‘RESUMEN CAPITULO 19: “Cambio organizacional organizacional y man!o "l #$r%#& 'UER(AS )EL CAM*IO '+rza# ,+ #$im+lan l cambio: -
Na$+r Na$+ral alza za " la -+ -+n$ n$ " $raba! $raba!o. o. Ej.: Ej.: Más divers diversida idadd cultur cultural, al, aumen aumento to de los profesionistas, muchos empleados nuevos sin suficientes habilidades. Tcnolog/a. Ej.: Computadoras más rápidas y baratas, nuevos medios de comunicación inalámbrica, desciframiento del código genético humano. Cri#i# con0mica#. Ej.: scenso y ocaso de las empresas punto com, pérdida de valor del euro, ca!da de Enron Corp. Com$ncia . Ej.: Ej.: Compe Competen tencia cia globa global,l, fusion fusiones es y consol consolida idacio ciones nes,, crecim crecimien iento to del del comercio electrónico. Tn"ncia# #ocial#. Ej.: "alas de plática en #nternet, retiro de los $aby $oomers, aumento en el interés por vivir en las ciudades. Pol/$ica m+n"ial. Ej.: Escalamiento de las hostilidades en Medio %riente, apertura de los mercados chinos, guerra contra el terrorismo después del &&'()'*((&. &&'()'*((&.
A)MINISTRACION )EL CAM*IO PLANEA)O Cambio: +acer las cosas de otra manera. Cambio lana"o: ctividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta. M$a# "l cambio lana"o: -
Mejorar la capacidad de la organiación de adaptarse a las alteraciones del entorno. Modificar el comportamiento de los empleados.
Agn$# Agn $# " cambio: cambio: -ersonas ue fungen como cataliadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio. -ueden ser gerentes o no, empleados de la organiación o consultores e/ternos.
RESISTENCIA AL CAM*IO '+n$# " la r#i#$ncia: -ueden ser individuales u organiacionales. organiacionales. R#i#$ncia in"i2i"+al: -
Hábitos. Hábitos. 0esistencia a cambiar de hábitos. Seguridad. menaa Seguridad. menaa el sentimiento de estar a salvo. Factores económicos. económicos. -reocu -reocupa pació ciónn de ue los cambio cambioss traiga traigann una reducc reducción ión de ingresos. Miedo a lo desconocido. lgunos tendrán miedo de no poder hacerlo. Procesamiento selectivo de la información. 1os individuos son culpables de procesar selectivamente la información para dejar intactas sus percepciones. %yen lo ue uieren o!r. #gnoran la información ue desmiente el mundo ue crearon.
R#i#$ncia organizacional: -
-
Inercia estructural. 1as organiaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad. Enfoque limitado en el cambio. 1as organiaciones están compuestas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar uno sin alterar los otros. Inercia de los grupos. #ncluso si los individuos uieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos act2an como restricciones. Amenaa a la destrea. menaa a la destrea de grupos especialiados. Amenaa a las relaciones establecidas de poder. Cualuier distribución de la autoridad para tomar decisiones significa un peligro para las relaciones de poder establecidas en la organiación. Amenaa a la asignación establecida de recursos. 1os grupos de la organiación ue controlan recursos cuantiosos ven el cambio como un riesgo, tienden a estar contentos con el estado actual de las cosas.
Como #+rar la r#i#$ncia al cambio: -
-
-
-
-
-
Educación ! comunicación. "e presume ue el origen de la resistencia está en la desinformación. "i se informa a los empleados de todos los hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. 3unciona siempre ue el origen de la resistencia sea una comunicación inadecuada y ue las relaciones entre trabajadores y dirección se caractericen por la confiana y la credibilidad mutuas. Participación. ntes de emprender un cambio, hay ue incorporar el proceso de decisión a uienes se oponen. spectos negativos: la posibilidad de ue la solución sea mala y el gran consumo de tiempo. Facilitación ! apo!o. -ueden ser medidas como asesoramiento y terapia, capacitación o un periodo breve de ausencia pagada. #nconvenientes: consume tiempo, es cara y no ofrece ninguna seguridad de é/ito. "egociación. Canjear algo de valor por una reducción en la oposición. -uede ser necesario cuando la resistencia procede de una fuente poderosa. #nconvenientes: costos potencialmente altos, se abre la posibilidad de ue otros individuos con poder chantajeen. Manipulación ! cooptación. 4orcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder la información indeseada y crear rumores falsos para ue los empleados acepten el cambio son ejemplos de manipulación. 1a cooptación se trata de 5comprar6 a los cabecillas de los focos de resistencia dándoles un papel importante en la decisión del cambio. "on formas relativamente baratas y fáciles, pero puede salir el tiro por la culata si los blancos se dan cuenta de ue los usan o enga7an. #oerción . plicación directa de amenaas o fuera sobre uienes se resisten. 1as ventajas e inconvenientes de la coerción son apro/imadamente las mismas ue de la manipulación y cooptación.
La ol/$ica "l cambio: 1a pol!tica del cambio sugiere ue es más probable ue el impulso del cambio venga de agentes e/ternos, empleados nuevos en la organiación 8ue han invertido menos en el estado de cosas actual9 o de gerentes ligeramente desplaados de la principal estructura del poder. Cuando a los antiguos directivos se les obliga a efectuar un cambio, estos viejos detentadores del poder lo hacen gradualmente: un cambio radical es demasiado amenaador.
+ay ue anticipar ue los ejecutivos con una carrera de muchos a7os originen resistencias. Esto e/plica por ué los consejos de directores ue aceptan introducir rápidamente un cambio radical en la organiación acudan con frecuencia a candidatos e/ternos para ue asuman un nuevo liderago.
EN'O3UES SO*RE LA A)MINISTRACION )EL CAM*IO OR4ANI(ACIONAL Mo"lo " $r# $aa# " L5in: 167 )#conglamin$o: Esfueros de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. El statu quo puede ser considerado un estado de euilibrio. -ara alejarse de este estado 8superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos9 es necesario descongelar, lo ue se consigue de tres maneras: ue las -+rza# im+l#ora# 8alejan de la conducta del statu quo9 se incrementen, ue las -+rza# r#$ric$i2a# 8estorban el movimiento fuera del estado de euilibrio9 sean disminuidas o combinar ambo# m%$o"o#.
867 Mo2imin$o a +n n+2o #$a"o 67 Rconglamin$o In2#$igaci0n " la acci0n: -roceso de cambio basado en el acopio sistemático de datos y la selección de una acción de cambio fundada en lo ue indica el análisis de los datos. Consta de cinco etapas: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. El agente de cambio por lo general es un consultor e/terno. 1a investigación de la acción trae por lo menos dos beneficios para una organiación. En primer lugar, se centra en los problemas. El agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de acción de cambio. En segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de retroalimentación, el proceso de cambio aduiere un !mpetu propio. Empleados y grupos ue tomaron parte se convierten en una presión interna constante para producir el cambio.
)#arrollo organizacional )O7: Conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democráticos, para mejorar la eficacia de la organiación y bienestar de los empleados.
;alor# n ,+ # -+n"an la# inicia$i2a# " )O: &. *. . ;. <.
Respeto por las personas. Confianza y apoyo. Distribución del poder. Confrontación. Participación.
T%cnica# o in$r2ncion# " )O ara ro"+cir cambio#: - En$rnamin$o n #n#ibilizaci0n: =rupos de entrenamiento ue pretenden cambiar la conducta mediante una interacción no estructurada. 4ambién recibe los nombres de entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro o grupos 4 84> groups o grupos de entrenamiento9. 1os miembros se re2nen en un ambiente libre y abierto en el ue hablan de ellos mismos y de sus procesos de interacción, moderados ligeramente por un profesional en las ciencias de la conducta. El grupo es orientado a los procesos, lo ue significa ue los
-
-
-
-
individuos aprender por observación y participación, más ue recibir lecciones. El profesional rechaa directamente cualuier papel de liderago. "i los individuos no saben cómo los ven los demás, en un grupo 4 e/itoso se pueden producir percepciones de uno mismo más reales, mayor cohesión en los grupos y reducciones en los conflictos disfuncionales entre personas. demás, en la situación ideal producirá una mejor integración entre el individuo y la organiación. R$roalimn$aci0n or nc+#$a#: ?so de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros@ sigue un análisis y se proponen soluciones. 4odos los integrantes de una organiación pueden participar en esta método, pero es de fundamental importancia la 5familia6 organiacional, o sea el gerente de la unidad y los empleados ue le reportan directamente a él. 4odos los miembros de la organiación o unidad completan un cuestionario. En el cuestionario se pide a los miembros sus percepciones y actitudes respecto de una amplia gama de temas, como prácticas de toma de decisiones, eficacia de la comunicación, coordinación entre unidades y satisfacción con la organiación, el trabajo, los compa7eros y el supervisor inmediato. 1os datos del cuestionario se tabulan con los datos relativos a la 5familia6 de cada miembro y a toda la organiación y se distribuyen a los empleados. -or 2ltimo, las discusiones en grupo del método de retroalimentación por encuestas deben culminar en ue los miembros identifiuen las implicaciones probables de los resultados del cuestionario. "e espera ue las respuestas hagan ue los grupos se pongan de acuerdo y establecan compromisos sobre diversas acciones ue remedien los problemas identificados. Con#+l$or/a " roc#o#: ?n consultor ofrece al cliente conocimientos sobre lo ue pasa en su entorno, dentro de la empresa y entre la empresa y otras entidades@ identifica los procesos ue hay ue mejorar. El objetivo es ue un consultor e/terno ayude al cliente, por lo regular un gerente, para ue 5perciba, entienda y act2e sobre los procesos6 con los ue debe tratar: flujo de trabajo, relaciones informales entre los miembros y canales formales de comunicación. 1os e/pertos no resuelven los problemas de la organiación, sino ue fungen como gu!as u orientadores ue aconsejan sobre un proceso para ue el cliente solucione sus propias dificultades. El consultor diagnostica junto con el cliente ué procesos necesitan mejoras. Con#$r+cci0n " ,+io#: lto grado de interacción entre los miembros de un euipo para aumentar su confiana y apertura. 1o ue nos interesa ata7e a las aplicaciones en las familias organiacionales 8grupos de mando9, lo mismo ue a comités, euipos de proyectos, euipos autodirigidos y grupos de tareas. 1a construcción de euipos es aplicable al caso de la interdependencia, como en un euipo de f2tbol. El objetivo es mejorar los esfueros coordinados de los jugadores, lo ue da por resultado un aumento en el desempe7o del euipo. -asos para la construcción de euipos: definir las metas y prioridades del euipo, evaluar el desempe7o del euipo, aclarar el rol de cada miembro en el euipo y analiar los principales procesos ue se dan en el euipo para averiguar cómo se hace el trabajo y cómo mejorar tales procesos de modo ue el euipo sea más efica. )#arrollo in$rgr+al: #ntervención del desarrollo organiacional ue busca cambiar actitudes, estereotipos y percepciones ue tienen los grupos unos de otros.
-
En este método, cada grupo se re2ne por separado para preparar listas de sus percepciones, del otro grupo y de cómo cree ue éste lo percibe, intercambian las listas y se analian semejanas y diferencias. ?na ve identificadas las causas de las dificultades, los grupos pasan a la fase de integración, en la ue conciben juntos soluciones ue vayan a mejorar las relaciones entre grupos. In2#$igaci0n " arciaci0n: #nvestigación para determinar las cualidades distintivas y fortaleas especiales de una organiación, las cuales pueden aprovecharse para mejorar el desempe7o. 1os defensores de la # aseveran ue es más lógico perfeccionar y mejorar lo ue ya hace bien la organiación, de modo ue ésta cambie moviliando sus fueras y ventajas competitivas. El proceso de la # consiste esencialmente en cuatro etapas ue por lo regular se cumplen en una junta con un grupo grande a lo largo de dos o tres d!as y bajo la supervisión de un agente de cambio e/perto. 1a primera etapa es de descubrimiento. 1a idea es tratar de averiguar ué piensan las personas ue sean las ventajas de la organiación. 1a segunda etapa es la de ensoñación. u!, con la información obtenida de la fase de descubrimiento se especula sobre los futuros posibles de la organiación. 1a tercera etapa es de diseño. partir de la articulación del sue7o, los participantes se dedican a hallar una visión com2n sobre cómo se verá y se ponen de acuerdo sobre sus cualidades distintivas. En la cuarta etapa se trata de definir el destino de la organiación. En esta 2ltima etapa, los participantes estudian cómo va a cumplir la organiación su sue7o, lo ue incluye redactar planes de acción y traar estrategias de implantación.
TEMAS CONTEMPORANEOS )EL CAM*IO PARA LOS A)MINISTRA)ORES )E El #$/m+lo " la inno2aci0n Inno2aci0n: #dea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Es una clase especial de cambio. 4odas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden por fuera ideas nuevas ni conducen a mejoras significativas.
'+n$# " inno2aci0n: -
-
Variables estructurales: ?na visión e/haustiva de las relaciones entre estructura e innovación lleva a las conclusiones siguientes: &. 1as estructuras orgánicas ejercen una influencia positiva en la innovación. Como tienen menos diferenciación vertical, formaliación y centraliación, facilitan la fle/ibilidad, la adaptación y la fecundación cruada ue hacen más sencillo adoptar las innovaciones@ *. 1a antigAedad en la administración está asociada con la innovación@ . 1a escase de recursos fomenta la innovación@ ;. 1a comunicación entre unidades es mucha en las organiaciones innovadoras. Variables culturales: 1as organiaciones innovadoras tienen culturas semejantes. lientan la e/perimentación. 0ecompensan é/itos y fracasos. Celebran euivocaciones. Variables de recursos humanos: Encontramos ue las organiaciones innovadoras promueven la capacitación y el desarrollo de sus miembros para ue estén actualiados, les
ofrecen mayor seguridad laboral para ue no teman a verse despedidos por cometer errores y los alientan a ue se vuelvan campeones del cambio. Camon# " i"a#: #ndividuos ue adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa y entusiasta, consiguen apoyo, superan resistencias y se aseguran de ue se ponga en práctica.
> Craci0n " +na organizaci0n " arn"iza! Organizaci0n " arn"iza!: %rganiación ue aduirió la capacidad continua de adaptarse al cambio. Casi todas las organiaciones practican el llamado arn"iza! " +n n+"o: 1os errores se corrigen con las rutinas del pasado y las pol!ticas actuales. En cambio, las organiaciones de aprendiaje se valen del arn"iza! " "obl n+"o: 1os errores se corrigen modificando los objetivos, pol!ticas y rutinas normales de la organiación. bre las oportunidades para encontrar las soluciones radicalmente distintas a los problemas y lograr mejoras notables. 1os defensores de la organiación de aprendiaje la consideran un remedio para los tres problemas fundamentales inherentes en las organiaciones tradicionales: fragmentación, competencia y reactividad. 1a fragmentación basada en la especialiación levanta 5muros6. E/agerar la competencia mina la colaboración. 1a reactiidad distrae la atención de los administradores en la creación y la dirige a la solución de problemas. 1a organiación de aprendiaje es un ideal por el ue se lucha y no una descripción realista de actividades estructuradas.
Carac$r/#$ica# " +na organizaci0n " arn"iza!: 1. +ay una visión ue todos comparten y aceptan. 8. 1as personas desechan sus viejas maneras de pensar y las rutinas usuales con ue resolv!an los problemas del trabajo. . 1os miembros de la organiación piensan ue sus procesos, actividades, funciones y contactos con el entorno son parte de un sistema de relaciones rec!procas. ?. 1as personas se comunican unas con otras 8a través de las fronteras verticales y horiontales9 sin miedo de cr!ticas ni castigos. @. 1as personas subliman sus intereses particulares y los intereses fragmentarios de los departamentos para colaborar en la materialiación de la visión compartida de la organiación.
Man!o "l arn"iza!: Bué pueden hacer los administradores para convertir sus empresas en organiaciones de aprendiajeD - Establecer una estrategia. 1a administración tiene ue hacer e/pl!cito su compromiso con el cambio, la innovación y la mejora continua. - $edise%ar la estructura de la organiación. 1a estructura formal puede ser un impedimento grave para aprender. - $eformar la cultura de la organiación. 1os administradores tienen ue demostrar con sus actos ue correr riesgos y admitir las fallas son rasgos deseables. 4ienen ue alentar los conflictos funcionales. +ay ue sacar paradojas, conflictos y dilemas, para ue juntos seamos más inteligentes ue en lo individual.
> A"mini#$raci0n "l conocimin$o: -roceso de organiar y distribuir lo ue sabe la organiación para ue la información correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno. Cuando se hace bien, la C proporciona a la organiación una ventaja competitiva y un aumento en el desempe7o, porue los empleados se hacen más listos. 1a administración del conocimiento es hoy cada ve más importante por al menos tres raones: &. En muchas organiaciones los activos intelectuales son ahora tan importantes como los materiales o los económicos. *. 1os baby boomers comienan a retirarse del trabajo y se acent2a la conciencia de ue representan un c2mulo de conocimientos ue se perderán si no se trata de captarlos. . ?n sistema de C bien dise7ado aminora la redundancia y hace más eficiente a la organiación.
Man!o "l cambio: BCreen las personas ue es posible cambiarD epende de la cultura. "i el cambio es posible, Bcuánto tardaD epende de la orientación temporal de cada cultura. B1a resistencia al cambio es mayor en unas culturas ue en otrasD "i, depende del grado en una sociedad se aferra a su tradición. B1a cultura influye en la manera de implantar un cambioD "i, depende de la distancia del poder. B1os buenos campeones de ideas hacen las cosas de maneras distintas en culturas diferentesD "i, act2an diferente si la cultura es colectivista o individualista, si la cultura tiene más distancia al poder o en sociedades ue más evitan la incertidumbre. Estos resultados indican ue los administradores eficaces son los ue modifican sus estrategias como campeones para reflejar en la organiación los valores de la cultura.
ESTRS EN EL TRA*ABO = SU MANEBO E#$r%#: Condición dinámica en la ue un individuo se enfrenta a una oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo ue desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. En s! no es necesariamente malo. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial. En general, el estrés se asocia con r#$riccion#: fueras ue impiden ue los individuos hagan lo ue uieren y "man"a#: falta de algo ue se desea. "e necesitan dos condiciones para ue el estrés potencial se haga real. ebe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y éstos deben ser importantes.
Para n$n"r l #$r%# y #+# con#c+ncia# Or/gn# o$ncial# "l #$r%#: - 'ac$or# ambin$al#: !ncertidumbres económicas !ncertidumbres pol"ticas !ncertidumbre tecnológica F #errorismo • • •
-
'ac$or# organizacional#: •
$%igencias de las tareas: factores ue se relacionan con el trabajo de una persona.
•
•
•
•
•
-
$%igencias del rol: se relacionan con las presiones ue se imponen a una persona por el rol ue cumple en la organiación. $%igencias interpersonales: presiones ue ejercen otros empleados. $structura de la organización: define el grado de diferenciación de la organiación, el grado de las reglas y normas y dónde se toman las decisiones. &iderazgo organizacional: representa el estilo gerencial de los altos ejecutivos de la organiación. $tapa de ida de la organización: en ué punto se encuentra del ciclo de cuatro fases 8se funda, crece, madura y al final declina9, crea problemas diferentes y presiones para los empleados.
'ac$or# in"i2i"+al#: • • •
'amiliares $conómicos Disposición b(sica de la persona: s!ntomas de estrés manifestados en el trabajo podr!an originarse en la propia persona.
1os factores estresantes se acumulan. "i ueremos evaluar el nivel total de estrés ue sufre un individuo, tenemos ue sumar el estrés provocado por las oportunidades, las restricciones y las demandas.
)i-rncia# in"i2i"+al#: Bué variables de las diferencias individuales moderan la relación entre factores potenciales de estrés y estrés e%perimentadoD "eis variables son moderadores importantes: - Percepción: el potencial de estrés no radica en las condiciones objetivas, sino en la interpretación ue el empleado hace de ellas. - $%periencia laboral: la e/periencia en el trabajo guarda una relación negativa con el estrés laboral. 1a rotación voluntaria es más frecuente entre personas ue sufren más estrés. 1as personas acaban por aduirir mecanismos de defensa para afrontar el estrés. - )poyo social: act2a como paliativo ue mitiga los efectos negativos de incluso los puestos más estresantes. - !dea sobre el locus de control: uienes tienen un locus de control interno piensan ue dominan su destino, consideran ue pueden tener un efecto significativo en los resultados. - $ficacia personal: se refiere a la convicción ue tiene un individuo de ue es capa de desempe7ar una tarea. 1a confiana en las habilidades de uno reduce el estrés. - *ostilidad: aumenta notablemente el estrés de una persona y el riesgo de enfermedad cardiaca. En concreto, las personas ue se enojan rápidamente, mantienen una perspectiva hostil permanente y proyectan una desconfiana c!nica en las demás, tienen más probabilidades de e/perimentar situaciones de estrés.
Con#c+ncia# "l #$r%#: - S/n$oma# -i#iol0gico#: El estrés podr!a producir cambios en el metabolismo, acelera el ritmo cardiorrespiratorio, aumenta la tensión arterial, provoca jauecas e induce ataues al coraón.
-
-
S/n$oma# #icol0gico#: El estrés puede causar insatisfacción, tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y demoras. Cuando las personas ocupan puestos ue les imponen demandas numerosas y contradictorias o en las ue falta claridad sobre los deberes, autoridad y responsabilidades del trabajo, aumentan el estrés y la insatisfacción. Cuanto menos control tienen las personas sobre el ritmo de su trabajo, mayores son su insatisfacción y su estrés. S/n$oma# con"+c$+al#: Cambios en la productividad, faltas y rotacion, asi como cambios en los hábitos de alimentación, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada, agitación y trastornos del sue7o. El esuema más estudiado en la bibliograf!a sobre estrés y desempe7o es la relacion de la curva normal 8o curva de campana o curva de ? invertida9.
Man!o "l #$r%#: 1o ue la administración considere 5un est!mulo positivo para ue no deje de correr la adrenalina6 le parecerá a los empleados 5una presión e/cesiva6.
M%$o"o# in"i2i"+al#: - Administración del tiempo: ?nos cuantos de entre los más conocidos de estos principios
-
son:: &9 haga listas diarias de las actividades ue debe completar, *9 asigne prioridades a las actividades seg2n su importancia y urgencia, 9 programe las actividades de acuerdo con sus prioridades, y ;9 conoca su ciclo diario y oc2pese de las partes más e/igentes de su trabajo en los momentos altos de su ciclo, cuando está más alerta y es más productivo. E&ercicio' eróbicos, caminata, trote, natación y ciclismo. ()cnicas de rela&ación' Meditación, hipnosis y biorretroalimentación.
M%$o"o# organizacional#: - M!orar la selección " r#onal y la colocación n lo# +#$o# - #apacitación - Establecer metas rali#$a# - $edise%ar los puestos " $raba!o - Aumentar la participación de los empleados n la $oma " "ci#ion# - A+mn$ar la comunicación organiacional -ormal con lo# mla"o# - O-rcr sabáticos a lo# $raba!a"or# - E#$ablcr programas de bienestar -inancia"o# or la organizaci0n
Programa# " bin#$ar: -rogramas respaldados por la organiación ue se centran en la condición mental y f!sica de los empleados.