Atlas Controladoria 5232 Man

SANDRA SAND RA FI FIGU GUEI EIRE REDO DO CAGG GGIA IANO PAUL PA ULO O CE CESA SAR R CA CAG G GIA GI ANO

CONTROLADORIA TEORIA E PRÁTICA

4ª Edição

Sandra Figueiredo Paulo Cesar Caggiano

CONTROLADORIA TEORIA E PRÁTICA

Solução das questões propostas no livro

Livro do Mestre

Portal Atlas

São Paulo 2012

Nota dos Autores

Com o lançamento das 2 , 3 e 4 edições de nosso trabalho, revisado e valorizado pelas diversas sugestões dos leitores e amigos, apresentamos uma proposta de solução aos exercícios contidos no livro. Sabemos, a priori, que muitas questões podem apresentar respostas divergentes às nossas, no entanto, as divergências nem sempre significam erro, mas uma nova visão do problema e por consequência uma nova solução. Caberá ao mestre validá-la ou não. ª

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ª

Os trabalhos em classe nos mostram uma gama enorme de caminhos a serem seguidos para resolução de algumas questões, em especial as conceituais; essa discussão enriquece a turma como um todo e deverá ser sempre estimulada para obter-se um melhor aproveitamento. Aproveitamos a oportunidade para agradecer a todos, que prestigiam e acreditam em nosso trabalho; àqueles que se deram ao trabalho de nos questionar sobre conceitos e exercícios, em especial aos muitos alunos dos cursos de especialização em controladoria e administração financeira ministrados em diversos lugares do país, que propuseram soluções criativas aos exercícios e ousaram utilizá-las na formulação de seus sistemas gerenciais, sem nos esquecermos de nossos editor e familiares.

Sandra Figueiredo e Paulo Cesar Caggiano

Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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1 Contabilidade e a Gestão Empresarial Recomendações

Apesar desse capítulo não apresentar questões, vale à pena lembrar alguns pontos importantes que foram abordados nesse título. Conceitos como: Empresa, Controladoria, Sistema de Gestão e Sistema de Informação Contábil-Gerencial são amplos e merecem ser aprofundados sem limitação. A abordagem em classe ou em grupos de estudos deve ser ampla e criativa na formulação das ideias, podendo até, por que não, criar novos conceitos. Não temos, como autores, a pretensão de sermos donos da verdade, e sim, temos por proposta a difusão de nossas crenças além de estarmos sempre abertos a novos horizontes.


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2 O Sentido do Planejamento e Controle Questões

1. Quais as diferenças entre a Teoria de Mercado e a Teoria de Planejamento e Controle?

A Teoria de Mercado estabelece que a empresa está simplesmente sujeita às forças econômicas e sociais existentes, ao passo que, na Teoria de Planejamento e Controle os gestores têm controle sobre o futuro do negócio e que o mesmo pode ser dirigido. O sucesso do empreendimento, na primeira teoria, está em função da habilidade do administrador em “ler” o cenário ao redor de si, enquanto na segunda, a qualidade das decisões do planejamento e controle gerencial é o fator-chave do sucesso. 2. Quais são os cinco estágios do planejamento?

São: 1. estabelecer os objetivos da organização; 2. avaliar o cenário no qual a organização estará operando; 3. avaliar os recursos existentes; 4. determinar a estratégia para alcançar os objetivos estabelecidos; e 5. delinear em programa de ação para alcançar metas estratégicas. 3. Como é ligado o controle com a função de planejamento?

O controle possibilita ao gestor duas atividades principais: comparar o desempenho real com o planejado e avaliar se o próprio plano deve ser modificado à luz desta comparação. A ligação entre ambas está na proposta do controle em assegurar que as atividades da firma estão em conformidade com os planos. Assim, podemos tomar ações corretivas em tempo, bem como avaliar a qualidade do processo decisório. 4. Quais são os componentes principais de um sistema de comunicação?

Basicamente, são: o emissor, a mensagem e o receptor. Cabe ressaltar que o processo de comunicação envolve o fator humano; as dificuldades de emissão e recepção tornam o processo administrativo altamente dependente da eficiência e clareza da mensagem a ser transmitida. 5. Diferencie Planejamento Estratégico, Controle Gerencial e Controle Operacional.

O planejamento estratégico envolve-se com a determinação dos objetivos e metas corporativas, baseia-se fortemente em informações a respeito do meio ambiente. Controle Gerencial se ocupa com a implementação do plano estratégico e com a obtenção dos recursos necessários bem como ao seu uso eficiente. Controle operacional é o processo que assegura que tarefas específicas estão sendo desempenhadas com eficiência e efetividade.

As questões acima são as que abordam os aspectos mais importantes deste capítulo, no nosso julgamento. No entanto, os debates promovidos em sala de aula, em grupo ou individual, apresentam melhor fixação dos conceitos abrangidos, principalmente pela inter relação dos mesmos. Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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3 Estrutura da Contabilidade de Custos Questões

1. a. Calcular o custo estimado do projeto 900

Cálculo dos custos diretos: Material direto.................................................................$ 10.000,00 Mão de obra direta Departamento A ....................81 $ 4,00 = $ 324,00 Departamento B....................14 × $ 3,00 = $ 42,00 Departamento C....................10 × $ 2,00 = $ 20,00......$ 386,00 ×

Custos Diretos...............................................................$ 10.386,00

Cálculo dos custos indiretos com base no nível de atividade do último ano: Departamento A .............$ 20.000,00 = $ 2,00.....81 × $ 2,00 = $ 162,00 10.000 Departamento B.............$ 8.000,00 = $ 1,00.......14 × $ 1,00 = $ 14,00 8.000 Departamento C............$ 4.000,00 = $ 1,00.......10 × $ 1,00 = $ 10,00 4.000 Custos indiretos.......................................................................$ 186,00 Portanto o Custo Total é: Custos diretos.......................................................................$ 10.386,00 Custos indiretos....................................................................$ 186,00 $ 10.572,00

Necessitamos calcular os custos indiretos com base no nível de atividade orçada. Departamento A .............$ 220.000,00 = $ 2,44.....81 × $ 2,44 = $ 197,64 9.000 Departamento B.............$ 9.000,00 = $ 0,90 ......14 × $ 0,90 = $ 12,60 10.000 Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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Departamento C............$ 5.000,00 = $ 1,25.......10 × $ 1,25 = $ 12,50 4.000 Custos Indiretos............................................................................$ 222,74

Portanto o Custo Total é: Custos diretos.......................................................................$ 10.386,00 Custos indiretos....................................................................$ 221,74 $ 10.608,74 Observação:

A finalidade de efetuar os dois cálculos, quando bastaria apenas o segundo, é permitir ao professor a oportunidade de explorar, junto à classe, o aumento do custo indireto nos departamentos A e C bem como a redução do nível de atividade do departamento A . A informação válida é a gerencial, ou seja, custo total de $ 10. 608,74.

b. Indicação do preço a ser cobrado do cliente:

Falta-nos a indicação da margem de lucro praticada pela empresa para determinarmos o preço a ser cobrado do cliente do Projeto 900. No entanto, dispomos de uma informação gerencial, que é o custo total orçado, $ 10.608,74, que se presta para indicar o preço mínimo a ser aceito pela empresa. Neste item o professor deve ser enfático no que diz respeito à utilidade da informação gerencial na tomada de decisão. Outro fato a ser destacado é que o custo total norteia a formação de preços; qualquer que seja o mercado em que atua a empresa, a qualidade da decisão tomada estará vinculada ao nível de qualidade do orçamento, não deixando de relacionar o fator mercado como item importante na decisão de preço. Parece-nos importante, neste ponto dos estudos, evidenciar que o conhecimento do passado aliado a nossas expectativas de futuro traduzem o melhor caminho para o gestor. Nesse aspecto, damos à Contabilidade de Custos sua verdadeira contribuição ao processo de tomada de decisão. 2. a. Taxa de rateio predeterminada de cada departamento. Departamento W (horas/máquina)

CI HM

× 100 =

$ 5.000.000 200.000

× 100 = 2.500%


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Departamento Z (custo da MOD)

CI MOD

× 100 =

$ 4.000.000 2.500.000

× 100 = 160%

b. Custo indireto total para a ordem de serviço n 530 º

Departamento W Taxa 2.500% (HM)

Horas/máquinas 8.000 × 2.500% =

$ 200.000

Departamento Z Taxa 160% (MOD)

Custo da MOD $ 56.000 × 160% =

$ 89.600

Custo indireto total da ordem...........................$ 289.600 c. Custo total da Ordem n 530 º

Ordem n 530 º

Departamento Material direto MOD

Custos indiretos Custo total da ordem Taxas utilizadas

W 7.000 40.000

200.000 247.000 2.500% (HM)

Z

2.000 56.000 89.000 147.000 160% (MOD)

Total 9.000 96.000

289.000 394.000


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4 Planejamento de Longo Prazo Questões 1. Por que o fluxo de caixa é tão importante para a empresa?

É importante para a empresa pois permite gerenciar os ativos em vista da geração de caixa, sendo essencial para que os objetivos da empresa sejam alcançados. Como mensuração de lucro, o valor presente dos fluxos futuros de caixa a serem gerados pelos ativos torna-se o objetivo do negócio. 2. Distinga entre objetivos e metas.

Os objetivos traduzem as políticas e os ideais da organização, enquanto as metas são deri vadas dos objetivos e estabelecem linhas específicas para a empresa, normalmente através de padrões de desempenho. 3. Elenque seis áreas típicas em que a empresa deve estabelecer objetivos e metas.

Estabelecemos objetivos e metas em todas as áreas críticas de um negócio: lucro, finanças, mercado, produção, recursos humanos e inovação. 4. O que é análise ambiental?

É a avaliação através do elenco de informações disponíveis (externas e internas) que possibilitam ao gestor escolher a melhor oportunidade existente, dentre todas, para atingir os objetivos da companhia. 5. Como é formulada a estratégia?

Com base na análise ambiental (objetivos e metas) avaliamos o intervalo existente entre a posição atual e a desejada, bem como definimos quais alternativas serão seguidas no planejamento de longo prazo. Essas medidas são traduzidas por planos de ação detalhados, sendo seu acompanhamento e revisão contínuos fundamentais para o bom êxito da estratégia formulada. 6. Quais são os fatores que são levados em conta pelos gestores, no cálculo do retorno que pode ser esperado pelos acionistas durante o período de planejamento?

Os gestores levam em conta: – o índice de retorno passado; – o índice de retorno que os acionistas podem obter em outros investimentos; – os efeitos inflacionários; – os efeitos das mudanças nas políticas governamentais em relação a impostos; – os efeitos das mudanças nos procedimentos gerenciais; e – o tipo de política de dividendos adotada pela empresa. Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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7. Qual é o papel dos contadores no planejamento financeiro de longo prazo?

O papel dos contadores no planejamento financeiro de longo prazo é cooperar com o grupo de gestores, nas seguintes atividades: – fornecer informações passadas que sirvam de base para o planejamento; – auxiliar na avaliação de cursos de ação que estão sendo considerados e fornecer as alternativas financeiras dos diversos cursos de ação propostos; – montar, integrar e coordenar os detalhes dos planos dentro do plano principal da organização; – traduzir os planos dentro das previsões de custos, lucro e condições de financiamento; – apresentar os resultados antecipados das futuras operações em termos financeiros; – ajudar na avaliação crítica e, quando necessário, na revisão dos planos de longo prazo; e – estabelecer e administrar a rede de controle operacional.


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5 Planejamento de Investimentos de Capital Questões

1. Por que são tão importantes as decisões de orçamento de capital?

As razões que tornam essas decisões estratégicas tão importantes são: – envolvem grandes somas de dinheiro; – o comprometimento é feito por um longo período de tempo e o elemento de incerteza é, por essa razão, muito maior do que no caso de decisões cujos efeitos estão limitados a um curto período de tempo; – as decisões de investimento de capital, uma vez tomadas, são quase impossíveis de ser revertidas se, por acaso, provar–se terem sido tomadas erroneamente; – existem mesmo ocasiões em que o sucesso ou o fracasso da firma pode depender de uma única decisão. Em todos os casos, entretanto, a lucratividade futura da firma será afetada por essas decisões; e – a política de gastos de capital não é somente de máxima importância para a firma, mas também tem grande significado para o setor e mesmo para economia nacional. 2. Para um projeto de investimento defina: a. Payback

É o tempo necessário para que os fluxos de caixa esperados paguem o desembolso do in vestimento. b. Valor Presente Líquido

É o valor residual (valor presente) obtido depois de descontados os fluxos de caixa líquidos a seu valor presente a uma taxa média de custo de capital estabelecida pela firma. c. Taxa Interna de Retorno

É a taxa de juros usada para desconto que reduz o valor presente líquido de um projeto a zero. 3. Alguns estudos recentes do processo de orçamento de capital em indústrias concluíram que os modelos menos sofisticados, como o do payback, são mais usados na prática do que os modelos mais sofisticados baseados no fluxo de caixa descontado. Como você explicaria isso?

A maior facilidade de aplicação e objetividade desse método é que induz empresas a adotá-lo em detrimento de outros métodos, principalmente quando estão envolvidos períodos de tempo onde exista expectativa de inflação alta, e nos projetos de longa duração torna-se quase impossível a aplicação dos outros métodos. Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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4. Demonstre os cálculos e compare os seguintes métodos de avaliação desses investimentos: a. Payback

O período de payback é o seguinte: Máquina A

Desembolso Líquido Entradas Líquidas de Caixa

PB = PB =

50.000,00 25.000,00

= 2 anos

Máquina B

PB =

60.000,00 24.000,00

= 2,5 anos

b. Taxa Contábil de Retorno

R=

C–D I

onde: R = Taxa Contábil de Retorno C = Média anual das entradas líquidas de caixa D = Depreciação I = Desembolso líquido de investimento

Máquina A

R=

25.000,00 – 16.666,67 50.000,00

= 0,17 = 17%


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Máquina B

R=

24.000,00 - 15.000,00 60.000,00

= 0,15 = 15%

c. Fluxo de Caixa Descontado Máquina A Ano 1 2 3

Entradas 25.000 25.000 25.000 Valor Presente

Taxa de desconto10% 0,9091 0,8264 0,7513 Líquido das Entradas Custo do Investimento Valor Presente do Projeto

Valor Presente 22.727,50 20.660,00 18.782,50 62.170,00 (50.000,00) 12.170,00

Entradas 24.000 24.000 24.000 24.000 Valor Presente

Valor Presente 21.818,40 19.833,60 18.031,20 16.392,00 76.075,20 (60.000,00) 16.075,20

Máquina B Ano 1 2 3 4

Taxa de Desconto 10% 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 Líquido das Entradas Custo do Investimento Valor Presente do Projeto

Comentários:

Os métodos do Payback e da Taxa Contábil de Retorno indicam que a Máquina A seria a melhor alternativa de investimento, porém ao considerarmos o valor do dinheiro no tempo, no Fluxo de Caixa Descontado, a indicação passa a ser para a Máquina B. Como dissemos anteriormente, o fator tempo é de suma relevância nas decisões de investimento de capital, o que faz da Máquina B a melhor alternativa.


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6 Planejamento Orçamentário Questões

1. a. CRONOGRAMA DE RECEBIMENTO DAS VENDAS DO PERÍODO Em $ Trimestres Saldo Inicial Vendas Saldo Final (1) Recebimentos (2)

1 3.000 15.000 5.000 13.000

2 5.000 18.000 6.000 17.000

º

º

3 6.000 21.000 7.000 20.000 º

4 7.000 12.000 4.000 15.000 º

Ano 3.000 66.000 4.000 65.000

(1) 1/3 das vendas (2) Saldo Inicial + Vendas – Saldo Final

b. ORÇAMENTO DE CAIXA – Em $ Trimestres Saldo Inicial (+) Entradas Recebimentos Vendas Disponível (1) (–) Saídas Compras Desp. Administrativas Desp. de Vendas Total das Saídas (2) Saldo Final ( 1 – 2 )

1 2.000

2 1.500

3 2.700

4 10.600

Ano 2.000

13.000 15.000

17.000 18.500

20.000 22.700

15.000 25.600

65.000 67.000

12.000 1.000 500 13.500 1.500

14.000 1.000 800 15.800 2.700

10.000 1.000 1.100 12.100 10.600

8.000 1.000 200 9.200 16.400

44.000 4.000 2.600 50.600 16.400

º

º

º

º

c. ORÇAMENTO DE ESTOQUES – Em Unidades Trimestres Saldo Inicial (+) Entradas Compras Disponível (1) (–) Saídas Vendas

1 1.000

2 2.000

3 3.000

4 1.000

Total 1.000

6.000 7.000

7.000 9.000

5.000 8.000

4.000 5.000

22.000 23.000

5.000

6.000

7.000

4.000

22.000

º

º

º

º


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Total da Saídas (2) Saldo Final ( 1 – 2 )

5.000 2.000

6.000 3.000

7.000 1.000

4.000 1.000

22.000 1.000

2.

Para elaborarmos o Orçamento Trimestral da empresa, necessitamos, em primeiro lugar, elaborar o Orçamento de Custo da Produção. Portanto como é dado no problema que os níveis de consumo de materiais diretos, de mão de obra e custos variáveis indiretos não sofrerão modificações e possuímos apenas dados relativos a 31.12.X0, temos que: – Consumo de Materiais Diretos = – Mão de obra Direta =

78.000,00 156.000,00

31.200,00 156.000,00

= 0,2

15.600,00 156.000,00

– Custos Variáveis Indiretos =

= 0,5

= 0,1

Com base nestes índices calculados sobre as vendas e com o Orçamento de Vendas podemos elaborar o Orçamento de Custo da Produção:

Orçamento de Custo da Produção Trimestres Materiais Diretos (0,5) Mão de obra Direta (0,2) Custos Var. Indiretos (0,1) Custo da Produção

1 21.000 8.400

2 22.500 9.000

3 24.000 9.600

4 25.500 10.200

4.200

4.500

4.800

5.100

33.600

36.000

38.400

40.800

º

º

º

º

Temos ainda que o balanço de 31.12.X1 apresenta saldo na conta estoque de $ 26.000 e sabemos que tanto estoques como contas a receber se renovam a cada 60 dias. Cabe agora prepararmos o Orçamento de Estoques.


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Orçamento de Estoques Trimestres Saldo Inicial Custo da Produção Sub-total Custo Prod. Vendidos (1) Saldo Final

1 26.000 33.600 59.600 (37.200) 22.400

2 22.400 36.000 58.400 (34.400) 24.000

º

3 24.000 38.400 62.400 (36.800) 25.600

º

º

4 25.600 40.800 66.400 (39.200) 27.200 º

(1) O Custo dos Produtos

Vendidos é determinado por estoque inicial mais 1/3 do Custo da Produção do trimestre, uma vez que os estoques se renovam a cada 60 dias.

Com base nos orçamentos supra e ainda considerando que o Custo Fixo Indireto de $ 30.000,00 permanecerá constante, assumimos a linearidade da distribuição dos mesmos nos trimestres e elaboramos agora o Orçamento Trimestral para o 2 ano da nova administração. º

Orçamento Trimestral Trimestres Vendas Custo Prod. Vendidos Lucro Bruto Custo Fixos Indiretos Lucro Líquido

1 42.000 (37.200) 4.800 (7.500) (2.700) º

2 45.000 (34.400) 10.600 (7.500) 3.100 º

3 4 48.000 51.000 (36.800) (39.200) 11.200 11.800 (7.500) (7.500) 3.700 4.300 º

º

Ano 186.000 (147.600) 38.400 (30.000) 8.400

1. Apesar do prejuízo apresentado no 1 trimestre, sem dúvidas o resultado acumulado no ano é superior ao apresentado em 31.12.X0 e amortiza a quase totalidade dos prejuízos acumulados até 31.12.X1. Portanto, o resultado é mais do que satisfatório. º

2. Para obtermos resposta a esse quesito necessitamos do Fluxo de Caixa Trimestral. Para sua confecção devemos: a. Providenciar o Cronograma de Recebimento de Vendas .

Cronograma de Recebimento de Vendas Trimestres Saldo Inicial Vendas Saldo Final (1) Recebimentos

1 26.000 42.000 28.000 40.000 º

2 28.000 45.000 30.000 43.000 º

3 30.000 48.000 32.000 46.000 º

4 32.000 51.000 34.000 49.000 º

Ano 26.000 186.000 34.000 178.000


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(1) 2/3 das vendas do trimestre.

b. Providenciar o Cronograma de Pagamentos a Fornecedores.

Cronograma de Pagamentos a Fornecedores Trimestres Saldo Inicial Compras (1) Saldo Final (2) Pagamentos

1 19.500 21.000 21.000 19.500

2 21.000 22.500 22.500 21.000

º

3 22.500 24.000 24.000 22.500

º

º

4 24.000 25.500 25.500 24.000 º

Ano 19.500 93.000 25.500 87.000

(1) Dados obtidos do Orçamento de Custo da Produção. (2) A totalidade das compras do trimestre.

c. Assumimos que a Mão de obra Direta, os Custos Variáveis Indiretos e os Custos Fixos Indiretos são desembolsados no próprio trimestre e, a despesa de depreciação (10%), agregada aos Custos Indiretos, de $ 3.000, está distribuída linearmente nos trimestres.

2. ORÇAMENTO DE CAIXA TRIMESTRAL Trimestres Saldo Inicial (+) Entradas Recebimentos de Vendas Disponível (1) (–) Saídas Pagamentos a Fornecedores Pagamento de MOD Custos Indiretos (2) Total das Saídas (3) Saldo Final ( 1 – 3 )

1 0

2 1.150

3 2.900

4 5.250

Ano 0

40.000 40.000

43.000 44.150

46.000 48.900

49.000 54.250

178.000 178.000

19.500

21.000

22.500

24.000

87.000

8.400 10.950 38.850 1.150

9.000 11.250 41.250 2.900

9.600 11.550 43.650 5.250

10.200 11.850 46.050 8.200

37.200 45.600 169.800 8.200

º

º

º

º

Como os saldos de fechamento de cada trimestre são positivos, não será necessário nova captação de recursos. Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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SOLUÇÃO DOS EXERCÍCIOS PROPOSTOS NO APÊNDICE DO CAPÍTULO 6 Exercício 1 Cia Figueiredo &Caggiano Nas conversões monetárias, desprezar os centavos nos cálculos

1. ORÇAMENTO DE VENDAS TRIMESTRES Unidades Produto S Produto N Valor $ Produto S Produto N Total

1

2

3

4

3.750 4.500

3.000 7.500

4.500 5.250

3.750 6.750

15.000 24.000

131.250 225.000 356.250

105.000 375.000 480.000

157.500 262.500 420.000

131.250 337.500 468.750

525.000 1.200.000 1.725.000

Ano

º

º

º

Ano

º

2. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO TRIMESTRES Produto S Estoque Final (+) Vendas Total (–) Estoque Inicial Produção Necessária Produto N Estoque Final (+) Vendas Total (–) Estoque Inicial Produção Necessária

1

2

3

4

600 3.750 4.350 (423) 3.927

900 3.000 3.900 (600) 3.300

750 4.500 5.250 (900) 4.350

1.500 3.750 5.250 (750) 4.500

1.500 15.000 16.500 (423) 16.077

1.500 4.500 6.000 (675) 5.325

1.050 7.500 8.550 (1.500) 7.050

1.350 5.250 6.600 (1.050) 5.550

2.700 6.750 9.450 (1.350) 8.100

2.700 24.000 26.700 (675) 26.025

º

º

º

º

3. ORÇAMENTO DE CONSUMO DE MATÉRIA-PRIMA TRIMESTRES MP A (1,0 unidade/S) MP B (2,0 unidades/N)

1 3.927 10.650 º

2 3.300 14.100 º

3 4.350 11.100 º

4 4.500 16.200 º

Ano 16.077 52.050


17

4. ORÇAMENTO DE COMPRAS TRIMESTRES Matéria-prima A Estoque Final (+) Consumo (3) Total (–) Estoque Inicial Compras (unidades) Preço Unitário $ Total das Compras $ Matéria-prima B Estoque Final (+) Consumo (3) Total (–) Estoque Inicial Compras (unidades) Preço Unitário $ Total da Compras $ Total ( A + B ) $

1

2

3

4

1.650 3.927 5.577 (1.000) 4.577 2,50 11.442

2.175 3.300 5.475 (1.650) 3.825 2,50 9.562

2.250 4.350 6.600 (2.175) 4.425 2,50 11.062

1.125 4.500 5.625 (2.250) 3.375 2,50 8.437

1.125 16.077 17.202 (1.000) 16.202 2,50 40.503

7.050 10.650 17.700 (1.500) 16.200 3,00 48.600 60.042

5.550 14.100 19.650 (7.050) 12.600 3,00 37.800 47.362

8.100 11.100 19.200 (5.550) 13.650 3,00 40.950 52.012

4.050 16.200 20.250 (8.100) 12.150 3,00 36.450 44.887

4.050 52.050 56.100 (1.500) 54.600 3,00 163.800 204.303

º

º

º

Ano

º

5. ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA TRIMESTRES Produção Orçada (Unidades) Produto S Produto N Horas de MOD

1

2

3

4

Ano

3.927 5.325

3.300 7.050

4.350 5.550

4.500 8.100

16.077 26.025

º

º

º

º

Departamento de Corte

Produto S (1,5 × u) Produto N (1,0 × u) Total de horas

5.890,5 4.950,0 6.525,0 6.750,0 24.115,5 5.325,0 7.050,0 5.550,0 8.100,0 26.025,0 11.215,5 12.000,0 12.075,0 14.850,0 50.140,5

Departamento de Montagem

Produto S (2,0 × u) Produto N (1,5 × u) Total de horas

7.854,0 6.600,0 8.700,0 9.000,0 32.154,0 7.987,5 10.575,0 8.325,0 12.150,0 39.037,5 15.841,5 17.175,0 17.025,0 21.150,0 71.191,5

Departamento de Acabamento

Produto S (0,50 × u) Produto N (0,50 × u) Total de horas Custo de MOD

1.963,5 2.662,5 4.626,0

1.650,0 3.525,0 5.175,0

2.175,0 2.775,0 4.950,0

2.250,0 8.038,5 4.050,0 13.012,5 6.300,0 21.051,0

Departamento de Corte


18

Horas Trabalhadas Salário-Hora Total em $ (1)

11.215,5 12.000,0 12.075,0 14.850,0 50.140,5 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 22.431 24.000 24.150 29.700 100.281

Departamento de Montagem

Horas Trabalhadas Salário-Hora Total em $ (2)

15.841,5 17.175,0 17.025,0 21.150,0 71.191,5 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 31.683 34.350 34.050 42.300 142.383

Departamento de Acabamento

Horas Trabalhadas Salário-Hora Total em $ (3) Total da MOD em $ (1 + 2 + 3)

4.626,0 3,00 13.878 67.992

5.175,0 3,00 15.525 73.875

4.950,0 3,00 14.850 73.050

3

4

6.300,0 21.051,0 3,00 3,00 18.900 63.153 90.900 305.817

6. ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS TRIMESTRES Produção (2) Produto S (u) Produto N (u) Custo Variável Produto S ($1,75/u) Produto N ($2,25/u) Total $ Custo Fixo Depreciação Taxas e Seguros Salário Supervisores Total $ Total do Custo Indireto

1

2

º

º

º

º

Ano

3.927 5.325

3.300 7.050

4.350 5.550

4.500 8.100

16.077 26.025

6.872 11.981 18.853

5.775 15.862 21.637

7.612 12.487 20.099

7.875 18.225 26.100

28.134 58.555 86.689

7.500 2.500 3.750 13.750 32.603

7.500 2.500 3.750 13.750 35.387

7.500 2.500 3.750 13.750 33.849

7.500 2.500 3.750 13.750 39.850

30.000 10.000 15.000 55.000 141.689

7. ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL 7.1 ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL DE MATÉRIA-PRIMA MATÉRIA-PRIMA Estoque Final (u) Custo Unitário $ Estoque Final $

A 1.125 2,50 2.812

B 4.050 3,00 12.150

Total

A+B 14.962


19

7.2 ORÇAMENTO DE ESTOQUE FINAL DE PRODUTO ACABADO PRODUTO Estoque Final (u) Custo Unitário $ Estoque Final $

S 1.500 12,75 19.125

N 2.700 14,75 39.825

Total

S+N 58.950

8. ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS 1 – Despesas Administrativas

Salários da Administração Despesas Fixas Outras Despesas Total

54.000 3.000 3.000 60.000

2 – Despesas de Vendas

Salários Propaganda Total Total (1 + 2)

45.000 15.000 60.000 120.000

9. ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE CAPITAL 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Total Anual º º º º

15.000 22.500 12.000 30.000 79.500

10. ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

Estoque Inicial de Matéria Prima (31.12.X0) (+) Compras (4) Matéria-Prima Disponível (–) Estoque Final de matéria-prima (7) Matéria Prima Consumida na Produção Custo da Mão de obra Direta (5) Custo Indireto de Fabricação (6) Custo Orçado da Produção (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados (31.12.X0) (–) Estoque Final de produtos Acabados Custo Orçado dos Produtos Vendidos

4.950 204.303 209.253 (14.962) 194.291 305.817 141.689 641.797 18.050 (58.950) 600.897


20

11. ORÇAMENTO DE CAIXA TRIMESTRES Saldo Inicial

1 15.000 º

2 3 4 56.863 278.989 522.828 º

º

º

Ano 15.000

Entradas

Cliente (saldo de Balanço) 60 % das Vendas (1) 40 % das Vendas (trimestre anterior) Total das Entradas Caixa Disponível

60.000 0 0 213.750 288.000 252.000 0 142.500 192.000 273.750 430.500 444.000 288.750 487.363 722.989

0 60.000 281.250 1.035.000 168.000 502.500 449.250 1.597.500 972.078 1.612.500

Saídas

Compras (4) 60.042 47.362 52.012 44.887 Mão de obra Direta (5) 67.992 73.875 73.050 90.900 Custos Indiretos (6) (1) 25.103 27.887 26.349 32.350 Despesas de Administração e Vendas (8) (2) 30.000 30.000 30.000 30.000 Saídas de Capital (9) 15.000 22.500 12.000 30.000 Taxas e Impostos (3) 33.750 6.750 6.750 6.750 Total das Saídas 231.887 208.374 200.161 234.887 Saldo Final 56.863 278.989 522.828 737.191

204.303 305.817 111.689 120.000 79.500 54.000 875.309 737.191

(1) Deduzir as despesas de depreciação, que não representam desembolso de caixa. (2) Assumir distribuição linear para esse ítem. (3) Adicionar, no 1º trimestre o saldo da conta do Balanço de 31.12.X0.


21

12. PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO CIA. FIGUEIREDO & CAGGIANO Projeção de Resultados Para 31.12.X1 DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO

Vendas (1) Custo dos Produtos Vendidos (10) Margem Bruta Despesas de Administração e Vendas (8) Lucro Antes do Imposto de Renda Imposto de Renda (40%) Lucro Líquido

1.725.000 (600.897) 1.124.103 (147.000) 977.103 (390.841) 586.262

13. PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL CIA. FIGUEIREDO & CAGGIANO BALANÇO PATRIMONIAL Em 31.12.X1 ATIVO

PASSIVO

Circulante Disponibilidades Contas a Receber Estoques – Matérias-primas – Produtos Acabados Permanente Imobilizado Depreciação Acumulada

998.603 737.191 187.500 73.912 14.962 58.950 701.500 829.500 (128.000)

Total

1.700.103

Circulante Fornecedores Impostos a Pagar

405.841 15.000 390.841

Patrimônio Líquido Capital Social Reservas Lucros Total

1.294.262 450.000 180.000 664.262 1.700.103

Exercício Cia Ethos: 1 – ORÇAMENTO DE VENDA TRIMESTRES Unidades Livro de Contabilidade Livro de Matérias Básicas Valor $ Livro de Contabilidade Livro de Matérias Básicas Total

1

º

2

º

3

º

9.500 24.000

12.000 22.500

11.000 21.750

237.500 720.000 957.500

300.000 675.000 975.000

275.000 652.500 927.500

4

º

18.000 29.250

Ano

50.500 97.500

450.000 1.262.500 877.500 2.925.000 1.327.500 4.187.500


22

2 – ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO TRIMESTRES 1 Livro de Contabilidade Estoque Final 2400 (+) Vendas 9.500 Total 11.900 (–) Estoque Inicial 423 Produção Necessária 11.477 Livro deMatérias Básicas Estoque Final 7.500 (+) Vendas 24.000 Total 31.500 (–) Estoque Inicial 675 Produção Necessária 30.825 º

2

3

4

Ano

2200 12.000 14.200 2.400 11.800

3600 11.000 14.600 2.200 12.400

7200 18.000 25.200 3.600 21.600

7200 50.500 57.700 423 57.277

7.250 22.500 29.750 7.500 22.250

9.750 21.750 31.500 7.250 24.250

19.500 29.250 48.750 9.750 39.000

19.500 97.500 117.000 675 116.325

º

º

º

3 – ORÇAMENTO DE CONSUMO DE MATÉRIA PRIMA TRIMESTRES MP Papel Livro de Contabilidade Livro de Matérias Básicas Total MP Tinta Livro de Contabilidade Livro de Matérias Básicas Total

1

2

º

3

º

4

º

º

0,5 5.739 5.900 6.200 0,4 12.330 8.900 9.700 18.069 14.800 15.900 0,04 0,03

459 925 1.384

472 668 1.140

Ano

10.800 15.600 26.400

28.639 46.530 75.169

864 1.170 2.034

2.291 3.490 5.781

496 728 1.224

4 – ORÇAMENTO DE COMPRAS TRIMESTRES Matéria-Prima “Papel” Estoque Final (+) Consumo (3) Total (–) Estoque Inicial Compras (unidades) Preço Unitário $ Total das Compras $ Matéria-prima “Tinta” Estoque Final (+) Consumo (3)

1

º

2

º

3

º

4

º

Ano

7.400 18.069 25.469 180 25.289 2,50 63.221

7.950 14.800 22.750 7.400 15.350 2,50 38.375

13.200 15.900 29.100 7.950 21.150 2,50 52.875

6.600 26.400 33.000 13.200 19.800 2,50 49.500

6.600 75.169 81.769 180 81.589 2,50 203.971

380 1.384

408 1.140

678 1.224

339 2.034

339 5.781


23

Total (–) Estoque Inicial Compras (unidades) Preço Unitário $ Total das Compras $ Total (“Papel”+”Tinta”) $

1.764 500 1.264 30,00 37.910 101.131

1.547 380 1.168 30,00 35.025 73.400

1.902 408 1.494 30,00 44.810 97.685

2.373 678 1.695 30,00 50.850 100.350

6.120 500 5.620 30,00 168.595 372.566

5 – ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA DIRETA TRIMESTRES 1 2 Produção (2) Livro de Contabilidade 11.477 11.800 Livro de Matérias Básicas 30.825 22.250 Horas de MOD Departamento de Produção dos textos Livro de Contabilidade 1,50 17.216 17.700 Livro de Matérias Básicas 1,00 30.825 22.250 Total 48.041 39.950 Departamento de Produção das Capas Livro de Contabilidade 0,50 5.739 5.900 Livro de Matérias Básicas 0,50 15.413 11.125 Total 21.151 17.025 Departamento de Montagem e Acabamento Livro de Contabilidade 0,50 5.739 5.900 Livro de Matérias Básicas 0,50 15.413 11.125 Total 21.151 17.025 Custo de MOD Departamento de Produção dos textos Horas Trabalhadas 48.041 39.950 Salário-hora 2,00 2,00 2,00 Total $ 96.081 79.900 Departamento de Produção das Capas Horas Trabalhadas 21.151 17.025 Salário-hora 2,00 2,00 2,00 Total $ 42.302 34.050 Departamento de Montagem e Acabamento Horas Trabalhadas 21.151 17.025 Salário-hora 3,00 3,00 3,00 Total $ 63.453 51.075 Total da MOD ($) 201.836 165.025 º

º

3

4

Ano

12.400 24.250

21.600 39.000

57.277 116.325

18.600 24.250 42.850

32.400 39.000 71.400

85.916 116.325 202.241

6.200 12.125 18.325

10.800 19.500 30.300

28.639 58.163 86.801

6.200 12.125 18.325

10.800 19.500 30.300

28.639 58.163 86.801

42.850 2,00 85.700

71.400 2,00 142.800

202.241 2,00 404.481

18.325 2,00 36.650

30.300 2,00 60.600

86.801 2,00 173.602

18.325 3,00 54.975 177.325

30.300 3,00 90.900 294.300

86.801 3,00 260.403 838.486

º

º


24

6 – ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS TRIMESTRES 1 2 3 4 Produção (2) Livro de Contabilidade(u) 11.477 11.800 12.400 21.600 Livro de Matérias Básicas(u) 30.825 22.250 24.250 39.000 Custo Variável Livro de Contabilidade 1,85 21.232 21.830 22.940 39.960 Livro de Matérias Básicas 2,35 72.439 52.288 56.988 91.650 Total $ 93.671 74.118 79.928 131.610 Custo Fixo Direitos Autorais especiais 25.000 25.000 25.000 25.000 Depreciação 32.500 32.500 32.500 32.500 Taxas e Seguros 30.000 30.000 30.000 30.000 Salário Supervisor 37.500 37.500 37.500 37.500 Total $ 125.000 125.000 125.000 125.000 Total Custo Indireto 218.671 199.118 204.928 256.610 Custo indireto sem a depreciação 186.171 166.618 172.428 224.110 º

º

º

Ano

º

57.277 116.325 105.962 273.364 379.326 100.000 130.000 120.000 150.000 500.000 879.326 749.326

7 – ORÇAMENTO DE ESTOQUES FINAIS 7.1 ORÇAMENTO DE ESTOQUE DE MATÉRIA PRIMA MATÉRIA PRIMA Estoque Final (u) Custo Unitário $ Estoque Final $

Papel 6.600 2,50 16.500

Tinta 339 30,00 10.170

Total

“Papel “+”Tinta.” 26.670

7.2 ORÇAMENTO DE ESTOQUE PRODUTO ACABADO PRODUTO Estoque Final (u) Custo Unitário $ Estoque Final $

“Contabilidade” 7.200 12,75 91.800

“Matérias Básicas” 19.500 14,75 287.625

Total

C”+”MB” 379.425


25

8 – ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS E DE VENDAS TRIMESTRES 1 – Despesas Administrativas Salários da Administração Despesas Fixas Outras Despesas Total 2– Despesas de Vendas Salários Propaganda Total 3 – Despesas Financeiras Juros Total Total (1+2+3)

1

2

15.750 1.250 1.500 18.500

15.750 1.250 1.500 18.500

15.750 1.250 1.500 18.500

15.750 1.250 1.500 18.500

63.000 5.000 6.000 74.000

22.500 7.500 30.000

22.500 7.500 30.000

22.500 7.500 30.000

22.500 7.500 30.000

90.000 30.000 120.000

11.250 11.250 59.750

11.250 11.250 59.750

11.250 11.250 59.750

11.250 11.250 59.750

45.000 45.000 239.000

º

3

º

4

º

º

Ano

9 – ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE CAPITAL

1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre Total Anual º º º º

900.000 600.000 330.000 300.000 2.130.000

10 – ORÇAMENTO DE CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

Estoque Inicial de Matéria Prima (31.12.X0) (+) Compras (4) Matéria-prima Disponível (–) Estoque Final de Matéria-prima (7) Matéria-prima Consumida na Produção Custo da Mão de Obra Direta (5) Custo Indireto de Fabricação (6) Custo da Produção Orçado (+) Estoque Inicial de Produtos Acabados (31.12.X0) (–) Estoque Final de Produtos Acabados Custo Orçado dos Produtos Vendidos

114.950 372.566 487.516 26.670 460.846 838.486 879.326 2.178.658 218.050 379.425 2.017.283


26

11 – ORÇAMENTO DE CAIXA TRIMESTRES Saldo Inical Entradas Vendas a vista Contas a Receber Empréstimo BIRD Total das Entradas Caixa disponível Saídas Compras a vista Fornecedor Pagamento do empréstimo do BIRD Mão de Obra Direta Custos Indiretos Desp. administração,vendas e financeiras Saídas de Capital Taxas e Impostos (saldo de balanço) Total das Saídas Saldo Final

1 2 3 4 230.000 1.628.177 1.240.519 1.071.974 º

º

º

º

Ano 230.000

766.000 780.000 742.000 1.062.000 3.350.000 260.000 191.500 195.000 185.500 832.000 2.130.000 2.130.000 3.156.000 971.500 937.000 1.247.500 6.312.000 3.386.000 2.599.677 2.177.519 2.319.474 6.542.000 50.566 150.000

36.700 50.566

48.843 36.700

50.175 48.843

186.283 286.108

142.000

213.000

213.000

213.000

781.000

201.836 186.171

165.025 166.618

177.325 172.428

294.300 224.110

838.486 749.326

59.750

59.750

59.750

59.750

239.000

900.000

600.000

330.000

67.500

67.500

67.500

300.000 2.130.000 67.500

270.000

1.757.823 1.359.158 1.105.545 1.257.678 5.480.203 1.628.177 1.240.519 1.071.974 1.061.797 1.061.797

12 – PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO Ethos Ltda Projeção da Demonstraçao do Resultado do Exercício Vendas (1) 4.187.500 Custos dos Produtos Vendidos (10) 2.017.283 Margem Bruta 2.170.217 Despesas de Administração, Vendas e Financeiras (8) 239.000 Lucro Antes do Imposto de Renda 1.931.217 Imposto de Renda (25%) 482.804 Lucro Líquido 1.448.412


27

13 - PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL Ethos Ltda Projeção do Balança Patrimonial ATIVO PASSIVO Circulante 1.733.392 Circulante Disponibilidades 1.061.797 Fornecedores Estoques 265.500 Impostos a Pagar 406.095 Contas a Receber Exigível a Longo Prazo Matéria-Primas 26.670 – Produtos Acabados 379.425 Empréstimos

532.979 50.175 482.804 1.349.000 1.349.000

Não Circulante Imobilizado Depreciação Acumulada

5.000.000 5.630.000 (630.000)

Parimônio Líquido Capital Reservas Lucro Acumulado

4.851.412 2.445.500 380.000 2.025.912

TOTAL DO ATIVO

6.733.392

TOTAL DO PASSIVO

6.733.392


28

7 Análise Custo × Volume × Lucro Questões

1. Embora a empresa nunca trabalhe no ponto de equilíbrio, é necessário que se conheça o nível de volume de produção em que a empresa cobre seus custos fixos e começa a formar seu lucro, sendo dessa forma uma importante ferramenta na tomada de decisão. 2. a. Ponto de Equilíbrio das Vendas

PE =

CF 100.000 = = PV – CV 0,25 – 0,15

100.000 0,10

= 1.000.000 unidades

PE em $ = 1.000.000 × 0,25 = $ 250.000

b. Novo Ponto de Equilíbrio após a ampliação da capacidade produtiva e consequente aumento de Custo Fixo.

Custo Fixo (CF) 100.000 + 50.000 = 150.000 PE =

150.000 0,10


PE em $ = 1.500.000 × 0,25 = $ 375.000

c. Volume de vendas necessário para obter o lucro atual e ganhar um mínimo de $ 10.000 a mais pelo novo investimento.

PV × = CF + CV × + Lucro 0,25 × = 150.000 + 0,15 × + (100.000 + 10.000) 0,25 × - 0,15 × = 150.000 + 110.000 0,10 × = 260.000 x=

d.

260.000 0,10


Lucro Possível de ganhar caso a fábrica trabalhe em sua capacidade total de produção.

Considerando que a capacidade total de produção anterior seria de 2.000.000 garrafas e que o investimento de $ 50.000 ampliou esta capacidade em 60%, a nova capacidade será: 2.000.000 + (0,60 × 2.000.000) = 3.200.000 unidades Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

29

MC = (0,25 – 0,15) = $ 0,10 (Margem de Contribuição Unitária) LP = Lucro Possível = (Capacidade de Produção – Ponto de Equilíbrio) × MC LP = ( 3.200.00 – 1.500.000 ) × 0,10 = $ 170.000 ou Vendas...............................................................3.200.000 × 0,25 = CF

= (150.000)

CV

3.200.000 × 0,15 = (480.000)

800.000

Custo Total .................................................................................. = (630.000) Lucro............................................................................................ = $ 170.000

e. Um dos pontos fracos da análise Custo/Volume/Lucro é que é baseada em certas premissas que raramente podem ser realizadas na prática, pondo em risco a credibilidade dessa análise para tomada de decisão.

Assim, quando assume-se que os custos fixos são constantes e que a curva dos custos variá veis e das receitas são lineares sobre um nível relevante de saídas de produção, ou quando assumimos que o volume é a única variável que afeta os custos, assumimos premissas difíceis de ser realizadas na prática, prejudicando, assim, a validade da análise.


30

8 Custeio Variável Questões

1. CUSTEIO VARIÁVEL

Vendas Custo da Produção + Estoque Inicial Disponível Para Venda (–) Estoque Final (=) CPV Margem de Contribuição MC Custos Fixos Despesas Fixas Lucro Líquido

X1 u 800 900 0 900 (100) 800

−

u 800

X 3

$ U $ 64.000 800 64.000 9.000 1.100 11.000 0 100 1.000 9.000 1.200 12.000 (1.000) (400) (4.000) 8.000 800 8.000 56.000 56.000 (40.000) (40.000) (20.000) (20.000) (4.000) (4.000)

X 1

Custeio Por Absorção Vendas Custos da Produção Fixos Variáveis (+) Estoque Inicial (=) Disponível para Venda (–) Estoque Final CPV Custos Indiretos (–) Superabsorvidos (+) Subabsorvidos = Total do CPV Lucro Bruto (–) Despesas Fixas (=) Lucro Líquido

X 2 u 1.000 800 400 1.200 (200) 1.000

X 2 u 800

X 3

900 0 900

$ 64.000 49.000 40.000 9.000 0 49.000

1.100 100 1.200

$ 64.000 51.000 40.000 11.000 5.000 56.000

(100) 800

(5.000) 44.000

(400) 800

(20.000) 36.000

(4.000) 40.000 24.000 (20.000) 4.000

$ 80.000 8.000 4.000 12.000 (2.000) 10.000 70.000 (40.000) (20.000) 10.000

u 1.000

800 400 1.200

$ 80.000 48.000 40.000 8.000 20.000 68.000

(200) (10.000) 1.000 58.000 (8.000)

4.000 40.000 24.000 (20.000) 4.000

50.000 30.000 (20.000) 10.000

assumiu-se um nível normal de produção de 1.000 unidades/ano, com um Custo Fixo unitário, neste nível, de $ 40; Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

31

−

−

−

−

assumiu-se também, que o preço de venda e os custos se mantiveram constantes durante os quatro anos; pelo uso de uma taxa normal de custo, para cobertura dos Custos fixos, os valores dos estoques iniciais e finais se mantiveram constantes, $ 50 ($ 10 de CV + $ 40 de CF); no primeiro ano o volume normal de produção caiu em 100 unidades, tendo a produção excedido o volume normal em 100 unidades no segundo ano, caindo novamente em 200 unidades no terceiro ano; o Custo dos Produtos Vendidos (CPV) foi ajustado pelo custo indireto super ou sub absorvido, resultando desse ajuste diferenças no lucro no custeio por absorção.

2. a. DRE pelo Custeio Variável

Vendas.....................................(25.000 × 90 ).........................2.250.000

Custos da Produção (24.500 × 55)..........................................1.347.500 Estoque Inicial

(2.000 × 48)..........................................

96.000

Disponível para Venda..............................................................1.443.500

(–) Estoque Final........(1.500 × 55)............................................(82.500) CPV.........................................................................................(1.361.000) Despesas de Administração e Vendas(3 × 25.000)................

(75.000)

Margem de Contribuição.............................................................814.000 Custos Fixos.......................................................................... (180.000) Lucro Líquido...............................................................................634.000


32

DRE pelo Custeio por Absorção

Vendas.....................................(25.000 × 90 ).........................2.250.000

Custo da Produção (61,43 × 24.500).......................................1.505.035 Estoque Inicial

(54,07 × 2.000)........................................ 108.140

Disponível para Venda..............................................................1.613.175 (–) Estoque Final........(61,43 × 1.500)......................................(92.145) (+) Custos Indiretos Subabsorvidos........................................

22.465

(–) CPV...................................................................................(1.543.495) (=) Lucro Bruto..........................................................................706.505 (–) Despesas de Administração e Vendas (3 × 25.000)..............(75.000) Lucro Líquido..............................................................................631.505

Memória de Cálculos

Cálculo da Produção Real do ano de 19X6 em unidades: EI + Produção – EF = Vendas 2.000 + Produção – 1.500 = 25.000 Produção = 25.000 + 1.500 – 2.000 Produção = 24.500

Custos da Produção

Variáveis (23 +22 + 10) = 55 Fixos = 180.000

EI do ano anterior

Custo Variável 21 + 19 + 8 = 48 Custo Indireto Fixo ano Anterior = 170.000 : 28.000 (volume normal) = 6,07


33

Cálculo do custo médio da produção:

Custo Variável.............................55,00 Custo fixo (180.000 : 28.000)........6,43 Custo médio de produção.............61,43

Cálculo do custos subabsorvidos

Custo indireto Total 180.000 Custo absorvido 24.500 × 6,43 = 157.535 180.000 – 157.535 = 22.465

b.

A diferença entre os dois resultados (634.000 – 631.505 = 2.495) refere-se ao fato do resultado obtido pelo custeio por absorção conter transferência de parte do custo fixo do ano anterior via estoque (6,07 × 2.000 = 12.140) e transferir para o exercício seguinte, parte do custo fixo do período (6,43 × 1.500 = 9.645). A variação contida em estoques, por conta de custo fixo, é a diferença de resultado (12.140 – 9.645 = 2.495).

c.

O grande mérito do custeio variável é a sua utilização para fins gerenciais, visto que permite identificar a relação Custo × Volume × Lucro e, por consequência, qual a contribuição marginal de cada produto, divisão ou departamento, ou ainda qualquer célula operacional de uma empresa. A desvantagem desse método é não informar o quantum de custo fixo, ou da parcela de in vestimento realizado para colocar a planta industrial à disposição, que deveria ser alocado ao custo de produção, para recuperação do capital empregado. No entanto, como já vimos, mesmo com essa deficiência, a informação gerencial fornecida pelo custeio variável é muito mais útil. As análises de retorno de capital são muito mais apuradas do que se utilizassemos o custeio por absorção.


34

9 Preço Questões

1. Se os preços são determinados pela oferta e demanda, os dados contábeis são irrele vantes para decisões de política de preço. Discuta.

Embora os preços sejam determinados pela oferta e demanda, os dados contábeis não são irrelevantes para a política de preço pois é através deles que é possível conhecer o grau de eficiência e competitividade da empresa com relação ao produto que está oferecendo, assim como em relação aos objetivos da empresa que deverão ser atingidos.

2. Custo Unitário atual para Cia. SP = $ 37,70

Lucro Unitário............................... $ 6,30

Situação Atual

Faturamento...............................................132.000

Custo total das 3.000 unidades

Custo Variável 25,00 × 3.000... 75.000 Custo Fixo

13.500

Despesas Fixas

13.500

Transporte

4.500

Comissão

6.600

Custo Total ..............................................113.100 Lucro....................................................... 18.900 Lucro atual

Considerando as vendas à Cia. RJ

Vendas............................................... 32.500 Custo Variável...................................( 25.000) Despesas de Administração e Venda..( 1.125) Custo Fixo.........................................( 3.750) Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

35

Lucro.................................................

2.625 Lucro com a nova venda

Lucro da empresa considerando a aceitação do pedido Vendas......................................................... 164.500

Custo Fixo......................................................( 15.000) Custo Variável................................................( 100.000) Despesas de Administração e Venda ...............( 13.500) Despesas de Transporte...................................(

4.500)

Comissões.......................................................( 6.600) Lucro............................................................ 24.900

Caso aceite o pedido a empresa terá um incremento em seu lucro

3. CUSTOS TOTAIS Custos Variáveis

Matéria-prima

5,60 + 0,40 = 6,00

Mão de obra Direta

1,50 + 0,09 = 1,59

C. Indiretos Variáveis Custo Variável Unitário

= 0,40 7,99

Custo Fixo por unidade

280.000 : 400.000 = 0,70

Custo Médio de Fabricação

8,69

Custo da Produção

8,69 × 400.000 = 3.476.000 Despesas Ad. e Distribuição

180.000


36

Gasto Total da Produção

3.656.000

Volume de Saída de Produção e Vendas

Capital Empregado

400.000

= 450.000 + [50% ( 400.000 PV )]

PV = x R = CT + L R = PV × Volume de Saídas x= x=

CT + D + % de lucro desejado ( Capital Empregado) Volume de Saídas 3.476.000 + 180.000 + 0,02x + 0,16 ( 450.000 + 200.000 PV ) 400.000

400.000 x – 0,02x – 32.000x = 3.476.000 + 180.000 + 72.000 367.999,98 x = 3.728.000 x = 10,130435 (arredondado)

DRE

Vendas............10,130435 × 400.000................................... 4.052.174 Custos da Produção............................................................ (3.476.000) Despesas de Distribuição................................................... ( 180.000) Lucro...............................................................................

396.174

Capital Empregado = 10,130435 × 200.000 + 450.000 = 2.476.087

16% de 2.476.087 = 396.174 (considerando os arredondamentos)

Proposta de solução dada pelo aluno Cícero Adalberto de Paula Viana, do Curso de Especialização em Administração Financeira da Universidade de Fortaleza


37

Custos Variáveis – Matéria-prima = (5,6 + 0,40) × 400.000

= 2.400.000

– Mão de obra

=

= (1,50 + 0,06 × 1,50) × 400.000

– Custos Indiretos =

0,40 × 400.000

=

636.000 160.000 3.196.000

Custos Fixos.................................................................................280.000 Despesas de Administração e Distribuição...................................180.000

Custo Total...............................................................................3.656.000

LL = RT – CT – D LL = 0,16 [ 0,50 × 400.000 × ( Pb – 0,02 Pb) + 450.000] LL = 31.360 Pb + 72.000 RT = 400.000Pb D = 400.000 × P = 8.000 Pb

31.360Pb + 72.000 = 400.000 Pb – 3.656.000 – 8.000 P 400.000 Pb – 8.000Pb – 31.360Pb = 3.656.000 + 72.000

Pb =

3.728.000 360.640

Pb = 10,337178 Pl = Pb × 0,98 Pl = 10,337178 × 0,98 ==== Pl = 10,130435

Capital = (0,5 × 400.000 × 10,130435) + 450.000


38

Capital = 2.476.086,96

RL = 10,130435 × 400.000 =

4.052.174,00

CT =

(3.656.000,00)

LL =

396.174,00

Retorno =

396.174,00 × 100 2.476.086,96

= 16%

Cálculo pelo preço líquido

LL = 0,16 [ 0,50 400.000 × ( P b – 0,02Pb ) + 400.000] Pl = Pb – 0,02Pb LL = 0,16 ( 200.000 × Pl + 450.000) LL = 32.000Pl + 72.000 RL = 400.000Pl LL = RL – CT

32.000Pl + 72.000 = 400.000P l – 3.656.000

Pl =

3.656.000 + 72.000 400.000 - 32.000

Pl =

3.728.000 368.000

Pl = 10,130435 A sequência do exercício é conforme já demonstrado anteriormente.


39

10 Decisões Táticas de Curto Prazo Questões

1. a. Custo Diferencial.....$ 60

Matéria-prima

20.000

MOD

36.000

Prensa

4.000

Total

60.000

b. Custo Total do Pedido $ 66.000

60.000 + 6.000 * = 66.000

* Custos Indiretos alocados à metade da produção dos radiadores Padrão, que será interrompida para aceitação do pedido.

c. O Custo de Oportunidade de aceitar o pedido $ 2.000

Os Radiadores Padrão davam um lucro de $ 4.000; supondo que sua produção fosse reduzida à metade para aceitação do pedido dos 1.000 Radiadores especiais, teríamos uma diminuição da metade do lucro obtido pela venda desse produto. Assim, 4.000 × 0,5 = 2.000. Este será o Custo de Oportunidade da aceitação do pedido. Resultado do Pedido Receitas...............1.000 × 70 = 70.000 Custo Variável............................(56.000) Margem Bruta...............................14.000 Prensa..........................................(4.000) Custo Fixo Alocado..................... (6.000) Custo de Oportunidade................(2.000) Lucro Líquido...............................2.000

Mesmo considerando o Custo de Oportunidade ainda é interessante aceitar o pedido pois haverá um incremento no lucro. Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

40

2. CÁLCULO DO NOVO LUCRO A 60.000 (10.000) (11.000) (8.000) (29.000)

B 15.000 (2.000) (4.000) (3.000) (9.000)

C 25.000 (3.000) (5.000) (4.000) (12.000)

Margem Bruta

31.000

6.000

13.000

Despesas da Adm. e Vendas

(5.000)

(2.000)

(3.000)

Lucro Líquido

26.000

4.000

10.000

Vendas Matéria-prima Mão de obra Custos Indiretos Custos das Vendas

Foram retirados dos custos indiretos os custos indiretos fixos alocados e das despesas administrativas e de vendas os elementos fixos que foram alocados, para que se pudesse fazer uma análise da posição do lucro de cada um dos produtos. Os custos que foram retirados não são relevantes para a análise desejada e sua inclusão prejudicaria a decisão.


41

11 A Organização do Controle Questões

“ Sr. Nelson Henriques

Examinando com atenção sua proposta, concordo plenamente que os objetivos maiores da empresa devem ser contemplados na avaliação de desempenho divisional e na determinação da contribuição individual para atingimento desses resultados. Entretanto, chamamos atenção para o fato de que as pessoas não podem ser cobradas por desempenhos baseados em variáveis que não controlam, e este índice, sendo aplicado uniformemente em todas as divisões, poderá criar algum tipo de conflito irrecuperável e de impossível solução. Sugiro, para que a aplicação do índice seja feita com sucesso, que sejam definidos parâmetros, como: critérios de avaliação de ativos, definições a respeito do tratamento a ser dado aos ativos compartilhados. E, levar em conta na avaliação do desempenho somente os elementos que estão sob o controle do gestor da divisão.

Saudações,

Ricardo Gomes. ”


42

12 Custo Padrão e Análise das Variações Questões

1.

Algumas companhias comparam os custos incorridos em um período com aqueles incorridos em períodos anteriores e interpretam os desvios como evidências favoráveis e desfavoráveis resultantes do controle dos custos. Discuta a utilidade dessa prática. A utilidade dessa prática é antes de tudo a possibilidade de uma validação dos padrões estabelecidos e a procura de métodos para aperfeiçoamento futuro.

2. PRODUTO A Unidades Produzidas Matéria Prima Mão de obra Maquinaria Variável Fixo Custos Indiretos Variável Fixo

1 500 5.920 2.800

2 500 5.867 2.339

3 600 7.200 3.000

100 (1.280) (200)

0 53 461

1.000 5.300

1.000 5.400

1.200 6.000

(200) (700)

0 (100)

500 600 967 1.286 16.073 19.286

(133) (286) (2.799)

(33) 33 414

467 1.000 16.487

4

5

1. Custo Real da Produção 2. Dotação Orçamentária 3. Orçamento Original 4. Variação do Orçamento Original (1–3) 5. Variação da Dotação Orçamentaria (1–2)


43

PRODUTO B Unidades Produzidas Matéria Prima Mão de obra Maquinaria Variável Fixo Custos Indiretos Variável Fixo

1 500 7.400 5.600

2 500 7.333 4.667

3 400 6.000 4.000

4 100 1.400 1.600

5

500 2.650

500 2.700

400 2.000

100 650

0 (50)

1.000 933 18.083

1.000 1.933 18.133

800 1.714 14.914

200 (781) 3.169

0 (1.000) (50)

0 67 933

1. Custo Real da Produção 2. Dotação Orçamentária 3. Orçamento Original 4. Variação do Orçamento Original (1–3) 5. Variação da Dotação Orçamentaria (1–2)

Memória de Cálculos

1. Custo Real da Produção Matéria-prima A – 500 × 4 = 2.000 B – 500 × 5 = 2.500 Total p/unidade 4.500

Valor da MP $ 13.300 : 4.500 = 2,96 (arredondado) MP A 2.000 × 2,96 = 5.920 MP B 2.500 × 2,96 = 7.400 Mão de obra A – 500 × 1 = B – 500 × 2 = Total de horas

500 1.000 1.500

Valor da MOD $ 8.400 : 1.500 = 5,60 Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

44

MOD A – 500 × 5,60 = 2.800 MOD B – 1.000 × 5,60 = 5.600 Maquinaria

A – 500 × 0,50 = 250 B – 500 × 0,25 = 125 Total 375 Valor $ 9.450 : 375 = 25,20 (25,20 – 4,00 = 21,20) Variável 4,00 Fixo 21,20 Maq. A – variável 4,00 × 250 A – fixo 21,20 × 250 Maq. B – variável 4,00 × 125 B – fixo 21,20 × 125

= 1.000 = 5.300 = 500 = 2.650

Custos Indiretos

Horas de MO trabalhadas 1.400, Variável 1,00 por hora = $ 1.400 $ 4.400 – $ 1.400 = $ 3.000 Fixo 3.000 Variável 1.400 CIF A – fixo – variável CIF B – fixo – variável

= 1.000 = 467 = 2.000 = 933

(São necessárias 2 horas de MOD para cada unidade de produto B e 1 hora de MOD para cada unidade do produto A )

2. Dotação Orçamentária Matéria-prima

A – 500 × 4 = 2.000 B – 500 × 5 = 2.500 Total p/unidade 4.500


45

Valor da MP $13.200 : 4.500 = 2,93 (utilizar nos cálculos todas as casas após a vírgula e arredondar na unidade no resultado dos cálculos seguintes) MP A – 2.000 × 2,93 = 5.867 MP B – 2.500 × 2,93 = 7.333 Mão de obra

A – 500 × 1 = 500 B – 500 × 2 = 1.000 Total de horas 1.500 Valor da MOD $ 7.000 : 1.500 = 4,67 (veja observação anterior) MOD A – 500 × 4,67 = 2.333 MOD B – 1.000 × 4,67 = 4.667 Maquinaria

A – 500 × 0,50 = 250 B – 500 × 0,25 = 125 Total 375 Valor $ 9.600 : 375 = 25,60 (25,60 – 4,00 = 21,60) Variável 4,00 Fixo 21,60 Maq. A – variável 4,00 × 250 = 1.000 A – fixo 21,60 × 250 = 5.400 Maq. B – variável 4,00 × 125 = 500 B – fixo 21,60 × 125 = 2.700 Custos Indiretos

Horas de MO trabalhadas 1.500, Variável 1,00 por hora = $ 1.500 $ 4.400 – $ 1.500 = $ 2.900 Fixo 2.900 Variável 1.500 Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

46

CIF A – fixo = 967 – variável = 500 CIF B – fixo = 1.933 – variável = 1.000 (São necessárias 2 horas de MOD para cada unidade de produto B e 1 hora de MOD para cada unidade do produto A )

3. Orçamento Original Matéria-prima A – 600 × 4 = 2.400 B – 400 × 5 = 2.000 Total p/unidade 4.400

Valor da MP $ 13.200 : 4.400 = 3,00 MP A – 2.400 × 3,00 = 7.200 MP B – 2.000 × 3,00 = 6.000 Mão de obra A – 600 × 1 = 600 B – 400 × 2 = 800 Total de horas 1.400

Valor da MOD $ 7.000 : 1.400 = 5,00 MOD A – 600 × 5,00 = 3.000 MOD B – 800 × 5,00 = 4.000 Maquinária A – 600 × 0,50 = 300 B – 400 × 0,25 = 100 Total 400

Valor $ 9.600 : 400 = 24,00 (24,00 – 4,00 = 20,00) Variável 4,00 Fixo 20,00 Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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Maq. A – variável 4,00 × 300 = 1.200 A – fixo 20,00 × 300 = 6.000 Maq. B – variável 4,00 × 100 = 400 B – fixo 20,00 × 100 = 2.000 Custos Indiretos

Valor $ 4.400 A – 600 × 1 = B – 400 × 2 =

600 800 1.400

4.400 : 1.400 = 3,14 (desprezar as casa após a unidade de centavo) 3,14 – 1,00 = 2,14 A – fixo 600 × 2,14 = 1.284 – variável 600 × 1,00 = 600 B – fixo 800 × 2,14 = 1.714 – variável 800 × 1,00 = 800 3. a. Variação da Matéria-prima:

Variação de Preço Quantidade Real × Variação de Preço 83.000 ( 1,00 – 1,05) = 4.150,00 D Variação de Uso Variação de uso × Preço-padrão (10 – 10,38) × 1,00 = 0,38 D Variação Total = 4.150,38 D Variação da Mão de obra Direta Controladoria: Teoria e Prática | Figueiredo | Caggiano

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Variação de Eficiência Variação de Horas de MOD × Taxa-padrão (4 – 4,13) × 3,00 = 0,39 D Variação de Taxa

Horas Reais de MOD × Variação de Taxa 4 × ( 3 – 3,10 ) = 0,40 D Variação Total = 0,79 D Variação dos Custos Indiretos Variáveis

Variação de Gasto (Horas Reais ao Custo Real) – (Horas Reais ao Custo-padrão) ( 4,13 × 0,98 ) – ( 4,13 × 1 ) = 0,08 D Variação de Eficiência

(Horas-padrão ao Custo-padrão) – (Horas Reais ao Custo-padrão) ( 4 × 1 ) – ( 4 × 0,98) = 0,08 Variação Total = 0,16 D

Variação dos Custos Indiretos Fixos

Real

Padrão Variação

8,13

9,00

0,88 F

Nível Normal/Padrão 40.000 H ($ × 10.000) = 2,25/u Nível Real

33.000 H ( 4,13 × 8.000) = 1,97/u

(40.000 – 33.000) × 2,25 + 15.750 variação desfavorável de Volume/ociosidade de 17,5%.


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Memória de cálculos

Hora-padrão 4h por unidade Hora Real 4,13h por Unidade ( 33.000 : 8.000) Custo-padrão 1,00 Custo Real

0,98 = ( 32.500 : 8.000 : 4,13)

b. As variações não tem um fim em si mesmas. Elas levantam questões. Por que esta variação ocorreu? O que pode ser feito para eliminá-la? Obviamente a importância dessas questões depende da significância dos desvios.

Variações de uso de material e de eficiência de mão de obra, respectivamente, revelam que a quantidade de material ou de mão de obra usada na produção está sendo maior ou menor do que a planejada, dependendo de que a variação seja favorável ou desfavorável. Se está sendo usado mais material do que planejado, a causa pode estar em outro lugar que não seja o departamento de produção, por exemplo, a compra de material de qualidade inferior pelo departamento de compras. A falha pode situar-se no departamento de produção e pode ser atribuída ao pouco cuidado do supervisor ou ao uso de um staff destreinado ou a máquinas defeituosas. Uma variação desfavorável de mão de obra pode ser atribuída a uma falha no controle dos chefes, má relações no trabalho, fatores de saúde, ferramentas inferiores e não apropriadas, staff destreinado. Outra vez, a responsabilidade pelas variações deve ser localizada. Por exemplo, se a variação desfavorável de mão de obra é devida a um staff pouco treinado, esta ineficiência deve ser atribuída ao departamento de pessoal, mas por outro lado, se a variação é causada pela condições econômicas do momento que geram uma diminuição no número de técnicos especializados, a variação é considerada como incontrolável. As variações de preço e taxas salariais, muitas vezes, podem não ser controláveis pela empresa, particularmente quando existem acordos nacionais a respeito de preços e salários. Por outro lado, podem ocorrer variações na negociação dos contratos para fornecimento de materiais que são de responsabilidade do departamento de compras. O departamento de compras controla os preços através de cotações feitas entre os diversos fornecedores, podendo levar vantagem nas compras de lotes econômicos e conseguir descontos através de pagamentos a vista. Ineficiência nessas áreas revelarão variações desfa voráveis pelas quais esse departamento será responsabilizado. Em relação às variações dos custos indiretos, as variações de gasto são, geralmente, de responsabilidade da direção geral, porque usualmente estes Custos são de responsabilidade desse departamento.


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Normalmente, a variação de volume não é controlável pelo gestor do departamento; é geralmente, de responsabilidade do departamento de vendas ou do departamento de controle da produção.


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13 Controle dos Custos Administrativos Questões

1. Dê o significado de custos administráveis ou discricionários. Qual a diferença entre esse tipo de gasto e os considerados em capítulos anteriores?

São gastos que incorrem sob o controle dos administradores. São gastos fixos que se originam de decisões periódicas, geralmente anuais, sobre apropriações que refletem diretamente as políticas da administração-geral. Os custos discricionários podem não ter nenhuma relação com o volume de atividade. 2. Quais os problemas inerentes ao controle das despesas administrativas e de pesquisa e desenvolvimento?

Torna-se difícil controlar estes custos, devido à ausência de métodos que determinem os níveis apropriados, uma vez que os benefícios associados a esses gastos nem sempre podem ser mensurados em termos financeiros. Custos de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, no final podem conduzir a melhores produtos ou processos de produção, mas existe pequena ou quase nenhuma conexão direta entre os custos incorridos no ano e os benefícios financeiros atribuídos a esses custos durante o ano. 3. Indique três bases nas quais as despesas de vendas podem ser analisadas.

Podem ser classificadas segundo sua natureza: salário de vendedores e comissões, viagens e propaganda; segundo sua função: vendas, propaganda, transporte, cobrança e armazenagem; classificação por seção: localização, produção, canais de marketing, divisões operacionais e consumidores. 4. Diferencie gastos para obtenção dos pedidos dos gastos para atendimento dos pedidos.

Os gastos com obtenção dos pedidos são difíceis de controlar, uma vez que não existe um padrão que seja útil a todos os objetivos. As empresas geralmente optam por parâmetros, tais como chamadas telefônicas ou chamadas diárias, visitas efetuadas etc. As despesas de propaganda formam o grande componente desses gastos ao lado daquelas feitas pelo departamento de pesquisa de marketing. Os gastos para atendimento dos pedidos são relativamente mais fáceis de controlar, pois estão associados a procedimentos internos. As despesas de faturamento, embalagem e expedição podem ser controladas por referências bem mais objetivas..


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4 Aspectos Comportamentais da Avaliação de Desempenho Questões

1.

Estabelecimento claro das variáveis que estão sob controle dos diversos gestores, possibilitando que as causas de ineficiência sejam determinadas e cobradas do responsável. A avaliação do desempenho dos gestores, em termos do seu orçamento departamental, é um dos poucos elementos, na estimativa de desempenho, que está baseado em padrões concretos. Existe pouco espaço para manipulação ou escapes se os resultados não estão de acordo com os esperados no orçamento. Se as pressões orçamentárias se tornam muito grandes, podem levar a desconfiança, hostilidade e, eventualmente, a baixos níveis de desempenho, como reação contra os controles orçamentários. O problema entre custos controláveis e não controláveis é uma causa importante de tensão entre os gestores. A tarefa do gestor do departamento ou centro de custo, por exemplo, é atingir seus objetivos com o menor custo possível. Uma das dificuldades iniciais que surgem na avaliação de desempenho, que se aplica a todos os níveis da gestão, é saber qual o conjunto de variáveis sob seu controle. Esse problema agrava-se quando a responsabilidade por uma atividade é compartilhada por dois ou mais indivíduos ou funções. Ineficiência na produção, por exemplo, pode ser devida a frequentes quebras de máquinas (função de manutenção), materiais inferiores (função de compra), defeitos nos materiais (função de inspeção), má qualificação da mão de obra (função de RH). Estabelecer padrões de desempenho, em si, não é uma tarefa fácil. Requer definição clara de metas e responsabilidade, delegação de autoridade, uso de substitutos satisfatórios para as atividades, comunicação efetiva das informações e compreensão da psicologia da moti vação humana.


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15 Balanced Scorecard e Logística Empresarial Questões

1. Cite 3 fontes que moldarão o ambiente logístico empresarial e, na sua opinião, qual a razão de ser de cada uma? (Discussão em sala de aula) 2. Qual o objetivo gerencial do Balanced Scorecard?

R.: Visão geral e abrangente da empresa a partir de um conjunto de indicadores gerenciais. Possibilita definir uma melhor estratégia empresarial de acordo com o mercado no qual deverá sobreviver. 3. O Balanced Scorecard é um sistema inovador de gerenciamento que analisa o desempenho das unidades de negócio sob quatro perspectivas, quais são elas? 4. O que são empresas virtuais? Dê exemplos.

R.: Agilidade é o business core dessas empresas, que estão voltadas para os mercados emergentes e prontas para desenvolver soluções “sob medida” para as necessidades de seus clientes. Têm seu modelo de sucesso fortemente centrado em disponibilização de seus serviços no local desejado pelo cliente. Por exemplo as empresas operantes na Internet, tais como “Flores online”, “Submarino”, etc.


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Atlas Controladoria 5232 Man

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