Marketing Industrial: Core Strategy
Roberto Mora Cortez, MSc. MBA ®
Facultad de Economía y Negocios Universidad de Chile Agosto 2014
Agenda 1. Con Concept ceptos os modern modernos os de Marketi Marketing ng Industr Industrial ial 2. Cas Casos os práctic prácticos os de Mark Marketin etingg Industr Industrial ial 3. Tips para el Gerent Gerentee de Marke Marketing ting Indust Industrial rial
® Centro de Marketing Industrial U.Chile, 2013.
¿Cuál es el propósito de un Negocio?
Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.
Propósito de un Negocio
¡Crear Clientes y Servirlos!
¡La rentabilidad es un requisito!
*Fuente: Theodore Levitt, Marketing and the Corporate Purpose.
Si actúa de la siguiente forma, no debe tener miedo: BENEVOLENCIA + COMPETENTE + CONVICCIÓN + PERSEVERANCIA + HONESTIDAD:
¡ÉXITO DE LARGO PLAZO!
Atención a la Siguiente Observación
• “Donde hay una empresa
de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.
Peter Drucker (1909-2005)
Sea Ud. un Ejecutivo Eficaz • Para que un ejecutivo tenga éxito no necesita ser carismático. • Lo que los volvía eficaces a todos, es que seguían las mismas ocho
prácticas:
• Preguntaban ¿Qué hay que hacer?
Preguntaban ¿Qué le conviene a la empresa? Desarrollaban planes de acción. Asumían la responsabilidad de sus decisiones. Asumían la responsabilidad de comunicar. Se centraban en oportunidades en vez de problemas. Conducían reuniones productivas. Pensaban y decían “nosotros” en vez de “yo”.
Permiten obtener el conocimiento que Necesitan Permiten convertir ese Conocimiento en Acción Eficaz Aseguraban que toda la Organización se sintiera Responsable
Formación de Ejecutivos B2B en AL
Fuente: Centro de Marketing Industrial, Universidad de Chile.
ESTRATEGIA B2B
Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno
Estrategia Corporativa Estrategia Competitiva Estrategia Comercial
Directorio – G.G
G.G – G.C
G.C – Unidades Funcionales
ADM/OPER/FINANZAS/Dº/RRHH/INNOVA
Mercado Híper-Dinámico
Cliente
MACROAMBIENTE (PESTA)
Cadena Industrial
R U I D O E S T R A T É G I C O
Estrategia Comercial B2B • Segmentación • Targetting • Posicionamiento
STP
• Marketing Mix B2B 6 P’s
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Desde la Estrategia Corporativa al Marketing Mix Industrial Moderno
INNOVACIÓN -Producto -Mercado -Proceso -Disruptiva -Inversa
Investigación e Inteligencia de Mercado B2B - Discovery Team - IRS (Bonding) - Fuerza de Ventas - Imagen y Posicionamiento
Características Representativas del Mix Industrial • • • • • •
Estrategia de Precios (Pricing) Estrategia Comunicacional Estrategia Distribución/Logística Estrategia de Desarrollo de Productos
4 P’s Clásicas
Diseño de la Estructura Comercial de la Compañía. Diseño del Relacionamiento B2B (IRS)
B2B
® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA © 2014
Evolución del Marketing Mix B2B Instead of Product
• Focus on
Instead of Place
• Focus on
Solution Access
Instead of • Focus on Value Price Instead of • Focus on Promotion Education
® Ettenson, Conrado & Knowles, 2013
Características Representativas de la Comercialización Industrial • Los clientes están concentrados (generalmente).
-
En Número total o representativo (80/20). Geográficamente.
• Cliente empresa es más informado (técnico y de mercado). • Proceso de Compra-Venta es largo y complejo. • Es un proceso de mercadeo más relacional (ojo con las actitudes y
la ética).
• Orientación de Largo Plazo. ® Roberto Mora Cortez, MSc. MBA 2014
Algunas Compañías B2B importantes en AL
Características de los Mercados B2B AL • + 40% PIB de economías emergentes es generado por empresas
industriales (B2B).
• Minería aporta aproximadamente un 20% del PIB en Chile. • El desarrollo de la economía Latinoamericana se alimenta
principalmente de negocios industriales.
• Los principales productos exportados son : Cobre, Oro, Plata, Zinc,
Fruta, Productos de Pescado, Papel y Pulpa, Madera, Productos Químicos y Vino.
Marketing Industrial Conceptos Equivalentes: • • • •
Marketing Business-to-Business (B2B). Comercialización de Empresa a Empresa. Business Marketing. Marketing de Organizaciones
Foco del Marketing B2B • La base de diferenciación del Marketing Business-to-Business (B2B)
respecto del Marketing Business-to-Consumer (B2C):
• Tipo de Cliente que se atiende (otra organización). • Cómo es usado el Producto (comprado para procesamiento,
reventa, apoyo, integración).
Fuente: Rangan & Isaacson (Harvard Business School, 1994)
¿Qué es Marketing Industrial? • Definición Clásica: “Es el Marketing de productos y servicios a empresas comerciales, Gobierno, y ONG’s” • Neo-Definición*: “Es una filosofía de empresa, es una forma de entender
el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones”. *Fuente: Jesús Fernández (2010), Marketing Industrial: El gran desconocido.
Historia del Marketing Industrial • Desde sus inicios en los años 50’, el desarrollo del Marketing Industrial ha
dependido de cómo se segmentan los mercados B2B.
– Años 50’ -60’: Características demográficas (ubicación geográfica). – Años 70’: Variables de comportamiento x datos de compra (flujos de
información: ingresos, frecuencia de compra, rentabilidad) – Años 80’ -90’: Basado en necesidades (Desempeño de nuestro producto/servicio Búsqueda de beneficios para el cliente). – Nuevo Milenio (00’ -10’): Job-Outcomes. (Define métricamente como evalúa el cliente los atributos de uso de mi oferta).
Importancia del Marketing Industrial
¿Por qué Uds. están estudiando Marketing Industrial?:
Importancia del Marketing Industrial
1. La necesidad de entender al cliente empresa. La mayoría de los graduados de escuelas de negocios trabajan y trabajarán en compañías B2B. 2. La magnitud del Marketing entre empresas: Las compras organizacionales se traducen en más del 50% de la actividad económica en países industrializados y en vías de desarrollo. 3. El Marketing Industrial es único. No estaríamos aquí si fuese lo mismo que el Marketing para consumidores. Fuente: Dwyer & Tanner (2007), Marketing Industrial.
Diferencias Marketing B2B v/s Marketing B2C 1. Relaciones Comprador-Vender: ¡La ventaja del Marketing Industrial es la capacidad de relacionarse una y otra vez con el mismo cliente! 2. Sustanciales diferencias en la Gestión del Marketing Mix: a. b. c. d. e.
El Producto/Servicio vive con el cliente. El Precio en Marketing B2C es básicamente: “Tómalo o Déjalo” Los Canales de Distribución tiende a ser más cortos. Mayor énfasis en la venta personal, con un estructura especializada. Estrategias Promocionales únicas (Ferias, pruebas técnicas, etc.), incluye un mayor énfasis en el uso Web*.
* Validado solamente en USA
Cultura Comercial de su Empresa
Cultura de Ventas (Miope) •
Su negocio tiene una cultura de ventas, si: • • • • •
La organización considera que los negocios se cierran principalmente debido al factor precio. Ud. conoce mejor a su competencia que a sus clientes. Los vaivenes de mercados determinan qué tan bien o mal, le va a su negocio. Ud. considera que sus productos son commodities y que la diferencia esta en el servicio y precio. La Fuerza de Ventas es la “voz del mercado” para su negocio. © Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Paradigma Industrial Antiguo
Producir
Vender
© Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Paradigma Industrial Moderno
Comprender
Producir
Vender
Un Gran Error •
El Marketing Industrial se ha preocupado más por el Comportamiento de Compra que del Comportamiento del Cliente.
Cultura de Marketing •
La oficina y el escaso tiempo con los clientes genera inseguridad en el diseño de estrategia.
•
Su organización ésta convencida que sus productos siempre se pueden mejorar a favor de los clientes.
•
La Fuerza de Ventas gana confianza técnica y no sólo confianza social por parte de los clientes.
•
Existe un Equipo de exploración multidisciplinario, en su organización, que sale periódicamente a terreno.
•
Su negocio mide (métricamente) el valor que se lleva el cliente. El precio está en función del valor.
TIP Nº 1
Un buen Gerente de Marketing Industrial reconoce la realidad cultural de su empresa y trabaja por alcanzar una cultura de marketing.
¡No existen los Productos Commodities, solo existen las Mentes Commodities! Arnoldo Hax, PhD. Sloan Managament School, MIT.
La Naturaleza de la Demanda Industrial
La Naturaleza de la Demanda Industrial En parte, la naturaleza de la Demanda en Mercados Industriales se debe a los tipos de productos vendidos, pues varía si se trata de materias primas, componentes, etc.
¿Por qué es importante entender la Demanda?
La Naturaleza de la Demanda Industrial Debido a que las decisiones sobre qué mercados atender, en qué empresas estar y dónde invertir recursos de la compañía, se basan muchas veces en las proyecciones de demanda.
Demanda Derivada La demanda de Productos/Servicios Industriales se deriva de la demanda de productos/servicios de sus clientes (la cual también puede ser derivada).
Veamos un ejemplo al final de la cadena:
Demanda Derivada
Demanda Primaria “La demanda de bienes de consumo determina la de los bienes industriales”.
A mayor demanda del bien de consumo mayor demanda del bien industrial que interviene en su producción, y viceversa.
Demanda Primaria Un Ejemplo usando el Caso anterior:
Demanda Conjunta La demanda conjunta se refiere a situaciones donde dos productos se usan al mismo tiempo y tienen demanda ligada: Ej:
Demanda Conjunta
Conceptos de Demanda Elasticidad de la demanda: es el porcentaje de cambio en las ventas relativo al porcentaje de cambio en el precio.
¿Demanda Inelástica? ¿Demanda Elástica?
INVESTIGACIÓN E INTELIGENCIA DE MERCADOS B2B
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B ¿Qué es la Investigación de Mercados? Es la actividad que relaciona a los clientes y al medio con la empresa a través de la información. Esta información se utiliza para identificar, definir y solucionar oportunidades y problemas de Marketing; generar, perfeccionar y evaluar las acciones de Marketing; monitorear el desempeño de Marketing; y mejorar la comprensión del proceso de Marketing.
® Malhotra, 2004.
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B
Datos
Información
¿Por qué no es lo mismo?
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B ¿Qué es la Inteligencia de Mercados? Es aquella disciplina propia de la gestión estratégica de las empresas que permite, mediante el flujo perm anente de información , conocer en forma más profunda el mercado (Negocio, Competencia y Cliente) y el desempeño de la empresa dentro de éste.
Clave: Interpretación y Comprensión de los flujos de Información.
Conceptos Clásicos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B • Entonces,
Datos
Información ¡No es suficiente!
•
El Proceso completo de Investigación e Inteligencia de Mercado nos debe ayudar a TOMAR MEJORES DECISIONES.
•
La información entonces es un facilitador del desempeño.
Conceptos Clásicos de Investigación de Mercados B2B • Proceso:
Reconocer y definir el Problema de Marketing
Definir el Problema de Investigación
Diseñar del Procedimiento Muestral
Obtener los datos
(Necesidades de Información)
Procesar los datos Especificar el Diseño de la Investigación y las Fuentes de Datos
Desarrollar el método de obtención de datos
Analizar los datos
Presentar los Resultados
Formas Clásicas de Investigación Mercados B2B • Métodos Cualitativos
- Focus Group - Entrevistas en Profundidad (Niveles de Estructuración) - Observación in-situ • Métodos Cuantitativos – Encuestas (presenciales, telefónicas, on-line, etc.)
• Métodos Mixtos (sensibilizar números)
Investigación e Inteligencia de Mercados B2B en AL
Características observadas: • • • • •
Depende de la Industria Muchos datos poca Información Uso reactivo Obligatoriedad (Ej.: ISO) Formatos en general no validados ni en contenido ni cuantitativamente
Investigación e Inteligencia de Mercados B2B en AL Formas más tradicionales: - Satisfacción - Imagen/Posicionamiento - Calidad de Servicio
Conceptos de Investigación e Inteligencia de Mercados B2B desarrollados por el CMI U.Chile 1. Discovery Team (Claudio Saavedra) Nuevos y Mejores Productos Técnicos 2. Imagen/Posicionamiento (Juan Pablo Muñoz) Patrimonio de Marca y Competitividad Relativa 3. Relacionamiento/Bonding (Roberto Mora & Claudio Saavedra) Vinculación LP Clientes Directos 4. Fuerza de Ventas (Roberto Mora & Claudio Saavedra) Efectividad Ejecutivos de Ventas
¿Para que sirven las Encuestas?
Utilidad de las Encuestas
1. Medir (en forma objetiva) 2. Describir (menos relevante) 3. Explorar en busca de Insights (menos efectiva)
¿Cómo se desarrolla una Encuesta en forma seria y adecuada?
Etapas de Construcción Adecuada de una Encuesta 1. Validación de Contenido [Cuali] 2. Unidimensional de constructos (Dimensiones) [Cuanti] 3. Confiabilidad de constructos (Dimensiones) [Cuanti]
Validación de Contenido
¿Quién nos puede ayudar a levantar información?
Validación de Contenido
• Clientes • Expertos • Literatura
Validación de Contenido
•
•
Fase Cualitativa – Exploratoria (Foco en el concepto) Forma sugerida: Entrevistas en profundidad - Análisis de Situaciones - Descripción de Situaciones - Incidentes críticos
Validación de Contenido
¿Qué se necesita? Experiencia y Talento
Definición de la Muestra
¿Cuál es el n óptimo? ¿Cuál es el n mínimo?
Unidimensionalidad de Constructos
1. Todas las variables compongan (definan) a un mismo concepto (Dimensión u objetivo).
¿Cómo hacerlo en la práctica? Mediante un software, Ej.:
Unidimensionalidad de Constructos
1. Antes de empezar, debemos validar cuantitativamente que la muestra esta preparada para realizar el análisis. ¿Cómo? Utilizando una medida de ajuste muestral, Ej: KMO
Unidimensionalidad de Constructos
1. La varianza acumulada (%) debe explicar un piso higiénico de la varianza total. 2. Las cargas factoriales de las variables en la matriz de componentes rotados deben tener una fuerza higiénica con su constructo mayor.
Confiabilidad de Constructos 1. Capacidad Test-Re Test de la métrica.
¿Cómo? Utilizando una medida de Confiabilidad, Ej: Alpha de Cronbach Los Alpha’s de Cronbach deben tener un factor mínimo en cada constructo.
Unidimensionalidad y Confiabilidad
¿Qué se necesita? Paciencia y Conocimiento Estadístico
TIP Nº 2
Un buen Gerente de Marketing Industrial se responsabiliza por generar y procesar información confiable y certera con equipos de exploración en terreno y mediciones de comportamiento.
Fases de la Cadena de Producción
First Stage •Raw
Materials extraction
Second Stage •Material
Processing
Third Stage •Manufacturing
of parts and subassembly
Fourth Stage •Final
assembly
Fifth Stage •Distribution • After
market
Consumption •Wholesale
and retail to household consumers
Fuente: Ames & Hlavacek, 1984. Managerial Marketing for Industrial Firms.
Study Customer Value Chains • Customer value chains are misunderstood and misused
by many industrial or business to business companies when analyzing market segments, determining who to study, and thinking about improving customer value.
Definition of a customer value chain: “A segment specific group of downstream and upstream
customers who manufacture, co-supply, distribute, sell or purchase a product or service that makes its way to the people who ultimately use the product or service and execute the job the product is intended to perform.”
© James Hlavacek, PhD., 2010
Customer Value Chain Analysis The customer value stages or “food chain” needed to reach the end-user must be outlined in a schematic for each defined market segment. • A customer value chain schematic helps to identify end users, specifiers, immediate customers, customers’ customers, buying influences, needs and trends. • Customer value chain research helps analyze market segments understand the industry structure, plan a program of technical customer interviews, and develop a strategy and business case. •
© James Hlavacek, PhD., 2010
Customer Value Chain Analysis • Value added chains occur in various lengths.
The more basic or close to raw materials you are, usually the chain is longer. ( Examples; mining ore or copper) • The closer you are to the final end-user, the shorter the chain (Example; Deere tractors and hydraulic quick couplers) • Safety and regulatory agencies, distributors, fabricators, integrators and other parties can lengthen the chain. •
© James Hlavacek, PhD., 2010
Cadena Industrial Genérica
Cadena Industrial Peruana • Ejemplo:
Modificado de Claudio Saavedra, PhD., 2011.
Cadena Industrial
¡Su Uso es Estratégico! ¡Dibújelas con la alta gerencia de la empresa, analícelas y compréndalas!
TIP Nº 3
Un buen Gerente de Marketing conoce y entiende las cadenas industriales donde participan sus productos y servicios
Unidad de Toma de Decisiones (DMU) B2B
¿Quién hace realmente la compra?
Decision Making Unit (DMU): • Iniciadores: Reconocen la necesidad. • Gate Keepers: Ejercen el rol de dejar entrar o salir • • • • •
información. Influenciadores: Conducen la decisión, al entregar información y/o definir especificaciones. Usuarios: Quienes utilizan el producto y/o servicio. Decisor Final: Toma la decisión de adquirir el bien. Autorizador: Antes que la decisión se traduzca en acción, hay personas con el poder de autorizarla y/o rechazarla. Compradores: Ejecutan la compra.
Decision Making Unit (DMU): En una organización B2B moderna, los roles más relevantes son: • Influenciadores. • Decisor Final.
Decision Making Unit (DMU): Ej: Adquisición de equipo nuevo para Soldar
TIP Nº 4
Un buen Gerente de Marketing Industrial tiene codificada la unidad de toma de decisiones (DMU) de todo su mercado (cliente y potencial).
Canales de Marketing B2B
Canal de Marketing: Conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usuario de negocios.
Importancia: 1. Las decisiones de canal afectan directamente a cualquier otra decisión de marketing Ej.: Fijación de precios, comunicaciones de marketing
2. Un sólido sistema de distribución puede ser una ventaja competitiva. 3. Las decisiones de canal implican compromisos a largo plazo con otras empresas.
En definitiva un canal robusto*:
Es un activo competitivo….que no es fácil replicar ….por lo
tanto una ventaja competitiva.
*Fuente : Marketing Channels: Stern, et al. 2006
Influencia de un intermediario
© Roberto Mora C. MSc MBA. 2014
Longitud del Canal • El número de niveles de intermediarios indica la longitud • Canales directos e indirectos (Kotler, 2008)
© Roberto Mora C. MSc MBA. 2014
Ej: Distribución Multicanal (Barras para Hormigón)
Fuerza de Ventas
Fuerza de Ventas
Segmento 1 de Negocios
Mandante
Segmento 2 de Negocios
Mandante
Distribuidores Retail
Segmento 3 de Negocios
Mandante
Distribuidores Especializados
Segmento 4 de Negocios
Mandante
El Canal de Marketing es Dinámico • Miembros del canal cambian en el tiempo. • Sin embargo los flujos realizados se mantienen. • Por lo tanto al eliminar un miembro del canal se debe
considerar el costo de reemplazar este desempeño.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Framework: Articulación del Canal • Análisis de diseño e Implementación del canal • Para crear rutas a mercado efectivas y eficientes • Obtener coordinación del canal • Estado en el cual los miembros del canal actúan para
llegar a las metas del canal, en lugar de sus metas individuales.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
Flujos del Canal: Actividades y procesos que se comprometen a realizar los miembros del canal de marketing. Su labor genera SO’s para los clientes finales.
© Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
“La identificación de qué flujos de canal
son realizados en el canal de marketing, niveles ayudan en por quién , y en qué niveles la Administración del Canal”.
Miembros específicos del canal se especializan en uno o más flujos y pueden no participar en los demás flujos. Se puede remover un miembro particular del canal, pero el flujo del canal NO NO puede puede ser eliminado. Los flujos no sólo contribuyen a la generación de beneficios. También tienen asociados ciertos costos costos..
Flujos del Canal .
R E C U D O R P
Physical Possesion
Physical Possesion
Physical Possesion
Ownersship
Ownersship
Ownersship
Promotion Negotiation Financing Risking Ordering Payment
S R E L A S E L O H W
Promotion Negotiation Financing Risking
S R E L I A T E R
Promotion Negotiation Financing Risking
Ordering
Ordering
Payment
Payment
L A I R D T L S O U H D E N S I R U E O H M U D S N N A O C
Commercial Channel Subsystem
Marketing Channels, Channels, Stern et al., 2006
Costos Asociados a los Flujos del Canal Flujos Genéricos
Costo
Posesión física
Almacenaje y reparto
Propiedad
Inventarios
Promoción
Ventas personales, publicidad, etc.
Negociación
Tiempo y legales
Financiamiento
Crédito, condiciones de venta, etc.
Riesgo
Garantías, servicio post-venta, etc.
Órdenes o pedidos
Tratamiento de ordenes de compra
Pago
Cobranza, Deudas incobrables © Roberto Mora C. MSc. MBA 2014
TIP Nº 3
Un buen Gerente de Marketing entiende que aporta cada nodo o eslabón del canal de marketing o cadena industrial.
IMPROVED JOB OUTCOMES APPROACH TO BETTER NEW PRODUCTS
© Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Improved Job Outcomes Approach Topics:
1. Defining the Improved Job Outcomes Approach 2. Get beyond the voice of the customer or VOC 3. Learn about customer needs across the value chain 4. Learn and map the customers’ job site steps 5. Observe users at work throughout the value chain © James Hlavacek, PhD., 2010
Improved Job Outcomes Approach 6. Ask and probe with the right “why” and “what if” questions 7. Discover and verify important unmet needs 8. Prioritizing important unmet needs 9. Win/win value propositions tie it all together 10.Intimate Industrial Customer Visits
© James Hlavacek, PhD., 2010
Defining The Improved Job Outcomes Approach The late, Ted Levitt stated in a classic article in 1960, titled, “Marketing Myopia” in the Harvard Business Review : “Customers don’t want a quarter-inch drill, they want a quarter-inch hole.” Message: Ted Levitt fue un avanzado a su época - es la tarea la que debe ser hecha, no el punto de vista limitado a la referencia del cliente o producto de como desempeñar el trabajo mejor.
Defining The Improved Job Outcomes Approach At the launch of the Model T, Henry Ford said:
“If I had asked the
customer, he would have asked for a faster horse.” © James Hlavacek, PhD., 2010
Defining The Improved Job Outcomes Approach How did Thomas Edison Innovate? “Edison always immersed himself in the customers environments - - he literally went to their factories, offices and home locations to analyze the jobs they were trying to get done and saw how people in these different settings struggled.” *
*Source:
The Thomas Alva Edison Library, Rutgers University, New Brunswick, New Jersey
Defining the Improved Job Outcome Approach Steve Jobs, Co-Founder of Apple, Inc., said:
“A lot of times people don’t know what they
want until you show it to them!”
Defining the Improved Job Outcomes Approach
“The present and future state
job outcomes, not the current product, should be the unit of analysis.”
Clayton M. Christensen
Author of “The Innovators Dilemma” And “The Innovators Solution”, pp. 75 © James Hlavacek, PhD., 2010
Defining the Improved Job Outcomes Approach • Innovative suppliers should focus on the stated and especially unstated *job needs. • Improving job outcomes requires a new mind-set and language that includes “minimizing,” “eliminating,” “preventing” and “increasing” the job
outcomes of users.
*Lo que se necesita hacer.
The Language of Improved Job Outcomes
The new vocabulary must include: – Eliminate – Prevent – Reduce – Improve – Increase Note: All these terms improve the customer’s productivity by making or saving them money.
Summary: The Improved Job Outcomes Approach • Una metodología que observa y aprende de cómo end-users, the customers’ customers y OEMs desempeñan
tareas en sus lugares de trabajo. • Requiere equipos de personas para salir a terreno, plantas, oficinas, y laboratorios para ver como los usuarios hacen su trabajo, y ver o experimentar sus problemas y dolores. • El objetivo es mejorar los resulatdos de las tareas del cliente del cliente y usuario final, e incluye ciclos de vidas más cortos o menores costos, mejoras en la productividad y mayor desempeño. © James Hlavacek, PhD., 2010
Get Beyond The Voice of the Customer (VOC)
• Rather than accepting all customer statements and specifications as a “given”, progressive industrial suppliers go beyond the VOC, to customer’s customers and end-users. • Most companies do not realize that unstated, unarticulated or
unimagined needs can be found in the daily routine of workers, even when the technology already exists on the shelf. • Most companies do not realize that work habits cause users to create workarounds and accept pain and problems that can become the source of your next new product. • Most companies do not observe and learn from present or potential customers using their products and competitive solutions in their workplaces. © James Hlavacek, PhD., 2010
Overview of VOC Versus Improved Job Outcomes Traditional VOC Approach
1.The customer can describe all of their job needs 2. Idea-first approach is flawed because many customer ideas don’t
improve their workplace outcomes
Improved Industrial Job Outcomes
1. Customer’s can’t describe many of their important job needs 2. Job-needs first approach observes and verifies poor job outcomes in the users workplaces before designing
3.The voice of the customer (VOC) assumes that OEMs can describe important unmet needs of downstream end-users
3.Mandate that all users in the value chain must be studied to identify under served job outcomes and that you can’t rely on the OEMs to speak for customer’s customers or end -users
4.Results in mostly me-too, incremental and indifferent new product features with success rates of 25% or less
4.Results in more next generation and breakthrough industrial products with success rates often in excess of 70%
Two Different Approaches to Innovation Traditional Ideas First Approach
New Job Needs First Approach
1. Brainstorm and generate as many ideas 1. First go to customers’ or users’ as possible with and without customers workplaces to intimately study and and then test them learn about their important stated and unstated job needs 2. Trail and error idea evaluation of a 2. Find the root cause(s) of job pain and large number of ideas is high cost and job inefficiencies from a systematic analysis of customers’ workplace needs high risk and a undisciplined process in a job map 3. Tools: voice of the customer (VOC), 3. Tools: Customer immersion, lead users, focus groups, customer visits, surveys, primary and secondary job functions paired comparisons and conjoint and areas for improvement on a job analysis map 4. Customers can make the connection 4. Customer cannot make the connection between ideas and technical solutions between a job need and the technological solution 5. Companies struggle to achieve new 5. New product success rates in excess of product success rates greater than 25% 50-70% are common
Improved Job Outcomes Approach Intuit and H-P Mandate the Job Outcomes Process: 1. Intuit, the maker of small business and personal finance software (Quicken, Turbo-Tax) had software engineers go into the field to observe hassles of veterinarians doing bookkeeping, billing and tax paying - - after designing prototypes, the same software engineers observed their employees using prototypes in veterinarians' offices. 2. Before designing, product development engineers from Hewlett Packard’s Medical Equipment Group spend a lot of time in the operating room and in intensive care recovery areas observing surgeons, anesthesiologists, and operating room and ICU nurses at work. By watching physicians and nurses in their workplace, astute design engineers identify problems (and often proprietary solutions) that users would never have thought to ask for. © James Hlavacek, PhD., 2010
Learn About Needs Across the Value Chain Interactive, Intimate and On-Going Customer Field Studies
YOU MUST: DO NOT:
• Observe, identify and verify stated and
especially unstated unmet needs from many users in the Customer Value Chain
• Observe end-users, customer’s
customers and OEMs in their workplace for improved job outcomes
• Use mail, *phone and email surveys? • Employ focus groups
*Excepto para métricas de control de modelos confirmatorios
Short Customer Value Added Chain: Parker Hannifin Hydraulic Quick Connectors Agricultural Market Segment
Quick Coupler Manufacturer (Parker Hannifin)
1. Immediate Customer AG Equipment OEMs
Deere, Kubota, New Holland, J.I. Case
2. Customer's Customer AG Dealers – Maintenance/ Service & Industrial Supply Distributors
3. End-Use Farmers (some may order replacement couplings on the Internet)
Determine Unmet User or Job Needs in 1-3, but start at #3 – End-Users
(Never let one party speak for another party in the chain) Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED.
Long Customer Value Added Chain: Stryker Medical Implants Body Implant Supplier Stryker Medical
1. Immediate Customer Orthopedic Surgeons
2. Customer's Customer FDA Compliance & Safety Authorities
3. Hospital Administrators
Costs and Quality of Care
4. Third Party Payers Medicare & Insurance Companies
5. Patient or End-User Elective or Emergency Surgery
6. Physical Therapist Hospital Employee or Outside Service
Determine Unmet User or Job Needs in 1-6, but start at 5, 6 and then 1 before visiting all parties in the chain (Never let one party speak for another party in the chain)
Copyright 2010 by Market Driven Management and The Corporate Development Institute, Inc. ALL RIGHTS RESERVED.
Medium Length Customer Value Added Chain: BASF Polymers Where is customer value being provided? – In Stage 4
Polymer Supplier BASF Polymer Our Manufacturer
1. Immediate Customers
Ink Manufacturers Sun, Flint, Toyo Mostly processing needs
2. Customer's Customer Commercial Printers Mostly performance needs
3. Customers' Customers' Customers Packaging Companies MeadWestvaco, Bemis, Printpack
4. Retailers Fast Food Companies
McDonalds, Wendy's (Our End-User)
With in-depth studies and on-going technical-to-technical dialogues identify and verify needed important Job Outcomes needs at each stage
Spec’s and approvals are done at #4,
the end-user for the water borne polymer from BASF Never let one party speak for another party in the chain
5.
Households or Final Users/Retail Consumers
CustomerValue Chain for LCD Optical Films Applications = Notebooks, Monitors and Flat Panel TVs
1.
2.
3.
4.
OEM BUILDERS
RESIN SOLUTIONS
FILMS
POLARIZERS
PANELS
Diacel – CTA
Fuji
Nitto Denko
Samsung
Eastman – CTA, CAP
Konica
LG Chemical
LG Display
Acetati / Push - CTA
Hyosung
Optimax
Sharp
Zeon - COP
TacBright/LOFO
Sumitomo
AUO
JSR – COP
IPI
Sanritz
CMO
Nippon Zeon
Others
Others
Top 5 > 95%
Top 5 > 85%
Top 5 > 75%
Top 5 > 95%
5. RETAILERS
6. END-USER GROUPS
Samsung SONY LG Elect. Sharp Panasonic
Top 5 > 60%
TIP Nº 5
Un buen Gerente de Marketing Industrial conoce las necesidades del usuario final y homologa el lenguaje con el resto de la cadena y ésta se vuelve más técnica y progresiva.
Working With Your Downstream Customers’ Customer Market Segment = Workwear/Rental Uniforms
(1) Textile Chemical Supplier In-licensed a proprietary aerospace technology that increases the durable wear-life of uniforms by 30% and thus decreases the garment replacement rate by 25%. • May also increase appearance in color retention and reduce fraying. • Downstream end-use testing methods had to be known. •
(2) Immediate Customers • Textile Mills • Fabric Finishers
(3) Customers’ Customer
(Workwear Rental Market)
* Cintas Workwear Rental
(Mostly in Asia)
Technical Pull-Through Between 1 & 3 •
Customer’s
Customer Common Testing Methods
(4) People wearing uniforms are the final end-user
1. 2. 3. 4. 5.
Market Segments (by vocation and kind of soil): – Automotive-Manufacturing and Repair – Flame Resistant – Meat Processing/Hospitals – Clean Room/Labs Five Job Outcomes, Goals and testing methods: Increase Comfort Reduce Shrinkage Control Improve Durability-Strength/WearLife Improve Appearance Fraying and Color Retention More Safety-Fire Resistance
* Denotes our lead end-user
Common Objections to Downstream Value Chain Studies Why the immediate customer and/or your salespeople often do not like you to go downstream to learn: 1. Think you’ll go around or eliminate them (especially paranoid distributors) 2. Don’t want us to confuse “their” downstream customers 3. Don’t see downstream users as a shared customer 4. People don’t understand the co-destiny and need to collaborate downstream and upstream 5. The company is more internally or product focused 6. May reduce the ability of the immediate customer to influence your pricing © James Hlavacek, PhD., 2010
Common Objections to Downstream Value Chain Studies Continued: 7. No history of working closely with downstream customers or upstream suppliers 8. Don’t see the value of downstream and/or upstream collaboration 9. Have had bad value chain collaboration experiences 10. Requires more time, work and need to leave comfort zones 11. Might show what they don’t know about customers’ customers and end-users 12. Don’t have proactive downstream relationships; only reactive when there is a downstream problem that usually your technical, not sales people, address © James Hlavacek, PhD., 2010
Common Objections to Downstream Value Chain Studies Continued: 13. Don’t know who to contact downstream 14. Don’t know how to develop a superior value proposition for someone else’s downstream customer 15. Your sales people see the immediate customer as “their customer”
and their personal relationship
16. The company is a sales “push” company and not a strategic marketer doing missionary “pull through” work
17. Downstream activities may take some pressure off unit price buying and upset immediate customer’s procurement people
18. Your technical and application people are often more comfortable than your sales people are when working with downstream endusers - why?
Researching Downstream Value Chain Needs Guidelines: 1.
2. 3. 4. 5. 6.
If you wait for the immediate customers request (including distributors,) you may be too late and may be forced to ‘match’ the competitors solution and then asked to provide a lower “me-too” price. Learn what the immediate customer’s relationship is with the customer’s customers, end-users or “their” customer. Find out why the immediate customer may not want you to visit with the customer’s customers and/or end-users, but don’t surprise them by just going. Make it clear to immediate customers and your salespeople that you need to identify longer term needs and not second guess the customer’s customers or end-users needed improved job outcomes. Stress to the immediate customer and your salespeople that learning about the downstream user groups’ current and future job outcome needs is important. Maybe have the actual or small scale machines that duplicate the end-user customer’s customer process or maybe rent machine time.
Discussion Guides “Juzga
a un hombre por sus preguntas, en vez que por sus respuestas” Voltaire Author and Philosopher
© James Hlavacek, PhD., 2010
Discussion Guides Overall purposes: • To avoid having a meeting that is a waste of time for both parties. • To have the agenda topics relate to the
research objectives or scope.
• To have consistency between each interview
and companies visited - - especially for global approaches.
• Have the core and extended team develop the
questions!
© James Hlavacek, PhD., 2010
Limitations of Traditional Questionnaires • Generally, a discussion guide should not
be more than 2-4 pages of open-ended questions.
• Technical people are often uncomfortable
with open-end or conversation type general topics.
• People with technical backgrounds tend to
be more comfortable with precise and too many closed-ended questions in discovery interviews. © James Hlavacek, PhD., 2010
Concept of “Funnel Down” Questions & Probing Start with more general and easy to answer questions for designers, operators and end-users Probe for Pain
More specific open-ended questions about problems, causes and effects Probe
Probe for Pain
Probe
1. Observations & Questions
2. More Technical Questions
from Users/Operators (End-Users)
From Design/Technical People (OEMs)
Probe
Probe
Ask For Ideal Solutions
Probing Skills If you just ask, you’ll learn about this.
You need to probe to learn about this!
Funnel Down Discovery Questions for OEMs and End-Users 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
¿Cómo funciona su sistema actual con un diagrama de flujo esquemático? Cuéntenos que funciona bien en su sistema actual. Cuéntenos que problemas tiene con su sistema actual. ¿Qué problema son más importantes de solucionar, y por qué? Please rank. Qué soluciones han sido ideadas para cada problema? ¿Cuánto tiempo está envuelto en cada problema? ¿Cuánto cuesta cada problema para su operación? ¿Cuál es el nivel de uso aproximado del sistema actual (en un año)? ¿Qué otras limitaciones observa de su sistema actual? ¿Cuánto tiempo está involucrado en cada una de estas limitaciones? ¿Cuánto costo está involucrado en cada una de estas limitaciones? En el futuro, que cambios puede anticipar que se harán a su sistema? ¿Puede describir cualquier futura legislación o regulación que está enfrentando? 14. Sin restricciones, describa que observa como sistema o resultado ideal
Checklist of Probing or Trigger Questions
(Use with “Funnel Down” Discovery Questions Supporting Framework) Capacity Increases Improved Quality Reduced Material Costs
Reduced Labor and/or Material Costs Safety Needs
• • • • • • • • • • • • • • • • •
How much less downtime? How much faster will lines runs or throughput occur? Changeover time is reduced between different product runs? How can waste or recycle stream can be reduced? How can we make our final product more uniform to specs? How can we reduce the customer’s defects?
How could a raw material or part be eliminated? What less expensive raw material or part could be substituted? How the solution could be more robust? How could a process step or function be eliminated? What process steps or functions could be combined? What functions could be outsourced or simplified? How could your total cost be reduced? How could less energy be consumed? How could packaging or shipping costs be reduced? Any health hazards or environmental regulations? Any ergonomic problems or data from safety records?
Why Job Site Studies are Vital? “Most of what
industrial users do and want is not accessible – except through direct observation and interviews where they work.” Jonathan Sadler Product Development Engineer Bobcat Company
Why Job Site Studies are Vital? “Observing
and questioning tile installers at job sites revealed where better solutions were needed.” Chemist BASF Admixture Systems Cement Additives
© James Hlavacek, PhD., 2010
What Traditional Market Research Doesn’t Usually Reveal 1. The specific job functions or steps customers’ perform to do
a job 2. What workarounds customers face 3. The negative experiences they are having with their current solutions.
Purpose of a Job Site Study Observe Users, Ask Questions and Learn:
What jobs or functions must be performed? Where are the problems and pain in doing each step of the job? What future job outcomes are desired?
What would an “ideal” future state outcome look like?
Two Types of Job Site Studies 1. Unstructured Observations (Discovery): – Very open ended “hanging-out” visits – Day-in-the –life of a user studies – Often public settings – Each takes many hours/usually many days – Done to identify improved job outcomes 2. Structured Observations (Preference): – Done after unstructured visits as a follow-up session – More private settings with specific questions – May involve discussions about competitive products, alternative approaches and specific new designs – May involve prototypes and field trials – May involve users rating and prioritizing each improved job outcome
Why Many Job Site Studies are Poorly Done 1. Poor planning by the interview team. 2. Unclear objectives or scope often turn a site
interview into tourism.
3. The people lack interviewing skills. 4. The people lack application knowledge. 5. The wrong interviewers attend. 6. The wrong people are interviewed. 7. Inexperienced site tour guide. 8. They ask the wrong questions. © James Hlavacek, PhD., 2010
Who Should Go On the Job Site Study? • The technical people responsible for designing
new products must have face-to-face dialog with present and potential users. • In addition, the marketing, commercial or business development people should attend and help develop a win/win value proposition and business case.
Who You Should Meet With at Each Job Site? Interviewers must first understand the value chain in each segment —start with progressive customer’s customers, end-users, then visit OEMs. • Interviewers must be alert and keep their eyes and ears open during the entire visit from the customers receiving process through their after sale service needs. • Always meet with multiple informants at each location – the more experienced users are usually better. •
© James Hlavacek, PhD., 2010
Who You Should Meet With at Each Job Site?
• Senior craftsmen and technicians who work in testing
labs and with the actual production should be interviewed about problems, concerns, and areas for improvement. • Senior shift leaders, first line supervision, quality control people, lab technicians, customer service and maintenance people are great sources of information. • Ask everyone about downtime, waste, accidents/safety, slow cycle time, product quality, and why these occur - - think in terms of Root Cause Analysis (RCA)
Develop a Work Flow Diagram and Questions Sequential Primary Jobs to be done: Cutting down a large tree 1. Plan the Cuts • In a big tree,
on the ground, on a ladder or in a cherry picker
2. Start the Saw • In a big tree,
on the ground, on a ladder or in a cherry picker
3. Start the Cut
4. Operate the Saw
• In a big tree,
on the ground, on a ladder or in a cherry picker
• In a big tree,
on the ground, on a ladder or in a cherry picker
Learn About Improving Job Outcomes throughout the workflow Courtesy of
Develop a Work Flow Diagram and Questions Joy Surface Mining Example: To identify bottlenecks, pain and other undesirable job site outcomes: Job Steps or Sequential Job Outcomes: 1. Drilling and blasting of overburden and minerals 2. Load overburden and minerals with electric or hydraulic power shovels into crushers 3. Load trucks and/or conveyors of minerals with power shovels 4. Spreading and/or hauling away overburden and minerals with conveyors or trucks and then load on trains 5. Reclamation of the overburden with power shovels and other earth moving machines • The objective of Joy is to improve job outcomes by
reducing the cost per ton/per hour of production
TIP Nº 6
Un buen Gerente de Marketing Industrial lidera las visitas a terreno de un equipo multidisciplinario de la compañía a los distintos nodos de la cadena industrial.
Where to Spend Most of Your Time on the Site Study 1. Inputs Silos
Tanks
2. Process & Job Outcomes
Tour focused on this area
3. Outputs or Final Outcomes
The Job Site Study Tool Kit 1. Spiral Bound Notebooks 2. Timer or stopwatch 3. Tape measure 4. Sample collection devices 5. Labels
© James Hlavacek, PhD., 2010
Summary – Job Site Studies • An understanding of the end-users and OEMs work
flow provides the vital framework to observe, question, probe and learn about unmet and often unstated job needs. • An in-depth understanding of the customer’s operations and workplace job functions allows the supplier to better identify problems and unmet needs. • In short, identify the customers current and future sources of job pain!
© James Hlavacek, PhD., 2010
Categorizing Important Unmet Needs in Each Segment’s Value Chain For End-Users and OEMs 4. Indifferent Job Needs: For this Market Segment
3. Unspoken (Unstated)
Excitement or WOW Job Needs
2. Expectations (Stated and Unstated) 1. Requirements (Stated) Hierarchy of Unmet Industrial Needs (Adapted with permission from Dr. Kano.)
Greater Job Performance Needs Must Have Job Needs
Team Exercise: Categorize, Weight and Rank Important Job Outcome Needs Segment or Application: _______________________________ 1. Must Have Needs or Job Outcomes
2. Improved Performance Needs or Job Outcomes
Country/ Region: ___________________________________ 3. Excitement Needs or Job Outcomes
4. Indifferent Needs or Job Outcomes
Code each unmet need or improved job outcome as; H = Hunch, TBV = To Be Verified, or V = Verified
Kano Method to Spider Diagrams •
After categorizing needs as: 1. 2. 3. 4.
•
Must have Improved performance Excitement Indifferent
Place the unmet needs from the Kano method in 1-3 above on a Spider Diagram for internal communication and external dialogues with customers and suppliers.
© James Hlavacek, PhD., 2010
Learn the Customer’s Test Methods and Limitations of Each
• Tensile Test • Shure A – Hardness • Rebound Elasticity • Heat Build-up • Dynamic Strength • Aging Tests • Rhoemeter Curves • Mooney Scorch curves • Mooney Shearing Disk Viscometer
Side By Side Competitive Comparisons Brazilian Made Embraer 190 and Boeing 737-600 Embraer 190
Boeing 737-600
Important Attributes: Passengers:
94 to 106
100 to 132
Tail height:
34 ft., 8 in.
41 ft., 3 in.
Cabin width:
9 ft.
11 ft., 7 in.
Cruise speed:
598 mph
530 mph
Maximum miles range:
2,647 miles
3,510 miles
Aircraft length:
116 ft., 11in.
102 ft., 6 in.
Wingspan:
94 ft., 3 in.
112 ft., 7 in.
Fuel capacity:
13,000 kg
22,137 kg
Cost per passenger mile
?
?
Side-By-Side Customer Field Trial
(Done for Thermal and Acoustical Effectiveness) Current Competitive Thermal Solution New Aerogel Solution with Thermal Material
Technologie Oberfläche
110 100
Outside temperature 30 ° C
90 ) 80 C ° ( 70 e r u 60 t a r 50 e p m 40 e T 30
BMW Goal
20 10 0 Inside Car
Gear Box
Front Leg Room Area Customer’s Thermal Testing Procedure:
Back Leg Room Area
Firewall
Inside Middle
30 miles per hour in low gear pulling 3 tons up a mountain for 30 minutes at 40 ° C.
Identify Regional Performance Differences Diverse Regions for Wood and Vinyl Deck Coating Tests: 1. Cleveland, Ohio –
Frequent freezing and thawing
2. International Falls, Minnesota –
Severe cold, snow and ice
3. Phoenix, Arizona – Arid, intense sun and heat
4. Tampa, Florida –
High humidity, salt air and intense sun
Courtesy of
Side-By-Side Experimental Designs
(Coating Two Different Substrates and the Plusses and Minuses) Wood Decking User Plusses
User Minuses
Vinyl Decking User Plusses
User Minuses
Guidelines: Plusses and minuses always include installation time, skill required, cost, maintenance, life cycle costs and may include fading, color change, tree sap, berries from trees, cracking, black spots, mold, mildew, too hot to walk on, aesthetic look and feel of the natural versus synthetic materials – you might also separate the plusses and minuses into functional and aesthetic factors and analyze results between regions or
Spider Web Diagrams 1. Plot the customer’s current product performance on important attributes. 2. Plot competitive product performance on each attribute. 3. Plot the customer’s desired product performance goals. 4. Allows customers to rank attributes and make any needed tradeoffs. 5. Create a performance fact-based communication vehicle between users and suppliers. © James Hlavacek, PhD., 2010
Spider Diagrams of Important Job Outcome Needs Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories at once against customers’ preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers’ input. Application/Segment: _____________ Country/Region: _________________
2. ________
1. ________ 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
3. ________
6. ________
5. ________ Your Upgrade or New Product
4. ________
Best Competitor or Your Existing Product or Best Known Solution (BKS)
Spider Diagrams of Important Unmet Job Outcomes Spider diagrams allow you to consider many attributes from the Kano method categories and against customers’ preferences, competitive offerings and your new solution. Note: price is not an attribute and all attributes or improved job outcomes should be verified, ranked and weighted, and trade-offs done with customers’ input.
Application/Segment: Adhesives/Non-Woven Disposables Country/Region: Americas/Europe Lead Users: Henkel/National/P&G/Kimberly Clark 1. Softening Point
2. Tack
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
6. Viscosity (____)
5. Piel @ 180° C
3. Shear
4. Cohesive Strength
Your Upgrade or New Product Best Competitor or Your Existing Product or Best Known Solution (BKS)
Plotting Important Job Outcomes
Truck Tire Segment for Better Fuel Economy: Abrasion Resistance
Standard Carbon Black Reinforced Truck Tire Treads
New Silica Reinforced Treads
Note: Improved processing benefits not included
Dry & Wet Skid Breaking
Rolling Resistance
The Evolution of Customer Value 6 5 4 Learn the
3 +
2 1 Relationship + Selling
Product Knowledge
Customer’s
+
Application Knowledge
Operation & Important Unmet Job Outcomes
Time
+
Solve Problems with CostEffective Solutions
+
Develop Value Propositions with Customers in Labs and Field Trials
+
7
Price By Value Received, Not Just Cost Plus
TIP Nº 7
Un buen Gerente de Marketing Industrial compara métricamente el desempeño de sus productos y servicios con la competencia y entiende las diferencias.
Concepto de Valor •
Valor en mercados B2B se define como la cantidad en términos monetarios de los beneficios económicos, técnicos, sociales y de servicios que el cliente recibe a cambio del precio que paga por la oferta del proveedor.
Operativizar el Concepto de Valor Valor= Beneficios Económicos + Beneficios NoEconómicos Beneficios No-Económicos ≈ E (Beneficios Económicos) Valor ≈ Beneficios Económicos
Operativizar el Concepto de Valor •
Ecuación Fundamental de Valor: ( Valorn – Precion) > ( Valorr - Precio) r
Estrategia de Precio en Base al Valor Percibido Pros Paga el esfuerzo de entregar más valor Rentabiliza los negocios sin el sello de “abuso” por parte del proveedor “Obliga” al proveedor a involucrarse
en las operaciones del cliente
Genera compromisos y promesas más profundas entre proveedor y cliente
Contras/Desafíos La cuantificación del valor impone desafíos no menores La definición de “valor” del cliente cambia con frecuencia. Es difícil sino imposible aplicar a todos los clientes de una empresa con mercado atomizado Un mayor valor, y por ello un mayor precio debe ser respaldado por un mejor producto/servicio
Operativizar Value based Pricing •
Caso Práctico (simple)
Nuevo Parker-Cold® es un dispositivo para disminuir la temperatura del motor. Tasa de fallas del 1%-3%, comparada con al 7%-8% de la mejor competencia. La mejor competencia actual cuesta entre US$340 y US$360
Datos Adicionales Mano de obra de reemplazo (por falla): US$ 200 Daño de motor promedio (por falla): US$1.000, con probabilidad de daño: 30%.
Operativizar Value based Pricing •
Caso Práctico (simple)
Valor de mercado de Parker Cold®: USD$385 + Impuestos Valor de mercado de mejor competencia: USD$350 + Impuestos
¿Por qué es tan exitosa la cañería Alathon 25 ®?
Precio Justo (Adecuado) Valor percibido
$
Mayores Ingresos
∆ Valor del Cliente
Ahorro Precio Adecuado Costo Oportunidad
TIP Nº 8
Un buen Gerente de Marketing Industrial comprende y articula el concepto valor dentro de la compañía desde la perspectiva de los beneficios económicos entregados.
Propuestas de Valor en Mercados B2B Las empresas y en consecuencia sus ejecutivos de ventas utilizan el término “Propuestas de Valor” . Se pueden exponer 3 formas de articularlas: • Todos los Beneficios • Puntos favorables de diferencia • Foco de resonancia
Propuestas de Valor en Mercados B2B • Todos los Beneficios:
Es el mayormente utilizado en la actualidad por los ejecutivos comerciales, limitándose a enumerar todos los beneficios que, a juicio de ellos, su producto/servicio podría entregar a los clientes B2B objetivo.
¿Qué debilidad observan?
Propuestas de Valor en Mercados B2B • Puntos favorables de diferencia
Se reconoce de manera explícita que el cliente tiene una alternativa. Por lo tanto, relativiza la oferta.
¿Qué es un punto de diferencia? ¿Qué es un punto de paridad? ¿Qué es un punto de controversia?
Propuestas de Valor en Mercados B2B • Foco de Resonancia
Este enfoque reconoce que los ejecutivo que toman decisiones de compra tienen niveles de responsabilidad más altos y normalmente disponen de poco tiempo. Estos quieren hacer negocios con proveedores que entiendan plenamente los aspectos cruciales de la empresa y que ofrezcan una propuesta de valor simple, pero al mismo tiempo poderosamente atractiva. Se concentra en uno o dos punto de diferencia y podría incluir un punto de paridad (¿Por qué?)
¿Qué complejidad observan?
Propuestas de Valor en Mercados B2B PROPUESTA DE VALOR
Consiste en:
Todos los Beneficios
Puntos Favorables de Diferencia
Foco de Resonancia
Todos los puntos Uno o dos puntos favorables de de diferencia (y, Todos los diferencia que un quizás, un punto de beneficios que los producto o servicio paridad) que al clientes reciben de de mercado tiene mejorar entregarán un producto o en relación con la el máximo valor al servicio de mercado siguiente mejor cliente en el futuro alternativa previsible
"¿Qué elementos "¿Por qué nuestra constituyen lo más "¿Por qué nuestra firma debería Responde a la pregunta del valioso que nuestra firma debería comprar su bien en cliente: empresa debe comprar su bien?" lugar del bien de su tener presente de competidor?" su bien?" Conocimiento de cómo el propio bien Conocimiento del entrega valor Conocimiento del propio bien y de la superior a los Requiere: propio producto o siguiente mejor clientes, servicio de mercado alternativa comparado con la siguiente mejor alternativa Requiere Proclamación de Tiene la trampa potencial: Presunción de valor investigación del beneficios valor para el cliente
Propuestas de Valor en Mercados B2B Para Reflexionar:
¿Ven la conexión entre las Propuestas de Valor y el Marketing Comunicacional Industrial?
TIP Nº 9
Un buen Gerente de Marketing Industrial define propuestas de valor (beneficios) con base en el método de foco de resonancia.
Documenting Customer Value Value Statement #1 “We spend too much time negotiating
price and too little time documenting and communicating value.” Tom Krieg Vice President Engelhard Chemical Division of BASF
Do you agree with this statement?
Documenting Customer Value Value Statement #2 “Customers buy documented benefits, not features.” Dermot Dunphy Former Chairman Sealed Air
How to be Different and Better to Your Customers • • • • • •
Reduce the customer’s total costs or
life cycle costs Eliminate sources of pain Increase their performance Improve their sales Provide a satisfactory total experience Do the above with the customer’s customers and end-users
The Total Product/Service Package Adapted from “Marketing Success through Differentiation - of Anything” by Theodore Levett, Harvard Business Review , Jan-Feb ‘80, p.p. 83-91.
1. Generic Product The Core Product
2. Expected Package
Most customers have minimal expectations that exceed the generic product ; they include the right delivery, terms, technical support, expediting, trouble shooting, etc.
3. Augmented Package
4.
1. 2. 3. 4.
Product performance and/or services beyond what is expected; your employees will need training to identify and verify the unmet needs, document the tangible and intangible value received, and then price with a compelling value proposition.
Potential
Package
Anything potentially feasible to hold and attract customers –offering them more than they think they need or have become accustomed to receive. These augmented tangible and intangible benefits can create ‘wow’ reactions from customers and should be priced accordingly. You may have to add certain capabilities to provide this added value and a compelling value proposition.
Think About Value Like a Plant Manager or an End User • • • • • • • • • • • •
Downtime Thru-Put Energy Cost Cycle Time Troubleshooting Health and Safety Reduce Expenses Performance Labor Costs Storage Space Raw Material Costs Recyclability
• • • • • • • • • • • •
Life Cycle Cost Consistent Quality Capital Savings Scrap Rates Return on Investment Payback Period Maintenance Cost Product Support Freight Costs Ergonomics Inventory Cost Better Job Outcomes
Think total cost or life cycle cost over unit price!
Must Convert Most Benefits to Money “Value propositions with money
savings are always more engaging than just using words or claims that you’re better.”
TIP Nº 10
Un buen Gerente de Marketing Industrial acostumbra a la compañía a demostrar y documentar valor.
Converting Most Benefits To Money 1. The raw information must be translated into the “number of something saved” per
year.
2. Next, a realistic dollar or money value must be assigned to the “something saved” per year number.
3. Performance improvements, total cost savings and failure rates, etc., must be realistically presented in the market segments language and the customers’
economics.
Weak Customer Value Propositions “We have the best customer service.” “We design and market value added solutions.” “We will exceed the new government regulations.” “We will provide the power of our company.” These statements are: • Vague generalizations • Undocumented claims • Shallow thinking Buzzwords
Better Customer Value Propositions “We will reduce the number of suppliers, parts numbers, and inventory.” “We will reduce the noise, water usage and weight in each machine” “We will improve the ink jet printability and eliminate the need for synthetic sizing additives” “We will improve the wear resistance of components
while reducing the number of parts and assembly time.” State how you are better and then and quantify the customer value received in USD!
document
Superior Customer Value Proposition (Developed By The Timken Company for SUV Segment) “For
SUV vehicles and one of the large manufacturers, we will reduce the OE’s assembly costs for bearings by 18% and we will reduce their current warranty costs from 13% to 1%. The lower warranty costs will result in savings of $2.5 million per year for XYZ company; fewer component parts for a saving of $150,000 per year and assembly costs will be reduced by $400,000 per year. This will also result in vehicle weight reduction, a reduced number of suppliers and less warranty hassles for XYZ company, their dealers and their customers.” • Shows how Timken’s solution is better and quantified in money! The product/service package was priced significantly above competitive substitutes and at an attractive profit to Timken. © James Hlavacek, PhD., 2010
Conducting Disciplined Field Trials Managing customer field trials with a disciplined process: Segment: ________________Customer: _______________Location: ________________ 1.
Intellectual property considerations and signed secrecy agreements
2.
Written trial date, length, expected tangible and intangible job outcomes, and the review date meeting (Foundation for a superior value proposition)
3.
Testing methods, instruments, and measurements in customers’ language
4.
Who will be present from the customer – including an internal sponsor
5.
Who will be present from the supplier – including a technologist
6.
What equipment will be used and what modifications or repairs may have to be done before, during or after the trial
7.
Any environmental, safety, or union issues to plan for
8.
The responsibilities for downtime, material usage, start-up and clean-up
9.
Price by the value customers receive, your costs and profit goals
10.
Develop win/win value propositions and application/job success stories for key customers, literature and websites
11.
With the same customer, run trials at their other locations & countries
12.
Get trials going with other customers in the same segment, in different market segments, and specific countries
Existing Solution(s)
New Solution(s)
Share 1-8 with Customers
Cost-Plus Versus Value-In-Use Pricing 1. Cost-Plus Pricing (Inside-Out) Product/ Solution
Your Costs
Price
Segments
Value Received?
2. Value-In-Use Pricing (Outside-In) Segment’s
Needs
Product/ Solution
Value Received
Your Costs
Price
TIP Nº 11
Un buen Gerente de Marketing Industrial lidera la implementación de una estrategia de precios en base al valor percibido y abandona en forma permanente la visión cost plus de la compañía.
189
The Customer Value Received Process After observing and interviewing end-users and OEMs, list the tentative important tangible customer benefits received from different solutions in each segment and country Get buy-in from the customer’s technical , operations, maintenance, marketing and P&L people before purchasing
2.
1.
After observing and interviewing users, list the tentative intangible benefits from different solutions in each segment and country
7. Communicate the total benefits in a superior value proposition in the business case, each segment, key account and buying influence
3. 6.
Price via the value customer’s receive, not just
cost-plus a profit goal to each buying influence
4. 5.
With prototypes/samples side-by-side lab and field trials, document how much better one solution is in percentages or ranges in each segment and country
Convert the percentages to money saved, lower life cycle costs, reduced total costs, quality and/or productivity improvements
It’s all about creating
more win/win value that improves a customer’s job outcomes and
the supplier earns an attractive profit!
Summary: The Improved Job Outcomes Approach Benefits of intimate industrial customer visits: 1. Develop much closer relationships with present and potential customers, the customer’s customers and end -users. 2. Learn what customers really need throughout the value chain. 3. Create a shared vision across all functions in your company of customer’s product and service expectations.
4. How to develop a winning product development front-end business case. 5. Improve your new product and market development success rates.
Intimate Industrial Customer Visits Workshop Overall objective: To learn a disciplined process and practical skills for conducting face-to-face and in-depth visits with customers throughout the value chain 2 or 3 Day Workshop: • Public sessions • In-house sessions Target audience: Marketing and technical teams Workshop Manual: A step-by-step handbook with checklists and frameworks to guide the process
Intimate Industrial Customer Visits – Workshop Modules (Each module and team exercise is about 1 hour in length)
A. Everything Follows Industrial Market Segmentation
B. Identify Users Throughout Each Value Chain C. Learn From the Internet, Conferences, Experts, Co-Suppliers, Your Suppliers and Users D. Developing Stimulating Discussion Questions E. Conducting Focused Job Site Studies F. Observe Users “Experiencing Pain” at Work
Intimate Industrial Customer Visits – Workshop Modules H.Collaborate and Connect with Users, Experts and Suppliers For Tentative New Solutions I. Document the Value Customers Received J. Managing Laboratory and Customer Field Trials K. Pricing New Industrial Products by the Value Received L. Putting It All Together in a Business Case All modules will help your teams redefine customer intimacy!
TIP Nº 11
Un buen Gerente de Marketing Industrial comprende e implementa el método outcome jobs para el desarrollo de nuevos y mejores productos y servicios.
Relacionamiento B2B
Visión Pasada
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Implicancias de esta Visión GUERRA: HíperCompetitividad
AMOR: Relacionamiento Forzado
MICHAEL PORTER
ARNOLDO HAX
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
La visiones tradicionales de Jerarquías de Respuestas como AIDA, sufren todas de la misma debilidad: Expresan una perspectiva de la venta como algo que hace el representante de ventas sobre el cliente, generando así una visión de que el vendedor posee el mayor control de la interacción. Siendo que la compra y la venta se desarrollan en un mismo proceso, por lo que el concepto adecuado es la Negociación , no la Persuasión .
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Visión Moderna (Real)
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Visión Moderna (Real)
Conducta Ética
Conducta Ética
Proactividad
Proactividad
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Factores Adicionales en Relacionamiento B2
Cultura Organizacional
Estrategia de la Compañía (Misión, Visión, etc.)
RSE
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2014
Directrices del Relacionamiento B2B • Johanson y Mattson (1994), destacan la importancia de
fondo del relacionamiento B2B frente al enfoque transaccional por los siguientes aspectos:
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Directrices del Relacionamiento B2B 1. En lugar de la satisfacción de las necesidades y deseos de los compradores y vendedores en un momento puntual del tiempo, el papel del intercambio es coordinar las actividades y recursos controlados por un actor con las actividades y recursos controlados por otro. Comunicación Por ello, en lugar de un problema de asignación de recursos en las variables del marketing mix, el marketing en la relación tiene la responsabilidad de crear y coordinar recursos mediante la interacción. ® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Directrices del Relacionamiento B2B 2. Ambas partes del intercambio son igualmente importantes. El comprador es en principio tan importante como el vendedor y el intercambio se enmarca en la interacción entre ambos, en lugar de una respuesta pasiva del primero a las acciones del segundo.
NO: (vendedor)
(cliente) ® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Directrices del Relacionamiento B2B 3. La responsabilidad del intercambio recae en las distintas áreas de cada uno de los participantes del intercambio, en lugar que únicamente en la función de compras del comprador y de ventas del vendedor. En lugar de un departamento funcional de marketing, la función de marketing debe extenderse en el resto de las funciones de la empresa.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
La Paradoja de la Satisfacción B2B • Muchas compañías con el objetivo de cultivar la lealtad
del cliente, invierten demasiado tiempo y dinero en medir la satisfacción del cliente.
• Las herramientas utilizadas generalmente son difusas y
muchas veces complejas, con resultados ambiguos, y que no necesariamente correlacionan con crecimiento y rentabilidad.
TIP Nº 12
Un buen Gerente de Marketing Industrial considera a sus clientes como colegas y transfiere esta empatía comercial al resto de la organización.
La Paradoja de la Satisfacción B2B • Siempre en un contexto B2B, diversas compañías, más
allá de sus políticas de compra, que parecían muy satisfechas con el proveedor, no compraban lo que realmente le podían comprar.
• La magnitud y estabilidad de compra a través del tiempo, dependían del nivel de Bonding entre el
proveedor y el cliente empresa.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
La verdad detrás del Relacionamiento B2B • Objetivo: “Desarrollar un modelo de gestión para la sustentabilidad
de las relaciones B2B de largo plazo, que especifique claramente las variables y constructos involucrados, y que entregue una medición de la estabilidad de una relación B2B”
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
IRS ® (Interbusiness Relationship Sustainability) + Estudio Original del CMI, con colaboradores Internacionales. + 320 Empresas B2B Evaluadas. + 1200 Casos de Relaciones Cliente-Proveedor Industrial. + Validación Estadística y Empírica de los resultados. ® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
IRS ®
Modelo IRS ® El Modelo IRS, mide la vinculación (Bonding) con su cliente B2B, con el objetivo de maximizar la estabilidad y magnitud de las ventas.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Importancia Modelo IRS ® • Por primera vez, se ofrece al Practitioner Industrial un
método para gestionar y medir la relación de largo plazo entre un proveedor y un cliente empresa.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ® • El Modelo IRS es la herramienta estratégica para lograr
la Excelencia Comercial en el largo plazo.
– Administrable. – Mayor Estabilidad en sus relaciones con sus clientes. – Mayor Rentabilidad de sus relaciones comerciales. – Mejor desempeño de su Marketing. – Mayor Satisfacción de sus clientes hoy y en el largo plazo.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ® •
Método
•
Objetivo Proveedor de Excelencia (Base Empírica)
Mínimo 80% en Zona de Excelencia. Máximo 20% en Zona de Aceptabilidad. 0% en Zona Crítica de Eliminación.
Toda Dimensión y variable ≥ 60
•
Selección de Compañías (80/20) Selección de Actores (Roles Clave) Aplicación Presencial en Terreno
Objetivo Ulterior: Clase Mundial
100% en Zona de Excelencia.
Modelo IRS ®
IRS es Heurística de Estabilidad y Magnitud de los flujos Comerciales con los clientes.
Interpretación Global Puntaje IRS ® • La Zona Crítica de Eliminación (riesgo extremo), 0 a 60
puntos en IRS, la compañía proveedora esta en serio riesgo de ser reemplazada por parte del cliente.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Interpretación Global Puntaje IRS ® • La Zona de Aceptabilidad (riesgo medio), 61 a 80 puntos
en IRS, asegura el mantenimiento de la relación en el tiempo bajo dos condiciones: baja volatilidad del mercado y ausencia de competidores directos en Zona de Excelencia.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
•
Interpretación Global Puntaje IRS La Zona de Excelencia, 81 a 100 puntos en IRS, indica
una posición sólida como proveedor, y en estas condiciones garantiza una relación en el largo plazo con su cliente. Los resultados muestran que empresas con un alto IRS también mantienen ventas mayores y más estables con su clientes.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Modelo IRS ® • La correcta interpretación de los puntajes del IRS es: • A mayor IRS entre un cliente y un proveedor, menor
riesgo de suspender o perjudicar la relación entre las dos empresas. A menor IRS, mayor riesgo de suspender o perjudicar la relación entre las dos empresas. Así, un IRS promedio para determinada compañía puede interpretarse como la capacidad de relacionamiento de largo plazo con sus clientes.
• IRS ≈ Satisfacción del Cliente B2B.
Resultados IRS • Resumen de más de 1300 Relaciones evaluadas: IRS en Chile Puntaje Promedio Proveedores de Excelencia Puntaje Promedio Proveedores Aceptables Puntaje Promedio Proveedores Zona Crítica de Eliminación Puntaje Promedio de la Muestra (Empresas que continuan)
•
2010 91,616 76,803 53,258 80,490
2011 89,624 71,852 50,161 80,070
2012 88,651 73,007 55,024 83,755
El Modelo IRS, además expresa resultados específicos por cada dimensión y por cada variable que compone cada dimensión, más la retroalimentación respectiva. ® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS 1. El método entrega una normativa implícita sobre los factores que pesan al planificar una relación exitosa y duradera con sus clientes. Conociendo la evaluación de los estándares del IRS, el proveedor puede direccionar sus esfuerzos para mejorar su competitividad de largo plazo.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS 2. El método IRS complementa la norma ISO 9001 en lo que a medir satisfacción de clientes se refiere. La norma ISO 9001 permite que las empresas certificadas diseñen sus propias encuestas de satisfacción de clientes, sin exigir un método ni una métrica definida.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS 3. Re-define el concepto de fidelidad del cliente empresa. La investigación encontró que el peso ponderado de la dimensión “producto” es determinante en la relación B2B.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS 4. Una empresa con alto IRS puede proyectar con mayor certidumbre los flujos futuros que definen el valor de la empresa misma.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Implicancias IRS 5. El indicador IRS puede ser auditado y expuesto por entidades independientes para rankear a los proveedores respecto a la calidad de sus relaciones B2B. De este modo, potenciales clientes pueden considerar el IRS como una evaluación del riesgo de hacer negocios con el proveedor referido.
Roberto Mora, MSc. 2012 ©
Net Promotor Score (NPS)* ¡El único número que necesitas para crecer!
*Frederick Reichheld. © 2003
Net Promotor Score (NPS) ¿Cómo se desarrolló? - Valid Validad adaa en 400 40000 clien clientes tes fifina nales les (6 ind indus ustri trias as). ). - Se correla correlacio cionó nó las res respue puesta stass de cier ciertas tas preg pregunt untas, as, con la tasa de repetición de compra. - Fi Fina nalm lment ente, e, una una pregun pregunta ta era era repre represe sent ntat ativa iva para para la la mayoría de las industrias.
Roberto Mora, Mora, MSc. 2012 ©
Net Promotor Score (NPS) ¿Qué preguntar?
En una escala de 0 a 10. ¿En que grado (o medida) Ud. recomendaría la compañía X a sus colegas, familiares y amigos?
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS) ¿En qué se sustenta la pregunta? Cuando los clientes recomiendan a una compañía, ellos están poniendo su reputación sobre la mesa, y ellos solo tomarán ese riesgo si son intensamente leales.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS) ¿Cómo se aplica?
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS) ¿Cómo interpretar los resultados? - NPS NPS > 50 50% % (ín (índi dice ce sa satitisf sfac acto tori rio) o) - NPS > 75% (E (Exc xceele lenncia)
Además, utilice los resultados para motivar motivar a su personal.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
Net Promotor Score (NPS) ¿Son gestionables los resultados del NPS? - Faltan Faltan dire directri ctrices ces rea reales les (pr (prácti ácticas cas)) para para los eje ejecuti cutivos vos.. - No define define a quien quienes es eva evaluar luar den dentro tro de una orga organiza nizació ciónn B2B. - Inve Inversi rsión ón ($ y tiemp tiempo) o) en inve investig stigació aciónn de de que que var variab iables les gestionar.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
NPS v/s IRS NPS: ¿Será válida su aplicación en un contexto B2B?
Correlación con IRS y sus componentes.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
NPS v/s IRS • Investigación en terreno:
Se evaluó a más de 100 Altos Ejecutivos Tomadores de Decisiones de compañías B2B, analizando cada uno a un proveedor importante a través de NPS e IRS.
® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
*Resultados NPS v/s IRS
Conclusiones • NPS, se valida su aplicación en un contexto B2B.
• IRS, se compone de la información que gestiona al NPS. • IRS + NPS: Proveedores B2B de Clase Mundial. IRS (Evaluación del Roles Clave DMU > 80) NPS (Recomendación del Roles Clave DMU) ≥ 9 • Evaluación conjunta mínimo una vez al año. ® Roberto Mora C. MSc. & MBA, 2013
TIP Nº 13
Un buen Gerente de Marketing Industrial entiende y desarrolla un plan de relacionamiento en base al comportamiento de la oferta, personas y reputación de la compañía. Eliminando los planes cosméticos de sociabilización.
BRANDING B2B
Conceptos Introductorios* • Branding : “Es tanto un arte como una ciencia, que va más allá de diseños y logos atractivos”. • Brand Management :
Planning Development de la Estrategia de Marca.
Implementation
Evaluation
* Kotler & Pfoertsch 2008
Glosario Básico Branding • Elementos Visuales
1. Logotipo (texto) 2. Isotipo (Símbolo o ícono) 3. Imagotipo (Conjunto icono-textual que se puede separar) 4. Isologotipo (Texto e ícono se encuentran vinculados) ® Roberto Mora, MSc. & MBA 2014
Glosario Básico Branding • Bases Arquitectura de Marcas
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Conceptos Introductorios
Marca Industrial (B2B): “Es la estructura lógica
que actúa como sistema de respaldo y de desarrollo para la compañía”.
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Conceptos Introductorios* ¿Qué involucra a una Marca Fuerte? “La construcción y mantenimiento de percepciones fuertes en las mentes de los clientes”.
* Kotler & Pfoertsch, 2008
Historia del Branding B2B • En los años 70’ – 80’, se cuestionó fuertemente la
efectividad de gestionar la marca industrial (Saunder & Watt, 1979; Sinclair & Seward, 1988).
• En los años 90’, se comenzó a analizar el patrimonio de
marca obteniendo satisfactorios resultados en un contexto B2B, respecto a disposición a pagar un precio premium, recomendación de la marca y considerar un producto de la misma marca (Gordon et al. 1993; Firth, 1993; Hutton, 1997).
Investigaciones Destacadas de Branding B2B • • • • •
Mudambi et al. (1997) Mudambi (2002) Lynch & Chernatony (2004) Cova & Borghini (2007) Kuhn et al. (2008).
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Link entre el Marketing Industrial y Branding • Cova & Borghini (2007) validaron empíricamente las
siguientes tendencias en los mercados industriales:
– Marcas pueden ser relevantes Downstream (importancia
de la marca para el cliente del cliente).
– Marcas como fuente relacional (tanto dentro como fuera
de la organización).
– Algunas Marcas tienen resonancia (diferenciación y sentir
orgullo de comprar una marca específica por la asociación conceptual favorable)
Brand Equity • Aaker (1991): “Es un conjunto de activos y obligaciones
relacionados con una marca, su nombre y simbología, que se adicionan o deducen del valor provisto por un producto a sus clientes” .
• Keller (1993): “Efecto diferencial que tiene la estructura
cognitiva asociada a una marca en la respuesta de los clientes a las acciones de marketing para dicha marca” .
® Roberto Mora, MSc & MBA 2011
B2B Brand Equity* • En los clientes se puede reflejar el patrimonio de una
marca fuerte de la siguiente manera:
- Mayor voluntad para probar un producto y/o servicio. - Menor tiempo necesitado para cerrar una venta. - Mayor probabilidad de realizar la compra. - Mayor voluntad de comprar solo de esa marca. - Mayor voluntad a pagar un precio premium. - Menos sensible a un aumento de precio (argumentado). - Menor incentivo a probar una oferta altenativa. * Anderson & Narus, 1990
Otros Conceptos del Branding B2B • Elementos de Marca • Estrategias de Marca • Variables Administrables para Potenciar la Imagen
Corporativa.
• Medición y Valoración de Marcas • Co-Branding B2B © Roberto Mora, 2011
Elementos de Marca B2B • Nombre de marca • Logo • Claim o Slogan
- Memorable - Significativo - Protegible - Adaptable - Transferible
• Historia de la Marca.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Estrategias de Marca B2B • Estrategia de Marca Corporativa (más común en el
mundo B2B). Facilita la gestión.
• Estrategia de Marca de Familia (difícil y poco usado en el
mundo B2B).
• Estrategia de Marca Individual (cada marca posee su
identidad).
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Estrategias de Marca B2B • La estrategia de marca con más potencial es*: “Una marca corporativa fuerte relacionada con unas pocas marcas de productos”.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Medición y Valoración de Marcas • BAV
(
21º BAV CHILE 2011).
• BrandIndex (YouGov) • InterBrand • Keller (Identidad – Significado – Respuesta – Relación) • Brand Total* (Marcas se miden en las fuentes:
Conocimiento e Imagen, y se valoran en los resultados) *Sergio Olavarrieta, Universidad de Chile 2007.
“En la búsqueda de la
descomoditización, las marcas son unas de las pocas oportunidades para hacer la diferencia”.
* Kotler & Pfoertsch, 2008.
Gestión Efectiva de una Marca B2B Compañía
Marketing Interno (Posibilitando las promesas)
Tecnología
Colaboradores Internos
Marketing Externo (Formulando las promesas)
Clientes Marketing Interactivo (Cumpliendo las promesas)
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
Gestión Efectiva de una Marca B2B • Primero que todo, Debe entender su marca:
¿Cómo? • Sencillo, pero muy pocos lo hacen
• Desarrolle un Mapa Perceptual simple (pregunte a clientes,
clientes de sus clientes y colaboradores).
Gestión Efectiva de una Marca B2B
- Excelencia - Americano - Automóviles - Transporte - Petróleo - Potencia
© Roberto Mora, 2011
Gestión Efectiva de una Marca B2B • Para iniciar la compleja gestión de la marca B2B, realice
lo siguiente:
- Listar todos los puntos de contactos de la marca. - Medir la consistencia en todos los puntos, respecto a la esencia de la marca (desarrollar métrica). - Generar Plan de acción-mantenimiento-desarrollo. - Evaluar periódicamente (mínimo una vez al año).
® Roberto Mora, MSc. & MBA 2011
TIP Nº 14
Un buen Gerente de Marketing Industrial sabe que el valor de la marca (independiente de su alcance) se construye a través de la experiencia de uso/trade del producto o servicio y gestiona la consistencia de la imagen de la empresa.
Comunicaciones B2B
“Incluso
la mejor publicidad no puede crear algo que no esta ahí”
Kotler & Pfoertsch, 2008.
¿Qué son las CIM?
“Coordinación de los diversos elementos
promocionales y otras actividades de Marketing que sirven para comunicarse con el Cliente”
Belch & Belch, 2007
¿Qué son las CIM? • Perspectiva Clásica (Hasta ≈ 2003)
Publicidad
Marketing Directo
Promoción de Ventas
Relaciones Públicas
Ventas Personales
Exposiciones Comerciales
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
¿Qué son las CIM? • Publicidad:
Cualquier forma no personal de presentación y promoción pagada de los servicios de una empresa.
¿Qué son las CIM? • Relaciones Públicas:
Construir una
imagen favorable de la compañía con sus diferentes públicos por medio de “ publicity ”.
¿Qué son las CIM? • Promoción de Ventas:
Incentivos de corto plazo para estimular la compra del consumidor.
¿Qué son las CIM? • Ventas Personales:
Es la presentación personal de un representante de una empresa, con la finalidad de generar ventas.
¿Qué son las CIM? • Exposiciones Comerciales:
Las exposiciones comerciales ocupan el segundo lugar sólo en términos de presupuesto para las comunicaciones de Marketing (Dwyer & Tanner, 2007). Estas ofrecen una oportunidad para el
diálogo y llegan a los compradores de manera que no pueden los vendedores. El uso y dinamismo del Stand es clave en el éxito de esta actividad comunicacional.
¿Qué son las CIM? • Marketing Directo:
Consiste en el uso del e-mail, teléfono, fax, correo y otras herramientas no personales para comunicarse directamente con consumidores específicos, para obtener una respuesta directa.
Importancia de las CIM en Mercados Industriales – – – – –
Crea y/o Refuerza mi posición Competitiva. Fuente de Desarrollo de Identidad de Marca. Fuente de Desarrollo de Brand Equity B2B. Enlace entre el Cliente y mi empresa. Poseo cierto control de la información.
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI •
Publicidad
Visión Moderna
Marketing Directo
Promoción de Ventas
Relaciones Públicas
Ventas Personales
Exposiciones
Marketing
Comerciales
Interactivo (Digital)
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI • New Online Medias (NOM):
(2003) (2006) (2004) (2011) Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI • Sociedad: – Bienestar – Medios Sociales: Sin control de la información – Buscando la Fuente de la Juventud. – Viviendo un mundo de Experiencias. – Búsqueda de la propia identidad. – Nunca es suficiente. – Regresando a lo básico. – El tiempo es la nueva moneda.
Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Tendencias Siglo XXI • Industriales: – Líderes auténticos con visión de negocios. – Confiabilidad sin firma. – Capital Humano Interno, como Embajadores de Marca. – Sustentabilidad / Bienestar Ambiental. – Respaldo y Apoyo en tiempos difíciles (crisis) – Valor Compartido / Bienestar Social. – Entendimiento de la Cadena Industrial. – Exploración de Clientes (no visitas de ventas). – Entendimiento del Cliente en su Habitad. Roberto Mora, MSc. 2011 ©
Lógica de las Comunicaciones B2B • Modelos de Jerarquías de Respuestas:
AIDA
Lavidge & Steiner
Lógica de las Comunicaciones B2B Comunicaciones B2B, desean tener un efecto en los integrantes de su G.O. Principalmente, en el reconocimiento y/o creación de una necesidad.
Fuentes de Información
© Claudio Saavedra, PhD., 2010
Prácticas Actuales en la Industrial • Presupuesto Comercial Total / Ventas: 5% –
15%. • Publicidad / Ventas: 0,3% - 1,6% • Publicidad / Presupuesto Comercial Total: 6% 12,5%
Lógica de las Comunicaciones B2B
Fuente: Belch & Belch, 2007.
Modelo Lavidge & Steiner (1961)
Lógica de las Comunicaciones B2B
TIP Nº 15
Un buen Gerente de Marketing Industrial administra un pla comunicacional integral, comprende el modelo de Lavidge & Steiner y realiza actividades comunicacionales con objetivos claros.
Lógica de las Comunicaciones B2B Programa de Comunicaciones Industriales: • Objetivos • Audiencia • Presupuesto • Mensaje • Medios • Feedback
Objetivos • • • •
Etapas Modelo de Lavidge & Steiner ¿Cuánto % incrementar en base los datos actuales? ¿En que plazo? No cree falsas expectativas
Audiencia • •
Segmento Objetivo Análisis de los Eslabones de la Cadena Industrial. ¿Mix? o ¿Un eslabón?
Presupuesto • • • •
Flexible, en base al cambio que queremos lograr. % Probabilidad de Exposición % Efectividad del Mensaje Nº de Mensajes necesarios ¡Debe estar en sintonía con el Medio!
Mensaje • • •
En base a nuestro objetivo. Apelativo Racional In-Put para la Proporción Escrito e Imagen / Dinamismo del aviso. ¡Debe estar en sintonía con el Medio!
Medio • • • •
Apoya (efectividad) al Mensaje Seleccionado. Selección de Tipo. Selección de Marcas. Asociado al Posicionamiento de la Marca Propia.
Efectividad de Medios
Feedback (Control) • Elaborar forma métrica de medir impacto real de la
comunicación. • Evaluación Simple.
Principio Comunicacional Industrial
SMILE:
Simple
Memorable
Interesante
Ligada a la Marca
Envolvente Roberto Mora, MSc. 2011 ©
TIP Nº 16
Un buen Gerente de Marketing Industrial controla el resultado de sus actividades comunicacionales.
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Publicidades Industriales
Ni Orientación al Cliente ni Orientación al Producto
La Famosa Orientación al Cliente
¿Qué ha sido de ella?
Orientación al Mercado ¿Qué necesitamos?
Marketing Industrial: Market Driven ©
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 1
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 2
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 3
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapa 4
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Etapas de Aprendizaje de Empresa Orientada al Mercado 1. Marketing es visto como gestión publicitaria y regalos corporativos. 2. Marketing y Ventas son vistos sinónimos. 3. Se crea el Departamento de Marketing con gente dedicada. 4. Marketing es más que un solo Departamento. 5. Todos están en Marketing (objetivo final). © Claudio Saavedra, PhD, 2011.
Etapa 0: Marketing Cosmético •
Gestión Publicitaria incluye: brochures, lápices, etc.
sitios
Web,
folletos,
•
También incluye participación en Ferias de la Industria, y “planes de fidelización” en base a cenas y almuerzos con los clientes.
•
Otras tareas cosméticas son: Logos, diseño de facturas, y otros elementos de la comunicación retail.
Etapa 1: Marketing y Ventas como Sinónimos •
La tarea del Marketing es vender los productos existentes.
•
La palabra “Marketing” se agrega al título del Gerente de Ventas Nacional.
•
Marketing segrega las cuentas “A”, “B”, “C” .
•
Marketing es el soporte de Ventas.
• Vendemos
lo que producimos.
Etapa 2: Se crea Departamento de Marketing Estratégico •
Más personas de la compañía comienzan a entender lo qué es el Marketing Estratégico.
•
Se contrata personas Full-Time para analizar: productos, mercados, y clientes.
• Aparecen •
los Market Managers.
Las conversaciones comienzan a girar en torno a los beneficios buscados por los clientes, no sólo tonelaje, margen, o volumen.
Etapa 3: Marketing es más que un Departamento. •
Un equipo de Marketing, Producción, Ventas e Ingeniería identifican necesidades clave por segmento de mercado.
•
Personal Técnico (desarrollo de productos) pasa más tiempo con los usuarios en terreno.
•
Comenzamos a fabricar lo que podemos vender, y no vender lo que podemos fabricar.
•
Personal de Ventas se responsabiliza por la pre y post venta, y no solo en ventas de volumen y productos.
Etapa 4: Todos están en Marketing •
Cada Producto/Mercado/Cliente es visto como Estratégico por la compañía.
•
Nuevos productos son desarrollados en conjunto con el Cliente.
•
Equipos multidisciplinarios de la compañía asignan objetivos, metas, estrategias de mercado, desarrollan planes de negocios (no planes de Marketing “típicos”).
•
Investigación de mercados es una actividad permanente.
Beneficios de una Compañía Market Driven ©
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
Beneficios de una Compañía Market Driven ©
Fuente: James Hlavacek ©, 2009. Market Driven Management
TIP Nº 17
Un buen Gerente de Marketing Industrial gestiona el proceso de evolución del concepto Marketing dentro de su compañía, por su relevancia en el éxito de mediano y largo plazo