Caracterizacion logistica

CARACTERIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA

Realizado por: Helman José Puentes Garzón Consultor en Logística y Abastecimiento Estratégico, y Equipo Técnico de la Mesa Sectorial de Logística

Dedicado a esos seres maravillosos que por gracia del Gran Arquitecto me rodean, en especial a mi amado hijo Iván José Puentes Guerrero y al doctor Alfonsito, en quienes se inspira mi esencia.

MESA SECTORIAL DE LOGÍSTICA BOGOTÁ, D.C., 2006

Segunda Versión

Caracterización de la logística en Colombia

CARACTERIZACIÓN DE LA LOGÍSTICA EN COLOMBIA DARÍO MONTOYA MEJÍA Director General JUAN BAYONA FERREIRA Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo JOSÉ IGNACIO OROZCO MARTÍNEZ Coordinador Grupo de Normalización AÍDA LUZ MARTÍNEZ GEMADE Profesional Grupo de Normalización JAIME GARCÍA DI-MOTOLI Subdirector Centro Gestión Comercial y Mercadeo EDITH YOLANDA JIMÉNEZ MÉNDEZ Metodóloga

Diseño de carátula Camilo Jiménez Valbuena Cargraphics S.A. Diagramación Camilo Jiménez Valbuena Cargraphics S.A. Impresión CARGRAPHICS S.A. 2

ISBN: 958-15-0136-3

INTEGRANTES DEL EQUIPO TÉCNICO

Presidente de la Mesa Sectorial de Logística BASILIO BALLI MORALES UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO Luz Estella Millán

Hugo Gómez Prada

Docente

Especialista senior en Gestión de Inventarios

UNIVERSIDAD JORGE TADEO LOZANO

BP EXLORATION COLOMBIA

Álvaro Ángel Villalobos

Luisa Fernanda Vargas

Consultor

Directora de Calidad

SCM

ALMACENAR

Dayron Soto Martínez

Héctor Javier Riaño

Director Tecnología en logística

Jefe de logística

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS

PELIKAN

Edith Yolanda Jiménez M. Metodóloga Mesa Sectorial de logística

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AGRADECIMIENTOS Agradecimientos a las Directivas del SENA, en especial a su director general, el doctor Darío Montoya; a ese incansable amigo el doctor Juan Bayona, director de Formación Profesional, y al promotor de estas iniciativas, el doctor Jaime García Di-Motoli, director del Centro de Gestión Comercial y Mercadeo, por brindarme esta magnífica oportunidad intelectual. A la Mesa Sectorial de Logística, en cabeza de su presidente y amigo el doctor Basilio Balli, por sus acertadas orientaciones, correcciones y sugerencias; a todos los miembros del equipo técnico de la Mesa Sectorial, con quienes se elaboró y discutió la orientación de esta actualización y, muy en especial, a la dedicación y paciencia de la doctora Edith Yolanda Jiménez, del SENA, por sus aportes metodológicos y valiosas apreciaciones; a los empresarios, a los gerentes y directores de Logística, y a todos mis amigos, profesores, alumnos y conocidos de la disciplina logística en Colombia, quienes han tenido a bien expresar sus opiniones y emitir sus sugerencias para hacer posible este estudio de actualización. A mi equipo de trabajo, Daissy Ibargüen Vargas y Felipe Andrés Garzón Páez, quienes asistieron de manera consagrada y dedicada esta labor y, en general, a todos los que de manera directa o indirecta han contribuido para volver realidad este trabajo.

Helman Puentes Garzón

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Contenido Prefacio Introducción 1. Entorno Económico 1.1. Logística y globalización 2. Marco de referencia 2.1 Conceptualización de la logística 2.2 Objetivo general 2.3 Objetivos específicos 2.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa 2.5 Método 2.5.1. Instrumento guía 2.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección 2.5.3. Cobertura 2.5.4. Propuesta técnica 2.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económica 2.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresas 2.7 Componentes del Estudio 3. Resumen Ejecutivo 3.1. Consolidado nacional 3.1.1. Componente tecnológico 3.1.2. Componente organizacional 3.1.3. Componente ocupacional 3.1.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.1.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.2 Agremiaciones 3.2.1. Componente tecnológico 3.2.2. Componente organizacional 3.2.3. Componente ocupacional 3.2.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.2.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.3. Alimentos 3.3.1. Componente tecnológico 3.3.2. Componente organizacional 3.3.3. Componente ocupacional 3.3.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.3.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena) 3.4.1. Componente tecnológico 3.4.2. Componente organizacional

25 27 29 31 33 35 37 37 38 38 38 38 39 39 40 40 41 43 47 47 49 53 60 61 62 62 64 66 67 68 70 70 72 75 79 80 82 82 83

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3.4.3. 3.4.4. 3.4.5. 3.5. 3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. 3.6. 3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5. 3.7. 3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. 3.7.4. 3.7.5. 3.8. 3.8.1. 3.8.2. 3.8.3. 3.8.4. 3.8.5. 3.9. 3.9.1. 3.9.2. 3.9.3. 3.9.4. 3.9.5. 3.10 3.10.1. 3.10.2. 3.10.4. 3.10.5. 3.11. 3.11.1.

Componente ocupacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Consultoría y servicios logísticos Componente tecnológico Componente organizacional Componente ocupacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Educación Componente tecnológico Componente organizacional Componente ocupacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Entidades estatales Componente tecnológico Componente organizacional Componente ocupacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Fuerzas militares Componente tecnológico Componente organizacional Componente ocupacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Impresión editorial y productos editoriales Componente tecnológico Componente organizacional Componente ocupacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Informática, comunicaciones y tecnología Componente tecnológico Componente organizacional Componente prospectivo y de tendencias Componente de las barreras logísticas y su impacto Manufacturera Componente tecnológico

86 90 91 93 93 95 98 102 103 105 105 106 109 112 113 115 115 117 119 121 121 124 124 126 128 132 133 135 136 137 140 144 145 148 148 149 157 158 161 161

3.11.2. Componente organizacional 3.11.3. Componente ocupacional 3.11.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.11.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.12. Operadores logísticos y distribución 3.12.1. Componente tecnológico 3.12.2. Componente organizacional 3.12.3. Componente ocupacional 3.12.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.12.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.13. Puertos y sociedades portuarias 3.13.1. Componente tecnológico 3.13.2. Componente organizacional 3.13.3. Componente ocupacional 3.13.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.13.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.14. Químico farmacéutico 3.14.1. Componente tecnológico 3.14.2. Componente organizacional 3.14.3. Componente ocupacional 3.14.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.14.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.15. Textil y confecciones 3.15.1. Componente tecnológico 3.15.2. Componente organizacional 3.15.3. Componente ocupacional 3.15.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.15.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto 3.16 Transportes y agentes de carga 3.16.1. Componente tecnológico 3.16.2. Componente organizacional 3.16.3. Componente ocupacional 3.16.4. Componente prospectivo y de tendencias 3.16.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Conclusiones generales Conclusiones adicionales: Bibliografía de Referencia Referencias web Términos generales utilizados en este documento de caracterización

162 166 170 171 174 174 175 179 184 185 187 187 189 193 197 198 201 201 202 206 210 211 213 213 215 218 222 224 226 226 228 232 236 237 241 244 247 249 251 9


Lista de Tablas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

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16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37.

Estratificación de la muestra Consolidado. Componente tecnológico Consolidado. Componente organizacional Consolidado. Rotación de personal Consolidado. Reglamentación y autorregulación Consolidado. Componente ocupacional Consolidado. Directivos de alto nivel en logística Consolidado. Directivos de gerencia en logística Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística Consolidado. Mandos medios en logística Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística Consolidado. Operadores y auxiliares en logística Consolidado. Necesidades de capacitación en logística Consolidado. Necesidades de capacitación de alto impacto y necesidad inmediata en logística Consolidado. Necesidades de capacitación de alto y mediano impacto y necesidad de más de seis meses en logística Consolidado. Componente prospectivo y de tendencias Consolidado. Componente de las barreras logísticas Consolidado. Componente de las barreras logísticas de alto impacto. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de mediano impacto. Agremiaciones. Componente tecnológico Agremiaciones. Componente organizacional. Agremiaciones. Rotación de personal Agremiaciones. Mandos medios Agremiaciones. Necesidades de capacitación Agremiaciones. Componente prospectivo y de tendencias Agremiaciones. Componente de las barreras logísticas Alimentos. Componente tecnologico y de conocimiento. Alimentos. Componente organizacional Alimentos. Rotación de personal Alimentos. Reglamentación y autorregulación Alimentos. Componente ocupacional Alimentos. Directivos de alto nivel Alimentos. Directivos de nivel gerencial Alimentos. Mandos medios Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados Alimentos. Operadores y auxiliares Alimentos. Necesidades de capacitación

40 47 49 51 52 53 55 55 56 57 57 58 59 59 60

60 61 62 62 62 64 65 66 67 67 68 70 72 73 74 75 76 76 76 76 76 77

38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77.

Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias Alimentos. Componente de las barreras logísticas Comercio y servicios. Componente tecnológico Comercio y servicios. Componente organizacional Comercio y servicios. Rotacion de personal Comercio y servicios. Reglamentacion y autorregulación Comercio y servicios. Componente ocupacional Comercio y servicios. Directivos de alto nivel Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio Comercio y servicios. Mandos medios Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados Comercio y servicios. Operadores y auxiliares Comercio y servicios. Necesidades de capacitación Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias Comercio y servicios. Componente de las barreras logísticas Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico. Consultorías y servicios logísticos. Componente organizacional Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación y autorregulación Consultorías y servicios logísticos. Componente ocupacional Consultorías y servicios logísticos. Directivos de alto nivel Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel gerencial Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel intermedio Consultorías y servicios logísticos. Mandos medios Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares capacitados Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación Consultorías y servicios logísticos. Componente prospectivo Consultorías y servicios logísticos. Componente de las barreras logísticas Educación. Componente tecnológico Educación. Componente organizacional Educación. Rotación de personal Educación. Reglamentación y autorregulación Educación. Componente ocupacional Educación. Directivos de alto nivel Educación. Directivos de nivel gerencial Educación. Directivos de nivel intermedio Educación. Mandos medios Educación. Operadores y auxiliares capacitados

79 80 82 83 84 85 86 87 87 87 87 88 88 88 90 91 93 95 97 97 98 99 99 99 100 100 100 101 102 103 105 106 108 109 109 110 110 110 111 111

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78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117.

Educación. Operadores y auxiliares Educación. Necesidades de capacitación Educación. Componente prospectivo Educación. Componente de las barreras logísticas Estatales. Componente tecnológico Estatales. Componente organizacional. Estatales. Necesidades de capacitación Estatales. Componente prospectivo Estatales. Componente de las barreras logísticas Fuerzas Militares. Componente tecnológico Fuerzas Militares. Componente organizacional Fuerzas Militares. Rotación de personal Fuerzas Militares. Reglamentación y autorregulación Fuerzas Militares. Componente ocupacional Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio Fuerzas Militares. Mandos medios Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares capacitados Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación Fuerzas Militares. Componente prospectivo Fuerzas Militares. Componente de las barreras logísticas y su impacto Impresión y editoriales. Componente tecnológico Impresión y editoriales. Componente organizacional Impresión y editoriales. Rotación de personal Impresión y editoriales. Reglamentacion y autorregulación Impresión y editoriales. Componente ocupacional Impresión y editoriales. Directivos de alto nivel Impresión y editoriales. Directivos del nivel gerencial Impresión y editoriales. Directivos del nivel intermedio Impresión y editoriales. Mandos medios Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación Impresión y editoriales. Componente prospectivo Impresión y editoriales. Componente de las barreras logísticas Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico Informática, comunicaciones y tecnología. Componente organizacional. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal

111 111 112 113 115 117 119 121 121 124 126 127 127 128 129 129 130 130 130 130 131 132 133 136 137 139 139 140 141 142 142 142 142 142 143 144 145 148 149 151

118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 129A. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 141A. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación y autorregulación Informática, comunicaciones y tecnología. Componente ocupacional Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de alto nivel Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel gerencial Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel intermedio Informática, comunicaciones y tecnología. Mandos medios Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares capacitados Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares Informática, comunicaciones y tecnología. Componente de las barreras logísticas Manufacturera. Componente tecnológico Manufacturera. Componente organizacional Manufacturera. Rotación de personal Manufacturera. Reglamentación y autorregulación Manufacturera. Componente ocupacional Manufacturera. Directivos de alto nivel Manufacturera. Directivos de nivel gerencial Manufacturera. Directivos de nivel intermedio Manufacturera. Mandos medios Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados Manufacturera. Operadores y auxiliares Manufacturera. Necesidades de capacitación Manufacturera. Necesidades de capacitación Manufacturera. componente de las barreras logísticas Operadores logísticos. Componente tecnológico Operadores Logísticos. Componente organizacional Operadores Logísticos. Rotación de personal Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación Operadores Logísticos. Componente ocupacional Operadores logísticos. Directivos de alto nivel Operadores logísticos. Directivos de nivel gerencial Operadores logísticos. Directivos de nivel intermedio Operadores logísticos. Mandos medios Operadores logísticos. Operadores y auxiliares capacitados Operadores logísticos. Operadores y auxiliares Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación Operadores Logísticos. Componente prospectivo y de tendencias Operadores Logísticos. Componente de las barreras logísticas Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico

152 153 154 154 154 155 155 155 156 157 158 161 162 164 165 166 167 167 167 168 168 168 168 170 171 174 175 177 178 179 180 181 181 181 182 182 182 184 185 187

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156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184. 185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195.

Puertos y sociedades portuarias. Componente organizacional. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación y autorregulación Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logísticas Químico farmacéutico. Componente tecnológico Químico farmacéutico. Componente organizacional Químico farmacéutico. Rotación de personal Químico farmacéutico. Reglamentacion y autoregulacion Químico farmacéutico. Componente ocupacional Químico farmacéutico. Nivel gerencial Químico farmacéutico. Directivos del nivel intermedio. Químico farmacéutico. Mandos medios Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares capacitados Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación Químico farmacéutico. Componente prospectivo y de tendencias Químico farmacéutico. Componente de las barreras logísticas. Textil y confecciones. Componente tecnológico Textil y confecciones. Componente organizacional Textil y confecciones. Rotación de personal Textil y confecciones. Reglamentación y autorregulación Textil y confecciones. Componente ocupacional Textil y confecciones. Directivos de alto nivel Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio Textil y confecciones. Mandos medios Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados Textil y confecciones. Operadores y auxiliares Textil y confecciones. Necesidades de capacitación Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias Textil y confecciones. Componente de las barreras logísticas

189 191 192 193 194 194 194 195 195 195 195 197 198 201 202 204 205 206 207 207 208 208 208 208 210 211 213 215 217 217 218 219 220 220 220 220 221 221 222 224

196. 197. 198. 199. 200. 201. 202 203 204 205 206 207 208 209

Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico Transportes y agentes de carga. Componente organizacional Transportes y agentes de carga. Rotación de personal Transportes y agentes de carga. Reglamentación y autorregulación Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio Transportes y agentes de carga. Mandos medios Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logísticas

226 228 230 231 232 233 233 234 234 234 234 235 236 237

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Lista de Gráficas

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

Composición final de la muestra Consolidado. Componente tecnológico. Consolidado. Concepto integrador de la logística Consolidado. Identificación de estrategias operativas Consolidado. Tipo de organización a la que pertenece. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas Consolidado. Estrategias de gestión logística Consolidado. Mecanismos para la vinculación de personal Consolidado. Rotación de personal Consolidado. Reglamentación interna Consolidado. Orientación de la estrategia logística Consolidado. Dependencia funcional del área logística. Consolidado. Número de personas en logística Consolidado. Directivos de alto nivel en logística Consolidado. Directivos de gerencia en logística Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística Consolidado. Mandos medios en logística Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística Consolidado. Operadores y auxiliares en logística Consolidado. Tendencias tecnológicas en logística. Consolidado. Tendencias organizacionales en logística. Agremiaciones. Componente tecnológico . Agremiaciones. Identificación de estrategias operativas Agremiaciones. Tipo de enlace organizacional con terceros Agremiaciones. Desarrollo de estrategias colaborativas Agremiaciones. Estrategias de gestión logística Agremiaciones. Mecanismos para la vinculación de personal Agremiaciones. Rotación de personal Agremiaciones. Barreras físicas Agremiaciones. Barreras de la regulación Agremiaciones. Barreras de la seguridad. Agremiaciones. Barreras del talento humano Agremiaciones. Barreras tecnológicas Agremiaciones. Barreras financieras y de costos Alimentos. Componente tecnológico y de conocimiento Alimentos. Concepto integrador Alimentos. Estrategias operativas Alimentos. Tipos de enlace organizacional con terceros

41 48 48 48 50 50 50 50 51 52 53 54 54 55 55 56 56 57 57 58 60 60 63 63 64 64 64 65 65 68 69 69 69 69 70 71 71 71 72

40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79.

Alimentos. Desarrollo de estrategias colaborativas Alimentos. Estrategias de gestión logística Alimentos. Mecanismos para la vinculación de personal Alimentos. Rotación de personal Alimentos. Reglamentación interna Alimentos. Organización de la estrategia logística Alimentos. Dependencia funcional del área logística. Alimentos. Necesidades de capacitación en el área logística Alimentos. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística Alimentos. Tendencias tecnológicas. Alimentos. Tendencias organizacionales. Alimentos. Barreras físicas Alimentos. Barreras de la regulación Alimentos. Barreras de la seguridad. Alimentos. Barreras del talento humano Alimentos. Barreras tecnológicas. Alimentos. Barreras financieras y de costos Comercio y servicios. Componente tecnológico Comercio y servicios. Estrategias operativas Comercio y servicios. Componente organizacional Comercio y servicios. Desarrollo de estrategias colaborativas. Comercio y servicios. Estrategias de gestión logística Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculación de personal Comercio y servicios. Rotación de personal Comercio y servicios. Reglamentación interna Comercio y servicios. Organización de la estrategia logística Comercio y servicios. Dependencia funcional de logística Comercio y servicios. Necesidades de capacitación Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitación Comercio y servicios. Tendencias tecnológicas. Comercio y servicios. Tendencias organizacionales. Comercio y servicios. Barreras físicas Comercio y servicios. Barreras de la regulación Comercio y servicios. Barreras de la seguridad Comercio y servicios. Barreras del talento humano Comercio y servicios. Barreras tecnológicas Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico Consultorías y servicios logísticos. Concepto integrador . Consultorías y servicios logísticos. Estrategias operativas

72 73 73 74 74 75 75 78 78 79 79 80 80 81 81 81 81 82 83 83 83 84 84 85 85 86 86 89 89 90 90 91 92 92 92 92 93 94 94 94

17


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80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119.

Consultorías y servicios logísticos. Enlace organizacional con terceros Consultorías y servicios logísticos. Estrategias colaborativas Consultorías y servicios logísticos. Estrategias de gestión logística Consultorías y servicios logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación interna Consultorías y servicios logísticos. Estrategia logística Consultorías y servicios logísticos. Dependencia funcional de logística Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación en logística Consultorías y servicios logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias tecnológicas Consultorías y servicios logísticos. Tendencias organizacionales Consultorías y servicios logísticos. Barreras físicas. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la regulación Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la seguridad Consultorías y servicios logísticos. Barreras del talento humano Consultorías y servicios logísticos. Barreras tecnológicas Consultorías y servicios logísticos. Barreras financieras y de costos Educación. Componente tecnológico Educación. Estrategias operativas. Educación. Enlace organizacional Educación. Estrategias colaborativas. Educación. Estrategia de gestión logística Educación. Mecanismos para la vinculación de personal Educación. Rotación de personal Educación. Reglamentación interna Educación. Estrategia logística Educación. Dependencia funcional Educación. Necesidades de capacitación Educación. Frecuencia esperada de la capacitación Educación. Tendencias tecnológicas Educación. Tendencias organizacionales Educación. Barreras físicas Educación. Barreras de la regulación Educación. Barreras de la seguridad Educación. Barreras del talento humano Educación. Barreras tecnológicas. Educación. Barreras financieras y de costos Estatales. Componente tecnológico Estatales. Estrategias operativas

96 96 96 96 97 97 98 99 101 102 103 103 103 104 104 104 104 105 106 106 107 107 107 108 108 109 110 110 112 112 113 113 114 114 114 114 115 115 116 116

120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159.

Estatales. Enlace organizacional Estatales. Estrategias colaborativas Estatales. Estrategia de gestión Estatales. Rotación de personal. Estatales. Reglamentación interna Estatales. Necesidades de capacitación Estatales. Frecuencia esperada de la capacitación Estatales. Barreras físicas Estatales. Barreras de la regulación Estatales. Barreras de la seguridad Estatales. Barreras del talento humano Estatales. Barreras tecnológicas Estatales. Barreras financieras y de costos. Fuerzas Militares. Componente tecnológico Fuerzas Militares. Concepto integrador Fuerzas Militares. Identificación de estrategias operativas Fuerzas Militares. Enlace organizacional con terceros Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias colaborativas Fuerzas Militares. Estrategia de gestión logística Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculación de personal. Fuerzas Militares. Rotación de personal Fuerzas Militares. Reglamentación interna Fuerzas Militares. Organización de la estrategia logística Fuerzas Militares. Dependencia funcional del área logística Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación en el área logística Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística Fuerzas Militares. Tendencias tecnológicas Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales Fuerzas Militares. Barreras físicas. Fuerzas Militares. Barreras de la regulación Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad Fuerzas Militares. Barreras del talento humano Fuerzas Militares. Barreras tecnológicas Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos Impresión y editoriales. Componente tecnológico Impresión y editoriales. Identificación de Estrategias operativas Impresión y editoriales. Enlace organizacional con terceros Impresión y editoriales. Desarrollo de estrategias colaborativas. Impresión y editoriales. Estrategias de gestión logística Impresión y editoriales. Mecanismos para la vinculación de personal

117 117 117 118 118 120 121 122 122 123 123 123 123 124 125 125 126 126 126 127 127 128 129 129 132 132 133

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160. 161. 162. 163. 164. 165. 166. 167. 168. 169. 170. 171. 172. 173. 174. 175. 176. 177. 178. 179. 180. 181. 182. 183. 184.

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185. 186. 187. 188. 189. 190. 191. 192. 193. 194. 195. 196. 197.

Impresión y editoriales. Rotación de personal Impresión y editoriales. Reglamentación interna Impresión y editoriales. Organización de la estrategia logística Impresión y editoriales. Dependencia funcional del área logística Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación del área logística Impresión y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitación. Impresión y editoriales. Tendencias tecnológicas Impresión y editoriales. Tendencias organizacionales Impresión y editoriales. Barreras físicas Impresión y editoriales. Barreras de la regulación Impresión y editoriales. Barreras de la seguridad Impresión y editoriales. Barreras del talento humano Impresión y editoriales. Barreras tecnológicas Impresión y editoriales. Barreras financieras y de costos Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico Informática, comunicaciones y tecnología. Identificación de estrategias operativas Informática, comunicaciones y tecnología. Tipos de enlace organizacional con terceros Informática, comunicaciones y tecnología. Desarrollo de estrategias colaborativas Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia de gestión logística. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia para la vinculación de personal Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación interna Informática, comunicaciones y tecnología. Organización de la estrategia logística Informática, comunicaciones y tecnología. Dependencia funcional de logística Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación en logística Informática, comunicaciones y tecnología. Frecuencia esperada de la capacitación Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias organizacionales. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias tecnológicas Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras físicas Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la regulación Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la seguridad Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras del talento humano. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras tecnológicas Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras financieras y de costos. Manufacturera. Componente tecnológico Manufacturera. Identificación de estrategias operativas Manufacturera. Tipos de enlace con terceros Manufacturera. Desarrollo de estrategias colaborativas

139 140 141 141 143 144 145 145 146 146 147 147 147 148 149 149 150 150 150 151 151 152 153 154 156 157 158 158 159 159 159 160 160 160 161 162 163 163

198. 199. 200. 201. 202. 203. 204. 204A. 205. 206. 207. 208. 209. 210. 211. 212. 213. 214. 215. 216. 217. 218. 219. 220. 221. 222. 223. 224 225 226 227. 228. 229. 230. 231. 232. 233. 234. 235. 236.

Manufacturera. Estrategia de gestión logística Manufacturera. Mecanismos para la vinculación de personal Manufacturera. Rotación de personal. Manufacturera. Reglamentación interna Manufacturera. Organización de la estrategia logística Manufacturera. Dependencia funcional de logística Manufacturera. Necesidades de capacitación Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitación Manufacturera. Tendencias tecnológicas Manufacturera. Tendencias organizacionales Manufacturera. Barreras físicas Manufacturera. Barreras de la regulación Manufacturera. Barreras de la seguridad Manufacturera. Barreras del talento humano. Manufacturera. Barreras tecnológicas Manufacturera. Barreras financieras y de costos Operadores Logísticos. Componente tecnológico Operadores Logísticos. Identificación de estrategias operativas Operadores Logísticos. Enlace organizacional con terceros Operadores Logísticos. Estrategias colaborativas Operadores Logísticos. Estrategias de gestión logística Operadores Logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal Operadores Logísticos. Rotación de personal Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación Operadores Logísticos. Organización de la estrategia logística Operadores Logísticos. Dependencia funcional de logística Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación Operadores Logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación Operadores Logísticos. Tendencias tecnológicas Operadores Logísticos. Tendencias organizacionales Operadores Logísticos. Barreras físicas Operadores logísticos. Barreras de la regulación Operadores Logísticos. Barreras de la seguridad Operadores Logísticos. Barreras del talento humano Operadores Logísticos. Barreras de la tecnología Operadores Logísticos. Barreras financieras y de costos Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico Puertos y sociedades portuarias. Identificación de estrategias operativas Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas.

163 164 164 165 166 167 169 170 171 171 172 172 172 173 173 173 174 175 176 176 177 177 178 179 180 180 183 183 184 184 185 186 186 186 187 187 188 189 190 190

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237. 238. 239. 240. 241. 242. 243. 244. 245. 246. 247. 248. 249. 250. 251. 252. 253. 254. 255. 256. 257. 258. 259. 260. 261. 262. 263. 264. 265. 266. 267. 268. 269. 270. 271. 272. 273. 274. 275. 276.

Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculación de personal Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación interna Puertos y sociedades portuarias. Organización de la estrategia logística Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logística Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitación en logística Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitación Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnológicas Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales Puertos y sociedades portuarias. Barreras físicas Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulación Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnológicas Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos Químico farmacéutico. Componente tecnológico . Químico farmacéutico. Identificación de estrategias operativas Químico farmacéutico. Enlace organizacional con terceros Químico farmacéutico. Desarrollo de estrategias colaborativas Químico farmacéutico. Estrategia de gestión logística Químico farmacéutico. Mecanismos para la vinculación de personal Químico farmacéutico. Rotación de personal Químico farmacéutico. Reglamentación interna Químico farmacéutico. Organización de la estrategia logística Químico farmacéutico. Dependencia funcional del área logística. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación del área logística Químico farmacéutico. Frecuencia esperada de la capacitación Químico farmacéutico. Tendencias tecnológicas Químico farmacéutico. Tendencias organizacionales Químico farmacéutico. Barreras físicas Químico farmacéutico. Barreras de la regulación. Químico farmacéutico. Barreras de la seguridad Químico farmacéutico. Barreras del talento humano Químico farmacéutico. Barreras tecnológicas. Químico farmacéutico. Barreras financieras y de costos Textil y confecciones. Componente tecnológico Textil y confecciones. Identificación de estrategias operativas Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros Textil y confecciones. Estrategias colaborativas

191 191 192 193 194 194 196 197 197 198 199 199 199 200 200 200 201 202 203 203 204 204 205 206 207 207 209 209 210 210 211 212 212 212 213 213 214 215 216 216

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Textil y confecciones. Estrategia de gestión logística Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculación de personal Textil y confecciones. Rotación de personal Textil y confecciones. Reglamentación interna Textil y confecciones. Estrategia logística Textil y confecciones. Dependencia funcional del área logística Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitación en logística Textil y confecciones. Tendencias tecnológicas Textil y confecciones. Tendencias organizacionales Textil y confecciones. Barreras físicas Textil y confecciones. Barreras de la regulación Textil y confecciones. Barreras de la seguridad Textil y confecciones. Barreras del talento humano Textil y confecciones. Barreras tecnológicas Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas Transportes y agentes de carga. Tipo de organización Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestión Logística Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la vinculación de personal Transportes y agentes de carga. Rotación de personal Transportes y agentes de carga. Reglamentación interna Transportes y agentes de carga. Organización de la estrategia logística Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitación Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnológicas Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales Transportes y agentes de carga. Barreras físicas Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulación Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano Transportes y agentes de carga. Barreras tecnológicas. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos

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PREFACIO La primera década de este siglo ha enmarcado a Colombia en grandes retos, y el Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, se ha comprometido a no ser menor a las exigencias que demanda el país y a los desafíos que la globalización nos marca en una economía sin fronteras. Por esto el SENA, dentro de las políticas del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo, a través de las Mesas Sectoriales, en compañía del sector productivo, ha realizado procesos de normalización de las competencias laborales de los trabajadores, administrando, orientando y operando la elaboración y actualización de normas de competencia laboral colombianas, y la evaluación y certificación del desempeño laboral, implementando políticas y definiendo estrategias para el desarrollo y cualificación de los recursos humanos del país y el aprendizaje permanente. Si la definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y la forma adecuada, al menor costo posible, el SENA entrega hoy a los trabajadores colombianos, empresas, gobierno, instituciones educativas y gremios, la Actualización del estudio de caracterización de la logística en Colombia, ofreciendo una visión actual y futura sobre los sectores, en aspectos: ocupacionales, desarrollo tecnológico, organizacionales y tendencias del desarrollo de la logística en Colombia. Estudio que, sin lugar a dudas, permite identificar áreas prioritarias en las cuales el sector puede ampliar la visión gerencial, para convertir la logística en una estrategia global. JAIME GARCIA DI-MOTOLI Subdirector –Centro de Gestión Comercial y Mercadeo SENA

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INTRODUCCIÓN En la actualidad las empresas han entendido que el uso de las buenas prácticas y conceptos de la disciplina logística es sinónimo de integración. Esta realidad se presenta en razón a que los directivos de cualquier empresa están pensando que su objetivo principal está en satisfacer los requerimientos y necesidades de los consumidores y de sus clientes, la logística, en esencia, busca hacerlo al menor costo y con la mayor calidad. La diferencia entre la percepción interna del sistema de logística y su efectividad en la operación frente al cliente, radica en el diseño del modelo de operaciones de la empresa y su efectividad en la implementación. En ese modelo, diferente para cada empresa en razón al entorno en el que se mueve y a su nivel de desarrollo en función de las técnicas y tecnologías que ha incorporado, se desarrollan particularmente los objetivos de la logística, y en tal desarrollo observamos principalmente tres aspectos que conducen a la integración total de la empresa mediante la coordinación de todos sus elementos. Dichos aspectos son: en primer lugar, lograr la integración a nivel de transacciones u operaciones de todos los componentes del sistema logístico y los flujos de información dentro de las áreas de operación del mismo sistema, lo cual significa integrar operativamente áreas como: compras, almacenes, transportes, control de inventarios, etc. Superados los aspectos transaccionales de base, se deben coordinar e integrar los movimientos de bienes y servicios a nivel táctico, los cuales conforman las funcionalidades conocidas como administración de materiales en apoyo de la transformación o la gestión del abastecimiento o la gestión de la distribución física para la comercialización, y en el funcionamiento de estas operaciones tácticas se deben utilizar las llamadas transferencias de inventarios. Por último, una vez integrados los elementos logísticos operativos y tácticos, y coordinadas sus acciones desde el punto de vista fí-

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sico, se procederá a integrar las operaciones logísticas con las otras áreas de la empresa desde el punto de vista estratégico y económico, para alcanzar la integración interna de los procesos totales de la organización. El objetivo mencionado y los aspectos descritos, permiten en la actualidad apreciar la importancia que la logística le otorgó al movimiento físico de los materiales y productos desde los proveedores hasta los usuarios finales, lo que hoy constituye la llamada administración de la cadena de abastecimientos o supply chain, como es conocida en el mundo, cuyo objetivo es satisfacer los requerimientos del consumidor, mediante la integración de todos los actores, elementos y recursos que participan en la cadena de abastecimiento. Para lograrlo, todos los componentes de la cadena deben tener una visión única y no parcializada del proceso. Hemos aprendido como comunidad interesada en la disciplina logística, que el secreto de la integración –gerencia de cohesión– se encuentra, no en la logística actuando sola, sino en que esté definida explícitamente como un modelo de operaciones y unida al manejo eficiente de los sistemas de información; esta asociación debe lograr el establecimiento de los enlaces de comunicación para unir a las personas, áreas diversas de los procesos internos y de las redes de clientes y proveedores, que en total, con distintas filosofías, distintos objetivos y diferentes principios, se relacionan y conjugan sus intereses para satisfacer al cliente final o al consumidor de sus bienes. Estos aprendizajes de la técnica y la experiencia han sido virtuosamente llevados a la enseñanza práctica y a la capacitación de nuestro talento humano en todos los niveles ocupacionales, y este esfuerzo académico se ha basado principalmente en el estudio de referencia obligado, que sirve como punto de partida para este análisis, es el “Estudio de caracterización de la logística en Colombia”, realizado por la Mesa Sectorial de Logística en el año 1998. En ese importante documento se propusieron, en su momento, las bases y los fundamentos que generaron las propuestas para el desarrollo del talento humano en los últimos ocho años y ha sido el marco de referencia obligado de donde se han derivado los mapas funcionales y las titulaciones que, en materia logística, se ofrecen hoy desde el SENA para nuestro país. Esperamos como equipo y como comunidad interesada, que en esta ocasión los resultados, el material y las conclusiones de este estudio de actualización, en la orientación tecnológica, en el ámbito de la organización, en el ámbito ocupacional, en el análisis prospectivo y en cuanto a las barreras logísticas; le permitan a los especialistas en diseño curricular la posibilidad de continuar la importante tarea de desarrollar e integrar nuevos caminos de formación especializada en los temas que el sector requiere, y crear o actualizar el énfasis de las nuevas titulaciones que en la disciplina logística requiere el talento humano de Colombia. Helman Puentes Garzón

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Entorno Económico Capitulo 1

1.1. Logística y globalización El proceso de apertura iniciado por Colombia en 1990, trajo como consecuencia la necesidad, por parte del gobierno y del propio sector empresarial, de reordenar sus estrategias de participación e inserción en la economía mundial. Es necesario que el país se prepare para aprovechar al máximo los resultados de los diferentes tratados de integración que se han firmado o cuyas negociaciones se adelantan actualmente; al mismo tiempo, se requiere tener claras las necesidades de reconversión que pueden requerir algunos sectores productivos para ser competitivos dentro de un nuevo marco comercial. La globalización determina la internacionalización en todos los aspectos, pero especialmente en el económico, esto ha supuesto un cambio evidente en las fórmulas de competencia estratégica, pasando de una búsqueda de la diferenciación como modelo de ventaja competitiva frente a los competidores al acceso a mercados laborales de bajo costo, que permiten volver a estrategias competitivas basadas en la reducción de los costos de producción y logísticos. En la globalización de la economía hay que introducir el concepto de logística porque, entre otras cosas, en economía se parte pensando en los consumidores, creando nuevas estrategias entre los generadores de cargas (bienes) y llegando a los clientes finales. En las empresas, cada vez, se abocan a “hacer lo que saben hacer bien”, dejando el resto de actividades de la cadena productiva en manos de compañías especializadas. Es el momento de las plataformas logísticas como soporte en el desarrollo de los mercados internacionales. La logística internacional se ha constituido en uno de los elementos clave en este nuevo ordenamiento económico internacional, ya que permite la conexión entre centros de producción y consumo distantes, todo ello de una manera rápida y eficaz; la geografía ha dejado de ser una limitación o barrera estratégica debido a los avances recientes de la logística internacional.

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Sin embargo, la globalización económica ha afectado no sólo la interrelación entre las estrategias competitivas de bajos costos o diferenciación, sino que también se ha introducido como un nuevo elemento a tener en cuenta en los estudios de dirección estratégica, produciéndose un salto desde programas de dirección estratégica de tipo sectorial o nacional. Los cambios de dirección estratégica asociados con la aparición del fenómeno de globalización económica afectan conceptos como la curva de experiencia, la ventaja competitiva nacional, la cadena de valor, las estrategias competitivas genéricas o la economía de escala, los cuales, sin perder su validez, deben ser reevaluados en función de las nuevas formas de producción, distribución y comercio internacional, y ajustados a las políticas internas de los acuerdos de integración celebrados entre los diferentes países para dar respuesta a las estrategias competitivas impuestas por los mercados. Por tal motivo, el SENA tiene responsabilidades en la formación y capacitación, y mejoramiento del talento humano basado en competencias laborales, si se quiere mejorar la competitividad del país en lo referente a la logística, en los diferentes sectores productivos como en las regiones del país. Esta dinámica se desarrolla dentro de un contexto macroeconómico determinado por el marco institucional existente, que tiene como resultado unas respuestas reflejadas en las políticas o planes estratégicos del gobierno, los mecanismos y acuerdos internacionales disponibles y el apoyo empresarial y la concertación que se dé entre el gobierno y el sector productivo. La era de la globalización implica una mayor integración de la economía global, una consolidación de las comunicaciones y el capital y un crecimiento continuado del comercio, la inversión y la formación del talento humano.

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Marco de Referencia Capitulo 2

2.1 Conceptualización de la logística Etimológicamente, la palabra logística proviene del griego logistikos, que significa saber calcular. Los romanos usaban la palabra logística al referirse a sus oficiales de ejércitos, y también logísticos se le denominaba a un grupo de científicos médicos que basaban sus teorías en la observación. También en la Segunda Guerra Mundial se produjo una profunda profesionalización de la logística, basada en operaciones militares de suministro a las tropas. El ejército americano ha definido la logística para sus operaciones como el área de línea estratégica que debe tratar con: •

Diseño, manipulación, almacenamiento y distribución de materiales.

•

Movimientos, evacuación y hospitalización de personal.

•

Adquisición y abastecimientos de materiales y servicios en todos los frentes de la operación.

A nivel comercial, la estrategia logística es un factor importante en el manejo de la información de los inventarios y se usa para mantener la trazabilidad en los puntos de venta. Todos los conceptos desarrollados en logística han sido tomados en cuenta por las organizaciones privadas de comercio, y han detectado que la aplicación de los conceptos teóricos anteriores a la gestión empresarial pueden traducirse en la generación de ventajas competitivas y en cadena de valor. La logística es percibida como una disciplina del conocimiento que provee oportunidades para todas las organizaciones, donde aún hay oportunidades de mejoramiento de procesos. De acuerdo con muchos autores, la logística es tomada como una herramienta de obtención de competitividad, que realiza actividades de valor agregado o valor añadido que conlleva el incremento de la rentabilidad de las empresas. La logística a nivel empresarial y tomando en cuenta los conceptos anteriores, ha sido definida para la gestión estratégica como:

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La herramienta y estrategia encaminada a analizar y optimizar los flujos de materiales, con el adecuado soporte de información para mantener el seguimiento y la trazabilidad de los productos/servicios, eliminando aquellas actividades que no generen valor a los productos/servicios y a través de la gestión efectiva de la logística se logrará la diferenciación de las empresas frente a la competencia y la globalización. A su vez, de los conceptos anteriores se desprende que los gerentes de logística son profesionales que deben saber calcular, administrar, observar e implementar los flujos de productos/servicios, basados en el soporte de información, movimientos de materiales, sistemas de almacenamiento, distribución y transporte. La logística ha dejado de ser percibida como un concepto restringido dentro de las organizaciones, para pasar a ser un área estratégica para la generación de valor agregado al consumidor y al accionista. La jerarquía de la logística dentro de las organizaciones, en la década de los noventa, ha cambiado, debido a que los esfuerzos de racionalización en áreas tradicionales como producción, marketing, calidad, han tenido muchos cambios en las organizaciones en las últimas décadas. Hoy, en un entorno globalizado y frente a la necesidad de colocar, en tiempos menores en reabastecimiento y distribución y en forma efectiva, los productos/servicios en manos de los clientes y consumidores, la logística hace parte de la estrategia de la gestión de las organizaciones y es considerada como una variable esencial en el proceso de generación de valor y en la estrategia de penetración/captación de nuevos mercados y canales de distribución. Dándole un vistazo al tema logístico desde el tradicional esquema de las 4P del marketing, las empresas, en la búsqueda de la diferenciación de los productos, han atacado las 4P = Producto + Precios + Publicidad + Plaza. La P referente a plaza (logística) ha pasado más desapercibida, y ahora es vista como el área pendiente de ser atacada a fondo en cuanto a la gestión de las organizaciones como parte vital en su estrategia de competitividad. La integración de los mercados y los procesos de la globalización están rompiendo las barreras entre compañías, al punto que ya en el mundo no se habla de competencia entre empresas sino de competencia entre las cadenas logísticas o cadenas de suministros o abastecimientos (supply chain). Los conceptos JIT (Just In Time), servicio al cliente, plataformas logísticas (Cross Docking), centro de distribución, bodegas como centros de procesos y valor agregado, han comenzado a estar presentes entre las áreas prioritarias de la alta dirección de las organizaciones. También la gestión efectiva de las cadenas logísticas excede los tradicionales límites de las organizaciones y lleva al desarrollo de relaciones de integración y complementación entre proveedores, productores de bienes/servicios y clientes. Estas relaciones se desarrollan en un escenario “ganar-ganar”, cambiando las tradicionales relaciones entre los diferentes actores de la cadena de abastecimiento. Durante la racionalización de los procesos productivos, el diseño y rediseño de las redes logísticas y las cadenas de suministro son una pieza fundamental para la especialización y la efectividad logística. Esto implica el aprovechamiento de las economías de escala de producción, la consolidación de inventarios efectivos y la capacidad de llegar a los clientes con una variedad y surtido de productos a un precio competitivo. 36

Los operadores logísticos, el manejo de la información y las estrategias de gestión de las cadenas de suministro, serán áreas de desarrollo fundamental en las organizaciones. Las relaciones de

partnership o cliente/socio o proveedor/socio, junto con las adecuadas alianzas estratégicas van a ser el lenguaje común en muchos sectores a los cuales no se escapa la logística. En definitiva la disciplina logística: •

Consiste en la ubicación de los recursos en el lugar adecuado y en el tiempo convenido.

•

Se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministros (supply chain) o cadena logística.

•

La logística ha dejado de ser algo meramente operacional, para convertirse en una de las herramientas del proceso de aporte efectivo de valor a los productos. Se debe destacar que en este proceso de agregar valor, las actividades a desarrollar son intensivas en mano de obra.

•

El nivel de formación, conocimientos y las herramientas puestas al alcance de los profesionales, hacen de la logística una disciplina estratégica fundamental para sobrevivir en los entornos competitivos que esperan a las empresas, crear y mantener una cadena de abastecimiento más eficiente y óptima que domine en sus canales de distribución, mercadeo y servicio al cliente.

•

El nuevo escenario de la cadena de abastecimiento se está convirtiendo en una competencia entre cadenas de abastecimientos óptimas entre los distintos actores de la cadena, atendiendo un mercado de crecimiento muy rápido, como las cadenas de supermercados, y enfocándose en la demanda.

Tendencias en la gestión logística. La logística como se ha señalado, se aplica para la gestión efectiva de la cadena de suministro, y ello ha levado al desarrollo de instrumentos de gestión o herramientas, que han otorgado a la logística la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles y estructurales. Una primera visión es que las bodegas han pasado a ser plataformas desde las cuales, la multimodalidad, sistemas de almacenamientos, sistemas de movimientos de materiales, sistemas de información, sistemas de trazabilidad y sistemas de distribución, han provocado la transformación de los mismos en centros de proceso, siendo estas etapas de la cadena de suministro las más intensivas en mano de obra y donde se transforma el producto básico en el producto ampliado, como lo recibe el cliente final.

2.2 Objetivo general Actualizar y complementar el estudio de la caracterización de la logística en Colombia, que le permita al SENA, al sector educativo, al sector productivo y otros sectores, desde los contextos tecnológico, organizacional, ocupacional y tendencias de la logística, implementar nuevas ofertas de formación, consecuente con la realidad y las necesidades laborales actuales de las empresas colombianas.

2.3 Objetivos específicos Los objetivos específicos de la investigación, son los siguientes: •

Analizar la situación actual y las tendencias tecnologías de la gestión logística.

•

Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión y administración empresarial.

•

Analizar la estructura ocupacional del área y lo enlaces significativos entre grupos y áreas ocupacionales.

•

Identificar las funciones de la logística y los niveles ocupacionales.

•

Establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logística.

37


•

Identificar las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

•

Determinar las tendencias de la logística.

2.4. Enfoque sobre el concepto logístico en la empresa Este estudio se basa en la premisa que la logística se materializa mediante la coordinación explícita de las actividades que aseguran la gestión operativa en: ÁREAS

ACTIVIDADES LOGÍSTICAS •

Planeación

•

Compras

•

Planeación del aprovisionamiento

•

Gestión de la demanda

•

Diseño y administración del almacenaje

•

Gestión de inventarios

•

Alistamiento para el transporte externo

•

Planificación de la producción

•

Control de producción

•

Mercadeo

•

Ventas

•

Despacho

•

Distribución física de mercancías

•

Gestión de devoluciones

GESTIÓN DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION

•

Transporte interno

•

Transporte externo

GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

•

Reciclaje de residuos y de productos desechados por el cliente

•

Protección del medio ambiente

•

Información y comunicaciones

•

Control de calidad

•

Finanzas

•

Mantenimiento

•

Gestión y control de costos

PLANEACIÓN Y ABASTECIMIENTO

ALMACENAMIENTO E INVENTARIOS

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN

GESTIÓN DE ALMACENES Y BODEGAS

GESTIÓN DE SOPORTE ADMINISTRATIVO

2.5 Método 2.5.1. Instrumento guía El procedimiento de recolección de información se desarrollo por medio de encuestas la cual fue aplicada a través de método presencial y virtual.

2.5.2. Objetivos específicos del modelo de recolección

38

•

Servir como instrumento para realizar el análisis de la situación actual y las tendencias tecnológicas de la logística.

•

Servir como herramienta para identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión logísticos y la administración logística empresarial.

•

El modelo de recolección debe permitir el análisis de la estructura ocupacional del área logística y los enlaces significativos entre grupos y áreas ocupacionales.

•

El modelo de recolección de datos permitirá la identificación de las funciones de la logística y los niveles ocupacionales.

•

Como instrumento, permitirá establecer las incidencias ambientales del desarrollo de la logística.

•

El modelo de recolección permitirá la identificación de las regulaciones legales para el desarrollo de las funciones.

•

El modelo permitirá la determinación de las tendencias de la logística.

2.5.3. Cobertura Número

Porcentaje

Bogotá

63

71

Medellín

8

9

Cali

4

4,5

Barranquilla

4

4.5

Otras ciudades

9

10

2.5.4. Propuesta técnica Marco de referencia temático: •

Gestión de la demanda

•

Gestión del aprovisionamiento

•

Gestión de existencias

•

Gestión de almacenes

•

Gestión de pedidos y distribución

•

Gestión de servicio al cliente.

Marco de referencia actual de la formación por competencias laborales en logística (titulaciones). 1. Dirección de compras 2. Aprovisionamiento de los objetos 3. Manipulación de los objetos 4. Coordinación de los procesos logísticos 5. Traslado de objetos de lugar de origen al lugar de destino 6. Planeación y evaluación de los sistemas logísticos 7. Manejo de importaciones y exportaciones 8. Gestión de la distribución física 9. Diseño del sistema logístico 10. Gestión de la cadena de suministro 39


2.6. Tamaño y estratificación de la muestra por actividad económica A continuación se presenta la muestra por tamaño de la empresa: Número

Porcentaje

Multinacionales

5

5.6

Gran empresa

25

28.4

Mediana empresa

34

38.6

Pyme

24

27,2

Total

88

100.0

2.6.1. Tamaño real de la muestra: 88 empresas La encuesta se practicó en un lapso de seis semanas de trabajo, donde se enviaron 1.250 cuestionarios a empresas públicas y privadas colombianas, preguntando los cinco segmentos componentes de la actualización. Se recibieron 88 cuestionarios con respuestas válidas. La estratificación de la muestra se puede observar en la tabla 1 y en la gráfica 1. El muestreo estratificado definido por el equipo técnico, resultó finalmente con la distribución presentada en la tabla 1; está ordenado de mayor a menor por el peso real porcentual, del número de encuestas recibidas en cada segmento, y permite observar resultados importantes frente al peso estimado inicial. Tabla 1. Estratificación de la muestra

Estratificación de la Muestra Encuestas Recibidas

Peso Real (%)

Operadores logísticos y distribución

18

20.4

Informática comunicaciones y tecnología

12

13.6

Transportes y agentes de carga

10

11.3

Comercio y servicios (almacenes de cadena)

7

7.9

Manufacturas

5

5.6

Educación

5

5.6

Alimentos

5

5.6

Puertos y sociedades portuarias

5

5.6

Consultoría y servicios logísticos

5

5.6

Impresión editorial y productos editoriales

5

5.6

Textil confecciones

4

4.4

Químico farmacéutico

2

2.2

Fuerzas Militares

2

2.2

Estatales

2

2.2

Agremiaciones

2

2.2

88

100%

Total

40

Gráfica 1. Composición final de la muestra

2.7 Componentes del Estudio TECNOLÓGICO Y DE CONOCIMIENTO

•

Tipos de tecnología y nivel de desarrollo de las funciones de logística.

•

Nivel de desarrollo e implementación tecnológica en logística de las empresas en Colombia, en relación con los procesos de logística.

•

Identificación de equipos, tecnología y software utilizados en las actividades de logística.

•

Tendencias tecnológicas para el desarrollo de actividades en relación con la logística.

•

Aspectos de la logística que incidan en el deterioro y también en la recuperación del medio ambiente.

ORGANIZACIONAL

•

Identificación el concepto de logística.

•

Diseño e implementación del modelo referencial de logística teniendo en cuenta el objeto básico de gestión de la demanda, del aprovisionamiento, de existencias, de almacenes, de pedidos, de producción, de distribución y de servicio al cliente.

•

Determinar el grado de importancia relativa que posee actualmente en las empresas encuestadas, el área de logística y referenciar la información con el componente tecnológico y organizacional.

•

Establecimiento de las estructuras organizacionales de logística, en las empresas colombianas.

•

Identificación de los modelos de gestión y administración vigentes.

•

Establecimiento de los modelos de integración y alianzas a través de la cadena logística.

41

•

Precisar el marco legal y las modalidades de contratación de personal, como: directa, indirecta o por prestación de servicios, frente al desarrollo de las actividades de logísticas.

OCUPACIONAL

•

Funciones de las personas que trabajan en actividades de logística y/o en áreas que hacen las veces de logística.

•

Perfiles exigidos por las empresas para las personas que trabajan funciones relacionadas con logística.

•

Identificar necesidades y requerimientos de capacitación y formación en logística.

PROSPECTIVO O DE TENDENCIAS

•

Tendencias de soporte virtual para actividades de logística y/o de áreas que hacen las veces de logística.

•

Tendencias organizacionales de los perfiles exigidos por las empresas para las personas que trabajan funciones relacionadas con logística.

•

Tendencias ocupacionales para cargos en las áreas de logística.

BARRERAS LOGÍSTICAS

•

Barreras físicas

•

Barreras de la regulación

•

Barreras de la seguridad

•

Barreras del talento humano

•

Barreras tecnológicas

•

Barreras financieras y de costos

Nota: Las fuentes de las tablas y las gráficas son de la Encuesta de caracterización 2005 y cálculos del autor.

42

Resumen Ejecutivo Capitulo 3

Este estudio permite observar, comparativamente para los últimos 8 años, el avance que han realizado las organizaciones para atender los elevados y continuos requerimientos de sus clientes cada vez más globalizados en la información, pero con requerimientos locales y transnacionales de sus operaciones. Los adelantos en la aplicación de la disciplina logística encontrados para Colombia con la actualización de este estudio de caracterización, marcan una notable diferencia entre las empresas dedicadas a la gestión logística como la razón de ser de su objeto comercial, y un creciente número de empresas de diversos sectores y renglones de la economía nacional que han encontrado, en las prácticas de la disciplina logística, la solución a los constantes requerimientos operativos de rutina para sus cadenas de abastecimiento que funcionan por la demanda de los clientes o para cadenas de suministro que funcionan por la oferta de sus productos en un canal de distribución. Si bien es cierto que existe una constante necesidad de cubrir el nivel de servicio para el cliente, también se nota en este estudio que la velocidad a la cual las empresas avanzan en sus enlaces organizacionales y el desarrollo de sus estrategias de colaboración, todavía no es el más apropiado, pues tan sólo el 12% de las empresas de este estudio tienen definidos niveles de desarrollo de 5PL. A nivel de la estructura funcional de las operaciones de logística, los gerentes del área en su mayoría reportan a la alta gerencia, sea a un presidente, un director o un gerente general. En las empresas donde la logística no está al nivel gerencial o que no tienen el área, las funciones de ejecución de logística reportan a las áreas de control de operaciones o control de producción y, aun en menor escala, todavía lo hacen en las áreas administrativas y financieras. En cuanto a la identificación de las estrategias operativas de las empresas, el 64,77% de las empresas de este estudio han adaptado un modelo explícito de gestión o referente de las operaciones logísticas en su empresa. Para el 63,64% de las empresas encuestadas se encuentra establecido un modelo de gestión de costos de operación, y para el 48,86% de las empresas se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente.

45


La tercerización de temas importantes para logística, como la gestión de compras, sólo alcanza un 18,18%, y la gestión de inventarios un 26,14% de respuestas positivas de las empresas encuestadas. Estos resultados revelan el camino aun por recorrer de la visión estratégica de la función de procura y de aprovisionamiento con orientación estratégica, los cuales hacen parte del desarrollo actual de la logística y permiten la integración de proveedores en la red de abastecimiento, temas que sin duda representan en la actualidad una oportunidad para brindar servicios de capacitación. Este estudio se presenta en 16 segmentos comentados; el primero es un análisis consolidado de todas las encuestas y, seguidamente, 15 acápites, que obedecen a la definición de agrupaciones realizada por el equipo técnico de la Mesa Sectorial, los cuales se presentan a continuación: 1. Consolidado 2. Agremiaciones 3. Alimentos 4. Comercio y servicios (almacenes de cadena) 5. Consultoría y servicios logísticos 6. Educación 7. Estatales 8. Fuerzas Militares 9. Impresión editorial y productos editoriales 10. Informática comunicaciones y tecnología 11. Manufacturas 12. Operadores logísticos y distribución 13. Puertos y sociedades portuarias 14. Químico farmacéutico 15. Textil confecciones 16. Transportes y agentes de carga Cada segmento se divide en los componentes de esta actualización: 1. Tecnológico 2. Organizacional 3. Ocupacional 4. Prospectivo y de tendencias 5. Barreras logísticas y su impacto Como resultados preliminares se destacan las principales necesidades de capacitación a corto plazo y de alto impacto para las empresas de este estudio, las cuales se presentan a continuación:

46

•

Análisis de procesos

•

Servicio al cliente

•

Logística

•

Manejo de aplicaciones sistematizadas

•

Gestión de inventarios

•

Aspectos legales y jurídicos

•

Compras y gestión de proveedores

•

Equipos de cómputo y tecnología

•

Manipulación de productos.

Estos temas, sin lugar a dudas, serán objeto de análisis posteriores a la luz de las normas de competencia laboral, las cuales son el marco de referencia actual de la formación en logística.

3.1. Consolidado nacional Empresas

Peso %

Encuestas

88

100

88

3.1.1. Componente tecnológico Tabla 2. Consolidado. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo Técnicas de Trazabilidad

68,18

31,82

No Aplica 0,00

Técnicas de Rastreo GPS

32,95

54,55

12,50

Mapas digitales

31,82

50,00

18,18

Tecnologías de marcación

48,86

39,77

11,36

Tecnologías de Codificación de mercancias

56,82

28,41

14,77

Tecnologías CRM

28,41

61,36

10,23

Tecnologías DRP

26,14

57,95

15,91

Tecnologías MRP

52,27

32,95

14,77

Tecnologías para ubicación de mercancías Software especializado en Abastecimiento o Demanda Software especializado en producción

35,23

57,95

6,82

50,00

36,36

13,64

31,82

47,73

20,45

Software especializado en transacciones EDI/XML

46,59

45,45

7,95

Software especializado en almacenamiento

42,05

45,46

12,50

Software especializado en distribución Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

44,32

45,45

Si

No

10,23 No Aplica

68,18

31,82

0,00

75,00

25,00

0,00

73,86

26,14

%

Si

No

0,00 No Aplica

Si

No

64,77

35,23

0,00

59,09

30,68

10,23

69,32

27,27

3,41

63,64

36,36

0,00

48,86

42,04

9,09

54,54

42,05

3,41

Para la orientación del componente tecnológico se hace referencia a la utilización de herramientas basadas en tecnología y que son utilizadas por las empresas de esta encuesta para desarrollar los componentes de conocimiento, de integración y en la estrategia que desarrollan las empresas para gestionar sus procesos y operaciones logísticas de rutina. Se observa claramente, en la tabla 2, que para el consolidado de empresas de este estudio, las técnicas de trazabilidad de producto (rastreo o visibilidad de procesos) o servicios asociados a las cadenas de operaciones, son las herramientas tecnológicas más utilizadas, un 68,18%, lo cual implica, a nivel práctico y como una oportunidad para la capacitación del talento humano, la necesidad de cultivar las habilidades y destrezas asociadas a las técnicas, tecnologías e infraestructura requeridas para el seguimiento de operaciones y transacciones que les permita realizar estas labores de manera apropiada.

47


Gráfica 2. Consolidado. Componente tecnológico.

Así mismo, y como componentes más relevantes, se destacan las tecnologías de codificación de mercancías con un 56,82%, las tecnologías MRP con un 52,27% y el software especializado en abastecimiento o demanda con un 50,00%. Sin embargo, en tecnologías blandas, el software especializado en transacciones EDI/XML con el 46.59%; el software especializado en almacenamiento con el 42,05% y el software especializado en distribución con el 44,32%, hacen referencia a la utilización y los elevados requerimientos de soporte tecnológico que emplean las empresas colombianas; estos porcentajes inferiores al 50% de respuestas positivas, representan a todas luces una enorme posibilidad de programas de capacitación para el talento humano dedicado a la logística, las cuales pueden apreciarse en la gráfica número 2.

Concepto integrador de la logística

48

El cuanto al Concepto integrador de la logística, referido en la gráfica número 3, el 68,18% de las empresas de esta encuesta responden positivamente a la creación de programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos, por otra parte, un 75% de los encuestados, ha contestado que tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico, y un 73.86% responde que realiza un análisis de su industria así como las estrategias competitivas de su sector, lo cual demuestra, en buena forma, que los empresarios colombianos contactados observan de manera muy analítica su entorno de integración.

Gráfica 3. Consolidado. Concepto integrador de la logística

Gráfica 4. Consolidado. Identificación de estrategias operativas

Identificación de estrategias operativas En cuanto a la identificación de las estrategias operativas de las empresas, el 64,77%, ha adaptado un modelo explícito de gestión o referente de las operaciones logísticas en su empresa, tiene definida y establecida la gestión de la cadena de suministro en un 59,09%, tiene segmentados sus clientes y productos para operaciones logísticas en un 69,32%.

3.1.2. Componente organizacional Tabla 3. Consolidado. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Industria manufacturera 23,86 Almacenamiento 4,55 Transporte y Distribución 12,50 Empresas de Servicios Logísticos. 34,09 Gremios, Educativas 7,95 Entidad Estatal 4,55 Otro 30,68 Sector al que pertenece: % Comercio 10,23 Almacenes de Cadena 3,41 Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 4,55 Transporte y Agentes de carga 26,14 Textiles y Confección 3,41 Educación 6,82 Informática, comunicaciones y tecnología 14,77 Alimentos 5,68 Puertos y sociedades portuarias 7,95 Consultoría en logística 2,27 Servicios Logísticos Especializados 6,82 Fuerzas Militares 2,27 Otro 17,05 Tipos de enlace organizacional con terceros: % Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 36,36 Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o 67,05 clientes) Ninguno 7,95 Otro 4,55 Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL 30,68 2PL 50,00 3PL 37,50 4PL 30,68 5PL 12,50 NINGUNO 11,36 Su estrategia de Gestión logística se basa en: % Gestión de la demanda de su cliente 70,45 Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 30,68 Gestión de existencias de su almacén 31,82 Gestión de almacenes y despachos de mercancías 35,23 Gestión de pedidos del cliente interno o externo 34,09 Gestión de Producción 25,91 Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 38,64 Gestión de servicio al cliente 48,86 Otra 1,14 Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación % Personal de Planta 85,23 Contrato de servicios 69,32 A Destajo 18,18 Trabajo Asociado 23,86 Indirecta 37,50 Otra 15,91

Para el 63,64% de las empresas encuestadas, se encuentra establecido un modelo de gestión de costos de operación; pero como dato de este estudio, tan sólo el 14% de los encuestados definió explícitamente los porcentajes de distribución de su estructura de costos, los demás dejaron vacías estas casillas. Para el 48,86% de las empresas se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente, y también existen para el 54,54% de los encuestados; los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente, lo cual significa una fuerte atención de los empresarios a los temas de gestión medioambiental y mercadeo. Como se observa en la tabla 3, el tipo de organización a la que pertenecen las empresas de este estudio, son para la industria manufacturera un 23,86%, para empresas dedicadas al almacenamiento un 4,55%, para compañías dedicadas al transporte y la distribución, un 12,50%, para empresas de servicios logísticos, un 34,09%. Gremios y entidades educativas en un 7,95%, entidades estatales en un 4,55%, y otros grupos de empresas, incluyendo dedicadas a tecnología, en una proporción del 30,68%. Se destaca que, a nivel del componente organizacional, las empresas de la muestra reportan enlaces organizacionales con terceros, verticalmente con socios propietarios del negocio en un 36,36% y, horizontalmente, con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes, en un 67,05%. Por sectores, los más representativos de la muestra son: operadores logísticos, 20,4%; transporte y agentes de carga con un 26,14%; otros sectores incluyendo servicios,

49


con un 17,05%; informática, comunicaciones y tecnología, con un 14,77%; comercio, con un 10,23%; puertos y sociedades portuarias con una representatividad del 7,95%. Gráfica 5. Consolidado. Tipo de organización a la que pertenece.

Gráfica 6. Consolidado. Tipo de enlace organizacional con terceros

Desarrollo de estrategias colaborativas Gráfica 7. Consolidado. Desarrollo de estrategias colaborativas

Gráfica 8. Consolidado. Estrategias de gestión logística

50

El desarrollo de estrategias colaborativas para el consolidado de empresas, está presentado en la gráfica 7, y este tipo de acciones implica el avance en vínculos estrechos de gestión realizados con terceros o a través de ellos, y que se emplean para realizar las operaciones rutinarias en

los sistemas de soporte basados en modelos de segunda parte (2PL) en un 50%, en modelos de tercera parte (3PL) en un 37,5%, en modelos de cuarta parte (4PL) en un 30,68%, en modelos de quinta parte (5PL) en un 12%, lo cual nos lleva a la afirmación que estas empresas, en su gran mayoría, sólo tienen tercerizada una parte menor de su operación a través de estrategias colaborativas formalizadas técnicamente con clientes y/o proveedores, y además permite destacar que la colaboración e integración operativa logística entre las empresas colombianas de este estudio no es una práctica muy frecuente o totalmente difundida y aceptada, situación que brinda una oportunidad importante en términos de capacitación en los altos niveles directivos.

Estrategia de gestión logística Como se observa en la gráfica 8, para el consolidado de empresas de esta encuesta, la gestión de la demanda con un 70,45% y la gestión de servicio al cliente 48,86%, representan conjuntamente los elementos sobre los cuales se basa la estrategia de gestión logística de las empresas encuestadas; los demás aspectos como: gestión del aprovisionamiento, gestión de existencias, gestión de almacenes y despachos, gestión de pedidos del cliente, gestión de la producción y gestión de la distribución, se encuentran en niveles entre el 25% y el 38% de respuestas positivas. Lo anterior implica, directamente, que la mayoría de los modelos de operaciones logísticas de estas empresas funcionan por demanda en un porcentaje superior al 70%, y trabajan basados en operaciones tipo pull, es decir, recibiendo pedidos de sus clientes y gestionándolos a través de sus cadenas de operaciones.

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 9. Consolidado. Mecanismos para la vinculación de personal

Rotación de personal Tabla 4. Consolidado. Rotación de personal % Directivos de Alto nivel

Menos de 6 meses 0,00

Entre 6 meses y un año 3,41

Mas de un año 14,77

Mas de dos años 81,82

0,00

7,95

39,77

52,27

7,95

14,77

42,04

35,23

Ejecutivos de Dirección Coordinadores de área y operaciones Tecnólogos operaciones y control Técnicos de operaciones

15,91

19,32

31,82

32,96

22,73

13,64

32,96

30,68

Operarios

29,55

13,63

34,09

22,73

1,14

1,14

1,14

1,14

Otros

En cuanto a los mecanismos de vinculación de personal, presentados en la gráfica 9, las modalidades preguntadas, como: personal de planta con un 85,23%, el contrato de prestación de servicios con un 69,32% y la contratación de tipo indirecta con un 37,50%, son los mecanismos combinados, complementarios y paralelos que más utilizan las empresas en el área de logística. En general, en la tabla 4 y la gráfica 10, se observa que, para el consolidado de empresas por niveles jerárquicos de la organización, existe una estabilidad laboral relativamente baja para más de dos años continuos en los niveles directivos, ejecutivos y de coordinación, pues la rotación estimada en este tipo de cargos supera el 80%. Se destaca que a medida que se desciende en la pirámide ocupacional, los niveles de rotación son inferiores y presentan mayor estabilidad.

51


Para los segmentos ocupacionales de tecnólogos, técnicos y operarios, los niveles de rotación oscilan entre el 13% para períodos de hasta 6 meses y el 34% para más de un año. Para períodos de más de dos años, estos niveles ocupacionales tienen una tasa de rotación menor a la de los niveles directivos, pues oscila entre el 22% y el 30,68%, lo cual significa mayor estabilidad en este nivel ocupacional. Gráfica 10. Consolidado. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 5. Consolidado. Reglamentación y autorregulación Internos:

%

Código de ética o valores

61,36

Reglamento interno de trabajo

89,77

Acuerdos de Confidencialidad con empleados

60,23

Código sustantivo del Trabajo

86,36

Otros

13,64

Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % Acuerdos o contratos verbales

46,59

Convenios de cooperación

32,95

Acuerdos escritos de responsabilidad

68,18

Normas de control Ambiental

31,82

Normas ICONTEC

40,91

Normas ISO 9000

53,41

Reglamentación de transporte

46,59

Reglamentación de fletes

39,77

Reglamentación de tarifas

39,77

Contratos comerciales de compra – venta

52,27

Contratos comerciales de seguros

51,14

Incoterms

56,88

Código del comercio

32,95

Otros Tercerización de las operaciones del negocio: Operaciones de Comercio Exterior

52

2,27 % 48,86

Gestión de Compras

18,18

Operaciones de Transporte

67,05

Operaciones y Gestión de la Distribución

44,32

Bodegas y/o almacenamiento

44,32

Gestión de Inventarios

26,14

Gestion de Informática y tecnología

46,59

Empaque y embalaje

25,00

Talento humano especializado

26,14

Mano de obra operativa

52,27

Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center)

27,27

Maquila

26,14

Otros

6,82

Se destaca en la tabla 5 y la gráfica 11, que para el consolidado de las empresas encuestadas, es el reglamento interno de trabajo, con un 89,77% de respuestas, es el modelo de regulación interno más utilizado. El Código Sustantivo del Trabajo representa adicionalmente otro 86,36%, como marco de referencia interna para reglamentar las actividades del talento humano. Sin embargo, se destacan como mecanismos importantes los códigos de ética o valores con un 61,36% y los acuerdos de confidencialidad con empleados en un 60,23%. Con respecto a terceros, los acuerdos escritos de responsabilidad son valorados positivamente en un 68,18%, los Incoterms con un 56,88%, las Normas ISO 9000 con un 53,41%, los contratos comerciales de compra-venta con un 52,27%, los contratos comerciales de seguros con un 51,14%, los cuales son los mecanismos de reglamentación y autorregulación más empleados. Sin embargo y, como elemento singular de esta encuesta, continúan siendo importantes para las empresas los acuerdos o contratos verbales en un 46,59%. Además, la reglamentación de transporte en un 46,59%, se fundamenta especialmente en el tema de fletes.

Gráfica 11. Consolidado. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocio En cuanto a la tercerización de las operaciones de negocio, estos mecanismos de reglamentación y autorregulación se utilizan con mayor frecuencia para realizar operaciones de transporte en un 67,05%, para contratar mano de obra operativa en un 52,27%, para realizar operaciones de comercio exterior en un 48,86%, para la gestión de informática y tecnología en un 46,59%, para las operaciones y gestión de la distribución en un 44,32%, para realizar operaciones de bodegas y/o almacenamiento en un 44,32%. Temas importantes para logística como la gestión de compras sólo alcanzan un 18,18%, y la gestión de inventarios sólo un 26,14%, de respuestas positivas.

3.1.3. Componente ocupacional Tabla 6. Consolidado. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

40,91

Gerencia de Logística.

47,73

Jefatura de Logística.

23,86

Coordinador de Logística.

35,23

Otro Dependencia Funcional del área de logística:

7,95 %

Presidente.

18,18

Director o Gerente General.

42,05

Director de Operaciones.

31,82

Director Administrativo

17,05

Director Financiero

11,36

Otro

6,82

El componente ocupacional presentado para el consolidado en la tabla 6, refleja que la orientación de la estrategia logística se origina para el 48% de las empresas desde la gerencia logística, y en un 41% desde la dirección de logística. Sólo en esos porcentajes más representativos desde el nivel directivo o gerencial de las empresas. Sin embargo, la dependencia funcional en la línea de mando y de reporte, se basa en el 42% desde la gerencia de logística y tan sólo en el 18% desde la presidencia de las compañías; con estos bajos niveles de representatividad, se anota que la existencia formalizada de la función logística por sí sola no puede garantizar el éxito en las estrategias de gestión ni en las operaciones de la función logística. La cuestión que se resalta

en esta parte del estudio es la existencia de un nivel directivo gerencial especializado en logística y abastecimiento corporativo, que permita capturar el direccionamiento estratégico de las empresas y que esté representada a través de la existencia de un área especializada en ese nivel.

53


Gráfica 12. Consolidado. Orientación de la estrategia logística

En consecuencia, a nivel general, la respuesta fue positiva sólo en un máximo del 47% de las 88 empresas que contestaron la encuesta, las cuales, en esta frecuencia afirman tener dentro de su organización un individuo profesional del más alto nivel encargado de las funciones logísticas, como se muestra en la gráfica 12. Según los resultados obtenidos, se observa en la gráfica 13, que más de la mitad (el 53%) de nuestras organizaciones empresariales encuestadas no le han abierto un espacio, a nivel directivo ni gerencial, a la función de logística y al abastecimiento estratégico.

Gráfica 13. Consolidado. Dependencia Funcional del área logística.

Número de personas en logística Rangos

54

%

Entre 1 y 5

12,50

Entre 5 y 10

21,59

Entre 10 y 20

17,05

Entre 20 y 50

15,91

Mas de 50

14,77

Mas de 100

18,18

Con respecto al número de personas asignadas a las actividades de logística, la gráfica 14 presenta el consolidado de la muestra empresarial y en ella se destacan las organizaciones que destinan entre 1 y 5 empleados en logística con un peso del 12,5%; empresas que tienen entre 5 y 10 empleados en logística con un 21,59%, y empresas entre 10 y 20 empleados dedicados a este tipo de actividades con un 17,05%; es decir, que estos tres rangos de empleados representan el 52% de la muestra, lo cual confirma la concentración empresarial colombiana en pequeña y mediana empresa.

Gráfica 14. Consolidado. Número de personas en logística

Finalmente, empresas entre 20 y 50 empleados dedicados a logística, con un 15,9% de representatividad, organizaciones con más de 50 empleados en actividades logísticas, con un 15%, y con más de 100 empleados en las áreas de logística con un 18%, complementan el universo de la muestra.

Cargos y niveles Tabla 7. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística Directivos de alto nivel

%

Vicepresidente de logística

22,73

Intendente General de Logística

11,36

Director de abastecimientos

9,09

Director de intendencia

2,27

Director de mantenimiento

3,41

Director de armamento

2,27

Director de servicios

1,14

Director de logística

37,62

Director de planeación de la producción

10,23

Director de soporte de operaciones

7,96


2,27

Asesor en logística

8,41

Gráfica 15. Consolidado. Directivos de alto nivel en logística

Los directivos de alto nivel más representativos, presentados en la gráfica 15 y la tabla 7, son el director de logística con un 37,62%, el vicepresidente de logística con un 22,73%, el Intendente de logística con un 11,36%, y el director de producción con un 10,23%. Los demás perfiles ocupacionales se encuentran por debajo del 10% de representatividad, teniendo en cuenta que las empresas podían señalar más de una opción en cada nivel ocupacional.

Nivel de gerencia Tabla 8. Consolidado. Directivos de gerencia en logística Gerencia General y de Área

%

Gerente General

20,46

Gerente de logística

37,50

Dentro del componente ocupacional del nivel gerencial, presentado en la gráfica 16 y la tabla 8; es el gerente de logística con el 37,5%, el cargo más re-

55


%

Gerencia General y de Área Gerente de abastecimientos

2,27

Gerente de servicio al cliente

9,09

Gerente de distribución física

4,54

Gerente de distribución nacional

5,68

Gerente de comercio exterior

11,36

Gerente de Compras

13,64

Gerente de empaque

2,27

Gerente de materiales

1,14

Gerente de planeación por línea de negocio

4,55

Gerente de ingeniería de proyectos

3,41

presentativo de esta categoría de mando, seguido por el gerente general con el 20,46%, el gerente de compras con un 13,6% y el gerente de comercio exterior con el 11,36%; como los cargos que más reportan las empresas.

Gráfica 16. Consolidado. Directivos de gerencia en logística

Tabla 9. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística Directivos de nivel intermedio

%

Jefe de operaciones logísticas

47,73

Ingeniero analista logístico

13,64

Ingeniero de almacenamiento

13,64

Ingeniero de procesos

19,32

Ingeniero de proyectos

10,23

Ingeniero de proyectos especiales Ingeniero de planeación

56

Gráfica 17. Consolidado. Directivos de nivel intermedio en logística

4,55 18,18

Especialista en sistemas de información

4,55

Administrador de almacenes

7,96

Administrador de transportes

4,54

Teniendo en cuenta que podría señalarse más de una opción de respuesta, la tabla 9 y la gráfica 17, presentan los directivos de nivel intermedio más representativos a los jefes de operaciones logísticas con un 48%, es esta categoría ocupacional la que con mayor frecuencia reportan las empresas encuestadas. Los demás cargos de este nivel reportados, no superan el 20% de frecuencia en las respuestas. Tabla 10. Consolidado. Mandos medios en logística Mandos medios

Gráfica 18. Consolidado. Mandos medios en logística

%

Coordinador de despacho

30,68

Coordinador de turnos

7,95

Coordinador operativo

28,41

Coordinador de distribución

29,55

Coordinador de recibos

10,23

Coordinador de servicio al cliente

7,95

Coordinador de importaciones

23,86

Coordinador de exportaciones

18,18

Jefe de centro de distribución

23,87

Jefe de servicios generales

22,73

Jefe de contratos

11,36

Jefe de controlling

0,00

Jefe de logística internacional

5,68

Jefe de comercio exterior

18,18

Jefe de Bodega y distribución

14,77

Jefe de logística comercial y apoyo externo

1,14

Jefe de Servicio al cliente

12,50

Jefe de mantenimiento

19,32

Jefe de compras

17,04

Jefe de almacén

19,32

El nivel de Mandos medios, presentado para el consolidado de empresas en la tabla 10 y la gráfica 18, es el componente ocupacional más amplio en número y en especialidades; en él las mayores frecuencias se reportan en cargos como: coordinador de despacho en un 30,68%, coordinador de distribución en un 29,55%, coordinador operativo en un 28,41%, jefe de centro de distribución en un 23,87%, coordinador de importaciones en un 23,86%, y jefe de servicios generales en un 22,73%. Tabla 11. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística

Gráfica 19. Consolidado. Operadores y auxiliares capacitados en logística

Operadores y auxiliares capacitados % Asistente de logística Analista de información logística Analista de operaciones

46,59 6,82 10,23

Analista de tecnología

4,55

Analista de Inventarios

19,32

Analista de logística

10,23

57


Para esta categoría ocupacional, presentada para el consolidado en la gráfica 19 y la tabla 11, es el asistente de logística, con el 46,59%, el cargo que se reporta con mayor frecuencia por las empresas encuestadas; no obstante, el analista de inventarios reporta un 19,32% de frecuencia positiva. Los demás perfiles ocupacionales de este nivel se encuentran reportados entre el 4% y el 10%, resaltando un 6,82%, para el analista de información logística. Es este el nivel intermedio de los cargos ocupacionales de base operativa, y teniendo en cuenta las presentes respuestas, se genera una nueva inquietud y puede plantearse como: ¿son estos los perfiles ocupacionales utilizados por las empresas sólo en estos niveles de frecuencia, o, por el contrario, son perfiles poco difundidos o apreciados por los empresarios colombianos de esta encuesta? Tabla 12. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística Operadores y auxiliares Jefe de transportes

Gráfica 20. Consolidado. Operadores y auxiliares en logística

% 12,50

Jefe de materiales y suministros

2,27

Supervisor

3,41

Supervisor de calidad

10,23

Supervisor de producción

4,55

Supervisor de operaciones

3,41

Jefe de logística

6,82

Jefe de bodega

11,36

Jefe departamento de logística

3,41

Facturador

11,36

Asistente de compras

14,77

Auxiliar de materiales

2,27

Auxiliar de logística

10,23

Auxiliar de Bodega

27,27

Auxiliar de entregas

3,41

Auxiliar de inventarios

12,50

Auxiliar de transportes

14,77

Auxiliar de pedidos

7,95

Operarios de bodega

18,18

Conductor

12,50

Otro

2,27

La tabla 12 y la gráfica 20 presentan esta categoría de base en la pirámide ocupacional a nivel de transacciones y operaciones físicas; en ella, el auxiliar de bodega con un 27,27%, de frecuencia, es el operador que más se reporta positivamente en las empresas encuestadas. Los operarios de bodega con un 18%, los Auxiliares de Transporte con un 15%, el asistente de compras con un 15%, el jefe de transportes con un 12%, el auxiliar de Inventarios con otro 12%, el jefe de bodega y el facturador con 11%, respectivamente; son los cargos más relevantes con el hacer operativo de la logística en las empresas que conforman la muestra.

58

Necesidades de capacitación Tabla 13. Consolidado. Necesidades de capacitación en logística Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de logística son: 0a6 Más de Tema de capacitación % Alto Medio Bajo meses 6 meses Compras y Gestión de 51,14 20,46 28,41 60,23 39,77 Proveedores Manipulación de 51,13 29,55 19,32 46,59 53,41 productos Técnicas de 47,73 36,36 15,91 36,36 63,64 almacenamiento Seguridad industrial 47,73 22,73 29,55 57,96 42,05 Servicio al cliente

69,32

17,05

13,64

64,77

35,23

Gestión del Transporte

40,91

31,82

27,27

50,00

50,00

Empaque y embalaje

19,32

46,59

34,09

52,27

47,73


52,27

30,68

17,05

64,77

35,23

Gestión de distribución

34,09

26,13

39,77

62,50

37,50

Procesos de picking Manejo de aplicaciones sistematizadas Equipos de Transporte de materiales Equipos de Computo y Tecnología Equipos para Marcación de Mercancías Equipos de Carga

22,73

50,00

27,27

52,27

47,73

56,82

21,59

21,59

62,50

37,50

31,82

36,36

31,82

42,05

57,95

51,14

22,73

26,14

56,82

43,18

15,91

30,68

53,41

34,09

65,91

20,45

32,95

46,59

51,14

48,86

Equipos de Transporte Equipos de Almacenamiento Equipos de Refrigeración

23,86

38,64

37,50

40,91

59,09

27,27

29,55

43,18

42,05

57,95

17,05

34,09

48,86

46,59

53,41

Identidad corporativa

23,86

51,14

25,00

46,59

53,41


69,32

18,18

12,50

65,91

34,09

Costos

48,86

30,68

20,45

57,95

42,04

Ventas

37,50

17,05

45,45

44,32

55,68

Estadísticas

30,68

35,23

34,09

45,45

54,55

Logística

68,18

19,32

12,50

62,50

37,50

Comercio Exterior

42,05

21,59

36,36

51,14

48,86

Legales y Jurídicos Técnicas de Negociación

52,27

28,41

19,32

67,04

32,96

40,91

38,64

20,46

57,95

42,05

Las necesidades de capacitación son bastante amplias y variadas, y están presentadas para el consolidado en la tabla 13; el análisis de esta información le permitirá al SENA diseñar y orientar sus esfuerzos de capacitación, titulación, normalización y certificación en áreas de logística.

Se resalta principalmente: Tabla 14. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto impacto y necesidad inmediata en logística Alto impacto y Necesidad Inmediata: Tema de capacitación

%

Alto

0a6 meses


69,32

65,91

Servicio al cliente

69,32

64,77

Logística

68,18

62,50


56,82

62,50


52,27

64,77

Legales y Jurídicos

52,27

67,04

Compras y Gestión de Proveedores

51,14

60,23

Equipos de Computo y Tecnología

51,14

56,82

Manipulación de productos

51,13

46,59

En la tabla 14, según la frecuencia de las respuestas de los encuestados, la capacitación de alto impacto y la necesidad inmediata son los temas que están interesadas en realizar las empresas en menos de seis meses en el consolidado de la encuesta. Se encontró otra posible categoría para segmentar las necesidades de capacitación, y que podrían servir como base para los diseños curriculares de mediano plazo: 59


Tabla 15. Consolidado. Necesidades de capacitación de alto y mediano impacto y necesidad de más de seis meses en logística Impacto Alto y Medio con Necesidad a Mediano Plazo: Tema de capacitación

%

Más de 6 meses

Alto


51,13

53,41

Técnicas de almacenamiento

47,73

63,64

Comercio Exterior

42,05

48,86


40,91

50,00

Ventas

37,50

55,68

Equipos de Transporte de materiales

31,82

57,95

Estadísticas

30,68

54,55

Equipos de Almacenamiento

27,27

57,95

Equipos de Transporte

23,86

59,09


23,86

53,41

Equipos de Refrigeración

17,05

53,41

Equipos para Marcación de Mercancías

15,91

65,91

La tabla 15 presenta los temas de capacitación de alto y mediano impacto del consolidado de empresas, pero cuyas necesidades de formación para el talento humano superan una frecuencia estimada de seis meses. Se resalta que en esta categoría los encuestados afianzan una necesidad de capacitación en manipulación de productos, técnicas de almacenamiento, comercio exterior, gestión de transporte, ventas, equipos de transporte de materiales, estadística y equipos de almacenamiento, entre otros.

3.1.4.Componente prospectivo y de tendencias Tabla 16. Consolidado. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas:

%

SI

Gráfica 21. Consolidado. Tendencias tecnológicas en logística.

NO

Criterio Tracking.

52,27

E-logistics

35,23

64,77

ECR

28,41

71,59

E – Business & E – Comerce

32,96

67,05

WMS

30,68

69,32

Sistemas de Radio Frecuencia

39,77

60,23

Sistemas de EPC

26,14

73,86

7,96

40,91

La Tipificación Depto. Log.

26,14

73,86

Prestador de 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL

36,36

63,64

Como un Integrador de Transporte.

18,18

76,14

Como un Integrador de Servicios

28,41

65,91

Como Respuesta Rápida. ECR – CPFR.

15,91

78,41

Tercerizar parte de la operación con otros

40,91

53,41

Prestar servicios a otras empresas

Otro

46,59

4.2. Tendencias Organizacionales:

23,86

76,13

Otro

0,00

92,05

Ninguno

7,95

18,18

Gráfica 22. Consolidado. Tendencias organizacionales en logística.

60

Las tendencias tecnológicas en logística del consolidado de empresas, presentadas en la tabla 16 y las graficas 21 y 22, señalan para esta encuesta prioridades para las empresas en el tema de tracking, con una frecuencia del 52,27%; la utilización futura de sistemas de radio frecuencia en un 39,77%; la entrada en vigencia de transacciones tipo E-logistics en un 35,23%; la incursión en soluciones de contenido tecnológico y computacional como E–Business & E–Comerce en un 32,96%, y, los temas de administración de almacenes sobre plataformas WMS en un 30,68%. De igual manera, en cuanto a las tendencias organizacionales que orienten los esfuerzos de capacitación del talento humano, se tiene que las empresas estarán enfocadas a tercerizar parte de la operación con otras empresas en un 40,91%, a volverse prestadoras de 2PL, 3PL, 4PL y 5PL en un 36,36%, a convertirse en un integrador de servicios en un 28,41%, a crear la tipificación de su departamento de logística en un 26,14% y a prestar servicios especializados de logística a otras empresas en un 23,86%.

3.1.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto El componente de las barreras logísticas, presentado para el consolidado en las tablas 17, 18 y 19, prioriza sus restricciones en las barreras físicas, fundamentalmente en infraestructura de vías y carreteras, no obstante esta limitante originada por estructura geográfica del país, la localización centralizada de los centros de consumo y las limitantes de la infraestructura vial. Existen además de este tipo de barreras, restricciones de tipo financiero y de costos principalmente en el acceso a tecnología, costos del transporte y costos financieros de la operación, los cuales las empresas valoran como de impacto alto para sus negocios.

Tabla 17. Consolidado. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%

Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga

Alto

Medio

Bajo

54,55

19,32

26,14

Infraestructura de carreteras y vías

76,14

17,05

6,82

Oferta de servicios de transporte

54,54

27,27

18,18

Otro

0,00

1,14

1,14

Número de trámites

52,27

36,36

11,36

Tiempo requerido para los Trámites

47,73

43,18

9,09

Tarifas y contratos

44,32

53,41

2,27

Otro

0,00

0,00

7,95

Piratería Terrestre

48,86

26,14

25,00

Orden Público y Violencia del País

56,82

35,23

7,96

Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas

27,27

36,36

36,36

Otro

0,00

1,14

0,00

37,84

36,36

23,86

44,32

37,50

18,18

43,18

36,36

20,46

0,00

7,27

0,00

38,64

46,59

14,77

52,27

40,91

6,82

Desarrollo tecnológico

32,95

62,50

4,54

Otro

0,00

2,27

0,00


Barreras de la Seguridad

Barreras del Talento Humano

%

%

Formación académica especializada en Logística Competencia de los profesionales en Logística Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra Otro Barreras Tecnológicas

Como impacto mediano, se resaltan las barreras de tipo tecnológico en temas como: desarrollo tecnológico , infraestructura de telecomunicaciones y la oferta de servicios informáticos principalmente, además de existir las barreras de la regulación en el tema de tarifas y contratos.

%

Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones Oferta de sistemas informáticos para logística

Barreras Financieras y de costos % Costos del transporte

65,91

23,86

10,23

Costos de la tecnología

67,04

22,73

10,23

Costos financieros

54,55

27,27

18,18

1,14

1,14

0,00

Otro

61


Tabla 18. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de alto impacto. Barreras Físicas

Tabla 19. Consolidado. Componente de las barreras logísticas de mediano impacto.

Impacto Alto

%


%

Impacto Medio


76,14

Tarifas y contratos


54,55

Barreras Tecnológicas

54,54


62,50

52,27

Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones

46,59

Oferta de sistemas informáticos para logística

40,91

Oferta de servicios de transporte Barreras de la regulación

%

Número de trámites Barreras de la Seguridad

%


53,41 %

56,82


%

Competencia de los profesionales en Logística

44,32


%


52,27

Barreras Financieras y de costos

%


67,04

Costos del transporte

65,91

Costos financieros

54,55

3.2 Agremiaciones Empresas

Peso % estimado

Encuestas recibidas

Peso % real

5

0.5

2

2.2

Agremiaciones

3.2.1. Componente tecnológico Tabla 20. Agremiaciones. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo

%

SI

NO

Técnicas de Trazabilidad

50

50

0


0

50

50

Mapas digitales

100

0

0


100

0

0


50

50

0

Tecnologías CRM

50

50

0

Tecnologías DRP

0

100

0

Tecnologías MRP

100

0

0

Tecnologías para ubicación de mercancías

0

100

0

Software especializado en Abastecimiento o Demanda

50

50

0

Software especializado en producción

50

50

0


50

50

0


0

100

0

Software especializado en distribución

0

100

0

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa:

62

No Aplica

Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector?

%

0

100

0

100

0

0

50

50

0

Las agremiaciones entrevistadas, presentan en su componente tecnológico , un marcado interés por las técnicas de trazabilidad, las tecnologías de marcación de productos y tienen definidas explícitamente sus estructuras de costos, los cuales son los ítems de mayor relevancia reportados, y que se presentan en la tabla 20 y la gráfica 23. Como punto importante, se resalta que tienen en el 50% de los casos, un modelo explícito de gestión logística y un modelo de costos para controlar su actividad gremial, así como los mecanismos para el análisis de consumidor. Se resalta que en las respuestas recibidas existe una tendencia importante a la vinculación de elementos tecnológico s y de conocimiento para sus operaciones logísticas.

Concepto integrador El único Concepto integrador que aplica totalmente, es la definición de las estruc-

Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

%

50

50

0

0

50

50

0

100

0

50

50

0

50

50

0

50

50

0

turas de costos, pero por otra parte la definición explícita de un modelo de operaciones logísticas no lo tienen definido las empresas de la muestra.

Gráfica 23. Agremiaciones. Componente tecnológico .

Identificación de las estrategias operativas En cuanto a la identificación de las estrategias operativas, no existe la segmentación de clientes o productos para operaciones logísticas, y las demás estrategias operativas aplican positivamente en un 50%. Gráfica 24. Agremiaciones. Identificación de estrategias operativas

63


3.2.2. Componente organizacional Gráfica 25. Agremiaciones. Tipo de enlace organizacional con terceros

Tabla 21. Agremiaciones. Componente organizacional. A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Otro

% 100

Sector al que pertenece:

%

Otro

100

Tipos de enlace organizacional con terceros:

%

Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes)

0 50

Ninguno

0

Otro 50 Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL 50 2PL

50

3PL

50

4PL

0

5PL

0

NINGUNO Su estrategia de Gestión logística se basa en: Gestión de la demanda de su cliente

50 % 50

Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios

0

Gestión de existencias de su almacén

0

Gestión de almacenes y despachos de mercancías

0

Gestión de pedidos del cliente interno o externo

50

Gestión de Producción

50

Gestión de la distribución física o entrega de mercancías Gestión de servicio al cliente Otra

Gráfica 26. Agremiaciones. Desarrollo de estrategias colaborativas

0 50 0

Mecanismo para vinculación y contratación de personal:

%

Tipo de Vinculación Personal de Planta

50

Contrato de servicios

100

A Destajo

100

Trabajo Asociado

0

Indirecta

50

Otra

50

Lo más relevante de este componente se fundamenta en que los enlaces organizacionales con terceros están basados en vínculos horizontales de negocio, en un 50%, y en otro tipo de enlaces, como acuerdos de comercialización o cuotas de sostenimiento gremial, también en un 50%. Gráfica 27. Agremiaciones. Estrategias de gestión logística

Estrategia de gestión logística El desarrollo de la estrategia logística, presentado en la gráfica 27, se fundamenta en atender la demanda de sus afiliados y la gestión del cliente interno, así como la atención a los temas de producción de sus afiliados.

64

Gráfica 28. Agremiaciones. Mecanismos para la vinculación de personal

Mecanismos para la vinculación de personal La fórmula empresarial para la vinculación de personal, presentada en la gráfica 28, está fundamentada en el contrato de prestación de servicios al 100% y la contratación a destajo por eventos de capacitación o promoción. De manera paralela existe la contratación formal de planta y la contratación de servicios indirectos.

Rotación de personal Tabla 22. Agremiaciones. Rotación de personal %

Menos de 6 meses

Entre 6 meses y un año

Mas de un año

Mas de dos años

Directivos de Alto nivel

0

0

0

100

Ejecutivos de Dirección

0

50

50

0

50

0

50

0

100

0

0

0

Técnicos de operaciones

100

0

0

0

Operarios

100

0

0

0

0

0

0

0

Coordinadores de área y operaciones Tecnólogos operaciones y control

Otros

Para este tipo de empresas, la rotación de personal presentada en la tabla 22 y la gráfica 29, está marcada por una relativa estabilidad en los directivos y Mandos medios, pero en una muy elevada rotación del personal operativo de base, lo cual está en línea directa con las modalidades de contratación de personal analizadas anteriormente y fundamentado en los ciclos por eventos y por actividades de promoción y capacitación muy marcados que tienen este tipo de entidades que promueven actividades empresariales.

Gráfica 29. Agremiaciones. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Al interior de estas entidades, el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, son las herramientas jurídicas preferidas para la gestión del talento humano. Por otra parte, y a nivel de la reglamentación con terceros, se resaltan con un 100% los convenios de cooperación, seguidos por los acuerdos de responsabilidad con un 50%.

65


Tercerización de las operaciones de negocio Se resaltan, con el 100%, la gestión de inventarios y el servicio al cliente, incluyendo servicios de call center y contact center. También la gestión tercerizada de los servicios informáticos y la mano de obra operativa se presenta en el 50% de las empresas de la muestra.

3.2.3. Componente ocupacional El componente ocupacional de este tipo de empresas, está representado en el 100% por gerentes de logística y jefaturas de logística, y son estos niveles ocupacionales, los que determinan la estrategia explícita de las operaciones logísticas. La dependencia funcional de estas áreas, está en el director o gerente general en un 100%, pero existe, de manera paralela, un director de operaciones en un 50%. El número de personas en logística oscila entre 5 y 20, lo cual permite afirmar que la estructura empresarial de los encuestados tiene categoría de pequeña o mediana empresa.

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Es el vicepresidente de logística el directivo de más alto nivel de este tipo de empresas. Existe también el director de logística, en un 50%.

Nivel de gerencia No se reportan cargos en este nivel para este grupo de empresas.

Directivos de nivel intermedio Con una frecuencia del 100%, es el jefe de operaciones logísticas el cargo directivo de nivel intermedio más representativo. Mandos medios Tabla 23. Agremiaciones. Mandos medios Mandos Medios Coordinador de despacho

0


0


100


0


0


0


0


0


0


50

Jefe de contratos

50

Jefe de controlling

0


0


0


0


0


0


66

%

100

Jefe de compras

0

Jefe de almacén

0

El coordinador operativo y el jefe de mantenimiento con un 100% de frecuencia, son los cargos más representativos a nivel de Mandos medios para este tipo de empresas. Sin embargo, como se presenta en la tabla 23, en este nivel también existen cargos como jefe de servicios generales y jefe de contratos, que son representados con un 50% de frecuencia.

Operadores y auxiliares capacitados En este nivel ocupacional, el asistente de logística es el cargo más reportado, con un 50%.

Operadores y auxiliares En el perfil ocupacional de base, el facturador es el cargo más reportado. Los operarios contratados, en su gran mayoría, son a destajo diario y no se reportan perfiles ocupacionales.

Necesidades de capacitación Tabla 24. Agremiaciones. Necesidades de capacitación Tema de capacitación % Compras y Gestión de Proveedores Manipulación de productos Técnicas de almacenamiento Seguridad industrial Servicio al cliente Gestión del Transporte

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses

0

50

50

100

0

0

50

50

0

100

50

50

0

0

100 100

0

50

50

0

50

0

50

50

50

0

0

100

0

100

Empaque y embalaje

0

0

100

0

100


50

50

0

0

100


0

0

100

50

50


0

50

50

0

100

50

50

0

100

0

50

50

0

50

50

50

50

0

100

0

0

0

100

0

100

0

0

100

0

100


50

0

50

0

100

0

50

50

0

100

50

50

0

50

50


50

0

50

50

50


100

0

0

100

0

50

50

0

0

100

Costos Ventas

0

0

100

0

100

Estadísticas

0

50

50

0

100

100

0

0

100

0

Comercio Exterior

0

0

100

0

100


100

0

0

100

0

50

50

0

100

0

Logística

Técnicas de Negociación

Las necesidades de capacitación de más alto impacto son el análisis de procesos, logística y los temas legales y jurídicos, los cuales, en el 100%, son reportados como de importancia alta y de una frecuencia de capacitación requerida inferior a seis meses, las cuales están presentadas en la tabla 24 para las agremiaciones de este estudio.

Frecuencia esperada de la capacitación Se destacan también, con una frecuencia requerida inferior a seis meses, la gestión de compras y proveedores, el manejo de aplicaciones informáticas, el manejo de equipos de cómputo y tecnología, así como las técnicas de negociación.

3.2.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 25. Agremiaciones. Componente Prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas:

%

Criterio Tracking. Trazabilidad del producto. E-logistics

Si

No

50

50

100

0

ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor)

50

50

E – Business & E – Comerce para transacciones

50

50

WMS (Para gestión de almacenes e inventarios)

0

100


50

50

Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios)

50

50

0

0

Otro Tendencias Organizacionales: La tipificación de los Departamentos de Logística.

50

50

Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL

0

100


0

100

En el componente prospectivo, son las prácticas de e-Logistics, las que más interesan a las agremiaciones entrevistadas; se presenta en la tabla 25. Seguidamente, las tendencias tecnológicas más relevantes para este tipo de organizaciones empresariales son el Tracking, ECR, E-bussisnes, E-commerce, los sistemas de radiofrecuencia y las nuevas técnicas para la marcación de inventarios. 67


Tendencias Tecnológicas:

%

Criterio

Si

No

Como un Integrador de Servicios (Intermediario)

0

100

Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR.

0

100

Tercerizar parte de la operación con otras empresas

0

100

Prestar servicios tercerizados a otras empresas

0

100

Otro

0

100

50

50

Ninguno

Dentro de las tendencias organizacionales, la tipificación de los departamentos de logística es la práctica deseada, con el 50% de frecuencia.

3.2.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 26. Agremiaciones. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga Infraestructura de carreteras y vías

%

Oferta de servicios de transporte Otro Barreras de la regulación

Alto

Medio

Bajo

0

50

50

100

0

0

50

0

50

0

0

0

%


100

0

0


50

0

50

Tarifas y contratos

50

50

0

0

0

0

50

0

50

0

100

0

50

50

0

0

0

0 50

Otro Barreras de la Seguridad

%

Piratería Terrestre Orden Público y Violencia del País Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas Otro Barreras del Talento Humano

%

Formación académica especializada en Logística

0

50


0

100

0

50

0

50

0

0

0

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra Otro Barreras Tecnológicas

%


50

0

50

100

0

0


0

100

0

Otro

0

0

0 50


Barreras Financieras y de costos Costos del transporte Costos de la tecnología Costos financieros Otro

En general, este tipo de empresas estima en mayor medida y alto impacto, las barreras de la regulación y las de tipo financiero y de costos, pues en este tipo de categorías presenta sus mayores respuestas de alto impacto, las cuales se presentan en la tabla 26.

% 50

0

100

0

0

50

0

50

0

0

0

Gráfica 30. Agremiaciones. Barreras físicas

Barreras físicas

68

Las principales barreras físicas consideradas en este sector son la infraestructura de carreteras y vías y la oferta de servicios de transporte, presentados en la gráfica número 30.


Gráfica 31. Agremiaciones. Barreras de la regulación

En la gráfica 31, el número de trámites, es la barrera de regulación considerada de más alto impacto para la gestión en el 100%; las tarifas y contratos son considerados de alto y mediano impacto, con el 50%.


Gráfica 32. Agremiaciones. Barreras de la seguridad.

Las barreras de más alto impacto son la seguridad para estas empresas y la piratería terrestre, como impacto medio; al 100%, el orden público y la violencia del país.


Gráfica 33. Agremiaciones. Barreras del talento humano

La barrera de más alto impacto es considerada la capacitación y el entrenamiento de la mano de obra. Con un impacto mediano pero al 100% es considerada como una barrera para las operaciones de las empresas, la competencia de los profesionales en logística, como lo muestra la gráfica 33.

Barreras tecnológicas

Gráfica 34. Agremiaciones. Barreras tecnológicas

Es fundamental el impacto que genera la oferta de sistemas informáticos, como una barrera de alto impacto para este tipo de empresas. Con un impacto mediano pero al 100%, el desarrollo tecnológico es considerado como una barrera para las operaciones de las empresas.

69


Gráfica 35. Agremiaciones. Barreras financieras y de costos

Barreras financieras y de costos La gráfica 35 muestra que los costos de la tecnología son la principal barrera de alto impacto que resalta este sector. Con un 50%, pero con alto impacto son considerados los costos del transporte y los costos financieros.

3.3. Alimentos Empresas Alimentos

Peso % estimado

125

Encuestas recibidas 5

Peso % real

5

5,6

3.3.1. Componente tecnológico Tabla 27. Alimentos. Componente Tecnologico y de Conocimiento. Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo %

Si

No


60

40

0


40

60

0

Mapas digitales

40

60

0


20

80

0


80

20

0

Tecnologías CRM

20

80

0

Tecnologías DRP

60

40

0

Tecnologías MRP

80

20

0


40

60

0


60

40

0


60

40

0


40

60

0


40

60

0


60

40

0

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector?

% 80

20

0

60

40

0

100

0

0

Identificación de Estrategias operativas de las empresas:

70

No Aplica

Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

% 20

80

0

60

40

0

60

40

0

40

60

0

20

80

0

60

40

0

Las empresas del sector alimentos de esta encuesta, se caracterizan por presentar, en su componente tecnológico , un marcado interés por las técnicas de trazabilidad, las tecnologías de marcación de productos y las tecnologías asociadas con la planeación de la producción. Como punto importante, en la tabla 27 y la gráfica 36, se resalta que de las empresas de la muestra sólo el 20% presentan un modelo de operaciones explícito, en contraste con un fuerte énfasis en la gestión de la demanda, la gestión de clientes y los mecanismos para realizar el análisis del consumidor; tecnologías sobre las cuales fundamentan la gestión de su sistema de logística.

Gráfica 36. Alimentos. Componente tecnológico y de conocimiento

Gráfica 37. Alimentos. Concepto integrador

Concepto integrador Desde el Concepto integrador presentado en la gráfica 37, este tipo de empresas está en la línea de realizar al 100% un análisis de la industria y de las estrategias competitivas que le permitan permanecer en el mercado, fundamentado en la intensa competencia del sector.

Gráfica 38. Alimentos. Estrategias operativas

Identificación de las estrategias operativas La identificación de estrategias operativas se fundamenta en crear y sostener los mecanismos para analizar el consumidor y el cliente, y para adaptar un modelo explícito de gestión a las operaciones logísticas de las empresas, como se presenta en la gráfica 38.

71


3.3.2. Componente organizacional Tabla 28. Alimentos. Componente organizacional

Gráfica 39. Alimentos. Tipos de enlace organizacional con terceros

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Industria manufacturera

40

Transporte y Distribución

20

Otro

40


%

Comercio

40

Alimentos

60


%

Verticalmente (Con socios propietarios del negocio)

20

Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes)

60

Ninguno

20

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL

0

2PL

60

3PL

40

4PL

0

5PL

0

NINGUNO

0

Su estrategia de Gestión logística se basa en: Gestión de la demanda de su cliente Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios

% 100 20


0


0


20


0

Gestión de la distribución física o entrega de mercancías

0

Gestión de servicio al cliente

0

Otra Mecanismo para vinculación y contratación de personal:

0 %

Tipo de Vinculación Personal de Planta

80


40

A Destajo

0

Trabajo Asociado

0

Indirecta Otra

Gráfica 40. Alimentos. Desarrollo de estrategias colaborativas

0 20

El componente organizacional está tipificado en empresas del sector alimentos dedicadas a las actividades comercio, en un 40%, y con origen en la industria manufacturera, en un 40%, como se ve en la tabla 28. Los enlaces organizacionales con terceros, en un 60%, reflejan principalmente prácticas de 2PL y 3PL como estrategias colaborativas, lo cual permite afirmar que este tipo de empresas propone estrategias colaborativas tan sólo para el desarrollo de procesos internos, como se ve en las gráficas 39 y 40.

Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logística para las empresas de alimentos de este estudio, se basa en la gestión de la demanda del cliente final en un 100%, como lo muestra la gráfica 41. 72

Gráfica 41. Alimentos. Estrategias de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 42. Alimentos. Mecanismos para la vinculación de personal

El sector de alimentos se caracteriza por preferir la vinculación del personal de planta en un 80%, lo que permite resaltar la utilización de mecanismos formales y con cobertura de la seguridad social, para el talento humano, como se ve en la gráfica 42.

Rotación de personal Tabla 29. Alimentos. Rotación de personal Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

0

100


0

0

0

100

0

0

40

60

0

40

20

40


0

0

80

20

Operarios

0

0

100

0

Otros

0

0

0

0

%

Coordinadores de área y operaciones Tecnólogos operaciones y control

Como se presenta en la tabla 29 y la gráfica 43, en estas empresas es muy marcada la estabilidad laboral de los niveles directivos altos, en un 100% para más de 2 años de permanencia en esos niveles reportados, no obstante que, a medida que se desciende en la pirámide organizacional, la velocidad de rotación aumenta entre el 80% y el 100% para me-

nos de un año de permanencia en los cargos, para los niveles técnicos de operaciones y operarios, respectivamente. 73


Gráfica 43. Alimentos. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 30. Alimentos. Reglamentación y autorregulación

Gráfica 44. Alimentos. Reglamentación interna

Internos:

%


20

Reglamento interno de trabajo Acuerdos de Confidencialidad con empleados Código sustantivo del Trabajo Otros

100 60 100 0

Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes:% Acuerdos o contratos verbales

40


80

Normas de control Ambiental Normas ICONTEC

0 60

Normas ISO 9000

60


60


60


60


20


40

Incoterms

60

Código del comercio Otros

0 0

Tercerización de las operaciones del negocio:

%

Operaciones de Comercio Exterior

80

Gestión de Compras Operaciones de Transporte Operaciones y Gestión de la Distribución

74

20


20 100 60


60


60


20

Empaque y embalaje

20


20


60


20

Maquila

20

Otros

0

Dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, las preferencias se inclinan, en el 100%, por el uso del reglamento interno de trabajo y a tener como marco jurídico para contratar al talento humano, el Código Sustantivo del Trabajo. No obstante lo anterior, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencialidad con los empleados, como se muestra en la tabla 30 y la gráfica 44. Con respecto a la regulación y reglamentación con terceros aliados, proveedores y clientes, la utilización de acuerdos escritos de responsabilidad es de 60%; y la utilización de referentes normativos de aceptación general, como las normas de calidad, la reglamentación de transporte, los fletes, los incoterms y las tarifas, es de 60%.

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de alimentos de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte en un 100%, y en las operaciones de comercio exterior en un 80%. Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones y gestión de la distribución, bodegas, almacenamiento, inventarios y mano de obra operativa directa, tienen una frecuencia del 60% de las respuestas positivas de este estudio.

3.3.3. Componente ocupacional Gráfica 45. Alimentos. Organización de la estrategia logística

Tabla 31. Alimentos. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

40


40


0


40

Otro

20

Dependencia Funcional del área de logística:

%

Presidente. Director o Gerente General.

0 20


0


0

Director Financiero Otro

Gráfica 46. Alimentos. Dependencia funcional del área logística.

60 0

Número de personas en logística

%

Entre 1 y 5

20

Entre 5 y 10

60

Entre 10 y 20

0

Entre 20 y 50

0

Mas de 50

0

Mas de 100

20

El componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística, provienen de la dirección logística en un 40%, la Gerencia de logística en un 40% y de la jefatura de logística en un 40%, como se ve en la tabla 31 y la gráfica 45. Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 60% desde el área financiera, como se ve en la grafica 46. En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de pequeña empresa, entre 5 y 10 empleados, en logística en un 60%. 75


Cargos y niveles Tabla 32. Alimentos. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


20


20


40


20


20

La tabla 32, muestra que los directivos de alto nivel están concentrados en el director de logística, en un 40%. El director de abastecimientos y el director de producción, son otros cargos que tienen niveles de frecuencia del 20% en las respuestas obtenidas.

Nivel de gerencia Tabla 33. Alimentos. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

20


20

Los directivos del nivel gerencial están concentrados en el 20% de frecuencia para el gerente general y 20% para el gerente de logística, según lo muestra la tabla 33.

Directivos de Nivel intermedio A nivel de directivos intermedios, estas empresas sólo reportan al ingeniero de proyectos, con el 20% de la frecuencia estimada.

Mandos medios Tabla 34. Alimentos. Mandos medios Mandos Medios

%


60


40


20

Jefe de compras

20

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 35. Alimentos. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%

Asistente de logística

80

Analista de información logística

20

Analista de operaciones

20


20


40


20

En los Mandos medios de las empresas del sector alimentos, el coordinador de distribución es el cargo que presenta el 60% de frecuencia de las repuestas, seguido por el coordinador de importaciones en un 40%, el jefe de compras en un 20% y el jefe de comercio exterior con un 20%, como los cargos más representativos de este nivel ocupacional, como se aprecia en la tabla 34. La tabla 35 muestra que el asistente de logística, con el 80%, es el cargo más representativo de este nivel ocupacional; por su parte, el analista de inventarios presenta un 40% de frecuencia en las respuestas.

Operadores y auxiliares Tabla 36. Alimentos. Operadores y auxiliares

76

Operadores y Auxiliares

%

Jefe de transportes

40


20

Jefe de logística

20

En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el auxiliar de bodega es el cargo más representativo de este nivel, con un 80%; por su parte, el jefe de transportes y los operarios de bodega, son los perfiles ocupacionales que presentan un 40% de frecuencia en las respuestas


%


20

Facturador

20


20


20

Auxiliar de Bodega

80


20


20


20

Auxiliar de pedidos

20

Operarios de bodega

40

Conductor

20

recibidas y consolidadas de estas empresas, lo cual se evidencia en la tabla 36.

Necesidades de capacitación Tabla 37. Alimentos. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

0a6 meses

Más de 6 meses

Alto

Medio

Bajo


80

0

20

40

60


80

20

0

40

60


80

20

0

20

80

Seguridad industrial

60

20

20

100

0

Servicio al cliente

80

20

0

100

0


80

20

0

100

0

Empaque y embalaje

40

40

20

100

0


80

0

20

100

0


80

0

20

80

20

Procesos de picking

80

0

20

80

20


80

0

20

60

40

0

60

40

60

40


80

0

20

40

60


20

40

40

60

40


Equipos de Carga

%

0

60

40

60

40

20

60

20

60

40


0

60

40

100

0


0

20

80

80

20


20

80

0

20

80


80

0

20

60

40


Costos

60

20

20

60

40

Ventas

60

20

20

40

60

Estadísticas

60

20

20

60

40

100

0

0

60

40

Comercio Exterior

80

0

20

80

20


80

0

20

80

20


20

60

20

80

20

Logística

Existe un fuerte énfasis en temas considerados de alto impacto, como logística en un 100%; con un 80% presentado como de alto impacto, se han valorado temas como: gestión de compras y proveedores, servicio al cliente, manipulación de productos, técnicas de almacenaje, empaque y embalaje, gestión del transporte, gestión de inventarios, picking, manejo de aplicaciones, manejo de equipos de cómputo, análisis de procesos, comercio exterior. La tabla 37 y la gráfica 47 presentan estos resultados.

77


Gráfica 47. Alimentos. Necesidades de capacitación en el área logística

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 48. Alimentos. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística

Con menos de seis meses como frecuencia esperada, los temas de capacitación preferidos para las empresas encuestadas de este grupo, son: seguridad industrial, servicio al cliente, gestión de transporte, empaque y embalaje, gestión de inventarios y almacenamiento, según los resultados de la gráfica 48.

78

3.3.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 38. Alimentos. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas:

%

Si

No

Criterio Tracking. Trazabilidad del producto.

60

40

E-logistics

20

80


20

80


0

100


20

80


40

60


20

80

0

100

Otro Tendencias Organizacionales:

%

La tipificación de los Departamentos de Logística.

20

80


20

80


40

60


60

40


40

60


40

60


40

60

0

100

Otro

La orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológico s lo tipifica la trazabilidad del producto con un 60% y los sistemas de radiofrecuencia con un 40%, como se evidencia en la tabla 38. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la prestación de servicios como un intermediario arroja el 60% de frecuencia positiva, la prestación de servicios tercerizados a otras empresas o como integrador de servicios de transporte tienen un 40% de preferencia, lo cual se presenta en las gráficas 49 y 50.

Gráfica 49. Alimentos. Tendencias tecnológicas.

Gráfica 50. Alimentos. Tendencias organizacionales.

79


3.3.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 39. Alimentos. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas % Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga Infraestructura de carreteras y vías

Alto 80

20

Bajo 0

100

0

0

60

20

20


Medio

%


60

40

0


60

40

0

60

40

0


60

40

0


80

20

0


80

20

0

Tarifas y contratos Barreras de la Seguridad


%

80

0

20


80

20

0

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra

80

20

0


40

60

0


80

20

0

100

0

0


100

0

0


100

0

0

Costos financieros

100

0

0

%

Desarrollo tecnológico Barreras Financieras y de costos

Sin embargo, también son de muy alto impacto las barreras del talento humano, todas valoradas en un 80%.

%



La tabla 39, muestra que el principal grupo de barreras de alto impacto que considera este grupo de empresas, son las barreras financieras y de costos, pues en todas sus categorías fueron calificadas con un 100%.

%

Barreras físicas Gráfica 51. Alimentos. Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 100%, como se ve en la gráfica 51.

Barreras de la regulación Gráfica 52. Alimentos. Barreras de la regulación

80

En cuanto a las barreras de la regulación, presentadas en la gráfica 52, son consideradas, en un 60%, como de alto impacto. Ninguna de estas barreras es considerada de bajo impacto.


Gráfica 53. Alimentos. Barreras de la seguridad.

La gráfica 53 muestra que, en cuanto a las barreras de la seguridad, es la inseguridad en bodegas y almacenes, y el orden público, las barreras consideradas de mayor impacto, con un 80%.

Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del talento humano, son consideradas de alto impacto en un 80%, como se ve en la gráfica 54.

Gráfica 54. Alimentos. Barreras del talento humano

Barreras tecnológicas La principal barrera tecnológica de alto impacto, es el desarrollo tecnológico en un 100%, como se aprecia en la gráfica 55.

Gráfica 55. Alimentos. Barreras tecnológicas.

Barreras financieras y de costo Las barreras financieras y de costos son consideradas, en un 100%, como de alto impacto.

Gráfica 56. Alimentos. Barreras financieras y de costos

81


3.4. Comercio y servicios (almacenes de cadena) Empresas

Peso estimado

Encuestas recibidas

Peso real

320

13

7

7,9

Comercio y Servicios (almacenes de Cadena)

3.4.1. Componente tecnológico Tabla 40. Comercio y servicios. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo Técnicas de Trazabilidad

%

SI

NO

No Aplica 0,00

71,43

28,57


28,57

71,43

0,00

Mapas digitales

42,86

42,86

14,29


57,14

42,86

0,00


57,14

28,57

14,29

Tecnologías CRM

57,14

42,86

0,00

Tecnologías DRP

14,29

85,71

0,00

Tecnologías MRP

71,43

28,57

0,00


14,29

85,71

0,00


71,43

28,57

0,00


42,86

42,86

14,29


71,43

28,57

0,00


28,57

71,43

0,00


42,86

57,14

0,00

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u opera42,86 dores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o 85,71 por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias com71,43 petitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente 57,14 de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de 57,14 suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para 42,86 operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos 57,14 de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para 57,14 la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del con57,14 sumidor y del cliente?

% 57,14

0,00

14,29

0,00

28,57

0,00 %

42,86

0,00

28,57

14,29

42,86

14,29

42,86

0,00

28,57

14,29

42,86

0,00

Las empresas del sector comercio que participan en este estudio, orientan su énfasis de aplicación tecnológica principalmente en las técnicas de trazabilidad para el control de sus productos y en las técnicas del conocimiento, aplicadas a la producción. El software especializado en producción, demanda y transacciones, es también un aspecto importante sobre el cual se fundamentan las operaciones logísticas de este tipo de empresas, como se muestra en la tabla 40 y en la gráfica 57.

Concepto integrador Desde el Concepto integrador de la logística, el 85% de las empresas del sector comercio que contestaron la encuesta, opinan que tienen definidas las estructuras de costos por procesos.

Gráfica 57. Comercio y servicios. Componente tecnológico

82

Identificación de estrategias operativas Gráfica 58. Comercio y servicios. Estrategias operativas

La utilización de la gran mayoría de las estrategias operativas es valorada positivamente en un porcentaje superior al 57%, como se ve en la gráfica 58.

3.4.2. Componente organizacional Tabla 41. Comercio y servicios. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Otro 100,00 Sector al que pertenece: Comercio 42,86 Almacenes de Cadena 42,86 Otro 42,86 Tipos de enlace organizacional con terceros: Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 28,57 Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o 57,14 clientes) Ninguno 28,57 Otro 14,29 Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: 1PL 42,86 2PL 42,86 3PL 42,86 4PL 28,57 5PL 28,57 NINGUNO 14,29 Su estrategia de Gestión logística se basa en: Gestión de la demanda de su cliente 85,71 Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 42,86 Gestión de existencias de su almacén 28,57 Gestión de almacenes y despachos de mercancías 42,86 Gestión de pedidos del cliente interno o externo 57,14 Gestión de Producción 28,57 Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 28,57 Gestión de servicio al cliente 57,14 Otra 0,00 Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación Personal de Planta 71,43 Contrato de servicios 71,43 A Destajo 28,57 Trabajo Asociado 28,57 Indirecta 57,14 Otra 14,29

Gráfica 59. Comercio y servicios. Componente organizacional

Gráfica 60. Comercio y servicios. Desarrollo de estrategias colaborativas.

Como lo muestra la tabla 41, el 42% de estas empresas son almacenes de cadena, otro 42% son empresas dedicadas al comercio y a otras actividades mercantiles. El 57% de las empresas de este grupo, manifiesta que tiene desarrolladas estrategias de integración horizontales con sus proveedores, como se ve en la gráfica 59.

83


La gráfica 60 muestra que en el desarrollo de estrategias colaborativas, 1PL, 2PL y 3PL, son utilizadas como métodos en un 42% de las empresas que participan en el estudio dentro del sector comercio; sin embargo, se destaca positivamente un 28,57% de empresas que desarrollan estrategias colaborativas de 5PL.

Estrategia de gestión logística La gráfica 61 muestra que el 85,7% de la estrategia de gestión logística se fundamenta en la gestión de la demanda del cliente final.

Gráfica 61. Comercio y servicios. Estrategias de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 62. Comercio y servicios. Mecanismos para la vinculación de personal

La estrategia mixta de contratación de personal de planta y el contrato de prestación de servicios, alcanza una frecuencia representativa del 71%. De igual forma, la contratación indirecta supera el 50% de frecuencia, así lo evidencian las cifras de la gráfica 62.

Rotación de personal Tabla 42. Comercio y servicios. Rotacion de personal Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años. Menos de 6 meses



0,00

0,00

0,00

100,00


0,00

28,57

28,57

42,86

14,29

14,29

57,14

14,29

28,57

14,29

28,57

28,57

28,57

14,29

42,86

14,29

%

84

Coordinadores de área y operaciones Tecnólogos operaciones y control Técnicos de operaciones

Mas de un año

Mas de dos años

La tabla 42 y la gráfica 63 evidencian que la estabilidad laboral para más de dos años en cargos del nivel directivo en este grupo de empresas, es del 100%. Para niveles ocupacionales de tipo coordinador, el 57% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera un año, en

Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años. % Operarios Otros

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años

28,57

28,57

28,57

14,29

0,00

0,00

0,00

0,00

términos de rotación. Para cargos del nivel técnico de operaciones, el 42% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera un año.

Gráfica 63. Comercio y servicios. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 43. Comercio y servicios. Reglamentacion y autorregulación Internos: % Código de ética o valores 42,86 Reglamento interno de trabajo 85,71 Acuerdos de Confidencialidad con empleados 42,86 Código sustantivo del Trabajo 85,71 Otros 0,00 Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: % Acuerdos o contratos verbales 28,57 Convenios de cooperación 57,14 Acuerdos escritos de responsabilidad 85,71 Normas de control Ambiental 28,57 Normas ICONTEC 57,14 Normas ISO 9000 57,14 Reglamentación de transporte 42,86 Reglamentación de fletes 57,14 Reglamentación de tarifas 28,57 Contratos comerciales de compra – venta 57,14 Contratos comerciales de seguros 42,86 Incoterms 57,14 Código del comercio 57,14 Otros 0,00 Tercerización de las operaciones del negocio: % Operaciones de Comercio Exterior 42,86 Gestión de Compras 0,00 Operaciones de Transporte 57,14 Operaciones y Gestión de la Distribución 28,57 Bodegas y/o almacenamiento 57,14 Gestión de Inventarios 42,86 Gestion de Informática y tecnología 28,57 Empaque y embalaje 14,29 Talento humano especializado 0,00 Mano de obra operativa 57,14 Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact 42,86 Center) Maquila 28,57 Otros 0,00

Gráfica 64. Comercio y servicios. Reglamentación interna

Dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, las preferencias se inclinan en el 85,7% de las respuestas por el uso del reglamento interno de trabajo y a tener como marco jurídico para contratar el Código Sustantivo del Trabajo; no obstante lo anterior, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencialidad con los empleados en un 42%, como se ve en la tabla 43 y la gráfica 64. Con respecto a la regulación y reglamentación con terceros aliados, proveedores y clientes, la utilización de acuerdos escritos de responsabilidad se da en un 85%, y la utilización de referentes normativos de aceptación general, como

85


las normas de calidad, la reglamentación de transporte, los fletes, los incoterms y las tarifas, en un 57%. (Ver tabla 43).

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de comercio de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte en un 57%; en las operaciones de almacén y bodegaje en un 57%. Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones de comercio exterior, inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 42% de las respuestas positivas de este estudio. (Ver tabla 43).

3.4.3. Componente ocupacional Tabla 44. Comercio y servicios. Componente ocupacional

Gráfica 65. Comercio y servicios. Organización de la estrategia logística

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: % En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: Dirección de Logística.

57,14


57,14


42,86


14,29


0,00 %

Presidente.

14,29


71,43


28,57


28,57

Director Financiero

0,00

Otro

0,00

Número de personas en logística Entre 1 y 5

Gráfica 66. Comercio y servicios. Dependencia funcional de logística

% 0,00

Entre 10 y 20

28,57

Entre 20 y 50

28,57

Mas de 50

14,29

Mas de 100

14,29

Según el componente ocupacional de estas empresas, las estrategias explícitas de la operación logística provienen de la dirección logística en un 57%, de la gerencia de logística en un 57% y de la jefatura de logística en un 42%, como se ve en la tabla 44. Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 71% desde el director o el gerente general (Gráfica 65). En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de la mediana empresa, entre 10 y 20 empleados, en un 28,5%. (Gráfica 66). 86

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 45. Comercio y servicios. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel Vicepresidente de logística

% 42,86


42,86


14,29

La tabla 45 muestra que para las empresas de comercio y servicios de esta encuesta, los directivos de alto nivel están concentrados en el vicepresidente de logística, en un 42%. El director de logística es otro cargo que tiene niveles de frecuencia del 42% en las respuestas obtenidas.

Nivel de gerencia Tabla 46. Comercio y servicios. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

14,29


42,86


14,29


14,29

Gerente de Compras

14,29

Para esta encuesta, en las empresas de comercio y servicios, presentadas en la tabla 46, los directivos del nivel gerencial, están concentrados en el 42% de frecuencia para el gerente de logística.

Directivos de nivel intermedio Tabla 47. Comercio y servicios. Directivos de nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


42,86


14,29


28,57

En la tabla 47 se muestra que los directivos del nivel intermedio están concentrados en el 42% de frecuencia para jefe de operaciones logísticas, y en un 28% para el administrador de almacenes.

Mandos medios Tabla 48. Comercio y servicios. Mandos medios Mandos Medios Coordinador de despacho

% 57,14


28,57


42,86


14,29


14,29


14,29


14,29


14,29


42,86


28,57

Jefe de contratos

14,29


14,29


28,57


28,57


28,57


42,86

Jefe de compras

28,57

Jefe de almacén

42,86

Los Mandos medios, presentados en la tabla 48, muestran que están concentrados en:

El 57% de frecuencia en el coordinador de despacho. El 42% de frecuencia en el coordinador operativo. El 42% de frecuencia en el jefe del centro de distribución. El 42% de frecuencia en el jefe de mantenimiento. El 42% de frecuencia en el jefe de almacén.

87


Operadores y auxiliares capacitados Tabla 49. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


42,86


42,86

Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares capacitados, están concentrados en 42% en el asistente de logística y en 42% en el analista de inventarios, como se aprecia en la tabla 49.

Operadores y auxiliares Tabla 50. Comercio y servicios. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares

%

Jefe de transportes

14,29

Supervisor

28,57


14,29

Jefe de logística

14,29


14,29

Facturador

28,57


14,29


14,29

Auxiliar de Bodega

28,57


14,29


14,29

Auxiliar de pedidos

14,29

Operarios de bodega

28,57

Conductor

28,57

En la tabla 50 se muestra que en el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el supervisor, el facturador, el auxiliar de bodega, los operarios de bodega y el conductor, son los cargos que presentan un nivel de frecuencia del 28,57%, para las empresas del sector comercio y servicios de esta encuesta.

Necesidades de capacitación Tabla 51. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación

88

Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de logística son: 0a6 Más de 6 Tema de capacitación % Alto Medio Bajo meses meses Compras y Gestión de 71,43 14,29 14,29 57,14 42,86 Proveedores Manipulación de 57,14 28,57 14,29 0,00 100,00 productos Técnicas de 71,43 28,57 0,00 14,29 85,71 almacenamiento Seguridad industrial 57,14 28,57 14,29 42,86 57,14 Servicio al cliente 71,43 14,29 14,29 57,14 42,86 Gestión del Transporte 57,14 14,29 28,57 42,86 57,14 Empaque y embalaje 14,29 57,14 28,57 28,57 71,43 Gestión de Inventarios 85,71 14,29 0,00 28,57 71,43 Gestión de distribución 42,86 28,57 28,57 42,86 57,14 Procesos de picking 42,86 42,86 14,29 28,57 71,43 Manejo de aplicaciones 71,43 28,57 0,00 42,86 57,14 sistematizadas Equipos de Transporte de 57,14 42,86 0,00 14,29 85,71 materiales Equipos de Computo y 57,14 28,57 14,29 42,86 57,14 Tecnología Equipos para Marcación 14,29 42,86 42,86 0,00 100,00 de Mercancías Equipos de Carga 28,57 28,57 42,86 28,57 71,43 Equipos de Transporte 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71 Equipos de 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71 Almacenamiento Equipos de Refrigeración 14,29 85,71 0,00 28,57 71,43 Identidad corporativa 42,86 42,86 14,29 42,86 57,14

Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de logística son: 0a6 Más de 6 Tema de capacitación % Alto Medio Bajo meses meses Análisis de procesos 85,71 14,29 0,00 57,14 42,86 Costos 85,71 14,29 0,00 42,86 57,14 Ventas 42,86 28,57 28,57 28,57 71,43 Estadísticas 42,86 42,86 14,29 14,29 85,71 Logística 100,00 0,00 0,00 42,86 57,14 Comercio Exterior 42,86 28,57 28,57 42,86 57,14 Legales y Jurídicos 71,43 28,57 0,00 57,14 42,86 Técnicas de Negociación 57,14 42,86 0,00 57,14 42,86

Gráfica 67. Comercio y servicios. Necesidades de capacitación

Basados en la gráfica 67, se percibe un énfasis importante en temas considerados de alto impacto, como logística en un 100%. Para niveles de frecuencia del 85% se presentan: gestión de inventarios, análisis de procesos y costos.

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 68. Comercio y servicios. Frecuencia esperada de la capacitación

89


Con menos de seis meses como frecuencia esperada y un impacto alto, los temas de capacitación preferidos para las empresas encuestadas de este grupo, son: compras y gestión de proveedores, servicio al cliente, análisis de procesos y técnicas de negociación, como se evidencia en la gráfica 68.

3.4.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 52. Comercio y servicios. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas:

%

SI

NO

Tracking. Trazabilidad del producto.

42,86

57,14

E-logistics

57,14

42,86


42,86

57,14

Criterio


57,14

42,86


14,29

85,71


42,86

57,14


28,57

71,43

Tendencias Organizacionales: La tipificación de los Departamentos de Logística.

42,86

57,14


28,57

71,43


14,29

85,71


28,57

71,43

0,00

100,00

Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. Tercerizar parte de la operación con otras empresas Prestar servicios tercerizados a otras empresas Otro Ninguno

Gráfica 69. Comercio y servicios. Tendencias tecnológicas.

90

28,57

71,43

0,00

100,00

0,00

100,00

14,29

0,00

La tabla 52 y la gráfica 69, permiten observar que la orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos, lo tipifican: e-logistics, e-commerce, e-busisness, con un 57% de preferencia para las empresas de este segmento. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la tipificación de las áreas de logística arroja el 42% de frecuencia, y la prestación de servicios tercerizados a otras empresas o la tercerización de parte de sus operaciones con otras empresas tienen un 28,5% de preferencia, como se evidencia en la gráfica 70.

Gráfica 70. Comercio y servicios. Tendencias organizacionales.

3.4.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 53. Comercio y servicios. Componente de las barreras logísticas Impacto % 5.1. Barreras Físicas Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga

Alto

Medio

Bajo

42,86

28,57


71,43

28,57

0,00


57,14

0,00

42,86

0,00

0,00

0,00

Otro

28,57

El principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas empresas, son las financieras y de costos, pues en todas sus categorías fueron calificadas con un 71,43%.

Barreras de la regulación Número de trámites

85,71

14,29

0,00


42,86

42,86

14,29

Tarifas y contratos

28,57

71,43

0,00

0,00

0,00

100,00


42,86

42,86

14,29


42,86

57,14

0,00


28,57

28,57

42,86

0,00

14,29

0,00


42,86

42,86

14,29


42,86

42,86

14,29


28,57

57,14

14,29

0,00

0,00

0,00


57,14

28,57

14,29


57,14

28,57

14,29


42,86

57,14

0,00

0,00

14,29

0,00


71,43

14,29

14,29


71,43

14,29

14,29

Costos financieros

71,43

14,29

14,29

0,00

0,00

0,00

Otro Barreras de la Seguridad

Otro Barreras del Talento Humano

Otro Barreras Tecnológicas

Otro Barreras Financieras y de costos

Otro

Barreras físicas Gráfica 71. Comercio y servicios. Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 71%, para las empresas de comercio de esta encuesta, como se aprecia en la gráfica 71.

91



Gráfica 72. Comercio y servicios. Barreras de la regulación

En cuanto a las barreras de la regulación, es considerado de mayor impacto el número de trámites existentes en un nivel del 85%, como se ve en la gráfica 72.


Gráfica 73. Comercio y servicios. Barreras de la seguridad

La gráfica 73 permite apreciar que, en cuanto a las barreras de la seguridad, la piratería y el orden público con un 42%, son las barreras consideradas de más alto impacto. Sin embargo, con impacto medio al 100%; son otros factores del producto o de la localización los que generan barreras a la seguridad.

Barreras del talento humano La gráfica 74 permite apreciar que, en cuanto a las barreras del talento humano, la formación académica en logística y la competencia de los profesionales en logística, tiene un 42,8%, las barreras consideradas de más alto impacto.

Barreras tecnológicas La gráfica 75 muestra que las principales barreras tecnológicas de alto impacto son la disponibilidad de la infraestructura tecnológica y la oferta de software especializado en logística, manifestado en un 57%. 92

Gráfica 74. Comercio y servicios. Barreras del talento humano

Gráfica 75. Comercio y servicios. Barreras tecnológicas

Barreras financieras y de costos Las barreras financieras y de costos, son consideradas en un 71% como de alto impacto.

Gráfica 76. Comercio y servicios. Barreras financieras y de costos

3.5. Consultoría y servicios logísticos Empresas Consultoría y servicios logísticos

35

Peso estimado 1


Peso real 5,6

3.5.1. Componente tecnológico Tabla 54. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico. Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo Técnicas de Trazabilidad

60

40

No Aplica 0


40

40

20

Mapas digitales

60

40

0


20

80

0


40

60

0

Tecnologías CRM

20

80

0

Tecnologías DRP

0

80

20

%

SI

NO

Tecnologías MRP

20

60

20


20

80

0


60

40

0


40

60

0


20

80

0


20

80

0


40

60

0

80

20

0

80

20

0

80

20

0

80

20

0

40

40

20

60

40

0

80

20

0

40

60

0

60

40

0

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

Las empresas de consultoría y servicios logísticos de esta encuesta, tienen un marcado énfasis sobre las técnicas de trazabilidad, el software en abastecimiento o demanda y al uso de mapas digitales. Así lo revelan la tabla 54 y la gráfica 77. Sin embargo, el componente tecnológico y de conocimiento de este tipo de empresas es utilizado como base para la transmisión de conocimientos o como tecnologías de apoyo para la prestación de sus servicios especializados de asesoría, los cuales son su razón de ser.

93


Gráfica 77. Consultorías y servicios logísticos. Componente tecnológico

Concepto integrador Gráfica 78. Consultorías y servicios logísticos. Concepto integrador .

Desde la perspectiva del hacer logístico en cuanto al Concepto integrador , este tipo de empresas emplea en un 80% el sistema de alianzas o programas de optimización; en un 80% la definición de las estructuras de costos, y en un 80% se dedica al análisis de la industria; temas en los que necesariamente fundamentan sus ofertas de servicios, como se ve en la gráfica 78.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 79. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias operativas

94

La gráfica 79 muestra que la identificación de las estrategias operativas se fundamenta en un 80%, sobre el establecimiento de modelos para costos de operación, y en un 80% para la adaptación de modelos explícitos de gestión logística. Categorías como el análisis del cliente y las segmentaciones de mercados son utilizadas en un 60% por este tipo de empresas.

3.5.2. Componente organizacional Tabla 55. Consultorías y servicios logísticos. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Industria manufacturera 20 Almacenamiento 0 Transporte y Distribución 20 Empresas de Servicios Logísticos. 80 Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. 0 Entidad Estatal 0 Otro 0 Sector al que pertenece: % Comercio 0 Almacenes de Cadena 0 Químico (farmacéutico, plásticos, otros) 20 Transporte y Agentes de carga 60 Textiles y Confección 0 Educación 0 Informática, comunicaciones y tecnología 0 Alimentos 20 Puertos y sociedades portuarias 20 Consultoría en logística 20 Servicios Logísticos Especializados 20 Fuerzas Militares 0 Otro 0 Tipos de enlace organizacional con terceros: % Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 20 Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 100 Ninguno 0 Otro 0 Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL 40 2PL 40 3PL 40 4PL 60 5PL 0 NINGUNO 0 Su estrategia de Gestión logística se basa en: % Gestión de la demanda de su cliente 80 Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 0 Gestión de existencias de su almacén 20 Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0 Gestión de pedidos del cliente interno o externo 0 Gestión de Producción 20 Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 0 Gestión de servicio al cliente 40 Otra 0 Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación % Personal de Planta 100 Contrato de servicios 80 A Destajo 40 Trabajo Asociado 20 Indirecta 20 Otra 20

La tabla 55 muestra que el 80% de estas compañías, son empresas prestadoras de servicios logísticos, el 20% de ellas están especializadas en la industria manufacturera y un 20% son especializadas en servicios de transporte. A nivel sectorial, el énfasis marcado es por la prestación de servicios de consultoría especializada en transporte y agentes de carga en un 60%; sin embargo, también existe representación en sectores como alimentos, sociedades portuarias, servicios especializados de logística y consultoría en un 20%. La anterior descripción de este segmento de la encuesta, permite observar la variedad de aplicaciones de los servicios especializados de logística. Se destaca que, en cuanto estrategias colaborativas, el énfasis de las empresas de consultoría está en proponer estructuras de 4PL en un 60%, mientras que en estructuras de 1PL, 2PL y 3PL en un 40%, como se aprecia en las gráficas 80 y 81.

95


Gráfica 80. Consultorías y servicios logísticos. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 81. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias colaborativas

Estrategia de gestión logística: La gráfica 82 muestra que el fundamento de la estrategia logística, se basa en las operaciones que implican la gestión de la demanda del cliente en un 80% y en la gestión de la producción en un 30%.

Gráfica 82. Consultorías y servicios logísticos. Estrategias de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personal Los mecanismos para la vinculación de personal, preferidos por este tipo de empresas, son en un 100% el personal de planta, y en un 80% el contrato de prestación de servicios, según se ve en la gráfica 83.

96

Gráfica 83. Consultorías y servicios logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal

Rotación de personal Tabla 56. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal Estime en meses la rotación del personal de su empresa de los últimos dos años. % Entre 6 Mas Menos de Mas de un meses y un de dos 6 meses año año años Directivos de Alto nivel 0 20 0 80 Ejecutivos de Dirección Coordinadores de área y operaciones Tecnólogos operaciones y control Técnicos de operaciones Operarios Otros

0

20

40

40

0

40

40

20

40

40

20

0

40

20

20

20

40

60

0

0

20

0

0

0

La tabla 56 y el gráfico 84 muestran que la estabilidad de los directivos de alto nivel de este tipo de empresas es de más de dos años, en un 80%; los demás niveles ocupacionales tienen una rotación del 40%, entre 6 meses y menos de un año principalmente, lo cual sugiere una rotación elevada de los cargos en niveles jerárquicos inferiores o de base.

Gráfica 84. Consultorías y servicios logísticos. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 57. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación y autorregulación Internos: Código de ética o valores Reglamento interno de trabajo

% 40

Gráfica 85. Consultorías y servicios logísticos. Reglamentación interna

100


40


80

Otros

20


60


40


80


40

Normas ICONTEC

20

Normas ISO 9000

40


20


20


40


40


20

Incoterms

40

La tabla 57 presenta la reglamentación y autorregulación de las empresas de consultoría de esta encuesta, allí se ve que en los mecanismos de

97



%


20


60


20


20


60


60

Mano de obra operativa Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) Maquila

60 20 20

regulación del talento humano, las preferencias se inclinan, en un 100%, por el uso del reglamento interno de trabajo y a tener como marco jurídico para contratar al talento humano, el Código Sustantivo del Trabajo en un 80%. No obstante lo anterior, en este tipo de empresas de consultoría y servicios se rescata la utilización de los acuerdos o contratos verbales con los empleados en un 60%, y en un porcentaje elevado del 80% son

importantes los acuerdos escritos de responsabilidad, lo cual permite observar algunas practicas de informalidad laboral. La reglamentación interna se presenta en la gráfica 85.

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio para las empresas de consultoría de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte, gestión informática y tecnología, así como en la contratación de talento humano especializado y mano de obra operativa, todas en un 60%, lo cual corresponde a la lógica y al énfasis de las empresas de este grupo orientadas hacia el sector transporte. (Ver tabla 57). Otras categorías de negocio, como operaciones de comercio exterior, inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 20% de las respuestas positivas de este estudio.

3.5.3. Componente ocupacional Tabla 58. Consultorías y servicios logísticos. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

80


20


20


20


98

%


80


20


20


%

Entre 1 y 5

20

Entre 5 y 10

20

Entre 10 y 20

20

Entre 20 y 50

Gráfica 86. Consultorías y servicios logísticos. Estrategia logística

0

Mas de 50

20

Mas de 100

20

El componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística, provienen de la dirección

logística en un 80%, la gerencia de logística en un 20%, de la jefatura de logística en un 20%, y de la Coordinación de logística en un 20%. Sin embargo, y como observación muy particular de estas empresas, la dependencia funcional del área de logística se encuentra en un 80% desde el director o el gerente general, como se observa en la tabla 58 y las gráficas 86 y 87.

Gráfica 87. Consultorías y servicios logísticos. Dependencia funcional de logística

En cuanto al número de personas en logística, la muestra empresarial incluida es bastante variada, pues existen empresas pequeñas de servicios de consultoría de menos de 5 empleados, hasta grandes empresas que además de hacer consultoría especializada en logística, son prestadoras de servicios especializados de carga y transportes con más de 120 empleados de planta.

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 59. Consultorías y servicios logísticos. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


40


20


80


40

La tabla 59 muestra que los directivos de alto nivel están concentrados en: • • • •

Director de logística en un 80% Vicepresidente de logística en un 40%. Asesor en logística en un 40% Director de abastecimiento en un 20%

Nivel de gerencia Tabla 60. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

20


20


20


20


20

La tabla 60 presenta que los directivos del nivel gerencial, están concentrados en: • • • • •

Gerente General en un 20% Gerente de logística en un 20% Gerente de servicio al cliente en un 20% Gerente de distribución nacional en un 20% Gerente de comercio exterior en un 20%.

Directivos de nivel intermedio Tabla 61. Consultorías y servicios logísticos. Directivos nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


60


40


20


20

En la tabla 61 se presenta que los directivos del nivel intermedio, están concentrados en: • • • •

Jefe de operaciones logísticas en un 60% Ingeniero logístico en un 40% Ingeniero de almacenamiento en un 20% Ingeniero de procesos en un 20%

99


Mandos medios Tabla 62. Consultorías y servicios logísticos. Mandos medios Mandos Medios

%


40


20


20


20


20


20


20

Jefe de contratos

40


20


20

En la tabla 62, a nivel de Mandos medios, los perfiles ocupacionales se distribuyen en: • Coordinador de despachos en un 40% • Jefe de contratos en un 40% • La mayoría de los otros perfiles ocupacionales de este nivel en el 20% de frecuencia.

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 63. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


80


20


20


20


20


20

En la tabla 63 se presenta el nivel de operadores y auxiliares capacitados, los perfiles ocupacionales de este tipo de empresas se distribuyen en: • Asistente de logística en un 80% • Los otros perfiles ocupacionales de este nivel en el 20% de frecuencia.

Operadores y auxiliares Tabla 64. Consultorías y servicios logísticos. Operadores y auxiliares

100


%

Facturador

20


20


40


20


40

Conductor

40

En la tabla 64 se presentan las cifras que demuestran que a nivel de operadores y auxiliares, los perfiles ocupacionales de este tipo de empresas se distribuyen en: • • • • • •

Auxiliar de logística en un 40% Auxiliar de transportes en un 40%. Conductor en un 40% Facturador en un 20% Asistente de compras en un 20% Auxiliar de inventarios en un 20%.

Necesidades de capacitación Tabla 65. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación Tema de capacitación % Compras y Gestión de Proveedores Manipulación de productos Técnicas de almacenamiento Seguridad industrial

Alto

Medio

0a6 meses

Bajo

Más de 6 meses

40

0

60

80

20

60

20

20

40

60

40

40

20

20

80

80

0

20

40

60

80

0

20

60

40


20

20

60

40

60

Empaque y embalaje

20

0

80

60

40


60

20

20

60

40


0

0

100

60

40


0

40

60

40

60

40

0

60

100

0

0

20

80

40

60

40

20

40

60

40

Servicio al cliente


0

0

100

40

60

0

0

100

60

40

0

20

80

40

60

0

20

80

40

60

0

40

60

60

40


40

20

40

80

20


100

0

0

60

40

Costos

60

20

20

60

40

Ventas

0

0

100

40

60

Estadísticas

20

40

40

60

40

Logística

80

0

20

40

60

0

0

100

40

60

Comercio Exterior Legales y Jurídicos

40

20

40

100

0


20

60

20

60

40

La tabla 65 y la grafica 88 presentan las necesidades de capacitación de más alto impacto; son el 100% de las empresas de esta muestra para temas como el análisis de procesos y están reportados con una frecuencia estimada a menos de 6 meses en el 60% de los casos, lo cual sugiere una necesidad y una oportunidad muy alta en este tipo de capacitación para estas empresas.

Gráfica 88. Consultorías y servicios logísticos. Necesidades de capacitación en logística

101


Frecuencia esperada de la capacitación: Gráfica 89. Consultorías y servicios logísticos. Frecuencia esperada de la Capacitación.

La gráfica 89 muestra que temas como: logística, seguridad industrial y servicio al cliente, son considerados como de alto impacto en un 80% y presentan porcentajes superiores al 40% para tiempos esperados menores a 6 meses como necesidades de capacitación inmediata. Manipulación de productos, gestión de la distribución y costos, son catalogados como temas de capacitación de alto impacto en un 60% de las empresas de esta muestra. Adicionalmente, los temas jurídicos y el manejo de aplicaciones informáticas son preferencias claras para estas empresas, aunque su impacto sea considerado bajo en un 40% y en un 60%, respectivamente, obtienen una frecuencia inmediata del 100% como necesidad de capacitación inferior a seis meses.

3.5.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 66. Consultorías y servicios logísticos. Componente prospectivo Tendencias Tecnológicas:

%

Si

No


20

E-logistics

20

80


40

60


20

80


20

80


80

20


20

80

0

0

Otro

80


20

80


40

60


20

80


0

100


0

100


102

20

80


0

100

Otro

0

100

Ninguno

0

0

La tabla 66 y las gráficas 90 y 91, presentan la orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos de estas empresas; lo tipifica con un 80% de preferencia la utilización de sistemas de radiofrecuencia, y en un 40% tecnologías de respuesta eficiente al consumidor (ECR). En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, el 40% de las empresas contestó que deseaba convertirse en un prestador de servicios especializados 2PL, 3PL o 4PL.

Gráfica 90. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias tecnológicas

Gráfica 91. Consultorías y servicios logísticos. Tendencias organizacionales

3.5.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 67. Consultorías y servicios logísticos. Componente de las barreras logísticas Tendencias Tecnológicas:

%

SI

NO


20

E-logistics

20

80


40

60


20

80


20

80


80

20


20

80


20

80


40

60


20

80

0

100

0

100

Tendencias Organizacionales:

%

Como un Integrador de Servicios (Intermediario) Como una empresa de movimientos de Respuesta Rápida. ECR – CPFR. Tercerizar parte de la operación con otras empresas

80

20

80


0

100

Otro

0

100

La tabla 67, presenta que el principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas empresas, son las barreras financieras y de costos, pues en sus categorías fueron calificadas con un 40%. Las principales barreras declaradas en la encuesta por estas empresas son las tecnológicas, aunque su impacto sea considerado como medio, frente a las operaciones de su negocio.

Barreras físicas Gráfica 92. Consultorías y servicios logísticos. Barreras físicas.

La gráfica 92 muestra que en cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la oferta de servicios de transporte en un 60%.

103



Gráfica 93. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la regulación

La gráfica 93 muestra que en cuanto a las barreras de la regulación, es considerado de mayor impacto el número de trámites existentes, en un nivel del 60%.

Barreras de la seguridad En cuanto a las barreras de la seguridad, como se ve en la gráfica 94, la piratería, con un 20%, y el orden público, con un 40%, son las barreras consideradas de más alto impacto.

Gráfica 94. Consultorías y servicios logísticos. Barreras de la seguridad

Barreras del talento humano Gráfica 95. Consultorías y servicios logísticos. Barreras del talento humano En cuanto a las barreras del talento humano, gráfica 95, es la competencia de los profesionales en logística, y la capacitación del talento humano con un 20%, las barreras consideradas de más alto impacto. Estas mismas barreras son consideradas de mediano impacto, en un 60%. Barreras tecnológicas La gráfica 96 muestra las principales barreras tecnológicas que son consideradas de mediano impacto, y en ellas el desarrollo tecnológico , con el 100%, la oferta de sistemas informáticos, con el 80%, y la infraestructura de telecomunicaciones, con el 60%, son las principales barreras. 104

Gráfica 96. Consultorías y servicios logísticos. Barreras tecnológicas

Barreras financieras y de costos Gráfica 97. Consultorías y servicios logísticos. Barreras financieras y de costos

Las barreras financieras y de costos son consideradas de mediano impacto, donde los costos del transporte son los más altos, en un 80%, para las empresas de este segmento, como se aprecia en la gráfica 97.

3.6. Educación Empresas Educación

5

Peso estimado 0,5


Peso real 5,6

3.6.1. Componente tecnológico Tabla 68. Educación. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Técnicas de Trazabilidad

40

60

No Aplica 0

0

100

0

100

0

0


60

40

0


40

60

0

Tecnologías CRM

20

80

0

Tecnologías DRP

20

80

0

Tecnologías MRP

60

40

0

Técnicas de Rastreo GPS Mapas digitales

Si

No


20

80

0


60

40

0


40

60

0


20

80

0

0

100

0

20

80

Software especializado en almacenamiento Software especializado en distribución Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

0 %

40

60

0

80

20

0

40

60

0 %

80

20

0

20

20

60

20

80

0

40

60

0

40

60

0

60

40

0

La tabla 68 y la gráfica 98, presentan las empresas del sector educativo de esta muestra, las cuales corresponden a entidades de formación en diferentes áreas y niveles técnicos, tecnológicos y profesionales; se incluyen diferentes titulaciones en logística y mercadeo. Es importante destacar que las respuestas recolectadas están orientadas a las técnicas utilizadas para la capacitación como: mapas digitales, técnicas de trazabilidad, GPS, técnicas de producción, técnicas de abastecimiento y pronóstico de la demanda, tecnologías de marcación, las cuales aparecen en porcentajes muy elevados y representativos, entre el 60% y el 100%. Se hace énfasis en la integración que estas instituciones promueven y los análisis de competitividad realizados para desarrollar sus estrategias de

105


capacitación y el Concepto integrador de la logística como disciplina del conocimiento.

Gráfica 98. Educación. Componente tecnológico

La segmentación de la demanda y el cuidado con los costos de operación son las buenas prácticas típicas de las estructuras formales privadas de la educación. Ninguna de estas empresas es estatal.

Concepto integrador Se observa una fortaleza en la definición de las estructuras de costos, pues el conocimiento y manejo apropiado de estos conceptos hace parte del quehacer institucional e integra y posibilita la formación en todos los niveles.

Identificación de estrategias operativas Con un 80%, se observa una fortaleza importante en la definición de modelos explícitos de gestión, y en un 60% las empresas de este sector, declaran que tienen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente.

Gráfica 99. Educación. Estrategias operativas.

3.6.2. Componente organizacional Tabla 69. Educación. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. Sector al que pertenece: Educación

% 100

Informática, comunicaciones y tecnología

20


%


106

% 100

0


40

Ninguno

20

Otro

40

La tabla 69 muestra el componente organizacional de este tipo de entidades de educación; en él, la integración horizontal es la estrategia de gestión a la que más se adaptan las entidades de educación. Principalmente, la subcontratación de funciones básicas como transporte y alimentación son las carac-

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL 80 2PL

60

3PL

20

4PL

40

5PL

terísticas colaborativas de 2PL para entidades de educación, en un 60%, como lo presentan las gráficas 100 y 101.

0

NINGUNO

20

Su estrategia de Gestión logística se basa en:

%

Gestión de la demanda de su cliente

60


20


40


60

Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación

%

Personal de Planta

80


100

A Destajo

80

Trabajo Asociado

40

Indirecta

80

Otra

40

Gráfica 100. Educación. Enlace organizacional

Gráfica 101. Educación. Estrategias colaborativas.

Estrategia de gestión logística Gráfica 102. Educación. Estrategia de gestión logística

La gráfica 102 muestra que la estrategia de gestión logística se basa, fundamentalmente, en el servicio al cliente en un 60% y tiene un enfoque muy marcado a la gestión de servicios, lo cual está en la línea de su razón de ser.

107


Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 103. Educación. Mecanismos para la vinculación de personal

La gráfica 103 permite observar que, en este tipo de empresas, los mecanismos para la vinculación de personal más utilizados son los contratos de prestación de servicios y la contratación indirecta. De la misma forma, la vinculación de planta y el trabajo a destajo representan una práctica combinada para la contratación de personas.

Rotación de personal Tabla 70. Educación. Rotación de personal %

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

20

80


0

40

60

0

Coordinadores de área y operaciones

20

40

40

0

Tecnólogos operaciones y control

60

40

0

0


100

0

0

0

Operarios

100

0

0

0

0

0

0

0

Otros

La tabla 70 y la gráfica 104, permiten observar que la rotación de personal está muy marcada y polarizada, los directivos de alto nivel y los ejecutivos gozan de mediana estabilidad, entre uno y dos años de permanencia. Está generalizado el uso de los contratos de prestación de servicio y el destajo para las entidades de educación; los mecanismos de vinculación de mano de obra indirecta, son el fuerte de la contratación de personas. La rotación de operarios es del 100% en menos de 6 meses.

Gráfica 104. Educación. Rotación de personal

108

Reglamentación y autorregulación Tabla 71. Educación. Reglamentación y autorregulación Internos:

%


20


80


60


80

Otros

20

Gráfica 105. Educación. Reglamentación interna


40


80


60


20


%

Gestión de Compras

20


20


60


60


20


80


80

En cuanto a reglamentación interna, la tabla 71 y la gráfica 105 permiten observar que es el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en el 80%, en cuanto al manejo interno del talento humano. La utilización de acuerdos o contratos verbales en un 40%, representa una práctica que se utiliza en este sector.

Tercerización de las operaciones de negocio Con un 80% de respuestas, la mano de obra operativa y el servicio al cliente, son las actividades preferidas para la tercerización, así como la gestión informática y la gestión de inventarios, en un 60%.

3.6.3. Componente ocupacional Tabla 72. Educación. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

60


60


40


40

Otro

20


%

Presidente.

0


80


40


40

Director Financiero

20

Otro

20

El componente ocupacional permite observar que existen estrategias explícitas de logística para el control de las actividades operativas de la entidad y como soporte a la gestión institucional que realizan; para las entidades de educación, las áreas de logística son del orden directivo y operativo (ver tabla 72). Las empresas de la muestra tienen, en promedio, 40 personas como talento humano dedicado a funciones de logística. La estrategia de logística se orienta desde la dirección de logística o la gerencia de logística, en un 60% (ver gráfica 106), y la dependencia funcional de las operaciones logísticas más relevante, es desde el director o gerente general, en un 80% (ver gráfica 107).

109



%

Entre 1 y 5

0

Entre 5 y 10

40

Entre 10 y 20

40

Entre 20 y 50

20

Mas de 50

0

Mas de 100

0

Gráfica 106. Educación. Estrategia logística

Gráfica 107. Educación. Dependencia funcional

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 73. Educación. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


100


20


60


20

La tabla 73 muestra que los directivos de alto nivel más representativos son el vicepresidente de logística, el intendente de logística con un 20%, el director de logística, con un 60%, y el asesor de logística con un 20%.

Nivel de gerencia Tabla 74. Educación. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%


40


20

A nivel de la gerencia, la tabla 74 muestra que el gerente de logística, con el 40%, y el gerente de proyectos, con el 20%; son los cargos más representativos de este nivel ocupacional.

Directivos de nivel intermedio Tabla 75. Educación. Directivos de nivel intermedio

110

Directivos de Nivel Intermedio

%


80


20


20

En cuanto a los directivos de nivel intermedio, el jefe de operaciones logísticas, con el 80%, y el ingeniero analista y de procesos, con el 20%, son los cargos más representativos de este nivel ocupacional

Mandos medios Tabla 76. Educación. Mandos medios Mandos Medios

%


60


40

Jefe de contratos

40


60

La tabla 76 permite observar que a nivel de los Mandos medios, el coordinador operativo y el jefe de mantenimiento, con el 60%, son los cargos más representativos de este nivel ocupacional; seguidos por el jefe de servicios generales y el jefe de contratos, con el 40%.

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 77. Educación. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


80


20

Los operadores y auxiliares capacitados más representativos, son el auxiliar de logística, con un 80%, y el analista de logística, con un 20%, presentados en la tabla 77.

Operadores y auxiliares Tabla 78. Educación. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares

%

Facturador

20

Otro

20

La tabla 78 muestra, para este nivel ocupacional, al facturador con el 20%. Así como otros empleados vinculados con la operación física. No se reportan nuevas nominaciones de cargos.

Necesidades de capacitación Tabla 79. Educación. Necesidades de capacitación Tema de capacitación % Compras y Gestión de Proveedores Manipulación de productos Técnicas de almacenamiento Seguridad industrial Servicio al cliente Gestión del Transporte Empaque y embalaje Gestión de Inventarios Gestión de distribución Procesos de picking Manejo de aplicaciones sistematizadas Equipos de Transporte de materiales Equipos de Computo y Tecnología Equipos para Marcación de Mercancías Equipos de Carga Equipos de Transporte Equipos de Almacenamiento Equipos de Refrigeración Identidad corporativa Análisis de procesos Costos Ventas Estadísticas Logística Comercio Exterior Legales y Jurídicos Técnicas de Negociación

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses

20

40

40

60

40

20 20 20 80 0 0 40 0 0

60 80 60 0 20 40 60 20 60

20 0 20 20 80 60 0 80 40

20 0 0 80 0 40 40 60 0

80 100 100 20 100 60 60 40 100

80

20

0

100

0

20

40

40

20

80

60

40

0

100

0

0

0

100

0

100

0 20 0 40 40 100 40 20 0 100 0 100 40

0 40 20 40 40 0 60 0 80 0 0 0 40

100 40 80 20 20 0 0 80 20 0 100 0 20

40 20 0 40 60 100 20 20 20 100 20 80 100

60 80 100 60 40 0 80 80 80 0 80 20 0

La tabla 79 muestra que los temas de capacitación considerados de más alto impacto, con un 100%, son: logística, análisis de procesos operativos y los aspectos legales y jurídicos; seguidos por el servicio al cliente, con el 80%; temas como el manejo de aplicaciones informáticas, tienen un nivel de frecuencia del 80%.

111


La gráfica 108 muestra que, con impacto mediano, se destacan las técnicas de almacenamiento y los programas de estadística en un 80%.

Gráfica 108. Educación. Necesidades de capacitación

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 109. Educación. Frecuencia esperada de la capacitación

En cuanto a la temporalidad requerida, se destaca que los temas considerados de mayor prioridad, son también las necesidades de capacitación requeridos a más corto plazo.

3.6.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 80. Educación. Componente prospectivo Tendencias Tecnológicas:

%

Si

No


40

E-logistics

60

40


40

60


40

60


0

100


40

60


20

80

0

0


20

80


20

80


%


0

0


0

0


0

0


0

0

20

80

Prestar servicios tercerizados a otras empresas Otro

112

60

Ninguno

0

0

40

60

El componente prospectivo presentado en la tabla 80 y la gráfica 110, permite observar las tendencias tecnológicas de estas empresas, las cuales tienen preferencia por e-logistics, sin embargo, trazabilidad, ECR, e-commerce para transacciones, tienen también una moderada preferencia hacia el desarrollo prospectivo. Las tendencias organizacionales de la gráfica 111, presentan una frecuencia baja de respuestas, pues tienen porcentajes muy bajos en la mayoría de los temas consultados; parece como si este tipo de entidades, por ahora, no esté pensando en reorganizarse a nivel logístico.

Gráfica 110. Educación. Tendencias tecnológicas

Gráfica 111. Educación. Tendencias organizacionales

3.6.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 81. Educación. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%

Alto

Medio

Bajo


20

40

40


60

40

0


40

40

20

0

20

0

Otro Barreras de la regulación

%


40

20

40


40

40

20

60

20

20 40


%


40

20


40

60

0


20

40

40

0

40

60


%

Formación académica especializada en Logística Competencia de los profesionales en Logística

40

60

0


40

40

20

0

20

0


60

20

20



% 60

40

0


0

80

20

Otro

0

20

0

60

20

20

Barreras Financieras y de costos Costos del transporte Costos de la tecnología Costos financieros

La tabla 81 presenta a las empresas del sector educativo encuestado, midiendo sus barreras más importantes en los altos impactos que tiene el costo de la tecnología, básicamente por ser una inversión costosa, forzada y de rápida velocidad de depreciación.

% 100

0

0

40

40

20

113


Barreras físicas Gráfica 112. Educación. Barreras físicas

La gráfica 112 presenta las principales barreras físicas consideradas en este sector, como son la infraestructura de carreteras y vías y la oferta de servicios de transporte.

Barreras de la regulación Gráfica 113. Educación. Barreras de la regulación

Las barreras de la regulación se ven en la gráfica 113, y son las tarifas y contratos las barreras más representativas, con el 60%, y con un alto impacto en las operaciones logísticas.

Barreras de la seguridad Gráfica 114. Educación. Barreras de la seguridad

La gráfica 114 presenta el orden público, como la mayor barrera a la seguridad para estas empresas, valorado como de impacto medio.

Barreras del talento humano Gráfica 115. Educación. Barreras del talento humano

114

En la gráfica 115 se presentan las principales barreras consideradas como: la falta de competencia de los profesionales en logística y la ausencia de títulos académicos en formación tecnológica y técnica, así como la falta de experiencia (vivencias) en el área, las cuales son consideradas de impacto medio.

Barreras tecnológicas Gráfica 116. Educación. Barreras tecnológicas.

Es fundamental el impacto que generan los altos costos de la tecnología como una barrera muy importante en cuanto al desarrollo se refiere. Pero, además de este aspecto, se resaltan las barreras tecnológicas, en infraestructura de telecomunicaciones y en la oferta de sistemas informáticos especializados, los cuales se consideran muy costosos. Esta percepción se observa en la gráfica 116.

Barreras financieras y de costos Gráfica 117. Educación. Barreras financieras y de costos

En la gráfica 117 se observan los costos de la tecnología, como la principal barrera de alto impacto que resalta este sector.

3.7. Entidades estatales Empresas Entidades Estatales

230

Peso % estimado 10


Peso % real 2,2

3.7.1. Componente tecnológico Tabla 82. Estatales. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo %

Si

No Aplica

No


50

50

0


0

100

0

Mapas digitales

0

100

0

50

50

0

Tecnologías de marcación Tecnologías de Codificación de mercancias

100

0

0

Tecnologías CRM

0

100

0

Tecnologías DRP

0

100

0

Tecnologías MRP

50

50

0


0

100

0


50

50

0


0

100

0


0

100

0


0

100

0


0

100

0

El componente tecnológico de la tabla 82 y la gráfica 118, presenta que las entidades estatales de este estudio, representan un peso real del 2,2% en el total de la muestra. Estas entidades no están asociadas con las Fuerzas Militares; corresponden a una empresa de generación eléctrica y a un ente de control, los que manifiestan su interés por incluir los principios de la logística en sus actividades operacionales. Es importante destacar que la disciplina logística y el mercadeo no son propiamente prácticas empresariales muy difundidas en el sector estatal, sin embargo los resulta-

115



%

50

50

0

50

50

0

50

50

0


%

50

50

0

100

0

0

0

100

0

0

100

0

0

100

0

0

100

0

dos de este segmento son particularmente interesantes. Las técnicas de codificación de mercancías son las herramientas tecnológicas asociadas a la gestión logística de mayor preferencia, sin embargo, trazabilidad, tecnologías de marcación y software especializado en abastecimiento o demanda, tienen relevancia para este tipo de entidades. La identificación de las estrategias operativas se basa en la definición de la gestión de la cadena de suministros, el cual es un tema que se aplica con mucha fuerza para empresas públicas y privadas de forma indistinta.

Gráfica 118. Estatales. Componente tecnológico

Identificación de estrategias operativas Gráfica 119. Estatales. Estrategias operativas

116

La identificación de estrategias operativas presentadas en la gráfica 119, permite observar un 100%, en la definición de la cadena de suministros, y sólo con un 50% se presentan estas entidades con un modelo explícito de gestión frente a sus operaciones logísticas. Las demás estrategias no son consideradas.

3.7.2. Componente organizacional Tabla 83. Estatales. Componente organizacional.

Gráfica 120. Estatales. Enlace organizacional

A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Entidad Estatal

100

Sector al que pertenece: Otro

% 100


%


50

Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o 50 clientes) Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL

50

2PL

100

3PL

50

4PL

0

5PL

0

NINGUNO

0


%


50


50


50


50


50


0


0


0

Otra

0


%

Personal de Planta

100


100

Gráfica 121. Estatales. Estrategias colaborativas

El componente organizacional presentado en la tabla 83, permite observar que la integración vertical y horizontal, son las estrategias de gestión consideradas dentro de la administración de las entidades estatales de esta muestra. En cuanto a estrategias colaborativas, la gestión interna y de subcontratación de funciones básicas como transporte y alimentación son las características colaborativas de 2PL para entidades. (Ver gráfica 121).

Estrategia de gestión logística Gráfica 122. Estatales. Estrategia de gestión

El fundamento de la estrategia logística se basa en la gestión de la demanda, el aprovisionamiento de inventarios, la gestión de almacenes y mercancías, y en la gestión de los pedidos del cliente interno.

117


Mecanismos para la vinculación de personal Por la regulación legal en materia de contratación pública para talento humano, los mecanismos para la vinculación formal de personal solamente pueden ser el personal de planta, como funcionarios públicos y el contrato de prestación de servicios.

Rotación de personal Gráfica 123. Estatales. Rotación de personal.

La estabilidad de los directivos de alto nivel de este tipo de empresas es de más de dos años, en un 50%, los demás niveles ocupacionales tienen una rotación mínima, lo cual sugiere una estabilidad asegurada de los cargos en niveles inferiores o de base, como se ve en la gráfica 123.

Reglamentación y autorregulación Gráfica 124. Estatales. Reglamentación interna

Dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, a nivel interno, existen todos los mecanismos propuestos, incluyendo adicionalmente la convención colectiva para trabajadores oficiales. En general, la gráfica 124 permite observar que, a nivel de reglamentación interna y con terceros, las entidades estatales son las más reguladas y están, constitucional y legalmente,

obligadas a cumplir con las normas tanto internas como con terceros en cualquier tipo de actividad logística o de gestión que realicen.

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio para las entidades estatales de esta encuesta, se fundamenta en las operaciones de transporte, gestión informática y tecnología, operaciones de comercio exterior en un 100%. Otras categorías como gestión de bodegas, tienen una frecuencia del 50% de las respuestas positivas de este estudio. 118

3.7.3. Componente ocupacional El componente ocupacional de estas entidades, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística se originan desde la jefatura de logística en un 50%, y desde el especialista en gestión de bienes, en un 50%. Como observación, la dependencia funcional del área de logística se encuentra, en un 100%, desde las áreas del director administrativo y financiero. En cuanto al número de personas dedicadas a la logística, la muestra está polarizada en una planta de personal menor a 5 empleados dedicados a labores de logística y una gran estatal con más de 120 funcionarios en estas actividades.

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de alto nivel en logística.

Nivel de gerencia Las entidades estatales de la muestra, no reportan directivos de nivel gerencial en logística.

Directivos de nivel intermedio Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de operaciones logísticas, en un 50%, como el directivo de más alto nivel jerárquico en logística.

Mandos medios Las entidades estatales de la muestra, reportan Mandos medios, como el coordinador de operaciones y el jefe de servicios generales, como los ejecutivos más frecuentes, en un 50%.

Operadores y auxiliares capacitados Las entidades estatales de la muestra, reportan auxiliares capacitados como el asistente de logística, el analista de inventarios y el analista de logística, todo con un 50% de representatividad.

Operadores y auxiliares Las entidades estatales de la muestra, reportan al jefe de logística, jefe de bodega, asistente de compras, auxiliar de bodega, auxiliar de inventarios, auxiliar de transportes, auxiliar de pedidos como los perfiles ocupacionales del nivel operativo.

Necesidades de capacitación Tabla 84. Estatales. Necesidades de capacitación Tema de capacitación Compras y Gestión de Proveedores

%

Alto

Medio

100

0

0a6 meses

Bajo 0

100

Más de 6 meses 0


50

0

50

50

50


50

0

50

0

100

0

0

100

50

50

50

0

50

100

0

Seguridad industrial Servicio al cliente

Las necesidades de capacitación de más alto impacto son, en un 100% de las empresas de esta muestra, compras y gestión de proveedores y logística, las cuales tienen preferencia inmediata para realizarse en 119


Tema de capacitación

%

Alto

Medio

0a6 meses

Bajo

Más de 6 meses


0

50

50

50

50

Empaque y embalaje

0

0

100

50

50


50

0

50

0

100


50

0

50

0

100

Procesos de picking

0

0

100

50

50


0

0

100

50

50


0

0

100

50

50


0

0

100

50

50


0

0

100

0

100

Equipos de Carga

0

0

100

0

100

0

0

100

50

50

50

0

50

0

100


0

0

100

50

50


0

0

100

50

50


0

50

50

50

50

Costos

0

50

50

50

50

Ventas

0

0

100

50

50

Estadísticas

0

0

100

50

50

Logística

100

0

0

50

50

Comercio Exterior

50

0

50

100

0


0

50

50

100

0

50

0

50

50

50


menos de seis meses, como se observa en la tabla 84 y la gráfica 125.

Gráfica 125. Estatales. Necesidades de capacitación

120

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 126. Estatales. Frecuencia esperada de la capacitación

Temas como: servicio al cliente, legales y jurídicos, y comercio exterior son preferibles en menos de seis meses, en un 100%, para estas entidades, como se observa en la gráfica 126.

3.7.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 85. Estatales. Componente prospectivo Tendencias Tecnológicas:

Si

Criterio

No

%


0

50

E-logistics

0

100


0

100


0

100


0

100


0

100

0

100

50

50

Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) Otro Tendencias Organizacionales: La tipificación de los Departamentos de Logística.

50

50


0

100


0

100


0

100


0

100


100

0


0

100

Otro

0

100

La tabla 85 presenta la orientación en el componente prospectivo y de tendencias; en los temas tecnológicos lo tipifica curiosamente la inclusión del código de barras, lo cual deja entrever un rezago tecnológico en la implementación de estas prácticas que, hoy por hoy, están siendo remplazadas por EPC, para marcación de productos. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la constante es la tercerización de parte de las operaciones, lo cual está en la tendencia marcada de todo el sector público en Colombia.

3.7.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 86. Estatales. Componente de las barreras logísticas

Impacto Barreras Físicas

%

Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga Infraestructura de carreteras y vías

Alto

Medio

Bajo

50

50

0

100

0

0

El principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas entidades, son las barreras financieras y de costos, pues en sus categorías fueron calificadas con un 100%, con

121



50

0

50

Impacto Barreras de la regulación

%

Alto

Medio

Bajo


50

50

0


50

50

0

100

0

0


50

50

0


50

50

0

0

100

0


50

0

50


50

0

50


50

0

50


0

100

0


0

100

0


0

100

0


Inseguridad en bodegas, almacenes y oficinas Barreras del Talento Humano

excepción de los costos financieros en un 50%. La tabla 86 muestra que las principales barreras de estas entidades estatales son las barreras tecnológicas, en un 100%, aunque su impacto sea considerado como medio, frente a las operaciones.


Barreras Financieras y de costos Costos del transporte

100

0

0


100

0

0

50

50

0

Costos financieros

Barreras físicas Gráfica 127. Estatales. Barreras físicas

La grafica 127 muestra las barreras físicas, y en ellas se considera de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 100%

Barreras de la regulación Gráfica 128. Estatales. Barreras de la regulación

122

En cuanto a las barreras de la regulación, son consideradas de mayor impacto las tarifas y contratos, en un 100%, como se ve en la gráfica 128.

Barreras de la seguridad Gráfica 129. Estatales. Barreras de la seguridad

La grafica 129 presenta las barreras de la seguridad, y en ellas considera de mediano impacto, la inseguridad de bodegas y oficinas en un 100%.

Barreras del talento humano: Gráfica 130. Estatales. Barreras del talento humano

En cuanto a las barreras del talento humano, presentadas en la gráfica 130, todas son consideradas, en un 50%, como de alto impacto.

Barreras tecnológicas Gráfica 131. Estatales. Barreras tecnológicas

En cuanto a las barreras tecnológicas, todas son consideradas, en un 100%, como de mediano impacto.

Barreras financieras y de costos Gráfica 132. Estatales. Barreras financieras y de costos.

En la grafica 132 se muestran las barreras financieras y de costos, el transporte y la tecnología, las cuales son consideradas, en el 100%, como barreras de alto impacto.

123


3.8. Fuerzas Militares Empresas Fuerzas Militares

5

Peso % estimado 0,5


Peso % real 2,2

3.8.1. Componente tecnológico Tabla 87. Fuerzas Militares. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Técnicas de Trazabilidad

100

0

No Aplica 0


50

50

0

Mapas digitales

50

50

0

100

0

0

Tecnologías de marcación Tecnologías de Codificación de mercancias

Si

No

50

50

0

Tecnologías CRM

0

100

0

Tecnologías DRP

0

100

0

Tecnologías MRP

0

100

0


50

50

0


50

50

0


0

50

50


50

0

50


50

50

0


50

50

0

100

0

0

100

0

0

100

0

0

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

100

0

0

100

0

0

100

0

0

50

50

0

0

100

0

0

100

0

En esta muestra empresarial de logística, se presentaron: el Ejército Nacional, en la Brigada de Apoyo Logístico, y la Fuerza Aérea, a través de un experto y fraterno coronel, quien es un profundo conocedor de los temas logísticos. En la tabla 87 y la gráfica 133, se resalta para estas fuerzas: la trazabilidad, las técnicas de marcación, la integración de la logística y la identificación de estrategias operativas como los puntos fuertes a nivel de componente de tecnología. En adición, las técnicas de GPS, los mapas digitales, y el software especializado en distribución e inventarios, son parte del soporte tecnológico de las operaciones de logística y distribución soportan las actividades propias de su misión institucional. Como es tradicional, la disciplina logística para la fuerza

Gráfica 133. Fuerzas Militares. Componente tecnológico

124

pública es aplicada como una disciplina especializada para realizar el abastecimiento táctico y estratégico de la tropa y para el soporte de las operaciones. Para estas instituciones la logística no es un modelo que solamente funciona para la gestión de mercancías, situación que representa una forma diferente de ver sus operaciones, pues las áreas especializadas de logística que se encargan de todo tipo de abastecimientos, materiales de intendencia y armamento, son la pieza fundamental del soporte para la lucha armada.

Concepto integrador Gráfica 134. Fuerzas Militares. Concepto integrador

El Concepto integrador de la logística se aplica en un 100%

Identificación de estrategias operativas Gráfica 135. Fuerzas Militares. Identificación de estrategias operativas

La identificación de sus estrategias operativas se basa, al 100%, en la segmentación de clientes y suministros, en la definición exacta de su cadena de suministros y en la adopción de un modelo explícito de operaciones que fundamentan las diferentes líneas de acción administrativa y operativa de la misión institucional.

125


Resulta particularmente importante observar que existe un modelo operativo para la gestión de costos, lo que permite notar el importante crecimiento en la administración de la cadena en la que avanzan este tipo de entidades. Sin embargo, los temas medioambientales y de gestión del cliente interno no son considerados como relevantes.

3.8.2. Componente organizacional Tabla 88. Fuerzas Militares. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Industria manufacturera 50 Almacenamiento 50 Transporte y Distribución 50 Empresas de Servicios Logísticos. 50 Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de 50 la Disciplina Logística. Entidad Estatal 100 Otro 50 Sector al que pertenece: Fuerzas Militares 100 Tipos de enlace organizacional con terceros: Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 50 Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o 50 clientes) Ninguno 50 Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: 1PL 100 2PL 100 3PL 100 4PL 50 5PL 50 Su estrategia de Gestión logística se basa en: Gestión de la demanda de su cliente 50 Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 50 Gestión de existencias de su almacén 50 Gestión de pedidos del cliente interno o externo 100 Gestión de Producción 40 Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación Personal de Planta 100 Contrato de servicios 100

Estrategia de gestión logística Gráfica 138. Fuerzas Militares. Estrategia de gestión logística

126

Gráfica 136. Fuerzas Militares. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 137. Fuerzas Militares. Desarrollo de estrategias colaborativas

La tabla 88 presenta, además de la estructura vertical clásica en este tipo de modelos de gestión, la integración con terceros y los movimientos en estrategias colaborativas de 1, 2, 3, 4 y hasta de 5 PL, pues la Fuerza Aérea está incorporando en su gestión diaria a nivel corporativo un modelo de ERP, que funciona sobre una plataforma de e-goverment. La grafica 138 muestra que la estrategia de gestión logística se fundamenta en la gestión de pedidos del cliente interno, también en temas muy conexos como: la gestión de la demanda, el aprovisionamiento y la gestión de inventarios.

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 139. Fuerzas Militares. Mecanismos para la vinculación de personal.

Por la regulación legal en materia de contratación pública de talento humano, los mecanismos para la vinculación formal de personal, solamente pueden ser el personal de planta como funcionarios públicos y el contrato de prestación de servicios, como se presenta en la gráfica 139.

Rotación de personal Tabla 89. Fuerzas Militares. Rotación de personal

%

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

0

100


0

0

0

100


0

0

50

50


0

0

50

50


0

0

50

50

Operarios

0

0

0

100

Otros

0

0

0

0

La tabla 89 y la gráfica 140, muestran que la estabilidad de los directivos de alto nivel en este tipo de entidades es de más de dos años, en un 50%; los demás niveles ocupacionales tienen una rotación mínima, lo cual implica una estabilidad asegurada de los cargos en niveles jerárquicos inferiores o de base.

Gráfica 140. Fuerzas Militares. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 90. Fuerzas Militares. Reglamentación y autorregulación Internos:

%


100


100


100


100

La Tabla 90 y la gráfica 141, permiten observar que dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, a nivel interno, existen todos los mecanismos propuestos.

127


Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: Acuerdos escritos de responsabilidad

% 100


50

Normas ICONTEC

100

Normas ISO 9000

100


100


100

Incoterms

50


%


50


50

Operaciones y Gestión de la Distribución Bodegas y/o almacenamiento

100 50


50

Empaque y embalaje

50


En general, a nivel de reglamentación interna y con terceros, las entidades estatales como las Fuerzas Militares son las más reguladas, están constitucional y legalmente obligadas a cumplir con las normas, tanto internas como con terceros, en cualquier tipo de actividad logística o de gestión que realicen. Se resaltan el cumplimiento de las Normas Icontec, las Normas ISO 9000 y los contratos de seguros.

100


50

Gráfica 141. Fuerzas Militares. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio para las Fuerzas Militares de esta encuesta, se orientan en las operaciones de distribución y talento humano especializado, en un 100%. Otras categorías de operaciones de negocio, como operaciones de comercio exterior, operaciones de transporte, bodegas, almacenes e inventarios y servicio al cliente, tienen una frecuencia del 50% de las respuestas positivas.

3.8.3. Componente ocupacional Tabla 91. Fuerzas Militares. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística. 50

128


50


100


100

Otro

0

En la tabla 91 se presentan los resultados del componente ocupacional, éstos se explican casi por sí solos, pues la estructura laboral de las Fuerzas Militares está verticalmente bien definida en la línea de mando, las entidades que


%


100


%

Entre 1 y 5

0

Entre 5 y 10

0

Entre 10 y 20

0

Entre 20 y 50

0

Mas de 50

acompañan este estudio son agentes del gobierno, que realizan operaciones de logística y abastecimiento para más de 9.000 efectivos cada una.

0

Mas de 100

100

Gráfica 142. Fuerzas Militares. Organización de la estrategia logística

Gráfica 143. Fuerzas Militares. Dependencia funcional del área logística

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 92. Fuerzas Militares. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


50


100

Las Fuerzas Militares tienen una amplia gama de directivos de alto nivel especializados en logística, en esta estructura se destacan, en la tabla 92, los siguientes:


100


100


100


Director de armamento

100


Director de servicios

50


50


50


50


20

Intendente general

Director de mantenimiento Director de armamento Director de soporte de operaciones

Nivel de gerencia Tabla 93. Fuerzas Militares. Directivos de nivel gerencial

A nivel gerencial se destacan, según la tabla 93, los siguientes:

Gerencia General y de Área

%


50



50


129


Gerencia General y de Área Gerente de comercio exterior

%

Gerente de compras

100

Gerente de empaque

Gerente de Compras

50

Gerente de empaque

50


Directivos de nivel intermedio Tabla 94. Fuerzas Militares. Directivos de nivel intermedio

A nivel de directivos de nivel intermedio, se destacan (tabla 94) los siguientes:


%


50



50


Ingeniero de planeación

50



50


Mandos medios: Tabla 95. Fuerzas Militares. Mandos medios Mandos Medios

%


50


50


50


50


50

Jefe de contratos

50


50


50


50

Jefe de compras

50

Jefe de almacén

50

En la tabla 95, a nivel de Mandos medios, se destacan Coordinadores de despacho Coordinador de recibos Coordinador de importaciones Coordinador de exportaciones Jefe de servicios generales Jefe de contratos Jefe de comercio exterior Jefe de bodega y distribución Jefe de mantenimiento Jefe de compras Jefe de almacén

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 96. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares capacitados

A nivel de Mandos medios se destacan (tabla 96): Como operadores capacitados se reportan:

Operadores y Auxiliares Capacitados

%


50


50


50

Analista de inventarios


50


Asistente de logística Analista de información

Operadores y auxiliares Tabla 97. Fuerzas Militares. Operadores y auxiliares

130

A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan:


%

Jefe de transportes

50

Jefe de transporte


50



%

Jefe de bodega

50


50


50

Auxiliar de Bodega

50


50


50


50

Auxiliar de pedidos

50

Operarios de bodega

50

Conductor

50

Jefe de bodega Asistente de compras Auxiliar de materiales Auxiliar de bodega Auxiliar de entregas Auxiliar de inventarios Auxiliar de transportes Auxiliar de pedidos Operarios de bodega Conductor

Necesidades de capacitación Tabla 98. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

%


Alto

Medio

100

Bajo 0

0

0a6 meses

Más de 6 meses

100

0


50

50

0

0

100


50

50

0

50

50

100

0

0

50

50

Servicio al cliente

50

50

0

0

100


50

50

0

0

100

Empaque y embalaje

100

0

0

50

50


100

0

0

50

50


50

0

50

50

50

Procesos de picking

50

0

50

50

50

100

0

0

100

0

50

50

0

50

50


Manejo de aplicaciones sistematizadas Equipos de Transporte de materiales Equipos de Computo y Tecnología

100

0

0

100

0


50

50

0

50

50

Equipos de Carga

50

50

0

50

50


50

50

0

50

50


50

50

0

50

50

0

50

50

50

50


100

0

0

100

0


100

0

0

100

0

Costos

100

0

0

100

0

Ventas

0

0

100

0

100

50

50

0

50

50

Logística

100

0

0

50

50

Comercio Exterior

100

0

0

50

50


100

0

0

50

50


100

0

0

50

50


Estadísticas

Son múltiples las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto en estas entidades; la tabla 98 y la gráfica 144 destacan de más alto impacto y necesidad inmediata: gestión de proveedores, compras, seguridad industrial, empaque y embalaje, gestión de inventarios, manejo de aplicaciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exterior, legales, jurídicos y técnicas de negociación.

131


Gráfica 144. Fuerzas Militares. Necesidades de capacitación en el área logística

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 145. Fuerzas Militares. Frecuencia esperada de capacitación en el área logística

En la gráfica 145 se destacan temas como: gestión de proveedores, manejo de aplicaciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, los cuales son preferibles en menos de seis meses, en un 100%.

3.8.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 99. Fuerzas Militares. Componente prospectivo Tendencias Tecnológicas: Criterio

%

Tracking. Trazabilidad del producto. E-logistics ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor) E – Business & E – Comerce para transacciones

Si

No 50

50

100

0

50

50

0

100


50

50


50

50

0

100

0

100

50

50

Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) Tendencias Organizacionales: La tipificación de los Departamentos de Logística. Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL

132


0

100


0

100

50

50

50

50


0

100

Otro

0

100

La orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifica e-logistics, en un 100%. Las técnicas de trazabilidad, ECR, WMS y los sistemas de radiofrecuencia tienen una preferencia del 50%. La tabla 99 y la gráfica 146, permiten observar este comportamiento. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, en la gráfica 147 se presenta que la constante es la tercerización de una parte de las operaciones, lo cual está en la tendencia marcada de todo

el sector público en Colombia, así como convertirse en un prestador de servicios logísticos especializados y constituirse como una empresa de movimientos de respuesta rápida, que al fin y al cabo son la razón de ser de sus actividades.

Gráfica 146. Fuerzas Militares. Tendencias tecnológicas

En cuanto a las tendencias ocupacionales, existe la perspectiva de la creación de cargos como coordinador general de fuerzas, del nivel gerencial y con categoría de universitario, que tiene como especialidad las habilidades y destrezas logísticas de un profesional experto en sistemas de información de la categoría corporativos, como SAP, y en especialidades de abastecimiento estratégico, compras y gestión de inventarios. Gráfica 147. Fuerzas Militares. Tendencias organizacionales

3.8.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 100. Fuerzas Militares. Componente de las barreras logísticas y su impacto

Barreras Físicas % Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga

Impacto Medio

Alto 50

Bajo

50

0


100

0

0


100

0

0


%


100

0

0


100

0

0

50

50

0


100

0

0


100

0

0

50

50

0



%

Las respuestas encontradas de estas entidades, presentadas en la tabla 100, tienen como característica que aplican con mucha preferencia a niveles de impacto alto en las barreras propuestas. Al parecer, parte de su misión es franquear con éxito las barreras físicas del entorno, sortear las barreras de la regulación, sobrevivir a las barreras de la inseguridad que combaten, avanzar frente

133


Barreras del Talento Humano % Formación académica especializada en Logística Competencia de los profesionales en Logística Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra Barreras Tecnológicas % Infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones Oferta de sistemas informáticos para logística Desarrollo tecnológico Barreras Financieras y de costos % Costos del transporte Costos de la tecnología Costos financieros

Alto 100 100 50

Impacto Medio

Bajo

0 0 50

0 0 0

50 100 50

50 0 50

0 0 0

50 100 100

50 0 0

0 0 0

a las dificultades del talento humano, y gestionar internamente las barreras financieras y de costos; aspectos que deben ser superados para realizar la gestión de sus operaciones.

Barreras físicas Gráfica 148. Fuerzas Militares. Barreras físicas.

En cuanto a las barreras físicas, son consideradas de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, y la oferta de servicios de transporte en un 100%.

Barreras de la regulación Gráfica 149. Fuerzas Militares. Barreras de la regulación

En cuanto a las barreras de la regulación, son consideradas de mayor impacto el número de trámites y el tiempo requerido para realizarlos, en un 100%.

Barreras de la seguridad Gráfica 150. Fuerzas Militares. Barreras de la seguridad

134

En cuanto a las barreras de la seguridad, son consideradas de alto impacto la piratería y el orden público, en un 100%.


En cuanto a las barreras del talento humano, son consideradas de alto impacto la formación y la competencia, en un 100%.

Gráfica 151. Fuerzas Militares. Barreras del talento humano

Barreras tecnológicas Gráfica 152. Fuerzas Militares. Barreras tecnológicas

En cuanto a las barreras tecnológicas, se destaca especialmente la oferta de sistemas informáticos especializados en logística como una barrera de alto impacto, al 100%.

Barreras financieras y de costos Gráfica 153. Fuerzas Militares. Barreras financieras y de costos

En cuanto a las barreras financieras y de costos, la tecnología y los costos financieros son considerados en el 100%, como barreras de más alto impacto.

3.9. Impresión editorial y productos editoriales Empresas Impresión editorial y Productos Editoriales

274

Peso % estimado 11


Peso % real 5,6

135


3.9.1. Componente tecnológico Tabla 101. Impresión y editoriales. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo

%

Si

No Aplica

No


60

40

0


40

60

0 20

Mapas digitales

20

60


40

60

0

0

80

20

Tecnologías de Codificación de mercancias Tecnologías CRM

60

40

0

Tecnologías DRP

0

100

0

Tecnologías MRP

100

0

0

0

100

0


80

20

0


40

60

0


80

20

0


Software especializado en almacenamiento Software especializado en distribución

60

40

0

100

0

0

40

60

0

60

40

0

20

80

0

60

40

0

80

20

0

80

0

20

60

40

0

100

0

0

60

40

0


La tabla 101 y la gráfica 154, permiten observar que el sector de impresión y artículos editoriales, presenta su principal característica sobre componentes tecnológicos en la especialización de las técnicas de producción y distribución, y en la utilización de software especializado en distribución, con un 100% de respuestas positivas. Así mismo, la utilización de software en abastecimiento y para transacciones EDI/XML, con un 80% de respuestas positivas, permite afirmar que este grupo de empresas encuestadas, está a la vanguardia en materia tecnológica para realizar su gestión logística.


Gráfica 154. Impresión y editoriales. Componente tecnológico

136

Concepto integrador Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, tan sólo en un 60% de este grupo de empresas, se presentaron respuestas positivas, para la definición de las estructuras de costos por procesos.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 155. Impresión y editoriales. Identificación de estrategias operativas

La gráfica 155 permite observar que, en el 100% de las empresas de esta muestra, se tiene establecido un modelo de operación como su estrategia operativa, han segmentado sus clientes en un 80% y tienen definida la gestión de su cadena de suministro en un 80%.

3.9.2. Componente organizacional Tabla 102. Impresión y editoriales. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Industria manufacturera

% 100


%

Comercio

60

Otro

60


%


40


40

Ninguno

20


20

2PL

20

3PL

0

4PL

40

5PL

20

NINGUNO

20


%


80


40


80


60


60


60


60


80

Otra

0

La tabla 102 muestra que este tipo de empresas pertenecen en su totalidad a la industria manufacturera; sin embargo, a nivel de sector se clasifican también como empresas de comercio. A nivel de integración horizontal y vertical, estas empresas valoran sus enlaces organizacionales con terceros positivamente, en un 40%, y se observa un pobre desarrollo en las respuestas sobre estrategias colaborativas con terceros, como se muestra en las gráficas 156 y 157.

137



%

Personal de Planta

100


40

A Destajo

0

Trabajo Asociado

80

Indirecta

80

Otra

0

Gráfica 156. Impresión y editoriales. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 157. Impresión y editoriales. Desarrollo de estrategias colaborativas.

Estrategia de gestión logística Gráfica 158. Impresión y editoriales. Estrategias de gestión logística

La gráfica 158 permite observar que la estrategia de gestión logística se fundamenta, en un 80%, en la gestión de la demanda, la gestión de existencias de almacén y la gestión del servicio al cliente.

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 159. Impresión y editoriales. Mecanismos para la vinculación de personal

138

En la gráfica 159 se aprecia que son variados los mecanismos para la vinculación de talento humano en este tipo de empresas. Todas argumentan el uso del personal de planta; y en un 70%, utilizan estrategias combinadas formales como la vinculación directa, y mecanismos como la vinculación indirecta mediante trabajo asociado por cooperativas de trabajadores.

Rotación de personal Tabla 103. Impresión y editoriales. Rotación de personal %

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

0

100


0

20

40

40


20

20

40

20


20

40

20

20


20

60

0

20

Operarios

40

40

0

20

0

0

0

0

Otros

Gráfica 160. Impresión y editoriales. Rotación de personal

La tabla 103 y la gráfica 160, permiten observar que la estabilidad laboral para más de dos años en cargos del nivel directivo en este grupo de empresas, es del 100%. En niveles ocupacionales de tipo coordinador, el 40% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera un año, en términos de rotación. Para cargos del nivel técnicos de operaciones, el 60% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles se encuentra entre 6 meses y un año.

Reglamentación y autorregulación Tabla 104. Impresión y editoriales. Reglamentacion y autorregulación Internos: Código de ética o valores Reglamento interno de trabajo Acuerdos de Confidencialidad con empleados Código sustantivo del Trabajo

% 60 100 40 100

Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes:

%

Acuerdos o contratos verbales

60


40


80


60

Normas ICONTEC

80

Normas ISO 9000

80


40


60


40


60

Contratos comerciales de seguros Incoterms Código del comercio

40 100 20

La tabla 104 y la gráfica 161, permiten observar que dentro de los mecanismos de regulación del talento humano, las preferencias se inclinan, en el 100% de las respuestas, por el uso del reglamento interno de trabajo y, también con el 100%, a tener como marco jurídico para contratar al talento humano el Código Sustantivo del Trabajo. No obstante, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencialidad con los empleados, en un 80%, con otros terceros o aliados, las normas de control ambiental, son apreciadas en un 80%, y las normas ISO 9000, e Icontec, también con el 80%. El uso de los Incoterms es valorado positivamente en el 100%.

139



%


60

Gestión de Compras

60


80


40


20


20

Empaque y embalaje

40


40


100


20

Maquila

60

Gráfica 161. Impresión y editoriales. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta, se caracteriza por contratar por terceros la mano de obra operativa, en el 100%, en las operaciones de transporte en un 80%, en la gestión de comercio exterior, en un 60%, y en la gestión de compras, 60%.

3.9.3. Componente ocupacional Tabla 105. Impresión y editoriales. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística. 80 Gerencia de Logística.

40


40


60

Otro

0


140

Presidente.

60


80


20


60

En la tabla 105 se aprecia que el componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística, provienen de la dirección logística en un 80%, gerencia de logística, en un 40%, y de la jefatura de logística, en un 40%. (Ver gráfica 162). Sin embargo, para estas empresas, la dependencia fun-


0

Entre 5 y 10

20

Entre 10 y 20

20

Entre 20 y 50

20

Mas de 50

40

Mas de 100

0

Gráfica 162. Impresión y editoriales. Organización de la estrategia logística

cional del área de logística, se encuentra en un 80%, desde el director o el gerente general, como lo muestra la gráfica 163. En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de la mediana empresa, entre 50 y 100 empleados, en un 20%, y para más de 50 empleados, en un 40%. (Ver tabla 105).

Gráfica 163. Impresión y editoriales. Dependencia funcional del área logística

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 106. Impresión y editoriales. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


20


20


40


40


20

En los directivos de alto nivel están concentrados el director de logística y el director de planeación, en un 40% de frecuencia, en las respuestas obtenidas, las cuales se ven en la tabla 106.

141


Nivel de gerencia Tabla 107. Impresión y editoriales. Directivos del nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

60


100


20

Gerente de Compras

20

La tabla 107 permite observar que los directivos del nivel gerencial están concentrados, en el 100% de frecuencia, para el gerente de logística, y en un 60% para el cargo de gerente general.

Directivos de nivel intermedio Tabla 108. Impresión y editoriales. Directivos del nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


40


80


20


40


20

Los directivos del nivel intermedio están concentrados, en el 80% de frecuencia, en el ingeniero de almacenamiento, y en un 40%, el ingeniero de planeación y el jefe de operaciones logísticas, como se observa en la tabla 108.

Mandos medios Tabla 109. Impresión y editoriales. Mandos medios Mandos Medios

%


80


60


60

Jefe de almacén

40


40


20


20


20


20


20

La tabla 109 presenta los Mandos medios, éstos están concentrados en: • El 80% De Frecuencia, Para El Coordinador De Exportaciones. • El 60% De Frecuencia, Para El Coordinador De Importaciones. • El 60% De Frecuencia, Para El Jefe Del Centro De Distribución. • El 40% De Frecuencia, Para El Coordinador De Distribución. • El 40% De Frecuencia, Para El Jefe De Almacén.

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 110. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


20

Operadores y auxiliares Tabla 111. Impresión y editoriales. Operadores y auxiliares capacitados

142


%


40

Jefe de bodega

20

Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares capacitados están concentrados, sólo en el 20% en el analista de inventarios. En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el supervisor de calidad es el cargo con mayor frecuencia de respuestas positivas, con un 40%, y el jefe de bodega, con un 20%.

Necesidades de capacitación Tabla 112. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación Las necesidades de capacitación que usted considera más importantes en el área de logística son: 0a6 Más de 6 Tema de capacitación % Alto Medio Bajo meses meses Compras y Gestión de Proveedores

40

60

0

20

80


20

60

20

40

60


20

80

0

20

80


40

60

0

100

0

100

0

0

20

80

Servicio al cliente Gestión del Transporte

60

40

0

40

60

Empaque y embalaje

0

80

20

0

100


60

40

0

100

0


40

40

20

80

20

Procesos de picking

20

80

0

80

20


60

40

0

20

80


60

40

0

0

100


40

20

40

40

60


40

60

0

20

80

Equipos de Carga

60

40

0

40

60

40

60

0

40

60

100

0

0

20

80

20

40

40

20

80

0

100

0

20

80

100

0

0

80

20

Costos

60

20

20

100

0

Ventas

80

0

20

80

20

Equipos de Transporte Equipos de Almacenamiento Equipos de Refrigeración Identidad corporativa Análisis de procesos

Estadísticas

80

0

20

40

60

Logística

40

60

0

40

60

Comercio Exterior

60

20

20

20

80


60

40

0

60

40


60

40

0

20

80

La tabla 112 y la gráfica 164, permiten observar un énfasis importante en temas considerados de alto impacto, como servicio al cliente, equipos de almacenamiento y análisis de procesos, todos en calificados positivamente, un 100%. Otros temas, como gestión de inventarios y costos, tienen una frecuencia del 60%, pero sus requerimientos de capacitación son para menos de seis meses, en el 100%.

Gráfica 164. Impresión y editoriales. Necesidades de capacitación del área logística

143


Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 165. Impresión y editoriales. Frecuencia esperada de la capacitación.

La grafica 165 permite observar que, en niveles de frecuencia del 80%, se presentan temas como: ventas y estadísticas, las cuales son consideradas de alto impacto y con necesidades de capacitación inmediatas. Para niveles de frecuencia del 60%, se presentan los temas: gestión del transporte, gestión de inventarios, equipos de carga, costos, comercio exterior y técnicas de negociación, con una frecuencia esperada de menos de seis meses.

3.9.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 113. Impresión y editoriales. Componente prospectivo Tendencias Tecnológicas:

%

%

Criterio

Si

No


60

40

E-logistics

60

40

0

100


40

60


60

40


60

40


80

20

60

40


0

100


0

100

40

60

0

100

20

80


0

100

Otro

0

100




144

La orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifica el nuevo sistema de marcación de mercancías EPC, con un 80% de respuestas positivas. Tecnologías como trazabilidad, e-logistics, WMS y sistemas de radiofrecuencia, aplican con un 60% de preferencia. e-commerce, e-bussisnes, aplican con un 40% de preferencias positivas, como lo muestran la tabla 113 y la gráfica 166.

En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, es la tipificación de las áreas de logística, con el 60% de frecuencia, el tema preferido y estrategias como ser integrador de servicios, con un 40% de preferencia. (Ver gráfica 167).

Gráfica 166. Impresión y editoriales. Tendencias tecnológicas

Gráfica 167. Impresión y editoriales. Tendencias organizacionales

3.9.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 114. Impresión y editoriales. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%

Alto

Medio

Bajo


60

0

40


60

20

20


20

60

20

El principal grupo de barreras de alto impacto, consideran estas empresas, son las barreras de la seguridad, pues la mayoría de sus categorías fueron calificadas con un 80%, como se muestra en la tabla 114.

145


Impacto Barreras de la regulación

Alto

Medio


60

20

20


20

60

20

0

100

0


80

20

0


80

20

0

0

40

60


40

60

0


20

40

40


20

40

40


20

60

20


20

60

20


20

80

0

Tarifas y contratos

%

Bajo




Barreras Financieras y de costos Costos del transporte Costos de la tecnología

40

40

20

0

80

20

Barreras físicas Gráfica 168. Impresión y editoriales. Barreras físicas

La gráfica 168 permite observar que, en cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 60%, al igual que la infraestructura de puertos y terminales de carga, con un 60%.

Barreras de la regulación Gráfica 169. Impresión y editoriales. Barreras de la regulación

146

La gráfica 169 presenta los trámites existentes, con el 60%, como la barrera de mayor incidencia.

Barreras de la seguridad Gráfica 170. Impresión y editoriales. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, es la piratería y el orden público, con un 80%, las barreras consideradas de más alto impacto.

Barreras del talento humano Gráfica 171. Impresión y editoriales. Barreras del talento humano

En cuanto a las barreras del talento humano, es la formación académica en logística, con un 60%, la barrera considerada de más impacto medio. En general, este tipo de barrera es considerada de mediano impacto.

Barreras tecnológicas Gráfica 172. Impresión y editoriales. Barreras tecnológicas

Las barreras tecnológicas, en general, son consideradas de mediano impacto, con frecuencias del 80 y el 60%.

147


Barreras financieras y de costos Gráfica 173. Impresión y editoriales. Barreras financieras y de costos

En las barreras financieras y de costos, son considerados los costos de la tecnología, en un 80%, como de mediano impacto, como se ve en la gráfica 173.

3.10 Informática, comunicaciones y tecnología Empresas Informática comunicaciones y tecnología

425

Peso % estimado 17


Peso % real 13,6

3.10.1. Componente tecnológico Tabla 115. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico

148

Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Técnicas de Trazabilidad Técnicas de Rastreo GPS Mapas digitales Tecnologías de marcación Tecnologías de Codificación de mercancias Tecnologías CRM Tecnologías DRP Tecnologías MRP Tecnologías para ubicación de mercancías Software especializado en Abastecimiento o Demanda Software especializado en producción Software especializado en transacciones EDI/XML Software especializado en almacenamiento Software especializado en distribución Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

66,67 33,33 33,33 33,33 75,00 41,67 50,00 75,00 33,33 58,33 50,00 50,00 41,67 58,33

33,33 58,33 58,33 58,33 16,67 50,00 41,67 16,67 66,67 33,33 41,67 41,67 50,00 33,33

No Aplica 0,00 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 0,00 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33

75,00

25,00

0

66,67

33,33

0

66,67

33,33

0

66,67

33,33

0

66,67

25,00

8

75,00

25,00

0

58,33

41,67

0

41,67

50,00

8,33

83,33

16,67

0

SI

NO

La tabla 115 y la gráfica 174, permiten observar que las empresas relacionadas con el sector de informática, son clásicos prestadores de servicios de apoyo a la gestión logística; por ejemplo, los desarrolladores de plataformas informáticas de soporte. Presentan su principal característica sobre componentes tecnológicos casi en su totalidad y necesariamente son intensivos en este tipo de herramientas de gestión. Con los resultados, es de suponer que muchas de estas empresas de desarrollo de aplicativos, prestadoras de servicios y especialistas en soporte, se han dedicado a pulir las especialidades de las técnicas de producción y distribución y la utilización de software especializado en distribución, con más de un 50% de respuestas positivas.

Gráfica 174. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente tecnológico

Concepto integrador Con respecto a la utilización de conceptos y disciplinas integradoras, es muy importante destacar la creación de programas de optimización, en un 77% de respuestas positivas, así como la definición de costos y el estudio de la estrategia competitiva de su sector, en un 66%.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 175. Informática, comunicaciones y tecnología. Identificación de estrategias operativas

Como lo muestra la gráfica 175, el 83% de las empresas de esta muestra, tienen adaptado un mecanismo para realizar el análisis del consumidor y del cliente. Otras estrategias operativas como segmentación del cliente, la definición de la cadena de abastecimiento y establecer un modelo explícito de logística, superan el 60% de respuestas positivas.

3.10.2. Componente organizacional Tabla 116. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente organizacional. A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Otro

% 100,00

Sector al que pertenece: Informática, comunicaciones y tecnología

100,00

Tipos de enlace organizacional con terceros: Verticalmente (Con socios propietarios del negocio)

25,00


91,67

La tabla 116 y las gráficas 176 y 177, permiten observar que los enlaces organizacionales con terceros, se basan en la integración horizontal, la cual es empleada positivamente en

149


Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL 25,00 2PL

50,00

3PL

50,00

4PL

25,00

5PL

8,33

Su estrategia de Gestión logística se basa en: Gestión de la demanda de su cliente

un 91% y se destaca que el desarrollo de estrategias colaborativas de 2PL y 3PL está en el 50% de frecuencia positiva en este tipo de industrias.

% 91,67


41,67


33,33


41,67


33,33


16,67


25,00


41,67

Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación Personal de Planta Contrato de servicios

% 100,00 58,33

A Destajo

8,33

Trabajo Asociado

0,00

Indirecta

25,00

Otra

25,00

Gráfica 176. Informática, comunicaciones y tecnología. Tipos de enlace organizacional con terceros

Gráfica 177. Informática, comunicaciones y tecnología. Desarrollo de estrategias colaborativas

Estrategia de gestión logística Gráfica 178. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia de gestión logística.

La estrategia de gestión logística se basa en la gestión de la demanda de los clientes, en un 90%, para las empresas de esta muestra, como se ve en la gráfica 178.

150

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 179. Informática, comunicaciones y tecnología. Estrategia para la vinculación de personal

La gráfica 179 muestra que la estrategia para la vinculación de personal se basa en el personal de planta, en un 100%. Estrategias paralelas, como la contratación directa y la contratación indirecta, son utilizadas con menos frecuencia.

Rotación de personal Tabla 117. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal %

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0,00

0,00

8,33

91,67


0,00

0,00

33,33

66,67


0,00

16,67

33,33

50,00


8,33

25,00

16,67

50,00


16,67

0,00

41,67

41,67

Operarios

16,67

8,33

50,00

25,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Otros

Gráfica 180. Informática, comunicaciones y tecnología. Rotación de personal

La tabla 117 y la gráfica 180, muestran que la estabilidad laboral para más de 2 años en cargos del nivel directivo, en este grupo de empresas, es del 91%. Para niveles ocupacionales de tipo coordinador, el 50% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles supera 2 años, en términos de rotación. Para cargos del nivel técnico de operaciones y tecnológicos, el 50% de las empresas encuestadas afirman que la estabilidad de este grupo de perfiles se encuentra entre 1 y 2 años.

151


Reglamentación y autorregulación Tabla 118. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación y autorregulación Internos:

%

Código de ética o valores Reglamento interno de trabajo Acuerdos de Confidencialidad con empleados Código sustantivo del Trabajo Otros

66,67 100,00 75,00 100,00 8,33


%


25,00


25,00


83,33


25,00

Normas ICONTEC

50,00

Normas ISO 9000

58,33


58,33


66,67


58,33


58,33


50,00

Incoterms

58,83


25,00

Otros

8,33


%


41,67


91,67


58,33


50,00


33,33

Gestion de Informática y tecnología Empaque y embalaje

100,00 8,33


25,00


58,33


25,00

Maquila

25,00

Otros

25,00

La tabla 118 presenta los mecanismos de reglamentación y autorregulación; para la regulación del talento humano, se inclinan, en el 100% de las respuestas, por el uso del reglamento interno de trabajo y, también con el 100%, a tener como marco jurídico para contratar, el Código Sustantivo del Trabajo. No obstante, en este sector se rescata la utilización de los acuerdos de confidencialidad con los empleados, en un 75%, y los códigos de ética o valores, en un 66%. Con respecto a terceros, los acuerdos escritos de responsabilidad, con un 83%, y la reglamentación de fletes; con un 66%, son las estrategias de ordenamiento con terceros y proveedores más reportadas; los demás elementos de esta categoría se encuentran en rangos inferiores de representatividad.

Gráfica 181. Informática, comunicaciones y tecnología. Reglamentación interna

152

Tercerización de las operaciones de negocio La tercerización de las operaciones de negocio en las empresas de este segmento de la encuesta, se caracteriza por realizar la tercerización de la gestión informática, en un 100%, en las operaciones de transporte, en un 91%, y en la gestión de comercio exterior, en un 41%.

3.10.3. Componente ocupacional Tabla 119. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

50,00


41,67


16,67


41,67

Dependencia Funcional del área de logística: Presidente.

% 8,33


50,00


16,67


16,67

Director Financiero

25,00

Otro

8,33


%

Entre 1 y 5

8,33

Entre 5 y 10

25,00

Entre 10 y 20

16,67

Entre 20 y 50

8,33

Mas de 50

8,33

Mas de 100

33,33

Como se presenta en la gráfica 182, el componente ocupacional de estas empresas, reporta que las estrategias explícitas de la operación logística provienen de la dirección logística, en un 50%, de la gerencia de logística, en un 41%, y de la coordinación de logística, en un 41%. Sin embargo, en este tipo de empresas la dependencia funcional del área de logística se encuentra, en un 50%, desde el director o el gerente general y en un 8% desde la presidencia de la compañía, como lo muestra la gráfica 183. En cuanto al número de personas en logística, la mayor frecuencia de respuestas se encontró en el rango de la pequeña empresa, en un 25%, y para más de 100 empleados, en un 33%. (Ver tabla 119).

Gráfica 182. Informática, comunicaciones y tecnología. Organización de la estrategia logística

153


Gráfica 183. Informática, comunicaciones y tecnología. Dependencia funcional de logística

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 120. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel Vicepresidente de logística Intendente General de Logística Director de abastecimientos

% 16,67 8,33 16,67


41,67


16,67


8,33


Aquí se presentan los directivos de alto nivel reportados, los cuales están concentrados el director de logística, en un 41% de frecuencia positiva, en las respuestas obtenidas.

16,67

Nivel de gerencia Tabla 121. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

16,67


50,00

Gerente de abastecimientos

8,33


16,67


8,33


8,33

Gerente de Compras

8,33

Los directivos del nivel gerencial, están concentrados en el 50% de frecuencia, para el gerente de logística, como se presenta en la tabla 121.

Directivos de nivel intermedio Tabla 122. Informática, comunicaciones y tecnología. Directivos de nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio Jefe de operaciones logísticas

154

% 50,00


16,67


16,67


16,67


16,67


25,00

Los directivos del nivel intermedio están concentrados, en el 50% de frecuencia, en el jefe de operaciones logísticas.

Mandos medios Tabla 123. Informática, comunicaciones y tecnología. Mandos medios Mandos Medios Coordinador de despacho Coordinador operativo Coordinador de distribución Coordinador de servicio al cliente

% 16,67 8,33 50,00 8,33


33,33


25,00


16,67


16,67


25,00


16,67

Jefe de Servicio al cliente Jefe de mantenimiento

La tabla 123 muestra que los Mandos medios están concentrados en: • El 50% de frecuencia, para el coordinador de distribución. • El 33% de frecuencia, para el coordinador de importaciones. • El 25% de frecuencia, para el coordinador de exportaciones. • El 25% de frecuencia, para el jefe de comercio exterior.

8,33 16,67

Jefe de compras

8,33

Jefe de almacén

16,67

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 124. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados Asistente de logística

%

Para este grupo de empresas, los operadores y auxiliares capacitados están concentrados, en el 83%, para el asistente de logística.

83,33


16,67


16,67


16,67


25,00


25,00

Operadores y auxiliares Tabla 125. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares Jefe de transportes

% 8,33


8,33


8,33

Jefe de logística Jefe de bodega

16,67 8,33

Facturador

16,67


33,33


16,67

Auxiliar de Bodega

50,00

Auxiliar de entregas Auxiliar de inventarios

8,33 25,00


25,00

Auxiliar de pedidos

16,67

Operarios de bodega

16,67

Conductor

En el nivel ocupacional de operadores y auxiliares de base operativa, el auxiliar de bodega es el cargo que reporta el 50% de frecuencia para este nivel ocupacional, y el asistente de compras reporta un 33% de frecuencia, como se ve en la tabla 125.

8,33

155


Necesidades de capacitación Tabla 126. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación Tema de capacitación Compras y Gestión de Proveedores

%

Alto 58,33

Medio

Bajo

16,67

25,00

0a6 meses 58,33

Más de 6 meses 41,67


58,33

25,00

16,67

41,67

58,33


75,00

25,00

0,00

33,33

66,67


66,67

8,33

25,00

41,67

58,33

Servicio al cliente

83,33

8,33

8,33

50,00

50,00


41,67

33,33

25,00

41,67

58,33

Empaque y embalaje

25,00

33,33

41,67

41,67

58,33


83,33

8,33

8,33

50,00

50,00


58,33

8,33

33,33

50,00

50,00

Procesos de picking

41,67

41,67

16,66

33,33

66,67

66,67

25,00

8,33

58,33

41,67

25,00

41,67

33,33

25,00

75,00

75,00

8,33

16,67

33,33

66,67

16,67

41,67

41,66

25,00

75,00

Manejo de aplicaciones sistematizadas Equipos de Transporte de materiales Equipos de Computo y Tecnología Equipos para Marcación de Mercancías Equipos de Carga

8,33

58,33

33,33

41,67

58,33


8,33

66,67

25,00

50,00

50,00

25,00

50,00

25,00

41,67

58,33

Equipos de Almacenamiento Equipos de Refrigeración

8,33

33,33

58,33

41,67

58,33


16,67

75,00

8,33

16,67

83,33


91,67

0,00

8,33

58,33

41,67

Costos

75,00

16,67

8,33

58,33

41,67

Ventas

58,33

16,67

25,00

41,67

58,33

Estadísticas

50,00

33,33

16,67

33,33

66,67

100,00

0,00

0,00

41,67

58,33

Comercio Exterior

50,00

25,00

25,00

41,67

58,33


75,00

16,67

8,33

50,00

50,00


58,33

41,67

0,00

50,00

50,00

Logística

Existe un énfasis importante en temas considerados de alto impacto, como logística, calificado positivamente en un 100%. La tabla 126 y la gráfica 184, permiten analizar que para niveles de frecuencia superiores al 80% se presentan: • Técnicas de almacenamiento, servicio al cliente, gestión de inventarios, manejo de equipos de cómputo y análisis de procesos, las cuales son consideradas de alto impacto.

Gráfica 184. Informática, comunicaciones y tecnología. Necesidades de capacitación en logística

156

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 185. Informática, comunicaciones y tecnología. Frecuencia esperada de la capacitación

En general, los temas ofrecidos para calificar este segmento de la encuesta, se estiman en un 50% con más de seis meses de preferencia, sin importar el impacto que tenga sobre las necesidades de capacitación en logística.

3.10.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 127. Informática, comunicaciones y tecnología. Operadores y auxiliares Tendencias Tecnológicas: Criterio

%

Si

No


58,33

41,67

E-logistics

41,67

58,33


41,67

58,33


25,00

75,00


25,00

75,00


41,67

58,33


25,00

75,00


25,00

75,00


41,67

58,33


25,00

75,00


25,00

75,00


25,00

75,00


41,67

58,33


16,67

83,33

0,00

100,00


Otro

%

La tabla 127 muestra la orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifica el tracking de mercancías, con un 58% de respuestas positivas. Tecnologías como e-logistics, e-commerce, e-busisness y sistemas de radiofrecuencia aplican, con un 41% de preferencias positivas. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, la gráfica 187 muestra que es la tercerización de una parte de su operación con otras empresas y convertirse en un prestador de servicios especializados de logística, con el 41% de frecuencia, los temas preferidos de estas empresas.

157


Gráfica 186. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias organizacionales.

Gráfica 187. Informática, comunicaciones y tecnología. Tendencias tecnológicas

3.10.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 128. Informática, comunicaciones y tecnología. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%


58,33

Medio 8,33

Bajo 33,34


91,67

8,33

0,00


58,33

33,33

8,33


%


58,33

25,00

16,67


58,33

33,33

8,33

50,00

50,00

0,00


58,33

16,67

25,00


83,33

16,67

0,00


50,00

25,00

25,00

50,00

25,00

25,00


Barreras del Talento Humano Formación académica especializada en Logística

158

Alto

%

%


66,67

25,00

8,33


50,00

33,33

16,67

En la tabla 128 se ve que el principal grupo de barreras de alto impacto que consideran estas empresas, son las barreras financieras y de costos, pues la mayoría de sus categorías fueron calificadas superiores al 75%.

Impacto Barreras Tecnológicas

%

Alto

Medio

Bajo


25,00

75,00


50,00

50,00

0,00 0,00


25,00

66,67

8,33


83,33

16,67

0,00


75,00

25,00

0,00

Costos financieros

75,00

25,00

0,00

Barreras físicas Gráfica 188. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras físicas

La gráfica 188 muestra que en cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 91%.

Barreras de la regulación Gráfica 189. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la regulación

En cuanto a las barreras de la regulación, la gráfica 189 permite observar que es considerado de mayor impacto, el número de trámites existentes y el tiempo requerido para tramitarlos, en un nivel del 58%.

Barreras de la seguridad Gráfica 190. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, presentadas en la gráfica 190, la piratería y el orden público, con un 83%, son las barreras considerada de más alto impacto.

159


Barreras del talento humano Gráfica 191. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras del talento humano.

En cuanto a las barreras del talento humano presentadas en la gráfica 191, es la competencia del talento humano en logística, con un 66%, la barrera considerada de más impacto.

Barreras tecnológicas Gráfica 192. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras tecnológicas

Las barreras tecnológicas, presentadas en el gráfico 192, en general son consideradas de mediano impacto, con frecuencias entre el 50% y el 75%.

Barreras financieras y de costos Gráfica 193. Informática, comunicaciones y tecnología. Barreras financieras y de costos.

160

Las barreras financieras y de costos, presentadas en el gráfico 193, son consideradas como de más alto impacto, con el 80% de frecuencia positiva.

3.11. Manufacturera Peso % estimado 3

Empresas Manufacturas

74


Peso % real 5,6

3.11.1. Componente tecnológico Tabla 129. Manufacturera. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo Técnicas de Trazabilidad

60

40

No Aplica 0


0

60

40

Mapas digitales

0

60

40


60

40

0


60

40

0

Tecnologías CRM

60

40

0

Tecnologías DRP

60

40

0

Tecnologías MRP

80

20

0

%

Si

No


20

80

0


80

20

0


60

40

0


80

20

0


80

20

0


80

20

0

80

20

0

80

20

0

60

40

0

80

20

0

80

20

0

80

0

20

80

20

0

100

0

0

60

20

20

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

La tabla 129 muestra que las empresas de la industria manufacturera entrevistadas, presentan en su componente tecnológico un marcado interés por temas de producción, las tecnologías de marcación de productos y tienen definidas explícitamente sus estructuras de costos, los cuales son los ítems reportados de mayor relevancia. Como punto importante, se resalta que tienen, en el 80% de los casos, un modelo explícito de gestión logística y un modelo de costos para controlar su actividad productiva, así como los mecanismos para el análisis de consumidor. Se resalta que en las respuestas recibidas existe una tendencia importante a la vinculación de elementos basados en soporte tecnológico y de conocimiento para sus operaciones logísticas de rutina, como se observa en la gráfica 194.

Gráfica 194. Manufacturera. Componente tecnológico

161


Concepto integrador Los conceptos integradores que aplican, son la definición de las estructuras de costos, y la creación de programas de integración con proveedores, en un 80%; pero, por otra parte, la definición explícita de un modelo de operaciones logísticas lo tienen definido, en un 60%, las empresas de la muestra en este sector.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 195. Manufacturera. Identificación de estrategias operativas

En cuanto a la identificación de las estrategias operativas, se encuentra establecido, en un 100%, un modelo de operación para la gestión y, en general, las estrategias y modelos de corte operativo aplican positivamente, en un 80%, como lo muestra la gráfica 195.

3.11.2. Componente organizacional Tabla 129A. Manufacturera. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Industria manufacturera

% 100


%

Químico (farmacéutico, plásticos, otros)

20

Otro

80


%


40


80

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %

162

1PL

40

2PL

20

3PL

40

4PL

60

5PL

60

NINGUNO

40

La tabla 129A, muestra los enlaces organizacionales con terceros, los cuales están basados en vínculos horizontales de negocio, en un 80%, y verticalmente, en un 40%, como se muestra en el gráfico 196. El desarrollo de estrategias colaborativas propone niveles avanzados de 4PL y de 5PL, en un 40% de los casos, pero también el 40% de las empresas no reporta desarrollo de este tipo de prácticas, como se observa en el gráfico 197.


%


60


40


40


60


40


60


60


20

Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación Personal de Planta Contrato de servicios A Destajo

% 100 40 0

Trabajo Asociado

40

Indirecta

40

Otra

0

Gráfica 196. Manufacturera. Tipos de enlace con terceros

Gráfica 197. Manufacturera. Desarrollo de estrategias colaborativas

Estrategia de gestión logística Gráfica 198. Manufacturera. Estrategia de gestión logística

La estrategia de gestión logística para las empresas de la industria manufacturera de esta encuesta, gráfica 198, se combina en la gestión de la demanda, en la gestión de almacenes y despachos de mercancías, en la gestión de producción y en la gestión de la distribución física, en un 60%, principalmente.

163


Mecanismos para la vinculación de personal La fórmula empresarial para la vinculación de personal, presentada en la gráfica 199, está fundamentada en el contrato de personal de planta, al 100%. La contratación de servicios personales, la contratación por trabajo asociado o cooperativas, y la mano de obra indirecta, son utilizadas paralelamente como mecanismos para la vinculación de personal, en un 40% de los

Gráfica 199. Manufacturera. Mecanismos para la vinculación de personal

casos. De manera simultánea se reporta la contratación formal de planta y la contratación de servicios directos e indirectos.

Rotación de personal Tabla 130. Manufacturera. Rotación de personal Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

20

80


0

0

40

60


20

0

40

40


20

0

40

40


20

20

20

40

Operarios

40

0

20

40

0

0

0

0

%

Otros

Gráfica 200. Manufacturera. Rotación de personal.

164

La tabla 130 y la gráfica 200 presentan para este tipo de empresas, la rotación de personal marcada por una estabilidad relativa en los directivos y Mandos medios, y una marcada rotación del personal operativo de base, lo cual está en línea directa con las modalidades de contratación de personal, analizadas anteriormente, y fundamentado en los ciclos de producción marcados que tienen este tipo de actividades empresariales.

Reglamentación y autorregulación Tabla 131. Manufacturera. Reglamentación y autorregulación Internos:

%


100


80


60


80


%


40


40


80


100

Normas ICONTEC

80

Normas ISO 9000

80


80


40


60

Contratos comerciales de compra – venta Contratos comerciales de seguros

100 40

Incoterms

80


40


%


80

Gestión de Compras

60


80


40


80


40


20

Empaque y embalaje

40


20


80


40

Maquila

40

A nivel interno, el código de ética es reportado, al 100%, y se presenta en la tabla 131. Los instrumentos como el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, son las herramientas jurídicas preferidas, en un 80%, para la gestión del talento humano. Por otra parte, y a nivel de la reglamentación con terceros, se resaltan, con un 100%, las normas de control ambiental y los contratos de compraventa, seguidos por los acuerdos de responsabilidad, las Normas Icontec, los incoterms, y las Normas ISO 9000, en un 80%.

Gráfica 201. Manufacturera. Reglamentación interna

165


Tercerización de las operaciones de negocio Se resaltan, con el 80% de respuestas positivas, las operaciones de comercio exterior, las operaciones de transporte, la gestión de bodegas y almacenamiento, y la mano de obra operativa. También la gestión tercerizada de las compras y los servicios de maquila y call center, representan un porcentaje importante de este tipo de acciones realizadas por terceros.

3.11.3. Componente ocupacional Tabla 132. Manufacturera. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

20


80


20


40


%

Presidente.

40


20


40


20

Director Financiero

0

Otro

20


%

Entre 1 y 5

0

Entre 5 y 10

20

Entre 10 y 20

0

Entre 20 y 50

60

Mas de 50

0

Mas de 100

20

La tabla 132 presenta el componente ocupacional de este tipo de empresas, en él se muestra que está representado, en el 80%, por gerentes de logística y en un 40%, se incluyen también los coordinadores de logística, y son estos niveles ocupacionales, los que determinan la estrategia explícita de las operaciones logísticas en las empresas encuestadas. La dependencia funcional de estas áreas está en el presidente de la compañía, en un 40%, pero existe una dependencia funcional en el director de operaciones, en un 40%, lo cual puede apreciarse en los gráficos 202 y 203, respectivamente. El número de personas en logística oscila entre 20 y 50, en un 60%, lo que permite afirmar que la estructura empresarial de los encuestados tiene categoría de mediana empresa.

Gráfica 202. Manufacturera. Organización de la estrategia logística

166

Gráfica 203. Manufacturera. Dependencia funcional de logística

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 133. Manufacturera. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


20


20


20


20

Para estas empresas, el intendente de logística, el director de mantenimiento, el director de logística y el director de planeación, son los cargos de alto nivel que más se reportan, en un 20% de respuestas positivas.

Nivel de gerencia Tabla 134. Manufacturera. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

20


Es el gerente de logística el cargo que representa este nivel, al 100%, para este tipo de empresas.

100


20


20

Gerente de Compras

20

Directivos de nivel intermedio Tabla 135. Manufacturera. Directivos de nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


60


20


20


40


20


60


20


20

Con una frecuencia del 60%, el jefe de operaciones logísticas y el ingeniero de planeación, son los cargos directivos de nivel intermedio más representativos.

167


Mandos medios El jefe de almacén, con el 60% de respuestas positivas, es el mando medio de mayor frecuencia reportado por este grupo de empresas.

Tabla 136. Manufacturera. Mandos medios Mandos Medios

%


40


20


40


20


20


20


20


20


40

Jefe de contratos

20


20


40


20


20


40

Jefe de compras

40

Jefe de almacén

60

Los demás cargos tienen una relevancia entre el 20% y el 40% principalmente.

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 137. Manufacturera. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


40


20


20


40


20

En este nivel ocupacional, el asistente de logística es el cargo más reportado, con un 40%, así como el analista de inventarios, con otro 40% de respuestas positivas.

Operadores y auxiliares En el perfil ocupacional de base, los perfiles reportados son pocos y con frecuencias muy bajas, presentadas en los límites del 20%, para supervisor de calidad, jefe de logística, auxiliar de logística y auxiliar de transportes.

Tabla 138. Manufacturera. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares

%


20

Jefe de logística

20


20


20


20

Necesidades de capacitación Tabla 139. Manufacturera. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

168

%

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses


40

40

20

60

40


60

40

0

80

20


20

40

40

40

60


40

40

20

80

20

Las necesidades de capacitación de más alto impacto están calificadas, con un 60% de alto impacto en temas como: manipulación de productos, servicio al cliente, gestión de transporte, manejo de aplicaciones,

Tema de capacitación

%

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses

Servicio al cliente

60

40

0

80

20


60

0

40

60

40

Empaque y embalaje

0

80

20

40

60


40

40

20

80

20


0

40

60

60

40

Procesos de picking

0

60

40

40

60


60

20

20

80

20


40

40

20

40

60


60

20

20

60

40


20

20

60

40

60

0

60

40

80

20


20

40

40

40

60


40

20

40

60

40


20

20

60

60

40


20

60

20

60

40


80

20

0

100

0

Costos

20

40

40

80

20

Ventas

40

0

60

60

40

Estadísticas

40

20

40

80

20

Logística

40

40

20

80

20

Comercio Exterior

60

0

40

60

40


60

20

20

80

20


60

20

20

60

40

Equipos de Carga

manipulación de equipos de cómputo, análisis de procesos, comercio exterior, aspectos legales y jurídicos, y técnicas de negociación.

Gráfica 204. Manufacturera. Necesidades de capacitación

169


Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 204A. Manufacturera. Frecuencia esperada de la capacitación

Con menos de 6 meses como frecuencia esperada, el análisis de procesos es el tema de mayor relevancia en corto plazo, con el 100%. Los demás temas de capacitación ofrecidos como posible respuesta en esta encuesta, están valorados en niveles del 80% y el 60%, principalmente, así lo muestra la tabla 204.

3.11.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 140. Manufacturera. Necesidades de capacitación Tendencias Tecnológicas: Criterio

Si

No


60

40

E-logistics

40

60


40

60


60

40


40

60


20

80


20

80


%


20

80


20

80

0

100


20

80


40

60


20

80


0

100

Otro

0

100

20

80


170

%

Ninguno

La orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos, lo tipifica la trazabilidad del producto, con un 60%, y las herramientas de e-bussisnes. Existe una tendencia, del 40% de respuestas, hacia la utilización de e-logistics, ECR y WMS, como se observa en la tabla 140. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, convertirse en una empresa de respuesta rápida representa el 40% de frecuencia, y los demás temas están catalogados en un bajo 20% de preferencia.

Gráfica 205. Manufacturera. Tendencias tecnológicas

Gráfica 206. Manufacturera. Tendencias organizacionales

3.11.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 141. Manufacturera. barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%


Alto

Medio

60

20

Bajo 20


80

20

0


40

40

20


%


20

80

0


20

80

0

20

80

0


%


40

20

40


60

40

0

0

20

80


60

20

20


20

40

40


40

20

40


El principal grupo de barreras de alto impacto que considera este grupo de empresas, son las barreras físicas, pues sus categorías fueron calificadas en mayor porcentaje. Sin embargo, son de mediano impacto las barreras de la regulación, todas valoradas en un 80%.

%

171


Impacto Barreras Tecnológicas

%

Alto

Medio

Bajo


40

20

40


40

40

20


20

80

0


40

60

0


20

40

40

Costos financieros

20

20

60

Barreras físicas Gráfica 207. Manufacturera. Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 80%.

Barreras de la regulación Gráfica 208. Manufacturera. Barreras de la regulación

Las barreras de la regulación son consideradas, en un 80%, como de mediano impacto.

Barreras de la seguridad Gráfica 209. Manufacturera. Barreras de la seguridad

172

En lo que se refiere a las barreras de la seguridad, es el orden público la barrera considerada de mayor impacto, con un 60%.

Barreras del talento humano En barreras del talento humano; la formación académica especializada, se consideran de alto impacto, en un 60%.

Gráfica 210. Manufacturera. Barreras del talento humano.

Barreras tecnológicas La principal barrera tecnológica de mediano impacto es el desarrollo tecnológico, en un 80%.

Gráfica 211. Manufacturera. Barreras tecnológicas

Barreras financieras y de costos Dentro de las barreras financieras y de costos, se consideran de mediano impacto los costos del transporte, en un 60%.

Gráfica 212. Manufacturera. Barreras financieras y de costos

173


3.12. Operadores logísticos y distribución Operadores Logísticos y Distribución

Empresas

Peso % estimado

Encuestas recibidas

Peso % real

100

4

18

20,4

3.12.1. Componente tecnológico Tabla 141A. Operadores logísticos. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Técnicas de Trazabilidad Técnicas de Rastreo GPS Mapas digitales Tecnologías de marcación Tecnologías de Codificación de mercancias Tecnologías CRM Tecnologías DRP Tecnologías MRP Tecnologías para ubicación de mercancías Software especializado en Abastecimiento o Demanda Software especializado en producción Software especializado en transacciones EDI/XML Software especializado en almacenamiento Software especializado en distribución Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

No Aplica 0,00 17,65 23,53 23,53 17,65 17,65 17,65 23,53 5,88 23,53 29,41 11,76 17,65 17,65 %

Si

No

82,35 41,18 11,76 52,94 70,59 35,29 35,29 47,06 58,82 47,06 23,53 58,82 64,71 47,06

17,65 41,18 64,70 23,53 11,76 47,06 47,06 29,41 35,29 29,41 47,06 29,41 17,65 35,29

82,35

17,65

0

76,47

23,53

0

70,59

29,41

0

Como se presenta en la tabla 141A, los operadores logísticos marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre técnicas de trazabilidad, codificación de mercancías, tecnologías para la ubicación de mercancías, y software especializado para el intercambio electrónico de datos. Se observa que este tipo de empresas, en un 52%, tiene establecido un modelo de gestión para la protección del medio ambiente, y definido, en un 64%, un modelo explícito de operaciones logísticas. (Ver gráfica 213).

% 64,70

35,29

0

64,70

35,29

0

82,35

17,65

0

70,59

29,41

0

52,94

35,29

11,76

52,94

47,06

0

Gráfica 213. Operadores Logísticos. Componente tecnológico

174

Concepto integrador Desde el Concepto integrador de la logística y en el entendido que es su razón comercial, la búsqueda de creación y optimización de alianzas, el componente orientador de la gestión, marca la preferencia para este tipo de empresas, en un 82%. Se resalta de manera especial que el 76% de los operadores logísticos que contestaron la encuesta, tiene bien definidas sus estructuras de costos de operación, como parte de la gestión de servicios.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 214. Operadores Logísticos. Identificación de estrategias operativas

Como lo muestra la gráfica 214, en la identificación de las estrategias operativas, la orientación comercial, perfila y segmenta clientes, en un 82%, y además administra al detalle el costo de operación, en un 70,5%.

3.12.2. Componente organizacional Tabla 142. Operadores Logísticos. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa:

%

Industria manufacturera

5,88

Almacenamiento

5,88


5,88

Empresas de Servicios Logísticos. Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. Sector al que pertenece: Transporte y Agentes de carga

94,12 5,88 % 70,59

Alimentos

5,88


5,88

Consultoría en logística

5,88

Servicios Logísticos Especializados Otro

23,53 5,88


%


52,94


70,59

Se presentan, en la tabla 142, las cifras del componente organizacional; en ella se destaca que el 70% de estas empresas son transportadores y agentes de carga, y el 23% son empresas en servicios especializados de logística. Los enlaces organizacionales con terceros, de la gráfica 215, tienen su preferencia a vincularse horizontalmente con miembros de la cadena de operaciones, en un 70%, como sus aliados estratégicos, y sólo en un 52% con socios o propietarios del negocio. El énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas pre-

175



17,65

2PL

41,18

3PL

41,18

4PL

35,29

5PL

17,65

NINGUNO

5,88


%


58,82


35,29


47,06


64,70


35,29


23,53


58,82


58,82

Otra

0,00

sentado en la gráfica 216, se basa principalmente en: 2PL y 3PL, con el 41%, que representan el grueso de las estrategias colaborativas en estos niveles. Sólo el 35,2% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 4PL, y tan sólo el 17,6%, en 5PL, el cual sería en la actualidad el grado más alto de especialización operativa, vinculando intercambio electrónico de datos para la gestión de las operaciones con clientes y proveedores, compartiendo los riesgos del negocio. Lo anterior demuestra un grado de desarrollo intermedio de estrategias colaborativas para este tipo de empresas especializadas en la prestación de servicios logísticos e integración de la cadena cliente-proveedor.

Gráfica 215. Operadores Logísticos. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 216. Operadores Logísticos. Estrategias colaborativas

176

Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logística presentada en el gráfico 217, funciona por demanda y está asociada en un 64% al despacho de mercancías y en un 58 % a la gestión de los requerimientos del cliente, en el mismo porcentaje para la gestión de la distribución física, y también en un 58% a la gestión del servicio al cliente.

Gráfica 217. Operadores Logísticos. Estrategias de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 218. Operadores Logísticos. Mecanismos para la vinculación de personal

El 82% de las empresas de esta muestra sostiene una relación laboral con vinculación completa con sus empleados como personal de planta, el 58% utiliza contratos directos de prestación de servicios y el 23% a través de cooperativas de trabajo asociado. Como puede observarse a continuación, el personal directivo y los ejecutivos de estas empresas tienen una estabilidad laboral considerable.

Rotación de personal Tabla 143. Operadores Logísticos. Rotación de personal % Directivos de Alto nivel

Menos de 6 meses 0,00

Entre 6 meses y un año 5,88

Mas de un año 23,53

Mas de dos años 70,59


0,00

0,00

52,94

47,06


5,88

17,65

35,29

41,18


5,88

5,88

47,06

41,18


5,88

17,65

41,18

35,29

17,65

11,76

41,18

29,41

0,00

0,00

0,00

5,88

Operarios Otros

177


La rotación de personal presentada en la tabla 143 y la gráfica 219, está marcada con una estabilidad alta, para el 70% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de mediana estabilidad, entre 1 y 2 años de permanencia, con un 47%.

Gráfica 219. Operadores Logísticos. Rotación de personal

En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta entre un 41% y un 47%, para más de un año de permanencia. (Ver tabla 143).

Reglamentación y autorregulación Tabla 144. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación Internos:

82,35


94,12


76,47


88,23

Otros

11,76


%


58,82


11,76


64,70


35,29

Normas ICONTEC

41,18

Normas ISO 9000

64,70


70,59


41,18


47,06


64,70


64,70

Incoterms

64,70


47,06

Otros Tercerización de las operaciones del negocio: Operaciones de Comercio Exterior

5,88 % 58,82

Gestión de Compras

17,65


70,59


58,82


47,06

Gestión de Inventarios Gestion de Informática y tecnología

178

%


5,88 41,18

Empaque y embalaje

23,53


29,41


41,18


11,76

Maquila

35,29

Otros

11,76

En cuanto a reglamentación interna, es el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en niveles del 90%, en cuanto al manejo interno del talento humano, así se presenta en la tabla 144 y la gráfica 220.

Gráfica 220. Operadores Logísticos. Reglamentación y autorregulación

La utilización de acuerdo o contratos verbales, en un 58%, representa una práctica de informalidad que se utiliza en este sector. En cuanto a la reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratégicos, el contrato de transporte representa una práctica en el 70% de las empresas; por otra parte, los acuerdos de responsabilidad, las normas ISO 9000, los contratos comerciales de compraventa, los contratos de seguros, son reportados con un 64% como marco de referencia.

Tercerización de las operaciones de negocio Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización preferida para estos operadores. En la misma orientación, las operaciones de comercio exterior y la gestión de la distribución, presentan un 58% de frecuencia en las respuestas.

3.12.3. Componente ocupacional Tabla 145. Operadores Logísticos. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

29,41


47,06


11,76


29,41


5,88 %

Presidente.

29,41


17,65


41,18


17,65

Director Financiero Otro Número de personas en logística Entre 1 y 5

5,88 11,76 % 17,65

Entre 5 y 10

5,88

Entre 10 y 20

17,65

Entre 20 y 50

17,65

Mas de 50

11,76

Mas de 100

29,41

179


Gráfica 221. Operadores Logísticos. Organización de la estrategia logística

Gráfica 222. Operadores Logísticos. Dependencia funcional de logística

El componente ocupacional destacado en la tabla 145, permite observar que la gerencia de logística sostiene, en el 47% de los casos, la estrategia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordinaciones lo hacen en un 29%. Solamente en el 29% de los casos, la dependencia funcional de las áreas de logística se orienta desde el presidente de la compañía; en general, es el director de operaciones, con el 41% de las respuestas, el que ordena funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas. (Ver gráficas 221 y 222). El 30% de estas empresas tienen más de 100 empleados y pueden catalogarse como gran empresa. En los rangos intermedios, de entre 20 y menos de 80 empleados, se encuentra el 35% de la población de las empresas encuestadas en este segmento.

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 146. Operadores logísticos. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


11,76


5,88


5,88

Director de logística Director de planeación de la producción Director de soporte de operaciones Asesor en logística

180

41,78 5,88 17,65 5,88

Los operadores logísticos de esta encuesta, tienen una gama importante de directivos de alto nivel especializados en logística, en esta estructura se destacan: Director de logística, con el 41%, Vicepresidente de logística Intendente general de logística Director de producción Director de soporte de operaciones Asesor en logística.

Nivel de gerencia Tabla 147. Operadores logísticos. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

17,65


41,18

Gerente de abastecimientos

5,88


17,65


11,76


11,76

Gerente de Compras

17,65


Gerente de logística, con el 41%, Gerente general Gerente de servicio al cliente Gerente de distribución física Gerente de comercio exterior Gerente de compras.

5,88



A nivel gerencial se destacan:

5,88 11,76

Directivos de nivel intermedio Tabla 148. Operadores logísticos. Directivos de nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


52,94


17,65


11,76


35,29


23,53

Ingeniero de proyectos especiales

23,53


29,41


A nivel de directivos de nivel intermedio se destacan: Jefe de operaciones logísticas, con un 53%, Ingeniero de almacenamiento Ingeniero de planeación Especialista en sistemas de información.

5,88


17,65


11,76

Mandos medios Tabla 149. Operadores logísticos. Mandos medios Mandos Medios Coordinador de despacho

A nivel de Mandos medios, se destacan: % 29,41


5,88


17,65


52,94


11,76


5,88


29,41


17,65


41,18


23,53

Jefe de contratos

5,88


5,88


17,65


17,65


17,65

Jefe de compras

11,76

Jefe de almacén

17,65

Coordinadores de distribución, con un 53%, Jefe de centro de distribución, con un 41%, Coordinador de despacho Coordinador de importaciones Coordinador de exportaciones Jefe de servicios generales Jefe de contratos Jefe de comercio exterior Jefe de bodega y distribución Jefe de mantenimiento Jefe de compras Jefe de almacén.

181


Operadores y auxiliares capacitados A nivel de operadores capacitados se reporta:

Tabla 150. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


Asistente de logística, con un 35% de frecuencia.

35,29

Operadores y auxiliares Tabla 151. Operadores logísticos. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares

A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan:

%

Auxiliar de Bodega

Auxiliar de bodega Operarios de bodega Auxiliar de pedidos.

17,65

Auxiliar de pedidos

5,88

Operarios de bodega

17,65

Necesidades de capacitación Tabla 152. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

182

%

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses


47,06

23,53

29,41

64,70

35,29


64,70

17,65

17,65

70,59

29,41


64,70

17,65

17,65

52,94

47,06


47,06

23,53

29,41

52,94

47,06

Servicio al cliente

52,94

17,65

29,41

52,94

47,06


41,18

41,18

17,65

41,18

58,82

Empaque y embalaje

11,76

64,70

23,53

58,82

41,18


41,18

41,18

17,65

88,23

11,76


41,18

35,29

23,53

64,70

35,29

Procesos de picking

23,53

58,82

17,65

64,70

35,29


41,18

35,29

23,53

52,94

47,06


41,18

35,29

23,53

47,06

52,94


47,06

29,41

23,53

52,94

47,06


29,41

29,41

41,18

41,18

58,82

Equipos de Carga

23,53

47,06

29,41

58,82

41,18


29,41

29,41

41,18

41,18

58,82


47,06

17,65

35,29

41,18

58,82


29,41

29,41

41,18

47,06

52,94


17,65

58,82

23,53

47,06

52,94


41,18

41,18

17,65

52,94

47,06

Costos

29,41

47,06

23,53

64,70

35,29

Ventas

35,29

29,41

35,29

52,94

47,06

Estadísticas

17,65

41,18

41,18

47,06

52,94

Logística

47,06

35,29

17,65

70,59

29,41

Comercio Exterior

52,94

29,41

17,65

58,82

41,18


29,41

52,94

17,65

58,82

41,18


41,18

41,18

17,65

52,94

47,06

La tabla 152 y la gráfica 223, muestran que dentro de las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto de las empresas de esta muestra, se destacan: manipulación de productos, técnicas de almacenamiento, servicio al cliente, y aspectos legales y jurídicos, los cuales superan el 50%, considerando como alto su impacto en las operaciones de la empresa. Temas como: gestión de proveedores, compras, seguridad industrial, empaque y embalaje, gestión de inventarios, manejo de aplicaciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exterior, legales, jurídicos y técnicas de negociación, tienen una relevancia entre el 20% y el 40% como tema de alto impacto.

Gráfica 223. Operadores Logísticos. Necesidades de capacitación

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 224 Operadores Logísticos. Frecuencia esperada de la capacitación

En la gráfica 224 se destacan como oportunidades de capacitación, los elevados índices de frecuencia inferiores a 6 meses en áreas como: manipulación de productos, gestión de inventarios, compras y gestión de proveedores, gestión de distribución, procesos de picking, logística y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de capacitación.

183


3.12.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 153. Operadores Logísticos. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas: Criterio

%

Si

No


58,82

41,18

E-logistics

23,53

76,47


23,53

76,47


41,18

58,82


47,06

52,94


35,29

64,70


23,53

76,47

Otro

17,65

82,35


17,65

82,35


58,82

41,18


17,65

82,35


23,53

76,47


11,76

88,23


52,94

47,06



%

35,29

64,70

Otro

0,00

100,00

Ninguno

0,00

0,00

El componente prospectivo y de las tendencias, presentado en la tabla 153, indica que las técnicas de tracking y trazabilidad son las más apetecidas por este tipo de empresas, seguido por la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios sobre Internet, así como la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, lo cual representa una necesidad sentida en términos de programas académicos. (Ver gráfica 225). Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a enfocarse como prestadoras de servicios especializados, en un 58%, pero a su vez a tercerizar, en el 52% de los casos, sus actividades con otras empresas. (Ver gráfica 226).

Gráfica 225 Operadores Logísticos. Tendencias tecnológicas

Gráfica 226 Operadores Logísticos. Tendencias organizacionales

184

3.12.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 154. Operadores Logísticos. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%


Alto

Medio

Bajo

70,59

17,65

11,76


76,47

17,65

5,88


52,94

29,41

17,65


47,06

52,94

0,00


47,06

47,06

5,88

35,29

64,70

0,00


52,94

23,53

23,53


52,94

29,41

17,65


29,41

41,18

29,41


25,29

52,94

11,76


47,06

29,41

23,53


41,18

35,29

23,53

0,00

20,00

0,00


29,41

58,82

11,76


47,06

41,18

11,76

29,41

58,82

11,76


%



%

%


%


%


58,82

29,41

11,76


64,70

29,41

5,88

Costos financieros

41,18

35,29

23,53

Estas empresas declaran en un alto porcentaje (76%), que tienen sus barreras logísticas de alto impacto en infraestructura, física y vial, y también, en un 52%, en la oferta de servicios de transporte. Temas presentados en la tabla 154, muestran como barrera los efectos de la regulación en un 47%, pero el 53% de las empresas manifiesta problemas de seguridad y piratería. En el tema del talento humano por formación y por competencia, los ejecutivos de estas empresas manifiestan, en un 47%, que tienen problemas con el entrenamiento de su talento humano. Otra barrera es la falta de oferta de sistemas informáticos especializados para logística, con un 47%, y una deficiencia notoria del 29% en el desarrollo tecnológico que espera este sector.

Las barreras financieras y de costos presenta a la adquisición de tecnología, con un 68%, como uno de los obstáculos más importantes. Por encima de la financiación del transporte, con un 58%.

Barreras físicas Gráfica 227. Operadores Logísticos. Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, son consideradas de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 76%

185


Barreras de la regulación: Gráfica 228. Operadores logísticos. Barreras de la regulación


Barreras de la seguridad Gráfica 229. Operadores Logísticos. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, son consideradas de alto impacto la piratería y el orden público, en un 52%.

Barreras del talento humano Gráfica 230. Operadores Logísticos. Barreras del talento humano

186

En cuanto a las barreras del talento humano, son consideradas de alto impacto la formación y la competencia de los profesionales en logística.

Barreras tecnológicas Gráfica 231. Operadores Logísticos. Barreras de la tecnología

En cuanto a las barreras tecnológicas, se destaca especialmente la oferta de sistemas informáticos especializados en logística, como una barrera de alto impacto.

Barreras financieras y de costos Gráfica 232. Operadores Logísticos. Barreras financieras y de costos

En cuanto a las barreras financieras y de costos, la tecnología y los costos del transporte son considerados como barreras de más alto impacto.

3.13. Puertos y sociedades portuarias


Empresas

Peso % estimado

Encuestas recibidas

Peso % real

250

10

5

5,6

3.13.1. Componente tecnológico Tabla 155. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo %

Si

No

No Aplica


80

20

0


60

20

20

Mapas digitales

40

20

40


60

0

40


60

0

40

Tecnologías CRM

0

60

40

Tecnologías DRP

20

20

60

La tabla 155 y la gráfica 233, permiten observar que los puertos y sociedades portuarias que contestaron esta encuesta para la caracterización de la logística en Colombia, marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre técnicas de trazabilidad, la codificación de mercancías, el soporte sobre

187


Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo %

Si

No

No Aplica

Tecnologías MRP

40

40

20


40

40

20


20

20

60

0

40

60


20

40

40


60

20

20


20

40

40

60

40

0

80

20

0

100

0

0

Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa?

80

20

0

Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro?

40

40

20

60

40

0

80

20

0

80

20

0

80

0

20


Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: %

Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

tecnologías para la ubicación y gestión de mercancías, y el software especializado en almacenamiento y gestión de inventarios. Particularmente, el análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector, corresponde en el 100% de la frecuencia positiva de respuestas a la forma como utilizan estas empresas Concepto integrador de la logística. En un 80% de respuestas positivas, estas empresas adaptan un modelo de operaciones explícito, un modelo de gestión de costos, un modelo de operación relacionado con la protección del medio ambiente, como parte de la identificación de sus estrategias operativas. (Ver tabla 155).

Gráfica 233. Puertos y sociedades portuarias. Componente tecnológico

188

Concepto integrador Se observa en estas empresas que todas las encuestadas son del sector privado y, en un 100%, realizan análisis de su industria y sus estrategias competitivas, el 80% de ellas tiene definidas sus estructuras de costos y, a diferencia de muchos sectores, no tiene problema en compartirlas; además, el 60% de ellas ha creado programas de integración o alianzas con otras empresas.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 234. Puertos y sociedades portuarias. Identificación de estrategias operativas

En la identificación de las estrategias operativas, la orientación comercial de estas empresas perfila y segmenta clientes, en un 80%; ha creado un modelo para realizar el análisis del consumidor y del cliente, en un 80%, administra al detalle el costo de operación en un 80% y además tiene diseñados y en funcionamiento modelos para la gestión del medio ambiente y un modelo explícito de operaciones logísticas, razón por la cual la gráfica 234 permite observar que son un segmento de empresas muy preparadas en la disciplina logística.

3.13.2. Componente Organizacional Tabla 156. Puertos y sociedades portuarias. Componente Organizacional. A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa:

%

Empresas de Servicios Logísticos.

60

Otro

40


%


100


%


60


60

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel:

%

1PL

40

2PL

80

3PL

40

4PL

20

5PL

0

NINGUNO

0

Como lo presenta la tabla 156, dentro del componente organizacional se destacan, que el 60% de estas empresas son empresas en servicios especializados de logística y, un 40%, son puertos privados. Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferencia a vincularse horizontalmente con miembros de la cadena de operaciones en un 60%, como sus aliados estratégicos y, en un 60%, con socios o propietarios del negocio. El énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa

189



%


60


20


20


20


0


20


60


60

Otra

0


%

Personal de Planta

80


principalmente en: 2PL, con el 80%, de respuestas positivas, las cuales representan el grueso de las estrategias colaborativas en estos niveles. Sólo el 40% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 4PL, y el 40%, en 1PL. En 5PL, el cual sería en la actualidad el grado más alto de especialización operativa, el 0%.

100

A Destajo

20

Trabajo Asociado

60

Indirecta

20

Otra

20

Gráfica 235. Puertos y sociedades portuarias. Enlace organizacional con terceros.

Gráfica 236. Puertos y sociedades portuarias. Estrategias colaborativas.

Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logística funciona por demanda en un 60%, y está asociada a la gestión de los requerimientos del cliente; en el mismo porcentaje se enfoca a la gestión de la distribución física, y también en un 60% a la gestión del servicio al cliente. 190

Gráfica 237. Puertos y sociedades portuarias. Estrategia de gestión logística.

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 238. Puertos y sociedades portuarias. Mecanismos para la vinculación de personal

El 100% de las empresas de esta muestra sostiene una relación laboral con vinculación por contrato de servicios, y el 80% manifiesta una vinculación completa con sus empleados como personal de planta; el 60% utiliza contratos a través de cooperativas de trabajo asociado.

Rotación de personal Tabla 157. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal %

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

0

100


0

0

20

80


0

0

40

60


20

0

40

40


20

20

20

40

Operarios

20

20

20

40

0

0

0

0

Otros

La rotación de personal está marcada con una estabilidad alta, para el 100% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de alta estabilidad, entre 1 y 2 años de permanencia con un 80%. En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta en un 40% y un 40% para más de dos años de permanencia.

191


Gráfica 239. Puertos y sociedades portuarias. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 158. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación y autorregulación Internos:

%


20

Reglamento interno de trabajo Acuerdos de Confidencialidad con empleados Código sustantivo del Trabajo

100 40 100

Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: %

192


40


80


60


60

Normas ICONTEC

20

Normas ISO 9000

80


20


20


60


20


60

Incoterms

40


20


%


40

Gestión de Compras

40


20


40


40


40


60

Empaque y embalaje

40


20


60


60

En cuanto a reglamentación interna, la tabla 158 y la gráfica 240, muestran que es el reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en niveles del 100%, en cuanto al manejo interno del Talento humano. La utilización de convenios de cooperación, y de las Normas ISO 9000, en un 80%, representa una práctica que normalmente se utiliza en este tipo de empresas prestadoras de servicios logísticos en puertos de Colombia. En cuanto a la reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratégicos; son los contratos de seguros, las normas de control ambiental y los acuerdos de responsabilidad, los más reportados con un 60%.

Gráfica 240. Puertos y sociedades portuarias. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocio Con un 60% de respuestas positivas, la gestión informática y de tecnología es el tipo de tercerización preferida para estos operadores. En la misma orientación, la mano de obra operativa y el servicio al cliente, presentan un 60% de frecuencia en las respuestas.

3.13.3. Componente Ocupacional Tabla 159. Puertos y sociedades portuarias. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde:

%

Dirección de Logística.

60


20


40


40

Otro

20


%

Presidente.

0


60


20


0

Director Financiero

0

Otro

20


%

Entre 1 y 5

0

Entre 5 y 10

40

Entre 10 y 20

20

Entre 20 y 50

20

Mas de 50

20

Mas de 100

0

El componente ocupacional permite observar que la dirección de logística sostiene, en el 60% de los casos, la estrategia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordinaciones lo hacen en un 40%. (Ver tabla 159). En ninguno de los casos, la dependencia funcional de las áreas de logística se orienta desde el presidente de la compañía; en general, es el Director o Gerente General con el 60% de las respuestas el que ordena funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas. (Ver Gráfica 242). El 40% de estas empresas tiene entre 5 y 10 empleados, y pueden catalogarse como pequeña empresa. En los rangos intermedios, de entre 20 y menos de 80 empleados, se encuentra globalmente el 60% del total de la población de las empresas encuestadas en este segmento. (Ver tabla 159).

193


Gráfica 241. Puertos y sociedades portuarias. Organización de la estrategia logística

Gráfica 242. Puertos y sociedades portuarias. Dependencia funcional de logística

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 160. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de alto nivel. Directivos de Alto Nivel

%


20


20


20

A nivel de directivos, los puertos y operadores portuarios destacan: Vicepresidente de Logística 20% Director de logística 20% Asesor en logística 20%

Nivel gerencial Tabla 161. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%


20

Directivos de nivel intermedio Tabla 162. Puertos y sociedades portuarias. Directivos de nivel intermedio.

194

Directivos de nivel intermedio

%


40


20


20


20

A nivel de gerencia se destaca el gerente de comercio exterior, en un 20%. A nivel de directivos de nivel intermedio, se destacan: Jefe de operaciones logísticas, con un 40% Ingeniero de proyectos Ingeniero de planeación Ingeniero de procesos

Mandos medios

A nivel de mandos medios, se destacan:

Tabla 163. Puertos y sociedades portuarias. Mandos medios Mandos medios

%


20


40


20


20


20


40

Jefe de contratos

20


20


20


40

Jefe de compras

20

Jefe de almacén

20

Coordinador operativo, 40% Jefe de servicios generales, 40% Jefe de mantenimiento, 40%

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 164. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


60


20


20

A nivel de operadores capacitados, se reporta: Asistente de logística, con un 60% de frecuencia.

Operadores y auxiliares Tabla 165. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares

%


40

Jefe de bodega

20


40


20

Auxiliar de Bodega

60

Operarios de bodega

20

Conductor

20

Otro

20

A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan: Auxiliar de bodega, 60% Supervisor de operaciones, 40% Asistente de compras, 40%

Necesidades de capacitación Tabla 166. Puertos y sociedades portuarias. Operadores y auxiliares capacitados Tema de capacitación Compras y Gestión de Proveedores

%

Alto 40

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses

40

20

40

60


0

80

20

20

80


0

80

20

0

100


20

40

40

60

40

Servicio al cliente

60

20

20

100

0


0

60

40

60

40

Empaque y embalaje

40

20

40

80

20


40

40

20

40

60

Entre las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto de las empresas de esta muestra, se destaca el servicio al cliente; sin embargo, en general los impactos de los temas de capacitación son considerados de mediano y, en ocasiones, de bajo efecto sobre la organización.

195


Tema de capacitación Gestión de distribución Procesos de picking Manejo de aplicaciones sistematizadas Equipos de Transporte de materiales Equipos de Computo y Tecnología Equipos para Marcación de Mercancías

%

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses

20

40

40

60

40

0

80

20

40

60

Alto

20

40

40

20

80

0

60

40

60

40

40

20

40

80

20

0

40

60

60

40

Equipos de Carga

20

20

60

40

60


20

20

60

40

60

0

40

60

40

60

Equipos de Almacenamiento Equipos de Refrigeración

20

40

40

40

60


20

20

60

60

40


40

20

40

80

20

Costos

20

40

40

40

60

Ventas

0

20

80

60

40

Estadísticas

40

20

40

60

40

Logística

40

40

20

100

0

Comercio Exterior

20

40

40

80

20


40

20

40

100

0

0

60

40

80

20


Los temas como: técnicas de almacenamiento, manipulación de productos, procesos de picking, se destacan con mayor relevancia como de impacto mediano, al 80%.

Gráfica 243. Puertos y sociedades portuarias. Necesidades de capacitación en logística

Frecuencia esperada de la capacitación Se resaltan como oportunidades de capacitación para este tipo de empresas, los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses de plazo, en áreas como: servicio al cliente, logística y aspectos legales y jurídicos, en un 100%. Pero, en general, todos los temas son requeridos entre 0 y 6 meses, con índices de frecuencia entre el 40% y el 80%. 196

Gráfica 244. Puertos y sociedades portuarias. Frecuencia esperada de la capacitación

3.13.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 167. Puertos y sociedades portuarias. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas: Criterio

%

Si

No


60

40

E-logistics

40

60


40

60


40

60


60

40


80

20


40

60

0

100


%


40

60


20

80


0

100


40

60


20

80


40

60


0

100

Otro

0

100

Ninguno

20

80

El componente prospectivo y de las tendencias, indica que los sistemas de radiofrecuencia son apreciados en un 80%, por las empresas de esta muestra. Las técnicas de tracking y trazabilidad son apetecidas por este tipo de empresas, en un 60%; seguido por la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios para la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS. (Ver gráfica 245).

Gráfica 245. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias tecnológicas

197


La gráfica 246, permite observar que las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a tipificar sus departamentos de logística, en un 40%, a integrar los servicios logísticos como intermediario y a tercerizar parte de sus operaciones con otras empresas, en un 40%.

Gráfica 246. Puertos y sociedades portuarias. Tendencias organizacionales

3.13.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 168. Puertos y sociedades portuarias. Componente de las barreras logísticas Barreras Físicas % Infraestructura de almacenamiento de puertos, aeropuertos y terminales de carga Infraestructura de carreteras y vías Oferta de servicios de transporte

Alto 60

Impacto Medio

Bajo

0

40

80

0

20

40

40

20

Barreras de la regulación Número de trámites

40

40

20


60

20

20

Tarifas y contratos

60

20

20


40

20

40


60

20

20


20

40

40 40


Barreras del Talento Humano Formación académica especializada en Logística

0

60


20

60

20


40

40

20


80

20

0


40

60

0


40

60

0



198


60

0

40


60

0

40

Costos financieros

60

0

40

Otro

20

0

0

La tabla número 168, permite observar que estas empresas declaran en un alto porcentaje que tienen sus barreras logísticas de alto impacto en barreras físicas y, financieras y de costos. Temas como infraestructura vial, afectan en un 80% la oferta de servicios de portuarios.

Barreras físicas Gráfica 247. Puertos y sociedades portuarias. Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, son consideradas de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 80%, así lo muestra la gráfica 247.

Barreras de la regulación Gráfica 248. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la regulación


Barreras de la seguridad Gráfica 249. Puertos y sociedades portuarias. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, es considerada de alto impacto el orden público, en un 60%.

199


Barreras del talento humano Gráfica 250. Puertos y sociedades portuarias. Barreras del Talento humano.

En cuanto a las barreras del talento humano, son consideradas de alto impacto la capacitación y el entrenamiento de la mano de obra, en un 40%.

Barreras tecnológicas Gráfica 251. Puertos y sociedades portuarias. Barreras tecnológicas

En cuanto a las barreras tecnológicas, se destaca especialmente la infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones, en un 80%.

Barreras financieras y de costos Gráfica 252. Puertos y sociedades portuarias. Barreras financieras y de costos

200

En cuanto a las barreras financieras y de costos, la tecnología y los costos del transporte son considerados como barreras de más alto impacto en un 60%.

3.14. Químico farmacéutico Empresas Químico farmacéutico

125

Peso % estimado 5

Encuestas Recibidas 2

Peso % real 2.2

3.14.1. Componente tecnológico Tabla 169. Químico farmacéutico. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Técnicas de Trazabilidad

0

No Aplica 0

50

0

50

0

50

50


100

0

0


100

0

0 0

Técnicas de Rastreo GPS Mapas digitales

Tecnologías CRM

Si 100

No

0

100

Tecnologías DRP

100

0

0

Tecnologías MRP

100

0

0


50

50

0

100

0

0


50

50

0


50

50

0

100

0

0

50

50

0

100

0

0

100

0

0

100

0

0


Software especializado en almacenamiento Software especializado en distribución Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: % Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

100

0

0

50

50

0

100

0

0

100

0

0

100

0

0

100

0

0

La tabla 169 y la gráfica 253, presentan el componente tecnológico para las empresas del sector de químicos farmacéuticos que han contestado en esta muestra de logística; se observa que las técnicas de trazabilidad y rastreo son utilizadas con mucha intensidad. Medición, marcación y herramientas tecnológicas son porcentualmente utilizadas al 100%. Se puede afirmar que estas empresas son intensivas en el uso de herramientas de tecnología y de conocimiento. Así mismo, los programas de alianza de cadenas productivas y del concepto integrador de la logística son comunes para este tipo de empresas, que vinculan un fuerte control de inventarios con manipulación de insumos, materiales de empaque y productos terminados, así como elevados requerimientos en distribución física para la gestión oportuna de insumos y productos finales.

Gráfica 253. Químico farmacéutico. Componente tecnológico .

201


Concepto integrador Se observa en estas empresas encuestadas, que en un 100% realizan análisis competitivo de su industria y también de sus estrategias competitivas, tienen definidas sus estructuras de costos y han creado programas de integración o alianzas con otras empresas.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 254. Químico farmacéutico. Identificación de estrategias operativas

En la identificación de las estrategias operativas, se destaca en la orientación de estas empresas que perfilan y segmentan sus clientes, en un 100%, han creado un modelo para realizar el análisis del consumidor y del cliente, en un 100%, administran al detalle el costo de operación, en un 100%, y además tienen diseñados y en funcionamiento modelos para la gestión del medio ambiente, así como un modelo explícito de operaciones logísticas.

3.14.2. Componente organizacional Tabla 170. Químico farmacéutico. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Industria manufacturera Sector al que pertenece: Químico (farmacéutico, plásticos, otros)

% 100 % 100


%


50


50

Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: %

202

1PL

50

2PL

50

3PL

50

4PL

100

5PL

0

NINGUNO

0

Porcentualmente se observa que las empresas de este sector que contestaron la encuesta, tienen fuertes enlaces organizacionales con terceros, llegando hasta niveles muy superiores en el desarrollo de estrategias avanzadas de 4PL, en el 100% de la muestra. La estrategia de gestión logística se basa en la demanda del cliente y tienen un enfoque muy marcado a la gestión del aprovisionamiento y la distribución física de productos, las cuales reportan altos niveles de frecuencia positiva en las respuestas encontradas.


%


100


100


100


50


50


100


100


50


%

Personal de Planta

50


100

A Destajo

0

Trabajo Asociado

50

Indirecta

50

Gráfica 255. Químico farmacéutico. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 256. Químico farmacéutico. Desarrollo de estrategias colaborativas

Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logística funciona por demanda en un 100%, y está asociada a la gestión de los requerimientos del cliente, en el mismo porcentaje, enfocada a la producción, así como a la gestión de la distribución física. 203


Gráfica 257. Químico farmacéutico. Estrategia de gestión logística

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 258. Químico farmacéutico. Mecanismos para la vinculación de personal

El 100% de las empresas de esta muestra sostienen una relación laboral con vinculación por contrato de servicios y, de manera simultánea, el 50% manifiesta una vinculación completa con sus empleados como personal de planta; el 50% utiliza contratos a través de cooperativas de trabajo asociado, o indirecta.

Rotación de personal Tabla 171. Químico farmacéutico. Rotación de personal %

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

0

100


0

0

0

100


0

0

50

50


0

0

50

50


0

50

0

50

Operarios

0

50

0

50

Otros

0

0

0

0

La tabla 171 y la gráfica 259, muestran que la rotación del personal de planta supera los 2 años: sin embargo, los contratos de prestación de servicio y los mecanismos de vinculación de mano de obra indirecta, son un esquema bastante normal en este tipo de empresas. La rotación de personal está marcada con una estabilidad

alta, para el 100% de los directivos de alto nivel. El nivel ejecutivo goza de alta estabilidad, entre 1 y 2 años de permanencia, con un 100%.

204

En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta en un 50%, y para más de 2 años de permanencia. Los niveles de base presentan un 50% de rotación para más de 2 años de permanencia.

Gráfica 259. Químico farmacéutico. Rotación de personal

Reglamentación y autorregulación Tabla 172. Químico farmacéutico. Reglamentacion y autoregulacion Internos:

%


50


100


100


100

Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: Acuerdos o contratos verbales Convenios de cooperación

% 100 50


100


100

Normas ICONTEC

100

Normas ISO 9000

100


50


50


50


100


100

Incoterms

100


50


%


50

Gestión de Compras

50


50


100


100

Empaque y embalaje

50

En cuanto a reglamentación interna, presentados en la tabla 172 y la gráfica 260, en cuanto al manejo interno del talento humano, son: el reglamento interno de trabajo, los acuerdos de confidencialidad y el Código Sustantivo, los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia, en niveles del 100%. Se destaca la utilización de contratos verbales, al 100%, convenios de cooperación, al 50%, y la utilización de todo tipo de contratos y acuerdos escritos, de relación con terceros y medioambientales, al 100%, para reglamentar o autorregular las relaciones con terceros.

205


Gráfica 260. Químico farmacéutico. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocio Con un 100% de respuestas positivas, la gestión de la distribución, y de bodegas de almacenamiento, son el tipo de tercerización preferida para estas empresas del sector químico. En la misma orientación, gestión de compras, operaciones de transporte y servicios de empaque y embalaje, presentan un 50% de frecuencia positiva en las respuestas.

3.14.3. Componente Ocupacional Tabla 173. Químico farmacéutico. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística.

50


50


0


0

Otro

0


%

Presidente.

50

Director o Gerente General. Director de Operaciones.

50


0

Director Financiero

0

Otro

0


206

0

% 0

Entre 5 y 10

0

Entre 10 y 20

50

Entre 20 y 50

50

Mas de 50

0

Mas de 100

0

Direcciones y gerencias de logística son el fuerte estratégico ocupacional de este tipo de empresas, lo cual obedece también a una elevada concentración del talento humano, entre 20 y 50 personas, en el área de operaciones.

Gráfica 261. Químico farmacéutico. Organización de la estrategia logística

Gráfica 262. Químico farmacéutico. Dependencia funcional del área logística.

Cargos y niveles Directivos de alto nivel A este nivel de directivos, las empresas de la muestra pertenecientes a la industria química no reportan logísticos.

Nivel gerencial Tabla 174. Químico farmacéutico. Nivel gerencial Gerencia General y de Área

%


50

Gerente de Compras

50

A nivel gerencial, se destaca el gerente de logística y el gerente de compras, en un 50%.

Directivos de nivel intermedio Tabla 175. Químico farmacéutico. Directivos del nivel intermedio. Directivos de Nivel Intermedio

%


50


50


50


50

Directivos de nivel intermedio se destacan: Jefe de operaciones logísticas, 50% Ingeniero analista logístico, 50% Ingeniero de planeación, 50% Administrador de Transportes, 50%

207


Mandos medios: Tabla 176. Químico farmacéutico. Mandos medios

A nivel de mandos medios se destacan:

Mandos Medios

%


50


50


50


50

Jefe de compras

50

Jefe de almacén

50

Coordinador de despacho, 50% Jefe de logística internacional, 50% Jefe de comercio exterior, 50% Jefe de servicio al cliente, 50% Jefe de compras, 50% Jefe de almacén, 50%

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 177. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


50


50

A nivel de operadores capacitados se reporta: Asistente de logística, con un 50% de frecuencia. Analista de inventarios, con un 50%.

Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan:

Tabla 178. Químico farmacéutico. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares Auxiliar de Bodega

Auxiliar de bodega, 50%

50

Necesidades de capacitación: Tabla 179. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses


50

0

50

100

0


50

50

0

50

50


0

50

50

50

50


0

50

50

100

0

Servicio al cliente

208

%

50

50

0

100

0


0

50

50

100

0

Empaque y embalaje

0

100

0

100

0


0

50

50

100

0


0

50

50

100

0

Procesos de picking

0

50

50

100

0


0

0

100

50

50


0

50

50

100

0


0

0

100

100

0


0

0

100

100

0

Equipos de Carga

0

0

100

50

50


0

0

100

50

50


0

0

100

100

0

Esta industria es intensiva en tecnología y aplicaciones de inventario, y tiene como orientación prospectiva la utilización de técnicas de tracking, y de comercio electrónico para sus transacciones futuras. Los temas como gestión de compras y proveedores, manipulación de productos y servicio al cliente, brindan una oportunidad para la oferta de temas especializados de capacitación en este tipo de industrias.

Tema de capacitación Equipos de Refrigeración

%

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses

50

0

50

100

0


0

0

100

100

0


0

50

50

100

0

Costos

0

0

100

100

0

Ventas

0

0

100

100

0

Estadísticas

0

0

100

100

0

Logística

0

0

100

100

0

Comercio Exterior

0

50

50

100

0


0

0

100

100

0


0

0

100

100

0

Gráfica 263. Químico farmacéutico. Necesidades de capacitación del área logística

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 264. Químico farmacéutico. Frecuencia esperada de la capacitación

Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses, en casi todos los temas propuestos.

209


3.14.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 180. Químico farmacéutico. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas: Criterio

%

Tracking. Trazabilidad del producto. E-logistics ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor)

Si

No

100

0

0

100

0

100


50

50


50

50


0

100


0

100

Tendencias Organizacionales: La tipificación de los Departamentos de Logística. Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL

50

50

0

100


0

100


0

100


50

50


50

50

0

100


El componente prospectivo y de las tendencias, presentado en la tabla 180 y las gráficas 265 y 266, presenta las técnicas de tracking y trazabilidad como las más apetecidas por este tipo de empresas, en un 100%; seguido por la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios para la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, en un 50%, así como la incorporación de tecnologías de soporte para transacciones y comercio electrónico.

Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a tipificar sus departamentos de logística, en un 50%, a volverse una empresa de movimientos rápidos y a tercerizar parte de sus operaciones con otras empresas, en un 50%. Gráfica 265. Químico farmacéutico. Tendencias tecnológicas

Gráfica 266. Químico farmacéutico. Tendencias organizacionales

210

3.14.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 181. Químico farmacéutico. Componente de las barreras logísticas. Impacto Barreras Físicas

%

Alto


50


50

50

0

0

100

0


Medio 50

Bajo 0

%


50

50

0


50

50

0

50

50

0


%


50

0

50


50

50

0


0

50

50

Otro

0

0

0


0

50

50


0

50

50

0

50

50


%

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra Barreras Tecnológicas

%


50

0

50


50

50

0

0

100

0


50

50

0


50

0

50

Costos financieros

50

0

50


En general, las empresas de este sector consideran las barreras logísticas con impactos medio y altos, en especial en temas como transporte, desarrollo tecnológico y los costos de la tecnología.

%

Barreras físicas Gráfica 267. Químico farmacéutico. Barreras físicas

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 50%; de igual forma la infraestructura de almacenamiento y terminales de carga, en un 50%.

211


Barreras de la regulación Gráfica 268. Químico farmacéutico. Barreras de la regulación.

En cuanto a las barreras de la regulación son consideradas de mayor impacto, en un 50%.

Barreras de la seguridad Gráfica 269. Químico farmacéutico. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, son consideradas de alto impacto la piratería terrestre y el orden público, en un 50%.

Barreras del talento humano Gráfica 270. Químico farmacéutico. Barreras del talento humano

212

En cuanto a las barreras del talento humano, son consideradas de mediano impacto, en un 50%.

Barreras tecnológicas En cuanto a las barreras tecnológicas, se destacan como de alto impacto, la infraestructura de comunicaciones y telecomunicaciones, así como la oferta de sistemas para logística, en un 50%.

Gráfica 271. Químico farmacéutico. Barreras tecnológicas.

Barreras financieras y de costos Gráfica 272. Químico farmacéutico. Barreras financieras y de costos

En cuanto a las barreras financieras y de costos, son consideradas de alto impacto, en un 50%.

3.15. Textil y confecciones

Textil y confecciones

Empresas

Peso % estimado

Encuestas recibidas

Peso % real

78

15

4

4,5

3.15.1. Componente tecnológico Tabla 182. Textil y confecciones. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo %

Si

No Aplica

No


50

50


0

100

0

Mapas digitales

0

75

25


25

75

0


25

50

25

0

100

0

Tecnologías CRM

0

Las empresas textileras de esta muestra, marcan su tendencia en el componente tecnológico sobre las técnicas de trazabilidad, la codificación de mercancías, las tecnologías para la ubicación de mercancías y en tecnologías de software especializado para producción,

213


Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Tecnologías DRP

Si

No

No Aplica 25

como puede observarse en la tabla 182 y en la gráfica 273. Se evidencia que este tipo de empresas textileras tienen establecido un modelo de gestión para la protección del medio ambiente y tienen definido, en un 75%, un modelo explícito de operaciones logísticas.

0

75

Tecnologías MRP

0

75

25


0

75

25


0

100

0

25

50

25


0

100

0


0

75

25


0

100


Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

0 %

25

75

0

50

50

0

100

0

0

75

25

0

50

50

0

75

25

0

50

50

0

0

75

25

25

75

0

%

Una de las características de este tipo de empresas es que fundamentan sus estrategias operativas en el análisis de su industria y de sus estrategias competitivas. En adición, tienen una fuerte orientación a la segmentación de clientes y productos, en un 75% de los casos, asocian su trabajo a la gestión de costos a una cadena de abastecimiento explícita, en un 50%.

Gráfica 273. Textil y confecciones. Componente tecnológico

Concepto integrador Desde el concepto integrador de la logística y en el entendido de la fuerte competencia comercial que tienen este tipo de empresas, el análisis de la industria textil y el análisis de la estrategia competitiva marcan la preferencia para este tipo de empresas, en un 100%. 214

El 50% de las empresas textileras que contestaron la encuesta de logística, tienen bien definidas sus estructuras de costos de operación, como parte de la gestión de su producción.

Identificación de estrategias operativas Gráfica 274. Textil y confecciones. Identificación de estrategias operativas

En la identificación de las estrategias operativas, las empresas textileras de la muestra segmentan sus clientes y han adaptado un modelo explícito de gestión o referente de logística, en un 75%.

3.15.2. Componente Organizacional Tabla 183. Textil y confecciones. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: % Industria manufacturera 100 Sector al que pertenece: % Comercio 25 Textiles y Confección 75 Tipos de enlace organizacional con terceros: % Verticalmente (Con socios propietarios del negocio) 25 Horizontalmente (Con proveedores, aliados estratégicos y/o clientes) 25 Ninguno 25 Su empresa; para desarrollar estrategias colaborativas con terceros, emplea en estas operaciones sistemas de soporte del nivel: % 1PL 25 2PL 50 3PL 0 4PL 0 5PL 0 NINGUNO 25 Su estrategia de Gestión logística se basa en: % Gestión de la demanda de su cliente 100 Gestión del aprovisionamiento de sus inventarios 50 Gestión de existencias de su almacén 25 Gestión de almacenes y despachos de mercancías 0 Gestión de pedidos del cliente interno o externo 50 Gestión de Producción 0 Gestión de la distribución física o entrega de mercancías 25 Gestión de servicio al cliente 25 Otra 0 Mecanismo para vinculación y contratación de personal: Tipo de Vinculación % Personal de Planta 75 Contrato de servicios 50 A Destajo 25 Trabajo Asociado 0 Indirecta 25 Otra 25

Dentro del componente organizacional, se destaca que el 100% de estas empresas son de la industria manufacturera y, el 25%, siendo de la industria textil, se clasifican como empresas del sector comercio. Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferencia a los vínculos horizontales con miembros de la cadena de operaciones, en un 25%, como sus aliados estratégicos y, en un 25% con socios o propietarios del negocio. El énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa, principalmente, en estrategias del tipo 2PL en un 50%, que representan las estrategias colaborativas. Sólo el 25% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 1PL y el otro 25% declara que no tiene estrategias colaborativas. 215


Gráfica 275. Textil y confecciones. Enlace organizacional con terceros

Gráfica 276. Textil y confecciones. Estrategias colaborativas

Estrategia de gestión logística Gráfica 277. Textil y confecciones. Estrategia de gestión logística

216

La estrategia de gestión logística funciona por demanda, en un 100%. Está asociada, en un 50%, al aprovisionamiento de inventarios y al manejo de los pedidos del cliente.

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 278. Textil y confecciones. Mecanismos para la vinculación de personal

El 100% de las empresas de esta muestra sostiene una relación laboral con vinculación completa con sus empleados como personal de planta, el 50% utiliza contratos directos de prestación de servicios y el 25% a destajo y/o de manera indirecta.

Rotación de personal Tabla 184. Textil y confecciones. Rotación de personal %

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

0

0

100


0

0

0

100


0

0

25

75


0

0

25

75


0

0

25

75

25

0

50

25

0

0

25

0

Operarios Otros

Gráfica 279. Textil y confecciones. Rotación de personal

La rotación de personal está marcada con una estabilidad alta, para el 100% de los directivos de alto nivel, de igual manera el nivel ejecutivo reporta una estabilidad superior a 2 años de permanencia, para las empresas textileras de esta encuesta. En el nivel de tecnólogos y técnicos, la rotación de personal se presenta, en un 75%, para más de 2 años de permanencia en sus puestos de trabajo.

Reglamentación y autorregulación Tabla 185. Textil y confecciones. Reglamentación y autorregulación Internos:

%


75


75


50


75

En cuanto a reglamentación interna, el reglamento interno de trabajo, el Código Sustantivo y el código de ética, son los mecanismos que se manifiestan con mayor preferencia,

217



%


50


50

Normas ICONTEC

25

Normas ISO 9000

25


25


25


25


50


50

Incoterms

50


50


%


25

Gestión de Compras

25


75


50


50

Empaque y embalaje

50


25

Maquila

50

Gráfica 280. Textil y confecciones. Reglamentación interna

en niveles del 75%, en cuanto al manejo interno del talento humano, así se presentan en la tabla 185 y en la gráfica número 280. La utilización de acuerdos o contratos verbales, en un 50%, representa una práctica de informalidad que se utiliza frecuentemente en las empresas encuestadas de este sector, así como los acuerdos escritos de responsabilidad, los incoterms, los contratos de compra-venta, el Código del Comercio y los contratos de seguros, con otro 50% de frecuencia positiva. En cuanto a la reglamentación utilizada para trabajar con terceros y proveedores estratégicos, el contrato de transporte representa una práctica que se declara positivamente, en el 25% de las empresas de este segmento.

Tercerización de las operaciones de negocio Con un 75% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización preferida para estos industriales del sector textil. En la misma orientación, las operaciones de gestión de la distribución, gestión informática y tecnología, empaque y embalaje y maquila presentan un 50% de frecuencia en las respuestas positivas.

3.15.3. Componente ocupacional Tabla 186. Textil y confecciones. Componente ocupacional

218

Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: % Dirección de Logística. 0 Gerencia de Logística. 25 Jefatura de Logística. 0 Coordinador de Logística. 50 Otro 25

El componente ocupacional presentado en la tabla 186, permite observar que el coordinador de logística sostiene, en el 50% de los casos, la estrategia explícita de operaciones, mientras que las direcciones o las coordinaciones lo hacen en un 25%.

Dependencia Funcional del área de logística: Presidente. Director o Gerente General. Director de Operaciones. Director Administrativo Director Financiero Otro Número de personas en logística Entre 1 y 5 Entre 5 y 10 Entre 10 y 20 Entre 20 y 50 Mas de 50 Mas de 100

% 25 25 25 0 25 0 % 25 50 0 0 25 0

Gráfica 281. Textil y confecciones. Estrategia logística

Solamente en el 25% de los casos, la dependencia funcional de las áreas de logística depende del presidente de la compañía; cargos como el de director de operaciones, con el 25% de las respuestas; el gerente general, con el 25%, y el director financiero, con el 25%, ordenan funcionalmente las áreas operativas de este tipo de empresas. Se reporta que el 25% de estas empresas tienen más de 100 empleados y pueden catalogarse como gran empresa. En los rangos altos de más de 50 empleados se encuentra otro 25%, y el restante 50% de la población de las empresas encuestadas en este segmento corresponde a empresas pequeñas que tienen entre 5 y 10 empleados.

Gráfica 282. Textil y confecciones. Dependencia funcional del área logística

Cargos y niveles Los industriales textileros de esta encuesta destacan como directivos de alto nivel:

Directivos de alto nivel Tabla 187. Textil y confecciones. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


25


25

Director de logística, 25% Director de producción, 25%

219


Nivel gerencial Tabla 188. Textil y confecciones. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

50


25


25

Gerente de Compras

25


75

A nivel gerencial se destacan: Gerente de planeación, 75% Gerente general, 50% Gerente de distribución nacional, 25% Gerente de comercio exterior, 25% Gerente de compras, 25%


Directivos de nivel intermedio Tabla 189. Textil y confecciones. Directivos de nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


50

A nivel de directivos de nivel intermedio se destaca: Jefe de operaciones logísticas, 50%.

Mandos medios: Tabla 190. Textil y confecciones. Mandos medios

A nivel de mandos medios se destacan:

Mandos Medios

%


50


25


25


25


25


25


25


25


50


50


50


50

Jefe de compras

50

Jefe de almacén

25

Coordinador de despacho, 50% Jefe de comercio exterior, 50% Jefe de bodega y distribución, 50% Jefe de servicio al cliente, 50% Jefe de mantenimiento, 50% Jefe de compras, 50%

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 191. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares capacitados

220

Operadores y Auxiliares Capacitados

%


25


25

A nivel de operadores capacitados se reporta: Asistente de operaciones y el analista de inventarios, con un 25% de frecuencia.

Operadores y auxiliares A nivel de operadores y auxiliares de base, se reportan principalmente:

Tabla 192. Textil y confecciones. Operadores y auxiliares Operadores y Auxiliares

%

Jefe de transportes

75


25

Supervisor

25


50


50


25

Jefe de bodega

50

Facturador

50


50


25

Auxiliar de Bodega

25


25


25

Operarios de bodega

50

Conductor

75

Jefe de transportes, 75% Conductor, 75%

Necesidades de capacitación Tabla 193. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

%

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses


75

0

25

25

75


75

0

25

25

75 50


0

75

25

50


50

0

50

50

50

Servicio al cliente

75

25

0

75

25


25

75

0

50

50

Empaque y embalaje

25

75

0

25

75


50

25

25

50

50


25

50

25

75

25

Procesos de picking

25

50

25

75

25


100

0

0

75

25

0

25

75

50

50


25

50

25

25

75


25

25

50

25

75

Equipos de Carga

0

25

75

75

25


0

75

25

50

50


0

25

75

50

50


0

0

100

25

75


25

50

25

25

75


50


100

0

0

50

Costos

50

50

0

50

50

Ventas

75

25

0

0

100

Estadísticas

25

25

50

50

50

Logística

75

25

0

50

50

Comercio Exterior

25

25

50

50

50


50

25

25

50

50


50

25

25

50

50

La tabla 193 y la gráfica 283, presentan las necesidades de capacitación consideradas de más alto impacto de las empresas de esta muestra, entre las cuales se destacan: el manejo de aplicaciones y el análisis de procesos, al 100%. Los temas como: gestión de proveedores, compras, seguridad industrial, empaque y embalaje, gestión de inventarios, manejo de aplicaciones, equipos de cómputo y tecnología, identidad corporativa, análisis de procesos, costos, logística, comercio exterior, legales, jurídicos y técnicas de negociación, tienen una relevancia del entre el 25% y el 75% como temas de alto impacto.

221


Gráfica 283. Textil y confecciones. Necesidades de capacitación en logística.

Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 284. Textil y confecciones. Frecuencia esperada de capacitación en logística

Se resaltan como oportunidades de capacitación los elevados índices de frecuencia, inferiores a 6 meses, en áreas como: servicio al cliente, gestión de distribución, picking, manejo de aplicaciones, manejo de equipos de carga, manipulación de productos, gestión de inventarios, compras y gestión de proveedores, logística y costos, siendo estas necesidades un verdadero nicho de oportunidades de capacitación para el sector textil.

3.15.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 194. Textil y confecciones. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas: Criterio

222

%

Si

No


25

75

E-logistics ECR: Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor)

0

100

25

75

El componente prospectivo y de las tendencias, indica que las técnicas de tracking y trazabilidad son las más apetecidas por este tipo de empresas, sólo en un 25%; seguido por

Tendencias Tecnológicas: Criterio

%

Si

No


25

75


0

100

Sistemas de Radio Frecuencia Sistemas de EPC (para marcación y ubicación de inventarios) Otro

0

100

25

75

0

100

La tipificación de los Departamentos de Logística. Como un prestador de Servicios Logísticos: 2PL, 3PL, 4PL, e 5PL Como un Integrador de Transporte.

25

75

25

75

0

100


25

75

0

100

25

75


50

50

Otro

0

100


%

la gestión de almacenes y las nuevas prácticas de negocios sobre Internet, así como la gestión de almacenes e inventarios sobre plataformas WMS, lo cual representa una necesidad en términos de programas académicos. Las tendencias organizacionales orientan a estas empresas a enfocarse como prestadores de servicios especializados, en un 50%, pero a su vez a tercerizar, en el 25% de los casos, sus actividades con otras empresas.

Gráfica 285. Textil y confecciones. Tendencias tecnológicas

Gráfica 286. Textil y confecciones. Tendencias organizacionales

223


3.15.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 195. Textil y confecciones. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%


Alto

Medio

Bajo

25

25


50

25

25


75

0

25

0

0

25


25

25

50


50

50

0

Tarifas y contratos

75

25

0


50

25

25


25

75

0

0

75

25


50

25

25


50

25

25

50

50

0


25

25

50


75

0

25

50

50

0

Otro Barreras de la regulación


%

%


%

Capacitacion y entrenamiento de la mano de Obra Barreras Tecnológicas

%

Desarrollo tecnológico Barreras Financieras y de costos Costos del transporte

50

% 100

0

0


75

25

0

Costos financieros

75

25

0

0

25

0

Otro

Estas empresas textileras declaran en un alto porcentaje de sus barreras logísticas de alto impacto en temas financieros y de costo. Asuntos como los costos de transporte los afectan, en un 100%, pero el 75% de las empresas manifiesta problemas en los costos de la tecnología y los costos financieros. En el tema del talento humano por formación, por competencia y por calidad de los ejecutivos de estas empresas manifiestan alto impacto, en un 50%, es decir, que tienen problemas con la capacitación y el entrenamiento de su talento humano.

Barreras físicas Gráfica 287. Textil y confecciones. Barreras físicas

224

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la oferta de servicios de transporte, en un 75%.

Barreras de la regulación Gráfica 288. Textil y confecciones. Barreras de la regulación

En cuanto a las barreras de la regulación, son consideradas de mayor impacto las tarifas y contratos, en un 75%.

Barreras de la seguridad Gráfica 289. Textil y confecciones. Barreras de la seguridad

En cuanto a las barreras de la seguridad, es considerada de alto impacto la piratería, en un 50%.

Barreras del talento humano Gráfica 290. Textil y confecciones. Barreras del talento humano

En cuanto a las barreras del talento humano, son consideradas todas de alto impacto, en el 50%.

225


Barreras tecnológicas Gráfica 291. Textil y confecciones. Barreras tecnológicas

En cuanto a las barreras tecnológicas, se destaca especialmente la oferta de sistemas informáticos especializados en logística como una barrera de alto impacto, en un 75% de los casos.

Barreras financieras y de costos Gráfica 292. Textil y confecciones. Barreras financieras y de costos

En cuanto a las barreras financieras y de costos, se reporta como la principal barrera los costos del transporte y se considera como de más alto impacto, en un 100%.

3.16 Transportes y agentes de carga Empresas Transportes y Agentes de carga

80

Peso % estimado 7


Peso % real 11,3

3.16.1. Componente tecnológico Tabla 196. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Técnicas de Trazabilidad

226

70

30

No Aplica 0


50

40

10

Mapas digitales

30

40

30


50

20

30


Si

No

40

20

40

Tecnologías CRM

0

70

30

Tecnologías DRP

0

50

50

Tecnologías MRP

0

50

50


70

0

30


10

50

40

La tabla 196 y la gráfica 293, presentan el componente tecnológico de las empresas del sector de transportes y agentes de carga, se observa que las técnicas de trazabilidad y rastreo son utilizadas en mediana forma. Las técnicas de medición, marcación y herramientas tecnológicas son porcentualmente utilizadas, en niveles del 50%, todas ellas relacionadas

Su empresa emplea en la actualidad herramientas tecnológicas tipo % Software especializado en producción

Si

No 0

40

No Aplica 60


40

50

10


30

20

50


30

40

30

90

10

0

80

20

0

100

0

0

Desde el Concepto Integrador de la Logística su empresa %: Ha creado programas de optimización e integración o alianzas de colaboración con otras empresas u operadores logísticos? Tiene definidas las estructuras de costos por procesos o por actividades en el quehacer logístico? Realiza un análisis de su industria y las estrategias competitivas de su sector? Identificación de Estrategias operativas de las empresas: % Ha adaptado un modelo explicito de gestión o referente de las operaciones Logísticas en su empresa? Esta definida y establecida la Gestión de la cadena de suministro? Existe la segmentación de Clientes y Productos para operaciones logísticas? Se encuentra establecido un modelo de gestión de Costos de Operación? Se encuentra establecido un modelo de operación para la gestión del medio ambiente? Existen los mecanismos para realizar el análisis del consumidor y del cliente?

50

50

0

60

30

10

100

0

0

80

20

0

30

40

30

20

70

10

con el tema de gestión y control de mercancías. Con lo anterior se puede afirmar para las empresas de esta muestra son poco intensivas en el uso de herramientas de tecnología. Sin embargo, los programas de alianza de cadenas productivas y del concepto integrador de la logística son comunes y promovidos por este tipo de empresas, las cuales vinculan un fuerte énfasis en la segmentación de clientes y en la medición de la demanda tipificada.

Concepto integrador Este tipo de empresas se caracterizan por un fuerte concepto integrador, y se basan en el análisis de su industria y sus estrategias para competir, en un 100%. Gráfica 293. Transportes y agentes de carga. Componente tecnológico

Identificación de estrategias operativas Las empresas de esta muestra identifican mejor sus estrategias operativas a través de la segmentación de clientes y productos, en un 100%. Tienen como orientación la gestión de sus operaciones mediante el establecimiento de un modelo de costos, y tienen definidas sus cadenas de suministro, en un 50%.

227


Gráfica 294. Transportes y agentes de carga. Estrategias operativas

3.16.2. Componente organizacional Tabla 197. Transportes y agentes de carga. Componente organizacional A cual tipo de organización empresarial pertenece su empresa: Industria manufacturera Almacenamiento

% 0 20


60

Empresas de Servicios Logísticos.

60

Gremios, entidades educativas o Asociaciones de promoción de la Disciplina Logística. Entidad Estatal

0 0

Otro

10


%

Comercio

0

Almacenes de Cadena

0

Químico (farmacéutico, plásticos, otros) Transporte y Agentes de carga Textiles y Confección

0 80 0

Educación

0

Informática, comunicaciones y tecnología

0

Alimentos

0


0

Consultoría en logística

0

Servicios Logísticos Especializados Fuerzas Militares Otro

10 0 10


%


50


80

Ninguno

0

Otro

0


10

2PL

60

3PL

30

4PL

20

5PL

228

NINGUNO

0 20

Dentro del componente organizacional, se destaca que el 60% de estas empresas son transportadores y el 60% también son empresas especializadas en servicios de logística, un 20% está representado en empresas especializadas en almacenamiento. Los enlaces organizacionales con terceros tienen su preferencia a vincularse horizontalmente con miembros de la cadena de operaciones, en un 80%, como sus aliados estratégicos, y sólo en un 50% con socios o propietarios del negocio.


%


40


10


10


30


20


10


70


80

Otra

10


%

Personal de Planta

80


90

A Destajo

20

Trabajo Asociado

20

Indirecta Otra

40 10

Gráfica 295. Transportes y agentes de carga. Tipo de organización

Gráfica 296. Transportes y agentes de carga. Enlace con terceros

Gráfica 297. Transportes y agentes de carga. Desarrollo de estrategias colaborativas

229


Para estas empresas, el énfasis en el desarrollo de estrategias colaborativas se basa principalmente en: 2PL, con el 60%, que representan las estrategias colaborativas internas en este nivel. Sólo el 30% de las empresas de la muestra tienen estrategias de 3PL, y tan sólo el 20% en 4PL.

Estrategia de gestión logística La estrategia de gestión logística funciona por demanda y también por oferta para la distribución de productos y está asociada, en un 80%, a la gestión del servicio al cliente y, en un 70%, a la gestión de la distribución física o entrega de mercancías.

Gráfica 298. Transportes y agentes de carga. Estrategia de gestión Logística

Mecanismos para la vinculación de personal Gráfica 299. Transportes y agentes de carga. Mecanismos para la vinculación de personal

El 90% de las empresas de esta muestra sostiene una relación laboral utilizando contratos directos de prestación de servicios; paralelamente, el 80%, de estas empresas sostiene una vinculación con sus empleados como personal de planta. El 40% utiliza la contratación indirecta.

Rotación de personal Tabla 198. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años


0

10

50

40


0

0

80

20

%

230

Para estas empresas, la rotación de personal está marcada con una estabilidad del 50% para los directivos de alto nivel, durante más de un año

% Coordinadores de área y operaciones Tecnólogos operaciones y control

Menos de 6 meses


Mas de un año

Mas de dos años

10

20

70

0

0

40

60

0


30

10

50

10

Operarios

40

0

60

0

0

10

0

0

Otros

Gráfica 300. Transportes y agentes de carga. Rotación de personal

y, en un 40%, para más de 2 años, como se observa en la tabla 198. El nivel ejecutivo goza de mediana estabilidad para más de un año de permanencia, con un 80%. En el nivel coordinadores, la rotación de personal se presenta en un 40% entre 6 meses y un año, y en un 60% para más de un año de permanencia, como puede apreciarse en la gráfica 300.

Reglamentación y autorregulación Tabla 199. Transportes y agentes de carga. Reglamentación y autorregulación Internos: Código de ética o valores Reglamento interno de trabajo Acuerdos de Confidencialidad con empleados Código sustantivo del Trabajo Otros Con terceros proveedores, aliados estratégicos y/o clientes: Acuerdos o contratos verbales Convenios de cooperación Acuerdos escritos de responsabilidad Normas de control Ambiental Normas ICONTEC Normas ISO 9000 Reglamentación de transporte Reglamentación de fletes Reglamentación de tarifas Contratos comerciales de compra – venta Contratos comerciales de seguros Incoterms Código del comercio Tercerización de las operaciones del negocio: Operaciones de Comercio Exterior Gestión de Compras Operaciones de Transporte Operaciones y Gestión de la Distribución Bodegas y/o almacenamiento Gestión de Inventarios Gestion de Informática y tecnología Empaque y embalaje Talento humano especializado Mano de obra operativa Servicio al cliente (incluyendo Call Center y Contact Center) Maquila Otros

% 80 60 50 60 60 % 80 10 30 10 10 30 60 40 30 30 70 60 50 % 60 10 70 60 60 0 30 50 40 40 10 30 10

Se puede observar en la gráfica 301, que en cuanto a reglamentación interna, es el código de ética y valores, con un 80%, el mecanismo que se manifiesta con mayor preferencia. El reglamento interno de trabajo y el Código Sustantivo, se presentan en niveles del 60%, en cuanto al manejo interno del talento humano. La utilización de acuerdos o contratos verbales, en un 80%, representa una práctica de informalidad muy difundida y que se utiliza en este sector. Se aprecia en la tabla 199, que la orientación para la reglamentación utilizada con terceros y proveedores estratégicos, el contrato de transporte representa una práctica en el 60% de las empresas; por otra parte, la reglamentación del transporte, los fletes y tarifas, los acuerdos de responsabili-

231


dad, las Normas ISO 9000, los contratos comerciales de compra-venta, los contratos de seguros, son reportados como marco de referencia con niveles significativos.

Gráfica 301. Transportes y agentes de carga. Reglamentación interna

Tercerización de las operaciones de negocio Con un 70% de respuestas positivas, las operaciones de transporte es el tipo de tercerización preferida por estos operadores. En la misma orientación, las operaciones de comercio exterior y la gestión de la distribución, el bodegaje y el almacenamiento, presentan un 60% de importancia en las respuestas.

3.16.3. Componente ocupacional Tabla 200. Transportes y agentes de carga. Componente ocupacional Jerarquías en el área de Logística y enfoques de operación: En su empresa existe una estrategia explicita de logística corporativa que se orienta desde: %

232

Dirección de Logística.

10


70


10


40

Otro

10


%

Presidente.

20


30


50


0

Director Financiero

0

Otro

0


%

Entre 1 y 5

30

Entre 5 y 10

10

Entre 10 y 20

10

Entre 20 y 50

10

Mas de 50

40

Mas de 100

0

Las gerencias de logística son el fuerte de la dirección estratégica de este sector; el nivel de esta estructura ocupacional permite observar a los directores de operaciones como el nivel que más dependencia funcional tiene hacia las áreas de operaciones, como se presenta en la gráfica 302. En general las empresas encuestadas tienen más de 50 personas, lo cual implica un tamaño mediano de empresa. La tabla 200 permite observar que el componente ocupacional de este tipo de empresas, está representado, en el 70%, por gerentes de logística y, en un 40%, en los coordinadores de logística; son estos niveles ocupacionales los que determinan la estrategia explícita de las operaciones logísticas en las empresas encuestadas que respondieron.

Gráfica 302. Transportes y agentes de carga. Organización de la estrategia logística

Gráfica 303. Transportes y agentes de carga. Dependencia funcional

La dependencia funcional de estas áreas, está en el presidente de la compañía, en un 20%, pero existe una dependencia en el director de operaciones, en un 50%, como puede observarse en la gráfica 303. El número de personas en logística oscila en más de 50, en un 40%, lo cual permite afirmar que la estructura empresarial de los encuestados tiene categoría de gran empresa; no obstante un 30% de los encuestados reporta entre 1 y 5 personas en logística.

Cargos y niveles Directivos de alto nivel Tabla 201. Transportes y agentes de carga. Directivos de alto nivel Directivos de Alto Nivel

%


20


20


20


10

Son: el vicepresidente de logística, el intendente de logística y el director de logística, los cargos de alto nivel que más se reportan, en un 20%, de respuestas positivas.

Nivel de gerencia Tabla 202 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel gerencial Gerencia General y de Área

%

Gerente General

40


10


10

Es el gerente general, el cargo que representa este nivel, al 40%, para este tipo de empresas. 233


Gerencia General y de Área

%

Gerente de Compras

20

Gerente de empaque

10


10

Directivos de nivel intermedio Tabla 203 Transportes y agentes de carga. Directivos de nivel intermedio Directivos de Nivel Intermedio

%


30


20


30


20

Con una frecuencia del 30%, son el jefe de operaciones logísticas y el ingeniero de procesos, los cargos directivos de nivel intermedio más representativos.

Mandos medios Tabla 204 Transportes y agentes de carga. Mandos medios Mandos Medios

%


60


10


60


30


30


10


20


20


10


10

Jefe de compras

20

El jefe de despacho y el coordinador operativo, con el 60% de respuestas positivas, son los mandos medios de mayor frecuencia reportados por este grupo de empresas.

Operadores y auxiliares capacitados Tabla 205 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares capacitados Operadores y Auxiliares Capacitados

%


10


20

En este nivel ocupacional, es el analista de operaciones, con el 20%, el operador capacitado más reportado, con un 20% de frecuencia.

Operadores y auxiliares Tabla 206 Transportes y agentes de carga. Operadores y auxiliares

234


%

Jefe de transportes

30


20

Jefe de bodega

30


10

Auxiliar de Bodega

20


20


20

Operarios de bodega

30

En el perfil ocupacional de base, los perfiles reportados con más alta frecuencia, son el jefe de transportes, el jefe de bodega, y los operarios de bodega, con el 30%.

Necesidades de capacitación Tabla 207 Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación Tema de capacitación

%

Alto

Medio

Bajo

0a6 meses

Más de 6 meses


40

10

50

70

30


50

10

40

90

10


50

10

40

90

10


50

0

50

90

10

Servicio al cliente

70

30

0

80

20


70

20

10

90

10

Empaque y embalaje

30

40

30

80

20


10

50

40

80

20


30

40

30

80

20

Procesos de picking

10

60

30

80

20


60

10

30

80

20


60

10

30

70

30


40

30

30

70

30

0

40

60

50

50

60

10

30

70

30

Equipos para Marcación de Mercancías Equipos de Carga Equipos de Transporte

40

20

40

50

50


10

30

60

60

40


10

30

60

50

50


20

50

30

60

40


40

40

20

50

50

Costos

50

20

30

50

50

Ventas

40

30

30

50

50

Estadísticas

10

50

40

50

50

Logística

40

30

30

60

40

Comercio Exterior

40

40

20

50

50


20

50

30

50

50


20

30

50

40

60

Las necesidades de capacitación de más alto impacto están calificadas, con un 70%, de alto impacto en temas como: servicio al cliente y gestión de transporte.

Gráfica 304. Transportes y agentes de carga. Necesidades de capacitación

235


Frecuencia esperada de la capacitación Gráfica 305. Transportes y agentes de carga. Frecuencia estimada de la capacitación

Con menos de seis meses como frecuencia esperada, casi todos los temas ofrecidos en la encuesta son relevantes y están valorados en niveles desde el 40%, y en su gran mayoría en el 80% y 90%.

3.16.4. Componente prospectivo y de tendencias Tabla 208 Transportes y agentes de carga. Componente prospectivo y de tendencias Tendencias Tecnológicas: Criterio

Si

No


60

40

E-logistics

20

80


10

90


20

80


30

70


30

70


20

80

Otro

30

70


236

%

%


10

90


70

30


60

40


70

30


20

80


80

20


80

20

Otro

0

100

La orientación en el componente prospectivo y de tendencias, en los temas tecnológicos lo tipifican la trazabilidad del producto, con un 60%, y las herramientas de e-bussisnes con un 30%. Existe una tendencia del 20% de respuestas, hacia la utilización de eE-logistics, y en un 30% hacia las tecnologías ECR y WMS para almacenamiento. En cuanto a la prospectiva del componente organizacional, tercerizar o prestar servicios tercerizados especiales representa el 80% de las tendencias, incluyendo convertirse en un prestador de servicios especializados, en un 70%. Los demás temas están catalogados en un bajo 20% de preferencia.

Gráfica 306. Transportes y agentes de carga. Tendencias tecnológicas

Gráfica 307. Transportes y agentes de carga. Tendencias organizacionales

3.16.5. Componente de las barreras logísticas y su impacto Tabla 209 Transportes y agentes de carga. Componente de las barreras logísticas Impacto Barreras Físicas

%


Alto

Medio

70

20

Bajo 10


90

10

0


80

20

0


40

50

10


60

30

10

Tarifas y contratos

50

50

0


30

50

20


50

40

10


30

30

40


60

30

10


50

40

10


60

30

10

0

20

0




Otro

El principal grupo de barreras de alto impacto que considera este grupo de empresas, son las barreras físicas, pues sus categorías fueron calificadas en mayor porcentaje como de alto impacto. Sin embargo, también son de alto impacto las barreras financieras y de costos, valoradas casi todas en un 80%. Este sector es el principal usuario de la infraestructura vial del país, en consecuencia el aporte de sus respuestas sobre las barreras físicas era resaltar su alto impacto. Pero, además de este aspecto, se consideran

237



%


50

40

10


70

30

0


60

40

0 10


%


80

10


80

20

0

Costos financieros

40

50

10

muy importantes las barreras tecnológicas, en infraestructura de telecomunicaciones y en la oferta de sistemas informáticos especializados para el sector transporte. Se considera fundamental el impacto que generan

los altos costos de la tecnología como una barrera muy importante en cuanto al desarrollo sectorial se refiere.

Barreras físicas Gráfica 308. Transportes y agentes de carga. Barreras físicas

Barreras de la regulación Gráfica 309. Transportes y agentes de carga. Barreras de la regulación

En cuanto a las barreras físicas, es considerada de mayor impacto la infraestructura de carreteras y vías, en un 90%.

En cuanto a las barreras de la regulación, el tiempo requerido para los trámites es considerada, en un 60%, como de alto impacto.

Barreras de la seguridad Gráfica 310. Transportes y agentes de carga. Barreras de la seguridad

238

En cuanto a las barreras de la seguridad, es el orden público la barrera considerada de mayor impacto, en un 50%.

Barreras del talento humano Gráfica 311. Transportes y agentes de carga. Barreras del talento humano

En cuanto a las barreras del talento humano, la formación académica especializada y la capacitación de la mano de obra son consideradas de alto impacto, en un 60%.

Barreras tecnológicas Gráfica 312. Transportes y agentes de carga. Barreras tecnológicas.

La principal barrera tecnológica de alto impacto es la oferta de sistemas informáticos para logística, en un 70%.

Barreras financieras y de costos Gráfica 313. Transportes y agentes de carga. Barreras financieras y de costos

Dentro de las barreras financieras y de costos, se considera de alto impacto los costos del transporte y la tecnología, en un 80%.

239

Conclusiones Generales Desde el componente tecnológico y de conocimiento •

Existe baja utilización de herramientas tecnológicas de las empresas que hacen logística.

•

Existe una clara necesidad de incursionar en temas de software especializado para el control de las operaciones logísticas.

•

Existe una clara necesidad en la utilización de técnicas de rastreo de mercancías.

•

Las empresas encuestadas conocen bien el papel integrador de la logística.

•

El 75% de las empresas encuestadas tiene definidas sus estructuras de costos, pero solamente el 14% presenta su modelo de costos operativo.

•

Las empresas reconocen e identifican sus estrategias de logística, en un 70%.

•

Las empresas tienen establecido un modelo de costos, en el 63% de los casos.

Desde el componente organizacional •

Según los resultados obtenidos, se observa que aún más de la mitad (el 53%) de nuestras organizaciones empresariales no le han abierto un espacio a nivel directivo ni gerencial a la función de logística y al abastecimiento estratégico.

•

Las empresas que hacen logística, principalmente tienen alianzas con proveedores o aliados estratégicos, en un 67%.

•

En Colombia, las empresas tienen principalmente un desarrollo de estrategias colaborativas en funciones de transporte y almacenamiento de 2PL.

•

La estrategia de gestión logística se basa principalmente en la gestión de la demanda y la gestión del servicio al cliente. 241


•

En general, las empresas tienen una estrategia combinada para la vinculación del personal de logística, representado en 85,23% de personal de planta, y un 69,32% por contrato de prestación de servicios.

•

En general, existe más estabilidad laboral para las categorías ocupacionales del nivel operativo, que para las categorías directivas y de mandos medios.

•

Las empresas que hacen logística, poseen fuertes estructuras de reglamentación y autorregulación; sin embargo, los acuerdos y contratos verbales son utilizados por ellas, en un 47%.

•

Las empresas no revelan sus estructuras de costos, tan sólo el 14% de los encuestados lo hace de manera explícita.

•

Las principales operaciones de negocio que se tienden a tercerizar son: las operaciones de transporte, la mano de obra operativa y la gestión informática.

Desde el componente ocupacional •

Las empresas tienen una orientación a la gestión de la logística desde la dirección y la gerencia de logística, principalmente.

•

La dependencia funcional del área de logística está principalmente en el director o el gerente general de la compañía, en un 42%; tan sólo en un 18% de las empresas depende de la presidencia.

•

Dentro de los directivos de alto nivel, es el cargo de director de logística el que con una frecuencia del 37,62%, representa el mayor nivel relacionado con el hacer de la logística.

•

A nivel de la gerencia, es el gerente de logística el cargo que representa de mejor manera el componente ocupacional, en un 37,5%.

•

Para directivos de nivel intermedio, el cargo de jefe de operaciones logísticas es el que más frecuencia presenta, con un 47%.

•

Para nivel de mandos medios, son los coordinadores de despacho, operativos y de distribución, los cargos que más representan este segmento ocupacional.

•

En la categoría ocupacional de operadores y auxiliares capacitados, es el asistente de logística, con un 46%, el que más frecuencia obtiene en este segmento ocupacional.

•

Para auxiliares y operarios de base, el auxiliar de bodega, los operarios de bodega, el asistente de compras, el auxiliar de transporte, el jefe de bodega y el facturador, son los cargos que más frecuencia obtienen.

Las principales necesidades de capacitación del sector

242

•

Las principales necesidades de capacitación de corto plazo y de alto impacto del sector, son: análisis de procesos, servicio al cliente, logística, manejo de aplicaciones sistematizadas, gestión de inventarios, aspectos legales y jurídicos, compras y gestión de proveedores, equipos de cómputo y tecnología, manipulación de productos.

•

Las principales necesidades de capacitación a mediano plazo de impacto importante del sector son: manipulación de productos, técnicas de almacenamiento, comercio exterior, gestión del transporte, ventas, equipos de transporte de materiales, estadísticas, equipos de almacenamiento, equipos de transporte, identidad corporativa, equipos de refrigeración, equipos para marcación de mercancías

Desde el componente prospectivo •

La empresas estarán próximamente interesadas en tecnología y capacitación del talento humano para temas como: tracking, en un 52,27%, sistemas de radiofrecuencia, en un 39,77%, para gestión de e-logistics en un 35,23%, en tecnologías y gestión de e-business & e-comerce en un 32,96%.

•

Las principales tendencias organizacionales son la tercerización de parte de la operación con otras empresas, y para ser prestadores de servicios especializados de logística de 2PL, 3PL, 4PL y 5PL.

Desde las principales barreras logísticas •

Existen principalmente barreras físicas para la gestión logística en temas como infraestructura de carreteras, infraestructura de almacenamiento de los puertos, aeropuertos y terminales de carga, infraestructura de carreteras y vías, y también por la oferta de servicios de transporte.

•

Otras de las principales barreras son los costos del transporte, los costos de la tecnología y los costos financieros.

Desde la planificación estratégica – Falta de orientación a largo plazo: •

En empresas están pasando de competir por precio a competir por servicio (más que por el precio) y necesitan realizar inversiones para ser competitivas.

•

Las empresas intentan situarse sobre entornos de cambio en los que hay que prever la evolución futura del sector y anticiparse a la competencia.

– Falta de involucrarse por parte de los directivos: •

No se comparte la misión y los valores

•

No participan en la planificación estratégica

•

En empresas cada vez más grandes y complejas (crecimiento orgánico y por adquisiciones) en el que no basta con que la estrategia la sepa sólo el jefe.

•

En organizaciones que cuentan con personas capacitadas para asumir responsabilidades.

Seguimiento de la estrategia logística – Falta de priorización de indicadores clave en algunas áreas: •

Financiera

•

Costos

•

Procesos operativos

•

Inventarios

•

Gestión de transporte

•

Gestión de almacenes

– Carencia de indicadores de: •

Aspectos cualitativos

243


•

Medición del servicio al cliente

•

Sobre clientes (actuales y nuevos)

•

Sobre el entorno y los competidores (riesgos, benchmarking).

•

La creación de iniciativas y proyectos logísticos compartidos

•

Los encuestados no proponen innovación

•

Los encuestados no proponen investigación

•

Los encuestados no proponen desarrollo de nuevos productos.

Sobre la organización empresarial que hace logística •

Existe la necesidad de compartir la información

•

La información exacta del cliente y del proveedor es uno de los grandes problemas detectados

•

“Los negocios y las empresas son islas”, y hay muchas posibilidades de negocio compartido

•

Existen claras barreras culturales y personales al cambio. Necesidad de asumir el liderazgo por parte de la alta dirección.

Parte del problema reside en: •

Aspectos culturales o de estilo de dirección

•

La urgencia del crecimiento rápido que ha llevado a poca formalización

•

La inercia de las organizaciones

•

El costo que genera compartir información

•

Miedo a abordar el proceso de mejora de la gestión (proceso de cambio)

•

Entender la importancia y la lógica del proceso como la clave para su implantación.

Conclusiones adicionales:

244

•

La realidad más visible es el desarrollo acelerado de las tecnologías de información, cada vez más cercanas y aparentemente más accesibles a las empresas independientemente de su tamaño.

•

Cualquier estrategia encaminada a reducir costos, reducir tiempos de suministro y aumentar el nivel de servicio requiere del manejo de una gran cantidad de datos para generar información confiable y a tiempo.

•

El sistema de información y el sistema explícito de logística juegan un papel importante en la toma de decisiones.

•

Por otra parte, el flujo de información entre proveedores, productores y clientes es un factor crítico en el manejo eficiente de la cadena de suministro.

•

Los sistemas de intercambio electrónico de datos (EDI), la Internet, los sistemas de identificación de producto por radio frecuencia (RFID) y en particular el comercio electrónico están cambiando la forma de hacer negocios para las empresas colombianas.

•

Los principales mitos en logística se relacionan con las soluciones. Sin embargo, se nota que para empresas del mismo giro comercial no necesariamente pueden compartir las mismas soluciones. Un síntoma similar puede tener un origen distinto.

•

Toda empresa está inmersa en alguna cadena de suministro, más aún, probablemente se encuentre en más de una, como proveedor o como cliente.

•

El mito más popular de los sistemas de logística es el de la automatización. Automatizar procesos deficientes solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero más rápido y con menor visibilidad.

•

No existe el software que resuelve todos los problemas, porque además los problemas no son los mismos para todos.

•

Ningún software por sí solo pronostica la demanda y controla el inventario. Se invierten grandes sumas en la adquisición de sistemas sofisticados adecuando los procesos a los requerimientos del sistema, cuando el sistema debe adecuarse a los procesos de la empresa.

•

Es frecuente creer que la solución a los temas de logística está únicamente en definir la estrategia; cualquier estrategia requiere de una operación eficiente para lograr los objetivos, la estrategia se define generalmente en los niveles directivos pero la operación está en manos del personal que sigue las mismas prácticas a las que está acostumbrado.

245

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Términos generales utilizados en este documento de caracterización 1PL (First Part Logistics): Corresponde a la gestión interna y propia de las funciones de transporte y almacenamiento. 2PL (Second Part Logistics): Es la gestión externa especializada de las funciones de transporte y almacenamiento. 3PL (Third Party Logistics): La externalización clásica (o 3PL, de “Third Party Logistics”) consiste en confiar a un especialista la realización de las operaciones logísticas y la implementación de las herramientas, competencias y los sistemas necesarios, con el objetivo de mejorar el resultado. En particular, desde los años ochenta, los transportistas clásicos y prestatarios logísticos han desarrollado ofertas de servicios a mayor valor añadido, haciendo que se conviertan en verdaderos prestatarios logísticos que efectúan tareas cada vez más variadas. 4 PL (Fourth Party Logistics): El 4PL representa una fórmula de externalización más profunda, en la cual el prestatario no está a cargo de la distribución de un producto en una región determinada, sino que hace parte del negocio y busca la optimización de una cadena que abarca su cliente, los clientes del cliente y los proveedores. El prestatario 4PL ejerce una actividad de planificación y de coordinación de flujo de informaciones. Diseña tanto la arquitectura logística y el sistema de informaciones que se aplican a estos procesos integrados. En cambio, no ejecuta los flujos físicos correspondientes, que son confiados a operadores físicos distintos, o a prestatarios especializados. 5PL (Fifth Part Logistics): Es la gestión de toda la cadena logística basado y soportado en tecnologías de e-bussisnes / e-commerce, este nivel de gestión incluye 4PL. Abastecimiento: Acción y efecto de abastecer. 2. m. Puesta a disposición de bienes y servicios en un mercado. 3. m. Aprovisionamiento, suministro de bienes o servicios que necesita una empresa u entidad para cumplir con su objeto. Benchmarking: Búsqueda de mejores prácticas de gestión mediante un procedimiento sistemático, formal y organizado para la 251


evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo pertenecientes a competidores más duros u organizaciones reconocidas como líderes. Cadena de suministro: Incluye el flujo de productos, procesos e información desde sus orígenes, como aprovisionamiento de materias primas, hasta su utilización y desecho final, pasando por todas las unidades productivas que los extraen, transforman, producen y entregan. Caracterización: Es el acopio y el análisis de información general sobre un sector, para establecer las características que lo identifican. E-business: Se entiende por e-business la realización de negocios mediante la utilización de medios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías emergentes, que están redefiniendo las pautas y los comportamientos de los consumidores e inversionistas a nivel mundial. E-commerce: Se entiende como realización de comercio o intercambio de bienes y servicios mediante la utilización de medios electrónicos, como puede ser Internet u otras tecnologías; incluye transacciones, transferencias de fondos y control de despachos. Estudio de caracterización logística: En este caso, y teniendo como marco de referencia el estudio anterior de 1998, es la descripción de la situación actual y de las tendencias de la disciplina logística, referente a los aspectos económicos, tecnológicos, organizacionales, ocupacionales y educativos, donde se detecta básicamente cuáles son las ocupaciones y niveles organizacionales, los cargos y funciones, y las tecnologías que apoyan el desempeño laboral. Logística. Disciplina del conocimiento que consiste en utilizar las técnicas de planificar, organizar y ordenar la combinación más factible de los recursos, áreas de trabajo, personal y tiempo necesarios para cumplir los objetivos y procedimientos. Eco. Proceso integrado que constituye una herramienta de coordinación dentro de las organizaciones, por el que se planifica, implanta y controla de forma eficiente el flujo de materias primas, materiales de envasado, productos intermedios y productos terminados, provenientes de los proveedores, desde el punto de origen al punto de entrega, con el coste adecuado y el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente. Normalización: Acción y efecto de normalizar. Es la actividad dirigida a establecer medidas frente a situaciones repetitivas, mediante la elaboración, difusión y aplicación de documentos técnicos, denominados normas. La norma consiste en una especificación técnica, pública y consensuada, aprobada por un organismo con actividades normalizadoras, cuyo cumplimiento no es obligatorio. En el ámbito internacional, el organismo de normalización más importante es la ISO (International Standard Organization). Outsourcing logístico: Delegación de toda o parte de la actividad logística de una compañía en otra empresa o persona especializada, denominados outsourcer. Éstos aportan su experiencia y habilidad para realizar una administración eficaz y eficiente de la actividad traspasada.

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Caracterizacion logistica

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