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UN LIBRO DE TEXTO ELECTRONICO AMBAI

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MBA Virtual Cubre los conocimientos y habilidades vitales para los gerentes de hoy, desde Ecommerce hasta Contabilidad y desde Finanzas a Logística y Cadena de Abastecimiento

C. J. Kasis Con el Profesorado del

American Management & Business

Administration Institute

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AMBAI Diploma en Administración y Dirección de Empresas. • Haber obtenido su copia personal de este libro electrónico le permite a Ud. EL COMPRADOR ORIGINAL seguir el curso gratuito del AMBAI “Diploma en Administración y Dirección de Empresas”. • Su Código Personal es el “Order ID Number” que aparece en el email que eBookstand.com le ha enviado para confirmar la compra de esta copia del libro. (use solamente los 7 primeros dígitos de este número). Escríbalos aquí para su referencia futura:

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CONTENIDO Capítulo I - El Nuevo Mundo del E-commerce 4 Comercio Electrónico: el verdadero aspecto revolucionario de la Internet Capítulo II - Gerenciando y Tratando con el Personal Gerenciamiento Estratégico de los Vitales Recursos Humanos

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Capítulo III - Marketing 1 El Proceso Total de Comercialización (Marketing) 1: Desde el Desarrollo de Producto al Costeo de Producción

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Capítulo IV - Marketing 2 El Proceso Total de Comercialización (Marketing) 2: Desde el Marcado de Prueba a las funciones del Gerente de Producto

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Capítulo V - Gerenciamiento Estratégico Dirección y Gerencia efectivas a corto y largo plazo

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Capítulo VI - Contabilidad El Lenguaje de los Negocios

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Capítulo VII - Economía 62 Distribución de recursos escasos. Oferta y Demanda Las Cuentas Nacionales. PBI y PBN (Producto Bruto Interno y Nacional) Capítulo VIII - Probabilidad, Estadística y el Valor del Dinero a Través del Tiempo 72 El uso de los números: herramientas para la toma de decisiones. Capítulo IX - Finanzas e Inversión Mercados de Capitales - Instrumentos e Instituciones Financieras Especulación y Cobertura de Riesgo (Hedging)

77

Capítulo X - Logística y Cadena de Abastecimiento Desde la obtención de insumos hasta la entrega al cliente

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Capítulo XI - Gerenciamiento de Tecnología e Innovación Obtención y gerenciamiento de tecnología y conocimientos

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Capítulo XII - Comercio y Negocios Internacionales Negociando con el mundo

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Capítulo I El Nuevo Mundo del E-commerce 1.

E-commerce: Comercio Electrónico

Todas las personas están al tanto del dramático crecimiento la Internet así como de la rápida evolución de su infraestructura tecnológica. La Internet ofrece una variedad de servicios, de los cuales el E-mail y la World Wide Web (www) son los más populares. Aproximadamente el 50% de los adultos residentes en los EE.UU. tienen acceso a la web y el porcentaje en otros países está creciendo rápidamente. La Web ofrece una cantidad casi infinita de opciones, desde consultar la filmografía de un actor favorito hasta conocer las cotizaciones de bolsa. Pero desde un punto de vista económico la actividad más importante y potencialmente revolucionaria es el Comercio Electrónico. Mundialmente conocida como "e-commerce", esta actividad consiste en la compra y venta vía Internet de casi cualquier bien entre individuos y empresas ubicados en casi cualquier parte del mundo. 2.

La revolución del e-commerce

Ahora bien, ¿porqué usamos la palabra revolución, un término realmente muy fuerte? American Management & Business Administration Institute

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Todos hemos oído hablar de la Revolución Industrial (RI). Básicamente, la RI fue un proceso de mecanización: consistió en fabricar con máquinas, mucho más eficientemente, las mismas cosas que se hacían antes manualmente; hilar, tejer, fabricar zapatos, etc.


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Ahora bien, ¿fue esto realmente una revolución? Se puede argumentar que fue simplemente un proceso acelerado de mejora en la productividad. No había nada realmente nuevo, revolucionario. Peter Drucker sostiene que solamentelos ferrocarriles fueron el elemento nuevo, revolucionario en tiempos de la RI. Al permitir a las personas comunicarse y comerciar a través de largas distancias, fueron los ferrocarriles los que dieron impulso a los rápidos cambios en la era de la RI. Aplicando un razonamiento similar, la llegada del computador no fue estrictamente una revolución hasta hace poco. Los mismos procedimientosanteriores (facturación, contabilidad, reservas de hotel, etc.) se hacen en forma más efectiva gracias al computador. Pero solamente el e-commerce es la facilidad revolucionaria que va a producir cambios dramáticos en la misma forma en que lo hicieron los ferrocarriles en el siglo XIX. 3.

E-commerce entre empresas y consumidores

Cualquier persona con acceso a la Internet puede hoy fácilmente adquirir libros, CDs, equipos electrónicos, boletos de avión y casi cualquier otra cosa de comercios ubicados en el mismo u otro país. Es posible comparar precios y tomar decisiones de compra racionales, no importa donde residamos. Y el costo de acceder a la web es relativamente bajo y continúa bajando. American Management & Business Administration Institute

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Esta parte del comercio electrónico, la venta directa de comercios a consumidores, es ciertamente muy importante. Está creciendo rápidamente y va a causar muchos cambios en la estructura tradicional de la cadena de distribución desde los productores y comerciantes hacia los consumidores. Algunas empresas simplemente van a desaparecer y todas las que quieran sobrevivir tendrán que adaptarse al nuevo modelo comercial. Gerenciar cualquier empresa que se dedique a la producción y/o a la venta va a ser un trabajo muy diferente de lo tradicional.


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E-commerce entre empresas comerciales

Pero la parte más importante del e-commerce, tanto en volumen como en su potencial para producir cambios radicales, son las transacciones entre empresas comerciales (en inglés, “business to business o B2B”). Las empresas ya no estarán restringidas a los sistemas tradicionales para la compra y venta de insumos industriales. Las compañías vendedoras podrán ofrecer sus productos en la internet y así tener acceso a potenciales clientes de todo el mundo. Y las empresas que compran insumos podrán obtener las condiciones más convenientes por el mismo medio. Es fácil imaginar como esto va a afectar a los sectores de compras y ventas en la organización interna de muchas empresas. Y nuevamente, en estos casos gerenciar un negocio en el futuro muy cercano va a requerir nuevos conocimientos y talentos. El efecto de la combinación de e-commerce entre firmas y entre empresas y consumidores forzará importantes cambios. Simplemente imaginemos como una empresa (digamos, la Ford), sus proveedores y sus concesionarios tendrán que manejar sus negocios cuando: • Los compradores de autos puedan encontrar las mejores condiciones en la web en vez de limitarse a los concesionarios más cercanos a su residencia. • Ford pueda obtener rápidamente los materiales que necesite para producir autos, en las mejores condiciones, de un número casi ilimitado de potenciales proveedores de casi cualquier país del mundo. American Management & Business Administration Institute

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Y si Ud. se está preguntando cuándo ocurrirá esto, la respuesta es: ahora. En noviembre de 1999 Ford y General Motors anunciaron que todas sus operaciones de compras serán transferidas ala web durante el año 2000. Todos los proveedores, aliados estratégicos y clientes de todo el mundo estarán conectados.


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El gerente entendido en e-commerce

Para gerenciar con éxito un negocio en la era del e-commerce, seguirán siendo necesarias todas las habilidades y técnicas tradicionales. Marketing, finanzas, recursos humanos, etc. serán siempre vitales. Las habilidades adicionales serán: • Un profundo conocimiento de cómo opera y se transforma la web. • Flexibilidad para adaptarse a los rápidos cambios que tienen lugar en este ambiente. Tales cambios son tanto tecnológicos como también culturales, sociales y económicos 6.

La nueva mentalidad

Aunque las habilidades tradicionales seguirán siendo necesarias, muchas de las creencias que un gerente podía sostener con alguna certeza hasta hace un tiempo deben ser cambiadas. Veamos algunos ejemplos de creencias que ya no son válidas: • "Puedo cobrar un precio más alto que algunos de mis competidores porque los clientes no tienen una forma fácil de ubicar a muchos de mis competidores e investigar sus precios y otras condiciones de venta."  Ya no es cierto. La web ha terminado con la dificultad de los compradores para comparar muchos precios. • "Mis clientes no pueden comprar a competidores lejanos porque la demora en la entrega los afecta."  Esto ha cambiado mucho. Los "couriers" como DHL, UPS, Federal Express, etc. pueden entregar en 24 horas en casi American Management & Business Administration Institute

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cualquier parte del mundo. • "Puedo permitirme algunos clientes insatisfechos porque ellos no tienen forma de comunicar su disconformidad al resto de mi clientela."


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 Una ingenuidad Un solo cliente insatisfecho puede colocar su queja en la web y hacer que miles se enteren. Recientemente en Japón el comprador de una video casetera Toshiba quedó disconforme con la manera en que la empresa ignoraba sus pedidos de servicio técnico y publicó su queja en la Internet. Otros clientes agregaron sus propias quejas. Toshiba demandó al quejoso pero perdió el juicio y tuvo que disculparse públicamente. • "Yo soy gerente en una gran cadena de tiendas minoristas. No temo a nuevos competidores porque el capital necesario para establecer tantos locales es demasiado grande."  ¿Sí? Si cree esto, mire como Amazon.com le dio un susto a la gran cadena Barnes & Noble y la obligó a entrar también en e-commerce. 7.

Porqué una debe

empresa establecida incorporare- commerce.

Una empresa establecida casi seguramente no reemplazará su forma de vender tradicional, pero casi seguramente deberá complementarla con un sitio de e-commerce. La decisión muchas veces será forzada por la aparición de un nuevo competidor o la entrada en e-commerce de un competidor tradicional. Mencionamos a Barnes & Noble, una gigantesca cadena de librerías tradicionales en los EE.UU. Amazon.com empezó hace pocos años como minorista de libros en internet con gran éxito. Pronto B&N tuvo que establecer también un "web store" (tienda American Management & Business Administration Institute

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en la web). Los agentes de bolsa tradicionales como Merrill Lynch comenzaron muy a desgano a ofrecer transacciones vía web cobrando comisiones mucho menores que las de costumbre. Fueron forzados por nuevos competidores como E-Trade que trabajan exclusivamente vía web cobrando comisiones muy bajas. Los Centros Comerciales (Malls) no van a desaparecer pero ciertamente sufrirán el impacto. Algunos propietarios están preocupados. El Wall Street Journal informó que los dueños de


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The Saint Louis Galleria, un mall de 170 locales, ha prohibido a sus inquilinos que anuncien en sus locales sus sitios de venta en la internet. 8.

Las oportunidades para nuevas empresas.

La imaginación es el único límite. Puede uno tener el ambicioso plan de competir de frente con los gigantes del ramo (como lo hace Amazon). Puede un ama de casa fabricar muñecas en su casa y venderlas en la web. Todo es posible con el e-commerce. Establecer un negocio como el de Amazon.com cuesta mucho dinero, aunque menos que abrir miles de locales en todo el mundo. Pero Yahoo, Amazon.com y muchos otros ofrecen vender productos de terceros en sus sitios web, no importa cuán pequeño sea el volumen de las ventas. Muchas otras empresas, como IBM y la Store.com de CNET pueden abrir una tienda en la web para cualquier interesado a precios accesibles. 9.

La "boutique" en la web vs. la tienda por departamentos online.

Diferentesestrategias están siendo usadas en e-commerce. Algunas empresas se especializan en una línea de productos, como por ejemplo eToys.com que se especializa en juguetes. Por otra parte, Amazon.com, habiendo comenzado solamente con libros, se ha expandido a muchos otros ramos incorporando una gran variedad de productos como música, electrónica, etc. La naturaleza del e-commerce permite que estrategiasmuy diferentes puedan tener éxito. 10. Un repaso final American Management & Business Administration Institute

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¿Cuales son las conclusiones? • Es obvio que el e-commerce es tanto una amenaza para negocios existentes, como una oportunidad de crecimiento


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para aquellos de ellos que la aprovechen.Y es una oportunidad única para la fundación de nuevos negocios de todos los ramos y de todos los tamaños. • Las técnicas y talentos gerenciales tradicionales seguirán siendo necesarios, pero nuevas habilidades y una nueva mentalidad también deberán estar presentes. Toda persona que actualmente sea un gerente profesional o planee serlo, o que quiera establecer su propio negocio, deberá aprender las nuevas habilidades e incorporar la nueva mentalidad. Y para quienes tengan la ambición de operar un negocio propio éste es el tiempo más propicio de la historia para hacerlo con poco capital. El riesgo comercial siempre estará presente, pero es posible comenzar con poco y hasta hacerlo en el tiempo libre continuando con la actividad principal anterior.


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Capítulo II Gerenciamiento y Trato con el Personal 11. Consiga que las personas cooperen con Ud., pero también aprenda de los que objetan; y si se justifica, acepte sus observaciones. Un gerente eficiente hace uso de todos los recursos que se pueden aprender en un curso de Master de Negocios (MBA). Sin embargo, la habilidad de conducir personas es probablemente la más importante. Evidentemente, esto es así porque para ser eficaz, el gerente necesita la cooperación de otras personas. Obtener la cooperación de algunas personas es relativamente fácil. Pero en otros casos esto no es así, y si la persona con la que se tiene dificultades tiene talentos muy valiosos, esta situación puede crear serios problemas. Nora K. está a cargo del Departamento de Sistemas de Información (SdI) que desarrolla complejos proyectos de informatización. Uno de sus subordinados, Peter P., tiene conocimientos técnicos claves pero muchas veces se resiste a cooperar sin hacer objeciones. Muchas veces esta en desacuerdo con Nora, su jefa, en cuestiones técnicas. ¿Qué puede hacer Nora? Tomar una medida disciplinaria, amenazar con ella, o cualquier clase de presión probablemente empeoraría las coas. Confrontada con esta situación Nora hizo lo que es más aconsejable que haga un buen gerente en estos casos. Trato de aprender lo más posible de Peter. Y aceptó algunas de las opiniones de Peter, American Management & Business Administration Institute

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que después de todo eran válidas, como Nora comprobó luego de vencer su propia resistencia y escuchar atentamente las razones que Peter exponía.


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12. Haga un diagnóstico sólido antes de actuar... y por sobre todas las cosas, no haga daño. Un buen médico nunca recetaría un remedio ni ejecutaría un procedimiento sin primero hacer un cuidadoso diagnóstico. Los buenos médicos también respetan una regla básica: antes que nada, no hacer daño Muchos gerentes no respetan estos principios. En la empresa donde trabaja Nora, el gerente de personal notó que algunos programadores de computación frecuentemente llegaban unos minutos tarde. Sin consultar con Nora, les envió un memorándum reprochándoles su supuesta falta de disciplina y respeto a las normas. Lo que el gerente de personal no sabía o no tomó en cuenta fue que estas personas estaban quedándose a trabajar después de hora sin cobrar por estas horas adicionales. Obviamente se ofendieronante la actitud desconsiderada del gerente de personal y dos de ellos renunciaron. Contratar buenos especialistas en SdI no es fácil por la gran demanda de ellos que existe; este fue otro factor que el gerente de personal no tomó en cuenta. Como consecuencia de este error, uno de los proyectos importantes de Nora se retrasó varias semanas. 13. Análisis de personalidad y situación como base de un diagnóstico sólido. Los dos elementos básicos de un buen diagnóstico son el análisis de la personalidad y el análisis de la situación. En la cultura occidental existe una tendencia a concentrarse exclusivamente American Management & Business Administration Institute

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en el primero de estos dos elementos. Nora es una gerente excelente, pero en una ocasión cometió un error de este tipo cuando un Ingeniero de Sistemas (IdS) llamado Robin fue transferido a su departamento desde una sucursal de la empresa y Nora estimó que Robin no estaba cumpliendo su trabajo en forma satisfactoria.


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Nora habló con su propio jefe y solicitó que Robin fuera transferido a otro departamento o despedido, porque ella consideraba que él era “perezoso, poco inteligente y que no cumplía bien su trabajo”. El superior de Nora leyó cuidadosamente la carpeta personal de Robin y notó que su jefe anterior había estado muy conforme con su desempeño. Por lo tanto solicitó a Nora que investigara si las fallas de Robin en su trabajo se debían realmente a su personalidad o si se debían a la situación en que Robin se encontraba. 14. ¿El empleado es “perezoso y estúpido”, o es la situación en que el mismo se encuentra? Nora descubrió lo siguiente:  Robin había sido transferido desde una pequeña ciudad del medio oeste de los EE.UU. a su trabajo con Nora en Nueva York. Su salario no había sido ajustado al mucho mas alto costo de vida de Nueva York, como se le había prometido cuando se convino su transferencia. Además: • La función para la cual Robin estaba preparado era la de “IdS Asistente” mientras que el rol (la función) que Nora esperaba de él era el de IdS Senior. Hablando con Robin Nora comprendió que él estaba preocupado por sus dificultades económicas y desilusionado porque la empresa no le había dado el aumento de sueldo prometido. Además Nora se dio cuenta de que a Robin le faltaba experiencia y entrenamiento para poder cumplir la función de IdS Senior. American Management & Business Administration Institute

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Ahora ella percibía que la actuación insatisfactoria de Robin no se debía a fallas de su personalidad, que no era ni perezoso ni estúpido. El problema consistía en la situación en que Robin se encontraba.


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15. Roles (funciones) y la capacitación que requieren quienes deben cumplirlos para desempeñarse bien Aparte de sus problemas monetarios Robin tenía un problema de “rol” o función. Roles son posiciones o funciones que pueden ser definidas formal o informalmente. Se las describe como el conjunto de las responsabilidades, tareas y expectativas sobre el comportamiento de las personas que ocupen tales roles. Obviamente a Robin se le había asignado un rol para el cual en ese momento no estaba bien preparado. El rol que se le asigna a un empleado sea formal o informalmente no debe ser uno para el cual, por la razón que fuere, la persona no esté capacitada para desempeñarse bien en un momento dado. 16. Nora y el Dr. Hume discuten el resultado de asignar roles que implican un desafío. Los errores que la empresa había cometido con Robin fueron corregidos: su salario fue aumentado según lo prometido y fue reubicado en la función de IdS Asistente, no Senior. Algunas semanas después de estos hechos Nora asistió a una recepción donde se encontró con su antiguo profesor de la materia Relaciones Humanas, el Dr. Hume Ella estaba muy satisfecha consigo misma por el resultado del episodio con Robin y le contó el caso al Dr. Hume. El antiguo profesor la sorprendió mucho cuando le dijo: -Nora, yo pienso que Robin podría realmente ser American Management & Business Administration Institute

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algo perezoso y estúpido. Cuando ella preguntó por qué él pensaba así, el Dr. Hume dijo: -Nora, usted tiene una Maestría en negocios. ¿Acaso no le he enseñado yo en Harvard que asignar a las personas roles que impliquen un desafío es una forma comprobada de conseguir que las personas reaccionen dando más esfuerzo y mayor


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compromiso? Robin debería haber respondido mejor al desafío que su nueva función significaba. Nora se ruborizó y rápidamente encontró una excusa para despedirse de su antiguo profesor 17. El Dr. Hume tenía un argumento valedero, pero... Mientras conducíahacia su casa, Nora reflexionó sobre su conversación con el Dr. Hume. Debía admitir que más allá de sonar un poco pomposo y condescendiente, el argumento del Dr. Hume era válido. El desafío puede ser un incentivo eficaz a la hora de asignar funciones a empleados talentosos y ambiciosos. Pero (un “pero” muy importante), ella también sabía que debían darse ciertas condiciones fundamentales para que éste enfoque en la asignación de funciones resultara eficaz. Como ahora estaba convencida de que Robin no era ni estúpido ni haragán, se prometió a sí misma hablar con él el lunes siguiente. 18. Plantee desafíos a sus empleados... pero: • Provéalos de los medios para que puedan lograr un buen desempeño (capacitación, recursos) • Establezca metas claras y realistas • Recuerde que las gratificaciones actúan como grandes motivadores. El lunes siguiente, Nora se reunió con Robin y le dijo: • Que le darían tareas específicas de nivel IdS Senior, a pesar de que Robin era solamente un IdS Asistente. • PERO (el importante pero) agregó que: American Management & Business Administration Institute

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• Recibiría la capacitación adecuada. • Contaría con el apoyo y asesoramiento de ella y de sus colegas más experimentados.


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• En caso de mostrar un buen desempeño, sería ascendido a IdS Senior y recibiría las gratificaciones correspondientes. Nora, que era una buena gerente, comprendía la importancia de los “peros” mencionados en la descripción del caso. 19. Los dos estilos radicalmente distintos de gerenciamiento

Nora tenía un estilo de gerenciamiento que le había servido mucho en su puesto de gerente de SI. Alentaba la participación y era cálida con sus subordinados. No los molestaba con una supervisión cercana y constante, y no esperaba que se la consultara por cada pequeño detalle del trabajo. Ella se manejaba con objetivos. Estos objetivos eran establecidos con el consenso de sus subordinados. Toleraba el disenso y alentaba a la gente a expresar sus opiniones libremente. Bill, un amigo de Nora que era supervisor de Servicios Generales, tenía un estilo completamente diferente. Continuamente controlaba el trabajo de sus subordinados. Les daba poco espacio para la toma de decisiones y especificaba claramente sus tareas. En resumen, su estilo de gerenciamiento se basaba en una estricta supervisión. Nora muchas veces cuestionaba el estilo de Bill, y le aseguraba que el suyo era mejor, pero debía admitir que el departamento de Bill era muy eficiente. American Management & Business Administration Institute

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20. Situaciones distintas requieren estilos de gerenciamiento distintos. Un Jefe de Personal que lidera un grupo de directores experimentados no puedeactuar como un sargento de instrucción ... y viceversa. La razón por la cual tanto Nora como Bill resultaban ser gerentes eficientes a pesar de sus distintos estilos de liderazgo radica en


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que trabajaban con gente muy diferente que realizaba trabajos muy diferentes. En su mayoría, los empleados de Servicios Generales tenían una personalidad dependiente y eran inexpertos debido a la alta rotación. Las tareas que realizaban eran simples y rutinarias. En este caso, la supervisión estricta suele dar muy buenos resultados. Por el contrario, el departamentode Sistemas de Información que Nora estaba liderando estaba integrado por gente madura, experimentada y competente. Sus tareas eran variadas y complejas y requerían considerable creatividad e imaginación. En general, bajo esas circunstancias, un liderazgo cálido y partidario de la participación como el de Nora da buenos resultados. 21. No existe un único estilo de gerenciamiento que siempre resulte el mejor. Veamos ahora qué sucedería si Nora y Bill intercambiaran sus puestos. Probablemente los resultados serían los siguientes: • Si

continuaran con sus estilos de gerenciamiento acostumbrados,fracasarían. Los empleados de Servicios Generales cometerían muchos errores y tomarían decisiones desacertadas. La gente de Sistemas de Información se sentiría molesta, dejaría de ser creativa, y el desempeño del departamento se deterioraría. • Si en cambio ellos se adaptaran a los distintos tipos de tareas y personas a su cargo en el nuevo puesto y cambiaran su estilo en forma acorde, seguirían siendo exitosos. American Management & Business Administration Institute

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El gerente no debe aferrarse a su estilo preferido o acostumbrado, sino que debe ser flexible y rápido para adaptarse a cada situación.


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22. El dilema del buen gerente: ¿"Ser o no ser "... un líder cálido, que alienta la participación, que brinda apoyo? Sin embargo, existen buenas razones para sostener que en general, un liderazgo cálido y que alienta la participación es más eficaz. La gente contribuye con su creatividad y hace sugerencias útiles, y se siente más orgullosa de su trabajo. Entonces, ¿qué debe hacer un buen gerente? Si se le asigna un departamento como el deBill, y aplica este tipo de gerenciamiento, dijimos que es probable que fracase. Si se aferra a un estilo de supervisión estricto, pierde las ventajas mencionadas. Un gran dilema. Pero no imposible de resolver, al menos parcialmente. El buen gerente debe tratar de hacer evolucionar a su departamento para que llegue a funcionar bien bajo el tipo de liderazgo de Nora. La selección de personas con mayor nivel de conocimientos que posean las características de personalidad requeridas, la buena capacitación, los incentivos para aquellos que permanecen en la compañía y las gratificaciones por el buen desempeño son formas de evolucionar desde una situación en la que se requiere una estricta supervisión a otra en la cual existe un desempeño más eficaz bajo un liderazgo cálido y partidario de la participación. 23. Verifique si lo que supone es real antes de actuar. American Management & Business Administration Institute

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Volvamos a las primeras reacciones de Nora en el caso de Robin. Ella creía (erróneamente) que Robin había sido asignado a su departamento como IdS Senior. ¿Y por qué no habló Robin cuando se encontró frente a tareas que estaban claramente por encima de su capacidad como IdS Asistente? Porque creyó (erróneamente) que Nora estaba al tanto de su experiencia real y por alguna razón lo estaba presionando.


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Muchas personas actúan (o dejan de actuar) basándose en suposiciones en vez de corroborar si esas creencias son correctas. 24. No actúe automáticamente por costumbre... y observe si los demás lo hacen. Finalmente Robin fue ascendido a IdS Senior, tuvo un buen desempeño y se convirtió en uno de los subordinados de confianza de Nora. Un día, ella le preguntó: "Robin, cuando te transfirieron aquí, ¿por qué no me dijiste que te estaba asignando tareas que estaban más allá de tus capacidades?” El respondió: "Nora, no estaba acostumbrado a hacerle planteos a mis jefes. Esta actitud me había dado buenos resultados anteriormente”. Este dialogo ilustra cómo a veces el comportamiento de las personas puede explicarsepor el hábito. Nora estaba acostumbrada a que sus subordinados le hicieran planteos. Robin no estaba acostumbrado a hacerlo con sus jefes. Resulta de gran utilidad investigar si los demás (o Ud. mismo) están actuando según hábitos establecidos en vez de reaccionar racionalmente frente a una situación dada. 25. La nueva cultura de las relaciones entre la gerencia y los empleados American Management & Business Administration Institute

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No hace mucho tiempo, si alguien entraba a una compañía importante, tanto el empleado como el empleador asumían que la relación sería de por vida, o por lo menos por un plazo largo. En condiciones normales, pocos empleados dejaban la compañía y a menos que su comportamiento fuera realmente malo, rara vez eran despedidos.


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Obviamente, dicha situación tendía a crear un vínculo entre el empleador y el empleado. Resultaba fácil para la empresa obtener la lealtad de sus empleados. En los Estados Unidos esta cultura ha cambiado radicalmente. Hoy, debido al continuo proceso de reingeniería, reducción de la estructura de personal (downsizing), traslado de plantas a otros países (relocation), absorción de una empresa por otra (takeover), etc., hay muy poca seguridad laboral. 26. ¿Por qué hubo tantos cambios? Esto sucedió por muchas razones. Una de las causas principales es el “despertar de los accionistas”. Los accionistas se dieron cuenta de que el valor de sus acciones podría ser mayor; descubrieron que, hasta cierto punto, las empresas eran administradas por empleados y gerentes que no participaban de los riesgos y/o ganancias y no por los dueños de las acciones de la compañía exclusivamente. Algunos accionistas descubrieron que muchas empresas tenían un “valor oculto”, que podían valer más que lo que valían sus acciones y comenzaron a hacer ofertas de compra hostiles, principalmente respaldados por una mayoría de accionistas. Cuando tenían éxito, despedían a la alta gerencia y realizaban la American Management & Business Administration Institute

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reducción de personal y/o venta de la compañía en partes, ganando mucho dinero en el proceso para sí mismos y para todos los accionistas. La alta gerencia se encuentra actualmente bajo la amenaza constante de perder su trabajo de esta manera. Por lo tanto, no pueden ser tan considerados hacia su personal como solían serlo antes. Deben mantener a sus empresas “con el menor costo posible”. También descubrieron que negociando sus sueldos según el valor de las acciones en el mercado, podían ganar mucho dinero buscando constantemente formas de reducir costos y haciendo que la compañía fuera más rentable.


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27. ¿Sólo en EEUU? Por cuestiones culturales, Japón y los países europeos se resistieron a esta tendencia. Pero la creciente libertad en el comercio internacional, proceso generalmente conocido como “globalización”, hace que la resistencia al cambio resulte imposible. La competencia procedente de compañías de áreas más eficientes como EEUU está forzando a los empleadores de otras regiones a copiar el proceso norteamericano. Además, los accionistas de esos países también están “despertando” y exigiendo a las gerencias que aumenten su rentabilidad y el valor de las acciones. 28. Cómo administrar y tratar a la gente en las circunstancias actuales. Naturalmente, los empleados más talentosos reaccionaron frente a las nuevas condiciones de empleo. Dejaron de ser “leales al empleador” (en el sentido de no considerar cambiar de una empresa a otra) y desarrollaron lealtad hacia sus propias carreras. En vez de asumir el empleo de por vida, se volvieron alertas y capaces de adaptarse a los cambios en el mercado laboral. Esta situación hace que resulte más difícil retener y motivar a los talentosos. Ya no es posible motivarlos por las perspectivas de ascenso a largo plazo y de estabilidad laboral. ¿Por qué razón una persona talentosa trabajaría intensamente para lograr un ascenso y una carrera a largo plazo con un empleador en particular si American Management & Business Administration Institute

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en cualquier momento pueden despedirla? La solución para este problema no es fácil. Los menos hábiles pueden ser motivados mediante el miedo a ser despedidos, especialmente si la tasade desempleo es relativamente alta.


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Pero con la gente talentosay muy competente esto funciona de la manera inversa: deben ser motivados dándoles la oportunidad de adquirir habilidades que se valoren internamente y en el mercado laboral. La persona competente permanece en la compañía y trabaja intensamente no tanto con la esperanza de progresar en la misma empresa, sino con miras a acrecentar o mantener su oportunidad de conseguir un trabajo mejor por decisión propia o en caso de ser despedido. Y por supuesto, como dijimos antes, las gratificaciones actúan como fuertes motivadores. Pero ya no es posible ofrecer recompensas a largo plazo, las recompensas deben ser inmediatas y posibles de alcanzar en el corto plazo.


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Capítulo III Marketing I 29. ¿Qué es Marketing? Marketing es el nombre dado a una amplia gama de funciones y acciones, que abarca desde el desarrollo inicial de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra clave aquí es gama ya que todas las funciones y acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sean rentables. 30. Un poco de semántica: Marketing y "Marketing" Es necesario ahondar en esta definición, ya que en lenguaje común la palabra Marketing ha adquirido distintos significados, y ha sido usada como sinónimo de funciones individuales tales como promoción, publicidad, etc. Aunque estas funciones son partes del Marketing, debemos recordar que el verdadero significado técnico de Marketing es mucho más abarcativo. 31. Definiciónoficial de la Asociación Americana de Marketing: American Management & Business Administration Institute

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"Marketing es el proceso de planificación ejecución de la creación, evaluación, promoción distribución de bienes y servicios...” La porción del Proceso Total de Marketing que describiremos en este capítulo está compuesta por las siguientes etapas:


y y

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• Desarrollo del Producto • Packaging • Posicionamiento • Público objetivo (de ahora en más lo llamaremos Target Group) • Factores externos: Mercado, Competencia, y Canales de Distribución • Precio de Venta • Pronóstico de Ventas • Costo de Producción 32. Desarrollo del Producto y Posicionamiento Desarrollar un producto es definir lo que será. Aquí tenemos muchos significados diferentes de la palabra “desarrollar”. Puede ser una invención totalmente novedosa, como lo fueron la cámara Polaroid y la fotocopiadora Xerox. O puede ser “una versión mejorada”, es decir una versión levemente modificada de un producto o servicio conocido. En el caso de los productos de consumo, el diseño del packaging (empaque, presentación) es una parte muy importante del desarrollo. Más allá de la utilidad y calidad del producto, un packaging inadecuado dañará seriamente las ventas. Posicionar el producto significa definir: • cómo será presentado al mercado, y • a qué tipo o tipos de clientes potenciales se dirigirá esta presentación: el “Target group” Ambos procesos, el desarrollo del producto y su posicionamiento, son de alguna manera concurrentes. En American Management & Business Administration Institute

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general, no se puede desarrollar un producto en forma totalmente aislada, sin tener en cuenta a qué tipo de cliente se le va a ofrecer.


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33. Target group: Las personas a las que ofreceremos (y esperamos vender) nuestro producto Es posible definir una cantidad infinita de target groups diferentes. Tan sólo a manera de ejemplo: el universo de hombres entre 15-25 años que practican deportes competitivos y tienen un poder adquisitivo medio o alto. Un grupo definido de esta manera podría ser el target group de un nuevo modelo de zapatillas de alta tecnología, de precio medio o alto. Los elementos básicos al definir un target group para un producto dado son: • ¿Podemos hacer que estas personas se interesen en comprar este producto? • ¿A qué precio estarán dispuestos a comprarlo? ¿Podrán pagar ese precio? 34. Oily Inc. invierte en productos de consumo Oily Inc. se dedica al negocio del aceite vegetal. En un momento dado compró la fábrica de jabón McEla. McEla fabrica jabón para proveer a otras compañías que comercializan el producto bajo sus propias marcas. La gerencia de Oily Inc. busca expandir la división McEla del negocio comercializando jabón de tocador con una marca propia. Para tal fin, contratan un gerente de Marketing para McEla y le asignan una tarea “simple”: ¡vender una gran cantidad de jabón con nuestra propia marca y ganar mucho dinero! 35. McEla tiene un "producto"... pero todavía tienen que desarrollarlo! American Management & Business Administration Institute

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Obviamente, McEla tiene los conocimientos y los medios necesarios porque están fabricando jabón de tocador para otras


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compañías. En resumen: pueden producir un buen jabón de tocador. Pero el marketing del producto es algo diferente. McEla tiene que preparar ahora un plan estratégico para su nueva línea de productos. Lo primero que debe hacer es desarrollar el producto (o las distintas presentaciones del producto que forman la “línea de productos”). Pero ... ¿No dijimos antes que McEla ya tenía un buen producto? ¿Qué es lo que hay que desarrollar ahora? Bueno, las cosas ahora se complican un poco, porque el mismo producto, “jabón”, puede presentarse en distintas variantes: color, fragancia, otros agregados como vitaminas, etc. Y puede ser comercializado en distintas medidas y envases, y vendido bajo una sola marca, o bajo diferentes marcas. 36. Los mercados y cómo se segmentan Cada una de las distintas presentaciones del jabón y de su envoltorio que podamos imaginar puede resultar atractiva para distintos “mercados”. Entonces, ¿qué es un mercado? En economía, es un lugar en donde vendedores y compradores “se reúnen”, averiguan sobre disponibilidad y precios, y realizan transacciones. Para la gente de Marketing, un mercado es un grupo de personas real o potencialmente interesadas en cierto producto con el poder adquisitivo para comprarlo a un determinado precio si cuentan American Management & Business Administration Institute

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con la suficiente motivación. Nosotros usaremos este segundo significado para definir nuestro mercado. Los mercados no son homogéneos; están “segmentados”. Esta es la naturaleza de los mercados. Esto se debe a que los mercados están formados por personas, y la gente tiene gustos, disponibilidad de dinero y actitudes diferentes. Los mercados pueden ser segmentados por razones racionales o emocionales.


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Por supuesto, existe un mercado total para el jabón de tocador. Pero está segmentado. Los hoteles, por la simple razón de que necesitan jabón para poner en sus habitaciones, son un segmento de mercado interesado en un tamaño menor al que prefieren las familiar. Por motivos no tan racionales, los hombres muy masculinos aficionados a los deportes probablemente no constituyan un segmento interesado en un tipo de jabón “para el cuidado de la piel” pero tal vez resulten ávidos compradores de un jabón desodorante. Un Segmento de Mercado se convierte en target group cuando la gente de marketing comienza a desarrollar un producto para dicho segmento. Los mercados son segmentados por diversas razones y existen en muchas combinaciones según: ingreso, hábitos o valores que se observan en distintas regiones, origen étnico, edad, sexo, etc. 37. La gentede Marketing y compañías aman la Segmentación del mercado

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Es verdad que los mercados que están muy segmentados hacen que el marketing de productos de consumo resulte un desafío difícil e interesante y generalmente una profesión bien remunerada. También ofrecen a las empresas la oportunidad de incrementar sus ganancias asignando a cada American Management & Business Administration Institute

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segmento de mercado el precio máximo que puede demandar por un producto que puede ser esencialmente el mismo en los distintos segmentos. 38. Investigación de las reacciones de los consumidores: Paneles de Consumidores Volvamos a McEla. Los dejamos cuando estaban en los primeros estadios del Desarrollo del Producto. Entre las muchas posibles


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presentaciones de jabón, elegirán algunas tentativamente. Producirán muestras de dichas presentaciones y realizarán una investigación con paneles de consumidores. La investigaciónconsiste en seleccionargrupos que representen un segmento específico de mercado, exponer a sus miembros al producto (y a su uso) y tabular sus reacciones. El proceso debe registrar qué les parece el producto, cómo lo comparan con los productos de la competencia, cuánto estarían dispuestos a pagar por él, etc. Una técnica muy usada es la prueb a a ciegas, en la que se le pide a la gente que pruebe e informe sobre un producto de la compañía y de otros similares de la competencia sin que ellos sepan cuál es cuál. Los paneles de consumidores también pueden usarse para evaluar distintos nombres para la marca. McEla probablemente lo hará, ya que no está usando ningún nombre por el momento. Tendrá que comprar una marca o inventar una nueva, pero en ambos casos resultará útil estimar la recepción por parte de los consumidores. 39. Selección del Producto, el Target group, el Posicionamiento y la Imagen Cuando los resultados de la investigación se encuentren disponibles, habrá probablemente muchas discusiones y American Management & Business Administration Institute

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disenso en McEla. El marketing utiliza muchas herramientas específicas como la estadística y la psicología, pero el proceso de decisión todavía deja espacio para la intuición y las opiniones personales de cada participante. Finalmente, la gerencia de McEla se decidirá por una o más presentaciones de jabón. Llamamos “presentación” a una fórmula de producto, tamaño, packaging y marca específicos. El nombre técnico con que se denomina a cada una de estas “presentaciones” es SKU, las iniciales en inglés de “Unidad de Mantenimiento en Stock (Inventario)”.


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Para cada una de estas presentaciones o SKUs, McEla ha definido el grupo objetivo y estimado el rango de precio de venta que los consumidores estarían dispuestos a aceptar. Sabrán cómo “posicionar” cada presentación según el target group correspondiente, dándole una “imagen” que esté de acuerdo con los valores de dicho grupo. Si el Target group de la marca XX variedad YY es el grupo de hombres muy masculinos aficionados al deporte que mencionamos anteriormente, puede ser posicionada como de gran poder desodorante y aroma muy masculino. El packaging deberá ser acorde al posicionamiento. 40. ¿Qué está sucediendo en el mundo real? Mercado total – Competidores - Canales de Distribución – Estimación preliminar de ventas McEla lleva gastado mucho dinero; en su mayor parte internamente. Pero era necesario como punto de partida. Ahora que ya han definido qué quieren vender y a quién, tendrán que volver la mirada al mundo exterior. Deberán averiguar: • Las ventas totales en volumen y en dólares de los productos competidores dirigidos hacia su target group. • Quiénes son los principales competidores, su porcentaje de las ventas totales y el rango de precios de venta. • Cómo posicionan y promocionan sus productos los principales competidores. • A través de qué “canales” se vende el producto. • La fuerza de la competencia: posición financiera, American Management & Business Administration Institute

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influencia sobre los clientes importantes, fuerza de ventas, y eficacia de la distribución.

Esta información servirá para estimar en forma realista qué porción de mercado McEla puede aspirar a captar, a qué precio y qué tamaño podría tener esa porción (volumen). El “cómo” llegar a estas estimaciones es lo que convierte al Marketing en un arte más que en una ciencia!


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41. El Volumen está relacionado con el Precio de Venta Para cada posible precio de venta habrá un pronóstico de ventas diferente. La gran decisión aquí es si: • apuntar a un mayor volumen a un precio de venta (y rentabilidad por unidad) más bajo, o • apuntar a un volumen menor a un precio de venta y rentabilidad por unidad mayores. La mayoría de las compañías eligen la máxima rentabilidad total; la combinación de precio y volumen que da la máxima rentabilidad agregada. Este es el enfoque racional correcto según fundamentos puramente económicos. Pueden seguirse otras estrategias por distintas razones, como por ejemplo, tratar de capturar una gran porción de mercado sacrificando rentabilidad en el corto plazo, apostando a una mayor rentabilidad futura. 42. El Costo de Producción como dato necesario. El costode la unidad varía segúnel volumende producción Hay otro aspecto a considerar para realizar el cálculo descripto. Es el costo de producción. En al mayoría de los casos, el costo de producción por unidad es diferente según el volumen de producción. De modo que tenemos tres variables interrelacionadas; precio de venta, volumen y costo (y la rentabilidad por unidad y total resultantes). A modo de ilustración, vamos a ver dos de las muchas alternativas consideradas por McEla: American Management & Business Administration Institute

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• Precio por unidad $1, volumen 10,000, costo por unidad $0.60.  Ingreso total $10,000, costo total $6,000, ganancia bruta total $4,000. • Precio por unidad $1.20, volumen 7,000, costo por unidad $0.70.  Ingreso total $8,400, costo total $4,900, ganancia bruta total $3,500.


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Continuará ... Queda todavía mucho por hacer en el Proyecto Jabón de McEla. Pero esta historia continuará en el capítulo siguiente, Marketing II. En dicho capítulo completaremos la descripción del Proceso de Marketing Total, abarcando: Mercado de Prueba; Publicidad; Promoción; Merchandising; Distribución (colocación del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; Evaluación de los resultados de la Prueba de Marcado; Seguimiento del desempeño del producto; Funciones del Gerente de Producto.


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Capítulo IV Marketing 2 43. Volviendo a la definición dada en Marketing 1 Definimos Marketing como “el nombre dado a una amplia gama de funciones y acciones, que abarcan desde el desarrollo inicial de un producto hasta el continuo soporte y seguimiento de la venta y la entrega del producto a los consumidores. La palabra clave aquí es gama ya que todas las funciones y acciones a las que llamamos Marketing tienen igual importancia para alcanzar el objetivo principal: hacer que el producto (y el negocio) sea redituable”. En este capítulo completaremos la descripción del Proceso de Marketing Total, describiendo:el Mercado de Prueba; Publicidad; Promoción; Merchandising; Distribución (colocación del producto en donde el cliente pueda comprarlo); Venta; Evaluación de resultados de pruebas de mercado; Seguimiento del desempeño del producto; función del Gerente de Producto. 44. Marcas y SKUs La gerencia de McEla finalmente decidió lanzar el nuevo jabón bajo una sola marca. Después de investigar varios nombres con paneles de consumidores, American Management & Business Administration Institute

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decidieron usar "Bubbly®TM". Los símbolos que siguen al nombre indican que están anotados como Marca Registrada. Cualquiera de estos dos símbolos es suficiente para proteger la marca de su uso por terceros. A partir de ahora, el nombre Bubbly siempre será seguido de ®, incluso en los memos y documentos internos de McEla. McEla comercializará Bubbly® en dos fragancias: : "Flores pour Femme" y "Varonil pour Homme”. Cada fragancia saldrá


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en tres tamaños: grande (que es el más pequeño!), tamaño para baño (mediano) y gigante (el más grande, por supuesto). Es decir, en seis SKUs, o Unidades de Mantenimiento de Stock. 45. El significado de las palabras usadas De lo descripto hasta aquí podemos sacar algunas conclusiones. Por los nombres usados para las dos fragancias, que incluyen palabras en francés, podemos estar seguros de que Bubbly® será posicionado como un producto sofisticado para personas de medianos y altos ingresos. Podemos asumir que su precio y packaging seguirán este posicionamiento. También por el nombre de las fragancias sabemos que una apunta a mujeres y la otra a hombres. En cuanto a los tamaños, siguen la tradición de comercializar muchos productos de consumo. Las palabras “pequeño” y “mediano” se consideran negativas y nunca se usan. Al tamaño pequeño se lo llama “grande”, y las denominaciones “mediano” o “grande” se reemplazan por nombres de fantasía como “tamaño para baño” o “gigante”. 46. Mercado de Prueba (Test Market) McEla ahora tiene que decidir si quiere lanzar los nuevos productos a gran escala (por ejemplo, en todo el país, o una porción importante del mismo) o si prefiere realizar una “Prueba de Mercado”. American Management & Business Administration Institute

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Una Prueba de Mercado consiste en lanzar un producto en un área geográfica reducida, obviamente llamada “mercado de prueba”. ¿Para qué realizar una Prueba de Mercado? Hay varias razones: • Reducir al mínimo el riesgo inherente al lanzamiento de cualquier producto nuevo.


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• Aprender y realizar los cambios necesarios sobre cada uno de sus aspectos (packaging, publicidad, distribución, precio, etc.) • Una “Prueba de Mercado puede resultar útil no sólo para el lanzamientode un nuevo producto sino también para cualquier cambio importante en la estrategia de un producto ya existente. • También hay algunas desventajas importantes cuando se realiza una Prueba de Mercado: • La competencia tiene una señal de alerta temprana y más tiempo para tomar medidas para contrarrestar los efectos de un lanzamiento a gran escala. • Es difícil definir un área pequeña (mercado de prueba) que constituya una muestra representativa de la futura área objetivo (target). Si el mercado de prueba no es muy similar (muestra representativa) al área que se buscar representar, la prueba de mercado no será confiable. Esto abarca muchos aspectos, como por ejemplo el nivel de ingresos, gustos, distribución de edades, tipos de medios disponibles para publicidad, canales de distribución, etc.) 47. McEla toma una decisión con respecto a la prueba de mercado Es una decisión difícil, dadas sus ventajas y desventajas. Actualmente hay otra alternativa más: la simulación de prueba de mercado por computadora. Se ingresan los datos del plan de marketing del nuevo producto en un “modelo” de un cierto mercado de prueba, y con un poco de suerte, se American Management & Business Administration Institute

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obtienen resultados muy similares a los de la prueba de mercado. Por supuesto, la confiabilidad de los resultados depende de la calidad del modelo. Como en última instancia estamos hablando sobre personas y sus reacciones,un modelo computarizado puede llevarnos a conclusiones erróneas. La gerencia de McEla decidió realizar una prueba de mercado en una ciudad de 100.000 habitantes a la que


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consideraron representativa de la futura área objetivo mayor, la totalidad del país. 48. Promoción, Publicidad... y Merchandising! La palabra Promoción requiere una definición. Según el uso general, significa toda acción a favor de un producto, incluyendo la publicidad. Pero en la jerga de marketing, promoción no incluye publicidad. ¡Si, es confuso! Recurramos entonces nuevamente a la definición de la Asociación Americana de Marketing: “Actividades promocionales son aquellas que dan soporte a la publicidad, ventas personales y merchandising, ayudándolos a que resulten más efectivos.” La definición en muy abierta, pero podemos imaginar algunos ejemplos: organizar seminarios o visitas a plantas para clientes, entregar muestras del producto a consumidores potenciales en lugares públicos, cupones de descuento, etc. Entonces, ¿qué es En la jerga, se merchandising? refiere a las acciones necesarias para hacer el producto se que alcanzable y atractivo para vuelva visible, el consumidor en el punto de venta. El lugar en el que se ubica físicamente el producto en un supermercado es de vital importancia: el espacio de góndola, altura en la góndola, vecindad con otros productos, son factores importantes del merchandising. 49. Publicidad. Planificación y ejecución de la promoción American Management & Business Administration Institute

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Una vez que McEla decidió conducir una prueba de mercado y seleccionó el área de mercado de prueba, comienza el proceso crucial de planificar la promoción y realizar la campaña de publicidad de Bubbly®. Se planificaron actividades promocionales para distribuidores y supermercados. Se seleccionó una agencia de publicidad y se desarrolló publicidad gráfica, radial y televisiva.


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Se preparó un presupuesto de publicidad, detallando la forma de distribuir el dinero asignado en los distintos medios. 50. Distribución: hágalo Ud. mismo o contrate a un tercero Tal vez Ud., como consumidor, tuvo esta experiencia: ve la publicidad de un producto que lo induce a comprarlo, lo busca en los negocios en donde suele comprar ... pero no lo tienen! Resulta realmente frustrante. Por lo tanto, la distribución es un factor muy importante en el lanzamiento de un producto: éste debe ser colocado donde el cliente final, el consumidor, pueda comprarlo. McEla hizo lo siguiente: Seleccionó un distribuidor parael área de prueba. Esta compañía, llamada Bob's Inc., debía prestar aMcEla los siguientes servicios: • Depósito y • Entrega de Bubbly® a las tiendas donde sería vendido a los consumidores. McEla decidió realizar la venta y el merchandising con empleados propios, y procedió entonces a contratar y capacitar a este personal. Las opciones para McEla eran varias; también podrían haber contratado a un distribuidor para realizar la venta y merchandising. Pero decidieron contratar depósito y entrega ya que no querían invertir en almacenes y camiones. Por otra parte, prefirieron mantener ellos mismos el control de la importantísima actividad de ventas. American Management & Business Administration Institute

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Por consiguiente, la propia fuerza de ventas de McEla tomaría los pedidos de los clientes y estos pedidos serían remitidos al distribuidor para su entrega. Lógicamente, McEla se encargaría de suministrar los seis SKUs de Bubbly® al depósito del distribuidor.


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51. ¡Aquí vamos! Ahora todo parece estar listo para el lanzamiento. • McEla ha producido una cantidad de jabón acorde al pronóstico de ventas y la ha enviado a Bob's Inc. • El producto se ha promocionado en reuniones con los intermediarios y/o grandes minoristas (Trade), anunciando el inminente lanzamiento y explicándoles lo beneficioso que sería para sus negocios. • Se ha entrenado al personal de ventas y merchandising. • Se han negociado pedidos iniciales con los clientes de manera que cuando la publicidad comience a aparecer los consumidores encuentren el producto en los puntos de venta, y se hicieron las entregas de producto. Este proceso se denomina “abastecimiento de la cadena de distribución” o “pipeline filling”. Los encargados del merchandising han hecho todo lo posible para mostrar el producto en forma eficaz en los lugares de venta. El lunes 1 de marzo empieza la campaña y la gente de McEla cruza los dedos. 52. Venta La fuerza de ventas de McEla tiene varias tareas. Debe asegurarse de que los clientes hagan los pedidos correspondientes para que el producto se encuentre siempre disponible en los puntos de venta. También deberán ser los “ojos y oídos” de McEla en el mercado, observando las American Management & Business Administration Institute

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actividades de la competencia, la reacción de los clientes frente a McEla y sus competidores, etc. Hay, por supuesto, muchos tipos de vendedores. Van desde meros “tomadores de pedidos” hasta los muy sofisticados, técnicamente especializados llamados “asesores”, dependiendo del producto y del tipo de cliente. Pero en todos los casos, la eficiencia de los empleados es crucial.


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¿Cuáles son las cualidades de un buen vendedor? Esto es muy difícil de establecer, pero la motivación y la ambición constituyen una parte importante. Por esa razón, a la mayoría de los vendedores se les paga sobre la base de comisiones. 53. Interpretación de los Resultados de la Prueba de Mercado

Todos en McEla están atentos a la prueba de mercado. No es de extrañar, ya que la correcta evaluación de los resultados de la prueba es la clave para un futuro lanzamiento exitoso en un mercado mayor. El primer indicio es el tamaño y la frecuencia de los pedidos de los clientes para volver a llenar sus góndolas. Estos primeros pedidos de reposición son muy alentadores. Sin embargo, pueden conducir a conclusiones erróneas. Volvamos a su propia experiencia como consumidor. Seguramente, Ud. ha comprado este shampoo nuevo o cualquier otro producto que vio en una publicidad de televisión. Lo llevó a su casa, y no le gustó mucho. O le gustó, pero por alguna razón consciente o inconsciente la vez siguiente que compró, eligió la marca de siempre y nunca volvió a comprar la nueva. Esto le sucede a mucha gente, y es la razón por la cual el primer indicador real positivo en el lanzamiento de un nuevo producto no son esos primeros pedidos de reposición, sino los siguientes. Los primeros pedidos pueden estar influidos por American Management & Business Administration Institute

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aquellas compras “únicas” que mencionamos antes. Si los pedidos subsiguientes son satisfactorios, generalmente son resultado de compras “repetidas” por parte de los consumidores. Aquellos que compraron el producto por primera vez y siguieron usándolo y comprándolo.


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54. Puesta a punto para el "Big Bang" Luego de un lapso razonable debe tomarse la decisión con respecto al área mayor. El análisis cuidadoso de los resultados permite realizar “ajustes” a la estrategia de marketing. La reacción de los consumidores y de la comunidad frente a la publicidad, la relación con los clientes, la reacción de la competencia, son factores que se agregan a los números de ventas en el momento de evaluar la prueba. 55. Seguimiento del Desempeño del Producto. Función del Gerente de Producto A partir de su lanzamiento inicial, y durante todo su ciclo de vida, el desempeño de un producto debe ser observado cuidadosamente. En muchas empresas hay una puesto denominado Gerente de Producto para cada marca o línea de productos importante. Generalmentedepende del Gerente de Marketing. Las principales responsabilidades de este puesto son: • Controlar la cadena de distribución para asegurarse que los pedidos de los clientes entren y sean cumplimentados de manera tal que el producto esté siempre disponible para el consumidor en los puntos de venta. satisfacción de clientes y • Verificar la consumidores con respect al producto y el “servicio al cliente” cuando o corresponda. • Brindar un aporte importante en la preparación de los pronósticos de ventas y los esquemas de producción. American Management & Business Administration Institute

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Como resultado de estas actividades, el Gerente de Producto tiene una gran responsabilidad sobre la rentabilidad del producto.


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Capítulo V Gerenciamiento Estratégico 56. La tarea del Buen Gerente... ¡A corto y a largo plazo! Un buen gerente no sólo debe ser eficaz en el desempeño diario y a corto plazo del negocio o de la unidad bajo su responsabilidad. También debe administrar para el largo plazo. Para eso, debe definir e impl ementar una dirección estratégica, asignar los recursos escasos de manera eficiente, organizar eficazmente y crear excelencia en su negocio. 57. ¿Qué es la Planificación Estratégica? En la actualidad, afirmar que una planificación estratégica sólida es la clave principal para el éxito de un negocio resulta una obviedad. No hace mucho tiempo, esto no era tan evidente. Recién a principios de la década del ’60,R.Andrews, C.R.Christensen y E.P.Learned de la Facultad de Negocios de Harvard formularon formalmente el concepto de estrategia corporativa. Sus puntos prominentes son: • La estrategia es la suma de las metas, las políticas más importantes, y los planes para lograr dichas metas. • Las estrategias deben ser claras y específicas en cuanto American Management & Business Administration Institute

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al tipo de negocio al que la compañía se dedica (o pretende entrar), y al tipo de empresa que es (o proyecta ser). • La estrategia tiene dos partes básicas e igualmente importantes: formulación e implementación. • Cuando se formula una estrategia es de vital importancia considerar las oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado y las fortalezas y debilidades de la compañía.


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58. Definición del tipo de negocio. Detección de oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado. El caso de Amazon.com Es muy probable que hayan escuchado sobre Amazon.com. Esta joven compañía comenzó vendiendo libros por Internet. Es muy exitosa (en ventas, no aún en rentabilidad). La formulación estratégica básica era muy clara: Amazon.com se dedicaría al negocio de vender mercadería de baja tecnología (producto genérico), libros, a través de un medio de alta tecnología (Internet). Esta idea fue una respuesta rápida a las “oportunidades existentes o en desarrollo en el mercado”. 59. Definición de la compañía Amazon.com: Bajo precio y practicidad para un gran número de clientes ¿Qué tipo de empresa sería? El producto que pretendían vender era un producto genérico que venden muchas otras compañías, desde la librería de la esquina hasta la cadena gigante Barnes & Noble. ¿Cómo podrían diferenciarse? La respuesta: fue bajos precios, practicidad y servicio al cliente. Ofrecerían: • Descuentos sobre precios de lista (hasta un 30-40%) • La comodidad para los clientes de comprar desde su casa y de recibir el producto en su propia puerta. • Una cantidad de títulos para elegir asombrosa (alrededor de 3 millones). • La posibilidad de conseguir cualquier libro que el cliente pida, incluso títulos que ya no se imprimen, American Management & Business Administration Institute

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por medio de una red de vendedores de libros usados asociados. • Un sitio en Internet fácil de entender, y a la vez con cierta profundidad, que incluye críticas sobre los libros. • Trato cordial y personal del cliente, a pesar de la naturaleza impersonal del mensaje electrónico: notas de agradecimiento por los pedidos, respuesta rápida a las preguntas, un enfoque


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liberal en cuanto a la devolución del dinero por mercadería devuelta, etc. 60. Fortalezas y debilidades Ser nuevo en un mercado relativamente nuevo es una debilidad importante. Además, era evidente que en algún momento las grandes cadenas de librerías copiarían la estrategia de marketing de Amazon.com. Esta realidad debía ser contrarrestada mediante la implementación de una estrategia: establecer rápidamente una fuerte identidad de marca y una amplia base de clientes leales. Este objetivo fue logrado; cuando Barnes & Noble comenzaron a vender libros on-line, Amazon.com ya contaba con una base de 4 millones y medio de clientes y la marca era ampliamente reconocida. Alcanzar esta meta no resultó económico; la compañía todavía sigue perdiendo dinero, y cuanto más vende más pierde. La empresa, y muchos inversores que están haciendo que el precio de las acciones suba cada vez más, consideran que no se trata de pérdida sino de inversión. Amazon.com también invirtió generosamente adquiriendo otras firmas y agregando servicios como “remates online”; esto se ofrece como explicación a los inversores y accionistas impacientes que aguardan ansiosos que la compañía comience a ser rentable. Resulta claro que Amazon.com es administrada “para el largo plazo”. Podría discutirse que Amazon.com podría obtener ganancias en forma inmediata bajando los costos: reduciendo el número de títulos, American Management & Business Administration Institute

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reduciendo el número de empleados, economizando en el servicio al cliente, etc. Pero la gerencia evidentemente piensa que ésta estrategia sería corta de miras. Alejarse de sus clientes llevaría al fracaso en no mucho tiempo. Algunas citas de Jeffrey Bezos, fundador de Amazon: “El boca en boca es increíblemente fuerte online; un cliente que no está satisfecho puede contárselo a 1.000 personas en minutos.” “Yo


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les digo a mis empleados que no le tengan miedo a nuestros competidores; no son ellos quienes nos pagan. En todo caso, deberían temerle a nuestros clientes.” 61. Flexibilidad al formular e implementar la estrategia La estrategia corporativa que busca el crecimiento a largo plazo de las ventas y la rentabilidad debe ser flexible y capaz de adaptarse. Como todos saben, sacando la muerte y los impuestos lo único seguro es el cambio, de manera que esto también resulta evidente. La gran pregunta es hacia dónde debería dirigirse esta flexibilidad. Amazon.com expandió recientemente su plan estratégico, basado solamente en la venta de libros, para incluir compactos de música y regalos. Ahora son líderes en ventas de discos compactos. También están moviéndose hacia el servicio de Remates Online. En este caso, la flexibilidad se manifestó mediante la diversificación. Otras empresas que ya están diversificadas pueden descubrir que serían más rentables concentrándose en sus principales fortalezas y su negocio principal. Al ser flexibles, responden vendiendo algún negocio de la compañía o convirtiéndolo en una empresa independiente (spin-off). No hay ninguna manera de asegurar cuál de estas dos formas de flexibilidad es la mejor, depende de la compañía y del negocio o negocios que opera, de los cambios que ocurren en el mercado y de los recursos American Management & Business Administration Institute

disponibles.

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62. Asignación eficaz de recursos escasos Hablando de recursos disponibles, mencionamos anteriormente la necesidad de repartir los recursos de manera eficaz como elemento clave de la administración para el largo plazo. Los recursos son casi siempre escasos; la compañía nunca cuenta con


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un número ilimitado de gente talentosa, dinero, conocimientos, etc. La asignación de recursos escasos tiene un enfoque macro y uno micro. 63. El enfoque Macro en la asignación de recursos escasos El enfoque macro apunta a la totalidad de una unidad de negocios. Un negocio que maneja distintas unidades debe decidir cuántos recursos debería asignar a cada una de ellas. Tomemos el caso de IBM. Las unidades principales son computadoras grandísimas (mainframes), software, computadoras grandes (midrange), computadoras personales y Servers, Comunicación de Datos, y Servicios. Algunas de estas unidades están creciendo y son muy rentables (Servicios y computadoras grandes), otros están estancadas (PCs y servers, Comunicación de Datos). IBM ha invertido generosamente en el negocio de las Computadoras Personales, con poco resultado. Varios analistas industriales influyentes están aconsejando a IBM que deje de invertir en desarrollo y producción en esta área, y que recurra a la reventa de hardware fabricado por otros productores con la marca de IBM. Los analistas discuten que los recursos que quedarían disponibles de esta manera deberían asignarse a las unidades rentables y en crecimiento. Parece que IBM estuvo de acuerdo; ha vendido su división de comunicación de datos a la AT&T. Todos los días leemos en el diario sobre American Management & Business Administration Institute

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compañías que venden una unidad de negocios para invertir el dinero en otras unidades en las que son más fuertes y tienen mejores oportunidades de aumentar la rentabilidad. ¿Quién compra estos negocios? Mayormente, otras corporaciones que piensan que pueden lograr sinergia sumando la nueva unidad a su propio negocio. El caso mencionado de IBM/AT&T es un ejemplo típico.


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Philip Morris adquirió la compañía de alimentos Kraft para diversificarse en una dirección diferente a la de los cigarrillos. Kraft tenía una unidad de panadería (pan, pastelería) de mil millones de dólares que consideraba que no seguía la línea del resto de las unidades de alimentos. La vendió a CPC International (más tarde convertida en Bestfoods y a su vez comparada en 2000 por Unilever), que la fusionó con el negocio de panadería que ya tenía (pan, tortas, Thomas English Muffins) y buscaba lograr una mayor eficacia por medio de la sinergia. Hay otra razón para vender o realizar un proceso de spinoff, es decir, de desprendimiento y conversión de una división de una empresa en otra empresa independiente: permitir a la gerencia concentrarse en su negocio principal y no distraerse con otros que no son tan importantes para la empresa. 64. El enfoque Micro en la asignación de recursos escasos El enfoque micro en la asignación de recursos escasos apunta a proyectos específicos dentro de una única unidad de negocios. La empresa que es dinámica desarrolla muchos proyectos a nivel interno, y recibe propuestas de parte de terceros: productos nuevos, entrada a nuevos mercados, mejores American Management & Business Administration Institute

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instalaciones de producción o más grandes, etc. La mayoría de estos proyectos ameritan la inversión. Pero como los recursos son escasos, no todos pueden implementarse. Existe un enfoque técnico para evaluar y comparar proyectos y hay también un enfoque intuitivo basado en la “visión” de la gerencia. El enfoque técnico se basa en distintos métodos. Consideremos un proyecto que propone el lanzamiento de un nuevo producto. Debe cubrir un cierto período (supongamos, 510 años), e incluir el pronóstico de ventas (volumen) y el precio neto de venta estimado. Esto nos daría la ganancia bruta ha obtener. Por otra parte, deben calcularse todos los gastos: inversión en instalaciones de producción, costo total de producción,


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transporte y depósito, promoción, etc. Restando este último total al anterior, obtenemos el flujo neto de caja (negativo o positivo) durante el período. Usando el mismo método para todos los proyectos en cuestión, podemos identificar aquellos que dan un mayor retorno sobre la inversión. Generalmente los gerentes evalúan los resultados desde un enfoque técnico y luego los someten al enfoque intuitivo. Tal vez decidan lanzar un nuevo producto que no es la alternativa más rentable, por razones tácticas; para bloquear la entrada de un nuevo competidor, para ganar más espacio de góndola para una determinada línea de productos en supermercados, etc. Mediante un uso más profundo de la intuición (o perspicacia para los negocios, o visión), el gerente puede ver un potencial mucho mayor o menor en un proyecto que lo que muestra el método técnico. Muchos productos exitosos han surgido de esta manera. A principios de la década del ’50 los puestos de hamburguesas en EUU constituían una industria atomizada y de baja rentabilidad. La mayoría de los puestos no eran muy limpios, la calidad de la comida era bastante mala, el servicio al cliente casi ausente. Ray Kroc era un hombre que les vendía batidoras y licuadoras a estos negocios, y conoció uno que era diferente. Era limpio, rápido, servía con eficiencia alimentos de buena calidad y estaba atendido por personal limpio y atento. Tiempo después, hizo un trato con los dueños del restaurante para usar el nombre y los métodos del negocio. ¡Así nació McDonald’s! Howard Schultz fue contratado por, y luego compró un pequeño negocio en Seattle de venta de granos de café para consumidores selectivos. Según la sabiduría popular, servir café express era solamente adecuado para pequeños negocios locales. Según la American Management & Business Administration Institute

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visión de Schultz había una alto potencial para una cadena que sirviera café de alta calidad en un entorno atractivo y atendido por mozos motivados. Abrió bares de café express. Tal vez Ud. visitó alguno; el nombre es Starbucks. Estas dos compañías muy exitosas, McDonald's y Starbucks, diferían en su dirección estratégica en un aspecto


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importante. La primera se expandió mayormente por medio del sistema de franquicias; la segunda es dueña de la mayor parte de sus bares. Pero como los gerentes son humanos, su intuición a veces falla. IBM recibió la propuesta de la patente de fotocopiadoras Xerox, Kodak la patente de Polaroid. Ambas compañías rechazaron las propuestas. Los inventores siguieron adelante y emprendieron sus exitosas empresas. Bill Gates le ofreció a IBM una parte mayoritaria en su naciente Microsoft; ¡y a IBM no le interesó!! 65. Organización eficaz Definir la organización de una corporación consiste básicamente en establecer funciones jerárquicas, decidiendo las tareas de las que cada función será responsable y a qué nivel de jerarquía se tomarán las decisiones relacionadas con el negocio. Algunas compañías están muy centralizadas, las decisiones claves son tomadas por la alta gerencia. Otros otorgan un espacio considerable para la toma de decisiones a niveles menores. En este caso vemos una vez más que no existe una regla de oro; todo depende del tipo de negocio, la cultura de la empresa, la competencia, etc. Tomaremos dos empresas de productos de consumo como ejemplo, Gillette y Bestfoods (ahora American Management & Business Administration Institute

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parte de la división Alimentos de Unilever). Ambas venden sus productos en casi todos los países del mundo. Pero la primera vende máquinas y accesorios para afeitar, y la segunda alimentos procesados (salsas, consomé y cubitos de caldo deshidratado Knorr, mayonesa Hellmann's y Bestfoods, entre muchos otros). Esta es una diferencia importante. Los productosde Gilletteson básicamente los mismos en todo el mundo. Por el contrario, las preferencias alimenticias son muy diversas. Una sopa que gusta mucho en Taiwan no sería aceptada en Brasil, por ejemplo. A los argentinos les gusta la mayonesa amarilla y pesada, los venezolanos la prefieren blanca y liviana.


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En consecuencia, ambas compañías están organizadas de manera muy diferente en el área de desarrollo de producto. Gillette desarrolla sus productos en forma centralizada, mientras que Bestfoods deja la responsabilidad y las decisiones sobre el desarrollo del producto en manos de la compañía afiliada en cada país o región. 66. La creación de excelencia en el negocio... ¿Para qué? Nunca en el pasado el mercado había sido tan competitivo como en la actualidad. Hay capital disponible en todo el mundo para las empresasque comienzan,para expansiones y para el desarrollo de nuevos productos. Para aquellos bienes y servicios que pueden exportarse, la globalización (la caída de las barreras para el comercio internacional y la inversión de capital) hace que la mayoría de las compañías ya no compitan sólo contra sus rivales locales sino a nivel mundial. Ya sea se trate de autos, juguetes, zapatos o lo que fuere, el productor local debe competir en precio, calidad y servicio con rivales de China, Taiwan, Corea, Alemania, etc. El comercio electrónico vía Internet está creciendo rápidamente, haciendo que los clientes puedan buscar el mejor precio y calidad en comercios ubicados en cualquier lugar del mundo, más allá del lugar de residencia del comprador. En resumen: el poder ha pasado de los fabricantes y los minoristas a los consumidores. Además, para las compañías cuyas acciones con comercializadas públicamente, la presión de los American Management & Business Administration Institute

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inversores para aumentar la rentabilidad es cada vez mayor. Los gerentes deben mantener contentos a los inversores o verán bajar las acciones de la compañía y en consecuencia también sus propia remuneración variable y opciones a la compra de acciones (stock options). O hasta podrán quedarse sin trabajo. Estas son algunas de las razones por las cuales crear excelencia en el negocio es una tarea esencial de la gerencia. En pocas palabras, “cree excelencia o muera”.


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67. La creación de excelencia en el negocio... ¿dónde? La excelencia (también llamada “Calidad Total”) debe inundar el negocio!. Es decir, debe estar presente en todos y cada uno de los aspectos del negocio, y debe involucrar a los empleados de todos los niveles. Las operaciones diarias, la plani ficación estratégica, la adaptabilidad, la innovación, el costo y la calidad del producto, el marketing y la venta, el servicio al cliente, etc. deben evolucionar continuamente a mayores niveles de excelencia. Todos los empleados, desde el gerente general hasta el último operario de la fábrica, empleado administrativo, telefonista, mozo; todos deben trabajar en pos de la excelencia en su desempeño. Es como una orquesta sinfónica. Para dar un buen concierto, el director debe ser excelente, los instrumentos también, lo mismo que cada uno de los músicos. Un solo músico que no toca lo suficientemente bien puede arruinar el espectáculo. De la misma manera, un operador telefónico poco amable puede alejar a los clientes. Como dijo Bezos, de Amazon: “un cliente insatisfechopuede contárselo a 1.000 personas en American Management & Business Administration Institute

minutos en la Web”.

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68. La creación de excelencia en el negocio... ¿Quién? La inspiración y la iniciativa para crear excelencia deben generarse desde arriba hacia abajo. Si el gerente general no está convencido de su importancia, o no posee el talento para implementarla, la compañía no la alcanzará. Si se cumple esta primera condición se puede enfrentar la ardua tarea de lograr la “mejora continua”. Como siempre, la clave es la gente:


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• Se debe capacitar, contratar e integrar a un equipo de directores con talento y convicción para implementar la excelencia. • En los niveles inferiores, todo el personal debe ser seleccionado, capacitado y motivado siguiendo esta filosofía. • Deben fomentarse las relaciones informales dentro y a través de los niveles de autoridad. Hay muy buenas razones para hacerlo, en particular porque asegura el flujo de información y de sugerencias valiosas hacia los niveles de decisión. • Deben implementarse controles y medidas eficaces para verificar el nivel de excelencia. Esto se aplica a todos los aspectos, desde el control de calidad y costos de los productos manufacturados, hasta la satisfacción de los clientes de una cadena hotelera. 69. Visión, retribuciones, mediciones. Una manera eficaz de motivar a la gente para alcanzar la excelencia consiste en definir y “vender” a todos los empleados una visión del objetivo de la compañía. ¿Qué queremos ser? La visión que Bestfoods tiene y propaga entre todos sus empleados en todos los niveles consiste en “convertirse en la mejor compañía de alimentos del mundo”. Esto se completa con un breve resumen de cómo puede alcanzarse dicho objetivo. American Management & Business Administration Institute

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Además, otra herramientaeficaz para motivar es la retribución: reconocimiento, opciones a la compra de acciones, remuneración variable según desempeño, etc. En cuanto a las mediciones, muchas compañías están utilizando el método del “registro de resultados” (balanced score card) descripta hace un tiempo en un artículo de la revista Harvard Business Review. Cada empleado tiene una lista de tareas a ejecutar, con un objetivo que se puede medir a ser alcanzado en un cierto lapso. Los resultados son revisados periódicamente y, en muchos casos, las remuneraciones se calculan sobre la base de los resultados.


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Hay un nuevo sistema para medir el desempeño llamado ® EVA (iniciales en inglés de “Valor Económico Agregado”). Este método puede aplicarse a la totalidad de la empresa o a áreas operativas específicas. Se basa en asignar un “costo” a la cantidad total de activos de una compañía: planta, equipos, capital neto de trabajo, etc. El costo de los activos se basa en las tasas de interés actuales. Este costo es comparado con las ganancias de una compañía o de una unidad operativa. La diferencia es el Valor Económico Agregado al costo del capital. Supongamos que la empresa tiene $1.000 en activos, un “costo de capital” de $80 a una tasa de interés del 8%. Si las ganancias anuales son de $120, el EVA es de $40, o de un 4% adicional sobre el costo del capital. Esta es una forma simple pero revolucionaria de evaluar el desempeño. A primera vista la compañía da una ganancia de 12% sobre el valor del activo. Parece bueno. Sin embargo, si consideramos que esto significa solamente un 4% de ganancia sobre el costo del mantenimiento de dicho activo, suena diferente. Al comenzarse a usar el método EVA, muchos gerentes y accionistas descubrieron que su satisfacción con respecto a una firma no tenía un fundamento sólido. EVA es marca registrada de la consultora Stern Steward & Co. ®


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Capítulo VI Contabilidad 70. Contabilidad Una definición habitual de contabilidad es “Lenguaje de Negocios”. No es una mala definición, siempre y cuando recordemos que este “lenguaje” se usa para describir dos conceptos diferentes, que se explican a continuación. Los Informes de contabilidad se usan para: • describir el desempeño del negocio durante un período específico. Esto puede compararse con un informe de lo que ha sucedido en la construcción de un edificio, entre los meses 6 y 12 de 1999. • describir la situación exacta de un negocio en un momento dado. Esto puede compararse a un informe, una especie de fotografía, del estado de un proyecto de construcción, a las 6 de la tarde del 31 de diciembre de 1999. 71. Informes Contables: El Cuadro de Resultados El informe contable usado para describir desempeño de un negocio durante un período específico es el Cuadro de Resultados (Ganancias y Pérdidas). American Management & Business Administration Institute

el

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En el ejemplo sencillo que se describe a continuación, se informa que durante el período mencionado, • Las ventas alcanzaron los $1.000, • el costo de los bienes vendidos fue de $600, • los gastos fueron de $100; • Como resultado, el Ingreso Neto del período fue de $300.


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John Smith Inc. Cuadro de Resultados para el año que finaliza el 31 de diciembre Ventas menos: Costo de bienes vendidos Gastos

1.000 60 0 10 0

Ingreso Neto del período

700 300

72. Informes Contables: El Balance El Balance describe el estado exacto de un negocio en un momento dado. El Balance tiene dos lados: la columna del Activo y la del Pasivo. La columna de Activos informa sobre el valor monetario de cada propiedad o derecho con valor monetario. Dentro del Pasivo vemos el monto que se debe a terceros. En el ejemplo que se describe a continuación: Los Activos Totales son de $10,000. El Pasivo es de $6,000. Por definición, el Capital Propio es el resultado de restar el Pasivo a los Activos Totales: En este caso es $10.000 menos $6.000 = $4.000. Esta es la razón por la cual en todo Balance el Activo total siempre equivale al Total del Pasivo más el Capital Propio. John Smith Inc. Balan American Management & Business Administration Institute

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ce al 31 de diciembre, 1999 Activo Efectivo Otros Activos

1.520 8.480

Activos Totales

10.000

Pasivo y Capital Obligaciones Propio

10

documentadas Capital Propio

6.000 4.0 00

Capital Propio y Pasivo Total

10.00 0


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73. Un Balance más Detallado En el gráfico que aparece a continuación tenemos el mismo Balance del ejemplo anterior en mayor detalle. Aquí vemos que los Activos son: Efectivo, Edificios y Equipo, Inventario (bienes para la venta), Cuentas a Cobrar, y Pagos por Adelantado hechos por bienes y servicios aún no recibidos. El Pasivo está formado por: Cuentas a Pagar, Otros Acreedores y una Hipoteca. En el Capital Propio vemos el Capital de los Accionistas más la Ganancia No Distribuida. La Ganancia No Distribuida se calcula restando el Pasivo ($6.000) y el Capital de Accionistas ($3.700) a los Activos Totales ($10.000). El resultado nos da $300, que aparece como Ganancia no Distribuida.

John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre de 1999

Activo

Pasivo y Capital Propio

Efectivo 1.520 Edificios y Equipos 4.600 Inventario 1.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400

Activos Totales

Pasiv o Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida

10.000 Pasivo y Capital Propio

3.000 1.000 2.000 6.000 3,700 30 0 4.000 10.000


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74. Compra en Efectivo: cómo afecta al Balance Decimos que el Balance es como una fotografía que muestra la posición (en términos de dinero) de un negocio en un momento dado. Si después de hacer un Balance se realiza una transacción,


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el Balance posterior a la transacción sería diferente al anterior. Veamos el siguiente ejemplo: La empresa recibe mercadería para su futura venta por un monto total de $1.000, y paga en efectivo. El nuevo balance mostraría los siguientes cambios: • El efectivo disminuye en $1.000, ahora es de $520. • El valor del Inventario (Mercadería para vender) aumenta en $1.000, siendo ahora de $2.100. • En este caso los Activos Totales no cambian, pero sí cambia la composición. • Los valores que cambiaron están en tipografía itálica.

Activos Efectivo 520 Edificios y Equipos 4.600 Inventario 2.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400

Activos Totales

John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre más 1 transacción Pasivo y Capital Propio Pasiv o Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida


3.000 1.000 2.000 6.000 3.700 30 0 4.000 10.000

75. Venta en Efectivo: cómo afecta al Balance Ahora realizaremos una venta en efectivo e inmediatamente después un nuevo Balance que incluya esta última transacción. La compañía vende en $1500 la mercancía American Management & Business Administration Institute

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que había pagado $1.000 en la transacción anterior y recibe el pago en efectivo. En el nuevo balance: • El efectivo ahora aumenta en $1.500, a un nuevo valor de $2.020.


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• El valor del Inventario baja $1.000, a $1.100. • Los Activos Totales son ahora de $10.500. • Volvemos a calcular la Ganancia no Distribuida: • Activos Totales: $10.500 • menos el Capital de Accionistas $3.700 • menos Pasivo $6.000 • equivale a $800, la nueva Ganancia no Distribuida. • Obviamente, debido a cómo se realiza este cálculo, los Activos Totales deben coincidir con el Pasivo más el Capital Propio: $10.500. Los valores que cambian aparecen en tipografía itálica: John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre de más 2 transacciones Activos Efectivo 2.020 Edificios y Equipos 4.600 Inventario 1.100 Cuentas a Cobrar 2.380 Pagos por Adelantado 400

Activos Totales

Pasivo y Capital Propio Pasiv o Cuentas a Pagar Otros Acreedores Hipoteca Capital Propio Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida


3.000 1.000 2.000 6.000 3.700 80 0 4.500 10.500

76. Un nuevo Cuadro de Resultados Ahora haremos un Cuadro de Resultados para el período en que ocurrieron estas transacciones. American Management & Business Administration Institute

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Las ventas fueron de $1.500, el Costo de los Bienes vendidos $1.000, y como resultado el Ingreso Neto (ganancia) del período fue de $500. Observe que teníamos una Ganancia no Distribuida de $300. En el período siguiente (de dos


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transacciones) la compañía obtuvo una ganancia de $500 como se muestra en el Cuadro de Resultados; en el nuevo Balance la Ganancia no distribuida es de $800. John Smith Inc. Cuadro de Resultados Desde el 1/1/2000 a la fecha (2 transacciones) Ventas

1.500

menos: 77. Amortización (Registro contable de la Costo de Bienes Vendidos 1.000 Depreciación) Gastos 0 1.000

Ingreso Neto del período

500

En nuestro ejemplo informamos los Edificios y Equipos como un único valor ($4.600) dentro de los Activos. Dando un poco más de detalle, podríamos informar ambos conceptos por separado: supongamos Edificios $4.000 y Equipos $600. Obviamente ningún bien material dura indefinidamente. Algunos pueden durar más que otros, pero tarde o temprano todos se deterioran o vuelven obsoletos (con la única excepción posible de las tierras). La amortización (o depreciación contable) es un método para informar el cambio en los valores del activo a través del tiempo. Tomemos los $600 de Equipos como ejemplo, y asumamos que este equipo en particular se compró hace un año; lo American Management & Business Administration Institute

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pagamos $600, y tiene una vida útil de 10 años.

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En los 10 Cuadros de Resultados anuales posteriores a la compra debe hacerse lo siguiente: • incluir 10% del valor original como gasto; y • disminuir el valor residual de el activo en el mismo monto.


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La amortización se informa como un Gasto en el Cuadro de Resultados. En el Balance, el valor del Activo amortizado es disminuido en el mismo monto. 78. Flujo de Caja: El efectivo... ¿es más importante que la ganancia? La frase “El Efectivo es más importante que las Ganancias” puede resultar un poco osada. Pero hay mucha verdad en ella. Por supuesto, ningún negocio puede sobrevivir en el largo plazo sin ganancias. Pero un negocio rentable que no genera suficiente efectivo por un cierto lapso puede terminar en la quiebra. Y las empresas nuevas, que generalmente no generan efectivo suficiente durante un cierto tiempo, no podrían sobrevivir sin efectivo (suministrado por inversores y prestamistas). Todo negocio bien administrado prepara Presupuestos (Estimaciones) de Flujo de Caja para asegurarse de: • Que la recepción de efectivo permita el desembolso necesario para continuar las operaciones, o de • Estar preparados para cubrir un déficit (por medio de créditos, aumento de capital, venta de activos, etc.) El presupuesto de flujo de caja que se describe a continuación no prevé un déficit. Pero si en el mes siguiente un aumento repentino en las ventas (o la necesidad de armar un inventario) requiriera de American Management & Business Administration Institute

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más fondos para la operación produciendo una deficiencia de dinero en efectivo la compañía tendría que tomar un crédito o encontrar otras maneras para compensar el déficit.


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79. El

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John Smith Inc. Presupuesto de Flujo de Caja Balance: Resumen Para el mes de enero

Balance de Caja al 31 de diciembre Más: cobros pronosticados en base a las Cuentas a Cobrar en Enero 1.700 Más: Otras entradas previstas 100 Efectivo total disponible antes de las erogaciones pronosticadas para enero Menos: Efectivo para Operaciones 1.000 Menos: Impuestos 300 Menos: Otros gastos 300 Gastos Totales Nuevo Balance de Caja

2.000

3.800

1.600 2.200

Activo = Pasivo + Capital Propio. “ Fotografía" de la situación del negocio en un momento dado. Sólo pueden ser incluidos los elementos a los que se les puede asignar un valor monetario. Los activos cuestan dinero. ¿De dónde viene el dinero? Evidentemente, de los dueños (capital propio) o de los acreedores (pasivo). Luego tenemos que la columna del Pasivo debe ser equivalente a la del Activo; la columna del Pasivo explica cómo se financia el Activo. En el ejemplo que se presenta a continuación,los Activos (una inversión de $10.500) son financiados por: • los dueños (Capital propio) hasta $4.500, • y el resto ($6.000) por acreedores. Toda transacción cambia el Balance y se ve reflejada dos veces. Vimos que una venta en efectivo aumentó el American Management & Business Administration Institute

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valor del efectivo y disminuyó el valor del inventario de bienes para vender. Las Ganancias en nuestro ejemplo aumentaron el Capital Propio. Por supuesto, las transacciones que ocasionan pérdidas, así como el retiro de dinero por parte de los dueños, ya sea


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proveniente de las Ganancias no Distribuidas o del Capital, disminuyen el Capital Propio.

John Smith Inc. Balanc e al 31 de diciembre de 1999 más 2 transacciones Activo Efectivo Edificios y Equipos

Pasivo y Capital Propio Pasiv o 2.020 Cuentas a Pagar 4.600 Otros Acreedores

Inventario 1.100 Hipoteca Cuentas a Cobrar 2.380 Capital Propio Pagos por Adelantado 400 Capital de Accionistas Ganancia no Distribuida Activos Totales

3.000 1.000 2.000 6.000 3.700 800 4.000


10.500

80. El Cuadro de Resultados: Resumen Smith Refleja el desempeñoJohn de un negocio durante un Inc. período específico. Cuadro de Resultados (Ganancias y Pérdidas) Para el período y

Ventas menos: Costo de los Bienes vendidos Gastos (Operaciones + Otros) Gastos (Amortización) Ingreso Neto del Período y

15.000 10.000 1.000 500

11.500 3.500

Recaudación (ventas) menos Gastos = Ingreso Neto (Ganancia o Pérdida). Los gastos pueden ser en efectivo pero también American Management & Business Administration Institute

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de otra naturaleza, como la Amortización. El concepto de “ingreso” puede resultar confuso; el Costo de los Bienes vendidos y otros costos, siempre se incluyen en su totalidad, más allá de si el pago ya se ha realizado o aún está pendiente. Las ventas y otros ingresos también se incluyen en su


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totalidad, más allá de si el dinero ha sido cobrado o su cobro está aún pendiente.


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Capítulo VII Economía 81. ¿Qué es la Economía Existen muchas definiciones, y ésta es la que consideramos más completa: • La Economía es el estudio de cómo las personas y la sociedad eligen usar insumos y elementos de producción escasas para hacer distintos bienes y de cómo distribuir estos bienes entre personas y grupos para su consumo. La Economía solía ser llamada Economía Política, y era un buen nombre, ya que muchas de las elecciones mencionadas son influidas por condiciones políticas. 82. ¿Es una ciencia? Quizás no sea una ciencia exacta como la física o la matemática. La Economía depende mucho de las elecciones que hacen las personas, es una ciencia del comportamiento, que se superpone con la psicología, la sociología y la antropología. Pero incluye el uso de herramientas “exactas” como la estadística y el análisis probabilístico. 83. Un principio y un concepto American Management & Business Administration Institute

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Debido a la casi universal escasez de materia prima, mano de obra y elementos para la producción, elegir producir algo implica dejar de producir otra cosa. Este es el fundamento de un principio básico de la economía: el costo de la oportunidad. Si se


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decide producir A y no B, el costo de la oportunidad de hacer A es el beneficio al que renunciamos por no producir B. Una advertencia: esto se cumple cuando se emplean prácticamente todas las personas y las instalaciones de producción. Si una porción importante de la mano de obra o de los bienes está ociosa, podríamos producir más bienes sin renunciar a la producción de otros. Un concepto muy importante en la Economía es el de la falacia de composición: lo que constituye una solución para una persona o un grupo, no necesariamente resulta una buena solución para la sociedad. Si hay recesión, que una persona que tiene trabajo gaste menos y ahorre dinero para tener una reserva para el caso eventual de quedar desempleado puede ser una decisión sabia. Pero si todos hacen lo mismo, la caída en la demanda empeoraría la recesión, más personas perderían su empleo, y la situación sería peor para todos. 84. La Organización Económica Una sociedad, aún aquella compuesta por sólo dos personas que interactúan económicamente, debe estar organizada. Debe decidirse de alguna manera qué producir; quién hará qué cosa, y cómo lo producido será distribuido entre los miembros. Las formas básicas de la organización de la economía son: • Una economía plenamente planificada (la difunta Unión Soviética o la China comunista de hace unos años). Todas las decisiones económicas son tomadas por el gobierno. • Una economía libre pura, en la cual el gobierno no toma ninguna decisión económica. • Una economía mixta. El gobierno toma algunas decisiones y American Management & Business Administration Institute

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el resto las deja en manos de los gobernados. Casi todas las economías son mixtas, con distintos grados de intervención del gobierno. La tendencia, desde China hasta Alemania, es que el gobierno deje más decisiones económicas a merced de las fuerzas del mercado.


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La pregunta es, en aquellas áreas de la economía en las que el gobierno no interfiere, ¿quién toma las decisiones de qué, cómo y para quién producir? La respuesta es nadie, a menos que aceptemos el concepto de Adam Smith de la mano invisible. En un sistema competitivode mercadosy precios libres, las decisiones son tomadas por millones de personas que actúan como consumidores y/o productores. 85. El sistema de precios En una economía libre todo tiene precio; mano de obra, materia prima, capital y bienes de consumo. Si aumenta la demanda de un determinado bien específico, su precio subirá y se producirá más. Las inversiones se destinarán a las instalaciones para producir este bien y también se observará un movimiento en la mano de obra, que se verá atraída por una paga mejor. Lo mismo ocurre a la inversa, si se necesita menos de un bien determinado. Puede decirse que en una economía de mercado libre, la gente vota con sus billeteras para decidir qué, cómo y para quién. Al continuarse la respuesta al aumento (o caída) en la demanda de un producto y producirse en mayor (o menor) cantidad, los precios bajarán (o aumentarán) tendiendo a un nuevo equilibrio. 86. Oferta y Demanda Por sentido común sabemos que hay momentos en los que la gente compra una cantidad mayor de un cierto American Management & Business Administration Institute

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artículo cuando el precio esta más bajo y viceversa. Esto se debe básicamente al efecto de sustitución: al subir el precio de determinado artículo, la gente tiende a desviarsus compras hacia un producto alternativo. Esta es la razón por la cual para los productos con uno o pocos sustitutos y/o en aquellos casos en que las cantidades consumidas son fijas (como sucede con la sal) la


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demanda no responde a los cambios de precio en un amplio rango. Para la mayoría de los productos, para cada precio corresponderá una cantidad demandada, el “programa de demanda” (demand schedule). En forma gráfica, esta es la curva de la demanda. Precio por unidad

Unidades demandadas

También es cierto que los productores ofrecen una cantidad mayor de un producto si el público está dispuesto a pagar un precio más alto en determinado momento. Esto se debe principalmente a que el costo marginal (el costo de producir una unidad más después de cierto nivel) aumenta. ¿Por qué? Horas extras, sueldos más altos por turnos nocturnos, costos de contratación y capacitación de más trabajadores, amortización de las instalaciones adicionales, etc. Luego tenemos el programa de oferta: para cada precio, hay una cantidad que se destina como oferta. En forma gráfica, esta es la curva de la oferta. Podemos dibujar los programas de oferta y demanda es el mismo gráfico: Precio por unidad Curva de la oferta Curva de la demanda

Unidades demandadas /ofrecidas American Management & Business Administration Institute

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En el corto plazo, el precio y la cantidad de equilibrio del mercado sólo pueden ocurrir en la intersección de ambas curvas. En un lapso mayor, ambas curvas cambiarán. La curva de la demanda


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reflejará los cambios en los consumidores en cuanto a dinero disponible, gustos y disponibilidad de nuevos productos. La curva de la oferta reflejará los cambios en el costo de los insumos, productores que abandonan o ingresan al mercado, cambios tecnológicos, etc. Un cambio rápido en el equilibrio puede ser causado por un impuesto nuevo o aumentado, por ejemplo a la importación en los materiales para los productores. Ahora estarán dispuestos a ofrecer una cantidad menor para cada precio. La curva de la oferta se moverá hacia la izquierda (en rojo en el gráfico). El nuevo equilibrio señalará aparecerá en una cantidad menor a la anterior Precio por unidad

Nueva curva de Oferta Vieja curva de Oferta Curva de Demanda

Unidades demandadas / ofrecidas

87. Perfección e imperfección Nuestro elegante análisis de la oferta y la demanda sólo se aplica a mercados perfectamente competitivos. El producto es un bien de consumo (estándar, homogéneo) como el trigo o el aceite de girasol, o las acciones ordinarias de IBM. Hay muchos compradores y vendedores y ninguno American Management & Business Administration Institute

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de ellos puede afectar los precios con sus transacciones. Todos los participantes conocen el precio del momento como en el caso de los bienes básicos (comodities) –granos, petróleo, etc.- o los mercados bursátiles. Si esas condiciones no están presentes, estamos en un mundo de competencia imperfecta. La competencia imperfecta permite a los productores sacar ventaja de un hecho económico: pueden obtener mayores ganancias a niveles de oferta menores.


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Veamos los distintos tipos de desviaciones de un mercado perfecto. • Marcas. El producto puede ser homogéneo y estándar (por ejemplo, aceite de girasol) pero la percepción del consumidor es que la marca A es de mayor calidad que la marca X. Quienes producen A poseen una franquicia que les permite fijar un precio premium (mayor) para el producto A. Por supuesto, al ser más alto el precio venderán menos cantidad; pero dentro de un rango de precios, obtendrán una ganancia total mayor. Esta es la razón por la cual las empresas están dispuestas a “invertir” en la publicidad de las marcas. • Ventaja competitiva tecnológica. Una empresa domina un mercado porque el costo de investigación y desarrollo para alcanzar el nivel de conocimientos necesario para un nuevo producto es muy alto. Intel es un muy buen ejemplo de este tipo de situaciones. • El oligopolio, situación en la que hay muy pocos productores de un cierto bien en el mercado. Los vendedores pueden fijar precios que permitan el máximo nivel de ganancia por medio de acuerdos explícitos o tácitos. • Los Carteles, una forma de oligopolio, son acuerdos explícitos entre productores para fijar precios, o más a menudo, para reducir la producción. Funcionan: cuando la OPEC y la mayoría de los países exportadores de petróleo que no pertenecían a American Management & Business Administration Institute

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dicha organización redujeron la producción a principios de 1999, el precio del crudo casi llegó a triplicarse de $10 el barril a $29 hacia fines del mismo año. • El monopolio, un único proveedor en el mercado. Por supuesto el monopolista puede optimizar sus ganancias fijando los precios o las cantidades suministradas. Algunas industrias son consideradas monopolios “naturales”: las compañías de electricidad, gas y teléfonos locales, por ejemplo. En esos casos el gobierno generalmente regula el monopolio de manera de evitar los males intrínsecos de esta situación, usualmente estableciendo precios o niveles de rentabilidad máximos


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88. Una tendencia positiva Los efectos negativos de todas las formas de competencia imperfecta están disminuyendo. • El poder de las marcas se está reduciendo por la popularidad de las llamadas “marcas propias” de los supermercados que tienden a ser percibidas por el consumidor como de calidad similar a los productos de marcas más caras. • La liberalización del comercio mundial ("globalización") permite la entrada de un mayor número de competidores extranjeros a los mercados locales, reduciendo el poder de los oligopolios. • Los avances tecnológicos y la desregulación están eliminando a los monopolios “naturales”. Servicios de teléfono celular e inalámbrico, posibilidad de obtener un servicio local de teléfono a través de líneas de TV por cable, varias compañías de energía eléctrica que comparten el cableado, etc. Volviendo a los EEUU como ejemplo, podemos ver los efectos beneficiosos de la eliminación de las restricciones en la oferta. El servicio de telefonía de larga distancia era muy bueno y los precios aparentemente razonables cuando la vieja compañía AT&T era un proveedor monopólico regulado por el estado. Mucha gente estaba en contra de la decisión judicial de abrir el mercado de telefonía de larga distancia. Sin embargo, está acción dio como resultado un servicio mucho mejor a un precio mucho menor que el anterior. Las aerolíneas en los EEUU constituían un American Management & Business Administration Institute

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oligopolio patrocinado por el estado; el gobierno establecía qué compañía podía volar a cada ciudad y cuántos pasajes podían ofrecer por mes. La excusa consistía en que los precios generados por la libre competencia bajarían demasiado y se verían afectados los procedimientos de seguridad. La desregulación dio como resultado grandes reducciones en los precios y, por el principio de oferta y demanda, ahora viajan muchas más personas. Hubo víctimas por supuesto: PanAm, Eastern Airlines y otras


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aerolíneas no pudieron adaptarse a la nueva situación. Pero el público en general puede disfrutar de este beneficio y viaja con mayor seguridad que antes. 89. Contabilidad del Ingreso Nacional (Cuentas Nacionales) En este punto necesitamos algunas definiciones. Oferta agregada es el valor total de todos los bienes y servicios producidos en la economía en un cierto lapso. Si nos referimos a un país en particular, el termino equivalente y usado más comúnmente es el de Producto Bruto Nacional o Interno (PBN o PBI). Por supuesto que existe también una Demanda agregada. Con estos dos elementos podemos trazar las curvas de oferta y demanda, en la cual el eje denominado “precio” constituye un índice que representa un amplio rango de precios. Durante un cierto lapso, todos los productos y servicios (PBI) se venden. El “dinero” generado por estas ventas debe ser recibido por alguien, ya sea en forma de salario o ganancia. Por lo tanto, el Valor Total de la Producción (PBI) equivale al Ingreso Total (IT). Este ingreso a su vez es gastado, ahorrado o destinado al pago de impuestos (“Gastos”). En consecuencia, PBI = IT = Gastos Totales (compras + impuestos + ahorros). Podemos profundizar la ecuación un poco más discriminando los distintos tipos de ingresos y gastos: PBI = Ingreso Total = Gastos Totales American Management & Business Administration Institute

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PBI = Consumo Personal = Consumo Personal + Inversiones productivas + Impuestos + Gasto Gubernamental + Ahorros + (Exportaciones - Importaciones) Al comparar los valores de PBI a lo largo del tiempo deben considerarse los cambios en el nivel general de precios. Una


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manera de hacerlo es aplicando un “índice de deflación” para neutralizar el efecto de la inflación de los precios. Si en un mom ento dado la demanda agregada aumenta y se acerca demasiado a la oferta agregada máxima (empleo total de mano de obra y recursos) el resultado es un aumento generalizado de precios, inflación. La caída considerable de la demanda agregada tenderá a producir desempleo y una disminución generalizada de los precios, es decir, deflación. 90. La gestión de la economía nacional Idealmente, el gobierno debería mantener el crecimiento de la economía a un ritmo “sostenido”, tan cerca del empleo total como fuere posible sin crear inflación. Las dos herramientas principales para lograrlo son la política fiscal y la política monetaria. Política fiscal es el nombre que se da a los criterios aplicados para la recaudación de impuestos y utilización de las ganancias. La demanda agregada se puede modificar por medio de: • Impuestos más bajos y/o mayor gasto para estimular la demanda, o • Impuestos más altos y/o disminución del gasto para disminuir la demanda. La política monetaria se refiere a los criterios aplicados para la modificación del suministro de dinero total de la economía y la administración de los niveles de las tasas de interés. La demanda agregada puede modificarse: American Management & Business Administration Institute

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• Cambiando la oferta de dinero en el economía por medio de la compra y venta de bonos del gobierno en el mercado abierto. • La venta de bonos de tasa de interés fija a precios más bajos alentará a los bancos a comprarlos, dejando menos dinero disponible para créditos. El resultado es un incremento en las tasas de interés y una caída en la demanda agregada.


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• La compra de dichos bonos provocará el efecto opuesto: mayor liquidez para los bancos, una caída en las tasas de interés y una expansión de la demanda agregada. El Banco Central (en los EEUU, la Reserva Federal, o FED) es el “prestamista de último recurso”, otorgando prestamos de un día para otro a los bancos. La modificación de los intereses de estos préstamos hará que el dinero tenga un valor menor o sea más apreciado por los bancos, que a su vez bajarán o aumentarán las tasas de interés que cobran a sus clientes. 91. Tasas de interés reales y nominales: el efecto de la inflación Mucha gente, incluso los gerentes y los dueños de las compañías, tienden a confundir las tasas de interés reales y nominales. ¿Qué interés estoy recibiendo sobre un Bono del Tesoro? Obviamente, 6 dólares por año por cada $100 del valor original del bono. Esto parece una obviedad, pero puede no ser cierto. El poder adquisitivo real de los $6 se ve afectado por la inflación. Si la inflación alcanza un 3% anual, el interés real que estoy recibiendo es de 3%, a pesar de que la tasa de interés nominal del bono sea de 6%. Si una compañía o una persona solicita u ofrece un préstamo de dinero, los cálculos del costo/beneficio de la decisión deberían realizarse usando la tasa de interés real en lugar de la nominal.


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Capítulo VIII Probabilidad, Estadística y Valor del Dinero a través del tiempo 92. El desafío de la incertidumbre Hay una vieja frase que dice que lo único seguro en la vida son la muerte y los impuestos. En realidad, la incertidumbre es la condición que más prevalece en la vida. Cualesquiera sean las decisiones que debamos tomar, nunca podremos estar absolutamente seguros de su resultado. Si bien es imposible estar completamente seguro de qué sucederá si tomamos una determinada decisión, es posible estimar la probabilidad de un cierto resultado. La probabilidad es el grado de posibilidad de que algo suceda. Para determinar la probabilidad de que algo ocurra, recolectamos datos y los organizamos: esto se llama estadística. Mediante el uso de estas dos herramientas, la probabilidad y la estadística, podemos cuantificar la incertidumbre antes de tomar una decisión. Cuando los meteorólogos emiten un informe nunca dicen: “hoy lloverá en horas de la tarde”. Pueden decir “75% de probabilidad de lluvias hacia la tarde”. Pueden decir esto porque han reunido American Management & Business Administration Institute

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estadísticas durante una largo tiempo y saben que cuando las condiciones actuales estuvieron presentes, en el 75% de los casos llovió. Ahora, la decisión de si salir o no de excursión al campo depende de usted. No puede estar seguro, pero sabe que corre un alto riesgo de mojarse.


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93. Estadística: ejemplo y definiciones Supongamos que usted va a practicar tiro al blanco. El blanco tiene 10 divisiones, la central con un valor de 100, la externa con un valor de 10. Usted lleva una estadística de sus puntuaciones. Suponga que realizó 5 disparos, obteniendo 20,20,45,75 y 90 puntos. i. En términos estadísticos, cada tiro es una observación y cada puntaje es el valor de esa observación. En el ejemplo, tenemos 5 observaciones, con los respectivos valores de 20,20,45,75, y 90. ii. El rango es la diferencia en valor entre el puntaje más alto y el más bajo. En nuestro ejemplo, el rango es 70, ya que 90–20 =70. iii. Su promedioo media es la suma de los valores (20+20+45+75+90 = 250) dividido el número de observaciones (5). Por consiguiente, su puntaje promedio (media) es 50. iv. La mediana de su puntaje es 45, ya que usted tiene exactamente la misma cantidad de puntajes (2) por encima (75 y 90) y por debajo (75 y 90). v. Moda indica algo que es común, frecuente. En el ejemplo, su puntaje más frecuente fue 20 (lo obtuvo dos veces); por lo tanto, su puntaje modal fue 20. vi. Media (promedio), Mediana y Moda son medidas de la tendencia central. vii. También hay valores de dispersión, la amplitud American Management & Business Administration Institute

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los valores de las observaciones. Sus puntajes de tiro presentaron mucha dispersión, con un rango entre 20 y 90. Usted podría haber logrado el mismo promedio (50) con una dispersión menor obteniendo, por ejemplo, 40 40 45 60 65. viii. El rango es una medida de la dispersión (la anchura o estrechezde la distribución). En el segundo puntaje mencionado, su rango fue de 25, entre un valor mínimo de 40 y un máximo de 65. ix. Otras medidas de la dispersión son:


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• Varianza: es el promedio de distancias al cuadrado entre la media y las observaciones individuales. • Desviación estándar (raíz cuadrada de la varianza). • La desviación estándar es una medición de la incertidumbre: cuanto menor es la dispersión, mayor es la certidumbre. 94. Análisis de Probabilidades (Probabilística) Como dijimos anteriormente, el análisis de la probabilidad es la herramienta utilizada para evaluar la posibilidad de que algo ocurra. Un ejemplo simple: si usted arroja un dado, tiene 1 posibilidad en 6 de obtener un cierto número (por ejemplo, 5). Entonces, • La probabilidad de obtener un 5 de un solo intento, es 1 dividido 6 (16,6666666 por ciento). • La distribución de las probabilidades para cada número es pareja, porque usted tiene exactamente el mismo grado de posibilidad de obtener cualquier número entre 1 y 6. Esto se denomina distribución uniforme. En general, las distribuciones de probabilidad no son parejas. En muchos casos (pero no en todos) las distribuciones son similares; existe una distribución normal. La representación gráfica de una distribución normal tiene un aspecto similar a una campana: la mayoría de los casos se agrupan alrededor del centro, y disminuye su ocurrencia al alejarse del centro. La desviación estándar es baja (baja dispersión). Un ejemplo de distribución normal es la altura de las personas. Supongamos que usted va a una fiesta en la que hay 100 personas. Probablemente la mayoría de las personas tendrán una altura similar a la altura American Management & Business Administration Institute

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promedio; muy pocas personas serán muy altas o muy bajas. Ahora, si usted entrara a la fiesta con los ojos cerrados y los abriera al hablarle a la primera persona, hay una alta


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probabilidad de que esta persona tenga una altura cercana al valor promedio. En conclusión, en la distribución normal, debido a que la desviación estándar es muy baja (baja dispersión), la certidumbre sobre un cierto resultado es alta (en el ejemplo, la certidumbre de que la primera persona con la que usted se contacte con los ojos cerrados tenga una altura muy cercana a la altura promedio). 95. El valor del dinero a través del tiempo Intuitivamente todos sabemos que recibir dinero ahora es mejor que recibirlo en el futuro. En forma más racional, podemos hacer cálculos específicos. Si podemos lograr que un banco nos pague un 10% de interés anual sobre un depósito de $1000, tendríamos $1100 en un año. Por consiguiente, aritméticamente, el valor actual de los $1100 a recibir en un año es de $1000. En ambos casos, terminaríamos teniendo $1100 en un año. El cálculo del valor actual del dinero a recibir en el futuro está necesariamente relacionado con la tasa de interés tomada como base del cálculo. 96. Evaluación del Proyecto de Inversión: método del flujo de caja descontado. Aplicando el concepto del valor actual del dinero a recibir en el futuro para la evaluación de proyectos, una herramienta muy útil para las decisiones es el método de flujo de caja descontado (DCF por Discounted Cash Flow), también llamado método del retorno ajustado a través del tiempo. El método DCF consiste en calcular a qué tasa de American Management & Business Administration Institute

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interés el valor actual acumulado de los ingresos futuros es equivalente a la inversión inicial.


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El valor que estamos buscando es esa tasa de interés en particular; cuando la encontramos, la denominamos tasa interna de retorno. Un ejemplo simple para ilustrar el concepto: Proyecto X Año 0 Inversió n (Egresos de Caja) 1000 Ingresos de Caja Valor actual del ingreso de ingresos del año 1 a 15% 1,043 25%

Año 1

1200

a

960 a 20% 1,000

Por ensayo y error encontramos que 20% es la tasa de descuento a la cual el valor actual de $1.200 a cobrar dentro de un año equivale al flujo de salida de $1.000 de hoy. Comparando las tasas internas de retorno podemos elegir racionalmente entre los proyectos alternativos. Por supuesto, también es necesario tener en cuenta la probabilidad de que ocurran los flujos de entrada estimados. Si depositamos $1.000 en el banco por un año podemos terminar obteniendo $1.080, una tasa interna de retorno de solo 8%. Obviamente, es mejor invertir los $1.000 en el Proyecto X. American Management & Business Administration Institute

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¿O no? Bueno, en el banco el flujo de entrada de $1.080 es prácticamente seguro. ¿Qué sucedería si en el Proyecto X hay un 25% de probabilidad de que el flujo de entrada sea sólo $1.000, una tasa de retorno del 0%? ¿Qué alternativa elegiría usted? Bueno, para esto están los gerentes: ¡para tomar decisiones difíciles!.


Capítulo IX Finanzas e Inversión 97. Finanzas vs. Contabilidad Es común confundir finanzas con contabilidad. Muchos contadores, cuando se les pregunta a qué se dedican, responden “Trabajo en finanzas”. Esto no es estrictamente cierto. La Contabilidad consiste en llevar un control de las transacciones e informar el estado del negocio. Las Finanzas son algo totalmente distinto. Tienen que ver con la solicitud y oferta de créditos y la inversión. La actividad financiera no es reciente. Ya en los inicios de la civilización la gente empezó a producir y comerciar y el crédito se convirtió en una necesidad para financiar dichas actividades. Hace cinco mil años ya existían algunas formas de crédito en el área del Eufrates y el Tigris, y ya existía actividad bancaria en Egipto hace unos cuatro mil años. 98. Mercados de Capitales El entorno en el que se realizan transacciones relacionadas con préstamos e inversiones se llama, lógicamente, mercado de capitales. Sus participantes tienen funciones muy diferentes. Las compañías emiten y venden acciones o bonos para reunir capital. Los gobiernos, a través de sus Bancos Centrales, otorgan o solicitan créditos. Las instituciones y los particulares

compran y venden acciones y bonos. Los operadores de bolsa (brokers) actúan como intermediarios en dichas transacciones, o compran y venden por su cuenta. Los bancos toman depósitos y prestan este dinero a firmas y a particulares. La suma de operaciones que se realizan en los mercados de capitales podría denominarse sistema financiero.

99. El sistema financiero El sistema financiero ha tenido mala prensa durante siglos, porque si algo va muy mal (esto sucede a menudo), muchas personas resultan afectadas. Pero aún así el sistema financiero brinda un servicio esencial para mantener la actividad económica y fomentar el crecimiento en el largo plazo. Casi todas las personas participan en algún momento de sus vidas. Sería casi imposible pasarse la vida sin solicitar un préstamo ni guardar ahorros en algún momento. En realidad, en las últimas décadas ha habido una explosión en el volumen de transacciones financieras y el número de personas que participan. La mitad de las familias norteamericanas poseen acciones a través de planes de jubilación, fondos mutuos o en forma directa. El costo de las transacciones se ha reducido considerablemente; la modalidad más reciente son las operaciones de bolsa a través de la Internet, cuyos agentes cobran comisiones muy bajas en comparación con las firmas tradicionales. 100.

Instrumentos Financieros (Valores, o Títulos)

Hay cientos de instrumentos financieros en la actualidad, y su número está en crecimiento ya que se van inventando otros nuevos. Pero básicamente todos caen en una de estas dos categorías: • Instrumentos que representan propiedad de algún activo concreto. Los Certificados de Depósito a Plazo Fijo

representan la propiedad real del dinero. Las acciones de una firma representan la posesión de una porción del negocio. Los bonos representan el derecho de cobrar dinero en el futuro. • Instrumentos que no representanposesión de activos concretos. Se los llama derivados ya que su valor deriva de

algún otro elemento. Los futuros son contratos para vender o comprar un bien genérico o acciones en el futuro a cierto precio. El dueño de una “opción de compra” no posee un activo concreto sino que tiene el derecho a comprar las acciones en el futuro a un determinado precio. Las opciones sobre índices bursátiles son apuestas a los movimientos ascendentes o descendentes de un índice específico (Dow Jones, Standard & Poor's 500, etc.) • También existen instrumentos mixtos. En los EEUU algunos bancos ofrecen Certificados de Depósito que además de garantizar el reembolso de una cantidad estipulada de dinero en el futuro, incluye la opción a cobrar una cantidad adicional si algún índice bursátil (por ejemplo, el Dow Jones Industrial) presenta un aumento mayor a un porcentaje determinado. 101. Depósitos Bancarios i. Cuenta Corriente.

El cliente “presta” dinero al banco por medio de depósitos y puede hacer cheques por este dinero. Generalmente el banco no paga intereses por este tipo de cuentas. El banco tiene el compromiso de hacer efectivos los cheques cuando estos son presentados. La Cuenta Corriente también puede incluir el derecho a girar en descubierto, permitiendo al cliente librar cheques a cuenta de un crédito otorgado por el banco. ii. Cuenta o Caja de Ahorros. En este caso el banco paga un

interés y el cliente tiene derecho a retirar todo o parte de su depósito en cualquier momento (a la vista). iii. Certificados de Depósito (CDs). Consisten en un préstamo al banco por un lapso preestablecido a una cierta tasa de interés. El banco paga dicho monto más los intereses al finalizar el período, el cual puede ser desde 7 días hasta varios meses. Los certificadospueden ser negociables (transferibles a otra persona) o no negociables. iv. Cuenta de Depósito del Mercado Monetario. Consisten en una combinación de cuentas corrientes y de ahorro. Pagan

interés (a tasas intermedias entre las de las Cuentas de Caja de Ahorro y Certificados de Depósito) y puede librarse una cantidad limitada de cheques.Se requiere un balance mínimo. 102.

Obligaciones de Monto Fijo.

Estos son préstamos tomados por el emisor obligándose a pagar una cantidad estipulada en cierta fecha. No incluyen ningún derecho a participar en las ganancias ni en la elección de los directores de la institución emisora. i. Los bonos son obligaciones a largo plazo (mayor a 10 años en EUU) emitidos por el gobierno o por una empresa. La mayoría están asegurados por medio de una hipoteca o alguna otra garantía colateral. Consisten en una promesa de pagar el valor nominal en cierta fecha o durante un período (obligación a plazos). El interés puede cobrarse en forma periódica o al finalizar el plazo; estos últimos se llaman bono se cupón cero. • Los bonos generalmente pagan intereses fijos. Esto significa que durante la vigencia de la obligación, el precio de mercado cambiará según las tasas de interés. Una obligación a 30 años con un valor nominal de $1.000 con un interés de 6% valdrá más que $1.000 en el mercado si la tasa de interés actual es de 5% y menos que el valor nominal si la tasa actual es de 7%. El

precio del mercado también reflejará las expectativas sobre los cambios futuros en las tasas de interés. • Las obligaciones redimibles incluyen el derecho del emisor a rescatarlas (pagar el valor nominal) antes de la fecha de vencimiento. Esto protege al emisor en caso de una caída pronunciada en las tasas actuales de interés. • Las obligaciones convertibles incluyen el derecho del tenedor a intercambiar el bono por activos (generalmente acciones de la empresa emisora) a determinado precio de acciones.

• Las obligaciones de interés variable pagan tasas que dependen de variables externas como los índices de interés actuales o inflación. Un ejemplo pueden ser las obligaciones que pagan, digamos, un 2% por encima del LIBOR (Tasa Oficial Interbancaria de Londres) o 3% por encima de la tasa de inflación de un índice específico. El valor de mercado de estas obligaciones se desvía menos del valor nominal porque reflejan mejor las condiciones variables de la economía. Cuanto mayor es la seguridad que da la obligación menor es el interés que debe ofrecer el emisor para vender la obligación. Las obligaciones más seguras en el mundo son aquellas emitidas por el gobierno Federal de los Estados Unidos. Las obligaciones de alto riesgo son vulgarmente conocidas como obligaciones basura. ii. Obligaciones de Corto Plazo (menos de 1 año) y

Mediano Plazo (1 a 10 años) • En los EEUU el Gobierno Federal emite obligaciones de mediano plazo llamadas Documentos o Letras del Tesoro con vencimientos de 1 a 10 años. Las municipalidades y las empresas también emiten obligaciones de mediano plazo. • Los Pagarés del Tesoro (T-Bills) son obligaciones a corto plazo emitidas a 13, 26 o 52 semanas. • El papel comercial es un préstamo corporativo a corto plazo. • La Aceptación Bancaria es un papel comercial que cuenta con una garantía de pago del

banco. Es muy usado para financiar transacciones internacionales. 103. Instrumentos que implican derechos de propiedad en un negocio Estos instrumentos (acciones) representan un derecho sobre los activos y ganancias de una empresa. Hay dos tipos básicos de acciones:

• Las acciones ordinarias otorgan a su dueño el derecho a una porción proporcional de las ganancias de la empresa (dividendos) y a votar para elegir a los directores. • Las acciones preferidas representanpropiedad en una empresa y cierta prioridad en las ganancias. Los dividendos son fijos, lo cual hace que este tipo de acciones brinde seguridad de un ingreso fijo. Generalmente, este tipo de acciones no supone derecho a voto. Las acciones son emitidas por empresas, que pueden ser de dos tipos: privadas y públicas. Las acciones de compañías privadas no se ofrecen al público en general y no se comercializan en las bolsas de valores como sí ocurre con las acciones de las empresas públicas. El SEC (Comisión Nacional del Mercado de Valores) supervisa a las empresas públicas en los EEUU, y hay instituciones similares en la mayoría de los países. Cuando una empresa privadadesea ofrecer sus acciones al público y comercializarlas en un mercado de valores, hace un OPI (Oferta Pública Inicial) y por supuesto requiere la aprobación del SEC en los EEUU. Las acciones de las empresas públicas son principalmente comercializadas en Bolsas de Valores: la más famosa es la NYSE (Bolsa de Valores de New York) en Wall Street. Hay muchas otras en los EEUU y en todo el mundo. Los compradores y vendedores de acciones no actúan en forma directa en el intercambio sino que son representados por intermediarios, agentes de bolsa (brokers). Estos agentes cobran una comisión por las transacciones.

104. Instrumentos que no representan posesión de activos concretos Obligaciones derivadas es el nombre que se usa para los instrumentos financieros que no representan posesión de dinero, bienes genéricos o partes de una compañía. Esta es un área de las finanzas que se ha expandido mucho. Según muchas personas prestigiosas, el abuso de estos instrumentos es una amenaza para la estabilidad de las finanzas

del mundo. También se argumenta que constituyenuna herramienta importante para estabilizar los mercados financieros. Más adelante presentaremos ambos lados de la discusión. Las obligaciones derivadas son, en esencia, apuestas sobre lo que sucederá en el futuro. Esta apuesta puede hacerse sobre los precios de casi todas las cosas: el precio futuro de los bienes genéricos, acciones, índices de precios, etc. Utilizaremos las opciones de compra futura de acciones para explicar cómo se hacen estas apuestas, por qué y quienes las realizan. También analizaremos los riesgos y posibles beneficios presentes en cada caso, y usaremos acciones de IBM como ejemplo. • Opciones de compra • El Sr. A piensa que las acciones de IBM van a subir. No quiere invertir dinero en la compra de las acciones, de manera que hace una apuesta sobre su creencia. Compra una opción de compra que le da derecho a adquirir acciones en el futuro a un cierto precio. Paga un precio por esta opción. El dinero que paga es todo lo que arriesga. Si las acciones de IBM no alcanzan el precio del contrato (el precio de ejercicio) al día de vencimiento del contrato, éste no tiene validez. El riesgo para el comprador de una opción de compra se limita a lo que paga por la opción. Su

ganancia potencial es la diferencia entre el precio de ejercicio y el eventual precio mayor de las acciones el día de vencimiento. Supongamos que el Sr. A paga $500 por una opción para comprar 100 acciones de IBM a $100 cada una (precio de ejercicio) a un plazo de 3 meses. Si al vencer el plazo las acciones valen $120, su contrato tendrá un valor de $20 x 100 acciones = $2.000. Obtuvo una ganancia de $1.500, un 300% sobre su inversión. Lo que arriesgó es perder el 100% de su inversión de $500. • La Sra. B piensa que las acciones de IBM no superarán el precio de ejercicio de $ 100, y en consecuencia vende una

opción de compra al Sr. A. Esto por supuesto es una simplificación, ya que en la práctica A y B no se conocen, compran y venden opciones en la bolsa por medio de un agente. De todas maneras, B recibe los $500 y supone que el precio de IBM no excederá el precio de ejercicio de $100. Si ella acierta, ganó $500 sin invertir nada. Si resulta estar equivocada y el precio asciende a $120, tiene que pagar $2.000 al Sr. A, con una pérdida de $1.500. No hay límites para el riesgo que toma la Sra. B al vender una opción de compra, ya que el valor que pueden alcanzar las acciones es ilimitado. La Sra. B puede ser o no la dueña de las acciones. Si lo es, renuncia a las ganancias que habría obtenido por el aumento del precio, ya que tiene que debe entregar acciones que ahora valen $12.000 por $10.000. • Opciones de Venta • La Sra. C posee 100 acciones de IBM cuando el precio es de $100. Ella quiere quedarse con las acciones para también teme que puedan bajar. Para ir a lo seguro, compra una opción de venta, el derecho a vender 100 acciones de IBM a $100 dentro de 3 meses y paga $500 por este derecho. El Dr. D no tiene acciones de IBM pero cree que las acciones van a bajar. Apuesta a su creencia y, al igual que la Sra. C, compra una opción de venta. Si las acciones bajan a $90, estos contratos valdrán $10 x 100 acciones =

$1.000, una ganancia de $500. ¿La ganancia potencial del comprador de una opción de venta? Es la diferencia entre el precio de ejercicio y el precio menor real al momento de vencimiento, menos su inversión. El comprador de una opción de venta corre un riesgo limitado, el monto de la inversión si las acciones se mantienen o superan el precio de $100 cada una. • Veamos ahora el caso del Teniente E. Es piloto de combate, le encantan los riesgos. Como está muy seguro de que las acciones de IBM no bajarán de los $100 por unidad, vende una opción de venta al Dr. D, una obligación de comprar

100 acciones de IBM a $100 cada una. Embolsa $500 y se compra un televisor nuevo. Si las accionesde IBM mantienen o superan el precio de ejercicio, obtuvo una buena ganancia sin realizar ninguna inversión. Si el precio llegara a bajar a $90, debe pagar $1.000, de manera que pierde $500. El máximo riesgo teórico del vendedor de una PO es la diferencia entre el precio de ejercicio y cero, en este caso $100 x 100 acciones = $10.000 menos los $500 que obtuvo por la venta de la opción. De acuerdo, el precio de una acción rara vez desciende de $100 a $0 en unos meses, pero en los mercados volátiles el vendedor de un opción de venta corre un riesgo considerable. 105. Especulación vs. Cobertura de Riesgo (Hedging) Observe que tenemos dos tipos distintos de inversores en los ejemplos anteriores. Algunos son especuladores, simplemente apuestan a la probabilidad de un hecho futuro. Pero al menos uno de ellos, la Sra. C, no está especulando. Está cubriendo el riesgo de su inversión en acciones de IBM. Está dispuesta a pagar $500 para no correr el riesgo de perder mucho más si las acciones llegaran a bajar considerablemente. Existe un consenso general en cuanto a que las inversiones con cobertura de riesgo son buenas para la gente y para las instituciones como los fondos mutuos. Los especuladores, por otra parte, son considerados “mala gente”, “apostadores de casino”. Ahora, el problema es que si no hubiera especulación, sólo cobertura de riesgo, ¡no habría nadie en el mercado que tomara

los riesgos que buscan evitar los que optan por la cobertura! Esta es la razón por la cual los pros y los contras de las obligaciones derivadas son objeto de tanto debate. Es verdad que las obligaciones derivadas los especuladores hacen que las inversiones con cobertura de riesgo sean posibles. También estabilizan los precios y el ingreso de las personas involucradas en la producción o procesamiento de bienes genéricos. Un

productor puede vender su futura cosecha a un precio determinado y estar cubierto en caso de haber una caída en los precios. Una empresa que usa ese cultivo como materia prima puede comprar una opción para comprarla en el futuro y estar cubierta contra un posible aumento de precio. Un importador puede comprar una opción futura para comprar moneda extranjera y disminuir el riesgo de variaciones desfavorables de la tasa de cambio. Por otra parte, en los actuales mercados globales la especulación en obligaciones derivadas es muy intensa y puede causar, o por lo menos empeorar las crisis económicas. 106.

Instituciones financieras

Las distintas clases de firmas que actúan en los mercados financieros tienen básicamente el mismo propósito. Son intermediarias que canalizan fondos de ahorristas a solicitantes de préstamos. En ese aspecto, el mercado financiero es muy similar a cualquier otro mercado; la oferta y la demanda de un bien (en este caso, dinero e instrumentos financieros) están equilibradas. Pero las instituciones financieras difieren en un sentido. Permiten a los ahorristas obtener ingresos futuros a cambio de no gastar hoy, y permiten a quienes solicitan el dinero gastarlo ahora y renunciar a cierto ingreso más tarde. De esta manera construyen un puente el presente y el futuro. Fomentan el

crecimiento canalizando los ahorros hacia los inversores. • Los Bancos y Asociaciones de Ahorro y Préstamo toman dinero de los ahorristas y se lo prestan a los tomadores de crédito. • Los Fondos Mutuos compran instrumentos financieros (acciones, obligaciones, grandes Certificados de Depósito) para armar un paquete y vender unidades de este paquete a los inversores. Además de canalizar los fondos de los ahorristas hacia los solicitantes, los Fondos Mutuos brindan servicios adicionales:

permiten que los pequeños inversores puedan diversificarse, al repartirse el riesgo entre muchos instrumentos diferentes brindan la gestión profesional de un portafolio a pequeños y medianos inversores que no podrían pagarlo en forma individual. . • Los Mercados de Acciones, Obligaciones y Dinero forman pares de compradores y vendedores de títulos como acciones, obligaciones, papeles comerciales, moneda extranjera y obligaciones derivadas El peso de este tipo de instituciones frente a los bancos comerciales tradicionales está creciendo; hay más personas o firmas que están prestando o solicitando dinero en el “Mercado de Capitales” en vez de trabajar con bancos. 107.

El Mercado de Capitales Global

La tecnología de las comunicaciones y la eliminación de las barreras regulatorias han creado un verdadero mercado global de capitales. Las transferencias de dinero permiten el movimiento instantáneo de enormes fondos entre países, monedas y de un inversor a otro. Las grandes y medianas empresas de todo el mundo cotizan en varias de las bolsas de valores más importantes. Para invertir, digamos en la compañía española Telefónica o en el banco peruano Banco Wiese Ud. no tiene que operar en una bolsa española o peruana. Ud. puede comprar recibos de depósito de acciones de esas compañías directamente en la bolsa de

Valores de Nueva York. A los Recibos Estadounidenses de Depósito de Acciones se los llama ADRs. Los ADRs representan un cierto número de accionesde la respectivacompañía extranjera. Además, muchos fondos mutuos se especializan en la inversión en acciones y obligaciones emitidas por firmas y gobiernos de muchos países. Esta globalización del mercado de capitales es buena, en el sentido de que canaliza fondos desde países con un exceso de

capital a otros en los que es escaso y por lo tanto, promueve el crecimiento global. Por otra parte la partida repentina de grandes cantidades de capital puede causar una crisis como sucedió recientemente en Latinoamérica y Asia.

Capítulo X Logística y gerenciamiento de la Cadena de abastecimiento 108.

El concepto de Cadena de Abastecimiento

Si bien ninguno de los componentes de la Cadena de Abastecimiento es nuevo, el concepto se ha definido hace poco tiempo. La novedad consiste en considerar la suma de procedimientos y procesos, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de producto a los clientes, como una única entidad. Esta entidad, igual que una cadena, tiene muchos componentes o eslabones. Pero, como una cadena, no puede ser más fuerte que el más débil de sus eslabones. 109.

El cliente como objetivo final

La palabra “Abastecimiento” en el nombre del concepto se refiere al cliente. El objetivo del negocio es suministrar al cliente los bienes y/o servicios que vende. Por eso, el eslabón final de la Cadena de Abastecimiento siempre es la entrega a tiempo al Cliente de los bienes y/o servicios de la calidad especificada. 110. Los eslabones básicos de una Cadena de Abastecimiento típica. Los eslabones o componentes básicos típicos de la Cadena de

Abastecimiento son: • Obtener las materias primas necesarias, en el momento adecuado, en la cantidad correcta y la calidad correspondiente.

• Producir los bienes que satisfacen la demanda con la calidad requerida y en las cantidades que permiten cumplir con los tiempos de entrega sin crear un inventario excesivo. • Entregar el producto a los clientes en el lugar, tiempo y cantidad que ellos lo esperan según los términos de la venta. 111.

Lo más importante es la interacción

Los componentesde la Cadena de Distribución están íntimamente relacionados y dependen mutuamente. Para alcanzar el objetivo de eficiencia y eficacia en el abastecimiento a los clientes, todos los procedimientos y procesos deben estar coordinados entre sí. Para poder recibir la cantidad correcta de materia prima en el tiempo correspondiente, tenemos que saber qué bienes terminados se espera enviar a los clientes, en qué momento y en qué cantidad. Debemos contar con la capacidad de la planta para producir esosbienes y con la logística necesaria: instalaciones para depósito de materia prima y producto terminado y transporte. El uso de la palabra logística exclusivamente para el depósito y transporte está dejándose de lado. En la mayoría de las empresas incluye la compra y el término es cada vez más utilizado como sinónimo de toda la Cadena de Abastecimiento. 112.

El precio de la falta de interacción

Parece obvio en retrospectiva, pero últimamente ha habido muchos casos de empresas que operaban sin considerar a la Cadena de Abastecimiento como entidad única; hay muchas que todavía lo siguen haciendo. Las actividades de Compra, Producción, Depósito, Ventas y Transporte funcionan sin la coordinación necesaria. Resultado: excesos de inventario combinados con pérdida de ventas debido a falta de stock de producto terminado, líneas de producción

ociosas por falta de materia prima, exceso y falta de instalaciones para depósito, etc. 113. Gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento No cabe duda de que un gerenciamiento eficiente de la Cadena de Abastecimiento es muy importante a la hora de lograr eficiencia y rentabilidad en un negocio en el corto y largo plazo. Es necesario planificar en forma continua y ejecutar los distintos procedimientos de la Cadena, considerando: • Demanda del cliente (Pronóstico de Ventas) • Capacidad de producción para satisfacer esta demanda • Compra de la materia prima necesaria • Recepción de dichos materiales en el momento oportuno y en la calidad y cantidad correspondientes. • Instalaciones de depósito y transporte 114.

El cliente es el Rey... ¡o debería serlo!

Regla 1: el cliente siempre tiene razón. Regla 2: cuando el cliente no tiene razón, se aplica la Regla 1. Si alguna vez visitó el supermercado Wal-Mart probablemente haya visto esta frase. Aunque un poco exagerada, es una verdad que muchas empresas han ignorado, corriendo los riesgos que esto implica (a menos que cuenten con un poder monopólico). La mayoría de las compañías operan en un mercado de compradores, no de vendedores. Esto significa que

deben producir exactamente lo que los clientes demandan en condiciones competitivas de precio, calidad y entrega oportuna. En resumen, sus operaciones internas deben ser dirigidas al cliente, o más exactamente, al mercado. Deben responder rápidamente a las fluctuaciones en la demanda y a situaciones competitivas. Y para lograr esto, adivinen: el buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento es una condición necesaria!

115.

Los intereses internos conflictivos

El buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento es un problema técnico complicado para los negocios que producen muchos productos que requieren muchas materias primas para un mercado de demanda fluctuante. Pero el problema técnico puede resolverse con relativa facilidad mediante el uso de computadoras y software especializado. Una parte más difícil de resolver es el problema humano. Esto no es porque los seres humanos que trabajan de gerentes en las distintas partes de la Cadena de Abastecimiento en particular sean malas personas; se debe a que, como jefes de departamento, tienen intereses que se contraponen a los del negocio en su totalidad. 116.

El punto de vista de la Producción

John Smith es Gerente de Producción de McEla, el fabricante de jabón que usamos como caso de estudio en nuestros capítulos de Marketing. John es responsable de la entrega de producto terminado (jabón Bubbly®) de determinada calidad al mínimo costo de producción posible. McEla produce seis SKUs, es decir, combinaciones de distintos tamaños y fragancias. John tiene una sola línea de producción, lo cual significa que cada vez que cambia de un SKU a otro, debe parar la producción para ajustar la

línea para el próximo SKU. Esto implica una pérdida de tiempo, y a su vez mayores costos de producción y menor eficiencia de la planta. 117. Cuando la única preocupación es un costo menor de producción por unidad... Como la remuneración variable de John aumenta al disminuir el costo de producción por unidad, no es de extrañar que el siempre apoye las producciones largas del mismo SKU, para

disminuir lo más posible la pérdida de tiempo que implica el ajuste de la línea para cambiar de SKU. Sí, esto también significa que la existencia de producto terminado aumenta, ocupando valioso espacio de depósito y costando dinero por el manejo de grandes inventarios. Pero este no es problema de John; él no es responsable de estos elementos del costo. Su única preocupación es el costo de producción y la calidad. 118. Cuanto mayor es la cantidad de materia prima en stock, mejor... ¿pero para quién? Para mantener en marcha la producción, John también necesita disponer continuamente de materia prima. Esta es una necesidad legítima. Por lo tanto John siempre pide al departamento de compras que mantenga una existencia alta de materia prima. Esta es ciertamente una buena forma de asegurarse de que nunca haya que parar la producción por falta de materia prima. A su vez, es una buena forma de malgastar dinero invertido en un inventario excesivo si no se hace adecuadamente. Pero otra vez en este caso, no es problema de John. 119.

El punto de vista de Compras

Peter Willis, gerente de compras, está más que feliz con la actitud de John. Esto se debe a que sus proveedores le dan mejores precios cuanto más grandes son los pedidos que realiza. Y porque al mantener alta la existencia de

materia prima, disminuye al mínimo el riesgo de ser culpado por la falta de stock de materia prima si un proveedor no cumple con su entrega. Como Peter es recompensado por comprar al menor precio por unidad posible, sin causar interrupciones de la producción por falta de materia prima, se une a John para mantener los

inventarios altos; dice “es una política sabia y segura”. Más bien costosa financieramente pero este no es problema de Peter. 120. Una típica frase del Gerente de Ventas: "No quiero que falte stock de producto terminado... ¡pero no me pidan un pronóstico preciso!" Podemos agregar muchos más ejemplos a este tipo de situaciones. Gus Venda es el Gerente de Ventas; esta interesado en tener altas existencias de producto terminado de manera de no perderse nunca una venta. Por supuesto, cobra comisiones, y odia perder una venta. Por supuesto, prepara un Pronóstico de Ventas. Pero el cliente no siempre pide lo que anticipó. Cambia de un SKU a otro. O pide más de lo anticipado. Con una existencia alta de la línea completa de SKUs, los errores de Gus en el pronóstico no afectan al volumen de ventas, como ocurriría si la producción y los inventarios estuvieran muy estrictamente ajustados según los pronósticos. 121. El elemento clave muchas veces olvidado: ¡el costo del capital empleado! ¿Y a quién le interesa el resultado final? En la mayoría de las empresas, solamente los altos gerentes son recompensados y reconocidos según el resultado final. Sí, actualmente algunas compañías están reconociendo las deficiencias de los sistemas de

incentivos para los gerentes. Están implementando nuevos sistemas, el más reciente está basado en el concepto EVA™ (sigla en inglés de Valor Económico Agregado). Este punto ya fue presentado en el capítulo de Finanzas. Un factor importante en los resultados totales de un negocio es el costo del capital empleado, ya sea proveniente de los dueños o de créditos. Las actitudes egocéntricas de los

gerentes de departamento están en conflicto con el excesivo costo del capital empleado que causan. 122. Todos tienen sus razones, pero la clave es el Equilibrio! No cometamos errores. John, Peter y Gus tienen razón; los costos de producción deberían ser tan bajos como fuera posible y los clientes deberían recibir lo que piden sin retrasos innecesarios. Pero la clave está en el Equilibrio. Los factores en conflicto deben ajustarse y equilibrarse continuamentepara alcanzar los resultados óptimos, NO solamente para las partes sino para el todo: el negocio. 123. Un buen software ayuda... pero la clave del éxito sigue siendo un grupo de buenos gerentes trabajando en conjunto. Hay “herramientas” que nos ayudan a acercarnos al equilibrio ideal de los factores en conflicto; básicamente productos de software diseñados específicamente para ayudar a gerenciar la Cadena de Abastecimiento. Hablaremos de ellos más adelante, pero vamos a señalar dos factores básicos: Ningún software puede trabajar por sí mismo. Se necesita un equipo de gerentes que comprenda con claridad la necesidad de alcanzar un equilibrio óptimo entre los costos de producción y la eficiencia (comprando al mejor precio,

satisfaciendo al cliente en todo momento) y el costo financiero de las inversiones en inventario y depósito. El equipo debe incluir al nivel más alto: jefes de departamento e, idealmente, al Gerente General como líder. Muchas veces, esta tarea esencial es delegada a empleados de menor nivel que no pueden tomas las decisiones importantes ni negociar las delicadas concesiones necesarias.

124.El primer eslabón de la Cadena de Abastecimiento: Pronóstico de Ventas Citando a un famoso hombre de negocios: "Pronosticar es difícil, pero pronosticar el futuro es imposible!” Era una broma, por supuesto, Eslabones básicos pero a través del humor de la Cadena de expuso su punto de vista: Abastecimiento saber por adelantado lo que sucederá en el futuro es Pronóstico de Ventas muy, muy difícil, y Planificación de muchas veces imposible. Capacidad Entonces, ¿para que Planificación de molestarnos en Producción pronosticar las futuras ventas MRP (Planificación de Requerimiento de de un negocio? La respuesta Materiales) es que es posible pronosticar las ventas futuras, aunque no con números exactos, pero sí con una aproximación razonable. Debemos pronosticar con la mayor exactitud posible ya que esta es la base de un buen gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento. 125.

¿Quién pronostica?, ¿y sobre qué base?

En la mayoría de las empresas, los pronósticos de ventas son responsabilidad del sector de Marketing, y se nutren de datos provenientes de otros departamentos, especialmente de Ventas. La información más importante que necesitan para llegar a los números totales incluye: • La historia de las ventas de la línea de productos

y SKUs, incluyendo las ventas de los períodos anteriores. • Una proyección de las tendenciasobservadasen esos períodos. Precios, y presupuestos para promociones y publicidad para el período. • Estimación de las acciones de la competencia para los ítems anteriores.

• Cambios previstos en los hábitos de compra de los consumidores. • Estimación de la competencia indirecta: algunos productos son muy diferentes, pero pueden reemplazarse mutuamente (té vs. café, jugo de naranja vs. jugo de manzana, etc.). • Los cambios esperados en el ingreso disponible de los consumidores; esto puede no ser muy relevante en el caso del jabón, pero sí lo es para otros productos como electrodomésticos, televisores, etc. 126. Uso de las matemáticas y del software como ayuda para el pronóstico Como dijimos, pronosticar no es una ciencia exacta. Se necesita mucha perspicacia y un poco de suerte. El software especializado puede ser de gran ayuda. No es que el software tenga algún tipo de inteligencia misteriosa; simplemente hace los cálculos que sería demasiado lento y trabajoso hacer a mano, aplicando los métodos estándar de pronóstico matemático. Estos métodos, llamados series de tiempo se aplican básicamente al análisis de la historia de las ventas anteriores y su proyección hacia el futuro. Los métodos estadísticos en sí mismos son modelos ingenuos; los resultados deben ser ajustados según los otros elementos no matemáticos detallados en la lista anterior. 127.

El paso siguiente

Una vez que sabemos (¡o eso creemos!) cuánto venderemos de cada producto durante el período o los períodos que estamos pronosticando, tenemos los elementos básicos para el gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento. Llamaremos a estos números “demanda efectiva del mercado”. Efectiva en el sentido de que los clientes no estarían simplemente “interesados” en comprar el producto, sino de que

pueden hacerlo. Una vez que tenemos estos números nuestra primera preocupación es averiguar Eslabones básicos si podemos producir la de la cantidad requerida en el Cadena de tiempo Abastecimiento correspondiente. Tenemos que considerar Pronóstico de Ventas nuestras instalaciones de Planificación de Capacidad producción, procedimiento Planificación de que recibe el Producción nombre de “Planificación MRP (Planificación de capacidad”. de Requerimiento de Materiales)

128.

Planificación de la Capacidad: ajuste de nuestra capacidad al pronóstico de ventas... o a la inversa.

El Gerente de Producción tiene la responsabilidad de planificar sus operaciones según el pronóstico de ventas. Aquí vemos inmediatamente por qué es tan importante tener un buen pronóstico para ser eficiente. Hay varias acciones que pueden basarse en el pronóstico: • Aumentar la capacidad. • O por el contrario, limitar nuestro pronóstico de ventas de acuerdo con nuestra capacidad de producción (lo cual tal vez implique reducir nuestro presupuesto de promoción y publicidad) • Negociar contratos con otros fabricantes (maquiladores, faς ons, toll-packers) si nuestra capacidad es insuficiente. • Si tenemos capacidad en exceso, podemos aumentar

nuestro presupuesto de promoción y publicidad para aumentar las ventas; o de lo contrario podemos disminuir la capacidad para reducir nuestra inversión de capital. Todas estas acciones deben iniciarse mucho antes del comienzo del período pronosticado, e implican gastos y/o compromisos que pueden ser difíciles de cancelar. Como dijimos anteriormente, pronosticar es difícil, pero esencial.

129.

El Plan de Producción

Una vez que hemos obtenido un buen pronóstico, y estamos seguros de que podemos producir los bienes o comprárselos a otro fabricante, es momento de preparar un Plan de Producción detallado. Eslabones básicos de la Cadena de Abastecimiento Pronóstico de Ventas Planificación de Capacidad Planificación de Producción MRP (Planificación de Requerimiento de Materiales)

• • • •

El pronóstico generalmente abarca un período extenso que se divide en períodos más cortos. Por ejemplo, podemos estimar las ventas totales para los próximos 3 años de la siguiente manera:

Número anual para los años 1, 2 y 3 Números trimestrales para el año 2 Números mensuales para el año 1 Primer trimestre del año 1, dividido en semanas

Obviamente, podemos esperar una mayor precisión en los períodos más inmediatos que en los más alejados. Pero el pronóstico de períodos largos es necesario para los proyectos que tardan en implementarse (por ejemplo, una nueva línea de productos). Para el corto plazo, el pronóstico es necesario para preparar un plan de producción detallado: qué cantidad producir en cada período, con qué máquinas o líneas de producción, tiempo de producción para cada SKU, etc.

Sí, podemos usar computadoras para la planificación de la producción. Podemos ingresar en la máquina un modelo de nuestra planta, y dejarla trabajar en nuestro pronóstico para que nos ayude a lograr el mejor plan de producción posible. Existe

190El MBA Virtual

100

software especializado para esta tarea, o también puede desarrollarse un software específico para la planta.

130.

Planificación de Requerimiento de Materiales

(MRP) Siguiendo el plan de producción, ahora podemos averiguar qué materiales de producción necesitaremos, las cantidades de cada uno y cuándo deberán estar disponibles. Esto incluye componentes (o “ingredientes”) así como materialespara packaging y cualquier otro elemento que podamos necesitar para producir los bienes. Este proceso se llama MRP, sigla en inglés de “Planificación de Requerimiento de Materiales”. Realizado en la forma adecuada y sobre la base de un buen pronóstico y un buen Eslabones básicos plan de producción, la de la Planificación de Materiales Cadena de Abastecimiento nos permitirá mantener en stock todos los Pronóstico de Ventas componentes necesarios. Planificación de Pero sólo dispondremos de la Capacidad cantidad que necesitamos. Planificación de Recibiremos los componentes Producción poco antes de necesitarlos. En MRP (Planificación de Requerimiento resumen, mantendremos de Materiales) nuestra existencia de materiales lo más baja posible sin afectar al plan de producción. Una advertencia: La denominación Planificación de

191El MBA Virtual

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Requerimiento de Materiales (MRP), se está usando ahora también con el significado de Planificación de Requerimientos de Fabricación. En este caso, incluye tanto la Capacidad de la Planta como los materiales requeridospara el plan de producción.

131.

Una "Explosión" muy beneficiosa y útil

Explosión de fórmula es el nombre del procedimiento que consisteen multiplicar la Explosión de “fórmula” de un producto fórmula Formula x por la cantidad a producir en Cantidad a producir = un período específico. El Requerimiento Bruto resultado de las de explosiones de las Materiales fórmulas individuales se consolida para obtener la necesidad “bruta” total de componentes. Fórmula es el nombre con que se denomina a la lista con las cantidades de cada insumo necesaria para producir una unidad de producto final o intermedio. Un ejemplo simple: • Nuestro plan de producción para enero requiere: • 100 T (toneladas métricas) de Ajo molido (AM) y • 100 T de Cebolla picada (CP) • La formula para 1 T de ajo triturado es • sal = 0,3 T • ajo deshidratado = 0,2 T / • agua = 0,5 T • "Explotando" esta formula (multiplicándola por 100) obtenemos los requerimientos brutos para 100 T de producto: • sal: 30 T • ajo deshidratado: 20 T • agua: 50T • La formula para 1 T de Cebolla Picada es • sal = 0,3 T • cebolla deshidratada = 0,4 T • agua = 0,3 T • Explotando esta formula multiplicando por 100

obtenemos el requerimiento bruto para 100 T de producto: • sal: 30 T • cebolla deshidratada: 40 T • agua: 30 T

• Consolidando los requerimientos brutos para ambos productos, necesitamos: • sal: 60 T • ajo deshidratado: 20 T • cebolla deshidratada: 40 T, • agua: 80 T Estos son los requerimientos brutos de materiales para un período específico. 132.

El significado de bruto

Llamamos “brutos” a los requerimientos calculados porque no necesariamente coinciden con las cantidades que necesitamos comprar. Esto se debe a que podemos tener materiales en stock o ya pedidos a proveedores que estarán disponibles para su uso cuanto se ejecute el plan de producción de enero. Por lo tanto, nuestro próximo paso en el gerenciamiento de la Planificación de Requerimiento de Materiales de la cadena de abastecimiento es calcular los requerimientos netos de materiales. Estas serán las cantidadesque tendremos que encargar a nuestros proveedores. 133.

¿Cuánto debemos encargar para el período

planificado? Usaremos los requerimientos brutos de cebolla deshidratada (40 T) calculados anteriormente, como base para nuestro

ejemplo. Nuestro libro mayor de inventario de materiales tiene las siguientes entradas para cebolla deshidratada: • La cantidad física real en existencia (60T) • La cantidad solicitada a nuestros proveedores (20T) • La cantidad ya comprometida para planes de producción determinados (60T)

Para cada material hay un ítem llamado “nivel de stock de seguridad”. Esto se refiere a una cantidad siempre reservada para “emergencias”, como un proveedor que no hace su entrega a tiempo, o un cambio repentino en el plan de producción que exige mayores cantidades. • En nuestro ejemplo, el nivel de seguridad de cebolla deshidratada es de 15T. 134. Cálculo de los requerimientos netos de materiales Este es el cálculo para los requerimientos netos: • En existencia 60T • más cantidad pedida 20T • = 80T • menos Comprometidos 60T • = 20T • menos Nivel de Seguridad 15T • = 5T disponibles Esto significa que tenemos 5T disponibles para usar en nuestro plan de producción para enero. Como habíamos calculado un requerimiento bruto de 40T, necesitamos solicitar 35T para poder recibirlos a tiempo para el plan de enero. 135. La necesidad de revisar los planes con frecuencia Como debemos aceptar que el pronóstico es, si no imposible, ciertamente difícil, y

Ciclo de planificación MRP en proceso Pronóstico de Ventas Planificación de Capacidad Planificación de Producción Cálculo de MRP Demanda real

que las ventas reales siempre se desviarán un poco de nuestro plan de producción, tenemos que ser lo más flexibles posible para adaptarnos a estas desviaciones. La comprensión del concepto de la

Cadena de Abastecimiento como una entidad de partes interrelacionadas que deben ser tratadas como tales, es un paso importante para lograr dicha flexibilidad a un costo mínimo. Si el proceso descripto generalmente se repite según los cambios en la demanda de los clientes, podremos ajustar la producción y las existencias en forma adecuada. Un buen equipo de gerenciamiento de la Cadena de Abastecimiento, con un software adecuado como herramienta, seguramente logrará un ahorro importante en costos del capital empleado y otros gastos. 136.

Herramientas de Software

Si piensa en Boeing o General Motors, puede imaginar qué significa gerenciar en forma eficiente la Cadena de Abastecimiento cuando hay docenas de modelos, cientos de miles de partes y continuos cambios de ingeniería que modifican la “fórmula” de sus productos finales. Pero hasta la empresa que tiene una estructura de producción mucho más simple necesita la ayuda de computadoras para lograr el resultado deseado. Existe software de distintos proveedores para calcular el MRP. Para nombrar algunos: SAP, PeopleSoft, Baan. El software para MRP forma parte de paquetes de software más amplios que ofrecen estos proveedores y algunos otros. El nombre de estos paquetes es ERP, sigla en inglésde Planificación de los Recursos de la Empresa. Los paquetes ERP pueden

coordinar las operaciones y la planificación de todos y cada uno de los procesos de una empresa. 137. El concepto “Justo a tiempo” (JIT, Just in Time) El “Justo a Tiempo” es un concepto revolucionario. Significa que una compañía recibirá los insumos para la línea de producción en el momento exacto en que los necesita. No existirá inventario

de materiales. El ahorro en inversión de inventario, depósito y manipulación de materiales es evidente. Como los clientes solicitarán el mismo tratamiento, el JIT también se aplica al suministro de productos a los clientes exactamente cuando los necesitan. Huelga decir que el JIT total es muy difícil de implementar. Pero la presión de la competencia está llevando a la mayoría de las compañías a intentar acercarse lo más posible a este concepto. Muchas firmas han podido implementar este concepto con la ayuda de computadoras y buenos equipos de gerenciamiento, y con poder adquisitivo para lograr la cooperación de sus proveedores.

Capítulo XI Gerenciamiento de Tecnología e Innovación 138. Conocimientos (know-how) y capacidad para aplicar la Tecnología (can-do) Tecnología significa saber cómo hacer algo. Todo emprendimiento comercial necesita poseer el conocimiento de algunos procesos, no importa cuán simples puedan ser. Para participar activamente en el mercado, el conocimiento debe complementarse con la capacidad de aplicar la tecnología. Una empresa puede tener el conocimiento técnico de un proceso productivo dado, pero no puede realizarlo en forma rentable y eficaz si no cuenta con lo medios. La capacidad para aplicar la tecnología incluye disponibilidad de personal capacitado, elementos utilizados en la producción (máquinas e instalaciones) y también los medios para comercializarel producto. 139.

Adquisición del conocimiento

Las formas básicas de adquirir tecnología son: • Contratar personal con conocimiento y experiencia en el campo. • Comprar el conocimiento a otras firmas a través de licencias y/o acuerdos de asistencia técnica. • Recibirlo de parte del fabricante del equipo especializado instalado. • Realizar investigación y desarrollo dentro de la empresa.

140.

Una Estrategia de Tecnología

En todas las firmas, desde la que fabrica zapatos hasta la que fabrica chips, debe existir algún tipo de Estrategia Tecnológica para mantener la competitividad y detectar oportunidades. i. Información

• La empresa debe mantenerse constantemente al tanto de las tecnologías existentes y en desarrollo en su campo, ya sea con la ayuda de fuentes externas o internas. Hay muchas formas de hacer esto, desde hojear revistas del rubro y concurrir a exposiciones sobre el tema hasta gerenciar eficientemente el grupo interno de investigación y desarrollo. ii. Evaluación • Decidir qué tecnologíaspueden tener impacto en el negocio. • Cuantificar el potencial de estas tecnologías para afectar al negocio en forma positiva y negativa. • Analizar la capacidad de la empresa para incorporar estas tecnologías en forma eficiente. iii. Implementación • Mantener un esquema de prioridades basado en el costo- beneficio potencial y la viabilidad. • Organizar para permitir la incorporación de nuevas tecnologías. 141.

Invención, creatividad e innovación

Vamos a intentar definir y distinguir estas tres actividades, que son los motores del cambio tecnológico. Por supuesto los significados se superponen mucho, pero aún así hay diferencias

básicas. La compañía debe tener plena conciencia de dichas diferencias.

• Invención significa descubrir algo totalmente nuevo. Inventar algo en el entorno actual es difícil y muy costoso. Se requiere una intensa y onerosa actividad de Investigación y Desarrollo. Muchas invenciones ocurren “antes de su tiempo” y no pueden ser implementadas en forma rentable en las condiciones existentes del mercado. Normalmente las invenciones tienen una patente de protección, pero sólo por un período limitado; un retraso prolongado en la aplicación práctica puede tornar inútil dicha protección. Sin embargo, a veces la invención puede ser un éxito y resultar altamente rentable. En la industria farmacéutica se escuchan casos de este tipo con cierta frecuencia, como el Prozac o el Viagra. • Creatividad consiste en una combinación novedosa de tecnologías o prácticas existentes, como los casos siguientes. Un producto nuevo compuesto de elementos existentes (como la primera computadora Apple). Una forma original de explotar una tecnología existente (usar Internet para un nuevo servicio, como por ejemplo, un sitio que publica y vende “libros electrónicos”). La creatividad puede resultar costosa e implica mucha investigación y desarrollo de alta tecnología en sub-tecnologías (como en el desarrollo de un chip para computadoras más rápido y más pequeño) pero a veces puede ser económico y muy rentable. Esto sucede muchas veces en la fábrica cuando un empleado encuentra una manera de mejorar el proceso de producción. • Innovación puede definirse como la implementación práctica

y rentable de las ideas originadas por la invención o la creatividad, “convirtiendo las ideas en valor”. En las firmas comerciales, el objetivo de la innovación es: • Introducir productos o servicios nuevos y rentables en el mercado. • Mejorar la competitividad bajando los costos de producción.

142.

Gerenciamiento de la Innovación

Las ideas innovadoras fluyen continuamente desde fuentes externas e internas hacia la gerencia. Algunas pueden ser buenas, otras no tanto. La clave es, en pocas palabras, identificar aquellas en las que la empresa debería invertir y eventualmente implementar. Este flujo debería alentarse, nunca desalentarse. La fuente de todas las ideas son las personas. Una obviedad, pero muchas veces olvidada por la gerencia. 143.

Las semillas de la innovación

Gran parte de las nuevas ideas provienen de fuentes internas. Un empleado puede tener una idea original, o puede mencionar algo que vio en alguna exposición. Es necesario alentar a los empleados a comunicar sus ideas. Debe reconocerse a la gente por esto, no importa si la idea resulta brillante o tonta. Nunca debe criticarse a alguien por sus ideas; más allá de lo que la gerencia piense de una sugerencia hecha por un empleado, éste debe ser felicitado por el simple hecho de comunicarla. Las buenas ideas pueden venir de cualquier parte de la empresa. El flujo de ideas no debe limitarse a las fuentes especializadas. Una idea sobre un nuevo producto o una extensión de la línea de productos probablemente provendrá de un especialista en marketing, pero un empleado administrativo también puede tener una idea útil sobre marketing;

después de todo, él también es un consumidor. Idealmente, los empleados deberían recibir una recompensa financiera por las buenas ideas que se implementan, especialmente cuando se trata de sugerencias provenientes de personas que no están contratadas especialmente para ese fin como el personal de Investigación y Desarrollo. Las empresas líderes como IBM han utilizado este tipo de programas durante décadas y mientrasque muchos empleados recibieron

recompensas abultadas, la empresa hizo mucho dinero usando dichas ideas. La crítica debe posponerse. No hay que descartar ninguna idea a primera vista. Debería existir un enfoque sistemático para que un grupo o comité formalmente organizado evalúe las sugerencias. 144.

Implementación de la innovación

Decidir invertir en una innovación es difícil. Es una de las áreas en las que el discernimiento de la gerencia es esencial. Aún así, hay algunos factores objetivos para tener en cuenta. • Las ideas siempre son confusas al principio. Las ideas prometedoras deberían nutrirse, analizarse, discutirse y volver a considerarse. • La innovación tiene que ser juzgada según su relevancia en cuanto a la ventaja competitiva del negocio en el corto o largo plazo. Según la ideología actual, la empresa debe concentrarse en su competencia principal, su negocio principal o core business. Por eso, puede suceder que una idea nueva no sea compatible con esta política. ¡Pero podría ser la semilla de un nuevo negocio principal! • Los riesgos y potenciales beneficios deben cuantificarse. Lanzar un producto completamente nuevo es más riesgoso y tiene una recompensa potencial mayor que la extensión de una línea de productos existente o un diseño nuevo de packaging. • La mayoría de las innovaciones son relevantes para toda la empresa. Este hecho muchas veces es ignorado y la coordinación

de la cúpula gerencial es esencial. La gente de marketing puede estar segura de que el nuevo packaging para mayonesa es muy bueno, pero producirlo puede resultar muy costoso. La toma de decisiones debe involucrar a todos los sectores relevantes de la compañía. Los gerentes deben asegurarse de que se está haciendo un buen trabajo de equipo.

• Los recursos a designar para el proyecto de innovación deben calcularse en forma realista. • Una vez aprobado, el proyecto debe contar con un método y un plan formalmente enunciados. El manejo de los tiempos es crucial para introducir las innovaciones en el mercado, es necesario trazar y seguir un “camino crítico” del proyecto. • El proyecto debe ser comunicado con claridad y entendido por todos. Es esencial que los objetivos se fijen en forma clara a lo largo del tiempo y que exista una re-evaluación continua. • No todos los proyectos comenzados son buenos, ya que las condiciones pueden haber cambiado. Decidir terminar un proyecto es tan importante como decidir comenzarlo.

Capítulo XII Comercio y Negocios Internacionales 145.

Teoría y Práctica del Comercio Exterior

El comercio ha existido desde los primeros días de la civilización, porque las personas encontraban un beneficio mutuo en dicha actividad. Las razones que la gente tenía para comerciar enépocas remotas siguen siendo válidas en la actualidad. El comercio exterior tiene el mismo fundamento que el comercio entre individuos, tribus, empresas modernas, o regiones geográficas. Los casos evidentes son: Algunos bienes simplemente no pueden ser producidos en algunas partes del mundo. El aceite, el hierro, el carbón y muchos otros bienes genéricos no se encuentran en cualquier parte. Hay cultivos que no pueden crecer en cualquier parte. Las bananas y el café podrían producirse en espacios calefaccionados en Alaska, pero a un costo prohibitivo. Estos son casos extremos del principio de la ventaja absoluta. Algunos países pueden producir bienes, otros no pueden o sólo podrían hacerlo a un precio exorbitante. En ejemplos menos extremos, un país podría producir bienes a un costo aceptable, pero le resulta más conveniente importarlo de otros países que

lo producen con un costo más bajo, y dedicar sus recursos limitados a producir bienes más valiosos o que pueda producir con mayor eficiencia. Pero aún en los casos en los que ambos países pueden producir los mismos bienes y uno de ellos puede producir todos

los bienes con un costo menor que el otro, el comercio exterior cobra sentido por la existencia de las ventajas relativas. Si el país A puede producir bienes X e Y en forma más económica que el país B, pero es más eficiente para producir X que Y, conviene especializarse en la producción de X, exportarlo e importar Y del país B. Los EEUU podrían producir zapatos con un costo mucho menor que Brasil haciendo una inversión importante en automatización. Pero es relativamente más eficiente si sus instalaciones de Investigación y Desarrollo y capital de riesgo disponibles son utilizados para producir bienes de alta tecnología en lugar de zapatos. Esta situación paradójica del comercio mutuamente ventajoso se explica en muchos libros de texto mediante un ejemplo clásico. Imaginemos al Dr. K, un médico exitoso que también es un cocinero muy eficiente. ¿Por qué contrataría a un cocinero que no es tan eficiente como él en la cocina? Él es mejor cocinero y por supuesto mejor médico que cualquier cocinero. Claramente, porque le resulta más conveniente dedicar su escaso tiempo a la medicina y no a la cocina. Tiene una ventaja absoluta sobre el cocinero tanto en medicina como en cocina, pero tiene una ventaja relativa mayor en la medicina que en la cocina. El cocinero tiene una desventaja absoluta tanto en medicina como en cocina pero su desventaja relativa es mucho menor en cocina que en medicina. Le conviene cocinar para el doctor y utilizar sus servicios médicos. Esta teoría básica enunciada por primera vez por el economista británico David Ricardo, es la base indiscutible del

comercio internacional. Esta es la razón por la cual persiste, a pesar de intereses especiales como los de las uniones gremiales y productores locales. La realidad es que el comercio fomenta el crecimiento y salarios más altos para todaslas partes involucradas en el comercio internacional. También existe evidencia práctica de esto. Siempre que un país restringió el comercio exterior, como ocurrió a fines de la década de 1920 y la siguiente, el crecimiento fue muy lento. Cuando se abrió el comercio después de la Segunda Guerra Mundial, hubo un gran crecimiento en todo el mundo. Los

salarios en los países pobres de Asia, Latinoamérica y el Caribe son muchas veces más altos que hace 40 años, y también son más altos que en el pasado en las naciones desarrolladas. Muchos de los países o regiones que eran “pobres” ahora son altamente desarrollados, como Hong Kong, Taiwan, Corea, Singapur y otros. 146.

Regiones de libre comercio

El reconocimiento de las ventajas del comercio internacional ha fomentado la creación de regiones de libre comercio. El Mercado Común Europeo, que ahora evolucionó hacia la mucho más ambiciosa Unión Europea (UE), resultó ser muy exitoso. Países como España y Portugal crecieron dramáticamente luego de unirse a la UE. Hay una lista de espera de países deseosos de unirse. La mayoría de los miembros de la UE han adoptado una moneda común, el Euro. Más recientemente el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (ALC, o NAFTA en inglés) entre Canadá, EEUU y México se estableció a pesar de la fuerte oposición de las uniones gremiales de los EEUU y algunos intereses comerciales. En Latinoamérica, el Pacto Andino y el Mercosur están luchando para funcionar en forma exitosa a pesar de los intereses comerciales en conflicto entre los países integrantes, y han logrado importantes progresos. 147. Acuerdos del comercio (AMLC) "Durante

cinco

multilaterales

décadas

la

para

maquinaria

liberación

multilateral

mundial de liberación del comercio (conocida al principio como Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio –GATT- y más recientemente denominada Organización Mundial de Comercio -OMC-) probablemente haya hecho más para atacar la pobreza

mundial y para mejorar el estándar de vida en todo el planeta que cualquier otro recurso ideado por el hombre.” Esta es una cita de The Economist, el diario de economía más respetado del mundo (4 al 10 de diciembre de 1999, página 74). A pesar de estos grandes logros, en la reunión de la OMC en Seattle en diciembre de 1999 no se pudo llegar a un acuerdo sobre una mayor liberación del comercio. ¿Para qué sirven los convenios multilaterales? En realidad, liberalizar el comercio en forma unilateral sería beneficioso para cualquier país. Los consumidores se beneficiarían; los productores se verían forzados a volverse más eficientes e innovadores. Pero la liberación del comercio tiene enemigos políticamente poderosos y ciertos intereses creados se ven afectados, mientras que los beneficios se distribuyen ampliamente en una sociedad. La idea básica de los acuerdos multilaterales es que a través de la negociación de concesiones, la liberación del comercio resulte políticamente aceptable. En realidad la OMC, económicamente innecesaria pero políticamente útil, hizo un buen trabajo en el pasado. Pero el fracaso para llegar a un acuerdo en Seattle es un mal presagio. Básicamente, lo que está pasando es que los gobiernos están respondiendo más a los intereses creados internos, y por lo tanto se vuelven exigentes al pedir “concesiones” o se niegan a otorgarlas. Esto ocurre mayormente en los países más ricos, y mientras que los EEUU parecen cargar con la mayor parte de la culpa, la Unión Europea no queda exenta, principalmente por su política de defender su sector agrícola, el cual está

altamente protegido y subvencionado. 148.

Comercio multilateral y bilateral

El comercio multilateral puede abarcar todo el mundo o una región de libre comercio. El importador puede comprar a la fuente más conveniente y los pagos se realizan en una moneda libremente convertible acordada por ambas partes (actualmente la mayor parte de las transacciones son en dólares

estadounidenses y en Euros, la moneda común de la Unión Europea). Los acuerdos de comercio bilateral se basan en el concepto de “les compramos a países que nos compran”. Dos países hacen este acuerdo para realizar un comercio “equilibrado”, y cada uno importa y exporta por aproximadamente el mismo valor. Para hacer que los importadores compren al socio bilateral en vez de realizar la transacción con fuentes más convenientes, existen aranceles aduaneros diferenciales, cuotas de importación y permisos de importación, tasas de cambio y permisos diferenciales. Este tipo de comercio multinacional tiene beneficios muy limitados en comparación con los del comercio multilateral, y está cayendo en desuso. 149.

Comercio internacional y desempleo

La eliminación repentina de barreras para el comercio internacional en un país hace que algunas empresas cierren o reduzcan su estructura debido a la competencia extranjera. Sólo sus dueños y los políticos a los que apoyan lamentan este hecho. Pero cuando estas empresas en problemas despiden a sus empleados, el resultado puede ser un mayor desempleo y este es un grave problema social. En teoría, otras firmas crecerán y contratarán gente al aumentar sus exportaciones, pero este proceso suele ser mucho más lento que el anterior. En la

práctica resulta evidente que a la larga todos estarán mejor, pero en el corto plazo debe implementarse algún tipo de “red de seguridad” para ayudar a quienes no pueden adaptarse a estos cambios en la demanda laboral o necesitan tiempo para hacerlo. 150. pagos

El balance comercial y el balance de

El Balance Comercial es la diferencianeta entre los pagos internacionales y los recibos que provienen exclusivamente de la importación y exportación de bienes.

El Balance de Pagos incluye a todos los pagos y cobros, por ejemplo intereses sobre créditos, transferencia de ganancias, servicios (seguros, fletes), gastos turísticos, movimientos de capital, transferencias de oro, etc. Podemos observar que: • Un déficit o un superávit en el balance comercial puede ser parcial o totalmente compensado en el balance de pagos a través de transacciones no comerciales. • Si existe un déficit en el balance de pagos en un entorno de intercambio totalmente libre, la oferta y la demanda harán subir el valor de la moneda extranjera contra la moneda local (devaluación). Si hubiera un superávit en el balance de pagos, ocurriría lo contrario. • En la práctica los gobiernos tratan de estabilizar la moneda local pero la experiencia ha demostrado que esto sólo puede lograrse por períodos breves. Si una situación de déficit o superávit persiste, es imposible evitar la devaluación o revaluación. • La devaluación de la moneda local hace que los productos exportados tengan un valor menor en la moneda extranjera y los importados un valor mayor en moneda local. Esto tenderá a mejorar el balance comercial y en consecuencia el balance de pagos. La situación inversa ocurriría si el valor de la moneda extranjera bajara en comparación con la moneda local. 151.

Negocios Internacionales

Decimos que una firma realiza Negocios Internacionales cuando no sólo participa en el comercio exterior mediante la importación y la exportación, sino que también abre sucursales en otros países. A este tipo de firmas se las llama generalmente multinacionales. Operar en otros países es más difícil que trabajar en el mercado local de una empresa. ¿Por qué invierten las compañías

en otros países a pesar de estas dificultades? Las principales razones son: • Para sortear derechos de aduana y otras barreras. • Para aprovechar exenciones impositivas. • Para ahorrar costos de transporte de mercadería pesada o perecedera. • Para aprovechar costos más bajos de mano de obra y materia prima. • Para invertir en servicios (telecomunicaciones, gas y electricidad, suministro de agua) cuando son privatizados. • Para aprovechar oportunidades para entrar en un mercado local mediante la compra de una firma local ya establecida. Además de invertir en firmas subsidiarias o en la adquisición de otras firmas en forma parcial o total, muchas empresas se están fusionando con compañías extranjeras. Este proceso se está acelerando no solo en cuanto al numero de casos sino también en el tamaño de las firmas involucradas y en la variedad de las actividades que realizan dichas firmas. Pocos habrían imaginado hace poco tiempo que la empresa norteamericana Chrysler y la alemana Daimler-Benz (Mercedes) se fusionarían y se convertirían en una sola firma, o que la fábrica británica de autos Rover sería adquirida por BMW (aunque éste caso no fue exitoso y BMW se desprende de Rover). Estos dos ejemplos muestran que hay dos tipos básicos de firmas multinacionales. La BMW es una empresa alemana que posee una firma subsidiaria británica, Rover. ChryslerDaimler también tiene subsidiarias, pero su posesión también es multinacional,

norteamericana y alemana. La empresa americana de alimentos Bestfoods que mencionamos en este libro fue adquirida por Unilever, de propiedad anglo-holandesa en 2000. ¿Cuál es la razón de esta “manía de fusiones y adquisiciones”, como la prensa suele denominar a este proceso? Algunas de las razones mencionadas anteriormente son válidas, pero en gran parte la causa principal es la caída de barreras comerciales, la “globalización” de la economía. Para competir en los mercados abiertos mundiales en industrias en las que el

tamaño es una ventaja, a las firmas les conviene ser muy grandes y en muchos casos, esto se convierte en una necesidad. 152.

Probables de Extranjera

Ventajas una

Competitivas Firma

Podemos resumir las ventajas de una firma local en manos de una gran multinacional frente a las firmas de dueños locales de la siguiente manera: • Conocimientos (técnicos y de gerenciamiento). • Disponibilidad de capital para modernizar las plantas locales. • Marcas famosas en todo el mundo (McDonald's, Coca-Cola, Wal-Mart, Knorr). 153. Problemas potenciales y riesgos de operar en países extranjeros Si observamos lo que está sucediendo en el mundo, parece que las ventajas de ser una multinacional compensan las desventajas de los riesgos involucrados. Pero podemos detallar algunos de éstos últimos: • Distancia de la casa matriz. • Diferencias culturales: idioma, costumbres; religión y valores étnicos. • Peculiaridades impositivas y legales del país anfitrión. • Conflictos con las autoridades impositivas locales sobre los precios de transferencia (precios que las casas matrices o sus subsidiarias en otros países pagan por las importaciones). Esto es importante

porque cuanto más alto es el precio que paga una subsidiaria local a una fuente extranjera, más bajas serán las ganancias locales y, en consecuencia, el impuesto a las ganancias que paga la subsidiaria local. En teoría, la firma subsidiaria local podría no obtener ganancias y no pagar impuesto a las ganancias. La dificultad reside en que en muchos casos es difícil establecer un precio de transferencia

“justo”. ¿Cuánto debería pagar Coca-Cola en Uruguay por el ingrediente secreto importado de EEUU y fabricado por la compañía norteamericana? • También hay conflictos debido a los pagos que deben realizarse a la empresa madre por la transferencia de tecnología (honorarios o fee) y por el uso de la marca o patente (regalías o royalties). Si el pago por el uso de la marca o patente debe hacerse a un tercero en lugar de a la casa matriz, las autoridades locales en la mayoría de los casos lo aceptan. Aunque estos pagos disminuyen el ingreso sujeto a gravamen impositivo, se los considera legítimos y necesarios para realizar el negocio. Pero la práctica es muy controvertida cuando el tercero es la casa matriz o una subsidiaria extranjera de la misma casa matriz. Muchos gobiernos argumentan que la empresa está “pagándose a sí misma” por la tecnología y las marcas con el propósito de disminuir los impuestos que se pagan al país anfitrión. Y el problema se complica más si hay restricciones en el envío de ganancias cuando superan cierto porcentaje sobre el capital extranjero invertido. Obviamente, el pago de honorarios y regalías a la casa matriz es una forma de eludir las restricciones si la empresa está obteniendo ganancias mayores a las que se le permite enviar. También surgen conflictos por el pago de honorarios y regalías cuando la firma subsidiaria es de capital mixto, es decir, pertenece a distintos accionistas locales. Estos pueden argumentar que estos pagos son una forma de pasar la ganancias de los accionistas

locales a los extranjeros. • Las restricciones en los envíos de ganancias y repatriación del capital. Estas generalmente se basan en un porcentaje máximo de capital extranjero registrado. • Las operaciones en moneda extranjera implican un riesgo de pérdida por devaluación. También es difícil pronosticar las ventas y las ganancias en la moneda del país anfitrión. • Lidiar con los agentes de compra corruptos de los clientes, la burocracia y el “establishment” judicial. Una firma local sabe mejor a quién sobornar, y en muchos casos las

multinacionales tienen prohibido por la ley de sus países de origen participar en dicha práctica, o puede tener un código ético más estricto que el local. • La influencia de las firmas locales sobre los políticos y los medios de comunicación. Las empresas farmacéuticas locales en la Argentina han logrado bloquear la legislación para proteger las patentes de los medicamentos. Fabrican libremente cualquier medicamento sin pagar derechos por su patente. • Posibilidad de expropiación (actualmente, muy reducido). Sin duda, la inversión extranjera involucra riesgos relacionados con el país en sí (riesgo país); por ejemplo, el riesgo de devaluación, inflación, etc., y el riesgo político: levantamientos sociales, revoluciones, etc. Podríamos mencionar algunos ejemplos escalofriantes. Pero en general, la inversión extranjera bien manejada y diversificada ha sido históricamente exitosa. La mayoría de las grandes empresas multinacionales comenzaron invirtiendo en países extranjeros hace muchas décadas, mucho antes de que se acuñara la palabra “globalización”. IBM, GM, Exxon, McDonald's (EEUU); Nestlé (Suiza); Unilever, Shell (GB/Holanda); Philips/Norelco (Holanda), son sólo algunos de los casos famosos. Ninguno de ellos y muchas otras empresas serían los gigantes que son hoy si no hubieran invertido fuera de sus países de origen. Por el contrario, Pizza Hut y Domino Pizza no pudieron competir con las firmas locales en algunos

países de Latinoamérica y abandonaron dichos mercados. • El riesgo de “daño político” (expropiación) es casi inexistente. Las restricciones en el envío de dividendos o repatriación de capital aún existen, pero este peligro ha disminuido mucho, casi todos los países del mundo quieren tener una buena imagen frente a los inversores extranjeros. • La parte más complicada de la inversión extranjera reside en que las transacciones se hacen en una moneda distinta a la de la casa matriz. Esto es muy difícil porque las tasas de cambio fluctúan mucho. Pero mantenerse exclusivamente en el mercado del país de origen no es una opción fácil en los

mercados abiertos de la actualidad. Caterpillar implementó un exitoso proyecto para reducir costos en los EEUU en vez de fabricar en otros países, para luego encontrarse con productos importados de menor precio debido a la caída de las monedas en las que operaban sus competidores extranjeros y/o a la apreciación del dólar de los EEUU. 154. Prácticas de control del riesgo de cambio de moneda Hasta cierto punto, el riesgo de devaluación puede ser compensado, peroa un precio. Los gerentes de las multinacionales se encuentran frente a la dificultad de decidir en qué casos pagar dicho precio. Estas son algunas alternativas con las que se enfrentan: • ¿Solicitar préstamos en moneda local o extranjera? Una empresa norteamericana puede tener la opción de pedir prestamos en dólares (U$S) o en la moneda local del país A (CA$). Las tasas de interés nominales podrían ser, por ejemplo, 10% en U$S contra 30% en CA$. A pesar de ser más alto el costo nominal del préstamo en CA$, el costo real en dólares puede ser mucho más bajo si la moneda local (CA$) se devalúa más que la diferencia entre las dos tasas de interés nominales (20%) durante el plazo del préstamo. En cambio, si la devaluación de la moneda local (CA$) contra el dólar es menor al diferencial de tasas nominales de 20% durante el período del préstamo, entonces

habría resultado más costoso pedir el préstamo en CA$ que en dólares. • Cobertur d riesgo contra la devaluación por medio a e de contratos d cambio futuros o seguros de cambio. e Nuevamente, la conveniencia de hacer esto depende de la prima que se paga por la cobertura y la devaluación real. La respuesta obvia es hacer un buen pronóstico de las futuras tasas de cambio. Pero como en la mayoría de los casos, el pronóstico es muy difícil. El análisis de Paridad de Poder Adquisitivo intenta resolver este problema. Se basa en el supuesto de que los precios de los bienes en una moneda (por

ejemplo dólares) tenderán a permanecer estables en otro país. En consecuencia, si el precio del pan en Canadá expresado en dólares aumenta por encima de los valores históricos, significa que la moneda canadiense está “sobrevaluada” y pronto habrá una devaluación. El método más común, aunque poco científico es el índice “Big Mac” compilado periódicamente por el periódico The Economist . Compara los precios de un Big Mac en muchos países expresados en dólares estadounidenses según las tasas de cambio actuales. El último cómputo anual (The Economist, Mayo 5 2000, pág. 75) indica que Israel tiene la moneda más sobrevaluada con respectoal dólar (+43%)mientras que Malasia la más subvaluada (-53%). La revista adjudica a éste poco sofisticado índice varios aciertos, como el haber pronosticado la devaluación del Euro con respecto al dólar durante 1999. Muchas compañías estadounidenses se conforman con cubrirse por su “exposición” a pérdidas de cambio en su capital de trabajo o en sus ganancias retenidas en moneda local. Los estándares contables de los EEUU les permiten llevar el valor de los activos fijos al costo histórico del dólar y no al de la moneda local. Esto significa que en su balance (en los EEUU) tendrán el mismo valor independientemente de las tasas de cambio. Los activos corrientes netos en moneda local se informan a la tasa de cambio real y es aquí donde la devaluación podría

causar pérdidas significativas. La exposición se calcula básicamente de la siguiente manera: • Valor del inventario en moneda local. • Más dinero a cobrar en moneda local. • Más ganancias retenidas en moneda local • Menos Dinero a pagar en moneda local El monto resultante, si es mayor a cero, está “expuesto” a devaluación. Pueden usarse tipos de cambio futuros para cubrir el riesgo de devaluación como explicamos en el capítulo de Finanzas.

Otra práctica posible consiste en empujar la exposición hacia cero aumentando los montos a pagar en moneda local mediante préstamos. También es posible, si las autoridades locales lo permiten, remitir adelantos por ganancias futuras para protegerlas frente a una posible devaluación. Fin del libro El MBA Virtual INSTRUCCIONES PARA PRESENTAR EL EXAMEN FINAL: POR FAVOR VEA LA SIGUIENTE PAGINA

Esperamos que haya disfrutado de este libro y que le haya resultado útil. Sus comentarios y sugerencias serán bienvenidos y apreciados. Por favor contáctese con nosotros vía correo electrónico a la siguiente dirección: [email protected] C.J.Kasis y Colaboradores

Examen Final y Solicitud del Diploma Cuando Ud. considere oportuno presentar el Examen Final por favor ingrese a http://www.mbaii.org/ambac/spvfinal.htm Copie la dirección a su browser con cuidado para evitar errores

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