COACH COACH I NG DE EQUI POS POS
AGRADECIMIENTOS......................................... ....................................................... .............. ¡Error! Marcador no definido. INTRODUCCIÓN.......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ........................... .... 1 RESUMEN .......................................... ................................................................ ................................ .......... ¡Error! Marcador no definido. CAPITULO I. EL COACHING .................................... .......................................................... ............................................ .................................. ............ 5 Definición de Coaching ..................................... ........................................................... ............................................. .......................................... ................... 5 Elementos del Coaching ............................................ .................................................................. ............................................ .................................. ............ 6 Características del Proceso de Coaching ............................................. .................................................................... .............................. ....... 6 CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS ........................................................ ........................................................................ ................ 9 Definición del coaching de equipos ............................................................... .................................................................................. ................... 9 Elementos que hacen del Coaching de Equipos una especialidad..................................... especialidad..................................... 9 Diferencias entre grupo y equipo................................... equipo......................................................... ............................................ ............................ ...... 10 Equipos de Alto Desempeño ......................................... ............................................................... ............................................ ............................ ...... 12 El Proceso de Coaching de Equipos ............................................ ................................................................... .................................... ............. 13 Modelos de intervención y herramientas usadas en Team Coaching .............................. .............................. 14 CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A TRES SITUACIONES CRÍTICAS............................................. .................................................................... ............................................. ............................ ...... 19 Situación 1: Solución de problemas y toma de decisiones............................................ ............................................... 19 Pro y contras de la estrategia para resolución de problemas ........................................... ........................................... 27
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Situación 2: Bajo nivel en la efectividad del desempeño ........................... ................................................ ..................... 28 Instrumento de medición de Indicadores de la Eficacia del Equipo................................ Equipo................................ 31 Situación 3: Integración frente una nueva visión ......................................................... ............................................................ ... 33 CAPITULO IV. ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE TANTO EN UNA ORGANIZACIÓN COMO EN LA VIDA COTIDIANA ......................................... ......................................... 40 Fundamentos que sustentan la herramienta ............................................ ................................................................... ........................... 40 CONCLUSIONES.......................................... ................................................................ ............................................ ............................................. ........................... 54 ANEXO I............................................................ .................................................................................. ............................................ ........................................... ..................... 56 Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo ....................................................... .......................................................... ... 56 ANEXO II ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ .................................... .............. 58 Herramientas para el Diagnóstico de Equipos de acuerdo al foco de atención .................. 58 ANEXO III .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 59 Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos.......................................... .............................................. 59 ANEXO IV .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 63 Cuestionario RED LIVIX ................................... ......................................................... ............................................ ........................................... ..................... 63 ANEXO V ........................................... ................................................................. ............................................ ............................................ .................................... .............. 66 RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 66 ANEXO VI .......................................... ................................................................ ............................................ ............................................ .................................... .............. 67
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RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 67 ANEXO VII......................................................................................................................... 68 RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 68 ANEXO VIII ....................................................................................................................... 69 RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 69 ANEXO IX .......................................................................................................................... 70 RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 70 ANEXO X ........................................................................................................................... 71 RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 71 ANEXO XI .......................................................................................................................... 72 RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS .......... 72 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................ 73
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CAPITULO I. EL COACHING ―No podemos enseñarle nada a la gente, solo podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en su interior‖ Galileo Galilei Defin ición de Coachi ng
De acuerdo con Óscar Anzorena, el coaching ―facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que expanden la capacidad de acción en función del logro de las metas propuestas‖ (2006, s/p). Miriam Ortiz , lo define como (…) un proceso que se desarrolla a lo largo de un determinado periodo de tiempo (…) En dicho proceso se suceden una serie de conversaciones que tienen la particularidad de ser planificadas y confidenciales y que no se prolongan indefinidamente en el tiempo (…). En dichas conversaciones, el coach utiliza una metodología basada en preguntas, que ayudan al coachee a explorar sus propias creencias, valores, fortalezas y limitaciones. Fruto de esta exploración, el coachee es capaz de tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje. Con este compromiso y con el apoyo del coach, podrá movilizarse en una determinada dirección, desplegando todo su potencial, hasta conseguir resultados extraordinarios (2010, p. 59). Es importante diferenciar el coaching de otros procesos orientados al desarrollo personal o al logro de objetivos. Así, el coaching difiere de la terapia en que, en el coaching, ―el énfasis se sitúa en la acción, la responsabilidad y la continuación‖, y no pretende tratar la disfuncionalidad; de la consultoría, en que el coach no prescribe soluciones, sino que los individuos o equipos generan sus propias soluciones; de la formación, en que el aprendizaje en el coachee se sucede como parte de su proceso, con base en sus objetivos y de una forma que no es predefinida por un programa de estudios; del desarrollo deportivo, en que el coach no dirige el comportamiento de su cliente con base en su experiencia, sino que procura el desarrollo de sus capacidades en pro de que logre sus metas; y del mentoring, en que no se comparte la propia experiencia como parte 5
del proceso, si bien fuera del rol de coach se puede ofrecer mentoring, por ejemplo, a coaches en formación (Pérez, 2010). El ementos del Coachi ng
De acuerdo con Alain Cardón (2005), el coaching habitualmente es individual y su practica se desarrolla cara a cara entre el cliente y su coach. En efecto, ―el coaching tiene lugar entre dos personas (coach y coachee) o entre una persona y un equipo (éste es el caso del Coaching de Equipos)‖ (Ortiz, 2010, p. 59). Dentro del contexto de un proceso de coaching, llamamos coach a ―la persona que acompaña al coachee en su aprendizaje‖, mientras que el coachee o cliente es ―la persona que recibe ayuda de un coach, no aprende nada del coach, sino que sólo aprende de sí mismo‖ (Human Coaching Network, s/f, p. 16). Car acterísti cas del Pr oceso de Coaching
A pesar ser una disciplina relativamente nueva (35 años aproximadamente), el coaching se ha evidenciado como una herramienta efectiva para el desarrollo del potencial de las personas. Su uso exitoso en espacios cada vez más diversos lo han ubicado como un recurso altamente valorado en ambientes laborales, deportivos, individuales, entre otros y, debido en parte a su alta presencia en estos escenarios, son muchos los que han incursionado en su estudio y desarrollo. Así pues, existen diferentes escuelas de coaching. Miriam Ortiz de Zárate diferencia entre tres aproximaciones: ―la Escuela Norteamericana, cuyo fundador es Th omas Leonard; la Escuela Europea, a partir de Timothy Gallwey y John Whitmore; y la Escuela Chilena u Ontológica, de Fernando Flores, Rafael Echeverría y Julio Olalla‖ (2010, p. 59). Si bien cada una de estas Escuelas ofrece su propia explicación y teorización de sus fundamentos, todas coinciden en ciertos elementos esenciales: El coaching es un proceso: el coach crea un ambiente óptimo para que el coachee logre un desplazamiento del punto en que se encuentra al momento de iniciar la interacción hacia un punto deseado por él a través del aprendizaje, la exploración y el autodescubrimiento de sus propias creencias, valores y recursos. Para ello, sigue 6
una serie de pasos que le permiten acompañar a su cliente a través de la observación, la búsqueda de resultados, la toma de conciencia, la determinación de objetivos, actuación sostenida en el tiempo, medición de los resultados que se van obteniendo y la acción comprometida (Human Coaching Network, s/f). Es sistemático: al conversar, el coach utiliza una metodología. Realiza sus preguntas de una forma específica orientada a promover en el coachee un ejercicio reflexivo y es quien lleva el control de la conversación. Esto no implica que la conversación esté prediseñada, pues el coach trabaja con lo que va diciendo su cliente a lo largo de las sesiones de trabajo, en el entendido de que es ese cliente quien ―en realidad cuenta con la mejor información y habilidades para resolver las situaciones a las cuales debe enfrentarse‖ (Human Coaching Network, s/f, p. 17); sin embargo, cada pregunta, pausa o entonación del coach tiene una intención, y es él quien lleva el manejo del tiempo y gestiona la interacción en pro de las mejores oportunidades de aprendizaje para su coachee. Busca la autonomía del coachee: la labor del coach no es brindar respuestas al coachee; en cambio, debe acompañarlo a partir del uso de las preguntas correctas, para que éste sea capaz de ―tomar determinadas decisiones y de comprometerse en un proceso de cambio y de aprendizaje‖ (Ortiz, 2010, p. 59). Implica un aprendizaje por parte del coachee: el coaching genera autodescubrimiento. Promueve en el cliente la observación de su situación desde distintos ángulos y lo estimula a ampliar su forma de interpretarla; lo reta a probar nuevas maneras de hacer las cosas y salir de su zona de confort para experimentar nuevas formas de actuar, a la vez que le proporciona un contexto seguro para esta indagación. Es acotado en el tiempo: un proceso de coaching se sucede en una serie de sesiones cortas de entre 45 minutos y una hora. Por lo general estas sesiones tienen lugar semanal o quincenalmente, y durante un máximo estimado de 12 sesiones. Durante ese tiempo, el coachee adquiere herramientas que le permiten alcanzar su máximo
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potencial de manera cada vez más autónoma, de manera que al finalizar el proceso, éste sea capaz de extrapolar dichas herramientas a diferentes escenarios. Ofrece un contexto seguro: el coach ofrece al cliente un espacio de confidencialidad y respeto, libre de juicios. Durante su interacción, respeta la forma en que el coachee entiende su mundo. Si bien es posible que a lo largo de las sesiones sus preguntas obliguen al coachee a enfrentar circunstancias incómodas, el coach se encarga de poner el foco en las potencialidades y generar un espacio óptimo para la reflexión, cuestionamiento, retos, ilusiones y descubrimiento, y de cerrar cada sesión dejando al coachee en un estado positivo.
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CAPITULO II. COACHING DE EQUIPOS ―El todo es más que la suma de las partes‖ Aristóteles. Defi ni ción del coaching de equi pos
El coaching de equipos es una metodología inductiva a través de la cual el coach acompaña al equipo en su desarrollo, al facilitarle reparar en su propio comportamiento, ofreciéndole con ello la oportunidad de ver su realidad cotidiana, creencias y comportamientos, para posibilitar la toma de conciencia sobre el propio funcionamiento, y que el equipo pueda, a partir de esta toma de conciencia, tomar las mejores decisiones para su futuro y el de sus integrantes (Piqueras y Arola, 2014). De acuerdo con Alain Cardón (2005), su finalidad es ―acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo, de forma lógica y mesurada, para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de sus partes‖ (p. 14). El ementos que hacen del Coachi ng de Equi pos un a especial idad
Se trata de una especialidad, ya que hace referencia a las destrezas especiales que tiene el profesional a su cargo, sobre ese conocimiento más que de otros temas. En este sentido, se puede hablar de diferentes tipos de coaching según los contextos en donde se aplique. Los clientes pueden ser variados, desde alguien que quiere reorientar su carrera, hasta un directivo que tiene el desafío de enfrentar las transformaciones que implican una fusión empresarial. A pesar de que las bases puedan ser parecidas, no es igual usar esta herramienta para mejorar el funcionamiento de un equipo que para resignificar la vida de una persona. La diferencia fundamental entre el coaching de equipos y otras especialidades del coaching es que, en el coaching de equipos, el cliente es el equipo. (Piqueras y Arola, 2014). Así, a diferencia del coaching individual, en el coaching de equipos el coach comprende al equipo ―como un todo, una entidad global, coherente, como un ‗cuerpo‘ social cuyos miembros forman parte integrante de un conjunto interactivo y sistémico‖ (Cardón, 2005, p. 22). De la misma manera, a pesar de trabajar con grupos humanos, el 9
coaching de equipos se diferencia de otros procesos como mentoring, asesoría, terapia grupal, dinámicas de grupo, entre otros, en que se trabaja con el grupo entendido como una unidad sistémica unida en el alcance de un objetivo común, facilitando el desarrollo de sus capacidades individuales y como grupo en pos de lograr un resultado mejor que genere autoconocimiento por parte del equipo y le procure el beneficio de un proceso de aprendizaje acerca de sí mismos y de su interacción que les permita decidir sus objetivos y que sirve para aplicarlo en situaciones futuras. No es lo mismo un equipo que un grupo de personas. En palabras de Piqueras y Arola, ―para que un coaching sea un coaching de equipos, debe te ner como asistentes a las personas que forman parte de un equipo‖ (2014, p. ). De allí que un elemento de suma importancia a tener en cuenta al aproximarnos a esta temática, sea la definición de equipo. Di ferencias entr e gru po y equi po
De acuerdo con Anzieu y Martin: (…) los hechos del grupo se distinguen de los hechos psíquicos individuales porque se relacionan con una pluralidad o con un conglomerado de individuos (…) Por otra parte, los hechos del grupo se diferencian de los hechos sociales porque la pluralidad de los individuos es, en el primer caso, una pluralidad de individuos que están presentes todos juntos (o que lo han estado y lo recuerdan, o que saben que lo estarán) (1971, p. 16) Un grupo no necesariamente constituye un equipo. De acuerdo con Katzenbach y Smith, ―un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables‖ (citado en Agirre, Gallas tegi, Sacanell, Fernández y Sarasola, s/f, p. 6).
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En un trabajo en equipo hay un compromiso de cada uno de los miembros de acuerdo a sus habilidades y capacidades para el logro de un desempeño mayor que la suma del esfuerzo individual. Cada equipo crea sus propias reglas de comportamiento que deben ser respetadas por cada uno de sus miembros, y marcan las normas de interrelación de cada una de sus componentes, regulando el quipo como una unidad estructurada, así como el funcionamiento de sus partes. En algunos casos de trabajo en equipo puede haber algunos errores por manejo inadecuado a saber: 1. Apresurarse en la toma de decisiones 2. Que se imponga la opinión del líder 3. Consumir mucho tiempo en reuniones, discutiendo soluciones y acciones, en lugar de actuar. 4. Que presionen miembros del equipo para aceptar soluciones. 5. No individualizar responsabilidades.
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Un desempeño disfuncional en el equipo es indicio que algo no anda bien, y por lo general requiere una investigación más profunda en la organización a cerca de las posibles causas. Podríamos enumerar algunos ejemplos de situaciones que puedan detectarse: 1. La agresividad expresada en ironía, acoso, segregación, hostilidad e indiferencia. 2. El bloqueo, representado por las actitudes negativas o indiferentes, saboteo, resistencia, el desacuerdo constante, actitudes irracionales ó ilógicas, la falta de cooperación, y derivar la atención a asuntos menos significativos que las prioridades. 3. La deserción, ausentarse física y mentalmente, aislarse sin justificación. 4. La necesidad de llamar la atención de los demás, comparase y exhibir los éxitos. Equipos de Al to D esempeñ o
Un Equipo de Alto Rendimiento, se caracteriza por altos niveles de confianza mutua y creencia colectiva en uno mismo. Mantienen a lo largo del tiempo resultados extraordinarios con el más alto grado de satisfacción humana y de compromiso con el éxito (Blanchard, 2007). Las características de un equipo de alto desempeño descritas por Barragan (2014) son las siguientes: 1.
Tener un objetivo claro y definido
2.
Comunicación efectiva
3.
Innovación y aprendizaje constante
4.
Participación activa
5.
Orientado a la solución de problema
6.
Visión de excelencia
7.
Celebración de los éxitos
8.
Trabajo en equipo
9.
Interrelación de roles
10.Compromiso De acuerdo con Alain Cardon (2005), ¨la finalidad del coaching de equipos es acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un equipo de forma lógica y 12
mensurada para que el resultado operacional del conjunto supere ampliamente el potencial de la suma de sus partes¨ (pp. 14). Así, el coaching de equipos brinda herramientas que facilitan la gestión por parte del equipo de procesos como mejorar el liderazgo, mejorar el estilo de gestión, ampliación de responsabilidades, mejora del funcionamiento del equipo, acompañamiento en un desafío importante o adaptación a un nuevo puesto, entre otros, a la vez que acompañar al equipo en su desarrollo hacia un equipo de alto desempeño. El Proceso de Coaching de Equi pos
Por lo general, se establece una relación de compromiso basada en la confianza y la confidencialidad. El coach trabaja con lo que el cliente dice, observando la interacción del equipo, hay confidencialidad y cuidado de todos los miembros del equipo, valorando el respeto y las diferencias. El coach dirige su atención a escuchar lo que hay detrás de las conversaciones en el equipo, a descubrir agendas ocultas, o lo que está implícito en sus normas, o aquello que está bloqueando al equipo en la obtención de los resultados deseados. Simplemente se limita a describir lo que está observando pide un ― timing ‖ formulando preguntas imprevistas que producen reflexión en el equipo y un cambio en la manera de actuar o relacionarse. Identifica las conductas improductivas. Desafía las normas del equipo en busca de fomentar la toma de conciencia y la creatividad, abriendo un abanico de nuevas posibilidades y por ende se originan nuevos resultados. Sin embargo la responsabilidad completa es del equipo, no del coach. El propio equipo al poner en evidencia, la propia observación interna del comportamiento del equipo, determina el área a mejorar o corregir mediante un proceso reflexivo, que genera valores de compromiso en la interacción de sus miembros alineándose hacia los mejores resultados. Además es un arte donde hace falta competencia de paciencia y tolerancia con muy buen manejo de la comunicación.
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M odelos de intervenci ón y herr ami entas usadas en Team Coachi ng
El coaching de equipos es un proceso, el cual se debe concebir como tal y que ha de llevar un acompañamiento en todas sus etapas. Este proceso es una intervención que incide en la productividad y la emocionalidad del equipo •
El proceso de coaching tiene un punto de partida y un objetivo final claramente especificado
•
Transcurso del tiempo, con una duración del proceso de 4-8 meses. (Alain Cardón, 2005)
•
El conjunto de fases en las cuales aterrizaremos un modelo de intervención, se plantea como un rompecabezas secuencial y sistémico, es decir, al armar y encajar todas las ―piezas‖ lograremos un resultado planeado y sostenido
Uno de los modelos de coaching de equipos es el modelo DIMS, que incluye las siguientes fases: •
Diagnóstico (D) identificación del objetivo
•
Fase de Intervención o Coaching (formación, entrenamiento y desarrollo del equipo con una metodología de trabajo interactiva) (I)
•
Fase de evaluación para medir resultados (M)
•
Seguimiento Planeado(S)
Fig 1. Modelo DIMS (Diagnóstico, Intervención, Medición y Seguimiento)
Fase 1. Diagnóstico 14
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico el cual nos permite conocer la situación real de un equipo en un momento dado, para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
Fig. 2. Modelo para diagnosticar intervenciones organizacionales a nivel de equipo Para la aplicación del diagnóstico en un equipo específico, se mostrará un breve cuestionario que nos dotará de la información esencial para situar el desempeño actual del equipo. (Anexos: cuestionario Nº 1) Al realizar la etapa de diagnóstico, obtenemos un análisis de la situación en la que se encuentra el equipo. Es la ―fotografía‖ de su situación actual que nos permite la identificación de los objetivos que el equipo desea alcanzar. La auto observación permite al equipo identificar los paradigmas que rigen sus acciones y que están actuando como barreras u obstáculos en la consecución de sus resultados y la manera en la cual el líder debe concentrase en trabajar conjuntamente con su equipo. Es importante dejar en claro el principio de corresponsabilidad, es decir, que la responsabilidad para que el equipo logre sus objetivos es común a todos los integrantes, quienes comparten un compromiso, y deben dar lo mejor de sí mismos siendo piezas esenciales de un todo (equipo). Algunas herramientas para esta fase son: 15
1) Cuestionarios: a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación, análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al acreditado. b) VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora. Consultor acreditado. d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo. Consultor acreditado. e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo, conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura organizacional. Consultoria acreditada. f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atención a resultados) Consultor acreditado. g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos, formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución. 2) Preguntas abiertas 3) Entrevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo 4) Dinámicas
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Fase 2. Intervención Algunos de los elementos que observa el coach durante esta etapa son: 1.
Procesos que impiden o dificultan la consecución de los objetivos, y resultados de alto rendimiento.
2.
Profundizar en aquellos factores relativos a la productividad o positividad. Que descubran las fortalezas y áreas de mejora del equipo.
3.
Cómo conversa ese equipo ó sistema, equilibrio entre proponer e indagar, conversaciones ocultas o pendientes, cómo se escuchan?, cómo se dan feedback? , cómo resuelven los conflictos?, creencias limitantes y potenciadoras.
4.
Ambiente de ese sistema, cómo se sienten? en qué ánimo se encuentran y cómo expresan sus emociones?
5.
Relaciones e interacciones dinámicas que hay entre sus miembros, observando cómo circula la energía, posibles catalizadores, polarizaciones, relaciones con el líder.
6.
Qué comportamientos se toleran? qué conductas se refuerzan? Y si éstas ayudan a frenar la consecución de los objetivos.
7.
En las reuniones el Coach tiene un papel de observador y ―espejo‖ así como en reuniones específicamente diseñadas para trabajar áreas de mejora.
Fase III. Medición del Proceso ¿Cómo saber realmente si el proceso de Coaching que está efectuando el líder, está funcionando de acuerdo a las necesidades detectadas? ¿El desempeño del equipo como una entidad ―viva‖ ha superado la suma de sus partes? La respuesta es relativamente sencilla, en un sistema de equipos de trabajo (SET) el cual está basado en indicadores de desempeño y desarrollo, se puede apreciar claramente el logro de los mismos y cómo estos logros han contribuido a la cumplir la estrategia de la organización.
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Una herramienta tangible sería una evaluación de fondo contemplando los siguientes aspectos: 1.
¿El equipo ha cumplido de manera consistente con sus objetivos?
2.
¿Se han desarrollado en su núcleo, acciones preventivas orientadas a lograrlos?
3.
¿Los objetivos e indicadores son comunicados y entendidos por todos los integrantes?
4.
¿El equipo desarrolla un plan de acción eficaz soportado por un análisis toda vez que el indicador no se cumple?
5.
¿Todos los integrantes son capaces de explicar cuál su área de influencia y dónde impactan las tareas que ellos realizan (tanto de manera positiva como desfavorable)?
Fase IV .Seguimiento Al haber logrado un impacto eficaz en el desempeño del equipo que ha sido sometido a coaching, debemos asegurarnos que los beneficios serán sostenidos, ¿cómo lograrlo? ¿cómo evitar que el equipo caiga en stress ? La respuesta recae en diseñar y desarrollar reuniones de ―mantenimiento‖ del equipo. Si durante el proceso de Coaching al equipo se realizaban reuniones semanales y mensuales logrando las mejoras y los objetivos, dichas sesiones de mantenimiento deben programarse en un lapso sugerido no mayor a 2 ó 3 lapsos de reuniones (que para efectos de este ejemplo, correspondería a no más de 2 o 3 meses). En estas sesiones, el coach deberá explorar el funcionamiento del equipo mediante un re-test de diagnóstico idéntico al que se aplicó al iniciar el proceso (Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo), en el cual deberá analizar junto con el equipo los resultados obtenidos, para así, generar nuevas acciones conjuntas que respondan a la necesidad actual encontrada. Dicho sea de paso, recolectar el sentir del mismo equipo al estar trabajando de esta ―nueva‖ forma.
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CAPITULO III. ESTRATEGIA DE COACHING DE EQUIPOS APLICADA A TRES SITUACIONES CRÍTICAS Situación 1: Solución de problemas y toma de decisiones. Antes de la aplicar la estrategia es conveniente explicar el marco teórico de la resolución del problema. En primer lugar hay que ver bajo qué modelo se está moviendo el equipo (stop and reflect) para que puedan tomar conciencia que hay un nuevo paradigma diferente al cual vienen trabajando. Nos referimos a problema cuando ―algo‖ no está funcionando como esperamos, y resolver el problema significa ―encontrar el máximo número finito de soluciones al problema‖. Se trata entonces de un proceso cognitivo donde interviene el hemisferio derecho cerebral, la parte creativa del cerebro, mientras que la Toma de decisiones se refiere a identificar una de esas alternativas como solución. Aquí interviene el lóbulo izquierdo cerebral es decir la parte analítica. Resolución de problemas: Se define como el máximo número finito de alternativas de solución.
Toma de decisión: Identifico una de esas alternativas como la solución más conveniente.
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¿Qué ocurre con los equipos de trabajo, que tienen como meta la resolución de un problema y cuando alguien da una alternativa de solución, otro miembro del equipo lo interrumpe para analizar si es la alternativa más adecuada, y para defender su postura, el primero dispara su hemisferio analítico y detiene su parte creativa? El coach de equipos sabe que el proceso de resolución de problemas corresponde al cerebro derecho y el de toma de decisiones que es más analítico es el izquierdo. De esta forma resumimos que las personas con predominio Frontal y Basal derechas son más aptas para buscar alternativas de solución (Resolución de Problemas) y las Frontales y Basales Izquierdas más aptas para la Toma de Decisiones. En un equipo vamos a tener personas en las que predomina uno de los dos hemisferios. Es importante saber identificarlas unas de otras en una reunión donde se está tratando resolución de un problema y toma de decisiones , ya que el líder debe moderar de tal forma que aquellos que sean más analíticos no intervengan hasta tanto no hayan terminado los creativos con todas las opciones de solución posible . Esto mantiene un equilibrio entre los dos componentes, lo cual permite un manejo más efectivo del equipo con el máximo desempeño.
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Creatividad en Resolución de Problemas = Hemisferio derecho EQUILIBRIO Análisis en la Toma de Decisiones = Hemisferio Izquierdo Té cnicas de resolución de probl emas y toma de decision es
En primer lugar hay que tomar en cuenta que se trata de funciones cognoscitivas, es decir que tenemos que utilizar nuestra capacidad intelectual. Por otra parte la efectividad de las soluciones y decisiones se juzga cuando se las pone en práctica, y su mayor eficiencia se alcanza con el discernimiento y la estructura adecuada. Finalmente se debe obtener un equilibrio entre el análisis relacionado con la toma de decisiones (TD) y la creatividad relacionada con la resolución de problemas (RP). En la actualidad hay un cambio de paradigma en la Resolución de Problemas:
1. 2. 3. 4.
ANTIGUO Correcto-Incorrecto Mando- Control( Decir de un solo actor, muchos responden) Física newtoniana Causa-efecto lineal (las partículas ejercen fuerza sobre otras partículas)
NUEVO 1. Eficaz-Ineficaz 2. Lidiar-Canalizar(Valores,Vision muchos actores) 3. Física cuántica, muchas causas muchos resultados (las relaciones amplifican los eventos aislados)
Hoy en la toma de decisiones se considera aquella alternativa que sea la más eficaz, aunque no necesariamente la más correcta, tomando en cuenta la visión y los valores del equipo, no se sigue como en el modelo antiguo la opinión del líder de equipo sino que se consideran múltiples opiniones de los integrantes y las consecuencias de esas decisiones.
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ELEMENTOS EN LA TOMA DE DECISIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS Ante las múltiples opciones de solución propuestas por los miembros del equipo, se analizan individualmente considerando las relaciones causa-efecto, los objetivos a alcanzar, las restricciones en tiempo y/o dinero entre otras, las consecuencias , y las implicancias
OPCIONES
La solución de un problema incluye varias fases tales como: 1. PROPONER DIFERENTES OPCIONES DE SOLUCIÓN Es decir el máximo número finito de ellas, para lo cual se puede utilizar el llamado Proceso I ntegrado que incluye:
A. Comprender el mundo real, B.Pensar con el cerebro como un todo,
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C.Implementar la solución,
tomando en cuenta las consecuencias consecuencias
de la decisión
seleccionada. A.- Comprender El Mundo Real: 1. Identificar o establecer el objetivo real para encarar la situación (¿vale la pena encararla?). 2. Identificar a los involucrados y determinar cómo definen definen ellos la situación desde su perspectiva. 3. Reunir datos para definir la relación causa-efecto utilizando alguna de estas herramientas: Mapa Mental: qué, qué, cómo, cuándo, cuánto, quién, con quién, quién, dónde, por qué, para qué. Análisis de oportunidades. Análisis del esqueleto de pescado (Múltiples causas, efecto único). Análisis de Campos de Fuerza (Múltiples causas-efectos). Hacer un listado del número máximo de alternativas posibles
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1. Mapa Mental
CON QUIEN
PORQUE
COMO COMO VACACIONES
CUANDO
VPORQUE
PARA QUE
E PARA QUE S VACACIONES
PORQUE EPARA QUE S
COMO COMO
PORQUE
DONDE
CON QUIEN
DONDE
PARA QUE CUANDO
2. Análisis de oportunidades
3. Diagrama de ICHIKAWA (Espina de Pescado) ejemplo, en caso de que haya muchas reuniones poco productivas, analizar los diferentes factores que pudieran estar operando . A su vez cada una de estos factores tienen otras causas secundarias, secundarias, y analizarlas hasta encontrar la causa raíz.
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4. Análisis Campos de fuerza. Situación Actual Fuerzas que impulsan
Situación Deseada Fuerzas que obstaculizan
B.- PENSAR CON EL CEREBRO COMO UN TODO Al aplicar el proceso se sugiere hacerlo analizando individualmente cada caso en particular y se recomienda: 1.-Resuelva el problema (un solo problema). 1. Encare Encare el problema con 1 limitación. limitación. 2. Cree nuevas opciones. 3. Pase a la toma de decisiones, ó evalúe evalúe la calidad de las opciones opciones •
Tome la Decisión (una sola decisión)
•
Lista de opciones. Si no le agradan agradan las opciones, pase a la resolución de de problemas.
•
Identifique las restricciones que pueda enfrentar y evalúe las opciones a partir de las restricciones. 25
•
Defina los objetivos y considere las consecuencias
•
Evalúe las opciones contraponiéndolas a los resultados
•
Evalúe la mejor opción, dadas las consecuencias.
HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES Facilidad de Implementación
FACIL Grado de eficacia en la solución de problemas impacto
+/-
DIFICIL
ALTO MEDIO BAJO
Se analiza cada una de las alternativas propuestas ubicándolas en cada casilla según su impacto y la facilidad de aplicación y la que escoja será la más fácil y de más alto impacto. ANALISIS DE LO QUE PUEDE SALIR MAL Una vez escogida la mejor opción, considerar antes de pasar a la implementación ¿Qué puede salir mal? Enumerar las diferentes razones, y hacer una lista de ellas, desmenuzarlas hasta la última instancia. Y a su vez pensar ¿Qué puedo hacer para evitarlo? C.- IMPLEMENTACION Y RELACIONES DE LOS RESULTADOS Personas que se benefician ó se perjudican con este proceso y pasar a la implementación. •
Aplique el método de toma de decisiones estratégico. Resuelva como tomar la decisión seleccionando el estilo adecuado según la situación.
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•
Formalice las herramientas para lograr el éxito. Establezca los mecanismos de feedback y de revisión con aquellos que implementarán la solución ó decisión. Monitoree los resultados.
•
Aterrice la implementación en un plan.
El primer paso tal como se mencionó es hacer un buen diagnóstico de la situación que el equipo está enfrentando. Si no se hace el diagnóstico adecuado inicialmente, se van a tomar decisiones apresuradas. El coach interviene con una pregunta de reflexión, y al aún no tener respuesta el coach saca una herramienta de resolución de problemas, que permite que tomen conciencia y hacen más fácil la solución del problema. Se pueden cometer errores en procesos organizacionales tales como aprobar un proyecto inviable, rechazar un proyecto viable, de ahí la importancia de evaluar qué objetivos quiero alcanzar El 95% de las veces se resuelven problemas equivocados, por eso es importante, hacer un buen diagnóstico. A mejor diagnóstico, los problemas quedan más claros y mayores posibilidades de solución El coach interviene haciendo la pregunta adecuada que genera reflexión y propone el uso de la herramienta que permite al equipo aclarar el objetivo. Luego se consideran la mayor cantidad de alternativas finitas de solución, con la parte del equipo con predominio creativo. Posteriormente se analizan las restricciones, limitantes, obstáculos, niveles de autonomía, tiempo, recursos, con la intervención de la parte analítica del equipo. Pr o y contras de la estr ategia para r esoluci ón de probl emas
Ventajas: Dentro de las ventajas del uso de esta estrategia están que ayuda a pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias y simples, amplía la visualización de un problema motivando la discusión grupal, generando creatividad, fomenta la participación,
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ayudando a identificar la solución, favorece tomar decisiones en conjunto, compartiendo responsabilidades y llevando a ejecutar un plan de acción en conjunto.
Desventajas: 1. El Equipo tiende a decidir en base a las situaciones ya conocidas por sus integrantes. 2. Los grupos siempre cuentan con un líder al que generalmente siguen pudiendo tomar decisiones en forma lineal, además que tardan más tiempo en tomar decisiones Alcance El resultado de la herramienta, proporciona una alternativa de solución a un problema en ese momento, lo que le ofrece diseñar un plan de acción que le permita al equipo trabajar en forma interactiva en el proceso productivo y avanzar hacia la madurez del equipo. Situación 2: Bajo nivel en la efecti vidad del desempeñ o
Los equipos están presentes a lo largo y ancho de la estructura organizacional, constituyendo estructuras ideales para generar y compartir conocimiento, promover el rendimiento y mejorar la satisfacción de sus integrantes, el desafío de la organización consiste en integrar de forma eficaz y eficientes las aportaciones de trabajadores cualificados y expertos, convertir a un equipo de expertos en un equipo experto. De este modo, el éxito de las organizaciones y la producción global de conocimiento depende en gran medida de la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi 2007). El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizando de forma general a partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composición, la estructura y los procesos de los equipos como los antecedentes clave de la eficacia del equipo. Los inputs representan el conjunto de recursos tantos internos (composición del equipo y habilidades de sus miembros, estructura de grupo y diseño de tareas) como externos (ej.Recompensas de la organización, cultura organizacional).
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Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psicosociales (comunicación, coordinación, toma de decisiones) que permiten a los miembros de un equipo combinar los recursos disponibles para realizar el trabajo asignado, superando las posibles limitaciones. Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Generalmente la eficacia se analiza en términos de resultados de trabajo, como rendimiento objetivamente evaluado (usando indicadores específicos o personal experto externo al equipo). La satisfacción de los miembros del equipo, la viabilidad entendida como el grado en que los miembros del equipo desean
permanecer juntos y la innovación, también ayudan a mantener el
desempeño del equipo a lo largo del tiempo. El modelo input-procesos -output ha recibido importantes criticas en cuanto a su concepción estática, lineal y de un solo ciclo, por lo que se han propuesto modelos alternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de los equipos como sistemas adaptativos complejos operando en contextos más amplios. Así, el modelo CORE Método CORE (Conciencia por la Observación Reflexiva de la Experiencia) (véase McGrath, ArrowyBerdahl, 2000) explica el desarrollo de los equipos a lo largo del tiempo, identificando sus procesos básicos (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones externas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo. El modelo IMO (InputMediador-Output-Input; Ilgen et al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de retroalimentación, de modo que los outputs del equipo en un momento dado representan nuevos inputs para actuaciones posteriores. Kazlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en un modelo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel individual, de equipo y organizacional) orientados a los procesos relevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de forma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos constituyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de la interacción regular y repetida entre los miembros). Para evaluar el nivel de efectividad de desempeño y proporcionar un modelo de eficacia de equipo, es importante conocer y entender que los integrantes del equipo alinean todas sus voluntades y objetivos hacia una misma dirección u objetivo común, lo que se
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hace necesario para lograr puntos de coincidencia y negociación en el momento que surge un conflicto. Un equipo de alto rendimiento tiene como características primordiales: El alto compromiso de todos los miembros y del líder Propósito común que es la fuerte motivación Flexibilidad en la estructura Comunicación abierta Promoción de potencialidades Disciplina Liderazgo compartido Productividad optima Fuerte madurez El coach de equipo interviene en el proceso de construcción del equipo hacia el alto desempeño partiendo de los fundamentos del coaching, acompañando al equipo en las diferentes etapas de transición, observa el desempeño individual centrándose en las interacciones de ese desempeño, porque de ellas emerge el desempeño colectivo y de este desempeño colectivo se logran resultados, que finalmente tienen que ver tanto con el desempeño individual como con el del colectivo. El coach de equipo facilita el proceso humano para que el equipo logre la integración y la obtención de resultados, donde cada miembro del equipo alcanza la madurez suficiente para relacionarse abiertamente con el resto del equipo, con la mejor de sus intenciones hacia el logro del objetivo común, obteniendo sus mejores resultados. Si invitamos a que el equipo mejore su desempeño, haga cambios de conducta, hábitos, a que se vuelva más creativo y con mayor confianza, esto impacta en la productividad , por otra parte al hacer gratificante, divertido y agradable el trabajo en equipos y que las relaciones entre todos sean más jocosas y respetuosas, hace que aumente la satisfacción . Además, al ser promotor de aprendizaje a través de las experiencias, se aumenta la competitividad. De todo esto se concluye que un equipo de alto rendimiento combina el desempeño, gusto y aprendizaje en el logro del éxito en los resultados alcanzados. En una intervención de equipos en procura de aumentar el rendimiento, se parte como en todo proceso de coaching, con la fase de diagnostico, que le ofrece al equipo la oportunidad de ―sacarse la foto‖ de donde están el día de hoy, tomar conciencia de sus fortalezas y áreas de mejora, para desde este punto iniciar el proceso de coaching de 30
equipos. Seguido de la fase de intervención cuyo objetivo es el desarrollo del plan de acción y finalmente la evaluación, donde se valora el desarrollo y la consecución de los objetivos marcados por el equipo. Existen distintas herramientas basadas en distintos aspectos: -
Métodos de diagnostico: cuestionarios, entrevistas, simulación (dinámica) Nombre de la herramienta Foco de observación /evaluación Requisitos para su aplicación
Todo esto teniendo en cuenta que la aproximación al diagnostico del equipo puede hacer desde dos enfoques distintos: 1. El equipo como unidad de trabajo (sistema): el resultado que se ofrece es la foto del equipo como una entidad propia (Ej.: TDA, VEA, Configuraciones, Las 5 disfunciones del equipo, Cuestionario Tuckman etc...) 2. El equipo a partir del individuo y desde cada individuo se construye ―la foto del equipo‖ (Ej.: MBTI, Belbin, Entrevistas individuales). (Cuadernos de coaching n4 mayo, 2010) I nstrumento de medición de In dicadores de la Ef icacia del E qui po (ANEXO 3)
El procedimiento de esta herramienta, consiste en que los miembros del equipo valoran individualmente un cuestionario de evaluación, se recogen los datos de todos los miembros del equipo, se calculan las medias y se presenta un cuadro matriz. Seguidamente los miembros del equipo reflexionan sobre los resultados de la eficacia del equipo, toman conciencia de sus fortalezas, áreas de mejora y de lo que es preciso para hacer al equipo avanzar, desarrollando un plan de acción conjunto cuya finalidad es la de obtener resultados que permitan valorar el desarrollo y logro de objetivos marcados por el equipo.. (Instrumento enviado por Roberto; luego pregunto la fuente).
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Pros y contras de la estrategia La principal ventaja de aplicar esta herramienta de diagnóstico, es que ofrece una información muy válida sobre las características del equipo como son: identidad, fortalezas, roles de sus integrantes, estilos de liderazgo, estilos de comunicación, aprendizaje grupal, confianza, interacciones, experiencia compartida. La herramienta constituye un punto de partida para la reflexión dentro del equipo, y para la definición de un plan de acción en función de los objetivos que se quieran conseguir para aumentar el nivel de eficacia. Es importante señalar que esta herramienta pone foco en diferentes aspectos a tener en cuenta al analizar el ―estado‖ del equipo. La desventaja de esta herramienta, estaría determinado por un uso inadecuado de la misma al no considerar al equipo como un todo, como una entidad global y efectuar el análisis de los resultados de la encuesta a cada miembro del equipo por separado seguido de acciones que solo pretendan mejorar la eficacia individual, imposibilitando así, la integración del equipo para mejorar su desempeño como conjunto, para lograr que su trabajo sea eficiente a través del dialogo, la reflexión y la acción.
Alcance y propuesta de aplicación La herramienta ofrece un esquema de evaluación de la eficacia del equipo, le proporciona un modelo de eficacia de equipo y le proporciona un cuadro de desarrollo para los equipos. El resultado de la herramienta, proporciona el diagnóstico del equipo en ese momento, lo que le ofrece diseñar un plan de acción que le permita trabajar en el proceso de madurez, en el proceso interactivo y en el proceso productivo del equipo.
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Situación 3: I ntegración f r ente una nu eva visión
Los cambios actuales producen ansiedad, stress y sobre todo incertidumbre; emociones que neutralizan la creatividad, la acción continua y la certeza. Si nuestras emociones no están bajo control, en tiempos turbulentos, estos retos se amplificarán para convertirse en situaciones mucho más difíciles de enfrentar. Para las organizaciones es una invitación a desarrollar una cultura organizacional que integre las habilidades para gestionar adecuadamente los procesos de cambio, aprovechando las oportunidades de crecimiento y el dinamismo que generan, y salir reinventados de la etapa de transición. Las transiciones en las organizaciones pueden ser el resultado de cambios que provoquen una etapa nueva para todo el equipo como, por ejemplo, una fusión, un crecimiento significativo, una reducción de plantilla, una estrategia nueva, un cambio tecnológico, etc. También se puede tratar de cambios con una incidencia a menor escala, pero no por ello de menor impacto para los implicados como, por ejemplo, un cambio de líder, la salida de una persona clave del equipo, un proyecto retador, la reestructuración de un departamento, entre otras. Ante cualquier cambio, la organización se verá en la necesidad de ajustarse a la nueva situación, con el objetivo de convertirse en un equipo de alto rendimiento. Un elemento clave en este proceso es la capacidad de los equipos humanos de integrar y alinearse con el cambio; es decir, la capacidad de unirse frente al nuevo reto, sentirse comprometidos y motivados en la nueva situación, y alcanzar un nivel de rendimiento alto y sostenible en su trabajo. Existen ciertas condiciones que deben tomarse en cuenta para preparar al equipo ante este desafío. • Diseñar una alianza fuerte: Diseñar una alianza como equipo significa establecer un acuerdo previo que detalla los elementos esenciales para constituir un entorno positivo y productivo para sus miembros, y que se alcanzará a través de las actitudes y comportamientos de todos ellos. Creado con la participación de todos 33
los miembros, la alianza define las ―reglas del juego‖ particulares del grupo, que les guiarán en las interacciones diarias; pero, sobre todo, crean un marco desde el cual enfrentar retos de mayor índole, desde reorganizaciones a nuevos proyectos. De ahí su utilidad particular para los equipos que están atravesando cambios. ¿Qué principios quiere el equipo que rijan entre ellos al enfrentar este desafío? ¿Qué necesita cada miembro de ese equipo para poder contribuir con lo mejor de sí? ¿A qué se compromete cada miembro personalmente? ¿Qué hará del equipo que sea de alto desempeño? Estas preguntas guiarán el proceso de creación de una verdadera alianza, que fortalece y une desde un compromiso individual de todos. • Reconocer y evitar el comportamiento tóxico: La segunda clave para cre ar equipos saludables y altamente eficaces es su capacidad para reconocer y evitar comportamientos que dañen las relaciones. Un sistema con un alto grado de negatividad entre los miembros tiene dificultades para mantener la efectividad en los resultados y menor capacidad para enfrentar proyectos de gran envergadura de forma exitosa. En cambio, los equipos que de forma intencionada buscan crear un entorno positivo son más ágiles a la hora de resolver problemas, y los enfrentan con mayor energía y optimismo. Los comportamientos tóxicos definidos por John Gottman, especialista estadounidense en relaciones interpersonales y escritor, se aplican a todas las relaciones humanas, personales o profesionales, y son tan nocivas que las ha denominado los ―Cuatro Jinetes del Apocalipsis‖. Se trata de: 1. Culpabilizar: atacar a la persona en vez de su comportamiento. 2. Estar a la defensiva: rechazo a aceptar (parte de) la responsabilidad. 3. Menospreciar: incluye el desdén, el sarcasmo, la humillación, el cinismo y el insulto. 4. Ignorar: incluye el corte de comunicación, el trato silencioso y el rechazo al compromiso. 34
Aunque estos comportamientos se dan ocasionalmente en todos los equipos, cuando están presentes conjuntamente y de forma sostenida, su efecto es devastador, tanto en el ambiente como en los resultados. Ser consciente del impacto que tienen estas toxinas ayuda a los equipos a reconocerlas y a ajustar sus actitudes para generar un entorno más positivo y eficiente. Aumentar la positividad. Recordando que los equipos positivos tienen mayor capacidad para enfrentar los retos que se les presentan Para dar este paso, el equipo deberá tomar acciones específicas que mejoren las relaciones interpersonales y el clima dentro de él. Aunque cada equipo tendrá sus preferencias particulares, en general, los elementos que promueven la positividad son las siguientes: la confianza, el respeto, la camaradería, la comunicación, la interacción constructiva, la valoración de la diversidad y el optimismo. Crear una visión común. Igual que para las empresas y organizaciones es vital tener una visión hacia la que se dirigen todos los esfuerzos conjuntamente, también para los equipos es esencial tener una visión propia. Esta visión no tiene por qué ser la misma que la de la empresa, ni tampoco antagónica, la visión, misión, metas y objetivos del equipo como parte de un sistema, están armonizados con la organización a la cual pertenecen. Muchos equipos están tan inmersos en sus labores diarias que, a veces, dedican más atención a lo urgente que a lo importante, y esto tiene un gran impacto en el nivel de estrés del personal. Es como si los sueños del sistema hubiesen desaparecido un poco. Crear una visión común resalta el valor del trabajo que realizan los miembros y les hace sentirse orgullosos de pertenecer a ese equipo y motivados a dar lo mejor. Además, el tener una visión común como equipo mejora la confianza, la comunicación, las relaciones interpersonales y la creatividad del sistema. Clarificar expectativas. Cuando las organizaciones experimentan cambios es esencial aclarar las nuevas expectativas que eso conlleva, para que pueda darse una 35
transición más fluida y más rápida en la que los equipos se sientan implicados. Se trata de generar un espacio donde el líder aclara cuáles son las nuevas exigencias, objetivos, formas de trabajar, etc. El equipo, a su vez, necesita comunicar sus necesidades para responder de la mejor forma posible a la nueva situación, y, además, compartir otras esperanzas que pueda tener con respecto a su rol y oportunidades de desarrollo. Perseguir alineamiento basado en el interés común. Los conflictos diarios que existen en muchos equipos quitan energía y son un obstáculo para la consecución eficiente de los resultados. Procesos de cambio pueden agudizar todavía más los desencuentros internos, por las inseguridades que generan en las personas, mientras que lo que requiere la situación de cambio es precisamente que todos remen en la misma dirección. Para sacar al equipo del estancamiento, es vital ayudarle a encontrar cuál es el interés común de todos, más allá de los elementos que generan desacuerdo. Alinear el equipo significa concentrar todos los esfuerzos en conseguir ese objetivo común, tan importante para su supervivencia. Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo altamente eficaz y saludable. Cada sesión termina con la elaboración de una serie de acciones, de las que el equipo se hace responsable y con las que se compromete para avanzar hacia sus objetivos. Al buscar sus propias soluciones, el sistema encuentra formas nuevas de afrontar los obstáculos, desarrolla su creatividad y sabiduría interna para convertirse en un equipo altamente eficaz y saludable. Sin embargo, los procesos de cambio implican un tipo u otro de subversión, de personas que no estarán a favor del cambio (consideremos que hasta un 20% sería normal) 36
y de personas que una vez realizado el cambio dejarán el equipo. Como Coach debemos considerarlo algo normal y parte de lo que significa evolucionar. Si queremos construir equipos exitosos, tenemos que ser extraordinarios en la gestión de los cambios. Ante esta situación Podemos aplicar las siguientes herramientas: 1- Establecer el diagnostico- una buena opción es hacer entrevistas que permitan evaluar la misión, visión, compromiso y roles de cada uno de los integrantes del equipo. 2- En una segunda fase podemos utilizar una herramienta para obtener un análisis del Campo de Fuerzas que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuerzas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. ¿Cómo se utiliza? 1. Definir el cambio deseado. 2. Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3. Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5. Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes Consejos para la construcción – Interpretación. 1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. 37
4. Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras. Ejemplo: Análisis del Campo de Fuerzas
Es importante resaltar con el grosor de la flecha la intensidad de cada situación para poder medir el impacto de cada una.
Beneficios Una de las principales ventajas de un análisis de la intensidad de campo es que proporciona un resumen visual de los diversos factores favor y en contra de una idea particular, con todos los datos recogidos sobre una posible decisión consolidada en un solo gráfico. Además, el análisis de campo de fuerza también se expande más allá de la evaluación de los datos para examinar los factores cualitativos que pueden tener un impacto en el éxito o fracaso de la decisión que se analiza.
Desventajas Análisis del campo de fuerza requiere la plena participación de todos los interesados con el fin de proporcionar información detallada necesaria para un análisis efectivo. Esto puede ser una desventaja cuando la plena participación no es posible, lo que resulta en un análisis 38
que no ofrece una imagen real de las fuerzas que apoyan y se oponen. Otra desventaja es la posibilidad de que el análisis no dará lugar a un consenso en el grupo. De hecho, el análisis de campo de fuerza puede causar realmente una división del grupo entre los que apoyan la decisión y los que se oponen a ella.
Alcance: Una de las cosas más importantes a tener en cuenta cuando se utiliza el análisis de campo de fuerza es que el análisis desarrollado es enteramente dependiente del nivel de habilidad y conocimiento del grupo de trabajo sobre el análisis. En la mayoría de los casos, el análisis del campo de fuerza se basa en suposiciones, no hechos, aunque las hipótesis se basan en datos acumulados, la interpretación de los datos no debe ser interpretado como el proceso general de evaluación objetiva de los motores y la represión.
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CAPITULO IV. ELABORACIÓN DE UNA HERRAMIENTA APLICABLE TANTO EN UNA ORGANIZACIÓN COMO EN LA VIDA COTIDIANA Tal como se ha mencionado, un elemento fundamental dentro del coaching de equipos es el equipo mismo. Es el equipo quien es cliente, con quien se trabaja. De allí, que un factor de suma relevancia en la etapa de diagnóstico es la posibilidad de determinar si se está ante la presencia de un grupo, de un equipo, o incluso de un equipo de alto desempeño. Existen varias herramientas para alcanzar este propósito. Recursos que nos permiten evaluar la eficacia del equipo, sus modos de funcionamiento, sus formas organización, entre otros elementos (ver anexos). Con miras en fortalecer esta etapa, se presenta al lector una herramienta orientada a la exploración de las relaciones interpersonales existentes dentro de un grupo de trabajo. Dicha herramienta podrá ser utilizada en el trabajo con equipos, a fin de determinar las relaciones existentes dentro de él, o incluso en otras especialidades avocadas al coaching individual, donde permitirá al coach explorar las relaciones de su coachee con su equipo de trabajo como un elemento más de la exploración, en caso de considerarlo útil. Además, dependiendo de las preguntas utilizadas, esta herramienta permite a un equipo hacer visible la
forma en que atribuyen determinadas características a sus
miembros, facilitando la toma de decisiones. F un damentos que sustentan la h er ramienta
La Sociometría La sociometría fue desarrollada por Jacob Levy Moreno con el fin de ―sistematizar y objetivar el estudio de lo que él llamó la microsociología, que abarcaba desde el estudio del sujeto dentro del grupo, el grupo como entidad viva y dinámica y la institución o comunidad como contenedora de distintos tipos de grupos‖ (Bezanilla, 2011, p. 6).
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La sociometría tiene por objeto ―el estudio de las configuraciones sociales que constituyen los conjuntos de individuos‖ (Bezanilla, 2011, p. 32). Para ello, explora ―las posibles elecciones y rechazos de una persona dentro de un grupo ‖ (p. 47). Dentro de los métodos sociométricos existen diferentes técnicas de recolección y análisis de datos. Una de ellas, el sociograma, permite la visualización gráfica de la estructura general del grupo, las distintas relaciones entre sus miembros, el lugar que ocupa cada integrante y las estructuras de relación individuales. José Cornejo define al sociograma como ―la representación de un grafo que expresa las interconexiones entre los miembros de un grupo a partir de las selecciones de sujetos que cada miembro del grupo realiza en func ión de uno o más criterios‖ (s/f, p.120). Para su realización se aplica al grupo un cuestionario sociométrico que explore las elecciones y rechazos de una persona en función de distintos criterios como los de autoridad, competencia o afectivos. Los resultados de éste serán posteriormente representados en una gráfica siguiendo indicaciones específicas que permitirán ilustrar las relaciones en el grupo. El uso de sociogramas en un proceso de coaching es de suma utilidad. Su incorporación como herramienta permite al cliente del coaching individual ver gráficamente las relaciones que mantiene dentro de su grupo de trabajo; y su aplicación en un proceso grupal permite la integración de las relaciones de todos los miembros en pro de la reflexión alrededor de la estructura y funcionamiento del grupo al momento del ejercicio. Aunado a esto, el puro proceso de realización del sociograma ya es capitalizable para la reflexión, toda vez que: Es también de consideración el efecto que la sociometría tiene en un momento determinado sobre el grupo o colectividad a la que se aplica, ya que la situación de recolección de datos sociométricos, por su propia naturaleza, obliga a las personas a que reflexionen acerca de su estructura de relaciones dentro del grupo, lo que en mayor o menor medida, trae a la conciencia estados y situaciones psico-afectivas que se encontraban por lo menos en situación de obviedad, lo que hace que después de la aplicación del instrumento, las personas se hayan cuestionado sobre su propio posicionamiento social, generándose en sí mismo una visión distinta de ese sistema social (Bezanilla, 2011, p. ). 41
Las preguntas poderosas De acuerdo con la Human Coaching Network, entre los beneficios de una buena pregunta, se encuentra que: Genera en el interlocutor la sensación de que se valoran sus criterios, de que su opinión es importante para el que pregunta Permite obtener nueva información, verificar lo que conocemos, o conocer otra forma de interpretar las cosas Permite conocer lo que piensan y sienten nuestros interlocutores Orienta el intercambio en la dirección que le interesa al que pregunta Mantiene activo al interlocutor Contribuye a la formación del interrogado haciéndole pensar en las cosas que tiene que resolver para obtener un resultado (Human Coaching Network, s/f, p. 42). Durante el proceso de coaching, el coach facilita al cliente la posibilidad de observar elementos hasta el momento no vistos en su situación, y a explorarla desde ángulos novedosos hasta entonces no descubiertos. Para ello, le realiza preguntas que le ayuden a generar una actitud reflexiva y creativa, lo que a su vez le permite al coachee obtener de sí mismo las respuestas, los recursos y las acciones necesarias para logras sus metas. Para que una pregunta sea adecuada en un contexto de coaching debe ayudar al cliente a: definir y precisar sus metas, identificar los valores representados en sus metas, obtener retroalimentación sobre el logro o avance hacia su meta, identificar los recursos que necesita para lograr su meta y los obstáculos que le impiden alcanzarla, identificar cuánto control e influencia tiene en el logro y mantenimiento de su meta y/o evaluar el impacto ecológico que tendrá el logro de su meta (Human Coaching Network, s/f , pp. 46-48). Además, tales preguntas deberán ser cortas, precisas, abiertas (en la mayoría de los casos), orientadas a la acción, centradas en el futuro, encaminadas a suscitar emociones positivas respecto a la meta, tener un propósito y facilitar la reflexión (pp. 45-46). Para el ejercicio del coaching, las preguntas poderosas son un elemento central, piedra angular de todo el proceso de reflexión y aprendizaje que debe tener el coachee. Su 42
uso adecuado permite al cliente la toma de decisiones sobre su situación actual, a fin de transitar el camino que él mismo decida para llegar a su situación deseada de una forma ecológica. Es por ello, que para la herramienta desarrollada, se ha dado un papel fundamental al uso de este recurso.
Herramienta La presente es una herramienta destinada a reflejar información valiosa para el mejor conocimiento del grupo, mas debe interpretarse a la luz de los elementos históricos y situacionales que les influyen por lo que se recomienda utilizarla en conjunto con otros recursos diagnósticos. Su desarrollo se inspira en el uso del sociograma como herramienta para visualizar de forma gráfica y sencilla la forma en que los integrantes de un grupo seleccionan a otros miembros de dicho grupo en función de ciertas atribuciones; sin embargo, este recurso ha sido modificado para ajustarlo a los fundamentos del coaching. Así, se ha suspendido el uso de preguntas negativas (e.g. ¿a quién no eligirías para…?), se ha eliminado la alternativa de preguntar a los participantes por qué eligen o no a cada compañero y se ha modificado el formato original de manera que, en lugar de seleccionar a otros compañeros entre sí con un límite de opciones posibles, puedan seleccionar un número indefinido de compañeros que cumplan con las conductas enunciadas. Estas modificaciones han permitido que el instrumento se oriente a lo positivo, no incluya el uso del por qué y ponga el foco en los comportamientos en lugar de en las personas. El resultado lo hemos llamado Red LI VI X para medir la arti culación de un equi po .
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Ficha técnica de la herramienta FICHA TÉCNICA Nombre: Red LIVIX para medir la articulación de un equipo Aplicación: Grupal (máximo 12 personas) Ámbito de aplicación: Personas que conformen un mismo grupo de trabajo Finalidad: Identificar las características de un equipo de alto desempeño que los integrantes de un grupo atribuyen a cada uno de sus participantes a fin de determinar si se está en presencia de un grupo o de un equipo Requisitos: Cuestionarios, lápices o bolígrafos para cada participante, hojas de respuesta (la cantidad será determinada según se desee hacer un análisis individual de cada persona, un análisis de la situación del grupo como un todo o ambos análisis
Aplicación y uso de los resultados Aplicación:
Para aplicar la herramienta el coach deberá haber determinado que ésta es pertinente para la situación que se presenta. Por lo general esto es así cuando se lidia con un escenario en el que es conveniente hacer visible la forma en que el grupo atribuye ciertas características a sus integrantes con miras en determinar si forman parte de un grupo o de un equipo. En ese momento, deberá explicar a los integrantes del equipo qué es y cómo funciona la Red LIVIX para medir la articulación de un equipo (de acuerdo a lo explicado arriba). Posteriormente, el coach debe validar con cada participante si ha comprendido la explicación. Una vez validado esto, el coach deberá hacer entrega a cada participante del cuestionario (en donde se encuentran nuevamente las instrucciones con fines de reforzamiento). Es necesario procurar un espacio cómodo en el que cada quien pueda contestar las preguntas con privacidad, garantizar que las personas involucradas cuenten con el tiempo suficiente para contestar las preguntas y proveerles un espacio confiable y ameno. Una vez contestada la herramienta, el coach recibe las respuestas de cada uno y procede a analizarlas. 44
Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIÓN DE UN EQUIPO
Fecha de aplicación Empresa Nombre Completo Edad Género Unidad/equipo de trabajo Tiempo en el equipo Cargo
F
M Tiempo en la institución
Funciones y/o Responsabilidades
Esta es una herramienta diseñada para medir el grado de cohesión, integración y alineación de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes instrucciones: Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la página que sigue Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuación se presentan en la columna izquierda de la misma página Indica con una flecha cuáles de los miembros de tu equipo cumplen con lo solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones como desees, así por ejemplo, si tanto Pedro como María saben cuánto es 2 + 2, pero sólo Pedro sabe cuánto es 3 + 1, lo contestarías de la siguiente manera:
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¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 2 + 2?
Pedro
¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 3 + 1?
María
Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad en tus respuestas ayudará al equipo a comprender mejor su situación actual. No hables con los demás acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son personales y se mantendrán en secreto las opiniones de cada quien. Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al terminar por favor entrega la(s) hoja(s). … Muchas gracias
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PREGUNTAS
EQUIPO
¿Quién de tu equipo tiene claro el objetivo común?
¿Quién de tu equipo se comunica efectivamente?
¿Quién aporta nuevas ideas equipo?
¿Quién participa de manera activa en las tareas del equipo?
¿Quién de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus técnicas? ¿Quién de tu equipo aporta soluciones cuando existen dificultades?
¿Quién incentiva al equipo mejorar sus resultados?
¿Quién de tu equipo acepta sus errores cuando los comete? ¿Quién de tu equipo procura que se integren mejor entre ustedes?
¿Quién se esfuerza por celebrar los logros del equipo?
¿En quién te apoyas cuando existe una problemática dentro del equipo?
¿Quién sabe trabajar en equipo? ¿Quién está dispuesto a hacer sacrificios por el equipo?
Análisis
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El análisis de las respuestas suministradas en el instrumento Red LIVIX para medir la articulación de un equipo
es necesario vaciarlas en la hoja de respuestas La mesa del
acoplamiento, la cual se presenta a
continuación:
La mesa del acoplamiento
La presente herramienta te permite visualizar de forma gráfica el resultado de la herramienta Red LIVIX para medir la articulación de un equipo. Para ello debes visualizar a tu equipo como una mesa redonda de 13 patas, tal como se muestra en la figura:
De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta deben ofrecer al equipo el equilibrio, soporte y altura para que, apoyándose en ellas, se logre trabajar de forma alineada como un equipo de alto desempeño. Los cilindros ubicados bajo este texto representan las trece patas de la mesa de nuestro equipo. Por favor rellena tantos segmentos como personas hayan contestado con tu nombre en la pregunta respectiva (para cualquier duda, ver indicaciones en el manual
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para analizar los resultados de los cuestionarios se llenará una hoja de respuesta a cada persona y/o una hoja de respuesta para el grupo. Una vez hecho esto, se van llenando los cilindros de derecha a izquierda de la siguiente manera: Cada cilindro representa una pregunta de la red; de esta manera, la pregunta uno está representada por el primer cilindro de la izquierda, la segunda por el cilindro siguiente a la derecha, y así sucesivamente hasta llegar al último, a la derecha, que representa la pregunta 13, quedando dispuestos de la siguiente manera:
1
2
3 4 5
6
7 8
9 10 11 12 13
Cada cilindro está segmentado en 12 pedazos, que representan el máximo número de participantes que contempla la herramienta. Así, si sólo uno de los integrantes opinó que el evaluado era un representante de la acción preguntada en la pregunta dos, el segundo cilindro estará completado únicamente en un segmento, mas si cuatro personas opinaron que era un representante de la pregunta tres, se rellenarán
4 segmentos del cilindro correspondiente, quedando la gráfica de la siguiente manera: Se continúa procediendo de la misma manera con cada integrante y con cada pregunta. Para el análisis de la situación actual del equipo, se promedian los totales de personas que fueron indicadas en cada pregunta, lo que permite problematizar a cuántos miembros del equipo se les está atribuyendo el comportamiento por el cual 50
indaga cada pregunta, y si existe un balance entre los cimientos que cada pregunta representa. M anejo de los r esul tados
Una vez hecho el(los) gráfico(s), se le presenta(n) al equipo de trabajo o integrante(s), a fin de proceder al uso de las preguntas poderosas para facilitar las reflexiones, la toma de conciencia y las acciones que el equipo decide tomar en consecuencia. Para ello, se explica a las personas el símil entre una mesa redonda de trece patas y el grupo del que se forma parte y en razón del cual se convoca a los participantes; exponiéndoles que, al igual que en una mesa las patas dan soporte, en un equipo el soporte lo generan cada uno de los elementos explorados con las preguntas. Posteriormente, y a través del uso de preguntas poderosas, el coach estimula al equipo a realizar la exploración 360 de la situación observada y a avanzar hacia el desarrollo de un plan de acción.
VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA Con fines ilustrativos y en oportunidad de un primer ejercicio de validación de la herramienta, se procedió a su aplicación en un grupo de 5 personas pertenecientes al Departamento de Finanzas de una Empresa de productos y servicios en el área de salud con una antigüedad de 13 años en el mercado venezolano. Su tejido de relaciones es el siguiente: Nº1 CARLOS: Gerente de Finanzas, 50 años de edad y 4 años en la Institución. Nº2 ALEJANDRO: Analista Tributario, 29 años de edad, 2 meses en la Institución Nº3 LIZANGELA: Asistente de Cobranzas, 25 años de edad, 2 meses en la institución. Nº4 YADFRE: Analista de Contabilidad, 25 años de edad, 2 semanas en la institución. Nº5 TIBISAY: Analista Contable, 53 años de edad, 3 meses en la institución 51
El objetivo del cuestionario es una exploración 360º del equipo evaluando cualidades tales como claridad en el objetivo, comunicación efectiva , incentivo de mejora en los resultados, ejecución de tareas, aporte de ideas y soluciones, integración, trabajo en equipo, apoyo, entre otras. La metáfora utilizada es una mesa de 13 patas representando cada pata uno de estos ítems, y la altura máxima es de 5 segmentos en cada pata, la cual representa la opinión de cada uno de los integrantes del equipo respecto a ese valor específico. De la misma manera que esta mesa, las cualidades medidas en dicha herramienta deben ofrecer al equipo estabilidad, soporte y altura, para que apoyándose en ellas, se logre trabajar en forma alineada como un equipo de alto desempeño. De los resultados que ofrecieron cada uno de los miembros del equipo observamos las siguientes conclusiones: (ANEXOS 5, 6, 7, 8 , 9, 10 y 11) El equipo en general (ANEXO 5). según la apreciación de sus miembros, tiene como fortalezas que saben trabajar en equipo, todos aportan ideas, y están dispuestos a hacer sacrificios por el equipo. (5- 5- 4.6 ptos respectivamente). Las áreas de mejora a trabajar, son la comunicación efectiva, incentivo en la mejora de resultados, y el apoyo en caso de existir problemas en el equipo.(3,4-2,5 y 3,4 ptos respectivamente). A nivel individual el mayor puntaje lo obtuvo Carlos el Gerente con 4 años en la institución y 50 años de edad y el menor puntaje Yddfre analista de Contabilidad con 25 años de edad y apenas 2 semanas en la institución. Los miembros del equipo ven al Gerente con claridad en el objetivo, comunicación efectiva, aportando ideas, con trabajo en equipo, apoyo e integración, que hace sacrificios
por el equipo, pero debe mejorar en aceptar sus errores, espera que
participe más en las tareas, y aporte más soluciones. (ANEXO 6) Alejandro Aporta ideas y soluciones pero debe mejorar en incentivar al equipo en obtener mejores resultados. Y en la integración, aunque sabe trabajar en equipo. (Anexo 7).
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Lizangela, sabe trabajar en equipo, aporta ideas y está dispuesta a hacer sacrificios por el equipo, pero debe mejorar en la comunicación efectiva e incentivar al equipo en mejorar los resultados. (Anexo 8). Yddfre, aporta ideas al equipo pero debe mejorar en comunicación efectiva, brindar apoyo, e incentivar al grupo en mejorar resultados. Se debe considerar que es el integrante más reciente del equipo co apenas 2 semanas en la institución y apenas 25 años de edad. (anexo 9). Tibisay, aporta ideas, sabe trabajar en equipo y está dispuesta a hacer sacrificios por el equipo y acepta errores, pero debe mejorar en el área de incentivar al equipo a mejorar resultados. (Anexo 10). En conclusión pensamos que la herramienta RED LIVIX , resultó útil en la etapa de diagnóstico del Equipo tanto a nivel individual como del equipo como un todo.
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CONCLUSIONES 1. El Coaching es una metodología que genera cambio y lo mantiene en el tiempo, crea una base fundamental para trabajar el autoconocimiento, con direcciones claras hacia el cambio, y reglas de funcionamiento para ser un equipo sostenible. 2. Un equipo desarrollado a través de Coaching es un ―Equipo red de aprendizaje‖ un espacio de experimentación, integración y desarrollo individual inmerso en un equipo en constante evolución y crecimiento. 3. El Coaching de Equipo (CE) tiene como finalidad que sea el grupo el que se responsabilice por sus resultados .Pueden existir equipos integrados
pero que sus
resultados sean pobres. 4. La emocionalidad del equipo se ve afectada por la tarea. 5. El coaching de equipos nos permite llegar a más gente en procesos de desarrollo, aunque trabaja con el equipo como un ―ente‖. 6. Todo Coaching de Equipos, comienza con un análisis de la situación actual del equipo, y sus características, identidad, fortalezas, áreas a mejorar, roles de sus miembros, estilos de liderazgo, comunicación. Este es el punto de partida generando reflexión, que permite al equipo hacer el diagnóstico acertado del problema, para desarrollar un plan de acción, en función del objetivo deseado. 7. El CE está orientado al logro de objetivos comunes, generando una cultura grupal que permite el aprendizaje y desarrollo de cada uno de sus integrantes. 8. El Coach los acompaña en el mejoramiento de las relaciones, procesos de trabajo y valores. 9. Genera la energía necesaria para enfrentar los desafíos como oportunidades, así como favorecer la autonomía, el bien común y la corresponsabilidad.
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10. El coaching de Equipos es un proceso de acompañamiento que le permite al equipo crecer como equipo y dar mejores resultados al mismo tiempo, ayudándolo a encontrar sus propias respuestas y alternativas de solución a los retos que enfrenta y su vez crecer. Desarrollando criterio y autonomía. Gil, F (2014). 11. Se Aplicó la Herramienta RED LIVIX para el Diagnóstico de la articulación de un grupo de 5 personas pertenecientes al Departamento de Finanzas de una Empresa de Productos y Servicios en área de salud y se pudo validar los resultados encontrando las fortalezas y áreas a mejorar de cada integrante del equipo y del equipo como un todo.
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ANEXO I Cuestionario de Diagnóstico de Equipos de Trabajo Claridad de las Metas 1. ¿Cuáles son los objetivos del proceso al que pertenezco? 2. ¿Cómo puedes medir la evolución? 3. ¿Cuáles son los indicadores clave para lograr esas metas? 4. ¿Mediante qué parámetros me doy cuenta si dichas metas serán logradas?
Funcionamiento del Equipo 1. ¿Cada cuánto se reúne el equipo para medir su avance y de ser necesario solucionar problemas? 2. ¿Los acuerdos asentados en dichas reuniones derivan en planes de acción concretos? 3. ¿Qué tipo de retroalimentación se da en el equipo cuando los resultados no son satisfactorios ó cuando son exitosos? 4. ¿Cómo retroalimenta el líder al equipo con respecto al status de su desempeño?
Normas de Grupo 1. ¿Las decisiones solo son tomadas con base en la experiencia y recomendaciones del líder o en conjunto con el equipo? 2. ¿Existe comunicación en 2 sentidos (líder – equipo) y viceversa de una manera abierta? 3. ¿Qué tan frecuentes son las confrontaciones de ideas en el equipo? 4. ¿Cómo se logra que todos los integrantes interactúen aportando sus puntos de vista?
Composición de grupo 1. ¿Empujo al grupo a acatar los horarios, mantener los planes y los plazos establecidos? 2. ¿Se puede contar conmigo a la hora de aportar ideas originales? 56
3. Antes de tomar decisiones, ¿cómo busco llegar a un consenso? 4. ¿Todos sabemos de lo que es tamos hablando incluso cuando utilizamos lenguaje ―técnico‖? 5. ¿No me importa ser impopular si cumplo con mi trabajo?
Estructura de Tareas 1. ¿Cómo tengo claro cuál es mi aportación como integrante del equipo para lograr el objetivo? 2. ¿El equipo tiene roles y funciones definidos y entendidos por todos los integrantes? 3. ¿Todos los integrantes acuden con la información acordada a las reuniones? 4. ¿Las decisiones que se toman, derivan en actividades y tareas específicas para todos?
Fin del Cuestionario —
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ANEXO II Herramientas para el Diagnóstico de Equipos de acuerdo al foco de atención 1. Cuestionarios: a) MBTI: (Meyers, Briggs, Type indicador). Estilos de liderazgo y comunicación, análisis de problemas y gestión de conflictos). Requisito disponible, consultar al acreditado. b) VEA: (Valoración estado anímico) Emocionalidad el equipo. Disponible consultora c) TDA: (Team Diagnostic Assessment) factores de productividad (logro de objetivos) y positividad (relaciones en el equipo) para identificar áreas de mejora. Consultor acreditado. d) BELBIN: (Meredith Belbin) Roles de los diferentes miembros del equipo. Consultor acreditado. e) MPA (Master Person Analysis, Master Management). Composición del equipo, conflictos potenciales, necesidades de desarrollo del equipo, clima y cultura organizacional. Consultoría acreditada. f) Test de las 5 disfunciones del Equipo: (ausencia de confianza, temor al conflicto, falta de compromiso, evitación de responsabilidad, falta de atención a resultados) Consultor acreditado. g) Test de Tuckman: (Bruce Tuckman) Etapas de desarrollo de los equipos, formación, conflicto, estructuración, desempeño, disolución. 2.Preguntas abiertas 3. Entrevistas individuales, y jornadas de diagnóstico con el equipo 4. Dinámica 58
ANEXO III Instrumento de medida de indicadores de eficacia de equipos
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ANEXO IV Cuestionario
RED LIVIX PARA MEDIR LA ARTICULACIÓN DE UN EQUIPO
Fecha de aplicación Empresa Nombre Completo Edad Género Unidad/equipo de trabajo Tiempo en el equipo Cargo
F
M Tiempo en la institución
Funciones y/o Responsabilidades
Esta es una herramienta diseñada para medir el grado de cohesión, integración y alineación de tu grupo de trabajo. Para contestarlo, por favor sigue las siguientes instrucciones: Coloca los nombre completos de los miembros de tu equipo de trabajo en los espacios dispuestos para ello en la columna derecha de la página que sigue Lee atentamente cada una de las preguntas que a continuación se presentan en la columna izquierda de la misma página Indica con una flecha cuáles de los miembros de tu equipo cumplen con lo solicitado en la pregunta. Para cada pregunta puedes responder con tantas opciones como desees, así por ejemplo, si tanto Pedro como María saben cuánto es 2 + 2, pero sólo Pedro sabe cuánto es 3 + 1, lo contestarías de la siguiente manera:
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¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 2 + 2?
Pedro
¿Quién de tu equipo sabe cuánto es 3 + 1?
María
Ten en cuenta que no existen respuestas correctas o incorrectas, y que la sinceridad en tus respuestas ayudará al equipo a comprender mejor su situación actual. No hables con los demás acerca de tus respuestas mientras dure la prueba, pues son personales y se mantendrán en secreto las opiniones de cada quien. Si tienes alguna duda levanta la mano, si lo has entendido todo puedes comenzar, al terminar por favor entrega la(s) hoja(s). … Muchas gracias
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PREGUNTAS
EQUIPO
¿Quién de tu equipo tiene claro el objetivo común?
¿Quién de tu equipo se comunica efectivamente?
¿Quién aporta nuevas ideas equipo?
¿Quién participa de manera activa en las tareas del equipo?
¿Quién de tu equipo se esfuerza extra por mejorar sus técnicas? ¿Quién de tu equipo aporta soluciones cuando existen dificultades?
¿Quién incentiva al equipo mejorar sus resultados?
¿Quién de tu equipo acepta sus errores cuando los comete? ¿Quién de tu equipo procura que se integren mejor entre ustedes?
¿Quién se esfuerza por celebrar los logros del equipo?
¿En quién te apoyas cuando existe una problemática dentro del equipo?
¿Quién sabe trabajar en equipo? ¿Quién está dispuesto a hacer sacrificios por el equipo?
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ANEXO V
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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ANEXO VI RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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ANEXO VII RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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ANEXO VIII RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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ANEXO IX
RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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ANEXO X RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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ANEXO XI RESULTADOS DE LA APLIACION DE RED LIVIX EQUIPO DE FINANZAS
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