RESUMEN EJECUTIVO Brunella Noli, gerente general de una firma consultora peruana (Pegaso Perú) revisa la historia de un proyecto de TI con problemas para el cliente Casa Master Center (CMC). El proyecto tiene una demora de 11 meses y CMC es un cliente cada vez más infeliz La reseña de Noli, que comienza con la venta y relata el proyecto alcance, contrato e implementación, revela una serie de problemas. Noli busca resolver estos problemas sin incurrir en costos adicionales. Le preocupa que la relación con el cliente sea rápida empeorando y teme que esto pueda dañar la reputación de Pegaso. Este caso se basa en eventos reales en organizaciones reales. Las identidades de las partes involucradas tienen cambiado, junto con otra información clave, para preservar el anonimato.
Palabras clave Gestión de proyectos; proyecto de cierre; gestión de recursos humanos. INTRODUCCIÓN Muy temprano el lunes 22 de febrero de 2010, 2010 , pensó Brunella Noli, Gerente General de Pegaso Perú sobre el proyecto Casa Master Center (CMC), que había ido mal. Su gerente de proyecto, Ana Pérez, había renunciado recientemente. Noli, un experimentado ingeniero informático, había tenido la tentación de hacerse cargo del ella misma, pero en su lugar le pidió al Gerente de Operaciones de Pegaso, Rafael León, que lo asumiera. Ahora, en preparación para una reunión con León para revisar el plan de trabajo, Noli estaba revisando el proyecto archivo. Ella tenía dos preocupaciones principales: 1) Noli necesitaba entender qué había salido mal para poder salvar la relación con CMC. 2) CMC adeudaba a Pegaso una suma sustancial: pago final del proyecto retrasado. A partir del 22 de febrero, solo la fase de prueba debía completarse. Sin embargo, completando esta fase requeriría la cooperación de un cliente que actualmente no coopera.
PEGASO Y PEGASO PERÚ Pegaso, una empresa uruguaya de cuatro años, contrató a 170 personas en cinco países (Uruguay, Argentina, Chile, Perú y Estados Unidos). Una oficina de ventas en Sao Paulo, Brasil atendió su contrato exclusivo con una compañía multinacional. Pegaso ofreció soluciones de tecnología SAP aprovechando la reputación de SAP y aceptación en muchas industrias. Aproximadamente 500 compañías implementaron la tecnología SAP en América Latina, sin embargo, muchos productos SAP infrautilizados. Esto dejó un nicho para Pegaso para apuntar a pequeño y medianas empresas. Pegaso especializado en aplicaciones de Business Intelligence. La firma usó la herramienta Business Objects de SAP para desarrollar herramientas de planificación tales como paneles, cuadros de mando e informes equilibrados. La firma adapta SAP Business One herramienta para desarrollar aplicaciones para automatización, integración de procesos y administración de distribuidor, distribuidor o redes subsidiarias. Pegaso también creó Customer Relationship Management (CRM) soluciones y servicios básicos de CRM para administrar campañas de marketing y contactos de ventas.
Brunella Noli había trabajado anteriormente como consultora con Arthur Andersen en Perú, incluyendo un hechizo en un proyecto de integración de SAP con consultores de sistemas de Pegaso Uruguay. Seleccionado a dedo para llevar Pegaso Perú como su Gerente General y dado un papel como socio en Pegaso, Noli había establecido el Perú organización. Ella consideró esto como un gran logro en una carrera basada en una serie de éxitos proyectos. Como competente multitarea ejecutó roles operativos y de gobierno, mientras que ella La personalidad competitiva impulsó su ambición de desarrollar Pegaso Perú en la mayor IT doméstica de Perú consultoría empresarial. Pegaso Perú ahora tenía 25 empleados a tiempo completo y había creado una lista considerable de subcontratistas aprobados. El departamento de operaciones consistió en Business Intelligence, CRM y Enterprise Resource Unidades de servicio de planificación (ERP). Administración y Finanzas supervisó Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas, y el Departamento de Ventas era responsable de Ventas, Administración de Recursos y Márketing. El organigrama de Pegaso Perú se presenta en la ANEXO 1. La base de clientes de Pegaso consistió en firmas en industrias tales como comercio minorista, suministro de gas, transporte, seguro y gobierno local (ver ANEXO 2). La mayoría de los proyectos duraron cuatro o cinco meses, pero Pegaso había asumido y completado algunos proyectos más grandes, y tenía como objetivo hacer más de estos lucrativos proyectos. Pegaso cobró alrededor de 400 a 500 nuevos soles ($ US 140 - $ 175) por día por persona, asignar consultores a medida que estuvieran disponibles y llenar los vacíos de experiencia de la lista de aprobados contratistas. Varios consultores internos de alto nivel, que tenían mucha experiencia, ordenaron considerablemente más que la tasa de carga promedio. Pegaso recibió pedidos a través de referencias, reingreso y licitación competitiva. Consultores de ventas se reunió con los clientes para conocer sus necesidades, y luego describió cómo Pegaso podría implementar de manera estándar o soluciones personalizadas. Los ingenieros del sistema y el personal de implementación aclararon el alcance del proyecto y planeado e implementado los proyectos. Por lo general, las personas técnicas fueron traídas después de un inicial contrato fue firmado. Los contratos de Pegaso se dividieron en dos partes. La primera parte especificó el tiempo necesario para el alcance 3 el trabajo que culminaría en un Business Blue Print (BBP) que incluiría un trabajo detallado horario para la implementación. Se firmó un segundo contrato cuando el cliente estuvo de acuerdo con el BBP cronograma e hitos clave. Los detalles clave del Pegaso Peru BBP para CMC se encuentran en EXHIBIT 3. CASA MASTER CENTER (CMC)
CMC era un minorista de materiales de construcción y mejoras para el hogar, cuyos procesos internos se volvieron más complejos a medida que crecía. La presupuestación en particular requería una mayor precisión, dada la gran cantidad de artículos que almacenaba en un número creciente de tiendas. Por lo tanto, el proceso de presupuestación de CMC se estaba volviendo difícil de manejar e ineficiente, y sus proyecciones hacia adelante a menudo no eran confiables. La alta rotación entre el personal administrativo (en quien CMC invirtió mucho tiempo y capacitación) significó que la mayoría de los trabajadores responsables de preparar los presupuestos eran jóvenes e inexpertos.
Cada septiembre, los departamentos de CMC establecen sus presupuestos para el próximo año. Los presupuestos se calcularon sobre la base de los resultados del año anterior, con proyecciones desarrolladas usando cálculos estadísticos de crecimiento. Cada una de las nueve
tiendas de CMC y sus analistas de planificación del área de ventas (algunos de los cuales eran nuevos en el trabajo) usaban hojas de cálculo individuales de Excel para compilar registros históricos y generar proyecciones. El departamento de finanzas compiló manualmente estos presupuestos departamentales en un documento de presupuesto anual completo. La empresa en rápido crecimiento definitivamente necesitaba una herramienta informática para simplifica r este proceso. En diciembre de 2008, CMC buscó cambiar sus procesos de planificación a tiempo para la ronda presupuestaria del próximo año. La empresa ahora agrupaba sus nueve tiendas por fecha de establecimiento: el Grupo 1 consistía en tiendas de más de dos años, las tiendas del Grupo 2 tenían de 1 a 2 años y las tiendas del Grupo 3 eran aquellas con menos de un año de funcionamiento. Se estableció una unidad de Planificación e Inteligencia Comercial, encabezada por Janet Sam. Esta unidad ahora era responsable del proceso de previsión y la planificación comercial de CMC, incluidos el establecimiento de objetivos de ventas, la estimación de márgenes, la facturación y las proyecciones desglosadas en cada punto de las cadenas de valor de las tiendas. Sam dirigió y coordinó los procesos de planificación de gastos de departamentos y tiendas, y también fue responsable de diseñar e implementar la comercialización anual de todas las categorías de productos vendidos, análisis de importación y encuestas de clientes para la empresa. Janet Sam se convertiría así en el punto de contacto clave entre CMC y Pegaso Perú. Las relaciones clave en la estructura organizacional de CMC se presentan en la ANEXO 4. BRUNELLA NOLI REPASA EL ARCHIVO DEL PROYECTO CMC Brunella Noli regresó al archivo para leer las notas del departamento de ventas. Ana Pérez, representante de la unidad de ventas de Pegaso, había sido recomendada al gerente comercial de CMC, José Barrantes, a través de un amigo de la universidad. Pérez señaló que Barrantes había entendido la necesidad de un software de planificación y presupuestación, pero no sabía qué herramienta se adecuaría mejor al nuevo proceso presupuestario que CMC planeaba instituir. Pérez recomendó las herramientas SAP modificadas de Pegaso. Su informe resumió sucintamente las necesidades de CMC y su solución propuesta: el submódulo SAP R / 3 Business Integration & Planning (BIP) (ver ANEXO 5). Este software permitiría la planificación integrada del presupuesto 4 hasta cinco años más adelante. La nota de Pérez también enfatizaba por qué CMC era un nuevo cliente potencialmente importante para Pegaso. Leyendo esto, Noli asintió. De hecho, CMC era simplemente el tipo de empresa al que apuntaba Pegaso: pequeño hoy, gran mañana (y con gran necesidad de los servicios de Pegaso) y el éxito con este cliente mejoraría enormemente su reputación en la industria peruana de consultoría de TI. Al leer, Noli vio que poco después de la reunión de contacto de ventas en diciembre de 2008, José Barrantes se reunió con el gerente de TI de CMC, Eddie Tortuga, para conocer su opinión sobre la implementación de BIP a la luz de los requisitos de TI actuales y futuros de CMC. Este fue el primer proyecto SAP BIP de Pegaso Perú. De hecho, pocas empresas en Perú habían implementado BIP para presupuestar Algunas empresas multinacionales han heredado este módulo de sus empresas matrices, y algunas compañías nacionales contrataron consultores internacionales caros para implementar BIP. Noli se había sentido confiado sobre el proyecto porque el equipo incluiría un experimentado consultor senior, Jorge Cubas, que tenía una amplia experiencia en aplicaciones de presupuesto en general, y varios años ' experiencia con SAP R / 3. Cubas estaba extremadamente ocupado en otros contratos de Pegaso en ese momento, y era
por lo tanto no disponible para las fases iniciales de este proyecto. Quitándolo del otro trabajo tendría comprometió su negocio en curso, y además, fue uno de los consultores más caros que Pegaso usado. Noli había decidido que, en la fase de planificación inicial del trabajo, Cubas jugaría un rol de supervisión; por lo que revisaría la salida de trabajo dejando el proyecto del día a día gestión y recopilación de datos para el gerente de proyecto asignado. Ella no sintió esto comprometer la calidad general y el progreso del proyecto. Noli programó a Cubas para unirse al proyecto a tiempo completo al inicio de la fase de implementación del proyecto, y le pidió a Ana Pérez que lidere el proyecto. Pérez asumió el papel con entusiasmo. Viniendo de las ventas, ella no tenía mucha experiencia en SAP Business Intelligence Projects, pero ella había vendido las soluciones SAP de Pegaso. Noli se había sentido seguro que Pérez dirigiría el proyecto sin problemas. Ahora Brunella Noli miró el contrato que se firmó en febrero de 2009. Poco podía hacer al respecto, lo que se firmó se firmó. Como era típico de Pegaso, la consultora de ventas (Ana Pérez) había trabajado estrechamente con el cliente. Sin embargo, el contrato de CMC difería de la práctica habitual de Pegaso, en el sentido de que su BBP incluía una disposición según la cual el trabajo se entregaría según fuera necesario, por un precio fijo final. El contrato también contenía cláusulas estándar de penalización y de incumplimiento, lo que permite al cliente retener los pagos y los costos de demora a cargo de la parte responsable. Ahora Noli recurrió a los informes de monitoreo del proyecto. Mientras leía, sintió una sensación de inquietud; debería haberlos tomado más en cuenta cuando se presentaron. Como Cubas no estaba disponible, otra especialista de SAP, Priscilla Ugaz se unió al equipo para llevar a cabo el trabajo de alcance y el registro de los requisitos del cliente. Esta fue una promoción importante para Ugaz, quien anteriormente trabajó como pasante en un departamento diferente, con Jorge Cubas. Ugaz era nuevo en presupuestos y planificación, pero se esperaba que Ugaz trajera parte del conocimiento especializado de SAP de Cuba a las fases iniciales. Por lo tanto, Ana Pérez y Priscilla Ugaz habían llevado a cabo la mayor parte del trabajo de apertura. CMC designó a Janet Sam para dirigir el Proyecto de implementación del módulo SAP BIP. Tanto Janet Sam como José Barrantes (el patrocinador del proyecto) consultaron con Eddie Tortuga sobre asuntos de hardware. Poco después de la firma del contrato, Ana Pérez y Priscilla Ugaz recorrieron las instalaciones de CMC, recopilando la información necesaria para, en palabras de SAP, "construir" el BBP. El BBP detalló todo el trabajo a realizar, de acuerdo con los requisitos del cliente que Ugaz reunió. Ugaz no estaba familiarizado con la terminología necesaria y no sabía cómo confirmar los requisitos del cliente. Tampoco hizo muchas preguntas adicionales y, por lo tanto, produjo cierta documentación incorrecta o incompleta. Esta fase de definición de requisitos le tomó dos meses, pero el plan del proyecto especificó que este paso debería haberse completado en un mes. En abril de 2009, el proyecto ya había caído un 15%. Noli se preguntó por qué no había notado este hecho importante cuando revisó por primera vez los informes de progreso. Ahora, Noli notó que Jorge Cubas había rechazado el BBP de Ugaz, diciendo que l as proyecciones de datos no eran lo que él había esperado. Continuando con la lectura, Noli supuso que Priscilla Ugaz había reelaborado todo el BBP, no solo los puntos críticos que Cubas indicó que debían abordarse. ¡El nuevo documento tardó tres meses más en completarse! Para julio de 2009, la información ahora se compilaba como Cubas la quería, pero el proyecto se había movido bastante dentro del tiempo reservado para la implementación.
Curiosamente, el informe no reveló ninguna indicación de que CMC alguna vez se haya quejado. Noli se preguntó por qué, ya que el contrato especificaba plazos firmes. En cambio, después de seis meses, José Barrantes recibió y aprobó el BBP en nombre de CMC, aparentemente sin quejas sobre el exceso de proyectos, a pesar de que se suponía que el trabajo estaría terminado en agosto de 2009. Luego, Noli revisó rápidamente los informes de monitoreo de implementación para verificar los períodos de suspensión del proyecto. Normalmente, Noli solo aprobaría la suspensión de un proyecto si determinaba que el cliente no podía cumplir con sus compromisos. Sin embargo, el proyecto de CMC había sido suspendido varias veces. En octubre de 2009, durante la fase final de implementación, Ana Pérez solicitó licencia de maternidad. Noli nombró a un gerente de proyecto temporal para hacerse cargo de Pérez durante su licencia. Se instó al nuevo gerente de proyecto a mantener el proyecto en marcha para cumplir con la nueva fecha estimada de finalización de diciembre de 2009. Sin embargo, para su decepción, Brunella Noli tuvo que aprobar una suspensión del proyecto menos de dos meses después, cuando CMC varios miembros del personal estarían de vacaciones desde mediados de diciembre de 2009 hasta bien entrado enero de 2010. Los veraneantes incluyeron a Janet Sam y Eddie Tortuga. Ahora, al leer las notas, Noli recordó que había creído que se podía hacer poco progreso si los líderes del proyecto de CMC no estaban allí para apoyarlo en persona. Ella suspendió el proyecto hasta marzo de 2010. Ahora era el 22 de febrero de 2010. En las últimas semanas, las cosas realmente habían comenzado a desmoronarse. A principios de febrero, Ana Pérez regresó de la baja por maternidad, pero poco después presentó su renuncia. Con el objetivo de cerrar el proyecto lo más rápido posible, Noli nombró a Rafael León, un especialista en operaciones, para asumir el control. Noli explicó a un colega: "Como Gerente de Operaciones de Pegaso, León tiene la autoridad para cerrar el proyecto". Pronto, Leon informó que CMC había solicitado nuevas capacidades de informes, para lo cual Pegaso no había planificado. Desafortunadamente, el contrato especificó que CMC podría solicitar tales mejoras y que Pegaso Perú haría el trabajo sin costo adicional. Después de evaluar estas solicitudes y evaluar el tiempo necesario para completarlas, León le pidió a Noli que agregue más recursos al proyecto antes de reanudarlo. Se llegó a un acuerdo con CMC de que junio de 2010 sería la fecha de finalización del nuevo proyecto (once meses después de la fecha límite original de agosto de 2009). ¿Cómo fue que el contrato le dio al cliente tanto poder? Pensando en ello, Brunella Noli ahora entendió que, aunque Priscilla Ugaz había creído que la mayoría del trabajo sobre el desarrollo y finalización de informes había sido detallado en el BBP, había incertidumbre con respecto a las necesidades generales de informes del cliente. Por lo tanto, las especificaciones finales para la función de informe se difirieron deliberadamente hasta que se conoció la cantidad real de informes. Noli había discutido este tema con Ana Pérez, y habían acordado permitir la provisión en el BBP que le daba derecho a solicitar más informes durante la fase de implementación del proyecto. Esta cláusula ahora fue el desencadenante de las nuevas solicitudes de informes. CMC tuvo suficiente tiempo para considerar sus necesidades de informes, ya que el proyecto duró casi un año más de lo planeado. Quizás con el tiempo, las expectativas de CMC para el sistema habían crecido más allá de lo que inicialmente se había previsto en el BBP.
Un golpe en la puerta hizo que Noli levantara la mirada; fue Rafael Leon. Llegó directamente al grano, afirmando que él y otros en el equipo de implementación sospechaban que CMC estaba tratando de sacar más provecho del contrato de lo que se había previsto y acordado informalmente entre Ana Pérez y José Barrantes. No se había evaluado previamente el tiempo y los recursos requeridos para ninguno de los informes adicionales, si se solicitarán. Leon agregó un comentario alarmante: "Si siguen pidiendo nuevos informes, nunca terminaremos el proyecto. ¿Cómo les decimos que no aceptaremos requisitos a los que no se comprometió originalmente en el BBP? " La respuesta de Brunella Noli a Leon fue abrupta: "Para terminar depende de cuántas personas más asignamos. Pero CMC no está obligado a pagar más, porque estamos muy por sobre el cronograma. ¡Debemos cerrar esto lo más pronto posible!”
