CARRERA : ANÁLISIS Y PROGRAMACIÓN. ASIGNATURA : CMMI. CURSO: 7131.
PLAN DE PROYECTO CMMI PARA CREACIÓN DE MICROEMPRESA DE JARDINERÍA JARDI NERÍA DE PAISAJIS PAI SAJISMO MO..
INTEGRANTES:
IVÁN RODRÍGUEZ R. ALEXIS ORFALÍ P. RODRIGO DE LA FUENTE. PROFESOR: JUAN CARLOS ROMERO.
Viernes, 06 de junio de 2014
INTRODUCCIÓN . Con una inversión inicial dada, hemos realizado la apertura e inicio de actividades de nuestra microempresa. Ésta se llama “Jardines del Sol Naciente”, y nuestra dedicación es la de la creación, diseño y arreglo de bellos paisajes naturales para clientes tales como otras empresas, personas con grandes terrenos, en fin, a quien sea que necesite embellecer la apariencia exterior de su morada u organización. Siendo una microempresa, nuestro rubro es humilde y nuestros trabajos limitados a nuestra disponibilidad de tiempo y recursos, pero garantizamos la satisfacción satisf acción de nuestros clientes como lo haría cualquier gran empresa del mismo ámbito. A continuación, se describen detalles técnicos de nuestra microempresa:
a) DEFINICIÓN DE LA EMPRESA :
Nombre de la empresa: “Jardines del Sol Naciente ”. Descripción de la empresa: Microempresa dedicada al diseño y arreglo estético de paisajes y jardines, con especialidad en diseños de temática japonesa. Actividad: Prestación de servicios de diseños y construcción de paisajes naturales a clientes (personas naturales o jurídicas).
b) CONSTITUCIÓN JURÍDICA : Nuestra microempresa es de sociedad colectiva compuesta por tres socios fundadores: fundadores: Iván Rodríguez (director), Alexis Orfalí (coordinador de proyectos) y Rodrigo de la Fuente (tesorero), la cual tributa en primera categoría, es decir, decir, pagamos 20% de impuesto.
c) T AMAÑO E INGRESOS : La capacidad productiva de nuestra empresa corresponde a una microempresa. microempresa. Sus ingresos anuales serán inferiores a 2.400 UF: los ingresos mínimos esperados luego del proyecto de madurez y mejora de calidad serían 850 UF anuales aproximadamente ($20,38 millones).
d) SECTOR ECONÓMICO : Nuestra empresa pertenece al sector terciario de terciario de la economía: prestación de servicios.
e) GIRO U OBJETO SOCIAL: Nuestro giro, como ya se ha especificado, es el de prestación de servicios y, como tal, la nuestra es una empresa de servicios. servicios.
f) PROPIEDAD DEL C APITAL: El capital de la empresa es de los dueños, por lo que se trata de una empresa privada. privada.
OBJETIVOS DEL PROYECTO. a) OBJETIVO GENERAL: El objetivo general del proyecto de mejoramiento de capacidad y calidad es crear un sistema informático de software que automatice los procesos de generación de información para mejorar la gestión del negocio, maximizando los ingresos y externalizando costos y actividades en lo posible, ya que, según otros proyectos anteriores, las microempresas que trabajan con Outsourcing para diversas áreas tienen mayor éxito que las que no ocupan Outsourcing.
b) OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Crear una estructura organizacional que logre darle dinamismo al negocio (evitar consecuencias negativas por la falta de pedidos). Diseñar un sistema en software que lleve registro de ingresos y egresos de las operaciones comerciales de la empresa. Implantar software de inventario para optimizar los procesos de almacenamiento (materias primas, herramientas, etc.) y bodega. Externalizar funciones de contabilidad, publicidad y selección de personal, y cualquier otra que pueda ameritarlo.
PROCEDIMIENTO /ADMINISTRACIÓN EN NIVEL CERO. Antes de proceder con instalar la empresa en su forma final e institucionalizar procedimientos, es necesario comenzar desde cero. En este caso, literalmente desde el Nivel 0 de CMMI (modelo continuo), o sea, sin ejecución del proceso como tal. En este nivel, nuestra empresa consta con una estructura simple, compuesta de un director quien planifica los proyectos y gestiona los tiempos, un coordinador que define los grupos de trabajo y un tesorero quien gestiona el dinero, los ingresos y egresos. Nos organizamos en 3 grupos de trabajo compuestos por 4 personas: un capataz que está a cargo de realizar labores de supervisión y tres jardineros que son quienes desempeñan las tareas y actividades a realizar según lo pedido por nuestros clientes, para un total de 12 trabajadores descontando a los dueños. Los dueños (principalmente el director, pero en acuerdo con todos los dueños) también se encargan de contactar a los clientes y proveedores, seleccionar al personal y pagar sus respectivos sueldos, entre otras tareas administrativas. Además, el coordinador se encarga de planificar todos los proyectos e itinerarios, aportando su visión y experiencia para proyectar y diseñar cada actividad por realizar en el plan de trabajo actual. La estructura laboral (parcial) de la empresa en nivel 0 sería la siguiente (director y tesorero no aparecen al no participar directamente en la realización de actividades):
PROBLEMAS ENCONTRADOS: Entre los principales problemas evidenciados, están:
No tener registros sólidos ni de clientes ni de proveedores, así como tampoco de nuestros costos e ingresos mensuales de todas nuestras actividades, ya sean proyectos, diseños o mantenciones. Todo es hecho de manera manual y/o parcial. No contar con mayor publicidad aparte de un logo en un costado de nuestra camioneta y tarjetas de presentación. Una nula separación entre los dineros de nuestra empresa y personales, es decir, el capital de trabajo y nuestro sueldo están muy relacionados. No saber a qué precios vender nuestros excedentes de materiales.
EL PROYECTO EN NIVEL 2 DE CMMI (CONTINUO). Hemos estimado que el paso lógico a seguir para la mejora de nuestra microempresa es llevarla al nivel 2 de mejoramiento de CMMI: nivel Administrado, ya que es el nivel de capacidad ideal para pequeños proyectos y microempresas en general. No se descarta la posibilidad de llegar al nivel 3, pero por ahora nuestro proyecto se enfoca en lograr el nivel 2. Por supuesto, primero hemos de lograr establecernos en nivel 1: ejecutado, y así establecer alternativas de solución de problemas, mitigación de riesgos y requisitos básicos para la institucionalización de nuestra organización.
PROYECTO/PROCESOS EN NIVEL 1 (EJECUTADO):
En el nivel ejecutado, se están proyectando las siguientes actividades para resolver los problemas identificados (NOTA: más adelante se detallará cada actividad, en la identificación de requerimientos, mientras que aquí se mencionarán a grandes rasgos):
Llenado de egresos e ingresos en un programa computacional sencillo y práctico. Realizar un registro de clientes y proveedores a través de una aplicación computacional sencilla y práctica de usar. Publicitar la empresa a través de sitios Web publicitarios. Calcular un sueldo para los dueños de la empresa, tomando en cuenta gastos personales. Calcular y almacenar precio de venta de sus excedentes de materiales.
El objetivo de la evolución organizacional propuesta se basa, principalmente, en darle dinamismo y eficiencia a la empresa, externalizando algunas funciones que requieran una especialización profesional y competencias laborales que los miembros de la empresa no tienen (y que sería más rentable externalizar). Por otra parte, se desea minimizar costos exagerados para la empresa, planificando los recursos e itinerarios en función de las necesidades de cada proyecto. A continuación, se muestra la estructura de la empresa en lo que sería su forma final (nivel 2), iniciado pero aún no administrado:
Antes de poder proceder a definir la empresa en nivel 2, es necesario identificar los requerimientos básicos del sistema a diseñar, por lo que primero se realizará el análisis de requerimientos, con sus respectivos pasos y detalles. Con esto, se empiezan a aplicar las áreas de proceso de nivel 2 a medida que se va resolviendo cada problema y estableciendo políticas, procedimientos y estándares de trabajo en nuestra empresa.
ANÁLISIS DE REQUERIMIENTOS. Es necesario ahondar más en los problemas identificados anteriormente en función de establecer requerimientos consecuentes con el problema global a solucionar, a seguir:
a) RECONOCIMIENTO DE PROBLEMAS : -
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El no tener registros claros de clientes y proveedores constituye un problema serio, ya que resulta imposible llevar a cabo un control de desempeño a nivel de empresa. Si no existe un registro o base de datos de proveedores, no es posible conocer bien la calidad, disponibilidad y confiabilidad de los productos adquiridos para la empresa, necesarios para garantizar la eficiencia en los proyectos y una buena imagen corporativa. Por otra parte, sin un registro claro de los clientes, resulta imposible responder eficientemente a los requisitos de estos. El carecer de registros de costos e ingresos mensuales de todas las actividades, ya sean proyectos, diseños o mantenciones, dificulta el control sobre las pérdidas y ganancias de la empresa, impidiendo la construcción de indicadores de desempeño que permitan tomar decisiones tanto operativas como estratégicas en la empresa. No se pretende, en todo caso, llegar a cuantificar la totalidad de todo el sistema a implantar, ya que no sería posible sin hablar de nivel 3 de CMMI y considerando el nivel de externalización aplicado. El no contar con otra publicidad que no sea un logo en un costado del vehículo de los dueños y algunas tarjetas de presentación ralentiza el crecimiento proyectado, ya que no llega a un número mayor de potenciales clientes en busca de servicios de paisajismo. La nula separación entre los dineros de la empresa y personales impide hacer una estimación precisa del valor del trabajo de los directivos que pueda asegurar una remuneración que, por lo menos, reduzca la variabilidad de los ingresos durante el año y establezca costos fijos estables y concisos. Al no saber a qué precios vender nuestros excedentes de insumos y materiales, quedan uniformemente acumulados en bodega. Aparte de ocupar espacio que otros materiales de algún proyecto en el presente podrían utilizar, se está mermando una posible ganancia y perdiendo eficiencia en el proceso. Por ejemplo: sobran 50 baldosas cuyo costo implícito es de $125.000, que es capital de trabajo congelado ya que no se pueden liquidar (para generar alguna ganancia) o mermar para contabilizarlo como costo.
b) ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PROPUESTAS:
Llevar un libro contable auxiliar de proveedores (digital e impreso). Llevar un libro auxiliar de ventas y clientes con sus respectivos detalles (digital e impreso). Realizar un registro de clientes y proveedores a través de una pequeña base de datos. Diseñar una aplicación práctica y sencilla para el llenado de egresos e ingresos: Planillas de cálculo Excel. Publicitar la empresa a través de un sitio web para la empresa, aplicando estrategias SEO y ADWORD (publicidad en los principales buscadores web). Calcular un sueldo fijo para los directores de la empresa, tomando en cuenta sus gastos personales. Se usará la información provista por el Staff de Contabilidad para ello. Calcular y almacenar en la base de datos el precio de venta de los excedentes de materiales desde el principio, sea que haya excedentes al final del mes o no. Se usará la información provista por el Staff de Contabilidad para ello.
c) IDENTIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS . Requerimientos funcionales. 1) Registro de clientes y proveedores. El sistema debe almacenar datos relevantes de clientes y proveedores, entre los que se destacan el nombre, RUT/DNI, dirección, teléfono y correo de contacto, a modo de poder llevar un control eficaz de las actividades y transacciones hechas con ellos.
2) Registro de ingresos y egresos. El sistema debe almacenar e identificar los orígenes y destinos de los movimientos de efectivo realizados en cada transacción operacional que realice la empresa, además de poder entregar resúmenes de las operaciones realizadas durante el mes (un estado de resultado) y ser documentados para fines contables. El sistema debe generar reportes e informes de situación para ser revisados y utilizados por los dueños y el Staff de contabilidad.
3) Publicitar la empresa a través de la web. El diseño del sitio web debe incluir un formulario de contacto de datos enviados a una base de datos online de MySQL. El sitio web debe incluir un vínculo a otro sitio, como Mapcity, que muestre la dirección de la empresa. El sitio también debe contar con imágenes de los proyectos realizados exitosamente, tanto del paisaje inicial como del trabajo ya finalizado. Si aún no hay fotos para cuando el sitio esté online, pueden usarse imágenes temporales de paisajes bellos fotografiados por la empresa hasta contar con trabajos reales. El sitio debe tener un video introductorio sobre el rubro de la empresa y sobre los dueños en un vínculo al inicio de la página.
Contratar el servicio publicitario de GOOGLE ADWORD para colgar la página en el motor de búsqueda (publicidad pagada). Establecer estrategias Search Enterprise Online (SEO) para posicionar nuestra página al tope de los motores de búsqueda.
4) Sueldos de directivos y valoración de excedentes. La base de datos debe almacenar tanto los datos de la remuneraciones de los empleados como de los directivos. Además, también debe registrar los valores unitarios y cantidades de todos los excedentes para poder establecer consultas y realizar venta de excedentes con rapidez.
5) Interconexión de estaciones de trabajo de la empresa. La empresa debe contar con una pequeña red LAN de interconexión de computadores. La red LAN necesitará un ROUTER para abrir conexión a internet y un SWITCH para repartir internet a los equipos. Se recomienda uso de al menos Fast Ethernet. No se necesita un ROUTER con capacidad mayor a 50 computadores en línea.
Requerimientos no funcionales. 1) Registro de clientes y proveedores. Que el sistema de búsqueda de registros de clientes y proveedores sea lo más sencillo y fácil de usar, para lo cual es recomendable que el sistema use índices de búsquedas y tenga filtros preestablecidos con los parámetros de búsqueda más comunes. La base de datos que contiene la información no estará en línea, ya que solo estará instalada en el computador principal donde solo el usuario que manipule la base de datos será quien tenga acceso a ella. La información sobre clientes y proveedores debe estar al día. Si algún cliente o proveedor deja de realizar transacciones con nosotros por un largo periodo (por ejemplo, 1 año para proveedores y 2 para clientes), se estimará que el cliente o proveedor ya no es de interés y se eliminará de la base de datos.
2) Registro de ingresos y egresos. La validación de los valores debe estar ya predefinida con un dominio dado: no pueden haber valores negativos en los ingresos ni positivos en los egresos. Además, solo considerará valores enteros (se redondearán resultados).
3) Sitio web. El sitio debe estar hecho de tal manera que los visitantes no deban realizar muchos clics para acceder a la información. Se recomienda un máximo de 3 clics para el mayor nivel de profundidad en la navegación. Si algún vínculo presenta información liviana y/o escasa, no debe generar la recarga de la ventana de navegación, es decir, que no sea un vínculo a una sub instancia del sitio.
4) Sueldo de directivos y valorización de excedentes. Los sueldos serán calculados anualmente en función de las utilidades del negocio y el capital de trabajo del año anterior, así, una vez obtenidos estos datos, se fijarán sueldos que irán incluidos en la estimación de costos del año siguiente. Las existencias serán inventariadas y valorizadas según la metodología FIFO ( “ first in first out ”) y puestas en remate por lo menos una vez al año en caso de excedentes. *Puede considerarse realizar la venta de excedentes a través del sitio web de la empresa, parcial o totalmente según limitaciones del sistema.
Limitaciones externas. 1) Sistema operativo de preferencia. Los equipos de la empresa contarían con versiones actualizadas de Microsoft Windows en sus versiones 7, 8 y Server 2008 para los servidores para garantizar la eficiencia la de la red local y compatibilidad de los programas usados. Se descartó Windows XP por haber perdido el soporte. Todo el software empresarial, SO incluido, debe ser original y certificado.
2) Registro de clientes y proveedores. La base de datos debe, como mínimo, funcionar bajo las plataformas de sistemas operativos Windows mencionadas y ser exportable a formatos de Microsoft Office. Para evitar complicaciones, la base de datos no debe poseer registros públicos sobre clientes o proveedores de dudosa procedencia o labor, o que estén bajo investigación policial por cualquier razón, y de lo cual nuestra empresa no sea responsable en ninguna forma para no involucrarnos. De todos modos, los registros deben quedar accesibles en caso de requerimiento por autoridades pertinentes.
3) Ingresos, egresos y costos. Los registros también deben funcionar bajo sistemas operativos Windows. Además, deben estar documentados con Microsoft Office versión 2007 o superior. Los libros diarios y balances provistos por el Staff de contabilidad deben ser coherentes y congruentes con lo que nuestros clientes y proveedores comercian con nosotros, a modo de evitar sospechas de dinero mal obtenido y las posibles complicaciones legales relacionadas con ello.
4) Sitio web. El sitio web debe ser visible desde, por lo menos, los navegadores web Internet Explorer y Firefox o Google Chrome (o ambos si es posible), todos en su última versión disponible. El sitio web debe ser ejecutable sin mayores requerimientos de hardware de parte del visitante; debería ser ejecutable desde prácticamente cualquier computador promedio.
El sitio web no debe contener publicidad engañosa (puede hacerse excepción con imágenes iniciales de paisajes ya que, técnicamente, está relacionado al rubro), falsa publicidad, publicidad no relacionada a la empresa (a menos que el host lo demande) ni vínculos a sitios web considerados peligrosos o ilegales.
Con esto, queda establecido el panorama a resolver para poder desarrollar la empresa en áreas de proceso. Para ello, se determinarán y detallarán los procedimientos administrativos y de actividades uno a uno, lo cual permitirá tener todo lo necesario para poner el sistema en marcha, desde líneas base hasta institucionalización de procesos.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS . Los procedimientos administrativos de nuestra empresa se clasificaron en cinco grandes áreas que tienen, a su vez, sub procedimientos que instauran políticas en los puntos críticos del funcionamiento de la empresa. A continuación, serán explicados en detalle: 1. GESTIÓN DE PROVEEDORES E INSUMOS: Contiene todos los procedimientos que tienen relación con la obtención de materiales y el almacenamiento de estos mismos. El propósito de este procedimiento es el de fijar los estándares necesarios para optimizar tanto los tiempos y costos de la obtención de materiales, maximización del uso adecuado de la bodega para su respectivo almacenamiento, como la selección de nuestros proveedores según más nos convenga por rentabilidad y facilidad de interacción. Podemos distinguir dos sub procedimientos: gestión de la obtención de materiales y gestión de almacenamiento. a) Gestión de la obtención de materiales. Este procedimiento tiene por objeto realizar la correcta gestión en las actividades de:
Cotización de materiales. Contacto con proveedores y consulta de precios. o o Evaluación y selección de precios y proveedores. Contacto y solicitud de pedidos. Negociación de pagos con proveedores. o Formas y fechas de pago. Coordinación de la recepción de mercaderías.
*Los procedimientos de actividades se detallarán más adelante. Lo mismo se aplica para cada procedimiento administrativo: sus actividades estarán listadas en viñetas circulares, y se describirán más adelante.
Para realizar dicha gestión, los dueños organizan reuniones formales entre ellos, en las cuales son evaluadas las investigaciones y propuestas relacionadas con estas actividades de forma fluida y eficiente. Finalmente, se toman decisiones luego de llegar a un consenso en cada punto. b) Gestión de almacenamiento: Consiste en organizar, física y lógicamente, los ingresos (por compras) y las salidas (por devolución de excedentes) de materiales, a fin de mantener documentación de materiales e insumos, minimizar el espacio ocupado y mantener el Stock solo durante el tiempo necesario en bodega. B.1.Gestión de Entradas: Específicamente, se determinan las mejores formas de realizar:
Registro de entradas. Logística de materiales.
Al ser un sub procedimiento de la gestión de almacenamiento, el propósito es el mismo mencionado anteriormente aplicado a entrada de materiales e insumos. 2. GESTIÓN DE RELACIONES EXTERNAS E ITINERARIOS. Se ven involucrados todos los procedimientos que tienen que ver con las operaciones administrativas que sirven de apoyo para la realización y coordinación de cada proyecto y actividad interna de la empresa, tomando en cuenta 2 grandes criterios: relaciones externas (con proveedores y clientes) e itinerarios (horarios fijados para cada actividad, que finalmente generará una carta Gantt general de actividades internas). Se divide en 3 actividades y 2 sub procedimientos. Las actividades son:
Tiempo de actividades y tareas internas. Selección de RR. HH. Fecha de venta de materiales.
Los sub procedimientos de esta área son: a) Gestión de clientes. El objetivo aquí es establecer parámetros e itinerarios para la interacción con clientes. Se consideran “clientes” desde el momento en que solicitan un servicio y se comprometen a pagarlo,
lo cual les otorga “derechos”, a describir en la s siguientes actividades:
Atención al cliente. o Venta y cobro de servicios. Trabajos en curso. Consultas y reclamos.
Mantendremos un continuo contacto con los clientes, dejándolos informados de nuestra forma de venta de servicios, las opciones predefinidas de servicio, el grado de avance de trabajos en curso, permitiendo consultas y reclamos sobre otros aspectos de nuestra labor, y realizando encuestas de satisfacción en periodos posteriores al término de cada proyecto. Todo queda administrado en itinerarios de actividades que serán documentados en carta Gantt correspondiente. b) Gestión de Proveedores. Los principios son similares a los de la interacción con clientes, solo que éstos ya existirán de antes (luego de hacerles la primera compra). Los procedimientos de actividades son:
Atención con proveedor. Compras y pagos. Consultas y reclamos.
La principal diferencia es que nuestros proveedores pueden ser o muy pequeños (personas naturales) o muy grandes (grandes empresas), algo que también se da con clientes, pero no es relevante. Sin embargo, con los proveedores, técnicamente, ellos mandan en la relación comercial, por lo que la forma específica de interacción con proveedores dependerá de ellos y sus propios procedimientos administrativos (o carencia de ellos para personas naturales). Por esta razón, los detalles de cada actividad están limitados a aquello sobre lo que tengamos control. 3. GESTIÓN DE TRABAJADORES Y PROYECTOS. En esta área de gestión, se establecen parámetros para 2 aspectos importantes: Administración de Proyectos y Contratación de Trabajadores. Se tratan juntos porque no se puede estructurar uno sin estructurar el otro; nuestros proyectos tendrán clasificaciones y estándares de ejecución, y la contratación de trabajadores dependerá del trabajo realizado por el Staff externo en la selección de candidatos (con entrevistas preliminares, evaluaciones de competencias y validación de aspectos elementales como salud, edad, perfil familiar, etc.). Si hubiera problemas con los trabajadores o los proyectos, inevitablemente, ambos se verán afectados, y nosotros debemos reaccionar acordemente a la situación. Los sub procedimientos de esta área contemplan dos grupos:
a) Administración de proyectos. Se realiza la administración de proyectos, con todos los aspectos que ello conlleva: estratificar proyectos en tipos, tamaños y especialidades, cuantificar el valor de la mano de obra y materias primas a utilizar con el fin de poder entregar información exacta sobre el costo real del proyecto, registrar clara y precisamente cómo se están utilizando los recursos del negocio en los proyectos, determinar quiénes serán los encargados individuales de cada proyecto y distribuir a los trabajadores eficazmente según sus puntos fuertes y habilidades. Una de las actividades más importantes es la generación de presupuestos, que se divide en presupuesto de colaboradores y presupuesto de insumos a ocupar. Los proyectos se traducen en trabajos de jardinería de paisajismos. Se había mencionado antes, pero, para que quede claro, estos trabajos consisten en la labor de hacer arreglos estéticos de temática floral (es decir, que trabajamos la flora) en ambientes que pueden o no ser naturales al principio. En pocas palabras, realizamos esos paisajes bonitos que suelen verse a la entrada de la mayoría de las grandes empresas, aunque no necesariamente a tales escalas; no buscamos a nuestros clientes, ellos nos encuentran. Para evitar redundancias en tener que repetir TODO el proceso de establecer políticas, problemas y requerimientos para la labor de paisajismo en sí, se ahondará más en el rubro en la determinación de Restricciones del Sistema. b) Contratación de trabajadores. Para obtener a los mejores candidatos que sean adaptables a las condiciones requeridas por los proyectos en que participa la empresa, es necesario ceñir la búsqueda de colaboradores en base a un perfil de competencias laborales basadas en: -
Habilidades blandas. Habilidades duras. Conocimientos específicos del rubro.
La política de la empresa es que la búsqueda y selección sea realizada por el Staff externo contratado para ello, basándose en los criterios ya establecidos por nuestra organización. Luego de realizado esto, pasa a ser responsabilidad de los dueños elegir entre los candidatos a los mejores para que trabajen con nosotros. Esto se hará a través de:
Entrevistas finales. Evaluación y selección de trabajadores.
*Es considerado un buen plus si los aplicantes tienen conocimientos previos sobre diseños japoneses de paisajismo, ya que esto es una especialidad anunciada de nuestra empresa por la cual más de algún cliente podría seleccionarnos. Es una ventaja competitiva.
4. CONTROL DE STAFF. Con los procedimientos de control y gestión de Staff, se tiene por objetivo describir y monitorear lo que se espera que se realice en las actividades encargadas a las empresas externas, estableciendo límites temporales y de calidad en:
Staff de Contabilidad (Registro de Ingresos y Egresos): Que mantengan al día las transacciones comerciales realizadas por la empresa, cumpliendo con las normas tributarias y leyes sociales en los plazos acordados, y asegurarse que todo este cuadrado (ingresos y egresos coherentes). Staff de Publicidad (Monitoreo de Publicidad Web): Que se mantenga la actualización del sitio web en los periodos acordados, entregando informes semanales del comportamiento de los visitantes en la página, y entregar Feedback de las actividades que los visitantes normalmente realizan desde que entran al sitio hasta que salen de él. Staff de reclutamiento y selección (Monitoreo de actividades de reclutamiento): Que cumplan con encontrar al personal adecuado en los plazos establecidos según los parámetros mencionados anteriormente.
5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD E INTEGRIDAD. Un procedimiento netamente gerencial. El objetivo aquí es proporcionar, en el largo plazo, personas y gestión con el fin de que los procesos y los elementos de trabajo vayan mejorando y depurándose continuamente a través del tiempo, brindándole a la empresa una mayor competitividad y la futura posibilidad de evolucionar la empresa a nivel 3 de CMMI, si alguna vez se desea. Esto se consigue mediante las siguientes acciones: -
-
Evaluar objetivamente la ejecución de cada proceso administrativo, la forma de ejecución del trabajo y nuestros servicios contra las descripciones de cada proceso, estándares y procedimientos. Identificar y documentar los elementos no conformes con las descripciones establecidas previamente en los procedimientos de actividades. Proporcionar información a las personas que están aplicando los procesos y a los líderes de grupo de los resultados de las actividades del aseguramiento de la calidad. Asegurar de que los elementos no conformes sean corregidos, en pos de evitar que las circunstancias inconformes vuelvan a repetirse.
Esto es un procedimiento clave, ya que asegura, en el mediano y largo plazo, lograr una buena reputación frente al mercado. Por otra parte, sin esto, no será posible implantar un modelo de calidad de ningún tipo.
Además de asegurar la calidad como empresa, mantenemos la integridad de los elementos de trabajo (hardware, software, etc.), identificando, controlando y auditando dichos elementos. Más concretamente, mediante:
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La identificación de los elementos de trabajo que componen una línea base.
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Mantención de la integridad de las líneas base.
Control de los cambios de dichos elementos. Proporción de formas de construir los elementos de trabajo a partir del sistema de control de la configuración. Proporción de información precisa sobre los datos de la configuración a desarrolladores y clientes.
*Para que se entienda mejor: Una línea base es un conjunto de especificaciones o productos de trabajo que han sido revisadas y acordadas, que sirven como base para un desarrollo posterior y que solo pueden ser modificadas por medio del procedimiento establecido de control de cambios.
PROCEDIMIENTO DE ACTIVIDADES. A continuación, se describirán, a grandes rasgos, los procedimientos de actividades antes mencionados para cada procedimiento administrativo (NOTA: no están del todo ordenados cronológicamente según la ejecución, al igual que los procedimientos administrativos): 1.
Contacto de proveedores y consulta de precios: El contacto inicial con potenciales proveedores es realizado por los dueños por contacto telefónico, mientras que la consulta de precios se solicita por teléfono para ser enviada vía e-mail, A MENOS que el proveedor posea una lista de precios abierta al público y no susceptible a cambios a corto plazo, algo que, de hecho, ocurriría frecuentemente. De ser el caso, la consulta será directa, viendo los precios en la sucursal, casa matriz o sitio web pertinente.
2.
Evaluación y selección de proveedores y precios: Luego de tener una lista decente de proveedores y precios a elegir, se decide entre los dueños en poco tiempo, ya que no hay mucho que pensar. Se decide en base a: precios, garantías, dirección del proveedor, calidad de materiales, necesidad del material o insumo, y cualquier otro aspecto que pueda estimarse importante en el momento. Los proveedores se registran en la base de datos de Clientes y Proveedores.
3.
Formas y fechas de pago: Luego de seleccionar proveedores, se acordarán formas de pago y fechas según se estime conveniente y según posibilidades (no es lo mismo comerciar con una persona natural que con una gran empresa), individualmente para cada proveedor. Al haber muchos tipos de proveedores y provisiones, no hay un estándar fijo sobre cómo realizar esta actividad: se estimó que sería restrictivo, y funcionaría mejor usar el criterio de decisión de los dueños para cada caso.
4.
Coordinación de la recepción de mercaderías: Luego de fijadas las fechas, los dueños deben acordar cómo se recibirán éstas. Se discute la atención durante el arribo del despacho, se intenta prever cualquier inconveniente para la fecha de recepción fijada y se acuerda el espacio temporal que ocuparán las mercaderías antes de su ubicación final en la actividad de logística de bodega. De ser necesario, se re-pactará la fecha de recepción de mercaderías si algún punto discutido presenta problemas graves.
5.
Registro de entradas: Implica revisar y conciliar el detalle de la guía de despacho con la mercadería recibida. En caso de estar correcto, es aceptada y registrada la entrada hacia bodega; en caso contrario, si existen materiales no acordados, se rechaza el pedido, se contacta al proveedor y es enviado de regreso. En el caso de faltar mercadería, se establece el contacto respectivo con el proveedor, donde se tomarán las diligencias para resolver el problema lo mejor posible.
Esta transacción se registra en las bases de datos de Materiales (como ingreso de materiales) y, ya saldado el pago, se registra el pago temporalmente para su posterior traspaso al libro diario y, finalmente, a la base de datos de Ingresos y Egresos. 6.
Logística de Materiales: Referido al ordenamiento del material almacenado en bodega; se gestiona el espacio físico para no tener sobre stock o complicaciones en la extracción de materiales para uso en trabajos o para devoluciones y remates.
7.
Devolución/Venta de excedentes: En caso de haber solicitado un stock mayor al utilizado en la práctica, existen dos opciones: la principal es consultar al proveedor y negociar su devolución. En caso de no resultar, se rematarán los excedentes según acomode a los dueños. Ya que un problema mayor de la empresa era el de no saber a qué precio vender sus excedentes, esta vez los dueños investigarán al respecto, consultando la información que sea necesaria de internet o incluso a los mismos proveedores, y se documentará todo para futuras referencias. Se debe generar y guardar la correspondiente Nota de Crédito de la devolución o, si se recurrió a vender excedentes, la factura. Además, los precios fijados para la venta de excedentes se registrarán en la base de datos de Materiales.
8.
Monitoreo de página web: Se tiene un registro del número de visitas mensuales, estratificadas geográficamente, y se establece un mínimo “rentable” para éstas. En caso de que las visitas estén bajo este mínimo, se consulta Feedback al Staff publicitario y se toman medidas de actualización en la web.
9.
Registro de ingresos y egresos: Todo registro de ingresos o egresos que refleje una transacción comercial debe ser registrada en el libro diario. Además, debe estar respaldado por un documento físico que indique montos y fecha de la transacción, que serían las facturas y pagarés. Luego de validar la veracidad de toda la información de transacciones con el Staff de Contabilidad, se registra todo en la base de datos de Ingresos y Egresos.
10.
Monitoreo de actividades de reclutamiento: Está enfocado en revisar si se está cumpliendo el tiempo estimado para las actividades correspondientes para la selección de candidatos a colaboradores del lado del Staff de Reclutamiento, y de la manera en que se pidió realizar. *Para las 3 actividades que implican interacción con Staff, son realizadas directamente por los dueños de la empresa.
11.
Generar presupuestos: Se generan presupuestos para todo lo relacionado a proyectos. Cada tipo de proyecto tendrá sus “costos fijos” y “costos variables” según
sus especificaciones en particular. o
o
Presupuesto colaboradores: El pago a un trabajador estará determinado en función a su jerarquía en la empresa (antigüedad, puesto, rol, etc.), la labor que realice y el tipo de proyecto a realizar. Si fue un proyecto de corto plazo, el pago será fijo al término de la faena; en tanto, si éste es de largo plazo, la remuneración será considerada en función de las horas trabajadas durante cada mes que dure el proyecto. Presupuesto de insumos a ocupar: Considera el costo detallado de los materiales a ocupar en cada proyecto para ser presentado a los clientes y, así, justificar el precio de la venta del servicio otorgado, a la vez que mantenemos un control de nuestros costos variables estimados en cada proyecto.
Estos presupuestos no quedarán en base de datos, pero se documentarán digitalmente en planillas EXCEL para su eficaz control. 12.
Evaluación y selección de colaboradores: Los dueños, una vez realizada la preselección por el Staff, eligen a los mejores candidatos para el proyecto, según los resultados de las entrevistas preliminares, y se llevan a entrevistas finales. Terminado ese proceso, se generan los contratos respectivos para cada empleado elegido.
13.
Entrevistas finales: Se llama a cada seleccionado para la entrevista final, que será personal y con al menos 1 de los dueños (por defecto, el director), y se decide si es contratado o no. En caso de estimarse que fueron muchos los candidatos, los dueños los entrevistan en grupos de tres, donde van escogiendo siempre uno de cada triada para contratar (talvés más de uno si el desempeño de más de uno del grupo de entrevistados fue considerado de excelencia y, por supuesto, si es requerido). Las entrevistas en sí estarán compuestas principalmente por preguntas indirectas de respuesta abierta, pero puede considerarse la elaboración de cuestionarios para el caso de muchos candidatos, que serían usados para reemplazar algunas preguntas abiertas y, así, acelerar el proceso.
14.
Tiempo de Actividades y Tareas Internas: Se fijan los tiempos y las actividades internas, es decir, aquéllas no relacionadas al rubro del servicio de jardinería de paisajismos, de acuerdo a su tiempo de ejecución estimado. Se contemplan, principalmente, tiempos en tareas de mantención, aseo y renovación de equipo de trabajo, y se agrega el presupuesto de cada tarea la actividad correspondiente (23). Esto se registra en una Carta Gantt de Actividades.
15.
Selección de RR. HH.: Se fijan fechas y tiempos para la obtención de recursos humanos. Esto involucra a todos los trabajadores y empleados de la empresa para cada puesto necesario, considerando personal interno y externo, los cuales son elegidos en consenso.
16.
Atención al cliente: Una vez formalizada la relación comercial, se dispone de tiempos de atención coordinados para aclarar las dudas acerca de los tiempos de inicio y término del proyecto, o cualquier detalle técnico sobre ellos. Esta actividad comienza desde el mismísimo momento en que se formaliza la solicitud del servicio, por lo que también debe establecerse el pago de éste. o
17.
Venta y cobro de servicios: Se establecen, en relación al proyecto, las formas de pago, donde se exigirá un porcentaje por anticipado suficiente para cubrir el capital de trabajo del proyecto, y que variará según el tipo de proyecto. El resto se definirá en base a lo acordado con el cliente, quien firma un pagaré, aplicando una tasa de interés al plazo de pago convenido.
Trabajos en curso: Los horarios de atención están coordinados para que el coordinador de proyectos responda a las dudas sobre el progreso de cada proyecto. Si es una consulta técnica más específica, se derivará al encargado del proyecto, quien responderá vía correo electrónico (por defecto, pero pueden haber excepciones). En esta actividad, también se consideran directamente las restricciones identificadas para el sistema de trabajo (a continuación de la lista de actividades), y se le informa al cliente apropiadamente según se requiera.
18.
Consultas y reclamos de clientes: Una vez finalizado el proyecto, se establece una política de “orientación al cliente” que indica los pasos a realizar si este considera que el trabajo no fue realizado de la forma que se había convenido previamente. En el caso de que efectivamente ocurra esto, los detalles serán reevaluados y tomadas las medidas de corrección del caso. También se responden consultas generales de clientes en cualquier momento de disponibilidad (dudas sobre algo pertinente a la empresa y su labor, pero no a trabajos en curso), principalmente por correo electrónico.
19.
Fecha de ventas de materiales: En relación con el itinerario de compra de materiales y su acumulación en bodega. En el caso de no tener mucho excedente estimado, el plazo conveniente seria de seis meses; en caso de tener muchos excedentes estimados, la venta puede fijarse en un plazo inferior y probablemente se recurrirá al remate de los materiales.
Esta actividad, a diferencia de muchas otras, no tiene muchas normas preestablecidas a seguir: es una actividad realizada por los dueños de la forma que más acomode en el momento. Se aborda de esta manera porque no es una situación que se estime ocurra con suficiente frecuencia como para institucionalizarla al 100%, ni tampoco representaría un riesgo significativo en caso de ocurrir: el riesgo estaba en no saber a QUÉ PRECIO vender dichos materiales, para lo cual ya hay un procedimiento. 20.
Atención con el proveedor: Deben coordinarse las reuniones con los proveedores telefónicamente, fijando fecha, horario y lugar donde serán efectuadas. Por lo general, el contacto inicial con proveedores sería indirecto, por lo que esta actividad se vería separada de partes que normalmente serían integrales de la atención, como las formas de pago y fechas de pago. De no ser el caso (por ejemplo, proveedores pequeños), puede simplificarse esta tarea y sintetizarla junto con la actividad 21.
21.
Compras y pagos a proveedores: Todo el poder de negociación que exista en la relación empresa-proveedor y las provisiones a comprar, así como las formas de pago que ofrezca este último. La forma en que se realizará la transacción será principalmente dirigida y determinada por el dueño tesorero de la empresa, en consenso con los demás dueños.
22.
Consultas y reclamos con proveedores: Sobre cualquier reclamo o duda que se tenga en relación a la no recepción de materiales, o problemas en la entrega, de diversa índole. La orden específica es notificar a alguno de los directivos, el cual se contactará con el representante del proveedor telefónicamente y, si es necesario, fijará reuniones extraordinarias para resolver el problema. El resto del proceso sería dejado a discreción del proveedor.
23.
Presupuesto de gastos generales y sueldos de directivos: Serán definidos en función a estimaciones de las ganancias presupuestadas durante el periodo, tomando como base los presupuestos de los años anteriores y, para el primer año, la información documentada de ingresos y egresos con el apoyo del Staff de Contabilidad. *Esta actividad no apareció como subordinada de ningún procedimiento administrativo anteriormente porque es una que depende total y directamente del sistema de gestión principal, es decir, de los dueños. Como última adición, se presenta un diagrama de “Jerarquía de Procesos” para
representar cada procedimiento a nivel gráfico y global y atar cabos sueltos en la comprensión (ajuste el zoom de este documento el al menos 300% para una óptima visualización):
Sistema de gestión
Gestión Proveedores e Insumos
Control de Staff
Gestión de obtención de bienesy materiales
Cotización de materiales
Contacto de Proveedoresy Consulta de Precios
Contacto y solicitud de pedidos
Evaluación y Selección de Precios y Proveedores
Negociación de pagosa Proveedores
Formasy Fechasde pago
Factura Compra de Insumos
Gestión de Almacenamiento
Coordinación de la Recepción de mercaderías
Gestión Trabajadores y Proyectos
Gestión de entradas
Registro de entradas
Monitoreo de actividadesde reclutamiento
Monitoreo de Publicidad Web
Devolución/Venta de excedentes
Administración Proyectos
Registro Ingresosy Egresos
Presupuesto de gastosgeneralesy sueldosde directivos
Contratación de Trabajadores
Carta Gantt Entrevistasfinales Proyectos
Evaluación y selección de Trabajadores
Generar Presupuestos Logistica de Materiales
Nota de Crédito Factura de ventas
Libro Diario
Contratos Presupuesto Colaboradores
Aseguramiento de la Calidad e Integridad
Gestión de relacionesexternas e intinerarios
Tiempo de Actividadesy Tareas Internas
Carta Gantt Actividades
Selección de RR. HH.
Gestión de clientes
Atención al cliente
Trabajosen curso
Fechasde venta de materiales
Consultasy reclamos (C)
Atención con proveedor
Gestión Proveedores
Comprasy pagos
Consultasy reclamos (P)
Venta y cobro de servicios
Presupuesto insumosa ocupar
Inventario de Bodega
Pagaré de venta de servicio Formulario Presupuestos
RESTRICCIONES DEL SISTEMA. Aparte de las limitaciones externas (que se consideran ANTES de la implantación del sistema y se refieren más al sistema informático de software), el sistema tiene otras restricciones asociadas (que se consideran DESPUÉS de la implantación del sistema) que, además, abordan más directamente la labor de la empresa, es decir, los trabajos de paisajismo en sí. Estas restricciones son, a grandes rasgos, 5: a) Sobre los dueños: Al ser una microempresa, no es posible separar al 100% la realización de proyectos y la viabilidad laboral de los dueños. Luego de implantado el sistema para la realización de proyectos, éstos aún dependerían parcialmente de la gestión y supervisión de al menos 1 de los dueños, además de la del encargado directo del proyecto (por defecto, esto es labor del Coordinador de Proyectos siempre que esté habilitado). Siempre debe haber un mínimo control directo de los dueños sobre los trabajadores. Piénsese como el caso de un profesor tomando una prueba a sus alumnos: si bien es cierto que los alumnos técnicamente no necesitan al profesor para rendir la prueba, el profesor debe estar ahí para asegurar el fiel desempeño de ésta… Por lo tanto, en el particular caso de que los 3 dueños quedaran simultánea y temporalmente inhabilitados por alguna razón extraordinaria (vacaciones no planeadas con suficiente antelación/extendidas, enfermedad o lesión grave, problemas personales graves, riñas entre dueños, etc.), todos los proyectos que se estén llevando a cabo en el momento quedarían en STAND-BY (suspendidos) hasta que algún dueño pueda asumir el rol de coordinación de éstos. Los trabajadores involucrados en tales proyectos y el o los clientes que los solicitaron serían pertinentemente avisados (y con anticipación cada vez que sea posible) para reducir al mínimo las consecuencias negativas de tal situación. Las unidades de Staff contratadas aún podrían desempeñar sus funciones en este caso, pero las actividades de monitoreo serían aplazadas. b) Sobre la localización de proyectos: No podemos abarcar todo Chile, además de que no es nuestro objetivo. Por lo tanto, luego de implantado el sistema, los límites físicos de trabajos (y probablemente clientes, ya que los trabajos, por lo general, coincidirán con la dirección de éstos) quedarían fijamente restringidos. Se ha estimado que, como los 3 dueños son santiaguinos y la inversión inicial no contempló pago de alojamiento para empleados o arriendo de bodegas, la localización de proyectos/clientes se limitará a la Región
Metropolitana y zonas limítrofes a ésta. No obstante, puede considerarse trabajar con clientes cuya casa matriz esté fuera de este espectro y soliciten trabajos para alguna de sus sucursales DENTRO de los límites ya mencionados. c) Sobre el medioambiente de trabajo: Nuestro rubro de jardinería de paisajismos depende, además de la localización física de proyectos, de factores medioambientales. Éstos son: - El clima. - La contaminación del aire y desastres naturales. - La fertilidad del suelo a trabajar. - La época del año. - Otros. i. Sobre el clima: Cada proyecto tendrá restricciones en el uso de las distintas especies según el clima en que éstas puedan sobrevivir, además de climas no aptos para trabajos al aire libre para nuestros trabajadores. No se espera mayor variación climática en una sola región y sus zonas limítrofes, pero puede ocurrir. Si hay pronósticos fidedignos de climas no favorables para los días venideros (nieve, granizo, temporales, etc.) en la zona de trabajo justo durante su elaboración, se verán restringidos los itinerarios prefijados para éste, y deberá de aplazarse, acortarse o abortarse, según nuestras capacidades y el criterio de nuestros clientes. *El pago por el servicio se realiza según lo pactado anteriormente con el cliente. ii. Sobre la contaminación del aire y desastres naturales: Se debe estar consciente de las restricciones causadas por la calidad del aire y posibles desastres recientes. Santiago, en general, posee una mala calidad de aire, pero normalmente no llega a niveles extremos. No obstante, al igual que con variaciones climáticas inesperadas, puede ocurrir, y esto afectaría tanto las especies usadas como a los trabajadores involucrados. Si se esperan, o ya hay, condiciones de aire perjudiciales (generalmente, por alerta ambiental) o ha habido algún desastre natural que esté afectando la zona, las restricciones son idénticas a las de climas no favorables y, por ende, se procede de manera equivalente (posiblemente en aborto para caso de desastre natural). **Para ambas restricciones anteriores, si las eventualidades ocurren en una fase avanzada del trabajo, cerca del final, y el trabajo se ve afectado negativamente, se considera responsabilidad del cliente asumir las consecuencias, ya que son ellos quienes deben de estar propiamente informados de dichos problemas con antelación. Este es un caso que no debiera ocurrir, ya que nosotros, de todos modos, le informamos al cliente la factibilidad de su solicitud en el mismo momento en que la realiza. La única excepción notable sería por desastre ambiental/natural ya que no son posibles de predecir, y ahí seremos nosotros quienes les demos la garantía de reembolso a nuestros clientes, quienes lo sabrán de antemano.
iii. Sobre la fertilidad del suelo a trabajar: Los trabajos se verán restringidos por la falta de fertilidad del suelo a trabajar. El cliente debería contar con terreno fértil antes de hacer una solicitud con nosotros o, al menos, posible de hacer fértil sin mayor esfuerzo (en caso de no poseer terreno natural para la zona de trabajo escogida), pero, de no ser el caso, la petición deberá de denegarse o cambiarse. iv. Sobre la época del año: No ocurriría con frecuencia, pero la época del año puede restringir aspectos menores como las especies específicas de plantas posibles de usar y/o de conseguir, un mayor riesgo en climas perjudiciales, entre otros. No significaría tener que aplazar, acortar o abortar el trabajo, pero tendría que modificarse el trabajo a modo de que vuelva a ser realizable al 100%, sin inconvenientes muy riesgosos (a menos, claro, que el cliente esté dispuesto a asumir el riesgo y pagar según lo acordado, posibilidad que de todos modos será descartada si hablamos de climas peligrosos para los trabajadores del proyecto). Pueden incidir otros factores restrictivos, como factores legales, urbanos (factibilidad posiblemente afectada por un imprevisto específico de la zona de trabajo, como la presencia de niños o animales que puedan arruinarlo, etc.) e incluso factores científicos (probablemente botánicos), pero, además de que es MUY difícil que ocurran, no hay un estándar fijo sobre cómo tales factores pueden ser una restricción ni cómo proceder; dependerá de cada instancia particular y, solo para que no queden vacíos procedimentales, diremos que se procedería como se estime conveniente en el momento dado (acordado mutuamente con el cliente). d) Sobre los empleados y colaboradores: También habrán restricciones, algunas naturales y otras autoimpuestas, a la hora de la selección de recursos humanos, sean internos, externos, permanentes o temporales. Los factores relevantes a considerar son: -
Edad del empleado. Salud del empleado. Residencia del empleado. Disponibilidad temporal del empleado. Antecedentes penales. Otros. *Se han descartado el sexo, la condición económica y laboral como factores: no nos importa si los empleados son mujeres o si están en otro trabajo y/o son estudiantes, siempre que satisfagan lo que se pide a continuación. i. Sobre la edad del empleado: Además de las leyes nacionales sobre edad de empleabilidad de personas en Chile (es decir, entre mayor de edad y edad antes del derecho a jubilación), debemos considerar que nuestras labores del rubro son físicas.
Es por eso que se ha hecho foco en este factor: la edad restringe la habilidad física de un individuo y, por ende, su capacidad laboral, y es un riesgo que no se tomará. Se ha establecido que el rango de edad tolerable para trabajadores en labores físicas será entre 20 y 55 años, ambas edades incluidas. Este rango no se aplicará para cualquier otro puesto laboral que no requiera labores físicas. ii. Sobre la salud del empleado: Además del obvio factor de que el empleado debe estar lo suficientemente saludable como para estar consciente, nuevamente nos restringe el factor de labores físicas. El trabajador en labores físicas NO PUEDE presentar ningún problema de salud que lo invalide, ya que esto restringe y compromete la calidad del servicio que otorgamos. Se consideraron entre las más comunes: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.
Problemas de obesidad. Problemas cardíacos. Hipertensión. Discapacidad en cualquier extremidad. Hipersensibilidad al sol o al frío. Problemas de percepción de colores o profundidad. Síndrome de Parkinson. Enfermedades óseas. Deficiencias de nutrición graves. Cualquier enfermedad mortal. Heridas graves (no una enfermedad, pero con consecuencias equivalentes). Otras, según se presente el caso y se estime como invalidez física.
*Si bien una enfermedad mortal no necesariamente causa invalidez, se ha tomado la decisión de no incluir personas con estas enfermedades. Simplemente, no queremos lidiar con los inevitables problemas que estas enfermedades conllevan. Además, se hace enfoque en la salud mental de aquellos empleados que aspiren ser encargados de proyectos, ya que su labor es, adicionalmente, la de pensar en los detalles de la ejecución de los trabajos según especificaciones del cliente. Para aspirar a ser encargado de proyectos, el empleado no puede presentar ninguna enfermedad mental. Ninguna en lo absoluto: se requiere de su máxima lucidez si hemos de garantizar la satisfacción de nuestros clientes. El “Alzhéimer” es considerado una enfermedad.
Nuevamente, para los puestos de trabajo no relacionados al rubro, no hay condicionantes especiales sobre la salud mental del sujeto siempre y cuando no entorpezca sus funciones.
iii. Sobre la residencia del empleado: Como nuestro abarque territorial es limitado, también lo será la zona de residencia de nuestros empleados, ya que, como las labores serán en distintos y variados lugares dentro de los límites establecidos, la actual zona de residencia de los trabajadores es una restricción a la hora de asignar trabajadores a proyectos. Éstos deben darnos la garantía de que pueden asistir a realizar sus funciones a tiempo y sin dificultades en transporte y movilización. Se decidió optar por lo seguro: que los trabajadores residan o en Región Metropolitana o en Valparaíso. Se asignarán los trabajadores para cada proyecto según más sencilla sea su participación en cuanto a su localización y capacidad de traslado, algo que será consultado a cada trabajador con anticipo. Podemos considerar esto como la “disponibilidad física” del trabajador…
iv. Sobre la disponibilidad temporal del empleado: Además de ser geográficamente dispensables, los empleados deben poder estar listos sea cual sea el momento en que se les requiera (condicionado, por supuesto, por lo acordado en sus contratos de trabajo), ya sea que trabajen por faena o por hora. Los clientes pueden pedir una solicitud de servicio de paisajismo en cualquier fecha (condicionado solo por las restricciones antes mencionadas), por lo que la disponibilidad temporal de los empleados puede restringir la otorgación eficaz de servicios. Si bien es cierto que vender servicios de paisajismo no es tan común como comprar el pan de cada día, los empleados no deben de presentar horarios de disponibilidad muy erráticos por causas personales. Si para algún empleado se da este caso DURANTE su contratación y por algún imprevisto, éste debe de informarlo a los dueños a la brevedad para poder determinar un curso de acción que resuelva el caso (que probablemente sería la suspensión de sus funciones hasta regularizar su situación). v. Sobre antecedentes penales: Esto ya es una decisión, si bien obvia, casi personal. Una persona con antecedentes penales puede bien ser alguien impredecible y generar restricciones extraordinarias e imprevistas en el ambiente laboral de la empresa. Se ha decidido no tomar este riesgo: ningún trabajador puede presentar antecedentes penales VIGENTES, algo que se verificará en la postulación de candidatos. Finalmente, puede considerarse cualquier restricción sobre empleados según el Feedback entregado por nuestros clientes a través de sus reclamos, sugerencias, encuestas de satisfacción o cualquier medio que ellos escojan. Si alguna queja o sugerencia se vuelve recurrente, se considerará necesidad del sistema y se tratará como una restricción más.
e) Sobre las leyes del país aplicables: Como última restricción, se contemplan las normas y leyes de Chile que puedan aplicarse a lo que hacemos. No es necesario ahondar en los detalles de este punto; la idea base es: “lo que hacemos debe ser legal ”. En resumen, simplemente nos aseguramos de que toda nuestra organización esté funcionando según lo permitido. Nada de secretos oscuros, nada de clandestinidades, nada de recursos de dudosa procedencia y, por supuesto, nada de dramas ni escándalos legales de los dueños. En cierta forma, ya hay más de algún procedimiento, actividad o restricción que asegura que sea así. Aunque sea la restricción más obvia y simple, es la que tiene mayor prioridad: si presentamos algún problema legal, TODO EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA QUEDA SUSPENDIDO, hasta resolver la situación, tarde lo que tarde.
MODELOS DE CALIDAD DE SOFTWARE. Cuando se habla de calidad del software, se hace referencia al conjunto de cualidades que determina su utilidad. Es el grado en el que el software cumple con los requisitos especificados (eficiencia, flexibilidad, corrección, mantenimiento, seguridad e integridad). Un modelo de calidad, entonces, describe las características de calidad y sus relaciones. Los 3 modelos a continuación han sido de los más populares en la comunidad informática, pero sin sustento científico, solo empírico. 1) MODELO DE MCCALL: Este modelo fue el primero en ser presentado, en 1977. Se centra en el producto final de software, identificando atributos clave desde el punto de vista del usuario, los cuales son conocidos como factores de calidad, y son, normalmente, atributos externos. Los factores de calidad son demasiado abstractos para ser medidos directamente, por lo que, por cada uno de ellos, se introducen atributos de bajo nivel denominados “criteri os de calidad”. Algunos criterios de calidad son, según McCall, atributos internos que tienen un efecto
directo en el atributo externo correspondiente. McCall propone 3 perspectivas para agrupar los factores de calidad: 2)
Ejercicio 2 Presentar conclusiones o respuesta para las siguientes preguntas: 1. ¿En qué son compatibles el ISO 9001:2000 y el ISO/IEC 15504? La compatibilidad entre ambas está definida por la búsqueda de la calidad en procesos organizacionales. Desde un punto de vista genérico, ISO 9001 en su versión 2000 (ISO 9001:2000) está enfocada en cumplir los requisitos estipulados y gestionar los procesos para garantizar la confianza en los productos y servicios. Estas características fueron heredadas por el modelo ISO/IEC 15504 para ser aplicables al desarrollo de software, creando un borrador de trabajo para tener un estándar de evaluación de software. Es por esta razón que ambas comparten los mismos atributos, desde lo cual se puede observar la compatibilidad a nivel físico. 2. ¿Cual es el objetivo del PROSOFT? El Programa de Desarrollo del Sector de Servicios de Tecnologías de Información (PROSOFT) tiene por objetivo fundamental crear las condiciones para contar con un sector de servicios de TI (Tecnologías de la información) competitivo internacionalmente y asegurar su crecimiento en el largo plazo, así como promover el uso y mejor aprovechamiento de las mismas.
3. ¿En qué consiste la estrategia seis del PROSOFT? 4. Con qué normas y/o modelos está integrado el MOPROSOFT 5. Cómo está integrado MOPROSOFT de acuerdo a sus niveles 6. Cómo está integrado MOPROSOFT de acuerdo a sus procesos 7. Cómo implementaría MOPROSOFT en su empresa 8. Qué normas y/ o modelos de calidad integran a CMMI 9. Cuál es la diferencia entre madurez y calidad de proceso La madurez de procesos es un indicador del potencial de crecimiento en capacidad de los procesos. La calidad de procesos es qué tan eficientemente se lleva a cabo un proceso dado según lo requerido. Entonces, se dice que la madurez real de procesos (es decir, la capacidad) está condicionada por la calidad de éstos. 10. En qué son similares CMMI e ISO 9001
