente, supervisor y empleado. Si cada cual hace su parte, y todos poseen papeles y actividades claramente definidas desde el comienzo, las metas de la administración de control de pérdidas pueden llegar a ser alcanzadas. El problema parece ser que, mientras todos los gerentes puedan estar de acuerdo que la seguridad es parte de su trabajo, (p. ej., ellos están "involucrados"), muchos de ellos no están realmente comprometidos. Algunos ven este compromiso únicamente como proveer algo de entrenamiento, tener una auditoría ocasional, etc. Compromiso también significa que cuando un empleado descubre un peligro que requiere el paro de la producción por 30 minutos para corregir el riesgo - el gerente para la producción. El compromiso se demuestra cuando se le da tiempo a los supervisores para efectuar inspecciones al lugar de trabajo o a los empleados para asistir a las reuniones de seguridad. En este contexto, el compromiso gerencial significa; comprensión, creencia, entusiasmo, planificación, organización, dirección y control. En otros términos, el compromiso no es una cosa de vez en cuando es una exigencia cotidiana, es parte de la cultura, ¡un modo de vida! Se ha realizado un número importante de estudios para determinar cuáles son los componentes de un programa exitoso de salud y seguridad. Los resultados de estos estudios se han publicado en el Diario Investigaciones sobre Seguridad (Journal of Safety Research) y otras publicaciones (Businessman Roundtable). Algunos estudios fueron realizados por agencias gubernamentales, tal como el Instituto Nacional de Salud y Capítulo I. El Manejo de Riesgos Mediante Sistemas Efectivos de Administración de la © 1998 DNV. Derechos reservados Seguridad

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Seguridad Ocupacional de los Estados Unidos (National Institute of Occupational Safety and Health), otros por universidades importantes como la Universidad de Nebraska y la Universidad de Stanford. Otro estudio importante fue realizado por la Asociación para la Prevención de Accidentes Industriales de Ontario, Canadá. Estos estudios, así como la experiencia práctica que ellos reflejan, proveen la mejor guía para identificar aquellas actividades que consiguen los resultados deseados. Componentes como los 20 elementos del programa mostrado en la Figura 5, han probado una y otra vez, ser exitosos para lograr resultados óptimos si se llevan a cabo adecuadamente, no sólo para el control de pérdidas, calidad, costos y producción.

1. Liderazgo y Administración

2. Entrenamiento del Liderazgo

6. Observación de Tareas

7. Preparación para Emergencias

11. Equipo de Protección Personal

12. Controles de Salud e Higiene Industrial

16. Comunicaciones de Grupos

17. Promoción General

3. Inspecciones Planeadas y Mantenimiento

4. Análisis y Procedimientos de Tareas Críticas

5. Investigación de Accidentes/Incidentes

8. Reglas y Permisos de Trabajo

9. Análisis de Accidentes/Incidentes

10. Entrenamineto de Conocimientos y Habilidades

13. Evaluación del Sistema

14. Ingeniería y Administración del Cambio

15. Comunicaciones Personales

18. Contratación y Colocación

19. Administración de Materiales y Servicios

20. Seguridad fuera del Trabajo

Figura 5. El trabajo de la administración para Controlar las Pérdidas de Accidentes


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Verificación y Seguimiento Una parte esencial del proceso de control de pérdidas consiste en controlar constantemente el sistema y realizar seguimiento a las cuestiones que se van presentando. Si bien la medición por si misma no asegura el éxito, sí provee un medio claro para medir el desempeño hacia el logro de metas, fines y objetivos específicos. Para que sea verdaderamente efectiva, el proceso de verificación debe medir el control. La medición de resultados por sí misma posee un valor muy limitado. El seguimiento debe ser orientado de manera oportuna y apropiada. Los gerentes deben demostrar compromiso mediante la acción. Para obtener la mayor efectividad de las actividades del programa estas deben ser proactivas y requerir el establecimiento de mediciones para su control. Muchas áreas requerirán seguimiento desde su comienzo. Fracasar en el seguimiento significa una carencia de compromiso que se percibe rápidamente a lo largo y ancho del lugar de trabajo. La Figura 6 muestra un ejemplo de un procedimiento de seguimiento. ¿Tiene la Seguridad un Precio? Existe un costo que hay que pagar por la seguridad pero también existe la elección de cuándo y cómo se pagará. Se puede hacer nada en absoluto y esperar que los accidentes y las pérdidas no ocurran o esperar que las autoridades reguladores no descubran el incumplimiento. Esta elección en realidad deja todo a ser deseado (y el operar fuera de la ley no debe ser considerado como parte de la elección). En segundo lugar, se puede considerar cumplir con los requisitos legales mínimos, asegurándose que se interpreta correctamente su intención y que monitoreamos la introducción y el cumplimiento oportuno de nuevas regulaciones. La tercera opción consiste en "tomar al toro por los cuernos" e introducir un sistema de administración de control de pérdidas acorde con nuestras operaciones, peligros y riesgos de una manera estructurado y proactiva. Esta tercera opción requiere que se reconozca a seguridad no como un gasto sino como una inversión - ¡con un beneficio financiero! Si se piensa que el control es caro, espere a tener accidentes. En los EUA, el Consejo Nacional de Seguridad estima que, en promedio, cada accidente con pérdida de tiempo cuesta más de $15,000. Al unir esto con el costo del daño a la propiedad, las pérdidas en los procesos, etc., los montos ascienden a cifras astronómicas. Una pequeña reducción porcentual de las pérdidas compensa frecuentemente el costo total de la inversión realizada para establecer el sistema de control. La seguridad, en consecuencia, llega a convertirse en una herramienta estratégica para obtener beneficios. Al mismo tiempo que reduce el dolor y el sufrimiento, los daños a la propiedad y al ambiente, incrementan los beneficios al reducir las pérdidas financieras. ¡El enfoque de ganar - ganar produce un resultado directo y positivo - en las ganancias!. Indudablemente hay un precio (al menos inicialmente) para la seguridad. La pregunta es cuándo y cuánto se quiere pagar. El no hacer algo cuesta, eventualmente: El cumplir con el mínimo cuesta en una manera espasmódica y en muchas veces muy cara. El ser proactivo también tiene un precio, pero usted controla el presupuesto.


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Procedimiento para el Seguimiento de Acciones Correctivas El propósito de este procedimiento es evaluar el problema en cuestión y, si es necesario una acción correctivo, seguir el problema hasta la solución. 1 . Los problemas en cuestión son identificados de informes de observación, sugerencias, investigaciones de accidentes, inspecciones planificadas o cualquier otro mecanismo. 2. La clasificación A, B, C, I, II o III es asignada por el individuo que identificó el asunto como problema. Si el problema es de una naturaleza que pertenece al daño a la gente o a la propiedad, el plazo de tiempo para corregirlo es: A-24 hrs., B-72 hrs., C- 168 hrs., a partir de su detección. Si el problema es de cualquier otra naturaleza: 1-un mes, II-dos meses, III-tres meses. 3. Estos problemas en cuestión deben ser registrados en el Sistema de Seguimiento de Acciones Correctivas. 4. El sistema es consultado a diario y antes de cada reunión de la administración. En cada reunión de la administración, la agenda incluirá un informe sobre la 5. condición de problemas pendientes de solución y nuevos problemas que hayan sido identificados desde la última reunión. 6. Una persona será identificada y notificada de su responsabilidad por evaluar problemas para determinar si precisa una acción correctivo. Tal evaluación se hará después de comunicarse con la persona que identificó el problema y otras que tienen interés y/o el conocimiento del problema. 7. Si se considera que ninguna acción correctivo es necesaria, la persona que identificó el problema será notificada y se le presentará la razón por la decisión alcanzada. 8. Durante la reunión de la administración, se harán asignaciones para nuevas acciones correctivas, si son necesarias, y se estipularán recursos para identificar las causas básicas del problema. 9. Sí, durante el curso de la acción correctivo, la persona responsable por tal acción es reemplazada, él o ella será notificada. El Sistema de Seguimiento de Acciones Correctivas será actualizado con el nombre de la nueva persona y se le notificará a ella que es la persona responsable. Esa persona también se le informará de la condición actual de las correcciones y recursos disponibles. 10. El tiempo máximo permitido para las acciones correctivas es de sesenta días. Después de este tiempo el gerente de planta se involucrará en la administración de las acciones correctivas. 11. El tiempo máximo permitido para las excepciones de acciones correctivas es de 90 días. Un ejemplo de una excepción puede ser como cuando los recursos requeridos deben ser incluidos como un artículo del presupuesto. El problema permanecerá abierto y seguirá apareciendo regularmente en los informes de condiciones de reuniones programadas de la administración hasta cuando se resuelva. 12. Cuando el problema alcanza la excepción de 90 días y esta debe ser extendida para su solución, la persona dueña del problema será notificada cada mes hasta cuando se solucione el problema acerca del estado de las acciones correctivas. 13. Una vez resuelto el problema, la persona dueña del problema será notificada de su solución.

Figura 6. Ejemplo de un Procedimiento de Seguimiento


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II

Capítulo

Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdidas


Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdidas Introducción La mayoría de las organizaciones realmente no entienden cuánto cuestan los accidentes y otros eventos productores de pérdidas. Al tener en cuenta el pensamiento tradicional en el tópico de accidentes, es probable que vean sólo los costos del tratamiento médico y la compensación laboral. Lo que es peor, puede que acepten esto como el costo inevitable de "hacer negocios" o asumir que los costos de los accidentes son pagados por la empresa de seguros. Aún menos personas entienden que los mismos factores que producen accidentes también están creando pérdidas de producción así como de calidad y problemas de costos. Entender los factores que causan los accidentes es dar un paso gigantesco hacia el control de todas las pérdidas. Los registros de seguridad de organizaciones líderes demuestran que los accidentes no son el costo inevitable de hacer el trabajo. Tampoco las compañías de seguros son organizaciones de caridad. Lo que ellas pasan como cobertura, más sus costos administrativos y ganancias, se transfieren al asegurado en pólizas más altas basándose en la experiencia de accidentes de cada organización. Además, numerosas organizaciones han demostrado que el costo del seguro médico y de la indemnización laboral, aún siendo tan elevados, representa sólo una pequeña parte del costo real de los accidentes. Sin embargo, todo esto implica que hay más cosas involucradas, que simplemente entender el costo de accidentes y su impacto negativo sobre las ganancias o servicios suministrados. El comprender adecuadamente la causalidad de los accidentes es crítico para el desarrollo de los controles apropiados. Por ejemplo, quienes creen que la mayoría de los accidentes son causa del "descuido" es probable que defiendan el castigo o los programas de incentivos para conseguir que las personas sean más cuidadosas". Esto puede generar que los problemas asociados a los accidentes se tapen en lugar de resolverlos. Quienes creen que los accidentes son eventos "extraordinarios" es probable que intenten protegerse adquiriendo pólizas de seguros más elevadas, para descubrir que, estas raramente, si es que ello sucede alguna vez, llegan a pagar por la totalidad de las pérdidas involucradas. Este capítulo proporciona una mejor comprensión de las causas reales y los costos de los accidentes y otras pérdidas, así como una estructura funcional para analizar sus fuentes y controlar sus efectos. Definiciones Prácticas Resulta necesario definir de manera práctica los cuatro términos importantes a fin de lograr una comprensión más completa de las causas, las consecuencias y el control de las pérdidas accidentales. • Accidente - Un evento que resulta en lesión o daño no intencional. Entender la secuencia de eventos que pueden llevar a una pérdida es esencial para comprender aquello que se está tratando de prevenir o controlar. Un accidente puede Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados

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definirse como un evento que resulta en daño no intencional. Esto incluye cualquier cosa tanto en el ambiente laboral como externo. Normalmente es el resultado del contacto con una fuente de energía (cinética, química, térmica, acústica, mecánica, eléctrica, radiación, etc.) o con una sustancia por sobre el límite de resistencia del cuerpo o estructura. El cuerpo humano posee niveles de tolerancia o resistencia a la lesión para cada forma de energía o sustancia. Generalmente, los efectos dañinos de un solo contacto, como un corte, fractura, torcedura, amputación, quemadura química, etc., se consideran como lesiones. Los efectos dañinos de los contactos que se repiten, como las lesiones por movimientos repetitivos, el cáncer, el daño al hígado, la perdida de la audición, etc., se consideran como enfermedades (se sabe que las enfermedades también pueden ser el resultado de un solo contacto). En referencia a las personas, el contacto puede producir una cortadura, quemadura, raspadura, fractura, etc., o la alteración de o interferencia con una función normal del cuerpo (cáncer, asbestosis, lesión por movimientos repetitivos, etc.). Desde el punto de vista de daños materiales, puede ser el daño a la propiedad por fuego, rotura, deformación, etc., o daños al medio ambiente. Resaltan tres aspectos importantes en esta definición. Primero, no se limita a lesiones, sino que incluye tanto a la lesión como a la enfermedad, así como a los efectos adversos sobre la mente, sistema neurológico u otros sistemas resultantes de una exposición o circunstancia encontrada por las personas en el curso del empleo. En adelante se usarán frecuentemente las palabras lesión y enfermedad, por cuanto ellas son las que definen mejor el daño a las personas que son nuestro recurso más valioso. Sin embargo, siempre se debe tener presente que los planes de seguridad actuales también deben considerar el daño a otros elementos del ambiente laboral así como la protección del medio ambiente circundante. En segundo lugar, esta definición no confunde la lesión con el accidente. No es lo mismo. Las lesiones y enfermedades son el resultado de los accidentes, pero los accidentes no se limitan a lesiones o enfermedades. Esta distinción es crítica para lograr un progreso significativo en la seguridad y la salud. La gravedad del daño resultante de un accidente, a menudo, depende de muchos factores, como la destreza, los reflejos, la condición física, la parte del cuerpo afectada por la lesión, etc., así como la cantidad de energía intercambiada; cuáles eran las barreras existentes, si el equipo de protección se estaba utilizando o no, etc. Esta distinción entre los accidentes y las lesiones permite dirigir la atención hacia los accidentes, en lugar de simplemente a las lesiones que ellos pueden ocasionar. Tercero, si el evento produce un daño o pérdida a la propiedad y no hay lesión, todavía es un accidente. A menudo, por supuesto, los accidentes producen daños a las personas, a la propiedad, al proceso y al medio ambiente. Sin embargo, se producen muchos más accidentes con daños a la propiedad que accidentes con lesiones. No sólo son caros los daños, sino que a menudo los daños a las herramientas, maquinarias y equipos conducen a más accidentes. También, el análisis de los accidentes con daño a la propiedad suministra mucha más información para guiar el trabajo de prevención y una comprensión mas clara de las causas de los accidentes. El programa de seguridad que ignore el daño accidental a la propiedad a su vez pasa por alto muchos más datos sobre los accidentes de lo que analiza, lo cual representa un obstáculo serio a la efectividad tanto para reducir lesiones como para controlar los costos. Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados

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• Incidente - Un evento que puede resultar o resulta en lesión o daño no intencional. En esta definición de incidente se incluyen los accidentes, casi - accidentes, brechas en la seguridad de las propiedades, pérdidas de producción o calidad y eventos que pudieron causar una pérdida, etc. Un programa eficaz de seguridad y salud debe ser lo suficientemente exhaustivo para tratar con todos los accidentes e incidentes, tanto si el resultado es una lesión, una enfermedad, un daño a la propiedad o un casi-accidente. • Seguridad - Control de pérdidas accidentales. Una tercera definición importante es la correspondiente a la palabra seguridad. Normalmente se define como estar libre de accidentes o la condición de estar libre de dolor, lesión o pérdida. Sin embargo, una definición más funcional es el control de las pérdidas accidentales. Esta definición se relaciona con la lesión, la enfermedad, y el daño a algo tanto en el ambiente laboral como en el externo. Control, en el contexto de seguridad y control de pérdidas, incluye tanto la prevención de accidentes como el mantener las pérdidas a un mínimo, luego de ocurrido el accidente. También se relaciona con la función de control del sistema de administración. • Control de pérdidas - Cualquier actividad que se haga para reducir pérdidas provenientes del negocio, como: -

Prevención de las exposiciones a pérdidas. Reducción de las pérdidas cuando ocurren los eventos que producen dichas pérdidas. Eliminación o anulación del riesgo.

Estudios Significativos sobre Accidentes En 1969, Frank E. Bird, hijo, para entonces Director del Servicio de Ingeniería de la Compañía de Seguros de América del Norte realizó un estudio sobre accidentes industriales. Se analizaron 1.753.498 accidentes reportados por 297 compañías. Estas compañías representaban 21 grupos industriales diferentes, que empleaban a 1.750.000 trabajadores quienes habían trabajado más de 3 mil millones de horas hombre durante el período de exposición analizado. El estudio reveló las siguientes proporciones en los accidentes informados:

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Por cada lesión seria o grave informada - las cuales habían producido muerte, invalidez, tiempo perdido o tratamiento médico - se reportaron 9.8 lesiones menores - las cuales sólo requirieron primeros auxilios. En las 95 compañías que analizaron a mayor profundidad las lesiones mayores en su información, la proporción fue de una lesión con pérdida de tiempo por cada 15 lesiones con tratamiento médico. Cuarenta y siete por ciento de las compañías indicaron que investigaban todos los accidentes con daños a la propiedad y ochenta y cuatro por ciento declararon que investigaban los accidentes con daños mayores a la propiedad. El análisis final indicó que se habían informado 30.2 accidentes con daños a la propiedad por cada lesión mayor. Parte del estudio involucro 4.000 horas de entrevistas confidenciales sobre la ocurrencia de incidentes que bajo circunstancias ligeramente diferentes pudieron haber producido lesiones o daños a la propiedad y que fueron realizadas por supervisores entrenados. En referencia a la proporción 1- 10-30-600 (Figura l), debe indicarse que ella representa los accidentes e incidentes informados y no el número total de accidentes o incidentes que realmente ocurrieron. Al analizar la proporción, se puede observar que se informaron 30 accidentes con daños a la propiedad por cada lesión seria o incapacitante. Los accidentes con daños a la propiedad cuestan miles de millones de dólares anualmente y, aún así, con frecuencia son erróneamente denominados "casi-accidentes". Irónicamente, esta línea de pensamiento reconoce el hecho de que cada evento con daños a la propiedad pudiera probablemente haber ocasionado una lesión. Este término es un remanente del viejo entrenamiento y de conceptos erróneos que llevaron a los supervisores a considerar sólo como accidente a la lesión. La relación 1-10-30-600 indica claramente cuan imprudente es dirigir el mayor esfuerzo hacia los relativamente pocos eventos que resultan en lesiones serias o incapacitantes cuando existen tantas oportunidades importantes que proveen una base mayor para un control más eficaz de las pérdidas accidentales. Ciertos eventos que no producen pérdidas, sin embargo, poseen un "alto potencial de lesión" y por tanto merecen la misma atención especial que los eventos que generan las pérdidas mayores. Este estudio en particular se realizó a un grupo grande de organizaciones. Esto significa que necesariamente la proporción no será idéntica para cualquier grupo u organización en particular. Lo significativo es que las lesiones serias son eventos raros y por tanto existen mayores oportunidades para tomar acciones que impidan la ocurrencia de las pérdidas mayores al analizar los eventos más frecuentes y menos serios. Los principales teóricos de la seguridad también han hecho énfasis en que estas acciones son más eficaces cuando se dirigen a los incidentes y accidentes menores con alto potencial de pérdidas.


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ESTUDIO DE LA PROPORCIÓN DE ACCIDENTES

1

10 30 600

LESION SERIA O GRAVE LESIONES MENORES ACCIDENTES CON DAÑO A LA PROPIEDAD INCIDENTES SIN LESIÓN O DAÑO VISIBLE

Figura 1. Estudio sobre la Relación de Accidentes (1969)

Un estudio más reciente sobre la proporcionalidad de los accidentes fue el realizado por el Ejecutivo para la Salud y la Seguridad (HSE) del gobierno británico y reportado en una publicación de 1993 titulada El Costo de los Accidentes en el Lugar de Trabajo. El estudio fue dirigido por un equipo de profesionales en el cual se incluyó a un economista. El mismo estableció la proporción para accidentes con lesiones que resultaron en más de tres días de reposo respecto a lesiones menores y a accidentes sin lesión. Los estudios se orientaron a 5 tipos diferentes de localidades industriales. Los resultados fueron promediados y aparecen en la Figura 2.


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Estudio de la proporción de accidentes realizado en Inglaterra en 1993

1

7 189

Más de 3 días (tiempo perdido) Accidentes que causaron lesion Lesiones menores (por ejemplo primeros auxilios solamente) Accidentes que no causaron lesion

Figura 2. Estudio de la proporción de HSE (1993) A continuación se muestran algunas conclusiones interesantes de estos estudios, así como un análisis de los costos: 1.

Los cinco estudios produjeron resultados que se pueden comparar con parámetros operacionales diferentes. Por ejemplo, los accidentes significaron costos: • • •

Que alcanzaron el 37% de las ganancias anuales de una organización, Equivalentes al 8.5% del precio total de sus acciones de otra organización, Y el 5% de los costos de operación de una tercera organización.

2.

Aunque hay una amplia gama de causas inmediatas en el triángulo de accidentes, las causas subyacentes son comunes.

3.

En un análisis separado del 80% de los accidentes e incidentes se estimó que más del 8% poseía el potencial de haber ocasionado consecuencias serias tales como fatalidades, lesiones múltiples o pérdidas catastróficas.


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4.

Enfocarse en la prevención de los accidentes con lesiones personales informadas no es suficiente. Se necesitan programas gerenciales de control proactivos que prevengan o controlen todas las fuentes potenciales de pérdidas.

He aquí algunos comentarios de altos ejecutivos corporativos que fueron incluidos en el informe de 1993 del HSE británico: "Nosotros reconocemos la importancia de calcular los costos de los eventos con pérdidas como parte de la gerencia total de seguridad. La buena seguridad es un buen negocio". -

Dr. J. Whiston, Seguridad Corporativa ICI, Gerente de Salud y Seguridad

"La seguridad es, sin duda, la inversión más crucial que podemos hacer. Y, la pregunta no es lo que nos cuesta, sino lo que nos ahorra". -

Robert E. McKee, Presidente y Director Gerente, Conoco (REINO UNIDO) S.A.

"En Shell, creemos que una compañía excelente es por definición una compañía segura. Puesto que estamos comprometidos con la excelencia, de modo que el minimizar los riesgos a personas, plantas y productos, es inseparable de los otros objetivos de la compañía". -

Shell Exploration and Production

"La prevención no sólo es mejor, sino más barata que la cura... No hay necesariamente conflicto entre el sentido humanitario y las consideraciones comerciales. Las ganancias y la seguridad no están en competencia. Al contrario la seguridad en el trabajo es un buen negocio". -

Basil Butler, Director Gerente, British Petroleum Co plc

"Nosotros ahorramos £750,000 libras esterlinas en primas de seguros al mejorar nuestra creencia sistemática de la salud y la seguridad". -

Birse Group plc

Modelo de Causalidad de Pérdidas En los últimos años han aparecido numerosos modelos de causalidad de accidentes y de pérdidas, muchos de los cuales son complejos y difíciles de entender o recordar. Mientras que el modelo de causalidad de pérdidas mostrado en la Figura 3 es relativamente simple, contiene los puntos importantes necesarios que permiten al usuario entender y retener los pocos hechos críticos importantes para el control de la inmensa mayoría de los accidentes, pérdidas y problemas de administración. Es actual y consistente con lo que líderes de control de pérdidas y seguridad en todo el mundo dicen sobre los accidentes y la causalidad de pérdidas. También es consistente con el concepto de intercambio de energía introducido por Dr. William Haddon, hijo. Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados

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Pérdida: Lesión o Daño No Intencional El resultado de un accidente es la pérdida. Las pérdidas más obvias son el daño a las personas y el daño a la propiedad. Las pérdidas importantes, tanto implícitas como asociadas, son la interrupción del desempeño y la reducción de las ganancias. Por consiguiente, las pérdidas involucran daños o lesiones a algo o alguien en el ambiente laboral o externo. Dado su facilidad para reconocerlas, la mayor parte de la discusión estará relacionada con las lesiones de trabajo, las enfermedades y el daño a la propiedad.

MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS FALTA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS

CAUSAS INMEDIATAS

INCIDENTE

PERDIDA

FACTORES PERSONALES

ACTOS & CONDICIONES SUBESTÁNDARES

CONTACTO CON ENERGÍA O SUBSTANCIAS

PERSONAS PROPIEDADES PROCESOS

1. PROGRAMAS INADECUADOS

2. ESTÁNDARES INADECUADOS DEL PROGRAMA 3. CUMPLIMIENTO INADECUADO DE LOS ESTÁNDRAES

FACTORES DEL TRABAJO

Figura 3. Modelo de causalidad de Pérdidas Una vez excedido el límite umbral de resistencia, el tipo y grado de la pérdida son un poco cuestión de oportunidad. El efecto puede variar de insignificante a catastrófico, de un simple arañazo o golpe a múltiples fatalidades o la pérdida de toda una planta. El tipo y grado de la pérdida depende en parte de circunstancias fortuitas y en parte de las acciones que se tomen para minimizarla. Las acciones para minimizar pérdidas en esta fase de la secuencia pueden incluir: • • • •

Los primeros auxilios y el cuidado médico oportuno y apropiado El combate rápido y eficaz de incendios La reparación oportuna del equipo e instalaciones dañadas La aplicación eficaz de las acciones del plan de emergencia, y

•

La rehabilitación efectiva de personas al trabajo.

Nada es más importante o trágico que el aspecto humano de la pérdida accidental: lesión, dolor, aflicción, angustia, pérdida de partes o funciones del cuerpo, enfermedad profesional, Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados

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invalidez, muerte. Las técnicas gerenciales eficaces emplean métodos para minimizar esto y usar los aspectos humanos y los económicos para motivar el control de los accidentes que conducen a las pérdidas. Tanto si dañan a las personas o no, los accidentes cuestan dinero ¡y mucho! Y lo que es peor el costo de la lesión o la enfermedad son una parte relativamente pequeña del costo total. La Figura 4 resume un estudio realizado en los Estados Unidos.

LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO COSTO DIRECTO:

COSTO TOTAL= COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS

US$1

US$5 a 50 Gastos contabilizados por daño a la propiedad (costos sin asegurar)

US$1 a 3 Costos miscelaneos sin asegurar

{ {

Costo de ausencia por Accidente de Trabajo + Medicinas + Costos de Compensación

COSTO INDIRECTO: Interupción y retraso de producción. Daño al equipo y herramientas. Daño a los edificios. Daño al producto y materiales. Gastos de equipo y provisiones de emergencia. Alquiler de equipo intermedio. Tiempo de Investigación. Costos de contratar y/o preparar sustitutos. Tiempo extra. Salarios pagados por pérdidad de tiempo. etc.

Figura 4. El Iceberg del Costo de los Accidentes Hallazgos similares fueron informados en 1993 por el Ejecutivo para la Salud y Seguridad del Reino Unido (Figura 5). El estudio analizó una amplía sección de la industria incluyendo una obra de construcción, una lechería, una compañía de transporte, una plataforma de petróleo en el Mar del Norte y un hospital del Servicio Nacional de Salud. Al igual que en el estudio anterior, se hizo una comparación directa entre los costos asegurados y no asegurados. Es decir, por cada libra esterlina de costos asegurados lesiones, salud y daños - se absorbían costos adicionales entre 8 y 36 libras esterlinas por daños no asegurados. El mensaje es bastante directo y claro. Los accidentes tuvieron costos, en términos de sufrimiento humano, dolor y angustia, etc. Sin embargo, los accidentes también tuvieron un Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados

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costo en términos de desperdicio monetario, daño, calidad, la inmensa mayoría de lo cual es evitable. El verdadero impacto de estas pérdidas se puede ver mejor cuando se relacionan con el margen de ganancias de una organización (Figura 6).

COSTOS ASEGURADOS

US$1

{

Lesión Enfermedad Daño

COSTOS NO ASEGURADOS Interupción y retraso de producción. Daño al equipo y herramientas. Daño a los edificios.

US$13 a 58 Costos sin asegurar

Daño al producto y materiales. Gastos de equipo y provisiones de emergencia. Alquiler de equipo intermedio. Tiempo de Investigación. Costos de contratar y/o preparar sustitutos. Tiempo extra. Salarios pagados por pérdidad de tiempo. etc.

Figura 5. Relación de Costo del SSA (1993) Incidente Este es el evento que precede a la pérdida, el contacto que pudo o causó la lesión o el daño a algo en el ambiente de trabajo o externo. Cuando se permite que existan causas potenciales de accidentes, la puerta siempre está abierta para un contacto con una fuente de energía o sustancia sobre el límite del umbral de resistencia del cuerpo o estructura. Por ejemplo, un objeto que se desprende o que se mueve involucro energía cinética que se transfiere al cuerpo o estructura que él golpea o con la cual entra en contacto. Si la cantidad de energía transferida es superior al límite de resistencia, causará una lesión o daño a la propiedad. Esto no sólo es verdad con la energía cinética sino también con la energía eléctrica, acústica, térmica, radiante y química.

10 Capítulo II, Las Causas, las Consecuencias y el Control de Pérdida © 1998 DNV. Derechos reservados


EN TIEMPO DE DURA COMPETENCIA Y BAJOS MARGENES DE GANANCIAS, EL CONTROL DE PÉRDIDAS PUEDE CONTRIBUIR MÁS A LAS GANANCIAS QUE EL MEJOR ESFUERZO DE VENTAS DE UNA ORGANIZACIÓN MARGEN DE GANANCIA 1% 2% 4% 5% 1,000,000 500,000 250,000 200,000 2,500,000 1,250,000 625,000 500,000 5,000,000 2,500,000 1,250,000 1,000,000 10,000,000 5,000,000 2,500,000 2,000,000 20,000,000 10,000,000 5,000,000 4,000,000 50,000,000 25,000,000 12,500,000 10,000,000 100,000,000 50,000,000 25,000,000 20,000,000 VENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR PÉRDIDAS Esta tabla muestra las ventas en dólares que se requieren pagar por las diferentes cantidades de costos para las pérdidas del accidente; es decir, si el margen de ganancia de una organización es 5%, tendría que hacer ventas por $500,000 para cubrir los $25,000 perdidos. Con un margen del 1 %, serían necesarios $10,000,000 en ventas para cubrir los $100,000 que costaron los accidentes. Costo Anual de Incidentes $10,000 25,000 50,000 100,000 200,000 500,000 1,000,000

Figura 6. Tabla de Márgenes de Ganancia Algunos de los tipos más comunes de incidentes son: • Golpeado contra (correr hacia o tropezando con) • Golpeado por (golpeado por un objeto en movimiento) Caída a un nivel inferior (o se cae el cuerpo o se cae el objeto y golpea al cuerpo) • Caída a un mismo nivel (resbalarse y caerse, volcarse sobre) • Atrapado en (opresión y puntos del pellizco) • Atrapado por (enganchado, colgado) • Atrapado entre (aplastado o amputado) • Contacto con (cualquier tipo de energía o sustancia dañina; incluyendo fuegos, explosiones, fundiciones, etc.) • Sobretensión/sobreesfuerzo/sobrecarga. Pensar en el accidente desde el punto de vista del contacto con una cantidad dañina de energía o sustancia ayuda a planear los medios de control. Para minimizar la lesión o el daño al momento y en el punto de contacto se pueden tomar medidas de control que prevengan, alteren o absorban la energía. El equipo de protección personal y las barreras de protección son ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no previene contacto con un objeto que cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energía y en consecuencia puede prevenir o minimizar la lesión. Otras medidas de control en la etapa de contacto pueden incluir la sustitución de un químico menos dañino o un solvente menos volátil, la reducción de la cantidad de energía liberada, como mantener el agua de la ducha por debajo del nivel hirviendo, o poner gobernadores para limitar la velocidad de los motores; modificar una superficie peligrosa redondeando sus bordes afilados o forrar el punto de



contacto; y reforzar el objeto (columnas, plataformas de camión, pisos) o el cuerpo (músculos) para elevar el límite del umbral de resistencia. Cuando se permite la existencia de condiciones subestándar (como máquinas y herramienta sin protección) o actos subestándar (como limpiar con gasolina), siempre existirá el potencial para el contacto y el intercambio de energía que lesione o dañe. Causas Inmediatas: Actos/Práctícas y Condiciones Subestándares Las causas inmediatas de los accidentes son aquellas circunstancias que preceden inmediatamente al contacto. Ellas normalmente se pueden ver o sentir. Con frecuencia se denominan actos o prácticas inseguras (conductas que pueden permitir la ocurrencia de un accidente) y las condiciones inseguras (circunstancias que pueden permitir la ocurrencia de un accidente). Quizá sean mejores los términos actos/prácticas subestándar y condiciones subestándar (desviaciones de un estándar aceptado o práctica). Esta línea de pensamiento posee ventajas diferentes: 1.

Relaciona las prácticas y condiciones a un desempeño estándar - una base para la medición, evaluación y corrección.

2.

De alguna manera minimiza el estigma del reproche asociado al acto inseguro.

3.

Amplía el alcance del interés, del control del accidente al control de pérdidas, abarcando seguridad, calidad, producción, y control de los costos.

Algunas personas defienden sustituyendo la palabra error (por ejemplo, error de la gerencia, error operacional, error de mantenimiento, error de diseño) para identificar la responsabilidad de la gerencia. A menudo el término error, sin embargo, se malentiende como un reproche. El reproche lleva a la conducta defensiva y a problemas de seguridad que se ocultan en lugar de resolverse. Por otro lado, un creciente número de líderes de seguridad confirman los mismos resultados de la investigación en el control de calidad, en la cual el 85% de los errores (actos y condiciones subestándares) que las personas realizan son el resultado de factores sobre los cuales sólo tiene el control la gerencia. Este es un hallazgo significativo que se orienta hacia una dirección completamente nueva a la sostenida por largo tiempo en que los accidentes son producto de los actos inseguros o faltas de las personas. Esta nueva dirección de pensamiento anima al gerente progresista a pensar en términos de cómo influye sobre la conducta humana el sistema gerencial, en lugar de enfocarse solamente en los actos inseguros de las personas. Visto de esta manera, el término subestándar parece más aceptable, útil, profesional y acorde al momento actual. Las prácticas y condiciones subestándar pueden tomar la forma de una o más de las siguientes maneras: Actos/Prácticas Subestándares • •

Operar equipos sin autorización. No señalar o advertir.



• • • • • • • • • • • • • • •

Falla en asegurar adecuadamente. Operar a una velocidad inadecuada. Hacer inoperantes los dispositivos de seguridad. Eliminar los dispositivos de seguridad. Usar equipo defectuoso. Usar el equipo de manera incorrecta. No usar adecuadamente el equipo de protección personal. Colocar la carga de manera incorrecta. Almacenar de manera incorrecta. Levantar objetos de manera incorrecta. Adoptar una postura incorrecta para realizar la tarea. Realizar mantenimiento en equipos en funcionamiento. Hacer bromas pesadas. Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas. No seguir los procedimientos.

Condiciones Subestándares • • • • • • • • • • • • •

Protecciones o barreras inadecuadas. Equipo de protección inadecuado o incorrecto. Herramientas, equipos o materiales defectuosos. Espacio limitado para desenvolverse. Sistemas de advertencia inadecuados. Riesgo de incendio y de explosión. Orden y limpieza deficiente o lugar de trabajo desordenado. Condiciones medioambientales peligrosas; gases, polvos, emanaciones metálicas, humos, vapores. Exposición al ruido. Exposiciones a radiaciones. Exposición a temperaturas altas o bajas. Iluminación inadecuada o excesiva. Ventilación inadecuada.

Es esencial considerar estas prácticas y condiciones sólo como causas inmediatas o síntomas, ya que para hacer un trabajo completo de diagnóstico es imprescindible determinar las causas básicas detrás de esos síntomas. Si se tratan sólo los síntomas, los accidentes e incidentes ocurrirán de nuevo y de nuevo. Se requiere contestar las siguientes preguntas: • ¿Por qué ocurre esa práctica subestándar? • ¿Por qué existe esa condición subestándar? • ¿Por qué el sistema de control de pérdidas permite esa práctica o condición? Si se profundiza lo suficiente, las respuestas apuntarán a una manera de control más eficaz. Para resolver los problemas de desempeño en control de pérdidas, se debe llegar a las causas básicas (o raíz).



Causas Básicas: Factores Personales y Factores de Trabajo/ Sistema Las causas básicas son las enfermedades o las causas reales detrás de los síntomas; las razones del por qué ocurrieron los actos y condiciones subestándar; los factores que, cuando se identifican, permiten un control de administración con mayor significado. A menudo, a estas se les denomina causas raíz, causas reales o causas subyacentes. Mientras las causas inmediatas (los síntomas; actos y condiciones subestándar) son normalmente bastante claras, se requiere sondear un poco para llegar a las causas básicas y controlarlas. Las causas básicas ayudan a explicar por qué, las personas realizan prácticas subestándar. Lógicamente, no es probable que una persona siga un procedimiento que le es desconocido. De igual manera, el operador de un equipo complejo no lo llegará a operar de manera eficaz y segura sin la oportunidad de desarrollar sus habilidades a través de la práctica guiada. Es igualmente lógico pensar que la baja calidad de trabajo y el desperdicio sustancial es el resultado de colocar a una persona con visión defectuosa en un trabajo donde es crítica una buena visión para el desempeño apropiado. De manera similar, una persona a la cual nunca se le indica la importancia de su trabajo difícilmente se sentirá motivada por un alto grado de orgullo por dicho trabajo. Las causas básicas también ayudan a explicar por qué existen las condiciones subestándar. Si no hay estándares adecuados y al no administrar el cumplimiento con dichos estándares se comprarán equipos y materiales que son inadecuados o peligrosos. Si no hay estándares adecuados y no se cumplen los planes de diseño y construcción se diseñarán esquemas de procesos de trabajo y se construirán estructuras inseguras. Si el equipo no se selecciona, usa y mantiene adecuadamente se desgastará y producirá un producto inferior, generará perdidas o se dañará y causará accidentes. Así como es útil considerar las dos categorías de causas inmediatas (las prácticas y condiciones subestándar), de la misma manera es útil pensar en dos grandes categorías de causas básicas: Factores Personales (Figura 7) y Factores de Trabajo/Sistema (Figura 8). Las causas básicas son el origen de las prácticas y condiciones subestándar. Sin embargo, ellas no son el comienzo de la secuencia causa-efecto. Lo que inicia la secuencia que resulta en pérdida, es la falta de control.



Figura 7. Factores Personales FACTORES PERSONALES 1. Capacidad Física/Fisiológica Inadecuada 1.1. Altura, peso talla, fuerza, alcance, etc., inapropiados 1.2. Movimiento corporal limitado 1.3. Capacidad limitada para sostener posiciones corporales 1.4. Sensibilidad a substancias o alergias 1.5. Sensibilidad a extremos sensoriales (temperaturas, sonido, etc.) 1.6. Deficiencia visual 1.7. Deficiencia auditiva 1.8. Otras deficiencias (tacto, gusto olfato, equilibrio) 1.9. Incapacidad respiratoria 1.10. Otras incapacidades físicas permanentes 1.11. Incapacidades temporales 2. Capacidad Mental/Sicológica Inadecuada 2.1. Temores y fobias 2.2. Disturbios Emocionales 2.3. Enfermedad mental 2.4. Nivel de Inteligencia 2.5. Incapacidad para comprender 2.6. Mal Juicio 2.7. Mala coordinación 2.8. Reacción lenta 2.9. Poca aptitud mecánica 2.10. Poca aptitud de aprendizaje 2.11. Falla de memoria 3. Tensión Física o Fisiológica 3.1. Lesión o enfermedad 3.2. Fatiga por carga o duración de tarea 3.3. Fatiga por falta de descanso 3.4. Fatiga por sobre carga sensitiva 3.5. Exposición a riesgos contra la salud 3.6. Exposición a temperaturas extremas 3.7. Insuficiencia de Oxígeno 3.8. Variación de presión atmosférica 3.9. Movimiento restringido 3.10. Insuficiencia de Azúcar en la sangre 3.11. Drogas

4. Tensión Mental o Sicológica 4.1. Sobrecarga emocional 4.2. Fatiga por carga o velocidad de tarea mental 4.3. Demandas extremadas de opinión/decisión 4.4. Rutina, monotonía de trabajos no importantes 4.5. Demandas extremadas de concentración/percepción 4.6. Actividades “sin sentido” o “degradantes” 4.7. Direcciones y demandas confusas 4.8. Peticiones conflictivas 4.9. Preocupación por problemas 4.10. Frustración 4.11. Enfermedad mental 5. Falta de Conocimiento 5.1. Falta de experiencia 5.2. Orientación Deficiente 5.3. Adiestramiento inicial inadecuado 5.4. Adiestramiento actualizado deficiente 5.5. Indicaciones malentendidas 6. Falta de Habilidad 6.1. Instrucción inicial deficiente 6.2. Práctica insuficiente 6.3. Ejecución poco frecuente 6.4. Falta de preparación/asesoramiento 6.5. Revisión Inadecuada de instrucciones 7. Motivación Inadecuada 7.1. Premiación (tolerancia del desempeño inadecuado) 7.2. Castigo del desempeño adecuado 7.3. Falta de incentivos 7.4. Frustraciones excesivas 7.5. Agresión inapropiada 7.6. Intento inadecuado de ahorrar tiempo o esfuerzo 7.7. Intento inadecuado de evitar la incomodidad 7.8. Intento inadecuado de captar la atención 7.9. Disciplina inadecuada 7.10. Presión inapropiada de los compañeros 7.11. Ejemplo inapropiado de supervisión 7.12. Retroalimentación deficiente del desempeño 7.13. Refuerzo deficiente del comportamiento adecuado 7.14. Incentivos de producción inadecuados



Figura 8. Factores de Trabajo/Sistema FACTORES DE TRABAJO 1. Liderazgo y/o supervisión inadecuada 1. Relaciones jerárquicas poco claras o conflictivas 2. Asignación de responsabilidades poco clara o conflictiva 3. Delegación insuficiente o inadecuada 4. Dar políticas, procedimientos, prácticas o pautas de acción inadecuadas 5. Dar objetivos, metas, normas contradictorias 6. Programación o planificación inadecuada del trabajo 7. Instrucción/orientación y/o preparación deficiente 8. Documentos de referencia, instrucciones y publicaciones de consulta inadecuados a nuestra disposición 9. Identificación y evaluación deficiente de exposición a pérdida 10. Conocimiento inadecuado del trabajo de supervisión/administración 11. Conocimiento inadecuado del trabajo, a las exigencias de la tarea 12. Medición y evaluación deficiente del desempeño 13. Retroalimentación deficiente o incorrecta del desempeño 2. Ingeniería Inadecuada 1. Evaluación inadecuada de las exposiciones a pérdidas 2. Consideración deficiente de factores ergonómicos/humanos 3. Estándares y especificaciones y/o criterios de diseño deficientes 4. Control inadecuado de la construcción 5. Evaluación inadecuada de condiciones operacionales 6. Controles inadecuados 7. Monitoreo u operación inicial inadecuada 8. Evaluación inadecuada del cambio 3. Adquisiciones Inadecuadas 1. Especificaciones deficientes de órdenes y pedidos 2. Investigación inadecuada del material/equipo 3. Especificaciones inadecuadas a vendedores 4. Modalidad o ruta de reembarque inadecuada 5. Inspección de recepción deficiente 6. Comunicación inadecuada de información de salud y seguridad 7. Manejo inadecuado de materiales 8. Almacenamiento inadecuado de materiales 9. Transporte inadecuado de materiales 10. Identificación deficiente de materiales peligrosos 11. Disposición inadecuada de residuos y desperdicios 12. Selección inadecuada de contratistas

2. Reparación inadecuada Comunicación de necesidades Planeamiento del trabajo Evaluación de unidades Substitución de partes 5. Herramientas y Equipos Inadecuados 1. Evaluación deficiente de necesidades y riesgos 2. Consideración inadecuada de factores humanos/ergonómicos 3. Estándares o especificaciones inadecuadas 4. Disponibilidad inadecuada 5. Ajuste/reparación/mantenimiento deficiente 6. Salvamento y reclamación inadecuada 7. Inadecuada remoción y reemplazo de artículos deficientes 6. Estándares de Trabajo Inadecuados 1. Desarrollo inadecuado de estándares para: Inventario y evaluación de exposiciones y necesidades Coordinación en el diseño del proceso Involucramiento del empleado(trabajador) Estándares, procedimientos, reglas 2 Comunicación inadecuada de estándares para: Publicación Distribución Traducción a idiomas apropiados Entrenamiento Refuerzo con símbolos, códigos, símbolos de color y ayudas del trabajo 3. Monitoreo inadecuado del cumplimiento 14. Uso y Desgaste Excesivo 1. Planificación inadecuada de uso 2. Extensión inadecuada de la vida útil 3. Inspección y/o control deficiente 4. Carga o proporción de uso deficiente 5. Mantenimiento deficiente 6. Uso por personas no calificadas/entrenadas 7. Uso para propósitos indebidos 15. Abuso o Mal Uso 1. Conducta inapropiada censurada Intencional No intencional 2. Conducta inapropiada permitida Intencional No intencional

4. Mantenimiento Inadecuado 1. Prevención inadecuada Evaluación de necesidades Lubricación y servicio Ajuste/ensamblaje Limpieza o pulimento



Falta de Control: Sistema, Estándares del Sistema y/o Cumplimiento Inadecuado de los Estándares El control es una de las cuatro funciones esenciales de la gerencia: planificar, organizar, liderar/dirigir y controlar. Estas funciones se relacionan con el trabajo de cualquier gerente, sin importar el nivel, el título o la actividad que administre. Tanto si la función es administración, comercialización, producción, calidad, ingeniería, compras o seguridad, los supervisores/líderes/gerentes deben planear, organizar, liderar y controlar para ser eficaces. El líder eficaz conoce el programa de control de pérdidas, los estándares de desempeño planifica y organiza el trabajo para que cumpla con los estándares, dirige a las personas para cumplir con los estándares; mide la actuación propia y de otros, evalúa los resultados y necesidades, reconoce y corrige constructivamente el desempeño. Esto es control. Sin el control, se inicia la secuencia de eventos y se activan los factores causases que conducen a la pérdida. Sin el control gerencial adecuado, la secuencia de causa y efecto del accidente da inicio y, a menos que se corrija a tiempo, conduce a las pérdidas. Existen tres razones comunes para la falta de control: 1.

Sistemas inadecuados,

2.

Estándares inadecuados y

3.

Cumplimiento inadecuado de los estándares.

Sistema Inadecuado Un sistema de control de seguridad o pérdidas puede ser inadecuado debido a que las actividades del sistema no son suficientes o son inadecuadas. Aún cuando las actividades necesarias varían con el alcance, naturaleza, tipo y riesgo potencial de una organización, importantes investigaciones y la experiencia sobre programas exitosos en muchas compañías y países diferentes demuestra que hay elementos comunes para construir un sistema gerencial de control de la seguridad/pérdida adecuado. Estándares inadecuados Una causa común de confusión y fracaso son los estándares que no son suficientemente específicos, claros y/o exigentes. Los estándares permiten a las personas conocer lo que se espera de ellas y permiten la medición de que también se desempeñan con respecto a los estándares. Dicho de una manera sencilla, los estándares especifican quién hace qué y cuándo o con qué frecuencia. Los estándares adecuados son esenciales para el control adecuado. Cumplimiento Inadecuado con los Estándares La falta de cumplimiento con los estándares es una razón común de la falta de control. De hecho, muchos gerentes se sienten que, ésta es por sí misma la razón más importante del fracaso en el control de las pérdidas por accidentes (aunque los estudios han demostrado



que dicho fracaso se asocia más a menudo con los estándares inadecuados, no con la falta de cumplimiento). Corregir estas tres razones comunes de la falta de control es una responsabilidad crítica de la gerencia/liderazgo. Desarrollar un sistema adecuado y sus estándares es una función ejecutiva, con la ayuda de los supervisores. El hacer cumplir los estándares es una función del supervisor o líder de equipo, con la ayuda de los ejecutivos. La Figura 9 detalla el modelo de causalidad en cada paso de la secuencia.



PERDIDA

LESION PERSONALES

DAÑO A LA PROPIEDAD

• LESION O ENFERMEDAD GRAVE. • LESION O ENFERMEDAD SERIA. • LESION O ENFERMEDAD LEVE

• • • •

CATASTRÓFICO MAYOR SERIO MENOR

PÉRDIDA PARA EL PROCESO • • • •

CATASTRÓFICO MAYOR SERIO MENOR

CAPACIDAD LÍMITE CONTACTOS •

GOLPEAR CONTRA (CORRIENDO HACIA O

• ATRAPADO EN (AGARRADO, COLGADO).

INCIDENTE

TROPEZANDO CON). •

GOLPEADO POR (OBJETO EN MOVIMIENTO).

•

CAÍDA A DISTINTO NIVEL (YA SEA QUE EL CUERPO

• ATRAPADO ENTRE (APLASTADO O AMPUTADO). • CONTACTO CON (ELECTRICIDAD, CALOR,

CAIGA O QUE CAIGA EL OBJETO Y GOLPEE EL

FRÍO, RADIACIÓN, SUBSTANCIAS

CUERPO). •

QUÍMICAS, RUIDO).

CAÍDA AL MISMO NIVEL (RESBALAR Y CAER,

• SOBRETENSIÓN/SOBRE

VOLCARSE). •

ESFUERZO/SOBRECARGO.

ATRAPADO POR (PUNTOS FILOSOS O CORTANTES).

ACTOS SUBESTANDARES

CAUSAS INMEDIATAS

• • • • • • • • • • • • • •

CAUSAS BASICAS

• •

OPERAR EQUIPOS SIN AUTORIZACIÓN. NO SEÑALAR O ADVERTIR. FALLA EN ASEGURAR ADECUADAMENTE. OPERAR A VELOCIDAD INADECUADA. PONER FUERA DE SERVICIO LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD. ELIMINAR LOS DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD. USAR EQUIPOS DEFECTUOSOS. USAR LOS EQUIPOS DE MANERA INCORRECTA. EMPLERA EN FORMA INADECUADA O NO USAR EL EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL. INSATALAR CARGA DE MANERA INCORECTA. ALAMCENAR DE MANERA INCORRECTA. LEVANTAR OBJETOS DE MANERA INCORRECTA. ADOPTAR UNA POSICIÓN INADECUADA PARA HACER LA TAREA. REALIZAR MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS MIENTRAS SE ENCUENTRAN OPERANDO. HACER BROMAS PESADAS. TRABAJAR BAJO LA INFLUENCIA DEL ALCOHOL Y/U OTRAS DROGAS.

CONDICIONES SUBESTANDARES • PROTECCIÓN Y RESGUARDOS INADECUADOS. • EQUIPOS DE PROTECCIÓN INADECUADOS O INSUFICIENTES. • HERRAMIENTAS, EQUIPOS O MATERIALES DEFECTUOSOS. • ESPACIO LIMITADO PARA DESENVOLVERSE. • SISTEMAS DE ADVERTENCIA INSUFICIENTES. • PELIGRO DE EXPLOSIÓN O INCENDIO. • ORDEN Y LIMPIEZA DEFICIENTES EN EL LUGAR. • CONDICIONES AMBIENTALES PELIGROSAS: GASES, POLVOS, HUMOS, EMANACIONES METÁLICAS, VAPORES. • EXPOSICIONES A RUIDO. • EXPOSICIONES A RADIACIONES. • EXPOSICIONES A TEMPERATURAS ALTAS O BAJAS. • ILUMINACIÓN EXCESIVA O DEFICIENTE. • VENTILACIÓN INSUFICIENTE.

FACTORES PERSONALES •

CAPACIDAD INADECUADA -FÍSICA/FISIOLÓGICA -MENTAL/SICOLÓGICA FALTA DE CONOCIMIENTO FALTA DE HABILIDAD TENSIÓN (STRESS) -FÍSICA/FISIOLÓGICA -MENTAL/SICOLÓGICA MOTIVACÓN INADECUADA

• • • •

FACTORES DEL TRABAJO • • • • • • • •

LIDERAZGO Y SUPERVISIÓN INSUFICIENTE. INGENIERÍA IANDECUADA ADQUISICIONES INCORRECTAS. MANTENIMIENTO INADECUADO. HERRAMIENTAS, EQUIPOS Y MATERIALES INADECUADOS. ESTÁNDARES DE TRABAJO DEFICIENTES. USO Y DESGASTE. ABUSO O MAL USO.

FALTA DE CONTROL

FALLA EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES ADECUADOS, EN CUANTO AL: • • • • • • • • • •

LIDERAZO Y ADMINISTRACIÓN ENTRENAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN INSPECCIONES PLANEADAS ANALISIS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO/TAREAS INVESTIGACION DE ACCIDENTES/INCIDENTES OBSERVACIONES PLANEADAS DEL TRABAJO/TAREAS PREPARACIÓN PARA LA EMERGENCIA REGLAMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN ANÁLISIS DE ACCIDENTES/INCIDENTES ENTRENAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

• EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL • CONTROLES Y SERVICIO DE SALUD • SISTEMAS DE EVALUACION DEL PROGRAMA • CONTROLES DE INGENIERIA • COMUNICACIONES PERSONALES • COMUNICACIONES CON GRUPOS • PROMOCION GENERAL • CONTRATACIÓN Y COLOCACIÓN • CONTROLES DE ADQUISICIÓN • SEGURIDAD

Figura 9. Modelo de Causalidad de Pérdida (detallado)



Actividades de Control Aplicadas a la Gerencia del Riesgo Las actividades de control son: I S M E C

Identificación del trabajo de control. Establecimiento de eStándares para realizar el trabajo. Medición del desempeño con respecto a los estándares. Evaluación del desempeño con respecto a los estándares. Corrección y reconocimiento del desempeño.

Administrar el Control: Identificación del Trabajo (la “I” de ISMEC) Los líderes eficaces conocen, por entrenamiento y experiencia, lo que ellos y sus empleados deben hacer para conseguir que el trabajo se ejecute de la manera apropiada. No poseer este conocimiento, o no aplicarlo, resulta en frustración, desgaste y confusión para todos aquellos involucrados. El análisis de los programas exitosos alrededor del mundo ya han identificado y clasificado mucho del trabajo requerido para obtener óptimos resultados en la administración de la seguridad y el control de pérdidas. Con base a dichos análisis, se han desarrollado 20 elementos o actividades de trabajo gerencial (Figura 10). La mayoría de las organizaciones se sentirán agobiadas si intentan llevar a cabo un programa de veinte elementos desde el inicio. Normalmente es mejor comenzar con un programa de seis o doce elementos y avanzar gradualmente al nivel deseado para controlar los riesgos de la organización. Al momento de identificar el trabajo a ser ejecutado, es crucial considerar los siguientes principios de administración: Principio de Integración al Sistema - En la medida en que mejor se integren las nuevas actividades a los sistemas existentes, mayor será la oportunidad de aceptación y éxito. Principio de los Poco Críticos o Vitales - La mayor parte (80%) de un grupo de efectos son generados por un número relativamente pequeño (20%) de causas. El último principio establece que una organización debe tomarse el tiempo para identificar y dar prioridad a sus problemas de pérdidas antes de decidir qué actividades del sistema llevará a cabo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Liderazgo y Administración Entrenamiento del Liderazgo Inspecciones Planeadas y Mantenimiento Análisis de Tareas y Procedimientos Críticos Investigación de Accidentes/Incidentes Observaciones de Tareas Preparación para Emergencias Reglas y Permisos de Trabajo Análisis de Accidentes/Incidentes



10. Entrenamiento de Conocimientos y Habilidades 11. Equipo de Protección Personal 12. Control de Higiene y Salud 13. Evaluación del Sistema 14. Ingeniería y Administración del Cambio 15. Comunicaciones Personales 16. Comunicaciones de Grupos 17. Promoción General 18. Contratación y Colocación 19. Administración de Materiales y Servicios 20. Seguridad fuera del Trabajo • Otros Elementos de Control de Pérdidas

Fig. 10 Elementos del Trabajo Gerencial eStándares ("S" de ISMEC) Medir implica comparación con los estándares. Sin estándares adecuados, no puede haber una medición, evaluación o corrección de actuación que signifique algo. Los estándares adecuados deben incluir Quién lo hará... Qué hará, y.. Cuándo, o con qué frecuencia lo hará... se realizará la actividad de trabajo. Los estándares que no incluyan los tres componentes, son deseos más que estándares con significado. Se deben desarrollar estándares específicos, claros y exigentes para todos los elementos del programa y para todas las actividades del trabajo identificado. La Figura 11 muestra ejemplos de estándares para varios elementos del sistema de seguridad. Buenos estándares son pruebas de rendimiento. No sólo posibilitan el mejoramiento de la percepción de la organización sobre el sistema y la actuación individual, sino también le permite a cada supervisor guiar, valorar y corregir su propia actuación. La efectividad de los pasos restantes de control (medir, evaluar, encomendar y corregir) depende totalmente del desarrollo de buenos estándares.

…El Gerente de Planta incluirá seguridad como parte importante (al menos 25%) de la agenda en las reuniones mensuales de administración. …El desempeño en seguridad de cada miembro de la gerencia será el evaluado anualmente por el supervisor inmediato de dicho gerente. …Cada miembro de la gerencia establecerá los objetivos anuales de desempeño en seguridad durante el cuarto trimestre de cada año. Dichos objetivos se orientarán hacia el desarrollo del programa y la mejora en el desempeño de dicho programa.



Dichos objetivos se orientarán hacia el desarrollo del programa y la mejora en el desempeño de dicho programa. …A todo nuevo miembro de la gerencia su supervisor inmediato le dará orientación sobre el programa de salud y seguridad en la primera semana de su asignación de trabajo. …Los supervisores de cada turno realizarán inspecciones Generales planeadas de su área con una frecuencia no menor a dos meses. Figura 11. Ejemplo de Estándares de Desempeño

Medición del Desempeño en el Trabajo ("M" de ISMEC) Previamente, en seguridad, casi todas las medidas se basaban en el rendimiento del programa - reducción de lesiones y costos relacionados con las lesiones. Cualquiera puede medir el rendimiento de una organización - tanto si está en toneladas como unidades, ventas, servicios, etc. Sin embargo, un gerente debe conocer y medir cuáles son los insumos requeridos para conseguir esos resultados. Los gerentes pueden medir el nivel de trabajo que se hace para asegurar que los controles están funcionando para reducir la probabilidad y gravedad de las pérdidas. Tal como los principales consultores gerenciales han enfatizado: no se puede manejar lo que no se puede medir. El corazón del control gerencial consiste en medir el desempeño en términos cuantificables y objetivos. Muchos gerentes no miden el desempeño del control de pérdidas de esta manera porque no les han enseñado cómo hacerlo. Las únicas medidas de control de pérdidas que conocen son consecuencias del accidente tales como tasas de frecuencia y tasas de gravedad. Estas mediciones pueden permitir las comparaciones importantes entre el desarrollo de accidentes de una organización en un período de tiempo determinado y el rendimiento de la misma organización para un período de tiempo con circunstancias similares. Sin embargo, para administrar un programa, ellas poseen serias limitaciones. Estas medidas son las medidas de control de perdidas más manipuladas y mal empleadas y están sujetas a muchas variables y formas de manipulación. Su mayor debilidad es que se presentan luego de que los hechos han sucedido. En efecto, son medidas reactivas que no dicen nada sobre la naturaleza de los problemas o qué hacer sobre ellos. La mayoría de las medidas a que se refiere ISMEC, son medidas de control, anteriores a los accidentes y a las pérdidas. Ellas son mediciones que dan respuesta a la pregunta, "¿Qué tan bien estamos realizando el trabajo de control de pérdidas?" Por ejemplo, un supervisor puede estar realizando sólo el 60% de las reuniones de grupo requeridas por los estándares de la organización o llevando a cabo el 75% de la instrucción en el trabajo requerido. Otros pueden estar cumpliendo sólo el 80% con los requisitos del equipo protección o el 92% del tiempo ajustando a la tolerancia correcta de la máquina. Estas medidas suministran datos inmediatos y predictivos por cuanto se relacionan con la probabilidad potencial de pérdidas, no a la frecuencia real de pérdidas.



Evaluación del Desempeño ("E" de ISMEC) La evaluación del desempeño simplemente determina hasta que punto un estándar o estándares se han cumplido en comparación con lo que los guardianes del sistema (gerentes) han establecido que desean obtener del sistema. Durante estas evaluaciones gerenciales se debe determinar si se han incluido las adecuadas actividades de trabajo, si el cumplimiento es adecuado, si los estándares y medidas son eficaces - en pocas palabras, la evaluación determina si el sistema está funcionando.

La evaluación del desempeño se puede lograr durante: • Revisiones de la gerencia. • Reuniones de los equipos de trabajo. • Evaluaciones del cumplimiento. Corrección Constructiva y Reconocimiento ("C" de ISMEC) Este enfoque hacia la evaluación de actuación permite identificar la buena actuación de manera objetiva y dar el reconocimiento adecuado. Los gerentes de alto nivel deben establecer y desarrollar la cultura hacia el refuerzo de la conducta positiva a lo largo y ancho de la organización. Todos los miembros de la gerencia, sobre todo los supervisores de primera línea, deben entrenarse en - y dar - el reconocimiento y refuerzo a la actuación apropiada de trabajo. Este enfoque también permite identificar la actuación subestándar y corregirla antes de que ocurran los accidentes y otras pérdidas. Se pueden usar una variedad de medidas constructivas muchas de las cuales involucran: • Una mejor comunicación de las metas, objetivos y estándares para asegurar que se entienden completamente. • Un entrenamiento más eficaz que permita a la persona cumplir con las metas, objetivos y estándares. • Aumentar y mejorar la retroinformación sobre la actuación de manera tal que las personas sepan qué tan bien lo están haciendo. • Mejores procedimientos y métodos de trabajo que ayuden a eliminar la frustración, los peligros y la actividad sin sentido. La Figura 12 muestra la correlación entre la etapa Falta de Control en el modelo de causalidad y los pasos para lograr control.

Figura 12. ISMEC



Falta de Control

Control Administrativo

!

!

!

!

!

!

!

!



Las Tres Etapas de Control

El modelo de causalidad de pérdidas no sólo refleja las múltiples causas sino también las múltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres grandes categorías o etapas de control las cuales se muestran en la Figura 13.

Figura 13. Etapas del Control

Control Post-Contacto: Después del accidente o contacto, la magnitud de las pérdidas se puede controlar de muchas maneras, tales como: Implantación de planes de acción para emergencias. Primeros auxilios y cuidado médico apropiado. Operaciones de rescate. • • • • • • • • •

Control de incendios y explosiones. Poner fuera de servicio el equipo, materiales e instalaciones dañadas mientras son reparadas. Reparación oportuna de equipos, materiales e instalaciones dañadas. Ventilación oportuna del área de trabajo contaminada. Limpieza eficaz de derrames. Control de los reclamos de indemnización laboral. Control de reclamos legales. Medidas para el control de recuperaciones y desechos para rescatar el valor posible de artículos dañados Rehabilitación eficaz y oportuna de los trabajadores lesionados para reintegrarlos a una vida productiva.

Los controles post-contacto no previenen los accidentes, ellos mininizan las pérdidas. Ellos pueden significar la diferencia entre la lesión y la muerte, entre el daño reparable y la pérdida total, entre una queja y una demanda legal, entre la interrupción de las operaciones y el cierre definitivo del negocio. Control del Contacto: Normalmente, los accidentes involucran el contacto con una fuente de energía o sustancia por encima del límite del umbral de resistencia del cuerpo o



estructura. Muchas medidas de control operan al momento y en el punto de contacto reduciendo la cantidad de energía intercambiada o el contacto dañino. Por ejemplo: •

Sustitución de formas alternas de energía o sustancias menos dañinas, - Motores eléctricos en lugar de engranajes y correas - Sustancias con puntos de inflamación más altos o materiales no inflamables - Sólidos, líquidos, vapores y gases menos tóxicos - Dispositivos para el izado y manejo de materiales que reemplacen la labor manual.

•

Reducir la cantidad de energía utilizada o liberada, - Equipos de bajo voltaje o de presión baja - Reducir la temperatura en los sistemas de agua caliente - Uso de materiales que no requieran altas temperaturas de proceso - Topes en la vía para reducir la velocidad del tráfico en la planta - Gobernadores de velocidad en vehículos - Control de la vibración y de otros fenómenos productores de ruido - Pantallas, cortinas y tintes para reducir el exceso de calor, luz y destellos de luz.

•

Colocar barricadas o barreras entre la fuente de energía y las personas o la propiedad, - Equipo o dispositivos de protección personal - Cremas y lociones para la piel - Paredes contrafuego - Barreras a prueba de explosión - Encierro o aislamiento de máquinas emisoras de ruido, calor, frío, electricidad y radiación - Filtros para eliminar elementos tóxicos del aire.

•

Modificar las superficies de contacto, - Forrar los puntos de contacto - Agregar protectores contra golpes a las columnas de áreas por donde se transportan materiales. - Redondear las esquinas y bordes de los bancos de trabajo, mostradores, mobiliario y equipos - Limar las superficies ásperas o los bordes afilados de los equipos y materiales - Eliminar desechos, huecos y otras exposiciones a daños de las superficies utilizadas por vehículos.

•

Fortalecer el cuerpo humano o la estructura, Control de peso y acondicionamiento físico Vacunas de inmunización Tratamiento basándose en medicamentos para mejorar el coagulado de la sangre en los hemofílicos, etc. Reforzar techos, pisos, columnas, andenes, plataformas, equipos que manejan materiales, superficies de carga, etc. Reforzar las estructuras de los vehículos para que resistan impactos Endurecer las cubiertas de las máquinas/herramienta tales como los bordes cortantes.



En la etapa de contacto es donde ocurre el accidente, el cual puede o no producir una pérdida, dependiendo de la cantidad de energía o sustancia involucrada. Los controles eficaces hacen que el intercambio sea mínimo, resultando en pérdidas menores en lugar de mayores, así como en casi-accidentes en lugar de accidente. Estas medidas no previenen los contactos o incidentes, aún así contribuyen significativamente al control de las pérdidas. Control del Pre-Contacto: Ésta es la etapa donde se incluye todo lo que se debe hacer para desarrollar y llevar a cabo un programa que evite riesgos, impida que ocurran las pérdidas y planificar las acciones para reducir las pérdidas si ocurren los contactos. He aquí algunos ejemplos: •

Dar el énfasis adecuado a la seguridad y a las consideraciones ergonómicas al momento de diseñar o modificar el lugar de trabajo.

•

Instrumentar una política de control de perdidas y procedimientos eficaces.

•

Enfatizar la seguridad/control de pérdidas en las reuniones de grupo y en las comunicaciones escritas.

•

Proporcionar comunicaciones personales adecuadas como orientación del empleado, instrucción para la tarea, reuniones de seguridad, consejos sobre aspectos claves y entrenamiento y guía sobre la actuación en el trabajo.

•

Entrenar, a todos los niveles de la organización, para obtener un desempeño óptimo.

•

Asegurar que funcione un sistema de inspección adecuado.

•

Analizar las tareas críticas y desarrollar los procedimientos apropiados para las tareas.

•

Realizar observaciones de tareas.

•

Dar el refuerzo positivo a las conductas deseadas.

•

Proporcionar programas de bienestar, servicios médicos preventivos y programas de asistencia al empleado.

•

Dar la consideración adecuada a las preocupaciones sobre seguridad-salud-medio ambiente durante las actividades de adquisición y contratación.

•

Dar atención al control de la seguridad, la salud y del medio ambiente tanto en el trabajo como fuera del trabajo.

•

Aplicar los resultados de la auditoría del sistema gerencial al proceso para una mejora continua.

El control de la etapa Pre-Contacto es el más fructífero. En ella es donde se desarrolla el sistema óptimo, se establecen los estándares óptimos, se mantiene la retroinformación



efectiva sobre la actuación y se administra el cumplimiento con los estándares de desempeño. La meta de esta etapa es la prevención. En la medida en que el sistema incremento el nivel del control pre-contacto, disminuye la necesidad de controlar el contacto y post-contacto. Sin embargo, las tres etapas, en su conjunto, son sumamente importantes para la gerencia eficaz del control de pérdidas.



¡Aplíquelo! Industrias de Fabricación Internacional - Caso de Estudio Las Industrias de Fabricación Internacional (IFI) produce una amplia variedad de partes y productos plásticos en su única planta. La compañía comenzó operaciones hace quince años y los gerentes de mayor nivel han trabajado para la misma todo ese tiempo. La rotación de personal en los niveles de líderes de equipo y miembros de equipo ha sido bastante alta, entre el 10% y el 15% anual. La compañía emplea aproximadamente 240 trabajadores. Durante los últimos tres años la compañía ha utilizado el concepto de trabajo en equipo. En cuanto a seguridad se mantienen registros de frecuencia y gravedad de lesiones y enfermedades que se deben informar al gobierno. Las tasas han variado algo en los últimos cinco años. Las tasas de IFI han mejorado un poco en los últimos meses (respecto a los dos años anteriores). Sin embargo, sus tasas permanecen por encima de la media de su sector industrial. La alta gerencia ha llamado la atención sobre el particular, especialmente dado que el promedio del sector se ha venido reduciendo en los últimos cinco años. IFI no tiene empleado a un profesional de seguridad de tiempo completo. La función de seguridad es una función colateral del coordinador de recursos humanos. Hace tres años la seguridad era manejada por un antiguo supervisor de producción cuyo trabajo de seguridad fue eliminado por una reorganización. El 27 de mayo, durante la última hora del turno, personal de mantenimiento, Juan Hemández (5 años en IFI) y Andrés Silva (3 semanas en IFI), estaban reubicando un rodillo muy pesado sobre una línea de producción. Dado que estaba cercano el final del turno y que esta línea de producción en particular había estado fuera de servicio por algún tiempo, existía algo de urgencia en ponerla nuevamente en servicio. Andrés conectó la grúa colgante y se encontraba moviendo el rodillo para que Juan la colocara en su lugar. Mientras el rodillo se encontraba directamente sobre Juan, los cables de la grúa y los cables de la caja de controles se enredaron causando un corto circuito y un chispazo. El rodillo se movió de repente golpeando a Juan de refilón en la cabeza. Él se mareó pero pareció no estar herido de seriedad. Andrés controló y aseguró el rodillo, luego de haber golpeado al equipo de producción, lo cual ocasionó daños al rodillo y al equipo. Los cables eléctricos continuaron dando chispazos. Marco Pérez, un operador de montacargas de horquilla, quien llevaba trabajando para IFI 3 meses, transportaba productos terminados del área de producción al área de embarque del almacén cuando vio los chispazos y el rodillo cuando golpeaba a Juan. Él se bajó rápidamente del montacargas y se trasladó a ayudar. Simultáneamente, Guillermo Martínez, operador líder de producción, quien ha trabajado para IFI por 15 arios, aprovechó la producción sin problemas para limpiar los alrededores de su puesto de trabajo y remover algunos productos de la producción anterior que se habían caído al final de la correa transportada. No se percató de lo que estaba pasando detrás de él, en la línea adyacente a unos 25 pies aproximadamente. De alguna manera el montacargas se movió hacia delante del lugar donde lo dejó Marco y golpeó a Guillermo por atrás aprisionándolo contra la línea. El impacto y el dolor repentino ocasionó que Guillermo colocara su mano derecha en la correa transportadora en movimiento, resultando en la mutilación de sus dos dedos. Además, se quebró la pierna al golpear violentamente el montacargas contra la línea de producción.



Se produjo un retraso considerable en obtener el tratamiento médico adecuado. Marco no sabía que hacer, Juan todavía estaba mareado y Andrés trataba de averiguar como cortar la electricidad de la grúa que aún chisporroteaba. Adicionalmente varios contenedores de líquido pequeños, que habían sido rotos por el montacargas derramaron su contenido en el piso alrededor del área donde estaba Guillermo. Todos los contenedores excepto uno poseían su etiqueta, sin embargo, algunas de las etiquetas no eran legibles. El supervisor, quien primero llegó a la escena del accidente, estaba preocupado sobre lo que debía hacerse con los líquidos potencialmente peligrosos que se habían derramado. IFI cree en "Seguridad Primero". Esto se promueve constantemente y los trabajadores reciben reconocimientos y bonos anuales por horas trabajadas sin lesiones todo el año. Los equipos compiten entre sí para ver quién logra obtener la mayor cantidad de tiempo sin lesiones. Usualmente después de los accidentes se llevan a cabo reuniones de equipo y charlas de seguridad. Existe un Comité de Seguridad conformado por miembros voluntarios que realizan las reuniones de seguridad y otras actividades tales como inspecciones, investigaciones, colocan avisos en las carteleras y Análisis de Seguridad en el Trabajo. La investigación de este evento le fue asignada a uno de los miembros de ese comité. Adicionalmente a los hechos ya presentados, la investigación reveló que: Andrés Silva no ha recibido orientación o entrenamiento formal en IFI. A Él se le asignó trabajar con Juan Hernández como parte de su orientación. Los registros indican que Marco Pérez completó el entrenamiento sobre operación de montacargas el pasado 15 de mayo, junto con otros 5 trabajadores. Marco y los otros 5 trabajadores confirman que él se tuvo que retirar a la mitad del entrenamiento porque se le necesitaba en el almacén. Guillermo Martínez es considerado un excelente trabajador por cuanto "él es capaz de mantener la línea de producción en funcionamiento". Él ha recibido los premios e incentivos de seguridad todos los años en que se han entregado. Su expediente personal registra 5 amonestaciones en los últimos 3 años por no seguir los procedimientos de colocación de candados para el bloqueo de controles de equipos y no utilizar el equipo de protección personal. De acuerdo con las necesidades se conducen inspecciones a las grúas colgantes, montacargas de horquilla y otros equipos. Las mismas son ejecutadas por personal de mantenimiento, sin embargo, algunas de ellas son realizadas por contratistas. No existen estándares específicos o criterios para éstas o cualquier otro tipo de inspección o para inspecciones generales y los inspectores no reciben instrucciones especiales. No existen registros de condiciones subestándar reportadas recientemente ni en el montacargas ni en la grúa. Se supone que ambos artículos se inspeccionen diariamente antes de que sean utilizados por el operador. No existen registros que demuestren que se hallan llevado a cabo inspecciones de pre-uso en los últimos 10 días. Marco Pérez ha sido el único operador del montacargas en ese tiempo. Guillermo Martínez quedó permanentemente incapacitado y no pudo retomar a su trabajo.



¿Cuáles fueron las pérdidas de este accidente?

¿Qué contactos ocasionaron las pérdidas?

¿Cuáles fueron las causas inmediatas?

¿Cuáles fueron las causas básicas?

¿Cuáles elementos del sistema pudieron haber controlado estos eventos?¿Cómo?


Capítulo

III Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas

Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas

Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas ¿Por qué Administramos el Control de Daños a la Propiedad? Bajo el enfoque de la administración del control de pérdidas, los accidentes incluyen no solo esas circunstancias que causan lesiones o daños a la salud sino también aquellas que involucran daños a la propiedad, planta, productos o ambiente, pérdidas de producción o incremento de obligaciones legales. ¿Recuerda las metas de la adnúnistración de control de Pérdidas? • • • • •

Identificar todas las exposiciones a pérdidas. Evaluar el riesgo. Desarrollar un plan. Implementar el trabajo. Verificar, medir, evaluar, dar reconocirriiento v/o corregir.

Los líderes efectivos son conscientes de que muchas pérdidas a equipos y materiales ocurren diariamente. La mayoría de los gerentes están de acuerdo que los accidentes que dañan equipos y materiales comúnmente tienen el potencial para dañar a la gente. Además, las pérdidas por daños a la propiedad son mucho más costosas. Es necesario comprender en su totalidad las fuentes importantes de pérdidas, para así también ayudar a los gerentes a identificar, calcular los costos y controlar esas pérdidas en forma efectiva. Relación entre Daños a la Propiedad y Daños a la Gente Las organizaciones que no tienen control del daño a la propiedad también tienden a carecer del control de daños y enfermedades a la gente. Hay varias razones para esto. Una razón es que la mayoría de accidentes con dafíos a la propiedad tienen una alta potencialidad para causar enfertnedad o daño personal. Una vez que se inicia la secuencia de eventos de un incidente, frecuentemente es producto de la casualidad si el resultado final es un casi-accidente, un daño a la propiedad o un daño personal. La diferencia puede ser fracciones de pulgadas o rnilisegundos. Otra razón es que dichos accidentes con dafio a la propiedad y los accidentes con lesiones personales tienden a tener las mismas causas. Las causas básicas e inmediatas se establecen firmente al momento de ocurrir los incidentes. Algunos sucesos dafíarán la propiedad; otros Capítulo III, Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas © 1998 DNV. Derechos reservados

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lastimarán a la gente; algunos daiiarán a ambos. Las causas básicas, sin embargo, serán las mismas. Ver Figura 1.

Incidente: Suceso que Puede Resultar o Resulta en Pérdida

Falta de Control Sistemas Estándares Cumplimiento Inadecuados

Causas Básicas

Causas Inmediatas

Factores personales

Actos/prácticas subestándares

Factores de trabajo/sistema

Incidente Evento

Condiciones subestándares

C A P A C I D A D L Í M I T E

Pérdida Daño o lesión no intencional

Figura 1. Modelo de Causalidad de Pérdidas

Una tercera razón es que el estudio de todos los tipos de accidentes (lesiones/enfermedades/dafíos a la propiedad) rinde más información sobre la causalidad de los accidentes que el estudio de un solo tipo. El estudio de las relaciones entre accidentes muestra claramente que hay aproximadamente tres veces más dafíos a la propiedad que accidentes con dafíos a las personas. En otros términos, una organización que investiga y analiza sólo accidentes con lesiones usa únicamente el 27% de los datos de las pérdidas causadas por accidentes. Cuando se considera el número de casi-accidentes, este porcentaje se sitúa en menos del 2%. El estudio sistemático de todos los incidentes rinde mucho más información de las causas y el control de accidentes. Ver Figura 2. Otra relación importante entre el control de daños a la propiedad y la seguridad del personal son las actitudes. Una organización que ianora el daño a la propiedad comunica a su personal que la seguridad no es muy importante en su agenda de intereses. El mensaje es sutil, pero es muy real y puede afectar cualquier declaración contraria. No es probable que los empleados tomen los dafíos a la propiedad más seriamente que como lo hace la organización. Esto no puede ayudar sino a crear situaciones y actitudes que resulten eventualmente en lesiones. A la gente le gusta trabajar para una compañía cuidadosa.

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2

DO SL TO OS DO AC SL CI OS DE EV NT EN ES TO CO SC NO ON CI OC DO ID S OS

TO

TO D

AS C O L AS NO L E CI SIO DA N ES S


1

10 30 600

Figura 2. Usando todos los Datos Disponibles

¿Por qué Se Han Descuidado los Accidentes con Dafío a la Propiedad? No hay nada nuevo sobre el control de daños como elemento importante del esfuerzo global de prevención de accidentes. Los esfuerzos organizados para eliminar las condiciones o prácticas subestándar, y prevenir accidentes que puedan resultar en daiío a la propiedad o lesiones son tan viejos como el movimiento de seguridad en sí mismo. No obstante, las investigaciones muestran que los programas de seguridad tienden a hacer énfasis en accidentes con lesiones en su sistema de información, investigación y análisis. En la práctica normal, el término prevención de accidentes es interpretado como prevención de lesiones, no sólo por la gerencia operativo, sino también por ei personal de seguridad. La Figura 3 muestra como el control de daños provee un puente para mover el enfoque de lesiones (poco frecuentes) a los incidentes (sucesos, más frecuentes, con mayor alcance, con mayor potencial de pérdidas). Capítulo III, Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas © 1998 DNV. Derechos reservados

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EL CONTROL DE DAÑOS LLENA EL VACÍO

CONTROL DE DAÑOS PROGRAMA DE SEGURIDAD ORIENTADO A LESIONES

PROGRAMA DE SEGURIDAD ORIENTADO A LOS ACCIDENTES RESISTENCIA AL CAMBIO

Figura 3. Control de Daños He aquí algunas razones por las cuales los programas tradicionales de seguridad ocupacional han descuidado el daño a la propiedad: 1 . Hay un énfasis mayor hacia los aspectos humanos de los accidentes con lesiones. 2.

Las leyes de indemnización al trabajador enfocan la atención de la gerencia en los gastos asociados con las lesiones con pérdida de tiempo.

3.

Los accidentes con lesiones, para efectos de registro sobre tratamiento y pólizas de seguros, han sido por largo tiempo la fuente de control para mantener programas de investigación de lesiones.

4.

La industria ha experimentado poca o ninguna presión, interna o externa, para abordar los accidentes que involucren daños a la propiedad.

5.

Parecería no existir una fuente inmediatamente disponible sobre hechos y cifras de accidentes con daños a la propiedad.


4


6. Los antecedentes históricos han creado una actitud gerencial de que la gente de seguridad no tiene responsabilidad o interés en el negocio -ellos no realizan "un trabajo real". 7.

Los especialistas en seguridad y otros miembros del equipo gerencial han encontrado resistencia al cambio.

8.

Aún donde existen los mayores problemas de costos por dafios, estos son sepultados frecuentemente en los costos generales de mantenIimiento y adquisiciones. Y allí permanecen, sin ser reconocidos como gastos de accidentes que se pudieron prevenir.

El Alcance del Problema Antes de analizar controles y soluciones se debe echar una mirada al tamafío y alcance del problema. En los negocios y en la industria en general, los costos de dafíos a la propiedad son, aproximadamente, entre cinco y cincuenta veces superiores a los costos de las lesiones cubiertas por los seguros. Esta sorprendente información es captada en la Figura 4, Costos de Accidentes. Nótese que $1 en la cima del témpano de hielo representa los costos asegurados (hospitalización e indemnización del trabajador) de las lesiones y enfermedades. lflentras que de $5 a $50 es la cantidad (real) asociada a los costos de dafíos a la propiedad. Esta es una relación estimada para negocios e industria en su totalidad. Algunas operaciones de uso de capital intensivo han informado cifras reales tan altas como de uno a 100. Existen pruebas de que el daño y el derroche, cuando no se controlan, se convierten en problemas gigantescos y costosos. Estudios adicionales realizados por el Ejecutivo de Seguridad y Salud del Reino Unido han demostrado que las pérdidas accidentales, para algunas organizaciones, se ubican en niveles sumwnente altos. Una compañía estimó que un 37% de sus ganancias anuales fue consumida por pérdidas evitables. Otra empresa atribuyó directamente un 7.5% del precio de su producto al costo de accidentes. Otra estimó que el 5% de su retorno anual fue un resultado directo de accidentes que eran evitables.

Sentido de Propiedad: Cambio de Cultura Cambiar el programa de seguridad basado en lesiones de una organización hacia un pro,-rama onentado hacia los accidentes no es una tarea fácil. Requiere que todos en la orgamzacion piensen sobre seguridad de manera diferente y, lo más importante, deben cambiar su comportamiento. Los líderes necesitan comenzar a evaluar el éxito del programa con base en índices de pérdidas totales, no sólo en el costo de la indemnización laboral a los trabajadores y en la tasa de frecuencia de lesiones. El programa necesita desarrollar objetivos basándose en una reducción total de las pérdidas. Los procedimientos de investigación de incidentes y accidentes necesita ser expandido para incluir la investigación de accidentes con daños a la propiedad junto con los accidentes que resultan en lesiones. La evaluación e identificación de Capítulo III, Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas © 1998 DNV. Derechos reservados

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riesgos operativos, así como actividades tales como análisis planificado de tareas y las inspecciones deben considerar los daños y la exposición al daño. Todos los empleados deben ser conscientes del requerimiento de informar los daños a la propiedad y de la importancia de la misma. El enfoque basado en la búsqueda de culpables de accidentes debe ser reemplazado por la búsqueda de hechos - el cambio de enfoque fomentará la información. En resumen, desarrollar un programa "orientado a accidentes" o al control total de pérdidas requiere ¡cambiar la cultura!

LOS COSTOS DE ACCIDENTES DE TRABAJO COSTOS DIRECTOS + INDIRECTOS

{

COSTO DIRECTO:

COSTO TOTAL=

US$1

US$5 a 50

{ {

Gastos contabilizados por daño a la propiedad (costos sin asegurar)

US$1 a 3 Costos miscelaneos sin asegurar

Costo de ausencia por Accidente de Trabajo + Medicinas + Costos de Compensación

COSTO INDIRECTO: Interupción y retraso de producción. Daño al equipo y herramientas. Daño a los edificios. Daño al producto y materiales. Gastos de equipo y provisiones de emergencia. Alquiler de equipo intermedio. Tiempo de Investigación. Costos de contratar y/o preparar sustitutos. Tiempo extra. Salarios pagados por pérdidad de tiempo. etc.

Figura 4. El Costo de los Accidentes Mientras la seguridad siempre ha sido, y siempre será, primeramente una actividad "motivada hacia la humanidad", ninauna organización debe asustarse de dirigir su esfuerzo hacia la necesidad de controlar las pérdidas principales. La experiencia muestra que los empleados, cuando se les presenta la infortnación objetiva sobre el costo de accidentes y sus efectos negativos sobre la organización, aceptan fácihnente la necesidad de controlar tales pérdidas. Ellos reconocen las consecuencias potenciales de las pérdidas no controladas sobre la seguridad del trabajo, la oportunidad de promoción y los ajustes salariales. Los líderes también Capítulo III, Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas © 1998 DNV. Derechos reservados

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reconocen estos efectos negativos potenciales. Pero, veamos en el lado positivo. La organización que efectivamente controla los dafíos a las instalaciones y equipos no evita simplemente pérdidas, agrega los ahorros obtenidos a su resultado final!. Además, e igualmente importante, la orgamzacion que practica el control efectivo de los dafíos ejerce un mejor control sobre las situaciones y condiciones que tienen el potencial para ocasionar lesiones. -Un programa global de control de dafíos puede ayudar a la organización a mantener mejor cuidada a su gente! Algunos líderes preguntan cuál es la eficacia, en tén-ninos de costos, de instituir programas de control de daiíos a la propiedad y del derroche. Con toda seguridad estos esfuerzos tienen que ser eficientes en términos de costos puesto que los ahorros deben exceder la inversión. Una vez que se ha emprendido el enfoque sistemático hacia la identificación y evaluación del costo de los dafíos a la propiedad, el potencial de mejora llega a ser rápidamente evidente. Reconociendo que no será eficaz para ninguna organización, en función de los costos, tratar de solucionar cualquier problema de dafío o derroche, debe tenerse cuidado al evaluar adecuadamente las áreas identificadas como problemáticas para determinar cuál de ellas pueden ser controlada de manera práctica y efectiva. El proceso de adopción de medidas con respecto a la inversión en programas de control no es siempre un tema fácil, sin embargo, resulta más fácil cuando se basa en la información acumulada mediante una evaluación sistemática del alcance del problema. De todos modos, uno de los problemas importantes, para iniciar cualquier programa de control de daiíos hoy, no es necesariamente acerca de la decisión costo-beneficio, si no el hecho de que la mayoría de las organizaciones no comprenden los costos reales asociados con este tipo de accidentes. El cambio de cultura comienza con la educación. Todo el mundo en la organización debe conocer los hechos respecto al alcance de los daños a la propiedad, la relación de accidentes con daños a la propiedad en comparación a los accidentes con lesiones, los efectos negativos de la pérdida no controladas, los beneficios positivos del control de tales pérdidas así como sus responsabilidades y el papel individual en el control de los daños. Las actividades para administrar el control - ISMECson tan apropiadas e importantes para el control de los daños como cualquier otro aspecto del programa de seguridad. Cuando se aplica adecuadamente, las actividades ISMEC son un mecanismo efectivo para implantar este cambio cultural. El objetivo es lograr, a todos los niveles de la organización, el sentido de pertenencia hacia el programa. El control de daiíos a la propiedad favorece el mejor interés de todos ellos.

Identificación de Daños Accidentales a la Propiedad


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El primer paso hacia el control del daño accidental a la propiedad consiste en identificar sistemáticamente cuales artículos especificos están dañados. Las tres formas primarias para identificar el daño a la propiedad son: • • •

La observación personal Las directivas de la administración. Las auditorías sistemáticas.

Observación Personal Cualquiera puede descubrir daños durante sus tareas normales en su área de trabajo, en el campo, en el taller o en cualquier área donde se realicen la mayor parte de las actividades de mantenimiento u operación. Al identificar el daño, puede ser necesario conseguir respuestas a preguntas como estas: • • •

¿Con qué frecuencia ocurre este tipo de daño? ¿Comúnmente, cuánto es el costo de la pérdida causada por este tipo de incidente? ¿Cuál será el monto de la pérdida por un período de tiempo específico (p. ej., mensual, trimestral, anual)?

Aún cuando la observación personal pueda parecer poco sistemática, provee una información vital; la gerencial y empleados ya conocen muchas áreas de daño. La clave del proceso es el compromiso firme de no culpar a nadie. Teniendo presente que entre el 80% y 85% de las pérdidas pueden ser controladas sólo por la administración, las mayores oportunidades serán que sólo el equipo de administración está en una posición capaz de rectificar los problemas identificados. Quizás sea necesario modificar un procedimiento, una regla o que se revise una evaluación del riesco. El mensaje, de todas maneras, es relativamente simple y directo. Uno puede sólo evaluar el problema, sopesar las alternativas de control y tomar la acción necesaria si y cuando los problemas se identifican ¡alentar - no desalentar! Directivas de la Administración Con este enfoque, el gerente de más alto nivel emite una directiva solicitando a los responsables departamentales, con la ayuda de sus supervisores, el identificar sus artículos dañados. Esta solicitud debe ser se-uida por un entrenamiento adecuado para que todos estén completamente familiarizados con los fines del ejercicio. El coordinador de seguridad o del control de pérdidas puede proveer información al nivel ejecutivo sobre las actividades a ser usadas en la promoción y comunicación. También puede usar la información recabada por los departamentos Dara elaborar un inventario de artículos críticos dafíados en toda la compañía.


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Este enfoque posee gran atractivo porque permite a los -erentes identificar a su manera sus propios problemas. También logra involucrar a toda la gerencia al enfatizar la necesidad de involucración y comunica al personal el interés de la gerencia por el control de accidentes. Auditorías Sistemáticas Muchos artículos no serán identificados fácilmente, aún cuando la mayoría de los gerentes puedan sentirse cómodos con los datos obtenidos con las directivas. La auditoría sistemática ayuda a descubrir muchos artículos que están sujetos a la predisposición de la gente con intereses particulares. Para lograr mejores resultados, la auditoría sistemática debe ser muy bien planificada, incluyendo sunúnistrar explicaciones completas del programa a todos los niveles de gerencia. Para asegurar el libre intercambio de toda la información conexa se deben hacer todos los esfuerzos necesarios. Frecuentemente se presenta una sutil resistencia por parte de los subordinados para dar a conocer la información que puede afectar negativamente a su supervisor. Esta lealtad y la resistencia al cambio resultante debe ser reconocida y en consecuencia esforzarse en minimizarla. Un proceso de auditoría involucro varios pasos. A continuación se describe el enfoque sugerido: 1.

Hacer una lista de cada supervisor/líder a cargo de cualquier taller de reparación, área o lugar a donde llegue cualquier cosa dañada que va para reparación, reemplazo, recuperación o elinúnación. Dicha lista debe asegurar que no se omita ninguna área o fuente de información de daño. Se debe recordar que muchas cosas se reparan en el campo así como en el taller, y que alaunos artículos dañados se envían afuera para su reparación.

2.

Además de los nombres de supervisores/líderes de línea de cada uno de estos lugares, se deben anotar los nombres de sus jefes de departamento. Ya defiffido los luaares en donde se realizará la auditoría y los nombres del personal que, probablemente, tiene el mayor conocimiento acerca de lo que entra al área, lo que se realiza en ella y su costo.

3.

Seguidamente, se deben hacer arreglos para llevar a cabo una reunión con cada supervisor de línea en su área o taller. Si es posible, el jefe del departamento (o su asistente) debe asistir también. Esto provee una fuente adicional de información y ejerce una influencia motivadora importante para la total cooperación del líder de primera línea. La presencia del gerente es más importante que la posibilidad de que el supervisor pueda negarse a revelar información vital que, de otra manera, se pudiera haber compartido. La infortnación ganada por los jefes de departamento durante este ejercicio puede ser también de gran valor para controlar las pérdidas por daños a la propiedad en actividades futuras. Es imprescindible hacer todo el esfuerzo necesario para ayudar a que cada persona reconozca la importancia de tomarse el tiempo


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necesario para hacer adecuadamente la auditoría. También es importante seleccionar el momento de la reunión que mejor satisfaga las necesidades de los participantes. 4.

El auditor debe solicitar al supervisor que recuerde los artículos daiíados o sobrantes que han ingresado a su área en el último aiío. Enumerar cada artículo identificado, con información sobre el costo y el número estimado de artículos dañados o derrochados al año. Una hoja. de trabajo como la mostrada en la Figura 5 es útil para desarrollar el inventario de daños. En la primera columna, se enumeran todos los artículos descubiertos. Anotar los costos unitarios (por artículo, peso, kilovatio, galón, etc.) en la columna 2. Anotar el número estimado de daños o derroches anuales en la columna 3 y multiplicar por el valor de la columna 2 para conseguir los costos estimados para la columna 4. La investigación posterior revelará el costo real a ser indicado en la columna 5. Comúnmente, los supervisores de primera línea son bastante precisos en las cantidades y los costos. Después de todo, ellos son quienes normalmente ordenan las partes de reemplazo y orientan a los trabajadores que hacen las reparaciones. Su información sobre lo que pasa por su área debe ser tan precisa como la de cualquiera.

La auditoría debe realizarse rutinariamente en, cada área. Si se conduce con paciencia, perseverancia y una actitud positiva, proveerá abundancia de datos valiosos para el control de daños.

Evaluación de Problemas por Daños a la Propiedad El propósito de la evaluación es determinar los artículos críticos dañados y establecer prioridades para la acción. Esta es otra área donde aplica el Principio de los Pocos Críticos/Vitales. La mayoría (80%) de los efectos son producidos por un número relativamente pequeño (20%) de causas Es importante identificar tantos artículos daiíados como sea posible. Sin embargo, no todos los artículos serán críticos. Algunos serán de poca importancia en términos del costo u ocurren tan infrecuentemente que la toma de cualquier acción sería más caro que los ahorros obtenidos. El costo anual es la consideración clave para determinar la prioridad de acción y los artículos críticos. Ver ejemplo en la Figura 6.


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1 ART ÍCULO S DAÑADO S

AREA O T ALLER 2 CO ST O PO R UNIDAD

DEPART AM ENT O

NÚM ERO EST IM ADO DE DAÑO S ANUALES

3

SUPERVISO R/LÍDER

CO ST O S ANUALES EST IM ADO S

4

DEPART AM ENT O

INVENT ARIO DE DAÑO S A LA PRO PIEDAD

CO ST O S REALES Y NO T AS DE SEG UIM IENT O

5


Figura 5. Inve ntario de Daños a la Propie dad


11


Los artículos críticos no son siempre los más caros si no los ocasionales que producen daños importantes. Muchos artículos críticos son relativamente poco costosos de reparar o reemplazar cada vez que se, dañan, pero tienen una frecuencia tan alta de reparación o reemplazo que su costo anual es críticamente alto. La gravedad del problema no es la única consideración. El costo del dafío y/o derroche debe sopesarse contra factores tales como: • • •

¿Qué tipos de medidas de control son posibles? ¿Hasta qué punto se pueden controlar las pérdidas? ¿Cuánto cuestan los controles?

P R O G R AM A D E C O N S E RV AC IÓ N /C O N T R O L D E D ER R O C H E DE IFI CO NSUMO IDENTIFICACIÓ N Llave de boc a de 12" Cerradura de P unzón

CO STO

AÑO 1

AÑO 2

AÑO 3 (CO NTROLES)

AHO RRO S

$15.75 $140.00

1,221 256

1,005 199

536 107

(-469) (-92)

469x$15.75= $7,386.75 92x$140.00= $12,880.00

Hac ha de 21/2" Lb.

$10.50

334

212

106

(-106)

106x$10.50= $1,113.00

Sierra Suec a

$10.50

209

167

40

(-127)

127x$10.50= $1,333.50

Llave de tuba de 14"

$23.00

195

222

80

(-142)

142x$23.00= $3,266.00

Llave de tuba de 18"

$34.00

359

173

63

(-110)

110x$34.00= $3,740.00

Pala Cuadrada Cortadora de Cable Sierra c ortametales

$12.50 $77.60 $7.30

509 143 667

349 86 422

155 46 210

(-194) (-40) (-212)

194x$12.50= $2,425.00 40x$77.60=$3,104.00 212x$7.30=$2,547.50

Azadón Suec o

$10.20

1,022

1,080

429

(-651)

651x$10.20= $6,640.20

Llave de ajuste rápido

$10.50

183

212

87

(-125)

125x$10.50= $1,312.50

Martillo de 8-Lb. Lave de broc a de 6"

$16.50 $9.00

281 203

113 121

64 92

(-49) (-29)

49x$16.50=$808.50 29x$9.00= $261.00

Lave de broc a de 8" Pintura en Spray

$10.00 $2.00

184 12,784

116 14,670

83 4,906

(-33) (-9.764)

33x$10.00=$330.00 9.764x$2.00=$19,528.00

Cubo Plástic o de 1-Gal.

$2.50

523

536

380

(-156)

156x$2.50=$390.00

Bloques de arranque Probadores C.I.L.

$16.20 $31.90

303 273

502 300

227 164

(-0.275) (-136)

275x$16.20= $4,455.00 136x$31.90= $9,338.40

Candados No. 3 Boquillas de Inc endio

$5.80 $13.00

774 114

654 178

586 93

(-68) (-85)

68x$5.80= $394.40 85x$13.00=$1,105.00

$5.50

164

254

225

(-29)

29x$5.50= $159.50

Cinta Métric a de 10'

$81,518.25 MÉTO DO DE CO NTRO L 1. El prim ero s e entrega s in c osto. 2. El cam bio es libre de cos to: (Si s e rom pe, se gasta o s e vac ía-s i s e devuelve alguna piez a). 3. Si no s e devuelve-s e le c arga al us uario.

Figura 6. Control de Ahorros por Derroche


12


¡Aplíquelo! Liste los artículos que se dañan con frecuencia en la hoja de trabajo a continuación. Estime el costo por evento, el número de artículos dañados en el último año y calcule el costo anual por artículo, multiplicando el costo por evento por el número de eventos anuales. El resultado del cálculo anterior anótelo en la columna de costo anual. Calcule el total anual de pérdidas por daños a la propiedad de su grupo de trabajo.

Daños a la Propiedad

Costo por Evento

X Eventos/=Año

Costo Anual

Total Anual de Pérdidas por Daño a la Propiedad


13


Así como con cualquier valor de frecuencia de lesiones, el costo involucrado en cualquier artículo crítico debe estar relacionado a una base aceptada de unidades u horas de exposición a ser seleccionada por los miembros del equipo de proyecto para este propósito. La información obtenida de los análisis de costo debe ser usada para calcular no sólo los resultados de cada artículo crítico, sino también para el programa en su totalidad. Equipo de Solución de Problemas: para Resultados Rápidos El uso de equipos de solución de problemas es una técnica probada para obtener resultados rápidos. Luego de haber identificado y evaluado los artículos críticos se establece un equipo para analizar el problema, determinar las causas básicas, desarrollar alternativas de solución y recomendar la mejor solución. La experiencia demuestra que es mejor seleccionar una persona a nivel de jefe de departamento para liderar el equipo. Una persona a este nivel tiende a estar suficientemente cerca del problema para aportar a las soluciones posibles, un pensan-iiento innovador y creativo a la vez que está a un nivel tan alto de la organización como para tomar decisiones bastante importantes. Y si es posible seleccionar al jefe del departamento cuyo presupuesto debe absorber el costo de los daños, ¡tanto mejor! Tal y como lo sefíala el Principio de Intereses Creados, "Un gerente se interesa predonúnantemente por aquellas consideraciones económicas que afectan su presupuesto". Este interés creado motiva al gerente a escoger un buen equipo para lograr los máximos resultados. Los miembros del equipo deben representar a quienes están mejor familiarizados con la situación del problema y, que es probable, puedan hacer aportes significativos a su análisis y solución. Estos equipos, comúmnente, incluyen al empleado que opera o usa el artículo crítico dafíado y al supervisor imnediato de la actividad. Personal de mantenimiento, supervisores del centro de reparación, ingenieros, compradores, y representantes de proveedores pueden ser fuentes valiosas de información y miembros potenciales del equipo. Pero debe recordarse que el equipo no sólo debe ser suficientemente grande para proveer la información sobre la cual se debe actuar, sino lo suficientemente pequefío para.avanzar eficientemente (típicamente de tres a siete miembros). También debe tenerse presente que quienes poseen información valiosa no necesitan ser miembros regulares del equipo. Ellos pueden simplemente ser invitados a una o más reuniones por su información e ideas. Con anterioridad al funcionamiento real del equipo, puede ser útil dar un buen entrenamiento sobre dirección de equipos, dinámica de grupos pequeños y habilidades para la solución de problemas. Aún cuando los sistemas de computación están reemplazando rápidamente a los foitnularios, los datos críticos obtenidos por estas fortnas continúan siendo importantes. Modelos de formularios que se muestran en las Figuras 7 a 9 ilustran el tipo de información que puede ser útil para mantener un buen sistema de administración. A continuación se describen brevemente las formas y sus usos: Capítulo III, Control de Daños a la Propiedad: El Puente hacia el Control Total de Pérdidas © 1998 DNV. Derechos reservados

14


Formulario de Infonnación General (Figura 7) - Esta información debe reunirse tan pronto como sea posible, ya que sirve de punto de partida y guía general para el funcionamiento del equipo. Para completarlo, se requiere un análisis de causas y establecimiento de objetivos, los cuales definen la plataforma para una administración por objetivos del proyecto. Es una buena fuente de información para cualquier nuevo líder, asesor o miembro del equipo. Formulario de Análisis de Costos (Figura 8) - Estos datos establecen una medida válida de los resultados del equipo sobre cada artículo crítico de daño o derroche. Cuando se les informe a los ejecutivos que el daiío ha disn-únuido, ellos probablemente harán preguntas tales como: • • • •

¿Cuánto? ¿Cómo lo sabe usted? ¿Cuánto nos está costando? ¿Cuál es la utilidad neta?

Formulario Resumen (Figura 9) - Ésta resume los resultados de la actividad del equipo para todos sus proyectos. Integración al Programa: para un Control Permanente Cuando se les usa adecuadamente, los Equipos para la Solución de Problemas producen resultados rápidos y a veces dramáticos. Pero no son suficientes. Un control completo de daiíos, de largo alcance, sólo se puede mantener integrándolo en cada faceta del programa de seguridad/control de pérdidas. Las siguientes son algunas sugerencias para lograr esto: Liderazgo y Administración - La declaración de política sobre seguridad/control de pérdidas debe mostrar interés por el control de daños a la propiedad, así como también por la seguridad y salud de la gente. Las responsabilidades de la gerencia por el control de pérdidas deben estar definidas en sus descripciones de trabajo. A los gerentes se les debe requerir que establezcan objetivos organizacionales y de departamento para el control de daños, así mismo deben involucrarse activamente en el control de daños participando activamente en los Equipos para la Solución de Problemas. •

Capacitación del Liderazgo - En los programas de capacitación del liderazgo la integración del control de daños a la propiedad debe ser tan completa que los gerentes no piensen en accidentes como lesiones, sino como sucesos no deseados que resultan en lesiones personales o daños no intencional a la propiedad.

•

Inspecciones Planeadas y Mantenimiento - Los supervisores y otros inspectores no sólo deben buscar condiciones subestándar sino también daños a la propiedad. Quizás podrían, trimestralmente, desarrollar un inventario de daños. Las listas de comprobación de pre-uso de equipos deben requerir que se hagan anotaciones sobre daños.


15


•

Análisis de Tareas y Procedimientos - Al analizar los problemas potenciales para cada paso de la tarea, los supervisores deben estar alertos ante las acciones que pueden resultar en daños o derroche, lo núsmo que lesiones, retrasos de producción y problemas de calidad. Las medidas de control resultantes en procedimientos de trabajos/ tareas deben incluir medidas para el control de daños.

•

Investigación de Accidentesllncidentes - Comúranente, sólo se requiere de pequeños cambios en las formas del informe de investigación para permitir ser usadas para investigar daños a la propiedad. A fin de estimular el compromiso de la gerencia superior en las investigaciones sobre daños, es necesario definir que constituye una pérdida mayor para la organización. Una clave para la selección es ese punto en el cual la gerencia intuye que se justifica una acción investigadora adicional. Sin embargo, una vez que los criterios se han establecido, debería aplicarse tanto a esos sucesos que realmente resultan en la cantidad de pérdida establecida como a aquellos con el potencial real de hacer lo mismo. PROYECTO DE CONTROL DE DAÑOS FORMULARIO DE INFORMACIÓN GENERAL

1. Proyecto No.:

2. Tema:

5. Líder del Proyecto 8. 9.

3 Reporte No.: 6. Asesor del proyecto:

4. Fecha: 7. Frecuencia de los informes de progreso:

Proposito del proyecto: Artículo o parte del cuerpo dañada con más frecuencia:

10. Principal tipos de accidente involucrado:

11. Departamentos o áreas involucradas:

12. Supervisor, administrativo o personal técnico involucrado:

13. Equipos y productos involucrados:

14. Ocupación, trabajos y oficios involucrados:

15. ¿Qué condiciones o prácticas aparentemente resultaron en pérdidas? 16. Objetivos y fechas del proyecto para medir progreso y control: 17. Métodos para lograr los objetivos: 18. Recomendaciones o comentarios adicionales:

Figura 7. Formularlo de Información General •

Observaciones de Tareas - Al realizar observaciones y dar retroinfoitnación sobre el desempeño, los supervisores deben estar seguros de incluir un énfasis particular en control de daños a la propiedad.


16


•

Reglas y Perinisos de Trabajo - Unos simples cambios son, frecuentemente, todo lo que se necesita en reglas existentes relacionadas con los accidentes sobre lesiones. Las dos reglas que se dan a continuación han sido adoptadas por cientos de compañías: - Informe imnediatamente a su capataz o supervisor cualquier condición o práctica que usted piense puede causar lesiones a empleados o dañar la propiedad. - Cuando usted o el equipo que usted esté operando se vea involucrado en una lesión o daño a la propiedad, sin importar que tan pequeño sea, usted debe informar inmediatamente a su líder de equipo o supervisor.

•

Registro, Análisis e Informe de AccidenteslIncidentes Conjuntamente con la información periódica sobre lesiones debe circularse la gravedad y frecuencia de los daños. Los registros de mantenimiento deben identificar daños accidentales. Los artículos de daño repetitivos e importantes deben agregarse a la lista de los poco críticos regularmente. El costo de daños debe ser determinado y comunicado a toda la organización y a cada departamento. Los gerentes deben usar el informe de Equipos de Solución de Problemas para el control efectivo del costo de los daños.

•

Entrenamiento de Habilidades - Un porcentaje importante del daño a la propiedad en la mayoría de las compañías involucro a equipos, para la manipulación de materiales. Ellos participan en el 60-85% de los daños en la mayoría de los ambientes industriales. Aún cuando no es una panacea para el control de daños a la propiedad, pocos factores son tan importantes como el entrenamiento de habilidades adecuadas para los operadores de equipo, seguido de un énfasis adecuado en el control de los daños cuando se realicen observaciones planeadas, entrenamiento, actividades de motivación y comunicación.

•

Ingeniería y Administración del Cambio - Los Equipos de Trabajo deben utilizar controles de ingeniería y administración del cambio para elinminar los peligros antes de exponer a los trabajadores, minimizando así la oportunidad de lesiones, enfermedades o daños accidentales a la propiedad. Los métodos para el cambio deben ser aplicados a los procesos, equipos, maquinarias, instalaciones y métodos de trabajo existentes. Es importante establecer el nivel de riesgo asociado con cada uno para asegurar que los controles apropiados están en su lugar y en funcionamiento.


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PROYECTO DE CONTROL DE DAÑOS ANÁLISIS DE COSTOS 1. Fecha establecida

2. Líder del proyecto

3. Asesor del proyecto

4. Describa claramente los métodos usados para medir y calcular costos El número y el costo de estatores y ejes quemados o rotos estarán relacionados con el número de esmerilado al mes. Se puede determinar una frecuencia del número y la gravedad del costo por miles de horas de esmerilado multiplicando el número (al determinar la frecuencia) o el costo total (valor de la gravedad) por 1,000 y dividiendo por las horas trabajadas en el mes.

Costo de reemplazar el eje incluyendo labor y repuestos

US$34.50

Costo de reemplazar el estator incluyendo labor y repuestos

US$36.75

5. Lista las fórmulas matemáticas utilizadas en los cálculos El ejemplo incluyó 200 estatores quemados en el mes 200 estatores x 1000 4,500 horas de esmerilado al mes

=

estatores por 1,000 horas de esmerilado

=

pérdida por 1,000 horas de esmerilado

200 estatores x 21.75 (costo est.) x 1000 4,500 horas de esmerilado

6. ¿Quién decidió y/o estuvo de acuerdo con este método de cálculo? 7. Enumere todas las fuentes de información de costos M. J. Barreiro, Control de Mantenimiento B. I. López, Agente de Compras 8. Indique el potencial de ahorros anuales 2,100 estatores y 1,825 ejes se reemplazaron en 19 a un costo de $140,137.50. Con base en el mejor juicio y los datos, se cree que el costo puede reducirse por lo menos un 35% el próximo afío mediante el sistema LIP. Este Pronóstico se basa en la información disponible sobre la expectativa de vida de los estatores y sobre la naturaleza de la rotura del eje.

Figura 8. Formulario para el Análisis de Costos


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P R O Y E C T O D E C O N T R O L D E D AÑ O S FO RM ULARIO DE RESUM EN Período

No.

Líder del proyecto

Proyecto

Fecha de Inicio

Coordinador de control de pérdidas Año Acciones principales tomadas

Resultados

Resultado total

del año físcal

del proyecto

Resultados del año Número total

fiscal hasta la

de proyectos

fecha

Resultados del período

Figura 9. Forma Resumen de Proyectos •

Controles de Compras - El personal de adquisiciones está altamente consciente del costo. Debe haber una estrecha coordinación entre las funciones de seguridad/control de pérdidas y adquisiciones. Ellos deben compartir información sobre los requerinúentos legales, especificaciones de se-uridad para el equipo y materiales a ser comprados y el control efectivo de sustancias peligrosas. Ellos deben desarrollar un sistema simple para identificar las compras hechas para reemplazar artículos destruidos por accidentes. Al utilizar identificaciones similares en las órdenes de servicio o las órdenes de trabajo se obtienen datos valiosos para el control efectivo de los costos de daños. Ninguna oportunidad de reducir al mínimo el daño a la propiedad es más importante que la integración de se-uridad/control de pérdidas en las etapas de diseño y concepción de nuevas construcciones o en el rediseño de instalaciones en operación. Esta es la oportunidad primordial para controlar el cambio de energía involucrado en los accidentes con daños.

•

Comunicaciones Personales - Se debe incluir el control de daños a la propiedad en la inducción a los empleados nuevos y transferidos, en su sesión inicial y en la sesión de seguinmiento.


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•

Comunicaciones de Grupos - Daño - La relación existente entre el control de daños a la propiedad, la seguridad, la calidad y la productividad debe ser integrada en todas las reuniones regulares de todos los niveles de la organización. Los materiales distribuidos a los supervisores para ayudarlos a preparar sus reuniones de seguridad/control de pérdidas con sus trabajadores deben incluir artículos sobre el control del derroche y el daño.

•

Promoción General - Los programas de promoción pueden incrementar el desarrollo de la conciencia sobre seguridad, incluyendo el papel que desempeña el control de dafíos.

Conclusión Aún cuando las lesiones pertnanecen siendo un área vital que requiere de investigación, compromiso, interés e involucración, puede verse con facilidad que el control de daños forma un puente en el enfoque moderno para adnúnistrar la seguridad. La correcta identificación y costeo de las áreas críticas proveen al gerente de seguridad el tipo de información que respondería las preguntas: •

¿Cuánto perdemos?

• ¿Cuál es el costo efectivo de este programa? Pero quizás sea más importante el preguntar: •

¿Es el proceso de control de pérdidas realmente efectivo? ¿Podría darme algún indicio de las pérdidas versus el costo del control y el ahorro resultante?

Las ganancias serían el ahorro resultante, una reducción en el índice de frecuencia, menos daños y un mejor control de pérdidas.


20

IV Capítulo

Sistemas de Inspecciones Planeadas


Sistemas de Inspecciones Planeadas Necesidad de la Inspección La inspección es una de las mejores herramientas disponibles para descubrir problemas y evaluar sus riesgos antes de que ocurran accidentes y otras pérdidas. En un programa de inspección bien administrado se pueden alcanzar metas tales como: • • • • • • •

Identificar problemas potenciales. Identificar deficiencias en los equipos. Identificar acciones inapropiadas de los empleados. Identificar el impacto de los cambios. Identificar las deficiencias de las acciones correctivas. Identificar el desempeño positivo y la calidad de los resultados obtenidos. Demostrar el compromiso de la administración con el control de pérdidas.

En efecto, los sistemas de inspecciones planeadas contribuyen a identificar todas las exposiciones de pérdidas. Esta actividad fomenta el que todos los involucrados identifiquen peligros, evalúen el riesgo y desarrollen e implementen controles. Existen dos grandes categorías de inspecciones: las informales y las planeadas. Ambas son importantes. Ambas ofrecen oportunidades para lograr un mejor control. Las Inspecciones Informales Las inspecciones informales son simplemente el resultado consciente de las personas durante la realización de sus actividades regulares. Adecuadamente promocionadas y utilizadas, las inspecciones informales pueden identificar muchos problemas potenciales en la medida en que ocurren los cambios y el trabajo avanza. Las inspecciones informales también tienen limitaciones. En primer lugar no son sistemáticas. Por otro lado las personas no identifican aquellas cosas que requieren un esfuerzo adicional para descubrirlas. Frecuentemente, las personas no perciben lo que ellas ven cuando están preocupadas. Ellas pueden descubrir unas cuantas exposiciones a pérdidas específicas pero no el cuadro total. Ellas se pueden olvidar también del seguimiento. Para superar estos problemas, algunos líderes llevan un cuaderno de bolsillo con recordatorios para la memoria sobre aquellos artículos problemáticos a ser verificados, así como sobre las acciones correctivas necesarias. Posteriormente irán borrando los artículos que ya fueron corregidos. Algunas empresas requieren que se lleven registros de todos los artículos informados por los trabajadores, así como también los artículos importantes anotados por cualquiera de los líderes. Estos registros proveen varios beneficios, entre ellos •

Proveer un mejor sistema para asegurar que los supervisores o los líderes toman acciones.

Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

1



•

Documentar el interés de la empresa hacia la seguridad y fomentar la retroinformación sobre las acciones correctivas tomadas.

•

Mantener a los gerentes y al personal de seguridad informados sobre los problemas y las áreas que los preocupan.

•

Proveer datos para el análisis de tendencias.

•

Servir de barómetro sobre el nivel de moral y conciencia de seguridad del empleado.

Permitir a los empleados identificar fallas, condiciones subestándares y prácticas subestándares. Por cuanto, frecuentemente, los empleados son los primeros en ver las cosas que suceden. Si son educados sobre la forma de reconocer los peligros, ellos pueden llegar a ser efectivos en identificar pérdidas potenciales e informar a sus supervisores o líderes. Un enfoque positivo está en solicitar al empleado que informe la condición verbalmente. El supervisor o el líder escribe un reporte de la condición informada en presencia del empleado. El programa mejora aún más los resultados si el supervisor, después de la evaluación, informa sobre lo que piensa hacer sobre el problema, y lo mantiene informado sobre la planificación, presupuesto y el avance de las acciones correctivas tomadas, o sobre... por qué una acción es rechazada o demorada. Otro enfoque está en tener una caja para recibir informes, convenientemente ubicada, de manera tal que cualquiera pueda utilizarla como medio para informar por escrito sobre una condición que necesita atención. Inspecciones Planeadas Aún cuando las inspecciones informales son muy valiosas, ellas no satisfacen todas las necesidades de inspección. Existe también una necesidad crítica que justifica en sí misma las inspecciones planeadas. Las inspecciones planeadas de seguridad pueden generalmente agruparse como: • • • • •

Inspecciones generales de salud y seguridad. Inspecciones de orden y limpieza. Inspecciones de partes críticas. Inspecciones de mantenimiento preventivo. Inspecciones de pre-uso de equipos.

Cada uno de estos tipos de inspección se enfoca hacia unos objetivos específicos del control de pérdidas. Aunque el propósito de cada tipo de inspección puede diferir, las organizaciones creativas han encontrado maneras para integrar dos o más de estos tipos de inspección en rutinas comunes sin minimizar la intención de cada tipo. Inspecciones Generales de Salud y Seguridad


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La inspección general es un recorrido planificado a lo largo y ancho de un área. Es detallada. Los inspectores revisan todo y buscan cualquier cosa con el propósito de descubrir exposiciones a pérdidas. Algunas de las ventajas de estas inspecciones son: •

Los observadores dedican plena atención a la inspección. No es hecho como algo incidental al trabajo operacional.

•

Los observadores se preparan para ser observadores y perceptivos.

•

Las listas de verificación se usan como guías para asegurar que se ha realizado la inspección en su totalidad.

•

Los observadores buscan por todas partes. Ellos buscan en compartimentos y salas cercanas, así como en equipos fuera de servicio. Ellos miran alrededor, atrás, arriba y abajo de la actividad operativa.

•

Los peligros son clasificados para determinar su prioridad y las acciones necesarias.

•

Los informes sobre los hallazgos y las recomendaciones se hacen para incrementar la conciencia sobre; los peligros, las medidas correctivas así como las acciones para la prevención de accidentes.

Las inspecciones generales se hacen comúnmente con una frecuencia que va de mensual a trimestral; a veces con mayor frecuencia, a veces menos. La frecuencia óptima dependerá de los tipos y grados de exposición a pérdidas y peligros, así como también de la velocidad con que se producen los cambios en el área operativa. Los cambios en la gente, equipos, materiales y los factores ambientales crean situaciones desconocidas. Por tanto, la inspección general es una herramienta vital para su detección. Se deben realizar con suficiente frecuencia (por lo menos cada dos meses) con el propósito de adelantarse a los cambios. Aún así, debe existir un tiempo suficiente entre inspecciones para permitir que las acciones correctivas se puedan llevar a cabo. Frecuentemente son los supervisores de línea o los líderes quienes realizan las inspecciones generales. Esto es lo lógico y apropiado. Ellos poseen el mayor interés y responsabilidad para lograr una operación eficiente y segura. Comúnmente son ellos quienes tienen un mejor conocimiento del trabajo que cualquier otra persona, tanto de las tareas como de la gente que las realizan, así mismo, también deben tener el conocimiento pleno de las normas de salud y seguridad. Los supervisores o los líderes de grupo poseen la autoridad para corregir algunos de los problemas en el instante, así como para presupuestar los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones inmediatas o acciones prácticas en otros. Ellos serán, en la mayoría de los casos, hechos responsables por llevar a cabo las acciones correctivas y de su seguimiento posterior. La gerencia superior y media debe tomar parte también en las inspecciones planeadas y en los recorridos de seguridad y salud de vez en cuando. Esta es una manera óptima para mantener contacto con lo que sucede en los puntos de control y mostrar su compromiso e interés hacia la seguridad. Los recorridos de seguridad no son inspecciones detalladas para detectar todas las prácticas y condiciones subestándar, más bien ellos son una gira a Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

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lo largo y ancho de un área específica para observar aspectos de seguridad y salud críticos o importantes. Los recorridos dan a los gerentes una oportunidad para contribuir, con su experiencia, en la solución de problemas y para reforzar las prácticas positivas en el lugar de trabajo. Los equipos de inspección pueden estar conformados por personal de los niveles operativo y administrativo. En ellos se puede involucrar a personal del sindicato y otro personal. Los equipos de inspección frecuentemente se usan para dar un énfasis específico, para problemas especiales, para minimizar la predisposición o limitaciones individuales y como proceso de desarrollo y entrenamiento para inspectores. En ellos se pueden incluir especialistas en áreas tales como: control de calidad, personal, seguridad, control de daños, salud ambiental, control de incendios, vigilancia, mantenimiento, etc., en el rol de consejeros o entrenadores. Su mayor utilidad radica en utilizar este método durante las auditorías periódicas de condiciones físicas en las cuales se evalúan las condiciones reales para determinar qué tan bien funciona realmente el programa de inspección. Existirán indudablemente varias áreas diferentes dentro de una instalación particular, cada una de ellas poseerá al mismo tiempo peligros importantes pero diferentes. Es importante considerar las diferentes exposiciones a pérdidas en la medida en que se inspeccionan: • • • • • • • • • •

Depósitos. Áreas de producción. Edificios de oficina. Áreas de despacho. Aulas. Restaurantes, cocinas, etc. Áreas de proceso. Tuberías. Áreas de servicio o reparación. Áreas de montaje y fabricación.

Aquellos involucrados en las inspecciones deben ser entrenados adecuadamente para ser inspectores efectivos de las áreas a ser inspeccionadas. Con anterioridad al inicio de la inspección planeada, es esencial completar un análisis de necesidades para identificar temas críticos en cada sitio de trabajo. Tal análisis asegurará que los riesgos y los peligros pertinentes serán tomados en cuenta y atendidos. Pasos del Proceso de Inspección Aún cuando existen muchos tipos de inspección, el procedimiento para cada uno de ellos es similar. Los pasos son: • • • •

Preparar Inspeccionar Desarrollar acciones correctivas Tomar acciones de seguimiento.


4



Estos pasos varían, según el tipo de inspección. Preparar Una preparación adecuada incluye mantener el énfasis hacia un enfoque positivo, planificar previamente la inspección, la aplicación de listas de verificación, la revisión de los reportes sobre inspecciones previas, así como la obtención previa de los materiales y herramientas necesarios para la misma. •

Comenzar con una actitud positiva. Prepararse mentalmente a buscar no solamente lo que es subestándar sino también lo que está bien.

•

Planificar la Inspección. Primero, definir las áreas de responsabilidad. Cada porción de la instalación y cada pieza de equipo móvil deberá ser responsabilidad de algún miembro del equipo. Los planos de la planta y las listas de equipos son usados frecuentemente con este propósito. El plano de planta permite diseñar una ruta de inspección. Una ruta planificada ayuda a distribuir mejor el tiempo de la misma y, por tanto, todas las áreas consiguen la cobertura apropiada. Un esquema de distribución de un piso puede ser útil para mostrar la ruta del flujo de materiales, así como también para identificar factores tales como lugares donde han sucedido accidentes, la ubicación de peligros para salud presentes en el aire y áreas de almacenaje de materiales peligrosos.

•

Determine qué buscar (ver Figura 1 como ejemplo).

•

Conocer qué se va a buscar. Saber dónde buscar no es suficiente; los inspectores deben saber también qué están buscando. Es necesario determinar el tamaño específico, el tipo, el color, la ubicación, etc., que establecen la condición adecuada de los materiales.

•

Hacer Listas de Verificación. Las listas de verificación deben ser utilizadas como recordatorio para determinar qué observar en cada área o situación. Una llamada de atención: los inspectores deben evitar confiarse solamente en las listas de verificación.

•

Revisar los Informes de Inspección Previos. Los informes previos pueden servir como alertas sobre algunos temas críticos que requieren atención, tales como: - Problemas recurrentes dado que no han sido identificadas y/o corregidas las causas básicas. - Áreas o equipos omitidos en la última inspección porque estaban fuera de operación. - Artículos que se consideraron marginales. - Acciones correctivas cuyo resultado fue discutible. - Partes críticas a ser probadas aleatoriamente.


5


La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas CONDICIONES FÍSICAS GENERALES 1.

2. 3.

4.

5.

6. 7.

Instalaciones eléctricas: alambres, cordones, tomas de tierra, conexiones y enchufes. Transmisión mecánica de energía: condiciones y sistemas de protección. Protección de la maquinaria: puntos de protección, bordes cortantes, prensas, partes rotativas y dispositivos de engranaje. Superficies de trabajo y de desplazamiento: protecciones y condiciones en que se encuentran. Cilindros de gases comprimidos: la segregación en el almacenaje, resistente protección y restricciones. Combustibles: Almacenamiento, ventilación, y aprovisionamiento suficiente para el trabajo. Salidas de emergencia: señalización, visibilidad, iluminación y accesos sin obstrucciones.

8. 9.

10. 11.

12. 13.

14.

Duchas y chorros lavaojos: flujo, temperatura y drenaje. Escaleras y dispositivos para subir: condición general, almacenamiento y uso apropiado. Herramientas manuales: condición general, almacenamiento y uso apropiado. Equipo de manejo de materiales y aparatos elevadores: condición general, almacenamiento y uso apropiado. Chatarra y desperdicios: acumulación, remoción, almacenamiento y eliminación. Pasillos y áreas de almacenamiento: accesibilidad, demarcación y dimensiones adecuadas. Apilamiento y almacenamiento: ubicación, segregación, estabilidad, daños y protección.

PREVENCIÓN Y CONTROL DE INCENDIOS 1. Sistemas de detección y alarma contra 6. Prevención de incendios: orden y limpieza 2.

3. 4.

5.

incendios: instalación, cobertura suficiente y pruebas de funcionamiento. Sistemas de rociadores: espaciados según el tipo de almacenamiento, de presión y volumen de agua o de químicos suficientes, mantenimiento adecuado. Evacuación de incendios: mapa de ruta de escape, ejercicios de emergencia y entrenamiento del personal. Extintores portátiles: tipo e instalación correcto, señales de ubicación e instrucciones, accesibilidad sin restricciones mantenimiento de condiciones operativas. Prevención de incendios: orden y limpieza adecuado, eliminación del desperdicio y trabajo con materiales combustibles.

adecuado, eliminación del desperdicio y trabajo con materiales combustibles. 7. Contención de incendios: puertas y sellos contra incendios, controles de ventilación. 8. Notificación de incendios: teléfonos y sistemas alternos para la notificación de incendio a los equipos de combate y de asistencia externa. 9. Servicios de incendios: llaves de manguera, válvulas y abastecimiento de agua adecuada, compatibles con el cuerpo de bomberos local y pruebas periódicas de operación. 10. Equipo para combate de incendios: codificación de colores, señalización y acceso adecuados, cumplimiento con las normas gubernamentales.

SALUD AMBIENTAL 1. Materiales cáusticos, corrosivos y tóxicos: 5. Temperaturas extremas: medición y control. rótulos de los recipientes, almacenamiento, 6. Sustancias peligrosas: información a eliminación y limpieza de derrames.

2. Ventilación: de vapores, neblinas, humos y gases tóxicos.

3. Exposición al ruido: medición y control. 4. Exposición a la radiación: medición y control.

empleados afectados.

7. Iluminación: inspección y control. 8. Ingeniería de factores humanos: inspección y control.

9. Equipo de protección personal: selección, ubicación y cumplimiento.

Figura 1. Puntos Claves para la Inspección


6



•

Conseguir las herramientas y los materiales que se necesitarán durante la inspección, tales como - La ropa utilizada debe estar acorde al área así como con la necesidad de ascender, agacharse u otro tipo de movimiento que pueda ser necesario. La ropa no debe estar floja o expuesta a otros peligros (tales como chispas estáticas producidas por algunas telas sintéticas). - Se deben obtener todos los artículos relacionados con los equipos de protección personal que le son requeridos o sugeridos utilizar a la gente del área de trabajo. Los inspectores se deben asegurar que éstos han sido probados con anterioridad y se encuentran en condiciones apropiadas. - Las listas de verificación para guiar la inspección. - Los materiales de escritura; formas del informe, papel para diagramas o notas, tableros para escritura, así como lápiz o pluma. - Instrumentos de medición tales como; una cinta métrica para verificar dimensiones así como los instrumentos de prueba apropiados al área o a la inspección. - Linterna. - Cámaras (fotografía y video).

Registrar He aquí algunos puntos claves que ayudarán a hacer la inspección más efectiva: • • • • • •

Referirse a los planos y listas de verificación. Destacar lo positivo. Buscar artículos fuera de su sitio y fuera de la ruta. Tomar acciones correctivas temporales de inmediato. Describir y ubicar cada artículo con claridad. Clasificar los peligros. Una técnica que se originó en el programa aerospacial es la clasificación del potencial de pérdida de todos los sistemas. Este sistema de clasificación ha sido transformado por muchas organizaciones para convertirse en una herramienta valiosa y práctica para elevar la conciencia sobre el tema. Es particularmente valiosa cuando se utiliza como una herramienta de comunicación para reportar condiciones y prácticas subestándar así como también para establecer prioridades. Permite a todos los líderes asignar prioridades en el presupuesto de personal y recursos materiales destinándolos a la solución de los problemas más importantes. La clasificación de peligros describe la potencialidad de pérdidas de una condición o práctica observada. Considere: -

Peligro Clase A (Mayor) - Condición o práctica capaz de causar incapacidad permanente, pérdida de vida o de alguna parte del cuerpo y/o pérdida considerable de estructuras, equipos o materiales.


7



-

Peligro Clase B (Serio) - Una condición o práctica capaz de causar enfermedad o lesión grave, dando como resultado incapacidad temporal o daño a la propiedad del tipo destructivo pero no muy extenso.

-

Peligro Clase C (Menor) - Una condición o práctica capaz de causar lesiones no incapacitantes o enfermedades leves o daño menor a la propiedad.

Al utilizar este sistema de clasificación, los inspectores pueden planificar las acciones correctivas dentro de una perspectiva apropiada para ellos mismos y para los demás. De esta manera se ayudan a sí mismos, al promover con rapidez las acciones de los demás, para corregir los peligros que revisten mayor gravedad. Además, centran la atención en el control de las áreas críticas que requieren la mayor concentración de tiempo, esfuerzo y recursos. Al introducir un sistema de clasificación de peligros, algunas organizaciones han descubierto que ciertas personas abusan del sistema para atraer la atención sobre sus proyectos predilectos. Sin embargo, el buen supervisor reconoce que la clasificación se basa en un juicio profesional objetivo y que otras personas calificadas de la administración, también evaluarán, cuidadosamente, todo peligro que se considere del tipo A, a causa de las graves implicaciones que posee. La persona que abuse de la clasificación A pierde rápidamente el apoyo para todo requerimiento de trabajo. Todos se benefician cuando los supervisores usan su juicio de la mejor manera posible y realizan clasificaciones precisas. La fijación de los tiempos de corrección necesarios debe acompañar cada clase de peligro, después de todo, la intención es identificar las exposiciones con alto potencial de pérdida para actuar con rapidez en su corrección. Una vez, evaluado el riesgo como alto, cualquiera sean las medidas de control a desarrollar, ellas requieren ser implantadas con rapidez. Los plazos de tiempo específicos son responsabilidad de cada organización. Sin embargo, a continuación se muestra, a manera de referencia, un esquema típico para atender el problema: Clase A - Inmediatamente. Clase B - Dentro de 7 días. Clase C - Dentro de 28 días.


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La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas ¡Aplíquelo! Clasificación de Peligros Los artículos siguientes fueron descritos en los informes de inspección realizados en IFI. Determinar para cada caso si es un peligro tipo A, B, o C. Escriba las respuestas en los espacios previstos. 1.

Contratistas dejaron al descubierto un hoyo profundo, de aproximadamente 1 metro de diámetro, al costado izquierdo de la vía No. 2 en la esquina NO. de taller A. __________

2.

Se observó a un trabajador de mantenimiento dentro de un foso profundo sin ventilación (dándole servicio a una gran bomba de descarga) en el cual había un motor de gasolina funcionando. __________

3.

En el taller de lubricación, una escalera de 3 metros posee el tercer peldaño contado desde el tope, gravemente dañado. __________

4.

Las ventanas del SO del taller de máquinas requieren limpieza para admitir más luz natural durante los turnos diurnos. __________

5.

Se observó a un trabajador usando el esmeril de pedestal ubicado al lado de la columna B6, sin los anteojos de protección. __________

6.

En el pasillo adyacente a la correa transportadora de la línea de productos No 1, existe un charco de agua. __________

7.

En el pasillo a la salida de la puerta del taller del sur, existe un peligro de caída por un charco de agua. __________

8.

Se observó a un mecánico y a su ayudante trabajando debajo un rodillo colgando de una grúa en el taller de reparación. El rodillo pesa aproximadamente 500 Kg. __________

9.

Sobre la cadena de la grúa en el área de producción No. 1 existen unos cables eléctricos expuestos y sin protección. __________

10.

Se observó a un carpintero sin guantes manejando madera áspera. __________


9



Obviamente, cualquier trabajo que pueda ser completado en menos tiempo debe hacerse. Si se necesitan plazos de ejecución mayores, es probable que se requiera implantar medidas de protección temporales. Habrá oportunidades en que el peligro reportado requiera parar la producción. En tales casos, el líder efectivo reconocerá la potencialidad del riesgo y paralizará la producción. Solamente haciéndolo así él o ella realmente demostrará compromiso. Ignorar tales situaciones será actuar como el avestruz, "Yo sé que tengo un problema, pero no quiero verlo". Las inspecciones deben también: •

Reportar la existencia de artículos que parecen innecesarios. No hay nada que retribuya con mayor rapidez el tiempo utilizado en inspecciones, que la reubicación o recuperación de materiales y equipos sobrantes. Reubicar los materiales al lugar donde se necesitan, o intercambiarlos por recursos que son necesarios ayuda a controlar los costos. La desocupación de espacio valioso en el área de almacenamiento o de otro tipo de donde se retiraron los artículos sobrantes, se convierte en un beneficio adicional. Eliminar el congestionamiento, y las posibles interferencias, hace el trabajo más eficiente y seguro.

•

Determinar las causas básicas de condiciones y actos subestándar. Sucederá lo mismo una y otra vez, a menos que se descubran las causas básicas de los problemas. ¿Conteste la pregunta, "¿Por qué?", ¿Por qué existe la condición subestándar? ¿Por qué se desempeñó la persona en una manera subestándar? Esto ayudará a determinar la causa básica (factores personales y de trabajo) tras los síntomas (condiciones y prácticas subestándar). La acción correctivo de carácter permanente debe contestar la pregunta, ¿Está apuntando a corregir las causas básicas?

Desarrollar Acciones Correctivas Identificar las causas inmediatas y básicas es sólo parte del trabajo requerido. Se requiere desarrollar e implantar las acciones correctivas que controlen las causas. Al limpiar las fugas y derrames, reinstalar las protecciones, retirar materiales o desperdicios de las áreas de operación y otras acciones similares, sólo se están tratando los síntomas. Estas acciones no corrigen los problemas básicos. Se necesitan las acciones correctivas permanentes para mantener el control de pérdidas. Un gerente puede adoptar una mejor decisión con relación a una acción propuesta, si se observan sistemáticamente ciertos factores críticos. Como se muestra en la Figura 2, seis de estos factores son: • • • • • •

La gravedad potencial de la pérdida. La probabilidad de ocurrencia de la pérdida. El costo del control. El grado probable de control. Alternativas de control. Justificación para esta medida de control.

Hay otros factores que se deben considerar al adoptar las acciones correctivas. Entre estos, está el grado en que la acción correctivo complementará otros controles, o los efectos adversos posibles, así como factores políticos o sociales. Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

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GUÍA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL CONTROL DE RIESGOS CLASIFICACIÓN DE LA EXPOSICIÓN 1 ¿Cuál es la gravedad potencial de la pérdida si llega a ocurrir un incidente? A – Grave B – Seria C – Leve PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 2.

¿Cuál es la probabilidad de que ocurra una pérdida a partir de esta exposición o peligro? A - Alta B - Moderada C - Baja

COSTO DEL CONTROL 3.

¿Cuál será el costo del control recomendado? A - Alto (establezca rangos de costos B - Medio significativos para su organización) C - Bajo

GRADO DEL CONTROL 4.

¿Qué grado de control se logrará mediante este gasto? A – Sustancial o total (67-100%) B - Moderado (34-66%) C - Bajo (1-33%)

ALTERNATIVAS 5.

¿Cuáles son los controles alternativos?

JUSTIFICACIÓN 6.

¿Por qué se sugiere éste?

Figura 2. Guía para la Decisión del Control de Riesgos


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Adoptar Acciones de Seguimiento Las mejores ideas con relación a las acciones correctivas son de poco valor si no se ponen en práctica. Por esta razón, se requieren las acciones de seguimiento, iniciativa que debe ser asignada por la misma persona que realiza la inspección. El seguimiento debe incluir: •

Asegurar que se otorguen los reconocimientos apropiados a aquellas personas o grupos que mantienen sus áreas de trabajo ordenadas y seguras.

•

Redactar la orden de trabajo o el memorando orientando sobre la acción que se debe tomar.

•

Controlar la programación y el presupuesto requerido desde el punto de vista de personal, equipo y materiales necesarios para completar la acción.

•

Verificar que la acción se inicia de acuerdo a lo programado, dirigiendo los inconvenientes hacia la autoridad respectiva.

•

Controlar las acciones durante su etapa de desarrollo, construcción y/o modificación, para asegurar que ellas satisfacen los propósitos que fueron planificados para las aciones correctivas.

•

Comprobar lo adecuado de las acciones ya ejecutadas; examinar la instalación o equipo, evaluar el entrenamiento, revisar los procedimientos, etc.

•

Efectuar una revisión final después de que la acción haya estado en operación por algún tiempo, para verificar que se está usando tal como se propuso y que posee la confiabilidad y eficacia esperada.

Se le debe asignar una atención especial a aquellos peligros recurrentes. Las personas que realizan inspecciones con frecuencia pasan por alto el hecho de que los incidentes tienen múltiples causas. Ellas deben tener presente que cada condición o acto subestándar encontrado durante la inspección, se debe a una o más causas básicas. Probablemente, cada una posee una combinación de factores personales y factores de trabajo como causas básicas subyacentes. Una o más de estas causas múltiples pudo haber sido dejada de lado y no se corrigió después de las inspecciones anteriores. Probablemente tendrá poco efecto continuar haciendo un poco más de la ineficaz acción correctivo anterior. Es necesario un análisis más profundo de las causas, así como también poner en práctica acciones correctivas adicionales que controlen las múltiples causas. El Informe de Inspección La redacción de un informe es otra parte vital de una inspección. El informe es el medio por el cual comunicamos información y evitamos la duplicación de esfuerzos y la pérdida de tiempo.


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El informe de inspección da retroinformación a los gerentes superiores y medios sobre los problemas de seguridad en el área. Les ayuda a tomar mejores decisiones en cuanto a los equipos, materiales y la gente que se necesitan. Los ayuda también, a tomar decisiones sobre los requerimientos en todos los elementos de programa, tales como controles de adquisición, entrenamiento, equipos de protección y diseño del lugar de trabajo. Una adecuada distribución de los informes, o la información extraída de ellos, puede ser compartida con otras áreas para ayudar a identificar problemas similares. El informe escrito, con la clasificación de peligros, transmite información sobre condiciones y prácticas subestándar mucho mejor que los informes verbales. El informe escrito facilita a la gente el recordar lo que ellos tienen que hacer y los impulsa a hacerlo. El informe documenta todas las acciones de tal manera que no se repitan esfuerzos. Las acciones correctivas sin coordinación frecuentemente generan conflictos y son antieconómicas. El informe impulsa las acciones de seguimiento y permite la continuidad entre inspecciones. Los Criterios de los Formularios de Informe El formulario de inspección, cualquiera sea el tipo de inspección, debe incluir los criterios siguientes: •

Identificar el área o el artículo inspeccionado.

•

Promover todas las acciones que correspondan: -

Observaciones sobre las prácticas y condiciones subestándar. Clasificación de los grados de peligro o de riesgo. Recomendaciones y acciones correctivas. Asignación de responsabilidad por la acción. Seguimiento a la acción tomada. Finalización y verificación de las acciones correctivas.

•

Proveer espacio suficiente para escribir la información pertinente adicional (por ejemplo, observaciones de tareas, instrucciones de tareas, etc.).

•

Permitir la revisión administrativa del informe.

•

Permitir el uso del reverso de la forma. Algunas organizaciones utilizan este espacio para anotar cosas tales como observaciones específicas de una tarea que se estaba ejecutando durante la inspección.

La Figura 3 muestra un formulario de una inspección general que cumple con estos criterios.


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INFORME DE INSPECCIÓN INSPECTOR TIPO DE INFORME DEPARTAMENTO RESPONSABLE

(INICIAL, SEGUIMIENTO, FINAL) Seguimiento

INSPECTOR DEL ÁREA Planta No. 2 FECHAS(S) 31/8/19--

DEPARTAMENTO Taller de Máquina REVISOR Juan Pérez EVALUACIÓN DE CALIDAD 86

ARTÍCULOS DETECTADOS/ACCIONES TOMADAS/FECHAS 10/6/19--, Falta protección, punto de corte de la máquina No. 2046. Esquina NE Corner Bay ∙2 Edificio B 16/16/19--, puerta trabada en el extremo sur del Edificio 2, difícil de *2 C 700 abrir./ se emitió OT al carpintero, El trabajo se planificó para el 22/7. 7/8/19--, Alta acumulación de aceite y basura bajo el motor principal en el Edf. No2, Casa de bombas/limpiado el 20 de agosto. Se *3 B 600 discutió con los trabajadores de todos los turnos. Se Instalarón avisos de precaución permanente. Dos paletas del químico 265 en el patio, Columna B14. Almacenamiento externo Prohibido. Reportado al supervisor del área 4 B 600 R. Jaramillo. Las paletas fueron almacenadas en el interior el 7 de agosto. LA columna P32 del edificio principal recibió daños severos de un bulldozer Edif. No 4/ se emitió OT para una barricada de concreto, el 5 A 100 12 de agosto. Se realizó una reunión con todos los operadores para hablar sobre daños mayores. Siete escape en la línea de gas natural entre las columnas A1 y A2 en la acera norte del Edif. No. 2. Existe un fuerte olor a gas en toda 6 A 600 el área/G. Rodríguez, Caporal del área, clausuró el área con cuerdas. Se llamó al departamento de gas. Los escapes fueron reparados el 6 de agosto. Bordes cortantes en la puerta metálica del almacén de herramientas 7 C 700 Edif. No. 2, Un trabajador de mantenimiento reparó el problema el 7 de agosto. Línea de aire comprimido dañada lado N. de la puerta de camiones 8 500 E. al final del taller de prensado. Protección metálica permanente se instaló una señal de advertencia en la tubería el 10 de agosto. RECONOCIMIENTOS/FECHAS G. Rodríguez actuó con rapidez y de manera adecuada para 6 A controlar el peligro potencial de las fugas de gas. Siguió todos los procedimientos y precauciones. Reunión con G. Rodríguez el 31/ * /19-ANOTACIONES *Indica un artículo detectado anteriormente - alrededor de un número indica acción intermedia X – sobre un número indica artículo corregido *1

A

600

Figura 3. Ejemplo de un Informe de Inspección Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

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Sugerencias para la Preparación del Informe Las organizaciones con programas efectivos de inspección han propuesto tomar en consideración los siguientes aspectos claves para asegurar unos buenos informes de inspección. •

Escribir con la claridad. Ser conciso y preciso.

•

Dejar un espacio después de cada artículo para poder escribir el análisis de las causas básicas y las acciones correctivas.

•

Escribir los reconocimientos en una página separada y colocarla al comienzo del informe.

•

Enumerar, en orden sucesivo, cada artículo del informe (1, 2, 3, etc.) para facilitar su separación e identificación.

•

Anotar todos los aspectos pendientes del informe anterior al comienzo del nuevo informe. Anotar las acciones tomadas a la fecha y lo que queda por ejecutar. Revisar las recomendaciones y las clasificaciones de riesgos que corresponden. Colocar un (*) ante el número del artículo. Hacer esto permite tener una visión general del informe e identificar los artículos repetidos.

•

Después del número de cada artículo escribir la letra que identifica la clasificación del peligro; por ejemplo, lB, 2A, 3C, etc.

•

Para ayudar evaluar la condición de la acción sobre un artículo, se pueden usar códigos adicionales para mostrar si se tomó alguna acción temporal.

•

Simplificar informes de seguimiento.

El Archivo del Informe Los informes archivados de manera adecuada y disponibles con facilidad continúan siendo usados como referencia hasta completar el seguimiento. Los archivos centrales pueden ayudar a todos los líderes a evaluar las condiciones de seguridad y el desempeño de los gerentes en diversas áreas. Medición de la Calidad del Informe Para lograr consistencia, se debe revisar la calidad de cada informe. Un proceso básico para medir la calidad de un informe consiste en descomponer el mismo en varios aspectos de interés, para luego asignar un valor relativo a cada uno de dichos aspectos (ver Figura 4). Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

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HOJA DE TRABAJO DE PUNTUACIÓN DE INFORMES DE INSPECCIÓN FACTOR Integridad de la inspección

POSIBLE 20

OTORGADO 16

Peligros clasificados con exactitud Clara descripción y localización de cada ítem Efectividad de las acciones correctivas

10

10

COMENTARIOS Área de visita no inspeccionada Bien hecho

10

10

Bien hecho

20

12

Responsabilidad por las acciones correctivas Información de seguimiento registrada Prontitud del informe TOTAL

15

13

15

15

Se necesita mas comunicación con los operarios Asignar seguimiento Depto. 600 Bien

10 100

10 86

Bien Buen trabajo general

en

Figura 4. Medición de la Calidad de los Informes

Inspecciones de Orden y Limpieza Las inspecciones de orden y limpieza son una parte vital de las inspecciones generales efectivas. Las tareas de mantenimiento general incluyen el orden y la Limpieza La suciedad y el desorden son enemigos de la seguridad, la calidad, la eficacia de costos y la productividad. Al legendario Henry Ford se le preguntó en una oportunidad, ¿Qué haría usted si es llamado para hacerse cargo de un negocio que ha fracasado? Su respuesta fue, "Ningún negocio que yo conozca se fue contra la pared sin primero acumular una extensa pila de suciedad. La suciedad y todo lo que lo acompaña, pensamientos y métodos desorganizados, ayudan a que fracase. La primera cosa que yo haría sería limpiar el negocio completamente". Los inspectores de orden y limpieza deben responder las dos preguntas siguientes: 1. ¿Es este artículo necesario? 2. ¿Está este artículo en el lugar apropiado? Lo anterior está unido a la siguiente definición de orden, la cual ha sido utilizada, probada y aprobada:


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•

Orden - Un lugar está en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando las cosas necesarias están en su lugar correcto.

•

"No" en esta oración quiere decir: ¡NADA! ¡NINGUNA! ¡NI TAN SIQUIERA UNA!

Esto significa más que limpio. Significa más que pulcro. Ello significa que las cosas están donde deben estar para lograr la máxima productividad, calidad, seguridad y control de los costos. Las inspecciones proveen oportunidades óptimas para buscar señales de desorden tales como las descritas a continuación: •

Áreas congestionadas y desordenadas.

•

Almacenamiento desordenado y peligroso de materiales.

•

Artículos en exceso, obsoletos o innecesarios.

•

Pasillos obstruidos.

•

Material apilado en rincones, apiñados en repisas, en recipientes y arcas hasta desbordarse.

•

Herramientas y equipos dejados en las áreas de trabajo en lugar de retornarlos a los cuartos de herramientas, estantes, armarios, arcas o cajones.

•

Recipientes rotos y material dañado.

•

Materiales que se llenan de suciedad y se oxidan por el desuso.

•

Cantidades excedentes de artículos.

•

Derroche, desechos y materiales en exceso que congestionan las áreas de trabajo.

•

Derrames, fugas y materiales peligrosos que crean peligros para la salud y la seguridad.

Algunas organizaciones proveen el reconocimiento y la retroinformación de desempeño por medio de placas departamentales que resumen la evaluación de orden y limpieza como pobre, adecuada, buena u óptima (ver Figura 5). Muchas organizaciones ponen un énfasis especial en el orden y la limpieza por medio de concursos, premios y reconocimientos. Basados en las normas, los concursos pueden estimular la competencia de orden y limpieza entre departamentos y/o dentro de un mismo departamento.


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FORMULARIO PARA CALIFICAR EL ORDEN Y LIMPIEZA CALIFICACIÓN ÁREA_____________

FECHA DE INSPECCIÓN___________

INSPECTOR___________

VALOR

EXCELENTE

BIEN

ACEPTABLE

POBRE

MUY DEFICIENTE

Un lugar está en orden cuando no hay cosas innecesarias y cuando todas las cosas necesarias están en sus respectivos lugares.

SIN PUNTAJE

INSTRUCCIONES: Haga un círculo en el puntaje bajo CALIFICACIÓN DEL ARTÍCULO, frente al artículo que se está evaluando. Anote el puntaje en la columna de PUNTAJE. Súmelos para obtener puntuación total. CALIFICACIÓN DEL ARTÍCULO

MAQUINARIAS Y EQUIPOS a. Deben estar limpios y libres de materiales innecesarios. b. Deben estar libres de filtraciones innecesarias de aceite o grasa. c. Deben tener protecciones adecuadas y estar en buenas condiciones. EXISTENCIAS Y MATERIALES a. Deben estar apiladas y ordenadas en forma adecuada b. Deben ser cargadas con seguridad y ordenadas en contenedores, automóviles y camiones HERRAMIENTAS a. Deben ser guardads en forma adecuada b. Deben esatr libres de aceite y grasa al momento de guardarlas c. Deben estar en condiciones seguras de funcionamiento ACERAS Y PASILLOS a. Deben ser adecuados al trabajo, poseer extintores de incendio, mantas contra fuego y camillas. b. Deben ser seguros y estar libres de obstáculos. c. Deben estar claramente demarcados PISOS a. Deben ser superficies seguras y aptas para el trabajo b. Deben estar limpios, secos y libres de desecho, materiales innecesarios, aceite y grasa c. Deben poseer un número adecuado de receptáculos para desechos EDIFICIOS a. Deben tener paredes y ventanas razonablemente limpias para las operaciones en esa área y libres de cosas innecesarias b. Deben tener sistemas de iluminación conservados de manera limpia y eficiente c. Deben tener escaleras limpias, libres de materiales, bien iluminadas, con barandas adecuadas y rodapiés en buenas condiciones d. Deben tener plataformas limpias, libres de materiales innecesarios y estar bien iluminados TERRENOS a. Deben estar en orden, libres de desechos y materiales innecesarios. PUNTAJE TOTAL

Figura 5. Formulario para Calificar el Orden y la Limpieza


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Inspecciones de Partes Críticas Cualquiera que haya trabajado alrededor de grúas que levantan cargas pesadas sabe la importancia de una inspección completa de los cables y las eslingas. Muchos han usado el ascensor de un rascacielos y se han preguntado cuándo fue la última vez que se inspeccionaron los cables. Otros han conducido un vehículo a través de un puente alto y largo y se han preguntado cuando fue la última vez que los cables y sus soportes recibieron la última inspección de corrosión y fueron pintados. La mayoría de las personas están conscientes de que hay muchas partes y artículos cuya falla puede conducir a una catástrofe. Las Partes Críticas - son los componentes de maquinarias, equipos, materiales, estructuras o áreas que con mayor probabilidad que otros componentes, pueden resultar en una pérdida o problema importante cuando se desgastan, se dañan, se abusa de ellos, se emplean mal, se aplican inadecuadamente o se almacenan inadecuadamente. El sistema de inspección de partes críticas debe ser amplio para ser eficaz. Ello involucra realizar un inventario, fijar el programa de inspecciones y auditar el cumplimiento para con las inspecciones. Cinco Pasos para un Inventario de Partes Críticas Identificar las Exposiciones a Pérdidas 1.

Agrupar en categorías todo lo que la compañía posee, como maquinarias, equipos, estructuras, sustancias, materiales y áreas.

2.

Definir las áreas de responsabilidad, considerando la estructura física y el funcionamiento, y asignar responsabilidades dentro de cada una de las áreas.

3.

Listar todos los artículos en cada categoría (máquinas, equipos, estructuras, materiales, etc.) para cada área. Usar los inventarios existentes tales como contabilidad de inventarios, órdenes de compra, pólizas de seguros e inventarios de almacenes y depósitos.

Evaluar el Riesgo 4.

Elaborar listas de todas las partes críticas, utilizando un enfoque de equipo. a.

Los miembros del equipo pueden ser gerentes de primera línea, operadores, representantes de fabricantes, especialistas de control de pérdidas, especialistas de salud ocupacional.


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b.

Entre las herramientas útiles se pueden incluir los registros de pérdidas y mantenimiento, los manuales de operación, manuales de entrenamiento, publicaciones de seguridad, procedimientos de tarea.

C.

Identificar las pocas partes o artículos críticos que probablemente producirán un problema mayor si fallan.

Desarrollar y Ejecutar el Plan y Supervisar el Sistema 5.

Registrar todas las partes críticas dentro del sistema. Ver Figura 6. a.

Identificar la pieza del equipo, estructura, etc.

b.

Identificar las partes críticas.

C.

Indicar qué se debe inspeccionar, así como las condiciones que se pueden esperar.

d.

Identificar quién debe hacer la inspección y con qué frecuencia.

ARTÍCULO ESPECÍFICO: CATEGORÌA DEL ACTIVO (SUBRAYE UNO), MAQUINARIA, EQUIPO, SUSTANCIA, MATERIAL, ESTRUCTURA, ÀREA

DEPARTAMENTO :

UBICACIÓN

INVENTARIADO POR:

APROBADO POR:

PARTES CRÌTICAS

COSAS BÁSICAS QUE BUSCAR

FRECUENCIA DE INSPECCIÓN

RESPONSABILIDAD DE LA INSPECCIÓN

Figura 6. Inventario de Partes Críticas

Inspección de Partes Críticas Una vez realizado el inventario, utilizar las actividades de control de pérdidas establecidas, tales como entrenamiento de los empleados y reuniones de grupo para ayudar a establecer las rutinas de inspección y ponerlas a trabajar. Supervisar las inspecciones de partes críticas permite al supervisor/líder prevenir el fracaso o el funcionamiento defectuoso del sistema. Periódicamente, el supervisor puede realizar Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

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una evaluación puntual de una muestra representativa de las inspecciones realizadas, para asegurarse que el sistema está trabajando como debe ser. ¡Aún cuando se requieren muchos recursos para establecer el sistema, las inspecciones de partes críticas son sumamente eficaces para identificar exposiciones a pérdidas críticas debido a fallas de componentes y para controlar las exposiciones antes de que ocurran las pérdidas! Mantenimiento preventivo El mantenimiento preventivo es un trabajo que se ejecuta sin que exista un conocimiento previo de los defectos. Su objetivo es mantener el equipo y la maquinaria en una condición eficaz de operación y por lo tanto previene las fallas no deseadas. Para ser eficaz, debe existir un enfoque sistemático para identificar cuáles artículos deben recibir mantenimiento preventivo (la sección sobre partes y artículos críticos que se discutió anteriormente es útil para esta área). Ello se puede lograr a través de varias vías: • • • • • •

Historia de fallas, accidentes y roturas del pasado. Evaluaciones de riesgo. Inspecciones generales planeadas. Requisitos de los entes reguladores. Datos e información de los fabricantes. Otros sistemas de identificación.

Una vez que el equipo ha sido identificado, se debe crear una lista con una identificación adecuada y el tipo y frecuencia del trabajo ha realizar de manera detallada. Para ser eficaz, el programa de mantenimiento preventivo debe planificarse con suficiente anticipación y estar apoyado por instrucciones claves y precisas sobre cómo y por qué se deben ejecutar cada una de las tareas. Algunos tipos de trabajo cubiertos por un programa típico de mantenimiento preventivo son: • • • •

Lubricación. Ajuste. Supervisión de condiciones tales como ruido, vibración Pruebas de integridad y pruebas no destructivas.

Esta actividad esencial no elimina la necesidad de las inspecciones de partes críticas de maquinarias y equipos. Un programa de mantenimiento preventivo por sí mismo es incompleto, a menos que se haya realizado un inventario de partes/artículos críticos que permita identificar y evaluar el potencial de seguridad, la calidad y las exposiciones a pérdidas de producción como resultado de las fallas de dichas partes. Si se ha llevado a cabo un inventario adecuado de partes/artículos críticos, se puede diseñar un programa de mantenimiento preventivo donde se incluya la inspección de muchas de las partes/artículos críticos, lo cual servirá de complemento al programa.


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Con frecuencia, se hace mucha referencia al término mantenimiento planeado. Este no debe confundirse con el programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo se hace de forma rutinaria. El mantenimiento planeado es un trabajo significativo que incluye una parada total y planeada de la planta para reemplazar equipos mayores. Por ejemplo, el mantenimiento preventivo puede ser la lubricación regular de los sellos de una bomba, mientras que el mantenimiento planeado es el reemplazo de dichos sellos (es decir, una tarea mayor que requiere, para ser completada, de varias horas o días de pérdida de la producción), la cual se planifica con meses de anticipación. Inspección Pre-Uso de Equipos Un tipo de inspección de partes/artículos críticos es la inspección de pre-uso; es decir, inspecciones que se ejecutan antes de entren en operación los equipos. Muchos equipos poseen sistemas tales como comandos de emergencia, luces, frenos, etc., que deben verificarse regularmente, por ejemplo antes de iniciar un viaje, al comienzo de cada turno de trabajo o antes de que el operador utilice el equipo. Entre los pasos necesarios para asegurar que estas inspecciones se llevan a cabo con éxito se incluyen los siguientes: •

Identificar los componentes del equipo o maquinaria que requieren las inspecciones de pre-uso.

•

Poner en funcionamiento un sistema que fije claramente quién debe hacer las inspecciones, cuándo se deben hacer y cómo se deben documentar.

•

Definir las acciones a tomar cuando se descubran fallas.

•

Establecer un sistema de seguimiento para asegurar que los problemas identificados se corrigen de manera oportuna.

Una vez que estos pasos se han implantado, debe seguir un proceso de entrenamiento y el asegurar su cumplimiento. Posteriormente, se deben incluir las revisiones y actualizaciones de listas de verificación de equipos e incluirlas como actividades normales del programa. El mayor problema de las listas de verificación pre-uso es la tendencia de las personas a completarlas sin verificar realmente el equipo. Un ejemplo de lo anterior es el de una compañía que compró una nueva grúa móvil. La cuadrilla de mantenimiento del turno nocturno fue llamada para atender otro problema antes de haber completado el servicio de pre-operación inicial. A la grúa se le había drenado el aceite del motor y de la caja de cambios pero sin haber sido reemplazado con nuevo aceite de motor. A la mañana siguiente el operador de la grúa llenó la forma de inspección pre-uso a la nueva grúa, posteriormente la trasladó al sitio de trabajo y comenzó a operar el equipo. Luego de algunos minutos tanto el motor como la caja de cambios se dañaron. La pérdida resultante ascendió a US$ 750,000. Este ejemplo muestra la importancia de asegurarse, que lo indicado en el papel coincide con la inspección real. La auditoría rutinaria de este sistema es un trabajo para la gerencia. Inspección de Sistemas Especiales Capítulo IV. Sistemas de Inspecciones Planeadas

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Algunos equipos proveen protección, detección, alarma y respuesta a riesgos de seguridad, salud y medio ambiente. Por esta razón, tales equipos deben ser inspeccionados periódicamente de acuerdo a requisitos establecidos por ley. Los artículos que caen dentro de esta categoría se deben identificar claramente, así mismo se debe identificar y fijar la frecuencia de inspección en consecuencia. Las pruebas deben ser tan reales como sea posible (es decir, se deben usar los equipos de cierre en situaciones reales siempre que esto sea posible para asegurar que funciona eficazmente y que se verifica el sistema en su totalidad). Ejemplos de artículos que caen dentro de esta categoría se enumeran a continuación: • • • • • • • • •

Sistemas de alerta/alarma contra inundaciones. Supervisión de equipos emisores de radiaciones. Sistemas de alivio de presión. Sistemas de parada de emergencia. Bombas del sistema contra incendios. Sistemas de parada de operaciones. Arneses y equipos para parar la caída libre. Sistemas de puestas a tierra. Para llamas.

Acciones de la Gerencia Superior Como en cualquier otra actividad del programa, existen ciertas funciones que sólo pueden ser realizadas eficazmente por los gerentes de alto nivel. Otras funciones pertenecen al supervisor de línea, al líder y a los gerentes del área. El papel de los gerentes de alto nivel en programas de inspección se describe a continuación: 1.

Presupuestar Recursos. Los inspectores necesitan tiempo y equipo para hacer inspecciones eficaces. Algunas acciones correctivas cuestan poco en tiempo o material, otras, sin embargo, pueden ser bastante costosas. Estos recursos deben asignarse durante la programación de las actividades operativas. Si no se proporcionan los recursos, las personas asumirán que la alta gerencia realmente se preocupa poco por las inspecciones de seguridad.

2.

Establecer los Estándares del Programa. Deben fijar la frecuencia con que se realizará cada tipo de inspección, quién debe hacer la inspección, cuáles son los informes que se requieren y con qué frecuencia se debe realizar el seguimiento.

3.

Fijar los Objetivos de las Inspecciones. Ayudar a los subordinados a completar el plan de inspección, las listas de verificación, los inventarios de partes críticas, etc., poner estas actividades como objetivos de los supervisores o líderes medios y de línea y luego revisarlos en la medida en que se van completando.


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4.

Proporcionar Liderazgo Adecuado y Entrenamiento al Empleado. Asegurar que quienes están involucrados, estén entrenados para reconocer los riesgos, en los métodos de inspección apropiados y en las técnicas y mantenimiento de registros.

5.

Monitorear el Estatus del Programa de Inspecciones. Solicitar a los líderes responsables el informar de manera periódica sobre las inspecciones realizadas, el número de artículos encontrados para cada clasificación de riesgos y el número de acciones correctivas que se han completado en el período.

6.

Auditorías del Programa. Llevar a cabo auditorías periódicas sobre el nivel de cumplimiento del programa en las cuales participen miembros de la gerencia, realizar una reunión para revisar los resultados de la auditoría y fijar las acciones correctivas a ser implantadas.

7.

Participar en Recorridos de Salud y Seguridad. La participación de líderes de los niveles superior y medio en las giras, proporciona evidencia visible del interés, participación y compromiso. Tal como se utiliza en esta sección, un recorrido significa, específicamente, caminar a través de un área para observar los aspectos críticos o particularmente importantes de seguridad y salud.

Estos recorridos pueden ser una evidencia altamente visible y persuasiva del compromiso y apoyo de la gerencia hacia la seguridad y programa de control de pérdidas. También sirven para capacitar a los gerentes con respecto a las necesidades del programa y les proveen de oportunidades excelentes para dar el reconocimiento y el refuerzo a la buena actuación por haber cumplido con las normas para mantener condiciones y prácticas adecuadas. El recorrido de seguridad ejecutivo debe ser programado y publicado con suficiente tiempo de anticipación. Esto le permite a las personas tener suficiente tiempo para prepararse, corregir los problemas que pueden manejar por si mismos y conseguir hechos en aquellas áreas donde necesitan ayuda. El gerente de seguridad debe ayudar a los ejecutivos a prepararse para el recorrido creando una lista de verificación basada en los accidentes que han ocurrido, pérdidas potenciales, problemas y logros actuales del área a ser recorrida. Se debe aprovechar el recorrido para obtener el máximo valor promocionar del programa antes, durante y después del mismo. El proceso de inspección es una oportunidad para que el gerente encuentre y corrija los problemas antes de ocurrir las pérdidas. Un programa de inspección eficaz requiere una planificación detallada, la cuidadosa observación de las instalaciones y actividades y la información clara sobre los hallazgos y el seguimiento para asegurar que todas las acciones correctivas se llevan a cabo y son eficaces. La gran cantidad de beneficios lo convierten en una inversión que vale la pena.


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V

Capítulo

Técnicas de Observación


Técnicas de Observación "La mejor oportunidad para descubrir y corregir las desviaciones no deseadas ocurre mientras el trabajo está siendo realizado ". - Edwin B. Flippo y Gary M. Munsinger Introducción La mejor manera para averiguar que tan bien una persona hace una tarea en particular es observarla mientras la realiza. Es una manera segura para saber si una tarea crítica se está realizando o no según el procedimiento y si existen mejores maneras para hacerla. La importancia de identificar y evaluar los cambios en la manera en que la gente realiza las tareas críticas nunca será exagerada. Hay abundante evidencia de que un alto porcentaje de accidentes se debe a cambios no detectados en el lugar de trabajo, lo cual es una fuente importante de factores causases que contribuyen a los mismos. Estos cambios son introducidos en el lugar de trabajo sin ser detectados y no se evalúan hasta que ocurran los problemas. También ocurren cambios beneficiosos cada vez que la gente descubre mejores maneras de hacer las cosas. La clave está en asegurar la detección y evaluación del cambio para determinar su potencial total para generar mejoras o pérdidas. La observación planeada de tareas es una herramienta para observar prácticas y condiciones de una manera organizada y sistemática. Ella le permite saber con un alto nivel de confianza que tan bien la gente desempeña las tareas específicas. Le permite a usted: •

Resaltar aquellas prácticas que pueden ocasionar accidentes, lesiones, daños, ineficacias y derroches.

•

Determinar las necesidades específicas de entrenamiento y capacitación.

•

Aprender más sobre los hábitos de trabajo de su gente.

•

Verificar si los procedimientos y métodos de tarea existentes son los adecuados.

•

Hacer seguimiento para verificar la efectividad del entrenamiento reciente.

•

Hacer correcciones constructivas apropiadas sobre la marcha.

•

Descubrir comportamientos específicos para dar reconocimiento y refuerzo.

El objetivo de esta sección es ayudar a todos los líderes, supervisores, gerentes y coordinadores de programas a aplicar un enfoque práctico sistemático para identificar tareas críticas y usar esta información en un sistema planificado de observación.

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Capítulo V. Técnicas de Observación © 1998 DNV. Derechos reservados


Ver VS Observar La diferencia entre ver y observar es la clave para una efectiva observación del desempeño. El Ver se relaciona con el mirar, con el... "experimentar a través de Los ojos", uso del sentido de la vista. Esencialmente, es un proceso fisiológico. Observar es más parte de un proceso psicológico. Significa ver con el cuidado suficiente como para ser capaces de dar un informe sobre condiciones y comportamientos. Observar significa percibir o identificar mediante los diversos sentidos visión, audición, gusto, olfato, tacto. Observar incluye el fijarse, percibir y comprender la importancia de lo que se observa. (Ver Figura 1). Ilusiones y Fluctuaciones de la Percepción

1. ¿Qué es lo que ve? esto?

2. ¿Es esto posible?

3. ¿Qué es

Figura 1. Imágenes ¿Ve usted cuando mira? Lea la siguiente oración: LOS ARCHIVOS FINALES SON EL RESULTADO DE AÑOS DE ESTUDIOS CIENTÍFICOS COMBINADOS CON AÑOS DE EXPERIENCIA. Ahora, cuente en voz alta las letras C del cuadro anterior. Cuéntelas sólo una vez. Vea la página 5, para conocer el número real. Las pautas siguientes le pueden ayudar a ser un mejor observador. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Haga un esfuerzo para concentrarse. Prepárese a observar. Libérese de distracciones - despeje su mente. Capte la situación total, no simplemente los detalles. Haga un esfuerzo consciente por recordar lo que ha visto. Evite interrupciones. Asegúrese de entender la intención de las acciones que ve - no se adelante.

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7. No permita que las ideas preconcebidas sobre la persona o la tarea distorsione lo que ve. 8. No caiga víctima del síndrome de la satisfacción de la búsqueda. La satisfacción de búsqueda se refiere a la tendencia de encontrar sólo lo que uno está buscando. Como resultado, una condición igual o más grave puede ser pasada por alto. Un supervisor desprevenido puede ver solamente lo que él esperaba ver, dejando de observar en ese instante, dejando de percibir factores de igual, o incluso, mayor importancia. Por consiguiente, la observación planeada se puede considerar como un proceso sicológico que involucra: •

Intención - observar a propósito, con objetivos específicos en la mente.

•

Atención - concentrar las facultades de observación en la tarea inmediata.

•

Detección - fijarse en, percibir los detalles; observar todas las condiciones y comportamientos importantes.

•

Comprensión - deducir mentalmente la importancia de lo que se observa.

•

Retención - redactar notas mentales y escrita.

Observación Informal Observaciones Ocasionales Si es como la mayoría de los supervisores/líderes, usted está siempre en actividad, verificando cosas, contactando gente, cubriendo su área. Esto le da miles de oportunidades de usar sus oídos y ojos, de escuchar y ver lo que está sucediendo. Junto a su objetivo principal del momento, usted probablemente percibe cosas diferentes, como que hace el trabajador nuevo, una parte de un equipo que parece no estar bien, un trabajador que no está usando el equipo protector o una tarea crítica que se está realizando de manera excelente. Este mirar y escuchar casual provee al supervisor alerta de conocimientos e información valiosa, ya sea para usarla de inmediato corrigiendo y felicitando a la gente, o para almacenar en la mente para usar en el futuro. La clave para la observación casual del desempeño radica en convertir un hábito el fijarse en lo que la gente está haciendo mientras se traslada de un lugar a otro. Construya su reputación como un supervisor que está alerta, que sabe lo que está ocurriendo, que se preocupa y prepara. Observaciones Intencionales Ésta aún es informal, pero va un paso más allá de lo casual. Se produce cuando algo lo motiva a detenerse y observa deliberadamente como una persona realiza parte de una tarea. Tal vez su camino cruza el área de trabajo de una persona que es relativamente nueva en el

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trabajo. Así que se detiene brevemente y se fija como la persona lo está haciendo. Usted puede tomar el tiempo para darle un consejo o alabar un aspecto relevante de su desempeño. O puede fijarse en uno que se arriesga habitualmente y se toma el tiempo para hacerle ver que está interesado en la manera en que se está realizando la tarea. 0 se puede topar por casualidad con un trabajo especialmente peligroso que se está llevando a cabo y se toma unos momentos para ver como se desarrolla. De esta manera, agrega información valiosa a su archivo mental para usarla en los contactos, en las comunicaciones y en el entrenamiento. Limitaciones Aún cuando las observaciones informales son necesarias y útiles, no dan toda la información que se necesita. Ellas son fortuitas y omiten mucha información. Ellas tienen lugar sólo por donde está pasando por casualidad con algún otro propósito y su mente está más en ese otro propósito que en la observación por sí misma. Existe la probabilidad que sea breve y apresurada. Como no son planeadas, puede que no se le preste atención a tareas más críticas que debieran observarse. Las observaciones informales pueden pasar por alto a cierta gente, ciertas áreas, ciertos trabajos que son importantes para la observación del desempeño y para las actividades de revisión. Las observaciones informales son buenas, pero se necesita también un sistema bien organizado que permita identificar y observar cuidadosamente las tareas que son muy críticas para la seguridad del empleado y la continuidad del proceso. Observaciones Planeadas Las observaciones planeadas no se hacen como un suplemento de otra actividad. Ellas requieren que una preparación, una concentración unificada y un tiempo suficiente como para hacer un trabajo exhaustivo. Una observación planeada de tareas es una actividad de supervisión sistemática que justifica el tiempo utilizado por los beneficios que produce; beneficios tales como mejor calidad y productividad, menos lesiones y daño, mayor motivación y espíritu de equipo, menor desperdicio y derroche, mejoras en el desempeño y la rentabilidad. Las observaciones planeadas son para el desempeño humano lo que las inspecciones planeadas son para las condiciones físicas. Son una actividad básica y vital de administración para observar y evaluar el grado en el cual las cosas están conforme a los estándares deseados. Ellas proveen información esencial de retroinformación con respecto a la colocación en el trabajo, a la orientación, al entrenamiento, a la instrucción en el trabajo y a la comunicación y los contactos de la supervisión. Un programa basado en la observación de tareas es más amplio que un programa basado en el comportamiento por cuanto analiza todos los aspectos de la tarea, incluyendo la seguridad, la salud, el ambiente y la calidad. También, incluye la interacción entre la gente, el equipo, los materiales y el ambiente, incluyendo los procedimientos que se relacionan con la tarea. Un programa basado en el comportamiento, por otra parte, se enfoca solamente en ciertos comportamientos del trabajador inseguro que han sido identificados por la organización.

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CUENTE LAS "C" En realidad no hay trampa o truco. La frase contiene realmente seis letras C. Si usted encontró seis, su poder de observación se clasifica como "genio"; observar cinco eso lo ubica en "alerta"; el hallazgo de cuatro lo califica tener una "agudeza promedio". Si encontró tres o menos, definitivamente, no observa mientras mira.

Las etapas de una observación planeada exitosa son: 1. Preparar 2. Observar 3. Discutir 4. Registrar 5. Dar seguimiento

Preparar La planificación de un programa de observación de tareas requiere establecer los medios para una cobertura sistemática de todas ellas. Esto implica establecer objetivos anuales y trimestralmente para el número de observaciones que se deben hacer, así como también determinar que tareas y que personas serán observadas. Decidir qué Tareas se van a Observar Puesto que para una observación planeada completa hay que dedicar una cantidad de tiempo considerable, por lo general, no es práctico que cada supervisor observe a cada trabajador en cada tarea. Algunas tareas necesitan mayor atención que otras; tener mayor potencial para convertirse en pérdidas importantes si se realizan de manera incorrecta; son más críticas con relación a la seguridad, calidad y productividad. Con el objeto de hacer un mejor uso del tiempo que se invierte en las actividades de observación, concéntrese en las tareas críticas. Decidir a quién Observar A la larga, usted debería conducir observaciones planeadas a toda su gente. Esto no significa el mismo número de observaciones y la misma cantidad de tiempo y atención a cada persona. Lo que significa es que todos deben estar incluidos. De lo contrario, no se conseguirá ver el desempeño total que se necesita para lograr un liderazgo más efectivo.

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Mantener a la gente bien informada sobre el propósito del programa ayuda a prevenir malentendidos y los problemas asociados con ellos. La mayoría aceptará fácilmente el hecho que algunas personas y algunas tareas merecen o requieren más observación y entrenamiento que otras, tal como en los ejemplos siguientes. Empleados nuevos en el trabajo - Los trabajadores recién contratados generalmente necesitan más atención, entrenamiento, observación y preparación que la requerida por los empleados con mayor experiencia. Todo es nuevo para ellos: sus compañeros de trabajo, el equipo y las instalaciones, los procedimientos y prácticas, las reglas y reglamentos, todo su medio ambiente. Están ansiosos por causar una buena impresión. Se están formando sus primeras impresiones y duraderas acerca del trabajo, la compañía y de usted, el supervisor. Ya sea si su desempeño es sobresaliente o pobre, se debe reforzar cada vez que se repita. La observación planeada de su desempeño en todas las tareas críticas es el mejor seguro que usted tiene de que su desempeño futuro será el apropiado. La Oficina de Estadísticas Laborales de los EE.UU. anunció que de todas las lesiones que les fueron informadas en un año reciente, un porcentaje muy alto estaban vinculadas con los trabajadores que estaban en su primer año de trabajo. Se debe recordar, también, que nuevo en el trabajo significa algo más que sólo nuevos contratados. También se le debe dar prioridad para la observación a la persona que no es nueva en la organización, pero que es nueva en esta tarea particular. Una tarea puede también ser relativamente nueva para la persona que la realiza de manera poco frecuente. Donde las técnicas de trabajo cambian con mucha rapidez, aumentan las probabilidades de que alguien deba ser considerado un trabajador nuevo, cuando se trata de fijar la prioridad para la observación. Y no descuidar a la persona que ha sido transferida de otra área o departamento. Usted necesita saber que tan bien esta persona desempeña este trabajo, en este departamento, con este equipo y con estas reglas. Trabajadores con desempeño deficiente - Una de las mayores satisfacciones para cualquier supervisor es ayudar al trabajador que posee una reputación de desempeño deficiente a mejorar hasta un punto en que su trabajo realice una contribución positiva reconocida. Muchas de las razones del por qué la gente se desempeña de manera deficiente se hacen evidentes cuando se toma el tiempo para analizar sistemáticamente el problema. El tiempo requerido por la observación está más que justificado cuando se considera el tiempo perdido debido a las fallas, demoras, daños y el reproceso ocasionado por el desempeño deficiente. Cuando usted tenga este tipo de trabajadores, es importante averiguar por qué su trabajo no está a la altura de lo esperado. La observación planeada es una de las mejores herramientas para analizar destrezas y deficiencias en el desempeño. El arriesgado - Algunas personas parecen estar siempre listas a tomar riesgos, a infringir las reglas y practicas de seguridad, y hacer las cosas a su manera aún cuando no sea la mejor manera o la más segura. Si no se determinan las razones para este comportamiento, ellos se pueden acostumbrar a actuar de tal manera que llega a ser habitual. No debieran existir muchas dudas en cuanto a que los arriesgados merecen que se les otorgue la prioridad en la observación planeada antes de que ocurran los accidentes y las pérdidas relacionadas. Los arriesgados tienen frecuentemente un conocimiento o conciencia

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incompleta de lo que ellos hacen. La observación de tareas, con frecuencia, revelará al trabajador una dimensión o valor que le cambia toda la perspectiva. El hecho de que las prácticas subestándares también influyen en los demás, debiera incrementar su motivación para hacer algo con respecto al problema. Trabajadores con problemas de capacidad - Existen muchos problemas físicos, mentales, o emocionales, conocidos o sospechados, que provocan dudas acerca de la capacidad de un trabajador para realizar una tarea. Estos problemas pueden variar entre el alcoholismo o abuso de drogas, a las áreas que involucran agudeza visual o coordinación muscular. La observación planeada es una de las pocas herramientas que pueden brindar alguna dirección en situaciones tan difíciles. En algunos casos, sus observaciones y seguimiento pueden revelar que la persona simplemente no puede ser entrenada para hacer esa tarea adecuadamente. La solución puede ser rediseñar o reasignar: ya sea, rediseñar el trabajo para adaptarlo a las capacidades del trabajador o reasignar a la persona en un trabajo que se adapte mejor a sus capacidades. En otros casos, las observaciones pueden mostrar que, con la guía apropiada, la persona puede aprender a realizar la tarea correctamente y sin riesgo. Sin considerar los resultados, las observaciones planeadas sirven como una buena base para la adopción de medidas que, de otra manera, podrían tomarse en base en algo inferior a la mejor información disponible. Trabajadores con desempeño sobresaliente - Con demasiada frecuencia los trabajadores más experimentados, capaces y confiables son dejados solos, porque se da como un hecho su desempeño anterior. Sin embargo, hay por lo menos tres buenas razones para observar a los trabajadores sobresalientes. Primero, los mejores trabajadores pueden usar técnicas y métodos que pueden ayudar a los otros a realizar su trabajo más eficientemente. Una evaluación y observación completa puede mostrar que ello posee un valor importante y por lo tanto vale la pena comunicarlo a otros trabajadores. La segunda razón para concederle prioridad en la observación a estos trabajadores sobresalientes, y que fue ignorada por demasiado tiempo, es que ellos puedan ser arrastrados hacia hábitos y prácticas subestándares. Para evitar esto, incluso los pilotos de las aerolíneas altamente adiestrados y experimentados, reciben ocasionalmente vuelos de control, que son una forma de observación de tareas. Una tercera razón para incluir a estos trabajadores en el programa de observación, es que ofrecen una oportunidad óptima para el reconocimiento. Siempre existe el peligro de que los mejores trabajadores lleguen a ser la gente invisible de una organización, si se compara el tiempo y la atención que se le da a quienes cuyo desempeño crea problemas. El programa de observación planeada de tareas contiene oportunidades incorporadas para reforzar a los mejores trabajadores. La gente es diferente en sus necesidades de observación de tareas. La prioridad se le debe otorgar a:

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• • • •

Los empleados que son nuevos en el trabajo. Quienes tienen un desempeño deficiente. Los arriesgados. Los trabajadores con problemas de capacidad, y Los trabajadores con desempeño sobresaliente.

Aún cuando se debieran conducir observaciones planeadas para toda la gente, se debe planificar tanto el número, como el tiempo de las observaciones a las situaciones específicas y a las necesidades individuales. Programación de las Observaciones Planeadas La programación es otra parte vital de la preparación de las observaciones. Si se hacen adecuadamente, las observaciones requieren un compromiso importante de tiempo. Ellas son demasiado importantes como para ser pospuestas para "uno de estos días". Las observaciones planeadas deben ser parte de sus actividades programadas y planificadas. En el programar, guardar en la mente lo que usted quiere observar de cierta gente haciendo cierta (crítico) tarea e incluir a cada empleado en el programa de observación. Revisar los Aspectos Claves Verifique sus registros y notas para refrescar su mente acerca tanto de la persona como de la tarea a ser observada. Revise los resultados de observaciones anteriores para esa persona a fin de determinar si hay artículos a los que se les debe hacer seguimiento. Si hay un procedimiento de tarea o práctica de trabajo escrito, revíselo para refrescar su conocimiento de los puntos claves de la tarea. Podría necesitar llevar consigo la práctica o el procedimiento de la tarea. Algunos supervisores/líderes adjuntan una página al procedimiento para tomar notas sobre el desempeño de cada paso importante. Tenga algo donde registrar notas detalladas sobre la observación. Estas serán muy útiles para preparar su discusión con la persona observada. ¿Puede hacer usted una observación planeada si no existe la práctica o el procedimiento escrito? Seguro que sí. Aunque sea mejor tener uno, puede arreglárselas sin uno. Aún ante la ausencia de procedimientos escritos, existen reglas comúnmente aceptadas para desempeñar la mayoría de los trabajos. Sin la práctica o procedimiento escrito, se pueden tener mayores desacuerdos sobre la mejor manera para realizarla. Sin embargo, se pueden utilizar las áreas de desacuerdo como base para aclarar el desempeño y, eventualmente, conseguir que se pongan por escrito. En resumen, la preparación para las observaciones planeadas involucra estas cuatro actividades: 1) decidir a quién se va a observar, 2) decidir qué tareas van a ser observadas, 3) programar las observaciones y 4) revisar los aspectos claves. Observación ¿Decir o No Decir?

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A menudo surge la pregunta, "¿Debo o no debo decirle a la persona que estoy realizando la observación planeada?" Al igual que suceden con tantas otras preguntas, la respuesta es, "depende". En este caso depende si se quiere saber lo bien que la persona puede realizar la tarea o como la persona realiza la tarea. El objetivo primario de una observación planeada de tarea es determinar si la persona sabe y es capaz de seguir el procedimiento. Con esta premisa, usted le dice al trabajador que usted va a conducir una observación planeada. De hecho, si se está de acuerdo con el poder motivador de la gerencia participativa, usted pudiera querer decirle a la persona por adelantado que se va a realizar una observación programada y tener una discusión previa a la observación. Tal discusión puede ayudar a mejorar la comprensión del propósito de la observación, fortalecer las relaciones con el trabajador, destacar factores clave para la observación y reemplazar el temor o la sospecha de la observación por el orgullo de la participación. Si se sospecha de un problema de desempeño, se puede querer optar por observaciones informales. Cuando se encuentra que una persona no realiza la tarea de manera adecuada, pero se sabe por otras observaciones que la persona puede realizarla correctamente, entonces se sabe que el entrenamiento no es la solución. Muy probablemente, el problema es de sentimientos, actitudes o motivación. De ser así, la solución de este problema puede requerir técnicas de mejoramiento del desempeño tales como la disciplina constructiva y el refuerzo positivo del comportamiento. Indicaciones Prácticas para la Observación Manténgase fuera del Camino - Es importante conducir la observación sin interferir con las actividades, ni con las operaciones de los equipos ni con el flujo de los materiales. Pero es también importante ubicarse en un lugar desde el cual se puedan ver claramente todos los detalles importantes del trabajo. Minimice las Distracciones - Si es posible, permanezca fuera la línea de visión directa del trabajador. Interrumpa sólo si ve una pérdida o accidente grave en gestación. Trate de dejar que la persona realice toda la operación sin interrupción. Reserve para más tarde las preguntas, la discusión y el entrenamiento.

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GUIA PARA PROGRAMAR UNA OBSERVACION COMPLETA TAREAS CRÍTICAS DEPARTAMENTO

A

B

C

D

E

F

G

H

I

SUPERVISOR/LÍDER INDIVIDUOS

J

Si es necesario añadir otras columnas adicionales

GUIA PARA PROGRAMAR UNA OBSERVACION COMPLETA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Coloque una "X" sobre la línea punteada para indicar las tareas críticas realizadas por el trabajador en cuestión. Marque con lápiz y por debajo de la línea punteada, y debajo de la tarea pertinente, la fecha tentativa para la próxima observación completa de esa tarea. Una vez realizada la observación completa de tarea, marque con tinta la fecha final de observación.

Figura 2. Guía para Programar una Observación Completa Capítulo V. Técnicas de Observación

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Concentre Su Atención - Dedique a la observación toda su atención. Registre lo que la persona hace respecto al procedimiento de la tarea correspondiente. Cuando algún aspecto del desempeño no se ajuste a lo que el procedimiento requiere, anótelo para la etapa del seguimiento. Pregúntese a sí mismo si es tan efectivo, inferior o mejor que la regla generalmente aceptada. No deje que la toma de sus notas distraiga su observación. Use palabras claves en lugar de describir detalles, y deje de tomar nota si no lo puede hacer sin perturbar su centro de atención. Escriba todas las cosas lo antes posible después de haber realizado la observación directa. Discusión Retroinformación Inmediata Converse con el trabajador lo antes posible a continuación de la observación. contacto de retroinformación, haga por lo menos estas cuatro cosas:

En este

1.

Agradezca a la persona por su ayuda.

2.

Formule preguntas y revise cualquier punto necesario fin de asegurar que comprende todos los aspectos vitales de lo que observó.

3.

Para cualquier comportamiento del trabajador que requiera de una corrección inmediata, otorgue retroinformación e instrucción sobre la marcha.

4.

Ante un comportamiento ejemplar, otorgue el reconocimiento y el refuerzo positivo sobre la marcha.

También, hágale saber a la persona que tendrá una conversación más completa después de que realice la revisión y el análisis de sus notas, observaciones y datos relacionados. Preparación para la Discusión sobre el Desempeño La buena preparación involucro completar las notas, evaluar lo que se observó y revisar la información relacionada con el desempeño. Mientras se organizan los pensamientos y las notas, es necesario recordar que los procedimientos no siempre se actualizan cada vez que tiene lugar un cambio en las operaciones. Puede que no se llegue a ver aquello que se pensó se vería, de acuerdo a la práctica o al procedimiento escrito, porque se realizaron cambios en la tarea pero no se han reflejado aún en las prácticas o en los procedimientos escritos. El trabajador puede estar haciendo el trabajo correctamente, según instrucciones verbales que aún no se han escrito. Otra importante posibilidad que hay que tener presente cuando se observe que la tarea se realiza de manera diferente a como está escrita, es que el trabajador haya desarrollado una mejor manera de realizarla. En tal caso, se debe discutir con su supervisor, sus colegas y otras personas claves, para ver la posibilidad de incorporarlas a las prácticas y procedimientos Capítulo V. Técnicas de Observación



escritos. Naturalmente, esto sería entonces un artículo importante que merece una felicitación durante la discusión sobre el desempeño. Una preparación adecuada para la discusión sobre desempeño también incluye el revisar las observaciones previas, el seguimiento y la información relacionada con el desempeño. Registros Para lograr observaciones completas, buenas discusiones sobre el desempeño y la documentación deseada, se necesita de alguna información escrita básica, tal como la mostrada en la Figura 3. Estos registros también se pueden medir y evaluar como se evidencia desde su propio nivel de desempeño en esta área crítica del liderazgo. Seguimiento El seguimiento es un factor crítico para determinar si el tiempo invertido en preparar, observar, discutir y registrar se desperdicia o se usa bien. Establezca objetivos planeados para el seguimiento regular sobre todas las tareas críticas, y de todos los empleados que están en la lista de alta prioridad para las observaciones planeadas. Sin un seguimiento efectivo, se trabajará en la oscuridad, sin saber jamás si los esfuerzos dan resultado o si se están haciendo bien. Un seguimiento apropiado da la confianza que sólo se siente cuando realmente se sabe que está sucediendo en su área de responsabilidad. También permite proveer a la alta gerencia con la demostración tangible de los beneficios de esta inversión de tiempo. Otra parte importante del seguimiento es asegurar que el empleado cumple su parte del contrato. Una promesa no es lo mismo que desempeño. El seguimiento incluye el constatar si la persona ha cumplido o no con lo que había convenido en hacer, es decir, si el desempeño está a la altura de lo prometido. Si la persona no ha hecho lo que ella había acordado hacer, en el tiempo en que se suponía que estaría hecho, se deben tomar las medidas que se dijo se tomarían. Si fuese necesario, se debe discutir la falta de progreso, las razones para ello y los aspectos específicos de un nuevo contrato. Si la persona ha cumplido el contrato, se debe dar el reconocimiento por ello. De hecho, cada vez que el desempeño de la persona mejore, aún cuando se trate de algo parcial respecto al objetivo, se debe reconocer el logro y fomentar el mejoramiento continuo. Observaciones Parciales La observación parcial es una observación planeada de una porción de la tarea, por ejemplo, un paso importante, una actividad crítica o una porción del trabajo que es conveniente observar en ese momento. He aquí algunos de los beneficios de las observaciones parciales: •

Permiten observar un mayor número de tareas y trabajadores, en un período de tiempo determinado.

Capítulo V. Técnicas de Observación



•

Proveen una base más amplia para la evaluación del desempeño e información para la discusión.

•

Permiten observaciones planeadas que no se podrían hacer de otra manera a causa del factor tiempo. Por ejemplo, la tarea total puede requerir tres horas, mientras que los pasos críticos puedan tomar sólo de diez a quince minutos.

•

Proporcionan un número mayor de oportunidades para el entrenamiento significativo, basándose en la observación de un desempeño notable de la tarea.

•

Proporcionan verificaciones adicionales sobre lo adecuado en los procedimientos, las prácticas, el entrenamiento y la instrucción en el trabajo.

Las etapas para hacer observaciones parciales son similares a las de las observaciones completas: preparar, observar, discutir, registrar y dar seguimiento. Sin embargo, en cierta medida ellas se pueden simplificar y acortar. La diferencia principal es que una observación parcial se planifica para enfocarse sólo en los pasos críticos de la tarea. Se aplican las mismas pautas prácticas para la observación: permanecer alejado de la tarea - minimizar las distracciones concentrar la atención. Beneficio de la Observación Planeada Cuando las observaciones planeadas de tareas se conducen adecuadamente, ellas proveen beneficios importantes para usted y su organización. Quizás el beneficio más directo y obvio es que su gente sabe como es la manera apropiada de hacer sus trabajos. Esta retroinformación da información óptima sobre la eficacia de la instrucción para la tarea, los programas de adiestramiento y lo adecuado de los procedimientos existentes. Provee una base sólida de información para discusiones efectivas sobre el desempeño. Tanto usted como sus trabajadores pueden aprender mucho sobre las tareas críticas en la relación cooperativa de la observación. Es probable identificar las prácticas correctas y las subestándar antes de que ocurran las pérdidas potenciales o se materialicen las pérdidas reales. También sirve para identificar los buenos hábitos de trabajo y las contribuciones a la eficiencia, seguridad y productividad por parte del trabajador - ganando así valiosas oportunidades para el refuerzo positivo del comportamiento deseado. Un programa continuo de observación planeada promueve una continua toma de conciencia sobre la importancia que tiene cada trabajador en alcanzar las metas del departamento y la organización como un todo. El resultado total es un mejor desempeño y un liderazgo más efectivo.




Informe de Observación de Tareas Planeadas 1. NOMBRE Eduardo Pérez 4. OCUPACIÓN Obrero

5.

TRABAJO OBSERVADO Encerado de Piso 8. TIEMPO EN LA 9. TIEMPO EN EL COMPAÑIA TRABAJO ACTUAL 11. RAZÓN PARA LA OBSERVACIÓN

2. No. DE CONTROL 369 6. FECHA 3/15/19--

3. DEPARTAMENTO Laboral 7. TIPO DE OBSERVACIÓN INICIAL SEGUIMIENTO

10. NOTIFICACIÓN CON AVISO SIN AVISO PREVIO TRABAJADOR INCAPACITADO VERIFICACIÓN DEL TRABAJADOR

EXPERIMENTADO ACTUALIZACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE TAREA/ PRÁCTICA

ARRIESGADO

SEGUIMIENTO DEL ENTRENAMIENTO

OBSERVACIÓN DE TAREAS 12. ¿Se puede observar cualquiera de las prácticas o condiciones resultantes en el daño personal o a la propiedad? Sí No 14. ¿Observó si las prácticas cumplían con todas las reglas aplicadas para esta tarea? Sí No

13. ¿Eran el método y las prácticas observadas las más eficientes y productivas? Sí No 15. ¿ Pudo observar cualquier de las prácticas que de acuerdo a usted tuvo un efecto pernicioso en la calidad del producto Sí No 16. Describa claramente cualquier práctica o condición de artículos relativos a lo anterior que merezcan exaltación o corrección.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

El trabajador tenía el equipo y los materiales bien organizados, especialmente en su ubicación en el área de trabajo. Fue muy sistemático al remover el mobiliario y usó las carretillas correctamente. Él no usó las etiquetas con el código de color requeridos. Interrumpí al trabajador, pues la cera tenía una base orgánica y él no me pidió que verificara la ventilación, como lo exige la lista de verificación. Todos los otros pasos estuvieron de acuerdo con dicha lista, a excepción del no uso de los protectores antideslizantes en sus zapatos y de los códigos de colores para el mobiliario. Puesto que estaba consciente de ser observado, su manera meticulosa de trabajar durante la observación parece ser su manera natural de realizar esta tarea. Realizó un excelente trabajo al acordonar el área y colocar los letreros de precaución y de no fumar. La mayor necesidad de corrección fue, obviamente, el no usar la lista de verificación requerida.

17. ¿Ha felicitado y/o vuelto a instruir al trabajador sobre la 18. ¿Se debe hacer una observación de seguimiento a este trabajador o a la tarea realizada en un futuro próximo? base de estas observaciones? Sí Sí No No 19. Describa cualquier procedimiento, método o estándar observado del cual se deba considerar su cambio en beneficio de la seguridad, calidad o productividad.

20. Supervisor/Líder

21. Verificación No. 41686

22. Departamento Laboral

Acción de seguimiento Se realizó una observación de seguimiento el 22/3. El trabajador utilizó la lista de verificación requerida y completó todos los artículos descritos en ella. Agradecí su buen desempeño y lo alenté a seguir progresando.

Figura 3. Informe de Observación de Tareas Planeadas



VI Capítulo

Selección de Contratistas

La Administración Moderna de la Seguridad y el Control Total de Pérdidas

Selección de Contratistas La intención de este subelemento es evaluar los procedimientos y sistemas usados para identificar y controlar las exposiciones a pérdidas presentadas por los contratistas al proveer servicios al lugar, y al establecimiento de controles entre los contratistas y la organización. 6.1.1.

El trabajo a realizar debe ser evaluado para determinar la clase de contratista y el nivel de control requerido. Dependiendo en la clase de contratista requerido, diferentes requisitos de control de pérdidas pueda que sean necesitados, los cuales podrían variar de mínimo (contrato con un riesgo bajo) a extensivo (contrato con un riesgo alto). Las organizaciones pueden generalmente agrupar los servicios de un contratista en las siguientes categorías:

Categoría 1 • Contratistas comunes de tiempo parcial (por ejemplo, trabajos de aseo y limpieza, apoyo de oficina, servicios de lavandera, etc.). • Probabilidad mínima de pérdida para la organización y contratista. • Riesgos normalmente controlados a través de guías escritas en la organización y por sesiones de orientación de compras. Categoría 2 • Contratistas en el lugar por un periodo de tiempo corto (por ejemplo, de horas a días). • Probabilidad de pérdida moderada a alta para la organización y contratista. • Servicios típicos incluyen mantenimiento a corto plazo, modificación de¡ lugar, operaciones en espacio confinado, excavaciones, etc. Categoría 3 • Los contratistas que están en el lugar por un periodo de tiempo de moderado a largo (por ejemplo, por varios o más días). • Probabilidad de pérdida moderada a alta para la organización y contratista. • Los servicios típicos incluyen mantenimiento a largo plazo, servicios de construcción, etc. Debido a las limitaciones prácticas, las preguntas en este subelemento aplican a la categoría tres y los contratistas de alto riesgo a la categoría dos. Por lo tanto, las organizaciones deben demostrar que existe una metodología para identificar los tipos de contratistas que cumplen con los criterios descritos en estas categorías. La Figura 1 ilustra un sistema para seleccionar y controlar contratistas. 6.1.2.

Los requisitos y especificaciones del programa de seguridad y salud de la organización deben de ser descritos en la documentación de licitación distribuida a los posibles contratistas. Estos requisitos también deben ser bien involucrados y definidos en discusiones antes del contrato con los posibles contratistas. Para cuando estos requisitos sean actualmente

1

Capítulo VI. Selección de Contratistas © 1998 DNV. Derechos reservados


incluidos en estipulaciones contractuales (5.1.2.3.) los contratistas deben tener conocimiento de los requisitos de la organización. 6.1.3.

Ciertas compañías grandes tienen sistemas de control de pérdidas bien definidos. Igualmente, ciertas compañías contratistas grandes también pueden tener sistemas similares con diferentes actividades. El objetivo de esta pregunta es el de asegurar que las organizaciones que otorgan contratos de trabajo lo hacen teniendo sistemas especificados para coordinar los requisitos de trabajo y los respectivos sistemas de control de pérdidas de ambos, la compañía, y el contratista. Un buen sistema a seguir podría ser:

6.1.4.

1

Identificar el trabajo a ser realizado

S

Establecer estándares de desempeño

M

Medir el desempeño

E

Evaluar la medición del desempeño en comparación con los estándares

C

Corregir o motivar el desempeño.

Como parte de los procedimientos de selección, se requiere que el contratista provea información sobre lo siguiente: 1 . La experiencia sobre pérdidas. Esta puede incluir índices de lesiones o propiedad, análisis de datos sobre pérdidas de equipo o proceso. Análisis de datos sobre incidentes (casiaccidentes) e información relacionada a accidentes/incidentes ambientales que podrían también proveer información de valor a la organización. 2.

Información relativa a auditorias del desempeño del contratista en control de pérdidas puede proveer evidencia "general" vital. Areas claves para repaso en esta área podrían incluir: Liderazgo y Administración Sistemas de Inspección y Mantenimiento Investigación y análisis de accidentes/incidentes Procedimientos de Emergencias Reglas y Sistemas de Permisos Estándares y Cumplimiento con EPP Sistemas de Salud e Higiene Ocupacional Administración del Cambio e Ingeniería Sistemas de Comunicación

3.

El contratista debe demostrar el conocimiento de los requisitos y mandatos regulatorios y las maneras de cumplir con ellas. La

2



organización también debe demostrar el conocimiento de los requisitos y su habilidad para monitorear el cumplimiento del contratista. La información acumulada en 5.2.4. debe ser revisada por el departamento de contratos de la organización con asesoría del personal de control de pérdidas para ayudar a determinar los criterios de selección mencionados en 5.2.5. 6.1.5.

La organización debe desarrollar criterios apropiados de selección que reflejen el trabajo a ser realizado por el contratista y los riesgos identificados relacionados a las actividades contratadas. Las áreas que pueden incluir criterios específicos de selección incluyen: 1.

Revisión de información de pérdidas,

2.

Revisión de propiedades disponibles y cobertura de seguros,

3.

Revisión de los sistemas de control de pérdidas. Estos sistemas deben reflejar los sistemas de control de pérdidas establecidos por la organización,

4.

Inspección de las facilidades del contratista. Estas facilidades incluyen almacenes, talleres, patios y áreas de construcción que son de propiedad del contratista,

5.

Inspecciones de los sitios de trabajo del contratista. Sitios de trabajo son los locales en donde el contratista desempeña sus actividades para los clientes,

6.

Verificación de la capacidad del contratista en el suministro de trabajadores y supervisores calificados,

7.

Verificación de las actividades del contratista para asegurar que sus empleados han recibido el entrenamiento de control de pérdidas apropiado,

8.

Verificación de los métodos usados por el contratista para asegurar el cumplimiento de los requisitos del programa de control de pérdidas por parte del personal del contratista,

9.

Verificación del sistema del contratista para notificar a la organización cualquier peligro único presentado por el trabajo del contratista y/o cualquier otro peligro encontrado durante el desempeño del contrato,

10.

Verificación del sistema de control de calidad implementado por el contratista. Las revisiones de los sistemas de calidad pueden ser informales en caso de contratos de poco riesgo, mientras que en

3



contratos de alto riesgo tal vez requiera el personal independiente calificado usando los estándares aceptados. 6.1.6.

6.2.

Se debe desarrollar una lista de candidatos calificados la cual debe estar basada en la experiencia adquirida por la organización en el manejo de contratistas o en la información basada en la experiencia de sistemas particulares de evaluación. Auditorias del contratista y el trabajo realizado en 5.1.5. son una excelente base para el desarrollo de una lista de candidatos "calificados."

Administración de Contratistas

6.2.1.

Después de la selección, el desempeño del contratista en la facilidad debe ser supervisado y todas sus actividades administradas por el coordinador o administrador de contratos.

6.2.2.

Para satisfacer la intención de esta pregunta, se debe mantener una reunión con todos los contratistas de la Categoría 2 y 3 con anterioridad al trabajo para revisar los requisitos del programa de seguridad y salud de la compañía y establecer líneas de información/comunicación con el personal designado por el contratista. Se debe discutir en la reunión los procedimientos y códigos de prácticas para realizar el trabajo asignado de alto riesgo.

6.2.2.

La reunión de pre-trabajo debe llevarse a cabo con anterioridad al comienzo de cualquier trabajo para asegurar la compatibilidad con los sistemas de control de pérdidas y el entendimiento de las expectativas y requisitos de la organización. Además, el control de subcontratistas (y subsubcontratistas, según sea apropiado) debe estar claramente definido. También, deben estar claramente descritas y aceptadas las líneas de comunicación para el trabajo y la administración del control de pérdidas, incluyendo la identificación de las responsabilidades individuales.

6.2.2.1.

Reuniones con anterioridad al trabajo también son una oportunidad para que la organización defina, discuta y revise requisitos/estatutos regulatorios y asuntos de cumplimiento con representantes del contratista.

6.2.3.

Los peligros específicos de seguridad, salud y ambiente relacionados con el sitio de trabajo deben ser claramente comunicados a todos los empleados del contratista; esta comunicación debe ser documentada. Estos pueden incluir aquellos peligros inherentes a las operaciones de la organización, peligros derivados por la proximidad de la facilidad a operaciones de alto riesgo, o por influencias ajenas al sitio, así como los peligros potenciales por el trabajo a realizar por el contratista.

4



En varias jurisdicciones algunos reglamentos acentúan la responsabilidad por esta comunicación de peligros. No importa quien difunda esta comunicación, ya sea el contratista o la organización; en todo caso, la organización debe proveer al contratista con toda aquella información relacionada con los peligros de la facilidad. 6.2.3.1.

Los cambios en los procesos o procedimientos pueden resultar en cambios en el tipo o nivel de riesgos. Estos cambios deben ser comunicados al personal del contratista antes de la implantación del cambio. El auditor debe buscar un sistema dentro de la organización que asegure la consistencia en la identificación y comunicación oportuna de la información sobre cambios antes de otorgar crédito.

6.2.4.

Mientras que esta orientación general puede ser basada en materiales genéricos, debe ser revisada en una base de contratista-a-contratista para asegurar que cualquier requisito especial de orientación relacionada al trabajo a ser realizado sea reconocido apropiadamente. El que una persona use el uniforme del contratista (o del subcontratista), no garantiza su conocimiento de los requisitos de control de pérdidas o de los riesgos del sitio de trabajo. Un sistema de control de acceso tal como la emisión de tarjetas de identificación a aquellos que han completado la orientación/inducción, puede resolver este asunto.

6.2.4.1.

El control de acceso al lugar de trabajo también debe tratar con la presencia de empleados de contratistas o subcontratistas, sus herramientas, sus equipos y materiales introducidos o retirados de la facilidad. Este control no se dirige únicamente a la protección del sitio, sino también a lo adecuado de las herramientas y materiales para la realización del trabajo y el control de los materiales peligrosos dentro y fuera del sitio.

6.2.5.

Estos controles deberían incluir una verificación de los sistemas de selección y entrenamiento de empleados del contratista y un chequeo periódico de las calificaciones de empleados, especialmente antes de comenzar las tareas mayores o de alto riesgo.

6.2.6.

Las auditorias completas deben ser realizadas por lo menos cada mes para contratos a corto plazo, y de tres a seis meses para contratos a largo plazo, una vez establecido un nivel aceptable de cumplimiento. Contratos de alto riesgo tal vez requieran auditorias más frecuentes.

6.2.7.

Los contratistas deben proveer al personal de la compañía con aquellos informes o documentos apropiados para que la organización pueda monitorear el desempeño del contratista. Estos informes pueden incluir:

5



1 . Informes de investigaciones de accidentes/incidentes y seguimiento, 2. Informes de inspecciones planeadas y seguimiento. 3. Informes de inspecciones a agencias externas (por ejemplo, seguros gubernamentales), 4. Minutas de reuniones (comité mixto), 5. Actividades de control de pérdidas (reuniones de grupo, promoción general, asesoramiento de riesgos, etc.), 6. Otros (análisis de accidentes/incidentes, informes de auditorías, etc.). 6.2.9.

El auditor debe revisar las minutas de estas reuniones y el contenido de control de pérdidas.

6.2.10.

El auditor debe verificar la existencia de estas inspecciones del sitio de trabajo.

6


La Administración Moderna de la Seguridad y el Control Total de Pérdidas SISTEMA DE SELECCION DE CONTRATISTAS

ESCRIBA LAS ESPECIFICACIONES DE SEGURIDAD EN LAS INVITACIONES DE CONTRATO

DEFINA EL TRABAJO DEL CONTRATO

SELECCIONE AL CONTRATISTA USANDO LA INFORMACION DE PERDIDA PROVISTA COMO INDICADOR

EMITA LICITACIONES Y PIDA A LOS INDICES DE PERDIDA

REALICE UNA CONFERENCIA DE PRECOMIENZO CON EL CONTRATISTA

REALICE UN RECORRIDO DE IDENTIFICACION DE RIESGO CON EL CONTRATISTA

DESARROLLE UNA PETICION DE LOS INDICES DE PERDIDA DEL CONTRATISTA

VERIFIQUE LA ADECUACIDA D DE LOS DE SEGUROS DEL CONTRATISTA

ESTABLEZCA UN COORDINADOR DE CONTRATISTA PARA LAS CUESTIONES DE SEGURIDAD Y SALUD MONITOREE EL DESEMPEÑO DEL TRABAJO Y SEGURIDAD DEL CONTRATISTA DOCUMENTE EL DESEMPEÑO BUENO Y SUBESTANDAR ARCHIVE LOS INFORMES DE LOS ACCIDENTES DEL CONTRATISTA E INFORMACION DE SEGURIDAD PERTINENTES

NOTA: Las muestras que se usan en estas guías son solamente para propósitos ilustrativos y aunque son representativas de las que se usan normalmente, no se proponen como ideales en aplicaciones organizacionales específicas.

Figura No. 1

7


VII Capítulo

Identificación, Análisis y Documentación de Tareas Críticas


Identificación, Análisis y Documentación de Tareas Críticas El análisis de tareas es un examen sistemático de una tarea para identificar todas las exposiciones a pérdidas asociadas con la misma para controlar dichas exposiciones. Organizaciones de todo tipo han descubierto que esta es una actividad sumamente útil, no sólo para mejorar la salud y seguridad sino también para mejorar operaciones globales. El análisis de tareas es la aplicación directa de las metas de la administración del control de pérdidas al trabajo que se realiza. Definición de Tareas Críticas Antes de dar inicio a la identificación de tareas críticas, todas las personas involucradas en ello deben tener una comprensión común de dos términos claves: tarea y tarea crítica. Tarea - segmento de trabajo que requiere un conjunto de acciones específicas para su conclusión. Ejemplos de esto son: •

Realizar la inspección de pre-uso a una grúa fija.

•

Calibrar una máquina de envoltura de barras para caramelos.

•

Hacer una paro de emergencia al horno de precalentamiento.

•

Preparar los papeles de embarque para un envío por ferrocarril.

Una tarea para un electricista puede ser cablear una caja de empalme. Esta tarea puede hacerse aisladamente o puede ser una más de un conjunto de tareas necesarias para completar una asignación de trabajo mayor, tal como; realizar la instalación eléctrica a una casa. Dos tareas para un mecánico pueden ser instalar un conjunto de bujías y reconstruir un carburador Nuevamente, cada tarea puede hacerse aisladamente o ambas pueden ser parte de una asignación de trabajo mayor, tal como reconstruir o reparar el motor de un camión. Las tareas están compuestas comúnmente por una sucesión de pasos. Aún cuando no hay reglas establecidas para definir cuantos pasos se pueden incluir en una tarea, se debe tener una percepción global de qué tan específica (o general) puede llamarse a una actividad, tarea. ¿Los siguientes son ejemplos de tareas? 1 . Montar una bombilla. 2. Operar un avión jet. 3. Reconstruir un carburador de dos bocas. Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 1 © 1998 DNV. Derechos reservados


Pregúntese, "¿Debe haber un procedimiento o instrucción de trabajo para hacer esto?" El ejemplo de la bombilla es tan específico que probablemente es un paso dentro de una tarea. El ejemplo del avión es demasiado amplio. Imaginemos el tamaño del documento requerido, si se deseara escribir un solo procedimiento o instrucción de trabajo. Pilotear un jet es una asignación de trabajo constituida por muchas tareas. Reconstruir un carburador es una tarea que puede hacerse sin riesgo y coherentemente siguiendo un procedimiento o una instrucción escrita de trabajo. Tarea crítica - Una tarea que tiene el potencial de producir pérdidas mayores a personas, propiedades, procesos y/o ambiente, cuando no se realiza correctamente. Las tareas críticas son el foco de este tema. Son esas pocas tareas vitales en las debemos aseguramos que se han realizado de la mejor manera posible. Otros términos necesarios se describen a continuación: Procedimiento - es una descripción paso a paso de cómo proceder, desde el comienzo hasta el final, para realizar una tarea adecuadamente. Paso - es un segmento de la tarea en donde sucede algo que permite avanzar en el trabajo que se está realizando. Práctica - es un conjunto de directivas positivas útiles para desempeñar un tipo específico de trabajo que no puede ser siempre realizado de una misma manera. El uso de prácticas ayuda a evitar los intentos de escribir instrucciones a aquellas tareas que no merecen tener procedimientos, resultando en un producto final que no es práctico. Las prácticas de tareas son especialmente útiles en oficios, artesanía, mantenimiento y manejo de materiales donde la misma tarea puede hacerse en una variedad amplia de modos y circunstancias. Desarrollar procedimientos de tarea y prácticas involucra los siguientes cinco aspectos: 1. 2.

Identificar las tareas críticas de manera sistemática. Analizar cada tarea crítica para: • Establecer los pasos para realizarla. • Identificar todas las exposiciones a sugerencias para su mejoramiento. • Desarrollar controles para cada exposición.

3.

Escribir prácticas o procedimientos de tarea.

4.

Poner los procedimientos a trabajar.

5.

pérdida

Elaborar

Revisar y actualizar los registros periódicamente.

Se puede reconocer que estos aspectos se relacionan directamente con las metas de Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 2 © 1998 DNV. Derechos reservados


administración del control de pérdidas: • • • • •

Identificar todas las exposiciones a pérdidas. Evaluar el riesgo. Desarrollar un plan. Implantar el plan. Monitorear el sistema.

Identificación de las Tareas Críticas El primer paso para identificar las tareas críticas es hacer un inventario de todas las tareas dentro de la organización. Típicamente esto se hace para esas áreas de trabajo expuestas a riesgos, tales como las áreas manuales de producción, mantenimiento, manejo de materiales, etc. Sin embargo, se puede hacer también para otras áreas tales como trabajos de oficina y sistemas de información. •

Existen varios métodos para identificar las tareas críticas:

•

Hacer un inventario de todas las tareas realizadas por todas las ocupaciones.

•

Identificar las tareas críticas como parte de un análisis de peligros/riesgos.

•

Revisar las reglas y regulaciones de la industria. y entrevistar empleados.

•

Revisar sistemáticamente los procedimientos existentes.

•

Analizar los peligros para la salud.

•

Analizar accidentes/incidentes.

•

Observar a trabajadores mientras realizan sus tareas.

El mejor sistema incluirá probablemente una combinación de estos enfoques. A continuación se discuten uno de ellos. Inventario de Ocupaciones El primer paso para desarrollar un inventario amplio de tareas radica en crear una lista de todas las ocupaciones dentro de la organización. Estas ocupaciones están en función a la operación y no necesariamente a la clasificación establecida por el departamento de recursos humanos. La mejor lista de ocupaciones será elaborada por quien supervisa el trabajo.

Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 3 © 1998 DNV. Derechos reservados


Inventariar Todas las Tareas de cada Ocupación Luego de completar el inventario de ocupaciones, el siguiente paso es enumerar todas las tareas desempeñadas en cada ocupación y/o asignación de trabajo importante. Este inventario debe reflejar al menos todas las tareas "manuales" de trabajo (a diferencia de los deberes administrativos) asociadas con cada ocupación o asignación de trabajo. Posteriormente, se evaluará cada tarea para determinar si es crítica o no. Ejemplos de tales tareas pueden ser; parada de emergencia de un equipo específico, un procedimiento para el operador de la sala de control ante la pérdida de la instrumentación de escape usando el equipo de respiración autocontenido. También se deben incluir aquellas tareas con las cuales un trabajador puede no estar familiarizado debido a que son poco frecuentes. Los supervisores y trabajadores con experiencia o conocedores de la ocupación, comúnmente, constituyen la mejor fuente para identificar todas las tareas dentro de la ocupación en particular. Ellos pueden, mediante una tormenta de ideas, hacer este trabajo en equipos, observando y conversando con quienes realizan el trabajo. Esto provee una oportunidad óptima de aplicar el Principio de Involucramiento para conseguir la ayuda y experiencia experta de quienes están más afectados - el grupo de trabajo. Recuerde, el equipo de personas que conoce el trabajo analizado debe formar parte de cada etapa del análisis de las tareas y procedimientos. El análisis de tareas es una técnica de administración, no una ciencia exacta. Hay, sin embargo, ciertas "reglas prácticas" de gran valor a la hora de desarrollar equipos para el inventario de tareas. •

Cuando se usan términos tales como operar y mantener, para describir una tarea en particular, frecuentemente indica que el trabajo se ha definido con demasiada amplitud y en consecuencia debe ser descompuesto en vanas tareas más manejables. También es necesario determinar si el trabajo descrito es una habilidad o un segmento de trabajo que requiere un conjunto de pasos específicos y distintos para su terminación.

•

Actividades tales como amontonar, mover, cargar, limpiar son comúnmente responsabilidades generales más que tareas específicas. Sin embargo, se pueden identificar tareas a partir de tales descripciones, haciendo preguntas tales como, "¿Qué se está amontonando, moviendo, cargando o limpiando y dónde se lleva a cabo?"

•

Rara vez una tarea está compuesta de un paso único, tal como "rotar la llave de 7/8 medio giro en sentido de las agujas del reloj" o "presionar el botón de rechazo". Casi siempre, una tarea está constituida por un número de pasos definidos, donde cada uno contribuye a completarla. (Las tareas pueden definirse también muy detalladamente).

Las responsabilidades y relaciones generales normalmente incluidas en una descripción de trabajo no son generalmente tareas. Ellas no deben listarse como tareas si se toman como referencia de las descripciones de cargos. • A mayor número de personas requeridas para completar un trabajo, mayor es la probabilidad de que ese trabajo consista en más de una de tarea; por ejemplo, de uno a Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 4 © 1998 DNV. Derechos reservados


dos trabajadores comparado con tres a cinco, etc. •

Una ocupación de mantenimiento contendrá típicamente más tareas totales que una ocupación de operaciones o ensamblaje. La última de éstas puede contener, relativamente, pocas tareas las cuales se realizan repetidamente.

Quizás el error más común cometido por los equipos para desarrollar un inventario de tareas sea el definir con demasiada amplitud lo que se considera una tarea. Cuando las tareas se definen con demasiada amplitud en la etapa inicial, se comprometen seriamente las etapas subsiguientes. Esto sucede porque todo el trabajo específico que se realiza en cada ocupación no se identificó en su totalidad. Identificación de Tareas Críticas Todas las tareas que tengan un historial de pérdidas, ya sean lesiones personales, daño a la propiedad, calidad o pérdida de producción, deben ser clasificadas de acuerdo a su criticidad. Para ser predictivo en lugar de reactivo, es vital también incluir tareas que tienen la potencialidad para producir pérdidas importantes aún cuando no haya historia de tales pérdidas. Para lograr esto se deben responder las preguntas siguientes: •

¿Puede esta tarea, si no se realiza correctamente, resultar en una pérdida grave mientras se está realizando?

•

¿Puede esta tarea, si no se realiza correctamente, resultar en una pérdida grave después de haber sido realizada?

•

¿Qué tan grave puede ser la pérdida? ¿Cuál puede ser la gravedad de las lesiones, el costo de los daños o el costo de la pérdida de calidad o de producción? ¿Existe la probabilidad de que otras personas o departamentos se vean afectados?

•

¿Cuál es la frecuencia esperada de las pérdidas?

La frecuencia de ocurrencia está determinada fuertemente por la frecuencia de la tarea en la organización en un período de tiempo específico (repetición), así como tan probable es que resulte en pérdida cada vez que se realice. Existen muchos grados de criticidad, de hecho, cada tarea digna de ser llevada a cabo es crítica en cierto grado. Por esta razón, un sistema que desarrolle una escala de criticidad probablemente de como resultado menos diferencias de opinión que otro que meramente clasifica las tareas en críticas o no críticas. Se sugiere que los factores mencionados con anterioridad sean convertidos en tres escalas que relacionen la gravedad, la frecuencia de exposición y la probabilidad de pérdida. Aunque se requiera del juicio subjetivo de los miembros del equipo, el hecho de que a cada factor se le dé la consideración debida da como resultado una clasificación más uniforme y lógica de las tareas según su criticidad. A continuación se describe un sistema práctico de evaluación que es tanto fácil de comprender como simple de usar. Gravedad se deriva del costo de las pérdidas en que se ha incurrido o de las pérdidas Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 5 © 1998 DNV. Derechos reservados


probables en que se puede incurrir como resultado de una incorrecta realización de la tarea. En muchos casos, puede producirse una amplia gama de pérdidas pero sólo se considera el resultado más probable. Si un procedimiento erróneo de entrada a un recipiente cerrado resulta en un accidente, es más probable que resulte ser serio a que no lo sea, mientras una técnica incorrecta de utilizar una pala es más probable que resulte en una pérdida pequeña que en una grande. Se sugiere una escala de cero a seis, tal como la mostrada a continuación, (la organización fijará los montos en dinero): 0-

Sin lesión o enfermedad o una pérdida de calidad, producción, ambiental o de otro tipo menor de $1,000.

2-

Enfermedad o lesión leve sin pérdida de tiempo, daño a la propiedad, calidad, producción, ambiental o de otro tipo de $1,000 a $10,000.

4-

Enfermedad o lesión con pérdida de tiempo sin incapacidad permanente; daños a la propiedad, calidad, producción, ambiente o de otro tipo superior a $ 1 0,000, pero no mayor de $50,000.

6-

Incapacidad permanente: pérdida de la vida o de una parte del cuerpo; pérdida extensa de estructuras, equipos, materiales; calidad, producción, ambiente o de otro tipo de pérdida superior a $50,000.

Estas descripciones y evaluaciones de gravedad, así como el número de puntos de la escala, pueden variar para adaptarlos a diferentes exigencias. La frecuencia de exposición puede ser evaluada según la escala uno a tres mostrada en la Figura 1:

Número de personas que realizan la tarea Pocas Número Moderado Muchas

Número de veces que la tarea es realizada por cada persona Menos que Pocas veces Muchas veces diariamente al día al día 1 1 2 1 2 3 2 3 3

Figura 1. Factores de los Valores de Frecuencia

La probabilidad o posibilidad de que ocurra una pérdida cada vez que se ejecute una tarea particular se ve influenciada por los siguientes factores: 1.

Peligrosidad (por ej., ¿Qué tan peligrosa es la tarea?)

2.

Dificultad (por ej., ¿Qué tan propensa es la tarea a problemas de calidad,



producción u otro tipo de problema?) 3.

Complejidad de la tarea.

4.

Probabilidad de pérdida si la tarea se realiza de forma incorrecta.

Estos factores no se deben evaluar aisladamente sino tenerlos todos en mente. La pregunta clave es: ¿Qué probabilidad hay de que las cosas resulten mal como consecuencia de la realización de esta tarea? De lo anterior se desprende la necesidad de estimar la probabilidad de manera cuantificada. Se puede usar una escala del - 1 al + 1 como la indicada a continuación: -1 = Probabilidad de pérdida menor al promedio. 0 = Probabilidad de pérdida promedio. +l = Probabilidad de pérdida superior al promedio. Los puntos asignados son sumados a cada uno de los tres factores para formar una escala de criticidad que va de 0 a 10 (ver Figura 2). Es, en efecto, una ordenación de las prioridades. La gerencia puede decidir que a todas las tareas a las cuales se les asignó menos de 3 puntos, no sean consideradas desde el punto de vista del control de pérdidas y por ello no se considerarán tareas críticas. Por otra parte, las tareas a las cuales se les asignó 8 o más puntos se considerarán como las tareas más críticas, y requieren de una atención inmediata.

Factor Gravedad Frecuencia Probabilidad Total

Min. 0 1 -1 0

Máx. 6 3 1 10

Figura 2. Cuantificación de la Criticidad La hoja de trabajo para el Inventario de Tareas Críticas (Figura 3) es una herramienta útil para enumerar las tareas realizadas por una ocupación y para luego evaluar la criticidad de cada tarea. En la columna Exposición a Pérdidas Mayores se indican las pérdidas potenciales específicas que pueden ocurrir mientras la tarea se está realizando. Tómese en cuenta que se deben considerar todos los tipos de exposiciones a pérdidas: seguridad, salud, ambiente, calidad, daño, incendio, problemas de producción, costos excesivos, etc. Para algunas organizaciones las pérdidas pueden incluir la pérdida de un cliente importante o la pérdida de datos importantes, etc. La hoja de trabajo sirve también para documentar si se necesita un procedimiento de tarea o un conjunto de prácticas de tarea. En algunas oportunidades esto se puede determinar cuando se evalúa la criticidad de la tarea. Otras veces se requiere un mayor análisis de la tarea antes de tomar esta decisión. Como por ejemplo se puede decidir si se requiere entrenamiento de habilidades. Estas y otras consideraciones importantes pueden ser registradas en el formulario para que sirva como punto de control al determinar el progreso como se están abordando las tareas que se han inventariado y evaluado. También puede Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 7 © 1998 DNV. Derechos reservados

Las condiciones subestándar pueden Realice inspecciones de pre-uso desarrollar en el período de trabajo del área del molino de esmeril. anterior. El desperdicio de materiales y el Inclinación sincronizada (de la derramamiento, mala distribución del alimentación) y las correas de las salidas del molino de bolas. material en la línea. El tiempo y la secuencia apropiada de Operar el circuito completo del comenzar el equipo debe realizarse o el molino. sistema no funcionará Si el monitor no se pone en Operar el monitor de tamaño de funcionamiento en forma adecuada, pueden no detectarse problemas y la partículas. calidad del producto se perjudicará. Trituración inadecuada de los Cierre rutinario del molino de remanentes, interrupción de la barras. producción en la línea. Cierre de emergencia del molino Derrame de material, daño del equipo, sobre flujo línea abajo y atascamiento. de barras Operación de manguera de alta presión Manguerear y limpiar las áreas cerca de motores de alto voltaje, presenta exposición a una descarga eléctrica y al de trabajo. daño del motor.

LISTE TODAS LAS TAREAS O CONSIDERE LOS PROBLEMAS DE SEGURIDAD, ACTIVIDADES QUE HACE O PODRÍA SALUD, INCENDIO, CALIDAD, PRODUCCIÓN, ETC. HACER UNA PERSONA EN ESTA CONSIDERE LAS INTERACCIONES CON LAS OCUPACIÓN. PERSONAS, EQUIPO, MATERIALES Y EL AMBIENTE.

2

1

2

1

2

1

4

4

6

2

6

6

GRAVEDAD (0-6)

2

FRECUENCIA (1-3)

4

PROBABILIDAD (-1 - +1)

0

0

0

1

-1

0

0

CRITICIDAD (0-10)

7

8

3

9

4

6

6

!

!

!

!

!

!

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!

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!

PROCEDIMIENTOS

EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

PRÁCTICAS

EXPOSICIONES A PÉRDIDAS MAYORES EVALUACIÓN DE RIESGOS REGLAS ESPECIALES

TAREAS O ACTIVIDADES

INGENIERÍA

Fechas de Inventario 18/04/19-Revisado por Elisa Rodríguez Fechas de Revisión

HOJA DE TRABAJO - INVENTARIO DE TAREAS CRÍTICAS

ENTRENAMIENTO DE HABILIDADES

Título: Operador de Molienda Daniel Escobar

REVISIÓN DE LA HIGIENE INDUTRIAL

Ocupación o Departamento Inventario hecho por:

EPP

!


llegar a ser la base para identificar las tareas del programa de observación planeada de tareas. Figura 3. hoja para el Inventario de tareas Críticas

Análisis de las Tareas Críticas

El próximo paso consiste en analizar cada tarea crítica reduciéndola a los pasos necesarios



para su realización, identificando todas las exposiciones a pérdidas, realizando sugerencias para mejorar su realización y desarrollando controles para cada exposición. Desglosar la Tarea en Pasos o Actividades La mayoría de las tareas se pueden desglosar en una secuencia de pasos necesarios para su realización. Se define como paso de la tarea a una parte de la tarea global necesaria para hacer avanzar el trabajo. Por lo general, hay un orden particular en los pasos para realizar dicha tarea, y es esta secuencia la que eventualmente se transformará en la base para el procedimiento de dicha tarea. Identificar cada paso de una tarea crítica es esencial para el resultado final. Cuando se observa por primera vez una tarea es esencial describir todo lo que el trabajador hace. La hoja de trabajo que se muestra en la Figura 4 puede ser útil para esto. Luego de identificar cada paso de la tarea, el equipo puede retroceder y combinar o eliminar los detalles innecesarios. La descomposición debe incluir cada paso clave que es inherente a la realización correcta de la tarea, pero se debe excluir aquellos pasos que no presentan problemas importantes al no ponerlos de relieve. La decisión de incluir o no un paso puede seguir también el modo de pensar usado para seleccionar la tarea como crítica. "¿Puede llegar a ser un paso crítico si se hiciera en forma incorrecta y en consecuencia resultar en una pérdida mayor?" La experiencia demuestra que muchas tareas se pueden desglosar de diez a veinte pasos claves, no obstante, que algunas tareas pueden justificar un número mayor de pasos claves. Cada tarea se debe evaluar de acuerdo a sus propias necesidades. La clave para la prevención de pérdidas por lesión, daño a la propiedad, pérdida de calidad o de producción forman parte del juicio de cada miembro del equipo al seleccionar los pasos apropiados para cada tarea.


Fecha Completado/Revisado E . B arreto A probación Inicial

Departam ento Operador de Molienda Ocupación

Fecha

23/5/19--

Fecha

15/5/19--

Fecha

Lectura deficiente Daño por baja pres ión de agua Lecturas defic ientes

Cerrar la válvula del drenaje

A brir la válvula de agua potable

Depurar bomba censora

A segurar que el censor central se encuentre en su lugar

P oner en modo autóm atico el s istem a de seguridad

Despejar pantallas de m uestreo en la caja de derram es de cic lones Jalar el botón de arrancar

A umentar la presión de agua a S esenta (60) psi

Llenar el tanque

Colocar la pantalla de m uestreo en la lechada

P oner válvula del flujo de ins umo en la posición cinco (5) para un nivel norm al de la lechada

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Derrame o flujo inadecuado del liquído de refinado, res balones y c aídas en la superficie

V acío insufuc iente

Dar 5 minutos para que se estabilice

B uscar el vac ío normal de 17+ pulgadas

E scuc har de vez en cuando que circule el agua de seguridad

Derrame, obs trucciones, c ierre del sistema

Inspeccionar visulamente. Limpiar c ualquier acum ulación

Reem plazar si es que falta

Usar herramientas especiales de limpieza

P arar antes de lim piar

Registrar la presión del indicador de A gua treinta (30) minutos

Cambiar los sellos del aspirador cada 1000 horas de operación en vez de 2000 horas

Diseñar/ins talar una bom ba especial

Limpiar el filtro de agua

Cierre automático del s istem a

Lesión de mano por deslizamiento de llave

Un flujo inadecuado de agua provocará obstrucción

Derrames de agua, descargas eléctricas

Limpiar c ualquier acum ulación

Manguerear el acum ulador de aire

3

Daño al elim inador de aire por por arena

Limpiar c ualquier acum ulación

V erificación de ac umulación en la caja de ciclones

2

Instalación de una alarm a que prevenga la arena y la acum ulación

S eguir la lis ta de verificación

Daño a los equipos, lecturas deficientes Una falla en el equipo hará que partículas gruesas entren al sistema

Registrar indicaciones de cada indic ador (m onitor de tam año de partícula)

1

Controles Recomendados

Cargo

S uperv.

Cargo

S uperv.

Cargo

18/5/19--

Pasos de la Tarea

Firma

R. V idal

Firma

R. Godoy

Firma

Ing.

No.

Sugerencias para el Mejoramiento

5/14/19--

Tarea Crítica A nalizada

Molienda

P lanta/Divis ión

A . P erez

Exposición a Pérdidas Específicas (SeguridadCalidad-Producción)

HOJA DE TRABAJO PARA EL ANALISIS DE TAREAS CÍTICAS

Operar monitor de tamaño de partícula

Concentrador


Figura 4. Hoja de trabajo para el Análisis de Tareas Críticas



Es importante usar un enfoque estructurado para identificar cada paso de una tarea. Los dos métodos reconocidos son (1) el análisis mediante la observación y discusión y (2) el análisis mediante discusión solamente. Siempre que sea factible, se debe usar la técnica de discusión y observación, mediante la cual se observa a la persona, el equipo, los materiales, los alrededores y el proceso. A continuación se describen seis pasos para el análisis por observación y discusión: 1.

Seleccionar varios trabajadores competentes que estén dispuestos a compartir su conocimiento y experiencia.

2.

Para ganarse la cooperación de los trabajadores, explicar qué se está haciendo y asegurar que es el trabajo y no el trabajador lo que se está evaluando.

3.

Observar la tarea mientras se realiza uno de los trabajadores seleccionados y registrar la descomposición de pasos.

4.

Discutir esta desglose de pasos con el trabajador para lograr exactitud y alentar al trabajador a compartir su conocimiento y experiencia.

5.

Si se considera necesario, se debe repetir los pasos del 2 al 4 con otro trabajador y registrar los pasos básicos de nuevo. Usualmente ayuda comenzar la descripción de cada paso con un verbo de acción como: colocar, ajustar, comenzar, quitar, etc.

6.

Contactar a otros grupos interesados como seguridad, control de calidad, para una discusión detallada y/o crítica de los pasos identificados, incorporando sus sugerencias cuando sean necesarias.

Cuando no es factible observar el trabajo, se puede hacer un análisis mediante la discusión solamente. Esto es recomendable para una tarea nueva, que aún no se está realizando, para una cuya ubicación es tan remota que es poco práctico hacer una visita o para una que se hace con poca frecuencia pero que es tan crítica que no es prudente esperar. En tales casos: 1 . Reunir la gente con mayores conocimientos disponible, sostener una o más reuniones con algunos o todo el personal, según sea apropiado. 2.

Explicar el propósito y el enfoque a utilizar.

3.

Identificar y registrar los pasos de la tarea.

4.

Presentar la información a otro equipo a manera de doble verificación para asegurar que se han identificado todos los pasos.

Ambos enfoques hacen buen uso del Principio de Participación: La Participación Efectiva Aumenta la Motivación y el Apoyo. La participación efectiva puede hacer la diferencia entre Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 11 © 1998 DNV. Derechos reservados


el éxito y el fracaso en el desarrollo e implantación de procedimientos y prácticas de tarea efectivas. Identificación de las Exposiciones a Pérdidas Después de desglosar la tarea crítica en sus pasos, se debe analizar cada uno de ellos para determinar las exposiciones a pérdidas de cada paso en particular. Cada aspecto de la tarea, incluyendo seguridad, calidad y producción, se debe considerar. También se deben considerar las pérdidas al área o al ambiente donde la tarea se está realizando así como las posibles consecuencias a largo plazo. Al determinar las exposiciones específicas a pérdidas, se debe evitar describirlas en términos tan generales como daño personal, la mala calidad, tiempo de inactividad prolongado, o aumento de costos. Para obtener un análisis de gran valor, cada anotación debe ser lo suficientemente específica para dar al equipo el conocimiento suficiente al momento de considerar las medidas de control. Se debe evaluar cuidadosamente cada uno de los cuatro subsistemas del sistema global y contestar las preguntas: 1 . Personas a. ¿Qué contactos presentes pueden ocasionar lesión, enfermedad, fatiga o tensión? b. ¿Puede el trabajador ser atrapado en, sobre o entre? ¿Golpeado por? ¿Caer desde? ¿Caer dentro? c. ¿Qué prácticas tienen la probabilidad de degradar la seguridad, productividad o calidad? 2.

Equipos a. ¿Qué peligros presentan las herramientas, máquinas, vehículos u otros equipos? b. ¿Qué emergencias de equipos tienen la mayor probabilidad de ocurrir? c. ¿Cómo puede el equipo causar una pérdida de seguridad, productividad o calidad?

3.

Materiales a. ¿Qué exposiciones peligrosas presentan los productos químicos, las materias primas o los productos acabados? b. ¿Cuáles son los problemas específicos que involucro el manejo de materiales? c. ¿Cómo pueden ocasionar los materiales pérdidas de seguridad, productividad o calidad?

4.

Ambiente a. ¿Cuáles son los problemas potenciales de orden y limpieza? b. ¿Cuáles son los problemas potenciales de ruidos, iluminación, calor, frío, ventilación o radiaciones? c. ¿Existe algo en el área que pueda ser seriamente afectado si hay problemas con la tarea? d. ¿Se ha considerado tanto el ambiente externo como el ambiente de trabajo?



Cuando las cosas salen mal se producen pérdidas. Identificar las exposiciones específicas a pérdida es la clave para desarrollar los controles adecuados. Efectuar una Verificación de Eficiencia Efectuar una verificación de eficiencia es simplemente determinar si el trabajo considerado puede ser realizado de una mejor manera. Esto, por supuesto, plantea la perspectiva del cambio. Para conducir una verificación de eficiencia se necesita sólo contestar las preguntas correctas y buscar las respuestas a: • ¿Cuál es el propósito de este paso? • ¿Por qué es necesario este paso? • ¿Cómo se puede realizar mejor? • ¿Quién está mejor calificado para realizarlo? • ¿Cuál es el mejor lugar para realizarlo? • ¿Cuándo se debe realizar? He aquí siete maneras importantes para realizar mejoras: 1. Eliminar - Desafiar cada tarea y cada paso. ¿Es este paso realmente necesario? Elimine las actividades y pasos innecesarios que no contribuyen al objetivo. A veces éstos provienen de soluciones o métodos anteriores que no se adaptan a la situación actual. Elimine o minimice las exposiciones a lesiones o enfermedades. 2. Combinar - Combinar pasos de tareas, o inclusive tareas, de manera tal que un solo paso o tarea pueda alcanzar varios propósitos. 3. Reestructurar - Reestructurar la sucesión de pasos o del área de trabajo o del flujo de trabajo para lograr una mayor seguridad y eficiencia. 4. Simplificar - Simplificar el trabajo mediante la proporción apropiada de ayudas, herramientas, procedimientos, información y retroinformación. 5. Reducir - Desarrollar una solución que aumente la vida útil de la tarea - un mejor ajuste para reducir la limpieza, un mejor lubricante para reducir la frecuencia de lubricación. 6. Sustituir - Usar una sustancia, material, químico, etc. diferente, que no presente problemas, (p. ej., menos combustible, tóxico, corrosivo, etc.)

7. Reubicar - Reubicar la tarea para ser realizada en otro lugar del proceso o en otro espacio (adentro versus afuera, en el taller versus en el sitio, etc.) para una mayor seguridad y eficiencia. Motivar el deseo de la gente en controlar pérdidas mediante refuerzos e incentivos efectivos. Los ahorros resultantes de verificaciones de eficiencia han superado con creces el tiempo y Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 13 © 1998 DNV. Derechos reservados


esfuerzo invertido en el proceso de análisis de tareas. De hecho, en algunas organizaciones, los ahorros han excedido los costos totales del programa de salud y seguridad. Cuando se entiende que el propósito primario de los procedimientos de tareas es orientar el entrenamiento, llega a ser aún más evidente el que ellos muestren las mejores prácticas; de otra manera, las ineficacias pueden atrincherarse de manera permanente en la organización. La Figura 5 muestra un resumen del proceso de mejoramiento de la eficiencia.



Verificación de la Eficiencia I.

1. • • • • •

•

Conteste las preguntas básicas de cada paso de la tarea. • • ¿CUÁL es su propósito? ¿QUIÉN debe hacerlo? • • ¿POR QUÉ es necesario? ¿DÓNDE debe hacerlo? • • ¿CÓMO se puede hacer mejor? ¿CUÁNDO debe hacerlo Conteste las preguntas del subsistema para cada paso de la tarea. PERSONAS ¿Cuáles son los peligros potenciales que pueden dañar a la gente? ¿Cuáles son las necesidades críticas de reglas, instrucciones y observaciones de trabajo? ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades críticas para lograr la calidad en el desempeño? ¿Se puede mejorar la calidad con una mejor selección, colocación, asesoramiento, entrenamiento y consejo de puntos clave? ¿Cómo se puede reducir el tiempo perdido? ¿Aumentar la eficiencia del personal? ¿Haciéndola más fácil para que sea más productiva? ¿Se pueden controlar los costos entrenando mejor a la gente? ¿Utilizándola mejor? ¿Mediante una motivación más efectiva?

MATERIAL ¿Cómo eliminar/controlar la exposición a materiales peligrosos? • ¿Cómo mejorar el entrenamiento de prácticas de manipulación más seguras? • ¿Cómo prevenir el derroche y daños de materias primas y productos terminadas? • ¿Qué materiales diferentes pueden mejorar la calidad? • ¿Ayudaría hacer verificaciones de calidad antes o con más frecuencia? • ¿Cómo manejar/transportar materiales con mayor eficiencia? • ¿Qué otros materiales pueden ayudar a la productividad? • ¿Se pueden usar materiales menos costosos o menos escasos? • ¿Cómo reducir el derroche de materiales? III. Haga mejoras a los pasos y a la tarea. SIMPLIFIQUTE todos los detalles necesarios ELIMINE todos los detalles innecesarios COMBINE los detalles donde sea práctico REDUZCA la frecuencia •

• • • • • •

• • • • •

EQUIPO ¿Cuáles son los peligros potenciales que pueden ocasionar daños a equipos, incendio o explosión? ¿Cómo hacer un mejor uso de dispositivos de seguridad, equipos de protección, mantenimiento preventivo e inspección pre-uso? ¿Qué herramientas, máquinas y equipos pueden asegurar una calidad óptima? ¿Aumentar productividad? ¿Cómo mejorar las operaciones de mantenimiento con menos tolerancia y mejor calidad? ¿Cómo minimizar el daño y tiempo de paro? ¿Cómo controlar el costo de herramientas, máquinas o equipos diferentes? ¿Usando los equipos actuales con mayor efectividad?

AMBIENTE ¿Cómo mejorar el orden y la limpieza para controlar las pérdidas por accidentes? ¿Qué cambiar en el ambiente de trabajo para mejorar seguridad? ¿Se afecta la calidad por la suciedad, el polvo, humo, solventes, vapores, neblinas, humos o gases, iluminación, temperatura o ventilación? ¿Cómo mejorar la producción con una mejor iluminación, distribución, orden y limpieza, y con mejores condiciones o clima de trabajo? ¿Cómo ahorrar dinero con mejor orden y limpieza, distribución, iluminación, atmósfera?

REESTRUCTURE para lograr una mejor secuencia SUSTITUYA los materiales, etc. REUBIQUE la tarea.

Figura 5. Verificación de Eficiencia



Desarrollar Controles El control se aplica al análisis de tareas para determinar las acciones y precauciones que prevendrán la ocurrencia de pérdidas potenciales o minimizar su efecto si ocurren. Analizar el trabajo y los problemas potenciales así como realizar la verificación de eficiencia provee la información necesaria para desarrollar los controles necesarios. Se debe mantener en mente que las prácticas y procedimientos de tareas deben estar orientadas primeramente a la persona o personas que realizan la tarea, ya que su objetivo es comunicarles qué hacer para evitar, eliminar o reducir las exposiciones a pérdidas. Existen otros métodos de control que incluyen cosas como cambios de ingeniería, rotación de trabajo, equipo de protección personal, programa, etc., los cuales se deben indicar en el análisis. Escribir los Procedimientos de Tareas o Prácticas de Trabajo Los procedimientos para ser efectivos deben contemplar varios aspectos importantes: 1.

Debe comenzar con una declaración acerca del propósito e importancia de la tarea. Esto se incluye para incrementar la motivación y comprensión y por medio de estas la retención y conformidad.

2.

Debe presentar una descripción paso a paso de como se debe proceder.

3.

Debe expresar los pasos de una manera positiva en lugar de una larga lista de "no".

4.

Debe explicar las razones de los pasos claves.

5.

Deben estar impresos en un formato funcional sencillo. Por cuanto los procedimientos son primeramente herramientas de enseñanza y aprendizaje deben ser claros, concisos, correctos y completos.

La Figura 6 muestra un ejemplo de un procedimiento.



Procedimiento Estándar de Tarea TAREA

OCUPACIÓN

FECHA

FECHA DE LA ACTUALIZACIÓN

RECIBIDO/REVISADO

DEPARTAMENTO ÚLTIMA

NOMBRE DEL REVISOR

ULTIMA REVISIÓN ACTUALIZACIÓN

DE

FECHA DE RECIBIDO

NOMBRE Y FIRMA

Propósito e Importancia de la Tarea El monitor de tamaño de partícula analiza la molienda y densidad de¡ producto final. Las tendencias se anotan en los gráficos de registro. El resultado es un registro de muestras representativas del total de la molienda diaria. El ajuste apropiado de todo el proceso de molienda y flotación depende de la precisión de las técnicas de muestreo. Los errores y desperfectos pueden ser responsables por muchos miles de dólares de mineral, materiales y esfuerzos derrochados. Parte del equipo se daña fácilmente si no se opera correctamente y se inspecciona regularmente. Los pasos más importantes se resumen en su orden correcto. Después de cada paso de la tarea se incluyen puntos claves que se deben recordar. Todos los pasos y puntos claves deben cumplirse en la secuencia indicada para lograr la máxima eficiencia y evitar pérdidas. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Registre todas las lecturas de los indicadores del panel de instrumentos. Use la lista de comprobación. Verifique si hay acumulación de arena en la caja del ciclón y limpie cualquier acumulación antes del encendido para evitar daños al equipo y lecturas erradas. Lave con manguera el eliminador de aire. Cierre la válvula de desagüe para evitar derrames y posibles caídas o choque eléctrico. Abra la válvula principal de agua potable y limpie el filtro de agua para asegurar un flujo adecuado de agua. Corte la energía y limpie los sensores de las bombas. Use la herramienta de limpieza especial para evitar desmontaje de la bomba y una posible lesión en la mano. Asegúrese de que el sensor está en su lugar. Ponga en automático el interruptor del sistema de seguridad de agua para evitar daños por baja presión del flujo de agua. Inspeccione visualmente la pantalla de muestreo en la caja de rebose del ciclón y limpie cualquier acumulación para evitar lecturas deficientes. Para comenzar la operación hale el botón de arranque/paro en la caja de control. Mantenga la presión del agua menor de 60 psi para evitar la parada automática del sistema y lea y registre la presión cada 30 minutos. Permita el llenado del tanque hasta que la sección del sensor esté llena, en este punto el agua de seguridad se apagará automáticamente. Escuche prenderse y apagarse el ciclo del agua de seguridad. Coloque la pantalla de muestreo en la pasta. El vacío debe subir hasta lo normal (17+ pulgadas). Inspeccione visualmente. Ajuste la válvula de flujo de la muestra al nivel normal del tanque de pasta. Permita que se estabilice por 5 minutos para evitar que se desborde o privar de alimentación al sistema.

Figura 6. Procedimiento Estándar de Tarea



Tal como se ha mencionado anteriormente, no todas las tareas pueden o deben ser hechos procedimientos. Las prácticas pueden ser más funcionales y útiles para ciertas tareas. A continuación se presentan algunas pautas para preparar prácticas funcionales: 1.

Presentar guías positivas para el desempeño correcto de la tarea específica, además de los reglamentos y las reglas pertinentes

2.

Aunque a veces las prácticas no están limitadas a una tarea específica, abordan una gama bastante amplia de las actividades de trabajo (p. ej., usar una sierra de cadena, entrar en espacios restringidos, manipular explosivos, inmovilizar equipos)

3.

Son especialmente útiles para ocupaciones en las que los trabajadores desempeñan un gran número de tareas de manera poco frecuente o donde las tareas específicas son difíciles de ajustar a procedimientos porque la manera en que se realizan varían, en gran medida, de la situación específica.

Se sugiere hacer énfasis en Prácticas de Trabajo para las siguientes áreas: •

Motivación - Explicar por qué el trabajador debe cumplir con la práctica estándar. Referirse al bienestar propio del trabajador. Construir un poco de orgullo.

•

Fuentes de Problemas Especiales - Indicar las fuentes más probables de problemas para la tarea específica (cosas a las cuales se les debe prestar una atención especial).

•

Vestimenta y Equipo de Protección Personal ~ Especificar el equipo y vestimenta requeridos para el desempeño correcto de la tarea, las condiciones bajo las cuales se requiere y las razones para su uso.

•

Equipos y Dispositivos Especiales - Enfatizar el uso apropiado de protecciones especiales, barreras, interruptores, cerraduras y equipo de emergencia durante la realización de la tarea.

•

Procedimientos de Emergencia - Explicar los procedimientos para casos de incendio, explosión, inundación y otras catástrofes. Especifique el equipo de primeros auxilios de emergencia, procedimientos de parada de emergencia y el requisito de informar cualquier emergencia que apliquen en particular a la tarea.

•

Reglas y Regulaciones Críticas - Reforzar las reglas más importantes incluyéndolas en las prácticas de trabajo. Mantenerlas tan breves y simples como sea posible; explique las razones para las reglas y enfocarse en los poco críticos.

•

Prácticas Apropiadas y Positivas - Destacar las cosas que el trabajador puede hacer para asegurar resultados eficientes, productivos y seguros. Mantener al mínimo los "tú no harás". Acentuar lo positivo.

•

Declaración Resumen - Resumir los puntos más importantes. Dar una "receta" para la



acción positiva. Enfocarse en los beneficios del desempeño apropiado. El propósito de una práctica de tarea es dar a la gente guías escritas para hacer tareas críticas de la mejor manera posible. Realizar una Inversión Tomarse el tiempo para desarrollar prácticas y procedimientos de tareas para las actividades críticas del trabajo ahorrará una gran cantidad de tiempo a largo plazo. Los procedimientos suministran guías cuidadosamente pensadas basadas en el mejor conocimiento disponible, de cómo realizar las tareas críticas de la manera más eficiente. Generalmente, los empleados en ocupaciones del proceso operacional realizan menos tareas críticas que aquellos en ocupaciones relacionadas con mantenimiento. El gerente de primera línea, quien puede tener empleados en ocupaciones diferentes, es comúnmente responsable de completar el análisis final de tareas, procedimientos y prácticas. Un objetivo realista para la gran mayoría de organizaciones es que el gerente de primera línea analice y escriba (o revise) un procedimiento para una tarea crítica aproximadamente cada dos o tres meses. Este tipo de guía permite al gerente incluir en su ocupado programa de trabajo el tiempo necesario para hacer un análisis de alta calidad. A la mayoría de las organizaciones les toma varios años completar este programa. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que fijar objetivos realistas en esta materia aseguran que se logren procedimientos y prácticas de alta calidad. Poner en Funcionamiento Es difícil encontrar herramientas de la administración supervisora más prácticas que los procedimientos de tareas y las prácticas de trabajo. He aquí siete maneras claves para ponerlas a trabajar: 1.

Orientación del empleado - Una de las primeras cosas que los nuevos empleados desean es conocer cuál es el trabajo que ellos realizarán. Las prácticas y los procedimientos de tareas escritos son herramientas útiles para explicarles esto. Se les debe suministrar copias para estudiar antes de comenzar la instrucción de la tarea propiamente dicha.

2.

Instrucción apropiada de tarea - Las prácticas y procedimientos escritos son de un tremendo valor como ayuda a los líderes para cumplir con su responsabilidad básica de enseñar a otros como hacer sus tareas de manera adecuada (eficientemente, rápidamente, conscientemente, sin riesgo).

3.

Observación planeada de tareas - Las prácticas y procedimientos de trabajo escritos permiten a los supervisores analizar de manera sistemática que tan bien cumple el trabajador con los estándares establecidos.

4.

Contactos personales, entrenar y aconsejar - Los procedimientos de tareas y las prácticas de trabajo escritas son una fuente abundante de puntos prácticos para los



supervisores enfatizar en sus contactos personales con los trabajadores y para mejorar sus habilidades de liderazgo: entrenadores (las acciones cotidianas tomada por el supervisor están diseñadas para estimular el mejoramiento del subordinado) y consejeros (proceso organizado para dar consejos, sugerencias, recordatorios útiles a los empleados sobre aspectos clave de calidad, producción, costos y seguridad para el trabajo). 5.

Charlas de Seguridad - Cuando todos los integrantes de un grupo realizan la tarea o están directamente afectados por ella, los procedimientos y las prácticas de trabajo escritas proveen a los supervisores de una información excelente sobre la cual enfatizar en sus reuniones con el grupo (Charlas de Seguridad).

6.

Investigación de accidentes/incidentes - los procedimientos escritos de tareas ayudan a los supervisores a realizar una investigación exhaustiva de los accidentes e incidentes, analizando si el trabajo se estaba realizando como se debía, donde falló el proceso y cuáles cambios pueden conducir a mejorar el control.

7.

Entrenamiento de habilidades - Al mostrar de forma específica y sistemática cual es el trabajo, los procedimientos de tarea y las prácticas de trabajo escritos mejoran la eficiencia y eficacia del programa de adiestramiento para el operador de equipos y otros trabajadores calificados.

Actualizar y Mantener los Registros Es difícil pensar en una herramienta de administración con mayor potencial para producir beneficios que los procedimientos y prácticas de tareas bien desarrolladas y utilizadas. Herramientas tan valiosas como estas no se deben permitir que se vuelvan obsoletas. En conjunto con el inventario de tareas original, cada procedimiento y práctica de tarea debe ser revisado para su posible actualización; •

En períodos de tiempo definidos, comúnmente basados en la criticidad. Anualmente es la práctica común.

•

Cuando ocurre un incidente con alto potencial de pérdida o con pérdida seria.

•

Cada vez que se realizan cambios importantes que pueden afectar o afectan el desempeño de tareas (cambio de los materiales utilizados, cambio de los procesos o diseños, cambios en el área, cambio de personal y/o equipo).

Cada supervisor de departamento debe nombrar a alguien con la responsabilidad de mantener los registros históricos y hacer seguimiento del progreso. El trabajo realizado en el proceso de análisis de tareas posee gran variedad de usos en el programa de control de pérdidas. Cuando se realiza correctamente, incide en elementos de control de pérdidas tales como: • Necesidades de capacitación. • Requisitos de reglas/permisos. • Listas de verificación. Capítulo VII. Identificación, Análisis y Documentación de Tares Críticas 20 © 1998 DNV. Derechos reservados


• • • • • •

Procedimientos y prácticas. Necesidades de EPP. Temas para reuniones de grupo. Temas para contactos personales planeados. Necesidades de contratación y colocación. Requisitos de compras.

¡El análisis de tareas identifica y controla las exposiciones a pérdidas en cada paso del camino!


VIII Capítulo

Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio


Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio Paradoja del Cambio - El no introducir cambios en un entorno que cambia puede presentar tanto riesgo como el de introducir cambios en un entorno que no cambia.

Introducción Este capítulo trata los cambios y presenta una estrategia para asegurar que tales cambios no afectan de manera adversa la seguridad y el éxito de una organización. La mayoría de los accidentes incluyen causas directas e indirectas que tienen sus origines en el cambio. Si no se prevén, esta relación de causa y efecto asociada con la introducción de cambios a instalaciones, procedimientos, prácticas de trabajo, condiciones de operación e incluso estrategias para la fuerza de trabajo, podría resultar directamente en el sufrimiento de pérdidas graves. El objetivo de un proceso de Administración del Cambio es el de brindar una estrategia para asegurar que los cambios produzcan los beneficios pretendidos sin efectos secundarios adversos. Conceptos Fundamentales •

La evaluación de riesgos es una parte fundamental de la administración del cambio.

•

Los cambios planificados son controlados o iniciados por humanos y brindan una oportunidad de proyectar la eliminación de fracasos potenciales.

•

Los cambios a instalaciones, procedimientos, etc., están implicados en muchos incidentes, ellos son muy rara vez las causas básicas o fundamentales.

•

Las causas comunes de pérdidas que resultan del cambio incluyen: -

Falta de conocimiento Falta de familiaridad - no saber qué esperar Nuevas instalaciones, procedimientos, etc., necesitan ser considerados como cambios Cambios temporales.

Los tipos de cambios que deben ser administrados incluyen: -

Condiciones de proceso (temperatura y presión) Rendimiento de la producción Materiales de construcción Calidad de los materiales del proceso

Capítulo VIII. Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio © 1998 DNV. Derechos reservados

1

La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas Estudio de un Caso Flixborough, Inglaterra, junio de 1974 - La fábrica Flixborough Works de Nypro Limited fue diseñada para producir 70.000 toneladas de caprolactama al año, una materia prima básica para la producción del nilón. En el proceso se utiliza ciclohexano, el cual tiene propiedades similares a la gasolina. Bajo las condiciones de proceso en uso, el ciclohexano se volatiliza inmediatamente a condiciones atmosféricas. El proceso en donde ocurrió el accidente consiste de seis reactores en serie. En estos reactores el ciclohexano se oxidaba y se transformaba en ciclohexanona y luego en ciclohexanol, utilizando aire inyectado en la presencia de un agente catalítico. La masa de la reacción líquida se alimentaba por gravedad a través de una serie de reactores. Normalmente, cada reactor contenía aproximadamente 20 toneladas de ciclohexano. Varios meses antes de que ocurriera el accidente, se determinó que el reactor 5 en la serie, tenía fugas. Al inspeccionarse, se comprobó la presencia de una fisura vertical en su estructura de acero inoxidable. Se tomó la decisión de retirar el reactor para repararlo. Se tomó además la decisión de continuar la operación conectando el reactor 4 directamente al reactor 6 en la serie. La pérdida del reactor reduciría el rendimiento, pero permitiría continuar con la producción, ya que el ciclohexano que ha sido sometido a una reacción se separa y recicla en una etapa posterior. Las tuberías de alimentación que conectaban los reactores tienen un diámetro de 28 pulgadas. Ya que en la fábrica sólo había tuberías de 20 pulgadas, las conexiones entre el reactor 4 y el reactor 6 se hizo utilizando esta tubería flexible tipo fuelle. Se llegó a la hipótesis de que la sección de tubería de desvío se habría reventado debido a un apoyo inadecuado y dobladura excesiva de la sección de tubería como resultado de presiones internas del reactor. Al reventarse el desvío, una cantidad estimada de 30 toneladas de ciclohexano se volatilizó y formó una nube de vapor grande. La nube fue encendida por una fuente desconocida aproximadamente 45 segundos después de su escape. La explosión destruyó por completo toda la fábrica, incluyendo las oficinas administrativas. Murieron un total de 28 personas y otras 36 quedaron lesionadas. Dieciocho de los casos fatales ocurrieron en la sala de control principal en donde el cielo raso se derrumbó. La pérdida de vida hubiera sido mucho mayor si el accidente hubiera ocurrido en un día entre semana cuando las oficinas administrativas estaban llenas de empleados. Hubo daños a 1.821 casas y 167 talleres y fábricas en las proximidades. Se informó que cincuenta y tres civiles habían sido lesionados. El incendio que se produjo en la fábrica ardió durante más de diez días. Este accidente se pudo haber evitado siguiendo los debidos procedimientos de seguridad. En primer lugar, la tubería del bypass fue instalada sin una inspección de seguridad y sin la debida supervisión por parte del personal de ingeniería experimentado. ¡El bypass fue bosquejado en el piso del taller mecánico utilizando tiza! En segundo lugar, el sitio donde estaba la fábrica contenía inventarios excesivos de compuestos peligrosos. Estos inventarios contribuyeron a los incendios después de la explosión inicial. Por último, la modificación al bypass fue de diseño deficiente. Como regla general, cualquier modificación debe ser de la misma calidad que la construcción del resto de la fábrica.

-

Factores de carga de equipos Horas de uso Herramientas Condiciones meteorológicas


2


•

Capacidad de empleados Asignación de competencias Procedimientos Recopilación de datos Patrones de tráfico Especificaciones de ingeniería Límites de velocidad Reemplazo de piezas Prácticas de trabajo Cambios de organización Cambios de remuneración Programas para empleados Disposición de oficinas Políticas de la compañía Calidad de los productos.

Sistemas de permisos: -

Controlan el entorno de trabajo mientras se llevan a cabo cambios físicos o de mantenimiento

-

Actúan como una verificación de que se han seguido procedimientos debidos y que las comunicaciones son oportunas y precisas

-

No aseguran que los efectos del cambio a largo plazo no serán perjudiciales. OSHA 1910.119 Administración de Seguridad de Procesos Sección I - Administración del Cambio

Los requisitos incluyen... • Implantación de los procedimientos escritos para la administración del cambio (excepto para reemplazos de la misma naturaleza) • Dar consideración a ciertos temas críticos antes de cualquier cambio • Antes de comenzar, informar y entrenar a todos los empleados afectados del cambio • Información actualizada de seguridad del proceso • Procedimientos o prácticas de operación actualizadas.

Proceso de Control de Administración del Cambio Cuando se considera necesario un cambio, debe ser definido y evaluado por el iniciador. El siguiente proceso de cuatro pasos (Figura 1) ayudará en gran medida a realizar cualquier cambio necesario de manera controlada.


3


1.

Evaluación de Riesgos

2.

Aprobación Formal

3.

Comunicación (a las personas afectadas)

4. Seguimiento del Cambio.

Proceso de Control de Administración del Cambio Identificar el cambio

Los efectos adversos no son aceptables

Evaluación Simple de Riesgos

Evaluación Formal de Riesgos

Determinar la necesidad de utilizar procedimient os formales de cambio

Cambios de proceso complejos, diseñados o significativos

El cambio es aceptable

Desarrollar acciones contingentes, según sea requerido

El cambio no es aceptable

No proceder con el cambio

Aprobación

Comunicación

Proceder con el cambio

Seguimiento

Figura 1.

Evaluación de Riesgos Capítulo VIII. Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio © 1998 DNV. Derechos reservados

4


Este paso aborda los posibles efectos adversos de efectuar el cambio. En general, una evaluación simple de riesgos determinará si se requiere un análisis más riguroso. La selección de técnicas de evaluación de riesgos debe basarse en la complejidad del sistema y la exposición a pérdidas en última instancia (Figura 2).

Guía para la Selección de Evaluación de Riesgos TÉCNICA

Evaluación de Riesgos Simples

Lista de Verificación

¿Qué sucede si..?

Análisis antes Análisis de Revisión de de la Puesta Peligros en el Procedimientos en Marcha Campo

λ

λ

λ λ

Evaluación de Riesgos por Grupos Análisis de Problemas Potenciales (K-T)

HAZOP

FMEA

λ

λ λ

Evaluación de Riesgos de Equipos Físicos/las Instalaciones

Administración Revisión de del Cambio (no instrumentación diseñado) eléctrica

λ

Análisis de Investigación de Decisión Incidentes

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ

Análisis de Riesgos y Beneficios

λ

Árbol de Fallas

Modelo de Sucesos

Administración del Cambio (diseñado)

λ

λ

λ

λ

λ

λ

λ λ λ

Figura 2. Con la evaluación simple de riesgos se intenta contestar las siguientes preguntas fundamentales acerca del cambio: •

¿Qué podría salir mal?

•

¿Cuáles son los posibles efectos a corto y largo plazo?

•

¿Durante qué plazo estará en vigor este cambio?

•

¿Han sido identificadas todas las personas afectadas por el cambio?

•

¿Qué probabilidad hay de ocurrencia de un fracaso como resultado del cambio?

•

¿Existen algunas medidas defensivas que deberían aplicarse para proteger contra el


5


fracaso? •

¿Estamos preparados para aceptar la probabilidad de tal fracaso?

•

¿Existen otros posibles efectos en otra parte del sistema o en otros sistemas que resulten del cambio?

•

¿Se requiere más información? En caso afirmativo, ¿debe obtenerse a través de un mayor seguimiento o se requiere una evaluación de riesgos más detallada?

•

¿Es necesario aplicar procedimientos formales de control del cambio?

Debe conservarse documentación escrita cuando se identifican efectos adversos a través de la evaluación de riesgos o cuando se aplican formalmente los pasos en el procedimiento de control del cambio. Aprobación Cuando el iniciador queda satisfecho de que los puntos anteriores han sido abordados y que las implicaciones del cambio han sido entendidas y consideradas aceptables, el cambio está listo para la aprobación. Esto requiere que un individuo se haga cargo y autorice el cambio para proceder. En la etapa de aprobación, es necesario verificar que las acciones contingentes que resulten de la evaluación de riesgos hayan sido implantadas (procedimientos o capacitación especial).

Comunicación Antes de implementar el cambio, todas las personas que estén directamente afectadas por el cambio, o que podrían verse afectadas, deben ser notificadas del cambio. Monitoreo El último paso en el procedimiento de control del cambio implica el seguimiento para asegurar que el cambio logró su objetivo y que no creó problemas imprevistos. El seguimiento también debe proveer una verificación de la actualización y archivo de todos los dibujos, documentos y registros con respecto al cambio. Responsabilidad y Participación Normalmente, una sola persona asumirá responsabilidad del cambio y determinará la medida en que se aplican los controles del cambio. Por lo general, esa responsabilidad le corresponde al iniciador del cambio o a su supervisor directo. Los temas claves a resolver incluyen: Capítulo VIII. Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio © 1998 DNV. Derechos reservados

6


•

¿Es necesario aplicar procedimientos formales para el control del cambio?

•

¿Qué tipo de evaluación de riesgos se requiere?

•

¿Qué personas deben participar en la evaluación de riesgos?

•

¿Qué nivel de aprobación se necesita?

•

¿A quién se le debe notificar del cambio? ¿Cuándo y cómo?

•

¿Qué tipo de seguimiento es necesario?

Comúnmente, la mayoría de cambios no físicos pueden efectuarse sin aplicar formalmente el procedimiento de control del cambio, es decir, una persona debe ser capaz de considerar los pasos del 1 al 4 antes de ejecutar un cambio y asegurar que se hayan satisfecho todos los criterios para la administración del cambio. Cuando se prevé el impacto de un cambio importante, o es necesario comunicar o aprobar el cambio, el procedimiento formal para el control del cambio debe aplicarse y se debe conservar la documentación escrita. En estas circunstancias: •

Por lo menos dos individuos experimentados deben participar en la evaluación de riesgos y los pasos de aprobación

•

La evaluación de riesgos debe ser realizada por alguien que no esté involucrado directamente con el cambio: -

Esa persona debe haber recibido capacitación relacionada con seguridad o técnica que tenga que ver con el tipo de cambio

-

Esta persona debe tener conocimientos especializados acerca del método de evaluación de riesgos usado.


7


Ejercicio de Administración del Cambio

¡Aplíquelo! Los exámenes de auditoria verifican la eficiencia de las actividades de los programas de salud, seguridad y medio ambiente. Evalúe los sistemas actuales de Administración del Cambio de su organización utilizando la siguiente práctica de autoauditoría. Después de haber terminado la autoevaluación de su sistema de Administración del Cambio, utilice la hoja de trabajo para un plan de acción anexa para indicar claramente las áreas críticas para el mejoramiento. Describa brevemente tanto las áreas a mejorar como las medidas específicas que se deben tomar para lograr los cambios necesarios. Establezca fechas aproximadas para cada medida de acción e identifique la persona o función apropiada a quien se le debe asignar la responsabilidad. Bajo cada medida, indique los recursos que podrían ser necesarios para esa medida. Esté preparado para intercambiar los resultados de su planificación de acción con los otros grupos de trabajo.


8

Terminar un sótano

Iniciar una operación de dos turnos en vez de tres turnos

Cortarse el pelo

Cocinar una comida

Reacondicionar un motor

Reemplazar un sello de bomba

Reparar un grifo que gotea

Comprar comestibles

Aceptar un nuevo empleo

Pintar una habitación

Reemplazar un cordón de extensión

Planear un viaje

Actividad

¿Se trata de En caso afirmativo, ¿quién ¿Cuáles son los un cambio? debe participar? riesgos claves Sí/No ¿Quién debe aprobar?

Ejercicio de Administración del Cambio Describir el seguimiento necesario



9


Ref. # 1.1. 1.2.

1.3.

1.4.

1.5.

1.6.

Preguntas sobre el sistema de Administración del Cambio ¿Se ha definido e implementado un proceso de revisión formal de Administración del cambio (Sí/No-20) ¿Define claramente el proceso de Administración del Cambio: (5/10) 1. Responsabilidades individuales para iniciar, implementar y realizar revisiones? 2. En qué pasos de la implantación de cambios propuestos se deben complementar las revisiones? Indique el alcance del proceso de Administración del Cambio y el nivel de revisión aplicando consistentemente en cada tipo de cambio: Evaluación Revisión de la Revisión Revisión Uso de Informal de Listas Formal de Administración Reglament Estándares Riesgos (20) del Cambio de la Alcance y tipo Experien os/Código de s/Normas Verificación cia del (10) (5) Sitio (2) 1. ¿Todos los proyectos de capital? _____ _____ _____ _____ 2. ¿Todas las modificaciones de instalaciones? _____ _____ _____ _____ 3. ¿Diseño, modificación e instalación de equipos de “paquetes de proveedores”? _____ _____ _____ _____ 4. ¿Cambios a proceso o funciones? _____ _____ _____ _____ 5. ¿Actividad de mantenimiento que no sea el reemplazo “en especie”? _____ _____ _____ _____ 6. ¿Cambios a los procedimientos de operación? _____ _____ _____ _____ ¿Son los métodos de revisión usados seleccionados del criterio de una organización establecida? (Sí/No-10) 1.4.1. ¿Son las revisiones: (10/30) 1. Realizadas por equipos con experiencia y conocimientos especializados en relación con el proceso, tareas o actividades revisadas? 2. Realizadas por miembros del equipo capacitados o experimentados en métodos seleccionados de revisión? 3. Documentados, según convenga? ¿Se define y utiliza el sistema de seguimiento después de la revisión para asegurar la implantación oportuna de los controles necesarios? (Sí/No-10) 1.5.1.1. ¿Se evalúa formalmente dentro de seis meses de su implantación la eficiencia de todas las medidas de control para asegurar que se logre el nivel deseado de reducción de riesgos? (Sí/No-5) 1.5.1.2. ¿Requiere el sistema de aseguramiento documentación de todas las recomendaciones rechazadas para el control de salud, seguridad y medio ambiente? (Sí/No-5) ¿Se realizan revisiones antes de la puesta en marcha para identificar riesgos residuales, no identificados anteriormente? (Sí/No-10)

Total Calif. _____ _____ _____

1. _____ 2. _____

3. _____ 4. _____

5. _____ 6. _____

_____ _____ _____ _____

_____

_____ _____

Capítulo VIII. Evaluación de Riesgos y Administración del Cambio 10 © 1998 DNV. Derechos reservados

La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas Ref. #

1.7

Preguntas sobre el sistema de Administración del Cambio

Total Calif.

1.6.1.1. ¿Se encuentran implementando un sistema de seguimiento para asegurar el control aceptable de todos los riesgos residuales identificados antes de la puesta en marcha? (Sí/No-15) ¿Se utiliza un sistema para asegurar que lo siguiente es actualizado cada vez que se revise un cambio: (5/30) 1. Diagramas de ingeniería, dibujos de equipos, copias heliográficas, diagramas de tuberías e instrumentación? 2. Procedimientos de operación, prácticas de trabajo? 3. Parámetros seguros de operación/proceso? 4. Programas de orientación/instalación y capacitación? 5. Sistemas seguros de trabajo (desactivar/cerrar, espacio confinado, etc.)? 6. Procedimientos de emergencias?

_____ _____ _____ _____ _____ _____

Clasificación Total – Sistema de Administración del Cambio: Clasificación Total Posible: Clasificación Porcentual:

_____ 265 _____

_____



#

Hoja de Trabajo del Plan de Acción Plan de Acción Área(s) de Mejoramiento Medida(s) Responsabilidad

Fecha Objetivo



#

Hoja de Trabajo del Plan de Acción Plan de Acción Área(s) de Mejoramiento Medida(s) Responsabilidad

Fecha Objetivo


IX Capítulo

Investigación de Accidentes e Incidentes


Investigación de Accidentes e Incidentes Un sistema de administración de seguridad, por su misma naturaleza, debe ser proactivo. Sin embargo, los accidentes y casi-accidentes ocurren de vez en cuando, aún en presencia de los controles más estrictos. Ante estas situaciones, queda, sin embargo, la oportunidad de aprender de nuestras pérdidas. Una investigación detallada y completa puede asegurar que se desarrollen los controles necesarios y se prevenga la repetición. Causalidad de Accidentes e Incidentes Los estudios han demostrado que la mayoría de los accidentes e incidentes se producen debido a la carencia de control por parte de la gerencia. El Ejecutivo de Seguridad y Salud del Reino Unido estudió en 1992, aquellos accidentes que involucraban actividades de mantenimiento. En dicho estudio se determinó que en el 75% de los casos investigados la administración fue parcial o totalmente responsable al no tomar precauciones razonablemente factibles para prevenir el accidente. Cambio Cultural Se reconoce desde hace tiempo lo vital de aprender de nuestra experiencia de pérdidas. La clave en este proceso es la eliminación de la cultura de asignación de culpa. La única manera de triunfar está íntimamente asociada al fomento en los empleados y gerentes a ser abiertos y honestos cuando se trata de informar lo que sucede. Poner un énfasis desmedido e injustificable en la culpa y el error crea una atmósfera negativa. Programas, Estándares y Cumplimiento Las investigaciones de los accidentes e incidentes, como cualquier otro aspecto del proceso de control de pérdidas, deben ser guiadas por actividades y estándares claros que promuevan activamente su cumplimiento. La gente debe comprender totalmente cuáles de las situaciones deben ser investigadas y por quién, así como cuál es el plazo de tiempo aceptable para dichas investigaciones. Quienes vayan a investigar deben estar entrenados en las técnicas adecuadas. Como con otras muchas actividades del control gerencial, la eficacia requiere de entrenamiento. En términos simples, las investigaciones efectivas no simplemente suceden, ellas son el resultado de un proceso de investigación bien administrado. Propósito de las Investigaciones Las investigaciones efectivas suministran información valiosa cuando se descubren las causas, se cuantifican las faltas de control y se implementan las acciones correctivas. El resultado final se debe observar en las mejoras de los sistemas, la conciencia hacia seguridad, los procedimientos, etc. Al final del proceso de investigación, la probabilidad de recurrencia debe haber sido eliminada o drásticamente reducida. Desgraciadamente, muchas investigaciones terminan cuando se identifican las causas inmediatas o síntomas, cuando el objetivo real es identificar y controlar las causas básicas.

1

Capítulo IX. Investigación de Accidentes e Incidentes © 1998 DNV. Derechos reservados


Las investigaciones efectivas deben: • • • • • •

Describir qué sucedió Determinar las causas verdaderas Decidir cuáles son los riesgos Desarrollar los controles necesarios Definir las tendencias Demostrar la preocupación por el tema.

¿ Qué Se Debe Investigar? Todos los accidentes e incidentes deben ser evaluados para determinar la potencialidad del riesgo. Los sucesos de ALPO (Alto Potencial de Pérdidas) deben investigarse a profundidad sin importar la gravedad de la pérdida. La investigación de incidentes (casi-accidentes) es una parte sumamente importante de este proceso. La Figura 1 nos recuerda que: • • •

Hay muchos más incidentes que accidentes, Las lecciones aprendidas de los incidentes son gratis, Las causas y el potencial son exactamente lo mismo.

10 30 600

Pérdidas accidentales

{

1

Incidentes sin pérdida

• • •

Sistema Estándares Cumplimiento

Inadecuados

Factores Personales

Actos/Prácticas Subestándares

Factores de

Condiciones Subestándares

Trabajo/Sistema

Evento

Muchas organizaciones desarrollan directivas para ayudar a definir cuáles son los eventos de mayor potencial. Una lesión o enfermedad mayor o de alto potencial puede definirse en términos de días perdidos, por tipo de lesión específica, daños y pérdidas de producción (definidas en términos monetarios o pérdida de tiempo de producción).

Lesión y/o Daño No Intencional

Figura 1. Búsqueda de Eventos de ALTO POTENCIAL

2



¿Quién Debe Investigar? La designación del investigador o equipo investigador es crítica. Como con cualquier tipo de solución de problemas, la elección obvia es la persona con mayor interés en el problema. La persona con un interés especial encuentra soluciones que funcionan. Hay también otra consideración importante en la elección del investigador. La persona debe ser capaz de ser objetiva. Sus hallazgos deben ser veraces y relevantes a la solución del problema. A continuación se enumeran ejemplos del personal que puede ser involucrado en el proceso de investigación: • • • • •

Supervisores de Línea/Líderes de equipos de trabajo Gerentes Superiores o Medios Especialistas de Seguridad Representantes de Seguridad Expertos Agencias externas.

Los Supervisores y Líderes de Equipo Los supervisores están en una posición ideal para proveer mucha información útil y conducir la investigación de la mayoría de incidentes y accidentes. Ellos pueden ser responsables por el proceso o formar parte integral de un equipo de investigación. Otras razones por las cuales los supervisores pueden conducir la investigación son: •

Tienen un interés personal.

•

Conocen la gente y las condiciones.

•

Saben dónde y cómo obtener la información necesaria.

•

Iniciarán o tomarán la acción correctivo.

•

Se benefician de la investigación.

Cuando uno considera la lista de quienes pueden estar potencialmente involucrados, se puede ver con claridad que el proceso de investigación necesita tiempo, recursos y compromiso. Hacer un trabajo superficial resultará en una investigación superficial con resultados inadecuados. ¿Por qué los Trabajadores No Informan los Accidentes/Incidentes? La experiencia y extensas investigaciones indican que la mayoría de los empleados, usualmente, no informan los accidentes por las razones señaladas a continuación: • • •

Temor a las medidas disciplinarias Temor a estropear el récord de seguridad Preocupación por su prestigio personal

3



• • • • • • •

Temor al tratamiento médico Antipatía hacia el personal médico El deseo de evitar interrupciones en el trabajo El deseo de mantener los registros personales limpios Evitar el papeleo Preocupación por la reacción de los demás Desconoce la importancia del reporte.

4


La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas ¡Aplíquelo! Los siguientes accidentes han sido reportados en IFI. IFI requiere una evaluación simple del riesgo de todos los incidentes reportados. Primero, determine si la gravedad potencial del suceso es considerada alta, moderada o baja, luego marque con un 3 la caja apropiada. Posteriormente, determine si la probabilidad de recurrencia es alta, moderada o baja y marque con un 3 la caja apropiada. Dibuje las dos decisiones sobre la matriz. Acuellas evaluadas como factores de riesgo moderado a alto, tal como se muestra en las áreas de la Matriz de Evaluación de Riesgo de IFI que se investigan en detalle. Utilizando esta información, determine cuál de estos accidentes requieren una investigación más profunda. Potencial de Gravedad Descripción del suceso

Alto

Moderado

Bajo

Probabilidad de Recurrencia Alto

Mod erado

Bajo

¿Requiere una Investigación profunda? Sí o No

1. Un rodillo pesado enganchado inadecuadamente a una grúa puente cayó y lastimó ligeramente a un trabajador de mantenimiento. Este trabajo se realiza con frecuencia con un equipo en malas condiciones y por exigencia de producción. El personal de mantenimiento tiene varios trabajadores novatos. 2. Un trabajador del depósito recibió un pequeño corte en la mano mientras abría la puerta de un remolque. La manija de la puerta tenía un saliente cortante. La tarea se desempeña varias veces al día y no se requieren guantes. 3. Un montacargas de uña golpeó una puerta arrollable dañándola más allá de reparación. La operación tiene varios montacargas operados por personal entrenado. Las puertas arrollables ya habían recibido daños menores antes. Matriz de Evaluación del Riesgo en IFI

Potencial de Gravedad de las Consecuencias

Alto

Decisión del Administrador

Moderado

Requiere una Investigación profunda

Bajo Baja

Moder Alt ada a Probabilidad de Recurrencia

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Esta lista de razones fue desarrollada a partir de diversos estudios en los cuales, algunos de los empleados entrevistados creyeron con toda sinceridad que habían ayudado realmente a la compañía al no informar sus accidentes. El reporte de incidentes puede ser mejorado mediante: •

Una reacción positiva hacia el proceso.

•

El desarrollo de una conciencia sobre la importancia de reportar incidentes.

•

El reconocimiento del buen desempeño en el control de pérdidas.

•

La realización del seguimiento periódico a los controles de corto y largo plazo.

Recordación de Incidentes Uno de los métodos para recordar información significativa sobre los casi-accidentes se denomina recordación de incidentes. Este enfoque requiere que a cada incidente sin pérdida se le evalúe su potencial para causar una pérdida importante así como su probabilidad de ocurrencia. El objetivo básico de la recordación de incidentes consiste en ganar la plena cooperación de los empleados entrevistados para que describan libremente tantos incidentes con alto potencial como puedan recordar. Estas entrevistas pueden tener lugar como entrevistas formales y privadas o mediante entrevistas informales tales como reuniones de grupo de seguridad, reuniones de administración, contactos personales y/o informes de empleados sobre condiciones de seguridad. Cualquiera que sea el método, se le debe asegurar a los empleados que el interés está concentrado en identificar las exposiciones a pérdida y no en asignar culpas, así mismo que no existe una política de buscar quién falló o a quién se debe disciplinar durante la actividad de recuperar la información sobre incidentes. Fases de la Investigación Las investigaciones consistentes y efectivas son el producto de planificar, organizar y entrenar. El sistema de investigación debe ser estructurado, mantenido y mejorado continuamente. En los sistemas efectivos se incluyen las actividades básicas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

Responder adecuadamente Reunir la información Analizar las causas Tomar acciones correctivas Completar y administrar la documentación.

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La Respuesta Inicial Aún cuando la mayoría de nosotros nunca nos encontraremos en el momento en que sucede o un poco después de suceder un accidente, debemos considerar cuáles son las acciones necesarias a llevar a cabo si la situación se presenta. Al gerente se le ve como el líder que planifica, organiza, dirige y controla. En caso de accidente, los empleados esperarán que su líder tome el control de la situación. Resulta difícil enumerar las cosas en orden de prioridad ya que cada accidente presenta problemas propios y únicos. Sin embargo, existen algunas cosas que son vitales y se deben hacer, tales como: • • • • • • •

Tomar control del lugar de los hechos. Asegurar primeros auxilios a lesionados y solicitar servicios de emergencia. Controlar los accidentes secundarios potenciales. Identificar las fuentes de evidencia. Evitar que la evidencia sea alterada o removida. Determinar el potencial de pérdidas. Notificar al personal e instituciones adecuadas.

Recopilación de Información Cada accidente e incidente produce mucha información. El problema que enfrenta el investigador es encontrar y concentrarse en lo más importante. Por lo general unas cuantas fuentes suministrarán a los supervisores o líderes lo que ellos necesitan conocer. Es siempre una buena idea mirar la escena en su conjunto y al ambiente circundante. Esto permite un cuadro mental al buscar y discutir la información así como una orientación de cuáles elementos están relacionados con la gente, el equipo, los materiales o el ambiente. A partir de estos elementos, vendrán a la mente aquellas preguntas que necesitan ser contestadas. En la medida que se va reuniendo la información, las piezas comienzan a encajar en su lugar. Unos cuantos minutos de orientación visual dan una mejor idea de dónde comenzar y qué información buscar. Esto puede ahorrar muchas horas posteriormente. Las fuentes de evidencia pueden clasificarse bajo cuatro categorías principales. Ellas son: • • • •

Evidencia de Personas Evidencia de Posición Evidencia de Partes Evidencia de Papel.

Estas fuentes se deben registrar generalmente en el orden que se muestra arriba por cuanto la evidencia de personas y posición tienden a perderse con facilidad mientras que las evidencias de partes y papel son más permanentes o estables. Evidencia de Personas: Entrevista a Testigos

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Con anterioridad al proceso de entrevistar a testigos, es necesario ante todo considerar la ubicación - ¿Cuál es el mejor lugar para realizar esta actividad? La escena del accidente puede ser un lugar excelente, sólo si es un lugar seguro y práctico para llevarla a cabo. También es necesario asegurar que la gente esté dispuesta a suministrar información. Las personas pueden sentirse escandalizadas, trastornadas, enojadas, o quizás intimidadas. Todos estos factores y otros más pueden tener un impacto directo sobre el suministro y cantidad de información ofrecida. Se debe hacer sentir cómodos a los testigos, y que son miembros positivos de los cuales necesitamos aprender. Quien ha sido entrevistado para un nuevo trabajo, o una promoción, comparte sentimientos similares. Si somos realmente honestos debemos aceptar que la mayoría se siente nervioso y está lejos de estar relajado. La persona entrevistada a raíz de un accidente comparte las mismas emociones, por lo tanto, es necesario considerar cuidadosamente cómo se lleva a cabo la entrevista. • • •

¿Cuánta gente formará parte del equipo de entrevista? ¿Dónde se efectuará el proceso? ¿Cómo se debe preparar el área?

Para hacer sentir cómoda a la gente, se puede comenzar por eliminar las barreras físicas. Pensar un poco sobre el proceso puede evitar que el entrevistado perciba que existen dichas barreras. Sentarse al lado del entrevistado, en lugar de ubicarse detrás de un escritorio, ayuda en este propósito. Quizás enfocar el proceso de manera informal en lugar de hacerlo de manera demasiado oficial y burocrática. Después de todo, el testigo posee información potencialmente vital. Si existe un interés real en obtener esa información, entonces resulta útil tomarse algún tiempo para lograr la atmósfera correcta. Un testigo es alguien que conoce algo relacionado con lo sucedido. Algunos son testigos oculares son quienes presenciaron la ocurrencia del incidente. Otros son las personas involucradas. También, otros testigos son la gente que diseñó las instalaciones, adquirió los materiales, entrenó al operador, etc. Unas cuantas preguntas deberían identificar quiénes son los diversos testigos. La experiencia ha demostrado que es mejor comenzar con los testigos oculares y la gente involucrada. Ellos son quienes, con mayor probabilidad, conocen los detalles de lo que sucedió. Ellos son también quienes, con mayor probabilidad, recuerden detalles si se les pregunta oportunamente. Los primeros detalles dan al investigador los síntomas del problema. Ellos son el punto de partida en la trayectoria hacia las causas básicas. La memoria, así como también el deseo de hablar, pueden verse afectadas por la manera en que se pregunta a la gente. Nuevamente, las experiencias demuestran cuales son las maneras que comúnmente producen los mejores resultados. 1. Entrevistar a los testigos individualmente. 2. Entrevistar en un lugar apropiado. 3. Hacer sentir cómoda a la persona.

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4. Obtener la versión del individuo. 5. Hacer las preguntas necesarias en el momento oportuno. 6. Brindar retroinformación al testigo. 7. Tomar nota oportuna de la información clave. 8. Utilizar ayudas visuales. 9. Finalizar en forma positiva. 10. Mantener abierta la línea de comunicación. Durante la investigación, alguien puede solicitar a los trabajadores que muestren lo que ellos quieren decir o cómo sucedieron las cosas. Una reconstrucción puede ayudar a visualizar el incidente. Pero, con demasiada frecuencia, resulta en una nueva pérdida importante o tal vez en un incidente menor. La reconstrucción del incidente se debe usar sólo: 1. Cuando la información no se pueda obtener de otra manera 2. Cuando sea vital para el desarrollo de las acciones correctivas, o 3. Cuando es imprescindible verificar los hechos críticos del incidente. Cuando se usa la reconstrucción, se debe solicitar al testigo que describa cuidadosamente cada paso antes de demostrar lo que sucedió. Es imprescindible detener la acción antes del paso crítico (donde sucede el accidente). Evidencia de Posición Los dibujos y diagramas ayudan a visualizar lo que sucedió. También documentan información importante, indicando la ubicación de la gente involucrada y del equipo e instalaciones claves, pudiendo ser complementados con simples bocetos del lugar. El boceto debe ser simple. En él deben incluirse sólo las cosas claves relacionadas con el incidente. También deben ser identificados claramente. Los planos a escala pueden ser necesarios para accidentes mayores. Los dibujos detallados son útiles para propósitos legales. En estos casos, se deben hacer mediciones cuidadosas del lugar del accidente. Las fotografías y películas de la escena del accidente pueden dar a conocer mucho sobre un accidente y ahorrar horas de transcripción de datos y dibujo. Además, son útiles para ilustrar informes y ahorrar tiempo de escritura. También, son útiles en el proceso de entrenamiento del empleado. Tres consejos para lograr fotografías útiles sobre problemas de seguridad: 1. Fotografiar la escena desde todos los ángulos. Esto ayuda a orientar a la gente sobre el incidente. 2. Tome fotos de lejos, distancia media y cerca. Primero, tomar una fotografía que

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muestre la escena general. Luego realizar un acercamiento para mostrar el equipo o el puesto de trabajo. Posteriormente conseguir una toma cercana de la deficiencia o el daño que se quiere mostrar. Ponga un lápiz u otro objeto de tamaño conocido en la fotografía de cerca para dar la perspectiva correcta. Este método permite que las fotografías cuenten su propia historia. 3. Es imprescindible conseguir la exposición fotográfica correcta. Es necesario conocer el funcionamiento de las cámaras, como usar el flash y como obtener lecturas de luz correctas. Se debe practicar el uso de la cámara. Evidencia de Partes Una buena investigación requiere de una mirada a las herramientas, equipos, materiales e instalaciones involucradas. Con frecuencia, las acciones de las personas fueron provocadas por equipos desgastados o inadecuados. No se requiere que el investigador sea un técnico experto para hacer esto. Un buen investigador sabe que la gente necesita hacer el trabajo productivamente y sin riesgo. Hay reglas que establecen cuál es la condición útil de un equipo o herramienta, cuáles son sus resguardos, características de seguridad, etiquetas que advierten sobre el peligro, etc. En oportunidades parte del problema es la falla del equipo o las estructuras. Nuevamente, éstos son los casos con un alto potencial de pérdida. Estos casos pueden ser investigados por un gerente superior y comúnmente con asistencia técnica especializada. La sobrecarga, las fallas de materiales, la construcción inadecuada, el servicio inadecuado y otras formas de abuso suministran pistas. Los supervisores o líderes pueden aprender a reconocer estas pistas donde existe mucha probabilidad que se encuentren en su área de trabajo. En la investigación de la evidencia de partes con frecuencia se incluyen: • • • • • •

Los artículos adecuados para realizar la tarea. Los daños. Los daños previos. El desgaste. Protecciones Las etiquetas, carteles y señales.

Evidencia de Papel Los registros, programas, el entrenamiento del personal y otros archivos poseen información que puede utilizarse para identificar las causas básicas de los problemas. Esto raramente se encuentra en la escena de un accidente, por ello con frecuencia los investigadores no los toman en cuenta. Aún cuando hay muchas fuentes posibles de información en los registros, sólo unos pocos suministran a los supervisores la mayor parte de la información necesaria. Por ejemplo: •

Registros de entrenamiento

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• • • • • • •

Registros/programas de mantenimiento Procedimientos de trabajo Permisos Licencias Certificados Actas de reuniones Declaraciones.

Análisis de las Causas Una vez reunidos todos los hechos, el equipo se enfrenta a una gran cantidad de información. El modelo de causalidad, descrito anteriormente, es la técnica utilizada para ayudar a descifrar la investigación. Al clasificar la información en cinco etapas • • • • •

Pérdidas Incidentes o Contactos Causas Inmediatas Causas Básicas y Areas de Falta de Control,

La tarea se simplifica. Este proceso debe incluir todos los factores contribuyentes para luego aplicar el principio de los pocos críticos. El equipo de investigación decide cuáles son las pocas causas críticas inmediatas y básicas que contribuyeron al accidente o casiaccidente y cuáles son los controles apropiados que aplican. De vez en cuando este proceso es complejo y puede tomar bastante tiempo. Dar suficiente tiempo es la clave del éxito. Las investigaciones, indudablemente, demandan tiempo y esfuerzo - no obstante las pérdidas cuestan mucho más. El análisis de las causas es el núcleo de la investigación de accidentes. Un método sistemático de procesar la evidencia conduce a identificar el problema, los factores que lo convierten en un problema y el desarrollo de medidas correctivas. El análisis metódico coloca a la investigación en la vía más directa hacia la mejor solución. No seguir un método organizado de análisis resulta en adivinar, lo cual rara vez define la causa precisa y raramente resuelve el problema. El Modelo de Causalidad de Pérdidas (Figura 2) es útil como modelo para la solución de problemas.

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Modelo de Solución de Problemas

Falta de Control Sistemas Estándares Cumplimiento Inadecuados

Causas Básicas

Causas Inmediatas

Factores personales

Actos/prácticas subestándares

Factores de trabajo/sistema

Condiciones subestándares

Incidente Evento

C A P A C I D A D L Í M I T E

Pérdida Daño o lesión no intencional

Figura 2. Resumir los Factores Causales Comienza con la Identificación de las Pérdidas

El análisis sistemático es un proceso cíclico que implica el examen de la evidencia, la formulación de hipótesis, contrastarlas contra criterios, hacer suposiciones, examinar alternativas, buscar más evidencia y alcanzar conclusiones. Las siguientes guías pueden ayudar en el proceso de análisis. 1. Adaptar la técnica de análisis de acuerdo con la situación de pérdida. Es básico tomar en cuenta las pérdidas reales y potenciales al momento de elegir el tipo de análisis y su grado de profundidad. A mayor pérdida o potencial de pérdida, mayor será la necesidad de un análisis sistemático completo. 2. Desarrollar hipótesis tempranas para orientar la recolección de evidencia, pero estar dispuesto a desecharlas si no cumplen con los criterios o son refutadas por las evidencias. 3. Un proceso de investigación puede requerir varios ciclos para reunir evidencia, formar hipótesis y probar dichas hipótesis. 4. Se debe intentar crear o descubrir posibles alternativas. A menos que existan alternativas, no hay nada que sopesar y seleccionar. Lo importante no es simplemente alcanzar una solución, sino alcanzar la solución más efectiva. 5. Siempre se debe aplicar el principio de Causas Múltiples: "Los problemas y las pérdidas son rara vez, sí es que sucede, el resultado de una sola causa". Analizar para obtener... …los actos inseguros/subestándares, …las condiciones inseguras/subestándares, …los factores personales, …los factores de trabajo, …las deficiencias del sistema.

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La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas 6. Evitar el Síndrome de Satisfacción de Búsqueda, por ejemplo, no detener el análisis

cuando se encuentra alguna evidencia que apoye la hipótesis más atractiva. Se deben explorar diversas alternativas. A continuación se presentan algunas preguntas que se deben contestar cuando se evalúa la calidad del análisis: 1. ¿Demuestra la evidencia preliminar lo que sucedió, lo que pudo haber sucedido y por

qué difieren ambas? 2. ¿Se organizó el análisis con un esquema de tiempo donde se muestra quién debe hacer

qué y cuándo? 3. ¿Cuál es el propósito del análisis? ¿Es definir todas las causas, las más probables o

importantes, o determinar si un curso de acción es "seguro" (dentro de límites aceptables del potencial de pérdidas)? 4. ¿Toma en cuenta el análisis todas las consecuencias, causas y controles importantes? 5. ¿Indica el informe de análisis las limitaciones o incertidumbres del análisis, así como

también los aspectos sobre los cuales existe total confianza? 6. ¿Provee el procedimiento algunas reglas simples para actualizar las conclusiones y

acciones a medida que cambian las circunstancias? 7. ¿Existen circunstancias o casos especiales excepcionales en las conclusiones?

El Resumen de Factores Causales es una técnica que permite colocar los hechos y los eventos en un formato resumido. La disciplina de este formato de resumen ayuda a organizar los hechos y a diferenciar entre las causas inmediatas y las básicas. Crear un resumen de factores causases es muy similar a la creación de un plan - un plan para asegurar un verdadero programa de mejoramiento. Vea la Figura 3.

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ESQUEMA DE FACTORES CAUSALES Mano amputada (Pérdidas) Palma de mano cortada por hoja de destornillador (Contactos) Tamaño de destornillador usado erróneo (Causas Inmediatas) Disponibilidad de selección de herramienta inadecuada/evaluación de necesidades inadecuada (Causas Básicas) Falta de estándares para el uso de herramientas Falta de entrenamiento para el uso o selección de herramientas Hoja de destornillador gastada Compras inadecuadas/proceso de inventario inadecuado Falta de estándares para el uso de herramientas Falta de entrenamiento en la seleción o uso apropiado de herramientas Falta de agujero piloto para tornillo en material duro Falta de entrenamiento en la selección o uso apropiado de herramientas Liderazgo inadecuado; líder de turno pasa por alto pasos para ganar tiempo Motivación inapropiada; ganar tiempo Herida no limpiada se infectó (Contactos) Falta de equipo de primeros auxilios en áreas de trabajo (Causas Inmediatas) Falta de evaluación de necesidades (Causas Básicas) Falta de conocimiento en requisitos de primeros auxilios Falta de estándares para primeros auxilios Líder de turno no brindó primeros auxilios Falta de conocimiento en requisitos de primeros auxilios Falta de estándares para primeros auxilios Liderazgo inadecuado; no identificó potencial de exposición a pérdidas Trabajador decidió tratarse en casa Conocimiento inadecuado de riesgos Falta de estándares para primeros auxilios Falta de conocimiento en requisitos de primeros auxilios

Figura 3. Documento del Perfil de Factores Causales

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Primero enumerar las pérdidas (lesiones, daños, derrames, etc.). Luego enumerar todos los contactos responsables por la pérdida. Para cada contacto, enumerar los actos y/o las condiciones subestándares (causas inmediatas) que llevaron al incidente. Finalmente, por cada causa inmediata, enumerar los factores personales y de trabajo (causas básicas) que condujeron a la pérdida. Durante el análisis se puede realizar la evaluación de los costos. Esto permite: 1. La adopción de medidas tomando en cuenta las comparaciones de costo-beneficio, y 2. La medición de los resultados del programa.

El cambio real resulta del control de las causas reales. Al identificar las causas básicas del accidente, se obtiene la información necesaria para desarrollar las acciones correctivas que se pueden implementar y administrar por el sistema. Entre los costos a tomar en consideración se pueden incluir: • • • • • • • • • • • • • • • •

El costo de la lesión La pérdida de producción El daño a plantas, equipos, maquinarias El daño a los productos La reducción en el valor del activo de la empresa El sobretiempo El tiempo de investigación El costo de incendios Los costos legales La pérdida de oportunidades de negocios y la buena imagen de la compañía El incremento de las pólizas de seguro Los requerimientos adicionales de entrenamiento La limpieza de la contaminación ambiental La indemnización laboral El incremento de costos operacionales El incremento del costo del producto.

Tomar Acciones Correctivas Hay muchas maneras para controlar cada causa básica. Algunas de ellas reducen la probabilidad de ocurrencia de accidentes/ incidentes. Otras reducen la gravedad potencial de la lesión o del daño. Cada acción posible también tiene un grado diferente de

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efectividad, de confianza, de costo y diferentes efectos colaterales. Verificación para el Mejoramiento de la Investigación Rara vez un líder consciente deja pasar la ocasión al acercarse el término de una investigación para preguntarse si el ejercicio se condujo o no con la profundidad posible. Una verificación para el mejoramiento asegura que la identificación de las causas ha sido completa. Existen diversas técnicas usadas por personal con experiencia en su revisión para descubrir si se ha olvidado algo. La Técnica de Análisis Sistemático de Causas (TASC) es un modelo que sirve como una lista de verificación que permite al menos asegurar que las causas más comunes de accidentes han sido tomadas en cuenta de manera adecuada. La atención principal se centra siempre en las causas básicas de los actos o condiciones subestándares descubiertos los cuales son a su vez los síntomas de esas razones reales, subyacentes o básicas por las cuales ocurrió el evento. Acciones Temporales Los supervisores deben tener en cuenta, al mismo tiempo en que responden e investigan incidentes, la pregunta "¿Qué puedo hacer en este momento para asegurar que esto no suceda nuevamente?" La mayor parte de las acciones temporales corrigen sólo los síntomas - las condiciones y actos subestándares. No existe nada malo en ello y es un buen comienzo. Las herramientas desgastadas necesitan ser reemplazadas, los huecos necesitan ser cubiertos o rellenados, los resguardos requieren ser reemplazados, el congestionamiento de un área requiere ser eliminado. Sin embargo, los supervisores deben recordar que, aún cuando estas son necesarias, no son las acciones finales. Ellas no solucionan los problemas básicos. Las acciones temporales también pueden dar inicio a la corrección de las causas básicas. Por ejemplo, si existe una carencia de conocimientos, se debe dar algún tipo de instrucción inmediata. No se tiene que esperar hasta que el programa de adiestramiento se corrija. Las buenas acciones temporales permiten dar uno o dos pasos iniciales. Acciones Permanentes Las acciones permanentes son necesarias para resolver verdaderamente el problema. Ellas remedian los factores personales y de trabajo de las causas básicas. Ellas también tratan las omisiones en programas, reglas y el cumplimiento de los mismos. Por supuesto, comúnmente, también se necesita tiempo y materiales. Por consiguiente, el plan de acción comúnmente comienza con recomendaciones destinadas a los gerentes superiores. Una evaluación del riesgo ayudará a guiar al investigador a presentar recomendaciones prácticas. El grado de riesgo en una situación particular es una combinación de su gravedad potencial y su probabilidad de ocurrencia. La gravedad potencial de un accidente o incidente está determinada por las consecuencias probables que se pueden esperar si sucede nuevamente. Esto es porque un suceso indeseable, que produjo sólo una pérdida menor, puede tener el potencial para causar una pérdida importante si sucede nuevamente.

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Por consiguiente, cada recomendación debe tomar en consideración el riesgo involucrado en la situación y hasta qué nivel es reducido por la acción recomendada. Los accidentes e incidentes con una alta gravedad potencial y alta probabilidad de ocurrencia deben recibir acciones correctivas más profundas que aquellos con una baja gravedad potencial y una baja probabilidad de ocurrir nuevamente. Las acciones correctivas que reducen significativamente uno o ambos de estos factores, por ejemplo, hacer menos probable la recurrencia o reducir la gravedad, son de mayor valor que las acciones correctivas que tienen poco impacto sobre estos factores. La evaluación del riesgo es una herramienta crítica en la toma de decisiones y en la asignación de prioridades. Compilación y Circulación del Informe El informe de investigación debe reflejar los hallazgos y hechos descubiertos por el equipo de investigación. Debe contener información tal como nombres, fecha y los datos estadísticos pertinentes que favorezcan a los sistemas de control de la organización. Debe conducir al investigador a través de un proceso estructurado de investigación, asegurando que las causas inmediatas y básicas se toman en consideración y que a su vez lleven a la identificación clara de los controles. La Figura 4 es un ejemplo del informe.

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Informe de Investigación 1 . C O MP AÑIA O DIVIS IÓ N

2 . DEP AR TAMENTO

INFORM ACIÓN DE IDENTIFICACIÓN

C o rp o ra c ió n d e Ma n u fa c tu ra In te rn a c io n a l

Ma n te n im ie n to

3 . LUG AR DEL INC IDENTE:

4 . F EC HA DEL INC IDENTE Ma n te n im ie n to

LESIO N

O EN FER MEDAD

7 . NO MB R E DEL LES IO NADA

5 . HO R A AM/P M

D AÑ O A LA PR O PIEDAD

5 /5 - -

O T RA S P ÉR DID AS R EA L ES O P O T ENC IAL ES

1 4 . DAÑO A LA P R O P IEDAD

Alb e rto P e re z

6 . F EC HA DEL INF O R ME 3 :2 5 P M

5 /2 /- -

1 9 . NATUR ALEZA DEL AC C IDENTE

Nin g u n o

8 . P AR TE DEL C UER P O

9 . DIAS P ER DIDO S

O jo

1 5 . NATUR ALEZA DEL DAÑO

2 0 . C O S TO DEL AC C IDENTE, S I ES AP LIC AB LE

?

1 0 . NATUR ALEZA DE LA LES IO N O ENF ER MEDAD

1 6 . C O S TO

ES TIMADO

C O S TO R EAL

2 1 . P ER S O NAL Q UE R EP O R TA EL AC C IDENTE

P e rd ió la vis ta US $ 2 ,5 0 0 1 1 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAÑO

1 7 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAÑO

2 2 . O B J ETO /EQ UIP O /S UB S TANC IA Q UE P R O DUC E DAÑO

1 2 . O C UP AC IÓ N

1 8 . R ES P O NS AB LE DIR EC TO DEL P UNTO ANTER IO R

2 3 . R ES P O NS AB LE DIR EC TO DEL P UNTO ANTER IO R

1 3 . EXP ER IENC IA 2 a ños

Me c á n ic o

N/A

P O TENC IAL DE G R AVEDAD DE LA P ER DIDA S I NO S E C O R R IG E EL P R O B LEMA

2 3 . P O TENC IAL DE G R AVEDAD DE P ÉR DIDA X MAYO R S ER IA

MENO R

2 4 . P R O B AB ILIDAD DE O C UR R ENC IA F R EC UENTE O C AS IO NAL R AR A VEZ

DES CRIP CIÓN

2 5 . D E S C R IP C IÓ N D E S U C E S O

A lberto c om enz ó un trabajo de es m eril s in llevar protec c ión en los ojos . M ientras A filaba la navaja, la rueda del es m eril s e des integró, y un pedaz o de la rueda lo golpeó en el ojo iz quierdo.

2 6 . C A U S A S IN ME D IA T A S : ¿ Q U E C A U S A S O C O N D IC IO N E S S U B E S T Á N D A R C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N T E C IMIE N T O ?

ANÁLIS IS CAUS AL

A lberto no us ó protec c ión en los ojos y es to pudo haber prevenido es te ac c idente

2 7 . C A U S A S B A S IC A S : ¿ Q U E F A C T O R E S P E R S O N A L E S O D E L T R A B A J O C A U S A R O N O P U D IE R O N C A U S A R E L A C O N T E C IM IE N T O ?

A lberto tenía pris a y debía haber s abido que no era s eguro us ar el es m eril c on la rueda dañada. Tam bién, s e s upone que él no opera el es m eril.

P LAN DE ACCIÓN

2 8 . A C C IO N E S C O R R E C T IV A S ¿ Q U E S E H IZ O / P U D O H A B E R S E H E C H O P A R A C O N T R O L A R L A S C A U S A S E N U ME R A D A S ?

1. S e realiz ó una reunión c on todos los trabajadores del departam ento, enfatiz ando que s e debe utiliz ar protec c ión para los ojos . 2. S e c oloc ó un letrero en el es m eril advirtiendo a las pers onas s in autoriz ac ión, de no utiliz ar el es m eril.

2 9 . F IR MA D E L IN V E S T IG A D O R R o b e rto Ap a ric io

3 0 . F EC HA:

3 2 . F IR MA D E L R E V IS A D O R

3 3 . F EC HA:

R o d rig o F e rn a n d e z

5 /5 /- -

3 1 . S E G U IMIE N T O : En c ie rre e n u n c írc u lo la fe c h a d e a c c io n e s te m p o ra le s . C o lo q u e u n a X p a ra la s fe c h a s d e la s a c c io n e s fin a le s 1 ._ _ _ _ _ _ _ _ 3 ._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5. ____________ 2 ._ _ _ _ _ _ _ _ 4 ._ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 6. ____________

5 /1 0 /- -

Figura 4. Informe de Investigación

18



3 5 . C O D IF IC A C IÓ N D E C A U S A S IN ME D IA T A S ( MA R Q U E T O D A S LA S Q U E A P LIQ U E N ) A C T O S IN S E G U R O S

!

" " " "

" "

1 . O P ER AR EQ UIP O S S IN AUTO R IZAR 2 . F ALTA DE AVIS O 3 . F ALTA DE AS EG UR AR

LIS TA DE V ERIFICACIÓ N DE CAUS AS

!

!

5 . HAC ER INO P ER AB LES LO S DIS P O S ITIVO S DE

6 . Q UITAR LO S DIS P O S ITIVO S DE S EG UR IDAD 7 . US AR EQ UIP O DEF EC TUO S O 8 . US AR EL EQ UIP O INADEC UADAMENTE

" " " " "

1 0 . C AR G AR INC O R R EC TAMENTE

O R DEN Y LIMP IEZA

3 . HER R AMIENTA, EQ UIP O O MATER IALES

4 . C O NG ES TIO N O AC C IO N LIMITADA

C UMP LIMIENTO HO J A DE LIB ER AC IO N

5 . S IS TEMA DE ADVER TENVIA INADEC UADO

A.S . T. , HAZO P , ¿ Q UE P AS A S I…?

6 .P ELIG R O S DE INC ENDIO Y EXP LO S IO N

VER IF IC AC IO N DE R EG ADER AS

7 . O R DEN Y LIMP IEZA DEL LUG AR INS UF IC IENTE;

1 1 . C O LO C AR INC O R R EC TAMENTE 1 2 . LEVANTAMIENTO INC O R R EC TO 1 3 . P O S IC IO N INC O R R EC TA P AR A R EALIZAR

8 . C O NDIC IO NES AMB IENTALES P ELIG R O S AS ;

E.P . P .

" " "

P ER MIS O DE F LAMA AB IER TA

9 . EXP O S IC IO N A R UIDO

LEC TUR AS DE INS TR UMENTO S

1 0 . EXP O S IC IO NES A R ADIAC IO NES

R O P A DE TR AB AJ O

1 1 . EXP O S IC IO NES A TEMP ER ATUR AS ALTAS O

B ITAC O R AS

B AJ AS

1 4 . DAR MANTENIMIENTO A LO S EQ UIP O S

" "

G R AF IC AS

1 2 . ILUMINAC IO N EXC ES IVA O INADEC UADA

AVIS O S ES P EC IF IC O S

1 3 . VENTILAC IO N INADEC UADA

AC O R DO NAMIENTO , ETC .

" " " " " " " " " " " " " " " " " "

1 5 . B R O MAS P ES ADAS

3 7 . T IP O D E C O N T A C T O

C O N TA C TO C O N

1 6 . TR AB AJ AR B AJ O LA INF LUENC IA DEL

"

1 . G O LP EADO C O NTR A

Y/O DR O G AS

!

2 . G O LP EADO P O R

" " " " " " "

F AC TO R ES P ER S O NALES

REV IS IÓN

ENTR EVIS TA C O N TES TIG O S EN EL LUG AR LA HER R AMIENTA

" 5 . HER R AMIENTAS /EQ UIP O " INADEC UADO " 6 . ES TANDAR ES DE TR AB AJ O " INADEC UADA " 7 . US O Y DES G AS TE " 8 . AB US O Y/O MALTR ATO "

3 6 . C O D IF IC A C IÓ N D E LA S C A U S A S B A S IC A S ( MA R Q U E TO D A S L A S Q U E A P L IQ U EN )

" " " " "

P ER MIS O S US O DE AR NES

G AS ES , P O LVO S , HUMO S , VAP O R ES .

MIENTR AS S E ENC UENTR AN O P ER ANDO

" "

ALUMB R ADO

DES O R DEN

LA TAR EA

"

MATER IAL

2 . EQ UIP O DE P R O TEC C IO N INADEC UADO O

DEF EC TUO S O S

9 . NO US AR ADEC UADAMENTE EL EQ UIP O DE P R O TEC C IO N P ER S O NAL

" " " "

1 . B AR R ER AS O G UAR DAS INADEC UADAS

IMP R O P IO

4 . O P ER AR A UNA VELO C IDAD INAP R O P IADA

S EG UR IDAD

" " "

E V ID E N C IA S A C O N S ID E R A R E N L A IN V E S T IG A C IO N

C O N D IC IO N E S IN S EG U R O S

1 . C AP AC IDAD INADEC UADA

F AC TO R ES LAB O R ALES

"

2 . F ALTA DE C O NIC IMIENTO 3 . F ALTA DE HAB ILIDAD 4 . TENS IO N 5 . MO TIVAC IO N IMP R O P IA

1 . LIDER AZG O /S UP ER VIS IO N INADEC UADA

" " "

!

"

2 . ING ENIER IA INADEC UADA

" 4 . MANTENIMIENTO INADEC UADO S " 3 . C O MP R AS INADEC UADAS

3 . ATR AP ADO EN 4 . ATR AP ADO S O B R E 5 . ATR AP ADO ENTR E 6 . R ES B ALO N 7 . C AIDA AL MIS MO NIVEL

1 0 . ELEC TR IC IDAD 1 1 . C ALO R 1 2 . F R IO 1 3 . R ADIAC IO N 1 4 . C AUS TIC O 1 5 . R UIDO 1 6 . S UB S TANC IA

8 . C AIDA DEB AJ O

TO XIC A Y

9 . S O B R EES F UER ZO

NO C IVAS

3 8 . C O ME N T A R IO S D E L R EV IS O R EN R E L A C IÓ N A L A N Á LIS IS R E A L IZ A D O P O R E L IN V E S TIG A D O R E N T O R N O L A S C A U S A S B Á S IC A S D E ES T E A C C ID E N T E Y A LA S A C C IO N E S C O R R EC T IV A S D IR IG ID A S A L A S P O S IB L E S D EF IC IE N C IA S D EL P R O G R A MA , A S U S R E G L A S O A L C U MP L IMIE N T O D E LAS R EG LA S .

A s egúrar que el letrero es de m aterial duradero y que es tá ajus tado. No querem os que vuelva a s uc eder una c os a c om o és ta. Confío que la reunión c elebrada des pues de ac c idente llevó el m ens aje a los em pleados .

3 9 . F IR MA

4 0 . CARG O

4 1 . F EC HA

42. D IBU JE EL L UG A R INV O L UC RAD O /C O N T I NUA CI Ó N DE L A EX P L I CA CIÓ N. L I S T E EL N UM ERO DEL AR T Í CUL O A C O NT IN UA CIÓ N

Figura 4. Informe de Investigación (Continuación)

19



El documento debe ser completado tan pronto como sea factible después del suceso. En la medida que el tiempo transcurre, la información se pierde y la evidencia se deteriora. El informe de investigación contiene información vital. Se debe considerar la posibilidad de que sea utilizado en una corte de justicia. El documento debe contener información suficiente para dar cuenta completa de los eventos, detallando las acciones tomadas como resultado del mismo. Es importante enfatizar siempre la importancia de completar el informe de investigación de manera correcta y total. Como mínimo, el informe debe permitir: 1. Identificar la información.

Para ello llene todos los espacios. detalles, en consecuencia use números y palabras específicas.

Esto suministra

2. Evaluar los riesgos. ¿Cuál es el verdadero potencial dé la pérdida? ¿Si no se toma

una acción correctivo, con qué frecuencia se puede esperar que vuelva a ocurrir? 3. La descripción. Cuente lo que sucedió: cuáles fueron las acciones que condujeron

al incidente, el contacto y qué se hizo después del contacto para reducir la pérdida. 4. Análisis de causas.

Enumere los síntomas (las condiciones y los actos subestándares) y las causas básicas (los factores de trabajo y personales).

5. El plan de acción. Este debe contener tanto las medidas a corto como a largo plazo. 6. La revisión por parte de la gerencia.

Guías para la Redacción de Informes de Accidentes e Incidentes 1. No dejar espacios en blanco. Si no se tiene la información solicitada por el reporte y

no se pueden obtener antes de la fecha tope para completar el informe, marcar con "?", "pendiente", "NA" (no aplica), o cualquier otra respuesta apropiada para dar a conocer al revisor que no se ignoró. 2. Ser tan específico como sea posible. Por ejemplo, cuando se describe la parte del

cuerpo lastimada, escribir "en el muslo derecho" en lugar de simplemente "en la pierna". Cuando se describe la ubicación, dar información precisa que permita al revisor ir directamente a la escena del accidente sin aclaraciones adicionales. Los números de puesto de trabajo o columna pueden ser muy útiles en este respecto. Cuando se describen las condiciones, se deben evitar generalizaciones tales como "roto" o "defectuosos", por el contrario se deben utilizar palabras más descriptivas tales como "corroído", 4 4mellado", "astillado", "grasoso", etc., con el propósito de dar al revisor una imagen mental clara. Se deben evitar frases tales como "él fue a..." cuando realmente "él condujo un montacargas hacia..." frase que describe con mayor precisión la actividad en cuestión. 3. La descripción del accidente debe contener:

20



a.

La descripción de la actividad normal que estaba a punto de realizarse al momento del accidente/ incidente, por ejemplo: "Juan Rodríguez y Manuel Santos intentaban desbloquear una obstrucción en la prensa de freno cuando..." y una descripción de la secuencia del accidente/incidente. Comúnmente esto sigue e manera natural al "cuando" en el ejemplo al comienzo de este párrafo,

b.

Una descripción de los contactos o casi contactos, y

c.

Una descripción de cualquier acción de respuesta a la emergencia.

4. Cuando se describen las causas de accidentes e incidentes, el enfoque debe

orientarse a descubrir las causas básicas en lugar de recitar las causas inmediatas presentes en la escena. 5. La sección correspondiente a las acciones correctivas debe contener:

a.

Una descripción de cualquier acción correctivo temporal implantada,

b.

Los estándares, por ejemplo, cada acción correctivo debe indicar quién hará qué cosa y cuándo (o con qué frecuencia),

c.

Las acciones correctivas de las causas básicas que se relacionan con el accidente. Esto no significa necesariamente que se requieren cinco acciones correctivas si se enumeraron cinco causas básicas. Se pueden sugerir dos acciones correctivas bien concebidas que controlarán las cinco causas básicas. Se deben revisar las causas básicas que se asociaron al accidente y se debe preguntar si se han atendido efectivamente todas ellas. Recuerde las cuatro fuentes de control que pueden alterarse para prevenir reaparición del accidente: gente, equipo, materiales, y ambiente. Los cambios de personas (nuevas reglas, procedimientos, etc.) son los más difíciles de implantar y los menos confiables. Primero explorar la posibilidad de cambios efectivos en el equipo, material o ambiente.

6. Si usted no tiene espacio adecuado para introducir toda la información que considera pertinente a su investigación, use hojas extras de papel. Si todos los espacios del reporte están numerados, se puede resaltar la relevancia de la información adicional, escribiendo simplemente "Item 13: Experiencia (continuación)". Añada la hoja extra al reporte junto con los bocetos importantes, planos, diagramas o registros de evidencia. Las fotografías se pueden añadir en sobres engranados al informe. 7. Si no es razonablemente posible concluir el informe de investigación y entregar un reporte aceptable en el tiempo establecido, se debe preparar un informe con la información obtenida a la fecha y se debe escribir preliminar" en la parte superior del reporte. También es de mucha ayuda indicar la fecha de actualización de los hallazgos preliminares.

21



El Informe Oportuno Es crítico comenzar una investigación lo antes posible. Es tan importante como escribir el informe y entregarlo oportunamente. Los plazos de tiempo se deben establecer en la regla de administración consiguiente. Los informes más completos, con los mejores análisis de causas, son aquellos que se escriben tan pronto como se termina la investigación. Los informes puntuales también ayudan a remitir la información a otros supervisores quienes la pueden usar para prevenir incidentes similares. En la mayoría de los casos, el informe del investigador se debe someter a la gerencia media el día de trabajo después del incidente. Si las pruebas que se necesitan o alguna información no se encuentra disponible ahora mismo, un informe temporario debe hacerse. Se puede enmendar un reporte cuando la información está disponible. La calidad al obtener un reporte oportuno, compensa el esfuerzo de una actualización posterior. Acciones de la Gerencia Superior Varias acciones críticas en la investigación deben venir de un miembro de la alta gerencia. • • • • • •

Evaluar las prioridades Compartir la información de accidentes e incidentes Evaluar las deficiencias del programa Participar personalmente en la escena Revisar formalmente la investigación Reunión de revisión de la investigación.

Revisión del Informe Cada informe de investigación se debe revisar por varias razones. •

Permite una visión objetiva para analizar los hallazgos y las recomendaciones.

•

Impulsa la minuciosidad y la precisión.

•

Impulsa a compartir la información del informe.

•

Relaciona las causas básicas con las deficiencias de programas, estándares y niveles de cumplimiento.

•

Provee la oportunidad para otorgar un reconocimiento apropiado a quienes realizan las investigaciones de calidad o para dar la orientación específica sobre como mejorar el desempeño en esta área crítica.

Al mismo tiempo que se está revisando un informe, también se debería evaluar su calidad,

22



ello envía al equipo señales de que: •

Su trabajo es importante.

•

A las investigaciones se les hace un seguimiento continuo.

•

La retroinformación constructiva y positiva es parte del proceso de trabajo.

Muchas organizaciones usan un Sistema de Medición como el ilustrado en la Figura 5. La medición se hace dividiendo el informe en secciones y colocando un valor a cada sección. Es importante hacer notar que asignar un valor (puntuación) al informe de calidad requiere comentarios que permitan al investigador conocer cómo puede mejorar y/o el reconocimiento por un trabajo bien hecho.

23



EVALUACIÓN DE INFORMES DE INVESTIGACIÓN FACTORES A EVALUAR 1. Identificación. Dé hasta 10 puntos si todas las cajas se han llenado y la información parece ser precisa. 2. Evaluación potencial de pérdidas. Asigne hasta 5 puntos por una evaluación correcta sobre qué tan grave pudo haber sido la pérdida y con qué frecuencia pudiera ocurrir el incidente si no se hace nada para controlar la causa. 3. Descripción. Dé hasta 15 puntos por claridad. ¿Describe el informe lo qué sucedió? Debe describir paso a paso las acciones, condiciones y decisiones que condujeron al incidente. Debe describir el contacto con la fuente de energía, y la acción de prevención y control de datos que siguió la emergencia. 4. Análisis de causas. Asigne hasta 5 puntos para las condiciones y actos subestándares, y 10 puntos para factores personales y de trabajo. La descripción de la causa debe indicar cuáles fueron las causas básicas y por qué existían. Por ejemplo, "carencia de conocimiento sobre cómo bloquear una máquina porque no se describió el procedimiento en la sesión de entrenamiento en el trabajo". 5. Plan de acciones correctivas. Asigne hasta 30 puntos sobre la suficiencia de las acciones temporales tomadas y la pertinencia de las recomendaciones. Las acciones deben corregir las condiciones y prácticas subestándares que son los síntomas del problema. El mayor interés del revisor y la mayoría de los puntos otorgados deben ir a solucionar al trabajo y factores personales. 6. Oportunidad del informe. Asigne 20 puntos si el informe se entrega al siguiente día laboral después del incidente. Reste 5 puntos por cada día de atraso, lleve la puntuación hasta 0 si se entrega cuatro días tarde o más. 7. Firmas. Asigne 5 puntos si el informe fue fechado y firmado adecuadamente. PUNTUACIÓN TOTAL

PUNTOS POSIBLES

PUNTOS OTORGADOS

COMENTARIOS

10

5

15

15

30

20

5 100

Figura 5. Evaluación de la Calidad de los Informes

24



¡Aplíquelo! Usando la Figura 5 como hoja de trabajo, evalúe el informe de la Figura 4. Después de haber calculado el valor de calidad del informe, complete la sección de revisión del informe (dorso de la Figura 4). Esté dispuesto a discutir su puntuación y respuestas.

Compartir la Información sobre Accidentes e Incidentes Otra parte importante del proceso es el compartir la información. Cuando ocurren accidentes e incidentes es absolutamente vital que la información crítica se transmita tanto dentro de la organización como a entes interesados externos. Considerar el siguiente ejemplo: Un ingeniero llegó a un complejo de oficinas a realizar trabajos de mantenimiento a un ascensor. A su llegada se le dio el único conjunto de llaves para aislar el ascensor. Luego de parar los ascensores, comenzó a trabajar debajo del eje del ascensor. Un ingeniero de mantenimiento empleado por la compañía necesitó usar el ascensor. Al encontrarlo parado, utilizó su conjunto de llaves para poner en operación el equipo. Sólo por pura buena suerte quien trabajaba en el ascensor se salvó de sufrir lesiones serias y posiblemente mortales. El incidente se investigó totalmente y se tomaron las acciones para prevenir su repetición en ese lugar en particular. Sin embargo, no se hicieron intentos para alertar a otras áreas donde la situación se podía presentar. Seis semanas después, en otro lugar propiedad de la misma compañía, un ingeniero sufrió lesiones serias causadas por la repetición de la misma situación. A continuación de una situación de pérdida potencial alta o real, es imperioso que se informe a otros. Se debe establecer un sistema formal para atender esta área. Seguimiento Hacer seguimiento a la eficacia de las acciones, significa verificar que las acciones iniciadas se cumplen totalmente. Es también verificar que las acciones no tienen efectos inesperados o indeseables. Luego de la euforia inicial causada por el incidente, con frecuencia, las cosas se olvidan a medida en que se suceden otros problemas. El seguimiento es necesario si se quiere que el proceso de investigación sea efectivo.

25



Conclusión Los accidentes, afortunadamente, son sucesos relativamente raros. Los incidentes, sin embargo, no son situaciones raras. Ellos suceden continuamente alrededor de nosotros. Muchos pasan desapercibidos, muchos no son reportados y otros muchos no son investigados. Al informar y evaluar todos los eventos con pérdidas potenciales y reales que suceden o al investigar los pocos críticos y administrar las áreas de control, se mejoran los mecanismos de control considerablemente. Sin embargo, las investigaciones deben ser detalladas y se les debe dar el tiempo y el esfuerzo que ellas demanden. Hacer menos que esto es ser injusto con quienes están involucrados y es casi una aceptación de derrota. La gran mayoría de los accidentes pueden ser evitados y se deben aprovechar todas las oportunidades para aprender de aquellos que no lo fueron.

26


Capítulo

X Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal


Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal Reglas ¿Cuándo constituyen las reglas el mejor medio de control? ¿Cómo se puede obtener y mantener del empleado el cumplimiento con las reglas y reglamentos? La mayoría de las organizaciones tienen reglas de seguridad: • • •

Uso de protección para los ojos. Camine por las aceras. No remueva las etiquetas de seguridad.

El establecimiento de reglas es fundamental en la mayoría de las culturas de seguridad. Pero, ¿Son eficaces? ¿Hacen algo para controlar las pérdidas? ¿Se puede manejar un sistema de reglas? Las respuestas a estas preguntas descansa principalmente en dos factores: • •

La necesidad de la(s) regla(s). El sistema para administrar y modificar la(s) regla(s).

La violación de reglas y reglamentos establecidas es una de las causas más comunes de accidentes. Cumplir con las reglas retuerza la equidad, la consistencia y el logro de objetivos para el control de pérdidas. ¿Cuáles son las causas detrás de las violaciones? ¿Por qué las personas fallan en el cumplimiento de los estándares de desempeño? ¿Por qué no hacen los empleados lo que deben hacer? Las respuestas aclaratorias provienen de la experiencia y la investigación. A manera de ejemplo, en su libro Asesoramiento para Mejorar el Desempeño en el Trabajo (Coachingfor Improved Performance), Ferdinand Foumies analiza su estudio de 4.000 gerentes, desde capataces a presidentes de empresas. Las respuestas a "Por qué los subordinados no hacen lo que deben hacer" se muestran en la Figura 1.

Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

1


¿POR QUÉ LOS SUBORDINADOS NO HACEN LO QUE DEBEN HACER? 1.

No saben lo que deben hacer.

2.

No saben cómo hacerlo.

3.

No saben por qué deben hacerlo.

4.

Existen obstáculos más allá de su control.

S.

Piensan que no funcionará.

6.

Creen que su forma de hacerlo es mejor.

7.

No están motivados, tienen una mala actitud.

8.

Están incapacitados para hacerlo (limitaciones personales).

9.

No tienen tiempo suficiente para hacerlo.

10.

Están trabajando en artículos con la prioridad errada.

11.

Piensan que lo están haciendo (no hay retroalimentación).

12.

Gerencia deficiente.

13.

Por problemas personales.

Figura 1. Hallazgos de F. Fournies

La mayoría de las razones no requieren castigo. Ellas requieren una gerencia, supervisión y un mejor liderazgo. Ellas requieren comunicación, motivación, entrenamiento, adiestramiento, hacerlas cumplir y dar ejemplos.

Tipos de Reglas Las reglas se pueden categorizar como generales y especializadas. Las reglas generales se pueden aplicar a todo el personal del lugar de trabajo mientras las otras sólo se aplican a Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

2


grupos individuales de empleados. Al separar las reglas, la organización se asegura que se proporciona con información conveniente y aplicable al personal apropiado.

Reglas Generales para el Control de Pérdidas Las reglas generales para el control de pérdidas son amplias por naturaleza y son aplicables a lo largo y ancho de la organización. Estas reglas se pueden dirigir hacia la seguridad, la salud, el ambiente y/o a temas de calidad, dependiendo del enfoque de la organización. A continuación se enumeran algunos ejemplos de reglas generales: • • • • • • • • • •

Siga las instrucciones. No se arriesgue. Si usted no sabe, pregunte. Informe inmediatamente de cualquier condición o práctica que usted piense puede causar una lesión a los empleados o dañar el equipo. Coloque todo lo que utiliza en el lugar apropiado. El desorden causa lesiones y perdida de tiempo, energía y material. Mantenga su área de trabajo limpia y en orden. Use las herramientas y el equipo correcto para el trabajo y hágalo con seguridad. Siempre que usted o el equipo que usted opera estén involucrados en un accidente, sin importar que tan pequeño pueda ser, infórmelo inmediatamente. Consiga los primeros auxilios rápidamente. Use, ajuste, altere y repare equipos sólo cuando se le autorice. Utilice el equipo de protección personal aprobado tal como se le indicó. Manténgalo siempre guardado en buenas condiciones. No haga bromas; evite distraer a otros. Al levantar cargas, doble sus rodillas, agarre la carga firmemente, luego levante la carga, manteniendo la espalda tan recta como sea posible. Consiga ayuda para cargas muy pesadas para usted. Obedezca todas las reglas, señales e instrucciones.

Reglas para Trabajos Especializados Las organizaciones con un programa detallado de análisis de tareas y procedimientos pueden tener una necesidad menor del número de reglas para trabajos especializados. Sin embargo, existirá siempre la necesidad para un número selecto de reglas para trabajos especializados para actividades de alto riesgo. Las reglas para trabajos especializados sólo se aplican a ciertas ocupaciones (por ejemplo a los electricistas o a los operadores de montacargas), ciertas áreas de operación (por ejemplo, taller de máquinas o radiografía), o para ciertas tareas de alto riesgo (ejemplo, limpieza de tanques o encendido de hornos). En la Figura 2 se muestra un ejemplo de una regla para trabajos especializados.


3


Reglas para el Mecánico de Tuberías • Las pantallas de protección deben estar en su lugar antes de dar comienzo a la soldadura. • El extractar de humo es de uso obligatorio. • Cuando no estén en uso, las válvulas de cilindros de oxígeno y/o acetileno deben estar cerradas y las mangueras desconectadas. • Todos los artículos inflamables deben guardarse en el armario de almacenamiento apropiado. • En las paradas de planta, todo el trabajo de soldadura debe detenerse. Todos los mecánicos de tubería deben retornar al taller de tuberías.

Figura 2. Ejemplo de Reglas para Trabajos Especializados.

Sistema de Permisos de Trabajo Ciertas operaciones de alto riesgo deben ser controladas mediante el uso de permisos y procedimientos especiales. El listado a continuación muestra varios tipos de trabajo que requieran permisos: • • • • • • • • •

Entrada a espacios confinados. El trabajo en caliente (corte y soldadura eléctrica). La excavación. El uso de equipos de radiación (Rayos X). El trabajo con fuentes de energía. El trabajo a alturas. El trabajo en el agua. El izamiento de cargas pesadas (uso de grúas). El trabajo con materiales peligrosos.


4


La administración del sistema de permisos debe especificar:

Un Sistema de Emisión. El sistema debe describir el método para obtener los permisos tanto fuera como dentro del horario normal de trabajo y los individuos están autorizados para emitir el permiso de trabajo especializado. Las personas autorizadas deben ser formalmente entrenadas antes de su designación de autoridad emisora. Los empleados que están involucrados en trabajos que requieren permisos especiales, también deben recibir entrenamiento formal respecto al sistema de permisos.

Pautas para Administrar las Reglas La violación de reglas y regulaciones establecidas es una de las causas más comunes de accidentes. Pero hay organizaciones que manejan el agradar esta causa bajo el Control. La manera en que ellos hacen esto se resume aquí en términos de: • • • • •

La preparación. La presentación. La implementación. El refuerzo. El ejemplo del Liderazgo.

Preparación de las Reglas Cuando sea llamado a colaborar en el desarrollo de reglas que afectan a su personal siga pautas como las siguientes: Aplique el Principio de Participación - "La participación significativa aumenta la motivación y el apoyo". Averigüe cuáles son las reglas que piensan sus obreros que son necesarias. Consiga sus ideas y sugerencias. Esto crea sentido de propiedad y autoridad.


5


¡Aplíquelo! Desarrollo de una Regla de Seguridad Seleccione un problema de seguridad de IFI, que usted se propone controlar con una regla. Dicha regla puede ser de uso temporal hasta cuando se desarrollen controles de ingeniería u otras protecciones, o puede servir de control permanente para un riesgo de un peligro no inminente. Mantenga en su mente las causas del accidente investigado, la estructura de IFI, su cultura de seguridad así como cualquier otro factor que pueda ser de ayuda para decidir sobre un problema específico que necesita ser controlado por una regla. Describa el problema y complete el siguiente cuestionario. El problema:

¿Cómo desarrollaría la regla?:

¿Cómo logrará la participación de los empleados?:

Escriba la regla tal como usted la propone:

Describa un plan para educar a los empleados sobre "Cómo aplicar la regla":

¿Cómo hará que se cumpla la regla?:

¿Que hará para reforzar la regla?

Mantenga las Reglas en un Mínimo - No intente cubrir todo con reglas. Dé énfasis a las prácticas y condiciones que podrían producir pérdidas mayores. Tenga presente estas cuatro preguntas claves: Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

6


• • • •

¿Hay una necesidad real para ella? ¿Satisface esta regla la necesidad? ¿Es práctica? ¿Es ejecutable?

Aplique el Principio de los Pocos CríticosIVitales. Las personas muy probablemente obedecerán las reglas cuando son pocas e importantes.

Aplique el Principio "BESO" - "Breve, Específica, Simple, Oportuna". - Hágala breve y simple. Evite detalles complicados que hacen a las reglas difíciles de entender y recordar. Las personas muy probablemente seguirán con mayor probabilidad las reglas que sean breves, específica, simples y oportunas. Mantenga las Reglas tan Prácticas como Sea Posible Considere que: Sí cumplir toma más tiempo que incumplir las personas tenderán a violar la regla para ahorrar tiempo. Si cumplir requiere mayor esfuerzo (trabajo) que el incumplimiento, las personas tenderán a violar la regla para ahorrar el esfuerzo. Si cumplir es menos cómodo que el incumplimiento las personas tenderán a violarla para evitar la incomodidad. Las personas muy probablemente aceptarán las regIas basadas en patrones, conductas humanas normales y normas sociales aceptadas. Explique Por Qué Se Requieren Reglas - Si no hay una buena razón para tener la regla, no debe haber regla. Explique las razones para la regla. Las personas muy probablemente obedezcan las reglas cuando entiendan las razones para ellas.

Revisión de Reglas - Establezca la programación y revisión periódica de todas las reglas para asegurar que estén vigentes actualmente.

Presentación de las Reglas A continuación se presentan algunas prácticas para estimular la buena comprensión y la retención al presentar las reglas a los obreros.

Distribución al Empleado - Asegúrese que cada persona tiene una copia de las reglas globales de la organización y todas aquellas relevantes para su área de trabajo. Pídales que se familiaricen con ellas y anote sus preguntas y comentarios. Esto los prepara para una buena discusión de las reglas con usted.

"Muestre y Diga”- Presente las reglas usando ayudas visuales para aumentar la atención, la retención y la comprensión. Demuestre lo que la regla significa y por que es importante. Use las herramientas y los equipos pertinentes, dibujos, diapositivas, papelógrafos, Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

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transparencias, etc. Pídale a los empleados resaltar o subrayar las palabras importantes en su material impreso. Use tanto el sonido como la visión. Ayude a las personas a oír y ver lo que usted quiere decir.

Pruebe el Conocimiento de las Reglas – Consiga retroalimentación. Averigüe que tan bien conocen las reglas y las razones para las mismas. Resista la tentación de asumir que ellos entienden lo que usted sólo ha presentado una vez. Haga pruebas escritas y/o verbales y discuta los resultados de las pruebas como un resumen y conclusión de su presentación. Implementación de las Reglas La entrada en vigor es un ejemplo de control gerencial en funcionamiento. Piense en ISMEC. La entrada en vigor positiva es una función de: • • •

Medir el rendimiento. Evaluar el cumplimiento. Reconocer y corregir el comportamiento.

El hacer cumplir las reglas de forma equitativa y consistente anima a cumplir. Ello requiere de una comunicación clara de las reglas, sus razones y la política y procedimientos disciplinarios relacionados. También se requieren buenos archivos, como: • • • •

Un registro de discusiones de reglas, preferentemente firmado por el obrero, para demostrar que fueron recibidas, entendidas y discutidas. Archivos que muestren la fecha de discusión de las reglas en reuniones de grupo. Archivos de revisiones y entrenamiento de repaso. Archivos individuales de violaciones y acciones disciplinarias asociadas a las mismas.

•

Archivos de reconocimientos de grupos o individuales por cumplimiento de reglas.

Refuerzo de las Reglas Se puede reforzar la importancia de las reglas y lograr un mayor cumplimiento, refiriéndose frecuentemente a las mismas durante los contactos individuales y de grupo. Recuerde a las personas que tan importante es cumplir con las reglas y él por qué. Haga reconocimientos públicos sobre el cumplimiento consistente.

Refuerce las reglas a través de: Reuniones de Discusión de Grupo - Una regla importante puede ser un excelente tema para una reunión corta de seguridad. Los ejemplos de accidentes y casi-accidentes causados por violaciones de reglas sirven como excelente material motivador para lograr discusiones útiles. Recordatorios durante Contactos Personales - Las reglas deben ser enfatizadas y resaltadas durante la apropiada instrucción para la tarea o los consejos informales. Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

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Publicación - Las reglas de salud y seguridad generales deben anunciarse en ubicaciones y lugares que refuercen su mensaje y propósito. La referencia verbal a estos carteles es otra manera de reforzar su importancia y estimular su cumplimiento.

Concursos y Premios - El conocimiento y comprensión de reglas específicas pueden ser un requisito exigido para la elegibilidad a un premio en los programas de promoción, premios y concursos.

Revisiones Formales - Todas las reglas deben ser repasadas por lo menos una vez al año con todos los empleados. Ejemplo de Liderazgo Al principio de esta sección se formuló la presunta "¿Cómo se puede obtener y mantener el cumplimiento del empleado para con las reglas y los reglamentos?" Quizá la respuesta más importante es mediante el Modelo de Liderazgo en práctica, el ejemplo personal que se demuestra hacia el personal. De vez en cuando, es importante hacerse las siguientes presuntas: • • • •

¿Con qué frecuencia ignoro las violaciones a las reglas? ¿Con qué frecuencia doy reconocimiento a las personas por su buen trabajo en el cumplimiento de las reglas? ¿Qué tan bien cumplo las reglas? ¿Qué tan bien se compara lo que hago con lo que digo en apoyo a las reglas?

Muy probablemente, las personas seguirán las reglas cuando observan el mejor ejemplo a seguir en su líder.

Equipo de Protección Personal (EPP) Los tres métodos comunes para controlar los peligros ocupacionales son; los controles de ingeniería, los controles administrativos y el uso del equipo de protección personal (EPP). Los controles de ingeniería y los administrativos deben ser evaluados a profundidad y considerados antes de usar los EPP. Dado que el EPP es la "última línea de defensa", es sumamente importante que sea usado apropiadamente y de acuerdo con las normas establecidas.

Identificación de Necesidades del Equipo de Protección Personal El EPP debe estar disponible para el empleado, contratista o visitante siempre que haya exposiciones a riesgos no controladas por otros medios. La decisión de usar EPP debe estar basada en evaluaciones o inspecciones formales. Estos estudios deben estar asociados a las actividades de control de pérdidas que identifican los riesgos potenciales. Entre ellas se pueden mencionar: Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

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• • • • • •

La observación formal. El análisis de tareas. El análisis de riesgo. El análisis de peligros físicos. El análisis de Accidentes/Incidentes. La revisión de regulaciones, códigos y normas de la industria.

El uso del equipo de protección personal sólo se debe considerar cuando el uso de todos los otros controles resulta en riesgos residuales intolerables.

Puntos Claves para Mejorar el Cumplimiento Estándares Luego del análisis de necesidades, se deben identificar los requisitos de EPP, escribir las normas y comunicarlas. Éstas deben definir claramente la necesidad del EPP, cuando debe usarse y por quién. La norma debe incluir a vendedores, visitantes, contratistas, etc. La Figura 3 muestra las aplicaciones y requisitos, generalmente aceptados, de los diversos tipos de EPP. Esta tabla puede ser útil para desarrollar las normas de actuación de una organización.

Selección Una de las maneras más eficaces para asegurar el uso correcto del EPP es involucrar a todos los empleados activamente en el proceso de selección. Siempre que sea práctico, representantes de aquellos que tendrán que usar el equipo deben estar involucrados en las decisiones de selección. Por ejemplo, cuando varios modelos cumplen con las especificaciones requeridas, se le debe dar a la gente la oportunidad de expresar sus preferencias.

Entrenamiento El uso correcto del EPP es vital, por consiguiente, es esencial entrenar a todo el personal que se espera lo vaya a utilizar. Se deben mantener archivos de todo el entrenamiento y revisarlo periódicamente.

Reforzar el Uso La mayoría de los supervisores reconocen que, muy probablemente, lograrán un nivel eficaz de utilización del equipo de protección cuando usan cada oportunidad disponible para reforzar la conducta deseada. Las reuniones de grupo y los contactos personales son excelentes oportunidades para promover el uso correcto del equipo a través del refuerzo positivo. Unos lentes de seguridad que salvaron el ojo de un obrero o un casco que evitó una lesión seria son ejemplos excelentes ampliamente utilizados por supervisores para mantener el Capítulo X. Desarrollo de Reglas y Administración del Equipo de Protección Personal © 1998 DNV. Derechos reservados

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interés y dar energía a sus programas. Mantener al grupo bien informado, sobre su nivel de cumplimiento en el uso apropiado del equipo, también puede ser una herramienta motivadora muy fuerte. Dar reconocimiento al grupo, por lograr el nivel de cumplimiento deseado en un determinado período de tiempo es otra buena técnica de supervisión. Lo más importante es comprender que los esfuerzos promocionales deben ser continuos y sus técnicas variadas para mantener el interés de todos. Siempre que sea posible se debe usar el reconocimiento positivo para valorar el cumplimiento; esto animará a los empleados y a sus compañeros de equipo a obedecer los requisitos de EPP.

REQUISITOS DEL EQUIPO DE PROTECCIÓN Cabeza Ojos DONDÉ SE REQUIERE

TIPOS DE PROTECCIÓN

REQUISITOS DE AJUSTE

ARCHIVOS SUGERIDOS

Pies/Dedos

Donde existan máquinas u operaciones que puedan desprender objetos peligrosos, brillo directo o reflejado, líquidos peligrosos o radiación dañina.

Donde exista peligro de impacto o penetración de objetos que caen o vuelan o de un choque eléctrico limitado.

En áreas donde hay potencial de lesiones en pies o dedos del pie.

Anteojos, máscaras faciales, lentes de seguridad, lentes con cubiertas laterales, lentes de soldadores (Deben cumplir con estándares).

Cascos de seguridad (borde lleno, sin borde, protección limitada o sin protección contra la corriente eléctrica; deben cumplir con estándares).

Resistente al impacto, a la compresión, a la perforación y al riesgo eléctrico, protección metatarsal, conductor; deben cumplir con estándares.

Ajuste cómodo, cómodo; no debe interferir con el movimiento. Fecha de emisión, remisión, tipo emitido, instrucciones emitidas (cuándo se necesita usar, requisitos de limpieza, mantenimiento, conservación, acción disciplinaria, ajuste).

Confortable, cómodo.

Ajuste apropiado.

ajuste

Fecha de emisión, remisión, tipo emitido, instrucciones emitidas (cuándo se necesita usar, mantenimiento, acciones disciplinadas).

Fecha de emisión, la cantidad reembolso, instrucciones dadas (cuándo se necesita usar, mantenimiento, acciones disciplinadas).

EXÁMENES REQUERIDOS

Acuidad visual, percepción de profundidad.

Manos

Oído

Respiratorio

DONDÉ SE REQUIERE

Cuando exista peligro de cortaduras o al manejar corrosivos, solventes u otros químicos.

En exposiciones al ruido iguales o mayores a 85 dBA en períodos de tiempo promedio de 8-horas.

Guantes de algodón y cuero; guanteletes; guantes resistentes al calor; cremas protectoras; guantes de correo de cadena; los sanamente guantes; guantes de caucho. (Deben cumplir con estándares). Ajuste apropiado.

Audífonos completos, tapones desechabas, lana sueca, tapones no desechabas. (Deben cumplir con estándares).

En áreas que presentan un ambiente limitado para la respiración o la posibilidad de un ambiente deficiente de oxígeno o con aire contaminado. Respiradores aire-purificador, respiradores del cartucho químicos, respiradores aire proporcionados, respiradores de combinación, dispositivos respiratorios autónomos,. (Deben cumplir con estándares). Requisitos significativos de ajuste.

TIPOS DE PROTECCIÓN

REQUISITOS DE AJUSTE ARCHIVOS SUGERIDOS

Fecha de emisión, remisión, tipo emitido, instrucciones emitidas, (cuándo se necesita usar, mantenimiento, conservación, acciones disciplinarias).

Ajuste apropiado, tipo adecuado a la exposición al ruido. Examen Audiométrico, fecha de emisión, instrucciones dadas (necesita llevar, efectos de ruido, limpiando, conservación, la acción

Fecha emisión, remisión, tipo emitido, instrucciones emitidas (riesgos respiratorios presentes; respiradores; funcionamiento, capacidad y limitaciones de


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La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas digna, disciplinaria).

Audiométricos anual).

EXÁMENES REQUERIDOS

(básico

y

los respiradores; prueba de ajuste; modo de empleo apropiado, limpieza y mantenimiento; conservación; acciones disciplinarias). Función pulmonar.

Figura 3. Pautas para el Uso del EPP Verificaciones de Cumplimiento El gerente de línea debe realizar inspecciones regulares para asegurar que se están cumpliendo las normas de protección personal. Estas inspecciones se deben llevar a cabo tanto de manera planeada como informal, así mismo deben estar integradas a otras actividades de control de pérdidas como inspecciones planeadas, los programa de observación de tareas, etc. Ver Figura 4.

EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL Evaluación de Cumplimiento Fecha

Evaluador(es)

Departamento ___________________________ E.P.P.

Observaciones

No-Cumplimiento

% Cumplimiento

Figura 4. Inspección para Verificar el Uso del EPP

Registros y Análisis Se deben mantener registros de todo el equipo de protección personal no desechable suministrado. Esto logrará varios objetivos: •

La verificación de entrega del equipo.

•

El control de costos mediante la identificación del sobreuso y abuso de los equipos.

•

La creación de una base de datos para el análisis periódico que permita asegurar el suministro apropiado del equipo de protección personal.


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La administración del EPP es una muy poderosa y eficaz última línea de defensa cuando se maneja en conjunto con el hacer cumplir las reglas, las reuniones de grupo, las comunicaciones personales, los controles de adquisición y otras actividades del control de pérdidas.

Conclusión Algunas exposiciones asociadas a actividades críticas pueden ser controladas por intermedio de la administración de reglas que están relacionadas con dichas exposiciones. Las reglas eficaces sirven como pautas para determinar cual es, la conducta aceptable y/o esperada.


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Capítulo

XI Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional


Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional No sólo en la antigüedad, sino también en nuestros tiempos, se han aprobado leyes en ciudades bien gobernadas para asegurar las buenas condiciones para los trabajadores; también es correcto que el arte de la medicina debió contribuir con su parte para el beneficio y alivio de quienes la ley ha demostrado un celo peculiar, a pesar de que hasta ahora nos hemos descuidado de hacerlo, en tomar las precauciones para su seguridad, de tal manera que hasta donde sea posible puedan trabajar en el lugar de su preferencia sin por ello se vea afectada su salud. - Bernardino Ramazeine, LAS ENFERMEDADES LABORALES, 1713 D. C.

Introducción La salud ocupacional se dedica a la identificación, evaluación y control de aquellos factores o tensiones, originados o provenientes del lugar de trabajo, que pueden ocasionar enfermedad, deterioro de la salud o incomodidad e ineficacia a los trabajadores. Administrar este aspecto del control de pérdidas ha sido motivo de un interés creciente. Nuevas investigaciones sobre viejos problemas, las exposiciones adicionales creadas por la nueva tecnología y los efectos de nuevas decisiones de cortes de justicia y la legislación se combinan para crear situaciones que cambian a menudo y que necesitan una administración más efectiva. Las personas en posiciones de liderato, tales como supervisores o líderes de equipo, pueden ayudar a controlar los riesgos para la salud ocupacional, dada a su relación con los empleados, sus habilidades de liderazgo y su conocimiento del proceso de trabajo dentro de sus áreas de responsabilidad. Sin embargo, al enfrentar estos desafíos, se necesita cierto conocimiento especializado en salud ocupacional. Frecuentemente, se necesita la ayuda de personal médico calificado y/o higienistas industriales. A menudo se puede confiar en el buen juicio y los sentidos naturales para identificar muchos de los peligros conectados al lugar de trabajo, tales como resguardos que no existen o equipo defectuoso. Pero muchos riesgos comunes para la salud tales como polvos, humos, temperaturas extremas y ruido no son siempre tan fáciles de reconocer. Por ejemplo, algunos peligros químicos no tienen color u olor, lo cual hace que pasen con frecuencia inadvertidas. Asimismo, la gente con frecuencia se equivoca al evaluar el daño producido por el ruido ya que sus efectos dañinos son graduales y no producen dolor. El propósito de este capítulo es doble: (1) Acabar con algo del misterio de la salud ocupacional presentando la información crítica de una manera útil y comprensible; y (2) Sugerir técnicas específicas administrativas para identificar. evaluar y controlar los peligros ocupacionales a la salud. Los peligros ocupacionales contra la salud se dividen en cuatro categorías; químicos, físicos, biológicos y ergonómicos (resumidos en la Figura 1). Esta tabla junto con la descripción subsiguiente de estos peligros provee una buena estructura global de lo que será cubierto en este aspecto del control de pérdidas. Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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¡Aplíquelo! Identifique los Peligros para la Salud. IFI está preocupada por los peligros potenciales a la salud en las siguientes áreas: •

El jardín de la planta procesadora.

•

El taller de reparación de motores a gasolina y diesel.

•

La cafetería

•

El laboratorio químico.

Seleccione una de estas áreas y enumere tantos peligros como sea posible. Especifique la categoría: químico, físico, biológico y ergonómico.

Peligros Químicos Cada año se crean miles de químicos y muchos de estos peligros encuentran su vía en el lugar de trabajo. Un número importante de estos, además de las muchas sustancias químicas ya en uso, tienen el potencial de crear problemas graves para la salud a menos de un uso adecuado. Para comprender el riesgo que representan los químicos en el lugar de trabajo, debe hacerse una distinción entre toxicidad y peligro. La toxicidad se refiere a la capacidad de un material de producir daño a un organismo vivo, mientras que peligro es la probabilidad de una sustancia en particular pueda ocasionar daño. La toxicidad de un material permanece constante el grado de peligro es controlable. Por ejemplo, dos materiales pueden tener el mismo grado de toxicidad pero diferentes grados de peligro. Un material puede ser incoloro y no irritante para los ojos y la nariz, mientras que otro puede tener un olor desagradable en concentraciones mínimas, o ser un irritante para los ojos o para el aparato respiratorio. Por comparación, el material con propiedades de advertencia es menos peligroso ya que su presencia puede ser detectada a tiempo para evitar el daño.

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CATEGORÍAS DE RIESGOS PARA LA SALUD OCUPACIONAL QUÍMICOS Polvos/Fibras - partículas sólidas de materiales tales como sílice - carbón – algodón asbesto. Humos Metálicos - partículas formadas cuyo material volatilizado se condensa en el aire (ejemplos; níquel - berilio - zinc - hierro). Humos - partículas líquidas resultantes de la combustión incompleta de materiales tales como madera - carbón - planta - productos del petróleo. Neblinas/Aerosoles - partículas líquidas en suspensión (ejemplos: ácido crómico - ácido clorhídrico - ácido sulfúrico). Gases - fluidos sin forma que se esparcen para ocupar el espacio del recipiente que los contiene (ejemplos: sulfuro de hidrógeno - cloro - monóxido de carbón). Vapores - forma gaseosa de un sólido o líquido sujeto a evaporación (ejemplos: la gasolina - el alcohol - los diluyentes de pintura - los solventes).

FISICOS El Ruido - sonido indeseable o excesivo. Vibración - condición de movimiento u oscilación transmitida al cuerpo como vibración “de cuerpo entero” o “fragmentada”. Temperatura - extremadamente alta o extremadamente baja. Radiación - proceso en que la energía en forma de rayos (luz, calor, etc.) se transmite al espacio desde átomos y moléculas al experimentar cambios internos. La radiación Ionizante proviene del núcleo de un átomo; la no ionizante - de variaciones en los campos eléctricos y magnéticos (ejemplos: ultravioleta - láseres - infrarrojo - microondas radiofrecuencia). Iluminación - nivel, intensidad y fulgor de la luz. Presión - fuerza atmosférica inadecuada o excedente para el cuerpo.

BIOLÓGICOS Microorganismos - virus, hongos, bacterias. Insectos - mordeduras, picaduras, alergias, infecciones. Plantas - toxinas, alergias. Animales - mordeduras, infecciones, alergias.

ERGONÓMICOS Monotonía - movimiento repetitivo. Presión de Trabajo - preocupación / agotamiento. Sobrecarga - de percepción / mental. Posiciones del Cuerpo - levantar cargas / torciendo / colyo. Ciclos Metabólicos - sobretiempo / turno de trabajo / rotación. Psícosocial - relaciones / sentimientos.

Figura 1. Categorías de Riesgos de Salud Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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Peligros Físicos La segunda categoría de peligros para la salud ocupacional son los agentes físicos. Estos incluyen; ruido, temperatura, presiones extremas, rayos láser y microondas. Es necesario que el personal responsable se familiarice con estos agentes físicos y comprenda sus efectos nocivos potenciales. Los efectos nocivos de los agentes físicos se pueden sentir inmediatamente o después de largos períodos de tiempo.

Ruido El ruido se puede definir como cualquier sonido indeseado. Aunque la definición de sonido indeseado puede variar de una persona a otra, existen ciertos efectos que parecen ser universalmente indeseables. Entre ellos se incluye: enmascarar los sonidos indeseables, particularmente el habla, fatiga del auditorio y el daño al oído; el volumen excesivo y la incomodidad. El número de empleados sometidos a peligros de ruido excede cualquier otro peligro ocupacional. Se ha estimado que por encima del 14 porciento de la población trabajadora está expuesta a niveles de ruido nocivos en industrias de manufactura. Tanto los patrones como los empleados con frecuencia se equivocan en la percepción de los daños producidos por la exposición al ruido, porque sus efectos nocivos son Graduales y con frecuencia no producen dolor. La alta presencia del ruido, combinado con una carencia crónica de la percepción de los daños que produce, crea un problema ocupacional que es costoso tanto desde el punto de vista del dinero pagado por indemnización y por el desafío que presenta a la administración La mayor parte de la pérdida de la audición ocurre como resultado de meses o años de exposición a niveles de ruido moderado. La cantidad de daño que produce el ruido depende tanto de la intensidad como de la duración de cada exposición. La pérdida auditiva puede ocurrir inmediatamente después de la exposición a formas súbitas e intensas de energía producida por el ruido, tales como detonaciones o explosiones. En ambos casos, la pérdida auditiva es el resultado de la destrucción de células del oído interno. Dado que el cuerpo no puede repararla o reemplazarla, la pérdida de la audición es permanente.

Vibración La vibración y el ruido a menudo se originan en la misma fuente, por ello se les relaciona recíprocamente. Existen dos tipos de vibración que son de interés ergonómico. La primera es la vibración de "todo el cuerpo" como la que puede ocurrir mientras se permanece sobre plataformas o sobre equipos en movimiento. La vibración en todo el cuerpo puede producir un aumento en el consumo de oxígeno, en el ritmo respiratorio y en el rendimiento cardíaco, así como también a una postura anormal, a una alteración de la actividad cerebral y de la agudeza visual, y a ciertos cambios bioquímicos.


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Relación de Intensidad del Sonido Nivel Dañino

Zona Crítica

Nivel Seguro

Nivel de Sonido en dBA

Fuente de Sonido

1000000000000000

140

Motor de avión

10000000000000

130

Martillo remachador

1000000000000

120

Avión de hélice

100000000000

110

Perforadora

10000000000

100

Taller de fabricación de placas

1000000000

90

Vehículo pesado

100000000 10000000 1000000 100000 10000 1000 100 10

80 70 60 50 40 30 20 10

Mucho tránsito Auto privado Conservación normal

0

Música suave de la radio Susurro suave Residencias urbanas tranquilas Murmullo de una hoja

UMBRAL DE AUDICIÓN

Figura 2. Percepción de la Intensidad del Sonido

Exposiciones Permisibles al Ruido Duración en horas al día 8 6 4 3 2 1½ 1 ½ ¼ o menos

Nivel del Sonido en dBA 90 92 95 97 100 102 105 110 115

Figura 3. Exposición Permisible al Ruido según OSHA 1926.5Z


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El segundo tipo es la vibración parcial, comúnmente es el resultado del uso de ciertas herramientas a mano, que ocasiona la contracción de los vasos sanguíneos. Este efecto puede conducir a la inflamación y degeneración de nervios, ocasionar parálisis y disminuir la sensibilidad del tacto y temperatura, deformación de la muñeca y encogimiento de los músculos.

Temperaturas Extremas Las temperaturas extremas afectan tanto la cantidad de trabajo que la gente puede hacer como la manera en que ellos lo hacen. En la industria es más frecuente encontrar temperaturas altas que temperaturas bajas. El efecto de cualquiera de los dos extremos sobre el proceso de trabajo no descansa sólo en la temperatura. La humedad y la distribución de aire son dos factores claves adicionales que impactan sobre si el ambiente de trabajo. Conocer cual es el nivel de energía consumido durante ciertas tareas específicas es también importante al momento de evaluar el riesgo asociado con ciertas ocupaciones.

Radiaciones Ionizantes Continuamente, estamos expuestos a la radiación ionizante, la mayoría de la cual proviene del desgaste natural del uranio. Esta radiación es parte de nuestro ambiente natural. Hemos evolucionado bajo su efecto y estamos expuestos continuamente a ella. Los productos de consumo masivo tales como detectores de humo, tabaco, y los relojes luminosos también emiten pequeñas cantidades de radiación. Sin embargo, es en el lugar de trabajo, donde existe la mayor cantidad de fuentes dañinas de radiación. Hoy, las máquinas de rayos X se usan ampliamente en la industria, medicina, comercio y por razones tan diversas como la detección de fallas en los productos, la inspección de equipaje, ayuda para el diagnóstico médico, etc. Los materiales radioactivos producidos artificialmente son otra fuente de radiación ionizante. Los materiales, producidos por los reactores nucleares se usan en tales campos como la medicina nuclear, la investigación y el análisis de laboratorio. La radiación ionizante es nociva a causa de su capacidad para penetrar hasta las células y depositar la energía que crea cambios en las mismas pudiendo conducir a daños biológicos e interferir con los procesos normales de la vida. Este proceso dañino no se puede ver, oír, sentir o degustar, lo cual eleva el potencial de riesgo de la radiación ionizante. De hecho, pueden pasar semanas, meses o años antes de que los efectos nocivos de sobreexposición se puedan detectar. Afortunadamente, la radiación ionizante puede medirse con precisión a niveles de exposición significativamente más bajos a los requeridos para producir efectos biológicos en células humanas. Mediante tal medida se pueden desarrollar controles efectivos para limitar la exposición.

Radiación No Ionizante Mientras la radiación ionizante viene del núcleo de un átomo, la radiación no ionizante evoluciona a partir de la variación de campos eléctricos y magnéticos. Estos campos producen radiación ultravioleta, láser, infrarrojo, microondas, y de radiofrecuencia. Los ejemplos de las aplicaciones industriales donde se utilizan estas fuentes de radiación se indican a continuación: Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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• •

Radiación Infrarroja - secado y cocción de pinturas, tintas o barnices; calentamiento de partes metálicas en accesorios de contracción; fraguado; fundición y refinación de minerales metálicos. Radiación Ultravioleta - el arco de la soldadura eléctrica y lámparas germicidas usadas para inspección o esterilización del aire, agua y alimentos.

•

Microondas - secado y curado de madera, pintura, tintas y caucho sintético.

•

Rayos Láser - soldadura, inspección, medición mecánica y cirugía.

Peligros Biológicos Quizá la exposición ocupacional más conocida a los agentes biológicos ocurrió durante la convención de la American Legion Estadounidense en el Hotel Belleview Stratford de Filadelfia. Durante dicha convención se presentaron 182 casos de una enfermedad respiratoria y 29 muertes que se atribuyeron al crecimiento de bacterias en las torres de enfriamiento del hotel. Afortunadamente, la mayoría de las exposiciones ocupacionales a peligros biológicos no tienen estos resultados trágicos. Sin embargo, al igual que con muchas exposiciones ocupacionales, los efectos de las exposiciones a agentes biológicos son con frecuencia sutiles y lentos en su desarrollo. En consecuencia, los empleados no están aptos para tomar precauciones contra este tipo de exposiciones en el lugar de trabajo. Mientras la exposición a peligros biológicos puede parecer obvia en una ocupación tal como la enfermería o la investigación médica, muchas otras ocupaciones tales como el trabajo de laboratorio, el procesamiento de alimentos y la agricultura pueden representar también una amenaza a los empleados debido a la posible exposición a los agentes infecciosos. Entre los agentes que ocasionan infecciones se incluyen las bacterias, los virus y en menor grado los hongos y los parásitos. Los peligros biológicos se pueden transmitir al empleado mediante la inhalación, inyección, ingestión o contacto con la piel. La mayor concentración del riesgo relacionado con los peligros biológicos está en el campo de la investigación y el tratamiento médico. Recientemente, se ha generado preocupación por la exposición del empleado a los patógenos contenidos en la sangre a tal punto que se han creado dentro de este campo nuevos requerimientos regulatorios específicos para el entrenamiento, inmunización y equipo de protección personal.

Ergonomía La cuarta categoría de peligros ocupacionales es la ergonomía. El término viene de dos palabras que significan "trabajo " y "ley". De esta manera, la ergonomía trata sobre las leyes del trabajo. Estudia la relación entre el hombre y la máquina al diseñar un ambiente de trabajo para que se adapte a las características físicas y mentales del trabajo. Varios países han reconocido la importancia de una sana aplicación de la ergonomía en el lugar de trabajo, lo cual ha conducido al desarrollo de normas reguladoras. Estas normas tratan no sólo el diseño y el esquema de trabajo, sino también la manera de cómo identificar los problemas de trabajo, el entrenamiento del empleado y la administración médica. La identificación temprana de empleados con desórdenes asociados con la ergonomía así como el


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tratamiento temprano y conservador, es también tratado. A continuación se presentan algunos problemas ergonómicos que encaran muchas organizaciones.

Levantamiento de Cargas Dado que las lesiones, resultantes del manejo manual de objetos y materiales, representan una alta proporción de lesiones indemnizables, ellos son un blanco natural para las soluciones ergonómicas. Muchas de las tensiones y los riesgos ocasionados por la manipulación manual de materiales pueden ser reducidas mediante el diseño apropiado de la estación de trabajo, el uso y la selección apropiada del equipo y el diseño inteligente de la tarea.

Desórdenes Traumáticos Acumulativos El síndrome de túnel carpiano y otros desórdenes traumáticos acumulativos han llegado a ser en el lugar de trabajo un tema de gran interés, especialmente ahora que ellos son cubiertos por la indemnización laboral. Las tareas que son repetitivas por naturaleza son frecuentemente responsables por este tipo de desórdenes. Durante tareas que requieren esfuerzos excesivos de los dedos o desviaciones y rotaciones de la mano, la muñeca, el codo o los hombros, pueden resultar en enfermedades músculo-esqueléticas o neurológicas.

Fatiga La fatiga es el resultado del sobre esfuerzo que puede llevar a menor desempeño del trabajo. Los sentimientos subjetivos por la poca motivación y las actividades mentales y físicas deterioradas son dos resultados comunes del agotamiento. La intensidad física del trabajo, la enfermedad, el dolor, la falta de sueño, los hábitos de deficiente alimentación y los factores psicológicos como preocupación, conflicto y monotonía son los factores más comunes de la fatiga. Al tratar con la fatiga, entre los factores ocupacionales que se deben considerar, se incluyen la clasificación del trabajo, adaptar el trabajo a la gente y los ciclos de trabajo y descanso. Identificación de peligros Identificar las exposiciones potencialmente nocivas es vital en cualquier esfuerzo de control de pérdidas, tanto si se dirige a las lesiones como a los daños a la propiedad o a la enfermedad ocupacional. Existe abundancia de información y recursos disponibles para ayudar en la identificación de los peligros para la salud en el lugar de trabajo. Algunas de estas fuentes se describen a continuación.

Hoja de Datos de Seguridad de Materiales Todas las sustancias químicas que se fabrican, se importan, se venden o se usan en el proceso de fabricación dentro de los EE.UU., deben estar acompañadas por una Hoja de Datos de Seguridad de Materiales (HDSM). Éstas deben Guardarse en un archivo para su revisión por parte de los departamentos de adquisición, transporte, recepción, protección ambiental, seguridad y salud, así como también donde se usan dichos químicos. Las Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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etiquetas HDSM identifican los peligros físicos tales como la potencialidad de incendio, explosión y reactividad, así como también las rutas primarias de ingreso al sistema humano tal como inhalación, ingestión, o absorción por la piel. Tal información es de gran utilidad para supervisores/ líderes de equipo y empleados en general cuyos peligros son identificados en su lugar de trabajo.

Conocimiento del Proceso de Trabajo Los peligros para la salud ocupacional pueden también ser identificados al revisar los procesos individuales de trabajo. El estudio del flujo de las sustancias químicas en un proceso determinado, Generalmente permite conocer donde se introducen los químicos peligrosos. Esto lo puede hacer cualquier empleado con el conocimiento fundamental de su área de trabajo. Por ejemplo, los supervisores y los miembros de un grupo deberían conocer que los humos de plomo se generan durante la soldadura de piezas metálicas; que ciertos hornos refractarios y otros tipos de hornos- producen gases de monóxido de carbón si no poseen una buena ventilación o que algunas operaciones de electro-plateado que involucran cianuro de hidrógeno pueden producir gases de cianuro de hidrógeno; los niveles de ruido pueden aumentar durante ciertas fases de la operación; que animales portadores de enfermedades vivan en las áreas de depósito; que una carga específica puede ser demasiado pesada para una sola persona.

Inspecciones Las giras de inspección también permiten descubrir condiciones peligrosas tales como fugas, malos olores, derrames y hábitos de trabajo subestándares con el potencial para ocasionar lesiones, daños o enfermedades ocupacionales. En muchos casos, usar los sentidos naturales propios puede ser todo lo necesario. Por ejemplo, durante una inspección informal de un área de producción, el inspector puede notar si hay dificultad para oír a la persona que está a un metro de distancia, esto es un indicio de que el área puede tener niveles peligrosos de ruido de entre 85-90 dBA. Otro ejemplo puede involucrar un recorrido por el taller de mantenimiento donde un olor extraño, que normalmente no está presente, es evidente. Sería inteligente determinar si sólo se trata de una "molestia" o de un peligro para la salud.

Análisis y Observación de Tareas Al revisar los análisis y/o los procedimientos existentes, se puede determinar que los pasos de una tarea particular exponen a la gente a peligros ocupacionales para la salud. Una consideración similar se debe dar también cuando se realiza un análisis u observación a una tarea nueva. Al enfocar la atención hacia cómo ocurren las exposiciones durante los procesos de trabajo, naturalmente, a continuación surgen las ideas sobre como eliminarlas o reducirlas.

Experiencias Recordar conversaciones previas con los trabajadores y sus quejas puede servir para descubrir exposiciones subyacentes de salud ocupacional. ¿Se han producido quejas sobre dolores de cabeza, zumbido en los oídos, oídos tapados, ojos adoloridos o piel irritada? Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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Tales quejas, frecuentemente, indican los peligros nocivos del lugar de trabajo y pueden indicar las áreas que necesitan acciones correctivas.

Informes de Investigación de Accidentes/Incidentes Frecuentemente las investigaciones contienen información sobre peligros ocupacionales para la salud. Como dijo una vez un profesor de historia, "Quien diga que la historia se repite está loco. No lo está. Sin embargo, las lecciones que pueden aprenderse al estudiar las equivocaciones de nuestros predecesores nos deben ayudar para resolver los desafíos presentes y futuros". Esta conclusión aplica particularmente bien a la revisión de los informes de accidentes. Las causas básicas que se identificaron pueden ayudara resolver problemas existentes, así como también a prevenir la repetición de las equivocaciones anteriores.

Asistencia Profesional Los especialistas en salud ocupacional, los higienistas industriales y el personal médico son recursos óptimos que deben estar a nuestra disposición. Por su educación y entrenamiento especializado, ellos son capaces de proveer servicios técnicos tales como; medición del nivel de sonido, control de la zona de respiración, control del área de trabajo, lecturas del nivel de luz, lecturas del nivel de radiación, etc. Ellos pueden evaluar también la información que se ha reunido y ayudar a desarrollar planes para controlar los peligros identificados en el lugar de trabajo.

Registros Médicos y de Primeros Auxilios Los síntomas por los cuales la gente busca consejo y tratamiento pueden suministrar una información excelente sobre sus causas tanto "inmediatas" como "básicas". Por ejemplo, los problemas de espalda pueden estar indicando peligros en el manejo de materiales o en el método utilizado para levantar cargas, el zumbido en los oídos puede estar asociado a un problema de ruido, la dermatitis con un peligro químico, el entumecimiento de uno de los miembros pudiera estar relacionado a movimientos repetitivos. etc.

Inspecciones de Riesgos Ocupacionales Las encuestas y las listas de verificación pueden ser, en manos de los supervisores, equipos de trabajo o personal profesional, herramientas excelentes para identificar exposiciones relacionadas con la salud ocupacional. La Figura 4 muestra un inventario de peligros para la salud ocupacional la cual puede ser usada por supervisores, líderes de equipo o equipos auto administrados para registrar peligros. La Figura 5 muestra una encuesta detallada de peligros para la salud, la cual debe ser utilizada por un profesional entrenado. Sin embargo, ser usada por cualquier persona como fuente de información sobre el control de pérdidas en aspectos relacionados con la salud ocupacional. Ella cubre aspectos tales como radiación ionizante, radiación no ionizante, Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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tensión por calor/frío, peligros biológicos, factores económicos/ humanos, láseres, ruido, ventilación, vestimenta de protección, químicos, protección de manos/ojos/cabeza, respiradores.

Evaluación Los peligros ocupacionales identificados deben ser evaluados sistemáticamente para determinar su potencial de ocasionar enfermedades, lesiones o malestar entre los empleados expuestos. La gente piensa con frecuencia que la evaluación de peligros es simplemente controlar el nivel de exposición de los empleados. Pero determinar el grado de peligro de salud es con base también en los otros factores, tales como: • • • • • • • •

Concentración. Ruta de exposición. Duración de la exposición. Frecuencia de exposición. Controles en funcionamiento. Variables individuales (edad/raza/sexo/salud, etc.) Dependencia de narcóticos o medicinas. Medio ambiente (temperatura, humedad, etc.).

La evaluación de estos factores puede requerir la asistencia de profesionales calificados para inspeccionar las operaciones de trabajo, desempeño personal, verificar la condición ambiental del área y evaluar el desempeño de los controles existentes. Estas encuestas comúnmente incluyen cualitativas y/o estudios cuantitativos de materiales que se usaron, almacenaron, produjeron o emitieron en el ambiente. Ellos también consideran la medición del control (controles de ingeniería, practicas de trabajo, etc.) que están en el lugar. Los hallazgos de estas encuestas se comparan entonces Generalmente a la aceptación o regulación de normas para determinar un nivel de cumplimiento.

Niveles de Exposición Para evaluar el nivel de exposición, se deben tomar muestras en ubicaciones representativas del ambiente de trabajo (muestreo del área). Aunque estos muestreos representen exposiciones posibles, ellos pueden ser engañosos. Por ejemplo, medir el nivel de ruido a pocos centímetros de una máquina ruidosa, cuando la gente trabaja a varios metros más lejos puede producir lecturas de la exposición muy altas. De la misma manera, obtener muestras de aire en el centro de la sala para detectar la presencia de un solvente indicará una exposición muy baja, si el empleado se debe inclinar sobre el tanque de solvente cuando desempeña las tareas requeridas. Por lo tanto, es crítico que la información relacionada con el trabajo se obtenga de la gente responsable por la operación particular cuando se seleccionan los puntos de muestra y se interpretan los resultados. Adicionalmente al monitoreo del área, se debe conducir la verificación personal a fin de obtener un indicio preciso del nivel de exposición del empleado.


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Los resultados de la medición se deben comparar con las normas apropiadas de la industria. Los estándares de exposición representan las concentraciones de las sustancias por debajo de las cuales todos los trabajadores pueden estar expuestos repetidamente, día tras día, sin efectos colaterales adversos. Los datos para establecer las normas de exposición provienen del laboratorio de investigación y la experiencia industrial.


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COMENTARIOS Y EXPLICACIONES


P R ÁC T IC AS

EP P

CO NT RO L ES DE IN G EN IERÍA

S U S T IT U IR

OCUPACIÓN

Fecha

Inspeccionado por

NATURALEZA DE TRABAJO/TAREAS

Dirección

PELIGROS DE SALUD OCUPACIONAL

EL IM INA R

O peraciòn

IN VENT A R IO D E PELIG R O S O C U PA C IO N A LES

Fecha

AD M INIS T RA T IV AS

Figura 4. Inventario de Peligros contra la Salud


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La norma sobre exposición más ampliamente reverenciada en los EE.UU. es la publicada por la Conferencia Estadounidense de Higienistas Industriales Gubernamentales (ACGIH). Estas directivas, conocidas como Valor Umbral Límite - VUL (Threshold Limit Values - TLVS), no son obligatorias, pero son las destinadas a ser usadas como guías para el control de peligros potenciales a la salud. La mayoría de los VUL desarrollados por la ACGIH están para exposiciones químicas. Sin embargo, los VUL también se han establecido para agentes físicos, tales como el ruido, las microondas, el estrés por calor y la vibración. En los agentes físicos bajo el estudio actual se incluyen los campos magnéticos, las variaciones de presión y la radiación de extrema baja frecuencia. Los TLV son una marca registrada de la ACGIH y no se deben usar cuando se utilizan valores publicados por otras organizaciones. Algunas agencias reguladores han tomado las directivas sobre los TLV y las han adoptado como normas renombrándolas como Límites de Exposición Permisibles (Permissible Exposure Limits - PEL).


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La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas ENCUESTA DE PELIGROS CONTRA LA SALUD Categoría

A

Radiación ionizante

1

¿Existe en esta área algún tipo de fuente de radiación ionizante?

No

Sí

Cuánto $

Comentarios o Preguntas Adicionales

¿Cuáles de las siguientes fuentes se utilizan en esta área? 2

Rayos

3

Rayos X

4

Isótopos

5

Emisores de Rayos Beta

6

Emisores de Rayos Alfa

7

Microscopios de Electrones

8

Otros

9

¿Existe un permiso para el uso de estas fuentes?

10

¿Se realiza una inspección mensual de las fuentes de radiación?

11

¿Están los empleados en el programa de película sensible/ insignia / TLD? ¿Existe en el área señales que advierten la presencia de radiación? ¿Existe un programa anual de entrenamiento sobre la radiación?

12 13 14 B

¿Existe algún tipo de fuente de radiación no-ionizante en esta área? ¿Cuales de las siguientes (6OHz) fuentes de campos electromagnéticos existen en esta área?

2

Area de trabajo con alto voltaje/jaulas de prueba

3

Transformadores

4

Computadoras

5

Otra

6

¿Cuáles de las siguientes fuentes de radiofrecuencia microondas hay en esta área? Hornos de microondas

7

Infrarrojo

8

Ultravioleta

9

Inducción

10

Otro

C

Tensión producida por Calor/Frío

1

¿Se exponen los empleados rutinariamente a ambientes de trabajo sumamente calientes? ¿Se exponen los empleados rutinariamente a ambientes de trabajo sumamente fríos? Biológico

D 1

Fecha del último entrenamiento:

¿Se entrena a todos los empleados nuevos y transferidos sobre radiación? Radiación no ionizante

1

2

Fecha de la última encuesta:

¿Se exponen los empleados rutinariamente a peligros biológicos (p. ej., muestras de tejido, productos sanguíneos, materia orgánica en descomposición, bacterias, etc.)?


15

La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas E

Factores Ergonómicos /Humanos ¿Existe en esta área alguna de las siguientes actividades con factores ergonómicos / humanos? Repetitivo indicar acciones Manejo de materiales Turnos de trabajo Estrés Vibración Otro

F

Láseres - Clase 1 a IV

1

¿Existen láseres en esta área?

2

Si es sí, ¿Cuales de las siguientes fuentes existen y de cual clase I a IV? Soldadura

3

Construcción

4

Topografía

5

Corte

6

Aparatos para la alineación

7

Laminación

8

Microscopios

9

¿Se utilizan lentes de seguridad para láseres?:

10

¿Existen carteles de advertencia sobre la presencia de láseres?

11

¿Se entrena anualmente sobre seguridad de láseres?

12

¿Se entrena a todos los empleados nuevos y transferidos sobre los láseres? Ruido

G 1 2

3 4 5 6

¿Existen áreas donde se dificulta entender el habla en el tono de voz normal? ¿Se ha realizado una inspección de ruido en esta área?


Fecha de la última encuesta:

¿Existe en archivo los resultados de la última inspección de ruido? ¿Se han identificado a todos los empleados que requieren protección auditiva? ¿Se han identificado todos los equipos generadores de ruido?

H

¿Existen carteles sobre protección auditiva en todos los equipos generadores de ruido? ¿Se entrena anualmente a todos los empleados que trabajan en esta área sobre conservación de la audición? Ventilación

1

¿Existen sistemas de extracción en esta área?

7

Clasificación del láser: Clasificación del láser: Clasificación del láser: Clasificación del láser: Clasificación del láser: Clasificación del láser: Clasificación del láser:

¿Cuáles de los siguientes sistemas se utilizan en esta área? 2

Ventiladores

3

Campanas extractoras

4

Rejillas de extracción

5

Extracción por ductos flexibles/trompas de elefante


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La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas 6

Campanas extractoras de laboratorio

7

Cajas para guantes

8

¿Existe sistema de aire acondicionado?

9

¿Es confortable la temperatura de esta área en los meses de invierno? ¿Es confortable la temperatura de esta área en los meses de verano? ¿Existe un problema de humedad en esta área?

10 11 12

H

Se revisa anualmente el flujo de aire de todos los sistemas de ventilación? ¿Están todos los sistemas de ventilación en un programa de mantenimiento preventivo? Vestimenta protectora

1

¿Se usa alguna de las siguientes vestimentas protectoras?:

13

Delantales 2

Overoles

3

Vestimenta retardante de fuego

4

Vestimenta a prueba de químicos

I

Químicos

1

EPOXICOS

¿Existe alguno de los siguientes químicos en esta área?

CANCERÍGENOS 2

Asbestos

3

2-acetilamindelueno

4

4-aminodifenil

5

Bencidina (y sus sales)

6

3,3'-Diclorobencidina (y sus sales)

7

4-Dimetilaminabenceno

8

alfa-Naftilamina

9

beta-Naftilamina

10

4-Nitrodifenil

11

N-Nitrosodimetilamina

12

beta-Propiolactona

13

Éter bis-clorometilo

14

Metil clorometil éter

15

Etilamina

16

Vinil Chioride

17

Emisiones de Hornos de Coke

18

1,2 -Dibromo-3-chloropropane (DBCP)

19

Acrilonitrilo

20

Arsénico Inorgánico

21

4,4'-Metileno-bis (2-cloroanilina) MBOCA

22

Formaldehído

23

Benceno

24

Etileno Dibromida (EDB)

25

Óxido de Etileno (EtO)


17

La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas TOXINAS REPRODUCTIVAS 26

Glicol éter

27

Bifenilos Policlorinados (PCB)

28

Tolueno

29

Óxido de Etileno

30

SOLVENTES

31

ÁCIDOS

32

CRIOGÉNICOS

33

EXPLOSIVOS/INFLAMABLES/COMBUSTIBLES

34 35

¿Están los materiales inflamables/combustibles en un gabinete a prueba de Incendios? ¿Se usan contenedores aprobados para el almacenamiento y manejo de líquidos inflamables? GASES COMPRIMIDOS

36

¿Existen gases comprimidos en esta área?

37 38

¿Poseen los cilindros de gases comprimidos etiquetas legibles para identificar el gas del cilindro? Plomo

39

Cobalto

40

Cadmio

41

Níquel

42

Cromo

43

Mercurio

44

Antimonio

45

Berilio

46

SENSIBILIZADORES Isocianatos

47

QUÍMICOS QUE REACCIONAN CON EL AGUA

48

POLVOS MOLESTOS

49

POLVO NEGRO DEL CARBON

50

HUMOS METÁLICOS

51

TINTAS

52

¿Se entrena anualmente a los empleados sobre Comunicación de Peligros?


53

¿Se entrena anualmente a los empleados sobre el Plan de Higiene Química? ¿Existen Hojas de Datos de Seguridad de los Materiales (HDSM) para todos los químicos? ¿Se actualizan regularmente las HDSM? ¿Existe un programa escrito para la comunicación de peligros en esta área? ¿Está cada contenedor de sustancias peligrosas etiquetado con la advertencia adecuada? Protección para las manos

Fecha del último entrenamiento: Fecha del último inventario: Última actualización:

54 55 56 57 K

¿Se requiere en esta área los siguientes tipos de guantes? 1

Guantes para productos químicos

2

Guantes para productos criogénicos

3

Guantes resistentes a los cortes


18

La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas 4

Guantes contra polvo

5

Guantes resistentes al calor

6

Guantes de uso general

L

Protección para la cabeza

1

¿Se requiere en esta área las siguientes protecciones para la cabeza? Cascos

2

Cascos de soldador

M

Protección ocular ¿Se requiere en esta área las siguientes protecciones oculares?

1

Lentes de seguridad

2

Anteojos de seguridad

3

Lentes de seguridad con protección lateral

4

Lentes de seguridad de prescripción con protección lateral

5

Máscaras faciales

6

¿Son accesibles en una emergencia las duchas de seguridad a los empleados? ¿Son accesibles en una emergencia las fuentes lava ojos a los empleados? ¿Están identificadas y se inspeccionan semanalmente las duchas de seguridad?

7 8

9 N

¿Están identificadas y se inspeccionan semanalmente las fuentes lava ojos? Respiradores

1

¿Se requiere protección respiratoria en esta área?

2

Si es sí, ¿cuales de los siguientes tipos de respiradores se utilizan?: Respiradores para la purificación del aire - cartucho químico

3

Respiradores para la purificación del aire - cartucho HEPA

4

Respiradores para la purificación del aire motorizados (RPAM)

5

Suministro de aire

6

Respiradores de aire auto contenido (SCBA)

7

Otro

8

Existe programa escrito sobre respiradores?

9

Se entrenan/reentrenan anualmente los empleados?

Fecha de la última encuesta: Fecha de la última encuesta:

Fecha de la última entrevista:

Figura 5. Encuesta de Peligros contra la Salud (continuación)

Las cuatro categorías de valor Umbral Límite usados por la ACGIH son: 1. El tiempo - ponderado promedio (TLV-TWA) es la concentración promedio para una jornada normal 8 horas diarias laborales 6 40 - horas semanales de trabajo al que casi todo trabajador puede repetidamente exponerse, día tras día, sin ningún efecto adverso. Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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2. La exposición limitada a corto plazo (TLV-STEL) es la concentración máxima a la que los trabajadores pueden exponerse por un período corto de tiempo (típicamente 15 minutos) sin sufrir cambios irreversibles en los tejidos como irritación crónica o suficiente narcosis (depresión mental que conduce al estupor o inconsciencia) para incrementar la propensión a accidentes, menoscabar la auto protección o materialmente reducir la eficiencia del trabajo. El STEL se debe considerar una concentración permisible máxima, o el techo absoluto, para no ser excedido en ningún momento durante un período de 15 minutos continuos. No se permiten más de cuatro períodos de 15 minutos de exposición por día, con un mínimo de 60 minutos de descanso entre cada período de exposición, con tal de no exceder el TLV-TWA diario. 3. El valor "techo" (TLV - C) es la concentración que nunca debe ser excedida, ni siquiera instantáneamente. 4. TLV-Piel indica las sustancias que se pueden agregar a la exposición total al ser absorbidas por la piel (incluyendo membranas, mucosas y ojos) así como también por otros medios. En los Estados Unidos, realmente - los niveles permisibles de exposición, son establecidos por la Administración Ocupacional de Salud y Seguridad (OSHA). Muchos de los niveles de exposición de OSHA son idénticos a los TLVS establecidos por el ACGIH.

Duración de la Exposición Los niveles de exposición solos no permiten una evaluación completa del grado de riesgo inherente a un peligro para la salud, también se debe considerar la duración de la exposición. En las fuentes de información útil que se pueden usar para caracterizar un proceso u operación se incluyen: • • • • •

Las descripciones de trabajo. El análisis de tareas. Los procedimientos de tarea. Las observaciones de tarea. Las discusiones con los trabajadores.

En última instancia, las exposiciones potenciales para cada paso de la tarea se deben identificar tomando en consideración el tiempo requerido para cada uno de los pasos y la magnitud de la exposición en cada uno de ellos.

Medidas de Control en Uso Los diversos tipos de medidas de control también se deben evaluar tanto en su utilización como en su eficacia. Dichos controles deben incluir; la extracción local y las medidas de ventilación general, los equipos de protección respiratoria, otros dispositivos de protección personal y de blindaje. Las guías generales para verificar la eficacia de los controles deben Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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incluir la presencia o ausencia de polvo en pisos y rebordes, el funcionamiento de resguardos o equipos operativos huecos en ductos, ventiladores que no estén en operación y la manera en que se están usando los dispositivos de protección personal. También se debe poner atención particular al orden y limpieza y a las medidas generales de mantenimiento previstas para las áreas de trabajo. Además, se deben realizar inspecciones para que la presencia de contaminantes en la cara o ropa de los trabajadores.

Efectos de la Exposición El efecto de una exposición determinada que puede tener sobre un individuo es variable. Los factores que pueden afectar el grado de peligro que proviene de un riesgo incluye a la humedad, la ruta de exposición y la fórmula química, cada de las cuales se debe considerar al hacer una evaluación de peligros para la salud. Las variaciones individuales también se deben tomar en cuenta. Las diferencias en la constitución fisiológica, el metabolismo, las exposiciones anteriores o las condiciones preexistentes pueden ocasionar que un empleado experimente un malestar extremo a una sustancia, mientras que otro no es afectado.

Evaluación de Riesgos contra la Salud Una vez que se haya reunido toda la información adecuada perteneciente a una exposición ambiental, se puede entonces determinar el grado al cual está expuesto un individuo o grupo de individuos al agente nocivo. La experiencia, la discusión con otros especialistas en el campo y la comprensión profunda de los efectos que una exposición puede tener en la gente son los elementos necesarios en la evaluación total de los peligros existentes en el lugar de trabajo.

Control El término "control" usado en los círculos de salud ocupacional incluye las tres etapas finales de IEDIM: desarrollar un plan, implantar y verificar. El control de los peligros ocupacionales que pueden afectar la salud o el bienestar de los empleados expuestos puede ser llevado a cabo por una variedad de métodos. Los tipos de medidas de control que pueden ser requeridas dependen tanto de la naturaleza del peligro como de las condiciones de la exposición. Por ejemplo, los amplios controles necesarios para el polvo de óxido de plomo no son necesarios para el polvo de granito, por cuanto el nivel de polvo de granito que se puede tolerar sin riesgo es mucho más alto. Los controles se pueden utilizar tanto en la fuente del peligro, como en la trayectoria, como en el receptor (ver Figura 6). Los métodos usados con mayor frecuencia para controlar las exposiciones ocupacionales caen en las siguientes categorías

1. El Diseño/Ingeniería de Control incluye la eliminación total del peligro; sustituir por un proceso menos peligroso; aislar o encerrar el proceso; extracción local; ventilación Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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general; blindaje; montajes para evitar choques o vibraciones, rediseño de maquinaria o del lugar de trabajo y el exterminio de roedores o insectos. 2. Los Controles Administrativos incluyen la distribución del tiempo de los trabajadores para minimizar exposiciones peligrosas y la instalación de sistemas de advertencia y alarma para notificar a los trabajadores que han recibido la exposición máxima permisible. 3. Las Prácticas de Trabajo involucran actividades tales como el entrenamiento y la capacitación del trabajador; el buen orden y la limpieza; las señales; el almacenaje apropiado; la higiene personal; el cumplimiento de las reglas y el refuerzo del comportamiento. 4. El Equipo de Protección Personal debe ser considerado como último recurso, cuando los controles de diseño y administrativos no rinden un nivel de riesgo aceptable. El EPP reduce la exposición al crear una barrera entre la persona y el peligro. Cuando se seleccionan uno o más de estos métodos de control, se deben considerar la fuente de exposición, su trayectoria, los patrones de trabajo del empleado y el uso del equipo de protección personal.

Diseño/Ingeniería de Control La mejor manera para reducir o eliminar los peligros ocupacionales es eliminar el peligro mediante el diseño, bien durante el diseño inicial o mediante los correspondientes métodos de sustitución, aislamiento o ventilación. El mejor momento para considerar los controles es durante la diagramación y el diseño inicial de los procesos y las operaciones de la planta. Lo que pudo ser una solución fácil en ese momento puede llegar a ser un problema sumamente difícil y penoso de solucionar posteriormente.

Sustitución La sustitución de materiales altamente tóxicos por otros no tóxicos o menos tóxicos es una manera muy práctica y potencialmente eficaz en función de los costos involucrados para "diseñar la eliminación" de un peligro industrial. Por ejemplo, la limpieza a chorro no es necesaria realizarla con arena si ésta se sustituye por partículas de acero u otro producto que no contenga sílice. El benceno puede ser reemplazado por el xileno o el tolueno que son menos tóxicos. Sin embargo, cuando se reemplaza un material por otro, se debe tener cuidado para asegurar que no se introduce otro peligro imprevisto en conjunto con la sustitución. Por ejemplo, aunque una sustancia puede ser menos tóxica que otra, se puede presentar un riesgo de incendio extremo a los alrededores del lugar de trabajo.


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FUENTE

1. SUSTITUCIÓN CON UN MATERIAL MENOS DAÑINO (AGUA EN LUGAR DE SOLVENTES ORGÁNICOS). 2. CAMBIO DEL PROCESO (PINTURA ATOMIZADA SIN AIRE). 3. ENCERRAR EL (CAJA DE GUANTES).

PROCESO

4. AISLAR EL PROCESO (EN EL ESPACIO O EN EL TIEMPO). 5. EXTRACCIÓN DE AIRE LOCAL (CAPTURA EN LA FUENTE)

TRAYECTO

1. ORDEN Y LIMPIEZA (LIMPIEZA INMEDIATA). 2. EXTRACCIÓN DE AIRE GENERAL (VENTILADORES DE TECHO). 3. VENTILACIÓN PARA DILUIR (SUMINISTRO ADICIONAL DE AIRE). 4. AMPLIAR LA DISTANCIA ENTRE LA FUENTE Y EL RECEPTOR (CONTROL SEMIAUTOMÁTICO O REMOTO). 5. VERIFICACIÓN CONTINUA DEL ÁREA (ALARMAS PREFIJADAS).

RECEPTOR

1. ENTRENAMIENTO EDUCACIÓN (LO IMPORTANTE).

Y MÁS

2. ROTACIÓN DE LOS TRABAJADORES (DIVIDIR LA DOSIS). 3. AISLAR AL TRABAJADOR (CABINAS DE GRUAS CON AIRE ACONDICIONADO) 4. APARATOS DE VERIFICACIÓN PERSONAL (DOSÍMETROS). 5. APARATOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (RESPIRADORES)

Figura 6. Diagrama de Métodos para el Control

Cambios al Proceso Con frecuencia, los cambios al proceso se consideran para mejorar la calidad o los costos de producción. En algunos casos, sin embargo, un proceso puede ser modificado para mejorar las condiciones de trabajo y reducir peligros. Por ejemplo, en la industria automotriz, la cantidad de polvo de plomo creado por el esmerilado de las costuras de soldadura con discos rotativos de lijado rápido se redujo considerablemente al ser cambiados por lijadoras oscilantes de baja velocidad. Otros ejemplos incluyen la soldadura de arco para reemplazar el remachado o el lavado automático o la limpieza de partes con vapor en lugar del desengrase con vapores orgánicos y la pintura de rocío sin aire en reemplazo del rocío con aire comprimido.


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Aislamiento Las operaciones potencialmente peligrosas también se pueden aislar para minimizar la exposición a los empleados. Este método es particularmente útil para aquellos trabajos que requieren pocos empleados y cuando el control por otros métodos son difíciles o no prácticos. El aislamiento se puede lograr instalando barreras físicas tales como paneles acústicos, ubicar al operador en una casilla de control con una fuente de aire limpio, aislar el equipo tras paneles herméticos o reubicar el proceso lejos del resto de las operaciones. Se debe tomar en consideración que todo equipo, bien sea aislado o automatizado, requiere de mantenimiento y reparación, durante el cual las medidas de control puedan tener que ser eliminadas o ponerlas fuera de operación. En tales circunstancias, se deben especificar procedimientos adicionales de seguridad, incluyendo paradas completas y permisos de trabajo en caliente para asegurar que dichas operaciones de mantenimiento se ejecutan sin riesgo.

Métodos Húmedos Los métodos húmedos se emplean usualmente para minimizar las exposiciones a peligros en el aire, específicamente el polvo. Este tipo de control se logra mediante la aplicación de agua al lugar donde se genera el polvo o donde se dispersa hacia el ambiente de trabajo. Para que sea efectiva esta práctica, los polvos nocivos deben permanecer húmedos para ser eliminados rápidamente y así asegurar que no se vuelven a dispersar y se conviertan en un peligro de inhalación. Un ejemplo de reducción de polvo es la inyección de agua a través de las brocas de taladro durante las operaciones de perforación.

Ventilación La ventilación se usa principalmente para reducir el riesgo de exposiciones nocivas a productos biológicos o químicos presentes en el aire. En los Estados Unidos, las normas mínimas de ventilación han sido establecidas por la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, mejor conocida por OSHA, para las operaciones de limpieza abrasiva, esmerilado, pintura, acabado por rocío y tanques de superficie abierta. La extracción local puede ser usada para capturar los contaminantes en su punto de Generación. Típicamente estos sistemas comprenden campanas para capturar el contaminante y ductos para llevar el contaminante al lugar deseado, un dispositivo de filtrado y un ventilador para crear el flujo de aire necesario. La eficacia de este método depende de la capacidad del sistema para capturar los contaminantes al momento en que se liberan y así evitar su escape hacia el ambiente de trabajo. Ejemplos de procesos u operaciones donde la extracción local puede ser apropiada incluyen el plateado y grabado, las casetas de rociado, la soldadura, el esmerilado y el manejo materiales. La extracción local, probablemente, será removida, alterada o se dejará de utilizar completamente si no se instala bien. La ventilación general consiste en usar aire fresco para ser mezclado o diluir el aire existente en el área de trabajo. En la mayoría de los casos, este tipo de control no se recomienda como control para exposiciones a contaminantes. Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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La aplicación puede ser apropiada en un proceso donde se usan solventes pero que el producto final se ha logrado por la evaporación de dichos solventes. Dado que estos procesos contaminan el aire, esencialmente, con vapores, diluir el aire ambiental agregando aire fresco puede resultar una necesidad. Sin embargo, la ventilación general se utiliza usualmente en ambientes tanto industriales como no industriales para mejorar la comodidad y eficiencia de los empleados mediante el control de la temperatura, la humedad y la limpieza del aire.

Controles Administrativos Cuando las exposiciones no se pueden reducir a niveles permisibles mediante los controles de ingeniería, se deben considerar los controles administrativos para limitar las exposiciones a los peligros para la salud. Este tipo de control se logra, usualmente, ajustando los períodos de trabajo o rolando las asignaciones de trabajo para que ningún empleado reciba una sobre dosis.

Prácticas de Trabajo Los controles administrativos pueden involucrar también la instalación de sistemas de advertencia y alarma para notificar a los trabajadores cuando han recibido la exposición máxima permisible.

Orden y Limpieza El buen orden y limpieza y el buen mantenimiento también juegan un papel clave en el control. Al limpiar con frecuencia los pisos, las paredes, los techos, las ventanas y la maquinaria se puede prevenir la acumulación y diseminación de contaminantes nocivos, resultando en un lugar de trabajo seguro y saludable. Los esfuerzos de orden y limpieza deben incluir también la limpieza inmediata de derrames así como también las áreas donde se almacenan, manejan o usan derivados del petróleo y solventes.

Prácticas y Procedimientos Las prácticas estándares deben incluir las prácticas de higiene personal requeridas por el trabajo. Los procedimientos regulares de limpieza deben también formar parte de la práctica estándar en cualquier área donde exista exposición a irritantes. Todos los aspectos relacionados con la limpieza se deben enfatizar, tanto la del trabajador como la de su ropa, el piso y la maquinaria donde él trabaja.

La Atención Médica El cuidado y vigilancia médica son esenciales para el control, así como también para el propósito de evaluación y reconocimiento. La verificación biológica puede ayudar a prevenir exposiciones nocivas. Los exámenes médicos pueden detectar señales de advertencia tempranas de problemas incipientes. Con frecuencia. el tratamiento temprano puede corregir problemas antes de que ellos se salgan fuera de control. Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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Capacitación Sin la educación y el entrenamiento apropiado, los controles usados para proteger a los empleados de los peligros para la salud pueden ser ineficaces. Los empleados deben comprender no solamente los propósitos de las medidas de control implantadas sino los procedimientos operativos adecuados que los hacen efectivos. Las prácticas seguras se pueden reforzar mediante folletos, carteles instructivos, etiquetas y reuniones de seguridad. Los empleados deben conocer también cuales son los efectos de exposiciones a materiales y fuentes de energía con las cuales trabajan. Un empleado adecuadamente informado, con frecuencia, puede adelantarse y tomar acciones para controlar los riesgos para la salud antes de que éstos lleguen a convertirse en un problema serio. El conocimiento de los procedimientos de respuestas a emergencias es también un tema crítico. Adicionalmente a las instrucciones operativas normales que se le da a cada empleado al comienzo de un nuevo trabajo, a aquellos asignados a áreas donde pueden ocurrir exposiciones a químicos peligrosos deben recibir un entrenamiento específico. En los EE.UU., OSHA requiere este tipo de entrenamiento bajo la Norma de Comunicación de Peligros Químicos. Algunos de los temas cubiertos bajo este programa incluyen: •

Métodos e inspecciones para detectar la presencia o fuga de químicos peligrosos en el área de trabajo.

•

Peligros físicos y contra la salud de químicos en el lugar de trabajo.

•

Explicación del sistema de etiquetas y Hojas de Datos de Seguridad de Materiales.

•

Medidas que pueden ser tomadas por los empleados para protegerse a sí mismos de estos peligros.

Equipo de Protección Personal Los controles también se pueden aplicar a trabajadores de manera individual. Generalmente, esta estrategia debe considerarse como última instancia y debe ser utilizada sólo si los controles en la fuente del contaminante no son prácticos o han fracasado. La principal desventaja del equipo de protección personal es que no hace nada para reducir o eliminar el peligro. Por lo tanto, su fracaso, en términos de “no usarlo” o “usarlo” de manera inadecuada resulta en exposiciones inmediatas. Esencialmente, cada uno de los muchos tipos diferentes de equipos de protección personal caen en una de las cinco categorías siguientes; 1) Protección de ojos y cara, 2) Protección del oído, 3) Vestimenta de protección, 4) Lociones y cremas protectoras; y 5) Dispositivos de protección respiratoria. Una vez identificada la necesidad del equipo de protección personal, se deben considerar dos factores: 1) El grado de protección que el equipo particular provee; y 2) La facilidad con que puede ser usado por los empleados. El equipo de protección personal que no se adapta Capítulo XI. Administración del Sistema de Control de Salud Ocupacional © 1998 DNV. Derechos reservados

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bien o es incómodo, puede que no sea usado, convirtiéndolo en algo inútil para controlar el peligro, que es la razón por la cual se adquirió. Aunque el EPP debe ser la última instancia de selección, lo frecuente es que se requiera como parte del sistema de control. La Figura 7 describe un variado número de formas para controlar peligros específicos.

¡Aplíquelo! En la Figura 7 (página 29), identifique los controles usados por su organización. Prepárese a discutir los puntos e fuertes y los factores que necesitan ser mejorados en la administración de los controles aplicados.

La Administración del Sistema El sistema de control de pérdidas, respecto a la salud ocupacional, es crítico para la salud y el bienestar de todos los empleados. El compromiso y el cuidado extremo debe ser demostrado por todos los niveles de la gerencia durante la planificación, organización y dirección de las actividades conexas a la salud. Tomando en consideración la información presentada aquí, el administrar un sistema para el control de la salud ocupacional debe incluir actividades, tales como: •

Identificar el trabajo, actividades como: − − − − − − −

Identificar peligros . Evaluarlos riesgos. Identificar los controles. Verificar la salud e higiene. Incrementar la identificación de peligros. Mantener el apoyo profesional. Relacionar las actividades conexas a la salud con otros elementos del sistema de control de pérdidas.

•

Fijar los estándares de desempeño directo y de administración del sistema.

•

Medir la participación en el sistema.

•

Evaluar el desempeño.

•

Reconocer a todos los niveles por su excelente trabajo al hacer de la organización la más segura y el lugar de trabajo lo más saludable posible. Corregir las deficiencias es también, a veces necesario.


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Métodos Comunes de Control de Peligros contra la Salud Ocupacional 1. Contaminantes del Aire a. Sustitución o reemplazo b. Aislamiento de la operación c. Eliminación d. Cambio de procesos o operaciones e. Extracción local f. Ventilación g. Métodos húmedos h. Orden y limpieza i. Equipo de protección personal j. Higiene personal k. monitoreo del aire 2. Enfermedades Industriales de la Piel a. Sustitución de sustancias b. Controles de ingeniería c. Prácticas estándares d. Equipo de protección personal e. Recolocación del personal 3. Ruido a. Reducción en la fuente b. Reducción de la transmisión del ruido c. Equipo de protección personal. d. Procedimientos administrativos 4. Vibración a. Reducción en la fuente b. Aislamiento c. Amortiguación 5. Frío a. Vestimenta apropiada b. Buenas condiciones físicas c. Sistema de trabajar en parejas 6. Calor a. Ventilación b. Cambio de equipos y procesos c. Dispositiv os para el ahorro de trabajo d. Pantallas y barreras contra el calor e. Selección y examen periódico de trabajadores f. Controles del trabajo tales como horarios y períodos de descanso g. Entrenamiento de trabajadores h. Reemplazo de los fluidos corporales i. Climatización j. Equipo de Protección Personal 7. Radiación a. Educación y entrenamiento b. Supervisión continua de la exposición

c. Pantalla protectora y vestimenta reflectora. d. Equipo de protección personal e. Procedimientos de trabajo apropiados. f. Mantenimiento efectivo 8. Iluminación a.Medición de niveles de iluminación; cumplir los estándares de iluminación b.Uso de colores brillantes o más reflectores c. Mantenimiento de sistemas de iluminación (aparatos, bombillas, etc.) d.Mantener limpias las ventanas, bombillas, etc. e.Ubique las lámparas de manera apropiada 9. Peligros Biológicos a. Educación del empleado b. Monitoreo c. Higiene personal d. Control de insectos e. Procedimientos de trabajo apropiados f. Equipo de protección personal g. Instalaciones sanitarias apropiadas h. Buen orden y limpieza 10. Ergonómicos a. Diseño e ingeniería b. Educación y entrenamiento c. Controles administrativos (tales como programación de turnos de trabajo) d. Dispositivos para el ahorro de trabajo 11. Peligros Sicosociales a. Entrenamiento a: Gerencia/Supervisión/Liderazgo b. Programas de Entrenamiento/Aconsejar/Asistencia al Empleado c. Refuerzo positivo del comportamiento 12. Técnicas de control que dependen fuertemente de los supervisores incluyen: a. Buen orden y limpieza b. Higiene personal c. Entrenamiento del empleado d. Procedimientos apropiados de tarea e. Instrucción apropiada para la tarea f. Observación de tareas g. Cumplimiento con las reglas h. Hacer cumplir el uso del equipo protector i. Señalización y etiquetado apropiado j. Almacenamiento apropiado de materiales peligrosos k. Comunicaciones de grupos l. Contactos personales de salud y seguridad

Figura 7. Métodos Comunes de Control de Peligros contra la Salud Ocupacional


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Capítulo

XII Comunicaciones Personales


Comunicaciones Personales Importancia de la Comunicación de Persona a Persona Una encuesta realizada a ejecutivos exitosos (Figura 1) determinó cuáles actividades de administración proveyeron el mayor retorno con relación a la inversión de tiempo. Las dos actividades que encabezaron la lista fueron escuchar activamente y dar instrucciones efectivas. Otras actividades altamente valoradas fueron comunicar decisiones, hablar y escribir con efectividad, explicar el trabajo, usar la retroinformación. Así, más de un tercio de las competencias críticas de la administración son de comunicación y la mayoría de ellas involucro la comunicación con individuos.

20 ACTIVIDADES CRÍTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Grado de Importancia

Encuesta sobre rango y competencia

Super Críticas

1. Escuchar activamente. 2. Dar instrucciones claras y efectivas. 3. Aceptar su cuota de responsabilidad por los problemas. 4. Identificar los problemas verdaderos.

Altamente Críticas

5. Administrar el tiempo y fijar prioridades. 6. Dar reconocimiento por el desempeño excelente. 7. Comunicar decisiones a empleados. 8. Comunicarse oralmente en forma efectiva. 9. Cambiar prioridades, si es necesario. 10. Explicar el trabajo. 11. Obtener y proveer sesiones de retroinformación bidireccionales.

Críticas

17. Escribir con efectividad. 18. Preparar planes de acción. 19. Definir requisitos del trabajo. 20. Implantar efectivamente el cambio organizacional. 21. Explicar y usar métodos de reducción de costos. 22. Preparar y usar métodos de reducción de costos. 23. Desarrollar metas por escrito. 24. Justificar el equipo de capital y personal nuevo. 25. Participar en seminarios y leer.

Figura 1. Resultados de Encuesta a Ejecutivos

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A continuación se analizarán los tipos de comunicación de persona a persona: • • • • •

Orientación individual de trabajo Instrucción adecuada de tareas Contactos personales planeados Consejos sobre aspectos claves Entrenamiento para el desempeño en el trabajo.

La competencia ganada ayuda con estas responsabilidades importantes, así como también provee confianza para manejar otras situaciones que requieren una comunicación persona a persona.

Orientación Individual de Trabajo ¿Por qué Orientar? Numerosos estudios de seguridad muestran que los nuevos trabajadores tienen casi dos veces más probabilidad de tener un accidente que los trabajadores experimentados. También, las empresas con una orientación formal para todos sus nuevos trabajadores tienen una tasa de indemnización a trabajadores 25% inferior a las empresas sin programas de orientación formal para nuevos empleados. Los empleados nuevos son especialmente vulnerables al trabajo y al ambiente de trabajo. Los líderes efectivos usan la orientación apropiada para ayudar a los nuevos trabajadores a pasar sin riesgo ese período crítico. Para ello se deben contestar las dos preguntas claves: 1. 2.

¿Quién debe recibir orientación? ¿Quién debe hacer la orientación?

¿Quién Debe Recibir Orientación? Todos deben recibir una orientación. Pero gente diferente necesita información diferente. A continuación se enumeran algunos ejemplos: • • • • •

Empleados nuevos Personal transferido entre plantas o departamentos. Personal ausente por largos períodos de tiempo. Contratistas a largo y corto plazo Visitantes.

Cada categoría de personas requerirá una información diferente, (por ejemplo. el empleado nuevo necesita una orientación completa y profunda, mientras que el contratista que permanecerá en el sitio tres o cuatro días puede necesitar mucho menos).

¿Quién es Responsable por la Orientación? Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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La orientación general cubre todos los aspectos de la Compañía, desde la política de seguridad hasta la ubicación de la máquina de café. Por lo tanto hay la posibilidad de que estén involucrados varias personas claves. La orientación de trabajo, sin embargo, es específica al lugar de trabajo y por lo tanto debe ser efectuada por alguien que conoce a su gente, equipo, materiales y ambiente. Invariablemente, las personas más convenientes serán los líderes o supervisores de primera línea. Ella o él poseerá la información y habilidades necesarias para ser efectivos.

¿Cuándo Se Debe Realizar la Orientación? La orientación debe tener lugar antes de que la persona comience a realizar el trabajo debido a que el trabajo y el ambiente son nuevos, y posiblemente confusos y peligrosos. Esto reducirá la tensión del nuevo empleado y aumentará su desempeño productivo y seguro. La duración de la orientación puede extenderse desde tan poco como una hora a varios días. Deben ser lo suficientemente largas como para lograr comunicaciones críticas y con jornadas lo suficientemente cortas para poder ser asimiladas.

Cómo Realizar Orientaciones

Preparar El primer paso está en prepararse usted mismo para la orientación. Esto significa dedicar cantidad suficiente de tiempo y arreglar el lugar lo mejor posible. El lugar puede ser la oficina, una sala de reunión, el taller, el campo o cualquier combinación de estos lugares. Si es factible, debe incluir un recorrido por el área de trabajo. La preparación incluye conseguir información sobre el nuevo empleado, notificar otros en el grupo de trabajo que una nueva persona se les unirá y conseguir cualesquier herramientas o equipo especial que la persona pudiera necesitar. Muchas compañías encuentran valioso desarrollar una lista de verificación (ver ejemplo en la Figura 2) como guía para asegurar que los temas importantes no se omiten.

Eliminar la Ansiedad El segundo paso es poner a la persona cómoda mostrando interés por el individuo como ser humano. Esto se debe hacer de manera amistosa y natural, logrando que el nuevo empleado cuente cosas tales como su apodo, hable de su familia, experiencia de trabajo y sus actividades de tiempo libre. Es de gran ayuda dejar a las personas hablar de sí mismos para: • • •

Relajar al empleado y conseguir comunicaciones bidireccionales. Mostrar interés en el empleado como persona. Obtener conocimiento íntimo y comprender a la persona.

Esto se logra en pocos minutos y es un tiempo bien empleado. Otra parte importante de la orientación está en hablar de la importancia del trabajo que ella o él hará. Explicar como el trabajo encaja y qué contribución hace al logro global de la Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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organización. Mostrar por qué es importante para el éxito de la empresa. Este es un primer paso para construir orgullo por el trabajo y un sentimiento de pertenencia al equipo en cada empleado nuevo o transferido.

Realizar la Sesión El tercer paso es realizar la orientación. Puede involucrar presentaciones personales, discusiones, instrucciones programadas, materiales de referencia, exámenes, películas, videocintas, diapositivas, demostraciones, ejercicios, exposiciones, recorridos de orientación entre otros.

Seguimiento El cuarto paso consiste en mantener una o más sesiones de seguimiento para verificar la comprensión, retención, preguntas y sugerencias. Algunos supervisores usan la guía 1-1-1, con contactos de seguimiento planificado a la primera semana, al primer mes y al primer trimestre luego de la orientación inicial.

LISTA DE VERIFICACIÓN DE LA ORIENTACIÓN: SECCIÓN SEGURIDAD PARA EMPLEADOS NUEVOS Y TRANSFERIDOS Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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A SER IMPARTIDO POR EL SUPERVISOR

A SER IMPARTIDO POR PERSONAL DE SEGURIDAD DE LA PLANTA

Nombre del Empleado

Ocupación o Título del Trabajo

Temas Cubiertos

Inicial

Fecha

Estadística de seguridad de la planta importancia del empleado en el programa Programa y departamento médico de planta

Temas Cubiertos Programa de prevención de incendios Cómo informar de un incendio

Ubicación del dispensario médico

Señal de alarma de emergencia

Indemnización a trabajadores lesionados

Ubicación y uso de equipos contra incendios Entrada y salidas de la planta (seguridad, estacionamiento) Reglas de tránsito

Cómo informar accidentes e incidentes Comités de seguridad de la planta Plan de protección de emergencia de la planta Equipo de protección personal - casco. lentes (no de contacto) Permisos requeridos - (de entrada, incendio, agua, soldadura, vehículos)

Procedimientos de cierre de equipos

Programa de comunicación de peligros

Entrada a espacios restringidos

Temas Cubiertos Peligros existentes en el: Departamento Área Reglas de seguridad para el : Departamento Área Reglas de prevención contra incendios para el: Departamento Área Áreas de fumadores y no fumadores Cómo informar accidentes e incidentes Cómo informar condiciones subestándares Cómo obtener el equipo de protección personal Cómo usar el equipo de protección personal Sistemas y procedimientos de radio

Inicial

Grupos de voluntarios de emergencia Programa de seguridad fuera del trabajo

Inicial

Temas Cubiertos Procedimientos de tareas

Inicial

Equipos y herramientas de seguridad

La manera segura de hacer la tarea

Ubicación y uso de extintores de incendio Ubicación y uso de equipos de primeros auxilios Regaderas y fuentes de agua de emergencia Limpieza y orden Presentación e higiene personal Promoción de la seguridad en el departamento

Manual estancar de procedimientos operativos EL EMPLEADO NOMBRADO ARRIBA HA RECIBIDO EL EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL NECESARIO Y HA SIDO INSTRUIDO EN LOS ARTÍCULOS DE SEGURIDAD CHEQUEADOS ARRIBA. Por seguridad de la Supervisor del Departamento Receptor de Instrucciones planta

Figura 1. Lista de Verificación de la Orientación

Un enfoque estándar al proceso de orientación es vital. Mediante directivas escritas se establece una norma clara con respecto al contenido. Adicionalmente, se debe definir quién Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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tiene la responsabilidad de hacer la orientación en ausencia del titular. También se deben mantener registros de las orientaciones individuales. La orientación individual de trabajo requiere gastar algo de tiempo y paga dividendos al conseguir que cada empleado comience con el pié derecho. La orientación es una inversión útil para mejorar la moral, reducir la rotación de personal, mejorar la eficiencia y mejorar el control de pérdidas.

Instrucción Adecuada de Tareas En la mayoría de las organizaciones, parte del trabajo de un supervisor es realizar entrenamiento en el sitio, dar instrucciones sobre como trabajar en equipo, explicar como se usa un procedimiento específico, etc. Asimismo, muchos empleados también dan este tipo de instrucción (ver Figura 3). También muchas empresas usan al empleado con experiencia para efectuar tal entrenamiento en el trabajo; estos empleados con experiencia son conocidos como Entrenadores de operadores. Esta sección cubre técnicas para la instrucción efectiva. Una encuesta realizada por la Sociedad de Estadounidense de Capacitación y Desarrollo para comprobar los métodos utilizados para el entrenamiento en el trabajo. Los resultados se muestran a continuación:

Cómo entrenan los supervisores a sus trabajadores: 90% Los hacen a trabajar junto a trabajadores con experiencia 57% Dice “Yo proveo personalmente el entrenamiento” 42% El departamento de entrenamiento de la compañía entrenamiento especial 27% Proveen entrenamiento fuera de la compañía 5% No proveen entrenamiento especial.

provee

Figura 3. Entrenamiento en el Trabajo

¿Quién Debe Recibir Instrucción de Tarea? ¿Quién debe recibir instrucción adecuada de tarea? Todo aquel a quien se le asigna tareas de trabajo que no ha hecho antes. o aquellos que requieren instrucción de repaso. ¿Quién debe ser entrenado en técnicas de instrucción adecuada de tarea? La respuesta usual es los supervisores y líderes de equipo. Tal como lo muestra la encuesta, una eran cantidad de la instrucción en el trabajo involucro trabajadores instruyendo a otros trabajadores. Para asegurar que esta instrucción de tarea sea efectiva, esos trabajadores-instructores también deben entrenarse bien en la técnica. Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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¿Cómo Se Debe Preparar el Instructor? Se ha dicho que si el estudiante no ha aprendido, entonces el profesor no ha enseñado. La preparación del instructor es crítica para la eficacia del aprendizaje. El instructor bien preparado debe: 1. Desarrolle un plan • Conocimiento del trabajo a ser enseñado • Cuánta habilidad se espera que el aprendiz tenga, y que tan pronto. 2. Desglose la tarea • Enumerar los pasos importantes • Destacar los puntos claves. 3. Tenga todo listo y ordenado • Equipo, material y ambiente apropiado • Ordenado tal como se espera que el empleado mantenga siempre las cosas. 4. Practique la instrucción • Verificar la eficacia de su técnica pedagógica • Revisar y refrescar su conocimiento y habilidades periódicamente. La importancia de tener las cosas preparadas y ordenadas no se debe descuidar. Al considerar el ambiente de trabajo, herramientas, maquinarias así como todos los aspectos de la tarea, se pueden alcanzar situaciones predispuestas al éxito en la cual el aprendiz aprenderá más rápidamente y comenzará a lograr satisfacción en el trabajo mucho antes.

¿Cuál es la Mejor Técnica? La instrucción adecuada de tarea es la forma de cómo conseguir que una persona haga una tarea eficazmente, rápidamente, conscientemente y sin riesgo. La instrucción efectiva es un sustituto sistemático para aprender mediante ensayo y error. Sus dos metas básicas son: 1. Motivar al trabajador para que realice la tarea adecuadamente. 2. Asegurar que el trabajador sepa cómo hacer la tarea adecuadamente. Los cuatro pasos de la instrucción efectiva de la tarea son: Motivar - Mostrar y Explicar Probar - Verificar. 1 . Motivar • Haga sentir cómodo al aprendiz. • Averigüe qué conoce el aprendiz del trabajo. • Enfatice la importancia del trabajo y el desempeño del aprendiz. Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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•

Despierte el interés del aprendiz para así retener la información.

2.

Explicar y Mostrar • Ubique adecuadamente al aprendiz. • Demuestre la operación. • Use un enfoque de "paso a paso". • Enfatice los aspectos claves. • Instruya clara y completamente.

3.

Probar • Haga que el aprendiz explique y muestre. • Haga que el aprendiz explique los puntos claves. • Haga preguntas y corrija o prevenga errores. • Continúe hasta estar seguro que el aprendiz adquirió el conocimiento.

4.

Verificar • Comunique al aprendiz a quién puede recurrir por ayuda. • Deje al aprendiz bajo su propia responsabilidad. • Dé seguimiento con frecuencia, responda presuntas, revise los aspectos claves • Refuerce los aspectos positivos del desempeño.

La gente trata, a veces, de enseñar una tarea simplemente contando al aprendiz como hacerla, sin embargo, enseñar involucro más que simplemente decir. Algunas tareas son muy difíciles para describirlas en palabras y algunas tareas simples suenan complejas cuando se oyen descritas con palabras. Intentar, por ejemplo, enseñar a alguien cómo anudar una corbata simplemente explicando. Como se refleja en la Figura 4, estudios muestran que el método de oír es solamente efectivo en un 20%.

LOS APRENDICES TIENDEN A RECORDAR 10% de lo que leen 20% de lo que oyen 30% de lo que ven 50% de lo que ven y oyen 70% de lo que dicen mientras explican 90% de lo que dicen mientras lo hacen. Figura 4. Porcentajes de Retención de la Memoria Mostrar provee un nivel de retención ligeramente más alto (sobre 30%). Sin embargo, a incontables empleados puede que sólo se les muestre como se realiza el trabajo - para luego ellos pasar por el entonces costoso y frustrante proceso del ensayo y error. Por ejemplo, trate de enseñar a alguien cómo anudar una corbata simplemente dejando al aprendiz ver como se hace. Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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Mientras los aprendices tienden a recordar alrededor del 20% de lo que oyen y alrededor del 30% de lo que ven tienden a recordar alrededor del 50% de lo que ven y oyen. Por consiguiente, una combinación de explicar y mostrar supera los resultados de cualquiera de ellas por sí solas. Los aprendices tienden a recordar alrededor del 70% de lo que dicen cuando explican en una situación de aprendizaje, y alrededor del 90% de lo que dicen mientras lo hacen. Esta es la razón por la cual probar y verificar son pasos vitales para una instrucción efectiva. En el método de los cuatro pasos •

Usted explica; el aprendiz escucha.

•

Usted demuestra; el aprendiz observa.

•

Usted demuestra y explica; el aprendiz observa y escucha

•

El aprendiz le explica a usted y él/ella escucha lo que dice.

•

El aprendiz explica y demuestra, y él/ella escucha lo que dice mientras realiza la tarea.

En efecto, el aprendiz escucha, el aprendiz observa el aprendiz explica, el aprendiz hace, el aprendiz aprende.

Contactos Personales Planeados Se hayan o no planeado reuniones de grupo (p. ej., reuniones de seguridad, se deben planear contactos individuales con cada empleado. Los contactos personales planeados son reuniones intencionales y con un fin determinado entre un líder y un trabajador para discutir en mayor detalle temas críticos, posibles de realizar en ambientes informales o de grupos. Usando seguridad como ejemplo, un contacto personal planeado es una reunión intencional para discutir un tópico de seguridad crítico. Esto permite cubrir temas más convenientes para el individuo, adaptando la discusión a esa persona específica y a su propio trabajo. Estos contactos deben tener una frecuencia suficiente para influir en las actitudes de la persona, su conocimiento y/o sus habilidades. La cantidad específica variará con el número de empleados involucrados, cuan grande es el área donde ellos trabajan y otros factores similares. Un contacto semanal con cada persona sería lo ideal. Por lo menos se debe realizar un contacto mensual planeado con cada trabajador. Los pasos claves para llevar a cabo contactos personales planeados son: 1. Seleccionar un tema crítico - Hacerlo específico. Hacerlo pertinente. Para ser efectivo, el tema debe estar relacionado con la persona y su trabajo de manera significativa. 2. Preparar - Mientras no se necesita de mucho tiempo, la preparación es vital. Se debe resaltar el pensamiento principal que se quiere realizar. Se debe decidir como personalizar el contacto con el individuo. Se deben seleccionar las ayudas visuales si se Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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necesitan. Se debe pensar en una prescripción o punto clave para dejar en la mente del trabajador. 3. Hacer el contacto - Introducir el tema dejando a la persona saber cuál es y por qué es importante. Hacer la comunicación verdaderamente bidireccional, una discusión mutua. Resumir o concluir enfatizando el punto principal y dando una prescripción para la acción. Introducir - discutir - resumir. 4. Registrar el contacto - En la Figura 5 se muestra un formato de muestreo. 5. Dar seguimiento - Si se requiere suministrar información adicional a la persona, esto se debe hacer tan rápidamente como sea posible. Si se acordó transmitir información o sugerencias a otros, no solamente se debe hacer si no que se debe hacer saber al trabajador que se hizo. Los contactos individuales planeados dan oportunidad para: •

Personalizar aspectos críticos de seguridad, calidad, costos y productividad de cada trabajador

•

Mejorar las actitudes y la toma de conciencia sobre seguridad

•

Mostrar a cada trabajador el interés personal hacia las condiciones y prácticas apropiadas.

•

Mejorar las relaciones líder-miembros del equipo.

Consejos sobre Aspectos Claves Los aspectos claves son esos fragmentos vitales que pueden significar el éxito o la ruina de un trabajo, los trucos especiales del negocio que hacen la tarea más eficiente, puntos críticos de calidad, productividad, control de costos o seguridad. El consejo sobre aspectos claves puede ser definido como el proceso organizado de dar a los empleados consejos útiles, sugerencias, recordatorios o datos clave sobre calidad, producción, seguridad o costos. Los mejores consejos son las sugerencias cortas. Deben darse siempre como recordatorios en vez de una instrucción formal. He aquí algunos ejemplos: Consejo de Seguridad - "Juan, gracias por amarrarte al tope de la escalera. manera segura para no caerte y causarte daño".

Esa es la

Consejo de Eficiencia - "En este contexto, Mariana, usted se ahorrará mucho tiempo y duplicación de trabajo si sigue siempre la lista de verificación de pre-operación". Capítulo XII. Comunicaciones Personales © 1998 DNV. Derechos reservados

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Consejo de Costos - "Francisco, nosotros debemos evitar que algo se derroche. Gracias a tu ejemplo al usar esas varillas hasta pulgada y media". Consejo de Calidad - "No olvide, Berta, que este lote lleva sólo un 0.4% de aditivo ácido. De otra manera, no cumpliríamos con las especificaciones exigidas por este cliente tan importante". El consejo sobre aspectos clave es una técnica específica del contacto especializado que: • Es fácil de hacer • Toma poco tiempo • No cuesta prácticamente nada • Contribuye significativamente a la producción segura, de alta calidad, libre de lesiones, libre de daños.

Asesoramiento para el Desempeño en el Trabajo Fundamentos El asesoramiento para el desempeño en el trabajo son las acciones que día a día se toman para ayudar a la gente a desempeñarse tan bien como sea posible. El asesoramiento efectivo es "liderazgo en acción"... motivar, comunicar y desarrollar a la gente. Es "el control de administración en acción", construido sobre actividades de identificación de trabajos normas, medición, evaluación, corrección y reconocimiento.


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Figura

5.

Registro

de

Contactos

Personales (Frente)

(Reverso)

Relac ione las comunicac iones adic ionales c on el tema de c ontacto

Si es necesario, contac te a otros para transmitir informac ión, sugerencias o peticiones

Obtenga la informac ión prometida para la persona

5. SEG UIM IENT O

Use al planear comunicac iones adic ionales

Use c omo evidencia de un logro

Siga con atenc ión lo que ha c ubierto, c on quién y c uándo

4. REG IST RAR EL CO NT ACT O

Sintetice: vuelva a enfatizar el aspec to princ ipal y dé una presc ripc ión para la acc ión

Disc uta: explique - muestre - pregunte - esc uc he

Induzc a: explique de qué se trata el tema y por qué es importante

3. EFECT UAR EL CO NT ACT O

Desarrolle una prescripc ión

Prepárese a mostrar y explicar

Dec ida cómo personalizarlo

Determine el Mensaje Princ ipal

Anote hec hos y c ifras c laves

2. PREPARAR EL CO NT ACT O

Un objetivo para mejorar la efic ienc ia, seguridad y produc tividad.

Una fuente de pérdida potenc ial o real TEMA

FIRMA: PERSONA

Importante para la persona espec ífic a en el trabajo espec ífic o

SUPERVISOR:

FECHA

1. SELECCIO NAR UN T EM A CRÍT ICO

-CO NT ACT O S PERSO NALES PLANEADO S-

DEPARTAMENTO:

CONTACTOS PERSONALES PLANEADOS


Planeados

Capítulo XII. Comunicaciones Personales


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El asesoramiento efectivo en el trabajo es uno de los medios óptimos para construir mejores relaciones entre usted y los miembros de su equipo de trabajo. Como supervisor usted es, en un sentido, es un asesor para su equipo de subordinados. Cada miembro del equipo tiene que saber qué se esperar de él, cómo lo hace y qué debe hacer para mejorar. Ellos miran hacia el líder en busca de guía. La mayor parte del trabajo está en proporcionar esa guía y conducir al equipo hacia un desempeño ganador, eficiente, productivo y seguro. Hay que recordar, que el asesor profesional no solamente dirige operaciones en el campo el día del juego, si no que también trata de mejorar el conocimiento, las actitudes y habilidades de cada miembro del equipo - todos los días de la temporada. El entrenador no consigue un desempeño tope del equipo quejándose de las deficiencias e ineficacias de los jugadores. El buen entrenador consigue desempeños Ganadores entrenando ayudando a los miembros del equipo a superar sus deficiencias de desempeño y hacer mejor uso de sus puntos fuertes. El asesoramiento para mejorar el desempeño en el trabajo se basa en un simple principio básico en el cual empleado tiene derecho a saber... • • • •

Cuál es su trabajo Cómo se medirá su desempeño Cómo se está desempeñando Cuáles son los pasos específicos para mejorar.

Así como el líder quiere y necesita conocer estas cosas sobre su trabajo, idénticas necesidades tienen sus subordinados sobre sus trabajos. Cuando ellos no lo obtienen, las consecuencias son casi siempre desagradables. Por ejemplo: •

Cuando la gente no sabe realmente cuál es su trabajo, los resultados son confusión, duplicación de trabajo y pérdidas tales como derroche, lesiones y daños.

•

Cuando la gente no sabe cuáles son sus medidas de desempeño, los resultados son la conjetura, las prioridades equivocadas, energía mal dirigida o esfuerzos dirigidos a prueba y error.

•

Cuando la gente no sabe cómo lo esta haciendo, los resultados son una baja motivación, nivel de moral pobre y medición mediante la adivinación del pensamiento.

•

Cuando la gente no sabe cuáles son los pasos específicos para su mejoramiento, los resultados son generalidades, demoras y estatutos.

Un buen comienzo sería analizar qué tan bueno soy como entrenador, buscando en nuestra la conciencia las respuestas honestas a las preguntas siguientes. "¿Qué tan bien... ... ... ... ... ...

defino lo que se espera ayudo con oportunidades de desempeño?" observo y evalúo el desempeño?" proveo retroinformación del desempeño?" tomo medidas correctivas?"


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... ...

refuerzo el desempeño positivo?" enfatizo las metas, resultados y crecimiento?"

La Figura 6 permite una evaluación personal sistemática de 33 aspectos relacionados con estas siete preguntas.

Conclusión Ninguna habilidad de liderazgo posee más valor que las habilidades personales de comunicación, especialmente cuando se aplica con efectividad a: • • • • •

La orientación individual en el trabajo. La instrucción adecuada de tareas. Los contactos personales planeados. Consejos sobre puntos claves. Asesoramiento para el desempeño en el trabajo.

La comunicación personal es un elemento importante en el sistema de administración de seguridad de cualquier organización (y del control de pérdidas). La comunicación efectiva aumenta la comprensión y reduce riesgos.

PRÁCTICAS DE ENTRENAMIENTO PARA EL DESEMPEÑO EN EL TRABAJO LISTA DE VERIFICACIÓN


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La Administración Moderna de la Seguridad y Control Total de Pérdidas 1. Pobre: Necesidad crítica de mejora 2. Bien: Necesidad moderada de mejora 3. Muy bien: Poca necesidad de mejora 1. ¿QUÉ TAN BIEN DEFINIO LO QUE SE ESPERA? a. b. c. d.

¿Describo las tareas y responsabilidades del trabajo? ¿Describo las metas y estándares de desempeño, parámetros de medida y resultados esperados? ¿Utilizo descripciones escritas para completar las discusiones? ¿Imito el comportamiento deseado?

2. ¿QUÉ TAN AYUDO A LAS OPORTUNIDADES DE DESEMPEÑO? a. b. c. d.

¿Aseguro la efectividad de la instrucción en el trabajo y el entrenamiento de habilidades? ¿Delego tareas y responsabilidades? ¿Proveo materiales, equipo y el ambiente apropiado? ¿Coordino los requisitos y servicios de otras personas y otros departamentos?

3. ¿QUÉ TAN BIEN OBSERVO Y EVALÚO EL DESEMPEÑO? a. b. c. d. e.

f.

¿Uso ambas observaciones de desempeño, planificadas y progreso? ¿Reviso los registros y resultados? ¿Me concentro en objetivos, factores medibles relacionados con el trabajo, como asistencia, exactitud y calidad y los otros elementos cubiertos por las normas de desempeño? ¿Tomo notas y uso los formularios apropiados? ¿Evalúo la importancia de las variaciones de los estándares de desempeño? ¿Incluyó factores mayores y menores?

4. ¿QUÉ TAN BIEN PROVEO LA INFORMACIÓN DE DESEMPEÑO? a. b. c. d. e. f.

¿Proveo retroinformación sobre el desempeño, problemas y progreso? ¿Uso incidentes, profundizo los casos, discuto el desempeño, no la personalidad? ¿Uso preguntas, aseguro la comunicación bidireccional, aprendo a escuchar y escucho para aprender? ¿Incluyo tanto los más como los menos importantes? ¿Busco las causas básicas?…¿Razono sobre los resultados? ¿Me esfuerzo por llegar a un acuerdo sobre cómo la persona se esta desempeñando y por qué?

5. ¿QUÉ TAN BIEN TOMO LAS MEDIDAS CORRECTIVAS? a. b. c. d.

¿Desarrollo planes específicos de mejoramiento? ¿Corrijo mediante la instrucción de refuerzo, los recordatorios, revisiones y repaso? ¿Uso el castigo como última instancia? ¿Uso el enfoque de solución de problemas?

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6. ¿QUÉ TAN BIEN REFUERZO EL DESEMPEÑO POSITIVO? a. b. c. d.

¿Doy reconocimiento basado en los resultados y mejoramiento? ¿Doy reconocimiento inmediato al comportamiento deseado (eficiencia, seguridad, productividad? ¿Enfatizo la atención, aprobación, asistencia, éxito, satisfacción y apoyo? ¿Hago del reforzamiento positivo un hábito para hacer del desempeño positivo un hábito?

7. ¿QUÉ TAN BIEN ENFATIZO LAS METAS, LOS RESULTADOS Y EL RENDIMIENTO? a.

¿Motivo con metas que… …son específicas, claras y comunicadas? …son relativamente simples y de corto alcance? b. ¿Motivo con metas que… …son realistas y alcanzables? …ofrecen desafío o flexibilidad? c. ¿Entreno sobre la base de trabajo significativo y verificable de resultados? d. ¿Ayudo a los empleados a prender de la experiencia trazando el desempeño desde las consecuencias hasta las causas? e. ¿Hago el entrenamiento por metas “para ayudar a la gente a desempeñarse tan efectivamente como sea posible” …para lograr el crecimiento en el trabajo?

Figura 6. Lista de Verificación de Entrenamiento


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