413-S07 7 DE MARZO, 2011
CHRISTOPHER A. BARTLETT CAROLE CARLSON
United Cereal: El desafío de la euromarca de Lora Brill Temprano en una helada mañana de marzo de 2010, Lora Brill, la vicepresidenta europea de United Cereal, estaba sola en su oficina. “Durante mi carrera he dado mi aprobación a grandes lanzamientos de una docena de productos —pensó—, pero las implicaciones que tiene esta para nuestra estrategia y organización europea hacen que sea de lejos la más difícil que he tenido que dar”. La decisión se relacionaba con Healthy Berry Crunch, un nuevo cereal para el desayuno que quería lanzar la subsidiaria francesa. Sin embargo, el mercado y las condiciones competitivas cambiantes de Europa habían llevado a Brill a considerar la posibilidad de hacer de este el primer lanzamiento coordinado en múltiples mercados de la rama europea. Era una posibilidad que había hecho surgir algunas preguntas organizacionales igualmente desafiantes. “Bueno, son sólo las siete de la mañana —pensó Brill sonriendo para sí misma—, tengo hasta mi cita a la hora de almuerzo para decidir”.
United Cereal: Pionera en cereales para el desayuno En 2010, United Cereals celebró su centésimo cumpleaños. Establecida en 1910 por Jed Thomas, un inmigrante inglés comerciante en abarrotes, el primer producto de la compañía fue una mezcla envasada de trigo partido, copos de avena y escamas de malta que Thomas vendía en su tienda de comestibles de Kalamazoo, Michigan. UC, como era conocida en la industria, finalmente se diversificó hacia bocadillos, productos lácteos, bebidas y alimentos congelados y horneados. En 2010 UC era una empresa de US$9000 millones, pero los cereales para el desayuno seguían siendo un tercio de sus ingresos y una proporción aún mayor de sus utilidades.
Políticas y prácticas y valores corporativos de UC Thomas desarrolló la compañía con un conjunto sólido de valores que se mantuvieron durante toda su historia, y las palabras “compromiso, diligencia y lealtad” eran consignas en UC. Como ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 413-S07 es la versión en español del caso de HBS número 4269. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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resultado, la empresa atraía a personas que querían hacer carrera en la compañía, y esta promovía a sus ejecutivos desde adentro. United Cereal infundió en sus ejecutivos un fuerte compromiso con “el modo UC”, un conjunto de políticas, procesos y prácticas probados a través del tiempo y encarnadas en frases icónicas de la compañía. Por ejemplo, “escuche al cliente” era una convicción fuertemente arraigada, que llevó a UC a convertirse en pionera en el uso de investigación y focus groups de los clientes. “Identifique la tendencia, haga el mercado” era otra frase icónica que reflejaba el gran valor asignado a un amplio análisis del mercado antes de lanzar nuevos productos. Finalmente, el valor de “honrar el pasado mientras se dedica al futuro” llevó a UC a rechazar el lugar común que sostenía que las marcas de alimentos procesados tenían ciclos de vida fijos. A través de la innovación continua en mercadeo y desarrollo de productos, muchos de estos se mantenían como líderes del mercado a pesar de tener más de medio siglo de antigüedad. United Cereal tenía una bien ganada reputación de innovadora. Durante sus cien años de historia, sus laboratorios de investigación y desarrollo habían logrado más patentes de productos y procesos que cualquier otro competidor. La compañía también había sido pionera en el sistema de “gestión de marca” en la industria de alimentos, dando a los ejecutivos de marca la conducción de equipos transfuncionales que incluían manufactura, mercadeo y otras funciones. Cada marca era gestionada como un centro de utilidades y era constantemente comparada con otras. Los ejecutivos de marca también competían por los recursos para investigación y desarrollo y desarrollo de productos. Aunque este sistema reducía la comunicación lateral, las comunicaciones verticales eran sólidas y los ejecutivos superiores estaban muy involucrados en decisiones de marca aparentemente triviales. Por ejemplo, los textos publicitarios y los cambios de etiquetas podían requerir una docena de aprobaciones antes de obtener el visto bueno final del vicepresidente corporativo. “Eso se debe al gran valor que atribuimos a nuestras marcas y a nuestra imagen —explicó un ejecutivo superior—, pero también a que damos responsabilidad a nuestros ejecutivos de marca cuando todavía son muy jóvenes”. Si bien la compañía asumía pocos riesgos (el fracaso de un lanzamiento podía costar millones, incluso en mercados pequeños), equilibraba la cautela deliberada con una disposición a invertir en los productos que decidía apoyar. “Los competidores nos pueden ver venir con meses de anticipación y a gran distancia —decían los ejecutivos superiores—, sin embargo saben que cuando lleguemos vamos a jugarnos el todo por el todo”.
El mercado de los cereales para el desayuno Los cereales para el desayuno estaban en la cuna cuando se fundó UC, pero pronto crecieron y llegaron a ser el gran éxito del siglo XX en la comercialización de alimentos. Desde el siglo XIX, cuando Keith Kellogg creó las hojuelas de maíz (corn flakes) como un intento de mejorar la dieta de los pacientes hospitalarios, la industria había crecido hasta lograr ingresos mundiales de más de US$21 000 millones en 2009. La industria estadounidense incluía más de 30 compañías con ingresos anuales combinados de US$12 000 millones, aunque solo cinco tenían el 80% de las ventas. La industria reconocía dos categorías de cereales: los calientes y los listos para comer. Estos últimos representaban 90% de las ventas tanto en Estados Unidos como en Europa. En esta industria intensamente competitiva, más de 10% de los ingresos se gastaban en publicidad y mercadeo. La rentabilidad también dependía de la eficiencia operacional, el manejo de los costos de materiales y la maximización del espacio en estanterías en el comercio detallista. Las compañías más grandes tenían ventajas significativas en compras, distribución y mercadeo.
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En la lucha por participación era típico que cada año se introdujeran varios productos. El desarrollo de una nueva marca era caro, intensivo en tiempo, y por lo general tomaba entre dos y cuatro años. Las extensiones de marcas —por ejemplo, la creación de Honey Nut Cheerios, por parte de General Mills— eran generalmente menos onerosas y menos riesgosas debido a las economías de escala que se podían aprovechar tanto en producción como en mercadeo, no obstante para la mayor parte de las compañías norteamericanas de cereales, el crecimiento provenía cada vez más de la expansión a nuevos mercados en ultramar, y UC no era la excepción.
Las operaciones europeas de UC United Cereal entró a los mercados europeos en 1952, a través de la adquisición de una compañía inglesa de productos (sus oficinas europeas seguían en Londres). Durante los siguientes 30 años, fue típico que UC expandiera su presencia en Europa a través de la adquisición de una compañía establecida con distribución en el mercado local, haciéndola luego crecer mediante la introducción de productos de la línea estadounidense. En 2009, Europa tenía 20% de las ventas mundiales de United Cereals.
La estructura industrial y competitiva europea El mercado europeo de cereales para el desayuno, de US$7.000 millones, había superpuesto una variedad de gustos y tradiciones nacionales para el desayuno: carnes frías y quesos en Holanda, pasteles en Grecia, tocino y huevos en Gran Bretaña, y croissant en Francia. Como resultado, el consumo per cápita de cereales variaba significativamente entre los mercados, desde 8 kilogramos al año en el Reino Unido a 0,5 al año en Italia. Los canales también variaban ampliamente según el país: los supermercados e hipermercados tenían más de 80% de las ventas de comestibles en Alemania, 37% en Francia y solo 17% en Italia. En el mercado europeo, compañías con base en Estados Unidos como Kellogg’s y United Cereal, eran los dos competidores más grandes, con participaciones de 26% y 20% respectivamente. Cereal Partners, un joint venture entre General Mills y Nestlé, estaba en el tercer lugar, con 17%, y Weetabix, con base en el Reino Unido, iba a la zaga de estos líderes con 7%. Numerosos fabricantes más pequeños se dividían el restante 30% del mercado. United Cereal consideraba a Kellogg’s como su competidor más duro. Kellogg´s, que operaba a través de subsidiarias nacionales fuertes, utilizaba su volumen para bajar los costos operacionales y para establecer y mantener espacio en las estanterías. Cereal Partners vendía marcas que incluían Cheerios y Shredded Wheat, y aprovechaba la experiencia técnica de Nestlé y sus relaciones detallistas europeas para competir. Aunque Weetabix era una compañía privada más pequeña, dependía, al igual que sus competidores más grandes, de la fortaleza de marca y de las promociones para ganar participación de mercado. Los competidores más pequeños tendían a mantener posiciones de mercado de nicho, pero a menudo desafiaban a los participantes más grandes con promociones de precios orientadas.
La estrategia y organización en Europa de UC Diferencias importantes entre los mercados europeos habían llevado a que United Cereal estableciera subsidiarias nacionales, dirigida cada una de ellas por un director nacional (DN) que operaba con amplia latitud para tomar decisiones de producto y de marca que maximizaran la utilidad local de la subsidiaria. Sobre la base de su comprensión del mercado, estos DN habitualmente hacían una selección entre la oferta estable de más de 100 productos de marca de United Cereal, adaptándolos a la situación local. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Negocios Internacionales II course at UTH, from November 2016 to May 2017.
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Esperando que sus DN se ajustaran a sus valores, políticas y procedimientos fundamentales, United Cereal desarrollaba sus subsidiarias como “mini-UC”, réplicas exactas de la organización matriz, con ejecutivos versados en los valores y prácticas corporativos de UC. De manera que si bien los directores nacionales podían adaptar productos, ajustar procesos manufactureros adecuar publicidad y promociones, tenían que respetar al mismo tiempo el “modo UC”. Este enfoque liberaba los instintos emprendedores de los DN y conducía a una fuerte penetración de la mayoría de los mercados nacionales. Si bien muchos productos florecieron a través de esas adaptaciones locales a través del tiempo, las amplias diferencias en perfiles de productos y estrategias de mercado se hicieron problemáticas. Por ejemplo, en el Reino Unido, la marca Wake Up! de café instantáneo estaba formulada como una bebida suave con tostado medio, promovida como el café perfecto para la leche, pero en Francia e Italia era vendido como un producto de tostado intenso y publicitado como el “expreso instantáneo”. Y las diferencias en el posicionamiento de los Mother Hubbard Pies dieron como resultado que en Alemania se ofreciera como un postre refinado, en tanto que en el Reino Unido tenían un precio competitivo y se posicionaban como “un placer conveniente para todos los días”.
Creciente presión sobre precios y utilidades Durante la década anterior, el mercado de cereales de Europa se había hecho cada vez más competitivo. Mientras las ventas totales de productos alimenticios se habían mantenido notablemente estables durante la recesión global de 2008-2009, todos los fabricantes habían visto su mix de productos trasladarse hacia las ofertas de menor precio. El crecimiento del mercado disminuyó a menos del 1% anual, y UC experimentó crecientes presiones sobre los precios y las promociones de parte de Kellogg´s y Cereal Partners en prácticamente todos los países en los que operaba. A medida que los márgenes se veían presionados, lograr bajar los costos e implementar procesos más eficientes llegó a ser vital (ver en Anexos 1 y 2 el desempeño financiero). En este panorama cambiante, se pusieron bajo el microscopio algunas de las políticas históricas de UC. La focalización de la compañía en los productos y mercados locales, con su necesidad de importantes equipos de mercadeo y desarrollo de productos en cada país, había conducido a una situación en que los gastos de administración y ventas eran 25% más altos que en las operaciones estadounidenses. Además, debido a los altos costos de desarrollar y lanzar nuevos productos para mercados de un solo país, el ritmo de introducción de nuevos productos importantes se había hecho considerablemente más lento en los últimos años. Al carecer de recursos para pruebas de mercado en gran escala o el lanzamiento de nuevos productos, la mayor parte de los directores nacionales ahora favorecían las extensiones de productos en lugar de la presentación de productos nuevos, y muchos de ellos dependían cada vez más de las reducciones de costos en sus carteras existentes para mantener las utilidades. Era una situación que hacía surgir preocupaciones.
La respuesta de United Cereals La primera respuesta a estos problemas había sido iniciada por Arne Olson, un noruego designado vicepresidente europeo de UC en 2002, con un mandato para revigorizar la cartera de productos y revertir la decreciente rentabilidad. Olsen reorganizó rápidamente Investigación y Desarrollo (I y D) y reforzó las instalaciones para investigación que estaban cerca de las oficinas centrales europeas de UC en Londres. Para vincular a estos científicos alimentarios que trabajaban en temas básicos con los técnicos que refinaban y probaban los productos en los mercados locales, Olsen creó un equipo técnico europeo (ETE) para cada grupo importante de productos. Cada ETE estaba compuesto de los técnicos locales más sólidos en desarrollo de productos, unidos en un equipo con
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los científicos centrales de Investigación y Desarrollo para suministrar una dirección general al desarrollo europeo de productos. Con el fin de facilitar la colaboración, Olsen estimuló las transferencias entre el equipo de Londres y las diferentes oficinas nacionales, y también fortaleció las relaciones con los laboratorios de I y D en Kalamazoo. En 2004, Olsen expandió este programa técnico a lo que él llamó la “iniciativa de europeización”, que apuntaba directamente a las estrategias de mercado de productos. Su primera prueba fue con la línea de jugos de fruta congelados de UC, que había languidecido durante años. Estaba convencido de que entre los distintos mercados había poca diferencia en los gustos por los jugos de fruta y de que había beneficios significativos en estandarizar tanto los productos como su mercadeo, promoción y publicidad, así que transfirió a un ejecutivo senior desde Alemania a las oficinas centrales europeas y le entregó la responsabilidad de estandarizar productos, desarrollar una estrategia coordinada en toda Europa y supervisar su implementación a través de las subsidiarias. El experimento fue un desastre. Los directores nacionales percibieron la iniciativa como un reto a su autonomía local, una opinión acentuada por la personalidad dominante del individuo al que llamaban el “Nazi de los Jugos de Frutas”. Mientras implementaban con renuencia sus directivas sobre posicionamiento y publicidad de los productos, también dieron un apoyo mínimo de las fuerzas de ventas locales que seguían estando bajo su control. No fue sorprendente que la categoría de jugos de frutas se estancara y que finalmente la responsabilidad sobre los jugos volviera a los diferentes países. En 2006, Olsen fue transferido a Kalamazoo, a un rol senior en mercadeo y Lora Brill, la ex directora nacional en el Reino Unido, se convirtió en la nueva vicepresidenta europea. En medio de las consecuencias de la recesión de 2008/2009, con continua presión sobre los márgenes, Brill necesitaba aprovechar los recursos de mercadeo, que constituían los mayores gastos controlables de los presupuestos de las subsidiarias. Finalmente ella también se convenció de que el enfoque europeo coordinado que había tenido éxito en desarrollo de productos podía ser adaptado para el mercadeo de estos. Fue en este contexto que empezó a seguir una idea a la que se refería como el concepto “euromarca”, y en 2010, una propuesta de la subsidiaria francesa para lanzar Healthy Berry Crunch ofreció la posibilidad de un primer caso de prueba.
El Proyecto Healthy Berry Crunch A fines de la década de los noventa, tanto en Estados Unidos como en Europa los miembros de la generación del “baby boom” que empezaban a envejecer, se interesaban cada vez más en alimentos naturales saludables. Esto creó un desafío para las empresas productoras de cereales, pues era típico que sus productos altamente procesados contuvieran demasiada azúcar. En respuesta, algunas pensaron que el agregado de fruta podría proporcionar un “aura de salud”. El principal problema técnico era que el contenido de humedad de la fruta hacía difícil mantener lo crujiente del cereal y su tiempo de vida en las estanterías. Pero se encontró una solución en el uso de frutas secadas en frío, que también conservaban su color y forma en una mezcla de cereales.
La oportunidad francesa En el año 2003 Kellogg´s presentó en el Reino Unido, Special K, con fresas secadas en frío, y en 2007, Cereal Partners lanzó Berry Burst Cheerios. Viendo un interés creciente por los alimentos saludables para el desayuno, el director nacional de Francia de UC, Jean-Luc Michel, pensó que en su mercado podía haber interés en un cereal basado en fruta orgánica. Aunque Special K con Fresas de Kellogg’s había sido lanzado en Francia en 2006, hasta ahora estaba solo en este nuevo segmento. HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Negocios Internacionales II course at UTH, from November 2016 to May 2017.
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En 2006, Michel empezó el desarrollo y pruebas iniciales del producto en Francia, involucrando después al ETE para el desarrollo de especificaciones detalladas. Él recomendó un cereal basado en arándanos orgánicos como una extensión de producto de Healthy Crunch, un cereal de UC ya posicionado en el segmento adulto preocupado de la salud, pero que no había experimentado crecimiento en los últimos años. Pensaba que el uso de arándanos, con sus bien conocidas cualidades antioxidantes, reforzaría el posicionamiento. Ciñéndose a la política de UC, tan pronto como el producto estuvo listo, Michel implementó una prueba de mercado a escala completa en Lyon (ver en Anexo 3 los resultados de la prueba de mercado). Los resultados fueron mixtos y algunos consumidores encontraron los arándanos demasiado ácidos. Con la tasa de “intención de volver a comprar” por debajo del objetivo mínimo de UC, que era de 60%, se desarrolló un producto alternativo basado en frambuesas, pero demostró tener una elaboración demasiado cara. De manera que se probó en grupos focalizados de seis ciudades de Francia el gusto de una versión más dulce del producto basado en arándanos. Aunque carecía de los datos de una prueba de mercado totalmente validada que requería la política de UC, Michel pensó que los datos de los grupos focalizados, que indicaban un 64% de intención de volver a comprar, eran muy prometedores. Él estaba listo para el lanzamiento: Es claramente una gran mejora con relación a los datos de nuestra prueba inicial de mercado. Pero este es un nuevo concepto de producto, de manera que cualquier prueba sólo suministra una indicación general. En una categoría de rápido crecimiento, como esta, necesitamos lanzar ahora, antes de que los competidores se nos adelanten... Hemos estado en desarrollo y pruebas durante más de un año. No podemos esperar tres meses más para montar otra prueba de mercado a escala completa. Además, mi presupuesto no soportará los US$2 millones que esto costaría.
El debate europeo Aun antes de que Michel se ocupara de conseguir la aprobación del lanzamiento, Brill estaba consciente de su intención y había estado explorando la idea de lanzar Healthe Berry Crunch en toda Europa para probar su naciente concepto de una euromarca. Su director de finanzas estimaba que la implementación europea coordinada de estrategias de mercado de producto podría dar como resultado una reducción de personal y otros ahorros que bajarían los costos de desarrollo y mercadeo de productos entre 10% y 15% a lo largo de tres años. Dado que en Europa estos costos superaban el 23% del costo de las ventas, los ahorros podían ser muy significativos. Después, Brill se reunió con Kurt Jaeger, su vicepresidente de división responsable del norte de Europa, la persona considerada por ella como quien más conocimientos tenía sobre estrategia para desayunos de cereales. Él estaba decididamente a favor de una salida coordinada en Europa: Nuestra estrategia de responder a las diferencias en los mercados locales estuvo bien para su tiempo, pero no lo está necesariamente para hoy. Los gustos de los consumidores están convergiendo, están desapareciendo los antiguos hábitos culturales, y las normativas de la UE para el etiquetado, publicidad y prácticas generales de mercadeo están erosionando las diferencias entre mercados... Yo he hecho que mis directores nacionales en Alemania y el Benelux lleven a cabo paneles de consumidores sobre Healthy Berry Crunch. Las muestras fueron pequeñas, pero resulta alentador que sus resultados sean similares a los hallazgos de los paneles franceses... Nuestro mayor riesgo es la competencia. La debacle del PodCafé muestra que están muy por delante de nosotros en la coordinación de una estrategia europea.
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La “debacle del PodCafé” a la que se refería Jaeger se había producido en 2003, después de la introducción en Alemania, por parte de UC, de sus innovadoras cápsulas de café PodCafé para una sola taza, para máquinas expreso caseras. Pero cuando la subsidiaria francesa decidió lanzar su versión en 2006, e Italia al año siguiente, el mercado para cápsulas de café estaba invadido de productos de imitadores, y el producto de United Cereal fue relegado a un tercer puesto en participación en esos dos mercados claves. Sin embargo, Jorge Sánchez, el vicepresidente de la División del Sur de Europa, de quien dependía Jean-Luc Michel, se mostró menos entusiasta acerca de la idea de la euromarca. Él dijo a Brill: Aunque Jean-Luc sólo ha estado durante 18 meses en su papel de director nacional, pienso que su entusiasmo es justamente la clase de iniciativa emprendedora que queremos de nuestros DN, pero un lanzamiento como este costará por lo menos US$20 millones en Francia, 10 veces más que mi nivel de aprobación y el doble que el tuyo. Francamente siento una preocupación real acerca de la capacidad de su presupuesto para sostenerlo... Incluso si Francia sigue adelante, mi DN italiano me dice que no cree poder obtener espacio en las estanterías para un cereal especial. Y nuestra esforzada subsidiaria española está todavía recuperándose de la recesión. No hay forma de que tengan presupuesto para un nuevo lanzamiento ahora. Brill también tuvo noticias de su antiguo jefe, Arne Olsen, quien le dijo que en Kalamazoo ya se sabía del lanzamiento francés propuesto. Olsen pensaba que ella debía saber de una conversación que había tenido recientemente con el vicepresidente ejecutivo de la compañía: Lou es un viejo tradicionalista que ha pasado toda su carrera aquí, en las oficinas centrales, y se ve a sí mismo como el guardián de los valores de la compañía. Me dijo durante el almuerzo que le preocupa el hecho de que Europa se esté apresurando en llevar a cabo este lanzamiento, dejando de lado la investigación sobre el producto, los consumidores y el mercado que ha asegurado los éxitos pasados de UC. La suya es una de las firmas que vas a necesitar para autorizar el lanzamiento, de manera que pensé que debías conocer su opinión.
El desafío organizacional Mientras escuchaba estas distintas opiniones, Brill también estaba consciente de que su decisión se basaría en consideraciones tanto organizacionales como estratégicas. Habiendo sido testigo de la desastrosa estrategia de años pasados para los jugos de fruta, estaba decidida a aprender las lecciones de su fracaso. En reuniones con su director de Recursos Humanos, ella empezó a desarrollar algunas propuestas organizacionales alternativas. Durante cierto tiempo, Brill había estado planeando expandir las responsabilidades de sus tres vicepresidentes regionales. Además de sus actuales roles de supervisión de subsidiarias por región, proponía dar a cada uno de ellos responsabilidad para la coordinación en toda Europa de varios productos. Por ejemplo, Kurt Jaeger, responsable de las subsidiarias de UC en Alemania, Austria, Suiza y el Benelux, también supervisaría la coordinación a través de los mercados (cross-market coordination) de la estrategia para los cereales, bocadillos y productos horneados. Por primera vez, la estructura introduciría una perspectiva europea a la estrategia de productos. Pero Brill estaba consciente de que no quería diluir la responsabilidad de los DN y describió como asesores los roles de los vicepresidentes respecto de los nuevos productos. Ella esperaba que el estatus, el puesto y la experiencia de estos ejecutivos senior asegurarían que su aporte sería cuidadosamente considerado (el Anexo 4 muestra la organización propuesta). HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEF CASES This document is authorized for use only in Leswin Valenzuela's Negocios Internacionales II course at UTH, from November 2016 to May 2017.
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Consciente de que estos cambios no serían suficientes para implementar su concepto de euromarca, Brill empezó a explorar la idea de crear equipos para ello, según el modelo de los equipos técnicos europeos que habían demostrado ser tan efectivos, los cuales estarían compuestos por los gerentes de marca de cada subsidiaria nacional que vendía el producto, representantes de los departamentos funcionales centrales de Europa, que incluían manufactura, Investigación y Desarrollo, compras y logística, y un representante de la oficina del vicepresidente de la división regional correspondiente. Estos equipos estarían presididos por el gerente de marca de un país designado como “país principal”, seleccionado con base en los recursos, la experiencia individual y en la marca de la subsidiaria y la sólida posición de esta en el mercado. Brill preveía que las estrategias europeas de marca fueran desarrolladas por los equipos de euromarca correspondientes, en lugar de que lo hiciera alguien en una oficina central europea. Esto significaba que estos equipos decidirían la formulación del producto, el posicionamiento en el mercado, el envase, la publicidad, el precio y las promociones. De acuerdo con su visión, los equipos también serían responsables de encontrar formas de reducir costos y aumentar la rentabilidad de la marca. Mientras probaba estas ideas con su director de Recursos Humanos y otras personas de la oficina de Londres, el vicepresidente europeo recibió algo de retroalimentación positiva, pero también oyó algunas críticas y preocupaciones. Algunas personas se preguntaban si los directores nacionales podrían seguir viendo esto como un reto a su autoridad local; a otros les preocupaba que la designación de roles de “país principal” pudiera concentrar el poder en una pocas subsidiarias grandes, como Alemania; y finalmente, había quienes cuestionaban la posibilidad de que equipos formados por una docena o más de miembros funcionaran con eficacia. Pero el principal rechazo que recibió Brill fue el de James Miller, vicepresidente de División responsable de los países del Reino Unido y Escandinavia. “Todo esto suena muy complejo para mí —le dijo—, si estamos hablando en serio acerca de competir como una compañía en Europa, olvidémonos de todos estos equipos y limitémonos a cambiarnos a una estructura europea de producto con alguien claramente a cargo”.
Tiempo de decidir En una fría mañana de marzo, Brill llegó a su oficina a las siete y empezó a revisar su correo electrónico. Al comienzo de la bandeja de entrada había un mensaje de Jean-Luc Michel a Jorge Sánchez con copia a Brill: “Jorge: Uno de mis representantes de ventas acaba de oír el rumor de que Cereal Partners está planificando el lanzamiento de Berry Burst Cheerios en Francia. Han pasado dos semanas desde que presenté la solicitud para lanzar Healthy Berry Crunch. ¿Podrías informarme para cuándo puedo esperar una decisión? Saludos, Jean-Luc. Brill asintió silenciosamente mientras revisaba su programa de citas para el día y vio que Kurt Jaegger había fijado una reunión-almuerzo con ella para el mediodía. Su ayudante había anotado en la entrada del calendario: “Re: Decisión sobre lanzamiento de euromarca”. Estaba claro que, muy razonablemente, los dos querrían respuestas ese día. ¿Debería autorizar el lanzamiento en Francia? ¿Debería Healthy Berry Crunch convertirse en la primera Euromarca de UC? Y si era así, ¿qué clase de organización necesitaba poner en funcionamiento para asegurar una implementación efectiva? Estas eran preguntas importantes, y las apuestas eran altas, tanto para UC como para su carrera. Pero Brill se dio cuenta de que contaba con toda la información. Había llegado el momento de tomar una decisión.
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Anexo 1. Resultados financieros seleccionados de United Cereal (en miles de dólares) 2007 Ventas Costo de las ventas Gastos generales y administrativos Depreciación y amortización Utilidad Operacional Gastos en intereses Otras utilidades Utilidades antes de impuestos Impuesto a la renta Utilidad neta Total Activos Deuda de largo plazo Patrimonio de los accionistas
2008
2009
8.993.204 4.226.806 2.787.893 362.500 1.616.005 44.120 19.653 1.679.778 410.232 1.269.546
9.069.242 4.271.613 2.856.811 375.000 1.565.818 45.667 22.500 1.633.985 415.450 1.218.535
9.254.329 4.445.671 2.868.842 370.173 1.569.643 46.271 18.508 1.634.422 420.000 1.214.422
6.313.000 1.021.300 1.722.900
6.215.890 998.100 1.786.200
6.300.000 1.050.000 1.751.400
Anexo 2. Gastos generales y administrativos de United Cereal por mercado (en miles de dólares) Ventas y gastos generales y administrativos en 2009
Ventas Gastos generales y administrativos Publicidad y otros gastos en mercadeo Desarrollo de productos Otros gastos generales y administrativos Subtotal de gastos generales y administrativos Gastos generales y adm. como porcentaje de las ventas
United Cereal
Europe
France
9.254.329
1.850.866
388.682
1.526.964 188.815 1.153.063 2.868.842 31,00%
378.687 54.701 216.263 649.651 35,19%
75.737 5.553 46.071 127.361 32.77%
Despachos en unidades de evaluación (000s) Participación %
(índice de volumen) Mes Septiembre Octubre Noviembre
Reales
Proyectadas
Real
Proyectada
4,6 4,0 3,1
1,9 2,5 4,0
1,5 1,3 1,0
0,6 0,8 1,3
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Anexo 3. Resultados del mercado de prueba y los paneles de consumidores Mercado de prueba en Lyon: septiembre-noviembre de 2009
Datos de actitud
Uso y reconocimiento
(Después de 3 meses, 126 respuestas: usuarios de muestra gratis y compra) Sabor: cereal 65/11b Sabor: fruta 49/19 Aspecto salud 37/4 Forma, consistencia 13/6
(Después de 3 meses, 188 respuestas) Consumió alguna vez Consumió en últimas 4 semanas Compró alguna veza Compró en las últimas 4 semanas Reconocimiento de la publicidad Reconocimiento de la marca
14 4 3 2 19 28
Intención de repetir la compra (Después de 3 meses: 126 respuestas de usuarios de compras gratuitas y muestras)
“Pienso volver a comprar el producto dentro de los próximos tres meses”
a
% 56/26/18c
Diferencia entre lo consumido y lo comprado debido a las muestras gratuitas.
Número de comentarios favorables/desfavorables no solicitados ni duplicados en entrevistas con usuarios (p.ej., entre 126 consumidores entrevistados, 65 comentaron favorablemente el sabor del cereal y 11 lo comentaron negativamente). b
c
Porcentaje de sí/no/ no sabe.
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Anexo 4. Organigrama Organización de United Cereal Europa Lora Brill Vicepresidenta Europea
Director de I y D
Director de Admin.. y Finanzas
Director de Manufactura
Gerente de Ingeniería
Director de Servicios de Marketing
Gerente de Ventas de Europa
James Miller VP de División Reino Unido y Escandinavia; Alimentos Congelados Jorge Sánchez, VP de División Europa del Sur; Bebidas, Jugos y Lácteos Kurt Jaeger, VP de División Europa del Norte; Cereales, Bocadillos y Productos Horneados
Directos de Logística y Compras
VPS operaciones nacionales directas y, según la nueva organización de Brill, responsables también de coordinar un grupo de productos en toda Europa
Organización de United Cereal por país Jean-Luc Michel, Director Nacional Francia
Gerente General de Bebidas, Jugos y Lácteos
Gerente de Ventas
Gerente de Marketing
Gerente General de Operaciones
Gerente de Desarrollo de Productos Gerente de Manufactura
Gerente de Marca
Manufactura
Gerente General Cereales, Bocadillos y Productos Horneados
Gerente General de Productos Congelados
Organizaciones similares a la de Gerente General de Bebidas, Jugos y Lácteos
Ingeniería Distribución/Logística Control de Calidad Administración de Operaciones
Gerente de Marca Gerente de Marca Gerente de Marca
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