Entrevista con Tamara Erickson
PARA QUE QU E LAS DIF DI FER ERENCI ENCIA AS SUMEN SUME N MOTIVADOS POR EXPECT MOTIVADOS E XPECTA ATIVA TIVAS S E INTE INTERES RESES ES DISTINTOS, NO ES FÁCIL QUE JÓVENES, ADULTOS Y VETERANOS FORMEN EQUIPOS PRODUCTIVOS. LA CLAVE PARA QUE ALCANCEN EL MÁXIMO DESEMPEÑO Y, POR ENDE, CONTRIBUYAN AL ÉXITO DE LA EMPRESA, ES LOGRAR QUE CADA INDIVIDUO ENTIENDA LA LÓGICA DEL COM COMPORT PORTAMIE AMIENT NTO O DE LOS DEMÁS. DE MÁS.
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ué sucedería si se intercambiaran los papeles de los integrantes de los equ ipos, y asumieran las posiciones de liderazgo quienes aún no tuvieron la oportunidad de poner en práctica sus ideas? ¿Y si los antiguos líderes pasaran a desempeñarse como consultores y asesores, aportando su experiencia en un nuevo contexto laboral cuyas reglas no formularon? Más aún, ¿qué pasaría si personas que nunca han participado en el equipo ejecutivo se encargaran de t areas críticas? Semejante modificación en funciones y protagonistas será el sello del año 2009, sostiene la especialista Tamara Tamara Erickson en su blog, publicado en el sitio de la editorial de Harvard. “Desde el punto de vista generacional estamos cambiando de lugar —añade—: dejando atrás los papeles que desempeñamos durante casi dos décadas, y asumiendo funciones que c ombinan de nuevas maneras nuestras fortalezas y particularidades generacionales.” generacionales.” Según Erickson, los nuevos CEO saldrán de las filas de la llamada “generación X”: aunque la edad promedio de los ejecutivos número uno en ejercicio ronda los 55 años, la mayoría de los próximos líderes serán elegidos entre quienes tienen poco más de 45. Por otra parte, muchos “boomers” dejarán las máximas posiciones, pero no se alejarán de las funciones activas: competitivos y productivos, seguirán participando, asesorando y guiando a los flamantes C EO. El panorama se completa con el ingreso masivo a las empresas de los más jóvenes, los “Y” o la “generación del milenio”, milenio”, quienes dentro de poco tiempo constituirán el grupo más nume roso en el ambiente laboral. En la siguiente entrevista, Erickson adelanta cuáles serán las consecuencias de tales desplazamientos. ¿Un ejemplo? Los X son “pragmáticos, sensatos, indep endientes” endientes”,, tres cualidades de gran utilidad en tiempos de dificultades económicas. Los conflictos generacionales en el trabajo han existido desde tiempos inmemoriales. Los reclamos de los jóvenes frente a lo que consideran la intolerancia de los jefes de más edad, y las quejas de éstos sobre la rebeldía de los novatos, son un cl ásico del ambiente laboral. Sin embargo, el tema cobró una dimensión inédita en l os últimos tiempos. ¿Qué tiene de novedosa la mezcla de generaciones actual? Dos cosas. En primer lugar, muchas personas eligen trabajar más años y, por ende, hay más gente mayor en el ámbito laboral; de hecho, hoy conviven cuatro generaciones en las empresas. Segundo, la actitud de los más jóvenes hacia el trabajo, lo que quieren y esperan de él, está cambiando sustancialmente en muchas partes del mundo, y esto hace que a los mayores les resulte confuso entender cómo relacionarse con los más jóvenes. ¿Cuáles son las particularidades de esas cuatro generaciones que hoy albergan las empresas? La noción de que cada generación tiene sus características distintivas se fundament a en las investigaciones de la psicología del des arrollo. Según esta disciplina, la mayoría d e los individuos in-
File | Choque de
generaciones
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Entrevista con Tamara Erickson
Premiada por sus ideas specializada en las relaciones entre individuos y corporaciones, así como en la productividad de la fuerza laboral, T AMARA ERICKSON es una incansable investigadora. Entre sus iniciativas más recientes se cuenta “Corporate Advantage”, un estudio realizado con colegas de la Escuela de Negocios de Londres que analizó las prácticas laborales de más de 50 equipos en 15 multinacionales y es considerado el trabajo académico más exhaustivo en el tema. Erickson también es autora de varios libros sobre las consecuencias de los cambios demográficos en las prácticas de recursos humanos, como Third Generation R&D, Workforce Crisis, y la trilogía enfo-
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cada en las distintas generaciones en el ambiente laboral (dos títulos fueron lanzados en 2008: Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation, y Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work; el tercero,
sobre la Generación X, verá la luz en 2009). Suele escribir artículos para las principales revistas de management; de hecho, por uno que se publicó en Harvard Business Review ganó el premio anual de McKinsey a la mejor nota de negocios. Fue miembro de los directorios de PerkinElmer, una empresa de tecnología, y de Allergan, dedicada al cuidado de la salud.
corpora las ideas y los conceptos más potentes en los primeros años de su adolescencia: lo que viven a esa edad influye fuertemente en su comport amiento en la adultez. Por definición, los miembros de una generación tienen experiencias similares en su adolescencia y suelen comportarse de manera parecida en las siguientes etapas de la vida. Mi trab ajo consiste en detectar los patrones que caracterizan a las distintas generaciones. Los mayores de 63 años, por ejemplo, se criaron en familias tradicionales, cuando todavía no había una “perspectiva global” del mundo. Para ellos, todo transcurría en la comunidad a la cual pertenecían. Conseguir un buen puesto, trabajar duro, tener éxito, ser leal a una empresa, han sido las expectativas d e los miembros de esa generación, a quienes llamo “los tradicionales”. A su vez, los boomers crecieron en un contexto de turbulencia global. Una época en la que imperaba un espíritu de rebelión contra las ideas de la generación precedente; no se confiaba en que las personas mayores con autoridad hicieran lo correcto. Los boomers tuvieron que competir por recursos y puestos de trabajo que no alcanzaban para todos. Al igual que los tradicionales, encajan muy bien en las empresas porque les interesa competir, ser parte del mundo corporativo y triunfar en él. La tercera generación es la denominada “X”, cuyos miembros vivieron conflictos sociales y económicos en la adolescencia, motivo por el cual no creen que les resultará fácil conseguir un buen trabajo o que tendrán un puesto que cubrirá sus necesidades por el resto de sus vidas. Se preocupan por mantenerse actualizados y competentes porque consideran que deberán cuidarse a sí mismos; no confían en que el gobierno o las corporaciones les garant icen su bienestar. Tienden a poner de manifiesto conductas que resultan molestas en el ambiente corporativo y, en algunos casos, irrita n a los colegas de más edad. Los X suelen cambiar de trabajo con más frecuencia que las generaciones precedentes, porque no siempre están dispuestos a hacer ciertas cosas que exigen las empresas y prefieren mantener su autonomía. Por último, la generación “Y” está compuesta por individuos de hasta 29 años. Al vivir en un mundo en el que ocurren eventos aleatorios trágicos, por ejemplo los provocados por at aques terroristas, esos jóvenes tienden a vivir el presente al máximo. Las personas mayores critican a los Y por su impaciencia, porque aspiran a triunfar de inmediato y sin t ener que pagar su “derecho de piso”. Las quejas como la que acabo de mencionar son habituales en el lugar d e trabajo, porque los miembros de las distintas generaciones están motivados por cosas distintas.
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Si los motivan intereses diferentes, ¿cómo se logra la cohesión de los equipos y que todos los miembros de la organización trabajen en pos de una meta común? Es muy difícil entender por qué un compañero quiere algo distinto que uno, o tiene otras expectativas y ambiciones laborales. Pero, apenas logramos cambiar la sensación de que los demás están equivocados o haciendo algo ilógico, es mucho más fácil relajarse y trabajar en equipo. Buena parte de lo que hago es ayudar a la gente a entender el punto de vista de las otras generaciones y a reconocer por qué es natural que la gente de cierta edad se comporte como lo hace. ¿Qué les diría a los boomers que lideran a jóvenes? ¿Qué medidas les recomendaría para motivar y mejorar el desempeño de los Y? Les aconsejaría que les den tareas que representen un desafío; que no les digan exactamente cómo tienen que hacerlas, y que los dejen resolver los problemas por sí mismos a medida que avanzan. Pero también les sugeriría los nombres de las personas más experimentadas de la organización, para que puedan consultarlas cuando tienen dudas. Otra recomendación es que sean flexibles con los horarios y el lugar de trabajo, y que los evalúen en función de los logros antes que por el cumplimiento de una jornada laboral rígida. Y, finalmente, les aconsejaría que se comporten como maestros. Creo que lo más importante para un boomer es dejar de pensar en el jefe a la manera tradicional, y empezar a considerarse a sí mismo como un maestro que trata de generar un ambiente de aprendizaje para los empleados más jóvenes. Y a la inversa: ¿qué les diría a los jóvenes que se insertan en el mundo laboral? Que deben aprender a escribir correctament e. Aunque parezca una tontería, no lo es. En las empresas, de hecho, una de las grandes quejas es que los empleados más jóvenes no escriben bien, lo cual no quiere dec ir que desconozcan las reglas gramaticales o de ortografía, sino que no se preocupan por aplicarlas. Pero saber expresarse por escrito es un requisito no negociable. Los Y tienen que alcanzar el estándar de escritura del mundo de los negocios. El segundo consejo es que sean sensibles a los patrones de comunicación que existen en las corporaciones. Cuando tienen dudas, los jóvenes suelen recurrir a la persona que a su juicio puede solucionarlas, y no dudan en saltar niveles jerárquicos, cuando en realidad deberían respetar los protocolos y las reglas de juego de la empresa a la que han ingresado. El tercer punto es: analicen el retorno de la inversión de sus ideas. Nuevamente, una d e las quejas frecuentes de los colegas con más antigüedad es que los jóvenes tienen ideas innovadoras que, a menudo, son imposibles de llevar a la práctica o desaconsejables desde el pun to de vista financiero. Por eso deben entender, al menos básicamente, qué significa el retorno de la inversión, y así reconocer si su idea tiene posibilidades de concretarse con éxito. ¿Cuáles son las áreas críticas en las que suelen emerger conflictos generacionales? Una de las más comunes es la relacionada con el traslado a otras oficinas de la e mpresa. El conflicto surge entre los boomers y los X: si a un boomer le ofrecen un traslado, se alegra y lo considera un hecho alentador porque entiende que se trat a de una promoción. En cambio, los X suelen negarse a tal ofrecimiento. Y los boomers no pueden comprender el rechazo; supone n que los X privilegian sus intereses y los critican por no ser jugadores de equipo. Sin embargo, como durante su adolescencia los Y aprendieron a no depender de las instituciones, lo que en realidad los inquieta es depositar toda su confianza en la compañía. Y sienten que eso es precisamente lo que hacen al aceptar una mudanza. Otro tema de conflicto es el feedback, que los más jóvenes tienden a pedir con frecuencia; muchos, incluso, lo reclaman a diario. Las personas de más edad se sorprenden porque, para ellas, feedback significa evaluación de desempeño. Implica que serán juzgados por su jefe, y eso es algo que ocurre una o dos veces al año. Para los X, el significa do de feedback es similar, pero la diferencia radica en lo que esperan obtener tras la evaluación: mientras que el boomer ansía una recompensa económica porque le interesa ganar, al X lo contenta la mayor libertad para trabajar a su manera tanto como un premio en efectivo. En cambio,cuando un Y pide feedback, lo que busca es una sugerencia constructiva. Necesita que le enseñen y quiere conocer los secretos y las claves para trabajar de manera más eficiente. Los Y aprenden a través de la interacciones personales; están acostumbrados a recurrir a amigos y parientes cuando tienen dudas o curiosidad. En vez de aprender de manera “lineal”, es decir, acumular información y luego lanzarse a la acción, aprenden “por demanda”: empiezan una nueva tarea sin saber cómo la terminarán, al poco tiempo descubren que necesitan más datos, los piden y avanzan. Y repiten este ciclo varias veces al día. En última instancia, al reclamar feedback expresan un deseo de aprender más, no de ser evaluados. Si el jefe les dice: “Buen trabajo, vas muy bien”, se sienten frustrados. No esperan que les digan que trabajan bien, sino que les enseñen algo nuevo y que les den más información. Por eso, quienes interpretan el pedido de los Y como un deseo de obtener premios con frecuencia, se equivocan. Feedback es una palabra que significa cosas muy distintas para los miembros de las cuatro generaciones.
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¿Qué otra palabra suele provocar malentendidos? La palabra “trabajo”. Los miembros de las generaciones más viejas hablan de “ir al trabajo”, mientras que los más jóvenes tienden a p ensar en “hacer e l trabajo”. Para los primeros, el significado de trabajo es el de un lugar al cual se va; los más jóvenes lo consideran una actividad que hacen en cualquier lugar y momento. L a idea de trabajar en un lugar fijo no e s relevante para las generaciones más jóvenes. Muchos especialistas ponen el énfasis en la relación de los Y con la tecnología. Con sideran que nacieron con las computadoras e Internet, y que su habilidad para manejarlas es el rasgo principal que los separa de sus antecesores. Usted no subraya este punto. ¿Por qué? Para mí, lo interesante de la generación Y no es ese tipo de habilidad. Muchos X también manejan la tecnología a la perfección, y gran cantidad de boomers están aprendiendo a usarla con soltura. Lo importante es que los Y la utilizan de un modo diferente. Por ejemplo, si un joven quiere encontrarse con un amigo un sábado a la tarde, no lo llamará porteléfono el miércoles para planificar el encuentro. Lo más probable es que el mismo sábado le mande un mensaje de texto preguntándole dónde está. El amigo le responderá con sus coordenadas y empezarán a intercambiar mensajes buscando acercarse. En vez de agendar y planear, los jóvenes coordinan. Inventaron una nueva manera de hacer las cosas. No aplicaron la tecnología a lo que ya hacían; crearon nuevas maneras de comportarse. Muchas personas mayores se quejan de que sus colegas jóvenes parecen no tener un plan o una agenda. Tal vez no los tengan, pero lo que sí tienen es un modo de coordinación que les permite avanzar. Hacen varias cosas al mismo tiempo y usan distintas tecnologías para trabajar en un proyecto. A veces participan en reuniones durante las cuales envían mensajes de texto o e-mails a personas que están en otro lugar, y así obtienen información. Al analizar las características de las distintas generaciones en el trabajo, por lo general se resalta la experiencia y el conocimiento de los boomers, y el entusiasmo y la creatividad de los Y. Parecería que los X quedan relegados a un segund o plano… Los X suelen sentirse excluidos por dos motivos: primero, están entre dos generaciones muy numerosas, y segundo, enfrentaron dificultades económicas en múltiples ocasiones. Por ejemplo, a los X les costó ingresar al mercado laboral porque la mayoría de los puestos est aban ocupados por boomers y no había muchas vacantes para ellos. Cuando les llegó el momento de comprar sus propias casas, eran muy caras porque, antes que ellos, la fuerte demanda de los boomers había empujado la escalada de precios. Sin embargo, en un futuro próximo será la generación más influyente porque sus miembros están asumiendo posiciones de liderazgo. Barack Obama, por ejemplo, pertenece a la generación X. Y muchas empresas los eligen por sus cualidades: son prácticos, pragmáticos, sensatos, independientes. Tienen rasgos que serán de mucha utilidad para superar las crisis. © Gestión/Entrevista de Viviana Alonso
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