Coaching de Equipos
―No podemos enseñarle nada a la gente, hay en su interior‖ Galileo Galilei.
solo podemos ayudarlos a que descubran lo que
El Coaching es un proceso sistemático que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función del logro de las metas propuestas.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO GRUPO
EQUIPO
1.Compromiso individual
1. Además del compromiso individual,
2.Evaluación individual
existe el compromiso común de todo el
3.Evaluación de los resultados
Equipo
4. Sin Interdependencia Interdependencia
2. Relación formal y obligada.
5. Puede o no haber Liderazgo
3.Tareas según competencias, habilidades
6.Fines igualitarios
y capacidades.
sin distribución de tareas
4. Interdepencencia Interdepencencia 5.Hay liderazgo que que marca el norte. 6.Evaluación 6.Evaluación colectiva
Fuente:Martín, M (2007). Adaptado: Ramirez,E (2015) Un equipo es un grupo de dos o más personas que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo común. Un grupo en sí mismo no necesariamente necesariamente constituye un equipo. Trabajo en Equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace una parte pero todos con con un objetivo común. común. Es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo. Puede dar muy buenos resultados, ya que normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas, que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía y obtienen resultados beneficiosos. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
1
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo equipo.. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás. La función de las l as normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al al grupo que manifiestan manifiestan sus componentes. componentes. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son. 1. La agresividad (ironía, desprecio, acoso, hostilidad e indiferencia). 2. El bloqueo desde actitudes negativas, negativas, la resistencia, la negación continua, el desacuerdo desacuerdo constante, la oposición a la lógica, la falta de cooperación, la obstrucción, y el desvío de atención hacia temas menos significativos. 3. La deserción, ausentarse física y mentalmente, aislarse sin justificación. 4. La necesidad imperiosa de llamar la atención, y exhibir los éxitos. En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas. Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habría que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: si guientes: 1. Tomar decisiones en forma prematura 2.Que impere la opinión del lider 3.Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones, en lugar de actuar. 4.Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. 5. No individualizar responsabilidades.
2
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO 1. Actitud Abierta para ajustarse a diferentes roles 2. Flexibilidad en la estructura 3. Alto compromiso 4. Fuerte motivación 5. Comunicación abierta 6. Promoción de Potencialidades 7. Liderazgo compartido 8. Disciplina 9. Productividad óptima 10. Fuerte madurez
Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza mútua y creencia colectiva en uno mismo .
¿Qué es una ESPECIALIDAD? El diccionario de la Real Academia Española la define como: ―Rama de una ciencia, arte o actividad, cuyo objeto es una parte limitada de ellas, sobre la cual poseen saberes o habilidades muy precisos quienes la cultivan. ‖
Definición de Coachig de Equipos Metodología de eficiencia personal, profesional de carácter estratégico en el mundo empresarial. Tiene valor para cohesionar equipos, mejorar su funcionamiento , disminuir los conflictos y mejorar el estilo de trabajo dentro de las organizaciones. Se establece una relación de compromiso basada en la confianza y la confidencialidad. El Coach trabaja con el relato del Coachee, observando al Equipo.. Hay confidencialidad y cuidado de todos los miembros del equipo, respetando al otro y valorando la oportunidad de ser diferente.
SITUACIONES PARA INTERVENCION DE COACHING 1.Mejorar el Liderazgo 2.Mejorar el Estilo de Gestión 3.Ampliación de responsabilidades 3
4.Mejora del funcionamiento del equipo 5.Acompañamiento en un desafío importante 6.Adaptación a un nuevo puesto El trabajo de todo Equipo, es pasar de la competencia a la colaboración. El Coach se centra en la identificación de las reglas del Sistema. Lo tácito se vuelve explícito. ―Arregla el avión en pleno vuelo‖ . Mira al Sistema en su conjunto aunque sabe que hay más de lo que se ve.. Las preguntas del coach van dirigidas a las conversaciones ocultas y hacia lo que está implícito como reglas del juego o hacia aquello que no ayuda al equipo a lograr sus resultados. Describe lo que observa y hace preguntas imprevistas que pueden modificar las reglas del Sistema. Se centra en los comportamientos no productivos . Identifica las reglas del juego y repregunta acerca de las mismas. Así la toma de conciencia es para todos y la creatividad se acrecienta para obtener nuevas reglas ó cambios importantes y mejoras sobre lo existente. No es corresponsable de los resultados.
¿Por qué surge el Coaching de Equipos? El coach no diagnostica, es la propia observación interna de las conductas, la que revela el plano conciente de los Sistemas de trabajo, propiciando la interactuación, el compromiso y la alineación a favor de la mejora. Es un arte donde hace falta DOMINAR el equilibrio entre la DISUACIÓN; EL DIALOGO, y la PERSUACIÓN. El propósito de aprender es poner en práctica lo que has aprendido. El conflicto aparece siempre en el equipo por: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Bienes y beneficios materiales que se pueden obtener. Principios morales y formas de ver el mundo diferentes. Deterioro en la comunicación, insuficiente información, comunicación agresiva. Aumento o pérdida de poder en términos comparativos. Inseguridad por la inestabilidad del propio empleo, puesto ó tarea. Reparto desigual en cargas de trabajo por la interdependencia de unas tareas con otras 7. Conflicto por tener un conflicto
FUNCIONES DE UN COACH DE EQUIPOS 1. 2. 3. 4. 5.
Ayudar al Equipo a ser honesto consigo mismo Definir el propósito y las prioridades del Equipo Comprender el entorno Entender los procesos de equipo Construir la capacidad de manejar el conflicto d manera positiva (Conflictos relacionados con tareas pueden ser destructivos o productivos de acuerdo a cómo se gestionen) 6. Identificar y eliminar barreras para el rendimiento 7. Construir el plan de aprendizaje del equipo
4
8. Construir la confianza del equipo y la creencia colectiva en uno mismo. Alinear valores individuales con valores del equipo. Desarrollo de hábitos de apoyo. 9. Permitir que el Equipo sea su propio coach
RESOLUCION DE CONFLICTOS Y TOMA DE DECISIONES Heramientas para enfrentar conflictos: Valores individuales de actitud conceder, escuchar, tener paciencia y tolerancia. Aprendo experiencias de transformación interpersonal
Action Reflection Learning Metodología de aprendizaje que pretende ayudar a un equipo a aprender sobre sus propias experiencias reales como equipo. El Team Coaching es un proceso de acompañamiento que le permite al equipo crecer y dar los mejoes resultados. Prepara al equipo para el Empowerment porque desarrolla criterio y autonomía. Las claves de ARL son: 1. Presencia activa del Team Coach (Observacion y escucha activa de la dinámica del equipo en el momento en que está ocurriendo) que tipo de conversaciones están teniendo? 2. Centrado en preguntas. 3. que utiliza como herramientas el modelo de intervención ―Justo a tiempo ‖ a través del uso de ― Post it‖ (recordatorio), 4.focalizado en habilidades, conductas y actitudes de cambio, 5. orientado al conocimiento y al aprendizaje, 6. aprendizaje individual, grupal y organizacional, 7.permanentes oportunidades de aprendizaje.8. Concreto retorno a la inversión. El objetivo es generar apendizaje colectivo, creatividad y generar conversaciones diferentes en ese equipo, retroalimentación vertical, ofertas, pedidos, negociaciones, manejo de conflictos, mediciones. ―El propósito de aprender es poner en práctivca lo que has aprendido‖.
El Coaching de Equipos surge como una consecuencia de la evolución de los procesos. Interdependencia y confianza son las claves del equipo. ―Un equipo gana si todos llegan a la meta‖ ¿Por qué es necesario un Coaching de equipos? Un curso de desarrollo de equipos de trabajo o de Servicio al cliente no logra el objetivo, o si hay un problema de comunicación un taller de comunicación efectiva no resuelve el problema, porque la capacitación no desarrolla competencias. Hay cosas que se enseñan y otras que se aprenden. Lo que hace el coach es acelerar el proceso de aprendizaje. Escucha lo que no se dice y observa lo que no se ve . Lo importante es poder ver qué le impide hacer lo que hay que hacer. El Team Coaching es un proceso de acompañamiento para que desarrolle competencias y genere mejores resultados. Se genera una nueva mirada y nuevas conversaciones para que ocurran cosas diferentes.
5
REQUISITOS PARA UN TEAM COACHING 1. Equipo Natural 2. Reto Real y Actual 3. Team Coach
COMPETENCIA BASICAS DE UN TEAM COACH
1.Empatía 2. Escucha Activa 3.Pregunta en forma eficiente 4. Capacidad para desarrollar talento a largo plazo 5.Pregunta encaminada al proceso más que al resultado 6.Desafia el desarrollo del potencial del Equipo 7.Retrolimentación.
ROLES DEL TEAM COACH Diseñador y coo-diseñador de Experiencias con los miembros del equipo Facilitador del aprendizaje a través de ARL Observador Reflector Instructor El trabajo del Team Coach está más enfocado al aprendizaje del resultado que a la tarea Hace preguntas de Dinámica del grupo de trabajo, las cuales pueden ser hechas en cualquier grupo indistintamente, a diferencia de las Preguntas de Tarea que son específicas de grupo.
6
Coaching de equipos de trabajo Los equipos de trabajo, son el motor principal del desarrollo de las empresas. La clave del desempeño de los equipos está en la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos cómo cada integrante se comporta individualmente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en el tiempo. El Coaching de Equipos crea una base de trabajo para el autoconocimiento, direcciones claras hacia el cambio y las reglas necesarias de funcionamiento como equipo sostenible en el tiempo. En el proceso básico de coaching que se propone, la piedra angular es el diagnóstico. Así como los médicos realizan una valoración detallada al paciente cuando el resultado manifiesto es un ―síntoma‖ y hasta entonces recetan un medicamento; el líder deberá
diagnosticar al equipo como un todo, es decir, los procesos de comunicación en el mismo, la claridad de las metas y la estructura de las tareas. Así y solo así, el líder podrá descubrir si el problema es el ―síntoma‖ o hay algo más detrás del desempeño del equipo.
Los instrumentos de diagnóstico servirán para que la intervención en el equipo mediante el líder sea lo más acertada posible, acto seguido, el seguimiento y la medición de los resultados nos llevarán a la consecución de los objetivos y las metas planteadas.
El proceso del coaching de equipos El mundo actual está caracterizado por el cambio constante y la globalización. Por lo tanto, las empresas se enfrentan a un arduo desafío: ¿cómo encontrar la manera de seguir siendo eficaces y productivas? Las empresas han sido creadas para ser rentables y los equipos son la base para lograr que así sea. Hemos visto infinidad de casos en los cuales las organizaciones nacen, crecen, se desarrollan y mueren en un lapso de tiempo por llamarlo así; efímero. Lo esencial sería, encontrar una forma en la cual las organizaciones tengan una vida prolongada y constantemente renovada. Por lo tanto, sería interesante preguntarse por la ―salud‖ del equipo en su conjunto. Entender qué se hace y cómo se hace es primordial. Este proceso pasa por una revisión de los factores claves y de los indicadores de la productividad del equipo tales como resultados, recursos, objetivos claros, estrategias bien definidas y comunicadas, proceso de toma de decisiones definido y una coordinación de acciones entre miembros del equipo, entre otros muchos. Pero aún así hay ocasiones en que no se alcanzan los resultados esperados. ¿Cuáles son esos ―intangibles‖ que no podemos detectar? ¿Qué otros aspectos influyen y no tomamos en cuenta? El estado de ánimo del equipo, tanto si es motivador y enérgico como si es de miedo o de falta de compromiso, se puede palpar en el aire. El entorno y la atmósfera se generan a través de las relaciones en eEl equipo es un sistema dinámico y activo, con su propia personalidad, temperamento, clima y visión. Se desarrolla una cultura propia con valores y
7
reglas de funcionamientos formales e informales. El sistema en sí mismo produce una gran influencia en lo que se hace y como se hace. El Coaching de Equipos trabaja con el equipo como una entidad viva, más allá de las personalidades de cada individuo y de sus relaciones. Aquí es donde se puede actuar para transformar a un equipo más allá de lo que cada individuo es. El proceso de Coaching de Equipos que se propone, es una intervención que incide sobre la productividad y las emociones del equipo, en función un diagnóstico, como clave principal para la configuración de un equipo productivo. La principal diferencia en un Proceso de Coaching de Equipos, radica en que el equipo es el cliente, el sistema es la unidad de trabajo, más allá de la suma de cada persona. Es un trabajo global en el que la relación es el medio en el que tiene lugar el Coaching. El Coaching de equipos es un PROCESO, el cual se debe concebir como tal y que ha de llevar un acompañamiento en todas sus etapas. El proceso de Coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente especificado. Transcurso del tiempo, con una duración del proceso de 4-8 meses. (Alain Cardón, Coaching de Equipos, 2005) El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervención, el cual planteo como un rompecabezas secuencial y sistémico, es decir, al armar y embonar todas las ―piezas‖ lograremos un resultado planeado y sostenido. Fig. #1:
La fase de diagnóstico (D),
Fig 1. Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)
I.- Diagnóstico Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico el cual nos permite conocer la situación real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. Para este caso, utilizaremos el pentágono (tengo pendiente investigar el modelo que nos enseño Ernesto) por su claridad esquemática y sencillez de aplicación. (Fig. 2)
8
Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo Para la aplicación del diagnóstico en un equipo en específico, a continuación enuncio un breve cuestionario que nos dotará de la información esencial para situar el desempeño actual del equipo.
Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo Claridad de las Metas 1. 2. 3. 4.
¿Cuáles son los objetivos del proceso al que pertenezco? ¿Cuáles son sus métricas específicas? ¿Cuáles son los indicadores clave (KPI) para lograr esas metas? ¿Mediante qué parámetros me doy cuenta si dichas metas serán logradas?
Funcionamiento del Equipo 1. ¿Cada cuándo se reúne el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar problemas? 2. ¿Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de acción concretos? 3. ¿Qué tipo de retroalimentación se da en el equipo cuando los resultados no son satisfactorios ó cuando son exitosos? 4. ¿Cómo retroalimenta el líder al equipo con respecto al status de su desempeño?
9
Normas de Grupo 1¿Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del líder o en conjunto con el equipo? 2¿Existe comunicación en 2 sentidos (líder – equipo) y viceversa de una manera abierta? 3¿Qué tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo? 4¿Cómo se logra que todos los integrantes interactúen aportando sus puntos de vis ta?
Composición de grupo 1. ¿Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos establecidos? 2. ¿Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales? 3. Antes de tomar decisiones, ¿cómo busco llegar a un consenso? 4. ¿Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje ―técnico‖?
5. ¿No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?
Estructura de Tareas 1. ¿Cómo tengo claro cuál es mi aportación como integrante del equipo para lograr el objetivo? 2. ¿El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes? 3. ¿ Todos los integrantes acuden con la información acordada a las reuniones? 4. ¿Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas específicas para todos?
Fin del Cuestionario —
Al realizar la etapa de diagnóstico, obtenemos un análisis de la situación en la que se encuentra el equipo. Es la ―fotografía‖ de su situación actual que nos permite la
identificación de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observación permite al equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que están actuando como barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados y la manera en la cual el líder debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo. En este momento me es importante citar y clarificar el principio de CORRESPONSABILIDAD, es decir, que la responsabilidad para que el equipo logre sus objetivos es común a todos los integrantes, quienes comparten un compromiso, mejorar significativamente siendo piezas esenciales de un todo (equipo).
10
El Coach de Equipos El líder como Coach de equipos, se debe sujetar a los principios de una forma de Coaching que respeta al equipo como el experto en su vida y trabajo y cree en él como una entidad creativa, con iniciativa y completa. Su labor es desvelar el sistema así mismo. Basándose en este fundamento, las responsabilidades del coach son: Descubrir, aclarar y definir lo que el equipo quiere alcanzar. Estimular el auto-descubrimiento del equipo. Provocar soluciones y estrategias generadas por el propio equipo. Mantener en el equipo una actitud responsable y consecuente. Ser el ―espejo‖ del equipo, es decir, retroalimentando a los integrantes de todos los
comportamientos que se identifican (dentro y fuera de las reuniones) de una manera asertiva, dejando a un lado sus creencias limitantes* *creencias que se han creando a partir de nuestras propias experiencias, y a su vez, influyen sobre nuestras experiencias, haciendo que algunas sean posibles y otras no. Cuándo es una creencia buena y cuándo no? Las creencias no son buenas ni malas, sino potenciadoras o limitantes. Cuando alguien cree que puede hacer algo, lo hace, mientras que si está convencido de que no es posible, no importa lo que se le diga, no se le convencerá de lo contrario. (José María Garteiz, my coach.com, Barcelona España) Al realizar estas acciones, el coach acompaña al equipo a definir el plan de acción y establecer los compromisos de relación, con el fin de que el equipo genere un contexto de confianza que le permita actuar de manera diferente, pruebe a hacer cosas nuevas y experimente las consecuencias. ¿Cuantas ocasiones en distintos ámbitos hemos escuchado al líder desechar ideas sin siquiera analizarlas? ¿Cuántas veces el líder en lugar de decir el qué hacer, cuestiona al equipo a que descubran por si mismos las acciones a tomar? ¿Sería el mismo resultado si el líder cambiara su manera de atender y probar propuestas creativas de ―No creo que esa sea la solución‖ a ¿Por qué crees que esa sería la solución?
¿Cómo determinaste que esa idea funcionará?, definitivamente el resultado sería diametralmente distinto…
Resulta realmente importante trabajar con el equipo sobre determinar las reglas de funcionamiento y compromisos para aquellos momentos en los que existan conflictos, diferencias de opinión o de enfoque. Un acuerdo para tratar los momentos donde exista comunicación ―nociva‖ en los equipos y los antídotos necesarios para salvarlos.
¿Cuáles son los beneficios de este Proceso? Facilita el mejorar significativamente los procesos de trabajo conjunto: comunicación, análisis de problemas, toma de decisiones y resolución de conflictos. Ayuda a revisar y da la importancia a los valores y funcionamiento del equipo. 11
Alimenta y potencia la visión común del equipo. Apoya el desarrollo y la consecución de los objetivos claros y específicos, estrategias y plan de acción. Flexibiliza al equipo ante los cambios para una mejor adaptación y desempeño ante ellos. Fomenta la creatividad y la innovación en momentos difíciles ó de generación de nuevas estrategias. En resumen el diagnóstico le da al equipo la oportunidad de ― sacarse la foto‖ de ese momento , y tomar conciencia de sus fortalezas y áreas de mejora, para iniciar el Proceso de coaching de Equipos. La clasificación de las herramientas se basa en diferentes aspectos: 1. Métodos diagnósticos (cuestionarios, entrevistas, simulaciones, dinámicas) 2. Nombre de la herramienta 3. Foco de observación 4.Requisitos para su aplicación, teniendo en cuenta que la aproximación al diagnóstico del equipo se puede hacer en dos enfoques del equipo como un todo (TDA, VEA, Tuckman) ó a partir del indivíduo y luego se construye la foto(MBTI, Belbin, entrevistas individuales)
METODOS DIAGNOSTICOS SEGÚN EL FOCO DE OBSERVACIÓN I. CUESTIONARIOS 1MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación, análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al acreditado. 2.VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora 3.TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora. Consultor acreditado. 4.BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo. Consultor acreditado. 5.MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo, conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura organizacional. Consultoria acreditada. 6.Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atenci´çon a resultados) Consultor acreditado. 7. Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos, formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución.
12
II: PREGUNTAS ABIERTAS: Entrtevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo. Identificar cegueraqs cognitivas del equipo y diseñar posibles soluciones. Coach de Equipos con enfoque ontológico. III: DINAMICAS/ESTIMULACION: Relación entre el líder y el equipo. Relaciones internas. Análisis de problemas y solución de conflictos. Consultores especializados.
II.- Intervención ¿Qué es lo que se observa? 1. Procesos que inpiden o dificultan la consecución de los objetivos, y resultados de alto rendimiento. 2. Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad.Que descubran las fortalezas y áreas de mejora del equipo. 3. Cómo conversa ese equipo ó sistema, equilibrio entre proponer e indagar, conversaciones ocultas o pendientes, cómo se escucha?, cómo se dan feedback? , cómo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y potenciadoras. 4. Ambiente de ese sistema, cómo se sienten? en qué ánimo se encuentran y cómo expresan sus emociones? 5. Relaciones e interacciones dinámicas que hay entre sus miembros, observando cómo circula la energía, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el líder. 6. Qué comportamientos se toleran? qué conductas se refuerzan? Y si éstas ayudan a frenar la consecución de los objetivos. 7. En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y ―espejo‖ así como en reuniones específicamente diseñadas para trabajar áreas de mejora.
III.-Medición del Proceso ¿Cómo saber realmente si el proceso de Coaching que está efectuando el líder, está funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? ¿El desempeño del equipo como una entidad ―viva‖ ha superado la suma de sus partes?
La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el cual está basado en indicadores de desempeño y desarrollo, se puede apreciar claramente el logro de los mismos y cómo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la organización. Una herramienta tangible sería una evaluación de fondo contemplando los siguientes aspectos: 1. ¿El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos? 2. ¿Se han desarrollado en su núcleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?
13
3. ¿Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los integrantes? 4. ¿El equipo desarrolla un plan de acción eficaz soportado por un análisis toda vez que el indicador no se cumple? 5. ¿Todos los integrantes son capaces de explicar cuál es su tramo de control y dónde impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como desfavorable)? Cuando se aprecia una mejora significativa al comparar estos resultados con los obtenidos con anterioridad en el equipo, podremos decir que el proceso de Coaching ha tenido el impacto esperado.
IV.- Seguimiento Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeño del equipo que ha sido sometido a Coaching, debemos asegurarnos que los beneficios serán sostenidos, ¿cómo lograrlo? ¿Cómo evitar que el equipo caiga en ―atorones‖?. La respuesta recae en diseñar y desarrollar reuniones de ―mantenimiento‖ del equipo.
Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 ó 3 lapsos de reuniones (que para efectos de este ejemplo, correspondería a no más de 2 ó 3 meses). En estas sesiones, el coach deberá explorar el funcionamiento del equipo mediante un retest de diagnóstico idéntico al que se aplicó al iniciar el proceso (Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo), en el cual deberá analizar junto con el equipo los resultados obtenidos, para así, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al estar trabajando de esta ―nueva‖ forma.
Conclusiones Como lo demuestran los esquemas anteriores, un equipo desarrollado a través de Coaching, se trata de un ―equipo red‖ de aprendizaje, un lugar de experimentación, de modelación y
de desarrollo individual en el seno de un conjunto en constante evolución. El Coaching de Equipos es más que u n evento de ―integración‖. Pueden existir equipos perfectamente integrados y con lazos estrechos pero que sin embargo, sus resultados son pobres. El coaching es una metodología que genera cambio y lo mantiene a lo largo del tiempo, crea una base fundamental de trabajo para el autoconocimiento, direcciones claras hacia el cambio y las reglas necesarias de funcionamiento como equipo sostenible.
14
LOS “SI ES” Y “NO ES” COACHING DE EQUIPOS
1. Reglas de Funcionamiento: El coaching es diferente a asesoría, consultoría, formación, dinámica esperable de evolución del proceso. Tratarlos a todos con igual respeto delicadeza y consideración. 2. Ritmo:Aprender qué es trabajo en equipo. Se encarga de cuestiones operativas/estratégics. 3. Tener paciencia, no acelerarse. El coach puede decir que el equipo está atravesando un momento de dificultad transitoria. Tener paciencia y confiar en el equipo. 4. Gestión de Conflictos:‖materia de discusión‖.Abordar conflictos de tarea sin poner en riesgo la relación. Reconducir situaciones. 5. Al principio, hay que proponer cómo se va a comunicar el equipo entre sí, desde qué emociones?, empatía, mapas mentales, legítyimas necesidades de los demás. Conflicto de tarea vrs conflicto de relación. Fomentar la vivencia del conflicto desde el cuidado de las personas. En los equipos donde la relaciones son tensas, ó hay malos entendidos, ó desconfianza habrá conflicto. Se debe promover la mejor relación a través de la empatía y la aceptación del otro como legítimo ser con derecho a discrepar y tener otro ritmo y otras prioridades
MARCO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
Creatividad en Resolucion de Problemas EQUILIBRIO Análisis en la Toma de Decisiones
Hemisferio Cererbral Izquierdo Frontal y Basal: Analítico Toma de decisiones Hemisferio Cerebral Derecho Frontal y Basal :Creativo, Intuitivo Resolución de problemas .
15
ELEMENTOS EN LAS TOMAS DE DECISIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS -OPCIONES OBJETIVOS RESTRICCIONES -RESULTADOS SITUACIONES FUTURAS VALORES RIESGOS BENEFICIOS VALORES
- CONSECUENCIAS
PROCESO CLASICO DE RESOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 1. Realizar Diagnóstico, 2. Definir claramente el problema, 3. Establecer objetivos y restricciones, 4. Considerar el mayor número de alternativas posibles, 5. Analizar alternativas , 6. Valorar sus consecuencias, 7. Elegir la mejor alternativa, 8.Implementar, 8. Monitorear. A.-Comprensión del Mundo Real B.-Interno: Pensar en el cerebro como un todo C.-Externo: Relaciones e implementación Hacer un buen diagnóstico desde el comienzo es fundamental pues se incurre en errores como aprobar un proyecto inviable o rechazar un proyecto viable. Definir el problema. Relación:Causa-Efecto Alternativas de Solución Situación Actual --------- Problema ----------- Situación Deseada I. Falta de Procesos
Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado) Falta de Comunicación
Falta de Capacitación Reunionitis
Personalidad
Falta de Conocimientos
Está de Moda 16
II.
Análisis Campos de fuerza. Situacion Actual Fuerzas que Impulsan
Situación Deseada Fuerzas que Obstaculizan
Pensar con el cerebro como un todo Resuelva el problema (un solo problema). Tome solo una solución
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE SOLUCIONES
FACILIDAD DE IMPLEMENTACION FACIL GRADO DE EFICACIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS -
+/-
DIFICIL
ALTO MEDIO BAJO Se analiza cada una de las alternativas
HERARMIENTAS PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS EFECTIVOS Los procesos de equipos se abordan desde 4 opticas: : Método ADIAV 1. Acuerdos: Valores del Equipo ¿Cúal es la intervención a realizar? Recursos, competencias, funcionamiento, estructura y orden. 2. Diagnóstico: Conocer el sistema y su funcionamiento, mapas, efectividad, competencias, talentos, estructura pensante. 3. Acompañamiento: Se implementan las acciones. Ejecutar el Cómo? 4. Verificación. Se aplicaron Herramientas de Diagnóstico, y se ven los resultados con diferentes variables contextualizando en funcion del objetivo que desea alcanzar el Equipo. Diseño mi Plan de Acción y alíneo las competencias con los objetivos, combino el Talento con la Meta que deseas alcanzar ¿Cómo lo estás haciendo?. Nieves Ramírez
17
Referencias Bibliográficas ―Coaching de Equipos‖, Cardon Alain, Ed. Gestión 2000.com, 2005. ―Coaching de Equipos‖ César Piqueras - Enric Arola Editorial Profit ―El trabajo en equipo‖, Katzenbach Jon, Granica, 2000. ―Por qué fallan los equipos‖, Robbins Harvey, Finley Michael, Granica, 1999. ―Las cinco disfunciones de un equipo‖, Lencioni Patrick, Ed. Empresa Activa,
2003. ―80 preguntas de impacto para tu práctica de Coaching‖, Franzo Pablo, blog del
coach.com, Barcelona España, 2010. ―Seis sombreros para pensar‖ Edwar d De Bono, Paidós Ibérica, 2008 ―Aligment‖, Kaplan Robert, Norton David, Harvard Business School, 2006.
icens Olivé, Institut Gestalt, Coaching y PNL, AlfaOmega. Toni Piniés, Valors & Persones, Coaching de Equipos y Desarrollo Organizativo, Barcelona, España.http://tonipinies.wordpress.com www.anse.fr/coaching de equipos. Coaching de Equipos Herramientas /diagnóstico. Comisión Coaching de Equipos ICF España. Juan Luis Ayuso. Rosa de la Calzada.Cuadernos de coaching Mayo 2010 Nº4 Coaching de Equipos ¿Qué significa? Capital Humano Nº125 pg 82 Nov 2007 Habilidades de los Coaches de Equipo Del Coach Individual al Coach de Equipos David Clutterbuck 2013 Observatorio de RRHH Webinar HCN Fernando Gil‖ Resolucion de Conflictos y Toma de decisiones. www.youtube.com/watch?v=Vv_3LJFdO20
Alcances
y
Limites
del
Team
Coaching.
Ricardo
Escobar
www.youtube.com/watch?v=Avvj7mT29VA
Coaching de Equipos Paul Andwanter/Wolfang Hoffman Webinar Impel www.bogdam.com/watch-ymvsNar8n14-coaching+para+ejecutivos+coac
http//blog.coachingequipos.org http//globalcoachingmagazine.com http//WWWyoutube.com/watch2v=Vv3LFd020
18
19
20
