Leadership. Arta şi măiestria de a conduce
1
CUPRINS
Cap. 1. Leadership
1.1. Noţiuni generale – pg. 1.2. Liderul şi managerul – pg. 1.3. Orientarea tehnică şi orientarea socială – pg. Cap. 2. Puterea în organizaţii
puterii – pg. 2.1. Definirea şi tipologia puterii –
2.2. Strategii de leadership – pg. 2.3. Utilizarea puterii: tactici de influenţare Cap. 3. Arta şi măiestria de a conduce
3.1. Leadership şi management – pg. Bibliografie – pg.
2
Cap. 1. Leadership
1.1. Noţiuni generale Subiectul leadership-ului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci cum ar fi Platon si Socrates, pana la marii guru ai managementului si leadershipului din vremea noastra. Totusi, niciodata nevoia de leadership eficient nu a fost mai promovata ca in secolul 21. Principalul argument este acela ca in vremurile acestea schimbatoare, leadershipul este cheia succesului indivizilor si organizatiilor cat si a regiunilor si tarilor in care traim. In ciuda recunoasterii importantei leadershipului, exista un anumit mister in ceea ce priveste definirea clara a acestuia. Intr-un review al cercetarii pe leadership, Stogdiil (1974, pag. 259), concluziona ca “sunt tot atatea definitii ale leadershipului cate persoane incearca sa il defineasca“.
In mijlocul problemei definirii leadershipului stau doua dificultati fundamentale. In primul rand, spre deosebire de notiuni precum “dragostea”, “libertatea” sau “fericirea”, leadershipul este
un concept complex deschis interpretarilor subiective. Fiecare intelege in mod intuitiv ce reprezinta notiunea de conducere, bazat pe o multitudine de experiente de invatare, ceea ce face dificila prinderea acestora intr-o singura definitie succinta. In al doilea rand, modul in care leadershipul este definit si inteles este puternic influentat de pregatirea teoretica a persoanei respective. Exista grupuri de oameni care vad leadershipul ca o consecinta a caracteristicilor unui lider, in timp ce alte grupuri vad conceptul ca fiind un proces social ce se dezvolta in cadrul relatiilor dintr-un grup. Astfel de opinii divergente vor avea ca rezultat o opinie diferinta cu privire la natura leadershipului. “Leadershipul pare sa fie exact ca puterea, un concept esential contestat” (Gallie, 1995
printat in Grint, 2004, pag.1). Grint (2004) identifica patru probleme ce fac foarte improbabil un consens asupra definirii leadershipului: Prima, este problema “procesului” - un total dezacord in ceea ce priveste derivarea
leadershipului din calitatile personale ale liderului sau daca o persoana devine lider prin ceea ce face (proces social). A doua, este problema pozitiei – are liderul autoritate formala sau conduce din front, autoritate informala. A treia este problema “filozofica” – liderul exercita o influenta intentionata asupra
comportamentului adeptilor lui sau sunt actiuni determinate de situatie si context sau chiar atribuite retrospectiv ? A patra problema si ultima este una legata de “puritate” – este leadershipul specific
indivizilor sau grupurilor si daca este un fenomen pur uman ?
3
In plus fata de aceste notiuni teoretice, Grint face distinctia intre anumite curente ce duc spre constrangerea definirii conceptului. Unele definitii restrictioneaza leadershipul doar atunci cand este utilizat spre atingerea unor obiective comune. Intr-un astfel de cadru oameni precum Hitler, Stalin sau Saddam Hussein nu ar fi vazuti drept lideri ci mai degraba ca tirani. Astfel de definitii sunt intotdeauna problematice pentru ca aproape toti liderii pot fi vazut drept “tirani” de catre anumiti
indivizi si grupuri. “Liderii sunt ca noi toti: de incredere sau inselatori, fricosi sau viteji, generosi sau lacomi. A
presupune ca toti liderii sunt oameni buni am fi orbi fata de realitatile conditiei umane si ne va afecta sever scopul nostru de a deveni lideri eficienti” (Kellerman, 2004, pag. 45) Versiunea psihodinamica realizata de specialistii de la institutul Tavistock adauga alte elemente de pot fi luate in consideratie: care sunt factorii psihologici ce incurajeaza oamenii sa devina lideri sau adepti, si de ce grupurile organizatiile si sociatatea dau nastere perceptiei de “leadership”? Acest mod de abordare accentueaza importanta intelegerii de sine si a altor persoane
si, prin acest lucru, sa intelegem natura relatiilor dintre lideri si adepti (Stech, 2004). Astfel, de exemplu, am putea concluziona ca liderul indeplineste rolul de a oferi securitate si scop adeptilor lui acesta fiind motivul pentru care il urmeaza. Intr-un recent rezumat al teoriilor pe leadership, Northouse (2004) identifica patru teme comune privind modul in care leadershipul este exprimat: 1. Este un proces 2. Implica influenta 3. Apare in contextul creeri unui grup 4. Implica atingerea unor obiective. In acest mod definind leadershipul ca fiind “un proc es in care un individ influenteaza un grup spre atingerea unor obiective comune“. Aceasta este o definite buna, dar tot localizeaza
individul ca principala sursa de leadership. O varianta mai colectiva a conceptului provine de la rezumatul lui Yukl: “Cele mai multe definitii reflecta presupunerea de implicare a procesului social de influentare in
care influenta intentionata este exercitata de o singura persoana (sau grup) spre alti oameni (sau grupuri) pentru a structura activitatile si relatiile intr-o organizatie” (Yukl, 2002, pag, 3) Chiar si aceasta definitie pune in umbra tot atata cat dezvaluie. Care este natura acestei “influente sociale”; cum poate structura activitatile si relatiile si atunci cand este aplicat intr -un grup cine este “liderul”?
Pe scurt, leadershipul este un fenomen complex ce atinge aproape toate procesele organizationale, sociale si personale. Depinde de un proces de influenta, in care oamenii sunt inspirati spre a atinge anumite obiective prin motivatie personala. Depinde de voi ce definitie 4
alegeti. “… leadershipul este ca si Omu de Zapada Abominabil, ai carui pasi sunt peste tot dar nu este nicaieri de vazut” (Bennis si Nanus, 1985).
1.2. Liderul şi managerul Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel, acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urmă a utilizat lucrarile lui Zaleznik ca sursa de
documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri: 1. Managerii administreaza, liderii inoveaza 2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreabă ce si de ce 3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor 4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie 5. Managerii mentin, liderii dezvolta 6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere 7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung 8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza 9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi 10. Managerii imita, liderii creeaza 11. Managerii sunt avansati dintre clasicii ”buni soldati”, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate. Paul Birch vede si el diferente intre leadership si management. El remarca din nou ca, in mare, managerii se preocupa mai mult de sarcinile pe care le au de indeplinit pe cand liderii sunt mult mai preocupati de oameni. Asta nu implica faptul ca liderii nu acorda atentie sarcinilor de realizat, ci doar ca realizarea sarcinilor se face prin suportul si bunavointa celorlalti membri ai echipei. Liderul vede oamenii ca oamenii, pe cand managerul îi considera o „resursa”.
Astfel, el remarca faptul ca actul conducerii, mai exact fenomenul aparitiei liderului, nu se manifesta doar ca un fenomen de afaceri, ci si in domenii diverse, fara legatura cu afacerile. Exista insa si autori care contesta acest tip de a privi lucrurile, diferentiind liderii de manageri. Patricia Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a ajuns la concluzia ca exista 3 tipuri de lideri: „Artistul” – imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv, indraznet si
emotional „Meseriasul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere „Tehnocratul” – cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri,
incapatanat.
5
Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil corespunzator de conducere si ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei, pentru constructie – un „Artist”, pentru consolidarea organizatiei – un „Meserias”, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat – un „Tehnocrat”.
Autoarea mai remarca un lucru, un lider care sa prezinte toate cele trei seturi de trasaturi intr-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gasit nici un caz in decursul celor 8 ani de studiu. In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie si manager si a faptului ca acesta din urmă poate considera ca autoritatea ii este pusa la
indoiala.
1.3. Orientarea tehnică şi orientarea socială Iniţierea de structura |consideraţia (st udiile din Ohio) Orientarea inspre angajaţi | orientarea inspre producţie (studiile din Michigan)
Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Scandinavia) Studiile din Ohio: iniţierea de structura | consideraţia Iniţierea de structura
Masura in care lid erul se straduieşte sa defineasca şi sa structureze rolul sau şi rolurile subalternilor pe „drumul” catre atingerea obiectivelor.
Considerația Masura in care liderul se straduie ște sa dezvolte un climat caracterizat prin incredere reciproca și respect (considera ție) pentru ideile și sentimentele subalternilor. Grila manageriala Studiile din Michigan: orientarea inspre angaja ți | producție Liderul orientat inspre angaja ți Accentueaza relatiile interumane; este preocupat de satisfacerea nevoilor subalternilor si de acceptarea diferentelor dintre indivizi. Liderul orientat inspre produc ție Subliniaza continutul tehnic, de realizare a sarcinilor, a locurilor de munca. Orientarea inspre dezvoltare (studiile din Finlanda și Suedia) 6
Liderul orientat inspre angaja ți Liderul orientat inspre produc ție Liderul orientat inspre dezvoltare Prețuiește experimentarea, cauta idei noi, genereaza și implementeaza schimbarea. Intr-o lume in schimbare, liderul eficient este cel de acest tip.
Cap. 2. Puterea în organizaţii
2.1. Definirea şi tipologia puterii Puterea = capacitatea lui A de a influen ța comportamentul lui B, astfel incat B sa ac ționeze conform voinței lui A. Puterea nu este influen ța efectiva, ci capacitatea de a influen ța. Cheia deținerii de catre A a puterii asupra lui B: dependen ța lui B fața de A. Reversul puterii: dependența
Dependen ța = postura in care se afla B fa ța de A atunci cand A de ține ceva ce B i și dorește. Dependența este creata de:
importanța pentru organiza ție a resurselor de ținute; raritatea resurselor de ținute; imposibilitatea de a substitui resursele de ținute. Tipologia și sursele puterii
1. Puterea formala (oficiala, legitima, a pozi ției, informaționala) » autoritatea Puterea de coerci ție (coercive power) Puterea de recompensare (reward power) 2. Puterea informala (neoficiala, personala) Puterea de expert (expert power) Puterea de referin ța (referent power) Puterea data de carisma (charismatic power)
7
2.2. Strategii de leadership Strategiile de leadership adoptate de lideri pot produce efecte pozitive sau negative asupra societăţii şi respectiv asupra securităţii naţionale, relaţia dintre aceste elemente fiind practic inextricabilă. Felul în care liderul îşi formulează demersul de leadership, tipul de strategie pe care o
adoptă, ca şi capacitatea personală de a pune în operă această strategie, în acord sau în dezacord cu strategia naţională de dezvoltare ori de securitate, ca şi cu mediul internaţional, ar putea determina efecte diverse, de la cele corecte şi echilibrante la cele “vicioase”. 1) Primul tip de strategie de leadership este cel pozitiv, al strategiei de echilibru şi constă într -un model care are ca scop dezvoltarea echilibrată, utilizând o politică adaptată nevoilor reale ale societăţii. În cadrul acestui model, liderul politic acţionează în sensul urmăririi cu asiduitate a îndeplinirii unor obiective politice benefice societăţii, atât pe plan naţional cât şi pe plan internaţional, Liderii care adoptă această strategie de echilibru sunt ei înşişi modele de comunic are flexibilă şi transparentă, având capacitatea de a decela demersurile strategice benefice şi menţinând un real echilibru între puterile statului, nepermiţând ca tensiuni generatoare de incertitudini şi de crize să se insinueze în relaţiile dintre puterile politice ale unei democraţii. Şi desigur, mai presus de orice, liderul care adoptă strategii de echilibru se defineşte ca un lider capabil să uzeze echilibrat şi de autoritate dar şi de flexibilitate, să îşi depăşească interesele personale ori de partid, să se detaşeze în mod autentic şi nu demagogic de grupurile de interese care pot interveni perfid în formularea deciziilor sale, decizii care se răsfrâng asupra echilibrului întregii societăţi. Ceea ce trebuie să urmărească liderii ce utilizează astfel de strategii nu este emfazarea personală, ci o largă şi flexibilă conlucrare între diversele segmente ale societăţii, astfel încât din această imbricare să rezulte un mecanism eficient, ce poate reprezenta „motorul” dezvoltării pentru toate sferele societăţii, fie că este vorba despre sfera politică, socială, economică, sau militară. În strategiile de leadership care mizează pe echilibru, liderul nu se formulează ca un model de autoritate supremă, care are ultimul cuvânt, ci este acel arbitru al democraţiei şi al conlucrării între autorităţile statului şi cetăţeni, între puterile înseşi ale statului, ca şi între propria sa viziune şi complexitatea realităţii, astfel încât, fără a se dori victorios cu orice preţ, el trebuie să poată urmări
cu asiduitate ating erea obiectivelor şi îndeplinirea intereselor naţionale. Respectarea regulilor democratice, a instituţiilor statului de drept, a principiului separaţiei puterilor în stat, coordonarea, conlucrarea şi armonizarea demersurilor acestora în vederea
îndeplinirii obiectivelor naţionale, va da strategiei de leadership configurată după modelul de echilibru substanţă şi putere reală. Strategia de echilibru nu vizează depăşirea prerogativelor constituţionale, nu acceptă utilizarea discreţionară a puterii, nu admite utilizarea informaţiilor ca armă, nu provoacă limitarea drepturilor şi prerogativelor deţinute de alte puteri ale statului, nu
8
acceptă instigări la concurenţă neloială între diferitele grupuri de interese ori între diversele segmente ale societăţii.
Suportul popular al unui lider îi poate permite acestuia să adopte strategii de conducere care să slujească mai mult charismei sale decât intereselor societăţii în ansamblul ei. Sprijinul politic acordat de unul sau mai multe partide, ca şi susţinerea unor cercu ri economice, indiferent de factura acestora, nu îl eliberează pe liderul politic de responsabilitatea morală care îi incumbă faţă de întreaga naţiune, şi nu doar faţă de fracţiunea ale cărei simpatii le întruneşte. Liderii au obligaţia morală de a se constitui ei înşişi în modele, pe care masele de oameni să le contemple şi să le admire, şi nicidecum nu au dreptul de a „perverti” obiective şi demersuri politice importante, doar pentru a face pe plac opiniei publice ori presei, care emfazează teme adeseori volatile,
transformându-şi demersurile de leadership în partituri interpretate histrionic, după cum cere „piaţa”. Strategiile de leadership echilibrate şi responsabile ţin să răspundă în primul rând nevoilor reale ale naţiunii, tind să deschidă căi noi de dezvoltare naţională, căutând să răspundă la întrebări fundamentale legate de existenţa societăţii, atât pentru prezent cât şi pentru viitor Liderii care adoptă strategii de echilibru sunt în general lideri a căror activitate anterioară, la alte nivele, a fost în permanenţă susţinută de capacitatea lor de a promova o viziune mai cuprinzătoare, ori programe pe termen mediu şi lung, ceea ce dezvăluie aptitudini strategice care i -au condus în mod firesc spre poziţiile de top.
2) Al doilea model, care este ne gativ, este cel al strategiei de leadership numită strategie de criză. De fapt e o strategie în criză, ca să fiu, măcar puţin, răutăcioasă! Ceea ce încă nu a rezolvat nici modernismul, oricât de evoluat ar fi acesta, şi nici postmodernismul, nici deconstru ctiv nici constructiv, este situaţia în care liderii politici de top utilizează situaţiile de criză pentru a -şi spori „capitalul” personal sau sunt ei înşişi generatori de crize, pentru a apărea în postura simbolică a
Eroului salvator În cadrul strategiei de criză, liderul însuşi pare să se comporte la maximumul capacităţilor sale doar în măsura în care contextul politic este tensionat până la starea de criză, toate mecanismele care prevăd funcţionarea feed -back- ului între decizia politică şi societate, sau cele care privesc
modul de inter-relaţionare instituţională se viciază, spontan sau „asistat”, şi atunci avem a face cu acele crize care vor fi utilizate de liderul respectiv ca rampe de lansare ori de relansare politică. Sub pretextul schimbării ori al unor reforme cuprinse în strategia pe care o propun liderii, se pot ascunde capcane, capabile să detoneze în momente -cheie, rupând echibrul politic ori social ce trebuie să domine. Acestea sunt menite a fi „generatoare” de crize induse, pe care doar cei ce le-au conceput le şi pot soluţiona, dat fiind caracterul lor deviant şi lipsit de obiectivitate. Strategia de criză utilizată de unii dintre lideri este, într -un anume fel, utilizarea puterii şi a ameninţării cu
9
abuzul de putere pentru scopuri şi interese individuale sau de grup, care adeseori pot să contravină intereselor naţionale. În mod esenţial, diferenţa între o strategie de echilibru şi o strategie de criză constă în modul
în care sunt folosite pârghiile puterii, fie în scopuri de interes general, fie în scopuri de interes personal ori sectar. În cazul unei strategii „de criză”, scopurile pot să ne apară ca fiind pozitive, valoroase şi de interes naţional, mijloacele propuse pentru a se atinge aceste scopuri pot să ne fie prezentate drept legale şi legitime, dar căile pot să fie grav viciate de interese obscure şi care pot să contravină intereselor naţionale reale. Ceea ce diferenţiază profund strategia de echilibru de strategia de criză utilizată în demersul de leadership este, trebuie să recunoaşte m, nu atât legalitatea, cât moralitatea. Lipsa de moralitate la nivelul liderilor de top înseamnă : lipsa de scrupule, minciuna, manipularea maselor, violarea principiilor şi normelor în scopuri ascunse, corupţia, histrionismul, demagogia, favorizarea stăr ilor de criză, pactizarea cu grupuri de tip mafiot, alianţa cu forţe obscure ori acceptarea unor interese străine intereselor naţionale reale, slăbirea perfidă a democraţiei, „decapitarea” adversarilor politici, vulnerabilizarea instituţiilor statului, vicierea mecanismelor economice ori punerea resurselor naţionale la dispoziţia altor forţe decât cele ce urmăresc scopuri benefice naţiunii.
Într-o strategie de leadership de tipul celei de criză, problema cea mai gravă cu care se confruntă nu atât liderul cât societatea, naţiunea, asupra căreia se răsfrâng în realitate toate consecinţele unei astfel de leadership, o reprezintă cumularea crizelor resimţite ca erori de leadership, cumulare care poate duce la o teribilă catastrofă naţională. Efectele acestei cumulări de tensiuni, erori, crize, produse prin metode artificiale şi nesusţinute de ţesutul deja fragilizat al societăţii ori de instituţiile vulnerabilizate ale statului, se pot repercuta într -un mod devastator asupra politicii interne, pe de o parte ca şi asupra politicii externe, pe de altă parte. În strategia de criză utilizată de unii lideri, trebuie subliniat faptul că liderul politic se sprijină enorm pe puterea informaţiilor, pe care le manipulează în scopuri improprii, ilegale şi
imorale. O astfel de relaţie strânsă între puterea politică şi serviciile de informaţii nu aduce însă liderului care mizează pe ea nici siguranţă, nici imunitate, nici garanţia unei perpetuări a unui contract ce se dovedeşte de cele mai multe ori a fi extrem de volatil şi d e periculos. Vezi în acest sens cazul Ceauşescu, cazul Miloşevici, ori cazul Saddam Hussein! Această relaţie nu se supune regulilor unei dinamici fireşti, pentru că susţinerea reciprocă se bazează pe manipulare şi pe un raport tensionat pentru supremaţie, din care niciodată liderul nu a ieşit în profit, decât pentru o perioadă limitată de timp. Este o relaţie pe care liderul mizează prea mult, şi care poate produce în timp o ruptură între liderul politic care o adoptă şi restul societăţii, ruptură care se adânceşte din ce în ce mai mult , până cînd informaţiile nu mai susţin puterea politică, devenită periculoasă pentru securitatea naţională, şi serviciile secrete îşi pot face un titlu de glorie din ajutorul pe care îl dau forţelor ce doresc
10
înlăturarea de la putere a liderului prea îmbătat de putere şi devenit indezirabil pentru întreaga naţiune. Unele dintre simptomele puterii paranoice se regăsesc la liderii care nu suportă existenţa opoziţiei şi care pregătesc minuţios „execuţia” politică a adversarilor, ori la liderii care suferă de o megalomanie împinsă până la limite inacceptabil. Liderul politic care mizează pe strategii de criză se poate simţi în competiţie cu puterea economică naţională ori cu lideri ai altor importante instituţii
ale statului, ceea ce poate declanşa imediat mecanisme de represiune ori de răzbunare, mascate abil sub aparente crize. Într-un stat democratic, legea fundamentală a statului, care este Constituţia, este cea care reglementează aria de acţiune a puterilor statului, astfel încât acestea să se limiteze reciproc, pentru a nu pune în pericol democraţia, această limitare reciprocă permiţându -le însă o funcţionare echilibrată. Ceea ce îşi doresc liderii care adoptă strategii de criză este de cele mai multe ori tocmai
o revizuire a Constituţiei, pentru a-şi putea impune dominaţia, pentru a -şi atribui prerogative suplimentare, care să le susţină dorinţa exacerbată de putere, şi pentru a face ca puterea unui lider politic de top, de tipul preşedintelui de exemplu, să îşi impună voinţa în detrimentul celorlalte puteri ale statului, fie că este vorba despre puterea executivă, legislativă ori judecătorească. Pentru ca un astfel de lider de top să îşi impună cât mai pregnant voinţa, este neapărat nevoie să se creeze una sau mai multe crize, care să pară a justifica amestecul, adeseori brutal şi categoric, şi, desigur, neconstituţional, al respectivului lider în aria de acţiune a celorlalte puteri ale statului. Aşa cum liderul „deviant” doreşte să îşi impună voinţa cu orice preţ, apelând chiar şi la forţe din exterior, ostile intereselor naţionale reale, ceilalţi lideri politici naţionali, instituţiile importante ale Statului, ca şi organizaţiile non -guvernamentale ar trebui să intervină imediat pentru
a limita demersurile abuzive de leadersh ip, înainte ca acestea să afecteze, poate ireversibil, întreaga societate.
2.3. Utilizarea puterii: tactici de influenţare Tacticile de influen țare: caile prin care cineva incearca sa transforme puterea in influen ța efectiva, prin ac țiuni specifice. Eficienta unei tactici depinde de: puterea detinuta (forme și niveluri) persoana care trebuie influentata (putere, personalitate) caracteristicile elementului cerut (legitim? etic?) cultura organizaționala și cultura naționala Principalele tactici de influen țare impunerea autoritații: presare, comenzi, pisare, fixarea unor termene, infruntare etc. 11
folosirea complimentelor: magulire, atitudini prietenoase/politicoase/umile etc. apelarea la rațiune: logica, ra ționamente, planificare, compromisuri etc. atitudinea in contrapartida (schimbul): favoruri sau oferta de a face schimb de favoruri apelul la autoritați: apelul formal sau informal la șefi folosirea farmecului personal consultarea formarea de coali ții: cautarea sus ținerii de catre al ții Strategia de influen țare Cea mai eficienta tactica: stilul „smuls”: toate tacticile simultan, in special impunerea autorităţii şi atitudinea de
contrapartida pentru barbaţi: folosirea raţionamentului (produce evaluari profesionale mai bune, salariu mai mare, stres mai puţin etc.) Cel mai eficient mod de influenţare:
succesiunea tacticilor: cele mai blande cele mai dure
Cap. 3. Arta şi măiestria de a conduce
3.1. Leadership şi management Termenii “leadership” si “management” sunt considerati foarte diferiti si asemanatori in acelasi timp. Unele persoane vad acesti termeni ca sinonime si ii folosesc frecvent inlocuindu-i in expresii si fraze. Alte persoane ii considera extrem de opusi; atat de extrem, ca acestea ar putea argumenta ca nu poti fi un bun manager si un bun lider, in acelasi timp. Totusi, alte persoane se situeaza undeva la mijloc si si-au dat seama ca, desi exista o diferenta intre leadership si management, avand cunostintele necesare o persoana poate fi cu succes un bun manager si un bun lider. Organizatiile din zilele noastre au nevoie atat de lideri cat si de manageri eficienti pentru a desfasura o operatiune de succes. In timp ce unele asemanari sunt evidente, pot fi gasite cateva diferente frapante (de exemplu, managementul este orientat catre indeplinirea taskurilor; leadershipul este adesea considerat inspirational si vizionar). Leadership La o examinare rapida, leadershipul este un proces prin care o persoana influenteaza un grup de indivizi pentru a atinge un scop comun. Exista o varietate de definitii ale leadershipului insa fiecare au in componenta lor anumite elemente specifice care sunt esentiale pentru toate definitiile: Este un proces 12
Implica influenta Este prezent in contextul unui grup (ai nevoie de cel putin 2 oameni). Management Pentru cei mai multi, definitia managementului este vazut destul de diferit. Acest lucru nu inseamna ca o persoana nu poate detine pozitia de manager si lider simultan, dar managementul este considerat un termen separat de leadership. Definitia managementului este de a exercita directii executive, administrative si de supraveghere ale unui grup sau unei organizatii. Leadershipul si managementul prezinta multe similitudini. Ambele implica influenta, lucrul cu oamenii si atingerea unui scop in mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate in considerare ca fiind foarte diferite. Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost in jur de secole, in timp ce managementul este un concept dezvoltat in ultimii 100 de ani, in parte, datorita aparitia revolutiei industriale. Multi savanti impart punctul de vedere al lui Kotter in diferentierea intre management si leadership: Bennis and Nanus definesc managementul ca gestionare a activitatile ce vor fi realizate si stapanirea rutinei stabilite; a fi lider inseamna a te folosi de mijloacele prin care sa influentezi alte persoane si a crea viziunea schimbarii. Rost afirma ca leadershipul este o relatie multidirectionala ce implica influenta; managementul este o relatie unidirectionala de autoritate. Abilitati esentiale in management Pentru ca responsabilitatile managementului sunt, in general, orientate catre indeplinirea taskurilor, o modalitate importanta de a dezvolta un management eficient este de a identifica aptitudinile necesare. Aptitudinile sunt diferite de trasaturi sau caracteristici, acestea implica capacitatea de a folosi cunostintele si competentele acumulate pentru a atinge un set de obiective. Managementul eficient depinde de trei seturi de abilitati personale: tehnice, umane si conceptuale. Management vs. Leadership Managementul produce ordine si coerenta Planificare si stabilire de bugete Stabilirea ordinii de zi Stabilirea orarelor Alocarea de resurse Organizarea personalului Furnizarea structurii necesare Plasarea locurilor de munca Stabilirea normelor si procedurilor Controlul si rezolvarea de probleme Stimularea dezvoltarii Generarea de solutii creative 13
Adoptarea de masuri corrective Leadership-ul produce schimbare si progres Stabilirea directiei Crearea unei viziuni Clarificarea imaginii de ansamblu Stabilirea strategiilor Alinierea oamenilor la viziune Comunicarea viziunii Amplifica angajamentul fata de viziune Construieste echipe si coalitii Motiveaza si inspira Inspira si transmite energie pozitiva Imputerniceste oamenii Management = tipul de resurse avute în vedere în ac. activ.: se ocupa cu gestiunea resurselor umane, financiare, informationale. = actiunile întreprinse de manageri =>1917, Fayol => 5 functii: - de prevedere - de organizare - de conducere - de coordonare - de control = atingerea scopului organizational într-o maniera efectiva si eficienta prin planificarea, organizarea, coordonarea si controlul resurselor. Functiile sunt diferentiate dupa 2 criterii: -
nivelul ierarhic => Top / Middle / First Manager
-
specificul activitatii: management financiar, operator de resurse umane
-
managerul executa functiile diferentiat (de ex. Top managerul acorda o prioritate m. mare
functiei de prevedere) -
abilitatile managerilor: - conceptuale (top managerii)
- umane (middle manag.) - tehnice (first manag.) C: - notiunea de leadership este utiliz. în structurile socio-umane, iar cea de manager în structurile economice. -
leadership personal = persoana ce se naste cu talentul de a conduce.
-
leadership managerial => învata sa conduca
Situatii tipice: 14
1. identificarea celor 2 notiuni, utilizarea lor în mod aleator (când una, când cealalta) => în culturile în care nu exista termeni distincti. 2. între leadership si management nu exista o ruptura, o opunere: Zalesnik, 1977: Druker: L-ship = a face ceea ce trebuie M-ment = a face cum trebuie Bennis: L-ship = a face ceea ce este bine M-ment = a face lucrul bine Covey: L-ship = stabil daca scara e asezata pe peretele potrivit M-ment = eficienta si ascensiune pe scara succesului. liderul este asociat planului cognitiv, imaginativ, anticipativ; managerul – planului actional liderul stabileste obv., managerul le transpune în produse liderul are aptit ψsociale, managerul – operationale
3. situatia intermediara: stabilirea relatiilor de la parte la întreg Liderul = o parte a managerului (esentiala), subiect al comportamentului managerial, una dintre modalitatile prin care managerul asigura eficienta. management = unul dintre instrumentele prin care se realizeaza leadershipul. Concluzia: 1.
sterge diferentele dintre ele => inadmisibil;
2.
creeaza diferente artificiale, forteaza realitatea sa se încadreze în scheme prestabilite;
3.
conduce la o suprapunere partiala;
Solutia: -
relatia de coincidenta partiala a sferelor celor 2 notiuni: fiecare dispune de element proprii
dar esista si o zona de interferenta îndeplinesc aceleasi functii însa în moduri diferite: Ex: previziune L-erii au perspective f. largi, iar M-erii au persp relativ limutate detin aceleasi calitati, însusiri însa în proportii diferite Ex: L-erii – predomina abilitatile conceptuale, M-erii cele tehnice modul de disponibilizare a calitatilor proprii se face diferit în functie de specificul împrejurarilor si situatiilor: Ex: L-erii – situatia pp schimbare; M-eri – situatii obisnuite potentarea reciproca a însusirilor: echilibru/dezechilibru, comp/confl => pocibilit. ca ele sa fie det. de fiecare persoana, fie lider, fie manager: Ex.: L-er: tend de a-si vedea realizate scopurile, daca ea nu este temperata de însusirile managerului, se ajunge la haos. M-er: tendinta spre conformism (nevoia de siguranta), daca ea nu este suplimentata de însusirile liderului se ajunge la birocratie Situatia ideala: una si aceeasi persoana cu calitati de lider + manager 15
mai frecvent: este vorba de lideri ce sunt oarecum si manageri. Ceea ce conteaza este calitatea si modul de asociere al celor 2 => 4 situatii: 1.
L-er puternic- M-er puternic (cea mai favorabila)
2.
L-er puternic – M-er slab
3.
L-er slab – M-er puternic
4.
L-er slab – M-er slab (cea m nefavorabila)
Adevarata provocare => sa combini un lider puternic cu un M-er puternic si sa-I folosesti pe fiecare pt. a-I balansa. Org. de succes nu se deosebesc prin lideri si M-eri ci prin modul în care ei sunt armonizati într-o cultura comuna. Tipuri de LEADERSHIP 1.
L-shipul Previzional – orientat spre modalitatile viitoare de existenta a Org.
2.
L-shipul Strategic – stabilirea strategiilor ce dirijeaza activitatea Org
3.
L-shipul Dinamic – se concentr. pe evolutia Org., pe procesualitate
4.
L-shipul Prin Obiective – stabilirea unor obiective la toate nivelele ierarhice
5.
L-shipul Prin Exceptie – concentrare pe o serie de probleme ce se abat de la regula
6.
L-shipul Prin Inovare - centrat pe descop. unor forme noi, transform, etc.
-
Weber: caracteristici: - L-ship de exceptie (situatii de criza)
- misiunea salvatoare a liderului - atractia resimtita de membrii fata de lider - succesul repetat al liderului Tipuri de MANAGEMENT1[1] 1.
M-ent fara frontiere
2.
M-ent intercultural
3.
M-ent Haos
4.
M-ent Automanagement
5.
M-ent Turbomanagement
6.
M-entul Crizei
7.
etc.
Forme noi 1.
M-ent Multiplicativ
2.
M-ent Participativ
1[1]
ψ vietii cotidiene,
pag. 80-90, M. Zlate
16
3.
M-ent Intuitiv
4.
M-entul Aparentelor Leadershipul apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in
vederea realizarii unui obiectiv comun. Intrucat in orice intreprindere exista o organizare formala si o organizare informala, care deseori difera sensibil, leaderii informali pot sa nu se identifice cu managerii, adica persoanele cu functii de conducere in ierarhia intreprinderii. In aceste conditii este evident faptul ca un bun manager va fi intotdeauna si un bun leader, dar un bun leader nu este intotdeauna un manager. In aceasta privinta, K. Davis pre cizeaza sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe altii sa caute in mod entuziast atingerea unor obiective definite. Este factorul uman care asigura coerenta unui grup si il motiveaza pentru atingerea unor scopuri. Activitati de management ca: planificarea, organizarea si luarea deciziilor sunt „coconi” inactivi pana ce leaderul declanseaza puterea motivatiei in oameni si ii ghideaza spre anumite scopuri.”
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadershipului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al acestora de a influenta alte persoane in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei. Leadershipul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva. Astfel, D.Kipnis, S.Schmidt, C.S.Smith si I.Wilkinson considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a oamenilor: Ratiunea- folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice. Prietenia- cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei. Coalizarea- mobilizarea altora in cadrul organizatiei. Caderea la invoiala- negocierea pe baza folosirii recompenselor. Agresivitatea- folosirea abordarii directe si in forta. Autoritatea superioara- castigarea sprijinului autoritatilor superioare ale ierarhiei pentru sporirea „greutatii” cererilor.
Sanctionarea. Studiul efectuat de autorii citati asupra unui numar reprezentativ de manageri a evidentiat faptul ca cele mai uilizate strategii sunt cele bazate pe ratiune si agresivitate, iar cel mai putin folosite se refera la utilizarea autoritatii superioare si la sanctionare. Totodata, studiul a relevat preocuparea 17
constanta a managerilor de a exercita o influenta cat mai puternica asupra subordonatilor lor, constiinta faptului ca ei nu se pot limitata la strategia traditionala de exercitare a puterii in cadrul organizatiei exclusiv pe baza pozitiei ierarhice detinute. Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadershipul constituie astazi terenul afirmarii a numeroase idei, o buna parte dintre acestea contradictorii si controversate, stare de fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea a trei directii majore de cercetare. Inceputul studiilor consacrate leadershipului s-au facut pe coordonatele acestei abordari, axata pe ideea ca diferentele intre performantele subordonatilir se datorasc trasaturilor leaderului. Studiile efectuate in cadrul acestei abordari se bazau pe metodologia compararii unor esantioane reprezentative de leaderi si de nonleaderi, in scopul evidentierii trasaturilor fizice si de personalitate care ii diferentiaza sensibil pe primii de secunzi. Principalele trasaturi luate in considerare au fost urmatoarele: -caracteristici fizice- varsta, inaltime, greutate, infatisare; -caracteristici de baza- clasa sociala, educatie, experienta, mobilitate profesionala; -personalitate- spirit introvertit/extravertit, independenta, incredere in sine, caracter hotarat, tendinta de autoritarism, spirit amiabil/agresiv, inclinatii de domonare/subordonare; -inteligenta- cunostinte, judecati, mobilitate intelectuala; -caracteristici sociale- prestigiu, tact, diplomatie, spirit de cooperare, charisma, popularitate, abilitate manageriala; -„spiritul muncii”- responsabilitate, initiativa, spirit finalizator, tenacitate. In cadrul altor investigatii de referinta, E. Ghiselli a studiat opt trasaturi de personalitate (inteligenta, initiativa, abilitatea de supraveghere, siguranta de sine, afinitatea pentru lucratori, spiritul decis, masculinitatea-feminitatea, maturitatea) si cinci trasaturi de motivatie (nevoia de securitate a locului de munca, nevoia de recompensa baneasca, nevoia de putere asupra altora, nevoia de autoactualizare, nevoia de implinire ocupationala). In baza cercetarilor efectuate, autorul citat a ierarhizat trasaturile mentionate in urmatoarele grupe: -caracteristici foarte importante, in ordine: abilitatea de supraveghere, nevoia de implinire ocupationala, inteligenta, autoactualizarea, siguranta de sine, spiritul decis; -caracteristici de importanta moderata, in ordine: lipsa nevoii de securitate, afinitate pentru lucratori, initiativa, lipsa nevoii de recompense banesti, maturitatea; -carateristici lipsite de importanta: masculinitatea- feminitatea. Pe coordonatele aceleiasi abordari a trasaturilor leadershipului, R. Stotgill a evidentiat, tot ca urmare a unor cercetari efectuate in intreprinderi industriale, trasaturile ce caracterizeaza leaderii de succes si anume: -puternica orientare spre asumarea de responsabilitati si angajarea plenara in indeplinirea sarcinilor; 18
-tenacitate in urmarirea sopurilor stabilite; -spirit indraznet si originalitate in rezolvarea problemelor; -dorinta de manifestare a initiativei in diverse cadre sociale; -autoincredere si puternica personalitate; -disponibilitate pentru acceptarea consecintelor actiunilor si deciziilor altor persoane; -promptitudine in absorbirea stresului si disponibilitate pentru tolerarea frustrarilor si amanarilor; -abilitate de influentare a comportamentului altora si capacitate de structurare a relatiilor interpersonale, asfel incat sa faciliteze atingerea scopurilor „la indemana”.
Abordarea prin prisma trasaturilor leaderului are meritul de a permite deducerea logica a ideii ca intreprinzatorii de succes au sanse reale, prin prisma anumitor trasaturi de personalitate si caracteristici fizice, sa fie, dupa demararea intreprinderii pe care a initiat-o, leaderi de succes, capabili sa practice un leadership eficace si sa mobilizeze puternic subordonatii pentru obtinerea unei performante superioare. Daca abordarea precedenta era concentrata asupra raspunsurilor la intrebarea: Cum trebuie sa fie leaderul eficace? Aceasta a doua abordare se confrunta cu intrebarea: Ce face leaderul eficace? – cu alte cuvinte, cum isi exercita influenta asupra celorlalte persoane. Comportamentul leaderilor eficace se inscriu in perechile antonimice autocratic-democratic, directiv-permisiv si orientat spre sarcini-orientat spre persoane. Desi exprimate diferit, cele trei perechi semnifica, in esenta dominanta comportamentala a leaderului : comportament axat pe relizarea sarcinilor, productiei. Intelegerea acestor doua tipuri de comportament, net diferite ca esenta este facilitata de cunoasterea prealabila a celor doua categorii de presupuneri pe care leaderii le fac cu privire la subordonatii lor, potrivit conceptiei lui D. McGregor cunoscuta sub denumirea de Teoria X-Teoria Y5. Setul de presupuneri subsumat Teoriei X sau viziunii traditionale a leadershipului este urmatorul : oamenii au aversiune pentru munca si, o evita cat pot ;drept urmare, oamenii trebuie controlati si amenintati cu sanctiuni pentru a fi determinati sa contribuie la realizarea scopurilor organizatiei ;oamenii doresc sa fie controlati si directionati in eforturile lor, intrucat aceasta le permite sa evite in mod eficace responsabilitatile. In viziunea autorului ei, care exprima ideea ca oamenii sunt lenesi si trebuie constransi sa munceasca, a stat in trecut la baza practicii manageriale, determinand practicarea unui leadership autoritarist, paternalist si mecanicist, bazat pe control si coercitie. In opozitie cu Teoria X , Teoria Y se bazeaza pe urmatoarele presupuneri : oamenii considera munca drept o parte intrinseca, fireasca a vietii ; oamenii nu au nevoie, in procesul muncii de amenintari, sanctiuni si control ; ei actioneaza foarte bine cand sunt rasplatiti pentru performantele realizate ; ei cauta sa-si asume responsabilitati sporite cand sunt incurajati in aceasta 19
directie ; cei mai multi oameni au un apreciabil potential creativ care, in conditiile economiei moderne, este doar partial valorificat. Implicatiile teoriilor lui D. McGregor asupra leadrshipului practicat intr-o organizatie economica sunt evidentiate in tabelul urmator, care releva modul presupus in care vor actiona subordonatii unui leader in functie de supozitiile acestuia din urma cu privire la atitudinea lor fata de munca Delimitarile nete facute prin cele patru cadrane ale tabelului nu se regasesc ca atare in realitate. Se poate frecvent intampla ca leaderii sa-si formeze o impresie despre subordonatii sai care san u corespunda caracteristicilor reale ale acestora si, de asemenea, ca subordonatii san nu prezinte toate caracteristicile descrise in table. Tinand seama de aceste r ealitati, leaderii trebuie intotdeauna sa se adapteze in mod selective situatiilor concrete cu care se confrunta, pe baza analizei atente a subalternilor, a evaluarii situatiei generale si a abilitatii lor de a a lege cel mai potrivit leadership. Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de indeplinirea la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor, cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele. Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei echipe de lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de armonizare a nevoilor lor cu cerintele organizatiei. O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.
20
Bibliografie
1. Jenson, Ron. Piramida succesului: organizatii de succes prin oameni de succes. Bucuresti: Codecs, 2004; 2. Kets de Vries, Manfred F.R. Leadership : Arta si maiestria de a conduce : de la paradigma clasica la pragmatismul schimbarii. Bucuresti: Codecs, 2003; 3. Koestenbaum, Peter. Liderul - fata ascunsa a excelentei : o filozofie pentru lideri. Bucuresti: Curtea Veche, 2006; 4. Kotter, John P. Ce fac liderii cu adevarat. Bucuresti : Meteor Press, 2008; 5. Landsberg, Max. Leadership : viziune, motivatie, elan. Bucuresti: Curtea Veche, 2005; 6. Levinta, Elena. Impactul leadership-ului transformational si tranzactional asupra performantei de grup percepute. Iasi: Lumen, 2006; 7. Maxwell, John C. Cele 21 legi supreme ale liderului. Bucuresti : Editura Amaltea, 2002; 8. Maxwell, John C. Harta succesului. Bucuresti : Editura Amaltea, 2006; 9. McCollum, James K. Idei americane pentru manageri romani : management general: 42 studii de caz din mediul de afaceri American. Bucuresti : Editura Universitara, 2006; 10. Michaelson, Gerald A. Sun Tzu : arta razboiului pentru manageri: 50 de reguli strategice. Bucuresti : Meteor Press, 2007; 11. Milner, Eileen; Joyce, Paul. Lessons in leadership: meeting the challenges of public services management. London: Routledge, 2005; 12. Morgan, Howard. The Art and practice of leadership coaching: 50 top executive coaches reveal their secrets. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005; 13. Moss Kanter, Rosabeth. Despre frontierele managementului. Bucuresti : Meteor Press, 2006; 14. Nahavandi, Afsaneh. The Art and science of leadership. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2006; 15. Nastase, Marian. Lideri, leadership si organizatia bazata pe cunostinte.Bucu reşti: Editura ASE, 2007; 16. Nastase, Marian. Cultura organizationala si manageriala. Bucureşti: Editura ASE, 2004 sau
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&idb=7 ; 21
17. Nicolescu, Ovidiu. Managementul organizatiei. Bucuresti : Editura Economica, 2007; 18. Nicolescu, Ovidiu ; Verboncu, Ion. Fundamentele managementului organizatiei. Bucuresti: Tribuna Economica, 2001; 19. Owen, Hilarie ; Hodgson, Vicky. Manual de leadership : ghid practic pentru un leadership eficient. Bucureti: Codecs, 2006; 20. Pantis, Octavian. Excelenta in leadership "predata" de 10 dintre cei mai mari lideri ai lumii. In: Biz, nr. 88, p. 66-69, 2004; 21. Pastor, Ioan. Leadershipul sau arta conducerii organizatiei. In: Tribuna economica, v. 18, nr. 44, p. 26-27, 2007; 22. Pedler, Mike; Burgoyne, John. A Manager's guide to leadership. New York: McGraw-Hill, 2004; 23. Peeling, Nic. Manager de mare succes : ce stiu, ce fac si ce spun cei mai buni manageri. Bucuresti : Meteor Press, 2008; 24. Popa, Ion. Management general. Bucuresti :Editura ASE, 2005; 25. Popescu, Doina. Cultura organizationala si etica in afaceri. Bucuresti: Editura ASE, 2006; 26. Rees, W. David ; Porter, Christine. Arta managementului. Bucuresti: Editura Tehnica, 2005; 27. Smith, Rosemary, coord. ; Pugh, Derek, coord. BZT 784 Management competitiv: vol. 6 : Conducerea echipei. Bucuresti : Codecs, 1996; 28. Ulrich, Dave ; Smallwood, Norm. Cum sa faci din leadership un brand. In: Biz, nr. 149, p. 4152, 2007; 29. Ursachi, Ioan. Management. Bucuresti: Editura ASE, 2007; 30. Verboncu, Ion. Cum conducem? : ghid metodologic pentru manageri. Bucuresti: Editura Tehnica, 2000; 31. Verboncu, Ion. Stim sa conducem?. Bucuresti: Editura Economica, 2005; 32. Verboncu, Ion. Tabloul de bord : teorie, metodologie, aplicatie. Bucuresti: Editura Tehnica, 2001; 33. Verboncu, Ion. Manageri [si] management. Bucuresti: Editura Economica, 2000; 34. Yukl, Gary. Leadership in organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2006; 35. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/biblioteca1.asp?id=7 .
22
