AKUNTANSI MANAJEMEN BALANCE SCORECARD
OLEH:
A.A Sagung Ary Nur Arista Ni Ny#$an O%i &i'iari
(178111!18" (178111!1"
)usti Ayu Ma'* Ris'+aryanti (178111!,!" Ni -utu Ea -arastia
(178111!,1"
-RO)RAM MA)ISTER AKUNTANSI -RO)RAM -ASCASARJANA UNI/ERSITAS UDA0ANA DEN-ASAR ,!17
1
1. Auntansi -*rtanggunga2a3an B*r'asaran Ati4itas 'an B*r'asaran Strat*gi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menunjukkan suatu perubahan yang signifikan terkait bagaimana suatu tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas mampu menambah perspektif prses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsinal se!ara efektif. "adi, akuntansi pertanggungjawaban mengalami perubahan dari sistem satu dimensi ke sistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian ke sistem manajemen kinerja. Suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi merupakan langkah selanjutnya dalam evlusi akuntansi pertanggungjawaban. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi
#sistem
manajemen
kinerja
berdasarkan
strategi$
menggunakan knsep balance scorecard untuk menerjemahkan misi dan strategi rganisasi ke dalam tujuan perasinal dan mengukur kinerja ke dalam empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif prses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan #infrastruktur$. %erikut terdapat pembanding antara akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi dengan elemen&elemen dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, yaitu: a" -*n*$%atan Tanggung Ja2a3 Sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan
strategi
selain
mempertahankan perspektif prses dan keuangan pada pendekatan berdasarkan aktivitas, ditambahkan juga perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran serta pertumbuhan #infrastruktur$. 3" -*$3uatan Uuran K*ra 'endekatan berdasarkan strategi meliputi rientasi perspektif pses dan
keuangan dari sistem berdasarkan aktivitas. 'endekatan strategi menambahkan beberapa perbaikan penting. (alam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, ukuran kinerja harus diintegrasikan sehingga mereka se!ara mutualisme
knsisten
dan
ditekankan
kembali.
)kuran&ukuran
diseimbangkan dan dihubungkan dengan strategi rganisasi.
2
harus
)kuran yang seimbang berarti bahwa ukuran yang dipilih diseimbangkan antara ukuran yang tertinggal #lag measures$ dan ukuran yang memimpin # lead measures$, antara ukuran bjektif dan ukuran subjektif, antara ukuran eksternal dan ukuran internal. )kuran yang tertinggal adalah ukuran hasil, ukuran dari usaha terdahulu #!nthnya: prfitabilitas pelanggan$. )kuran yang memimpin #penggerak kinerja$ adalah faktr&faktr yang menggerakan kinerja masa depan #!nthnya: waktu pelatihan pegawai$. )kuran bjektif adalah ukuran yang dapat dihitung dan diverifikasi #!nthnya: pangsa pasar$, sedangkan ukuran subjektif agak sulit dihitung dan lebih bersifat penilaian pribadi #!nthnya, kemampuan pegawai$. )kuran keuangan adalah yang diekspresikan dalam istilah mneter, sedangkan ukuran nnkeuangan adalah ukuran yang menggunakan unit nn& mneter #!nthnya, jumlah pelanggan yang tidak puas$. )kuran eksternal adalah ukuran yang berhubungan dengan pelanggan dan pemegang saham #!nthnya, kepuasan pelanggan dan laba atas investasi$. )kuran internal adalah ukuran yang berhubungan dengan prses dan kemampuan yang men!iptakan nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham #!nthnya,
efisiensi prses dan kepuasan
pegawai$. 5" -*nguuran Kin*ra 'an E4a6uasi (alam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja
berrientasi pada prses. Sedangkan, evaluasi kinerja f!us pada peningkatan karakteristik prses, seperti waktu, kualitas, dan efisiensi. *nsekuensi keuangan dari prses yang membaik juga diukur. (alam sistem manajemen kinerja berdasarkan strategi memperluas evaluasi kinerja dengan mnambahkan perspektif pelanggan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebaik pandangn keuangan yang lebih kmprehensif.
'" -*$3*rian -*ng+argaan Sistem akuntansi berdasarkan aktivitas dan berdasarkan strategi sama&sama
memberikan penghargaan dengan menggunakan instrumen keuangan terkait pemberian kmpensasi bagi setiap rang yang mampu men!apai target dari tujuan kinerja. 'erbedaannya adalah pertimbangan yang mendasari keputusan.
3
,. K#ns*% Dasar Ba6an5*' S5#r*5ar'
%alan!ed s!re!ard memungkinkan sebuah rganisasi untuk men!iptakan fkus strategis dengan menerjemahkan strategi rganisasi ke dalam tujuan perasinal dan ukuran kinerja untuk empat perspektif yang berbeda: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif prses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan #infrastruktur$. %alan!ed s!re!ard adalah !ara efektif untuk menerapkan dan mengella strategi perusahaan.
. -*n*r*$a+an Strat*gi
%erikut strategi menurut pembuat kerangka kerja balan!ed s!re!ard: 'emilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian prses internal dan bisnis yang penting dimana unit harus unggul dalam hal penyampaian prpsisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memilih kemampuan individual dan rganisasinal yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Strategi, kemudian, mengidentifikasi dan mendefinisikan hubungan yang diinginkan leh manajemen di antara empat perspektif. 'enerjemahan strategi, di sisi lain, berarti menentukan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif. 'erusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, prses internal, serta kemampuan individual dan rganisasinal yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan.
. -*rs%*ti9 K*uangan: Tuuan: 'an Uuran
'erspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan jangka pendek yang diharapkan dari strategi rganisasi dan sekaligus menggambarkan knsekuensi eknmi dari tindakan yang dilakukan dalam tiga perspektif lainnya. 'erspektif keuangan memiliki tiga tema strategis: pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pemanfaatan aset. +ema&tema ini berfungsi sebagai blk bangunan untuk pengembangan tujuan perasinal dan tindakan spesifik.
4
;. -*rtu$3u+an -*n'a%atan
'eningkatan pendapatan dapat di!apai dengan berbagai !ara, dan ptensi tujuan strategis men!erminkan kemungkinan. (i antara kemungkinan tersebut adalah tujuan berikut: meningkatkan jumlah prduk baru, membuat aplikasi baru untuk prduk yang ada, mengembangkan pelanggan baru dan pasar, dan menerapkan strategi penetapan harga yang baru. %egitu tujuan perasinal diketahui, ukuran kinerja dapat diran!ang. +indakan yang mungkin dilakukan untuk daftar tujuan sebelumnya #sesuai urutan yang diberikan$ adalah persentase pendapatan dari prduk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase pendapatan dari pelanggan baru dan segmen pasar, dan prfitabilitas menurut prduk atau pelanggan.
. -*ngurangan Biaya
engurangi biaya per unit prduk, per pelanggan, atau per saluran distribusi adalah !nth tujuan pengurangan biaya. Langkah&langkah yang tepat sudah jelas: biaya per unit dari bjek biaya tertentu. +ren dalam langkah&langkah ini akan menjelaskan apakah biaya tersebut dikurangi atau tidak. )ntuk tujuan ini, keakuratan penugasan biaya sangat penting. A!tivity %ased -sting dapat memainkan peran pengukuran penting, terutama untuk biaya penjualan dan administrasi & biaya yang biasanya tidak diberikan pada bjek biaya seperti pelanggan dan saluran distribusi. eningkatkan utilisasi aset merupakan tujuan utama. )kuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah eknmi digunakan.
7. Mana*$*n Risi#
engella risik yang terkait dengan strategi yang diadpsi adalah tema strategis penting lainnya & yang umum terjadi pada tiga tema keuangan strategis yang telah dibahas. (iversifikasi jenis pelanggan, lini prduk, dan pemask
5
merupakan !ara umum untuk menurunkan risik. Setiap inisiatif strategis harus diimbangi dengan pertimbangan risik yang !ermat.
8. -*rs%*ti9 -*6anggan: Tuuan: 'an Uuran
'erspektif pelanggan menentukan segmen pelanggan dan pasar di mana unit bisnis akan bersaing dan menggambarkan bagaimana nilai di!iptakan bagi pelanggan. 'erspektif pelanggan adalah sumber kmpnen pendapatan untuk tujuan keuangan. agal memberikan jenis dan layanan yang tepat kepada pelanggan yang ditargetkan berarti pendapatan tidak akan dihasilkan.
. Tuuan 'an Uuran Uta$a
%egitu pelanggan dan segmen didefinisikan, maka tujuan dan langkah utama dikembangkan. +ujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua rganisasi. Ada lima tujuan utama: meningkatkan pangsa pasar, meningkatkan
retensi
pelanggan,
meningkatkan
perlehan
pelanggan,
meningkatkan kepuasan pelanggan, dan meningkatkan prfitabilitas pelanggan. )kuran utama untuk tujuan ini adalah pangsa pasar #persentase pasar$, persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan lama dan persentase pelanggan berulang, jumlah pelanggan baru, peringkat dari survei kepuasan pelanggan, dan prfitabilitas individu dan segmen. A!tivity %ased -sting merupakan alat kun!i dalam menilai prfitabilitas pelanggan. 'erhatikan bahwa prfitabilitas pelanggan adalah satu&satunya ukuran finansial di antara ukuran utama. )kuran ini, bagaimanapun, sangat penting karena menekankan pentingnya pelanggan yang tepat.
1!. Ni6ai -*6anggan
Selain ukuran dan tujuan utama, diperlukan tindakan yang mendrng ter!iptanya nilai pelanggan dan, dengan demikian, mendrng hasil utama. isalnya,
peningkatan
nilai
pelanggan
6
membangun
lyalitas
pelanggan
#meningkatkan retensi$ dan meningkatkan kepuasan pelanggan. /ilai pelanggan adalah selisih antara realisasi dan pengrbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan krbankan adalah apa yang pelanggan menyerah. 0ealisasi men!akup atribut seperti fungsinalitas prduk #fitur$, kualitas prduk, keandalan pengiriman, waktu respn pengiriman, !itra, dan reputasi. 'engrbanan meliputi atribut seperti harga prduk, waktu yang dibutuhkan untuk belajar menggunakan prduk, biaya perasi, biaya perawatan, dan biaya pembuangan. %iaya yang dikeluarkan leh pelanggan setelah pembelian disebut biaya pas!a pembelian. Atribut yang terkait dengan realisasi dan pengrbanan memberikan dasar untuk tujuan dan tindakan yang akan mengarah pada peningkatan hasil utama. +ujuan pengrbanan prpsisi nilai adalah yang paling sederhana: menurunkan harga dan menurunkan biaya pas!a pembelian. (ari tujuan dan ukuran ini, keandalan pengiriman akan digunakan untuk menggambarkan bagaimana tindakan dapat mempengaruhi perilaku manajerial, yang mengindikasikan perlunya berhati&hati dalam memilih dan menggunakan ukuran kinerja.
11. -*rs%*ti9 -r#s*s: Tuuan: 'an -*nguuran
'rses adalah sarana untuk men!iptakan nilai pelanggan dan pemegang saham. "adi, perspektif prses men!akup identifikasi prses yang diperlukan untuk men!apai tujuan pelanggan dan keuangan. )ntuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai prses didefinisikan. +iap& tiap perusahaan mempunyai seperangkat prses pen!iptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. +erdapat rantai nilai prses yang biasanya terdapat di dalam perusahaan. a$ 'rses 1nvasi: +ujuan dan )kuran 'rses invasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan prses prduksi.'rses invasi itu sendiri terdiri atas dua kmpnen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan prses peran!angan prduk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. %ila hasil invasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka prduk tidak akan mendapat tanggapan psitif dari pelanggan, sehingga tidak memberi
7
tambahan pendapatan bahkan perusahaan harus mengeluarkan biaya investasi pada prses penelitian dan pengembangan. b$ 'rses Operasinal: +ujuan dan )kuran 'rses perasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat penerimaan rder dari pelanggan sampai prduk dikirim ke pelanggan. 'rses perasi
menekankan kepada penyampaian
prduk kepada
pelanggan se!ara efisien, dan tepat waktu. 'rses ini, berdasarkan fakta menjadi fkus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar rganisasi. Ada tiga tujuan prses perasinal yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan yaitu: 2$ 'eningkatan kualitas prses 3$ 'eningkatan efisiensi prses 4$ 'enurunan waktu prses. !$ 5aktu Siklus dan 6elsitas 5aktu untuk merespns suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness. 5aktu siklus dan velsitas adalah dua ukuran perasinal untuk responssiveness. 5aktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memprduksi unit utput dari waktu bahan diterima #titik permulaan siklus$ hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi #titik akhir siklus$. "adi, waktu siklus adalah waktu yang dibutuhkan untuk memprduksi suatu prduk #waktu7unit yang diprduksi$. 6elsitas adalah jumlah unit utput yang dapat diprduksi dalam suatu peride waktu tertentu #unit yang diprduksi7waktu$. (engan menggunakan waktu prduksi teritis yang tersedia untuk suatu peride #dalam menit$, biaya standar bernilai tambah per menit dapat dihitung: %iaya standar per menit 8 %iaya knversi sel7menit yang tersedia
)ntuk memperleh biaya knversi per unit, biaya standar per unit ini dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memprduksi unit selama peride tersebut. d$ Efisiensi Siklus anufaktur #-E$
8
)kuran perasinal berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus manufaktur #-E$ sebagai berikut: -E
8 5aktu prses7#waktu prses 9 waktu pindah 9 waktu inspeksi 9 waktu
(imana waktu prses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material menjadi barang jadi. e$ 'rses 'elayanan 'as!a 'enjualan: +ujuan dan )kuran 'eningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dan penurunan waktu prses adalah juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada prses pelayanan pas!a penjualan.
1,. -*rs%*ti9 -*$3*6aaran 'an -*rtu$3u+an
'enting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan prduk7jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prsedur. 'erspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya. 'erspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu: a$ 'eningkatan *emampuan 'egawai *emampuan
pegawai
merupakan
bagian kntribusi pekerja
pada
perusahaan. Sehubungan dengan hal ini, ada 4 hal yang harus diperhatikan leh manajemen. +iga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan prduktivitas pegawai #!nthnya pendapatan per pegawai$. b$ 'eningkatan tivasi, 'emberdayaan dan *esejajaran 'egawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasan, mtivasi dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut se!ara efektif. !$ 'eningkatan *emampuan Sistem 1nfrmasi 'eningkatan kemampuan sistem infrmasi berarti memberikan infrmasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat meperbaiki prses dan se!ara efektif melaksanakan prses baru.
9
1. M*ng+u3ungan Langa+
%alan!e s!re!ard adalah kumpulan ukuran kinerja kritis yang memiliki beberapa sifat khusus. 'ertama, ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. *edua, ukuran kinerja harus dipilih agar seimbang antara outcome dan lead measures. a" K#ns*% Strat*gi 0ang Da%at Diui E=+i3it 1<11
peta strategi pada ehibit 24&22 mengilustrasikan strategi pertumbuhan nilai, seperti yang dijelaskan leh urutan pernyataan if-then ini. Ehibit ini mengungkapkan setidaknya ada empat fitur menarik. pertama, masing& masing dari empat perspektif diwakili leh tujuan strategis yang terkait melalui hubungan sebab&akibat yang dihiptesiskan. kedua, perhatikan bahwa perbaikan prses dan keterampilan karyawan dihiptesiskan bersama sehingga menyebabkan perbaikan dalam waktu siklus prses. 1ni menekankan fakta bahwa sebuah hasil dapat
10
disebabkan leh lebih dari satu pengemudi kinerja. ketiga, juga mungkin indikatr utama dapat menyebabkan lebih dari satu hasil. perhatikan bahwa penurunan waktu siklus menyebabkan baik perbaikan dalam keandalan pengiriman dan penurunan biaya prses. keempat, ukuran kinerja dapat berfungsi baik sebagai indikatr lag dan indikatr utama. 3" U$%an Ba6i Strat*gis )mpan balik strategis tersedia yang memungkinkan manajer untuk
menguji kewajaran strategi. Double-loop feedback terjadi bilamana para manajer menerima infrmasi tentang efektifitas penerapan strategi serta validitas asumsi yang mendasari strategi tersebut. (alam sistem manajemen kinerja tradisinal, biasanya, hanya single-loop feedback disediakan. single-loop
feedback hanya
menekankan
keefektifan
implementasi. dalam single-loop feedback , hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang diren!anakan merupakan sinyal untuk melakukan tindakan krektif sehingga ren!ananya #strategi$ dapat dijalankan sebagaimana mestinya. *eabsahan asumsi yang mendasari ren!ana tersebut biasanya tidak dipertanyakan. Double-loop feedback adalah fndasi pembelajaran strategis. (alam kerangka balan!ed s!re!ard, peren!anaan strategis bersifat dinamis&tidak statis. pengujian hiptesis memungkinkan untuk berubah dan beradaptasi begitu menjadi jelas bahwa beberapa bagian strategi mungkin tidak dapat berjalan dengan baik 5" M*ng#$uniasian strat*ginya +ujuan dan ukuran s!re!ard, yang dulu dikembangkan menjadi
sarana
untuk
mengartikulasikan
dan
mengkmunikasikan
strategi
rganisasi kepada para karyawan dan manajernya. artikulasi balan!ed s!re!ard harus !ukup jelas sehingga individu dapat melihat keterkaitan antara apa yang mereka lakukan dan tujuan jangka panjang rganisasi. '" Targ*t 'an ins*nti9 %egitu tujuan dan ukuran telah ditetapkan dan dikmunikasikan,
harapan kinerja harus ditetapkan. ekspektasi kinerja dikmunikasikan
11
dengan menetapkan nilai yang ditargetkan untuk tindakan yang terkait dengan masing&masing tujuan.
DA>TAR -USTAKA
Hansen, (n. 0 ; aryanne . wen. 3<22. Akuntansi Manajerial, Buku 1 Edisi . "akarta : Salemba Empat
12
