2013
EMPRESA BACKUS & JOHNSONS.A.A FACULDAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
ÀREA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
PROFESOR: CHAVEZ MONZON CARLOS
ALUMNOS:
DIAZ TAPIA ANA FIORELLA
MILLA TSUKAMOTO EDUARDO
IBAÑEZ ESTEVES DESIRET QUIROZ VASQUEZ JAIRO
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CAPITULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 RESEÑA HISTORIA 1876. Los señores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan una fábrica de hielo.1879. La empresa se convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd."1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecería Backus y Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas relacionadas al negocio cervecero en diferentes regiones del país, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de los líderes de la descentralización en el Perú.1994. Cervecería Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A., y de esta manera, también adquiere el control de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas competidoras anteriores.1996. A través de la fusión de Cervecería Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus operaciones la Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del Perú.2000. En la primavera del 2000, Unión de Cervecerías Backus y Johnston S.A.A., adquirió el 97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una compañía peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.2001. En noviembre del 2001, se llevó a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, líderes de la industria cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo Venezolano representa aproximadamente el 22% del accionariado común tipo A de Backus.2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera de América Latina, elevó su participación en Backus de 24.5% a 49.1%.
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Planeamiento Estratégico
Seguridad
1.2 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Asuntos Corporativos
PRESIDENTE
Desarrollo Sostenible
VP Planeamiento y Asuntos Corporativos
Asesor Legal
VP MANUFACTURA
VP VENTAS
VP MARKETING
VP Supply Chaln
VP Finanzas
VP RR.HH.
VP Distribución
Ingeniería
Ventas Lima Centro Norte
Cristal
Planificación
Tesorería
Desarrollo
Lima Centro Norte
Manufactura Planta Ate
Ventas Norte
Pilsen Callao
Compras
Contabilidad
Desarrollo Organizacional
Lima Centro Sur
Manufactura Planta Motupe
Ventas Lima Centro Sur
Worthmore Brands
Proyectos
Planeamiento Empresarial
Relaciones Laborales
Norte
Técnico
Ventas Sur
Quara, Barena y Proyectos
Tecnología de Información
Compensaci ones y Servicios
Sur
Desarrollo
Manufactura Planta Arequipa Manufactura Planta Cusco
Técnico Maltero
Ventas Oriente Trade Marketing
Academia Ventas y Distribución Análisis y Administrac ión de
CSDs & Agua
Servicios de Marketing Precios / Ingresos Marcas Regionales
Proyectos de Transforma ción Auditoría Interna
Créditos
Servicios
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1.3 VISION DE LA EMPRESA Ser la empresa en el Perú más admirada por:
Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de
nuestro portafolio de marcas.
Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista Ser el empleador preferido Su modelo de gestión
1.4 MISION DE LA EMPRESA Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el consumidor.
Junto con sus valores , Backus considera en su modelo de gestión 5 pilares del negocio: o
Crecimiento con las marcas.
o
Competitividad.
o
Calidad total.
o
Control de costos.
o
Desarrollo sostenible.
1.5 CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA PRINCIPIOS:
La Ética es una actitud positiva para realizar una gestión administrativa o de
negocios de la manera más honesta, ho nesta, decente y transparente. No significa
simplemente hacer las cosas de forma legal en una situación dada, sino hacer lo que es moralmente correcto.
Los Colaboradores deben cuidar que en toda actividad en la que estén involucrados se evite cuestionar la integridad, responsabilidad, reputación y respeto de Backus por los Derechos Humanos y el Medio Ambiente.
SABMiller requiere que todos sus Colaboradores actúen dentro del código de conducta de SABMiller, lo cual le dará a Backus la reputación de ser: a. Transparente y sincera en todos sus acuerdos e informes a las partes Interesadas. b. Apolítica.
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e. Consistente en el cumplimiento de sus obligaciones legales y morales. f. Líder en la aplicación de las mejores prácticas de gobierno corporativo de SABMiller. VALORES:
Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera
El calibre y compromiso de nuestra gente nos distingue de los demás. Apreciamos y fomentamos la diversidad. Seleccionamos y desarrollamos a nuestro personal para el logro de
La responsabilidad es clara e individual
metas a largo plazo. Lo que cuenta para nosotros es el desempeño.
Apoyamos la gerencia descentralizada, con autonomía local. Las metas y los objetivos están alineados y claramente articulados. Valoramos tanto el rigor intelectual como el compromiso emocional. Decimos la verdad sobre nuestro desempeño. Exigimos y permitimos la autogestión.
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
Nos preocupamos siempre por conocer las necesidades y percepciones de nuestros clientes y consumidores.
Construimos relaciones duraderas basadas en la confianza.
Aspiramos a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
Somos innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.
Nuestra reputación es indivisible
Nuestra reputación se basa en lo que hace y dice cada uno de nuestros empleados.
Construimos nuestra reputación para un futuro a largo plazo. Somos justos y éticos en todos nuestros negocios. Beneficiamos a las comunidades locales donde operamos.
TRABAJO EN EQUIPO:
Desarrollamos y compartimos activamente el conocimiento dentro del Grupo.
Equilibramos conscientemente los intereses locales y los del Grupo.
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POLÍTICAS DE GESTIÓN:
Backus cuenta con una Política del Sistema Integrado de Gestión, lo que implica que nuestras operaciones se encuentran certificadas en las normas ISO 9001 (gestión de calidad), ISO 14001 (gestión ambiental) y OHSAS 18001 (salud y seguridad ocupacional). Nuestra Política Po lítica del de l Sistema Integrado de Gestión reconoce los compromis compromisos os del Grupo en torno torno a cada uno de los siguientes aspectos:
Cumplir los requisitos y mejorar continuamente la eficacia del sistema integrado de gestión, asumiendo la responsabilidad por la calidad de los productos y servicios, la prevención, control y mitigación de los impactos al medio ambiente así como los riesgos de seguridad y salud ocupacional que éstos puedan generar.
Establecer y revisar periódicamente objetivos y metas de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, en coherencia con esta política.
Cumplir con las normas legales y regulaciones vigentes así como otros compromisos suscritos, aplicables a la calidad, higiene y protección alimentaria, al medio ambiente, a la seguridad y a la salud ocupacional de sus actividades, productos y servicios.
Hacer un uso racional de los recursos naturales renovables y no renovables.
DESARROLLO SOSTENIBLE:
1. Desalentar el consumo irresponsable. 2. Reducir el consumo de agua. 3. Reducir nuestra huella de energía y carbono. 4. Reducir, reutilizar y reciclar empaques. 5. Trabajar hacia el “0” desperdicio en nuestras operaciones.
el desarrollo desarrollo empresa empresarial rial y gestionar gestionar nuestra nuestra cadena de valor. 6. Apoyar el 7. Respetar los derechos humanos.
comunidades de nuestra área de influencia. 8. Beneficiar a las comunidades 9. Contribuir con la reducción del impacto del VIH/SIDA en nuestra esfera de
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INNOVACION :
El Grupo Backus es líder en el mercado cervecero peruano. Contamos con instalaciones y plantas industriales en zonas de la costa, sierra y selva del país, y a través de un efciente sistema de distribución, comercializamos nuestras marcas llegando hasta el último rincón del Perú, con un permane p ermanente nte enfoque en la l a satisfacción satisfacción de de nuestros nuestros clientes clientes y consumidores consumidores.. El crecimiento a través de las marcas constituye uno de los pilares fundamentales de nuestro plan de negocio. La innovación innovac ión permanente, reflejada reflejada en constantes inversiones inversiones en infraestructura infraestructura y tecnología de punta garantizan la calidad de nuestros productos y servicios.
TECNOLOGIA:
La empresa se mantiene a la vanguardia de las nuevas tecnologías en lo que se refiere a producción cervecera, según muestran sus memorias anuales de inversión.
Desarrollo de tecnología: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente:
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CAPITULO II: APLICACIÓN DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
2.1.- FASE I DE LA MIPE 2.1.1- MODELO ORGANIZACIONAL APLICADO AL ÁREA DE RR.HH Gestión de recursos humanos
Desarrollo de Líderes
Integración Comercial
Atracción de Talento
Proyecto Marca Empleador Backus
HROM: Nuevo Modelo de Operación de Recursos Humanos, este modelo se sustenta en 3 pilares interdependientes:
Business Partner.
Especialista.
Centro de Servicios.
Comunicaciones Internas dando soporte a toda la Compañía.
Relaciones Laborales.
Gestión del área de Bienestar, se realizaran las siguientes actividades:
Actividades de salud y prevención.
Actividades de integración.
Actividades de identificación con la empresa.
Actividades formativas y recreativas.
Revisión de la Estructura Salarial.
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MODELO ORGANIZACIONAL OM1 – OM1 – ORGAZATION MODEL 1 2.1.1.1- DESCRIPCION DEL PROCESO PROCESO DE RR.HH A NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA BACKUS & JOHNSON
PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL
1. El departamento de RR.HH determina el tipo de trabajador a necesitar (temporar o estable). 2. El departamento de RR.HH realiza la preparación de análisis , descripción y especificación del puesto. 3. Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador. 4. Determinar el método de selección.
PROCESAR LA SELECCIÓN , EVALUACIÒN Y CONTRATACIÒN
1. Determinar las técnicas de selección a utilizar. 2. Preparar preguntas, situaciones de para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y referencias. 3. Presentar una descripción realista del puesto. 4. El evaluador examina la solicitud y el curriculum de cada postulante. 5. El evaluador realiza una entrevista preliminar. 6. El evaluador verifica las referencias presentes en el curriculum. 7. El evaluador realiza una entrevista final.
PROCESAR LA FORMACION Y CAPACITACION
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2. Mantener los registros apropiados de la educación , formación y habilidades del personal. 3. Programar un registro y control , teniendo en cuenta datos de los colaboradores.
PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR 1. Proponer y ejecutar las políticas remunerativas. 2. Evaluar la liquidación de sueldos del personal. 3. Evaluar los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa el trabajador. 4. Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores. 5. Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.
PROCESAR LA CALIFICACION DE MERITOS 1. Ejecutar promociones o ascensos. 2. Conceder remuneraciones según las capacidades del trabajador. 3. Compensaciones por tiempo de servicios. 4. Movimiento de rotación o reubicación. 5.
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL, TÀCTICO Y ESTRATEGICO.
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH
PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL o
En algunos casos el departamento de RR.HH R R.HH no presenta de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar y el timpo.
o
En algunos casos no se asigna el grado de importancia a cada aspecto de la
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o
En algunos casos en la entrevista final no se obtiene al empleado con el perfil para el puesto.
PROCESAR LA FORMACION Y CAPACITACION o
En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al personal de las verdaderas actividades que desarrolla la empresa.
o
A veces en la elaboración del plan de capacitación no se consideran las restricciones que presenta el proceso de capacitación.
o
En algunos casos no se evalúa al personal en base del desempeño que esté presente después de la capacitación.
PROCESAR LA EVALUACION Y RENDIMIENTO o
En algunos casos los registros de las habilidades, tareas y experiencia del personal no son los apropiados.
PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR o
En ocasiones el área de RR.HH no cumple con las políticas ni propuestas remuneraciones.
o
En ocasiones no se mantiene un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.
o
En algunos casos no se les brinda bienestar ocupacional a los trabajadores.
PROCESAR LA CALIFICACION DE MERITOS o
En algunos casos el área de RR.HH no ejecuta promociones o ascensos ni tiene
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PROBLEMAS A NIVEL TÀCTICO EN EL AREA DE RR.HH
PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL o
No existe reporte analitico con cuadros y graficos comparativos de la asignacion del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza , conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.
PROCESAR LA SELECCIÓN , EVALUACIÒN Y CONTRATACIÒN o
No existe reporte analítico histórico con gráficos para la descripción del puesto.
o
No existe reporte analítico histórico con cuadros, gráficos de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.
PROCESAR LA FORMACION Y CAPACITACION o
o
No existe reporte analítico histórico con cuadros , gráficos comparativos de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas. No existe reporte analítico histórico con cuadros , gráficos comparativos de
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PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO ESTRATEGI CO EN EL AREA DE RR.HH
PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL Falta de estrategias Para que el departamento de RR.HH determine el tipo de trabajador que necesita. Falta de estrategia para que se realice la preparacion del analisis y descripcion o del puesto. Falta de estrategia para determinar el metodo de selección. o o
PROCESAR LA SELECCIÓN , EVALUACIÒN Y CONTRATACIÒN o
Falta de estrategias para determinar las tecnicas de selección a utilizar.
o
Falta de estrategias en la formulacion de la entrevista y examen .
o
Falta de estrategias en la entrevista preliminar que se realiza al postulante.
PROCESAR LA FORMACION Y CAPACITACION o
o
Faltan estrategias en los programas de induccion al personal. Faltan estrategias en la evaluación de las capacidades y destrezas del trabajador.