ANALIZANDO CALIDAD
UN LIBRO DE OBSERVACIÓN Y PENSAMIENTO PRÁCTICO
Carlos N. Godoy ISO 9000 – QS 9000 – VDA 6.1 – EAQF- AVSQ – ISO/TS 16949 – CALIDAD - COMPROMISO
Carlos N. Godoy
ANALIZANDO CALIDAD Un libro de observación y pensamiento práctico
1a. edición virtual
e-libro.net
www.e-libro.net Junio 2001
Índice general
Dedicatoria .................................................................................... 4 Calidad .......................................................................................... 5 Introducción .................................................................................. 7 Reflexiones .................................................................................. 13 Calidad y Conocimiento ............................................................ 14 Calidad y Gestión Estratégica .................................................. 19 Cuerpo extraño u órgano principal ......................................... 26 Calidad y Marketing .................................................................. 32 ISO 9000 – ¿arte o ciencia? ........................................................ 37 Calidad y una empresa familiar ............................................... 40 Las PYMES .................................................................................. 43 Sector servicios ........................................................................... 47 Todos los sectores, la sociedad ................................................. 50 Educación y calidad .................................................................. 57 Industria automotriz .................................................................. 63 Los Auditores ............................................................................. 69 Calidad y los Argentinos ........................................................... 73 Calidad y el amor ....................................................................... 76 Calidad y valor agregado .......................................................... 79 Calidad y ética ............................................................................ 84 Brainstorming calidad ............................................................... 86 Costos de calidad ....................................................................... 90 Conclusión .................................................................................. 95
DEDICATORIA
ESTE LIBRO esta dedicado a todos aquellos líderes de todo tipo, que han llevado a su personal o a su pueblo, de donde estaban a donde nunca habían estado antes, entendiéndose desde el punto de vista de mejor calidad de vida. También es mi deseo incluir a todas las organizaciones con las cuales he tenido y tengo una relación profesional, como resultado de la actividad que desarrollo como Auditor Líder ISO 9000, QS 9000, VDA6.1, ISO/ TS 16949 y más recientemente AS 9100, ISO 14001 and PED 97/23/EC Quiero hacer extensivo el mismo reconocimiento a todas aquellas personas que han hecho de la aplicación práctica de las cosas, no solo el cumplimiento del objetivo de una organización, sino sus metas de vida.
CNG
CALIDAD
QUIENES HAYAN realizado la experiencia de calidad conmigo, posiblemente sepan que mi filosofía de evaluación abarca un contexto más amplio que el de la empresa auditada En mi concepción, para ser equitativo y entregar eso tan esquivo llamado valor agregado, es que trato de ubicar a cada empresa en un contexto regional, para incluirla en el bloque regional llamado Mercosur, y en una visión más amplia, dentro de una economía mundial cada vez más globalizada. Básicamente trato de entender que ha habido cambios sustanciales en nuestro país, en el que todos hemos estado expuestos, tanto individualmente o como organizaciones e instituciones. No todos hemos tenido la posibilidad o habilidad para adaptarnos a los tiempos que corren. Sin embargo, las organizaciones, muchas de las cuales han certificado sus sistemas de gestión de la calidad bajo las exigencias definidas en las distintas normas, saben que han tenido que cumplimentarlas como cualquier otra organización en diferentes latitudes.
Las cosas comunes en nuestra experiencia nacional dentro de este gran movimiento de calidad, para aquellos casos de organizaciones, que bien podríamos ubicar en el camino de la excelencia, no son muchas, pero sí contundentes. Debieran ser el espejo de todas y cada una de las empresas del país, y por qué no de las distintas actividades de Estado. Y son las siguientes: 1. La creencia de ser el mejor, comparándose con los mejores y no con los mediocres. 2. La importancia de los detalles en la ejecución de las tareas, con el convencimiento del trabajo bien hecho. 3. La importancia de la creencia en la gente como individuos. 4. El convencimiento de una calidad de servicio superior. 5. El convencimiento y la creencia de que la mayoría de los miembros de una organización deben ser innovadores, pero que además se habrá creado una conciencia de que también existirán errores. 6. El convencimiento de la informalidad en mejorar la comunicación. 7. El convencimiento explícito de la importancia de la necesidad del crecimiento económico y de las utilidades correspondientes.
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INTRODUCCIÓN
ESTE
sobre el tema de la CALIDAD, trata de explicar prácticamente algunas de las tantas experiencias que se van sucediendo en la Argentina, dentro del fenómeno calidad en general y particularmente dentro de la actividad de certificación de sistemas de gestión de la calidad desde la percepción y observación de un Auditor Líder. Los casos prácticos que aquí se relatan tienen la particularidad de que no son una creación de laboratorio. Responden a situaciones reales tomadas de las experiencias del autor, quien ha realizado auditorías en distintas partes del mundo. Aunque no será la regla el tomar ejemplos de otras latitudes para explicar nuestra realidad de país, sin embargo, es necesario en este tema tan nuevo y dinámico, donde se aplican normas universales. En algunos de los casos que aquí se presentan, se señalarán hechos de empresas de nuestro país sin nombrarlas, pero respondiendo a casos reales. No se mencionan nombres de personas, pero las conversaciones TRABAJO
fueron en la mayoría de los casos con personas físicas, de existencia real, a veces en forma directa, otras tantas mediante innumerables presentaciones realizadas en distintos lugares del país. Para, en lo posible, entender lo expresado en los diferentes casos prácticos expuestos, es necesario comprender la filosofía del autor/auditor, quien ubica a la empresa certificada o en proceso de certificación en un contexto más amplio que las fronteras de la misma. Ese contexto es el país, es el bloque económico llamado Mercosur, es el continente americano y, en su expresión más amplia, el mundo de la economía cada vez más globalizada de hoy, donde todas las empresas desarrollan sus actividades. ISO 9000, la más difundida de las normas bajo cuyos requisitos se certifican sistemas de gestión de calidad, así como se ha extendido universalmente, también representa un cambio de cultura de cómo cada ser humano, cada organización estaban acostumbrados a hacer sus cosas. La realidad de hoy requiere eficiencia y consistencia, una como resultado de la otra. Sobre la base de la serie ISO 9000, se fundamentan normas tales como QS 9000, EAQF 94, AVSQ, y VDA 6.1, TL 9000, ISO/TS 16949, ISO 14001, y AS 9100, entre otras. También es necesario situarnos históricamente. Durante esta década la Argentina ha estado inmersa en cambios políticos, sociales y económicos importantes, a los cuales no todos hemos tenido la posibilidad de adecuarnos y adaptarnos. La oportunidad se dio para todos, sin embargo la realidad demuestra las dificultades por las que todavía atraviesan muchas organizaciones para lograr insertarse en las nuevas condiciones de mercado. El país pasó de tener una economía de fronteras hacia adentro, a una de puertas abiertas, donde los 8
niveles de competitividad son elevadísimos, y no todas las empresas tienen las herramientas necesarias para enfrentar con éxito la gran competitividad a la que son expuestas. Dentro del fenómeno de la globalización se ha desarrollado a nivel de revolución tecnológica, lo que se denomina Nueva Economía, que también nos afecta como individuos, organización y país. En este proceso de Revolución Tecnológica de estos últimos tiempos, pasando por los fenómenos anteriores, desde el ferrocarril, la electricidad y el automóvil, nuestra participación como país, en su creación, estuvo ausente; nada cruel si fuéramos diferentes hoy, es decir mejores. Entonces, querer saltar de la Vieja Economía sin etapas a lo nuevo, por lo menos parece incorrecto. Es cierto, la Vieja Economía necesita de la moderna tecnología para mejorar en productividad y crecimiento económico que optimicen el estándar de vida general. Para ello hay que planificar. También es correcto decir que nunca antes se había creado tanta riqueza en los países de economía desarrollada —hablamos de los últimos 15 años— y que se haya destruido tan rápidamente. Sin embargo, si nos miramos a nosotros mismos, ni un país en guerra ha tenido un periodo tan prolongado de recesión económica, que viene desde 1997. Si hubo crecimiento, fue en un proceso de desmantelamiento de las empresas del Estado, de la mal concebida participación estatal en la economía. Mientras hubo ingresos por la venta de su propio patrimonio hubo una primavera económica, casi como lo fue con el crecimiento de la deuda externa, gastada grandemente en consumo. Es decir que destruimos riqueza antes de haberla creado. El acceso a la información produce fenómenos de velocidad o rapidez en las actividades y caídas estrepi9
tosas de las mismas. Por ejemplo, esa información produce un sentido de sobreconfianza y control como resultado de transacciones electrónicas. En la otra mano, la misma tecnología de la información ha contribuido a un menor control del mercado de capitales y a un aumento del flujo de capitales por sobre las fronteras de los países, haciendo a las economías nacionales más interdependientes. Es bueno también preguntarse, si el mayor flujo de información está en inglés en un país donde una de las características es la ausencia de dirigentes de todo tipo bilingües, lo que tal vez nos haga llegar siempre o casi siempre tarde a la aplicación práctica de las cosas. La Nueva Economía sobrevivirá a todos los fenómenos que se den, no diferentes a los de la Vieja Economía, su propio colapso y las crisis cíclicas. Lo que se debiera aprender, y más en las condiciones de Argentina, es que los mercados financieros no son un indicador confiable en tiempos de revolución tecnológica. Veamos nuestra situación continental, en momentos en que comienza a delinearse un bloque económico continental, del que seremos parte. Del Producto Interno Bruto (PBI) de América; cuatro países aportan el 85%: Estados Unidos de América el 65%; Canadá 10%, México 5%; y Brasil también el 5%. Argentina está en el grupo de treinta países que aportan el 15% del PBI continental. Si hacemos una ligera comparación con Canadá, país con una cantidad de habitantes como la nuestra, y con recursos parecidos en un clima hostil, tendremos una medida de dónde estamos parados en materia de desarrollo. ¿Qué hacer? Una de las opciones es desarrollar el mercado interno, sobre la base de que cambien los términos de la ecuación en que el 20% consume el 80%, 10
esto debe de ser al revés. Controlar el posible crecimiento desde adentro, mediante políticas inteligentes e innovadoras, con el objetivo definido de mejorar la productividad, que eventualmente impacten la calidad de vida de todos. Luego mirar qué podemos vender en el mercado mundial, que no sean solo productos primarios No nos podemos pasar el siglo diciendo que la culpa es de afuera de nuestras fronteras. La historia de buena parte del siglo XX, indica que las más de las veces nuestra economía se vio favorecida por lo que ocurrió y ocurre fuera del país. Por ejemplo, guerras, fenómenos naturales en otras latitudes, reducción de intereses de nuestros acreedores, entre otros. El Estado no puede desentenderse de sus obligaciones estratégicas, sociales y morales. No hay en el mundo un solo estado que haya abandonado su responsabilidad en la vida económica del país, como lo ha hecho el estado argentino. A no ser la creación de impuestos que asfixian al país. Por supuesto debe mejorar su eficiencia, como parte de aportar a la competitividad de la Argentina, debe actuar preventivamente; intentar curar no sirve. Dentro del terreno de calidad el concepto mismo se ha ido modificando. La vieja definición y práctica de Control de Calidad donde el objetivo supremo era detectar, fue dando paso a algo más avanzado, Aseguramiento de la Calidad. Bajo esta concepción, que hace su incursión a fines de los ‘70 y comienzos de los ‘80, la mira está puesta en la prevención de los defectos. Arribamos así, dentro de esta evolución, a lo que se denomina Gestión de un Sistema de la Calidad, donde se detecta, se previene, se planifica, se diseña, y se supervisa la calidad, desde todos los rincones de una organización. Los cambios y transformaciones que se producen en las relaciones de mercado obligan a las organizacio11
nes a que entiendan que no alcanza con solo interpretar la realidad donde cada organización desarrolla sus labores, en algunos casos se deberá modificar la realidad propia. Esto, para mejor adaptarse y en otros casos necesariamente habrá que transformar radicalmente a la organización para hacerla más eficiente y competitiva. Más que una definición de calidad, quiero arriesgar una propuesta que sea una forma de vivir en armonía con el medio ambiente, donde cada ser humano sea contado como tal. Como objetivo personal de esta década, me he planteado hacer el esfuerzo posible y necesario, con la intención de aportar a la instalación en el país de una cultura de realizar las cosas un poco mejor, digamos una cultura de la calidad.
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REFLEXIONES
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Si no definimos un modelo de país que exceda las eternas pretensiones políticas de los próximos cuatro años, —digamos 25 años— …
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jamás se desarrollará una política industrial. En consecuencia…
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para el desarrollo, dentro de este estado de cosas, deberemos esperar, con suerte hasta el siglo XXII.
PREGUNTA ♦
¿Nos interesa el desarrollo?
CALIDAD Y CONOCIMIENTO
LA
ha avanzado hasta este punto de desarrollo. Si nos detuviéramos a pensar sobre los factores intervinientes que contribuyeron a ese desarrollo, nos encontraremos con distintos niveles, fundamentalmente de desarrollo del conocimiento. A diferencia del animal que lleva a cabo sus actos de un modo instintivo y automático, basado en los reflejos incondicionados y condicionados, el ser humano actúa de manera consciente. El modo con el cual ese ser humano alcanza un resultado no es arbitrario ni casual; responde necesariamente al contenido del objetivo que se haya propuesto. El objetivo determina como una ley la actividad de quien se haya propuesto, ya sea un individuo o una organización. Las soluciones de la vida práctica, seleccionadas y perfeccionadas en el tiempo, se sintetizan en ciertas normas o reglas que debe observar quien cumpla la actividad correspondiente. El conjunto de esas normas o reglas, que indican cómo es necesario actuar para obtener SOCIEDAD
determinado resultado, es lo que constituye el método, o procedimiento si se quiere. Este procedimiento debe estar compuesto de reglas precisas y simples, cuyo estricto cumplimiento impida tomar lo falso por verdadero, lo que producirá como beneficio un desgaste mental menor, y hará aumentar el saber consistentemente en el tiempo. Contribuirá a que la mente alcance el conocimiento verdadero de todo lo que le es accesible. Vivimos en la sociedad del conocimiento. Esto es válido tanto para un individuo como para cualquier tipo de organización, ya sean públicas o privadas, y también para un país que pretenda entrar al nuevo siglo con perspectivas de calidad de vida para el conjunto de la población. Es por ello que para alcanzar el objetivo de calidad de vida para todos, deberá prestarse particular observancia a que el procedimiento contenga calidad de conocimiento. En esa dirección, las reglas simples y precisas del procedimiento deben contener exigencias/requerimientos que aseguren que en el proceso de avance hacia el objetivo planteado, a quien se le haya asignado la responsabilidad, se comporte de tal manera y no de otra, realice tales acciones y no otras. Del cumplimiento de las exigencias/requerimientos planteados, depende acercarse o alejarse del objetivo, facilitar la solución más efectiva de un problema práctico o de otra naturaleza, u obstaculizar su solución. Si el procedimiento se ha desarrollado considerando el verdadero estado de cosas, reflejando las propiedades y nexos reales inherentes al objetivo, entonces sí, contribuirá a la solución de problemas y a la obtención del resultado correspondiente. En las condiciones económicas actuales, el procedimiento debe contribuir a hacer a los procesos, ya 15
sea de fabricación de productos o de prestación de servicios, más efectivos, y que eventualmente hagan a una organización más eficiente. Por ejemplo, si nos interesara el desarrollo, inevitablemente hay que cambiar el sistema de enseñanza/educación, para que el desarrollo, dentro de un modelo de país definido, sea posible. ¿Se puede seguir basando la educación recibida en la memorización? Hay máquinas electrónicas que realizan cálculos complejos a razón de diez millones por segundo, y no estamos hablando de las más poderosas. ¿No será que ha llegado el momento de que se comience a enseñar cómo pensar? Si lo lográramos, la innovación y la creatividad dejarían de ser producto de la diosa fortuna. El mundo de hoy exige que el logro de resultados sea al menor costo. Para ello hay que invertir en lograr las herramientas necesarias del conocimiento. Debe haber tiempo para pensar y observar los fenómenos que se dan dentro de cada organización, en el contexto correspondiente, para que el desarrollo del procedimiento sea adecuado. A modo de ejemplo, el procedimiento decía: • Parar la máquina • Extraer la pieza • Colocarla en la cinta transportadora Este procedimiento se aplicaba en treinta máquinas. El operador caminaba dos metros desde la máquina hasta la cinta transportadora y otro tanto de vuelta a su puesto de trabajo, 340 veces por día, de las cuales la mitad la hacía cargado con 21 kg en sus brazos. Al año, ese mismo operador caminaba 270 km. Lo mismo hacían otros treinta operadores, dando como resultado una maratón de 8100 km anuales, que consumían 6750 horas. Multiplíquelo por el costo horario 16
de su organización y tendrá el costo de un procedimiento que se cumplía, pero era inadecuado para el entorno. Cuando se tomó la decisión dentro de la organización en cuestión, de que alguien cumpliera tareas de pensar y observar, se eliminaron los 8100 km de caminata, moviendo un extremo de la cinta transportadora los dos metros que cada operador caminaba. No solo desapareció ese costo, también lo hicieron muchos problemas de columna y de fatiga excesiva. Todavía se aplica hoy el mismo procedimiento. Hay que tener en cuenta que el procedimiento no existe por sí mismo en la realidad objetiva sino que es el resultado de la actividad creativa del ser humano; éste lo crea, y desarrolla un conjunto de reglas formuladas sobre la base del conocimiento de la realidad y su transformación. Teniendo en cuenta lo expresado, podríamos decir que el conocimiento está relacionado al método; en consecuencia, el método —que hemos llamado procedimiento— del conocimiento puede definirse como un sistema de exigencias/requerimientos formulados sobre la base del conocimiento de los fenómenos existentes en el ámbito de la realidad que se investiga y orienta al ser humano en su actividad consciente. A propósito del método/procedimiento del conocimiento, dentro de aquellas organizaciones que han hecho de la calidad su estrategia y en consecuencia implementaron sistemas de calidad, entre otras cosas, pienso que lo hacen para que les resuelva problemas. En este terreno la filosofía estudia tres grupos fundamentales de problemas: la formación de una concepción científica del mundo, la elaboración de los métodos de la investigación científica, y la unión de la teoría con la práctica de la vida humana. Corresponde a estos tres grupos de 17
disciplinas filosóficas más importantes, la lógica. Cuyo objetivo, hacia el cual orienta su acción, es todo el ámbito del pensamiento y de la acción humana. La lógica y su parte fundamental, el método/procedimiento, se aplica no solo al ámbito de la ciencia y el arte, sino también al del pensamiento común, denominado a veces no-científico, y las acciones corrientes. Dicho de otra manera, a la práctica. ¿No es acaso la implementación y funcionamiento de sistemas de calidad un instrumento práctico? En este universo de calidad donde se conjugan un sinnúmero de cosas, intereses, virtudes y defectos, bueno es también dejar una reflexión: En este proceso del universo de calidad, los conocimientos verificados (teorías) y las reglas/normas/requerimientos comprobados (método/ procedimiento) juegan un papel determinante a su favor, digamos, el de conocerlas es un deber mío, suyo y de todas las organizaciones.
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CALIDAD Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
EL
que la gestión estratégica abarca es vasto y excitante. El centro de la atención debe ser, sin dudas toda la organización, las condiciones en donde opera, la dirección hacia la que la gerencia intenta avanzar, planificación estratégica para movilizar a la organización en la dirección elegida, y las tareas de gestión para implementar y ejecutar esa estrategia exitosamente. Las cinco tareas principales que en Gestión Estratégica deberían respetarse son las siguientes: 1. Decidir y definir en qué negocio la organización estará envuelta y crear una visión estratégica, de hacia dónde la empresa quiere llegar, en efecto, induciendo a la organización con un sentido de propósito, indicando la dirección a tomar en el largo plazo, y estableciendo una clara misión a ser lograda. 2. Convertir la visión y misión estratégica en objetivos que se puedan medir y pautas de desempeño. 3. Diseñar una estrategia para lograr los resultados deseados. CAMPO
4. Implementar y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeño, revisar nuevos desarrollos e iniciar ajustes correctivos en la dirección de largo plazo, objetivos, estrategia, o implementar a la luz de la experiencia actual, cambios en las condiciones, nuevas ideas y nuevas oportunidades. Hasta aquí un pantallazo rápido y breve sobre gestión estratégica. Como el mundo de la calidad se inserta en ese espectro, se expresa de diferentes maneras, pero con resultados previsibles, según la calidad sea parte de esa estrategia o no. Un gran número de organizaciones, que ronda aproximadamente el 40 por ciento de aquellas que obtuvieron la certificación de sus sistemas de calidad, no lo han hecho como parte de una gestión estratégica. Más bien lo han realizado por exigencias del cliente o por marketing u otra razón que no sea su estrategia, que pone en tela de juicio la gestión calidad, a los ojos del cliente. La ausencia de planificación a largo plazo, atenta contra el funcionamiento armónico de un sistema de calidad. Es lo que se observa dentro de las organizaciones que han decidido certificar sus sistemas de calidad, que en no pocos casos no operan de acuerdo a lo que han sido certificadas, consistencia y calidad que satisfagan los requerimientos del cliente. Para este tópico, todas las políticas de calidad de todas las empresas, contienen la figura explícita del cliente, y por consiguiente su entera satisfacción. Sin embargo, el juez final (el cliente) no siempre encuentra respuesta apropiada a sus exigencias. A modo de ejemplo se citarán dos casos extremos. Uno, de lo que debiera ser o del transitar por ese camino 20
en materia de gestión estratégica y otro, de lo que no debiera suceder. En diciembre de 1997 fue certificada una empresa que es parte de un grupo internacional que opera en la Argentina, bajo la norma QS 9000. Quienes provengan del campo de la calidad saben que es una norma específica del sector automotriz, basada sobre otra norma importante, ISO 9000. En esa oportunidad pudo observarse, al auditar el plan de negocios de la empresa, que los objetivos del mismo para ese año se habían cumplido. También, dentro de la misma auditoría se pudo ver cuáles eran los objetivos del plan de negocios para 1998. Lo primero que saltaba a la vista era cuánto más pequeños eran esos objetivos comparados con los del año anterior. Sin embargo, cuando se realizó la auditoría de seguimiento correspondiente, durante diciembre de 1998, también pudo constatarse que los objetivos de la empresa se habían cumplido, a pesar de la situación de crisis que vivía el sector por entonces, la que todavía está presente, al menos por estas latitudes. El análisis de este caso lleva a la conclusión de que hay una determinada planificación estratégica, pero fundamentalmente para saber adónde ir. Hay una clara misión de la organización. De esta forma la dirección no solo mira a su organización tal cual es, sino cómo debería ser, con visión estratégica de futuro. Para esta dirección estuvo claro el rumbo y fue visible para otros miembros de la organización. También estuvieron incluidos elementos ganadores: actitud, desempeño, trabajo en equipo y competitividad comenzaron a convertirse en una unidad. Para mejor entender lo que pasó se detallan los pasos seguidos, en sus grandes rasgos. 21
Salta a la vista que sin una estrategia claramente definida, la organización puede ser como un barco sin timón. Es como una hoja al viento. Una estrategia debe contar con elementos básicos, tales como: • Visión estratégica • Objetivos determinados • Diseño de una estrategia Para esa organización su visión estratégica es ser el mayor proveedor de sus productos a las terminales automotrices del país. Los objetivos que se plantearon fueron estratégicos y financieros. Dentro de los objetivos estratégicos figuran una mayor porción de mercado, mayor nivel de calidad en sus productos, y total satisfacción del cliente; dentro de los objetivos financieros se mencionan un mayor margen de ganancias y mayor crecimiento de los ingresos. El diseño de la estrategia se basó en una reestructuración de la empresa que incluyó el desarrollo, implementación y eventualmente la certificación de su sistema de gestión de la calidad. Una vez que la organización definió algunos parámetros básicos de su estrategia, empezó a comparar su propia organización con el mundo exterior, para lo cual inevitablemente apareció la competitividad global como una meta estratégica. Para ello, antes de elaborar una plan de acción, se realizó un análisis de los siguientes tópicos: • Competitividad e industria • Situación de la empresa • Estrategia y ventaja competitiva • Situación político-económica del país Las características económicas en las industrias difieren notablemente en su situación competitiva y su visión del futuro. El ritmo de los cambios tecnológicos puede ser más o menos rápido (una innovación tecno22
lógica puede dejar a una organización con 40 años de experiencia sin la misma) y los requerimientos de capital pequeños o grandes (donde una crisis no visualizada envía a una empresa a la quiebra). Para ubicarse en algún punto dentro de la industria autopartista, esta organización realizó un análisis de competitividad, contestando las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son las tendencias dominantes de la industria? 2. ¿Qué fuerzas competitivas trabajan en la industria autopartista, y cuán fuertes son? 3. ¿Cuáles son los agentes del cambio en la industria autopartista y cuál es su impacto? 4. ¿Cuáles son las compañías en posición competitiva más fuerte y más débil? 5. ¿Cuáles son los factores que determinarán el éxito o el fracaso? 6. ¿Cuán atractiva es la industria autopartista en términos de utilidades por encima del promedio? Una vez contestadas todas estas preguntas la organización decidió venderse a un grupo extranjero. Ya que sus posibilidades de competir en igualdad de condiciones con las organizaciones del sector, requería una gran inversión de capital del que no disponía. Pero por sobre todo, carecía de los recursos humanos indispensables para una salida con posibilidades de éxito de su delicada situación financiera. Un análisis de su situación y ventajas competitivas, dejó un saldo extremadamente débil, con los siguientes parámetros: 1. No había una estrategia de negocios definida para los tiempos actuales. 2. Eran mayores las debilidades que las fortalezas y los acechos eran muchos. 23
3. Los costos y precios no eran competitivos. 4. La posición de competitividad era muy débil. 5. La ausencia de una estrategia, hacía difícil saber con qué problemas enfrentarse. El grupo comprador fue quien en la realidad diseñó la estrategia para definir el precio que pagaron por la misma. Sin embargo, sobre esa elaboración, se diseñó un plan estratégico, que permitió que la nueva organización sobreviviera y esté paliando la actual crisis, más allá de las vicisitudes propias de estos casos, con singular éxito.
Términos con sus correspondientes definiciones breves, para tener en cuenta Visión Estratégica: una vista al rumbo, futuro y curso de los negocios que tomará una empresa. Un concepto guía de lo que una organización está tratando de hacer y de lo que quiere ser. Misión: una respuesta diseñada por la dirección de una empresa a las preguntas “¿Cuál es nuestro negocio, y qué estamos tratando de lograr para nuestros clientes?”. Es un concepto amplio que delinea las actividades de la organización y el maquillaje de la empresa. Objetivos financieros: los objetivos que la dirección haya establecido, para el desempeño financiero de la empresa. Objetivos estratégicos: los objetivos que la dirección haya establecido para reforzar toda la organización y la vitalidad competitiva. 24
Objetivos de largo plazo: los resultados que deberán lograrse en los próximos tres, cinco o más años, sobre la base de un seguimiento año a año. Objetivos de corto plazo: desempeño que deberá lograr la empresa en el corto plazo; señales de mejora en el corto plazo, de cómo la empresa está tratando de lograr sus objetivos de largo plazo. Estrategia: el modelo de acciones que la dirección emplea para lograr los objetivos de la empresa; la estrategia actual es parcialmente planeada y parcialmente será reactiva a las circunstancias cambiantes. Plan estratégico: un documento que delinea la misión de una organización, el rumbo futuro, objetivos de corto y largo plazo y la estrategia. Formulación estratégica: el producto final de la formulación estratégica es el plan estratégico. Implementación estratégica: el total de las actividades de la dirección de una empresa en poner la estrategia elegida a funcionar, supervisando sus pasos y logrando los resultados pronosticados.
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CUERPO EXTRAÑO U ÓRGANO PRINCIPAL
PARA
entender los fenómenos que se van dando en nuestro país en el terreno del desarrollo, implementación y certificación de sistemas de gestión de la calidad, es necesario expresar algunas reflexiones para ubicar a las empresas y a todos los seres humanos que están envueltos en este tema apasionante. Por un lado, la actividad es bastante reciente, lo cual hace que la oferta de entendidos o conocedores del gran espectro que cubre la calidad no es la adecuada, ni cuantitativa ni cualitativamente. Con esto no estoy diciendo que esta situación es buena o es mala. Es lo existente en el mercado de calidad como cualquier otra actividad. En el otro extremo, en no pocas ocasiones las urgencias de avanzar en la instalación de un sistema de gestión de la calidad, es a instancias de clientes o del mercado en general, tanto para el que exporta como aquellas organizaciones que dependen del mercado interno. En la inmensa mayoría de las organizaciones que han certificado en nuestro país, existe un común denominador que las une, más allá de la norma bajo cuyos PODER
requisitos hayan certificado sus sistemas de calidad, este sistema de gestión de la calidad es un apéndice o un cuerpo extraño de las actividades generales de la organización. El porqué se produce este fenómeno, generalmente responde a un malentendido de la función calidad dentro de las organizaciones, desde quienes tienen la toma de decisiones de la misma, muy frecuentemente la dirección misma de las organizaciones. Ese malentendido reside en creer que la calidad es responsabilidad exclusiva de un departamento de calidad o de alguna persona en particular, según sea el caso. Siendo que esta responsabilidad requiere y exige el concurso y la participación de todos los miembros de una organización, teniendo en cuenta que la más importante de las responsabilidades recae en la dirección de la misma. La experiencia demuestra que a menor nivel de participación de esas direcciones de empresas, el funcionamiento de sus sistemas de gestión de la calidad tienen más dificultades de funcionamiento, desvirtuando el o los objetivos de la norma de calidad, bajo cuyos requisitos fueron certificados. Si esta situación se da en organizaciones donde la participación y entendimiento de la función calidad por parte de la dirección de las mismas es óptimo, en aquellas en donde las actividades de calidad y la certificación del sistema de gestión pasa exclusivamente por las exigencias del cliente, la situación en algunos casos es alarmante desde el punto de vista y criterios de las normas correspondientes. Lo que ocurre en la realidad, es que un sinnúmero de organizaciones solamente recurren a la certificación, cuando han sido emplazadas por circunstancias ajenas a su control. Bien puede ser que un mercado no permite 27
el ingreso de productos o servicios que no provengan de alguien que tenga su sistema de gestión de la calidad certificado, o simplemente de clientes. Afortunadamente, también hay muchos ejemplos de compañías que avanzan por este camino sin que a simple vista, se les exija como condición primaria para cualquier forma de transacción. Estos casos, que podríamos llamar de actitudes pro-activas, donde se antepone el interés de la organización en cuestión, en camino a formas operativas más desarrolladas, todavía les alcanza. Al final del camino existe un requerimiento indirecto de los mercados para que certifiquen. Por ejemplo, no es requisito que los hoteles certifiquen, sin embargo, en una actitud diferenciada, al menos un hotel en el país ha certificado su sistema de gestión de la calidad, con el objetivo puesto en calidad de servicio y no solamente en el precio. Cuando se visita una organización para una reunión informativa, habitualmente se lo hace con los directivos o gente de calidad, o ambos. Es en ese momento cuando se comienza a percibir entre otras cosas la condición de apéndice u órgano extraño, del tema calidad y su sistema de gestión. En estas conversaciones, raramente aparece desde la parte informada un nexo con todo el funcionamiento de la organización. Cuando se ha expresado una relación integrada de todas las actividades, cuando se avanza al proceso de certificación, la realidad termina desvirtuando lo expresado verbalmente, dando paso al mundo tal cual existe y no como tal vez esa organización lo quisiera. Hay variedad de situaciones que muestran el carácter de agente externo que tiene el sistema de gestión de calidad. Están aquellos casos en que 1) la dirección de la empresa tiene una posición cercana a la hostilidad; 2) quienes piensan que es necesario, pero po28
drían vender sus productos y/o servicios igualmente sin tenerlo; 3) están convencidos de su necesidad y los potenciales beneficios, sin embargo esas direcciones delegan responsabilidades más de la cuenta, y 4) aquellos directivos de organizaciones que tienen un panorama aparentemente claro, pero equivocadamente se convierten en los ermitaños de sus propios sistemas, tal vez por circunstancias históricas y/o culturales o de alguna otra naturaleza ajena a sus voluntades. 5) Por supuesto, todavía excepcionalmente hay casos que merecen elogios. Hay dos casos en actividades disímiles, uno es en el sector de servicios y el otro es en la actividad de producción. Ambos tienen en común que para mejor llevar adelante la tarea de gestión de la calidad, se creó un Comité de Calidad. Posiblemente muchas empresas tengan el propio, sin embargo en los casos mencionados, se han producido particularidades que han causado efectos notables para el funcionamiento de los respectivos sistemas de gestión de la calidad. Se han propuesto como metas, la eliminación de los respectivos comités de calidad, cuando una cultura de la calidad sea la naturaleza misma de la actividad. Una empresa que fabrica paneles y transformadores eléctricos, ha conformado su comité de calidad con los gerentes de cada departamento, y también como miembro activo el presidente de la compañía. Al mismo tiempo, se capacitó a un equipo de Auditores Internos y al momento de la pre-auditoría de certificación no estaban representados todos los sectores/departamentos de la organización. Sin embargo, ya estaban incluidos en el plan de capacitación dos Auditores Internos más, con los cuales estarían cubiertas todas y cada una de las áreas de actividades. 29
Esta organización llegó a esta instancia organizativa después de haber experimentado, en un plazo de aproximadamente tres años, diversas alternativas que le permitieran un funcionamiento armónico de su sistema de gestión de la calidad. El resultado de esta forma de organización que incluye un comité de calidad, logró el fenómeno; por un lado, de una funcionalidad ya no solo armónica, sino también efectiva; y por otro lado, una buena integración del sistema de gestión de la calidad en todas las actividades operativas de la organización. Como consecuencia de los mencionados logros, también se sucedieron acontecimientos deseables para cualquier emprendimiento. Se sumaron todos los sectores de la organización al gran objetivo, que no fue solamente la certificación del sistema de calidad, sino que también comenzó a desarrollarse un saludable sentimiento de pertenencia al lugar. Las barreras interdepartamentales se bajaron considerablemente, dando lugar al surgimiento de una atmósfera más purificada para el conjunto. Cómo se llegó a esta forma un tanto avanzada de organización —comparada con la media nacional— se debió a dos cosas determinantes: el sólido compromiso de la dirección con el proyecto implementación del sistema de gestión de la calidad, y un extraordinario programa de capacitación/concientización de todo el personal. Tratando de cuantificar la participación de la dirección en la figura de su presidente, él mismo dirige las reuniones del comité de calidad cada viernes de cada semana. Su presencia estuvo certificada con su firma en 48 reuniones durante 1998, el mismo nivel se registró hasta el 2000. Pero es de destacar que no son los 30
registros de esas reuniones las evidencias de su participación, sino la fluidez con que describe todas las actividades, hasta en los más pequeños detalles, del funcionamiento del sistema de gestión de la calidad de la organización que dirige. El programa de capacitación puede sintetizarse en la cantidad de horas dedicadas a cada empleado, incluido el presidente, y la calidad de la selección de cursos. Dentro de los cursos parece como que nada está librado al azar. Hay cursos dictados por personas de la misma organización, internos dados por consultores externos, tomados en el extranjero y nacionales. El broche de oro es la cuantificación del efecto capacitación.
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CALIDAD Y MARKETING
INDUDABLEMENTE, EL marketing por sí mismo no resolverá problemas estructurales y de funcionamiento interno si no está puesto dentro de un programa estratégico como empresa, con objetivos claros y concretos para el corto y largo plazo. Esta estrategia si no incluye el tema CALIDAD en toda su magnitud, adolecerá de un elemento clave en el mundo de hoy. El desarrollo, implementación y eventualmente la certificación de sistemas de calidad, se han convertido en el lenguaje universal de las empresas en las actuales condiciones de mercado. La serie ISO 9000, para sistemas de calidad, se ha convertido en la más universal de todas las normas conocidas en la actualidad. En nuestro país, cerca de dos millares de empresas han emprendido el camino de la certificación de sus sistemas de calidad. Bien concebida, la certificación de sistemas de calidad no debiera ser solamente un objetivo de marketing y ser usada solamente como herramienta de la misma actividad; y calidad deberá contemplar a marketing como un elemento para medir la satisfacción del cliente
y sus futuras expectativas. Si su organización planifica estratégicamente, calidad y marketing son elementos determinantes de esa planificación. Dentro de un sinnúmero de técnicas de marketing, el llamado “marketing directo” tiene el foco puesto en clientes individuales, y se está convirtiendo en una herramienta poderosa para vender. Pensemos en toda la cantidad de “mailing” que las empresas reciben por parte de toda clase de proveedores de productos y servicios, las famosas y muchas veces inesperadas llamadas telefónicas, como parte de las campañas de marketing masivo, cada vez con menor efecto; el marketing directo parece una opción, que podrá ser buena o no, de nosotros depende. El termómetro de los cambios que comienzan a producirse responde a la tecnología en computadoras. Se reducen sustancialmente los costos y se incrementa la posibilidad de “marketing masivo a medida” mediante el cual el cliente le dice al proveedor de servicios o productos lo que piensa. Todavía hoy se diseñan tanto servicios y productos para clientes desconocidos, no pocas veces sin importar mucho sus gustos, preferencias, y menos aún sus intereses. Parecería que la insatisfacción va dejando sus huellas. El cliente no tiene fidelidad con su proveedor. Vale citar el siguiente ejemplo: una famosa bebida gaseosa cerró una de sus embotelladoras en Entre Ríos unos años atrás. Lester Wunderman, que acuñó el término “marketing directo”, cree que la producción en masa ha condicionado al cliente a esperar servicios y productos defectuosos e insatisfactorios. Ha creado una cultura de cosas que no andan, no armonizan y no sirven. El cliente se ha convertido en un ser restringido por lo que una máquina puede hacer por él. ¿Es posible romper con 33
todo ese universo adverso? Depende de que las organizaciones que proveen en el mercado cambien su visión de la actividad de marketing. Las campañas masivas de marketing establecieron un nexo entre un producto o servicio con millones de clientes sin rostro. Las marcas y nombres de empresas envasaban un memorable y corto mensaje como parte de esta relación. Los resultados en el pasado fueron exitosos, si no veamos la famosa bebida cola. Sin embargo las marcas son un arte bastante impreciso. Muchas veces el cliente no sabe por qué compra tal o cual producto o servicio; al igual que el proveedor, no sabe a ciencia cierta por qué su producto o servicio es comprado. A ello debemos agregar que el proveedor no pocas veces hace cosas para un comprador llamado inventario. Se ha separado del cliente por cadenas de distribuidores, depósitos, etcétera. Los costos de avisos son cada vez más caros. Se impone ser más creativos y tal vez Internet sea parte de la respuesta. La otra parte todavía se compone de mailing directo, telemarketing, marketing de banco de datos, avisos impresos y otros. (Algunas tecnologías todavía no existen en el país). Si esta técnica de marketing fuera la correcta, deberá considerarse que todavía la segmentación está basada en viejas presunciones, y al menos se debiera eliminar del lenguaje de marketing. En particular, de marketing directo la más peligrosa de las palabras, “average” o cliente medio. Porque, a menos que seamos muy creativos, posiblemente lo que emprendamos como actividad de marketing, todavía puede ser marketing masivo. Tal vez haya una analogía menor comparando los cambios que ISO 9000 introdujo en la relación clientesempresas (proveedoras), todo un cambio cultural de 34
cómo se hacían las cosas. El marketing directo llevará a tratar a cada empresa (cliente) en forma diferente. Qué es lo diferente: “hacer seguimiento a lo que el cliente compra o quiere comprar”; “hablar con el cliente”; y “diseñar a medida el servicio/producto al cliente”. Sobre los dos primeros elementos antes mencionados, podría diseñarse una relación de aprendizaje con los mejores clientes ¿Cuál puede ser el próximo peldaño? Tal vez “marketing masivo a medida”, o algo parecido. Habrá que ser capaces de pensarlo y actuar de forma de ubicarse por encima de la competencia. Así como en calidad el concepto cambió de Control de Calidad (detectar) a Aseguramiento de Calidad (prevenir); en marketing, el cambio se va produciendo desde “liderazgo de productos” hacia “liderazgo del cliente”, en donde los requerimientos individuales también cuentan, para lo cual se requiere por lo menos flexibilidad. Como en cualquier actividad, en una economía de mercado habrá ganadores y perdedores. Existen y existirán dudas, pero sería bueno aclarar que el prestigio del nombre de una empresa o una marca registrada no definirá la suerte de un emprendimiento. Entonces deberemos entender que es muy posible que cada empresa sea su propia marca registrada. ¿Cuál es el fenómeno, entonces?: cada empresa y/o marca registrada será asociada no a lo que el producto o el servicio que se ofrezcan hagan por el cliente, sino más bien a CALIDAD DE SERVICIO, y esto incluye también a las empresas de producción. La empresa ABC tomó dos medidas que la situaron fuera de la crisis que afecta al sector autopartista. Mediante una evaluación precisa de las posibilidades estratégicas, rechazó una propuesta aparentemente 35
atractiva de una terminal automotriz, por no considerarla lo suficientemente rentable. Al mismo tiempo se embarcaba en una campaña de marketing a medida para exportar sus productos a distintos mercados, incluido Brasil, pero teniendo en cuenta que éste no debía ser el único mercado exportador. El rechazo a la propuesta de la automotriz, simplemente respondió al entendimiento de que la misma, por muy conocidos que fueran su nombre y sus marcas, no vende por sí misma. Lo que probaría que ni las marcas registradas ni los nombres de “prestigio” lideran el mercado. El resultado se pudo comprobar como altamente positivo, ya que ésta es una de las pocas empresas autopartistas a la que la actual crisis del sector afectó en mucho menor medida que al resto.
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ISO 9000 – ¿ARTE O CIENCIA?
A VECES aparecen como antagónicas las posiciones respecto a cómo se aprecian las normas de la serie ISO 9000, desde el punto de vista de los usuarios. Algunos piensan y creen que es una herramienta eminentemente técnica, y otros que es administrativa. Lo cierto es que, debiera producirse un equilibrio entre ambos enfoques. La ausencia de uno hará que el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad tenga una debilidad en ese punto. A qué altura deberá producirse el equilibrio, tendrá que ver con la naturaleza del producto que se fabrique o servicio que se preste, la cultura de la organización, y otras particularidades. En cómo se analizan esas particularidades, está la clave de saber dónde están los aspectos fuertes de la organización y dónde sus debilidades. Por ejemplo, una empresa provincial estaba en una posición económicofinanciera difícil, fruto de divergencia internas. Decidieron traer una Consultora dentro de la empresa para reestructurarla. Debido a que no se sabía a ciencia cierta qué necesitaba hacer la dirección, y a que la impaciencia
la desbordó, no se pudo avanzar en nada o casi nada. Se rompió el vinculo con la consultora. La dirección se dio cuenta de que su fortaleza estaba en todo lo que tuviera que ver con el campo de la técnica, ya que sus productos son conocidos y con buena aceptación por los clientes, y los problemas todavía no se expresaban con pérdida de mercado, pero con alto riesgo de que así comenzara a suceder. Éste fue el punto que hizo despertar al equipo de dirección. Hoy, más allá de las dificultades económicas del país, esta organización, que también emprendió el camino de la implantación de un sistema de calidad, mira hacia adelante con ojos que inspiran futuro. Si a la aplicación de un sistema de gestión de la calidad queremos medirlo como una suma de 2 + 2 = 4, nos desbordará la sorpresa. Porque en sus comienzos el resultado puede ser, no obligatoriamente, menos de 4. ¿Por qué? Simplemente porque la dirección de la organización no estuvo al frente de este proyecto que debiera ser estratégico. Sin embargo, también se escucha decir y lo vemos que, aun estando la dirección al frente, el resultado no ha sido el que cubriera las expectativas. Es cierto, también pasa. Lo que también es cierto, es que a veces las expectativas que se crean, son ajenas a los requerimientos de una norma, que en nuestro caso es ISO 9000. Ni esta norma ni ninguna otra conocida resolverá problemas de contexto. Aun siendo calidad el aspecto estratégico más importante de la organización, todavía puede encontrar escollos con las decisiones políticas de gobierno, que en no pocas ocasiones van a contra mano de las tendencias económicas. En un mundo cada vez más normalizado, de economía cada vez más globalizada, es cada vez más importante ver las cosas como una actividad en que el arte 38
de cada organización, debe ser un ingrediente a tener más y más en cuenta. Lo mismo espera de esa organización, su propio sistema de gestión de calidad.
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CALIDAD Y UNA EMPRESA FAMILIAR
SI SE observa el desarrollo de muchas empresas en el país, su origen está en el carácter familiar de las mismas. Todavía hoy, un sinnúmero lo siguen siendo. En mi experiencia personal, las preguntas más formuladas a mi condición de auditor, es justamente desde ese tipo de organizaciones, en la búsqueda de una opinión o respuesta a su problemática. Problemática que realmente existe, ya que las condiciones en que se opera hoy, no dan muchas posibilidades a las formas clásicas o tradicionales de dirección de empresas. Esas formas clásicas o tradicionales de gestión, si bien basaban la fabricación de un producto o la prestación de un servicio, a la sabiduría que se tenía sobre el mismo, en innumerables ocasiones no se contaba con las herramientas indispensables fundadas en ese elemento insustituible como es el conocimiento. Ocurría y todavía, en gran medida sigue ocurriendo, que se tomaban las decisiones sobre la base de un instrumento poco científico como lo es la intuición. Sin embargo, también es digno de destacar que en algunas
experiencias muy exitosas dio resultado y posiblemente se seguirá usando como uno de los elementos de juicio en la toma de decisiones. El mayor problema que enfrenta este tipo de organizaciones no es el carácter familiar de las mismas, sino la ausencia de una dirección profesional que las guíe. Esta forma de dirigir empresas tiene un nexo muy estrecho con dos instrumentos básicos, indispensable y determinantes en la función y responsabilidad de gestión en el mundo de hoy: conocimiento e información. Es de tal magnitud el volumen de información importante para las empresas, que es indispensable para el desarrollo de sus actividades, debido a que sin los mencionados elementos es poco probable e incierto poder sobrevivir. Lo recomendable para aquellos casos que estén envueltos en esa encrucijada, es buscar los mecanismos y los tiempos más adecuados para pasar de lo obsoleto a las formas profesionales de gestión. Si se tiene en cuenta la dinámica de todos los procesos inter-empresariales, tanto locales como extra-territoriales, indudablemente mientras más rápida sea la transición de la forma convencional a una de dirección profesional, tanto mejor podrán aprovecharse las potencialidades de desarrollo. No estoy diciendo que la dirección histórica deba hacerse a un lado, puede ocurrir que, capacitación mediante, siga encabezando su propia organización con el éxito deseado. Si así no fuera, irremediablemente deberá resignar su liderazgo a otro integrante de la misma familia, si hubiera alguien en condiciones. Si no, habrá que buscarlo fuera de la organización familiar. Uno de los pecados que suele cometerse, es ocupar posiciones de dirección solamente basados en el nexo familiar. La experiencia muestra que el camino debe ser 41
diferente. Entonces las posibilidades de éxito se multiplicarán por el solo hecho de una decisión acertada.
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LAS PYMES
LAS PYMES que están en boca de todos, medios académicos (universidades), el sector público (Gobierno) y privado (todo tipo de organizaciones de producción y servicios), algunos organismos internacionales (BID, Banco Mundial, etcétera) se encuentran expuestas a uno de los desafíos mayores que jamás hayan enfrentado, donde está puesta en el tapete su propia existencia. Comparativamente, aun siendo las Pymes proveedoras de más del 60% de los puestos de trabajo del país, están en franca desventaja respecto de los grandes grupos económicos que operan en la Argentina. Estas desventajas residen fundamentalmente en dos áreas: recursos económicos escasos y limitados recursos humanos. Simplemente el sector más desarrollado o mejor preparado de la fuerza laboral es tentado por empresas más grandes, con mejores salarios, desarrollo profesional y perspectiva de carrera. Los fenómenos a los que están expuestos son variados. Por un lado la falta de competitividad como resultado de procesos obsoletos o en camino de serlo en el
corto plazo. Por el otro, la falta de la tecnología adecuada y/o de punta; desconocimiento de nuevas y probadas técnicas de gestión y manejo de organizaciones y, en general, la ausencia de los recursos humanos necesarios para enfrentar los desafíos que las condiciones actuales de mercado imponen a todas las organizaciones que operan en los mercados de esta economía globalizada, incluidas, por supuesto, las Pymes. Un proceso se convierte en obsoleto, simplemente cuando los costos de producción del bien o servicio son más altos que el de los líderes del mercado. Es por eso, que una de las premisas para mejorar lo que este tipo de organizaciones (Pymes) realiza, inevitablemente deberá, por un lado, planificar estratégicamente sus actividades, y comparar las mismas globalmente. Posiblemente buscando caminos no explorados por ellas, y quizás siendo innovadores, tanto en el área de procesos como en el tecnológico. Indudablemente el camino no es ni será fácil; pasa por entender las reglas de juego del mercado, más allá de consideraciones éticas y morales. Esas reglas generalmente aceptadas y a veces convertidas en leyes, no necesariamente cumplen la ética y moral requerida en cualquier ámbito de las actividades humanas. La falta de tecnología adecuada puede atentar a la supervivencia de la empresa Pyme. Hay algunas consideraciones que deben ser evaluadas apropiadamente si se aspira a la supervivencia como empresa. Preguntarse si opera en un sector de actividades que está en crecimiento, si no crece, o está en declinación. Según sea la respuesta, se deberá planificar estratégicamente. Aquí se produce con cierta frecuencia, demasiada para el futuro del país, un hecho que se debiera remediar con políticas que pongan en perspectiva qué país queremos en los próximos veinte o treinta años. 44
En muchas Pymes no existe pensamiento estratégico. Como consecuencia de ello es casi imposible que puedan desarrollarse planes estratégicos. Entonces, es necesario desarrollar algún mecanismo, independiente de quien lo financie, para que esas organizaciones que tienen un papel tan preponderante en nuestra economía, al menos en la provisión de puestos de trabajo, puedan seguir desarrollándose. Aquí vale una consideración importante que este tipo de organizaciones cuestiona y recibe poco o casi nada como respuesta. Los programas de capacitación que han sido impartidos hasta ahora no han dado el resultado esperado. La razón obedece a la condición de enlatados de los mismos. Lo que las Pymes cuestionan, es que no puede ser que un “enlatado” sirva para todas y cada una de las diversas actividades que se desarrollan. Si esto fuera cierto, por qué no agrupar a estas empresas por rama industrial, atendiendo las necesidades particulares de ellas, tendiéndole un puente a su problemática. No hay un discurso único para cada caso; si hay discurso, debe haberlo para cada circunstancia. A una empresa maderera habrá que tenderle un puente de entendimiento entre su realidad y un sistema de gestión de la calidad, creado bajo la norma que sea. El mismo criterio deberá usarse dentro de las fronteras de una organización, para que la gente de compra (si fuera el caso) tuviera que diseñar un discurso persuasivo del por qué existen tales o cuales requerimientos en esa actividad y cuál es la relación con ISO 9000 o la norma que corresponda. Cuáles son los beneficios de su aplicación y cuáles las desventajas y riesgos en caso de ausencia de procedimientos correspondientes. Indudablemente para el personal de logística y producción o metrología deberá hacerse lo mismo, cons45
truir un puente que una sus responsabilidades con los beneficios y desventajas que producirá a sus tareas, procedimientos correspondientes a un sistema de gestión de calidad ISO o el que sea. Si los que estamos en esta actividad tenemos la honestidad y habilidad de trabajar en la dirección indicada, habremos hecho una contribución al enriquecimiento del trabajo calidad y al mejoramiento de la eficiencia de las PYMES.
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SECTOR SERVICIOS
POSIBLEMENTE, EL sector servicios haya sido históricamente el menos desarrollado desde un criterio de calidad. Sin embargo, afortunadamente, comienza a salir de su letargo, emprendiendo una significativa y loable apertura al mundo de la calidad, incluida la certificación de sus propios sistemas de gestión de la calidad. A pesar de que todavía no está claramente definido qué es servicio, independiente del sector donde se lo preste. Ésta es una visión general para el país. Sí se avanza sobre definiciones necesarias, para así poder desarrollar estrategias adecuadas a las condiciones de mercado actuales, las cosas aparecen como un poco más difusas, es decir, por ejemplo, no está clara la correlatividad entre ventaja competitiva y calidad. Como el cliente se encuentra a la búsqueda de quien satisfaga sus requerimientos en más de una organización prestadora de servicios, inevitablemente ese proveedor deberá buscar dónde están las diferencias que lo separan de sus competidores. Si bien puede ayudar hacerlo en el terreno local y nacional, quizá sea más bene-
ficioso buscar ese marco de referencia globalmente, con los mejores. Dentro de este medio ambiente, lo que podríamos llamar costos de calidad para el sector servicios, aparece como más complejo. Veamos en un ejemplo simple cómo varía sustancialmente la estructura de costos entre una actividad manufacturera y una de servicios. Mientras para la primera el 50 o 60% de los costos lo insumen materias primas, en la actividad de servicios, ese costo pertenece a recursos humanos. Ambos costos tienen en común que definen la fabricación o la prestación de un servicio, en proceso o procesos. Mientras en una actividad las fallas en el proceso pueden corregirse con más material, en la actividad de servicios se hace con más recursos humanos. Es por eso que las implementaciones de sistemas de gestión de la calidad y su eventual certificación tienden a igualar hacia arriba, detectando y previniendo aquellas fallas que incrementan costos. Las mencionadas fallas no son evidenciadas por métodos convencionales, es necesaria una definición diferente y más precisa, que haya un sistema de calidad, convertido en herramienta operativa, que pueda detectarlas. Por ejemplo, en una hoja de balances de una empresa, nunca aparece el costo de pérdidas de clientes. Al no tener adjudicado un valor económico, no se tiene en cuenta, en cuánto se redujeron los ingresos y en cuánto las ganancias potenciales. Un sistema de gestión de la calidad puede detectar que, en no pocos casos, la gente que debería estar dedicada a ventas, dedica menos del 50% de su tiempo a lo que debería ser la actividad central, en razón de que tienen que atender tareas administrativas y de reclamos de clientes. Tampoco este costo aparece en 48
ninguna hoja de balance de las empresas. Ahora si queremos realmente aumentar las posibilidades de éxito, la palabra mágica que hay que hacer real es, calidad de servicios.
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TODOS LOS SECTORES, LA SOCIEDAD
General Mejorar el funcionamiento de la economía global o parcial, ya sea de un municipio, una provincia, el país, una región. Objetivos Detectar y/o prevenir las ineficiencias de la economía, tomando variables pre-determinadas, mediante un trabajo de investigación. Las mismas permitirían una planificación adecuada a las circunstancias, para actuar, evaluar y corregir. Metodología Basada en las formas más avanzadas de organización conocidas, dentro de los conceptos de ISO 9000 y Calidad Total, aplicadas a cualquier actividad de gestión. La generosidad de estos conceptos ya difundidos y practicados universalmente, tiene aplicación tanto en las actividades privadas como de estado.
Proyección política Los eventuales ahorros que se producirían en la economía, tendrían dos aspectos fundamentales: social y político. En lo social, el superávit podría destinarse a programas sociales que serían más beneficiosos que mantener subempleos con salarios paupérrimos. Dentro de estos programas debieran estar no solo obras públicas, sino también la financiación de pequeños emprendimientos y la creación de un fondo de uso para desarrollo regional a distribuirse después de una acumulación de capital de cinco años, o algo parecido. En lo político, el proyecto debiera estar programado no solo a cuatro años, que sea capaz en su etapa inicial, de lograr resultados positivos que permitan o no la reelección del gobierno ejecutor, pero sí garantizar el poder avanzar hacia la segunda etapa. En esta etapa, debiera producirse el comienzo de un proceso de consolidación. La consolidación dará lugar a una forma más avanzada de gestión. También debiera dar lugar al surgimiento de una cultura diferente en que aparezca un sistema de gestión que pueda ser seguido por cualquier administración, para lo cual debe haber una cura moral a los males que nos afectan.
Consideraciones Las variables a seleccionar podrían ser: construcción, salud, educación, empleo y todas aquellas que tengan mayor incidencia en el movimiento de la economía. Para llevar adelante un proyecto de esta naturaleza, se necesita el concurso de un equipo de personas, con formación multidisciplinaria. Las habilidades deben incluir conocimientos básicos de macro-micro eco51
nomía, gestión, estadísticas, management, finanzas, calidad y administración pública. Las dos grandes categorías que deben conocerse son participación del Estado y de la actividad privada en la economía y sus interfases.
INTRODUCCIÓN En la dinámica de la siempre cambiante economía mundial, la mayoría de los países y organizaciones comerciales y de negocios compiten desarrollando una amplia estrategia de marketing que les permita desarrollar sus fortalezas y ventajas particulares con respecto a determinadas oportunidades. Algunos países y empresas acrecientan su desafío hacia el mercado global con una estrategia de calidad amplia que acompañe la calidad de sus productos, servicios, procesos, y gestión.
LA OPCION CALIDAD Poniendo dentro de un proyecto nacional, provincial, municipal o regional de mejoramiento de la calidad, liderado por una Organización/Equipo/Unidad que tenga una relación directa con la toma de decisiones sobre el mismo, que bien puede ser un presidente, gobernador o intendente. Dentro de un programa de esta naturaleza será necesario posiblemente persuadir a legisladores nacionales, provinciales y/o municipales de la necesidad de seguir una estrategia de calidad. Esto puede resultar rápidamente, en conseguir información sobre los factores económicos envueltos en calidad, como vía de al52
canzar este objetivo. Incluido el hecho de, cómo una estrategia de calidad puede mejorar la competitividad y ahorrar dinero. Sería sugerible, que una forma de convencer a los legisladores respecto del modo, el lugar, y el momento de invertir en calidad, sería utilizando los siguientes elementos económicos detallados a continuación para presentar el costo de la ausencia de calidad, comúnmente llamada costos de no-calidad. 1. La calidad no cuesta (no tiene precio) pero la falta de ella tiene su costo adverso. 2. Hay un retorno en calidad para cada sector económico (organizaciones públicas y privadas). 3. El desarrollo del modelo o herramienta si se quiere, de análisis del costo de la falta de calidad, debe identificar los sectores más pobres (en el sentido de calidad), aquellos con los índices de costos más elevados por la ausencia de calidad. IDENTIFICACION DE LOS COSTOS POR FALTA DE CALIDAD Ante la ausencia de un referente, inevitablemente habrá que ser innovador. Se deberán identificar los sectores estratégicos de la economía, con participación de expertos cuando sea necesario, ya sean nacionales o internacionales. En lo posible que no sean nuestros acreedores. Para avanzar por el camino de la identificación de los costos por ausencia de calidad, deberá hacérselo mediante una evaluación de la economía involucrada, usando componentes basados en la distribución del volumen generado en varios sectores de la economía. A saber: 53
1. El costo de no-calidad que resulta de los procesos llevados a cabo por las organizaciones de las actividades industriales de producción, servicios y canales de distribución. 2. El costo de no-calidad que resulta de las actividades comerciales e interfases entre organizaciones públicas y privadas: proveedores y clientes y los perjuicios económicos ocasionados 3. El costo de no-calidad resultado de los procesos que tienen lugar en el sector público e infraestructura nacional defectuosa. 4. El costo de no-calidad padecido por los habitantes afectados, como resultado de productos y servicios defectuosos. Nota: La gente cree que no hay nada que hacer. Que los servicios serán malos o que los productos fallarán. ¿Se puede modificar esta realidad? Sí, categóricamente sí.
CREANDO EL MODELO O HERRAMIENTA A toda la información disponible, que deberá recogerse mediante investigación, debe sumarse el estudio basado en varios métodos de evaluación, que tentativamente pueden ser los siguientes en el terreno macro-económico: 1. 8-10 organizaciones principales: evaluaciones internas. 2. 100-150 organizaciones principales: cuestionarios escritos. 3. Sectores especiales como el de la construcción y el sector público: estudio de expertos. 54
4. Costo de no-calidad de los habitantes: encuestas telefónicas. 5. Eventos nacionales que afecten el costo de la no-calidad, como por ejemplo cortes de energía, huelgas, arreglos de calles y avenidas sin analizar el impacto económico, incendios, y otros: publicaciones informativas.
CÓMO PROCEDER NACIONAL, PROVINCIAL O MUNICIPALMENTE
• Conducir una investigación del costo de no-calidad, con un estudio profundo de los sectores más pobres en términos de calidad (construcción y salud no pueden estar ausentes). • Una vez ejecutado el estudio, conducir un proyecto para reducir el costo de no-calidad en las organizaciones de mayor envergadura. Por ejemplo: compañías de electricidad, hospitales, y sectores especiales que bien puede ser la industria de la construcción, incluyendo problemas comunes propios del sector, tales como humedades, medianera, malas prácticas industriales, etcétera. El World Quality Council ha adoptado el cálculo del costo de no-calidad en la economía involucrada, como uno de sus proyectos internacionales. Por supuesto que cada economía tendrá sus particularidades. Sin embargo, éste es un puente de los muchos que hay que pueden aportar. El altamente recomendable que el costo de no-calidad sea tomado como un indicador adicional de la salud de la economía. Además, deberá ir acompañado con un índice de la satisfacción, fundamentalmente, de 55
los clientes/habitantes de cada país, provincia, municipalidad o región. Esto permitirá a un país, provincia y/o municipio afrontar la competencia a nivel global con una amplia estrategia en materia de calidad. Por ejemplo, ¿se puede exportar sin tener las empresas sus sistemas de calidad certificados? En los próximos cinco años va a ser imposible, casi lo es hoy. Nota: ¿Dónde reside el secreto?: en la creación del modelo/herramienta. ¿Dónde se lo puede encontrar? Algunas ideas están en cierta gente, incluido quien escribe y quiere compartirlas con quienes estén dispuestos a transitar un camino diferente, innovador.
PREMISAS BÁSICAS COMO REGLAS DE ORO 1. Hay disponible un modelo financiero que con bastante precisión permite diagnosticar si se está creando riqueza o destruyendo capital. Aplicable al proyecto de una actividad económica de cualquier organización 2. Los beneficios deben ser tomados de los dividendos generados por el proyecto que pueden ser, no solo cuantiosos, sino que no generarán malestar social. 3. Tiene en cuenta al usuario/ciudadano/habitante/ contribuyente/cliente/consumidor final. 4. Misión: Nuestra misión es trabajar por el éxito de la gente a quienes brindamos nuestro servicio, entregándoles servicios confiables, información, y opciones que mejor satisfagan sus necesidades y mejoren la calidad de vida. 56
EDUCACIÓN Y CALIDAD
LA CALIDAD puede hacer un aporte importante al desarrollo de una mejor educación. La educación como factor de desarrollo, debiera ser considerada, dentro de una organización, que en este caso se llama país, dentro de un conjunto de hipótesis, entre las que se cuenten los objetivos que se persigan y cómo se los alcanzará. Las condiciones actuales de la educación en la Argentina, plantean desafíos de los cuales depende el modelo de país que queramos en el futuro Indudablemente lo que poseemos en materia de recursos humanos no es todo lo deseable, menos lo necesario para emprender grandes proyectos en lo inmediato. No ha sido esto una opción, sino el resultado de políticas educativas inadecuadas. Un análisis de nuestra realidad nacional nos muestra cifras, que hacen pensar que si no se le da prioridad a la educación, estamos en el camino equivocado en materia de pretensiones que se tengan como país. El nivel de formación académica de la fuerza laboral argentina,
es de nivel primario en un 57%. La demanda de formación que exigen los cambios tecnológicos, hace impensable una respuesta inmediata. El porcentaje de efectividad de nuestras universidades tampoco agrega un panorama muy alentador; tiene solo el 19% de efectividad. Visto en extremos, la Universidad de Salta tiene una efectividad del 5% , mientras el nivel más alto es el de la Universidad de Buenos Aires (UBA) con el 33%. En la Universidad Nacional de Córdoba (UNC) el promedio de tiempo que le lleva a un estudiante de ingeniería lograr su graduación es de 11 años. ¿Cuánto le cuesta al estado argentino, es decir a los contribuyentes estas ineficiencias? Sin embargo, decimos que la universidad es gratis. Habría que definir entonces qué se entiende por gratis. Una de las preguntas que surge tiene que ver no solamente con el estudiantado, sino con la gestión educativa y su eficiencia. Todos los costos de las ineficiencias, independientes de las responsabilidades, inevitablemente recaen sobre el Estado. La calidad puede hacer un aporte importante al desarrollo de una mejor educación. Para ellos inexorablemente es necesario incorporar conceptos, definiciones, investigación sobre otras experiencias y, por sobre todo, ser innovativos. Es en este punto de la innovación donde se puede sugerir qué elementos introducir para hacer las cosas menos complejas. De acuerdo a las necesidades que tiene el país, la actual formación de profesionales no responde ni da respuesta a las necesidades de desarrollo. Tratando de observar en la superficie, hay un desfasaje de las carreras humanísticas sobre las carreras técnicas que podrían potenciar actividades de alto valor agregado.
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En un país idílico podríamos aplicar lo que otros ya han experimentado, incorporando nuestras propias particularidades. Por ejemplo, si decimos que es muy alto el número de ingresantes a las distintas facultades de derecho, o de economía, o de medicina, o de ingeniería de sistemas, que luego de graduados terminan trabajando en otras actividades o manejando un taxi o un remise, o de asesores de políticos mediocres, entonces no hay otra salida que, al menos planificar. La educación debe generar actividad económica genuina para que el crecimiento económico sea factor de desarrollo. A propósito de planificación, por qué no tomar como referente los requerimientos de un sistema de gestión de la calidad, certificado bajo las exigencias de ISO 9000. En el elemento o capítulo 4.18 de la arriba mencionada norma, existen requerimientos básicos pero que son fundamentales en capacitación, como es el de determinar las necesidades de capacitación y el nivel adecuado de educación para las diferentes tareas que sean asignadas y que afecten a la calidad del producto y/o prestación de un servicio. La determinación de las necesidades de capacitación del personal que una organización realiza para sí misma en función de sus propios intereses, bien podría relacionársela en una ecuación de proporcionalidad con lo que debiera hacer el Estado a través de las entidades correspondientes para con toda la población. También es necesario diferenciar que no es lo mismo capacitación/entrenamiento que educación. Mientras la primera prepara en un período corto de tiempo a una persona para suplir una falencia menor, que puede ser por algún cambio tecnológico o de otro tenor; en educación se prepara al estudiante con bastante profundidad en una disciplina, cualquiera sea ésta, para la vida profe59
sional, científica, técnica y administrativa. También estos profesionales, para poder mantenerse actualizados, deberán con cierta regularidad, acudir a distintas formas de capacitación, es inevitable en el mundo de hoy. Posiblemente uno de los productos más perecederos, sea el conocimiento. Al momento de determinar el nivel adecuado de educación para un puesto de trabajo, es cuando aparecen las falencias que en materia de educación, desafortunadamente en nuestro país, tiene mucha gente. ¿Qué hacer? Hay solo dos alternativas: se lo forma o se lo trae formado. Si somos realmente serios, inevitablemente llegaremos a lo que mencionábamos anteriormente, deberemos planificar para que las organizaciones puedan funcionar y ser altamente competitivas. En esa dirección, para que la formación de nuestros recursos humanos sea lo que el país necesita, la educación deberá estar puesta en un contexto de qué modelo de país queremos y sea fruto de decisiones estratégicas. La economía mundial demanda tanto materias primas como productos de alto valor agregado. El nivel de calidad de vida dependerá de donde nos situemos. 1. Orientar la inscripción a las distintas carreras de acuerdo al promedio general obtenido durante los estudios cursados a nivel secundario. Por ejemplo, aquellos que hayan logrado un puntaje de entre 9.80 y 10, tienen derecho a elegir qué disciplina estudiar. Siguiendo este criterio, se debieran orientar en qué carreras un estudiante podría inscribirse de acuerdo al promedio obtenido. De esta forma, esas carreras y disciplinas en que el país crea que hay posibilidades de desarrollo profesional, serían las que podrían ser elegidas por los estudiantes de máximo rendimiento académico. 60
Con una medida de esta naturaleza se estaría proponiendo que los que ingresan a la universidad, tengan definido qué carreras cursar. Sería una forma de mejorar la eficiencia de selección y no tomar la universidad como laboratorio de pruebas, o lo que es peor, como una prolongación de la adolescencia. Sin embargo, el problema no es del estudiante, es de quienes tienen la responsabilidad de crear políticas educativas. 2. Definir qué es un estudiante y su relación con la institución llamada universidad. En cosas básicas como asistencia a clases por parte de ambos: alumno y profesor; materiales, actualización de los programas, actualización de los educadores. ¿A quién debe servir: al estudiante o al profesor? No. El país debe ser el beneficiado. Definir criterios de por qué se debe mantener a un estudiante tanto o cuantos años en una institución universitaria. En algunas universidades, un estudiante de ingeniería recibe 52 semanas de clase en su carrera, es decir menos de tres años. Entonces ¿por qué decir que las carreras son de seis? ¿A quién le sirve? Al país seguro que no. Otro ejemplo en el camino sinuoso de la educación. Hace tres años se creó la carrera de Ingeniería Industrial en una universidad pública. La misma contempla 3.850 horas de instrucción en cinco años. Comparemos con los paises más avanzados, donde está ampliamente probada la capacidad innovadora de los egresados de sus universidades; éstos reciben 5.000 horas de instrucción en cuatro años. De nuevo, ¿por qué cinco años, y a quién le sirve? De nuevo, al país, poco, por un cuestión esencial de costos. Comencemos por lo determinante. Definamos qué lugar queremos ocupar en el mundo, si no será imposi61
ble que se desarrolle una política educativa acorde. La educación define qué clase de país somos y seremos. Esa es la gran contradicción, no la de si me gradué en tal o cual lugar de estudios. Eso no deja de ser un prejuicio autóctono. El conocimiento en el mundo de hoy pasa por obtenerlo donde éste se encuentre, y no está concentrado en un solo lugar.
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INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
ES IMPORTANTE el esfuerzo de quienes certifican y certificaron QS 9000. Lo hacen en dos etapas primero ISO y luego QS y/o VDA u otra norma del sector. Un análisis de las actividades de este sector en los últimos 25 años es para tener, por lo menos, en cuenta. La actividad de la industria automotriz, medida globalmente, es una industria madura. Como consecuencia, al no ampliarse el mercado, al menos en la medida que haga a las automotrices más rentables, se dan los fenómenos a los que asistimos en la actualidad de fusiones entre gigantes. Puede considerarse como acertado el hecho de que el país tenga tantas automotrices para las reales potencialidades de mercado. Es como si no se hubiera realizado estudio alguno, y menos planificación estratégica. Es por eso que la crisis del sector golpea a los autopartistas y en algunos casos a economías regionales, como puede ser la de Córdoba en forma considerable. Hay ejemplos de la realidad, que muestran algunos aciertos y desaciertos. Por ejemplo, Fiat incluyó en
sus planes la construcción de 600 vehículos diarios, lo cierto es que desde que reinició sus operaciones en la Argentina, nunca pudo alcanzar ese nivel de producción. Como consecuencia de ello, organizaciones que realizaron grandes y pequeñas inversiones, viven hoy una situación, que en algunos casos alcanza a cuestionar su propia existencia. Entiéndase grandes inversiones, un monto de $ 54.000.000 y una inversión menor a un monto que podría ser del orden de los $ 20.000 que le costó a una Pyme, el desarrollo, implementación y certificación de sus sistemas de gestión de la calidad. A propósito de costos, el promedio mundial del costo de desarrollar, implementar y certificar un sistema QS 9000 fue de $118.200 para más de 13.000 empresas certificadas. De esos costos, la certificación oscila entre el 10 y 12%. Para la misma fuente de información, la Sociedad Americana de Calidad, los beneficios producidos rondarían los $320.000. En el otro extremo se encuentra Toyota, que como parte de su estrategia, definió un volumen de producción basado en el mercado nacional. Como resultado de esa política, los proveedores de esa terminal no sufren los grandes sobresaltos y cambios bruscos en los programas de producción, que ocurre en la industria, con dependencia del Mercosur.
Tendencias Al analizar algunas de las tantas fusiones de autopartistas, a modo de ejemplo podríamos citar DanaEaton, Lear-UTA, vemos que van marcando una tendencia de hacia dónde se dirigen las nuevas formas de relación comercial entre las terminales automotrices y sus proveedores. Dana entregó su división embragues a 64
Eaton por 147 millones de dólares y recibió la división ejes pesados de Eaton por 280 millones un tiempo atrás. Lear compró UTA (United Technology Automotive) por 2.200 millones. Tienen en común que en ambos casos, se van formando conjuntos o subconjuntos o módulos, según se los llame. En el caso de Dana-Eaton, la primera que fabrica chasis, ahora lo hace entregándolos sobre ruedas, constituyendo un subconjunto. Lear, que se especializa en interiores para automóviles, con la compra de UTA, también podrá entregar en un conjunto el interior y el cablerío que van detrás de los paneles interiores, entre otras cosas; ya que también está en una “joint venture” con Donnelly para proveer equipos de audio que se colocarán por encima de donde está ubicado el espejo retrovisor. Como las terminales van eliminando sus grandes y colosales actividades de producción de mecanizados y otras relacionadas, para transferirlas a sus proveedores, pasan a convertirse en plantas de ensamblado. Las mismas van introduciendo y dando lugar a nuevas modalidades, como por ejemplo la aplicación del concepto JIT just in time) o justo a tiempo en nuestro idioma, mediante el cual se exige la cantidad y el momento de entrega, según las necesidades de producción diaria o semanal en los casos más flexibles. Las nuevas exigencias para con los proveedores autopartistas, en materia de eficiencia en los plazos de entrega y el objetivo de “0” nivel de defectos, ponen un alto nivel de requerimientos en mejorar en competitividad y productividad. Si un proveedor de una terminal aspira a perdurar en el tiempo, deberá conocer a fondo cómo será evaluado por su cliente. La herramienta básica de medi65
ción es simple y altamente efectiva, basada en tres premisas:
• 100% de efectividad en los plazos de entrega. • 0% en el nivel de defectos. • Benchmarking. El porqué del 100% de cumplimiento en los plazos de entrega, básicamente responde a la aplicación de JIT y reducción o nulo stock o inventario de piezas, con la consabida disminución de costos en inventario. Además, es recomendable saber que este requisito también responde a un elemental entendimiento del concepto de calidad de servicio. El concepto responde a la premisa de entregar el producto cuando el cliente lo necesite y en la cantidad requerida. La exigencia de 0% en el nivel y cantidad de defectos como objetivo, resultaría en beneficios económicos para ambos, el cliente y su proveedor, ya que los costos de retrabajo y desperdicios (Scrap) tenderían a reducirse considerablemente. En consecuencia todos los otros rubros, tales como eficiencia y productividad, mejorarían simultáneamente. Benchmarking, que consiste en comparar las actividades propias de una organización con las de la competencia (mejores prácticas) hace que muchas empresas por primera vez inicien actividades de investigación. Tratando de mejorar el entendimiento de lo que pasa en la industria automotriz, hay que observar lo que pasa globalmente para entender lo que sucede en nuestras fronteras nacionales y regionales. Vale la pena analizar lo que ocurre en las fusiones que vienen dándose. Parte de la respuesta extremadamente exigente de calidad, pasa por resolver los desafíos de mejorar en 66
competitividad y eficiencia. Para lograr esas metas, inevitablemente, las terminales deben resolver el tema de costos. En un ejemplo podemos ver fenómenos interesantes. BMW, fábrica de la que poca gente cuestiona su renombre, no la está pasando tan bien, como el prestigio de sus productos lo indicarían. Su volumen de producción o economía de escala si se prefiere, no es suficiente para hacerla más eficiente o para poder sobrevivir por sí sola. Según algunos comentarios, que comparto, BMW necesitaría un volumen de producción de un millón de vehículos al año para ser rentable y competitiva. La compra de Land Rover, más que ser parte de la respuesta, le ha sumado un problema financiero. Un rojo de mil millones de dólares, con una producción al 63% del necesario millón, la ponen en la vidriera de exposición de otra gran fusión. Si comparamos este volumen de producción de BMW, con lo que pasa en nuestro país, tendremos en buena medida la respuesta al problema de costos que enfrenta toda la industria incluidos los autopartistas. Más allá de la carga impositiva que de por sí atenta a cualquier intento de competitividad. Si BMW con toda su historia y prestigio necesita una producción de un millón de vehículos para ser no solo competitiva sino también rentable, ¿cuánto necesita nuestro mercado nacional para transitar el mismo camino? Indudablemente no son más impuestos, sino más bien una planificación donde el sector automotriz tenga bien definido su rol en la economía del país, más si se trata de hablar en términos de desarrollo. Las fusiones de Chrysler-Mercedes Benz, la compra de parte de Nissan por Renault, de Ford sobre Volvo automóviles, mayor participación de General Motors 67
en Mitsubishi, son algunos de los ejemplos de cómo el desafío de economía de escala se va resolviendo. La concentración de la riqueza es un tema que requiere otro marco de discusión. Con este panorama en el horizonte, nuestros autopartistas por un lado y el gobierno por el otro deben tomar la decisión de hacia dónde avanzar. Por el lado de los autopartistas, deberán resolver estratégicamente su situación. Si ya hace algunos años se ha publicado que el plantel de proveedores directos de las terminales se reducirá considerablemente, muchos de ellos dejarán de hacerlo directamente en los próximos años. Si éste fuera el caso, parte de la quizás dolorosa decisión estratégica deberá ser decidir convertirse en subproveedor, antes que dar batalla en un escenario desfavorable desde el punto de vista de las potencialidades económicas financieras, de las muchas Pymes autopartistas.
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LOS AUDITORES
¿ESTAMOS TODOS bien capacitados? La respuesta la tienen las organizaciones que ya han hecho la experiencia de haber certificado sus sistemas de gestión de la calidad. De todos modos, basados en la experiencia propia, se puede arriesgar una definición de las muchas que pueden haber. Un Auditor Líder de calidad debe ser inteligente, actualizado, conocedor del tema calidad con mayúscula y, por sobre todas las cosas, humilde y cortés. El Auditor no es un sabelotodo, pero debe conocer su oficio a cabalidad. Entendiéndose por cabalidad, el convencimiento de que el mundo de la calidad es mucho más amplio que cualquiera de las normas vigentes de este ámbito. Es necesario tener conocimientos multidisciplinarios y experiencia práctica laboral, para poder sintetizar en un informe y lo que se trasmita verbalmente; algo parecido a valor agregado a las actividades de una organización. Ese valor agregado puede ser información y experiencia. Si un Auditor le dice a una empresa que su pro-
blemática de calibración lo puede resolver calibrando tres calibres patrones, en lugar de una caja de galgas de 60 piezas, porque la naturaleza del producto lo permite, el Auditor no está asesorando, y le posibilita a la empresa en cuestión, reducir costos de calibración. Cuando el Auditor mencione que hay organizaciones que han logrado hacer funcionar eficientemente sus sistemas de gestión de la calidad, a partir de tener un comité de Calidad integrado con gerentes y auditores internos de todos los departamentos, se estará entregando información válida. En esta acción no se están ventilando asuntos de ninguna empresa en particular. Un Auditor aportará una evaluación acertada y beneficiosa, siempre que entienda que esta actividad es eminentemente práctica. La organización auditada no es un laboratorio de experimentos ni un ámbito académico. Aquí el mundo es real, con situaciones reales, que requiere respuestas reales ya. Algunas experiencias puntuales de los Auditores de normas QS 9000 pueden ser un buen ejemplo de los errores con costos mayores para las empresas, que ocurren y pueden ocurrir cuando el Auditor no tiene experiencia práctica; en este caso del sector automotriz. Para auditar ese sector. Por ejemplo, quienes regulan esta actividad han detectado que buena parte de los Auditores QS 9000 acreditados no tienen experiencia de la industria automotriz. Esta situación ha generado auditorías deficientes, a tal punto que aproximadamente el 50% de las empresas certificadas QS 9000 no han mejorado un ápice su rendimiento en calidad. Podría decirse que las responsabilidades son compartidas entre empresas y auditores. Hay algunas empresas que han “invertido” $5.000.00 en fabricar un dispositivo para calibrar cin70
tas métricas, siendo esta medida arbitraria, ya que las mismas eran de uso de referencia, sin ninguna incidencia en la determinación de dimensión alguna, y menos en la calidad del producto. Como resultado de este tipo de situaciones de una lista más extensa, es que el AIAG (Automotive Industry Action Group) ha tomado la decisión de no permitir a los Auditores QS 9000 que no tengan experiencia en la industria automotriz, participar solos en auditorías. Deberán ir acompañados de otro Auditor que acredite tenerla. El único sustituto a la falta de experiencia automotriz, es la que pueda tenerse de la industria aeroespacial. De todos modos, no solo certifica la industria automotriz, mayoritariamente son todas las otras actividades de producción y servicios. Así nos cabe a cada uno de nosotros, los Auditores, la misma ley. Es cierto, puede esgrimirse el argumento de que se está auditando bajo una norma en particular, la que sea y se debe cumplir con los requerimientos correspondientes. Sin embargo, una evaluación por atributos, pasa no pasa, no es lo que una organización necesita, es una evaluación que signifique algo más que eso, algo que le permita a una organización que emprende el camino de la certificación, la obtención de una herramienta formidable como debe ser un sistema de gestión de calidad, que haga a la organización en cuestión más eficiente y competitiva. No debemos los Auditores ser jueces, debemos ser asociados de la organización auditada, y no estoy diciendo sus asesores. Asesoramiento no debe ser el escudo donde puedan ocultarse algunas deficiencias, debe ser la regla a respetar, porque más allá de cualquier consideración, así es como está reglamentada esta activi71
dad. El Auditor puede ser y no hay razón de que no lo sea, el mejor aliado de una organización en lo referente a normas de calidad.
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CALIDAD Y LOS ARGENTINOS
¿SABEMOS ALGO de calidad o somos una hoja al viento? Con solo eliminar la viveza criolla, como expresión inferior de la inteligencia, habremos dado un paso hacia adelante. ¿Por qué? Porque simplemente el mundo exterior es diferente. En ese mundo exterior pueden encontrarse dos formas de trabajar, que podríamos categorizar como: “trabajo inteligente” y “trabajo barato”. Según donde decidamos situarnos, será o podrá ser nuestra suerte individual, como organización y como país. En ejemplos podemos ver cómo funciona una y otra.
• ¿Recuerdan cuando una comitiva de empresarios acompañó a un ex gobernador de una provincia argentina que alguna vez llamaron la isla, a USA en un viaje de negocios? En esa oportunidad durante una presentación de productos nacionales a una empresa norteamericana, la misma respondió con un categórico «es caro», a uno de nuestros productos, «en Corea ese mismo producto cuesta 0.10 centavos
menos». Inmediatamente vino la réplica de nuestro empresario, «puede ser, pero nuestro producto es de mejor calidad». «Muy bien», contestó la empresa en cuestión, «¿podría usted decirnos bajo qué normas de calidad se fabrican sus productos?». No hubo respuesta convincente, la viveza criolla no alcanzó para responder y vender. • Como resultado del mismo viaje, mediante los oficios de un argentino residente en USA (Plácido Martos, ya retirado) una empresa argentina logró introducir componentes de bombas inyectoras. El acuerdo era comenzar de esta forma, exportar algunos componentes de bombas inyectoras, para ser incorporados al producto del fabricante de USA, hasta llegar a la entrega del producto completo. La primera partida de componentes no tuvo inconvenientes, las cosas se dieron de acuerdo a lo pactado. Pero en la segunda partida aparecieron problemas de calidad en los componentes enviados. En principio, el problema era salvable, sin embargo, no apareció nunca la parte que podríamos llamar servicio posventa, a través del cual podría haber surgido la reivindicación y por ende la continuidad de la actividad comercial. En consecuencia, el emprendimiento murió a los seis meses. Estos dos minúsculos ejemplos muestran una conducta que ha dejado en el tiempo una huella profunda en el mercado mundial, que todavía hoy tiene su peso negativo. Hay empresas argentinas que han logrado desarrollar y fabricar productos de buena calidad, con alto valor agregado, que enfrentan como escollo mayor, el lugar de origen del producto, es decir Argentina. Esto puede verificarse en las pocas empresas del país que fabrican aparatos médicos e importan al mer74
cado mundial. Estas mismas organizaciones son un testimonio vivo de las exigencias de calidad que tiene el mercado mundial, al cual deberemos durante cierto tiempo, mostrarle una conducta diferente, digamos mejor y que además somos capaces de ser consistentemente confiables no solo en conductas comerciales, sino fundamentalmente en la calidad de nuestros productos y en la de nuestro servicio posventa.
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CALIDAD Y EL AMOR
LA CALIDAD en el amor también se puede medir. Las variables pueden ser numerosas, algunas de ellas: 1) Algunos tomaremos el tiempo, 2) Otros, lo que los hijos logran, 3) Y no faltarán quienes midan la calidad en términos de felicidad. I. La celebración de las Bodas de Plata y con más razón las Bodas de Oro, puede ser la cima del amor, si lo concebimos como una maratón. Será necesario mucho “aguante” o perseverancia, o resistencia o comprensión si más nos gusta. II. Además de la celebración de los 25 o 50 años, inevitablemente para medir la calidad en el amor, se necesita tiempo transcurrido, con lo cual los logros de los hijos pueden ser parte de nuestro legítimo orgullo o parte de lo que no hicimos con nuestras propias vidas de padre o madre. Aunque ello implique algo de frustración en el hijo o hija al que le elegimos qué hacer con su vida.
En el pasado reciente, al menos en nuestra cultura, alcanzar un título universitario era el objetivo, no solamente del implicado, sino también de la familia y a veces hasta del barrio y el pueblo. Más recientemente, la escala de valores empieza a modificarse. Tal vez un buen futbolista, tenista o un buen atleta puede resolver el problema económico personal y con un poco de suerte el de la familia. ¿Es lícito? Puede que no importe, lo que sí es seguro es que es bastante mercantilista, o como se estila decir hoy, es el resultado de la globalización, con o sin razón alguna para justificarlo. Inevitablemente miles, quizás millones de seres humanos quedaron y quedarán por el camino al estrellato, y luego, cuando probablemente mucha de esa gente se convierta con o sin carga de frustraciones en motivo de preocupación de terceros, que bien puede ser la familia o el Estado, nos lamentaremos de mil maneras. Mientras, el país que necesita algo diferente para alcanzar el desarrollo, de no haber un cambio estruendoso, necesitará ver el ocaso del siglo XXI y para estar en los umbrales de eso tan esquivo llamado precisamente desarrollo. III. Si viví con el otro/a dos meses para después emprender un camino diferente en términos afectivos, no quedó una frustración en el camino de esa experiencia. Haber compartido momentos que en mi lenguaje saben a gloria, o aun más abstracto si se quiere, a felicidad , es el recuerdo que motoriza el pensamiento. En buen romance: hubo goce y satisfacción. Puede y debe haber más categorías, pero ahora me pregunto, ¿quién tiene la verdad? Creo que en las 77
diferentes definiciones hay una tiene una porción de verdad. Lo que posiblemente no esté claro es la definición de qué es el amor, y menos todavía lo que es “calidad en el amor”. Si tuviera que arriesgar una definición al respecto, pienso que la cosa pasa por aceptar al otro como es y mientras la relación primaria pase por los afectos sin ingredientes económicos, se habrá ganado la primera batalla. De otra forma “esa cosa” no será más que una sociedad económica o de otro tipo, que seguramente estará reñida con los afectos y se consumará una vez más, otra hipocresía. No es solamente el entendimiento o la interpretación lo que definirá la calidad en el amor. Es la práctica correspondiente quien definirá nuestra conducta. Al igual que en la materia calidad, el amor puede ser bastante más arte que ciencia. Puede haber indicadores de evaluación que indiquen tendencias, pero también hay que sentirlo, palparlo, tocarlo, pero sobre todo practicarlo en toda su dimensión. Esa dimensión será la pareja, los hijos, hermanos, familia, barrio, el pueblo, la sociedad y, en su versión más amplia, la humanidad.
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CALIDAD Y VALOR AGREGADO
APROXIMADAMENTE DOCE años de experiencia de certificación de sistemas de calidad en el mundo, bajo los requerimientos de ISO 9000 fundamentalmente, han probado los beneficios que produce en diferentes variables, tales como confiabilidad, prestigio, nuevos clientes, disminución de costos, reducción de reclamos y otros. Sin embargo, también hay gente desconforme por distintas razones (falta de mejora operativa y organizativa), poniendo en duda de la capacidad de agregar valor a las actividades de las organizaciones mediante las certificaciones de sistemas de gestión de la calidad. Existe información no tan publicada sobre reclamos de empresas que cuestionan la falta de valor agregado de la actividad de certificación a las operaciones de las mismas. Por ejemplo la conformación de ciertos grupos, que tienen como proyecto eliminar la forma actual de certificación de sistemas de gestión de la calidad. La propuesta es que las empresas adhieran a ISO 9000, mediante una autoevaluación. La fecha establecida para avanzar hacia ese objetivo tiene prevista como
instancia de lanzamiento el año 2005. Que prospere, posiblemente dependerá de la relación de fuerzas que haya entre esas cincuenta multinacionales que aspiran a llevar adelante este proyecto, y quienes rigen, diseñan y homologan normas. Indudablemente dentro del mercado mundial es un grupo extremadamente pequeño, lo cual no quiere decir que no haya base objetiva en sus reclamos. Los ejemplos que prueban las fallas que se dan en las certificaciones se deben a dos variables fácilmente detectables, por un lado están los auditores y por el otro las certificadoras. En el primero de los casos, son manifiestas las fallas producidas por los auditores, que se expresan en la falta de valor agregado al trabajo de certificación. Una de las formas que adquiere este defecto es la inexperiencia del auditor, que en algunos casos es alarmante, el mismo, a veces no tiene experiencia laboral fuera de la de ser auditor. ¿Se puede creer que alguien de la noche a la mañana puede evaluar actividades que nunca ha visto o sobre las que tiene poca o casi nula información? Puede suplirse con formación académica un montón de cosas, no es lo que se cuestiona, pero no olvidemos que la evaluación de un sistema de calidad, donde están en movimiento procesos productivos o de prestación de servicios, es eminentemente práctica. Si no se hubieran producido reclamos de parte de las empresas, posiblemente nadie diría nada o casi nada. Entre quienes son o somos auditores QS 9000 hay un requerimiento un poco más riguroso que para los que sean auditores ISO 9000, (no es un antagonismo, es la realidad de las acreditaciones de auditores, algunos lo son en ISO 9000, otros en ISO 14000, QS 9000, EAQF, o VDA) . Sin embargo, el organismo que legisla los desti80
nos de QS 9000, se dio cuenta ya hace algún tiempo, que más de la mitad de los auditores tan celosamente acreditados por ellos no tienen experiencia en el sector automotriz. De ello derivó el sinnúmero de reclamos de las empresas del sector sobre las tareas de los auditores. En el caso de las certificadoras, también se dan reclamos por parte de las empresas por el deficiente desempeño de las mismas. A veces se dan malas prácticas; como por ejemplo ofrecer a un potencial cliente la doble función de asesorar y certificar. Todos sabemos que lo que está reglamentado no lo permite, sin embargo se hace. La empresa envuelta en esta situación, al cabo de algún tiempo comienza a darse cuenta que le han regalado o mejor dicho vendido un certificado, En consecuencia, lo que parecía de menor costo no lo es tanto, y lo de valor agregado, bien gracias. Aquellas certificadoras que trabajan con los llamados free-lance, inevitablemente, tienen más deficiencias en su prestación de servicio. Simplemente porque los controles sobre los auditores que ya son exiguos, para estos casos son prácticamente inexistentes. Por ejemplo, ¿saben las empresas que fueron certificadas QS 9000, si los auditores participantes durante la etapa de Pre-Auditoría, realmente fueron auditores QS 9000 acreditados? En muchas de mis presentaciones pregunto a la audiencia si han hecho algo para averiguarlo, desafortunadamente en contados casos se realizó. El resultado en un caso así, sería simplemente la invalidación del certificado emitido, porque la reglamentación establece que los auditores para la certificación y todas las otras instancias de auditorías QS 9000, deben ser siempre auditores acreditados QS 9000. Si ésta fuera su situación ¿podría su empresa hablar de valor agregado? Difícil. También es cierto que la acreditación del Auditor tampoco 81
garantiza algún valor, mas allá de cumplir con el de la reglamentación existente. Hay situaciones que son ejemplares de cómo una organización se beneficia de la certificación de su sistema de gestión de la calidad y se convierte en un baluarte de los principios básicos que han hecho de la calidad una herramienta formidable. Veamos CBA, una de las más prestigiosas empresas autopartistas de mecanizado de piezas de aluminio y magnesio en el país. Durante la revisión de la documentación del sistema de calidad de la empresa, se observó un párrafo en el que establecía que la misma no desarrollaba actividad de «Benchmarking», requerimiento de QS 9000. Al realizarse la Pre-Auditoría de certificación se aclaró que no se podía eliminar arbitrariamente un subelemento de la norma. Posiblemente esta organización no haya sentido la necesidad de hacerlo. Lo notable fue que, entre la fecha de Pre-Auditoría y Auditoría de Certificación pasaron solamente 45 días. En ese lapso breve de tiempo lograron, a través un trabajo de investigación, conocer la rentabilidad de un empleado autopartista en la Argentina y Estados Unidos, y de esta forma saber dónde estaban ubicados, con respecto a las organizaciones competidoras del ramo. Por supuesto, la experiencia fue aleccionadora. En este otro ejemplo, la experiencia fue un tanto diferente. Otra organización que también certificó bajo los requerimientos de QS 9000, estuvo expuesta a las exigencias no de QS 9000, sino más bien a la desidia, por llamarlo de alguna forma, del auditor quien, por falta de capacidad y conocimientos de metrología, y una mala o pobre interpretación de la norma, actuó según su juicio. El resultado se tradujo en que la organización tuvo que fabricar un dispositivo con un costo conside82
rable, alrededor de $2500.00, para calibrar cintas métricas. Que lo que se controla con esas cintas métricas, es solamente el largo de planchuelas usadas para la fabricación de hojas de elásticos, sin ninguna influencia en la calidad del producto final. La situación podría haberse resuelto, simplemente estableciendo en el procedimiento correspondiente que dichas cintas métricas se usan solo como referencia. ¿Se viola la norma? En absoluto, y el cliente hubiera quedado contento. No como ocurre ahora, que tienen la firme intención de romper la relación contractual con su certificadora. Y como si fuera poco, no solo no se agregó valor absoluto a las operaciones de la empresa mediante la certificación, sino que se incurrió en un gasto innecesario y la descreencia del proceso independiente de las certificaciones. Como podrá apreciarse, los resultados de la buena o no tan buena selección de un proveedor de servicios, en este caso el de una certificadora, tiene sus contratiempos y costos. Es por esto y muchas otras consideraciones que es altamente recomendable que todas las organizaciones se informen acerca de quién es la certificadora, de su historia, prestigio, ética comercial, y quiénes son sus auditores. Y que lo evalúen como si fueran a tomar a su propio personal. También es de destacarse, que la labor de las certificaciones externas de terceros e independiente, han dado pruebas de conveniencia en la objetividad de las auditorías y en la reducción de costos y superposición de auditorías. A través de este sistema, puede ocurrir que una auditoría sirva para varios clientes.
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CALIDAD Y ÉTICA
¿DEBERÁ UN fabricante adoptar la incorporación a un producto un instrumental de seguridad, nuevo y costoso, que ayudaría a salvar vidas, pero que haría el producto tan caro que lo haría inalcanzable para la mayoría de los consumidores? Independientemente de la legalidad, las acciones tomadas en tal situación, seguramente serán juzgadas por muchos, como correctas o equivocadas. En el campo de la ética en las actividades comerciales, por su naturaleza controversial, no hay reglas universales aceptadas para resolver esta pregunta. Este caso no intenta en absoluto ser un ejemplo de moral y ética, más bien, tiene como objetivo que se entienda y usen los valores y convicciones actuales cuando se toman decisiones en cualquier negocio. Por este camino, se sugiere que se piense acerca de los efectos de esas decisiones sobre los negocios y la sociedad. Hay varias definiciones de ética, en esta instancia seleccionamos dos, a saber: «indagar en la naturaleza y campo de la moralidad, donde la moralidad quiere de-
cir más juzgamientos, normas y reglas de conducta», aparece como una definición general. Una más específica puede ser la siguiente: «El estudio de la naturaleza general de la moral y la elección específica de moral; filosofía moral; y las reglas o normas que gobiernan la conducta de los miembros de una profesión». Más allá de las definiciones hay consideraciones que son necesarias. Por ejemplo, la diferencia entre una decisión ordinaria y una de ética reside en que «el punto donde las reglas aceptadas dejaron de servir, y el responsable de tomar la decisión se encuentra frente a la responsabilidad de analizar los valores y alcanzar un juicio en una situación que no es ya la misma y no la ha enfrentado antes». Hay otras cosas a tener en cuenta en la intención de desarrollar una definición precisa de ética aplicada a los negocios, además de que los negocios y los individuos deben basarse en probados principios morales. Primero, para sobrevivir, cualquier empresa o negocio debe obtener utilidades de sus actividades. Segundo, cada organización o negocio debe balancear sus deseos de ganancias con los deseos y necesidades de la sociedad.
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BRAINSTORMING CALIDAD
¿PUEDE SER muestra de calidad lo siguiente?: ♦ Fumar en la habitación de nuestro hijo recién nacido. ♦ Que el médico ginecólogo que atendió a la madre en el parto fume al otro lado de la puerta donde se aloja el recién nacido. ♦ Entrar a un restaurante de esos famosos, prestigiosos y caros, y que no tengan un área asignada a no fumadores. ♦ Cuando se encuentra el lugar de no fumadores, está invadido por los fumadores, aparte de ser el sitio más escondido o de peores condiciones. ♦ No respetar el cruce de peatones en las calles. ♦ Usar calles de zonas residenciales para hacer picadas o solamente transitar a gran velocidad. ♦ Cruzar de línea o carril (donde los hay) sin señalizar. ♦ La intersección tiene espacio lógico para tres vehículos, sin embargo hay cinco esperando tener paso. ♦ Se cruzan los semáforos en rojo. Todos, ómnibus de transporte público, taxis, remises, transporte escolar, particulares, etcétera.
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Esperar el turno del médico dos horas. Recibir las facturas de servicios tales como ciertas tarjetas de crédito, cuotas de autos de algunos bancos, o reclamo de pagos que han sido efectuados. Gastar por el monto de $4.99 en la mayoría de los supermercados, y que no le den el vuelto de un centavo. Hacer una llamada por teléfono con cualquiera de las telefónicas, de 0,22 centavos y que le cobren 0,25. Realizar llamadas telefónicas a cuenta del Estado. Hacerse el burro y colarse en cualquier fila. Que un legislador argentino (acostumbrado a la impunidad) viole una ley de tránsito en otro país y quiera zafar, aun llamando a la representación consular. Que el pediatra fume en el consultorio. Estado/Gobierno tramposo o subdesarrollado que envía un ejército de agentes de dudosa moral, a cobrar un impuesto anti-constitucional en las calles y rutas del país, mientras los muertos se cuentan por miles por accidentes de tránsito, por falta de prevención en el tráfico cotidiano. Típico del subdesarrollo, que en estos casos es ya casi intelectual. El 21% de IVA es un robo, pero que lo que se recauda por un transacción hecha en La Quiaca vaya a parar al gobierno nacional, es sencillamente retrógrado, casi un delito de esa economía. Que se paguen salarios astronómicos a funcionarios del Estado, que solo aumentan el déficit estatal. Peor aún, a funcionarios mediocres, sin excepciones. Aumentar desvergonzadamente los impuestos como única acción de gobierno. Que no haya ni un solo funcionario de gobierno cuya formación académica tenga algo que ver con la Administración Pública. 87
No ir a la cárcel, habiéndose probado fraude y/o estafa contra el Estado. ♦ Que solo se mida la productividad de la actividad privada y no la del Estado, en particular de los funcionarios que cobran salarios altos. ♦ Que no se controle la asistencia diaria de todos los funcionarios del Estado y el gobierno a sus actividades. Sin excepciones. ♦ Que durante campañas políticas de toda laya, no se les descuente a los candidatos, que casi siempre son funcionarios, por los días no trabajados. Como contribuyente no creo que alguien quiera pagar esos días no trabajados en algo improductivo. ♦ Que algunos senadores, como los de Córdoba, tengan más “asesores” que los que les permite la constitución. ♦ No solo la ausencia de algún vestigio de calidad en la actividad de los funcionarios públicos, sino de pudor. ♦ La falta de una evaluación intelectual y de honradez a los miembros del congreso. ♦ ¿Los traficantes de apellidos hubieran llegado adonde están si no fuera por las “virtudes” de sus mayores? política economía cultura espectáculos (farándula) etcétera ♦ Los padrinazgos en: política economía cultura espectáculos (farándula) etcétera ♦ ¿Cuán moral y ético es? Dudoso ¿no? ¿Es democrático o maquiavélico? Sí, ya sé, ¡¡¡llegó el turno del ofendido!!!! ♦
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¿Cuál es la efectividad de cumplimiento de horarios de salida de los vuelos de cabotaje? ¡¡¡Un horror!!! ¿Cuánto le cuesta al cliente ese tiempo perdido? A la ya cara tarifa aérea se suma un servicio deplorable. ¿Y el mantenimiento?
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COSTOS DE CALIDAD
COMO iNTERPRETACIÓN, costos de calidad es una definición incorrecta, porque en realidad, calidad es beneficios o ganancias si más nos gusta. Nuestra experiencia reciente en el campo de la calidad, dentro de todas y cada una de las diferentes organizaciones, nos dice que hay algo que es común a todas. Si todos los participantes que proveen este servicio a estas organizaciones no asocian calidad a costos, no despiertan las mejores expectativas entre los presidentes, directores y dueños de empresas. El romanticismo de calidad puede ser muy halagador y atractivo, pero si los beneficios de tener un sistema de gestión de la calidad no excede el costo, es un generador de reclamos, que no pocas veces se convierte en el centro de todos los males, por supuesto, equivocadamente. Por eso, por estas consideraciones de entre muchas otras subjetivas y objetivas, es que se hace imperioso hablar en términos que nos son conocidos a todos, en mayor o menor medida; hablar en el idioma
universal de los negocios, el de los pesos o dólares o cualquier moneda corriente. Es recién aquí cuando los directivos de las empresas comienzan a interesarse sobre el tema calidad. Entonces habrá llegado el momento de satisfacer la mayor de las expectativas del cliente. Las direcciones de empresas en general reconocen que calidad tiene algún impacto en la satisfacción de clientes, pero a menos que sepan y se pruebe que clientes no satisfechos son la causa de menos ventas y menos ganancias, muchos de ellos no se preocuparán. Cuando lo hagan, tal vez sea demasiado tarde. Debe entenderse dentro de las empresas como principio básico que CALIDAD y COSTOS son complementarios y no objetivos antagónicos. Un compromiso básico de los responsables de empresas, en dirección a la mejora continua de la calidad y el esfuerzo en lograr que dicha mejora sea efectiva, es asegurando que toda la organización comprenda el principio operativo de que calidad y costos son objetivos complementarios y no antagónicos. Las técnicas de costos de calidad deben ser una herramienta para que los gerentes de empresas puedan desarrollar programas de calidad y actividades de mejora.
Concepto de gerenciamiento Debe haber un concepto y criterio únicos en el desarrollo de las actividades de la empresa. Serían perjudiciales diferencias en la aplicación de la política empresarial entre los directivos. Como parte integral operativa de la empresa el concepto de costos de calidad debe estar claramente definido. Además, es extremadamente necesario diferenciar qué son costos de calidad y costos de la organización calidad. 91
Esto significa y es importante entenderlo, que los costos de calidad no son gastos de la función calidad. Cualquier sector de la empresa puede incurrir en errores y/o fallas que incrementen los costos de calidad.
Definición de costos de calidad Cada problema de desempeño de calidad identificado, lleva consigo mismo un costo tangible de recuperación, al que se le puede asignar un valor. Ésa es la esencia de la medición de los costos de calidad. En cierto porcentaje de casos, sin embargo, el valor del costo intangible que está implícito, puede trascender el análisis económicamente puro de la situación. Por ejemplo, ¿cuál seria el costo de incumplimiento de un pedido importante dentro de un programa de entregas o el atraso en la prestación de un servicio? Es evidente que hay un costo de incumplimiento relacionado con problemas de calidad. Pero el más intangible de los costos es el impacto que el problema de calidad y la demora en la entrega producirá en la imagen de desempeño de la empresa a los ojos del cliente, con todas las implicancias sobre las utilidades y el futuro de la organización. A estos costos intangibles también se los conoce como costos ocultos, que estadísticamente tienen un efecto multiplicador tres a cuatro veces superior de los costos identificados. Interface de calidad y contabilidad Algunas organizaciones creen que los programas de costos de calidad requieren cambios profundos y extensivos en los sistemas de contabilidad y además una mayor dotación de recursos humanos. Otras, en cambio, creen que el actual sistema contable es suficiente 92
para identificar todas las áreas y sectores que requieren la atención de los presidentes, directores o dueños de las empresas. Desafortunadamente, los sistemas contables jamás fueron diseñados para demostrar el impacto del desempeño de calidad (pensado como medición subjetiva) sobre el total de los costos operativos. Ésta es la razón del por qué muchos de esos costos se han mantenido ocultos durante mucho tiempo. Si algunos costos de calidad incurridos representan un monto importante, pero no son identificados con precisión dentro del sistema contable de una organización, deben ser estimados hasta que el sistema pueda ajustarlos. Esto es necesario antes de que un cuadro razonable de los costos totales de calidad pueda ser armado como justificación para la acción de mejora. Además, si a estos elementos relacionados a la calidad se los debe convertir en el blanco primario de reducción de costos, no pueden ser cargados a otros rubros. Deben estar claramente visibles. Si todos los costos de calidad significativos son identificados, el objetivo de la relación contabilidad/calidad —mejora de costos de calidad— puede ser justificado y logrado. La consistencia e integración será efectiva. Si esto sucede, lleva a una mejora sostenida y continuada en el tiempo.
Hacia un estado superior El efecto negativo sobre las utilidades, como resultado de productos y servicios con calidad menor a la aceptable o de gestión de calidad ineficiente, es siempre dinámico. Una vez que empieza, se extiende por toda la organización, hasta que la misma se encuentra en serias dificultades financieras, debido al impacto del in93
cremento de los costos reales de calidad ligados a una pérdida de imagen Los responsables de todo nivel que entiendan claramente estos fenómenos, estarán comprendiendo la economía de la calidad.
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CONCLUSIÓN
SI BIEN la actividad de desarrollo e implementación de sistemas de gestión de calidad se ha extendido a más de 145 países, tomando ISO 9000 como la norma de referencia de certificación, comparativamente debo decir que nuestra situación como país es simplemente incipiente. A modo de ejemplo citaré a Australia, nación que si tiene alguna particularidad, la misma es la de tener características parecidas a la Argentina, con la mitad de habitantes. Allí se certificaron 3650 empresas en 1998 y ese número no ha decrecido hasta hoy, mientras que en nuestro país desde que se inició este proceso/fenómeno, solamente lo han alcanzado alrededor de 2000 empresas. Lo realizado es bueno pero insuficiente. Hay que avanzar por este camino, sobre la base de una mayor difusión y entendimiento de la calidad. Se observa hasta en los mejores exponentes, que a veces los resultados están por debajo de las expectativas, aun con buen liderazgo dentro de las organizaciones, con visión y análisis crítico adecuado en la dirección y cargos ejecuti-
vos, con personal en distintos niveles, haciendo su trabajo competentemente, tratando de seguir la estrategia de la empresa según sea entendida. Sin embargo, todavía hay algo que no cierra o no encaja. En mi opinión, el elemento faltante es la táctica empleada de cómo implementar/ejecutar o de cómo realizar las cosas. El cómo llevar a todos los rincones de una organización los conceptos básicos y su aplicación. Es decir la metodología que permita simultáneamente una mejora en los beneficios económicos y mayor satisfacción del cliente. Hay variedad de comités de calidad que funcionan bien, pero aun en esos casos todavía es insuficiente. En mi entendimiento, debe crearse una estructura más eficiente y efectiva que un departamento de calidad o comité. Dicha estructura todavía será pivoteada por los más entendidos, con mayores conocimientos y habilidades, quienes serán responsables de empujar con decisión los programas y proyectos de calidad. En un segundo rango deberán desarrollarse cuadros que aprendan de los primeros y asistan. Debe haber alguien con dedicación full time o casi para capacitar sistemáticamente. Los directivos deben definir los proyectos de calidad a ser ejecutados. Para romper la inercia y hacer que esta estructura funcione con alguna posibilidad de éxito, necesariamente algunas cosas deben modificarse. Por ejemplo, ligar calidad y compensación si hay una seria intención de mejores niveles de desempeño a nivel de la organización. En este mecanismo los resultados serán comparados con los objetivos definidos oportunamente. Si se diseña un sistema con estas características, las “mediciones de los resultados” estarán en comando de la cultura. Algo diametralmente opuesto a lo que ocurre 96
todavía hoy en la mayoría de las empresas y organizaciones de todo tipo, donde la cultura de las mismas lidera la medición de resultados. Si se piensa que en la medida que se avance en esta dirección, se reducirán los defectos y fallas, será más difícil medir las mejoras que se produzcan; lo cual es cierto. Pero es cierto que la forma de evaluación de los sistemas de gestión de la calidad no colapsarán. Porque la organización o empresa irá creciendo en entendimiento, conocimiento y su aplicación, lo que le permitirá pensar en una dimensión diferente de cómo se mide y evalúa la calidad, todavía hoy. Si emprendemos ese camino, no solo lograremos procesos efectivos y empresas eventualmente eficientes, estaremos construyendo un país de todos, de pioneros, donde nuestros hijos y nietos se enorgullezcan de nosotros y tengan su futuro en esta tierra que espera su turno de redención.
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