Cluster de Competencias

Clusters de Dimensiones, Definiciones, Acciones Clave, y E j em em p l o s d e A c t i v i d a d e s d e l P u e s t o

Comp etencia Prioritaria Prioritaria

Es el comportamiento, conocimiento, habilidad y motivación más importante que necesita el trabajador para cumplir con su(s) Meta(s) planteadas. Se determinan las más importantes con base en la serie de Competencias para Personal de Apoyo.

Diccionario de competencias con acciones clave Grupo de competencias Liderazgo (solo para personal que tiene mando)

Orientación a resultados

Interacción

Potencial individual (mínimas en selección de personal)

Competencias

1. Alinear el Desempeño para el Éxito 2. Asesoría (Coaching) 3. Crear un grupo Exitoso 4. Delegar Responsabilidad 5. Toma Estratégica de Desiciones 6. Desarrollar a Otros 7. Facilitar el Cambio 1. Asunción de Riesgos 2. Planeación y Organización 3. Toma de Desiciones 4. Enfoque en el Cliente 1. Comunicación 2. Crear Confianza 3. Crear Relaciones Estratégicas de Trabajo 4. Participación en Reuniones 5. Negociación 6. Lograr Compromiso 1. Aprendizaje Co ntinuo 2. Estándares de Trabajo 3. Innovación

Técnicas

Clave L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 R1 R2 R3 R4 I1 I2 I3 I4 I5 I6 P1 P2 P3

T1

1. Conocimientos y Habilidades Técnicos / Profesionales

A p sí a

Aplic plicaa para perso que no tiene gente cargo

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L1 Alinear el Desempeño para el Éxito Definición Guiar para el logro de objetivos laborales. Acciones Clave

A. Establecer metas de desempeño—Trabajar de manera conjunta con quienes le reportan directamente para determinar objetivos de desempeño significativos; fijar metas específicas de desempeño e identificar medidas para evaluar el logro de las mismas.

B. Establecer un acercamiento—Trabajar de manera conjunta con quienes le reportan directamente para identificar los comportamientos, conocimiento y áreas de habilidades para un mejor enf oque y evaluación.

C. Crear una atmósfera de aprendizaje—En la medida de lo necesario, ayudar a asegurar los recursos requeridos para apoyar esfuerzos de desarrollo; asegurar que las oportunidades de desarrollo se encuentren disponibles; ofrecerse para ayudar a los individu

D. Establecer de manera conjunta planes de desarrollo—Identificar de manera conjunta las oportunidades de Coaching u observación, capacitación, talleres, seminarios, etc., que ayuden al individuo a lograr metas importantes.

E. Dar seguimiento al desempeño—Implementar un sistema o utilizar técnicas para dar seguimiento al desempeño comparando con las metas a fin de rastrear la adquisición y utilización utilización de los c omportamientos, conocimientos y habilidades apropiadas.

F. Evaluar el desempeño—Llevar a cabo discusiones formales con cada una de las personas que le reportan directamente a fin de discutir los avances respecto a las metas; evaluar el desempeño; evaluar cada meta, comportamiento, conocimiento y área de habili

Ejemplos d e Actividades del P Puesto uesto •Involucrar a quienes le reportan directamente al establecer metas de desempeño. •Aclarar con quienes le reportan directamente los comportamientos comportamientos necesarios para lograr las metas de desempeño. •Utilizar un método sistemático de observación y evaluación del desempeño. •Desarrollar planes de acción con quienes le reportan directamente para asegurar el éxito en retos futuros. •Proporcionar retroalimentación oportuna sobre el desempeño de quienes le reportan directamente. •Evaluar el desempeño de quien le reporta directamente contra las expectativas de desempeño establecidas.

+Notas +No use juntos Alinear el Desempeño para el Éxito y Desarrollar a Otros.

Alinear el Desempeño para el éxito se enfoca en la implementación de un sistema formal de administración del desempeño que incluye el establecimiento de obj objetivos etivos específicos y medibles y la evaluación del desem peño de quienes le reportan directamente. Al

+Comparar con

Mientras que Coaching. Esta dimensión se enfoca en l a interacción día-a-día o de tareas específicas , retroalimentación, y capac itación. Mientras el proceso Alinear el Desempeño para el Éxito puede involucrar involucrar Coaching com o parte de la ayuda a un individuo para el c

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L2 Coaching Definición Proporcionar orientación y retroalimentación oportuna para ayudar a otros a fortalecer conocimientos/áreas de habilidad que son necesarias para realizar una tarea o resolver un problema.

Acciones Clave

A. Aclarar la situación presente —Especificar los comportamientos esperados, conocimiento y nivel de eficiencia, solicitando y dando información y verificando la comprensión. B. Explicar y Demostrar —Proporcionar —Proporcionar instrucción, modelos p ositivos ositivos y oportunidades de observación, a fin de ayudar a otros a desarrollar habilidades; alentar la formulación de preguntas para asegurar la comprensión.

C. Proporcionar retroalimentación y reafirmación—Ayuda a reafirma los esfuerz os y avances.

D. Utilizar principios clave —Establecer buenas relaciones interpersonales ayudando a las personas a sentirse valoradas, apreciadas e incluidas en las discusiones (aumentar l a autoestima, empatiza, involucrar, exponer, apoyar).

Ejemplos de Ac tividades del Puesto

•Trabajar con los demás para fortalecer su desempeño y mejorar sus habilidades en un área en particular. •Enseñar a la gente a completar nuevas tareas/procedimientos exitosamente. •Determinar cuánta guía necesita un individuo para completar una tarea exitosamente. •Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de una tarea o actividad que sea específica y objetiva. •Diagnosticar problemas y compartir soluciones para crear experiencias de aprendizaje. •Explicar a los demás cómo y por qué se llegó a cierta conclusión.

+Comparar con Lograr Compromiso. Esta dimensión se enfoca en hacer que los demás se comprometan con las metas, mientras que Coaching se enfoca en ayudar a los demás a desarrollar las habilidades que necesitan para alcanzar las metas. Una persona puede ser hábil para influenciar a los demás para lograr una meta, pero no para darles Coaching sobre cómo alcanzar esas metas.

Alinear Alinear el Desempeño D esempeño para el Éxito. Esta dimensión se enfoca en implementar un sistema formal de administración del desempeño que incluye el establecimiento de objetivos específicos y medibles y la evaluación del desempeño de quienes le reportan directame

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L3 Crear un Equipo Exitoso Definición Utilizar los métodos apropiados y un flexible estilo interpersonal para ayudar a crear un equipo con cohesión; facilitando la realización de metas de trabajo. Acciones Clave

A. Desarrolla dirección—Asegurar que el propósito e importancia del equipo sean claros (por ejemplo, que el equipo tenga una carta constitutiva constitutiva o declaración de misión); orientar el establecimiento de m etas y objetivos de equipo que sean específicos y pue B. Específicar la estructura—Ayudar a aclarar role s y responsabilidades de los equipos y asegurar que l as funciones necesarias de dirección, revisión revisión o soporte se encuentren en funcionamiento.

equipo o C. Facilitar el cumplimiento de metas—Hacer sugerencias de procesos o procedimientos para alcanzar metas del equipo desempeñar funciones del equipo; proporcionar l os recursos necesarios o ayudar a eliminar obstáculos para los logros del equipo.

D. Involucrar a otros—Escuchar con atención e involucrar a otros en las decisiones y acciones del equipo; valorar y utilizar las diferencias y talentos individuales. individuales.

E. Informar al equipo—Compartir con el equipo informac ión importante o relevante. expectativas y lineamientos del equipo; cumple con las responsabilidades de equipo; F. Es modelo del compromiso—Se adhiere a las expectativas demuestra compromiso personal con el equipo. Ejemplos de Ac tividades del Puesto Puesto

•Comunicar el propósito y la importancia del equipo mediante una carta o declarac ión de misión claras. •Establecer metas y objetivos de equipo específicos y medibles. •Trabajar en colaboración con el equipo. •Monitorear las actividades del equipo para asegurar que los roles y responsabilidades de los miembros del equipo son claros. •Valorar y utilizar las diferencias y talentos individuales para asegu rar que el trabajo del equipo se realice efectivamente. •Demostrar un compromiso personal con el equipo.

+Notas Mucho del desarrollo de equipos tiene lugar en las reuniones de equipo. Los comportamientos de facilitación facilitación de reuniones en las reunione +No use juntos Crear un Equipo Exitoso y Contribuyendo al Éxito del Equipo. Crear un Equipo Exitoso se relaciona estrechamente con Contribuyendo al Éxito Éxito del Equipo; comparten varias Acciones Clave. No se necesita ser un líder formal p ara que Crear un Equipo Exitoso sea la dimensión más apropiada, pero Contribuyendo al Éxito Éxito del

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L4 Delegar Responsabilidad Definición Asignar la autoridad autoridad para toma de decisiones decisiones y/o y/o responsabilidad responsabilidad por tareas a las personas apropiadas, apropiadas, a fin de maximizar la efectivi efectividad dad d Acciones Clave

responsabilidad por tareas en las A. Compartir las responsabilidades apropiadas—Ubicar la autoridad para toma de decisiones y/o responsabilidad áreas apropiadas con los individuos apropiados (considerando el Impacto positivo y negativo, negativo, los valores y estructuras organiza

B. Definir parámetros—Comunicar claramente los parám etros de la responsabilidad delegada, incluyendo autoridad para toma de decisiones y cualesquier acciones, limitaciones o fechas límite re queridas. C. Proporcionar apoyo sin retirar responsabilidad—Sugerir recursos y proporcionar ayuda o asesoría según sea necesario; generar confianza en el individuo. individuo. D. Se mantiene informado —Establecer procedimientos adecuados para mantenerse informado sobre inquietudes y resultados en el área de responsabilidad compartida. Ejemplos de Act ividades del Puesto Puesto

•Dar a alguien que le reporta directamente la autoridad para reunir información y tomar decisiones. •Delegar encargos a los individuos apropiados con base en sus habilidades, roles, e intereses (tales como proyectos de investigación especiales). •Proporcionar guía e instrucción al delegar. •Discutir con quienes le reportan directamente la necesidad de que tomen decisiones independientes. •Solicitar que quienes le reportan directamente mediten mediten sobre los asuntos delicados y lleguen a una decisión tentativa antes de pedir ayuda. •No perder de vista las decisiones de q uienes le reportan directamente e intervenir cuando sea necesario para evitar errores graves. •Respetar las áreas de Toma de Decisiones que se hayan delegado.

+Notas

Delegar Responsabilidad significa transferir la responsabilidad y/o y/o Toma de Decisiones a otra persona. El pedir a otros que completen tareas que son parte normal de su trabajo o que no ofrecen libertad en el curso de la acción tomada no se consideran como

REGR















L5 Toma Estratégica de Decisiones Definición que sean relevantes relevantes para lograr una visió visión n de amplio alcance; comprometerse comprometerse con una ruta de acción acción para alcanzar una meta o visión visión de l Acciones Clave

A. Reunir información—identificar —identificar y cubrir brechas de información requerida para comprender asuntos estratégicos. estratégicos.

B. Organiza información—Organiza información y datos para identificar/explicar identificar/explicar tendencias, problemas y causas importantes; compara y combina información para identificar asuntos subyacentes. subyacentes.

C. Evaluar/Seleccionar estrategias —Generar y considerar opciones de acciones para lograr una meta o visión de largo alcance; desarrollar criterios de dec isión considerando factores como costo, beneficios, riesgos, oportunidad y convencimiento; selecciona

D. Establecer un plan de implementación—Identificar —Identificar las tareas clave y los recursos necesarios para lograr objetivos.

E. Ejecutar el plan—Asegurar que las estrategias sean sean desplegadas; monitorear los resultados y hacer ajustes según sea necesario. Ejemplos Ejemplos de Actividades del Puesto

•Establecer estrategias o métodos para cumplir las directivas principales. •Asegurar que los sistemas organizacionales se encuentren implementados implementados para apoyar el cumplimiento de las nuevas directivas •Traducir las metas organizacionales en metas prácticas y una estrategia para el propio departamento. •Poner a los gerentes en los puestos apropiados para maximizar su efectividad y sacar ventaja del potencial del mercado. •Ajustar los planes rápidamente cuando surjan asuntos delicados y asegurarse que los asuntos prioritarios sean manejados •Reconocer tecnologías o métodos alternativos para entregar o producir servicios o productos. •Conceptuar el diseño de servicios o productos nuevos o mejorados. •Determinar directrices de negocios para la organización. •Tener una visión amplia o a largo plazo o bien oportunidades técnicas o de negocios.

+Comparar con

Liderazgo Visionario. Esta dimensión enfatiza el crear y articular la visión y valores de una organización . El Liderazgo Visionario Visionario es más apropiado para puestos de al ta dirección donde se crean l a visión y valores. valores. Con la Toma de Decisiones Estratégica, Estratégica,

Liderar A través de la Visión y Valores. Esta dimensión se enfoca en hacer que la visión cobre vida apoyando y reforzando la importancia de la visión creada por la alta dirección. Alguien que lidera m ediante la visión y los valores hace que éstos sean sig

REG

















L6 Desarrollar a Otros Definición sarrollo de las habilidades y capacidades del individuo individuo a fin de que pueda cumplir con las responsabilidades presentes o futuras del puesto Acciones Clave

individuos para identificar áreas de desarrollo, comprender A. Establecer de manera conjunta metas de desarrollo—Trabajar con l os individuos la necesidad de mejo ra y establecer metas de desarrollo específicas.

individuos a fin de identificar identificar opciones para cumplir con B. Establecer de manera conjunta planes de desarrollo —Trabajar con los individuos metas de desarrollo; explorar apoyos y barreras del ambiente para el desarrol lo; determinar de manera conjunta actividades de

C. Crear una atmósfera de aprendizaje—Asegurar los recursos que se requieren para apoyar esfuerzos de desarrollo; y que las oportunidades para se encuentren disponibles; ofrecer ayudar a los individuos para superar obstáculos de aprendizaje.

individuos retroalimentación específica respecto a las m etas establecidas; señalar los conceptos D. Monitorear los avances—Dar a los individuos de desarrollo positivos positivos y negativos que son clave; ajustar los planes para asegurar el desarrol lo.

Ejemplos de Ac tividades del Puesto Puesto

•Involucrar a otros al determinar metas y acciones de desarrollo.

•Considerar las motivaciones, intereses y situaciones actuales de los demás al planear actividades de desarrollo de largo alcance. •Asignar tareas para ayudar a otros a cumplir con planes de desarrollo profesional. •Diseñar o localizar proyectos de desarrollo apropiados o programas de capacitación para otros. •Crear oportunidades para la aplicación en el trabajo de nuevas habilidades.

•Diagnosticar y proporcionar retroalimentación sobre el progreso en el desarrollo.

+Notas +No use juntos Desarrollar a Otros y Alinear el Desempeño para el Éxito. En Desarrollar a Otros el enf oque está en la planeación y apoyo de actividades de desarrollo efectivas relacionadas con las responsabilidades de trabajo presentes/futuras. Alinear el Desempeño par a el Éxito comparte Acciones Clave con Desarrollar a Otros.

REG

















L7 Facilitar el Cambio Definición Alentar a otros a buscar oportunidades para acercamientos diferentes e innovadores innovadores a fin de abordar problemas y oportunidades; oportunidades; facilitar la implementación y aceptación del cambio dentro del lugar de trabajo.

Acciones Clave

—Propiciar que los asociados cuestionen sus procesos de trabajo establecidos o A. Alentar Alentar el derrumbamiento de fronteras—Propiciar suposiciones; suposiciones; retarlos a preguntarse “por qué” hasta que se descubre la causa subyacente; in involucrar volucrar a las partes interesadas interesadas en accion —Mantenerse congruentemente abierto a las ideas ofrecidas por otros; apoyar y utilizar buenas B. Valorar los acercamientos sólidos—Mantenerse ideas para resolver problemas o abordar inquietudes.

C. Recompensa el cambio—Reconocer y recompensar a l os asociados que realizan cambios útiles. —Ayudar a los individuos individuos a superar l a resistencia al cambio; mostrar empatía hacia l as personas D. Abordar la resistencia al cambio—Ayudar que sienten pérdida como un resultado del cambio.

E. Manejar la complejidad y contradicciones—Tratar de minimizar las complejidades, contradicciones y paradojas o reducir su Impacto; aclarar la dirección y suavizar el proceso de cambio.

Ejemplos de A ctividades del Puesto

•Proporcionar oportunidades para que otros hagan preguntas y sugerencias sobre un esfuerzo de cambio. •Reconocer y premiar a los empleados que tratan de facilitar el cambio. •Aclarar la dirección y suavizar el proceso de cambio. •Apoyar a los empleados que experimenten experimenten dificultades con el cambio. •Explicar claramente el efecto del cambio. •Enfocarse en el beneficio del cambio a largo plazo, no en las inconveniencias a corto plazo.

R1 Asunción de Riesgos Definición Iniciar acciones que traten de lograr un beneficio o ventaja reconocidos cuando se entienden las potenciales consecuencias negativas.

Acciones Clave —Perseguir situaciones u oportunidades que puedan llevar a un beneficio substancial o a A. Buscar de manera activa oportunidades—Perseguir consecuencias negativas importantes. éxito y consecuencias del fracaso. B. Calcular el riesgo—Reunir información para comprender l a probabilidad de éxito, beneficios del éxito dispuesto a aceptar l as C. Compromiso con la acción—Emprender acciones a pesar de la incertidumbre del resultado; estar dispuesto consecuencias del fracaso. Ejemplos de A ctividades del Puesto

•Tomar decisiones cuando la probabilidad de éxito sea incierta. •Tomar decisiones cuando la recompensa del éxito sea incierta.

REG

















R2 Planeación y Organización Definición Establecer rutas de acción para uno mismo y para otros a fin de asegurar que el trabajo sea comp letado con eficiencia. Acciones Clave A. Asignar prioridades—Identificar —Identificar actividades y asignaciones más críticas y menos críticas; ajustar prioridades cuando es apropiado. B. Determinar tareas y recursos—Plantear requerimientos de proyecto/asignación dividiéndolos dividiéndolos en tareas e identificando tipos de equipo, materiales y personas necesarias. evitar conflictos de programación; C. Programa—Ubicar unidades apropiadas de tiempo para completar el trabajo propio y de otros; evitar desarrollar líneas de tiempo e hitos.

D. Maximizar recursos—Aprovechar los recursos disponibles (individuos, (individuos, procesos, departamentos y herramientas) para completar el trabajo de manera eficiente; coordinación coordinación junto con asociados internos y externos. distracciones interfieran con la E. Mantienerse enfocado—Utilizar el tiempo de manera efectiva y evitar que asuntos irrelevantes o distracciones culminación del trabajo. Ejemplos de Ac tividades del Puesto Puesto

•Planear el trabajo con base en la d isponibilidad de partes, personas, o suministros. •Asignar prioridades para que el trabajo más importante se realice primero. •Ajustar las asignaciones de trabajo o las ag endas para satisfacer las cambiantes prioridades de trabajo. •Agendar el trabajo con otros departamentos o áreas. •Preparar planes para proyectos o encargos importantes (incluyendo tareas, recursos, y plazos). •Planear para tener disponibles los materiales de apoyo de ventas apropiados (muestras, etc.). •Hacer planes de contingencia en caso de que se cancele una cita. •Aconsejar a otros y coordinar sus ag endas para atender asuntos prioritarios de los clientes.

+Notas +No use juntos Planeación y Organización y Manejando el Trabajo (incluye Administración del Tiempo).

Planeación y Organización se relaciona estrechamente con Manejando el Trabaj o (incluye Administración Administración del Tiemp o); comparten varias Acciones Clave. Utilice Planeación y Organización para un trabajo/rol trabajo/rol en el cual la persona involucrada sea responsable responsable de Planeación y Organización es apropiada para trabaj os tales como gerente de proyecto, gerente, y ventas de alto nivel.

Simplemente ll evar una agenda escrita o arreglar reuniones para otros no califica como pl anear el tiempo y actividades de otros. Comportamientos adicionales de Planeación y Organización deben estar presentes dentro de un trabajo/rol para justificar la uti

REG

















R3 Toma de Decisiones Definición Identificar y comprender inquietudes, problemas y oportunidades; comparar datos provenientes de diferentes fuentes para arribar a conclusiones; utilizar enfoques efectivos para elegir una ruta de acción o desarrollar soluciones apropiadas; emprender accio

Acciones Acciones Clave A. Identificar inquietudes, problemas y oportunidades —Reconocer inquietudes, problemas u oportunidades y determinar si se requiere emprender acciones. B. Reunir información—Identificar la necesidad y recopilar información para comprender mejor las inquietudes, problemas y oportunidades. C. Interpretar información—Integrar información proveniente de una variedad de fuentes; detectar tendencias, asociaciones y relaciones causa-efecto. D. Generar alternativas—Crear opciones relevantes para abordar los problemas/oportunidades y lograr los resultados deseados. E. Elegir opciones apropiadas—Formular criterios claros de decisión; evalúa evaluar opciones considerando implicaciones y consecuencias; para elegir una op ción efectiva. F. Compromiso con la acción —Implementar decisiones o emprender acciones dentro de un tiempo razonable. G. Involucrar a otros —Incluir a otros en el proceso para toma de decisiones a fin de obtener buena información, tomar las decisiones más apropiadas y asegurar la convicción y comprensión necesarias para las decisiones resultantes. Ejemplos de Ac tividades del Puesto

•Hacer recomendaciones para mejorar la productividad, la calidad, el abastecimiento, el flujo de trabajo, o los gastos. •Informar al gerente /supervisor/equipo u otros en la organización de la decisión. •Anticipar las consecuencias de las decisiones. •Realizar acciones o generar soluciones alternativas para resolver problemas o situaciones. •Considerar factores múltiples (por ejemplo, necesidad es de los clientes, factibilidad, fechas límite, costos, etc.) etc.) al tomar decisiones. •Considerar el Impacto de las decisiones en otros departamentos o áreas.

•Determinar la verdadera causa de un asunto delicado/problema antes de aplicar una solución. •Reunir información de varias fuentes para entender los problemas, tendencias, u oportunidades. •Reunir y relacionar la información de distintas fuentes para obtener conclusiones lógicas.

+Notas

•Esta dimensión puede dividirse dividirse en dos partes lla madas Análisis y Juicio (o Evaluación de Problemas y Solución de Problemas). Análisis (Evaluación (Evaluación de Problemas) compr ende las tres primeras Acciones Clave de Toma de Decisiones; Juicio Juicio (Solución de Problema

•Toma de Decisiones puede estar muy interconectada con las dime nsiones de Conocimientos y Habilidades Técnicas/Profesionales en

algunos puestos profesionales y técnicos. La calidad de l as habilidades de toma de decisiones de alguien puede ser difícil de e especialmente para situaciones técnicamente complejas.

















R4 Enfoque en el Cliente Definición Hacer de los clientes y sus necesidades el enfoque principal de l as propias acciones; desarrollar y mantener relaciones productivas con los clientes. Acciones Clave circunstancias, problemas, A. Investigar para comprender a los clientes—De manera activa buscar información para comprender las circunstancias, expectativas expectativas y necesidades de los clientes. c lientes. capacidades. B. Informar a los clientes—Compartir información con los clientes para aumentar su com prensión sobre inquietudes y capacidades.

C. Crear relaciones de trabajo conjunto—Generar relaciones de identificación y cooperación con los clientes.

D. Emprender acciones para atender las necesidades e inquietudes de los clientes —Considerar de qué forma afectarán a los clientes las acciones o planes; responder con prontitud para atender las necesidades del cl iente y resolver sus problemas; evitar los E. Establecer para los clientes sistemas de retroalimentación—Implementar maneras efectivas de monitorear y evaluar las inquietudes, dificultades dificultades y satisfacción de los clientes a fin de anticipar sus necesidades. Ejemplos Ejemplos de Actividades del Puesto

•Examinar decisiones desde la perspectiva del cliente antes de actuar. •Aproximarse a los clientes sabiendo que tienen otras opciones en el mercado. •Comunicar las necesidades y sugerencias del cliente para que las personas apropiadas puedan atenderlas para generar cambios que satisfagan mejor las necesidades del cliente. •Buscar información para entender las necesidades del cliente y desarrollar soluciones apropiadas. •Dar seguimiento a clientes para asegurar que se satisfagan sus necesidades. •Buscar opiniones de los clientes en puntos clave de produc tos, proyectos, o decisiones.

+Notas +No use juntos Enfoque en el Cliente y Crear Lealtad de Clientes.

Enfoque en el Cliente enfatiza el logro de resultados de negocios mediante la estructuración y ejecución del trabajo teniendo en mente al cliente (al cliente típico o a uno específico). Crear Leal tad de Clientes enfatiza la satisfacción efectiva de necesi

RE



















I1 Comunicación Definición Transmitir de manera clara información e ideas mediante una diversidad de medios a los individuos o grupos, de tal manera que involucre a la audiencia y les ayude a comprender y retener el mensaje.

Acciones Clave A. Organizar la comunicación c omunicación—Aclarar el propósito e importancia; enfatizar los puntos principales; seguir una secuencia lógica. B. Mantener la atención de la audiencia—Atraer a la audiencia involucrada mediante el uso de técnicas como analogías, ilustraciones, un estilo atractivo, lenguaje corporal e inflexión de voz. C. Acoplarse a la audiencia—Enmarcar el mensaje de acuerdo a la experiencia, formación y expectativas de la audiencia; utilizar términos, ejemplos y analogías que sean significativos para la audiencia. D. Asegurar la comprensión—Solicitar información a la audiencia; verificar la comprensión; presentar el mensaje de diferentes formas para asegurar la comprensión. sintaxis, cadencia, volumen, dicción y mecánica apro piada para el medio que E. Adherirse a las convenciones aceptadas—Utilizar sintaxis, está utilizando. F. Comprender la comunicación proveniente de otros —Escuchar los mensajes de otros; interpretar correctamente los mensajes y responder de manera apropiada. Ejemplos de Ac tividades del Puesto Puesto

•Comunicar ideas clara y efectivamente en un ambiente de grupo. •Explicar ideas complejas a un nivel apropiado a la audiencia utilizando ideas/terminología para asegurar el entendimiento.

•Utilizar convenciones apropiadas (por ejemplo, gramática y redacción) al comunicarse. •Utilizar comunicación no verbal apropiada (contacto visual, gestos, postura) al comunicarse con los demás. •Poner atención en la comunicación de otros. •Tener documentación clara y precisa (por ejemplo, cartas a clientes). •Transmitir ideas complejas por escrito a un nivel apropiado para la audiencia.

+Notas



















I2 Crear Confianza Definición Interactuar con otros de tal forma que les dé confianza en las intenciones propias y en las de la organización. Acciones Clave A. Operar con integridad—Demostrar honestidad; cumplir sus compromisos; comportarse de manera congruente con lo anterior. sustentación de tal form a que otros comprendan su posición B. Compartir las propias opiniones—Dar a conocer sus ideas, sentires y sustentación personal. están en C. Permanecer abierto a las ideas—Escuchar a los demás y considerar de manera objetiva sus ideas y opiniones, aun si están conflicto con las propias.

D. Apoyar a otros—Tratara las personas con dignidad, respeto e imparcialidad; dar a los demás el crédito apropiado; abogar por los demás y sus ideas, incluso enfrentando resistencia resistencia o desafío. Ejemplos de A ctividades del Puesto

•Comunicar con precisión las fortalezas y limitaciones de un producto/servicio y de la organización. •Manejar apropiadamente los registros confidenciales del personal y no compartir información confidencial. •Tratar a los individuos justa y equitativamente. •Mantener una política de puertas abiertas y escuchar los comentarios, sugerencias y quejas de los demás. •Respetar las promesas y compromisos. •Permitir •Permitir que la gente aprenda de sus errores y por lo tanto fomentar el pensamiento nuevo e innovador.

+Notas

Crear Confianza se ha c onvertido onvertido en una dimensión particularmente importante para los puestos en organizaciones que atraviesan por esfuerzos de cambio. Crear Confianza también juega un papel decisivo decisivo en el apoyo y reforzamiento de la cultura de la organiz

REG



















I3 Crear Relaciones Estratégicas de Trabajo Definición Desarrollar y utilizar relaciones de trabajo en conjunto para facilitar el logro de metas de trabajo. Acciones Clave A. Buscar oportunidades—De manera proactiva tratar de crear rel aciones de trabajo efectivas con otras personas. B. Aclarar la situación presente—Buscar y proporcionar información para ac larar situaciones. C. Desarrollar las ideas propias y de los demás—Solicitar y trabajar sobre ideas originales, mejorar las ideas de otros y contribuir con ideas propias respecto a las inquietudes del momento. D. Subordinar las metas personales—Asignar mayor prioridad a las metas del equipo o la organización que a las propias. E. Facilitar la concordancia—Lograr concordancia por parte de sus asociados para apoyar ideas o emprender acciones orientadas por la asociación; utilizar una sólida sustentación para explicar explicar el calor de l as acciones. F. Utilizar Principios Clave—Establecer buenas relaciones interpersonales haciendo que las personas se sientan valoradas, apreciadas e incluidas en las discusiones (aumentar la autoestima, autoestima, empatiza, involucrar, compartir, apoyar). Ejemplos de A ctividades del Puesto

•Mantener o incrementar la autoestima y autoconfianza de los compañeros, miembros de equipo, y/u otros. •Apoyar las decisiones de grupo aun si no se está en total acuerdo. •Compartir el crédito por buenas ideas o logros con los compañeros, miembros de equipo, y/u otros. •Atender los conflictos dentro del grupo/equipo sin la ayuda del supervisor/gerente/líder de equipo. •Comunicar los cambios o problemas (por ejemplo, defectos materiales, metas de producción, nueva información, ajustes al equipo, etc.) a los compañeros, miembros de equipo, y/u otros, y trabajar en soluciones. •Pedir opiniones de compañeros, miembros de equipo, y/u otros. •Demostrar apoyo, motivar, y voluntariamente compartir información, ideas y sugerencias para cumplir las metas mutuas. •Construir y desarrollar relaciones con otros para identificar problemas, evaluar necesidades, y resolver problemas.

+Notas



















I4 Participación en Reuniones Definición Utilizar estilos y métodos interpersonales interpersonales apropiados para ayudar a lograr las metas de una reunión de trabajo, considerando al m ismo tiempo las necesidades y potenciales contribuciones de otros. Acciones Clave A. Aclarar Aclarar la situación presente—Solicitar, proporcionar y resumir información; verificar la comprensión. Solicitar, hacer y desarrollar sugerencias; hacer sugerencias de procedimiento. procedimiento. B. Desarrollar las ideas propias y de otros— Solicitar,

C. Facilitar la concordancia— Tratar de l ograr concordancia respecto a resultados y acciones. D. Utilizar Principios Clave— Establecer buenas rel aciones interpersonales ayudando a las personas a sentirse valoradas, apreciadas e incluidas en las discusiones discusiones ( aumentar la autoestima, autoestima, empatiza, involucrar, exponer, exponer, apoyar). Ejemplos Ejemplos de Actividades del Puesto

•Expresar opiniones o ideas en una reunión. •Proporcionar experiencia profesional en una reunión. •Tomar postura en una reunión sobre un asunto potencialmente impopular. •Participar activa y efectivamente en las reuniones. •Presentar información o argumentos efectivamente en una reunión. •Alentar a otros a contribuir con sus ideas en una reunión.

+Notas +No use juntos Participación en Reuniones y Liderazgo de Reuniones. Utilice Liderazgo de Reuniones para trabajos/roles en lo s que la persona involucrada sea responsable de facilitar las reuniones; utilice Participación Participación en Reuniones cuando solam ente se espere contribución . +Comparar con

Colaboración. Esto dimensión es similar a parte de la dimensión Participación Participación en Reuniones. Si los comportamientos de Colaboración tienen lugar casi exclusivamente en el contexto contexto de reuniones, entonces Participación Participación en Reuniones es la dimensión apropiada. utilizarse. (también considere utilizar utilizar la dimensión Crear Relaciones Estratégicas de Trabajo en lugar de Colaboración.)

REG



















I5 Negociación Definición Explorar de manera efectiva alternativas y posiciones posiciones para arribar a resultados que ganen el apo yo y aceptación de todas las partes.

Acciones Acciones Clave iniciales de todas las partes, incluyendo la propia. A. Aclarar Aclarar la situación presente—Explorar las necesidades, inquietudes y posiciones iniciales territorio común e nfatizando áreas de concordancia; concen trar los esfuerzos B. Identificar puntos de acuerdo/desacuerdo—Construir territorio haciendo notar áreas de desacuerdo.

C. Mantener la discusión orientada en las dificultades—Manejar el proceso interpersonal para mantenerse enfocado en la tarea; abordar de manera constructiva las emociones y el conflicto. D. Desarrollar las ideas de otros y las propias—Involucrarse en la resolución mutua de problemas generando posiciones o abordamientos alternativos y evaluándolos evaluándolos de manera abierta e im parcial.

E. Crear apoyo para las alternativas preferidas—Fortalecer el valor de las alternativas preferidas relacionándolas con las necesidades de la otra parte; responder a las objeciones enfatizando el valor; exponer exponer los problemas que acarrean las alternativas F. Facilitar la concordancia—Buscar una solución ganar-ganar mediante un proceso de “dar y recibir” que reconoce las necesidades centrales de cada una de las partes. Ejemplos de Ac tividades del Puesto Puesto

•Negociar términos, acuerdos, y entendimientos con otros (por ejemplo, clientes, la alta dirección, vendedores , departamentos, organismos regulatorios, grupos de intereses especiales). •Negociar términos financieros con clientes externos. •Arbitrar sobre desacuerdos sobre políticas o procedimientos. •Participar en la solución de problemas ofreciendo posturas alternativas y evaluándolas de manera abierta y justa. •Negociar lo que se recibirá a cambio de los servicios prestados. •Negociar teniendo en mente los intereses de la compañía.

+Notas





















I6 Lograr Compromiso Definición Utilizar estilos y técnicas interpersonales apropiadas para lograr la aceptación de ideas o planes; modificar el propio comportamiento para ajustarse a tareas, situaciones e individuos individuos involucrados.

Acciones Acciones Clave A. Iniciar Iniciar las discusiones de manera efectiva—Describir expectativas, expectativas, metas, solicitudes o futuros estados de una manera qu e otorgue claridad y genere interés. situación/asunto en cuestión sea compre ndido. B. Aclarar la situación actual —Solicitar, dar y resumir información: asegurar que la situación/asunto

C. Desarrollar las ideas de otros y las propias—Presentar sus propias ideas; solicitar y desarrollar ideas de otros; hacer sugerencias de procedimiento.

D. Facilitar la concordancia —Utilizar estrategias de influencia apropiadas (como demostrar beneficios o dar recompensas) para lograr una concordancia genu ina; persistir persistir en la utilización de diferentes abordamientos, según sea necesario, con el fin de logr E. Cerrar las discusiones con resúmenes claros—Resumir los resultados de las discusiones y establecer los pasos a seguir cuando es necesario.



















P1 Aprendizaje Continuo Definición Identificar Identificar activamente nuevas áreas de aprend izaje; crear y aprovechar con regularidad oportunidades de aprendizaje; utilizar conocimientos y habilidades recién adquiridos en el puesto y aprender mediante su aplicación. Acciones Clave A. Enfocarse a las necesidades de aprendizaje —Solicitar y utilizar retroalimentación y otras fuentes de información p ara identificar áreas apropiadas de aprendizaje. B. Buscar actividades de aprendizaje —Identificar —Identificar y participar en actividades de aprendizaje apropiadas ( por ejem plo, cursos, lectura, autoestudio, Coaching, aprendizaje experimental) experimental) que a yuden a cubrir las necesidades de aprendizaje.

C. Maximizar el aprendizaje—Participar en actividades actividades de aprendizaje, a fin de aprovechar al máximo (por ejempl o, tomar notas, formular preguntas, analizar la información de manera crítica, tener en mente las aplicaciones en el puesto, realizar las tareas D. Aplicar el conocimiento o habilidades—Poner en práctica en el puesto los nu evos conocimientos, comprensión o habilidades; fomentar el aprendizaje por medio de “prueba y error”.



















P2 Estándares de Trabajo Definición Se fija metas ambiciosas, asume la responsabilidad y compromiso para el logro exitoso exitoso de las tareas Acciones Clave y/o procedimientos de trabajo para lograr un alto nivel de calidad, productividad A. Fijar estándares de excelencia—Establecer criterios y/o o servicio.

B. Asegurar un alto nivel de calidad—Dedicar el tiempo y energía requeridos a asignaciones o tareas para asegurar que ningún aspecto del trabajo sea ignorado; trabajar para superar obstáculos a la ejecución de tareas o asignaciones. (positivos o negativos) del propio trabajo; admitir errores y C. Asumir la responsabilidad—Aceptar la responsabilidad por los resultados (positivos re-enfocar los esfuerzos cuando es apropiado.

D. Alentar a otros a asumir responsabilidad—Proporcionar aliento y apoyo a otros para aceptar responsabilidad; no aceptar la negación de responsabilidad por parte de otros sin cuestionar. Ejemplos Ejemplos de Actividades del Puesto

•Criticar el desempeño propio como un medio de autosuperación.



















P3 Innovación Definición Propone soluciones creativas, desarrolla maneras diferentes y novedades para hacer fren te a los retos.

Acciones Acciones Clave —Identificar suposiciones implícitas en la forma en que los prob lemas o situaciones son definidos o A. Desafiar los paradigmas—Identificar presentados; analizar maneras al ternativas ternativas de visualizar o definir problemas; no l imitar por opiniones o abordamientos de otros. (individuos, disciplinas, cuerpos de conocimiento) ideas e B. Aprovechar la diversidad de recursos —Adquirir de múltiples fu entes (individuos, inspiración.

dispares; explorar diferentes C. Pensar con amplitud de criterio—Combinar ideas de ma nera única o hacer c onexiones entre ideas dispares; líneas de pensamiento; visualizar las situaciones desde múltiples perspectivas; generar múltiples abordamientos/soluciones.

D. Evaluar múltiples soluciones—Examinar —Examinar nume rosas soluciones potenciales y evaluar cada una antes de aceptar c ualquiera de ellas. E. Asegurar la relevancia de las ideas—Identificar —Identificar importantes áreas de innovación y desarrollar soluciones que aborden asuntos de trabajo significativos. significativos. Ejemplos de Ac tividades del Puesto Puesto

•Generar soluciones novedosas para problemas de negocios.



















T1 Conocimientos y HabilidadesTécnicos/Profesionales Definición Haber alcanzado un nivel satisfactorio de habilidad o conocimiento técnico y profesional en áreas relacionadas con el puesto; mantenerse al tanto de los desarrollos actuales y tendencias en su área de experiencia. Ejemplos Ejemplos de Actividades del Puesto

•Entender el lenguaje técnico del trabajo. •Entender los componentes técnicos del trabajo (por ejemplo, conocimiento sobre leyes fiscales o semiconductores). semiconductores). •Utilizar •Utilizar conocimientos o habilidades técnicas que no se aprenden fácil o rápidamente en el trabajo. •Entender cuáles deben ser los resultados de una tarea, función o proceso. •Desempeñar trabajo técnico o específico. •Cumplir con tareas complejas sin solicitar guía o instrucción. •Estar consciente de los desarrollos y tendencias actuales en todas las áreas de conocimiento técnico/profesional. técnico/profesional.

+Notas





































































































































































































































































































Cluster de Competencias

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