Planeamiento Estratégico Profesor: Fernando Noriega
Balanced Scorecard: Control Basado en Estrategias 7a Sesión
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Tomado de: “Administración de Costos”, Hansen, Mowen
Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades versus basada en estrategias El Elsistema sistemabasado basadoen en actividades actividades añadió añadióuna una perspectiva perspectivade deproceso procesoaala la perspectiva perspectivafinanciera financieradel del sistema sistemade decontabilidad contabilidadpor por áreas áreasde deresponsabilidad responsabilidad basado basadoen en funciones funciones Un Unsistema sistema de decontabilidad contabilidad por por áreas áreasde deresponsabilidad responsabilidad basado basadoen en estrategias estrategias traduce traducela laestrategia estrategiade deuna una organización organizaciónen enobjetivos objetivosyy medidas medidasoperativas operativas 2/31
Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades versus basada en estrategias El ElBalanced BalancedScorecard Scorecardes esun un sistema sistemade degestión gestióndel del desempeño desempeñobasado basadoen en estrategias estrategias que quetipicamente tipicamente identifica identificalos losobjetivos objetivosyylas las medidas medidasde decuatro cuatro perspectivas perspectivasdiferentes diferentes
Perspectiva financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva del Proceso Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
El Balanced Scorecard convierte la estrategia de una empresa en acciones ejecutables, ejecutables las cuales se despliegan a través de toda la organización 3/31
Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades versus basada en estrategias Comparaciones Comparacionesde delas lasasignaciones asignacionesde deresponsabilidad responsabilidad Responsabilidad basada en actividades
Responsabilidad basada en estrategias 1.
1. 2. 3. 4. 5.
Sin relación con la estrategia Eficiencia extensiva a todo el sistema Responsabilidad de equipo Perspectiva Financiera Perspectiva del Proceso
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Vinculada con la estrategia Eficiencia extensiva a todo el sistema Responsabilidad de equipo Perspectiva Financiera Perspectiva de Proceso Perspectiva del Cliente Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
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Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades versus basada en estrategias Comparación Comparaciónde delas lasMedidas Medidasde deDesempeño Desempeño Medidas basadas en actividades
Medidas basadas en estrategias 1.
1. 2. 3. 4.
Orientadas hacia los procesos y estándares financieros Estándares a valor agregado Estándares dinámicos Estándares óptimos
2. 3. 4. 5.
Estándares para la totalidad de las cuatro perspectivas Se utilizan para comunicar la estrategia Se utilizan para ayudar a alinear los objetivos Vinculadas con la estrategia y los objetivos Medidas equilibradas
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Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades versus basada en estrategias Comparación : Comparaciónde delas lasEvaluaciones Evaluacionesdel del Desempeño Desempeño: Actividades Actividadesversus versusEstrategias Estrategias Evaluación del desempeño basado en actividades
Evaluación del desempeño basado en estrategias 1.
1. 2. 3. 4.
Reducciones de tiempo Calidad de las mejoras Reducciones de costos Mediciones de tendencias
2. 3. 4. 5.
Reducciones de tiempo Mejoras en la calidad Reducciones de costo Conjunto ampliado de métricas Metas de extensión para las cuatro perspectivas 6/31
Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades versus basada en estrategias Comparación Comparaciónde deRecompensas Recompensas Recompensas basadas en actividades 1.
2. 3. 4. 5.
Evaluación del desempeño sobre las base de dos o más dimensiones Recompensas de grupo Incremento de salarios Promociones Bonos, participación en las utilidades y “gainsharing”
Recompensas basadas en estrategias 1.
2. 3. 4. 5.
Evaluación del desempeño sobre las base de cuatro o más dimensiones Recompensas de grupo Incrementos de salario Promociones Bonos, participación en las utilidades y “gainsharing” 7/31
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard ESTRATEGIA es seleción del mercado y de los segmentos de clientes que la unidad de negocios pretende atender, la identificación de los procesos internos críticos y de negocios en los que la unidad debe tener un desempeño excelente para entregar las propuestas de valor a los clientes en los segmentos de mercado meta y la seleción de las capacidades individuales y organizacionales requeridas para los objetivos internos, los objetivos del cliente y los objetivos financieros. (Kaplan y Norton)
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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Proceso de análisis de valor es fundamental para la contabilidad basada en actividades más que en costos y da enfasis a la maximización del desempeño de sistemas en vez que el desempeño individual El proceso de análisis de valor está compuesto por: (1) Análisis orientado (2) Análisis de la actividad (3) Medida del desempeño 9/31
El Balanced Scorecard
...es una herramienta de gerenciamiento
que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos
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Algunas características Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referidas al corto y largo
plazo Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura Las medidas responden a relaciones de causa y efecto Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS 11/31
Algunas características (cont.) Los informes financieros tradicionales miran
en retrospectiva
Reflejan solamente el pasado: gastos efectuados e ingresos obtenidos No miden la creación o destrucción de valor económico futuro
El BSC Identifica los factores que crean valor
económico a largo plazo en una organización, por ejemplo: Focalización en el cliente: satisfacer, retener y adquirir clientes en segmentos target
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Algunas características (cont.) Procesos del negocio: negocio materialización de la
propuesta de valor para los clientes target, por ejemplo:
Productos y servicios innovadores Procesos operativos de alta calidad, flexibles, de rápida reacción Excelente soporte post-venta
Aprendizaje y crecimiento organizacionales: Desarrollar empleados calificados y motivados Proporcionar acceso a información relevante Alinear a los individuos con los objetivos de la unidad de negocios 13/31
Por qué una compañía debe implementar un BSC Para facilitar un proceso de cambio:
Ayuda a la formulación e implementación de una nueva estrategia
Para lograr un mayor crecimiento:
Ayudando a focalizar la atención en el incremento de ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad
Para facilitar la implementación de la estrategia:
Es la referencia que cada empleado tiene para la implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas 14/31
El BSC dentro del Sistema de Gerenciamiento
Estrategia
Posición actual de la compañía
Visión y misión
Balanced Scorecard
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El BSC como Sistema de Gerenciamiento Permite implementar un marco para alinear y
focalizar la organización de arriba abajo con la estrategia como eje.
Permite
identificar las iniciativas clave requeridas para concretar la estrategia y movilizar la organización
Permite crear procesos de retroalimentación
en todos los niveles para evaluar el progreso en términos de la estrategia 16/31
Relaciones de Causa y Efecto Visión y Estrategia
Perspectiva Financiera
¿Cuál es la visión de la empresa sobre el futuro
¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
Perspectiva del Cliente ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultados financieros?
Perspectiva Procesos
¿Qué debemos hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?
Perspectiva Aprend/Crecim. Crecim 17/31
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Proceso Procesode deTraducción Traducciónde dela laEstrategia Estrategia Visión Visión yyEstrategia Estrategia
Financiera Financiera
Cliente Cliente
Procesos Procesos
Infraestructura Infraestructura
Objetivos Objetivos Medidas Medidas Metas Metas Iniciativas Iniciativas
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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Resumen : Perspectiva Resumende deObjetivos ObjetivosyyMedidas Medidas: PerspectivaFinanciera Financiera Objetivos Aumento de los Ingresos: Incremento en el N° de nuevos productos Creación de nuevas aplicaciones Desarrollo de nuevos Clientes y mercados Adopción de una nueva estrategia de fijación de precios Reducción de Costos: Reducción del costo unitario del producto
Medidas % de ingresos de nuevos productos % de ingresos de nuevas aplicaciones % ingresos de nuevas fuentes Rentabilidad del producto y del cliente
Costo unitario del producto Reducción del costo unitario del Cliente Costo unitario del cliente Reducción del costo del canal de Costo por canal de distribución distribución Utilización de Activos: Mejoramiento de la utilización de los Rendimiento sobre la inversión activos Valor económico agregado 19/31
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Resumen : Perspectiva Resumende deObjetivos ObjetivosyyMedidas Medidas: Perspectivadel delCliente Cliente Objetivos
Medidas
Fundamentales Incremento en la participación de mercado Participación de mercado Incremento en la retención de los clientes Porcentaje de crecimiento Porcentaje de repeticiones de clientes Incremento en la adquisición del cliente Número de clientes nuevos Incremento en la satisfacción del cliente Evaluaciones de encuestas de los clientes Sólo medidas financieras Incremento en la rentabilidad del cliente Rentabilidad del Clienteentre objectivos centrales Valor del desempeño: Decremento del precio Decremento en los costos posteriores a la compra Mejoramiento en la funcionalidad del producto Mejoramiento de la calidad del producto Incremento en la confiabilidad de la entrega
Precio Costos posteriores a la compra Evaluaciones de las encuestas de clientes
Porcentaje de devoluciones Porcentaje de entregas a tiempo Reporte de antigüedad de las cuentas Mejoramiento en la imagen y reputación Evaluaciones de las encuestas de los del producto clientes
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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard
Valor Valor para parael elCliente Clientees esla ladiferencia diferenciaentre entre la larealización realizaciónyyel elsacrificio, sacrificio, donde dondela la realización realización es eslo loque queel elcliente clienterecibe recibeyyel el sacrificio sacrificioes eslo loque queel el cliente clienteda da
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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard El Eltiempo tiempoque quese se requiere requierepara paraque queuna una empresa empresaresponda respondaaa una un Tiempo de unaorden ordende de uncliente cliente Tiempo deCiclo Cicloyy Tiempo de recibe de Velocidad son Tiempo deCiclo Ciclo(manufactura) (manufactura)es es recibeel elnombre nombre de Velocidad sondos dos el receptividad medidas ellapso lapsoque quese serequiere requierepara para receptividad medidasoperativas operativas producir de producir una unaunidad unidadde deun unproducto producto dela lareceptividad receptividad desde desdeel elmomento momentoen enque quese se reciben los materiales hasta que los reciben los materiales hasta que los Velocidad es el número de Velocidad es el número de artículos se entregan al almacén de artículos se entregan al almacén de unidades de producción que unidades de producción que productos terminados productos pueden elaborarse en un período pueden elaborarse en un períodoterminados determinado determinado 22/31
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Ejemplo de costo de conversión Una empresa tiene los siguientes datos para una de sus líneas de manufactura: Velocidad teórica: 40 unidades por hora Minutos productivos disponibles (por año): 1,200,000 Costos de conversión anuales: $4,800,000 Velocidad real: 30 unidades por hora
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Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Cálculos Cálculosdel del Costo Costode deConversión Conversión Costo de conversión real por unidad Costo estándar por minuto = $4,800,000/1,200,000 = $4 por minuto Tiempo real de ciclo = 60 minutos / 30 unidades Costo real de conversión = $4 x 2 = $ 8 por unidad
Costo de conversión teórico por unidad Tiempo teórico del ciclo = 60 minutos / 40 unidades = 1.5 minutos por unidad Costo ideal de conversión = $4 x 1.5 = $ 6 por unidad 24/31
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Resumen : Perspectiva Resumende deObjetivos ObjetivosyyMedidas Medidas: Perspectivadel delProceso Proceso Objetivos
Medidas
Innovación Incremento en el N° de nuevos productos Incremento de productos patentes
N° nuevos productos/productos totales % ingresos de productos patentados N° patentes pendientes Decremento del tiempo del ciclo de Tiempo para la comercialización desarrollo de productos Operaciones Incremento en la calidad del proceso Costos de calidad, rendim. Producción % unidades defectuosas Incremento en la eficiencia del proceso Tendencias en los costos unitarios Producto/insumo Decremento en el tiempo de proceso Tiempo de ciclo y velocidad Servicio Post venta: Incremento en la calidad de los servicios Rendimiento del primer paso, costos Incremento en la eficiencia de los Producto/insumo servicios Decremento en el tiempo de servicio Tiempo del ciclo 25/31
Conceptos Básicos del Balanced Scorecard Resumen : Resumende deObjetivos ObjetivosyyMedidas Medidas: Perspectiva Perspectivade deAprendizaje AprendizajeyyCrecimiento Crecimiento Objetivos
Medidas
Incrementar de las competencias de los Evaluaciones de satisfacciones de los empleados empleados % rotación de los empleados Productividad del empleado Horas de capacitación Razón de cobertura de los trabajos estratégicos Sugerencias por empleado Incrementar la motivación y la alineación Sugerencias de empleados implantadas Incrementar las capacidades de los % procesos c/capacidades de sistemas de información retroalimentación en tiempo real % empleados que hacen contacto con el cliente con acceso en línea para información de los clientes y de los productos 26/31
Vinculación de Medidas con la Estrategia Mapa : Ejemplo Mapade deEstrategias Estrategias: Ejemplode deestrategia estrategiasuceptible suceptiblede deser serprobada probada Aumentodel del Aumento valorde de valor la acción la acción
Disminución Disminución de decostos costos de deproceso proceso
Mejora Mejorade delala calidad calidadde de la entrega la entrega
Mejora Mejoradel del Tiempo de Tiempo de Ciclo Ciclo
Mejorade de Mejora habilidades habilidades del empleado del empleado
Aumento Aumentode de rentabilidad rentabilidad
Aumento Aumentode de fidelización fidelización del cliente del cliente
Aumento Aumento de de Ingresos Ingresos
Aumento Aumentode de participación participación de mercado de mercado
Rediseño Rediseño de de procesos procesos
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APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS
CLIENTE
FINANCIERA
MAPA ESTRATEGICO Lograr una participación de Mercado de los ingresos en Lima de 5% al fin del primer año
Incrementar clientes
Implementar nuevas técnicas de producción
Diversificar los ingresos a través de nuevos productos
Incrementar los Ingresos en 10% con clientes actuales
Mejorar la satisfacción de clientes
Cumplir con la fecha de entrega de los pedidos
Mejorar proceso de venta directa
Estandarizar los Procesos claves
Generar las competencias en diversas formas de presentar el producto
Capacitación al personal 28/31
MAPA ESTRATEGICO
Lograr una participación de Mercado de los ingresos en Lima de 5% al fin del primer año
Indicador: % de ingreso de Lima = < 1% 1% - 4% > = 5% 29/31
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS
CLIENTE
FINANCIERA
MAPA ESTRATEGICO Lograr una participación de Mercado de los ingresos en Lima de 5% al fin del primer año
Incrementar clientes
Implementar nuevas técnicas de producción
Diversificar los ingresos a través de nuevos productos
Incrementar los Ingresos en 10% con clientes actuales
Mejorar la satisfacción de clientes
Cumplir con la fecha de entrega de los pedidos
Mejorar proceso de venta directa
Estandarizar los Procesos claves
Generar las competencias en diversas formas de presentar el producto
Capacitación al personal 30/31
Alineación Estratégica Ejemplo Ejemplode deMetas Metasyyesquemas esquemasde deponderación ponderación Pespectivas
Medidas
Metas
Incrementar el valor para los accionistas (25%) Incrementar utilidades (25%) Incrementar los ingresos (25%) Disminuir los costos de los procesos (25%)
Precio de las acciones
Incremento 50%
Utilidades Ingresos Costos
100% Incremento 30% Decremento 20%
Cliente (25%)
Incrementar part. Mercado (20%) Incrementar retención clietes(30%) Mejorar confiab. de entregas(50%)
Participación mercado Órdenes repetidas % a tiempo
25% 70% 100%
Procesos internos (25%)
Mejorar Tiempo Ciclo (60%) Rediseñar los proceso (40%)
Tiempo Ciclo Si o No
2 días Si
Aprendizaje y crecimiento (25%)
Mejorar habilidades de los empleados (40%)
Horas de capacitación
30 horas por empleado
Financieras (25%)
Objetivos
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