CAPÍTULO 17: COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 17.1 Falta de coordinación en la cadena de suministro y el efecto látigo La coordinación requiere que cada etapa de la CS (Cadena de Suministro) tome en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas. La falta de coordinación se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que se contraponen o por la información que pasa se distorsiona. Como resultado, cada etapa trata de maximizar sus propias utilidades, lo que produce acciones que a menudo disminuyen las utilidades totales de la CS. La información se distorsiona a medida que avanza por la cadena porque la información completa no se comparte entre las etapas. La distorsión se exagera por el hecho de que las CS actuales producen una gran variedad de productos. El efecto látigo, resulta de las fluctuaciones en donde los pedidos aumentan a medida que avanzan en la CS, de los detallistas a los mayoristas a los fabricantes a los proveedores. Este efecto distorsiona la información de la demanda dentro de la CS y cada etapa tiene un estimado diferente de lo que será la demanda. El resultado es una pérdida de coordinación en la cadena. 17.2 El efecto de la falta de coordinación en el desempeño Una cadena de desempeño carece de coordinación si cada etapa optimiza sólo su objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por tanto, son menores que las que podrían alcanzarse con la coordinación. Cada etapa de la CS, al tratar de optimizar su o bjetivo local, emprende acciones que acaban por afectar negativamente el desempeño de toda la CS. Como resultado del efecto látigo, los pedidos de los distribuidores son mucho más variables que la demanda del producto en las tiendas detallistas. Este impacto de aumento en la variabilidad afecta en el desempeño de la CS, directamente en el: Costo de fabricación El efecto látigo aumenta el costo de fabricación en la CS. Al satisfacer una gran cantidad de pedidos que son mucho más variables que la demanda de los clientes. Costo de inventario El efecto látigo aumenta el costo de inventario en la CS. Para manejar la mayor variabilidad en la demanda, se tiene que mantener un nivel más alto de inventario. Tiempo de espera del reabastecimiento El efecto látigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la CS. Hay ocasiones en que la capacidad y el inventario disponibles no pueden abastecer los pedidos que se reciben. Esto produce tiempos de espera del reabastecimiento. Costo de transporte El efecto látigo aumenta el costo de transporte en la CS . Las necesidades de transporte fluctúan, esto eleva el costo de transporte porque es necesario mantener un excedente de capacidad de transporte para cubrir los periodos de demanda alta. Costo de mano de obra para envió y recibo El efecto látigo incrementa estos costos, ya que las necesidades de mano de obra para hacer los envíos y sus proveedores fluctúan con los pedidos. Nivel de disponibilidad del producto El efecto látigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce más desabastos en la cadena de suministro. Relaciones en la cadena de suministro s uministro El efecto látigo afecta negativamente el desempeño en cada etapa y, por tanto, afecta también las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena c adena de suministro. Entonces, cabe mencionar que el efecto látigo reduce la rentabilidad de la CS porque encarece el costo de ofrecer un nivel determinado de disponibilidad del producto. 17.3 Obstáculos para la coordinación en una cadena de suministro Aquel factor que conduzca a la optimización local de las diferentes etapas de la cadena de suministro o a un aumento en el retraso y distorsión de la información y en la variabilidad dentro de la cadena de suministro, es un obstáculo para la coordinación. Si los gerentes en una cadena pueden identificar los principales obstáculos, podrán adoptar las medidas que correspondan para lograr la coordinación. Principales obstáculos:
Obstáculos relativos a los incentivos
Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes etapas o participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que aumentan la variabilidad y reducen las utilidades totales de la cadena. Se manifiesta en los incentivos de los vendedores, donde están estructurados incorrectamente, esto constituye un fuerte obstáculo para la coordinación de una CS. Las ventas que mide el fabricante se refieren a la cantidad vendida a los distribuidores o detallistas, y no a la cantidad vendida a los clientes finales.
Obstáculos de procesamiento de la información
Se presentan en situaciones en que la información sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las diferentes etapas de la CS y provoca mayor variabilidad en los pedidos dentro de la CS. Se expresan en los pronósticos basados en los pedidos y no en la demanda de los clientes, es decir, que cada etapa de una CS pronostique la demanda con base en el flujo de pedidos recibidos de la etapa anterior da como resultado un aumento en las fluctuaciones de la demanda a medida que los pedidos avanzan por la cadena, del detallista al fabricante. Entonces, cuando la información no se comparte entre las etapas de la CS, el efecto látigo aumenta.
Obstáculos de operación
Se presentan cuando las acciones emprendidas en el periodo entre que se colocan y se surten los pedidos producen un aumento en la variabilidad. Se manifiestan en los pedidos en lotes grandes y en tiempos de espera del reabastecimiento largos.
Obstáculos de precio
Se presentan cuando las políticas de asignación de precios de un producto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados. Esta dado por descuentos por cantidad basados en el tamaño del lote o en las fluctuaciones de precios, donde las promociones comerciales y otros descuentos a corto plazo ofrecidos por un fabricante dan como resultado compras adelantadas, en las cuales el mayorista o detallista compran lotes grandes durante el periodo de vigencia del descuento para cubrir la demanda durante periodos futuros.
Obstáculos de comportamiento
Son problemas de aprendizaje dentro de las organizaciones que contribuyen al efecto látigo. Estos problemas se relacionan a menudo con la manera en que la cadena de suministro está estructurada y con la comunicación entre las diferentes etapas. Estos se manifiestan en las acciones de cada etapa de la CS ve y reaccionan de manera local y no puede entender o identificar las causas del impacto en otras etapas, esto trae a que se culpen unas a otras de las fluctuaciones y puedan convertirse en enemigos en lugar de socios. 17.4 Palancas administrativas para lograr la coordinación Luego de identificar los obstáculos para la coordinación, ahora nos centramos en las medidas que el gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstáculos y lograr la coordinación en la CS. Las siguientes acciones administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el efecto látigo.
Alinear las metas e incentivos
Los gerentes pueden mejorar la coordinación dentro de la cadena de suministro si alinean las metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades de la cadena trabajen para maximizar las utilidades totales.
Mejorar la precisión de la información
Para lograr la coordinación, los gerentes deben mejorar la precisión de la información disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro.
Mejorar el desempeño operacional
Para contribuir a amortiguar el efecto látigo, los gerentes pueden mejorar el desempeño operacional y diseñar esquemas apropiados de racionamiento de l os productos en caso de escasez.
Diseñar las estrategias de precios para estabilizar los pedidos
Para disminuir el efecto látigo, los gerentes pueden idear estrategias de precios que estimulen a los detallistas a ordenar en lotes más pequeños y reducir las compras adelantadas.
Formar asociaciones y crear confianza
Es más fácil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para disminuir el efecto látigo y lograr la coordinación si existe confianza y asociaciones estratégicas dentro de la cadena de
suministro. Compartir información precisa en la que confían todas las etapas resulta en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en toda la cadena y a un menor costo. En general, las etapas de una cadena de suministro pueden eliminar el esfuerzo duplicado con base en una mayor confianza y una mejor relación. Además, las palancas que ayudan a la CS a lograr una mejor coordinación se clasifican en dos categorías generales. Las palancas orientadas a la acción incluyen compartir la información, cambiar los incentivos, mejorar las operaciones y estabilizar los precios. Las palancas orientadas a las relaciones comprenden la creación de cooperación y confianza dentro de la CS. 17.5 Formación de asociaciones estratégicas Y creación de confianza dentro de una cadena de suministro
La confianza implica la convicción de que cada etapa se interesa en el bienestar de las otras y no emprenderá acciones sin considerar el impacto en las otras etapas La cooperación y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el desempeño Cuando las etapas confían unas en otras, es más probable que tomen en consideración los objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones
Históricamente, las relaciones de la cadena de suministro se han basado en el poder o en la confianza. En una relación basada en el poder, la parte más fuerte impone su punto de vista. Aunque explotar el poder puede ser ventajoso a corto plazo, sus consecuencias negativas se sienten a largo plazo.
Explotar el poder produce a menudo que una etapa de la cadena de suministro maximice sus utilidades a expensas de las otras. Esto disminuye las utilidades totales de la cadena de suministro
Hay dos enfoques en relación con cómo se puede construir la cooperación y confianza en cualquier relación de la cadena de suministro:
Enfoque basado en la disuasión . En este enfoque las partes interesadas usan una variedad de
contratos formales para asegurar la cooperación.
Enfoque basado en el proceso . Con este enfoque, la confianza y la cooperación se van creando con
el tiempo como resultado de una serie de interacciones entre las partes interesadas. Hay dos fases en toda relación a largo plazo de la cadena de suministro. En la Base de diseño, se establecen las reglas de procedimiento y la relación se inicia. En la Base de administración, ocurren las interacciones basadas en las reglas de procedimiento y la relación así como las reglas de procedimiento evolucionan DISEÑO DE UNA RELACiÓN CON COOPERACiÓN Y CONFIANZA Los pasos esenciales para diseñar asociaciones eficaces en una cadena de suministro son los siguientes: 1. Evaluar el valor de la relación : El primer paso para diseñar una relación en la cadena de suministro es identificar con claridad el beneficio mutuo que la relación ofrece. 2. Identificar las funciones de operación y los derechos de decisión de cada parte Cuando se identifican las funciones de operación y los derechos de decisión de las diferentes partes en una relación, los gerentes deben considerar la interdependencia resultante entre las partes debido a que Puede crearse una fuente de conflicto si las tareas se dividen de modo que una parte dependa más de la otra
La asignación de tareas resulta en una interdependencia secuencial si las actividades de un socio preceden a las del otro En la interdependencia recíproca, las partes se reúnen e intercambian información y datos en ambas direcciones
La interdependencia recíproca requiere un esfuerzo considerable para administrarla y puede aumentar los costos de transacción si no se administra correctamente. Sin embargo, la interdependencia recíproca tiene más probabilidades de producir decisiones que maximicen la rentabilidad de la cadena de suministro
3. Crear contratos eficaces Los gerentes pueden ayudar a promover la confianza creando contratos que alienten la negociación cuando surjan contingencias imprevistas. Los contratos son más eficaces cuando la información completa está disponible y todas las futuras contingencias se han tomado en cuenta. Es importante que los contratos iniciales se diseñen con flexibilidad suficiente para facilitar estas modificaciones. Lo contratos formales pueden reestructurarse para reflejar los cambios. 4. Diseñar mecanismos eficaces para la resolución de conflictos Diseñar estos pueden fortalecer significativamente cualquier relación en la cadena de suministro. Es muy probable que surjan conflictos en cualquier relación. Las resoluciones insatisfactorias empeoran la relación Las resoluciones satisfactorias la fortalecen ADMINISTRACiÓN DE LAS RELACIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA FOMENTAR LA COOPERACiÓN Y LA CONFIANZA Las relaciones de la cadena de suministro que se administran con eficacia fomentan la cooperación y la confianza, aumentando así la coordinación de la cadena. Al administrar una relación en la cadena de suministro, los gerentes deben centrarse en los siguientes factores para mejorar las oportunidades éxito de la asociación La presencia de flexibilidad , confianza y compromiso en ambas partes ayuda a que la relación
tenga éxito. En particular, el compromiso de la alta dirección por ambos lados es crucial para el éxito.
Los buenos acuerdos organizacionales , en especial para compartir la información y resolver los conflictos, mejoran las posibilidades de éxito. No compartir la información y la inca-pacidad de resolver conflictos son los dos principales factores que conducen al fracaso de las asociaciones en la cadena de suministro.
Los mecanismos que dan visibilidad a las acciones de cada una de las partes y las consecuencias resultantes contribuyen a evitar conflictos y a resolver controversias. Dichos mecanismos hacen más difícil que alguna de las partes sea oportunista y ayudan a identificar los procesos defectuosos, incrementando el valor de la relación para ambas partes.
Si el socio más fuerte trata con justicia al socio más débil y vulnerable , la relación tiende a ser más
fuerte. 17.6 reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el proveedor El efecto látigo puede amortiguarse con prácticas que asignan responsabilidad por el reabastecimiento de toda la cadena de suministro a una sola entidad. Un solo punto de decisiones de reabastecimiento garantiza la visibilidad y un pronóstico común que sirve de base a los pedidos de toda la cadena. Dos prácticas comunes que asignan un solo punto de responsabilidad son los programas de reabastecimiento continuo y los inventarios administrados por el proveedor
En los programas de reabastecimiento continuo (CRP, del inglés continuous replenishment programs), el mayorista o fabricante reabastecen al detallista regularmente con base en datos obtenidos en el punto de venta
Con el inventario administrado por el proveedor (VMI, del inglés vendor-managed inventory), el fabricante o proveedor es responsable de todas las decisiones relacionadas con los inventarios del producto en el detallista. Como resultado, el control de la decisión de reabastecimiento se traslada al fabricante, en lugar del detallista
17.7 Planeación, pronóstico y reabastecimiento colaborativo (cpfr) La CPFR es "una práctica empresarial que combina la información de múltiples socios en la planeación y surtido de la demanda de los clientes" Es importante entender que el éxito con CPFR sólo puede construirse sobre la base de que las dos partes han sincronizado sus datos y establecido las normas para el intercambio de información. Los vendedores y compradores en una cadena de suministro pueden colaborar en todas y cada una de las siguientes cuatro actividades de la cadena:
Estrategia y planeación. Las partes determinan el alcance de la colaboración y asignan funciones, responsabilidades y puntos de control claros. En un plan de negocios conjunto, identifican los acontecimientos importantes, como las promociones, lanzamientos de nuevos productos, inauguraciones o cierres de tiendas y cambios en la política de inventario que afectan la demanda y la oferta.
Administración de la oferta y la demanda . Un pronóstico colaborativo de las ventas proyecta el mejor estimado de los socios respecto a la demanda de los consumidores en el punto de venta. Éste se convierte entonces en un plan colaborativo de pedidos que determina los pedidos futuros y las necesidades de entrega con base en los pronósticos de las ventas, las posiciones de inventario y los tiempos de espera del reabastecimiento.
Ejecución. En cuanto los pronósticos se vuelven firmes, se convierten en pedidos reales. El surtido de estos pedidos abarca la producción, embarque, recepción y almacenamiento de lo productos.
Análisis. Las tareas esenciales de análisis se centran en identificar las excepciones y evaluar las métricas que se usan para medir el desempeño o identificar las tendencias.
Un aspecto fundamental de la colaboración exitosa es la identificación y resolución de las excepciones. Éstas se refieren a la diferencia entre la realidad y los pronósticos elaborados por las dos partes o alguna otra métrica del desempeño que está cayendo o probablemente caiga fuera de los límites aceptables Caso CPFR: Una implementación exitosa de CPFR es la de Henkel, un fabricante alemán de detergentes, y Eroski, un detallista español de productos de consumo. Antes de CPFR, Eroski registraba desabastos frecuentes de productos de Henkel, en especial durante las promociones. Cuando se implementó CPFR en diciembre de 1999,70% de los pronósticos de venta tenían en promedio un error de más de 50% y sólo 5% de los pronósticos tenían errores inferiores a 20%. Sin embargo, a los cuatro meses de la implementación de CPFR, 70% de los pronósticos de venta tenían errores por debajo de 20% y sólo 5% tenían errores de más de 50%.
-Las áreas más comunes donde han tenido lugar las implementaciones de CPFR a gran escala entre un detallista y un fabricante.
Colaboración EN PROMOCIONES DEL DETALLISTA En muchos ambientes de comercio al detalle, como en los supermercados, las promociones y otras ventas especiales tienen impacto considerable en la demanda. El desabasto, el exceso de inventario y los costos imprevistos de logística durante estas promociones afectan el desempeño financiero tanto del detallista como del fabricante. En esta situación, la colaboración entre detallistas y proveedores para planear, pronosticar y reabastecer las promociones es muy eficaz.
La colaboración en promociones detallistas requiere que las dos partes identifiquen las marcas y SKU (unidad de almacenamiento de inventario o código de barra) específicas que se incluirán en la colaboración. Se comparten los detalles de la promoción, como fecha, duración, precios, publicidad y tácticas de exhibición. Es importante que el detallista actualice esta información conforme ocurren cambios. En seguida, se crean y comparten los pronósticos específicos de la promoción. Estos pronósticos se convierten después en pedidos y entregas planeados. A medida que se desarrolla la promoción, se monitorean las ventas para identificar cambios o excepciones, los cuales se resuelven mediante un proceso iterativo entre las dos partes
Colaboración EN EL REABASTECIMUENTD DE CD La colaboración en el reabastecimiento de centros de distribución (CD) es tal vez la forma más común de colaboración que se observa en la práctica y también la más sencilla de implementar.
En este escenario los dos socios comerciales colaboran en el pronóstico de retiros de mercancía de los centros de distribución o la demanda prevista de los CD al fabricante. Estos pronósticos se convierten en un flujo de pedidos del CD al fabricante que se comprometen y garantizan durante un periodo especificado. Esta información permite al fabricante incorporar los pedidos previstos en los planes de producción futura e integrar los pedidos comprometidos a la demanda. El resultado es una reducción del costo de producción para el fabricante y una reducción de inventario y desabasto para el detallista. La colaboración en el reabastecimiento de CD es relativamente fácil de implementar porque requiere la colaboración en un pronóstico agregado y no necesita que se compartan datos detallados del punto de venta. Como resultado, suele ser el mejor escenario para iniciar la colaboración.
Colaboración EN EL REABASTECIMIENTO DE TIENDAS En la colaboración en el reabastecimiento de tiendas, los socios comerciales colaboran en los pronósticos del punto de venta a nivel de la tienda. Estos pronósticos se convierten después en una serie de pedidos al nivel de la tienda y se comprometen los pedidos durante un periodo especificado. Planeación colaborativa en EL SURTIDO La ropa de moda y otros artículos de temporada siguen un patrón estacional de demanda. Por tanto, la planeación colaborativa en estas categorías tiene un horizonte que abarca una sola temporada y se realiza a intervalos estacionales . Dado el carácter estacional, los pronósticos dependen menos de los datos históricos y más de la interpretación colaborativa de las tendencias de la industria
REQUISITOS ORGANIZACIONALES y TECNOLÓGICOS PARA EL ÉXITO DE CPFR La implementación exitosa de CPFR requiere cambios en la estructura organizacional y, para ser escalable, se necesita la implementación de la tecnología apropiada. La colaboración eficaz requiere que los fabricantes integren equipos interdisciplinarios, específicos de cada cliente, que incl uyan ventas, planeación de la demanda y logística,
RIESGOS Y OBSTÁCULOS PARA LA IMPLEMENTACiÓN DE CPFR Es importante entender que existen riesgos y obstáculos para la implementación exitosa de CPFR. Dada la gran escala a que se comparte la información, existe el riesgo que se dé mal uso a esta información. A menudo, uno o los dos socios de CPFR tienen relaciones con los competidores del otro socio. Otro riesgo es que uno de los socios cambia su escala o tecnología, el otro se ve obligado a seguir el ejemplo o perderá la relación colaborativa 17.8 El papel de la ti(tecnología de la información) en la coordinación En este capítulo nos centraremos verdaderamente en mejorar las operaciones entre empresas. Al más alto nivel, hay dos maneras en que la TI puede ayudar a mejorar esta área. La primera es la disponibilidad de la información . Un importante beneficio de la coordinación interempresarial se obtiene simplemente de compartir la información entre compañías.
La TI permite hacerlo de dos maneras. La primera es el compartir físicamente la información . Desde aplicaciones que permiten ver datos por Internet hasta la integración de los sistemas de las compañías ,
La segunda forma en que la TI ayuda a mejorar la coordinación es el uso de la información visible para tomar decisiones.
La TI permite el uso de la información de la cadena de suministro para tomar muchas decisiones sobre inventarios, producción, transporte, aprovisionamiento y precios.
17.9 Logro de la coordinación en la práctica 1. Cuantificar el efecto látigo.
A menudo, las compañías no tienen idea de que el efecto látigo desempeña una función decisiva en su cadena de suministro. Los gerentes deben empezar por comparar la variabilidad de los pedidos que reciben de los clientes con la variabilidad de los pedidos que colocan con los proveedores. Esto ayuda a la empresa a cuantificar su propia contribución al efecto látigo. Una vez que su contribución sea visible, le será más fácil aceptar el hecho de que todas las etapas de la cadena de suministro contribuyen al efecto látigo, lo que produce una pérdida significativa de utilidades.
2. Obtener el compromiso de la alta dirección para la coordinación.
Más que cualquier otro aspecto de la administración de la cadena de suministro, la coordinación sólo puede lograrse con el compromiso de la alta dirección. La coordinación exige que los gerentes de todas las etapas de la cadena subordinen sus intereses locales al interés mayor de la empresa e incluso de toda la cadena de suministro.
3. Dedicar recursos a la coordinación.
La coordinación no puede lograrse sin que todas las partes interesadas dediquen recursos administrativos considerables a este esfuerzo
4. Centrarse en la comunicación con las otras etapas .
La buena comunicación con las otras etapas de una cadena de suministro a menudo crea situaciones que destacan el valor de la coordinación para ambas partes. Las compañías no se comunican a menudo con las otras etapas de la cadena de suministro y muestran poca disposición a compartir la información. Sin embargo, todas las compañías que forman la cadena de suministro se frustran con la falta de coordinación y estarían muy dispuestas a compartir información si esto contribuyera a que la cadena de suministro operara de manera más eficaz
5. Tratar de lograr la coordinación en toda la red de la cadena de suministro .
El beneficio máximo de la coordinación se logra sólo cuando toda la red de la cadena de suministro está coordinada. No basta que dos etapas de la cadena de suministro se coordinen. La parte más poderosa de una cadena de suministro debe realizar un esfuerzo por lograr la coordinación en toda la red
6. Usar la tecnología para mejorar la conectividad en la cadena de suministro.
Internet y una variedad de sistemas de software se pueden usar para aumentar la visibilidad de la información en la cadena de suministro. Hasta ahora, la mayoría de las implementaciones de TI han logrado dar visibilidad a la información sólo dentro de una empresa. La visibilidad en toda la cadena de suministro todavía requiere esfuerzo adicional en la mayoría de los casos. los principales beneficios de la TI sólo pueden alcanzarse si los sistemas contribuyen a incrementar la visibilidad en toda la cadena y facilitan la coordinación
7. Compartir equitativamente los beneficios de la coordinación .
El mayor obstáculo para la coordinación en la cadena de suministro es la sensación por parte de cualquiera de las etapas de que los beneficios de la coordinación no se comparten equitativamente. Los gerentes de la parte más fuerte en la relación deben ser sensibles a este hecho y asegurar que todas las partes perciban que la forma en que se comparten los beneficios es justa.
