c6 Tiempo Pmbok 5a Ed

Gestión del Tiempo del Proyecto

Ag A g en end da 

Introducción a la Gestión del Tiempo del Proyecto



Procesos. 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma. 6.2 Definir las Actividades. 6.3 Secuenciar las Actividades. 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades. 6.5 Estimar la Duración de las Actividades. 6.6 Desarrollar el Cronograma. 6.7 Controlar el Cronograma

INTRODUCCIÓN

Introducción SEGUIMIENTO

Procesos de la Gestión del Tiempo del Proyecto

Y CONTROL

Controlar el Cronograma Secuenciar las Actividades

PLANIFICACIÓN

Planificar la Gestión del Cronograma

Definir las Actividades

Desarrollar el Cronograma

Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades

En Proyectos pequeños, estos 5 Procesos de Planificación pueden ser integrados en uno solo e incluso desarrollados por una sola persona.

Introducción 6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.7 Controlar el Cronograma

6.2 Definir las Actividades

Gestión del Tiempo 

para administrar la

Gestión del Tiempo 6.6 Desarrollar el Cronograma

finalización del Proyecto 6.3 Secuenciar las Actividades

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades

Incluye los Procesos

a tiempo.

Los Procesos

6.1Planificar la Gestión del Cronograma

Planificar la Gestión del Cronograma 

Este

proceso

permite

establecer

las

políticas,

procedimientos y documentación para planificar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.




El beneficio clave de este proceso es que provee los lineamientos y dirección de cómo el cronograma del proyecto será gestionado a lo largo del proyecto. El Plan de Gestión del

Plan de Gestión del Cronograma

C Ó M O


Cronograma es parte del Plan de Dirección del Proyecto.

Se trata de un Plan Controlar el Cronograma

subsidiario.

Planificar la Gestión del Cronograma Técnicas

Entradas

Acta de Constitución del proyecto

Reuniones

Plan de Dirección del Proyecto

Línea Base del Alcance

Juicio de Expertos

Técnicas Analíti cas

Salidas


APO FAE


Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Flujo de Datos del Proceso Planificar la Gestión del Cronograma


Herramientas y Técnicas 

Se trata de opciones estratégicas para estimar y programar el proyecto, tal como la metodología, herramientas y técnicas, métodos de estimación, formatos y software de gestión de proyectos.

Técnicas Analíticas



Aquí también se puede detallar la forma en que el proyecto sería comprimido (ejecución rápida o intensificación).


Salidas




Modelo del Cronograma del Proyecto



Nivel de exactitud



Unidades de medida



Enlaces con los procedimientos de la organización



Mantenimiento del Modelo del Cronograma



Umbrales de Control



Reglas para la medición del desempeño



Formatos de los informes



Descripciones de los procesos

6.2 Definir las Actividades

Definir las Actividades 

Identifica las Acciones específicas a ser realizadas para

elaborar los Entregables del Proyecto. 

Definir las Actividades Frecuentemente los miembros del equipo a cargo del paquete realizan esta definición.

Las

Actividades

se

obtienen

al

desplegar

o

descomponer el último nivel de la EDT (los Paquetes de Trabajo). 

Implica el Trabajo

necesario para completar los

Paquetes de Trabajo. La Lista de Actividades, la EDT y el Diccionario de la EDT, pueden desarrollarse de manera secuencial o simultánea.


Cuando el Alcance del

Proyecto todavía es difuso se pueden usar las Cuentas de Control o los Paquetes de

Planificación para hacer un primer

despliegue de las Actividades .

En la práctica, muchos gerentes de proyectos saltan este proceso porque estiman que el último nivel de la EDT

Definir las Actividades Técnicas

son las actividades. Esto es

INCORRECTO.

Entradas


Descomposición

Planificación Gradual

Juicio de Expertos

Salidas FAE

Lista de Actividades APO


Atributos de las Actividades

Lista de Hitos


Note como la Lista de Actividades es Entrada para los siguientes 4 Procesos de planificación de esta Área de Conocimiento. Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Flujo de Datos del Proceso Definir las Actividades


Entradas 

Proporciona los Entregables, Supuestos

y Restricciones del Proyecto de manera explícita.


o

Enunciado del Alcance

o

La EDT

o

Diccionario de la EDT





Sistema

de

Información

de

la

Gestión de Proyectos (PMIS).

Políticas,

Procedimientos

y

Lineamientos

existentes (formales o informales) relacionados

FAE

con la Planificación de Actividades . 

APO

Base de Conocimientos de Lecciones Aprendidas :

Lista

de

anteriores.

Actividades

usadas

en

Proyectos


Herramientas y Técnicas Consiste en subdividir los Paquetes de Trabajo en



componentes más pequeños y más fáciles de gestionar , denominados Actividades.



Las Actividades representan el esfuerzo necesario para completar un Paquetes de Trabajo .

Descomposición

La Salida de este Proceso están definidas como Actividades, NO como Entregables como cuando se crea la EDT.


Herramientas y Técnicas Elaboración Progresiva

Corto Plazo = Nivel inferior de la EDT

Planificación Gradual

Largo Plazo = Nivel Superior de la EDT

Mayor detalle

Menor detalle

Esto dependerá de su ubicación en el Ciclo de Vida del Proyecto. El trabajo estará definido en diferentes niveles de detalle.


Salidas Lista de actividades y Atributos de las Actividades Identificadores y códigos

Lista de Actividades

Predecesoras y Sucesoras

Se trata de una Lista

exhaustiva que abarca todas

Relaciones Lógicas

las Activi dades del Cronograma para el Proyecto.

Adelantos o Atrasos

Descr ipción del Alcance del

Restricciones y Supuestos

Trabajo por cada Actividad , con el nivel de detalle sufici ente para que los miembros del Equipo del



Duración

Proyecto lo comprendan

Recursos Los Atributos amplían la descripción

de la Activ idad y se van implementando gr adualmente.

cabalmente.

Responsable


Salidas

Lista de Hitos



Los Hitos pueden ser opcionales u obligatorios.



Lista de Hitos

Eventos importantes y significativos dentro de una fase o en el Proyecto. Por ejemplo, un hito puede ser el cierre de una fase o el

Tenga en cuenta que la duración de un

cumplimiento de un Paquete de Trabajo

Hito es cero. Es un instante (punto) en

importante.

el tiempo.

6.3 Secuenciar las Actividades

Secuenciar las Actividades 

Identifica y documenta las relaciones entre las

Actividades del Proyecto 

Esta secuencia

se

establece mediante

Relaciones Lógicas. 

Secuenciar las Actividades

Cada actividad (excepto la inicial y final) debe tener al menos una Sucesora y una Predecesora.



Con frecuencia es necesario incluir Adelantos y

Retrasos para sustentar un Cronograma Viable y Realista. 

Puede hacerse de forma Manual o mediante el uso de algún Software.

Secuenciar las Actividades Técnicas

Entradas PDM

Adelant os y Retrasos Plan de Gestión del Cronograma Enunciado del Alcance del Proyecto Determinación de Dependencias







Los Atributos de la Actividad.



Registro de Riesgos

Salidas

Atributos de las Lista de Actividades Hitos

Diagrama de Red del Proyecto ACTUALIZA

APO

FAE

Documentos del Proyecto

Secuenciar las Actividades El Enunciado del Alcance, proporciona las

Los Atributos proporcionan información que permite establecer la

características del Producto, lo cual afecta la Secuencia de Actividades.

Secuencia y Relaciones de Precedencia (Predecesoras y Sucesoras )


Flujo de Datos del Proceso Secuenciar las Actividades


Herramientas y Técnicas Tipos de Dependencias TIPO

LÓGICA

Obligatoria

Lógica Dura Hard

Discrecionales

Externas

Internas

DESCRIPCION Inherentes al t rabajo a ser desarrollado o por algún

Contrato.

EJEMPLO Instalar columnas antes de techar.

Lógica Preferida – Lógica Blanda Soft

Definido por el Equipo de Gestión de Proyectos.

Inside - out

Relación entre las actividades Aprobación de un del proyecto y actividades supervisor del gobierno externas al proyecto, fuera del para iniciar los trabajos control del equipo. de una fase

Inside - in

Relación entre actividades del proyecto y dentro del control del equipo.

Procesos estándares de la compañía.

Las máquinas deben estar completamente ensambladas antes de ser probadas


Herramientas y Técnicas Método de Diagramación por Precedencia (PDM) 

Los Nodos representan las actividades y las Flechas muestran las dependencias que existen entre ellas.

A

B

B depende de A; mientras que E depende de B y D.

El extremo de la fecha indica quién depende, mientras que el origen de quién se depende.

Inicio

C

D

E

Fin



Fin a Inicio (FI) – La Actividad A debe finalizar antes que se inicie la Actividad B. El inicio de B depende

Este tipo de relación es el más usado.



A

B

el final de A.

Inicio a Inicio (II) – La Actividad A debe iniciar antes que la Actividad B pueda iniciar. El inicio de B depende A

B

del inicio de A.



Fin a Fin (FF) – La Actividad A debe finalizar antes que la Actividad B pueda finalizar. El final de B depende A



del final de A.

B

Inicio a Fin (IF) – La Actividad A debe iniciar antes que la Actividad B pueda finalizar.

Este tipo de relación

El final de B depende

es el menos usado. A

B

del inicio de A.


Herramientas y Técnicas Método de Diagramación por Precedencia (PDM)


Herramientas y Técnicas  Adelanto

= Permite la aceleración

de la Actividad Sucesora

Adelantos y Retrasos



Retraso = Genera una demora en la Actividad Sucesora

Los Adelantos y Retrasos NO

Una buena práctica es documentar los supuestos

deben sustituir la Lógica de la

relacionados con la aplicación de Adelantos y

Planificación.

Retrasos.


Salidas 

Representaciones Esquemáticas de las Actividades del Cronograma.



Puede elaborarse de forma Manual o utilizando algún Software.

Diagrama de Red del Proyecto Predecesoras, Sucesoras, tipos de dependencia, Adelantos y Atrasos

Atributos de la Actividad

6.4 Estimar los Recursos de las Actividades Personas Equipos

Materiales

Estimar los Recursos de las Actividades 

Consiste en Estimar el Tipo y Cantidad de: Materiales, Personas y Equipos requeridos para ejecutar cada Actividad. ¿Cuáles?


¿Cuántos?

¿Estarán disponibles? Coordinado estrechamente con

Este Proceso se vincula estrechamente con la Estimación de Costos.

7.2 Estimación de Costos

Estimar los Recursos de las Actividades Entradas Técnicas Registro de Riesgos


Estimación Ascend ent e

Software de Gestión de Proyectos






Los Atributos de la Actividad

Lista de Acti vidad es



Atribut os de las actividades

Juicio de Expertos

Análisis de Alternativas

Calendario de Recursos

Datos de Estimación Publicados

Salidas Calendarios de Recursos

Recursos Requeridos para la Actividad ACTUALIZA

Estimación de Costos de la Actividad Políticas y Procedimientos relacionados con los RRHH

FAE

APO

y adquisición o alquiler de

RBS Documentos del Proyecto



Flujo de Datos del Proceso Estimar los Recursos de las Actividades

Estimar los Recursos de las Actividades Lista de Actividades

Entradas Proporciona la entrada de Datos principales a este


Proceso.

Personas Calendarios de Recurs os

Materiales y Equipos

Gestión de los RRHH Áreas de

Gestión de las Adquisiciones

¿Cuándo? y por ¿Cuánto tiempo? estarán disponibles los Recursos Incluye disponibilidad, capacidad y habilidades de los RRHH.

Conocimiento


Herramientas y Técnicas ¿Tengo la capacidad y las habilidades para hacer el trabajo? ¿Tengo a los Recursos necesarios?

Análisis de Alternativas

Análisis de Hacer o Comprar (12.1)

Fuentes de información confiables y generalmente costosas

Datos de Estimación Publicados

Extensa variedad de industrias en el mercado. Por ejemplo: Informes de CAPECO



Se usa cuando una Actividad NO puede estimarse con un nivel

razonable de detalle… la Actividad se descompone aún más. Se estiman los Recursos de las Actividades con mayor

Estimación Ascendente

detalle desde los niveles más bajos de la descomposición

Es una técnica más costosa e implica mayor tiempo de trabajo.


Salidas Descripción, Tipos y Cantidades de Recursos necesarios Recursos Requeridos para la Actividad

Actualiza

Debe incluir

Supuestos y Bases de Estimación

Estructura de Desglose de Recursos Atributos de la Acti vidad

Disponibilidad de los Recursos

RBS

Actualiza



Salidas Estructura de Desglose de Recursos (RBS)

Proyecto Implementación de Software

Personal

Equipo de Gestión

Equipos

Equipo de Desarrollo

Servidores

Computadores

Jefe de proyecto (JP)

Técnico de sistemas (TS)

Servidor Desarrollo (SD)

Coordinadores del proyecto (CP)

Analista programador (AP)

Servidor Pruebas (SP)

Analista comercial (AC)

Analista funcional (AF)

Servidor Producción (SPd)

Ofimático (OF)

Operador (OP)

6.5 Estimar la Duración de las Actividades

Estimar la Duración de las Actividades 

Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de

Periodos de Trabajo necesarios para finalizar cada Actividad con los Recursos estimados.

Estimar la Duración de las



o Grupos del Equipo del Proyecto , más familiarizados

Actividades Se documentan todos los datos y supuestos que

Las Entradas las proporcionan principalmente las Personas

con la naturaleza del trabajo de cada Actividad.



Se elabora de manera gradual y evalúa la Calidad y

Disponibilidad de los Datos de Entrada.

respaldan la

La Estimación será cada vez más precisa y de mejor

Estimación.

calidad.

Estimar la Duración de las Actividades 

Los resultados de este proceso, es decir, las estimaciones de las duraciones, se convierten en una entrada importante para el siguiente proceso que es Desarrollar el Cronograma.




En este proceso se usa la información referida al alcance del trabajo de cada actividad, tipo y cantidad de recursos requeridos y estimados, así como el calendario recursos.

acerca

de

la

disponibilidad

de

los

Estimar la Duración de las Actividades Entradas Técnicas Registr o de Riesgos Plan de Gestión del Cronograma

Juicio de Expertos

Lista de Activi dades Atributos de las Activi dades

RBS

Estimación Paramétrica Recursos Requeridos para la Actividad

Estimación Análoga

Estimación por tres Valores

Técnicas Grupales Análisis de de Toma de Reservas Decisiones



Los Atributos de la Actividad



Supuestos

Salidas ACTUALIZA

Calendarios de Enunciado del Recursos Alcance del Proyecto

FAE

• Restricciones. • Supuestos.

Estimaciones de Duración de la Actividad




Flujo de Datos del Proceso Estimar la Duración de las Actividades



Utiliza Parámetros de un Proyecto anterior similar.



Se utiliza cuando existe una cantidad limitada de

Estimación Análoga

información detallada sobre el proyecto, sobretodo en las Fases Iniciales.

Es menos costosa y más rápida, pero



menos exacta.

Es una forma de Juicio de Expertos. Se requiere de

mucha Experiencia

También conocida como

Estimación Descendente.

Usa Información Histórica y Juicio de Expertos.



Se requiere que las Actividades sean similares no solo en apariencia sino de hecho.



Usa

una

Información

relación

Estadística

Histórica

y

una

Variable: Duración, Costo.

Estimación Paramétrica

Utiliza un modelo matemático

entre

la

determinada


Herramientas y Técnicas



Tormenta de ideas



Técnica Delphi o o

Técnicas Grupales de Toma de Decisiones

o



Expertos Participación anónima Se aquilatan las convergencias de opinión y mediante iteraciones se “pulen las divergencias

Técnica de grupo nominal



Reservas de tiempo para contingencia (colchón)



La Reserva puede ser un porcentaje de la duración de la actividad o calcularse mediante el Análisis Cuantitativo de Riesgos (11.4).

Análisis de Reservas



La Reserva se puede utilizar de forma parcial o total dependiendo de los Riesgos ocurridos en el Proyecto.

La reserva, ya sea para estimados de duración o de costos, se entiende como el adicional que se añade a una estimación inicial con la finalidad de incrementar el nivel de certeza de cumplir con el estimado. Esto es equivalente a reducir en nivel del riesgo de no cumplir con dicho estimado.



Estimación por Tres Valores (PERT)

Optimista (to)



Más probable (t m)



Pesimista (tp)

Esta técnica trabajo con 3 escenarios de posibles duraciones

Considera el grado de Incertidumbre y Riesgo en la Estimación.

Duración Esperada (Distribución Beta) 

Desviación Estándar (Distribución Triangular) 

tE = (tO + 4 tM + tP) / 6

tE = (tO + tM + tP) / 3


Salidas Puede incluir rangos posibles

Estimaciones de duración de la actividad Actualiza Actualiza

Supuestos Actualiza


6.6 Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma 

Consiste en analizar la secuencia de las actividades, sus duraciones, requisito de recursos y las restricciones existentes con la finalidad de crear el Cronograma del Proyecto.

Desarrollar el



Cronograma

Determina las fechas de inicio y fin planificadas de las Actividades, así como los Hitos.

Puede requerir la revisión y corrección de las estimaciones de recursos y duraciones. 

Se trata de un proceso que se afina en forma continua


Entradas Lista de Actividades

Anális is de Red del Cronograma

Atributos de las Act ividades Diagrama de Red del Proyecto

Recursos Requeridos para la Actividad


Técnicas


Técnicas de Optimización de Adelantos y de Recursos Retrasos

CCM



CPM

Actividades  Recursos Requeridos

RBS

de la Actividad

Técnicas de Modelado Estimación de la Duración de las Act ivi dades

Compresión del Cronograma

Herramienta de Planificación



Calendarios de Recursos



Registro de Riesgos

Salidas Enunciado del Alcance del Proyecto

APO

Cronograma del Proyecto Registro de Riesgos

Los Atributos de la

Asignaciones de Personal al Proyecto

FAE

Datos del Cronograma

Calendario del Proyecto


ACTUALIZA

Línea base del Plan de dir ección del Proyecto



Flujo de Datos del Proceso Desarrollar el Cronograma


Herramientas y Técnicas Modelo del Cronograma CPM

Nivelación de Recursos

Análisis de Red del Cronograma Emplea diversas Técnicas

Analíticas Análisis del Escenario “que pasa si…”

analíticas, para calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías.

Técnicas

CCM



Técnica de Análisis de Red del Cronograma. que utiliza el Modelo de Cronograma.

CPM 

Método de la Ruta Crítica

Calcula fechas teóricas de inicio y fin temprano y tardío.



No considera limitaciones de Recursos



Su resultado no es necesariamente el Cronograma del Proyecto

Requiere trabajar con

Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o críticos, necesarios sólo en ciertos momentos o para mantener el uso de recursos en un nivel

Técnicas de Optimación de Recursos

constante.

Método de la Ruta Crítica 

La Ruta Crítica es el “Camino” más largo desde el Inicio hasta el final del Proyecto. Se trata de lo menos que podría durar el Proyecto



Esta formada por las “Actividades Críticas”, que son aquellas que NO tienen holgura.



Si una “Actividad Crítica” se retrasa o adelanta, retrasa o adelanta la fecha de culminación del Proyecto.

Un Proyecto puede tener más de una Ruta Crítica, pero mientras más Rutas Críticas tenga, el Proyecto es más riesgoso.

Método de la Ruta Crítica



Holgura total: es el tiempo que puede demorar una Actividad sin retrasar la finalización del Proyecto. Holgura Libre: es el tiempo que puede demorar una



Holguras

Actividad sin retrasar el Inicio Temprano de su Actividad Sucesora. 

Holgura del Proyecto: es el tiempo que puede demorar el Proyecto sin retrasar la fecha externa de finalización (puede ser por un Contrato).





Modifica

el

Cronograma

del

proyecto para contemplar la Restricción de Recursos limitados. Agrega colchones de duración (actividades del cronograma no laborables) para mantener el enfoque de las duraciones de las actividades

Método de la Cadena Crítica (CCM)

planificadas. 

En lugar de gestionar la holgura total de los

Desarrollado por Eliyahu Golgratt

caminos de red, se centra en gestionar las

(Teoría de las Restricciones)

duraciones de las actividades colchón y recursos aplicados a actividades del cronograma.

Ruta Crítica versus Cadena Crítica Otra diferencia importante es que la Ruta Crítica no considera restricción de recursos, mientras que la Cadena Crítica sí.

Una diferencia importante, entre ambos métodos, es la manera en que asignan las reservas: la ruta crítica se enfoca en acolchonar a las actividades, mientras que la cadena crítica acolchona al proyecto

23


Herramientas y Técnicas  A

la Ruta Crítica modificada considerando la

Restricción de Recursos limitados, se le conoce como la Cadena Crítica.

Método de la Cadena Crítica

Desarro De sarrollar llar el Cro Cronog nograma rama

Herramientas y Técnic écnica as Además de la Reserva de de Proyecto, la Cadena Crítica incorpora Reservas de Alimentación.

Métod Mé todo o de d e la Cadena Cadena Crític Crítica a Fuente: PMBOK 5ª Ed. (2013)

Desarrollar De sarrollar el Cronograma Cronog rama Ruta Crítica versus Cadena Crítica Métod Mé todo o del Camin Camino o Crítico

Considera

a

los

Recursos

Méto Mé todo do de la Cadena Cadena Críti Crítica ca como Considera Recurso Recursoss limitados

ilimitados Trabaja con estimaciones de tiempo Trabaja con estimaciones de tiempo no conservadoras (asigna reservas de conservadoras contingencia)

Gesti Gestiona ona la Holgu ra de las Actividades Activid ades .

Gestiona la Activida Actividades des “ colchón” .

Las Acti Ac ti vidad vi dades es inic in ician ian en s us f echas ech as

Las Act Ac t i vid vi d ades ini in i cian ci an en s us fechas fec has

de inicio temprano.

de inicio tardío estudiante”).

(“síndrome

del

Desarro De sarrollar llar el Cro Cronog nograma rama

Herr rra ami mientas entas y Té Técni cnicas cas 

Incluye, pero no se limita, a la Nivelación de Recursos



Se aplica a un Cronograma que previamente ha sido analizada por medio del Método de la Ruta

Técnicas de Optimización de Recursos

Crítica. 

Nivelación de Recursos

Se

hace

necesaria

para

evitar

la

Sobre

asignación de Recursos. 

Puede extender la duración del Proyecto y/o cambios en la Ruta Crítica.

SOBREASIGNADO


Herramientas y Técnicas La técnica de Nivelación de Recursos



Herramientas y Técnicas

Técnicas de Optimización de Recursos

Equilibrio de Recursos



Una técnica que ajusta las actividades de manera que las necesidades de recursos en el proyecto no excedan ciertos límites de recursos predefinidos.



El Equilibrio de Recursos, en oposición a la nivelación de recursos, no cambia la Ruta Crítica del proyecto y tampoco la finalización del mismo. En otras palabras, las actividades sólo se puede retrasar dentro de sus Holguras libre y total.



Hay que tener en cuenta, que esta técnica puede no ser capaz de optimizar todos los recursos.



Hace referencia principalmente al Análisis ¿qué pasa si…? Y a las técnicas de Simulación

Técnicas de Modelado



Se utilizan para calcular diferentes escenarios



Sus resultados se pueden usar para evaluar la

viabilidad del cronograma en condiciones adversas y preparar los Planes de Contingencia y Respuesta.

Requiere de la información de la Estimación por tres Valores



La

simulación (por lo

Montecarlo)

supone

general el

Simulación

cálculo

de

de

múltiples

duraciones del Proyecto con diferentes conjuntos de asunciones.



Intensificación

(Crashing):

Incrementa

recursos , por ende incrementa el Costo del Proyecto y en cierto modo el Riesgo. Se trata de lograr la máxima compresión del Cronograma


con el mínimo incremento en el Costo.



Busca reducir el Calendario del Proyecto sin modificar el Alcance

Ejecución Rápida (Fast Tracking): Realiza

actividades que eran secuénciales, ahora en paralelo , por ende incr ementa el Riesgo.


Salidas Diagrama de Red

Cronograma del Proyecto

Formatos en los

Datos del Modelo

que se puede

del Cronograma

Línea Base del Cronograma

Diagrama de Barras

Cronograma.

Es un componente del Plan de Dirección

Diagrama de Hitos

del Proyecto.

Calendario del Proyecto

presentar el

Principales Entregables

6.7 Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma 

Da Seguimiento al Estado del Proyecto , para actualizar

el Avance del mismo y Gestionar los Cambios en la Línea Base del Cronograma.

Controlar el

o

Determinar el Estado actual del Cronograma del Proyecto.

Cronograma o

Influir en los Factores que generan Cambios en el Cronograma del Proyecto.

o

Determinar que

el

Cronograma

del

Proyecto

ha

cambiado. o



Gestionar los Cambios reales conformen suceden.

Se trata de un Componente del Proceso: Realizar el

Control Integrado de Cambios (Gestión de la Integración).

Controlar el Cronograma Impacto potencial en el Cronograma encontrado en el control del cronograma, control de costos, etc.

Necesidad de cambiar el Cronograma encontrada durante el control del cronograma

Control Integrado de Cambios: Aceptar o rechazar el cambio

Retorna al Control del Cronograma para actualizar la Línea Base del Cronograma

Relación entre el Control Integrado de Cambios y el Control del Cronograma

Controlar el Cronograma Técnicas Técnicas de Optimización de Software de Gestión Recursos de Proyectos

Revisiones del Desempeño


Herramienta de Planificación

Técnicas de Modelado

Entradas

Datos del Cronograma

6.6 Cronograma del proyecto

Adelant os y Retrasos






Línea Base del Cronograma

Plan de dirección del proyecto

SV, SPI Información de Desempeño del Trabajo ACTUALIZA

Solicitudes de Cambio

Documentos del Proyecto APO

Calendario Datos de del Proyecto Desempeño del

Salidas

Pronósticos del cronograma

APO Plan de Dirección del Proyecto

Controlar el Cronograma


Flujo de Datos del Proceso Controlar el Cronogr ama

Controlar el Cronograma


Mide, compara y analiza el desempeño de:

1. Fechas de inicio y fin 2. Porcentaje completado 3. Duración restante

Revisiones del Desempeño



Calculo de SV y SPI para evaluar la

magnitud de las variaciones. 

Documenta la causa de la variación (Real vs. planificado)



Lecciones Aprendidas

Verifica las Holguras

APO

c6 Tiempo Pmbok 5a Ed

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