“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU”
UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES CONTABILIDAD Y FINANZAS
CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL DOCENTE
CPC NANCY MATOS GILVONIO
ESTUDIANTE:
ESTRADA CAHUANTICO, DENNIS VLADIMIR
S E ME S TR E :
VII - C1 HUANCAYO - PERÚ 2016
INTRODUCCION
Este trabajo trata acerca del diagnóstico de sistemas de control interno basado en el enfoque COSO en la empresa de transportes TRANS ALFA S.A. Este trabajo se hizo con la finalidad de conocer cómo está trabajando la empresa de transportes TRANS ALFA S.A y constatar si se están cumpliendo con el debido procedimiento de la aplicación de los componentes del modelo COSO para el buen funcionamiento y rendimiento de la empresa. Este trabajo es muy importante porque nos ayuda a diferenciar e identificar los sub componentes dentro de esta empresa, para analizar las deficiencias El procedimiento utilizado para desarrollar este trabajo son tablas de diagnóstico para un mejor entendimiento. En nuestra visita a esta empresa nos pudimos dar cuenta que no están aplicando adecuadamente los sistemas de control interno, pues a falta de esto esta empresa corre un inmenso riesgo de desaparecer del mercado empresarial. A causa de eso es muy importante implementar un sistema de control interno para el buen funcionamiento de la empresa.
CAPITULO I ASPECTOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN 1.1. RESEÑA HISTÓRICA Eran los años 70’s, un Huancayo aun rural en el anexo de Umuto distrito de El Tambo, una
familia que habitaba por ese sector la cual era la familia Galván teniendo la necesidad de transporte hacia el mercado central siendo el acceso muy difícil y aun no existía transporte publico deciden comprar un bus FORD de segunda mano para así poder trasladar a sus vecinos y a ellos hacia dicho mercado. Es ahí donde nace TRANS ALFA como una empresa de servicios de transporte. Ya en el año 1997 con una población el Tambo ya bastante poblada y con la apertura del seminario San Pio X, se ve con la necesidad de formalizarse e implementarse ya como una sociedad anónima, siendo desde ahí TRANS ALFA S.A , en la actualidad cuenta con una flota de 35 buses que cubren la ruta de Ciudad Universitaria, Umuto, Mercado Modelo, Huayucachi.
1.2. Marco Legal. Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre LEY Nº 27181
1.3. RAZÓN SOCIAL. EMP DE TRANSP Y SERV MULT ALFA SA
1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA. Jr. Progreso 670 El Tambo – Huancayo
1.5. ACTIVIDAD ECONÓMICA.
Transporte de Pasajeros, Taxi y Carga 1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
GERENTA GENERAL
ADMINSTRACION
RECURSOS HUMANOS
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
CONTABILIDAD
COLABRADORES
ASESOR LEGAL
ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS
TRANSPORTISTAS
CONDUCTORES
LOGISTICA
COLABORADORES
1.7. RÉGIMEN LABORAL. Una empresa de Transporte de Carga terrestre tiene dos choferes que se encuentran en Planilla. El empleador quiere acogerse al beneficio del Régimen Laboral Especial de Mypes 28015, ya que sus ingresos no superan las 150 UIT anuales y sus empelados tan solo son 2 por año. Estos trabajadores no cumplen sus 8 horas y/o 48 horas semanales según D.S. Nº 007-2002-TR, tampoco marcan tarjeta de ingreso según lo indicado en el D.S. Nº 004-2006-TR, sólo laboran cuando existe el traslado de materiales desde una mina en Huancayo hacia el Callao. Por tanto quisiera saber si el empleador podrá acogerse a esta Ley 28015, conjuntamente con sus empleados, ya que los choferes no tienen un Régimen Especial. 1.8. Régimen Tributario. Régimen General
CAPITULO II: SISTEMAS DE CONTROL INTERNO (COSO) 2.1. ASPECTOS GENERALES. El Comité de organizaciones patrocinadoras de la Comisión Treadway (COSO, por sus siglas en inglés) presentó en 1992 la primera versión del Marco Integrado de Control Interno, que ha sido aceptado alrededor del mundo y se ha convertido en un marco líder en diseño, implementación y conducción de control interno y evaluación de su efectividad. El Comité tenía como principal objetivo definir un nuevo marco conceptual capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos utilizados en el campo del control interno. Teniendo en cuenta los grandes cambios que han tenido la industria y los avances tecnológicos, el Comité lanzó en mayo de 2013 una versión actualizada que permitirá que las empresas desarrollen y mantengan efectiva y eficientemente sistemas de control interno que ayuden en el proceso de adaptación a los cambios, cumplimiento de los objetivos de la empresa, mitigación de los riesgos a un nivel aceptable, y apoyo a la toma de decisiones y al gobierno. Este modelo presentado por COSO ha enfocado la atención hacia el mejoramiento del control interno y del gobierno corporativo, y responde a la presión pública para un mejor manejo de los recursos públicos o privados en cualquier tipo de organización, como consecuencia de los numerosos escándalos, la crisis financiera y los fraudes presentados. Un sistema de control interno efectivo requiere la toma de decisiones y es diseñado con el fin de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos en relación con la eficacia y la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera, y el cumplimento de leyes y normas aplicables. El Marco Integrado de Control Interno abarca cada una de las áreas de la empresa, y engloba cinco componentes relacionados entre sí: el entorno de control, la evaluación del riesgo, el sistema de información y comunicación, las actividades de control, y la supervisión del sistema de control. De la misma manera, el marco apoya la administración, la dirección, los accionistas y demás partes que interactúan con la entidad, ofreciendo un entendimiento de lo que constituye un sistema
de control interno efectivo. Un sistema de control interno debe verse como un proceso integrado y dinámico y se caracteriza por las siguientes propiedades: • Permite aplicar el control interno a cualquier tipo de entidad y de acuerdo con sus necesidades. • Presenta un enf oque basado en principios que proporcionan flexibilidad y se pueden aplicar a
nivel de entidad, a nivel operativo y a nivel funcional.
Establece los requisitos para un sistema de control interno efectivo, considerando los componentes y principios existentes, cómo funcionan y cómo interactúan. Proporciona un método para identificar y analizar los riesgos, así como para desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos riesgos dentro de unos niveles aceptables y con un mayor enfoque sobre las medidas antifraude. Constituye una oportunidad para ampliar el alcance de control interno más allá de la información financiera, a otras formas de presentación de la información, operaciones y objetivos de cumplimiento. Es una oportunidad para eliminar controles ineficientes, redundantes o inefectivos que proporcionan un valor mínimo en la reducción de riesgos para la consecución de los objetivos de la entidad. Brinda una mayor confianza en la supervisión efectuada por el consejo sobre los sistemas de control interno. frece mayor confianza con respecto al cumplimiento de los objetivos de la entidad. Genera mayor confianza en la capacidad de la entidad para identificar, analizar y responder a los riesgos y a los cambios que se produzcan en el entorno operativo y de negocios. Permite lograr una mayor comprensión de la necesidad de un sistema de control interno efectivo. Facilita el entendimiento de que mediante la aplicación de un criterio profesional oportuno la dirección puede eliminar controles no efectivos, redundantes o ineficientes.
2.2. COMPONENTES DE CONTROL INTERNO. 2.1.1. ENTORNO DE CONTROL. Es el ambiente donde se desarrollan todas las actividades organizacionales bajo la gestión de la administración. El entorno de control es influenciado por factores tanto internos como externos, tales como la historia de la entidad, los valores, el mercado, y el ambiente competitivo y regulatorio. Comprende las normas, procesos y estructuras que constituyen la base para desarrollar el control interno de la organización. Este componente crea la disciplina que apoya la evaluación del riesgo para el cumplimiento de los objetivos de la entidad, el rendimiento de las actividades de control, uso de la información y sistemas de comunicación, y conducción de actividades de supervisión. Para lograr un entorno de control apropiado deben tenerse en cuenta aspectos como la estructura organizacional, la división del trabajo y asignación de responsabilidades, el estilo de gerencia y el compromiso. Un entorno de control ineficaz puede tener consecuencias graves, tales como pérdida financiera, pérdida de imagen o un fracaso empresarial. Por esta razón, este componente tiene una influencia muy relevante en los demás componentes del sistema de control interno, y se convierte en el cimiento de los demás proporcionando disciplina y estructura. Una organización que establece y mantiene un adecuado entorno de control es más fuerte a la hora de afrontar riesgos y lograr sus objetivos. Esto se puede obtener si se cuenta con: • Actitudes congruentes con su integridad y valores éticos. • Procesos y conductas adecuados para la evaluación de conductas. • Asignación adecuada de responsabilidades. • Un elevado grado de competencia y un fuerte sentido de la responsabilidad para la
consecución de los objetivos. Por esta razón, el Entorno de control está compuesto por el comportamiento que se mantiene dentro de la organización, e incluye aspectos como la integridad y los valores éticos de los recursos humanos, la competencia profesional, la delegación de responsabilidades, el compromiso con la excelencia y la transparencia, la atmosfera de confianza mutua, filosofía y estilo de dirección, la estructura y plan organizacional, los reglamentos y manuales de procedimientos, las políticas en materia de recursos humanos y el Comité de Control.
2.1.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS. Este componente identifica los posibles riesgos asociados con el logro de los objetivos de la organización. Toda organización debe hacer frente a una serie de riesgos de origen tanto interno como externo, que deben ser evaluados. Estos riesgos afectan a las entidades en diferentes sentidos, como en su habilidad para competir con éxito, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva. Por ende, se entiende por riesgo cualquier causa probable de que no se cumplan los objetivos de la organización. De esta manera, la organización debe prever, conocer y abordar los riesgos con los que se enfrenta, para establecer mecanismos que los identifiquen, analicen y disminuyan. Este es un proceso dinámico e iterativo que constituye la base para determinar cómo se gestionaran los riesgos.
2.1.3. ACTIVIDADES DE CONTROL. En el diseño organizacional deben establecerse las políticas y procedimientos que ayuden a que las normas de la organización se ejecuten con una seguridad razonable para enfrentar de forma eficaz los riesgos. Las actividades de control se definen como las acciones establecidas a través de las políticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las diferentes etapas de los procesos de negocio y en el entorno tecnológico, y sirven como mecanismos para asegurar el cumplimiento de los objetivos. Según su naturaleza pueden ser preventivas o de detección y pueden abarcar una amplia gama de actividades manuales y automatizadas. Las actividades de control conforman una parte fundamental de los elementos de control interno. Estas actividades están orientadas a minimizar los riesgos que dificultan la realización de los objetivos generales de la organización. Cada control que se realice debe estar de acuerdo con el riesgo que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos excesivos. Estos controles permiten: • Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios. • Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos. • Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades en las actividades de control, debido a esto es necesario que todo el personal dentro de la organización conozca cuáles son las tareas de control que debe ejecutar. Para esto se debe explicitar cuáles son las funciones de control que le corresponden a cada individuo.
2.1.4. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. El personal debe no solo captar una información sino también intercambiarla para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones. Por lo tanto, este componente hace referencia a la forma en que las áreas operativas, administrativas y financieras de la organización identifican, capturan e intercambian información. La información es necesaria para que la entidad lleve a cabo las responsabilidades de control interno que apoyan el cumplimiento de los objetivos. La gestión de la empresa y el progreso hacia los objetivos establecidos implican que la información es necesaria en todos los niveles de la empresa. En este sentido, la información financiera no se utiliza solo para los estados financieros, sino también en la toma de decisiones. Por ejemplo, toda la información presentada a la Dirección con relación a medidas monetarias facilita el seguimiento de la rentabilidad de los productos, la evolución de deudores, las cuotas en el mercado, las tendencias en reclamaciones, etc. La información está compuesta por los datos que se combinan y sintetizan con base en la relevancia para los requerimientos de información. Es importante que la dirección disponga de datos fiables a la hora de efectuar la planificación, preparar presupuestos, y demás actividades. Es por esto que la información debe ser de calidad y tener en cuenta los siguientes aspectos: • Contenido: ¿presenta toda la información necesaria? • Oportunidad: ¿se facilita en el tiempo adecuado?
• Actualidad: ¿está disponible la información más reciente? • Exactitud: ¿los datos son correctos y fiables? • Accesibilidad: ¿la información puede ser obtenida fácilmente por las personas adecuadas?
La comunicación es el proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la información necesaria, relevante y de calidad, tanto interna como externamente. La comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a través de toda la organización, que fluye en sentido ascendente, descendente y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible que el personal pueda recibir de la Alta Dirección un mensaje claro de las responsabilidades de control. La comunicación externa tiene dos finalidades: comunicar de afuera hacia el interior de la organización información externa relevante, y proporcionar información interna relevante de adentro hacia afuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de interés externos. Para esto se tiene en cuenta: • Integración de la información con las operaciones y calidad de la información, analizando si ésta
es apropiada, oportuna, fiable y accesible. • Comunicación de la información institucional eficaz y multidireccional. • Disposición de la información útil para la toma de decisiones. • Los canales de infor mación deben presentar un grado de apertura y eficacia acorde con las
necesidades de información internas y externas. La comunicación puede ser materializada en manuales de políticas, memorias, avisos o mensajes de video. Cuando se hace verbalmente la entonación y el lenguaje corporal le dan un énfasis al mensaje. La actuación de la Dirección debe ser ejemplo para el personal de la entidad. Un sistema de información comprende un conjunto de actividades, y envuelve personal, procesos, datos y/o tecnología, que permite que la organización obtenga, genere, use y comunique transacciones de información para mantener la responsabilidad y medir y revisar el desempeño o progreso de la entidad hacia el cumplimiento de los objetivos.
2.1.5. SUPERVISIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL – MONITOREO. Todo el proceso ha de ser monitoreado con el fin de incorporar el concepto de mejoramiento continuo; así mismo, el Sistema de Control Interno debe ser flexible para reaccionar ágil mente y adaptarse a las circunstancias. Las actividades de monitoreo y supervisión deben evaluar si los componentes y principios están presentes y funcionando en la entidad. Es importante determinar, supervisar y medir la calidad del desempeño de la estructura de control interno, teniendo en cuenta: • Las actividades de monitoreo durante el curso ordinario de las operaciones de la entidad. • Evaluaciones separadas. • Condiciones reportables. • Papel asumido por cada miembro de la organización en los niveles de control.
Es importante establecer procedimientos que aseguren que cualquier deficiencia detectada que pueda afectar al Sistema de Control Interno sea informada oportunamente para tomar las decisiones pertinentes. Los sistemas de control interno cambian constantemente, debido a que los procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia por diferentes motivos, como la incorporación de nuevos empleados, restricciones de recursos, entre otros.
2.3. PRINCIPIOS DE CONTROL INTERNO. Ambiente de control Principio 1: Demostrar compromiso con la integridad y valores éticos. Principio 2: El consejo de administración ejerce su responsabilidad de supervisión del control interno. Principio 3: Establecimiento de estructuras, asignación de autoridades y responsabilidades. Principio 4: Demuestra su compromiso de reclutar, capacitar y retener personas competentes. Principio 5: Retiene a personal de confianza y comprometido con las responsabilidades de control interno.
Evaluación de riesgos Principio 6: Se especifican objetivos claros para identificar y evaluar riesgos para el logro de los objetivos. Principio 7: Identificación y análisis de riesgos para determinar cómo se deben mitigar. Principio 8: Considerar la posibilidad del fraude en la evaluación de riesgos. Principio 9: Identificar y evaluar cambios que podrían afectar significativamente el sistema de control interno.
Actividades de control Principio 10: Selección y desarrollo de actividades de control que contribuyan a mitigar los riesgos a niveles aceptables. Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades de controles generales de tecnología para apoyar el logro de los objetivos. Principio 12: La organización implementa las actividades de control a través de políticas y procedimientos.
Información y Comunicación Principio 13: Se genera y utiliza información de calidad para apoyar el funcionamiento del control interno. Principio 14: Se comunica internamente los objetivos y las responsabilidades de control interno.
Principio 15: Se comunica externamente los asuntos que afectan el funcionamiento de los controles internos.
Actividades de monitoreo Principio 16: Se lleva a cabo evaluaciones sobre la marcha y por separado para determinar si los componentes del control interno están presentes y funcionando. Principio 17: Se evalúa y comunica oportunamente las deficiencias del control interno a los responsables de tomar acciones correctivas, incluyendo la alta administración y el consejo de administración.
CAPITULO II DIAGNOSTICO DE SISTEMAS DE CONTROL INTERNO I. ENTORNO DE CONTROL
SUB COMPONENTE
1.
FI LOSOFI A DE LA DIRECCION
2. I NTEGRI DAD Y VALORE S ETI CO
SON IDENTIFICAB LE EN LA EMPRESA SI NO N/A X
X
3. AD MI NI STRACI ON ESTRATEGICA 4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
X
X
5. AD MI NI STRACI ON DE RR.HH
X
6. COMPETENCIA PROFESIONAL
X
7. ASI GNACI ON DE AUTORI DAD Y RESPONSABILIDAD
X
ARGUMENTOS Este sub componente si es identificable en la empresa porque gracias a la gestión que se viene desarrollando, la empresa sigue vigente a la fecha a pesar de la presente competencia. Porque al visitar la empresa uno percibe el buen clima laboral que existe entre todos los colaboradores. Se cuenta con un plan estratégico, pero el personal desconoce el plan estratégico es por ello que no se viene desarrollando satisfactoriamente. La estructura organizacional resulta adecuada para el tamaño, activo operacional y ubicación de la empresa. Lo mismo no sucede con el área de transportista, para que la estructura es insuficiente pues considera que el volumen del trabajo es alto. Por qué no existe claridad en la formulación, aplicación y comunicación de normas y procedimiento para la selección, contratación, adiestramiento, motivación, evaluación, promoción remuneración que sean aplicable al área de contabilidad y transportes. De igual forma no existe un mecanismo de evaluación periódica del desempeño del trabajo de cada empleado. La empresa no cuenta con descripciones formales o informales de puestos de trabajo u otras formas de describir las funciones que comprenden trabajos específicos. Aunque si se suele realizar una evaluación del perfil requerido para cada cargo en el momento de contratación de personal. Efectivamente, sobre este tema no se hallan evidencias de manuales de funciones y responsabilidades que permitan que los empleados tengan pautas para el desarrollo de su trabajo. Parece existir disparidad de percepción en relación con la asignación de autoridad y responsabilidad, no parece darse de forma sistemática. Para el nivel estratégico existe la información apropiada y documentada para determinar el nivel de autoridad y el alcance de la responsabilidad asignada a cada persona, en cambio para los niveles táctico y operativo ello nunca es claro.
8. ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
X
No cuenta con una oficina de control interno
II.-EVALUACION DE RIESGO
SUB COMPONENTE
SON IDENTIFICABLES EN LA EMPRESA SI NO N/A
1. PLANEAMI E NTO DE LA ADMI NI STR ACI ON DE RI ESGO
2. IDE NTI FI CACION DE LOS RI E SGOS
3. VALORACION DE LOS RI E SGO
X
X
X
ARGUMENTO
A nivel general, parece no mostrarse consistente en establecer, comunicar y monitorear los objetivos de negocios, como crecimiento en ventas, rentabilidad, participación, entre otros. La percepción del nivel estratégico es que se diseñan, comunican e implementan planes estratégicos para el cumplimiento de los objetivos que se plantean, pero el nivel táctico infiere que no todas las veces esto se cumple y el nivel operativo percibe que ello nunca ocurre. La identificación de riesgos que resultan de la entrada a nuevas rutas, el ofrecimiento de nuevos servicio, el cumplimiento de requerimientos de privacidad y protección de información y otros cambios en el negocio, la economía y el entorno regulador, para la gerencia se identifican estos riesgos, mientras que los niveles táctico y operativo mencionan que esto nunca ocurre. No hay una adopción de mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar a los cambios que pudieran tener un efecto dramático y dominante en la empresa, la gerencia dice que se adoptan mecanismos para anticiparse a los cambios dramáticos del ambiente, pero los niveles táctico y operativo mencionan que nunca se adoptan.
4. RE SPUE STAS AL RIESGO
X
Por qué no está implementado el área de control interno; por una mala gestión.
III.-ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
SUB COMPONENTE
SON IDENTIFICABLES EN LA EMPRESA
1. PROCEDIMIENTO DE AUTORI ZACI ON Y APROBACI ON
X
2. SE GR E GACI ON DE FUNCIONES
X
3. EVALUACION COSTO – BENEFI CIO 4. CONTROLE S SOBR E E L ACCE SO A LOS RE CURSOS O AR CH I VOS 5. VERI FI CACIONES Y CONCILIACIONES 6. EVALUACION DE DESEMPEÑO 7. RENDI CION DE CUENTAS 8. DOCUMENTACION DE PROCESOS, ACTI VI DADE S Y TAREAS 9. REVI SION DE PROCESOS, ACTI VI DADE S Y TAREAS 10. CONTROLE S PARA LAS TE CNOLOGIAS DE LA I NFORMAION Y COMUNI CACI ÓN
X
X
ARGUMENTO La empresa cuenta con un MOF, la cual ayuda a que todo el personal tenga definida sus funciones. Porque cuenta con un organigrama aprobado por la Junta General de Accionistas. Porque a pesar que cuenta con los medios económicos, la empresa no prioriza la implementación del área de Control Interno. Porque las áreas que manejan documentos confidenciales necesitan ser custodiados. Existen sistemas de control, pero son deficientes en el área de transporte por que no existe un área específica de control interno. Porque existe una evaluación permanente. Siempre y cuando la Junta General de Accionistas lo requiera. Porque hay una documentación para las diferentes actividades, pero en el área de Transporte es deficiente.
X X X X
X
X
Porque los procesos son evaluados constantemente, pero aun así en el área de Transporte no se cumplen todos los procesos designados. Porque no tienen implementado sistemas de información actualizadas.
IV. INFORMACION Y COMUNICACION
SUB COMPONENTE 1. FUNCIONES Y CARACTERISTICAS DE LA INFORMACION 2. I NFORMACION Y RESPONSABILIDAD 3. CALIDAD Y SUF I CI E NCI A DE LA I NFORMACION
SON IDENTIFICABLES EN LA EMPRESA SI NO N/A
Las funciones están bien especificadas a nivel gerencial.
X
La información siempre es detallada y oportuna para reducir los riesgos. La información es clara, suficiente y confiable.
X
X
4. SI STE MAS DE INFORMACION
X
5. FLEXIBI LIDAD AL CAMBIO
X
6. AR CH I VO INSTITUCIONAL
X
7. COMUNICACIÓN INTERNA
X
8. COMUNICACIÓN EXTERNA
X
9. CANALES DE COMUNICACION
X
ARGUMENTOS
Porque es insuficiente para toda la empresa. Porque no son rediseñados y actualizadas constantemente. Porque aplica en su totalidad sus políticas y procedimientos para la conservación de sus documentos. Porque la comunicación interna se da de forma vertical. Porque la empresa a demostrado a lo largo de los años solidez, por este motivo a sabido mantenerse en el mercado. La empresa maneja diversos canales de comunicación para que se cumplan los diversos y actividades programadas.
V. NORMA GENERAL PARA LA SUPERVISION
SUB COMPONENTE
SON IDENTIFICABLES EN LA EMPRESA SI NO N/A
ARGUMENTOS
1. ACTI VI DADE S DE PREVE NSION Y MONI TORE O
1.1. PREVE NCION Y MON I TOR E O
El monitoreo es constante por parte de administrador hacia las funciones de los trabajadores, para prevenir errores y realizar las correcciones necesarias. Porque la administración no se abastece solo, para poder controlar el total de la empresa.
X
1.2. MON I TOR E O OPORTUNO DE L CONTROL I NTER NO
X
2. NORMAS BASI CAS PARA EL SEGUIMI ENTO DE RESULTADOS 2.1. REPORTE DE DEFICIENCIAS 2.2. I MPLANTACI ON Y SE GUI MI E NTO DE ME DI DAS CORRECTIVAS 3. NORMAS BASI CAS PARA LOS COMPROMI SOS DE ME JORAM I E NTO
X
X
3.1. AUTOE VA LUACI ON 3.2. EVALUACIONES INDEPENDIENTES
X
X
CONCLUSIONES
Porque el administrador al no poder abastecerse no puede reportar todas las deficiencias de la empresa. Adopta medidas correctivas para eliminar todo tipo de riesgos.
Porque no hay una autoevaluación constante de la gestión. Porque al no haber una evaluación desde la gerencia menos habrá una evaluación independiente.
Durante nuestra visita se logró establecer que la administración de la empresa no vislumbra la importancia del control interno y las implicaciones de los riesgos que se corren por las falencias.
Uno de los principales resultados del diagnóstico, es que TRANS ALFA S.A. presenta falencias en aspectos importantes, como en los sistemas de información.
En primer lugar, lo que se debe implementar con carácter de urgencia es un área de control interno, porque hay varios procesos y procedimientos que necesitan una supervisión constante y el administrador no lo puede realizar el solo.
En cuanto a la eficiencia del sistema de control interno para TRANS Alfa SA, con la aplicación del diagnóstico se logra identificar una calificación general que determina un nivel de cumplimento bajo.
La falta de aplicación de Manuales de funciones y procedimientos es una debilidad identificable en este diagnóstico.
La empresa de Transportes TRANS ALFA S.A. se viene posicionando en el mercado gracias a la administración que viene desarrollando.
Por último gracias a este informe nos permitirá conocer, corregir y dar soluciones a estas contingencias que presenta TRANS Alfa SA.
BIBLIOGRAFIA
SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA ORGANIZACIONES-Guía práctica y orientación.
para
evaluación.
COSO,
COCO,
BASEL,
COBIT,
ERM,
AUTOR OSWALDO FONSECA
AUDITORIA FINANCIERA (Riesgos, Control Interno, Gobierno Corporativos y NIIF) AUTOR JAIME E. VIZCARRA M.
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS E.R.M. Y LA AUDITORIA INTERNA AUTOR RODRIGO ESTUPIÑAN
CONTROL INTERNO Y FRAUDES (Análisis Informe Coso I, II, III) AUTOR RODRIGO ESTUPIÑÁN
WEBGRAFÍA
www.gestiopolis.com/control-interno-5-componentes-segun-coso/
doc.contraloria.gob.pe/Control-Interno/Normativa.../coso _2013-resumen-ejecutivo
www.coso.org/...COSO.../86-07c92ffb-6afe-466d-863b-6a0634c1dac4_CI-basado-en.
