REFERENCIAL TEÓRICO:
Já dizia o Velho Guerreiro (Aberlado Barbosa – nosso saudoso Chacrinha) “quem não se comunica se trumbica”. A Programação Neurolingüística (PNL) tem como um dos princípios básicos a comunicação interna, o diálogo interno, aquela conver conversa sa que você você tem tem consigo consigo mesmo mesmo,, como diz diz Josep Josephh O’Conno O’Connor: r: “PNL “PNL é a influência da linguagem sobre nossas mentes e nossos comportamentos subseqüentes”. (O’CONNOR (O’CONNOR,, 2003, 2003, pág. pág. 02). John John Grinder Grinder e Rich Richard ard Blander Blander desenv desenvolve olveram ram o método neurolingüístico neurolingüístico e segundo segundo Renato Cesar Bini “a primeira primeira grande descoberta desses gênios americanos, é a necessidade de aprender e entender o mecanismo das li lingu nguag agens ens int intern ernas as do céreb cérebro ro para para se obt obter er result resultad ados os congru congruent entes es e atingi atingirr a excelência excelência da comunicação comunicação e do comportamento comportamento humano” (BINI, 2002, pág. 25), onde ser congruente congruente é: quando suas metas, metas, crenças e valores valores se alinham alinham com suas ações ações e palavras, quando você faz o que diz e diz o que faz. "(O’CONNOR, 2003, pág. 02) Chegamos ao máximo da tecnologia em comunicação, a televisão, o telefone, o telefone celular, a Internet e mesmo assim a Humanidade carece da comunicação entre si, de pessoa para pessoa, de pai para filho, de professor para aluno e principalmente o professor que precisa “ aprender que a qualidade do seu ensino está na qualidade de sua comunicação”. comunicação”. (BINI, 2002, pág. 24). O professor precisar precisar ser congruente congruente também, ou seja, suas ações devem estar de acordo com o que fala e expressa através de seu corpo, seu olhar. Se um professor não gosta de ensinar, mesmo que sua voz indique a ele próprio que gosta de ensinar, o aluno fatalmente notará através de seus gestos e olhar que, na verdade, verdade, o professor professor não gosta gosta de ensinar ensinar ou de sua profissão profissão e “da mesmo mesmo forma que o professor ensina, é a mesma forma que o aluno aprende” (BINI, 2002, pág. 23), ou seja, se o professor não gosta de ensinar o aluno não gosta de aprender.
Bini diz que ouvir, olhar, sentir, cheirar e degustar são linguagens neurológicas (BINI, 2002, pág.26) e que “professores eficazes aprendem a falar em cada uma das linguagens específicas, gerando sintonia com o aluno”. (BINI, 2002, pág. 33). Havendo sintonia, há harmonia e consequentemente a excelência na comunicação, o que gerará no aluno um rapport que “é a qualidade de relacionamento que resulta em confiança e responsabilidade... é essencial para a boa comunicação” (O’CONNOR, 2003, pág. 02), ou seja seja,, o prof profes esso sorr esta estará rá tota totalm lmen ente te cong congru ruen ente te e o alun alunoo irá irá perc perceb eber er esta esta congruência. E como se constrói um rapport ? Segundo Segundo Josep Josephh O’Connor O’Connor é “tend “tendoo interesse genuíno em outra pessoa. Sendo curioso quanto a quem é e como pensa. Esta Estand ndoo disp dispos osto to a ver ver o mu mund ndoo a part partir ir do pont pontoo de vist vistaa da outr outraa pess pessoa oa”. ”. (O’CONNOR, 2003, pág. 46). Para tanto é fundamental que o professor goste de ensinar, de sua profissão. O que acontece, porém, é um desvirtuamento de nossa profissão, pois: “a aprendizagem não é a mesma coisa que educação. Educação descreve os resultados resultados da aprendizag aprendizagem em e é freqüenteme freqüentemente nte testada testada através de exames. A origem da palavra advém do latim educere, significando extrair, tirar. Educação Educação diz respeito a professores retirando retirando os recursos e capacidades dos alunos em linha com a pressuposição da Programação Neurolingüística de que todos têm todos os recursos de que precisam, ou podem adquiri-los”. (O’CONNOR, 2003, pág.28).
Para que isso aconteça é necessário que os professores aprendam como o cérebro cérebro de seus alunos alunos funciona, funciona, pois pois como diz Bini “ aprendend aprendendoo como o cérebro funciona é o segredo para todos os problemas de aprendizagem”. aprendizagem”. (BINI, 2002, pág. 31) Assim o professor professor poderá extrair do aluno aluno o recurso e a capacidade capacidade que este tem em sua totalidade e sem traumas.
3 PROJETOS DE PESQUISA
Principalmente em Trabalhos de Conclusão de Curso ou em pesquisas de iniciação científica, é essencial que o universitário realize um projeto de pesquisa. Isso fará com que o acadêmico tenha um referencial para finalizar o seu TCC ou iniciação científica. O Projeto de Pesquisa norteia o aluno, economizando tempo e trabalho desnecessários. Como menciona Marconi (2003, p. 215), “o projeto é uma das etapas componentes do processo de elaboração, execução e apresentação da pesquisa”. Tanto que, em um TCC, o projeto, em toda sua composição, será incluído na Introdução do relatório. Como o Instituto Superior Tupy oferece vários cursos técnicos, eles são bastante propícios à realização de pesquisas de iniciação científica, proporcionando ao aluno aluno a oportu oportuni nidad dadee de enriq enriquec uecer er seu curríc currícul uloo uni univer versit sitári ário. o. Por esse esse mot motiv ivo, o, resolveu-se incluir esse capítulo no guia acadêmico. São partes integrantes do Projeto de Pesquisa: a) capa; b) tema; c) deli delimi mita taçã çãoo do tema tema;; d) prob proble lema mati tiza zaçã ção; o; e) obje objeti tivo vo ger geral al;; f) obje objeti tivo voss espe especí cífi fico cos; s; g) hip hipóte óteses; es; h) just justif ific icat ativ iva; a; i) refe refere renc ncia iall teóri teórico co;; j) j) met metodol dologi ogia; k) custos; l) cron ronograma.
3.1 CAPA
Será seguido o mesmo exemplo para um trabalho acadêmico ou TCC, com margem de 3 cm superior, 3 cm à esquerda, 2 cm inferior e 2 cm à direita, fonte Times New Roman 12 e em negrito, onde aparecerá aparecerá o nome da instituição, instituição, o nome do autor autor do projeto (aluno), o nome do projeto, o depósito (versal) e o ano, toda a página de forma centralizada.
3.2 TEMA E DELIMITAÇÃO DO TEMA
O tema é a parte geral da pesquisa; é amplo, porém claro e objetivo, seguido da delimitação do tema, que deve ser “funilado”, isto porque o pesquisador deve terminar seu trabalho em prazo determinado. Não delimitando o tema, o trabalho ficará muito amplo, o que dificultará seu término. Um exemplo de tema: Educação a Distância. Distância. Há muitos cursos sendo oferecidos na modalidade a distância, há muitas instituições que a oferece em muitas cidades. Então, deve-se delimitar o tema. Um exemplo delimitado: Educação a Distância: O Primeiro Curso Oferecido pela Tupy Virtual aos Professores do Instituto Superior Tupy. Neste exemplo, foi dado o tema geral: Educação a Distância; a delimitação do curs curso: o: O Prim Primei eiro ro Curs Cursoo Ofer Oferec ecid ido; o; a deli delimi mita taçã çãoo físi física ca:: pela pela Tupy Tupy Virt Virtua ual; l; a deli delimi mita taçã çãoo da popu popula laçã ção: o: aos aos Prof Profes esso sore ress do Inst Instit itut utoo Su Supe peri rior or Tupy Tupy..
Assi Assim, m,
se
alguém estiver interessado em uma pesquisa com esse tema, que envolva questionários, entrevis entrevistas, tas, história história da institu instituição ição,, essa pessoa terá plenas condiçõ condições es de realiza realizarr a
pesquisa. De nada adiantaria pesquisar, por exemplo, sobre a Educação a Distância no Brasil, pois imagine quantos cursos e quantas instituições instituições oferecem essa modalidade de ensino em nosso país!
Outros exemplos:
a)
grav gravid idez ez na adol adoles escê cênc ncia ia:: um estu estudo do demo demons nstr trat ativ ivoo da grav gravid idez ez entr entree as adolescentes de 14 a 18 anos no Bairro Boa Vista em Joinville – Santa Catarina;
b) usuários usuários de drogas drogas:: o que leva leva os adoles adolescent centes es do sexo sexo masculin masculinoo entre 18 18 e 25 anos a fazerem uso de drogas na cidade de Araquari – Santa Catarina; c) insônia insônia:: a causa da insônia insônia entre entre trabalhad trabalhadores ores do Supermerc Supermercado ado Compre Compre Bem; d) homo homosssex sexual ualismo: smo: a causa ausa da homo homofo fobi biaa em pess pessoa oass evang angéli élicas cas na Comunidade “O Brasil para Cristo” da Região Central de Joinville – Santa Catarina.
3.3 PROBLEMATIZAÇÃO
Segundo Marconi (2003, p. 220) “a formulação do problema prende-se ao tema proposto: ela esclarece a dificuldade específica específica com a qual se defronta e que se pretende resolver por intermédio da pesquisa”. Consider Considerando ando o tema “gravide “gravidezz na adolescên adolescência” cia”,, poder-se-i poder-se-iam am formular formular os seguintes problemas: a) qual a instr instrução ução das das adoles adolescent centes es em estado estado de gravi gravidez? dez?;; b) b) em que que cont contex exto to hist histór óric icoo (fin (finan ance ceir iroo e fami famili liar ar)) esta estass adol adoles esce cent ntes es estã estãoo inseridas?;
c) em que idade idade inicia iniciaram ram suas suas ativid atividades ades sexua sexuais?; is?; d) com que que freqüênc freqüência ia mantêm mantêm relaç relações ões sexuai sexuais?; s?; e) qual o número número de parceiro parceiross sexuais sexuais que possu possuem?; em?; f) com que freqüê freqüênci nciaa e qual métodos métodos antic anticonce oncepcio pcionais nais utili utilizam? zam?;; g) quais quais métodos métodos antic anticonce oncepcio pcionais nais conhe conhecem? cem?;; h) a que reli religi gião ão elas elas perte pertence ncem?; m?; i) que escol escolarid aridade ade possu possuem em os pais dessas dessas adoles adolescent centes?; es?; j) j) que que futu futuro ro elas elas espe espera ram? m?..
3.4 OBJETIVO GERAL
O obje objeti tivo vo gera gerall pode pode ser ser um apan apanha hado do da prob proble lema mati tiza zaçã ção, o, até até onde onde o pesquisador quer levar o seu estudo e a demonstração deste. Fazendo uso do mesmo tema, pode-se gerar o seguinte objetivo: objetivo: Estudar as causas que contribuem para a gravidez precoce. É importante importante lembrar que todos os objetivos, objetivos, quer geral quer específicos, específicos, devem iniciar iniciar com verbo verbo no infinit infinitivo, ivo, assim: assim: estudar, estudar, demonstra demonstrar, r, cultiva cultivar, r, proporci proporcionar, onar, especificar etc.
3.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os objetivos específicos também serão baseados na problematização e têm a função de, juntos, levar à realização do objetivo geral, ou seja, o pesquisador, por meio dos objetivos específicos, chega ao objetivo geral. Desta forma, baseando-se no tema
gravid gravidez ez na adole adolescê scênci nciaa e no obj objet etiv ivoo geral geral,, podempodem-se se especi especifi fica carr os seguin seguintes tes objetivos objetivos (como exemplos): a) verifica verificarr a escolari escolaridade dade das adoles adolescent centes es grávidas grávidas do Bairro Bairro Boa Vista; Vista; b) verificar o rendimento rendimento financeiro financeiro das famílias famílias em que estão estão inseridas; inseridas; c) verif verifica icarr o conte contexto xto fami familia liar; r; d) questio questionar nar sobre sobre a idade em que que iniciara iniciaram m as relações relações sexuai sexuais; s; e) verifica verificarr a freqüên freqüência cia das das relaçõ relações es sexuai sexuais; s; f) questionar a freqüência de uso e o conhecimento sobre métodos anticoncepcionais; g) identifi identificar car a religios religiosida idade de destas destas adolesce adolescente ntes; s; h) sonda sondarr a escol escolari arida dade de dos dos pais; pais; i) questi questiona onarr sobre sobre o que que espe esperam ram do do futur futuro; o; Desta forma se obtém, por meio dos diversos objetivos específicos, o alcance do objetivo geral.
3.6 HIPÓTESES
O prob proble lema ma nece necess ssit itaa de um umaa resp respos osta ta aind aindaa que que prov prováv ável el,, supo supost staa ou provisória; a isso dá-se o nome de hipótese (MARCONI, 2003). Em pesquisa, a hipótese pode ser provada ou não. O fato de não ser provada não anulará a pesquisa e tampouco diminuirá diminuirá o valor do pesquisador. No entanto, é importante que o pesquisador pesquisador estude de todas as formas para provar sua resposta e alcançar os méritos acadêmicos, pois o meio universitário pode julgar, por meio do próprio relatório, que não houve empenho do estudante para chegar a uma resposta positiva.
Sendo Sendo assim, assim, pode-s pode-se, e, nesse nesse estud estudo, o, suger sugerir ir a seguin seguinte te hip hipóte ótese: se: Se as adolescentes tomarem conhecimento dos diversos meios anticoncepcionais e dimuirem a freqüência de relações sexuais bem como de parceiros, então haverá uma diminuição diminuição significativa do número de adolescentes entre 14 e 18 anos grávidas precocemente. Vale lembrar, mais mais uma vez, vez, que é uma resposta resposta hipotética, hipotética, ou seja, seja, pode ou não ser provada, mas cabe ao pesquisador todo o empenho para provar a resposta de sua pesquisa.
3.7 JUSTIFICATIVA
É a parte em que o pesquisador expõe a relevância de seu trabalho quer na soci socied edad adee acad acadêm êmic ica, a, quer quer na soci socied edad adee cien cientí tífi fica ca ou na soci socied edad adee civi civil. l. Ele Ele demonstrará demonstrar á a importância de seu trabalho e os benefícios que este trará à humanidade.
3.8 REFERENCIAL TEÓRICO
Também chamado chamado de Embasamento Embasamento Teórico, é no referencial referencial que se irá buscar pesqu pesquis isas as anterio anteriores res
por meio de monogr monografi afias as,, TCCs, TCCs, li livro vross etc. etc. que dêem dêem ao
pesquisador fatos verídicos e científicos para seu estudo. Trocando em miúdos, o pesquisa pesquisador dor não poderá poderá embasar-s embasar-see no senso senso comum, comum, ou seja, seja, ele ele deverá deverá buscar buscar a cientificidade de sua pesquisa. Para este fim, o estudante lerá diversos livros que abordem o tema escolhido, fará pesquisa na Internet e revistas científicas. Aliás, vale a pena frisar que as revistas científicas científicas trazem estudos mais recentes e por isso uma maior segurança ao pesquisador.
Mesmo após ter iniciado a pesquisa, depois de alguns meses, é sempre válido revisar as referências, o embasamento embasamento teórico, para verificar assuntos novos que possam ser incluídos no trabalho.
3.9 METODOLOGIA
A metodologia é o conjunto de técnicas que o pesquisador utiliza para realizar seu trabalho. São aplicadas, dentre elas a observação direta intensiva, em que se inclui a própria observação e a entrevista. entrevista. Há, também, a observação direta extensiva que, inclui o questionário, testes, análise de conteúdo, história de vida e pesquisa de mercado, dentre outras.
3.10 CUSTOS
Neste espaço, o pesquisador colocará os custos que sua pesquisa terá, quer com recurso próprio ou da instituição instituição que financiará a pesquisa. Aqui irão gastos com papel, formulário, impressão, passagens de ônibus ou avião (se for o caso), combustível, hospedagem, compras de material para a pesquisa etc. Pode ser desnecessário em trabalhos acadêmicos, mas válidos para trabalhos de iniciação científica em que o pesquisador precisar prestar contas de seus gastos à instituição que o contratou. 3.11 CRONOGRAMA
Tabela 2 – Cronograma
Tarefas
. . . r . . . i . r . v . v . t . o t z l n e a n a b e u o e g u u a J F M A M J J A S O N D
Embasamento Teórico Conf Confec ecçã çãoo
de
X X X
Ques Questi tion onár ário io,,
Entr Entrev evis ista tas, s,
X X
Enquetes Aplicação das Técnicas
X X
Revisão do Embasamento Teórico Coleta e Tabulação de Dados
X X X
Redação do Relatório
X
Revisão ortográfica e metodológica Entrega e apresentação dos resultados Fonte: Confeccionada pelos autores
4 CITAÇÕES
Citações são os trechos de textos e livros que o pesquisador utiliza como embasamento teórico. As citações podem ser feitas em notas de rodapé ou no corpo do
X X
texto, isso segundo a ABNT. Para evitar a poluição visual do relatório, é recomendável que se utilizem citações somente no corpo do texto, pois isso também facilitará facilitará a leitura do trabalho. Procura-se utilizar notas de rodapé r odapé somente para notas breves.
4.1 CITAÇÕES DE LIVROS
Há duas maneiras de citar livros, como se vê nos itens abaixo:
4.1.1 Citações até Três Linhas
A fonte será Times New Roman ou Arial, tamanho 12, espaçamento duplo, sem negrito e colocada entre aspas , pois não é uma idéia do autor do trabalho. Exemplo: Como diz Severino (2002, p. 106) “as citações são os elementos retirados de documentos pesquisados durante a leitura da documentação [...]”. . 4.1.2 Citações com mais de Três Linhas
Essas virão separadas do parágrafo, em espaçamento simples, fonte Times New Roman ou Arial tamanho 10, com um recuo de 7 cm da borda ou 4 cm da margem esquerda. O tamanho da fonte será 10 até terminar a citação; o sobrenome do autor que virá em letras maiúsculas, seguido de vírgula e do ano da publicação do livro, será em fonte fonte 12. Exemp Exemplo: lo: Diz Severino Severino (2002) (2002) que que alguns alguns autore autoress recomenda recomendam m que as citações com mais mais de três linhas sejam sejam colocadas em parágrafo parágrafo especial. especial. No entanto, a ABNT é bem clara: As citações diretas, no texto, com mais de três linhas devem ser destacadas com recuo de 4 cm da margem esquerda, com a letra menor que a do texto utilizado e sem aspas. aspas. No caso de documentos documentos datilograf datilografados, ados, deve-se deve-se observar observar apenas o
recuo (ABNT, 2002).
Essa Essa norma segue-se, segue-se, tanto tanto para citações citações até 03 linhas ou mais, não só para li livro vros, s, como como també também m para para artigo artigoss de jorna jornais, is, revist revistas, as, CD ROM, ROM,
dicionários,
enciclopédias, artigos de Internet , imagens em movimento etc.
P.S.
Com o passar do tempo, no Instituto Superior Tupy, verificou-se a necessidade de
indentificar citações diretas e indiretas. Diretas são aquelas que o autor do trabalho copia, na íntegra, a idéia e as palavras do autor do livro, geralmente iniciando com conforme diz Duarte; assim explica Severino; como escreve Juran etc., seguido do ano do livro e da página (abreviada com p. ). Já, quando a citação é indireta, convencionouconvencionouse que o autor do trabalho copia a idéia, mas não as palavras, colocando o sobrenome do autor em caixa alta, seguido do ano e da página do livro, caso seja apenas de uma única página, se forem utilizadas mais páginas ou capítulos, omite-se o número de página, assim (JURAN: 2000, p. 25) ou (JURAN: 2005).As citações indiretas não irão entre aspas e não terão recuo de 7 cm da borda.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O capítulo 2 começa fundamentando o trabalho com a teoria de gestão de estoques. Essa fundamentação é apresentada na seção 2.1 e conceitua temas chaves
como como siste sistema ma de contro controle le e plane planejam jament entoo de estoqu estoque, e, MRP – Materi Material al Resour Resource ce Planning, sintomas da má gestão de estoques e técnicas de controle de estoques. Esses conceitos assim como são básicos para a gestão de materiais num meio produtivo também são importantes e aplicados na gestão de insumos, como por exemplo, os fluídos e as ferramentas de corte no processo de usinagem. As funções gerais para a admini administr straç ação ão de ferram ferrament entas as aprese apresenta ntada dass na seção seção 2.2 são ti tirad radas as das das melhor melhores es práticas constatadas constatadas na bibliografia bibliografia pesquisada. Dessas praticas chega-se a um conceito geral da administração de ferramentas, esse apresentado na seção 2.3 que finaliza o capítulo 2.
A dispon disponib ibil ilida idade de de dados dados geren gerencia ciados dos em uma organ organiz izaçã açãoo aperfe aperfeiç içoa oa significativamente o fluxo de informações interno. Conforme (MANSON, p. 7, 1993) “Na implantação do gerenciamento de ferramentas é preciso fazer uma análise dos custos e benefícios associados à proposta”. A informação pode ser um fator importante para a resolução de muitos problemas ligados à organização das ferramentas, pois permi permite te que inform informaç ações ões sejam sejam regist registrad radas, as, atual atualiza izadas das e acess acessada adass com com maior maior facilidade e mais rapidamente por todos os setores que necessitam utilizá-las. A melhor organização dos componentes proporciona um grande ganho na redução dos tempos de pesquisa, no planejamento da produção e na preparação das ferramentas. Assim, pode-se afirmar que os produtos terão menores tempos totais de fabricação. Para assegurar o sucesso do gerenciamento, e realizar a sua informação, deve-se proceder de forma sistemática. Com essas essas inova inovaçõe ções, s, as empres empresas as de manuf manufatu atura ra també também m ti tiver veram am que aument aumentar ar os inv invest estime iment ntos os em novas novas ferram ferramen entas tas e máquin máquinas, as, além além de preci precisar sar gere gerenc ncia iarr um umaa quan quanti tida dade de de info inform rmaç açõe õess cada cada vez vez maio maior. r. Nest Nestee cont contex exto to,, o
gerenc gerencia iamen mento to de ferra ferramen mentas tas de usinag usinagem em se aprese apresenta nta como como uma neces necessid sidad adee incont incontest estáve ável,l, e com uma filos filosofi ofiaa com aborda abordagem gem disci discipli plina nada da que admin administ istra ra informações para a tomada de decisões. O objetivo final é fornecer ferramentas na quantidade necessária, no local desejado, no momento e na quantidade adequados. Constata-se assim, pelo acima descrito, que a gestão de ferramentas, tem por finalidade aumentar a produtividade, eliminar os desperdícios, e melhorar a qualidade dos produtos mediante a redução dos distúrbios nas linhas de produção. Estes distúrbios apresentam-se na forma de interrupções no fluxo normal, que ocorrem quando há desgastes prematuros de ferramentas, quebras inesperadas, indisponibilidade e baixa qualidade nas peças entre outros motivos. O gere gerenc ncia iame ment ntoo de ferr ferram amen enta tas, s, de form formaa gera geral, l, pode pode ser ser atri atribu buíd ídaa a responsabilidade pelos seguintes resultados: a) melhorar melhorar o desempen desempenho ho do sist sistema ema de produção produção;; b) elevar elevar a taxa taxa de de utili utilizaçã zaçãoo de máqui máquinas; nas; c) reduzi reduzirr do temp tempoo impro improdut dutivo ivo;; d) aperfeiç aperfeiçoar oar a metodol metodologia ogia de de seleção seleção da ferram ferrament enta; a; e) reduzir reduzir a varieda variedade de e quantida quantidade de de ferrame ferramentas ntas usada usadas; s; f) aperfeiç aperfeiçoar oar o processo processo de compr compraa de ferrament ferramentas; as; g) fornecer no devido devido tempo tempo (just-in-time) (just-in-time) as ferramentas ferramentas para as máquinas; h) aumentar
a sinergia
entre o
departamento
de engenharia
( ou
desenvolvimento de produto) e o chão de fábrica. Para atingir estes objetivos, o gerenciamento gerenciamento deve focar, simultaneamente simultaneamente e de forma integrada, as seguintes questões: a) plane planejam jament entoo est estrat ratégi égico; co; b) plane planejam jament entoo logís logísti tico; co;
c) plane planejam jament entoo técn técnico ico..
2.1 GESTÃO DE ESTOQUE. Estoque é definido por Slack (1999, p. 278 apud TURINO, 2002, p. 28) como a acumulação acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação. transformação. Para Araújo (1971 apud TURINO, 2002, p. 28), o sucesso ou fracasso de uma empresa depende muito de um abastecimento garantido, no tempo certo, em função de um estoque bem otimizado, para atender as necessidades constantes da organização. Para que se obtenha sucesso ao invés de fracasso, é necessário que a empresa trabalhe fortemente na gestão do estoque. Segundo Tubino (1997 apud TURINO, 2002, p. 28), a gestão dos estoques é a primeira atividade dentre todas na programação da produção. Por gestão de estoque, entende-se o planejamento e o controle do estoque, e ainda a retroalimentação sobre o planejamento efetuado anteriormente (CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 28). O planejamento consiste na determinação da quantidade que o estoque terá ao long longoo do temp tempo, o, dete determ rmin inaç ação ão das das data datass de entr entrad adaa e saíd saídaa de mate materi riai aiss e na determinação determinação de pontos de pedido de cada um dos itens ativos estocados (CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 28). Para Para o mesm mesmoo auto autor, r, o cont contro role le cons consis iste te no regi regist stro ro dos dos dado dadoss reai reaiss correspondentes aos planejados, e a retroalimentação é a comparação dos dados de contro controle le com com os dados dados do plane planeja jamen mento, to, a fim fim de consta constata tarr prováv provávei eiss desvi desvios os e determinar suas possíveis causas. Assim, os objetivos da gestão de estoques podem ser atingidos, através das seguintes funções funções básicas citadas por Ching (1999, p. 37 apud TURINO, 2002, p. 28):
a) cálcu cálculo lo do estoqu estoquee míni mínimo; mo; b) cálculo cálculo do lot lotee de de ressup ressuprime rimento; nto; c) cálcu cálculo lo do estoqu estoquee máxi máximo; mo; d) atualiz atualização ação da ficha ficha de estoque; estoque; e) replanej replanejamen amento to dos dados dados quando houver houver razões razões para modifi modificaçõ cações; es; f) solicit solicitação ação de compra compra quand quandoo atingir atingir ponto ponto de ressupr ressuprimen imento; to; g) recebime recebimento nto do material material e armazena armazenament mento; o; h) conserva conservação ção do materi material al em condiçõ condições es adequad adequadas; as; i) entreg entregaa do materi material al media mediante nte requi requisi sição ção;; j) atualiz atualização ação da ficha ficha de estoque estoque e guarda guarda da docume documentaç ntação ão de moviment movimentaçã açãoo do material; k) organiza organização ção e manutenç manutenção ão do almoxari almoxarifado fado..
Definições Definições sobre o controle e planejamento de estoque, assim como o entendimento entendimento de sua relação com o fluxo de materiais - MRP são considerados pelos autores do trabalho como a base do conhecimento para a Gestão de Ferramentas. Essas definições, e outras como o efeito da má administração de estoques sobre a produção e o conceito de sistema de lote econômico, são brevemente apresentados a seguir.
2.1.1 Sistema de Controle e Planejamento de Estoque, e Fluxo de Materiais – MRP Do início dos anos 40 até o início dos anos 60, usavam-se técnicas manuais de ponto de pedido e de controle de fluxo de materiais nas produções e almoxarifados (GOLDRATT; FOX 1989 apud TURINO, 2002, p. 28).
Depois dos anos 60, tentou-se pela primeira vez recorrer ao uso do computador para realizar a tarefa de planejamento da necessidade de materiais, que seria o primeiro MRP (GOLDRATT; FOX 1989 apud TURINO, 2002, p. 28). Slack (1999) conceitua o MRP como um sistema que permite que as empresas calculem a quantidade necessária de materiais para a produção de um determinado tipo de produto num dado momento. 2.1.2 Uma Definição de MRP. Slack (1999) conceitua o MRP como um sistema que permite que as empresas calculem a quantidade necessária de materiais para a produção de um determinado tipo de produto num dado momento. Esse Esse siste sistema ma pode pode dispon disponib ibil iliza izarr um aplic aplicati ativo vo espe específ cífic icoo para para geren gerenci ciar ar ferramentas, integrado ao sistema produtivo, e a sua demanda, e com isso pode-se programar o volume de ferramentas, a ser utilizadas utilizadas no processo. Conforme destaca Tubino (1997 apud TURINO, 2002, p. 31) “o modelo de gerenciamento de estoques pelo MRP, considera a dependência da demanda que existe entre itens componentes de produtos acabados”. Ou seja seja,, part partin indo do-s -see das das quan quanti tida dade dess de prod produt utos os acab acabad ados os a sere serem m produ produzid zidos, os, de tempos tempos em tempos tempos,, determ determina inadas das no plano plano mestre mestre de produ produçã ção, o, passapassa-se se a calcu calcular lar as necess necessida idades des brutas brutas dos demais demais itens itens depe depend nden ente tes, s, de acor acordo do com com a estr estrut utur uraa do prod produt uto. o. Inic Inicia ia-s -see pelo peloss componentes de nível superior, descendo de nível, até chegar-se ao nível das matérias-primas.
Segundo Slack (1999 apud TURINO, 2002, p 31) "utiliza um esquema, onde são colocados os dados necessários para processar o MRP e alguns dos resultados obtidos pelo mesmo”. Util Utiliz iza, a, tamb também ém o exem exempl ploo de como como o MRP MRP exec execut utaa os cálc cálcul ulos os para para determinar a quantidade e o momento das necessidades de materiais para atender ao programa de produção.
O exemplo utilizado é o da fabricação fabricação de um produto fictício chamado chamado "Caça ao Tesouro", que é um jogo que envolve de dois, a oito do tabuleiro, o tesouro está escondido. Para Para isto, personagens da aventura usam um cavalo, um balão balão e uma carroça, entre outros meios de transporte, para se movimentarem sobre o tabu tabule leir iro. o. Os joga jogado dore ress util utiliz izam am dois dois dado dadoss para para dete determ rmin inar ar seus seus movimentos e um guia de instruções é fornecido junto com o jogo. Para poder fabr fabric icar ar este este jog jogo, o, utili utiliza zand ndo-s o-see o MRP, MRP, é nece necess ssár ário io sabe saberr quai quaiss dos dos componentes serão colocados em cada caixa do jogo. Estes componentes serão obtidos através da lista de materiais, que por sua vez é obtida através da abertura da estrutura do produto.
2.1.3 Técnicas do Controle de Estoques
O controle de inventário é a razão principal pela existência do gerenciamento das ferramentas de corte ( PLUTE, 1998 apud TURINO, 2002, p. 36). O controle de estoque deve ser realizado com dados confiáveis confiáveis para a obtenção de informações precisas. Segundo Neuschel e Fuller (1970, p 140) O Controle eficiente de um estoque como qualquer trabalho administrativo dividem-se nos seguintes elementos: 1 – Definir claramente os objetivos. 2 – Desenvolver políticas, planos e padrões essenciais ao alcance dos objetivos. 3 – Fixar responsabilidades, responsabilidades, isto é, estabelecer estabelecer um plano lógico de organização para executar o trabalho. 4 – Desenvolver procedimentos procedimentos e métodos que produzam, economicamente, economicamente, os resultados desejados. 5 – Providenciar Providenciar os recursos físicos necessários. necessários. 6 – Mant Manter er cont contro role le tota total, l, atra atravé véss de algu algum m meio meio posi positi tivo vo de veri verifi fica car r resultados.
2.1.4 Sintomas de Má Administração de Estoques
Algumas empresas ainda recebem esporadicamente, e sem freqüência definida, os materiais de fornecedores (STANDARD; DAVIS, 1999). Departamentos ligados à área de suprimentos preferem grandes lotes e menos quantidades de entregas, onde deveria ser o oposto, pois mesmo que esta situação facilite facilite o trabalho de pessoas ligadas a suprimentos, suprimentos, aumenta significativamente significativamente o custo de produção da empresa (STANDARD; DAVIS, 1999). Slack (1999 apud TURINO, 2002, p 28), afirma que o estoque ocorrerá sempre que existir uma diferença entre o ritmo ou taxa de fornecimento e demanda. Uma gestão de estoque que não atinja os objetivos citados, facilmente incorre em problemas como compra de ferramentas de corte em excesso ou em quantidades inferiores às verdadeiras necessidades, podendo ocorrer a perda da ferramenta ou do controle de entrega, o que pode causar danos na contabilização dos custos e até mesmo prej prejudi udicar car a reposi reposiçã çãoo do it item, em, além além de out outros ros proble problema mass ( PLUTE PLUTE,, 1998 1998 apud apud TURINO, 2002, p. 29). Wemmerlöv (1982 apud TURINO, 2002, p 28) também argumenta que é importante que a quantidade colocada em um registro de inventário, corresponda à quantidade física do material no almoxarifado. Se esta informação estiver incorreta pode ocorrer tanto à falta de algum item e conseqüente conseqüente ineficiência de produção, quanto estoque excessivo. Segundo o mesmo autor, diversos erros podem ser cometidos e provocar desvios de quantidade inventariada real em relação ao valor registrado, como por exemplo, estocagem em local incorreto, entregas sem notificação, ou em quantidades erradas. Para que isto não aconteça se faz necessário a contagem física periódica dos itens, comparando com as registradas, com o objetivo de atingir uma precisão de acertos entre 95 a 98%.
As defic deficiê iênci ncias as no planej planejam ament entoo e contro controle le de estoq estoques ues geral geralmen mente te são são expressas pôr reclamações contra sintomas específicos, e não por críticas diretas a todo o sistema de estoque.
2.1.5 Sistema de Lote Econômico
O gerenciamento de ferramentas é essencial para que não haja um estoque elevado, pois o estoque excessivo de ferramentas poderia implicar no capital de giro da empr empres esa. a. Segu Segund ndoo Reis Reis (197 (1978, 8, p. 206) 206) o cust custoo anua anuall médi médioo de mant manter er esto estoqu que, e, multiplicado multiplicado pelo numero médio de cumidades cumidades x anos de estoque, mantido por ano. Por definição, o estoque líquido é igual ao estoque na prateleira, menos o número de unidades a serem atendidas com atraso. Portanto o estoque líquido é a diferença entre duas variáveis aleatórias pode-se provar que o valor esperado da soma algébrica de variáveis aleatórias é igual à soma considerada.
2.1.6 Sistema de Controle de Estoques O controle e a manutenção de estoques constituem atividades comuns a todas as empre empresas sas,, por esse esse mot motiv ivo, o, as organi organiza zaçõe çõess precis precisam am manter manter estoqu estoques. es. Seria Seria materialmente impossível encomendar itens a fornecedores e fazê-los chegar ao sub sistema de produção no exato momento em que tais itens fossem necessários. A satisfação “instantânea” “instantânea” da demanda só seria exeqüível se o procedimento de compras, as operações de fabricação no fornecedor e o transporte até a empresa considerada não consumissem tempo Reis (1978, p. 206). Além desta explanação, de ordem fundamental, as organizações mantêm estoques pelas seguintes razões, entre
outra: para compensar flutuações sazonais de preços de certas matérias-primas; para se prevenirem em relação a atrasos nos fornecimentos e por vários outros motivos. "O custo do descontrole destes recursos vai além do valor, a não exploração exploração do potencial de cada ferramenta, o estoque despadronizado, o tempo perdido na formulação de montagens e a não documentação adequada dos processos de fabricação de cada ferramenta são custos não transparentes e indevidamente combatidos", diz o professor Boehs. Estudos realizados na França dão conta que um eficiente gerenciamento pode reduzir o volume do ferramental em 20%. Segundo Matoso (2004, p. 171) ; cada conexão cliente-fornecedor tem que ser direta e deve existir um processo não ambíguo de solicitações e respostas. Ainda conforme Matoso; o caminho para cada produto ou serviço deve ser simples e direto. Sobre o dimensionamento, Matoso (2004, p. 172) sugere que esse seja realizado para manter uma quantidade mínima de ferramentas e componentes, procurando, ao mesmo mesmo tempo tempo,, mante manterr o contro controle le da estab estabil ilida idade de das requi requisiç sições ões,, para para que esses esses fornecedores possam estar preparados para atender as suas necessidades necessidades de demanda. Ainda em Matoso (2004, p. 173); as requisições são realizadas de acordo com o consum consumo. o. Porta Portanto nto,, sempre sempre são recebi recebido do peque pequenos nos lot lotes es de ferra ferramen menta tass com alta alta freqüência de entrada. Segundo Matoso (2004, p. 174); a vida útil das ferramentas e fator principal para determinação da freqüência de giro do sistema e como deve ser feito o dimensionamento da mão-de-obra para esse trabalho assim como a sua alocação em função dos diversos processos existentes na área de préajustagem e afiação de ferramentas. Mesmo existindo ferramentas que possam ser aplicadas em outras operações do processo de fabricação, recomenda-se que a alocação seja feita operação por operação evitando-se o agrupamento dos itens iguais.
2.2 As Funções Gerais da Administração de Ferramentas
Segundo Neuschel e Fuller (1970, p. 67) “A administração de ferramentas preocupa-se com o planejamento, a organização, a direção e controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa”. Quando afirmam que o planejamento garante a base para todas as atividades gerenciais futuras ao estab estabel elece ecerr li linha nhass de ação ação que devem devem ser ser segui seguidas das para para satis satisfaz fazer er obj objet etivo ivoss estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer. Organização é o processo de juntar os recursos produtivos: pessoal (mão de obra), matérias-primas, equipamentos, capital de giro. Esses recursos são essenciais à realização das atividades planejadas, no entanto devem ser organizados completamente para um melhor aproveitamento. A direção é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concre concreta tas, s, desig designa nando ndo taref tarefas as e respon responsab sabil ilida idades des especí específi ficas cas aos aos colabo colaborad radore ores, s, motivando-os motivando-os coordenando seus esforços. O planejamento e as tomadas de decisões que lhes são inerentes podem ser classificados, em três grandes níveis, afetando fatias maiores ou menores da companhia, a saber. a)
níve nívell estra estraté tégi gico co:: Neste Neste níve nível, l, plan planej ejam amen ento to e toma tomada da de decis decisão ão são são
mais amplos amplos em escopo, escopo, envolven envolvendo do polí polític ticas as corporat corporativas ivas,, (grandes (grandes polí política ticass da organização), organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura, etc. O nível estratégico envolve, necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza. incerteza. b)
nível nível táti tático co:: Este Este nível nível é mai maiss estrei estreito to em esco escopo po que que o ante anterio riorr e envolv envolvee
basicamente a locação e a utilização de recursos em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco. O chamado
planejamento agregado da produção é um bom exemplo de atividades conduzidas no nível gerencial médio da organização. c)
nível nível oper operac acion ional: al: O plan planej ejame amento nto e toma tomada da de deci decisã sãoo operac operacion ional al têm têm
lugar nas operações produtivas, envolvendo, tempo e riscos relativamente menores. Tarefa Tarefass rotin rotinei eiras ras como como a alocaç alocação ão de cargo cargoss aos aos depar departam tament entos os produt produtivo ivoss e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques. Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos proporcionam linhas de ação para os planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empr empres esaa ao long longoo praz prazo. o. Para Para a alta alta gerê gerênc ncia ia,, o plan planej ejam amen ento to efic eficaz az é crít crític ico. o. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência, (por exemplo, o gerente de fabrica), deve cumprir. O planejamento da media gerência é feito, pois sobre horizontes de tempos mais curtos, mais tempo deve ser alocado à atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sobre esse nível. Finalmente ao nível de supervisão a ênfase e decididamente sobre o atendimento de objetivos em curto prazo. Enquanto o planejamento e a organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despendido em controle. O controle é importante para dar notícia do que está acontecendo e ligar os três níveis básicos de gerência. O controle de estoques é uma das atividades mais complexas e de mais longo alcance na indústria. É o foco de muitos interesses e considerações aparentemente confiantes. Seu planejamento e execução envolvem a participação da
maio maiori riaa das das seçõ seções es de um umaa empr empres esa: a: vend vendas as,, prod produç ução ão,, comp compra ras, s, fina finanç nças as e contabilidade. O resultado obtido tem grande influência na força financeira e na posição competitiva da empresa, porque afeta diretamente a qualidade do serviço prestado aos Clientes, os custos de produção, os lucros, e a efetividade do capital de giro. Dois fatos reforçam esta concepção da importância do controle de estoques na moderna operação de uma indústria. indústria. São eles: a)
Na ma maioria da das co companhias ma manufatureiras, a ad administração do dos estoques de produtos acabados é o coração do problema diário de coordenar as vendas com a produção.
b)
As pe perdas no nos es estoques sã são um uma da das ca causas di diretas do do fr fracasso de de uma empresa e estão sempre presentes na maioria de declínios e depressões cíclicas da empresa. Não é sem razão, portanto que se costuma referir aos estoques como. “O cemitério da empresa”.
Na concepção de Plute citado por Turino (2002, p. 20) “Um dos processos existentes existentes nas empresas de usinagem é o de gerenciamento gerenciamento do inventário inventário de ferramentas de corte, pois devido aos altos valores envolvidos, apresenta grande influência no custo da peça e na disponibilidade do capital de giro para empresa”. O mesmo autor salienta ainda que O gerenciamento organizacional pode influenciar no nível de estoque de ferramentas de corte na medida em que não são bem administrados, alguns aspectos como por exemplo, informações gerenciais, planejamento estratégico, gest gestão ão da cade cadeia ia de supr suprim imen ento toss e inef inefic iciê iênc ncia ia ou inex inexis istê tênc ncia ia de gerenciamento de processos.
A informação gerencial, dentro do controle de inventário de ferramentas de corte, necessita ser aplicada e melhorada constantemente, pois segundo Cornachione Jr.
(1994 apud TURINO 2002 p. 20) o grande desafio das organizações tem sido o de criar um apoio gerencial à tomada de decisões, com base em suporte de informações”. Deste modo o setor que administra o estoque de ferramentas precisa seguir a filo filoso sofi fiaa cita citada da por por Ross Rosset etto to e Ross Rosset etto to (199 (1999) 9),, ou seja seja,, esta estarr alin alinha hado do com com o planejamento planejamento estratégico da empresa, de como, onde e quando a empresa quer chegar, e contribuindo da melhor maneira possível para que se alcance o objetivo traçado e para que ela se torne competitiva. Os altos e baixos da economia inflacionária brasileira no passado refletem até os dias de hoje no atual quadro da indústria do país. Acredita-se que para o meio produtivo o gerenciamento de ferramentas possa resultar em ganhos significativos na redução de gastos desnecessários para as empresas, como é o caso da minimização dos recursos utilizados para manutenção dos estoques de ferramentas de corte (PLUTE, 1998). Segundo Tani (1997), o processo de usinagem tem se tornado cada vez mais complexo e mais recursos são necessários para que uma empresa se torne competitiva. Um desses recursos devido à complexidade e ao nível de performance requerido é o de ferramentas de corte, que vem se tornando um dos maiores itens na contabilidade de organizações com grandes volumes de usinagem. Um gerenciamento de ferramentas adequado com as necessidades de demanda da empresa pode contribuir significativamente significativamente para o aumento da produtividade, quando não deixa faltar ferramentas de corte no estoque, e contribui para a redução dos gastos desnecessários, quando mantém no estoque do cliente somente a quantidade mínima necessária para manter o nível de atividade da produção atual (BAND, 1997). Com base na bibliografia pesquisada destacam-se abaixo quatro pontos que se neste neste traba trabalho lho se consi conside dera ra im impor porta tant ntee para para que a demand demandaa por por ferram ferrament entas as seja seja
adequadamente suprida e significativamente melhorem os resultados em termos de produtividade: as parcerias com fornecedores; o planejamento das necessidades e a logística. Para Ching (1999), trabalhar em parceria com fornecedores é necessário para o crescimento, pois permite ganhos de eficiência operacional e conseqüentemente maior competitividade. Para que a parceria possa existir, o fornecedor deverá ter como meta principal, a oferta de soluções ao cliente e assistência ao cliente (DIHLMANN, 1998).
Os estoques estabilizarão, quando a qualidade de fornecimento estiver sendo cumprida, evitando-se paradas de máquinas por falta de ferramentas, contudo torna-se nece necess ssár ário io,, freq freqüe üent ntem emen ente te,, anal analis isar ar e atua atuali liza zarr os crit critér ério ioss para para sele seleçã çãoo dos dos fornecedores. (BAND, 1997). Outr Outroo fato fatorr que que ajud ajudaa a redu reduzi zirr o esto estoqu quee de ferra ferrame ment ntas as de cort corte, e, é a diminuição de fornecedores, reduzindo a variabilidade de itens presente no estoque e a necess necessid idade ade da proli prolifer feraç ação ão de compo compone nente ntess espec específ ífico icoss para para cada cada ferram ferrament entaa de diferentes diferentes fornecedores, para um mesmo tipo de operação (PLUTE, ( PLUTE, 1998). A redução do número de fornecedores é também citada por Ching (1999, p.61), quando afirma que "as empresas estão cada vez mais racionalizando sua base de fornecedores". Contudo, a parceria somente será proveitosa quando ambos, fornecedor e cliente, estiverem tendo uma relação de ganhos recíprocos, com custos, qualidade e prazos que contribuem para o aumento da competitividade global de toda a cadeia de fabricação (BAND, 1997; CHING, 1999).
2.2.1 Planejamento das Necessidades de Ferramentas
A estrutura do produto mostra que alguns itens formam outros, que por sua vez formam terceiros. No MRP, denomina-se isto de níveis da estrutura. O produto final - o
jogo na caixa - é considerado o nível 0. Os itens e submontagens que formam o produto final estão no nível nível 1, os itens que formam as submontagens submontagens estão no nível 2, e assim por diante. Como característica importante do MRP, Slack (1999, p. 337 apud TURINO, 2002, p. 28) salienta que: a) quantid quantidades ades múltipla múltiplass de alguns alguns itens são necessári necessárias, as, signific significando ando com isto que o MRP deve conhecer a quantidade necessária de cada item para ser capaz de multiplicar pelas necessidades; b) um mesmo item item pode pode ser utiliza utilizado do em diferente diferentess partes partes da estrutura estrutura de produto. Neste exemplo, a etiqueta é necessária para montar a base da caixa, assim como para completar a montagem do jogo. Quer se dizer com isto que o MRP deve levar em consideração este fato e, a cada estágio, somar as necessidades para determinar quantas etiquetas são finalmente necessárias no total. Segundo o autor citado acima, quando uma quantidade de peças usinadas é solicitada pelos clientes, o sistema MRP localiza na estrutura do produto as quantidades de brocas, fresas, machos, insertos etc., necessários, em função da vida útil de cada ferramenta para aquela determinada peça, e programa a colocação do pedido junto aos fornecedores dos itens que faltam no estoque e supre a produção com os itens necessários para o atendimento da demanda exigida pelo cliente.
Peinado (2000 apud TURINO, 2002, p. 33) cita que o MRP, originalmente concebido para controle da produção de materiais, foi estendido para outras áreas da empr empres esa. a. A prin princí cípi pioo com com o cont contro role le de outr outros os recu recurs rsos os da prod produç ução ão,, como como equipamentos e mão-de-obra, o programa passou a ser denominado Manufacturing Resource Planning (planejamento dos recursos de manufatura), e sua sigla passou a ser
conhecida como MRP II. Os programas atuais, além do gerenciamento dos materiais e da capacidade de produção, englobam as áreas como finanças, custo, marketing, engenharia, pessoal etc.
O MRP é uma excelente ferramenta para a determinação de qual ferramenta de corte será requisitada e quando ela será necessária, pelo cronograma estipulado pelo usuário. Mas o MRP não é ideal para planejar a requisição de materiais. A dificuldade aparece quando o mesmo é usado para controlar a produção antes do planejamento dos materiais (STANDARD; DAVIS, 1999 apud TURINO, 2002, p. 33). Ferramenta de corte é um exemplo de item, que quando controlado pelo MRP, pode pode faci facilme lmente nte sofrer sofrer disto distorçõ rções es de progra programaç mação, ão, devido devido a uma carac caracte terís rístic ticaa intrínseca a este item, que difere dos demais, que é a freqüente quebra durante o uso na usinagem de algum produto ( FORTULAN 1996 apud TURINO, 2002, p. 34). O MRP faz suposições errôneas sobre como uma empresa real normalmente é gerenciada, assim ele é vendido para as empresas como uma ferramenta de redução de inventário e de melhoria ao serviço ao cliente, e pode geralmente fazê-los piorar ( STANDARD; DAVIS 1999 apud TURINO, 2002, p. 34). Outro fator de fracasso do MRP nas empresas é exposto por Goldratt e Fox (1989, p.10), onde eles escrevem que as fases de implantação do MRP nas empresas envolviam grandes investimentos em computadores, software e treinamento, sendo um investimento aproximado de 3 milhões de dólares, mas mesmo com este montante investido, o MRP não conseguiu manter as empresas na liderança da corrida por uma vantagem competitiva. competitiva. Goldratt e Fox (1989) ainda concluem que o enfoque japonês de logística, na fábrica o JIT/ Kanban, mostrou-se superior ao uso do MRP. Existem outras técnicas de controle e planejamento de estoques e fluxo de materiais que são, muitas vezes, utilizadas pelas empresas e que podem influenciar para um aumento ou decréscimo de ferramentas de corte em estoque. Uma dessas técnicas é a administração do estoque pelo histórico real dos últimos meses anterior.
Esta técnica pode deixar a empresa muito vulnerável às variações de demanda, vist vistoo que que se a dema demand ndaa no mês mês segu seguin inte te aume aument ntar ar sign signif ific icat ativ ivam amen ente te,, send sendoo a programação feita por índices já ocorridos, com certeza irá faltar ferramenta de corte no estoque. Já, ao contrário, se a demanda diminuir, a programação e a compra se efetua pelos níveis anteriores e promove-se um aumento desnecessário de ferramentas no estoque ( STANDARD; DAVIS 1999 apud TURINO, 2002, p. 34). Como Como já cita citado do ante anteri rior orme ment nte, e, tant tantoo os sist sistem emas as que que part partem em suas suas programações e compras compras de materiais pelo histórico, histórico, tanto por provisões, provisões, estão muito susc suscep eptí tíve veis is a vari variaç açõe õess de dema demand nda, a, pode podend ndoo ser ser comp compar arad ados os aos aos sist sistem emas as empurrados de programação (MARTINS, 1998; SLACK, 1999; STANDARD; DAVIS, 1999 APUD TURINO, 2002, P. 34 ), Segundo os autores anteriormente citados, citados, uma maneira de se tentar diminuir o efeito da variação de demandas no estoque, é utilizando-se a técnica de programação Just-in-Time / Kanban Kanban, que segue o princípio puxado de programação.
Outro fator que pode influenciar o nível de estoque de ferramentas de corte em empresas de usinagem, além de informações gerenciais, planejamento estratégico e gestão da cadeia de suprimentos, é o gerenciamento de processos. Perc Perceb ebee-se se que, que, com com a aber abertu tura ra do merc mercad adoo naci nacion onal al para para prod produt utos os import imp ortado ados, s, uma das medida medidass adota adotada da pelas pelas empre empresas sas brasil brasilei eiras ras,, na tenta tentati tiva va de aumento de competitividade, competitividade, foi, a redução da estrutura estrutura organizacional, organizacional, que na maioria das vezes era excessiva e mal aproveitada. Mas somente esta ação não foi suficiente para para aument aumentoo da produt produtivi ivida dade, de, tornan tornandodo-se se neces necessár sária, ia, a elim elimina inação ção dos custo custoss chamados "invisíveis", provenientes de processos inadequados ( AMARAL, 1999 apud TURINO, 2002, p. 35).
A área responsável pelo gerenciamento e armazenamento de ferramentas de corte pode ser considerada como um processo empresarial, pois segundo Harrington (1991 apud TURINO, 2002, p 35), todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos podem ser caracterizados como processos empresariais. A definição apresentada por Harrington (1991 apud TURINO, 2002, p. 35) para processo empresarial, consiste em que o mesmo seja um conjunto de tarefas interl int erliga igadas das logic logicame amente nte,, que fazem fazem uso dos recurs recursos os da organi organiza zação ção,, para para gerar gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos e estratégias da organização. Uma outra definição de Harrington (1991, p. 10) para processo empresarial é: "qualquer atividade que recebe uma entrada ( input ), ), agrega-lhe valor e gera uma saída (output ) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização organização para gerar resultados concretos". Porter (1989 apud TURINO, 2002, p. 35) identifica identifica os processos como cadeias de funções e cada uma destas cadeias podem proporcionar à empresa uma vantagem competitiva, se as mesmas forem constantemente analisadas e aperfeiçoadas. Os processos produtivos representam cerca de 10% do custo do produto, e sempre foram os motivos dos esforços das organizações na otimização de resultados e redução de custos, mas por outro lado, os processos que fornecem suporte aos processos produtivos, são responsáveis por mais de 50% dos custos dos produtos e normalmente são esquecidos das melhorias melhorias (HARRINGTON, 1991 apud TURINO, 2002, p. 36). A área de ferramentas, como já foi citado, pertence a uma destas cadeias de funções, ou processos, empresarias que fornecem suporte, e se mal gerenciada pode diminuir a vantagem competitiva da empresa. Segundo Fortulan (1996 apud TURINO, 2002, p 36), uma pesquisa da Metal Working Production , conduzida nos Estados Unidos em 1987, revela que:
- nas manufaturas de alto volume de produtos, como veículos e linha branca (eletrodomésticos), o custo de ferramenta de corte gira de 2 a 4% dos custos de manufatura; - nas manufaturas manufaturas de volume médio de produtos, lotes médios, como produção de válvulas, compressores etc., o custo de ferramentas gira de 6 a 8% dos custos da manufatura; - em altas tecnologias e baixo volume de peças ou produtos, como aviões, o custo de ferramentas gira de 8 a 12% dos custos de manufatura. O gerenciamento de ferramentas é importante, pois reduz tempo de máquina parada, custos relativos a inventário e aumenta a confiança da produção na área de ferramentas Plute (1998 apud TURINO, 2002, p 36). Através das análises feitas nas organizações por Melnyk e Lyman (1993 apud TURINO, 2002, p 36 ), ) , percebeu-se que: - aproximadamente 16% de todos os casos analisados, os ciclos de trabalho são interrompidos por falta de ferramentas;
- 40 a 80% do tempo gasto pela chefia é dedicado à procura de ferramentas de corte; - deficiências dos processos de fabricação são responsáveis pelo acréscimo de 10% no custo da produção.
Com a utilização do gerenciamento de ferramentas, ocorre a identificação das ferramentas de corte duplicadas e o estabelecim estabelecimento ento de quantidades adequadas adequadas do nível para cada ferramenta ferramenta estocada, estocada, podendo contribuir para redução de 25% do excesso de inventário de ferramentas de corte (PLUTE,1998 apud TURINO, 2002, p. 37).
O excess excessoo de inven inventá tário rio desvia desvia,, desne desnece cessa ssaria riamen mente te,, capit capital al desti destina nado do a aument aumentoo da compet competiti itivi vidad dadee das das organ organiza izaçõ ções, es, além além de escond esconder er a causa causa raiz raiz de inúmeros problemas da produção ( STANDARD; DAVIS,1999 apud TURINO, 2002, p. 37).
Mas, a implementação de um gerenciamento de ferramentas é normalmente dificultada pelos maus hábitos estabelecidos na área de ferramentas e no chão-defábric fábrica, a, justi justifi ficad cadoo na maior maior parte parte das das vezes vezes pela pela própri própriaa cultu cultura ra organi organiza zaci ciona onall ( PLUTE, 1998 apud TURINO, 2002, p. 37). O gere gerenc ncia iame ment ntoo de ferra ferrame ment ntas as ganh ganhar aráá a mesm mesmaa im impo port rtân ânci ciaa entr entree fornecedores e clientes. Futuramente, as melhorias na fabricação das ferramentas de corte e as altas tecnologias descobertas, não mais serão suficientes para servir como recomendação junto aos fabricantes. As vantagens de custos assim alcançadas podem ser desprezadas, se comparadas com as economias feitas nas áreas de organização de uma fábrica (KOHLBERG, 2000 apud TURINO, 2002, p 37).
2.2.2 Gestão da Logística
O conceito de logística surgiu na década de 40, durante a Segunda Guerra Mundial, quando estava relacionado com a movimentação e coordenação das tropas, armamentos e munições para os locais necessários (SLACK; CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 26). Logística, segundo Slack (1999, p. 307 apud TURINO, 2002, p. 26), "é uma extensão da distribuição distribuição física, e normalmente refere-se à gestão do fluxo de materiais e informações a partir de uma empresa, até os clientes finais, através de um canal de distribuição". Aceita-se, que até 25% dos custos totais de uma empresa estejam ligados à cadeia de distribuição distribuição dos materiais SLACK (1999 apud TURINO, 2002, p. 26). Assim, a logística assume papel fundamental entre as diversas atividades da empresa para aumentar a sua competitividade.
Segundo Ching (1999 apud TURINO, 2002, p. 26), pertence à logística o gerenciamento das seguintes funções: a) fluxo de compra de materiais; b) operação de produção e transformação; c) controle de materiais e processos; d) transporte e distribuição distribuição de produtos e materiais. materiais. A missão da área de logística, logística, também conforme Ching (1999, p.18) é: - fornecer quantidade desejada de serviço aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e competitivos; - proporcionar subsídios e condições para que se movimentem da maneira mais rápida e eficaz possível; -contribuir para a gestão comercial da empresa, por meio da confiabilidade confiabilidade e da eficácia da movimentação dos materiais, bem como prazos e metas de atendimento aos pedidos efetuados pelos clientes externos e internos. Basea Baseado do nesta nesta afirm afirmati ativa va chega chega-se -se à necess necessid idade ade do uso uso da inform informaçã açãoo gerencial na apresentação do comportamento do estoque de ferramentas de corte, para que o mesmo seja diariamente monitorado e alinhado à estratégia da empresa, a fim de torná-la mais competitiva. Para que se possa utilizar a tecnologia da informação produtivamente, e para que as informações contidas na mesma sejam realmente objetivas e possam ajudar o administrador a tirar as conclusões necessárias, torna-se crucial a implantação de medidas de desempenho (HRONEC, 1994 apud TURINO, 2002, p. 21).
Com base na missão destinada destinada à logística, logística, percebe-se percebe-se a importância desta desta área na manutenção manutenção do correto nível de estoque de ferramentas de corte no processo de usinagem.
Os fornec forneced edore oress de ferra ferramen mentas tas de corte corte,, que atras atrasam am ou entreg entregam am lote lotess grandes e com baixa qualidade faz com que a empresa necessite aumentar o inventário
de ferrament ferramentas as para evitar parada parada de produção produção indesejada indesejada (STANDARD (STANDARD;; DAVIS, DAVIS, 1999). Como Como já cita citado do anteri anteriorm orment entee por Plu Plute te (1998) (1998),, é necess necessári árioo abaste abastece cerr a ferramenta certa, certa, no tempo certo, no local local correto e na quantidade quantidade exata. A performance dos fornecedores na entrega de materiais é muito importante para redução de custos, redução de inventário, flexibilidade na fabricação, aumento de produtiv produtividad idadee e, enfim, enfim, à satisfaç satisfação ão dos cliente clientess com ganhos ganhos em competi competitivi tividade dade (STANDARD; DAVIS, 1999). Para o fornecedor, a entrega freqüente e constante pode ser muito melhor que grandes quantidades em períodos incertos, pois evita transtornos de produção, atrasos de entrega, com a fábrica trabalhando de maneira mais planejada (STANDARD; DAVIS, 1999). A logística na empresa, afirma Ching (1999), é um assunto vital, exercendo uma função de estudar as formas de como a administração pode obter cada vez mais eficácia e eficiência em seus serviços de distribuição a seus clientes e consumidores, levando em consideração planejamento, organização e controle efetiv efetivos os para para as ativid atividade adess de movime movimenta ntação ção e armaze armazenag nagem em que visam visam facilitar o fluxo de produtos produtos (CHING, 1999 apud TURINO, 2002, p. 27).
Segu Segund ndoo Card Cardos osoo (200 (20000 apud apud TURI TURINO NO,, 2002 2002,, p. 28), 28), a empr empres esaa deve deve trabalhar, de um lado, verificando as necessidades do cliente e do outro, gerenciando a cadeia de suprimentos de forma a garantir um fluxo de fornecimento que atenda a estas necessidades, utilizando para isto um sistema de planejamento das necessidades de materiais, materiais, também chamado de MRP.
2.3 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE FERRAMENTAS
O Gere Gerenc ncia iame ment ntoo de ferra ferrame ment ntas as é fund fundam amen enta tall nas nas indú indúst stri rias as meta metall mecânicas, pois o controle do fluxo de ferramentas precisa ser controlado para se obter informações mais confiáveis e resultados positivos, e competitividade no mercado. Segundo Neuschel e Fuller (1970, p 230) “sendo uma função integrada, a administração de ferra ferramen menta tass inclu incluii todas todas as ativi atividad dades es lig ligada adass ao plane planejam jamen ento, to, progra programaç mação, ão, aquisição, movimentação e controle de ferramentas, utilizados na produção de uma companhia”. As estruturas organizacionais convencionais fragmentam a responsabilidade por esta atividade. A administração de ferramentas assume a responsabilidade de contribuir para os lucros através da eficiência na realização de todas as funções relacionadas com ferramentas. Ela se responsabiliza pelo retorno efetivo do investimento em ferramentas. Para atingir esse objetivo é necessária estreita co
