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La estrategia de distribución en Europa de Amazon.com

Caso

La estrategia de distr ibució n en europa de Amazon.com Amazon.com

30 de junio de 2005

LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EN EUROPA DE AMAZON.COM En enero de 2003, Tom Taylor, director de Operaciones de la Cadena de Suministros de Amazon.com en Europa, estaba sentado en su oficina de Slough (Reino Unido), preguntándose preguntándose qué cambios debía introducir la empresa para sostener su crecimiento en el viejo continente. continente. Creada en el otoño de 1998 con la adquisición de dos empresas que vendían libros por Internet (Bookpages.co.uk en Gran Bretaña y Telebuch.de en Alemania), Amazon Europe había desarrollado tres grandes organizaciones nacionales gestionadas de forma independiente en el Reino Unido, Alemania y Francia. Amazon International, formada por Amazon Europe y Amazon Japan, generaba el 35% de los ingresos de Amazon y era la división de mayor crecimiento de la empresa (ver el Anexo 1). Para mantener su crecimiento, Amazon Europe podía optar por varias alternativas de expansión: podía imitar la amplia gama de líneas de producto que Amazon ofrecía en Estados Unidos, lanzar nuevas actividades Marketplace, 1 o introducirse en otros países europeos. Además, Amazon Europe tenía que decidir qué actividades debía coordinar o consolidar a escala europea. Tom Taylor había sido enviado a Amazon Europe desde Estados Unidos en junio de 2002 para abordar algunas de estas cuestiones y, en palabras de su superior en esa época, el vicepresidente senior de Operaciones Jeff Wilke, para ayudar a Europa “a atrapar a Estados Unidos en cinco años.” Taylor pensaba que se habían conseguido muchas cosas desde su llegada seis meses antes. En toda Europa, su equipo había logrado estandarizar y mejorar los procesos de la cadena de suministros relativos a la gestión de proveedores, la planificación de ventas y operaciones, los pedidos de clientes y la gestión de inventarios. Taylor creía que Europa superaría las expectativas de crecimiento de Wilke; esperaba que Europa superara a Estados Unidos en ingresos ya en 2004. Sin embargo, había que tomar muchas decisiones. Una cuestión particularmente acuciante que Taylor debía analizar era cómo configurar la red de distribución para que proporcionara el mejor apoyo posible al crecimiento de Amazon Europe.

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Marketplace era el paraguas paraguas bajo el que Amazon Amazon gestionaba gestionaba su sitio sitio de subastas subastas (Z-stores), (Z-stores), sus negocios negocios de intercambio intercambio de de productos de segunda mano y las principales alianzas con empresas asociadas (Target, Toys’R Us).

Traducido íntegramente con el permiso de la Harvard Business School por EADA, Barcelona, España. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Copyright de esta traducción © 2008 by the President and Fellows of Harvard College. El caso original, titulado Amazon.com's European Distribution Strategy, 9-605-002, Copyright © 2005 by the President and Fellows of Harvard College, fue preparado por Janice H. Hammond y Claire Chiron de la Harvard Business School. Los casos de HBS se redactan con el único fin de que sirvan de base para su discusión en clase, y no pretenden servir como fuentes de datos originales, ni como apoyo o ilustración de la eficacia o ineficacia de una determinada gestión empresarial.

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Evolución de los sistemas de aprovisionamiento y distribución de Amazon en Estados Unidos 1995-1998: La creación de Amazon.com

Jeff Bezos fundó Amazon en julio de 1995 con la misión de “usar Internet para transformar la adquisición de libros en la experiencia de compra más rápida, fácil y divertida posible". i Inicialmente una empresa minorista de libros por Internet "pura," que ofrecía una selección de 1 millón de títulos, Amazon aumentó rápidamente su oferta a 2,5 millones de títulos, convirtiéndose en “la mayor librería del planeta", reivindicación que Amazon utilizaba para diferenciarse de sus competidores en los mercados tradicionales. ii Desde sus inicios, Amazon recurrió a una estrategia de aprovisionamiento que la diferenciaba de las demás empresas del sector: mantener unos inventarios reducidos y recurrir a las empresas mayoristas (sobre todo Ingram Book Company y Baker & Taylor) para desarrollar el catálogo de libros online y suministrar una vasta oferta de títulos. Por ejemplo, en sus primeros años de existencia Amazon ofrecía 2,5 millones de títulos, pero en su propio almacén (una pequeña instalación de 50.000 pies cuadrados situada en Seattle) sólo mantenía existencias de 2.000. iii El aprovisionamiento del resto de títulos sólo tenía lugar cuando era necesario, tras recibir el pedido de un cliente. Cuando recibía un pedido de un libro que no tenía en existencias, Amazon enviaba una orden de compra a un mayorista. Normalmente éste entregaba los pedidos de Amazon con rapidez, de modo que los envíos llegaban al centro de distribución de Amazon en un plazo de dos a tres días. A medida que aumentaba su volumen de operaciones, Amazon abría cuentas directas con las editoriales para obtener mayores descuentos en las compras. (Normalmente, Amazon recibía un descuento del 48% sobre el precio de venta al público cuando compraba directamente a las editoriales, frente al 41% que recibía de los mayoristas.) iv Sin embargo, desde el punto de vista operativo las editoriales no eran tan eficientes como los mayoristas, y podían tardar semanas en entregar los pedidos de Amazon. v Una vez que los títulos demandados llegaban al almacén de la empresa (enviados tanto por mayoristas como por editoriales), los empleados de Amazon seleccionaban los libros, los empaquetaban y los enviaban a los clientes. Mediante este proceso, Amazon podía entregar la gran mayoría de los pedidos de clientes en un plazo de cuatro a siete días laborables, al tiempo que mantenía tasas elevadas de rotación del inventario (70 turnos al año en 1996). vi En 1996 y 1997 Amazon creció con rapidez. Para dar apoyo al aumento del tráfico y las ventas al tiempo que continuaba ofreciendo unos excelentes niveles de servicio, la empresa invirtió en infraestructura y sistemas: vii 

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La capacidad del centro de distribución aumentó de 50.000 a 285.000 pies cuadrados, incluyendo una ampliación del 70% en el centro de distribución de Seattle y el lanzamiento de un segundo centro de distribución en Delaware, en noviembre de 1997. El nuevo centro de distribución posicionó a Amazon más cerca de la clientela y de las editoriales de la costa Este de Estados Unidos, de modo que la empresa pudo disminuir los tiempos de entrega de pedidos y reducir su dependencia de su principal proveedor, Ingram. viii "Ahora, con centros de distribución en ambas costas, podemos reducir significativamente el tiempo de

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entrega de los pedidos de los clientes de Amazon.com, estén donde estén", afirmaba Bezos en esa época. ix 

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A finales de 1997 Amazon aumentó a más de 200.000 el número de títulos de los que mantenía existencias en sus centros de distribución, reduciendo los tiempos de entrega que prometía para los mismos. x Al mismo tiempo, se hicieron grandes esfuerzos en desarrollo de software para dar apoyo a las operaciones del back-office . Según Jeff Bezos, “el 80% de las inversiones en desarrollo de software que ha hecho la empresa desde su fundación en 1995 no ha ido a parar a sus famosas webs user-friendly , sino a la logística del xi back-office .”

En 1998 Amazon amplió sus líneas de producto, lanzando una tienda de música en junio y tiendas de video y DVD en noviembre. Para estas nuevas categorías, Amazon empleaba el mismo modelo de aprovisionamiento, estableciendo relaciones con mayoristas de música, video y DVD. Sin embargo, con la incorporación de estas líneas de producto, la rotación del inventario se redujo de 56 turnos en 1997 a 24,8 en 1998 (ver el Anexo 1).

1999: El desarrollo de infraestructura adicional para la entrega de envíos

A finales de 1998, la empresa estaba empezando a sentir una competencia más intensa de empresas como Buy.com (que había bajado los precios significativamente), BarnesandNoble.com y CDNow, que ofrecían características similares a las de Amazon. Para mantenerse como líder en el comercio minorista por Internet, Amazon decidió seguir una estrategia basada en “hacerse grande con rapidez” y que pretendía aumentar los ingresos por cliente. Amazon empezó a incorporar nuevas líneas de producto y nuevas características a un ritmo muy rápido (el Anexo 2 ofrece una cronología de los principales acontecimientos). Para dar apoyo a la transformación de la empresa y al crecimiento previsto (con cifras de hasta tres dígitos), Amazon adaptó la cadena de suministros y su red de distribución. Antes que nada, Amazon tenía que decidir con cuántos centros de distribución debía contar y dónde localizarlos. Los ejecutivos de Amazon recurrieron a expertos externos y al software Supply Chain Strategist, desarrollado por i2 Technologies. xii Este programa identificaba las regiones a considerar para las instalaciones de distribución de la empresa en función de variables como la localización de proveedores y clientes, los precios del transporte de entrada y salida, los gastos de almacenamiento, la mano de obra y otros factores de costes. Una vez seleccionadas las principales regiones, la dirección de Amazon limitaba la búsqueda en base a variables adicionales, como tasas impositivas, niveles de empleo y la disponibilidad de instalaciones de distribución adecuadas en alquiler. xiii La primera elección de Amazon fue un centro de distribución situado cerca de Reno (Nevada), que daría servicio al mercado del sur de California con unos plazos de entrega de dos a tres días. La empresa arrendó una instalación muy mecanizada de 322.560 pies cuadrados situada en Fernley (Nevada), que antes había utilizado Stanley Tools. xiv (El Anexo 3 muestra un mapa con las localizaciones de los centros de distribución.)

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A continuación, Amazon alquiló un centro de distribución en Coffeyville (Kansas), que daría servicio a los clientes de las áreas metropolitanas de Chicago, San Luís, Dallas y Minneapolis. La empresa amplió la instalación ya existente, que anteriormente había utilizado Golden Books, de 460.000 a 750.000 pies cuadrados. xv En 1999 se inauguraron tres instalaciones más, que debían reducir los tiempos de entrega en mercados clave del medio Oeste y el sudeste de Estados Unidos: una instalación de 770.000 pies cuadrados situada en Campbellsville (Kentucky), anteriormente utilizada por Fruit of the Loom; un centro de distribución de 600.000 pies cuadrados en Lexington (Kentucky) que antes había usado W.T. Young Storage Co.; y un centro de distribución de 800.000 pies cuadrados situado en McDonough (Georgia). xvi La adición de 3,2 millones de pies cuadrados en capacidad de distribución tuvo un coste para Amazon de 320 millones de dólares, pero aumentó la capacidad de empaquetado y envío de la empresa a casi un millón de paquetes al día. En palabras de Jeff Bezos: “Ésta ha sido la ampliación de capacidad de distribución más rápida de la historia en tiempos de paz.” xvii A continuación, Amazon tenía que decidir con qué tipos de productos debía operar cada uno de los nuevos centros de distribución. A finales de 1999, Amazon ofrecía a sus clientes una amplia gama de productos con características muy diferentes. Algunos artículos (como las parrillas para barbacoas) eran de grandes dimensiones, mientras que otros (como los CDs) eran de pequeño tamaño; algunos productos tenían una demanda principalmente regional, mientras que otros se distribuían ampliamente por todo el país; y algunos productos seguían unas pautas de demanda fuertemente estacionales, mientras que otros seguían unas pautas de demanda más uniformes a lo largo del año. Los juguetes constituían una categoría particularmente complicada: los pedidos de nuevos juguetes debían enviarse a los proveedores hasta ocho meses antes de sus fechas de lanzamiento, la demanda de muchos juguetes era muy impredecible, y se trataba de unos productos con una estacionalidad extrema: aproximadamente el 65% de los juguetes se vendían en la temporada de Navidad, frente a un 30% en el caso de los libros. Sin embargo, los directivos de Amazon decidieron que, en lugar de crear instalaciones de distribución especializadas para distintas categorías de producto, en su mayor parte cada centro de distribución gestionaría toda la gama de productos. Tom Taylor observaba: “La decisión de que cada centro de distribución debía operar con distintos tipos de productos se basó en los costes de transporte, el tiempo de entrega a los consumidores y el coste de gestionar los pedidos multiproducto.” xviii (Aproximadamente el 35% de los pedidos de Amazon incluían varios artículos;xix por ejemplo, un pedido multicategoría podía incluir un libro, un CD y un juguete.) Taylor continuaba: “Todos los centros de distribución gestionan todos los tipos de categorías de productos, aparte del centro de distribución de Delaware, que no puede operar con productos de gran tamaño como juguetes. Además, como Lexington y Campbellsville no están muy lejos uno del otro, hemos decidido que Campbellsville gestione los artículos más pequeños, y Lexington los más grandes. Esto tiene sentido, porque los productos de mayor tamaño nunca se envían conjuntamente con artículos pequeños: por ejemplo, una parrilla de barbacoa y un CD siempre se envían al cliente en dos envíos separados.”

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Amazon también tenía que decidir qué equipos instalar en los nuevos centros de distribución. El equipo de operaciones de Amazon decidió emplear algunas de las tecnologías de handling más recientes. Cada centro de distribución estaba equipado con un sistema pick-to-light , que empleaba luces iluminadas secuencialmente para indicar a los trabajadores qué artículos debían seleccionar a continuación, y cuántos. Además, los centros de distribución estaban equipados con tecnologías de radio-frecuencias, que dirigían a los trabajadores a distintos lugares del almacén a través de señales de radio enviadas a los terminales de mano de cada empleado. La tecnología de voz, mediante la cual unos ordenadores comunicaban “verbalmente” las instrucciones a los trabajadores, estaba en fase de pruebas. Los centros de distribución también mantenían “perfiles de selección” para los productos que más se vendían, basados en el tamaño de los artículos, su "velocidad" (ritmo de ventas) y localización, las tasas de selección, las zonas de selección y las pautas de selección y almacenamiento. Estos perfiles se usaban para elaborar unas listas que especificaban a los empleados unas combinaciones óptimas de pedidos de clientes para su selección y envío. xx Cada lista de selección o pick list contenía unos 100 artículos, cada uno de ellos identificable por su título, el número Amazon Standard Identification Number (ASIN), y la localización del slot de almacenamiento. Todos los artículos de una misma pick list se almacenaban en la misma zona del centro de distribución; los tamaños de las diversas zonas variaban en función del volumen del centro. El sistema creaba dos tipos de pick lists : las que contenían artículos para pedidos de un único producto, y las que contenían artículos para pedidos multiproducto. Los pedidos de un único producto se procesaban con relativa facilidad: cada artículo del pick list se seleccionaba en la secuencia especificada y se colocaba en un contenedor con todo su papeleo relacionado; una vez lleno, el contenedor se enviaba directamente a la unidad de empaquetado, donde cada artículo se empaquetaba individualmente. Los pedidos multiproducto requerían un paso adicional: una vez seleccionados y colocados en el contenedor (la fase de “pre-clasificación”), los artículos del mismo pedido se agrupaban (la fase de “clasificación”). Para agrupar los artículos en pedidos, los clasificadores los colocaban en slots temporalmente asignados a cada pedido del pick list ; a continuación, los artículos de cada slot se empaquetaban conjuntamente. Por último, para mantener unos niveles elevados de calidad y productividad en los centros de distribución, Amazon desarrolló unos indicadores clave para medir el rendimiento de los trabajadores, incluyendo el número de artículos seleccionados por hora, la tasa de reemplazos,2 la precisión de los inventarios, el número de horas transcurrido desde la confirmación hasta el envío de los pedidos, y el coste por unidad enviada. Los datos de rendimiento se facilitaban habitualmente a los trabajadores implicados. Justo antes de la temporada de Navidad de 1999, la nueva red de centros de distribución ya estaba plenamente operativa. Gracias a la nueva red y a la ayuda de todos los empleados en actividades no esenciales en esa época (como Marketing, Redacción o Catálogo), Amazon logró enviar en el plazo prometido más del 99% de los pedidos de la temporada navideña. Sólo en el cuarto trimestre de 1999, Amazon envió unos 20 millones de artículos haciéndose con más de 2,5 millones de nuevos clientes. xxi

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La tasa de reemplazos expresaba el número de envíos que Amazon reenviaba gratuitamente porque un envío anterior no había llegado al cliente o contenía artículos equivocados, dividido por el número total de envíos.

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Siguiendo su lema (“entregar a cualquier coste”), Amazon logró crecer pero a un gran coste: en el cuarto trimestre perdió 323 millones de dólares sobre unos ingresos de 676 millones de dólares.

2000-2002: La optimización de la red de entregas a clientes

A principios del año 2000, Wall Street empezó a presionar a todas las empresas de Internet que no registraban beneficios, incluida Amazon. La cotización de las acciones de Amazon, que en diciembre de 1999 había alcanzado un récord de 106,69 dólares, empezó a caer drásticamente (el Anexo 4 detalla la evolución de la cotización). En este contexto, Jeff Bezos admitió la necesidad de alcanzar la rentabilidad y de “un mayor énfasis en la excelencia operativa, que implica dar un buen servicio a los clientes pero a un coste menor.”xxii En septiembre de 1999, Jeff Wilke fue contratado para ocupar el cargo de vicepresidente de Operaciones. Wilke, graduado por el programa Leaders for Manufacturing del MIT, había trabajado como consultor en tecnologías de la información en Andersen Consulting y había ocupado el cargo de vicepresidente y director general de la unidad de Productos Farmacéuticos Especializados de Allied Signal antes de incorporarse a Amazon en 1999. En Allied Signal, había adquirido experiencia en técnicas de gestión como "Six Sigma” y “Gestión Total de la Calidad". En su nuevo puesto en Amazon, Wilke observó que la empresa tenía una “oportunidad única para combinar los principios de una distribución de primera categoría con conceptos clave de fabricación, al ‘montar' tantos pedidos con tantas SKUs (stock keeping units , o unidades de mantenimiento de existencias) en el marco de una red tan compleja". xxiii Así fue como Wilke lanzó varias iniciativas para reducir los costes asociados con el mantenimiento de existencias y el envío de productos (el Anexo 5 informa sobre la evolución de los costes de entrega y transporte).

Reestructuración de procesos en los centros de distribución en Estados Unidos

El primer logro de Wilke fue enseñar al personal directivo de los centros de distribución en Estados Unidos a usar los análisis DMAIC ( Define, Measure, Analyze, Improve and Control ) de Six Sigma como herramienta para reducir las variaciones y los defectos. En 2001, se usó esta estrategia para mejorar la precisión de los registros de inventarios. Por ejemplo, gracias a un análisis DMAIC Wilke descubrió puntos débiles en el proceso de supervisión de los empleados temporales. En el pasado, cuando los centros de distribución de Amazon contrataban personal temporal para almacenar productos, no se hacía ninguna verificación adicional para comprobar que colocaran los artículos en los lugares asignados. El análisis DMAIC dio pie a cambios en el proceso de auditoría de las recepciones que tenían por objetivo reducir los errores de los empleados temporales. Ésta fue sólo la primera de una serie de mejoras que ayudaron a reducir los errores de los registros de inventarios en un 50% en el plazo de un año. xxiv En segundo lugar, Wilke fomentó que el personal de los centros de distribución simulara las condiciones de las temporadas de mayor actividad. Por ejemplo, durante los períodos normales un centro de distribución cerraba 15 de las 20 puertas disponibles para recepción

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de camiones de los proveedores, o sólo usaba parte de los equipos automatizados disponibles simulando así las condiciones de los períodos de mayor presión. Gracias a la experiencia adquirida con esta práctica, Amazon identificó cuellos de botella en los procesos logrando flujos más continuados en las áreas de Recepción, Selección, Clasificación, Empaquetado y Envío. Esto dio pie a la creación del nuevo cargo de “director de Flujos” en cada centro de distribución, que se responsabilizaba de rediseñar los principales procesos de distribución y de reconfigurar la organización del centro de distribución para facilitar la localización, clasificación y envío de los pedidos de clientes. Por ejemplo, para reducir los tiempos de selección, los artículos que frecuentemente formaban parte de un mismo pedido se colocaban cerca unos de otros, y se creó un área específica dedicada a bestsellers . Además, en 2001 Wilke tomó medidas para aumentar la capacidad de almacenamiento durante los períodos de mayor actividad. Por ejemplo, alquiló seis instalaciones externas con una superficie total aproximada de 1,1 millones de pies cuadrados para dar apoyo a las funciones de almacenamiento y entrega de los centros de distribución de Estados Unidos.

Costes de inventario

Otra prioridad del equipo de Wilke era optimizar los inventarios de la red. Contar con productos en el lugar, cantidad y momento adecuados permitiría disminuir significativamente los costes de mantenimiento de existencias evitando que la empresa hiciera envíos por separado (éstos ocurrían cuando un pedido de un cliente contenía más de un artículo y Amazon se veía obligada a enviar el pedido en dos o más envíos porque no todos los artículos solicitados se encontraban en el mismo centro de distribución). Normalmente Amazon se hacía cargo de los costes de envío adicionales, por lo que la empresa evitaba en lo posible los envíos por separado. Para mejorar la gestión de inventarios, el equipo de Wilke: 

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Actualizó el software usado para predecir la demanda de los clientes mejorando su capacidad para prever las demandas de carácter estacional y regional, reduciendo así el riesgo de comprar una cantidad excesiva o insuficiente de productos. “Reelaboramos gran parte del software para predecir con precisión la demanda en distintas regiones", observaba Cayce Roy, vicepresidente de Entregas en Estados Unidos.xxv Estableció normas de compras para mejorar la asignación de los productos entre mayoristas y proveedores directos. Mike Siefert, en esa época director general de la línea de Libros, observaba: “Usamos a los mayoristas como un colchón de seguridad para los productos agotados, para los títulos que se vendían con lentitud y para responder ante un súbito aumento de la demanda de un título concreto.” Integró los sistemas de gestión de los proveedores con los sistemas de inventarios, almacenamiento y transporte de Amazon. Por ejemplo, Amazon pudo ofrecer a sus clientes la funcionalidad denominada "promesa de disponibilidad" tras vincular el inventario de Ingram a su interfaz de usuario. Con esta funcionalidad, Amazon mostraba en su web una cronología precisa del tiempo necesario para entregar el

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pedido de un cliente. Los productos en stock en un centro de distribución de Amazon se mostraban como "disponibles en 24 horas"; si un artículo no estaba en stock en un centro de distribución de Amazon pero sí en un centro de distribución de Ingram, la web prometía una disponibilidad de 2-3 días, el tiempo necesario para que Ingram enviara el pedido a Amazon y ésta lo reenviara al cliente. Tras recibir el pedido de un cliente, si el producto no estaba en stock en uno de sus centros de distribución, Amazon reenviaba electrónicamente el pedido a Ingram; ésta enviaba el producto, normalmente ese mismo día o el día después, a un centro de distribución de Amazon. Iniciada con Ingram, posteriormente la funcionalidad "promesa de disponibilidad" se aplicó a otros mayoristas y editoriales con capacidad para dar información sobre sus inventarios, a nivel de artículos concretos, cada hora. 

Introdujo una serie de normas de compras “en cascada” que determinaban qué proveedor ofrecía el mejor precio y las mejores opciones de entrega para cada pedido de Amazon. Los sistemas de Amazon comprobaban la disponibilidad del producto en los diversos proveedores: si el producto en concreto estaba en stock en el proveedor que ofrecía el mejor precio, Amazon confirmaba el pedido; de lo contrario, el sistema identificaba al proveedor que ofrecía el siguiente mejor precio y comprobaba su disponibilidad de ese producto.

Al mismo tiempo, el equipo de Wilke consideró otras opciones para evitar tener que mantener inventarios. Para cada categoría de productos, Amazon empleaba un software desarrollado a medida para evaluar diversas opciones de entrega, incluyendo las siguientes: 

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Que los mayoristas enviaran directamente los pedidos a los clientes, sin que los productos pasaran primero por un centro de distribución de Amazon. En estos casos, Amazon procesaba el pedido y el pago del cliente, confirmando el pedido a un mayorista que entregaba los productos directamente en la dirección del cliente. Amazon inició la aplicación de este sistema en 2001, sólo para la línea de libros, con Ingram y para pedidos de un único artículo. Según Mike Siefert, “Amazon es muy buena agrupando varios productos y enviándolos a los clientes, de modo que desde el punto de vista de los costes tenía sentido seleccionar a mayoristas que gestionaran los pedidos de un solo libro". Gracias al sistema de entregas directas, los clientes recibían sus pedidos en un plazo de 2 a 3 días. Más tarde, el programa se amplió a los productos más costosos o cuyo almacenamiento o manejo era complicado para Amazon (como los productos electrónicos o los ordenadores). Por último, Amazon empezó a usar el programa de entregas directas como una “válvula de capacidad”, para aumentar la capacidad de sus propios centros de distribución, integrando en su software a los mayoristas que hacían estas entregas. El algoritmo que asignaba el volumen entre los mayoristas y los centros de distribución de Amazon se basaba en el precio del producto (si el precio era inferior a 10 dólares, la diferencia del 7% entre comprar directamente o de los mayoristas era demasiado baja como para justificar la entrega directa), en el coste variable del centro de distribución y en el coste de enviar el pedido al cliente. En el cuarto trimestre de 2002, más del 10% de los pedidos se entregaban con el sistema de entregas directas. xxvi En algunos casos, Amazon usaba la entrega directa incluso


cuando el producto estaba en stock en sus centros de distribución: el objetivo de la empresa era usar el método de entrega más eficaz y efectivo para cada pedido. 

Asociarse con otras empresas, de modo que Amazon gestionara las entregas a cambio de comisiones y de un porcentaje sobre las ventas, mientras que la empresa asociada corría con el coste del inventario. Por ejemplo, en agosto de 2000 Amazon se asoció con ToysR’Us para crear una tienda online en régimen de co-branding que vendería juguetes y productos para bebés. Amazon mantenía la tienda online y gestionaba los pedidos, las entregas y el servicio al cliente; ToysR’Us gestionaba las compras y era propietaria del inventario, almacenado en las instalaciones de distribución de Amazon. Gracias a este modelo, Amazon podía traspasar el riesgo financiero derivado de la obsolescencia del inventario de juguetes a su socio, que conocía mejor el mercado de los juguetes.

Procesos de entrega

Para reducir los costes de envío, el equipo de Jeff Wilke desarrolló un método denominado “inyección postal” u “omisión de zonas,” de modo que los camiones que llevaban los pedidos viajaran directamente de los centros de distribución a las principales ciudades, evitando así los centros de clasificación del servicio postal. xxvii La "inyección postal" permitía que el Servicio Postal de Estados Unidos y UPS eliminaran etapas de procesado y distancias de viaje, reduciendo entre un 5% y un 17% los costes de envío de los pedidos que Amazon procesaba con este método. xxviii

Otras iniciativas de la empresa para alcanzar la rentabilidad

El 31 de enero de 2001, en un esfuerzo por reducir costes, Amazon.com anunció una reducción del personal del 15% (eliminando 1.300 puestos de trabajo) y la consolidación de sus operaciones de entrega y servicio al cliente mediante el cierre de dos centros de distribución (en Georgia y Seattle) y de un call center en Seattle. Mientras tanto, Amazon continuó buscando maneras de impulsar los ingresos por cliente. En julio de 2001 Amazon empezó a ofrecer descuentos generalizados del 30% en todos los libros con un precio superior a 20 dólares; en abril de 2002, la empresa amplió este descuento a los libros de más de 15 dólares. En noviembre de 2001 también anunció la gratuidad de los costes de envío para todos los pedidos de importe superior a 99 dólares, ampliándola a los pedidos de más de 49 dólares en junio de 2002 y a los pedidos de más de 25 dólares en agosto del mismo año. xxix A cambio de la gratuidad en los costes de envío, los clientes de Amazon aceptaban aumentar entre tres y cinco días el plazo de recepción de sus pedidos. En el cuarto trimestre de 2001, Amazon había logrado reducir los gastos de entrega de pedidos en 22 millones de dólares, o un 17%, y registró beneficios por primera vez en su historia. En 2002, Amazon.com alcanzó unas ventas récord de 3.900 millones de dólares, lo que suponía un aumento del 26% respecto al año anterior. El beneficio operativo fue de 64 millones de dólares (el 2% de las ventas netas), frente a las pérdidas operativas de 412

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millones de dólares registradas en 2001. En el cuarto trimestre de 2002, las transacciones con vendedores externos (productos nuevos y de segunda mano vendidos desde las páginas de Amazon.com por personas físicas y empresas) aumentaron al 21% de las unidades vendidas en todo el mundo. En 2002 los turnos de inventario aumentaron a 17, frente a los 14,6 de 2001.

Amazon.com en Europa El lanzamiento de Amazon en el Reino Unido y Alemania

En 1998, Amazon.com entró en el mercado europeo, marcándose como objetivo los dos países (el Reino Unido y Alemania) que constituían los mayores mercados online y los mayores mercados de libros de Europa (el Anexo 6 compara distintos mercados europeos). Alemania, por ejemplo, contaba con unas 2.000 editoriales, cifra que indicaba el importante papel que los libros desempeñaban en la cultura alemana. xxx Además, estos países eran particularmente atractivos para Amazon por otras razones. Por ejemplo, los clientes alemanes estaban habituados a comprar libros a empresas de venta por correo. En el Reino Unido, las ventas de libros habían aumentado significativamente tras la finalización, en 1995, de la política de regulación de los precios de los libros en el sector minorista, lo que dio pie al desarrollo de nuevos canales de distribución, como grandes tiendas especializadas. Para acelerar su introducción en Europa, en abril de 1998 Amazon adquirió un importante minorista de libros online en cada país: Bookpages.co.uk en el Reino Unido y Telebuch.de en Alemania. Ambos sitios web se relanzaron en octubre de 1998 con las marcas Amazon.co.uk y Amazon.de (ver el Anexo 7). Al igual que la empresa madre norteamericana, Amazon.co.uk y Amazon.de empezaron vendiendo sólo libros, con una oferta inicial de 1,4 millones de títulos británicos y 200.000 títulos estadounidenses en el Reino Unido, y de 335.000 títulos alemanes y 374.000 títulos estadounidenses en Alemania. En el otoño de 1999, repitiendo la estrategia de “hacerse grande con rapidez” seguida en Estados Unidos, Amazon.co.uk y Amazon.de empezaron a incorporar una gama más amplia de productos, incluyendo música en octubre de 1999, y subastas y zShops en noviembre. Entre 2000 y 2002, y como muestra el Anexo 2, se añadieron con rapidez nuevas líneas de producto a ambos sitios web. Pese a la competencia de BOL.co.uk, BOL.de (Bertelsmann) y Barnesandnoble.com, Amazon se convirtió rápidamente en el líder en ventas de libros por Internet en el Reino Unido y Alemania. En 1999, las ventas combinadas de Amazon.co.uk y Amazon.de alcanzaron los 167,7 millones de dólares (el 10% de los ingresos totales de Amazon), y tanto Amazon.co.uk como Amazon.de contaban con más de un millón de clientes activos.

El lanzamiento de Amazon en Francia

En septiembre de 2000, Amazon continuó su expansión en el extranjero con la apertura de Amazon.fr. Para entrar en el mercado francés Amazon no adquirió a ninguna empresa minorista de libros por Internet antes del lanzamiento, sino que desarrolló el sitio web desde

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cero. Esto suponía llevar a cabo tareas que consumían muchísimo tiempo, como el desarrollo de una base de datos con todos los productos que se mostrarían en la web, la creación de cuentas con cientos de editoriales y distribuidores, y la creación del almacén en Francia. Además, a diferencia del Reino Unido y Alemania, Amazon, que se enfrentaba a la dura competencia de empresas ya consolidadas como Fnac.com (el sitio en Internet de la empresa líder en venta minorista de libros, CDs y otros productos de consumo en Francia), Alapage.com (una filial de France Telecom) o BOL (la librería en línea propiedad de Bertelsmann), decidió lanzar las líneas de productos de Libros, Música, Vídeo y DVD al mismo tiempo. A finales de 2000, la división Internacional de Amazon, que incluía los sitios web del Reino Unido y Alemania además de los recientemente lanzados en Francia y Japón (introducido en noviembre de 2000), registró unas ventas de 381 millones de dólares, o el 13,8% de los ingresos totales de la empresa. En 2001 las ventas internacionales aumentaron en un 74%, alcanzando los 661 millones de dólares. Con el 21% de las ventas, la división Internacional empezaba a suponer una parte importante de los ingresos totales de Amazon.

Los retos de Amazon en Europa: globalización y localización

Durante sus primeros años en Europa, Amazon había afrontado varios retos que dieron pie a unas peculiares decisiones operativas y organizacionales. Algunos de estos retos estaban relacionados con las diferencias culturales entre los países objetivo. En palabras de Diego Piacentini, vicepresidente senior y director general de Amazon.com Europe: La clave para tener éxito en comercio electrónico a nivel internacional reside en comprender un hecho muy simple: en todas partes, los clientes quieren una mejor oferta, más comodidad y mejor servicio. Una vez admitido este hecho, los vendedores online comprenderán con rapidez que el principal problema de la expansión internacional es la capacidad para ofrecer estas ventajas universales a los clientes de todo el mundo al tiempo que respetan las costumbres locales. xxxi En consecuencia, Amazon veía el mercado europeo como una agregación de mercados regionales, y decidió respetar totalmente sus especificidades culturales y legales. En la práctica, esto suponía adaptar en profundidad la cadena de valor tradicional de Amazon.com a las necesidades locales. En primer lugar, Amazon decidió mantener sitios web específicos para cada una de las tres bases de clientes. Las funcionalidades de la web (como la navegación o las búsquedas) eran idénticas, pero el idioma, el contenido editorial y los artículos mostrados online eran específicos de cada país. Además, Amazon construyó unos centros de atención al cliente para cada país, abiertos 24 horas al día y que contaban con empleados nativos en el idioma de cada mercado, que comprendían adecuadamente las necesidades de los compradores europeos.

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En segundo lugar, Amazon se ocupó de las normas aplicables en cada país. En Alemania y Francia, los precios de los libros estaban regulados y los minoristas no podían venderlos con descuento. En Francia, los minoristas no podían vender los artículos a un precio inferior al que figuraba en la factura de compra. Para cumplir con las normas locales al tiempo que mantenía una oferta competitiva, Amazon introdujo la gratuidad de los envíos en 2001. Además, aprovechando al máximo la flexibilidad de las normas de cada país, Amazon inició actividades promocionales, como ventas de liquidación (permitidas para los inventarios de libros "de menor movimiento" durante períodos específicos que fijaban las autoridades locales). Una tercera área crítica era la de las opciones de pago. Para llegar más allá del 38% de europeos que usaban tarjetas de crédito en sus compras online , Amazon decidió ofrecer las alternativas preferidas en cada mercado local, como cheques bancarios en Francia y pedidos postales en Alemania (ver el Anexo 8). Esta decisión tenía un coste, la gestión de estos nuevos métodos de pago requería extensivas adaptaciones de software y crear nuevos procesos. En cuarto lugar, Amazon se dio cuenta enseguida de que no podía repetir en Alemania y Francia la estrategia de aprovisionamiento seguida en Estados Unidos, donde el mercado de proveedores era diferente. En Estados Unidos (y en menor grado, también en el Reino Unido), Amazon podía recurrir a un pequeño número de mayoristas para entregar la mayoría de pedidos en un par de días, pero en Francia no había mayoristas en los mercados de libros, música y vídeos, y Alemania contaba con un único mayorista de libros y un único mayorista en los mercados de música y vídeos. Así, para dar servicio a sus clientes, Amazon tenía que entablar relaciones con centenares de editoriales y distribuidores. Los pedidos a editoriales y distribuidores solían tardar unos cinco días en llegar al almacén de Amazon. Por otro lado, en Estados Unidos Amazon usaba un sistema EDI (de intercambio de datos electrónicos, por Electronic Data Interchange ) para comunicarse con sus proveedores, lo que permitía confirmar rápidamente a nivel de artículos los pedidos que hacía. En Estados Unidos, si uno de los artículos pedidos estaba agotado o no estaba en existencias, el proveedor enviaba electrónicamente esta información a Amazon (en un "archivo de rechazo” que contenía el código de barras y la razón del rechazo); a continuación, el equipo de compras de Amazon enviaba la información al servicio de Atención al Cliente para que informara al cliente sobre el estado de su pedido, así como al departamento de Catálogos para que actualizara la información de la web. En Europa, la penetración del sistema EDI era reducida entre los distribuidores de libros, música y vídeo, y la mayoría de proveedores seguían usando el correo electrónico o incluso el fax. Por tanto, Amazon no sabía si todos los artículos solicitados iban a poder entregarse hasta que el pedido se recibía físicamente en el centro de distribución. Por último, en Europa Amazon recurría a los servicios postales nacionales para entregar sus pedidos tanto domésticos como internacionales. Estos servicios ofrecían una excelente cobertura, y se adaptaban muy bien al modelo de rapidez en las entregas de Amazon al ofrecer entregas en 24 horas en Londres, Berlín y París, y en 2 a 3 días en el resto de cada país, un servicio comparable a los envíos Express de Estados Unidos (que tenían un coste superior). En 2000, Jeff Bezos subrayó la importancia de estas colaboraciones para las dos filiales europeas con las que Amazon contaba por aquel entonces: “Ningún país suele apreciar demasiado a sus servicios postales, pero Royal Mail y Deutsche Post están entre

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los mejores del mundo.” xxxii Sin embargo, Royal Mail, Deutsche Post y La Poste (el servicio francés de correos) no ofrecían servicios logísticos fiables a escala europea. Los relevos entre distintos operadores postales solían resultar en retrasos o pérdidas de envíos, lo que afectaba negativamente a la experiencia de compra de los clientes. Por último, la falta de competidores postales domésticos o de operadores para toda Europa complicaba que Amazon pudiera disminuir sus costes de envío o aumentar los estándares de calidad de las entregas.

La organización de las filiales europeas de Amazon

Para implementar estas decisiones estratégicas, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.fr se gestionaban descentralizadamente como filiales independientes de Amazon.com. Cada país tenía su propia organización, dirigida por un country manager . Los empleados locales de los departamentos Editorial, de Finanzas, Marketing, Catálogos, Cadena de Suministros y Logística dependían de su country manager . La experiencia local tenía una importancia crítica en todas las facetas de las operaciones de Amazon. Por ejemplo, en Francia, cuya filial se desarrolló desde cero, para establecer relaciones con los proveedores Amazon contrataba a compradores con experiencia previa en el mercado de libros, música y vídeos. Cada filial era propietaria y gestionaba su propio almacén. En el Reino Unido, el centro de distribución situado en el parque logístico Marston Gate, a unos 200 kilómetros al norte de Londres, se responsabilizaba de todos los pedidos de clientes generados por Amazon.co.uk. Esta localización se eligió atendiendo sobre todo a sus reducidos costes laborales. El centro de distribución de Amazon en Alemania estaba situado en Bad Hersfeld, cerca de Frankfurt. Gracias a su céntrica localización, Bad Hersfeld permitía que Amazon llegara a cualquier lugar de Alemania en menos de 5 horas. Esto se traducía en un servicio de 24 horas vía Deutsche Post para la mayoría de localidades alemanas. Los centros de distribución del Reino Unido y Alemania contaban con una capacidad de almacenamiento de más de 400.000 pies cuadrados, y estaban muy automatizados. El centro de distribución de Amazon.fr se construyó en Orleáns, 150 kilómetros al sur de París. Tenía una capacidad de 225.000 pies cuadrados y, a diferencia de los dos centros de distribución de Alemania y el Reino Unido, todas las tareas se llevaban a cabo manualmente. El Anexo 9 muestra la localización de los tres centros de distribución de Amazon en Europa. En 2001, Amazon.com inició un ambicioso programa de reestructuración y reducciones de costes para alcanzar la rentabilidad. Uno de los objetivos de este programa era consolidar determinadas funciones de las filiales europeas. En febrero de 2001, Amazon traspasó la función europea de servicio al cliente de los Países Bajos a los centros de servicio al cliente ya existentes en el Reino Unido y Alemania. Una portavoz de Amazon explicaba así las razones del cambio: “Las funciones que desempeñan estos empleados siguen siendo necesarias. Pero no necesitamos tres centros distintos para dar servicio a nuestra base de clientes. La decisión tenía mucho sentido." xxxiii Durante 2001, Amazon decidió unificar para toda Europa las funciones de marketing y branding de las tres filiales, con el propósito de desarrollar un mismo conjunto de valores para la marca Amazon. Otro paso importante fue la elaboración de formularios comunes de evaluación de recursos humanos. Por último, en 2001 Allan Lyall pasó a ser director de Operaciones en Europa, un cargo de nueva creación. Al principio, sus responsabilidades consistían en la gestión de los tres centros de

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distribución en Europa, pero en 2002 fueron ampliadas para incluir el transporte, las operaciones de la cadena de suministros, el sistema EDI, la excelencia operativa y la gestión de la capacidad.

Mirando al futuro

En 2002, los ingresos de la división Internacional eran de 1.200 millones de dólares (el 35% de los ingresos totales de Amazon). Era la división de Amazon que más crecía: su tasa de crecimiento del 77% se debía a la popularidad de la gratuidad de los costes de envío, que Amazon ofrecía a los clientes de los tres sitios web, y al lanzamiento de las actividades de Marketplace en el Reino Unido y Alemania. Mirando al futuro, los ejecutivos de Amazon en Seattle planeaban introducir nuevas categorías de productos y funcionalidades que ya se ofrecían en Estados Unidos. Esto incluía el desarrollo de las actividades de Marketplace, así como asociaciones con empresas minoristas en categorías seleccionadas para aumentar la oferta de productos de Amazon. La empresa también estaba considerando introducirse en otros países europeos. Amazon Europe tenía que desarrollar su infraestructura para dar apoyo a estos ambiciosos objetivos. En junio de 2002, Tom Taylor fue traspasado de Seattle a Londres para ocuparse de algunas de estas cuestiones. Taylor describía su misión con sencillez: “En dos años, Europa estará donde está ahora Estados Unidos, una vez ampliadas las categorías de productos y desarrollado el mercado. Esto requerirá una nueva organización y un nuevo conjunto de habilidades.”

Los antecedentes de Tom Taylor

La experiencia profesional de Tom Taylor se inició en 1985 en General Motors, donde trabajaba como ingeniero de diseño en la división de Frenos. Durante sus frecuentes interacciones con el equipo de operaciones, Taylor desarrolló una pasión por la fabricación. En 1991, se graduó por el programa Leaders for Manufacturing del MIT y se reincorporó a General Motors como primer supervisor en una planta de Delphi Systems, empresa filial de GM. En 1992, ascendió a planificador de fabricación. En 1994 decidió incorporarse a K2, un fabricante de esquís situado en Seattle. Tras trabajar como ingeniero de procesos, encargándose de adaptar los procesos operativos a una nueva generación de esquís, Taylor ascendió rápidamente a director de planta. Ante la intensa competencia de los países con menores costes laborales, K2 decidió localizar en China sus operaciones de fabricación, y Taylor pasó a ser director de planta en China. Antes de junio de 2000 Taylor había intentado varias veces incorporarse a Amazon sin éxito (aparentemente, en esa época su perfil orientado a la fabricación no era de interés para Amazon). En junio de 2000, una vez decidido su regreso a Estados Unidos, Taylor intentó una vez más entrar en Amazon, esta vez con éxito. Fue contratado por Jeff Wilke, vicepresidente senior de Operaciones de Amazon.com, quien estaba buscando especialistas en fabricación. Wilke quería aplicar los conceptos de mejora y estandardización de procesos a las operaciones de Amazon. La primera tarea de Taylor consistió en gestionar los dos centros de distribución más antiguos

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(situados en Seattle y Delaware), que todavía operaban manualmente. A finales de 2000, Jeff Wilke organizó el departamento de operaciones en dos divisiones, que cubrían respectivamente la mitad este y la mitad oeste del país. Taylor pasó a ser director de Operaciones de la costa Este, responsabilizándose de cuatro centros de distribución: Delaware, McDonough en Georgia, y Campbellsville y Lexington en Kentucky. A lo largo del año y medio siguiente, Taylor se centró en mejorar la productividad de esos centros de distribución asegurándose de que pudieran hacer frente a los picos de demanda de los períodos de mayor actividad. En junio de 2002, Taylor fue ascendido a director de Operaciones de la Cadena de Suministros en Europa. La primera preocupación de Tom Taylor en Europa fue identificar sinergias y posibilidades de estandardización entre los procesos operativos de los tres países. Esto exigía primero el paso crítico de definir e implementar en los distintos países unos indicadores comparables (como tiempos de entrega de los proveedores, o tasa de entregas de pedidos) para comprender mejor su actividad operativa. Tom adoptó un doble enfoque: basándose en sus conocimientos de los sistemas y procesos de Estados Unidos, seleccionó unas áreas “fáciles” en las que la aplicación en Europa de las técnicas seguidas en Estados Unidos tendría efectos inmediatos; además, aprovechó el poder de su nuevo equipo, la unidad de Operaciones de la Cadena de Suministros en Europa, para obtener los recursos necesarios del departamento central de Tecnologías de la Información en Seattle. En el plazo de un año, el equipo de Taylor había aumentado la proporción de artículos de alta velocidad en stock , creado e implementado scorecards para los proveedores, mejorado la precisión de las herramientas de previsión, reducido los tiempos de entrega de los proveedores, disminuido el volumen de pedidos de clientes pendientes de entrega y desarrollado un proceso para proporcionar a los centros de distribución un listado claro de las recepciones y envíos que afrontarían en las semanas siguientes. Por ejemplo, para reducir el volumen de pedidos pendientes de entrega (pedidos para los cuales todavía no se habían generado los correspondientes envíos), el equipo de Tom elaboró primero un completo informe diario para cada uno de los tres países que incluía un desglose de los pedidos pendientes de entrega en función del tipo de problema que impedía a Amazon realizar la entrega en el plazo prometido al cliente. Estos problemas se clasificaban según su tipo: problemas de la cadena de suministro (por ejemplo, se había emitido una orden de compra a un mayorista o editorial, pero Amazon todavía no había recibido el pedido), problemas del centro de distribución (por ejemplo, el artículo se había recibido pero aún no se había registrado en existencias), o problemas del cliente (por ejemplo, el cliente había hecho su pedido eligiendo el cheque bancario como método de pago, pero Amazon todavía no había recibido el cheque). El equipo de Tom asignó responsables a cada tipo de problema; estos responsables analizaban las causas raíz de cada problema y definían e implementaban procesos y herramientas estandarizados para resolver los problemas subyacentes.

Evaluando la oportunidad de crear una red europea de distribución

Más a largo plazo, Taylor se preguntaba qué infraestructura daría un mejor apoyo al potencial de crecimiento de Amazon en Europa. El modelo descentralizado de entregas de Amazon parecía ofrecer oportunidades de racionalización y ahorros de costes. Uno de los

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objetivos más obvios era reducir el inventario redundante de productos “comunes” que en esa época podían encontrarse en más de uno de los centros de distribución en Europa (como CDs de estrellas internacionales del pop y el rock, o libros estadounidenses). El lanzamiento de nuevas líneas de productos, menos específicas de cada país que los libros, la música o los vídeos (como productos electrónicos de consumo, o productos de cocina o para el hogar), aumentaba aun más el interés de este enfoque. ¿Hacían falta tres centros de distribución independientes en el Reino Unido, Alemania y Francia? ¿No sería mejor crear una Red de Distribución en Europa (RDE) en la que la localización de los inventarios no vendría determinada por la geografía sino por la estrategia? Intrigado por esta oportunidad, Taylor había pensado en los posibles beneficios de una RDE para Amazon Europe. En primer lugar, la RDE permitiría ampliar de forma significativa la oferta de productos de los sitios web existentes, pues las entregas podrían hacerlas otros centros de distribución. Por ejemplo, el sitio francés podría añadir a su oferta los productos de cocina y para el hogar (que en esa época se ofrecían en el Reino Unido), entregando los pedidos desde el centro de distribución del Reino Unido. En lugar de crear un equipo de compras local específico y de replicar existencias, Francia podía recurrir al equipo de compras ya existente en el Reino Unido y a las existencias mantenidas en el Reino Unido. Segundo, la RDE facilitaría el aprovisionamiento global de los proveedores de menores costes y permitiría planificar los inventarios al nivel de una red global. En tercer lugar, reduciría el riesgo de depender de un único centro de distribución para dar servicio a una gran base de clientes. De hecho, los registros históricos mostraban que todos los centros de distribución europeos habían sufrido al menos una caída de los sistemas. Cuarto, la RDE podía mejorar la experiencia de compra de los clientes, pues Amazon podría elegir el centro de distribución más apropiado para entregar el pedido de un cliente. Por ejemplo, los pedidos de productos del Reino Unido realizados por clientes situados en Suiza o España podían ver reducido el plazo de entrega si los artículos se enviaban desde el centro de distribución alemán en lugar del británico. Con una RDE, Amazon podría equilibrar la carga de sus centros de distribución. En palabras de Allan Lyall: “Cuando un almacén tuviera un gran volumen de pedidos pendientes de entrega que afectara a los plazos de entrega prometidos, Amazon podría reasignar los pedidos de los clientes a otro centro de distribución.” En quinto lugar, si Amazon decidía introducirse en otros países europeos, las entregas podrían hacerse desde los centros de distribución ya existentes, en lugar de crear instalaciones de distribución locales. Mientras miraba el mapa de Europa (ver el Anexo 10), Tom Taylor consideraba y evaluaba distintas alternativas de diseño de la RDE. Una opción era vincular los distintos sitios web a un único centro de distribución en Europa. Con esta opción, Amazon tendría que determinar la localización del centro de distribución, elaborar planes de transporte y tomar otras decisiones relativas a la implementación. Una segunda opción era mantener los tres centros de distribución y permitir que entregaran pedidos de sitios web de otros países, quizás empleando una estrategia de entregas directas desde los proveedores. En este caso, Amazon tendría que determinar qué productos se entregarían directamente y cuándo. Por último, estaba la opción de mantener dos centros de distribución, uno que diera servicio a los clientes del norte de Europa y otro a los del sur. De nuevo, debería determinarse la localización de los centros de distribución, los planes de transporte y otras decisiones relacionadas con la implementación.

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La respuesta a estas preguntas dependía en parte de las funciones de los centros de distribución en la RDE. Se estaban considerando tres enfoques: uno, Amazon podía continuar su estrategia actual de mantener inventarios en todos los centros de distribución, y la función de la RDE sería sobre todo de soporte en caso de problemas importantes en un centro de distribución; segundo, Amazon podía compartir los inventarios de forma selectiva entre los sitios web en Europa para reducir los costes de mantenimiento de existencias: por ejemplo, los productos de una misma categoría, como los productos electrónicos de consumo, se enviarían desde un único centro de distribución (el del Reino Unido, por ejemplo, disminuyendo así los niveles de existencias en Francia y Alemania); tercero, las operaciones de Amazon Europe podían integrarse totalmente, y los inventarios de los tres sitios web se mezclarían físicamente en función de las pautas de demanda y de los costes de inventario y de transporte. Estas alternativas requerían análisis de las pautas de demanda, de los costes, de las opciones de transporte, de las necesidades de TI y de la capacidad actual de los centros de distribución. Además, fuera cual fuera la opción elegida, Amazon tendría que tomar decisiones sobre la propiedad de las existencias. Surgían otras preguntas relacionadas con la localización de los centros de distribución de la RDE. Dado que más dos tercios xxxiv de los pedidos del Reino Unido se entregaban a clientes situados al sur del centro de distribución de Marston Gate, ¿debía Amazon mantener el centro de distribución en Francia? Si Amazon se introducía en otros países europeos, ¿debía entregar los pedidos de estos países desde un centro de distribución ya existente, o debía plantearse una nueva localización para un nuevo hub o centro de distribución? Tom Taylor también tenía que definir un plan de implementación. ¿Tendría que empezar disociando los centros de distribución de las webs de cada país? ¿O haciendo pruebas con determinadas categorías de productos desde localizaciones concretas? Taylor también debía considerar el efecto que la implementación de la RDE tendría sobre los departamentos internos. Por ejemplo, para crear una RDE sostenible, Amazon tendría que rediseñar sus procesos de transporte seleccionando a unos transportistas adecuados, que satisficieran sus estándares de plazos de entrega y precios. En palabras de Siobhan Farnon, director de Transporte en Europa: “El efecto inmediato sobre el transporte sería probablemente una reducción en los niveles de servicio de las entregas. La mayoría de clientes del Reino Unido, Alemania y Francia están acostumbrados a un plazo de entrega de 24 horas, incluso cuando eligen la opción de transporte estándar.” Para abordar esta cuestión, el equipo de Transporte tendría que colaborar con Servicio al Cliente para educar a los clientes, de modo que éstos asociaran distintos precios del transporte a distintos niveles de servicio. En esa época, Amazon.fr y Amazon.de sólo ofrecían la opción de envío estándar, que prometía la entrega en un plazo de dos a tres días laborables. Sin embargo, dada la proximidad de la base de clientes a los centros de distribución, y dados los reducidos plazos de entrega de La Poste y Deutsche Post, los clientes alemanes y franceses estaban acostumbrados a obtener las entregas en un plazo de 24 horas. Para las entregas en el interior del país, Amazon.co.uk ofrecía las opciones de envío gratuito o estándar, y el 45% de los clientes del Reino Unido elegían los envíos gratuitos.

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La RDE también presentaba la oportunidad de aprovechar el mayor volumen para implementar una estrategia de “inyección postal.” Amazon pensaba que harían falta unas doce horas para viajar de un hub en Alemania a un hub en el Reino Unido (o del Reino Unido a Francia, o de Francia a Alemania); así, la empresa esperaba poder entregar la mayoría de los pedidos entre estos países en dos o quizás tres días. En el futuro, Amazon podría negociar mejores condiciones con un transportista pan-europeo que satisficiera sus requisitos de plazo de las entregas. Allan Lyall esperaba que, en un plazo de tres a cinco años, las presiones competitivas obligaran a transportistas como Deutsche Post a desarrollar la capacidad de ofrecer a Amazon unos servicios pan-europeos apropiados. Amazon pensaba que, con una RDE, el departamento de aprovisionamiento podría centralizar las compras consiguiendo de los proveedores mayores descuentos por volumen. Sin embargo, el sector de los proveedores de libros, música y vídeos estaba extremadamente concentrado. Por ejemplo, en Alemania, Francia y el Reino Unido, aproximadamente el 80% de las ventas totales de música lo acaparaban Universal, Warner, Sony, BMG y EMI (a su vez, estas empresas suministraban alrededor del 80% de las ventas de música de Amazon). Aun así, las negociaciones con cada uno de estos proveedores (y muchos otros) siempre se habían llevado a cabo a escala nacional porque los mismos proveedores se organizaban en filiales nacionales, cada una de las cuales se gestionaba independientemente. Por ejemplo, el equipo de gestión de proveedores de Amazon en Alemania mantenía negociaciones con Sony Alemania, y el equipo de gestión de proveedores de Amazon en Francia mantenía negociaciones con Sony Francia. Las relaciones de Amazon con Warner constituían otro ejemplo de esta fragmentación: en sus operaciones globales, Amazon mantenía seis canales de relaciones diferentes con Warner Home Video. Mike Siefert, director de Compras en Europa, observaba: “En Europa, la mayoría de proveedores se organizan de una forma muy arcaica... la buena noticia es que quieren pensar en términos de futuro, probablemente porque Amazon Europe ya ha crecido suficiente, y tiene mucho poder de negociación.” La RDE también exigiría una mejor coordinación entre departamentos y un plan de recursos humanos claro. A corto lazo, las personas que trabajaban en las funciones afectadas por la implementación de la RDE tendrían que aprender a trabajar de forma colaborativa para aprovechar las oportunidades y ahorros que ofrecía la red. Más a largo plazo, la optimización de la red podía dar pie a una reducción del personal del equipo de operaciones, de forma similar a lo que había sucedido en Estados Unidos en 2001. Por ejemplo, Amazon podía plantearse centralizar los equipos de compras en una localización, que se encargaría de la actividad de compras para toda Europa. Esto implicaría transferir r a los empleados a otra localización, y exigiría una formación de los compradores de carácter más “europeo” que nacional. La centralización de las compras generaba otros problemas: ¿tenía sentido implementar una infraestructura en la que proveedores del Reino Unido enviaran artículos al almacén alemán, que éste posteriormente reenviaría a clientes del Reino Unido?

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La justificación de la RDE

Ante todas estas opciones, Taylor era consciente de que su equipo tendría que presentar una justificación basada en argumentos sólidos. Taylor tendría que dar respuesta a las preocupaciones de directivos de Amazon que trabajaban en funciones relacionadas con la venta minorista. ¿Estamos haciendo lo correcto tanto para la empresa como para nuestros clientes? ¿Puede deteriorarse la experiencia de compra de los clientes? Si las compras se consolidan a escala europea, ¿podremos detectar los artículos de mayor movimiento u otras tendencias en la demanda de cada país? Además, como siempre sucedía con las filiales europeas, los recursos de TI serían una limitación. Estos recursos, gestionados desde Estados Unidos, limitaban el número de nuevos proyectos que Amazon podía desarrollar cada año. El proyecto de creación de una red de distribución en Europa competiría con otros proyectos de ahorro de costes. La importancia concedida a este proyecto dependería del rendimiento de la inversión previsto en la justificación económica del proyecto. No había tiempo que perder. ¿Tenía sentido la RDE en un contexto de fuerte crecimiento? En caso afirmativo, ¿qué opción debía elegir Taylor?

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Anexo 1 Evolución de los principales indicadores de rendimiento de Amazon

A) Evolución de los ingresos de Amazon’, de 1995 a 2002 (millones de dólares) 1995

1996

1997

1998

Libros, música, DVD, vídeo en EEUU 3 Electrónica, herramientas y cocina 4 Servicios 5 Internacional 6

ND ND ND ND

ND ND ND ND

ND ND ND ND

ND ND ND ND

Total ingresos

0,5

15,7

147,8

609,8

1999

2000

2001

2002

ND 1.698,3 1.688,8 1.873,3 ND 484,2 547,2 645,0 ND 198,5 225,1 245,7 ND 381,1 661,4 1,168.9 1.636,8

2.762,0

3.122,4

3.932,9

B) Indicadores seleccionadas, Memoria anual de ratios, de 1996 a 2002

Margen bruto 7 Margen operativo 8 Beneficio neto (millones de dólares) Rotación del inventario (turnos)

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

22,0%

19,5% -19,8% -31 56

21,9% -17,9% -127 24,8

17,7% -36,9% -720 10,8

23,7% -31,3% -1,411 10,7

25,6% -13,2% -567 14,6

25,2% 1,6% -149 17

70

C) Evolución del número de clientes activos 9 de 1996 a 2002

Número de clientes activos en todo el mundo

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

180

1.500

6.200

12.000

19.800

24.700

31.180

Fuente: Memorias anuales de Amazon.com.

3

4

5

6

7

8

9

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Incluye las ventas minoristas de libros, música, DVDs y vídeos, generadas por los sitios web de Estados Unidos y Canadá. También incluye las comisiones por ventas de estos productos (nuevos o de segunda mano), generadas a través de la actividad de Amazon Marketplace. Incluye las ventas minoristas en Estados Unidos de productos electrónicos, de bricolaje, para el jardín y para el hogar, así como las ventas por catálogo. También incluye las comisiones por ventas de estos productos (nuevos o de segunda mano), generadas a través de la actividad de Amazon Marketplace. Comisiones, tarifas y otras cantidades percibidas por el negocio de servicios, como la tienda Toysrus.com o partes de la tienda de Target en www.amazon.com. También incluye subastas, zShops, Amazon Payments y diversos acuerdos de marketing y promocionales. Incluye todas las ventas minoristas de los sitios web orientados a los mercados exteriores: Amazon Reino Unido, Amazon Alemania, Amazon Francia y Amazon Japón. Margen bruto = Ventas netas - Coste de las ventas; Coste de las ventas = coste de los productos, costes de transporte de entrada y salida, coste de empaquetado del producto. Margen operativo = Margen bruto - Gastos operativos; Gastos operativos = Gastos de entrega, de marketing, de tecnología y contenidos, generales y de administración, gastos de amortización de otros intangibles. Un cliente activo es un cliente único que compra al menos un artículo durante el año.

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Anexo 2 Cronología de eventos clave de Amazon Fechas

Amazon.com

Amazon.co.uk

Amazon.de

Julio 1995

Lanzamiento de la categoría de Libros.

Junio 1998

Lanzamiento de la categoría de Música.

Oct. 1998


Nov. 1998

Lanzamiento de la categoría de Vídeo.

Feb. 1999

Participación del 46% en Drugstore.com, ofreciendo 15.000 productos sanitarios.

Marzo 1999

Lanzamiento de Subastas. Participación del 50% en la empresa de mascotas en línea Pets.com.

Julio 1999

Lanzamiento de Productos electrónicos y Juguetes. Participación del 49% en la empresa de artículos deportivos en línea Gear.com.

Oct. 1999

Lanzamiento de zShops (vendedores externos que ofrecen sus productos en Amazon.com).

Lanzamiento de la categoría Música.

Lanzamiento de la categoría Música.

Nov. 1999

Lanzamiento de las categorías Software y Videojuegos. Lanzamiento de las categorías Bricolaje, Herramientas y Equipos. Adquisición de la empresa de venta de herramientas y equipos por catálogo Tool Crib of the North.

Lanzamiento de Subastas. Lanzamiento de zShops.

Lanzamiento de Subastas. Lanzamiento de zShops.

Enero 2000

Creación de una "pestaña" de compra de productos de drugstore.com en Amazon.com. Lanzamiento de la categoría Video.

Lanzamiento de la categoría Video.

Marzo 2000

Amazon.fr


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Abril 2000

Lanzamiento de las categorías Patios y Jardines. Lanzamiento de las categorías Salud y Belleza.

Mayo 2000

Lanzamiento de la categoría Cocinas.

Julio 2000 Agosto 2000

Lanzamiento de las categorías Software y Videojuegos. Amazon.com se asocia con ToysRUs. De acuerdo con los contratos firmados, ToysRUs identifica, adquiere y gestiona los inventarios, mientras que Amazon se encarga del desarrollo de los sitios web, la entrega de pedidos y el servicio al cliente.

Sep. 2000

Lanzamiento de la categoría Ordenadores.

Nov 2000

Lanzamiento de la categoría Móviles y Servicios. Lanzamiento de Productos de segunda mano. Lanzamiento de una tienda de e-libros (libros electrónicos que los clientes pueden descargar). Lanzamiento de Amazon.jp en Japón. Lanzamiento de Borders.com como web de doble marca que usa tecnologías de comercio electrónico de Amazon.com.

Abril 2001 May 2001

Acuerdo con el minorista de productos electrónicos Circuit City para ofrecer a los clientes de Amazon la opción de recoger sus compras en los establecimientos de Circuit City.

Sep. 2001

Amazon.com se asocia con Target para abrir una tienda Target en Amazon.com. Lanzamiento de la tienda de Viajes. Lanzamiento de la tienda de Suscripciones a revistas.

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Lanzamiento de las categorías Libros, Música y Video.

Lanzamiento de la categoría Productos electrónicos.

Agosto 2001

Oct 2001

Lanzamiento de las categorías Software y Videojuegos.

Se firma una alianza estratégica con la cadena británica de librerías especializadas Waterstone. Relanzamiento de la venta de libros online por Waterstone, usando la plataforma de comercio electrónico de Amazon. Lanzamiento de la tienda de Juguetes y Niños. Lanzamiento de la tienda de Viajes.



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Abril 2000

Lanzamiento de las categorías Patios y Jardines. Lanzamiento de las categorías Salud y Belleza.

Mayo 2000

Lanzamiento de la categoría Cocinas.

Julio 2000


Agosto 2000

Amazon.com se asocia con ToysRUs. De acuerdo con los contratos firmados, ToysRUs identifica, adquiere y gestiona los inventarios, mientras que Amazon se encarga del desarrollo de los sitios web, la entrega de pedidos y el servicio al cliente.

Sep. 2000

Lanzamiento de la categoría Ordenadores.

Nov 2000

Lanzamiento de la categoría Móviles y Servicios. Lanzamiento de Productos de segunda mano. Lanzamiento de una tienda de e-libros (libros electrónicos que los clientes pueden descargar). Lanzamiento de Amazon.jp en Japón. Lanzamiento de Borders.com como web de doble marca que usa tecnologías de comercio electrónico de Amazon.com.

Abril 2001 May 2001

Acuerdo con el minorista de productos electrónicos Circuit City para ofrecer a los clientes de Amazon la opción de recoger sus compras en los establecimientos de Circuit City.

Sep. 2001

Amazon.com se asocia con Target para abrir una tienda Target en Amazon.com. Lanzamiento de la tienda de Viajes. Lanzamiento de la tienda de Suscripciones a revistas.

Oct 2001

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Lanzamiento de las categorías Libros, Música y Video.


Agosto 2001




Se firma una alianza estratégica con la cadena británica de librerías especializadas Waterstone. Relanzamiento de la venta de libros online por Waterstone, usando la plataforma de comercio electrónico de Amazon. Lanzamiento de la tienda de Juguetes y Niños. Lanzamiento de la tienda de Viajes.

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Mar 2002 Abril 2002

Junio 2002 Sep. 2002 Nov 2002 Dic. 2002 Abril 2003

Lanzamiento de Marketplace (productos de segunda mano). Acuerdo con Borders Inc para ofrecer a los clientes de Amazon la opción de recoger sus libros, CDs y DVDs en los establecimientos Borders de todo el país. Lanzamiento de Amazon.ca en Canadá. Lanzamiento de Productos de oficina a través de una alianza con Office Depot. Lanzamiento de la categoría Ropa.

Lanzamiento de Marketplace (productos de segunda mano).

Lanzamiento de la tienda de Suscripciones a revistas.

Amazon anuncia el relanzamiento de la web Cdnow en su propia plataforma de comercio electrónico. Lanzamiento de la tienda de Cocinas y Hogar.

Lanzamiento de la tienda de Cocinas y Hogar.

Fuente: Redactor del caso, adaptado de OneSource Information Services, Inc. - Amazon.com, Inc.: Significant Developments, http://globalbb.onesource.com/, acceso realizado el 24 de febrero de 2005.

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Mar 2002 Abril 2002

Junio 2002 Sep. 2002 Nov 2002 Dic. 2002

Lanzamiento de Marketplace (productos de segunda mano). Acuerdo con Borders Inc para ofrecer a los clientes de Amazon la opción de recoger sus libros, CDs y DVDs en los establecimientos Borders de todo el país. Lanzamiento de Amazon.ca en Canadá. Lanzamiento de Productos de oficina a través de una alianza con Office Depot. Lanzamiento de la categoría Ropa.

Lanzamiento de Marketplace (productos de segunda mano).

Lanzamiento de la tienda de Suscripciones a revistas.

Amazon anuncia el relanzamiento de la web Cdnow en su propia plataforma de comercio electrónico.

Abril 2003



Fuente: Redactor del caso, adaptado de OneSource Information Services, Inc. - Amazon.com, Inc.: Significant Developments, http://globalbb.onesource.com/, acceso realizado el 24 de febrero de 2005.

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Anexo 3 Mapa de localización de los centros de distribución de Amazon en Estados Unidos a finales de 2001

Grand Forks, Dakota del Norte - Abierto en 2000 - 770.000 pies cuadrados Seattle, Washington - Abierto en 1996 - Cerrado en 2001 - 85.000 pies cuadrados

Fernley, Nevada - Abierto en 1999 - 322.560 pies cuadrados

Delaware - Abierto en 1997 - 220.000 pies cuadrados Lexington, Kentucky - Abierto en 1999 - 600.000 pies cuadrados

McDonough, Georgia - Abierto en 1999 - Cerrado en 2001

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Anexo 3 Mapa de localización de los centros de distribución de Amazon en Estados Unidos a finales de 2001

Grand Forks, Dakota del Norte - Abierto en 2000 - 770.000 pies cuadrados Seattle, Washington - Abierto en 1996 - Cerrado en 2001 - 85.000 pies cuadrados Delaware - Abierto en 1997 - 220.000 pies cuadrados

Fernley, Nevada - Abierto en 1999 - 322.560 pies cuadrados

Lexington, Kentucky - Abierto en 1999 - 600.000 pies cuadrados

McDonough, Georgia - Abierto en 1999 - Cerrado en 2001 - 800.000 pies cuadrados

Coffeyville, Kansas - Abierto en 1999 - 750.000 pies cuadrados

Fuente: Adaptación del redactor del caso.

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Campbellsville, Kentucky - Abierto en 1999 - 770.000 pies cuadrados

La estrategia de distr ibució n en Europa de Amazon.com

Anexo 4 Evolución diaria del volumen (millones de acciones) y precio de las acciones de Amazon, de marzo de 1998 a diciembre de 2002

Operaciones de split de las acciones

Fuente: Adaptación del redactor del caso con datos de Datastream, Datastream International.

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Anexo 5 Evolución de los costes de transporte y entrega como porcentaje sobre los ingresos

Trimestre 1T 2000 2T 2000 3T 2000 4T 2000 1T 2001 2T 2001 3T 2001 4T 2001 1T 2002 2T 2002 3T 2002 4T 2002

Margen bruto

Coste de entrega

22,3% 23,5% 26,2% 23,1% 26,1% 26,9% 25,4% 24,6% 26,3% 27,1% 25,4% 23,5%

17,3% 15,1% 15,1% 13,5% 14,1% 12,8% 12,8% 9,8% 10,6% 10,7% 10,6% 8,9%

Coste de transporte

15,2%

12,5%

Notas: Margen bruto = Ventas netas - Coste de las ventas; Coste de las ventas = Coste de los productos + Coste de transporte (recepción y envío) + Coste de empaquetado del producto. Los costes de entrega no incluyen los costes de transporte, que se incluyen en el coste de las ventas. Fuente: Redactor del caso.

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Anexo 6 Mercados en línea y del libro en Europa

A)

Gasto en línea por países, 2001, datos reales (millones de euros)

B)

Ventas de libros en Europa, 1999 (millones de euros)

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C.

Evolución prevista de las ventas de libros por Internet en Alemania, de 2000 a 2006 (millones de euros)

Fuente: A) Mulligan, Mark. European Consumer Commerce Forecasts, 2000-2006. Jupiter MMXI, 26 de octubre de 2001. B y C) Forrester Research, Inc.

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Anexo 7 Páginas iniciales de Amazon.co.uk y Amazon.de en 2003

Fuente: Amazon.co.uk y Amazon.de

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Anexo 8 Métodos de pago

A)

online en

Europa

Uso de tarjetas de crédito para compras en línea en Europa. (Porcentaje de consumidores europeos que han hecho pedidos por Internet en los tres meses anteriores, y que responden afirmativamente a la pregunta: ¿Usó una tarjeta de crédito en su última compra online ?)

Fuente: Forrester Research, “Europe’s Online Payment Method Potpourri", Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003

B)

Métodos de pago de las compras online en Europa

Fuente: Forrester Research, “Europe’s Online Payment Method Potpourri", Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003

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Anexo 9 Centros de distribución de Amazon en Europa

Fuente: Adaptado de http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/europe_ref_2003.jpg>, acceso realizado el 17 de febrero de 2005.

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Anexo 10 Mapa de Europa

Fuente: "Países europeos", del sitio web del Houghton Mifflin Education Place,
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Amazon

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