¿C óm o no lo lo supim supim os? Una demanda legal hace sonar las alarmas en Galvatrens: su sistema para destapar conductas ¡lícitas tiene profundas fallas. ¿Cómo deberían responder la gerencia el consejo de administración? • por Ralph Ral ph H asson RAN LAS de lo que sido un viernes bastante largo cuando sonó el teléfono en la casa de Brownlee. En la estaba Cárter, director prin cip al del consejo consejo de admin istrac ión de la empresa de productos de consumo con sede en que Chip venía derando presidente del consejo y CEO en los los último s años. de escuchar tu mensaje de voz" voz",, d ijo "Lo que me dices sobre una demanda legal y acusaciones de que man ipulá bam os nuestras cifras de ventas ventas suena preocupante. ¿Qué pasa?" "No sé mucho hasta el momento" pondió quise ponerte al día de la situación. Un ex gerente divisional de ventas presentó una demanda contra tra la em presa, acusá ndonos de que fue despedido despedido injustamente porque trató de
Los casos 26
reportar un esquema ilegal para in flar las
ventas". Ch ip había recibido una copia de la demanda esa misma misma tarde. tarde. A med ida qu e iba leyendo el documento, comenzaba a mirar desde una nueva perspectiva las sucesivas partidas de empleados que habían sacudido sacudido a Ventas en las últimas cua tro semanas. semanas. El demandante demandante era M ike quien se había ido de Galvatrens hace tres semanas. Denunciaba que había descubierto un plan diseñado por Greg Wilson, otro ejecutivo divisional de ventas. Según Mike, Greg había propuesto despachar productos a algunos de sus clientes más grandes, facturándolos y registrando las ventas en contabilidad, pero con con u n acuerdo extraoficial de que los clientes no tomarían la propiedad de la carga; podrían devolver devolver los los em barqu es en cualquier momento y obtendrían un
ficticios, presentan
I Abril 2007
en
2% de descuento descuento por cua lqui er producto que aceptasen y pagasen pagasen en el trimestre sigui ente . Mike sostenía que el propósito propósito de este artificio para inflar los canales de distribución distribución era las metas metas trime strales de de ve ntas y los bonos. "¿Entonces de qué se trata la acusación de despido despido injustificado?" injustificado?" "Mike dice que el esquema por accidente, y como no sabía quién más podía estar involucrado, contactó a Harry para tratar el asunto", dijo Chip. En la demanda, Mike sostenía que había dejado un mensaje de voz confidencial para Harry el director de operaciooperaciones de Galvatrens, Galvatrens, pidiendo hab lar con él sobre un de la máxima urgencia que involucraba una posible conducta ilícita por parte de un gerente de la empresa. Dijo que Harry nunca le contestó y solamente lo derivó con el jefe directo
expertos. de empresas y ofrecen soluciones de expertos.
de
Terry Samples. Hasta hace una cuando dejó la empresa abruptamen te para to mar otro trabajo, Terry era el vicepresidente sénior de ventas. "Mike que posteriormente Terry
le dijo que su desempeño no era satis y que tendría que aceptar una degradación y ser transferido a si quería permanecer en la empresa", continuó Chip. "Mike dice que la degradación y la transferencia fueron en
presid encia del con sejo y el cargo de CEO de en enero de 1997. Había liderado antes a una empresa farmacéutica y de dispositivos médicos, durante un periodo de enorme crecimiento, construyendo negocios en aparatos médicos y diagnóstico y am pliando la oferta de fármacos de la empresa mediante acertadas adquisiciones. Atrajo a un equipo estelar de ejecutivos y cien-
en el hogar y productos de belleza-, introdujo a la empresa en productos nutricionales y de bienestar, en aparatos médicos y diagnóstico y en para bebés y para el hogar. Lo s ingresos, gana ncias y precio de la acción aumentaron Para que Chip se pudiera enfocar en desarrollar la estrategia y construir re-
tíficos con el mismo tipo de iniciativas
gocios, buscó un director de operaciones que se concentraría en las operaciones cotidianas de la empresa. Harry reclutado por Chip desde la competen-
laciones con sus clientes y socios de ne-
represalia por de nu ncia r el esquem a para inflar las ventas, y que Terry sabía que Mike, como padre divorciado con tuición compartida de sus no podía dejar ciudad". "¡Cielos! ¿Eso quiere decir que Terry
volcadas a las "personas" que im plem en en Galvatrens. Un año antes de que el consejo contratara a Chip, se había a un punto
estaba involucrado?" "De momento no lo sabemos", dijo Chip. "Como mínimo, parece que gra-
"Mike sostiene que nuestros canales para reportes confidenciales sobre conductas ilícitas no funcionan bien. Asegura como empresa, le facilitamos las cosas a Terry
cias a Mike se enteró del plan de Greg. Ni siquiera sabemos si Greg continuó con su plan". "¿Qué sabemos d el tal Greg?" "Renunció hace u n mes. Tomó un en California. Cuando Terry se fue tan repentinamente la semana pasada, em-
pecé a pensar que toda esta conmoción en era algo más que una coincidencia desafortunada". "Oh, Dios", mu rmu ró "Eso no es todo", agregó Chip. "Mike también sostiene que nuestros canales para informes sobre con ilícitas no funcionan bien. gura que, como empresa, le facilitamos las cosas a Terry para que tomara represalias". "¿Cómo pudo pasar? Pensé que teníamos todo en orden", dijo "Bueno, como estarás de acuerdo conmigo, el consejo debería saber esto. ¿Puedes f i j a r una reunión?" "Ya estoy trab ajan do en eso".
Cambio de guardia El consejo, los emplead os y
S treet se
alegraron cuando Chip aceptó asum ir la (
[email protected] es
Ralph
una
de
corporaciones
muerto con el histórico CEO por diferencias sobre la y su estilo de gestión. Walter, que había tomado el mando cuan do Galvatren s era un a empresa de tamaño mediano, la dirigió con un estilo jerárquico y auto ritario. A medida que la empresa y se hacía más com pleja, el consejo lo urgía a que delegara más y le inyectara más sangre fresca al equipo pero él se resistía. Como empleados de desempeño se iban a la competencia, y los reclutadores de Galvatrens
Una vez a bordo, modernizó la gestión de la cadena de sum inist ro de Galvatrens,
serias dificultad es para lograr qu e los es-
por la diversidad, en un esfuerzo por
tud iantes de M BA se inscribieran para en-
llegar a ser la empresa preferida por los empleados en el sector de d e consumo. Reemplazó al jefe de asuntos
trevistas de trabajo. Lo q ue se come ntaba en el ambiente era que Galvatrens no era el lugar para trabajar. Con las ganancias deteriorándose, los directores finalm ente decidieron qu e tenían qu e actuar. W alter anunció sus planes de retirarse a fines de 1996 y Chip asumió poco después. Chip estuvo a la altura de su reputación. Expandiéndo se más allá del c o r e de Galva tren s -cuidado de la salud de
en
y
especializa en gobierno corporativo. Ha ayudado a que
antes de EE.UU. diseñen sistemas para destapar
conflictos. Es coautor
Con
perfectamente con el pue sto.
para que tomara
dedicada a la aceleración de la generación de
la creación de empleos, donde
cia,
y 1998)
mejoró enorm eme nte la eficiencia y aumentó la capacidad de producción. Además de expandir el portafolio de productos de G alvatrens, Chip duro para cambiar la cultura de la empresa. Al comienzo de su mandato, anunció una ambiciosa iniciativa para hacer de Galvatrens una orga que se destacara en escuchar y aprender de los empleados y clientes. Combinó la iniciativa con una campaña
legales, un miembro de la vieja guardia, por Syd Ella sido la directora de asuntos legales de Chip en Paloreq, donde jugó un papel crucial en numerosas iniciativas de personal que potenciaron la capacidad de la empresa para atraer y reten er talento. Debido a su insistencia, se tomaron medidas en Galvatrens para mejorar los de detección de conductas ilícitas y de resolución de conflictos en el trabajo, que Syd había impulsado en Paloreq. Chip dio la autorización para que Syd contratara a una Abril 2007 I Haryard Business Review 27
EL CASO
I ¿Cómo no lo supimos?
empresa que evaluara el sistema existente. Siguien do las de la consultora, instituyó un a política de puertas abiertas para recoger las preocupaciones y problem as en el trabajo, las y prácticas que algunas divisiones ya adoptado por su cu enta. Si bien estas medidas alentaban a los a dirigirse a sus superiores directos cuando fuera po que po dían recurrir a cualquier ejecutivo de cualquier
nivel en caso de que necesitaran ayuda. Las medid as incluían una prohibición explíc ita de cua lquie r tipo de represalia. La también im plemen to una línea telefónica directa gratuita para reportar violaciones código de conducta, agregó un de ética a sus filas y lanzó u na campaña de conciencia ética. El director de ét ica, que era responsable d e la capacitación en ética y de la aplicación del código de conducta, reportaba a la directora de asuntos legales. Después de
la aprobación de la ley la empresa ordenó al director de ética que informara al de aud itoría del con de administración sobre cualquier acusación de conducta financiera ilícita o sobre cualquiera posible violación del código de cond ucta que in volucrara a cutivos de la empre sa. Sin embargo, dos de las recomen dacio fueron adoptadas: que la empresa contratara un -un defensor del personal- y que el en
28 Harvard Business
1 Abril 2007
EL CASO HBR I ¿Cómo n o lo supimos?
consejo nombrara a un director o grupo de directores como respon sables de la supervisión ética. Entrevistas y focus revelaron que muchos empleados no se cómodos elevando sus preocup aciones a través de los canales formales. Al tener un realmente imparcial que reporta al CEO y con acceso al consejo, los empleados mucho más dispuestos a plantear sus inquietudes. El ombudsman podría permitir que los reportaran problemas de manera anónima o confidencial y podría ofrecer una gama de medios informales para ayudarles a resolver estos temas, di jeron los consultores. Dale Willis, el vicepresidente sénior de Recursos Humanos (RH) en aquel entonces y u n sobreviviente de la vieja era de Nikels, se opuso a ambas recomendaciones. Cualquier cosa que operara por fuera de la cadena de mando de la gerencia, argumentaba, podría causar que graves problemas crecieran inadvertidamente y por lo tanto era una receta
al director de operaciones de "Y Dan anda de excursión en Himalayas". Cuando Chip le pidió a Syd que informara al consejo, ella dijo, confirmado que G reg W ilson propuso un arti para inflar el canal de distribución a dos de sus clientes más grandes. Sin embargo, hasta el momento no sabemos si pudo ir más allá". "También determinamos que el desempeño de M ike declinó considerablemente en los últimos diez meses hasta su pido", co ntinu ó. "Los registros mu estran que su equipo no lograba objetivos de ventas por un margen cada vez mayor durante ese periodo". Syd agregó que en forma cada vez más frecue nte Mike hab ía estado en horas de oficina y que había faltado a reuniones importantes. Antes de ese periodo, sin embargo, había sido un empleado sólido. En una conversación inicial con el asesor legal externo de el abogado de Mike no había rebatido la baja en el
combatir contra un sujeto que al hacer acusaciones Veo un enorme graves se ajustó a nuestra misión y riesgo reputacional en todos los frentes" para el desastre. Con algunas reservas, Chip concordó en no crear el cargo de ombudsman. Chip también accedió a la petición de Dale de la capacitación vin culada a la nueva política de puertas abiertas hasta que RH hubiera finalizado los program as existentes. Después surgieron otras prioridades, quedando así en el olvido las iniciativas de capacitación.
Hora de la verdad El lunes, tres días después de que fuera presentada la demanda de Mike, Chip
inició una conferencia telefónica con los ocho directores que pudo reunir. "Bien, creo que estamos todos aquí, o al menos todos los qu e pudimos contactar en tan poco tiempo", dijo negociaciones para la adquisición de están en una fase crítica, por lo que no se pudo escapar", dijo, 30 Harvard Business Review I Abril 2007
empeño pero argumentó que se debía a una amar ga lucha con su ex esposa por la tuición de niños. La reacción de ante este descenso en el había sido brutal, contribuyendo al estrés emocional de Mike, dijo su abogado. "Con esta información, queremos presentar una respuesta a la demanda de Mike, negando sus cargos de despido injustificado", dijo Syd. "También está llevando a cabo una investigación independ iente sobre las acusaciones de ventas infladas. Chip me pidió ser el n exo entre los investigadores y el consejo. Trataremos de la presentación de pruebas en la demanda, para así dar tie mpo para que los investigadores hagan
su trabajo". "Aquí intervino la presidenta del comité de auditoría del y profesora de contabilidad en Valhalla "¿Cuál debería ser el rol del consejo en esta investigación?
¿A quién debe rían reportar los investigadores? ¿Necesitamos un comité especial para u n asunto como éste?" "Lo para resolverlo", re-
plicó el director primero debemos concentrarnos en cómo responderemos a la demanda. ¿Cómo combatir contra un sujeto que al hacer acusaciones graves se ajustó a nuestra misión y valores ? Veo un enorme riesgo reputacional en todos los frentes. Si no lo manejamos bien, podríamos resultar dañados, y con nosotros nuestros emple ados, y accionistas". te habla Syd. Debemos responder a la demanda. N egar las acusaciones de Mike mientras también investigamos y negociamos es sólo el estándar". Los demás miembros reconocieron que aunque Arch había planteado buenos argumentos, todavía tenía sentido proceder según Acordaron volver a tocar el t ema en seis semanas, en
una reunión ordinaria del consejo. Para entonces, deberían haber reunido más información y estarían en un mejor pie para pondera r sus opciones.
Que no vuelva a ocurrir El conse jo se reunió seis semanas después en el Houstonian. Ubicado en un terreno amplio y de densa vegetación en el centro de Houston, ei complejo de hotel y spa era una de las opciones preferidas por todos en Galvatrens para hacer sus reuniones fuera de oficina. Arch y Chip recibían a los miembros del consejo que
empezaban a llenar la sala de conferen quejándose de la legendaria humedad de Houston. Dan Richardson, un emprendedor en software y amigo de Chip desde los tiempos de Paloreq, había
regresado de su viaje por los Himalayas; estaba muy quem ado po r el sol y notablemen te m ás delgado. Pero H arry, el director de operaciones, nuevamente estaba ausente, esta debido a los continuos problemas en las fábricas damnificadas por los Katrina y Rita, a las
conversaciones sobre la fusión en curso y a un conflicto con trabajadores. Los investigadores independientes habían reportado ante el consejo la
EL CASO
I ¿Cómo no lo supimos?
semana anterior. Descubrieron que los clientes simplemente ignoraron la propuesta ilícita de Greg Parecía que Terry había despedido a Creg
las operaciones de la empresa, que no es lo m ism o que estar tumbado en la playa tomándose un trago". Sheila hizo un gesto desaprobación
era nuestro rol", dijo. "Yo, por ejemplo, daba por sentado que Chip y Syd habían creado los canales para los reportes nimos que el comité de auditoría -y el
cuando supo de) plan, pero
con su cabeza."Sé que no de bem os espe-
consejo
le permitió renunciar y no dijo nada a nadie sobre el asunto. Greg no respondió cuando los investigadores trataron de contactarlo. La única respuesta que obtuvieron de Terry fue una nota, entregada por su abogado, diciendo que Terry estaba revisando las preguntas, que respondería apropiadamente. Los investigadores también confirmaron el descenso de desempeño de Mike, aunque el papel de Terry todavía no estaba claro. Lo que sí estaba claro era que Mike hizo lo posible para alert ar sobre el plan de Greg. El jue z ya había ord enad o el inicio de la fase de generación de pruebas y la empresa había empezado las conversaciones para un avenimiento con Mike. "Juro que sigo sin entender cómo no supimos antes sobre esto y por qué nadie, excepto se acercó a nosotros", dijo Dan, quien formab a parte comité del gobierno corporativo del es bastante decepcionante que Terry no dijera nada, pero no puedo evitar preguntarme si había m ás gente en Ventas que supiera de esto, más allá de lo que diga el reporte. ¿Y por qué tampoco escuchamos nada de parte de nuestros clientes? No parece que tengamos control sobre esta clase de problemas". Syd puntualizó que extensas
rar que Harry investigue personalmente y resuelva las quejas que llegan directamen te a él, pero sí debemos e sperar que las acoja y derive los problemas como éste al director de ética. No lo hizo". "Mucho de esto es por mi culpa", dijo Chip. "He tenido a Ha rry con demasiado trabajo. Ahora se da cuenta de que debió haber puesto más atención al asunto.
para poder supervisar". "Depende de algo que debería aparecer en nuestras de este año. Y pienso que debemos toma r en cuenta varios de estos aspectos al evaluar a Chip y decidir qué le pediremos en el futuro. pués que creamos todos esos procedimientos, ¿por q ué sólo una persona se
Le he pedido a Syd que piense en cóm o podemos asegurarnos de que algo como esto no vuelva a ocurrir". Arch y Sheila intercambiaron m iradas de escepticismo. Después, cuando caminaban hacia sus acordaron reunirse para desayunar a la ma ña na siguiente en el
Haciéndose cargo Cuando Arch entró al restaurante del hotel a las 7 la luz del verano minaba el salón, elegantemente adornado con y flores. Era el lugar favorito de Arch para sus desayunos de contemplando las apetitosas frutas. Se dirigió hacia ella. Una vez que se sentaron y el mozo les sirvió el café, compararon sus reacciones
mando", agregó,
ante la reunión del día anterior.
Sheila, mente las buenas cosas que
"Creo que necesitamos un
tas y el código de conducta- no están
no toma en serio la
original y simplemente pasa
Har vard Business Review I
2007
Harry puede ser técnicamente apto, pero tiene que ser capaz de preocuparse de las personas y no es bueno en ello. Pienso que tenemos que examinar las consecuencias que esto tendrá para él, así
del
Primero deberíamos examinamos a
nosotros mismos. N o siento que hayamos con nuestras
contactó direc- rados no recibió nada. así". de ética o a Sheila estuvo totalmente de "¿Es realista pensar que Harry vez que nos en a con algo así?", preguntó Arch. esto, me pareció claro que como con"Después de todo, es responsable de sejo no sabíamos cuál se suponía que 32
atrevió a hacer una de nunc ia, y por qué esa persona terminó demandándo nos? ¿Por qué Chip dejó a Dale tanto tiempo en el puesto y le permitió obstaculizar algunos de los cambios para los lo trajimos? Cuando salga la próxima encuesta sobre los empleados, tendré curiosidad de ver si está estado de ánimo; especialmente en Ventas, donde hemos tenido tanta rotación". Sheila dudó. contigo pecto de Chip, pero la persona que más me preocupa es Sé que tú eres un gran defensor suyo, pero me complica su incapacidad de responder apropiada-
como supervisores. No estábamos prepa-
el balón a otra. La
necesita
"Después de que creamos todos esos procedimientos, ¿por qué sólo una persona se atrevió a hacer una denuncia, y por qué esa persona terminó demandándonos?"
que, en muchos casos, los que ven conductas ilícitas no las denuncian. "Y en nue stra propia defensa, Dan, hemos avanzado mucho desde que tomó el
funcionando.
en e ste
las
pa ra Chip".
Sheila asintió. "Pongamos el asunto
marcha". ¿Cómo debería
sistema para
qué papel deberían jugar el la comentaristas 34. la
y
consejo
COMENTARIOS SOBRE EL CASO
I ¿Cómo debería Galvatrens fortalecer su
STE CASO DE ESTUDIO un peligro importante. Sometidos la actualidad tantas presiones y legales, los consejos pueden perder de vista la necesidad marcar una clara
sobre mal comportamiento, y cómo han manejado demand a de Mike La gerencia debería tener dos prioridades principales. Primero, el CEO debe de
frontera entre sus responsabilidades
de
el director de operaciones no vuelva a ignorar nunca
el límite cuando actúa
más una de e ste tipo. debe decirle a Harry: "La próxima vez que alguien una conducta ¡lícita, debes seguir los procedimientos lineados por la política de la sin importar lo abultada que sea tu carga de Debes dar el ejemplo para la Segundo, los altos ejecutivos necesitan decidir cómo enfrentar la demanda presentada por Mike, quien actuó como un genuino denuncian te. Tuviera o no Terry para castigarlo por la en su desempeño, Mike
la gerencia. Un consejo
como sí a él mismo le correspondiera resolver el
R. Hardis es el presi-
dente no ejecutivo del presidente
problema, en lugar de a la gerencia por la solución. Los consejos que los altos ejecutivos de políticas para ajustarse a normas como las por la ley para cumplir con obligaciones de orden moral
de Marsh & McLennan, ex
el
y del con-
sejo de Eaton
nes importantes.
ético y crear un espa y para lograr los objetivos
de
en
y miembro del consejo de varias
para delectar conductas ilícitas?
de
tengaque recibiraígún
que resultan cruciales para el
en mercados altamente competitivos: desarrollo de nuevos productos, mejoras en la productividad, global, entre otros. un va a a la gerencia, no debería entonces tomar parte en la creación ni en la ejecución de tales políticas, Brownlee, CEO de y Syd la directora de asuntos legales, claramente
porque el problema en su conjunto fue muy mal manejado. Pero insisto, ésos son problemas de El consejo debería monitorear cómo son abordados, pero no involucrarse directamente. Las preocupaciones de los directores independientes sobre el director de operaciones son Hoy, una empresa no puede tener ningún alto ejecutivo que no esté completamente
El consejo debería monitorear cómo son abordados pero no debe involucrarse directamente. comprometidos con la reforma y con las jores de negocios y han asumido explícitamente la responsabilidad de encargarse de la situación. No hay evidencias de un problema
problemas de
comprometido con las prácticas
incluso si
genera una buena parte del valor para los accionistas. Las consecuencias de la conducta impropia pueden ser catastróficas. Sin embargo, al llamar
sobre
a un día de retiro sin consultar al CEO, el director
los valores y la cultura ética de la empresa. El para inflar las ve ntas era de a lcance limitado y nunca despegó realmente. Greg Wilson, su creador, y su Terry Samples, que en descubrir el plan, ya no están en la empresa. Aunque Harry el director de operaciones y Terry, el renunciado vicepresidente de ventas, no se de forma adecuada, parecen sido errores aislados de gestión más que patrones permanentes de conducta reprochable.
principal Cárter cruzó la línea de sus responsabilidades y las de gerencia. Un retiro de un es un evento en especial si participan exclusivamente los directores externos. Se corre el riesgo de que los empleados y otros stakeholders se pregunten si el CEO cuenta con la
Los directores independientes no deberían inter-
conducta en el futuro, y queremos saber qué vas a
ferir en temas de gestión que el CE O clarame nte ha asumido como de su responsabilidad. En lugar de eso, el evaluar cómo el C EO y la directora de asuntos legales están enfrentando el fracaso de las políticas diseñadas para recibir reclamos
hacer si no lo Los directores deberían también dejar en claro que apoyarán acciones del CEO para reforzar el cumplimiento de las prácticas éticas, no importando los efectos que esto pueda tener en las de la empresa.
que pudiera plantear
34 Harvard Business
de compen-
I Abril 2007
del consejo.
En vez de ese retiro, el consejo debe decirle a Chip en privado: "Queremos tener la seguridad de que Harry acatará nuestro código de
COMENTARIOS SOBRE EL CASO
I ¿Cómo
G alvatrens fortalecer su sistema para detectar conductas
L CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN de Galva-
trens -no la alta gerencia-
es el director
d e
una firma que
en gobierno
a de ad y CEO en Unidos, Europa, Medio Oriente y América Latina, reside en Maryland. también es profesor de gestión gobierno
International Bus iness en Cambridge,
en
ser la au-
toridad última que supervisa los ternas ética, actuando agresivamente para dejar tres cosas claras para todos en la empresa: (1) la ética (2] se espera que cada empleado y acate el código de conducta de la empresa y el consejo está cargo de los temas de ética. Supervisar es de los deberes primarios del con de administración de una empresa, junto con entregar estratégico y reclutar, evaluar y compensar al CEO. No se con suficiente claridad cómo el con de Galvatrens debería supervisar los ternas de ética. es que un comité especial de ética o el comité de auditoría deberían tener la autoridad inequívoca. El director de ética de Galvatrens debería reportar directam ente al presidente del comité. Aunque el director de ética es un empleado de la empresa, el presidente del comité y un miembro de la gerencia (normalmente el director de finanzas o el director de asuntos legales) deberían, en conjunto, reclutar al de ética, evaluar su desempeño y definir su compensación. los encargados de la línea directa deberían repor-
por hacer la denuncia Tal se le podría ofre cer la alternativa de regresar a la con menos horas y menor compensación, hasta que sus blemas personales estén resueltos. Incluso Galvatrens llega a un con la empresa debería proseguir con la investigación independiente sobre el artificio de inflar los canales de distribución. Una investigación acuciosa la seguridad de que se conocen todas las dimensiones del problema, de que se iden tificarán las fallas en los sistemas de la empresa para detectar conductas y de que los sistemas de control están instalados y funcionando. Sin embargo, ninguna circunstancia la quedar a cargo de la directora de asuntos legales o de alguno sus subordinados. Los conflicto s inherentes de interés son demasiado grandes. El consejo es quien supervisar la Ba|o la ley y las normas que rigen a las empresas listadas en bolsa en Estados Unidos, los consejos pueden contratar consejeros legales y asesores externos para dirigir esas investigaciones, y sin la aprobación de la gerencia.
Claramente, Samples soltaron
balón.
Harry y no debió permitir
tar directamente al comité, asegurando así que los
que
el jefe de RH, detuviera el nuevo
empleados que conozcan de una conducta ilícita no tengan nada que temer si la denuncian, y que problema que ellos destaparon será enfrentado. Galvatrens debería considerar unirse al creciente número de empresas que están sus líneas telefónicas directas de denuncias a firmas como Syrus Global's Listen Global
proyecto de se debería implementar, tan pronto sea posible, un programa para enseñar a los ejecutivos y empleados cóm o aplicar las de la empresa sobre plantear inquietudes de Harry falló al no asegurarse de inmediato de que el dato sobre el para los canales estuviera siendo adecuadamente Y debió
El consejo de administración la alta gerenciadebería ser la autoridad última que supervisa los temas de ética. y Ceridian Hotline. Estos servicios haber informado a Chip sobre el artificio y el rol de también tienen personal entrenado filtrar los temas que Mike al denunciarlo, incluso si Mike requieren atención a nivel del de aquellos algún castigo por su inapropiado desempeño. Aunque algunos podrían culpar al consejo por no que radican en la autoridad de la gerencia. Servicios en la supervicomo e sos también brindar al consejo re- jugar un papel más activo y Harry yTerry portes regulares e integrales que resuman la infor- sión, el conjunto de acciones de mación recibida por la linea directa, preservando el claramente fallas de ejecución. De ahora en adelante, el consejo debería comunicarles a los anonimato de los que considera que un programa Ahora pasemos Mike Fields Sus intentos por altos denunciar deben ser valorados, no En de ética integral y activo es una prioridad, y que la el consejo dejarle en claro a ejecución en esta área tendrá impacto sobre sus la gerencia que quiere que sea recompensado bonificaciones. 36 Harvard
I Abril 2007
COMENTARIOS SOBRE EL CASO HBR I ¿Cómo
Galvatrens fortalecer au
CÓMO PUEDEN LOS de organi enterarse de los problemas graves? De ninguna
por sí
sola. que las personas tienen miedo de acercarse a reportar una conduc ta inaceptable, por varios y d istintos
para detectar conductas ¡licitas?
llamadas). Pero estas person as suelen no se r vistas como seguros; en último término, tendrán que
información sobre las personas
que acuden a ellos. Por eso es que Galvatrens cesita un ombudsperson que siga los estándares desarrollados por la International Ombudsman As-
temen perder
ha sido durante muchas en
oí
Technology, en
en
y de la empresa. Dudan también si es que no tienen pruebas ese mal comportamiento; las personas los escenarios del
de contacto
tipo "tu palabra contra la
fi-
informal para todos los empleados y ejecutivos.
nalmente no se haga nada (especialmente si no hay pruebas Incluso si hay una
a destapar cualquier inquietud sobre comportamiento contrario a la ética o preservando a su la
de
Les preocupa
la gente le terne a las represalias.
En tiempos en que la
org] y que Es e individuo
-y
al consejo, o al CEO. ser designado com o un punto confidencial e
es una conducta
Los ombudsman que adhieren a los estándares
corriente, muchos creen que en el de los abierta por parte casos se puede la
de la IOA no aceptan denuncias en nombre de la organización (esto es. las personas que hablan con
de los ejecutivos No creen que se pueda evitar la
ellos sobre un posible mal comportamiento de ninguna manera estén sus quejas. Si
represalia encubierta: una recomendación una evaluación de desempeño apenas regular, ticos ser rehuido o hasta por los
alguien recurre al ombudsman, esa persona deberá ser derivada el ejecutivo apropiado o se le
o un despido aparentemente legal.
presentarán otras alternativas). Los ombudsman
mayoría de los gerentes y empleados carecen de las habilidades para manejar los problemas que surgen en el y tienen ¡dea de
tampoco investigan formalmente; mas como un puente para que las personas se atrevan a dar el paso de una manera segura v anónima. Los ombudsman llevan estadísticas (pero no registros
Un contribuiría a destapar cualquier inquietud sobre contrario a la ética o ilegal, preservando a su vez la confidencialidad. cómo reportar o
comportamiento
problemas excepcionales, y las tensiones, tenden-
cias y patrones, tanto nuevos como antiguos. Si Galvatrens hubiera a un ombudsperson, ella habría ayudado a que Mike rea-
table. Una organización necesita entonces de varias
lizara una presentación efectiva ante el director de
para sacar la a la superficie. El canal más importante para sacar los proble-
operaciones. Ella ayudado a que el director de operaciones que no
mas a la luz es la
de
hizo
ignorar a Mike, y también a Mike a lidiar con su
lo correcto cuando trajo un CEO ético y estableció
desempeño decreciente, derivándoloa un programa
un
de asistencia al empleado. Con acceso expedito al comité de al d irector de ética, a la directora
de conducta. embargo, también hacia que el CEO y los altos ejecutivos conversaran
regular y abiertamente con la gente de toda la em-
legal, a RH y ai
sob re el tema de la integridad, e insistieran en capacitar a todos los empleados para que conocieran el código y las distintas opciones para resolver
acerca rse a cualquiera de ellos los otros Los ombud sman no son sus titutos de la gerencia de o del departamento de cumplimiento de
graves.
38 Harva rd Business
de casos) sobre las inquietudes que reciben. Sostienen conversaciones frecuentes los ejecutivos acerca de las preocupaciones más los
normas. Son
a
a
y contrapesos, mecanismos de
Los gerentes de competentes, así como los directores de ética y el equipo de RH , responden en adecuada a un montón de
resp aldos y soportes, ores de problemas y descubridores de opciones, tanto para los empleados, los de linea, los encarga-
quietudesy lidian bien con muchos temas. (En cam-
dos de cumplimiento de normas, como incluso para
bio, las líneas directas generalmente reciben pocas
el
2007
mismo.
NTES DE QUE NUESTRA FIRMA
en
una tornamos en consideración su gobierno porque hemos descubierto una corr elación entre el gobierno corporativo y los retornos para los accionistas. Si nos enteramos de que un ex empleado acusó a la empresa de despedirlo por denunciar un artificio para inflar los ingresos, seria para nosotros una potente señal de alerta Lo primero me llamó la atención del caso de Galvatrens fue la falta de canales para que los denunciantes se comunicaran directamente con los directores independientes. de primera mano la importancia de tener esos mecanismos para todos los Antes de ser el presidente no ejecutivo del de -cuando era director una carta anónima de alguien que parecía ser un empleado, acusando 8 un ejecutivo de tener un serio de intereses. Esta persona contactó porque que si notificaba el asunto a alguien de la gerencia habría represalias. Esa comunicación me motivó a citar a una reunión especial de los direc-
la acusación era que estaba tratando de adquirir otra empresa. Harry pasar más tiempo tratando de arreglar lo que tienen antes de hace r cualquier otro trato. También tengo preg untas sobre el CE O. Me parece que Chip concentrarse en temas es y amplios y, como resultado, no puso la debida atención a los aspe ctos administrativos de la empresa. Cuando Chip aceptó que el sujeto de RH frenara aspectos cruciales de la iniciativa detectar y resolver problemas éticos, algo and aba mal. Nunca debería haberse llegado a un litigio. Tomando en cuenta especialmente el desempeño de Chip y Harry realizar una reunión especial del es definitivamente lo que hay que hacer. Primero debería ha ber una s esión ejecu tiva de los directores independientes para asegurarse de que todos ellos están completamente informados de la situación. Después vendría una sesión con el CEO y con otros ejecutivos para concentrarse en los planes de gerencia para reparar el sistema. Cuando el consejo entregue la próxima ronda de bonificaciones a los
Robinson (
[email protected])
es el fundador y presidente de Management, una de gestión de inversiones con sede en Boston que se es-
en empresas También es el presidente no
de Spartech, un cante de plásticos y de productos de plástico elaborado con
sede en
Missouri.
Si la empresa no hace nada para cambiar la percepción de que Mike fue despedido porque hizo una denuncia, ¿por qué alguien que en destaparla? detecta una conducta ilícita se tores independientes y después a una sesión con el consejo completo para hablar sobre las acusaciones y sobre qué hacer para tarlas. En el transcurso de nuestra investigación descubrimos otros ternas, los que derivaron en una clarificación de las políticas de denuncia en la empresa. El ejecutivo dejó finalmente Spartech. Otra cosa que me sorprendió sobre el estudio de caso de Galvatrens fue que el director de opera Harry no participara en las discusiones del consejo sobre la demand a. Los esquemas cuestionables o ilegales inflar los ingresos son temas de una importancia crucial Tienen que ver con las operaciones de la empresa, el área de la que Harry es responsable. Si no es capaz de dejarse tiempo para estos problemas, entonces tal vez no es el sujeto adecuado para el puesto. No acepto las excusas con que Chip Brow nlee quiere justifica rlo: que ha tenido una carga de trabajo extraordinariamente pesada. Se nos dice que una de las razones por las que el director de operaciones
ejecutivos, debería tornar en cuenta las que reveló la demanda legal los progresos que el CEO y el director de operaciones han hecho por superarlas. Finalmente, Galvatrens debería intentar llegar a un avenimiento fuera de corte con Mike Fields. Estoy completamente de acuerdo con el director quien piensa que sus valores y la preservació n de su repu tación deberían influir bastante en la respuesta de la empresa a la demanda. Ésta podría ofrecer a Mike su puesto anterior, o uno equivalente. Dudo que quiera volver, pero el ofrecimiento enviarla un mensaje potente a los empleados, todos los cuales probablemente piensan que fue despedido porque hizo una denuncia. la empresa no hace nada para cambiar ¿por qué alguien que detecta una conducta ilícita se en destaparla? Reimpresión para pedidos, vea página 143 o www.hbral.com Abril 2007 I Harvard Business Review 39
