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Cinco compañías, cinco estrategias, cinco ejemplos de transformación Samuel Fromartz Au Organic, Inc.: Natural Foods and How They Grew, caba c x b a ba v .
Desde renovar toda una organización hasta reformular enfoques de diseño, cadenas de suministro y colaboraciones con la Administración, las inquietudes relacionadas con la sostenibilidad están impulsando a muchas empresas a realizar cambios importantes.
L
a sostenibilidad no es una estrategia estándar que una empresa pueda implementar siguiendo unas reglas. Más bien es consecuencia de los retos a los que se enrenta cada empresa en su propio mercado. Pensemos en Nike, cuya marca es sinónimo de un diseño innovador. Como parte de su estrategia para reducir la cantidad de materiales en su calzado y, por tanto, los residuos, rediseñar las zapatillas deportivas se convirtió en su elemento central de su enoque respecto a la sostenibilidad. No cabe duda de que hay varios elementos comunes en el modo en el que las empresas intentan capitalizar la sostenibilidad: reducir el consumo de energía, disminuir la generación de dióxido de carbono y ser más ecientes en el consumo de agua, en otras palabras, convertirse en abricantes que generen menos residuos y sean más serios respecto a la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, la trayectoria especíca que cada empresa adopta depende de lo que considera más im-
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portante para su negocio. En el caso de una start-up como Better Place, un proveedor de vehículos eléctricos de Caliornia, eso puede signicar ubicarse en países de todo el mundo que sean especialmente receptivos al negocio de los coches eléctricos. Para Wal-Mart, la sostenibilidad puede signicar hacer más ecológica la cadena de suministro. Sin embargo, una cosa es evidente: la sostenibilidad no es tanto un objetivo como un enoque, razón
Una cosa es evidente: la sostenibilidad no es tanto un objetivo como un enoque, razón por la cual se está pereccionando continuamente 11
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Cuadro 1
La pregunta clave
El reto
¿Qué cambia cuando una empresa actúa sobre la base de la sostenibilidad?
¿Es posible superar el “cumplimiento” y capitalizar la sostenibilidad integrándola en el tejido de una empresa, desde el diseño y la abricación hasta la cadena de suministro?
Descubrimientos
Movimientos clave
• la aa a a, ú a ua úca a qu a caa a. • la a aa va a c aú á aa. • la acc u va a a uva u vaa cva.
por la cual se está pereccionando continuamente. A medida que las empresas incrementan su conocimiento, también amplían los límites de lo que se puede lograr. En resumen, aprender más respecto a lo que hacen ha llevado a las empresas a cambiar el modo en el que lo hacen. A pesar de que requiere inversión y compromiso, las recompensas se miden en ahorro de costes de energía, diseños de nuevos productos, captación de clientes y
Analizando la abricación, en Nike descubrieron que para abricar sólo dos zapatillas era necesario el material para abricar tres compromiso por parte de los proesionales. Juntos, todos estos atributos equivalen a la única cosa que entienden las empresas: la ventaja competitiva.
Nike: del cumplimiento de las prácticas laborales a la ofensiva del diseño Golpeado por una campaña contra sus prácticas laborales en los años noventa, Nike se embarcó en un largo proceso para, en última instancia, reinventar sus opera-
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ciones y cumplir los múltiples indicadores de sostenibilidad en 2020.
Nike empezó a analizar detenidamente sus operaciones a principios de los años noventa, tras hacer rente a una tormenta de críticas sobre sus prácticas laborales en sus proveedores asiáticos. Los primeros esuerzos se desviaron a un equipo centrado en el cumplimiento y la responsabilidad social. Un punto de infexión se produjo cuando el equipo empezó a preguntar sobre las implicaciones a largo plazo de las decisiones de producción y el diseño de los productos de la empresa. ¿De dónde procedían los materiales de los productos? ¿Eran tóxicos? ¿Qué ocurría al nal del ciclo de vida de un producto? Analizando la abricación, descubrieron que para abricar sólo dos zapatillas era necesario el material para abricar tres; en eecto, una zapatilla acababa como residuo, con un coste de 700 millones de dólares al año. Como resultado, el objetivo de cero residuos llamó la atención de los altos directivos. Se convirtió en uno de los varios objetivos a largo plazo que se debían alcanzar en 2020 –junto con cero materiales tóxicos, sistemas de bucle cerrado y crecimiento y rentabilidad sostenibles–. Nike también creó un índice interno para comparar el diseño de los productos con estos objetivos. La empresa logró la colaboración en este proceso de otros socios como Dow Chemical, DuPont y BASF, ya que sabía que no podía lograr sus objetivos sin mejorar la cadena de suministro. Entonces empezó a reinventar el proceso de diseño. Si las zapatillas de deporte se optimizaban con el n de reducir los residuos y los materiales limitando el número de componentes, las eciencias en la producción podrían compensar el coste de materiales más sostenibles. Impacto
Nike empezó a implementar su política de cero residuos y la producción optimizada en torno a su línea Considered de calzado y ropa deportiva. Esta línea vanguardista comprende en la actualidad el 15% de sus productos. La compañía pretende adaptar todo el calzado deportivo a sus estándares de la línea Considered Design en 2011, toda la ropa en 2015 y todos los equipa-
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mientos como pelotas, guantes y mochilas en 2020. Con los nuevos métodos de producción y diseño, estos productos reducen los residuos hasta un 67%, disminuyen el consumo de energía un 37% y rebajan el uso de disolventes un 80% en comparación con otros productos Nike.
ta, reciclar agua en una central nuclear u orecer unidades combinadas de generación de calor y energía en una planta en Australia. En el seno de GE, se empezó a evaluar a los directivos en términos de cuánta energía habían logrado ahorrar. Impacto
General Electric: un oportuno impulso a las iniciativas empresariales sostenibles General Electric (GE) decidió que la sostenibilidad era una oportunidad en lugar de un coste y entró en este terreno en 2005 con su iniciativa Ecomagination. Sin embargo, los productos y servicios no eran sólo para sus clientes, en primer lugar transormaron GE. El reto
¿Cómo se puede crear un nuevo negocio basado en la sostenibilidad y estar en el grupo de los mejores? Movimientos clave
GE comenzó analizando la sostenibilidad como parte de una tendencia demográca, dándose cuenta de que la escasez iría en aumento con el crecimiento de la población. El uso de la energía y del agua, los residuos, las emisiones de gases causantes del eecto invernadero, todo ello se reduciría entre las empresas más ecientes y sostenibles. GE vio una oportunidad muy rentable en ayudar a las empresas en esta trayectoria hacia la sostenibilidad, por lo que creó Ecomagination con el n de orecer soluciones medioambientales. GE también especuló que las emisiones de carbono serían eventualmente un coste, observando la implementación de anteriores regímenes normativos como la limitación de la lluvia ácida. A pesar de que aún no se sabía exactamente cómo se regularían las emisiones de dióxido de carbono –y sigue sin saberse en la actualidad–, la compañía no dudaba de que se acabaría aprobando una normativa al respecto. En lugar de esperar, GE se unió a una coalición sobre el cambio climático ormada por organizaciones no gubernamentales para presionar por un sistema de comercio de derechos de emisión con el n de desarrollar certidumbre sobre el uturo. En el seno de la compañía, GE empezó a lograr la participación de los empleados para ver dónde se podría ahorrar energía. Esto podía incluir apagar las luces cuando una ábrica estaba inactiva o incluso instalar un conmutador de modo que las luces se pudieran apagar. Ecomagination vendió soluciones dentro de GE, tanto si el proyecto implicaba instalar bombillas LED en una plan-
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Hasta el momento, la compañía ha ahorrado 100 millones de dólares con estas medidas y ha recortado su intensidad de emisiones de gases que causan el eecto invernadero –un indicador de las emisiones comparadas con la producción– un 41%, según el inorme de la compañía sobre sostenibilidad. El trabajo en el seno de GE se convirtió en una prueba de concepto para los clientes externos que se enrentaban a problemas similares. Ecomagination se dirigió a los directivos de nivel C para que desarrollaran este negocio, ya que la mayor parte de los problemas trascienden los límites de las divisiones (me-
En el seno de GE, se empezó a evaluar a los directivos en unción de cuánta energía habían logrado ahorrar jorando la eciencia energética, por ejemplo). Hasta el momento, GE ha invertido 4.000 millones de dólares en este esuerzo, gran parte en investigación y desarrollo. Sin embargo, logró ventas de 17.000 millones de dólares en 2008, un 21% más que el año anterior, y pretende alcanzar los 25.000 millones de dólares en ventas en 2010. Como armaba Steve Fludder, vicepresidente de Ecoimagination: “Creo que los días de: ‘¡eh!, jee, sólo dígame lo que tengo que hacer y lo haré’, no son el uturo. El uturo se trata de ‘Vamos a ver cómo podemos lograr que el mundo vaya en una dirección dierente y cómo podemos hacerlo todos juntos’”.
Rio Tinto: explotar las dimensiones sociales de sus extensas operaciones Si observamos su negocio de explotación minera de más de 5 millones de toneladas de roca al día, Rio Tinto tiene una importante presencia en el mercado. Las minas son caras, son necesarias décadas hasta lograr su pleno rendimiento y no se pueden trasladar si algo sale mal. Para reducir el riesgo político y económico y,
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por tanto, garantizar una rentabilidad constante, Rio Tinto ha intentado lograr el respaldo de las comunidades y los gobiernos locales, así como de las sociedades en las que opera. El reto
¿Cómo obtiene una compañía una “licencia social” para uncionar y alimentar la mano de obra local que precisa?
• Programas de formación para lograr que los emplea-
dos pasen del trabajo manual a puestos más especializados. • Planes para el día cuando se lleven a cabo trabajos
de extracción, intentando evitar las “ciudades antasma”. • Objetivos para las emisiones de gases que causan el
eecto invernadero y uso energético. Impacto
Movimientos clave
Hace más o menos diez años, Rio Tinto propuso el concepto de trabajar en la asistencia y el desarrollo social y económico de las comunidades. A la sazón, la compañía estaba desarrollando una mina en Madagascar que era una uente de discordia con las ONG, a las que les preocupaban las amenazas para la biodiversidad y la comunidad local. El 90% de la isla ya había sido devastado por la agricultura, el pastoreo y la producción de carbón; la mina estaba situada en una de las últimas regiones sin explotar de la isla. El reto era crear una explotación “respetuosa con el entorno, respetuosa con nuestros empleados, que se
Mediante sus iniciativas coordinadas, Rio Tinto ha logrado lo que denomina una “licencia social para operar”, consciente del riesgo global de la marca si operaba sin ella considerara sostenible”, explicó su consejero delegado, Tom Albanese. Se desarrolló un plan para proteger el entorno y crear oportunidades económicas en las comunidades cercanas al proyecto, estableciendo estándares y objetivos que la compañía debía cumplir. Esto, a su vez, se alineó con políticas más amplias de la compañía sobre responsabilidad medioambiental, bienestar social, gobierno corporativo y prosperidad económica. Para poner en marcha esta estrategia, Rio Tinto creó una larga lista de medidas, entre ellas las siguientes: • Políticas para proteger la biodiversidad y la calidad
del agua cerca de las explotaciones mineras. • Empleo para los indígenas que viven cerca de sus
minas.
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Mediante estas iniciativas coordinadas, Rio Tinto ha logrado lo que denomina una “licencia social para operar”. La compañía se dio cuenta de esta imperiosa necesidad porque ue consciente del riesgo global de la marca si operaba sin esa licencia. Rio Tinto también ayudó a crear el International Council on Mining & Metals, organismo que omenta las prácticas sostenibles en el sector de la explotación minera.
Better Place: recargar por adelantado en un clima normativo favorable Better Place vio un uturo en los coches eléctricos y una demanda en el modo para recargarlos. No obstante, ¿cuándo serán una realidad las estaciones para recargar vehículos eléctricos? El reto
¿Cuál es la orma más rápida para comercializar la “estación de recarga” eléctrica, una tecnología del uturo? Movimientos clave
Shai Agassi undó Better Place en 2007 utilizando un sencillo razonamiento: el petróleo es limitado, los precios del petróleo seguirán subiendo de orma inevitable y el calentamiento global ha creado el impulso para reducir las emisiones de dióxido de carbono. Los coches eléctricos serán parte de la respuesta para reducir las emisiones, siempre y cuando haya puntos para recargarlos. Sin embargo, existía un gran vacío entre ese conocimiento y el tipo de políticas avorables necesarias para crear una masa crítica de coches eléctricos, por lo menos en la mayoría de los mercados. Por consiguiente, Better Place decidió analizar qué áreas geográcas ya habían realizado avances políticos y culturales importantes respecto al omento del uso de los vehículos eléctricos, en esencia, “externalizando” su trabajo sobre cambios en las políticas normativas a comunidades en las que ya estaba en marcha. Entre los criterios de Better Place para identicar ubicaciones avorables para operar se hallaban que la opi-
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nión pública uera receptiva a los coches eléctricos, creando de este modo un mercado subyacente, y que el gobierno estuviera desarrollando un clima político para que el transporte eléctrico uera una realidad. A la cabeza de su lista estaba Israel, país que quiere que todos los coches nuevos sean eléctricos en 2020. Los centros urbanos en Israel se hallan a una distancia de menos de 150 kilómetros y el 90% de los propietarios de coches conducen menos de 70 kilómetros al día, una distancia perecta para un vehículo eléctrico. Si añadimos los impuestos sobre la gasolina y una creciente industria eólica, Israel surge como el hábitat perecto para utilizar vehículos eléctricos y, por tanto, puntos de recarga. En segundo lugar, y a escasa distancia, se hallaba Dinamarca, país que cuenta con un uerte movimiento ecologista entre los consumidores y que se ha comprometido a reducir las emisiones de dióxido de carbono un 21% en 2012. Better Place también se asoció con la ciudad de Copenhague con el n de promover el rápido despliegue de puntos de recarga para vehículos eléctricos. Además de estos dos países que se encuentran a la vanguardia, la compañía está trabajando en Australia, los Estados Unidos (Los Ángeles) y Japón para desplegar una red de estaciones de recarga. Impacto
Gracias a la identicación de estas ubicaciones avorables, Better Place está incrementando su ventaja competitiva al eliminar las principales barreras para la adopción generalizada de los coches eléctricos. También se ha posicionado como la primera empresa en lograr benecios cuando la inraestructura y la red para la recarga de baterías sean aceptados de orma más general, al haber probado el concepto en países avanzados.
Wal-Mart: rediseñar la cadena de suministro Wal-Mart, la mayor cadena de distribución minorista del mundo, con más de 7.800 establecimientos, ha estado trabajando de orma constante para mejorar la sostenibilidad. Desde la instalación de techos ecológicos hasta el despliegue de una fota de camiones más eciente, la empresa ha avanzado internamente, pero ahora quiere lograr que también participen sus proveedores. El reto
¿Cómo conseguir que la cadena de suministro sea más ecológica?
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Movimientos clave
Wal-Mart ha estado omentando la sostenibilidad desde que adoptó la estrategia en 2005, estableciendo objetivos como utilizar energía totalmente renovable, generando cero residuos y vendiendo productos que contribuirán a sostener el medio ambiente. Por tanto, ¿cómo se logra esto? En un amoso ejemplo, la compañía empezó a colaborar con Unilever en
Wal-Mart quiere que su índice de sostenibilidad esté abierto a todo el mundo, convirtiéndose en un estándar para medir y comunicar las credenciales ecológicas de un producto 2005 para la venta de detergente concentrado en un paquete de 1 kilo más o menos (equivalente a casi 3 kilos según el ormato anterior). Los consumidores tenían un detergente más potente en un paquete más pequeño. Tres años después del lanzamiento, el nuevo envase había ahorrado unos 36 millones de kilogramos de resina de plástico, 2.000 millones de litros de agua y unos 58 millones de kilos de cartón, según una cha de inormación de la compañía. Y lo que es más importante, se
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convirtió en un estándar del sector, instando también a otras empresas de productos envasados a cambiar a los detergentes concentrados. La iniciativa de Wal-Mart de cero residuos también sigue avanzando. La empresa, cuyo objetivo es eliminar todo sus residuos de vertederos en 2025, pudo reducir los residuos un 57% entre 2008 y 2009. Lo logró mejorando la gestión de las existencias, incrementando las donaciones y aumentando el reciclado (incluyendo unos 12.000 millones de kilos de cartón). En la actualidad está intentando imponer estos criterios en la cadena de suministro en una trayectoria de
A pesar de que requiere las estrategias de sostenibilidad exigen inversión y compromiso, las recompensas se miden en ahorro de costes de energía, diseños de nuevos productos, captación de clientes y compromiso por parte de los proesionales tres ases. En primer lugar, quiere que los proveedores clasiquen sus productos según criterios de sostenibilidad. En segundo lugar, quiere recoger datos sobre el ciclo de vida de los productos. En tercer lugar, está creando un índice de sostenibilidad que aumentará la transparencia para los consumidores. La primera iniciativa, iniciada a principios de este año, incluye un cuestionario enviado a más de 100.000 proveedores. Les plantea preguntas sobre cuatro categorías: sus emisiones energéticas y de gases que causan el eecto invernadero, iniciativas de calidad y residuos, materiales “producidos de orma responsable” y producción ética. Los productos también se evalúan a lo largo de sus ciclos de vida. En colaboración con académicos, minoris-
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tas, ONG, proveedores y el gobierno en un consorcio, el objetivo de Wal-Mart es crear una base de datos global sobre inormación de los productos. Tal y como el asesor sobre medio ambiente Joel Makower escribió en su blog (http://makower.typepad.com), “la intención del consorcio es centrarse en cómo evaluar los productos, algo que Wal-Mart espera que se convierta en la base para los estándares, clasicaciones u otras evaluaciones del producto que se utilizarían en sus establecimientos”. Los datos servirán para desarrollar un índice que los consumidores podrán utilizar para evaluar los productos, aunque aún no está claro cómo se evaluará y se presentará esa inormación, ni hay un plazo para implementar un índice de este tipo. Impacto
Wal-Mart quiere que su índice de sostenibilidad esté abierto a todo el mundo, convirtiéndose en un estándar para medir y comunicar las credenciales ecológicas de un producto y, por consiguiente, en “una herramienta para el consumo sostenible”. En el proceso, el propio ejercicio de evaluación puede recoger benecios mediante una producción más eciente, menos residuos y menos emisiones, todo lo cual no deja de ser también medidas para ahorrar costes.
«Cc caía, cc aa, cc aacó». © maachu iu tchy. e aícu ha ubca a MIT Sloan Management Review c íu “5 Ca, 5 sa, 5 taa”. rca .o 3591.
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