COMO MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 1 No se puede medir lo que hacemos 1.1.- El mito de la subjetividad Se creía que el valor del trabajo personal solo podían juzgarlo aquellos aquellos que lo realizaban realizaban por lo que la evaluación evaluación se limitaba a criterios criterios sub ubje jeti tivo voss no se pens pensab abaa qu quee se po podí dían an apli aplica carr méto método doss de tipo ipo empresarial. Era una barrera en el Desarrollo de activos humanos en le organización, ello situaba la función de PERSONAL aparte del resto de la organizació organización, n, por lo que no se solicitaba solicitaba su presencia para planificac planificaciones iones empresariales. 1.2.- Razones de que no A la falta falta de ob obje jeti tivi vida dadd se le acha achaca caba ba que los los empl emplea eado doss de RR.HH no saben medir cuantitativamente su actividad por lo que se basaban en criterios subjetivos. *En parte una de la razones era que en los planes académicos rara vez se utilizaban util izaban ratios ratios de entrada entrada y salida salida con que medir los resul resultados tados de la función de RR.HH ya que los mismos docentes jamás se dedicaban a ello, pero últimamente hay este imperativo y se requiere objetividad en los cursos de gestión en RR.HH. *Otra razón era que para ejecutivos mas brillantes que pudieran darse cuanta que podían hacer algo objetivo al respecto cuando esto sucedía los ascendían y dejaban de lado el impulso que podrían darle a RR.HH. Por lo dicho para que la actual situación cambie la alta dirección debe asumir la responsabilidad y actuar. Hay dos modos en que puede hacerlo: 1° Puede exigir exigir al Dpto. de RR.HH RR.HH que cree un sistema sistema de información información objetivo, por lo que tal vez deba centrarse en la función y el nivel de RR.HH que se dedica a ello. 2° Pueden contratar a un personal que sepa como se ha de implantar un sistema de medición de actuación. Por lo expresado expresado en el futuro futuro RR.HH RR.HH se verá sometido sometido a que la medición medición sea parte de su función por lo que genera más valor valor a la organización. organización. GEMA 1 : La dirección y el control son imposibles sin datos.
COMO MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 2 Los pro frente a los contras 2.1.- Éxito en las organizaciones El éxito depende de 3 capacidades: 1° Debe ser uno capaz de hacer su trabajo, pues no basta con cumplir solo las normas, también se debe aprender su tecnología. 2° Se debe debe sobr sobres esal alir ir en área áreass idón idónea eas, s, en asun asunto toss qu quee marq marque uenn la diferencia. Se ha se mirar los asuntos de fuera hacia dentro y preguntarse ¿Qué necesita la organización del Dpto. de RR.HH? Luego de responder esto se ha de organizar para proporcionar ese servicio o producto. 3° El éxito depende depende de su capacidad capacidad de hacer hacer medicio mediciones nes de su propia propia actuación y usarla de modo persuasivo para obtener los recursos que necesita y trabajar de modo eficaz con sus clientes en un plano de igualdad. De esto trata este libro. La medición de la actuación ES UNA TÉCNICA DE DOS FASES: Fase I 1° Se debe ser capaz de desarrollar datos de modo que ellos tengan sentido para nuestros públicos. En nuestro dpto. se debe comunicar de modo que se informe, se felicite, se estimule y premie a nuestro personal ya que sin ellos no conseguiremos nada. 2° En los diferentes Dptos. y directores con los que se interactúan para prestar un servicio ó para conseguir cooperación, la comunicación ha de ser persuasiva e informativa. 3° Otro público es la mas alta dirección. Allí está el poder y si se quiere trabajar con el se debe ser capaz de persuadir y informar. Fase II No hay escape, escape, somos somos vendedores, vendedores, más del 50% de nuestra nuestra comunicación comunicación es de naturaleza persuasiva. Si se desea éxito a largo plazo deben hacerse tres cosas bien: Destacar en el trabajo, rendir en áreas de impacto positivo en la misión de la organización y debemos ser capaces de usar información sobre nuestra actuación para demostrar a la organización que se está haciendo un trabajo excelente y deberían darnos aquello que estamos buscando. 2.2.- El quid de la cuestión Los negocios han sido siempre un juego de números. Las cifras dicen a la dirección cuanto cuesta algo, cuantas unidades se producen o venden, y
cual es el plazo para la entrega de piezas o productos. No son solo descriptivas, también son predictivas impulsan el negocio y las compañías quieren ver cifras por que las palabras son demasiada imprecisas, la alta dirección no puede llevar una gran empresa si no tiene cifras con que trabajar. En conclusión se debe usar el lenguaje que ellos necesitan para poder ayudarlos. GEMA 2 : Debe entender la empresa si espera añadir valor. 2.3.- Como vender la idea a su personal La primera vez que se presente la idea al personal probablemente se recibirá apatía y rebelión y una de las razones es que las personas tiene miedo al cambio por lo que se ha de proceder del siguiente modo: 1° Hay que convencer al personal respecto a cuatro puntos: primero es que hay una razón empresarial válida para hacerlo; segundo, que puede hacerse; tercero, tercero, que no significará significará un aluvión aluvión de trabajo extra; y por último, último, que definitivamente ellos ganan algo con ello. La razón empresarial es valida en tanto ella utiliza métodos cuantitativos y para ir al unísono con ella necesitaremos adoptar su metodología para los contactos mutuos y para informar de los resultados. La segunda objeción parte de la creencia de que la actuación no se puede medir. Habrá que aprender algunas técnicas y demostrar que un sistema de medición es mucho menos complicado que una estructura de salarios o un programa de contratación y que una vez puesto en práctica, no necesita una constante puesta al día para seguir siendo competitivo o para hacer frente a cambios a corto plazo en el mercado de trabajo. La tercera objeción es difícil de rebatir hasta que se haya puesto en práctica el sist sistem ema, a, a prim primer eraa vist vistaa pare parece ce un mo mont ntón ón de trab trabaj ajoo extr extra, a, debe debe recopilarse datos mediante un método y crearse un formato de informe. La manera fácil de hacerlo es convertir la tarea en parte del trabajo de los trabajadores y que ellos generan sus datos en bruto y si el sistema es automatizado el ordenador puede hacer el trabajo por nosotros. Si se recopilan los datos manualmente los trabajadores llevan un registro de las actividades que queremos medir, se pueden diseñar registros standart o dejar que ellos creen y lleven los suyos propios. Lo importante es que los datos sean precisos, completos y se entreguen a tiempo. Al final de un periodo de informe por ejem. Un mes los empleados totalizan sus datos y los envían a alguien que cumplimenta un impreso general de informe. Por último, las personas tienen el derecho a saber que beneficios obtendrán ya que ellos serán los que hagan la mayor parte del trabajo. Encontrará que la medición tiene resultados positivos que comentar a los empleados y ello los impulsará en la tarea.
2.4.- La semántica de la medición Es importante definir algunos términos relacionados a la medición. Productivo.- Significa eficiencia dirigida actividades que tiene valor real Eficiente.- realiza la tarea rápidamente pero no agrega valor al rendimiento del Dpto. Medida directa.- está referida al coste Medida indirecta.- No se ocupa del coste. Ejem. Tiempo, cantidad o calidad. Son medidas que con el tiempo podría convertirse en medidas directas por medio de la introducción de una variable de medición Lo importante de conocer los datos de actuación indirectos proporciona parte de los datos necesarios para desarrollar una medida directa. Medidas completas.- Describen el asunto total, si Ud. Sólo quiere calcular el coste por contrat contratación ación usando usando una sola sola fuente en particula particularr como las agencias, estaría centrándose en una medida PARCIAL. 2.5.- Niveles de precisión Todo el mundo sabe que ciertos factores no son controlables. La tarea de la dirección consiste en reducir los incontrolables e instaurar el máximo el orden, por lo que la medición que se propone puede manejarse con cuatro operaciones básicas aunado al conocimiento de procedimientos estadísticos que servirán de ayuda para diseñar un sistema de medición que tendrá mayor validez. No obstante alguien que tenga experiencia en la función, sentido común y capacidad para sumar, restar, multiplicar y dividir puede hacer un trabajo aceptable. GEMA 3 :La medición de resultados operativos no puede ni tiene que ser tan precisa como la investigación de laboratorio. 2.6.- Preparación de informes Los informes tiene dos finalidades: Informar y también persuadir. El que consiga cada una de las finalidades depende de la pericia del informador y de los datos presentados. presentados. Los informes informes deben decir aquello para lo que se crearon y al mismo tiempo deben ser capaces de persuadir de que Ud. Es un director profesional y que tiene su función bajo su control, Ud. Puede hacer un gran trabajo, pero si no puede contar de ello eficazmente, nunca obtendrá crédito para sus logros.
COMO MEDIR LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Por: Jac Fitz-enz RESUMEN CAPITULO 3 El nuevo “look” de recursos humanos 3.1.- RR HH como sistema de gestión de valor La definición de sistema como un conjunto ordenado de piezas y partes que forman un todo complejo nos sirve para entender que a modo de ella en RRHH se toma algo del entorno llamado entrada y se cambia mediante un proceso, luego se hace que se algo vuelva al entorno como una salida que es de esperar tendrá mas valor que las entradas, el énfasis está en la palabra VALOR. Los sistemas mas complejos no solo reciben entradas y hacen salidas al mundo exterior, sino también intercambian entradas y salidas entre subsistemas internos. Existe una interrelación y una interdependencia inherentes entre partes de cualquier gran sistema. Este es el hecho más crítico de cualquier empleado de RR.HH si quiere sobrevivir y prosperar. El Dpto. de RR.HH es inherentemente un sistema que añade valor, por lo que la calidad de trabajoi en una sección afecta el proceso de la siguiente sección del sistema. 3.2.- Gestión feudal Para establecer y mantener un Dpto. de RRHH saludable y de alto rendimiento, la función debe llevarse a cabo como un sistema de mutuo apoyo. El Dpto. no puede pasar por alto las interrelaciones intrínsecas entre sus partes y no puede ser eficaz de modo fragmentado al estilo feudal. El éxito y el fracaso son fenómenos colectivos , no individuales. 3.3.- Una visión para RRHH El tipo de pensamiento que forma la base para una visión de departamento de RRHH es como sigue: • Recursos humanos existe en una organización por que añade valor tangible al prestar servicios necesarios a un coste competitivo. • La misión de RRHH es mejorar la productividad y eficacia de la organización desde el lado de las personas • Recursos humanos debe impulsar la gestión de la organización en lo referente a los asuntos que concierne a los empleados • Recursos humanos es una función profesional, cuyo personal son empleados dedicados al desarrollo de la plantilla de maneras que sean satisfactorias para el individuo y beneficiosos para la organización
Las actuales declaraciones de visión son mas breves: Ser un socio de la empresa/ Ayudar a la dirección a crear un ambiente de éxito / facilitar un cambio positivo / Añadir valor 3.4.- Mensajes de posición Las visiones de la razón de ser de RRHH suelen ir seguidas de un mensaje dirigido a los clientes de RRHH. El mensaje trata de valores y características que RRHH promete ejemplificar en sus tratos con sus clientes, ellas describen el tipo de comportamiento con los que pueden contar: Profesional ,competente, flexible, receptivo, estratégico y comprensivo, los que se usan para transmitir el estilo de funcionamiento de RRHH. 3.5.- ¿Servicio, apoyo o socio? Sugiere que abandonemos las palabras apoyo y servicio y nos centremos en la de socio que nos ubica a un nivel de posición de cooperador en términos de igualdad de intereses. Los autores del estudio, Mary Azzolini y Jhon Lingle sugieren 6 pasos que los ejecutivos de personal deberían dar para mejorar el servicio al cliente interno: 1° Desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la estrategia empresarial 2° Evaluar los clientes, al personal y a los roveedores para localizar lagunas en la prestación del servicio. 3° Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo con la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes. 4° Garantizar el compromiso, y definir claramente los papeles y las responsabilidades. 5° Proporcionar mejora continua de la actuación por medio de la comunicación. 6° Establecer medidas continuadas para seguir y controlar la prestación del servicio En lo que respecta a la empresa, la dirección quiere que RRHH gane competencia en las áreas técnica, estratégica y financiera. Claramente, el ejercicio de esas habilidades llevaría RRHH a una asociación con sus clientes. La dirección quiere tener en el equipo de gestión alguien que pueda demostrarles cómo potenciar a las personas. GEMA 4 :Las personas triunfadoras crean asociaciones 3.6.- Expertos de gestión hablan de la actuación
Pocos factores son tan importantes para la actuación de la organización como la medición, lamentablemente ella es el área mas débil en la gestión actual. No se puede gestionar lo que no se mide, si Ud. No puede medirlo, no puede controlarlo, si no puede controlarlo, no puede gestionarlo, si no puede gestionarlo, no puede mejorarlo. Si no lo mide sólo está practicando. Si no lo mide la gente sabrá que no va en serio en cuanto a cumplirlo. 3.7.- Los resultados definitivos Un sistema de medición proporciona un marco de referencia que ayuda a la dirección a llevar a cabo diversas tareas importantes: 1° Centra el equipo de RRHH en asuntos importantes. fundamentalmente, el equipo aprende que coste, calidad, cantidad y reacciones humanas son contrapartidas en torno a las cuales se producen decisiones y acciones. 2° Aclara expectativas. Un sistema de medición no es inerte ni reactivo; es directivo y clarificador. 3° Implica, motiva y fomenta la creatividad . Cuando el sistema esta en funcionamiento , las personas del equipo proponen nuevos e importantes asuntos que pueden medirse, junto con formas ingeniosas de hacerlo. 4° Aproxima más a RRHH a los Departamentos de línea. Los sistemas de gestión de RRHH deben incluir factores que se refieran a la calidad, productividad, servicios y rentabilidad de la organización.
CAPITULO 4 COMO DISEÑAR UN SISTEMA DE MEDICIÓN Las Normas nacionales en EEUU. A mediados de 1984 el Saratoga Institute(SI) reunió 15 profesionales den RRHH bajo el patrocinio de la American Society for Personnel Administración(Aspa), ahora Society for Human Resource Magnagement (SHRM) con la finalidad de desarrollar un conjunto de formulas para medir el tr5abajo de las funciones de RRHH, finalmente con la ayuda de la ASPA se creó un conjunto de 30 medidas aproximadamente. Las fórmulas para 1994 son las siguientes: Ingreso por empleado / gasto por empleado / Retribución como porcentaje de los ingresos / Coste de prestaciones como porcentaje de los ingresos / Coste de prestaciones como porcentaje del gasto / Coste de prestaciones como porcentaje de la retribución / Coste de prestaciones de jubilación como porcentaje del gasto / Contrataciones como porcentaje del total de empleados / coste de contratación / tiempo para ocupar puestos / tiempo para empezar a trabajar / Gasto del Dpto. de RRHH como porcentaje del gasto de la compañía / Ratio de plantilla de RRHH / Gasto del Dpto. de RRHH por empleado de la compañía / Porcentaje de retribución a supervisores / Coste de retribución de los trabajadores como porcentaje del gasto / Coste de retribución de los trabajadores por empleado / Coste de los trabajadores por solicitud / Tasa de absentismo / Baja involuntaria / Baja voluntaria / Baja voluntaria por antigüedad en la empresa / Ratio de ofertas hechas en comparación con las aceptadas. La medida más importante: Ud. Debe saber de sus clientes no sólo lo que de verdad ellos quieren de Ud. Sino cómo están satisfechos con sus servicios y productos y que puede hacer Ud. Para incrementar su nivel de satisfacción. Medición de la satisfacción del cliente Se descubrió 5 factores de satisfacción del cliente: Fiabilidad / Receptividad / Seguridad / Empatía / Tangibilidad. Otro factor que apareció fue que los clientes desean que RRHH prevea sus necesidades. La cadena del valor
Para simplificar el proceso de medición se resume en un proceso que lo llamamos la cadena de valor: Proceso—Resultado—Impacto—Valor añadido Por cada mejora en un proceso debe haber un fruto mejor. A éste fruto llamamos resultado. La diferencia entre este resultado y los resultados anteriores a la mejora del proceso es el impacto. La mejora en dinero que representa el impacto es el valor añadido. Orientación hacia los resultados Una forma de mantenerse centrado en los resultados es hacer un análisis funcional de cada una de las principales funciones del Departamento de RRHH. Hay muchas tareas y procesos que hacer para conseguir la contratación de un nuevo empleado. UD medirá alguno de ellos hasta el grado en que pueda decirle cuan eficiente es su personal, pero la variable que en última instancia supone su éxito o su ruina son los resultados o frutos. Las preguntas que debe hacerse en el análisis de funciones son: ¿Cuánto costó? ¿Cuánto tiempo llevó? ¿Cuántas contrataciones logró? ¿Cuál fue la calidad de las contrataciones?¿Qué impacto tuvo en la rentabilidad de la organización? ¿Cómo son estas contrataciones con relación a periodos previos? Estas son cosas a las que se debe prestar atención. Informar de algo más que de datos Si quiere reconocimiento para sus resultados es casi tan importante que sea un eficaz redactor de informes como lo que sea un director eficaz. Los informes deben ser interesantes además de informativos, un informe no debe ser algo neutral debe decir algo que induzca al lector a tomar una decisión, un informe debe tener en cuenta que por si mismo ha de tener una finalidad específica que añada valor y por tratarse de una comunicación tipo empresarial además de informar debe persuadir. Algunas sugerencias para mejorar su informe son: Pida algunas personas no intervinientes en el proceso que lean el informe y juzguen su claridad, vaya al grano, sea pertinente informe lo que los demás quieren saber, lo que Ud. quiere que sepan y lo que es importante, dos elementos conexos que ayudan a dar forma a su línea de persuasión son la situación y el público, por último hágase estas preguntas sencillas: ¿Cuánto interés tiene mis lectores en le tema? ¿Cuánto valor le asigna? ¿Cuáles son sus actitudes individuales hacia él? ¿Sienten necesidad de el? GEMA N° 5 : LOS INFORMES SON SU OPORTUNIDAD DE VENDER SU PUNTO DE VISTA
ADQUISICIÓN DEL ACTIVO HUMANO: COMO MEDIR LA PLANIFICACIÓN Y LA DOTACIÓN DE PERSONAL CAPITULO 5 ADQUISICIÓN DEL ACTIVO HUMANO La planificación es el primer insumo formal en el proceso de adquisición de recursos humanos. La función de la planificación, es tomar datos del plan empresarial, del plan estratégico y el mercado y conjugarlos de modo que satisfagan ciertas necesidades de la organización. La planificación tiene varias finalidades. Las principales son preparar datos que ayuden a los directores a tomar decisiones sobre la futura orientación de la compañía, preparar información pertinente relativa al futuro que reduce la incertidumbre y el riesgo, fomentar la eficiencia y la eficacia en la adquisición de recursos humanos. Otro enfoque de la función del planificación es convertir al planificador en un coordinador. Vinculación entre RRHH y planificación empresarial Casi todas las revistas de planificación de RRHH incluyen un artículo sobre la vinculación del plan de RRHH con el plan del negocio. La manera de hacer esto es empezar con la visión estratégica y las iniciativas de negocio de la organización. Elaboración de perfiles y proyecciones Una de las dificultades de intentar medir el trabajo de un planificador es que su resultado es principalmente un plan de futuro. Pero básicamente la planificación hace dos cosas. Perfila el estado actual de la población empleada, y hace proyecciones de necesidades o condiciones futuras referentes a esa población. Puesto que es difícil medir la eficacia de la proyección, podría ser mejor fijarse en la elaboración de perfiles a efectos de evaluación. Si el resultado principal de un grupo de planificación es un plan de RRHH, cada año podremos medir si publicó a tiempo el plan o no, y si cumplió las condiciones y las especificaciones preestablecidas . Sin embargo para elaborarse el plan anual, deben desarrollarse ciertos datos sobre la población empleada, estos datos pueden usarse para otros proyectos que produzcan algún rendimiento que se pueda medir a corto plazo y planificación puede realizar estudios de distribución que correlacione diferentes variables que añadan valor a la organización.
El proceso de adquisición La tarea consiste en seleccionar la mejor persona que se adapte a las necesidades de la empresa, cada solicitante de trabajo en particular ofrece una combinación única de preparación, experiencia, aptitudes, habilidades, intereses, valores, objetivos y cualidades. El proceso de selección no es sencillo. Cubrir una vacante con un empleado ya existente o iniciar una búsqueda en el exterior es la primera decisión, y frecuentemente una de las más críticas. Fuentes internas y externas Hay dos fuentes principales de sustitución de un empleado. La masa trabajadora exterior disponible y el personal interno existente. Cuando los subsistemas de inventario de habilidades y planificación de la sucesión están funcionando, proporcionan candidatos para muchas vacantes, por lo que la necesidad de mirar al exterior disminuye, y la dotación interna de solicitantes aporta candidatos cualificados. Pero existe un problema en este idílico proceso es la situación en la que los individuos que componen un grupo alcanzan un estado de experiencia y valores compartidos hasta el extremo que dejan de funcionar cognitivamente como mentes individuales y empiezan aceptar el pensamiento grupal sin ponerlo en tela de juicio y empiezan a pensar “Si no se nos ocurrió, no debe valer la pena”. La intensidad de recepción de estímulos cae hasta un nivel peligrosamente bajo, y el grupo se limita a reciclar las ideas concienzudamente procesadas del pasado. Un caso como éste realmente acelera la toma de decisiones, pero cierra por completo el proceso creativo. L lección es que los sistemas deben diseñarse de modo que puedan identificar los valores, las aptitudes y capacidades creativas necesarias en el mercado cambiante. El problema no es sólo una cuestión de números sino una cuestión de encaje y hasta que no alcancemos el punto en que el sistema de planificación de activos humanos pueda cubrir todas las necesidades, continuaremos dependiendo de fuentes externas para tener candidatos. La muerte de los puestos de trabajo Con más personas trabajando en equipos de proceso y e proyecto, la noción de puestos de trabajo estables se va desvaneciendo. Esto está imponiendo una nueva visión sobre la planificación de personal y en lugar de puestos de trabajo lo que existe son competencias, pero las competencias deben ser algo más que un conjunto de habilidades. Todas y cada una de las aptitudes deben estar vinculadas a la producción de resultados superiores.
La decisión de hacer o comprar. La primera medida Para tomar una decisión inteligente respecto a las opciones entre proporcionar desde dentro o contratar fuera tenemos que conocer el coste relativo de cada una. Empezaremos por el coste por contratado. CPC = CA + HA+ PR + V + T + PS + 10% C Siendo: CA = Coste de los anuncios HA = Honorarios de agencia PR = primas por recomendaciones de empelados V = Coste de viajes de los candidatos T = Coste de traslado PS = Coste de las prestaciones de los seleccionadores C = Número de contratados. Por lo general es suficiente hacer esto una vez al año, la verdadera razón para medir es averiguar si se está haciendo un trabajo eficaz al gestionar la función. Esto no es un ejercicio de precisión estadística, sino una herramienta para la gestión. A partir de esta fórmula fundamental puede calcular otro datos como el coste de fuentes por contratado ó coste de entrevistar etc. Lo importante es que sepa que ningún departamento de RRHH puede afirmar que opera eficazmente sino sabe cuanto está gastando en contratar personal. Por fortuna estos costes son fáciles de obtener y son herramientas eficaces para demostrar que Ud. está maximizando el rendimiento sobre la inversión(ROI) de la función de reclutamiento de la organización.
COMO DAR RESPUESTA A LAS PRIORIDADES DE LOS CLIENTES EN CUANTO A TIEMPO Y CALIDAD Saber donde están las prioridades del cliente mejorará sus servicios. Todas las medidas de actuación tanto directas como indirectas, pueden usarse al menos para dos finalidades. Una es ayudarle a dirigir y controlar su organización y la otra trabajar con personas fuera de su grupo. Usted desarrollará una base de datos que se podrá usar para informar de sus actividades y resultados. Al conocer sus tendencias y las fuerzas del mercado relativas as los costes, factores del tiempo y la disponibilidad de candidatos, llevará a su departamento de una manera más eficaz y rentable. También podrá aconsejar a sus clientes respecto a cambios y posibles efectos del mercado de trabajo en su actividad. Factores de tiempo Hay tres cuestiones relacionadas con el tiempo en el proceso de selección de personal. Una tiene que ver con lo que se tarda en desarrollar candidatos cualificados y enviarlos a la dirección para que los entrevisten. A esto se le llama TIEMPO DE RESPUESTA. Otra es cuánto se tarda en cubrir una solicitud para un empleo(tener una oferta aceptada). Llamamos a esto TIEMPO PARA CUBRIR EL PUESTO. La tercera es el TIEMPO PARA COMENZAR. Este concluye cuando el nuevo contratado se presenta realmente para empezar a trabajar realmente en lo que respecta al cliente hasta que esto ocurra todo lo demás es actividad sin resultados. Tiempo de respuesta: TR= FE – FS TR = Tiempo de respuesta FE = Fecha en que el primer candidato cualificado es enviado para la entrevista. FS = Fecha de recepción de la solicitud para cubrir una vacante. Tiempo para cubrir el puesto: TP = FS – FO TP = Tiempo para cubrir el puesto FS = Fecha en que se recibe la solicitud FO = Fecha en que se acepta la oferta Tiempo para comenzar: TC = FS – FI TC = Tiempo hasta que el nuevo contratado comienza
FS = Fecha en que se recibe la solicitud FI = Fecha en que l nuevo contratado se incorpora a trabajar. Tasa de candidatos aptos(RAP) Es una medida que ayuda a saber que tanto es la relación de eficacia en cuanto el número de solicitudes recibidas en el mostrador de anuncio de puestos(S) y el número de puestos anunciados(PA) De modo que RAP = S/ PA Suponiendo que muy pocos empleados responden a los anuncios ¿Qué podría significar? Podría significar que hay una historia constante de rechazo a favor de lkos solicitantes externos , o que no hay un apoyo visible por parte de la dirección, o que hay amenazas de los supervisores a quienes se atrevgan a solicitar otros puestos en la compañía, o que el departamento a hecho un trabajo de baja calidad al tratar con los solicitantes, o por último que sólo se anuncian puestos de bajo nivel. De cualquier modo este factor es un indicador de la calidad de su trabajo o de las situación de la organización con sus empleados. De modo semejante se puede calcular el factor de respuesta al anuncio de vacantes (FRAV) que es el número de puestos anunciados a los que se responde(PAR) entre el número de puestos anunciados(PA) De modo que FARV = PAR / PA Y así hay otros factores como La tasa de contratación por anuncio de puestos(CAP), La tasa e contratación interna(CI) y otras de modo que cada una de ellas nos ayudan a medir de modo eficiente los costes en el proceso de contratación y gestión de RRHH por lo que debemos considerarlos si queremos tener datos concretos que nos ayuden a la toma de decisiones y a verificar la eficiencia de la selección o dotación de personal. Otro aspecto es cuantificar la calidad: Para ello primero debemos conocer que la calidad está vinculada al tiempo, vale decir que no podemos saber realmente lo bueno que es algo hasta que tenemos contacto con ello durante cierto periodo de tiempo. Y lo segundo es verificar la actuación , la capacidad de ascender y la estabilidad. Para este aspecto también podemos contar con una fórmula que nos ayude a establecer nuestro criterio por lo que:
Calidad de contratación : (CC) = CM + PCA + PC1 n Donde: CC = Calidad del personal contratado CM = calificaciones medias de actuación en el trabajo de los nuevos contratados PCA = porcentaje de los nuevos contratados ascendidos en el plazo de un año n = Número de indicadores usados. De modo semejante podemos calcular la eficacia del seleccionador (ES) ES = TR + TP + RC + C/C+ CC n ES = Eficacia general del selecionador TR = Tiempo de respuesta TP = Tiempo para cubrir el puesto vacante RC = tasa de contrataciones C/C = Coste por contratado CC = Calidad del contratado n = Número de índices usados GEMA N° 8 : UN POCO DE INFORMACIÓN ÚTIL ES MAS VALIOSA QUE UNA MONTAÑA DE DATOS IRRELEVANTES.
CAPITULO 7 PLANIFICACIÓN EN UN MUNDO VOLÁTIL Previsión a través de la incertidumbre La finalidad de la planificación y la previsión es potenciar las opciones de una organización y reducir los inconvenientes causados por acciones inapropiadas. La previsión de RRHH se ocupa de las fuentes internas y externas de personas necesarias para hacer el plan de negocios actual. El plan de RRHH perfila al personal existente, predice las tasas de dotación y proyecta las necesidades de dotación de personal de la compañía, por tipo, centro de trabajo y tiempo. Burack y Matiz detallaron los factores tanto internos como externos que influyen en la previsión. Los factores internos afectan a la disponibilidad y utilización de personal por todo el grupo, mientras que los factores externos influyen en el reclutamiento de las personas. Factores que afectan la previsión. Internos: Restricciones de presupuesto / Niveles de producción / Niveles de venta-servicio / Asignaciones de la dirección a política-personal / Mercado de trabajo interno / Competencia de la planificación de personal / Servicios de contratación / Comunicaciones / Metas de la organización / Fusiones o adquisiciones / Clima en la organización / Programas de personal / Formación / Retribución. Externos: Competencia / Ofertas de contratación / Comercio mundial / Mercados de trabajo externos / Demografía / Sindicatos / Formaciónaptitudes / Legislación / Clima económico / Tecnología / Métodos de trabajo / Equipamiento / Nuevos productos o servicios. A pesar del desarrollo de las técnicas predictivas y mejores fuentes de información, está claro que la previsión es cualquier cosa menos una ciencia exacta. La cuestión es dada la incertidumbre ¿Cómo se prepara un Dpto. de dotación de personal para responder con prontitud a las peticiones que le hacen? El principio rector es que cada paso debe estar conectado con algún tipo de valor identificable y mensurable. Si se rediseña el flujo de trabajo o se automatiza, esto ha de crear una diferencia en el número de solicitudes que su personal puede manejar Si se elige proveerse por medio de agencias en lugar de anuncios esto influirá en el volumen de trabajo. Si el ratio de personal fuera de convenio respecto al personal en convenio o de personales respecto a directivas cambia, eso puede afectar a su tiempo de respuesta y al tiempo para cubrir el puesto. La habilidad para predecir el futuro depende del conocimiento del pasado, la percepción del presenta y las aptitudes de previsión.
Inventarios de solicitudes Dotación de personal puede hacer un seguimiento del número de solicitudes presentadas cada mes y el número de solicitudes al principio o al final de cada mes. La medición de este tipo de flujo y reflujo se lleva a cabo por un sencillo proceso de adición. Solicitudes presentadas: SP= SPFCP + SPECP + STHP Donde: SP = número de solicitudes presentadas al mes por nivel SPFCP = número de solicitudes de personal fuera de convenio presentadas SPECP = número de solicitudes de personal en convenio presentadas STHP = número de solicitudes de trabajadores por horas presentadas. En este ejemplo seguimos las solicitudes por nivel pero del mismo modo podrían seguirse por departamento, grupo de puestos, trabajo, o por otros Criterios. Esta información podría registrarse en una hoja de cálculo y actualizarse cada mes. Es obvio que un director de un departamento de dotación de personal tiene que poder predecir la tasa de solicitudes entrantes con cierto grado de precisión. Si no hubiera ningún conocimiento previo del volumen de trabajo previsto, sería imposible mantener un nivel de servicio constante. GEMA N° 9 : EL NÚMERO “CORRECTO” O “MEJOR” DEPENDE DE CONDICIONES Y EXPECTATIVAS; NO HAY UNA RESPUESTA ABSOLUTA . Resultados reales comparados con los proyectados Antes señalé que para hacer una proyección del futuro ayuda a componer el pasado, entonces podemos usar un vehículo conveniente para registrar el pasado. U ejemplo son las adiciones de plantilla y las sustituciones para puestos existentes, dentro de esas categorías opté por fijarme en datos por subdivisiones de personal fuera de convenio, en convenio y por horas. Ud. puede querer hacerlo por ocupaciones o categorías de IOE. Como siempre depende de Ud. EL impreso proporciona espacio por categoría y subdivisión para incluir la cifra proyectada y la cifra real de colocaciones. Al final de un periodo de información sea mensual o anual puede comprobar la correlación entre las cifras reales y proyectadas. Saber que tal lo ha hecho puede ayudarle a crear una estrategia para futuros trabajos de selección.
CAPITULO 8 EL SISTEMA DE SUELDOS No hay gestión en RRHH que esté cambiando tanto como la de remuneración. La gente lista de las oficinas pagadoras está aprendiendo que su futuro está en gestionar el sistema de remuneración de una manera tal que lo importante sea el valor y no la actividad. El tema más popular La remuneración es el único asunto dentro de la gestión de los RRHH del que todo el mundo quiere hablar. En este sentido la misión de remuneraciones es “Ayudar a atraer, conservar y motivar a los empleados”, claro esta que en realidad no es tan simple motivar a una persona y en su lugar podemos incentivarla o estimularla, ya que la motivación es interna mientras que el incentivar es externo. El nuevo reto de la remuneración El diseño de programas de remuneraciones es mucho más complejo y en él intervienen más cosas que hacer una encuesta de salarios y colocar unos cuantos números en los formularios. El problema es que los tradicionales sistemas de remuneración fuertemente estructurados van cayendo en desuso por que no se ajustan a los tiempos.. Lo que se está haciendo evidente es que los puestos de trabajo tal como los hemos conocido están siendo sustituidos por competencias concretas. Las nuevas formas de organización requieren que los empleados dediquen más tiempo a trabajar en equipos y en proyectos..Si rastreamos los procesos que son propios de un sistema de remuneración y los resultados que produce ese sistema, nos será posible hallar puntos que evaluar. El papel del directivo de remuneraciones es asegurarse de que quienes ocupan puestos de supervisión usan el sistema de la forma que estaba previsto. La mejor manera de hacerlo es mediante encuestas al personal y entrevistas de salida. Una fuente menos formal pero de fácil acceso para recabar datos sobre la eficacia es la información diaria aportada por el personal de remuneraciones que normalmente sabe lo que la gente opina respecto a lo que gana. Si mantienen buenos contactos con los empleados en su conjunto, si los empleados entienden el programa de remuneraciones y se sienten a gusto con él, es justo pensar que el Dpto. de remuneraciones ha hecho un trabajo eficaz y dado que este es un término subjetivo es necesario crear un compuesto formado por unas cuantas variables externas de resultado. Mantenimiento de un sistema móvil Las estructuras salariales suelen comenzar por el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo. Siguiendo de cerca de ellas viene la evaluación de los puestos de trabajo y el proceso de clasificación. El resultado de interacción de los procesos de descripción y clasificación es una estructura salarial. Una de las más acertadas afirmaciones respecto a las estructuras es que no se pueden quedar quietas, sino que han de ser dinámicas. Por lo que el director proactivo piensa por delante de los cambios y tendencias estructurales y redacta descripciones que no precisan ser revisadas cada dos meses. Para mantenerse en la cresta de la ola dentro de un mercado dinámico, hay que establecer normas para auditar las descripciones de puestos de trabajo el logro de estas metas se puede vigilar y cuantificar como se muestra en la fórmula: Factor de descripción de puestos de trabajo. FDPT= PD/P Donde: FPDT= Porcentaje de puestos de trabajo que tienen descripciones formales y actuales / DP= número de puestos de trabajo con descripciones actuales / P= número total de puestos de trabajo que hay en el sistema.
Auditar la descripción del puesto de trabajo sólo es una parte de la tarea. Ayuda a los seleccionadores que necesitan información actualizada para cubrir puestos. Sin embargo
a menos que se siga con una evaluación y clasificación de los puestos de trabajo, la estructura salarial no se beneficiará en nada. Por consiguiente el mantenimiento del sistema es un proceso de dos fases. Una vez que se ha vuelto a redactar las descripciones de puestos de trabajo, se realizan las evaluaciones de los puestos de trabajo y se vuelve a clasificar por niveles la estructura. De la misma manera que se marcan metas para las descripciones también se debe marcar para la evaluación y clasificación por niveles. La siguiente fórmula da el factor de evaluación de puestos de trabajo: FEPT=PE/P donde: FEPT= porcentaje de puestos de trabajo que han sido evaluados y clasificados PE= número de puestos de trabajo evaluados y clasificados P=número total de puestos de trabajo en el sistema.
De modo semejante podemos hallar el factor de excepción en gama de salarios. Lo importante de todo esto es que estos factores nos dan indicadores que pueden revelar: La existencia de una población laboral envejecida y estancada, puede también salir a relucir la deficiente gestión del sistema de salarios y de cómo esta funcionando el sistema. Control de costes Periódicamente todos los empleados tiene derecho a una revisión de su actuación. Se han desarrollado procedimientos minuciosos para ayudar a los directores a revisar la actuación de sus empleados, de cuyo enfoque es la dirección por objetivos uno de los mejores ejemplos. Y aún así , son poquísimas las compañías que están satisfechas con su sistema de revisión. Por ello algunas insisten en usar la curva normal o campana de Gauss. Afirman que con esta se distribuyen de modo natural sobre la curva la mayoría de los asuntos, actividades y resultados, bajo esta presentación es fácil ver de forma simultanea cual fue la actuación de cada uno de los departamentos con relación al objetivo y que tipo de comparaciones se puede hacer entre ellos. De cualquier manera si las diferencias son significativas pueden actuar como precursoras de problemas para la organización. Del mismo modo se puede hacer una evaluación más rápida representando los porcentajes como curvas sobre un gráfico. Si se hubiera generado una Acurva representativa del objetivo se podría incluir, entonces todo el mundo podría ver las correlaciones y las desviaciones entre los valores estándar y los reales. Las pautas de incremento de los salarios se puede gestionar de la misma manera. Sea cual fuere como se organice el sistema, los resultados pueden presentarse para evidenciar que tipo de comparación admiten las normas. Las pautas de aumento se pueden presentar en forma de gráfico de barras. Hay que tener presente en todo momento el hecho de que un informe se destina tanto a informar como hacer que se acepte una opinión. Pautas de distribución Es necesario analizar la distribución salarial desde el punto de vista de la equidad. Hay que asegurarse de que no hay casos de discriminación intencionada o voluntaria. Por lo menos hay dos maneras de hacer esto. El método más exacto es usar una variante del cálculo de la curva de madurez que se ha descrito anteriormente. En este caso se analiza la distribución de salarios por cuartiles de cada nivel para cada uno de los niveles que se desea examinar. El enfoque estratégico Los directores de remuneraciones deben orientar sus informes para la dirección hacia dos asuntos: tendencias del gasto y correlaciones con la actuación. El mejor sistema de remuneración empieza por centrar la atención sobre cuatro imperativos: calidad, servicio al cliente, relaciones con los empleados y responsabilidad GEMA N° 10: CONSEGUIMOS EXACTAMENTE AQUELLO POR LO QUE PAGAMOS
CAPITULO 9 PRESTACIONES A lo largo de casi cinco décadas desde 1950, los empleados han adquirido el pleno convencimiento de que la empresa debe hacer algo más que pagarles un salario. Debe: Facilitar una cobertura de seguridad económica y emocional en forma de un doble seguro de asistencia sanitaria y vida. Establecer alguna clase de seguridad de jubilación, dado que el sistema de la seguridad sufre de anemia perniciosa. Pagar formación, a fin de que un empleado pueda seguir aprendiendo y potenciando sus aptitudes. La finalidad del programa de prestaciones es mejorar el programa de salarios en un intento por atraer, retener e incentivar a los mejores empleados. La cuestión para nosotros es cómo podemos saber que el Dpto. de prestaciones está operando eficientemente y eficazmente. Lo bien que el Dpto. de prestaciones alcanza estas metas es el objeto de este capítulo. Costes y comunicación de prestaciones El coste es el aspecto de las prestaciones que más se suele comentar. Hay dos medidas primordiales del coste de las prestaciones, de las que se derivan todas las demás. Son el coste total y el coste de apoyo. Coste total de prestaciones CTP=CP+GG+CPP+PP+OC Donde: CTP=coste total de las prestaciones CP=tiempo del personal, horas del personal dedicadas a planificación y administración de las prestaciones multiplicadas por las tarifas por hora de salario y prestaciones GG=gastos generales por espacio, mobiliario, equipo, etc. CPP=costes de proceso asociados con la administración del programa de prestaciones PP=pagos del plan, seguro y jubilación y pagos por programas oficialmente obligatorios, incluyendo cargos por administradores fideicomisarios, etc. del plan. Dos rápidos cálculos a partir de éste número producen los números que más frecuentemente se analizan: el coste por empleado y el porcentaje de prestaciones. Coste por empleado: CPE=CTP/e Donde: CPE= coste de las prestaciones por empleado
CTP=coste total de las prestaciones e=número medio de empleados A partir de las mismas podemos obtener el Ratio de prestaciones en nómina: PN=CTP/CNT Pautas de participación Conocer las pautas de utilización puede ayudar a decidir dónde colocar su dinero cuando decida que ha llegado el momento de cambiar la estructura de su paquete de prestaciones. Si una empresa hace un trabajo ineficaz a la hora de comunicar una prestación, puede que los empleados no la usen por que no comprendieron su finalidad o su valor .Una sesión de grupo focal con un colectivo representativo de los empleados mostrará por qué malinterpretaron el programa. Luego se puede planificar una nueva comunicación con una subsiguiente sesión de auditoria de pauta y de información. GEMA N° 11: APRENDEMOS MÁS VIENDO LO QUE HACE LA GENTE QUE ESCUCHANDO LO QUE DICE QUE QUIERE. Mantenimiento El mantenimiento es una actividad importante para los sistemas de prestaciones. La pulcritud y puntualidad con que se gestionan son indicativos de la eficiencia de su personal. Cómo hacerse con el control Hay cuatro maneras de reducir los costes de las prestaciones a disposición de las empresas. Se encuentran en: El diseño del plan / La administración del plan / la comunicación del plan / La financiación del plan. Mas allá de limitarse a controlar el coste, se trata de enseñar a la alta dirección cómo puede mejorar la organización su ROI en prestaciones. Si usa su imaginación y deja que su mente funcione libremente, es casi seguro que encontrará nuevas maneras de hacer que las prestaciones reporten ventajas a la organización así como a sus empleados.
CAPITULO 10 CÓMO PROCESAR HISTORIALES Y SOLICITUDES Los historiales y solicitudes son parte de un proceso y los procesos se prestan a medición la diferencia está, en que la parte productiva del proceso se mide en tanto coste y cantidad y la parte cualitativa el servicio al cliente, se mide en cuanto a la satisfacción del mismo con el producto. Computo del volumen El volumen es un indicador de cantidad que nos dice cuanto de algo se está manejando y se puede medir de varias maneras lo importante que su contabilidad nos da una tasa volumen y la podemos llamar: Proceso de volumen =TPP TPP=HP/O donde: HP= total de historiales procesados O= número medio de oficinistas procesadores
Mediante la observación de los niveles de eficiencia pasados se determina que un procesador se puede ocupar de cierto número de transacciones al mes y que cuando su carga de trabajo alcanza los límites, se sabe que se ha llegado el momento de valorar la posibilidad de ampliar la plantilla de trabajadores de historiales. Varios clientes han adoptado este método que se compone de pasos: 1.-Desarrollar tiempos estándar de proceso y niveles de error aceptables 2.-Supervisar los niveles de volumen y de plantilla 3.-A medida que el volumen cambia hay que medir el efecto que tendrá en la carga de trabajo de la plantilla 4.-Si el cambio va a provocar que la actuación aceptable en el proceso supere un nivel tolerable, ha llegado el momento de actuar. 5.-Puede Ud. hacer una o más de las siguientes cosas: a) Iniciar una evaluación comparativa con la que pueda comparar su actuación frente a la de otros en situaciones similares y así encontrar las diferencias en la actuación. b) Recurrir a fuentes externas para llevar a cabo el proceso o poner en marcha un programa de mejora del proceso utilizando cualquiera de las técnicas de reingeniería de calidad c) Una vez que el proceso se ha reformado hay que considerar la posibilidad de automatizarlo d) Como último recurso se puede contratar más personal.
La utilización de instrumentos de medición de la actuación elimina las conjeturas respecto a dotación de personal. La mayoría de las organizaciones se muestra reacia a añadir empleados a los departamentos de personal, pero este enfoque ayuda a justificar el cambio propuesto. Errores Una última medición de eficiencia que tiene una un aspecto cualitativo es la tasa de errores. El ratio de errores a total de solicitudes procesadas debe ser muy bajo. TEr=SoR/SoP donde: TEr=Tasa de error SoR=Solicitudes rechazadas SoP=Total de solicitudes procesadas
Cálculo de costes Los costes se pueden considerar desde una perspectiva, siendo la cuestión inicial los costes por unidad. Como las transacciones tienen diferente complejidad, se tendrá que desarrollar un coste medio por unidad. El primer paso es observar la operación y registrar cuánto tiempo, por término medio, es necesario para llevar a cabo la tarea en cuestión. De lo que se deduciría el coste del proceso por trasacción=CPT CPT=CP+GG+MF+TD A/h CP=Salario y prestaciones media por operario GG=Gastos generales MF=Materiales y franqueo TD=Tiempo de dirección, coste de supervisión A/h=Número de apuntes procesados.
Conocer el coste del proceso es importante desde el punto de vista de la gestión. Ya que una cuestión básica de los directores de prestaciones es: ¿Deberíamos atender nosotros mismos las solicitudes de seguros o deberíamos contratar ese servicio con una compañía de seguros o una empresa que se dedique a ello? . De modo semejante podemos calcular el coste de mantener los historiales: CH=Cp+Ceq+Com+GG GD CP=tiempo, sueldos, prestaciones y gastos varios de plantilla Ceq=costes equivalentes, compras, depreciación y costes operativos de máquinas, mesas archivadores, etc. Con=Consumibles GG=gastos generales GD=Gastos totales.
Una vez que Ud. tenga todos los números juntos se puede hacer evidente las oportunidades para la reducción de costes y la mejor utilización de los recursos, controlando este porcentaje anualmente podrá mantenerse dentro de un abanico aceptable. Factor de satisfacción La satisfacción se puede calcular como un ratio de quejas/volumen GS= TSI/TSp TSI=total de solicitudes impugnadas TSP=total de solicitudes procesadas
Éste método es válido aunque lo mejor es darle un tratamiento inmediato, justo y completo a las solicitudes impugnadas. Auditoría de la administración Ningún sistema administrativo ni ninguna plantilla son perfectos. Con las auditorias administrativas generalmente salen a la luz errores u omisiones de procedimiento que se pueden corregir para ahorrar tiempo y dinero. Por ello, los procedimientos administrativos y los historiales se deben auditar periódicamente a fin de que todo el sistema funcione con fluidez. GEMA N° 12:USTED ES MARAVILLOSO, PERO SIEMPRE HAY ESPACIO PARA MEJORAR
CAPITULO 11 SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RRHH(SIRRHH) Situación actual Hasta que la tecnología no progresó, RRHH no pudo responder eficazmente a las demandas de información, pero en la actualidad a pesar del bajo coste de los PC y las potentes bases de datos y paquetes de software para los SIRRHH, un gran número de empleados de RRHH carecen de acceso directo a su propio PC o estación de trabajo. La pieza que falta La pieza que falta son los programas de gestión de la actuación. Hay muy poca aplicación de datos operativos a la hora de tomar decisiones relacionadas con los empleados. A esto se suma el hecho de que la mayoría de los empleados de RRHH poseen escasas habilidades cuantitativas y muchos se niegan tenazmente a entrar en la era moderna. A esto se suma el hecho de que tengan poca capacidad proyectiva ya que sus datos son poco operativos. Cuando la sección de RRHH recoge y mantiene datos operativos y de mercado, y los directores de RRHH supervisan costes, tiempo, calidad y cantidad de resultados humanos, los dos departamentos pueden trabajar juntos y empezar a describir lo que la organización tiene que preparar para mañana. Cuando hacen eso se convierten en socios empresariales dejando de ser meros vendedores de servicios. GEMA N°13: NO NECESITAMOS MAS DATOS, NECESITAMOS COMPRENDER COMO UTILIZAR LOS DATOS QUE TENEMOS Medidas internas de los SIRRHH. Número 1:coste COSTE DE TRABAJO:
CT=(P/h)(h)+M+Eq+G CT=coste de trabajo P/h=sueldo y prestaciones del programador h=horas trabajadas en el programa M=costge del material Eq=coste del equipo G=factor de gastos generales
Éste cálculo se puede hacer para cada tipo de puesto de trabajo. Nos dice que programadores están preparados para cada nivel de trabajo basándose en el tiempo que necesita cada uno de ellos para generar un código de programa exento de errores. De modo semejante podemos calcular el coste por informe y también el coste por formación de personal, éste último puede ser muy sencillo y la manera de que sea así consiste en hacer el cálculo directo de la formación(es decir, el coste del seminario, más viaje y alojamiento). Sensibilidad al tiempo El tiempo y el coste son medidas paralelas. El tiempo tiene un coste. Cuanto más tiempo se pasa haciendo algo, más cuesta. La cuestión
entonces es ¿Cuánto tiempo nos podemos permitir dedicar a algo? La respuesta es el ratio de coste/valor. Hay 4 mediciones de tiempo que son las más utilizadas: .Tiempo de respuesta(TR): es el tiempo que se tarda en empezar el trabajo una vez recibido el encargo .Tiempo de reparación(TRp): el tiempo que se tarda en terminar el trabjao desde que se empieza hastas que se acaba. .tiempo total del ciclo(TT): el tiempo total que transcurre desde que se recibe el encargo hasta que se finaliza el trabajo .Horas extraordinarias(HF): número de horas extra pagadas durante el periodo que se informa.
Hay muchas formas de medir el tiempo pero estas cuatro son suficientes para cubrir las necesidades de administración del tiempo de un director de RRHH. HORAS EXTRA
Para calcular esta medición no hay ninguna fórmula válida. Solo se debe llamar al Dpto. de nóminas y preguntar cuantas horas extra ser han pagado a sus empleados. Cantidad: frecuencia y volumen La medida de cantidad más frecuente en los SIRRHH es el volumen de informes o de trabajo. La mejor medición es el número de líneas o de cálculos. VOLUMEN DE TRABAJO PENDIENTE ACUMULADO
Los directores de RRHH pueden estimar el número de horas que va a llevar cada trabajo recibido y añadirlo al montón de trabajo acumulado. Cuando empieza el trabajo, sale de la lista de trabajo acumulado y pasa a la lista de proyectos en marcha. Cuando se finaliza, debe registrarse el número de horas dedicadas y compararse con las horas estimadas. Hay una manera de tratar un montón de trabajo acumulado. Le sugiero que todos los trabajos que no se vayan a atender dentro del próximo trimestre se eliminen del informe de trabajo acumulado y retornen al solicitante. Con esto se persiguen dos finalidades. Primero, se alivia la tensión mental de los programadores. Segundo se dice al Dpto. solicitante que honestamente no se va a poder hacer su trabajo en un futuro previsible. Calidad de errores y disponibilidad Hay tres sistema de mediciones que se puede utilizar para medir errores entre los que puede elegir: ERRORES DE PROGRAMACIÓN .Tasa de error de programa .Tasa de repetición del copilador .Tasa de error del producto.
Si Ud. exige que las personas cumplan con una norma cuantitativa que es justa, descubrirá que la mayoría de ellos la cumplen incluso la superan. Mediciones externas: valor añadido Aquí lo importantes es averiguar que hacen los clientes con el producto que le entregamos y verificar si ello le ha agregado valor a su actividad. GEMA N° 14: SI ALGO NO AÑADE VALOR, ES QUE ES UN GASTO Y DE ESO YA TENEMOS BASTANTE
CAPITULO 12 ORIENTACIÓN Y ASESORAMIENTO La gestión que realiza el personal de orientación y asesoramiento es tan diversa por lo que tomaremos aquellas actividades que nos parecen más importantes y son cinco: orientación a los nuevos contratados; asesoramiento; gestión de ausencias; gestión de la rotación y mantenimiento de personal; y administración de prestaciones por desempleo. Cómo empezar Hoy la mayoría de las empresas requieren que los nuevos empleados acudan a un programa de orientación aunque en la mayoría sea esto un acto de fe casi imposible de evaluar en su eficacia. Sin embargo un programad e esta naturaleza actúa como un tranquilizante de los nervios y favorece la inducción de los mismos a la empresa, hay empresas que recomiendan cinco puntos esenciales en la orientación por departamento: 1. Jerga.- Se enseña a los nuevos empleados el lenguaje de la compañía y del Dpto. 2. Personas.- La orientación analiza la clase de personas con las que debe tratar el nuevo empleado. 3. Recursos.- Se muestra al nuevo empleado donde encontrar las herramientas y materiales necesarios para hacer el trabajo. 4. Problemas.- La compañía le dice a la gente qué clase de problemas puede esperar encontrarse. 5. Prioridades.- Se explican las metas del grupo de trabajo y la compañía.
Todo esto forma parte de la aculturación, esto ayuda al nuevo contratado a aprender de prisa lo que se espera y lo que se acepta, lo que se celebra y lo que no se permite. Coste de orientación Coste de orientación por empleado: CO/Em= [(t)(R/h x Em)] + CD Em CO/Em=coste medio para orientar a un empleado t=tiempo empleado en la orientación R/h=tasa media de retribución por hora de los empleados asistentes CD=coste por empleado del departemento Em=número total de empleados orientados
Este ratio básico se puede calcular usando las tasas por hora reales de cada nuevo contratado o más fácilmente, usando una tasa por hora media para cada grupo de trabajo representado en la orientación. La segunda medida de costes, es el coste por departamento, trata de la productividad perdida que sufre un departamento cuando el nuevo contratado está en orientación. CO/D=TO x R/h x NC CO/D=coste de orientación por departamento R/h=tasa media de retribución por hora NC=número de nuevos contratados
Esta fórmula puede ampliarse a toda la organización. De modo semejante puede calcular los gastos de orientación del Dpto. de RRHH por orientar a cada nuevo contratado.
Evaluación de impacto De lo que se trata es averiguar las reacciones de los nuevos contratados hacia nuestro programa de orientación. Un método sencillo para enterarse de ello es utilizando un sencillo cuestionario o encuesta. Asesoramiento. El sistema de alerta El asesoramiento de los empleados, supervisores y directores no tiene principio ni fin. Es un principio continuo que puede tener y tiene lugar en cualquier lugar y en cualquier momento. El personal asesor de REm actúa como una válvula de seguridad para la empresa. Lo importante para esta actividad es llevar un cuidadoso registro de la actividad de asesoramiento, el problema es que algunos asesores no le gusta hacerlo pero una vez que están convencidos de su utilidad entonces si que funciona. Cálculos analíticos La experiencia ha demostrado que un análisis de profundidad de los datos de asesoramiento es una exposición mucho más exacta del estado de ánimo de los empleados que una encuesta de actitud. Lógicamente hay también diversas fórmulas que nos ayudan al respecto para analizar el asesoramiento y entre ellas tenemos: El factor de asesoramiento departamental FAD=SD/Tde FAD=factor de asesoramiento depatamental SD=sesiones por departamento Tde=tamaño del departamento
Esta medida permite dos tipos de análisis: Primero ¿Qué cantidad de asesoramiento está teniendo lugar en relación con otros departamentos? Segundo, ¿Está aumentando o disminuyendo la tendencia general? Es un análisis de volumen y no separa las sesiones por tipo como lo hace la fórmula del factor de tema de asesoramiento. PTA=ST/SD PTA= Factor o porcentaje de cada tema de asesoramiento analizado ST=número de sesiones sobre ese tema SD=total de sesiones para el departamento
Esta medida revelará la materia que surge con más frecuencia. De modo semejante podemos calcular el tiempo medio por tema etc. Lo importante que todos estos datos nos ayudaran a elaborar un informe anual o trimestral que refleje cuantitativamente la labor y podamos tomar decisiones en base a ello. GEMA N° 15: EL ÉXITO SE DEFINE POR LOS RESULTADOS, NO POR LA ACTIVIDAD. En conclusión, la finalidad de una empresa no está determinada por sus productos sino por las necesidades que satisfacen los clientes en este sentido si toda actividad que realiza RRHH sea orientación o asesoramiento la hacemos cuantificable, la hacemos controlable, entonces podemos venderla sea a la propia empresa o al exterior.
CAPITULO 13 LOS COSTES OCULTOS DEL TIEMPO PERDIDO Correlación entre ausencias y rotación Si se descuidan las ausencias pueden convertirse en un gasto significativo. La investigación ha sacado a la luz una correlación entre las ausencias y la insatisfacción con la retribución. El exceso de absentismo es síntoma de que se van a producir una rotación superior a lo normal. Sea cual sea la causa hay varias maneras de medir su nivel de incidencia y sus costes para la organización. El cálculo básico es: Tasa de ausencias. A=DPA/e xDT Donde A= Tasa de ausencia mensual / DPA= Días perdidos por ausencias de trabajadores / DT= Número de días de trabajo disponibles por empleado y mes Como con la mayoría de otros ratios, éste puede calcularse por departamento para encontrar puntos donde los niveles de ausencia sean relativamente altos. Para que un programa de un control de ausencias funcione hay dos requisitos previos: registros exactos de los tiempos de los empleados y una tasa normal de ausencias aceptable. La otra cuestión es conocer el coste por absentismo para lo cual podemos recurrir a la fórmula de Kutzmits. Medir esta cantidad hace que los supervisores y directores se den cuenta de que las ausencias traen consigo un alto coste oculto.Otra forma de ver la ausencia es desde el punto de vista de su efecto en la utilización de la mano de obra. Efecto del absentismo sobre la utilización de los trabajadores U=HI/h Donde: U = porcentaje de utilización de los trabajadores // HI= horas improductivas // h = horas de trabajo disponibles. La ausencia pone en marcha una cadena de otros acontecimientos que tienen un impacto negativo en medidas importantes como la calidad y productividad, así como tensión humana impuesta a otros empleados. Valor del control de las ausencias Con el mantenimiento de datos actualizados de ausencias y mostrando sus efectos negativos, puede hacer que la dirección se ocupe de su asunto que preferiría pasar por alto. Si lo hace habrá ayudado a ahorrar dinero a la compañía y a mejorar la moral. Si dividiéramos las ausencias las dividiríamos en tres tipos: caprichosas, asuntos personales y problemas. Calculando los costes del tiempo perdido, puede encontrar el efecto del absentismo en la cuenta de pérdidas y ganancias de su organización. Aclaración del concepto de rotación El movimiento de empleados que se incorpora y se marchan de las empresas, comúnmente llamado rotación, e uno de los fenómenos más intensamente estudiados. La oficina de estadística del trabajo de EEUU usa términos ingreso y separaciones para describir los movimientos de un lado a otro del límite de pertenencia a una empresa. Los ingresos son
generalmente nuevos contratados y Las separaciones se subdividen en: renuncias, bajas temporales y despidos. La rotación también se tipifica como voluntaria o involuntaria. En condiciones normales la rotación voluntaria es mayor que la involuntaria. Es más frecuente que la rotación voluntaria sea objeto de estudio por la dirección, que desea reducirla o mantenerla en un nivel aceptable. En lugar e centrarnos en las causas de rotación nos centraremos en el análisis ya que un número no nos dice quién se va o por qué razones. Como con la mayoría de las variables que hemos analizado, hay que descomponer los datos en grupos más pequeños y diferenciados si tienen que propiciar una verdadera comprensión de los fenómenos de trabajo. Los dos cálculos básicos a partir de los que se hace todas las subdivisiones son la tasa de ingreso y la tasa de separación. Tasa de ingreso TI = C /e y la tasa de separación es TS = nC/c Donde: TI= tasa de ingreso // TS=tasa de separación // C= número de contratados durante el periodo // nC= número de ceses durante el periodo // e= población media de empleados. Otras fórmulas que nos pueden ayudar a la comprensión tienen que ver con: La permanencia media de empleados actuales, el periodo medio de servicio de antiguos empleados, el factor de estabilidad e inestabilidad de los empleados, la tasa de supervivientes y la tasa de pérdidas. Análisis multidimensional Con frecuencia es esclarecedor mirar la rotación desde más de una perspectiva a la vez. Por ejemplo podría establecerse una correlación entre los datos de rotación voluntaria por edad y nivel de actuación. Relaciones rotación / actuación: PB = NN / NTB oPB = NN / TDN Donde: PB = porcentaje de bajas en cada nivel de actuación NN = Número considerado en cada nivel NTB = Número total de bajas TDN = total considerado en un nivel determinado El análisi multidimensional es la mejor manera de introducirse en los números para encontrar correlaciones que indican fenómenos de la organización que de otro modo seguirían siendo invisibles. GEMA N° 17 : LA COMPRENSIÓN DE LAS RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES DATOS ABRE LAS PUERTAS A LA MEJORA Coste de la rotación Por lo general los gastos de agrupan por categorías; costes de selección, costes de orientación y formación, coste de oportunidad y coste de pérdida de productividad. La suma de todos estos datos nos da el coste de rotación el mostrar ello le ayudará despertar atención y conseguir apoyo d e la dirección para atacar el problema.
CAPITULO 14 RELACIONES LABORALES Medición de la eficacia Tiene sentido para los especialistas en relaciones laborales trabajar con supervisores de primera línea, capataces y líderes para evitar problemas, por lo que la evaluación del trabajo de relaciones laborales sigue un camino que es una combinación de prevención, resolución y negociación. Prevención El primer nivel en que fijarse es la incidencia de los problemas o quejas, claro que hay que distinguir lo que es un problema, una consulta y una queja y averiguar la tasa de cada una de ellas, en que unidad del negocio se producen y la frecuencia con que ello ocurre seguir esta incidencia así nos indicará el éxito de nuestro programa preventivo o de mantenimiento. La pregunta es ¿Cómo se asigna un valor a las tasas de ocurrencia? La respuesta es sencilla. ¿Cuál es el coste de un incidente típico? ¿Cuántos recursos se emplean como media en un incidente? Los recursos tiempo, dinero y posiblemente equipo y materiales. Recorra varios escenarios y vea que ocurre en realidad. Luego puede acometer un costo medio para cada tipo de asunto. Así pues la respuesta es doble. Primero analice el número de incidentes de este periodo respecto al periodo medio. Si está partiendo de cero, tiene que esperar unos cuantos meses hasta tener por lo menos un par de trimestres. Segundo ¿Cuál es el coste típico o medio por incidente? Esto es como el coste normal en cualquier tipo de evaluación. Luego se puede calcular el valor de su trabajo como el ahorro en coste o tiempo o cualquier otro recurso entre el nivel normal y su nivel actual de actuación. Puede elaborar una matriz simple de los costes de relaciones laborales. Puntos de aprendizaje Se puede aprender de las trifulcas. Busque datos que se repitan, examine por departamento, por nivel, por tipo de trabajo, por supervisor, por edad, raza, sexo o cualquier categoría en la que pueda pensar. Puede hacer una matriz grande y controlar cada vez que haya un asunto de un tipo determinado o en cierto lugar. Habitualmente hay alguna pauta en especial si hay un número creciente de quejas y siguiendo la pauta se puede llegar al origen del asunto antes de que se convierta en un auténtico problema. Una alerta temprana es la mejor alerta.En cualquier caso usted puede identificar un cambio y por lo tanto medirlo.
Resolución Como se sabe las quejas son el primer nivel formal de acción laboral. Antes o después independientemente de lo eficaz que sea su programa de mantenimiento preventivo, le van a presentar una reclamación formal. En cualquier caso Ud. responderá. Medir la eficacia de la resolución de reclamaciones no es tan sencillo como podría creer un profano se verá esto mas adelante. Negociación Este nivel completa el círculo y se relaciona de nuevo con el mantenimiento. Por medio de mejores acuerdos o de unas negociaciones de convenio más ajustadas, Ud. establece nuevos niveles de actuación para el sistema. Eso puede significar nuevas o diferentes actividades de medición de la actuación. Una de las primeras negociaciones de actuación es no acordar algo con lo que no pueda vivir. Hoy en día la vulnerabilidad aún existe en convenios según los cuales sólo un miembro de un sindicato local determinado puede hacer girar el pomo de una máquina. La medición de la actuación consiste en hacer un seguimiento de los valores relativos a medida que se producen en el tiempo. ¿Qué esta mejorando, según Ud.? ¿Y qué está empeorando, desde su perspectiva? En eso consiste igualmente la dirección. Controlar el progreso hacia metas específicas. Si sabe lo que quiere conseguir por medio de sus relaciones laborales, entonces puede medir el éxito que tiene en cualquier momento. GEMA N° 18 : HAY ABUNDANTES PRUEBAS DE QUE EXISTE UNA CORRELACIÓN ENTRE LAS ACTITUDES Y PRÁCTICAS POSITIVAS DE LA DIRECCIÓN CON RELACIÓN A LOS EMPLEADOS Y UNA MEJORA EN LA PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE. Medición el lado bueno del asunto Habitualmente imaginamos que las medidas de actuación se relacionan con problemas pero el lado bueno trata de mejoras en tres puntos básicos de la gestión: calidad, productividad y servicio. Cuando estos están bien atendidos, el resultado casi siempre se refleja en una mayor rentabilidad.
CAPÍTULO 15 DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL El desarrollo de los empleados cambia de campo Tradicionalmente, el desarrollo de los empleados se enfocaba como una dualidad: desde el punto de vista del puesto de trabajo o la organización y desde el punto de vista del empleado. Queríamos asegurar que se estaban satisfaciendo las necesidades de la empresa o esperábamos incentivar a la gente a que se quedará dándoles oportunidades de aprender, madurar y prosperar. Sin embargo en los últimos años el desarrollo de las carreras profesionales ha tropezado con un nuevo reto. A medida que las organizaciones reducían el número de niveles y simultáneamente se encaminaban hacia equipos de trabajo interfuncionales y autogestionados, la pregunta fue ¿Para qué prepara Ud. a la gente? El conocido escalafón laboral, fijo y con múltiples niveles está desapareciendo rápidamente en muchas organizaciones y no es probable que vuelva dada la intensidad de la competencia mundial y la necesidad de controlar gastos de modo que necesitamos nuevos métodos o al menos nuevas ideas respecto a lo que significa una “carrera profesional” y cómo debemos desarrollar al personal. Sugiero que hay tres niveles. Primero una necesidad de comprender los procesos empresariales de la organización, hay procesos de transformación o de añadir valor. La segunda exigencia de desarrollo son las aptitudes interpersonales. A medida que las organizaciones se dirigen hacia más proyectos y procesos de equipo, la capacidad de interactuar con sus iguales y con otros se hace crítica. La tercera cuestión se centra en la capacidad analítica. Es una paradoja que a medida que a medida que se agiliza la disponibilidad de información, las personas no estén adquiriendo con la misma celeridad las aptitudes analíticas adecuadas. Nos estamos ahogando en datos pero la mayoría de ellos se desaprovechan por que no se nos ha formado para comprenderlos. El desarrollo general frente al específico En la década de los 70 había la impresión de que si se podía manejar una situación se podía manejar cualquier otra. Era una visión miope, con el tiempo se demostró que esa creencia era falsa. Las personas de talento podían hacer bien varios trabajos pero no todos los trabajos. En términos prácticos todos estamos limitados por nuestras aptitudes. Eso lleva a la conclusión de que probablemente el enfoque más eficaz del desarrollo probablemente combine elementos tanto de la perspectiva del trabajo con de la perspectiva humana. La idea es conectar los objetivos de la organización con los de la formación, en este sentido recomiendo el enfoque objetivado de la formación que veremos mas adelante. La tendencia al desarrollo Hay un giro claro hacia el autodesarollo. Muchos profesionales de desarrollo me dicen que están intentando que la responsabilidad del
desarrollo de la carrera profesional quede fuera de la empresa, en manos de cada individuo. Las empresas no saben para qué preparar a los empleados, por ello creo que hay otros caminos que deben seguirse para que las personas adquieran aptitudes prácticas y los conocimientos que con mayor probabilidad van a necesitar en el futuro. El punto para empezar con el desarrollo de la carrera profesional es la creación de un equipo de desarrollo. En primer lugar, se debe incluir una representante de dirección de línea del área a la que se piensa dar el servicio. Luego se necesitará representación de planificación de RRHH, dotación de personal y desarrollo de la carrera profesional. Los planificadores deben tener una visión única por que están más cerca del plan de negocio de la empresa que cualquiera de los integrantes del departamento de desarrollo de RRHH. Su trabajo es ver que el plan de negocio se traduce a un plan de departamento de RRHH. Dotación de personal está implicado por que normalmente son ellos los que tienen que encontrar a las personas que más tarde se desarrollarán. Los miembros del equipo de desarrollo de la carrera profesional son en mi plan, los que diseñan los sistemas de trayectoria de las carreras profesionales, hacen el asesoramiento y la evaluación en materia de carreras profesionales y gestionan el programa de anuncio de vacantes. Creo que el sistema de anuncio de vacantes es más eficaz cuando funciona como un sistema de desarrollo de carreras profesionales. Los últimos grupos que deben intervenir en el equipo de desarrollo son los formadores que diseñaran e impartirán, o subcontratarán, la parte práctica de la formación del sistema de desarrollo. Una vez formado el equipo, se selecciona un área de desarrollo como objetivo. Esto puede hacerse de muchas maneras pero habitualmente está guiado por un punto de vista funcional. Primero hay que definir los deberes, responsabilidades, aptitudes y conocimientos requeridos. Segundo es necesario desarrollar un modelo eficaz relativa al servicio del área a desarrollar. Estamos en el negocio de ayudar a la gente a triunfar y este método ofrece una excelente oportunidad de hacerlo. Anuncio de vacantes como desarrollo de la carrera profesional Cada mes Ud. puede trazar las barras que representan el número de solicitantes y el número de colocaciones. Una rápida inspección visual dice algo al lector acerca de la tendencia de los volúmenes de trabajo así como de los resultados. La segunda cuestión e la que puede hablar es el coste de por colocación, usando las formulas anteriores del coste de la contratación y sustitución puede demostrar cuanto ahorra la organización como media cada vez que cubre un puesto por medio del sistema de anuncio de vacantes. Su documentación empezará a tener aspecto de informes empresariales estándar. Esto le dará credibilidad y propicia su lectura.
CAPITULO 16 DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN Educación frente a formación La educación es la presentación de conceptos e información a las personas con la finalidad de impartir conocimientos. Normalmente la formación es y debe ser algo más. Es un ejercicio interactivo cuya meta es desarrollar aptitudes y competencias entre el personal. No podemos afirmar que hemos hecho a alguien competente en algo si sólo hemos presentado conceptos.. Competente se define con una palabra: experimentado. Para llegar a ser experimentado se debe tener algo más que conocimientos, se necesita aplicar esa información. Si desea resultados debe formar aptitudes en el contexto del trabajo. Antes de preparar la instrucción, antes de seleccionar procedimientos o la materia o textos, es importante poder exponer claramente cuales son los resultados precisos que pretende de esa instrucción. El objetivo marcado por Ud. para la instrucción debe exponer: Lo que Ud. quiere que el alumno pueda hacer / En qué condiciones quiere que el alumno pueda hacerlo / Qué tal debe hacerlo. Si ha hecho eso desde el principio luego todas las decisiones del diseño e impartición se toman según esos criterios. Al final es relativamente fácil comprobar las aptitudes adquiridas. Además se puede volver más tarde ala organización para averiguar si usaron esas aptitudes y cuál fue su impacto. Tres medidas básicas Las tres medidas generales de la formación son coste, cambio e impacto. Coste: gastos por unidad de formación impartida Cambio: ganancia e aptitud o conocimientos o cambio positivo en la actitud Impacto: Resultados o rendimientos del uso por parte del discente de nuevas aptitudes, conocimientos o actitudes que sean mensurables en términos mensurables o monetarios. Para cada uno de estos aspectos desarrollamos una fórmula que los simplifique claro esta que para ello debemos contar con una contabilidad detallada de los gastos específicos de los componentes de cada una de ellas. COSTE Coste por formado. C/F = CAs+ACF+M+RyC+v+SPF+GGF PF Donde: C/F = coste por formado / CAs = costes de asesores / ACF =alquiler del centro de formación / M = material, cuadernos de ejercicios, papel y lápices / RyC =refrescos y café / V = viajes / SF =salario y prestaciones de los formadores / GGF = gasto general del departamento de formación / PF = número de personas formadas.
Si tiene un sistema informatizado de inscripción y organización de la formación, puede calcular los costes de formación fácilmente. De modo semejante podemos calcular los otros costes. CAMBIO Cambio en los conocimientos. Cco = Co/Ca Donde. Cco = cambio en los conocimientos / Cod = nivel de conocimientos después de la formación / Coa =nivel de conocimientos antes de la formación Esta información puede obtenerse mediante pruebas anteriores y posteriores sea por clase y una vez completado el cursillo de formación. La misma fórmula se aplica al cambio de aptitudes y al cambio de impacto, antes y después de la formación. IMPACTO Un análisis coste beneficio demostrará que como consecuencia de la formación, que costó cierta cantidad de dólares, ahora la compañía está obteniendo una mayor cantidad de dólares por producción por parte de la persona formada. Ése es el impacto. Niveles de evaluación El primer método más usado y de menor valor es la encuesta de reacción del formado, también llamado hoja de la “sonriza”. El segundo método un poco más útil es el examen de conocimientos. Se hace después del cursillo y no existe examen previo con el que comparar las situaciones. El tercer método mide la actuación después del cursillo es mejor que el anterior por que se fija en la capacidad del formado para actuar . El cuarto método mide la actuación antes y después del cursillo e incluye una comprobación de seguimiento varios meses más tarde. Ésta es una medida fuerte , y la primera en que en que se pueden inferir relaciones causales a partir de la formación. El quinto nivel y más alto es igual que el curato excepto que el grupo de control se compara con el grupo de formandos. Este ultimo nivel es un ejercicio que lleva mucho tiempo y no se hace con frecuencia en las empresas. GEMA N° 19 : LOS FORMADORES EFICACES Y DIGNOS DE CONFIANZA SE ACREDITAN PRIMERO CREANDO ASOCIACIONES CON SUS CLIENTES Y LUEGO DANDO SOLUCIONES A PROBLEMAS DE NEGOCIO. Dos métodos de evaluación de la formación *Existen dos métodos de la evaluación de la formación uno se desarrolla como una asociación con el personal de dirección que esta interesado en resolver el problema y el otro se centra en las aptitudes y usa el sistema AII.
CAPITULO 17 DESARROLLO ORGANIZACIONAL DO: pasado y futuro Hay una evolución de la sicología humanista hacia un modus operandi más concreto orientado a lo empresarial, ya que la dirección en si misma se está haciendo más tecnificada en cuanto al tratamiento de las personas y más exigente en cuanto al rendimiento de sus inversiones, con lo que la única alternativa es hacerse más productivos y eficientes. De allí que los profesionales de DO tienen que aceptar el hecho de que ellos también son parte del comercio. Desarrollo organizacional y la organización El DO ve la organización como un sistema abierto que se caracteriza por insumos, procesos y productos. Existe dentro de un entorno mayor. Extrae recursos de ese entorno, los procesa y los devuelve de una forma cambiada y con mayor valor añadido. El DO es un esfuerzo planificado de toda la organización, gestionado desde la más alta dirección, para mejorar la eficacia y la salubridad de la organización por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la organización, usando conocimientos de la ciencia de la conducta. Oportunidad de desarrollo organizacional El Do se basa en la dinámica interpersonal. El trabajo en equipo, la comunicación y la resolución de conflictos. Con sus conocimientos y aptitudes en psicología humana ,los profesionales de DO pueden facilitar una transición fluida al cambio que represente las mejoras para la organización. Por qué no se evalúa cuantitativamente el DO Algunos piensan que si la evaluación no se ha necesitado en el pasado¿ por qué ahora? . La segunda razón es que en muchos casos el personal de DO no sabe como hacer tales mediciones. El tercer obstáculo y el más difícil de vencer e que muchos profesionales de DO no quieren saber nada acerca de medir. El trabajo del director del departamento de RRHH es convencer al personal de DO de que existe la necesidad de algún tipo de evaluación objetiva de su trabajo. Medidas de eficacia para el DO Podemos resumirla en 6: productividad, calidad, servicio, adaptabilidad, desarrollo y supervivencia. De la cuales la productividad es la capacidad mesurable en tanto genera bienes y servicios en la cantidad y el precio que
demanda el mercado, respecto la calidad ella tradicionalmente se refería al número de errores o defectos en le producto final ahora también se aplica para medir la duración del ciclo del proceso vale decir el tiempo, por otro lado el servicio es importante para dos grupos de personas: los empleados y los clientes pues nos preocupan los sentimientos de los empleados y a que ellos producen un efecto apreciable sobre la producción y el servicio al cliente, además la adaptabilidad que es un criterio que va poder ser medido a un plazo medio al igual que el desarrollo pero no hay que desanimarse pues la intervención va poder verse en relación a su magnitud y su grado de importancia. Dentro de cada criterio señalado podemos encontrar subsistemas funcionando. Un subsistema tiene tres fases: insumo, proceso y producto(IPP). A medida que pasamos de los criterios amplios, por medio de los subsistemas, a las variables individuales, hallamos un número creciente de oportunidades de medir. No olvide que la intervención y la medida tienen que estar relacionados entre sí. Esta relación debe establecerse al principio para una máxima credibilidad. Los insumos para el proceso de producción son: personas, máquinas, material, energía, capital. Un ejemplo de proceso seria programación y su producto seria un paquete de software. Mediante este método podemos analizar cada criterio de eficacia de DO. La cadena del valor Los cuatro componentes de la cadena del valor los vimos anteriormente y son : el proceso / práctica, resultado, impacto y valor añadido. Si ud. introduce un cambio en un proceso, normalmente obtendrá un resultado diferente. Ese resultado cuando se compara con otro resultado anterior en el proceso, se llama impacto. El impacto es la diferencia y por lo general puede describirse como una mejora en la calidad, productividad o servicio que tiene como consecuencia un control del gasto o un aumento de ingresos. Una vez que esto está claro es cuestión de ponerle el valor en dólares. Cuando se comprende la cadena del valor se puede encontrar valor prácticamente en cualquier cambio. Desarrollo organizacional y productividad El asesor de DO puede extraer los factores que tienen un impacto sobre la productividad en un grupo de trabajo determinado. Luego puede llevar a cabo una intervención de DO y mostrar a la dirección cómo a afectado positivamente a la productividad del grupo. Se puede usar los 22 factores que encontramos de importancia en la productividad y establecer la relación de estos con la productividad particular de cada empresa.
CAPITULO 18 PRINCIPIOS DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN Hay 5 principios subyacentes de la medición de la actuación: 1. La productividad y la eficacia de cualquier función se pueden medir mediante alguna combinación de coste, tiempo, cantidad, calidad o índices de reacción humana. 2. Un sistema de medición fomenta la productividad al centrar la atención en los asuntos, tareas y objetivos que son importantes. El sistema de medición fomenta la claridad sobre la actuación y con ello perfila las prioridades. 3. La actuación debe medirse en los niveles individual y de equipo. La eliminación de los niveles jerárquicos en lasa organizaciones ha llevado al trabajo en equipo a un primer plano. Si alguien trata de medir y comparar el trabajo de las personas y volverlas contra sus colegas, está buscando problemas. La comparación lleva al enfrentamiento y no a la cooperación. Por ello cuando uno crea un sistema basado en una combinación de objetivos individuales y de grupo, no tiene que preocuparse por los rezagados. 4. Los directores pueden medirse por la eficiencia y la eficacia de las unidades que gestionan. Es cierto que un buen grupo puede salvar a un director inepto. Sin embargo al poco tiempo se advertirá le existencia de un vacío en la dirección. 5. La medición definitiva no es la eficiencia sino la eficacia. La forma óptima de excelencia en la organización es crear el mejor producto con el mínimo de insumo. GEMA N° 20 : LOS SISTEMAS EFICACES DE MEDICIÓN DE LA ACTUACIÓN HACEN QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN BIEN CONSIGO MISMAS, Y LA AUTOESTIMA ES LA CLAVE DE LA PRODUCTIVIDAD. Es sencillo cree usted un sistema que ayude a las personas a ver y sentir lo bien que lo han hecho, y se esforzarán continuamente por hacerlo mejor.
CAPITULO 19 RESULTADOS PARA LA ORGANIZACIÓN Y EL INDIVIDUO Un departamento de RRHH aporta mucho más en términos monetarios que su gasto de funcionamiento. Los siguientes son sencillos ejemplos del modo que esto ocurre. Prestaciones extrasalariales Un director de prestaciones atento asegura de que cualesquiera dividendos o reembolsos pagaderos a la empresa por la compañía gestora de las diversas prestaciones se paguen con prontitud. Hay que vigilar los retrasos y las faltas injustificadas al trabajo, la organización estará pagando a gente que no acudió al trabajo. Remuneración Las compañías que descuidan sus sistemas de retribuciones, inevitablemente pagan demasiado o demasiado poco a sus empleados. El resultado es que los incompetentes bien pagados se quedan y los competentes mal pagados se van. La organización no solo termina pagando demasiado por lo que tiene, sino que incurre en gastos de rotación innecesarios. Diversidad Ahora el reto es aprender a mezclar los diversos talentos y valores de la nueva masa trabajadora. La formación y los acontecimientos interculturales informales ayudan a que todos entiendan los puntos de vista de los demás. RRHH está al frente de esta revolución. Impedir que la organización actúe de un modo discriminatorio es bueno. Pero la gestión de la diversidad va más allá de encontrar maneras más eficaces de utilizar los talentos de todos los interesados. Retención La gestión de la retención muestra su efecto de varias maneras. Un programa eficaz de gestión de solicitudes puede mantener la contribución de la firma al extremo más bajo. Así también el uso eficaz de servicios de recolocación puede recortar el gasto por despido y hacer que el empleado saliente quede algo más que satisfecho. Dotación de personal Los buenos seleccionadores saben lo que de verdad hace falta en los departamentos para los que prestan servicio. Persuaden a los directores para asignar el nivel adecuado al puesto de trabajo y pagar el salario apropiado.
Esto mantiene lo mas bajo posible el gasto salarial y aminora el gasto por causa de rotación. Efectos externos Más importantes que las eficiencias del departamento de RRHH y sus medidas preventivas son las asociaciones proactivas con los clientes de línea. Las mejoras en la calidad, productividad, servicio y ventas pueden encontrarse se estructura la intervención entorno a resultados visibles. Resultados individuales La única razón de que la gente haga algo se debe a que ven alguna clase de resultado por su esfuerzo. Todo es para decirle que si quiere que su personal asesor apoye un sistema de medición, tiene que mostrarles cuáles serán los resultados. Los números pueden ser pruebas, mientras que las palabras sólo son ruido. Con números por primera vez el personal asesor será capaz de probar que está haciendo un trabajo excelente. Otra recompensa que viene por usar números es la satisfacción propia y por el trabajo. Sin un sistema de medición no se puede ver resultados claros por lo tanto no hay una sensación de logro. Otros componentes que se ven influenciados por la medición son la autoestima y el respeto ya que ahora pueden demostrar que están avanzando y en este sentido el resultado es poder y el puede ser utilizado de la mejor forma para lograr aún mayores logros. Por último, el desarrollo y el uso de su sistema de medición de la actuación proporcionarán a los empleados las recompensas que se merecen de la organización. GEMA N° 21: SI QUIERE SER RESPETADO, FORME PARTE DEL CAMINO HACIA EL ÉXITO DE ALGUIEN.
