Jéssi caCl i mentHer nández Li r i osCama mar asaHer nández Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 1
Conteni do ANÁLI SI SDELMACROENTORNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.Macr oent orno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 1 Anál i si sPEST. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 2 Per filEst r at égi codelEnt or no: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1. 3Pr i nci pal esamenazasyopor t uni dades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 ANÁLI SI SDELMI CROENTORNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.Mi cr oent or no. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 1 Gr upos est r at égi cos en elsect orde l a di st ri buci ón de pr oduct os de al i ment aci ónenEspaña. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 2Model odel as5Fuer zasdePort er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. 3 Tabl ar esumen con l as pri nci pal es ame menazas y oport uni dades que puedender i var sedecadaunadel asf uer zas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2. 4Concl usi ones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 ANÁLI SI SI NTERNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.Anál i si sI nt er no. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3. 1I nt roducci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3. 2I dent i ficaci óndel ospri nci pal esrecursosdeMercadona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3. 3I dent i ficaci óndel aspri nci pal escapaci dadesdeMe Mercadona. . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3. 4Per filEst r at égi c o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3. 5Mat r i zdeFort al ezasyDebi l i dades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. 6.Concl usi ones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4. Formul aci óndeest r at egi as. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4. 1Lamat ri zDAFO: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5.Pr ocesodeeval uaci óndeest r at egi as. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 5. 1.Elaj ust edel aest r at egi a: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5. 2.Acept abi l i dad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5. 3.Fact i bi l i dad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 2
Conteni do ANÁLI SI SDELMACROENTORNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.Macr oent orno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 1 Anál i si sPEST. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1. 2 Per filEst r at égi codelEnt or no: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1. 3Pr i nci pal esamenazasyopor t uni dades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 ANÁLI SI SDELMI CROENTORNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2.Mi cr oent or no. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 1 Gr upos est r at égi cos en elsect orde l a di st ri buci ón de pr oduct os de al i ment aci ónenEspaña. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. 2Model odel as5Fuer zasdePort er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2. 3 Tabl ar esumen con l as pri nci pal es ame menazas y oport uni dades que puedender i var sedecadaunadel asf uer zas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2. 4Concl usi ones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 ANÁLI SI SI NTERNO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.Anál i si sI nt er no. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3. 1I nt roducci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3. 2I dent i ficaci óndel ospri nci pal esrecursosdeMercadona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 3. 3I dent i ficaci óndel aspri nci pal escapaci dadesdeMe Mercadona. . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3. 4Per filEst r at égi c o. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3. 5Mat r i zdeFort al ezasyDebi l i dades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3. 6.Concl usi ones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4. Formul aci óndeest r at egi as. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4. 1Lamat ri zDAFO: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 5.Pr ocesodeeval uaci óndeest r at egi as. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 5. 1.Elaj ust edel aest r at egi a: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5. 2.Acept abi l i dad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5. 3.Fact i bi l i dad: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 2
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 3
ANÁLI SI SDEL MACROE OENTORNO
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 4
1.Macroentorno. Con elanál i si sdelmacr oent ornosebuscaobt eneri nf orma maci ón queper mi t aa l a emp mpresa,en nuest r o caso a Mer cadona,i dent i ficarquevar i abl espueden t eneruni mpact osi gni ficat i voensuest r at egi a,eval uareli mpact odecadauna deest asvari abl essobr esu r ent abi l i dadopr ocesosdecreci mi ent oyt oma marl as medi dasoport unasparaquedi choef ect oseaf avor abl e. Par ael l opuedenapl i car sedi versast écni cas,ent r eel l asdest acan: Anál i si s PEST. Perfilest r at égi codelent orno. o Eldi ama mant edePort er . o écni casdepr evi si ón. o T o
1. 1 Anál i si sPEST Elanál i si sPESTesunaher r ami mi ent aqueest udi aelmacr oent ornoyparael l o l odi vi deencuat r odi mensi ones:pol í t i col egal es,económi mi cas,soci ocul t ur al esy t ecnol ógi cas,l as cual es i nfluyen sobre l a emp mpr esa. Con est a her r ami mi ent a pr et endemo mos i dent i ficar l as var i abl es que af ect an o pueden af ect ar a l a est r at egi a a segui rporl a emp mpr esa en elf ut ur o,porl o que medi ant e est e anál i si sobt endremosame menazasyopor t uni dades. Par apoderr eal i zarelanál i si scon éxi t o,l opri mer oquedebehacercual qui er emp mpr esaesdefini rsusl í mi t esdeact uaci ón,ennuest r ocasonoscent r are mos enl ar eal i zaci óndeunanál i si sPESTpar al ossuper mer cadosMe Mer cadonaenel ámb mbi t onaci onal .
Di mensi ónEconómi mi ca:
o
ovocadaporl acri si sact ual .En l aépoca Di sm mi i nuci ón delem mp pl eo,pr der ecesi ón queseencuent r aEspaña,exi st eunagr an di smi mi nuci ón del emp mpl eo,porl oqueelpoderadqui si t i vodi smi mi nui r á yl osconsumi dores t ender án a comprarmayorcant i dad de product os de ma mar ca bl anca par a ahorr aren l a cest a del acomp mpr a,porl oqueser áuna si t uaci ón f avor abl eparaMe Mer cadona yv er áest avari abl ecomo mounaoport uni dad.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 5
o
Comoobserv amosenl at abl ai nf er i or , elPI B Tasa decr eci mi ent o( PI B) : aument óapart i rdel2009per oapart i rdelaño2010havuel t oasuf ri r undescensorozandocasil ar ecesi ón.ElPI B eselpri nci pali ndi cadorde l aeconomí aespañol aquemues t r al asi t uaci ón del asempresas,como es t áen descensol osconsumi dor es evi t an consumi ren exceso,porl o que t odaví a r educemás l as vent as de l as empres as ya que sino compr annoaument aelPI B yporl ot ant odi smi nuyeelempl eo.
o
PC ha di smi nui do a part i rdelaño 2011 yaquedebi do a l a I PC:ElI cri si seconómi cabaj anl ospr eci osenarr egl oalpoderadqui si t i vodel os consumi dores . Esbuenopor quecomprar anmásper opar al aempres a l edi smi nui r án l osbenefici osper ot ambi én l eser ámásf avor abl epara el l ospor quéa l a hor a decompr ara l ospr ovee dor est ambi én l esser á másbar at o.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 6
Di mensi ónPol í ti co-Legal .
o
Est oi nflui r á en elport al web de l a Ley de prot ecci ón de dat os: empr esa,yaquel oscl i ent esdeben dej arsusdat osconfidenci al espara r eal i zar l a compra a t r avés de i nt er net . Es una vari abl e poco si gni ficat i va,yaquehoyen dí acual qui erempr esacon pági nawebest á obl i gada a pr ot egerl os i nt er eses de sus cl i ent es si n poderdesvel ar i nf ormaci ónconfidenci alsobr eest os.
o
est avari abl eserá Legi sl aci ón l ocaldeaper t ur a deest abl eci mi ent os: i ndi f er ent eparal a empr esa,ya quel osdí as queno puedan abri rl os est abl eci mi ent os,bási cament eser án f est i vosydomi ngos,ali gualque cual qui ersuper mer cado,porl o que no per der án cuot a de mer cado durant el osdí asdeobl i gadoci err el ocal .
o
Todo Ley de mani pul aci ón de al i ment os :
t r abaj ador que t enga cont act odi r ect ocon l osal i ment osdur ant esu pr eparaci ón,f abri caci ón, t r ansf or maci ón…deber á t ener el cer t i ficado de mani pul aci ón de al i ment os.Esal gopocosi gni ficat i voyaqueest ecert i ficadoseconsi gue at r avésde un cur so,que dur a pocos dí as y asequi bl ea t odas l as personas.
Di mensi ón soci o-cul tural
o
La mayor í a deper sonasent r e20 y49 son l as Pi r ámi de pobl aci onal : quecompranensupermer cadosdebi doaqueenel l osencuent r ant odos l ospr oduct osneces ari osparaelhogaryest osuponeunaoport uni dad
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 7
ya que en l a pi r ámi de de pobl aci ón l o que más abunda es gent e compr endi daent r ees t egr upodeedad. Tambi én suponeunaoport uni dadyaquel ossuperme r cadoscont r at an agent edeest ei nt erval odeedadparat r abaj aryl es esmásf áci lporqué l oquemásabundaesgent ecomprendi daenest aedad.
Como l asmuj er esahor at r abaj an I nser ci ón de l a muj eralt r abaj o:
o
más,elhábi t odei r acomprardi ari ament ehapasado ai racomprar l osfinesdesemanaal osgr andessuper mer cados,enl osquehoyendí a seencuent r at odot i podepr oduct os. Debi do a l a di ver si dad de cul t ur as l os Di ver si dad cul t ur al :
o
super mer cadosponeasu di sposi ci ón pr oduct osespecí ficosparael l os, t í pi cosdedi f erent espaí ses. o
Si mi l i t ud ent r e cal i dad de product os de mar ca y product os de
Debi doal aper cepci ón del asi mi l i t ud decal i dad ent r e marca bl anca: mar casymar casbl ancasl osconsumi doresprefier en adqui ri rmar cas bl ancasyaqueelpr eci oen l acest adel acompr adi smi nuyeyseven benefici ados.
Di mensi óntecnol ógica.
o
per mi t eopt i mi zarelpasedelpr oduct o I mpl ant aci ón escánerbi ópt i co por l al í nea de caj a, pr oporci onando un servi ci o más ági l . Est a i nnovaci ón proporci ona un servi ci o más ági l y de mayor cal i dad. Además,r educesobr esf uer zosymovi mi ent osr epet i t i vosenl asl í neasde caj asdel ossuper mer cados,alt i empoqueevi t aer r oresysobr ecost es enelpasodel ospr oduct osporl al í neadecaj a.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página
o
e han adher i do más de 700 Uso del Por t alef act ur a, al que s pr oveedor es, dur ant e 2008 se ha puest o en mar cha el pr oyect o Accesi bi l i dadWeb,porl oquel acomuni caci ónesmásflui da.
o
r avés del at ecnol ogí a WI FI ,en Exi st enci a de Red i nal ámbri ca,a t cadaunodel ospunt osdevent a,conelobj et i vodemej orarl ospr ocesos dest ocksyl apr eparaci ón depedi dos,t ant oat r avésdelt el éf onocomo del acompr at r avésdeI nt er net,porl oquesef aci l i t al acomuni caci ón y l ai nt er acci óndel osdi st i nt osdepart ament osdel aempr esa.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página !
1. 2 Per filEst r at égi codelEnt orno: El per fil es t r at égi co del ent orno nos permi t er esumi r y concr et ar l as concl usi onesquehemos obt eni do con elant er i oranál i si s,elPEST.Esuna herrami ent af áci lysenci l l adeel aborarei nt erpret ar . Parasu cor r ect ael abor aci ón,debemosel abor arunal i st asi mpl i ficadadel os f act orescl avedelent orno,agrupadospr o di mensi onesdelent orno.Una vez el aboradadi chal i st a,debemosval orarl ai mport anci adeest asvari abl espara l aempr esa,yest aval oraci ón suel ehacer sedef ormasubj et i va.Punt uaremos del1–5,si endo1muynegat i voy5muyposi t i vo. Unave zl l egadosa es t epunt opodr emosobservarde quéf or ma i nfluye nl as vari abl esdelent orno,si endoopor t uni dadespar al a empr esat odosl ospi cos haci al ader echaysi endoamenazasl ospi coshaci al ai zqui er da.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 1"
1. 3Pri nci pal esamenazasyoport uni dades .
Unavezhemosrepres ent adol asvari abl esysuscorr espondi ent esi nfluenci as en l a empresa,proceder emos a r eal i zar un cuadr or esumen en elque se observ enl asoport uni dadesyamenazasquer eprese nt an par al aempr esa.En est ecuadr o no quedar án r eflej adas aquel l as vari abl esquesean i ndi f er ent es paraMer cadona,esdeci r ,quenorepr esent enuni mpact ot ant oposi t i vocomo negat i vopareaest a.
Amenazas #
PI B
Oportuni dades # # # # # # # # #
Di smi nuci óndelempl eo I PC Pi r ámi depobl aci onal I nserci óndel amuj eralt r abaj o Si mi l i t ud cal i dad mar cas y mar casbl ancas Di ver si dadcul t ur al Escánerbi ópt i co Port ale-f actura RedI nal ámbr i ca
Concl usi ones: Como concl usi ones delanál i si s delmacr oent orno r eal i zado ant er i orment e, podemos deci r que l a si t uaci ón económi ca por l a que act ual ment e es t á pasandoEspaña, es t ási endomuyf avor abl epar aMer cadonadebi doaquese Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 11
han i ncr ement ado l a vent a de pr oduct os de mar ca bl anca debi do a l a di smi nuci ón delpoderadqui si t i vo de l os consumi dor es,pot enci ado porl a caí dadelempl eo.Con est asi t uaci ón Mer cadonahal ogr adoconsegui rni vel es de vent a super i or es a gr andes super fici es,r ef orzando su est abi l i dad en el mer cadoespañolysuexpansi ónnaci onal .Debeapr ovecharl asoport uni dades queest asi t uaci ón l ebri nda,yasít enerun mayorcreci mi ent oydi f er enci arse desuspri nci pal escompet i dore s.
ANÁLI SI SDEL MI CROENTORNO Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 12
2.Mi croentorno. Elanál i si s delent orno gener alse compl ement a con eldelmi cr oent orno o ent ornoespecí ficoenelqueoper al aempr esa • Se busca poner de mani fies t ol as opor t uni dades y amenazas que el mi cr oent ornoof r eceal aempr esayque det er mi nan su capaci daddeobt ener benefici os,encadauna desusuni dadesest r at égi casdenegoci o Paraanal i zarelat ract i vodelsect orseut i l i za: o o
Model odel as5f uer zasdePort er Segment aci ón
2. 1 Gr upos es t r at égi cos en elsec t or de l a di st ri buci ón de pr oduct osdeal i ment aci ónenEspaña. Losgr uposest r at égi cossonunconj unt odeempr esasdeunsect orquesi guen unami smaosi mi l are st r at egi a. Elanál i si sdegruposest r at égi cospuedec ont ri bui ra compr ender : o o o o
Laest ruct ur adelsect or Ladi námi cadel acompet enci a Laevol uci óndelsect or Lascuest i onesdedi r ecci ónest r at égi ca
El Mapa de Grupos Est r at égi cos es l a r eprese nt aci ón de l os gr upos est r at égi cosdeunsect orenbaseadosdi mensi onesest r at égi cassi gni ficat i vas ( varí anencadacasoconcr et o) : Lí neadepr oduct os/servi ci os l cancegeogr áfico o A Canal esdedi st ri buci ón o Cal i daddel ospr oduct os/servi ci os o Pol í t i cadepreci os o Est ruct ur adecost es o Gr adodei nt egraci ónvert i cal o ecnol ogí a o T o
Eldi ámet r odel oscí r cul osr epr esent al apart i ci paci ón col ect i vaenelmer cado del asempr esasper t eneci ent esacadagrupoest r at égi co. Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 13
En cuant o alsect or de l a di st ri buci ón de product os de al i ment aci ón en Españapodemosencont r arl ossi gui ent esgr uposest r at égi cos.
Hi permercados. Ampl i agamadepr oduct os Pr eci osbaj osenmuchosproduct os o Ocupansuper fici esmuygr andes. o Ej empl os:Hi per cor ,Er oski ,Carr ef our o o
Supermercados. Ampl i agamadepr oduct os. Pr eci osmedi obaj osenl ospr oduct os o Pr edomi nanl as“ marcasbl ancas” o Lasuper fici esuel esermedi ana o i enen una pol í t i ca expansi va y ponen un supermer cado por cada o T númer odehabi t ant esdet er mi nado. Ej empl os:Mer cadona,Capr abo o o
Supermercados24horas. o o
o o o
Of er t anunareduci dagamadeproduct os. Preci os muy superi orque en l os supermer cados por t enerhor ari os especiales Est abl eci mi ent osdet amañomedi ano Est ánsi t uadosenpunt osest r at égi cos. Ej empl o:OpenCor
Ti endasdedescuento o o o o o
o
Est abl eci mi ent osdet amañomedi ano Sucar act erí st i capri nci palsonl ospr eci osmuybaj os. Nosuel ent r abaj arconmarcasconoci das Gamadepr oduct osof er t adosmedi a Ocupan gr andes super fici es, normal ment el ocal i zadas en pol í gonos i ndust ri al es Pocaat enci ónalcl i ent e.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 14
o o o
Pocai nf r aest ruct ur ayper sonal . Seri genporpol í t i casbasadasenmi ni mi zarcost es. Ej empl os:Pl us,Li dl ,Di a
Ti endasdeBarri o Of er t anunagamadepr oduct osr educi da Son t i endasquebasan suscomprasen f unci ón del asnecesi dadesde o susconsumi dor es,quesuel ensersi empr el osmi smos Fi del i zaci ónel evadaconelcl i ent e. o Pr eci osal t os( porenci madel amedi a) o amañovari abl e,per opr edomi naelpequeñoest abl eci mi ent o. o T Di sponendehorar i osflexi bl es. o Ej empl o: Cual qui er t i enda de barr i o, i ncl ui rí amos l os mer cados o muni ci pal es. o
Ti endasespeci al i zadas. o o
o
o o
Est abl eci mi ent osdet amañopequeño Pr eci omedi anoal t o,debi doaqueseof ert aunpr oduct odeunacal i dad superi or . Of er t ar educi da de product os.Ti endas cent r adas en pocas gamas de pr oduct os. Lacal i daddel ospr oduct osesal t a. Ej empl o:Frut erí a,pescaderí a,carni cerí a
Ti endasgourmet Elt amañodel osest abl eci mi ent osespequeño. Pr eci osmuyal t os. o Of er t anunagamadeproduct osmuyr educi daosegment ada. o Set r at adepr oduct osdel uj o. o r at oper sonal i zadoalcl i ent e. o T Pr edomi nal al i mpi ezaycol ocaci óndel ospr oduct os. o Losempl eadosest ánespeci al i zadosenelpr oduct o. o Ej empl os:Ti endasgourmet ,vi not ecas… o o
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 15
Lasvari abl esescogi dasson“ pr eci o”yl a“ ampl i t uddel agama”.
Grupos Estratégicos Productos Alimentarios
Precio
"
1
2
3
4
5
6
7
!
1"
11
12
Amplitud Gama
2. 2Model odel as5Fuer zasdePort er . Elmodel odel asci ncof uer zasdePort eresunaher r ami ent adegest i ón que permi t ereal i zarunanál i si sext ernodeunaempr esa,at r avésdelanál i si sdel a i ndust ri aosect oral aquepert enece. Est a her r ami ent a consi dera l a exi st enci a de ci nco f uer zas dent r o de una i ndust ri a:
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 16
Ri val i dadent r ecompet i dores. menazadel aent r adadenuevoscompet i dor es. o A menazadeli ngr esodepr oduct ossust i t ut os. o A Poderdenegoci aci óndel ospr oveedor es. o Poderdenegoci aci óndel osconsumi dor es. o o
Elcl asi ficarest asf uer zasdeest af ormaper mi t el ograrun mej oranál i si sdel ent ornodel aempr esaodel ai ndust ri aal aqueper t enecey ,deesemodo,en baseadi choanál i si s,poderdi señarest r at egi asquepermi t an apr ovecharl as oport uni dadesyhacerf r ent eal asamenazas.
Las5f uer zasdePort erparaelsupermer cadoMer cadonasepuedenapl i carde l asi gui ent emaner a. #
Competi doresPotenci al es:
Esl a amenazade nuevasent r adas almer cado,esdeci rent r ada de nuev os super mer cados si mi l ar esa l a es t ruct ur a que t i ene Mer cadona y of r eci endo “ mar casbl ancas” .Suponeunaamenazaparaelsect oryaquei nt ensi ficar ál a compet enci aact ualyr educi r áelat r act i vodelmi smo. Las pr i nci pal es barr er as de ent r ada son l a di f er enci aci ón del pr oduct o, economí asdeescal a,desvent aj asencost es… La r eacci ón del oscompet i dor espuedeser :guer r asdepr eci os,campañasde publ i ci dadmasi vas,of ert asespeci al es… Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 17
#
Competi doresactual es:
Loscompet i dor esen elsect orqueaf ect an pri nci pal ment e aMer cadonason l oshi permer cados( Carr ef our )yt i endasdescuent o( Di a)comobi enseobserv a enelgr áficoant er i ory aquepr esent an pr eci osyampl i t uddel agamasuper i or . Aunquet ambi én debeconsi der arcomocompet i dor esal ast i endasdebarr i o, super mer cados 24 hor as,t i endas gour mety t i endas especi al i zadas.Est os suponen una amenaza ya que a mayor i nt ensi dad de l a compet enci a Mer cadona t i ene menor posi bi l i dad de obt ener r ent as superi or es y t ener menorat r act i voenelsect or . Hi permer cados:Si t uarun hi permer cadocer cadeMer cadonapodrí asuponer l aamenazadequel oscl i ent esopt arán poracudi raest eyaquedi sponende unaampl i amasvari adadepr oduct osyof er t asespeci al escomoporej empl o haceCarr ef our2x1ol asegundauni dadami t addepr eci o.
Ti endasdedescuent o:Aunquel ast i endasdedescuent ot engan una cal i dad másbaj aqueMer cadonat ambi éndi sponendepr eci osmásbaj osporl oquel a gent edebi doal acr i si seconómi capr efir i er acompr aren est et i podet i endas. Además t i enen l a vent aj a que of r ecen cupones descuent o par a post eri or es compr ascosaqueMer cadonanoof r ece.Debi doaest avent aj aqueof r ececomo eselcasodeDi a,Li dl … supondrí aunagr anamenazaparaMer cadona. Ti endasdebarr i o yt i endasespeci al i zadas:Aunqueelpr eci osea másal t oy t engan menorgamadepr oduct os,l osconsumi dor espueden pref er i radqui ri r enest et i podet i endasyaquel acal i daddel osal i ment osessuperi or . Supermer cados24hor as:Est et i podesupermer cadospueden af ect arpocoa Mer cadona ya que alse r elprec i o más el evado y di sponer de hor ari os especi al es,l oscl i ent esde Mer cadonacont i nuarán comprando en Mer cadona en elhor ari o habi t ualya que su pr eci o es i nf er i ory sineces i t arán al gún pr oduct of uer a de hor ari o comer ci aldeMer cadona acudi rí an a est et i po de super mer cadosc omoeselcas odeOpenCor . Ti endasGour met :Est et i po de t i endas t ambi én suponen una compet enci a paraMer cadonayaqueelpr eci oaunquees bast ant eel evadoof r ecepr oduct os excl usi vosquee nMer cadonanoseencuent r an. -
Productossust i tuti vos:
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 1
Hacer ef er enci aaaquel l ospr oduct osquesat i sf acen l asmi smasnecesi dades del oscl i ent esquel as sat i sf aceelpr oduct oqueof r eceelsect or . Sienunsect or aparece n pr oduct os sust i t ut i vos,su at r act i voempezar á a decr ecer ,esdeci r , supondr áunaamenaza. Dent r o de l a di st ri buci ón de al i ment os Mer cadona poseesu propi a mar ca bl anca, est o l e dot a de una gr an vent aj a compet i t i va f r ent e a l os compet i doresyaqueson product osmuchomáseconómi cos .Aunquet ambi én l esuponeunaamenazadebi doaquel ast i endasdescuent ot ambi ént i enensu pr opi amarcabl ancaydesi mi l ar escar act erí st i casal asuya. Mer cadona debi do a l a exi st enci a de est os pr oduct os,t i ene que est ar en cont i nua act ual i zaci ón par a que su gr ado deat r act i vono di smi nuya y así obt enerunaci f r adevent assuperi oryaqueact ual ment el amarcabl ancaes un product o muydemandado debi do a l a si t uaci ón económi ca,porel l ol os consumi dor es pr efier en l a adqui si ci ón económi ca del pr oduct o, ant eponi éndol aal acal i daddeest e.
-
Poderdenegoci aci óndel oscl i entes:
Debi do a l a gr an compet enci a pr esent e en elámbi t o de l a di st ri buci ón de al i ment os hace que Mer cadona dedi que especi alat enci ón alt r at o de sus cl i ent esya l a sat i sf acci ón desusnecesi dadesa t r avésdel a mej orrel aci ón cal i dadpr eci o.Mer cadonaest ái nmer saenuncont i nuopr ocesodei nnovaci ón ydesarr ol l opar aadapt ar seal oscambi osdelent ornocomoconsecuenci ade l a compet i t i vi dad delsect oral i ment i ci o.Est o hacequea l os cl i ent esno l es supongaungr ancos t ecambi ardesuper mer cado. Los cl i ent es cada vez t i enen más poder de negoci o debi do a l a gr an compet enci aent r esupermer cados. #
Poderdenegoci aci ón del osproveedores:
Mer cadona of r eceacuer dosa l ar gopl azocon l ospr oveedoresdet almaner a que pueden of r ecer a l os cl i ent es product os a unos preci os más baj os y est abl es.Mer cadonadi st i ngue4cat egorí asdent r odesuspr oveedor es: Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 1!
o
o
o
l aci óncont r act ualconvenci onal . Cl ás i c o s:Re I nt er pr oveedor es:Sumi ni st r an enexcl usi vaaMer cadonayl aempr esaa pues t a por mant ener con el l os una r el aci ón l ar ga basada en l a confianza,l oqueconduceai mport ant esbenefici osporambaspart es. Mer cadona di sponedemásde100 empresasi nt er provee dorascomoes elcaso de BosqueVer de,Del i pl us,Hacendado… Con di cha act i vi dad i ndi r ect agener adasel ogran mant enerr el aci onescomer ci al esporpart e de l as empr esas i nt erpr ov eedor as con gr an númer o de PYMES.El model o de i nt er proveedorde Mer cadona esun model o sol i dar i o con t odal acadenadeval or . esasproduct or ascon di ficul t adesparavendersus Alc uel l o :Son empr pr oduct os,al osqueMer cadonaadqui er euni mport ant ev ol umendesu pr oducci ónporl oquedependendeel l aparasupervi venci a.
o
Son agent esent r eelprov eedoryMer cadonaquel a Lo si nt e r me di ar i o s : empr esa t r at a de evi t ar ,ya queno añaden val or ,son i nneces ari os e i ncr ement anelcost edelpr oduct ofinal .
Mer cadona di spone de un prov eedorporgama de product o.Ent r el osmás i mport ant es dest acan: Sovena ( acei t es) , Senobl e( deri vados l áct eos) , Si r o ( gal l et as) , Tar r adel l as ( pi zz as) , Gal l o( past as) , Ubago ( sal món ahumado, bacal ao,sal azones) ,Ver di f r esh( ensal adas) ,Mart i nezLori ent e( carnes) ,Gr ef usa ( aper i t i v os) …
2. 3 Tabl a r esumen con l as pr i nci pal es amenazas y opor t uni dades que puedender i varse de cada una de l as f uer zas. Amenaza
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Oportuni dad
Página 2"
Suponeunaamenazapar a l a empres a,aunque en el caso de “ Mer cadona” se encuent r a di f er enci ado de supermer cados como Competi doresactual es "Consum"y" MasyMas"ya que of r ece una mayor r el aci ón cal i dadpr eci o en sus pr oduct os de mar ca bl anca. Podrí a sercual qui ergrupo Una t i enda de barri o no es t r at égi co que deci da podr í a compet i r con met er se en el sect or Mer cadona en r ef er enci aa al i ment ar i o. Par a una super fici e y a var i edad de empres a como Car r ef our , product os, est o supondrá Competi dores er oski ,super cor … una oport uni dad par a l a barr er a de ent r ada es Mer cadona. potenci al es mucho másf áci lque par a Al mi smo t i empo, unat i endadebarr i o. Mer cadona t i ene muy La ent r ada de nuevos di f er enci ada su product o compet i dor es i nt ensi ficara de mar ca bl anca, l a l a compet enci a act ualy al r el aci ón cal i dad/pr eci o es mi smo t i empo r educi r á el muybuena yest odi ficul t a at r act i vodelmi smo. l a ent r ada de nuevos compet i dor es Est os podrí an ser , Li dl , Se podrí a nombr ar como Al di ,Dí a, … opor t uni dad el hecho de of r ecen pr oduct os de que no es f áci l compet i r caract erí st i cas si mi l ares a con Mer cadona como Productossusti tuti vos preci os más baj os. Que pr oduct o sust i t uvo,ya que apar ezcan pr oduct os t i enemuybi enmar cadosu sust i t ut i vosharádi smi nui r posi ci ón. elat racti vodelsector. Se consi der ar á como Se consi der ar á como amenaza l os provee dor es oport uni dad,elpoderque de Mer cadona r ecaesobr el ospr oveedor es pert eneci ent es a de l os product os para l a Poderdenegoci aci ón multi naci onal es, como f abri caci ón de l a mar ca proveedor pueden ser Cocacol a, bl anca de Mer cadona, en Pepsi,… est ecaso Mer cadona t i ene un acuer do con est os pr oveedoresal argopl azo.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 21
Poderdenegoci aci ón cl i entes
Elcl i ent esobr eMer cadona nomar cani ngún poder ,el poder r ecae sobr e el super mer cado,eldeci deel preci odevent a,l avari edad de pr oduct os, … est o ar a que Mer cadona pue da di sf r ut ar de una oport uni dadsobr eel l os.
2. 4Concl usi ones Mer cadona es una empr esa que est á t r asf or mando l as amenaz as y convi rt i éndol as en opor t uni dad ya que obse rvamos que a pesar de l as amenazas nombr adas ant eri or ment et i ene una muy buena posi ci ón en el sec t oryesunaempr esaqueapesardel asi t uaci ón económi caen l aquenos encont r amosest ácreci endopr eci sament egr aci asal acri si seconómi cadebi do aquel osconsumi doresbuscanunamej orr el aci óncal i dad-pr eci oasequi bl ea elpoderdeadqui si ci óndel aqueest osdi sponen.Losúni cosl ugaresenl osque Mer cadonanoest át odaví apr esent esonelPaí sVascoyenNavarr a.
ht t p: //www. pal t or . com/i pgo/pr oyect o/anal i si sdaf o. phpdafo
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 22
ANÁLI SI S I NTERNO
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 23
3.Anál i si sI nterno. Elanál i si si nt er no r eal i za ele st udi o dent r o de l a empr esa para det ect ar posi bl es f ort al ezasydebi l i dades. Los est udi os t r adi ci onal es de car áct er sect ori al no pueden expl i car l as di f er enci asdecompet i t i vi dadent r eempr esasdeunmi smosect or La habi l i dad par a compet i rmej oren l os mer cados puede ve ni rde f act or es i nt er noscomo: o o o o o
Posesi óndepl ant asdeescal aefici ent e Mej or espr ocesos Vent aj asdel ocal i zaci ón Pr opi edadocont r oldemarcasypat ent es Ampl i asr edesdedi st r i buci ón
Port odoel l o,elanál i si si nt ernoesuni nst rument obási copar al af ormul aci ón del aestr at egi a. Enelanál i si si nt er nobuscamos: I dent i ficaryval orarl aest rat egi aact ualyl aposi ci ón del aempr esaf r ent eal a compet enci a Eval uarl osrecursosycapaci dadesdel aempr esaafin deconocercuál esson l o s : o
o
punt os f uer t es ,l os cual es se esf or zar á en expl ot ar en una nuevaest r at egi a,( cuandodet ect ep. f uert esl osr ef orzar ealmáxi mo) yl ospunt osdébi l es,l oscual essei nt ent ar áel i mi naror educi r
Sehandeanal i zart ambi énl asár easf unci onal es,buscando: o
acti vosi nt angi bl es
o
exi st enci aderesi st enci asquepuedeni mposi bi l i t arl ar eal i zaci ónde l aest rat egi a.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 24
Como pri mer a apr oxi maci ón par a el anál i si si nt er nodebe del i mi t ar se l a i dent i dad del a empr esa( Mei nt er esasaberl ai dent i dad del a empr esapara cent r armeysaberanal i zar )
Elobj et i vo delanál i si si nt erno es det ermi nar elt i po y car act erí st i cas f undament al es delsi st ema empr esari al y i dent i ficar elsoport e est r at égi co f undament alparasuact uaci óncompet i t i va.
Parael l o,real i zar emoselanál i si si nt ernoapart i rdel ast écni casdelanál i si s f unci onal y per fil est r at égi co con el fin de i dent i ficar l as f ort al ez as y debi l i dadesdeMer cadona.
3. 1I nt r oducci ón. Mer cadonaS.A.naceen1977,esunacompañí a español adedi st ri buci óncon sedeyori genenelmuni ci pi ode Taver nesBl anques V , al enci a. Esunacompañí a dedi st ri buci ón,i nt egr ada dent r o delsegment o desuper mer cados,decapi t al 100% es pañol . LosSuper mer cadosMer cadona,r es ponden aun model odecomer ci our bano de pr oxi mi dad, y mant i enen un surt i do en al i ment aci ón, dr oguer í a, per f umer í aycompl ement os,quesecar act er i zaporpot enci arl apr esenci ade suspr opi asmarc asbl ancasy r educi rl a of er t a deaquel l asmarcasext er nas quenomant enganunmí ni moder ot aci ón. Est á pr esent e en 15 Comuni dades Aut ónomas con 1. 338 supermer cados ( 30/9/2011)que,conunamedi adeent r e1. 300y1. 500met r oscuadr adosde sal ad v e ent as,r epr esent an unacuot ademer cadosobr el asuper fici et ot alde al i ment aci ón en España del13, 1% ycont r i buye n aldi nami smo delent orno comer ci alenelqueest ánubi cadas. Act ual ment e más de 63. 500 per sonas, t odas el l as con cont r at os fij os, desar r ol l an su vi da prof esi onal e nl a compañí a con un mi smo obj et i vo: Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 25
sat i sf acer l as necesi dades en al i ment aci ón, l i mpi eza del hogar , hi gi ene ycomi da paraani mal esdomést i cos,del osmásde4, 4mi l l onesdehogare sque r eal i zandi ari ament esucompr aenMer cadona. A cont i nuaci ón se defini r ál a mi si ón,vi si ón y obj et i vos empr esari al es de Mer cadona.
si ón Lami eselobj et i vodel aempr esa,enelcasodeMer cadonal ami si ón es sat i sf acer l as neces i dades de t odos sus grupos de i nt er és,pri nci pal ment e cl i ent es,asícomot r abaj adores,pr oveedor es,soci edadycapi t al ,yconsegui rl a máxi ma r ent abi l i dad a t r avés de su di f er enci aci ón en preci o y cal i dad especi al i zándoseenpr oduct osdehi gi eneyal i ment aci ónconmarcapropi a. vi si ón es l La o que qui er el l egara serl a empr esa a l argo pl azo. Reflej al a i magen ment aldel at r ayect ori adel aempr esa,en r ef er enci aa l aper cepci ón act ualde l o que ser á o deber í a serl a empresa en elf ut ur o.La vi si ón de Mer cadonaesconsegui rs erl í derdel ossuper mer cadosdeEspañaat r avé sde l a di st ri buci ón y comer ci al i zaci ón de sus pr oduct os con marca pr opi a,así comoconsegui rserelsupermer cado deconfianzadesuscl i ent esl l egando a serunaempr esacompet i t i vaconunai magencorporat i vapr opi aydi f er enci ada de sus compet i dores.Mer cadona pret ende consegui rl a máxi ma cal i dad,el máxi mo surt i do y elmáxi mo servi ci o con elmí ni mo pr esupues t o( l í deren pr eci os)ymí ni mot i empodeservi ci o.
Los obj et i vos son decl araci ones de r esul t ados concr et osque se qui er en consegui r .Sesupedi t ansi empr eal ami si ónyl avi si óndel aempr esa. Ti enenl assi gui ent esf unci ones: Gui ar,i nci t arycoor di narl asdeci si onesyl asacci onesdel aempr esa Pr oporc i onarunabasedeeval uaci ónycont r oldel osres ul t ados o Mot i var a l os mi embr os de l a empr esa por el conoci mi ent o, o ent endi mi ent oyacept aci óndesusmet as,buscandosui mpl i caci ón r ansmi t i r al ext er i or ( pr oveedor es, cl i ent es, compet i dor es, . . . )l as o T i nt enci onesdel aempr esa. o
Losobj et i voshandet enerunaser i edecual i dades: o
osmi embrosdel a empres a han deent ender Cl ari dad y especi fici dad;l dóndequi er el l egarl aempr esayquéseesper adeel l os
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 26
o
et i vosi nal canzabl esdesani man,obj et i vosdemasi adof áci l es Real i smo;obj noest i mul an
o
o
o
si empr e que sea posi bl e) ;par a poderl l evara t ér mi no Ser medi bl es ( l af unci óndeeval uaci ónycont r ol entados sobre supuestos, hi Est ar sust pót esi s de part i da o escenari oscont empl adosenelanál i si sest ratégi co Pr oponer un sol o r esul t ado a l ogr ar (qué) y un pl azo de ej ecuci ón( cuándo)
Lospri nci pal esobj et i vosdeMer cadonasoncuat r o:
• La at enci ón alcl i ent e,que a par t i r de ese moment o pasar í a a ser el ver dader o“ j ef e”deMer cadona,porest o,elpr i nci palobj et i vodeMer cadonaes s at i s f ace ralc l i ent e .
• La at enci ón alempl eado,que debí a cont ar con l as mej or es condi ci ones l aboral espar aconsol i darunapl ant i l l aest abl e,sat i sf echaycompr omet i dacon l osobj et i vos.Lost r abaj ador esdeMer cadonaest án cual i ficadosol aempr esa seencarg adef ormarl os,conest oi nt ent amant enerasust r abaj adore sfij os.
•Laat enci ón al ospr oveedores,si gui endoell ema“ l acal i dadnot i enequeser máscar a” .Porel l o,i nt ent amant enerasuspr oveedor esfij os.
• Si empr e pr eci os baj os ( SPB) ,Mer cadona no t i ene of er t as,mant i ene l os mi smospr eci osdur ant et odoelaño.
Exi st el avi si ónbasadaenl osr ecur sos: o
Dest acaelcar áct erúni codecadaempr esa
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 27
o
Pr oponequel acl avedel ar ent abi l i dadnoest áenhacerl omi smoquel as ot r asempr esas,si noenexpl ot arl asdi f erenci as
Con el anál i si si nt er no se pr et ende est abl ecer vent aj as compet i t i vas que supone f or mul ar ei mpl ant ar una est r at egi a que expl ot e l as caract er í st i casúni casdelconj unt oder ecur sosycapaci dadesdecadaempr esa. Deest af orma l ai mi t aci ón del a est r at egi a porpart edeot r asempr esasser á muchomásdi f í ci l . Porl ot ant o,elpri nci palobj et i vodelanál i si si nt ernoespotenci arl asf ort al ezas del aempr esaomant ener l asymej orarl asposi bl esdebi l i dadesquet enga.
3. 2I dent i ficaci ón del ospr i nci pal esr ecur sosdeMer cadona. Los concept os de r ec ur sos y capaci dades es t áni nt err el aci onados, r epres ent andodosni vel esdeagregaci ón:
1erni vel :Recursosoacti vosi ndi vi dual es:
o
o
o
Suponenl asuni dadesbási casdeanál i si s Son elconj unt odef act or eso act i vosdel osquedi sponeyquecont r ol a unaempr esa Paraquesean r eal ment eút i l esdeben seradecuadament ecombi nadosy ges t i onadospar agener arunacapaci dad.
2º ni vel : Capaci dades, competenci as o habi l i dadescol ecti vas de l a organización. Losr ecur sosseposeen ycont r ol an,exi st i endocon r el at i vai ndependenci adel usoquel esdél aempr esa( caráct erdest ock) .Ti enenuncar áct eri ndi vi dual . Par ai dent i ficarl ospri nci pal esrecur sos, comopri merpasodelanál i si sdeberí a r eal i zarseuni nvent ari odel osrecur sosdel aempr esa.
Est at area no essenci l l a,puest o que al gunos r ecur sosno apar ece n en l os est adoscont abl esdel aempr esa Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 2
Losrecur sospri nci pal espuedensercl asi ficadosenl assi gui ent escat egorí as: Tangi bl es( f í si cos,financi er os) . I nt angi bl es( nohumanos,humanos) . o o
o
En part e,eléxi t ode Mer cadona dependerá de l osre cur sosquedi sponga.A cont i nuaci ónsedet al l aránl ospr i nci pal esr ecur sosdeMer cadona.
1.RecursosTangi bl es. Re c ur s osFí s i c o s : o
o
Super fici e:1500m2demedi aport i enda( R1) Tr abaj ador es:70. 000( R2)
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 2!
o
Ti endas:1356( R3)
o
Ref er enci as:8000pr oduct os( R3)
o
Pr ovi nci as:46( R4)
o
Pr oveedores:2000( R5)
o
I nt erproveedores:100( R6)
o
Bl oquesl ogí st i cos:9( R7)
o
3500cami onesaldí al l evanl al ogí st i ca( R8)
o
1barcoal asemana( R9)
Re c ur s o sFi nanc i e r o s .
Uni dadesdevent aki l os-l i t r os:9. 101( R10) Fact ur aci ón:17. 831€( R11) o ent asbrut as:16. 448. 101mi l esdeeur os.( R12) o V Evol uci óndel asi nver si ones:540mi l l onesdeeur os( R13) o Evol uci óndel osre cur sospr opi os:2673mi l l onesdeeur os.( R14) o I nmovi l i zadoI nt angi bl e:62. 518mi l esdeeur os.( R15) o I nmovi l i zadoMat eri al :2. 372. 204mi l esdeeur os.( R16) o o
Act i vocorri ent e:3. 226. 153mi l esdeeur os.( R17) esor erí a:1. 501. 051mi l esdeeur os.( R18) o T Pat ri moni onet o:2. 672. 886mi l esdeeur os( R19) o cci onesenpat r i moni opr opi as:6968( R20) o A Gast osdepers onal :2. 042. 672mi l esdeeur os( R21) o Gast osdeexpl ot aci ón:1. 048. 349mi l esdeeur os. ( R22) o I ngr esosdeexpl ot aci ón:28. 232mi l esdeeur os( R23) o Resul t adodelej er ci ci o:474. 192mi l esdeeur os.( R24) o o
2.RecursosIntangi bl es. Nohumanos .
Tecnol ogí asdi sponi bl es( R25) Si st emadegest i ón( R26) o Recur sosdedi cadosal ai nnovaci ón( R27) o Reput aci óndel amar ca( R28) o Rel aci ónconpr oveedore s.( R29) o o
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 3"
Deci si ón est r at égi cadei mpl ant arelModel odeGest i ón deCal i dadTot al ( R30) Desarr ol l odenuevast ecnol ogí as( R35) o si mi l aci óndenuevast ecnol ogí as( R36) o A Cuot ademer cado( R37) o o
Humanos . o o o o o o
Exper i enci a( R31) Formaci óndel ost r abaj ador es( R32) Conoci mi ent odel ost r abaj adores .( R33) Per sonalfij omot i vados( R34) . Publ i ci dad/Pr omoci ón( R38) Pol í t i cadeEmpr esa( R39)
3. 3 I dent i ficaci ón de l as pri nci pal es capaci dades de Mer cadona. Las capaci dades per mi t en a l a empresa desarr ol l ar adecuadament e una act i vi dadapart i rdel acombi naci ónycoordi naci óndel osr ecur sosdi sponi bl es
Lascaract erí st i caspri nci pal esdel ascapaci dades:
o
Est ánl i gadasalcapi t alhumano
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 31
o
o
o o
Se apoyan sobr et odo en l os act i vosi nt angi bl es,especi al ment e en el conoci mi ent ot ecnol ógi coyorgani zat i vodel aempr esa Gobi ernan l at r ansf ormaci óndel osf act oresenpr oduct osyservi ci os Cr eanval orañadi do Det er mi nanl aefici enci ayelgr adodei nnovaci óndel aempr esa
Port odo l o ant er i oresmás di f í ci li dent i ficarcapaci dadesquer ecur sos.Par a hacer l oesi mport ant er eal i zaruni nvent ari odel asact i vi dadesopr obl emasque escapazdel l evaracaboor esol veradecuadament e.
Puedenut i l i zarset écni casquepermi t an cl asi ficarydesagregarsusact i vi dades, comopuedenserl assi gui ent es:
o
dent i fical ascapaci dadesenr el aci ónconcadauna Anál i si sf unci onal:i del asár easf unci onal esdel aempr esa
o
asact i vi dadesdel aempr esa Anál i si sdel aCadenadeVal or:separal enf ormadeunacadenasecuenci al
ElAnál i si sf unci onalesunamet odol ogí apar ai dent i ficarl ascapaci dadescl ave deunaempr esaat r avésdesusár easf unci onal es.
Paracadaempresadepender á: o
Lasár easf unci onal esaconsi der ar
o
Elnúmer odecapaci dadesai dent i ficar
o
Elcont eni dodedi chascapaci dades
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 32
Cadaempr esadebeel aborarsupr opi al i st adecapaci dadescl avesi gni ficat i vas. Acont i nuaci ónr eal i zar emoselanál i si sf unci onaldeMer cadona.
Área Funci ona l
Capaci dades.
o
Logística .
o
o
Comer ci a l o
o
o
o
RR. HH o
o
o
( C1) Capaci dad decont r olen l ar ece pci ón yal macenami ent o de pr oduct os y col abor aci ón con l os pr ov eedor es. ( R1, R2, R5, R7, R8, R9, R18, R25, R26, R29, R31) ( C2) Capaci dad de t ener ampl i a flot a de cami ones que permi t el a efici ent e di st ri buci ón de l os pr oduct os a l as t i endas( R1, R2, R5, R7, R8,R18, R25, R26, R29, R31) ( C3) Capaci dad par a se gui r l a est r at egi a comer ci al denomi nada SPB ( Si empr e Pr eci os Baj os) ( R25, R26, R28, R35, R33, R39, R37, R18, R19, R23) ( C4) Capaci dad de capt ar t endenci as en nuev os ser vi ci os. ( R2, R26, R35, R33, R37, R36, R39) ( C5) Capaci dad de capt ar nuevos cl i ent es. ( R25, R26, R28, R35, R33, R39, R37) ( C18) Capaci dad de buscar cl i ent es y pr ov eedor es ( R25, R26, R28, R35, R33, R39, R37, R18, R19, R23) ( C6) Capaci daddeges t i onarelmodel odeCal i dadTot alque hal l evadoaconsi der aralt r abaj adorcomosegundoobj et i vo del a empresa. ( R2, 11, R18, R21, R23, R25, R26, R27, R29, R30, R31, R35, R38, R3 9) ( C7) Capaci dad parat enermásde 70000 t r abaj ador esfij os. ( R2, R11, R12, R18, R21, R23, R37, R31, R32, R33, R34) ( C8) Capaci dad para pagarel100% delsuel do en caso de i ncapaci dadl abor al( R2, R11, R12, R18, R21, R23, R37) ( C9) Capaci dad par a cont r at ar empl eados cual i ficados
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 33
o
Tecnol og í a
o
o o o
Di recci ó n o
o
o
o
( R31, R33, R39) ( C10) Capaci dad dei nve r t i ren f ormaci ón para aument arl a pr oduct i vi daddel osempl eados.( R31, R32, R33, R39) ( C11) Capaci dad de i nnovaci ón en I +D ( R26, R35, R36, R37, R33, R39) ( C12) Capaci dadcomuni caci ónent r edi st i nt asareas. (R1, R2, R26, R35, R36, R37, R33, R39 ( C13) Capaci dad de r educi r el númer o de per sonal i mpl ant ando en t odas l as i nst al aci ones es t ruct ur as or gani zat i vas y admi ni st r at i vas si mi l ar es ( R2, R21, R26, R35, R36, 37, R33, R39) ( C14) Capaci dad de est abl ecer si st emas de ges t i ón( R2, R21, R26, R35, R36, 37, R33, R39) ( C15) Capaci dad par a abri r t i endas nuev as( R2, R21, R26, R35, R36, R37, R33, R39) ( C16) Capaci dad de coor di nar l as di st i nt as ár eas de f orma efici ent e( ( R1, R5, R11, R12, R18, R26, R35, R36, R21) ( C17) Capaci daddeexpansi ón. ( R1, R2, R3, R36, R31, R32, R33, R39)
3. 4Per filEst r at égi co. Una vez i dent i ficados l os r ecur sos y capaci dades que posee l a empres a, t ambi én sedebe t eneren cuent a aquel l os r ecur soso capaci dades que son i mport ant esparaelsect oryl aempr esanol ost i ene. Parael l osereal i zaráelperfilest rat égi coconelobj et i vodeval orarelpot enci al decadaunodel osrecur sosocapaci dadesest r at égi casei dent i ficarl ospunt os f uert esydébi l esdel aempr esa. Compar ar emosMer cadonaconCarr ef our ,si endo: •
•
“ x”Mer cadona. x “”Carr ef our .
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 34
MN I E
Área Logística
( C1) Capaci dad
de cont r ol en l a r ec epci ón y al macenami ent o de product os y col aboraci ón con l os proveedores.
9
C2)Capaci dad
de t ener ampl i a flot a de cami ones que per mi t el a efici ent e di st r i buci ón de l os pr oduct osal asti endas
8
( C3) Capaci dad
par a se gui r l a es t r at egi a comer ci al denomi nada SPB
9
( C4) Capaci dad
7
de capt ar t endenci asennuevosservi ci os
Área Comerci al
N
I
P
PM
12 3- 5- 78 94 6 10 x x
8
x x
3
x
x
x x
( C5) Capaci dad de capt ar nuev os 7
FR
10
5. 5
x
x
5
x x
7
c l i e nt e s
( C18) Capaci daddebuscarcl i ent es 8 ypr oveedor es
( C6) Capaci dad
de ges t i onar el model odeCal i dadTot al
10 9
( C7) Capaci dad par at enermásde
Áreade
x
x x
10 7. 5
x
70000t rabaj adoresfij os
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 35
R. R. H. H
( C8) Capaci dad parapagarel100%
9
x x
8
cont r at ar
8
xx
5. 5
de i nver t i r en
9
x x
5
( C11) Capaci dad de i nnov aci ón en 9
x x
5
x
5. 5
delsuel do en casode i ncapaci dad l aboral
( C9) Capaci dad
par a empl eadosc ual i ficados
( C10) Capaci dad f ormaci ón
I +D
( C12) Capaci dad
Área Tecnol ógi ca
comuni caci ón
ent redi st i nt asáreas.
x
C13) Capaci dad
de r educi r el númer odeper sonali mpl ant andoen t odas l as i nst al aci ones est ruct uras org ani zat i vas y admi ni st r at i vas si mi l ares
Áreade Di recci ón
8
7
x
7. 5
x
C15) Capaci dadparaabri rti endas 9
x x
7
x
7. 5
nuevas
( C14) Capac i dad
de
est abl ec er
8
si st emasdegest i ón
x ( C16) Capaci dad de coor di nar l as 8
x
5. 5
di st i nt asáreasdef ormaefici ent e
x ( C17) Capaci daddeexpansi ón
9
x x
7
3. 5Mat r i zdeFort al ezasyDebi l i dades. Real i zadoelper filest r at égi copasaremosa r eal i zarl a Mat ri zdeFort al ezasy Debi l i dadesdel aempr esa,elcuálnosayudaráen nuest r oanál i si si nt er node Mer cadona.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 36
Par al areal i zaci óndeest amat ri zhemosot orgadoacadaár eauncol ordi st i nt o paraasípoderdi f er enci ar l osmasr ápi do.
Lamat r i zhaquedadodel asi gui ent emaner a:
Con l o ant er i orpodemosdi agnost i carque Mer cadona t i ene muchospunt os f uer t es sobre l os que f ormul arnuevas est r at egi as,menci onando como l os mej or es si t uados “ C3”Capaci dad par a segui r l a es t r at egi a c omer c i al y“ C6”Capaci .Se deno mi nadaSPB daddegest i onarelmodel odeCal i dadTot al deberí ai nt ent arno baj arl a posi ci ón de ni nguna de l as capaci dadesde l a Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 37
empr esa,ya que t odasgozan de una muy buena posi ci ón señal ando como úni co i nconve ni ent el a capaci dad “ C2”Capaci dad de t ener ampl i a flot a de a c ami o ne sq uepe r mi t el ae fic i e nt edi s t r i buc i ó ndel o spr o duc t o sal ast i e ndas ,l cualse deberí ai nt ent ar sol uci onar y cubr i rest a debi l i dad exi st ent e en l a empr esaparaasíconvert i r l at ambi énenunpunt of uer t epar al aempr esa.
3. 6.Concl usi ones Real i zadoyobt eni dosl osr esul t adosdelanál i si si nt er noparaMer cadona se puedeconcl ui ryreafirmarqueesuna de l asempresasact ual escon mej or es t ado yaquesol o sedes t aca como debi l i dad una capaci dad si endo l as 17 r est ant ef ort al ez as cl avemuy i mport ant esy con muy buena posi ci ón en l a mat r i z.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 3
FORMULACI ÓN, EVALUACI ÓN Y SELECCI ÓN DE ESTRATEGI AS.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 3!
4. Formul aci óndeest rategi as. Laest r at egi adeunaempr esaesconsecuenci ade: # #
Unpr ocesodel i berado,i nt enci onalor aci onal :est r at egi adel i berada. Laapari ci ónder espuest asporpart edel aempr esaal ospr obl emascon l osqueseenf r ent an,basadasen l aexperi enci aoen elpoderv i gent e: est r at egi aemer gent e.
Porel l o sedeber ár eal i zarun upone un r esumen de t odo Anál i si s DAFO s anál i si sest r at égi co,t ant oext ernocomoi nt erno,r epr esent al ospunt osf uert es ydébi l esdel aempr esa,asícomol asopor t uni dadesyamenazasdelent orno. •
•
•
Esun anál i si spur ament ecual i t at i vo,expres ándoseen cadacuadr ant e l osaspect osmásrel evant esdecadaf act or . Aport aunavi si ón gl obaldel asi t uaci ón del aempr esapar adi señarl a estrategia. Su usosehagener al i zado porsu senci l l ezyut i l i dad paral at omade deci si ones.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 4"
4. 1La mat ri zDAFO:
LaMat r i zdeAnsoffsi rv ecomomarc oparagener aropci onessobrel adi r ecci ón dedesarr ol l odel aest r at egi acorporati va,mi ent r asqueelRel ojEst r at égi conos si rvepar agenerarest r at egi ascompet i t i vas Una f orma compl ement ari a degener aropci onesest r at égi cas a part i rdel a posi ci ónest r at égi cadeunaempr esaesl aMat ri zDAFO. Est a mat r i z part e de l ai nf ormaci ón obt eni da en elanál i si s est r at égi co ( anál i si s DAFO) . Cada cuadr ant e de l a mat r i z se ut i l i za para i dent i ficar opci onesqueof r ecen una combi naci ón del os f act oresi nt ernos ( f ort al ezasy debi l i dades)yext er nos( amenazasyoport uni dades) . A cont i nuaci ón se pueden observaruna r ecopi l aci ón t ant o de amenazas y oport uni dades,comodef ort al ezasydebi l i dades,t odasel l asobt eni dasen l os ant eri oresanál i si s,yconl ascual esconst rui r emosl amat ri zDAFO.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 41
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 42
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 43
Matri zDAFO
Est a mat ri z se const ruye a par t i r de l a combi naci ón de amenazas y oport uni dades con l as f ort al ez as y debi l i dades y sur gen cuat r ot i pos de estrategias: #
Est r at egi as de supervi venci a. Adecuadas par a empresas que est án somet i dasaunaf uert epr esi ón,porpart edelent ornooporl aspr opi as debi l i dadesdel aempr esa.Sei nt ent aencont r arunasal i daaun gr ave pr obl ema.Unaal t ernat i vadr ást i caeselabandonodel aact i vi dad.
#
Est r at egi as de r eori ent aci ón. Ti enen el obj et i vo de apr ovec har l os cambi osyoport uni dadesquesepr esent anenl aempr esa.Persi guenun cambi oi mport ant et ant o en l a es t ruct ur a como en elcampo de l a actividad.
#
Est rat egi asdef ensi vas. Ti enenelobj et i vodeenf r ent arseal asamenazas delent ornoconl asf ort al ezasdel aempr esa.
#
Est rat egi asof ensi vas.Ti enenelobj et i vodemaxi mi zarl asf uer zasdel as que di spone l a empr esa. Est án or i ent adas a l a i nnov aci ón y est r echament eall anzami ent odenuevosproduct os.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 44
5.Procesodeeval uaci óndeestrategi as. Tr aselanál i si sdelent or noei nt eri ordel aempr esa,fij adosmi si ónyobj et i vos ypl ant eadasl asdi st i nt asopci onesest r at égi casdi sponi bl es,l aempr esadebe pl ant ear se l a deci si ón de el egi runa de l as opci ones i dent i ficadas para su adopci ónypues t aenmar cha. Esunadeci si óncl aveporser : #
Rel evant e:i mport ant epar al aempr esa.
#
I rreversi bl e:muydi f í ci ldevol verat rás.
#
Excl uyent e:queel i mi naaot r as.
Lasdeci si onesadopt adasobedecena: #
Cri t eri osder aci onal i dadeconómi cayest rat égi ca.
#
Fact oresnoraci onal es: #
Cr eenci assubj et i vasoi nt ui ci óndelempr esari o.
#
I nt er eses y mot i vaci ones i mpl í ci t os de l os di r ect i vos ( que puedan per derpoder ,porej empl o) .
#
Rel aci ones de poder de l os di st i nt os gr upos de l a or gani zaci ón ( confli ct osent r el osgruposdei nt erés) .
#
Modadel aest r at egi adelmoment o.
Port odoest o,l aeval uaci óndeest r at egi asnopuedeserunpr ocesot ot al ment e f ormaly r aci onal i zabl e.Es pr áct i cament ei mposi bl e demost r ara pri orique una est r at egi at endr á éxi t o o ser á un f r acaso.Sol o ser á posi bl eeval uarl as posi bi l i dadesodef ect osdecadaopci ónest rat égi ca. Johnson,Schol esy Whi t t i ngt on ( 2006)pr oponen t r escri t eri osdeéxi t o que permi t eneval uarl asopci onesest r at égi cas: #
Elaj ust edel aestr at egi a.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 45
#
Laacept abi l i dad.
#
Laf acti bi l i dad.
5. 1.Elaj ust edel aest r at egi a: At r avésdelaj ust esei nt ent aconocercómol asest r at egi asseadapt analmar co gener ado en elanál i si sen elanál i si sest r at égi co.Repr esent an una pr i mer a sel ecci ón de l as di f er ent es opci ones es t r at égi cas según cr i t er i os de raci onal i dad. Losmét odosdeval oraci óndelaj ust edel asest r at egi ast r atande: #
Compararl asdi st i nt asopci onesest r at égi cas.
#
Est abl ecerunorden depr ef er enci adecadaest r at egi a.
Como sevi o ant er i or ment e,l a mat r i zDAFO esun mét odo para i dent i ficar opci onesest r at égi casdi r ect ament edelanál i si sDAFO.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 46
Pueden cl asi ficar sel asopci onesobt eni dasdel amat ri zDAFO del asi gui ent e f or ma: #
Se ponder an cada uno de l os f act or escl aveobt eni dos en elanál i si s DAFO,másl ami si ónyvi si ón.
#
Seval oracadaunadel asopci onesdi sponi bl es,enf unci óndelgr adoen queseaj ust an alanál i si sest r at égi co( f act or esdelDAFO) ,el i gi endol as demayorpunt uaci ónr el at i va.
Elaj ustedel aestrategi a:
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 47
5. 2.Acept abi l i dad: Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 4
Lasest r at egi asquehanpasadoelpri merfil t r o( aj ust edeest r at egi a)son: E3:Hacerpubl i ci dadpori nt ernet . E6:abri rnuevast i endassol odemarcaspropi asdeMer cadona.
# #
Elsi gui ent epaso esquel as dos es t r at egi as quehan pasado porelpri mer fil t r o,deber ánpasarporunsegundofil t r o,eldeAcept abi l i dad. Loscri t eri osdeacept abi l i dadt r at andemedi rsil asconsecuenci asdeadopt ar unadet er mi nadaest r at egi ason acept abl esonoparal osdi st i nt osgruposde i nt er ésdel aempr esa. Para cual qui ergr upo una est r at egi a ser á acept abl e cuando con el l a esper a mej orars u si t uaci ón;l osbenefici osesperadossuper an al oscost esder i vados del ai mpl ant aci ónest r at égi ca. Laacept abi l i daddebemedi r sesegúnl oscri t eri osde: Paral osacci oni st asopropi et ari os:
# #
Rent abi l i dadycr eaci óndeval or .
#
Ri esgo. Paraelrest o:
# #
Reacci onesdel osgruposdei nt er éso st ake ho l de r s.
Re nt abi l i dadyc r e ac i ó ndev al o r :
Elanál i si s de l os benefici os obt eni dos porcada opci ón est r at égi ca es una buena medi da desu acept abi l i dad.A menudo ser ecurr ea est i maci onesde i ndi cadore scomol ar ent abi l i dad financi er a ol ar ent abi l i dad depr oyect osde i nversi ón. Ri e s g o :
Esi mport ant econocerelri esgoen quei ncurr el a or gani zaci ón ali mpl ant ar una est r at egi a,para medi r su acept abi l i dad.Exi st en di st i nt as f ormas de medi r l o:pr oyecci onesderati osfinanci eras,anál i si sdesensi bi l i dad,mat ri ces dedeci si ón,model osdesi mul aci ónmodel osheurí st i cos.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 4!
Re ac c i ó ndeg r upo sdei nt e r é s :
Exi st esi empr eun ri esgo “ pol í t i co” ,deri vadodel asposi bl esreacci onesdel os agent esenl aempr esaf r ent eal ai mpl ant aci óndeunaest r at egi a. Est eanál i si sesbási cament ecual i t at i voydebet enerencuent aal osgruposde poderi nt erno( acci oni st as,t r abaj ador es,et c. )ygruposext ernos( compet i dor es, admi ni st r aci ones públ i cas, consumi dor es, et c. ) . Las r eacci ones de est os gr uposdepoders on muchasvec escr uci al espar a eléxi t oo f r acasode una estrategia. EnelcasodeMer cadonal osgruposdei nt er ésser í an: # Dueños. ent e. # Ger abaj ador es. # Tr i ent es. # Cl # Proveedores. or no. # Ent
Dueño
Ger ent es Tr abaj ador es Cl i ent es Pr oveedor es
E3
A
A
A
A
A
E6
A
A
A
NA
NA
E3:Hacerpubl i ci dadpori nternet: Est aest r at egi al aacept arí ast odosl osgruposdei nt er ésyaqueparani nguno del osgr upossuponeni ngunaamenaza. Eldueñoyl osgere nt es,acept arí aest aest r at egi ayaquesuempr esaserí amás conoci daydeest emodosei ncent i varí anl asvent asyaument arí aelbenefici o. Al ost r abaj ador es,l esbenefici ari adef ormaquesil osbenefici osaument an,l a empres at i ene un buen f unci onami ent o y elr i esgo a posi bl es despi dos di smi nuye. A l oscl i ent esl esbenefici arí aest aest r at egi ayaqueasíconocer í an mej orl as of er t asypr omoci onesquel aempr esareal i za.
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 5"
Al ospr oveedor esest aest r at egi al esbenefici arí a,yaquesihacenpr omoci ones ypubl i ci daddel ospr oduct os,segur ament esei ncent i ven l asvent asdef orma quel ademanda deproduct osaument ar áyl ospr oveedoresabast ecer án es t a demanda.
E6.Abri rti endassol odemarcaspropi asdeMercadona: Est aest r at egi aseráacept ada port odosl osgruposdei nt er ésexcept oporl os cl i ent esypr oveedor es. Eldueñoyl osger ent esacept arán l ai mpl ant aci ón deest aest r at egi adebi doa quel osbenefici osser í an t odosdemarcaspropi asdef ormaqueaument arí an l asgananci asdef ormaconsi der ada. Lost r abaj ador esacept arí an yaqueessí mbol odelbuenf unci onami ent odel a empr esaysecr earí annuev ospuest osdet r abaj o. Respect oal oscl i ent es,muchosdeel l osacept arí an yaqueMer cadona t i ene suspr opi asmar casyl amayor í adel acest adel acompr adel osconsumi dor es l l evan bási cament esol opr oduct osdemarcapr opi a,porl oquel ast i endassi n marcasnol esi nflui rí aapenasnada.En cambi ohayot r oscl i ent esqueen su ces t adel acompr ai ncl uyenpr oduct osdemarcas,def ormaquesiMer cadona l osret i rasedeci ertast i endas,l oscl i ent esestarí ani nsat i sf echos. Con l ospr ovee dor esocurr el omi smoquecon l oscl i ent es,l ospr ovee dor esde l as mar cas propi as de Mer cadona, como Kor ot t es t arí an compl et ament e sat i sf echos,per oporot r ol adol ospr oveedoresdepr oduct osdemar caest arí an i nsat i sf echos debi do a que l as compras que Mer cadona hace a est os pr oveedore sdi smi nui rí an. Despuésdepasarelsegundofil t r o,seobservaqueseacept ademej orf ormal a E3,esdeci r ,l a publ i ci dad deMer cadona en i nt er net ,aunque en elpr i mer fil t r oobt uvi er amayorpunt uaci ón l aE6,porl oquedeber ápasarporelt er cer fil t r o.“ Fac t i bi l i dad” .
5. 3.Fact i bi l i dad:
Dirección Estratégica y Política de Empresa.
Página 51