The Lego Group: Publish or Protect? 1. ANTECEDENTES, PROBLEMA Y OBJETIVOS
Antecedentes o Grupo LEGO fue establecido por Ole Kirk Christiansen, un carpintero, en la localidad danesa de Billund en 1932. o Desde hacía varias décadas, los juguetes LEGO eran de madera, por lo que alrededor de 1949, la compañía fue la primera en trasladar los mismos a materiales plásticos. o En 1963, se comenzó a utilizar acrilonitrilo butadieno estireno (ABS), un plástico que tiene excelente resistencia al impacto y dureza. Fue en este punto que los ladrillos LEGO tomaron su forma moderna. o El LEGO "'System of Play" salió del nuevo sistema de acoplamiento. Los ladrillos modulares podrían ser combinados en un gran número de combinaciones: seis ladrillos de ocho estudios del mismo color se pudieron combinar en 915,103,765 maneras diferentes, y la buena resistencia mecánica de los acoplamientos significaba que los niños podrían construir objetos mucho más grandes, tales como casas, automóviles o aviones. El sistema de juego inicial ofreció 28 series y ocho vehículos, junto con los elementos complementarios para agregar toques de detalle. Todos los ladrillos poseían interfaz estándar y por lo tanto son intercambiables, por lo que los niños podrían combinar conjuntos y el diseño y la construcción de sus propias creaciones. o La Obra de construcción fue la actividad principal de juegos para niños, aunque la empresa pasó por un cambio de rol a mediados de la década de 1990. o Una crisis financiera en 2004 causó a la compañía centrarse de nuevo en sus raíces fundamentales de la construcción-play, ya que reconoció que la construcción de algo, ya sea un tren o un coche o una casa, era el producto. o Este re énfasis en el producto tradicional de ladrillo, significaba que no sólo era crucial para mantener la ventaja competitiva a través de diseños modulares inteligentes y presentaciones de productos, tales como la exitosa línea de LEGO. pero también a través de la innovación de fabricación para reducir los costos y mejorar el ciclo de veces mientras mantenía un estándar de alta calidad. o El crecimiento de volumen de Grupo LEGO y la gran variedad de elementos que se produjo, plantean retos de fabricación únicos, y de acuerdo con la mentalidad modular de la empresa, se había organizado en un sistema único.
o A través de los años, la compañía ha perfeccionado constantemente sus procesos y ha hecho mejoras incrementales, como la adición de color en el punto de utilización, o reducir o mejorar la reutilización de desechos de plástico. o Actualmente, Grupo LEGO es una de las fábricas de juguetes más grandes del mundo: Ocupa el tercer puesto en ventas como compañía de juguetes. Es la empresa de juguetes más rentable del mundo o Adicionalmente, la empresa tiene mucha presencia en el mercado, pues todos conocen los juguetes de ladrillo (legos). o La empresa posee fuerte crecimiento tanto como compañía y financieramente.
Problema actual
Acorde al caso, LEGO está enfrentando una serie de dilemas para tomar una decisión. El asunto radia que la empresa ha desarrollado mejoras e innovaciones tanto en sus productos como en sus procesos y a raíz de esto, las personas encargadas de presentar el proyecto al cuerpo de ejecutivos (Petersen y Poulsen), tenían que decidir dentro de tres opciones que habían planteado. La situación radica en que cada vez que la empresa desea patentar algo, LEGO lo guardaba como un secreto comercial, por lo que cada vez que ponían el registro para que nadie más pudiera patentar, este se dificultaba. Por otra parte, la empresa desea mantener su libertad para entrenar, pero los Gerentes están muy preocupados que la competencia le saque provecho a sus posibilidades de Desarrollo e Investigación o, en todo caso, obstaculizar completamente su libertad de operar. Se busca definir, mantener y proteger la propiedad intelectual de la empresa, mediante una estrategia apropiada. De forma general, las tres opciones que se plantearon y dentro de las cuales tenían que decidir, se presentan a continuación:
Opción 1: Mantener los inventos e innovaciones como secretos comerciales o Ventajas: Se evade la revelación pública de los inventos Se evade los gastos asociados Las patentes no se hacen necesarias Si no se revelan o hacen públicos los inventos, los competidores no los conocen ni los pueden utilizar o Desventajas: Se puede fugar información de la empresa (fuga de talentos) Se posee la desventaja de que se trabaja cerca de proveedores, y estos pueden dar información a la competencia No existe la propiedad intelectual Los competidores podrían patentizar procesos o inventos similares a los de LEGO, dejando a la empresa en desventaja para utilizar los diseños propios
Opción 2: Patentizar: o Ventajas: Excluye a otros de hacer, usar, vender, ofrecer en venta o importar una invención protegida Los procesos e inventos pueden estar protegidos hasta por 20 años Está la opción de otorgar licencias a otras empresas o Desventajas: De igual forma, los inventos o procesos deben ser publicados La legislación cambia en cada país Se incurre en costos de mantenimiento de la patente Los competidores pueden realizar pequeños ajustes a los inventos para evadir una infracción por copia o plagio del invento
Opción 3: Publicar los inventos: o Ventajas: Manera más barata de “patentizar” los inventos, debido a que se era de conocimiento público que los inventos los realizaría LEGO. Los competidores no pueden patentizar los diseños No costos asociados o Desventajas: Da cierta libertad de operación
Menos ventaja para realizar intercambios de información entre empresas No se obtendrían beneficios de los frutos del área de Desarrollo e Investigación, debido a que no podrían obtener cualquier posible ingreso de licencia para compensar los costes
Objetivos o Analizar la situación actual de la empresa, para tomar la decisión idónea que provea de resultados positivos a la empresa. o Estudiar a profundidad los pros y los contras de cada opción que posee la empresa, con respecto al área de Investigación y Desarrollo. o Establecer la mejor opción acerca del tema de Desarrollo e innovación
2. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
Análisis del mercado
Existe una asociación denominada “Council of Toy Industries”, quienes realizan encuestas anuales sobre las tendencias y cifras con respecto a la industria del juguete alrededor del mundo. De su estudio realizado en el año 2010 destaca lo siguiente: o Las ventas de juguetes para el año 2010 se estimaron en 83 mil millones de dólares, teniendo un crecimiento del 5% aproximadamente o El top 5 de los países que más consumen juguetes están: USA, Japón, China, UK y Francia. A continuación, se presentan algunas gráficas de este estudio: Gráfica 1: en esta gráfica se puede apreciar el crecimiento que ha obtenido el mercado del juguete a nivel mundial durante los
años 2007 al año 2010 .
Fuente: www.toyicti.org/PDFs/ ToyMarkets10 .pdf
Gráfica 2: en esta gráfica se puede apreciar el top de los países europeos y su consumo crecimient o para el año 2010.
Gráfica 3: en esta gráfica se aprecian los ingresos obtenidos en cada región por la venta de juguetes al año 2010.
Por otro lado, con respecto al desarrollo de mercado de LEGO, la compañía desarrolló una manera eficaz para ampliar el mercado a través de nuevas versiones del producto. Por ejemplo, el desarrollo de sets o los juegos de video,
le permite atender a sus clientes iniciales que a través del tiempo siempre han sido fieles a la marca y captar a clientes de un mercado de entretenimiento completamente diferente como el de video juegos. En cuanto al desarrollo de producto, es evidente que LEGO está en constante innovación por el cambio que atraviesa actualmente el mundo del entretenimiento y la forma como los niños juegan hoy en día. Para ello, LEGO a través de su historia pasó de producir simples piezas que estimulaban la creatividad a elaborar sets de una dificultad importante para un cliente más maduro. Por otra parte, la penetración de mercado ha sido un gran reto ara LEGO, ya que salir de su país de origen e ir implantando su estrategia y concepto en los diferentes países, tuvo que vencer las barrearas de entrada e incluso las cuestiones culturales del país objetivo.
Crecimiento de LEGO – Ventas
“En 2012, LEGO Group vio sus ingresos incrementados en un 25%, alcanzando los 3.144 millones de euros, casi el triple de la cifra de ventas de 2007. Se trata del quinto año consecutivo en el que LEGO Group registra un incremento interanual de sus ingresos superior al 15%. A continuación, se enumeran algunas de las cifras clave contenidas en el informe anual de LEGO Group de 2012, publicado en el día de hoy: El beneficio de explotación anual experimentó un incremento del 40%, pasando de 760 millones de euros en 2011 a 1.068 millones de euros en 2012.
El margen de explotación subió del 30% en 2011 al 34%. El beneficio neto anual registró una cifra de 754 millones de euros, frente a los 558 millones de euros de 2011. Los ingresos se vieron incrementados en un 25%, pasando de los 2.514 millones de euros en 2011 a los 3.144 millones de euros en 2012. En divisa local (es decir, excluyendo el impacto de los cambios de divisa), los ingresos registraron una subida interanual del 20%. El efectivo neto generado de las actividades de explotación ascendió a 834 millones de euros, frente a los 515 millones de euros de 2011. En 2012, el Grupo desembolsó 256 millones de euros correspondientes al impuesto de sociedades.”
Tomado de: http://aboutus.lego.com/es-ar/news-room/2013/february/annual-result-2012
Por otro lado, también se evidenció que en el año 2012, acorde a la página oficial de LEGO en internet, que la empresa obtuvo crecimiento de doble dígito en Estados Unidos, Asia y Europa Central y Oriental. Asimismo la compañía continuó sus inversiones alrededor del mundo, entre las cuales se pueden mencionar las siguientes:
En la República Checa: importante expansión de su actual fábrica. Hungría: edificación de una nueva Inauguración de una nueva oficina central asiática en Singapur. En Billund, se realizarán grandes inversiones en las áreas de moldeado e ingeniería.
Adicionalmente, es importante mencionar que las ventas de LEGO, durante el año 2013 se incrementaron un 10%, acorde a las noticias de CNN.
Análisis del ambiente (PESTEL):
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GRUPO LEGO Tipo de gobierno, leyes, política fiscal (impuestos), tratados comerciales, liberalización de la economía. Ganancias, pérdidas, inversión, competidores, fluctuación del mercado, costos, productividad, acceso a recursos, tipos de cambio, nivel de inflación, estructura organizativa, alianzas corporativas, crecimiento económico avanzado. Demografía, perfil de clientes, nivel de ingresos, nivel poblacional, medios de comunicación. Desarrollo tecnológico, inversión, capacidad de respuesta, cambios tecnológicos en procesos, industria de juguetes, proveedores, sistemas informáticos Leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía y reciclaje de residuos, regulaciones sobre uso de recursos y desechos. Impuestos, regulaciones, leyes de salud y seguridad laboral, la burocracia existente en el país, liberalización de la economía
Análisis de la industria
LEGO no aplica la estrategia de Liderazgo en Costos porque utiliza materiales para la producción de alta calidad, sin embargo, le permite vender a precios más altos por su diferenciación. Esta estrategia de diferenciación es fundamental porque de esto depende el éxito de la empresa, y es la razón del porque sus clientes optan por comprar el producto aun el precio sea alto. Radica en calidad principalmente. Su ventaja competitiva son productos innovadores, que promueven la creatividad y el juego divertido que sean de calidad.
Análisis de clientes o A través de la información que se tiene, se puede inferir que los productos de Grupo Lego van dirigidos exclusivamente al segmento de niños y pre juveniles, buscando el desarrollo de su creatividad. Sin embargo, con las licencias de series famosas como Star Wars, LEGO se enfoca en un público más maduro también. o La empresa utiliza el canal detallista para la distribución y comercialización de sus productos, debido a que llevan los mismos tanto a tiendas departamentales como especializadas. o Se puede indicar que los consumidores de estos productos lego, prefieren la mejor calidad, características innovadoras y alta duración para su uso.
Análisis de la competencia
Con base en el perfil de Grupo LEGO, se realizo el siguiente análisis de las CINCO FUERZAS DE PORTER: 1. Amenaza de productos sustitutos Dentro del mercado o segmento existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. En este caso, esta amenaza es baja, ya que Grupo Lego no tiene muchos competidores fabricantes de productos de su tipo, y los pocos que existen, tal como Megablock o juegos de video, ya poseen un mercado cerrado con amplias barreas de mercado, lo cual dificulta la entrada de nuevos competidores de productos sustitutos. 2. Poder de negociación de Proveedores Actualmente, las relaciones entre proveedores y LEGO son bastante adecuadas, ya que se adaptan a las tendencias y propuestas que tiene la marca, es decir, van alineadas a lo que no solo el mercado requiere, sino lo que LEGO propone como opción de lanzamiento. El nivel de comunicación
entre ambas partes es bastante fluida y objetiva en cuanto a definiciones claras de estrategia que tengan ambas partes. En este caso, se puede inferir que esta amenaza es baja, debido a que Grupo Lego a pesar de estar presente en el mercado de juguetes, se distingue de los demás a través de sus productos únicos. Por esto, sus proveedores son exactos y precisos, además que Grupo Lego es una gran compañía la cual la hace un cliente especial que sus proveedores no pueden perder. 3. Poder de negociación de los Clientes En el caso de Grupo Lego, los compradores tienen gran poder de negociación porque hay varios segmentos de mercado dentro de la industria de juguetes que les permite a los clientes tener varias opciones a escoger al momento de comprar. Por otra parte, el target de Lego era principalmente los niños que jugaban con juguetes y prestaban su imaginación al desarrollo de su creatividad. Esto se fue extendiendo con la extensión de su mercado y los requerimientos del mismo, Grupo LEGO mantiene alianzas con marcas privilegiadas como Lucas Arts, Disney, entre otros, reforzando el nuevo target que tienen como preferencia los coleccionistas de cintas famosas como Star Wars, Toy Story, etc. que están dirigidos a un público inclinado a los anos 90s y 80s, pero que lo toman como mercado objetivo porque son coleccionistas de estos últimos y tienen afinidad por LEGO. 4. Intensidad de los competidores Actualmente, hay varios competidores en la industria de juguetes, lo cual dificulta resaltar entre la competencia porque cada uno de estos debe ser creativo todo el tiempo con el fin de lanzar nuevas líneas de productos constantemente, motivando a los consumidores a comprar sus productos. La rivalidad entre LEGO y sus competidores actualmente se basa en la innovación y en las mejoras en los negocios como por ejemplo, las licencias, alianzas estratégicas, etc., todo esto, en pro de ampliar el mercado y acaparar más el entretenimiento global. Algunos competidores directos de Lego serian Mega Blocks, Hasbro, Mattel, Oxford Toys, entre otros. Es importante mencionar que actualmente Mattel compró a Mega Brands (Mega Blocks), quien es competidor directo de Lego en bloques de construcción.
5. Barreras de ingreso En este caso, la amenaza es alta, debido a que el mercado de juguetes es muy amplio y tiene diferentes segmentos a los que puede estar dirigidos (video juegos, uso de internet, etc.), haciendo que la entrada de nuevos competidores sea más fácil. Al mismo tiempo, el mercado de juguetes tiene una posición solida de los competidores y sus modelos de negocio son cambiantes, lo que a su vez, dificulta la idealización de los clientes.
Análisis de la empresa (firma):
Se realizo un análisis FODA, acorde al perfil actual de la empresa y algunas suposiciones con base a la industria y mercado local al que se dedica Grupo LEGO:
FORTALEZAS
Marca globalmente reconocida Innovación de sus productos y procesos Calidad de sus productos Licencias de importantes marcas atractivas para la industria de juguetes Conocimiento de su mercado objetivo Extensión de línea de productos (variedad) Funcionalidad de sus productos Participación en diversos mercados / países del mundo Correlación en sus diferentes líneas de negocio, el brick como base de cualquier modelo. Alto nivel de investigación y desarrollo constante.
DEBILIDADES
Diversificación de mercados (expansión agresiva) Precios altos comparados con la competencia No tener la capacidad de innovación Perdida de patentes Limitación sobre el control y adquisición sobre las licencias
AMENAZAS OPORTUNIDADES Cambios en la industria de juguetes Oportunidad de continuar con sus (juegos electrónicos, consolas de modelos basados en modelos con video juegos, uso de smartphones, licencia
internet, etc.) Pérdida de identidad de sus productos Presión de los precios Mercado en constante crecimiento Competencia (productos sustitutos a precios bajos) Falta de protección legal Crisis financiera mundial
Investigación de mercados Traslado de procesos de producción a mercados de bajo costo Habilidad de adaptación a las últimas tendencias del mercado Diseño, tecnología e innovación de sus productos. Alto nivel de idealización por parte de los niños.
3. FINANCIEROS Según análisis realizado, el costo de una patente es de:
Solicitud de Patentes a Nivel Nacional en Estados Unidos. $1800 USD más las tarifas del gobierno
Los costes aproximados hasta la concesión de la patente son los siguientes (2008) (para conocer las cifras exactas debe consultarse el apartado correspondiente): o o o o
Patente nacional en España sin Examen Previo 700 € Patente nacional en España con Examen Previo 1.200 € Europea (status 2006) 35.000 € PCT (Fase Internacional sin Examen preliminar) 2.610 €
Los costos sobre patentes nacionales incluyen un informe de estado de la técnica por un experto, el cual tiene un análisis de expediente. El costo incluye una solicitud de 11 estados e incluye gastos de procedimiento validación y de traducción y en los costos descritos no se incluye los pagos a Agentes de la propiedad industrial.
4. RECOMENDACIONES
Estrategia recomendada Tomando en cuenta que los costos por patente de invención son elevados y dependiendo del país aumentan progresivamente, lo cual repercute en el margen de utilidad de los productos de Lego. Adicionalmente, a pesar que se tiene una marca ya reconocida y nuestra estrategia es la diferenciación, si se logra una mezcla entre diferenciación y costos podemos obtener mejores utilidades y poder utilizar un mejor margen de ganancias en la INNOVACION. Por lo anterior, se recomienda que se utilice la estrategia PUBLICAR LOS INVENTOS, es decir, la Opción 3 descrita en la sección I de este análisis de caso.
o Ventajas: Manera más barata de “patentizar” los inventos, debido a que se era de conocimiento público que los inventos los realizaría LEGO. Los competidores no pueden patentizar los diseños No costos asociados o Desventajas: Da cierta libertad de operación Menos ventaja para realizar intercambios de información entre empresas No se obtendrían beneficios de los frutos del área de Desarrollo e Investigación, debido a que no podrían obtener cualquier posible ingreso de licencia para compensar los costes
