Aliso Ali son n Hardin Hardingh gha am
• Agind Agindo o pelos pelos Mesmos Mesmos Mot Motivos ivos • Con onvi vive vend ndo o com Erros e Acer Acerttos • Cont onta ando com com as as Habil Ha bilidades idades de d e um u m Líde Líderr
Tradução do Working in Teams originalmente publicada em 1995, em comum acordo com o Institute of Personnel and Development. ©1995 Alison Hardingham Direitos desta edição reservados à Livraria Nobel S.A.
Rua da Balsa, 559 - 02910-000 — São Paulo, SP Fone: (11) 3933-2800 — Fax: (11) 3931-3988 e-mail:
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Hardingham, Alison Trabalho em equipe/Alison Hardingham; tradução Pedro Marcelo Sá de Oliveira e Giorgio Cappelli — São Paulo: Nobel, 2000. Título original: original: Working in Teams. ISBN 85-213-1004-8 1. Administr Administração ação de empresa empresa 2. Grupos Grupos de trabalho trabalho I. Título. Título. 98-0133
CDD-658.402
Índice para catálogo sistemático: 1. Equipes Equipes de trabalho: Empresas: Empresas: Administração Administração executiva executiva 658.402 É PROIBIDA A REPRODUÇÃO Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações, sem a permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei nº 9.610/98. Impresso no Brasil / Printed in Brazil
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Sumário
Introdução, 7 capítulo 1
O que q ue faz faz um grupo de pesso p essoas as tornartorn ar-se se uma um a equi equ ipe?, 9 capítulo 2
O que qu e pode sair sair errado com as equipes?, 21 capítulo 3
Há algum estilo ideal de liderança?, 33 capítulo 4
Será que sou um membro natural de equipe?, 41 capítulo 5
O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?, 53 Leituras complementares, 61
Introdução
Este livro destina-se a pessoas que fazem parte de equipes e desejam desejam ter certeza de que q ue as mesmas trabalham da d a melhor manei man eira ra possível. Algun lgun s dos d os tópicos tó picos a seguir, senão senão tod todos, os, talve talvezz se apliquem a você: Talvez você esteja prestes a se tornar membro de uma nova equipe. n Talvez você esteja liderando uma equipe pela primeira vez. Talvezz você você esteja esteja começando começand o a acompanh acomp anhar ar ou tenh t enhaa acabado de de n Talve acompanhar acompanh ar um p rograma rograma de preparaç p reparação ão de equipes. Talvezz você seja seja um membro memb ro experie exp erienn te de equipe, eq uipe, ou u m líder n Talve de equ ipe que qu e deseje examinar as mais recen recen tes idéias idéias a respeito respeito de de equipes. n
Este livro livro foi foi elaborado elaborad o para p ara auxili au xiliáá-lo, lo, mediante median te informações de leitura leitura fáci fácil, l, compil comp iland and o exemplos de equipes equ ipes em diversos diversos tipos de organizaç or ganizações, ões, com com testes test es e questionários question ários para ajudáajud á-lo lo a raciocinar. raciocinar. A teoria também está presente por p or ser importante import ante para p ara um trabalho tr abalho
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Trabalho em equipe
efic eficie ient ntee em equipe send o descrita de um m od odoo que, qu e, espero, permita quee você qu você a relaci relacion onee com suas su as próprias pró prias experiências. experiências. É por esse motivo que o método que emprega perguntas e respostas será utilizado ao longo de todo o livro. Talvez você esteja pensand o em como respon der às perguntas antes de ler as as respostas! respostas! Seja como for, você ficará satisfeito em saber que as perguntas nas quai qu aiss o livro livro se basei b aseiaa são aquela aqu elass cujos líderes líderes e membro m embross de d e equipes equ ipes com as quais trabalho fazem com maior freqüência. Assim, espero quee descubra qu descubr a que essas questões irão direcionádirecioná-lo lo para temas que, no trabalho em equipe, são os mais interessantes, frustrantes ou intrigantes intrigantes para você. você.
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O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?
capítulo1
O que q ue faz faz um grupo ru po d e pessoas pessoas tornar-se uma equipe?
Qu al a difere diferença nça entr e uma “equ ipe” e um “gru po po””? Com freqüênci freqüên ciaa encontro encon tro pessoas p essoas que n ão sabem disti d istingu nguir ir se fazem parte ou não de uma “verdadeira” equipe. Ao se depararem com equipes d o tipo clássico clássico (como (com o times de futebol, equipes militares militares ou grupos grupo s music mu sicai ais), s), vêem vêem muito mu ito pouca pou ca semelhan semelhança ça com suas “equ “equipes” ipes” de trabalho trab alho e, geralmen geralmente, te, concluem qu que, e, neste ambie amb ient nte, e, não estão dentro de uma “verdadeira” equipe e, nesse caso, as lições e experiências de genuínas equipes não são importantes para essas pessoas. De fato, existe apenas uma única pergunta-chave a fazer a si própri próp rio, o, quand o estiv estiver tentando tentand o deci d ecidir dir se seu grupo constitui constitui ou não uma um a equipe: equipe: Será que todos todos os membros de meu grupo com com partilham , pelo menos, m enos, de um objetivo que só pode sser er ating atin gido pelo esforço esforço conjunto conjun to de todos?
Pense em seu grupo grup o de d e trabalho. Há alg algum um objetivo objetivo comu comum? m? É preciso que vocês todos trabalhem em conjunto para poder alcançá-lo? alcançá-lo? Caso a resposta resp osta seja “af “afirmativa irmativa””, esse grup gru p o caracterizacar acterizase como uma equ ipe. O objetivo ou objetivos comuns são a diferença entre um grupo e uma equipe. Assim, dentro de uma organização, existem diversas div ersas equipes e diversos diversos grupos grup os e, a qualquer qualqu er momento mom ento,, cada um 9
Trabalho em equipe
de nós pode pertencer a vários grupos ou equipes. Você pode, por exemplo, exemplo, faze fazerr parte p arte de um u m grupo de p essoas essoas que qu e compartilhem compartilhem o mesmo escritório, escritório, saiam saiam para p ara almoçar almoçar na n a mesma hora, h ora, mas também de um grupo que está disponível para certos tipos de trabalho em períodos complementares. Talvez você pertença a uma equipe que desenvol desen volve ve um proj pro jeto e de uma u ma equipe equ ipe de especialista especialistass que qu e executa executa tarefas especiais para a empresa. Os requisitos, benefícios e riscos especiais de equipes são acion acionados ados assim qu e pelo menos meno s um objetiv objetivo comum comu m exija exija a uniã un iãoo de esforços. Isso porque o objetivo ou objetivos precisam ser igualmente gualmente compree comp reend nd idos p or todos tod os os membros da equipe, equ ipe, e os esforços esforços em conjunto conjun to preci pr ecisam sam ser coordenados. coorden ados. Como conseqüên conseq üênci cia, a, os riscos normais dos altos níveis de interação e comunicação aumentam, assim como ampliam-se as possíveis recompensas que provêm da colaboração e cooperação bem-sucedidas.
Por q ue equ ipes p reci recisam sam de atenção especial? Quando Quan do uma equ ipe não n ão dispõe da ajuda n ecessári ecessáriaa para se proteger proteger dos riscos do trabalho em equipe equ ipe nem para p ara distribuir distribuir as recompensas, todo o tipo de problemas pode surgir, incluindo de reuniões incômod as e destrutivas destrutivas até o sentimento sentimen to indiv ind ividual idual de decepção d ecepção ou desmotivação. Se você pensar na diferença entre um time esportivo e uma equipe no trabalho será fácil perceber por que esses problemas surgem com tanta freqüênci freqüên cia. a. Na Tabela Tabela 1 há h á uma um a lista lista de d iferenças. iferenças. No próximo p róximo capítulo veremos, com maiores detalhes, alg algun un s dos problemas p roblemas mai mais comuns comun s que qu e surgem surgem n as equipes de trabalho trabalho e umaa atenção em especial um especial será será dada dad a a nossas equipes equ ipes de trabalho, a fim de prevenip reveni-los los ou eliminá-los. eliminá-los. Quero, Qu ero, aqui, aqu i, apenas ap enas salientar q ue as equipes de fato bem-sucedidas assim são devido a grandes esforços e à estrutura. Contudo, no trabalho, com freqüência esperamos esperamos que q ue grupos grup os de d e pessoas tornem-se tornem-se equipes por si sós, sós, de forma instantânea e sem ajuda. 10
O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?
Tabela 1 Comparações entre um time esportivo e uma típica equipe de trabalho
Time Esportivo n n n n
Cada um possui um papel definido dentro do time O objetivo é concreto e mensurável A competição é visível; o time precisa se unir Existe um técnico
Equipe de Trabalho n n
n n
Muitas pessoas não sabem ao certo cer to o que elas ou os outros devem fazer Com freqüência, o objetivo ou objetivos nunca são claros pessoas diferentes têm idéias diferentes sobre quais são os objetivos! Há competição tanto dentro da equipe quanto fora dela Está entregue à própria sorte
Qu al o significado d e “cic “ciclo lo de vida vida d a equ ipe” ipe”?? Assim como é ú til entender enten der a diferença diferença entre equipe eq uipe e grup o, também é prove pro veitoso itoso conh ecer os dif d iferentes erentes estágios estágios pel p elos os quais q uais as equipes passam quando trabalham juntas. Isso nos ajuda a reconhecer as equipes dentro do ambiente de trabalho, e ver o que todas elas apresentam em comum, mesmo quando parecem ser bastante diferentes. Assim que um grupo de pessoas tem um ou mais objetivos comuns, começa a organizar-se de modo a alcançar tais objetivos. Entretanto, a equipe não pode iniciar o trabalho de imediato. É preciso que se tome cuidado com determinadas características básicas básicas da interação hu mana. man a. Aqu qui, i, a pesqu isa mostrou mostr ou que q ue há h á um conjun con junto to de d e estágios estágios previ p revisív síveis, eis, conh con h ecido como com o o “cicl “cicloo de vid vid a da 11
Trabalho em equipe
equipe”. equipe”. Um resumo resu mo desses d esses estági estágios, os, bem como o mod o de reconhecêrecon hecêlos, está representado na Tabela 2. Tabela 2 O ciclo de vida da equipe Estágio 1 A equipe: n n n
não está desenvolvida está em formação preocupa-se em dividir tarefas
Sinais que podemos perceber n n n n n n
cortesia consciente constrangimento entusiasmo comunicação empolada, artificial uma sensação de lua-de-mel sem muitos progressos em relação ao trabalho
Estágio 2 A equipe n n n
está experimentando é tumultuada preocupa-se em como poderemos trabalhar juntos
Sinais que podemos perceber n n n n
conflito debates e discussões animadas experimentando modos diferentes para trabalhar como equipe algumas tarefas começam a ser cumpridas
Estágio 3 A equipe n n n
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está madura está executando tarefas preocupa-se em atingir seus objetivos
O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? Sinais que podemos perceber n n n n
atmosfera sem tensão e que apresenta finalidades sensação de confiança a maior parte das conversas é a respeito do trabalho os objetivos estão sendo alcançados!
Estágio 4 A equipe n n n
está chegando ao fim lamenta-se preocupa-se em agitar e sair atrás de novas tarefas
Sinais que podemos perceber n n n n n
falta do que fazer comemoração de realizações sensação de tristeza planejamento para novas equipes as pessoas dizem adeus
Quando u ma equipe equipe é uma superequi superequipe? pe? Tem Tem hav h avido, ido, recentem recentemente, ente, muita pesqu isa sobre o que q ue faz faz com que qu e uma equipe seja excepcional, Os membros de equipes geralmente esperam que suas equipes sejam ou possam tornar-se uma “superequ sup erequipe” ipe” ou um umaa “equ “equipe ipe de d e alto desempen desem penho ho””. Af Afinal, empregaemp regase muito mu ito esforço esforço na n a formação formação de d e uma um a equipe, equ ipe, assim assim como com o em integráin tegrála. Não é de admirar adm irar que todos tod os desejamos que qu e nossas equipes equ ipes sejam sejam especiais. A lista a seguir apresenta as características principais das “superequipes”: comunicaçã comu nicaçãoo eficaz eficaz e agradável agradável entre seus membro m embross n abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente, cujos membros demon stram certas certas habi h abili lidad dades es n
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Trabalho em equipe
compromisso dos membros da equipe com crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como para a realização dos objetivos n desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento contínuo d e seus seus próprios p róprios métodos e prod utiv utiviidade dad e n altos níveis de criatividade hab ilidad idadee em lidar lidar com os assu n tos mai m aiss dif d ifíc íceis, eis, sutis sut is e geradores gerador es n habil de conflitos. n
No entanto, tão importan importante te quanto quan to saber reconh reconhec ecer er uma superequi sup erequipe pe é estar estar apto a reconhecer recon hecer quand qu and o você você não preci p recisa sa de uma, um a, ou p recisa recisa estar em uma. u ma. Uma equ ipe efic eficie ient ntee é aquela aqu ela que alcança suas metas. Muitas metas não p recisam recisam de d e superequipes. sup erequipes. Nesses casos, casos, criar criar uma um a superequipe sup erequipe é, n a melho melhorr das hipóteses, hipó teses, um luxo lu xo desnecessá desn ecessário; rio; n a pior, motivo motivo p ara desi d esilusões. lusões.
De que tipo de equ ipe faço par te? Esperamos que agora você já possa reconhecer se pertence a uma equipe de trabalho (em caso afirmativo, também saber em que estágio estágio de desenvol d esenvolvi vimen mento to essa equipe se encont en contra) ra) e se esta é ou não uma u ma superequipe. sup erequipe. Mai Maiss adian adian te há algumas algumas pergun tas que talvez talvez você considere útil respo respond nd er acerca acerca de sua equipe, equ ipe, encarando encaran do isso como uma etapa para decidir até que ponto ela é eficiente no cumprimento de seus objetivos e quais os obstáculos ou oportunidad es qu quee existem existem para tanto. tanto . Essas Essas pergun tas encontram-se encon tram-se n a Tabela 3. Um dos maiores desafios para as pessoas que desejam que suas equipes trabalhem bem nas empresas é a total complexidade dessas organiz or ganizações ações e seus inter-relaci inter-relacion onamen amentos. tos. As As pergun p erguntas tas da da Tabela 3 o ajudarão a considerar essa complexidade.
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O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?
Até qu e pon to estou satisfe satisfeito ito com co m minha equi equipe? pe? Se você esteve pensando sobre o tipo de equipe a que pertence e quais seriam os objetivos a alcançar, talvez agora mesmo esteja se pergun tand o se sua equipe eq uipe está à altura do d o trabalho. trabalho . Sej Sejaa você você o líder líder ou um membro da equipe, seus sentimentos sobre ela serão um termômetro termôm etro inestimável inestimável da efic eficiê iência ncia do seu funci fun cion onament amento. o. n n n
Você sente orgulho em pertencer a essa equipe? Aprecia as reun iões iões de d e trabalho? trabalho ? Confia na habilidade da equipe para atingir as metas?
Se a resposta resp osta a qualqu q ualquer er uma u ma d essas pergun tas for for “não”, “não”, talve talvezz você deseje fazer um diagnóstico posterior sobre o que poderia estar errado. A Tabela 4 fornecerá a base para elaborar esse diagnóstico. Tabela 3 Como compreender sua equipe Quem é o adversário de minha equipe, se é que existe algum?
Minha equipe está concorrendo com outras? n Essas equipes concorrentes estão dentro ou fora da empresa? n Quais as vantagens da concorrência em si? n Quais as desvantagens? n Existe algum risco de minha equipe concorrer de forma inadequada? par a minha equipe, é mais importante competir n Ponderando-se os fatos, para e vencer com êxito ou cooperar com as demais? n
Em minha equipe, precisamos definir as tarefas de modo claro? n n
Até que ponto alcançar os objetivos depende dep ende de dois ou mais membros trabalhando com maior proximidade? Até que ponto a interação, a troca de informações informações e o trabalho conjunto devem ser ordenados, previstos e apurados? Se tudo isto se der ao acaso, minha equipe, ainda assim, terá êxito?
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Trabalho em equipe n
n
Qualquer membro da equipe pode desempenhar qualquer tarefa ou há muitas tarefas destinadas a especialistas? Você imagina que os membros da equipe possam trocar de papéis?
Até que ponto minha equipe pode ser considerada uma família ? n n n n n n
n
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Até que ponto a lealdade é importante para a equipe? Quais as desvantagens da lealdade? O tamanho da equipe e os membros são fixos? Até que ponto as pessoas precisam fazer parte p arte de mais de uma equipe? Quantos membros trabalham meio período? Qual será o padrão para a contribuição dos membros em regime de meio período? Há algum benefício no fato de a equipe envolver convidados e visitantes? Há algum risco de prejudicar seu desempenho caso outras pessoas saibam o que ocorre dentro da equipe? Suas atividades precisam ser secretas? As pessoas estão ou não preparadas para envolver-se em outras atividades da equipe? Até quando as pessoas poderão, provavelmente, continuar pertencendo à equipe? Quais as vantagens das pessoas permanecerem por longos períodos em uma equipe? Quais as desvantagens?
Tabela 4 Uma base para diagnosticar o problema de sua equipe Perguntas sobre os objetivos n n n n n
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Por que a equipe foi criada? O que ela faz? Qual sua finalidade geral? Quais os fatores críticos para seu sucesso? Quais as prioridades?
O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe? n n n n n n
Que informações externas são necessárias para responder ao objetivo? O que deve mudar, em função dos resultados do trabalho da equipe? Qual o máximo desempenho que a equipe pode alcançar? Que conseqüências poderão ocorrer se a equipe fracassar? Até que ponto essa equipe contribui para o êxito da empresa? Até que ponto essa equipe contribui para o fracasso da empresa?
Perguntas sobre os resultados n
n n n n n n
n
n
n
n n
Em termos gerais, até que ponto pode-se dizer que qu e a equipe cumpre bem seus objetivos? Por quê? O que é necessário para aprimorar a situação? A equipe conseguirá alcançar os objetivos em tempo? Qual dos objetivos ela consegue alcançar da melhor forma? Por quê? Qual objetivo provavelmente não será atingido? Por quê? É possível atingir mais objetivos do que os pretendidos? De que maneira? Por quê? O que poderia ocorrer dentro da equipe, no futuro, para frustar seus resultados? Que condições externas a equipe poderia enfrentar e nfrentar capazes de prejudicar ou ameaçar os resultados? A equipe estaria apta a superar esse tipo de dificuldades dificulda des e, ainda assim, alcançar seus objetivos? Por quê, ou por quê não? O que o agrada mais diante dos resultados da equipe? O que precisaria ser mudado (se é que é preciso) para que você tenha confiança total em que a equipe alcançará seus objetivos?
Perguntas sobre sentimentos n
n n n n n
Segundo suas próprias conclusões, você gosta de trabalhar nessa equipe? O que você gosta nela? O que você não gosta nela? O que precisaria ser modificado para que você a apreciasse mais? Quando você se sente mais incomodado ou irritado? Quando você se sente mais satisfeito ou contente? 17
Trabalho em equipe n
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n
n n
Você percebeu mudanças em seus sentimentos sen timentos durante o tempo em que a equipe esteve trabalhando? Quais? Você gostaria de abandonar a equipe? Por quê, ou por quê não? Há membros da equipe, em especial, com os quais você aprecia trabalhar? trabalhar? Por quê? Há membros da equipe, em especial, com os quais você não aprecia trabalhar? trabalhar? Por quê? Você se sente valorizado enquanto membro da equipe? Por quê? Há fatores desgastantes quando trabalha com essa equipe? Quais?
Caso você você deseje ter uma um a lista lista d e verif verificaç icação ão mental men tal rápida ráp ida para avaliar o funcionamento in loco da equipe, utilize o acrônimo PER PERFORM FORM (*). (*). Cada letra corresp on onde de a uma um a pergun p ergunta: ta: rodutividade: Produtiv m patiaa: E mpati Regra egrass & obj objet etiivos: exibili lidade: dade: F lexibi
bjetiv tividade: dade: Obje econheciimento: mento: Reconhec o ral: M oral
A equipe equipe está está real realiizando zando trabal trabalho ho sufi suficiente? Os me membros mbros da equi equipe pe se sentemntem-se se à vontade uns com os outros? Eles sabem sabem o que devem devem faz fazer er?? Estão stão aberto abertoss para para inf influê luênci ncias as e contricontribuições externas? Eles dize dizem m o que que pensam pensam?? Elog ogiiam-se am-se uns aos outros outros e div divulg ulgam am seus resultados? As pessoa pessoass querem querem faz fazer er parte parte dessa dessa equipe?
E os indicadores mais comuns de problemas em todas essas áreas são: rodutivvidade dade:: Produti m patiaa: E mpati Regra egrass
& objet objetiivos:
um chef chefe mal mal-humora humorado do não não há café nas nas re reuni uniõe õess rostos rostos que rev revel elam am dúvi dúvidas
(*) Perform significa significa desempen har, executar (N . do T.). T.).
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O que faz um grupo de pessoas tornar-se uma equipe?
F lexibi exibillidade: Obje bjetiv tividade dade::
conheciimento: mento: Reconhec o ral: M ora
pessoas pessoas de fora, fora, irritadas rritadas,, falando alando da “mentalidade fechada” silênci ncio cal calúni únias as e dif difamaç amaçõe õess tod odos os fora oram emb mbor oraa!
Qu ais as v van an tage tagen n s e desvan desvan tage tagen ns de equipes equipes no tr abalho? Neste instan instan te, você deve estar estar pensand pen sand o que, qu e, com tod os esses riscos riscos e armadil armad ilhas has,, é melhor melho r evitar evitar equip eq uipes es no trabalho trab alho —melh —melhor or fazer com que o trabalho seja organizado de modo a que indivíduos sejam respon sávei sáveiss p or tarefas tarefas separad as, evita evitann do do--se, assim, assim, a n ecessidade ecessidade real de trabalhar em conjunto. Então, vamos analisar friamente as vantagens e as desvantagen desvantagen s de se organizarem organizarem equipes equ ipes no trabalho. trab alho. Se os contras suplantarem os prós em qualquer equipe que você conh eça ou faça faça parte, p arte, talve talvezz seja seja a hora h ora d e pen sar em mod ific ificar ar a organização do trabalho. As desvantagen d esvantagenss princip p rincipais ais —e —e as mais comun com un s —d —d o trabalh tr abalhoo em equipe são: O gasto excessivo excessivo de tempo temp o e energia para aprimorar as h abilidades abilidades de comunicação e interação, afetando os resultados do trabalho. n Certos indivíduos ficam constrangidos ou são marginalizados por acharem o trabalho em equipe difícil e contrário a seu estilo natural (conheci algumas pessoas que têm verdadeiro pavor só de pensar na possibilidade de trabalhar em equipe!). n As equipes começam a disputar entre si, em detrimento da empresa como um todo. n
Essas Essas desv d esvantagens antagens são mu muito ito sérias sérias quanto qu anto a seus efeitos efeitos potenciai pot enciais, s, ao ponto em que o trabalho em equipe precise ser uma escolha determinada, determ inada, não um u m acidente. As As van van tagens tagens p rincipais rincipais que qu e pod erão 19
Trabalho em equipe
leva levarr uma u ma emp resa a fazer fazer sua escolha pel p eloo trabalho trab alho em equipe eq uipe estão relacionadas abaixo —e, quando praticadas, podem transformar a moral e a lucratividade. O trabalho em equipe pode liberar a criatividade e a energia. As comunicações em equipes eficazes são, autenticamente, interativas; as pessoas desenvolvem-se por meio das sugestões de outras acrescentando novas perspectivas que fazem com que a discussão evolua; evolua; os indiv ind ivíduo íduoss mostram interesse nos comen tários de outros outro s sobre seus próp rios pontos d e vi vista. trab alho em equ ipe pod e signif signific icar ar que qu e as pessoas vão gostar gostar n O trabalho aind aind a mais mais de trabalhar. Tod Todos os nós nó s gostamos de pertencer perten cer a algum algumaa coisa coisa e precisamos desse sentimento. sent imento. O trabalho trab alho em equipe eq uipe satisfaz satisfaz essa necessidade humana básica. n O trabalho em equipe pode levar a um aprimoramento na eficiência. Quando as pessoas planejam e implementam várias ativi ati vidad dades es jun jun tas por mei m eioo da coop eração eração e comun icaçã icaçãoo constantes con stantes tornamtorn am-se se capazes de identific identificar ar muita mu itass formas formas d e melhorar o m od odoo pelo qual o trabalho se organiza, como tais informações, idéias e produção, que tornam-se fluentes, além das diferentes atividades quee infl qu influen uenci ciam am os procedimen p rocedimentos tos críticos críticos de cada cad a um. Eis Eis aí um do doss principais motivos pelos quais tantas empresas que buscavam reduzir custos e melhorar a p roduti rodu tivvidade dad e acabaram acabaram por p or introduzi introd uzirr o trabalho em equ ipe. n Às vezes, o trabalho em equipe é a única maneira para fazer determinada determ inada tarefa. tarefa. Isso não é considerado estritamente estritamen te como send o umaa “va um “vant ntage agem” m”.. Contud Con tud o, em toda tod a essa discussão sobre qu and o e se devemos devemos optar op tar pelo trabalho em equipe não d evemos evemos esquecer esqu ecer de que, algumas vezes, não há opção. Um concerto ou uma peça de teatro não podem ser apresentadas sem que haja um trabalho de equipe. Assim, também, muitas das diversas tarefas essenciais e comuns comun s a qualquer empresa emp resa chamam chamam p elo elo trabalho em equipe. O restante deste livro refere-se a como fazer com que as equipes funcionem —pois existem por opção e necessidade, e continuarão sendo peças-chave na vida da empresa. n
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O que pode sair errado com as equipes?
capítulo 2
O que qu e pode pod e sai sairr erra er radd o com as equi equ ip es? Uma série de coisas pod e sair sair errada errad a com as equipes. eq uipes. Neste capítulo são apresentados oito problemas comuns e possíveis soluções.
Problema n º 1: Problema malditas reun iõ iões es Conversei com muitas pessoas sobre o trabalho em equipe. Para muitas delas, isso é sinônimo de “reuniões”. Isso é verdadeiro, em especial especial quand qu and o as reun reu n iões iões não n ão fluem fluem con forme d everia everiam. m. Existe Existem m muitos sintomas de reuniões que destroem equipes em vez de construí-las: Pessoas que se atrasam. n Reuniões que ultrapassam o prazo estabelecido. eun iõess chatas. n Reuniõe Pessoas ssoas que n ão contribuem muito m uito para a d iscussão. iscussão. n Pe p rimeiro ro item da pauta pau ta leva leva um umaa eternidade para p ara ser tratado e, n O primei portanto, os itens posteriores precisam ser tratados rapidamente, numa nu ma corrida corrida contra o tempo. n
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Trabalho em equipe
Pessoas Pessoas que qu e se sentem frustr frustradas, adas, irritadas, irritadas, cansadas ou deprimi dep rimidas das após as reuniões. Pessoas que qu e deveriam deveriam estar presentes acabam por po r se ausentar (e (e n Pessoas as justificativas são de uma criatividade...!). d uas pessoas dominam a reun reuniião o tempo todo. n Uma ou duas utilizadas como fórum óru m p ara resolver resolver problemas p roblemas n As reun iões são utilizadas pessoais. Decisões arbitrariament arbitrariamentee imp impostas ostas pelo líder líder d a equipe, por n ão n Decisões se chegar a conclusão alguma. n
Se algun algun s ou tod todos os esses sintomas sintom as referire referirem-se m-se às reuniões entre entr e os membros memb ros de d e sua equipe, equ ipe, você logo irá irá perceber como com o são destrutiv d estrutivos. os. Peloo fato Pel fato dela d elass congregarem todos tod os os membro m embross da equipe, eq uipe, é int intensa ensa a influência influência sobre os funci fun cion onament amentoo d o “espírito” “espírito” da equipe. equ ipe. As As más m ás reuniões não apenas são um desperdício de oportunidades para descobrir descobr ir alg algun un s dos grandes gran des benef ben efíc ícios ios de se trabalhar trabalhar em equ ipe, mas também um u m lugar no qu qual al os relaci relacionamen onamentos tos hu manos —nos quais se apóia a eficácia do trabalho em conjunto —podem sofrer danos dan os irrecuperáv irrecup erávei eis. s. O que qu e pod e ser fei feito, to, portan to, com relação relação ao problema das “malditas reuniões”? É surpreenden te o quanto q uanto se pode pod e alcança alcançarr introduzindo introd uzindo “discipl discipliina nas reuniões”, franca e objetiva: Pauta do dia e documentos devem circular com bastante antecedência. iões dev d evem em começar e terminar n o temp o preestabele p reestabeleci cido do.. n As reun iões n Quem preside a reunião deve fazê-lo com eficiência. n São estabelecidos pontos claros de ação, a serem revistos na reunião seguinte. n As atas dev d evem em circular dois do is dias após a reun ião. ião. nt es do encerramento en cerramento,, faz-se az-se uma revisão revisão de dez minutos minu tos sobre sobr e n Antes a eficiência da reunião. n
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O que pode sair errado com as equipes?
Caso isso não seja o bastante, existem dois caminhos que valem a pena ser seguidos. seguidos. Um del d eles es é a introd introd ução bem estruturada d e um processo de resolução resolução d e proble prob lemas mas em grup o, de maneira que cada umaa das decisões um decisões tomadas tomad as pela equipe seja, seja, ao mesmo temp o, mais efic eficaz az e agradável agradável (maiores detalhes sobre sob re esse processo pr ocesso pod p odem em ser encontrados n o capítulo capítulo 5). O segun segundo do caminho é pedir para alguém alguém de fora uma “consu “consu ltoria de processo” p rocesso” para a reun ião ião ou reun r euniõe iões. s. Os princi prin cipais pais element elementos os para p ara isso isso são: a colaboração de uma pessoa que não faça parte da equipe, que essa observe durante seus trabalhos e faça comentários; n reservar tempo para revisar os “assuntos sobre o processo” — isto é, os assuntos relacionados ao modo pelo qual a equipe trabalha. n
Problema n º 2: Problema “dan do d e ombros” Às vezes as equipes sofrem de um oposto ao Problema nº 1. As reuniões são ágeis, com grande participação de todos e divertidas. Elas geram geram um sem-nú sem-nú mero d e id id éias éias e as decisões decisões são tomad as por meio meio de d e um processo grup grupal al verdadeiro, verdadeiro, dentro de uma u ma ordem ord em de assuntos. Entre as reuniões, porém, nada acontece. Ninguém toma a inicia iniciativ tiva. a. Pessoas Pessoas “dan “dan do de ombr o mbros” os” estão por tod todaa parte, sob o manto da “responsabilidade da equipe”. O líder e os membros mais participativos tendem a jogar a culpa nos no s outros outro s sempre qu e surge alg algum um p roblema. O raciocín raciocín io é tal que quanto mais severamente os indivíduos forem punidos por falhas de realização de tarefas no passado, mais provavelmente irão repeti-las repeti-las no futu ro. 23
Trabalho em equipe
Tabela 5 Estrutura para levar uma equipe através do processo de estabelecimento de objetivos
Questão enfocada Quais são os fatores críticos de sucesso para nossa organização neste momento?
Atividade Discussão de equipe, possivelmente com uma apresentação inicial de informações fatuais, por ex., posição financeira e de mercado ou o plano de negócios da empresa feito pelo líder da equipe ou por um consultor de fora
Resultado Resumo dos fatores críticos de sucesso para a organização; entendimento e aceitação desses pontos pela equipe
Onde nossa equipe pode contribuir melhor para atingi-los? Quais são as prioridades para a equipe?
Discussão de equipe, possivelmente com uma apresentação inicial das idéias do líder da equipe e razões das mesmas
Resumo dos objetivos da equipe e fatores críticos de sucesso, com a contribuição e a aceitação de toda a equipe
Com o que de melhor pode contribuir cada membro da equipe para se atingir os objetivos?
Reflexão individual ou discussão em pares ou grupos pequenos; seguida de apresentação de cada indivíduo para o grupo todo para os comentários
Estabelecimento em esboço dos objetivos de cada membro da equipe, tendo sido entendido e com a contribuição e comprometimento de toda a equipe
Se cada um de nós alcançar nossos objetivos, nossa equipe terá feito algo significativo para o sucesso da organização?
Discussão da equipe
Motivação
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O que pode sair errado com as equipes?
Em minh a experiê exp eriência, ncia, essa essa “solução” “solução” po possui ssui apen as um u m efei efeito to positiv po sitivoo de d e curta curt a duração du ração na n a realização realização da tarefa e um efeito efeito negativo negativo de longa du ração sobre o trabalho d a equipe. Os ind ind ivíduos ivíduos evitam evitam assumir resp on onsabil sabilidades, idades, em p rimeiro rimeiro lugar, lu gar, e a partic p articipaçã ipaçãoo e a criatividade caem, predominando uma atmosfera de recriminação mútua. Uma abordag abord agem em melhor é enfocar enfocar a questã qu estãoo fundamental fund amental do comprometimen comp rometimento to ind ividual ividual para p ara os objetiv objetivos d a equipe. equ ipe. A Tabela Tabela 5 sugere um modo de fazer isso. (É normalmente útil possuir um facili acilitador tador externo para ajudar ajud ar as equipes ao longo lon go desse processo. p rocesso.)) Você pode motivar os mesmos interessados das seguintes maneiras: certificando-se de que cada ação decidida pela equipe está relacionada explicitamente a um de seus membros; verific icand and o se esse membro com preend pr eendeu eu a ação a ser ser tomada tomad a e n verif concorda com ela; revisando como está o and amento de d e todas as ações ações na n a reunião n revi seguinte; n examinando as áreas em que as tarefas não foram ainda completa comp letadas, das, o por quê qu ê isto isto ocorreu (d e modo útil ú til,, e não punitiv pu nitivo), o), e verif verific icand and o que qu e tipo tipo d e auxílio auxílio outros membros mem bros d a equipe pod em prestar; n lembrando-se de divulgar e comemorar resultados. n
É importante import ante qu e se mantenh man tenh am esses ite itens, ns, mesmo se os “qu “quee dão de ombros” omb ros” não são um u m p roblema roblema tão grande assim assim em sua equipe. Tais itens ajudam as pessoas a fugir do que seria um trabalho de equipe verdadeiro, em que as coisas são executadas por um grupo simples e desestrutu rado, rado , que se div d iverte erte em conj con jun to. A prev pr evenção enção é melhor melhor d o que qu e a cura. cura.
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Trabalho em equipe
Problema n º 3: Problema rivalidade riv alidade en tre equ ipes A rivali rivalidad dad e entre equipes equ ipes tornatorn a-se se um problema p roblema somen te se causar causar algum algum dan o à empresa emp resa como um u m todo to do.. Às Às vezes vezes é benéfic benéfica, a, qu quand and o equipes d e vend vendas as que qu e competem comp etem ferozment ferozmentee leva levam m as vendas vend as gerais gerais a índ índ ices ices cada vez vez mais mais altos, ou q uando uan do há uma u ma concorrência con corrência sadia de “grupos de aprimoramento” que implementam uma iniciativa atrás da outra, o utra, a fim fim de eliminar eliminar custos. Os sintomas sintom as de rivali rivalidad dad e problemáti prob lemática ca entre equipes equ ipes são os seguintes: O trabalho não é feito: uma equipe joga a culpa na outra. eq uipes es de forma form a imprevi impr evisív sível el ou n As informações fluem en tre as equip lenta, até mesmo quando essas informações são consideradas importantes. n Quando uma equipe pede o auxílio de outra, recebe como resposta: “Isso é problema seu”. Geralmente te as taref tarefas que preci p recisam sam da d a ação ação conjunta conjun ta de equipes equ ipes n Geralmen passam p or d ific ificuldad uldad es sérias. sérias. n As pessoas não apreciam —e isso de forma enfática —ser transferi transferidas das d e uma um a equipe para p ara outra. n
Dois Dois tipos de inicia iniciativ tivas as ajud ajud am a su perar a rivali rivalidad dad e inadequad inadeq uadaa entre equipes. eq uipes. O primei pr imeiro ro é fazer fazer algo algo que qu e agrupe tod as as equipes, ou pelo menos parte delas. Podemos citar: eventos sociais; n ati ativi vidad dad es de preparaçã prep araçãoo de equ equipes, ipes, “misturando misturan do”” equipes equ ipes de trabalho verdadei verdad eiras; ras; n convidar membros de outras equipes para participar de suas reuniões; identificar ar os problemas pr oblemas comun comu n s entre você e as outras equ ipes, n identific defin defin indo grupo gru poss que qu e realiz realizarão arão tarefas, tarefas, formados ormad os por po r compon comp onentes entes de d iversas iversas equipes, a fim fim de soluci solu cion onar ar esses prob lemas. n
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O que pode sair errado com as equipes?
O segundo segun do tipo de d e in in icia iciativ tivaa prov pro veitosa eitosa é apresentar apresen tar formas formas d e medir a eficácia das equipes que incluam a observação de até que ponto uma equipe proporciona um serviço para as equipes de colegas. Citamos como exemplos: pedir ped ir às equipes equ ipes de colegas colegas informações informações sobre o qu e sua equipe faz que poderia ajudar outras equipes, e o que poderiam fazer de modo diverso a fim de auxiliá-los ainda mais; estionári árioo sobre “satisf satisfaçã açãoo do consum con sumidor” idor” de n distribuir um qu estion sua equipe para outras com as quais interage; n convidar uma pessoa em cargo bastante importante dentro da empresa para conversar com sua equipe a respeito e suas opiniões sobre até que ponto a equipe presta um auxílio eficiente para as outras. n
Problema n º 4: Problema o con flit flito o A maioria de d e nós n ós detesta d etesta con flitos litos —d —d aí expressões expressõ es como com o “Não “Não mexa m exa em vespeiro” e “Não “Não cutu cu tuqu qu e a onça com vara curta”*. curta”*. En En tretan to, as equipes são como famíli famílias: as: são organizadas para p ara tornar torn ar as pessoas p essoas mais mais próxi p róximas, mas, de modo mod o que, q ue, de certa forma, forma, umas depend dep endam am das d as outras. Logo, os riscos de se ter algum conflito são maiores. Como já dissemos no capítulo 1, certos tipos de conflitos podd em ser apenas po apen as “um “umaa fase fase pela qual uma equipe eq uipe esteja atravessan atravessando do””. Se é apenas uma u ma qu estão de se lutar para p ara conseguir lucidez, lucidez, batalhar batalhar para d esenvolv esenvolver uma um a form formaa por meio da qual q ual a equipe equ ipe vai vai reali realizar zar suas tarefas, tarefas, então n ão quer qu er dizer que qu e o conflito conflito será destrutiv destrut ivoo (mas (m as o pensamento atual sustenta que não é necessário haver conflitos antes de se ter um bom trabalho em equipe —portanto, não fique procurando procuran do por eles! eles!). ). * Adaptação dos provérbios originais (N. dos T.).
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Trabalho em equipe
Como saber se o conf con flito lito interno intern o é um p roblema e não uma u ma fase fase de desenvolvimento da equipe? Se qualquer um dos itens abaixo for verdadei erdad eiro, ro, o conflito conflito pelo qual sua equ ipe está passando passand o é, de fato, um problema: n n n n n n
O conflito é repetitivo. As pessoas se magoam. Ele Ele não n ão resolve resolve problema p roblema algum. Pode haver um tom pessoal ou amargo nele. Você se envergonha dele. Por causa dele, as pessoas abandonam a equipe.
O que você pode fazer a respeito? Estru Estrutur turar ar melhor o trabalho em equipe, equ ipe, para proteger p roteger as pessoas. Há maiores probabil prob abilidades idades de d e surgir um conf con fli lito to em espaços abertos. Faça reuniões mais concisas. Deixe bem claro quais os papéis e as responsabilidades. Estabeleça limites entre as pessoas, tarefas e eventos. n Peça a uma pessoa “de fora”, porém hábil, que trabalhe com a equipe d uran te um período limitado, limitado, especif especificamen icamente te para resolver resolver o conflito. Recentemente fui convidada a dirigir uma determinada equipe de vendas por um dia. Essa equipe estava se destruindo devido devido a conflitos conflitos estru estrutur turados ados principalmente p rincipalmente por um u m histórico de afrontas pessoais entre uma pessoa e o resto da equipe. Seus membros memb ros preci pr ecisav savam am discutir todos os assun tos de mod o franco, franco, de umaa vez um vez por po r tod as, e assim assim p assariam assariam a realizar realizar as tarefas tarefas de mod m odoo diferente no futuro. n
Problema n º 5: Problema confrontos co nfrontos de p ersonali ersonalidade dade Algum lgumas as vezes, vezes, do dois is membros d e uma um a equipe têm p rofund a antipatia um pelo outro, não sabem conversar sem que um irrite o outro, ou 28
O que pode sair errado com as equipes?
precisam de ambientes de equipe de trabalho completamente diferentes. Um quer estrutura, outro deseja espontaneidade. Um deles se desenvolve desenvolve no barulho b arulho e na disc d iscussão, ussão, o outro outr o com muita m uita reflexã reflexão. o. En tretanto, tretanto , os dois do is ind indiv ivíduos íduos são necessá n ecessários rios como como p arte da mesma equipe. A primei pr imeira ra med ida que qu e você, você, o líder líder da equipe, equ ipe, deve tomar é verific erificar ar se não há um u m con flito lito de d e interesses ou um u m con fli lito to históri h istórico co que esteja causando o problema. Se for o caso, você deve lidar com esse problema pr oblema conforme minhas sugestões su gestões para o Problema nº 4. Se, Se, em vez disso, tratar-se tratar-se da incompatibil incom patibilidade idade de d e gênios que qu e acabamos de d escrever, escrever, tente o seguinte: converse com os dois em separado sobre o problema, fora do contexto da equipe, equ ipe, e vej vejaa qu ais ais sugestões su gestões oferecem; oferecem; n defina os papéis e responsabilidades de cada um deles o mais clara clara e separadamen sep aradamen te possív p ossível; el; n certifique-se de que eles possam manter distância um do outro, de forma a não n ão desequili d esequilibrar brar a equipe; eq uipe; comece comece com etapas etap as práticas, como garantir garantir que qu e as mesas de cada um não fiqu fiquem em mui mu ito próxi p róximas mas ou que, durante os eventos sociais, não haja nada que force a intimidade. n
Existem poucos objetivos de equipe que podem ser atingidos somente se todos simpatizam uns com os outros. A abordagem “quanto mais suave melhor” que estou sugerindo permitirá que o respeito mútuo mú tuo se desenvol d esenvolvva, mesmo se a amizade amizade pessoal estiver estiver fora de cogitação.
Problema n º 6: padr ões Problema de comu n ic icação ação dest ru tiv tivos os As equipes guardam muito mais semelhança com famílias do que descrevemos descrevemos n o início início do d o capítulo: elas elas acabam adquirind adq uirindoo hábitos h ábitos ruins. Um hábito háb ito ruim que qu e estão estão inclinadas inclinadas a desenvolve desenvolverr são os padrões de comunicação destrutivos. Eis alguns exemplos: 29
Trabalho em equipe n
n
O rebaixador —tende a humilhar os outros
O incitador —tende a aumentar a ansiedade
“Esse tipo de sugestão fora da realidade é algo bem seu, Jeff”. “Você está brincando, não?” “Enquanto falamos a respeito, seu grupo ainda não atendeu aos pedidos ped idos que q ue precisamos.. precisamos....” “Eu não gostaria de estar em seu lugar.” “Que Qu e pretensão, pr etensão, hem?”
·n O cínico que não se compromete —tende a fugir das responsabilidades
n
O censor —tende a se achar superior
“Já vimos tudo isso antes.” “Ai de d e você se s e fizer fizer,, e ai de você vo cê se não n ão fizer.” fizer.” “Não acredito que você esteja falando sério sobre isso...” “Você q u er d izer ‘e’, e’, não n ão ‘m as’! as’!”
Esses tipo tiposs de padrões pad rões de comun comu n icaçã icaçãoo destru tiv tivos os pod em aparecer por meio de ton s de d e voz, voz, assim assim como p elas elas palavras. palavras. E cada equipe equ ipe terá seu conjunto de padrões favoritos. Pela minha experiência, as equipes podem identificar seus próp pr óprios rios conjun con juntos, tos, e vão vão div d ivertir-se ertir-se bastan te ao poli po liciáciá-los los e elimináeliminálos. Geralmen Geralmente, te, isso faz faz com qu e se mostre quan q uanto to temp o e energia esses padrões desperdiçam, e como chegar a uma forma de comunicação construtiva e criativa.
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O que pode sair errado com as equipes?
Problema n º 7: Problema pensamento de grup g rup o Eis os sintom sintomas as do pensamento p ensamento de d e grup grupoo n n
n n n n n n
pouco ou nenhu m d ebate ebate sobre os os assun assuntos; tos; uma vez que se toma uma decisão, ela apresenta pouco ou nenhu nen hum m desa d esaffio; pouca pou ca ou nenh uma autocrítica; autocrítica; muita “parabenização” interna; posição defensiva em relação a críticas ou desafios; um senti sen timento mento d e “nós “nós contra con tra o mundo” mun do”;; uma certeza absoluta de que a equipe está certa; interesses sobre fatos ou opiniões que não os da equipe em declínio.
O pensamento p ensamento de d e grup grupoo é perigoso perigoso tanto para p ara o bem-esta bem-estarr da d a equipe quanto para o da empresa, pois abala a eficiência das tomadas de decisão. E ele é muito difundido. Quanto mais coeso o grupo, maiores os riscos de ele ocorrer. A melhor solução é uma força exterior, que tenha impacto e credibil cred ibilidad idade, e, p ara desafiar desafiar o grupo gru po.. Algumas equip eq uipes es utilizam-se utilizam-se de consultores consu ltores externos; outras outr as mantêm o líder líder a uma um a certa certa distância de muitas de suas atividades (de modo a não influenciá-lo pelo pensamento pen samento de grup o); e out outras, ras, aind aind a, valem-se alem-se de p essoas externas à equipe para revisarem o trabalho.
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Trabalho em equipe
Problema nº 8: Problema nostalgia de equipe Os sintomas sintom as da nostalg no stalgia ia de equipe equ ipe vêm vêm sob a forma forma de d e comentários como este: A melhor melh or equip eq uipee da q ual já fiz fiz parte foi do Projeto X. Se você quiser qu iser saber como é uma equipe de verdade, você devia ter nos visto na equipe de planejamento do Projeto X!
A resposta à nostalg no stalgia ia de equipe equ ipe é: a prev pr evenção enção é mel m elho horr que q ue a cura. cu ra. Quand Qu and o o trabalho d e uma equ ipe chega ao fim fim e a equipe equ ipe se desfaz, desfaz, existem existem etapas p elas elas quai qu aiss você pode p assar, a fim fim de assegurar que q ue os membros participem de novas equipes com entusiasmo, em vez de lamentações: Reveja eveja e reconh recon h eça de mod o form formal al as realizações realizações da equip eq uipe. e. Esse tipo d e revisã revisãoo é especi esp ecialmente almente pod p oderoso eroso se for diri d irigi gido do ou tiv tiver er a contribuição de um dos “clientes” importantes da equipe n Na reunião fi final, dê aos membros memb ros da d a equipe a oportu nidade d e dizer o que valorizam um no outro e aquilo a que não dariam importância. n
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capítulo 3
Há algum estilo id eal de lid lid erança eran ça??
Os líderes são natos ou feitos? “Ela é uma líder natural.” “Ele não leva jeito para ser líder.” Com que q ue freqüên freqü ência cia você escuta escut a comentários comen tários assim? A visão visão de d e que qu e algumas pessoas simplesmente nascem com alguma indefinível “qu quali alidad dad e para a lideran liderança” ça” é amplamente amplamen te difun difun dida, contribuindo contribu indo para a ansiedade que muitos de nós sentimos quando somos solici solicitados tados a liderar liderar u ma equipe equ ipe de trabalho. trabalho . Como Como saber se temos aquele “quê” especial? O que fazer, se não o tivermos? Talvez seja exigido um dom especial inato para se conduzir nações, movimentos religiosos ou exércitos. Isso está além da abrangênci abran gênciaa deste liv livro. Em minha minh a experiência com equipes de trabalho trabalho comuns, comun s, no entanto, a maioria maioria das pessoa p essoass pod e se tornar bons líderes, com o devido apoio e desenvolvimento.
O q ue faz faz de alguém um bom líder líder d e equipe? equipe? A forma mais útil de se pensar p ensar a respeito das d as quali qu alidad dades es e caracteríscaracterísticas que se exigem de um bom líder de equipe está relacionada às 33
Trabalho em equipe
principais responsabilidades que ele possui. Embora eu deva identificar, para cada responsabilidade, uma característica de person ali alidad dadee qu quee benef ben efic icia ia algun algun s d e modo mod o particularmente particularmen te bom para assumirem assum irem tal respon sabilidade, sabilidade, não qu ero diz d izer er que qu e isso isso implica implica que determinados tipos de d e personalidad personalidades es faze fazem m com que qu e pessoas, inevitavelmente, venham a ser bons líderes e outras criem líderes ruins. ru ins. Apesar Apesar d e ser difíci difícill ou impossíve imp ossívell modif mod ificar icar uma person p erson ali alidd ade, ad e, não é impossível impossível mud ar o compo com portamen rtamento. to. Muitos Muitos líderes efic eficie ient ntes es de equipes que conheci modificaram conscientemente seus comportamentos, de modo a exercer melhor suas atividades. Por exemplo, trabalhei com uma equipe liderada pela pessoa mais absurdam absur damente ente introve intr overtida rtida que q ue já tin tin ha conhecido. con hecido. Apesar Apesar disso, d isso, ele aprendeu apren deu como condu con du zir zir reun iões com com efici eficiência ência e fazer fazer com que qu e as discussões fluísse fluíssem. m. Na verdad verdade, e, sua tendên ten dênci ciaa natural natu ral de espectador espectado r silencioso era um ponto forte quando se tratava do papel de líder. O líder de uma equipe é o responsável pela sua organização, organ ização, de modo que ela atinja seu(s) objetivo(s).
A fim de alcançar essa responsabilidade, o líder precisa de uma abordagem estruturada e boas habilidades de planejamento. O líder de uma equipe é o responsável pela qualidade da sua produção.
“A respon resp onsabili sabilidd ade ad e acaba aqu i.” i.” Para certificarcertificar-se se de d e que qu e a prod pr odução ução da equipe é boa o bastante e alcança seus objetivos com a devida rapidez, o líder deve medir a eficácia da equipe, dando a esta um retorno. Ele Ele deve, deve, também, procurar procu rar pelo próp rio retorno e respon der a si mesmo —a —a partir dos memb ros da d a equipe, “consu midores” midor es” da equipe, e outras out ras equipes equ ipes com as q uais in in terage. terage. Melhor Melhor ainda aind a se ele tiver suficiente autoconfiança para aprender a partir dos erros e d efici eficiên ências, cias, assim como com o ter resistência, de forma forma que q ue ele não venh venh a a desistir se começarem a criticá-lo ou à sua equipe. O líder é o responsável pelo desenvolvimento de sua equipe.
Durante Duran te o desenvol desen volvi vimen mento to d a equipe, equ ipe, ela ela irá irá exigir exigir algo algo d iferente iferente d e seu líder. Por exemplo, no início do trabalho, ela terá os benefícios 34
Há algum estilo ideal de liderança?
de uma grande quantidade de informações e proximidade de superv sup ervisã isão. o. Quando Quan do ela ela se torna torn a “mad “madura”, ura”, irá trabalhar trabalhar melhor se o líd líd er não n ão ficar ficar tão present pr esente. e. A fim de ajud ar a equipe equ ipe a atravessar os estágios de desenvolvi des envolvimen men to da d a maneira man eira mais suave su ave p ossível, ossível, o lí lídd er precisa de flexibilidade. Se este for for rígido com relação ao mod o como com o as coisas são executadas, a equipe não saberá para onde ir. O líder da equipe é o responsável pela interação entre sua equipe e a empresa.
Toda equipe apresenta apresenta uma u ma tendênci tend ênciaa natural para olhar para dentro de si mesma, concentrar concen trar sua atenção em si própria próp ria e em seu próp rio trabalho, e esqu esquecer ecer o resto da emp resa, ou mesmo m esmo comp eti etirr com ela. O líder tem um a respon sabilidade sabilidade especial para garantir qu e isso isso não n ão chegue a níveis extremos, e manter em mente os objetivos mais amplos, a partir dos quais a equipe deve atingir seus objetivos particulares. Assim, o líder precisa daquilo que, em determinadas empresas com as quais trabalhei, é denominado habilidade de umaa combinaçã comb inaçãoo de d e ampli amp litud tud e de visão visão e imparcialidade. imparcialidade. helicóptero: um
Há um estil estilo o ideal de lideran lideran ça? O estilo ideal de liderança é qualquer um que melhor se adapte à equipe. Os líderes líderes mai m aiss efic eficie ienn tes de d e equipes equ ipes já apresentam um estilo estilo natural que é o certo certo para p ara a equipe equipe com a qual q ual estão estão trabalhand trabalhand o no no momento, mom ento, ou têm a capacidad capacidad e de mod ific ificar ar seu estilo estilo natural n atural para adaptar-se a equipes diferentes, ou a uma equipe em estágios diferentes. O mais importante para um líder de equipe é conhecer seu estilo natural e que outros estilos poderiam funcionar melhor: ficando atento a seus pon tos fortes e fracos, fracos, ele ele será capaz d e mod ific ificar ar seu comportamento de acordo com a situação. Abaixo fornecemos um 35
Trabalho em equipe
resumo de quatro estilos mais comuns, com suas principais características. Talvez você aprecie identificar qual dos estilos é o mais natural natu ral para você. você. qu e estão estão inici iniciand and o, ou qu and o O estilo diretivo: é útil para equipes que seus membros ainda têm muito o que q ue aprender apren der sobre a tarefa. tarefa. O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe. n Amaior parte da d a comunicaçã comu nicaçãoo do d o líder líder é compo com posta sta por informações informações e direções. n O líder preside reuniões, delega tarefas e é a fonte principal de retorno para p ara a equ equiipe. n Os membros o respeitam e confiam nele. n
O estilo delegante: é
útil em em equ ipes muito comp etentes e com larga
experiência. O líder apresenta um baixo índice de interação com a equipe. n A maior parte da d a comun icaçã icaçãoo do d o líder líder é respond respo nd er às propostas prop ostas e sugestões da equipe. mem bros p residem as reuniões reun iões,, delega delegam m tarefas, tarefas, dão o retorn r etornoo n Os membros unss aos outros e procuram p or retorno d iretamente un retamente fora fora da equipe. n Os membros da equipe sentem-se respeitados pelo líder. n
O estilo apoiador :
é bom para equipes desanimadas, inseguras, em especial especial aquela aqu elass que qu e trabalham em uma um a empresa qu e se mostra hostil ou que q ue as critica critica;; é mais apropr apro pria iado do qu quand and o a equipe é razoavelmente razoavelmente competente.
O líder apresenta um alto índice de interação com a equipe. n A maior parte da comunicação vinda do líder é um retorno positivo e apoio emocional; o líder irá proteger a equipe contra ataques, e suportar sup ortar pessoalmente p essoalmente o imp impacto acto das críticas críticas da empresa. empr esa. n
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Há algum estilo ideal de liderança?
Os membros da equipe presidem as reuniões, embora o líder possa tomar para si essa função caso os outros estejam muito ocupados ocupad os ou sofrend sofrendoo pressão. m embros da d a equipe confiam confiam no n o líder. líder. n Os membros n
O estilo estilo inspirador/caris inspirador/ carism m ático: é útil para as equ ipes competentes, comp etentes, em
situação de alto risco. O índ ice ice de interação do d o líder líder com a equ ipe sofre sofre grande grand e varia variação ção —o líd líd er pode po de estar su pervisionand pervisionand o ou ficar icar mais distante. n A maior parte p arte da d a comun comu n icação icação do d o líder é visi vision onária, ária, mo motiv tivacional acional e genérica; genérica; o líder líder representa rep resenta a equipe equ ipe dentro den tro da d a empresa, e po possui ssui credibilidade credibilidade e impacto p essoais essoais muito m uito fortes. n O líder pode ou não presidir as reuniões; ele tende a não se envolver envolver nos n os detal d etalhes hes d e cada tarefa. tarefa. admira iram. m. n Os membros d a equipe o adm n
O que é um “inst ru tor” de equipe? Um instrutor é uma pessoa de fora da equipe que tem a respon sabilidade sabilidade de desenvol desen volvê vê--la de mod o a torn á-la á-la mais efic eficaz. az. Ele está preocupado apenas com o processo da equipe e como fun cion ciona, a, e não com as tarefas tarefas ou a prod pr odução, ução, exceto quan do essas têm importância importância dentro den tro de d e seu processo. Um instrutor instru tor típico apresenta apr esenta as seguintes característic características: as: participa participa das reuniões reun iões da equipe, eq uipe, auxiliand auxiliand o-a o-a a fazer fazer a revisão revisão de de suas tarefas. n oferece apoio ao líder da equipe, ajudando-o a desenvolver seu estilo; discute as dificuldades particulares que o líder tem na n
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Trabalho em equipe
cond ução da d a equipe; equ ipe; oferece oferece as perspecti persp ectiva vass e percepções p ercepções a respeito doss ponto do po ntoss fortes fortes e fracos fracos da d a equipe; iden iden tific tificaa os recursos recurso s que qu e o líder líder pod e acion acionar ar a fim fim de ser mais efic eficie ient ntee (técnicas e abord agen agen s, apoio visual, colegas, cursos e assim por diante). n conversa com os “clientes” da equipe (consulte o capítulo 2) garantindo que estes dêem retorno à equipe ou o façam por si mesmos. n incentiva os membros da equipe a monitorarem sua própria eficácia, auxiliando-os sobre como fazer isso. n comun ica-se ca-se com outros técnicos técnicos de equipes, equ ipes, mantendo manten do a empresa atualizada acerca do ponto em que o trabalho da equipe está, em geral, geral, ati atingind ngindoo suas su as prop pr opostas, ostas, e o que qu e mais deve ser ser modif mo dific icado. ado. Poucas equipes equ ipes preci pr ecisam sam de um instrutor instru tor —ou têm condiç cond ições ões de justificar os custos de um em período integral. Dessa forma, os instrutores são, com mais freqüência, pessoas que têm outras ocupações. ocup ações. Devido Devido a uma um a atitud atitud e peculiar peculiar e um interesse no trabalho trab alho em equipe, essas pessoas exercem a função de instrutores talvez durante algumas poucas horas por semana. No restante de seu tempo, tempo , são engenheiros, en genheiros, treinad treinadores, ores, advogados, advogados, gerentes... gerentes... qu qualquer alquer coisa. E não há dúvida de que eles mesmos pertençam a equipes.
Seis impor tan tes habilidad habilidad es para lí líderes deres e instr utore utoress de equipes Os líd líd eres e os inst instrut rutores ores de equipes têm fun fun ções que se sobrepõem. Em div d iversas ersas equipes o líder líder também tam bém é o instrutor instru tor (considera(con sidera-se se mais mais proveit proveitoso oso que qu e haja haja um instrutor nstru tor separado qu ando and o o líder líder preci p recisa sa de um alto nível nível de apoio pessoal p essoal). ). Se você deseja aprimorar seu desempenho tanto como líder quanto como instrutor de equipe, aqui estão as aptidões mais importan tes que qu e você você precisará desenvolver: desenvolver: 38
Há algum estilo ideal de liderança?
sensibilidade sensibilidade quanto qu anto aos medos, med os, preocupações preocu pações e esperanças esperan ças não exprimidos pelas pessoas. n atenção cuidadosa e apurada para observar e escutar. n habil hab ilidade idade para p ara conduzir cond uzir revisõe revisõess de mod m odoo positi p ositivvo e construtivo. constr utivo. n treinar pessoas e equipes em novas formas de trabalho. n apoiar indivíduos e equipes nos momentos de fracasso ou dificuldade. auxiliar os membros da equipe de mod o que qu e dêem retorno un s n auxili aos outros. n
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capítulo 4
Será qu quee sou um membro memb ro n atural de equipe? equipe?
Qual a função dos indivíduos dent ro da equipe? equipe? É verdad verdadee que qu e algum algumas as pessoas con sideram mai m aiss fáci fácill trabalhar em equipe do que outras. Pessoas que têm uma abordagem mais individualista, que sentem uma dificuldade muito grande para se comunicar com outras talvez prefiram acompanhar uma tarefa do início até sua conclusão, com o mínimo de interação possível. Pessoas Pessoas muito mu ito competitivas competitivas pod em sentir sent ir dific dificuldad uldad e em substituir sub stituir objetivos objetivos pessoais por po r obje ob jetiv tivos os d e equipe. equ ipe. Aqu Aquele eless que q ue gostam de tomar decisões rápidas podem se sentir frustrados ao terem de participar participar de d e discussões, debates deb ates e trabalhar media med iann te um consenso con senso geral. Mas quando se fala em “membros naturais de equipe”, geralmente estamos nos referindo às seguintes qualidades: n n n
disposiçã disposiçãoo p ara compartilhar compartilhar oportunidade oportu nidade e crédito. comunicação pronta, aberta e direta. simpatia.
Existem poucas pessoas que não conseguem demonstrar essas quali qu alidd ades em algun algun s nívei níveis, s, sob um u m determinado d eterminado e correto con texto 12
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Trabalho em equipe
de equipe, como uma equipe bem liderada que apresente tanto objetivos objetivos claros claros quan q uanto to método m étodoss de d e trabalho efic eficazes, azes, com p arceiros arceiros que são respeitados e em quem se confia. Contud Con tud o, o que é mais interessante do qu quee a diferença, diferença, a grosso mod o, ent entre re “memb “membros ros naturais n aturais de equ ipes” e o resto, é explorar as diferenças diferenças existentes existentes entre ent re os ind ind ivíduo ivíduoss dentro den tro de d e equipes, entre entr e a variedad ariedad e de contribuições con tribuições fei feitas tas pelos membros mem bros d a equipe, equ ipe, e como os diferentes estilos podem ser justapostos a fim de se obter uma equipe que seja mais do que a soma das partes. Assim, n este capítulo capítulo apresentamo ap resentamoss dois d ois testes testes qu e o ajud ajud arão a explorar o que q ue você irá irá levar levar naturalmen n aturalmente te à equipe, bem como a pensar a respeito das diferentes contribuições feitas por seus companheiros.
Teste de estilo de r acioc aciocínio ínio Como as pessoas abordam problemas, como chegam às decisões, como escolhem escolhem,, pon deram e util ut iliz izam am as informações informações —tod —todos os esses são compo com ponn entes ent es do “estilo de raciocínio”. raciocínio”. Seu estilo de d e raciocín raciocín io iirá rá influenciar, influenciar, de mod m odoo profund p rofund o, sua contribuiç contribu ição ão para a criativi criatividad dad e e tomada tomad a de d ecisões ecisões da equipe. eq uipe. Talv Talvez ez você você possa d escobrir que qu e o conflito conflito habitual entre você e outro membro memb ro de d e equipe é, de fato, fato, o resultado das diferentes diferentes perspectiv p erspectivas as de d e ambos, com relação relação a certos assuntos. Você pode aprender a capitalizar seus próprios pontos fortes de d e raciocínio raciocínio e abrir um caminho entre você e os membros memb ros de de sua equipe identificando seu próprio estilo de raciocínio. O teste que se segue segue é baseado na famosa teoria de Jun Jun g sobre os tipos psicológicos e o “Inventário de Tipos de Myers-Briggs”, desenvolvido com base nessa teoria. O teste apresenta quatro perguntas a respeito de estilo de raciocínio, que correspondem a quatro importantes fontes de diferenças entre as pessoas: 42
Será que sou um membro natural de equipe?
Sou um pensador ativo ou um pensador reflexivo? n Sou um p ensador que qu e se baseia baseia em em fatos fatos ou um pensador p ensador que qu e se baseia em idéias? n Sou u m p ensador orientado p ara a lógi lógica ca ou um pensador voltado oltado para os valores? u m pensador p ensador sistemáti sistemático co ou um u m pensador p ensador esporádico? n Sou um n
A fim de descobrir a qual dos pares você pertence, preencha as afirmações afirmações abaixo qu e melhor se s e apliquem a você. você. Em seguida, para cada par, conte as marcas que fez. Caso você tenha mais marcas preenchidas preen chidas na n a área de “raci “raciocí ocínn io orientad orientadoo para p ara a ação” ação” do qu quee em “raciocínio orientad o para par a a reflexão” reflexão”,, será fácil fácil perceber per ceber qu al será seu estilo de raciocínio. E assim por diante (tenha em mente que talvez talvez você você não seja tão fortemen fortemente te inclinad inclinad o para p ara um determinado determ inado estilo estilo entre os qu quatro). atro). Assim que você tiver identificado suas características de raciocínio predominantes, leia novamente e com atenção todas as afirmações para cada par de estilos de raciocínio. Você consegue encontrar alguém, dentro da equipe, que seja seu oposto, para qualquer qu alquer d os pares? p ares? As afirmações afirmações podem pod em revelar revelar os p on ontos tos fortes e fracos desse membro, memb ro, comparan do do--os aos seus? Como trabalhar em conjunto p ara extrai extrairr os pontos p ontos fortes de ambos? Este teste irá auxiliá-lo auxiliá-lo a avaliar avaliar por po r que q ue uma u ma equip eq uipee efici eficien ente te toma melhores melho res decisões do qu quee um único ú nico ind ind ivíduo ivíduo:: ela tem maiores perspectivas e abordagens potenciais disponíveis para tanto. Ação
Reflexão
Gosto de reuniões
q
Gosto de refletir a respeito de um assunto antes de me posicionar a respeito dele
q
Gosto de falar a respeito de minhas idéias com alguém
q
Mantenho-me em silêncio, com freqüência, em reuniões
q
(continua)
43
Trabalho em equipe Aç ão
Refl exão
Acredito que posso extrair energia e idéias de muitas discussões
q
Às vezes me canso de ter de explicar coisas às pessoas e escutar os pontos de vista delas
q
Sou, geralmente, um dos que mais contribuem em uma discussão
q
Costumo envolver as pessoas nas coisas com as quais esteja trabalhando após ter raciocinado a sós
q
Geralmente os outros sabem o que estou pensando
q
Geralmente as pessoas me perguntam como cheguei às minhas conclusões
q
Não me aborreço com interrupções nem mudanças de rumo
q
Considero ser fácil demais atirar-se à uma tarefa sem raciocinar a respeito
q
Geralmente sou o primeiro a expor minhas opiniões
q
Geralmente sou o último a expor minhas opiniões
q
Às vezes me preocupo se falei demais em uma reunião
q
Às vezes sinto que as pessoas subestimam o pensamento que investi em uma decisão
q
Gosto de saber as idéias de outros e de ver a reação das pessoas às minhas idéias
q
Às vezes esqueço de consultar outras pessoas
q
Acho que não vale a pena passar muito tempo pensando sem se fazer alguma coisa
q
Gosto de achar que o que digo é muito bem pensado
q
(continua)
44
Será que sou um membro natural de equipe? Idéias
Fatos
Sou conhecido como uma pessoa de idéias
q
Prefiro pensar no conjunto ao invés dos detalhes
q
Geralmente comentam sobre meu entusiasmo
q
Sou bom para criar padrões e elos sem me basear em situações e fatos
q
Aprecio idéias e conceitos
q
Acredito ser mais útil, com freqüência, esquecer as restrições e pensar de forma otimista
q
Gosto de acompanhar um q argumento até o fim para verificar se dará resultados
Sinto frustração com pessoas que precisam de tudo explícito
q
Acredito ser importante verificar as abordagens anteriores e posteriores que já funcionaram
q
Sempre penso em novas possibilidades
q
Acredito que se pode aprender muito com o passado
q
Às vezes sou surpreendido por problemas de fato e detalhes
q
Sou melhor convencido por fatos e lógica do que por argumentos inspirados
q
Acho chato analisar o passado e o presente
q
Sou conhecido por ter abordagens pragmáticas
q
Geralmente eu lembro as pessoas sobre a realidade da situação
q
Às vezes fico impaciente com idéias visionárias
q
Geralmente penso que as pessoas dão pouca atenção aos fatos
q
Geralmente sou a pessoa que, nas reuniões, chama a atenção dos outros pontos importantes
q
Faço com que as pessoas deixem claro os estágios de seu raciocínio
q
q
Acho que se perdem, com q freqüência, as oportunidades de mudanças positivas por causa dos pessimistas e dos censores 45
Trabalho em equipe Lógica
Valores
Posso ser bastante imparcial quando é preciso tomar decisões
G
É natural para mim pensar no aspecto humano dos assuntos
G
As pessoas dizem que meu raciocínio é lógico
G
Acredito que o coração e a alma sejam tão importantes quanto a lógica
G
Às vezes magôo as pessoas sem querer, quando estou simplesmente tentando chegar à resposta correta
G
Geralmente, meu próprio sistema de valores influencia minha abordagem frente a problemas
G
Acredito que a discussão, o debate e os desafios são necessários para testar idéias e propostas
G
Não me sinto à vontade quando há conflito e desarmonia dentro dos grupos dos quais faço parte
G
Acredito ser mais importante tomar uma decisão racional do que levar as pessoas a concordar com você
G
Acredito que o mais importante na tomada de decisões é conseguir o compromisso das pessoas
G
Quando estou sob pressão, coloco o trabalho em primeiro lugar e posso ser rígido com as pessoas
G
Acredito que conquistar a confiança das pessoas é tão importante quanto estar certo
G
Acredito que as emoções prejudicam uma decisão correta
G
Sou sensível aos valores e sentimentos dos outros
G
Geralmente, não permito que meus próprios valores e emoções influenciem qualquer decisão
G
Quando estou sob pressão, o sentido de harmonia e de grupo tornam-se ainda mais importantes para mim
G
Acredito que a justificativa primordial para se fazer algo deve basear-se em uma análise lógica dos prós e contras
G
Sou bom em criar afinidades com pessoas sem espaço
G
Posso dizer que, quanto maior a pressão, mais racional eu me torno
G
Acho o perdão mais importante do que a justiça
G
46
Será que sou um membro natural de equipe? Ordem
Espontaneidade
Geralmente sou aquele que organiza a ordem do dia nas reuniões
G
Não ligo de pensar com os pés no chão na verdade, gosto muito disso
G
Sou conhecido pelo meu senso de horário
G
Acredito que é importante manter a mente aberta pelo maior tempo possível
G
Acredito que é importante planejar com antecedência e manter o plano, a menos que se façam provisões explícitas para a mudança
G
Às vezes fico tão tomado pela discussão que até esqueço o que deveria ser decidido
G
Fico impaciente com reuniões que não chegam a lugar algum
G
Acredito que uma série de G problemas é causada por excesso de firmeza
Certifico-me de que as pessoas entenderam quem vai fazer o quê e quando
G
Às vezes sinto que fui precipitado em dar minha opinião
G
Gosto de ser informado com antecedência, pois assim posso me preparar de acordo
G
Sou muito receptivo a novas exigências e novas informações
G
Acredito que, em geral, é mais importante tomar uma decisão do que tomar a decisão correta
G
Tudo o que é previsível me chateia
G
Em geral, sou aquele que faz G com que a discussão encaminhe-se para uma conclusão
Às vezes, protelo uma sensação de que algo talvez se modifique, mudando assim toda a situação
G
Trabalho de forma estruturada e metódica
G
Gosto mais do processo que conduz a uma decisão do que propriamente da decisão
G
Às vezes, quando já formei uma opinião, recuso-me a debater mais sobre um assunto
G
Sou bom em realizar as coisas no último instante
G
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Trabalho em equipe
Esperam Esperamos, os, agora, agora, que você tenha tenh a uma um a idéia idéia sobre qual q ual o seu estilo de raciocínio, e como este irá conduzi-lo de forma mais eficiente em sua equipe. No capítulo que segue apresentarei uma estrutura estrutu ra de resolução de problemas p roblemas em equipe, equ ipe, qu quee ajud ajud ará a fazer fazer o melhor uso u so dos do s diferentes diferentes estilos estilos de raciocínio raciocínio que seus membros mem bros apresentem.
Teste d e fu fu n ções dentro da equipe O mais conheci conh ecido do mod m odel eloo de dif d iferenças erenças ind ind ividuais ividuais no contexto con texto da equipe equ ipe são as “Fun “Funções ções de d e Equ Equipe ipe de d e Belbin”. Belbin”. Este modelo mod elo baseia-se baseia-se no estudo estud o dos hábi h ábitos tos de trabalho trabalho d e um sem-nú sem-número mero de equipes, e abrange mais aspectos qu e o de estilos estilos de d e raciocínio. raciocínio. Ele Ele considera o estilo social, a predominância e também as características emocionais. De acordo com a pesquisa pesq uisa de Belbi Belbin, n, existem existem n ove fun fun ções de equipe. Eu as relacionei relacionei abaixo, abaixo, destacand o-as o-as com marcadores m arcadores d e itens, ite ns, para d escrever escrever cada uma u ma dela d elas. s. Caso grif grifee os marcadores marcad ores qu e se aplicam a você, terá uma idéia de qual ou quais funções você poderá exercer dentro de sua equipe. Faça a si mesmo as mesmas pergun tas, da forma como fez com o teste de estilos de raciocínio, raciocínio, a fim de conhecer algumas das funções que possam ser atribuídas a seus companh eiros eiros de equ ipe. Tabela 6 Funções de equi equi pe de Belbin Belbin * O executor n n
estável e controlado um organizador prático transforma as idéias em tarefas administráveis (continua)
* Esta Esta tabela, embora se b aseie em Belbi Belbin, n, po ssui um material que no ssa Con sultoria desenvolveu desenvolveu a fim fim d e ajudar as pessoas a compreender as funções, não sendo Belbin responsável pela mesma.
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Será que sou um membro natural de equipe? n n n
não se abala nem desanima facilmente uma mudança súbita nos planos pode derrubá-lo precisa de estruturas estáveis e tenta criá-las
O investigador de recurso recurso s n n n
n
à primeira vista é simpático calmo e sociável agrupa os contatos externos um vendedor, diplomata ou oficial de ligação; pode ser confundido com a pessoa de idéias, mas carece da originalidade pessoal que o distingue do Planejador (veja abaixo) evita que a equipe fique estagnada e perca o contato com o mundo externo
O coordenador n n n
n n
esclarece os objetivos do grupo e define a ordem do dia é estável, dominante e extrovertido gerencia e coordena; não é necessariamente brilhante, e é raro que tenha boas idéias é dominante, mas de forma mais calma, não-agressiva um líder social
O modelador n n n n n
é ansioso, dominante e extrovertido é o líder de tarefas; modela os esforços da equipe é impulsivo, impaciente frustra-se com facilidade é rápido para desafiar e rápido para responder a desafios encara a equipe como uma extensão de seu próprio ego
Planejador Planejador ou criador n n n n n
é bastante inteligente difunde o que os outros criaram é uma pessoa de idéias tem raciocínio original e radical é mais provável que comece a procurar abordagens originais talvez não consiga digerir bem críticas às suas idéias pode ofenderse e emburrar-se (continua)
49
Trabalho em equipe
O monit or-avaliador or-avaliador n n n
n
n
bastante inteligente; estável e introvertido numa equipe ponderada sério, não se agita; faz uma análise imparcial, sem paixões não tem idéias originais, mas é provável que impeça a equipe de entrar em algum projeto mal-encaminhado possui as melhores habilidades: assimilação, interpretação e avaliação de grandes volumes de material complexo por escrito pode reduzir a moral do grupo, abafando-a na hora errada
O trabalhador n
n
n n
é o mais sensível da equipe; é quem mais está ciente cie nte das necessidades e preocupações de cada um simpático, popular, consegue acalmar os ânimos é o cimento da equipe é bom ouvinte, comunica-se livremente e incentiva os companheiros não gosta de enfrentar pessoas
O finalizador n n n n
n
é ansioso e introvertido só se acalma ao ter verificado pessoalmente cada detalhe mantém um senso permanente de urgência tem autocontrole; demonstra impaciência impaciênc ia e intolerância com os membros mais informais da equipe pode ficar entretido com os pormenores, talvez preocupando o grupo
O especialista n n n
n n
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apresenta alto grau de perícia em sua área é introvertido está estritamente concentrado em seus conhecimentos e/ou habilidades; não se interessa por assuntos de equipes ou pessoas que demandem maior abrangência pode ser um tanto autônomo, fazendo o que acha certo contribui de modo bastante significativo para a capacidade da equipe
Será que sou um membro natural de equipe?
Como irei ajustar-me? Uma vez iden iden tific tificado ado o tipo de d e contribuiç contr ibuição ão que qu e você você dará com mais naturali natu ralidad dad e à equipe, equ ipe, faça a si mesmo as pergun tas a seguir seguir (pensar (pen sar a respeito desses itens o ajudará a não limitar a si mesmo nem a equipe) : Será que sou exclusivo na equipe? p onto minha abordag abord agem em é imp importante ortante para o qu e a equipe n Até que ponto deseja alcançar? qu e pon to meu comportamen comp ortamen to dev d evee ser “n “n atural” e até que n Até que pon to dev d evoo conter meu m eu estilo estilo natural? n Quem é o mais diferente de mim? posso sso trabalhar d e forma forma eficaz eficaz com essa pessoa? n Como po n Quem é o mais parecido comigo? evitar uma “panelinh “panelinh a” com essa pessoa? p essoa? n Como evitar n Como gostaria de me desenvolver pessoalmente por meio do trabalho com essa equipe? n
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O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?
capítulo 5
O qu quee é preciso preciso faze fazerr para p ara que qu e as equipes sejam bem-sucedidas? Neste capítulo você você encontrará encont rará uma série de inst instrum rumentos entos e técnicas para equ ipes. Escolhi Escolhi em particular os qu e seguem seguem po porr três motiv mo tivos: os: são simple simp less n observei inúmeras equipes que aprenderam a utilizá-los rapidamente n as equipes me d isseram sseram que q ue tais instru instrumentos mentos ajud ajudaram aram a melhorar seu trabalho n
Esses instrumentos e técnicas ajudam a equipe a desenvolver um método métod o grupal de trabalho, no qu al as pessoas depositam conf con fiança. iança. Por fim, devo abordar rapidamente como a empresa para a qual a equipe trabalha pode dar suporte a essa equipe —caso ela assim escolha! Para que uma equipe trabalhe bem, precisa tanto dos processos intern internos os corretos quanto do contexto externo correto.
Inst ru mento 1: a técnica técnica (en ganosam ente ente)) simples do “brainstorming” Atualmente, existem poucos que ainda não ouviram falar do “brainstorming”—a criação do maior número de idéias o mais 53
Trabalho em equipe
rapidamente rapidam ente possív p ossível, el, po porr um grupo grup o de d e pessoas. Mas muitos ain ain da não perce p erceberam beram seu potencial potencial como como instrumento instrum ento para p ara uma equipe. As regras do brainstorming são poucas e simples. Se uma equipe estiv estiver capacitada para p ara seu u so, essa desenvolve desenvolve a capacidade para um u m tipo d e “comu “comunicaçã nicaçãoo clara”, clara”, fun fun damental dam ental para um u m trabalho trab alho em grup o efic eficaz. az. Da mesma maneira, m aneira, participar participar de uma u ma boa b oa sessão d e brainstorming traz conf con fiança iança e div d iversão: ersão: não há n ada que q ue motiv m otivee tanto uma um a equipe do qu e experimentar experimentar seu próprio p róprio poder pod er de criaç criação. ão. Recentemente, entrevistei os componentes de uma nova equipe de investidores investidores de banco americanos. Quand Qu and o perguntei pergun tei qu qual al a melhor melhor recordação que tinham da participação em equipes anteriores, a resposta “as “as boas sessões d e brainstorming” foi repetid rep etidaa várias vezes. E já que incentivavam as contribuições de todos, de forma igual, essas sessões sessões acabaram acabaram por p or desenvol d esenvolve verr a união u nião do grupo, integrando fun unci cionários onários de meio período e ou tros qu e entraram posteri p osteriormente ormente na equipe, incluindo as equipes de secretaria e administração nos processos de tomada de decisões da equipe que eles apoiavam. Eis duas regras básicas do brainstorming: n n
Todas as idéias são registradas: “não existe idéia ruim”. Não há julgamento das idéias.
O q ue p od oderi eriaa ser mai m aiss simples? Mesmo assim, ater-se ater-se a essas du as regras simples é incrivelmente difícil. Por isso, quando as equipes iniciam iniciam sela primeira p rimeira vez vez sessões d e brainstorming, é de grand e ajud ajud a a presença presen ça de um facili acilitado tador, r, que pod p odee ser o líder líder d a equipe, o técnico ou qualqu q ualquer er um na equ ipe que qu e se sint sintaa feli felizz em assumir o papel. p apel. O facilitador acilitador n ão participa p articipa da d a criação de d e idéias: sua su a função fun ção —d —d igaiga-se se de de passagem, importante —é garantir que essas duas regras básicas sejam sejam man tidas. Essa pessoa também tamb ém dev d everá erá tentar manter m anter a energi en ergiaa da equi equ ipe em alta, de modo mo do qu quee todos os participantes participantes contribuam, contribuam, incentivand incentivand o as idéias “absu “absurd rdas” as”,, que com freqüência, reqü ência, são as que q ue levam a soluções. Em um u m brainstorming bem elaborado, elaborado , as as idéias idéias chamam outras o utras idéias, e a criatividade flui como corrente elétrica dentro da equipe. O segredo segredo para tanto e para o impacto da preparação preparação de uma u ma equipe 54
O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?
são essas d uas regras r egras simples. simp les. “Não h á julgamento julgament o de d e idéias” sign sign ifica ifica nada nad a de censura, nada nad a de erguer os olhos para o teto em desaprova desapr ovação ção e nada nad a de reelaborar as idéias idéias antes d e serem registradas! registradas! Mesmo durante a observação de centenas de falsos brainstormings, pude pud e observar observar que qu e poucos pou cos deles deles mantêm às regras regras — as idéias são criticadas ou exaltadas seletivamente (em geral pelo líder líder da d a equipe), quem as está anotand o se preocup a com a gramátic gramática, a, a equipe equ ipe perd e a energia e o senso d e compromisso comp romisso —, permanecendo perman ecendo verdadei erdad eiro ro que q ue o brainstormingé um instrumento nstrum ento de d e grand grandee potencial potencial intocado para várias equipes.
Ins tru mento 2: um proce processo sso estru estru tur ado de resolução resol ução de p robl roblemas/ emas/ tomada de decisõe decisõess Existem Existem muitos processos pro cessos estrutu estrutu rados d e resolução resolução de problemas, pr oblemas, com variado variadoss níveis níveis d e complexi comp lexidd ade. É mais imp imp ortan te, para par a um trabalho trabalh o em equip eq uipee efici eficient ente, e, qu e se utilize utilize um processo processo estruturado estruturado do que enfatizar de modo exagerado qual determinado processo usar. A maior parte d os processos p rocessos apresenta apresen ta os estágios estágios a seguir, de uma forma ou outra. Estágio Um: definição do problema
Um enorme en orme esforço esforço de pessoas p essoas diferente diferente é desperd içado içado n a equipe, com diferentes percepções sobre qual é, de fato, o problema. É bastante útil ú til pedir ped ir a tod todos os para paraf p arafrasearem rasearem as instr instruções uções que qu e o líder líder forneceu sob re o problema. p roblema. Desse Desse modo, modo , os mal-enten mal-entendido didoss e as novas perspectivas são colocados para que todos possam analisá-los. Estágio Dois: apresentação da base
Nessa fase, fase, todos devem dispon d isponibi ibili lizar zar as informações de d e experiências que achem imp mportantes ortantes para o problema. Muito do qu quee se apresenta apresenta pode ter aparecido antes da sessão de resolução de problemas. 55
Trabalho em equipe
ConsideraCon sidera-se se de particular imp importân ortânci ciaa aqui qualquer qu alquer tipo de d e restrição restrição ao processo de resolução de problemas —por exemplo: a solução deve ser ser de d e baixo baixo custo ou ser capaz de ser implantada imediatamente. imediatamente. Estágio Três: criação de idéias Este é o estágio do brainstorming,
em em que q ue as regras desse processo, já já d escritas n este capítulo, capítu lo, d evem evem ser aplicadas. Estágio Quatro: agrupamento de idéias
Isso Isso será melhor executado executado por p or um ou dois d ois compon entes da equipe, e posteriormen te reapresentad o a todos. tod os. Essencial Essencialmen mente, te, trata-se trata-se de fazer com qu e o brainstormingsem estruturação torne-se torne-se um conjunto conjun to de opçõe op çõess ordenadas orden adas e coerentes. coerentes. Estágio Cinco: escolha da(s) idéia(s)
Nesse ponto, a tarefa da equipe consiste em avaliar as idéias de maneira lógica, uma vez dadas todas as informações, e selecionar uma ou mais idéias que os membros considerem como soluções práticas e efeti efetivvas. Dev Devem em ser d eterminados eterminado s os p rós e os contras cont ras de de cada idéia. idéia. O processo pr ocesso será a combinaçã combin açãoo entre en tre eliminar eliminar as soluções inváli inválidas das e destacar as p romissoras. A vantagem desse d esse estágio, estágio, d o pon p onto to d e vista vista da preparação p reparação de de uma equipe, é que fornece um espaço para discussões separadas, durante du rante as quais os membros d a equipe compreendem m ais ais sobre as perspectivas, habilidades e estilo de raciocínio de cada um. Também Também incentiva incentiva a abertura de d e argum argumentos, entos, assim assim como o debate d ebate de assuntos em vez de personalidades. A fim de alcançar esses benef ben efíc ícios, ios, (para (p ara todas as equ equipes, ipes, exceto as as mais maduras), mad uras), ela precisa ser bem presidida ou orientada. Estágio Seis: compromisso de verificação
Assim que houver uma pequena lista de idéias, a equipe precisa reservar reservar tempo em separado, separad o, a fim de considerar até qu e pon to existe compromisso comp romisso dentro d entro d a equipe com relação relação a cada idéia, idéia, e também como irão reagir as pessoas externas ao grupo. As vantagens do d o estágio estágio seis, do po pont ntoo de d e vista vista da d a preparação pr eparação de uma um a equipe, é qu quee in in centiva centiva a equipe equ ipe a reconh ecer os sentimentos sentimen tos 56
O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?
e ajud ajud a a evitar evitar pautas p autas ocultas, o cultas, que, com freqüênci freqüên cia, a, têm têm raízes raízes nos n os sentimentos sentimentos das p essoas. essoas.
In str um ento Três: Três: plan o de ação Nada é mais frustrante rustr ante para p ara as equipes equ ipes do que qu e solucionar solucionar de d e forma forma acertada os problemas, sem observar nenhum tipo de mudança posteri post erior. or. Assim, Assim, é preciso preciso que qu e acrescentem acrescentem a seu seu repertório repert ório a técnica simples do “plano de ação”. A Tabela 7 exibe o formato. Algum lgumas as poucas p oucas regras r egras básicas básicas comandam coman dam seu u so efetiv efetivo: o: Ninguém pode ser requisitado para uma ação a menos que concorde concor de em assu mi-la. mi-la. n As ações devem ser descritas em terminologia precisa e uniiversalmente un ersalmente compreendi compreend ida. equ ipe deve concord ar que qu e cada ação vale vale a pena ser executad a. n A equipe n
Tabela 7 Formato de plano de ação Objetivo Geral A ç ão
Responsável por sua execução
Responsável por sua fifinalização
Apoio/recursos exigidos da equipe
57
Trabalho em equipe
Instr um ento Quatro: Plano de Desem p en enh h o Efic Eficiente iente —PDE —PDE O Plano de Desempenho Eficiente consiste em três perguntas simples, as quai qu aiss dev d evem em ser util u tiliz izadas adas freqüentemen freqüen temente te pelas equipes equ ipes de forma a sempr sem pree adquirir adq uirir confiança confiança e aprimorar apr imorar sua su a efic eficáci ácia: a: n n n
O que fizemos que apresentou resultados positivos? O que fizemos que apresentou resultados negativos? O que q ue d evemos, evemos, então, fazer fazer na p róxima vez? vez?
Diferente da análise “post-mortem”, que centraliza as atenções no passado, passad o, incen incentiv tivand and o a recri r ecriminação minação e o desânimo, desân imo, a análise análise PDE presume que a equipe aprenderá, com seus resultados, fracassos e experiências, como tornar-se mais eficaz no futuro. A PDE enfatiza muito mu ito mais mais o lado positi p ositivo vo do que q ue o nega n egativ tivo; o; e essa ponderação pon deração de ênfase ênfase deve deve ser sustentada d andoand o-se se o mesmo temp o para p ara ambos os lados. O PDE n ão leva leva muito mu ito tempo. temp o. Já Já a observamos observamo s ser util ut ilizada izada em rápidos cinco cinco minuto m inutos, s, a fim de se fazer fazer uma revisão revisão de uma u ma reunião, reu nião, assim como em duas horas rever-se um projeto mais extenso.
Inst ru mentos Cinco e Seis: flipcharts e murais Descobri que simples flipcharts são imbatíveis como instrumentos práticos para o acompanhamento de trabalhos abertos e simples, mas estruturados.
58
O que é preciso fazer para que as equipes sejam bem-sucedidas?
Os murais são um espaço físico que jamais fica escondido e exibe informações a respeito de membros da equipe, resultados alcançado alcançados, s, assuntos assunt os d iversos, iversos, int intenções enções e d iscussões. iscussões. Seu Seu valor para p ara impulsionar a comunicação interna é incalculável, e não é apenas isso: isso: se perman ecerem ecerem em um u m local visív isível para as p essoas de d e outras ou tras equipes e forem “amigáveis” para os leitores, podem também se tornar uma u ma pon te de comun icação cação entre as equipes. equipes. Ainda melhor é a sala da equipe, onde todo o espaço das paredes pode ser utilizado para exibir mensagens importantes — coleci colecion onar ar pon p ontos tos d e vista, vista, registrar registrar em que q ue estágio estágio estão as ações e talvez talvez exibir exibir feitos feitos que qu e a equipe equ ipe se orgulha orgulh a de d e ter realizado. realizado.
Como um a empresa pode garan garan tir que um a equip e será será bem -sucedida? Neste liv livro, pudem pu demos os observ ob servar ar o qu e são equipes em atividade atividade e para quee servem. qu servem. Iden Iden tific tificamos amos seus problemas pr oblemas comun comu n s e como resolvêresolvêlos. Observamos os líderes, técnicos e membros. Esperamos que você tenha uma melhor idéia a respeito de como você se enquadra e o que qu e pod e alcança alcançarr em sua equ ipe. Vamos, então, finaliz finalizar ar com um umaa rápida ráp ida observ ob servaçã açãoo n os itens básicos básicos do que qu e um umaa equ equipe ipe n ecessita ecessita de sua empresa (na tabela 8 há um resumo deles). Se sua equipe tiver todos esses itens, está destinada ao sucesso.
59
Trabalho em equipe
Tabela 8 Requisitos básicos que uma empresa deve fornecer às suas equipes Uma empresa deve: n
ter um conjunto de objetivos claramente definidos
n
passar uma mensagem consistente sobre o que se espera que cumpram
basear o sistema de premiações no desempenho da equipe, bem como no desempenho individual (sistema de premiações significa os prêmios menos tangíveis, como elogios, perspectivas de promoção e a oportunidade de exercer influência, assim como dinheiro) n
dar retorno sobre o desempenho da equipe o tempo todo, de modo honesto e positivo n
levar em conta o impacto no funcionamento da equipe antes de deslocar ou substituir as pessoas n
garantir que a equipe mais experiente como a diretoria e o quadro administrativo dê bons exemplos de trabalho em grupo n
n
fornecer os recursos solicitados pela equipe para atingir suas metas
n
apoiar os líderes de equipe
60
Leituras complementares
Caso você deseje deseje saber mais a respeito dos tóp tópic icos os tratados tratad os aqui, aqu i, os livros abaixo podem ser um bom começo. BELBIN, R.M. Management teams: why they succeed or fail. London, Heinemann, 1981. BELBIN, R.M. Team roles Oxford,, Butterwor Butterworth-Hei th-Heinem nemann ann , roles at work . Oxford 1993. HARDINGHAM, A., ROYAL, J. Pulling ullin g together: together: team teamwork work in practice. practice. London, Institute of Personnel and Development, 1994. creating the KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The wisdom of teams: creating high-performance organisation. Boston MA, Harvard Business School choo l Press, 1993. 199 3.
KROEGER, O., THUNSEN, J. M. Type talk at work. New York, Delacorte Delacorte Press, 1992 . SENGE, P. The fifth discipline: the art and practice of the learning organisation . London, Century Business, 1992. WOODCOC WOO DCOCK K, M. M. Team development manual. Farnb Farnborou orough, gh, Gower, Gower, 1979.
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