Caso 3
McDonald's*
En el cuarto trimestre de 2008 McDonald's registró resultados sólidos (incluso en medio de una recesión económica global) y anunció planes para agregar 650 establecimientos más hacia finales de 2009 (véanse los cuadros 1 y 2); el desempeño de la cadena estadounidense de comida rápida fue especialmente impresionante, ya que rivales como KFC y Wendy's no lograban controlar muy bien la réducción del gasto. Un indicador fundamental de la salud de la empresa son las ventas que se contabilizan para las tiendas ya establecidas (same-store sales), ya que aumentaron 7.2% durante el último trimestre respecto del mismo periodo de 2007: "seguimos resistiendo a la recesión", comenta su CEO Jim Skinner en relación con el desempeño de McDonald's. 1 Los analistas atribuyen su éxito continuo a la estrategia "Plan para Ganar" que James R. Cantalupo anunció hace seis años, después de que la expansión excesiva de la cadena ocasionó que ésta perdiera su enfoque; la esencia del plan consistió en aumentar las ventas de las tiendas existentes mejorando el menú, reacondicionando los establecimientos y ampliando el horario de atención al público; la empresa también añadió bocadillos y bebidas, dos de las pocas áreas en las que las ventas seguían creciendo: "nos va tan bien porque hemos planeado
Cuadro 1
THOMPSON Arthur A.Strickland, A. J. y otros (2008) Administración estratégica : teoría y casos. México, D. F. : McGraw-Hill. pág. c10 - c15 (658.4012 THOM/A 2008)
con mucho cuidado nuestras estrategias", comentó Skinner en una entrevista reciente.' Su CEO también ha estado vigilando los precios para asegurarse de que el menú siga siendo accesible sin perjudicar los márgenes de utilidad de la empresa; aunque continúa luchando con los aumentos en los costos, McDonald's ha mantenido el precio de su Dollar Menu, que genera casi 15% del total de las ventas; en diciembre de 2008 decidió sustituir la hamburguesa doble con queso de un dólar por la McDouble, que es parecida pero cuya producción es más barata porque contiene menos queso. Steve Kron, analista de Goldman Sachs, destacó el atractivo del económico Dollar Menu que ofrece la empresa: "cuando la gente busca valor, estos amigos tienen un componente muy poderoso". 3 Sin embargo, existen fuertes preocupaciones de que las tendencias a largo plazo, que amenazan con marginar a McDonald's, continúen su presión; la cadena enfrenta un mercado que se fragmenta rápidamente y donde los cambios en los gustos de los consumidores han hecho que los alimentos que alguna vez se consideraban exóticos, como el sushi y los burritos, hoy sean opciones diarias; muchos de los clientes de comida rápida han empezado a consumir alimentos más sanos y de mejor sabor;
Estado de resultados (en miles de dólares)
2008
Ingresos totales
23 522400
Costo de los ingresos
Utilidad bruta
2007
2006
22786600
21586400
14883200
9819000
14602100
8639200
12967600
6984300
2355500
7429400
2405000
1 774800
134200
3763400
4445100
Gastos de operación: Gastos de venta, generales y administrativos No recurrentes
(48500)
Utilidad o pérdida de la operación
6332200
Utilidad de la operación: Total de otros ingresos/gastos,
neto
Utilidades antes de intereses e impuestos Gasto por intereses Utilidad antes de impuestos Impuesto sobre la renta (lSR) pagado Utilidad ~eta de la operación Acontecimientos
237700 6680600
103200 3982200
123300 4568400
410100
402000
6158000
3572100
4166400
1844 800
1 237 100
1 293400
4313200
2335000
2873000
4313200
2395100
522600
no recurrentes:
Operaciones discontinuas
Utilidad neta Fuente: McDonald's.
* Este caso fue preparado por el profesor Jamal Shamsie (Michigan State University) con la ayuda del profesor AJan B. Eisner (Pace University). El materia! se tomó de fuentes publicadas con el fin de que se utilizara en debates para el aula. Copyright © 2009 Jamal Shamsie y Alan B. Eisner.
ClO Caso 3: McDonald's
60100
671 200 3544200
Cua'dro 2
Balance general (en miles de dólares)
2008
2007
2006
Activo
--~------~------~---------
Activo circulante:
Efectivo y equivalentes
de efectivo
2063400
1981300
2136400 904200
Cuentas por cobrar
931 200
1053800
Inventario
111500
125300
149000
Otros activos circulantes
411 500
421500
435700
3517 600
3581900
3625300
1222300
1156400
1036200
Total del activo circulante Inversiones a largo plazo Inmuebles, planta yequipo
20254500
20984700
20845700
Fondo de comercio
2237400
2301300
2209200
Otros activos
1229700
1367400
1307400
28461500
29391700
29023800
2506100
3634000
2739000
31800
864500
Total del activo
Pasivo y c8j!ital contable Pasivo circulante: Cuentas por pagar Deuda a corto/largo
plazo circulante
Otros pasivos circulantes
Total del pasivo circulante Deuda a largo plazo Otros pasivos Cargos diferidos por obligaciones
Total del pasivo
a largo plazo
17700 251 400
J
2537900
4498500
3008100
10186000
7310 000
8416500
1 410 100
1342500
1074900
944 900
960900
1066000
14111900
13565500
15078900
Capital contable: Acciones comunes Utilidades retenidas Acciones en tesorería Superávit de capital Otro capital contable
Total del capital contable Activos tangibles netos
16600
16600
16600
28953900
26461500
25845600
(20289400)
(16762400)
(13552200)
4600200
4226700
3445000
101300
1337400
(296700)
13382600
15279800
15458300
$11145200
$12978500
$13249100
Fuente: McDonald's.
además, también compite con las comidas preparadas de todo tipo que se venden en supermercados, tiendas de conveniencia e incluso máquinas expendedoras. Muchos analistas estiman que McDonald's debe seguir trabajando en su estrategia de recuperación para superar estos retos; sin embargo, reconocen que la empresa debe apresurar el paso para transformarse, aunque los resultados que ha logrado en los últimos seis años son alentadores. Incluso durante 2009 la cadena registró crecimiento en la cantidad de clientes atendidos, que pasó de 56 a 58 millones al día: "han experimentado un resurgimiento que casi no tiene precedentes", comentó Bob Golden, vicepresidente ejecutivo de Technomic, una empresa consultora de servicios para alimentos, "cuando los restauran-
tes empiezan a decaer, realmente se necesita mucho para que repunten"."
Experiencia de una espiral descendente Desde su fundación, hace más de 50 años, McDonald's ha definido el negocio de la comida rápida; proporcionó a millones de estadounidenses su primer empleo y cambió sus hábitos de alimentación; pasó de ser un solo establecimiento en un suburbio insulso de Chicago a la cadena más grande de establecimientos en el mundo; sin embargo, en el último decenio sufrió varios tropiezos (véase el cuadro 3). El deterioro en la calidad y el servicio de McDonald's, que alguna vez fueron dignos de elogio, empezó con su expansión
en la década de 1990, cuando las oficinas centrales dejaron de calificar la limpieza, rapidez y servicio de las franquicias; al finar de dicho decenio la cadena enfrentó más problemas por la restricción del mercado laboral, empezó a reducir la capacitación y a pasar muchos apuros para reclutar nuevos empleados, una política que produjo un notable deterioro en las habilidades de su personal; según una encuesta de 2002, realizada por Global Growth Group, una empresa de investigación de mercados, McDonald's ocupó el tercer lugar en tiempo promedio de servicio, detrás de Wendy's y la tienda de sándwiches Chickfil-A Inc. La compañía también empezó a fallar sistemáticamente en la introducción de nuevos productos, como las nuevas hamburguesas McLean Deluxe y Arch Deluxe con bajo contenido de grasa, que pretendían atraer a los adultos; tampoco le fue mejor con sus intentos por diversificarse más allá de las hamburguesas, casi siempre por problemas con el proceso de desarrollo de los productos. El consultor Michael Seid, que administra una empresa de consultaría para franquicias en West Hartford, Estados Unidos, indicó que McDonald's ofrecía una pizza que no cabía por la ventanilla de servicio al automóvil y las ensaladas estaban tan densamente empacadas que el aderezo no podía fluir por ellas. En 1998, después de que McDonald's registró por primera vez en su historia una disminución de las utilidades anuales, el CEO Michael R. Quinlan se vio obligado a renunciar y fue sustituido por Jack M. Greenberg, un veterano que contaba con 16 años en la empresa, quien trató de reducir la expansión de la cadena mientras procuraba hacer frente a varios de los problemas crecientes; sin embargo, sus esfuerzos por detener la caída de la compañía se vieron frenados por la adquisición de otras cadenas de comida rápida, como Chipotle Mexican Grill y Boston Market. El 5 de diciembre de 2002, luego de que las acciones de McDonald's habían caído 60% en tres años, el consejo de administración despidió a Greenberg, quien duró poco más de dos años en el cargo; su breve administración estuvo marcada por la introducción de 40 nuevos platillos al menú (ninguno de los cuales tuvo gran éxito) así como por la compra de un puñado de cadenas de otro tipo de alimentos, ninguna de las cuales ayudó a la empresa a vender más hamburguesas; incluso sus críticos aseguran que por tratar de hacer tantas cosas diferentes y ejecutarlas mal, Greenberg permitió que el deterioro del negocio de las hamburguesas continuara; según Reggie Webb, un franquiciatario de Los Ángeles: "nos habría ido mejor si hubiéramos intentado menos cosas pero que funcíonaran'C
Esperanzas en un nuevo líder A principios de 2003 las encuestas entre los consumidores indicaban que McDonald's se encaminaba a tener problemas graves: el servicio y la calidad de la cadena seguían bajando y eran muy inferiores a sus rivales; para hacer frente al deterioro de su desempeño, la empresa decidió llamar de nuevo al ex vicepresidente del consejo de administración, ya jubilado, James R. Cantalupo, de 59 años, quien había supervisado la exitosa expansión internacional de McDonald's en los años ochentas y noventas. Cantalupo, quien se retiró apenas un año antes, parecía ser el único candidato con lo necesario y, a pesar de que los
C12 Caso 3: McDonald's
.
\
. .
accionistas querían una persona ajena a la compañía, el consejo consideró que requerían a alguien que la conociera bien y pudiera actuar con rapidez para lograr la recuperación. Cantalupo se dio cuenta de que McDonald's casi nunca daba en el clavo cuando se trataba de aspectos decisivos como ofrecer servicio uniforme, rápido y amable, y una experiencia disfrutable en general para toda la familia; entendió que los franquiciatarios y empleados por igual necesitaban inspiración y nueva capacitación para volver a poner una sonrisa en la experiencia McDonald's; cuando él y su equipo presentaron el plan de recuperación en 2003, subrayaron la importancia de hacer bien todos los detalles básicos de servicio y calidad, en parte mediante el restablecimiento de un estricto sistema de calificación que llamaron arriba o afuera, que obligaría a salir a las franquicias con mal desempeño: "tenemos que reconstruir los cimientos; no tiene caso seguir creciendo si los cimientos son débiles", declaró." Para empezar, redujo la apertura de nuevos establecimientos y, en cambio, se concentró en generar más ventas en los ya existentes en la cadena; de hecho, puso más atención en obtener la mayor parte de los ingresos futuros mediante un aumento en las ventas de los más de 30 000 establecimientos que ya funcionaban en todo el mundo (véanse los cuadros 4 a 6). En parte, McDonald's se propuso atraer más clientes mediante la introducción de nuevos productos y ha tenido una respuesta positiva a su énfasis en los alimentos más saludables, encabezados por una línea renovada de ensaladas selectas. El menú ya transformado se promovió mediante un nuevo eslogan publicitario mundial: Me encanta, comunicado por el ídolo pop Justin Timberlake a través de una serie de comerciales estilo MTV Sin embargo, el mayor éxito de la empresa llegó mediante el sándwich para desayunar McGriddles, que se lanzó para Estados Unidos en junio de 2003; la nueva y popular oferta consistió en dos hot cakes bañados de jarabe, con la estampa de sus arcos dorados, que servían como la parte superior e inferior de un sándwich relleno de huevo, queso, salchicha y tocino en tres diferentes combinaciones; la compañía estima que este nuevo producto ha atraído cerca de un millón de nuevos clientes todos los días. Con sus esfuerzos dirigidos en buena medida hacia la estrategia de recuperación de McDonald's, Cantalupo decidió vender las cadenas de restaurantes dedicadas a otro tipo de alimentos que su predecesor había adquirido; agrupadas colectivamente bajo el nombre de Partner Brands, éstas eran Chipotle Mexican Grill y Bastan Market, las cuales se habían adquirido para encontrar nuevas oportunidades de crecimiento y crear mejores opciones de expansión mediante franquicias; sin embargo, no habían generado mucho crecimiento e incluso habían registrado pérdidas considerables en los últimos años.
Competencia más sanos
con ofertas de productos
Cuando Skinner tomó las riendas de McDonald's a finales de 2004, manifestó su compromiso de continuar con los planes de Cantalupo para explorar varias posibilidades de crecimiento; no obstante, consideró que una de sus principales prioridades era enfrentar las crecientes preocupaciones sobre su imagen poco saludable por el aumento de los índices de obesidad en
Cuadro 3
Eventos clave de McDonald's
1948
Los hermanos Richard y Maurice McDonald inauguran el primer restaurante de hamburguesas, papas fritas y malteadas en la ciudad estadounidense de San Bernardino, California.
1955
Ray A. Kroc, de 52 años, inaugura su primer McDonald's en Des Plaines, IIlinois, Estados Unidos. Kroc, distribuidor de batidoras para malteadas, calcula que puede vender una gran cantidad de estos aparatos si obtiene una franquicia de McDonald's e instala las batidoras en las nuevas tiendas.
1961
Seis años después, Kroc compra la parte de la empresa que aún pertenece a los hermanos McDonald en 2.7 millones de dólares.
1963
Ronald McDonald debuta como el payaso portavoz de la empresa, personificado por Willard Scott, futuro pronosticador del tiempo de N BC-TV; ese año la compañía también vende su hamburguesa número 1 000 millones.
1965
Las acciones de McDonald's empiezan a negociarse en bolsa a 22.50 dólares cada una, se duplicarán 12 veces en los siguientes 35 años,
1967
Se inaugura el primer restaurante McDonald's fuera de Estados Unidos, en Richmond, British Columbia, Canadá; hoy existen 31108 McDonald's en 118 países.
1968
La Big Mac, primera extensión de la hamburguesa básica de McDonald's, hace su debut y es un éxito inmediato.
1972
McDonald's cambia a la variedad congelada de sus exitosas papas fritas.
1974
Fred L. Turner sucede a Kroc como CEO. En medio de una recesión el salario mínimo aumenta a dos dólares la hora, lo que representa un enorme incremento en los costos de McDonald's, que tiene un modelo de trabajadores jóvenes con salario bajo.
1975
Se inaugura la primera ventanilla de servicio al cliente en automóvil en Sierra Vista, Arizona, Estados Unidos.
1979
McDonald's responde a las necesidades de las mujeres trabajadoras con la introducción de la cajita feliz: una hamburguesa, papas fritas, refresco y un juguete dan respiro a las madres trabajadoras.
1987
Michael R. Ouinlan es nombrado director general.
1991
En respuesta a la demanda del público de alimentos más sanos, McDonald's introduce la hamburguesa McLean Deluxe con bajo contenido de grasa, que fracasa y retira del mercado; en los siguientes años la cadena sufrirá varios tropiezos al tratar de renovar su menú.
1992
La compañía vende su hamburguesa número 90000 millones y deja de contar.
1996
Para atraer a más clientes adultos, la empresa lanza su hamburguesa Arch Deluxe para adultos, con sabor idiosincrático: también es un rotundo fracaso.
1997
McDonald's lanza Campaign 55, que reduce el costo de la hamburguesa Bic Mac a 0.55 dólares en respuesta a los descuentos ofrecidos por Burger King y Taco Bell; la medida, que prefigura las guerras de precios similares en 2002, se considera un amplio fracaso.
1998
Jack M. Greenberg es el cuarto director general de McDonald's, un veterano de 16 años en la compañía, quien se compromete a mejorar los restaurantes y su menú.
1999
Por primera vez las ventas de las operaciones internacionales superan los ingresos nacionales; en su búsqueda de otros conceptos, la compañía adquiere Aroma Café, Chipotle, Donatos y, luego, Boston Market.
2000
Las ventas de McDonald's en Estados Unidos llegan a un máximo histórico de 1.6 millones de dólares en promedio por restaurante, cifra que no ha cambiado desde entonces; sin embargo, sigue siendo mayor que las ventas de cualquier otra cadena de comida rápida.
2001
Subway supera a McDonald's como la cadena de comida rápida con más establecimientos del año tenía 13427 tiendas, 148 más que McDonald's.
2002
McDonald's registra la primera pérdida trimestral en su historia: 343.8 millones de dólares; el precio de las acciones disminuye a casi 13.50 dólares, lo que representa un decremento de 40% respecto de cinco años atrás.
2003
En enero James R. Cantalupo regresa a McDonald's como CEOy de inmediato retira el pronóstico de 10% a 15% de crecimiento de las utilidades por acción de la compañía.
2004
Charles H. Bell se hace cargo de la empresa tras la muerte repentina de Cantalupo, y declara que continuará con las estrategias puestas en marcha por su predecesor.
2005
Jim Skinner se hace cargo como CEO después de que Bell anuncia su retiro por motivos de salud.
2006
McDonald's lanza bebidas especiales, como las preparadas a base de café.
en Estados Unidos; al final
Fuente: McDonald's.
Caso 3: McDonald's
C13
Estados Unidos, mismas que recientemente se habían intensificado con el estreno del popular documental Super Size Me, de Morgan Spurlock, quien mostró de manera vívida los riesgos para la salud que planteaba una dieta constante de alimentos de Mcl.ionald'srademás, con la creciente conciencia del alto contenido de grasa de la mayoría de los productos que la compañía ofrecía, ésta también empezó a enfrentar demandas de algunos de sus clientes leales. En respuesta, una de las primeras medidas que McDonald's adoptó fue reducir progresivamente la opción de aumentar el tamaño de los paquetes a finales de 2004, misma que permitía a los clientes recibir una orden más grande de papas fritas y un refresco de mayor tamaño pagando un poco más; también anunció que se proponía empezar a proporcionar información
CUlJdro 4
Cantidad de establecimientos
Total
Propiedad de la compañía
Franquicias '
2008
31967
6502
25465
2007
31377
6906
24471
2006
31046
8166
22880
2005
30766
8173
22593
2004
30496
8179
22317
Fuente: McDonald's.
Cuadro 5
Distribución de establecimientos
Estados Unidos Europa Asia Pacífico América* 'Canadá
nutricional en el empaque de sus productos, que ésta sería fácil de leer y permitiría a los clientes conocer el contenido de calorías, grasas, proteínas, carbohidratos y sodio de cada producto; por último, se comprometió a eliminar poco a poco los ácidos grasos trans, que obstruyen las arterias, del aceite que utiliza para freír sus papas. Skinner también se propuso ofrecer más productos que los clientes percibieran como saludables; continuó aumentando sus productos de pollo, con carne blanca, como los Chicken Selects, e hizo mucho hincapié en sus nuevas ensaladas: aunque en el pasado McDonald's no había logrado atraer muchos clientes con ellas, llevó a cabo varios experimentos y pruebas con sus nuevas versiones selectas, eligió ingredientes de mejor calidad, desde varias lechugas y sabrosos tomates cherry hasta quesos más apetitosos y mejores cortes de carne, y ofrecióuna variedad de aderezos Newman' s Own, una reconocida marcade productos de alta calidad. McDonald's también ha tratado de incluir más frutasy verduras en sus famosas y populares cajitas felices infantiles, y para ello en muchos lugares ofrece rebanadas de manzana (Apple Dippers) en lugar de las papas fritas. La adición de frutas y verduras aumentó los costos de operación de la empresa porque el carácter perecedero de estos productos encareceel transporte y almacenamiento, pero Skinner considera quedeben ofrecer más frutas y ensaladas. "Las ensaladas han cambiado el modo de pensar de la gente sobre nuestra marca", comenta Wade Thoma, vicepresidente de desarrollo de menús en Estados Unidos, "indica a los clientes que tomamos muy en seriola oferta de productos que prefieren consumir"." La introducción de nuevas bebidas, entre las que destacan las preparadas con café, representa la mayor expansión
2008
2007
2006
2005
2004
13918
13862
13774
13727
13673
6480
6403
6352
6287
6628 8255
7938
7822
7692
7567
3166
3097
3047
2995
2969
y América Latina.
Fuente: McDonald's.
Cuadro 6
Desglose de ingresos (en millones de dólares)
2008
2007
2006
2005
2004
Estados Unidos Europa
8078
7906
7464
6955
6525
9923
8926
7638
7072
6737
Asia Pacífico América*
4231
3599
3053
2815
2721
1290
2356
2740
2275
1906
'Canadá
y América Latina
Fuente: McDonald's.
del menú de la cadena en casi tres decenios; conforme el plan para añadir una sección McCafe a todos sus casi 14 000 establecimientos en Estados Unidos, McDonald's ofrece café latte, capuchino, frappé con hielo y licuados de frutas a sus clientes. "Mientras que antes venían por la comida, en muchos casos hoy vienen por las bebidas", comenta Lee Renz, vicepresidente de la empresa y responsable de la introducción.f
Remodelación
de los establecimientos
Como parte de su estrategia de recuperación, McDonald's ha vendido establecimientos que eran de su propiedad, y hoy más de 75% de ellos pertenece a sus franquiciatarios y otras filiales; además, Skinner trabaja con los dueños de las franquicias para mejorar el aspecto de muchos de sus restaurantes viejos, ya que sin cambio alguno en el decorado es probable que la empresa se rezague respecto a otros restaurantes de comida rápida y bebidas más experimentados; por tanto, está presionando para renovar o cambiar la imagen de todos sus establecimientos en el mundo. "Todo esto forma parte de volvemos más relevantes para nuestros clientes", sostiene Walt Riker, portavoz de la compañía, "cuando un cliente entra en nuestro restaurante, entra en nuestra marca"," En Francia, Dennis Hennequin, ahora presidente de McDonald's Europa, probó por primera vez en 1996 el concepto de cambio de imagen, porque creía que el esfuerzo era esencial para revivir las ventas decrecientes de la empresa: "Estábamos de moda hace 15 años, pero creo que eso ya lo perdimos", comentó. 10 Hoy McDonald's aplica el concepto de cambio de imagen a sus establecimientos de todo el mundo, con un presupuesto superior a la mitad de sus inversiones de capital anuales; en Estados Unidos los cambios costaron en promedio 150 000 dólares por restaurante, costo que comparte con los franquiciatarios cuando el establecimiento no es propiedad de la compañía. Uno de los prototipos de interiores que está probando McDonald's tiene mostradores curvos con superficies pintadas de colores brillantes; en una esquina, una pantalla táctil permite a los clientes hacer sus pedidos sin formarse en la fila; los interiores cuentan con sillones y sofás, iluminación moderna, grandes pantallas de televisión e incluso acceso inalámbrico a intemet; la empresa también está desarrollando nuevas características para sus clientes del servicio en automóvil (estos representan 65% de todas las transacciones en Estados Unidos), que incluyen música dirigida hacia los vehículos que esperan en fila y ventanas en el restaurante para que los clientes vean cómo se preparan sus alimentos sin tener que bajarse del vehículo. La cadena incluso ha colocado cafeterías McCafe dentro de sus restaurantes junto al mostrador habitual de comida rápida, un concepto que se originó en Australia, en 1993, y que se ha extendido a muchos restaurantes del mundo y que, con la remodelación de muchos de sus establecimientos, se está introduciendo en Estados Unidos; de hecho, parte de la renovación se ha concentrado en la instalación de una plataforma de bebidas especiales en todas las tiendas estadounidenses. El costo de instalación de este equipo asciende a casi 100 000 dólares por local y McDonald's subsidia parte del gasto. Con el tiempo todos los McCafe ofrecerán diferentes variedades de café exprés, mezclas gourmet, panecillos recién hor-
neados y postres selectos; los clientes podrán consumir estos productos mientras descansan en sillones mullidos de cuero y escuchan música jazz, de grandes bandas y blues. Respecto de esta considerable expansión en la oferta de productos, Marty Brochstein, editor ejecutivo de The Licensing Letter, comentó: "McDonald's quiere ser considerada una marca de estilo de vida, no sólo un lugar para ir a comer una hamburguesa" .11
¿Un McDonald's
nuevo y mejorado?
A pesar de que los esfuerzos de Skinner por transformar a McDonald's han mejorado las ventas y utilidades, existen dudas sobre su futuro; la empresa está probando varias estrategias para aumentar su atractivo en distintos segmentos del mercado: con la combinación del decorado en los establecimientos y los platos del menú, pretende llegar a adultos jóvenes, adolescentes, niños y familias; para ello debe asegurarse de no repeler a nin-· guno de los grupos en sus esfuerzos por llegar a los demás; su nueva campaña de marketing, basada en el lema "Me encanta", adopta diferentes formas para captar a cada uno de ellos. Larry Light, director de marketing global en McDonald's desde 2002, insiste en que la empresa tiene que explotar su marca extendiéndola en muchas direcciones; ésta puede posicionarse de manera diferente en distintos lugares, según la hora del día y el segmento de clientes que desea captar; por ejemplo, con su café gourmet, sándwiches de huevo y panecillos sin grasa para el desayuno puede captar el segmento de adultos jóvenes en los grandes centros urbanos; Light explica que la adopción de este método es una estrategia de múltiples formatos: "los tiempos del marketing masivo quedaron en el pasado".'? Para extender su concepto de comida rápida, ahora McDonald's ya no vende sólo hamburguesas y papas fritas, sino que ofrece una variedad más amplia de productos; en particular, muchos analistas cuestionan la decisión de invertir en bebidas especiales cuando los consumidores están reduciendo su gasto, de hecho, hay indicios de que las ventas iniciales de café latte y frappé no han cumplido las expectativas, aunque hace poco Skinner negó el fracaso de su adición: "debemos recordar que todo lo que hacemos en McDonald's es a largo plazo", comentó. 13 Sin embargo, los productos adicionales plantean algunas cuestiones fundamentales, sobre todo el que no esté claro hasta dónde puede extender la compañía su marca conservando todos sus establecimientos bajo el símbolo tradicional de los arcos dorados; en una declaración reciente, el director financiero, Paull, reconoció que las hamburguesas seguían siendo el mayor atractivo de McDonald's: "no hay duda de que ganamos más dinero con la venta de hamburguesas sencillas y con queso"." Sobre todo, Skinner está convencido de que McDonald's debe hacer lo posible por evitar que su base de clientes establecidos prefiera a alguno de los cada vez más numerosos competidores, como la cadena In-N-Out, con sede en California, Estados Unidos; el éxito a largo plazo de la empresa bien puede depender de su capacidad para competir con las cadenas de hamburguesas rivales: "la categoría de hamburguesas tienen mucha fortaleza", comenta David C. Novak, presidente y CEO de Yum!, empresa matriz de KFC y Taco Bell, "Es la comida estadounidense por excelencia. A la gente le encantan las hamburguesas". 15
