3.1. Aplicación Aplicación del FODA a una microempresa y/o caso práctico:
José trabajaba vendiendo frutas
en un mercado, cerca de una avenida a venida transitada.
A su puesto acudían muchas personas de la zona, especialmente sus “caseritas”,
debido a que les brindaba todos los días fruta fresca, variada y a precios bajos. A debido su puesto a que acudían les brindaba muchastodos personas los días de la fruta zona, fresca, especialmente variada y a sus precios “caseritas”, bajos.
n día, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para emplearla en ju!os,
asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedían que les diera un pedazo de fruta para probar.
"ntonces decidi# invertir en la compra de una licuadora,
y decidi# vender un vaso de ju!o de papaya, p apaya, a un precio c#modo, a sus clientes habituales. y decidi# vender "ntonces un vaso decidi# de ju!o invertir de papaya, p en apaya, la compra a un precio de una c#modo, a sus licuadora, clientes habituales.
A pesar de ofrecer solo un tipo de ju!o, esto le permiti# !enerar otra fuente de in!resos.
$in embar!o José quería que su ne!ocio creciera, y decidi# reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado.
$e había dado cuenta que un !rupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona,
especialmente en verano, por las ma%anas, media ma%ana y tardes, salían de su lu!ar de trabajo& especialmente $e había dadoen cuenta verano, quepor unlas !rupo ma%anas, de personas, media hombres ma%ana yy tardes, mujeres salían quedetrabajan su lu!arpor de la trabajo& zona,
¶ comprar al!'n alimento,
y siempre re!resaban con una bebida.
(as tiendas cercanas al mercado vendían ju!os de frutas, como complemento de su variada lista de productos, pero ofrecían poca variedad.
Asimismo José, pre!untaba a sus clientes que tipos de ju!os eran sus favoritos. Asimismo José, pre!untaba a sus clientes que tipos de ju!os eran sus favoritos.
"scuchando a varios de ellos, decidi# hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estaci#n.
"s así que decide in!resar al ne!ocio de venta de ju!os de frutas,
buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de ju!os a ofrecer
y al permitirle al cliente poder esco!er su combinaci#n. buscando caracterizarse y al permitirle y diferenciarse al cliente de poder su competencia esco!er supor la variedad de ju!os combinaci#n. a ofrecer
José trabajaba vendiendo frutas frescas en un mercado, cerca de una avenida transitada. A su puesto acudían muchas personas de la zona, especialmente sus “caseritas”, debido a que les brindaba todos los días fruta fresca, variada y a precios bajos. n día, se dio cuenta que muchos de sus clientes compraban la fruta para emplearla en ju!os, asimismo se dio cuenta que antes de comprar, le pedían que les diera un pedazo de fruta para probar. "ntonces decidi# invertir en la compra de una licuadora, y decidi# vender un vaso de ju!o de papaya, a un precio c#modo, a sus clientes habituales. A pesar de ofrecer solo un tipo de ju!o, esto le permiti# !enerar otra fuente de in!resos. $in embar!o José quería que su ne!ocio creciera, y decidi# reunir capital para alquilar un puesto en el mismo mercado. $e había dado cuenta que un !rupo de personas, hombres y mujeres que trabajan por la zona, especialmente en verano, por las ma%anas, media ma%ana y tardes, salían de su lu!ar de trabajo para comprar al!&n alimento, y siempre re!resaban con una bebida. 'as tiendas cercanas al mercado vendían ju!os de frutas, como complemento de su variada lista de productos, pero ofrecían poca variedad. Asimismo José, pre!untaba a sus clientes que tipos de ju!os eran sus favoritos. "scuchando a varios de ellos, decidi# hacer varias pruebas, mezclando varias frutas de estaci#n. "s así que decide in!resar al ne!ocio de venta de ju!os de frutas, buscando caracterizarse y diferenciarse de su competencia por la variedad de ju!os a ofrecer y al permitirle al cliente poder esco!er su combinaci#n. ¿Cuáles son las fortalezas y oportunidades del neocio de !os"# $as fortalezas son aquellos factores internos, es decir que est(n en la empresa o
que tiene el empresario, que debemos potenciar para ser m(s productivos y competitivos. "n el caso de José, una de sus fortalezas m(s !randes es que ya conocía del ne!ocio de frutas y contaba con buenos proveedores lo que le permite ahorra en costos y ofrecer un buen producto. Adem(s tiene la costumbre de conversar con sus clientes para conocerlos mejor y tiene la habilidad de identificar nuevas oportunidades de ne!ocio. José tiene el conocimiento, la ambici#n, el optimismo y la capacidad de innovar suficientes para se!uir creciendo. $i bien es cierto que en el mercado uno puede encontrar varios vendedores de ju!os, José se distin!ue porque busca ofrecer combinaciones de sabores novedosas con frutas poco usuales como el camu camu o el a!uaymanto. Asimismo, José es ya conocido entre sus “caseros” porque siempre les ofrece la mejor fruta y les da al!una “yapa” por lo que ellos prefieren acudir a su puesto en vez de los dem(s, a pesar de que el precio es li!eramente m(s elevado. José conoce lo suficiente a sus clientes, como para darse cuenta que si bien buscan productos baratos, ellos valoran la calidad de la atenci#n y la variedad de productos como para pa!ar un mayor precio. )inalmente, José conoce el perfil del comportamiento de los clientes que van al mercado *a!dalena y también a los buenos proveedores que lo abastecer+an de las frutas necesarias.
$as oportunidades son aquellos factores positivos eternos al ne!ocio que deben
ser identificados y aprovechados al m(imo. "n este caso, eiste un movimiento provida saludable que se ha puesto de moda en los <imos a%os y que busca comer m(s cantidad de frutas y verduras, por lo que los ju!os de fruta son una ecelente alternativa para dicho !rupo de personas. Adem(s, las personas est(n dispuestas a pa!ar un poco m(s con tal de no darse el trabajo de comprar los insumos, pelarlos, cortarlos y hacerse un vaso de ju!o. or otro lado, los trabajadores de la zona suelen aprovechar la hora de almuerzo para salir de sus oficinas y tomar al!&n refresco que sea hecho en el momento, por lo que podrían ser parte del p&blico objetivo. ¿Cuáles son las de%ilidades y amenazas del neocio de !os"#
'as debilidades son aquellos factores internos del ne!ocio o del empresario que afectan la viabilidad y competitividad del ne!ocio. "n el caso de José, podemos mencionar el hecho que es un ne!ocio nuevo y que en el local del mercado no puede ofrecerle al cliente la comodidad de cualquier cafetería pues el espacio es reducido. /tra debilidad es que su horario de atenci#n depende del horario de apertura y cierre del mercado por lo cual, aunque sus clientes quieran disfrutar de sus ju!os en otros horarios, eso no sería posible, or otro lado, dada la calidad de sus ju!os y la !ran demanda en el verano, a veces la !ente debe hacer cola y esperar, pues José no puede contratar a un ayudante dado el tama%o tan peque%o del local y la posibilidad de trabajar solo con dos licuadoras al mismo tiempo. 0iene que enfrentar una !ran competencia por parte de ne!ocios, no solo de ju!os, sino de venta de refrescos, cremoladas, raspadillas, helados, entre otros. Asimismo José solo cuenta con dos licuadoras, por lo que no puede hacer un !ran n&mero de pedidos r(pidamente, lo que dificultaría la producci#n en caso que el ne!ocio enfrente una !ran demanda 1como puede ser en verano2. 'as amenazas son aquellos factores eternos que afectan la competitividad del ne!ocio. or ejemplo, una subida en el precio de los insumos por razones climatol#!icas y el no poder subir el precio a los clientes por la fuerte competencia. /tra amenaza es que los comerciantes de frutas vean en los “ju!os” de frutas una ecelente oportunidad de ne!ocio y pon!an el ne!ocio al costado de José. na clave del éito de José es ofrecer una !ran variedad de fruta para que los clientes puedan ele!ir combinaciones que vayan m(s all( del cl(sico ju!o surtido, pero ello podría verse afectado por fen#menos clim(ticos como el )en#meno del 3i%o o interrupciones en la carretera que afectarían el normal abastecimiento de las frutas. 'a fuerte competencia y la poca diferenciaci#n de productos entre los diversos due%os de los puestos de mercado, podrían llevar a una “!uerra de precios” que haría que el ne!ocio deje de ser atractivo para todos. or ello, la simpatía de José, la calidad de su servicio y el trato que le dé a sus clientes, ser( fundamental para diferenciarse de los competidores. 4opiar el producto no es muy difícil, pero copiar la calidad del servicio y la reputaci#n de José sí.
&atriz Foda de la empresa:
$e listan las fortalezas y debilidades, lue!o las oportunidades y amenazas. 'ue!o de ello, se listan las estrate!ias para buscar maimizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las debilidades y amenazas.
3.' Aplicar el proceso racional de toma de decisiones a un pro%lema de su campo de tra%a(o y/ o desarrollo sustenta%le.
54 6'"$ $/3 '/$ */7"'/$ 8A49/3A'"$ : 'os
modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso coniti)o d#nde cada paso si!ue al si!uiente en un orden l#!ico. or co!nitivo, me refiero a que est( basado en el pensamiento y sopesa las alternati)as para alcanzar el mejor resultado potencial. ;ay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un n&mero diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en sí mismos difieren de unos modelos a otros. Al!unas personas asumen que tomar una decisi#n es el equivalente a resolver un problema. $in embar!o, al!unas decisiones no est(n orientadas hacia el problema, y he tomado esto en consideraci#n cuando describo en líneas !enerales el modelo racional si!uiente.
•
A$/$ "3 '/$ */7"'/$ 8A49/3A'"$ A8A 0/*A8 7"49$9/3"$ 7efinir la situaci#n
•
9dentificar los criterios importantes para el proceso y el resultado
•
4onsiderar todas las soluciones posibles
•
•
4alcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de satisfacer los criterios. "le!ir la mejor opci#n. 'a comparaci#n, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar diferentes formularios o !r(ficos de nombres muy diferentes. *atriz de decisi#n, matriz de u!h, cuadrícula de decisi#n, matriz de selecci#n, formulario de criterios de calificaci#n, entre otros. $e da una importancia relati)a a cada uno de los criterios y opciones puntuados frente a los criterios y puntuaciones m(s altas y consideradas como las m(s correctas. '/$ 8/$ = '/$ 4/308A$ 'os modelos racionales para tomar decisiones presuponen que eiste un resultado me(or. 7ebido a esto, a veces se conoce como modelo #ptimo sobre la toma de decisiones. 'a b&squeda de la perfecci#n es, frecuentemente, un factor que retrasa la toma de decisiones. 4omo modelo, también presupone que es posible considerar cada opción y saber las consecuencias futuras de cada opci#n. *ientras a muchos les !usta pensar que saben lo que ocurrir(, a veces las previsiones fallan y aparecen cosas inesperadas e impredecibles que alteran los resultados previstos. 0ambién est( limitado por las habilidades co!nitivas de la persona que toma la decisi#n> 5c#mo de buena es su memoria: 5= su ima!inaci#n: 'os criterios en sí mismos, por supuesto, ser(n subjetivos y pueden ser difíciles de comparar. "stos modelos requieren una !ran cantidad de tiempo y de informaci#n. =, por supuesto, los modelos racionales para tomar decisiones atentan near el rol de las emociones en la toma de decisiones. 09/$ "$"4?)94/$ 7" */7"'/$ 8A49/3A'"$ A8A 0/*A8 7"49$9/3"$ $e han descrito modelos con seis o siete pasos, e incluso hay un modelo sobre decisiones en @ pasos. "l modelo de @ pasos para la toma de decisiones es una propuesta de 7avid elsh que podemos encontrar en su libro B7ecisions, 7ecisionsB. "ste autor lo llama proceso de maimizaci#n de la utilidad subjetiva esperada. 1*aimizaci#n $"2
"plica, que la palabra CutilidadC es un término técnico usado por economistas y fil#sofos que indica felicidad, placer o satisfacci#n. C$ubjetivaC indica que es tu placer y CesperadoC porque esa satisfacci#n o placer todavía no lo posees pero esperas conse!uirlo. $u!iere que la maimizaci#n $" es el ideal. sar el modelo de @ pasos para la toma de decisiones te permite una direcci#n consistente para maimizar tu placer, y ser( m(s beneficioso para ti a lar!o plazo que tomar decisiones de otra manera.
"' */7"'/ 7" @ A$/$ A8A 'A 0/*A 7" 7"49$9/3"$ •
*aso 1 + ,dentificar tu o%(eti)o
5Dué es lo que deseas alcanzar:
•
*aso ' + -acer un estudio preliminar de tus opciones
Adem(s de las opciones disponibles m(s obvias, 5en qué otras opciones puedes pensar:
•
*aso 3 + ,dentificar los )alores implicados
5Dué valores est(n en jue!o aquí: $i es una decisi#n f(cil o poco importante puedes no ser necesario realizar este paso. ero si la decisi#n tiene un !ran impacto en tu riqueza, tu salud o por respeto a ti mismo, entonces ser( &til para ti. •
*aso + alorar la importancia de la dec isión
'a importancia de la decisi#n se determinar( por la cantidad de tiempo, ener!ía y dinero invertido. =, por los valores implicados. uedes considerar también el conteto, una situaci#n diferente o un entorno, que en un momento dado, pueden suponer que una decisi#n, a menudo, no muy importante se convierta en muy si!nificativa.
•
*aso 0 + *resupuesto de tu tiempo y enera
na vez identificados los valores y las principales alternativas, ahora decide el tiempo y ener!ía que !astar(s para tomar la decisi#n. 'as decisiones m(s importantes son las que m(s tiempo y ener!ía requieren. "l autor de este modelo su!iere que la !ente ocupadas y nerviosas toman peores decisiones que otras personas.
•
*aso 2+ lie una estrateia para tomar la decisión
"ste paso, dentro del modelo de @ pasos para la toma de decisiones, conlleva en sí mismo tomar otra decisi#n. 0u decisi#n acerca del tiempo y ener!ía que invertir(s afectar( a la estrate!ia que elijas. = debido a que la estrate!ia ele!ida afectar( profundamente a tu decisi#n, es importante que e li!as una apropiada. 17avid . eamina al!unas estrate!ias para la toma de decisiones en el capítulo E2
•
*aso 4+ ,dentifica tus opciones
4uando eaminas tus opciones m(s detalladamente puedes descubrir otras opciones con diferentes valores implicados. Fl se%ala que, ocasionalmente, podrías volver a los pasos G-H-I y hacer una revisi#n. Al!unos epertos pueden proporcionarte opciones en las que no habías pensado.
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*aso 5 + )al6a tus opciones
Aquí es donde comparas las opciones disponibles. 7e nuevo, el autor su!iere que buscar consejo de un eperto, con frecuencia, es m(s f(cil que tomar la decisi#n s#lo por ti mismo.
•
*aso 7 + 8oma tu decisión a tiempo y dentr o de tu presupuesto
4uando has terminado de hacer la evaluaci#n 1tan s#lo lo necesarioK2 entonces haces la elecci#n. 7avid . nota que en este paso la !ente todavía suele tener problemas ya que temen a las consecuencias o temen que estén tomando una mala decisi#n. 3.3 Dise9ar un uión para protocolo de reuniones y representarlo:
a2 Antes de la reuni#n. a.1 Definir el propósito de la reunión. ¿-ay alternati)as a la reunión#
"s fundamental lle!ar a la conclusi#n razonada de que la reuni#n es “inevitable”. $i al!o se puede resolver por teléfono o correo o con una breve visita a uno o m(s de los asistentes es que la reuni#n no es necesaria. "vítala a toda costa. a.' ;e)isar las acciones pendientes de la anterior reunión.
$i la reuni#n es de tipo “se!uimiento” y tiene una periodicidad es fundamental que cuando te pon!as a planificar la si!uiente ten!as en cuenta las acciones pendientes del !rupo. n breve repaso debería ser suficiente ya que dichas acciones deberían haber formado parte de tu sistema L07 al terminar la anterior y deberían estar siendo perse!uidas desde ese momento. 3o obstante, se hace necesario un “balance de situaci#n”. a.3 la%orar el orden del da.
n orden del día se compone b(sicamente deM - 'os puntos a tratar en la reuni#n. - 'a persona que epondr( cada unos de esos puntos. - "l tiempo dedicado a cada punto. 3o hay que hacer nada muy sofisticado, todo el mundo sabe hacer una tabla de tres columnas. ersonalmente acostumbro a incluir el orden del día en la propia convocatoria de la reuni#n junto con las acciones pendientes de la anterior reuni#n si las hay. "s muy conveniente incluir en el orden del día diez o quince minutos al final del mismo para cerrar conclusiones y acciones pendientes. $i soy el responsable de redactar el acta de la reuni#n 1al!o normal en el convocante2 me suelo reservar un tiempo en mi calendario para redactar la misma ya desde este preciso instante. ;abitualmente basta con una media hora ya que se tratar( de pasar a limpio las notas que he tomado en la reuni#n, especialmente en esos quince <imos minutos. a. Decidir
=a lo hemos anticipado antes. "s crucial diferenciar quién tiene que aportar al!o en la reuni#n de quién tiene simplemente que estar informado de los resultados de la misma. a.0 n)iar el material ane=o a la con)ocatoria y con antelación suficiente.
$i vas a discutir un informe adj&ntalo en la convocatoria. =a hemos dicho que el orden del día y las acciones pendientes forman parte también de la misma. "l plazo
con el que convoques una reuni#n es crítico ya que tiene unos umbrales que no debemos superar. 'a antelaci#n mínima son EHh. 0ampoco conviene convocar con demasiada antelaci#n ya que provocar(s que los asistentes se olviden de la reuni#n hasta el <imo momento. Al final acabar(n leyéndose el informe en el camino a la reuni#n. 0e aconsejo que no imprimas el material y lo repartas en la reuni#n. "s responsabilidad de los asistentes la lectura y preparaci#n del mismo. b2 7urante la reuni#n. %.1 Cuidar la puntualidad.
'o primero es que t& como or!anizador lle!ues siempre con antelaci#n. $i el or!anizador no da ejemplo, mal empezamos. $i necesitas preparar un ca%#n de proyecci#n, el port(til o lo que fuera no lo ha!as durante el tiempo de la propia reuni#n. $i comienzas alterando el orden del día por tu propia ineficiencia es muy probable que la reuni#n acabe siendo un desastre. or otro lado es conveniente establecer un tiempo m(imo de espera. $i transcurrido ese periodo no est(n los asistentes necesarios cancela la reuni#n. 3o siempre es tan sencillo> a veces la sala est( ocupada por jefes o personal visitante o la que lle!a tarde es el !erente de tu empresaN3o te cortes y, educadamente, recrimina a quien sea su informalidad. 5ara qué sirve un sistema de reservas si nadie lo cumple: 5ara que preparas una reuni#n si va a ser dinamitada por una endémica falta de or!anizaci#n 1que linda con la falta de respeto2: 'ucha por lo tuyoK %.'+ &antener el orden del da.
"l or!anizador de la reuni#n, durante la misma, debe convertirse en el moderador de la misma su principal objetivo es que la reuni#n sea &til. "so suponeM - 0ratar todos los puntos previstos. - Acordar conclusiones por parte del !rupo. - 7eterminar las acciones a llevar a cabo. "s conveniente limitar el nO de port(tiles, 7As, etc para evitar distracciones. 'o ideal es que s#lo eista el port(til del or!anizador o de quién este redactando el acta 1se puede hacer durante la propia reuni#n si tienes la pr(ctica suficiente2. c2 0ras la reuni#n. c.1 la%orar el acta de la reunión.
3ormalmente las empresas utilizan plantillas de actas de reuni#n. $e trata de pasar a limpio tus notas de reuni#n sobre este elemento. A fuerza de ser pesado, céntrate en dos elementosM las decisiones tomadas y las acciones a llevar a cabo. $i como te decía en el punto a.3 te has reservado un tiempo para la redacci#n del acta estar(s haciendo esto pr(cticamente acabada la reuni#n. 7emorar esta labor burocr(tica 1al!o muy frecuente2 conlleva que para cuando seamos capaces de enviar el acta ya no ten!a nin!una utilidad la informaci#n contenida en la misma. 9ncluye las acciones a llevar a cabo en tu sistema L07 y sí!uelas. 7ales vida ya mismo.
3> Aplicación de tácticas de aserti)idad:
$e!&n 4. $(nchez 1EPPG, Q2 "La asertividad es un tipo de habilidad social que se posee en mayor o menor medida. Además, una misma persona puede exhibir una respuesta más o menos asertiva según la situación que afronte y el momento en que sta se produ!ca".
$e puede ver a la falta de asertividad como una )entana, a través de la cual se pueden detectar muchos aspectos ne!ativos de cada individuo, la falta de confianza consi!o mismo, su poca astucia para salir librado de R situaci#n, y muchos ras!os de su falta de car(cter y personalidad. uesto que la asertividad se desarrolla a través de nuestra eperiencia diaria 1nuestra interacci#n con las dem(s personas2, y esta li!ada tanto a nuestra personalidad como al car(cter, adem(s puesto que ambos no son est(ticos sino que se moldean con la interacci#n social a lo lar!o de la vida, entonces puede considerarse a la asertividad, como al!o que e)oluciona en funci#n de la propia evoluci#n de nuestra ser social y de nuestros conocimientos, lo cual convierte a la asertividad en un amplio concepto que en!loba aspectos propios de cada persona, como lo son la autoestima, la falta de confianza, así como la cultura e intelecto. uesto que desde la infancia es cuando empezamos a formar un concepto de nosotros, de acuerdo a como nos ven nuestros padres, compa%eros, ami!os, etc., tomando en consideraci#n cada una de las eperiencias que vamos adquiriendo. 'a asertividad jue!a el rol de método y !uía para abrirnos paso hacia la ecelencia en las relacionas con los dem(s, en el (mbito laboral a través de su pr(ctica !enera oportunidades y reduce brechas entre las personas, aumenta la buena percepci#n que los dem(s tienen de nosotros, y forma parte de las estrate!ias para avanzar hasta las metas y objetivos propuestos. $. 8obbins 1EPPQ, citado en Sane!as, EPPG, Q2 se%ala que "La asertividad hace que los estmulos que nos llegan sean los que exactamente nos fueron enviados# y hace que enviemos aquellos mensa$es que en realidad queremos mandar y que esenciali!an nuestro respeto y el de los demás"
'a evoluci#n del pensamiento humano a lo lar!o de la vida del individuo, repercute en los aspectos b(sicos de su personalidad, car(cter, ideolo!ías, creencias, temores, etc. también la asertividad evoluciona, abonada por el crecimiento de autoestima, y confianza, o da%ada por la pérdida de estas, la conducta asertividad es por tanto funci#n de la variaci#n de la evoluci#n del pensamiento humano y de sus características. CO?D@C8A A;8,A:
$e!&n ;ern(ndez 1EPPG, T % "&na conducta asertiva facilita un flu$o adecuado de información en los grupos de traba$o y potencia la creación de más de una solución a los posibles problemas laborales que vayan surgiendo en el da a da".
'a conducta asertiva es una capacidad de decir sin miedo lo que se siente teniendo en cuenta c#mo hacerlo y porque, analizando la situaci#n y llevando a cabo la mejor reacci#n ante el problema la cual dar( satisfacci#n tanto al individuo, como a los que participan en el suceso. 'a conducta asertiva es una forma de epresar nuestros derechos antes los dem(sM • • • • • •
"l derecho a epresar nuestras ideas y emociones "l derecho a usar nuestro tiempo, cuerpo y dinero como queramos "l derecho a decidir cu(ndo si podemos o no ayudar a al!uien "l derecho a pre!untar y pedir ayuda cuando lo consideremos necesario 7erecho a cambiar de ideas, pensamientos y formas de actuar 7erecho a dejar de sentirnos inferiores y comenzar a lo!rar el éito "stos son al!unos de los derechos que debemos mostrar a nuestros semejantes al comportarnos asertivamente, no olvidando ante todo el derecho a ele!ir nuestros propios caminos. *orera y )ranco 1EPPH, Q2 son de opini#n que "La asertividad es, actualmente, una "tcnica" comunicativa que nos permite, a partir del receptor hacia nosotros mismos, incidir en la modificación de la conducta de los demás"
'a conducta asertiva nos ayuda también a tener la capacidad de pedir o m(s bien ne!ociar de forma correcta con los que nos rodean, ne!ociaci#n basada en lo que deseamos transmitir de forma correcta y respetuosa sin necesidad de ser tímido o a!resivo a la hora de hablar. ?O -AB A;8,,DAD ,?: CO?F,A?A B A@8O8,&A
'a confianza y la autoestima son los factores m(s predominantes en la asertividad, es decir si no hay confianza o autoestima no puede haber asertividad, puesto que para demostrar nuestros derechos a través de la conducta asertiva se necesita la confianza en nuestras propias creencias, habilidades y metas> así como respetarnos a nosotros mismo y creer que somos capaces de hacer lo que nos proponemos.'a confianza a su vez depende de nuestra formaci#n social desde muy peque%os, se nos ense%a a creer en al!o, y se nos inculcan nuestros ideales y creencias, si desde la infancia aprendemos a confiar en nosotros, la asertividad se ira reforzando con el tiempo, así como la autoestima. Al!o muy importante es saber aceptar los fracasos, crear una mentalidad asertiva es al!o &til para reponerse de las perdidas y no perder la confianza sino m(s bien aumentarla, ya que la conducta asertiva nos dice que tenemos el derecho a equivocarnos y a su vez a reponernos de los fracasos, al tener una mente abierta ante las aversiones reforzamos no solo la autoestima sino que la confianza con lo cual volvemos a creer en nosotros mismos. $e debe inculcar !radual y sistem(ticamente la confianza, la autoestima y la conducta asertiva en cada aspecto, no pasar nunca sobre nadie ni dejar que pasen sobre uno, decir si o no cuando se desee sin ser afectado por los dem(s, pensar claro y con fe en nuestro propio ser, respetando las ideas de los otros, pero siempre anteponiendo la convicci#n que de la mejor soluci#n basada en el mutuo respeto de las partes.
CA@A D $A FA$8A D A;8,,DAD
*uchos son los factores que afectan la falta de asertividad, pero los m(s importantes sonM • • • • • • • • •
)alta de car(cter 3o tener metas ni objetivos )alta de confianza en nuestras habilidades 7epender siempre de otros 3o tener fuerza para epresar nuestros derechos 3o aceptar que nos podemos equivocar )alta de creencias e ideolo!ías oca astucia para afrontar los retos. Ajustar nuestro car(cter al de los dem(s, solo para ser aceptados $A A;8,,DAD ? $A ,DA $AO;A$
Ahora aquí entramos en materia, la influencia de la asertividad sobre el desempe%o laboral del individuo> la vida laboral es una compleja mara%a de interacciones interpersonales y sociales de todo tipo, desde la relaci#n con los subordinados, los compa%eros de equipos de trabajo, los jefes y hasta los clientes, se crea un espiral de relaciones sociales en el cual el individuo est( epuesto a diferentes retos, dependiendo de su labor, !rado social, posici#n o desempe%o en una empresa o ne!ocio dado. $er asertivo laboralmente es al!o que da ventaja a ciertos individuos sobre los otros que no lo son, el simple hecho de saber c#mo y cu(ndo pedir las cosas 1como un aumento, o ascenso2, da ventaja en la vida laboral> pero no solo se trata de pedir para si mismos también, el hecho de saber decir sí o no, tanto a nuestros compa%ero, jefes o clientes es una habilidad que no se obtiene de la noche a la ma%ana. 'a eperiencia laboral es importante en cierta medida para adquirir la confianza para enfrentar los retos laborales, pero ante todo las bases que se adquieren desde nuestra formaci#n son a&n m(s determinantes en nuestro desempe%o no solo personal sino laboralmente hablando.$i un individuo posee una conducta asertiva es capaz de hablar con tranquilidad y confianza a sus superiores, y transmitirles su dudas o los problemas de su secci#n, de forma correcta y precisa, ayud(ndose no solo asimismo sino a la mejora de la calidad de la empresa a través de las buenas reilaciones laborales. A su vez un individuo asertivo sabe cu(ndo y como diri!irse a sus subordinados, manteniendo el debido respeto hacia ellos y sabiendo !uiarlos, entenderlos y asimilando sus ideas, propuestas y errores, para el bien de la empresa, lo cual lo convertir( en un buen líder no usando la timidez con sus superiores, ni la a!resividad con sus subordinados, m(s bien tratarlos todos con la misma conducto asertiva, !uardando el respeto y la iniciativa en cada situaci#n.3o se debe confundir la asertividad con la estafa ni con el en!a%o, pasar sobre otros para conse!uir nuestros propios objetivos, no tiene nada que ver con la conducta
asertiva, usar métodos mezquinos contra aquellos que no se pueden defender jam(s terminara en nada bueno y menos en el ambiente laboral. 'a falta de asertividad en la vida laboral influye de una manera muy si!nificativa, como el hecho de nunca recibir un aumento, o un reconocimiento, hasta perder la confianza de tus superiores o dem(s compa%eros de trabajo, debido a la indecisi#n y equivocados juicios y conducta laboral. Adem(s la astucia es un factor determinante en el ambiente laboral, entendiéndose por astucia, las t(cticas m(s inteli!entes para aplicar la asertividad de la mejor manera, y en el momento justo. 3.0 Aplicación de casos prácticos de moti)ación:
"n nuestra empresa se pueden dar distintos casos de trabajadores que no estén motivados, para ellos tenemos varias soluciones dependiendo del casoM Q2 0rabajadores especializados en comunidadesM estos trabajadores se sienten como el <imo escal#n de la empresa, se dan cuenta que trabajan muchas m(s horas que sus compa%eros especializados en bancos y cajas y sus sueldos son bastante inferiores que los trabajadores especializados en hospitales y residencias. or ello acuden a 8ecursos humanos, que no le contesta debido que este problema lo tendría que solucionar el departamento comercial. 54#mo podemos dar motivaci#n a estos trabajadores: Aplicando la teoría de ;erzber! porque su rendimiento no decrezca se les ofrece una subida de sueldo a cambio de mejorar en su trabajo, pero sin aumentar en horas etras. E2 0elefonistaM "sta persona no est( motivada a causa de su repetitivo trabajo, tiene un salario bastante bajo con respecto a la responsabilidad que lleva. Adem(s se siente muy subordinada por 8ecursos humanos. 3o podemos ofrecerle una repentina subida de sueldo. 54#mo podemos dar motivaci#n a estos trabajadores: Aplicando la teoría de ;erzber! y utilizando la si!uiente técnica de motivaci#nM darle variedad. ara ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas para su puesto, etc. G2 JardinerosM "llos no est(n motivados porque se piensan que son de se!unda cate!oría. Adem(s sus servicios son poco necesarios y por lo tanto, su sueldo baja. $e quejan que su propia empresa no anuncie que el servicio de jardinería se realiza. 54#mo podemos dar motivaci#n a estos trabajadores: Aplicando la teoría de ;erzber! y utilizando la si!uiente técnica de motivaci#nM hacer que los trabajadores participen en la empresa mediante encuestas. na vez lle!ue los datos el directivo este anunciara los servicios, por ejemplo mejorando el lo!o de la empresa.
3.2. Dise9ar un proceso %ásico de control para un proyecto de su área la%oral:
"l proceso de control b(sico, en cualquier lu!ar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasosM Q. "stablecer est(ndares E. *edir el desempe%o contra estos est(ndares G. 4orre!ir las variaciones de los est(ndares y planes.
"stablecimiento de est(ndaresM 4omo los planes son los criterios frente a los que los !erentes dise%an sus controles, l#!icamente el primer paso del proceso de control ser( establecer esos planes> sin embar!o, dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo com&n, los administradores no pueden vi!ilar todo, se establecen est(ndares especiales. "isten muchos tipos de est(ndares, y entre los mejores est(n las metas u objetivos verificables, como se analiz# en la administraci#n por objetivos 1A/2. *edici#n del desempe%oM Aun cuando no siempre sea posible, la medici#n del desempe%o frente a los est(ndares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas. 4orrecci#n de desviacionesM 'os est(ndares deben reflejar los diversos car!os en la estructura de una or!anizaci#n, ya que si el desempe%o se mide apropiadamente, es m(s f(cil corre!ir las desviaciones. 'a correcci#n de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo el sistema de administraci#n y relacionarse con las otras funciones !erenciales.
3.4 Aplicación administrati)o:
de
casos
prácticos
de
cual
etapa
del
proceso
0ares 'A3 7" 8"39U3 )echaM GP de )ebrero del EPEP ;oraM QEMPP pm. 7iri!eM 'ic. )rancisco Larcía /VJ"09S/M 8ealizar un an(lisis de lo obtenido el <imo mes por (rea y verificar !astos. 9093"8A89/M Vienvenida 9nformes de estados de cuenta por (rea Serificaci#n de datos 8esoluci#n de dudas a los participantes de la reuni#n Anuncios para la pr#ima reuni#n e inicio de las decisiones tomadas 4ierre de la reuni#n