Caso taco bell esan

UNIVERSIDAD ESAN

PROGRA MA: PADE EN OPERA CIONES Y LO GÍSTICA 2015-I

Curso

: Gestión de operaciones y transformación de servicios

Profesor

: Aldo Bresani

Caso

: TACO BELL

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la UNIVERSIDAD ESAN por:

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Cruz Maza, Gustavo

1503380

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Leturia Carnero, Débora

1502050

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Santos Napán, Luis

1502571

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Vásquez Medina, Elizabeth

1305658

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Vegas Fernández, Mariela

1503156

17 de setiembre del 2015

Universidad ESAN, PADOL 2015-I Gestión de operaciones y transformación de servicios Prof. Aldo Bresani

CAPITULO I: ANTECEDENTES

Caso: TACO BELL CORP

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Antes de 1980, 1980, la compañía compañía tenía un un 40% del mercado de las comidas comidas rápidas mexicanas, mexicanas, pero pero una insignificante participación del mercado total de comidas rápidas. El proceso de producción se había diseñado para ser intensivo en mano de obra y para usar poca tecnología. La mano de obra era abundante y se podía contratar, y la estrategia de trabajo trabaj o había sido emplear gente para turnos estándar de 8 horas. Como resultado de las inconsistencias en materias primas y la cantidad de trabajo requerido para cocinar y preparar los alimentos, una gran parte de los Gerentes de Restaurantes se concentraba en la preparación y consistencia de los productos. No obstante, había una gran variedad en la calidad de la preparación y el sabor de los productos, tanto entre unidades como de un día para otro en el mism o restaurante. El núcleo del restaurante re staurante de Taco Bell era la cocina. El plano del restaurante típico era 70% cocina y 30% comedor. El trabajo en la cocina podía dividirse en tres partes relacionadas: preparar y cocinar alimentos, convertir ingredientes preparados en comidas del menú y trabajo de las cajeras. A principios de la década de los '80, Taco Bell no tenía ventanas para servicio a los automovilistas, aunque el 50% de las ventas de los competidores se hacían por ese medio. Las tareas ejecutadas por los gerentes y el personal durante una hora pico de almuerzo eran relativamente simples. Sin embargo, la combinación de la necesidad de ejecutarlas correcta y rápidamente, el calor que emanaba de la cocción de los alimentos en la cocina y el ritmo un poco frenético de todos los demás, convertían al restaurante en un lugar de alta presión. Los gerentes de restaurantes (GR) se reclutaban internamente entre los gerentes asistentes de restaurantes (GAR), que habían surgido del personal o habían entrado a la compañía en un momento relativamente relativamen te temprano de sus carreras, después de terminar la educación secundaria. Los GR también se reclutaban externamente, en otras cadenas de restaurantes de comidas rápidas. Las mejoras respecto a los estándares, sin importar su significado, producían una pequeña bonificación. Los niveles nivel es de compensación total eran similares sim ilares a los que se encontraban en la mayoría de otros restaurantes de comidas rápidas. La rotación de GR era alta, debido a la falta de diferenciación entre los proveedores de comidas rápidas. Los GR estaban bajo la autoridad de los gerentes de distrito. Estos últimos eran personas que habían sido exitosos GR. A partir de 1983, 1983, John John Martin empezó una serie serie de cambios incrementale incrementaless en la organización organización de Taco Bell, que modernizó sus unidades físicas. Estableció la siguiente mentalidad: como no sabían lo que eran, pensaban que estaban en el negocio de comida mexicana, luego pensaban que estaban en el negocio de comidas rápidas. La realidad era la última, pero por no entender quienes eran ellos y quienes eran sus clientes, estaban fallando. Los cambios físicos


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implementados por Martin actualizaron los restaurantes mediante remodelación, nuevos rótulos, la adición de ventanas para dar servicio a los automovilistas, una sensación de más comodidad, uniformes de aspecto moderno y mayor número de asientos. Martin también aumentó el ritmo de crecimiento. El promedio era de 100 unidades agregadas al año, Martin aumentó eso a un promedio de 249 tiendas al año durante los 6 años transcurridos entre 1983 y 1988. La cadena instaló sistemas electrónicos de punto de venta, que estaban unidas a monitores de televisión en la línea de “armar” y que indicaban lo que se había ordenado. Simultáneamente, la l ínea única

que iba paralela a los clientes se cambió por una doble línea perpendicular. Durante la década de 1980, la capacitación y el desarrollo se mejoraron significativamente. La capacitación para los GR y los GAR siguió reflejando una estrategia de recursos humanos basada en la alta rotación de personal. Durante la década de los ochenta, los costos de mano de obra de la industria aumentaron en una mayor proporción que los incrementos de los precios del menú. Además, la industria se enfrentó a una difícil situación de bienes raíces, ya que los costos de construcción aumentaron en proporciones más altas que la tasa de inflación. Para los '90, Martin previendo la reducción del margen de la industria, desarrolló una estrategia para cambiar el juego. El método que adoptó fue directo. Se concentró en el valor, definido como precios bajos y mejor servicio, poniendo recursos en manos de los gerentes que estaban más cerca del cliente y eliminando varios niveles de mandos medios gerenciales dentro de la organización. El valor tenía dos componentes: calidad y precio. Taco Bell creía que si iba a dar valor, tendría que proporcionar ambas cosas. La estrategia de valor dió a Taco Bell una notable fórmula para aumentar las ventas. Sin embargo, estaba muy claro que las reducciones de precio por sí solas no resolverían los problemas de la compañía. A menores precios, los márgenes se redujeron. Taco Bell sabía que tenía que reducir costos, pero una reducción en la mano de obra directa probablemente no sería una estrategia exitosa. El público ya consideraba que la compañía tenía ingredientes de alta calidad. Menos C (que significa menos cocina), era un aspecto de la nueva Taco Bell. El programa se diseñó para invertir la configuración de espacio del restaurante típico, de la razón antes citada de 70%/30% a una razón de 30% de cocina y 70% de área para los clientes. Esto se hizo mediante una simplificación del proceso de preparación de comidas en el restaurante. Bajo Menos C la carne molida, el pollo y los frijoles llegaban al restaurante precocidos y con especias,


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en bolsas plásticas que podían hervirse por un periodo específico hasta que alcanzaran una temperatura para servir. Menos C tuvo varios efectos. Primero, permitió a los GR, a los GAR y al personal, concentrar más su energía en asuntos que afectaban la calidad del servicio y las ventas.

Segundo, Menos C hizo los productos alimenticios consistentes en todas las Taco Bell propiedad de la corporación, y entre los concesionarios que decidieron participar. Tercero, redujo el tamaño de la cocina, transfiriendo la mayor parte de lo que se hacía allí a una estación central. La naturaleza de los productos alimenticios de Taco Bell (carne molida, pollo en lonjas y frijoles, todo en salsa) que podía prepararse de antemano y guardarse, ayudó a Taco Bell a lograr una ventaja que sus competidores no pudieron copiar con tanta facilidad. La velocidad del servicio, (VDS) era un programa que reducía el tiempo de espera para los clientes en los restaurantes. Se diseñó para lograr que la comida rápida volviera a ser rápida. TACO: Total Automatización de la Compañía en sus Operaciones, era un proyecto de SIG para poner en cada restaurante una computadora, conectada mediante una red con las oficinas centrales. La TACO proporcionaba reportes sobre costos de los alimentos, costos de mano de obra, inventario, artículos perecederos y costos del período a la fecha, todo con variaciones. También tenía una función de comunicaciones que permitía a los superiores de los GR y a los gerentes de mayor rango enviar mensajes a cualquier combinación de sus restaurantes. Esto tuvo un efecto significativo en la forma en que los gerentes de mercado utilizaban su tiempo.

La nueva y compactada Taco Bell tenía el potencial para generar significativas utilidades y crecimiento, si las cosas marchaban sin problemas. Con la remoción de estratos gerenciales y la frecuente supervisión de los restaurantes, se requirieron nuevos controles para garantizar adhesión a los estándares. Se les llamó redes de seguridad a los tres controles establecidos: un número 1-800 para que la gente pueda quejarse, compradores misteriosos y encuestas de mercadeo. Otras redes de seguridad incluían un número para llamadas gratuitas, al que los empleados podían llamar en forma anónima para reportar abusos dentro de los restaurantes y controles tales como comparación electrónica de ingresos (del punto de venta) y depósitos bancarios de los


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restaurantes individuales, mediante TACO. Finalmente, expresa Bensyl, uno de los principales ejecutivos de Taco Bell en ese tiempo, que ya dejaron de considerar que están en el negocio de los restaurantes de servicio rápido. La palabra operativa es restaurante, tal y como lo conocemos hoy.


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CAPITULO II: DESARROLLO


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PRIMERA PARTE DEL 1982 A 1988 En el año 1983 se incorpora a la empresa John Martin como Presidente y Consejero. Pepsico, había adquirido recientemente Taco Bell como parte su estrategia de diversificación, incursionando en el sector de comida rápida. Detallaremos el funcionamiento de la empresa en los primeros años de la década de los 80 en su operación, equipo y escala organizacional. OPERACIONES La operación se sostenía de mano de obra con alta rotación, r otación, con bajo nivel de riesgo ri esgo y tecnología. El encargado del restaurante tenía el cargo de Gerente de Restaurante y se dedicaba más de una hora a la programación del equipo, lo cual era totalmente tediosa, y disponía de poco tiempo para pasar en el comedor e interrelacionar con los clientes debido a otras labores, lo mismo ocurría con su adjunto. El proceso comunicación de pedidos era manual. El espacio físico se componía de un 70% para la cocina y 30% para el comedor. Dentro de la cocina, la línea de montaje estaba en paralelo a la cola de clientes. No se disponía de mostradores para servicios automovilistas. Bajo este escenario los trabajadores de la cocina se sentían presionados debido a las condiciones de trabajo que ofrecía la cocina. Respecto a los insumos, no eran homogéneos, existía gran manipulación de alimentos frescos, tacos y otros platos se preparaban bajo pedido. EQUIPO DE TRABAJO MANO DE OBRA -

Se le pagaba el salario base mínimo efectivo.

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Tenían un sistema de producción simple que eliminaba toda oportunidad de que los

miembros del equipo pensaran. -

La tasa anual de rotación de personal era de 220%.

GERENTES DE RESTAURANTE -

La tasa de rotación era alta y se estimaba en 40%.


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No existía una diferenciación en los puestos de trabajo entre los proveedores de comida

rápida. -

Su salario era en promedio de $ 25,500 y plus de $ 2,608.

DIRECTORES DE DISTRITO -

Generalmente era personas que triunfaron como Gerentes de Restaurantes.

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Enfocados en inspecciones físicas y auditorias contables.

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Su salario era en promedio de $ 38,000 y un plus de $5,000.

CAMBIOS IMPLEMENTADOS Los cambios introducidos por John Martin, iban desde el rediseño de la infraestructura hasta la implementación de sistemas. CAMBIOS FÍSICOS

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Modernización de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles.

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Los restaurantes incrementaron su espacio físico, pasando de 1,600 a los 2,000 pies

cuadrados de área. -

Se introdujeron introdujer on nuevos platos en el menú.

TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN

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La implementación de sistemas electrónicos de puntos de venta optimizaron la “lí nea de

montaje”, mejorando el flujo del producto.

FORMACIÓN Y DESARROLLO


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Mejora significativa significati va de la formación y desarrollo del personal, especialmente en los

puestos de Gerencia de Restaurantes hacia arriba.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN OPERATIVOS

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Se implementó sistemas como el TACO, que ofrecía análisis que podían ser analizados

por los Gerentes y Directores para incrementar las ventas y beneficios.

SEGUNDA PARTE DE 1989 A 1991

LINEAMIENTOS GENERALES Martin, cambió su estrategia de creación de “noticias” a la creación de “valor”, orientados a dos

componentes: calidad y precio, sin embargo, una de ellas debería ser sustituida por la otra. La estrategia sufrió varias transformaciones antes de ser lanzada a nivel nacional, al inicio, se incrementó ventas sin obtener los beneficios esperados. Se vio la necesidad de reducir costos sin afectar los factores denominados HECHOS (en español: Rápidos, Exactos, Limpios y Temperatura), para ellos se contó con los trabajadores de primera línea, pues ellos estaban más cerca de la operación y era más sencillo identificar los sobre costos. Se redefinió el concepto de negocio, llevándolo de una fábrica de alimentos a un negocio de “dar de comer a la gente”. Por lo que era necesario prestar mayor importancia a la atenc ión de los

clientes, lanzando el Programa C-Menos (menos cocina).

CAMBIOS EN OPERACIONES Se invirtió el ratio de espacio físico del restaurante, del 70% área de comedor al 30% área de cocina. Respecto a los productos llegaban a las cocinas preparadas, picadas, envasad os y/o pre-


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cocidos. Se logró la homogenización de la calidad de la comida. Se aumentó la producción potencial de la cocina.

RESULTADOS Se logró gerentes enfocados en temas de calidad y servicio. Se homogenizó la calidad de la comida en los restaurantes. Se redujo el tamaño de la cocina, ofreciendo mayor comodidad a los clientes. Respecto al manejo de los insumos (insumos pre-procesados) se observó una ventaja sobre sus competidores, reflejado en el tiempo de atención. Lanzamiento del Programa RES (rapidez en el servicio), basado en el sistema usado por McDonalds para reducir su trabajo administrativo, facilitando la toma de decisiones. Se logró integrar a la empresa a través de la comunicación electrónica, reduciendo los inconvenientes que generaba la comunicación por correo o telefónica.


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CAPITULO III: RESULTADOS ECONOMICOS


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Con los cambios implementados por John Martin, TACO BELL supo estar preparado para los cambios que supuso la industria en los años 90’s, el directivo considero que tenía que tomar

acciones para poder solucionar los problemas que él consideraba atravesaba la empresa. Su enfoque tomaba como objetivos el incremento de unidades físicas basándose en la modernidad así como interpretar de una manera correcta quien era en realidad su cliente potencial al tener el concepto de errado de su posición en la industria de la comida rápida. Los cambios incluían una seria de reestructuras en algunos procesos, la automatización de los mismos y en algunos casos la reingeniería por completo (la nueva distribución de los locales y la nuestra estructura organizacional por ejemplo). Sin embargo fueron dos programas implementados por Martin los que quizás llevaron a la excelencia a TACO BELL, ya que constituían un gran cambio en sus procesos más importantes: líneas de producción e interrelación de os mimos. Los programas implementados por Martin fueron: •

C-MENOS

El caso nos muestra la inicio una explicación de cómo era era el proceso de producción de los alimentos en TACO BELL, nos muestra como estaba enfocado a la utilización de mucha mano de obra, con bajo nivel de riesgo y bajo niveles de tecnología, esto puede ser en cierto modo comprensible debido a que en aquellas épocas (inicios de los 80’) no se le daba mayor

importancia al tema tecnológico ni al análisis de proceso ya que el mercado no lo exigía. Hace hincapié también en la función del gerente de restaurante (GR) el cual pasaba más de una hora diaria tratando de establecer la programación de su equipo (número de trabajadores de cada local el cual tenía a cargo) lo cual no le permitía desempeñar otra funciones también importantes, asimismo se informa acerca de la distribución de las tiendas las cuales tenían una distribución del 70% a la cocina y 30% de espacio para el comer, como lo muestra la siguiente figura:


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Como podemos apreciar en la figura muestra la distribución que empleaba TACO BELL en los años 80’s para sus tiendas, lo que demuestra claramente que la cantidad de mano de obra y la

no automatización de los procesos obligaban a la empresa tener un espacio amplio de la cocina sin aprovechar el espacio del comedor. Ante todo ellos Martin implanta el programa C-MENOS (menos cocina) el cual busca la implicación de sus proceso en especial de la cocina y sus líneas de producción, se enfocó en invertir el rango de 30 70 en favor del comedor central mediante la implementación implementaci ón de un cambio en el proceso de preparación de los alimentos. Con C-MENOS la mayoría de productos ya venían precocinados lo que le permitió al programa resultados inmediatos como el de permitir a los GR’s y AGR’s dedi carse con mayor tiempo a

temas de calidad y servicio al cliente, esto hizo posible homogenizar los productos en sabor y calidad de TACO BELL, por ultimo permitió la reducción del tamaño de la cocina según lo muestra el siguiente cuadro:


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•

TACO

Siguiendo con el análisis del caso, ya determinamos las deficiencias que presentaba la empresa en el inicio de los años 80, en este punto veremos otra de los puntos en contra a los que se enfrentaba TACO BELL, me refiero a la no interrelación de sus proceso, áreas, y/o personal. TACO BELL no contaba para ese entonces con un sistema que le permitiese comunicar a todas las áreas de la empresa lo que traía serias deficiencias en sus procesos y elevaba sus costos considerablemente, ante ello Martin implemento el sistema TACO. TACO (Total Automation of Company operations – automatización total de las operaciones de la empresa) fue un proyecto de sistemas de información gerencial que consistía en colocar un ordenador en cada tienda para poder enlazarlo con una central. Esto permitía brindar información muy importante y vital para un GR sobre por el ejemplo el costo de los alimentos, el costo d emano de obra, nivel de stocks y muchos otros datos importantes para que los interesados pudiesen tomar decisiones. Asimismo la central podía ver el estatus real de una determinado determinado tienda y a su vez podía dar indicaciones a otra inclusive fortaleció el establecimiento de nuevas tiendas, como lo muestra la figura.


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RESULTADOS ECONOMICOS En base a los cambio propuestos por Martin, TACO BELL experimento una tendencia a la alza en su rentabilidad y ventas, producto de las nuevas políticas, la reducción de costos y la buena implantación de sus estrategias.

Asimismo su expansión expansión en EEUU se hizo significativa asi como por el munso teniendo a continuación los siguientes datos: •

Ochenta por ciento de los restaurantes Taco Bell son franquicias privadas.

•

Hay más de 5.800 restaurantes Taco Bell en los Estados Unidos.

•

Taco Bell sirve más de 2 mil millones de tacos cada año.

•

Vende más de mil millones burritos de cada año.

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Taco Bell emplea a más de 143.000 personas en todo el mundo.

•

Taco Bell sirve tacos, quesadillas, burritos, nachos y otras especialidades.

•

La empresa de comida rápida utiliza la carne de por lo menos 600.000 vacas al año.

•

Cada año, Taco Bell utiliza 295 millones de libras (134 millones de kg) de carne sazonada,

3.8 mil millones de libras libr as (1,7 millones de kg) de tortillas de maíz y harina, harina , y 106 millones de libras (48 mil millones kg) de queso. •

Cotiza en Bolsa desde el años 2001


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CAPITULO IV: IMPACTO


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Al empezar con la lectura podemos ver claramente que la empresa Taco Bell, inicio sus operaciones en el restaurante de comida rápida. Ofreciendo diferentes opciones en el menú a sus clientes. Al ingresar ingresar el nuevo nuevo director director a la compañí compañía a como parte parte de su estrategia, estrategia, lo primero primero que hizo fue analizar sus operaciones internas en los restaurantes. Desde el ingreso de los insumos hasta el producto final puesto en manos del cliente. Los flujos de los procesos no estaban contemplados en datos, algo que es muy importante para poder medir el desempeño de la operación en un restaurante de comida rápida. El nivel de servicio que todo establecimiento busca ofrecer al 100%, calidad, rapidez, precio. El primer análisis realizado, pudo contemplar las mejoras que se realizaron, como el ingreso de insumos pre cocidos, dando una mayor rapidez de preparación de alimentos, de esa forma los trabajadores, estaban más dispuestos a dar una mejor atención al cliente durante el día. La gestión en una organización es muy importante, así como estar preparado en un alto nivel de formación y poder llevar a cabo el éxito a la compañía. El segundo análisis, saber manejar los conflictos internos y como resolverlos. La disminución de rotación de personal es muy importante, por sus altos costos que son para la compañía. Que el personal este comprometido con la compañía y este con él, quiere decir que pueda entender sus necesidades y requerimientos. Cuando todos trabajan en equipo, recursos humanos está trabajando en buscar la estabilidad del personal. El tercer análisis, de esto como llevar la innovación a la cadena de restaurantes y que el cliente pague el precio por el nuevo servicio ofrecido. Taco Bell hizo una gran inversión renovando su imagen, las tiendas, implementando tecnología, ofreciendo nuevas alternativas. El cliente siempre siempr e busca nuevas alternativas y de ahí cuanto hace una organización por ofrec erla. Los cambios a través del tiempo tienen que darse siempre, Taco Bell sabia la importancia de dar “Valor”, esto era muy signif icativo para ellos. El mensaje estaba en todas sus campañas y lo

demuestran las cifras que la empresa obtuvo, un crecimiento anual del 16%. Una cifra que era muy importante para el presidente de la compañía John Martin, había logrado su objetivo por el cual ingreso a la compañía.


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Toda esta experiencia que involucra el análisis de las operaciones de una compañía, desde la parte interna de una cocina de un restaurante, hasta las fianzas que involucra a todos los departamentos, que intervienen en los cambios para la innovación.


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CAPITULO V: CONCLUSIONES


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•

La reingeniería de negocios es una realidad, en prácticamente todas las industrias

incluyendo a la de alimentos. Si una reingeniería se hace de la forma correcta esta puede dar un giro total al negocio tal cual se demostró en Taco Bell.

•

Taco Bell pudo darse cuenta que el fin del negocio era la venta de comida rápida, no la

producción de ella, con ello tuvo que realizar una Mejora Radical en todos sus procesos operacionales, y más aún se dio cuenta que el cliente es el punto de partida para cualquier cambio.

•

La introducción del servicio automovilístico automovilístic o fue importante, ya que un % considerable ya

que muchos de las presentaciones (como los tacos) eran factibles adquirirlos para llevar.

•

El éxito de la reingeniería en Taco Bell se debió a la combinación de mejora en los

procesos a través de la mejora continua y reingeniería.


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