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CÓMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIO

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ESAN/Cendoc ARBAIZA FERMINI, Lydia Cómo elaborar un plan de negocio. –Lima : Universidad ESAN, 2015.– 250 p.

planificación estratégica / planificación del mercadeo / análisis del mercado / análisis económico / planificación de la empresa / creación de empresas / financiamiento de proyectos LB2369 A72

© Lydia Arbaiza Fermini, 2013 © Universidad ESAN, 2015 Av. Alonso de Molina 1652, Surco, Lima-Perú www.esan.edu.pe [email protected] Primera edición Lima, abril del 2015 Tiraje: 1000 ejemplares Registro de Proyecto Editorial N.° 11501401500445 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N.° 2015-04860 Dirección editorial Ada Ampuero Cuidado de edición Ada Ampuero Sheyla Salazar Zevallos Corrección de estilo Ada Ampuero Luigi Battistolo Diseño de carátula Erik Chiri Diseño de interiores y diagramación Blanca Peirano Impresión Tarea Asociación Gráfica Educativa Psje. María Auxiliadora 156, Breña Lima, Perú

Impreso en el Perú / Printed in Peru

ISBN: XXXXCXX

Índice

Presentación

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Introducción

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Capítulo 1. El plan de negocio 1. Diferencias entre investigación científica y plan de negocio 2. Qué es un plan de negocio y cuál es su utilidad 3. Estructura del plan de negocio 4. Resumen ejecutivo

17 18 21 24 27

Capítulo 2. Descripción del negocio 1. La idea de negocio y la oportunidad 2. La descripción y el nombre del negocio Preguntas claves para formular la descripción del negocio

35 36 40 49

Capítulo 3. Análisis del mercado 1. Análisis del entorno 2. Análisis de la industria o sector 2.1. Estructura competitiva del mercado 2.2. La investigación del mercado objetivo Preguntas claves para realizar el análisis del mercado

51 51 57 59 64 81

Capítulo 4. Planeamiento estratégico 1. Estrategia 2. Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos de interés 3. Análisis FODA 4. Estrategias genéricas Preguntas claves para realizar el planeamiento estratégico

84 84 86 91 95 107

Capítulo 5. Plan de márketing 1. Objetivos, posicionamiento y mezcla de márketing 2. Estrategia de producto 3. Estrategia de precio

109 110 113 116

4. Estrategia de plaza o distribución 5. Estrategia de promoción y publicidad 6. Estrategia de ventas Preguntas claves para realizar el plan de márketing

119 121 124 134

Capítulo 6. Plan de operaciones 1. Estrategia de operaciones 2. Gestión de operaciones 2.1. Diseño del producto o servicio 2.2. Proceso productivo 2.3. Alcances y limitaciones del diseño de operaciones Preguntas claves para realizar el plan de operaciones

136 139 140 141 144 151 163

Capítulo 7. Organización y plan de recursos humanos 1. Diseño organizacional 1.1. Elementos y parámetros del diseño 1.2. Configuraciones organizacionales 2. La gestión de recursos humanos Preguntas claves para formular el plan de recursos humanos

165 166 167 170 176 189

Capítulo 8. Análisis económico y financiero 1. Presentación del plan financiero 2. Proyecciones 2.1. Supuestos y políticas financieras 2.2. La inversión 2.3. Proyección de las ventas 2.4. Proyección de los costos 3. Análisis económico y financiero 4. Fuentes de financiamiento Preguntas clave para realizar el análisis económico y financiero

191 192 194 195 197 200 202 205 214 225

Capítulo 9. La sección de conclusiones y recomendaciones

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A modo de síntesis

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Bibliografía

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Presentación

P

lanificar un negocio requiere de un proceso de investigación exhaustivo que va más allá de identificar una oportunidad en el mercado o de tener una idea novedosa acerca de un nuevo producto o servicio. Planificar implica reducir riesgos, pues supone tomar en cuenta factores determinantes que pueden afectar a la empresa, como los cambios demográficos, económicos y sociopolíticos, e identificar las fortalezas y recursos, como las propias habilidades técnicas y emocionales para poner en marcha un emprendimiento y persistir en él a pesar de los obstáculos. Esta obra tiene el propósito de guiar al empresario, pero también al no especialista, en el empleo de conocimientos y herramientas que le permitan elaborar un plan de negocio efectivo. Gracias a su experiencia gerencial en empresas públicas y privadas de distintos sectores y a sus estudios sobre la informalidad en las empresas peruanas, la profesora Lydia Arbaiza Fermini nos ofrece en Cómo elaborar un plan de negocio un completo análisis de cada una de las secciones de las que está compuesto un plan de negocio: la descripción del negocio, el análisis del mercado, el planeamiento estratégico,

Cómo elaborar un plan de negocio

el plan de márketing, el plan de operaciones, el plan de recursos humanos, el análisis económico y financiero, etcétera. Cada capítulo del libro está dedicado a una sección específica del plan de negocio. Se justifica así la importancia y los beneficios de los distintos planes y análisis para lograr un documento efectivo, cualquiera sea su propósito. Asimismo, se encontrarán algunas definiciones de elementos básicos que, a pesar de su impacto directo sobre el desarrollo de la empresa, con frecuencia no son tratados en profundidad. Tales son los casos de la misión y la visión, los grupos de interés, el diseño organizacional, la identificación del mercado objetivo, entre otros. La autora detalla mediante ejemplos extraídos de planes de negocio peruanos de distintos rubros, la manera más adecuada de presentar la información obtenida de la investigación realizada. Y al final de cada capítulo, se incluyen preguntas claves, para que, a manera de guía, el lector pueda organizar y completar el plan de negocio. Además, a lo largo del libro, la autora pone énfasis en la necesidad de comprender que el plan de negocio es un documento flexible que debe actualizarse con frecuencia, que los distintos planes —márketing, operaciones, recursos humanos, etc.— deben interactuar de forma dinámica, y que la información cualitativa debe sostenerse sobre datos cuantitativos; de este modo, los planes se relacionarán de manera coherente y se garantizará que estén en línea con la estrategia organizacional. Por todo lo anterior, es una gran satisfacción para la Universidad ESAN presentar esta obra útil y valiosa para que las nuevas ideas de negocio se formalicen y alcancen la rentabilidad y la sostenibilidad esperadas. Peter Yamakawa, Ph.D.

Vicerrector de Investigación Universidad ESAN

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Introducción

A

unque se hayan identificado oportunidades en el mercado y se cuente ya con variados proyectos de negocios atractivos en el plano de las ideas, lo cierto es que estos podrían resultar poco factibles en la práctica. Por ello, un plan de negocio ayuda al emprendedor a sustentar, con precisión, la viabilidad del proyecto en todos sus aspectos: técnico, comercial, económico, social, etcétera. El plan de negocio debe ser producto de una investigación sólida, tanto de las características del mercado objetivo como de los distintos factores del entorno que puedan influir favorable o desfavorablemente en las operaciones de la empresa. Al elaborar un plan de negocio basado en la investigación, el emprendedor contará con mayores recursos para sostener su proyecto y, en consecuencia, generar empleo y desarrollo en el país. La investigación asociada a un plan de negocio consiste en múltiples actividades: analizar el mercado; evaluar productos o servicios similares a los que se pretende ofrecer; examinar la competencia; diseñar una propuesta de valor; identificar a los clientes potenciales; delinear planes estratégicos, de operaciones, de márketing y de recursos humanos; y, especialmente, proyectar los aspectos


económicos y financieros. Es síntesis, comprende todo aquello que permita demostrar no solo la factibilidad del negocio, sino su rentabilidad y sostenibilidad frente a un entorno dinámico e incierto. Por tanto, este plan constituye una oportunidad para formular pronósticos más acertados y adaptarse a contextos turbulentos. Elaborarlo no es sencillo, requiere visión, capacidad de análisis y diversas habilidades directivas; de ahí que el propósito de este libro sea ayudar al lector a desarrollar sus capacidades y a descubrir sus limitaciones antes de lanzar una empresa al mercado. La principal capacidad que el emprendedor debe desarrollar es la planificación, crucial para el éxito de cualquier empresa. Como primer paso, es importante determinar la razón de ser de la empresa y valorar todas las posibilidades que ofrece su producto o servicio, de esta manera, el emprendedor trabajará en su propuesta de valor y logrará distinguir su modelo de negocio del de la competencia, con el objetivo de atraer al cliente meta. Aunque lo anterior parezca evidente, muchos proyectos no se formalizan; el emprendedor confía en el impacto del producto o servicio y en su instinto para manejar el negocio una vez puesto en marcha. La necesidad de trabajar o la ilusión de llevar a cabo una idea en la que se confía pueden ser razones suficientes para arriesgarse a iniciar un negocio, pero si no existe una planificación sustentada por escrito, el riesgo de fracasar es considerable. Este libro es, por tanto, un aporte eficaz frente a la escasez de capacitación y asesoramiento a los pequeños empresarios o las personas que, en posesión de un bien atractivo para el mercado, no cuenten con experiencia en la administración de un negocio.

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Por otra parte, solicitar la asesoría de expertos es una medida recomendable para obtener una opinión imparcial sobre el negocio y encauzarlo correctamente. En el Perú, se puede acudir a la Corporación Financiera de Desarrollo (Cofide), el Ministerio de Economía y Finanzas y el Ministerio de la Producción, que, entre otras instituciones, suelen implementar programas de creación de empresas, con la finalidad de formalizar los emprendimientos. Por ejemplo, Cofide ofrece todos los meses charlas y talleres gratuitos sobre tecnología, márketing, comercio, exportación, etcétera.

Introducción

Una iniciativa interesante es la formación del Fondo de Investigación y Desarrollo para la Competitividad (Fidecom) del Ministerio de la Producción. Su objetivo es promover la investigación y el desarrollo de proyectos de innovación productiva enfocados en la preparación de procesos, productos y servicios, transferencia de tecnología, etc., con el propósito de mejorar la competitividad de las empresas. También impulsa emprendimientos que busquen la incorporación de conocimientos tecnológicos en los procesos de las empresas. El Fidecom financia iniciativas, mediante concurso, de empresas y asociaciones civiles, o de microempresas formales y sus trabajadores en asociación con entidades académicas. Los proyectos deben ser rejecutados en un máximo de tres años, con un monto fijo de financiamiento. Cofide proporciona un dato significativo: el 75% de los nuevos negocios generados sin un plan cierra antes de los dos años de operaciones. Si bien un plan de negocio difícilmente se ejecuta en su totalidad, diseñarlo permite cierta claridad sobre la dirección que tomará la empresa. Cabe destacar que no solo se elaboran planes de negocio para la creación de nuevas empresas o para conseguir financiamiento; el plan debe ser considerado un documento guía en toda empresa. Admite revisiones y replanteos cada cierto tiempo, especialmente cuando se desea abrir una nueva línea de negocio, cuando ingresa un nuevo socio o inversionista o si se planea evaluar los resultados de las operaciones durante un periodo determinado. Ello implica ser realista con las proyecciones presentadas y ofrecer información actualizada y basada en datos verificables. Esta obra surgió, principalmente, ante la necesidad de formación de los estudiantes de posgrado en negocios que quieran presentar un proyecto de este tipo para culminar estudios de maestría en las escuelas de negocios de alto nivel académico. Por consiguiente, es útil tanto desde la perspectiva académica (plantea conceptos y explica los fundamentos teóricos de cada elemento del plan) como desde un enfoque más práctico o ejecutivo (analiza actividades y procesos claves para lograr el mejor funcionamiento de una empresa). También es conveniente para las personas interesadas en ingresar al mundo de los negocios.

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En los nueve capítulos del libro, se desarrollan las actividades que suponen el diseño de un plan de negocio completo; con ellas el lector podrá organizar su proyecto de forma eficiente. Todo el proceso se explica paso a paso, con el detalle de los distintos recursos y herramientas necesarios para realizar cada uno de los planes definidos. Con el fin de brindar un panorama general del contenido, a continuación se describen brevemente los temas expuestos en cada capítulo. En el primer capítulo, se define el plan de negocio, su utilidad y sus alcances con relación a otros tipos de investigaciones, en ciencias administrativas, que requieren un manejo distinto de la información. Además, se presenta un modelo de estructura, desarrollado ampliamente en los capítulos posteriores, adaptable a las características de la empresa. Finalmente, se analiza el resumen ejecutivo, punto final de todo plan de negocio, pero que se presenta al inicio. El segundo capítulo está dedicado a la descripción del negocio: definición de la idea y cómo identificar una oportunidad. Se expone el mejor modo de elaborar una descripción de negocio completa, que incluya la presentación del producto o servicio, el concepto de negocio, el modelo y la ventaja competitiva, así como los temas correspondientes a la identidad del negocio, los responsables de la empresa, los clientes meta, los recursos financieros con los que se cuenta, la necesidad de financiamiento para el proyecto, etc., es decir, se entrega un resumen general de prácticamente todos los contenidos del plan. El tercer capítulo corresponde al análisis del mercado. Comprende un estudio completo del entorno: factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos y geográficos que influyen en el desarrollo de las actividades de la empresa. Se hace una breve referencia del plan de contingencias y gestión de riesgos, de modo que el lector se sienta motivado a averiguar más al respecto. Luego, el análisis se concentra específicamente en el sector de la empresa, se describe cuál es la situación actual de la industria y sus características, y se destaca la importancia de la investigación de mercado para identificar a los clientes potenciales.

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En el cuarto capítulo se presenta el planeamiento estratégico, que consiste en la formulación de la misión y la visión de la empresa y en

Introducción

la determinación de los objetivos estratégicos. También se destaca la utilidad del análisis FODA como herramienta para encontrar la mejor opción estratégica según el giro del negocio y se revisan los procedimientos genéricos que la empresa puede seguir y que determinan todas sus decisiones importantes. En el capítulo cinco, referido al plan de márketing o de comercialización y ventas, se exponen las cuatro estrategias necesarias para la llamada mezcla de márketing: de producto, de precio, de plaza y de promoción, las cuales condicionan temas fundamentales, como la asignación de precios, la elección de canales de distribución y los medios más apropiados para dar a conocer el producto o servicio a los clientes meta. El sexto capítulo describe el plan de operaciones; esto es, cómo se implementará la estrategia y qué condiciones y recursos se requieren para elaborar el producto o prestar el servicio. Detalla en qué consiste el diseño de los bienes ofertados, qué aspectos forman parte del proceso productivo y cuáles son los alcances y las limitaciones del diseño de operaciones. La organización de las personas en la empresa, importante para alcanzar los objetivos estratégicos, se trata en el capítulo siete, que corresponde a la organización y al plan de recursos humanos. Se definen los principales parámetros y elementos del diseño organizacional y las configuraciones organizacionales identificadas por Mintzberg, las cuales muestran la dinámica del trabajo de las personas según sus funciones en las distintas áreas de la empresa y los mecanismos de coordinación empleados. Además, se indican las diversas actividades que deben considerarse en la planificación de los recursos humanos, como el reclutamiento y la selección de personal, la evaluación de desempeño, la capacitación, el sistema de remuneraciones, etcétera. El capítulo ocho, de análisis económico y financiero, delinea los elementos que permiten evaluar la rentabilidad del negocio. Explica la importancia de los supuestos, las políticas financieras y la proyección de ventas y costos. Despliega los distintos métodos e indicadores para estimar la rentabilidad del negocio: el estado de ganancias y pérdidas,

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el flujo de caja económico, el valor actual neto, la tasa interna de retorno y el balance general, entre otros. También se describen las diversas fuentes de financiamiento. Finalmente, el capítulo nueve está dedicado a la sección de conclusiones y recomendaciones, con la que finaliza el plan de negocio. Estas sintetizan la viabilidad económica del negocio para el inversionista o la entidad financiadora; por ello, esta sección debe ser clara y convincente; en ocasiones, es la primera que se lee al valorar un emprendimiento. Los ejemplos de cada capítulo han sido extraídos de planes de negocio de distintas universidades peruanas y latinoamericanas y forman parte fundamental de la dinámica del libro. Son especialmente útiles para los alumnos de maestrías en Administración de Negocios (MBA) que eligen la modalidad de presentar un plan de negocio para graduarse. Por otro lado, la incorporación de citas y referencias de distintos autores, peruanos y extranjeros, expertos en negocios tiene la finalidad, además de sustentar la información propuesta, de lograr que los interesados consulten las fuentes mencionadas y profundicen en los temas. Adicionalmente, al final de cada capítulo se incluyen preguntas claves que simplifican la estructuración de cada uno de los análisis y planes del plan de negocio. Las preguntas pueden ser empleadas como una suerte de lista de verificación; el lector comprobará si ha respondido a cada una de ellas en su plan de negocio. Contestarlas una por una, como si se tratara de un modelo para completar, se podría tomar como punto de partida en la elaboración del documento. El libro termina con las principales conclusiones que se pueden extraer de la investigación realizada al elaborar un plan de negocio. Para ello, se revisan los contenidos de cada capítulo y sus implicancias en términos de veracidad de datos, actualización y objetividad en las proyecciones, entre otros aspectos.

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Capítulo 1

El plan de negocio

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e manera general, se puede decir que el plan de negocio contiene el resultado de haber identificado una oportunidad de negocio y de haber planeado y evaluado su puesta en marcha. En este documento de investigación debe quedar claramente especificado en qué consiste el negocio y quiénes son los responsables de llevarlo a buen término. Asimismo, se describirán todos aquellos factores que garanticen su rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo; por tanto, es necesario incluir la planificación estratégica y detallar los recursos económicos, tecnológicos y humanos requeridos para llevar a cabo las actividades y cumplir con los objetivos planteados. Un plan de negocio también debería considerar la responsabilidad social y ambiental de la empresa, así como los aportes que hará a la sociedad en términos de tecnología o desarrollo económico. Diversas razones motivan la preparación de este documento, sobre todo el emprendimiento de un nuevo negocio, la mejora de uno ya establecido o la solicitud de financiamiento a bancos, empresas crediticias o inversionistas; además, en el ámbito académico constituye una modalidad de tesis de investigación para obtener el grado de maestría.


Si bien los planes de negocio surgieron entre 1960 y 1970 para el manejo efectivo de las inversiones en Estados Unidos, Velasco (2007) señala dos situaciones distintas que aún incentivan su elaboración: Una, es la exigencia de presentar un plan de negocio asociado con las certificaciones ISO. La otra deriva de la elaboración del Balanced Scorecard […] lo cual no es posible hacer sin elaborar previamente o en paralelo el correspondiente plan de negocio (p. 13).

A continuación se ofrecen algunos conceptos con respecto a la naturaleza de la investigación necesaria para la elaboración de este documento. Se explica cómo esta investigación difiere de aquella propiamente científica. Se exponen la definición y la utilidad del plan de negocio, así como un modelo de estructura cuyos elementos se desarrollarán a lo largo del libro.

1. Diferencias entre investigación científica y plan de negocio El conocimiento del método científico es básico para la elaboración del plan de negocio. Este es un trabajo más complejo que el de otros tipos de tesis, porque implica la realización de varios estudios concatenados: una investigación de mercado, un estudio comercial, un diagnóstico económico-financiero, entre otros (Vara, 2012). De ahí que formular un plan de negocio integral es un trabajo exigente y minucioso. Como en cualquier investigación, cada punto debe ser sustentado con datos e información confiable y verificable. Sin embargo, la investigación científica y el plan de negocio difieren en varios aspectos.

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En las tesis de ciencias económicas o administrativas, especialmente en aquellas basadas en propuestas de modelos de gestión, se diagnostican problemáticas empresariales; en el plan de negocio se identifican y justifican la oportunidad y el nicho de mercado para un proyecto de negocio. En la tesis, la fundamentación teórica posee un peso importante, mientras que en el plan de negocio el énfasis recae en el análisis de los antecedentes relacionados con la industria a la que pertenece el

La información incluida en el plan debe estar enfocada en el contexto específico del negocio y en el momento que atraviesa; por ejemplo, es fundamental averiguar los precios manejados por la competencia y la demanda real del producto. La página web del Banco Central de Reserva del Perú, por ejemplo, ofrece un marco confiable sobre el entorno económico, la demanda y el nivel de confianza de los consumidores. En cuanto a créditos y mercado de valores, se pueden consultar las páginas de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y de la Superintendencia del Mercado de Valores. Las redes sociales también pueden ser fuente de información valiosa con respecto a las demandas y las preferencias de los clientes o consumidores más jóvenes (Guerra-García, 2013).

Cap. 1 | El plan de negocio

negocio. En la tesis se plantean hipótesis; en el plan de negocio se evalúa la viabilidad de la empresa. Además, en el caso del plan de negocio, los resultados corresponden principalmente al análisis de mercado y al análisis económico y financiero. Con respecto a las conclusiones y recomendaciones, en el plan de negocio responden a la factibilidad del negocio y a sus posibilidades de aplicación (Vara, 2012).

El conocimiento que se obtendrá de una investigación eficiente permitirá elegir el modelo de negocios más conveniente, fijar los objetivos de corto y largo plazo de la empresa, reconocer sus recursos y aprovecharlos, así como anticiparse a problemas y carencias. Por medio de la investigación se podrá reconocer profundamente el entorno, con el fin de identificar las semejanzas de funcionamiento con otras compañías, las diferencias y, en el mejor de los casos, la ventaja que se posee sobre ellas, para satisfacer de forma exitosa las necesidades de los clientes y construir una imagen favorable frente a la sociedad. Además del análisis del entorno, la investigación en un plan de negocio abarca asuntos de corte práctico distintos a los de otras modalidades de investigación. Para hacer una propuesta viable de negocio, debe realizarse una prueba de concepto o concept testing, mediante la cual se evalúa si el producto o servicio es aceptado por el mercado objetivo, cuáles son sus puntos fuertes, cuál debería ser su precio sugerido, cuáles son sus ventajas sobre los ofrecidos por los competidores, etc. (Basantes, 2012). Esto se complementa con la información recabada en

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el estudio de mercado; que identifica al consumidor potencial y determina las barreras de entrada del negocio propuesto. Será decisión del emprendedor invertir en una agencia especializada en estudios de mercado que se encargue de realizar tal tarea según los objetivos del negocio. Sin embargo, en el caso de la investigación para obtener el grado de maestría, el estudio de mercado debe ser efectuado por el propio investigador o el equipo de tesis, con la asesoría conveniente. A pesar de que los elementos que deben presentarse en un plan de negocio son diversos, el eje del documento consiste en demostrar de forma técnica la viabilidad económica y financiera del proyecto. Aunque el documento se presente en el marco académico, la principal meta es probar que se conseguirá un beneficio atractivo de implementarse el negocio. Este, a su vez, debe proyectarse bajo la consideración de escenarios desfavorables (Proinversión, 2007). Cada uno de los estudios incluidos en el plan de negocio debe resaltar y justificar la viabilidad de este, y mostrar la manera de lograr el éxito, con documentos o datos que sirvan de evidencia (DeThomas & Derammelaere, 2008). Para ello, se expondrán el plan de inversión, el plan de ventas, el análisis de costos, los valores financieros (valor actual neto, VAN, y tasa interna de retorno, TIR), con el fin de preparar proyecciones de rentabilidad, el plan de producción (adquisición de insumos y relación de proveedores), el monto de la inversión inicial, el capital de trabajo, la relación de socios inversionistas y la proyección de la demanda, entre otros aspectos. A partir de esa información se define el plan comercial para el ingreso del producto al mercado, se determina el precio de acuerdo con las características del cliente y se concretan las estrategias de venta y comercialización y las metas de vendedores y gerentes. Aquí también se consideran las diversas estrategias publicitarias. Todos estos puntos se desarrollarán con detalle en los capítulos correspondientes.

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Con respecto al plan de producción, este incluirá todos los recursos necesarios para la fabricación de los productos: las materias primas, el equipamiento y la maquinaria, de ser el caso. Asimismo, se debe proyectar la cantidad de personal que se requerirá para llevar a cabo todos los procesos en la empresa. El plan de negocio comprenderá la planificación de los recursos humanos mediante configuraciones de or-

Como se puede deducir de esta mirada general, la investigación para el plan de negocio es ardua y diversa; por ello, antes de detallar cada aspecto, debe conocerse con claridad el concepto y la utilidad del plan de negocio.


ganización; esto también ayudará a definir políticas de reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, remuneraciones, etcétera.

2. Qué es un plan de negocio y cuál es su utilidad El plan de negocio es un documento de presentación de la empresa, describe los productos y servicios que ofrece, así como todos los factores que intervienen en el desarrollo de sus operaciones, lo cual implica el planeamiento, con especial cuidado en las fuentes de financiamiento. Elaborar este plan es beneficioso, porque sirve de guía para poner en marcha el negocio, es un requisito en la búsqueda de financiamiento y es indispensable cuando se trabaja en mercados internacionales (Pinson, 2008). Además, es un instrumento que permite establecer de forma clara el vínculo entre las metas organizacionales y la estrategia de la compañía (Fiore, 2005). Para Weinberger (2009), el plan de negocio es una herramienta que cumple una doble función, esto es, administrativa en el ámbito interno y financiera en el externo: … el plan de negocios sirve a nivel interno, como una guía para las operaciones de la empresa y como un punto de referencia para la evaluación de desempeño. De este modo, permite identificar tanto los puntos fuertes como los puntos débiles de la empresa, posibilita evaluar su marcha y sus desviaciones sobre el escenario previsto, y a su vez, es una valiosa fuente de información para realizar presupuestos e informes (p. 37).

Cuando se trata de un proyecto de uso interno, el plan permite al emprendedor pensar con claridad sobre las posibilidades de ejecutar su idea de negocio, determinar cuál es la situación actual del entorno en

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el que se desarrollará la empresa y cómo pueden lograrse los objetivos estratégicos (Muñiz, 2010). En cuanto al nivel externo, las funciones del plan de negocio son obtener financiamiento y recursos para el proyecto; comunicar los beneficios económicos del negocio a inversionistas o posibles socios; presentar el negocio para solicitar préstamos a entidades financieras o crediticias; establecer contacto con clientes, proveedores y otros stakeholders y mostrarles las ventajas del producto o servicio; y exponer la experiencia de los empresarios o emprendedores; entre otras (Weinberger, 2009). Para incrementar el éxito del plan de negocio en la búsqueda de financiamiento, es preciso ponerse en el lugar de quien recibirá la solicitud. Si se persigue un préstamo bancario, en el documento se demostrará la factibilidad de pagar la deuda con intereses; si se trata, en cambio, con inversionistas, se deberá demostrar que el negocio superará sus expectativas con respecto al retorno de la inversión (ROI) (Pinson, 2008). Un plan de negocio se elabora tanto para un pequeño emprendimiento como para una gran inversión. Además, el plan no solo debe diseñarse cuando se trata de un negocio nuevo; en el caso de una empresa ya constituida, es necesario revisarlo anualmente, con la finalidad de identificar los cambios en el mercado (Guerra-García, 2013). También se preparará un plan por cada nueva unidad de negocio que se pretenda crear en una empresa en funcionamiento. El plan también puede evaluar los resultados de la empresa, medir su crecimiento, expandir el negocio, efectuar estimaciones económicas, redefinir metas y objetivos, etc. (Fiore, 2005). Un tema clave al respecto es la planificación. Al planificar las actividades se minimizarán los riesgos y se logrará la adaptación de la empresa frente a la incertidumbre del entorno. Gracias a la flexibilidad del plan de negocio es posible organizarse mejor, establecer prioridades, destinar recursos a las áreas indicadas e identificar riesgos y oportunidades.

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Entonces, como parte de la planificación, antes de embarcarse en la redacción del documento y en los análisis más complejos, el equi-

Debido a que el plan se basa en gran medida en la estrategia, se tomará en cuenta que esta se responde tres preguntas básicas: ¿quiénes somos?, ¿dónde estamos? y ¿a dónde queremos ir? (Arbaiza, 2014). La única manera de contestar estas preguntas es mediante la investigación; es fundamental, entonces, obtener la información adecuada para construir el plan y tomar las decisiones correctas relacionadas con la inversión.


po de trabajo evaluará su capacidad real para emprender el negocio, aunque en principio este solo haya sido formulado con el propósito de presentar una tesis.

Un plan de negocio, sin embargo, no es equivalente a un plan estratégico: el plan de negocio debe incluir al plan estratégico. El primero se concentra en la identificación de la oportunidad de negocio y en su viabilidad en el mercado; en cambio, el plan estratégico se enfoca en la proyección de la empresa a largo plazo, para lo cual requiere del análisis de los factores externos e internos de la empresa (Weinberger, 2009). Las decisiones centrales que deben tomarse en la elaboración del plan de negocio son la fuente y el monto de capital necesario para desarrollar el negocio, la estructura legal y la organización de la empresa, y todos los aspectos relativos a los impuestos y a otros temas legales que afecten al negocio, como la repartición de las utilidades, el porcentaje de capital correspondiente a cada fundador o la compensación por tiempo de servicio (Pinson, 2008). Los siguientes aspectos deben quedar claros, pues las decisiones estratégicas se tomarán a partir de la información obtenida: • • •

•

El producto o servicio que se desea lanzar al mercado y sus características distintivas. Los clientes (consumidores o usuarios), los proveedores, la competencia y otros grupos de interés. Las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas del entorno, para el ingreso oportuno y la permanencia del negocio en el mercado. La misión, la visión y los objetivos del negocio.

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• •

•

Las principales estrategias de márketing, ventas y publicidad. Los procesos operativos necesarios para la fabricación del producto o del servicio, que permitan satisfacer a los clientes, de acuerdo con las normas de calidad y seguridad, dentro del marco de la ley. El capital requerido y la rentabilidad proyectada.

En la estructura del plan de negocio se explicarán estos aspectos, así como otros que favorezcan la demostración de la viabilidad del proyecto.

3. Estructura del plan de negocio El plan de negocio, como documento concreto sustentado en información veraz, requiere de un gran nivel de detalle y profundidad. La presentación de los planes de negocio varía de acuerdo con la complejidad del proyecto y el estilo de trabajo del empresario. Sin embargo, un plan de negocio completo suele contener las siguientes secciones: • • •

•

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Resumen ejecutivo. Introducción. Que comprende la naturaleza y la descripción del negocio. Cuerpo del plan de negocio. Aquí se encuentran los capítulos correspondientes al análisis de mercado, el análisis del entorno, el planeamiento estratégico, la estrategia de distribución y ventas, el análisis del proceso productivo, el análisis de recursos humanos y el análisis económico y financiero, con énfasis en la viabilidad del negocio y en la rentabilidad. Conclusiones y recomendaciones.

La extensión de las secciones depende del propósito central del plan de negocio. Si el objetivo principal es solicitar apoyo financiero, el plan deberá enfocarse «en la oportunidad en sí misma, el análisis competitivo, el equipo ejecutivo y las expectativas financieras» (Harvard Business School, 2009, p. 5). En este caso, las secciones de producción u operativas pueden ser más reducidas y concretas. Entonces, la audiencia o el tipo

Al igual que en los procesos de investigación de otras modalidades de tesis, la elaboración del plan de negocio no es lineal. El análisis de mercado y el análisis de recursos humanos se pueden realizar paralelamente; también se podría efectuar primero el análisis de la organización de la empresa y después el de comercialización y ventas. El único punto que se recomienda elaborar al final es el plan financiero. Primero se desarrollará la información cualitativa de cada una de las secciones, y esta será luego cuantificada en el plan financiero; así, si los números no concordaran, se podrían volver a revisar las secciones para tomar decisiones más acertadas en términos económicos (Pinson, 2008).


de lector del plan determinan el peso de las distintas secciones y el tipo de información relevante que se debe brindar. Por ello, es recomendable preguntarse qué pretende cada tipo de lector; por ejemplo, contactar nuevos socios, financiar una parte del negocio con el fin de compartir la propiedad, adquirir una patente, etcétera.

Toda la información debe examinarse y actualizarse constantemente, en la medida en que se encuentren datos valiosos. Asimismo, todos los elementos del plan de negocio estarán relacionados de forma integral, para lograr coherencia y profundidad. En tal sentido, como refieren DeThomas y Derammelaere (2008), el equipo debe: … asegurarse de que los datos y las proyecciones estén en línea con las estrategias operativas y de márquetin y viceversa. Si, por ejemplo, las metas incluyen un cincuenta por ciento de incremento en las ventas en el cuarto trimestre, el monto de los gastos en el costo de los bienes, márquetin y producción deben reflejar dicho crecimiento (p. 8).

Los análisis deben interactuar y retroalimentarse en todo momento; por tanto, la secuencia no puede ser rígida, incluso puede dedicarse mayor espacio para presentar la información con creatividad. Además, hay que tener en cuenta que cualquier modificación en alguna de las secciones puede hacer necesarios ajustes en el resto del plan. El plan de negocio no debe ser considerado por los emprendedores como una declaración final y absoluta, pues el mundo empresarial es dinámico y el plan es, sobre todo, una plataforma para ingresar en él (Thomsen, 2009).

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En la siguiente figura se muestra de manera referencial un modelo de estructura para la elaboración del plan de negocio. Este modelo es aplicable a cualquier sector de actividad o giro de negocio. Empieza con el resumen ejecutivo y termina con las referencias bibliográficas y los anexos.

Resumen ejecutivo

Análisis económico y financiero

Conclusiones y recomendaciones

Introducción (descripción del negocio)

Organización y plan de recursos humanos

Referencias bibliográficas y anexos

Análisis de mercado

Plan de operaciones (análisis del proceso productivo)

Planeamiento estratégico

Plan de márketing (comercialización y ventas)

Estructura del plan de negocio Elaboración propia.

En cada una de estas secciones se deben especificar las políticas y los presupuestos para el desarrollo de las distintas áreas de la empresa. Se sugiere escribir cada sección en términos de los ingresos proyectados y los gastos que demanden las distintas actividades, como los salarios de los empleados. Además, es recomendable incluir un formato de asunciones financieras donde aparezcan los datos necesarios, para que el lector comprenda cómo se obtuvieron las cifras consignadas con respecto a ingresos y egresos, cuándo se espera alcanzar esos ingresos y cuándo se incurrirá en esos gastos (Pinson, 2008).

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Si bien no toda la información podrá incluirse en el cuerpo del documento, los anexos ayudan a consignar la información merecedora

El plan debe redactarse con un lenguaje claro y sencillo, sin exagerar las bondades del negocio ni su atractivo para convencer al lector. Un estilo de redacción empresarial que destaque los aspectos económicos de la propuesta de negocios es lo más apropiado para cualquier tipo de lector. El primer elemento del plan de negocio, según el modelo de estructura presentado, es el resumen ejecutivo. Por razones didácticas y por ser una sección breve, será tratado a continuación; los demás elementos se expondrán en capítulos independientes.


de mayor atención. Muñiz (2010), por ejemplo, sostiene que el plan de negocio «debe incluir información histórica y comparativa, con datos estadísticos y gráficos de los últimos cinco años, en importes y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o del mercado» (p. 30); esta información detallada puede presentarse como anexos.

4. Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo presenta muy brevemente el contenido de todo el plan de negocio, específicamente las conclusiones de los estudios realizados para su construcción. Allí se concretan la idea central de negocio, la oportunidad de mercado que ha sido identificada y los argumentos clave que sustentan la posibilidad de éxito. Se le puede considerar la sección más importante del plan de negocio, porque debe generar la suficiente curiosidad por conocer más acerca del negocio y continuar leyendo. Un resumen ejecutivo completo debe contener una visión del negocio fácil de entender por todo tipo de público, el nombre de la empresa, el de los miembros fundadores, el sector económico en el cual se desarrollarán las actividades (de producción, comercio o servicios), las necesidades por satisfacer, los productos o servicios propuestos para lograrlo y sus características distintivas. Se mencionarán los distintos tipos de clientes, usuarios y competidores del mercado objetivo; se describirá el modelo de negocio (las instalaciones y el proceso de elaboración del producto o servicio, los trabajadores de planta y los subcontratados, el control de calidad, patentes, marcas o derechos de propiedad, etc.); y, finalmente, se hará referencia a los resultados

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económicos y financieros proyectados y a las distintas razones que permitirán conseguir utilidad y rentabilidad en el negocio. También se puede considerar la descripción de los impactos positivos y negativos de la empresa en la sociedad (Weinberger, 2009). El resumen escrito para un negocio nuevo o no probado debe ser aun más sólido en cuanto a las posibilidades de éxito comercial y financiero, porque supone mayor riesgo invertir u otorgar un préstamo a un negocio nuevo que a uno ya establecido. Si se trata de una empresa ya constituida, el resumen comienza con los datos principales de presentación: el nombre, la ubicación, el rubro de actividad, la fecha de fundación de la empresa y las características que la hacen única. Si el plan está orientado a la solicitud de capital, debe incluir, como cierre, una declaración concreta y clara de los recursos o del capital que se está solicitando. Incluso, se puede señalar cuál será el uso de los fondos y la forma en que se pagará el dinero, con especial énfasis en la proyección financiera de la empresa (Pinson, 2008). El estilo de redacción será directo, conciso, claro y fluido, así el lector podrá entender claramente lo que encontrará en el resto del documento. Una redacción efectiva depende de la capacidad de síntesis y la habilidad de quien lo elabore para identificar los aspectos centrales del proyecto. El resumen se revisará las veces que sea conveniente para dar más fuerza a algunas ideas y eliminar información prescindible. Si se tratara de una tesis, el asesor debe verse motivado por este resumen, pues a partir de su lectura podrá dar su opinión con respecto a si el negocio despierta interés o si se está desplegando de forma poco convincente. Escribir el resumen ejecutivo puede resultar una tarea complicada, en especial para los alumnos, porque si bien se quiere generar impacto en pocas líneas, se tiende a enfatizar el lado atractivo de la idea, en vez de demostrar también que se trata de un proyecto sólido desde el punto de vista económico y comercial.

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Aunque es el primer punto del documento, el resumen ejecutivo siempre se redacta al final, después de haberse realizado todo el análisis. Es recomendable que su extensión no supere las tres páginas.

En la tesis de Álvarez, Bravo y Tagami (2006), Plan de negocios para la industrialización y exportación de lúcuma de seda, se presenta un resumen ejecutivo muy completo. Ofrece el perfil de la empresa y describe el producto y su oportunidad en el mercado; además, expone las ideas centrales con respecto al análisis estratégico y financiero. De esta manera, el lector contará con una idea general de todo el documento.


Ejemplo

Resumen ejecutivo La lúcuma es una fruta oriunda de los valles interandinos peruanos que se produce casi exclusivamente en nuestro país, y que tiene como principal cualidad un especial y exquisito sabor, difícil de imitar artificialmente, además de propiedades antioxidantes y un gran valor nutricional. En Perú y Chile el sabor de la lúcuma es uno de los preferidos en helados y postres, y ha tenido también una entusiasta aceptación en diversas degustaciones especializadas en América y Europa, lo que hace avizorar un futuro muy prometedor, más aún en el contexto actual en el que el mundo está a la búsqueda de sabores nuevos y naturales, de frutas exóticas y de alimentos con valor nutricional. Sin embargo, a nivel mundial la lúcuma es una fruta muy poco conocida y su demanda es casi inexistente, lo que se refleja en las ínfimas cifras de exportación actual, que podría deberse tanto a la carencia de volúmenes exportables y sostenibles de fruta estandarizada a precios competitivos, acorde con los requerimientos del mercado internacional, o a la aún pendiente identificación precisa de un mercado y segmento externo que necesite, acepte y demande esta fruta en volúmenes considerables. Pero, ¿cuánto hay de cierto en estos u otros factores? La presente tesis tiene como objetivo justamente el investigar la problemática de la lúcuma, su cadena productiva y su oportunidad en los mercados internacionales para, en base a este análisis, proponer y evaluar la factibilidad de un negocio que convierta el potencial de esta fruta en una actividad de exportación posible, rentable y sostenible. La investigación Se determinó que, pese a la alta variabilidad que presenta la fruta en sus variedades y calidad, así como en propiedades organolépticas como tamaño, forma, sabor, color o textura, en los últimos años se han dado importantes pasos para llegar a una estandarización de la (continúa... )

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fruta, si bien no en el biotipo, en líneas generales que permiten lograr una buena uniformidad en los diversos procesos de industrialización y a partir de un pronunciado incremento de nuevos sembríos tecnificados de lúcuma, sobre todo en Lima e Ica, de variedades seleccionadas. Este aumento ha ocasionado también un considerable crecimiento de la producción de fruta que se proyecta llevará el volumen actual de 8000 toneladas hasta 18 000 toneladas en el 2008. De no encontrarse clientes de exportación, la sobreoferta propiciará una lógica caída de precios que podría motivar a algunos agricultores a abandonar la lúcuma, pero que puede aprovecharse también para mejorar la competitividad para la exportación y para aumentar el consumo interno. Además la mayor parte de esta nueva producción se obtendrá de campos tecnificados con fruta más uniforme y de mayor calidad. Los miembros de Prolúcuma sostienen que pueden dedicar hasta el 70% de su producción con fines de exportación a un precio alrededor de US$1 por kilo en chacra. Usos e industrialización de la lúcuma Las cifras de exportación de lúcuma son ínfimas y casi no se exporta en su forma fresca por tener un complicado proceso de maduración, prefiriéndose últimamente hacerlo como pulpa congelada en detrimento de la harina. La pulpa congelada se usa mayormente en las industrias pequeñas y/o artesanales que desean preservar el sabor y evitar la textura arenosa de la harina. Tiene como mayor ventaja el conservar intactas las propiedades organolépticas y nutricionales de la fruta y el inconveniente de precisar cadena de frío. La harina de lúcuma es empleada principalmente por las grandes industrias puesto que facilitan su aplicación y dosificación. En contraparte, con su uso se pierde gran parte del sabor y vitaminas de la lúcuma y produce una molesta textura arenosa. Un derivado reciente es la lúcuma liofilizada o freeze dry, un complejo proceso que logra preservar las características organolépticas y nutricionales de la fruta resultando en un polvo fácil de transportar, almacenar y dosificar, pero con un costo bastante más caro. La elección del derivado a exportar dependerá, finalmente, del destino elegido considerando distancia, costo de procesamiento, transporte y almacenamiento, necesidad de cadena de frío y requerimientos específicos de la aplicación elegida.

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Un mercado para la lúcuma Recogiendo la opinión de expertos y a partir del análisis previo, se hizo una aproximación al mercado de helados encontrándose que privilegia el sabor como principal requisito, existiendo también tendencia a preferir productos naturales, frutas exóticas y alimentos saludables. Además, es un sector que constantemente está a la búsqueda de sabores nuevos y en el que el consumidor está dispuesto a experimentar. Como se ve, es un entorno sumamente favorable para la lúcuma. Un análisis cuantitativo y cualitativo favorece marcadamente a Italia por ser cuna del helado, punto de introducción y foco difusor de nuevos sabores a través de ferias de nivel mundial, ser el principal país fabricante de maquinaria para helado y ser este postre no solo el preferido, sino también parte de la canasta básica de alimentos. Más aún, un aspecto muy importante es que Italia es el primer país consumidor de helado artesanal, conocido como gelato, que se considera un producto italiano de exportación y abarca el 63% de las ventas, más que el helado industrial. Los helados artesanales usan ingredientes naturales, emplean poco aire resultando más cremoso y sabroso, y además es consumido en el mismo lugar de venta como gelaterías, cafés o enotecas, mientras que los helados industriales usan saborizantes y colorantes sintéticos, tienen un contenido alto de aire que les da una consistencia liviana y aguada y se distribuyen a través de supermercados y autoservicios. La diferencia más importante es que el consumidor del helado artesanal reconoce su superior sabor y calidad de ingredientes pagando un precio tres veces mayor al del industrial. En el clúster del helado artesanal de Italia se encuentra a los fabricantes de pasta para helado artesanal o pasta per gelato, un saborizante elaborado a partir de ingredientes naturales que permite producir gelatos de frutas no disponibles, ya sea por la época del año o el lugar, que se conserva a temperatura ambiente y es de fácil dosificación y aplicación. Una lata de un kilo se vende a un precio FOB entre US$11 y 37, dependiendo del sabor. Una fruta de precio premium como la lúcuma podría ser por tanto asimilada en este segmento sin mayor problema. En suma, el destino objetivo elegido es el mercado de los helados artesanales de Italia, específicamente el segmento de fabricantes de pasta per gelato. Por su facilidad de transporte, almacenaje, dosificación y uso, además de no precisar cadena de frío, el producto a

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Cómo elaborar un plan de negocio 32

exportar será lúcuma liofilizada en polvo. El mayor costo relativo de este derivado puede ser absorbido por esta industria. La propuesta de negocio Análisis estratégico La cadena de exportación de la lúcuma liofilizada es hoy inexistente por la falta de clientes del exterior. En el mercado interno, Liofilizadora del Pacífico, único proveedor del servicio de liofilización, elabora el producto a pedido de Café Britt para lo cual solicita la fruta a Prolúcuma, pero en cantidades tan pequeñas que no les representa interés por lo que este abastecimiento no ha sido continuo ni confiable, evidenciando otro problema en la cadena. Para Liopac misma este es un producto secundario. Detectados estos problemas, se plantea como estrategia genérica de la nueva empresa el articular la cadena, dándole la continuidad y productividad inexistente hoy. Esto se puede lograr al conseguir un cliente de exportación importante que se constituya en el motor de esta cadena y a partir del cual la nueva empresa pueda absorber poder de comprador para empezar a generar su propio valor, con una gestión adecuada de la fruta, supervisión del proceso de liofilizado y exportación de manera oportuna y eficiente. Así, se reduce el riesgo de ser dejados de lado por los miembros de la cadena, siendo importante para tal fin desarrollar sociedades estratégicas con cada uno de ellos. Se entabló relación con un personaje denominado “Agente”, un conocedor del mercado de helados artesanales italiano con vínculos cercanos con un importante fabricante de maquinaria y pasta para helados de Italia a quien se le pudo convencer aceptara ser intermediario por comisiones, además de un porcentaje del accionariado de la nueva empresa como prima para asegurar la relación. Con el cliente final se propone establecer una sociedad estratégica que derive en un nombramiento como Representante de Compras de manera que no sólo se absorba el poder del comprador, sino que se establezca posibles negocios futuros con otras frutas peruanas similares. En base a la investigación y negociación con los proveedores se logra una estructura de costos que permite un margen de US$1.18 por kilo de lúcuma liofilizada, con un precio de venta de US$13 FOB que se considera aceptable para el cliente.

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Plan estratégico de 10 años Basándose en las pruebas de aceptación, se planea obtener en el año 0 el primer pedido de Italia y luego, paralelo a las ventas, una etapa de aprendizaje de tres años que permitirá entablar sociedades estratégicas con los proveedores estratégicos y el cliente, pudiendo observar asimismo la evolución del negocio y la aceptación del mercado y predecir si se cumplen las condiciones para el siguiente paso estratégico: la instalación de una planta liofilizadora propia. Para ello se hizo averiguaciones con un prestigioso desarrollador de proyectos de plantas liofilizadoras de Argentina, con la ventaja de usar tecnología que requiere mucho menor uso de energía. Como parte final de este plan se generaron nuevas opciones estratégicas; ir a otros destinos como Francia en Europa y Argentina en Sudamérica, y desarrollar otras frutas autóctonas y otros productos alimenticios liofilizados. La empresa En consecuencia, la primera etapa de la empresa será como gestionador y trader del producto, y luego deberá tomar también el procesamiento y desarrollo de mercados y productos. La nueva empresa se denominará Peruvian Natural Foods SAC. con una pequeña estructura organizativa suficiente sólo para el acopio, supervisión y gestión de la materia prima, del servicio de liofilizado y de la exportación del producto terminado. Análisis financiero Considerando el tamaño del mercado de helados artesanales de Italia, se planteó un objetivo conservador de colocar 40 toneladas de lúcuma liofilizada para el primer año, que equivale a 200 toneladas de fruta y a 400 mil litros de helado, menos del 0.21% del mercado, e ir creciendo anualmente a 60, 80, 100 toneladas y del año 5 al 10, 120 toneladas constantes. Para un horizonte de 10 años, con una inversión inicial en intangibles de US$2,500, capital de trabajo para descalce entre pagos y cobranzas de US$84,143 y un KoA: 22.0%, el resultado es un VAN de + US$208,452, con una TIRE de 57.87%. Como opción se evaluó a partir del tercer año invertir en una planta liofilizadora con una inversión de US$1´030,000, y un KoA de 25%. Al

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cabo de 10 años el VAN es de + US$92,993 más la planta liofilizadora operativa, puesto que no se pudo calcular el valor de recupero por no tener data al respecto. Sin embargo, demuestra que el proyecto es económicamente viable. Conclusiones 1. El proyecto propuesto es formar una nueva empresa encargada de acopiar y gestionar la producción y exportación de lúcuma liofilizada en polvo para exportar al mercado italiano de pasta para helados artesanales. 2. La evaluación financiera a 10 años determina que el proyecto es económicamente viable, con un VAN de US$208,452 para una inversión de US$86,643 y una tasa de descuento de 22%. 3. La evaluación de una opción de inversión de una planta liofilizadora propia que entre a producción en el año 4 arroja también resultados positivos.

Capítulo 2

Descripción del negocio

L

a descripción del negocio consiste en la presentación del concepto sobre el cual se sostiene la empresa. En esta sección se deben detallar los antecedentes y las razones que hacen interesante al negocio, con el fin de entusiasmar a los posibles participantes. Esta descripción permite al lector responder sus primeras preguntas con respecto al negocio, como quiénes son los responsables, cuál es el nombre de la empresa y a qué sector económico pertenece, qué producto o servicio ha diseñado para satisfacer una determinada necesidad en el mercado y, a la vez, distinguirse de la competencia. Además, el lector podrá familiarizarse con los recursos humanos y tecnológicos de la empresa, conocer las fuentes de donde proviene el capital y, sobre todo, saber cómo se espera obtener ganancias. Con relación a la estructura del documento, la sección correspondiente a la descripción del negocio es el punto de partida de los análisis comprendidos en el plan, que incluyen los aspectos relacionados con la comprensión de la industria, sector y mercado objetivo, la planificación estratégica, el posicionamiento que se desea alcanzar con el


producto o servicio ofrecido, la gestión administrativa y operativa, la estructura organizacional y la gestión de personas y, finalmente, las proyecciones financieras. La descripción, entonces, es indispensable para visualizar la ruta que seguirá el negocio y determinar sus objetivos de corto y largo plazo a partir del conocimiento de los antecedentes de emprendimientos similares. Como base para explicar en qué consiste la descripción del negocio, es conveniente conocer cuáles son sus implicancias.

1. La idea de negocio y la oportunidad Las ideas de negocio son descripciones breves sobre el producto o servicio de la futura empresa (Muñiz, 2010). Por ejemplo: «comercializar aplicaciones de Internet dirigidas a estudiantes universitarios», «distribuir postres especiales para diabéticos», «ofrecer servicios de limpieza de casas y oficinas». Contar con ideas de negocio resulta muy motivador; sin embargo, llevarlas a la práctica es un trabajo exigente que requiere de preparación. Las ideas solo pueden materializarse cuando la oportunidad de negocio se identifica claramente; de otra manera, el riesgo de fracaso es alto. Una buena idea de negocio es solo aquella que puede convertirse en un concepto comercial: aquella idea de la que se puede obtener un beneficio económico significativo (Thomsen, 2009). Tal como sucede con las tesis cuando se barajan temas de estudio, es fundamental pensar en ideas de negocio atractivas y motivadoras para los responsables del proyecto. La idea de negocio «debe estar basada en productos o servicios que mínimamente se conozcan bien. […] El poseer el conocimiento técnico productivo es un elemento importante en la implementación de la nueva idea de negocio» (Muñiz, 2010, p. 31).

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El mejor modo de que la idea prospere es valiéndose de la investigación: es preciso conocer el negocio a fondo, sus particularidades,

El mismo autor sostiene que una idea de negocio atractiva debe cumplir con dos condiciones: verse como un reto interesante para los responsables de la empresa y ser económicamente rentable para el inversionista. El reto para los emprendedores supone estar dispuestos a superar obstáculos, temores, problemas económicos y humanos antes, durante y después de la ejecución del plan.

Cap. 2 | Descripción del negocio

los modelos de éxito y de fracaso en mercados nacionales e internacionales, los riesgos, las posibilidades de crecimiento, etc.; así el proyecto será factible. Para transformar en realidad la idea «es necesario ir al mercado y buscar la información necesaria para crear la empresa. Esta información debe ser veraz y actual, y debe abarcar todas las áreas en las que se desenvolverá la empresa (entorno económico, político, legal, tributario, etcétera)» (Franco, 2009, p. 13).

Al principio, la idea se identifica a partir de las necesidades de las personas cercanas: familia, compañeros de trabajo, amigos. Una insatisfacción recurrente en estos grupos es útil para generar ideas de negocio, luego se recabará información y se asegurará la existencia de un nicho no atendido en el mercado. También es recomendable consultar literatura de negocios en busca de ideas y visitar institutos de investigación empresarial, foros de emprendedores o ferias de negocios de la región. Algunas veces las ideas se descubren en el entorno laboral o como resultado de la experiencia del emprendedor en el mundo de la empresa. Las fortalezas de los empresarios pueden ser una fuente poderosa para identificar ideas de negocio, como cuando acceden a un recurso valioso que no ha sido explotado, poseen alguna habilidad inigualable, cuentan con un invento o una obra patentada, son dueños de una marca registrada o han adquirido un conocimiento muy especializado que los convierte en un referente en algún área poco manejada. Otras de sus fortalezas se relacionan con la amplitud de su red de contactos, su conocimiento de la situación de las empresas, el comportamiento de compradores y usuarios y el manejo de las relaciones con proveedores y fabricantes. En consecuencia, con estos recursos es más probable que los emprendedores puedan identificar una ventana de oportunidad para ingresar al mercado con las herramientas de éxito indispensables.

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La elección de una idea de negocio se determina por distintos factores: interés por repetir experiencias ajenas exitosas, en especial negocios nuevos surgidos en épocas de bonanza económica; identificación de mercados poco abastecidos o en crecimiento; manejo de conocimientos técnicos sobre un sector de negocios específico; deseo de independización del empresario; o posesión de un producto o servicio innovador; entre otros (Velasco, 2007). Aunque las ideas surjan del reconocimiento de una necesidad insatisfecha en el mercado, convertirlas en oportunidades de negocio será posible solo si se analizan la demanda efectiva, la oferta efectiva y el mercado efectivo (Proinversión, 2007). En ninguno de estos tres casos se pueden hacer supuestos, se debe efectuar un estudio para calcular el número de personas que comprarían el producto o usarían el servicio, así como la frecuencia en que lo harían (demanda efectiva). Asimismo, antes de pensar en elaborar un plan de negocio se hará un análisis de los recursos técnicos y humanos convenientes para ofrecer el bien al público (oferta efectiva), y, finalmente, se estudiará si las personas estarían dispuestas a comprar o a usar el servicio pagando un precio que cubra los costos de producción y del cual sea factible obtener, también, un margen de ganancia. Este último punto configura la oportunidad de negocio, pues contando ya con un mercado efectivo, se decidirá si se está en condiciones para aprovecharla o no. Por lo general, las ideas de negocio no son totalmente originales, y no siempre están relacionadas con innovaciones tecnológicas. Con frecuencia surgen como alternativa a negocios ya establecidos que buscan cubrir alguna necesidad y que únicamente lo logran de forma parcial o aún no lo logran debido a deficiencias que, con un trabajo adecuado, podrían solucionarse. Sin embargo, al proponer un negocio es preferible innovar en alguna medida con relación a procesos, productos o servicios.

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Se innova, por ejemplo, mediante la combinación de dos o más ideas que resulten en un nuevo producto o servicio (Franco, 2009); es el caso de los smart tv: ellos integran los servicios de Internet, televisión digital y televisión por cable, entre otros complementos de reproducción de video, música y fotografías. Hoy, como consecuencia del

La contraparte de la tecnología para el descubrimiento de oportunidades de negocio se puede encontrar en la revaloración de las tradiciones socioculturales del país, como el auge de negocios de exportación de artesanías peruanas hechas a mano por ceramistas, orfebres o tejedores con técnicas ancestrales.


rápido avance de las nuevas tecnologías, una gran variedad de ideas de negocio están surgiendo de forma natural. Actualizarlas o dar un nuevo uso a ciertos productos o servicios es una opción para generar nuevas ideas, como también puede serlo introducir productos o servicios que han probado ser exitosos en otros mercados, pero no son conocidos todavía en el país.

Sea cual fuere, la idea de negocio siempre debe afinarse. Si bien al principio se tratará de una idea genérica, luego todos sus elementos se precisarán a partir de las características del bien que se pretende ofrecer. Evidentemente, las ideas deben ser sólidas y estar dentro de un marco de valores. Es preferible concentrarse en un solo producto o servicio atractivo y distinto al de la competencia que proponer muchos con apariencia de novedosos pero que no puedan sostenerse en términos operativos. El proceso de identificación de la idea no culmina hasta evaluar la demanda, la posibilidad de crecimiento sostenido y la existencia de condiciones favorables del entorno en cuanto a la competencia: pocos competidores, nichos de mercado no cubiertos, diversificación. Se perfilarán también otras oportunidades, como tratados de libre comercio o determinados beneficios tributarios. Como sostiene Weinberger (2009), «la existencia de una oportunidad de negocio debe ser contrastada con las fortalezas (experiencias, conocimientos y actitudes) que tenga el empresario o el grupo empresarial fundador» (p. 23). Además, menciona esta autora, el modelo de negocios se formulará mediante tres puntos principales: el perfil del cliente, los productos, servicios o procesos que pueden cubrir sus necesidades y la obtención de utilidades. Contando ya con ideas en esta búsqueda, lo siguiente es la revisión de antecedentes sobre el negocio. Para ello se consultará la información

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disponible en medios especializados y se conversará con expertos en el mundo de los negocios, ellos evaluarán la factibilidad de la idea con solo algunos datos claves. Todo lo anterior corresponde al proceso por el cual la idea se plantea como un modelo de negocio rentable, satisfactorio para los clientes y trabajadores y con un lugar destacado en el mercado elegido. Si el emprendedor ya ha determinado ser poseedor de una idea de negocio realmente valiosa, por la que es conveniente invertir y emplear recursos humanos y materiales, ha llegado el momento de proteger la idea registrándola o patentándola, de ser el caso, mediante los mecanismos legales correspondientes, en el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi) o en la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (Sunat), entre otras instituciones.

2. La descripción y el nombre del negocio La descripción del negocio, como su nombre lo indica, «describe la naturaleza básica y el propósito del negocio […] explica en qué consiste el negocio, qué hace, cómo se hace, quién lo hace, en qué lugar se encuentra y dónde quiere estar en el futuro» (DeThomas & Derammelaere, 2008, p. 25). Para conceptualizar el negocio, se debe ir más allá de la idea y «empezar a diseñar todo el entramado de procesos, recursos, políticas, enfoques, criterios y mecanismos que constituirán la esencia y estructura del negocio» (Franco, 2009, p. 19). Para redactar esta sección es recomendable preparar una breve reseña de cómo surgió la idea de negocio y por qué el equipo se vio motivado a planificar su ejecución.

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Si bien la descripción del negocio se tiene en mente durante la elaboración de todo el plan, es preferible redactarla al final, al igual que el resumen ejecutivo, luego de haber obtenido la información de los aná-

Con respecto al concepto del negocio, para lograr el éxito debe presentar por lo menos uno de los elementos que conforman la ventaja competitiva: un producto o servicio nuevo, una mejora con respecto a alguno ya existente en el mercado (en calidad, precio, confiabilidad, rapidez, etc.), estar dirigido a un mercado nuevo o a un nicho no conquistado o abandonado en el mercado, que emplee un nuevo canal de distribución (como una nueva estrategia de venta virtual) y que se trate de un negocio integral (una empresa con servicios de producción y ventas, ofrecimiento de una diversidad de productos o servicios en una sola ubicación). Los elementos elegidos deben ser sólidos y fuertes, solo así la empresa será competitiva. Es preferible no intentar cubrir todos estos aspectos, sobre todo si será posible hacerlo únicamente de una manera débil o incompleta (Abrams, 2003).


lisis de márketing, financieros, operativos, etc. A partir de este material se podrá construir fácilmente la descripción. También es recomendable comprender y estudiar el ciclo de vida de un negocio, a fin de contar con una base sobre la cual describir sus características (DeThomas & Derammelaere, 2008).

De igual modo, es útil formular un concepto particular para la empresa, una frase o imagen con la que será recordada por el público y que resuma el corazón o alma del negocio. Por lo general, los conceptos más usados guardan relación con los precios bajos, la calidad del producto, el placer de comprar, la rapidez en la atención o la seguridad. El concepto deberá ser concreto y mostrar un claro beneficio para el cliente, de asociación automática cuando se piense en lo ofrecido. Se puede solicitar asesoría a publicistas, así será más fácil hallar el concepto y se evitarán fórmulas gastadas. En esta etapa, además del nombre y de la ubicación de la empresa, se presentarán el logotipo, la página web, los enlaces a las redes sociales y otros medios de identificación. El modelo tridimensional para la definición de negocio de Derek Abell (2006) es útil, pues busca que los responsables trabajen en la preparación de un perfil distintivo con la finalidad de diferenciar la empresa de sus competidores, tanto en los productos o servicios ofrecidos como en su forma de relacionarse con los clientes.

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Este modelo se basa en tres preguntas claves con respecto al negocio: ¿a quién satisface?, ¿qué se satisface? y ¿cómo se satisface? La primera pregunta se resuelve al identificar el segmento del mercado que se desea atender. La segunda consiste en analizar los tipos de necesidades de los clientes. Finalmente, la tercera pregunta se responde a partir de la tecnología con la cual se dará satisfacción a tales necesidades (el know-how de la empresa). Todo lo anterior debe pensarse en el marco de la ventaja competitiva del negocio con respecto a su competencia directa y de las oportunidades de crecimiento en el mercado. Es fundamental describir las prácticas de producción y de ventas de la empresa, las cuales deberán ser más efectivas y de mayor calidad que las de la competencia. Por tanto, se incluirá una breve descripción de los rivales a los que se deberá enfrentar. Asimismo, se describirán los medios por los cuales se obtendrán ingresos para la empresa y los inversores. En resumen, la descripción del negocio contendrá los siguientes elementos: los mercados que atenderá, el tipo de negocio (manufactura, de servicios, mayorista, minorista), el tipo de producto o servicio y el tipo de clientes o usuarios, además de los aspectos financieros (Harvard Business School, 2009). Cuando la idea se ha convertido en una oportunidad realizable (es decir, se ha establecido la necesidad insatisfecha en el segmento del mercado, se ha determinado el producto o el servicio por ofrecer y se ha planificado la manera de cubrir dicha insatisfacción) y se ha planteado el modelo de negocio, ya se puede pensar en formalizar la empresa, eligiendo un nombre y registrándolo; para ello se inscribirá el negocio en la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (Sunarp) y se obtendrá la razón social. Previamente, será necesario asegurarse de que no exista un registro con el mismo nombre, dado que Sunarp no permite dos razones sociales iguales.

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La razón social es el nombre legal de la empresa, pero no será, necesariamente, el nombre comercial con el que los clientes la conocerán. La razón social permitirá conocer si se trata de una sociedad, una propiedad exclusiva o una corporación de responsabilidad limitada.

La razón social de la cadena de gimnasios que los clientes conocen como Gold’s Gym es New Fitness Centers S. A., una sociedad anónima. Gold’s Gym es la razón comercial de la empresa. El nombre o razón comercial causa un gran impacto en los clientes y usuarios; por ello, se debe procurar que genere una recordación positiva y sólida. Lo más adecuado es que evidencie la actividad central de la empresa y lo ofrecido.


Ejemplo

Finalmente, además de la breve historia de cómo surgió la idea de negocio, del nombre y del perfil de la empresa, se incluirán en la descripción, de manera general, otros elementos (que serán detallados en la sección respectiva del plan de negocio): el segmento de mercado (el tipo de cliente y consumidor) y del sector (si está en desarrollo, los ciclos por los que atraviesa y su proyección a corto y largo plazo), y el valor agregado que puede procurar la empresa, diferente de lo ofrecido por los principales competidores, acción conocida como «caracterización de la competencia» (Balanko-Dickson, 2008). Para cerrar el capítulo, se presenta un ejemplo de descripción de negocio tomado de una tesis de maestría elaborada en la modalidad de plan de negocio.

Ejemplo En la tesis de Arroyo, Canchaya y Lovatón (2009), Plan de negocios. Penetración de alternativa tecnológica de virtualización de estaciones de trabajo: creación de nueva línea de negocio de SoftBrilliance SAC: SB optimice, se muestra una descripción completa del negocio, que incluye el perfil, el modelo de negocio, la oportunidad de mercado identificada y las características de esta, una mirada al entorno y a la estrategia, las ventajas competitivas encontradas, etc. Es el resumen de los datos fundamentales del plan. Como el objetivo no es reproducir su contenido, se ofrece información clave de la estructura elegida por los autores para describir el negocio. (continúa... )

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Antecedentes 1.1. Descripción del concepto de negocio El negocio en el que pretendemos estar es en el creciente negocio de outsourcing de servicios de TI (TI) que en el Perú y a nivel global van adquiriendo cada vez más relevancia, van evolucionando y se desarrollan con niveles de crecimiento interesantes. Las empresas están tendiendo a enfocarse en su negocio principal, necesitan tener acceso a conocimientos técnicos críticos y optimizar sus operaciones de TI con un riesgo razonable […]. El outsourcing se ha vuelto una práctica de negocio de primera línea para compañías de todos los tamaños y de acuerdo con Gartner en el 2004 representó el 53% del mercado total de servicios de TI a nivel mundial y obtuvo el 56% de participación para el 2007. Descripción del modelo de negocio El modelo de negocio consiste en suministrar a las empresas del sector industrial, comercial y servicios la optimización de costos de TI a través del desarrollo de soluciones completas que incluyen hardware con equipos de virtualización, software y servicios tendientes a maximizar la relación costo/beneficio de las empresas. Aprovechamos el reconocimiento de SoftBrilliance SAC quien desde el 2003 se especializa en cubrir las necesidades de las organizaciones en cuanto a desarrollo de software. La apertura de una línea de negocio de servicio permitirá brindar soluciones globales a través de la integración del software, hardware con los equipos de virtualización y además ofrecer la gama de servicios que los clientes deseen. Siendo la reducción de costos de hardware y software el mayor beneficio que obtienen las empresas al equiparse con equipos de virtualización y sumado a que el desarrollo de software a medida tiene por objetivo incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía y por tanto bajar costos; es que queremos posicionarnos como una de las opciones globales que tiene la industria a fin de reducir sus costos de TI. Los equipos de virtualización tienen un componente físico o hardware y un software de virtualización. La combinación del hardware (dispositivos de acceso) y del software de virtualización usa el exceso de la capacidad de una computadora personal para crear múltiples escritorios virtuales. El fabricante de más éxito en el rubro es NComputing, el mismo que en el 2003 creó el software vSpace, de comercialización gratuita. Este permite “correr” en un único computador, múltiples cuentas de

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La oportunidad La oportunidad está basada en dos indicadores muy importantes, por un lado la inversión en hardware que hacen las empresas cada año y por otro el interés privado y de gobierno de reducir los índices de ilegalidad en el uso de software en el país […].


usuario, de manera simultánea. Los dispositivos de acceso conectan el teclado, el monitor, y el mouse de cada usuario con la PC compartida. Cada dispositivo de acceso de NComputing tiene puertos para un teclado, un monitor, y un mouse, pero no contiene una CPU o una memoria, por tanto esta solución brinda ahorros de hasta 75% en hardware y en su mantenimiento, en licenciamiento, 90% en consumo de electricidad, ahorros de espacio y menor impacto ambiental […].

Crecimiento del mercado de hardware, software y servicios El mercado de hardware, se estima que superó el 2008 el billón de dólares; lo resaltante es que el crecimiento de los últimos 3 años (2006 a 2008) ha sido en promedio 30%, sucede lo mismo con el rubro de software (119 millones de dólares) y servicios (300 millones de dólares) que han tenido crecimientos de 12 y 14% en promedio respectivamente en los últimos 3 años. Este crecimiento, de acuerdo a declaraciones de líderes de opinión seguirá en crecimiento. Las proyecciones para el 2009 pronostican un mercado que seguirá superando el billón de dólares en hardware a pesar de la crisis internacional […]. En todo caso, habrá una gran oportunidad para empresas proveedoras de hardware. De hecho la prudencia con que se ejecutan los presupuestos o las partidas de inversión en TI puede favorecer hacia propuestas de valor tendientes a optimizar los costos de TI, tal como sucede con los equipos de virtualización. Iniciativa privada y de gobierno para reducir la ilegalidad en software La BSA (Business Software Alliance) –entidad que reúne a todos los fabricantes de software– ha iniciado junto con INDECOPI (Instituto de Defensa del Consumidor y Propiedad Intelectual) una cruzada para reducir la informalidad de las empresas. Se estima que un 71% del software utilizado en el país es ilegal […]. La BSA ha cursado cartas a casi el 100% de empresas grandes y medianas a fin de que regularicen su situación, además de haber ya iniciado algunos procesos administrativos a algunas de ellas. (continúa... )

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Esta situación está forzando a las empresas a regularizar su situación y asumir gastos que antes no estaban considerados, esto incrementará ostensiblemente los costos de operación de TI por lo que se puede apreciar una ventana de oportunidad interesantísima para el tema de la presente tesis, que brinda ahorros sustanciales en hardware y también en software. Aceptación de la solución en el mercado peruano Las soluciones ya tienen dos años de haber ingresado al mercado peruano con resultados alentadores, dos empresas importantes como DHL y Edyficar son algunos de los usuarios exitosos de este producto. Uno de los distribuidores, American Paging ha colocado en dos años alrededor de 1500 equipos, por tanto sólo hace falta una estrategia comercial que acelere el crecimiento del negocio. La estrategia Hemos calculado que el volumen de mercado potencial para estos equipos es de 69,95 millones de dólares, cálculo realizado en el desarrollo de este trabajo. Luego de un proceso de segmentación y habiendo escogido a las empresas medianas y grandes del sector de industria, comercio y servicios, como los sectores más susceptibles de aceptar nuestra propuesta por el tremendo impacto de los equipos de virtualización, hemos estimado que el potencial del negocio es de 11 millones de dólares, cifra que resulta de atender el 10% de las 111 348 empresas que corresponden al segmento de grandes y medianas empresas, a una tasa de ventas, bastante conservadora, de 10 equipos por empresa. El objetivo comercial en función a las capacidades con las que contamos es poder alcanzar en 3 años una facturación de 3 millones de dólares en equipos de virtualización paquetizados y prestados al cliente como servicio. La estrategia para poder copar el mercado de 11 millones de manera acelerada y cumplir con nuestro objetivo a tres años se basa en 3 pilares: • Posicionamiento de las soluciones de equipos de virtualización NComputing en las empresas como una opción confiable, eficiente y económica para ser implementadas en aquellas estaciones de trabajo con requerimientos moderados de capacidad y licenciamiento. • Establecimiento de relaciones de alta confiabilidad con los clientes. • Cobertura eficiente hacia el gran número de empresas involucradas.

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(continúa... )


Si bien la tecnología de virtualización tiene ventajas que brindan un beneficio de reducción de costos, hace falta que los clientes la acepten como una solución válida, no favorecer lo anterior implicaría que el desarrollo del negocio sea lento o la penetración sea más costosa. Este trabajo de posicionamiento hará que sea más fácil la penetración y por tanto tengamos crecimientos de mercado mayores. Una vez posicionado el sistema; es importante establecer relaciones de alta confiabilidad, basadas en personal altamente calificado, con rápida capacidad de respuesta y que pueda poner en marcha en las empresas del cliente proyectos que brinden beneficios económicos a la vista. Las soluciones son integrales, por esa razón estamos involucrando el hardware y soluciones de software que ya brinda SoftBrilliance, además de los servicios correspondientes. Mercado objetivo El mercado objetivo está compuesto por empresas grandes y medianas del sector industria, comercio y servicios. El potencial de penetración de equipos de virtualización en este grupo de empresas es de 11 millones de dólares [...]. Cabe hacer la aclaración que puede lograrse el objetivo contactando a menor número de empresas pero con mayor potencialidad de consumo de servicio. Cabe resaltar que existen tres segmentos muy interesantes para la penetración de estas soluciones y lo son el segmento de educación, el sector público y el de pymes. Dado que la competencia en estos sectores es muy agresiva además de generar menores ingresos, hemos puesto en una segunda fase la penetración a las mismas. Proyecciones de crecimiento […] Desde el punto de vista del mercado, las posibilidades podrían exceder los 69,95 millones de dólares considerados líneas arriba pues a medida que la solución se posicione más en el mercado, la base de clientes se amplíe en función a la cobertura. Desde el punto de vista tecnológico, éste debería convertirse en un equipo tan común como lo es la PC, aunque no podemos especular a cuánto crecería este mercado. Asimismo vemos que el desarrollo de esta tecnología está en boga, así que pensamos que tenemos a futuro equipos alimentados por USB (fueron lanzados este mes por NComputing), equipos que no necesitarán de cableado para acceder a la red, es decir tendrán acceso inalámbrico o inclusive unidades que integren la unidad de virtualización con sus accesorios de entrada y salida. (continúa... )

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Desde el punto de vista legal, la legalización del mercado de software promoverá que se use más esta tecnología que en cierta forma aprovecha o racionaliza el uso de hardware y licencias. Desde el punto de vista de tendencia de mercado, nuestra empresa profitará [sic] del crecimiento del outsourcing, por ahora trabajamos con sistemas de virtualización NComputing, pero estaremos atentos a otros sistemas que optimicen costos para poder hacerlos parte de nuestro portafolio. Desde el punto de vista de desarrollo de nuestra empresa, articular las soluciones con el hardware permitirá un crecimiento acelerado de la misma, ya que la venta activa de hardware también incrementará la venta de software y servicios. Fortalezas de SoftBrilliance Las fortalezas de SoftBrilliance se pueden resumir en los siguientes puntos: • Conocimiento y buena reputación en el mercado nacional e internacional. SoftBrilliance posee una cartera de clientes muy selecta en el Perú, los cuales mantienen índices de satisfacción altos por el servicio brindado en soluciones de software. Asimismo exporta soluciones a empresas del mercado americano. • Personal técnico altamente calificado en soluciones TI. SoftBrilliance posee un pool de 30 ingenieros informáticos egresados de prestigiosas universidades y poseedores de amplia experiencia en la implementación de soluciones de TI. Los otros competidores, American Paginng y Deltron tienen líneas de negocio con enfoques diferentes. La primera tiene personal experto en cableado, instalación de parabólicas y equipos de telecomunicaciones mientras que Deltron está especializado en la distribución de equipos. • No tiene conflicto de intereses con marcas de hardware y software. La empresa no tiene ningún acuerdo con marcas globales de hardware o software que pueda poner esta iniciativa en riesgo por un tema de conflicto de intereses, ya que la venta de estos sistemas reemplaza directamente al hardware tradicional. Ventajas competitivas Las principales ventajas competitivas se pueden apreciar en la siguiente tabla, los puntos de diferencia corresponden a las ventajas competitivas de nuestro servicio y justamente son aquellas ventajas las que definiremos como foco de resonancia […].

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(Extractos, pp. 9-14).

PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR LA DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Representantes ¿Quiénes son los responsables del negocio?


A continuación, se brinda una guía de ayuda, en forma de preguntas claves, con relación a los elementos requeridos en la descripción del negocio. Contestarlas en forma detallada y precisa permitirá formular este paso correctamente.

¿Cuál es la razón social y el nombre comercial de la empresa? Necesidad ¿Qué necesidad insatisfecha se ha identificado? Producto o servicio ¿Qué producto o servicio puede satisfacer la necesidad insatisfecha identificada? ¿A qué sector pertenece la empresa? Ventaja competitiva ¿Qué atributos o características distinguen el producto o servicio del que ofrece la competencia? ¿Consiguen ventaja sobre ella? Clientes o usuarios ¿Qué características presentan los clientes o usuarios objetivos? (demográficas, psicológicas, económicas, etc.). ¿Qué segmento del mercado pretende atender la empresa? Recursos e ingresos ¿Con qué recursos financieros, humanos y tecnológicos se cuenta? ¿Como se conseguirá la financiación para la empresa? ¿Cómo se pretende obtener ingresos? Imagen de la empresa ¿Con qué logotipo se representará el nombre de la empresa o el producto o servicio que ofrece? ¿Con qué eslogan se define a la empresa?

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Capítulo 3

Análisis del mercado

E

l análisis del mercado está compuesto por distintas actividades de investigación y reflexión. Además de describir el sector de actividad económica del que formará parte el negocio, del cual ya se posee una idea preliminar, se estudiará su evolución. A fin de determinar con la mayor precisión el mercado objetivo de la empresa, se analizarán también las tendencias actuales de la industria, las tasas y patrones de crecimiento, la estructura competitiva del mercado, la segmentación del sector y demás aspectos. El análisis comprende desde el estudio del macroambiente o entorno hasta el sondeo del mercado objetivo. A continuación se explicará cómo llevar a cabo este trabajo. 1. Análisis del entorno Cuando ya se ha determinado la oportunidad de negocio, es necesario estudiar profundamente el entorno o los factores externos que podrían influir en la empresa; con ello se podrá planificar el ingreso de esta al mercado y todo el desarrollo de sus actividades. El estudio del entorno


es clave para identificar oportunidades, riesgos o amenazas y, por tanto, prevenir decisiones erradas. En tal sentido, el análisis del entorno es una respuesta estratégica frente a los cambios del medio donde se desenvuelve la empresa. El proceso consiste en obtener información que permita identificar los factores externos críticos que puedan obligar a la empresa a modificar su estrategia con el fin de sortear riesgos o amenazas o, por el contrario, aprovechar oportunidades valiosas que favorezcan a la empresa. Los factores del entorno se evaluarán a corto, mediano y largo plazo, con el propósito de observar la incertidumbre que afecta a la empresa. Como indica Franco (2009), «muchas veces, el poder controlar cinco o seis variables críticas, sobre veinte que pueda haber en un mercado particular, en lugar de tres o cuatro que controla la competencia, es justamente el factor determinante para la obtención de una ventaja competitiva importante» (pp. 27-28). A fin de identificar los factores críticos que influirán en el establecimiento y el desarrollo de la empresa (Weinberger, 2009), es recomendable entrevistar a expertos en el sector e instruirse por medio de revistas especializadas e informes de mercado disponibles en webs corporativas. Se propone hacer un análisis de los factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos y geográficos (Septeg) para conocer el entorno. El análisis Septeg es efectivo al evaluar las oportunidades y los riesgos de cada factor con relación al negocio y su actuación en el mercado. Este análisis puede ser la base para la gestión de riesgos de la empresa: marca la diferencia entre los negocios que se adaptan a la incertidumbre y los que fracasan por mantener modelos ineficaces en los nuevos tiempos.

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Si bien aquí el foco es el análisis Septeg (ya que el tema de gestión de riesgos es amplio e incluye el manejo global frente a situaciones de distinto tipo, como desastres naturales, incendios, robo de información confidencial, entre otros), vale aclarar algunos puntos, como el concepto de riesgo:

Lo primero que la empresa debe hacer, de acuerdo con su giro, características y prioridades, es la identificación de los factores de riesgo (demanda de productos, actividades sindicales, acciones de la competencia, volatilidad de precios de los commodities, decisiones de los directivos claves, tasas de interés), para gestionar y decidir qué riesgos puede asumir antes de poner en marcha el negocio. En ese sentido, el riesgo no debe ser considerado como un obstáculo; más bien, su gestión efectiva implica aprovechar el upside y controlar el downside (Preve, 2013).

Cap. 3 | Análisis del mercado

[el riesgo] es la diferencia entre valor esperado y lo que puede ocurrir, lo cual puede ser positivo o negativo para la empresa y que puede impactar en el flujo de fondos y valor de la empresa, los resultados, balance y rentabilidad, la reputación, la competitividad, la moral de los empleados, etcétera (Preve, 2013, p. 4).

Las diferentes tendencias de la industria producen cambios en la actividad económica. Siempre se estudiarán los factores sociales y las tendencias demográficas o poblacionales cuando se pretenda ingresar con un producto o un servicio al mercado, o cuando la empresa ya establecida busque adaptarse a las nuevas demandas del público; por tanto, se recomienda interpretar y proyectar cambios en la composición demográfica, la estructura etaria, el estado civil, las tasas de natalidad y mortalidad, los índices de migración, las ocupaciones y la calidad de la mano de obra, la capacidad profesional de los trabajadores, los niveles de ingreso, etcétera. La brecha generacional es otro factor que impacta en la empresa, no solo en cuanto a las características de sus clientes, sino también con relación a las de sus colaboradores, quienes en la actualidad cambian de trabajo con mucha mayor facilidad que hace veinte años, lo cual dificulta hallar y retener talento y, por tanto, puede provocar la pérdida de conocimientos importantes. En el caso del Perú, y a causa de la elevación de la esperanza de vida, la tendencia de los últimos treinta años muestra el crecimiento de la población mayor de sesenta años. Según proyecciones, se trata de un crecimiento sostenido que continuará durante los próximos veinte años.

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Este indicador es significativo y debería ser tomado en cuenta para conocer y atender con éxito a este grupo poblacional en el futuro. En estos días, como existe un mercado potencial para productos y servicios dirigidos a jóvenes; a ello se debe la alta demanda de servicios pedagógicos. Al respecto, interesa estudiar también los indicadores educativos y culturales de la población, porque brindan información sobre las prioridades de consumo, los intereses y los hábitos del público. Por otro lado, en un país con problemas sociales complejos como el Perú, es necesario considerar la influencia de la violencia y la inseguridad ciudadana, el machismo, la corrupción (con la consiguiente desconfianza en las instituciones) y la desigualdad. Los factores económicos afectan directamente los resultados del sector; entre ellos se encuentran el crecimiento económico, el ciclo de los negocios, la recesión, las políticas económicas, el comercio internacional y la globalización. Los empresarios deben estar al tanto no solo de las tendencias del tipo de cambio, la inflación y las tasas de interés que afectan a su sector, sino también de las que afectan a los mercados con los que se interrelaciona. Asimismo, conocerán el monto promedio de la canasta familiar y de la canasta de ahorro manejadas por la población, los índices de empleo y desempleo, etc. (Weinberger, 2009). Por otra parte, los cambios en la economía internacional debidos a conflictos o desastres naturales afectan el precio del petróleo y el comportamiento de la bolsa y causan escasez e incertidumbre. Estos indicadores económicos se pueden resumir en cinco pilares: la tasa de crecimiento económico, las tasas de interés (el costo asumido por la empresa para operar e invertir y el precio que paga el consumidor para acceder a un crédito), el tipo de cambio (valor adquisitivo de la moneda nacional con respecto a otras), la inflación y la inversión extranjera (Franco, 2009).

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Los factores políticos, legales y regulatorios también tienen un peso fundamental en la industria: las normas relativas a la competencia, las leyes de protección del consumidor, los impuestos, la privatización modelan el comportamiento del sector. El empresario debe considerar los impuestos directos e indirectos por pagar, los beneficios tributarios

Las características políticas de los países permiten identificar riesgos directos e indirectos. Los riesgos políticos directos afectan a las empresas o a las inversiones, como la corrupción de las instituciones gubernamentales, la intervención de los mercados de commodities, los cambios en el marco regulatorio, la expropiación de empresas, el control del mercado cambiario, los dividendos o los precios. Los riesgos políticos indirectos surgen como respuesta de los distintos actores frente a las decisiones de un Gobierno, como las manifestaciones de los sindicatos, el terrorismo, los golpes de Estado, las guerras civiles, las sanciones económicas o los embargos (Preve, 2013).


o arancelarios, las políticas monetarias, la promoción de la inversión en determinadas zonas del país y las dificultades relacionadas con la burocracia y la corrupción, entre otros temas de relevancia política y legal (Weinberger, 2009).

Por su parte, los factores tecnológicos modifican el desarrollo del sector: la empresa que no se adapta a los nuevos avances tecnológicos, al manejo en tiempo real de la información, a las nuevas técnicas de producción, informática y comunicaciones no sobrevive en el mercado, por falta de competitividad. Con respecto a la influencia de la tecnología sobre la empresa, Franco (2009) menciona que «las implicancias para las empresas varían, desde periodos más cortos de obsolescencia para algunos productos hasta la necesidad de reemplazar con cierta periodicidad activos fijos para poder seguir en carrera sin darle ventajas a la competencia» (p. 34). El empresario debe tomar en consideración el nivel de desarrollo tecnológico en su industria y evaluar si es capaz de acceder a tecnología de última generación, lo que implica estimar cuánto le costará adoptar nuevas tecnologías para lograr eficiencia (sistemas productivos, de distribución, logísticos), si requerirá de capacitación especial y en cuánto tiempo sus sistemas se convertirán en obsoletos. Con respecto a la gestión de riesgos tecnológicos, debido a la velocidad del cambio tecnológico hay mucha dificultad para hacer pronósticos. Es fundamental estudiar los procesos de adaptación de las empresas líderes con relación a estos avances: cómo son considerados

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el efecto web o la reputación en línea, cómo se interrelacionan con los clientes a través de las distintas redes o de qué depende que una campaña se «viralice» en Youtube. Los factores ecológicos ejercen distintos tipos de influencia según la industria. Es indispensable analizar el entorno ecológico en los sectores minero, de hidrocarburos o pesquero, pero los planes de protección del ecosistema y de conciencia ambiental se deben desarrollar en todas las áreas, para alcanzar el mejor manejo de los recursos naturales. La regulación ambiental en el Perú tiene mucho camino por recorrer. Las normas no son claras ni estrictas, en especial con respecto a la protección de las comunidades que habitan áreas destinadas a actividades de este tipo. Es emblemático el caso de La Oroya, donde un altísimo porcentaje de la población ha sido intoxicada con plomo. Otros fenómenos que generan gran impacto en las industrias son el calentamiento global, la escasez de agua, la contaminación, la sustitución de cultivos agrícolas por cultivos para la generación de energía, los desastres naturales, la deforestación, el aumento del área urbana o la disminución de zonas agrícolas. Las empresas, desde la perspectiva ecológica del cuidado del ambiente y mediante el ahorro de energía y recursos, pueden ajustar todos sus procesos: el manejo de los desperdicios, el consumo de electricidad, el empleo de correos electrónicos en lugar de impresiones, la reducción de emisiones contaminantes. Todos estos esfuerzos necesitan ser monitoreados; las empresas deben analizar la incidencia de sus operaciones sobre el medioambiente y tomar en cuenta los beneficios y los perjuicios que generan en su entorno. En cuanto a los factores geográficos en el manejo de la empresa (los espacios, la topografía, el clima y los recursos naturales, las vías de comunicación y de transporte), Arbaiza (2014) resalta las ventajas de ubicarse estratégicamente al hacer negocios, para llevar a cabo con efectividad las actividades pertinentes.

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Una buena ubicación influye en los costos de producción y distribución. Además de la disponibilidad de materias primas, proveedores

La ubicación geográfica debería ser beneficiosa para clientes, proveedores y colaboradores. Además de la localización, las organizaciones, en especial en un país geográficamente diverso como el Perú, tendrán en cuenta las variables asociadas a cambios climáticos y fenómenos naturales que influyan en su quehacer, principalmente si pertenecen a los sectores agrícola, construcción o comunicaciones, para lo cual se prepararán planes de contingencia y una adecuada estructura logística.


y mano de obra calificada en la zona, se considerará la existencia de un mercado importante al cual abastecer o servir y la distancia que separa a la empresa de otras del mismo rubro, así como el número de competidores y el acceso a servicios básicos, limitado en algunas regiones del país. Es conveniente situarse cerca de otras empresas u organismos, como bancos, municipalidades o instituciones del Estado.

Cabe destacar, como explica Franco (2009), que el análisis de los factores del macroambiente puede originar un estudio privilegiado de sus subfactores; es decir, si el subfactor de educación, perteneciente al factor social, es determinante para una empresa por tratarse de su rubro de negocio, pasará a ocupar la categoría de factor principal. En la figura de la página siguiente, se muestran algunos ejemplos generales de tendencias sociales, económicas, políticas, tecnológicas, etc.; sin embargo, en el plan de negocio se analizarán aquellas relacionadas con el sector escogido, como las implicancias de la migración desde los Andes y la selva hacia Lima en el boom del sector inmobiliario, los efectos de la actividad minera sobre el medioambiente, o el impacto de las barreras arancelarias en el comercio exterior.

2. Análisis de la industria o sector La industria se refiere a todas las empresas que compiten entre sí debido a que fabrican productos similares o que pueden funcionar como sustitutos de determinados productos. Analizar el sector comprende conocer todos aquellos factores que influyen e intervienen en el ingreso y la supervivencia de una empresa en el mercado.

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Tendencias económicas • Mayor conciencia de ahorro en la población. • Tasa de cambio estable. • Incremento de la exportación. • Decremento de la inflación. • Aumento de la tasa de desempleo. • Aumento del PBI. • Mayor utilización del outsourcing. • Tratados y acuerdos comerciales con Asia. • Mayor interés por comprar productos nacionales. • Mayor acceso a créditos para microempresas.

Elaboración propia.

Ejemplo de tendencias por considerar en el análisis del entorno

Tendencias sociales y demográficas • Incremento de la migración hacia la capital. • Mayor valor otorgado a la identidad nacional. • Mayor importancia de la necesidad de recreación. • Mayor interés por el cuidado personal y por la salud. • Mayor apertura a la diversidad cultural. • Preferencia por tomar decisiones de corto plazo. • Mayor interés por alcanzar estudios de posgrado. • Mayor acceso de las mujeres a cargos gerenciales.

58 Tendencias políticas, legales y regulatorias • Mayores beneficios tributarios. • Mayor fiscalización en concursos para licitaciones públicas. • Incremento de inestabilidad política por periodo de elecciones. • Incremento de huelgas y paralizaciones. • Mayor interconexión entre los gobiernos y las municipalidades. • Mayor facilidad para importar determinados productos. • Incremento del monopolio en las telecomunicaciones. • Incentivos especiales para las pymes. • Flexibilización de leyes de contratación.

Tendencias ecológicas y tecnológicas • Mayor conciencia de ahorro de energía. • Mayor conciencia de la importancia de la conservación del ambiente y de la protección de la naturaleza. • Incremento de la protección de patentes. • Mayor inversión para el área de investigación y desarrollo. • Mejora de la automatización de la productividad. • Incremento de la creación de nuevas aplicaciones informáticas y de comunicación. • Ampliación del ancho de banda.


2.1. Estructura competitiva del mercado


Para conocer las características del mercado es clave preguntarse cuánto se vende o se consume del producto que se desea ofrecer al público, cuál ha sido el crecimiento de las ventas en los últimos cinco años y cuál el rango de precios, etc. (Proinversión, 2007). Este conocimiento se obtiene del estudio de la estructura competitiva del mercado y por medio de una investigación del mercado objetivo.

Un análisis de la competencia actual o directa entraña manejar información precisa y confiable sobre su forma de trabajar, sus fortalezas y debilidades, su trato con los grupos de interés (stakeholders), su porcentaje de participación en el mercado, sus ventas o su aceptación por parte de los clientes. Además, en la actualidad no solo se ha de estudiar la competencia local, sino también la internacional, a causa de la apertura comercial y el aumento de las importaciones de productos extranjeros, que resultan más baratos para los clientes. En consecuencia, las empresas necesitan estar preparadas, así reaccionarán estratégicamente e, incluso, podrán colaborar entre ellas con el objetivo de hacer frente al poder de la competencia internacional. Comprender la estructura competitiva del mercado supone estudiar otros sectores, pues algunas industrias comparten los mismos insumos o compiten por una ubicación estratégica para desarrollar sus negocios. Un modelo que facilita el análisis de la competencia es el de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter. Se denomina fuerzas de la competencia a los factores que influyen en la competitividad de la empresa y cuyo poder determina el máximo potencial de beneficios de la industria. La intensidad de estas fuerzas varía según el sector y sus características, por lo tanto, si se estudia en profundidad cada una de ellas, será posible calificarlas (alta, media o baja) y extraer una conclusión de las tendencias actuales en el mercado. Como señala Basantes (2012), las fuerzas ayudan a evaluar la rentabilidad del sector, definir unidades de producción y determinar precios.

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Las cinco fuerzas que identifica Porter son las siguientes: • • • • •

Rivalidad entre los competidores de la industria. Riesgo de ingreso de competidores potenciales. Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los clientes. Amenaza de productos sustitutos.

Según el modelo de Porter, cuando una fuerza competitiva es potente, ejerce mayor presión sobre el margen y se le puede considerar como una amenaza; en cambio, una fuerza competitiva débil constituye una oportunidad. Porter (2008) indica que una alta rivalidad de los competidores limita la rentabilidad de la industria. Si bien las empresas de un sector compiten entre sí, también son dependientes unas de otras.

Riesgo de ingreso de competidores potenciales.

Poder de negociación de los clientes.

Rivalidad entre los competidores de la industria.

Amenaza de productos sustitutos.

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Modelo de las cinco fuerzas de la competencia Adaptado de On competition de Michael Porter, 2008, p. 4.

Poder de negociación de los proveedores.

Si se trata, en cambio, de una industria estancada o de crecimiento lento, la rivalidad entre las empresas sobrevivientes tiende a aumentar y a ser más intensa; lo mismo ocurre cuando las empresas competidoras son muy diferentes entre sí y operan de manera distinta. Como especifica Franco (2009), un punto porcentual puede hacer la diferencia entre un negocio que sobrevive y otro que quiebra.


Cuando las empresas competidoras son muy similares en tamaño, en forma de operar o en las características de sus productos, no se genera una competencia muy intensa, ya que, probablemente, la industria presenta condiciones favorables para su crecimiento.

Cuando se elabora un plan de negocio, es necesario conocer cuántas y cuáles son las empresas que ofrecen el producto o servicio que se piensa ofertar, cuánto tiempo funcionan ya en el mercado, si son rentables, quiénes son sus principales clientes, qué cantidad de productos venden, cuáles son sus precios, qué ventajas ofrecen al cliente (descuentos, promociones), si cuentan con servicio de posventa o de atención al cliente, etcétera. Una industria muy fragmentada dificulta la identificación de la competencia directa; por ello, es recomendable analizar grupos estratégicos: compararse con empresas similares que empleen estrategias parecidas al atraer clientes (Weinberger, 2009). Así se determinará si el negocio será lo suficientemente fuerte al enfrentar a sus competidores directos, o si estos son realmente una amenaza para su funcionamiento. Esta información es clave al armar los planes de márketing y de operaciones. Se debe identificar el elemento a partir del cual compiten las empresas rivales; por ejemplo, pueden hacerlo sobre la base de recortar precios para ganar clientes, lo cual podría conducir a una menor calidad del producto o servicio ofrecido. También es fundamental evaluar qué personal se necesitará y cuál es el rango salarial que les corresponde en el mercado (Proinversión, 2007). De igual manera, es necesario considerar que la competencia directa posee de por sí una ventaja sobre la nueva empresa: cuenta con experiencia en el mercado y con una participación aún no conquistada por el negocio naciente. A su vez, muchas de las empresas competidoras tienen ya una imagen posicionada.

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La segunda fuerza de la competencia, el riesgo de ingreso de competidores potenciales, afecta la capacidad de beneficios calculados para un negocio ya establecido. En ese sentido, el nivel de amenaza depende de la reacción de los competidores existentes y de las barreras de entrada, que «son condiciones estructurales de la industria o situaciones coyunturales que frenan el ingreso de nuevas empresas a un determinado mercado» (Franco, 2009, p. 36). Estas barreras responden a un factor específico: diferencias culturales, idioma, tecnología, manejo de intermediarios, acceso al financiamiento, etc. Cuando las barreras de entradas son altas (por ejemplo, exportar el producto a un mercado internacional poco explorado), el empresario deberá trabajar mucho para superar las dificultades; sin embargo, una vez dentro de la industria se beneficiará de diversas ventajas, justamente como consecuencia de la dificultad para el ingreso de nuevos competidores. Las principales barreras de acceso a una industria son las economías de escala, pues el incremento del volumen disminuye el costo unitario del bien; la difícil diferenciación de productos o servicios existentes (con frecuencia las diferencias no son percibidas por el cliente); los altos requerimientos de capital y mano de obra calificada; el acceso desigual a los canales de distribución y el bajo poder de negociación; las desventajas de costos independientes de la escala, como cuando el producto posee mucha participación en el mercado y es considerado una pauta en su rubro; y la política gubernamental, tal como la regulación del Estado que impide el ingreso de competidores nuevos (Weinberger, 2009). Por otro lado, tampoco es sencillo ingresar al mercado con un producto nuevo, porque existen barreras relacionadas con las marcas posicionadas, la fidelidad de los clientes y los canales de distribución ya establecidos. Es mayor la probabilidad de que ingrese un nuevo producto si son pocos los competidores en el mercado.

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A la inversa, cuando las barreras de entrada son bajas, la competencia resulta muy intensa. Es conveniente saber que algunos sectores empresariales fluctúan entre barreras altas y bajas; por ello, el análisis de la industria en el plan de negocio debe considerar específicamente el nivel de las barreras para la empresa en cuestión.

En cuanto al poder de negociación de los proveedores, la tercera fuerza, esta se valora en cuanto a su capacidad de aumentar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios adquiridos (Porter, 2008). Este poder puede depender de que los proveedores cuenten con un material único o difícil de sustituir y, por ello, dominen el mercado. Los proveedores también pueden tener poder cuando ofrecen los productos de manera directa a los clientes, sin necesidad de tener a la empresa como intermediaria; asimismo, un proveedor tiene poder cuando al cliente le resulta más costoso cambiar de proveedor que permanecer con el mismo. De otro lado, el proveedor puede considerar a la empresa como un cliente de poco valor, por lo que no le significaría mayor perjuicio si ella se retira. En cambio, cuando el poder de negociación del proveedor es bajo, es posible obtener mejores condiciones para el negocio (Weinberger, 2009).


Finalmente, es preciso identificar las barreras de salida de las empresas, aquello que les impide retirarse del mercado. Por ejemplo, no haber pagado deudas de inversión o cancelado sueldos, compensaciones o beneficios a los trabajadores por problemas de caja o falta de previsión, haber firmado contratos con clientes por un determinado número de años, etc. El análisis de la industria debe evaluar qué tan altas son estas barreras.

Con relación a la cuarta fuerza de la competencia, el poder de negociación de los clientes, este es entendido como la capacidad de los clientes para reducir precios y exigir calidad superior en los productos o servicios. El poder de los clientes suele residir en su capacidad de compra (ciertos clientes fuertes son los compradores mayoristas), pero también en su libertad de elegir. Pueden escoger entre distintas empresas para adquirir el producto o servicio con un precio más bajo o con los mejores beneficios, o descartar algunas por no encontrar el precio o la calidad esperada. Si la empresa brinda sus productos o servicios a un solo cliente, el poder de este podría llegar a ser muy alto, hasta sería capaz de establecer el precio, sobre todo en productos perecibles o de temporada. Por ello, se deberá analizar los riesgos de tener una empresa de un solo cliente y si la no diversificación resultará rentable y sostenible.

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La quinta fuerza es el ingreso de productos o servicios sustitutos. La amenaza proviene de su capacidad para satisfacer la misma necesidad; por ello son reemplazables fácilmente unos por otros, aunque se trate de bienes diferentes. De acuerdo con Porter (2008), los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de la industria. No es tan simple identificarlos: deben ser buscados entre ofertas en apariencia diferentes, pero que puedan realizar la misma función y sustituir eventualmente el producto o servicio de la empresa. Finalmente, cabe destacar que si la empresa desea exportar un producto, el análisis del mercado se hará para cada uno de los países de destino y, de preferencia, se efectuará un estudio por cada una de las cinco fuerzas de la competencia en estos países. 2.2. La investigación del mercado objetivo La investigación de mercado es un proceso que permite obtener la información necesaria sobre la composición, el tamaño del mercado y sus modelos de consumo, así como datos valiosos sobre la competencia y los productos o servicios similares que existen en el mercado. Con esta información será posible formular la estrategia del negocio y evaluar las posibilidades de ejecutar el proyecto. La investigación de mercado contará con un objetivo principal, indispensable para los fines del negocio. Si se trata de un negocio de carteras y botas de cuero, se deberá precisar el mercado de mujeres que se encuentren dentro de un rango de edad establecido, pertenecientes a niveles socioeconómicos específicos y domiciliadas en una ciudad determinada. Asimismo, se optará por un diseño metodológico, con la finalidad de trabajar con muestras estadísticamente representativas y de decidir el instrumento o la técnica de recolección de información (encuesta, entrevista, focus group). También se elegirá la forma más efectiva para organizar la información obtenida, analizar los datos e interpretarlos.

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En el plan se debe describir y mostrar la evolución del mercado específico al que apunta el negocio. Para ello, como se hace con el macroentorno, se buscará información sobre las tasas y los patrones de

En el documento, esta sección debe iniciar con la definición del mercado. Para ello, se debe precisar el mercado geográfico (zonas en las que se planea ofrecer el producto o servicio), el mercado objetivo (los segmentos específicos del mercado) y la situación actual y futura de ambos, además de identificar el perfil del cliente potencial. Muñiz (2010) explica el proceso de definición del mercado de la siguiente manera:


crecimiento del mercado objetivo, se investigarán sus necesidades y expectativas, quiénes participan en él, los principales canales de distribución, los competidores directos, los patrones de compra y consumo y la demanda potencial y efectiva del negocio.

Deberemos basarnos en datos o estadísticas fácilmente verificables distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos serán más fáciles de obtener a través de las estadísticas en prensa comercial, webs del sector, datos de organismos públicos o de asociaciones comerciales, indicando siempre el origen de los datos utilizados. En cambio, si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario un pequeño estudio de mercado para la delimitación del tamaño del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a analizar productos o servicios similares (p. 59).

Evidentemente, la investigación de mercado se realizará de acuerdo con las características del sector donde se establecerá el negocio, la información disponible, la estrategia que la empresa ha previsto para competir y el perfil del cliente. De este modo, la investigación permitirá una estimación confiable del mercado potencial y ayudará a conocer la cantidad de compras efectuadas en el sector durante un periodo determinado. Esto es clave al calcular los productos que se pueden vender y, por tanto, la porción del mercado o clientes potenciales a quienes se puede atender, porque es imposible cubrirlo todo. Si se tratase de un producto o servicio nuevo, es recomendable entrevistar a expertos en el sector y a una muestra significativa de los clientes meta. De igual modo, se deben comparar productos similares o relacionados con el que se planea ofrecer, así el posicionamiento del producto será el más adecuado.

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Al identificar la cantidad de clientes potenciales es posible establecer si este número es suficiente para sostener el negocio, si existe una tendencia hacia el crecimiento o si, por el contrario, se espera un estancamiento o una retracción de las ventas. Como se ha mencionado, cuando se evalúa el tamaño y el crecimiento del mercado se requieren datos sobre la cantidad de clientes, el número de unidades del producto y el monto total de ventas. Muñiz (2010) sugiere conseguir datos de los cinco años anteriores, para hacer predicciones sobre el crecimiento del mercado en los siguientes dos o tres años. En resumen, el mercado potencial es la cantidad total de productos que es posible vender en un sector (textil, cafetero, lácteo, editorial, maderero, etc.) durante un periodo determinado. El cálculo se realiza multiplicando el número de clientes potenciales por el número de unidades del producto que comprarían. Lo ideal es adquirir el número de clientes potenciales de primera fuente, haciendo un sondeo directo, pero si esto no es posible, se puede conseguir de alguna base de datos de la industria. Los datos deben compararse entre distintas fuentes, con ello se asegurará su confiabilidad, se contrastarán las encuestas, las opiniones de expertos, las estadísticas, etcétera. Si la investigación es efectuada correctamente, se determinará con precisión el número de los clientes objetivo y los potenciales, sus características en términos de hábitos de consumo y poder adquisitivo y, por tanto, qué rango de precios están dispuestos a pagar por un producto o servicio como el que se les planea ofrecer, y hasta qué punto este cubriría sus necesidades y expectativas (Franco, 2009).

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Por otra parte, el análisis del mercado objetivo implica una segmentación sociodemográfica, geográfica y psicográfica; con ella se encontrarán grupos de personas con preferencias, necesidades y características similares, a las que se podrá atender de manera efectiva. Con esta investigación se intentará descubrir qué aspectos valorarían más los clientes potenciales en los productos: precio, calidad, exclusividad, etc.; en pocas palabras, cuáles son sus preferencias, necesidades y deseos (Proinversión, 2007).


Los criterios de segmentación pueden ser generales o específicos. Los criterios demográficos como el sexo y la edad son datos objetivos, al igual que el nivel socioeconómico. Los criterios específicos dependen de la naturaleza del producto o del proceso de compra: por la forma y el lugar donde se compra el producto, por el nivel de fidelidad, por el uso del producto o servicio. También se deben considerar otros criterios, como el estilo de vida o el perfil de comportamiento del consumidor. En todos los casos, los segmentos deben ser accesibles y de un tamaño suficiente para que a la empresa le sea rentable operar en él y desarrollar una estratégia comercial acorde. Identificar los segmentos de mercado es fundamental para definir aspectos claves, como las características del producto, el precio, la publicidad y la comercialización, indispensables al elaborar la estrategia de márketing (Muñiz, 2010). Segmentar el mercado también supone diversificar la oferta, pues permite diseñar productos para los distintos grupos de acuerdo con sus preferencias. Es posible, por tanto, contar con clientes particulares o con clientes corporativos (otras empresas que compren el producto ofrecido). Es más fácil identificar a los clientes corporativos, porque la información sobre sus requerimientos es clara y objetiva (Thomsen, 2009). Luego de obtener estos datos, se determinará el público objetivo al que efectivamente puede venderse el producto en la cantidad deseada. Este cálculo debe ajustarse a la realidad. No será demasiado optimista ni muy conservador, pues esto impediría el afianzamiento del negocio. Para concluir este tema, de todo el proceso de análisis de mercado, la información clave que debe conseguirse es la siguiente: conocimiento de las necesidades de los clientes; perfil y comportamiento de clientes y consumidores; características del entorno y del sector, con el fin de descubrir oportunidades y amenazas del mercado y evaluar las fortalezas y las debilidades de la empresa, así como la demanda potencial del mercado (número de clientes potenciales y cantidad de productos que podrían comprar). A continuación, para afianzar lo expuesto y poder plasmarlo en el plan de negocio, se presenta un modelo de análisis de mercado.

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Ejemplo En el trabajo de Caro, Cuyubamba y Mendoza (2012), Plan de negocios para la comercialización vía web de ropa orgánica para bebé se efectuó un análisis de mercado muy completo para una nueva empresa, que incluye todos los elementos tratados en el capítulo. Sin embargo, debido a su extensión, se presentarán extractos de los componentes más importantes. La sección se inicia con el análisis del entorno externo, el estudio de los factores socioeconómicos político-legales, tecnológicos y ecológicos. El análisis del entorno económico incluye el estudio de indicadores como el PBI con relación a las importaciones y las exportaciones, la dinámica de los distintos sectores de actividad económica, primarios y no primarios, la inflación, el tipo de cambio, el riesgo país, entre otros. Por ser más breve, se muestra el análisis correspondiente a los factores político-legales. Análisis externo Estudio del entorno [...] En lo que se refiere al ámbito legal es importante resaltar que se aprobó en julio de este año el Reglamento de la Ley N.º 29196, Ley de Promoción de la Producción Orgánica y Ecológica, mediante el Decreto Supremo N.º 010-2012-AG, cuya finalidad es promover el desarrollo sostenible y competitivo de la producción orgánica y ecológica del Perú. Asimismo, generar confianza en la producción orgánica nacional. También contribuye con información para el desarrollo de la investigación, el fomento y la promoción de la producción orgánica. Apoya la construcción de la oferta exportable peruana, mantiene y amplía la demanda de los productos orgánicos en los mercados internacionales. Además consolida la información estadística para conocer el universo y el potencial de estas producciones en el país. El SENASA es la autoridad nacional encargada de la fiscalización de la producción orgánica nacional, la cual propone las normas y sanciones para dar garantía del producto orgánico en el mercado nacional e internacional. Entre sus principales tareas está el supervisar el mercado nacional para evitar la venta de productos orgánicos que carecen de certificación por parte de un organismo de certificación

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(continúa... )


registrado. Adicionalmente también se encarga de registrar a los organismos de certificación de la producción orgánica, los audita y supervisa a sus operadores a nivel de campo (unidades de producción, proceso y comercio). Asimismo se realiza la sensibilización y difusión presencial o escrita, por medio de sus profesionales, quienes dan a conocer a los agricultores, profesionales, técnicos, personas interesadas, autoridades regionales y locales, instituciones públicas y privadas las normas nacionales en producción orgánica, para su correcta interpretación y aplicación e informa sobre su rol como autoridad nacional de control.

Los autores ofrecen, a continuación, el análisis del sector, que incluye la investigación de mercado y el análisis de los resultados del sondeo, las alternativas de venta, el análisis de la oferta y la demanda, las características y expectativas del consumidor. Se exponen, además, a manera de referencia, extractos de dichos puntos, y se incluye el análisis correspondiente a las cinco fuerzas de la competencia de Porter, explicadas en el presente capítulo. Análisis del sector Estudio del mercado Para este plan de negocios hemos trabajado los siguientes supuestos, basados en sugerencias e investigaciones: - La población actual que compra ropa de bebé orgánica es del 1%. - Según Ipsos Apoyo, el porcentaje de niños entre 0 y 3 años es el 6% de la población de Lima, por lo cual hemos considerado que el porcentaje de niños entre 0 y 18 meses es de un aproximado de 2.48% Investigación del mercado En los últimos años, a nivel mundial, el mercado para la comercialización de productos fabricados con algodón orgánico ha crecido considerablemente, cada vez más personas se unen a esta manera ecológica de vestir, lo que representa una oportunidad para nuestro país. Analizando la población de Lima, de los 9.450 millones de habitantes, son potencialmente clientes para el segmento de 0 a 18 meses el 2.48% de la población, o sea 234 mil niños, de los cuales el 20.3% están en los niveles socio económicos objetivos, es decir A, B el gran parte de Lima moderna y por efecto de resonancia en otros distritos (continúa... )

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interesados, para lo que el potencial se reduce aproximadamente a 22,827 mil posibles clientes que a su vez hay que agregarle los futuros bebés, que se estima en unos 1,141 mil bebés al año. Cuadro 2.5 Cálculo población potencial de compra, estimación propia basado en datos INEI/CPL ITEM Nacional Lima

Población (cantidad)

Partic % Actual

30,135,875

0.00%

9,450,585

0.01%

Segmento objetivo

1,915,759

0.06%

Segmentos de resonantes

6,028

18.93%

22,827

5.00%

Población potencial de compras

Población cliente

1,141

Del análisis anterior es que nace el reto para incursionar en el plan de negocio propuesto de ropa orgánica para bebés ya que es una oportunidad donde se debe empezar por mostrar beneficios económicos atractivos en relación a precio, calidad y elegancia, acompañados de beneficios de cuidados emocionales complementarios a los que toda madre desea para sus hijos. Gráfico 2.7 Análisis población potencial de compra Potencial de compra ropa orgánica bebés # personas “población” 35,000,000

Población cliente 5%

30,000,000 30,135,875 25,000,000

Población potencial de compra 95%

20,000,000 15,000,000 10,000,000

9,450,585

5,000,000

1,915,759 Nacional

Lima

Segmento objetivo

6,028 Segmentos de resonantes

22,827 Población potencial de compra

Distritos “segmento objetivo” A y B sujeto de estudio Jesús María, Lince, Pueblo Libre, Magdalena, San Miguel, San Isidro, San Borja, Surco y La Molina. Fuente: Datos Ipsos Apoyo 2012

[...] 70

(continúa... )


Al analizar las tiendas favoritas para comprar ropa de niños, [...], la marca más recordada con un 25% es Miguelito, y su competidor Kukuli, tiene solo un 6,9% de recordación. En la actualidad muy poco se habla del tema de ropa orgánica, es un nicho el cual no está explotado en el país y del cual se podría sacar mucha ventaja. [...] Esto nos lleva a lograr romper paradigmas en las madres, ya que la costumbre de comprar ropa de algodón convencional viene de muchos años atrás, del cual consideran que lo mejor es lo que indica 100% algodón. Ni siquiera se puede considerar como competencia otras posibles tiendas de ropa orgánica de bebés ya que está comprobado por el gráfico anterior, no hay un porcentaje de recordación definido de este tipo de tiendas en las madres. Con el fin de lograr entender las necesidades de los consumidores, se realizó un sondeo a mujeres en clínicas, nidos y oficinas del distrito de San Isidro, para conocer sus expectativas. [...] Análisis de los resultados del sondeo Si bien es cierto al inicio se pensaba que solo nuestra población objetivo serían las madres, nos hemos podido percatar que hay un grupo de mujeres que aunque no lo son, compra ropa de bebés para familiares (sobrinos, primos, entre otros) y para sus amigas. Del total del sondeo 80% son madres y en general el 99% de mujeres compra ropa para bebés. Analizando las edades es importante resaltar que las mujeres en su etapa de madurez (30-39 años) tiene más conciencia de los beneficios que se brindan con este producto con lo cual nos sirve como agente difusor y así poder llegar a los otros grupos de mujeres. También se analizó que los atributos que más valora una mujer al comprar ropa de bebé, es en primera instancia el confort, ya que quiere que el bebé se sienta bien cómodo y no se irrite por las molestias que pueda causarle (calor, picazón, entre otros). En segunda instancia el diseño es fundamental, ya que los bebés son el centro de atención donde quiera que estén y toda madre quiere que su hijo esté bien presentado y si es el caso de un regalo, se siente satisfacción por parte de quien obsequia la prenda, el reconocimiento por parte de la madre y allegados por la prenda regalada. Por último está el precio, ya que las mujeres siempre compran de acuerdo a su presupuesto, y buscan algo lindo y cómodo para el bebé. (continúa... )

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En cuanto a la frecuencia de ropa para las mujeres que no son madres, pueden comprar ropa de bebé una o dos veces al año, en cambio las madres por lo general compran varias veces al mes o una vez al mes. Es importante resaltar que la proporción de usuarios que compran ropa una o varias veces al mes es similar a la proporción de clientes que comprar ropa semestral o anualmente. En cuanto al beneficio de la ropa de algodón orgánico el 5% de las personas que indicaron que conocían los beneficios de la ropa, al pedir que los detallaran lo asociaron con la textura y suavidad de la tela, al igual que con la característica 100% algodón. Con lo cual concluimos que el 100% de las mujeres encuestadas definitivamente no tiene claro los beneficios del algodón orgánico. Por otro lado, el 97% de las encuestadas indicaron que sí les llama la atención adquirir prendas sin productos químicos y antialérgicas, esto significa que tenemos un mercado potencial por explotar, que incluso está dispuesto a pagar un 20% adicional de lo que paga por una prenda normal del mercado con el fin de obtener los beneficios que ofrecen nuestros productos. En la actualidad la compra vía web está en aumento, en especial en los NSE A y B. La principal razón por la cual muchas personas no compran por internet es por un tema de confiabilidad, muchos temen ser estafados o no están convencidos de la calidad de los productos y piensan que pueden ser engañados al ofrecer una cosa y recibir otra. Sin embargo el 70% de las mujeres encuestadas indican que sí están dispuestas a comprar ropa de bebé vía web. También se resalta una variable muy importante en la compra que son las promociones, muchas veces estas pueden ser ganchos de compra que atraen a los clientes y se deben manejar con mucha astucia. En síntesis un buen diseño, una buena atención y un lugar atractivo en la web donde las madres especialmente puedan tener acceso a diseños masivos o exclusivos para el bebé es algo que ellas están en una constante búsqueda y a pesar que hay diferentes propuestas actualmente continúan buscando una relación que las integre e identifique con sus pequeños y no un lugar para hacer clic donde solo hay un intercambio precio-beneficio. Por todo lo anteriormente mencionado, se considera una oportunidad de negocio la alternativa de compra vía web. […] Es entonces cuando la alternativa de la venta por internet toma sentido ya que se puede ver claramente las premisas como son: • Mejor atención al cliente. • Inventarios cero (0).

(continúa... )

Crecimiento diario de posibles contactos y futuros clientes. Disponibilidad de tiempo al 100% todo el año. Contacto directo con el cliente. Entrar a nuevos mercados. Más comodidad para el cliente. Minimización de costos de ventas y promociones. Mayor y mejor información. Mayor prestigio y diferenciación. Presentación de amplio portafolio de productos. Canal de venta novedoso.


• • • • • • • • • •

Los mejores aliados en la web van a ser las redes sociales, los blogs y las mismas páginas web propia y de alianzas comerciales. Es de anotar que una parte del éxito de vender vía web es tener la página web propia de la marca o negocio ya que representa seriedad y confianza al cliente o futuro comprador. Análisis oferta y demanda El movimiento económico en el sector textil demuestra grandes avances comerciales tanto interno como externo basados en las tendencias y demandas del mercado. El sector textil totalizó envíos en el año 2011 por US$ 1,986 millones, es decir, 27% más que en el 2010 donde las exportaciones de prendas de bebé representaron (US$ 36 millones/8%), después de las camisas y polos, resaltando el énfasis en la elaboración basada en algodón. En lo que va recorrido del año 2012 según la Cámara de Comercio de Lima ha habido un crecimiento de más del 10% (135 millones de USD) siendo los países de mayor demanda Estados Unidos, Venezuela, Argentina, Chile, México, España, Colombia, Ecuador, Reino Unido e Italia demostrando que a pesar de la crisis la demanda en ropa para bebé parece no estar afectada. Sin embargo Carlos García, gerente del Centro de Comercio Exterior de la CCL recomienda fijar la atención en Dinamarca, Suecia, Finlandia y Noruega, especialmente este último quien tiene mayor demandando en el rubro. De igual forma el mercado nacional ha incrementado la demanda en una relación de 4 a 1 ya que antes no era prioridad la compra de ropa para los niños y ahora los padres van hasta seis veces al año para renovar el ropero de sus hijos, siendo un promedio de ticket entre S/. 150 y S/. 180, por cada visita. De acuerdo a estudios realizados por el Ministerio de la Producción en referencia a Mercado de la Moda, el 64% de la población de Lima (continúa... )

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prefiere ir a Gamarra, 25% al Mercado Central, 18% a Mega Plaza y 7% a Saga Falabella. A pesar que los precios en el 2011 aumentaron en un 15%, la demanda aumento en un 30%, para el 2012 se estima cerrar con un aumento de precios de un 20%. El mercado mueve alrededor de 150 millones de USD al año, siendo un mercado muy atractivo por diferentes factores entre los cuales tenemos mayor variedad de ofertas, mayor sensibilidad en las madres producto que el presupuesto y disponibilidad económica forman parte de su control personal lo cual hace que busquen atención, diversidad, moda y exclusividad. Los bebés hasta dos años son los de mayor rotación en el vestido causado por el constante y rápido crecimiento donde en un recién nacido se compra en promedio 6 mudas de ropa entre bebecrece, pantaloncitos, camisetas y otros representando económicamente en cada estación hasta S/. 3,000. Centros comerciales como Jockey Plaza tiene una zona exclusiva denominada Jockey Kids donde se tienen marcas de ropa, tecnología, y entretenimiento dirigido a los niños, de igual forma el centro comercial el Polo se ha convertido en lugar interesante en el segmento de ropa infantil. Es de anotar que los mall debe ahora tener un sector que muestre una propuesta de zona infantil. Marcas extrajeras como Lilica & Tigor, Agatha Ruiz de la Prada Baby, Colloky, EPK y Mimo & Co., estando a punto de llegar Prenatal, Gocco, Catimini, Jacadi, Petit Bateau, Offcorss entre otras, estas empresas compiten con las nacionales como Kukuli, Miguelito, Baby Club Chic, etc. En sí según lo declara Karen Doig, Product Manager de Colloky, el mercado aún no está lejos de la madurez pues los niveles de demanda son lejanos en relación a otros países. Con lo anterior podemos ver cómo un mercado en etapa explosiva de crecimiento y con un punto de madurez lejana es una oportunidad indiscutible de negocio y más aun con una propuesta innovadora la cual presentamos durante el transcurso del presente plan de negocios. Sin embargo para adelantarnos un poco la propuesta busca una sinergia entre oferta vía web donde las redes sociales, el boca a boca, la tecnología y la innovación son factores determinantes para iniciar un ciclo de fidelización, interés y relación a largo plazo entre madres, hijos y el sitio web “a un clic está el ajuar de tu hijo”. Expectativas del consumidor Es curioso analizar que en nuestro caso, más que tener en cuenta las preferencias del consumidor final del producto, se debe analizar es al

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(continúa... )


comprador, ya que un bebé no tiene capacidad de decisión en la adquisición de ningún tipo de producto o servicio. […] [Con respecto a las preferencias de las madres] vemos que les gusta comprarles ropa con diseños especiales, otras con texturas muy suaves y delicadas. De este ítem se tiene una alta gama de productos a seleccionar como (bebecrece, vestidos, pijamas, baberos, toallas, entre otros). Esta expectativa es con la cual queremos trabajar, el vestuario del bebé, por lo cual se le brindará una opción que no solo brinde confort y diseño, sino que lo más importante cuide la salud del bebé, ya que su piel es muy delicada y es muy fácil que puedan surgir alergias a corto o a mediano plazo. Características generales del consumidor Comprador Anteriormente se consideraba que solo las personas con niveles socioeconómicos A y B eran los que podían adquirir productos modernos, debido a su costo, sin embargo hoy en día vemos a personas de NSE C y D con iPhone, portátiles, Blackberry, entre muchos otros y esto se debe a que para la compra de productos no solo es importante tener en cuenta el nivel socioeconómico, sino el estilo de vida del consumidor. Hoy en día podemos ver personas que viven en distritos cuyo NSE es C, sin embargo son profesionales con postgrados y trabajando en buenas empresas o independientes con capacidad económica para adquirir lo que realmente desean tener. […] Según el estudio de nacional del consumidor realizado por Arellano Marketing en 2011, nos muestra que el 8% de la población tiene un estilo de vida sofisticado, es decir, personas que tienen altos ingresos, liberales, cosmopolitas, que están al tanto de las tendencias globales, por lo general se encuentran en los NSE A y B. También tenemos en cuenta al grupo más grande en la cual se encuentra el estilo de vida moderna con un (26%), las cuales las encontramos en todos los NSE, que son independientes, trabajadores y se preocupan mucho por la imagen. Dentro de estos dos grupos buscamos a nuestro consumidor (comprador), mujeres preparadas, informadas, que buscan lo mejor para ellas y sus bebés, las cuales tienen un círculo social, tienen (continúa... )

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familiaridad con los temas de la web, redes sociales entre otros, así como capacidad para influenciar a otras personas. Por tal motivo nuestro objetivo no solo son las madres sino también en una menor escala, las mujeres que compran regalos de bebé a sus amigas o familiares, las cuales por lo general son influenciadas por las propias madres, estas también se encuentran en los estilos de vida anteriormente mencionados. Consumidor final Los niños crecen y se desarrollan a formas y ritmos muy diferentes. El desarrollo físico del bebé depende no solo de factores hereditarios, nutricionales y del entorno; sino también puede estar influido por la presencia de anomalías físicas y psicológicas. […] Debido a lo anteriormente mencinado las madres deben tener en consideración al momento de comprar ropa, que los bebés crecen muy rápidamente. El peso y la talla de estos durante el primer año de vida, pasan por tres etapas muy diferenciadas, a las que corresponden distintas tallas por lo que respecta a las prendas de vestir. Estas tres etapas son las siguientes: • Del nacimiento a los 3 meses. • De los 3 meses a los 6-7 meses. • De los 6-7 meses al año. En las primeras semanas, e incluso meses, los bebés son muy sensibles al frío y a los cambios de temperatura, sin importar que nazca en una época calurosa. Esto quiere decir que siempre debe estar bien abrigado. También es importante resaltar que la piel del bebé es muy fina y extremadamente sensible, por lo cual las telas empleadas en la fabricación de su ropa deben ser suaves y flexibles. El bebé no debe sentirse excesivamente presionado por sus prendas. Y estas han de ser de fácil manejo. Otra cosa a tener en cuenta, además de la comodidad, es que las prendas de vestir sean seguras. Muchas madres compran ropa de bebé ya que se ven impactadas al verlas en los exhibidores, pero se debe pensar antes que todo en la practicidad, comodidad y conveniencia a la hora de vestir a los bebés […].

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(continúa... )

Amenazas de los competidores Se podría pensar que nuestro principal competidor serían las otras empresas que fabrican este mismo tipo de producto, pero en realidad no lo son. Son las empresas que producen ropa con algodón no orgánico las que tienen invadido el mercado, los cuales cuentan con abundante materia prima, ya que el algodón cultivado con pesticidas tienen mayor número de cultivos en diferentes países a precios más bajos que el algodón orgánico y si a eso se le suma la utilización de químicos para la elaboración de las prendas mucho más económicos que los tintes orgánicos. A su vez con una mano de obra muy barata en países como China e India, hacen realmente lucrativo el negocio gracias a la economía de escala. Los requisitos de capital son menos, hay alta disponibilidad de tecnología y existen en el mercado marcas muy reconocidas que cuentan con lealtad por parte de los clientes. Por otra parte si analizamos los canales de distribución es muy amplia, se pueden conseguir en cualquier tienda por departamento, especializadas entre otros. Lo que se busca en este proyecto es que del segmento de personas que compran ropa de bebé, dejen de adquirirla a las empresas de algodón normal y pasen a ser compradores de prendas con algodón orgánico.


Fuerzas competitivas de Porter

La rivalidad entre los competidores La mayor parte de las empresas que producen ropa para bebé en algodón orgánico se dedican más a la exportación que a la venta en tiendas en Perú, ya que les es más rentable. Es importante resaltar que estas empresas que trabajan el tema orgánico ya sea el rubro de vestuario, alimentos, de belleza y aseo personal trabajan en equipo, hasta el punto en que tienen organizadas ferias en las que todos se agrupan para promocionar y vender sus productos. Acá en Lima tenemos dos ferias, una ubicada en Miraflores en el parque del reducto y la otra en Santiago de Surco, pero solo abren los sábados toda la mañana hasta las 2:00 p. m. Lo que en conjunto buscan es concientizar a las personas de los beneficios que tiene el consumir y usar productos orgánicos.

(continúa... )

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Poder de negociación de los proveedores En Perú hay empresas que venden telas en algodón orgánico que están muy bien posicionadas y cuya marca es reconocida, que adicionalmente cuenta con las certificaciones requeridas, que garantizan una excelente calidad en la materia prima para la generación de nuestro producto. Sin embargo los precios suelen ser un tanto elevados para empresas que realicen producciones pequeñas. Por otro lado dentro del mercado de Comercio Justo, encontramos un gran número de proveedores que están en el proceso de certificación, los cuales tienen precios más accesibles. Hasta ahora este mercado está empezando a darse a conocer, por lo cual no se corre el riesgo de que estos proveedores tengan un gran número de clientes que puedan generar un colapso y su oferta sea menor que la demanda. Poder de negociación de los compradores Como se mencionó anteriormente la mayoría de las empresas que venden ropa orgánica lo hacen para exportación y los volúmenes de compra de materia prima son altos, por lo cual pueden negociar con los proveedores mejores precios, que una empresa que fabrique para vender dentro del país, esto debido a que no se ha difundido el tema de la ropa orgánica y hay mucho desconocimiento del tema. Es por ello que las empresas que inician no pueden iniciar adquiriendo grandes cantidades de materia prima, sino que es un proceso evolutivo que en la medida que se va a dando a conocer el producto aumenta la demanda y es posible negociar los precios con los proveedores. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos En el tema de ropa para bebé se está buscando lo mejor teniendo en cuenta que es un ser muy delicado y necesita de los mejores cuidados en los primeros años de su vida. En el mercado se puede encontrar ropa hecha en materiales sintéticos, pero estos pueden causarle irritaciones y molestias al bebé, por lo cual no representan un peligro o amenaza a nuestro proyecto, ya que las madres son muy conscientes de los perjuicios que le pueden ocasionar a su bebé, así que rechazarán este tipo de productos sustitutivos, aunque sean mucho más económicos. […]

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(continúa... )

Empresa

Segmento mercado

Tipo producto ofrecido

Baby Club Chic

Estrato A, B

Nylon, poliéster, algodón, otros La mayoría de nuestras prendas utiliza 100% algodón pima peruano

Baby Store

Estrato A, B


Baby Heaven

Estrato A, B


Carter’s Nunu


Cuadro 2.6 Competidores a nivel local

Estrato A, B → empresa talla Nylon, poliéster, algodón, otros mundial Estrato A, B, C → empresa talla 100% pima cotton mundial

Periquita

Estrato A, B especialmente

100% algodón pima

Wawa

Estrato A, B

100% algodón pima

Baby Cottons

Estrato A, B → énfasis en exportación

100% algodón pima 100% algodón pima o base de mezclas, tejidos de punto o telas, lana, sintéticos, etc.

Competidores [Los competidores locales identificados son] Periquita, Wawa y Baby Cottons. Principal competidor Al analizar cada empresa se centra la atención en Baby Cottons basado en el nivel de expansión que ha tenido en otros países, entre los cuales está especialmente Argentina, Uruguay y Estados Unidos. Identificando que el enemigo a vencer es Baby Cottons, como vemos en el siguiente análisis: • Empresa peruano-argentina con presencia en cinco países con más de 17 locales. • Su estrategia principal es captar oportunidad desarrollando segmentos de mercado mal atendidos, siendo su visión hacer que los niños se vistan como niños. • Es una empresa que centra sus esfuerzos de una forma equilibrada donde mezcla cuidadosamente las estrategias atendiendo nichos de mercado cuidadosamente, con precaución, evaluando paso a paso, con astucia penetrando en la mente de los consumidores. [...] (continúa... )

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Análisis y comparativos con otros competidores Es de anotar que Baby Cottons al compararse con Periquita y Wawa como competidores más relevantes establece un margen de diferenciación del negocio sin tener que entrar a detalles más profundos como son estrategias, procesos, producto, plaza, precio y promoción. Cuadro 2.7 Principales competidores locales Empresa

Presencia

Almacenes

Segmento

Mercado

Baby Cottons

Argentina / Uruguay / www.babycottons.com Estados Unidos / Perú

A, B

0 a 2 años 3 a 6 años

Periquita

Perú

www.periquita.net

B, C

Bebes, niños, junior

Wawa

Perú

www.wawabb.pe/pw/es/

A, B

Bebes

(Extractos pp. 35-67)

Como final del capítulo, se ofrece una guía de ayuda, en forma de preguntas claves, para tener en cuenta todos los elementos al elaborar el análisis de mercado. Se sugiere responder cada una de estas preguntas.

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Entorno (macroambiente) ¿Qué factores críticos externos a la empresa se han identificado? ¿Cuáles afectan a la empresa en el corto, mediano y largo plazo? ¿Qué fuentes se han consultado para conocer el entorno en el que se desenvuelve la empresa? ¿Qué factores sociales, económicos, políticos, tecnológicos, ecológicos y geográficos (Septeg) afectan a la empresa? ¿Cuáles son las principales tendencias identificadas en el país y en el mundo?


PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL MERCADO

Industria o sector ¿A qué industria o sector pertenece la empresa? ¿Cómo es la estructura competitiva del mercado al que va a ingresar la empresa? ¿Quiénes constituyen la competencia directa local? ¿Qué competidores internacionales posee la empresa? ¿Qué evaluación se ha obtenido del análisis de las cinco fuerzas competitivas? ¿Cuáles son las barreras de entrada y de salida al mercado? ¿Cuál es el tamaño del mercado objetivo? ¿Cuál es el comportamiento del mercado? (patrones de crecimiento, participantes, competidores, canales de distribución, patrones de compra efectiva, etc.). ¿Qué herramientas se han empleado para la investigación del mercado? ¿Cómo se ha calculado el mercado potencial y la demanda potencial del mercado? ¿Cuáles son el perfil y el comportamiento del cliente potencial? ¿Qué criterios se eligieron para la segmentación del mercado?

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Capítulo 4

Planeamiento estratégico

D

espués de conocer el entorno y el mercado objetivo hacia el cual se dirigirá el negocio, el emprendedor ya cuenta con información valiosa para planificar correctamente la estrategia de la empresa. Este punto es determinante en la elaboración del plan, porque implica que el negocio se orienta hacia el futuro y que las decisiones tomadas estarán vinculadas con los objetivos organizacionales. En otras palabras, elaborar una estrategia es definir el rumbo de la empresa: ningún emprendedor debería manejar sin timón si no quiere perder el control en la toma de decisiones y en el empleo inteligente de recursos, pues de ser así, podría no llegar a su destino. El planeamiento estratégico no solo se debe diseñar en las grandes compañías, sino también para las pequeñas, medianas y microempresas: es la única forma como estas puedan competir y sobrevivir en el mercado. Establecer una estrategia, simple o compleja, facilita la dirección, la administración de recursos y la previsión de resultados, entre otros aspectos indispensables al operar en un entorno dinámico.


En este capítulo se desarrolla el concepto de estrategia, de modo que el lector sea capaz de formular la suya. Asimismo, se explica brevemente el concepto de táctica y las implicancias de la administración estratégica. Como parte del planeamiento, se detallarán la misión, la visión y los objetivos estratégicos del negocio, así como el análisis FODA y las tácticas genéricas.

1. Estrategia La estrategia puede definirse a partir de las respuestas que el emprendedor puede dar a las siguientes preguntas: en qué consiste su empresa, cuál es su situación actual y hacia dónde se quiere dirigir, ya sea dentro de un entorno empresarial público o dentro de uno privado (Arbaiza, 2014). La estrategia de una empresa, por definición, está orientada al largo plazo, pues implica tener una visión sobre el futuro de la empresa, para lo cual es necesario analizar la dinámica del entorno en el que se desenvuelve. Asimismo, las decisiones relacionadas con ella se originan y se aprueban en el nivel más alto de la organización, ya que formular y ejecutar una estrategia supone una inversión significativa de recursos económicos, humanos y materiales. Parte fundamental de la planificación estratégica consiste en el logro de objetivos y el control de los resultados. Dependiendo de la dinámica del sector, el plan puede revisarse como mínimo cada año, aunque haya sido elaborado para tres o cinco años, con el fin de mejorar el desempeño organizacional. Asimismo, la planificación estratégica implica anticiparse a situaciones inesperadas que surjan durante el desarrollo de las actividades de la empresa y resolverlas de manera exitosa; igualmente, implica adelantarse a las acciones de los competidores y de otros grupos de interés que puedan perjudicarla.

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El plan estratégico se formula después de evaluar todas las posibilidades con respecto al manejo de la empresa, hasta decidirse por una

Al elegir una estrategia, entonces, se habrán considerado ya todas las condiciones que puedan ayudar a la empresa a consolidar su éxito en el mercado. No solo se contará con una visión, también se debe lograr un fuerte compromiso por parte de todos los involucrados para hacerla realidad: cada miembro conocerá claramente los métodos en la realización de las actividades y sabrá quiénes estarán a cargo. Concretar un plan estratégico involucra preparar planes de contingencia destinados a enfrentar la incertidumbre del entorno en todos los posibles escenarios.

Cap. 4 | Planeamiento estratégico

forma particular de hacer negocios. De igual modo, se deben identificar los recursos tangibles e intangibles que tornan competitiva a la empresa, como el empleo de una tecnología propia o la reputación de la marca; a estos se les dará el peso conveniente para alcanzar las metas estratégicas.

Cuando la estrategia queda clara para todos los miembros de la empresa, son posibles el aprendizaje, la comunicación, el manejo efectivo del tiempo, la identificación de oportunidades, la prevención de problemas, el control de las actividades, la mejor asignación de recursos y la toma de decisiones según los objetivos estratégicos; en síntesis, los beneficios obtenidos no serán solo financieros. En ese sentido, la estrategia debe comprenderse como un ciclo en el cual se establece un plan, luego se le ejecuta y, finalmente, se evalúan sus resultados; aquello en lo que no se obtuvo el éxito esperado se modificará, y el ciclo volverá a empezar. Esto se debe a que durante el desarrollo de las actividades surgirán situaciones en las cuales no se podrá seguir el plan y se deberá actuar de una manera diferente a la ideada. Sin embargo, aquellas decisiones tomadas circunstancialmente, y que funcionaron frente a una determinada situación, podrán formar parte, en el futuro, de un plan estratégico renovado. Por tanto, el diseño del plan estratégico debe ser lo suficientemente flexible como para ser modificado cuando se consiga información relevante para hacer frente a los cambios y retos del entorno o cuando sea necesario definir otros objetivos o asumir nuevos retos. En consecuencia, no existe un modelo único de estrategia: aquellas que han funcionado exitosamente en algunas empresas podrían no funcionar en otras.

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Finalmente, la estrategia no debe confundirse con el plan de operaciones (o tácticas), aunque estén coordinados. Lo táctico se refiere a las actividades concretas del presente o del corto plazo sobre las cuales se pueden tomar decisiones en cualquier nivel organizacional. Según Stettinius, Wood, Doyle y Colley (2009), «la táctica supone tomar medidas para ejecutar la estrategia, cómo satisfacer la demanda, las necesidades y deseos de los clientes y consumidores, mejorar la eficiencia y controlar los costes y la calidad para obtener un beneficio y cumplir otros objetivos a corto plazo» (p. 16). Asimismo, Franco (2009) aclara la diferencia entre estrategia y táctica empresarial: El planeamiento estratégico define la estrategia. Los planes operativos definen el modo de implementar dicha estrategia, la táctica que se debe emplear. Se puede hacer una analogía en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes operativos son el tipo de vehículo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por emplear (p. 44).

En la siguiente sección se explicarán los elementos del plan estratégico que son la misión y visión del negocio, los objetivos estratégicos y la selección de la estrategia genérica.

2. Misión y visión del negocio, objetivos estratégicos y grupos de interés La misión es un enunciado que sintetiza la identidad o razón de ser del negocio y que funciona como una carta de presentación al mercado. En este enunciado se menciona el rubro de la empresa y se explica muy brevemente cómo los encargados de las actividades las llevan a cabo. Sus elementos claves son «a dónde se quiere llegar» y «cómo se va a conseguir» (Arbaiza, 2014).

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La declaración de misión debe ser muy precisa en cuanto al producto o servicio ofrecido y a sus diferencias con otros negocios que operan en el mercado. Esta distinción conforma su identidad. De igual

Según Balanko-Dickson (2008), la misión puede ser enunciada en treinta palabras o menos, tal extensión basta para explicar los principios rectores de la empresa, los cuales deben ser realistas. De acuerdo con Barrow, Barrow y Brown (2012), a pesar de su especificidad y brevedad, la misión será lo suficientemente abierta como para asumir el crecimiento y permitir el desarrollo del potencial de la empresa en el mercado. Es decir, aunque sea una declaración precisa, deberá adaptarse a los cambios del entorno y admitir variaciones en la estrategia. Según otros autores, no obstante, la misión podría ser más extensa.


manera, en la misión se pueden incluir los valores, las creencias y la filosofía de la empresa en el manejo del negocio, y la relación que se desea establecer con clientes, empleados y otros grupos de interés; en ese sentido, es también muestra de la cultura organizacional, de la imagen pública y de la responsabilidad social de la empresa.

Formular la misión ayuda a que los integrantes de la empresa incorporen esta declaración motivadora en sus actividades diarias. En tal sentido, supone un propósito a largo plazo más allá del márketing o de la generación de beneficios económicos: comprende también los beneficios en la vida de las personas dentro del contexto donde la empresa se desarrolla. Por otro lado, desde el punto de vista estratégico, plantear la misión es indispensable, pues constituye una guía para la toma de decisiones a largo plazo. Esto se debe a que a partir de ella se construyen todos los planes operativos de la compañía. Para que una misión sea considerada estratégica, deben quedar establecidas las líneas de acción para lograr las metas organizacionales o los objetivos de largo plazo. Por otro lado, la misión también puede reflejar las demandas de los grupos de interés directos e indirectos. Misión de Alicorp Creamos marcas líderes que transforman mercados generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores. Estamos en constante movimiento, buscando innovar para generar valor y bienestar en la sociedad. Fuente: www.alicorp.com.pe/alicorp/nosotros/nuestravision-y-valores.html

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Con respecto a la visión de la empresa, esta se formula a partir del modo como es visto el futuro por la empresa, lo que desea ser a mediano y largo plazo. Es de por sí estratégica, porque guía las actividades del negocio hacia el logro de sus aspiraciones en el mercado. Por ello, se debe considerar las tendencias del mercado, el impacto de la tecnología, los cambios económicos, las nuevas preferencias de clientes y consumidores, entre otros escenarios de interés para la empresa. La visión motiva a la empresa a generar sus propios recursos y capacidades para alcanzar con éxito las metas estratégicas. Cuando la empresa, en cambio, ajusta su estrategia únicamente a las posibilidades con las que cuenta para aprovechar las oportunidades del entorno, puede estancarse en su situación actual y no aprender a generar nuevas fortalezas y recursos (Franco, 2009). Como la visión proyecta a la empresa al más alto nivel de éxito en diez, quince o veinte años, en esta sección del plan de negocio se debe integrar la información obtenida del estudio del ambiente externo e identificar los grupos de interés y el modo como su participación podría aportar o interferir en el futuro de la empresa. Cada uno de estos grupos tiene sus propias expectativas y ha construido una visión de la empresa. Visión de Yanbal Ser reconocidos como la corporación de venta directa de productos de belleza más prestigiosa y preferida en nuestros mercados objetivos. Fuente: www.yanbal.com/peru/company/quienessomos Los objetivos estratégicos (o metas organizacionales), por su parte, están muy relacionados con la misión y la visión del negocio: son los resultados concretos de lo que se desea alcanzar en el cumplimiento de ambas proposiciones. Cada uno de ellos se fijará por escrito, así podrá planificarse la mejor vía para conseguirlos en un lapso razonable.

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Es necesario contar con objetivos concretos y viables a corto, mediano y largo plazo. Como afirman Barrow et al. (2012), los objetivos primarios «deben establecerse en términos de utilidad, facturación y

Además de ser claros y flexibles, es fundamental que los objetivos puedan ser medidos con indicadores u otros medios de verificación y control. Para cumplir con el requisito de ser estratégicos deben orientarse al futuro, ser establecidos por la alta dirección, ser conocidos por todos los miembros de la organización y ser susceptibles de evaluación, de preferencia mediante indicadores cuantitativos de gestión (Weinberger, 2009).


valor del negocio, particularmente si se quiere atraer a un inversor externo» (p. 7).

Para poder definir la visión, la misión y los objetivos de la empresa, será de gran utilidad conocer los grupos de interés o stakeholders. A continuación se explicará quiénes conforman los grupos externos (indirectos) e internos (directos). Los grupos de interés externos o secundarios participan de forma indirecta en el negocio, no forman parte de la empresa, pero sus actividades repercuten de manera positiva o negativa en esta. Algunos stakeholders secundarios son los competidores, las instituciones gubernamentales, las comunidades, las ONG y las asociaciones civiles y comerciales. Un ejemplo de influencia negativa de un grupo de interés externo puede ser que una ONG ambientalista denuncie a la prensa la contaminación provocada por una empresa minera en una comunidad; otro sería que el Ministerio del Trabajo sancione a una fábrica por mantener condiciones laborales inseguras o insalubres para su personal. Estas acciones afectarán de forma negativa la imagen pública de la empresa. Paros, protestas, campañas de desprestigio, auditorías, noticias y reportajes periodísticos, denuncias legales y comentarios negativos en redes sociales son consecuencias de la participación de estos agentes externos. En algunos casos podrían, incluso, poner en riesgo, justa o injustamente, la continuidad del negocio. A la inversa, si la empresa realiza responsabilidad social, brinda trabajo a los pobladores de zonas circundantes o construye obras que favorezcan el desarrollo, puede ser premiada o reconocida por stakeholders externos. En este caso se trataría de una influencia positiva.

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Por lo tanto, en el planeamiento estratégico se debe tomar en cuenta a los stakeholders externos, lo cual supone planificar cómo cubrir sus expectativas y necesidades para prevenir conflictos o demandas conducentes a gastos no programados o daños a la imagen de la empresa. Por lo general, estos grupos de interés buscan que la empresa aporte con el desarrollo local, genere empleo, invierta en obras sociales o en tecnología, proteja el medioambiente, etc. Las reuniones o negociaciones con líderes comunitarios, por ejemplo, permiten llegar a acuerdos de cooperación mutua para beneficio de ambas partes. La empresa debe mantener un comportamiento ético y responsable con el medio social, pero ha de evaluar sus posibilidades económicas antes de asumir compromisos. Los grupos de interés internos son parte de la empresa e influyen directamente en ella: dueños, socios, accionistas, directivos, empleados, sindicatos, etc. Su grado de interés y su influencia varían de acuerdo con cada caso. Cabe destacar que los inversionistas, los clientes y los proveedores también son grupos de interés directos o primarios, aunque no estén dentro de la empresa, porque sin su participación la compañía no se podría sostener. En el plan de negocio se determinará el poder de cada uno de estos grupos internos para el funcionamiento de la empresa. Se describirá su área de interés, su aporte al negocio y sus expectativas. Igualmente, se debe planificar cómo la empresa se relacionará con ellos para generar confianza, lograr eficiencia y prever la aparición de conflictos internos. Los empleados, por ejemplo, tienen una expectativa de sueldo y de beneficios que la empresa ha de cumplir; si no lo hace, los empleados dejarán de realizar su trabajo, se producirá malestar y renunciarán en cuanto les sea posible. A su vez, los empleados deben trabajar de manera eficiente, lograr alta productividad y mantener el prestigio de su centro de labores.

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Decididas la visión y la misión, trazadas las metas organizacionales e identificados los grupos de interés, el planeamiento estratégico continúa con el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), para el cual ya se debe contar con información obtenida del análisis del entorno y del mercado. En el plan de negocio

Stakeholders internos o directos Socios Accionistas e inversionistas Directivos Empleados Sindicatos Clientes Proveedores, etc.


Stakeholders externos o indirectos Competencia Instituciones gubernamentales Comunidad ONG Asociaciones civiles y comerciales, etc.

se recomienda efectuar un análisis FODA minucioso; también es posible realizarlo antes de determinar la visión y la misión de la empresa.

3. Análisis FODA Conocido también como análisis SWOT (por sus siglas en inglés: strength, weakness, opportunities y threats) o FORD (fortalezas, oportunidades, riesgos y debilidades), este análisis permite aprovechar los recursos de la empresa según las condiciones externas, así como generar nuevos recursos o mejoras para que las oportunidades identificadas en el mercado sean aprovechadas en el momento más propicio y no se asuman riesgos indebidos. En otras palabras, en el análisis FODA se estudia la relación entre oportunidades y recursos, con énfasis en la competitividad de la compañía: las capacidades y ventajas distintivas que la diferencien de sus competidores, como base de la estrategia para conseguir éxito en el mercado. Por otra parte, es necesario aclarar que cuando el plan de negocio es materia de una tesis de grado, por lo general tiene por finalidad introducir una empresa nueva al mercado, por ello es difícil estimar sus fortalezas y debilidades, ya que aún no se encuentra en operación. En este caso, explica Weinberger (2009), se evaluarán las capacidades, la

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formación, los conocimientos técnicos y los recursos de los miembros fundadores, es decir, a todo el equipo responsable. Las fortalezas de la empresa deben ser empleadas para aprovechar una oportunidad o para evitar o disminuir el impacto de una amenaza. Identificar fortalezas en la empresa implica reconocer sus características de valor, ya sea sobre sus mayores competencias o en cuanto a sus capacidades más sobresalientes, como la innovación de su departamento publicitario, la atención al cliente, la capacidad profesional de sus empleados, la calidad de sus productos o los avances tecnológicos incorporados en la producción, entre otros activos organizacionales. También se puede tratar de activos físicos, como las instalaciones o la ubicación de la empresa, o de activos intangibles, como el clima laboral, la recordación de marca entre los clientes, los premios o reconocimientos obtenidos, etc. Otras fortalezas valiosas se relacionan con precios bajos, diversificación de productos o descuentos y promociones. El factor contrario son las debilidades o déficits en el desempeño organizacional en comparación con la competencia, con las cuales la empresa se encontraría en desventaja. Estos pasivos de la propia organización serán identificados, listados y ordenados en el FODA del plan de negocio. El empresario ha de ser honesto con las posibilidades de su negocio y trabajará con el fin de superar las deficiencias, que pueden aparecer por falta de experiencia, destreza técnica, recursos económicos o humanos; por fallas en el proceso de distribución, la calidad del producto, la imagen de marca; o por la publicidad negativa (Pinson, 2008). El impacto de estas debilidades será evaluado en el FODA. Luego se plantearán los medios para solucionarlas o aminorar sus efectos.

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En cuanto a las oportunidades, son parte clave de la estrategia y se enfocan directamente en el mercado, porque suponen reconocer las posibilidades de crecimiento para generar beneficios. Son oportunidades los mercados carentes del producto o servicio ofrecido, los nichos emergentes en el sector, el surgimiento de cambios tecnológicos que beneficien las labores u operaciones de la empresa, el retiro de algunos competidores del sector, la compra de otras compañías, las alianzas estratégicas con empresas similares o la posibilidad de incursionar en el mercado internacional.

Finalmente, las amenazas se refieren a las fuerzas negativas del entorno externo identificadas en el análisis Septeg, aquellos factores ambientales que afectan la rentabilidad de la empresa y su lugar en el mercado. A partir de la identificación de estas amenazas se pueden configurar acciones estratégicas para prevenir y manejar su impacto. En cuanto a las amenazas relativas al mercado destacan la aparición de nuevos competidores, que estos capten cada vez más clientes, la reducción de precios de la competencia y la diversificación de sus productos o servicios, las transformaciones en el sector y los nuevos retos asumidos por este. En el caso peruano, Proinversión (2007) identifica que las amenazas principales son las legales, tributarias o sectoriales; los desastres naturales y otras situaciones sobre las cuales la empresa no puede ejercer control. Se debe hacer un listado ordenado de todas estas amenazas.


No todas las oportunidades pueden ser aprovechadas, hacerlo depende de los recursos y de las capacidades de la compañía. Para identificar las oportunidades es recomendable listar y ordenar, según su importancia, los factores positivos en el entorno externo. Una oportunidad que podría ocupar el primer lugar en una empresa exportadora sería la firma de tratados de libre comercio (Proinversión, 2007).

Si bien en el FODA se identifican amenazas o riesgos, un análisis completo del entorno contemplará que los riesgos también pueden generar un efecto positivo en el valor de la empresa; en su balance y rentabilidad; en la reputación, competitividad o moral de los empleados; entre otros aspectos (Preve, 2013). Para efectuar un análisis más consistente y resumir los factores internos y externos de la empresa, se construirá una matriz FODA, que se incluirá en el plan de negocio. Esta matriz permite relacionar o cruzar las oportunidades y las amenazas del entorno con las fortalezas y las debilidades de la empresa; a partir de ello, se obtendrá una opción estratégica adaptada a la realidad de la compañía. Mediante el cruce de las fortalezas con el objetivo de aprovechar las oportunidades (FO) se pueden elaborar estrategias diversas. Combinar fortalezas con amenazas (FA) supone usar las primeras para

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evitar las segundas; mientras que cruzar debilidades con oportunidades (DO) representa el aprovechamiento de las segundas superando las primeras, y con la combinación de debilidades y amenazas (DA) se minimizan las primeras y se evitan las segundas. No todos los factores son susceptibles de ser asociados; aun así, las opciones específicas aplicables a la empresa deben estar claramente descritas en el plan estratégico. … si una oportunidad se quiere convertir en una fortaleza se tiene que plantear una meta clara al respecto, al igual que con las amenazas y las debilidades. Si la amenaza está haciendo que la empresa tenga una debilidad se tiene que proponer un objetivo clave que elimine las actividades que pongan en riesgo a la empresa (Basantes, 2012, p. 14).

Para aprender a elaborar una matriz FODA cruzada y entender el sistema de calificación de las alternativas estratégicas, se puede consultar el libro Administración y organización: un enfoque contemporáneo (Arbaiza, 2014). En la figura se observa un modelo de matriz; además, en el ejemplo colocado al final del capítulo se podrá revisar un modelo de trabajo para empresas y la descripción de un modelo de análisis FODA, lo que facilitará la comprensión del tema. Formato de matriz FODA Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5.

FO 1. 2. 3. 4. 5.

Amenazas

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1. 2. 3. 4. 5.

Debilidades 1. 2. 3. 4. 5. DO 1. 2. 3. 4. 5.

FA 1. 2. 3. 4. 5.

DA 1. 2. 3. 4. 5.

Michael Porter concibió las estrategias genéricas para fijar una posición defensiva frente a las cinco fuerzas de la competencia. Identificó tres: liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La elección de alguna de estas o de otra distinta dependerá de las características del negocio y del mercado. En el plan de negocio se debe precisar la razón de la estrategia elegida, de acuerdo con las ventajas competitivas que generaría. El liderazgo en costos consiste en ofrecer bienes o servicios con un costo menor al de la competencia o al más bajo posible. Según Franco (2009), son dos las ventajas principales de esta estrategia: la primera se desprende del hecho de que «la empresa puede cobrar un precio menor que el de su competencia. En segundo lugar, ante un aumento en la rivalidad, la empresa tiene un mayor margen para poder sostenerse en una situación de guerra de precios» (p. 49).


4. Estrategias genéricas

Esta estrategia es válida cuando la empresa posee la capacidad de captar una gran porción del mercado o cuando los clientes no valoran la diferenciación de los productos ni han desarrollado preferencias entre una marca y otra, su interés reside en conseguir los precios más bajos (Weinberger, 2009). Emplear esta estrategia exige como capacidad distintiva la identificación de posibilidades de reducción de costos de la forma más eficiente. En ocasiones, las empresas recortan presupuestos donde no deberían hacerlo y la estrategia falla. Por ejemplo, si se reducen costos en mano de obra, se puede generar un resultado poco satisfactorio en la producción y motivar reclamos de los clientes. Este tipo de estrategia también requiere una elevada venta por volumen para conseguir rentabilidad; por tanto, es una estrategia adecuada para empresas grandes y establecidas, que pueden lograr una participación mayor en el mercado y colocar barreras de entrada altas contra los nuevos competidores. Deben invertir en capital y contar con liquidez constante, además de ser eficientes en todo su proceso productivo y en el control de costos. Los problemas principales de esta estrategia son la

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dificultad de brindar productos o servicios diferenciados y la nula segmentación del mercado, pues se dirige al mercado masivo (Franco, 2009). Con la estrategia de diferenciación, por el contrario, la empresa debe destacar por ser diferente y única en el sector; esto se logra con un producto exclusivo o de calidad muy superior al de la competencia. Es una estrategia basada en la percepción del consumidor, quien otorga valor al producto o servicio según la importancia que tenga para él, y por ello es capaz de pagar más. Una empresa diferenciadora, por lo general, se destaca por su capacidad para segmentar sus mercados y en invertir en investigación y desarrollo. El alto costo de los productos se justifica por un diseño innovador, por la calidad de los materiales o insumos, por la tecnología, por lo que representa la marca en términos de prestigio, por la excelencia en la atención al cliente, por el servicio posventa y las garantías del producto y por tener una red significativa de distribución, entre otros atributos. Esta estrategia apunta a la fidelización del público y a conseguir una cuota significativa de participación en el mercado, no solo a partir de los clientes, sino por las dificultades que enfrentan los rivales para imitar el producto o servicio. Como su fortaleza reside en la publicidad y en la comercialización, la empresa debe ser muy creativa y contar con un personal sumamente preparado y con un departamento consolidado de investigación y desarrollo. Cuando las empresas emplean este sistema, compiten por mantener los atributos distintivos de sus productos. Sin embargo, la estrategia por diferenciación fallará si no se sabe mantener la fidelidad del cliente, si el producto pierde su factor de exclusividad o si el precio es tan alto que se vuelve imposible retener al cliente por mucho tiempo.

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La última estrategia identificada por Porter es la de enfoque o segmentación, también denominada de focalización o estrategia enfocada. Es una opción elegida, por lo general, por empresas con una sola unidad de negocio o que no poseen la capacidad de atender a un gran número de clientes. Consiste en seleccionar un segmento concreto del mercado, un nicho, y ofrecerle los productos o servicios que necesite.

En este tipo de estrategia la relación con el cliente es estrecha, y el poder de este, considerable. Por tanto, el riesgo radica en que las exigencias y las preferencias del público cambien con el paso del tiempo, o en que el nicho se torne cada vez más limitado. Es posible que se intente emplear cada una de las tres estrategias y no se consolide ninguna. Sin embargo, con un buen análisis del mercado y el planeamiento estratégico se podrá optar por la más adecuada según el rubro. Si se trata de una empresa nueva, deberá haber definido adecuadamente el mejor método para hallar su lugar en el sector. Finalmente, es conveniente mencionar que también pueden combinarse estrategias: emplear una estrategia de enfoque en costos o una estrategia de enfoque en diferenciación (Weinberger, 2009).


Esta alta segmentación obliga a la compañía a cubrir todos los requerimientos de este grupo, para alejar a sus rivales. Debe ganarse la lealtad de su segmento respondiendo a los gustos, las preferencias y todas las exigencias específicas conocidas ya por la empresa.

Es fundamental tomar en consideración que, al elaborar y ejecutar una estrategia, primero se han de establecer las líneas del negocio. Si la empresa participa en varios rubros, será necesario diseñar estrategias básicas para cada uno de ellos. Así podrá desarrollar sus actividades en distintos sectores sin compartir proveedores ni clientes y, por tanto, alcanzar una gran autonomía. De no ser así, la estrategia puede ser la misma (Stettinius et al., 2009). La estrategia debe ser eficaz para que la implantación sea favorable. Al respecto, estos autores afirman lo siguiente: Las pruebas que indican la efectividad de las estrategias y operaciones de una empresa incluyen la rentabilidad actual y las tendencias positivas. La dirección se tiene que cuestionar continuamente si sus estrategias actuales seguirán siendo efectivas en el futuro. Aunque algunas estrategias duran mucho tiempo, las realmente exitosas no duran eternamente. Los entornos evolucionan, la competencia se intensifica y los requerimientos de capacidad del liderazgo cambian. Las estrategias se deben transformar para responder a todo esto (Stettinius et al., 2009, p. 16).

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Sin importar la estrategia escogida, la empresa deberá generar una ventaja competitiva o de valor para el cliente. Según Weinberger (2009), algunos ejemplos son: … las marcas, las patentes, los registros de propiedad intelectual, una ubicación privilegiada, una fuerza laboral con talento y comprometida, un empresario líder y visionario, un sistema de información gerencial que permita adelantarse a los cambios del entorno y tomar rápidas y buenas decisiones… (p. 68).

Lograr una posición estratégica, implica no solo definir lo realizado por la empresa, sino también lo que no ha contemplado. Además, significa usar la publicidad y el márketing para consolidar el lugar ganado en el mercado (Abrams, 2003). Una vez decidida la estrategia, es posible enfocarse en los planes operativos —los cuales deben ir en concordancia con ella—, y en la generación de competencias, para sostener la organización (Stettinius et al., 2009). En los próximos capítulos explicaremos con profundidad los planes operativos.

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En la tesis de Alcalde (2005), Planeamiento estratégico de marketing para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic para leche evaporada en el nivel socioeconómico C, se elaboró un planeamiento estratégico que incluyó un análisis completo de los entornos externo e interno de la empresa Tetra Pak, la cual, en el año de preparación de la tesis, había lanzado al mercado el envase Tetra Fino Aseptic. Para una mejor comprensión de las opciones estratégicas elegidas por esta empresa, además de la presentación de la misión, la visión y los objetivos organizacionales, se reproducirá a continuación la matriz FODA cruzada.


Ejemplo

Visión responsabilidad, intención, promesa

nosotros, los empleados

fabricar, innovar, pasar del concepto a la acción

alimentos líquidos y sólidos, sanos; bienestar, salud, vitalidad, calidad

"Nos comprometemos a hacer los alimentos seguros y disponibles en todas partes" seguro, salud, tratamiento y envasado de manera apropiada, responsabilidad de la empresa

accesible, dentro y fuera del hogar, embalaje eficaz, fácil de obtener gracias a las relaciones con los clientes

al alcance de todos los consumidores de todas partes del mundo, con soluciones económicamente viables, adaptación a situaciones locales, ocasiones limitadas, diferentes canales de distribución y diferentes productos/soluciones; en la fábrica, el supermercado, el restaurante

Esta visión implica el compromiso de sus empleados. En términos del negocio, señala que la empresa no está más restringida a comercializar solamente alimentos líquidos. En cuanto a la seguridad, implica la responsabilidad de la empresa en lo referente a procesar y envasar alimentos que no sean dañinos para la salud. La disponibilidad, por su parte, refiere a lo accesible del producto, desde las ventajas de distribución hasta las ventajas de conservación. Por último, "en todas partes" da cuenta de la globalidad de su alcance ya que se dirige y se adapta a todos los consumidores. (continúa... )

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Esta visión implica tres ejes: • uno de representatividad, dado que comprende a todos los empleados de la compañía, • otro de compromiso, y por último, • un rol de responsabilidad desde la compañía con la industria alimenticia. Misión “Trabajamos por y con nuestros clientes para proporcionar las soluciones preferidas de tratamiento y envasado de alimentos. Aplicamos nuestro compromiso con la innovación, nuestro entendimiento de las necesidades del consumidor y nuestra relación con los proveedores para brindar soluciones cuando y donde se consuman alimentos. Creemos en un liderazgo industrial responsable, que apuesta a un crecimiento rentable en armonía con sustentabilidad ambiental y civismo empresarial”. En ese sentido, claramente se explicita que se trabaja para los clientes, pero también con ellos. Otro ítem importante es la forma en que se abordan las soluciones, que no solo comprenderán a los productos, sino también a los servicios. Para ser eficaz en este aspecto, resulta vital incorporarse en los zapatos de los clientes para comprender cuál es la oportunidad que están buscando o qué problemas tienen que resolver. El segundo término se expresa el compromiso e innovación y la relación con los proveedores, que es sumamente importante a la hora de alcanzar los objetivos tanto internos como de los clientes. Por último, se manifiesta que la creencia en el liderazgo de la industria responde a tres componentes: crear un crecimiento redituable, trabajar en armonía en un clima de sustentabilidad y lograr beneficios a la ciudadanía. Respecto a este punto se trabaja en 5 frentes: • Programas de leche escolar. • Educación. • Ayuda en caso de catástrofes. • Soporte comunitario. • Código interno de conducta frente a los negocios. En pos de seguir posicionados frente al cambio, Tetra Pak adopta esta nueva orientación para el nuevo milenio, diseñada en función del

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(continúa... )

Como parte de la enunciación de los valores organizacionales, los autores presentan la importancia de su relación con los stakeholders. Espíritu de cooperación con clientes, proveedores y colegas Queremos que nuestros clientes nos consideren como un socio comercial proactivo, con una buena reputación, que les aporta experiencia, valor agregado y les entrega ventajas competitivas. Deseamos que nuestros socios de la cadena comercial hablen de nuestro alto compromiso por la calidad en todo lo que hacemos. Siempre buscamos mejorar nuestro conocimiento del mercado, de las necesidades de los clientes y desarrollamos nuestras habilidades profesionales. Acogemos positivamente los nuevos desafíos y la oportunidad de trabajar con otros en beneficio de la compañía y de nuestro propio desarrollo personal. Cuando trabajamos con colegas, nos enfocamos en los resultados, creando un clima de trabajo agradable, escuchando, acordando objetivos comunes e invitando a nuestros compañeros a contribuir. Animamos a nuestros socios a alcanzar la excelencia y admitimos sin tardanza sus mejoras.


surgimiento de las próximas necesidades de los clientes, proveedores y consumidores.

A continuación, los autores despliegan el análisis FODA. Por razones de espacio, se incluye el análisis resumido de las matrices de evaluación de los factores externos e internos (EFE y EFI), pero se omiten los cuadros correspondientes. La matriz FODA cruzada, en cambio, se presenta en su totalidad. También se mencionan los objetivos organizacionales estratégicos y la estrategia genérica elegida por la empresa. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) Esta matriz permite resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. El peso asignado a cada uno de los factores determinantes para el éxito indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor.

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Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. […] El factor más importante que afecta a la empresa son la relación con los proveedores de productos sustitutos y la mayor negociación de los clientes, como lo señala el peso ponderado de 0.09 respectivamente. La relación con los proveedores de productos sustitutos está referida a la baja participación de mercado que actualmente posee Tetra Pak en el mercado de leche evaporada respecto de la bolsa y la lata. El factor de “mayor poder de negociación de los clientes” se puede apreciar claramente en el hecho que son pocos los partícipes en el mercado lácteo. Coincidentemente el líder del mismo, Gloria S.A., posee su propia planta de envases de hojalata. El total ponderado de 2.46, menor al promedio, sugiere que Tetra Pak S.A. tiene riesgos que afrontar para poder convertirse en empresa competitiva en el mediano plazo. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) Esta matriz resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las calificaciones están referidas a la compañía. Se dan entre 1 y 4 a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor, debilidad menor, una fuerza menor o una fuerza mayor. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo

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de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. [...] Las fortalezas más importantes de Tetra Pak S.A. están fuertemente relacionadas con el hecho que es la única empresa global capaz de ofrecer soluciones integradas para el proceso, envasado y distribución de alimentos. Respecto a la experiencia corporativa, es necesario resaltar la experiencia que Tetra Pak ha recogido durante 50 años de presencia en el mundo, pasando de ser una compañía monoproducto a ser una organización equipada para ofrecer múltiples servicios, capaz de atender clientes en todo el mundo. En cuanto a las debilidades, entre las principales tenemos la percepción incompleta del concepto “Servicio al Cliente”, puesto que no se aprecia un compromiso absoluto de servicio, tanto a los potenciales clientes como a los actuales por parte de todo el personal. En el país, Tetra Pak es una empresa relativamente nueva y esto se refleja en el bajo posicionamiento de su marca, así como la poca percepción de los productos y servicios que ofrece la compañía. Ello se sustenta en el desconocimiento que existe en el mercado respecto de las bondades de los envases Tetra Pak y su aporte en la conservación del medio ambiente. Finalmente, resulta recomendable mejorar los niveles de comunicación e integración del personal; los mismos que, de ser optimizados, podrían realizar mayores aportes en la consecución de los objetivos de la compañía. El total ponderado de 2.60, muy cercano al promedio, indica una posición interna intermedia, donde sus fortalezas y debilidades se contrarrestan.

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Matriz resultante del análisis FODA Esta matriz consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir un riesgo en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de un riesgo y cómo prevenir el efecto de una debilidad. En consecuencia en la matriz resultante del análisis FODA aparecen estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades), FA (Fortalezas-Amenazas), DO (Debilidades-Oportunidades), DA (Debilidades-Amenazas). Fortalezas

Debilidades

1. Poder económico y financiero. 2. Personal técnico experimentado y capacitado. 3. Moral y entrega del personal. 4. Integración de sistemas de procesos, envasado y distribución. 5. Disponibilidad de tecnología existente en el grupo. 6. Experiencia corporativa. 7. Política medioambiental.

1. [Falta de] posicionamiento de la marca. 2. Percepción [incompleta] de los productos y servicios. 3. Falta de un sistema unificado de comunicación. 4. Nivel medio de integración del personal. 5. Percepción incompleta del concepto de servicio al cliente.

Oportunidades

Estrategias FO

1. Relativa estabilidad económica. 2. Surgimiento de nuevos nichos de mercado. 3. Búsqueda de mejor calidad de vida. 4. Acceso a nueva tecnología. 5. Globalización de la información. 6. Penetración de supermercados en las zonas emergentes de la ciudad. 7. Acceso a diversos proveedores. 8. Ampliación de la gama de productos del mercado lácteo.

1. Captación de nuevos clientes y ampliación de cobertura de mercado. 2. Programas de publicidad y promociones multimarca. 3. Actividades promocionales en los canales de distribución. 4. Estimular y ejecutar acciones orientadas a fomentar la educación ambiental y el respeto por el medioambiente.

Estrategias DO 1. Propiciar y mantener la integración y comunicación en el personal. 2. Actividades informativas respecto de las ventajas de los envases a los canales de distribución. 3. Optimización de los recursos de la compañía.

Amenazas

Estrategias FA

Estrategias DA

1. Vigencia del ITF. 2. Reducción de la capacidad adquisitiva. 3. Relación con los proveedores de productos sustitutos. 4. Amenaza de nuevos competidores. 5. Mayor poder de negociación de los clientes. 6. Frágil estabilidad política.

1. Liderar los esfuerzos de los clientes para incrementar la utilización de estos empaques. 2. Programas de acercamiento y servicio al cliente. 3. Convertirse en un consultor industrial apoyándose en la experiencia mundial. 4. Campañas conjuntas con los clientes de modo de dar a conocer los beneficios del envase.

1. Desarrollar el concepto “servicio orientado al cliente”. 2. Optimizar calidad, producto, servicio, a fin de generar barreras de ingreso. 3. Programa de desarrollo del recurso humano. 4. Utilizar el respaldo de la Sociedad Peruana de Pediatría para reforzar la imagen de producto saludable y seguro.

Adaptado de los autores de la tesis.

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(continúa... )

Objetivos generales a. Crecimiento Garantizar un crecimiento sostenido a mediano y largo plazo e incrementar la participación de mercado de Tetra Pak.


Objetivos De acuerdo a la declaración de la visión y misión, presentada al inicio del presente capítulo, Tetra Pak S.A. debería identificar un conjunto de objetivos que le permitirán alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte definido, que en este caso es de cinco años. A continuación una reseña de dichos objetivos.

b. Rentabilidad Alcanzar y mantener niveles de rentabilidad en los próximos años. c. Orientación hacia el cliente Identificar sus necesidades y expectativas, procurar su vinculación permanente con la empresa, anticipar y resolver sus aspiraciones y problemas. d. Responsabilidad empresarial Contribuir con el desarrollo sostenible de la industria cumpliendo con la Política Ambiental de la Corporación. Objetivos específicos a. Introducción del envase TFA para leche evaporada en el NSE “C” a fin de incrementar la participación de la empresa en el mercado, respondiendo a la demanda de incrementar la diversidad de envases para leche evaporada que presenta dicho mercado objetivo. Los procesos de negociación para la aceptación y puesta en marcha de esta nueva tecnología de envasado con los principales proveedores de leche evaporada del mercado permitirán, al quinto año, lograr el total envasado de la leche evaporada del mercado. b. Lograr puntuación de 4 en la evaluación interna corporativa “Customer Satisfaction” del año 2005. c. Convencer a más pediatras para recomendar nuestros envases. d. Incrementar el consumo de los envases de la empresa a través de campañas institucionales. e. Diseñar e implementar un sistema de información en el año 2004, así como hacer óptimo uso de las herramientas informáticas otorgadas por la corporación. [...] (continúa... )

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Estrategia competitiva genérica Michael Porter (1997: 55-67) describe la estrategia competitiva como el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. El autor identifica tres estrategias genéricas que pueden ser utilizadas una a una o en combinación a fin de crear la posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial. Para este caso, materia de nuestro estudio, la estrategia genérica a utilizar es la del enfoque o alta segmentación. Mediante esta estrategia, la empresa busca orientar su producto, Tetra Fino Aseptic, a las industrias lácteas, en especial las productoras de leche evaporada, a fin de satisfacer la necesidad de contar con una nueva alternativa de envase, la misma que conllevará asesoría y trabajo conjunto en la concepción del diseño a utilizar, en la etapas de procesamiento y envasado de su producto, asistencia técnica, entre otros; obteniendo como resultado la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular. [...] Segmentación del mercado Estrategia de segmentación Para el lanzamiento del envase Tetra Fino Aseptic, Tetra Pak S.A. ha optado por la estrategia de un solo segmento al cual se orienta y para el cual desarrollará sus actividades de marketing. El segmento elegido está conformado por las empresas productoras de leche evaporada que, conjuntamente con Tetra Pak, respondan a la demanda de desarrollo del NSE “C” a través de la oferta de una nueva alternativa de envase para un producto por demás aceptado y con alto consumo, como es la leche.


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A continuación, se ofrece una guía de ayuda, en forma de preguntas claves, con relación al planeamiento estratégico del negocio. Contestar las preguntas de forma detallada y precisa permitirá formular este paso correctamente.

Estrategia ¿Qué somos como negocio? ¿Dónde estamos? (situación actual del negocio) ¿A dónde queremos ir? (visión de largo plazo) ¿Qué capacidades y recursos posee la empresa para hacer frente a los riesgos y aprovechar las oportunidades del entorno? (diagnóstico interno de la empresa)


PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Misión y visión, objetivos estratégicos y grupos de interés ¿Cuál es la razón de ser del negocio? ¿Qué grupos de interés internos y externos afectan a la empresa? ¿Cuáles son las expectativas, las demandas, los aportes y el grado de poder de los grupos de interés? ¿Cuál es la relación con los grupos de interés y qué medidas se tomarán para prevenir conflictos? ¿Cuál es el nivel de éxito más alto en el que se ve la empresa en el futuro? ¿Qué indicadores se han planteado para alcanzar la visión? ¿Cuáles son los objetivos de corto, mediano y largo plazo? ¿Cuáles son las líneas de acción para lograr las metas organizacionales? Análisis FODA ¿Cuáles son las capacidades, los conocimientos técnicos y los recursos del equipo a cargo del negocio? ¿Cuáles son las fortalezas de la empresa, aquellas actividades en las que destaque sobre la competencia? ¿Cuáles son las debilidades de la empresa, aquellas actividades en las que se encuentra en desventaja con respecto a la competencia? ¿Qué oportunidades (factores externos) se han identificado en el mercado para obtener beneficios? ¿Qué amenazas del entorno y del mercado se han identificado? ¿Qué opciones estratégicas se obtuvieron de la combinación de fortalezas y oportunidades (FO), de fortalezas y amenazas (FA), de debilidades y oportunidades (DO) y de debilidades y amenazas (DA)? 107


Estrategias genéricas ¿La empresa puede competir ofreciendo su producto o servicio a un precio más bajo que la competencia? (estrategia de liderazgo en costos). ¿La empresa puede competir ofreciendo un producto diferente, único y exclusivo y obtener beneficios a pesar de su alto costo? (estrategia de diferenciación). ¿La empresa puede ofrecer su producto o servicio a un nicho o segmento concreto del mercado, satisfacer todas las exigencias de sus clientes y lograr su fidelización? ¿Qué ventaja competitiva presenta la empresa para que la estrategia funcione? ¿Cómo se describiría la posición estratégica de la empresa?

Capítulo 5

Plan de márketing

E

l plan de márketing debe integrar, de manera coherente, las conclusiones obtenidas en el plan estratégico y en el análisis del mercado (Naveros & Cabrerizo, 2009). En él se planteará un conjunto de objetivos alineados con la estrategia de la empresa y orientados a que los productos o servicios ingresen al mercado y lleguen al cliente final con la calidad y en las condiciones ofrecidas, a tiempo y en la cantidad demandada. De esta manera se podrá, a largo plazo, consolidar el posicionamiento del producto o servicio. Para formular estos objetivos, es necesario retomar el análisis de la industria y los resultados de la investigación del mercado y emplear información clave de allí, como el valor agregado del producto, las características psicodemográficas y el comportamiento del cliente, el perfil de la competencia en el sector, las particularidades del segmento de mercado elegido o la cantidad de consumidores potenciales identificados. En tal sentido, señala Pinson (2008), si el análisis de mercado ha sido bien elaborado y la investigación de mercado fue precisa en sus resultados, los clientes potenciales identificados realmente requerirán el producto y estarán dispuestos a adquirirlo; no sería preciso enfocar


los esfuerzos de márketing en publicidad de persuasión, podrían concentrarse en retener al usuario y garantizar su satisfacción.

1. Objetivos, posicionamiento y mezcla de márketing Weinberger (2009) refiere que los objetivos de márketing consideran no solo la segmentación de los clientes, sino también otras variables relacionadas con la actividad de la empresa, como su tamaño, el nivel de facturación previsto, el volumen de ventas, la ubicación de sus operaciones, los recursos tecnológicos, económicos y humanos, el tipo de servicio ofrecido, la línea de productos, etc. Como apuntan DeThomas y Derammelaere (2008), los objetivos deben contemplar la filosofía de la empresa, su misión y visión y la imagen que desea proyectar. De acuerdo con Franco (2009), se establecerán objetivos de corto plazo (primer año de operaciones), concernientes a la forma como se planea ingresar al mercado y conseguir el porcentaje de participación estimado; de mediano plazo, vinculados con el crecimiento de las ventas, el posicionamiento de la marca, la capacidad de distribución, la imagen, etc.; y de largo plazo, correspondientes a aquellos planteados en el plan estratégico. Sin embargo, indica Weinberger (2009), el objetivo principal del plan de márketing está relacionado con las ventas (planteado en términos monetarios) y depende de la cantidad de clientes potenciales a los cuales se pretende atender, del volumen de producción y de las expectativas económicas de la empresa. Para Naveros y Cabrerizo (2009), «la buena estrategia comercial supone asegurar los niveles de venta suficientes para que la empresa sea viable» (p. 117).

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La compañía debe decidir qué porcentaje del presupuesto total destinará a la implementación del plan de márketing para cumplir con este objetivo. Estos fondos se distribuirán entre los diversos productos (de haberlos) y entre los medios promocionales y el área de ventas (Kotler & Armstrong, 2003). El presupuesto dependerá del tamaño de la empresa, la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra, la competencia y el cálculo del retorno de la inversión.

El posicionamiento es «la imagen que tiene en su mente el consumidor respecto a un determinado producto» (Franco, 2009, p. 54). Para alcanzar el posicionamiento de un producto en el mercado debe haber un aprendizaje por parte del cliente: un posicionamiento negativo de marca puede resultar en la quiebra de la empresa, y uno positivo puede lograr su generalización entre el público, hasta el punto de llegar a formar parte de su lenguaje cotidiano, como cuando el nombre es usado al referirse a un producto genérico (decir gillette en lugar de afeitadora, ace por detergente, scotch por cinta adhesiva); esto genera que, de forma automática, estos productos ganen mercado. Como manifiesta Pinson (2008), el posicionamiento «enfatiza la necesidad de construir una conexión emocional entre los productos y los compradores» (p. 52).

Cap. 5 | Plan de márketing

Otros objetivos centrales que se formularán de forma precisa, en términos cuantitativos y medibles (así se posibilitarán el control organizacional y el desempeño), son la diversificación de los productos, la satisfacción del cliente y el posicionamiento. Tanto este último como la mezcla de márketing o marketing mix se convierten en elementos principales para lograr una estrategia de márketing sólida.

De lo anterior se comprende lo siguiente: una estrategia de posicionamiento supone trabajar en la recordación del producto. Se buscará el atributo diferencial que lo destaca entre otros productos de la misma clase; su identificación ha de ser precisa, así el cliente podrá percibirlo y recordarlo de manera natural; sin embargo, como señala Weinberger (2009), para lograr el posicionamiento «debe existir una demanda lo suficientemente grande, que valore el beneficio adicional y que sea capaz de reconocer una mejora sustancial respecto a los productos o servicios ofrecidos por la competencia» (p. 75). Este atributo diferencial puede estar asociado con la identidad de la empresa (por medio del logo o del eslogan de los comerciales), el merchandising, etc.; todos estos esfuerzos de posicionamiento deben quedar justificados en términos financieros. Asimismo, el plan de comercialización y ventas entraña la determinación de todos los procedimientos para que los clientes potenciales logren conocer los productos de la empresa, los compren y los reciban,

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ya sea directamente o por medio de distribuidores. Luego de proyectar el posicionamiento y de establecer los objetivos, se diseñarán las estrategias de la mezcla de márketing, que Kotler y Armstrong (2003) definen del siguiente modo: El conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la empresa combina para producir la respuesta deseada en el mercado meta. […] incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Las muchas posibilidades pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como las “cuatro Ps”: producto, precio, plaza y promoción (p. 63).

Las cuatro variables de este mix reflejarán la comprensión que posee la empresa de su mercado objetivo, lo cual implica construir una estrategia realista, adecuadamente vinculada con las necesidades y las expectativas de los clientes potenciales (DeThomas & Derammelaere, 2008; Naveros & Cabrerizo, 2009). Si bien las cuatro P son muy sencillas de comprender, es conveniente hacer referencia a los conceptos de Kotler y Armstrong (2003): El producto se refiere a la combinación de bienes y servicios que la empresa ofrece al mercado meta. […] Precio es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto. […] Plaza incluye las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los consumidores meta. […] La promoción abarca actividades que comunican las ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de comprarlos (p. 63).

En la siguiente figura se plantean los principales argumentos que se deben resolver con relación a las cuatro variables de la mezcla para llegar a los consumidores meta.

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La estrategia de márketing «es la lógica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus objetivos de marketing, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos en marketing» (Kotler & Armstrong, 2003, p. 65). Por tanto, ella puede marcar el rumbo de una empresa, ya

Precio

¿Qué precio se puede pedir por el producto o servicio y qué objetivo se pretende conseguir con la estrategia de fijación de precios?

Consumidores meta Plaza

¿Cómo se logrará llegar a los clientes con los productos o servicio ofrecidos?


Producto

¿Qué características debe tener el producto o servicio para estar a la altura de las principales necesidades del cliente?

Promoción

¿A qué medios de comunicación se recurrirá para convencer a los clientes de las ventajas del producto o servicio?

Fuente: Adaptado de Muñiz, 2010, p. 73.

sea hacia su rápido crecimiento, hacia un lento desarrollo o, incluso, hacia su fracaso. Según DeThomas y Derammelaere (2008), el principal punto de dicha estrategia es la mezcla de márketing diseñada. En las siguientes secciones, además de ella, se explicará la estrategia de ventas, que es, tanto como el posicionamiento, fundamental para construir un plan de márketing completo.

2. Estrategia de producto Si bien el producto se presentó en la descripción del negocio, en esta sección del plan se pondrá énfasis en sus características distintivas de la manera más objetiva posible. Para los clientes deben ser evidentes las razones que marcan la diferencia entre lo ofrecido y el producto de la competencia, ya sea con relación a diseño, calidad, variedad o durabilidad, o algún proceso u operación; además, ellos deben ser conscientes de los beneficios que podrían obtener en caso de adquirirlo, como garantía o buen servicio posventa o de atención al cliente en cuanto a envío, instalación, servicio técnico, capacitación para el uso del producto, contact center de atención las 24 horas, entre otros (Proinversión, 2007; Weinberger, 2009).

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La estrategia de producto, según DeThomas y Derammelaere (2008), se construirá de acuerdo con las distintas clases de productos o bienes de consumo, como son los productos de conveniencia, los comerciales, los especializados y los no buscados (no conocidos aún por el cliente). Además de ellos existen los bienes industriales: locales, maquinarias, vehículos, repuestos y materia prima de todo tipo; y los servicios, tales como los hoteleros, médicos, legales, profesionales, etc. Es recomendable tomar en cuenta este tipo de clasificación, porque los clientes particulares y los compradores de bienes industriales presentan distintas formas de comprar y de valorar lo que adquieren; por ejemplo, la estrategia en el caso de un servicio profesional se deberá enfocar en la reputación, la calidad de trabajo y la experiencia de la empresa prestadora. Como ya se ha mencionado, se explicará de qué manera y por qué motivos fundamentales los clientes deberían cambiar el producto o servicio de la competencia por el propuesto en el plan de negocio: se determinará en qué medida lo ofrecido satisface mejor sus necesidades. Sería adecuado incluir en esta sección fotos del producto, para exponer sus atributos. Tal como sostiene Abrams (2003), la mayoría de clientes compra beneficios antes que características: el cliente valora cómo un determinado artículo mejora su vida de alguna manera. Esta mejora puede provenir de su funcionalidad; su productividad; el ahorro de tiempo o dinero; la sensación de bienestar, estatus, seguridad; incluso del aumento de autoestima que le genera. Un amplio espectro de beneficios y de atributos físicos, emocionales, psicológicos y financieros influyen en la adquisición de un bien; sin embargo, difícilmente se podrán cumplir todos. Por tanto, sería un error prometérselos al cliente: el valor agregado y el mensaje deben enfocarse en uno o dos de ellos.

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En el caso del sector terciario o de servicios, es recomendable tornar los beneficios en algo tangible, porque favorece la valoración del cliente (Naveros & Cabrerizo, 2009). Por ejemplo, un restaurante puede entregar una cuponera de descuentos por consumo, un cine puede regalar una entrada después de determinado número de funciones, una peluquería puede ofrecer una manicura de cortesía por corte y peinado.

Los niveles de definición del producto, el ciclo de vida y su manejo, el análisis de los procesos de adopción y difusión, la marca, el empaque, el etiquetado, la calidad, el diseño, la garantía y el servicio son ejemplos de las principales consideraciones que deben atenderse al diseñar la estrategia de producto (p. 55).


Franco (2009) señala una gran variedad de decisiones con respecto a la estrategia de producto:

Algunos de estos puntos serán considerados en el análisis del proceso productivo o plan de operaciones. Se hace hincapié en que cada uno de los planes del proyecto de negocios no se elabora de modo lineal, sino, más bien, de forma interactiva. Con respecto al ciclo de vida, esta variable es fundamental particularmente en la definición de las políticas de lanzamiento. Como lo explican Naveros y Cabrerizo (2009), los productos «se conciben (se crean), nacen (se lanzan al mercado), crece (aumentar sus ventas), a veces, se reproducen (distintos modelos, versiones, etc.) y mueren (las ventas decrecen hasta que el producto desaparece del mercado)» (p. 79). El ciclo de vida de un producto puede ser muy corto, por su alta caducidad (la venta de entradas a un espectáculo), o puede contar con una etapa de madurez más prolongada, como en el caso de los electrodomésticos. Por su parte, el ciclo de vida de los servicios varía mucho (los restaurantes alcanzan su mayor demanda en horas específicas del día, lo que implica una estrategia diferente a la de otros servicios); incluso, algunos nacen en una determinada temporada y mueren al término de esta. En cuanto al empaque, Pinson (2008) afirma que la elección de esta variable es uno de los factores cruciales en la estrategia de producto, pues ejerce un gran impacto sobre la elección de compra de los consumidores. Aunque se tratase de una empresa pequeña, se debería contratar a un especialista para el diseño del empaque, según la imagen que la compañía busque proyectar. Se puede optar por seguir una tendencia actual o por mostrarse más convencional. Cualquiera sea el diseño, todo el estilo guardará sintonía con el resto de acciones de márketing: las relaciones públicas, las campañas publicitarias, el

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merchandising y hasta el contacto del vendedor con el cliente. Sobre la marca, Naveros y Cabrerizo (2009) recomiendan un nombre corto, fácil de leer y pronunciar, reconocible y recordable. Otros beneficios que ayudan en las ventas son la garantía del producto, el servicio posventa (mantenimiento, procedimientos de quejas y reclamos), el servicio preventa (por ejemplo, ofrecer un diagnóstico gratuito del auto en un taller mecánico, demostrar el funcionamiento del producto o hacer presupuestos gratis) y el servicio durante la venta (ambiente, facilidades de pago, trato del vendedor al cliente). Finalmente, se planeará cómo defender el producto y su lugar en el mercado frente a la reacción de los competidores; al respecto, se prestará atención a la estrategia que estos manejan para su producto tanto al por mayor como al por menor, además de las características de los descuentos, ofertas o promociones basados en el precio, con el fin de aprovechar sus puntos débiles y superar sus fortalezas. Según Muñiz (2010), la competencia puede estudiarse desde diferentes perspectivas: «medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etcétera» (p. 63).

3. Estrategia de precio En el proceso de asignación de precios se considerarán los elementos financieros, además de los factores relacionados con el mercado objetivo y sus peculiaridades; a su vez, se evaluarán los precios ofrecidos por la competencia. Para Muñiz (2010), sin embargo, más allá de la consideración de los costos de producción, administración y venta (fundamentales en la fijación de precios), lo principal consiste en conocer cuál es el precio que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio.

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En cuanto a los elementos financieros, se contemplarán factores como la elasticidad de la demanda, que impacta de forma determinante en el precio de venta (cuando los productos, por distintas razones, escasean, se deben elevar los precios). Asimismo, los precios varían por la intensidad de la competencia en el mercado, por la expectativa de demanda del producto, etcétera.


Lo más importante al definir el precio de venta en términos de la rentabilidad del negocio es fijar una ganancia por producto vendido que permita obtener un margen atractivo luego de haber calculado todos los costos involucrados. En la política de precios o política comercial de la empresa se determinará el grado de flexibilidad; es decir, el precio mínimo y el máximo que se puede pedir por el producto. Debe explicarse, entre otros aspectos, cómo se ajustarían los precios si se pretende lograr mayor demanda en el mercado; es decir, debe tratarse de una política bien pensada que responda a los objetivos organizacionales y que, a su vez, sea posible de adaptar a las distintas circunstancias del entorno. Al igual que en la estrategia de producto, el precio de venta o el rango de precios manejados por la empresa se determinarán por la opción elegida mediante el planeamiento estratégico y por la información obtenida de la investigación de mercado. Así, si se opta por una estrategia de precios bajos en vez de una de diferenciación o calidad, el precio se definirá de acuerdo con las premisas sobre las cuales se basa dicha estrategia: contar con un alto volumen de producción para poder reducir ciertos costos (en publicidad o posventa) y vender el producto al precio más barato en el mercado. En cambio, si se trata de un producto exclusivo (altamente diferenciado), lo lógico será entrar en el mercado con un precio alto. Cuando, por el contrario, el producto no se diferencie de los ya ofertados en el mercado, se tomarán como referencia los precios de la competencia directa: difícilmente los clientes aceptarán pagar un importe mayor. Los precios también pueden fijarse mediante una táctica de penetración, la cual consiste en ingresar en el mercado con un precio más bajo que los de la competencia, para aumentarlo gradualmente según la aceptación conseguida. De acuerdo con Franco (2009), los objetivos de fijación de precios pueden ser de tres tipos, según estén orientados a las utilidades, a las ventas o al statu quo. En el primer caso, el precio se establece según el rendimiento sobre la inversión (ROI), las ventas que se deseen alcanzar, o sobre la producción total, si se quieren maximizar las utilidades en un largo plazo. El segundo caso ocurre cuando se pretende aumentar el volumen de ventas o conseguir mayor participación en el mercado. En el tercero, se busca evitar la guerra de precios: se trabaja para mantener o estabilizar los precios del mercado.

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En resumen, las empresas deben establecer claramente sus políticas de fijación de precios, asegurándose de que la lista de precios refleje el análisis de costos y sus expectativas de ingresos (Weinberger, 2009); por tanto, se describirá y justificará el método por el cual se han asignados los precios de los productos, haciéndose referencia a todos los costos y gastos en los que se ha incurrido, al margen de ganancia esperado y a las razones por las cuales el cliente estaría dispuesto a pagar esos precios. Para conseguirlo, es necesario incluir datos y evidencia de que el mercado objetivo pagará lo propuesto y de que la estrategia de precios definida supera a la de la competencia actual y potencial. Es decir, la participación de la empresa en el mercado ha de ser coherente con la estrategia de precios fijada; por ejemplo, en la mayoría de los casos, los precios bajos no son una buena estrategia cuando se lanzan nuevos productos o servicios, en especial si el negocio está iniciando sus operaciones. Al respecto, cabe mencionar que en ocasiones se sobredimensiona la preocupación de los clientes con respecto al precio: puede ser mejor competir con una mayor calidad en atención o servicio, aunque el precio sea más alto que el de la competencia. Por otro lado, en cuanto a productos masivos y competencia de precios bajos, se explicará el empleo de tácticas relacionadas con el precio; las más comunes en supermercados son vender tres productos por el valor de dos (3  2), ofrecer un precio especial por docena, el segundo producto a mitad de precio, etcétera. Asimismo, con respecto a la competencia, se determinará si sería conveniente ajustar los precios en el caso de que los competidores lo hagan. Como sostiene Pinson (2008), si se decide colocar el mismo precio que el de la competencia, se estudiará cuidadosamente su valor agregado y hasta qué punto su empleo ha resultado efectivo (como con las ofertas especiales); por ese motivo, la empresa debe estar preparada frente a la reacción de los competidores, con tácticas más atractivas de retención de clientes.

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Otras decisiones relacionadas con la fijación de precios son los descuentos y las formas de pago (al contado, aplazado, con tarjeta o a


plazos), las cuales dependen de la duración del producto, los hábitos de los clientes, los precios de la competencia y el interés que supone financiar un pago aplazado. Por otra parte, los precios también se pueden definir según el área geográfica, si es indispensable transportar el producto o si el intermediario (distribuidor, representante, agente de ventas) dispusiera el precio final tomando en cuenta el precio sugerido por la empresa y la admisión de devoluciones y cambios (Naveros & Cabrerizo, 2009). En conclusión, para establecer la estrategia de precio es fundamental conocer al cliente, saber qué tan insatisfecha está su necesidad, cuál es su poder adquisitivo y en qué basa sus decisiones de compra. Por el lado de la empresa, como ya se ha mencionado, la determinación de los precios se basa en el análisis de costos, tanto del producto o servicio como de los precios manejados por el mercado.

4. Estrategia de plaza o distribución Para definir la estrategia de plaza, de distribución o de lugar se evaluará cada una de las posibilidades de colocación, considerando las características del producto y el nivel de exposición requerido, el perfil de los clientes y distribuidores y los recursos económicos de la empresa. En general, antes de diseñar una buena estrategia de distribución se debe conocer el lugar donde se concentra la mayor parte de clientes potenciales y determinar cuáles son las mejores vías para lograr que compren el producto o accedan al servicio; esto requiere de un equipo capaz de responder a la demanda del mercado. También, como se verá con mayor precisión en el plan de operaciones, se planificará la ubicación de las oficinas, la planta o el local de la empresa, de manera que se sitúen cerca del cliente, faciliten la compra (sean espaciosas, con los productos exhibidos en forma atractiva), tengan estacionamiento (o se pueda llegar sin dificultades en transporte público) y encajen con la imagen deseada por la empresa. Por todo lo anterior, se entiende que la elección del canal de distribución influye en las decisiones correspondientes a las operaciones y la

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organización de recursos humanos (Proinversión, 2007; Muñiz, 2010). Como refiere Franco (2009), «la importancia de las decisiones de distribución radica en que el diseño y el uso adecuado de los canales permiten optimizar el flujo de bienes desde las instalaciones del fabricante hasta que llegan a manos del consumidor final y, además, generar una ventaja competitiva» (p. 55). Con respecto a los canales, los productos se pueden colocar a nivel mayorista, minorista (detallista), en un local propio, por medio de agentes o comprando una franquicia, entre otras modalidades. Para establecer la estrategia de plaza no solo es necesario describir y justificar la elección de estos canales, es fundamental explicar (según los fines del plan de negocio) cómo se accederá a ellos; es decir, el modo como se negociará el ingreso del producto a un supermercado o las bodegas de un distrito, cómo se venderá al por menor, cómo se solicitará a los representantes de ventas para la venta directa (ya sea por correo postal, por Internet o por catálogo), cómo se concursará por contratos, etc. Del mismo modo, se determinará el alcance geográfico de la distribución (distrital, regional, nacional, internacional). Los canales de distribución pueden ser intensivos, selectivos o exclusivos. En el primer caso, se utilizan todos los sistemas disponibles; en el segundo, se usan algunos intermediarios hasta llegar al consumidor final; y en el tercero, no se emplea ningún intermediario, la empresa se acerca directamente a él. El modelo más claro de canal de distribución intensivo es el del sector agrícola: el productor vende determinada cantidad de productos a un transportista y este lleva el producto al mercado mayorista; allí es vendido, a su vez, a diversos comerciantes minoristas o ambulantes, hasta llegar a los consumidores finales. También puede suceder, sin embargo, que el productor prefiera un canal selectivo o exclusivo.

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Un canal selectivo podría ser la venta de seguros de vivienda, que precisa de un agente o una empresa inmobiliaria; y esta, a su vez, de agentes de bienes raíces. Por otro lado, un canal exclusivo podría consistir en la atención en una peluquería o cafetería específica. Según Weinberger (2009), «en la actualidad, gracias a Internet y a otras he-


rramientas de marketing existe una tendencia a volver a los canales de distribución más selectivos y exclusivos, lo que permitirá reducir los costos de distribución y estar más cerca de los clientes» (p. 73). Mientras más intermediarios o niveles haya en la distribución, el canal se tornará más complejo. Como refiere Muñiz (2010), «cuanto más complejo es el proceso de distribución, menos control se tendrá sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc.» (p. 77). La elección dependerá del tipo de empresa y de sus necesidades. Los distribuidores podrían encargarse de los procesos relacionados con transporte, promoción, almacenamiento, abastecimiento y contacto con el mercado; por tanto, es indispensable delimitar de forma específica sus responsabilidades y cuánto costarán sus servicios. Se deben evaluar los pros y los contras de la elección del canal de distribución (directo o indirecto) y todas las decisiones asociadas a esta. En el caso de los mayoristas, las principales ventajas son «simplificar las relaciones comerciales (el mayorista contacta con los detallistas, se suelen hacer cargo del transporte, almacenamiento, etc.), disponer de mayor cobertura geográfica, permite vender mayores cantidades de una sola vez, etc.» (Naveros & Cabrerizo, 2009, p. 101). El mismo análisis se efectuará con los demás canales. Por otra parte, se establecerán las condiciones de trabajo de la fuerza de ventas, los distribuidores o los agentes de venta. Dependiendo de las circunstancias, podría ser conveniente mantener a la fuerza de ventas ya sea como personal fijo o como trabajadores externos. De igual modo, se debe determinar la capacidad de negociación de los distribuidores, qué tan estratégica es su localización, si sus representantes de ventas cuentan con una cartera de clientes atractiva, etcétera (Weinberger, 2009).

5. Estrategia de promoción y publicidad En palabras simples, la promoción se emplea para lograr un impacto en el mercado objetivo con respecto al producto o servicio. De acuerdo con Franco (2009), la promoción se basa en la interacción de cinco elementos: «la venta personal, la promoción de ventas, la publicidad,

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la propaganda y las relaciones públicas» (p. 58). Se determinarán las principales vías de comunicación con el cliente que permitan darle a conocer el producto, los puntos de venta y, en especial, las ventajas sobre ofertas similares. Vale decir que la promoción no solo se enfoca en el consumidor, sino también en los distribuidores (Proinversión, 2007). Esta sección puede iniciarse con una breve descripción de los procedimientos utilizados para identificar a los clientes potenciales o, si fuera el caso, a los clientes actuales. Así, en el caso de un negocio en funcionamiento, se identificarán las distintas clases de consumidores: los fieles, los circunstanciales, los ocasionales y los desertores. Al evaluar su actividad y su relación con la empresa, se puede realizar una gestión adaptada a sus características con el fin de conocer su nivel de satisfacción. En cuanto a la fidelización del cliente, ella no solo implica que este se sienta satisfecho con el producto o servicio. Por lo general, el cliente fiel atrae a otros nuevos y prefiere quedarse con la empresa, aunque esta suba los precios, en lugar de cambiar a otro proveedor. En el extremo opuesto se encuentran los clientes desertores. Ellos publicitan negativamente a la compañía en la mayoría de los casos, ya sea de boca a boca o por comentarios públicos en redes sociales o en la prensa. Sin embargo, según el autor, si se atienden las quejas de manera eficiente en el momento oportuno, este cliente podría redefinir su valoración y percepción de la empresa. Franco (2009) señala que, para diseñar la estrategia de promoción, se deben considerar los siguientes elementos: la naturaleza del mercado, la naturaleza y ciclo de vida del producto y los fondos disponibles de la empresa.

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Como refiere Abrams (2003), todo negocio posee un mensaje, el cual se puede basar en su posición estratégica o en el nicho de mercado. No solo existe un mensaje directo: los hay indirectos, que influyen en la percepción del cliente hacia la empresa. Lo importante es no transmitir mensajes contradictorios: si se quiere dar una imagen de profesionalismo, los empleados deben vestirse de un modo acorde con ello, y las

Naturaleza del mercado

Tamaño del mercado objetivo (medios masivos o medios especializados).

Naturaleza del producto

Uso de la publicidad para productos baratos y masivos. Venta personal para productos hechos a medida o exclusivos.

Ciclo de vida del producto

Publicidad informativa para la introducción del producto al mercado. Publicidad persuasiva para el mantenimiento del producto.

Fondos disponibles


Factores determinantes en la promoción del producto o servicio

Elección del tipo de promoción según los fondos disponibles de la empresa para dicho fin. La publicidad es recomendable cuando se poseen recursos financieros altos para un mercado amplio y una cantidad de clientes considerable, así como para un producto estandarizado y barato. La promoción es recomendable cuando no se cuenta con muchos recursos, cuando el mercado es concentrado y de pocos clientes o cuando el producto es especializado y costoso.

Fuente: Adaptado de Franco, 2009, pp. 59-60.

oficinas han de ser sobrias, al igual que el material de comunicación o merchandising; no se mostrará un estilo casual o relajado en un caso y una conducta seria para otro. A su vez, la información estará equilibrada y el mensaje se emitirá lo más claramente posible en el momento de persuadir al cliente en cuanto a la adquisición de un artículo: sobreestimular al receptor es contraproducente, porque puede formarse una imagen negativa del producto. Se recomienda elaborar una breve reseña del plan de comunicaciones para un año, que inclutya objetivos directos y posibles de ser alcanzados, y las herramientas que deberán emplearse. Si se tratase de una empresa en funcionamiento, se brindará una referencia de los resultados de las campañas realizadas. La efectividad de las campañas publicitarias por medios masivos y tradicionales, como radio, televisión (abierta o por cable), prensa (periódicos, revistas, páginas amarillas), web (banners, mailing o página web corporativa) o redes sociales (anuncios en Facebook y Twitter, principalmente), se concretará según las características del cliente. También

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puede optarse por las relaciones públicas (eventos y presentaciones), la venta personalizada o directa y la propaganda (comunicados de prensa y conferencias). Con respecto a la publicidad, se precisará con qué frecuencia se emitirán los anuncios o campañas y en qué horarios, pues los precios de las pautas publicitarias varían ampliamente de acuerdo a estos factores. También se determinará la efectividad del márketing directo, la publicidad en la vía pública, los auspicios, etc. En el caso de otros medios complementarios o tácticas alineadas con la estrategia de la compañía, se considerará un presupuesto para material gráfico, visual y promocional (folletos, prospectos, encartes, videos, imanes de refrigeradora, lapiceros, blocs de notas, sobres membretados, tarjetas de negocio, etc.). Se puede invertir, además, en degustaciones, muestras gratis, concursos, sorteos, ferias, exhibiciones, cupones o incentivos a distribuidores (Proinversión, 2007; Franco, 2009) y regalos para los clientes premium. Todos estos costos se contemplarán en un presupuesto especial de promoción y publicidad, que se deberá integrar al plan financiero. Asimismo, se definirá si estos gastos serán efectuados antes del inicio de operaciones o cuando la empresa ya esté en marcha.

6. Estrategia de ventas Se espera que la estrategia de márketing le genere mayores ventas a la empresa. Esta sección es clave por ello, porque los posibles inversionistas evaluarán «si los métodos de venta son apropiados para el negocio y si la fuerza de ventas es lo suficientemente grande y bien entrenada para asegurar los niveles de ventas necesarios para sostener el negocio» (Abrams, 2003, p. 146).

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Una vez determinados los medios de comunicación con los clientes y los canales de distribución según el plan de comercialización, se efectuará un cálculo o una proyección de ventas basada en estos elementos y en el análisis del mercado; como refiere Pinson (2008), con «una combinación de ofertas promocionales que llegan a los consumidores a través de distintos canales es más probable que se obtenga el mejor retorno de la inversión» (p. 55, traducción libre de la autora).

Con respecto a los pedidos, se precisará el lugar donde se producirá la transacción, los participantes en ella, su duración, los recursos adecuados para realizar la venta, etc. Como ha sido mencionado, los pedidos pueden resultar de una venta directa o personalizada y de ventas en línea (Mercadolibre, Linio, Loginstore), telefónicas o de otros tipos, las cuales deben consolidar sus propios procedimientos para facilitar la compra y el pago y brindar lo ofrecido en las mejores condiciones. Estos procedimientos cumplirán con las regulaciones correspondientes de cualquier transacción.


Para Abrams (2003), los dos elementos principales de la estrategia de ventas que deben describirse en el plan de negocio son la fuerza de ventas y el proceso mismo de venta: la forma como se tomarán los pedidos, el equipo responsable, la gestión de la fuerza de ventas y el soporte a esta fuerza. Al respecto, debe considerarse que puede ser necesario contratar vendedores externos o comisionistas, y que la fuerza de ventas, sea interna o externa, debe tratar con clientes reales y potenciales.

En cuanto al equipo de ventas, la empresa puede poseer una fuerza de ventas interna o una externa, con representantes independientes o con distribuidores especializados. La organización contará con un equipo responsable de la administración de la fuerza de ventas: especialistas en recursos humanos que recluten, capaciten y garanticen su buen desempeño a cambio de remuneraciones competitivas; por tanto, se debe definir si el personal cobrará un sueldo fijo, si obtendrá sueldo más comisiones, si trabajará solo por las comisiones, etc. También se considerará el soporte a la fuerza de ventas, para lo cual se puede utilizar personal interno o servicios de terceros. Es fundamental entrenar a los vendedores, tanto para que conozcan el producto en todo su potencial como para desarrollar en ellos habilidades básicas de ventas. Es indispensable mantener su motivación, dada la importancia de su trabajo (es común otorgar incentivos según el logro de metas, la cantidad de productos vendidos en un determinado tiempo), y supervisar los resultados. Por último, la estrategia de ventas incluye los planes de servicio al cliente o de servicio posventa, que pueden marcar la diferencia cuando se ofrecen bienes similares a los de la competencia o fácilmente imitables.

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Ejemplo En el plan de negocio de Rau (2004), Auditoría estratégica y plan de negocios de una empresa de confecciones de calcetines, se presentan claramente los objetivos del plan de márketing de corto, mediano y largo plazo, expresados, en su mayoría, en términos cuantitativos que permitan su evaluación y control, como se detalló en el presente capítulo. En este caso, se trata de una empresa en funcionamiento que desea exportar al mercado de Estados Unidos; por ello, el abordaje será distinto al habitual en una empresa nueva. También se muestran las estrategias de la mezcla de márketing de la empresa. Finalmente, se explica la estrategia de determinación del precio del producto para el mercado internacional. Objetivos de mercadotecnia Objetivos a corto plazo • Captar el 0.6% del consumidor final en el primer año (2003) (estamos considerando la adquisición de una docena y media de pares al año) equivalente a 96,000 docenas, o captar el 2.8% del mercado objetivo que representan 8000 docenas mensuales. • Incorporar una oficina en los Estados Unidos en el primer año solo por 6 meses, con el 100% de capital de Confecciones Calzater S.A. • Participación intensiva de ferias y shows internacionales del mismo rubro, textil y similares. Objetivos a mediano y largo plazo • Captar el 3.0% del mercado objetivo en el segundo año (2004) del proyecto, equivalente a 102,000 docenas. • Captar el 3.2% del mercado objetivo en el tercer año (2005) del proyecto, equivalente a 109,000 docenas. • Captar el 3.4% del mercado objetivo en el cuarto año (2006) del proyecto, equivalente a 115,000 docenas. • Se contará luego en los Estados Unidos con un pequeño almacén alquilado para mantener un reducido stock de productos que servirá para atender a los clientes pequeños y exhibir muestras en general. • Se ofrecerán no solo calcetines, sino también todo tipo de confección de polos y similares.

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Mercado objetivo: prestigiosas marcas de vestir americanas. Perfil del consumidor: Sexo: Masculino. Edad: Entre 18 y 65 años. Nivel de adquisición: Categoría B y C (en EE. UU.). Ubicación geográfica: Los estados de California, Nueva York y Florida. Número de clientes potenciales: 14,131,234 (año 2000).


Mercado objetivo y perfil del consumidor

Mezcla de mercadotecnia Posicionamiento La imagen que se desea conseguir en la mente de nuestros clientes externos, ya sean directos (mercado objetivo) o intermediarios, es el siguiente: • Marca líder de calcetines de vestir por calidad y precio. Producto • "Un producto es cualquier cosa que se ofrezca en un mercado para su atención, adquisición, uso, o consumo; y que pudiera satisfacer una necesidad y deseo"1. • De acuerdo a la definición anterior el calcetín de vestir que pretende cubrir la necesidad de vestido, y de las características obtenidas mediante encuestas […] y son los siguientes: Características del calcetín de vestir (NSE 'A') Característica Cómodas Buen acabado Indeformables Colores firmes Durabilidad Marca reconocida Variedad de colores Reforzadas Variedad de diseños

Puntaje 8.3 8.25 7.68 6.4 5.2 8.1 6.4 5.6 7.2

Rango: (1): ninguna importancia / (10): muy importante Fuente: Elaboración propia 1

Dirección de Mercadotecnia-Phillip Kotler-8ª Edición-1996-Pág. 432

(continúa... )

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• En consecuencia, el nuevo producto a ofrecer necesariamente debe cumplir con las nueve características con su respectivo peso o importancia relativa (rango del 1 al 10). • Es bueno resaltar, porque se eligió el NSE ‘A’; también podríamos considerar el NSE ‘B’, debido a que sus rasgos son casi similares, y estos a su vez tienden a ser parecidos a la categoría ‘B’ de los Estados Unidos. • Cabe señalar que la empresa cuenta con una gran experiencia en este tema, si consideramos sus años de permanencia en la producción y venta de calcetines. • Asimismo, el departamento de ventas o la propuesta de Gerencia de Marketing, es la responsable de su elaboración a través del área de Desarrollo de Nuevos Productos, la cual será la encargada de los diseños y coordinará con las otras áreas involucradas, tales como Producción y Logística, a fin de cumplir con las características del producto a un costo concordante con su precio. Plaza o distribución • La empresa efectúa sus ventas mediante una oficina en la misma planta, en donde se coordina los pedidos de los clientes personalmente o vía fax. • Debido a la incorporación de una oficina en el estado de la Florida (Miami), el arrendatario de la oficina y el almacén será Confecciones Calzater S.A. del Perú, en ese sentido, la compañía una vez incorporada va a funcionar como un agente vendedor de confecciones de calcetines, polos y similares, confecciones de artículos para el invierno de alpaca y otros artículos que en el curso de las operaciones de la nueva compañía pueda realizar algún tipo de negocios relacionado o diferente a estos. • Durante los 6 primeros meses se le suministrará capital de trabajo, luego el agente vendedor se volverá autónomo o sea un broker, ganará comisiones de acuerdo a sus ventas. • El producto es orientado a un tipo de cadena selectiva, se ofrecerá a intermediarios en las zonas establecidas. A su vez estos intermediarios deberán colocar u ofrecer a marcas reconocidas donde el tipo de distribución son las tiendas de departamentos, grandes centros comerciales y tiendas especializadas. • Del estudio de mercado de acuerdo al siguiente cuadro, se obtuvo la siguiente información:

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Lugar de compra Tiendas de departamentos Almacenes especializados Grandes cadenas Almacenes de descuento Correo directo Otros Total


Cuadro 10.2 Lugar de compras de los estadounidenses Porcentaje 18.3% 17.8% 18.5% 29.7% 6.0% 9.6% 100.0%

Fuente: Elaboración propia

• Ubicación geográfica de los clientes potenciales: Los estados de California, Nueva York y Florida. De acuerdo a lo anterior se concluye lo siguiente: • También será posible tomar pedidos desde la sede principal, independientes de la oficina de Miami. Promoción • La promoción se realizará del siguiente modo: - Venta personal: mediante la fuerza de nuestro broker de acuerdo a los lugares de compra y a la ubicación geográfica de los clientes potenciales. - Propaganda: mediante avisos en los periódicos de las ciudades de nuestros clientes potenciales, me refiero específicamente que nuestros verdaderos clientes son las grandes marcas internacionales, donde estas a su vez colocaran sus productos no solamente en los estados mencionados, pueden ser otros del país. • Se considerará las que a continuación se detallan, principalmente por ser estrategia clave, a pesar de su alto costo para el producto: - Promoción de ventas: se aplican en ferias comerciales, show internacionales, exhibiciones de productos. - Publicidad: comunicación masiva que se realiza mediante periódicos, radios y revistas de moda. - Relaciones públicas: eventos y/o presentaciones y boletines de revistas. Precio La siguiente variable de la mezcla de mercadotecnia es el precio. Habiendo determinado el posicionamiento, el producto y la distribución, ya se cuenta con todas las fuentes de información y consideraciones (continúa... )

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de costos para poder diseñar el precio adecuado para el producto. De acuerdo a Marketing Internacional, Michael R. Czincota, Ilkka A. Ronkainen, se ha elaborado lo siguiente: El objetivo El objetivo a seguir será la orientación a las utilidades, que lleva a fijar el precio de modo tal que se alcance un determinado rendimiento sobre la inversión o sobre las ventas. La intención es maximizar las utilidades en el largo plazo y sobre la producción total. La estrategia La estrategia general a seguir será la de doble fijación del precio, se diferencian los precios nacionales y de exportación y hay dos métodos de fijación del precio: • El método de costo plus: es el costo real, en que se reparten todos los costos nacionales e internacionales en el producto. Esto asegura márgenes, a veces el precio final es tan alto que perjudica la competitividad de la empresa. Esta situación nos obliga a considerar una estrategia de costo plus flexible, tales como ofrecer descuentos según el cliente, el tamaño del pedido o la intensidad de la competencia. • El método del costo marginal: se tomará en cuenta debido a que nuestro precio final no sea competitivo, entonces se tomarán los costos directos de fabricación y los costos de exportación. No se tomarán en cuenta los costos fijos nacionales de planta, investigación y desarrollo ni los costos del marketing nacional. Cabe resaltar que el Perú ya tiene un precio competitivo que es el no pago de 21% de arancel de acuerdo al ATPDEA.

Aquí los autores muestran la estructura de costos del producto: los costos relacionados con la exportación, los costos necesarios para entrar al mercado de otros países y las cotizaciones y condiciones de venta. Por una cuestión de espacio, no se incluyen los cuadros, salvo, a manera de referencia, el de condiciones de venta para la exportación del producto a Miami.

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(continúa... )

Condiciones de pago Medio de transporte Moneda de cotización Fecha de embarque Incoterms (obligación del exportador de contratar el seguro marítimo) Puerto de embarque Puerto de llegada Validez de oferta Peso del par de calcetín Caja de docena Caja grande

Carta de crédito irrevocable, confirmada y a la vista Marítimo Dólares americanos 30 días después de haber recibido la confirmación de la carta de crédito, y sujeto a la obtención del vapor y espacio disponible CIF (Cost, Insurance and Freight)


Cuadro 10.7 Condiciones de venta

Callao - Perú Miami - Estados Unidos 30 días calendario 0.0483 kg (vestida 0.052 kg) Contiene una docena de calcetines Contiene 45 cajas de docena

Fuente: Elaboración propia.

Luego, los autores ofrecen los cuadros correspondientes a la determinación del precio FOB, el precio CIF y el precio para el usuario, de acuerdo con la metodología que se presenta a continuación. Metodología: • Usando nuestros costos nacionales e internacionales emplearé el método directo, para hallar los precios FOB y CIF. • El segundo paso es determinar los precios del importador, el mayorista, el minorista y el usuario. • Comparando este precio final con el precio del mercado, si es igual o menor estamos satisfechos, caso contrario, utilizaremos el método del retroceso, para determinar nuestros nuevos precios CIF y FOB y por supuesto nuestros márgenes de utilidad. • De no ser satisfactorio nuestro margen de utilidad o no nuestro precio no es competitivo, trabajaremos en este caso con un precio que considere solo los costos variables, debido a que nuestros costos fijos nacionales los cubrirá el mercado interno o nacional.

(continúa... )

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El proceso para la determinación de estos precios se presenta en una serie de tablas, que no se incluye en su totalidad. A manera de referencia se presenta el primer paso, es decir el método directo, y el último, que es el precio considerando únicamente los costos variables. Método directo: Estructura de costos y precios 1 Embarque (1 contenedor ) 9,000 docenas

Concepto C. Producción, embalaje, adm y ventas G/exportación: Carga/estiva Otros

Totales US$ 113,773.9 190 250

Subtotal

114,213.9

Costo Total Utilidad 50% CT FOB

59,797.8 179,393.5

G/F = 1.7% FOB C/Ag = 1.3% FOB

FOB = CT + U CT = subtotal+G/F + C/AG CT = 114,213.9+0.03 FOB U = 0.5(114,213.9+0.03 FOB)

CT = 114,213.9 + 0.017 FOB + 0.013 FOB U = 57,106.9 + 0.015 FOB

FOB = 171,320.8+0.045 FOB FOB = 179,393.5 FOB unit = $19.93 FOB US$ Flete = ((0.097+0.63)9000+200(1.7+0.1))*0.3 Seg 0.8% FOB

179,393.5 2,070.9 1,435.2

CIF = 182,899.5 CIF unit = $20.32

182,899.5

[...]

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(continúa... )

Concepto 1. Materia prima y materiales 2. Mano de obra 3. Costos de fabricación - materiales 11,331.51 - mano de obra 1,142.2 - energía 3,707.9 - otros 600.0 4. Gastos de venta Oficina y sueldo en Miami - EE. UU. Total general

S/. 237,498.7 2,304.2

Porcentaje (%) 88.9 0.86

16,781.6

6.28

10,500 S/.267,084.5 (US$ 76,309.9)

3.93 100.0


Cálculo de la utilidad teniendo en cuenta solo los costos variables: En la estructura de costos solo se consideran los siguientes:

Costo por docena S/. 29.68

Determinado el costo general, procedo a calcular la utilidad: Concepto C. producción y embalaje G/exportación: Carga/estiva Otros Subtotal G/F = 1.7% FOB C/Ag = 1.3% FOB Costo total Utilidad 50% CT FOB

Totales US$ 76,309.9 190 250 76,749.9 2,011.9 1,538.5 80,300.4 118,350

FOB = CT + U Fuente: Elaboración propia.


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PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL PLAN DE MÁRKETING

Objetivos, posicionamiento y mezcla de márketing ¿Qué elementos se han considerado para formular los objetivos de márketing de la empresa? ¿Cuáles son los objetivos de márketing de corto, mediano y largo plazo? ¿Se han formulado en términos cuantitativos y medibles? ¿Cuál es el porcentaje del presupuesto total que la empresa destinará para la implementación del plan de márketing? ¿Qué imagen de la empresa y del producto se quiere posicionar en el mercado? ¿Qué atributo diferencial se desea destacar en el posicionamiento para lograr la recordación del producto? ¿Qué mezcla de márketing se ha elegido para lograr vender el producto o servicio? Estrategia de producto ¿Qué valor agregado presenta el producto que el cliente potencial puede reconocer? ¿Cuáles son los beneficios que la empresa generará para el cliente potencial? ¿Qué motivos motivan al cliente a dejar de comprar a la competencia para comprar el producto o servicio de la empresa? (financieros, psicológicos, funcionales, físicos, etc.). ¿Cuál es la clasificación del producto o servicio? (de conveniencia, especializado, bien industrial, servicio profesional, etc.). ¿Cuál es el ciclo de vida del producto y cómo afecta a la estrategia? ¿El nombre elegido para el producto es breve, atractivo, fácil de recordar, etc.? ¿Qué diseño de empaque representa la imagen de la empresa? ¿Qué impacto se quiere conseguir? ¿Qué garantía tiene el producto? ¿Qué caracteriza el servicio preventa y posventa de la empresa? ¿Cómo es el servicio durante la venta? Estrategia de precio ¿Qué elementos financieros se han considerado en la asignación de precios? (costos de producción, administración, venta).

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¿Cuál es la expectativa de ingresos de la empresa por venta?

¿Cuál es el rango de precios que maneja la competencia? ¿Se ajustarán los precios según la reacción de la competencia? ¿Cuál es el precio que el cliente está dispuesto a pagar por el producto o servicio? ¿Cuál es su poder adquisitivo y en qué basa sus decisiones de compra? ¿Cuál es el margen de ganancia fijado por producto vendido? ¿Cuál es el precio mínimo y cuál el máximo que se puede pedir por el producto o servicio?


¿Cuál es la elasticidad de la demanda?

¿El rango de precios está alineado con la opción estratégica de la empresa? (precios bajos, diferenciación, exclusividad). ¿Cuál es la política de precios de introducción y las tácticas más apropiadas para la empresa? ¿Qué tipo de objetivos de fijación de precios maneja la empresa? (¿orientados a las utilidades, a las ventas o al statu quo? ¿Qué tipo de descuentos y formas de pago se ofrecerán al cliente? Estrategia de plaza ¿Cuál es el nivel de exposición requerido para el producto? ¿Dónde se concentran los clientes potenciales? ¿Cómo pueden acceder al producto o servicio fácilmente? ¿Qué requiere la empresa para su producto? (un canal mayorista, minorista, un local propio, agentes, representantes de venta). ¿De qué manera la distribución genera una ventaja competitiva? ¿Qué tan necesarios son los intermediarios para distribuir el producto y lograr mayor demanda? ¿Se puede vender el producto directamente? (por Internet, catálogo, correo postal). ¿Cómo se negociará el ingreso a los distintos canales de distribución? ¿Cuál es el alcance geográfico de la distribución? ¿Se optará por distribución intensiva, selectiva o exclusiva? ¿Cuál es el poder de negociación de los distribuidores? ¿Quiénes tendrán contacto directo con el cliente? Estrategia de promoción ¿Cuáles serán las principales vías de comunicación con el cliente? ¿Cómo se puede fidelizar al cliente y disminuir el porcentaje de clientes desertores?

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¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según el tamaño del mercado objetivo? ¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según la naturaleza del producto? ¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según el ciclo de vida del producto? ¿Qué tipo de promoción o publicidad se adecúa mejor según los fondos disponibles de la empresa? ¿Cuál es el mensaje que la empresa desea transmitir a sus clientes? ¿Qué opción es la mejor para transmitir el mensaje? (medios masivos, Internet, relaciones públicas, venta directa, propaganda). ¿Cuántas campañas se planea lanzar y cuánto costarán? ¿Qué otras tácticas complementarias se emplearán para la promoción? (material gráfico, merchandising, exhibiciones, ferias, concursos, regalos, etc.). Estrategia de ventas ¿Cuál es la proyección de ventas de la empresa? ¿En qué consistirá el proceso de ventas? (contacto con el cliente, toma del pedido, recursos para la venta). ¿La venta será directa o en línea? ¿Cuáles son los procedimientos de pago y de entrega del producto? ¿Cómo estará integrada la fuerza de ventas? ¿Cuáles serán sus condiciones de trabajo? ¿Cómo se reclutará, entrenará, controlará, evaluará y motivará al personal de ventas? ¿En qué consiste el servicio al cliente y el servicio posventa?

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Capítulo 6

Plan de operaciones

E

l plan de producción o de prestación de servicios que forma parte de un plan de negocio puede entenderse desde un punto de vista sistémico. En este sentido, no solo considera los aspectos técnicos del proceso, sino que involucra todas las áreas de la empresa (en cuanto a organización, desarrollo y ejecución). La producción «supone la coordinación de medios técnicos, humanos y económicos en sintonía con las estrategias u objetivos que tenga definida la empresa (sobre todo las comerciales […])» (Naveros & Cabrerizo, p. 125). Para elaborar un buen plan operativo, se concretarán claramente los objetivos de producción, de acuerdo con lo establecido en el plan de márketing (meta de producción y proyección de ventas); además, se precisarán métodos, procesos, fases y estándares destinados a vender un producto de calidad que satisfaga las necesidades de los clientes y genere beneficios a la empresa. Por medio del plan de operaciones se puede preparar el presupuesto adecuado para llevar a cabo todo el proceso productivo correctamente (Weinberger, 2009). La producción y el manejo de los aspectos logísticos dependerán del tipo de empresa y del producto o servicio ofrecido.


Otros objetivos del plan de operaciones son establecer las necesidades de aprovisionamiento de suministros; definir los tiempos de reposición de inventarios; estimar el número de empleados y señalar sus tareas y funciones; realizar una proyección de la productividad, del tiempo de atención al cliente y de la entrega del producto; precisar el porcentaje admitido de productos defectuosos; determinar el porcentaje de merma; etc. Lo anterior es diferente en el caso de las empresas de servicios, en que el resultado final de las operaciones no constituye un producto que se entrega al cliente, sino que el proceso concluye cuando se han satisfecho las expectativas del cliente con respecto al servicio brindado. Respecto de las decisiones que se deben tomar en un plan operativo, Franco (2009) señala lo siguiente: Las decisiones clave se relacionan con la organización de los flujos de procesos, el ciclo de vida del proceso, la selección de la combinación producto-proceso, la adaptación del proceso para satisfacer los requerimientos estratégicos de la organización y la evaluación de la automatización y los procesos de alta tecnología (pp. 66- 67).

La planeación interna de la empresa es fundamental para generar beneficios, y cada operación o actividad planteada en ella debe orientarse a resultados positivos; por ello, elaborar un manual de procesos puede significar una gran diferencia. En este documento se detallan los procesos de fabricación, distribución y mantenimiento del producto o servicio. Sin embargo, esta información no se incluye en el plan de negocio por ser muy detallada y de interés solo para los miembros de la compañía. La descripción de las operaciones debe ser breve y concreta, y se enfocará, como las demás secciones, en las posibilidades reales de éxito, en destacar la ventaja competitiva y en la capacidad de enfrentar los problemas relacionados con el negocio (Abrams, 2003).

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En otras palabras, en el plan de operaciones se determinará cada uno de los elementos necesarios para la elaboración del producto o la generación del servicio por medio de estos dos puntos: la estrategia de operaciones elegida y la gestión de operaciones (que incluye el diseño del producto o servicio y todo lo relacionado con la producción, así como los alcances y las limitaciones del diseño operacional).

Siguiendo a Franco (2009), las principales alternativas estratégicas con respecto al proceso productivo son las de costos, las de calidad, las de flexibilidad y las de tiempo de entrega (también se puede optar por cualquier otro atributo definido en las estrategias del plan de márketing y ventas). Estas alternativas se usan para brindar valor agregado a los productos ofertados al mercado objetivo.

Cap. 6 | Plan de operaciones

1. Estrategia de operaciones

Si la estrategia genérica elegida fue la de liderazgo en costos, entonces la opción estratégica destinada a los procesos será la de costos. Es conveniente que todas las operaciones se realicen eficientemente, así se podrá ofrecer precios bajos; del mismo modo, el personal y la mano de obra estarán obligados a destacar por su productividad. Si se opta por la calidad, el control organizacional se torna indispensable: se necesita tomar medidas preventivas y correctivas para garantizar la calidad del producto o servicio que se lanzará al mercado. Al respecto, el control de calidad, cuyo fin es lograr la satisfacción de clientes y consumidores de manera constante y evitar que se inclinen hacia la competencia, se sostiene en un conjunto de normas y estándares establecidos según el ramo de la empresa. Por su parte, una estrategia caracterizada por la flexibilidad en las operaciones es el reflejo de una empresa capaz de adaptarse a los cambios del entorno y de enfrentar a la competencia, aunque esta sea intensa. Si se decide ser flexible es porque se cuenta con facultades para innovar en los procesos productivos, estar al día con la tecnología y atender a la dinámica del mercado en el lanzamiento de nuevos productos y servicios, además de ofrecer variaciones en ellos. Si se elige la estrategia de tiempo de entrega, se recortará la duración de los procesos por medio de la tecnología; así, los plazos de espera resultarán más cortos y se llegará al cliente final con rapidez y de manera confiable. Por ejemplo, las empresas de taxi satelital manejan la siguiente estrategia: el taxi es contactado a través de una aplicación de smartphone o por una llamada a la central, y llega en pocos minutos a la ubicación del teléfono o la dirección señalada. Gracias a la tecnología

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satelital, la empresa, además de enviar la unidad más cercana, remite al cliente un mensaje de texto con las especificaciones del auto y le avisa cuando este ha llegado; de ese modo, ofrece un servicio rápido y seguro, potenciado por la tecnología. Según Franco (2009), de estas cuatro estrategias se deberían elegir solo dos, de manera que la empresa pueda atender distintos aspectos; sin embargo, es posible considerar las demás opciones y variar hacia ellas si el mercado lo demanda. Alternativas estratégicas para las operaciones de la empresa Estrategia de costos Eficiencia en las operaciones. Alta productividad.

Estrategia de calidad Control preventivo y correctivo de la producción. Cumplimiento de estándares y normas de calidad.

Estrategia de flexibilidad Adaptación al entorno. Innovación de productos para satisfacer al cliente.

Estrategia de tiempos de entrega Aprovechamiento de la tecnología para recortar tiempo y plazos en el proceso productivo.

Basada en Franco, 2009, pp. 62-63.

2. Gestión de operaciones Esta sección describe el proceso operativo en marcha, para lo cual se debe definir todo el ciclo productivo-comercial; por tanto, se especificará en ella la rutina diaria de trabajo. Es lo que respecta al negocio, es importante identificar factores que caractericen una gestión eficiente y aseguren el éxito del proceso. Por tanto, será fundamental seleccionar indicadores de seguimiento de todos los elementos (como indicadores respecto de la programación o de los turnos de la mano de obra, los cuales deben ser considerados según el tipo de negocio). Asimismo, se explicará la logística de aprovisionamiento, el manejo de inventarios, cómo se espera lograr productividad, el modo como se efectuará el control de calidad y la supervisión del servicio de terceros, entre otros aspectos.

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Al planificar las operaciones se contemplará una gran variedad de aspectos, como la localización de las instalaciones, la distribución en


planta o el sistema de control, para tomar decisiones acertadas sobre el diseño de productos y procesos. Debido a las distintas consideraciones en la preparación del plan operativo, puede resultar pertinente el asesoramiento de consultores capaces de analizar y aprovechar las instalaciones de la empresa y los recursos disponibles en la elaboración del diseño tanto de la planta como del producto; con ello se podrá contactar a los mejores proveedores y distribuidores y conseguir los equipos más apropiados para el negocio (Abrams, 2003). Antes de planificar las etapas del proceso productivo, se realizará un diseño especializado del producto o servicio. 2.1. Diseño del producto o servicio Cuando se desarrollan nuevos productos, no solo se debe evaluar la oportunidad de negocio y las necesidades de los clientes potenciales, sino también las posibilidades técnicas y las normas legales y ambientales vigentes. Por ello, el diseño requiere de especialistas y de la tecnología conveniente para llevar a cabo correctamente todas las actividades. Al delinear el producto, se trabajará con la meta de cubrir las expectativas de los clientes, los objetivos de la empresa (en cuanto a costos, volumen de producción y proyección de ventas), las condiciones de presentación y calidad del producto y los requerimientos logísticos (proveedores y distribuidores). En el caso del plan de negocio solo es relevante describir el diseño y el desarrollo del proceso de producción; las siguientes etapas, correspondientes a evaluaciones y mejoras del producto, corresponden a la implementación. A continuación se mencionará en qué consiste cada una de las cuatro etapas generales en el diseño del producto: diseño preliminar del producto, construcción del prototipo o modelo por seguir, prueba del modelo por seguir y diseño definitivo del producto (Proinversión, 2007). En la primera etapa se elabora un bosquejo o dibujo preliminar del artículo, pero con todos los detalles que se espera encontrar en el producto final. Si se tratara de un servicio, se hará una descripción de todos los procedimientos adecuados para brindarlo.

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En la segunda etapa se puede fabricar a mano el prototipo (modelo, maqueta), hasta conseguir uno con las características del producto final. Una vez que se tenga el número conveniente de prototipos, se podrá pasar a la tercera etapa: comprobar cómo funcionan técnicamente y verificar si son aprobados por una muestra del mercado. En el caso del diseño de un servicio, el prototipo consistirá en la prueba del servicio en una situación real, para observar las necesidades de los consumidores y realizar modificaciones, de ser oportuno. Dependiendo de la estrategia, se puede optar por la intervención del cliente durante el diseño del servicio o, únicamente, en la etapa final. Si la estrategia se orientara a la flexibilidad, la participación del usuario podría ser alta, y el servicio se adaptaría a sus necesidades. Si, en cambio, se prefieren las operaciones estandarizadas en la prestación del servicio (para lograr mayor eficiencia), la intervención del cliente no es dable. Finalmente, en la cuarta etapa se toma la información recogida de las pruebas técnicas y de la prueba de mercado, para incorporar los cambios pertinentes y diseñar de forma definitiva el producto; luego se realizarán pruebas adicionales y se verificará la calidad. Durante cada etapa del proceso se evaluará su factibilidad y se buscará la tecnología idónea para obtener el mejor resultado. El trabajo en el diseño del producto o servicio es constante; incluso cuando este ya ha sido lanzado al mercado surge la necesidad de modificaciones o innovaciones que conviene realizar en atención a los requerimientos del cliente y los avances de la competencia. Aunque la empresa compre el producto a un proveedor, es indispensable haber preparado el diseño y las especificaciones técnicas, es decir, todas aquellas características necesarias para su producción: el proveedor elegido será aquel que cumpla con vender un producto con las características deseadas.

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La empresa requiere de un área de investigación y desarrollo para adaptarse a las demandas del mercado y desarrollar nuevos bienes. Aunque se trate de una empresa pequeña, siempre debe contar con personas encargadas de investigar, experimentar y probar nuevos mo-

Los productos cumplirán con condiciones básicas de calidad antes de ser colocados en el mercado. Estas condiciones son percibidas por el cliente, no solo con respecto a su rendimiento y fiabilidad, sino también por su presentación y usabilidad (por ejemplo, que el envase del producto no solo sea seguro y duradero, sino, además, fácil de abrir). Asegurar estas condiciones garantiza en gran medida el cumplimiento de las expectativas de los clientes, siempre y cuando estén presentes en todo momento: la calidad no debería variar, salvo si el cambio respondiera a una mejora notable en el producto (Weinberger, 2009). En consecuencia, estas especificaciones técnicas han de ser muy precisas, solo así podrán satisfacer al consumidor y cuidar su seguridad; por ello, es recomendable que sean elaboradas o revisadas por un especialista en calidad y control, como en el caso de las fichas de especificaciones técnicas para productos alimentarios. Algunos datos que suelen incluirse en ellas son el nombre del producto, el lote (código


dos de mejorar el producto o servicio sobre la base de las necesidades de los clientes y los avances científicos y tecnológicos que hayan surgido en el sector. Es una prioridad mantener la empresa actualizada.

Indicadores de calidad del producto

Especificaciones técnicas

Marca

Características del envase (información en etiqueta)

Adaptado de Weinberger, 2009.

Fórmula. Dimensiones o medidas. Información nutricional. Ingredientes o componentes. Materiales o insumos. Nombre del producto. Logotipo. Diseño. Dimensiones y tipo (frasco, lata, caja, etc.). Peso (bruto y neto). Condiciones de almacenamiento. Fecha de vencimiento y lote de producción. Lugar de procedencia. Instrucciones de uso. Garantía. Información de contacto y lugar de fabricación. Proceso de eliminación. Código de barras. Registro sanitario u otros permisos legales. Certificaciones de calidad (ISO).

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interno), los pesos bruto y neto, los ingredientes y componentes, las características nutricionales, la fecha de vencimiento o de caducidad y las condiciones de almacenamiento. 2.2. Proceso productivo Lo primero que se debe establecer con claridad sobre el producto es si este se elaborará en la propia empresa o si se comprará a terceros. La decisión ha de ser la más efectiva, según la oportunidad de negocio y las necesidades específicas del sector. También se considerará la naturaleza de las relaciones con proveedores, comercializadores y distribuidores antes de iniciar la producción. Si la fabricación del producto se efectuará en las instalaciones de la compañía, se debe planificar cada una de las acciones relacionadas: cómo se convertirán la materia prima y los insumos en una cantidad determinada de productos en un plazo establecido. Si se tratase de un servicio, el proceso consistirá también en proyectar todas las actividades oportunas para prestarlo. El proceso productivo depende de equipos, maquinaria, instalaciones y mano de obra calificada para transformar la materia prima en el producto diseñado, con las especificaciones técnicas que le correspondan. Además del diseño, se tomará en cuenta si es conveniente subcontratar otras empresas en determinadas fases del proceso y se atenderán los cuidados ambientales concernientes. Los aspectos que se deben incluir en el plan de producción, sostiene Abrams (2003), son los relativos a labores de la mano de obra y a productividad, capacidad, control de calidad y equipos y mobiliarios. De acuerdo con Weinberger (2009), al establecer el proceso productivo se definirá el flujo de operación del producto o servicio, los estándares de calidad y los factores críticos para cumplir con dichos estándares.

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El flujo de producción se puede representar gráficamente en un flujograma o en un diagrama de operaciones en proceso. El flujograma

Simboliza una operación (como el ensamble de un producto o la inclusión de un componente químico en él).


permite a todos los trabajadores estar al tanto de la secuencia del proceso; y a los responsables de cada área, de analizar dónde se producen los cuellos de botella con el fin de tomar medidas al respecto. Los símbolos usados en el flujograma son los siguientes:

Simboliza una inspección, una verificación del proceso para garantizar el cumplimiento de los indicadores de calidad.

Simboliza el transporte, la distancia recorrida por el producto (que no es parte de una operación o de la inspección).

Simboliza un retraso o periodo de espera en cualquiera de las actividades anteriores.

Simboliza el almacenamiento del producto o de los materiales para su inclusión en el proceso o para la venta.

El flujograma no solo se emplea en el proceso de producción de bienes, sino también al representar el procedimiento de atención correspondiente a un servicio (en un banco, la persona ingresa, adquiere un ticket de ventanilla o de plataforma, espera su atención según si es cliente o usuario externo, aguarda su turno en la fila o en asientos y, finalmente, recibe la atención efectiva). Todas las actividades de un flujograma cuentan con un inicio y con un fin (producto terminado o servicio atendido). Con relación al desarrollo de manufactura, el flujo de procesos consiste, por lo general, en el proyecto, el trabajo de planta, el flujo por lotes, el ensamblaje y los procesos continuos. La elección del flujo

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dependerá del producto. En cuanto a los procedimientos para la prestación de servicios, estos se modificarán cuando requieran de elementos tangibles. Los factores críticos para cumplir con el proceso, según los indicadores de calidad, variarán de acuerdo con la situación de la empresa y su relación con los proveedores, la competencia, el capital de inversión, la capacidad del personal, el manejo de los materiales e insumos, la gestión de los productos terminados, el ciclo de vida de estos, el aprovechamiento de la tecnología para lograr una ventaja competitiva, etcétera (Weinberger, 2009). La calidad del proceso productivo puede valorarse mediante indicadores de cumplimiento y de evaluación. Los primeros se basan en el término de las tareas, y los segundos, en metas y resultados con respecto al proceso de trabajo; de ese modo se evalúa el cumplimiento de los plazos de entrega programados. También se debe contar con indicadores de eficiencia, los cuales son calculados de acuerdo con la cantidad de materiales y el tiempo que tomó realizar una tarea según un estándar determinado. Por último, se encuentran los indicadores de gestión, asociados con el desempeño de todas las áreas de la empresa con relación a una referencia concreta. Sobre el trabajo de planta, es fundamental planear la distribución del espacio, la cual consiste en ordenar todos los elementos de producción según sus características, la necesidad de materiales y el espacio requerido para el proceso. El orden permite eficiencia en la producción, al minimizar el riesgo de deterioro o el desperdicio de materiales; sin embargo, ello no es impedimento para realizar innovaciones en el proceso cuando corresponda.

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La planificación en la distribución de planta depende del tipo de operaciones de la empresa. Estas operaciones pueden ser intermitentes (caracterizadas por la elaboración de productos a la medida y en un bajo volumen; por admitir cambios e interrupciones en el plan de producción; por el trabajo intenso de la mano de obra, la cual emplea equipos o herramientas poco especializadas y de uso general; etc.) y continuas (determinadas por la elaboración de productos estandariza-

La empresa puede usar un modelo de distribución fija del área de producción. En este, los materiales se ubican siempre en un solo lugar. Esto sucede cuando no es posible trasladar los productos a las distintas estaciones, por lo tanto, son los operarios o las herramientas las que se movilizan hacia donde ellos se encuentran. También se puede diseñar una distribución de acuerdo con los procesos; en esta, la ubicación dependerá de la especialización del trabajo. En un taller de bisutería, los operarios dedicados a ensamblar las piezas podrían encontrarse en un área, y los encargados de pulir las piedras se agruparían en otra. Esta distribución es utilizada cuando las operaciones son intermitentes. Finalmente, la distribución del área se podría hacer en función del producto, en procesos que siguen un orden lineal o en serie y en los cuales máquinas y equipos se ubican según el orden de las actividades. Este sistema es empleado en operaciones continuas (Weinberger, 2009).


dos y en alto volumen, por requerir de alta especialización en los equipos y por la inversión significativa de capital).

Franco (2009) señala que los principales métodos para planificar la distribución de planta, considerando las circunstancias mencionadas anteriormente, además del espacio físico disponible, el personal y los recursos financieros de la empresa, son el análisis gráfico y esquemático, los modelos de carga-distancia y los modelos de cómputo. La finalidad de diseñar una buena distribución es favorecer la productividad y reducir los costos en uso y transporte de materiales. No solo se garantizará el espacio necesario para manipular los materiales o el tránsito y el lugar de reunión de los trabajadores, se deberá asegurar que las zonas de almacenamiento cuenten con condiciones para mantener los materiales adecuadamente (herramientas, equipos, productos, etcétera). Al respetar las normas de salud y seguridad en el trabajo, se logra un ambiente favorable que previene problemas físicos y psicológicos, así como accidentes laborales. Además, permite realizar eficazmente el control de inventarios y el trabajo de abastecimiento. Si la distribución es adecuada, es posible manejar correctamente los flujos de información y el proceso de entrada y salida de los productos. En este

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sentido, el control de inventarios es un elemento clave dentro de la producción; si se efectúa de manera meticulosa, derivará en beneficios para la empresa. Como parte de una gestión eficiente, es esencial saber cuánto dinero se posee entre los suministros aún no empleados y los productos terminados todavía por vender. Por otro lado, si el inventario con el que se cuenta no resulta suficiente, se corre el riesgo de no poder cumplir con los clientes como corresponde. Por ello se deben desarrollar sistemas de manejo de inventarios, con los cuales se obtendrá información del proceso de producción y de las ventas de forma precisa. Esto se puede conseguir con ayuda de programas informáticos (Abrams, 2003). El tema de la localización del negocio (lugar de producción) fue considerado en el análisis del entorno, específicamente al describir los factores geográficos que influyen en el éxito de la empresa. A partir del análisis de ingresos y costos se puede escoger una buena ubicación para las instalaciones: se podrá determinar que tanto los clientes potenciales como la mano de obra residan cerca del local. De este modo, los costos de transporte, entrega y aprovisionamiento de insumos serán convenientes para la compañía. El proceso de elección del emplazamiento de producción sigue la misma lógica del análisis FODA, y consiste en: … preparar listas de recursos y condiciones locales para cada posible alternativa de ubicación. Elaboradas las listas se podrá hacer una comparación entre las diversas opciones y seleccionar las mejores. Luego se hace una lista de los factores que se consideren más importantes para determinar la ubicación. Cada uno de estos factores recibe una ponderación. Posteriormente se evaluará a cada una de las posibles instalaciones empleando la lista de factores ponderados y se dará una calificación factor por factor. Finalmente, se suman los totales y se elige aquel lugar que haya obtenido la mayor cantidad de puntos (Franco, 2009, p. 70).

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Además de describir el potencial de las instalaciones que serán compradas o alquiladas, el plan de operaciones especificará las modificaciones, renovaciones o mejoras necesarias durante la producción. Para fines de presupuesto, se considerarán también los costos de mantenimiento y de servicios orientados al ahorro eficiente de la energía (Abrams, 2003).


En cuanto al cálculo de los materiales, este debe hacerse de manera meticulosa para evitar compras excesivas y pérdidas, así como para terminar los productos dentro del plazo programado. Este cálculo puede limitarse a un pedido o determinarse por una proyección de requerimientos establecidos en el plan de márketing; sin embargo, al estimar la cantidad de insumos, es preciso calcular primero lo requerido en la fabricación de un solo producto (unidad). Por otra parte, cuando se trata de un servicio, se efectuará el cálculo del tiempo que toma, en promedio, atender a un consumidor en un horario de alto tráfico de clientes, entre otros aspectos. Los materiales no solo son las materias primas por transformar, sino también los productos elaborados o semielaborados requeridos para el proceso, como embalajes y envases o, en el caso de servicios, mobiliarios o enseres (Naveros & Cabrerizo, 2009). Para cumplir con la elaboración del producto tal como fue diseñado, se adquirirán tanto los equipos como las herramientas y la maquinaria más convenientes. Mientras algunas operaciones pueden ser artesanales y requerir pocas herramientas, otras pueden precisar un alto nivel técnico y necesitar máquinas con determinadas exigencias técnicas, que tal vez deberán importarse. Si este fuera el caso, se evaluará la capacidad operativa y los años de vida útil de las máquinas para saber cuándo convendrá reemplazarlas y si será sencillo conseguir los repuestos. El número de máquinas dependerá de la producción regular proyectada (por ejemplo, 500 envases de yogur artesanal al mes). Asimismo, se debe contar con herramientas y equipos de reserva. Al elaborar el presupuesto, se preparará una relación de materiales, equipos, herramientas y máquinas indispensables para la producción. En el plan de negocio se indicarán desde un inicio las características de los equipos, la inversión requerida e, incluso, la política de amortizaciones (Muñiz, 2010). Esta estimación también debe contemplar el manejo efectivo de los materiales y la energía por parte de la mano de obra. Con respecto a ella, es preciso considerar la programación de sus funciones y tareas para cumplir con los objetivos de producción. Principalmente, se

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calculará el número de personal necesario en cada tarea y la cantidad de horas laborales que se requerirán. Este personal debe ser suficiente para la producción regular; se recurriría a trabajadores independientes o eventuales solo durante campañas especiales, como Navidad o el inicio del año escolar. Aunque un operario pueda realizar distintas funciones en su horario laboral, estas deberían definirse y desarrollarse de forma organizada para asegurar la eficiencia del trabajo. Todo el personal ha de conocer cabalmente sus responsabilidades según el programa de producción, además de la cuota que debe alcanzar al día o a la semana, según el caso. El número de empleados y la división del trabajo dependerán del tipo de producto, el grado de especialización para su elaboración o si se trabaja bajo pedido especial del cliente o bajo programa. Con esta planificación es posible organizar un presupuesto y fijar correctamente las remuneraciones y los beneficios de los trabajadores. La última fase del proceso productivo comprende las actividades pertinentes para la transferencia del producto al cliente. Tal como con los proveedores, se debe evaluar el método más efectivo de distribución de los productos. Se establecerá una relación de confianza con los distribuidores, para evitar que incumplan sus responsabilidades. De ellos dependen en gran medida las ventas y la calidad de la comunicación con los clientes; por ello, su elección debe realizarse cuidadosamente. Es conveniente averiguar su reputación en el mercado (Abrams, 2003). Una parte de las funciones operativas de la compañía es asegurarse de que el pedido haya llegado al usuario final de forma satisfactoria y en las condiciones acordadas. La satisfacción del cliente es indispensable; los reclamos, desde todo punto de vista, perjudican a la empresa. Cuando no se haya podido evitar un reclamo, se atenderá de manera efectiva, mediante la búsqueda de la solución más justa para las partes en el menor tiempo posible.

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Por otro lado, aunque el consumidor no presente un reclamo formal, si la atención, el trato y la entrega del producto no cumplieron con sus expectativas, probablemente dejará de ser cliente de la empresa. Es

2.3. Alcances y limitaciones del diseño de operaciones


recomendable capacitar a todos los empleados, en especial a los representantes de ventas, para tratar con clientes insatisfechos y solucionar problemas. De igual modo, la empresa debe tener la capacidad para atender pedidos especiales de los clientes más importantes y para valorar la efectividad del servicio posventa. En el plan de operaciones se establecerán políticas claras sobre devoluciones de productos, reparaciones o mantenimiento técnico, cambios, garantías, etcétera.

Otra parte de la gestión de operaciones consiste en identificar los alcances, la capacidad y las limitaciones de la empresa, con el fin de realizar proyecciones acertadas, siempre desde la perspectiva de la calidad. La capacidad es «la medida de la cantidad de trabajo que las instalaciones de la empresa, la fuerza laboral y el equipamiento puede manejar. Si se tiene una capacidad excesiva quiere decir que se tiene la capacidad de producir más de lo que se vende actualmente…» (Abrams, 2003, p. 160). La capacidad excesiva es negativa en tanto se pierde el potencial de lo ya pagado en sueldos, equipos, alquiler de instalaciones, etc. Por ello, es indispensable el diseño y el cálculo del volumen de la producción, entre otras proyecciones. Un buen diseño de operaciones es aquel que hace uso de pronósticos y predicciones, pues permite a la empresa anticiparse a demandas ejercidas sobre ella durante su ciclo de actividad. A partir de estos cálculos, basados tanto en información relevante del pasado como en datos proyectados a corto, mediano y largo plazo, es posible programar y planificar el control de los procesos operativos con menor riesgo de incurrir en costos como producto de las desviaciones entre la demanda real y la demanda planeada. Estos costos aparecen cuando la capacidad, los procesos y los recursos de la organización están configurados para una determinada demanda que la empresa proyectó, pero que no se cumplió. De esto se desprende que la eficiencia de las operaciones está íntimamente relacionada con la existencia de una correlación entre la programación de operaciones y la demanda real (Franco, 2009, p. 64).

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Si la demanda futura se ha proyectado correctamente, la planificación de los procesos podrá garantizar su satisfacción. Así, la demanda marca el grado de automatización y el tipo de flujo correspondiente al volumen de la producción; la decisión tomada al respecto en el diseño será acorde con la capacidad de la empresa. También se deben tomar disposiciones en cuanto al personal indispensable para cumplir con lo planeado, con el ritmo de trabajo requerido y empleando todos los sistemas de control. Aunque la calidad suele asociarse con mayores gastos, no debe ser sacrificada para reducir costos. Como explican Naveros y Cabrerizo (2009), esta asociación es incorrecta: … numerosas experiencias demuestran que un buen sistema de control de calidad tanto en los métodos como en el personal ejecutor origina reducciones de costes ya que disminuye el despilfarro (de materiales, de recursos, de tiempo, etc.) aumenta la productividad […] y supone habitualmente un incremento de las ventas (p. 133).

Los responsables designados deben ser capaces de manejar los costos de prevención y el control de fallos internos y externos; de ese modo, el sistema de calidad funcionará eficientemente y no será una limitación para la empresa. De acuerdo con Muñiz (2010), es fundamental asegurarse de otorgar el nivel de tecnología adecuado al proyecto. Para determinar posibilidades y limitaciones, algunos elementos por considerar en este aspecto son si la capacidad de la empresa es suficiente para adquirir tecnología actualizada y seguir su evolución en el futuro, si cumple con las condiciones necesarias para el empleo de dicha tecnología, si el personal ha sido convenientemente capacitado y si las instalaciones son apropiadas.

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Los planes de contingencia, por su parte, son esenciales para una gestión de operaciones efectiva. En cualquier momento pueden presentarse problemas e incluso situaciones de emergencia que la empresa debe saber enfrentar, desde incendios hasta terremotos, pasando por huelgas o robos. Si bien los planes de contingencia no se incluyen en el


plan de negocio, es necesario, como refiere Abrams (2003), anticiparse a estas eventualidades y establecer procedimientos operativos frente a ellas. Una de las medidas básicas guarda relación con la seguridad de la información de la compañía: todos los archivos y los datos deben estar almacenados en equipos y dispositivos diversos, con contraseña segura. Asimismo, los equipos de trabajo contarán con un sistema de comunicación en caso de emergencia y otro de seguridad para proteger a las personas y evitar robos y pérdidas. Según refiere Preve (2013), en la gestión de riesgos debe identificarse una serie de riesgos operativos específicos de la empresa y su probabilidad de ocurrencia e impacto. Entre los principales, el autor menciona fallas de maquinaria, productos defectuosos, sabotajes y robos, problemas con los sistemas y con la cadena de abastecimiento, volatilidad de precios de commodities, obsolescencia de inventarios e inconvenientes de índole regulatoria (compliance). El cálculo de los costos del proceso productivo es un punto fundamental que ha de efectuarse con total precisión. La empresa evaluará sus posibilidades y limitaciones con respecto a lo que debe comprar, alquilar y pagar de forma fija o eventual, para evitar problemas de endeudamiento inmanejables. Abrams (2003) menciona los siguientes puntos indispensables en la elaboración del plan operativo: • Las instalaciones: costo de compra o de alquiler de terreno, edificio o planta; costo de remodelaciones y mejoras, etcétera. • Los equipos: costos en mobiliario, maquinaria, herramientas, computadoras, telecomunicaciones, transporte, etcétera. • Materiales y suministros: costo de componentes o elementos para la fabricación de útiles de oficina, tarjetas de presentación de los responsables, folletos publicitarios, etcétera. • Mano de obra y otros: pago de consultores, especialistas en calidad, abogados, contadores; costo de campañas publicitarias, licencias y permisos, etcétera. Como señala Porter (1998), la cadena de valor, representada por el conjunto de actividades realizadas con la finalidad de diseñar, producir,

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comercializar, distribuir y mantener los productos o servicios que ofrece la empresa, permite estimar el margen generado por las actividades del plan operativo; por tanto, es una herramienta útil para evaluar sus alcances y limitaciones. La cadena de valor refleja la estrategia de la compañía y se construye a partir de las actividades de esta en un sector específico de la industria. Por ello, cada empresa cuenta con su propia cadena de valor, y esta diferencia es la que determina su ventaja competitiva. Su uso ayuda a identificar y a desagregar las diversas actividades y procesos operativos de la organización. El valor de esta herramienta radica en la posibilidad de efectuar cambios en las operaciones y de agregar a los productos o servicios un alcance sustentable en el tiempo. En el modelo de Porter se identifican dos tipos de actividades: las primarias y las de apoyo. Si bien ya se han explicado las actividades del proceso productivo, se describirá aquí el modelo de Porter completo, para que pueda incluirse en el plan de operaciones fácilmente. Las actividades primarias de una empresa se inician con la logística de entrada o interna, relacionada con el almacenamiento y el manejo de las materias primas. Continúan con un proceso de operaciones mediante el cual se fabrican los productos, siguen con la logística externa o de salida, vinculada con la distribución al cliente. Prosiguen en torno a la comercialización (márketing y ventas) y finalizan con el servicio de posventa o de mantenimiento. Otras actividades pertenecientes a la logística interna, además del almacenamiento, son el control de inventario y el planeamiento de transporte. En el proceso de operaciones se efectúan todas las actividades relacionadas con la maquinaria, el empaquetado, el ensamblaje, el mantenimiento del equipo y otras tareas que permiten la creación del producto.

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Mediante la logística externa se atienden pedidos, se coordina el transporte y se gestiona la distribución. Las actividades efectuadas para lograr la compra del producto incluyen la selección del canal de distribución más conveniente, la publicidad, las promociones, la asignación de precios, la coordinación con distribuidores minoristas

Por su parte, las actividades de apoyo dan soporte a las actividades primarias al proveer tecnología, colaboradores y otros recursos en sus distintas funciones. Comprenden las adquisiciones, el desarrollo de tecnología, la administración de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.


y mayoristas, etc. En los servicios posventa, además de la instalación del producto o de las reparaciones correspondientes, se brinda atención al cliente en el uso del producto, y se pueden ofrecer, además, repuestos, actualizaciones u otro tipo de asistencia.

Las adquisiciones son las compras realizadas por la compañía: materia prima, equipos, mercancías, piezas de repuesto o maquinaria. La implementación de la tecnología correspondiente es función del departamento de investigación y desarrollo, en el cual se diseñan o rediseñan productos, se investiga el mercado, se mejoran y automatizan los productos y procesos, etc. En la gestión de recursos humanos se llevan a cabo todas las actividades de reclutamiento, selección, capacitación y remuneración del personal, así como la retención del talento. Finalmente, la infraestructura de la empresa corresponde a las actividades gerenciales de contabilidad, financiación, planificación, relación con inversionistas, asuntos públicos o calidad. La infraestructura sostiene toda la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor deben producir margen, definido como la diferencia entre el valor total y el conjunto de costos en los que se ha incurrido al ejecutar las actividades de valor de la cadena. Es importante destacar que cada línea de productos o servicios posee su propia cadena de valor. Así, una empresa con diversas líneas contará con una gran variedad de cadenas distinguibles entre sí. Al examinar de forma sistemática sus cadenas de valor, las organizaciones identificarán tanto las fortalezas como las debilidades de sus actividades (Arbaiza, 2014). Como ya se ha mencionado, es esencial desarrollar la cadena de valor en el plan operativo para descubrir su potencial impacto en la diferenciación de la empresa frente a la competencia. Porter (2008) afirma

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que la cadena de valor no solo es una herramienta básica en el momento de diagnosticar una ventaja competitiva y encontrar los medios para mantenerla, también puede ser útil al diseñar la estructura organizacional. Las actividades diferenciadas en la cadena de valor pueden originar unidades funcionales en la empresa, que deben coordinarse e integrarse con el fin de lograr la competitividad. La cadena de valor es también una herramienta útil en el análisis de costos. La ventaja en costos aparece cuando la compañía consigue un costo acumulativo menor que el de sus competidores en la ejecución de sus actividades de valor. En este proceso de análisis es preciso asignar costos a todas las operaciones y a cada activo de la empresa (Porter, 1998). Para analizar la cadena de valor se necesita calcular el ingreso total por ventas y los costos de cada una de las cinco actividades primarias y de las cuatro de apoyo. Luego de obtenidos, los porcentajes respectivos se suman: la diferencia corresponde al margen. De este análisis de costos de la cadena de valor se extraerá la rentabilidad del negocio. Si no resultase positiva, deberá considerarse una redefinición. La empresa ha de conocer bien el funcionamiento de los procesos de desarrollo de productos, administración de inventarios, pedidos, pagos, servicio al cliente, etc., y debe ser capaz de encontrar soluciones a sus fallas hasta dominar todos los procesos; de este modo logrará no solo hacerlos eficientes, sino también diferentes (Arbaiza, 2014). A continuación se presenta un ejemplo de la estructura y la información más relevante que debe incluirse en el plan de operaciones del plan de negocio. Luego, finalizando el capítulo, se presentan preguntas claves para la elaboración de este plan.

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Ejemplo: Montaje de fabricación de componentes, operaciones de sucursal

Ejemplo: Almacenamiento de materiales, recepción de datos, acceso de clientes

Actividades de soporte

Ejemplo: Fuerzas de ventas, promociones, publicidad, exposiciones, presentaciones de propuestas

Marketing y ventas

Adaptado de: .

Actividades primarias

Ejemplo: Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación de informes

Logística externa

Ma rge n


Ejemplo: Instalación, soporte al cliente, resolución de quejas, reparaciones

Servicio de post ventas

n rge

Cadena de valor de Porter

Operaciones

Logística interna

Compras Ejemplo: Componentes, maquinarias, publicidad, servicio

Desarrollo de tecnología Ejemplo: Diseño de productos, investigación de mercado

Gestión de recursos humanos Ejemplo: Reclutamiento, capacitación, sistema de renumeración

Infraestructura de la empresa Ejemplo: Financiación, planificación, relación con inversores

Ma

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Ejemplo En Plan de negocios para la exportación de empanizados de calamar gigante al mercado de Estados Unidos, elaborado por Baca, González, Méndez y Urrunaga (2007), se muestra un plan de operaciones concreto y breve, que incluye la estrategia elegida, los procesos de producción y la logística necesaria mediante la cual se desea obtener la ventaja competitiva del producto y llegar a los resultados económicos esperados y contemplados en el plan de márketing y en la evaluación financiera. Estrategia de operaciones El diseño de las operaciones se orienta a identificar los procesos de producción, logísticos y de servicios más adecuados para la elaboración de los empanizados de calamar gigante con las características determinadas en el plan de marketing. La estrategia de operaciones abarca dos etapas: una primera preoperativa, en la cual se definen las variables más relevantes que condicionarán el futuro desempeño del proyecto, en función de los objetivos planteados; y una segunda operativa, que contempla las actividades primarias de la cadena de valor, desde el acopio de la materia prima hasta la logística de salida. Etapa preoperativa A continuación se presentará, de manera resumida, las variables consideradas en esta etapa, ordenadas según su importancia relativa. • La infraestructura del procesamiento. Su determinación implicó establecer contacto con la empresa Tecnofood S.A.C., representante de la marca Convenience Food System, por ser el proveedor más importante de tecnologías de empanizado en el país. Se optó por la línea de menor capacidad, con la finalidad de reducir los requerimientos de inversión inicial y, por tanto, el riesgo del negocio. Esta línea produce a un ritmo de 290 kilogramos por hora y define la máxima capacidad de la planta en 142 toneladas mensuales de producto terminado. Un aspecto importante de la tecnología de procesamiento es la flexibilidad que tiene para adaptar las características del producto terminado a los requerimientos específicos de los clientes. Estas exigencias pueden variar en cuanto a la forma –que está definida por un molde– y a la formulación –que está en función de la composición de los insumos– de los empanizados.

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(continúa... )


La línea de procesamiento se complementa con la instalación de dos cámaras de refrigeración para el almacenamiento de la materia prima y los productos terminados. Ambas tendrán una capacidad de almacenamiento de 30 toneladas, operarán a 25 °C y con una humedad de 73%, de conformidad con los requerimientos del Departamento de Comercio de Estados Unidos. • La localización de la planta. En este caso se seleccionaron como factores determinantes: las características del recurso, la continuidad en el abastecimiento del recurso, la frecuencia de arribos y partidas de los buques de transporte, el acceso a medios de transporte y comunicación, la cercanía a los proveedores de otros insumos y, finalmente, el riesgo social o político de la zona. La evaluación de las posibles localizaciones se realizó sobre la base de las visitas de campo y la opinión de expertos. Luego de realizar una ponderación de los factores de localización, se obtuvo como resultado que los puertos de Paita, Talara y Matarani son los más importantes para la extracción del calamar gigante (véase cuadro 2). Finalmente, la localización seleccionada para el acopio de la materia prima y la instalación de la planta de procesamiento es el puerto de Paita, porque registra el mayor volumen de extracción artesanal del calamar gigante en el país (56%), con una oferta diaria promedio de 370 toneladas, y porque presenta, en su zona industrial, la más importante concentración de plantas de procesamiento para este recurso. Además, esta concentración ha impulsado el desarrollo de industrias complementarias, como la producción de hielo y los servicios de transporte refrigerado, que incrementan el atractivo de Paita como centro de operación. Cuadro 2. Matriz de localización Variable Continuidad en el abastecimiento Frecuencia de buques internacionales Tamaño del recurso Acceso a medios de transporte y otros servicios Riesgos sociales/políticos

Peso 35% 30% 15% 15%

Talara 3 1,05 0 0,00 2 0,30 1 0,15

5% 3 0,15 100% 1,65

Paita Matarani 3 1,05 1 0,35 3 0,90 3 0,90 2 0,30 3 0,45 3 0,45 3 0,45 2

0,10 2,80

2

0,10 2,25


(continúa... )

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• El inicio de una estrategia de acercamiento con los pescadores artesanales. Puesto que son los principales proveedores del recurso calamar gigante, la finalidad es establecer con ellos relaciones de largo plazo que aseguren el abastecimiento continuo de la materia prima. De las visitas de campo realizadas a los puertos de Paita y Talara, se pudo concluir que sus principales requerimientos son los siguientes: - Un precio competitivo, para evitar la eventual migración hacia la extracción de otros recursos de mayor valor comercial. Sobre este punto es importante señalar que los resultados económicos proyectados del plan de negocios permiten incrementos en el costo de la materia prima de hasta veinte veces el costo actual, manteniendo un valor actual neto positivo. Cabe señalar que la viabilidad económica del proyecto es insensible a las variaciones del precio de la materia prima. - Relaciones de largo plazo, con el fin de obtener una mayor estabilidad en sus labores de extracción, lo cual permite cumplir con los requerimientos diarios de materia prima. - Aprovisionamiento diario de hielo para sus embarcaciones, el cual ha sido considerado en los presupuestos y la evaluación económica. Etapa operativa • Logística de entrada. El procesamiento de un día de empanizados, utilizando el máximo de la capacidad instalada de la planta, necesita 6,8 toneladas de materia prima, menos del 2% de la oferta artesanal diaria en el puerto de Paita, lo cual reduce el riesgo de desabastecimiento. Además, se cuenta con la ventaja de que la extracción se realiza durante todo el año, pues no existe periodo de veda para este recurso. El calamar se limpia y se corta en el mismo puerto. La comercialización se realiza bajo tres presentaciones y precio, según el corte: manto (o tubo), aleta y tentáculo (o rejo). Tanto el tentáculo como la aleta distorsionan las propiedades del producto terminado, pues el tentáculo presenta una coloración rojiza que se mantiene hasta el producto final y la aleta tiene una contextura más gruesa. Frente a esta situación, se ha considerado comprar únicamente el manto, porque reúne las mejores características organolépticas para la elaboración del producto final. • Operaciones. Esta actividad es relevante en la generación de valor del proyecto porque incorpora la transformación del calamar gigante en la presentación final, aquella con la cual será introducido en el mercado objetivo.

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(continúa... )

Actividades de apoyo

Infraestructura Recursos humanos Tecnología Aprovisionamiento Logística Operaciones de entrada (5,0%) (0,8%)

Margen (46,2%)

(1,9%) (0,6%) (0,9%) (39,5%)

Logística de salida (4,6%)


La elaboración se inicia en la planta de procesamiento, con la recepción de la materia prima, y continúa con las operaciones de limpieza, pesado, cortado y laminado. Las operaciones en la línea de procesamiento se inician con el descongelado de los bloques de manto, seguido del desmenuzado y mezclado con una serie de ingredientes. Este procedimiento permite obtener una masa fría, que será moldeada según el formato requerido. Las porciones resultantes se someten a una operación de rebozado para permitir la adherencia de las migas de pan, que serán aplicadas en el siguiente proceso. Las porciones empanadas se someten a una fase previa de freído. Después de un breve periodo de enfriamiento, el producto se somete a un proceso de congelación continua (a 30 °C). Por último, el producto es empaquetado en cajas de cartón doble parafinadas.

Marketing y ventas (0,5%)

Servicios (0,1%)

Actividades primarias Gráfico 3. Cadena de valor

El producto en su presentación final se conserva en cámaras de almacenamiento de productos congelados, a 25 °C, hasta acumular las 19 toneladas necesarias para llenar un contenedor e iniciar las operaciones de logística de salida. • Logística de salida. Esta etapa se inicia con la reserva del espacio o booking, en la naviera seleccionada para la ruta de destino (Paita-Los Ángeles) en un contenedor reefer de cuarenta pies. Los contenedores preenfriados son enviados a la planta, donde se procede al estibado de la mercadería y se coloca el precinto de seguridad. Luego se traslada la mercadería en el contenedor reefer, que mantiene la carga entre temperaturas de 18 °C y 22 °C. En ese momento se realiza la descarga de la mercadería, del contenedor al buque. El tiempo de travesía del puerto de Paita al de Los Ángeles es de diez días aproximadamente, y la frecuencia de buques de carga es semanal. (continúa... )

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El plan de negocios contempla la tercerización de las actividades de logística de salida, pues estas pueden ser realizadas por un operador logístico de primer nivel. • Comercialización. Las condiciones de venta consideran la extensión de una carta de crédito a la vista e irrevocable contra la presentación de documentos por el 60% del contrato, y el 40% restante contra la aprobación de la FDA. Cost and Freight o Costo y Flete (CFR) es el Incoterm más utilizado en la exportación de este tipo de productos a Estados Unidos, pues los distribuidores consiguen mejores condiciones en el seguro mediante el aprovechamiento de las economías de escala de sus volúmenes de importación.


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Estrategia de operaciones ¿Qué estrategias son las más adecuadas para las operaciones de la empresa? (costos, calidad, flexibilidad, tiempos de entrega). ¿Las cuatro etapas del diseño del producto o servicio se cumplen de manera satisfactoria? ¿El diseño del producto cumple con las necesidades y con los objetivos de la empresa?


PREGUNTAS CLAVES PARA ELABORAR EL PLAN DE OPERACIONES

¿El diseño del producto cumple con estándares de calidad y requerimientos logísticos? ¿Cómo funciona el área de investigación y desarrollo? ¿Cuáles son las especificaciones técnicas del producto? ¿Cuáles son las condiciones de calidad que debe cumplir el producto? Gestión de operaciones ¿El producto o servicio se elaborará en las instaciones del negocio, por terceros o por ambos? ¿Cómo fabrica el producto o presta el servicio la competencia directa? ¿Qué tipo de instalaciones, equipos, maquinaria, herramientas, etc., se necesitan para el proceso? ¿Cómo se adquirirán y cuál es su costo? ¿Qué materiales y suministros se requieren para el proceso y cuál es su costo? ¿Qué caracerísticas y qué potencial presentan las instalaciones (oficinas y planta)? (dónde están ubicadas, tamaño, uso, facilidad de transporte, etcétera). ¿Cuál es el costo de compra o alquiler de las instalaciones, la inversión en mejoras y el costo de mantenimiento? ¿Cuáles son las etapas del proceso productivo? ¿Cómo se representa el proceso en el flujograma? ¿Cuáles son las ventajas y las limitaciones del proceso productivo de la empresa? ¿Qué partes del proceso se tercerizarán? ¿Cuál es el costo de estos servicios o componentes del producto? ¿Cuáles son los costos de cada fase del proceso productivo? ¿Cuántas personas componen la mano de obra y qué características presentan?

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¿Quiénes son los responsables de supervisar a la mano de obra? ¿En cuántos turnos de qué cantidad de horas se divide el trabajo? ¿Cuál es la estimación de la productividad de la empresa y cómo se elevará? ¿Cuál es la capacidad de producción de la empresa? ¿Es excesiva? ¿En qué consiste el control de calidad del producto o servicio? ¿Cuáles son los estándares o indicadores de calidad para el producto o servicio? ¿Cómo se prueba la calidad del producto? ¿Qué protocolos de salud y seguridad en el trabajo maneja la empresa? ¿Qué equipos, herramientas y maquinaria se requerirán para el proceso y cuál es el costo de cada uno? ¿Cómo se ha efectuado el cálculo de los materiales? ¿Quiénes son los responsables de las compras de materiales y cómo es la negociación con los proveedores? ¿Cómo se efectuará el control de inventarios? ¿Cuál es el nivel mínimo de inventarios requeridos para su mantenimiento? ¿Cuál es el tiempo estimado para elaborar un producto y obtener los materiales de los proveedores? ¿Cuál es el tiempo estimado para la entrega del producto final al cliente? (considerar si el producto es perecible, la ubicación del cliente, etcétera). ¿Cómo se se va a seleccionar la estrategia de distribución? ¿Cuáles son las políticas de entrega, devolución y atención posventa? ¿Cuál es el margen obtenido de la ejecución de las actividades de la cadena de valor? ¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa con respecto a sus operaciones?

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Capítulo 7

Organización y plan de recursos humanos

E

sta sección hace referencia al diseño organizacional y a la gestión de recursos humanos. Encontrar, organizar y mantener un equipo que otorgue valor a la compañía es fundamental para alcanzar las metas propuestas en el plan de negocio. Se debe procurar que todos los miembros cuenten con la capacidad de aportar sus conocimientos y su experiencia en la implementación de la estrategia y en llevar adelante el negocio. Supone que también la presencia de un liderazgo sólido, capaz de lograr la motivación, el compromiso y la satisfacción en los trabajadores, así como la interacción positiva y el trabajo colaborativo entre las distintas áreas de la empresa. La importancia de esta parte del plan radica no solamente en su empleo como herramienta para el planeamiento interno de la empresa, también podría ser lo primero que el inversionista revise cuando se solicite capital para el negocio. Esto se debe básicamente a la necesidad de evaluar cuidadosamente si el equipo cuenta con las cualificaciones y con la experiencia suficiente en manejo de negocios y si la estructura aplicada puede obtener el máximo provecho del talento de las personas (Abrams, 2003).


1. Diseño organizacional El diseño organizacional se basa en la selección de una estructura que permita alcanzar las metas de la compañía de forma eficiente. Con una estructura adecuada, se elegirá cómo organizar a los empleados de acuerdo con sus funciones y responsabilidades y se podrá hacer frente, con éxito, a las demandas y los cambios del entorno. Como indica Fiore (2005), la estructura organizacional es la base sobre la cual se proyecta el costo de personal en el plan financiero, y debe construirse a partir de las necesidades operativas reales de la empresa. La configuración varía si se trata de un solo propietario, de una sociedad o de una corporación. El proceso de diseño organizacional consiste en planear todas las tareas que cada uno de los miembros de la compañía debe cumplir para alcanzar los objetivos definidos. Entre ellas se hallan las actividades centrales y las de soporte, que pueden ser realizadas por una sola persona o por equipos de trabajo. El diseño contemplará las habilidades requeridas para llevarlas a cabo y definirá los cargos permanentes, los puestos temporales y las tareas que se tercerizarán. Además, es fundamental analizar cómo los colaboradores serán capaces de generar ventaja competitiva. Determinar las funciones permite coordinar tareas, supervisar y controlar el trabajo de los empleados, delegar responsabilidades y evaluar los resultados y el desempeño. Para ello, se elaborarán manuales de procedimientos y de funciones al tanto de los cuales estarán todos los empleados. En el manual de funciones se incluirá la descripción y otras características del puesto: sus objetivos, a qué área pertenece, a quién reporta o de quién depende y las funciones y responsabilidades del trabajador.

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Se debe establecer cuáles son las personas claves en el futuro de la compañía, quiénes se encargarán de diseñar la estrategia, quiénes tomarán las decisiones finales, quiénes decidirán sobre el producto o servicio y sobre los precios, quiénes estarán a cargo de las ventas, etc. (Abrams, 2003).

Un diseño óptimo y eficaz implica lograr mínimos costos de coordinación y de control, y esquemas adecuados de retribución y de incentivos para el personal. Además, no debe descuidar los factores sociales y psicológicos que intervienen en los equipos de trabajo, como la satisfacción laboral, la motivación, las habilidades directivas, entre otros elementos propios de la gestión de personas. Un buen diseño favorece la competitividad de la empresa y estimula la innovación y la búsqueda de un mejor rendimiento, con el objetivo de lograr la satisfacción de todos sus grupos de interés.

Cap. 7 | Organización y plan de recursos humanos

Al organizar el personal se considerará el programa productivo de la empresa; de esta manera, cada trabajador contará con una responsabilidad asignada y con una meta por alcanzar, como la cuota diaria de producción (Proinversión, 2007). En el caso de empresas de servicios, la organización también dependerá de las responsabilidades de cada miembro para cumplir con los pedidos de los clientes.

1.1. Elementos y parámetros del diseño Los principales elementos que han de ser considerados en el diseño de la estructura son el tamaño de la empresa, las características del entorno, la tecnología, la estrategia, la cultura organizacional y el estilo en la toma de decisiones (Arbaiza, 2014). Definir el tamaño de la empresa es fundamental: de ello depende el número de colaboradores que se requerirán para llevar a cabo las actividades. En el caso de un nuevo emprendimiento, se precisará el número total de empleados contratados inicialmente y sus salarios. La cantidad de personal idónea dependerá también de la necesidad de división del trabajo. Si la empresa es grande, las tareas serán mayores y se deberá emplear más personas para cumplir con la demanda; en cambio, en una empresa pequeña se contratarán menos personas, aunque ellas, a su vez, deban cumplir con más de una función, como atender al cliente y administrar la contabilidad. En cualquier caso, el personal debe poder cubrir con la demanda del mercado sin contratiempos. Para cuando sea menester aumentar la

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producción frente a un pedido que sobrepase la capacidad de la empresa, se preverá la posibilidad de contratar personal temporal, con el cual se podrá cumplir convenientemente (Proinversión, 2007). Como explica Pinson (2008), muchos negocios fracasan por contar con más personal del indispensable cuando el negocio recién se está iniciando, pues los resultados pueden no ser los esperados. Por otro lado, se podría cometer el error de subestimar el éxito del negocio y de no emplear suficiente personal o un equipo capacitado y organizado para atender las demandas del cliente: la empresa debe estar preparada ante todos los escenarios en términos de requerimiento de colaboradores; de esta manera se evitarán despidos, reducciones abruptas de personal o procesos de selección ineficientes. Lo recomendable es contar con personas que cubran los distintos puestos, hasta encontrar al personal más adecuado para las vacantes. El diseño de una organización, sin embargo, no solo consiste en calcular el número de personas que se destinarán a los distintos puestos, sino también en regular las actividades de la empresa y los mecanismos formales e informales existentes. Todo esto se analizará más adelante. El tipo de producto o servicio es otro elemento por considerar en el diseño, ya que influye en el grado de especialización de los empleados. Así, si el producto es de fabricación compleja, será preciso contar con operarios altamente especializados en su área. En una microempresa, por lo general, los dueños se encargan de casi todas las actividades y del manejo de los procesos, porque suele tratarse de un artículo que conocen; no obstante, en una empresa más grande se han de determinar las áreas y el personal clave para ellas, así como para las jefaturas respectivas.

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Con respecto al estilo gerencial, este influye en el acercamiento que se pueda lograr con los empleados y en la capacidad de aprovechamiento de su potencial. Como afirma Abrams (2003), «hasta las personas más destacadas solo harán un buen trabajo en un sistema que aliente, reconozca y premie sus logros» (p. 190). El estilo ideal será el que obtenga mejores resultados.

Otro elemento importante son los años de operación de la empresa: mientras más años de funcionamiento posea, más formalizados estarán los procedimientos y los comportamientos.


Para Barrow et al. (2012), un manejo gerencial adecuado implica delegar tareas a personas confiables y eficientes; motivar a los colaboradores (tratar de que consideren su trabajo como un reto interesante y no como una rutina); no reaccionar en forma agresiva o negativa frente a malos resultados, sino buscar la causa del problema y darle solución; y recompensar de forma justa al personal, porque la mayor fuente de conflictos surge por inconvenientes en las remuneraciones (retrasos, desigualdad en los sueldos, descuentos injustificados, etc.). Además, si la remuneración se encontrase por debajo de lo ofrecido en el mercado, se podría generar insatisfacción, la cual repercutiría en la eficiencia en el trabajo y, finalmente, llevaría a la renuncia del personal. Entre las principales habilidades directivas, por tanto, se tomarán en cuenta el liderazgo, la comunicación y el manejo de equipos.

En cuanto a los principales parámetros en el diseño de una organización, estos son: la especialización del trabajo (cantidad de tareas de las que se encarga un colaborador y su nivel de control sobre ellas); la formalización del comportamiento (o estandarización de procedimientos formales en el trabajo); la formación o estandarización, mediante capacitación, de los conocimientos y de las habilidades de los trabajadores; el adoctrinamiento (modo como las personas se relacionan de acuerdo con las normas y las reglas propias de la cultura empresarial); la agrupación de unidades según el mercado y la función realizada; el tamaño de la unidad; los sistemas de planificación y control para estandarizar los resultados; los dispositivos de enlace (mecanismos mediante los cuales las personas podrán adaptarse fácilmente en el interior de las unidades o entre ellas); y tanto la descentralización como la centralización, que atañen al modo como se reparte el poder para la toma de decisiones dentro de la organización (Franco, 2009). La estructura de la compañía puede ser horizontal (mayor libertad de los empleados para tomar decisiones en su propia área) o vertical (respeta la autoridad de la jerarquía; el poder y responsabilidad se concentran en los primeros niveles de la estructura).

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Toda estructura presenta ventajas y desventajas; sin embargo, se debe conseguir que cada área cumpla con sus funciones y trabaje en línea con la estrategia. Por este motivo, en el plan de negocio se precisará quiénes llevarán a cabo las actividades y quiénes serán los responsables de la asignación de recursos y funciones. En este se reflejarán el orden de las áreas de la empresa, la forma de división del trabajo, la centralización o descentralización por la que haya optado la empresa, entre otros factores favorables para la implementación de la estrategia. 1.2. Configuraciones organizacionales Henry Mintzberg (2005) categorizó la estructura de las empresas de acuerdo con el modo en que se agrupan los trabajadores en las partes básicas de la organización y con la forma como se coordinan las actividades. A continuación se mencionan las partes de la empresa y se explican sus caracteristicas: Partes de la empresa Núcleo operativo

Concepto Se ubica en la base de la organización. Se trata del personal dedicado a fabricar productos y a ofrecer servicios. Deben asegurar los insumos para la producción, transformarlos y distribuir los bienes finales. Hacen contacto directo con el cliente.

En esta sección se encuentran los directivos o responsables generales de la empresa, que dirigen y supervisan Ápice estratégico o cumbre todas las actividades. Al encontrarse en la posición más estratégica alta de la jerarquía, cuentan con la potestad de tomar las decisiones estratégicas, de asignar recursos y establecer contactos para nuevos negocios.

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La línea media

Está compuesta por personas que constituyen una jerarquía de autoridad entre el ápice estratégico y el núcleo operativo. Son los mandos medios, encargados de supervisar directamente al núcleo y de gestionar las distintas áreas de la empresa.

La tecnoestructura

Constituida por el staff de analistas que se encuentran fuera de la línea de autoridad y del trabajo operativo. Los analistas realizan labores administrativas y de planeación y control del trabajo.

El staff de apoyo

Son unidades administrativas encargadas de proveer servicios internos de distinto tipo a todas las partes de la organización. Al igual que la tecnoestructura, se encuentra fuera de la línea operacional de la compañía.

La ideología

Son las tradiciones, los valores y las creencias de la empresa. Conforman la cultura organizacional.

Tecnoestructura

Línea media

Ápice estratégico

Staff de apoyo

Núcleo de operaciones

Adaptado de https://managementmania.com/en/mintzbergs-organizational-model

Con respecto a los mecanismos básicos de coordinación en la empresa, es decir, la forma en que interactúan las personas que componen la organización para afrontar el entorno, Mintzberg (2005) señala seis: adaptación mutua, supervisión directa, estandarización de los procesos de trabajo, estandarización de los resultados, estandarización de habilidades y estandarización de normas. Estos mecanismos suelen combinarse, aunque, por lo general, solo uno predomina durante las distintas etapas del ciclo de vida de la empresa; así se permite que exista cohesión en ella (Arbaiza, 2014). Mecanismos de coordinación


Ideología

Concepto

Adaptación mutua

La coordinación se produce mediante la comunicación informal entre el personal de las distintas partes de la organización.

Supervisión directa

Se presenta cuando una persona puede impartir órdenes a otras.

analistas determinan el contenido o los Estandarización del proceso de trabajo Los procedimientos formales del trabajo operativo. Estandarización de los resultados

Se efectúa una especificación de los resultados que se desea alcanzar, pero no se controla el sistema para conseguirlos.

Estandarización de las habilidades

En este tercer tipo de normalización, el trabajo se coordina según la preparación del personal: por los conocimientos y destrezas requeridas para un determinado puesto.

Estandarización de normas

Busca que los trabajadores compartan una serie de creencias, valores, normas y reglas comunes para que se comuniquen a partir de ellos y regulen su comportamiento.

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Para Abrams (2003), definir las líneas de autoridad es indispensable en todo tipo de empresa, pues favorece la prevención de conflictos (por ejemplo, en una sociedad se deben planificar las áreas de responsabilidad y el ámbito de toma de decisiones). Como refiere Fiore (2005), es un error asignar responsabilidades sin autoridad. Para representar dicha autoridad puede resultar sencillo elaborar un organigrama, pero es más recomendable pensar en una configuración, para agrupar a las personas de acuerdo con las partes de la empresa identificadas por Mintzberg (2005). El organigrama es una representación tradicional de la estructura organizacional y no menciona nada acerca de las actividades de la empresa ni de su rubro, solo muestra la forma como encajan los puestos y quién reporta a quién; en cambio, una configuración describe lo que realmente ocurre en el interior de una organización: es el producto de las distintas fuerzas operantes en ella, en especial de la dimensión humana y de las formas como se articulan las responsabilidades y se enfrenta el entorno (Arbaiza, 2014). Por una cuestión práctica, puede ser oportuno elaborar diagramas para el personal. Estos serían de dos tipos, según representen las áreas de responsabilidad o las relaciones de supervisión. El aspecto informal también debe ser considerado en el planeamiento interno: permite identificar a los líderes, a las personas más eficientes en la toma de decisiones, a los más capaces al ejecutar planes o a los mejores para diseñarlos; asimismo, es posible conocer a los subordinados con mayor influencia sobre sus superiores, las áreas que presentan más conflictos interpersonales y, en general, el clima de trabajo en la empresa (Abrams, 2003). Las principales configuraciones propuestas por Mintzberg son las siguientes: empresarial, maquinal, diversificada (matricial), profesional, innovadora, política y misionera. En cada configuración domina un mecanismo de coordinación diferente y una descentralización distinta.

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En una estructura simple o empresarial, el director general o los miembros fundadores pertenecientes a la cumbre estratégica están a


cargo del control y de la supervisión directa de un grupo de operarios que desempeñan el trabajo básico. Es una estructura simple porque no cuenta con tecnoestructura, línea media ni staff de apoyo. Casi no hay división del trabajo ni diferencia entre los departamentos, y las decisiones se centralizan en el ápice estratégico; por ello, el liderazgo es fundamental. Los operarios pueden contar con varias responsabilidades e intercambiar funciones, la comunicación es informal y no hay procesos estandarizados: se le considera una estructura orgánica o flexible e informal, propia de emprendimientos nuevos. Se identifican en ella las siguientes desventajas: «ser vulnerable a la desaparición del líder, ser restrictiva en función de la personalidad del líder y correr peligro de perder el equilibrio entre estrategia y operaciones si el líder manifiesta inclinaciones excesivas hacia una en desmedro de la otra» (Franco, 2009, p. 79). La organización maquinal o burocracia mecánica es centralizada y formal. Sus procesos de trabajo sí están estandarizados y los empleados deben cumplir las normas. La fuerza es ejercida por la tecnoestructura, cuyos especialistas se encargan de la estandarización de funciones y relaciones. Esta configuración permite la división de la mano de obra y del trabajo especializado; por tanto, el núcleo operativo cuenta con tareas muy específicas. El control recae en los gerentes de la línea media. En todos los niveles jerárquicos se busca mantener el control y evitar los riesgos y los cambios, por lo que se desarrollan en entornos estables. Es una configuración típica de empresas grandes y experimentadas, de producción masiva, con amplia jerarquía. Sin embargo, el excesivo control puede originar problemas entre los operarios y de coordinación con la línea media. En la organización diversificada, matricial o divisional, dicha línea media cumple una función esencial. Cuando la empresa presenta una serie de productos y trabaja para distintos mercados, realiza estas operaciones independientemente una de la otra: cada unidad o división desarrolla su propia gestión. Aunque las divisiones pertenecen a una central administrativa, la función de esta es débil. El mecanismo de coordinación consiste en la estandarización de productos; es una configuración típica de las empresas multinacionales, por su adaptabilidad a estrategias orientadas al mercado. Su configuración es versátil y flexible

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a las demandas del entorno y a los distintos escenarios. Se debe ser una empresa muy grande y madura para que el modelo funcione: la diversificación podría generar altos costos si los riesgos no se distribuyen bien en los distintos mercados. La organización profesional también es una burocracia, aunque no centralizada. El mecanismo de coordinación funciona mediante la estandarización de habilidades; el núcleo de operaciones es el que ejerce la fuerza. Los miembros del núcleo operativo comparten las mismas competencias profesionales y destrezas; por tanto, la especialización y la capacitación son imprescindibles en el diseño. Como explica Franco (2009), «la clave de su funcionamiento es la creación de un sistema de compartimientos dentro de los cuales los profesionales trabajan de forma autónoma, sometidos a los controles de la profesión» (p. 80). Así, no se requiere de tecnoestructura, pero el staff de apoyo es grande. Es propia de empresas relacionadas con el arte, la ciencia y la tecnología, o con instituciones que operan en ambientes complejos pero estables, y que requieren de especialistas capacitados en cargos de atención efectiva hacia los clientes (hospitales y universidades). Al ser una burocracia, funciona mejor con producción estandarizada y no para generar nuevos productos o servicios. En la organización innovadora o adhocracia, la parte clave es el personal de apoyo, y la adaptación mutua trabaja como mecanismo de coordinación principal. Surge para aprovechar alguna oportunidad del mercado. Se trata de una estructura orgánica, fluida y de comportamiento informal. Es innovadora, porque las habilidades no se estandarizan y no existe burocracia, sino, más bien, democracia. Los especialistas se organizan en equipos de trabajo pequeños, funcionales y multidisciplinarios orientados al mercado en busca de lograr, por ejemplo, la aprobación de un proyecto, o de conseguir una determinada meta caracterizada por la innovación. Los gerentes forman parte de estos equipos como líderes, y toda la empresa trabaja en función de ese proyecto; por ello la división no es clara. Se emplea en empresas y sectores con pocos años de funcionamiento que operan en entornos dinámicos y complejos, como consultoras especializadas en cuanto realizan un trabajo ad hoc para clientes específicos y no ofrecen productos o servicios estandarizados.

El mecanismo de coordinación en la organización misionera es la estandarización de normas, las cuales forman parte de una ideología sobre la que se basan las actividades de la compañía. Los miembros se encuentran unidos por las creencias y los preceptos de esta ideología. No existen cargos definidos, pero se trata de una burocracia con estructura fija de misión e ideología invariables. Cuenta con líderes carismáticos, seguidos por los miembros debido a su doctrina, pero de forma democrática. No se emplea tecnoestructura, jerarquía ni línea media: no hay distinción entre los miembros. Las órdenes religiosas y las cooperativas comunitarias pertenecen a este modelo de organización.


La organización política no cuenta con un mecanismo coordinador ni con especialización, centralización o descentralización. Es una organización ineficiente y caótica carente de cohesión. Son precisos conflictos de intereses muy graves o cambios drásticos para que se realicen juegos de poder en la organización. Según Franco (2009), «el conflicto político da lugar a cuatro formas: confrontación, alianza inestable, organización politizada y arena política completa» (p. 81).

Tipología de las configuraciones organizacionales propuestas por Mintzberg Configuración

Mecanismo de coordinación

Parte clave

Simple o empresarial

Supervisión directa

Ápice estratégico

Maquinal o burocracia mecánica

Estandarización de procesos

Tecnoestructura

Diversificada o matricial

Estandarización de productos

Línea media

Profesional

Estandarización de habilidades

Núcleo operativo

Innovadora o adhocracia

Adaptación mutua

Staff de apoyo

Política

Ninguna

Ninguna

Misionera

Estandarización de normas

Ideología


Para estudiar la representación gráfica de estas configuraciones, se recomienda consultar el libro Administración y organización: un enfoque contemporáneo (Arbaiza, 2014), consignado en las referencias bibliográficas, o los trabajos de Mintzberg al respecto. Las empresas no presentarán alguna de estas configuraciones necesariamente, pues cada una varía en cultura, tamaño, forma de ope-

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rar, entorno, etc., pero sí pueden aproximarse a alguna de ellas. La organización de las personas se concreta según la influencia de estos factores, su propia situación y sus particularidades. De acuerdo con Franco (2009), algunos agentes del entorno afectan la configuración de diversas maneras: • • • •

Mientras más dinámico el entorno, más orgánica la estructura. Mientras más complejo el entorno, más descentralizada la estructura. Mientras más diversificados sean los mercados, habrá más divisiones por mercados, siempre y cuando la escala sea favorable. Mientras más hostil el entorno, más centralizada la estructura (p. 78).

La tendencia actual se orienta hacia una estructura orgánica, más flexible y adaptable, con un régimen laboral abierto que busque minimizar dificultades y aprovechar oportunidades en la empresa; la decisión dependerá, sin embargo, del tipo de negocio, los recursos disponibles y el estilo gerencial.

2. La gestión de recursos humanos La gestión basada en competencias y en el capital humano supone considerar a las personas como el principal activo del negocio. Más que eso, implica entender que ellas son la razón de ser de cualquier emprendimiento, pues sin su concurso la empresa no existe.

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Antes que por productos o servicios, las empresas compiten por el mejor equipo de personas; por tanto, una característica importante del equipo es su diversidad: la variedad de conocimientos y experiencias con los que cuenta para llevar a cabo las actividades de manera creativa e innovadora. Los recursos humanos generan valor y trabajan en alcanzar las metas organizacionales; por tal motivo, es necesario invertir en ellos con el fin de lograr la sostenibilidad de la empresa. En este sentido, el personal producirá una ventaja competitiva si se caracteriza por ser único, valioso, organizado y difícil de imitar. Encontrar este tipo de colaboradores no es tarea sencilla, pero la buena reputación de la compañía es una variable a favor para atraerlos (Arbaiza, 2014).

De igual modo, en este punto del plan de negocio se definirán las políticas y las prácticas organizacionales sobre la base tanto de la filosofía y la cultura de la empresa como de su estrategia con el propósito de captar personal que pueda adaptarse mejor a ellas, a la configuración del negocio y al tipo de operaciones. Si las políticas han sido bien diseñadas, el personal será productivo y competitivo y reflejará satisfacción, pues los planes y los programas se adaptarán a sus necesidades.


Se deben plantear los objetivos de la gestión de personas, los cuales guardarán sintonía con las aspiraciones empresariales. Los principales objetivos en el área de gestión humana son atraer, motivar, retener y fomentar el desarrollo de las personas, para, a partir de ello, alcanzar otros objetivos implícitos, como el aumento de la productividad de los trabajadores y la rentabilidad del negocio.

Como sostiene Franco (2009), «las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como la organización espera trabajar con sus miembros para el logro de los objetivos organizacionales, a la vez que aquellos logran sus objetivos individuales» (p. 85). Las políticas pueden agruparse en los siguientes rubros: atracción de personal, utilización de recursos, desarrollo de personas, relaciones laborales y control de gestión de personas (Arbaiza, 2014). También son parte de las políticas los despidos o las renuncias, las promociones, las prácticas preprofesionales o las retribuciones, entre otros aspectos. Planificar el personal implica incorporar el número de trabajadores necesarios para el desarrollo de las actividades basándose en el perfil requerido por los puestos y según los recursos con los que cuenta la empresa. Además de asignar el personal y de evaluar su rendimiento, una buena gestión de personalpromoverá el desarrollo de las personas, identificará el talento y el potencial de estas y estimulará las buenas relaciones tanto entre el equipo de trabajo como con clientes y proveedores. Es función del área de gestión humana cumplir con regulaciones legales, compensaciones y beneficios justos, fijar normas y horarios,

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disponer de garantías en cuanto a la salud y la seguridad de los empleados, etcétera. Como refiere la Harvard Business School (2009), el perfil del equipo de gestión es un punto fundamental del plan de negocio: para el inversionista o la entidad de préstamo es crucial conocer las cualificaciones de los miembros directivos, su formación, su experiencia en el sector o en negocios similares, su trayectoria profesional y sus referencias. En el plan debe precisarse, de existir, el esquema societario, además de la estructura de propiedad de la empresa (indicándose los aportes tangibles e intangibles). Si se tratase de una compañía en funcionamiento, se podría anexar al plan de negocio la nómina o planilla de los empleados y los planes de contratación futuros, en los cuales se detallarán las calificaciones requeridas, el salario ofrecido y los beneficios respectivos para cada puesto (Pinson, 2008). En el plan se señalará el nombre del presidente, del vicepresidente o de la junta de directores, así como los de los responsables de cada puesto clave, a los cuales se sumará una breve biografía o reseña de sus campos de experiencia, sus funciones, sus habilidades distintivas y la contribución que realizarán al negocio (Fiore, 2005). Como se ha mencionado, es indispensable justificar las razones por las cuales el equipo es capaz de desarrollar una gestión exitosa: sus fortalezas, la experiencia para aprovechar oportunidades y, sobre todo, el hecho de poseer una clara filosofía gerencial, un estilo en la toma de decisiones y ser capaz de conformarse en un grupo cohesionado (Harvard Business School, 2009). Pinson (2008) afirma que, actualmente, el inversionista busca en el equipo gerencial una mezcla de visión emprendedora y experiencia.

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Es fundamental ser honestos con respecto a la experiencia, las calificaciones de los directivos y las fortalezas del personal: como en todo equipo, se presentarán oportunidades de mejora. Se debe explicar, menciona Fiore (2005), el modo como se supliría la falta de conocimientos o de experiencia en determinados temas (haber previsto que el personal clave adquiera una especialización en tecnología o haber decidido contratar a una agencia para administrar la publicidad, con lo cual se prescindiría de un área de promociones dentro de la empresa,

Para comprender claramente todo el funcionamiento del negocio en términos de personal, más allá de la configuración o estructura explicada anteriormente, se pueden detallar las principales tareas de las distintas áreas de la empresa (administrativa; financiera; de operaciones; de márketing, ventas y atención al público; de investigación y desarrollo; etc.), y luego describir los puestos y el personal de cada departamento (Fiore, 2005). Por otro lado, las estrategias de reclutamiento, selección y contratación han de quedar totalmente definidas; de ese modo, el postulante se podrá adecuar al puesto según su experiencia, su formación y sus valores y será capaz de cumplir con sus responsabilidades.


etc.). También se puede hacer referencia a cambios, adiciones o reducciones previstas en el equipo humano, según las etapas del negocio o la expectativa de crecimiento. Evidentemente, es un error contratar familiares o amigos que no cuenten con calificaciones para formar parte de la organización.

Una descripción de puesto incompleta o imprecisa conduce a errores en la contratación; es incorrecto, además, no corroborar las referencias profesionales del candidato. También se torna esencial contar con estrategias de reclutamiento interno y con políticas claras de rotación y ascenso, las cuales generarán motivación entre los trabajadores y mayor seguridad para la empresa; así, esta podrá mantener a las personas conocidas, que hayan demostrado ya su efectividad (Weinberger, 2009). Para captar al personal es preciso conocer el mercado laboral; así se encontrarán los medios de reclutamiento y selección más apropiados de acuerdo con sus características. Por consiguiente, se deben determinar los medios por los cuales se lanzará la convocatoria (bolsas de trabajo universitarias, anuncios en periódicos, contactos internos, páginas de empleo por Internet), la duración de esta, los criterios de selección, etcétera. Con respecto a los criterios de selección, cabe señalar que este proceso quedará libre de todo tipo de discriminación por raza, religión, género, orientación sexual, edad, nacionalidad, etc. Las actividades

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de selección consisten, básicamente, en la revisión de currículos para convocar a quienes mejor se ajusten al perfil de la vacante, la evaluación psicológica de los postulantes (efectuada por un psicólogo) y la entrevista personal con quien sería el jefe de la persona escogida para el puesto. Una vez seleccionado el candidato, se le ofrecerá un contrato que especificará su sueldo y los beneficios acordados. Una descripción de puesto incompleta o imprecisa conduce a errores en la contratación; es incorrecto, además, no corroborar las referencias profesionales del candidato. También se torna esencial contar con estrategias de reclutamiento interno y con políticas claras de rotación y ascenso, las cuales generarán motivación entre los trabajadores y mayor seguridad para la empresa; así, esta podrá mantener a las personas conocidas, que hayan demostrado ya su efectividad (Weinberger, 2009). Otras actividades claves son las de inducción, capacitación y evaluación de desempeño del personal. La inducción permite que el nuevo trabajador se adapte con mayor facilidad y en menor tiempo a la empresa, se familiarice con los distintos procedimientos (formas de comunicación, medios de pago, horarios y permisos, etc.), conozca a sus compañeros de trabajo, asimile la cultura organizacional y, en especial, interiorice la misión y sepa tanto sus derechos como lo que se espera de él con relación a los objetivos de su puesto. También debe estar al tanto de la forma como se evaluará su rendimiento. La capacitación, por su parte, es imprescindible si la empresa desea lograr mejores resultados en el personal, mantenerse actualizada frente a la competencia y ofrecer servicios y productos con mayor calidad. Sin embargo, es fundamental que los responsables sepan determinar cuáles son las necesidades de capacitación más urgentes. Además, deben prever y adelantarse a requerimientos futuros, para diseñar los programas más apropiados o contratar especialistas en el tema.

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Con respecto a la evaluación de desempeño, esta no solo busca premiar o corregir a los empleados, sino, sobre todo, tomar acciones para hacer más eficiente su trabajo. Son una forma de realizar las promociones, mantener la motivación y evitar el estrés laboral. Algunas

La evaluación de desempeño ha de realizarse siempre, para identificar dificultades y solucionar problemas de todo tipo, como desacuerdos entre los empleados, cambios de puestos, falta de compromiso, ausencia de supervisión, etc. Un sistema de evaluación de desempeño permite tomar decisiones basadas en la observación del trabajo y en la medición confiable de los resultados. Los empleados no han de sentirse atemorizados cuando sea aplicado: deben entender la evaluación como parte de su trabajo y como una manera de mejorar su rendimiento. Existen distintos tipos de evaluación de desempeño desde el enfoque de competencias, los cuales deberán estudiarse con detalle para elegir el más apropiado.


medidas esenciales son respetar los horarios de trabajo, compensar las horas extras y cumplir con las vacaciones.

La alta rotación de personal (cuando un porcentaje considerable de trabajadores dura poco en su puesto) debe tomarse como un indicador de insatisfacción laboral, lo cual afecta significativamente el rendimiento y la producción, además de generar mayores costos a la empresa. Por tal motivo, es fundamental trabajar en la retención del personal valioso. Lo recomendable es favorecer la comunicación a todo nivel, para que el colaborador se sienta libre de proponer cambios o mejoras, pueda comunicar dificultades y, de ser posible, participar en la toma de decisiones correspondientes a su área. Es conveniente, además, manejar incentivos de desempeño, no solo capacitaciones, viajes o estímulos económicos, sino también reconocimiento público y privado u horas libres para esparcimiento y descanso, con el fin de que haya un equilibrio entre el trabajo y otros intereses personales, como la familia. Al respecto, Weinberger (2009) dice: «la clave está en considerar al trabajador como un cliente interno, con el que debe haber mucha comunicación y coordinación para conocer sus necesidades e inquietudes. El trabajador es un elemento muy importante en la satisfacción de su cliente final…» (p. 91). Los miembros del equipo deben sentirse una parte necesaria de la empresa, reconocidos y respetados; una felicitación puede marcar la diferencia en su actitud hacia el trabajo. Asimismo, los directivos han

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de ser capaces de aceptar sugerencias, escuchar las inquietudes de sus colaboradores y manejar con justicia la resolución de conflictos. Por otra parte, los recursos de la empresa determinan los planes de carrera que se podrían ofrecer a los empleados: el entrenamiento, el desarrollo organizacional, las nuevas tecnologías, entre otros. De igual modo, se definirán las políticas de relaciones laborales según las particularidades del sector (como el diálogo que se debe mantener frente a sindicatos o gremios profesionales), para encontrar las mejores vías de negociación ante conflictos. Con respecto a remuneraciones y compensaciones, se diseñará un programa acorde con lo ofrecido por el mercado y con las responsabilidades o la jerarquía del puesto. En este esquema se precisará la frecuencia de pago (mensual, quincenal), los tipos de contrato, los beneficios: seguro de salud, gratificaciones, compensación por tiempo de servicios, y otras asignaciones: vales de gasolina o por alimentación, afiliación a clubes de esparcimiento, escolaridad o bonos de productividad (Por esto, es imprescindible contar con un especialista que organice los aspectos legales relativos al personal, como contratos, planillas, descuentos de ley, etc. (Barrow et al., 2012). En cuanto a los sueldos de los dueños o de los gerentes de una empresa pequeña o de una microempresa, estos deben consignarse, apunta Weinberger (2009), como costos para la compañía y ajustarse al monto que estas personas recibirían por el mismo trabajo en otra organización. Los empleados percibirán un salario congruente con lo ofrecido en el mercado; las diferencias dependerán de la responsabilidad y del grado de especialización requerido para el puesto.

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Para que la compensación sea justa y respetuosa de la persona, se considerará una remuneración base, a la cual se sumarán los incentivos (comisiones, utilidades) y las prestaciones (seguro de salud, aporte de jubilación). Organizar adecuadamente a las personas facilitará esta tarea; por ello, es recomendable estructurar los puestos según grupos ocupacionales (operarios, técnicos, administrativos, ejecutivos, profesionales) y categorías (formación, especialización, grado de responsabilidad, etc.). Esto ayudará a definir los salarios y afianzará el equilibrio

El presente capítulo cierra con un ejemplo de organización de recursos humanos en un plan de negocio y con la guía de preguntas claves relacionadas con el tema. Ejemplo En el estudio de Martiarena y Quispe (2008), Plan de negocio para la exportación de aguaje, se ofrece un plan de recursos humanos que ayuda a cumplir con los objetivos organizacionales. Si bien en lugar de una configuración se presenta un organigrama como representación de las áreas y los roles de la empresa (cuyo uso continúa siendo ampliamente generalizado), también se brinda una descripción de los puestos y se indican las principales políticas de recursos humanos.


entre las remuneraciones. También es posible optar por remuneraciones orientadas a las competencias, el desempeño y los resultados alcanzados (Arbaiza, 2014).

Diseño organizacional […] El objetivo de esta estructura será obtener mayor flujo de comunicación entre los diferentes niveles de la organización, para que la iniciativa sea eficaz se deberá adaptar la tecnología a la estructura organizacional con el objetivo de que el trabajo se realice con eficiencia y eficacia. Teniendo en cuenta que la estructura organizacional es solo un medio para llegar a un fin. Y los elementos claves son: (a) personas; (b) estructura; (c) políticas; (d) cultura. La fuerza laboral dependerá de espacios de trabajo compartidos, en consecuencia: - Dividiremos el trabajo a realizar en tareas y departamentos específicos, para una mejor coordinación organizacional, estableciendo líneas formales de autoridad con el objetivo de distribuir eficientemente los recursos organizacionales. - Asignaremos tareas y responsabilidades relacionadas con empleos individuales, por lo que agruparemos los trabajos en unidades para establecer relaciones entre los individuos, grupos y departamentos.

(continúa... )

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Gerente general

Contabilidad

Marketing

Asesoria Legal

Finanzas

Investigación y desarrollo

Operaciones

Figura 26. Organigrama de Amazon Sourced

1. Descripción de las funciones generales a. Órgano de dirección: La Gerencia General, es el órgano de dirección de la empresa, que dirige, controla y toma las decisiones para el manejo del mismo en coordinación con la junta de accionistas. b. Órganos de apoyo: Se considera como órganos externos de apoyo los departamentos de Asesoría Legal y Contabilidad; debido a que de ser absorbidos estos por la organización representarían un incremento significativo en los costos, estos cumplirán sus funciones solo por intervalos de tiempo (dos veces promedio por mes). c. Órganos de línea: 1. Marketing: Esta área trabajará activamente promocionando el producto para crear una imagen fuerte y favorable en la mente del público objetivo, estimulando la demanda, a fin de cumplir con los objetivos de la organización, enfrentará decisiones como: características de la presentación del producto, definirá las mejores estrategias a desarrollar para incursionar en el mercado objetivo. 2. Finanzas: Esta área administrará el capital de trabajo de la empresa, financiamiento y administración de activos, procurando mantener estructuras de capital que minimicen el costo de la empresa, maximizando las utilidades operativas después de impuestos [UODI]. El objetivo principal es la creación de valor para el accionista en términos reales. 3. Investigación y Desarrollo: Este departamento se hará cargo de proyectos de investigación de nuevos productos, así como el desarrollo y 184

(continúa... )

4. Operaciones: Conjuntamente con el resto de áreas, esta área debe converger para lograr la productividad necesaria para hacer más competitiva la organización, en mercados cada vez más agresivos y exigentes. El encargado de esta área, requiere dominio en temas como: cantidad, calidad, costos y el tiempo de uso de los recursos. La administración de operaciones se encargará: (D’Alessio, 2004) (a) planeamiento estratégico, general y especifico; (b) organización por operaciones, programación, logística y tecnologías emergentes; (c) dirección de operaciones y ejecución; (d) control de operaciones como: inventarios, operaciones, calidad, costos operativos, compras y personal; (e) estrategias que implican sistemas informáticos de operaciones, calidad total, reingeniería de procesos, operaciones internacionales.


optimización del producto ya existente; el aguaje (Mauritia Flexuosa L. f.), es un fruto que posee gran potencial, comprobado en la práctica local. Teniendo en cuenta que todo producto es el resultado de una necesidad detectada en el mercado, esta área será la responsable del desarrollo de nuevas alternativas de productos que puedan elaborarse con la infraestructura, maquinaria existente y personal especializado para maximizar la capacidad operativa de la planta.

Cultura organizacional Dentro de la organización se fomentará una cultura organizacional orientada hacia el aprendizaje, desarrollando capacidad para aprender y cambiar continuamente con el objetivo de adaptarnos a los cambios del entorno globalizado. [...] Objetivos del Área de Recursos Humanos American Sourced S.A.C., tendrá como objetivo para el Área de Recursos Humanos: (a) lograr la consolidación en el mercado como una organización atractiva, con el objetivo de reclutar los mejores talentos; (b) resaltar las características personales de cada empleado, gestionando el talento, colocándolos en actividades claves acordes a sus características para un mejor desempeño de sus funciones; (c) lograr un alto rendimiento del personal, el cual será evaluado con indicadores de gestión los que servirán como base para promociones y ascensos; (d) lograr el desarrollo de las personas en iniciativa, orientación al logro y trabajo en equipo; (e) incentivar la búsqueda de desarrollo personal y (continúa... )

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profesional dentro y fuera de la organización, con la implantación de programas de capacitación; (f) promover el esfuerzo de personal incentivando la confianza en sí mismo, mediante la política de incentivos. Esquema de compensaciones e incentivos El sistema de compensación e incentivos tendrá como objetivo atraer a potenciales integrantes y retener a los mejores empleados, así como sostener el clima laboral con el fin de mantener una organización competitiva y evolucionar de acuerdo a los objetivos estratégicos, incrementando el potencial de la organización a través de: (a) reconocer las diferencias individuales; (b) reforzar el aprendizaje de conductas deseadas; (c) promover el máximo desarrollo de potenciales; (d) favorecer a quien produce resultados; (f) hacer de la organización un lugar interesante. Dentro de este sistema se tomará en cuenta: 1. Incentivos: Se elegirá mensualmente al empleado que mejor destaque en sus labores, alcanzando las metras trazadas para el periodo evaluado y demostrando mayor compromiso con la organización. Este recibirá un bono económico de compensación al esfuerzo, y de este modo se buscará incrementar el desempeño eficiente en las diferentes áreas. 2. Bonificaciones: Existirán bonificaciones cuando al término del contrato se decida no contar con los servicios del trabajador, se le otorgará dos salarios mínimos mensuales como compensación a su labor en la empresa. 3. Gratificaciones y premios: El único tipo de gratificación y/o premio que se otorgará, en la etapa inicial del proyecto se efectuará solo en fechas navideñas y constará en un salario semanal aparte del salario correspondiente a estas fechas, y una canasta navideña. Política de recursos humanos a. Reclutamiento La empresa tendrá como política reclutar mano de obra calificada y especialmente de la zona para promover el desarrollo de empleo; el Gerente General será la persona encargada de realizar este proceso, el cual será realizado en la ciudad de Iquitos y ciudades aledañas, las convocatorias serán realizadas través de radios y prensa local.

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(continúa... )

c. Contratación Se hará efectiva por medio de contratos personales, suscritos entre la empresa y el trabajador. El tiempo del contrato es por el periodo de un año, pudiendo ser renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser presentada por escrito por el trabajador con un periodo de 15 días de anticipación. d. Integración El gerente realizará la presentación del nuevo personal a los ya existentes, así como hará hincapié en la colaboración que debe hacerse con este nuevo personal, gestionará una adecuada inducción con el fin de lograr una buena integración entre el personal y la organización. La política de integración es adecuada ya que una presentación facilitará la relación inicial de los trabajadores.


b. Selección Comenzará con una entrevista personal realizada directamente por el gerente, seguido de un periodo de pruebas; después de este periodo y según el desempeño del postulante al puesto el gerente tomará la decisión. Se tomará en cuenta el entusiasmo por aprender, trabajar y las ganas de superación del postulante.

e. Capacitación y entrenamiento Será política de la empresa realizar anualmente dos capacitaciones exclusivamente con respecto a normas ambientales, sistema HACCP, BPA, BPM. La empresa tendrá como política principal: "Mantener el Alma de la Calidad”, para lo cual se organizará anualmente un evento de confraternización y reforzamiento de los principios de la política empresarial, donde participarán también la familia nuclear de los trabajadores (socios). f. Control y registros La gerencia creará un archivo para el registro y control de los trabajadores que formarán parte de la empresa, en donde se registrarán datos como: nombres y apellidos, cargo y labores que desempeñarán en la empresa, fechas de ingreso y de salida. g. Ascensos y promociones Se tendrá una mayor consideración por la experiencia de los trabajadores, tiempo de servicio. Se les asignarán mayores responsabilidades en sus respectivas áreas, empowerment. (continúa... )

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Requerimiento de personal Los requisitos que deberán cumplir las personas que deseen laborar en Amazon Sourced S.A.C., están especificados según la labor que realizarán y el grado de especialización necesaria para el área que desean cubrir. Tabla 38. Descripción de las principales funciones y grado de especialización requeridos Puesto Principales funciones Administrador Estará encargado de la planeación, organización, dirección y control de las diferentes actividades dentro de la empresa y velar por el cumplimiento de los objetivos y metas, asimismo deberá poseer conocimientos del sistema HACCP, general manuales BPA y FBM (buenas practicas de manufacturas) Almacenero Encargado de firmar la recepción, separación de muestras (alicuota) por lote para enviar al laboratorio y control de calidad (Lab. UNAP) apoyar en el proceso de producción y selección Almacenero Encargado de recibir el prode productos ducto teminado (bofilizado), terminados pescado embasado, embalado y armado de pedido

Conocimientos técnicos en manejo de muestras y capacitación en normas ambientales HACCP y BPA (buenas prácticas de almacenamiento) Conocimientos técnicos en manejo de muestras y capacitación en normas ambientales HACCP y BPA (buenas prácticas de almacenamiento)

Producción

Encaragado de transformar Conocimientos técnicos en la materia prima, vela por el metal mecánica y producción buen funcionamiento de las (de preferencia graduado maquinas, controlar todos los de SENATI) BPM, BPA, ser niveles de producción (tiempo, proactivo porque saber como cantidades) y retirar alicuotas solucionarlo (2 gramos por lote)

Vigilante

Encargado de velar por la segu- Será contratado por una emridad de la planta de producpresa tercerizadoras ción y oficinas administrativas

Envíos

Encargado de llevar muestra y producto a destino reclectar firmas de entrega, avisar sobre cualquier contratiempo


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Requerimientos Lic. en Administración, economía o carrera a fin con conocimiento en herramientas de gestión

Con licencia de conducir A2, conocimientos de almacenamiento de transporte

Diseño organizacional ¿Cómo se organiza el personal según sus funciones? ¿Cuáles son las tareas centrales y cuáles las tareas de soporte de la empresa? ¿Cuáles son los departamentos de la empresa? ¿Cuáles son los roles y las responsabilidades de cada departamento? ¿Cuáles son los cargos permanentes y temporales y cuáles las funciones tercerizadas? ¿Qué parámetros y elementos se consideraron para calcular el número de trabajadores que requiere la empresa? (tamaño de la empresa, grado de especialización del trabajo, demanda, tipo de producto o servicio, estilo de gerencia, cultura organizacional, etcétera). ¿Cómo se han determinado las líneas de autoridad de la empresa?


PREGUNTAS CLAVES PARA FORMULAR EL PLAN DE GESTIÓN DE PERSONAS

¿Qué configuración organizacional presenta la empresa? ¿Cuáles son sus partes básicas y sus mecanismos de coordinación? (según Mintzberg). ¿Se caracteriza la empresa por ser orgánica, descentralizada, diversificada, de régimen laboral abierto, o por mostrar lo opuesto? ¿La configuración elegida responde a la estrategia de la empresa? Gestión humana ¿Cómo genera valor la empresa a través de su equipo de trabajo? ¿Cómo se eligió a la junta directiva? ¿Cuáles son su experiencia, formación, habilidades directivas y sus principales contribuciones al negocio? ¿Qué caracteriza al estilo gerencial y de toma de decisiones? ¿Cómo se cubrirán las necesidades de personal? ¿Cuál es el plan de personal, tanto en el mejor escenario como en el más desfavorable? ¿Están descritos cada uno de los puestos de la empresa? ¿Cuenta la empresa con un manual de funciones y de procedimientos? ¿Cuáles son las principales políticas de personal de la empresa? ¿En qué consiste el proceso de reclutamiento y selección de personal de la empresa? ¿En qué consiste el proceso de evaluación del desempeño? 189


¿Existe un plan de rotación y promociones? ¿Existe un plan de capacitación y desarrollo de personal? ¿Cuál es el sistema de compensaciones, beneficios e incentivos para el personal? ¿Cuáles son los criterios usados con respecto a las decisiones salariales? ¿Las remuneraciones son competitivas y justas? ¿Se han previsto los aspectos legales de la contratación del personal?

Capítulo 8

Análisis económico y financiero

E

l plan financiero integra los planes presentados en los capítulos previos y muestra cada una de las decisiones tomadas para la ejecución del proyecto. Estas decisiones se expresan de forma cuantitativa; por ejemplo, si se optó por contratar a un asesor de ventas, el monto de su salario y sus comisiones estarán consignados en los documentos correspondientes. Lo mismo ocurrirá con cada una de las compras y los gastos realizados (Weinberger, 2009; Abrams, 2003). El análisis económico y financiero permite establecer el monto inicial necesario para poner en marcha el negocio y presupuestar los costos destinados a la ejecución de cada uno de los planes. A la vez, con esta información es posible hacer estimaciones sobre la rentabilidad del negocio y elegir las fuentes de financiamiento que mejor se ajusten a la capacidad económica de la empresa. Por medio del plan financiero se busca demostrar la viabilidad del proyecto a los inversores o a las entidades de préstamo. Los primeros desearán conocer el tipo de retorno sobre la inversión (ROI) que obtendrá la empresa, así como el tiempo estimado de espera; las segundas,


necesitarán saber su capacidad de endeudamiento, para asegurarse de que el préstamo pueda ser amortizado (Harvard Business School, 2009; Pinson, 2008). Por ser una guía para el negocio, el plan financiero requiere de actualización periódica. Según Pinson (2008), esta actualización supone evaluar el funcionamiento actual de la empresa en comparación con las proyecciones realizadas en un primer momento. Toda esta información se encontrará detallada en una serie de documentos y formatos específicos, que no son solo responsabilidad de contadores, financistas o administradores, sino también de los directivos de la empresa, pues todas las declaraciones financieras deben ser planificadas y comprendidas por ellos. Evidentemente, los datos consignados han de ser exactos, los montos se verificarán y los costos se calcularán con honestidad: si los datos no fueran precisos, se perdería la credibilidad y la confianza de los inversionistas.

1. Presentación del plan financiero La presentación y la información incluida en un plan financiero varían según cada negocio. De acuerdo con Weinberger (2009), en el caso de un emprendimiento nuevo, el análisis económico se iniciará con la presentación de los datos y las políticas sobre las cuales se basan las proyecciones financieras. Como no se puede ofrecer una historia de la empresa, se hará referencia a la reputación financiera de los miembros directivos. En cambio, una empresa ya constituida debe desplegar un panorama de su trayectoria, sus antecedentes crediticios y su actual situación financiera.

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Cuando una empresa en funcionamiento solicita dinero para iniciar una nueva unidad de negocio, ya debe haber identificado una oportunidad clara, acorde con su experiencia en el mercado, mediante la cual podrá obtener ganancias; por tanto, en esta sección será indispensable la presentación de su historia financiera (de los últimos tres años), los estados de ganancias y pérdidas anuales, los balances generales al finalizar cada año, el flujo de caja mensual, también por cada año, y los ratios financieros calculados a partir de los documentos ante-

Los principales documentos que deben presentarse en el plan financiero, en términos de proyecciones (proformas) y del funcionamiento actual de la empresa, son los siguientes: resumen de necesidades financieras, declaración de préstamos, declaración del flujo de efectivo, proyección de ingresos por tres años, análisis del punto de equilibrio, balance, estado de ganancias y pérdidas, historia financiera y análisis de estados financieros (Pinson, 2008).

Cap. 8 | Análisis económico y financiero

riores. De este modo el inversionista podrá seguir la proyección, llegar a las mismas conclusiones que el equipo con respecto a la oportunidad de negocio y constatar la capacidad de la organización para cumplir con sus compromisos económicos con inversionistas, entidades financieras, proveedores, etcétera.

Para Abrams (2003), los documentos más importantes son la declaración de ingresos, la proyección del flujo de efectivo, el balance, las fuentes de financiamiento y uso de los fondos y el análisis del punto de equilibrio. Se verá en qué consisten estos documentos a lo largo del capítulo, empezando por el resumen de necesidades financieras y la declaración de préstamos. El resumen de necesidades financieras es preciso cuando se desea solicitar un préstamo o un fondo de inversión. En este se explicará claramente el uso que se dará al dinero y qué monto será conveniente para obtener rentabilidad. Asimismo, se debe definir si el negocio requiere de capital de trabajo, capital de crecimiento o capital social. El capital social hace referencia al importe monetario o al valor de los bienes que los socios hacen de forma inicial cuando constituyen la empresa. Estos aportes se ceden a la sociedad sin derecho a devolución. En la declaración de préstamos se expondrá al inversor o a la entidad de préstamo cómo se piensa usar ese capital, con información que respalde o justifique dicho requerimiento de dinero; así, si se solicita capital para la adquisición de maquinaria, se debe justificar la compra mediante datos concretos que destaquen la mayor capacidad o la mejor calidad de producción y, por consiguiente, la expectativa de ingresos mayores o considerablemente mayores (informe de proyección de ventas y reducción de costos) (Pinson, 2008).

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2. Proyecciones Antes de embarcarse en las proyecciones financieras, es recomendable prestar atención a la gestión de riesgos, a la cual se ha hecho referencia a lo largo del libro. Según Preve (2013), esta consiste en «identificar los riesgos que pueden afectar a la compañía o a su negocio, medirlos, elegir los riesgos que queremos asumir y los que queremos transferir a terceros, elegir las herramientas de cobertura y transferencia que nos permitan una gestión eficiente» (p. 60). Esto es básico para realizar las proyecciones y entender que ellas no serán solo financieras. Se han de conocer, en la medida de lo posible, la volatilidad y los patrones de comportamiento de las variables identificadas en el análisis del entorno (políticas, culturales, tecnológicas, etc.); así se podrá prever su efecto en la empresa. De acuerdo con el autor, no es posible saber cabalmente si lo proyectado se cumplirá tal como ha sido previsto; por tanto, aunque se consignen datos esperados o se presenten certezas en el plan de negocio, sería más apropiado no hacerlo en números, sino en distribuciones de probabilidades: «si proyectamos distribuciones de probabilidades en nuestros inputs (i.e. factores de riesgo), nuestro output ya no puede ser un número, deberá ser una distribución» (Preve, 2013, p. 75). Si bien es un modelo interesante, aún se esperan números en el plan de negocio, y énfasis en el análisis económico financiero. Explicar las proyecciones financieras de la empresa requiere la integración de datos claves, como la estimación del volumen de ventas, el costo unitario de los productos, los costos fijos y variables, entre otros; para ello, es necesario retomar los presupuestos contemplados en el plan de márketing, el de operaciones y el de recursos humanos, y usarlos como base.

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Entre las estimaciones que se efectuarán se encuentran las correspondientes a inversión (incluidos el monto de preinversión —por ejemplo, el costo del estudio de factibilidad del negocio o de la investigación de mercado— y la inversión inicial), ventas y costos: a partir de ellas

2.1. Supuestos y políticas financieras Como señala Weinberger (2009), una parte de las proyecciones sobre el negocio consiste en la formulación de supuestos con respecto al futuro, a posibles sucesos que afectarían directamente el desenvolvimiento de la empresa. Uno podría ser que el dólar continúe su tendencia al alza; otro, que la inflación se mantenga en el mismo nivel durante el próximo año. Los supuestos presentados en el plan financiero estarán claramente documentados; se analizarán distintas fuentes y se consultará con expertos en la industria. Además, han de determinarse para cada escenario posible (favorable, intermedio o desfavorable).


será posible realizar un análisis económico y financiero adecuado. De igual manera, es fundamental plantear supuestos y definir políticas financieras para el negocio. A continuación se profundizará en el tema.

Los supuestos no solo se refieren al entorno externo. La Harvard Business School (2009) indica que la empresa debe entregar «sus supuestos sobre las variables internas del negocio, tales como los costos variables y fijos, tasa de crecimiento de las ventas, costo del capital y fluctuaciones estacionales del flujo de efectivo» (p. 87). Además, como ya se ha mencionado, se deben analizar y prevenir tanto los riesgos del negocio para los inversionistas como los riesgos operativos (desabastecimiento, fallas en la tecnología, filtros de información hacia la competencia, fuga de talentos, etc.). Igualmente, se ofrecerán soluciones o medios que mitiguen todo tipo de dificultades. En ese escenario, menciona Preve (2013), se pueden emplear coberturas operativas, contratos de seguros o instrumentos financieros de inversión o cobertura de riesgo. En el caso de haber identificado riesgos de expropiación, las empresas podrían proteger los activos valiosos, regular el nivel de inversión, diseñar contratos para reducir los riesgos o incluso establecer buenas relaciones con el Gobierno. Las políticas financieras (como el tipo de crédito, los descuentos a los cuales podrían acceder los clientes, la forma de pago a los proveedores y el mantenimiento del inventario) se definirán, afirma Weinberger (2009), según las operaciones que la empresa realice.

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Los directivos han de saber cómo mantener dichas políticas, de modo que exista coherencia con respecto al modo como la empresa lleva su facturación, sus pagos y sus planillas. En organizaciones pequeñas, por ejemplo, el contador podría sugerir una contabilidad basada en los ingresos en efectivo: aunque una entrega con el valor de mil soles se hiciera en octubre, el cliente la podría pagar en diciembre; por tanto, en el libro de ingresos se consignaría dicho monto en diciembre. En compañías grandes, en cambio, se prefiere consignar el monto en la fecha en la cual fue efectuada la transacción (Abrams, 2003). De acuerdo con Franco (2009), entre las principales políticas que deben considerarse en el proyecto se encuentran las correspondientes a cuentas por cobrar, manejo de inventarios, efectivo disponible y cuentas bancarias. Las cuentas por cobrar se establecen según los tipos de crédito que haya determinado la empresa. Estos, a su vez, dependen de las características de la organización, las clases de clientes y el precio del producto o servicio. Para calcular el monto anual de cuentas por cobrar se divide el periodo de crédito entre doce (meses), y el resultado se multiplica por las ventas brutas anuales. El nivel de inventario (de materias primas, repuestos, productos en proceso o productos terminados, entre otros) se define a partir de la consideración del «monto de capital de trabajo que permanece inmovilizado, los costos de almacenamiento, la frecuencia con que se necesitan las existencias y la periodicidad con la que se pueden obtener…» (Franco, 2009, p. 93).

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El nivel de inventario de materiales de producción puede ser bajo si estos se consiguen con rapidez en el país; si son importados, el nivel deberá ser alto, para evitar que posibles retrasos en el envío afecten la producción. Cuando los proveedores sean confiables, se podrá mantener un nivel de inventario bajo y trabajar bajo la modalidad de solicitud de los materiales en el momento de la producción. Si es posible sustituir a los proveedores por otros fácilmente, también es factible optar por un nivel bajo de inventario, porque tampoco habría interrupción en el proceso.

Finalmente, Franco (2009) recomienda distinguir las decisiones relativas a la inversión de las de financiamiento al hacer las proyecciones: «… primero deberá evaluarse la rentabilidad del proyecto como si se financiara totalmente con recursos propios, para poder concluir si el proyecto es rentable por sí mismo» (p. 87). 2.2. La inversión


La empresa debe contar con una cantidad de dinero adecuada (efectivo disponible) para realizar cualquier movimiento o transacción pertinente (puede ser el 5% del capital de trabajo). También debe poseer cuentas bancarias acordes con sus necesidades y que brinden los mejores beneficios.

El plan de inversiones se presentará en forma desagregada: por etapas de negocio, por activos y capital de trabajo y, finalmente, indicando las reinversiones necesarias a lo largo del horizonte de vida del proyecto. Una correcta estimación de la inversión inicial para la ejecución del negocio requiere del cálculo de los siguientes componentes: a) el capital fijo, compuesto por los activos fijos (tangibles e intangibles) y por los gastos preoperativos; y b) el capital de trabajo. Estos datos son fundamentales en la elaboración de presupuestos y para el análisis económico y financiero del negocio; por ello, se deben conocer con claridad los conceptos financieros señalados a continuación. Los activos fijos tangibles son el local, la maquinaria, los muebles de oficina, los vehículos, las computadoras, etc. Los activos intangibles son las licencias de aplicaciones informáticas, las patentes, las concesiones, las franquicias, las marcas, los derechos de propiedad industrial o intelectual, la licencia de avisos o los estatutos; es decir, los elementos que, aunque no se ven, son significativos en la elaboración de los presupuestos (Weinberger, 2009; Franco, 2009). Los costos directos pueden ser fijos o variables con relación al proceso productivo. Los costos fijos no se alteran aunque la producción se incremente o disminuya (el costo del mantenimiento del local no se verá afectado cuando se fabriquen más productos). Los costos

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variables, por su parte, sí experimentan cambios según el volumen de producción (Proinversión, 2007); como en el caso de las tiendas por departamento, que contratan personal temporal extra durante la campaña navideña para atender la demanda de empaque de regalos. Otros costos variables son los gastos en transporte, las comisiones por ventas y la materia prima. Se puede empezar por elaborar el presupuesto de inversiones en activos fijos, más sencillo que el de activos intangibles, pues la información con aquel diseño se toma de los presupuestos de las empresas a las cuales se comprarán equipos, mobiliario, maquinaria, etcétera. Los costos indirectos no guardan relación con la producción en sí misma, sino, más bien, con los costos administrativos y de ventas. En cuanto a los gastos preoperativos, ellos son, como su nombre lo indica, los gastos efectuados durante la planificación y la organización de las actividades (previos a la producción). Entre los principales gastos se hallan los correspondientes a la creación de la empresa (inscripción en los registros públicos, en la Sunat, elaboración de la minuta, gastos legales, etc.), los de sondeo y consultorías (investigación de mercado, desarrollo de prototipos, capacitación en uso de maquinaria, etc.), los gastos propios del proceso preoperativo (sueldos del personal durante esta etapa, costos de publicidad, de selección de los canales de distribución, de viajes y capacitaciones, etc.). Finalmente, se deben incluir los gastos de producción de prueba o producción inicial, conformados por los costos de personal y de materiales (incluidas las pérdidas), entre otros (Franco, 2009). El capital de trabajo «es la inversión requerida durante el tiempo que transcurre entre la adquisición de los materiales y los servicios, su transformación, su venta, y finalmente, su recuperación convertida en efectivo» (Proinversión, 2007, p. 89). Se puede proyectar al comparar los ingresos y los egresos, ya sea semanalmente, por quincena o por mes. En otras palabras, el capital de trabajo se obtiene de «la diferencia entre los activos corrientes y los pasivos corrientes» (Franco, 2009, p. 90).

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Estos últimos son, principalmente, las cuentas por pagar: las compras efectuadas a crédito, el financiamiento y los impuestos. Es funda-

Los pasivos corrientes son medios financieros disponibles para la empresa con un bajo costo de financiamiento, por lo cual se restan del activo circulante para determinar el valor del capital de trabajo. Así, el capital propio, las reservas y los pasivos de mediano y largo plazo, financian la inversión fija, los gastos preoperativos y el capital de trabajo. Esto servirá de base para después evaluar la rentabilidad económica del proyecto. (p. 95).


mental planificar las cuentas por pagar, para aprovechar, por ejemplo, las políticas de descuentos que ofrecen los proveedores de materia prima o de servicios cuando el abono se realiza a tiempo. Franco (2009) explica el rol de los pasivos corrientes en el cálculo del capital de trabajo de la siguiente manera:

La empresa evaluará los recursos con los que cuenta para asegurar la fluidez en la liquidez de las operaciones según la programación establecida de producción. El monto de capital de trabajo debe ser suficiente; así, la caja podrá efectuar todas las operaciones, las compras y los pagos oportunos al iniciar el negocio. Para este propósito, el estado de flujo de efectivo resulta un documento útil. Su proforma es equivalente a un presupuesto. Como señala Pinson (2008), esta proyección es empleada en «la planificación interna y estima cuánto dinero va a fluir dentro y fuera de un negocio durante un periodo designado de tiempo, generalmente el próximo año fiscal» (p. 84). Con este documento se espera lograr un equilibrio entre los ingresos y los egresos de dinero de la empresa. El estado de flujo de efectivo permite conocer cuándo ingresará dinero, de dónde proviene y cuánto ha de ser destinado a pagos. Se debe tomar en cuenta que no siempre se recibe el pago completo por la venta o por un servicio en el momento de la transacción; el dinero puede llegar meses después, ya sea por haberse programado un abono en cuotas o porque los clientes demoren en pagar; por ello, si se trata de un negocio nuevo, Abrams (2003) recomienda averiguar los patrones de pago manejados por otras empresas del sector, y ser conservadores en las proyecciones de ingresos. El estado de flujo de efectivo es especialmente importante para negocios estacionales, para los que manejan

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grandes inventarios o para quienes venden la mayor parte de su mercadería a crédito. Al elaborar una buena planificación, es recomendable preparar presupuestos independientes según proyecciones de ingresos, compras del inventario, gastos variables y gastos administrativos fijos; ni los ingresos deben sobrevalorarse ni los costos subestimarse. Se diseñarán dos formatos para un mismo periodo: uno en cuanto a las fuentes de efectivo (ingresos, ganancias planeadas, bienes factibles de ser vendidos, etc.) y otro para los pagos que también deban efectuarse en efectivo. Entre los pagos en efectivo, y que deberán incluirse de manera clara en el flujo, están los costos para poner en marcha el negocio, las compras para el inventario o los materiales de producción, los costos variables relacionados directamente con la producción, los costos fijos correspondientes a la gestión, los activos y los pasivos. Incluso se considerará un monto destinado al dueño o a los dueños del negocio (Pinson, 2008). Además, el estado de flujo de efectivo deberá revisarse cuatrimestralmente, para conocerse los resultados de las operaciones de la empresa de los tres meses anteriores. Si la suma de las fuentes de efectivo no fuera equivalente al monto de las necesidades proyectadas, será necesario reevaluar estas fuentes, de modo que puedan planificarse nuevas formas de obtener ingresos. En la sección correspondiente al análisis económico y financiero se presentará un formato de flujo de caja económico, en el cual se incluirá cada uno de los elementos mencionados. 2.3. Proyección de las ventas

200

Cuando se pronostican las ventas correctamente, se puede determinar el número de productos que se elaborarán y la cantidad de materiales, personas y dinero necesarios. Para calcular dichas ventas, se debe establecer el precio de venta, lo que a su vez requiere considerar todos los costos por asumir, como el de promociones, el de distribución del producto y los gastos de tipo administrativo (hay distintos métodos para proyectar las ventas por un periodo de tiempo determinado).

En tal sentido, Franco (2009) recomienda elaborar las proyecciones del retorno de capital en corto y largo plazo (cinco y diez años), tomando en cuenta los alcances y los riesgos del negocio, así como aquellos indicadores que puedan influir en los resultados, como los índices de inflación o las tasas de devaluación, pues los precios y los costos varían en función de estos.


De igual modo, se han de contemplar los determinantes de ingresos: el número de clientes (cantidad de transacciones por cliente y por unidad de tiempo, y unidades vendidas por transacción), el precio (por cliente, por transacción, por unidad), los descuentos del canal de distribución y la penetración de mercado (tasa de respuesta y tasa de crecimiento del mercado). De la misma manera, se deben tomar encuenta estos determinantes en comparación con la competencia.

Si se tratase de una empresa ya constituida, el pronóstico de ventas se diseñará a partir de las ventas históricas, ya que es posible analizar una tendencia. Si las ventas de varios meses consecutivos fueron en aumento, probablemente las ventas del siguiente mes mostrarán un incremento en la misma proporción. A su vez, el pronóstico considerará los meses «fuertes» en ventas y los meses «bajos». La temporada navideña es favorable para los negocios en general; al contrario, una agencia de viajes en el Perú ha de saber que entre los meses de agosto y noviembre se presenta una temporada baja de turismo interno o local. También se deben evaluar las expectativas de ventas; en otras palabras, los objetivos de ventas según la capacidad de la compañía. Por su parte, una empresa nueva, que no cuenta con ventas históricas, empleará los datos obtenidos del análisis de la industria y del mercado para analizar la tendencia y proyectar sus ventas. Un dato clave es el monto total de las ventas potenciales del sector. Al contar con el número de clientes potenciales (como resultado del análisis de mercado) y con la capacidad de producción (a partir del plan operativo), se pueden calcular las ventas probables correspondientes al número de clientes potenciales de la empresa. Además, es factible obtener datos de las ventas de otros negocios similares y hacer los pronósticos desde dicha referencia, la cual puede complementarse con la opinión de expertos en el negocio y de vendedores que trabajen en el sector. Aunque el

201


pronóstico nunca será exacto, permite realizar un cálculo aproximado y evitar excederse al estimar el volumen de ventas. Para determinar los ingresos por ventas se debe multiplicar el precio de venta por la cantidad de productos que, se presume, serán vendidos en diferentes periodos (Proinversión, 2007). Precio de venta del producto = S/. 15 Cantidad de productos vendidos al mes = 300 Ingreso por venta mensual = 15  300= S/. 4500

Con el dato del ingreso por venta mensual se puede desarrollar una proyección de ventas anuales con las consideraciones mencionadas anteriormente. Es conveniente indicar lo siguiente: cuando se trate de un producto de mayor costo, se ha de considerar la posibilidad de dar crédito a los clientes, para que paguen en un plazo fijado por la empresa. El crédito se otorga solo a quienes demuestren solvencia en el pago de las cuotas. 2.4. Proyección de los costos Un buen análisis de costos permite a la empresa ser eficiente, le ayuda a descubrir sus debilidades en la implementación de la estrategia y a buscar soluciones. También contribuye a que aprenda a reducir costos, a elegir los proveedores correctos, a evitar pérdidas de producción, etcétera. Como se explicó en el capítulo correspondiente al plan operativo, el presupuesto contemplará el valor en dinero de todos los insumos, los elementos y los recursos necesarios para elaborar el producto o generar el servicio. También debe calcularse el valor monetario del tiempo de producción, aunque pueda resultar difícil presupuestarlo (Proinversión, 2007).

202

Es fundamental la precisión en los costos de manufactura (materiales, mano de obra, costos indirectos de fabricación) y en los gastos operativos (administrativos y de ventas) y financieros, porque estos

Los costos totales se obtienen de la suma de los costos de producción, administrativos y de comercialización. Si se trata de una organización que ofrece varios productos, los cálculos se efectuarán de modo independiente. Los costos fijos, señala Weinberger (2009), se deben distribuir entre las distintas unidades de negocio (en el porcentaje correspondiente según el uso del bien) si la empresa cuenta con más de una. Al proyectar los costos, se calculará el costo total unitario (CTU) del producto o del servicio, para luego asignarle el precio de venta; de esa manera, se cubrirá el costo de producción y se obtendrán ganancias. El CTU se consigue al sumar el costo fijo unitario (CFU) y el costo variable unitario (CVU).


factores son determinantes de los egresos de la empresa. Para lograr tal precisión, cada una de las compras o de las actividades realizadas deben registrarse de forma ordenada y conforme se vayan presentando.

CTU = CFU + CVU

A su vez, el CFU se puede hallar al dividir los costos fijos totales (CFT) entre el número total de unidades producidas en el ciclo de vida del proyecto (Proinversión, 2007). CFU =

CFT n.° de unidades producidas

La misma fórmula se emplea para obtener el CVU. Se dividen los costos variables totales (CVT) entre el número total de unidades producidas en el ciclo de vida del proyecto. CVU =

CVT n.° de unidades producidas

Como ya ha sido mencionado, el precio de venta (PV) considerará tanto el precio de los productos de la competencia como lo que el público pagaría por un producto con las características escogidas. El PV debe ser atractivo para el cliente, y, a la vez, generar las ganancias

203


esperadas. Si, según la estrategia de operaciones, se opta por un PV por debajo de la competencia, se ha de cumplir la expectativa de mayor número de clientes, solo así las ganancias serán las deseadas. Si se tratara de una estrategia de calidad, el PV será mayor, y dependerá de la propia diferenciación del producto el que el público esté dispuesto a pagarlo. La ganancia por producto se obtiene de restar el costo total unitario del precio de venta: (PV  CTU). El número mínimo de productos vendidos necesarios para empezar a ganar (en el sentido de que los ingresos cubran los costos fijos y variables de las unidades producidas) es conocido como punto de equilibrio (PE) y puede ser expresado en el monto de ingresos o en el total de unidades de producción (Proinversión, 2007; Pinson, 2008). Este se halla al dividir los CFT entre la ganacia por producto (PV - CVU). Esta resta corresponde al margen de contribución por unidad producida (Weinberger, 2009).

PE =

CFT PV  CVU

Este indicador resulta ser un punto de equilibrio porque supone encontrar el nivel de producción exacto en que los ingresos son iguales a los costos. Cuando los niveles de producción son bajos, se generan pérdidas; lo mismo ocurre cuando se produce en exceso. El objetivo será superar el número mínimo de unidades vendidas para poder obtener utilidades (el nivel de ventas ya se debe haber previsto en el plan de márketing). En la sección correspondiente al análisis económico y financiero se verá el análisis del PE como medida de rentabilidad de la empresa.

204

Dentro del análisis de costos, otro elemento que se manejará es el nivel de inventarios; esto ayuda a comprender el flujo de producción. Su gestión debe ser una de las políticas por definir en la empresa. Al mantenerse un registro actualizado de inventarios, será posible saber el requerimiento exacto de compras y la fecha en la cual estas han de efectuarse para producir de forma eficiente. Asimismo, el inventario

3. Análisis económico y financiero Se pueden emplear distintos métodos al evaluar la rentabilidad del negocio, la cual varía según el riesgo que el proyecto presente. Por ejemplo, los negocios de mayor riesgo, para ser atractivos, deben ser altamente rentables; de otro modo, los inversionistas optarán por un proyecto más seguro. Lo más acertado será describir el factor riesgo y su variabilidad, además de justificar las razones por las cuales asumirlo será una buena opción en los diferentes escenarios y condiciones.


permite conocer los excedentes y las pérdidas (con el fin de disminuir costos), así como la demanda real de los productos (Weinberger, 2009).

Cuando el negocio sea presentado para obtener financiamiento, el análisis económico y financiero deberá orientarse a los objetivos de los inversionistas. Ellos esperan una rentabilidad mayor a las tasas de interés a plazo fijo ofrecidas por los bancos: así arriesgarían menos al invertir (Weinberger, 2009). La rentabilidad es una tasa que se encuentra al dividir las ganancias (utilidades) entre el costo de inversión multiplicado por 100: Rentabilidad =

Ganancias Costo de inversión  100

En el caso de un proyecto de negocio, solo se cuenta con el monto de inversión; por tanto, se calculará una cantidad correspondiente a las ganancias proyectadas para un determinado periodo. A continuación se presentan los métodos y los indicadores principales para analizar la rentabilidad de la empresa. Estado de ganancias y pérdidas Como se mencionó al inicio del capítulo, uno de los documentos principales que debe contener el plan de finanzas es el estado de ganancias y pérdidas (EGP), el cual muestra los ingresos y los egresos operativos

205


durante un periodo específico y permite conocer la situación de la rentabilidad del negocio. También se le conoce como estado de resultados, puesto que, en palabras sencillas, ayuda a saber cuánto dinero se posee luego de liquidar todos los gastos (Abrams, 2003). De acuerdo con Pinson (2008), el EGP debe reflejar de dónde proviene el dinero y en qué fue gastado durante cierto periodo. Se efectuará al cierre de cada mes y al término del año fiscal. A diferencia del balance, que muestra la situación de la empresa solo en un determinado momento, el EGP permite evaluar el funcionamiento del negocio e identificar fortalezas y oportunidades de mejora. Es un documento útil a la hora de tomar decisiones para obtener ganancias (Pinson, 2008). Los ingresos que se incluyen en el EGP no solo corresponden a las ventas en efectivo, sino también a las realizadas a crédito: en el libro se registran todas las transacciones efectivas. Los egresos están compuestos por el costo de ventas, los gastos administrativos, los gastos de venta, los gastos preoperativos y la depreciación o disminución del valor inicial. La depreciación es el monto que la empresa pierde cuando los activos fijos se deterioran o no son usados, cuando los equipos se vuelven obsoletos o cuando las máquinas fallan y requieren de reparación (Proinversión, 2007). Es factible consultar tablas de depreciación (como las manejadas por la Sunat) para hallar los porcentajes de depreciación anuales de edificios, vehículos, maquinaria, etcétera. Como explica Abrams (2003), los EGP comienzan con los ingresos en la primera fila; en las subsecuentes se hacen las deducciones respectivas hasta conseguirse, finalmente, las ganancias, o, de ser el caso, las pérdidas del negocio. Si la empresa cuenta con varias líneas de productos, el formato se deberá desagregar por cada una de ellas.

206

De igual modo, para elaborar el EGP se necesita incorporar el valor de los intereses de alguna deuda contraída (préstamos bancarios, contratos de alquiler, deudas de suministro, etc.), el monto de impuesto a la renta (según el régimen tributario que le corresponda a la empresa) y las utilidades obtenidas por la compañía, las cuales puede acumularse o distribuirse.

Concepto

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Ingreso por ventas Costo de ventas Gastos administrativos Gastos de ventas Gastos preoperativos Depreciación Utilidades antes de impuestos e intereses Intereses Utilidades antes de impuestos Impuestos


Un formato básico de EGP por un periodo anual es el siguiente:

Utilidad neta Adaptado de Proinversión, 2007, p. 96.

Como se observa en el cuadro, antes de elaborar el EGP es preciso familiarizarse con los términos financieros, de manera que los resultados de la empresa puedan ser analizados de forma apropiada y realista. Es esencial para el contador, por tanto, saber comunicar las implicancias de los documentos financieros. Deben quedar claras las cuentas correspondientes a las ventas brutas, que se refieren al monto total facturado por los productos vendidos o los servicios prestados durante cierto periodo (no incluyen el impuesto general a las ventas o IGV). En el EGP también se han de considerar otros ingresos operacionales, pues en ocasiones las empresas obtienen ganancias por actividades complementarias que no corresponden al grueso de sus ventas o servicios. Puede ser el caso de un taller mecánico que recibe ingresos eventuales por lavado de autos y venta de accesorios (como llaveros, stickers, fundas, tapasoles, etc.). También es posible contar con ingresos financieros (como intereses, dividendos, descuentos por cliente VIP o pronto pago, ganancia por diferencia de cambio, etc.). Es recomendable diseñar una tabla de distribución de los ingresos de la empresa durante un periodo de tiempo, para observar la manera como se ha empleado el dinero y cuáles han sido los gastos más importantes.

207


Aunque ya se ha hecho referencia a algunos de estos conceptos, es conveniente precisarlos para incluirlos correctamente en el EGP: • Los gastos administrativos son únicamente los relacionados con la gestión administrativa, como los sueldos del personal y los pagos a servicios tercerizados (outsourcing). • El costo de ventas se refiere al costo de los productos o servicios vendidos (materiales, mano de obra, transporte, embalaje y otros gastos directos). • La utilidad bruta son las ventas netas menos el costo de ventas. • Los gastos de ventas son únicamente los gastos directos necesarios para colocar los productos en el mercado y venderlos (gastos en la logística de comercialización y distribución, gastos en publicidad, sueldos y comisiones de los vendedores, entre otros). • La utilidad operativa se obtiene de la resta de la utilidad bruta menos los gastos administrativos y los gastos de ventas. • Finalmente, en el EGP se considerarán los impuestos, como el impuesto a la renta que se paga a la Sunat, el cual constituye un porcentaje sobre las utilidades generadas en el ejercicio. Por tal motivo, es fundamental conocer las utilidades obtenidas antes de los impuestos y calcular tal porcentaje. Se deben consultar las regulaciones legales y tributarias según la industria, en la página web de la Sunat (www.sunat.gob.pe). Flujo de caja económico Otra herramienta básica para el análisis económico y financiero es el flujo de caja económico (FCE), el cual ayuda a evaluar las posibilidades económicas del negocio, tanto actuales como futuras. De acuerdo con Proinversión (2007), el FCE es «el resumen, en números, de toda la idea de negocio […] nos mostrará cuánto de ingresos podemos esperar y cuánto dinero en efectivo necesitaremos para cubrir los egresos que permitan llevar a cabo nuestro negocio» (p. 97).

208

Con el FCE es posible observar un panorama de la liquidez de la empresa, con la finalidad de controlar el movimiento del efectivo, planificar los pagos, cumplir con las deudas adquiridas y las compras a proveedores y saber si es conveniente solicitar un nuevo financia-

Es necesario conocer la fecha en que se deben hacer los desembolsos, tanto de inversión como de costos de producción y otros gastos, y cómo poder sincronizarlos con las entradas de efectivo producto de los ingresos por ventas. Si esto no se considera, puede incurrirse en pérdidas considerables por intereses pagados por fondos ociosos, provenientes de préstamos innecesarios, o puede retrasarse el proyecto por no disponer de los fondos cuando se necesitan (p. 101).

El FCE no incluye el capital que se solicitará para iniciar el proyecto; más bien, pretende estimar si el negocio es rentable, sin considerar cómo vaya a ser financiado. En otras palabras, solo se consigna la inversión ya disponible. Además, en un estado de flujos de efectivo tampoco se indican los montos de depreciación o de amortización, ni ningún monto que todavía no haya sido pagado o cobrado. Por otra parte, cuando se desee considerar el financiamiento, se puede optar por la modalidad del flujo de caja financiero.


miento (Weinberger, 2009). Al respecto, Franco (2009) explica lo siguiente:

Los ingresos del FCE se registran una vez recaudado el monto, no necesariamente cuando ocurre la venta; lo mismo ocurre con los egresos, estos se registran cuando se paga al proveedor, aunque ya se haya hecho efectivo el servicio o recibido el producto. Además de todos los ingresos (complementarios, financieros, extraordinarios) se incluirá la proyección de ventas para los siguientes meses. En cuanto a los egresos, ellos están conformados por la suma de todos los tipos de gastos, el costo de ventas y la inversión en activos fijos y gastos preoperativos. Estos datos se obtienen al organizar todos los presupuestos: producción, comercialización y ventas, administración e inversión inicial. También se debe consignar el tipo de moneda y, al igual que en el EGP, el concepto de impuestos, principalmente el impuesto a la renta, cuyos valores, indica Proinversión (2007), son necesarios para calcular el saldo económico o el FCE, obtenido al restar, de los ingresos, los egresos y el impuesto a la renta durante un periodo específico. Otros factores

209


por considerar son el impuesto pagado por compras (IGV = 18%) y, de ser el caso, el porcentaje de participación en utilidades de los trabajadores (que dependerá del tipo y del sector de la empresa), así como el pago de dividendos (Franco, 2009). Una empresa nueva deberá colocar el mes 0 (mes de inicio de las operaciones). La proyección del flujo de efectivo se hará por meses. Ya en el segundo año se podrá elaborar por trimestres, y, más adelante, de forma anual. A continuación, el formato básico de FCE para un periodo anual: Concepto

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12

A. Ingresos B. Egresos B.1 Costo de ventas B.2 Gastos administrativos B.3 Gastos de ventas B.4 Gastos preoperativos B.5 Inversiones (activos fijos) C. Saldo antes de impuestos D. Impuesto a la renta (proviene del EGP) E. Flujo de caja económico E.1 Préstamo recibidos E.2 Pagos constantes F. Flujo de caja financiero Flujo de caja final (E + F) Adaptado de Proinversión, 2007, p. 99.

El valor actual neto y la tasa interna de retorno

210

A partir del flujo de caja económico proyectado, se puede calcular el valor actual neto (VAN), también denominado valor presente neto (VPN), que es el método más usual para estimar el valor del negocio en el presente.

Con respecto a la fórmula, el VAN es igual al «valor actualizado de los ingresos (incluyendo el valor residual del proyecto) menos el valor actualizado de los egresos (incluyendo la inversión inicial)» (Weinberger, 2009, p. 108). Si el VAN es positivo (mayor que cero), el dinero por recuperar será superior al invertido; por tanto, el negocio brindará rentabilidad y el inversionista aceptará invertir en la empresa.


Es premisa del VAN que el dinero posee un valor cambiante en el tiempo; por ello se debe descontar de los flujos de efectivo una tasa de costo de oportunidad de capital (COK). Esta tasa evalúa las diferencias de valor según el tiempo; el inversionista la aceptará tomando en consideración el riesgo.

Para quienes no estén familiarizados con estos valores, determinar la tasa COK podría ser complicado; por ello es recomendable acudir a un financista: él evaluará el proyecto correctamente y considerará todos los escenarios en el cálculo del VAN. En el caso de una empresa nueva, se ha de tomar en cuenta que los flujos de efectivo serán negativos, debido a que los primeros meses son prácticamente de inversión (Franco, 2009). El programa Excel posee una función para calcular el VAN, pero su uso requiere contar previamente con la tasa de descuento. En cuanto a esta, existen las siguientes opciones: tasa de interés del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa que proponga el inversor o alguna tasa representativa del costo de oportunidad. Otro método para evaluar la rentabilidad del negocio es la tasa interna de retorno (TIR). La TIR permite conocer la rentabilidad de un proyecto que requiere de desembolsos de distinto valor a lo largo del tiempo, así como percibe ingresos diferentes. Para facilitar el cálculo se deben homogeneizar estos valores con referencia a una misma fecha, para lo cual las cantidades se llevan al año 0. La TIR es una tasa con el mismo valor que los flujos de entrada y salida del inicio de una inversión. Para afirmar la rentabilidad del proyecto, la TIR ha de ser mayor al costo de oportunidad de capital, en otras palabras, mayor que la tasa COK. Si la TIR fuera menor que dicha tasa, no se deberá invertir dinero en dicho proyecto.

211


Según Weinberger (2009), antes de usar la TIR como índice de determinación de la rentabilidad, se ha de conocer la tasa de interés a largo plazo manejada por el mercado: la TIR deberá ser mayor a esta tasa. En otros términos, la TIR es la máxima tasa que se puede pagar para financiar el proyecto: si se devuelve el préstamo con esa tasa (incluidos los ingresos generados), el negocio no habría obtenido ni ganancia ni pérdida. Es posible calcular la TIR en Excel o con una calculadora financiera, mediante el ingreso de los datos correspondientes al flujo de fondos. Análisis del punto de equilibrio El punto de equilibro (PE) alude a que las actividades de la empresa se encuentran en un punto en el cual los ingresos totales equivalen a los egresos, y, por tanto, no hay ganancias ni pérdidas. Para poder analizarlo de manera acertada, se requiere sumar los ingresos y los gastos de un número suficiente de años; así se sabrá si los ingresos totales son mayores a los gastos totales (Pinson, 2008). El PE es alcanzar «el momento crucial cuando el negocio comienza a ser rentable» (Harvard Business School, 2009, p. 89). Se determinará en cuánto tiempo esto se podría lograr y cuál será el nivel de ventas requerido para hacerlo. Como se ha visto, determinar los costos fijos es simple. La dificultad estriba en calcular los costos de venta variables, dado que estos se modifican según el volumen de producción o el nivel de actividad; es por ello que, si no se tiene la seguridad de haber encontrado el PE, es preferible no incluir este punto en un plan de negocio destinado a la solicitud de fondos. Aun así, servirá como herramienta para la planificación interna de la empresa (Abrams, 2003).

212

Evaluar el nivel de utilidad mediante el PE ayuda a tomar decisiones con respecto a producción, precios y costos. De acuerdo con Franco (2009), las principales conclusiones que se obtienen del análisis del PE son las siguientes: «cuanto más altos sean los costos fijos, más alto será el punto de equilibrio», y «a mayor diferencia entre precio unitario y costos variables, menor será el punto de equilibrio y se recuperará más fácilmente la inversión» (p. 111). De esta forma, se calcularán diversos PE según las características de la empresa.

Este método puede ser utilizado para evaluar el impacto producido por los cambios en algunos factores claves sobre la tasa de retorno, como las variaciones en el precio, el producto, la logística y, sobre todo, en factores no controlables, como el entorno social o el comportamiento de la competencia y de los clientes. Es esencial, por ello, que en el plan financiero se planteen supuestos sobre estos factores y se determine cuáles presentan mayor sensibilidad a los cambios: estos podrían generar consecuencias importantes sobre los resultados del negocio. En el ejemplo al final del capítulo se mostrará un análisis de la sensibilidad, que puede ser tomado como referencia.


Análisis de la sensibilidad

Balance general El balance general es un documento fundamental, porque representa el panorama de la situación financiera de la empresa en un momento determinado. Elaborarlo requiere de conocimientos contables, por tanto, es necesario trabajar con un especialista actualizado en el uso de softwares de contabilidad; esto facilitará la tarea. En el balance se encuentran los pasivos (debe) y los activos (haber) de la empresa. La diferencia entre ellos es equivalente al patrimonio o valor de la compañía. El principio básico de un balance general es que «el total de activos debe ser igual a la suma del total de pasivos y patrimonio» (Weinberger, 2009, p. 113). Como afirma Pinson (2008), de este balance se desprenderá que, «si un negocio posee más activos que los que debe a sus acreedores, su valor neto será positivo. Contrariamente, si un negocio debe más dinero a sus acreedores que lo que posee en activos, el valor neto será negativo» (p. 101). Para que el balance represente de manera más ajustada la realidad de la compañía (operaciones normales), la fecha del documento deberá ser la del cierre del ejercicio fiscal. El saldo final del balance general

213


ha de ser el mismo que el del saldo final de efectivo del flujo de caja (Franco, 2009). Meses, trimestres o años Activo circulante Caja-bancos Cuentas por cobrar Inventarios Gastos pagados por anticipado Total activo circulante Activo fijo Terrenos Edificios Mobiliario y equipos de oficina Maquinaria y equipo Depreciación acumulada Total activo fijo TOTAL ACTIVO Pasivo circulante Proveedores Cuentas por pagar diversas (accionistas, terceros) Total pasivo circulante Pasivo no circulante Préstamos de largo plazo Total pasivo no circulante TOTAL PASIVO Patrimonio neto Capital social Reservas Utilidades retenidas TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO Tomado de Franco, 2009, p. 106.

4. Fuentes de financiamiento Con los datos proporcionados de la evaluación del proyecto, el monto de inversión inicial y el capital de trabajo, será posible buscar fuentes de financiamiento —que pueden ser de corto o largo plazo—, si los recursos propios han resultado insuficientes.

214

En muchas ocasiones, el financiamiento se requiere desde la etapa inicial, para cubrir el capital de trabajo y la liquidez por un determinado plazo. En el Perú, debido a la falta de recursos, las microempresas y las empresas informales optan por solicitar financiamiento informal, lo que produce endeudamiento, por los altos intereses; sin embargo, estas organizaciones lo consideran como su única opción, puesto que las entidades crediticias formales exigen garantías de difícil o imposible cumplimiento (Franco, 2009).

En cuanto a este último, si se tratase de un emprendimiento pequeño, el círculo familiar y social del empresario puede ser la primera fuente a la que este acuda, además de a sus propios ahorros. Los familiares cercanos son, frecuentemente, quienes prestan el capital al iniciar el negocio, con la ventaja de no cobrar intereses; si bien el compromiso de pago puede ser más flexible, el dinero podría resultar insuficiente y suponer un gran sacrificio y un riesgo para la familia. También es posible optar por financiamiento del Estado, el cual demanda un plan de negocio muy detallado y preciso. Es difícil acceder a este tipo de financiamiento, por la gran cantidad de postulantes y por la burocracia propia de cualquier trámite público. Las principales instituciones que ofrecen financiamiento para emprendedores son el Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo, el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables, Promperú y el Banco de la Nación (Weinberger, 2009).


Existen distintas fuentes de financiamiento, tanto en el marco interno de la empresa (si ya está en funcionamiento) como en el externo.

Además de a las redes personales y al Estado es factible acudir a terceros, como a sociedades administradoras de fondos de inversión (SAFI) o a proveedores, si se requiere de un financiamiento de corto plazo: sus letras se podrían pagar hasta en un máximo de 90 días, y sus intereses son menores que los de los bancos (Franco, 2009). Cuando sea menester un financiamiento de largo plazo, al desear adquirir, por ejemplo, activos fijos o tecnología, se puede solicitar un crédito bancario. El sistema financiero también brinda posibilidades crediticias en las cajas de ahorro y crédito y en las entidades de desarrollo para la pequeña y la microempresa (edpyme). Si se quiere comprar un terreno, se recurrirá a un financiamiento de largo plazo, pues se deberá generar una hipoteca para el pago anual. Si lo que se necesita financiar es maquinaria, vehículos u otros activos fijos destinados a la producción, por lo general se opta por el leasing, contrato que no genera compromiso de compra (a menos que se decida adquirir el bien, si cuenta con una tasa de obsolescencia baja). Se trata

215


de un contrato-alquiler según el cual se pagan cuotas periódicas; no obstante, si estas cuotas fueran altas, podría resultar más conveniente el financiamiento por medio de un préstamo bancario (Weinberger, 2009; Franco, 2009). Otras fuentes de financiamiento de largo plazo son la emisión de bonos y el aumento de capital de los accionistas (emisión de acciones). Una empresa en funcionamiento, con ganancias ya obtenidas, puede utilizar fondos internos. En este caso, indica Franco (2009), podría darse un financiamiento por enriquecimiento (usar las utilidades retenidas y los fondos de reserva de la empresa hasta agotarlos) o un financiamiento por mantenimiento (emplear los recursos generados de amortizaciones y provisiones, tales como la depreciación o las dietas del directorio, entre otros). El inversionista o la entidad crediticia averiguará si los fondos solicitados serán utilizados para pagar deudas; por ello, difícilmente se conseguirá financiamiento por esa vía si la empresa posee pagos aún pendientes o si los dueños han demostrado no ser solventes (al haber comprometido sus finanzas personales). En dicho caso, se deben evaluar las razones por las que existe tanto empeño en realizar el proyecto (Abrams, 2003). A continuación se muestra un ejemplo que aclarará los aspectos principales del plan financiero, el cual se podrá elaborar con mayor facilidad con la guía de preguntas al final del capítulo.

216

En la tesis de Aste, Barrera y García (2010), Plan de negocios de una empresa innovadora de grabación audiovisual en la ciudad de Lima-Perú, se hace una completa evaluación económica y financiera para una nueva empresa, cuya idea de negocio consiste en la realización de un video con acabado profesional (coreografía, ensayos, grabación de canto, filmación y edición) dirigido a niños, niñas y adolescentes no profesionales, en un estudio de grabación denominado Illusion’s Studio. El producto es un DVD con un video de canto, baile o deporte, en el que el cliente representa con originalidad a su ídolo, sin perder su identidad. El proyecto, según los autores, es innovador, porque integra tres negocios diferentes del sector del entretenimiento (que actualmente son ofrecidos en el mercado por separado) en un solo producto: estudios de grabación orientados a un público profesional, karaokes y programas de concurso musicales en TV e Internet. Si bien no es posible consignar el plan financiero en toda su extensión y se omiten algunos detalles de los presupuestos, se han incluido los puntos principales, los cuales permiten comprender la manera como se integra la información de inversión y el modo como se desarrollan los temas expuestos en el capítulo.


Ejemplo

El análisis presentado tiene como objetivos principales establecer si el negocio es rentable para el alto nivel de riesgo asumido, determinar el monto de inversión del negocio, el financiamiento, los presupuestos de ingresos y costos para definir el punto muerto en unidades de venta, determinar el flujo de caja económico de los estados financieros proyectados y la evaluación económica, así como analizar la sensibilidad de la rentabilidad calculada del negocio ante diferentes cambios en las variables más críticas. Inversión Horizonte de evaluación El proyecto es una propuesta innovadora en el sector de producciones audiovisuales, específicamente en el rubro de entretenimiento y se considerará un horizonte de evaluación de cinco años.

(continúa... )

217


Presupuesto de inversión El negocio requiere una inversión de S/. 117 000 incluido IGV para iniciar las operaciones de la empresa; la inversión comprende las partidas de activo fijo y capital de trabajo. PRESUPUESTO DE INVERSIÓN

SIN IGV

CON IGV

ACTIVO FIJO PRECIO PRECIO SUBTOTAL SUBTOTAL SIN IGV CON IGV UNIDAD S/. S/. S/. EN S/. EN S/. Equipos cómputo X

3,361

4,000

1

3,361

4,000

X

1,008

1,200

3

3,035

3,600

X

2,101

2,500

1

2,101

2,500

X

252

300

1

252

300

8,749

10,400

Subtotal equipos cómputo Equipos de grabación X

336

400

2

672

800

X

1,513

1,800

1

1,513

1,800

X

4,387

5,220

2

8,774

10,440

X

1,462

1,740

1

1,462

1,740

X

1,218

1,450

1

1,218

1,450

1,261

1,500

3

3,783

4,500

17,422

20,730

X Subtotal equipos de grabación Otros insumos X

567

675

1

567

675

X

252

300

1

252

300

X

756

900

1

756

900

X

151

180

1

151

180

X

109

130

2

218

260

X

151

180

1

151

180

X

42

50

2

84

100

2,179

2,595

6,092

7,250

34,442

40,975

1,345

1,600

Subtotal otros insumos Mobiliario y enseres X Total equipos y mobiliario Gastos preoperativos Constitución de la empresa

218

1,345

1,600

1

(continúa... )

X Otros acondicionamientos del local X

672

800

1

672

800

504

600

1

504

600

8,700

10,353

1

8,700

10,353

3,655

4,350

1

3,655

4,350

252

300

10

2,521

3,000

X

378

450

1

378

450

X

420

500

1

420

500

X

252

300

1

252

300

1,350

1,607

1

1,350

1,607

X

1,008

1,200

1

1,008

1,200

X

1,008

1,200

1

1,008

1,200

X

395

470

1

395

470

22,208

26,430

2,320

2,320

Implementación de la web Accesorios vestuario

Subtotal gastos preoperativos Subtotal software de edición Subtotal contingentes

2,320 3%

2,320 3%

TOTAL ACTIVO FIJO

1,769

1,769

60,739

71,494

10,827

10,827

5,799

6,900

23,226

23,563

2,136

2,542


Plan de seguridad de defensa civil Elaboración de test de evaluación a clientes Acondicionamiento del local X

Capital de trabajo Garantía y adelanto de alquiler Producción Gastos administrativos Gastos de ventas y publicidad Imprevistos

1,260

1,315

Capital de trabajoaporte propio

3%

3%

43, 248

45,147

INVERSIÓN TOTAL

103,987

116,941

La inversión en activo fijo es de S/. 71,800 con IGV. Esta parte de la inversión servirá para cubrir las necesidades de equipos de cómputo, equipos de grabación, mobiliario y enseres, gastos preoperativos, software de edición y contingencias para el inicio de operaciones de la empresa. (continúa... )

219


La inversión en capital de trabajo es de S/. 45 100 con IGV. Este capital servirá para cubrir el primer mes, las partidas de garantía y adelanto de alquiler del local, los gastos de producción, gastos administrativos, gastos de ventas y publicidad e imprevistos para el primer mes de operación de la empresa. Financiamiento El financiamiento se realizará con capital de los accionistas. Principalmente porque el sistema financiero no otorga fácilmente financiamiento a nuevos emprendedores y por tanto el acceso al crédito es limitado. Es así que los accionistas utilizarán sus ahorros personales en la inversión del negocio.

En esta sección, los autores muestran el presupuesto de ingresos y el de costos, de acuerdo con una serie de supuestos. A continuación se ofrecen, como referencia, los supuestos del presupuesto de costos. - Los costos variables se han estimado considerando los niveles de ventas anuales de cada producto y los costos individuales de cada uno de ellos. - Se ha tomado como referencia el nivel inflacionario del país, para calcular el incremento de los costos fijos y variables anuales. - Para determinar el costo total de los periodos 2011-2016 se han incorporado a los costos variables, los costos fijos que comprenden los gastos administrativos (funcionamiento de oficina y bienes y servicios), los gastos de personal y los gastos de ventas. - El aumento de los gastos administrativos, gastos de personal y ventas está en función a la inflación. - Los gastos de personal (en planilla) presentaron un aumento de S/. 88 700 el año 2013 porque se está considerando la contratación de un gerente de relaciones y marketing, así como el crecimiento del equipo de editores […]. - En los gastos de personal también se incluyen capacitaciones dirigidas al nuevo personal, así como otras actividades de clima laboral e integración.

Abajo se presenta una tabla con el presupuesto de costos fijos y variables para el primer año de operaciones y para los cinco años siguientes. Luego se continúa con la evolución de las ventas y de los costos de la empresa. Finalmente, se muestra el análisis del punto de 220

(continúa... )

Utilizamos el punto de equilibrio para identificar el número de unidades necesarias para cubrir los costos fijos. El precio y el costo medio de toda la cartera de producto se ha calculado como resultado de la encuesta adolescentes, quienes manifestaron su preferencia entre las tres variables de productos: individual, grupal o deportivo […]. En la siguiente tabla se puede observar la información utilizada para hallar el punto de equilibrio. ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Precio medio total de la cartera de productos

S/. 750

Costo medio total de la cartera de productos

S/. 220

Margen de contribución


equilibrio y el estado de ganancias y pérdidas proyectadas entre 2011 y 2016.

S/. 536

Costos fijos

S/. 25,544

Gastos de administración*

S/. 23,563

Gastos de administración-funcionamiento de oficina

S/. 643

Gastos de personal

S/. 16,412

Gastos administrativos-alquiler y servicios

S/. 6,508

Gastos de venta y publicidad

S/. 1,981

Punto de equilibrio

48 unidades

*Gastos expresados en términos mensuales para el primer año de operaciones […].

ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS PROYECTADAS PARA ILLUSION’S STUDIO 2011-2016

Ventas netas (ingresos operacionales) Otros ingresos operacionales Costo de ventas Utilidad bruta

2011

2012

2013

2014

2015

2016

S/.

S/.

S/.

S/.

S/.

S/.

188,300

616,917

883,144 1,173,506 1,439,718 1,619,149

-27,602

-90,137 -126,253 -164,008 -196,748 -216,424

160,698

526,780

756,891 1,009,498 1,242,970 1,402,725

-94,895 -293,205

-39,580 -401,339 -410,569 -420,012

Gastos operacionales Gastos administrativos

(continúa... )

221


Gastos de ventas

-7,923

-30,508

-31,210

-31,928

-32,662

-33,413

Utilidad operativa

57,880

203,068

334,102

576,232

799,738

949,299

Egresos varios Utilidad antes de impuestos Impuesto a la renta

57,889

203,068

334,102

576,232

799,738

949,299

17,364

60,920

100,230

172,869

239,921

284,790

Utilidad o pérdida neta del ejercicio

40,516

142,147

233,871

403,363

559,817

664,509

Ingresos financieros Gastos financieros Ingresos varios

Para el año 2012, el primer año completo de actividad se espera tener una utilidad neta de 23% y para finales del 2016, la utilidad neta se proyecta que sea superior al 41%.

BALANCE GENERAL PROYECTADO 2011-2016 2011

2012

2013

2014

2015

2016

S/.

S/.

S/.

S/.

S/.

S/.

ACTIVO Activo corriente Cajas y bancos Total activo corriente Activo no corriente

121,780

268,340

506,624

900,780 1,462,930 2,115,520

121,780

268,340

506,624

900,780 1,462,930 2,115,520

42,204

42,204

42,204

55,822

55,822

70,074

8,825

13,238

17,650

22,063

24,395

26,728

33,379

28,967

24,554

33,760

31,427

43,346

2,320

2,320

2,320

2,320

2,320

2,320

35,699

31,287

26,874

36,080

33,747

45,666

157,480

299,627

533,498

PASIVO

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

Pasivo corriente

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

116,964

116,964

116,964

116,964

116,964

116,964

40,516

182,663

416,534

819,897 1,379,713 2,044,223

157,480

299,627

533,498

936,860 1,496,677 2,161,186

157,480

299,627

533,498

936,860 1,496,677 2,161,186

Equipos Menos depreciación acumulada Intangibles Total activo no corriente TOTAL ACTIVO

936,860 1,496,677 2,161,186

Capital y patrimonio Capital social Utilidad retenida Total capital y patrimonio TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

222

(continúa... )

Flujo de caja

FLUJO DE CAJA ECONÓMICO PROYECTADO PARA ILLUSION’S STUDIO 2011-2016 2011 2012 2013 2014 2015 S/.

S/.

S/.

S/.

2016

S/.

S/.

Flujo operativo Ingresos

183,800

616,917

883,144 1,173,506 1,439,718 1,619,149

Costos

130,420

413,850

549,043

597,274

639,979

669,85

4,413

4,413

4,413

4,413

4,413

2,333

773

773

773

-

-

-

52,694

197,882

328,916

571,819

795,326

946,967

(15,808)

(59,365)

(98,675) (171,546) (238,598) (284,090)

36,886

138,517

230,241

400,273

556,728

662,877

5,186

5,186

5,186

4,413

4,413

2,333

42,072

143,703

235,427

404,686

561,140

665,209

Depreciación Amortización Utilidad operativa AI Impuesto a la renta 30% Utilidad operativa DI (+) Depreciación y amortización Flujo de caja de operación Flujo de inversión Inversión en KT Recuperación KT Gasto preoperativo Equipos Intangibles Valor de salvamento neto Flujo de inversión Flujo de caja económico


De los presupuestos de ingresos y costos se elaboró el flujo de caja económico.

(45,147) (45,147) (27,222) (42,204) (2,390)

(13,618)

(14,252) 54,183

116,964

-

74,892

143,703

- (13,618) 235,427

391,068

-

85,079

561,140

750,288

Evaluación económica Esta evaluación se realizó según los beneficios netos del flujo de caja económico del proyecto para el periodo 2011-2016. La tasa de descuento exigida por los accionistas es de 40%, considerando que el negocio está introduciéndose con un producto nuevo en el mercado y donde las barreras de entrada para los competidores son bajas. Este beneficio se fijó tomando en cuenta la tasa de retorno que exigen negocios de similares características y riesgo.

(continúa... )

223


El resultado del VAN es de S/. 575 960, que al ser mayor a cero indica que el proyecto es rentable. La TIR obtenida es 249%, que al ser mayor a la tasa de descuento de 40% indica que el proyecto es rentable.

Luego, los autores realizan un análisis en los tres escenarios (esperado, optimista y pesimista) y otro de la sensibilidad del negocio, considerando la entrada de la competencia en dichos escenarios. La conclusión al respecto es la siguiente: Aun en escenarios exigentes y riesgosos donde ingresa competencia agresiva y se asumen niveles de precio y ventas esperadas por debajo del 20%, el VAN sigue siendo positivo y el negocio, a pesar del riesgo, sigue siendo atractivo.

(Extractos, pp. 124-138)

224

Presentación del plan financiero ¿Se han verificado los presupuestos para los planes de operaciones, de márketing y de recursos humanos, con el fin de integrarlos en el plan financiero? ¿Qué recursos se requieren para poner en marcha el negocio? ¿Cuál es el historial financiero de la empresa en los últimos tres años? Si es una empresa nueva, ¿cuál es la reputación financiera de los directivos? En pocas palabras, ¿cuánto dinero se requiere para el negocio y de qué tipo de capital se trata?


PREGUNTAS CLAVES PARA REALIZAR EL ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

¿Cómo se usará el capital solicitado? Proyecciones: supuestos y políticas financieras ¿Qué supuestos sobre factores externos e internos se pueden plantear con respecto al futuro? ¿Cuáles son sus efectos sobre la empresa? ¿Con qué documentos o evidencias se puede justificar la posibilidad de que los supuestos se cumplan? ¿Cuáles son los riesgos del negocio para los inversionistas? ¿Cuáles son los riesgos operativos que puede presentar el negocio? ¿Qué políticas financieras se han definido con respecto a las cuentas por cobrar? ¿Qué políticas financieras se han definido con respecto al manejo de inventarios? ¿Qué políticas financieras se han definido con respecto al efectivo disponble y a las cuentas bancarias? Proyecciones de inversión ¿Cuál es el monto de capital fijo de la empresa, sumando activos tangibles e intangibles? ¿Cuáles son los gastos preoperativos que efectuará la empresa y cuál es el monto estimado? ¿Cuál es el monto del capital de trabajo de la empresa? (activos corrientes/ pasivos corrientes). De acuerdo con los presupuestos anteriores, ¿cuál es la inversión proyectada para el negocio? ¿Se han elaborado independientemente los presupuestos para la proyección de ingresos y de costos?

225


¿Se han fijado fechas para el estado de flujo de efectivo? Según la proyección del estado de flujo de efectivo, ¿existe un equilibrio entre los ingresos y los egresos de la empresa? Proyección de ventas y costos ¿Cómo se distribuyen los ingresos y los egresos en el tiempo? ¿El precio de venta estimado considera los precios manejados por la competencia y las expectativas del público? ¿El precio de venta estimado considera los costos de venta (promociones, distribución, gastos administrativos)? ¿Cuáles son los determinantes de ingresos de la empresa que permitirán el retorno de capital a corto y a largo plazo? ¿Qué tendencia se ha identificado y analizado para elaborar el pronóstico de ventas? ¿Cuál es el monto que se estima obtener de ingresos por ventas (según las proyecciones) y en cuánto tiempo? ¿Cuáles son los costos de manufactura, operativos y financieros de la empresa? ¿Cuál es el costo total unitario del producto o servicio? ¿Cuál es la estimación de los costos totales de la empresa? ¿A cuánto asciende la ganancia por producto? ¿Cuál es el punto de equilibrio de la empresa? Análisis económico y financiero ¿Cuál es la tasa de rentabilidad proyectada para el negocio? ¿Cuál es la situación de rentabilidad del negocio según el estado de ganancias y pérdidas? ¿Cuáles son las posibilidades económicas del negocio según el flujo de caja económico? ¿Cuál es el valor actual neto (VAN)? ¿Cuál es la tasa interna de retorno (TIR)? Según el análisis del punto de equilibrio, ¿cuándo el negocio comenzará a ser rentable? ¿En cuánto tiempo se espera la recuperación de la inversión? ¿Qué información se ha obtenido del análisis de la sensibilidad? ¿Cuál es el valor o patrimonio de la empresa según el balance general?

226

¿Qué tipo de financiamiento es necesario para el emprendimiento (a corto o a largo plazo)? ¿A qué fuentes externas o internas se solicitará financiamiento? ¿Con qué criterios se han seleccionado las fuentes de financiamiento?


Fuentes de financiamiento

227

Capítulo 9

La sección de conclusiones y recomendaciones

L

as conclusiones para el cierre del plan de negocio deben concentrarse principalmente en la viabilidad de la idea, en términos económicos y operativos (Weinberger, 2009). Al formar parte de una herramienta que, por lo general, busca vender un proyecto, han de estar escritas con claridad, precisión y brevedad; de este modo, el lector encontrará la suficiente información para valorar rápidamente las posibilidades del emprendimiento. Asimismo, deben estar escritas de forma persuasiva, para que el lector pueda interesarse por los detalles del proyecto, que podrá encontrar en cada una de las secciones del documento. Aunque se tratase de una idea de negocio atractiva, la función de las conclusiones será demostrar de forma concreta la viabilidad tanto de la obtención de los recursos para la ejecución del plan como de la recuperación de la inversión en un plazo determinado, y también que la rentabilidad proyectada dará satisfacción a las partes involucradas de acuerdo con el riesgo del negocio y su potencial de crecimiento. Como refiere Weinberger (2009), las entidades financieras en el Perú solo financian nuevas empresas si estas aportan una rentabilidad no menor del 30% de la inversión.


Las conclusiones, además, deben ser claras sobre la posibilidad de cumplir con las condiciones operativas requeridas para poner en marcha el negocio, en cuanto al acceso a la materia prima, los servicios públicos, la tecnología más apropiada, los canales de distribución, etc. Si bien lo anterior debería ser un elemento ya establecido en la propuesta, en el caso del Perú las oportunidades de negocio, aunque existen, no pueden aprovecharse en su totalidad, pues la falta de acceso a servicios básicos, telecomunicaciones y carreteras constituye una gran dificultad (Weinberger, 2009), salvo en Lima y las principales ciudades del interior. Para redactar las conclusiones es necesario retomar el análisis FODA; se debe hacer hincapié en las principales oportunidades que se aprovecharán y en la forma como se sortearán las amenazas del entorno. Del mismo modo, se destacarán las fortalezas de la compañía en el desarrollo de la opción estratégica elegida y se analizarán sus debilidades con total honestidad. También se ha de indicar la viabilidad del proyecto en los ámbitos social y ambiental, de manera que el inicio de las operaciones de la empresa en una determinada comunidad no genere un impacto negativo en el ambiente o perjudique a sus pobladores, entre otras circunstancias. Además de la presentación formal de los directivos de la compañía, realizada en el plan de recursos humanos, en esta sección es conveniente sustentar brevemente las credenciales del equipo directivo y la base sobre la cual se generará la ventaja competitiva. Asimismo, se debe hacer referencia a la capacidad del equipo humano en el cumplimiento cabal de las condiciones requeridas para formalizar la organización e iniciar el negocio, como la licencia de funcionamiento y los trámites legales.

230

De acuerdo con Muñiz (2010), se demostrará la coherencia de todo el proyecto, según la justificación y los números detallados ya en cada uno de los planes, y se deberá ofrecer una evaluación objetiva en los distintos escenarios. Vale recordar que esta sección es de mucha importancia, pues junto con el resumen es la más consultada cuando se evalúa el documento.

Por último, las recomendaciones surgen de los obstáculos encontrados en el proceso de elaboración del plan de negocio, como la falta de estadísticas actualizadas del sector con las cuales se efectuaría el análisis de mercado, la escasez de recursos económicos para hacer pruebas de producto con clientes potenciales o la dificultad de encontrar proveedores confiables, entre otros problemas cuyas posibilidades de solución deben ser propuestas en esta sección. Igualmente, las recomendaciones se plantean, principalmente, para explicar cómo minimizar los riesgos identificados del negocio, superar las debilidades de la empresa y proponer alternativas estratégicas que podrían ser factibles según la investigación efectuada.

Cap. 9 | La sección de conclusiones y recomendaciones

Al finalizar cada uno de los capítulos de este libro, se presentaron las preguntas claves para la elaboración de los diversos planes que componen la totalidad del plan de negocio; dichas preguntas pueden ayudar a organizar las conclusiones: su resolución garantiza que todos los aspectos fundamentales del proyecto hayan sido contemplados.

Ejemplo Se retoma el Plan de negocios para la exportación del aguaje de Martiarena y Quispe (2008), y se muestra su sección de conclusiones y recomendaciones, la cual es breve e integra todo lo visto en el desarrollo del proyecto de negocio. Conclusiones La biodiversidad de la Amazonía peruana es reconocida a nivel mundial por las riquezas, y cualidades excepcionales de la mayor parte de sus productos naturales. El aguaje es un producto con potencial que se inscribe en la tendencia mundial de laboratorios farmacéuticos que elaboran productos como vitaminas, y nutracéuticos en base a insumos naturales. Se optó por este fruto debido a su alto contenido de betacaroteno cinco veces mayor que la zanahoria y por que como materia prima representa costos bajos, es de fácil accesibilidad y es uno de los frutos más abundantes en la Amazonía peruana. (continúa... )

231


El Plan de Negocios propuesto es formar una nueva empresa encargada de la transformación y exportación de Aguaje Liofilizado comercializado como betacaroteno al mercado compuesto por el bloque económico NAFTA, lo cual resulta un negocio rentable y factible de realizar así como lo demuestra el análisis financiero realizado y teniendo en cuenta las consideraciones técnicas y de salud que se requiere para el exigente mercado objetivo. La evaluación financiera a diez años determina que el proyecto es económicamente viable, con un VAN de 592,856 dólares y TIR 39,62%, y requiere una inversión total de 112,731 dólares. La evaluación de una opción de inversión de una planta liofilizadora propia en la ciudad de Iquitos resultará positiva, ya que a largo plazo, podría ampliar su capacidad operativa para procesar más frutos amazónicos liofilizados para la exportación, considerando las múltiples oportunidades de negocio que esta generaría. Perú atraviesa uno de las mejores etapas de crecimiento económico lo que estimula y genera seguridad para realizar inversiones, para el año 2009 se ha proyectado un crecimiento de la economía nacional en un 7%, por lo que se proyecta iniciar las operaciones de la empresa el primer trimestre del 2009. La ciudad de Iquitos perteneciente al departamento de Loreto ha sido elegida como sede para el desarrollo del proyecto, luego de evaluar diferentes condiciones como: acceso a la materia prima, vías de comunicación, servicios básicos, entre otros. El proyecto tiene como objetivo impulsar la bioindustria competitiva en el departamento de Loreto, buscando activar la economía emergente en ese departamento teniendo como protagonistas a los empresarios y productores de los recursos de la biodiversidad. Con la implementación y desarrollo de este plan de negocios se buscará formar parte de la sostenibilidad de la bioindustria a través de la generación de rentabilidad económica, equidad y justicia social contribuyendo a la conservación ecológica. Recomendaciones Los nuevos inversionistas en el Perú deben considerar que ahora estamos frente a un nuevo paradigma: el aprovechamiento racional de la biodiversidad con un enfoque de competitividad y sostenibilidad, conscientes del rol del capital intelectual como factor determinante de valor. Loreto representa uno de los espacios geográficos más importantes del país y su desarrollo e inserción en la nueva economía y el mundo

232

(continúa... )

Cap. 9 | La sección de conclusiones y recomendaciones

globalizado será posible en la medida en que seamos conscientes de las implicancias que esto representa utilizando la bioindustria como una palanca de desarrollo regional concertada entre el Gobierno central, regional y demás actores. Una empresa nueva en este rubro deberá establecer relaciones comerciales exitosas y formar sociedades estratégicas valiosas, aspirando a convertirse, en el mediano plazo, en el principal abastecedor de este insumo, mejorando su poder de negociación. El aguaje no solo contiene grandes cantidades de betacaroteno, el fruto es utilizado para diversos fines, los que a mediano plazo podrían constituir otras opciones para la diversificación de productos; por lo tanto, posteriores estudios deben contemplar el aprovechamiento de todas las alternativas que ofrece este fruto. La empresa, por ser nueva, tendrá escasas fortalezas, por lo que resulta necesario aprovechar los vacíos existentes en la nueva cadena de exportación de aguaje liofilizado, debiendo generar su propio valor en la continuidad y productividad de la que hoy carece. La demanda de insumos no se limita a la industria farmacéutica especializada sino que es extensiva a aquella parte de la bioindustria en la cual se utilizan insumos sintéticos. Además, para el caso particular de vitaminas, existe una serie de alimentos enriquecidos con ella como leche, cereales, alimentos para niños y hasta caramelos segmentos en los cuales se debería seguir investigando. Durante del proceso de investigación el grupo analizó muestras del fruto en los laboratorios farmacéuticos de la Universidad Mayor de San Marcos donde además de las propiedades de betacaroteno que posee el fruto se descubrió que este posee entre sus cualidades fitohormonas (hormonas de origen vegetal) que pueden resultar fuente de futuros estudios. Para concluir, tenemos, pues, la obligación de transformar nuestras riquezas en productos competitivos con alto valor agregado para elevar la calidad de vida de la población.

(Extracto pp. 116-119). Terminada la sección de conclusiones y recomendaciones, se presentan los anexos del plan de negocio, donde se pueden incluir los documentos financieros más importantes: el estado de flujo de caja económico, el estado de resultados, el balance general, etc. También es factible agregar la planilla de la empresa o una muestra de los instrumentos empleados en la investigación de mercado; sin embargo, los anexos

233


no deben ser extensos, solo deben presentar la información adicional que enriquezca lo planteado en el plan. Por último, se deben consignar las referencias bibliográficas, que, en el caso del plan de negocio, suelen ser estadísticas del sector, otros planes o proyectos similares, información corporativa y económica, etcétera. Se recomienda una revisión cuidadosa del plan de negocio para garantizar la integración de todos sus elementos y el éxito en el emprendimiento.

A modo de síntesis

E

n este libro se hizo una revisión de cada uno de los planes que componen la propuesta de negocio, se presentaron ejemplos y se plantearon preguntas claves para facilitar su elaboración.

Una primera conclusión sobre la importancia de elaborar un plan de negocio es que la planificación determina en gran medida el éxito del proyecto. No solo es una exigencia para solicitar capital o formalizar el emprendimiento, constituye una herramienta indispensable del planeamiento administrativo y estratégico de la empresa y permite obtener información valiosa al escoger un modelo de negocio eficiente, de modo que se potencien los recursos de la compañía, se aprovechen las oportunidades del mercado y se enfrente la incertidumbre del entorno. Otra conclusión sobre el trabajo que involucra la elaboración del plan de negocio es la siguiente: la demostración de la viabilidad económica, financiera y social del proyecto debe hacerse de forma técnica. No se puede asegurar la rentabilidad de la propuesta solo porque la idea es buena o porque los directivos cuentan con experiencia en el rubro; se ha de establecer, con datos verificables y documentos específicos, que se


conseguirá un porcentaje atractivo, según la evaluación de las distintas variables en determinados escenarios. Por otra parte, aunque en comparación con una tesis clásica el corte práctico del plan de negocio (debido principalmente a la ausencia de un marco teórico tradicional) puede resultar más atractivo para el estudiante que debe elaborar un trabajo para graduarse, en realidad el eje del proyecto es la investigación, que requiere de distintas capacidades, tanto para el correcto análisis de la información como para la interpretación objetiva de datos estadísticos y numéricos, pues los resultados obtenidos deben ser confiables. Uno de los aspectos principales para configurar un plan de negocio de calidad es determinar sus alcances desde el principio. Se ha de conocer con claridad el producto o servicio que se desea ofrecer, a quién va dirigido, si hay una oportunidad de negocio en el mercado y qué se necesita para poner en marcha el negocio. Sobre todo, se debe contar con un cálculo preliminar del capital requerido y de la rentabilidad esperada. Con respecto a la estructura, se hizo mención de las distintas secciones que debe contener el plan; del mismo modo, se brindaron algunos alcances sobre su extensión y acerca del tipo de información esperada según el propósito del documento. La integración y la coherencia entre las partes marcan la diferencia entre un plan efectivo y uno inconsistente. Por falta de experiencia, se podría cometer el error de trabajar de forma independiente cada plan (por ejemplo, que un miembro del equipo se encargue del plan financiero; otro, del diseño de producto; y otro, del diseño de la organización). La información debe complementarse, actualizarse y revisarse en todas las etapas. También se demuestra la conveniencia de realizar el plan financiero después de proyectar los demás planes.

236

La veracidad de todos los datos presentados en el plan es fundamental, así como la necesidad de incorporar estadísticas y datos actualizados (del mercado, la competencia, las políticas y regulaciones del entorno en el cual se desenvuelve la empresa, etc.). A su vez, a lo largo de todo el texto se enfatizó la importancia de no exagerar el potencial

Del capítulo correspondiente a la descripción del negocio se desprende que una de las actividades principales consiste precisamente en la visualización objetiva del proyecto. De esta manera es posible orientar y sustentar la propuesta con argumentos con respecto a la posibilidad de materializar una buena idea a partir de la identificación de una necesidad insatisfecha y convertirla en una oportunidad en el mercado. Otra deducción clara es que la idea de negocio es más efectiva si está relacionada con el campo de trabajo y con la experiencia de los responsables del emprendimiento; por tanto, no es correcto elaborar una propuesta de negocio gastronómico solo por seguir una tendencia, si los empresarios pertenecen al rubro de la construcción. Si bien cualquier persona puede iniciar un negocio, la experiencia es valorada por las entidades de préstamo; contar con una base técnica para ejecutar la idea se torna, en ese sentido, indispensable.

A modo de síntesis

del negocio; todas las proyecciones deben ser realistas y, sobre todo, considerar el riesgo para el inversionista.

La identificación de una necesidad insatisfecha o de una nueva necesidad que se supone se presentará inevitablemente en el futuro, es solo el punto de partida para el largo proceso de investigación y de evaluación de los medios mediante los cuales será posible satisfacerla. El contacto con expertos aporta en la definición de la idea, y la revisión de antecedentes empresariales da luz sobre las posibilidades de innovación y de demanda efectiva del producto o servicio. Para describir oportunamente y determinar los objetivos del negocio, el equipo debe haber sido capaz de diseñar todos los procesos, políticas y recursos esenciales para su implementación. Por tanto, es conveniente emprender su redacción después de haber planificado las demás secciones del plan de negocio. En este capítulo se precisaron también algunos elementos valiosos para evaluar la ventaja competitiva de la empresa, como la importancia del concepto del negocio y la del impacto emocional que significa en los clientes o usuarios obtener un beneficio concreto de la adquisición del bien. Así, el modelo tridimensional para la definición del negocio de Derek Abell, presentado en este capítulo, es un recurso fundamental al elaborar el perfil de la organización, su relación con el cliente y la necesidad por satisfacer en

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el mercado. Además, se debe considerar el impacto que generarán el nombre de la compañía y el del producto. En el siguiente capítulo, referido al análisis del mercado, salta a la vista, como primera conclusión, que el equipo responsable ha de realizar una investigación de calidad acerca del entorno en el cual operará la organización. Así, se planificará un negocio adaptable a la dinámica del macroambiente y se evaluarán tendencias favorables y desfavorables antes de ingresar al mercado; en otras palabras, se trabajará de forma estratégica. En este capítulo fueron explicados los factores que componen el análisis Septeg, los cuales suelen revisarse de modo tangencial en los planes de negocio. Sin embargo, y a pesar de la brevedad recomendada del plan de negocio, este análisis ha de hacerse minuciosamente; ello determinará la correcta identificación de oportunidades y amenazas que puedan afectar el negocio. En el Perú se han producido diversos incidentes en los cuales ciertos factores sociales y políticos impactaron sobre las actividades de empresas que habían cometido faltas, en términos éticos y legales. Tal es el recurrente caso de los conflictos entre las comunidades y las compañías mineras originados por la contaminación del ambiente; la poca consideración de las variables demográficas da lugar a que determinados grupos poblacionales no se vean beneficiados por servicios fundamentales para todos. Si bien el peso de los factores económicos es lo más importante en el negocio, no pueden descuidarse los demás elementos, aunque aparentemente no guarden relación directa con el negocio. Con el objeto de facilitar el análisis, se presentaron algunos ejemplos de tendencias que podrían llegar a afectar el desarrollo de las actividades de la organización, su imagen pública y su competitividad.

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De forma más específica, se ha encontrado que el análisis de la industria o el sector en el cual opera la empresa es fundamental para evaluar sus posibilidades de ingreso y de supervivencia en el mercado. El equipo no debe conducirse a tientas, debe conocer datos tales como el crecimiento de las ventas de productos similares y la estructura competitiva del mercado. Otra conclusión que se puede extraer del estudio de

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la competencia es la siguiente: no basta concentrarse en la competencia directa y local, se ha de analizar también la competencia internacional. Para facilitar el estudio, se explicó cómo realizar el análisis de las cinco fuerzas de la competencia de Porter, el cual se recomienda incluir en el plan de negocio. De no optarse por este modelo, igualmente se hará referencia a elementos como las barreras de entrada y de salida y el comportamiento de competidores, proveedores y clientes. Se expuso también el rol de la investigación de mercado en el plan de negocio, definida como un recurso básico para estimar el mercado potencial y las características principales del sector, siempre que no se base en datos poco confiables o desactualizados, pues en tal caso la información respecto de las características y los hábitos de consumo de los clientes meta, los criterios de segmentación, la estimación del tamaño del mercado y la proyección de unidades por producir serán incompletos o deficientes, y el negocio no será sostenible en el tiempo. Esto refleja la interdependencia de los planes: una buena investigación de mercado permite elaborar una óptima planificación de operaciones y, por ende, también una eficiente planificación de costos y ventas. En el capítulo correspondiente al planeamiento estratégico se hizo una síntesis de los aspectos más importantes sobre los que se basa la definición de la estrategia. La conclusión principal sobre este tema es la necesidad de orientar las metas de la empresa a largo plazo y de tomar decisiones acertadas: ellas marcarán el rumbo de todas las actividades de la organización. Asimismo, se demostró que, si no se cuenta con planes de contingencia y no se consideran los distintos escenarios, la estrategia deja de ser tal, porque se trabaja únicamente a corto plazo y resolviendo los problemas del diario acontecer. Por ello, se entiende el énfasis puesto en el capítulo con respecto a las declaraciones de misión y visión del negocio, muchas veces conocidas solo por el equipo organizador o por los dueños, cuando en realidad deberían ser compartidas por toda la organización, de modo que los colaboradores trabajen en tal dirección y los objetivos organizacionales puedan ser alcanzados. Con respecto a estos últimos, han de poder medirse por medio de indicadores de gestión; de no hacerlo, no se contará con evidencia real de los resultados de la compañía.

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Si bien el análisis FODA es ampliamente conocido, incluso fuera del campo empresarial, aún se cometen errores en su diseño. De ellos, el principal es que los factores incluidos algunas veces no son pensados estratégicamente, se plantean solo de manera genérica; lo cual ocasiona imprecisiones en las opciones estratégicas, dificultades en la identificación del rasgo distintivo del negocio y que no se reconozcan riesgos relevantes ni oportunidades decisivas, de acuerdo con los recursos de la organización. Así, tanto las fortalezas como las debilidades podrían ser intercambiadas con las de cualquier otra compañía. Otro error radica en subestimar el impacto de las debilidades del equipo, del producto o del proceso de distribución. Finalmente, se explicaron las estrategias genéricas por las que se puede optar: el liderazgo en costos, la diferenciación o la focalización. Con relación a este punto, el equipo debe establecer con claridad los criterios para su elección, la cual, como en cualquier decisión estratégica, demandará recursos significativos en términos económicos, técnicos y humanos. Solo así la empresa ocupará una posición estratégica y competirá con éxito en el mercado, sobre la base de la generación de valor. El plan de márketing o de comercialización y ventas debe estar alineado con la estrategia, de modo que los objetivos de márketing, orientados a asegurar niveles de venta relevantes, aporten al logro de las metas organizacionales de tipo estratégico. De igual manera, este plan ayuda a demostrar la capacidad real de la organización para satisfacer a los clientes potenciales, tomando en consideración un gran número de variables, tanto del consumidor como operativas, y permite ingresar al mercado con una estimación del porcentaje de participación ajustada a la realidad del sector. Solo de esta forma podrá pensarse en elementos fundamentales, como el crecimiento de ventas y el posicionamiento de la marca. Otra conclusión respecto del plan de márketing es la siguiente: el cálculo del porcentaje del presupuesto destinado a este debe hacerse con minuciosidad, para lograr que temas esenciales, como la promoción y la distribución del producto, sean llevados a cabo con éxito.

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Lo anterior es fundamental para fortalecer la estrategia de comercialización, cuyos elementos principales son el posicionamiento y la

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mezcla de márketing. En cuanto al posicionamiento, el equipo de gestión ha de ser capaz de dar fuerza a temas como el comportamiento humano, la identidad de la empresa y el merchandising. Aunque estos elementos puedan encontrarse fuera de su campo de experiencia, son valiosos para acercarse de manera contundente al mercado meta y lograr que el público recuerde la marca y valore lo que esta podría ofrecerle. Sobre la mezcla de márketing, la combinación de las variables producto, precio, plaza y promoción solo es efectiva en la medida en que se haya comprendido en profundidad al mercado objetivo, si se han contemplado sus necesidades, expectativas y particularidades. Tanto el diseño del producto como la determinación de los rangos de precio y la elección de los medios de distribución y las campañas promocionales y publicitarias deben guardar coherencia con lo deseado por los clientes y con la dinámica del mercado. En cuanto a la estrategia de producto, aunque no se compita por diferenciación, la empresa debe encontrar una propuesta de valor que permita al cliente conocer los beneficios de su compra. Igualmente, se han de delimitar estos beneficios y diseñar todos los procedimientos para poder ofrecerlos; es decir, no se puede brindar el beneficio de servicio técnico si la compañía no cuenta con personal especializado o con la capacidad para acondicionar un lugar adecuado para ello. Al respecto, se brindaron algunas recomendaciones para trasmitir los beneficios y el valor agregado según el tipo de producto o servicio. Otra conclusión de lo visto en la estrategia de producto es que la empresa, con el objetivo de contar con la preferencia del público, debe analizar los artículos de la competencia y superarlos en algún punto. En este sentido, son múltiples las decisiones por tomar, las relacionadas con el ciclo de vida del producto, su funcionalidad, el diseño del empaque, la marca, la garantía, etcétera. Por otra parte, se explicaron los elementos por considerar en el proceso de asignación de precios, según lo cual no solo se han de emplear como referencia la competencia y el cálculo de los costos de producción, administración y ventas, también se considerarán los factores

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correspondientes a la demanda del mercado y, sobre todo, lo que el consumidor objetivo está dispuesto a pagar. Es indispensable calcular correctamente el margen de ganancia por producto, fijar el ROI y establecer con claridad las políticas de fijación de precios, las cuales incluyen también los descuentos para los clientes o las distintas modalidades de pago. Se hizo un repaso de la elección del canal de distribución (mayorista, minorista, agentes, venta directa, etc.) y de sus características. Su influencia es determinante para diseñar el plan de operaciones y de organización de las personas, de forma que todo el proceso se desarrolle sin inconvenientes y el producto o servicio llegue al consumidor final en las mejores condiciones. Con respecto a la estrategia de promoción, se revisaron algunos conceptos relacionados con los medios de comunicación y con la publicidad, a fin de lograr, en primer lugar, la difusión del producto o servicio entre el público objetivo y, luego, la fidelización del cliente. De este análisis se desprende lo siguiente: la estrategia más efectiva será aquella preocupada por la claridad del mensaje que desea transmitir (sea directo o indirecto), con la capacidad de reconocer las distintas percepciones que pueden influir en la experiencia de compra y de adelantarse a reclamos y a nuevas exigencias del consumidor. Finalmente, la coherencia en la comunicación, tanto con los clientes como en el ámbito interno, es fundamental para lograr una imagen positiva de la empresa. No se puede dejar de lado la importancia de que los negocios se adapten a las nuevas formas de contacto y vínculo con los clientes y usuarios. Si se opta, por ejemplo, por crear una página en una red social como Facebook, se debería contar con un community manager preparado para responder de forma rápida y pertinente a las inquietudes y a los reclamos, que sepa prever la reacción en cadena de una respuesta desconsiderada según la percepción del consumidor.

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Finalmente, la estrategia de ventas expuesta en el capítulo muestra la necesidad de contar con una planificación apropiada de la fuerza de ventas y de la logística de pedidos y transacciones.

A modo de síntesis

En el capítulo referido al plan operativo se explicó la estrategia y el diseño del producto, así como los elementos que conforman el proceso productivo. Cualquier falla en este plan puede acarrear altos riesgos para el negocio. Cuando se trata de temas como calidad, especificaciones técnicas del producto, tiempo de entrega o volumen de producción, hay compromisos y regulaciones que deben cumplirse a cabalidad y de manera satisfactoria. Para que tanto los materiales como los suministros, las herramientas, los equipos o las instalaciones sean los más convenientes en términos de precio y calidad, cada decisión relacionada con el modo como se elaborará el producto o se generará el servicio requerirá de mucha reflexión. Se deben formalizar los estándares de calidad, efectuar pruebas para ofrecer el mejor producto y determinar protocolos de seguridad en el trabajo, entre otras acciones. Con la representación gráfica de las etapas del proceso productivo las personas podrán trabajar de forma eficiente y responsable; ello permitirá realizar evaluaciones objetivas de la productividad y de los efectos de la supervisión. Otro tema al que se hizo referencia en esta sección del libro, fundamental en el proceso productivo, es la determinación de la capacidad de producción de la empresa. Al respecto, la mejor opción es alcanzar un grado de equilibrio: se evitará tanto la producción excesiva como la producción al día, pues en este último caso podrían surgir imprevistos con los proveedores o con el inventario o fallar los equipos, circunstancias que no permitirían cumplir a tiempo con el cliente. Es determinante, entonces, revisar el cálculo de los materiales, manejar plazos de producción y de entrega factibles, mejorar la negociación con proveedores, llevar una correcta gestión de inventarios, etcétera. Para facilitar la elaboración del plan operativo, se presentó el análisis de la cadena de valor, herramienta valiosa al identificar la ventaja competitiva de la empresa con respecto a sus operaciones y al determinar el margen de ganancia de la ejecución. Además, permite identificar actividades que no forman parte del core del negocio y evaluar la posibilidad de externalización o tercerización de actividades.

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En el capítulo referido a la organización y al plan de recursos humanos se estableció que son las personas quienes dan valor a la compañía; si ellas comparten metas, son capaces de lograr el éxito del negocio. En consecuencia, se debe empezar por conformar un equipo directivo con suficiente experiencia, trayectoria y cualificaciones para demostrar a los inversionistas o a la entidad de préstamo su capacidad idónea en la dirección del negocio. A lo largo del capítulo se explicaron los parámetros del diseño organizacional. Se expuso la necesidad de organizar a las personas en una estructura adecuada, lo cual implica dejar un poco de lado la tradición del organigrama y, más bien, aprovechar las posibilidades brindadas por las configuraciones organizacionales propuestas por Mintzberg, las cuales descubren los mecanismos de coordinación y de comunicación formal e informal, así como el potencial de las personas de acuerdo con sus habilidades, funciones y responsabilidades. De la evaluación de las condiciones de un diseño óptimo, se concluye que la participación de los colaboradores es fundamental para conocer las exigencias de su trabajo, definir las tareas centrales y de soporte, describir los puestos, formular políticas y organizar los departamentos de la empresa con un cálculo acertado del número de trabajadores, para cubrir los requerimientos y cumplir con el grado de especialización más conveniente.

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También se hizo mención a los distintos elementos que conforman la gestión humana, con especial énfasis en el estilo gerencial, para lograr buenos resultados. Como parte de la elaboración del plan de recursos humanos, se trataron diversos temas esenciales, entre ellos, la selección, la motivación, la capacitación, la evaluación de desempeño y la determinación del sistema de remuneraciones y compensaciones del personal. La principal conclusión de este capítulo es que el respeto a los colaboradores debe primar en todas las actividades; sobre esta base, es posible lograr el compromiso laboral y disminuir la rotación del personal, en tanto las personas se sientan parte de un ambiente agradable en el cual podrán participar con propuestas, ser reconocidos tanto por sus compañeros como por sus superiores y recibir la compensación y los beneficios correspondientes de manera justa.

A modo de síntesis

Con el análisis económico financiero del negocio, se refleja en números todas las decisiones tomadas en los planes previos. De él deriva el hecho de que la documentación presentada a los inversionistas o a las instituciones financieras debe ser precisa y confiable, y todas las declaraciones financieras han de estar correctamente sustentadas: solo así se conseguirá una reputación financiera positiva. Se describieron los documentos financieros más importantes en el análisis de la viabilidad económica del negocio y se explicaron los supuestos y las políticas financieras que deben formularse para efectuar las distintas proyecciones, como la estimación de la inversión inicial, de los gastos operativos o del capital de trabajo. Se prestó especial atención, además, a la proyección de ventas y de costos, a la determinación del precio de venta y al punto de equilibrio, como indicador del nivel de producción requerido para obtener ganancias. También se revisaron con detalle algunos métodos de evaluación de la rentabilidad, como el estado de ganancias y pérdidas, el flujo de caja económico, el VAN y la TIR y el balance general. De todo lo anterior, se puede concluir lo indispensable de verificar e integrar los presupuestos de todos los planes y prever cada recurso necesario para lograr la activación de la empresa y, sobre todo, su sostenibilidad en el tiempo. Por tanto, antes de solicitar el capital, el equipo debe estar preparado para justificar el monto, y ha de contar con una estimación real del plazo para recuperarlo. Además, se habrán calculado los riesgos que recaerán sobre los inversionistas. Finalmente, el equipo será realista con respecto de la situación de rentabilidad del negocio, y sabrá seleccionar las fuentes de financiamiento más apropiadas para este. Como punto final, se espera que la lectura de esta obra incentive la presentación de nuevos emprendimientos y permita la formalización de las empresas peruanas y la generación de empleos dignos, en el difícil camino de superación de la pobreza.

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