Caso RM (Diaz-Molina)

Rocky Mountain Adventures, Inc. MBA- UNAB

CASO: ROCKY MOUNTAIN ADVENTURES, INC.

1.- ¿Cuáles son las caac!e"s!#cas $ue %e&#nen la #n%us!#a %e eceac#'n al a#e l#(e) ¿C'*o es la #n%us!#a)

•

Industria de las actividades al aire libre.

•

Cobertura es principalmente en la región del Colorado en EEUU.

•

Negocio es la entrega de servicios guiados de aventuras en balsa y de pesca con mosca, expediciones expedi ciones internacionale internacionales s de pesca con mosca mosca,, comer comerciali cializa za equipos para activ actividades idades outdoor, realiza clases y talleres de kayak, pesca, entre otros servicios relacionados.

as principales caracter!sticas que determinan la industria de recreación al aire libre en la cual participa "#$, seg%n los antecedentes que entrega el caso son& a+ Ta*ao %e Meca%o  Tasa %e cec#*# cec#*#en!o: en!o:

'urante la d(cada de los )* y +*, la industria de la recreación al aire libre ue creciendo en Estados Unidos debido principalmente a que una *ao can!#%a% %e esonas le o!o/a(a 0alo el %esaolla ac!#0#%a%es al a#e l#(e - y debido al auge económico del pa!s en que las personas dedicaban una mayor cantidad de sus ingresos a destinarlos a recreación cada vez ms soisticada, entre ellas la prctica outdoor que requiriera equipo especializado para su e/ercicio 0E/em- gol, camping, esqu!, ciclismo, pesca con mosca, kayac, rating, etc.1. Se esea aa el ao 12 *ás %e 13 *#llones %e 0#a4eos a0en!ueos en EEUU. •

•

2e presenta como un mercado creciente- 34 millones de turistas en b%squeda de deporte outdoor y nuevas experiencias. os estadounidenses estn gastando cada vez en equipamiento outdoor.

1 Jesus Diaz Samuel Molina


En el siguiente recuadro se aprecia la prctica entre los estadounidenses durante 3++5 de actividades recreativas al aire libre con equipamiento. Tasa Tasa %e 5ac!#cas EEUU 819+. $campar 8ol Esqu! Excursión en balsa

Recea!#0as al A#e 6#(e con uso %e 7e$u#o7 en

65,*7 39,*7 ),*7 ),*7

;ayac en lago

9,57

:esca

4,*7

;ayac en "io

*,<7

:arte del negocio de "#$ :arte del negocio de "#$ :arte del negocio de "#$ :arte del negocio de "#$

El mercado de E$u#a*#en!o Ou!%oo; !a*(# mil millones de dólares ueron de equipo para actividades al aire libre. 6a #n%us!#a %e (#enes %eo!#0os cec#' un 9,=> en 12 esec!o al ao an!e#o y se estimaba un crecimiento similar para 3++). ?tras ciras relevantes es que el <*7 del equipamiento outdoor se comercializa a trav(s de tiendas especializadas y en promedio cada tienda vende 3 millón de dólares al a@o 0EEUU, 3++<1. "especto al mercado de recreación en Colorado 0Estado en donde se encuentra "#$1, durante 3++< existieron 65,3 millones de via/eros adultos, que gastaron <,3 mil millones de dólares en turismo. El cual 4<7 de ese monto se gastó en lugare lugares s de recreo de monta@a. 'urante 'urante ese a@o 3.+ millones de personas participaron en actividades recreativas al aire libre como campismo, rating y pesca. (+ Co* Co*e!e e!enc#a nc#a::

#ercado en crecimiento continuo durante lo %ltimos a@os, atra/o a una gran cantidad de empresas para desarrollar negocio en torno a las actividades outdoor que se encuentran ubicados en o cerca de centros de excursión. Existen universidades y colegios que orecen excursiones y actividades outdoor a clientes corporativos que realizan traba/o de consolidación entre sus equipos de ""AA a trav(s de talleres en escenarios al aire libre. 2i bien los rivales eran numerosos, en las l!neas de negocio de excursiones en balsa y pesca, durante los %ltimos a@os se estaba manteniendo acotado su crecimiento debido a que el gobierno de EEUU estaba generando un mayor control sobre las compa@!as que explotaban el turismo en espacios naturales protegidos, por lo que los permisos para operar en los r!os se@alados estaba siendo ms costosos y di!ciles de conseguir. Este control se deb!a a presiones por disminuir el impacto negativo que podr!a traer a estos espacios naturales la sobre explotación tur!stica. 2 Jesus Diaz Samuel Molina


En el siguiente recuadro se aprecia la prctica entre los estadounidenses durante 3++5 de actividades recreativas al aire libre con equipamiento. Tasa Tasa %e 5ac!#cas EEUU 819+. $campar 8ol Esqu! Excursión en balsa

Recea!#0as al A#e 6#(e con uso %e 7e$u#o7 en

65,*7 39,*7 ),*7 ),*7

;ayac en lago

9,57

:esca

4,*7

;ayac en "io

*,<7

:arte del negocio de "#$ :arte del negocio de "#$ :arte del negocio de "#$ :arte del negocio de "#$

El mercado de E$u#a*#en!o Ou!%oo; !a*(# mil millones de dólares ueron de equipo para actividades al aire libre. 6a #n%us!#a %e (#enes %eo!#0os cec#' un 9,=> en 12 esec!o al ao an!e#o y se estimaba un crecimiento similar para 3++). ?tras ciras relevantes es que el <*7 del equipamiento outdoor se comercializa a trav(s de tiendas especializadas y en promedio cada tienda vende 3 millón de dólares al a@o 0EEUU, 3++<1. "especto al mercado de recreación en Colorado 0Estado en donde se encuentra "#$1, durante 3++< existieron 65,3 millones de via/eros adultos, que gastaron <,3 mil millones de dólares en turismo. El cual 4<7 de ese monto se gastó en lugare lugares s de recreo de monta@a. 'urante 'urante ese a@o 3.+ millones de personas participaron en actividades recreativas al aire libre como campismo, rating y pesca. (+ Co* Co*e!e e!enc#a nc#a::

#ercado en crecimiento continuo durante lo %ltimos a@os, atra/o a una gran cantidad de empresas para desarrollar negocio en torno a las actividades outdoor que se encuentran ubicados en o cerca de centros de excursión. Existen universidades y colegios que orecen excursiones y actividades outdoor a clientes corporativos que realizan traba/o de consolidación entre sus equipos de ""AA a trav(s de talleres en escenarios al aire libre. 2i bien los rivales eran numerosos, en las l!neas de negocio de excursiones en balsa y pesca, durante los %ltimos a@os se estaba manteniendo acotado su crecimiento debido a que el gobierno de EEUU estaba generando un mayor control sobre las compa@!as que explotaban el turismo en espacios naturales protegidos, por lo que los permisos para operar en los r!os se@alados estaba siendo ms costosos y di!ciles de conseguir. Este control se deb!a a presiones por disminuir el impacto negativo que podr!a traer a estos espacios naturales la sobre explotación tur!stica. 2 Jesus Diaz Samuel Molina


En cuanto a la competencia de "#$ en la ac!#0#%a% %e e?cus#ones en (alsa en los r!os que opera, e?#s!"a la s#/u#en!e can!#%a% %e o0ee%oes & @ en R"o 6e 5ou%e, 9 en R"o Ue Coloa%o, 19 en R"o No!B 5la!!e, 1= en R"o Doloes,  3 en R"o Aansas. 5o lo a!ac!#0o %el *eca%o *ás #0ales se es!án a!e0#en%o a #ncooase: >4 empresas ubicadas en el "!o $rkansas.B • •

5* empresas ubicadas en el "!o Upper Colorado.B

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35 empresas en Nort :latte.B

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36empresas en 'olores

En el siguiente cuadro, entre los rivales mencionados la tendencia de crecimiento de excursiones era a la ba/a, ya entre 3++> y 3++< el crecimiento de sus excursiones estaba llegando a su mxima capacidad permitida seg%n los permisos otorgados por el gobierno por lo que no pod!an mantener las tasas de crecimiento que ten!an antes.

"especto a la competencia de "#$ en la ac!#0#%a% %e se0#c#o %e esca con *osca , se enumera la siguiente siguie nte cantidad de provee proveedores dores del servi servicio& cio& = en "o 5ou%e, @ en "o #/ TBo*son  1= en Fo*#n/ en #o No!B 5la!!e. c+ Alcance R#0al#%a% Co*e!#! Co*e!#!#0a: #0a:

a industria analizada se desarrolla principalmente en la zona geogrica del estado de Colorado en Estados Unidos, en los r!os que se permita realizar excursiones en balsa, lagos y zonas de pesca. En una menor esc escala ala en alg alguno unos s mer mercad cados os ext extran ran/ero /eros, s, com como o es el cas caso o de la :at :atago agonia nia Cilena Cilena B$rgentina y en 2iberia, en que son los mismos clientes estadounidenses via/an a excursiones de varios d!as. •

•

'entro del rea geogrica de Nacional 0EEUU1, estn concentrados en el estado de Colorado y los alrededores de Dort Collins. a presencia de b%squeda en mercados extran/eros en una vertiente a estudiar como alternativa de negocio interesante para lograr una dierenciación

%+ Cl# Cl#en! en!es es::

2e destaca entre la caracterización de los clientes de la industria& •

El t!picoF entusiasta de las aventuras recreativas al aire libre estaba descrito como ombre soltero solte ro de 65 a 49 a@os, con sueldo sueldo entre 9*.*** y >*.*** >*.*** dólares al a@oF. 2in embargo embargo la 3

Jesus Diaz Samuel Molina


participación de las mu/eres en actividades al aire libre est creciendo a un ritmo acelerado, un 367 entre 3+)< y 3++>, que en el caso de los ombres creció sólo un 6,+7 en mismo periodo. •

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"especto a la distribución de participación en actividades al aire libre& 6G4 de los clientes son de amilias con ingresos altos 0por sobre los 3**.*** dólaresGa@o1. 367 de las amilias con mayores ingresos que practican alguna actividad outdoor realiza excursiones en balsa y un 47 realiza kayak 0datos 3++51. a pesca con mosca es realizada por el >7 del mercado estadounidense que realiza actividades al aire libre 0promedio entre 3++4 y 3++<1. 2on ombres el 5<7 de los clientes de excursiones en balsa y ><7 de los clientes de excursiones en kayak "especto a la edad de los clientes, son menores de 9* a@os el <<7 de los clientes de excursiones en balsa y el <*7 de los clientes de excursiones en kayak en EEUU durante 3++5. 'espu(s de los 9* a@os existe una tendencia por parte de los consumidores de realizar actividades de menor intensidad.

e+ D#&eenc#ac#'n %el o%uc!oGse0#c#o:

"especto a la dierenciación entre rivales cabe mencionar que durante los <* y )*, la industria de las actividades al aire libre era considerada como poco proesionalF- equipos sin mantención, buses vie/os . En los +* la industra se ue pereccionado. Cabe destacar que este tipo de empresas no ten!a una amplia publicidad sino que constru!a redes con proveedores de servicios complementarios 0oteles, caba@as, restaurantes1 que recomendaban alguna de las compa@!as. 2i bien la dierenciación en este tipo de servicios no es marcada, existen variables de decisión de los clientes al escoger una empresa de otras seg%n los siguientes atributos& 



&+

:ara clientes menos expertos, el principal actor de decisión era en base a la Se/u#%a% de la compa@!a, el cual estaba muy relacionado con la Cal#%a% %el e$u#o y de la e?e#enc#a %e los /u"as. :ara clientes con mayor experiencia en este tipo de actividades, el principal actor era la Reu!ac#'n %e la e?e#enc#a , lo cual tiene que se relacionaba con la zona visitada, el cu*l#*#en!o %el o/a*a ac!a%o , y el se0#c#o al cl#en!e .

Inno0ac#'n:

a innovación estaba dada ms que nada en los servicios complementarios que le agregaban valor a la experiencia del cliente, como por e/emplo oportunidad en el servicio de otogra!a, alimentación, mayor variedad de itinerarios, variedad de programas de excursión, o via/es al extran/ero.

/+ O&e!a  De*an%a:



Como se a observado en puntos anteriores la demanda a ido creciendo, debido a actores de tendencia, demogricos y económicos. Esta %e*an%a es es!ac#ona#a , algunos servicios son de temporada de calor 0balsa, kayak1 y otros de temporada ms r!a 0pesca con mosca1. a o&e!a en el caso particular de las actividades en r!os y lagos, principalmente por la restricción de permisos para operar entregados por la H# o la U2'$, debido al control para contener el impacto ambiental que puede provocar estas actividades tur!sticas. En el punto de competenciaF es posible observar que en los %ltimos a@os los crecimientos de excursiones en balsa estn llegando a crecimientos anuales de un d!gito. B+ Ca*(#o Tecnol'/#co

Este no es un actor relevante en la industria, s! aecta los equipos pero la actividades son las mismas. En donde aectar!a podr!a ser en el servicio complementario de la otogra!a, ya que con la otogra!a digital puede reducir el inter(s del p%blico en este servicio completarlo. #+

In!e/ac#'n Ve!#cal:

No es un actor relevante en esta industria. 2in embargo el contar con alo/amiento para las actividades al aire libre podr!a ayudar a mantener a un cliente cautivo en ciertos servicios. 4+

Econo*"as %e Escala:

En esta industria existen econom!as de escala, especialmente en la log!stica de los clientes y los equipos necesarios para las actividades y en general en las compras para el negocio. + E&ec!os %e Aen%#Ha4e  E?e#enc#a:

Es relevante principalmente en la experiencia y los conocimientos relevantes, como el contar con gu!as experimentados que les aseguren una buena experiencia y seguridad.



=.- ¿Co*o es la co*e!enc#a en la #n%us!#a %e eceac#'n al a#e l#(e) ¿Cuáles son las &ueHas $ue aaen!an !ene el e&ec!o *ás #*o!an!e en la a!ac!#0#%a% %e la #n%us!#a %es%e la esec!#0a %e las e*esas %e /u"as)

$nlisis de las c#nco &ueHas %e 5o!e , para esto identiicaremos las partes que intervienen entre los actores que generan presiones competitivas en la industria y se evaluar la ortaleza de estas presiones. $ continuación se marcarn con el s!mbolo 01 las caracter!sticas que tienen una uerza intensa y con s!mbolo 0B1 aquellos actores que tienen una uerza d(bil.

a. Rivalidad de la industria.(ALTO) •

01 a demanda de los servicios est creciendo con lentitud, comparado con los a@os anteriores que crec!a a tasa de dos d!gitos.

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01 Competencia activa e intensa, dada su dierenciación.

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01 Ha/o costo de cambio por parte del cliente respecto a la empresa que escoge.

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01 :roductos relativamente poco dierenciados en que si bien existen actores dierenciadores entre los competidores, esta no es tan marcada. En general, todos los atributos son cilmente imitables entre los rivales. 01 os competidores son numerosos y de capacidades similares. 0B1 Ha/as barreras de salidas de la industria, ya que si uera el caso, se puede vender el equipo cilmente a los competidores y los permisos entregados por el gobierno son transables. :articipación de mu/eres creciente considerablemente

b. Nuevos potenciales participantes •

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01 Existe un crecimiento de la demanda interesante, especialmente en segmentos como en el caso de las mu/eres y los clientes en edad de retiro 0EcoBboomers1. Este actor de crecimiento de la industria es muy relevante. 0B1 Existen al!as (aeas %e en!a%a para los nuevos participantes, especialmente en cuanto a conseguir los e*#sos aa oea que otorga el gobierno entregados por la H# o la U2'$ , o por los altos costos que se debe incurrir para generar propuestas de licitación, adems del equipo para operar las actividades. 0B1 Existe econom!as de escala y de aorro de costos que est dado por la experiencia en el negocio y por econom!as por operación por volumen de clientes.


Rocky Mountain Adventures, Inc. MBA- UNAB •

0B1 2i bien en la industria no estn tan dierenciados los servicios entregados por los competidores, para los servicios entregados a clientes con experiencia, cobra importancia la eco*en%ac#'n entre los clientes, generando redes.

'ado lo anterior, podemos concluir que la es#'n %e la en!a%a %e nue0os a!#c#an!es en la #n%us!#a es MEDIO.

c. Productos sustitutos •

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01 Existen buenos sustitutos a las actividades orecidas por el mercado, debido a una gran variedad de actividades al aire libre que son de alta intensidad y otras menos, son distintas a la excursiones en balsa o pesca con mosca, o canota/e. 0E/em.- caminata nórdica, esqu! sobre el agua, ciclismo en monta@a, trekking, canopy, canoying, pesca normal en el mar, velerismo, Jindsur, parapente , etc1. 01 Existen sustitutos cilmente disponibles y que requieren menor implementación y no requieren de gu!as expertos y a menores costos de prctica 0caminata, trekking, canopy, remo, pesca en el mar, avistamiento de p/aros, trail, entre otros1. 01 No ay costo para los compradores de cambiarse a una actividad sustituta.

'ado lo anterior, podemos concluir que la es#'n %e o%uc!os sus!#!u!os es A6TO.

d. Poder negociador proveedores

En este actor ay que dierenciar dos tipos de proveedores- uno son los de equipamiento para las prcticas outdoor y los de locaciones 0parques o reservas ecológicas, due@os de tierras1 dónde se practican. •

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01 :ara el caso de los proveedores de locación para las prcticas outdoor si existe un mayor poder negociador, ya que sus locaciones son escasas y se requieren de permisos para operar y cuotas que exigen. 01 El costo de cambio de proveedor de locación es alto, ya que puede signiicar un alto costo en transporte, experiencia del lugar o alta de inter(s por parte de los clientes. 0B1 Existe una ba/a concentración de los proveedores de la industria de equipamiento. 0B1 a mercanc!a entregada por los proveedores 0equipos1 no est dierenciada, son estndares y estn ampliamente disponibles en el mercado.

:odemos concluir que el o%e ne/oc#a%o o %e los o0ee%oes es MEDIO.

e. Poder negociados clientes •

01 El costo de cambio de operador de excursiones es ba/o por parte del cliente. 7



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01 os servicios entregados no estn dierenciados en la industria, pero s! existe un criterio de seguridad, calidad y recomendación que son relevantes entre algunos clientes. 01 os compradores pueden integrarse acia atrs comprando su propio equipo y organizando excursiones en donde se les permita. En el caso de la pesca con mosca la integración es ms simple. 0B1 os compradores son numerosos y peque@os.

'ado lo anterior, podemos concluir que la 5o%e ne/oc#a%o %e los cl#en!es es A6TO. En resumen, las presiones de la industria consideradas en las cinco uerzas de :orter ser!an&

Nuevos Participan tes Medio

Proveedor es Medio

Rivalid ad Interna

Compradro res Alto

Alto

Sustitutos Alto

"evisando en orma combinada las presiones de la industria, o%e*os conclu# que en la #n%us!#a e?a*#na%a no es a!ac!#0a, debido a que se aprecia una uerza competitiva colectiva muy intensa, especialmente en los mbitos de la rivalidad entre los competidores, el poder negociador de los 8 Jesus Diaz Samuel Molina


clientes y debido a la alta oerta de productos sustitutos a las actividades de intensidad alta y ba/a al aire libre. Este escenario nos %a a suone $ue la en!a(#l#%a% en es!a #n%us!#a no %e(e se *u al!a , lo que veriicaremos en los siguientes puntos del presente traba/o. Entre las uerzas examinada no existe ninguna uerza competitiva d(bil, por lo que el ingreso de nuevos integrantes a esta industria no ser!a recomendada a pesar del crecimiento de la demanda en algunos segmentos demogricos. Esta industria quiz ser!a recomendada para un entrante que tenga una clara oerta innovadora para dierenciarse entre los competidores que ya estn en la industria.

3.- ¿Co*o es!á ca*(#an%o la #n%us!#a %e eceac#'n al a#e l#(e) ¿Cuáles son los #*ulsoes %e ca*(#o  co*o ca*(#aá es!a ac!#0#%a%)

:ara determinar la orma en que la industria est cambiando, es necesario determinar los impulsores de cambio, determinando la dinmica de la industria. os #*ulsoes %e ca*(#o son& 3. Ca*(#o en los es!#los %e 0#%a  eocuac#ones en la soc#e%a%: En este actor inluyen los cambios de estilo de vida. Cada vez es mayor la valoración de las personas de acercarse a la naturaleza y practicar actividades al aire libre. Esto obedece a una tendencia mundial de buscar el bienestar, realizar actividad !sica y respetar la naturaleza. 6. Re/ulac#'n  ca*(#o %e ol"!#cas /u(ena*en!ales & Uno de los principales limitantes de la oerta de las actividades de recreación al aire libre, es la regulación y los permisos que deben contar las empresas participantes en esta industria, en que mucas veces tienen que gastar una gran cantidad de recursos para conseguirlos. El gobierno podr!a en el uturo, endurecer o lexibilizar su postura ante la protección de la naturaleza y particularmente de los lugares en que estas empresas de actividades outdoor operan. 4. Ca*(#os en 0a#a(les %e*o/á&#cas & Existe un cambio a nivel de los segmentos de edad de los potenciales clientes de esta industria, como por e/emplo la entrada de la edad de retiro de los baby boomers 0)3 millones de personas1 y la maduración de las generaciones K e L en los EEUU. $l estar enve/eciendo la población ar que en el uturo aumente la demanda de actividades de menor intensidad, como lo ser!a la pesca con mosca. :or otro lado, est creciendo la participación de la mu/er a un ritmo ms acelerado que los ombres 0367 entre 3+)< y 3++>, que en el caso de los ombres creció sólo un 6,+71 por lo que los requerimientos de este segmento deben ser considerado en la oerta de servicios. 9. Ca*(#os en &ac!oes econ'*#cos: El enriquecimiento de las amilias estadounidenses est permitiendo que cada vez ms personas tengan acceso a actividades recreativas pagadas mas soisticadas y que requieren de equipamiento especial. En (pocas de crisis económica, seguramente la demanda de este tipo de servicios se reducir. 9 Jesus Diaz Samuel Molina


5. Inno0ac#'n  *ae!#n/: En esta industria no existen grandes dierenciaciones entre los servicios entregados por sus participantes, sino que ms bien se dierencian por la calidad del servicio y seguridad, por lo que una propuesta innovadora, oreciendo nuevos servicios a ciertos segmentos de clientes puede marcar una dierencia relevante. :or otra parte el marketing utilizado por esta industria no es muy soisticada, ya que los mrgenes acotados de la industria no permite grandes incursiones en este mbito, sin embargo es posible de buscar prcticas de publicidad eectivas y omentar la recomendación entre los clientes ante buenas experiencias. Modos los actores mencionados anteriormente, deben ser considerados por los competidores en esta industria ya que el cambio de requerimientos en cuanto a la composición demogrica, sus gustos y tendencias de sus clientes, las leyes y normativa que regule la industria y la innovación que entregan estos servicios, pueden acer la dierencia de mantener el inter(s de sus clientes.



@.- ¿Co*o son los /uos es!a!
Continuando con el anlisis de estructura competitiva de la industria es necesario describir las posiciones en el mercado de los competidores a trav(s de la u(#cac#'n %e los /uos es!a!
Competidores de "#$ en excursión en balsa 03++<1 6ocal#%a% n co*e!#%oe s R#o 6e 5ou%e 9 R#o Aansas >4 Competidores de "#$ en pesca 5* R#o Ue con mosca 03++<1 Coloa%o 6ocal#%a% n R#o No!B 5la!!e 35 co*e!#%oes 36 R#o Doloes R#o 6e 5ou%e 6 9 R#o #/ Como es TBo*son posible de observar en los cuadros, existe 35 una gran R#o No!B cantidad de competidores de "#$ en las excursiones 5la!!e en balsa en los 5 r!os que opera. En cuanto 2Gi 6a/os a los competidores que realizan visitas guiadas de pesca con #0a%os mosca son menores, especialmente en los r!os e :oudre, Hig Mompson y en lagos privados. •

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Cabe destacar que la cantidad de competidores se mantiene relativamente constante debido a que todos ellos requieren de permisos gubernamentales para operar.

En rio e :oudre, que es en donde "#$ tiene su mayor actividad de excursiones en balsa, son 5 las empresas que contaban con permisos para operar en ese lugar, se distribu!a su participación de la siguiente orma& :articipación de mercado empresas operadoras excursiones en balsa, rio e :oudre, entre a@os 3++> a 3++<.



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RMA es l"%e en es!e *eca%o eo o !an solo un un!o ocen!ual sobre Hest "apids, y 9 puntos porcentuales por sobre iteJater $dventures. :or lo que podemos decir que "#$ est ante competidores con participaciones, servicios y operaciones muy similares. Colorado ?utdoor Center se queda atrs de sus competidores al contar con tan sólo el 67 de participación.

"#$ entrega una variada cantidad de servicios a sus clientes, entre ellos& 1. Ven!a  a#en%o %e e$u#o aa ac!#0#%a%es al a#e l#(e. =. E?cus#ones /u#a%as o á#%os en (alsa. 3. E?cus#ones %e esca con *osca. @. E?e%#c#ones #n!enac#onales %e esca o "os. 9. Ins!ucc#'n %e aa. . Ins!ucc#'n %e esca%oes %e !ucBas. 2. Ven!a %e a!"culos en !#en%a al *enu%eo. J. Re&u/#os en uena V#s!a  Es!e 5a. . Se0#c#o %e &o!o/a&"a 5#/eon E?ess;. 2eg%n la inormación entregada por el caso, se elaboró un *aa %e /uos es!a!


"es (a)ids* (M! +,ie-aer advenures* "lazin. $a//les

!lo

%olorado &u' %'

"a#o


s e  n e i l c a o d i c e r f o s o i c i v r e

"a#o

$osicionamieno Marca

13

a d e i r Rocky Mountain Adventures, Inc. a MBA- UNAB V

En el mapa de grupos estrat(gicos existe un marcado grupo compuesto por la principal competencia de "#$ que en orma con/unta se reparten el <*7 del mercado, por lo que suponemos que debido a que tienen similares tama@os, comparte caracter!sticas similares en cuento a imagen de marca, valor para el cliente y servicios prestados. 2eg%n los antecedentes del caso, "#$ tiene una amplia variedad de servicios por sobre su competencia y una dierenciación en marca debido a que tiene la mayor presencia de mercado en orma individual. Resec!o a las es!a!e/#as $ue o%"an !o*a los co*e!#%oes: Co*a"a es! Ra#%s, FB#!ea!e A%0en!ues, laH#n/ 5a((les

Coloa%o Ou!%oo Cen!e

5os#(les acc#ones a !o*a 2i bien "#$ es tan sólo por un punto porcentual el l!der en participación, los tres competidores que le siguen en tama@o, estn muy cerca y seguramente comparten prcticas comerciales muy similares a "#$. 'ebido a que la tortaF est relativamente distribuida en orma pare/a es muy probable que no tomen grandes acciones para ganar mercado, ni tampoco OoertonesO ya que al parecer los mrgenes son acotados. En el caso que alguno de ellos quisiera ganar mayor participación de mercado, deber generar estrategias de dierenciación de sus servicios que les agreguen valor a sus clientes, por e/emplo, buscando nuevas locaciones atractivas para sus clientes. ? tambi(n el intentar conseguir mayor cuota de permisos para poder operar con ms clientes. Estas empresas estarn atentas a los cambios que puedan ocurrir en la industria. Es posible que entre este grupo pueda ocurrir una alianza o usión, si esto ocurre se podr aprovecar de econom!as de escala. En el caso particular de Hlazin :abbles que es el de menor participación, seguramente intentar aumentar su posicionamiento de marca e incrementar su publicidad. Estas empresas podr!an estar interesadas en comprar la cuota de operación que podr!a vender Colorado ?utdoor Center. Esta compa@!a como lo se@ala el caso, est evaluando el vender su cuota de operación a la competencia ya que se saldr de la industria.



9.- ¿Cuales son los &ac!oes cla0es %el
En orma gen(rica los actores claves de (xito de la industria deben generar el eecto que cuando un cliente tenga una experiencia con alguna de la empresa de la industria, esta experiencia sea de tan buena calidad que quiera volver a utilizar la misma empresa, generando una recomendación a otros usuarios. En el caso de los usuarios que llegan por primera vez, es relevante la recomendación o publicidad que tenga de la empresa. os #nc#ales &ac!oes %e
o

o

o

6ocac#ones  5e*#sos %e oeac#'n: as ubicaciones 0locac#ones1 en que se desarrollan las actividades outdoor, su log!stica y atractivos naturales o incluso su exclusividad, pueden ser un actor decisivo a la ora de elección por parte del cliente. :or lo que es importante que la empresa entregue locaciones atractivas para sus clientes. En lugares como parques y reservas naturales o recintso privados, los operadores de actividades outdoor requieren de e*#sos %e oeac#'n para la explotación del servicio, normalmente estos permisos estn limitados por la recuencia y volumen de clientes de acotados por d!a. Estos permisos puede signiicar una dierenciación en las localidades a explotar o el volumen mximo de clientes que puede atender y que aectar directamente a sus ingresos. 5esonal cal#&#ca%o: En esta industria los clientes vinculan uertemente la experiencia con los gu!as que estn a su cargo, ya que estos son los responsable de transmitir la se/u#%a% %e la ac!#0#%a%, el generar sinergias entre los participantes y del conocimiento de la zona para maximizar el disrute de estos clientes. :or lo anterior se requiere de personal con las competencias y conocimiento de los lugares que se visitan. Este actor inluye uertemente en la percepción que tenga el cliente de la Cal#%a% %e Se0#c#oL atención recibida, cumplimiento del itinerario, transporte, grado de excitación de la experiencia, la instrucción, etc. Relac#ones &ue!es con o*o!oes 8u(l#c#%a%+ & 'ebido al tama@o de estas empresas no es muy usual la publicidad masiva, sino que se utiliza un canal ms directo en que se realizan alianzas con oteles, ostales, parques naturales, locales de comida y de venta de equipamiento outdoor, agencias de turismo que son consultados por los via/eros. Este es el primer contacto con los clientes primerizosF. :or lo anterior, es importante generar estrategias para establecer estrecas relaciones con estos promotores. Inno0ac#'n& Dinalmente, destacamos la innovación como un actor de (xito en esta industria ya que la empresa puede dierenciarse en la innovación de excursiones o experiencias para sus clientes y en servicios complementarios a estas excursiones que ayuden a maximizar la buena experiencia que tenga el cliente, como por e/emplo el servicio de mensa/er!a de palomas en el procesamiento oportuno de otogra!a. :or otro lado, al ser una industria estacionaria, se puede buscar alternativas de explotación para realizar en temporadas ba/as de clientes, como es el caso de las expediciones en el extran/ero.



.- ¿Cual es la es!a!e/#a %e Roc Moun!a#n A%0en!ues, Inc. aa co*e!# en es!a #n%us!#a) ¿ a s#%o e&ec!#0a %#cBa es!a!e/#a)

Aasta la eca, sus socios y due@os an realizado una serie de estrategias con la intención de crecer en la industria, incrementando la eiciencia de sus operaciones, me/orar el posicionamiento de su marca, aumentar la oerta y los servicios orecidos a sus clientes. Estas medidas se enumeran a continuación& 3. 2e au*en!' la can!#%a% %e esonas a!en%#%as en las excursiones de Halsa, aumentando de 5* personas al d!a, asta las 3** personas. 6. 2e r ealizó u n ca*(#o %e #*a/en de la empresa por una msF proesional, utilizando equipamiento de buena calidad y bien mantenido, que inspire mayor seguridad, y el usos de buses atractivos y seguros para el transporte de clientes. 4.

2e aumentó la o&e!a %e e?cus#ones en (alsa a o!os @ "os en el Colorado.

9. 2e agregó el se0#c#o %e e?cus#ones %e esca en mosca en 3++5. 5. 2e comenzaron a impartir cusos %e cano!a4e  aa . >. 2e comenzaron a realizar e?e%#c#ones en el e?!an4eo .

"especto a si estas estrategias an sido eectivas o no, al observar los ingresos netos de la empresa entre los a@os 3++9 y 3++<&

In/esos Ne!os RMA

12 -1.JJ

1 -=.1J

19 =>9.<5 5

1@ -=.

:or otra parteCa#!al %e Ta(a4o 12 0$ctivos corrientesB :asivos corrientes1 P >3.3+)B3)*.<39 P -11.91 6#$u#%eH 12 0$ctivos corrientesG :asivos corrientes1 P >3.3+)G3)*.<39 P ,3@



:or lo que se observa en los ingresos netos de "#$ en !es %e los cua!o aos, la e*esa Ba !en#%o <%#%as, y el ca#!al %e !a(a4o #n%#ca $ue la e*esa !#ene &ue!es o(le*as %e l#$u#%eH que sus activos corrientes apenas alcanzan a cubrir un tercio de las deudas de corto plazo, por lo que es!as es!a!e/#as no Ban s#%o e&ec!#0as , seg%n el rele/o que tienen en la gestión inanciera de la empresa.



2.- ¿Cuales son las &o!aleHas %e ecusos cla0es  las %e(#l#%a%es %e Roc Moun!a#n) ¿u< oo!un#%a%es !#ene la e*esa) ¿u< a*enaHas aec#a U%. en el &u!uo %e la e*esa)

2eg%n los antecedentes recogidos del caso y anlisis realizados a la industria y a la empresa, se generó el siguiente anlisis D?'$& -

Anál#s#s #n!eno:

Dortalezas P1: E$u#a*#en!o aa la ác!#ca ou!%oo %e #*ea cal#%a%  (#en *an!en#%o. P=: A*l#a o&e!a %e se0#c#os, locac#ones  %e #!#nea#os a %#sos#c#'n %e los cl#en!es. P3: 5esonal cal#&#ca%o  con conoc#*#en!o %e los lu/aes en %on%e se eal#Han las ac!#0#%a%es. P@: uena eu!ac#'n en!e los cl#en!es e #*a/en %e *aca. -

'ebilidades '3& Ingresos luct%an durante el a@o 0estacionalidad1. '6& 'eicientes resultados inancieros. '4& Mopes de explotación de clientes seg%n los permisos disponibles.

Anál#s#s e?!eno:

?portunidades O1: Cec#en!e !en%enc#a %e *eca%o a eal#Ha ac!#0#%a%es ou!%oo  ac!#0#%a% &"s#ca. O=: Encon!a nue0as local#%a%es %e e?lo!ac#'n $ue sean a!ac!#0as aa los cl#en!es 8nac#onal o #n!enac#onal+. O3: Al#anHa con o!as e*esas elac#ona%as con la #n%us!#a 8a/enc#as %e 0#a4es, cen!os !u"s!#cos, e*esas %e caac#!ac#'n a e*esas, e!c.+. O@: Cec#*#en!o acelea%o %e la a!#c#ac#'n %e las *u4ees en es!a #n%us!#a. O9: Oc#'n %e co*a %e nue0os e*#sos %e e?lo!ac#'n 8co*a a Coloa%o Ou!%oo Cen!e+.

$menazas $3& $umento de pol!ticas restrictivas de explotación para la protección del medio ambiente. $6& $mplia variedad de servicios sustitutos existentes y de menor costo 0actividades que no requieren equipo especializado o de gu!as1. $4& $lianzas entre competidores. $9& :osibilidad de nuevos competidores entrantes en el negocio de actividades outdoor para empresas 0e/em& universidades1.

$ este anlisis D?'$ aplicaremos la metodolog!a de #atriz de Duerzas Innovadas 0H$DI1& 18 Jesus Diaz Samuel Molina


'e los resultados de la matriz, obtenemos&

'el anlisis H$DI, podemos decir que con la selección de Dortalezas, ?portunidades, 'ebilidades, $menazas y sus respectivos impactos entre ellas. ?btenemos en el (alance #n!eno , que nos dio un n%mero negativo que las %e(#l#%a%es son sue#oes $ue las &o!aleHas . "especto al (alance e?!eno a la empresa, nos dio un n%mero negativo lo que indica que las a*enaHas son sue#oes a las oo!un#%a%es . Dinalmente el promedio de ambos balances 0E$?1 nos da un n%mero negativo 0B *,691, lo que indica que RMA es!á e!oce%#en%o a !a0


2e elaboró el siguiente cuadro con la distribución de los ingresos y el costo de "#$ entre los a@os 3++9 a 3++<&

•

Como podemos apreciar los ingresos netos de "#$ en los a@os 3++9, 3++> y 3++< existió perdida.



•

•

•

as principales l!nea de negocio que aportan ingresos son los via/es en balsa y las ventas al menudeo, sin embargo como veremos a continuación, las ventas al menudeo no generan la utilidad que podr!a esperar un accionista de esta empresa. os ingresos por los via/es internacionales a estado creciendo, entre el a@o 3++> y 3++<, se cuadruplicó el ingreso. "especto a la composición de los costos, podemos observar que existe un uerte cargo de costos y gastos que no son de la operación misma de las l!neas de negocio, sino que son gastos de apoyo a la operación. Entre los a@os 3++9 y 3++<, tanto los ingresos, como los gastos an ido creciendo en una proporción similar. En el caso de los ingresos aumentaron en 3++< un 6967 respecto a 3++9 y los gastos totales aumentaron un 69>7 en mismo periodo.

:odemos observar que la #nc#al &uen!e %e #n/esos aa RMA son los 0#a4es /u#a%os  en cuan!o a los 0#a4es no /u#a%os, alo4a*#en!o  es!auan!, es!á o %e(a4o %e la #n%us!#a.



:ara un anlisis ms en detalle o ca%a una %e las l"neas %e ne/oc#o, se generaron los siguientes cuadros que nos darn mayor antecedentes de la evolución del ingreso QcostoBmargen.



'ado lo anterior, de las l!neas de negocio de "#$ 0datos de 3++<1& •

•

•

•

•

•

os V#a4es en alsa , es la actividad que ms aporta al ingreso a la empresa, con un 537, el margen bruto es alto de un )<7. Es una ac!#0#%a% (ene&#c#osa para "#$. a Ren!a %e E$u#os , aportan con un <7 de los ingresos de la empresa y tiene un alto margen bruto 0+471. Es una ac!#0#%a% (ene&#c#osa para "#$. El Se0#c#o %e Po!o/a&"a aporta con el 57 de los ingresos a "#$ y con un buen margen 05*71. Es una ac!#0#%a% (ene&#c#osa para "#$. os V#a4es u#a%os %e 5esca , aporta sólo al 37 de los ingreso a la empresa, sin embargo con un margen bruto alto de un <)7. Ac!#0#%a% (ene&#c#osa eo no ele0an!e para "#$. a Ins!ucc#'n aporta con un 6,67 de los ingresos pero tiene un buen margen de utilidad 09571. Es una ac!#0#%a% (ene&#c#osa eo no ele0an!e para "#$. as E?cus#ones In!enac#onales , el ingreso se a quintuplicado el a@o 3++< respeto al a@o anterior, pero el margen es bastante ba/o 03>71 y representa un 337 del ingreso de "#$. Esta actividad por el margen ba/o se podr!a cuestionar el eliminarla. Ac!#0#%a% no (ene&#c#osa para "#$. 23



a Ven!a al Menu%eo aporta con un 667 de los ingresos a la empresa, sin embargo su margen es tan sólo de un 357 sin considerar los gastos administrativos de este negocio por lo que podr!a ser peor. Esta es una ac!#0#%a% no (ene&#c#osa para "#$.

'ado el anlisis y debido a la urgencia de me/orar el resultado inanciero de la empresa, las actividades que se podr!an cuestionar y que se podr!an eliminar para centrar los esuerzos de la empresa en las actividades que le otorguen mayores beneicios y reducir costos& 

2e podr!an el#*#na las ac!#0#%a%es en que el margen est( ba/o las expectativas de los due@os y consumas muco recurso& E?cus#ones In!enac#onales  Ven!a al Menu%eo .



2e podr!a cues!#ona el con!#nua con las ac!#0#%a%es que si bien dan un alto margen, su aporte al ingreso es ba/o& V#a4es /u#a%os en esca e Ins!ucc#'n .



as ac!#0#%a%es es!ella; de "#$ son& V#a4es en alsa, Ren!a %e E$u#os  Se0#c#o %e Po!o/a&"a.

Cuadro resumen del Halance de "#$ para el a@o 3++<&



$lgunos ratios relevantes de "#$ seg%n su situación inanciera, cabe destacar que N? se calcularon a!#os %e en!a(#l#%a% porque la empresa "#$ presenta p(rdida en sus ingresos netos, por lo que no tendr!a sentido su caculo& 3B "atios iquidez Capital de traba/o iquidez

6 B"atios de 'euda everage 0deuda total a activos1 'euda total a :atrimonio :atrimonio a $ctivos 'euda Corto plazo a deuda total

Dórmula

$@os 3++<

$ctivo circulante B :asivo circulante $ctivo CirculanteGpasivo circulante

B 33+.53> *,49

Motal :asivoG Motal $ctivo *,<4 Motal :asivoG :atrimonio 6,<> :atrimonioGtotal activos *,6< :asivos corrientesG Motal pasivos

*,<6

$lgunos comentarios relevantes que se pueden obtener al observar los ratios& •

•

iquidez& 2e observa un escenario negativo de liquidez de la empresa. Existe un alt!simo riesgo inanciero de que "#$ caiga en morosidad con sus acreedores de corto plazo. El capital de traba/o es negativo. 'euda& os ratios de este mbito miden el riesgo inanciero de largo plazo de "#$. :odemos observar una empresa con una alta proporción de deuda. En que la empresa se inancia tan sólo en un 6<7 con su patrimonio, por lo que el riesgo inanciero con acreedores es muy alto. a empresa est altamente apalancada. Mambi(n es posible de observar que su deuda de corto plazo, en proporción a su deuda total es alto 0<471.

En conclus#'n, los %ueos %e RMA no %e(en es!a sa!#s&ecBos con su %ese*eo &#nanc#eo, la empresa a tenido un *al %ese*eo &#nanc#eo a pesar de la implementación de estrategias de diversiicación y expansión de sus due@os, con esul!a%os ne/a!#0os durante el periodo evaluado. Suon#en%o $ue una !asa esea%a %e e!ono %e un acc#on#s!a en es!e u(o %e(#ea se %e un => debido al riesgo en este rubro 0clima, permisos, gobierno, sustitutos, rivales, temporalidad de ingresos1, la empresa se est desgastando en mantener l!neas de negocio que estn generando un 25 Jesus Diaz Samuel Molina


margen bruto por deba/o de las expectativas de la industria 0excursiones internacionales y ventas al menudeo1, por otra parte tiene otras l!neas de negocio que si bien aportan una buena rentabilidad, su aporte a los ingresos es ba/o, por lo que se podr! cuestionar su continuidad, por el desgaste que signiica mantenerlos y el relativamente ba/o beneicio 0via/e guiado en pesca y Instrucción1. 2e destaca $ue los %ueos %e(en *e4oa la s#!uac#'n &#nanc#ea %e la e*esa %e *anea u/en!e a trav(s de las siguientes medidas generales recomendadas: $. Eliminar las actividades de ba/a rentabilidad, las cuales reducir los costos de la empresa y se podr vender los activos relacionados. H. Evaluar la continuidad de las actividades con ba/o aporte al ingreso de la empresa. C. :otenciar las actividades que le son ms rentables. '. "educir la deuda de corto plazo, consiguiendo inanciamiento con accionistas o liquidando activos para reducir deuda. E. En general, aplicar una pol!tica de reducción de costo y de generar la mayor econom!a de escala de operación posible.



.-¿Cuán (#en calHan ca%a una %e las oo!un#%a%es %e *eca%o con las &o!aleHas %e ecusos  caac#%a%es co*e!#!#0as %e Roc Moun!a#n)

:ara realizar una evaluación general de la competitividad de "#$, ser!a necesario realizar una clasiicación de las ortalezas en orma cuantitativa de la empresa, e idealmente de sus competidores, pero en la inormación entregada por el caso no se cuenta con inormación en detalles de los competidores que nos podr!a permitir evaluar al mismo nivel de detalle que con "#$.

$ continuación se eval%an las ortalezas competitivas de "#$&

$l no tener inormación en detalle de la competencia signiicativa no es posible su comparación. 2in embargo, respecto a "#$ la principal venta/a competitiva est en el personal caliicado, la imagen y reputación, y la percepción de seguridad. L sus principales desventa/as competitivas ser!an- la capacidad de incrementar la oerta de las actividades que requieren permisos, el generar alianzas con empresas relacionadas que no a explotado y la capacidad inanciera debido a su mala gestión.



2i bien "#$ tiene algunos aspectos exitosos que se ve rele/ado en ser el principal proveedor de via/es en balsa en el rio e :oudre y idelización de clientes 0especialmente en los via/es de pesca y via/es al extran/ero1, ay una serie de me/oras competitivas que debe realizar. a reormulación de las estrategias de la empresa debe considerar&   



El ortalecer el v!nculo o generar nuevas alianzas con sus principales canales de publicidad y de contacto entre los clientes y "#$. Huscar la orma de incrementar la participación de las l!neas de negocio ms rentables. 8enerar alianzas con empresas relacionadas que puede generar nuevas oportunidades de negocio, enocndose especialmente en generar ingresos en las temporadas de actividad ba/a de sus principales negocios. L la urgencia de me/orar su situación inanciera.



1.-¿ue eco*en%ac#ones le Ba"a a Da0e Cos!lo  #ll 5e#sne en lo $ue esec!a al &u!uo %e la e*esa) ¿u< !#o %e %ese*eo &#nanc#eo %e(eá alcanHa la e*esa aa en!e/ales a los soc#os un e!ono ace!a(le a su #n0es#'n) ¿Cuales son sus oecc#ones &#nanc#eas aa los '?#*os !es aos)

$ntes de darle recomendaciones a los due@os de "#$, realizaremos un Anál#s#s %e Reno0ac#'n Es!a!
'ado lo anterior las #nc#ales eco*en%ac#ones $ue les %a"a*os a Da0e Cos!lo  #ll 5e#sne ser!an&



a1 Es!a(lece es!a!e/#as $ue le a/e/uen 0alo a los #nc#ales cl#en!es %e la e*esa , y en lo posible !a!a %e %#&eenc#ase de la competencia. Una oportunidad de esto es generar servicios espec!icos para ciertos segmentos- mu/eres, ni@os con actividades de ba/a diicultad1. enea se0#c#os aa la (a4a !e*oa%a de manera de rentabilizar la empresa en oto@o e invierno. b1 8enerar al#anHas con e*esas elac#ona%as que permita a "#$ atraer a nuevos clientes, como por e/emplo, para traba/os de grupo de empresas locales 0ortalecimiento del traba/o en equipo1. c1 El#*#na los 0#a4es al e?!an4eos , son poco signiicativos en cuanto a ingresos y de alta comple/idad operativos. d1 Ven%e los ac!#0os $ue se !#enen en el e?!an4eo 8CB#le+  la !#en%a al *enu%eo , de manera de ocalizar la gestión de la empresa en los negocios ms rentables y por otra parte reducir el endeudamiento de la empresa. e1 Au*en!a la o&e!a %e los ne/oc#os *ás en!a(les como son los via/es en balsa y el arriendo de equipos. 1

E0alua el 0en%e los e*#sos %e los "os en $ue !en/a (a4a ac!#0#%a% 0"io 'olores y Nort :latte1, ya que si bien son negocios rentables, no son signiicativos, por lo que pueden estar desviando recursos y agregando comple/idad operativa.

g1 El#*#na la &o!o/a&"a , es riesgosa y desv!a recursos de la empresa, no es del giro estrat(gico. 1 No #n0e!# en es!auan!e, n# en ca#!o %e co*#%a , por su alta inversión y porque no impactar!a en incrementar los negocios ms rentables de "#$. i1

No co*a un nue0o e&u/#o, sino que generar alianzas con reugios existentes o subarrendar.



Resec!o al %ese*eo &#nanc#eo $ue %e(e alcanHa la e*esa aa un e!ono &#nanc#eo %e los soc#os %e su #n0es#'n, es!e %e(e se o so(e un ROA %e un 1=> 8suues!o+.

:ara lo anterior simularemos el siguiente escenario& 1 Sanea la e*esa, e%uc#en%o el aalanca*#en!o e?ces#0o $ue !#ene %e co!o laHo a $ue es!á /enean%o o(le*as %e l#$u#%eH. •

Renderemos los activos en el extran/ero. Renta de activos en cile por =6).355, recuperando 6).***.

•

iquidaremos la tienda al menudeo y su inventario. Renta de los activos de la me/ora de la tienda de valor libro de =3+.*49, resuperando =34.***. Renta de inventario tienda de valor libro de =>4.634, recuperando unos =95.***.

•

iquidaremos el equipo otogrico. Renta de equipo otogrico de valor libro de =3*.643, recuperando unos =).***

$plicando esos movimiento el activo queda& $CMIR? Ac!#0o C#culan!e -=.19 Ac!#0o 5o.  e$u#. [email protected]@ O!os Ac!#0os 1@.93 To!al Ac!#0o ===.@J2

Con la 0en!a %e ac!#0os ecuea*os @. , con lo que lo %e%#ca*os en un 1> a e%uc# la %eu%a %e co!o laHo . $dicionalmente, tendremos que sol#c#!a un au*en!o %e ca#!al %e los soc#os o un *on!o %e =.@2, el cual tambi( se usar para reducir la deuda de corto plazo.

El :asivo y Capital quedar& :$2IR? 5as#0os Co#en!es 5as#0os 6a/o 5laHo To!al 5as#0o

33.1= 21.1 1@.2J1

CA5ITA6 To!al Ca#!al

112.2

To!al 5as#0osCa#!al

===.@J2



Ha/o este nuevo escenario de balance, es probable que la empresa est( en un me/or escenario para solicitar inanciamiento para reducir a%n ms la deuda de corto plazo.



= Una 0eH sanea%o el (alance  su s#!uac#'n %e l#$u#%eH, oec!ae*os el es!a%o %e esul!a%o #ncooan%o las *o%#&#cac#ones su/e#%as a los soc#osL el#*#na los 0#a4es al e?!an4eo, el#*#na la !#en%a al *enu%eo  el#*#na el se0#c#o %e &o!o/a&"a.

2upondremos que ba/o el nuevo escenario, se mantendrn los ingreso y los gastos de las l!neas de negocio al igual que en el a@o 3++<.

Ha/o este nuevo esceario de balance y estado de resultado los ratios inancieros de la empresa me/oraron&



1- Ra!#os 6#$u#%eH Ca#!al %e !a(a4o 6#$u#%eH

= -Ra!#os %e Deu%a 6e0ea/e 8%eu%a !o!al a ac!#0os+ Deu%a !o!al a 5a!#*on#o 5a!#*on#o a Ac!#0os Deu%a Co!o laHo a %eu%a !o!al 3 -Ren!a(#l#%a% ROA

"?E

P'*ula

Nue0o escena#o

$ctivo circulante B :asivo circulante $ctivo CirculanteGpasivo circulante

B45.>6<

Motal :asivoG Motal $ctivo

*,9<

Motal :asivoG :atrimonio

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:atrimonioGtotal activos

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:asivos corrientesG Motal pasivos

*,46

Utilidad operacional 0EHIM1Gactivos Utilidad NetaG:atrimonio

6,>+

B*,*>

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Con las *o%#&#cac#ones eal#Ha%as se lle/' a un ROE %e un 2J> , lo que lo signiicar!a una rentabilidad muy atractiva para los socios de esta empresa.

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Caso RM (Diaz-Molina)

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