CALIDAD EN EL SERVICIO.docx

INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA MAYA

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL Semestre: Octavo, Grupo: “C” MATERIA: Taller de destrezas directivas UNIDAD I DOCENTE: M.C. MARTHA ALICIA CÁZARES MORÁN ALUMNOS: Marcela Aurora Pacheco Poot Rosa Linda Valadez Delgado Lizbeth Mayanin Duque Briceño Elda Iraide Cervera Rivas Elfi Elina Berzunza Esquivel Marina Isabel Loera Bautista Juan Sarabia, Q. Roo, Junio de 2014.


INDICE 1.1 ANTECEDENTES Y DEFINCIONES .................................................................................................... 2 1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO ............................................................................................................... 3 1.3 MODELO DE JAN CARLZON ........................................................................................................... 7 1.4 MODELO DE KARL ALBRECHT ........................................................................................................ 9 1.5 MODELO DE EARL SASSER ........................................................................................................... 13 1.6 MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO ................................................................................ 14 1.6.1 Herramienta SERVQUAL ....................................................................................................... 16 1.6.2 Factores ISMI ........................................................................................................................ 19 1.6.3 Cliente Misterioso ................................................................................................................ 23

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1.1 ANTECEDENTES Y DEFINCIONES Es de gran interés para todos los pequeños y micro empresarios que desean sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma más importancia para crecer en un mercado competitivo. Por descuidar esta área tan importante que está en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido por el mal trato a nuestra cliente, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le brinda; para determinar qué servicios son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer y ver que estrategias y técnicas utilizaremos. La importancia del servicio al cliente es poder llegar a nuestra clientela con una poderosa venta promocional, los descuentos, la oferta y el apoyo al cliente en el desarrollo de nuevas estrategias para reducir los costos de inventario y prever contingencias para no perjudicar más adelante nuestra empresa y de nuestro cliente. Las acciones y actitudes se reflejan en el comportamiento de las distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto produciendo un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente incluyendo, la cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como ofrece o amplia la información, provee servicio y la forma como trata a los otros clientes. El cliente interno es un cliente cautivo que trae problemas y dificultades en el trabajo, mientras que el cliente externo trae satisfacciones y beneficios para la empresa de las cuales se beneficiaran los dueños y los que laboran en ella, por tales razones los que trabajan en la empresa deben de atender o tratar de la mejor manera al cliente es decir como a un rey. El problema es que cada área de la empresa ve al cliente desde su perspectiva, sin una visión integral y a veces haciendo comentarios como a continuación mencionamos. Vendedor.- Cliente es un ladrón que tiene dinero y debe devolvérmelo. Almacén.- Cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios. Departamento Legal.- Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos. Producción.- Cliente ¿qué es eso?

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Atención a los clientes.- Cliente es esa persona que sólo viene a quejarse. Gerente.- Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de las cosas importantes. Propietario.- Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me ingrese dinero.

1.2 CALIDAD EN EL SERVICIO Stanton, Etzel y Walker, definen los servicios "como actividades identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades" (en esta propuesta, cabe señalar que según los mencionados autores ésta definición excluye a los servicios complementarios que apoyan la venta de bienes u otros servicios, pero sin que esto signifique subestimar su importancia). Los servicios, a diferencia de los productos industriales, son generalmente inmateriales, por lo que el concepto de calidad ha tardado más en introducirse en las empresas de servicios que en las empresas industriales. El sector de los servicios es el que más ha crecido en el mundo en los últimos anos. Algunos ejemplos de servicios son:       

Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros. Servicios de salud: hospitales, consultas médicas. Servicios de transporte: ferrocarril, aéreo, por carretera. Comercio: grandes almacenes, tiendas. Asesorías: fiscal, contable, legal. Comunicación: televisión, radio. Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes.

Al ser en general bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la misma exactitud que los productos y, por tanto, resulta más difícil evaluar su nivel de calidad. En el sector industrial, cuando un cliente se dirige a un proveedor para comprar un producto, el cliente exige unos requisitos, generalmente en forma de especificaciones del producto: dimensiones, planos o características de funcionamiento. En el sector de los servicios no siempre existen estas especificaciones, que son sustituidas en este caso por las expectativas de los clientes, es decir, lo que el cliente espera del servicio. La calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo bien que funcionen de forma integrada todos los elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos de satisfacer las expectativas de los clientes. 3


Los elementos de prestación de un servicio son los siguientes: 

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Las personas. Realizan total o parcialmente el proceso de prestación del servicio. Por ejemplo, en un banco, no sólo las personas que atienden directamente al público, sino todas aquellas que, aunque no tengan contacto directo con él, realizan trabajos para proporcionarle el servicio adecuado. Los medios. Equipos que dan apoyo a la prestación del servicio. En el ejemplo del banco, estos medios son el equipo informático, el material de la sucursal, las cajas de seguridad, o los cajeros automáticos.

La clave del éxito para proporcionar servicios de calidad está, por tanto, en identificar perfectamente cuáles son las necesidades y las expectativas de los clientes. En la medida en que una empresa satisfaga esas expectativas, podrá asegurar su futuro, ya que, en una situación de libre competencia, son los clientes los que determinan qué empresas sobreviven y qué empresas deben desaparecer. En un mercado tan competitivo como el actual, las empresas buscan elementos que supongan una posición de ventaja frente a los demás. Estos elementos deben satisfacer las necesidades de los clientes, a la vez que permitan a las empresas ser percibidos como diferentes. En este sentido, el servicio es el elemento que las empresas líderes han elegido para diferenciarse en el mercado, tanto en el sector industrial como en el propio sector de los servicios. A continuación se detallan algunas situaciones de utilización del servicio como elemento diferenciador que una empresa ofrece a los clientes: Servicio postventa. Con el fin de fidelizar a sus clientes, muchas empresas industriales, fundamentalmente en el sector electrodomésticos, ofrecen un servicio de atención después de la venta para reparaciones o consultas técnicas. Flexibilidad en los plazos de entrega. En los casos en los que tanto el proveedor como el cliente son empresas industriales, el único servicio entre ellas es el transporte del producto entre el proveedor y el cliente. Con el fin de mejorar ese servicio y diferenciarse de la competencia, las empresas proveedoras ofrecen plazos de entrega casi inmediatos. Entrega a domicilio. Muchas empresas del sector servicios han añadido a su oferta habitual la posibilidad de entrega a domicilio: restaurantes, entradas de espectáculos, supermercados, agencias de viajes, floristerías, etc. Atención telefónica. Tanto en el sector industrial como en el de los servicios, cada vez hay más empresas que disponen de un servicio de atención telefónica para sus

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clientes para resolver cualquier tipo de consulta o trámite. En muchos casos, este servicio es gratuito. Atención personalizada. Algunas empresas de servicios incluyen, dentro de su oferta, servicios para grupos de personas concretos. Por ejemplo, las líneas aéreas cuentan con menús para vegetarianos, para niños, sillas especiales para bebés, sillas de ruedas para disminuidos, etc. Estos son algunos casos de los esfuerzos que están haciendo las empresas para conseguir captar clientes diferenciándose de la competencia, aunque la diferenciación dura poco tiempo, ya que el resto de empresas rápidamente adapta su oferta para incluir estos nuevos servicios. Sin embargo, durante el tiempo que la empresa innovadora haya sido la única en ofrecer un determinado servicio extra, habrá conseguido captar nuevos clientes en detrimento de sus competidores. El nivel de calidad en una empresa de servicios viene marcado, en gran parte, por el grado de cumplimiento de las expectativas de los clientes. Por tanto, el diseño de los servicios debe tener en cuenta de manera prioritaria cuáles son las necesidades mínimas o indispensables y cuáles son las expectativas o necesidades complementarias de los clientes, ya que, en función del grado de cumplimiento de esas necesidades y expectativas, el cliente estará más o menos satisfecho. La satisfacción de las expectativas de los clientes marca fundamentalmente el nivel de calidad del servicio, ya que las necesidades suelen cubrirse regularmente. Por ejemplo, en el servicio de transporte aéreo: 



La necesidad indispensable del cliente es realizar el trayecto de una manera rápida y segura. Es la calidad requerida. Las expectativas pueden ser: disponer de periódicos para leer o poder comer en el trayecto. Es la calidad esperada.

Si el servicio ofrecido por la empresa no cubre las necesidades mínimas del cliente, éste probablemente no llegará a probarlo. Si el trayecto en avión entre Madrid y Málaga durara ocho horas, los clientes elegirían seguramente otro medio de transporte. Una vez cubiertas estas necesidades mínimas, el servicio ofrecido debe satisfacer las expectativas de los clientes. Si el nivel de servicio es inferior a las expectativas, el cliente quedará insatisfecho y, en el ejemplo del transporte aéreo, el próximo viaje que tenga que realizar lo hará probablemente con otra compañía aérea. SATISFACCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

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El conocimiento de las expectativas de los clientes es, por tanto, un factor clave para el éxito de las empresas que ofrecen servicios. Este conocimiento puede obtenerse a través de los siguientes instrumentos de investigación: 

Encuestas. Se utilizan generalmente en los servicios dirigidos al gran público. En ellos, mediante técnicas de muestreo, se eligen a personas representativas de los clientes potenciales a los que se quiere ofrecer el servicio y se les pregunta mediante cuestionario por sus expectativas con relación al servicio en cuestión. 

Entrevistas personales. Consisten en preguntar directamente al cliente cuáles son sus expectativas. 

Información indirecta. Puede obtenerse información sobre las expectativas de los clientes a través de otras vías, sin preguntarlo directamente. Una de las vías más importantes es el análisis de las reclamaciones de los clientes. Un estudio profundo de las reclamaciones hace salir a la luz gran número de expectativas ocultas que tienen los clientes.

IDENTIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

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1.3 MODELO DE JAN CARLZON Jan Carlzon (Suecia, 25 de junio de 1941) es un ex-empresario Sueco. Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993. Graduado de la escuela de Economía de Estocolmo, con maestría en administración, es reconocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de los servicios. A los 32 años se convirtió en director general de la mayor operadora turística sueca, Vingresor, en un momento en que el turismo se veía afectado por la primera crisis mundial de la energía. Tras su paso por Vingresor, ocupó durante dos años el cargo de director general de Linjeflyg, la mayor aerolínea domestica de Suecia. El modelo de gestión que desarrolló en Linjeflyg le llevó a ser propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía durante más de diez años. Su llegada a SAS, pocos años después de la Crisis del Petróleo, se produjo en un momento en el que la supervivencia de la empresa se veía comprometida tras varias décadas instalada en un mercado en calma y en continuo crecimiento. Sus experiencias en SAS quedaron recogidas en su libro El Momento de la Verdad, en el que describe el modelo de gestión que aplicó. Basándose en su experiencia al frente de la compañía, Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Otros aspectos que considera importantes son la orientación de la visión estratégica a las necesidades del cliente, oponiéndose a los modelos de gestión tradicionales, que considera centrados únicamente en el producto.

Un director de empresa no se nombra porque lo sabe todo y puede tomar todas las decisiones. Se le nombra por tener y compartir una visión global de la empresa y a partir de ésta, facilitar las condiciones para que se haga el trabajo. El líder ha de crear los sistemas que le permitan delegar responsabilidades para las operaciones diarias. Yo fui presidente de SAS una importante línea aérea, pero ni siquiera sé conducir un avión, ni reparar uno, y nadie espera que yo lo haga. Un líder hoy en día debe tener unas cualidades mucho más generales: un buen sentido empresarial y un amplio conocimiento de cómo las cosas pueden encajar, las relaciones entre las personas y los grupos dentro y fuera de la empresa, y el juego de varios elementos en las operaciones de la compañía. 7


La capacidad para entender y dirigir el cambio es crucial para un liderazgo efectivo. El líder empresarial de hoy debe conocer no solamente las finanzas, la producción, la tecnología y todo lo demás, sino también los recursos humanos. Definiendo claramente los objetivos y las estrategias, y después comunicándoselas a los empleados y enseñándoles a tomar responsabilidades para alcanzar dichos objetivos. El líder debe crear un ambiente de trabajo adecuado que promueva la flexibilidad y la innovación. Por lo tanto el nuevo líder es una persona que escucha, que comunica y que educa, una persona emocionalmente expresiva e inspiradora que pueda crear la atmósfera adecuada en vez de tomar todas las decisiones él mismo. El líder debe ser capaz de presentar su visión de manera convincente, de tal manera que el objetivo y las estrategias den la impresión de ser convenientes para todo el personal de la empresa. Realmente, de acuerdo con mi experiencia en Linjeflyg y SAS, la visión del gerente con frecuencia corresponde a las propias ideas de los empleados. Desde luego que en cualquier empresa, siempre habrá trabajadores que se rehúsen a ser persuadidos. A éstos, debemos pedirles lealtad, en caso de que no se comprometan emocionalmente con los objetivos. De otra manera, habría que pedirles que se retiren de la empresa. En SAS fuimos capaces de convencer a casi todos los empleados del valor de nuestra visión. Todo el mundo estuvo de acuerdo y empezó a moverse de forma entusiasta en la misma dirección y fuimos capaces de producir una gran energía.

En un mundo empresarial cambiante, no se puede sustentar todo el control desde la cumbre de la pirámide. Es necesario dar autoridad a la gente que está en primera línea donde la acción tiene lugar. Ellos son los que pueden darse cuenta o notar los cambios que hay en el mercado. Dándoles seguridad, la autoridad y el derecho a tomar decisiones basándose en las condiciones actuales de mercado, la empresa está en la mejor posición para obtener un buen margen competitivo. El líder, entonces, es la persona que se orienta hacia los resultados más que hacia el poder o las relaciones sociales. 

Alguien que busque el poder como fin mismo podría sacrificar tanto las relaciones personales como los resultados con el fin de obtenerlo. 8


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Una persona que está demasiado orientada socialmente podría tender a comprometerse o aceptar compromisos a cada momento con la intensión de evitar el conflicto.

Los Momentos de la Verdad son situaciones definitivas donde una impresión queda en la mente y en el corazón de un cliente, formando una imagen en consecuencia. Si una empresa, decía Carlzon, consigue gestionar bien estos momentos, tiene una ventaja competitiva muy grande, tanto en fidelidad, como en recomendaciones.

1.4 MODELO DE KARL ALBRECHT

Karl Albrecht nació en 1941, período en el cual, el desarrollo y el crecimiento de los Estados Unidos durante esta era fue influenciado por la ayuda prestada a Europa para su recuperación después de la II guerra mundial y de la implicación de Estados Unidos en otras guerras. Karl Albrecht demuestran, una vez más, su profunda comprensión de qué significa lograr la excelencia en un servicio. El lema básico es: "Si desea que las cosas funcionen fuera, en primer lugar debe conseguir que funcionen dentro de la empresa".

Considera que los clientes están presentes en todas las relaciones que existen en una organización, y que' todos necesitan ayuda para realizar sus tareas con el fin de satisfacer a los clientes que pagan. No cabe duda de que ésta es una perspectiva sumamente fructífera y gratificante para los ejecutivos de la década del siglo XXI. Es imposible que una compañía se oriente hacia el cliente, a menos que de hecho esté orientada hacia las personas, particularmente en la industria de servicios. ¿Cómo lograr que nuestros empleados —nuestros colegas— se preocupen por los clientes si ellos no sienten que nos preocupamos por ellos? Los empleados que perciben que se les toma en consideración y que se sienten orgullosos de su empresa desean ver felices a los clientes. Sabiendo que las personas mejoran su rendimiento en una empresa cuando participan en ella y se les informa debidamente, y sabiendo que el hecho de sentirse comprometidas redunda en mejores resultados y una mejor calidad, debemos crear organizaciones que tengan una modalidad de aprendizaje que permita establecer relaciones basadas en la confianza mutua.

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Esto presupone una organización con un diálogo abierto, que tenga en cuenta a sus clientes y a su personal. A lo largo de varios años, Volvo ha puesto mucho empeño en crear y fomentar lo que denominamos el contrato invisible con el empleado. El contrato convencional contiene datos sobre la retribución que obtiene y estipula qué es lo que debe realizar a cambio. Pero el contrato invisible tiene un significado mucho más trascendente: establece qué tipo de relación existe entre el empleado y la compañía. No figura por escrito en ningún papel, pero sin embargo tiene una gran influencia sobre el éxito de la compañía, día tras día. Y debe renovarse a diario mediante las actuaciones de los ejecutivos y gerentes. El éxito de Volvo como empresa fabricante y comercializadora de automóviles depende en gran medida de su capacidad organizativa. Consideramos que dicha capacidad reside en la atención constante que le dedicamos a la educación interna. En mi carrera como directivo he tenido la oportunidad de observar la aparición y desaparición de muchas teorías y modas acerca de la gestión administrativa. Lo que ha permanecido, y permanecerá, es la obligación, por parte de los ejecutivos de las compañías, de comprometerse a dirigirlas en lugar de administrarlas. Si queremos sobrevivir y prosperar en las industrias de servicios, debemos crear y mantener una armonía interna. Esto significa que siempre deberemos tener presentes los importantes conceptos que Karl Albrecht desarrolla en este estudio. Estos son los nuevos lemas de la revolución de los servicios. El concepto de servicio interno, es decir, la idea de que toda la organización debe servir a aquellos que prestan un servicio, se ha convertido en uno de los principios más importantes del concepto de gestión de servicios. En realidad, es una idea que ha llegado en el momento preciso. Tras la publicación de Service America! , compañías de todo el mundo han adoptado la gestión de servicios como modelo básico de gestión, en su afán por obtener una ventaja competitiva, brindando un servicio de calidad. Todas ellas, tarde o temprano, se han enfrentado al hecho de que ninguna organización puede ofrecer un servicio de alta calidad si dentro de ella se está librando una batalla. Es probable que todo gerente alguna vez se haya sentido, frustrado al observar a sus jefes de división y a sus gerentes de nivel medio enzarzados en disputas territoriales, rencillas interminables y luchas políticas, y haya advertido el enorme desperdicio de energía y talento que ello implica. La idea sería: " Si dejaran de pelearse entre ellos y concentraran sus energías en la competencia, esta organización funcionaría eficazmente".

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Muchos ejecutivos han sentido especial frustración con la "inercia del personal directivo de nivel medio", es decir, la reacción pasiva de los niveles intermedios frente a programas nuevos o iniciativas de la organización destinados a un cambio educativo. Los gerentes de nivel medio también se sienten frustrados, degradados y acosados por las críticas que reciben. Con frecuencia no se sienten comprendidos y muchos se consideran chivos expiatorios de los fracasos de los niveles inferiores y superiores de la organización. Ahora, por fin, ha llegado una idea nueva: el servicio interno, como un método para darle a cada integrante de la organización una misión y un objetivo que cumplir. El concepto de servicio interno puede rescatar a los gerentes de nivel medio de sus roles de perdedores y convertirlos en líderes, capaces de contribuir al éxito de la empresa. Además, puede ayudar a las personas que ocupan puestos en los departamentos de apoyo a comprender cómo desempeñar sus funciones de un modo que sirva de respaldo a todo el "paquete del servicio" destinado al cliente. Para brindar un servicio superior al cliente es necesario que exista una cadena de calidad que se extienda desde el momento de la verdad (ese acto perceptivo trascendente durante el cual el cliente prueba el producto), a través de toda la organización, incorporando a todas las personas, los procesos y la infraestructura que deben contribuir al resultado final. El personal operativo no brinda el servicio. Lo brinda toda la organización. Ellos no pueden hacer más de lo que la organización les autorice a hacer. Si los directivos de cualquier negocio de servicios desean mantener un excelente nivel de calidad de servicios, tarde o temprano deberán dirigir su atención a la organización en sí como el medio para alcanzar sus objetivos. La educación, la visión y la dirección, el liderazgo, la armonización de los recursos y de las funciones y la motivación y el compromiso de los empleados son ingredientes esenciales para lograr la excelencia de un servicio. Por tanto, debemos concluir que si desea que las cosas funcionen bien fuera, primero debe lograr que funcionen bien dentro de la organización. El enfoque denominado Servicio de Calidad Total (SCT) descrito en este Manual se aplica tanto al servicio interno como al externo. Consiste en un proceso de cambio en el nivel gerencial destinado a transformar cualquier organización de apoyo interno con características de entidad introvertida y centrada en la actividad, en otra impulsada por el servicio y centrada en el cliente. Así como el equipo de gerentes de mayor nivel debe definir la estrategia y la dirección de la compañía y sentar pautas para lograrlas, el gerente de nivel medio debe definir una misión de servicio y un elemento central de participación en la empresa. Este es el objetivo del proceso SCT . Con el concepto de SCT , los gerentes de sector obtendrán una visión más clara de quienes son sus clientes, cuáles son sus necesidades y cuál es el aporte de su sector 11


para llevar a cabo, con éxito, dichas misiones dirigidas a los clientes. Esclarecido este concepto, pueden definir las misiones de su sector y capacitar a sus empleados para lograrlas. Además, pueden comenzar a sacar más provecho de sus planes, procedimientos y procesos internos, asegurándose, al mismo tiempo, de que son verdaderamente eficaces en función de los costos y en relación con los clientes. Un hecho importante que surge de la aplicación del proceso de Servicio de Calidad Total en las organizaciones es que la mejora del servicio no tiene por qué costar dinero. En realidad, pronto se advierte que un mal servicio es más costoso. Casi siempre es más económico ofrecer un servicio excelente que uno malo, puesto que este último incluye procedimientos desordenados, errores, imprecisiones, descuidos y una mala coordinación que redundan en costos enormes para la organización, por lo general invisibles, puesto que nadie los mide. El costo de repetir un procedimiento, al igual que el costo de "controlar el daño" , es decir, recuperar la imagen frente al cliente, debe figurar entre los costos reales de la prestación de un servicio. Muchos de estos "costos causados por deficiencias" desaparecen cuando los integrantes de toda la organización aprenden a trabajar con un nivel de servicio superior, tanto interno como externo. Si usted es un ejecutivo de alto nivel, o si es dueño de la empresa, debe capacitar a sus gerentes para que piensen desde el punto de vista de sus clientes internos, de sus misiones de servicio y de sus aportes al éxito de la compañía. En cambio, si es gerente de sector o de departamento (uno de los infames "gerentes de nivel medio") principales receptores de críticas, debe abandonar la costumbre de pensar en términos de actividades y comenzar a adquirir el hábito de pensar desde I la posición del cliente. Aunque ni usted ni sus colaboradores tengan un contacto directo con el cliente, tienen sus propios clientes: ellos son las personas dentro de la organización que necesitan de su ayuda para realizar sus tareas. La gestión de servicios es un concepto totalmente novedoso sobre el trabajo que realiza la gerencia de nivel medio y un enfoque completamente nuevo para definir la calidad en términos de resultados con los clientes. A medida que la revolución de servicios continúa creciendo a pasos agigantados, cada vez aprendemos más acerca de qué significa convertir un servicio de calidad en un verdadero éxito y no sólo en un lema promocional. Durante los últimos años, he tenido la gran fortuna de observar y descubrir algunas de las prácticas internas que son las claves del éxito. Las lecciones son claras. Espero que podamos aprenderlas y ponerlas en práctica.

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1.5 MODELO DE EARL SASSER Earl Sasser, un joven profesor de Harvard, el primero en notar que era fundamentalmente diferente el manejo de los servicios, y la parte intangible de todos los tangibles pues aun la lata de conserva, el producto más puro, requiere de un servicio para venderse. El autor de esta columna, cuando era Decano de la Escuela de Graduados del Tecnológico de Monterrey, había realizado para la Fundación Kellogg encuestas cuantitativas sobre planificación familiar en Guadalupe, un suburbio pobre de Monterrey y fue por eso que tuvo el gusto de conocerlo en los 70’s en Colombia durante un seminario para asistir a varias organizaciones de Planificación Familiar en sus estrategias de Marketing. Allí con Earl comenzamos a darnos cuenta que el marketing mix de las ideas, como la planificación familiar, tenía que ser diferente al de Coca Cola. Earl encontraría un filón que marcó su vida pues en los años siguientes se convirtió en el líder mundial de la gerencia de los servicios Pero años más tarde en 1984 cuando Parasuraman y sus colegas definieron para el Marketing Science Institute, la calidad de los servicios como una actitud o juicio global sobre el valor de un servicio, muchos pensaron que era una definición gaseosa y sin impacto en la práctica, precursora quizás de una nueva moda. Fue una cadena de 27 supermercados la que permitió en 1988 poner a prueba la fortaleza de la idea. Tomamos una muestra probabilística de clientes de cada uno de los 27 supermercados y les aplicamos la escala SERVQUAL, comparando los promedios del puntaje de calidad asignados por cada muestra con el promedio de ventas por persona en la misma semana, el famoso "ticket promedio" de la venta al detalle, de paso el mejor modo de estimar las ventas de un servicio competidor. Al graficar en el eje x (horizontal) el puntaje promedio de calidad de cada supermercado con el ticket promedio en el eje y (vertical) desapareció nuestra incredulidad. Allí delante estaba una línea de regresión ascendente casi perfecta que unía a casi todos los 27 puntos. El cuadro original puede verse en nuestra página web latinmarketing.com bajo "Medición de la Calidad del Servicio- SERVQUAL", cuadro "Relación entre Gasto Promedio y Calidad del Servicio en 27 supermercados" La hipótesis nula de que calidad no causa ventas podía así rechazarse: definitivamente se vende más cuando se mejora la calidad del servicio. La R cuadrada de la regresión era muy alta: 0.80, lo cual significa que el 80 % de la variación en ventas de cada supermercado podía explicarse por la variación en calidad del servicio percibida. De todos modos, la curiosidad (¿porqué no fue la R cuadrada 0.99?) nos llevó a analizar los "outliers", es decir, los supermercados que estaban muy lejos de la línea de regresión. Había uno con un ticket promedio muy alto pero con un promedio en el puntaje de calidad percibida sumamente bajo. Fuimos a verlo y la explicación al fenómeno quedó muy clara: era el único supermercado en 10 Km a la redonda. El consumidor tenía que costear un viaje de 20 Km, ida y vuelta para conseguir calidad más alta al comprar la misma lata de conservas. Al otro extremo había el caso 13


opuesto: dos supermercados con puntajes muy altos de calidad promedio pero tickets promedio muy bajos. Cuando fuimos a verlos estaban rodeados de competidores incluyendo bodegas muy bien surtidas. Evidentemente, no hubieran podido llegar al ticket promedio que exhibieron sin una calidad alta entregada. Esto probó que la clave de la competitividad en los servicios es la calidad percibida por los consumidores, pero medida a través de interlocutores neutrales que usan métricas establecidas como Servqual y no cuestionarios auto producidos administrados por personal propio. La auto encuesta esconde la realidad porque preguntarle a un cliente sobre la calidad residida automáticamente sube la calidad entregada escondiendo lo que ocurrió antes de la encuesta. Se basa en la hipótesis de que el consumidor traduce sus expectativas en atributos ligados tanto al servicio base (el que es él porque de la existencia de la empresa) como a los servicios periféricos. Para evaluar la calidad del servicio, el cliente puede optar por uno de los siguientes planteamientos: 





Seleccionar un único atributo de referencia (el atributo que para el consumidor tenga un peso específico mayor que el resto de atributos del servicio). Seleccionar un único atributo determinante con la condición de que el resto de atributos alcancen un mínimo de satisfacción. Considera el conjunto de atributos según un modelo compensatorio (es decir, que el consumidor aceptara tener menor cantidad de uno atributos a cambio de una mayor cantidad de atributos).

Este modelo presenta tres premisas en las que establece que uno de los atributos del producto tendrá un mayor impacto en el consumidor, se debe poner atención a todos los atributos visibles al consumidor para que en forma global se evalué la calidad.

1.6 MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla. Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).

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Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias. La medición es a la vez el último y el primer paso a la hora de mejorar la calidad de servicio y conseguir ofrecer un servicio excelente. Es muy difícil conseguir mejorar un servicio si no se tiene en cuenta los resultados que se están obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos. Davidow y Uttal (1990) después de estudiar numerosos sistemas de medición concluyeron que en lo que respecta a la calidad de los servicios, los mejores sistemas de medición se centran en evaluar tres aspectos distintos del servicio: el proceso de prestación del servicio, el producto o resultado y la satisfacción del cliente. Los mejores sistemas de medición acaban siempre perdiendo eficacia a no ser que se combinen con una frecuente valoración de la satisfacción del cliente. Las expectativas de los clientes cambian constantemente influidas por numerosos factores por lo que es obligado revisarlos de manera continuada para no perder nunca de vista la perspectiva del cliente. Para diseñar un sistema de medición efectivo, hay que considerar los tres principios expuestos a continuación: 





Dejar que los clientes digan lo que les importa. No hay que diseñar nunca un sistema de medición partiendo de supuestos o creencias sobre las necesidades de los clientes o atendiendo a las necesidades de los diferentes miembros de la empresa. Los tres tipos de mediciones (proceso, producto y satisfacción) deben estar en consonancia con lo que realmente importa al cliente. Por ejemplo, no se debe establecer un objetivo de entrega en cuatro días cuando la mayoría de los clientes esperan una entrega al día siguiente. Seleccionar cuidadosamente las medidas concretas y establecer un sistema de medición compensado entre mediciones de proceso, producto y satisfacción. Es sabido que las personas suelen hacer lo que se les dice que hagan y aquello por lo que se les recompensa. Por tanto, resulta imprescindible considerar el número y las características de las medidas propuestas. Otorgar importancia al sistema de medición. Es la única manera de conseguir que los empleados presten atención y orienten su comportamiento hacia el cliente. La vinculación del sistema de medición con sistemas de remuneración y de recompensa resulta fundamental. 15


Para conocer el grado de satisfacción de los clientes las empresas pueden emplear distintas técnicas y prácticas combinadas adecuadamente: formularios de quejas y reclamaciones, buzones de sugerencias, la seudocompra, cuestionarios de satisfacción, computar el número de clientes perdidos, etc. De entre todas ellas, probablemente la más utilizada sea el cuestionario de satisfacción que permite obtener la información necesaria directamente de los clientes. Estos se pueden basar en escalas estandarizadas o en escalas de medición diseñadas por la empresa específicamente para su servicio. Habitualmente, la medición de la satisfacción del cliente se ha medido como la diferencia entre las entre las expectativas del cliente y las percepciones del servicio prestado. En esta línea, el SERVQUAL se presenta como un modelo ampliamente aceptado para medir la calidad percibida del servicio.

1.6.1 Herramienta SERVQUAL

El Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio fue elaborado por Zeithaml, Parasuraman y Berry cuyo propósito es mejorar la calidad de servicio ofrecida por una organización. Utiliza un cuestionario tipo que evalua la calidad de servicio a lo largo de cinco dimensiones: fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y elementos tangibles. Está constituido por una escala de respuesta múltiple diseñada para comprender las expectativas de los clientes respecto a un servicio. Permite evaluar, pero también es un instrumento de mejora y de comparación con otras organizaciones. El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio mide lo que el cliente espera de la organización que presta el servicio en las cinco dimensiones citadas, contrastando esa medida con la estimación de lo que el cliente percibe de ese servicio en esas dimensiones. Determinando el gap o brecha entre las dos mediciones (la discrepancia entre lo que el cliente espera del servicio y lo que percibe del mismo) se pretende facilitar la puesta en marcha de acciones correctoras adecuadas que mejoren la calidad.

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El modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio está basado en un enfoque de evaluación del cliente sobre la calidad de servicio en el que: 1

Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes. De este modo, un balance ventajoso para las percepciones, de manera que éstas superaran a las expectativas, implicaría una elevada calidad percibida del servicio, y alta satisfacción con el mismo.

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Señala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los usuarios: 

  

Comunicación ―boca a boca‖, u opiniones y recomendaciones de amigos y familiares sobre el servicio. Necesidades personales. Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente. Comunicaciones externas, que la propia institución realice sobre las prestaciones de su servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las mismas.

3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio.

Las dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio pueden ser definidas del siguiente modo: Fiabilidad

Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.

Capacidad de Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio Respuesta rápido. Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades Seguridad para concitar credibilidad y confianza. Empatía

Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.

Elementos Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de Tangibles comunicación. Estas cinco dimensiones de la calidad de servicio son evaluadas mediante el cuestionario SERVQUAL. 17


El cuestionario consta de tres secciones: 





En la primera se interroga al cliente sobre las expectativas que tiene acerca de lo que un servicio determinado debe ser. Esto se hace mediante 22 declaraciones en las que el usuario debe situar, en una escala de 1 a 7, el grado de expectativa para cada una de dichas declaraciones. En la segunda, se recoge la percepción del cliente respecto al servicio que presta la empresa. Es decir, hasta qué punto considera que la empresa posee las características descritas en cada declaración. Finalmente, otra sección, situada entre las dos anteriores, cuantifica la evaluación de los clientes respecto a la importancia relativa de los cinco criterios, lo que permitirá ponderar las puntuaciones obtenidas.

Las 22 declaraciones que hacen referencia a las cinco dimensiones de evaluación de la calidad citadas anteriormente, agrupados de la siguiente manera:     

Elementos tangibles: Fiabilidad: Capacidad de respuesta: Seguridad: Empatía:

Items de 1 al 4. Items del 5 al 9. Items del 10 al 13. Items del 14 al 17. Items del 18 al 22.

De esta forma, el modelo SERVQAL de Calidad de Servicio permite disponer de puntuaciones sobre percepción y expetativas respecto a cada característica del servicio evaluada. La diferencia entre percepción y expectativas indicará los déficits de calidad cuando la puntuación de expectativas supere a la de percepción.

Por otra parte, el modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio indica la línea a seguir para mejorar la calidad de un servicio y que, fundamentalmente, consiste en reducir determinadas discrepancias. En primer lugar, se asume la existencia de cinco deficiencias en el servicio, cada una asociada a un tipo de discrepancia. Se denomina deficiencia 5 a la percibida por los clientes en la calidad de los servicios. En otras palabras, esta deficiencia representa la discrepancia existente, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio recibido. Se trata de la deficiencia fundamental ya que define la calidad del servicio. En el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio, las otras cuatro deficiencias se refieren al ámbito interno de la organización y serán las responsables de la aparición de la deficiencia 5:

18




Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones de los directivos . Si los directivos de la organización no comprenden Deficiencia

1 :

las necesidades y expectativas de los clientes, no conocen lo que éstos valoran de un servicio, difícilmente podrán impulsar y desarrollar acciones que incidan eficazmente en la satisfacción de necesidades y expectativas. Más bien al contrario, con una idea equivocada los directivos iniciarán actuaciones poco eficaces que pueden provocar una reducción de la calidad misma. 

entre las percepciones de los directivos y las especificaciones de las especificaciones y normas de calidad . Aunque los Deficiencia

2 : Discrepancia

directivos comprendan las necesidades y expectativas de los clientes de la organización, su satisfacción no está asegurada. Otro factor que debe estar presente, para alcanzar una alta calidad, es la traducción de esas expectativas, conocidas y comprendidas, a especificaciones o normas de calidad del servicio. 

D e f i c i e n c i a 3 : Discrepancia

entre las especificaciones de la calidad del servicio y

la prestación del servicio . No basta con conocer las expectativas y establecer

especificaciones y estándares. La calidad del servicio no será posible si las normas y procedimientos no se cumplen. Este incumplimiento puede ser debido a diversas causas, como empleados no capacitados adecuadamente, falta de recursos o procesos internos mal diseñados. 

D e f i c i e n c i a 4 :

Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación

externa. para el modelo SERVQUAL de calidad de servicio, uno de los factores

clave en la formación de expectativas sobre el servicio, por parte del cliente, es la comunicación externa de la organización proveedora. Las promesas que ésta hace y la publicidad que realiza afectarán a las expectativas de manera que si no van acompañadas de una calidad en la prestación consistente con los mensajes, puede surgir una discrepancia expectativa – percepción. Esta discrepancia puede reducirse mediante la coordinación de las características de la prestación con la comunicación externa que la organización hace. Por tanto, el Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio no represente únicamente una metodología de evaluación, sino un enfoque para la mejora de la calidad de servicio.

1.6.2 Factores ISMI

No basta con decir que los clientes no deben permanecer mucho tiempo en una fila, sino que hay que establecer con exactitud cuántos minutos son los máximos que se puede permitir la empresa que hagan cola, es decir, fijar un estándar.

En ISMI: International Service Marketing Institute llevamos trabajando en España y 19


Hispanoamérica desde 1996. Como consecuencia de ello, hemos podido ir observando, durante estos casi 10 años, la evolución y sensibilidad de las empresas españolas e hispanoamericanas respecto a los conceptos ―servicio‖ y ―servicios‖, y hoy en día podemos afirmar, con claridad que, afortunadamente, la conciencia de la importancia de la calidad de servicio y la percepción de la diferencia de la gestión entre tangibles y servicios es cada día mayor. Más aún, nos atrevemos a afirmar que, en adición a los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de los servicios (a las que nos referiremos más adelante), está surgiendo la que podríamos denominar la ―Escuela Hispana‖, cuyas prime ras manifestaciones también veremos a continuación. Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a mediados de los años ochenta, en la evolución del concepto ―marketing de servicios‖ se ha hablado básicamente de dos ―escuelas‖; a saber: LA ESCUELA NÓRDICA Liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson Ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Da alguna importancia a los elementos ―soft‖ o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales. LA ESCUELA AMERICANA Liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml Ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión ―con aroma comercial‖ de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing ―inspirada‖ en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y ―enriquece‖, señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria (―tangibilización del servicio‖, en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo ―Pés‖ al marketing mix tradicional: los procesos, las personas y los elementos tangibles o ―physical evidences‖ (Bitner y Zeithaml). En nuestra modestia, y habida cuenta de la experiencia que nos dan casi 10 años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios, nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos: ―ESCUELA HISPANA DE MARKETING DE SERVICIOS‖. A nuestro criterio, la ―escuela hispana‖ ha surgido y se está estructurando y consolidando progresivamente porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de ―cortesía‖, que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación ―fría‖ y ―funcional‖ de los nordeuropeos son de implantación ―tal -cuál‖ en nuestro entorno económico y social. Y aún menos en Hispanoamérica.

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Al describir, en las próximas líneas, las realidades divergentes que dan origen a la escuela hispana, estamos haciendo en realidad una definición muy somera del cuerpo teórico que se configura como el de la incipiente escuela hispana del marketing de servicios. Las diferencias entre el marketing de servicios de las escuelas nórdicas y americanas respecto a la hispana las podemos resumir en los siguientes aspectos. La voz del cliente Convertida en la fuerza motriz de la gestión de la empresa, en la antesala de todas las decisiones relacionadas con el servicio, están: Estudios de satisfacción. Implica una visión muy diferente entre un cliente nordeuropeo, estadounidense e hispanoamericano. Vis a vis. Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia de recoger información cualitativa de ―cada‖ cliente y sus preferencias (lo que constituye un elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios). Datos de gestión. Como se comprenderá, las expectativas y requerimientos de los clientes varían mucho de una región a otra: es imposible aplicar escalas ―universales‖ a la gestión. No conformidades. En el mundo hispano la tendencia a utilizar los ―canales de feedback‖ o realimentación es muy baja, más baja que en entornos anglosajones y nordeuropeos. Es definitorio de la llamada escuela hispana, la concreción, la definición de canales eficaces de recogida del feedback, totalmente flexibles y fluidos, gestionados desde la multiplicidad de canales. Comunicación. Cada vez más, en nuestra experiencia, se trata de un rasgo muy hispano. Las redes informales de comunicación que se crean entre las empresas y los clientes son muy diferentes en Hispanoamérica a las que se crean en Europa , incluida España. La creación de sistemas multicanales de feedback en el marco del, ahora, denominado, ―customer care‖, la incorporación inevitable del canal online, como medio de comunicación, son, claro está, definitorios de una nueva realidad telemática que hará variar significativamente las redes de comunicación formales e informales. Así vemos que en la realidad hispana, la comunicación, proactiva al máximo es cada vez: 

Más informal y directa



Más frecuente





Personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales), más ―espontánea‖ menos automática. Se estudian los plazos adecuados para contactar a ―cada‖ cliente desde la premisa de que lo ―poco agrada y lo mucho cansa‖, aunque ―el roce hace el cariño‖.

21


Este es un elemento que nos hace, también, hablar de un modelo hispano, ya que este enfoque proactivo se torna inadecuado para otras realidades culturales, más frías y formalistas, como lo son otras culturas europeas. 

Evidencias físicas



Las empresas tratan de trabajar cada vez más:



La ―atmósfera‖



Construcción deliberada del marketing. Creada mediante elementos tangibles, decoración y merchandising, la atmósfera) proyecta y tangibiliza lo que la empresa ofrece y caracteriza el target al que se dirige.



El ambiente



Personas con las que se comparte el servicio.

A caballo entre las evidencias físicas y los procesos, cabe ubicar el ―marketing experiencial‖. En ambos casos, las empresas buscan la reacción de los client es que un norteamericano describiría como ―wow!‖, mediante detalles y evidencias de servicio. ―No te lo vas a creer, pero…, había perfume en el lavabo, olía a ambientador en el Metro, en la fila había un agradable video, en el hotel había un termo de café gratis, en el supermercado había fuentes de refresco‖, etcétera. Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que, para la empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio están en el centro de todo. Olores, colores, escenarios teatrales (sofisticada recreación de playas en agencias de viajes, por ejemplo), músicas (el Metro de Nueva York utiliza la música desde hace años para reducir la sensación de espera), iluminación (¿cuántas veces no hemos pensado ―a este restaurante le f alla la luz?‖), etcétera, son componentes esenciales de un marketing de servicios cada vez más sofisticado, basado en la experiencia que vive el cliente en el momento del encuentro del servicio. Como es de prever, considerando las diferencias culturales, las reacciones procuradas son muy distintas en el norte de Europa Estados Unidos de América que en una dimensión hispana. Los valores y comportamientos sociales son muy diferentes. En ISMI, a veces, nos sorprende que algunos de estos mensajes calan con mayor rapidez en Hispanoamérica que en España. Es curioso comprobar que algunos supermercados de Perú o Ecuador llevan ventaja respecto de España en la implantación de estrategias de diferenciación vía el servicio.

22


1.6.3 Cliente Misterioso

―Él llega sin avisar, con un objetivo: controlar a quien le presta el servicio‖. Se trata del ―cliente misterioso‖ o Mystery Shopper , una técnica empleada en marketing, para conocer la imagen que una empresa está ofreciendo a sus clientes a través del comportamiento de sus empleados. Un ―mystery shopper‖ o también llamado comprador, cliente o visitador misterioso, es un profesional especializado en actuar como un comprador habitual de cualquier tipo de establecimiento, solicitando información o incluso comprando un producto o servicio mientras realiza un análisis minucioso de los aspectos a valorar. Sabemos que la figura del Mystery Shopper es ya conocida en algunos sectores, como es el caso del Comercio, la Automoción o la Hostelería. Por ello, los beneficios que esta técnica aporta se están aplicando actualmente en otros ámbitos de actividad empresarial en los que existe una relación entre dos agentes, ya sea un comercio minorista y su cliente, en ventas industriales, entre agentes empresariales, en la propia administración pública, e incluso en el sector turístico en las que se ha aplicando este tipo de campañas en los comercios de una ciudad, para conocer el grado de satisfacción de sus visitantes.

Se realiza un informe por parte del cliente misterioso, que se ajustará a los requisitos establecidos por la empresa en cuestión. Con este informe se hace un análisis cualitativo de diferentes variables definidas a priori, para luego efectuar propuestas o acciones correctivas o de mejora. Para que una organización consiga resultados de esta herramienta de gestión se debe llevar a cabo una medición constante, de manera regular, y con una política de formación, información y mejoras con un seguimiento continuo dentro de la organización. Las empresas que habitualmente usan esta técnica son las del sector servicios, distribución y el bancario. La metodología utilizada en esta técnica es, como indica Javier Fuentes Merino, director general de Grupo Redes de Venta Proactiva: ―Simple pero efectiva: una persona, contratada específicamente para esta labor, se hace pasar por un cliente real en un establecimiento, simulando que va a efectuar una compra. Este ―cliente misterioso‖ se encarga de evaluar una serie de parámetros predeterminados del establecimiento y de la persona que le atiende, tales como la identificación del establecimiento, el estado de las instalaciones, la imagen de quien atiende, la rapidez, el tiempo dedicado, el conocimiento del producto o la defensa ante la competencia‖. ―Gracias al empleo de la técnica ―cliente misterioso‖, las empresas pueden obtener información de primera mano sobre una de sus grandes preocupaciones: la atención al cliente, que constituye un hecho diferencial frente a la competencia, y cuya percepción 23


por parte del público resulta un elemento clave para fidelizar a quienes ya son clientes. Por un lado, permite controlar, por ejemplo, si un establecimiento de la cadena o franquicia ha variado los precios, esto puede ocurrir en sectores en los que existen márgenes de maniobra con cada cliente (como los concesionarios de automóvil) incurriendo en competencia “desleal” con el resto de establecimientos . Y, por otro, los datos recogidos a través del ―cliente misterioso‖ son tratados y analizados, lo que permite adoptar decisiones en cuestiones claves para el negocio: la formación, la selección de personal o los niveles de precios, tanto con nuevas decisiones, como comprobando la utilidad e idoneidad de las acciones pasadas‖, añade Fuentes Merino.

Los principales beneficios que aporta esta herramienta son:  





    

Conocer de primera mano las impresiones de tu cliente. Identificar oportunidades de marketing, ya que permite potenciar canales de venta de tu producto. Evaluar la eficacia de los planes o programas de formación del personal o implementar acciones formativas o correctoras, tras detectar las fortalezas y debilidades de los empleados en su relación con el cliente. Controlar la normativa interna de la empresa y comprobar la evolución en el cumplimiento de los criterios de calidad. Seguimiento de campañas y promociones. Detección de puntos fuertes y débiles de un negocio. Homogeneización de la imagen de marca, especialmente en franquicias. Conocimiento del nivel de servicio de la competencia. Al aumentar la satisfacción y conocimiento de las necesidades de tus clientes, se podrán reducir las quejas y reclamaciones.

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CALIDAD EN EL SERVICIO.docx

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