SENAI
ESCOLA SENAI ROBERTO SIMONSEN
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Professores: Anderson de Oliveira, Paulo Ferreira de Lima e Wagner Wagner R. Garó Junior
Índice Assunto Introdução
Página 03
Conceitos Gerais da Qualidade
05
Brainstorming
07
Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H
09
Fluxograma
17
Organograma
24
FMEA
26
APQP
36
PPAP
40
Metodologia de análise e solução de problemas (8passos)
42
5S
49
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Introdução O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrados, na atua at ualilida dade, de, como como fu fund ndam amen enta tall pa para ra qu quee as em empr presa esass obt obten enham ham vant vantag agen enss competitivas competitivas no mercado. mercado. Cada vez mais, mais, a preferência preferência dos clientes clientes se voltará para pa ra os prod produt utos os de emp mpre resa sass qu quee op opta tarram por ad adeq equa uarr-se -se ao aoss no novo voss para pa radi digma gmass de ad admi mini nist stra raçã çãoo dos ne negó góci cios. os. De Dest stee nov novoo mo model deloo po podem dem-s -see destacar aspectos como: Foco no atendimento às necessidades dos clientes; Foco nos processos; Abordagem sistemática; Trabalho em equipe; Monitoramento constante do desempenho dos processos; Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO 14 000). • • • • • •
A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficiência e eficácia. O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização, seus membros e a sociedade sociedad e como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido a variedade e complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser consid con sidera erados. dos. Exige Exige um com compro promis misso so intens intensoo no sen sentid tidoo do aprimo aprimoram rament entoo constante da competência profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como meio de facilitar o trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um proce process ssoo de plane planeja jame ment ntoo ou an anál ális isee e solu solução ção de prob proble lema mas, s, visa visand ndoo a qualidade. Esses responsáveis pela qualidade, segundo a visão moderna, são todos os integrantes da organização. Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem se assimiladas e utilizadas por todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. Exige portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, vendas,compras, assistência técnica, etc.
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É impo import rtan ante te ress ressal alta tarr qu quee as Ferramen Ferramentas tas da Qualida Qualidade de , a despeito da simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos: • • • • • • •
Facilitar a visualização e entendimento dos problemas; Sintetizar o conhecimento e as conclusões; Desenvolver a criatividade; Permitir o conhecimento do processo; Fornecer elementos para o monitoramento dos processos; Permitir a melhoria dos processos; Facilitar o planejamento e a tomada de ações preventivas.
Não existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar solucionar todos os problemas. Caberá a cada profissiona profissionall a arte de combiná-las combiná-las reunindo reunindo tantas Ferramentas quantas forem necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando novas abordagens e possibilidades.
Se a única ferramenta que possuímos é um martelo, é surpreendente o número de coisas que começam a se parecer com um prego.
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Conceitos Gerais de Qualidade Histórico do Controle de Qualidade Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. já existia a prática de controle de qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O mais antigo registro da função de inspetor é mostrado através de uma pintura egípcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medição das pedras. No século XI, um decreto real real na Inglaterra Inglaterra dava poderes aos oficiais oficiais para exigir uniformidad unifo rmidadee nos locais de fabricação, fabricação, onde os encarregados encarregados dos artesãos artesãos eram nomeados para: -verificar a qualidade e correção dos trabalhos defeituosos; -reparar defeitos encontrados; -punir os responsáveis; -aplicar selo de aprovação somente em trabalhos de boa qualidade. A evoluç evolução ão do cont contro role le de qu qual alid idade ade é esti estimu mula lada da pe pela lass ne neces cessi sida dades des do merc me rcado ado mili milita tarr. Em 16 1664, 64, Samu Samuel el Pepys Pepys (secr (secret etár ário io da ma mari rinh nha) a) no nome meia ia encarregados responsáveis pela construção naval para: -garantir madeiras de boa qualidade; -lonas de igual tamanho e qualidade aos padrões do escritório naval; -âncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas; -utilização de padrões físicos. O desenvolvimento econômico e a diversificação conduziu ao aparecimento de padrões escritos contendo as principais especificações e penduradas nas paredes das fábricas.
Histórico da Garantia da Qualidade Durante o período da 2a guerra, podemos relatar: -a qu qual alid idade ade era era ga gara rant ntid idaa bas basic icam amen ente te atra através vés de insp inspeçõ eções es fina finais is , qu quee separavam itens bons e itens ruins; -a necessidade de produção de grande volume de armamentos levou os EUA a sérios problemas de qualidade destes produtos; -os fornecedores (na sua maioria) não possuíam o “Know How” em tecnologia, o que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos. -surge então a necessidade de prevenir o sistema. -Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilização de técnicas estatísticas como “ferramenta de garantia da qualidade” durante a fase produtiva. O esfo esforç rçoo de gu guer erra ra no nort rtee-am amer eric ican anoo nã nãoo ter teria êxit êxitoo se nã nãoo foss fossee a sua sua capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala.
5
-Após a 2a guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi levado ao Japão por W.E. Deming, onde a sua aplicação ganhou força e tornou-se o principal responsável pela transformação do Japão em potência econômica. -Os japoneses perceberam perceberam a importância importância do planejamento planejamento e gestão da qualidade em toda todass as at atiivida vidade dess da organ rganiz izaç ação ão,, se send ndoo co conh nhec eciida co como mo TQM TQM (gerenciamento total da qualidade). -Na década de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta o ocidente para novos conceitos de gestão da qualidade.
QUALIDADE Atualmente, uma das definições não normativas da palavra qualidade é a atitude de superar as expectativas do cliente.
Exercícios: 1) Qual a diferença entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade?
2) Na sua opinião, por quê somente o controle de qualidade não é eficaz?
3) O que você entende por superar as expectativas do cliente?
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Brainstorming (tempestade de idéias)
Definição
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma série de idéias, problemas ou questões. Objetivo
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. Quando usar
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada, podemos citar: •
Desenvolvimento de novos produtos
•
Implantação de sistema da qualidade
•
Identificação das características do produto. Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação; Identificação das resistências à mudança na organização; Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade
Solucionando Problemas
Listagem das causas prováveis do problema; Listagem das possíveis soluções.
Como fazer: • • • • • •
Definir o objetivo; Definir os participantes da reunião; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretário; Definir o tempo de duração da reunião; Iniciar o processo de geração de idéias. 7
Regras para o sucesso da reunião: r eunião: • •
Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida; Anote as idéias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos possam vê-las.
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo previamente definido. Estas etapas podem ser realizadas de duas dua s formas: Estruturada
Neste método, cada membro do grupo contribuir com uma idéia, quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; porém pode criar certa pressão sobre ela. Não-estruturada
Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que elas ocorrem. A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de idéi idéias as;; mas mas tamb também ém há o risc riscoo da sess sessão ão ser ser mo mono nopo poli liza zada da pela pelass pes pessoas soas mais mais extrovertidas.
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Ciclo P.D.C.A (Ciclo da melhoria contínua)
Definição
É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Objetivo
Orienta de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades prédeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo qualquer. Descrição
O ciclo de aperfeiçoamento do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla P.D.C.A. P.D.C.A. vêm do inglês: • • • •
P (Plan) D (Do) C (Check) (Check ) A (Act)
= Planejar Planeja r = Executar = Verificar erifica r / Controlar Contro lar = Agir para melhoria / Aprimorar. Aprimora r.
Planejar
Consis Consiste te em estabe estabelec lecer er um plano, plano, que pode ser um cronogr cronograma ama,, um gráfico gráfico ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em: Definir metas (o que fazer)
A meta deve ser: • • •
Clara – entendida da mesma forma por todos; Exeqüível – algo cuja execução seja possível; Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado)
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Definir método (como fazer)
Além do como fazer, é necessário que se defina: d efina: Quem? Quando? Onde? O que? E por quê? Vai fazer
Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H quem vem do inglês: Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por quê?); how?(como?). Executar
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação do processo. Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execução. Verificar / Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos partir da meta planejada. Agir para melhoria/ Aprimorar Aprimorar
Neta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle). “Act” “Plan” tome as ações Planeje a melhoria Incorpore o que deu Determine os adequadas certo ao sistema e objetivos com base retorne ou ciclo. em dados Abandone o que deu errado. Por que?
“Check” Verifique os resultados da implementação.
Determine métodos para atingir os objetivos Engaje-se em educação e treinamento
O que deu certo?Implemente o trabalho O que deu errado?
“Do” Execute o plano em pequena escala de 10 preferência
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejamento e se deseja consolidá-los, sur surge o cicl cicloo S.D. S.D.C. C.A A (Sta (Stand ndar ardi dize ze,, Do, Do, Chec Check, k, Act Act – Padr Padron oniz izar ar,, Exec Execut utar ar,, Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen). Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas: As empresas empresas que não aplicam aplicam o Ciclo P.D.C.A P.D.C.A apresentam apresentam um comportament comportamentoo caracterizad caracterizadoo popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são perdidas com tempo devi devido do à não não inco incorp rpor oraç ação ão da mesm mesmaa ao sist sistem ema. a. A figu figura ra segu seguin inte te ilus ilustr traa tal tal comportamento.
As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A têm um comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter dinâmico, ou seja está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos clientes, o ciclo P.D.C .D.C.A .A.. tamb também ém deve deve ter ter esse esse dina dinami mism smoo e, para para tant tanto, o, deve deve ser ser reav reaval alia iado do freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade. O conhecimento adquirido será sempre somado. somad o. Afigura seguinte ilustra a empresa escada. Melhoria
A C
S D A C
P D Tempo
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A
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O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer q uer fazer um bolo.
1. Fazer sem s em planejar.
A
P
C
D Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e utensílios ou gás de cozinha suficiente para pa ra fazê-lo.
2. Definir metas mas não definir os métodos para atingi-la. A
P
C
D
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).
3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A P
C
D
Soli Solici cita tarr à empr emprega egada da que que faça faça o bolo bolo,, dar-l dar-lhe he a recei receita ta,, porém porém não não ensin ensinar ar-l -lhe he o funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc).
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4. Imobilismo no planejamento.
A
P
C
D
Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.
5. Fazer e não verificar A
P
C
D
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.
6. Fazer, verificar e não consolidar. consolidar. A
P
C
D
Não registrar na receita as observações sobre como c omo fazer o bolo.
7. Parar após uma volta. A
P
C
D
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.
8. Não definir, definir, durante o planejamento, p lanejamento, os meios de avaliação.
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A
P
?
C
D
Omitir para a empregada as informações como por exemplo, o teste do palito Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A., P.D.C.A., em toda a qualquer situação dentro ou fora da empresa. Exercício:
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu trabalho. 1° fazer sem planejar p lanejar.. A
P
C
D
A
P
C
D
2º definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.
3º definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar a tarefa. A
4º imobilismo no planejamento.
C
P
A
C
D
P
D 14
5º fazer e não verificar.
A
P
C
D
A
P
C
D
A
P
C
D
A
P
8º não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação. C
D
6º fazer, verificar e não consolidar. consolidar.
7º parar após uma volta.
Dent Dentro ro da dinâ dinâmi mica ca do cicl cicloo P.D.C .D.C.A .A,, surg surgem em outr outras as neces necessi sida dades des em termo termoss de ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar, implem imp lement entar ar,, avaliar avaliar,, corrig corrigir ir e recome recomeçar çar o ciclo ciclo da busca busca do aperfei aperfeiçoam çoament entoo dos processos e do sistema.
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Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA é aplicado em todas as situações, como um requisito.
Fluxograma
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Definição
Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo. Objetivo
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas deste processo estão relacionadas entre si. Quando usar
O fluxograma é usado quando se deseja: • • • •
•
•
•
Descrever um processo existente; Projetar um novo processo; Ajudar a identificar desvios nos processos; Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a interpretação do processo ou projeto; Permite aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final; Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os ciclos causados por retrabalho (desvios no processo); Auxiliar no treinamento de novos funcionários.
Como fazer
1°etapa – definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo que através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da extensão do processo. Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção fluxogramas. Ao escolhê-los devemos considerar; • • •
A experiência dos membros da equipe; Adequação da linguagem visual para melhor comunicação; Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.
Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.
Início Início do processo processo
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Operação
Inspeção
Armazenamento
Transporte
Espera/Demora
Significado possível de cada um dos símbolos. Início/fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde ela termina. Operação
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se prepara o produto ou serviço para a operação. Inspeção
Indica avaliação de um produto ou serviço para identificação, verificação e determinação de sua quantidade, etc. 18
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra deslocamento não justificado. Transporte
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por exemplo – enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc. Espera/Demora
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte do processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento.
Nota
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no mesmo local de trabalho ou simultaneamente como uma atividade única . Por exemplo: uma circunferência inscrita em um quadrado ( uma combinação de operação e inspeção.
) representa
Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:
Início / Fim do processo
Ação
Decisão
Entrada ou saída de documentos / informações.
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Outras etapas da construção do fluxograma:
2° etapa – definir a aplicação pretendida. Esta definição é importante na medida que a partir dela serão alocadas alocad as responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.
3° etapa – identificar o início e o fim do processo. 4° etapa – identificar passo a passo cada etapa do processo. 5° etapa – analisar o fluxograma. Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a consistência do fluxograma preparado.
Exemplos: Fluxograma padrão ou básico.
Início
Precisa cortar o
sim
O carro está
nã o
Caminh e até o barbeir 20
sim
não
Dirija até o barbeir
não
O barbeiro está sim
Corte o cabelo
Pague o barbeiro
Veio de carro? sim Dirija e volte para casa
Volte para casa caminhando
Fim
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com diversas áreas ou departamentos.
Marketing
Gerencia
Depto. projetos
Equipe de revisão
Início Avaliar o mercado
Existe mercad
sim 1 21
não
Criar projeto preliminar.
não Pode ser
não
O produto vai
sim Criar o mercado
sim
Avaliar o projeto
não Aprimorar o projeto
sim
não
O projeto é
sim
Ir para fase
não Reproetar?
sim 1
não
Arquivar o projeto
Fim
Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma: •
• • •
Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferente da realidade; Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo; Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo; Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).
Exercício: Construir o fluxograma de um processo qualquer:
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Organograma Organograma é um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma empresa. É elaborado com base nas relações verticais dos funcionários e/ou setores da empresa. Exemplo:
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Presidente
Secretária
Diretor Comercial
Diretor Administrativo
Diretor Industrial
Gerente Comercial
Gerente Administrativo
Gerente Industrial
Supervisor do RH
Vendedor
Comprador
Supervisor Produção
Supervisor da Qualidade
Preparador de máquina
Inspetor
Operador
Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nível hierárquico equivalente entre as funções. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de máquinas e inspetor possuem o mesmo nível hierárquico. Além disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierárquicos de cada área, indicando quem é o superior imediato e o subordinado imediato.
Exercício Construa um organograma
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FMEA Conceitos/Terminologias a) FMEA É a abreviação de “Failure Mode and Effects Analysis” ou Análise dos tipos de falhas e efeitos. 25
b) Problema É um desvio entre uma situação ideal (resultado esperado) e uma situação real (resultado obtido) c) Padrão Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou serviço. Padrão é uma medida de referência. d) Desvio Uma inclinação, um afastamento ou uma mudança de direção da situação ideal ou seja, do Padrão. Desvio Padrão: Índice de dispersão de grande valor no estudo de uma distribuição de freqüência. e) Causa Aquilo Aquilo que determ determina ina um acontec acontecime imento: nto: Princíp Princípios ios,, mot motivo ivos, s, origens origens,, razão.. razão.... É a responsável pela ocorrência da falha. f) Efeito Resultado de uma ação ou resultado de uma falha. g) Modo/Tipo Maneira, forma, método de ocorrência. A descrição da falha potencial. h) Defeito Desvio inaceitável. Situação não conforme a uma especificação. i) Análise Decomposição do todo em suas partes constituintes; Exame de cada parte de um todo; Processo por meio do qual se vai va i do composto ao simples; Dos efeitos às causas. j) Ocorrência Capacidade de ocorrer, acontecer. acontecer. k) Detecção Capacidade de detectar, encontrar o defeito. l) Ações Corretivas Ações que atuam na causa raiz da não conformidade m) Ações Preventivas Ações que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrência de defeitos.
O que é FMEA? 26
É uma técnica para prevenir p revenir e/ou diminuir a ocorrência de falhas em projetos/processos. Através do FMEA, é possível: -Identificar itens críticos de Segurança. -Determinar as características do produto que necessitam de um cuidado especial. -Otimizar as condições de controle e de processo já existentes ou planejadas. -Indicar oportunidades para ações preventivas, corretivas e melhoria.
Tipos de FMEA FMEA de projeto FMEA de processo FMEA de sistema FMEA de segurança industrial (APR) *Neste curso abordar a bordaremos emos FMEA de Projeto e Processo.
Por que o FMEA? O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possíveis causas das possíveis falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo será reduzido, melhorando assim a sua confiabilidade.
Quando utilizar o FMEA? O FMEA deve ser utilizado para: -Produtos ou processos novos; -Alterações significativas em produtos ou processos, incluindo alterações de engenharia e de fornecedores; -Existência de problemas da qualidade no processo.
DESENVOLVENDO O FMEA 1- GRUPO DE TRABALHO O FMEA é uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas dentre as áreas interessadas, conforme indicação abaixo:
FMEA de projeto 27
-Projeto do produto -Experimentação -Técnicas Estatísticas -Processos e Métodos -Qualidade -Assistência Técnica -Compras -Fornecedores -Ferramentaria -Marketing
FMEA de processo -Processos e métodos -Projeto (engenharia/cliente) -Técnicas Estatísticas -Qualidade -Produção -Compras -Fornecedores -Manutenção -Ferramentaria -Engenharia de máquinas/Equipamentos Elementos chave para o grupo de trabalho -Engenharia de produto/processo -Processos e métodos -Qualidade -Produção A falta de qualquer elemento chave pode comprometer co mprometer o andamento do trabalho.
Componentes do grupo de trabalho Coordenador Pessoa que se responsabilizará por: -Convocar o grupo de trabalho; -Definir o tipo de FMEA (Projeto, (Projeto, Processo, etc); 28
-Programar as reuniões; -Elaborar cronograma das implantações; -Distribuir cópias aos envolvidos; -Programar e coordenar as revisões do FMEA; -Controlar o arquivamento do FMEA. O dese desenv nvol olvim vimen ento to do FMEA FMEA se faz faz geralm geralmen ente te atra atravé véss de reuni reuniõe õess peri periódi ódicas cas e previamente programadas. Estas reuniões devem ser agendadas com bastante antecedência, considerando o número de participantes e seu nível de ocupação.
Líder/Moderador Pessoa que detém o conhecimento da técnica FMEA e os métodos de sua condução. Deverá: -Explicar a metodologia do trabalho; -Conduzir as reuniões dentro da técnica e metodologia FMEA; -Definir o ritmo do andamento das reuniões, mantendo o foco no objetivo.
Participantes Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecerão informações para o andamento do trabalho (possíveis causas, ações, etc).
Convidados Pessoas com conhecimento específico (especialistas) que participarão como consultores do trabalho conforme definição pelo coordenador.
2 – DOCUMENTAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O FMEA -Desenhos, especificações e normas relacionadas ao produto; -Planos de produção (controle e processo); -Fluxograma de processo de fabricação; -Dados referentes a histórico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares, índices de capacidade de máquina, reclamações de clientes, etc.
3 – ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA -IDENTIFICAÇÃO Tipos de falha; Efeitos da falha; Causa da falha; Controle atual. 29
-CLASSIFICAÇÃO Definir os índices de severidade, ocorrência e detecção Calcular o índice de risco.
-DECISÃO Propostas de melhoria (ações recomendadas) Definição da responsabilidade e prazos.
-IMPLANTAÇÃO Implantar as propostas de melhoria.
-REAVALIAÇÃO Ações tomadas, novo índice de risco.
a) Identificação O próx próxim imoo pass passoo é ident identif ific icar armo moss no produ produto to (obj (objet etoo do proj projet etoo ou proce process sso) o) as características de segurança, significativas, críticas e funcionais e correlacionarmos às funções de projeto ou processo e aplicação. Exemplo - Ø eixo 10 mm Aplicação – Mancal de rolamento (informação do cliente ou projetista) Função de processo: Retífica Centerless (FMEA de processo) Função de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)
A partir de então, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, ações, açõe s, controles, etc.
b) Classificação Agora, iremos pontuar as características com base nas informações abaixo:
-Índice de Severidade
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É o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinação do grau de severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinação do grau de severidade é feita pelo engenheiro ou técnico responsável pelo projeto do produto. Caso o projeto não seja feito pela própria organização, este índice pode ser obtido junto ao cliente, por exemplo. Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo:
Efeito
Conseqüências
Grau ou índice Mínimo Mínimo A falh falhaa não causar causaráá nenhum nenhum efeit efeitoo real real na perfor performan mance ce do produ produto. to. 1 O cliente provavelmente não notará a falha Toler oleráv ável el A falha falha caus causar aráá leve leve deter deterio iora raçã çãoo na efic eficiê iênci nciaa do prod produt utoo ou 2 - 3 alguma inconveniência no processo de montagem do cliente. O cliente provavelmente notará a falha, podendo ocasionar retrabalho ou reclamação Moderado Moderado A falha causará causará uma uma perda perda moderada moderada no rendiment rendimentoo do produto. produto. O 4-5-6 cliente ficará insatisfeito com a falha, que ocasionará reclamações e/ou retrabalho Grave A falha causará deficiência no funcionamento do produto e grande 7-8 insatisfação do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por em risco a segurança do operador. Muito A falha afetará a segurança do usuário, causando perda total da 9-10 Grave eficiência do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este tipo de falha pode causar campanha de troca (recall)
Índice de Ocorrência É a freqüência com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou várias causas. O índice de ocorrência tem um significado mais importante que apenas ap enas seu valor. A única maneira de reduzi-lo é impedir que a causa aconteça. Estime a probabilidade de ocorrência entre 1 a 10. Veja a tabela abaixo:
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Probabilidade de ocorrência da falha Remota Baixo Moderado Alto Proporções alarmantes
Freqüência de ocorrência da falha
Índice
1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1 em 150.000 (cpk>1,50) 1 em 15.000 (cpk>1,33) 1 em 2.000 (cpk>1,17) 1 em 400 (cpk>1,00) 1 em 80 (cpk>0,83) 1 em 20 (cpk>0,67) 1 em 8 (cpk>0,51) 1 em 3 (cpk>0,33) 1 em 2 (cpk<0,33)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Índice de Detecção É a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no processo. Na avaliação do índice de detecção, deve-se assumir que a falha ocorreu, independente do índice de ocorrência. Um índice de ocorrência baixo não significa que o índice de detecção também será baixo. Os critérios são:
DETECÇÃO Muito Alta Alta Moderada Baixa Nula
PROBABILIDADE DE DETECÇÃO Certamente será detectado Grande probabilidade de ser detectado Provavelmente será detectado Provavelmente não será detectado Certamente não será detectado
ÍNDICE 1 2-3 4-5-6 7-8 9-10
A precisão e a exatidão na detecção das da s falhas, estão principalmente nos seguintes pontos: -Confiabilidade dos meios de controle utilizados; -Exatidão do padrão de aceitação; -Eficácia da inspeção efetuada (amostragem); -Existência de procedimentos escritos.
Índice de Risco ou Número de prioridade de risco (NPR) É o produto dos índices de severidade, ocorrência e detecção. Seu objetivo é somente indicar as prioridades às ações recomendadas. Para se verificar a necessidade ou não de ações ações corret corretiva ivas, s, devem devem ser analis analisado adoss conju conjunta ntame mente nte os índi índices ces de sever severid idade ade,, ocorrência e detecção. A simples análise ou comparação de risco não é suficiente para esta decisão.
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R= Severidade x Ocorrência x Detecção Critério para Tomada de ação Prioridade 0 Item vulnerável e importante. Requer ações imediatas e/ou preventivas Prioridade 1 Item vulnerável e importante. Requer ações a curto prazo e/ou preventivas Prioridade 2 Item pouco vulnerável. Podem ser tomadas ações corretivas/preventivas a longo prazo.
Índice de Risco ALTO (ACIMA DE 100) MÉDIO (50 A 100) BAIXO (1 A 50)
(ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERÊNCIA. ORGANIZAÇÃO DEVERÁ MODELAR SEUS PRÓPRIOS LIMITES)
CADA
c) Decisão As ações ações reco recome mend ndada adass com base base nos nos dados dados acim acimaa deve deverã rãoo ser ser deter determi mina nadas das com responsáveis e prazo. O coordenador efetuará o acompanhamento da implementação destas ações.
d) Implantação As ações deverão ser implementadas nos prazos previstos pelos responsáveis. Caso a ação não esteja implementada na data prevista, o coordenador deverá agendar novo prazo até a sua implementação.
e) Reavaliação Após a implementação das ações, a característica, objeto das ações, deve ser reavaliada através através da análise análise após a alteração alteração dos índices índices de ocorrência ocorrência e detecção, detecção, esperando atingir um menor NPR.
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ANÁLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA ( ) PROJETO PROJETO ( ) PROCESSO PROCESSO
CLIENTE: PARTICIPANTES:
CÓD. PRODUTO:
FUNÇÃO MODO DE EFEITO S C CAUSA DO FALHA POTENCIAL E L POTENCIAL PROCESSO POTENCIAL DA FALHA V A S
Nº DO FMEA: COORDENADOR:
REVISÃO: APROVAÇÃO
O CONTROLE CONTROLE D N AÇÕES RESP/ AÇÕES REAVALIAÇÃO C PREVENTIVO DETECTIVO E P RECOMENDADAS DATA TOMADAS S O D N O T R E C E P R V O T R R
PROPOSTA PARA EXERCÍCIO DO FMEA:
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ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) PEIXE ) DE SÃO PAULO PAULO À MINAS GERAIS
INFORMAÇÕES GERAIS: -DISTÂNCIA – 600 km -CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4,5 km/litro -DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4,2 metros -RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação -PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS -VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h -VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h
Trecho de Serra ± 100km
-ESBOÇO DO MAPA Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio)
Posto de combustível (a 5 km da saída) Restaurante
Caminho B (somente estrada c/ pedágio – R$10)
Altura do vão da
ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) PEIXE ) DE SÃO PAULO PAULO À MINAS GERAIS
INFORMAÇÕES GERAIS: -DISTÂNCIA – 600 km -CONSUMO DE ÓLEO DIESEL – 4,5 km/litro -DADOS DO CAMINHÃO : CAMINHÃO BAÚ – Altura 4,2 metros -RECURSOS HUMANOS– Motorista c/ cinco anos de habilitação -PRAZO MÁXIMO: 12 HORAS -VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA – 80km/h -VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA – 50km/h
Trecho de Serra ± 100km
-ESBOÇO DO MAPA Caminho A (Estrada+Serra s/ pedágio)
Posto de combustível (a 5 km da saída) Restaurante
Caminho B (somente estrada c/ pedágio – R$10)
Altura do vão da ponte – 4m
Posto de combustível (a 5 km da saída)
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APQP Definições: Planejamento da qualidade e plano de controle. Esta sistemática está prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo.
Objetivos do APQP: Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação do produto com um cronograma e acompanhamento. Passos do APQP:
1) Após a análise crítica de contrato, o produto segue para a engenharia de desenvolvimento para planejamento das atividades.
APQP Definições: Planejamento da qualidade e plano de controle. Esta sistemática está prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo.
Objetivos do APQP: Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação do produto com um cronograma e acompanhamento. Passos do APQP:
1) Após a análise crítica de contrato, o produto segue para a engenharia de desenvolvimento para planejamento das atividades. 2) Com Com toda todass as espe especi cifi fica caçõ ções es em mãos mãos,, conv convoc ocaa-se se um umaa prim primei eira ra reun reuniã iãoo de desenvolvimento, onde serão tratados os seguintes assuntos: -apresentação do produto e definição do primeiro fluxo de fabricação; -esclarecimento das dúvidas técnicas com relação ao produto e processo; -definição de atividades a serem realizadas com a definição dos respectivos prazos e responsáveis. Nesta reunião, convém a participação de membros da engenharia, produção, controle de qualidade e departamento comercial.
Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunião: -Equipamentos e ferramentais necessários; -Prazos para entrega; -Meios de controle necessários; -Treinamentos necessários para o novo produto.
Registro e monitoramento Após esta reunião, o coordenador do APQP irá registrar todos os dados num cronograma de desenv desenvol olvim vimen ento to e real realiz izar ar o acomp acompan anham hamen ento to das ações ações a sere serem m toma tomadas das com os respectivos prazos. Caso necessário, convoca outras reuniões para solução de pendências sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que é o da entrega da amostra ao cliente e da melhoria contínua dos processos.
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O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se especificam todos os controles previstos para o produto e os parâmetros de processo planejados.
ENTRADAS (INPUTS) -Expectativa do cliente -Objetivos da empresa -Objetivos p/ o produto -Prazos finais de entrega -Objetivos da Qualidade -Inf. desenv. anteriores -Requisitos do Produto -Especificações do Produto -Especificação MPrima -Características especiais -Análise de Viabilidade Viabilidade
SAÍDAS (OUTPUTS) APQP
-Fluxograma de Processo -Especificações de Processo -Planos de Controle -Plano para estudos estatísticos -Especificações de embalagem -Prazos para fabricação -Testes -Testes requeridos para o produto -Fabricação de lote piloto
Em princípio, o APQP pode começar a ser implementado através de reuniões em que se definam todas as saídas acima através de uma discussão com a equipe multifuncional e um acompanhamento deste desenvolvimento. Entretanto, para a adequada a dequada implementação do APQP, APQP, poderíamos fragmentar este processo p rocesso em algumas partes, conforme abaixo:
1- Planejar e definir um programa Consiste em perceber a voz do cliente, pesquisa de mercado, plano de negócios da empresa, dados de benchmarking, estudos sobre a confiabilidade do produto, etc.
2- Projeto e desenvolvimento do Produto Consiste no FMEA de Projeto, realização do projeto, incluindo verificações e validações de projeto com as respectivas análises críticas, construção do protótipo, análise de viabilidade, etc.
3- Projeto e desenvolvimento do Processo Consiste na determinação das especificações/instruções de processo, fluxograma de processo, layout das instalações, especificações de embalagem, etc.
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4- Validação Validação do Produto e do Processo Produção do lote piloto, avaliação dos sistemas de medição, estudos de capabilidade, resultados dimensionais, testes de validação, aprovação do produto
5- Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva. Aplicação de ações para reduzir as variações (variações dimensionais, etc) objetivando a melhoria de capacidade, percepção da satisfação do cliente e ações para melhoria e entrega e assistência técnica, onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria.
Exercício (opcional) Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da página seguinte.
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Cronograma de Desenvolvimento Cliente: Data do Desenho: Nº do Desenvolvimento:
Nº da Peça: Planta Cliente:
Nome da Peça: Data da Elaboração:
Membros da Equipe
Elementos do APQP
Data Data Programada Fornecedor
1 - Requisitos de entrada do cliente 2 - Aquisição de Matéria – Prima 3 – Ferramental/Equip. produção 4 - Dispositivo de Usinagem 5 – Equipamentos de controle 6 - Fluxograma do processo de manufatura 7 - FMEA de processo 8 - Plano de Controle 9 – Plano de Preparação 10 - Fornecimento de Trat. Térm. / Su perficial. 11 - Produção da amostra / Lote piloto. 12 – Relatórios de Amostra 13- Entrega das amostras / Lote piloto.
Função
Data Conclusão
Responsável
Observações
Vendedor/Engenharia Logística/Comprador Produção/Engenharia/ Afiação Produção/Engenharia/ Comprador Qualidade/Engenharia /Comprador Engenharia Engenharia/Qualidade /Produção Engenharia Engenharia Logística Produção Qualidade Logística
QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO: FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO:
COMENTÁRIOS GERAIS:
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PPAP Definições: Processo de aprovação de peça e produção. É um manual da QS9000 que visa disciplinar a produção das amostras de um produto sob várias situações com uma estrutura de documentação.
Objetivos: O cliente, através deste processo de submissão de amostra, estará aprovando as peças submetidas (amostras) e o processo de fabricação das mesmas. Com isso, o cliente espera, através através da fixação fixação de um processo processo produtivo, eliminar eliminar problemas problemas potenciais potenciais causados causados por mudanças repentinas de processo.
Algumas características: Quando devo enviar e nviar um PPAP -Peça ou conjunto novo -Alterações de engenharia -Correção de discrepância
Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submissão de um PPAP -Alteração de matéria-prima -Alteração de fornecedor -Alteração no processo de fabricação -Transferência de equipamentos para outra unidade de fabricação -Alteração no ferramental / dispositivo -Produção interrompida por mais de 12 meses. O que compõe um PPAP?
-Capa (Certificado de Submissão – PSW) -Relatório Dimensional -Desenho mapeado -Relatório Material -Relatório de Aparência -Fluxograma -FMEA -Plano de Controle -Estudos de MSA c/ resultados -Estudos iniciais c/ resultados -Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc) 40
-Documentação de laboratório qualificado -Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade) A organização só pode iniciar a produção da peça com a aprovação do PPAP ou uma liberação excepcional por escrito (p. exemplo no pedido de compra).
-O que é MSA É um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para análise dos sistemas de medição. O que é Sistema de Medição? É o conjunto do meio de medição, método de medição e operador de medição. O manual indica técnicas estatísticas para atribuir a condição de erro de um equipamento de medição. Uma técnica utilizada para verificar a adequação do meio de medição é o cálculo do R&R (Repetitividade e Reprodutibilidade) . Repetibilidade
É a variação nas medidas obtidas com um dispositivo de medição quando usado várias vezes por um operador medindo a mesma característica na mesma peça. Reprodutibilidade
É a variação na média das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo dispositivo de medição medindo característica idêntica nas mesmas peças. Critério de aprovação. O sistema deve ter um erro menor que 30%.
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METODOLOGIA “8 DISCIPLINAS” ou 8 PASSOS O que é? -Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas; -É um método disciplinado para identificação de causas e solução de problemas. -Orientado para o trabalho em equipe.
Por que usá-la? -Disciplina e sistematiza o trabalho -Enfatiza decisões com base em fatos e não apenas em opiniões -Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e não a causa raiz; -implantar as mesmas soluções repetidas vezes.
Quando usar? -Reclamações técnicas de produtos ou processos (internas/clientes) -Reclamações técnicas de sistema (auditorias internas) -Reclamações técnicas à fornecedores
Como usar? As disciplinas de trabalho são as seguintes: Após a comunicação do problema/reclamação: 1a disciplina - FORMAÇÃO DO TIME a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade, planejamento, produção, operador da máquina, etc); Com base na complexidade do problema, o departamento responsável pelo preenchimento do RNC seleciona as funções participantes da reunião. b) A composição do time deverá ter: -Membros (especialistas, clientes, fornecedores) fornecedores) -Moderador (conduz o trabalho do time) O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com foco na solução do problema. Não necessariamente precisa ser hierarquicamente superior. c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possível (4 a 10 pessoas)
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2a disciplina - DESCRIÇÃO DO PROBLEMA O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na análise. Algumas perguntas que devem ser feitas para identificação do problema: -O que? -Quem? -Quando? -Quantas vezes? Além dos limites do problema: -Onde mais poderia estar ocorrendo? -Por que não ocorreu até agora? -Existe histórico deste problema ou parecido? 3a disciplina – AÇÕES CORRETIVAS IMEDIATAS (AÇÃO DE CONTENÇÃO) É a ação imediata para “estancar” ou amenizar o efeito do problema. Com esta ação deveremos ganhar tempo para a definição da causa e ação corretiva. Para definição desta ação, devemos considerar: -a qualidade acima de tudo -parada de produção -inspeção 100% -aumento da troca de ferramentas ou ajustes Estas ações não podem ser mantidas como ações definitivas. Servem para estancar o problema. 4a disciplina – IDENTIFICAÇÃO DA CAUSA RAIZ Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ação corretiva. Algumas técnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificação da causa raiz. São elas: -Diagrama de Ishikawa (6M) -Gráfico de Pareto -FMEA
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Diagrama de Ishikawa
Através deste modelo, identificar a causa do problema através de 6 áreas que envolvem vários processos. Esta atividade facilita a identificação da causa ca usa raiz. Para identificaçã identificaçãoo da causa raiz, devemos devemos efetuar os 5 “por quê”. A partir partir do problema, iniciar o questionamento até não obter o bter mais resposta. O Gráfico de Pareto, indica, através de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando a maior incidência de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os outros defeitos. Causas como: “falha humana”, “falta de treinamento” devem ser evitadas. A atuação deve ser sistemática e não pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar por quê o homem falhou. 5a disciplina – AÇÃO CORRETIVA Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provável, deve-se atuar de forma efet efetiv iva, a, corri corrigi gind ndoo o prob proble lema ma.. Esta Esta ação ação deve deve ser ser desc descri rita ta de form formaa bem clar claraa e documentada. documentada. As ações de contenção contenção devem ser eliminadas eliminadas após a implementação implementação efetiva da ação corretiva.
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6a disciplina – INTRODUÇÃO DAS AÇÕES CORRETIVAS CORRETIVAS E COMPROVAÇÃO COMPROVAÇÃO DE SUA EFICÁCIA Nesta etapa, devemos implementar as ações nos prazos definidos na etapa anterior e, através de algum método (verificação de lotes posteriores, estudos estatísticos, auditoria, etc) comprovar a eficácia das ações. 7a disciplina – MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDÊNCIA. Neste passo, iremos verificar os processos e produtos similares ou situações potenciais de ocorrência de problema para a tomada de ação sistemática e preventiva. Estas ações podem incluir mudanças até na estrutura do sistema da qualidade. 8a disciplina – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS Nesta última etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento do trabalho, avaliação dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria.
Exercício Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatório dos 8 passos, considerando o estudo de causas raízes (Ishikawa) Na inspeção final de uma empresa empresa metalúrgica, foi recebido recebido um lote com 6000 peças para liberação. Após análise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi de 100 peças, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o diâmetro do furo maior que o especificado. A etiqueta possuía as seguintes informações: Peça número 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, máquina 12, setor 1. Para a solução do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos (qualidade), Marcos (produção) e Luis (engenharia). Após várias análises, percebeu-se que o sistema de medição estava fora do prazo de aferição, constatando-se posteriormente que apresentava um desvio maior que a tolerância da peça. Com base nas informações acima, preencha os 8 passos . Notas:
1) Na página seguinte consta um diagrama Ishikawa que deverá ser utilizado para definição da causa raiz. 2) Nas outras páginas, consta um modelo de relatório que não deve obrigatoriamente ser utilizado.
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RELATÓRIO DE AÇÃO CORRETIVA 8 passos
Nº _______
1 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA TIPO : ( ( ( (
( ) CORRETIVA ( ) PREVENTIVA ORIGEM: DADOS INFORMATIVOS ) PRODUTO Código do Produto: Lote: Rastr.: Quant.: ) AUDITORIA Item da Norma: ) MATERIAL Fornecedor: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.: ) RECL.CLIENTE Cliente: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros
( ) OUTROS
2 – DADOS DE EMISSÃO RNC Nº EMISSOR:
ENTREGUE POR: DATA: :
SETOR
DATA:
ASSINATURA:
3- DESCRIÇÃO DA NÃO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, período, máquina utilizada
4 – AÇÃO DE CONTENÇÃO: Descrever a ação a ser implementada de modo a resolver a não - conformidade de imediato.
RESPONSÁVEL
DATA
5 - EXTENSÃO DA NÃO CONFORMIDADE :
6 – CAUSA(S) DA NÃO CONFORMIDADE
7 – AÇÃO CORRETIVA DEFINITIVA
AÇÃO
RESPONSÁVEL
DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR
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8 - APLICAÇÃO DE POKA-YOKE (MÉTODO A PROVA DE ERROS) Há oportunidade de aplicação de Poka-Yoke : ( ) Sim Sim ( ) Não Haverá modificação no Processo: ( ) Sim ( ) Não
Qual o local ? Qual será a mudança?
9 – DOCUMENTOS A ALTERAR: ( ) Manual da Qualidade
( ) RMP
( ) Rotulagem
( ) POP:
( ) Desenho do Produto
( ) Pedido de Compra
( ) IT:
( ) Plano de Controle:
( ) Outros
( ) Lista Mestra:
( ) Instruções de uso:
10 – CONTROLE DA IMPLEMENTAÇÃO: IMPLEMENTAÇÃO: Neste campo deve ser evidenciada a implementação da ação proposta no campo “7” (Ação corretiva Definitiva). A implementação implementação da ação deve ser realizada em tempo hábil. O tempo hábil é a data proposta no campo “7”. A ação planejada foi executada adequadamente?
Verificado por:
Assinatura:
Data:
11 – CONTROLE DA EFICÁCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficácia da ação proposta através de : a) Verificação Verificação de lotes: Os próximos ( ) lotes após a implementação implementação da ação serão avaliados, conforme conforme amostragem prevista no POP-H. Data Lote (nº) Eficaz Evidência Observações Sim Não
Inspetor:
Data:
Auditor:
Data:
b) Auditoria no local da ocorrência (relato das evidências):
12- Conclusão da eficácia Satisfatório
(
)
Insatisfatório
(
)
DATA:___________/___________/_____________ RAC No:___________________
RESPONSÁVEL:_____________________________
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5S INTRODUÇÃO O programa 5S é uma técnica japonesa que auxilia o homem na organização e limpeza de tudo aquilo que está a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas, no lar ou na comunidade. O programa é chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que começam com a letra “S”, que significam: 1º S – SEIRI = UTILIZAÇÃO; 2º S – SEITON = ARRUMAÇÃO; ARRUMAÇÃO; 3º S – SEISO = LIMPEZA; 4º S – SEIKETSU = PADRONIZAÇÃO 5º S – SHITSUKE = DISCIPLINA O prog progra rama ma 5S é mu muit itoo simp simple less de se ente entend nder er e um umaa vez vez apli aplica cado do,, transforma-se nos pilares de sustentação e apoio da Qualidade e Produtividade naquilo que fazemos.
OBJETIVOS / METAS DO 5 S -Auto-estima / motivação; -Prevenção de acidentes; -Redução de tempo / custos; -Melhoria da Qualidade: - de vida; - do pr produto; - do ambien ambiente te (lar, (lar, trabal trabalho, ho, comuni comunidad dade) e) -Incentivo à criatividade; -Aumento da produtividade; -Crescimento pessoal.
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1º S SEIRI – UTILIZAÇÃO É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja sobrando) e eliminar o desnecessário. Onde verificar: -Chão do setor; -Corredores; -Estantes, prateleiras, gavetas, armários, mesas, depósitos, áreas do setor. O que verificar: -Peças quebradas; -Peças defeituosas; -Itens enferrujados; -Objetos fora do uso/vencidos; -Bugigangas; -Ferramentas; -Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho. O que fazer com o material:
Utilização Frequente Normal Pouco uso Não usa
Ocorrência Diariamente Uma vez por mês Superior a um mês Liberar/Descartar
Local de guarda No local de trabalho No setor No almoxarifado Área pré-definida
Benefícios do SEIRI – Utilização -Eliminação de estoques desnecessários (otimização de custos) -Liberação de espaço -Eliminação de movimentações adicionais -Facilidade para identificação dos materiais -Facilidade para alteração de lay-out -Ganho de tempo na procura dos objetos.
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2º S SEITON – ARRUMAÇÃO É arrumar aquilo que é necessário, identificando tudo, de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. -Cada coisa deve ter seu nome; -Deve haver um lugar para cada coisa; -Cada coisa tem que estar no seu lugar; -Tudo deve estar de fácil acesso. Benefícios do SEITON – Arrumação -Elimina as causas de acidentes; -Previne o desperdício; -Mantém o estoque no mínimo necessário; -Garante a boa aparência do setor; -Impressiona o cliente; -Bom ambiente de trabalho.
3º S SEISO – LIMPEZA Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e não deixar sujar. A limpeza é responsabilidade de todos. O desafio é não sujar para não limpar. limpar. Benefícios do SEISO – Limpeza -Melhoria da qualidade do ambiente; a mbiente; -Manutenção e bom estado de conservação de equipamentos; -Ao -Ao li limp mpar ar,, po pode de-s -see desc descob obri rirr vaza vazame ment ntos os de óleo óleo,, peça peçass defe defeit ituo uosa sas, s, operações normais.
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4º S SEIKETSU – PADRONIZAÇÃO É manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4º S é saber manter o nível de organização e limpeza atingido.
5º S SHITSUKE – DISCIPLINA É a disc discip ipli lina na cons consci cien ente te,, de cada cada um de nó nós, s, sem sem fisc fiscal aliz izaç ação ão,, para para mantermos e praticarmos constantemente aquilo que está determinado. O 5S deve ser um modo de vida.
RECICLAGEM Associada Associada a prática prática do 5S, pode-se pode-se aliar a reciclagem reciclagem de lixo. O trabalho trabalho de separação e reciclagem é de extrema importância para o meio ambiente e para a cult cultur uraa da soci socied edad ade. e. Esta Esta ativ ativid idad adee po pode de ter ter inic inicia iati tiva va da próp própri riaa organização e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.
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