Clase 1: SIN COMUNICACIÓN NO HAY ACUERDOS Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton Sin comunicación no hay solución de problemas. Esto es un proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el propósito de obtener una decisión conjunta. La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente. En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los participantes pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida
respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás. Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, c lara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con
cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus jefes que a la otra parte. Al fin y al cabo, es a sus jefes a quienes debe rendir cuentas por los resultados. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación. El tercer problema en la comunicación son los malentendidos . Lo que el uno dice 1
puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los comunicantes están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.
¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación? Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo presión. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, "¿Entendí correctamente que usted está diciendo que...?", la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada. Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones. Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen comunicador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de 2
vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: "Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido". Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. "Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente...". Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: "Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente...". Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.
Hable con el fin de que se le entienda Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que la comunicación interpersonal no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si la comunicación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte. La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron 3
sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson "Convenios abiertos logrados en forma abierta" por "Convenios abiertos logrados en forma privada". Independientemente del número de personas que intervengan, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos En muchas conversaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: "Me siento desilusionado", en lugar de "Usted no cumplió su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.
Hable con un propósito A veces el problema prob lema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada. Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.
Es mejor prevenir Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, 4
las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de resolver conflictos se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.
Establezca una relación de trabajo Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente comunicarse. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante un conflicto difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal. El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la conversación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.
Enfréntese con el problema, no con las personas Si los comunicantes se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un participante diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.
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Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los participantes pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos. Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. "Mire, ambos somos abogados (colegas, compañeros de trabajo, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes". O usted puede empezar a actuar como si el problema fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo. Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la solución como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.
La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.
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Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus méritos
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CLASE 2: ¿QUE ES LA NEGOCIACIÓN? _____________________________________
Negociar, es una forma básica de conseguir lo que se quiere de otros. Es una comunicación en dos sentidos realizada para llegar a un acuerdo cuando usted y la otra parte tienen intereses en común y comparten otros aspectos. Proceso de resolución de un conflicto mediante acuerdo entre las partes. Acercamiento de dos partes opuestas hacia una posición mutuamente aceptable. Actividad mediante la cual ambas partes tratan de satisfacer sus necesidades. Es un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos.
ASPECTOS FUNDAMENTALES EN UNA NEGOCIACIÓN ______________________________________
Conozca a la otra parte
Reúna la mayor cantidad de información posible sobre la otra parte.
No se jacte de lo que sabe, sólo analícelo y téngalo presente en el transcurso de la negociación. Considere que le pasaría a ellos si el acuerdo no se realiza. Especule sobre sus alternativas. Investigue las credenciales, legitimidad, integridad y como han negociado en el pasado. Piense en el punto de reserva de ellos y analícelo
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EXAMINE EL CONTEXTO DE LA NEGOCIACIÓN ¿Que tan abierta es la negociación?
¿Es costumbre retener información desfavorable?
¿Cuál es el número correcto de interacciones en el proceso?
¿Puede efectuarse el proceso por etapas?
¿Cómo afecta cada etapa del proceso la relación con el adversario?
CONSIDERE LA LOGÍSTICA DE LA SITUACIÓN
¿Quién debe negociar?
Deben asignarse ideas a los negociadores de su grupo.
Se debe determinar si se necesita asistencia profesional, tal como un experto legal o perito técnico
Se debe decidir donde y cuando deben negociar
En que lenguaje se desarrolla y quién proporciona el traductor.
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¿QUIÉN DEBE HACER LA PRIMERA OFERTA?
Tenga cuidado de no iniciar el proceso con una oferta tan baja que caiga en el nivel de aceptación. Tenga cuidado de iniciar el proceso con una oferta tan alta que hiera el ambiente de la negociación.
Si es muy alta queda obligado a conceder en forma amplia.
La apertura inicial sienta un para metro de discusión
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NO SE CENTRE EN LA REACCIÓN A LA PRIMERA OFERTA
No reaccione o centre toda la discusión en la primera oferta. Efectúe contraofertas o posponga negociaciones hasta que se modifique la oferta inicial. Si hay dos ofertas en la mesa el centro es lo razonable, tenga esto presente cuando contra oferte. Hable en condicional, por ejemplo: nos gustaría obtener y no debemos obtener, a fin de evitar caer en contradicciones o arrepentimientos caros.
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CLASE 3: PODER PARA NEGOCIAR EL MANEJO Y CONOCIMIENTO DEL PODER ES FUNDAMENTAL. | “ES LA CAPACIDAD DE INFLUIR EN LA CONDUCTA DE OTRO”
ES BÁSICAMENTE UNA RELACIÓN DE INFLUENCIA. NO TIENE QUE EJECUTARSE O SER REAL PARA QUE ACTUE COMO TAL, NO ES NECESARIAMENTE UNA CONDUCTA EXPLICITADA. NO ES NECESARIO DETENTAR UN PODER REAL PARA QUE SEA EFECTIVO. LO IMPORTANTE EN NEGOCIACIÓN NO ES SI ALGO ES O NO REAL; LO IMPORTANTE , LO QUE REALMENTE PROCE CAMBIOS DE CONDUCTA, ES LO PERCIBIDO POR LOS OTROS.
“EL PODER NO SE TIENE SE OTORGA”
INTERESES Y NECESIDADES
EXISTE PODER SI EXISTE NECESIDAD Y EXISTE NECESIDAD SI EXISTEN INTERESES
EXISTE RELACIÓN DE NEGOCIACIÓN EN LA MEDIDA QUE EXISTEN INTERESES COMUNES, SI UNA PARTE NECESITA EN CIERTA FORMA DE LA OTRA, EXISTE UNA RELACÓN DE PODER. EL QUE TIENE MENOS NECESIDADES ES MÁS DIFÍCIL DE INFLUIR EN UN PROCESO DE NEGOCIACIÓN LOS VERDADEROS INTERESES SE ENCUENTRAN NORMALMENTE OCULTOS
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TIPOS DE PODER PODER DE CASTIGO
EXISTE ALGO QUE PUEDE HACERLE DAÑO, PROPONE UNA RELACIÓN DE HUÍDA O EVITACIÓN. EJEMPLOS: SANCIONES, REPRIMENDAS, MEDIDAS DISCIPLINARIAS, MULTAS, INFORMES DESFAVORABLES, RUPTURA DE RELACIONES COMERCIALES, ETC.
PODER DE PREMIAR POSIBILIDAD DE CONSEGUIR UNA RECOMPENSA EN CONTRAPARTIDA A SU CAMBIO DE CONDUCTA, PLANTEA UNA RELACIÓN DE DEPENDENCIA QUE BUSCA LA GRATIFICACIÓN. EJEMPLOS: DINERO, INCENTIVOS, VENTAJAS SOCIALES, ESTATUS, PROMOCIÓN LABORAL, RECONOCIMIENTO PROFESIONAL, ETC.
PODER DE INFORMACIÓN SE CREE QUE EL OTRO TIENE TANTA INFORMACIÓN DE LA SITUACIÓN QUE ES MEJOR CAMBIAR Y ASUMIR, PRODUCE UNA RELACIÓN DE DEPENDENCIA. EJEMPLOS: PERIODISTA BIEN INFORMADO, ASESOR DE LA GERENCIA, EL QUE TIENE BUENAS CONEXIONES, SECRETARIA DE GERENCIA, JEFE DE PERSONAL, ETC.
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PODER NORMATIVO
ES AQUEL QUE SE ACEPTA COMO NORMA O CONVENCIÓN SOCIAL, ES UNA LEGALIDAD NO ESCRITA QUE NOS INDUCE A CAMBIAR DE LA CONDUCTA. EJEMPLOS: SEGUIR LAS INDICACIONES DADAS POR UN EMPLEADO DEL BANCO, O DE UN HOTEL, POR EL PORTERO DE UN EDIFICIO, ETC.
PODER EXPERTO
ES EL RESPETO QUE SE TIENE POR LA PERSONA DE MAS SABER, ESPECIALMENTE SI ESTE TIENE MANDO, EL TIENE MAYOR EXPERIENCIA Y CONOCIMIENTOS A SU VEZ, TIENE UNA CAPACIDAD IMPORTANTE PARA INFLUIR O ACTUAR COMO CONSEJERO. EJEMPLO: LA RECOMENDACIÓN DE UN EXPERTO, ASESOR FINANCIERO, ASESOR LEGAL, ETC.
PODER CARISMÁTICO
CAPACIDAD DE CONVICCIÓN QUE TIENEN DETERMINADAS PERSONAS, ES LA HABILIDAD EN LA COMUNICACIÓN QUE HACE QUE DETERMINADAS PERSONAS CONSIGAN DE OTRAS LO QUE SE PROPONEN. ES UNA MEZCLA DE SEDUCCIÓN Y SIMPATÍA. DIFÍCIL DE ENCONTRAR, CASI IMPOSIBLE DE APRENDER, PERO MUY ÚTIL EN LA PRÁCTICA. EJEMPLO: LIDER DE OPINIÓN, POLÍTICO DE PRESTIGIO.
PODER DE RELACIONES
NO SE BASA EN LAS CAPACIDADES O HABILIDADES DE QUIÉN LO UTILIZA SINO EN SU CONEXIÓN CON OTRAS PERSONAS QUE SI TIENEN CUALQUIERA DE LAS CAPACIDADES ANTERIORES. EJEMPLOS: EL AMIGO DE, EL PARIENTE DE, ETC. 14
PODER AFECTIVO
ES UN PODER QUE POR EXCELENCIA ESTÁ FUNDADO EN LA RELACIÓN PERSONAL O EMOCIONAL DE VINCULACIÓN. ES UNA ESPECIE DE DEUDA MORAL QUE LE CONFIERE UNA ESPECIAL AUTORIDAD SOBRE NOSOTROS. EJEMPLO: UNA EMPRESA FAMILIAR, EL CASO EN QUE LE DEBEMOS TANTO, EL CASO “SINO FUERA POR ÉL”, EL VIEJO PROFESOR, EL AMIGO
DE SIEMPRE, EL ANTIGUO COLEGA, ETC.
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CLASE 4: EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Las Negociaciones: son un método para llegar a un acuerdo con elementos tantos cooperativos como competitivos. Es una forma básica de conseguir lo que se quiere del otro.
CONDICIONES PARA NEGOCIACIÓN 1.- Debe haber un conflicto de intereses 2.- Debe haber un grado de ambigüedad acerca de la solución correcta 3.- Debe haber una oportunidad para hacer algunas concesiones, para llegar a un acuerdo que sea satisfactorio para ambas partes.
BUENOS RESULTADOS DE UNA NEGOCIACIÓN Buen resultado objetivo significa que el convenio es sensato, se ajusta a las prioridades de todos. Buen resultado psicológico significa que todos se sienten bien con respecto al convenio y al proceso por medio del cual se logró. Todos ganaron y no hubo resentidos.
ENFOQ UES DE NEG OCIA CIÓN
EL REGATEO VERSUS LA SOLUCIÓN CONJUNTA DE PROBLEMAS
Regateo (R): Es la forma de dividir un pastel y compartirlo.
Solución Conjunta de Problemas (SCP): Es un método para aumentar el pastel de tal forma de que cada uno obtenga una parte mayor.
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El enfoque SCP beneficia a ambas partes solamente si ambas lo utilizan. Si una utiliza SCP y la otra R, será ganador el que use R. Ambos enfoques en forma pura son incompatibles, el Regateo se basa en el Poder, SCP se basa en la Confianza y en la Información. “Los factore s que aumentan el poder reducen la confianza y el flujo de información y viceversa”
EL CONTRASTE DE LOS ENFOQUES 1. Hay una gama de enfoques, no sólo dos absolutos. 2. Ni el Regateo ni el SCP son predominantes. 3. Todos los enfoques requieren algo de Confianza y algo de Poder.
REGATEO
SCP
Ganar – Perder;
Ganar-Ganar
Implica intereses opuestos
Intereses comunes
Proceso competitivo
Proceso Cooperativo
Basado en el Poder
Basado en la Confianza y la Información
Comunicación distorsionada ayuda Ventaja en el Corto Plazo
Comunicación distorsionada no ayuda Ventaja en el Largo Plazo
ELECCIÓN DE UN ENFOQUE Use Regateo cuando:
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Sus int ereses y de la co ntr apart e esté n en c on flic to
Usted tiene mucho mas poder Usted no necesita una relación armoniosa en el Largo Plazo Usted no confía en la contraparte El acuerdo es fácil de ejecutar La otra parte está regateando
Use Solución Conjunta de Problemas cuando:
Hay intereses comunes Usted es más débil o el poder de ambas partes es aproximadamente igual Usted necesita o requiere una relación armoniosa de largo plazo Usted confía en la otra parte La ejecución del acuerdo puede ser difícil La otra parte está solucionando problemas
TERRITORIO, TIEMPO Y TEMA TERRITORIO
JUGAR EN CASA DA SEGURIDAD AL INEXPERTO
SEA VALIENTE Y JUEGUE FUERA
ACORDEMOS EL TERRITORIO NEUTRAL
TIEMPO
QUIÉN TIENE PRISA EMPIEZA PERDIENDO
HAGA QUE EL RELOJ JUEGUE A SU FAVOR
TEMA
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UNA REUNIÓN UN OBJETIVO
COOPERA CIÓN Y COMPETENCIA
COMPETIR ALTA BAJA
BAJA
Baja cooperación
Baja cooperación
Alta competitividad
Baja competitividad
Guerra
Aislamiento
Alta cooperación
Alta cooperación
Alta competitividad
Baja competitividad
Pacto
Aparente armonía
COOPERAR
ALTA
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CLASE 5: ESCUELAS, ESTILOS, TENDENCIAS, CORRIENTES
DE NEGOCIACIÓN A LO LARGO DE LA HISTORIA Recopilación: profesor Luis Córdova M. INTRODUCCIÓN Podemos apreciar en este trabajo que hay diferentes estilos de negociación dependiendo de la forma de negociar con el propósito de hacer una negociación más favorable de acuerdo a la situación. Revisaremos los modelos: de negociación tradicional basada en el regateo y el modelo de negociación de Harvard de R. Fisher W. Ury conocido también como el modelo de negociación ganar-ganar por el lado opuesto encuentra el modelo ganar-perder donde una de las partes gana y la otra pierde. Así como en el ámbito cultural revisaremos los diferentes estilos de negociación como el estilo de negociación americano, el estilo de negociación europeo, japonés y asiático.
NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIÓN AMIGABLE Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher Y William Ury,”como obtener él si”, el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociación,
procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrán mas de lo que podrían conseguir a través de otro modo que pudiera elegir para la resolución de su disputa.
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Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de
credibilidad mutua. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una
mayor estabilidad a la solución negociada. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo
cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Las características para que se pueda dar una negociación integrativa es la siguiente:
La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo,
Las partes confían en las partes negociantes,
Las partes cambian su postura fácilmente,
Las partes hacen ofrecimientos,
Las partes buscan la respuesta que “los otros” acepten,
Las partes ceden para evitar la presión
NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde. Para que esta negociación sea competitiva debe comportarse de la siguiente manera:
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Guarde silencio Mientras menos sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información
No confíe en sus suposiciones, cálculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea escèptico y reconozca que pudiera estar equivocado Tener las siguiente características:
La meta final es la victoria sobre las otras partes
Las partes desconfían de las partes opositoras.
Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura
Las partes buscan la respuesta que “solo nosotros aceptemos”
Las partes buscan presionar al otro
Las partes amenazan
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LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la única manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a través de una negociación colectiva.
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Sin embargo la negociación colectiva tiene también ciertas ventajas para el patrón:
Un contrato Colectivo liga a ambas partes
Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios años la
administración puede ejecutar análisis detallados de costos con base en el contrato laboral. El contrato sindical aunque se logra con negociación colectiva, por lo general
libera a la administración de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a través de un representante sindical.
NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía diplomática, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolución del diferendo. 3) La investigación. Se trata de la constatación de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediación, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolución del conflicto, siguiendo la documentación e información que cada parte aporta.
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5) La conciliación, que comprende alternativas relacionadas a la mediación (4) y a la investigación (3). Pasadas estas situaciones, la resolución pacífica de conflictos se realizará por métodos jurisdiccionales, a través de la intervención de "jueces": 6) El arbitraje, es un método de solución jurisdiccional.
A.- ESTILO DE NEGOCIACIÓN AMERICANO En la negociación americana, las características se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociación, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociación. Las razones pueden ser por la valoración al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores económicos ya sea por un costo más bajo debido a un número menor de negociadores. La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas también refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. El uso de intérpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de
observar las respuestas no verbales del americano, proporcionándose más tiempo para responder, Permite que los negociadores extranjeros utilicen la táctica de "comprensión
selectiva" como cambiar comentarios anteriores basándose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y
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Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociación extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el más inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atención a la persona incorrecta.
Enfoque en la etapa de la persuasión Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociación son menos importantes que la etapa de persuasión. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusión de los argumentos lógicos durante la etapa de persuasión.
Ganar o perder la negociación Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociación esperan un resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter adversario en vez de una cooperativa.
Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explícitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de allí, la expresión "un trato es un trato".
Estilo de negociación inflexible La cultura del americano valora la determinación, la persistencia y la competición, conduciendo a un estilo inflexible de negociación
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B.- ESTILO DE NEGOCIACIÓN JAPONÉS El estilo japonés de negociación se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores ambientales tales como la geografía insular y la densa población condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogéneos.
Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Los japoneses se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, no se establece igualdad interpersonal.
Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociación es también influenciado por la importancia de las raíces culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japonés invertirá más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación (2) La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque
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los beneficios a corto plazo también se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo.
Shiny La intuición La negociación japonesa típica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da así inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. El concepto de amae asegura que el comprador tomará con cuidado el interés del vendedor. Así, el vendedor no se opone a la decisión del comprador y sus dudas. Se pueden mencionar tres características de la dificultad universal en conseguir la retroalimentación del lado japonés: (1) El japonés valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y (3) las señales claras son exigidas por los extranjeros.
Wa Mantener armonía. Para mantener la armonía superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japonés de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortésmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. La homogeneidad étnica, el aislamiento, y la tradición en Japón de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicación (haragei) que sirve también para mantener la armonía (wa) y para proporcionar la información necesaria para desarrollar las relaciones personales cómodas (shinyo).
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Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japón, las relaciones y las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para comenzar una relación del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a través de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunión inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compañía. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relación personal con el comprador, él será muy influyente porque el comprador no desea dañar la armonía y la relación con el shokai-sha. También sirve como fuente valiosa de la información. Si surgen problemas serios durante el proceso de negociación, el chukai-sha es una opción de ayuda.
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C.- ESTILO DE NEGOCIACIÓN ÁRABE Nunca rechazar abiertamente una petición. La etiqueta exige dar siempre una
respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la petición se vaya a realizar, sino que es una simple declaración de intenciones y una muestra de buena voluntad.
Para poder ser considerado sus amigos y así, hacer negocios, el árabe necesita situar: saber quién es y cómo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, él estará dispuesto a corresponder con la misma o mayor información.
El árabe medio es muy susceptible y posee una frágil autoestima. Cualquier
crítica hecha de modo directo será tomada como un insulto personal. La crítica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en público. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del
intermediario es vital. Casi siempre será útil ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes. El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura árabe. Se basa en la
creencia de que sólo Dios controla directa y unívocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. está considerado como un signo de arrogancia próximo a la blasfemia. Esto se
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refleja en el frecuente uso de la expresión insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojalá". Los árabes se acentúan en el factor humano cuando toman decisiones o
analizan asuntos. Se considera que los árabes creen en personas, no en instituciones. Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importará invertir mucho
tiempo (meses o años) en construir una relación personal de mutua confianza (principal condición para hacer negocios). En el ámbito profesional y laboral, la interacción entre hombres y mujeres es
aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carácter social está profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendrá una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La más mínima muestra de intimidad en público está estrictamente vetada en el código social árabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los
huéspedes. Por lo cual, esperarán recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte.
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D.- ESTILO DE NEGOCIACIÓN EUROPEO Es imposible establecer un estilo de negociación europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en esta región. Quizás esto cambie con el tiempo debido al fenómeno de la unión económica y social entre los países europeos, pero esto no se tomara en cuenta. Las características de los negociadores europeos que a continuación se establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos países. Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de
confirmación.
Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades.
En cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser
mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no así el háptico: hay menos contacto físico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tabú. La mirada directa e intensa es una señal de honestidad y franqueza.
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Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quién es quién de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contención, las demostraciones de carácter y emoción exageradas no son bien recibidas. Así mismo, un exceso de retórica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente.
La relación profesional es fría. No se consideran aspectos personales como el
origen, la familia. Siempre se exige formalidad.
Aunque está cambiando, el estilo tradicional de dirección es autoritario, burocrático y compartimentado. Las organizaciones tradicionales están construidas sobre el concepto de jerarquía personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicación es vertical y descendente.
Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipación
cual será el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma inglés. En algunos casos, por cuestiones de soberanía u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor.
CONCLUSIÓN Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando el modelo de negociar en principios encontramos la negociación tradicional que se basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra parte perdía; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociación.
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Negociación integrativa-modelo de Harvard- negociación amigable este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación entre ellas; este es el método mundialmente difundido a través de la obra de Roger Fisher Y William Ury,”como obtener él sí.
Por la parte contraria encontramos la Negociación distributiva-competitivaintransigente Aquí los negociadores demuestran una débil cooperación entre sí, a veces esta cooperación no existe, en este tipo de negociación una de las partes gana y la otra pierde.
En el área laboral encontramos la negociación colectiva que es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrón que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razón de la negociación colectiva es que una situación la que se negocia de uno a uno, entre un patrón o un trabajador es desventajoso para este. En el ámbito internacional encontramos las metodologías establecidas por el derecho internacional en la negociación internacional que para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: negociación directa entre las partes, el arbitraje, la mediación, la conciliación etc. El estilo de negociación americano se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. El estilo de negociación japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidación del cuidado estratégico de las relaciones personales en la mesa de negociación.
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Estilo de negociación árabe posee las siguientes características: Nunca rechazar abiertamente una petición y No existe el concepto de privacidad. El estilo de negociación europeo entre otras sus características son estas en cuanto a la comunicación no verbal, en función del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. y Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraños, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto.
ANÁLISIS CRÍTICO A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociación en el cual encontré que él mas justo en una negociación es el modelo de Harvard propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo muy negociable y se podría ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo y aplicarlo a diversos estilos. Por el otro extremo encontramos el modelo de negociación distributiva el cual es un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte ganadora es la idea porque obtiene lo que quería, este modelo requiere negociadores con alta capacidad de presión, astucia, inteligencia, seguridad y demas cualidad que un negociador en una negociación presenta pero aquí requiere un esfuerzo mayor ya que sé esta jugando el todo por el todo. La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posición que es el
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empleado y por la misma necesidad de trabajar de dar un sustentó a su familia se tiene que someter a condiciones poco favorables en estos casos los sindicatos pierden muchos pero hay otros casos en los cuales los sindicatos ganan porque saben presionar y tienen un negociador que es capaz de conseguir lo que desean. En los diferentes estilos de negociación nos tratan de definir o de agrupar las cualidades o maneras de negociar ya sea de los Europeos, Japonenses, Americanos, Árabes. Estos estilos son buenos pero no me parece bien el hecho de generalizar por que no todas las personas son iguales en la manera de negociar respetando los diferentes estilos. Pero en si se basa en un aspecto bastante interesante como cultura, si debe o no haber interlocutor, la manera de comportarse, la religión muchas que en si no ayudan obtener una negociación beneficiosa.
BIBLIOGRAFIA
Negociación 2000. Danny Ertel. Editorial Mac Graw Hill
Teoría de las Negociaciones Laborales. Richard Waltson y Roberto Mckersesie, editorial labor. S.A.
Lorena Lugo: Monografías.com l
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CLASE 6: TÁCTICAS Y CONTRATÁCTICAS
EL SALAMI Descripción: Cada vez que se modifica una posición se hace en forma muy pequeña. Las concesiones se hacen por parte. Utilidades: Demora una negociación. Inconveniente: Es irritante pues manifiesta desconfianza o desinterés en el proceso y en la otra parte. Contra táctica: Responder con otro salami. DISCO RAYADO Descripción: Repetir el mismo argumento o el mismo inconveniente con las mismas palabras, una y otra vez. Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma pregunta. Inconvenientes: Puede ser molesto y distancia la relación. Contra táctica: Contestar con una pregunta tipo: “Es la segunda vez que me dice esto, ¿qué me quiere decir realmente?
MEJORES OFERTAS Descripción: Consiste en manifestar que se tienen otras oportunidades más beneficiosas para preocupar a la otra parte por una posible ruptura. Utilidades: Transmitir prisa a la otra parte o forzar un cambio de posición. Inconvenientes: Puede resultar poco creíble pues si es cierto, ¿Qué hace aquí? Contra táctica: Diga sólo: “Si tiene ofertas mejores, acéptelas”
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NO ES ORO Descripción: Presentar los aspectos más deseables en primer lugar para atraer la atención, a primera vista suscita interés, luego se presentan los inconvenientes. Utilidades: Interesa a la otra parte. Inconvenientes: Requiere gran habilidad pues no se trata de mentir, nos arriesgamos a perderlo todo más adelante. Contra táctica: Utilizar permanentemente los condicionales
PERDONE PERO Descripción: Iniciar nuestras intervenciones con la frase “Perdone pero....”; Es una forma de negarse firmemente, pero sin deteriorar excesivamente la relación. Utilidades: Corta muy claramente una exposición de argumentos. Inconvenientes: Es agresivo pues reconoce que estamos agrediendo a la otra parte. Contra táctica: No se sienta agredido y conteste amigablemente DEMASIADO CARO Descripción: Fijar los inconvenientes en una variable como el precio o cualquier otra. Utilidades: Desvía la atención de otros temas y nos lleva a centrarnos en el que nos interesa. Inconvenientes: Puede ser muy obvio y corre el riesgo de transmitir que se aceptan las otras posiciones. Contra táctica: Una buena respuesta es: “Entonces mi oferta está bien, lo único que quiere usted. es que justifique el precio”
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GANAR TIEMPO Descripción: Preparar o proponer interrupciones para ganar tiempo o conseguir recesos. Utilidades: Permite analizar con frialdad una situación y preparar una adecuada réplica o táctica. Inconvenientes: Demora excesivamente la relación y puede ser irritante. Contra táctica: Acepte siempre que se vuelva con una respuesta ante una disyuntiva, no deje la respuesta abierta. BIEN, AHORA EN SERIO Descripción: Para descalificar una propuesta excesiva o fuera de límites negamos credibilidad a lo oído y hacemos hablar nuevamente a la otra parte diciendo: “Bien, ahora le hablo en serio, ¿Cuál sería su posición...?
Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma pregunta. Inconvenientes: Sólo es útil ante propuestas muy desmesuradas. Contra táctica: Negar que no sea seria y pedir algo a cambio que también nos está pareciendo desmesurado.
LO SUYO NO ES UNA PROPUESTA Descripción: Utilizar frases como: “Mire lo que hago con su propuesta. Esto no es serio, etc.”
Utilidades: Acelera el final.
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Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada. Contra táctica:
No atienda a la forma agresiva y pida que se explicite el
contenido: “¿Qué propondría como alternativa?”
EL BUENO Y EL MALO Descripción: El negociador puede ser una persona abierta y razonable, pero nos muestra, real o imaginariamente, a otras personas o dimensiones duras, rígidas y obstinadas de la parte que él representa. Utilidades: Transmite que estamos en la mejor oportunidad y que otras serán menos beneficiosas. Inconvenientes: Demasiado usada para ser creíble. Contra táctica: Reconozca la oportunidad pero no se deje impresionar, preséntese como alguien con capacidad para hablar con cualquiera.
DEBO HACER UNA CONSULTA Descripción: Es una forma de ganar tiempo. Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se declara incompetente para firmar él mismo el acuerdo y lo condiciona a la aprobación de su superior. Utilidades: Demora y condiciona el acuerdo. Inconvenientes: Es molesto pues se desautoriza al negociador para futuros procesos. Contra táctica: Se puede responder ”En caso de que la respuesta sea negativa ya que usted no está autorizado que quién si lo esté”.
ES MI ÚLTIMA PALABRA Descripción: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque entienda que su posición es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar su posición. Utilidades: Acelera el proceso. 40
Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada. Contra táctica: No atienda a la agresión trátelo como una propuesta más.
INFORMACIÓN CAÍDA DEL CIELO Descripción: Con cualquier excusa casual, filtración u olvido, facilitar supuesta información clave para que le llegue a la otra parte. Utilidades: Si surte efecto puede desviar las cosas en la dirección que deseamos. Inconvenientes: Raramente es casual, luego no es creíble. Contra táctica: No se crea nada, comente durante la interacción la anécdota. MARCAR EL TERRITORIO Descripción: Consiste en acordar los límites antes de empezar: “Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos”.
Utilidades: Permite reducir el campo de negociación y conseguir algunas ventajas antes de empezar. Inconvenientes: Sólo se puede utilizar si tenemos más poder. Contra táctica: No acepte límites que no interesan, afirme amablemente: “Seguro que encontraremos muchos puntos de acuerdo más importantes. Veamos más adelante”.
PARAR PARA ARRANCAR Descripción: Proponer un resumen o síntesis es la forma de cambiar el rumbo o explorar otras alternativas totalmente distintas.
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Utilidades: Cambiar la dirección o abandonar una línea poco beneficiosa. Inconvenientes: Si no es consensuada con la otra parte puede no tener efecto. Contra táctica: Niegue el resumen, encuentre inexactitudes en este, no deje que le sinteticen, aproveche para matizar o cambiar temas. CARTAS ABIERTAS Descripción: Es una forma de ultimátum que apela a la sinceridad cuando afirma que no hay partes ocultas: “Pongamos las cartas abiertas..?. Espera una
respuesta similar.
Utilidades: Puede flexibilizar la situación y anima a un intercambio abierto. Inconvenientes: Difícilmente se le reconoce honestidad y puede ser percibido sólo como ultimátum. Contra táctica: No muestre las suyas hasta estar convencido de que hay contrapartidas y no es una distracción.
LO QUE UD. NECESITA Descripción: Apelar al conocimiento del otro tomando su posición tomando su posición y respondiendo desde la otra parte: “lo que usted necesita es A y yo se lo estoy ofreciendo a cambio de...”
Utilidades: Puede ser una forma clara de descubrir las necesidades del otro, una aproximación. Inconvenientes: Si no es hábil en su presentación sólo transmitirá prepotencia. Contra táctica: Sitúe la propuesta en la percepción del otro: “Desde su punto puede parecerle que lo que necesito es A pero en realidad...”
AYÚDEME A ACEPTAR Descripción: Consiste en apelar a la proximidad e identificación para variar una postura: “Póngamelo más fácil y ayúdeme un poco”.
Utilidades: Dejamos en manos de la otra parte la posibilidad de variar una posición a su elección. 42
Inconvenientes: Apela a las relaciones y a la voluntad de la otra parte de cerrar rápidamente un acuerdo. Contra táctica: No acepte esta propuesta: “Ya he hecho todo lo que está en mis manos”.
NO LE DEMOS MÁS VUELTAS Descripción: Anunciar la proximidad del cierre por nuestra parte, es iniciar la frase con:”No le demos más vueltas...”.
Utilidades: Avisar que estamos acabando nuestras alternativas. Inconvenientes: Puede transmitir urgencia por terminar y nonos interesa. Contra táctica: Apele a su disponibilidad de tiempo: “Si es necesario ver otras opciones quizá pueda interesar....”
¿CÓMO? Descripción: Expresar vehementemente una absoluta sorpresa e irritación ante una posición. Utilidades: Transmite que lo que hemos oído es inaceptable. Inconvenientes: Es útil si tenemos poder o nuestro interlocutor es inexperto. Contra táctica: No atender a la expresión de sorpresa y centrarse en el contenido: “Si quiere que le dé detalles..”
PROFUNDIZAR Descripción: Frases que piden profundización hacen ampliar una propuesta y animar a nuestro interlocutor. 43
