Balanced Scorecard

Lic. Edmundo Rountree de Icaza

¿En qué dirección se moverá el iceberg? Viento =

VIENTO

Visión Planes estratégicos

CORRIENTES

Corrientes =

Metas

Cultura

Indicadores

Tradiciones

Objetivos

Emociones Temores Valores

El efecto de la parte inferior del iceberg • Cultura – El historiador inglés, Arnold Toynbee, descubrió que las 21 civilizaciones principales sucumbieron por su incapacidad de promover cambios a tiempo. • Tradiciones – En 1803, los ingleses crearon un puesto de trabajo en donde un hombre debería permanecer parado en los precipicios en el puerto de Dover con un telescopio. Su tarea era tocar una campana si Napoleón se aproximaba. El trabajo se abolió en 1945.

El efecto de la parte inferior del iceberg

Resistencia α

Cultural

+

Tiempo

Política

Objetivos y beneficios de la Evaluación del Desempeño OBJETIVOS de la evaluación del desempeño: • Brindar información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos y metas (cómo se alcanzan esos resultados, principales factores que contribuyen o dificultan el logro de resultados) • Detectar a los empleados de excelencia • Establecer una base objetiva para determinar estímulos, incentivos o sanciones, según corresponda

Evaluación del Desempeño

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

- METAS INDIVIDUALES

+ - METAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO

0

- ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN PROFESIONAL

+

R E S U L T A D O S

+ 0

0

- APORTACIONES DESTACADAS - ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS Continuar

CONCEPTOS BÁSICOS

¿Qué hace toda organización?

1. Planeación •

Objetivos Estrategias

•

Planes

•

2. Ejecución • •

Proyectos Procesos

3. Resultados • •

Evaluación Reporte

CONCEPTOS BÁSICOS

¿Qué es el Balanced Scorecard? Es la aplicación racional de

conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar los objetivos, a través de una serie de actividades interrelacionadas.

¿Qué es el Balanced Scorecard? • Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales.

¿Qué es el Balanced Scorecard? • Dicha herramienta se fundamenta y elabora tradicionalmente en torno a cuatro perspectivas fundamentales: • • • •

Financiera del Cliente Procesos internos innovación y formación

¿Qué es el Balanced Scorecard? • Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. • Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas.

• En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los USUARIOS y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓNAPRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.

¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es la herramienta que pone en práctica tres aspectos que, en su conjunto, nos permiten obtener los resultados esperados en nuestros centros de trabajo. 1. El Pensamiento Estratégico, 2. La Planeación Estratégica y 3. La Planeación Operativa de la Organización

¿Qué es el Pensamiento Estratégico? El pensamiento estratégico es la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras de la empresa. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único

El pensamiento estratégico es el campo para soñar el futuro sin que le estorben las utilidades prácticas. En la etapa del pensamiento estratégico se definen mediante el Análisis SWOT la: Visión Misión Valores Estrategia Principal

¿Qué es la Estrategia?

¿Qué es ?

Un conjunto integrado de acciones orientado a proveer un valor superior a un grupo de clientes o usuarios, con una estructura que permita excelentes resultados de manera sostenida.


¿Por qué es importante ?

Brinda dirección y propósito a las actividades de la organización •Influencia fuertemente cuales habilidades son requeridas, cuáles valores deben ser acentuados y qué tipo de organización implantada •Provee una medida para el éxito de la organización y redirecciona sus actividades


¿Qué debo saber acerca de ella ?

•El balance entre pensamiento estratégico y operativo es importante •La fórmula de la estrategia debe considerar las complejidades del entorno externo balanceado con la historia y las capacidades internas •Cada vez mas, las compañías de mejor desempeño frecuentemente ganan no por “hacerlo de primero” sino por “hacerlo mejor”

¿Qué es la Planeación Estratégica? La Planeación Estratégica implica tanto la intuición como el análisis para determinar las posiciones futuras que su empresa o institución necesita alcanzar La Planeación Estratégica es un proceso dinámico y flexible que permita modificar los planes como respuesta a las circunstancias de cambio

¿Qué es la Planeación Operativa? La Planeación Operativa es el compromiso presente de Gerentes y Empleados para elaborar los planes para la empresa como un todo, así como para sus unidades independientes Su propósito es asegurar que el rendimiento de la empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección estratégica

¿Qué es la Planeación Operativa? En la Planeación Operativa, se establecen: Los indicadores Los inductores (estrategias) para cada indicador Los estándares Los criterios

Estándares - Indicadores - Criterios • Los estándares describen el nivel previsto de requisitos y condiciones que deben cumplirse. • Los indicadores son variables operativas que hacen referencia a características específicas (ponderables empíricamente)), para determinar si se cumplen los estándares. • Los criterios son los puntos de comprobación que sirven para juzgar si se consiguen los estándares. Quality Assurance and Accreditation: A Glossary of Basic Terms and Definitions (UNESCO-CEPES)

¿Qué son los Indicadores de Gestión? • Es la herramienta que nos permite planear operativamente, dándonos mediciones claras que señalarán la cercanía o lejanía de nuestros objetivos, por medio de Inductores.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • El Balanced Scorecard traduce el Pensamiento Estratégico, la Planeación Estratégica y la Planeación Operativa, en objetivos claros y específicos, para los que define indicadores, metas e inductores (estrategias) que permiten administrar la organización en forma integral

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • La película protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio, ha de ser representada en un BSC. • Debemos recordar que en uno de las ediciones de la revista Fortune (diciembre 1997), se afirmaba que "menos del 10% de las estrategias efectivas formuladas tienen verdaderamente éxito", lo cual constata a nuestro juicio 2 aspectos importantes a tener en cuenta:

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? ∀• Sin un sistema que conjugue una visión integral de la empresa es prácticamente imposible manejar la estrategia de forma eficaz. Quizá las empresas estén mucho más orientadas hacia herramientas y sistemas que contengan una mayor dosis operativa que estratégica.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? ∀• No cabe la menor duda que la estabilidad y transparencia del entorno no es la misma que hace unas décadas, por lo que los procesos industriales están evolucionando y, consiguientemente, los sistemas de gestión deben transformarse para satisfacer las nuevas necesidades.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • Con toda certeza, el mapa estratégico constituye uno de los elementos básicos sobre los que se asienta el BSC. La configuración del mismo no es fácil, requiere un buen análisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar y que, verdaderamente, están en sintonía con la estrategia. • El proceso de configuración del mismo no es idéntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relación matemática alguna, no es algo determinista.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • Es importante hacer hincapié en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas características son entre objetivos, NO entre indicadores, éstos últimos nos sirven para la medición de los objetivos. • Se desprende de todo esto que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparación del mapa estratégico, proporciona un aprendizaje para el equipo que está intentando implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia de la empresa.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • Bien podría ser este un buen ejemplo de una cadena de relaciones CAUSA-EFECTO en cualquier empresa. • Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (R.H.) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos, de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de Procesos internos (PoP) de la organización. • Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de Clientes (S.U.).

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante, aspectos significativos del área Financiera (R.F.) de la empresa. • Con este EJEMPLO, queremos señalar que dentro de lo que es la configuración global de un mapa estratégico, debemos tener en consideración varias Líneas estratégicas.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamentedebe tomar acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (R.H.), los recursos con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse sólidos, ya sea a través de la formación, la motivación, etc. Es en esta sección donde se incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.

¿Como se desarrolla el Balanced Scorecard en una organización? • Si los "pilares del edificio" están bien asentados es del todo probable que en términos de Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos óptimos), el proceso productivo funcione perfectamente, lo que nos permitirá conjuntar sendos términos, para crear EFECTIVIDAD.

Objetivos de los Procesos Críticos • Así mismo, con respecto a la reducción y control de costos, cuidemos los procesos productivos en los que esté implantado un Sistema de Costos (ABC), de forma que podamos analizar con bastante precisión los costos asignados a cada actividad y en que casos podemos considerar la conveniencia de reabsorberla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

Objetivos del personal y Sistemas • El objetivo es lograr impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, para lo cual se dividen los objetivos en cuatro partes: • Sentido • Gestión del capital intelectual • Capacidad de los Sistemas de Información Motivación, Delegación y Coherencia de los objetivos empresariales e Individuales y • Competencias laborales.

Los 4 resultados del sentido - Enfocado - Visionario - Realizado - En la posición correcta

Estabilidad en el caos ¿Para qué servimos?

sentido de proposito

sentido de identidad ¿Quiénes somos?

sentido de dirección ¿A dónde vamos?

VIENTOS

CORRIENTES

¿Su gente está enfocada?

 ¿La gente tiene un trabajo que tiene sentido para ella y le resulta satisfactorio?  ¿Usted sabe hacia dónde va y qué quiere?

 ¿Hay una visión y metas claras con las que la gente se pueda relacionar?  ¿La gente adecuada ocupa el cargo adecuado?

 ¿Usted está enfocado? ¿Tiene claro cuáles son su propósito y su visión propios?

“La gente se persuade con la razón, pero se conmueve con la emoción; el líder debe tanto persuadir como conmover“. Richard M. Nixon

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUCUTURAL + CAPITAL MERCADO

CAPITAL INTELECTUAL

CONTRIBUCIÓN C = ( TN + TA ) x A C : Contribución TN : Talento Natural TA : Talento Adquirido A : ACTITUD

¿ Por qué trabajan las Personas? • Reconocimiento Intelectual • Reconocimiento Afectivo • Reconocimiento Económico

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL M O T I V A C I Ó N

Sobre la entrada al célebre Departamento de Psicología del Instituto de Psiquiatría de Londres hay un cartel que dice: “No tenemos dinero, así que no nos queda más remedio que usar la cabeza”.

Introducción a los conceptos de Competencias • • • •

Conocimiento Habilidades Destrezas Actitudes

Habilidades, Competencias e intereses • Las habilidades son las capacidades de una persona para realizar un tarea • Las competencias son las habilidades puestas en evidencia • Los intereses son el conjunto de preferencias de una persona hacia el desempeño de una actividad en particular

¿Qué son las competencias laborales? • Podemos entender a las competencias como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables y observables y evaluables que se aplican en el desempeño de una función productiva. • Las competencias toman en cuenta el conjunto de los elementos que necesita el trabajador en el desempeño de su trabajo

El enfoque de Competencia Laboral se clasifica en tres tipos de competencias Básicas: Son capacidades generales como leer, escribir, sumar, entre otras que se requieren para desarrollar casi cualquier función productiva. Genéricas: Son funciones comunes a varias personas y áreas tales como la atención a clientes, ventas, manejo de datos, etc. Específicas: Son capacidades especiales que se requieren para desarrollar algunas funciones por ejemplo, preparar un programa de capacitación.

Competencias Laborales • ¿Cómo se logra? • Ser competente es un proceso que dura toda la vida, la competencia laboral puede lograrse: • De modo formal, por medio de un programa educativo o de capacitación a través de los cuales las personas desarrollan conocimientos que son requeridos para el desempeño de una función. • Por la ejecución diaria de una función productiva, su perfeccionamiento y la acumulación de experiencias; asimismo por la interrelación con otras personas.

Competencias Laborales • ¿Cuándo se es competente? • Cuando la persona puede demostrar que los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que demanda alguna función productiva se desempeñan eficazmente y con las expectativas de calidad esperadas por el sector productivo.

Metas de Desempeño Individual

LAS METAS DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL

Son los resultados cuantificables, esperados que permiten identificar su contribución al logro de los objetivos y metas institucionales 0

Metas de Desempeño Colectivo

LAS METAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO

Son el resultado cuantificable orientado al logro de objetivos estratégicos y/o metas institucionales de un área o unidad responsable, que incluyen acciones de mejora.

ESTÁNDARES DE ACTUACIÓN PROFESIONAL Son aquéllos factores de valoración que se toman como base para evaluar el comportamiento de los servidores públicos en su desempeño cotidiano, entre ellos tenemos: Los niveles de dominio de las capacidades gerenciales o directivas Las acciones de apoyo otorgado al desarrollo del personal subordinado 0

LAS ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS Y LAS APORTACIONES DESTACADAS QUE HUBIERE REALIZADO EL EMPLEADO Las actividades extraordinarias, se refieren a las actividades realizadas en los casos en que se hagan cargo de otra función. Las aportaciones destacadas, se refieren a las acciones realizadas por iniciativa propia, cuyos resultados puedan ser verificados y documentados; y que contribuyan a mejorar el desempeño de sus funciones o las de cualquier otro empleado al logro de objetivos y/o metas institucionales o bien, que aporten un beneficio económico. 0

3

2

Definición de Resultados de Desempeño Esperados: a) Negociación de Metas Individuales y Parámetros b) Identificación de Niveles de Dominio de Capacidades Gerenciales c) Desarrollo de Personal

Asignación de Metas Colectivas

1 Identificación de Objetivos Institucionales por UR

8 Operación del Sistema de Consecuencias

7 Registro de Resultados de la Evaluación en Puntos

6 Cierre de Evaluación del Desempeño Anual: con Calificación en Puntos

4 Registro del Acuerdo

5 Seguimiento, revisión de avances y Evaluación Semestral

Definición de Las Metas Individuales de Desempeño

Objetivos y Metas Institucionales

SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

(Catálogo / Metateca)

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Misión del Puesto Objetivos del Puesto Funciones del Puesto

Diálogo de Desarrollo

Metas de Desempeño Individual

+ Parámetros

E

J

E

M

P

Objetivos y Metas Institucionales (Catálogo / Metateca) DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

L

O

Lograr el desarrollo del capital humano mediante el establecimiento de políticas y programas que propicien la dignificación y porfesionalización de los servidores públicos de la SEMARNAT

Misión del Puesto

Ofrecer servicios de capacitación al personal sindicalizado, orientados a lograr el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes que le permitan cumplir eficientemente con su trabajo

Objetivos del Puesto

Diseñar, operar y evaluar programas de capacitación orientados a mejorar el desempeño, productividad y desarrollo del personal sindicalizado en apego a los lineamientos establecidos

Funciones del Puesto

 Integrar, operar y evaluar el Programa de Capacitación para el personal sindicalizado.  Tramitar la autorización y otorgamiento de becas de capacitación al personal de la Secretaría.  Coordinar la operación del Sistema de Educación Abierta para adultos y evaluar su desarrollo conforme a los objetivos establecidos.  Operar y dar seguimiento a los acuerdos de la Comisión Nacional Mixta de Capacitación, Incentivos a la Productividad y Becas.

E

J

VERBO ACTIVO

E

M

P

L

O Cumplir

+ INDICADOR DE DESEMPEÑO (unidad de medida)

Con el 80% de los eventos de capacitación programados

+ PARA QUÉ DE LA CONTRIBUCIÓN

Para apoyar el desarrollo profesional personal sindicalizado en la Secretaría

+ PERIODO DE EJECUCIÓN

De mayo a diciembre del 2005

del

LOS PARÁMETROS DE LAS METAS

Los parámetros de desempeño de la meta son los valores de referencia que permiten medir los avances logrados en el cumplimiento o alcance de una meta

Pasos para la descripción de Metas de Desempeño Individual PARÁMETROS El Desempeño Satisfactorio representa el valor aprobatorio que implica el cumplimiento esperado de la meta programada. El Desempeño Sobresaliente representa los valores de resultado que superan las expectativas de la meta programada. El Desempeño Mínimo Aprobatorio representa el valor aprobatorio que implica un cumplimiento por debajo de lo esperado en la meta programada, sin ser inaceptable.

Pasos para la descripción de Metas de Desempeño Individual Cualquier valor que no cumple con el mínimo aprobatorio será considerado Desempeño No Aprobatorio. En caso de que alguna situación no prevista, cambio de meta o cancelación del programa o proyecto afecten el cumplimiento de la meta de desempeño y que sea necesario cancelarla, se debe prever contar en el formato de evaluación con recuadro de No Aplica para no tomar en cuenta dicha meta en el cálculo de la calificación final.

Definición de Metas de Desempeño Individual E

J

E

M

P

L

O

PARÁMETROS Desempeño Satisfactorio:

75% a 80% de eventos programados

Desempeño Sobresaliente:

Más de 81% de eventos programados

Mínimo Aprobatorio:


Desempeño no Aprobatorio:

Menos del 70% de eventos programados

Pasos para la descripción de Metas de Desempeño Individual Verifique que las metas individuales de desempeño cumplen con los siguientes requisitos de calidad: • Son sustantivas y relevantes. • Se derivan de un proceso, actividad o serie de actividades acordes al perfil de puesto del evaluado. • Son determinantes de un resultado concreto y observable. • Son alcanzables. • Son realistas y retadoras. • Son medibles.

EJEMPLOS DE METAS DE DESEMPEÑO

Individual

E

J

E

M

P

L

VERBO ACTIVO INDICADOR DE DESEMPEÑO (Unidad de medida) PARA QUÉ DE LA CONTRIBUCIÓN PERIODO DE EJECUCIÓN

META:

O Cumplir Con el 80% de los eventos de capacitación programados Para apoyar el desarrollo profesional del personal sindicalizado en la Secretaría De mayo a diciembre del 2005

Cumplir con el 80% de los eventos de capacitación programados para apoyar el desarrollo profesional del personal sindicalizado en la Secretaría de mayo a diciembre de 2005




Más de 81% de eventos programados




Menos del 69% de eventos programados

E

J

E

M

P

L


META:

O Tramitar El 95% de las solicitudes de beca del personal de la Secretaría, en el tiempo y forma establecida

Para su dictaminación y otorgamiento Durante el año 2005

Tramitar el 95% de las solicitudes de beca del personal de la Secretaría, en el tiempo y forma establecida para su dictaminación y otorgamiento durante el año 2005


90% a 95% de solicitudes de beca


Más del 96% de solicitudes de beca


80% a 94% de solicitudes de beca


Menos del 79% de solicitudes de beca

E

J

E

M

P


META:

L

O Incrementar En un 20% el número de personal certificado en educación básica Para apoyar la superación académica en la Secretaría Durante el año 2005

Incrementar en un 20% el número de personal certificado en educación básica para apoyar la superación académica en la Secretaría durante el año 2005


15% a 20% de incremento de personal certificado


Más del 21% de incremento de personal certificado


10% a 14% de incremento de personal certificado


Menos del 9% de incremento de personal certificado

E

J

E

M

P

VERBO ACTIVO

L

O Operar

INDICADOR DE DESEMPEÑO (Unidad de medida)

El 90% de los acuerdos establecidos en las reuniones ordinarias de la CONAMICIPB

PARA QUÉ DE LA CONTRIBUCIÓN

Para la integración, operación y evaluación del Programa de Capacitación

PERIODO DE EJECUCIÓN

META:

Durante el año 2005

Establecer el 90% de los acuerdos establecidos en las reuniones ordinarias de la CONAMICIPB para la integración, operación y evaluación del Programa de Capacitación durante el año 2005


80% a 90% de los acuerdos de la CONAMICIPB


Más del 91% de los acuerdos de la CONAMICIPB


70% a 79% de los acuerdos de la CONAMICIPB


Menos del 69% de los acuerdos de la CONAMICIPB

E

J

E

M

P

L

O

VERBO ACTIVO

Emitir


el 100 % de las disposiciones reglamentarias bajo su responsabilidad

PARA QUÉ DE LA CONTRIBUCIÓN PERIODO DE EJECUCIÓN

META:

para la certificación de los servidores públicos durante el ejercicio 2004

Emitir el 100% de las disposiciones reglamentarias bajo su responsabilidad para la certificación de los servidores públicos, durante el ejercicio 2004.


En el mes de diciembre


En el mes de noviembre


En el mes de enero de 2005


Posterior a enero de 2005

E

J

E

M

P

L

O

VERBO ACTIVO

Diseñar


15 Folletos


META:

para la difusión de la Ley de Servicio Profesional de Carrera en la SEMARNAT durante el ejercicio 2005

Diseñar 15 folletos para la difusión de la Ley de Servicio Profesional de Carrera en la SEMARNAT, durante 2005


Diseñar de 13 a 15 acciones


Diseñar 16 ó más acciones


Diseñar 11 a 12 acciones


Diseñar 10 ó menos acciones

E

J

E

M

P

L

VERBO ACTIVO INDICADOR DE DESEMPEÑO (Unidad de medida)

O Obtener 15 puntos del Subcriterio de Profesionalización y desarrollo del personal, a través de la Integración y desarrollo del Plan Anual de Capacitación (PAC)


META:

durante 2005

Obtener 15 puntos del subcriterio de profesionalización y desarrollo del personal, a través de la integración y desarrollo del Plan Anual de Capacitación (PAC) durante 2005.


Obtener 16 puntos o más


Obtener 15 puntos


Obtener 14 puntos


Obtener menos de 14 puntos

E

J

E

M

P

L

O

Ejercicio VERBO ACTIVO INDICADOR DE DESEMPEÑO (Unidad de medida) PARA QUÉ DE LA CONTRIBUCIÓN PERIODO DE EJECUCIÓN

META:

__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

_____________________________________________________ _____________________________________________________

PARÁMETROS Desempeño Satisfactorio: Desempeño Sobresaliente: Mínimo Aprobatorio: Desempeño no Aprobatorio:

__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________

Definición de Metas de Desempeño Individual Fecha: _________________________

Ponderación: _______________

___/___

OBJETIVO INSTITUCIONAL:

VERBO ACTIVO

__________________________________


__________________________________ __________________________________ __________________________________ __________________________________


META:

__________________________________

___________________________________________________________ _______________________________________________


__________________________________


__________________________________


__________________________________


__________________________________

__________________________________________ Nombre y Firma del Servidor Público: RFC:______________________________________ CURP: ____________________________________ CÓDIGO DE PUESTO: _______________________

__________________________________________ Nombre y Firma del Jefe Inmediato RFC: _____________________________________ CURP: ____________________________________ CÓDIGO DE PUESTO: _______________________

INTERPRETA ESTA IMAGEN

DIÁLOGOS DE DESARROLLO Es el proceso realizado por un servidor público y su superior jerárquico o supervisor, o bien al interior de un equipo de trabajo para concertar metas de desempeño individual, planificar actividades, proyectar resultados, mejorar el rendimiento, y/o detectar necesidades de aprendizaje y de desarrollo profesional. En estos diálogos, se deberán comentar de manera abierta los aspectos en los que el evaluado puede mejorar su desempeño y con ello lograr el cumplimiento de metas del periodo siguiente. El servidor público y su superior jerárquico, deberán realizar cuando menos dos Diálogos de Desarrollo al año, y procurarán que sean una práctica sistemática y no sólo al concluir los procesos de evaluación anual o semestral. Al final de cada diálogo de desarrollo, acordarán y documentarán por escrito los acuerdos.

Errores en la calificación por la apreciación inexacta del desempeño de los subordinados: ERRORES MÁS COMUNES Evitar el conflicto Suavidad o Excesiva firmeza Apreciación Temporal Contraste: Preferencias Prejuicio Imagen Desconocimiento

Para no tener problemas con el personal, se califican a todos los servidores públicos dentro de la media. Cuando el evaluador tiende a dar calificaciones inusualmente altas o bajas flexible o estricto al evaluar

a los servidores públicos por quiere ser muy

Por considerar sólo el comportamiento más reciente y no el comportamiento del servidor público a lo largo de todo el periodo de evaluación. Derivado de la comparación de un servidor público con otro evaluado previamente. Debido a las relaciones personales con el evaluado, el evaluador infla la calificación de sus subordinados. Tendencia a la parcialidad por razones de experiencias pasadas o debido a la expectativa previa del desempeño del servidor público. Se califica muy alto el desempeño, por algunos puntos fuertes que demuestra el servidor público. Cuando no se tiene claro la misión, objetivos y funciones del área, o no se entiende la responsabilidad del evaluado, o bien no se puede traducir al criterio de desempeño.

Congruencia

Dificultad para evaluar las metas que no se relacionan con el objetivo y las funciones del puesto.

Suficiencia

Se evalúa sin tener las evidencias o la información requerida, o sin realizar un análisis objetivo del desempeño.

Predisposición

Se califica más bajo a los subordinados con los que se han tenido problemas o manifiestan en el trabajo sus diferencias con las opiniones de sus jefes.

PRODUCTOS ESPERADOS DEL TALLER

 Capacitar

al personal de su Unidad para la elaboración de metas individuales

 Llenar

formatos con las metas individuales de desempeño

 Entregar

metas de desempeño Colectivo e Individuales el 19 de julio de 2005 a la Dirección de Servicio Profesional de Carrera

III. Llevando a los RH al futuro

III. Llevando a los RH al futuro Objetivos Clave: a.

Alinear la Fuerza de Trabajo con la visión a Largo Plazo de la Organización.

b.

Aplicar un Reglamento de Personal claro, equitativo y transparente, que otorgue flexibilidad y valor agregado a la Organización.

c.

Ejecutar auditorías eficientes de posiciones para alinear las habilidades y el grado con el puesto.

III. Llevando a los RH al futuro Objetivos Clave: a.

Asegurar la continuidad y el desempeño futuros revisando cada puesto y poniendo en práctica procesos de reclutamiento y selección eficientes y transparentes para atraer a personal calificado a la Organización.

b.

Implementar un sistema de Administración de Personal ligado a los objetivos institucionales.

c.

Expandir la capacitación para aumentar la eficiencia y mejorar la moral.

A. Planeación de la Fuerza de Trabajo: Administrar y controlar el crecimiento de los costos de contratación. Alinear los recursos con las necesidades. Responder efectivamente a las necesidades cambiantes. Incrementar la eficiencia organizacional. Implementar un plan de sucesión. En los próximos 5 años el 25% de la fuerza de trabajo del FR se retirará.

b. Reglamento de Personal Eliminar inconsistencias. Clarificar las responsabilidades y obligaciones del personal. Hacer los beneficios de personal transparentes, así como su impacto en el presupuesto.

b. Reglamento de Personal Acciones en proceso: 10 Grupos Focales de retroalimentación (miembros del personal y la Asociación de Personal) trabajando para identificar aquellas reglas que impiden el trabajo, y requerimientos futuros que necesitan ser reflejados en los reglamentos. •

•

Tener puntos de referencia con otras Organizaciones

•Compilación

de todos los documentos que tengan que ver con las Reglas de Personal. Tener nuevas Reglas de Personal listas para ser revisadas aprobadas en Mayo del 2007. •

Auditoría de Puestos: Acciones en Proceso Redefinición de descripciones de puesto e implementación de descripciones genéricas de acuerdo a las necesidades de la Organización. Empleo de las Auditorías de Puestos como una herramienta efectiva de reclasificación.

d. Proceso de Reclutamiento y Selección

Clarificar terminologías para evitar confusiones. Por ejemplo: El término de “puesto vacante” debería ser usado cuando una posición está actualmente vacante y abierta a concurso, y no cuando un funcionario está siendo reconfirmado en una posición. Implementar nuevas fuentes de reclutamiento.

d. Proceso de Reclutamiento y Selección Acciones en Proceso : Mejorar el proceso de filtración utilizando aplicaciones en línea, a partir de febrero de 2007. Reforzar el papel del DRH como consultor y socio estratégico en el proceso de selección.

e. Sistema de Evaluación de Desempeño: Implementar un proceso de Evaluación de Desempeño para aumentar la productividad y satisfacción laboral individual. Desarrollar a empleados eficientes y calificados logrando resultados cuantificables alineados a los objetivos institucionales.

e. Sistema de Evaluación de Desempeño: Acciones en Proceso : Estudiar y comparar con Organizaciones Internacionales (Benchmarking). Objetivos establecidos por Departamentos y Oficinas. Entrenamiento para Supervisores y Empleados (entrevistas de evaluación). Objetivos individuales establecidos para enero de 2008. Evaluación de Desempeño bajo el nuevo sistema

El nuevo Sistema de Evaluación de Desempeño resultará en: Planes de Desarrollo Individual Planes de mejora para personal de bajo desempeño Plan de Carrera Plan de Sucesión (identificar posiciones clave y posibles sucesores) Promociones Transferencias Plan de Incentivos-reconocimiento

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA, ESTRUCTURA, CULTURA CULTURA yy PUESTO PUESTO ESTRATEGIA, ESTRATEGIA Objetivos laborales Indicadores ESTRUCTURA

CULTURA

Responsabilidades

Valores

Dependencias

Comportamientos

Habilidades

Actitudes

Conocimientos Factores claves de éxito

¿Qué se se puede puede medir? medir? ¿Qué QUE

ESTRATEGIA Objetivos laborales Indicadores ESTRUCTURA Responsabilidades Dependencias Habilidades Conocimientos

CULTURA Valores Comportamientos Actitudes

COMO

¿Qué se se puede puede medir? medir? ¿Qué QUE SE LOGRO

COMO SE LOGRO

Resultados alcanzados alcanzados Resultados versus objetivos objetivos establecidos establecidos versus en función función de de las las estrategias estrategias en Competencias utilizadas utilizadas vs. vs. Competencias Requeridas Requeridas Comportamientos asumidos asumidos Comportamientos vs. Esperados Esperados vs.

MEDICION DE DE QUÉ QUÉ SE SE LOGRÓ LOGRÓ MEDICION FIJACIÓN DE OBJETIVOS - Específicos - Mensurables - Alcanzables/desafiantes - Congruentes - Encuadrados en el tiempo INDICADORES DE MEDICIÓN SISTEMA INFORMATIVO SISTEMA DE CONSENSO

QUÉ SE SE LOGRÓ LOGRÓ QUÉ Sector 1 input

Sector 2 output

EFICACIA: logro de metas propuestas en el plazo establecido (hacer las cosas correctas) EFICIENCIA: relación entre producto e insumo CALIDAD: cumplimiento de especificaciones

(hacer las cosas bien)

EFECTIVIDAD: contribución real (se mide con indicadores del CLIENTE) HACER BIEN BIEN LAS LAS COSAS COSAS ADECUADAS ADECUADAS HACER

INDICADORES DE DE LOGRO LOGRO INDICADORES A) EFICACIA/VOLÚMEN - venta - unidades producidas B) PRODUCTIVIDAD/EFICIENCIA - hh/Tn de producción - aprovechamiento de materia prima C) CALIDAD - % de productos sin efecto D) ADMINISTRACIÓN - Orientados al ahorro: gastos de representación sobre el presupuesto - Orientados al uso: 1.- inversión en investigación y desarrollo 2.- inversión en capacitación E) CRECIMIENTO - participación en el mercado F) EFECTIVIDAD - rentabilidad (existen diferentes formas de medición) - margen bruto/neto

MEDICION DEL DEL CÓMO CÓMO SE SE LOGRÓ LOGRÓ MEDICION VALORES CULTURALES DE LA EMPRESA EXPLÍCITOS VALORES DEL NEGOCIO EXPLÍCITOS - Especificación de los valores del negocio FACTORES CLAVES DE EXITO - por equipo - por nivel - por puesto SISTEMA DE COMUNICACIÓN Y CONSENSO

INTEGRACION DE DE QUÉ QUÉ YY CÓMO CÓMO INTEGRACION QUÉ SE LOGRÓ

+ CÓMO SE LOGRÓ

== DESEMPEÑO GLOBAL NO ES ES UN UN PROMEDIO PROMEDIO NO ES UN UN JUICIO JUICIO DE DE SÍNTESIS SÍNTESIS ES DESDE UNA UNA VISIÓN VISIÓN DESDE INTEGRAL INTEGRAL

LA CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN LA DD EE

Superación Superación del standard standard del

Ventaja Ventaja competitiva competitiva

SS EE M M

STANDARD

PP

Neutralidad Neutralidad competitiva competitiva

EE Ñ Ñ OO

Por debajo debajo Por del standard standard del

Desventaja Desventaja competitiva competitiva

MODELOS DE DE EVALUACIÓN EVALUACIÓN MODELOS JEFEEVALÚA EVALÚAAL AL JEFE COLABORADOR COLABORADOR

PARESEVALÚAN EVALÚAN PARES ALCOLABORADOR COLABORADOR AL AUTOEVALUACION AUTOEVALUACION

JEFEDEL DELJEFE JEFE JEFE EVALÚAAL AL EVALÚA COLABORADOR COLABORADOR CLIENTES CLIENTES EVALÚANAL AL EVALÚAN COLABORADOR COLABORADOR

SUBORDINADOS SUBORDINADOS EVALÚANAL AL EVALÚAN COLABORADOR COLABORADOR

360GRADOS GRADOS 360 EVALUACIONES EVALUACIONES CONCURRENTES CONCURRENTES

FEEDBACK MÚLTIPLE MÚLTIPLE O O 360° 360° FEEDBACK Nueva forma forma de de evaluación evaluación Nueva Obtener información información de de distintas distintas fuentes fuentes acerca acerca del del desempeño desempeño Obtener de una una persona persona de a) propia propia evaluación evaluación a) b) Su Su superior superior jerárquico jerárquico b) c) Sus Sus pares pares c) d) Sus Sus clientes clientes d) e) Sus Sus subordinados subordinados e) No reemplaza reemplaza evaluación evaluación tradicional tradicional No Contempla yy amplía amplía Contempla

OBJETIVOS OBJETIVOS

Proveer feedback feedback amplio amplio yy de de calidad calidad que que motive motive Proveer un cambio cambio de de comportamiento comportamiento un Herramienta que que conduzca conduzca aa la la mejora mejora continua continua Herramienta del desempeño desempeño del Guía para para plan plan de de desarrollo desarrollo individual individual orientado orientado Guía potenciar fortalezas fortalezas yy superar superar debilidades debilidades aa potenciar Componente de de la la mejora mejora organizacional organizacional continua continua Componente

LA COMUNICACION COMUNICACION DEL DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO LA ASPECTOS IMPRESCINDIBLES IMPRESCINDIBLES ASPECTOS RESULTADOS ALCANZADOS RESULTADOS NO ALCANZADOS O ALCANZADOS SIN EL NIVEL ESPERADO RESULTADOS A ALCANZAR ASPECTOS DESTACABLES DEL PERFIL LABORAL ASPECTOS A MEJORAR DEL PERFIL LABORAL COMPROMISO PERSONAL DE MEJORA ACCIONES DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO COMENTARIOS DEL EVALUADO

ETAPAS EN EN LA LA SOLUCION SOLUCION DE DE ETAPAS PROBLEMAS DE DE DESEMPEÑO DESEMPEÑO PROBLEMAS RAZÓN EMOCIÓN ASUNCIÓN DE RESPONSABILIDAD TRANSFERENCIA NEGACIÓN IGNORANCIA

COMPROMISO PERSONAL DE MEJORA

CONDUCCIÓN YY GERENCIAMIENTO GERENCIAMIENTO CONDUCCIÓN DEL DESEMPEÑO DESEMPEÑO DEL ASIGNACIÓN Y ORIENTACIÓN

EVALUACIÓN Y RECOMPENSA

TAREA

FEEDBACK

MONITOREO

FASES CRITICAS CRITICAS FASES ANTES Definir resultados a alcanzar

DURAN TE

Controlar resultados que va logrando Definir Monitorear comportamie Incidentes ntos clave críticos Informació Alcanzar n de clientes consenso internos Feedback

EVALUA CION Qué logró Cómo lo logró: aspectos destacables y mejorables Analizar problemas Diseñar plan de mejora Validar conclusiones Completar formulario

PREPAR. ENTRE VISTA Planificar pasos a seguir Planificar mensaje a transmitir Fijar día y hora Citar y preparar al evaluado

ENTRE VISTA Desarro llar de acuerdo a pautas para maximizar su efecto

POST ENTRE VISTA Verificar el entendimi ento Analizar reacciones emotivas

POST EVA LUA CION

Prepa ración de un nuevo proceso

POTENCIAL POTENCIAL ASUMIREFECTIVAMENTE EFECTIVAMENTE ASUMIR PUESTOSDE DEMAYOR MAYOR PUESTOS COMPLEJIDADOONIVEL NIVEL COMPLEJIDAD

CAPACIDAD DE DE LAS LAS PERSONAS PERSONAS PARA PARA CAPACIDAD MANTENERSU SUPUESTO PUESTOACTUAL ACTUALANTE ANTE MANTENER LAEVOLUCIÓN EVOLUCIÓNPREVISIBLE PREVISIBLEDE DEESTA ESTA LA FUNCIÓNEN ENEL ELFUTURO. FUTURO. FUNCIÓN

DEFINIR UN HORIZONTE (3 A 5 AÑOS). NO ES PARA TODA LA VIDA.

PP OO

PERSONA PERSONA CAPACIDAD ACTUAL Y PROYECTADA

TT EE N N CC II AA LL

FUNCIÓN FUNCIÓN NIVEL DE COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

VALORES VALORES CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS PSICOLABORALES PSICOLABORALES

CAPACIDADMENTAL MENTAL CAPACIDAD

SUDESEMPEÑO DESEMPEÑO SU FUTURO FUTURO (loque queno noestá estápuesto puestoaa (lo prueba) prueba)

SUESTILO ESTILOMENTAL MENTAL SU RELACIONAL YYRELACIONAL

ANÁLISIS ANÁLISIS DEL DEL POTENCIAL POTENCIAL

SUEXPERIENCIA EXPERIENCIA SU SU YYSU FORMACIÓN FORMACIÓN (background) (background)

SUDESEMPEÑO DESEMPEÑO SU ACTUAL ACTUAL (loque queestá estápuesto puestoaa (lo prueba) prueba)

LOQUE QUEQUIERE QUIERESER SERYY LO LOQUE QUENO NOQUIERE QUIERESER SER LO

PRINCIPIO DE DE PETER PETER PRINCIPIO “Todas las las personas personas tienden tienden aa ser ser “Todas promovidas hasta hasta llegar llegar aa un un punto punto en en promovidas que alcanzan alcanzan su su nivel nivel de de incompetencia” incompetencia” que

DESEMPEÑO POBRE DESEMPEÑO EXITOSO DESEMPEÑO EXITOSO

Nivel de incompetencia

La inversa inversa del del Principio Principio de de Peter Peter La DESEMPEÑO FUTURO BUENO DESEMPEÑO ACTUAL POBRE

¿Puede darse este modelo? ¿Por qué?

Relación entre entre Desempeño Desempeño yy Potencial Potencial Relación

Un buen desempeño en el puesto actual no garantiza un buen desempeño en un puesto superior. (principio de Peter)

No lineal lineal No compleja yy compleja

Un mal desempeño en el puesto actual no inhabilita la posibilidad de un buen desempeño en un puesto superior. (inversa del Principio de Peter)

Es necesario analizar las causas del buen o mal desempeño y relacionarlas con los “key succes factors”del puesto de nivel superior.

1.2. Análisis del perfil profesional (SEGÚN MODELO PERFIL GERENCIAL SIEMENS) VARIABLES DE ANALISIS DEBILIDAD MUY BUENA

TAREA

• Orientación a la calidad • Orientación a la eficiencia • Orientación a la resolución de problemas • Planificador operativo • Identificación con el negocio • Visualización del contexto

NEGOCIO

• Conciencia de relación costo/beneficio • Capacidad de imaginar escenarios futuros •Actitud de servicio •Efectividad

GENTE

• Liderazgo • Espíritu • Comunicador (persuasivo, transmisor, escucha) • Solidez y actualización en su especialidad •Polivalencia

TECNOLOGIA •Idioma Alemán • Idioma Inglés • Computer skills

FORTALEZA

ATRIBUTOS PERSONALES

VARIABLES DE ANALISIS Innovación Flexibilidad Negociador Proactividad Empuje Directivo Capacidad de Aprendizaje Resistencia a la Presión Orientación a la realidad Compromiso personal Estabilidad emocional Aceptación de riesgos Pensamiento sistemico Capacidad para superar la frustración Búsqueda se superación

MALA REGULAR BUENA M.BUENA EXCELENTE

EVALUACIÓN – PRINCIPIOS BÁSICOS  EFICIENTE

: El costo de la evaluación debe guardar relación con los resultados que se espera de ella (juicios evaluativos).

 INDEPENDIENTE

: La evaluación debe ser externa a la Institución y al Ministerio Responsable.

 TRANSPARENTE

: Los resultados deben ser de carácter público.

EVALUACIÓN – PRINCIPIOS BÁSICOS  TÉCNICA

 OPORTUNA

:

La evaluación debe ser pertinente y objetiva, es decir fundamentarse en antecedentes estríctamente técnicos.

:

La evaluación debe proveer información en los tiempos adecuados para apoyar la toma de decisiones.

EVALUACIÓN – PROCESO • Selección de Programas • Selección de Evaluadores • Preparación de Antecedentes • Capacitación y Preparación Marcos Lógicos Preliminares •Resultados • Recomendaciones

Compromisos Institución • Acciones Específicas • Plazos Seguimiento

EPG - METODOLOGÍA  La metodología utilizada se basa en la metodología de marco lógico.  La metodología de marco lógico es utilizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial y otras agencias internacionales.  Es una herramienta que permite el análisis del ordenamiento, consistencia y cumplimiento de los objetivos (fin, propósito, componente y actividades) del programa.

SÍNTESIS ESQUEMÁTICA DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO OBJETIVOS FIN PROPÓSITO COMPONENTES

ACTIVIDADES

INDICADORES /METAS

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS ( O FACTORES EXTERNOS)

Análisis Funcional • Término para identificar funciones que contribuyen a que se logre un “propósito fundamental” “desenvuelve” todo lo que la organización ha de alcanzar a fin de lograr sus propósitos y objetivos

El Mapeo de las Estrategias • El Mapa de las Estrategias es la representación visual de los objetivos globales de la organización • Gráficamente mostrará los enlaces de causa-efecto entre los objetivos

Tres factores que permiten la vinculación entre indicadores y estrategia Los inductores de la actuación – Todos los BSC tienen indicadores de resultado que son genéricos, rentabilidad, participación de mercado, satisfacción de clientes, retención de clientes, capacidades de los empleados. – Los inductores de la actuación tienden a ser específicos para el negocio en particular. – Indicadores de resultado SIN inductores de actuación no comunican la forma en que se conseguirían los resultados

La vinculación con las finanzas – Para que un BSC refleje adecuadamente la estrategia debe poner fuerte énfasis en los resultados – Se debe evitar la desvinculación de programas de cambio o mejora con resultados que incidan directamente sobre los clientes o la rentabilidad

Metas • Las metas son el nivel de desempeño deseado • Se miden en unidades especificas tales como nivel de pesos, por cientos o posiciones determinadas • Las metas se tienen que registrar en el tiempo, con objeto de determinar los cambios importantes y tomar acciones correctivas

Metas • • • • •

Ejemplos de metas son: Las ventas anuales esperadas El crecimiento deseado La productividad necesaria La flexibilidad de la planta

Identificando los indicadores del desempeño futuro y las inversiones requeridas para apoyarlos Objetivos: Recursos y Distribución Financiero

Valor Agregado Reducción de Costos

Cliente Calidad del Producto

Disponibilidad

Interno Eficiencia Operacional

• Margen Operacional • Reclamos –Calidad –Otros • Relaciones • Costo

Producción

Aprendizaje Competencias

Medición

Información

• Inventarios • % de Competencias estratégicas disponibles

Meta

Iniciativa

•20% de Aumento

• Programa de Formación Financiera

• MMBs

• Mejora Procesos de Embarque y Despacho

• MMBs

• 25% menos para el tercer año

• Optimización de Actividades Producción

• MMBs

• 1er año 50% 3er año 75% 5to año 90%

• Programa Mejora de • MMBs Competencias • Mejores Prácticas • Comunidades de Conocimiento

•Disminuir 50% cada año •80% de Aceptación

Presup.

Inductores o Estrategias • Los inductores o Estrategias son las acciones clave desarrolladas para alcanzar los objetivos establecidos • Los inductores están definidas a través de un principio y un fin, tienen a un responsable y poseen un presupuesto determinado

Inductores o Estrategias • Los inductores tienen que ser de tipo Estratégico y no de tipo operacional para que permite dirigir los esfuerzos hacia el logro de los objetivos

LIC.EDMUNDO ROUNTREE DE ICAZA [email protected] www.colegiodenegocios.com.mx [email protected]

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