ANÁLISIS Y MAPEO DE PROCESOS
Lic. Juan Pablo Aragon Agosto 2010
Obje.vo del Curso • Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a
conocer en forma prác.ca lo que son los procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y componentes, su importancia para mejorar la calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a diagramarlos, para luego, a través de su análisis, realizar su mejora
Obje.vo del Curso • Este curso .ene el obje.vo de ayudarle a
conocer en forma prác.ca lo que son los procesos, como iden.ficarlos, sus .pos y componentes, su importancia para mejorar la calidad, y a través de ac.vidades aprenderá a diagramarlos, para luego, a través de su análisis, realizar su mejora
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Conceptos y Terminología Variaciones en los procesos y su impacto Medición del impacto financiero de la variación de procesos Kpi’s para procesos Atributos de los procesos Simbología Niveles de documentación de procesos Flujogramas Mapas de procesos Análisis del flujo de valor Eficiencia de Ciclo de Proceso Eficiencia de procesos
Edward Deming
ORGANIZACION
Conocimiento
Procesos
Caracterís.cas de empresas orientadas a procesos
Caracterís.cas de empresas orientadas a procesos Cliente Desperdicio Flujo
del proceso Velocidad Flexibilidad Pull (por demanda Variaciones (de calidad y velocidad) Defectos Re‐procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos • Las variaciones reducen el desempeño en los
procesos
• Las variaciones existen en todos los procesos • Las variaciones reducen el desempeño en los
procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes
• Las variaciones existen en todos los procesos • Las variaciones reducen el desempeño en los
procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes • Los clientes desean consistencia en los productos o servicios
• Las variaciones existen en todos los procesos • Las variaciones reducen el desempeño en los
procesos • Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes • Los clientes desean consistencia en los productos o servicios • Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final
• Las variaciones existen en todos los procesos • Las variaciones reducen el desempeño en los • • • •
procesos Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes Los clientes desean consistencia en los productos o servicios Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación
• Las variaciones existen en todos los procesos • Las variaciones reducen el desempeño en los • • • •
procesos Disminuyen el nivel de sa.sfacción en los clientes Los clientes desean consistencia en los productos o servicios Las Variaciones e los procesos .ene un impacto nega.vo en el resultado final BPM se enfoca en el impacto nega.vo de la variación “Administración es Predicción” Dr Edwards Deming
Capacidad de los Procesos
Diseño Proveedor Controles
Capacidad de los Procesos
Requerimientos del Cliente
Limite Inferior
Limite Superior
Diseño Proveedor Controles
Capacidad de los Procesos
Requerimientos del Cliente
Limite Inferior
Limite Superior
Diseño Proveedor Defectos
Controles Definiciones
Capacidad de los Procesos
Defectos Excesos
• Qué es valor? • Quien decide que es valor?
• CTQ’s → Drivers
KANO
EEDN
Titanic
Titanic
No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.
Titanic
No podremos mejorar lo que no vemos ni medimos.
Prevención • Capacitaciones • Diseno y desarrollo
1 x 8
Detección • Auditorias • Evaluaciones
Reparación • Multas • Garan.as / devoluciones
•COPQ •NPT
• Haga un listado de problemas que existen en la
organización y que actualmente no se .enen definidos o medidos correctamente • Economías mal entendidas • Que terminan en dinero rojo, por no tenerlas en verde o amarillo
la]n processus)) es un conjunto de • Un proceso (del la]n processus
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va ( alterna.va o simultáneamente simultáneamente)) con un fin determinado • Atributos: • Propósito • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia
la]n processus)) es un conjunto de • Un proceso (del la]n processus
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va ( alterna.va o simultáneamente simultáneamente)) con un fin determinado • Atributos: Qué? • Propósito • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado • Atributos: Qué? • Propósito Cómo? • Estructura • Alcance • Roles • Secuencia
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado • Atributos: Qué? • Propósito Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? Alcance • • Roles • Secuencia
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado • Atributos: Qué? • Propósito Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? Alcance • Quién? • Roles • Secuencia
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado • Atributos: Qué? • Propósito Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? Alcance • Quién? • Roles Cuando? • Secuencia
• Un proceso (del la]n processus) es un conjunto de
ac.vidades o eventos (coordinados u organizados) que se realizan o suceden (alterna.va o simultáneamente) con un fin determinado • Atributos: Qué? • Propósito Cómo? • Estructura Donde inicia y termina? Alcance • Quién? • Roles Cuando? Acrónimos • Secuencia
Transformación en acrónimo a par.r de siglas SOLO, Seguridad Orden Limpieza Ornamentación Sida, síndrome de inmunodeficiencia adquirida RENFE, Red Nacional de Ferrocarriles Españoles Unesco, U nited N a.ons E duca.onal, Scien.fic and C ult ural Organiza.on • Láser, del inglés Light Amplifica.on by S.mulated Emission of Radia.on (‘amplificación de luz por emisión es.mulada de radiación’) • Aena, Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea • OVNI u ovni, objeto volador no iden.ficado3 • • • • •
• Los 7 pasos para la exitosa negociación en el
mercado de Divisas • Los 8 pasos para la resolución de problemas • Los 12 Pasos de AA • Los 6 Pasos para estudiar mejor
•Directores •Dueños de procesos •Gerentes operacionales •Operadores de procesos
ROLES
Directores Dueño de Procesos Gerente Operacional Operador de Proceso
P
D
C
A
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Plan Planeación
Act Aprendizaje y Mejora
PDCA
PHVA Check Medición y Análisis
Do Ejecución
Planificación Estratégica
Ventas
RRHH
Seguimiento de Ges.ón
Producción
Finanzas
Compras
Logís.ca
Control de calidad
Mercadeo
• Es mejor lo visual que la semán.ca • La simbología se en.ende mejor • Lo visual es mas explicito • La secuencia es elocuente • La simbología es consistente • Las fallas serán fáciles de detectar y ubicar
• Horizontal inicialmente • Ver.cal cuando se documenta IPO ‐ SIPOC • En múl.ples líneas cuando hay varios
par.cipantes – Visio – Excel – Power Point – Post ‐its
• QUÉ se hace • DÓNDE se hace • CUANDO se hace • QUIÉN lo hace • CÓMO se hace? • POR QUÉ se hace?
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
El Proceso
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Insumos de Los Procesos Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Pensamiento de Procesos Seis Sigma
Insumos de Los Procesos
Productos de Los Procesos Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos de Los Procesos Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Variables No Controlables
Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos de Los Procesos Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Variables No Controlables
Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos de Los Procesos Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Variables No Controlables
Pensamiento de Procesos Seis Sigma Variables controladas
Insumos de Los Procesos
Productos de Los Procesos Paso 1
Paso 2
El Proceso Paso 3
Paso 4
Variables No Controlables
Cliente
Manufactura Molienda y Atomizado
Prensado y Secado en Moldes
Preparar los materiales base
Llenar los moldes prensar y pre coxion
Esmaltado
Coxion
Cubrir la cerámica con esmaltes y decoraciones
Hornear
Servicios Contestar el teléfono 1 Saludo al cliente 2 Obtener Información 3 Tomar la Orden
Procesar la Orden 1 Procesar la orden en el sistema
Vamos a ir de lo Macro a Micro
Hacer y Cocinar 1 Preparar, 2 hacer la pizza 3 empacarla
Entregar la Pizza 1 Transportar la Pizza 2 Entregarla
Proceso Etapa 1 • Ac.vidad 11 • Ac.vidad 12
Etapa 2 • Ac.vidad 21 • Ac.vidad • 22
Etapa 3 • Ac.vidad 31 • Ac.vidad 32
Etapa 4 • Ac.vidad 41 • Ac.vidad 42
Niveles de documentación
IPO SIPOC FLUJOGRAMA MAPA OIF PCA
I INPUT
P PROCESS
Nombre Dirección Pedido Forma de pago
ETAPA 1 Recepcion de la orden
O OUTPUT
Información completa Orden cancelada
ETAPA 2 Pedido Sistema de direcciones Materiales Equipo M/O
Procesamiento de la orden en el sistema Pedido en cocina ETAPA 3 Preparacion y empaque Pizza Empacada de la pizza Adicionales ETAPA 4
Ruta Equipo M/O Factura Vuelto
Entrega de la pizza
Orden entregada R:Tiempo, Temp, Amabilidad, Orden correcta
• Agregar Especificaciones a los Insumos • Documente cualquier especificación opera.va
conocida en cada insumo o producto
de IPO a SIPOC‐R
de IPO a SIPOC‐R • SIPOCR – Supplier(s) – Inputs – Process – Outputs – Customer(s) or Client(s) – Requirements
PROVEEDOR INSUMOS PROCESOS PRODUCTOS CLIENTES REQUISITOS
Resumen del Mapa
S Suppliers Proveedor Interno Externo
I Inputs Insumos
Maquinaria Materiales Metodo Mano de Obra Metrica Medio Ambiente
P Proceso Inicio:
Descipcion breve del proceso
Finaliza:
O Outputs Productos
C Customers Cliente - Interno / externo
Mapa de Procesos
Mapa de Procesos
Mapa de Procesos
• Para asegurar que estamos cumpliendo los
requerimientos establecidos • Para tomar decisiones basados en datos – Balanceadas y sostenibles
• Para encontrar oportunidades de mejora • "The important thing is not to stop ques.oning Curiosity has
its own reason for exis.ng" QIP – Quality Improvement Projects
PROBLEMA
SOLUCION
PROBLEMA Definir
SOLUCION
Que es importante?
PROBLEMA Definir
Que es importante?
Medir
Como estamos?
SOLUCION
PROBLEMA Definir
Que es importante?
Medir
Como estamos?
Analizar
SOLUCION
Qué esta mal?
PROBLEMA Definir
Que es importante?
Medir
Como estamos?
Analizar Mejorar
SOLUCION
Qué esta mal? Que se necesita hacer?
PROBLEMA Definir
Que es importante?
Medir
Como estamos?
Analizar Mejorar Controlar
SOLUCION
Qué esta mal? Que se necesita hacer? Como garanzamos el alto desempeño?
DMAIC: Definir Definir Qué es importante?
DMAIC: Definir Defina • Evaluación y Fronteras • Defina Defectos • Formato del equipo y del Champion • Impacto Esmado del proyecto • Aprobación de los directores
Definir Qué es importante?
DMAIC: Definir Defina • Evaluación y Fronteras • Defina Defectos • Formato del equipo y del Champion • Impacto Esmado del proyecto • Aprobación de los directores
Objevos •Iden.ficar las oportunidades •Definir el proyecto
Definir Qué es importante?
1 2
Acvidades Principales Formación del equipo Caracterización del procesos
•Iden.ficar las oportunidades •Iden.ficar los interesados •Iden.ficar a los integrantes de los
equipos •Elaborar el Project Charter •Mapear el proceso •Iden.fique logros rápidos y afinar el proseo •Definir la estructura y formatos de Medición
DMAIC: Medir Medir Como Vamos?
DMAIC: Medir Medir • Mapear el proceso que idenfica las entradas y salidas • Establecer el sistema de Medidas de las Capacidades Reales • Establecer la Línea Base de las Capacidades
Medir Como Vamos?
DMAIC: Medir Medir • Mapear el proceso que idenfica las entradas y salidas • Establecer el sistema de Medidas de las Capacidades Reales • Establecer la Línea Base de las Capacidades
Objevos •Iden.ficar las métricas cri.cas que son necesarias para evaluar el éxito de sa.sfacer las necesidades cri.cas e iniciar a desarrollar una metodología que efec.vamente recolecte información para analizar el proceso de desempeño •Entender los elementos de Seis Sigma para calcular y establecer la línea base para el proceso que el equipo esta analizando
Medir Como Vamos?
Acvidad Principal 1 Entrevistas 2 Mapeo 1 •Iden.ficar las entradas (Insumos) ,
Procesos, y Salidas (Salidas) con Indicadores •Desarrollar la Definición Operacional y Plan de Medidas •Graficar la información •Determinar si causas especiales existen •Recolectar información adicional de desempeño de la línea base •Falla de efecto y falla
DMAIC: Analizar Analizar Que esta mal?
DMAIC: Analizar Analizar • Analizar cuales son los factores crícos que afectan la calidad de los procesos. • Desarrollar el análisis de Mul‐vari • Idenficar los insumos Crícos Potenciales •Desarrollar el Plan para la siguiente fase
Analizar Que esta mal?
DMAIC: Analizar Analizar
Analizar
• Analizar cuales son los factores crícos que afectan la calidad de los procesos. • Desarrollar el análisis de Mul‐vari • Idenficar los insumos Crícos Potenciales •Desarrollar el Plan para la siguiente fase
Objevos •Iden.ficar y validar la eliminación de las fuentes de errores y ver que el equipo se enfoque en esto •Determinar las causas verdaderas de variación y posibles modos de fallas que conlleva a la insa.sfacción de los clientes
1 2
Que esta mal? Acvidades Principales Mapeo 2 Idenficación de puntos crícos
•Analizar la información recabada •Seleccionar información e iden.ficar problemas específicos •Desarrollar los problemas descubiertos •Iden.ficar las causas raíz Diseñar el análisis de verificación de las causas raíces •Validar las causas raíz •Análisis compara.vo •Estudie del origen de las variaciones •Análisis de regresiones •Proceso de control •Proceso de capacidades •Diseño de Experimentos
DMAIC: Mejorar Mejorar Qué se necesita hacer?
DMAIC: Mejorar Mejora • Las fallas en los procesos • Opmizar los insumos crícos y etapas de alta recurrencia de falla
Mejorar Qué se necesita hacer?
DMAIC: Mejorar Mejora
Mejorar
• Las fallas en los procesos • Opmizar los insumos crícos y etapas de alta recurrencia de falla
Qué se necesita hacer? Objevos •Iden.ficar, evaluar y seleccionar la solución correcta para la mejora •Desarrollar un enfoque de cambio administra.vo que apoye a la organización en la adaptación de los cambios introducidos con la implementación de soluciones
1
Acvidades principales Proceso mejorado (empoderado)
•Diseño de experimentos •Métodos de respuesta •Generar ideas de soluciones •Determinar impacto de soluciones: Beneficios •Evaluar y seleccionar soluciones •Elaborar mapa de los nuevos procesos mejorados •Planes de alto impacto •Elaborar y presentar las experiencias •Comunicar soluciones a todos los interesados •Elaborar un plan piloto y soluciones
DMAIC: Control Control
Como garanzamos el alto desempeño?
DMAIC: Control Control • Implementar El Plan de Control • Verificar Las Capacidades a Largo Plazo • Proceso de Mejora Connua
Control
Como garanzamos el alto desempeño?
DMAIC: Control Control • Implementar El Plan de Control • Verificar Las Capacidades a Largo Plazo • Proceso de Mejora Connua
Control
Como garanzamos el alto desempeño? Objevos •Entender la importancia de planificar y ejecutar el plan para asegurar el logro de los resultados obje.vos •Entender como diseminar las lecciones aprendidas, replicarlas y estandarizar el proceso de desarrollar las oportunidades conforme al plan
Acvidad Principal 1 Proceso Estable •Verificar la Reducción de las Causas de origen de
Sigma •Mejoras como resultado de las soluciones •Iden.ficar si las soluciones adicionales son necesarias para alcanzar las metas •Iden.ficar y replicar el desarrollo estandarizado de la oportunidades •Integrar y administrar las soluciones diarias en el proceso de trabajo •Integrar las lecciones aprendidas •Iden.ficar los equipos para los siguientes pasos de las oportunidades que van quedando
Lo que cree que es
D
Lo que realmente es
Lo que deberia de ser
A
Lo que podría ser
I
Completar transacción
Agrega Valor
No Agrega Manejar al Valor banco
Esperar en cola
Manejar a casa
• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen
valor y la otra para los pasos que no agregan valor • Determine el .empo total en cada vía Completar transacción
Agrega Valor
No Agrega Manejar al Valor banco
TOTALES
Esperar en cola
1 min.
Manejar a casa
ECP = 4%
25 min.
• Separe cada paso en dos vías – una para los pasos que agreguen
valor y la otra para los pasos que no agregan valor • Determine el .empo total en cada vía Completar transacción
Agrega Valor
No Agrega Manejar al Valor banco
TOTALES
Esperar en cola
1 min.
Manejar a casa
• En donde iniciaría a mejorar el proceso? ECP = 4%
25 min.
"MUDA" • Según el Diccionario Merriam Webster, muda en Japonés como
sustan.vo significa sin u.lidad, desperdicio, en vano, bueno para nada, fú.l, y – pérdida de .empo y trabajo Sus caracteres se comprenden primero de mu, que significa sin (o vacío) y da, que significa carga de caballo, caballo cargado, envío por caballo • Esta palabra fue evidentemente prestada del vocabulario Chino, que debió surgir de la idea en la cultura China que un caballo sin carga en su espalda es un desperdicio (sin u.lidad) • “MUDA" es todo lo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente. • Por consiguiente, es una parte del proceso por la que el cliente no estaría dispuesto a pagar
1 Desperdicio proveniente de Movimiento excesivo
una persona en su estación de trabajo) 2 Desperdicio proveniente de Sobre procesamiento
3 Desperdicio proveniente de Demoras (tiempos Muertos o perdidos)
4 Desperdicio proveniente de Inventario (Staffing) 5 Desperdicio proveniente de Transporte (de una estación a otra)
6 Desperdicio proveniente de Sobre Producción para compensar la mala calidad 7 Desperdicio proveniente de Reproceso
8 Desperdicio proveniente de Intelecto
(de
Matriz de los 8 desperdicios Reproceso Sobre proceso
Exceso de Movimiento
Exceso de Transporte
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7
1 Idenficar 2 Cuan.ficar 1 #, %, $ 3 Priorizar 4 Reducir 5 Eliminar
Tiempos muertos
Exceso de Inventario
Sobre Intelecto producción
Subtotal
Matriz de los 8 desperdicios Reproceso Sobre proceso
Exceso de Movimiento
Exceso de Transporte
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7
1 Idenficar 2 Cuan.ficar 1 #, %, $ 3 Priorizar 4 Reducir 5 Eliminar
Tiempos muertos
Exceso de Inventario
Sobre Intelecto producción
Subtotal
Matriz de los 8 desperdicios Etapa 1
Reproceso Sobre proceso
Exceso de Movimiento
Exceso de Transporte
3 Reps
2:24
202 KMS
2 etapas
Tiempos muertos 15:00
Exceso de Inventario 524 u
Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
700
Etapa 5 Etapa 6 Etapa 7
$ 4,500
1 Iden.ficar 2 Cuanficar a) # b) % c) $ 3 Priorizar 4 Reducir 5 Eliminar
$ 1,500
Sobre Intelecto producción
Subtotal
ISHIKAWA Causa Efecto Medio ambiente
Materiales
Metodo / Proceso
Why?
Why?
Why?
Why?
2
Why? Why? Why?
Métrica
Why?
Why?
Why?
4
1
Why?
Why?
Why?
Why?
3
Why?
Why? Why? Why?
Mano de Obra
CAUSAS
Why?
Definicion del problema
Why? Why?
Maquina
EFECTO
COSTO / BENEFICIO
IMPACTO ALTO
BAJO
FACIL
1
2
CARO
3
4
IMPLEMENTACIÓN
Pareto • El principio de Pareto es también conocido
como la regla del 80‐20 • Vilfredo Pareto
20 % CAUSAS
80 % EFECTOS
Aplicaciones de Pareto • • •
20% de la población en Italia, es dueña del 80% de la .erra Usamos el 20% de nuestra ropa favorita el 80% del .empo Comercio – 80% de la facturación depende del 20% de los clientes – El 80% de la facturación proviene del 20% de productos / servicios
•
Logís.ca – 80% del valor del inventario esta en 20% de los productos
•
Control de Calidad – el 80% de los defectos radican en el 20% de los procesos
Microso~ determino que con arreglar el top 20% de sus desperfectos (bugs) reportadas, 80% de las fallas (Crash) se eliminarían • Gastamos 80% del .empo, para obtener el 20% de los resultados conocidos • En 80% de los casos, solo es necesario el 20% de los recursos para resolver •
Ejercicio de Pareto
Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de Energía Eléctrica
VALOR 180 14 630 10 50 350 1 234
Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de Energía Eléctrica
VALOR 180 14 630 10 50 350 1 234
Ejercicio de Pareto CAUSA Impuestos Otros Transporte Suministros Mano de Energía Eléctrica
VALOR 180 14 630 10 50 350 1 234
Formas de mejorar sus Procesos
1. DOCUMENTACIÓN • Únicamente DOCUMENTE ACCIÓN • En un proyecto de Documentación se documenta
el estado actual del proceso y se revisa con el equipo que parcipan en el mismo (las personas que realizan el trabajo) para asegurar la precisión de la información. Esta documentación aclara la visibilidad del proceso y permite crear un inventario de documentos de los procesos, para esclarecimientos, capacitaciones y futuras mejoras.
2 MEJORA • MEJORA‐DOCUMENTACIÓN & HACER PEQUEÑOS
CAMBIOS • En un proyecto de mejora, se documenta el proceso en su estado actual y se revisa con un equipo que trabaja en mejorarlo (personas que lo relazan el proceso) para asegurar que la información es correcta y que las mejoras son facbles. • Se anuncian los cambios y queda documentada una nueva versión grafica del proceso en el inventario.
3 RE‐ESTRUCTURACIÓN • ESTUDIO COMPLETO & RE‐ESTRUCTURACIÓN • En un proyecto de re‐estructuración y se
establecerán sus grandes fallas o restricciones con el equipo que lo desarrolla • El equipo se esforzara en rediseñar un proceso totalmente mejorado • Se re‐diseñara de principio a fin, y se le cues.onara con diferentes escenarios y pruebas antes de llegar a la versión final
• ESTANDARIZACIÓN MÚLTIPLE • Este es un proceso que se realiza en múl.ples • • • •
estaciones de trabajo y se realiza de diferentes formas Se establecen las caracterís.cas de cada estación Se procede a la estandarización recopilando las mejores técnicas de las diferentes estaciones Es importante realizar un estudio a fondo de cada estación Adicional a la estandarización se pueden incluir mejoras
5 DESARROLLO • UN PROCESO TOTALMENTE NUEVO • En este .po de proyecto no hay un proceso
existente • Se desarrollara un proceso que se implementara • Es necesario obtener la opinión de personal experimentado • Es necesario ponerlo a prueba y hacer los ajustes necesarios, finalmente se aprueba y se implementa
6 MANTENIMIENTO • REVISIÓN DE UNA VERSIÓN APROBADA • En un proyecto de mantenimiento es necesario
revisar la documentación del proceso a evaluar • Con el equipo seleccionado el primer paso es validar que en efecto así se esta realizando y que no ha sufrido cambios • Si el equipo descubre que .ene oportunidades de mejoras, se puede conver.r en un proyecto de mejora; de lo contrario solo se actualiza su versión
Qué es Produc.vidad?
Qué es Produc.vidad?
Qué es Produc.vidad?
•Eficacia
Cumplimiento de metas
Qué es Produc.vidad?
•Eficacia •Eficiencia
Cumplimiento de metas Cumplimiento de metas
con el mínimo de recursos
Qué es Produc.vidad?
•Eficacia •Eficiencia
Cumplimiento de metas Cumplimiento de metas
con el mínimo de recursos •Produc.vidad
Cumplimiento de metas con el mínimo de recursos
en el menor empo posible
Mas peligroso que no cumplir una meta agresiva, es llegar a una meta fácil demasiado rápido
DISPONIBILIDAD=
TIEMPO NETO OPERACION TIEMPO EST OPERACION
360 minutes 480 minutes
= 075 (x 100 = 75%)
=
648 units 1080 units
= 060 (x 100 = 60%)
=
518 units 648 units
= 08 (x 100 = 80%)
=
UNIDADES REALES
DESEMPENO =
UNIDADES ESTIMADOS
PROD ACEPTADA
CALIDAD =
OEE =
PROD TOTAL
0.75 x 0.6 x 0.8 x 100
=
36%
• OEE < 65 % Inaceptable Se producen importantes • • • •
pérdidas económicas OEE de 65 % a 75 % Regular Aceptable sólo si se está en proceso de mejora OEE 75 % a 85 % Aceptable Con.nuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class OEE 85 % a 95 % Buena OEE ≥ 95 % Excelencia Excelente compe..vidad
• Ingeniero Shigeo Shingo • A prueba de error o de tontos
