La diversión es parte importante en la vida de cada ser humano y los negocios desarrollados con el objetivo de satisfacer las necesidades de ocio y diversión, cuentan con un gran mercado donde se mueven millones de pesos cada año.
Descripción del Negocio Centro multicultural:
En este proyecto se describe la creación de un centro cultural en el que se van a organizar eventos mensuales dedicados a las diferentes culturas del mundo. Estos eventos incluyen exposiciones, música, bailes, comidas, libros, venta de productos típicos, etc. del país y ciudad de origen.
Aspectos Jurídicos Para este negocio en concreto, no hay ninguna normativa específica a seguir. En cualquier caso, se seguirá la normativa vigente relativa a la actividad cultural que se realice, garantizando en todo momento la seguridad a lo l argo de su desempeño. Por otra parte, estaremos pendientes a cualquier permiso o licencia que se nos solicite (licencia de apertura, licencia de actividades).
Perfil de los Emprendedores El perfil se corresponde normalmente con un titulado en Humanidades o Turismo, y si es posible que posea algún curso de postgrado o master en cultura mundial. En cualquier caso, debe de ser una persona amante del mundo de la cultura, con capacidad para organizar eventos y habilidades sociales. Además profesionales en administración y negocios internacionales con capacidades de trabajo en equipo y la aplicación de nuevas t ecnologías.
Análisis del Mercado El Sector En la actualidad el nivel educativo y cultural de los colombianos es significativamente mayor que hace tan solo unos años. La mejora del nivel de vida y el aumento del tiempo de ocio han hecho que se produzca un incremento de la demanda de cultura en colombiana. Al mismo tiempo, desde las autoridades públicas, colombianas, se están promoviendo acciones vinculadas con la protección y gestión de los recursos culturales, que contribuyen a reforzar la importancia del patrimonio como factor de desarrollo socioeconómico. Así pues, la actuación del sector público ha sido determinante para dar cobertura a las necesidades de cultura y ocio de los ciudadanos. En los últimos años, tener un departamento dedicado a la gestión cultural se ha convertido en un área imprescindible para los gobiernos municipales. Dado este auge y debido a la existencia de multitud de talleres culturales tradicionales similares entre sí, creemos que sería una buena oportunidad de negocio crear este tipo de eventos culturales tratando de cubrir nuevas necesidades de la sociedad en general.
La Competencia
Este negocio, al ser un proyecto innovador, no tiene competencia directa, es decir, no existe actualmente ningún negocio que realice las mismas actividades. Por ello, la competencia que se va a encontrar va a ser indirecta. Entre ella se encuentran: 1. Talleres culturales organizados por los distritos y alcaldías. Suelen tener la duración de un curso escolar y están organizados por los distintos distritos municipales. El pago de una matrícula a primeros de curso otorga el derecho a asistir al taller durante todo el año. 2. Asociaciones. Cualquier tipo de asociación con dimensión cultural, ya sean asociaciones de vecinos, de padres, clubes sociales, de mayores, etc. organizan actividades culturales de forma eventual y con carácter gratuito o a bajo precio. El tipo de personas asistentes es muy variado y no homogéneo, es decir, se mezclan personas de varias edades en la realización de la actividad. 3. Academias o centros privados. Suelen estar centrados en un t ema concreto (música, baile, manualidades, inglés, etc.). Pueden dirigirse sólo a un segmento de la población o a varios de ellos. 4. Cine, teatro, danza, museos, conciertos, etc. Ya que son otras actividades culturales por las que los clientes del centro cultural se pueden decantar en su tiempo libre.
Clientes El centro cultural puede ofrecerse a una multitu d variada de clientes.
Niños y jóvenes: Es un segmento con muchas posibilidades. Introducir a los niños/adolescentes en el mundo de la cultura puede resultar muy complicado, por ello se debe de tratar que las actividades que se organicen en el centro cultural sea para ellos un entretenimiento. Además, de esta forma se dan a conocer las diferentes culturas que existen en el mundo entre el público infantil.
Adultos: Estas personas son las que acuden en su mayoría a festivales y espectáculos culturales y, por tanto, se considera como público objetivo.
Tercera edad: Será el principal público objetivo al que dirijamos las actividades en horario de mañana como son las exposiciones de libros, artesanía, etc. Establecimientos de libros, artesanía, productos típicos, etc.: Se les va a alquilar los stands para que puedan vender y promocionar sus productos.
Líneas Estratégicas El número de personas interesadas en los eventos culturales va en aumento, por ello este negocio al ser innovador va a tratar de llegar al máximo público posible realizando actividades relacionadas con la cultura mundial, es decir, se van a establecer
exposiciones de cada país, stands que vendan la artesanía y productos típicos, espectáculos de música y danza, etc. Las estrategias recomendadas para la gestión del negocio son: 1. Precio especial para grupos. Se puede establecer un precio especial para grupos de tal manera que salga más económica la entrada al evento. 2. Acuerdos con colegios, centro para mayores y minusválidos. Se trata de organizar excursiones al centro, consiguiendo así un doble objetivo: fomento cultural y llegar a un mayor público. 3. Acuerdos con establecimientos que vendan productos y artesanía típica del país objeto del evento. De esta manera se puede obtener un ingreso extra ya que al participar en el evento se está ayudando a estos establecimientos a promocionarse. 4. Colaboración de alcaldía para la organización de determinadas exposiciones, espectáculos, etc. 5. Buscar apoyo de patrocinadores. Cada día son más las empresas que realizan o ponen en marcha proyectos sociales debido a la demanda social que hay. Por ello, son varias las instituciones, normalmente de carácter privado, las que apoyan a este tipo de actividades mediante el patrocinio, ya sea con dinero o en especie. Podemos buscar este apoyo en nuestro entorno más cercano. 6. Búsqueda de subvenciones y/o ayudas. Debemos estar pendientes de cualquier tipo de ayuda a la que podamos optar.
Plan Comercial Artículos y Desarrollo de las Actividades Se trata de enseñar a las personas las costumbres y culturas de todas las regiones de COLOMBIA a través de las siguientes actividades: Exposiciones de arte Venta de libros, artesanía y productos típicos Talleres de danza Espectáculos de música y danza Degustaciones de productos Catering que organice cenas con platos típicos, etc. Todas estas actividades estarán relacionadas con el país objeto del evento. Las exposiciones de arte, los stands de libros, artesanía y productos típicos, talleres de danza y degustaciones de productos se establecerían toda la semana; siendo los espectáculos de música y danza y el catering los fines de semana que es cuando se espera una mayor afluencia de público.
Precios Al ser un negocio innovador y no tener una competencia directa no va a existir una competencia en precios. Aun así, habrá que establecer un precio asequible de manera que las personas se animen a entrar y participen en las diversas actividades que ofrece el centro. El precio de la entrada va a variar según el día de la semana y de la inclusión de la cena del catering. A continuación, hemos establecido un precio orientativo por persona: - De lunes a jueves con recordatorio incluido:
20.000 por persona
- Viernes, sábados y domingos con cena: 35.000 por persona - Viernes, sábados y domingos sin cena: 25.000 por persona
Comunicación Para este negocio se debe realizar un buen plan de comunicación tratando de llegar al máximo público posible. Este plan tiene que comprender las siguientes actuaciones:
Buzoneo/Mailing: Una de las actividades más comunes para darse a conocer entre la población.
Reparto de dípticos: Como complemento a la acción anterior, se pueden repartir folletos publicitarios en la puerta de colegios, centros comerciales, centro ciudad, centros de mayores, etc.
Publicidad en prensa: En el periódico local de la ciudad. También sería bueno insertar el mismo anuncio en diarios locales de difusión gratuita.
Publicidad en radio local: Es una vía rápida y económica de llegar a un mayor público.
vallas publicitarias: Se pueden contratar el servicio de publicidad en las inmediaciones de colegios, centros comerciales, vías públicas etc.
La mejor forma de captación de clientes es el "referencia". Por ello es importante la satisfacción del cliente a fin de que recomienden el servicio.
Organización y Recursos Humanos Personal y Tareas Este negocio requiere un horario de trabajo muy amplio de lunes a domingo, por ello deberán operar un número de personas suficiente que permita la realización de turnos, de modo que puedan tomar su día de descanso. Por tanto, para su funcionamiento normal necesita siete (7) personas a tiempo completo.
Tres emprendedores : Se encargarán de toda la gestión del negocio, de la captación de clientes o patrocinadores y de la parte comercial. Esta persona estará en el Régimen de la Seguridad Social como autónomo.
Dos recepcionistas: Se encargarán de la atención al público, del control de acceso, venta de entradas y atención telefónica. Así como de la gestión de cobros, facturación, etc. Por la naturaleza del puesto deben valorarse las habilidades sociales de la persona que lo ocupe.
Un contador: Un administrador de empresas: HORARIOS El centro abrirá de lunes a domingo. El horario de atención será de 9:00 Am. – 5:00 Pm. de lunes a jueves, d e 9:00 Am.- 8:00
Pm. los viernes sábados y domingos.
Formación La formación necesaria depende del puesto de trabajo que se trate:
Emprendedores/Gerente, Sub Gerente y Supervisor General , del negocio debe poseer conocimientos sobre la gestión del negocio, dotes comerciales y de negociación. Además sería muy recomendable que fuesen Licenciados en Humanidades o Turismo, administradores de empresa.
Recepcionistas: El perfil profesional se corresponde con personas que hayan cursado la titulación de formación profesional de la rama administrativa. Además, por las labores a desarrollar, de continua relación personal, se suele contratar a personas jóvenes, dinámicas y con habilidad para las relaciones sociales.
Plan de Inversión Descripción Para realizar la cuantificación de la inversión necesaria para iniciar el negocio se ha consultado a los principales proveedores del sector. En función de la información facilitada por estas fuentes, la inversión necesaria se desglosa en:
Instalaciones UBICACIÓN DEL LOCAL Este local se puede ubicar en zonas de mucho tránsito o de alta concentración poblacional si se encuentra un local acorde con el tamaño necesario. También podemos situarlo a las afueras de la ciudad, siempre tratando que se encuentre bien comunicado mediante autobús o servicio de taxi. En este caso, suponemos que el local se encontrará dentro de la ciudad ya que, aun siendo la inversión muy superior, es necesario que un negocio de este tipo sea de fácil acceso para nuestros clientes potenciales.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LAS INSTALACIONES 2
Para este proyecto se considera adecuado un local de unos 350 m . La distribución del mismo será la siguiente: 2 · Despacho de 10 m . 2 · Sala de exposición de 50 m . 2 · Zona de entrada o hall de 5 m .
2
· Zona donde se encontrarán los comercios, escenario, etc. de 240 m . 2 · Pequeña cocina de 15 m . 2 · Aseos de 30 m . Este local deberá cumplir una serie de características que están establecidas en las distintas regulaciones autonómicas. Las principales acciones que se deben de llevar a cabo son:
Insonorización: Será necesario instalar falsos techos, paredes y suelos rellenos de materiales especiales que absorban y
minimicen los ruidos, y sonómetros o limitadores del nivel de ruido. Se puede exigir la instalación de una doble puerta de entrada y ventanas con aislantes y puente térmico. Medidas contra incendios: En función de las dimensiones del local y de su aforo, puede ser necesario que disponga de una salida de emergencia. Normalmente ningún recorrido de evacuación rebasará los 25 metros. También se puede exigir que el local disponga de otras instalaciones como extintores, boca de incendio, sistema de detección y alarma, rociadores automáticos de agua, alumbrado de emergencia, etc. Acceso de minusválidos: Se cuidará que el local no presente barreras arquitectónicas que dificulten el acceso a minusválidos. Aseos: Los aseos deberán ser grandes para poder atender al público que va a estar en el centro cultural. Botiquín de primeros auxilios: Siempre que el local exceda de 100 asistentes, se dispondrá de un botiquín convenientemente dotado para prestar los primeros auxilios en caso de accidente o enfermedad repentina. Espacios reservados: Debe haber una pequeña oficina donde hacer caja y llevar la contabilidad. Iluminación: Natural y artificial, según Reglamento de luminotecnia vigente. Ventilación: Lo más indicado es la ventilación normal con temperatura ambiente adecuada (en torno a los 25 - 30º C) y extractores de vapor y humo. Será necesario instalar aire acondicionado y calefacción. Dispondrán en todo momento de agua corriente potable en cantidad suficiente para la manipulación y preparación de los productos y para la limpieza y lavado del local. Los pavimentos de la cocina y almacén serán impermeables, resistentes, lavables e ignífugos, dotándoles de los sistemas de desagües precisos. Las paredes y los techos se construirán con materiales que permitan su conservación en perfectas condiciones de limpieza, blanqueado o pintura.
COSTES POR ACONDICIONAMIENTO DEL LOCAL Aquí se incluyen los conceptos relativos a:
Acondicionamiento externo : Rótulos, cierres... Acondicionamiento interno : Hay que adecuar el local internamente para que éste se encuentre en condiciones idóneas para
el desarrollo de la actividad. Habrá que considerar aspectos tales como: o
Aseos para los clientes.
o
Instalación de potencia eléctrica.
o
Instalación eléctrica para la iluminación general.
o
Instalación de agua, alimentación y desagües.
o
Instalación de aire acondicionado.
Para el acondicionamiento del local habrá que realizar una serie de obras que dependerán del estado en el cuál se encuentre el mismo. De este modo también supondrán un coste, a la hora de iniciar la actividad, la licencia de obra, la obra y los costes del proyecto. El conjunto de estos conceptos puede rondar los 82.250,00 ¿ más IVA, aunque esta cifra varía mucho en función del estado en el que se encuentre el local. De este modo, la cantidad anterior puede reducirse en gran medida si el local ya ha sido acondicionado previamente.
Mobiliario y Decoración El objetivo debe ser conseguir la máxima funcionalidad en la distribución del mobiliario reparando a su vez en que se cuiden todos los detalles estéticos que transmitan la apariencia que queremos para el negocio. El mobiliario necesario para este negocio estará compuesto por los elementos que se citan a continuación:
Mesas y sillas.
Stands modulares.
Vitrinas.
Mostradores.
Barra.
Escenario.
Mesa despacho.
Sillas giratorias.
Sillones de confidente.
Armario.
Estanterías. El coste por estos elementos puede rondar los 14.370,00 ¿ (IVA incluido) como mínimo para un mobiliario básico. Esta cantidad será muy superior si los elementos anteriores son de diseño, de materiales especiales, etc.
Equipamiento Este equipamiento estará formado por los distintos elementos que permitan la manipulación de los productos y su correcta conservación así como la limpieza de los distintos materiales empleados en el desarrollo de las actividades. Incluye:
Maquinaria para la preparación de productos: microondas y mesa de trabajo. Maquinaria para la conservación y el mantenimiento: frigorífico. Otra maquinaria: fregadero, lavavajillas. No incluimos maquinaria de cocción ni hormo convencional puesto que la preparación de la comida se encargará a una empresa de catering. En la cocina dispondremos de los elementos básicos para la conservación de algunos productos y el servicio de los platos a las mesas. El coste del equipamiento básico necesario para este negocio se muestra a continuación:
Stock Inicial y Materiales de Consumo Para comenzar la actividad habrá que realizar una primera compra de material de oficina: bolígrafos, papel, tinta para impresora... El coste por estos conceptos se estima en 580,00 ¿ (IVA incluido).
CONCEPTO
CUANTÍA
IVA
Stock inicial
500
80
Equipo Informático Es recomendable disponer de un equipo informático completo con impresora, fax y conexión a Internet para el emprendedor y TPV compuesto por ordenador, cajón portamonedas y máquina de impresión de tickets y factura para la recepcionista. El coste de este equipo informático es de, al menos, 3.800,00 más 608,00 ¿ en concepto de IVA.
Gastos Iniciales Dentro de los gastos iniciales vamos a incluir:
Los gastos de constitución y puesta en marcha. Las fianzas depositadas. GASTOS DE CONSTITUCIÓN Y PUESTA EN MARCHA Se incluyen aquí las cantidades que hay que desembolsar para constituir el negocio. Entre estas cantidades se encuentran: Proyecto técnico, tasas del Ayuntamiento (licencia de apertura); contratación del alta de luz, agua y teléfono; gastos notariales, de gestoría y demás documentación necesaria para iniciar la actividad. Estos gastos de constitución y puesta en marcha, en el caso de iniciar el negocio como autónomo, serán de aproximadamente 2.320,00 ¿ (incluye IVA). Esta cuantía es muy variable de un caso a otro pues dependerá del coste del proyecto técnico, entre otros aspectos. Además aumentará en el caso de que se decida crear una sociedad.
FIANZAS DEPOSITADAS Es frecuente que se pida una garantía o fianza de arrendamiento equivalente a dos meses de alquiler del local, lo que puede rondar los 10.500,00 ¿ (este coste va a depender mucho de las condiciones del local y sobre todo de la ubicación del mismo).
Utensilios Incluye la compra de utensilios como:
Utensilios de cocina.
Vajilla, cubertería, cristalería.
Bandejas.
Cestillos para pan.
Sacacorchos, abrebotellas.
Ceniceros, servilleteros... El coste estimado de estos elementos es de 3.500,00 ¿ (IVA incluido). Aquí hay que tener en consideración que parte de estos elementos puede ser cedido por los proveedores con la compra de artículos (servilleteros, ceniceros, vasos...).
Fondo de Maniobra A la hora de estimar el fondo de maniobra s e ha co nsiderado una c antidad suficiente para hace r frente a lo s pagos du rante los 3 primeros meses, esto es: Alquiler, sueldos, seguridad social, suministros, asesoría, publicidad, etc. Además habría que incluir la cuota préstamo en caso de que la inversi ón se realizase mediante financiación ajena.
PAGOS MENSUALES Alquiler Suministros Gastos Comerciales Gastos por Servicios Externos Gastos de Personal Otros Gastos Total pago en 1 mes Meses a Cubrir Fondo Maniobra Fondo Maniobra 3 meses (aprox) Memoria de la Inversión
CUANTÍA 6,090 348 174 377 3,964 290 11,243 3 33,729
La inversión inicial necesaria para llevar acabo este proyecto se resume en el siguiente cuadro: IVA
CONCEPTO
TOTAL
Adecuación del Local
82,250
Mobiliario y Enseres
12,387.93
1,982.07
Equipo Informático y Software
3,800
608
Equipamiento
11,630
Stock Inicial y Consumibles
500
13,160
1,860.8 80
Gastos de Establecimiento
2,000
320
Fianzas
10,500
0
Fondo de Maniobra
33,729
0
Utensilios y Herramientas
3,017.24
Otras Inversiones
0
0
Total
159,814.17
18,493.63
482.76
Márgenes y Estructura de Costes Márgenes Los ingresos estarán integrados por la venta de entradas y el alquiler de los stands. El margen bruto medio sobre los ingresos del alquiler de los stands es del 100 %, ya que no van a suponer costes variables. En cuanto a los ingresos por venta de entradas, éstos suponen un margen bruto sobre los ingresos de 46,67 %. La mayoría de los costes del negocio son variables y están formados por el consumo de material empleado en el trabajo diario (papel, bolígrafos, tinta de impresora, etc.) y la contratación del catering y el grupo de música o baile. Para realizar este estudio hemos considerado que los ingresos estarán formados en un 26% por los alquileres de los stands y el resto (74 %) por la venta de entradas. Por lo tanto, el margen medio global será del modo siguiente:
Se ha estimado que estos costes serán de un 39,46% del total facturado correspondiente a un margen del 60,54 % sobre los ingresos. Esta cifra, es equivalente a un margen del 153,42 % sobre el precio de compra.
Estructura de Costes La estimación de los principales costes mensuales (sin IVA incluido) es la siguiente:
Costes variables: Los costes variables se estiman en un 39,46 % del volumen de los ingresos del mes, este consumo es equivalente al margen del 153,42 % sobre el precio de compra.
Alquiler: Para este negocio es necesario contar con un local de unos 350 m 2. El precio medio va a depender en gran medida de la ubicación y condiciones del local, para el estudio se ha estimado un precio de 5.250,00 ¿ mensuales. Suministros, servicios y otros gastos: Aquí se consideran los gastos relativos a suministros tales como: luz, agua, teléfono... También se incluye n servicios y otro s gastos (Internet, etc.). Estos gastos se estiman en unos 300,00 ¿ mensuales.
Gastos comerciales: Para dar a conocer el negocio y atraer a clientes, tendremos que soportar ciertos gastos comerciales y de publicidad de unos 150,00 ¿ mensuales. Gastos por servicios externos: En los gastos por servicios externos se recogen los gastos de asesoría y limpieza del local. Estos gastos serán de unos 325,00 ¿ mensuales. Gastos de personal: El gasto de personal estará compuesto por: El gerente. Sería conveniente que el gerente fuera el propio emprendedor que además de encargarse de tareas administrativas y comerciales, atendiera el negocio. Además se incluirá un sueldo por cada uno de los dos recepcionis tas contratados. o Este coste de personal se distribuirá mensualmente del modo siguiente (incluye prorrateadas las pagas extraordinarias): o
CONCEPTO Gerente (Emprendedor Autónomo) Dos recepcionistas (*) Cotización a la Seguridad Social en régimen de autónomo incluida en el sueldo.
CUANTÍA
S.S. A CARGO EMPRESA
1,570 1,800
0 594
(**) Seguridad Social a cargo de la empresa por los empleados en Régimen General contratados a tiempo completo.
Otros gastos: Contemplamos aquí una partida para otros posibles gastos no incluidos en las partidas anteriores como reparaciones de los equipos, seguros, tributos... La cuantía estimada será de 3.000,00 ¿ anuales por lo que su cuantía mensual será de 250,00 ¿. Amortización: La amortización anual del inmovilizado material se ha estimado del modo siguiente:
CONCEPTO INVERSIÓN Adecuación del Local 82,250 Mobiliario y Enseres 12,387.93 Equipo Informático y Software 3,800 Equipamiento 11,630 Utensilios y Herramientas 3,017.24 Otras Inversiones 0 Total (*) La amortización de la adecuación del local se ha realizado en 10 años.
% AMORTIZACIÓN 10 % 20 % 25 % 20 % 20 % 20 %
CUOTA ANUAL AMORTIZACIÓN 8,225 2,477.59 950 2,326 603.45 0 14,582.03
El plazo de amortización de la adecuación del local sería el correspondiente a su vida útil pudiéndose aplicar las tablas fiscales existentes para ello. No obstante, dado que se ha supuesto que el local será en régimen de alquiler, dicha vida útil queda condicionada al plazo de vigencia del contrato de alquiler si este fuera inferior a aquella. Además habría que incluir la amortización de los gastos a dis tribuir en varios ejercicios (gastos de constitución y puesta en marcha):
CONCEPTO Gastos de Establecimiento Total Anual
INVERSION 2,000
% AMORTIZACI N 33.33%
CUOTA ANUAL AMORTIZACI N 666.67 666.67
Cálculo del Umbral de Rentabilidad El umbral de rentabilidad es el punto donde los ingresos son iguales a los gastos, a partir de este punto el negocio comienza a dar beneficio. Este umbral se ha calculado del modo siguiente:
Ingresos : Vendrán dados por la venta de entradas y por el alquiler de los stands a los establecimientos que quieran participar y promocionarse en el centro cultural. Gastos : Estarán compuestos por los costes variables (se ha supuesto un consumo del 39,46 % de los ingresos) y la suma de: alquiler, suministros, servicios y otros, gastos comerciales, servicios externos, gastos de personal, amortización y otros gastos. GASTOS CUANTÍA MES CUANTÍA ANUAL Alquiler 5,250 63,000 Suministros 300 3,600 Gastos comerciales 150 1,800 Gastos por servicios externos 325 3,900 Otros gastos 250 3,000 Sueldos 3,370 40,440 Seguridad Social 594 7,128 Amortización del Inmovilizado Material 1,215.17 14,582.03 Gastos a Distribuir en varios Ejercicios 55.56 666.67 Total gastos fijos Estimados 11,509.73 138,116.7 Margen bruto medio sobre ventas 60.54 % 60.54 % Umbral de Rentabilidad 19,011.77 228,141.23 (*) Para calcular el umbral se toman los gastos sin IVA.
Esto supondría una facturación anual de 228.141,25 euros. Por tanto, la facturación media mensual para mantener el negocio es de 19.011,77 euros.
Financiación Financiación Obtener el dinero para iniciar el negocio es una de las principales cuestiones que habrá que resolver. Para financiar este negocio existen varias opciones: Financiación propia, subvenciones, préstamos... Cuál será la mejor de ellas va a depender de las condiciones del emprendedor que vaya a poner en marcha el negocio. Estas cuestiones se explican en el Anexo Fuentes de Financiaci ón para PYMES. Ver Fuentes de Financiación
Análisis Económico y Financiero Balance Situación Actual El balance de situación inicial sería el que se muestra a continuación:
ACTIVO
EUROS
Adecuación del Local
82,250
Mobiliario y Enseres Equipo Informático y Software Equipamiento Stock Inicial y
12,387.93 3,800 11,630 500
PASIVO Financiación Propia Préstamo Crédito de Proveedores
EUROS 0 181,946.73 0
Consumibles Utensilios y 3,017.24 Herramientas Otras Inversiones 0 Gastos de 2,000 Establecimiento Fianzas 10,500 Fondo de Maniobra 33,729 IVA Soportado 18,493.63 Comisión de Apertura 3,638.93 Total Activo 181,946.73 Total Pasivo (*) Se consideran 33.729,00 ¿ como fondo de maniobra.
181,946.73
E STIMACIÓN DE RESULTADOS P ARA REALIZAR LA PREVISIÓN DE INGRESOS SE HAN SUPUESTO TRES POSIBLES NIVELES DE VENTA : PREVISIÓN DE RESULTADOS PREVISIÓN AÑO1 PREVISIÓN AÑO2
PREVISIÓN AÑO3
INGRESOS
200,000
240,000
278,400
COSTE V ARIABLE
78,920
94,704
109,856.64
145,296
168,543.36
MARGEN BRUTO
121,080 L A PREVISIÓN DE RESULTADOS PARA EL NEGOCIO ES LA SIGUIENTE : PREVISIÓN DE RESULTADOS PREVISIÓN AÑO1
PREVISIÓN AÑO2
INGRESOS
200,000
240,000
278,400
COSTE V ARIABLE
78,920
94,704
109,856.64
121,080
145,296
168,543.36
MARGEN BRUTO
PREVISIÓN AÑO3
G ASTOS DE E XPLOTACIÓN ALQUILER
63,000
65,205
67,487.17
SUMINISTROS
3,600
3,726
3,856.41
GASTOS COMERCIALES
1,800
1,863
1,928.2
GASTOS POR SERVICIOS EXTERNOS
3,900
4,036.5
4,177.78
OTROS GASTOS
3,000
3,105
3,213.67
SUELDOS
40,440
41,855.4
43,320.34
SEGURIDAD S OCIAL
7,128
7,377.48
7,635.69
AMORTIZACIÓN INMOVILIZADO M ATERIAL
14,582.03
14,582.03
14,582.03
AMORTIZACIÓN DE G ASTOS DE ESTABLECIMIENTO TOTAL GASTOS DE EXPLOTACIÓN RESULTADOS ANTES DE I NTERESES E IMPUESTOS
666.67 138,116.7 -17,036.7
666.67 142,417.08 2,878.92
666.67 146,867.97 21,675.39
INTERESES
�
�
�
RESULTADOS ANTES DE I MPUESTOS � � � (1) EL GASTO DE PERSONAL ESTARÁ INTEGRADO POR EL SUELDO PARA LA PERSONA QUE GESTIONE EL NEGOCIO Y EL SUELDO DE DOS TRABAJADORES A TIEMPO COMPLETO , A LO QUE SE LE SUMA LA CUOTA DE AUTÓNOMO Y LA SEGURIDAD SOCIAL A CARGO DE LA EMPRESA . (2) SI LA INVERSIÓN SE AFRONTA MEDIANTE FINANCIACIÓN AJENA , HABRÁ QUE SUMAR A LOS COSTES LOS INTERESES DE DICHA FINANCIACIÓN . ESTOS INTERESES NO HAN SIDO INTRODUCIDOS EN LA CUENTA DE RESULTADOS PUESTO QUE DEPENDERÁN DE LOS RECURSOS DE LOS QUE DISPONGAN LAS PERSONAS CONCRETAS QUE VAYAN A EMPRENDER EL NEGOCIO .
Catering, por definición, es el servicio profesional que se dedica principalmente a la prestación externa del suministro del servicio de comida preparada, pero también puede tomar parte en abastecer de todo lo necesario para la organización de un banquete u una fiesta.
El buzoneo es una expresión relacionada con la mercadotecnia, que se refiere a la introducción de impresos publicitarios en los buzones de aquéllos que se considera consumidores potenciales. Es una acción o técnica utilizada en marketing directo. Los soportes que se utilizan con mayor fr ecuencia son:
Revistas comerciales con o sin encartes. Folletos o panfletos. Dípticos o trípticos. Hojas comerciales. Tarjetas o tarjetones publicitarios. Calendarios publicitarios.
El buzoneo es frecuentemente utilizado por los comercios para atraer a los clientes que se encuentran dentro de su radio de acción. Las cadenas de supermercados, al igual que las grandes superficies, suelen introducir periódicamente sus folletos en los buzones de su área de influencia; con ellos destacan las promociones de la semana o el mes. El buzoneo también lo utilizan los establecimientos nuevos que quieren promocionarse en la zona, generalmente ofreciendo descuentos o promociones de lanzamiento. Algunos profesionales también aplican esta técnica promocional y dan a conocer sus servicios y tarifas mediante la introducción de diverso material publicitario en los buzones de su entorno. Tal es el caso de fontaneros, cerrajeros, electricistas, empresas de limpieza, etc. El buzoneo es generalmente contratado a empresas especializadas que distribuyen los impresos a mano. Algunas comunidades de vecinos intentan defenderse de la recepción masiva de publicidad prohibiendo el buzoneo o colocando un buzón común en la entrada al edificio o en el patio, para depositar la publicidad. Actualmente, en el contexto de Internet, también se habla de « ciberbuzoneo», que consiste en el reparto publicitario a través del correo electrónico.
UN DÍPTICO es un folleto impreso formado por una lámina de papel o cartulina que se dobla en dos partes. Constituye un medio para comunicar ideas sencillas sobre un producto, servicio, empresa, evento, etc. Su nombre deriva, por extensión, de los dípticos artísticos. La forma de distribución de los dípticos es variada, siendo muy habitual el mailing al domicilio de los clientes. También se distribuye por medio de buzoneo o se coloca sobre los mostradores de venta o en muebles expositores.
INTRODUCCIÓN La investigación denominada INNOVACIÓN Y EMPRESARISMO, con raigambre en la teoría de los SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN, tiene como objetivo generar un constructo de carácter científico –social que permita entender el fenómeno de la creación de empresas en las que la innovación sea el principio rector generador de la ventaja competitiva; garantizando con esta, la viabilidad futura del desarrollo del proyecto empresarial emprendido, dado que responde de manera efectiva a los requerimientos de los diferentes actores incursos en este ejercicio empresarial. Tratando de entender el fenómeno del empresarismo se han desarrollado una serie de pseudoconceptos, arbitrariamente denominados teorías, con los que se intenta explicar sus implicaciones, que ante la carencia de elementos epistemológicos pertinentes a la ciencia administrativa, solo alcanzan a ser posiciones casuísticas carentes de la universalidad científica requerida. La investigación inicia haciendo evidentes las diferentes patologías propias de estas intentonas científicas; para luego, ofrecer un constructo teórico que responde de manera perspicua al ejercicio de la creación de innovación al interior de los proyectos empresariales, sin incurrir en las patologías antes señaladas.
Los desarrollos empresariales producto de la incorporación de los postulados de la Teoría de SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN expuesta por Niklas Luhmann garantizan innovación y pertinencia dado el carácter científico de este ejercicio, con el cual se responde de manera objetiva a los diferentes requerimientos actorales.
ANTECEDENTES En las últimas décadas la innovación se ha convertido en el pilar en el cual se deben hincar las estrategias para alcanzar la competitividad requerida para los mercados globalizados actuales; Por ende, en el proceso mismo de creación de empresas esta raigambre debe ostentar la misma prioridad, dado que desde una visión holística una empresa es en si, la estrategia misma generadora de satisfacción para los diferentes actores adscritos a su SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL. Históricamente, para explicar el fenómeno de la creación de empresas se han desarrollado una serie de pseudoconceptos equívocamente calificados de teorías resultado del proceso de observación de experiencias individuales, las cuales se han contrastado con experiencias similares para posteriormente identificar una serie de coincidencias en los rasgos de personalidad de los empresarios inscritos en estas observaciones, las cuales se presentan como principios fundamentales de las "teorías" postuladas producto de estas investigaciones, desconociendo con esto el carácter científico-social de laciencia administrativa y con ello los avances que en la materia se han alcanzado al interior de la TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN expuesta entre otros autores por NIKLAS LUHMANN. Entender la Administración como una ciencia social, nos obliga a incorporar en su análisis componentes epistemológicos de las ciencias sociales, especialmente la sociología, puesto que desde esta perspectiva se comprende de manera perspicua el comportamiento organizacional de una manera holística, permitiendo orientar pertinentemente las diferentes acciones a adelantar al interior del SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL continente de la empresa a analizar. Los hallazgos y adelantos obtenidos en el marco de la TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN entregan a la ciencia administrativa elementos de análisis que explican de manera acertada el fenómeno empresarial.
SOPORTE TEÓRICO La administración como ciencia social debe reconocer en la sociología su raigambre epistemológica en el cual soporta sus postulados y desde los cuales analizan e interpretan los diferentes fenómenos sociales adscritos a los SISTEMAS OPERATIVOS ORGANIZACIONALES. En los procesos de creación de empresas resulta absolutamente indispensable identificar el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL en el cual se inscribirá la organización a concebir, para luego, desarrollar la empresa en el marco de los postulados de la "TEORÍA DE LA AUTORREFERENCIALIDAD" (LUHMANN, Niklas. 1998) para luego, generar bajo los preceptos de la "TEORÍA DE LA AUTOPOIÉSIS" (Ibíd. 1998) la innovación que otorgue diferenciación y ventaja competitiva, condiciones indispensables para la empresa de hoy.
DISEÑO METODOL ÓGICO La investigación INNOVACIÓN Y EMPRESARISMO, se realizó bajo los parámetros de las investigaciones de tipo temática y para ello, se incorporó el " MODELO DE ESTRUCTURA DE INCLUSION TEMATICA" (Toro, Claudia P. 1988) desde el cual se compiló el material bibliográfico continente de la información que permite estudiar el fenómeno empresarial de la innovación y su importancia en el desarrollo de proyectos empresariales; para lo cual, se abordó el paradigma de la complejidad, obteniendo un constructo teórico que reconoce la sistematicidad de la sociedad en la que se involucran las organizaciones, para luego entregar un elemento teórico que se acopla de manera pertinente al comportamiento organizacional, respondiendo a los diferentes vectores expuestos por los actores incursos en el comportamiento cotidiano del SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL.
INNOVA CIÓN Y EMPRESA RISMO INNOVACIÓN EMPRESARIAL: Desde siempre la innovación empresarial ha sido un tema del cual se han desarrollado múltiples investigaciones encaminadas a interpretar y entender este fenómeno, dado su importante aporte al desarrollo económico y social de las naciones y de las sociedades en general. En el marco de estos estudios, se ha identificado la creatividad como la raíz que ostenta el soporte inicial de este tipo de actividades sociales. "Aunque ya Platón hablaba de la creatividad como el proceso que permite el nacimiento de una nueva realidad, las investigaciones serias sobre el tema se inician con Galton, a finales del siglo XIX, y a pesar que se han realizado muchas investigaciones, todavía hoy no existe un acuerdo total de lo que significa, cómo se mide, cómo se desarrolla, el papel del medio y los estímulos, su relación con la inteligencia" (VARELA V. Rodrigo. 2001) Rodrigo Varela (2001) ha construido producto de la revisión de diferentes estudios orientados a conocer la realidad del empresario y el fenómeno de la creación de empresas una serie de tablas continentes de las características, capacidades y habilidades del empresario. Integra en estas tablas FACTORES MOTIVACIONALES, CARACTERÍSTICAS DE COMPORTAMIENTO, CARACTERÍSTICAS FÍSICAS y CARACTERÍSTICAS INTELECTUALES. De igual forma, clasifica una serie de categorías a las cuales inscribe unasactitudes o conductas.
Según el autor, estas características resultan fundamentales e indispensables para que un empresario obtenga el éxito en sus emprendimientos empresariales. Wallas (1929) explicó la creatividad como un proceso constituido por cuatro etapas denominadas, PREPARACIÓN, INCUBACIÓN, ILUMINACIÓN y VERIFICACIÓN. Torrance (1965) postuló que la creatividad es el proceso de darse cuenta de las dificultades, problemas, huellas de información, elementos perdidos, de hacer preguntas, suposiciones, y formular hipótesis, evaluarlas, comprobarlas y finalmente comunicar los resultados. Gallagher (1975) por su parte definió la creatividad como un proceso mental en el que se espera producir algo nuevo y original, lo cual está determinado por el propio individuo basado en sus experiencias personales. Treffinger (1988) construyó un modelo con el que explicó el proceso de la creatividad. Este modelo consta de cuatro elementos a saber: CARACTERÍSTICAS, OPERACIONES, CONTEXTO y RESULTADOS. De otro lado, Rogers (1959) se interesó en las características personales generadoras de creatividad y las identificó como: LIBRES DE ATADURAS MENTALES, ABIERTAS AL CAMBIO Y A LAS COSAS NUEVAS, CON CAPACIDAD DE ELECCIÓN PROPIA QUE SE REFLEJA EN EMITIR JUICIOS PROPIOS SIN SER DEMASIADO INFLUENCIABLES POR OTROS Y, CON FACILIDAD DE RELACIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS PROPIAS IDEAS, RETOMANDO SU EXPERIENCIA INDIVIDUAL COMO FUENTE DE GENERACIÓN DE IDEAS. Existe un importante número de autores e investigaciones que desde diferentes enfoques y experiencias, han aportado a desarrollar el concepto de creatividad empresarial que al igual que los últimos "avances" en materia administrativa, desconocen el carácter científico de la administración; Por ende, carecen de un cuerpo epistemológico que valide científicamente estos resultados, razón por la cual, día a día, la administración vulnera su carácter científico. Ante la carencia de avances reales, este tipo de trabajos son aceptados y ante su orfandad epistemológica, prontamente encuentran posturas fácticas que vulneran su calidad científica. Mientras no se investigue el fenómeno del emprendimiento empresarial con un soporte epistemológico válido, en el mejor de los casos se alcanzarán investigaciones casuísticas que dada su naturaleza, carecerán de la aceptación universal, requisito indispensable para catalogarlas como desarrollos científicos, situación que hace evidente sus diferentes vacíos conceptuales desde el intento mismo de definir al empresario. Varela (2001) establece diferencias entre CREATIVIDAD, INVENCIÓN e INNOVACIÓN. Al respecto postula: "La creatividad es la capacidad de lograr generar una idea útil y original… La invención se relaciona con el desarrollo y la materialización de una idea creativa, universalmente nueva en su prototipo, de un modelo, en un concepto, en una idea. Es volver realidad el acto creativo, es materializarlo. La innovación sobre todos los actos creativos en general, inventos o no, es el proceso mediante el cual esos prototipos omodelos o conceptos o ideas se integran al mercado y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los clientes" (VARELA V. Rodrigo. 2001) Las investigaciones elaboradas históricamente sobre el tema han llegado a postular una serie de características personales con las que se ha identificado a los empresarios, las cuales se consideran indispensables para desarrollar este tipo de actividades, entre ellas figura la creatividad. Wallas (1929) entregó en una de sus investigaciones algunas pautas para el desarrollo de la creatividad empresarial. Esto producto de la descripción de los diferentes procesos empresariales estudiados, los cuales se caracterizan por ser netamente empíricos; Por ende sus investigaciones no ofrecen un importante aporte. Su propuesta para el desarrollo de un proceso creativo consta de las siguientes fases: ENCUENTRO, PREPARACIÓN, CONCENTRACIÓN, INCUBACIÓN, VERIFICACIÓN y PERSUACIÓN. Derivadas de investigaciones de observación empírica se han desarrollado una serie de técnicas para el desarrollo de la creatividad, las cuales se aplican en algunos emprendimientos empresariales. Entre estas técnicas podemos enumerar las siguientes: TORMENTA DE IDEAS, TORMENTA DE IDEAS CON CRÍTICA, SINÉCTICA, MÉTODO DE GORDON, LISTA DE REVISIÓN, HEURÍSTICA, ASOCIACIÓN LIBRE, KEPNER TREGOE, RELACIONES FORZADAS, LISTA DE ATRIBUTOS, MÉTODO DE LIBRETA DE APUNTES, ANÁLISIS DE VALOR, MÉTODO CIENTÍFICO, MÉTODO MATRICIAL, ANÁLISIS MORFOLÓGICO, ANÁLISIS PARAMÉTRICO, ENFOQUE DEL SOÑADOR y PENSAMIENTO LATERAL. Entre las técnicas que se han desarrollado de manera específica para la generación de creatividad orientada a la creación de empresas contamos con ANÁLISIS DE ESCENARIOS ALTERNATIVOS, ÁRBOLES DE DISEÑO, ANÁLISIS DE CAMPOS DE FUERZAS, REPLANTEO DE PREGUNTAS y ANÁLISIS DE LA NATURALEZA DEL NEGOCIO. Al igual que en las investigaciones antes descritas y a notadas, estas técnicas han sid o desarrolladas sin un soporte epistemológico científico social fuerte, razón por la cual en su proceso de aplicación no se alcanzan resultados importantes. Ante la incapacidad de explicar y entender los fenómenos de emprendimiento empresarial, dado que las diferentes "teorías" desarrolladas al respecto y las técnicas diseñadas con el mismo propósito, no proporcionan resultados efectivos se ha terminado por mitificar este fenómeno, entregándole al empresario exitoso una calidad de genio superior, poseedor de una aureola de misterio, de magia, de una iluminación especial, de poderes sobrehumanos. A conclusiones de este tipo se han llegado ante la incapacidad de explicar este fenómeno y las investigaciones que se han desarrollado en la materia simplemente no responden a las expectativas reales producto de su carencia epistemológica. CREACIÓN DE EMPRESAS: Para explicar de manera específica la innovación aplicada a los procesos de creación de empresas, se han desarrollado una serie de "teorías" originadas de la observación y análisis de diversos fenómenos empresariales, después de los cuales se han identificado una serie de afinidades y semejanzas con las cuales se pretende construir el nuevo conocimiento. Entre estas tenemos:
centro multi ciultural
TEORÍA DE ALBERT SHAPERO: Según el autor "El proceso de formación de empresas ocurre en todos los países. Pero cada proceso es el resultado de una acción humana muy especial y el comienzo de otra. Pero aún dentro de esa diversidad existen patrones y características generales del proceso, que aunque multivariado y complejo, también es reconocible y descriptible, pero no es posible manipularlo en formas simples, pues en este proceso intervienen muchas variables" (SHAPERO, Albert. 1984) Para materializar y operacionalizar los "avances" de su teoría Albert Shapero (1984) identificó una serie de etapas para el desarrollo empresarial. Estas son: TOMA DE INICIATIVA, ADMINISTRACIÓN, AUTONOMÍA RELATIVA y TOMA DE RIESGOS. De igual forma, el autor identifica la PERCEPCIÓN DE DESEABILIDAD y la PERCEPCIÓN DE FACTIBILIDAD como elementos del proceso empresarial que generan un elemento adicional, el CAMBIO DE TRAYECTORIA VITAL. TEORÍA DE DAVID McCLELLAND: David C. McClelland acercó el comportamiento personal y motivacional al desarrollo económico. Soportado en las características personales relacionadas con la motivación al logro, formuló una serie de premisas con las que pretendía explicar la importancia motivacional en el desarrollo empresarial y su consecuente desarrollo económico y social de las naciones. TEORÍA DE RONSTADT: Robert Ronstadt formuló un modelo de análisis con el que pretendía explicar el fenómeno social de la creación de empresas. Este modelo es denominado PERSPECTIVA EMPRESARIAL. "Una perspectiva empresarial implica ser capaz de reconocer los elementos únicos y comunes de cada proyecto, identificar lo relevante de las perspectivas empresariales propias y ajenas, evaluar los efectos a corto y largo plazo del proyecto sobre nuestras vidas y carreras" (VARELA V, Rodrigo. 2001) Ronstadt inscribió los resultados de su investigación en el proceso de PERSPECTIVA EMPRESARIAL. Este proceso lo conforman: ÁREA DEL NEGOCIO, ÁREA DEL EMPRESARIO, EVALUACIONES (cualitativa, cuantitativa y ética), ÁREA DEL AMBIENTE y MOMENTO DE CARRERA EMPRESARIAL. TEORÍA DE TIMMONS: Jeffrey Timmons (1999) postuló una nueva alternativa en la que retoma importantes aportes entregados por autores anteriores. Su propuesta se conoce con el nombre de MODELO BÁSICO DE TIMMONS. "El proceso se inicia con la detección de una oportunidad, no es dinero ni redes, ni estrategia, ni equipo, ni plan de negocios. La gran mayoría de oportunidades genuinas para la creación de una empresa son mas grandes que el talento, la capacidad y los recursos disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida" (Op Cit.) "Este modelo de Timmons es integral y holístico, o sea que no se descompone por etapas, es un todo que interactúa permanentemente, que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de acción (vacíos) y nuevas formas de llenarlos, y el líder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo todas estas fuerzas" (Ibíd.) MODELO DE GIBB"S: Alan Gibb, identifica una serie de elementos con los que construye los que denomina COMPONENTES BÁSICOS en el desarrollo de empresas. Dichos componentes son MOTIVACIÓN Y DETERMINACIÓN, IDEA DE MERCADO, RECURSOS y HABILIDADES. La conjunción de estos componentes básicos conlleva a la creación de nuevas empresas. Al igual que las diferentes técnicas desa rrolladas para crear innovación en el contexto general y al interior de las empresa, las d iferentes "teorías" y modelos diseñados para explicar el fenómeno social de la creación de empresas, carecen de una raigambre epistemológica que valide las diferentes posturas contenidas en estos; Por esta razón, es que la totalidad de estos modelos y "teorías" sucumben en la intención de explicar de manera certera el desarrollo social empresarial. Esta situación se presenta debido a que los estudiosos de la ciencia administrativa no la observan como tal; Por ende, sus aportes no entregan mucho más que lo que permite la observación y el análisis de diferentes experiencia connotadas como exitosas, de las cuales, intentan identificar una serie de coincidencias para atribuirle a estas la condición de necesarias para la aplicación en experiencias venideras. Producto de estos estudios, se han identificado una serie de comportamientos comunes en algunos empresarios exitosos, los cuales posteriormente se califican de necesarios para ostentar la condición de empresarios exitosos; Empero, en muchas de las denominadas experiencias exitosas se han encontrado empresarios con comportamientos atípicos a los identificados en otros casos, lo que implica que un determinado comportamiento o condición personal no garantiza el éxito empresarial. De igual forma, muchos empresarios exitosos que ostentan las calidades validadas por las diferentes investigaciones, en diferentes oportunidades han emprendido nuevos proyectos empresariales, en los que desde luego, han hecho uso de todas esas características personales consideradas esenciales para el éxito empresarial; no obstante sus proyectos empresariales han fracasado. Esto hace evidente que los diferentes aspectos comportamentales que desde siempre se han asumido como fundamentales para el éxito empresarial, que debe poseer el empresario de éxito no son tales y por ende, no resultan necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial. Dentro de las categorías postuladas por Rodrigo Varela (2001) inmersas en las características empresariales se encuentra la TOLERANCIA AL RIESGO, AMBIGÜEDAD E INCERTIDUMBRE. Esta es quizás, la categoría mas acertada de la totalidad que fueron postuladas, puesto que un empresario que aborda un proyecto empresarial sin contar con una raigambre epistemológica importante que le permita comprender los diferentes aspectos neguentrópicos incursos en este tipo de fenómenos científicos sociales, va a necesitar mucho de este tipo de categorías, teniendo en cuenta que se va a enfrentar a una complejidad que requiere de un análisis científico importante que si se desconoce sus alcances muy seguramente enfrentará a altos niveles de riesgo y más que tolerancia al riesgo, requerirá altos niveles de irresponsabilidad, puesto que ante tal incertidumbre producto del desconocimiento de la realidad social a la que se enfrentará probablemente su proyecto sucumbirá destruyendo el valor económico y social incurso en este. Es por esto, que un importante número de
proyectos empresariales no alcanzan su objetivo de sobrevivir en el mercado y por la misma razón, empresarios calificados de exitosos desconocen la naturaleza de su éxito y por ende, en múltiples oportunidades cuando inician nuevos proyectos empresariales ven como estos se desploman y con este todas sus nuevas expectativas. Siendo la ADMINISTRACIÓN una ciencia social, cualquier fenómeno incurso en la misma debe tener en cuenta los postulados de la supraciencia en la cual se encuentra inscrita. La SOCIOLOGIA encuentra respuesta a diferentes fenómenos sociales en los preceptos y postulados de la TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN expuesta por Niklas Luhmann (1998) Para dinamizar este enfoque analítico se requiere reformular diferentes postulados adscritos a la administración, entre ellos su objeto de estudio. Se tiene como objeto de estudio de la ciencia administrativa las INTERACCIONES VECTORIALES; es decir, los principios teleonómicos que llevaron a cada uno de los actores a incluirse en el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL, comunicados estos principios, de un sinnúmero de maneras, explícitas o no, en su cotidianidad sistémica, siendo la tarea de la gerencia, alcanzar la equifinalidad teleológica del sistema. "La vía de trabajo e investigación se centra en el fenómeno comunicativo como la esencia dinámica de los sistemas sociales; Una teoría científica de la sociedad que se concreta en múltiples ideas y construcciones abstractas, pero centradas siempre en un argumento relativo; la realidad se autoconstruye desde dentro frente a su contexto, su entorno del que se diferencia por medio de las comunicaciones" (Editorial Revista ANTHROPOS. 173/174. 1997) Cualquier fenómeno adscrito en la ciencia administrativa corresponde a un fenómeno científico – social; Por lo cual, debe ser analizado y estudiado desde esta perspectiva. "La disposición de relaciones entre componentes o individuos que producen una unidad compleja o sistema, dotado de cualidades desconocidas en el nivel de los componentes o individuos. La organización une de forma interrelacional elementos o eventos o individuos diversos que a partir de ahí se convierten en componentes de un todo. Asegur asolidaridad y solidez relativa a estas uniones, asegura pues, al sistema una cierta posibilidad de duración a pesar de las perturbaciones aleatorias. La organización, pues: transforma, produce, reúne, mantiene" (Morin. 1993) CREACIÓN DE EMPRESAS: Soportados en la raigambre epistemológica que ostenta la Sociología, "(Del lat. socius, socio, y -logía). f. Ciencia que trata de la estructura y funcionamiento de las sociedades humanas" (Biblioteca de Consulta Microsoft® Encarta® 2005) y específicamente, lo concerniente a la TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN, LA TEORÍA DE LA AUTORREFERENCIALIDAD y LA TEORÍA DE LA AUTOPOIESIS, se debe orientar el estudio del fenómeno de la creación de empresas. El análisis encaminado a la creación de empresas consta de las siguientes etapas: 1. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL: Esta etapa tienen como propósito identificar el plexo comunicacional en el cual se inscribe el fenómeno analizado. De la pertinencia y calidad del desarrollo de esta etapa depende la eficacia del análisis a desarrollar. Con la identificación del SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL se delimita el sistema analizado. Se deben identificar los diferentes actores inscritos en el fenómeno y con ellos, los principios teleonómicos que los llevaron a inscribirse en el sistema, los cuales señalan los límites del sistema. "La selectividad propia de la ubicación de límites, de las zonas fronterizas, de las demarcaciones de frontera, no solo reducen la complejidad interna del sistema, sino también la externa con la consecuencia de que un contacto proveniente de los límites no puede proporcionar a ningún sistema la plena complejidad del otro, aun cuando la capacidad de procesamiento de información tuviera la capacidad de lograrlo" (LUHMANN, Niklas. 1998) La identificación del sistema conlleva a la delimitación del mismo y con esto a la identificación de actores. De manera genérica se identifican en el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL los siguientes actores: CLIENTE EXTERNO, CLIENTE INTERNO, ACTORES DE APOYO y EMPRESARIOS ó INVERSIONISTAS. Cada uno de estos actores o agrupaciones de los mismos, se han inscrito en el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL con el propósito de atender los diferentes requerimientos teleonómicos que ostentan y pretender solventar a través del sistema. "El punto de partida de cualquier análisis teórico – sistémico debe consistir en la diferencia entre sistema y entorno… Sin diferencia con respecto al entorno no habrá autorreferencia ya que la diferencia es la premisa para la función de todas las operaciones autorreferenciales. En este sentido la conservación de los límites es la conservación del sistema" (Ibíd.) Los errores más comunes cometidos en el desarrollo de esta etapa son la inclusión en el análisis de un actor ajeno al sistema, lo que conlleva a distorsionar el funcionamiento del mismo. De igual forma, excluir un actor natural del sistema genera una serie de vacíos que alteran de manera fundamental el comportamiento sistémico. En las empresas de familia, generalmente los miembros de la familia o las familias involucradas en el sistema, se ubican en los actores CLIENTE INTERNO y/o EMPRESARIOS e INVERSIONISTAS. Por la raigambre familiar del SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL a conformar, los principios teleonómicos expuestos por estos actores y específicamente, cuando los miembros de la familia se ubican como CLIENTE INTERNO, requieren un análisis más profundo, puesto que dichos principios pueden modificar la naturaleza teleonómica dada su condición. Las dos buropatologías antes descritas alteran la condición autorreferencial propia de los sistemas sociales. "Los sistemas Autorreferenciales son capaces de observarse, describirse a si mismos y descubrir relaciones de funciones" (TAPIERO, Elías. 2006) 2. INDAGACIÓN TELEONÓMICA: Identificados los diferentes actores incursos en el plexo comunicacional de la organización, se procede a indagar sobre el principio teleonómico que conllevó a su vinculación al sistema. Cuando nos referimos a sistemas sociales nos referimos a la complejidad misma que estos conllevan. "… la complejidad es un estado de las cosas autocondicionado, debido a que los elementos deben constituirse completamente para fungir como unidad en el nivel superior de la formación de sistemas, y por lo tanto su capacidad de acoplamiento es limitada" (Op. Cit. 1998) De esta
etapa se deriva la factibilidad de la empresa a crear, ella contempla la oportunidad de negocio a desarrollar. En la mayoría de los casos, las oportunidades de negocio surgen de los principios teleonómicos expuestos por el actor CLIENTE EXTERNO; No obstante, en algunas ocasiones y con mayor regularidad en aquellos tipos de mercados ya existentes, la identificación de principios teleonómicos expuestos por los otros actores generan importantes oportunidades de negocio, y en el mayor de los casos, cuando en las estructuras conformadas se ha incluido actores ajenos al SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL o estos se han ubicado erróneamente dentro del sistema. La delimitación sistémica pertinente evita el desarrollo de buropatologías que a futuro entorpecen el comportamiento natural del sistema social. Indagar de manera efectiva los requerimientos de los diferentes actores incursos en el plexo organizacional garantiza el éxito del proyecto empresarial a conformar y dada la dinámica propia de los sistemas sociales, se requiere que este proceso de indagación sea constante sobre los diferentes actores; Esto con el fin de garantizar la continuidad de la iniciativa empresarial en el tiempo. "Complejidad en este segundo sentido, es la medida de la indeterminación o la carencia de información. La complejidad es, vista de este modo, aquella información que le hace falta al sistema para poder aprehender y describir con justeza a su entorno y a sí mismo" (Ibíd.) Las crisis de las empresas de familia y en general de todas las empresas, no son de los mercados o de los medios, las crisis radican en la incapacidad de las empresas en responder a los requerimientos vectoriales expuestos por los diferentes actores incursos en el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL y la única manera de superar dichas crisis es respondiendo de manera efectiva los requerimientos expuestos por los diferentes actores. Ante la carencia de información o la apropiación de información errada conlleva a la autodestrucción del sistema social de comunicación y a esto se debe la emersión de las crisis al interior de las empresas como sistemas sociales de comunicación. El proceso de indagación teleonómica implica el manejo de situaciones de doble contingencia. "La doble contingencia implica la orientación normativa de la acción, puesto que la reacción de alter a castigo y premio es añadida a la reacción intrínseca o directamente productiva de alter a la selección original de ego" (Ibíd.) Para reducir la complejidad es necesario aumentarla; Por esto, es necesario desarrollar procesos de indagación que permitan reducir la complejidad existente en situaciones de doble contingencia. "El término DOBLE CONTINGENCIA tiene un tratamiento en la TSS1 sin precedentes; corresponde al estudio de la posibilidad de las acciones y los elementos de los sistemas de las acciones; se presenta cuando un sistema psíquico experimenta sentido frente a posibilidades indefinidamente abiertas" (TAPIERO, Elías. 2006) Metodologías c omo la INDAGACIÓN DE METÁFORAS2 (ZALTMAN, Gerald. 2.003) ó INDAGACIÓN A TERCEROS EN PRIMERA PERSONA, entregan elementos que permiten soslayar información infectada generadora de buropatologías al interior del análisis social de creación de empresas. "La INDAGACIÓN DE TERCEROS EN PRIMERA PERSONA permite recolectar la información que incide de manera importante y definitiva en el desempeño del SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL. Para evitar cualquier intervención patológica del entrevistador, esta metodología se debe aplicar acompañada de la técnica denominada "DOBLE CIEGO" Es importante concluir que reconociendo la complejidad del comportamiento de los sistemas y su condición natural de Autorreferenciales y Autopoiéticos, cada uno de estos puede requerir un ajuste de la técnica aquí expuesta, para de esta manera responder a las condiciones sistémicas que por su naturaleza son únicas" (GAITÁN PAREDES, Hernán. 2009) INNOVACIÓN: La capacidad de generar innovación es una condición propia de los sistemas sociales y esta se ve obstruida cuando en la conformación de sistemas sociales como lo son las empresas, se desconocen los preceptos de la TEORÍA DE LA AUTORREFENCIALIDAD y las consecuencias de su aplicación expuestas en la TEORÍA DE LA AUTOPOIESIS. Para generar innovación al interior de los sistemas sociales es imprescindible optar por una construcción sistémica autorreferencial; seguido, es preciso realizar una indagación que permita recoger la información pertinente, libre de aberraciones patológicas que distorsionen la comunicación existente entre los diferentes actores incursos en el SISTEMA OPERATIVO ORGANIZACIONAL. "La autorreferencia a diferencia de la teoría clásica del conocimiento, no es rechazada como tautología y apertura a la arbitrariedad, no es exclusiva en la creación del sistema o del entorno específico que lo constituye, no se estructura según el gusto o el deseo por quien la concibe y, se relaciona de manera directa con la autopoiesis y la comunicación reflectiva" (CAPRA, 2002) Dado que los actores existentes en un sistema proporcionan información única que no se presenta en ningún otro sistema similar, la sumatoria sinérgica de cada uno de los principios teleonómicos expuestos por los diferentes actores – poseedores de información única – proporcionan el principio de innovación que se hace evidente en el principio teleológico que guía de manera holística el accionar del sistema social conformado. "La autorreferencialidad de sistemas se atiene a la tipología de procesos y sistemas dados por ella misma para producir siempre de nuevo. Esto significa que la autorreferencialidad se requiere para producir autopoiesis, la cual reproduce el desequilibrio para establecer nuevos equilibrios como condición creadora…" (TAPIERO, Elías. 2006) Dentro de un sistema social operan a la vez tres subsistemas: el sistema autorreferencial, el sistema autopoiético y el sistema interpenetrado. "El subsistema autopoiético le otorga la condición de creatividad e innovación al sistema" (Ibíd.) El subsistema autopoiético genera innovación al interior del sistema social, sin requerir cualidades personales específicas en los actores incursos en el sistema social, para el caso, el empresario, solo basta con garantizar la efectiva delimitación del sistema, que permita la construcción de un análisis autorreferencial generador de autopoiesis. El resultante de la sumatoria de los diferentes principios teleonómicos consolida la equifinalidad organizacional que otorga estabilidad y equilibrio proporcionado por la innovación incursa en el proceso de conformación del sistema empresarial. Esta equifinalidad es entendida como "la tendencia a un estado final característico a partir de diferentes estados iniciales y por diferentes vías interactivas, pudiéndose alcanzar al final un estado uniforme y armónico" (BERTALANFFY, Ludwig Von. 1975)
CONCLUSIONES • La administración como ciencia social debe reconocer el aporte de los diferentes avances generados al interior de la sociología e implementarlos para su aplicación en sus diferentes análisis socioempresariales. • La TEORÍA DE LOS SISTEMAS SOCIALES DE COMUNICACIÓN, LA TEORÍA DE LA AUTORREFERENCIALIDAD y sus consecuencias suscritas en la TEORÍA DE LA AUTOPOIESIS; Al igual que la TEORÍA DE LA DOBLE CONTINGENCIA ofrecen una raigambre epistemológica pertinente que garantizan la objetividad de los estudios y análisis emanados de la ciencia administrativa. • La creación de empresas es un proceso científico social y como tal debe estudiarse e interpretarse para obtener resultados que permitan alcanzar productos exitosos en los procesos de conformación de empresas. • Las empresas de familia dada su conformación requieren un análisis muy superior y cuidadoso en los procesos de indagación con el fin de soslayar desviaciones generadoras de patologías producto de la presencia de los psíquicos familiares. • Las crisis son producto de los desequilibrios originados por la precaria información incursa en la conformación del sistema social ó la obsolescencia de la misma, resultado de la evolución sistémica natural. Las crisis no son de los medios, las crisis radican en la incapacidad de la gerencia en orientar y equifinalizar los diferentes requerimientos teleonómicos. BIBILIOGRAFÍA BERTALANFFY, Ludwig Von. (1970) Teoría General de los Sistemas. Fundamentos, desarrollo, aplicaciones. México Edición revisada, Fondo de Cultura Económica, 45. CAPRA, F. (2002) La trama de la vida. Una nueva perspectiva de los sistemas vivos. Barcelona, Anagrama, 37, 38. Editorial Revista ANTHROPOS. (1997) Niklas Luhmann. La sociedad como Teoría de Sistemas Autorreferenciales y Autopoiéticos de Comuni cación. Nuevos presupuestos críticos, nuevos conceptos e hipótesis en la investigación sociológica de la sociedad contemporánea. Huellas del Conocimiento. Revista ANTHROPOS 173 – 174 JUL – OCT 1997, 5. GAITÁN PAREDES, (2009) Hernán. Conformación Estratégica. Una perspectiva compleja. En: Memorias: Encuentro internacional de investigación en administración. Conferencia ASCOLFA 2009. La responsabilidad social de la administración en el mundo. Bucaramanga 2009. Libro virtual. MORIN, Edgar. (1993) El método. La naturaleza de la naturaleza, Madrid, Ediciones Cátedra, 126. LUHMANN, Niklas. (1998) Sistemas Sociales. Lineamientos para una teoría general. ANTHROPOS – Universidad Iberoamericana – Pontificia Universidad Javeriana. Barcelona, 33, 35, 47, 50, 52, 129. SHAPERO, Albert. (1984) Entrepreneurship in Economic Development. En: FAR, C.A. Editorial Shaping the local economy. Washington International City. Management Association. EN: VARELA V, Rodrigo. (2001) Innovación empresarial. Arte y ciencia de la creación de empresas. 2° Edición. Pearson Educación de Colombia Ltda. Bogotá D.C, 84, 119, TAPIERO, Elías y LÓPEZ Lillyam. (2006) Gestión Escolar Inteligente. COLCIENCIAS UNIAMAZÓNIA. Bogotá, Ed. Feriva s.a, 27, 32, 34, 38, 39. WALLAS, G. The art of trough, Franklin Watts. New York 1928. EN: VARELA V, Rodrigo. (2001) Innovación empresarial. Arte y ciencia de la creación de empresas. 2° Edición. Pearson Educación de Colombia Ltda. Bogotá D.C, 120. VARELA V, Rodrigo. (2001) Innovación empresarial. Arte y ciencia de la creación de empresas. 2° Edición. Pearson Educación de Colombia Ltda. Bogotá D.C, 75, 93, 96, 98, 118 – 120. 1 Léase TEORÍA DE SISTEMAS SOCIALES. 2 METAFHORELICITING.
Autor: Hernán Gaitán Paredes Administrador de Empresas, socio principal de la firma HERNÁN GAITÁN PAREDES Consultores Gerenciales, especializada en dirección estratégica con sede en Colombia. Hernán Gaitán Paredes se desempeña como Director Ejecutivo e investigador en temas relacionados con la dirección estratégica, branding a country entre otros, vinculado a la Red de Investigación en Filosofía, Teoría y Educación en Administración de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA. En la actualidad desarrolla junto con su equipo de trabajo las siguientes investigaciones: RETORNO SOBRE LA INTELIGENCIA, ADMINISTRACIÓN NEOCIENTÍFICA y ESTRUCTURA DE ESTADO PARA PAÍSES EN VÍAS DE DESARROLLO. Colombia: Modelo piloto.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos87/innovacion-y-empresarismo/innovacion-y-empresarismo.shtml#ixzz2mGux86QW
