Apuntes Estrategia Comercial

Estrategia Comercial

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Estrategia Comercial 3º A.D.E. Profesores:

Mercedes Martos Portal Rosa Hernández Maestro Pablo A. Muñoz Gallego Versión 1.0 (Atenea) 2007/05/18

Iván Gómez Martín LAF http://laf.universaliun.org Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Copyright (c) 2008 Iván Gómez Martín (LAF). Permission is granted to copy, distribute and/or modify this document under the terms of the GNU Free Documentation License, Version 1.2 or any later version published by the Free Software Foundation; with no Invariant Sections, no FrontCover Texts, and no Back Cover Texts. A copy of the license can be found in: http://www.gnu.org/licenses/fdl.txt

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Índice de contenido 1 INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS PRELIMINARES........................................................5 1.1 Introducción ...............................................................................................................5 1.2 Orientación de la estrategia........................................................................................7 1.2.1 Medición de la orientación al mercado................................................................8 1.3 Decisiones financieras en la empresa........................................................................9 1.4 El papel estratégico del marketing...........................................................................11 1.5 Evolución de los sistemas de dirección....................................................................12 1.6 Proceso de dirección estratégica.............................................................................12 1.7 Marketing versus Dirección Estratégica...................................................................12 1.8 La orientación al mercado........................................................................................12 1.9 Orientación al mercado.............................................................................................15 2 Definición y delimitación del mercado de referencia.......................................................18 2.1 Evolución del concepto de producto........................................................................18 2.1.1 Implicaciones productoServicio.......................................................................19 2.2 Mercado de referencia.............................................................................................19 2.2.1 Formas de mercados relevantes.......................................................................21 2.2.2 Formas de determinación del Mercado de Referencia.....................................22 3 Análisis estratégico del mercado.....................................................................................23 3.1 el modelo CVP (Ciclo vida producto)......................................................................23 3.1.1 Modelo de Bass.................................................................................................25 3.1.2 Evolución en mercados competitivos................................................................26 3.1.3 Proceso de cambio tecnológico........................................................................27 3.2 Implicaciones estratégicas del CVP.........................................................................28 3.3 Limitaciones del CVP................................................................................................28 4 Segmentación y posicionamiento de mercados..............................................................29 4.1 Proceso de segmentación, Mercado objetivo y posicionamiento (Kotler)...............29 4.1.1 Concepto de segmentación...............................................................................30 4.1.2 Beneficios de la segmentación.........................................................................30 4.1.3 Patrones básicos de preferencias de mercado.................................................30 4.2 Criterios de segmentación........................................................................................31 4.2.1 Clasificación de los criterios de segmentación.................................................32 4.2.2 Métodos de segmentación................................................................................35 4.2.3 Requisitos de los segmentos............................................................................35 4.2.4 Selección de los segmentos..............................................................................35 4.2.5 Requisitos de los segmentos............................................................................36 4.2.6 formulación de la estrategia de marketing........................................................37 4.3 Posicionamiento estratégico ....................................................................................38 4.3.1 Comunicación del posicionamiento de la empresa ..........................................42 5 Análisis de la competencia y de los competidores..........................................................43 5.1 Mercados e Industrias..............................................................................................43 5.2 Determinantes del grado de rivalidad competitiva...................................................46 Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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5.3 Sistemas de conocimiento del mercado (VC)..........................................................46 5.4 Métodos de identificación de los competidores........................................................47 5.5 Análisis de los competidores....................................................................................49 5.6 Recursos, capacidades y estrategias para alcanzar los objetivos...........................50 5.7 Benchmarking...........................................................................................................51 6 Matrices y otras herramientas para el análisis de la cartera de productos.....................52 6.1 Objetivos y conceptos...............................................................................................52 6.2 Análisis de la cartera de Productos..........................................................................52 6.3 Etapas para la operatividad de los instrumentos.....................................................52 6.4 Clasificación de los modelos para el análisis estratégico de la Cartera de Productos .........................................................................................................................................53 6.5 Matriz crecimientocuota de mercado (enfoque del BCG).......................................53 6.5.1 Ejes de la matriz BCG.......................................................................................54 6.5.2 Las distintas clases de productos BCG............................................................54 6.5.3 Limitaciones BCG..............................................................................................58 6.6 Matriz atractivocompetitividad (enfoque McKinseyGeneral Electric).....................58 6.7 Recomendaciones estratégicas...............................................................................61 6.7.1 Limitaciones.......................................................................................................62 6.8 Análisis DAFO..........................................................................................................62 6.9 Modelo PIMS............................................................................................................63 6.9.1 Limitaciones.......................................................................................................64 7 Decisiones estratégicas de marketing.............................................................................65 7.1 Estrategias de crecimiento.......................................................................................65 7.1.1 Limitaciones de la matriz de Ansoff..................................................................66 7.1.2 Incremento de la cuota de mercado a costa de los competidores...................67 7.1.3 Aumento en el uso o consumo del producto actual .........................................67 7.1.4 Búsqueda y atracción de nuevos usuarios.......................................................68 7.1.5 Desarrollo del mercado con los productos actuales.........................................68 7.1.6 Nuevos canales de distribución........................................................................68 7.1.7 Desarrollo de los mercados para los productosMercado actuales..................69 7.1.8 Crecimiento diversificado..................................................................................69 7.1.9 Diseño y desarrollo de nuevos productos.........................................................70 7.1.10 Proceso de desarrollo de nuevos productos...................................................72 7.2 Estrategias de imitación............................................................................................74 7.2.1 Estrategias de imitación exitosas......................................................................75 7.3 Innovación versus imitación.....................................................................................76 7.4 Estrategia de desinversión en el mercado...............................................................77 7.4.1 Eliminación: ......................................................................................................77 7.4.2 Cosecha............................................................................................................79 7.4.3 Sostenimiento....................................................................................................81 7.5 Estrategias para la obtención de una ventaja competitiva (VC)..............................81 7.5.1 Estrategias de bajo coste..................................................................................82 7.5.2 Estrategias de diferenciación............................................................................82 7.6 Estrategias de marca................................................................................................83 7.7 Alternativas estratégicas del fabricante....................................................................87 Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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7.8 Estrategias competitivas...........................................................................................87 7.8.1 Estrategias de líder...........................................................................................90 7.8.2 Estrategias de retador.......................................................................................91 7.8.3 Estrategias de seguidor.....................................................................................91 7.8.4 Estrategias especialistas...................................................................................91


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1 INTRODUCCIÓN Y CONCEPTOS PRELIMINARES 1.1 Introducción Categorías de decisión Nivel de decisión Estrategia producto mercado Estrategia funcional Marketing mix Nivel de segmento Producto mercado

Posicionamiento

Definición Nivel de unidad de Negocio negocio Configuración

Nivel corporativo

Estrategia diversificación

Estructura de asignación de recursos del portfolio ¿No aplicable? ¿La dirección puede observar los segmentos como partes de un Portfolio?

Política de Portfolio de producción. Política productos de un de de Servicio, Política negocio. Decisiones de I+D,... de asignación de ControlFinanciación recursos. ¿No aplicable? Portfolio de negocio ¿Las corporaciones en una corporación. pueden tener un Decisiones de marketingmix asignación de distinto y establecer recursos. de otras políticas funcionales que transcienden a los productos y segmentos individuales?

NIVELES

Estrategia Corporativa Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

Negocio

Marketingmix

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Negocio es una función genérica que cubre una necesidad. El objetivo corporativamente de una empresa es satisfacer a los que aportan esfuerzos para que la empresa salga adelante. Principalmente los accionistas y se puede medir a partir de la rentabilidad de los fondos propios. Otro objetivo corporativo son los objetivos. También hay que generar unos objetivos cara a los que nos financian para darles seguridad. Hay un conjunto de intereses o agentes interesados en la actividad de la empresa. Por parte de la administración el hecho de que los servicios se cumplan o que se creen puestos de trabajo o que se paguen los impuestos. El medio para conseguir el desarrollo es la aplicación de presupuesto en los negocios de la empresa. Los criterios (estrategias) con los que se hace la asignación de fondos son: ● Aprovechar las áreas de negocios que se presentan. Por ejemplo aprovechar la deslocalización para reducir costes en China por ejemplo. ●

Apoyar negocios que tengan una base tecnológica que sea aplicable a otras áreas de negocio de la empresa. Aplicar por ejemplo una sección que se dedique a la óptica a otras áreas que la usen. A través de trasvases trasversales se ayudan con una sección a otras áreas de negocio. Es una diversificación relacionada. Cuando se obtiene una ventaja porque se ha hecho algo bien en otra área.

●

A nivel de negocio se puede subdividir las áreas de negocio. Por ejemplo transporte dividido en nacional, local y de viajeros. Hay que decidir a qué área se aplica más dinero. La rentabilidad de la empresa se obtiene a partir de cada uno de los negocios que la empresa tenga. Pero las inversiones se pueden poner también aquí y mirar las cuotas de mercado que tiene cada uno de los negocios. Los que tienen más cuotas tienen más capacidad de negociación frente a proveedores, así como tener economías de escala en negociación y en tecnología. Por ejemplo, para abrir un canal electrónico de contratación se necesita un cierto nivel de ventas.

●

Nivel absoluto de venta

Cada uno de estos objetivos se tiene que transmitir a la financiación de cada una de las secciones o unidades de negocio. Las sinergias se pueden dar dependiendo del nivel de negocio. A nivel de Marketing el negocio objetivo puede ser un segmento de mercado o una Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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subdivisión del segmento. Cual es el segmento de mercado de interés y el ámbito geográfico del mismo. Cuando decido con lo que tengo lo que voy a hacer se realiza un comportamiento proactivo para llegar a los clientes. El director de marketing debe diseñar la oferta y la creación del marketingmix para ofrecer la oferta. Los objetivos del área de marketing serían: ●

La cuota de mercado o cuota ya a nivel agregado. Serían los objetivos trasladados al área de marketing.

●

El margen de contribución, ya que cuando estás a este nivel de desagregación de las necesidades hay recursos comunes a cada una de las áreas o negocios, por ejemplo para las inversiones informáticas. Estos costes fijos generales se suelen asignar con criterios más o menos subjetivos. Esto hace que en cierta medida se puedan manipular en parte los beneficios de una actividad o área. Se utiliza en marketing el margen de contribución, que sería en qué medida un área ayuda a cubrir los costes generales de la empresa.

1.2 Orientación De La Estrategia El enfoque con el que se deben asumir las estrategias comerciales. Actualmente se suele dar la orientación al mercado. Los contrapondremos con la orientación al producto. Antes se solía dar la prioridad el Producto > Ventas > Cliente. Orientación al producto ● ● ●

Orientación mercado

Físico (tecnología) Los precios se establecen a partir de los costes. Se usan técnicas para diferenciar el producto y decir que es mejor que otro. Sobre todo en empresas industriales.

●

●

●


Mercado, entendido como: ○ Cliente ○ Competencia No es tanto el beneficio el beneficio buscado por el cliente cuando adquiere el producto (resistente, fácil de manejar, fácil de mantener,... ). tiene que ver con atributos (son vistos por el cliente) no con características (no son objetivos). Se busca un enfoque diferenciador y de manera estable. Que sea difícil de imitar. Lazos con otras empresas (buen servicio, ...) 8


20062007 ●

● ●

Se pone énfasis en conocer al cliente para ajustarse a sus expectativas. Aquí el precio es el valor percibido por el cliente. La orientación es hacia el público objetivo

La orientación al mercado a parte de ser un concepto relativamente opuesto a la orientación al producto, está conviviendo con este último. Hay que ver lo que funciona mejor para cada sector. La mayoría de los estudios hechos en los sectores de consumo han demostrado la relación entre tener orientación al mercado y el aumento de beneficio. Esta relación no está tan clara.

1.2.1 Medición De La Orientación Al Mercado Se realiza a través de escalas que se consiguen mediante una relación de preguntas que tienen que ver con un tema concreto. Se mide a partir de escalas: ●

Marver y Slater (1990): ○

Orientación consumidor : Una de las preguntas que se hacen es si la empresa tiene un sistema de medición de la satisfacción del cliente. También es interesante tener un sistema de recogida de quejas. Todo esto da lugar a decisiones dentro de la propia empresa, y se valora el hecho de que haya una forma formal de hacerlo. También se valora el hecho de que haya comunicación dentro de la empresa y que se realicen decisiones compartidas.

●

○

Orientación competidor : saber que hace el competidor estudiarlo

○

Coordinación interfuncional : Si la información está accesible al resto de los elementos de la empresa, la coordinación interfuncional es alta. Por ejemplo con una base de datos compartida o con reuniones periódicas.

Kohli, Jaworski y Kumar (1993): es la más utilizada ○

Generación de inteligencia de mercado : No es generación de información. Es la información crítica y unida a la toma de decisiones. Datos sobre el mercado o que tengan relación con el mercado.

○

Diseminación de inteligencia entre los departamentos : Que la información sea distribuida y sea accesible por todos los departamentos, ya sea mediante


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20062007 reuniones u otros métodos.

○

Respuesta de toda la empresa : Las decisiones se realizan en conjunto en las reuniones y por todos los departamentos.

La orientación al mercado es una base para tener ventajas competitivas por diferenciación. Por ejemplo, se puede encontrar una relación entre la orientación al mercado y el plazo de entrega y se estaría consiguiendo una diferenciación por ampliación de los plazos de entrega teniendo una ventaja frente a la competencia. El que una empresa esté orientada al mercado o no viene motivado por: ●

Alta dirección : personas con buena cualificación y más bien jóvenes, facilita que haya una mayor orientación al mercado.

●

Clima que hay dentro de la organización : si hay buen clima se puede llegar a mayor coordinación y colaboración y por tanto es más fácil llegar a la orientación al mercado.

●

Sistemas organizativos : Si hay un sistema organizativo que haga que un tanto por ciento los sueldos de los directivos dependan de los resultados, mejora la posibilidad de que haya cambios orientados a las mejoras. Empresas con alta centralización de la organización es más difícil que haya orientación al mercado, al contrario que las que son más planas.

En sectores con alta rivalidad competitiva facilita la orientación al mercado Si la demanda está creciendo de manera elevada entonces es más difícil que se de.

1.3 Decisiones Financieras En La Empresa Hay tres niveles de decisión: 1. Corporativo : La empresa con la cartera de negocios en la que está metida. En grandes empresas está diversificada. En pequeñas empresas se confunde con la de negocio. La decisión es la cartera. Marketing estratégico. 2. Negocio : Es el área de negocio en la que estás. Cuantas líneas de negocio tengo y su importancia (recursos, ...). Marketing estratégico. 3. Función : Departamento de marketing (se encarga de la empresa en su conjunto). Marketing operacional Estos planteamientos se dan para empresas proactivas en las que se van haciendo estudios de lo que hay y se plantea qué es lo que quiero hacer. Hay una responsabilidad del marketing a la hora de decidir las carteras en que nos movemos y las estrategias a seguir en cada una. Para ello se usa lo que se llama el mercado de referencia. Se mira el negocio en el que se está y la tendencia para el mismo. Se mira a través de las estadísticas y decidimos con éstas si va Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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a ir bien o no. El mercado de referencia es el que nos orienta sobre el mercado en el que desarrollo mi actividad. Hay que definir el ámbito de la empresa e intentar ver que queremos ser a cierto tiempo vista. También hay que ver en qué se va a mover la empresa, es el atractivo del mercado. Si las ventas de todos los competidores en el mercado son muy creciente puede ser interesante. Miro las ventas agregadas y eso es el ciclo de vida de la categoría de producto. Dentro de ese volumen de ventas interesa tener un análisis que explique las primeras compras. Para esto se usa los modelos de innovaciones. Una vez que te han comprado por primera vez luego suelen comprar por inercia. Son las compras repetitivas. Hay empresas que viven solo de primeras compras. Suele pasar en sectores con niveles altos de innovación. También hay que hacer análisis de la competencia, entendido como rivalidad competitiva. Interesa ver la dinámica competitiva del mercado. La estructura del mercado es el reparto del mercado por los competidores. En casi todos los mercados hay tendencia hacia el oligopolio indiferenciado (Se parecen todas las marcas). Normalmente los competidores y por tanto el mercado de referencia está formado por 4 o 5 competidores. Mercado referencia

Atractivo Ciclo de Vida 1ª Compra (difusión innovaciones) repetición Segmentos

Competencia

Diagnóstico estratégico

Puedo intentar competir en precio pero a lo mejor no interesa y es mejor invertir en innovación tecnológica e intentar pasar a ser el estándar del mercado. Quién compita conmigo tiene que ser una empresa que compita en tecnología e innovación. No se puede estar normalmente en los dos. Y dependiendo en cual esté tendré unos competidores u otros. Por tanto estaremos en un segmento u otro. Segmento es la parte del mercado en la que queremos competir. Dentro del segmento está el posicionamiento que es cómo quieres ser conocido dentro del mercado. Se usan los mapas perceptuales para ver esto. A C Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Diagnóstico estratégico es un instrumento que facilita la representación de una situación a golpe de vista y de manera sintética. Se utilizan para no presentar tantos cálculos a la hora de realizar la presentación al consejo de dirección. Una manera es con una herramienta DAFO. En este, si se necesita más de una página no es bueno. Otro método es el de las matrices estratégicas. Que intentan representar en un diagrama de dos ejes la posición del producto en el mercado. Otro instrumento es el PIMS (Benchmarking) que es el análisis de buenas prácticas y nace del análisis que hacen empresas de consultoría cuando han tomado o no ciertas decisiones estratégicas. Desde el punto estratégico hay tres maneras de entender el marketing: 1. Crecimiento : Las que tienen que ver con el crecimiento de la empresa. Las PYMES son un paso para seguir creciendo. El planteamiento básico es el de desarrollo de productos y mercados. Cuales son las posibles decisiones para crecer. Aumentando productos o siguiendo con los mismos 2. Genéricas (Porter) : Se centran en el liderazgo en costes y diferenciación. El marketing puede dar más de si en la diferenciación. Sobre todo en la de marca. Es un diferenciador de otras empresas. 3. Estrategia competitiv a: como queremos que se configure la cartera de productos de la empresa. La decisión de que cantidad de productos innovativos tienes en una cartera es importante. Da la tipología de la cartera y hay que ver la productividad que da esto.

1.4 El Papel Estratégico Del Marketing Estrategia Empresarial es “Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización”. Dirección estratégica es “El proceso que, mediante análisis, planificación, control persigue la consecución competitiva sostenible frente a la competencia, adecuación entre los miembros la empresa y su entorno y los objetivos de los múltiples elementos en la organización”. Ventaja competitiva: ●

Lambin (1995) : “Las características o atributos detentados por un producto o marca


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que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos”. ●

Day y Wensley (1988) : ○ Ventaja competitiva externa. ○ Ventaja competitiva interna

Adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y su entorno ● CORE Competencias: ○

●

Una fuente vital de capacidad estratégica y de competitividad reside en los propios recursos, habilidades y competencias de la organización

Enfoque de recursos: ○

Teoría de los recursos ■

○

Teoría de las capacidades dinámicas ■

●

Recursos “son los activos disponibles y controlables por la empresa, tanto físicos como tecnológicos, humanos y organizativos” Capacidades “recogen el conjunto de habilidades que, desde una perspectiva dinámica, originan las competencias esenciales de la empresa, así como aquellas rutinas organizativas que permiten llevar a cabo una actividad de forma diferencial”

Enfoque de marketing vs enfoque de recursos

La satisfacción de los múltiples participantes de la organización El éxito empresarial tiene como objetivo último la satisfacción de los múltiples grupos implicados en la organización ● Reconciliar divergencias y conflictos de intereses ● Grupos claves:directivos, empleados, sociedad, acreedores, accionistas, consumidores, proveedores y gobierno ●

1.5 Evolución De Los Sistemas De Dirección 1. Planificación empresarial 2. Planificación estratégica 3. Dirección estratégica 4. Dirección estratégica proactiva

1.6 Proceso De Dirección Estratégica 1. El análisis y la planificación estratégica Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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2. La ejecución estratégica 3. El control estratégico

1.7 Marketing Versus Dirección Estratégica La dirección estratégica requiere del entendimiento del medio al que se enfrenta la empresa (función de marketing gran ventaja). Invocar la OM como la mejor forma de satisfacer todos los intereses y hacerla comprensible al resto de la organización. Para implementar una filosofía de marketing (OM) se necesita de la colaboración de la dirección estratégica en las funciones de coordinación interdepartamental y diseminación de la inteligencia de mercado.

1.8 La Orientación Al Mercado Principales propuestas: ●

Narver y Slater (1990) (perspectiva cognitiva)

●

Kohli y Jaworski (1990) (perspectiva comportamental)


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Integradora de enfoques


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Antecedentes, moderadores y resultados


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1.9 Orientación Al Mercado Se ha demostrado que las empresas orientadas al mercado tienen mejores resultados, dependiendo de unas variables

El Marketing tiene un doble papel en una empresa con orientación al mercado. Desarrolla dos tipos de funciones: ●

Función de análisis del mercado (marketing estratégico) : analizamos el entorno y a partir de ahí llegamos a unas conclusiones de la estrategia a seguir. Es la parte más abstracta.

●

Ejecución del plan de acción (marketing operativo) : para llegar aquí se necesita el análisis.


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Primero se delimita el mercado en el que queremos trabajar. Para esto se miran tres tipos de análisis: ●

Análisis de la rivalidad, competencia y de los competidores : Hay que ver lo que hacen los competidores.

●

Análisis dinámico del atractivo del mercado : Hay que ver si conviene más vender en un segmento u otro dependiendo de las barreras de entrada que haya o no.

●

Segmentación del mercado : Los consumidores son diferentes. Se busca gente con perfiles parecidos y se les atiende con productos que satisfagan sus necesidades

Una vez delimitado el segmento vemos como nos posicionamos estratégicamente y qué cobertura se va a hacer del mercado. Se trabaja con percepciones, es decir la idea que tenemos de como nos va a ver el consumidor. Pero el consumidor nos verá de una manera u otro dependiendo de la idea de marca que tenga, de experiencias pasadas, ... Tras la recogida de información y teniendo en cuenta la información inicial hay que aplicar alguna de las estrategias posibles. Una vez elegida la estrategia se hace un plan de marketing para decir la publicidad, el precio, etc.


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Por tanto la parte principal del marketing estratégico es el análisis y el elección de la estrategia que nos permita diferenciarnos de la competencia. En marketing estratégico no se puede tener un sistema como se pueda tener en marketing operativo. Además en aquel se piensa en largo y medio plazo y en este se piensa a medio, corto plazo.


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2 Definición Y Delimitación Del Mercado De Referencia 2.1 Evolución Del Concepto De Producto En el marketing estratégico se tiene dos puntos de partida: ●

Consumidor : no es totalmente controlable por la empresa. Es caprichoso y no sabe lo que quiere.

●

Productos : totalmente controlable por la empresa. Es la variable más importante

Por tanto el concepto de producto ha ido evolucionando: 1. En principio el producto estaba centrado en sí mismo. Sólo nos fijábamos en la características técnicas del producto. Es una orientación al producto pura. Se consideraría que no hay diferenciación por marca, si dos productos tienen los mismos componentes técnicos, los dos son iguales. Un HP es lo mismos que un Acer 2. Productomarca: el consumidor empieza a ver que hay una diferencia entre una marca u otra marca a pesar que no haya diferencias técnicas. HP y Acer no son lo mismo sólo por la marca. 3. Producto centrado en las necesidades del consumidor o productoservicio: se ha integrado el punto de vista del consumidor y de la empresa. Para la empresa es un producto con unas características técnicas y para el consumidor son ahora los atributos tangibles o los intangibles (garantía, servicio, ...). Por tanto, el producto se forma por los atributos tangibles e intangibles que generan una satisfacción al consumidor. Como esos atributos generan una satisfacción diferente según los atributos y como los percibe el consumidor. Un HP comprado en una tienda pagado al contado, no es lo mismo que uno comprado por Internet que me lo traen a casa y se paga aplazado. Se diferencian en los servicios. A día de hoy se trabaja más con este tipo. 4. Productoconsumidor: si se lleva al extremo, si se miran todos los atributos y cómo lo ve el consumidor, entonces existe un producto por cada consumidor. Cada consumidor quiere un producto diferente de lo que quiere cualquier otro consumidor. Si un productor se decidiese a producir bajo este concepto, se genera micromarketing, marketing one to one o personal, que genera un producto a medida del consumidor. Es cada vez más fácil gracias a las nuevas tecnologías. En función de lo que se quiera te generas un producto a medida para ti.


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2.1.1 Implicaciones ProductoServicio Óptica del fabricante: Producto total: ofrecido por una empresa en el mercado actual que incorpora: atributos básicos (es lo básico o genérico que se espera, botella de agua para beber), esperados (en una habitación de hotel, sábanas limpias, ...) y algunos atributos aumentados (jacuzzi, ....). Producto total potencial: aquel que la empresa espera y desea ofrecer a su mercado tras al incorporación de algún atributo potencial. Se añaden otros atributos que le permitan competir en el futuro.

2.2 Mercado De Referencia Mercado de referencia es un conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio. Como en la típica idea de mercado de oferta y demanda no se tienen en cuenta las necesidades del consumidor se añade otra eje para tener en cuenta esto.

Necesidad

Oferta

Demanda

Se piensa en un mercado tridimensional, para una necesidad (ofertademanda) se añade el que el consumidor quiera una cosa diferente para cubrir la necesidad. Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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ProductoMercado es la intersección entre un macrosegmento, una necesidad genérica y una tecnología específica. Para una necesidad genérica como puede ser dar luz, hay muchas tecnologías para cubrirlo, una de ellas son las lámparas y estas se pueden vender a muchos consumidores diferentes. A la hora de realizar el análisis del análisis de competencia tiene repercusiones el que se haga más amplio o no. Se suele tratar de hacerlo lo más amplio posible. Si resulta que lo que se lleva es el utilizar velas en vez de lámpara, si no tengo en cuenta eso, puedo hacer un mal análisis y perder Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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cuota de mercado.

2.2.1 Formas De Mercados Relevantes Mercado relevante es la parte de mercado en el que la empresa va a competir. ●

Estrategia de especialización en la dimensión tecnológica : Sería la estrategia A. Nos especializamos en las lámpara pero para todos los segmentos de mercado. Nuestro mercado relevante es esa tecnología para todo los consumidores.

●

Estrategia de especialización en la dimensión compradores : Sería la estrategia B. Nos interesan los hogares y le facilitamos cualquier tecnología que pueda dar luz a un hogar.

●

Estrategia de concentración : Sería la estrategia C. Coincide con el producto Mercado. Sólo hogares y sólo lámparas.

●

Estrategia de cobertura selectiva : Sería la estrategia D. Se puede cubrir un segmento con una tecnología y otro segmento con otra tecnología.

●

Estrategia de cobertura del mercado de referencia : Sería la estrategia E. Se parte del mercado de referencia y se cubre para cualquier segmento y cualquier tecnología.

●

Otras : empresa diversificada que tienen otras líneas de negocio cada una con diferentes mercados de referencia.


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2.2.2 Formas De Determinación Del Mercado De Referencia No nos podemos olvidar del consumidor que es el que dice cual es el mercado de referencia. Métodos basados en el comportamiento de compra o de uso de los consumidores: ●

Buen indicador de las decisiones tomadas, planificación táctica (datos de panel). El problema es que se tiene información de lo que realmente compra el consumidor, da información útil para la decisiones tácticas pero es mal indicador sobre la decisiones futuras del consumidor.

Métodos basados en los juicios de percepciones y preferencias de los consumidores ●

Sirven mejor al análisis estratégico.


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3 Análisis Estratégico Del Mercado 3.1 El Modelo CVP (Ciclo Vida Producto) Es el modelo de Ciclo de Vida del Producto Es la evolución de un producto desde el momento de su lanzamiento hasta su retirada Tiene etapas sucesivas (introducción, crecimiento, madurez y declive). Durante la vida de un producto hay cambios en la demanda, en la competencia (aparecen y desaparecen empresas) y cambios en la tecnología. Gráficamente el ciclo de vida del producto se representa como las ventas (beneficios) durante la vida del producto.


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Las ventas normalmente están por encima de la línea de beneficios. Analicemos las etapas: ●

Introducción : Hay poca gente que conozca el producto y lo normal es que haya pocas ventas y a veces la empresa lanza el producto bajo pérdidas. Estas perdidas se irán superando según vaya avanzando el ciclo.

●

Crecimiento : Hay un reconocimiento por parte de consumidor y el mercado. Además se acepta. Provoca que se eleven las ventas de forma más que proporcional. Lo que separa la fase de introducción y la de crecimiento es el incremento más que proporcional.

●

Madurez : Hay un decrecimiento en las ventas debido a la aparición de competencia. Las ventas se estabilizan

●

Declive : Las ventas empiezan a decrecer porque el consumidor encuentra otro producto


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sustituvo. La curva de beneficios cae en gran proporción. Se intentan reducir los gastos para tener me mayor beneficio posible. ●

Relanzamiento : Hay autores que creen que el producto se relanza pero normalmente no es más que un nuevo ciclo de vida.

Inestabilidad de las ventas

Inestabilidad de la demanda

Inestabilidad de la oferta

Inestabilidad tecnológica

Etapas de CVP

Proceso de difusión de innovaciones

Evolución del mercado

Teoría de la innovación proceso/producto

Introducción

Innovadores

Mercados embrionarios

Estado incoordinado Poco flexible

Crecimiento

Adoptadores iniciales Mercados en desarrollo

Madurez Declive

Mayoría temprana/ Mayoría tardía Rezagados

Estado segmental Proceso dominante Estado sistémico Proceso específico

Mercados maduros

Proceso de difusión. No todos los consumidores van a incorporar una innovación a su gama de productos. Este proceso explica cómo los consumidores incorporan los productos. Se detectan 5 grupos de consumidores: ●

●

Innovadores : Son un grupo pequeño con actitud proclive al cambio, riesgo e incertidumbre. Aceptadores de nuevas ideas, búsqueda activa de información de nuevos productos. Elevado nivel educativo, renta, cultura y estatus social. Se adaptan a los cambios. A veces buscan los cambios antes de que se produzcan. Adoptadores iniciales : No llegan a ser innovadores, pero con poco tiempo que esté en el mercado ya adoptan la innovación. Son cautelosos a la espera de ver si funciona o no. Si la adoptan se convierten en líderes de opinión. Provocan un efecto llamada y tienen mayor credibilidad y capacidad de influir en actitudes potenciales de compra. Incitan a otros a comprar.

●

Mayoría temprana : Promueven una acción divulgadora hacía otros compradores potenciales. Acogen la innovación antes que la media.

●

Mayoría tardía : Escépticos, adoptan la innovación cuando hay una evolución positiva cuando hay gran parte de personas que ya lo usan.


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Rezagados : Adoptan la innovación cuando ya es una tradición.

En el eje Y están el número de personas que adoptan la innovación. El eje X se representa el tiempo. En esta gráfica se puede pensar que se representan las ventas esperadas.

3.1.1 Modelo De Bass Es la probabilidad de que una persona adopte o compre la innovación en un momento t. Viene determinada por dos factores: ●

La tasa de innovación (P): La influencia que tiene una innovación para el mercado, ya que no todas las innovaciones son importantes.

●

La tasa de imitación (Q): El número de personas que adoptan porque otras personas lo han adoptado.

●

Tamaño potencial del mercado (M): Población de potenciales usuarios del producto. P t= PQ

  Y t −1 M

La única variable que hay es Y t −1 , el resto hay que estimarlo o nos lo tiene que dar.

3.1.2 Evolución En Mercados Competitivos Otra fuerza que explica el ciclo de vida es la entrada de competidores y los cambios Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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de en las empresas. Las estrategias que pueden tomar la empresas según el orden de entrada (empresas r: las que entran al principio, empresas k: las que entran después) y los recursos que invierta (empresas especialistas: todos sus recursos van a atender a un segmento, empresas generalistas: los recursos van para atender a segmentos más amplios) se puede hablar de: ● r especialistas : Las estrategias de empresas que entran en mercados nuevos y que buscan en ellos la explotación de ventajas específicas. Corresponden a empresas generalmente pequeñas. ●

r generalistas : Las estrategias de empresas generalmente grandes que quieren explotar a gran escala una nueva oportunidad de mercado.

●

k especialistas : Las estrategias desarrolladas por empresas bien establecidas en el mercado que trabajan en la obtención de resultados en la explotación de un área estable y estrecha.

●

k generalistas : Las estrategias de grandes empresas y establecidas, con ventaja en determinadas áreas en las que pueden competir a gran escalas. Según la ecología poblacional se distinguen las siguientes etapas:

●

Mercado embrionario : Las empresas ven este mercado como incierto, arriesgado, en el que sólo una pequeña fracción de empresas subsiste. Las empresas que sobre todo van a subsistir son las r especialistas (que entraron con intención de centrarse) que consolidan su diseño tecnológico o en monopolio durante un tiempo suficiente. Es decir subsisten porque hay una ventaja tecnológica o porque ha habido monopolio.

●

Mercado en desarrollo : Hay un riesgo moderado ya que las ventas empiezan a crecer y hay una gran entrada de empresas. Las empresas que más éxito van a tener son las k generalistas que muchas veces vienen de r especialistas y que realizan economías de escala.

●

Mercado maduro : No hay una continua entrada y salida. Hay una concentración de empresas y sobreviven las que hayan creado un buen nicho de mercado (líderes de mercado). Suelen ser kgeneralistas, líderes del mercado y kespecialistas del segmento


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3.1.3 Proceso De Cambio Tecnológico

Hay un momento en que se deja de crecer para pasar a un límite diferente. En esta innovación tecnológica que producen dos tipos de cambios: ●

Cambio del producto

●

Cambio de la manera de producir

Mirando a estos dos tipos de cambios se dan tres partes en el ciclo: ●

Incoordinado : No se tiene claro lo que quiere el consumidor y se dan cambios en el producto para ver que es lo que quiere el consumidor. El proceso es flexible. Se produce una gran innovación de producción, con una gran diversidad de producto y como cambia muy rápido se venden pocas unidades. Como no se tiene claro que es lo que se va a producir, no se puede tener un proceso de producción que esté estandarizado. Para mejorar esta situación hay que recibir un feedback de los consumidores (innovadores) y de los vendedores. Hay que observar que es lo que se vende. Hay que hacer énfasis en la fuerza de ventas para que superemos la primera fase.

●

Segmental : Se tiene más claro lo que es el producto y se intenta mejorar la innovación de procesos para reducir costes y hacerlo más estándar. Se pasa a un proceso dominante. Sabemos que producto quiere el consumidor. Queremos producirlo mejor. Se realizan pequeños cambios en una configuración estándar del producto. Si tenemos superioridad tecnológica y aceptación en el mercado, conseguiremos sobrevivir. En este momento acudiremos al marketing para utilizando las técnicas de segmentación acudir con productos concretos a


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segmentos específicos. ●

Sistémico : ya no se produce innovación ya que ya se conoce todo. Se innova poco en la producción y proceso. No se basa tanto en la tecnología sino en precios, servicios, garantías, etc. Hay que tener habilidad para producir con bajos costes.

3.2 Implicaciones Estratégicas Del CVP Hay que aplicar una estrategia u otra según la etapa en la que se encuentre el producto. Hay estrategias que están adecuadas para: marketing para nuevos entrantes en el mercado, para mercados en crecimiento, para mercados maduros y declinantes.

3.3 Limitaciones Del CVP Teórica: Una tautología no es un modelo ya que estamos intentando explicar una cosas con la misma variable. Los defensores dicen que no pretende ser una teoría predictiva, sino explicativa. Práctica (unidad de análisis): No se sabe exactamente lo que se está analizando, si la categoría del producto, la forma del producto o las marcas. Dependiendo de que se analice tendremos ciclos de vidas diferentes. Además una promoción de ventas puede provocar una subida puntual, por tanto cualquier política de marketing produce una variación de las ventas. Por tanto, el ciclo de vida sufre variaciones. Se dice que la mejor manera de analizar el ciclo de vida del producto es de forma tecnológica. Empírica de validación: A la hora de validar la teoría, según los productos se encuentran diferentes formas de ciclo de vida.


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4 Segmentación Y Posicionamiento De Mercados Los clientes reales y potenciales poseen necesidades, deseos y características diferentes. Los clientes quieren cosas diferentes y nosotros los dividimos para acercarnos mejor a ellos. Reconocimiento de la heterogeneidad de la demanda en cada productomercado. Dentro de cada uno podremos tener diferentes gustos. Dirigirse a subgrupos de consumidores homogéneos y de menor tamaño. Un grupo al que nos dirigimos tienen más características en común y son más pequeños. Heterogeneidad

Mínimo de heterogeneidad Marketing de masas

Segmentación de mercados

Máximo de heterogeneidad micromarketing

4.1 Proceso De Segmentación, Mercado Objetivo Y Posicionamiento (Kotler) Segmentación Mercado

Selección Mercado Objetivo

1.Identificación variables Segmentación

4. Valoración Atractivo Segmento

2. Segmentación Del Mercado

5.Selección del público Objetivo

3. Desarrollo de Perfiles de los segmentos Segmentación

6. Elección Estrategia Cobertura Segmento

Posicionamiento Mercado 7. Identificación Conceptos Posiciona/ cada Segmento Objetivo 8.Selección, Desarrollo y Comunicación Concepto de Posiciona/Escogid o

Se necesitan identificar lo primero las variables que nos permiten identificar los grupos homogéneos. Después con esas variables hago los grupos. Una vez hechos los grupos y teniendo Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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en cuenta las variables se pueden hacer los perfiles de grupo (segmentación en sentido estricto). El siguiente paso es elegir el mercado objetivo. Para ello miro a ver las características económicas de cada segmento y cuál interesa más. Elijo el que más me interesa y después la estrategia que voy a seguir en ese segmento. Se identifica el posicionamiento del producto y se realiza el desarrollo de la estrategia.

4.1.1 Concepto De Segmentación Proceso de identificación y caracterización de aquellos consumidores con necesidades similares u homogéneas a fin de que resulte posible establecer para cada grupo una oferta comercial diferenciada, orientada de un modo específico hacia las necesidades, intereses y preferencias de los consumidores que componen ese grupo o segmento

4.1.2 Beneficios De La Segmentación Identificar mejores oportunidades de Mercado (nichos no servidos). Es decir con la segmentación puedo llegar a identificar consumidores que no están satisfechos y que pueden ser un mercado especializado potencial. Identificar segmentos específicos en fase de crecimiento (ProductoMercado maduros o en declive). Si se hiciese agregado no se identificaría que cada segmento está en una fase diferente. Orden de prioridades entre segmentos (mejor asignación de recursos). Nos ayuda a identificar los segmentos más rentables y a los que tengo que dedicar más recursos. Incrementa la eficacia y la rentabilidad de la actuación comercial, posibilidad aumentar la fidelidad. Al ser la oferta más adaptada, el usuario está más satisfecho y eso repercute en una mayor fidelidad.

4.1.3 Patrones Básicos De Preferencias De Mercado Se hizo un estudio preguntándose cuales eran las características más importantes del helado. a) Parece ser que todos los consumidores quieren más o menos lo mismo. Por tanto, hay unas características homogéneas y lanzaríamos nuestro producto en donde se posicionan la mayor parte de los consumidores. Si nos colocamos en el centro, la distancia de error sería la misma. En este mercado parece que no hay segmentos b) No hay ningún tipo de homogeneidad, cada consumidor pide algo diferente. El mercado parece que pide una diferenciación del producto. Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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c) Es un punto intermedio. Hay tres segmento del mercado con diferentes características. Cada segmento con diferentes con usuarios que demandan diferentes cosas. Si sólo fuésemos a elegir un mercado cogeríamos el más grande y con mayor crecimiento potencial.

4.2 Criterios De Segmentación GENERALES Y ESPECÍFICOS. Según se refieran o no a una situación de compra específica. OBJETIVOS Y SUBJETIVOS. Medibles directamente o no. Hay variables que se pueden medir directamente, pero otras no. Nutrición Durabilidad Prestigio/lujo Segmentación basada en el beneficio Buen gusto Economía Funcionalidad buscado por el consumidor Salud Servicio Estilo Segmentación basada en el comportamiento de la compra y consumo Segmentació n por las característica s del consumidor

Demográficas y Socioeconómicas

Estilos de vida

Marcas compradas Categoría de producto comprada Frecuencia de compra Respuesta a los elementos del marketing mix Renta Edad Religión Sexo familia

Profesión Nacionalidad Tamaño de la Localización familia geográfica Etapa en el ciclo de vida de la

Orientación al éxito


Aislado 36


20062007 Socialmente consistente Aventurero Preocupado por la salud Innovador Orientada a la familia Extrovertido

Personalidad

Agresivo Sumiso Dominante

Compulsivo Autoritario Ambicioso

La Segmentación basada en el beneficio buscado por el consumidor son criterios de primer orden que contestan a la pregunta de que se quiere y que permiten explicar por qué se elige una cosa o no otra. Es importante para el lanzamiento de nuevos productos.

Segmentación basa en el comportamiento de la compra y consumo describen y sirven para las marcas que ya están en el mercado. Se mira como se comportan y que es lo que están comprando los consumidores actuales.

No todos los consumidores son igual de sensibles a las variables de marketingmix. Por tanto hay que segmentarse según las características del consumidor.

4.2.1 Clasificación De Los Criterios De Segmentación Criterios

Objetivos

Subjetivos

Generales

Específicos

Demográficos Socioeconómicos Geográficos

Situación de uso Categoría de usuario Frecuencia de compra Lealtad Respuestas a los elementos de marketingmix

Personalidad Estilos de vida

Beneficio buscado Actitudes Percepciones Preferencias

Ejemplos: Variable demográficas: ●

Sexo: cosméticos, revistas, ropa, ...


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●

Edad: automóviles, juguetes, ropa, ...

●

Tamaño de la familia: coches, algunos supermercados tienen productos

●

Ciclo de vida familiar (estado familiar: soltero, casado, con hijos, viudos): actualmente los más interesantes son los solteros, que si están trabajando, gastan mucho en consumir.

Variables socioeconómicas ●

Nivel de Ingresos: billete de avión,...

●

Ocupación: billete de avión, ...

●

Clase social

●

Religión: ropa, comida,

●

Raza: cremas solares y cosmética

●

Generación: las nuevas generaciones ya no entenderán la vida sin móvil y sin Internet.

Variables geográficas ●

Hábitat (tamaño de la población): No tiene sentido poner un centro comercial en un pequeño pueblo

●

Clima: ropa,...

●

Nación, región: Trivial

●

etc

Variables de personalidad. Hay determinadas marcas que intentan dotar a sus productos de personalidad. Intentan hacer que te identifiques con esas personalidad. ●

Agresivo

●

Sumiso

●

Dominante

●

Compulsivo

●

Autoritario

●

Ambicioso


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Variables de estilo de vida ●

Orientado al éxito

●

Socialmente consciente

●

Preocupado por la salud

●

Orientado a la familia

●

Aislado

●

Aventurero

●

Innovador

●

Extrovertido

Variables de comportamiento ●

Situación de uso : Vuelos chárter para personas que sólo lo usan por turismo

●

Beneficio buscado :

●

Categoría de usuario : Iberia con programa para empresarios o telefonía móvil, programa para empresas. Podemos ser usuarios potenciales, de primer uso, frecuentes o regulares.

●

Frecuencia de compra : La utilizan los supermercados, con tarjetas que te dan descuentos o regalos en función de la frecuencia.

●

Lealtad : Según la lealtad se dan premios y regalos.

●

Respuestas a los elementos de marketingmix : Se mide la elasticidad de precio,


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comportamiento de la demanda ante las promociones o publicidad y dependiendo de como se responda se utilizan programas diferentes. ●

Actitudes : No se puede medir directamente. Se mide por escalas de percepciones y preferencias.

●

Percepciones

●

Preferencias

4.2.2 Métodos De Segmentación A priori: Se selecciona una variable a explicar y un conjunto de variables explicativas de la anterior, y se analiza como se relacionan. Análisis de la varianza, Chicuadrado, análisis discriminante. A posterior : Se agrupa a los consumidores de acuerdo a la similitud de sus perfiles multivariables, sin distinguir variables explicativas de variables explicadas. Análisis cluster

4.2.3 Requisitos De Los Segmentos Es necesario que las variable cumplan los siguientes requisitos para que sean útiles: ●

Mensurabilidad : El tamaño debe ser medible.

●

Sustancial : El segmento debe ser rentable, ya sea por el tamaño o por el potencial de crecimiento. No siempre va unida al tamaño, puede haber segmentos pequeños pero con un potencial de venta muy alto.

●

Accesible : Nosotros podemos identificar al segmento. Si nuestro segmento se divide mediante el criterio de raza y no tengo datos sobre la raza de nuestra población, es inaccesible. Hay que hacerlo accesible mediante una encuesta, por ejemplo.

●

Diferenciación en su respuesta : No tiene sentido aplicar la segmentación si el mercado es homogéneo. Necesitamos que haya usuarios con requisitos diferentes.

●

Posibilidad de ser servidos (Accionable) : Nuestra empresa tiene o no tiene la


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capacidad de servir a ese segmento con nuestros recursos.

4.2.4 Selección De Los Segmentos Ejemplo basado en un programa de simulación de venta de productos tecnológicos: Buffs: Son personas entusiastas y muy conocedoras de las características técnicas de sus productos. Es decir hemos hablado de variables sociodemográfica y de estilo de vida. Singles: Personas que viven solas (Variable sociodemográfica: ciclo de vida familiar: sola). Aunque tiene menos competencia técnica que los Buffs, demandan productos con buenos rendimientos y los utilizan más que la media (como se habla de comprar son variables de comportamiento: frecuencia de compra).

Profesionales: Tienen un alto nivel de educación e ingresos (Variable sociodemográficas: Renta y nivel de educación). Sus ocupaciones suelen ser independientes (Característica sociodemográfica: autónomos) y se embarcan en muchas actividades sociales (Estilo de vida: personas socialmente conscientes). La compra del producto es motivada parcialmente por las necesidades de estatus social (Prestigio). Higheaners: Son personas que tienen altos niveles de ingresos pero no tienen el nivel de educación ni la independencia profesional que tienen los profesionales. Others: Son consumidores que no pertenecen a ninguno de los otros segmentos. Son la proporción más alta de la población pero compran poco estos productos tecnológicos (Frecuencia de compra).


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4.2.5 Requisitos De Los Segmentos Se evalúa si los segmentos obtenidos cumplen los requisitos para que la segmentación sea efectiva Se evalúa el atractivo de cada segmento. Esta evaluación se realiza mediante la toma de mediciones: tamaño de unidades de compra de esos segmentos, ... Como es estrategia intentaremos ver cuanto va a crecer el segmento en el futuro. También hay que ver el atractivo del segmento (como por ejemplo si es muy cambiante y hay que variar continuamente, es decir su estabilidad.). También hay que mirar la elasticidad del precio del producto (saber si están dispuestos a pagar más por un producto.

SEGMENTOS Tamaño en unidades Tamaño actual Predicción Próximo periodo Predicción Próximos 5 periodos Tamaño relativo segmento en % Tamaño actual Predicción prox periodo Predicción Próximos 5 periodos

Buffs

Single s

Prof

Hi earner

Other

Total

220 204 146

485 525 697

31 29 21

832 943 1.508

131 128 114

1.699 1.828 2.486

12'90% 28'6% 1'8% 49% 7'7% 11'10% 28'7% 1'6% 1'6% 7% 5'90% 28'00% 0'80% 60'70% 4'60%

100% 100% 100%

Predicción de las tasas de 7,30% 8,10% 7,30% 13,30% 2,20% 7,60% crecimiento 33,50% 43,60% 33,50% 81,30% 12,90% 46,30% Próximo periodo Total en los próximos cinco 7,80% 7,50% 7,80% 12,60% 2,70% 7,90% periodos Media en los 5 periodos

En el segmento en que se vende más en porcentaje son los Higheaners. Pero hay que mirar también el futuro. De estos segmentos están en crecimientos los hiearners y los singles. Los hieaners al tener dinero y no tener educación suelen pagar más por ejemplo que los profesionales que tienen un nivel de educación superior.

Se selecciona uno o varios segmentos como objetivo de su mezcla de marketing


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4.2.6 Formulación De La Estrategia De Marketing Se diseña una estrategia de Marketing apropiada para cada uno de los segmentos (se puede hacer incluso ●

Estrategia de concentración: Se ponen todos los recursos en un segmento y por tanto es arriesgado, por que si cambia las características la empresa se puede ver muy dañada. Lo suelen utilizar nuevas empresas para empezar a tener beneficios.

●

Estrategia de especialización en producto

●

Estrategia de especialización en clientes

●

Estrategia de diferenciación ○

Cobertura total del mercado

○

Especialización selectiva

4.3 Posicionamiento Estratégico El posicionamiento se puede hacer de dos maneras ● Posicionamiento centrado en el consumidor: 1. Objetivo : Localización del producto (características físicas). Los productos son cada vez más parecidos entre sí. Por tanto el coger las características técnicas y hacer los mapas perceptuales son es tan útil. 2. Perceptual : Localización del producto (percepciones de los consumidores). Es lo que nos interesa más pues queremos darle lo que él quiere. ●

Posicionamiento centrado en la competencia 1. Objetivo : Localización del producto de la competencia (características físicas). 2. Perceptual : Localización del producto de la competencia (percepciones de los consumidores).

Nos podemos centrar más en una o en otra pero es difícil usarlas por separado. En la actualidad nos centramos más en el posicionamiento perceptual. El posicionamiento es el acto de diseñar una oferta e imagen empresarial destinada a conseguir ocupar un lugar distinguible en la mente del público objetivo (Kotler) El posicionamiento comienza con un producto: una mercancía, un servicio, una empresa, una institución e incluso una persona…pero posicionamiento no es lo que se realiza con un producto. Posicionamiento es lo que se construye en la mente de las personas. Es decir, se posiciona el producto en la mente de las personas (Ries y Trout)


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Al final lo que compramos es diferenciación. A la hora de realizar las decisiones reducimos los atributos del producto realizando una simplificación.

Para posicionarnos en la mente del consumidor se mira en primer lugar la competencia y se mira sólo la competencia directa. Cuantos más competidores y más información haya que recoger más difícil será el posicionamiento. Además el consumidor no tiene en cuenta todas las marcas a la hora de comprar y puede que nos distorsione el mapa. Por tanto, se intenta simplificar todo lo posible. A la hora de trabajar no se puede trabajar con todos los atributos a la vez porque le da una idea confusa de la diferenciación del producto, y se simplifica a unas ciertas dimensiones competitivas del producto. También a la hora de realizar la campaña publicitaria es más sencillo. Después de esto se posicionan la situación de la competencia y de los consumidores para nuestras dimensiones competitivas. Y hay entonces que mirar lo que quieren los consumidores y lo que encuentran ya en la competencia.

Segmento s

Peso

Diseño

Volumen

Frecuenci a

Poder

Precio

Buffs

2'27

4'08

1'86

6'26

6'49

3'83

Singles

5'62

4'73

6'14

5'11

4'88

4'58

Profesiona l

4'91

4'85

5'36

4'70

2'18

4'26


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HiEarners

5'30

4'19

5'23

5'32

2'86

5'94

Others

6'36

1'89

6'17

2'18

5'26

3'46

4

2

4

10

4

7

Importanci a

Escala, 1 = Atributo no importante .... 10 = Atributo muy importante) Aquí se ve que la frecuencia es lo más importante, seguido del precio. El resto no son realmente importantes para que el consumidor los compre o no. Dependiendo del segmento cambia la valoración de cada uno de los atributos. En el siguiente mapa perceptual (medidos de 1 a 7) tenemos en horizontal precio y en el vertical la máxima frecuencia. Se han posicionados cada uno de los segmentos.

OT : Others

Pr: Profesionales

Si: Singles

Hi: HiEarners

Bu: Buffs

Los círculos son los consumidores y el resto de nombres son los productos de la competencia. Los colores corresponden a cada una de las empresas. Solo dos de los segmentos están cercanos y se puede trabajar en conjunto con ellos (Profesionales y Singles) Others por ejemplo no está siendo bien atendidos. Aquí Such, Sack, Sasi y Sumo se Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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posicionan mal porque no atienden a nadie y el único segmento que está cerca es Others que no es un segmento que compre mucho. Profesionals y Singles están también desatendidos. Si no se vende es porque no se atiende bien a ese segmento. Además singles era el segundo más atractivo y además podríamos utilizar una estrategia de indeferenciación con profesionals porque están juntos. En HiEaners es donde casi todas las empresas se centran en su estrategia de mercado. Por tanto, es más complicado entrar en ese segmento aunque ninguna de las marcas acierte totalmente en la estrategia. Hay dos empresas que trabajan con dos marcas en el mismo segmentos para crear barreras de entrada. Al final termina creando canibalización de ventas. Además son marcas que son poco diferenciadas.

Este mapa perceptual es igual que el anterior pero variando los ejes. Si se mira un mapa perceptual se llegan a conclusiones y normalmente se acompaña de lo que quiere para próximos periodos. Si tenemos segmentos que varían muchos es difícil de atender.


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Hi

Si Segmento no atendido

Segmento necesidades cambiante Pr

Presiones en los margenes

Entrada competitiva

4.3.1 Comunicación Del Posicionamiento De La Empresa Una vez que la empresa ha desarrollado una clara estrategia de posicionamiento, debe comunicarlo de manera eficaz Ejemplo, la imagen de calidad se comunica a través de diversos elementos de Marketing Un precio más elevado es símbolo de una mayor calidad. La imagen de calidad de un producto se ve afectada también por el envase, distribución, publicidad, promoción y medio de comunicación. El envase también da una sensación de calidad, ya que si está mal empaquetado, da mala imagen Los productos que se posicionan en calidad suelen realizar campaña publicitaria para generar imagen de calidad. Las promociones dañan la imagen de calidad. Si un consumidor ha adquirido un producto y después lo encuentra a mitad de precio, lo recuerda y piensa que es de mala calidad. Si tenemos un producto de calidad suele aparecer en medios de distribución exclusivo, pero no en medios de distribución de masas.


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5 Análisis De La Competencia Y De Los Competidores 5.1 Mercados E Industrias Mercado: “Conjunto de consumidores que comparten una necesidad o función y que están dispuestos a satisfacerla a través del intercambio”. Punto de vista de la demanda. Ejemplo: Estudiantes que tienen hambre en los intermedios de clase y tienen poco tiempo. Industria: “Conjunto de empresas que ofrecen un producto o una clase de productos que son similares y sustitutos aproximados unos de otros”. Punto de vista de la oferta. Ejemplo: Empresas que se dedican a salados, dulces y aguas.

Se pueden mirar desde diferentes ópticas. A nivel del consumidor lo más bajo es fijarse en una forma de producto (Ejemplo: Cocacola ligth, cereales integrales, ...) lo miro en el corto plazo. Desde el punto de vista de la empresa es analizar la industria a bajo nivel y para un corto plazo. Sólo se tiene en cuenta un producto. Cuando ya paso a categoría de producto se tiene una perspectiva a medio plazo. Y en la industria se tiene en consideración a todos los que trabajan en el mismo mercado de categoría de productos (Por ejemplo: refrescos, cereales en general). Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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En producto genérico ya tenemos en cuenta el largo plazo. Por ejemplo todas las industrias que satisfacen las necesidades de sed y hambre. Consideramos productos sustitutivos y no tienen sentido para mirar lo que va a pasar este año. Un último nivel es desde el punto de vista del consumidor, el analizar el presupuesto. Es decir, qué dinero hay para gastar y mirar en qué productos lo gastaría. Se mira la competencia potencial, que puede ocurrir en el futuro. Son productos que muchas veces son complementarios. A veces los productos que pueden ser sustitutivos se pueden convertir en aliados. No siempre hay que trabajar con todos los niveles. Depende de lo que se necesite, si corto o largo plazo se usa una u otra. En Mercados se suelen analizar los siguientes elementos: ANÁLISIS DE TENDENCIAS MACRO: Es un análisis más amplio para ver si el mercado es o no atractivo. Para ello estudio: ●

AMBIENTE DEMOGRÁFICO: ○ estructura de la familia, envejecimiento, distribución geográfica y composición étnica. Hay una serie de productos que debidos a estos cambios, la gente demanda más una serie de productos u otros.

●

AMBIENTE SOCIOCULTURAL: ○ valores, atributos y comportamiento general de los individuos en una sociedad determinada. Antes se pensaba en tener un nivel de vida más alto, ahora queremos tener un nivel de vida mejor. El tipo de anuncio machista por ejemplo tiende a desaparecer.

● AMBIENTE ECONÓMICO: No se vende lo mismo en economías desarrolladas o menos desarrolladas. ○ PIB (Producto Interior Bruto): Si la situación económica está creciendo, se consume más. ○ PPC (Paridad de poder de compra): Cuando se piensa en internacionalizarse se busca el que haya un nivel adquisitivo similar. No se puede mirar el PIB porque significa cosas diferentes en un país u otro, por eso se mide una cesta a ver lo que cuestan las cosas y lo que se consume. EEUU consume el 25% de lo que se consume actualmente o mercados crecientes como China.

AMBIENTE POLÍTICO Y JURÍDICO: La privatizaciones hacen menos atractivo el mercado y las liberalizaciones lo hacen más atractivo. ●

● AMBIENTE TECNOLÓGICO: Los cambios tecnológicos suponen que productos que se están vendiendo se queden desfasados. ●

AMBIENTE FÍSICO: El cambio del entorno. Antes no tenía importancia. Se tiende


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a energías renovables o hay productos que no se demandan tanto o sufren por los cambios climáticos. IMPLICACIONES DE MARKETING: 1.Priorizar las categorías de tendencia: Mirar las que tienen tendencia y cuales son la más atractivas. 2.Identificar e inspeccionar las fuentes de tendencia: Hay que ver por tanto cómo van y cambian las tendencias. Por ejemplo todo el mundo tienen ahora la certificación ISO. 3.Ante acontecimientos clave, prever los efectos y estas preparados cambio estrategias Ejemplo: Telefonía Móvil. Es un mercado que no ha alcanzado su máximo nivel de penetración y desde el punto de vista de la demanda es muy atractivo. En Industrias se suelen analizar los siguientes elementos: ●

ANÁLISIS DE TENDENCIAS MACRO: ○ FUERZAS IMPULSORAS ■ Tendencias macroambientales: 1. Tasa de crecimiento a L/P de la industria: Las industrias que crecen llaman a entrar en ellas. 2. Los cambios en los segmentos clave: Si se cambian las tendencias con respecto al móvil. 3. La difusión del conocimiento con derechos de propiedad: La tecnología cuesta dinero. Las industrias con posibilidad de tener derechos de propiedad, nos permiten salvaguardar lo que investigamos y son atractivas porque podemos vivir de esta investigación. 4. Cambios en costes y eficiencia derivados de economías de escala y experiencia. Son menos 5. Cambios en las regulaciones: Los cambios en las políticas son peligrosos. ○

CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER 1. Rivalidad entre los competidores presentes: Cuando el mercado empieza a crecer, produce un efecto llamada y hay más competencia. En la fase de madurez suele haber un líder y empresas que le siguen. En la fase de declive suele haber más competencia. 2. Amenaza de nuevos entrantes 3. Poder de trato ventajoso de los proveedores 4. Poder de trato ventajoso de los compradores 5. Amenaza de productos sustitutivos

○

COMPETENCIA CAMBIANTE Y EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA

○

FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO


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Estrategia Comercial ■ ●

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Relación con los elementos de la mezcla de marketing (4P)

ANÁLISIS DE TENDENCIAS MICRO ○ ANÁLISIS LOCAL DE LA INDUSTRIA: Quizás la localización de la industria local ya está saturada.

Desde el punto de vista de la demanda es interesante, pero desde la cinco fuerzas de Poter, el mercado no es atractivo pues hay 3 fuerzas que ya nos es desfavorable.

5.2 Determinantes Del Grado De Rivalidad Competitiva La estructura del mercado Ej: Competidores más similares, más rivalidad La estructura de costes de los competidores Ej: Si el mercado tiene grandes economías de escala será un mercado más competitivo Las preferencias de los consumidores Ej: Si el mercado no hay una empresa con imagen de marca, es decir hay un mercado con baja imagen de marca aun es poco competitivo Los competidores Ej: Competencia perfecta el grado de rivalidad es elevado

5.3 Sistemas De Conocimiento Del Mercado (VC) Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Hay un énfasis hacia la búsqueda de información. Esto se puede hacer a través de: ●

Sistemas de registros internos ○ Conocer que se está vendiendo, en qué ubicaciones, a cuáles clientes, etc. Esta información nos la da la contabilidad. Hay registros internos que no se pueden extraer de la contabilidad y que pueden ser relevantes para vender.

●

Bases de datos de marketing:

●

●

○

Sistemas de rastreo de las compras de los clientes. Que compra o deja de comprar un cliente. Las relaciones que tenemos con este cliente.

○

Considerar el coste de recolección de datos, los beneficios económicos del uso de los datos, capacidad para actualizar los datos y los avances en le tecnología y el análisis de datos. Si nos interesa saber algo sobre el cliente porque no es una de nuestras variables de segmentación es un coste innecesario para la empresa.

○

Internas o externas: las empresas pueden generar sus propias bases de datos o se pueden comprar a otras empresas externas.

Sistema de inteligencia competitiva ○

Método para reunir y analizar información sobre los competidores. Más del 80% de la información es pública

○

Informes anuales, financieros, discursos de ejecutivos, documentos gubernamentales, BBDD en línea y organizaciones de comercio, prensa local y de negocios.

Sistema de administración de contacto con el cliente ○

Software de bajo coste para el rastreo de las listas de clientes y de los contactos con ellos. Lo suelen tener las pequeñas empresas para saber que empresas tiene que visitar o que actividades tienen que realizar. Además se tiene al día la cartera de clientes y se ahorra en el tiempo del vendedor.

5.4 Métodos De Identificación De Los Competidores Óptica de la empresa 1. Clasificación estándar en función del sector industrial (SIC o CNAE). El CNAE es el código que permite saber que empresas compiten en nuestro sector industrial. Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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2. Análisis de grupos estratégicos ● Grupo estratégico es: el conjunto de empresas de un determinado sector industrialempresas (con características productivas similares) que siguen estrategias homogéneas. Es un nivel un poco más amplio pero que nos da la misma información. Nos da información de la empresa que trabaja en lo más similar a nosotros.

Fuentes de Información

Nivel de competencia Métodos

Basados en los juicios de la dirección Basados en el comportamiento del consumidor ●Cambios de marca Basados en el compor tamiento de uso de los consumidores: ●Análisis de similitud ●Eliminación productos ●Sustitución en el uso

Forma de producto

Categoría Genéric Presupues Primaria Secundari de a to s as producto

X

X

X

X

X X X

X X X

X

X

X

X X X

X

X X X

Los juicios basados en los juicios de la dirección son cualitativos. Se hacen en reuniones de cargos directivos que analizan esto. Este tipo de reuniones se pueden hacer formal o informalmente. Esto nos suele suministrar información para pensar en el corto y medio plazo (forma del producto, categoría del producto). Puedo obtener información del consumidor mediante el análisis de los cambios de marca. Este tipo de estudio es sobre el comportamiento de compra real. Se hace con la matriz de transferencia entre marcas. Esta se construye a través de paneles. Se necesita como mínimos la información de compra en dos periodos de tiempo. Se mira lo que compró el individuo en un momento y en el anterior y los valores que se consiguen en la diagonal es el nivel de lealtad hacia una marca. Es la probabilidad de que se repita la compra de una marca por los individuos que la han comprado en el periodo anterior. Los elementos de fuera de la diagonal es la parte de clientes que perdemos o la tasa de fuga o infidelidad. Es decir son las probabilidades de que se consuma un producto si se ha consumido otro en el periodo anterior. La tabla se lee de derecha a izquierda y por tanto el 100% se suma a la derecha. Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Marca comprada en t

Marca comprada en t +1 A

B

C

D

E

Total

A

0'60

0'20

0'05

0'06

0'09

1

B

0'13

0'67

0'09

0'10

0'01

1

C

0'25

0'05

0'56

0'10

0'04

1

D

0'04

0'12

0'10

0'70

0'04

1

E

0'13

0'15

0'20

0'10

0'42

1

En la siguiente tabla aparecen subestructuras de mercado. No todos los consumidores consumen todos los productos y por tanto no todas las marcas compiten con todas, sino sólo con algunas en particular

Marca comprada en t

Marca comprada en t +1 A

B

C

D

E

Total

A

0'60

0'20

0'20

0'00

0'00

1

B

0'20

0'30

0'40

0'10

0'00

1

C

0'20

0'30

0'50

0'00

0'00

1

D

0'00

0'10

0'10

0'50

0'30

1

E

0'10

0'00

0'00

0'40

0'50

1

Hay estudios basados en el consumidor que se basan en la similitud. Se dan al consumidor ciertos atributos de las marcas y se construyen mapas perceptuales. Los que estén en más cerca en los mapas perceptuales son los competidores más directos. Otro tipo de estudios es la eliminación de productos. Es decir elimino una marca y pregunto al consumidor cual elegiría si no está en el mercado esa marca. También se realiza el de sustitución del producto. Es decir por qué producto sustituiría un producto. Estos tres últimos se hacen para el análisis más a largo plazo. Para estos estudios hay que realizar cuestionarios.

5.5 Análisis De Los Competidores Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Fuentes de información disponibles 1. Secundarias disponibles o a bajo coste (ej: Prensa local, informes anuales, etc..) 2. Recogida de información específica (estudios adhoc, distribuidores, proveedores, etc) a lo mejor sólo para unas marcas específicas que nos interesen y que son con los que tengo competencia. Recogida de información para la vigilancia de la competencia, considerando 1. ¿Cuáles son los principales objetivos de la competencia? Ejem; crecimiento, mantenimiento/consolidación o recolección/cosecha. Hay que tener en cuesta los costes y por tanto mirar los objetivos de la competencia. Si un competidor dice que va a repartir beneficios es parte de la estrategia de la competencia y nos puede afectar. Si no se centra o no dota recursos a un proyecto, porque no es su estrategia principal, puede ser interesante entrar ahí. 2. ¿Cuáles son los recursos, capacidades y estrategias para alcanzar los objetivos?

5.6 Recursos, Capacidades Y Estrategias Para Alcanzar Los Objetivos El juicio de la virulencia con la que un competidor acomete sus actuaciones pasa por dar respuesta a: 1. ¿Es relevante el producto para la empresa? (en ventas, beneficios y número de empleados). Si el producto es relevante y parte de la estrategia dotará más recursos para impedir movimientos de la estrategia 2. ¿Cómo de visible es el grado de compromiso en su mercado? Es importante conocer la carrera de los directivos que dirigen los productos porque, sino no son entregados, se pueden ir a otra empresa. 3. ¿Es agresivo el equipo de dirección? Gestiones más agresivas supone que tendremos que poner más dinero para contrarrestar a la competencia.


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5.7 Benchmarking Imitación de los mejores de los competidores, evaluación competitiva comparada. Características: 1. Proceso continuo con carácter general 2. Herramienta útil para la mejora en todas las funciones (marketing, financiera,...) 3. Comparación no sólo con los mejores competidores (también líder de mercado reconocido, otras divisiones del grupo, etc). También hay que mirar a los competidores pequeños 4. Objetivo: conseguir la excelencia


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6 Matrices Y Otras Herramientas Para El Análisis De La Cartera De Productos 6.1 Objetivos Y Conceptos Estudiar los instrumentos para efectuar un correcto diagnóstico estratégico de la cartera de productos de la empresa. Conceptos: Cartera de productos

6.2 Análisis De La Cartera De Productos Es difícil encontrar una empresa que tenga sólo un producto. A la hora de realizar análisis se tiene que hacer sobre todos los productos porque cambios en un producto puede afectar al resto de productos de la cartera. El análisis de la cartera de productos nos pueden decir cuales son nuestras prioridades por recursos. Las empresas deben realizar una asignación óptima de sus recursos entre las distintas marcas y productos que componen su cartera de productos. Los instrumentos o modelos de cartera son de gran utilidad para formular la estrategia, para decidir la situación futura de los productos, y por tanto, asignar los recursos disponibles.

6.3 Etapas Para La Operatividad De Los Instrumentos Vamos a analizar la cartera pero hay que definir en principio a qué nivel vamos a trabajar: 1. Definición de la unidad de análisis con la que se va a trabajar; preferentemente es aconsejable utilizar la forma de producto (problemas de definición sustanciales). A veces es difícil tener todos los productos a nivel de forma de producto y todos los productos analizados tienen que estar al mismo nivel. 2. Análisis del atractivo del mercado y de la competitividad de cada forma de producto, evaluación de cada unidad de análisis (diferentes medidasmúltiples modelos). Para ello se usan diferentes variables. Es decir miramos cómo de atractivo es el mercado en el que queremos competir y como de bien posicionados estamos frente a la competencia. 3. Examen de las interrelaciones (análisis conjunto de la oferta de la empresa). Eliminar un producto de la cartera puede dañar a otro producto. Por tanto, hay que mirar todas Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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las posibilidades. 4. Determinar el proyecto de cartera futura

6.4 Clasificación De Los Modelos Para El Análisis Estratégico De La Cartera De Productos 1. Modelos de matrices : Representan el posicionamiento de los productos en una matriz bidimensional (atractivo del mercado frente a la fuerza competitiva de la empresa en ese producto) 2. Modelos financieros : Derivados de la teoría financiera del análisis de la cartera de inversiones (rentabilidad frente a riesgo elección de carteras eficientes). Modelo de Markowitz 3. Sistemas de apoyo a la decisión : Propuestas normativas para la toma de decisiones, en general, y sobre la cartera de producto en particular (ejem, DAFO y PIMS)

6.5 Matriz Crecimientocuota De Mercado (enfoque Del BCG) BCG:

Esta matriz es útil cuando se cumplen unas hipótesis de partida. Hipótesis de partida de la 1. El cumplimiento del efecto de experiencia. Una cuota de mercado relativa elevada implicará una ventaja competitiva, y consecuentemente una mayor rentabilidad. Una cuota de mercado elevada implica mayor ventaja competitiva, porque mayor cuota de mercado implica mayor rentabilidad y encima tienen liquidez, ya que tienen una estructura de costes mejor y han aprendido a hacer las cosas mejor. Implicación del supuesto, el líder del mercado avanzará más rápido por la curva de experiencia (generando menores costes) gozando de una mayor rentabilidad y liquidez. Es bastante restrictiva esta hipótesis. 2. Se recurre al modelo de ciclo de vida del producto: Por tanto, se supone que se cumple el ciclo de vida del producto. Mantenerse en un mercado en crecimiento requiere elevados niveles de liquidez para realizar las inversiones requeridas (4 Ps, etc). Sin embargo, las necesidades de liquidez son menores para un producto situado en un mercado de bajo crecimiento. La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde está inmerso.

Resumen: los flujos de caja (v. financiera) están en función dela cuota de mercado Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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relativa y de la tasa de crecimiento del mercado (v. de mercado). Se busca tener una cartera de productos equilibrada, se busca el equilibrio financiero con productos que busquen liquidez y productos que tengan liquidez.

6.5.1 Ejes De La Matriz BCG 1. Eje vertical : La tasa de crecimiento del mercado de referencia como indicador del atractivo del mercado. Los mercados más atractivos son los que más crecen. Como punto de corte se puede tomar la media ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes ProductosMercados en los que opera la empresa. Se distinguen dos cuadrantes, crecimiento alto y bajo. Los highearner estarían por encima del punto de corte y los buff estarían por debajo. 2. Eje horizontal: La cuota de mercado relativa al competidor más importante en u.m. y medida usualmente en logaritmos como indicador de la competitividad. El punto de corte se suele situar generalmente en un valor de 1 o 1'5. Se distinguen dos cuadrantes, cuota relativa alta o baja. Si tenemos una cuota de mercado que sea un 50% mayor que la del competidor (1'5) significa que estás imponiéndote al competidor. Si tienes un 1 significa que tienes una cuota muy parecida a la del competidor.

El punto de corte se ha situado en 1 en vez de 1'5. El tamaño del círculo es el nivel de rentas que se tienen en cada uno de los productosmercados. Tamaños mayores significan mayor nivel de ventas. Por ejemplo para Salt que se dirige a los singles tiene una ventas altas. En este ejemplo se ha definido un único productomercado. A cada uno de los cuadrantes se le dan unas recomendaciones estratégicas.

6.5.2 Las Distintas Clases De Productos BCG Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Estrellas (alto crecimiento/elevada participación). Estamos en una buena posición competitiva: ●

El que haya alta participación indica que son líderes de mercado en mercados en expansión.

●

Precisan importantes flujos financieros para mantener su posición, debido a que el mercado está en crecimiento.

●

Pero a su vez y debido a su posición son buenos generadores de liquidez ya que están situados con una cuota de mercado alta. Demandan y generan liquidez a la vez.

●

Representan las mejores oportunidades de inversión para la empresa

●

Objetivo estratégico de la empresa dirigido a proteger su posición actual (reinversión de beneficios)

Interrogantes (elevado crecimiento/débil participación). Tenemos una débil competitividad: ●

Necesidades financieras elevadas al situarse en mercados de altos crecimientos. Están en la parte de crecimiento del ciclo de vida.

●

Débil cuota de mercado, generación flujos de caja baja. Al tener una cuota baja no generamos liquidez.

●

Necesidad de analizar sus probabilidades de éxito y aumento de cuota de mercado respecto al líder en el futuro para justificar la inversión en estos producto

●

El objetivo estratégico será aumentar la cuota de mercado o retirarse del Mercado Estrategia selectiva de invertir en dilemas con probabilidades de éxito. El retirarse o no depende de si seremos o no capaces de aumentar nuestra cuota de mercado. Si no somos capaces de aumentarla en una serie de periodos, lo mejor es retirarse. A esto se le llama una estrategia selectiva de inversión. No se pueden seguir con todos los productos dilemas, sino que seguimos sólo si tienen probabilidad de éxito porque nos están quitando recursos.

Vacas lecheras (bajo crecimiento/ alta participación) ●

Tienen necesidades financieras bajas dado que operan en un mercado de bajo crecimiento con una buena posición competitiva en términos de cuota de mercado.


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●

Proporcionan liquidez a la empresa para potenciar el desarrollo de nuevos productos y mercados, y no necesitan que se invierta en ellos ya que tienen una alta cuota de mercado.

●

El objetivo estratégico debe ser cosechar (mantener su dominio). Mayor número de productos que en otros cuadrantes

Perros, desastres, pesos muertos, trampas de liquidez (bajo crecimiento/escasa participación) ●

Pobre situación competitiva, unida al insuficiente crecimiento del mercado

●

Condenada a malos resultados.

●

Coste de oportunidad que genera la inmovilización de recursos de la empresa. No piden mucho dinero porque no hay crecimiento de mercado pero el poco que piden no rentabiliza porque genera poca liquidez. Es una trampa ya que lo más probable es que no se consiga más cuota.

●

El objetivo estratégico es a) Mantenerse en el segmento concreto que pueda ser protegido y dominado. Se busca un segmento en el que se puede dominar la cuota de mercado b) Si esto no se puede hacer, se intenta mantener una estrategia de mínimos de costes y máximos los flujos de caja. c) Cuando ninguna de las dos anteriores funciona, se intenta retirarse desinvirtiendo por la venta a otras empresas d) Abandonar o eliminar

Los diámetros de los círculos deben ser proporcionales a las ventas en u.m. respecto al total de productos representados En la siguiente cartera tenemos una matriz que tenemos un producto perro y dos estrella. La situación en principio es buena y la matriz es equilibrada. Si el producto SAMA estuviese en el cuadrante interrogante, SAMA pediría liquidez y no la daría por tanto necesitaríamos productos vaca lechera para poder invertir en SAMA, por tanto la cartera no estaría equilibrada. Pero esta cartera no está pensando en el producto, pues cuando los productos estrella pasen a vacas lecheras no va a tener estrellas y al final las vacas lecheras serán perros y ya no tendrán de que vivir.


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Los productos en la cartera van pasando por cada uno de los cuadrantes a lo largo del ciclo de vida. Hay trayectorias de éxito que son las normales y trayectorias de fracaso que son trayectorias no normales que conducen a ese fracaso. Los productos de I+D son en los que se están invirtiendo para innovar y no se sabe lo que va a pasar. Creemos que va a crecer pero no entramos como líderes de mercado. Recién lanzados es normal que estos productos sean interrogantes. Esperamos que estos productos terminen siendo estrellas. Después estos productos se vuelven vacas lecheras porque el producto deja de crecer. Es normal después que ese producto se deje de vender en la fase del ciclo de vida de declive y se deje de vender. Hay un problema cuando después de ser productos estrellas pasan a ser productos interrogantes. Esto puede pasar en segmentos competitivos y tenemos que seguir invirtiendo en ellos para volver a aumentar la cuota de mercado. Puede pasar también que productos interrogantes nunca lleguen a ser productos estrella y terminen siendo directamente perros.


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Trayectorias en el tiempo.

6.5.3 Limitaciones BCG 1. Incumplimientos de las hipótesis de partida (ciclo de vida y la hipótesis de experiencia) 2. No se tiene en cuenta las fuentes de ventaja competitiva externa como consecuencia de estrategias de diferenciación. Pero actualmente la ventaja competitiva de las empresas es interna: imagen de marca, saber hacer, ... 3. Dificultades de medición (ejes y unidad de análisis). Los ejes pueden dar problemas y definir los productos también. 4. Recomendaciones estratégicas muy generales. A cada tipo de producto (interrogaciones, estrella, vacas lecheras, perros) se ha dado una serie de pautas y no se ha tenido en cuentas todos los elementos que pueden afectar. 5. Marcado carácter financiero (equilibrio financiero). Pensamos que una empresa funciona bien cuando la empresa tiene una buena situación de liquidez y hay Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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empresas que su estrategia no entra el tener una buena liquidez. 6. Excesivo énfasis en productos de alto crecimiento

A pesar de las limitaciones hay empresas que la utilizan. Industrias adecuadas para el uso de la BCG: ●

Industrias de volumen (existe efecto experiencia y efecto tamaño). Su economía se basa en estos efectos.

●

Con pocas fuentes de diferenciación y ventajas competitivas importantes derivadas del volumen superior. Es decir ventaja competitiva interna.

●

Industrias en las que las rentabilidad está muy relacionada con la cuota de mercado. En estas industrias el análisis de BCG da buenos resultados.

6.6 Matriz Atractivocompetitividad (enfoque McKinsey General Electric) Igual BCG modelo para catalogar los productos de la empresa según un conjunto de criterios para establecer prioridades en la distribución de recursos en la cartera Al contrario BCG (flujos de caja), en el enfoque McKinseyGeneral Electric la rentabilidad es mejor medida. Principal diferencia está en la determinación de los ejes de la matriz Fijar el atractivo del mercado, no basta con conocer su tasa de crecimiento, sino que se analizan otras variables de mercado, competitivas, financieras, económicas, tecnológicas y sociopolíticas Competitividad de un producto, no basta efectuar una comparación sobre la participación relativa en el mercado, sino que se analizan una serie de variables para ver la situación ventajosa del mismo Fases: ● Identificación factores externos (no controlables) e internos y relevantes (controlables), para medir la competitividad y el atractivo, es decir, que nos permitan medir cada uno de los ejes. ● Evaluación y ponderación de los factores para ver en qué posición se encuentran los productos de nuestra cartera. ● Posicionamiento de los negocios en la matriz. Representar la matriz ● Recomendaciones estratégicas que se tomarán a partir de en qué cuadrantes se encuentren los productos.


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Algunas de las posibles variables que se pueden tener en cuenta a la hora de realizar el análisis. Esto lo deben determinar los directivos de la empresa, no se debe tomar una guía. Para cada producto ponderamos su valor con respecto a aspectos como estos y hallamos su atractivo y su posición. Atractivo de su mercado

Posición de su producto A) Factores de mercado

Tamaño Crecimiento Sensibilidad al precio Estacionalidad Poder de negociación

Cuota de Mercado Poder negociación(clientes y proveedores)

B) Factores Competitivos Concentración Barreras a la entrada o salida

Posición competitiva relativa en marketing imagen, etc. C) Factores financieros y económicos

Márgenes Economías de experiencia y escala

Márgenes de producto

D) Factores tecnológicos Madurez, volatilidad, riesgos Patentes (si las Habilidades tecnológicas, dominios patentes están protegidas, importante para industrias tecnológicas) E) Factores sociopolíticos del entorno Tendencias sociales

Relaciones sociales de la empresa

El atractivo del mercado se mide tomando la tasa de crecimiento junto con otras variables de mercado. La competitividad de un producto se halla analizando una serie de variables para ver cuál es nuestra ventaja competitiva en cada uno de estos mercados. La división entre los ejes fuerte, media y débil viene dada por la escala que se usa. Los círculos representan a los productos. El tamaño de los círculos es proporcional al nivel de ventas. Además aparecen sombras en los círculos y partes que no tienen sombra. Estas partes indican la cuota de mercado.


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El producto más importante es el B, el que tiene mejor posición de mercado es el D. Cada uno de los cuadrantes viene asociado a un recomendación de estrategia de mercado.

6.7 Recomendaciones Estratégicas La estrategia tiene dos componentes: –En primer lugar, los programas establecidos con el objetivo de neutralizar las debilidades internas y aumentar las ventajas de la empresa (fortalezas y debilidades del productor) –En segundo lugar, los planes destinados a preservar a la empresa de las tendencias negativas en los factores externos (las oportunidades y amenazas del mercado) Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Respecto a la posición según el atractivo del mercado: ●

1ª Fila: ○ Alta: Hay que hacer un esfuerzo de inversión y crecer en los mercados en los que está ese producto. ○ Media: Invertimos pero con matices. Hay que identificar los segmentos de mayor crecimiento e invertimos para mantener la posición actual e intentamos reforzar los puntos débiles para alcanzar el liderazgo. ○ Débil: Es selección oportunista. Sólo nos quedamos con aquellos mercados productos que tengan potencial para el crecimiento y en el que podamos mejorar nuestra posición competitiva.

●

2ª fila: ○ Alta: Estamos en negocios con atractivo de mercado medio. Tenemos que invertir y el crecimiento es selectivo. ○ Media: Hablamos de selectividad. Se llama a la producción a la hora de invertir. Vamos a invertir y especializarnos en mercados al menos especializados o de rentabilidad media y de bajo riesgo ○ Débil: La recomendaciones siguientes van a ser de desinvertir. Se cosecha a través de tácticas invisibles. Este tipo de estrategia plantea salir del mercado. Tratamos de reducir los costes para maximizar la la rentabilidad y los flujos de caja.

●

3ª fila: ○ Alta: El atractivo del mercado es bajo pero tenemos una buena posición. No deberíamos invertir la totalidad de los flujos de caja obtenidos. El mercado ha empezado su fase de declive. Se tienen que buscar huecos para especializarnos y que sean rentables o bien maximizar el mercado para lograr la mayor rentabilidad posible. Estos mercados no suelen volver a renacer. ○ Media: Atractivo de mercado bajo y posición competitiva media. La estrategia de cosecha se hace con estrategias visibles o tácticas visibles. ○ Débil: Situación competitiva débil al igual que un atractivo de mercado bajo. Las decisiones de desinversión son más complejas ya que si la empresa quita un producto puede perder la imagen que tiene de tener una cartera completa.

POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA ATRACTIVO DEL MERCADO

ALTO

FUERTE

MEDIA

DÉBIL

1 Esfuerzo en inversión y crecimiento

2 Inversión y crecimiento selectivo

3 Selección oportunista

(1er cuadrante)


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MEDIO

20062007 4 Inversión y crecimiento selectivo

5 Selectividad

6 Cosechara través de tácticas invisibles

7 Selección protectora

8 Cosechara través de tácticas visibles

9 Desinversión rápida

(2º cuadrante)

BAJO

(3er cuadrante)

6.7.1 Limitaciones ●

Identificación subjetiva de los factores y sus ponderaciones

●

Dificultad para establecer puntuaciones (sobre todo el atractivo del mercado)

Se pueden ocultar situaciones muy diferentes. Se pueden esconder preferencias muy variables, barreras tecnológicas, ... ●

●

Posible redundancia de variables

Dificultad de obtener valoraciones de expertos: es complicado encontrar un experto para nuestro producto. ●

●

Las recomendaciones que da son muy genéricas.

●

Unidad de análisis

6.8 Análisis DAFO Matriz DAFO: la estructura conceptual que facilita la comparación de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y debilidades internas de la organización. Este análisis no es particular del marketing. Facilita la comparación entre las debilidades y fortalezas de la empresa y amenazas y oportunidades. La información que estamos obteniendo es la situación en al que nos encontramos en ese momento actual. Debilidades

Amenazas

Fortalezas

Oportunidades

6.9 Modelo PIMS Profit Impact of Market Strategy (PIMS). Es otra herramienta para el diagnóstico. Este tipo Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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de modelos ha estudiado como influye la estrategia de mercado en el beneficio construyendo una base de datos sobre unidades de negocio de la empresa. Actualmente tienen recogidas 3.000 unidades de negocio. Se recogen datos reales sorbe estas unidades de negocio. Base de datos de empresa representativas con datos reales. Para su elaboración cada una de la empresas que la utiliza tiene que completar un cuestionario para así obtener mayores resultados. Las variables recogidas en ese cuestionario miden el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa. Expresa, por tanto, las dimensiones atractivo o estructura del mercado y posición competitiva de la empresa medidas con datos reales. Es un análisis econométrico de regresión múltiple. El objetivo es descubrir las regularidades empíricas relacionadas con la estrategia seguida y con el resultado del negocio, cuyo principal propósito es asistir a las empresas en sus procesos de dirección


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De la generalidad de este modelo las unidades de negocio que dan un valor añadido por empleado, son las empresas más rentables, frente a las empresas de menor valor añadido por empleado. Las prácticas de integración vertical favorecen el resultado en una situación de mercados maduros pero no es así con mercados en crecimiento acelerado o en declive. Existen fuertes relaciones entre cuota de mercado y rentabilidad pero medida como tasa de retorno de la inversión. La calidad tienen un impacto positivo sobre el crecimiento y el resultado de la empresa siempre que la establezcan consumidores y competidores. Los gastos de I+D y marketing cuando se introduce un nuevo producto tienen un impacto positivo si la empresa tiene una posición competitiva fuerte. La capacidad del equipo directivo influye en el resultado de la empresa.

6.9.1 Limitaciones Unidad de análisis: están introducidas la unidades de negocio. Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Medición de variables de forma subjetiva: la calidad se mide por el juicio de los consumidores o competidores. Sesgo muestral: Las unidades de negocio son empresas líderes negocio. Problemas de multicolinealidad: variables muy relacionadas. Combinación de datos de diferentes industrias Incertidumbre sobre ausencia de variables importantes Imposibilidad de probar la causalidad (datos transversales): Problemas para probar la causalidad, no se recoge información en forma temporal. No podemos probar lo que causa qué.


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7 Decisiones Estratégicas De Marketing

7.1 Estrategias De Crecimiento Es una estrategia muy natural en cualquier empresa. Nuestro objetivo es crecer. Para clasificar las distintas posibilidades vamos a usar la matriz de Ansoff, diferenciando el producto en: ● Producto actual ● Producto nuevo. También diferenciaremos entre: ● Producto ● Producto mercado.


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Estrategias de crecimiento con un producto actual y de mercado con el que ya estamos trabajando. Un mercado se puede mejorar: ● Incrementando la cuota de mercado ● Incrementando el uso o el consumo ● Buscando nuevos usuarios La matriz de Ansoff piensa que podemos tener un producto nuevo o que no lo es. Una crítica es que la novedad del producto puede ser una novedad del mercado. La realidad es que pasar un producto comercializado a nuevo es una variable continua. Igualmente con la novedad del mercado en cuanto a un segmento, es decir, hay muchos grados y también debería expresarse de forma continua. Por producto entendemos un modelo concreto. Existen estrategias igualmente puras.

Producto Producto Mercado

Actual

Actual

Nuevo

Crecimiento o penetración: Desarrollo de los productos: ● Incremento CM a costa del ● Lanzamiento de competidor nuevos productos ● Incremento uso o consumo ● Desarrollo de ● Búsqueda de nuevos usuarios variaciones

Desarrollo del mercado Diversificación relacionada y ● Nuevos segmentos no relacionada Nuevo ● Otros mercados geográficos (expansión nacional o internacional) Matriz de Ansoff Crecimiento intensivo: aprovechamos lo que conocemos, ya sea mercado o producto Crecimiento diversificado

7.1.1 Limitaciones De La Matriz De Ansoff 1. El grado de novedad del mercado y del producto son variables continuas 2. Diferentes tipos de mercado; mercado de referencia, ProductoMercado y segmento Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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objetivo 3. Unidad de referencia de producto: modelo concreto, línea de producto, categoría, etc 4. Desarrollo del producto (implique novedad en el mercado); desarrollo del mercado (implique novedad en el producto). Penetración suele implicar cambios en el producto o en el mercado

7.1.2 Incremento De La Cuota De Mercado A Costa De Los Competidores En un mercado en el que ya estamos tanto en producto como en mercado. Las maneras de crecer es quitando cuota de mercado a los competidores. Esta estrategia es arriesgada. Pues el competidor va reaccionar y vamos a tener que invertir recursos para conseguirlo Condiciones propicias en las que se suele: ●

Mercado en crecimiento (Demanda actual < Demanda potencial). Podemos coger más cuota de mercado sin quitarle mercado al competidor. El competidor no se siente tan dañado porque hay más compradores.

●

Producto con mayor potencial que los competidores. Si nuestro producto es superior al de la competencia, esta no puede hacer nada, ya que el consumidor va a detectar la diferencia.

●

Competidores no dispuestos a entrar en guerras comerciales, no entra en la dinámica de reducciones de precios. Las guerras de precios no son rentables para las empresas, ya que mantenemos la misma cuota, pero le ganamos menos a las ventas. Es común que se desarrolle guerra de precios cuando el consumidor no distingue entre productos y la variable de diferenciación es el precio.

Si no existe diferenciación real o percibida por los consumidores se puede desencadenar una guerra de precios Algunas formas de incrementar la cuota son, por ejemplo, el incremento de las actividades de promoción, el aumento de publicidad, las actividades de marketing directo.

7.1.3 Aumento En El Uso O Consumo Del Producto Actual Otra posibilidad es crecer aumentado el uso o consumo, es decir, provocar que el consumidor consuma más cambiando los hábitos. Supone un menor riesgo y además beneficiará a todos los competidores aumentado el tamaño del mercado total Tres formas de aumentar el consumo: 1. Aumentar la frecuencia de consumo: (ejemplo: publicitar el producto como de consumo frecuente o regular, hacer su uso más fácil y conveniente). Se intenta que el producto que es de compra o uso estacional o no regular se use durante todo el Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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año como por ejemplo: hoteles, helados, ... 2. Aumentar la cantidad usada: (ejemplo, incentivar el consumo a través de promociones). Un ejemplo claro es el de la publicidad de 3 por 2, o de los petit suisse (a mi me daban 2), ... 3. Difusión de nuevas aplicaciones (ejemplo: promover el consumo en diferentes momentos, lugares y funciones de uso). Se enseña al consumidor que puede usar para otras actividades como los juguetes que se pueden usar también para aprender.

7.1.4 Búsqueda Y Atracción De Nuevos Usuarios Se puede intentar atraer a mercados que no nos consume o al que consume productos sustitutivos. Es bastante arriesgada. Objetivo: atraer a los no consumidores del producto o a los consumidores de productos sustitutivos Previamente o simultáneamente al diseño de acciones tendentes a la conquista de nuevos consumidores, debe garantizarse el sostenimiento de la posición que se ocupa y la mejora de la rentabilidad. Esta estrategia hay que acompañarla con una estrategia de mantenimiento de mercado Estas tres últimas son de crecimiento estricto en penetración.

7.1.5 Desarrollo Del Mercado Con Los Productos Actuales Se usan cuando el mercado servido está saturado (competencia intensiva) Se crece aprovechando la experiencia en producción, las instalaciones y los conocimientos tecnológicos adquiridos. Intentamos movernos hacia otros mercados con los conocimientos que tenemos. Un ejemplo está en los bancos que han empezado a hacer desarrollo orientado a los inmigrantes. Modalidades: 1. Expansión hacia nuevos segmentos del mercado objetivo (ejemplo: nuevos programas de marketing, nuevos canales de distribución, otros medios publicitarios) 2. Expansión geográfica hacia el ámbito regional, nacional e internacional.

7.1.6 Nuevos Canales De Distribución Es un ejemplo de estrategia no pura o mixta en la matriz de Anshoff. Medio camino entre estrategia de penetración (la mejora) y de desarrollo del mercado (no siempre conduce a la apertura de un nuevo segmento) Uso de canales adicionales a los tradicionales del sector. Es normal que la personas Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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que compran a través de un canal, lo sigan haciendo. Pero ampliar esto nos abre puertas. Esto puede hacer una ampliación de nuestro producto y del mercado. Además los consumidores pueden cambiar sus hábitos de compra. Ejemplo: uso de las grandes superficies para la venta de productos cosméticos y a la vez realizar la venta online a través de Internet. El sistema de distribución no debe ser estático ni inamovible debe adaptarse a los cambios. Problemas de la ampliación del número de canales. Canibalización en los canales tradicionales o conflictos entre canales. Con nuestro sistema online buscamos crecer. Pero si la gente que usa el canal online es la que compraba en el sitio, no crecemos, sólo cambia los hábitos de compra. Además, provocará enfrentamientos entre canales.

7.1.7 Desarrollo De Los Mercados Para Los Productos Mercado Actuales Esto es el desarrollo de producto. Es sencillo para la empresas que tienen nombre de marca y lealtad a la marca. Adecuada, por tanto, cuando se manifiesta lealtad hacia el producto Se aprovecha la experiencia en los mercados actuales

Modalidades; ●

Agregación de nuevas funciones o atributos a los productos (ejemplo: función de reciclaje)

●

Mejorar la calidad

●

Expansión de la línea de producto (ejemplo: nuevos modelos, versiones con distintas calidades)

●

Rejuvenecer o reposicionar la línea de productos

●

Nuevos productos

7.1.8 Crecimiento Diversificado Búsqueda de oportunidades fuera de su actividad empresarial en mercados y productos que no conocemos Posibles razones:


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●

Mercados con posibilidades de expansión agotadas y necesitamos buscar otras posibilidades

●

Competencia fuerte y este hecho hace que compensar los movimientos de la competencia nos lleve a no crecer.

●

Mercados en crecimiento proporcionan más rentabilidad

La tendencia actual es hacia la desconglomeración o no diversificar. Las carteras de productos son más relacionadas y más estrechas. Esto se hizo porque el tener más unidades de negocio no siempre es más rentable. Los costes de organización y de tener gente especializada en tantos negocios es costoso. Adecuado cuando el valor creado supere los costes burocráticos asociados a la expansión de la organización con los negocios adicionales, o el exceso de recursos o capacidad ociosa pueda ser destinado a aprovechar oportunidades de negocio

En función de su relación con el negocio principal la diversificación puede ser: ●

Relacionada o concéntrica : utiliza sinergias: “negocio con actividades comunes en fabricación (busca reducir costes), Marketing (habilidades de comercialización o marca comercial) o tecnológicas (actividades de I+D)”. Riesgos; la no existencia de sinergias o no se alcancen, posible violación de leyes antimonopolio.

●

No relacionada o pura : “nuevo negocio que no posee una clara conexión con ningunas de las áreas existentes de la empresa”. Sólo sinergias financieras o del sistema de dirección

Para poder crear valor en una diversificación se puede hacer: 1. Mediante la adquisición o reestructuración de empresas que funcionen de forma deficiente (la mejora de la eficiencia en la parte de la empresa comprada, reportará valor). 2. Mediante la transferencia de habilidades entre negocios. Es decir tenemos, el conocimiento de como hacer las cosas y la transferimos. 3. Mediante economías de alcance (surgen cuando dos o más unidades de negocios comparten recursos en cuyo caso deben invertir menos en las funciones compartidas). Forma válida de apoyar una estrategia genérica de liderazgo en costes Si hablamos de integración se puede dar: ●

Integración vertical : La asunción por parte de la empresa de algunas de las actividades situadas a otro nivel en las funciones de producción o distribución y que hasta este momento contrataba en el mercado ○

Hacia arriba o ascendente : La empresa pasa a controlar las fuentes de suministros.


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○

●

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Hacia abajo o descendente : Hacia funciones productivas situadas en un eslabón vertical inferior o hacia las formas de distribución

Integración horizontal : Movimiento horizontal para absorber algunos competidores para reforzar la posición competitiva

7.1.9 Diseño Y Desarrollo De Nuevos Productos La dinámica competitiva lleva a que los productos alcancen la madurez cada vez más pronto, esto lleva buscar nuevos productos Avances tecnológicos, obligan a las empresas a actualizar Orientación estratégica de dedicar recursos y tiempo en preparar el futuro y no solo pensar en el presente. Implicación necesidad de desarrollar de forma continuada nuevos productos para su lanzamiento en el mercado. Las estrategias de desarrollo de nuevos productos se emplean cuando la empresa necesita renovar su cartera de productos y se realiza debido a: ●

Razones internas : alcanzar objetivo económicofinancieros, productos rentabilidad mayor, mejor aprovechamiento de la capacidad productiva o de la red comercial que tenemos ociosa o no aprovechada eficientemente.

●

Razones externas : ○

Acortamiento del CVP : el ciclo de vida es más corto y necesitamos renovar la cartera para que tengamos nuevos productos que reinicien el ciclo de vida del producto

○

Lanzamiento nuevos productos por la competencia .

○

Dificultades con materias primas : Las empresas del automóvil generan tecnologías híbridas porque hay problemas con el petróleo.

○

Consumidores cambiantes : Los gustos han cambiado

○

Nuevas leyes : Por ejemplo medioambiente.

Hay una estrecha relación entre innovación y resultados empresariales. Innovación de producto es costosa y arriesgada (alta tasa de fracaso). Pero las empresas que más innovan suelen ser las más rentables. Se ve que es una decisión arriesgada ya que hay un 80% de fracasos en nuevos productos Hay que aprender qué no se debe hacer y no hacer grandes inversiones. Los nuevos productos fracasan porque: ●

No satisfacen una necesidad : porque se olvidan del consumidor y se orientan al


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producto. La tecnología en sí no permite que el consumidor compre. ●

No es percibido como distinto (canibalización) : Si un modelo de producto no es percibido como diferente por el consumidor, se canibalizarán los dos modelos sin aumento de cuota. Por ejemplo se busca crear un mercado para el MP4 y otro para el MP3 pero el primero se queda con el mercado del segundo.

●

Demanda sobrestimada : Suele ser problema de Marketing por no hacer los cálculos y estudios necesarios para calcular la demanda y al final es muy inferior y no sale rentable.

●

Mal diseño de product o: Ya que el consumidor tiene problemas con el producto.

●

Mala estrategia de marketing : No se hacen estudios suficientes para conocer al consumidor o saber cómo vendérselo

●

Falta de experiencia o conocimiento del mercado: (altos costes de desarrollo y/o fuertes reacciones competitivas). Si no se conoce bien al segmento al que se va a intentar acceder puede llevar al fracaso.

¿Qué es un nuevo producto?. Aquello que para la empresa es un producto nuevo puede no serlo para los consumidores. (por ejemplo: una reformulación química que no perciben los consumidores. Del mismo modo, los consumidores pueden apreciar un producto como nuevo a pesar de que su novedad proceda únicamente del reposicionamiento en el mercado a través de cambios en la publicidad, en distribución o en los precios. En el libro se considera nuevos sólo cuando un producto es nuevo para la empresa y para el consumidor. Un producto conocido por el mercado, pero nuevo para la empresa es un duplicado de un producto (una nueva marca). Un producto que tiene una nueva dimensión para el consumidor o para la empresa es una extensión de producto (revisión, adición o reposicionamiento). Las posibles categorías de productos nuevos que se pueden dar, según si son nuevas para el consumidor o para el productor, son: ●

Nuevos para el mundo (innovación total) . Muchos autores consideran realmente como nuevo producto a este tipo.

●

Nuevas líneas de producto : Suponen un nuevo producto para la empresa.

●

Incorporaciones de productos a las líneas (nuevo modelo) : Nuevos modelos que aparecen y la empresa tiene que cambiar su línea de producción para crearlo.

●

Mejora o revisiones de productos existentes (innovación tecnológica radical o incremental): Por ejemplo si se revisa el motor de un coche.


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●

Reposicionamiento (nuevos mercados o segmentos) : Si la empresa pierde la posición en la mente del consumidor. A veces sólo cambiando el programa de marketing para que el consumidor lo perciba como nuevo aunque el producto sea el mismo.

●

Reducciones de costes (innovación tecnológica incremental) : Una innovación tecnológica puede permitir que salga más barato el producto aunque sea el mismo, pero la empresa ha tenido que cambiar su sistema productivo.

Pero realmente menos del 10% de los nuevos productos son realmente innovadores (nuevos para la empresa y para el consumidor), el 80% son modificación y/o mejora.

7.1.10 Proceso De Desarrollo De Nuevos Productos En los últimos años, se ha mencionado la necesidad de que el desarrollo de un nuevo producto sea guiado por los objetivos corporativos establecidos, eso no quita que el proceso de desarrollo de nuevos productos no sea creativo, sino que debe haber una combinación entre creatividad y enfoque. Se deben minimizar los riesgos de lanzamiento, lo cuál se conseguirá en aquellas situaciones en que la información disponible por la empresa y la disponible por los clientes sea suficiente.

Según Kotler Desarrollo de la Estrategia de Marketing

Análisis del negocio

Desarrollo del concepto y del test

Desarrollo del producto

Tamizado de la idea

Generación de la idea

Test de Mercado Comercializació n


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La generación de ideas viene de empresas que realizan un esfuerzo en I+D que se dedica a la búsqueda de nuevas ideas. En la etapa de tamizado intentamos filtrar las ideas pobres que no van a llevar a ningún lado y dejar de invertir más en ellas. Se trata de recoger la mayor información posible, se valora y se decide. En la etapa de desarrollo del concepto y del test se crea una idea de lo que queremos que sea el producto, aunque sea por ordenador, pero no se crea un prototipo. Se hace una encuesta para ver el interés y la capacidad e compra para ese producto. Hay que ver también si es posible desarrollar tecnológicamente esa idea de producto La siguientes tres etapas hay muchos autores que las juntan en una. Aquí se intenta ver si la idea es rentable. Hay que ver la rentabilidad esperada, como nos vamos a posicionar, el precio, el plan de marketing, ... En el desarrollo de la estrategia de marketing planteamos una estrategia de marketing En el análisis de negocio analizamos la inversión y ver si la idea es o no rentable. Aquí se pone un filtro y se dice que sólo se desarrollan los productos que cumplan unas condiciones. Los que han cumplido los análisis de rentabilidad se desarrollan como producto en prototipos. Se desarrollan test de producto y se ve como se puede fabricar, ...

La etapa de test de mercado es costosa porque significa que el producto se lanza en pequeña escala para ver cómo sería la demanda y además da información al competidor. Este intentará hacer fracasar nuestro estudio, por ejemplo con una bajada de sus precios. Por esto se usan a veces los test en tienda simulada. La última fase es la de lanzamiento al mercado. Hay que saber a donde se va a lanzar, locamente, nacionalmente, a través de qué segmentos, en qué momento, precio, ... Llegar a esta etapa supone mucho más dinero que quedarse en la de desarrollo de productos. El 80% de los productos que se lanzan no funcionan.

7.2 Estrategias De Imitación La imitación no es secundaria frente a la innovación Empresas que usan la imitación como estrategia básica Empresas grandes o pequeñas Percepción tardía de la amenaza, demora en entrar “Una empresa sigue una estrategia de imitación cuando sale al mercado con un producto copiado o adaptado del producto innovador” Se pueden distinguir: Empresa inventora: desarrolla la tecnología para el nuevo producto

●


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●

Empresa pionera : la que lanza una innovación ○ En el producto; crea el primer modelo de producto ○ En el mercado; primera que vende con aceptación el producto en el mercado

●

Empresa seguidora : la que imita

Grados de imitación: ● Falsificaciones: copian hasta la marca ●

Copias ilegales: Copian sólo el modelo y la forma, sin marca

●

Adaptaciones creativas

●

Imitaciones superiores

Hay empresas innovadoras exitosas pero también hay imitadoras prósperas. Como es obvio no todas las empresas pueden llegar las primeras, circunstancia que convierte la entrada posterior en el mercado en una estrategia ineludible. Nos adentraremos en el conocimiento de la dinámica competitiva de los mercados emergentes para ofrecer las pautas que influyen en la elección de una estrategia de innovación, unas veces o de imitación otras.

La interpretación de las categorías pionero frente a seguidor no siempre es sencilla, generalmente es difícil establecer quién o quiénes son las empresas pioneras dado que se produce una continua entrada y salida de participantes en el mercado hasta que una de ellas consigue vender con éxito el nuevo producto. Generalmente no existe una única empresa pionera, sino un grupo de ellas. La imitación es una función continua en la que se pueden distinguir dos extremos; las falsificaciones que son verdaderas duplicaciones y en el otro los productos que surgen por inspiración en una innovación pero que incluso la superan (en este extremo existe un cierto grado de innovación). La copias ilegales se venden con otra marca.

7.2.1 Estrategias De Imitación Exitosas Hay situaciones propias para la imitación, son tres las principales estrategias que Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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permiten anular los privilegios de las pioneras y fundamentan el éxito de las seguidoras ●

Estrategia de bajo coste : Tecnología elemento decisivo, estándar tecnológico consolidado, oportunidad imitadores producir a bajo coste dirigido a segmentos sensibles al precio. Ejemplo: microondas, ordenadores. Es una estrategia muy usada por las marcas de distribuidor.

●

Estrategia de producto superior : Tecnológicamente al día, con programa de I+D que permita un producto dejar obsoleto al de la empresa innovadora. Entrar en el mercado con garantías de superioridad tecnológicas. Ejemplo: videojuegos

●

Ejercicio del poder de mercado : Las barreras de entrada son débiles frente a empresas grandes y poderosas, su prestigiosa imagen de marca, el fácil acceso a los canales de distribución (permite distribuir más fácilmente el producto), la experiencia en actividades de comunicación y la disponibilidad de recursos financieros suficientes para hacer frente al crecimiento del mercado. A veces mejoran el producto o entran con más fuerza que el primero en entrar gracias a la marca. Ejemplo: tarjetas de crédito, refrescos sin cola, cajeros automáticos

El éxito depende del nivel de estandarización alcanzado por el producto, Es preciso que la tecnología empleada no sufra continuas modificaciones. Cuando sea sí, La copia tendrá dificultades para alcanzar el éxito, dado que el imitador que reproduce el producto que está en el mercado siempre estará por detrás de los avances que continuamente logre el pionero

7.3 Innovación Versus Imitación Ventajas empresa pionera ●

●

Ventajas empresa seguidora

● Efecto freerider: Ventajas por ser el Economía industrial segundo en entrar: ○ Creación de barreras de entrada : ○ Ahorro de recursos en I+D, capital economías de escala, patentes, humano, y comunicación (el imitador acceso preferente a recursos no tiene que publicitar el nuevo estratégicos (estar más cerca de las producto). materias primas), costes de cambio ○ Información más precisa del mercado de proveedor (Se hacen contratos potencial (identificación de con los proveedores). segmentos más rentables). Hasta que no se produce el lanzamiento Tª comportamiento del consumidor real no se tiene información de si ○ Aspectos cognitivos, afectivos y de funciona o no. Cuando entra el comportamiento: mayor probabilidad imitador ya sabe esto. Además si el de reconocimiento, recuerdo,


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Estrategia Comercial consideración (dentro del conjunto de las marcas que compramos habitualmente), creencias favorables e imagen positiva (creencia de que es buena marca). ○ Actitud favorable de distribuidores : menor percepción de riesgo, oportunidad de elegir el posicionamiento ideal dentro de los segmentos disponibles. Todo esto genera barreras de entrada.

20062007 primero se equivoca en sus variables de Marketing, el segundo puede mejorarlo. ○ Reducción de la incertidumbre del mercado cuando los pioneros se equivocan La tecnología puede ponerse a favor tanto de la imitadora como de la pionera. Si la imitadora cambia su tecnología según los cambios del mercado, puede ser una ventaja, ya que su estándar no estaba tan establecido.

Ninguna de las dos estrategias es intrínsecamente mejor que la otra. El liderazgo tecnológico puede permitir a las pioneras estar por delante de las rezagadas. Sin embargo, esto no siempre es así, cuando se ha invertido mucho son elevados los costes del cambio tecnológico, y la empresa pionera puede tener dificultades para reaccionar rápidamente avances. Cuando esto ocurre, las empresas seguidoras gozan de una clara posibilidad de sobrepasar tecnológicamente a las pioneras. O también puede ocurrir que la primera empresa que llega a un mercado implante un estándar tecnológico fácilmente superable. Ni las ventajas de las empresas pioneras son barreras insalvables, ni el ahorro en costes y los menores riesgos que generalmente acompañan a las seguidoras son suficientes para conquistar un mercado. Se pueden encontrar evidencias empíricas a favor de las empresas pioneras y a favor de las empresas seguidoras. Si bien es cierto que la primera en entrar en un mercado puede escoger la mejor posición y tiene la oportunidad de desarrollar un producto adaptado al segmento de mayor capacidad adquisitiva del mercado, no lo es menos que se pueda equivocar o que incluso acertando, una adecuada política comercial de la seguidora pueda desbaratar las ventajas de la pionera y compensar el retraso.

7.4 Estrategia De Desinversión En El Mercado Hay diferentes alternativas de desinversión

7.4.1 Eliminación : Las causas más comunes son: ●

Más común es la disminución sostenida en el tiempo de las ventas o de los beneficios (productos económicamente débiles). Tópico, un producto en la fase de declive puede ser relanzado vs eliminarse. No siempre se elimina el producto, a veces se relanza como en el caso de Puma.


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●

Productos adecuados (económicofinanciero) pero por razones de: Cambios en los gustos de los consumidores (hay que ir por delante: walkman), lanzamiento de nuevos productos, fusiones (a veces al fusionarse, nos damos cuenta que la cartera es demasiado extensa), canibalismo, escasa adecuación a la imagen de la empresa (al tener varios productos, al final uno puede dañar la imagen de marca), legislación (medioambiental, ...), etc.

●

Costes debidos al tratamiento de la cartera de productos y a las discusiones que se tienen sobre malos productos.

Razones disuasorias para la eliminación: ●

Perjudique a otros productos de la línea, que dañe la rentabilidad de otro producto.

●

Sentimentalismos: No querer que se eliminen los productos con los que se creó la empresa.

●

Genere problemas de credibilidad y confianza: Interesa mantener productos no muy rentables pero que se mantienen para mantener la credibilidad del cliente y que no vaya a buscar otro producto.

Los inconvenientes dictados explican meridianamente que tanto una decisión como otra (eliminar vs no eliminar), tiene un coste, bien de tipo económico, bien social o sencillamente emocional. En situaciones de duda es recomendable establecer un proceso de comparación entre los costes de un alternativa y de otra. Costes encubiertos de los productos débiles (mayor tiempo por parte de la dirección, ajustes de productos y existencias, etc). El proceso para la eliminación es el siguiente: 1. Supervisión periódica y reconocimiento de la debilidad del producto : Identificar las desviaciones entre el comportamiento real y el esperado para las ventas relevantes del producto.

2. Evaluación detallada de los productos débiles y adopción de una decisión : Permanencia (para ver si es sólo una tendencia del mercado), revitalización (volver a dar vida al producto) o eliminación. La dirección revisará separadamente cada uno de los productos. 3. Ejecución de la eliminación : 1. Retirada rápida: Se interrumpe inmediatamente la producción. 2. Retirada lenta: Se mantiene un nivel reducido de actividades de marketing para salvar la inversión. El objetivo es obtener tiempo, para que la empresa o el Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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consumidor reemplacen el producto o bien para tener piezas de remplazo si el producto tiene garantías. 3. Venta del negocio: No supone la eliminación. 4. Producción ocasional después de retirarse de la cartera de productos: Se produce solo en ediciones especiales. La elección de una u otra eliminación depende de: la causa concreta de la eliminación (legislación, producto obsoleto, ...), las órdenes de fabricación pendientes (será lenta), la necesidad de repuestos (cobertura de garantías, nos retiraremos lentamente), el nivel de existencias (intentar vender lo que nos queda), la disponibilidad de un nuevo producto y el efecto esperado sobre los clientes (queremos que el cliente siga confiando en nosotros). La eliminación es la última decisión que se toma.


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No es necesario decantarse por alguna de las dos posiciones extremas, se puede optar por una posición intermedia. Pero se puede intentar revitalizar el producto y para ello se puede: Reducción de precio (precio en promoción), para aumentar ventas o reducir stocks. Problemas: se puede producir una guerra de precio, canibalización, minar la confianza de la distribución, mermar la imagen de calidad, disminución del beneficio. Aumento de precio, excepcionalmente para mejorar su rendimiento, aunque puede debilitarle aún más. Sólo vale para las empresas que dan algo más por el producto y tienen calidad, imagen de marca o fidelidad. Disminución de costes (producción o marketing) que reduzca el coste unitario, bajada de precios. Alternativas al precio para modificar la tendencia negativa de las ventas y de los beneficios. Modificar el producto para añadirle valor, extender la línea o reducirla. Hay más tendencia a reducir la línea. Las medidas más populares para estimular la demanda de productos débiles son las relacionadas con las de comunicación; reforzar los incentivos a vendedores (están más motivados para vender el producto) y el incremento de las acciones de publicidad y promoción. Es muy popular pero solo funcionan a corto plazo (sobre todo en productos maduros). Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Se suele subestimar la importancia del emplazamiento del producto en el lugar de venta, la revisión de cómo se está haciendo la exposición del producto y la negociación con los distribuidores es crucial. Distribuimos nuestro producto con el del distribuidor y ganamos vendiendo el producto Nuestra respuesta puede combinar varias actuaciones de las señaladas. Finalmente la revisión de la propia estrategia puede ser otra vía; por ejemplo, exportar o concentrar esfuerzos. Se puede tratar de vender antes de que un mercado desaparezca. No siempre se consigue cambiar la tendencia de las ventas. Si se falla en el intento, la decisión de eliminación no deber ser pospuesta

7.4.2 Cosecha Punto intermedio entre sostenimiento y eliminación. El objetivo es la rápida recuperación de las inversiones realizadas y la obtención del máximo excedente de caja. Son productos que generan ingresos pero sus perspectivas no justifican que se invierta en él (vacas lecheras en la BGC): ●

Mercado en declive pocas perspectivas de cambio, baja participación o no contribuye a resultados de la empresa (no son productos estratégicos de la empresa).

●

La tasa de contracción afecta a la decisión de cosecha y al tipo de cosecha.

●

La inercia del mercado favorece esta estrategia. La inercia del mercado, las ventas de muchos productos no disminuyen rápidamente cuando se eliminan o se reducen drásticamente sus actividades promocionales. Los mercados siguen una inercia. Si dejamos de publicitar un producto, el consumidor lo recuerda y las ventas se reducen poco a poco.

Tipos: ○

Cosecha rápida ; objetivo maximizar los flujos de caja a corto plazo: Producto que afronta un declive inminente y rápido (ejemplo: debido a la introducción de nuevos productos muy superior tecnológicamente). Implica una fuerte reducción de los gastos operativos y una minimización de las cantidades a invertir en el negocio. A demás, a fin de maximizar los flujos de caja a corto plazo a veces se puede acompañar de una subida de los precios

Cosecha lenta: objetivo maximizar flujos de caja l/p: Cosecha lenta, La demanda del producto se ha estancado o que el nuevo producto tenga una fase de introducción lenta con un largo procedimiento de sustitución entre ambos. Implica un fuerte descenso de la inversión en el largo plazo (producción e I+D) y una lenta retirada de recursos en el área de marketing y servicios. Las ventajas de cosechas frente a eliminación es la posible recuperación del mercado y

○


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resurgimiento del producto.

La buena ejecución de esta estrategia pasa por; mantenerla en el mayor secreto posible, mantener la motivación de los directivos y reducir riesgo de cometer un error. Mantener esta estrategia durante mucho tiempo puede ser perjudicial. Cosecha lenta y rápida se implantan utilizando los mismos instrumentos de marketing pero con distinta intensidad para reducir los costes: ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

Reducir drásticamente las actividades de comunicación Reducir el servicio: Dar mayor servicio cuesta mucho Prescindir de los clientes pequeños: Suelen ser los que menos generan pero requieren más servicio Reducir la línea de productos Eliminar inversiones en I+D Reducir gastos en instalaciones y equipos Sustituir los materiales más costosos Incrementar los precios: Si el consumidor está dispuesto a pagar más.

Las ventajas de la cosecha frente a la eliminación es una posible recuperación del mercado y un resurgimiento del producto. Si se hace pública, se estrecha la línea de separación entre tal estrategia y la de eliminación. El riesgo de error debido a que el análisis de las variables relevantes fuese erróneo. Una estrategia de cosecha perseguida durante un largo periodo de tiempo puede causar un daño irreparable en el producto.

7.4.3 Sostenimiento Punto intermedio inversión / desinversión. Objetivos: ●

Mantenimiento de la posición alcanzada en el ProductoMercado correspondiente

●

Obliga al mantenimiento de un nivel de inversión, se puede modificar el producto o ampliar la línea, a la vez que se busca la reducción de costes

Idónea cuando la empresa no tenga una clara determinación sobre el futuro. Provisional o a medio plazo. ●

Futuro de la estrategia: ○ Crecimiento (modificaciones eficaces): El producto ha resurgido y el mercado ha mejorado. ○ Eliminación o cosecha (infrainversión)

Modelos de matrices: Desinversión; productos con una posición competitiva media o baja en mercados de atractivo medio o bajo. El contexto de los países más desarrollados los Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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negocios han aumentado en los mercados maduros (y de declive) y debido al acortamiento del CVP. En esta situación las empresas se ven obligadas a diseñar estrategias para mercados maduros y declinantes.

7.5 Estrategias Para La Obtención De Una Ventaja Competitiva (VC) Estrategias de diferenciación son actuaciones tendentes a obtener ventajas competitivas. Todos los atributos pueden ser objeto de diferenciación; características básicas, servicios adicionales, el precio, la distribución, la comunicación y la marca y que puede ser defendido en el largo plazo. Una ventaja competitiva se da cuando una empresa muestra cierta superioridad frente a sus competidores inmediatos que se traduce en el disfrute de una rentabilidad mayor que la media de la industria La estrategia que posibilite la obtención de la ventaja competitiva deber ser una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, que haga que el producto sea percibido como único. Para alcanzar una ventaja competitiva la empresa debe tener o unos costes inferiores o diferenciar su producto de tal forma que le permita cobrar precios mayores. Estrategias posibles: bajo coste y diferenciación.

7.5.1 Estrategias De Bajo Coste Objetivo: Fabricar con un coste inferior Se puede aplicar esta estrategia cuando haya baja diferenciación del producto, suelen ser productos básicos. Además en esta estrategia se ignora la segmentación existente ya que diferenciar supone que la línea tiene que estar adaptada a cada producto y no nos podemos beneficiar de la producción en volumen. Nuestro objetivo es intentar aumentar su eficacia y reducir los costes (desarrollan las actividades de fabricación y de administración) Las actividades de marketing están orientadas a pedidos estables y grandes volúmenes para crear economías de escala Estrategias:


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Producto básico, diseño del producto y composición, control de los suministros, localización privilegiada (donde la mano de obra es barata o las materias primas son fácilmente accesibles), innovaciones de proceso (para abaratar los costes de producción), compra de competidores, reducción de la estructura, acciones de integración y cooperación (con distribuidores o competidores) Ventajas ●

●

●

Riesgos

Mayor rentabilidad (pensamos que ● vamos a vender por debajo del competidor pero porque tendremos un ● coste inferior) Mayor resistencia cuando aumente la rivalidad (tenemos más fuerza competitiva) Constitución de barrera de entrada (debido a los bajos costes)

Que los competidores alcancen menores costes No se detecten los cambios en el mercado (ya que nos hemos olvidado de la segmentación y puede pasar que lo que demanda el consumidor no es nuestro producto)

Ventajas; si se asume que la reducción del precio es proporcionalmente menor que la reducción de costes, se obtendrá una rentabilidad mayor cobrando un menor precio. El líder en costes puede resistir mejor la rivalidad en precios.

7.5.2 Estrategias De Diferenciación Los atributos que rodean el producto básico son los que incrementan las posibilidades de diferenciación. Si tenemos un producto básico nos viene a costar aproximadamente un 70% del precio de un producto ya aumentado y sólo nos permite diferenciarnos un 30% (30% / 70%). Muchas empresas cogen cualquier atributo del producto y lo diferencia del producto de la competencia. Es más fácil diferenciar en servicios que en atributos físicos. Si nos diferenciamos, damos algo más y podemos cobrar más, por tanto generamos mayor rentabilidad. Con las estrategias de diferenciación creamos barreras de entradas, ya que al consumidor le gusta la marca por el atributo que le diferencia y compra ese producto y no el de la competencia que no tiene el atributo. El mayor riesgo de esta estrategia es que el competidor consiga imitar mi atributo de diferenciación. Si el consumidor cambia sus tendencias, podemos perder esa ventaja competitiva, ya que el consumidor ya no busca nuestro atributo de diferenciación.

Ventajas ● ●

Rentabilidad Barrera de entrada (Lealtad)

Riesgos ● ●

Dificultad mantener la exclusividad Cambios en los hábitos


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20062007 y tendencias

El atributo aumentado tiene un 30% de coste, y produce un 70% de impacto en el consumidor.

7.6 Estrategias De Marca La estrategia de diferenciación más importante suele ser las de marca. ●

Marca vs sin marca : La tendencia generalizada es utilizar la marca. Pero el no hacerlo tiene: ○

Ventajas : Menores costes legales y de marketing, flexibilidad en las decisiones de precios, creencia de los consumidores de que son productos más baratos.

○

Desventajas : Escaso poder negociador frente a distribuidores, no se puede crear capital de marca

En la actualidad la marca es un modo de identificación poderoso y ventajoso, apenas hay productos que carezcan de ella (incluso la sal tiene marca). Generalmente los productos que no llevan marca son versiones básicas y económicas. En el libro aparece cuadro con ventajas nombre de marca ●

Marca única vs marcas múltiples : Esto se usa para la misma categoría de producto. ○ Marca única : Mismo nombre de marca para todos los productos de la empresa (ejemplos: Phillips, Nike, Yamaha)

○

■

Ventajas : Mayor notoriedad y reconocimiento, ahorro en comunicación, permite lanzamiento y difusión más rápida de nuevos productos y beneficia a todos los productos del prestigio logrado

■

Inconvenientes : Si se fracasa, se produce un efecto negativo en todos los productos

Marcas múltiples : Utiliza una marca diferente para los productos dentro de una categoría (Ejemplos: Henkel usa Mistol, Conejo, Estrella o Pril) ■

Ventajas : desarrollo del mercado, mejor segmentación, gran flexibilidad táctica (se pueden realizar cambios, por ejemplo, en precios fácilmente dependiendo del segmento), dificultan expansión de competidores (ya que no deja espacio a los competidores), reducen el efecto del riesgo de fracaso, facilita internacionalización, captar consumidores buscadores de variedad, mayor presencia en el lineal


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Estrategia Comercial ■

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Desventajas : coste, concentración distribución (cada vez hay menos distribuidores, no se puede usar al distribuidor como forma de segmentación, hay pocos supermercados, por ejemplo), dificultad alcanzar economías de escala, confusión de los consumidores (si se da cuenta que está comprando la misma marca), dificultad introducir nuevos productos, se tiene menor fidelidad y se distribuye el esfuerzo de comunicación entre varias marcas.

Lo más frecuente es usar una estrategia intermedia para aprovechar las ventajas de ambas posiciones.

●

○

Estrategia de marca fuente o marca madre : Nombre común (corporativo) +específico; (Ej; Smacks de Kellog’s, All Bran de Kellog’s). Utilizan distintas marcas en una categoría cuando aparecen varias familias.

○

Misma marca para una familia : ■ Unilever: Ligeresa productos light ■ Nestlé: Nescafé, Nesquik, Nestea. Productos que recuerden al nombre de la marca

○

Segundas Marcas : Una variante de la posición intermedia descrita es el uso de segundas marcas, pertenecen a empresas con otras marcas más conocidas y de mayor prestigio. Objetivo ampliar el mercado para vender a segmentos distintos a los que vende la marca original, se orienta a captar consumidor de la competencia, evitando la canibalización entre las marcas de la compañía

Marca nueva o extensión de marca : Se trata de decidir qué estrategia de marca es la más adecuada. Cuando la empresa amplia sus categorías de producto con una nueva categoría puede optar entre tres estrategias ○

Marca nueva : Es la mejor para crear identidad de marca pero el lanzamiento de una marca totalmente nueva implica una elevada inversión que no todas las empresas pueden asumir.

○

Adquisición de un negocio en marcha

○

Extensión de marca : Como lanzar una nueva marca es muy costoso se suele hacer una extensión de marca. ■ Ventajas: ● Economías de escala y efecto sinergia: Podemos utilizar lo que ya tenemos instalado. ● Facilidad para alcanzar una determinada participación en el mercado, porque el consumidor que ya nos compraba es posible que nos compre en la nueva categorías de producto. ● Aumento de la eficacia publicitaria, ya que el consumidor acumula los estímulos que ya ha recibido.


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Estrategia Comercial ■

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Desventajas: ● Mala extensión: provoca una actitud negativa hacia la marca. El efecto de funcionar mal en una categoría se traslada al resto. ● Efecto de disolución o falta de asociación. Es necesario que es consumidor nos asocie bien a la nueva categoría de producto.

Las ventajas de la extensión son indudables, las más significativas son; las economías de escala (compartir canales de distribución, estructuras de producción, o recursos comerciales). Posición en el mercado en la fase de introducción. Hay un aspecto que solo ocurre con la extensión de marca, que es el aumento de la eficacia publicitaria, dando a conocer el nuevo producto se está anunciando también, indirectamente todos aquellos productos que se venden bajo la misma marca. Empresas que no pueden anunciar su producto clave (alcohol o tabaco), usan la extensión de marca para mantenerse presentes en las mentes del consumidor. Una gran variedad de asociaciones se transfieren a la extensión. No obstante, el que una marca sea bien conocida y de calidad no es garantía suficiente para que la extensión tenga éxito, es fundamental que el consumidor perciba una imagen positiva de la misma, considere que la empresa tiene la capacidad productiva y los conocimientos suficientes como para que los nuevos productos pueda ser al menos como el resto de los existentes en el mercado y lo acepte como lógico y esperado. Cuando la compatibilidad es débil, la transferencia de asociaciones entre los productos y la extensión no es en absoluto favorable para esta última. ●

Alianzas estratégicas entre marcas : Supone la conexión o integración de los atributos de dos o más marcas para ofrecer un nuevo producto o una nueva imagen para los consumidores. Ejemplos: ○ Distribución ○ Promoción (Cocacola y Bacardi, Intel Inside e IBM) ○ De marcas (McDonald’s y cocacola) ○ Compra de licencias

●

Marcas de fabricante vs marcas de distribuidor : Las estrategias de marcas de distribuidor son en las que los distribuidores venden sus propias marcas, tanto si las ha producido ella como si no. Deja de ser sólo distribuidor y pasa a ser también vendedor. También se las llama marca blanca o marca del detallista. Se está produciendo un cambio en el poder. Antes el poder lo tenía el fabricante. Ahora y cada vez más lo tiene el distribuidor y muchos de los productos de las grandes superficies son de distribuidor. Si se produce para el distribuidor tienes: ○ Ventajas: ■ Facilita relaciones a corto plazo con los distribuidores. Te pondrá más en publicidad y te dará más espacio en el lineal.


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○

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Economías de escala ya que hay mayor nivel de producción. Competir en precio y ayuda a eliminar competidores locales. Se reduce en precios y los productores locales no pueden competir en precios. Aprovechar la tendencia creciente de las marcas de distribuidor. En el caso español las marcas de distribuidor suelen ser de valor añadido, y no compiten tanto en precios. El productor que produce para marcas de distribuidor se beneficia del segmento de mercado que le gusta comprar marcas de distribuidor.

Inconvenientes: ■ Incremento de la cuota de mercado a costa de rentabilidad ■ Imagen incoherente. Se daña la imagen del productor porque el consumidor no encuentra la diferencia. ■ Reducción del atractivo de la categoría. Los productores sólo producen productos básicos. ■ Deterioro progresivo del poder de negociación frente a distribuidor. El distribuidor puede dejar de pedirte que le produzcas cuando quiera y hacerlo con otro. ■ Distribuidor recibe información sensible del fabricante, de la composición del producto o de la calidad.

Con respecto a las marcas de distribuidor los fabricantes deben pensar de forma diferente que con respecto al resto de competidores dado que estos son al mismo tiempo competidores y clientes. Pros y contras de la estrategia de marcas de distribuidor. Algunas empresas líderes de mercado fabrican marcas de distribuidor principalmente cuando la categoría es genérica, utilizan una tecnología de producción continua o tienen exceso de capacidad. Otras empresas se enorgullecen de no hacerlos (Kellogs) La primera decisión a la que debe enfrentar una empresa es la de fijar un nombre a su producto o venderlo sin nombre. (Decisión de denominación). En la actualidad la marca es un ele de identificación poderoso y ventajoso, apenas hay productos que carezcan de ella (incluso la sal tiene marca). Generalmente los productos que no llevan marca son versiones básicas y económicas. Si opta por vender con una marca, tendrá que decidir si comercializa con la marca del fabricante o bien con la marca de distribuidor (Decisión de propiedad). Independientemente de la propiedad tendrá que elegir entre un conjunto de alternativas estratégicas.

7.7 Alternativas Estratégicas Del Fabricante Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Durante mucho tiempo, las marcas de fabricante han dominado en el mercado, sin embargo, cada vez es mayor el número de detallistas que encuentran rentable desarrollar sus propias marcas ( marcas de distribuidor o marcas blancas). Con el paso del tiempo las marcas de distribuidor han mejorado su calidad, y se ha iniciado la batalla de las marcas, en el que el distribuidor tiene muchas ventajas. Controla qué productos almacena, donde los coloca en el lineal y cuales incluye en sus folletos publicitarios. Normalmente las marcas de distribuidor tienen un precio más bajo que las marcas de fabricante (atractivo para compradores más sensibles al precio). En nuestro país por encima de un deseo de incrementar las ventas, los fabricantes consideran sus propias marcas como un elemento clave en su gestión y en su estrategia de fidelización: ●

No hacer nada : Penetración de las marcas de distribuidor alta volatilidad o estacionalidad (sobre todo si las inversiones son de elevada cuantía y son de difícil recuperación). Aunque generalmente no es el caso, vista la concentración de la distribución y el éxito de los formatos de descuento. Se usa cuando no se sabe si la marca de distribuidor funcionará o se hay que cambiar el proceso productivo para producir la marca de distribuidor.

●

Incrementar la distancia con respecto a las marcas de distribuidor : Más cantidad por el mismo dinero u ofrecer producto nuevo o mejorado (esta alternativa es el instrumento más importante para combatir eficazmente a las marcas de distribuidor). Lo que mejor funciona es los que dan innovación.

●

Reducir el diferencial de precios : Asimetría en las consecuencias de las bajadas de precios entre marcas de fabricante y marcas de distribuidor. Se reduce el precio para no perder cuota de mercado.

●

Estrategia de imitación lanzando una segunda marca : Segunda marca a un menor precio y probablemente de menor calidad que limite los movimientos de la marca de distribuidor. Ventajas; marcas de fabricante conserva imagen de calidad, mejora la competitividad en precios y facilita salida exceso de producción. Inconvenientes: canibalización, beneficios inferiores a los costes de lanzamiento de la dos marcas.

●

Fabricar marcas de distribuidor : A un precio y coste menor que las suyas. Se pueden distinguir dos categorías principales; 1) marca que coincide con el nombre comercial del distribuidor y 2) marca propia distinta al establecimiento

7.8 Estrategias Competitivas A la hora de elaborar una estrategia es necesario mantener un equilibrio entre el interés de los consumidores y las acciones de la competencia. La consideración explícita de la posición y del comportamiento de los competidores, así como la definición de la actitud que se va a afrontar frente a ellos, es fundamental en el proceso de elección de una estrategia. Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Cuatro estrategias competitivas caracterizadas por el espíritu emprendedor en el desarrollo del ProductoMercado. Miles y Snow (1978): Caracterización de las estrategias Prospectora

Empresa activa en la búsqueda de nuevas oportunidades. Con frecuencia en esta estrategia está el origen de los cambios a los que han de responder el resto de competidores del mercado. Son las que buscan la novedad. Adecuado en un entorno de rápido cambio (nuevas tecnologías y/o cambios en las necesidades de los consumidores). Inicios del ciclo de vida del producto. Industria inestable. Tienen mayor espíritu emprendedor.

Analizadora

Mantienen y protegen su negocio básico, sin renunciar al lanzamiento de nuevos productos y nuevos mercados. Analizadora es un poco más compleja por ser intermedia entre la prospectora y la defensora. Por un lado, defiende con fuerza la cuota de mercado y por otro desarrollan mercado y nuevos productos. Cuando se opta por esta estrategia lo más frecuente es optar por una estrategia de diferenciación que por una de bajo coste.

Defensora

Caracterizada por la creación de un dominio estable y suficiente para su supervivencia a largo plazo en la parte del mercado en la que ha conseguido penetrar; su interés por las nuevas oportunidades es muy limitado. Defensora adecuada para negocios con cuota de mercado estable en uno o varios grandes segmentos de mercado en un productomercado relativamente maduro. En la defensora (diferenciación), las actividades de Marketing son fundamentales para la implantación de este tipo de estrategias, Defensora (costes), necesidad de minimizar costes, estandarización del producto.

Reactiva

Responde tardíamente a los cambios. Ausencia de estrategia competitiva. Menos espíritu emprendedor.

En el cuadro se ven algunas de las características del entorno q favorecen el éxito en la implementación de una u otra estrategia propuesta por Miles y Snow (1978) Las empresas prospectoras y analizadoras muestran una orientación al mercado que no comportan las defensoras y reactivas. Son las empresas con estrategias analizadoras las que han obtenido mejor resultado. El espíritu emprendedor es positivo hasta un cierto punto (momento en el que la agresividad emprendedora desequilibra los costes)


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La diferencias para estrategias defensora de diferenciación o de coste son las fortalezas ya que van a lugares diferentes Las estrategias más orientadas al mercado son la prospectora y la analizadora. La más costosa es la prospectora. La más rentable suele ser la analizadora. Otra clasificación es la de Kotler y Singh, (1981). Normalmente un mercado está compuesto por: ● Una empresa líder (Danone, 55%) ● Un grupo de empresas que no llegan a dominar un productomercado. Pueden adoptar dos posturas: ○ Retadoras (Nestlé, Pascual, Yoplait, Puleva; 20%) ○ Seguidoras (Clesa, Asturiana, marca de distribuidor; 15%) Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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Estrategia Comercial ●

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Numerosas empresas especialistas (Dhul, Reina, Kalise; 10%)

Otra forma de contemplar las estrategias competitivas es atendiendo conjuntamente a la importancia de la cuota de mercado y a las acciones que desarrollan con relación a los competidores (Kotler y Singh, 1981). Vamos a examinar las características de las estrategias seguidas por cada tipo

7.8.1 Estrategias De Líder Es aquella que ocupa la posición dominante, es reconocida como tal por sus competidores y se convierte en el punto de referencia (atacar, seguir o evitar). Ejemplo: IBM, CocaCola, Corte Inglés Opciones estratégicas: ●

Desarrollo de la demanda del mercado (activa) : Empresa que más desarrolla, nuevos usuarios, usos y aumento de la cantidad o frecuencia. La empresa líder suele ser la que más se beneficia cuando se expande el mercado. Se pone en práctica principalmente en las primeras fases del ciclo de vida del producto.

●

La expansión de la participación del mercado (activa) : Extensión de línea, lanzar nuevas marcas, formas de producto alternativas, atraer clientes de la competencia. Posibilidades: ○

●

Aumentar más su participación. Recomendable cuando se aumente la rentabilidad y no hay reacción violenta por parte del resto de competidores. Razón beneficiarse de los efectos experiencia y mejorar así la rentabilidad. Sin embargo, hay que tener en cuenta que un excesivo dominio tiene el inconveniente de llamar la atención a las autoridades de la competencia y a las asociaciones de consumidores

Defensa de la cuota de mercado (reactiva) : Innovación y el avance tecnológico desanimar a la competencia, distribución intensiva para consolidar el mercado y una política de gama (cubrir todos los segmentos). Principios: ○

La mejor forma de fortalecer la posición privilegiada del líder en la mente del consumidor es atacándola continuamente, blanco en movimiento es más difícil de atacar. La mejor estrategia defensiva es tener valor para atacarse a uno mismo

○

Casi siempre se puede recuperar copiando los movimientos de la competencia antes de que la misma se consolide. Los movimientos energéticos de la competencia deben ser bloqueados

Las empresas líderes pueden emprender estrategias de ataque (expansión del mercado) Iván Gómez Martín LAF (http://laf.universaliun.org/)

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7.8.2 Estrategias De Retador Aquellas que tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado, generalmente atacando la líder para llegar a ser líderes de mercado Ejemplo: Pepsicola, Zumo Don Simón Objetivo; ocupar la posición del líder, aunque puede atacar a otras empresas Formas de ataque: ●

Ataque frontal

●

Ataque lateral

●

Ataque por rodeo

●

Ataque de guerrilla

7.8.3 Estrategias De Seguidor Empresas que ocupan una posición inferior al líder y que entienden que un ataque a él podría perjudicarlas más de lo que podría beneficiarlas. Sigue un comportamiento adaptativo. Objetivo: coexistencia pacífica y de reparto consciente del mercado. Poseen objetivos estratégicos adaptados a su tamaño y a su ambición Precaución!!! No todas las empresas con baja cuota de mercado en sectores de escaso crecimiento son pesos muertos Empresas seguidoras rentables: utilizan eficientemente I+D (mejora de costes), piensan en pequeño ( beneficio y especialización) y/o fuerza directiva (implicación también en tareas cotidianas) Seguidorasimitadoras: copia exactamente, copia algunas cosas, la adaptadora (productos y programas mejorados)

7.8.4 Estrategias Especialistas Las especialistas en nichos de mercado son generalmente pequeñas empresas que actúan en zonas específicas con poco atractivo para las grandes empresas (bajo riesgo de ataque), o sobre pequeños grupos de consumidores que otros competidores han ignorado. Precaución!!! Los nichos pueden ser tan rentables como los mercados amplios Nicho debe reunir varias de las característica siguientes:


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Tener un potencial de beneficio notable, alcanzar un crecimiento suficiente, ser poco llamativo para la competencia, adaptarse a las capacidades distinta de la empresa y poseer barreras a la movilidad de competidores defendibles Su forma característica de ataque es el de guerrilla Problema: descubrir la característica o criterio a partir del cuál construir la especialización Especialistas en; uso final, en un tamaño, en un tipo concreto de consumidor, en un área geográfica, en un atributo, en productos a medida, en un determinado nivel precio calidad, en un servicio o en un canal de distribución


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