ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD
–
INDOMIE
Oleh : Aditya Triananto Budi Prasetyo Fajar Prasetyo Dimas Rahmat Gozali Mega Dwitya Nugroho Paper Kelompok Mata Kuliah Manajemen Stratejik MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS INDONESIA 2009 ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK PT INDOFOOD
–
INDOMIE
1. Visi dan Misi PT Indofood Vision To Become a Total Food Solutions Company Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada. Mission
To To To To To
continuously improve our people, our processes and our technology produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers ensure availability of our products to customers domestically and internationally contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value
Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood
To To To To To
continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7
our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically dom estically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept
Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan I ndomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.
To To To To To
continuously improve our people 1, our processes and ourtechnology 2 produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4 ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5 contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition continuously improve stakeholders‘ value 7
our people 1 = Concern for employee technology 2 = concern for technology update products 3 = company‘s product customers 4 = company‘s customers domestically dom estically and internationally 5 = Company‘s Markets improvement of the quality of life 6 = concern public public image continuously improve stakeholders‘ value 7 = concern for survival and growth To produce high quality 8 = Self concept
Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood 2. Internal Assessment Value and Culture Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo : Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim. Manajemen Marketing Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan I ndomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.
Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan. Produksi Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.
namun
Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk. Distribusi Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warungwarung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%. Research & Development (R & D) Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :
Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist Very Good Analytical thinking
Management Information System Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut Finance/Accounting Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood. IFE MATRIX Key Internal Factor Strength Dukungan keuangan perusahaan varians produk yang beragam market share 70% chanell distribusi yang luas Penguasaan hulu samapai hilir Weakness Produk memakai MSG Manajemen kurang siap terhadap perubahan Total
Weight 0,2 0,2 0,15 0,2 0,1
Rating 4 3 3 3 3
Weighted Score 0,8 0,6 0,45 0,6 0,3
0,1 0,05
3 1
0,3 0,05 3,1
Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik. Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position). 3. Audit Eksternal Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari masyarakat, dan naiknya permintaan. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum.
Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie No
Faktor Eksternal Kunci
Bobot
Peringkat
Nilai Tertimbang
Peluang 1
Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk 0,2 dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.
4
0,8
2
Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat 0,1 yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.
4
0,4
3
Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang 0,15 tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi.
4
0,6
4
Perubahan teknologi yang lambat di industri mie
0,05
2
0,1
5
Upah pekerja yang rendah
0,05
2
0,1
Ancaman 1
Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant 0,1 dan nasi instant
2
0,2
2
Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang 0,2 agresif
3
0,6
3
Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya 0,05 lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli)
2
0,1
4
Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku 0,05 gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.
2
0,1
5
Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan 0,05 global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi
2
0,1
Total
1,00
3,10
Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu. Matriks Profil Kompetitif
Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributordistributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.
No 1 2 3 4 5 6 7 8
Critical Succes Factor Iklan Kualitas Produk Inovasi Produk Kekompetitifan Harga Kesetiaan Pelanggan Ekspansi Global Ketersediaan Bahan baku Distribusi Penjualan Total
Bobot 0,2 0,15 0,15 0,15 0,1 0,05 0,1 0,1 1,00
Indomie Peringkat 3 4 4 2 3 3 3 3
Nilai 0,6 0,6 0,6 0,3 0,3 0,15 0,3 0,3 3,15
Mie Sedap Peringkat 4 3 4 3 2 2 2 2
Nilai 0,8 0,45 0,6 0,45 0,2 0,1 0,2 0,2 3,00
Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar Goso. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisiIndomie jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display , dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor.
Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari. 4. Tujuan Jangka panjang Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu : -
Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau
-
Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor
Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor) Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah. 5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader , Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari O rang Tua Group. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin k etat.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.‘‘
Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut, Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive. Strategi Integrasi Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. 1. Integrasi ke depan Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air. 2. Integrasi ke belakang Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku. 3. Integrasi horizontal Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis, SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam. Strategi Intensif Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. 1. Penetrasi pasar Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.
2. Pengembangan pasar Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie. Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut. 3. Pengembangan produk Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline ―Jelas Terasa Sedaapnya,‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya.‖ Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melemparfighting brand Mie Sayaaap– Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar. Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Padahal, kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI. Strategi Diversifikasi Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood. Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.
Strategi Defensif Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi, dan strategi likuidasi. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. Penjualan assetaset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan. Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle. Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle Pada bagian ini, akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan. Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap. Tahap 1 Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input, tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas. Tahap 2 Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand strategy matriks. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle. Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan kompetitif. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial Strength (FS), competitive advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial Strength (IS). Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya. Financial Strength Keuangan perusahaan induk yang kuat
5
Jumlah asset SBU yang cukup besar
4
Liabilities to asset rasio rendah
5
Earning per share meningkat tajam
5
Rata-rata nilai dari financial strength
4,75
Competitive Advantage Pangsa pasar yang besar
-2
Distribusi yang luas
-2
Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor
-1
Varians produk yang beragam
-2
Rata-rata nilai dari competitive advantage
-1,75
Envoronmental Stability Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama
-2
Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi
-1
Persaingan ketat dari produk wingsfood
-2
Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6%
-1
Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability
-1,5
Industrial Strength Potensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun
6
Tidak mudah masuk ke pasar
6
Laba industry berkisar 4%
4
Rata-rata nilai dari Industrial Strength
5,3
Directional vector coordinates: Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55 Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25 Matriks SPACE Menurut matriks SPACE di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluangpeluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. Selain itu, hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya, Wingsfood. Tahap 3 Pada tahap keputusan ini, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan produk. Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Alternatif Strategi Faktor Kunci
Bobot
Pengembangan Produk
Pengembangan Pasar
AS
TAS
AS
TAS
Peluang Pasar yang masih terbuka lebar
0,2
3
0,6
4
0,8
Upah pekerja yang rendah
0,05
2
0,1
2
0,1
Permintaan meningkat
0,1
4
0,4
3
0,3
Pola konsumsi masyarakat
0,15
3
0,45
3
0,45
Perubahan teknologi lambat
0,05
2
0,1
2
0,1
0,1
4
0,4
3
0,3
Ancaman Muncul substitusi mie
Pemasaran kompetitor yang gencar
0,2
3
0,6
3
0,6
Kenaikan harga gandum di pasaran dunia
0,05
2
0,1
2
0,1
Regulasi MSG dan Monopoli
0,05
3
0,15
2
0,1
Kemungkinan pendanaan yang susah
0,05
4
0,2
4
0,2
Variasi produk yang beragam
0,2
4
0,8
3
0,6
Market share yang besar
0,15
3
0,45
3
0,45
Distribusi yang luas
0,2
4
0,8
3
0,6
Penguasaan hulu sampai hilir
0,1
2
0,2
2
0,2
Dukungan keuangan perusahaan
0,2
4
0,8
3
0,6
Tidak adaptif terhadap pesaing
0,05
4
0,2
3
0,15
Kandungan MSG
0,1
2
0,2
2
0,2
Kekuatan
Kelemahan
Total Attractiveness Score
6,15
5,85
Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. Oleh karena itu, maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk. 5.Implementasi Strategi Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003, sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen. Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi, tidak dari perencanaan. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas. Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:
Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan. Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual Implementasi strategi terutama adalah proses operasional Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan. Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu. Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.
Oleh karena itu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusanstrategi. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelarasakan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan. Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan. Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal. Tujuan Tahunan Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung. Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka: 1. 2. 3. 4.
Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi
Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Tujuan tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi. Alokasi Sumber Daya Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi. Mengelola Konflik Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu. Struktur Fungsional Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.
Struktur Divisional Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.
Struktur Struktur Struktur Struktur
Divisional Divisional Divisional Divisional
berdasarkan area geografis berdasarkan produk (atau jasa) berdasarkan konsumen berdasarkan proses
Struktur Strategic Business Unit (SBU) Struktur Matriks Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan
Strategi Memaksakan Perubahan
Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat
Strategi mengajarkan perubahan
Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.
Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan
Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka. SEGMENTASI PASAR Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya. Pengaruh Internet yaitu mempermudah. POSITIONING PRODUK Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk: 1. 2. 3. 4. 5.
Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche). Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat.
6. Review, Evaluasi, dan pengendalian Strategi
Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu : 1. 2. 3.
Memeriksa dasar strategi perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil act ual Mengambil tindakan koreksi untuk me mastikan kinerja sejalan dengan rencana
Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu : 1. 2. 3. 4.
Konsistensi Konsonan Kelayakan Keunggulan
Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu : 1.
2.
3.
Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng- counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. Sayang, strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini, Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan retailer, dan memberikan bonus pembelian. Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik, sehingga menurunkan profit marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).
« MENDAYUNG DI ANTARA KARANG: F LEKSIBILITAS ORGANISASI DAN STRATEGI DALAM MENGANTISIPASI PERUBAHAN IKLIM BISNIS
TIPE-TIPE STRATEGI January 12, 2009 by mustamu
―Rivals can easily copy your improvements in quality and efficiency. But they shouldn‘t be able to copy your strategic positioning – what distiguishes your company from all the rest.‖ Michael A. Porter, 1996. PENGANTAR
Strategi perusahaan atau organisasi merupakan suatu wilayah kajian yang selalu menarik untuk dicermati. Begitu banyak pendekatan yang dilakukan, mulai dari sangat kuantitatif sampai pada belajar dari pengalaman sukses seseorang atau suatu perusahaan (best practices). Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan ‗patokan‘ dalam menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi generik ada dua, yaitu: Porter’s generic strategies dan Glueck’s generic strategies, nama penulis yang mengintrodusir masing-masing. Tulisan ini pada dasarnya akan memiliki tiga pokok bahasan, yaitu: (1) Strategi Generik Porter, (2) Strategi Generik Glueck, (3) Strategi Utama, dan (4) Efektivitas Industri vs Posisi Kompetitif. STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam juga Porter’s generik,
analisanya
Five Forces)
yaitu:
tentang
strategi
bersaing
(competitive
strategy atau
disebut
suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis strategi Keunggulan
Biaya
Produk (Differentiation), dan Focus. ( Lihat Gambar 1).
(Cost
Leadership), Pembedaan
Porter Generic Strategies
1. Strategi Biaya Rendah ( cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga ( price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang si gnifikan. Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar (market leader ) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir ( forward integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi biaya
rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi. ( Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan , yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses ( process engineering ),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi , perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999). 2. Strategi Pembedaan Produk ( differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya ( price insensitive). Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing. Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan. Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para pesaingnya
pada semua pasar. ( Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisisumber daya perusahaan , maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk ( product engineering ), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi , perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999) 3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya – terutama pada perusahaan skala menengah dan besar – , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok ―niche market ‖ (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk — barang dan jasa — khusus. Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market ), wilayah geografis tertentu, atau produk — barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. ( Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985). STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi
generik,
yaitu:
strategi
stabilitas
( stability),
ekspansi
(expansion),
penciutan (retrenchment ), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas ( stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsifungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity). 2. Strategi Ekspansi ( expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung re siko kegagalan yang tidak kecil. 3. Strategi Penciutan ( retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsifungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline). 4. Strategi Kombinasi ( combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk ( product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama. STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut ( Lihat David, 1998; Porter 1980 dan 1985): 1. Integration Strategies Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba ( franchising ). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa
model ini sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak. Perhatikan gejala bermunculannya factory outlet yang merupakan salah satu bentuk strategi ini. Contoh lain adalah perusahaan farmasi Kimia Farma dengan Apotik Kimia Farma-nya dan perusahaan sepatu BATA dengan toko BATA-nya. Perhatikan pula Coca Cola dengan perusahaan pembotolan di berbagai negara serta keputusan untuk membeli perusahaan fastfood . b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok. Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya ―mengamankan‖ jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses produksinya. Contoh yang menarik adalah Harian Jawa Pos yang mendirikan pabrik kertas untuk menjamin ketersediaan pasokan kebutuhan bahan bakunya. Perhatikan pula Gudang garam yang memiliki pabrik kertas rokok di Afrika. Namun demikian, perlu pula dicermati munculnya kecenderungan b ahwa berbagai industri besar mulai melakukan aktivitas de-integrasi (deintegration), yaitu melepas berbagai aktivitas yang ―seharusnya‖ menjadi bagian dari aktivitas perusahaan pemasok. Tidak tertutup kemungkinan, sampai pada level tertentu, ternyata perusahaan menemukan bahwa integrasi ke hulu bukan lagi solusi tepat untuk unggul dalam persaingan, karena menjadi semakin membebani keuangan perusahaan. Oleh karenanya, kecenderungan perusahaan untuk melakukan outsourcing kemudian
menjadi
berkembang
pesat.
Perhatikan
kebijakan
Sampoerna ketika melakukan outsourcing produksi rokok kretek tangan kepada berbagai koperasi di Jawa Tengah. c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi
ke
samping
sebagai
suatu
strategi
pertumbuhan.
Merjer,
akusisi,
dan
pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan. Dalam artikelnya, Kenneth Davidson (Davidson, 1987 ) mengungkap
bahwa merjer di antara perusahaan yang tidak bergerak di bidang yang sama merupakan suatu kesalahan. Tetapi merjer yang terjadi pada perusahaan yang sedang bersaing langsung (direct competitors) memberikan peluang yang besar untuk menyatukan potensi agar menjadi lebih efektif, efisien, dan kompetitif. Contoh pelaksanaan strategi integrasi horisontal adalah ketika toko obat Guardian membeli Shop-in atau Indofood membeli SuperMie, dan ketika beberapa bank membentuk Bank Mandiri. 2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu: a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upaya-upaya publisitas. Aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dari A-Mild Sampoerna dan berbagai perusahaan rokok lainnya merupakan contoh yang menarik. Demikian juga dengan upaya McDonald untuk memberikan berbagai cinderamata menarik maupun beberapa pabrik farmasi yang meningkatkan jumlah detailer obat-nya. b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya. Namun demikian, perlu dicermati bahwa pada wilayah-wilayah tertentu masuknya pemain baru yang besar akan menimbulkan pergesaran equilibrium persaingan bisnis yang ada. Oleh karenanya, tidak jarang para pemain besar akan mengalami tantangan dari para pemain lokal sehingga terpaksa harus melakukan berbagai konsesi yang dapat diterima. Berbagai perusahaan ritel yang bergerak pada skala grosir dan hypermarket , sering mengalami
tantangan tersebut. Makro, Alfa, Holland Bakery, Matahari dan berbagai perusahaan lainnya, membuka gerai baru di berbagai lokasi merupakan contoh penerapan strategi ini. c. Product Development
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research and Development ) yang besar. Beberapa industri yang sangat didominasi oleh aktivitas R&D adalah otomotif, komputer, dan farmasi. Pada industri yang berbasis R&D seperti ini, setiap keterlambatan untuk meluncurkan sesuatu yang baru akan berarti perusahaan tersebut berpeluang kehilangan posisi kompetitifnya. Dan oleh karenanya, aktivitas R&D menjadi tidak pernah berhenti untuk menghasilkan suatu perbaikan yang terus-menerus (continuous improvement ). Rinso dengan berbagai variannya serta Pepsodent dengan berbagai v ariannya merupakan contoh dari strategi ini. Juga munculnya berbagai features baru pada produk Handphone, komputer, dan perusahaan jasa seperti Telkom dengan Telkom Memo-nya merupakan contoh yang menarik. 3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan. Namun demikian, hal tersebut bukan berarti strategi diversifikasi sudah benar-benar hilang. Masih cukup banyak pula perusahaan yang berhasil dengan strategi ini, terutama bagi perusahaan yang bergerak di wilayah bisnis yang mengalami kecenderungan menurun (decline), seperti ketika Philip Morris, sebuah produsen rokok membeli Kraft General Food, sebuah perusahaan makanan dalam kelompok Nestle. Hal ini dilakukan karena konsumsi rokok semakin menurun akibat peningkatan kesadaaran konsumen atas kesehatan dan bahaya rokok. a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada. Contoh dari strategi ini adalah Harian Kompas yang memunculkan berbagai suratkabar, tabloid, dan majalah baru.
b. Horizontal Diversification
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal. Perhatikan Garuda Indonesia Airways yang memiliki beberapa jaringan hotel di Indonesia. c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya. Ketika Lippobank memutuskan untuk bergerak di sektor properti atau ketika Bimantara memasuki sektor televisi merupakan dua contoh strategi konglomerasi. Demikian pula Maspion dengan Maspion Bank-nya. 4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi defensif seringpula dikenal sebagai survival
strategy, yang cenderung terjadi dalam suasana krisis ekonomi. a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender . JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan
jembatan untuk mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi. Strategi ini begitu populer di kelompok industri yang bersifat padat modal (intensive capital ) dan penuh resiko, seperti industri farmasi dan komputer. Berbagai kisah di balik strategi Microsoft memasuki pasar Cina merupakan contoh penerapan strategi JV. Di bidang media adalah hadirnya Harian Surya di Surabaya sebagai hasil JV antara Kompas dan Pos Kota. b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau reorganizational . Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak seperti pemilik saham, pegawai, dan media. Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana tunai, pemangkasan lini produk ( product line), menutup bisnis yang kurang menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama krisis. Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan strategi pembangkrutan diri ini. c. Divestiture Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam core competence-nya serta mengurangi komleksitas diversifikasinya agar lebih terkelola dengan baik. Keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti perbankan, properti, dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya, rokok) sebelum krisis melanda Indonesia merupakan suatu contoh strategi ini. d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung — secara emosional — sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strat egi yang dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi kombinasi harus dioperasikan secara sangat hatihati karena jika terlalu dalam dalam membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu. Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkahlangkah yang justru membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda. Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya (struggle for survival ) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi defensif secara simultan. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau
merjer tidak diharapkan kedua belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan paksa (hostile takeover). Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan, kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan, bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, kastemer, produk, dan kreditor; untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak. Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa, tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi ( private, tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut sebagai merchant banking. Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau menjadikan perusahaan tersebut sebagai ―sapi perahan‖ untuk membayar kembali utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di bidang lainnya. EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik – yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang lebih redah – daripada perusahaan pesaing.
Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional, sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970–an dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas ( productivity frontier ) – yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia – bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya. Pemposisian strategik ( strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasistrategic positioning, yaitu: 1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda. Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan, yaitu: a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer. b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer. c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang sempit. 2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off ) dalam berkompetisi, yaitu untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan. Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya (incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai ji ka terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offsadalah sangat penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan
―tidak‖ pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales. 3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit ) di tengah berbagai aktivitas perusahaan. Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.
Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan perusahaan sambil memperkuat kesesuaian ( fit ) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan ( stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu rangkaian yang tidak dapat dipisahkan. Surabaya, 11 Maret 2001 r.h.m
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R . Strategic Management , Philippines: Prentice Hall, 1998. Davidson, Kenneth. ―Do megamergers make sense?‖, Journal of Business Strategy, 7, no. 3, Winter 1987, p. 45.
Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A – F , Harvard Business School, 8 May 1997.
Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit Erlangga, 1997. Porter, Michael A. ―What is strategy?‖, Harvard Business Review, November-December 1996, pp. 61-78. Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance, New York: The Free Press, 1985. Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, New York: The Free Press, 1980. Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.
STARTEGI BISNIS DAN CONTOH
PENJELASAN MANAJEMEN STRATEGI BESERTA CONTOH-CONTOHNYA
1. Penerapan / Implementasi Strategi Implementasi strategi merupakan suatu bentuk kegiatan dimana semua komponen dalam perusahaan baik itu pimpinan pada berbagai tingkat maupun semua karyawan saling terintegrasi dan terorganisir untuk mengkomunikasikan dan melaksanakan strategi yang sudah diformulasikan dengan baik dan dibuat secara bersama-sama demi mencapai tujuan organisasi. Ada 4 kemungkinan yang terjadi dari implementasi strategi tersebut: a. Success : formulasi strategi baik & implementasi baik b. Roulette : formulasi kurang baik & usaha, implementasi jadi baik c. Trouble : strategi yg diformulasikan baik & implementasinya kurang baik d. Failure : strategi yg diformulasikan buruk & implementasinya kurang baik Strategi akan terlaksana dan mendapat kata success apabila struktur organisasi perusahaan adalah sesuai atau tertata dengan baik. Maka dari itu harus ada analisis struktur organisasi. Ada berbagai struktur organisasi. Untuk dapat menentukakan stuktur organisasi yang sesuai dengan struktur organisasi perusahaan maka harus melakukan analisa tentang sejauh mana kesesuaian srtuktur dengan profil organisasi, srtategi korporasi, strategi level bisnis, dan jumlah dalam organisasi. Kebutuhan akan pendekatan analitik terhadap formulasi strategi berdasarkan pengetahuan dan pemahaman yang mendalam tentang perusahaan dan lingkungan sekelilingnya ditekankan melalui tantangan-tantangan yang meningkat yang dihadapi oleh para manajer.
2. Strategi Militer (bertahan & menyerang) Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan, yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh.Faktor fundamental adalah pengaruh moral, iklim, arena, kepemimpinan, dan doktrin. Sedangkan dimensi adalah pengaruh moral sang penguasa,
kemampuan sang jendral, keunggulan iklim dan lapangan, pelaksanaan hukum dan instruksi, jumlah kekuatan pasukan, pelatihan perwira dan prajurit, administrasi penghargaan dan hukuman. Bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara, yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja ( framework ) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil.Sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal (formal chain of command ) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. Suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang, bertahan, dan melakukan manuver. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia, teknologi dan organisasi. Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi, teknologi, dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan.Dalam kemiliteran menaklukkan musuh,mempertahankan posisi, memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama. Dalam bisnisyang dikejar adalah mengalahkan pesaing, mempertahankan dan memperluas pangsapasar merupakan tujuan utama.Antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan, topmanagement perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwiratinggi militer dalam menyiapkan strategi perang.Untuk mempertahankan pasar, perusahaan harus “berperang”. Jikauntuk operasi mili ter umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya sepertidivisi personil, divisi intelijen dan perencanaan operasi, divisi operasi, divisi logistik,maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen, bagian atau divisi SDM,R&D, produksi, keuangan, logistik dan lain-lain. Dalam kemiliteran, prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Dalam bisnis kita mengenal SOP ( Standard Operating Procedures ). Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang, namun hanya berubah secara epistemologi saja. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan. Berikut tabelnya : Indikator
Strategi Militer
Strategi Bisnis
Arena
Medan Pertempuran
Pasar
Pola Persaingan
Pada tataran hidup-mati
Kompetisi (mengungguli pesaing)
Instrumen
Prajurit, senjata, daya alam.
Aktor
Jenderal, aristocrat.
Tujuan
Victory,
subduing
sumber Karyawan, produk dagang, teknologi produksi, sumber daya alam. CEO, General Manager, Manager. to
the
Unggul
dalam
persaingan,
enemy
memperluas pangsa pasar.
Secara epistemologi, terdapat perbedaan mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena, sedangkan strategi bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama, sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi, sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional, ini terkait dengan efisiensi tersebut. Namun, adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan, butuh pemahaman mendalam tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Kroc (Mc Donald) juga telah melakukan ini dengan
mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut
mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis
mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara
mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya,
o
Kroc telah mematenkan McD
o
merahasiakan resep kualitas produknya. Menurut Sun Tzu, membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif (menarik)dari lawan. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator, seperti arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan, kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD, walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu.
strategi bertahan strategi ini merupakan strategi yang digunakan oleh perusahaan yang sudah menjadi pemimpin atau leader pasar. ada 6 strategi bertahan menurut Kotler, yaitu :
1) pertahanan posisi
2) pertahanan sisi/menyamping 3) pertahanan aktif mendahului 4) pertahanan serangan balik 5) pertahanan bergerak 6) pertahanan melalui penciutan
strategi menyerang srtategi ini adalah strategi yang digunakan oleh penantang pasar yang merupakan urutan kedua atau selanjutnya.strategi tersebut yaitu : 1. Serangan Frontal 2. Serangan Sisi/Melambung 3. Serangan Mengepung 4. Serangan Lintas 5. Serangan Gerilya
3. Korporasi + Bisnis Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi akan sangat sulit sebab banyak strategi tingkat bisnis yang berbeda dan memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis. Ada empat komponen tebentuknya struktur korporasi, yaitu
tujuan yang akan dicapai,
strategi yang akan dilakukan untuk mencapainya,
taktik atau cara dimana sumber daya akan digunakan,
sumber daya yang dimiliki. strategi merupakan salah satu komponen penting struktur organisasi. Strategi akan menghubungkan antara means dan ends.
Korporasi adalah salah satu bentuk organisasi bisnis, sebagai aktivitas komersial untuk memperoleh profit dengan menjalankan suatu aktivitas yang menghasilkan barang atau jasa. Salah satu ciri umum korporasi adalah adanya pemisahan kemepilikan organisasi yang menyebabkan keterbatasan tanggung jawab dari pemilik. Hal ini juga dikarenakan dalam korporasi terjadi penerbitan saham yang mudah dipindahtangankan. Korporasi dapat menjalankan bisnisnya dengan produk tunggal maupun produk yang bermacam-macam, selain juga memungkinkan tempat beroperasi dan menjalankan layanan produksi yang luas di berbagai tempat.
Dalam persaingan antar korporasi, strategi yang berbeda harus mampu untuk menciptakan serangkaian aktivitas untuk dapat memberikan nilai yang unik bagi pengguna. Strategi merupakan perebutan posisi di mata pengguna melalui pemberian nilai yang berbeda dengan pesaing. strategi korporasi dapat diartikan sebagai pendekatan yang dilakukan oleh organisasi bisnis untuk dapat merealisasikan visinya sehingga mampu memberikan nilai kepada penggunanya secara berbeda dibanding pesaingnya. beberapa implikasi dari definisi ini, yaitu bahwa strategi korporasi harus dapat menjawab:
Apa yang top management lakukan yang sangat penting bagi organisasi
Rujukan dasar apakah yang digunakan sebagai arahan pengambilan keputusan yang sesuai dengan kegunaan dan misi organisasi
Aksi-aksi apakah yang pelu direaliasikan yang sesuai dengan arah organisasi.
Apa yang seharusnya organisasi lakukan untuk antisipasi perubahan lingkungan
Apa tujuan yang akan diraih, dan bagaimana caranya.
Ada tiga terminologi yang saling beririsan, yaitu antara strategi, strategi korporasi, dan strategi bersaing. Strategi korporasi menjelaskan bagaimana pilihan-pilihan dan komitmen perusahaan terkait dengan bisnis yang akan dijalankan, pasar yang akan dilayani, dan produk atau jasa yang akan diberikan. Sedangkan strategi bersaing akan terkait dengan bagaimana dapat mengungguli kompetitor atau pesaing dengan kompetensi yang dimiliki perusahaan. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Strategi korporasi terdiri dari
strategi korporasi bisnis tunggal
strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing. Strategi korporasi bisnis tunggal terdiri dari
o
strategi pertumbuhan,
o
strategi stabilitas
o
strategi pengurangan. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. Strategi pertumbuhan yang terkonsentrasi ada, integrasi vertikal, integrasi horisontal, merger dan akuisisi. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi vertikal adalah mengambil alih fungsi yang semula dilakukan pemasok (integrasi ke belakang) atau distributor (integrasi ke depan). Untuk meningkatkan posisi bersaing, jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang, maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Sedangkan, jika melakukan integrasi ke depan, maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Strategi pertumbuhan terkonsentrasi melalui integrasi horisontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama.
Merger adalah penggabungan dua perusahaan yang melebur menjadi satu dimana ada satu perusahaan yang memimpin dengan mengambilalih dengan memiliki saham terbanyak. Akuisisi adalah pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau kelompok investor dimana akuisisi ini sering digunakana untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar. contoh : aqua oleh danone dan cocacola oleh pizza hut. HP adalah perusahaan penyedia produk, teknologi, solusi dan layanan global bagi konsumen dan bisnis. Rentang penawaran produk dan layanan perusahaan ini mencakup infrastruktur TI, komputer pribadi dan perangkat akses, layanan global serta pencitraan (imaging) dan pencetakan. HP telah menyelesaikan program akuisisi terhadap Compaq Computer Corporation pada tanggal 3 Mei 2002. Banyak cara yang dapat dipergunakan perusahaan untuk bisa bertahan dalam kondisi persaingan. Seperti yang dilakukan oleh COMPAQ , untuk mempertahankan segmen pasar mie instan yang telah dikuasainya dengan beberapa cara antara lain : Diversifikasi produk. Karena dengan cara ini akan dapat menciptakan kesan bahwa segmen pasar yang tersedia telah sempit yang menyebabkan produsen lain enggan untuk ikut masuk ke segmen pasar yang dimilikinya. 1.
Meng-akuisisi produk saingan. Cara ini dapat dilakukan untuk mengurangi peluang persaingan, semakin banyak pasaing yang dapat kita akuisisi berarti semakin memperluas peluang pasar yang kita miliki. 2.
4. Prinsip Michael Porter dalam Bisnis & Strategi Generik Definisi strategi generik menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Tentu saja alasan suatu
perusahaan menjalankan strategi generik adalah untuk memenangkan persaingan. Walaupun produk yang dihasilkan sejenis, tetapi antar perusahaan menginginkan produk mereka yang unggul di pasaran. Generic Strategies, strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi, yakni
cost leadership (kepemimpinan biaya)
differentiation (diferensiasi)
focus (fokus) Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Strategi kepemimpinan biaya, dimana perusahaan berkonsentrasi pada harga jual produk yang murah untuk menekan biaya produksi, promosi maupun riset. Kebanyakan digunakan oleh perusahaan pengikut pasar. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Strategi diferensiasi dicirikan dengan perusahaan yang membangun persepsi pasar potensial terhadap produk/jasa unggul agar tampak berbeda dibandingkan dengan pesaingnya dengan harapan bahwa pelanggan mau membeli dengan mahal karena perbedaan tersebut. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit.Strategi fokus dicirikan dengan perusahaan yang berkonsentrasi pada pangsa pasar tertentu untuk menghindari jumlah pesaing. Untuk menjalankan salah satu strategi generik tersebut, ada lima pesaing yang akan dihadapi oleh perusahaan, yaitu (1) ancaman pendatang baru, (2)ancaman pesaing sejenis, (3) ancaman produk subsitutsi, (4) ancaman dari pemasok, dan (5) ancaman dari pembeli. Menurut Michael R Porter, jika perusahaan ingin meningkakan usaha dalam persaingan yang semakin ketat, perusahaan harus memlih prinsip berbisnis, yaitu produk dengan harga tinggi, atau produk dengan biaya rendah atau bukan keduanya. Menurut Porter strategi perusahaan unutk bersaing dalam suatu industri dapat berbeda – beda dan dalam berbagai dimensi, Porter mengemukakan tiga belas dimensi yang biasanya digunakan oleh perusahaan dalam bersaing, yaitu : Sepesialisasi, Identifikasi Merk,Dorongan Versus Tarikan, Seleksi Saluran, Mutu Produk, Kepeloporan Teknologis, Integrasi Vertikal, Posisi Biaya, Layanan,Kebijakan Harga, Leverage, Hubungan dengan Perusahaan Induk, Hubungan dengan Pemerintah.
CONTOH :
