UNION DE CERVECERIAS PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A Análisis estratégico
Índice 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Descripción de la compañía. Estrategia competitiva. competitiva. Análisis de la cadena de valor. valor . Análisis de la industria. industria. Análisis Del Entorno. Identificación de oportunidades y amenazas. amenazas. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles. Sostenibles. Estrategias Competitivas Dinámicas. Dinámicas. Bibliografía.. Bibliografía
1. Descripción de la compañía.
Antecedentes El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad económica principal, la elaboración, envasado, venta, distribución y toda clase de negociaciones relacionadas con bebida bebidas s maltea malteadas das y maltas maltas,, bebida bebidas s no alcohó alcohólic licas as y aguas aguas gaseos gaseosas as.. Está Está organizad organizado o corporativ corporativament amente, e, conformado conformado por veintisiet veintisiete e empresas empresas,, que siguen siguen los criter criterios ios de integr integraci ación ón vertic vertical al y horizo horizonta ntal, l, lo que le permit permite e auto auto prove proveers erse e de insumos y servicios. A continuación se encuentra una breve descripción del Grupo Cervecero Backus. 1876. Los señores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan una fábrica de hielo. 1879. La empresa se convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd." 1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecería Backus y Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas empresas relacionadas al al negocio cervecero en diferentes regiones del país, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de los líderes de la descentralización en el Perú. 1994. Cervecería Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A., y de esta manera, también adquiere el control de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores. 1996. A través de la fusión de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú. 2000 2000.. En la primav primavera era del 2000, 2000, Unión Unión de Cervec Cervecerí erías as Backu Backus s y Johnst Johnston on S.A.A S.A.A., ., adquir adquirió ió el 97.85 97.85% % de las accion acciones es comune comunes s de Cerves Cervesur ur (empre (empresa sa compet competido idora) ra),, consolidando una compañía peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado. 2001. En noviembre del 2001, se llevó a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, líderes de la indust industria ria cervec cervecera era y alimen alimentic ticia ia Venezol enezolana ana.. Con ello, dicho dicho grupo grupo Venezol enezolano ano representa aproximadamente aproximadamente el 22% del accionariado común tipo A de Backus. 2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera de América Latina, elevó su participación en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversión ascendió a US$ 567.9 millones de dólares.
Mision La misión de Backus es: Producir y comercializar bienes y servicios de óptima calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y alimentos, tanto para el mercado local como de exportación. Buscar la satisfacción de las necesidades reales de los consumidores. Gene Genera rarr un proc proces eso o cont contin inuo uo de camb cambio io,, para para mant manten ener er unida unidade des s prod produc ucti tiva vas s modernas, eficientes, rentables y competitivas a nivel mundial. Contribuir al proceso de desarrollo del país.
Objetivos Los objetivos de Backus son: Ser el primer grupo g rupo cervecero del Perú, con proyección internacional. Administrar las empresas con objetivos comunes. Generar capacidad de respuesta oportuna ante los cambios del entorno. La rela relaci ción ón come comerc rcia iall entr entre e las las empr empres esas as corp corpor orat ativ ivas as debe debe esta establ blec ecer erse se equitativamente, priorizando la competitividad de las mismas, buscando reducir la dependencia de éstas con el sector cervecero. cervecero. • • • •
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Producir bebidas no alcohólicas y alimentos, alcanzado posiciones de liderazgo. Desarrollar Desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Procurar la Calidad Total a todo nivel: personas, procesos, productos y servicios. Incrementar el valor del patrimonio de los accionistas y otorgar dividendos anuales. Desarrollar Desarrollar y mantener la imagen de una Corporación líder y moderna en el Perú.
Valores Los valores de Backus son: LIDERAZGO: Se forja a través de un proceso de sinceramiento y el desarrollo de virtudes. Es lograr hacer que q ue las personas hagan lo que se debe hacer. BUEN EJEMPLO: Practicar lo que se predica. Es la forma como el líder transmite sus valores y principios. CONF CONFIA IANZ NZAA-AM AMIST ISTAD AD:: Cond Condic ició ión n para para logra lograrr comp compro romi miso so con con la empr empres esa a y autonomía para crear. Estimula la eficiencia y evita limitarse a señalar los errores, sino por el contrario, ayuda a corregirlos y superarlos. Es la base para trabajar en equipo. TRABAJO EN EQUIPO: Asociación de esfuerzos. Los miembros del equipo comparten los objetivos, planes, estrategias y errores, haciendo que los objetivos del conjunto prevalezcan sobre los objetivos individuales. INNOVACION: Implica respaldar la iniciativa y creatividad personal y del equipo, tole tolera rand ndo o erro errore res s y busc buscan ando do la acci acción ón perm perman anen ente te.. Sin Sin este este valo valorr no se aprovecharían las oportunidades, ya que éstas por definición son inciertas. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena de responsabilidades, satisfaciendo las necesidades del cliente. Es lograr resultados al menor menor costo, costo, optimi optimizan zando do la utiliz utilizaci ación ón de los recur recursos sos,, que son son escas escasos os y costosos, buscando lograr ventajas competitivas. RESPET RESPETO O AL MEDIO MEDIO AMBIEN AMBIENTE: TE: Es actuar actuar en armon armonía ía con el entor entorno no ecológ ecológico ico,, promoviendo la conservación de la naturaleza, requerimiento básico para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. MORAL MORALIDA IDAD D DE LOS LOS ACTO ACTOS: S: Es actuar actuar respe respetan tando do la ley, ley, sin incur incurrir rir en actos actos deshonestos o de dudosa negociación ("no al soborno"). Es respetar los derechos de los demás, evitando sacar ventaja de nuestra posición empresarial. Da estabilidad en el largo plazo y es un ejemplo para la moralización de nuestro país. SOLI SOLIDA DARI RIDA DAD D SOCIA SOCIAL: L: Comp Compro romi miso so de la empr empres esa a y de las las pers person onas as que que la conforman, en apoyo de la comunidad. Este valor se potencia aún más debido a las diferencias sociales de nuestro país.
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Productos Ofrecidos El grupo se dedica a la fabricación, distribución y venta de cerveza y agua mineral; sin emba embarrgo nues nuestr tro o anál anális isis is y pres presen enta taci ción ón de prod produc ucto tos s y mar marcas cas será será el que que corresponda a la División de Cervezas, por lo que los productos que ofrece son: 5.1. Cerveza Cerveza “cristal” “cristal” Tipo: Lager Clasificación: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8 - 5.2 Características generales: Cerveza de color claro y personalidad masculina. Es fácil de tomar y plena de sabor, con perfecto y completo balance de cuerpo, sabor y amargor. amargor. Preferida por la mayoría de los consumidores por su moderado contenido alcohólico y su atractiva espuma. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 1 lt, 620ml., 355 ml. y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. Chopp: 50 lt. y 30 lt. 5.2. Cerveza “pilsen callao” Tipo: Lager Clasificación: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2 4.8-5.2
Características generales: Cerveza para el conocedor acostumbrado a la calidad y tradición. El color dorado combina un fino sabor aromático que armoniza con un agradable amargo producto de las mejores variedades de lúpulo.Su cuerpo ligero y agradable sabor animan al segundo vaso. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt., 1 lt, 620ml., 355ml. y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. Chopp: 30 litros. 5.3. Cerveza Cerveza “real” real” Tipo: Lager Clasificación: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.7-5.0 4.7-5.0 Características generales: Cerveza de color claro y espuma blanca y consistente. Desarrollada Desarrollada para agradar y refrescar en clima calurosos. Su contenido alcohólico es moderado y su sabor es ligeramente frutal. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1 lt, 620ml. y 310 ml. 5.4. Cerveza “pilsen trujillo” Tipo: Lager Clasificación: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2 4.8-5.2 Características generales: Cerveza de color acentuado y sabor suave y ligeramente frutal que combina su cuerpo mediano y agradable amargo. El agua utilizada en su elaboración hace recuerdo a la de las ciudades europeas con milenaria tradición cervecera. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1lt., 620ml., 355ml. y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. Chopp: 50 lts. y 30 lts. 5.5. Cerveza “san “san juan” juan” Tipo: Lager Clasificación: Pilsener Contenido de alcohol (en % Volumen): 4.8-5.2 4.8-5.2 Características generales: Cerveza de color claro y sabor aromático y seco, que combinado con su fino amargo lúpulo la hacen muy refrescante en climas calurosos y tropicales. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1.1Lt., 620ml., y 310 ml. Envase de Aluminio: 355 ml. 5.6. Cerveza “malta morena” Tipo: Lager Clasificación: Oscura (casi negra) Contenido de alcohol alcohol (en % Volumen): Volumen): 5.5-6.0 Características generales: generales: Cerveza negra de color profundo y espuma cremosa y abundante. Su sabor se ve matizado por un sabor acaramelado y un dulzor acentuado que se combinan con un reducido nivel de amargo de lúpulo. De cuerpo consistente y generoso contenido de alcohol. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml., 355ml. y 310 ml. 5.7. Cerveza Cerveza “malta “malta polar” Tipo: Lager Clasificación: Oscura (casi negra) Contenido de alcohol alcohol (en % Volumen): Volumen): 5.5-6.0 Características generales: Cerveza de color oscuro, de espuma abundante, cremosa y consistente. Combina un sabor dulce con un a agradable nota seca y un balanceado amargo de lúpulo que acentúa su potente sabor y su alto contenido alcohólico. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 620ml.,355ml. y 310ml. 5.8. Cerveza “Arequipeña” “Arequipeña”
Características generales: Cuerpo y sabor únicos. Elaborada con ingredientes de primerísima calidad: Malta de cebada seleccionada, el lúpulo de las mejores cosechas y el agua más pura. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml. 5.9. Cerveza “arequipeña malta” Características generales: Cuerpo y sabor únicos. Elaborada con ingredientes de primerísima calidad: Malta de cebada seleccionada, el lúpulo de las mejores cosechas y el agua más pura. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 1100 ml., 620ml., y 310ml. 5.10.Cerveza “Cusqueña” Cerveza Cusqueña, la cerveza Premium por excelencia, es el resultado de un exclusivo proceso de producción con la mejor malta de cebada, lú pulos seleccionados, malta y agua de la más alta pureza de acuerdo a las más estrictas normas internacionales. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 330ml., 310 ml. Envase de Aluminio: 473 ml., y 335 ml. 5.11.Cerveza “cusqueña malta” El exclusivo e incomparable sabor de Cerveza Cusqueña Malta, proviene de la calidad insuperable de sus materias primas: malta de cebada seleccionada, el mejor lúpulo y agua de la más alta pureza. Presentaciones Presentaciones (Envases) Botellas: 620 ml., 355ml., y 310 ml. La participación de mercado por marcas para el año 2001 podemos observarlo en el ANEXO ANEXO 1, donde se muestra que las marcas del Grupo Backus dominan el mercado.
Mercados Donde El Grupo Desarrolla Sus Actividades El grupo distingue dos tipos de mercado:
6.1Mercado Domestico O Local: Se considera como mercado doméstico o local al mercado peruano, donde el grupo tiene una participación total de 98.2 %.
6.2 Mercado Extranjero: El grupo realiza exportaciones principalmente a: Estados Unidos de América el cual representa el 64% del total de exportaciones, teniendo presencia en los estados de New York, California, Texas y Florida. Este país representa un mercado potencial ya que consume la quinta parte de la producción mundial de cerveza, por lo tanto es el principal destino de las exportaciones. Seguido por Chile con 17% y Colombia con 9%. Además en este ámbito sudamericano también tiene presencia en países como Ecuador y Bolivia. Otros países con menor exportación son Japón, España donde triplicó sus ventas del periodo 2001 al 2002, Reino Unido, Suecia, Francia, Francia, Italia e Inglaterra. Asimismo, ha logrado ingresar a nuevos mercados como Australia, un país con larga tradición en el consumo de cerveza. Las marcas que más se exportan son Cuzqueña y Arequipeña con el 44.7% del total de exportaciones, seguido por Cristal con 30.5% y Pilsen con 24.8%. Una de las razones que justifica la aceptación de los productos del grupo es la extraordinaria calidad de sus insumos empleados, principalmente las cervezas oscuras que han sido consideradas como cervezas premium y son considerablemente más caras. Por esta razón el Perú se ha convertido en el principal exportador de Sudamérica a Estados Unidos representando el 55% de las exportaciones sudamericanas. En el ANEXO 2 se pueden ver las principales marcas exportadas y el destino de las exportaciones de cerveza.
Situación Financiera. En este acápite solo nos referiremos a Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A, por cuanto sus ingresos representan más del 70% del total de la División de Cervezas de la Corporación Backus, la cual está compuesta por Cervecería
San Juan S.A.A y Cervesur S.A.A. El siguiente cuadro resume el Estado de Resultados de dicha empresa: Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston (UCPBJ). Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. registró ventas netas por US$ 143 millones al 30 de junio del 2002, lo que significa un aumento de 8.7% en términos del promedio mensual respecto al 2001. Este comportamiento se debe al mayor consumo, correspondiente correspondiente a 4 millones 600 mil cajas de cerveza en ese período, como consecuencia de los menores precios de venta al público, al haber disminuido el Impuesto Selectivo al Consumo. Por otro otro lado, continúa en el proceso de alcanzar altos niveles de eficiencia internacional, habiéndose reducido el costo operativo como porcentaje de las ventas netas de 71% en el año 2001 a 65% en junio del 2002. Esto también se aprecia comparando el período cerrado del 2001 (71% respecto a ventas) con el año 2000 (75% respecto a ventas). La utilidad neta pasó de US$ 31MM en el 2000 a US$ 34MM en el 2001 lo cual muestra un crecimiento de 9.6%. 9.6%. En el mes de junio del 2002, el crecimiento crecimiento ha sido de 72%, 72%, sin embargo se tratan de resultados preliminares que posiblemente no incluyen determinados gastos y provisiones que se cargan hacia fines de año. Otros Indicadores Financieros Financieros de interés se muestran a continuación a manera de dar un mayor panorama de la empresa: Del cuadro anterior se aprecia un aceptable nivel de l iquidez para afrontar obligaciones corrientes, un adecuado respaldo patrimonial para hacer frente a los pasivos y u n retorno positivo para sobre la inversión.
Estructura Organizacional. El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporación Backus, el cual es un conglomerado de veintisiete veintisiete empresas dentro de los sectores sectores industrial, agroindustrial agroindustrial y de servicios. Se tiene los siguientes grupos empresariales: Grupo de Alimentos y Bebidas. Grupo de Envases y Embalajes Grupo de Transportes Grupo de Servicios Empresas de Proyección Social Empresas de Inversiones en Valores. La estructura organizacional de la Corporación Backus se puede apreciar en el ANEXO • • • • • •
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2. Estrategia competitiva 1. Estra Estrate tegi gia a Actu Actual al Según el análisis de la empresa, la información interna obtenida y el conocimiento que nosotros tenemos de ella, consideramos que la estrategia competitiva actual que sigue la Corporación Backus es: Competitividad: Se conoce que la empresa tiene dentro de sus palnes anuales programas de Calidad Total otal y Mejora Mejoramie miento nto Contin Continuo uo de la Produ Producti ctivid vidad ad en todos todos los proces procesos os y en los productos finales.
Tecnologia: La empresa se manteniene a la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo que se refiere a producción cervecera, según muestran sus memorias anuales de inversión. Financiero: Es una organización con manejo eficiente de sus costos y solvencia económica, y es considerada como una de las empresas mas atractivas y seguras para los inversionistas de la bolsa de valores.
Negocios Corporativos: La Corporación manteniene una estructura de integración vertical y horizontal, como fuente de ventaja competitiva, tal como se muestra en su organigrama. Diversificación: Es una organización flexible, la cual trata de Identificar nuevas oportunidades de negocios, en actividades en las que h a desarrollado capacidades propias, propias, ya sea en empresas filiales existentes o nuevas empresas, empresas, así como en nuevas líneas de productos. Descentralización: La Corporación posee inversiones productivas en las diferentes regiones del país y en el exterior, a fin de garantizar el desarrollo de las actividades del Grupo. Organización: Se observa que la Corporación posee una estructura moderna, eficiente y flexible a los rápidos cambios de la economía mundial, y a la adaptación de nuevas oportunidades de negocio. Alianzas estratégicas: La Corporación posee con nacionales y extranjeros acuerdos de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, como ayuda al desarrollo y complemento de capacidades propias. Exportación: La Corporación actualmente está desarrollando unidades de negocio generadoras de exportaciones de productos en los que el Perú tenga ventajas competitivas, como la cerveza premium “Gold of the Incas”. I ncas”. Capacitación: Dentro de sus planes de desarrollo de personal, la Corporación cuenta con programas de entrenamiento permanente al personal de todos los niveles y funciones, tanto en el país como en el extranjero. Planeamiento: Se conoce que la Corporación tiene dentro de su proceso de estrategia el desarrollo de planes descentralizados, a corto, mediano y largo plazo, guiados corporativamente. Trascendencia nacional: La Corporación desarrolla planes de fortalecimiento de una Imagen Corporativa, la cual incluye aspectos de proyección social, promoción de empleo y creación empresas, así como se siente comprometida con el desarrollo nacional y el cuidado del medio ambiente. Es importante señalar que Cerveza Cerveza “Cusqueña” tiene una incursión exitosa en en los mercados europeo y norteamericano. Para este propósito, el Grupo introdujo la filosofía de innovación permanente debido a que ya no es suficiente ser competitivo en calidad y precio, sino que se debe ser persistentemente creativo e innovador para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez más exigentes. Como lo menciona el Gerente General de Cervesur "la creatividad está presente en cada movimiento en la estrategia por hacer de Cusqueña la cerveza que el mundo prefiere". Para Para ello, la empresa ha diseñado recientemente un nuevo empaque para el six pack de exportación, resaltando el simbolismo de la más grande civilización de América “The Gold of The Incas” e impulsar sus exportaciones generando valor agregado y produciendo sinergias con otros sectores económicos. Esta aseveración confirma el análisis que hicimos de la ind ustria cervecera según el modelo de Porter, la cual lo mostramos en la parte IV de este trabajo (Rivalidad entre los competidores – Características del Producto)
2. Competencias Y Capacidades Clave. La compet competenc encias ias y capaci capacidad dades es clave clave del grupo grupo cervec cervecero ero Backu Backus s que hemos hemos identificado, basándose en la teoría de Prahalad y Hamel, y que cumplen con los tres requisitos que los autores exponen son las siguientes: Las competencias / capacidades que mencionamos a continuación han respondido a estas tres preguntas para ser consideradas como tal: Provee la competencia / capacidad clave acceso potencial a una amplia variedad de mercados? Estas competencias / capacidades clave proveen una contribución significativa a los beneficios percibidos por el consumidor final? Estas competencias / capacidades clave son difícil de imitar? Estas competencias / capacidades clave identificadas son: Su sist sistem ema a de dist distri ribu buci ción ón,, dado dado que que hace hace uso uso efec efecti tivo vo de las las técn técnic icas as gerenciales de logística. La compañía tiene capacidad para llegar a 300,000 puntos de ventas por semana, a través de 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Además mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto. Su prin princi cipa palles punt punto os de vent venta a son las las bode bodega gas s, quie quiene nes s repr epresent sentan an aproximadamente aproximadamente el 50% de las ventas. ventas. Como puntos de venta adicionales adicionales tienen a los bares, restaurantes y licorerías, que representan un 34% de las ventas, mientras que las ventas en supermercados y particulares representan el 16% restante. La empresa con esta estructura de distribución puede llegar con rapidez ofreciendo una una ampl amplia ia vari varied edad ad de prod produc ucto tos s y para para todo todo tipo tipo de segm segmen ento tos s y clie client ntes es,, logrando con ello atender los necesidades de todos sus clientes. Esto ha construído una estrecha relación relación con los distribuidores distribuidores y mayoristas que limita o hace difícil la imitación de otras empresas. Su proceso productivo porque sus procesos y sus conocimientos se apoyan en tecnol tecnologí ogía a de punta, punta, logran logrando do produ producto ctos s con estánd estándar ares es intern internaci aciona onale les s de calidad. La producción se realiza a través de procesos estandarizados siendo controlados desde Alemania Alemania por empresas empresas cerveceras cerveceras que aseguran aseguran la calidad calidad del producto, producto, siguiendo patrones estrictos del uso de los insumos, así como la calidad de los mismos. Este Este proce proceso so produ producti ctivo vo permit permite e a Backu Backus, s, la flexib flexibili ilidad dad de poder poder fabric fabricar ar una variedad de cervezas así como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de prod produc ucci ción ón,, el cual cual ha perm permit itid ido o aten atende derr los los gust gustos os y pref prefer eren enci cias as de los los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una. Todo esto se ha hecho gracias a la experiencia ganada por más de 120 años, la cual hace difícil de imitar. imitar. •
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Analisis de la cadena de valor. 1. Análisis de las actividades primarias. 1.1 Logística interna: Este Este primer primer eslabón eslabón de la cadena cadena de valor valor permit permite e que todos los insumo insumos s que ingr ingre esan san a la empr empres esa a teng tenga an la cali calida dad d solic olicit itad ada a, y se mane maneje je lo más más efic eficie iente nteme ment nte e posi posibl ble e (con (conse serv rvac ació ión n y meno menorr cost costo) o) para para su tras trasla lado do a la producción. Todo Todo esto se hace mediante las siguientes actividades: Control Control de bajo nivel de inventarios, inventarios, teniendo teniendo una buena comunicación comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios. Transp Transporte orte de materiales materiales mediante bandas bandas (fajas (fajas eléctrica eléctricas), s), la cual permite permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte. Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución. Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias). •
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1.2 Manufactur Manufactura: a: Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades: Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos. Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad. Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos. Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el módulo de control maestro. Es importante señalar que estos procesos se llevan a cabo en seis plantas que se encuen encuentra tran n locali localizad zadas as estrat estratégi égicam cament ente e en el terri territor torio io peruan peruano o para para cubrir cubrir la demanda de cada región del país. En conjunto se cuenta con una capacidad instalada de 10.2 millones de hectolitros anuales, la cual se detalla en el siguiente cuadro: •
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1.3 Logística externa: Terminado Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes características: Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales. Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega. • Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el método PEPS para su salida. Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad. •
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1.4 Mercado Mercado y venta: venta: Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con las características que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades: Ser líder del mercado local, con u na participación del 98% del mercado nacional. Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes • lugares para mantener su posicionamiento. Alcance del mercado internacional. Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada región, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, así como según la estación y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navideña y fin de año). Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de • 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas. Precios acordes a la economía nacional. •
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1.5 Servicio: Para realzar realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios indirectos. Realiza lo siguiente: Promotor Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales). •
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Proyección Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza po breza y desastres. Protección Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de diversas especies en extinción.
2. Analis Analisis is De De Las Activi Actividad dades es De De Apoyo Apoyo 2.1 Infraestructura Directiva: Con la finalidad de desarrollar desarrollar y mantener la imagen de una empresa líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido con: Participación Participación de los propietarios en la d irección para dar continuidad a los pr incipios, • valores y políticas garantizando una fuerte cultura corporativa. Calidad Total Total a todo nivel: personas, procesos y productos, con un compromiso de mejora continua. Excelente administración operativa y financiera, y en la ejecución de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansión de sus marcas. Estructura moderna, eficiente y flexible a una rápida y ordenada adaptación a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre económica, política y de negocios. Gerencia comprometida con la conservación de la naturaleza y de la ecología, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro. Visión hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, conciente de la globalización y dispuesta a tomar los retos del futuro. •
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Dirección de recursos humanos: El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace: Relaciones Relaciones laborales amistosas y de d e cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione. Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayu da a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos. Desarrollo Desarrollo y práctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condición previa para actuar con Calidad Total. Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en b usca del Gerente Empresario, con mayor nivel de autonomía. Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar. Identificación y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia • empresarial con la personal, buscando que coincidan. •
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Desarrollo de tecnología: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente: Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras • fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad. Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, extranjeros, de mercados, de productos, de • tecnología, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos. Programa de Calidad Total Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos. Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organización. •
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2.4 Abastecimi Abastecimiento: ento: Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo: •
Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la producción. Esta cadena de valor de Backus, ha permitido que sea líder en el mercado local, y ha creado una barrera de entrada para otros competidores al tener eficiencias en costos, procesos productivos eficientes, canales de distribución flexibles y ágiles, así como productos diferenciados de alta calidad en cada segmento regional
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3. Analis Analisis is de forta fortalez lezas as y debil debilida idades des 3.1 Fortale Fortalezas: zas: Las principales fortalezas de Backus son: Unico productor nacional de cerveza. Existe una fuerte integración horizontal y vertical. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores. Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. Adecuada gestión gerencial. Posicionamiento Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. Alianzas estratégicas con empresas alemanas para garantizar la calidad de los productos, de acuerdo a los estándares internacionales. internacionales. • • • •
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3.2 Debilidade Debilidades: s: Las principales debilidades de Backus son: Rivalidad entre accionistas. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. Elevada dependencia del mercado interno, bajo nivel de exportaciones. • • •
4. Analisis de la industria 1. Barr Barrer eras as de entr entrad ada a • Economías Economías de Escala Escala:: Consider Consideramos amos que la industria industria cervec cervecera era es es medianam medianamente ente atractiva, dado que empresas competidoras a nivel latinoamericano pueden igualar o incluso superar las economías de escala de la industria cervecera peruana. Lamentablemente el consumo per-cápita en Perú está decreciendo desde el año 1997, se consumía 30 lts. anuales, y al 2002 solo alcanza los 22 lts., esto no permite crecer a la industria y ha ocasionado que mantenga capacidad ociosa. • Diferenc Diferenciació iación n del Producto Producto:: La cervez cerveza a es una bebida bebida alcohó alcohólica lica que de de acuerdo acuerdo a los insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenido alcohólico y presentaciones presentaciones (envases). (envases). Asimismo hay una amplia variedad de marcas marcas las cuales ya se encuentran encuentran posicionadas en el mercado. mercado. Consideramos que es una barrera de entrada altamente atractiva, dado que para nuevos competidores sería difícil incursionar en el mercado sin conocer el gusto de los consumidores y brindar la variedad de cervezas. • Identifica Identificación ción de la Marca: Marca: Al analizar analizar la industria industria cervec cervecera era a nivel nivel latinoa latinoamerica mericano no podemos indicar, que existen oligopolios en cada país. Marcas como Corona en México, Brama en Brasil, Quilmes en Argentina, Cristal en Perú, se encuentran posicionadas a nivel local; constituyendo una barrera medianamente atractiva por la dificultad que tendría un nuevo competidor al incursionar en dichos mercados. • Costo Costo de Cambio: Cambio: Consideram Consideramos os que que es es una barrera barrera de entrada entrada altamente altamente atractiva, atractiva, dado el alto grado de especialización, experiencia desarrollada desarrollada en la industria, y el conocimiento del mercado. Asimismo, las empresas se encuentran integradas verticalmente porque poseen empresas de envases, transporte, distribuidores, entre otros y les sería muy difícil salir de mercado. • Acceso Acceso a los los Canales Canales de Distri Distribució bución: n: Como mencionamo mencionamos s en en el punto anterior, anterior, producto de la integración vertical, los distribuidores básicamente mayoristas, son parte de las compañías y por ende es difícil la incursión en el mercado a través de dichos canales. Sin embargo, el acceso de competidores competidores extranjeros extranjeros se ha dado en canales canales de
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detallistas (supermercados (supermercados y tiendas de conveniencia). conveniencia). Por tanto, consideramos consideramos que es una barrera medianamente atractiva. Requeri Requerimient mientos os de Capital: Capital: Consideramo Consideramos s una una barre barrera ra altame altamente nte atractiva, atractiva, ya que que se se requiere una alta inversión no sólo en planta o equipo de tecnología de punta, sino también en empresas relacionadas que complementan la cadena de valor (envases, etiquetas, transporte, entre otros). Acceso Acceso a Tecnología ecnología de Punta: Punta: Existe Existe acceso acceso a la adquisic adquisición ión de equipos equipos de última última tecnología en lo que a producción cervecera se refiere, pero el costo de la misma limita su acceso; por lo que la consideramos una barrera neutra. Acceso Acceso a Materia Materia Prima: Prima: Los insumos insumos para para la producció producción n de cervez cervezas as como como el el lúpulo, lúpulo, cebada, malta, etc., se encuentran disponibles en el mercado, y están cotizados en los mercados internacionales. internacionales. Sin embargo, estos se encuentran encuentran condicionados por factores climáticos climáticos pudiendo limitar su obtención. En ese sentido lo consideramos medianamente atractivo para la industria. Curva de Experi Experiencia encia:: Altamente Altamente atractivo atractivo como barrera barrera de entrada entrada,, porque porque las industrias han desarrollado un amplio conocimiento del proceso y lo más importante, el mercado donde se localizan o dirigen. En Latinoamérica se ha visto un proceso continuo de adquisiciones creándose oligopolios en los mercados, los ocho fabricantes más importantes comprometen alrededor del 85% del mercado latino, observándose un marcado dominio de la brasileña AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de México que concentran conjuntamente más del 60% del total.
2. Barr Barrer eras as De Sali Salida da • Especializ Especialización ación de Activo Activos: s: Dado que las las invers inversiones iones realizada realizadas s en equipos equipos y plantas plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva. • Costo Costo de Salida: Salida: Es una barrera barrera de de salida salida muy muy poco poco atractiv atractiva a por las fuerte fuertes s inversion inversiones es realizadas en la industria y su posicionamiento local. • Interrela Interrelaciones ciones Estratégic Estratégicas: as: Muy poco poco atractivo atractivo retirarse retirarse de la industria, industria, ya que que en Latinoamérica se viene dando un fenómeno de integración del mercado cervecero, por adquisiciones y/o alianzas estratégicas que favorecen a la industria existente. Asimismo, el objetivo es incrementar el consumo per-cápita en Latinoamérica dado sus bajos niveles de consumo comparados con Estados Unidos y Europa, constituyendo mercados potenciales de crecimiento. • Barreras Barreras Emoci Emocionales onales:: Las empresas empresas son son líderes líderes en en sus merca mercados, dos, con con amplia amplia participación, además de ser un negocio q ue genera liquidez (razón corriente mayor a uno); estas serían barreras emocionales medianamente no atractivas para que los inversionistas se retiren de la industria. • Restric Restriccione ciones s Gubername Gubernamentale ntales: s: No exist existen en restricc restricciones iones gubernament gubernamentales ales para para retirarse, lo cual es altamente atractivo. 3. Poder Poder De Los Los Pro Provee veedor dores es • Número Número de de prov proveedor eedores es importante importantes: s: Consideramo Consideramos s que el número número de proveedo proveedores res es medio y la industria se encuentra integrada hacia atrás, sin embargo hay proveedores de insumos críticos como es el lúpulo que podrían tener mayor poder p oder de negociación. Consideramos que es medianamente atractivo para la industria. • Disponibil Disponibilidad idad de de sustituto sustitutos: s: Los componente componentes s de la cerveza cerveza están están regidos regidos por fórmula fórmulas s que garantizan el sabor original y la diferenciación de las mismas, por lo que las materias primas utilizadas son ingredientes críticos en la producción; por ello la utilización de materias primas son son de muy difícil sustitución. En base a lo expuesto consideramos a ésta, una barrera altamente no atractiva. • Diferenc Diferenciació iación n o costos costos de cambio cambio a los productos productos de los los provee proveedore dores: s: Como se indicó indicó en el punto anterior, los proveedores de aquellos insumos críticos ejercen un poder sobre la industria, y los costos de cambio podrían ser altos. Consideramos este aspecto como medianamente no atractivo. • Amenazas Amenazas de los los proveed proveedore ores s para para una integració integración n hacia hacia adelan adelante: te: Altamente Altamente atractivo atractivo ya que los proveedores tienen un mercado cautivo y la inversión que tuvieran que realizar sería muy importante para que logren integrarse hacia adelante.
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Amenazas Amenazas de la la industria industria de integrar integrarse se hacia hacia atrás: atrás: Recien Recienteme temente nte se vienen vienen realiz realizando ando alianzas estratégicas con proveedores proveedores de los principales insumos, tales como el lúpulo, con la finalidad de garantizar el abastecimiento. abastecimiento. Por otro lado, vemos que la industria está integrada verticalmente hacia atrás (envases, etiquetas, insumos-malta); por lo cual, consideramos un factor medianamente atractivo para la industria. Contribució Contribución n de los proveedo proveedores res a la calidad calidad o el servic servicio: io: Como ya se se mencion mencionó, ó, la calidad de la cerveza y su diferenciación son producto de la calidad de las materias primas, siendo entonces altamente no atractivo ya que los proveedores contribuyen de manera importante con la calidad del producto. Importancia Importancia de la industria industria en en las utilidades utilidades de los los proveed proveedore ores: s: Son importa importantes ntes en la contribución a las utilidades de los proveedores por los volúmenes negociados; por lo que consideramos que es altamente atractiva para la ind ustria.
4. Sustitutos • Disponibil Disponibilidad idad de Sustitut Sustitutos os Cerca Cercanos: nos: Existe Existe una amplia gama de bebidas bebidas alcohólic alcohólicas as con diversos niveles de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de estos sustitutos, podemos mencionar el ron, vodka, tequila, whisky, pisco, vino, entre otros. Consideramos un factor altamente no atractivo. • Costo Costo de Cambio para los Usuarios: Usuarios: Dada la disponi disponibilida bilidad d de sustitutos sustitutos,, el costo costo de cambio de un producto a su sustituto no es relevante o de considerable valor. Consideramos un factor altamente no atractivo para la industria. • Rentabi Rentabilidad lidad y Agresivi Agresividad dad de los Produ Productos ctos Sustitutos Sustitutos:: Lo consideramo consideramos s neutro neutro,, ya que que en cuestiones de publicidad y precios, no existe una marcada agresividad por parte de los productores de los sustitutos. • Precio Precio / Valor Valor de Sustitut Sustitutos: os: Dado que los los márgene márgenes s de precios precios de de la cerveza cerveza y sus productos sustitutos se encuentran establecidos, y las guerras de precios son básicamente entre productores de cerveza, consideramos este punto como neutro. 5. Rivali Rivalidad dad Entr Entre e Los Los Competi Competidor dores es • Número Número de Competido Competidores res Similar Similares: es: Como Como se mencionó mencionó a nivel latino latinoameri americano cano,, existen existen competidores importantes como el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, el Grupo brasileño Ambev y el Grupo Modelo de México. Sin embargo, estos se encuentran posicionados localmente, constituyendo oligopolios en sus países aunque con fuerte potencial de ingresar a nuevos mercados, como ya se puede observar en el mercado peruano con el ingreso de “Corona”. Son pocos los competidores pero de un alto nivel o gran envergadura, por lo que consideramos neutro este factor ya que el factor de posicionamiento de marcas locales neutraliza la capacidad financiera o poderío económico. • Crecimient Crecimiento o Relati Relativo vo de de la Industria: Industria: Consideramo Consideramos s que que el consumo consumo latinoa latinoameric mericano ano de cerveza per-cápita per-cápita (Perú 22 lt., Colombia 50 lt., Brasil 55 lt., Venezuela Venezuela 85lt.) aún es bajo, el crecimiento del mismo está influenciado por factores económicos económicos (capacidad adquisitiva de la población). Creemos que sí hay potencial potencial pero el crecimiento crecimiento será lento. Esto se refuerza cuando comparamos el el consumo con países europeos como España 70 lt., Inglaterra 99 lt. Y Alemania 128 lt. En el Perú, en los últimos 5 años el consumo ha decrecido a pesar del esfuerzo realizado por la industria cervecera (promociones, publicidad, asumir el ISC) por incrementar el consumo. Por lo antes mencionado consideramos que es medianamente no atractivo para la industria. • Costos Costos Fijos: Fijos: Es altamen altamente te no atractivo atractivo para la industri industria a por la alta alta invers inversión ión en activos activos los cuales no están siendo utilizados al 100%. • Caracterís Características ticas del Producto Producto:: Por la exist existencia encia de gran gran variedad variedad de cervez cervezas, as, con distintas calidades, densidades, grados de alcohol, entre otras características, las cuales son producto del conocimiento del proceso productivo, consideramos que es medianamente atractivo. Adicionalmente Adicionalmente consideramos que dada esta gran variedad de productos y precios, es necesario que las empresas de esta industria sean innovadoras y creativas no solamente en el producto final, sino en también en sus envases, empaques y otras formas de presentación, complementadas con promociones y publicidad creativa. • Capacidad Capacidad de crec crecimient imiento: o: Si bien bien el crecimien crecimiento to del del consum consumo o perper-cápit cápita a en en latinoamérica es bajo comparado con otros países, existe un potencial de crecimiento en
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dicho consumo, el cual no ha sido impulsado aún por las altas tasas de impuestos que pagan estas industrias y al bajo bajo poder adquisitivo de la población latinoamericana. latinoamericana. Lo consideramos medianamente atractivo. Diversida Diversidad d de los Competidor Competidores: es: Como mencionamo mencionamos s anterio anteriormen rmente te son son 8 las empresas empresas más importantes en la producción cervecera latinoamericana y mantienen aproximadamente aproximadamente el 85% de participación, siendo por tanto medianamente atractiva para la industria. Riesgos Estratégicos: Lo consideramos medianamente medianamente no atractivo, ya que los grandes grupos económicos pudieran adquirir las compañías más pequeñas, como parte del proceso de la globalización.
6. Poder Poder De Los Los Comp Comprad rador ores es • Número Número de Comprado Compradores res importantes importantes:: La cerveza cerveza es un un producto producto de consumo consumo masivo masivo,, los canales de distribución son diversos y en gran número (mayoristas, detallistas, minoristas, bodegas), para satisfacer un número importante de clientes. Esta es una barrera altamente atractiva para la industria. • Disponibil Disponibilidad idad de Sustitutos Sustitutos:: Consideram Consideramos os que existe existe una amplia amplia gama de bebidas bebidas alcohólicas con diferentes grados de alcohol y diversidad de precios, las cuales constituyen sustitutos cercanos de la cerveza. Dentro de éstos sustitutos, podemos mencionar: ron, vodka, tequila, wisky, pisco, vino, entre otros. Esto hace una barrera altamente no atractiva para la industria. • Costos Costos de Cambio Cambios s de los los Comprador Compradores: es: Dada Dada la disponibili disponibilidad dad de sustit sustitutos utos y amplia amplia variedad de marcas locales e importadas en el mercado, el costo de cambio entre bebidas no es alto para el consumidor, por lo cual consideramos una barrera altamente no atractivo para la industria. • Amenaza Amenaza de Integra Integración ción hacia hacia atrás atrás de los comprador compradores: es: Esta Esta es una barrera barrera muy atractiva para la industria porque requiere de fuertes inversiones en activos fijos (planta, equipos) para que sean capaces de integrarse hacia atrás. • Amenaza Amenaza de de la industria industria para para integrarse integrarse hacia adelante: adelante: Es una una barre barrera ra mediana medianamente mente atractiva para la industria, por la capacidad que debería tener la industria para adquirir canales de distribución. distribución. Básicamente la integración integración se da con con los grandes distribuidores, más no con los medianos o pequeños. 7. Acci Accion ones es Del Del Gob Gobie iern rno o • Protecc Protección ión de la la Industria: Industria: El gobierno gobierno peruano peruano o latinoa latinoamerica mericano no tiene tiene política políticas s de protección a la industria cervecera, por ello es altamente poco atractivo. • Regulac Regulación ión de la Industria: Industria: Lamentable Lamentablemente mente la política política de impuesto impuestos s que el el gobierno gobierno ha puesto a esta industria es muy estricta, altos niveles de Impuesto Selectivo al Consumo afecta los costos de la empresa, ya que no puede trasladarlo al consumidor; además que éste es manejado de acuerdo a los intereses de política de recaudaciones del gobierno. Este aspecto es muy poco atractivo y desfavorable para la industria. • Consisten Consistencia cia de políticas: políticas: Como se se mencionó mencionó en en el punto punto anterior anterior,, el cambio cambio de los niveles de impuesto no mantiene una consistencia en las políticas tributarias para la industria; creemos que este es un factor altamente no atractivo. • Movimiento Movimiento de capital capital entre entre países: países: La legislació legislación n peruana peruana no restring restringe e el ingreso ingreso ni salida de capitales. El 15 de julio del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria, líder de la industria cervecera en Colombia, Ecuador y Panamá, adquirió el 24.5% de las acciones tipo A, con derecho a voto. voto. Dado que no es restringido el movimiento movimiento de capitales consideramos que es un factor altamente atractivo para la ind ustria. • Aranceles Aranceles de Aduana: Aduana: Varían de acuerdo acuerdo al país país al que se se desee desee incursio incursionar, nar, elevando elevando los costos del producto. producto. Lo consideramos medianamente medianamente atractiva para la industria. • Propieda Propiedades des de extran extranjero jeros: s: no se restr restringen ingen las las adquisicion adquisiciones es por parte parte de capita capitales les extranjeros a las empresas peruanas. Por ello es altamente atractivo este factor para la industria. 8. Resume Resumen n De Las Fuerzas Fuerzas Competitiv Competitivas as Barreras de entrada = Medianamente atractiva Barreras de salida = Medianamente no atractiva • •
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Rivalidad de los competidores = Neutral Poder de los compradores = Neutral Poder de los proveedores = Neutral Disponibilidad de los sustitutos = Medianamente no atractivo Acciones del gobierno = Neutral
9. Conclusion Conclusion De Las Fuerzas Fuerzas Competitiv Competitivas as Habiendo realizado el análisis de la industria a nivel latinoamericano, hemos observado que ésta mantiene altas barreras de entrada por diferenciación de producto, requerimientos de capital, costos de cambio cambio y curva de aprendizaje. Asimismo, las fuerzas de rivalidad rivalidad entre competidores y poder de los proveedores son neutrales; pudiendo considerar favorable para la industria contar con un alto número de compradores, lo cual hace inexistente la posibilidad de una integración. Sin embargo las barreras de salida, la disponibilidad de sustitutos para los compradores, así como las alianzas estratégicas hacen poca atractiva la industria. Por lo antes expuesto, concluimos que la industria cervecera es medianamente atractiva. 10. Mapa De De Posicionamiento Posicionamiento Se han diseñado dos mapas de posicionamiento: Para el mercado local, debido a que la empresa es líder del mercado (98%), hemos considerado que las variables no sean calidad, precio, etc. porque se trata de la misma empresa, y lo que creemos mas conveniente es comparar el gr ado de cobertura geográfica por región versus el volumen de ventas. Así este mapa nos permite identificar estrategias que ha permitido a Backus posicionarse a nivel nacional, como la estrategia de ofrecer marcas diferentes que se identifican con cada región. Para el mercado extranjero, extranjero, de la misma manera como se hizo a nivel local, consideramos las variables de cobertura geográfica en el mercado latinoamericano versus el volumen de ventas , para poder posicionar en este mercado. Este mapa ha permitido ubicar a Backus como empresa que tiene una cobertura cobertura relativamente baja a nivel de esta región, se encuentra basicamente a nivel de Sudamerica, pero gracias al análisis que estamos desarrollando vemos que Backus tiene potencial de seguir creciendo a nivel Latinoamericano, siguiendo algunas opciones estratégicas como realizar una alianza con su principal socio-accionista Bavaria la cual tiene mayor presencia en esta región, o comprar cerveceras medianas en otros países. Consideramos que la alianza estratégica con Bavaria es la más viable, porque se puede aprovechar sus canales de distribución y vender una amplia variedad de cervezas de diferentes regiones. Los mapas se pueden apreciar en el Anexo 4. •
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5. Analisis Del Entorno 1. Anal Analis isis is Sect Sector oria iall La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climáticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen existen coyunturas importantes en las que se se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Fiestas Patrias en julio por ejemplo, así como diversos eventos promocionales, etc. Es una industria intensiva en capital y con procesos estándares, por lo que requiere de altos volúmenes de producción y comercialización que permitan generar economías de escala. El crecimiento del sector está altamente correlacionado con el comportamiento del PBI global y es muy sensible a la evolución de la capacidad adquisitiva de la población (efecto cíclico). cíclico). A mediano plazo, muestra perspectivas perspectivas favorables sustentadas sustentadas en el alto crecimiento poblacional, el alto porcentaje de población joven, la alta concentración de la población en zonas urbanas, ur banas, el bajo consumo per cápita, etc. Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto Imp uesto General a las Ventas (IGV) de 16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promoción Municipal (IPM) de 2%, y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC). •
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Las empresas peruanas aún se muestran pequeñas con respecto a sus pares latinoamericanos, ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa más grande de Brasil tiene una facturación de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto). El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetración bajo, llegando a representar menos del 2% de las ventas nacionales. El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversión que implica implementar todo un sistema de distribución y producción, los elevados aranceles, y la importante inversión para introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada capacidad para competir con un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante integración vertical
2. Interv Intervenc encion ion Y Regul Regulaci acion on Del Gobie Gobierno rno En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopción de un Impuesto Selectivo al Consumo Consumo el que es manejado de acuerdo acuerdo a los requerimientos de recaudación fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente aproximadamente el 57% del valor promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez que encarece el precio al consumidor. consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolución de dicho impuesto desde el 2001. 3. Crec Crecim imie ient nto o Del Mer Merca cado do Las dificultades de exceso de capacidad y reducción de rentabilidad que vienen experimentando los grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al incremento del consumo de bebidas de mayor grado g rado alcohólico, ha propiciado su expansión hacia los mercados emergentes, en especial especial hacia América Latina. Este mercado representa representa más del 12% 12% de la producción mundial de este producto. En efecto, grandes cervecerías han adquirido importante participación en empresas latinoamericanas, las que a su vez se están fortaleciendo en sus mercados internos e incluso incursionan en otros otros mercados. En Latinoamérica, los ocho ocho fabricantes más importantes representan alrededor del 85% del mercado, observándose un marcado dominio de la brasileña AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de México (Cerveza Corona) los que concentran más del 60% del total. Así, se han formado estructuras oligopólicas en muchos mercados latinoamericanos. En Perú este proceso se está concretando mediante la formación de alianzas estratégicas y de participación accionaria como ha sucedido con la participación de Cervecería Polar en Unión de Cervecerías Peruanas Backus & Johnston y posteriormente con la reciente adquisición de la cervecera colombiana Bavaria de aproximadamente aproximadamente el 49% del control de esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidación en la industria cervecera, así como los planes de esta firma para convertirse en unos de las principales empresas del mercado latinoamericano. El hecho de que en el Perú se cuente con un nivel de consumo per cápita de 22.8 litros, considerado uno de los más bajos en Latinoamérica, respalda las expectativas de oportunidad de crecimiento. crecimiento. Adicionalmente, esta operación operación otorga a Backus Backus la posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestaría contrarrestaría el el problema estructural de depender de los vaivenes de la demanda interna. Evolución reciente del mercado: El cuadro siguiente muestra los principales indicadores estratégicos de la ind ustria: El crecimiento de la producción de cerveza de 14% en el año 2002, se dio sobre la base de un desplazamiento de la demanda de bebidas de mayor grado de alcohol hacia la cerveza y estimulada por la reducción de precios. También También contribuyó la reducción del ISC de S/. 1.45 a S/. 1.16 por litro implantando desde noviembre del 2001 hasta agosto del 2002, así como al lanzamiento de promociones. Además para el 2003, se espera un crecimiento de la producción de 4% determinada por la recuperación en el consumo interno y la mayor orientación hacia el mercado externo.
Asimismo, existen expectativas favorables sobre sobre un mejor nivel de consumo per cápita de 22.8 a 23.7 litros, impulsado por las mayores promociones de venta, aunque aún seguirá siendo uno de los más bajos en Latinoamérica. El cuadro siguiente muestra el consumo per cápita de cerveza en algunos países de Sudamérica: Adicionalmente podemos mencionar el consumo per-cápita per-cápita de algunos países de Europa como España 70 lt., Inglaterra 99 lt y Alemania 128 lt. En cuanto a las exportaciones, los cuadros siguientes muestran el detalle de la venta por empresas: Entre enero y septiembre del 2002 las exportaciones de cerveza descendieron en 6.6% respecto a similar periodo del año anterior, determinadas por el menor dinamismo de la economía latinoamericana y la mayor competencia en el mercado externo que implicó la contracción de los envíos a Chile y Bolivia, lo cual contrarrestó contrarrestó el efecto positivo de las mayores ventas a EEUU (58.9% del total exportado). Esta última plaza estuvo favorecida por la demanda proveniente de las colonias peruanas ubicadas en Nueva York, York, California, Los Angeles y Florida. La principal exportadora del periodo enero-setiembre 2002 fue la empresa del Grupo, UCPB&J, al concentrar el 55.2% del total, a pesar de la reducción de sus ventas hacia Colombia (-32.7%) y Japón (-65.6%), las cuales se contraponen a los envíos hacia EEUU (+14.9%). Sin embargo, para este año la mayor mayor penetración hacia EEUU y Europa Europa debiera alentar un repunte (+2.3%). Respecto Respecto de las importaciones los cuadros siguientes muestran los p aíses de origen y las principales marcas comercializadas en el mercado local: Entre enero y setiembre del 2002 las importaciones de cerveza crecieron en 74% alentadas por los menores precios promedio de importación. En dicho periodo el principal país de origen de importaciones fue Países Bajos. Se espera que para este año, las importaciones crezcan en 3.7% sobre la base de la mayor demanda proveniente de las cadenas de supermercados y minimarkets, lugares dónde se comercializan mayoritariamente las cervezas importadas.
6. Identificacion de oportunidades y amenazas 1. Oportunidades Las principales oportunidades de Backus son: Recuperación Recuperación del poder adquisitivo de la población, reflejado en la proyección del Producto Bruto Interno. Posibilidad de penetración en mercados externos. Mercado Nacional y Latinoamericano con bajo consumo per cápita, el cual puede ser incrementado. Apoyo en su accionista, Grupo empresarial Bavaria de Colombia y Polar de Venezuela, con la finalidad de penetrar mercados latinoamericanos. latinoamericanos. Utilización de la actual capacidad instalada ociosa. •
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2. Amenazas Las principales amenazas de Backus son: Ingreso de productos de contrabando por la frontera sur del Perú. Mayor penetración de productos importados por canales minoristas. Mantenimiento de baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohólico. Cambios en las políticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Oligopolios en los mercados latinoamericanos, con p osicionamiento de marcas regionales. Sustitutos cercanos. • • • •
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7. Propuesta De Estrategias Competitivas Sostenibles 1. Identi Identific ficaci acion on De Opciones Opciones Estrat Estrategi egicas cas
Para plantear nuestras propuestas estratégicas, se ha realizado el análisis de las capacidades clave con la finalidad de evaluar si ellas proprcionan una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. (ANEXO 5). Con esto hemos identificado dos tipos de opciones estratégicas, una enfocada al mercado local y otra para el mercado internacional: 1.1 Mercado Local •
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Re-direccionar Re-direccionar la definición del concepto “cerveza” de una bebida emocional a una funcional, con la finalidad de cambiar los hábitos de consumo y con ello lograr el aumento del consumo per-cápita actual (22.8 litros al año); apoyados en la segmentación de las marcas regionales y en una reducción del precio a fin de hacer el producto más accesible a los consumidores Diversificarse hacia el mercado de bebidas no alcohólicas como jugos y refrescos. Lograr alianzas estratégicas con grandes cerveceras mundiales, a fin de embotellar y distribuir cervezas extranjeras, para ofrecerlas en el mercado local; dado que se cuenta con capacidad instalada ociosa de 39%, la cual permitirá atender futuros crecimientos. Asimismo, se cuenta con nuestra capacidad clave de d istribución.
Mercado internacional Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo empresarial Bavaria, socio de la compañía que h a logrado penetrar los mercados ecuatoriano, panameño y colombiano. Lograr alianzas estratégicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que éstas embotellen y distribuyan las bebidas del Grupo Backus, fuera del Perú. Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura.
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2. Nueva Posicion Posicion De La Empresa Empresa A Corto Corto Y Median Mediano o Plazo Plazo Sobre la base de las capacidades clave, el sistema de distribución y proceso productivo definidos como ventajas competitivas sostenibles (ANEXO 5) podemos elegir las siguientes estrategias, las cuales podrán orientar a la empresa hacia un posicionamiento de negocio que la consolide como una empresa de bebidas. Mercado Local Consideramos que las estrategias en el mercado local a corto y mediano plazo del Grupo deberán ser: a) Diversificarse hacia nuevos mercados, ingresando a bebidas no alcohólicas como refrescos refrescos (gaseosas) y jugos, la cual se sustenta en lo siguiente: El Grupo ya tuvo una experiencia en refrescos en los 90’s, la cual descuidó por priorizar sus objetivos de aumentar la participación de mercado en el negocio de cervezas; por consiguiente no será difícil retomar este giro de negocio. Al diversificarse lograría aumentar valor a sus clientes, ya que estaría satisfaciendo la necesidad de cubrir su “sed” porque ofrecería una completa línea de bebidas. Puede aprovechar el know-how de su accionista, Bavaria, para la producción de jugos naturales y refrescos, la cual posee una larga trayectoria en estos negocios y es uno de los principales lideres del mercado colombiano. Aprovechando la capacidad clave de distribucion, se puede comercializar estas nuevas lineas de productos. Cuenta con capacidad instalada ociosa disponible para crecimientos futuros. Actualmente la compañía se encuentra fabricando y comercializando agua mineral (con y sin gas) la cual ha logrado posicionar con éxito. Esta estrategia lograría que el Grupo se consolide como una industria completa de bebidas. b) Alianzas estratégicas para fabricar cervezas de marcas posicionadas globalmente, sustentadas en: Cuenta con tecnología de punta (considerada una de las mejores de Latinoamérica), procesos estandarizados estandarizados (certificados con con ISO 9000), y capacidad ociosa para poder poder producir y comercializar sus marcas en el mercado peruano. •
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Dado las dificultades que están experimentando los grupos multinacionales por el estancamiento de los consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo, es atractivo el mercado latinoamericano. (Ver en Analisis del Entorno - Crecimiento del Mercado). Existe potencial de mercado por el bajo consumo p er-capita er-capita de la región. Se espera una recuperacion de la economia del pais en aproximadamente 4%. Esta estrategia permitiría ofrecer al mercado mayores opciones y llegar a los segmentos que gustan de marcas reconocidas a nivel mundial.
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Mercado Internacional Las estrategias al corto y mediano plazo hacia el mercado internacional serían: a) Expandir las exportaciones, a través de: Incrementar su penetración al mercado norteamericano ampliando su estrategia de innovación y creatividad en las presentaciones de sus diversas marcas, así como está realizando con la cerveza Cusqueña, según se comentó en el tema de Estrategia Actual Competitiva. Afianzarse en los países tanto latinoamericano como europeo como una marca premium, debiendo adecuarse al contexto de cada país con la experiencia local de su capacidad clave de distribución. Aprovechar los canales de distribución de Bavaria en los mercados ecuatoriano y panameño donde tiene participación (90% y 72%, respectivamente), además del mercado colombiano donde es líder. b) Realizar alianzas estratégicas con las grandes cerveceras mundiales, con la finalidad de que: Empresas extranjeras produzcan produzcan y comercialicen las bebidas del Grupo fuera del Perú gracias a la calidad de los productos e imagen del Grupo Backus. Es importante ir alcanzando mercados extranjeros para posicionar las marcas como parte de un mismo grupo grup o (Bavaria – Backus), y así repeler a los gr andes grupos cerveceros dada la tendencia mundial de expansión mediante adquisiciones. Para resumir y mostrar con mayor claridad como las estrategias seleccionadas se relacionan y se complementan con las competencias / capacidades clave de Backus identificadas anteriormente en la parte II, mostramos la siguiente matriz: •
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Capacidades Clave Distribución
Mercado Local Diversificación Uso de los mismos canales para todas las bebidas
Producción
Utilización de de parte de la capacidad, y traslado del Know - How
Mercado Internacional Alianzas Es Estrat. Exportación Alianzas Es Estrat. Utilización de los Traslado y Acuerdos con mismos canales adecuación socios de distribución de los estratégicos para para llevar al conocimiento intercambiar mercado otras s hacia otros conocimientos. marcas. paises. Utilización de la Producción capacidad ociosa de productos y para la Premium e fabricación de innovadores. otras marcas.
Estrategias no seleccionadas: La estrategia hacia el MERCADO MERCADO LOCAL de re-direccionar la definición del concepto “cerveza” de una bebida emocional a u na funcional, no fue seleccionada dado que el cambio de hábitos de consumo es un proceso muy lento y difícil de lograr, además que están estrechamente relacionados relacionados con el poder adquisitivo de la población. Asimismo, la estrategia hacia el MERCADO INTERNACIONAL de adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas) consideramos que requiere de una capacidad financiera y/o de endeudamiento considerable, es una inversión de mayor riesgo dada la situación económica de la región y la fuerte competencia.
Por lo tanto, estas estrategias no se apoyan directamente de las actuales capacidades clave de la empresa, sino dependen de factores externos como una respuesta del mercado.
8. Estrategias Competitivas Dinamicas A continuación se detallan las acciones seguidas para construir capas de ventaja competitiva que desarrolló el Grupo Backus, además de proponer las siguientes capas que darán sostenimiento a las estrategias propuestas. Estas etapas han sido planteadas sobre la base teórica de Estrategia Competitivas Dinámicas desarrolladas por el Grupo Wharton 1. Etap Etapas as desar desarro roll llad adas as:: Primera Capa: Priorización de la calidad y posicionamiento de su marca en el mercado. Desarrollo Desarrollo de canales de distribución a nivel nacional. En esta primera capa la empresa se enfocó en mejorar su capacidad de producción de acuerdo con estándares de calidad internacional, con la finalidad de ganar posicionamiento, y para ello tuvo que invertir en equipo y tecnología de punta. El resultado de esta primera capa fue en convertirse en una de las mejores plantas a nivel local y regional (Sudamericano), según revistas especializadas. Segunda Capa: Estrategia de adquisición de competidores luego de una marcada guerra de precios, mejoramiento de procesos e implementación de programas de reducción de costos. Una estrategia que siguió en vista de la globalización y para evitar la competencia directa fue la compra de sus principales competidores, y para ello tuvo que financiarse de recursos externos (préstamos locales e internacionales). El resultado de esta segunda capa fue el liderazgo del mercado local, al concentrar el 98% del mercado de cervezas, al comprar a las empresas Pilsen Callao y Cervesur. Cervesur. Tercera Tercera Capa: Consolidación de sus canales de distribución. Incursión en el mercado internacional. Habiendo logrado el dominio del mercado local, el siguiente objetivo fue enfocarse en fortalecer y lograr una mejor relación con sus canales de distribución, con la finalidad de atender a todos los puntos de venta y en el tiempo que lo requieren. Como resultado de esta estrategia, Backus logró consolidar esta capacidad y convertirla en un proceso clave de competitividad, al tener uno de los mejores sistemas de distribución del mercado local, llegando a abarcar toda la geografía del Perú. •
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2. Etapas Etapas Por Por Desa Desarr rroll ollar ar:: Cuarta Capa: Ampliación de su gama de productos a bebidas en general (ju gos, aguas minerales, refrescos). refrescos). Dado la experiencia y las capacidades desarrolladas en las primeras etapas, así como las oportunidades que hemos identificado para Backus, consideramos que el primer punto de estas nuevas capas estratégicas por desarrollar sea la incursión en la producción, distribución y comercialización de todo tipo de bebidas enfocadas a todos los segmentos del mercado. Quinta Capa: Otro de los objetivos que consideramos que Backus deba llevar a cabo es la consolidación a nivel latinoamericano, a través de su capacidad y experiencia en los sistemas de distribución, y aplicarla hacia los nuevos mercados donde vaya a incursionar, tomando en cuenta dichas realidades. Sexta Capa: Utilización de la presencia de su socio-accionista Bavaria en países como Ecuador, Colombia y Panamá para incursionar agresivamente en estos mercados. La estrategia es aprovechar la estructura de distribución y el conocimiento del mercado, para poder llevar los productos de Backus a estos paises. Esta estrategia será atractiva también a Bavaria porque le permitirá ganar participación de mercado con otros productos del Grupo. Séptima Capa: Posicionar marcas en mercados latinoamericanos y del mundo, en aquellos segmentos donde sean menos vulnerables (Ejemplo: cervezas Premium), dándole énfasis a una constante innovación para satisfacer el gusto de los consumidores en mercados cada vez más exigentes, complementadas con posibles alianzas estratégicas con otras empresas cerveceras para ocupar la capacidad ociosa y viceversa. •
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Anexo 1 Anexo 2 Principales Marcas Exportadas Anexo 2 Destino de las exportacines de cervezas (Enero-Setiembre 2002) Comentarios: a) Sistema de Distribución Consideramos que es un sistema valioso porque la empresa controla los canales de distribución y le permite neutralizar el ingreso de competidores. El sistema le permite llegar a todos los puntos de venta estando al alcance de sus consumidores. Consideramos que el sistema es único porque cuenta con 53 centros de distribución de empresas relacionadas y 143 mayoristas a nivel nacional. De compararse con empresas que venden y comercializan productos de consumo masivo, no logran el alcance geográfico o de puntos de venta, ni el tiempo de abastecimiento que tiene Backus. Asimismo, las marcas competidoras (importadas) solo llegan a través de supermercados y algunos detallistas, atendiendo algunas zonas de la capital. Consideramos que es un sistema difícil de imitar porque la estructura creada tiene una larga trayectoria y experiencia obtenida por más de un siglo de operaciones. Consideramos que no es sustituible porque el funcionamiento del sistema reposa en sus socios estratégicos (centros de distribución y mayoristas). •
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b) Proceso de Producción Consideramos que el proceso es valioso porque cuenta con estándares de calidad. Es un proceso único dado que cuenta con tecnología de punta en la fabricación de cervezas, el proceso está certificado con ISO 9000. Es un proceso difícil de imitar y no sustituible dado que la empresa ha logrado una curva de experiencia habiendo logrado desarrollar desarrollar productos con características propias (sabor, cuerpo). • •
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9. Bibliografía (1) Corporación Backus & Johnston. www.backus.com.pe (2) Asociación de Comercio Comercio Exterior del Perú. Perú. Fuente Aduanas. Aduanas. Diciembre 2002. 2002. (3) Consultora Apoyo. www.apoyo.com.pe (4) Consultora Maximixe. Maximixe. Reportes Reportes de Mercado. Mercado. Noviembre 2002. 2002. Revista América Economía. www.americaeconomia.com (5) Revista (6) Banco de Crédito del Perú Perú - División de Créditos. Créditos. Reporte de Riesgos. Riesgos. Diciembre 2001 2001 y Julio 2002. (7) Grupo Empresarial Bavaria. www.grupobavaria.com Polar. www.empresaspolar.com.ve (8) Empresa Polar. (9) Cervecería Modelo. www.gmodelo.com.mx (10)Hitt, Ireland y Hoskisson. “Strategic Management”. Quinta Edición, 2003. (11)George S. Day. Day. “Mainteining the Competitive Edge: Creating and Sustaining Advantages in Dynamic Competitive Environments”. The Wharton School, Department of Marketing,1997. (12)Michael E. Porter. Porter. “Internal Scrutiny at the Business Level”. Chapter 6, Part II. Business Strategy. (13)Michael E. Porter. Porter. “How Competitive Forces Forces Shape Strategy”. Harvard Business Review, 1979. (14)Michael E. Porter. “What is Strategy”. Harvard Business Review, 1996. (15)G. Stalk, P. P. Evans y L. Shulman. Sh ulman. “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy”. Harvard Business Review, 1992.
Trabajo enviado por: Rafael Gaspar Wong Ruiz
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