ÁN Á N G E L L . A R B O N Í E S
CONO CO NOCIM CIMIENTO IENTO PARA AR A INNOVAR INNOVAR CÓMO EVITAR LA MIOPÍA MIOPÍA EN LA GEST IÓN DE CONOCIMIENTO Segunda Edición
© Ángel Luis Arbonies, 2006 (Libro en papel) © Ángel Ángel Luis Arbonies, 2013 (Libro electrónico) el ectrónico) Reservados todos los derechos. “No está perm per mitida la l a reproducción re producción total total o parcial parc ial de este libro, l ibro, ni su tratam tratamient ientoo informático, informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros otros métodos métodos sin si n el permiso permiso previo y por escrito escri to de los titulare titularess del Copyrigh Copyright” t” Ediciones Díaz de Sant Santos, os, S.A. Albasanz, 2 28037 MADRID MADRID ww.editdiazdesantos.com ediciones@díazdesantos.es ISBN: 978-84-9969-507-5 (Libro electrónico) ISBN: 978-84-7978-755-4 (Libro en papel)
A mis hijos, Elena y Xabier, Xabier, por todo lo que aprendo aprendo de ellos cada día. A Eli.
Í ndice nd ice de cua c uadro dross e quilibrio int interrum errumpido pido Cuadro 1. Teoría del eq Museo Guggen-heim Cuadro 2. Percepciones en transformación. Museo Cuadro 3. Manifiesto del Grupo MIT-SLOAN «Inventando «Inventando la organización del siglo XXI» Cuadro 4. Hombres-Máquina. Robocops Cuadro 5. Hacia un nuevo concepto de las organizaciones Cuadro 6. Cambiar de posición para ver la trayectoria trayec toria com completa pleta Cuadro 7. La camisa del hombre feliz Cuadro 8. El progreso de las naciones Cuadro 9. Currículo para fom foment entar ar las habilidades y actitudes actitudes directivas imaginación ón virtu vir tual al Cuadro 10. La imaginaci Cuadro 11. Viejas actividades nuevos negocios Cuadro 12. La forma de estar vivo de los ordenadores Metcalfe Cuadro 13. Ecuación de Metcalfe Cuadro 14. Cuadro de mando del conocimiento Actituudes y valores valor es en la socied s ociedad ad del conocimento: un modelo conceptual para Cuadro 15. Actit com omparar parar distint distintos os países paí ses Cuadro 16. Declaración de Singapur como isla del conocimiento del conocimient conocimientoo y servicios servici os para par a el ciudadan ciudadanoo Cuadro 17. Finlandia: sociedad del Cuadro 18. Finlan Finlandia: dia: proyectos de la socie sociedad dad del conocim conocimient ientoo en educación, empresas empresas y sector públicoo públic Cuadro 19. Modelo de navegación y medición capital intelectual Israel Cuadro 20. Proceso e indicadores de medición del capital intelectual Cuadro 21. Señas de ident id entidad idad del Cluster del Con Conocimen ocimento to Cuadro 22. Hablando de África Declaración ación del Ban Banco co Mundial: Mundial: Global Develom Develoment ent Forum Forum (Foro de Desarroll Desar rolloo Cuadro 23. Declar Global) Cuadro 24. El mayor ordenador del mundo no es un ordenador Cuadro 25. Los cuatro componentes del conocimiento Cuadro 26. La metáfora del Surf en la Gestión de la Innovación Cuadro 27. La nueva fórmula de la competitividad Cuadro 28. Información y conocimiento Cuadro 29. Sistema informático Master Coach para ganar partidos de fútbol Cuadro 30. Sistemas de tecnologías de la información para la Gestión del Conocimiento Cuadro 31. Investigación tecnológica e investigación socioeconómica Cuadro 32. Seis sombreros para pensar
sistema de trabajo Cuadro 33. Equipos como sistema Cuadro 34. Intercambio de conocimientos Cuadro 35. El sistema basado en el conocimiento Aum ment entoo progesivo de la diferencia entre entre «valor « valor de mercado» y «valor cont contable» able» Cuadro 36. Au Cuadro 37. Pasos para iniciar proyectos de medición del capital intelectual Procesoo de creación cr eación de conocimient conocimientoo Cuadro 38. Proces Cuadro 39. Inventando la organización del siglo XXI Cuadro 40. La productividad productividad del de l trabajador trabaj ador del de l conocimiento conocimiento Cuadro 41. Conflictos en la transición de una organización clásica a una organización basada en el conocimiento trabajo basado en el conocimient conocimientoo Cuadro 42. Directivos y trabajo Gestiónn del conocimiento y Capital hu hum mano Cuadro 43. Gestió Cuadro 44. Red estructurada de gestión del conocimiento. Retel Disciplinas inas relacionadas rela cionadas con el estu es tudio dio del de l conocimiento conocimiento Cuadro 45. Discipl Cuadro 46. Constituy Constituyentes entes del de l conocimiento Cuadro 47. Constituyentes del conocimiento (1) Cuadro 48. Retos de la GC Cuadro 49. Aproximaciones al cambio generaci eraciones ones en el desarrol des arrollo lo de la Gestión del Con Conocimien ocimiento to Cuadro 50. Tres gen Generaci eraciones ones en el desarr desarrollo ollo de la l a Gestión del conocim conocimiento iento y metáf metáforas oras organ organizativas izativas Cuadro 51. Gen Cuadro 52. Fut Futuro uro de las l as gen generaci eraciones ones en el desarr desarrollo ollo de la l a Gestión del conocim conocimiento iento y metáf metáforas oras organizativas Cuadro 53. Lógica de negocio l os capitales capi tales con las com competen petencias cias esenciales y el producto exten extendido dido Cuadro 54. Relación de los Cuadro 55. Eje central de la empresa innovadora innovadora pr imera era generación Cuadro 56. GC de prim Cuadro 57. GC de segunda generación Cuadro 58. GC de tercera generaci generación ón Element entos os de desarr d esarrollo ollo de las la s tres generaci generaciones ones en GC GC Cuadro 59. Elem Cuadro 60. Tendencias en la gestión de contenidos Cuadro 61. Evolución de sistemas de gestión de datos a gestión de contenidos d ocument entos os Cuadro 62. Ciclo de vida de los docum Cuadro 63. Futuro de las herramientas de gestión de contenidos Cuadro 64. Gestión de conocimiento de primera generación conocimient ientoo (primera ( primera generaci generación) ón) Cuadro 65. Ciclo del conocim conocimientoo de prim pr imera era generación y actividades para desarro de sarrollar llarlo lo Cuadro 66. Gestión del conocimient cr eación de conocim conocimient ientoo Cuadro 67. Proceso de creación Cuadro 68. Flujos de conocimiento entre tres estructuras Cuadro 69. Flujos de conocimiento entre las tres estructuras Cuadro 70. Gestión del conocimiento de segunda generación conocimientoo de segu segunda nda generación generación y actividades para desarr desarrollo ollo Cuadro 71. Gestión del conocimient Cuadro 72. Factores que impiden gestionar el conocimiento como contenido Cuadro 73. Coste de transacción de información
i dentificació ificaciónn de comu comunidad práctica Cuadro 74. Proceso de ident estructurar la inn innovación ovación Cuadro 75. CoP para estructurar
Preám Pre ámbulo bulo d e la segu nda edición edici ón Llevo cuatro años intensos dedicados a trabajar la gestión de conocimiento en MIK, Mondragon Innovation Innovation and Knowledge Knowl edge 1, desde que dejé el Cluster Cluster del Con Conocimien ocimiento to allá por octubre del 2001. 20 01. Mi trabajo en MIK como investigador principal me ha permitido pasar de observar el fenómeno de la gestión del conocimiento como una tendencia de gestión a analizarlo y estudiarlo teóricamente y en la práctica. Dos important importantes es proyectos han han jalonado esta trayectoria, trayectoria, CONEX CONEX y KFACT KFACTS. S. En el caso de CONEX 2 hemos hemos sido si do capaces capa ces de crear un marco de organ or ganización ización basada en e n el conocimiento con sus constituyentes asociados tales como: i) el intercambio y la creación de conocimiento; conocimiento; ii) las tecnologías de la l a información; información; iii) el trabajador trabaj ador del conocimient conocimiento; o; iv) el capital social; social ; y v) la estrategia estrategia para la em e mpresa basada en el conocimient conocimiento. o. En el proyect pr oyectoo Kfacts 3 se ha articulado una una invest i nvestigación igación empíri empírica ca en 24 em e mpresas vascas para determinar determinar si estas empresas comienz comienzan an a incorporar formas formas organ or ganizat izativas ivas en las que es posible posibl e crear cr ear e intercambiar intercambiar conocimiento. En la primera edición de Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento la tesis fue establecer qué es el conocimient conocimiento, o, ubicarlo dentro dentro del de l mun mundo de la gestión, y relacionar el movimiento con la nueva economía. Ahora, una vez que el discurso formal ya ha sido repetido, hacía falta construir un modelo de GC que trate de articular la incorporación de la GC en las organizaciones. Para articular un modelo de GC hemos recurrido a dos elementos que fijan nuestra posición: 1. La idea ide a de las tres tre s genera generacio ciones nes de gestió gestiónn de conocim conoci miento como como un conjunto conjunto sistémico, donde la tercera tercer a generaci generación ón engloba engloba a las otras dos, y la segunda segunda a la prim pr imera. era. De esta es ta forma forma las la s prácticas aisladas ai sladas de d e GC tienen tienen un marco común en el que que referenciarse. 2. La formulació formulaciónn de una una metáfora metáfora evolut evol utiva iva donde puedan convivir convivi r distint dis tintas as acciones acc iones relacionadas rela cionadas con la GC, dejando claro clar o que este sentido sentido evolut ev olutivo ivo culmina culmina con la idea de la GC como un problema organizativo. La evolución nos describe una forma de entender la GC como un conjunto de iniciativas, no solo un proyecto, que van desde la transferencia de documentos en el primer nivel, a la creación de Comunidades de Práctica en el tercer nivel. Estos dos elementos nos permiten reconciliar una paradoja en donde nos debatímos entre la necesidad de ser académicamente consecuentes con una visión del conocimiento que no se quedara solo en la gestión de la in i nformación, formación, pero a su vez tratar de que las la s empresas y organizaciones organizaciones incien un viaje hacia la empresa basada en el conocimiento teniendo un mapa de ruta definido, y donde una práctica aislada ai slada no se convierta en «toda» la GC. De esta manera manera la GC trata trata de trascender de lo l o que es un unaa suma suma de prácticas que «recuerdan» a la GC como son formación, aprendizaje, buenas prácticas, gestión por competencias, etc, para situarlas en un marco referencial nuevo, que tiene sentido en sí mismo, y no como suma de ingredientes.
Este es el e l propósito pr opósito del modelo que aquí aquí present pr esentam amos. os. Ángel L. Arboníes www.angelarbonies.com ww.mik.es Empresa Extendida Basada en el Conocimiento (CONEX). Plan de Ciencia y Tecnología 2001-2004. Proyecto liderado por MIK con la colaboración de Ikerlan, Tecnum, Mondragon Unibertsitatea, Universidd de Deusto. Arbonies, A. y Aldazabal, Aldazabal, J. (2005) KFacts: Identificación Identif icación y evaluación eval uación de flujos de conocimiento conoci miento en las organizaciones . MIK S. Coop.
Introducción COMPLEJIDAD Y EVOLUCIÓN Steven Pinker Pinker,, profesor de Psicología Psi cología y director dire ctor del Centro Centro de Neurociencia Cognoscitiva Cognoscitiva del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) pronostica que en las próximas décadas el avance más im i mportante portante en el estudio de la mente mente será un unaa creciente cr eciente ruptura ruptura de las l as divisio di visionnes del de l pasado, pa sado, de manera que se producirá el encuentro de biología y cultura, naturaleza y sociedad, matemáticas y mente, ciencias naturales y artes, humanidades y ciencias sociales. Algunos libros de gestión plantean tambien una revolución. En Leading the Revolution, Hamel Hamel (2000) ( 2000) aboga ab oga por la const c onstrucción rucción de un una discipl dis ciplina ina de la innovación innovación para superar la noción actual actual del llamado progreso que nos nos ha dejado llenos de ansiedades. Entramos en un nuevo orden industrial que va poniendo fin al incrementalismo, y donde sólo las ideas i deas no lineales pueden hacer frente frente a la complej complejidad, idad, de manera que se propone establecer una revolución en la forma de crear riqueza. Alfonso Vázquez (2000), en su Imaginación nuevas leyes l eyes para las l as stratégica, strat égica, y Pascale (2000) en Surfing the edge of Chaos, hablan de nu empresas empresas,, leyes relacionadas rel acionadas con las leyes de la l a naturaleza. naturaleza. La base de todos estos e stos trabajos, aun aunque que mu muy diferentes diferentes entre entre sí, s í, es e s la aceptación de la l a complejidad y del no equilibrio en las organizaciones, como un hecho creativo. Frente a la pretensión del orden y del equilibrio mecánico, la complejidad libera energía suficiente para el progreso de organizaciones vivas como como son las em e mpresas. presas . Escohotado, Escohotado, prem pr emio io nacional nacional de ensayo 1999, también también apuesta por esta e sta postura de aceptar la la complejidad en su libro Caos y orden.
«Caos y orden no son dimensiones antitétic antit éticas. as. Los procesos impredecibles crean un orden comparable o mayor que los espectros que presenta cualquier sistema simplificado. Esto implica acercarnos a los fenómenos y a las cosas dotadas de complejidad intrínseca, y por lo tanto autónomas, no con el ánimo del controlador, controlador, siempre frustrado, frust rado, sino con el asombro asombro y la curiosidad del conocimiento. Frente a los intentos de condicionar los procesos, técnicas, nunca se agotará el proyecto proyecto de conocer. conocer. De esta manera lo que no admite compr c omprensión ensión también t ambién es conocimiento. Ciencia no es sólo el control que proporciona calcular sistemas idealizados, sino que aplicarse a investigar dinámicas caóticas se hace por afán de verdadero conocimiento. Tras siglos de asociar estructura con equilibrio y desorden con desequilibrio, la turbulencia se muestra como un fenómeno altamente estructurado, que inserta un número enorme de partículas en movimientos coherentes. El hecho nuevo, e inaceptable para la concepción clásica, es que el universo del no-equilibrio sea un universo coherente, que la inestabilidad sea compatible con duración y evolución. ev olución. Donde muchas veces se s e ha visto vi sto mero «azar» se nos sugiere sugi ere un orden orden más
rofundo o menos aparente, que tiene más conexiones con el mundo físico. l pavoroso caos que dio lugar a tanta cohesión y cesión de libertad, es el orden natural de las cosas, su lado económico y gestionado desde sí. Caos creativo es cualquier espontaneidad de los individuos implicados en un proceso». La única ciencia que se considera seria ha sido la ciencia basada en la hipótesis y en la experimentación. Este énfasis en el experimento ha evitado el progreso en la comprensión de fenómenos reales, es decir, complejos. Quinn (1997), denuncia una ciencia basada en una visión simplista e interesada, llegando a ser una plaga que afecta a numerosas investigaciones en todo tipo de inst i nstitu ituciones ciones públicas públi cas y privadas. pri vadas. Se han invertido invertido gran cantidad cantidad de fondos en la prueba de hipótesis, aunque muchas veces los conocimientos que se extraen solo prueban el experimento. Por el contrario, existe una forma de entender el conocimiento como un proceso contingente y continu continuoo que puede puede ser se r creado cre ado a través de múltiples múltiples modos. (Observación, (Obser vación, exploración y descripción descripci ón de fenómenos, fenómenos, catalogación y clasificación, clasificaci ón, búsqueda de susbsistem s usbsistemas as y modelos a través de la iteracción, propuesta de hipótesis, síntesis y fusión de teorías, y manipulación con un propósito determinado) además de la tan extendida experimentación. Escohotado Escohotado nos llam ll amaa a militar ili tar en la libertad, liber tad, a involucrarnos.
«La época que comienza tiene la responsabilidad de hacer real a nivel colectivo, y político, lo que cada vida singular cumple por simple transcurso del tiempo: pasar de la heterodeterminación a la autodeterminación, de la minoría a la mayoría de edad, de que nos gobiernen a autogobernarnos de que el pueblo cobre existencia efectiva. Esto tropieza con el miedo a nosotros mismos, con los intereses de dominio en curso, que presentan este proceso como la inmersión en el caos, y por el contrario entonan las alabanzas del control». Es igualmente un mensaje, sin duda, para los que trabajamos en, con o para organizaciones empresariales. Las empresas vivas, y ciertamente la empresa del conocimiento no es sino un organismo vivo y complejo, complejo, como como otros sistemas sistemas vivos (el sistema sistema nervioso, nervioso , endocrino o el inmu inmunológico) nológico) sugiere sugierenn una red cognitiva, tanto expresa como pensante, donde ser y hacer resultan inseparables. Ese es el modo específico espec ífico de organ o rganización ización en los seres vivos. Lo natural para la mente humana es lo complejo, y lo natural a la empresa es la complejidad. Sólo la trayectoria de los individuos indicará si un sujeto en un campo determinado, en este caso en el estudio estudio de las l as organ or ganizaciones izaciones empresar empresariale iales, s, eligió el igió buscar conocimient conocimientoo o impartir impartir catequesis. catequesis. Yo quiero pertenecer a aquellos que hacen de su vida una búsqueda, nunca acabada, del conocimiento. Este libro no es sino una continuación de esta búsqueda.
1 M iopía en la G estión del Conocimiento Conocimiento UNA EVOLUCIÓN INTERRUMPIDA Dur ante Dur ante años años he estado dedicado ded icado a estu es tudiar diar la innovación innovación en la empresa. Me interesa sobrem sob remanera anera saber por qué alg al gun unas as empresas son s on innovadoras, innovadoras, son capaces de lanz l anzar ar nuevos productos productos al mercado, y son capaces de adaptarse a su entorno, y además hacerlo de forma constante a lo largo del tiempo. La sucesión de éxitos en distintas situaciones siempre me ha fascinado. El marketing en la vertiente vertiente de desarrollo desarr ollo de nuevos nuevos product p roductos os e innovaciones, innovaciones, la gestión de la innovación innovación y ahora la gestión del conocimiento, son etiquetas al uso con las que he ido definiendo mi actividad, pero no son otra cosa que distintos nombres para referirse a la misma inquietud: ¿Qué hace que una empresa sea in i nnovadora? ¿Por qué otras otras empresas empresas en condiciones condiciones sim si milares ilar es de partida no son capaces de seguir seguir estas trayectorias innovadoras innovadoras?? ¿Está cambiando cambiando la propia naturale aturaleza za de la l a in i nnovación? novación? Quizás Qu izás esta últim úl timaa cuestión es la más decisi de cisiva. va. Conviene Conviene estar alerta porque por que el futuro futuro no no se escribe escri be desde el e l pasado, pas ado, quizás ni ni siquiera si quiera la teoría de la evolución evol ución nos nos sirva si rva ahora mismo, mismo, como como indica Gould (Cuadro (Cuadro 1). 1). Algo nuevo y paradigmático está pasando. Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) están dando dando paso a la l a sociedad soci edad del de l conocimiento conocimiento con repercusiones en distintas distintas esferas es feras sociales. También en la empresa. Se reclama que las organizaciones, para incrementar su productividad, eviten el despilfarro de su s u conocimient conocimiento. o. En los últimos cinco años he tenido ocasión ocasi ón de asistir asis tir a un número número considerable c onsiderable de seminarios seminarios en Gestión del Conocimiento a nivel internacional.
Cuadro 1 TEORÍA DEL EQUILIBRIO INTERRUMPIDO Gould, prolífico Gould, pr olífico ensayista ensayista y divulgador científico científico para profanos, profanos, lo l o que es de agradecer, se ha permitido permitido retar a la teoría de la evolución de las especies de Darwin de tan alto consenso científico. La teoría del equilibrio interrumpido de Gould Gou ld señala se ñala que las especies especi es perm per manecen idénticas durante durante largos periodos peri odos de tiempo, para luego atravesar rápidas explosiones de desarrollo durante las que se forman nuevas especies.
«(…) cualquier pronóstico del futuro debe considerar la inestabilidad
incendiaria que genera la interacción entre el cambio tecnológico y las extrañas formas de la conducta humana, tanto individual como social. ¿Cómo pueden los incidentes incident es que conformaron conformaron nuestro pasado pasado darnos indicios significati signif icativos vos sobre el próximo milenio? Los futuros no se pueden deducir deducir de los pasados porque un patrón inherente a la estructura de los materiales y leyes de la naturaleza distorsiona, demasiado frecuentemente las secuencias históricas; de no ser así hubiesen sido previsibles. previsibles. Cualquier sistema complejo debe ser construido lenta y secuencialmente, paso a paso (o varios pasos a la vez) y con constante coordinación. Sin embargo, una vez establecidos, estos mismos sistemas complejos pueden ser destruidos en una ínfima fracción del tiempo que fue necesario para su construcción. (…) y se requiere empezar de nuevo basándose en los viejos sistemas como tan frecuentemente ha hecho la propia propia vida, en un modo modo maravillosamente impredecible, después de episodios de destrucción masiva». Predicci Predicciones: ones: 31 grandes figuras pronostican el futuro fut uro. Taurus. 2000. Gracias a mi ocupación como director del Cluster del Conocimiento he leído muchos de los artículos, libros li bros y ponencias ponencias que al respecto res pecto se están es tán elaborando. elabor ando. Personas e instituciones instituciones de alto al to nivel académico y profesional están en ello, lo que no deja de ser sign s ignificativo. ificativo. En todo todo caso, últimamente seguir el ritmo de las publicaciones sobre gestión de conocimiento es una tarea casi imposibl imposible, e, y a ello el lo hay que que sumar sumar los l os sitios si tios de internet, internet, y los «metasitios» «metasitios» establecidos e stablecidos para buscar contenidos sobre este asunto. De hecho, una búsqueda en internet con la palabra knowledge entre entre las l as claves de acceso, ac ceso, dará lugar lugar a un núm número ero inmanejable inmanejable de d e referen r eferencias. cias. El conocimient conocimientoo está es tá sin duda en la agenda agenda de univers universidades idades,, empresas empresas,, consultorías, consultorías, es el concepto concepto estrella estrell a de la l a gestión empresar empresarial ial para el comienz comienzoo del nu nuevo evo milenio. ¿Pero cuál es la dimensión de la Gestión del Conocimiento? ¿Qué premisas encierra? ¿Es un movimiento? ¿Un modelo? ¿Una etiqueta? Pero, sobre todo, ¿qué significa para la productividad y competitividad de las empresas? El mundo de la empresa y su organización siempre será una fuente inagotable de estudio. Como todo sistema vivo, no clausura la cuestión de su eficacia y eficiencia con una solución, o un método, sino que por el contrario es campo de trabajo fértil para el que se acerca con la curiosidad del conocimiento, conocimiento, de ahí que el proyect pr oyectoo de la empresa empresa sea inag i nagotable, otable, difícil difíci l de encapsular. encapsular. Afortunadamente, están alejándose los tiempos en los que la empresa y las organizaciones de todo tipo descansaban su actividad en una concepción mecánica de la organización, dejando para algunas personas un papel físico físic o poco decisivo decis ivo y transcenden transcendente, te, lo que que sin duda duda contrasta contrasta con todo todo sistema sistema organizativo organizativo vivo que no no desprecia despr ecia la capacida c apacidadd «cognitiva» «cognitiva» de sus elementos. elementos. La empresa es un ente ente vivo donde hacer hacer y ser son inseparables, inseparabl es, que genera genera espirales espir ales virtuosas de desarrollo y competitividad; de forma impresionante en algunos casos y momentos, mientras que los mismos agentes o empresas competidoras desarrollan proyectos poco atractivos y, en algunos casos, círculos viciosos que conducen al fracaso. A veces una misma firma experimenta en distintos momentos las dos situaciones.
Estas pueden ser las l as prem pre misas de partida par tida para responder a las l as demás pregunt preguntas. as. Para estu e studiar diar la empresa empresa y su dinam dinamismo ismo existen, existen, como como en casi todos los órdenes de la l a vida, vi da, la la postura postura del conocedor c onocedor y la postura del catequista. catequista. En la esfera de las l as organizaciones organizaciones empresar empresariales iales,, la postura del conocedor estudia la empresa como un biólogo, que primero admite la ignorancia implícita en el conocimiento de los sistemas complejos, y trata de buscar, sin solución de continuidad, atractores, en la medida en que, persona, empresa, entorno y sociedad interactúan, conteniendo estos ámbitos sus propias trayectorias y bifurcaciones. La segunda postura busca soluciones y trata de clausurar, cada vez, el proceso con un método. El método no es malo salvo si se defiende a capa y espada, y se muestra y enseña como completo, admitiendo sólo pequeñas recapitulaciones y nunca admite mecanismos de autotransformación o superación. La gestión del conocimiento, sin embargo, se está viviendo con mucha ansiedad. Algunos reclaman la solución o el modelo definitivo, definitivo, y los más atrevidos a trevidos la l a ofrecen. Está ansiedad, nace quizás porque las premisas premisas de partida son aceptadas, al menos menos desde la visión vis ión de «lo correcto» o incluso de lo obvio, ¿cómo ¿cómo hem hemos os podido ignorarlo durante durante tant tantoo tiempo? tiempo? Tam También bién porque porque los resultados r esultados de quienes quienes han han iniciad iniciadoo experiencias en este campo son espectaculare espectaculares, s, en todos los términos, términos, incluidos los beneficio beneficios. s. El dinamismo empresarial siempre es un diálogo entre eficacia y eficiencia. La empresa, y por ende toda organización organización que que quiera lograr unos unos objetivos obj etivos con dosis dosi s mínim mínimas as de eficacia eficaci a y permanen permanencia, cia, está en equili equilibrio brio inest i nestable able entre el corto y el largo lar go plazo, plazo, la eficacia de la actividad activid ad actual actual y la preparac p reparación ión de actividades actividade s futu futuras. ras. A ello añádasel a ñádaselee una una necesidad de responder de forma integrada para terminar de dibujar un orden caótico y autodestructivo, como señaló Shumpeter, inherent inherentee a la gestión empresar empresarial. ial. Aqu Aquíí aplica apli ca el hecho hecho nuevo, nuevo, com co mo dice di ce Escohot Es cohotado ado (1999), ( 1999), de que el mundo del no-equilibrio es un universo coherente compatible con la continuidad y duración. Se diría dirí a que en este desequilibrio desequilib rio constant constantee existe un orden más más profu pr ofundo, ndo, a veces no perceptible desde la proximidad. proximidad. Lo nu nuevo evo es sólo el pu p unto nto de mira, el lugar lugar desde d esde el e l que observam obser vamos os ( Cuadro 2). 2). En el estu es tudio dio de las l as organizaciones organizaciones cada vez más más nos movem movemos os com c omoo observadore obs ervadoress involu i nvolucrados. crados. Este trabajo trata de llevar al lector a cambiar su posición en la observación del fenómeno del dinamism dinamismoo empresar empresarial, ial, advirtiéndole, que levante la vista, vis ta, que que mire mire a lo lejos. lejos . La miopía dio título al famoso artículo de T. Levitt (1) Marketing Marketi ng myopia («Miopia en el Marketing»). Allí T. Levitt argumentaba con brillantez que el ojo del planificador de marketing no debe ponerse en los productos sino en las necesidades a las que sirve, de manera que las estrategias empresariales deben siempre articularse de acuerdo a este criterio. Esto transformaba la propia función del marketing, que de ser un conjunto de técnicas que venden lo que los productores producen, producen, pasa a ser una una técnica técnica de planif pl anificaci icación ón basada en la percepción perc epción del producto por parte del consumidor o usuario. La miopía consistía en que muchas empresas, orgullosas y seguras de sí mismas y de sus «inimitables» productos, se vieron desbordadas por otras que sin tener el mismo producto cubrían cubrían la misma misma necesid necesidad ad en mejores mejores condiciones, de form formaa innovadora. innovadora. El desprecio des precio arrogante de muchas empresas, de sus directivos,
Cuadro 2 PERCEPCIONES PERCEP CIONES EN TRANSFORMACION. MUSEO MUSEO GU GUGGENHEIM GGENHEIM Muchos Muchos de los l os artistas ar tistas represent repr esentados ados en Percepciones Percepciones en Transformación (Museo Guggenheim Bilbao, octubre 2000-marzo 2001) comparten un interés por incorporar el espacio circundante a su obra y por incorporar desde luego al
observador. observad or. Sus Sus obras, obr as, dice di ce el e l material inform informativo ativo del museo, centran centran la atención en estímulos espaciales y sensoriales al destacar los efectos de la iluminación y la manera en que estos efectos influyen en el espacio circundante. Allí donde antes antes se s e produ prod ucía un acto pasivo de observaci obse rvación, ón, el minim minimalis alism mo trajo consigo la confrontación y la interacción. Lo que verdaderamente es una obra no se puede discernir hasta rodearla en todo su perímetro; hay que caminar en torno a las esculturas para comprenderlas plenamente. «Lo que se ve es lo que se ve» dijo Frank Stella refiriéndose a sus obras. La complejidad de la declaración de Stella respecto a la obra de arte minimalista estriba en e n el hecho hecho de que dentro dentro de los objetos ob jetos aparent apar entem ement entee sencillos sencill os a los l os que se aplica, apli ca, existen múltiples múltiples niveles de experiencia. Cuadro dedicado a Javier Carrillo para recordar nuestra estimulante visita al museo Guggenheim en Bilbao. Nov. 2000. fue la causa de su fracaso. Ahora parece obvio pero ha llevado dos décadas poner la satisfacción del cliente como criterio de éxito. Incluso estos errores de enfoque se siguen cometiendo. ¿No es un error creer que internet internet apenas apenas afectará a los negocios de productos productos físicos? físi cos? Internet Internet jamás jamás podrá podr á transportar bienes físicos, afirman rotundos algunos dirigentes, pero ¿no es ésta la postura del productor que que olvida olvid a la percepción perc epción del client cli entee y sus sus necesidades? ¿No es ésta la postura postura de quien ve trenes y autobuses, y no necesidad de transporte, cine o TV, y no necesidades de ocio como bien apuntó Levitt? El paraleli par alelism smoo me me sirve si rve para par a titular titular este libro li bro y para expresar lo que pretendo con el mismo. mismo. Desde luego que hoy la miopía alcanza a la gestión del conocimiento y a la innovación. Existe una miopía en la manera de entender la gestión del conocimiento, y en la comprensión de su alcance. De ahí que en honor a este artículo de Levitt, que tanto marcó el devenir del marketing, el título de este libro se dedique a dibujar un panorama que evite la miopía en la gestión del conocimiento. Si no capturam capturamos os la l a esencia es encia de la gestión gestión del conocimient conocimientoo en las l as acciones a cciones de cambio, cambio, bienintencion bienintencionadas adas muchas veces, serán engullidas engullidas en la fuerte fuerte tradición tradici ón de la organización organización paternalis paternalista ta y el recorri re corrido do de este movimiento será muy corto, desperdiciando el gran potencial que encierra. Para evitar la miopía hay que moverse como observadores. La gestión del conocimiento es una transform transformación ación en la percepción per cepción de lo que son las empresas. empresas. Si las l as em e mpresas son lo que hacen, hacen, y hacen lo que son, la gestión del conocimiento es una buena oportunidad para un hacer y ser diferente. También ambién es un cambio cambio de percepción percepci ón del observador obser vador y del analista de organizaciones organizaciones empresar empresariale iales. s. De hecho, hecho, la investigación sobre la em e mpresa innovadora innovadora de las dos décadas déca das anteriores ha centrado su interés en los procesos innovadores, investigación y desarrollo, diseño y desarrollo de productos; para analizar el talante de un una empresa, empresa, y diagnosticar diagnosticar su comportam comportamient ientoo innovador innovador nos hem hemos os pregunt preguntado ado por las cosas nuevas nuevas que hace, hace, los product pr oductos os que lanza lanza y los procesos, proc esos, procedim proce dimient ientos os que utiliza, utiliza, etc. Sin embargo, embargo, el análisis de los l os product pr oductos os de un unaa empresa, enseguida enseguida nos lleva a pregunt preguntarnos arnos por la forma forma en que que fueron fueron creados, el proceso pr oceso de diseño, di seño, y casi de inmediato inmediato nos lleva a analizar los comportam comportamient ientos, os, situ s ituaciones, aciones, y relaciones rel aciones manten mantenidas idas en el proceso p roceso (Arboníes (2)). Rothwell Rothwell y Nonak Nonaka, a, entre entre otros autores, autores, vienen vi enen de estudiar el proceso de desarroll desar rolloo y diseño de nuevos productos en profundidad durante muchos años y llegan a la gestión de la innovación, y a las
condiciones para crear innovaciones. Poco a poco todo lo l o analizado ha ido descubriendo una una nueva nueva capa ca pa de interés interés a medida medida que nos nos hemos dado cuenta de que por encima de procedimientos, por encima de la tecnología intrínseca, existe un proceso de acumulación de conocimientos de mercado, tecnológicos y productivos que determina en buena medida el éxito de la innovación. Esto ha dado lugar a un nuevo estadio de investigación investigación centrada centrada en e n la forma forma en la que las personas de las l as empresas son capaces de crear cre ar nuevos productos y procesos, compartiendo conocimientos, algo que apuntó Rotwell con su célebre frase «Innovation is a people process» (La innovación es un proceso de personas) y que Nonaka ha llevado a categoría de teoría con su libro acerca de las empresas que crean conocimiento, semilla de la mayoría mayoría de trabajos sobre la empresa del conocimient conocimiento. o. La base de la l a in i nnovación es el conocimient conocimientoo compartido, y la empresa empresa innovadora innovadora es la l a que crea el espacio espaci o adecuado para par a compartirlo. Este es un proceso muy difícil de im i mitar que forma forma parte par te del ADN de la empresa innovadora. La empresa innovadora es la que tiene un comportamiento innovador, no necesariamente la que posee alta tecnología. Mario Zubía * lo expresa muy bien: « Lo que realmente limita o multiplica la productividad de forma significativa es la gestión empresarial empresarial,, no la capacidad capaci dad productiva». productiva». Este sencillo planteam planteamient ientoo va a encontrarse encontrarse con un una concepción clásica clás ica de la empresa empresa donde la capacidad personal está despilfarrada de acuerdo a la pretensión de que sólo unos pocos son capaces de organ or ganizarla. izarla. Por ello habrá en la corriente cor riente de la gestión gestión del conocim c onocimient ientoo lo que podemos podemos llam l lamar ar «obstáculos y vientos a favor», estos últimos fuertes y constantes, que destacarán con resultados excepcionales, también económicos, a las empresas que tengan su organización preparada, sus velas desplegadas. Los que intenten ganar tiempo con operaciones dilatorias, pueden perder el rumbo de forma forma irrem ir remisibl isiblee y sin duda, en el catálogo de obstácu ob stáculos, los, la l a toma toma de conciencia conciencia primero, la asimilación, la entrada entrada tímida, tímida, y en definitiva, definitiva, la dilación dilac ión en una una respuesta transform transformadora, adora, será el principal problem pr oblemaa de empresas empresas,, organizaciones organizaciones y países. países . Pero la l a resistencia re sistencia habitual habitual de d e las la s organizaciones organizaciones clásicas cl ásicas puede ser un mal menor comparado comparado con el proyecto maquillador de gestión del conocimiento. La miopía hará que muchas empresas clausuren rápidamente el proyecto de gestión del conocimiento con un programa de software, centrando todo el esfuerzo en la gestión eficiente de la información, persiguiendo el sueño de la automatización de operaciones, operaci ones, incluida incluida la conectivida conectividadd y el intercambio intercambio de conocimientos. conocimientos. Otros Otros proyectos en el área áre a de recursos humanos centrados en la formación formal de empleados, la capacitación técnica individual, gestión de las competencias (no del conocimiento) más o menos sofisticada, más o menos cercana a la acción, son pasos importantes pero, por sí solos, lejos del gran proyecto de cambio que sugiere la gestión del conocimiento. Por eso, es o, y ante ante mejores perspectivas per spectivas que nos nos perm per mitan ir viendo vi endo el paisaje pai saje completo, completo, es buen buenoo contemplar la gestión del conocimiento como un cambio de paradigma en la gestión empresarial, y por lo tanto, tanto, más más que desarrollar desarroll ar más más teoría sobre sobr e la gestión clásica, clási ca, debemos debemos establecer fundamentos que nos permitan «inventar la empresa del siglo XXI». Inventar la empresa del siglo XXI es abrir la investigación sobre la teoría de la empresa. Y debemos debemos hacerlo con c on la actitud actitud abierta abier ta del conocedor que va conocien c onociendo. do. Esto debe evitarn evi tarnos os respuestas rápidas, rápi das, que cierran cie rran la puerta puerta a más con co nocimiento, ocimiento, que que producen pr oducen sosiego pero que nos nos conducen condu cen a caminos caminos sin si n salida, sin efecto a la larga. Invent Inventar ar la l a empresa del siglo XXI es plantearse la org or ganización anización con la hoja en blanco, sin hipotecas hipotecas del pasado. Estudiar la creación creaci ón de valor en la empresa, empresa, que ahora ahora reside r eside en aspectos intang intangibles ibles,, el papel de las personas en las organ or ganizaciones, izaciones, la creación creaci ón de conocimiento conocimiento a nivel nivel organizacional, organizacional, las relaci r elaciones ones empleador empleador-em -empleado, pleado, el e l uso de las l as
tecnologías de la información, las redes organizacionales, el papel de los directivos y las habilidades que requieren, constitu constituyen yen la agenda agenda de la investigación investigación en gestión gestión empresar empresarial ial para los próximos próximos años. La forma de hacer gestión en el futuro será inventar una nueva empresa, tal y como señala el grupo «Inventing the 21st Century Organizations» del célebre MIT (Massachussets Institute of Technology) en cooperación cooperaci ón con la Sloan Business Business School (Cuadro ( Cuadro 3). 3).
Cuadro 3 MANIFIESTO DEL GRUPO MIT-SLOAN «INVENTANDO LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI»* El manifiesto final de noviembre de 1999 (The MIT 21St Century Manifesto Working Group) responde a la cuestión: ¿Qué es lo que realmente queremos? Las empresas son técnicamente más capaces y más eficientes económicamente que nunca… Pero en muchos casos estas ventajas no están consiguiendo lo que los humanos realmente quieren. La organización actual de la actividad económica está intensificando la desigualdad. Está amenazando el medio ambie ambient nte. e. Está Es tá generando «stress» en las personas, pers onas, incluso incluso en los casos c asos de éxito. éxito. Estas disfunciones son crecientes desde el punto de vista de un mundo, donde la ventaja económica depende de la generación e intercambio de conocimiento y el manejo del cambio, cambio, de d e crecientes cre cientes y compleja complejass int i nterrel errelaciones. aciones. El concepto que emana emana del manifiesto manifiesto es el de d e sosten sos tenibil ibilidad idad de la l a empresa. Solicitan para las empresas lograr una sostenibilidad poliédrica: Sostenibil Sostenibilidad idad medioambiental edioambiental basada en el cuidado del de l planet pl anetaa y el espacio. Sostenibil Sostenibilidad idad cultural. cultural. No sólo se trata de medio ambiente ambiente físi físico, co, se trata de sostener sos tener culturas, leng l enguas uas y pueblos como un un patrimonio hum humano de diversidad. Sostenibil Sostenibilidad idad social. s ocial. Ya no es posible posi ble mirar a otro lado, ya que los medios de comunicación nos han puesto a la puerta de casa las grandes diferencias que existen en el mundo. La empresa parte del sistema económico y social debe jug j ugar ar su papel. Sostenibil Sostenibilidad. idad. Personal. Per sonal. Las Las personas per sonas y sus sus vidas vi das no deben estar en desequilibrio al servicio de la organización. Y sugieren… sugieren… la creación creaci ón de nuevos nuevos indicadores públicos p úblicos,, como como por ejemplo, crear el indicador de calidad de un puesto de trabajo, medir el número de puestos puestos de trabajos creados, cr eados, comparar los trabajos entre entre empresas empresas y países (no sólo en términos económicos). ¿Cómo se comportarían empleados y empleador empleadores es conocien c onociendo do estos ratios? Un escenario muy posible, señalan, va a ser la aparición de muchos empresarios individuales y consecuentemente aparecerán redes profesionales que jugarán un importante papel y que deberán auto-organizarse para obtener servicios de salud, seguros, formación, etc. Y, sobre todo, no olvidar integrar los intereses de las personas y sus familias en
cualquier cualquier proyecto. * Conferencia Conferencia internacional MIT MIT. Boston Bos ton.. USA. Noviembre 1999. 1 999.
Gestión del conocimiento como cambio de paradigma en la forma de ent ende r la la orga niz nizac ión e mpresarial mpresarial en la nueva e co nomía
Ángel Castiñeira, y Josep Maria Lozano, Ángel ozano, profesores profesore s de Esade, en La Vanguar Vanguardia dia hablan de tres revoluciones: la l a prim pri mera es el conocimiento conocimiento aplicado a las herramientas, herramientas, que da lugar lugar a la Revolución Industrial; la segunda es el conocimiento aplicado al estudio y organización del trabajo (manu (manual); al); y la tercera es la revolución de la productivida productividadd y el conocimient conocimientoo aplicado apli cado al conocimiento, la revolución del «management». El principal pri ncipal sig si gno de la «sociedad «so ciedad del conocim c onocimient iento» o» es la in i nversión versi ón qu quee se hará en e n conocer conocer com c omoo conocemos. La gestión del conocimiento es un movi movim miento, no un programa, programa, una técnica o modelo, que da nombre a un cambio en la forma de entender la organización empresarial. Todos los campos del conocimiento, la forma de crearlo y difundirlo, en todas las esferas sociales están cambiando. Una espiral de cambio, el aumento de los conocimientos, está impulsando la otra, la forma y el método de conocer, conocer, y viceversa. vicever sa. El todo y la parte par te intercambian intercambian su posición posici ón dependiendo dependiendo del pun punto to de vista vis ta del observador, observad or, de manera manera que la relaci r elación ón causa-efecto causa-efecto tienen papeles intercambiables. intercambiables. Las tecnologías de la información son la materia prima y el motor del nuevo paradigma, pero es la virtualidad, señala, acertadamente Javier Carrillo (3), la base de la nueva economía. No es nueva esta virtualidad, hace tiempo tiempo que convivimos convivimos con ella. ella . El din di nero de plástico es el ejemplo más más cotidiano cotidia no y característico de la virtualidad en nuestro tiempo. Las tecnologías de la información multiplican las posibilidade posibi lidadess de represent repr esentación ación de las cosas, cosas , además además de facilitar facili tar su intercambio, intercambio, lo que que produce un un efecto mult multipli iplicador cador sin precedent prece dentes es que desborda nu nuestra estra capacidad c apacidad de comprensión. comprensión. Pulido, Pulido, en un un artículo artículo del periódico periódi co El Mundo, Sección Negocios, y en su columna «Econolandia» se pregunta: ¿Cómo es posible que pueda atribuirse a unos cuantos internautas que logren las tasas de crecimiento cre cimiento que se están logrando lo grando en EEUU EEUU. Se pregu pre gunt nta, a, en e n un un análisis anális is muy Keyness Keynessiano: iano: No parece parece que el efecto directo e inmediato de un mayor consumo familiar de este tipo de servicios y de los roductos físicos que los soportan (ordenadores, módems, etc.) pueda explicar el mayor ritmo de crecimiento de una economía. A igualdad de renta disponible, sólo s ólo puede producirse una reestructuración del gasto. El posible efecto riqueza de una bolsa con fuertes elevaciones podría explicar únicamente algunas variaciones marginales. En las empresas y en la Administración uede darse un mayor dinamismo inversor para prepararse antes estas nuevas tecnologías, … Lo que podría incidir sobre un mayor ritmo de crecimiento… La gran esperanza, según los analistas, se encuentra en la l a productividad productividad que permite la l a reducción reducción de costes, costes , menores menores precios, y por tanto, mayores salarios reales y más renta disponible y, a partir de aquí, unas tasas de crecimiento del PIB más elevadas. Sin embargo, la pregunta que se hace este economista condiciona la respuesta y le lleva a un callejón sin salida o a una explicación limitada del fenómeno. ¿Se trata de unos pocos internautas, adolescentes despreocupados, navegando alegremente en la red? ¿O más bien se trata de un nuevo nivel de intercambios intercambios con más más personas pe rsonas teniendo teniendo más más posibil pos ibilidades idades y accediendo a más flujos flujos de intercambio?
La respuest res puestaa sólo sól o puede ser un unaa intuició intuiciónn. Merece análisis más serios, se rios, pero algo a lgo hay hay ahí. ahí. (Eso ( Eso es precisam preci sament entee el conocimient conocimiento, o, una una creencia que tratam tratamos os de hacer cierta). cier ta). Es verdad que como como en todos los ríos revueltos hay gan ganancias ancias para algun algunos pescadores, pes cadores, y en este este sen se ntido los excesos de valoración de los negocios en internet no son sino la expresión de «la exuberancia ignorante» que mencionó encionó el President Presi dentee de la l a Reserva Federal de EE UU, UU, A. Greenspan. Greenspan. Pero la caída ca ída de estos valores valore s llam l lamados ados «tecn « tecnológicos» ológicos» tampoco tampoco sign si gnifica ifica el e l findefiesta.com*. Aún en un estado de ignorancia consciente, sabemos que se está creando una línea poderosa de la capacidad capaci dad hum humana de con co nocer con una una dimensión dimensión económ económica ica asociada, asocia da, dice di ce Carrill Carr illo. o. El intercambio intercambio de valor val or mediante mediante «virtu «vi rtualida alidades» des» im i mplica tantas tantas cosas y todas todas están e stán relacionadas entre sí, que más más que revolución tecnológ tecnológica, ica, de lo que debemos hablar hablar es de revolución social. social . La esfera empresar empresarial ial estará inm i nmersa ersa en las espira e spirales les de cambio y de la nu nueva eva econom ec onomía, ía, y como sucede siempre, las organ o rganizaciones izaciones empresar empresariale ialess serán ser án entes entes vivos, em e misores isor es y receptores de estos cambios. No debe despreciarse en ningún caso el papel del llamado « management» en la sociedad. Muchas instituciones intervienen en la confección del modo de gestionar empresas y, a la vez que promueven promueven determinados determinados modelos, modelos, los l os reproducen repr oducen y, lo que es más más important importante, e, los legit l egitim iman. an. Aun Aunque que se quiera mirar para otro lado, l ado, la forma forma en que que se organiza organiza la sociedad s ociedad se parece par ece mucho mucho a la forma forma en que se organizan organizan las empresas. Las instituciones instituciones públicas, públi cas, asociac a sociaciones, iones, entidades entidades educativas, educativas, etc., siguen un patrón organizativo similar al que emana de la empresa, de manera que el cambio en la forma de entender la eficacia y eficiencia de una organización afectará a la larga a una forma de organizar otras esferas sociales. Podemos Podemos darnos dar nos la responsabilidad, res ponsabilidad, para convert c onvertirl irloo en comprom compromiso, iso, de que la nueva nueva empresa, la que estamos inventando, es la que marcará el futuro de los sistemas organizativos. Si introducimos la semill semillaa del cambio cambio en e n la empresa, si este cambio cambio condu conduce ce al éxito éxito económico económico y social, podemos podemos esperar que en el futuro estos comportamientos respecto a la forma de gestionar organizaciones sean imitados imitados por todo tipo de institucion instituciones. es. Estaremos poniendo poniendo la primera piedra piedr a para par a empezar empezar a entender la generación de riqueza y progreso para regiones y países en la nueva economía. El gran cambio, el que más nos interesa aquí, sin que cerremos la puerta a otras reflexiones, se refiere a que el aprovecham apr ovechamiento iento de la capacidad capa cidad intelectual intelectual de todas las l as personas per sonas es hoy más factible. Se trata de no despilfarrar des pilfarrar conocimiento. conocimiento. A su vez, vez, esto es más necesario necesari o si lo que se pretende es dotar dotar a la em e mpresa de flexibilidad flexibili dad y adaptación, adaptación, es decir, de inteligencia. inteligencia. El principal rasgo del cambio afecta a la empresa y la relación que establece con los empleados para emplearlos de lleno en su proyecto. Y con la postura del nuevo observador igualmente veremos que la empresa debe reconsiderar su cadena de valor, incluso establecer los nuevos creadores de valor (muchas empresas empresas llamadas industriales industriales generan mu mucho más más valor val or en los procesos de diseño di seño qu q ue en la propia producción), y esto nos nos lleva ll eva a volver a pensar en la organiz organización ación del trabajo, las relaciones relac iones con clientes y proveedores, y otros agentes externos. La red, Internet, y la conexión abierta devuelven el papel principal a la persona, que es un agente clave de cualquier organización. organización. En contra contra de lo que una una mirada mirada superficial pronostique, pronostique, la la intervención intervención del hombre hombre es im i mprescindible presci ndible en cualquier proceso pr oceso qu quee genera valor y no no hay posibilidad posibi lidad de aut a utom omatización atización total. total. De hecho, hecho, la principal pri ncipal revolución tecnológ tecnológica ica es la l a conectividad entre entre personas per sonas (accesibil (acces ibilidad idad total en tiempo, tiempo, espacio espaci o y a precios preci os muy muy razonables) razonables) no la capacidad capaci dad de almacenamiento o velocidad de procesamiento de los equipos. La capacidad humana de aprender, su conocimient conocimiento, o, es decisivo decisi vo en el proyecto empresar empresarial ial y en cualquier cualquier proyect pr oyectoo social. soci al. La hombre-máqu -máquina ina marcará marcar á una nueva nueva dimensión del concepto máquina. Cuadro 4. 4. «interface» hombre Por otro lado, y desde otro punto de vista también muy importante, la conectividad total de la
muchas razones razones para pa ra la l a representación re presentación de intereses intereses y Sociedad del Conocimiento no deja muchas referencias. La mayoría mayoría de las l as personas, per sonas, clientes o ciudadanos tienen tienen más más posibili posi bilidades dades de ser consultados, consultados, de manera manera que el futu futuro ro debe escribirse escri birse sin recurrir a la interpretaci interpretación ón de lo que el client clie ntee quiere, de lo que los ciudadanos y colectivos quieren y desean. Pronto Pronto será ser á fácil, rápido r ápido y barato procesar, procesa r, a nivel nivel agreg a gregado ado e individual, una una consulta consulta constan constante, te, directa y a mill millones ones de personas. Además, Además, las l as posibili posi bilidades dades de intercambiar intercambiar cosas útiles han crecido exponencialmen exponencialmente. te. Para los l os emprendedores, dentro y fuera de la empresa
Cuadro 4 HOMBRES-MÁQUINA: HOMBRES-MÁQUINA: ROBOCOPS Kevin Warwi Warwick ck es un profesor profesor de cibernética ci bernética de la l a Univers Universidad idad de Reading que trabaja la ruptura de barreras entre hombre máquina. El mismo ha sido objeto de implantes y chips en su cuerpo para realizar ciertas actividades. Aspira a conectar cerebro humano y ordenadores. Algo de esto se ha hecho con pacientes minu minusváli sválidos dos que han han logrado logrado mover mover sus piernas por impulsos impulsos de su su cerebro cerebr o y ayudados ayudados de implant implantes es electrónicos. e lectrónicos. La tecnología de implantes, dice Warwick, tecnología implantada directamente en el cuerpo humano, abre infinitas posibilidades a la hora de aumentar las capacidades del hombre. Técnicamente, nos hallamos en el punto en el que sólo estamos est amos empezando empezando a entender el hecho de que las señales electroquímicas del sistema nervioso humano puedan transmitirse a un ordenador, y recibirse de éste, mediante un implante bastante sencillo practicado practic ado en el cuerpo de la persona. hay muy buen buenas as noticias. Si hacer cosas útiles para p ara los l os demás es el e l eje ej e del éxito del emprendedor, emprendedor, unaa bendición para la un l a sociedad, soci edad, se diga lo que se diga, di ga, ahora ahora hay más más posibil pos ibilidades idades para más personas de participar partici par en el intercambio intercambio de algo útil útil con ánimo ánimo de lucro o sin él. No hay hay mejor mejor receta r eceta para la economía economía de mercado mercado que ofrecer cosas, ahora ideas, idea s, o «virtualidades» a personas pers onas que que aprecian apreci an el valor que hay hay en ello, siempre que esta oferta oferta y demanda demanda sea accesible acces ible para todos. Es la vuelta a la civili ci vilidad dad y el alejamien al ejamiento to del paternalismo de quienes quienes no consideran posible que las personas sean lo suficie suficienntement tementee maduras maduras para autoorgan autoorganizarse izarse y decidir su futu futuro. ro. La sociedad soci edad indu i ndustrial strial instauró instauró para los llegados de la economía economía ag a grícola, rícol a, un contrato contrato de seguridad, seguridad, y protección para el trabajador y su famili familiaa a cam ca mbio de capacidad capacid ad física y renun renuncia cia al al desarrollo desarr ollo personal, donde los proyectos vitales y trascendentes trascendentes se s e in i niciaban, icia ban, para muchos, muchos, una una vez finalizada la jornada laboral. Por contra, la sociedad del conocimiento enfatiza la capacidad intelectual intelectual de las l as personas, per sonas, y éstas establecerán establecer án con las organizaciones organizaciones nuevos nuevos cont c ontratos ratos sociales, soci ales, un nuevo nu evo diálogo di álogo entre entre em e mprendedores, entre el proyecto, sus sus objetivos obj etivos y atractivos, y el trabajador del conocimiento y sus aspiraciones. ¿Qué ofrece una determinada organización a mi desarrollo personal y profesional? ¿Seguiré aprendiendo y formándome? ¿Merece la pena aportar todo mi conocimiento a este proyecto?, se pregunt preguntarán arán los trabajadores trabajadore s del conocimient conocimiento. o.
Las empresas se convierten en una visión con un conjunto de proyectos en los que se establece un nuevo diálogo entre iguales, entre una fuerza centrípeta, como dice Ignacio Ciarsolo *, que hace que se permita y se potencie el desarrollo de los potenciales de las personas hasta el punto de ser altamente apetecibles por otras empresas que desearán atraerlos para sí, y una fuerza centrífuga que implica implica que la organ or ganización ización sabe que tiene proyectos tan motivadores que las personas pe rsonas desearán desea rán permanecer permanecer y contribuir contribuir a los mismos. Es importante inaugurar una corriente de pensamiento e investigación sobre la empresa del conocimiento. Circunscribiendo el campo a la gestión de la empresa, evitamos el debate en términos ideológicos, ideol ógicos, procurando darle un sentido sentido profesional para decidir decidi r en términos términos de éxito, de productividad y de riqueza, riqueza, que que hacer productos productos útiles a los l os demás demás es hoy un proyecto que que no exige exige las renuncias renuncias personales (no pensar, pensar, no no contribuir, contribuir, no no participar) partici par) de la empresa empresa industrial industrial clásica. clási ca. De esta manera demostraremos que la empresa que considera que los empleados son una prolongación de la máquina están, en términos de gestión, despilfarrando un valor que les impedirá alcanzar las cuotas de éxito de las que no lo hagan. La buena buena noticia es que además además de éticament éticamentee irrepr i rreprochable, ochable, aprovechar aprovec har el capital c apital int i ntelectual electual de todas las personas produce grandes grandes cuotas de progreso y éxito. Por el sitio s itio más más in i nesperado, espera do, la empresa empresa puede llegar a la concien c onciencia cia de un cambio cambio para p ara todos. Muchas Muchas empresas empresas vascas (4) son ejemplos vivos de este cambio. Lo importante importante es que las la s espiral es pirales es de cambio cambio se s e retroalimen re troalimenten ten,, si no nnii siquiera s iquiera los l os buenos buenos y pioneros subsistirán. La La gestión gestión de la empresa empresa es un conocimient conocimientoo con fuert fuertee componen componente te sociológico, de manera que una empresa de éxito marca el ser y hacer de muchas otras empresas e instituciones no necesariamente empresariales. No hay cosa más sólida para muchos dirigentes que estudiar estudiar las buen buenas as prácticas pr ácticas de otras empresas empresas de éxito. Desde la empresa está naciendo un nuevo estilo de gestión, con resultados extraordinarios, que están mereciendo el aplauso con una aceptación social importante (5). Ahora Ah ora se s e trata de que analic analicem emos os lo l o que está pasando pasa ndo para que los nu nuevos evos estilos e stilos de gestión se extiendan, desde una investigación profunda de estos y otros casos, empezando por la consideración misma de qué es el éxito. Quizá desde la gestión de la empresa, sometida a una alta exigencia competitiva, competitiva, por vivir vi vir en e n la urna urna de cristal c ristal de la globalización donde donde nada ni nadie nadie puede ocultarse, obligada a manejar sistemas complejos, de hombres, tecnologías y entornos cambiantes, se promueva un nuevo referente social que contagie a todo el entramado económico de la necesidad de legitimar una nueva forma de hacer empresa, y que ésta sea asumida por otras instituciones sociales. Cuadro 5
Cuadro 5 HACIA UN NUEVO CONCEPTO DE LAS ORGANIZACIONES Un grupo de distinguidos profesionales de la gestión en el País Vasco y bajo el nombre del FORO DE ELGOIBAR circularon un documento con el título de este recuadro. Los contenidos son, cuando menos, altamente estimulantes para iniciar reflexiones reflexiones respecto r especto al futu futuro ro de la em e mpresa. Marcamos Marcamos algu al gunnos ejes ej es de reflexión…
El nuevo trabajador
…emerge un nuevo tipo de trabajador denominado en algunas aproximaciones como el trabajador del conocimiento. Información y conocimiento permiten a la persona interpretar interpretar hechos y datos, dotarles de un significado significado propio propi o y, y, en consecuencia, elegir, decidir en suma, con un criterio sumamente formado… La emergencia del trabajador del conocimiento cuestiona en nuestras organizaciones la base conceptual del ejercicio del poder… Conocimiento y elección son categorías categorías esencialmente esencialmente personales, del individuo… La persona, así, así , emerge emerge como como la base y el centro del devenir d evenir empresarial, empresarial , enfocando enfocando las organizaciones organizaciones desde la diversidad de su composición y de su evolución.
¿Qué organiz organiz acione acione s que remos? remos? …se concebirán como entes vivos, por tanto, complejos y dinámicos… perseguirán perseguirán activa y sostenidament sostenidamentee en el tiem tiempo, po, la generaci generación ón de un proyecto compartido por sus componentes… generarán un sentido de trascendencia… entenderán entenderán que que el crecim creci miento iento necesario para prospera p rosperarr sólo sól o tiene sentido sentido cuando cuando se enmarca enmarca en e n la pretensión del desarrollo desarr ollo cualitativo cualitativo de la empresa, su agentes y su entorno… perseguirán que equipos y personas que las componen obtengan obtengan el mayor mayor nivel posible po sible de grados de libertad l ibertad para par a pensar, elegir y actuar. La autonomía individual y de los equipos constituirá la base del enfoque de la organización… Entenderán que la diversidad es una fuente de riqueza… los frutos frutos de este es te enfoque enfoque son inseparab inseparables les de la l a comunicación comunicación y el diálogo. diál ogo.
¿Qué directivos necesitamos? … Liberarse ellos mismos de la carga de la maldición del trabajo como principio para par a liberar libe rar a los l os demás… demás… no se es mejor mejor directivo di rectivo por sufrir más; más; se es mejor directivo por crear condiciones y context contextos os don do nde todos- incluyén incluyéndose dose —podamos —podamos desarrollar desarr ollarnos nos más, más, ser mejores… Aprender no no sólo intelectualmente, sino sobre todo, emocionalmente a tratar con la incertidumbre, con lo desconocido; des conocido; y enseñar enseñar a compartir con los demás demás este es te aprendizaje.… confrontarse a una intensa interacción personal con todos los que le rodean… Y vivir, por favor, favor, vivir vivi r con intensidad… intensidad… Sin embargo, mi postura es que este cambio de paradigma hacia la empresa del conocimiento se desarrollar desarr ollaráá en la Sociedad del Con Conocimien ocimiento. to. Promover Promover una y otra otra es e s prom pr omover over el cam c ambio. bio. Los éxitos parciales parcia les son importan importantes tes pero no tienen trascendencia, trascendencia, de ahí que señalem señal emos os que el cambio cambio sólo se producirá en un contexto determinado, no nacerá sólo de la contemplación del éxito de otros. La Sociedad del Conocimiento necesita instituciones adaptadas a su tiempo, el Cluster del Conocimiento es una de ellas, entre otras que están naciendo en la nueva economía. Las instituciones y agentes sociales que nacieron para responder a los problemas y oportunidades de la sociedad industrial, industrial, deben reconsiderar su posición posici ón y repensarse a sí mismas. En el entramado entramado inst i nstitu itucional cional de la Sociedad Soc iedad Industrial Industrial vamos vamos a en e ncontrar contrar muchas muchas de las inercias qu q ue impiden el desarrollo desarr ollo de la Sociedad del Con Conocimien ocimiento. to. Sólo un movim movimient ientoo en la perspectiva de observaci ob servación ón permitirá permitirá dar pasos decisivos. deci sivos. La miopía miopía de d e las personas per sonas es la ruina de algu algunas institu instituciones ciones que que recuerdan a los
pingüinos pingüinos que que siguen siguen con la vista vis ta a los helicópteros que pasan por encima encima de ellos, ello s, hasta hasta que se caen de espaldas espa ldas sólo por po r no moverse. moverse. Cu Cuadro adro 6. Los obstáculos artificiales artificia les sólo conf c onfun unden den y retrasan el cambio que se extiende y penetra en el tejido social de forma constante e inevitable. Lo preocupante, como sociedad o empresa, es llegar al cambio demasiado tarde, porque llegar tarde significa casi siempre hacerlo traumáticamente. La Sociedad Soci edad del Con Conocim ocimiento iento premiará premiará a los l os agentes, agentes, a los países que la sirvan si rvan y, y, de un unaa u otra manera, lo im i mportante portante es darle darl e la bienvenida. bienvenida. La virtualidad se va a ext e xtender ender a las relaciones relac iones hum hu manas, a la propia identidad de las l as personas; per sonas; las comunidades, comunidades, las organizaciones, organizaciones, el trabajo, y el aprendizaje están en revisión. Todo el sistema social está de alguna manera involucrado y debe tomar su papel, y como dice Leif Edvinson (6), el futuro no se puede parar, es mejor abrazarlo. Si somos ignorantes, más motivos para trabajar y estudiar las consecuencias de estos fenómenos, para formar parte del mismo mismo cambio, cambio, sin si n que nos nos venga venga dado. La duda, el paternalismo, y sobre todo la l a miopía miopía,, serán los principales obstáculos para mejorar como como personas, pers onas, organizaciones organizaciones y sociedades. sociedades . Hay que que cambiar de postura postura para p ara ver v er lo l o que nos esta pasando. Cuadro 6. 6.
Cuadro 6 CAMBIAR DE POSICIÓN PARA VER LA TRAYECTORIA COMPLETA «Los «Los ping pi ngüinos üinos siempre miran miran a los l os helicópteros que les sobrevuelan, s obrevuelan, los siguen siguen con la vista vis ta hasta hasta que se caen c aen de espaldas». espal das». Stuart Matt Matthhews, director direc tor de operaciones de British HMS Endurance, describiendo un fenómeno que ha llevado a un equipo de científicos británicos a las Islas Malvinas para investigar lo que ha sido considerado como un mito «urbano».
¿CÓMO LEER ESTE L IBRO? La posición posición de l auto r
Durante mucho tiempo, y he de reconocer que con no mucho éxito, me he dedicado a señalar que el conocimiento no se puede gestionar. Esta negación, aun siendo honesta, no ha sido convincente para los que deseaban respuestas en forma de soluciones, ni tampoco para quienes creen que el término es grandilocuente y básicamente afirman que no hay nada con sentido en la «gestión» del conocimiento. Los que buscan soluciones no desean entrar en el debate acerca del conocimiento, su naturaleza, cómo se distingue de información, capacitación o aprendizaje. Necesitan cubrir sus expectativas frente frente a una una prom pr omesa esa qu q ue les l es dice di ce que es posible posibl e compartir lo que se sabe, sabe , y que de esta manera manera se generarán importantes ganancias de productividad. Estan, por otro lado, los que indagan en la filosofía, discuten, debaten y plantean distintos posicionam posici onamient ientos os respecto respe cto al acto de conocer. conocer. En much uchos os casos se s e acude a la experiencia personal que todos tenemos respecto a ese acto. Los posicionamientos, ontológicos y epistemológicos, separan sin posibili posi bilidad dad de reconciliación, reconcilia ción, todos tienen razón, razón, a los que toman toman el conocimient conocimientoo como objeto, o los que toman el conocimiento como flujo. Los dos tienen razón porque pasa como con la luz, depende de lo que quiera quierass ver, partícula o flujo, eso es lo que verás. verás . El conocimiento conocimiento es flujo y contenido, a la vez, y puedes verlo como objeto o como flujo.
Pero a nosotros nosotros nos importa importa la aplicación aplic ación del conocimient conocimientoo a la gestión gestión empresar empresarial, ial, y dentro dentro de las ciencias del managament y la teoría organizacional. Y aquí es donde suceden importantes colisiones y de ella la más importante es que para alcanzar la verdadera articulación del conocimiento conocimiento en las organ o rganizaciones izaciones es necesario necesari o rebasar rebas ar el marco organ o rganizacional izacional clásico clás ico del management. De ahí que nuestro modelo sea un modelo evolutivo para acomodar todas las propuestas. Todas caben, pero no todas tienen la misma influencia. En la Gestión del Conocimiento de primera generación no se rebasa el marco organizativo convencional y se trabaja sobre la gestión de contenidos como un elemento de apoyo al diseño organizativo actual. En la GC de segunda generación tampoco se rebasa el marco organizativo pero se inst i nstalan alan actos de intercambio intercambio y creación de conocim c onocimient ientoo en donde aparecen actividades activida des en en canales de transferencia, que en alguna medida hacen que la organización pruebe un nuevo posible diseño organizativo. organizativo. Este es un salto cualitativo fundam fundament ental al pero no es todavía decisi dec isivo. vo. En la GC de tercera generación se ponen en juego las Comunidades de Práctica, que es un concepto concepto que descansa des cansa en comun comunidades idades de individu i ndividuos os qu q ue present pr esentan an un un capital social, social , adecu adec uado para pa ra el intercambio y la creación de conocimiento. En estas comunidades de práctica son los grupos de personas que trabaja trabajann sobre ru r utinas tinas creativas donde se produce produce el acto complejo complejo de creación creaci ón de conocimiento. Es en esta tercera generación de conocimiento donde las ganancias de productividad son realmente significativas, y donde la empresa empieza a pensar que tiene que organizarse en relación rela ción a las actividades relacionadas rela cionadas con el conocimient conocimiento, o, y no no tanto tanto con las operaciones. operac iones. Pero para llegar a esta tercera generación de GC la empresa debe experimentar actividades de intercambio y creación de conocimiento. Digamos que sigue siendo cierto el hecho de que la GC es un viaje. Una evolución. Este libro libr o es un unaa invit i nvitación ación al viaje. viaj e. No es un método, modelo modelo o solución sol ución para la Gestión del Conocimiento. Lo que queremos es incitar a las organizaciones a descubrir una nueva forma de gestionar gestionar la em e mpresa, pero para pa ra ello el lo hay que que embarcarse en la aventu aventura, haciendo el viaje, vi aje, disfrutando el viaje, … Para hacer frente a la gestión del conocimiento no hay que gestionar el conocimiento, conocimiento, que que no se puede gestionar gestionar desde des de la l a con co ncepción tradicional, tradic ional, sino si no embarcar embarcarse se en e n la aventura aventura de gestionar gestionar la l a empresa de otra manera, manera, de manera manera que casi no sea necesario gestionarla. Para hacer gestión del conocimiento no necesitamos un método, necesitamos creernos lo que hay implíci implícito. to. Para ser s er feliz feli z no no basta con c on tener tener la camisa camisa del hombre hombre feliz. Cuadro 7. 7.
Cuadro 7 LA CAMISA DEL HOMBRE FELIZ Durante algunos años siendo niño leí el cuento del «Hombre Feliz». Se trataba de un rey al que sus sabios cortesanos le aconsejaban ac onsejaban que que para ser feliz, algo que que le costaba al pequeño rey, rey, le bastaría con ponerse ponerse la cam ca misa de un hombre feliz. Por todo el reino, todos trataron de buscar un hombre feliz. Tras much uchos os años de intentos intentos vanos, va nos, un día encont e ncontrar raron on un hombre hombre feliz, feli z, sin duda feliz, en un recóndito rincón del reino, en plena naturaleza. Pero el hombre feliz no tenía camisa. ¿Nos puede decir exactamente que es la gestión del conocimiento? ¿Nos puede, por favor, favor, señalar un camino, camino, un un método para aplicarla? aplic arla? se nos pide constantemente. Pero hemos buscado entre las empresas y no hemos encontrado
la camisa. No hay hay método, método, al menos menos no no un un único único método, método, no no un un modelo. modelo. Usar el conocimiento de todas las personas es, por encima de todo, una forma de hacer empresa, se puede empezar con una nueva herramienta o un nuevo modelo, de hecho, en el futuro veremos muchos métodos y herramientas relacionados con la gestión del conocimiento. Ninguno por sí solo es gestión del conocimiento. Todos, sin embargo, lo son. Pero …. quien de verdad verda d quiera adentrarse en construir construir la empresa del conocimient conocimiento, o, sólo sól o tiene un camino: camino: recorrer rec orrer el nu nuevo evo paisaje pai saje e in i nventar ventar y crear su nueva nueva organización. Sin embargo, digamos que nosotros también hemos evolucionado, y ahora hemos encontrado un artilugio que nos permite entendernos con aquellos que se sienten defraudados frente a la falta de consistencia académica y frente aquellos que se sienten defraudados ante la falta de método. Para lidiar parcialmente con la responsabilidad académica es preciso establecer los siguientes puntos puntos de partida que repetimos repetimos en el capítulo 10. 10. trabaja mos la dinámica dinámica de De la gestión de conocimiento a la creación de conocimiento. Si trabajam creación creaci ón de conocimiento conocimiento disolvemos much muchos os de los problem proble mas asociados as ociados a la l a naturaleza naturaleza elusiva el usiva del concepto. concepto. El estudio estudio del d el conocim c onocimiento iento sirve para analizar cómo cómo suceden las din di námicas ámicas de creación cr eación de nuevo conocimiento para innovar. Nos interesa estudiar la creación de conocimiento y su articulación en una una propuesta propuesta de valor lo qu q ue no es otra cosa que profun profundizar en los factores factores microsociológicos icros ociológicos que hacen hacen posible la inn i nnovación. ovación. Es abrir abri r la «caja neg negra» ra» de la inn i nnovación ovación más más allá de la descripción del del proceso. Conocimiento como acto. El conocimiento no es tanto algo que tienes como algo que haces. Nunca abandona al conocedor que puede manifestar parcialmente su conocimiento, existiendo siempre una dimensión tácita. El conocimiento se manifiesta en la acción y surge de las relaciones entre personas que trabajan desde su perspectiva en un contexto determinado. Conocimiento como acto complejo. El conocimiento es un bien de segundo orden que no puede ser planificado, ni demandado a voluntad. Es emergente y surge en determinadas condiciones, mientras que no lo hace en otras, sin que de momento podamos controlar y manipular el infinito abanico de interacciones y condiciones que lo promueven. cre ación de Comunidades Comunidades como tiempo – espacio es pacio para la creación c reación de conocimiento. La creación conocimiento y la circulación del mismo suceden en comunidades que comparten un mismo sistema interpretativo. La interpretación es dar significado y valor a la información, algo que sucede con más facilidad entre comunidades que comparten una determinada práctica. Si analizamos analizamos estos es tos principios, principios , podemos marcar marcar el terreno terr eno académico académico de investigación, investigación, de otra manera será inalcanzable e inabordable, y centrarlo en algo que hemos empezado a llamar «Conocimiento Organizacional» o «Empresa Extendida Basada en el Conocimiento», donde la clave es estu e studiar diar cómo cómo se produce la creación creaci ón de conocimient conocimientoo y la innovación innovación y cuáles cuáles son las dinámicas dinámicas y condiciones que las promueven. Desde el terreno práctico, que no significa renunciar a los conceptos académicos que hemos establecido, la idea es analizar como la GC es capaz de resolver problemas determinados en las organizaciones. Desde nuestro punto de vista, resuelve uno muy especial, que es la regeneración de capacidad capaci dad en las organ or ganizaciones. izaciones. En estos estos casos caso s podemos seguir seguir llam l lamando ando a estas prácticas prác ticas GC, pero como como se ha dicho el término término crea demasiada demasiadass ex e xpectativas. Karl Erik Sveiby recom rec omienda ienda que en vez
de hablar del de l concepto hablemos hablemos de los problemas que soluciona. soluciona. O sea, que con Marcus Spech (2000) (7) nos quedamos con el nombre y podemos pensar que la Gestión del Conocimiento ayuda a ganar las voluntades de quienes intuyen que existe una nueva forma forma de gestionar las organizaciones organizaciones rompiendo rompiendo alguno alguno de los principios clásicos clási cos del de l management.
La estructura y la la lectura de esta segunda e dici dición ón
En esta edición del libro, con respecto a Como evitar la miopía en la Gestión del Conocimiento, se introduce toda una nueva segunda parte que hace referencia básicamente al modelo de GC de tres generaciones. La estructura del libro mantiene el estilo en forma de ensayo. Comienza hablando, después de los capítulos introductorios, de lo que entendemos por sociedad del conocimiento como el atractor de conocimient o como numerosos cambios que estamos viviendo, para posteriormente centrarnos en aspectos como el conocimiento, la diferencia entre información y conocimiento, el aprendizaje y la medición del capital intelectual. intelectual. Manten Mantenem emos os de la ant a nterior erior edición, edici ón, casi int i ntactos, actos, los Capítulos Capítulos 1, 2, 3, 4, 5, 6 y 7 para dejar dej ar sentada nu nuestra posición posic ión conceptu conceptual al básica bási ca y que que seguim seguimos os mant mantenien eniendo. do. A partir de aquí sí que aparecen capítulos nuevos que plantean un modelo de aplicación: El Capítulo 8 un 8 unaa reflexión acerca de cómo cómo se han desarrollado desarroll ado las incógn incógnitas, las fases y los escenarios que nos nos plant pl anteaba eaba Javier Ja vier Carrillo Carril lo en la primera edición. edici ón. Propone Propone ver la GC como como un unaa arquitectura integradora dentro de un concepto de empresa con una lógica no tradicional. El Capítulo 9 descr 9 describe ibe las l as tres generaciones de GC y las relaciona rel aciona con nuevas nuevas metáf metáforas oras organizativas, que van desde la empresa procedimentada a la empresa que aprende y la empresa que aprende a aprender. a prender. Estas Estas metáforas metáforas buscan resolver el reto r eto que las organ or ganizaciones izaciones tienen para convertir talento talento individual i ndividual en inteligencia inteligencia colectiva. cole ctiva. El Capítulo 10 sienta 10 sienta las bases de una acotación del fenómeno que queremos estudiar: ¿Cómo activar conocim c onocimient ientoo para crear valor en las organizaciones? organizaciones? Solo un unaa acotación clara clar a nos va a permitir permitir entendernos entendernos porque la puerta puerta que hem hemos os abierto abier to nos nos ha descubierto descubierto un mun undo do que parece sin horizonte, y necesitamos construir teoría y práctica desde donde estamos. Por eso este capítulo destaca que nos interesa el conocimiento para innovar como punto central de atención, y donde es posible posibl e disolver disol ver mu muchos de los problem proble mas que acompañan acompañan a la llamada GC. GC. El Capítulo 11, 11, formula el modelo para empresas y organizaciones que quieran innovar y que quieran redefinir el éxito éxito en forma forma de desarrollo desarr ollo sostenible social soc ial y económicamen económicamente. te. Si no existen estas condiciones, el modelo no es de aplicación. apli cación. El mensaje mensaje es que si no se apuesta por la renovación de capacidades, capaci dades, porque por que no no se necesita o por otra razón r azón,, no es necesario invertir en estas prácticas que forman forman la arquitectu arquitectura ra del modelo. Los Capítulos 12 12,, 13 13,, y 14 14 despl despliegan iegan el modelo.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Levitt, T.: Marketing Marketi ng myopia, Harvard Business Review (1960). 2. Arboníes, A. L.: Nuevos enfoques en la innovación de productos productos para la empresa industrial, Díaz de Santos, Santos, Madrid (1993). ( 1993). 3. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and future scenarios, Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, ITESM, México (1999). 4. Vázquez, A.: Retando al futuro: Un modelo de transformación empresarial empresarial,, Díaz de Santos, Madrid (2001).
5. Casos de Empresas Avanzadas en Gestión: Cluster del Conocimiento, Ediciones PMP, Bilbao (1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005). 6. Edvinsson, L.: Conferencia celebrada en KM 2000, Bruselas (2000). 7. Marcus Spech: «The future of KM», Knowledge Management, Issue 3, noviembre noviembre 2000 200 0 Management, vol. 4, Issue (2000). Mario Zubía, Zubía, ex Director General General de Urssa S. Coop. «findefiesta.com findefiesta.com». ». La caída de los valores tecnológicos tecnológicos que cotizan en Wall Wall Street provoca el cierre cierr e de un centenar de empresas en la Red. El País 19, noviembre noviembre 2000. Exposici Exposición ón de Ignacio Ignacio Ciarsolo Ciarsol o en el Grupo Grupo de Trabajo del Cluster Cluster del de l Conocimient Conocimientoo llam ll amado ado «Empresa Vasca Participativa».
2 La Sociedad del Conocimiento ¿QUÉ ¿Q UÉ ES L A SOCIEDAD DEL CONOC IMIENTO? IMIE NTO? Sociedad del Conocimiento es el término que deseamos utilizar para completar o sustituir, según los casos, el de la llam l lamada ada Sociedad de la Información. Nos interesa interesa recalca r ecalcarlo rlo porque por que viene viene a reforzar algunos aspectos que se constituyen en idea fuerza para el futuro de las economías, de empresas y países. La sociedad soci edad de la inform información ación da nombre nombre a la posibilidad posibi lidad de transmitir transmitir datos, da tos, mientras mientras que la Sociedad del Con Conocimien ocimiento to aboga por crear cr ear un unaa espiral espi ral de creación cr eación y difusión difusión de conocimientos conocimientos que promueva promueva el desarrollo desarrol lo económico económico de un país. La materia materia prim pri ma en los dos casos son los datos, la enorme capacidad de almacenarlos y las estupendas posibilidades de transmitirlos gracias a las tecnologías tecnologías de la inf i nform ormación ación (TI), pero para par a nosotros es más decisivo decisi vo el cambio cambio social s ocial que el cambio técnico. El conocimiento es la utilización práctica y contextual de los datos, por lo que mirando a las estrellas, y no al dedo que las apunta, lo que crecen son las fuentes de conocimiento y las posibilidades de socializarlo. Haciendo un símil, la información es el petróleo, mientras el conocimiento conocimiento es la elaboraci el aboración ón para gasolina y sus sus derivados der ivados refinados. De hecho, muchos autores han señalado que el principal recurso de la economía en el futuro será el conocimiento. Así Lundvall (1) afirma afirma que el principal pr incipal recurso r ecurso de la l a economía economía moderna moderna será ser á el conocimiento conocimiento y el proceso más im i mportante portante para par a el desarrollo desarr ollo económico económico será el aprendizaje. Lo importan importante te no es tener tener datos d atos o inf i nform ormación, ación, estarían diciéndon dici éndonos os estos es tos pensadores, sino s ino preparar prepara r la la maquinaria de refinamiento, la maquinaria de aprendizaje colectivo. Por ello, y en términos generales, en la Sociedad del Conocimiento es un término que visualiza un desarrollo social y económico en relación a compartir los conocimientos de las personas para crear valor e innovaciones innovaciones que se traducen traducen en productos productos y servicios, servic ios, y bienestar, bienestar, en definitiva, definitiva, para par a el ciudadano. El conocimiento conocimiento no no es otra cosa que utilizar utilizar la l a inf i nform ormación ación disponible, dis ponible, tratándola para fines fines económ e conómicos icos y sociales, sociales , es la utilización inteligent inteligentee y aplicada apli cada de la inf i nform ormación. ación. Frente a la creación de riqueza basada en la posesión de tierra, o en el capital, la sociedad del futuro será la sociedad socied ad basada en la transacción de ideas y de conocimientos. conocimientos. Cuadro 8. 8.
Cuadro 8 EL PROGRESO DE LAS NACIONES Durante siglos, la clave es el asentamiento para dominio de la naturaleza
primero, del intercambio intercambio de bienes, después. después. Muchas Muchas civilizacion civili zaciones es están basadas en e n la sabia sabi a explotación de la naturaleza, naturaleza, en el dominio dominio de posiciones posici ones estratégicas estratégicas para el comercio comercio de bienes. Los grandes grandes im i mperios nacieron por la necesidad de dominar las fuentes de suministro de materias primas. Con la Revolución Industrial, la máquina y la producción en masa nace la industria, el mayor invento del hombre para Peter Drucker, que hace el milagro de los panes y los peces. Con recursos escasos la industria es capaz de pasar a una abundancia de bienes hasta generar una sociedad opulenta y consumista. Las naciones naciones que progresan son las que tienen tienen en su poder los l os medios de producción industrial. El desarrollo tecnológico de las comunicaciones, la globalización, el gran nivel de formación de las personas en la sociedad occidental, la aparición de nuevos hábitos de compra, la incorporación de nuevos consumidores, junto con la aparición aparic ión de Internet Internet,, plant pl antean ean nuevos nuevos retos a las naciones naciones qu q ue deben de ben competir, aunque en realidad quienes compiten son las empresas, siendo anticip anticipativas, ativas, flexibles, y adaptables. La capacidad capa cidad de manejar manejar inform información ación e interpretarla para el bienestar propio, o sea aprendizaje, es la capacidad por excelencia, que garantiza un progreso sostenible de países y naciones. Es la sociedad del conocimiento. Más personas y entidades entidades entrarán entrarán en los flujos flujos de int i ntercambio ercambio de bienes intangibles, intangibles, lo l o que en otros términos términos significa significa crecimien cr ecimiento. to. Estamos Estamos ante un un salto de escalón, es calón, la posibilidad posibi lidad de iniciar i niciar espirales virtuosas, en las que empresas y regiones vuelven a tener nuevas oportunidades. Muchas áreas geográficas, no tanto las naciones políticamente constituidas, señala acertadamente Ion Azúa (2), se están reposicionando ante estas nuevas oportunidades de expansión, están apareciendo nuevos ugadores, nuevos protagonistas y líderes. Y todos estos nuevos protagonistas tienen claras estrategias estrategias de desarrol des arrollo lo basadas b asadas en el sistem si stemaa de aprendizaje y conocimient conocimiento, o, lo que nos nos perm per mite aventurar aventurar que los países y empresas empresas que utilicen utilicen mejor mejor el conocim c onocimient ientoo serán ser án los nuevos nuevos líderes l íderes del futuro. La Sociedad Soci edad del d el Con Conocim ocimiento iento es un concepto concepto no asentado, perceptible pero no cerrado. Todavía no la podemos definir, no podemos establecer categorías, mediciones, quizás lo máximo a lo que se está llegan ll egando do es a establecer es tablecer algunas algunas comparaci comparaciones. ones. En todo todo caso, ca so, hay rasgos inequívocos inequívocos que nos nos ayudarán ayu darán a reconocerla re conocerla y que se van va n a ir manifestan anifestando do en tres esferas es feras de la vida vi da social soc ial y económ económica: ica:
A S O C I E D A D D E L C O N O C I M I E N T O Y L A E S F E R A MP M P R E S A R I A L Y E C O N Ó M I C A En esta esfera se apuntan los siguientes conductores, atractores del cambio: Cambios en la gestión y organización de empresas
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Las empresas, y en general todo tipo de organizaciones, están apelando al conocimiento de todos sus empleados empleados para mejorar su productivida productividad, d, su acoplam acopla miento iento con el mercado y con los cambios del entorno. Lo que sucede es que pedir el conocimiento de los colaboradores no es posible desde la
empresa y organización tradicional sino que esto supone un cambio trascendental en la forma de gestionar gestionar y organizar organizar la empresa. empresa. Los principios pr incipios clásicos clási cos de la gestión se tambalean. tambalean. La gestión del conocimiento, tan en boga en el mundo del « management», es un cambio sobre todo cultural cultural que exige exige nuevos nuevos roles de los directivos direc tivos y de las personas. Las tecnologías tecnologías de la l a información información y comunicaciones (TIC) facilitan el proceso de intercambio y creación de conocimiento entre personas, pero las la s dificultades ante ante las que se enfren enfrenta ta la empresa empresa son s on más de tipo cultural cultural que de tipo tecnológico. Y hablar de dificultades de tipo cultural no deja de ser un eufemismo, los que debemos cambiar somos las personas y nuestros talantes, es decir, nuestra manera de hacer empresa. La gestión del conocimiento no es un proyecto, o mejor dicho, no es un solo proyecto sino la concatenación de proyectos que conducen a una transformación de la empresa, hacia la empresa del conocimiento. Y es que la utilización del conocimiento de todas las personas en la empresa exige un proceso ex e xperimental perimental (es necesario probar), pr obar), y de adaptación que que puede articulars articularsee en torno torno a estos puntos: puntos: 1. Nueva medición del éxito, nuevos indicadores i ndicadores de los éxit o, eficacia eficaci a y eficiencia. efici encia. Utilización de nuevos llamados intang intangibles ible s y medici medición ón del capital c apital intelectual intelectual de la empresa. empresa. 2. Adaptación tecnologías de la inform información ación para Adaptación tecnológica tecnológic a para conectar personas. Uso de las tecnologías la gestión gestión y la conexión conexión con cadenas de valor, val or, y de otras entidades relacionadas rel acionadas con la empresa, empresa, como como la administración administración o la red de investigación. investigación. 3. Rediseño de procesos intensivos en e n conocimiento. Cobran especial significación el uso de TI para la gestión gestión del conocimient conocimientoo en los campos campos del Diseño Diseñ o e I+D, I+D, Logística, Logística, y Marketin Marketingg y para el trabajo com c ompartido partido entre distintos entes entes de la em e mpresa. 4. Cambio organizativo explícito, nuevos roles, nuevos puestos, nuevos nombres. Nuevas Nuevas estructu estructuras organizat organizativas ivas alejadas alej adas de los principios p rincipios jerárquicos, jerá rquicos, estilos organizativos organizativos más más próximos próximos a organizaciones organizaciones en red, flexibles, y basadas en criterios de confianz confianza. a. 5. Ampliación Ampliación del campo de juego o globalización. Utilización de las TIC para salvar barreras de espacio y tiempo en un entorno globalizado. 6. Nuevos contratos sociales. Nuevas formas formas de participación partici pación de los trabajadores trabajad ores en la empresa. empresa. soci ales. Nuevas Los empleados ceden ce den el conocimient conocimientoo a la empresa empresa y esta debe establecer es tablecer formas formas participativas pa rticipativas adecuadas para par a que el empleado empleado no entien entienda da que extiende extiende cheques cheques en e n blanco al ceder ced er su su conocimiento conocimiento a la empresa empresa sin recibir reci bir nada a cambio. 7. Sistemas de reconocimiento. Íntimamente ligado con los nuevos contratos sociales está la exploración de nuevos sistemas de remuneración basados en el conocimiento y en la aportación de valor. 8. Potenciación del desarrollo lugar de aprendizaje y desarrollo desarr ollo des arrollo de la persona. La empresa como lugar personal. Cambios en la formación formación de directivos dir ectivos
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Los cambios en la empresa exigirán que el nuevo directivo amplíe como cualquier profesional sus conocimientos, pero además, la labor directiva exige el desarrollo de habilidades y actitudes directivas direc tivas mu muy diferentes diferentes a las la s tradicionales. tradici onales. Este énfasis énfasis en las nuevas nuevas habilidades habili dades de liderazg lider azgoo será ser á clave para el desarrollo de empresas y para cualquier tipo de organizaciones. Cuadro 9 Las materias materias formativas formativas de Universidades y Escuelas Escuelas de Negocios deben debe n incorpora incorporarr estos es tos aspectos, introduciendo nuevos contenidos, pero
Cuadro 9 CURRÍCULO PARA FOMENTAR LAS HABILIDADES Y ACTITUDES DIRECTIVAS * EFICIENCIA DIRECTIVA Claves del directivo eficiente. Habilidades ligadas a la experiencia. Renovación Renovación perm per manente anente del directivo. APERTURA Y FLEXIBILIDAD Autopercepción y dominio personal. Control Con trol del estrés ocupacional. Anális An álisis is sistémico sistémico de la l a cultura cultura organizacional. organizacional. COMUNICACIÓN Interacción. Negociaci Negociación ón y consenso. consenso. Comunicación para la orientación. LIDERAZGO Dimensiones del liderazgo. Desarrollo de personas y equipos de trabajo. Organiz Organización ación de la tarea. Gestión de valores y organizacion. * Curso diseñado por Guk Consultores, Ibermática Otalora MCC, Tasfor, y Zabalnet socios del Cluster del Conocimiento. igualmente nuevos formatos pedagógicos. Si la empresa es un lugar de aprendizaje, la organización empresar empresarial ial toma toma la responsabilidad responsabil idad de la formación formación continu continuaa de directivos di rectivos y trabajadores trabajador es en colaboración colabor ación con las entidades académ acadé micas, aprovechando igu igualmente almente las posibil pos ibilidades idades que brindan las TIC (Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) y el importante desarrollo de capacidades capaci dades de d e transmisi transmisión ón que que facilitan facil itan la formación formación a distan di stancia. cia. En este sentido sentido la l a pedagogía de la la formación a distancia es un asunto todavía poco explorado en el que conviene seguir trabajando. Desarrollo Desarr ollo de un sector de servici ser vicios os conexos a la economía economía dig di gital, potente potente y que genere genere empleo empleo cualificado. ➢
Una sociedad soc iedad del conocim c onocimiento iento necesi necesitará tará de un «sector» empresar empresarial ial de servici se rvicios os y productos digitales, que serán a su vez motor de la transformación. En este sentido existen importantes oportunidades oportunidades de negocio negocio para p ara dar soporte a esta es ta sociedad del conocim c onocimiento. iento. Esta Esta industria industria soporte s oporte puede ofrecer ofrecer product pr oductos os y servicios globalmente; globalmente; pero sobre todo es un un sector servicios servi cios de soporte s oporte local y de adaptación de conocimientos conocimientos y contenidos contenidos a la l a esfera local. l ocal.
Hablamos Hablamos de d e oportu opor tunidades nidades en distin dis tintas tas áreas: área s: Industria de contenidos culturales, sociales y económicos para nuevos soportes multimedia. (Digitalización de archivos, creación de servicios públicos, servicios de información, etc.). Servicios conexos a internet (de acceso, búsqueda, selección, portales, publicidad, distribución, sistemas sistemas de seguridad, seguridad, sistemas sistemas de certificación). Software adaptado a sectores y distintas necesidades sociales. Productos y componentes electrónicos. Transform Transformación ación de sectores tradicionales.
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El uso de las TIC puede ser más o menos opcional pero los competidores se mueven en una economía economía abierta, una una auténtica auténtica urna urna de cristal cris tal donde no es posible posi ble esconderse, lo l o que hará que sin duda muchas estructuras sectoriales vayan a conocer la entrada de innovaciones importantes en procesos, procesos , productos productos y servicios y, sobre todo, un un flujo flujo constante constante de nu nuevos entrantes, entrantes, en principio «ajenos» al sector. Los productos y servicios que puedan ofrecer ventajas de coste, uso, tiempo, información, van a transform transformar ar las l as cadenas cade nas de valor. No importa importa si se trata de bien bi en físic físicoo o no, se trata de que la propuesta de producto producto o servicio servici o va a cambiar cambiar radical r adicalm mente. ente. Conviene Conviene evitar la miopía miopía y no tratar de poner puertas puertas al campo, como como pretendía una una gran gran cadena cadena de librerí lib rerías as al señalar se ñalar que Amazon Amazon.com .com hacía publicidad engañosa cuando se anunciaba como la mayor librería del mundo. Internet y la posibilidad posibi lidad de com c omercio ercio electrón el ectrónico ico hace que los productos productos cambien. cambien. ¿Qu ¿Quéé es un libro?, libr o?, ¿qué ¿qué es una una librería? y, sobre todo, ¿qué es lo que valora el cliente al comprar un libro? Cu Cuadro adro 10 10..
Cuadro 10 LA IMAGINACIÓN VIRTUAL Un artículo del ilustre semiólogo Umberto Eco nos da pistas acerca de cómo las cosas cosa s no cam c ambia biann del todo pero p ero cambian profundamen profundamente. te. Tom Tomem emos os algunos algunos pasajes pasaje s de este artículo: «Hoy en día existen dos tipos de libros: aquellos que se leen y aquellos que se consultan. consult an. Con los libro li bross para leer el autor empieza en la página 1. (…) (…) Las enciclopedias no están por supuesto para leerse de corrido. Las computadoras están empezando a cambiar el proceso de lectura (…) harán que las enciclopedias impresas queden obsoletas (…) Pero las computadoras (…) no tienen la capacidad para satisfacer las necesidades intelectuales que estimulan». El autor a continuación se refiere a las posibilidades que van apareciendo, como la posibilidad de solicitar ediciones de libros a medida vía PC, o el libro electrónico. «Los libros sobrevivirán por su valor utilitario, pero puede que el proceso creativo en el que nacen, no (…) muchos programas programas de Internet sugieren que un relato se puede enriquecer con contribuciones sucesivas (…) pero la belleza trágica de Waterloo de Hugo es que las cosas suceden independientemente de los deseos del lector. El encanto de la literatura
trágica es que sentimos que los héroes pudieron haberse librado de su destino, pero no no lo hicieron, por debilidad, orgullo orgullo o ceguera. Hay libros que no no podemos podemos reescribir porque porque su función es enseñarnos acerca de la necesidad, y sólo si se les respeta podrán darnos esta sabiduría ». Umberto Eco, Novelista y semiólogo, en El País, 19. noviembre noviembre 2000. Las tecnologías de la información transformarán la forma de actuación de las empresas y sus cadenas de valor, también también los conceptos conceptos de los productos productos y su coste asociado asoci ado (u ( uso, inf i nform ormación ación para comparar, envío, mantenimiento). Si no hay cambios activos, es decir anticipativos, muchas empresas empresas deberán actuar reactivamente con la desventaja que eso supone: Sectores que deben considerar el e l uso de las l as TIC para diferen di ferenciars ciarsee son: comercio, turismo, turismo, seguridad, sanidad, servicios profesionales (arquitectos, abogados etc.), y los servicios al ciudadano y las em e mpresas de la administración administración pública. pública . Sectores que deberán incorporar conectividad con clientes (sobre todo) y proveedores serán la banca, los seguros, seguros, las la s empresas empresas de market marketing ing y comun comunicaci icación, ón, transporte transporte de mercancías, mercancías, transporte transporte marítimo, marítimo, terrestre, terres tre, de viajeros vi ajeros.. Sectores que deben ser pioneros en el uso de transmisión de conocimientos serán la Red Vasca de Tecnología e Investigación, las universidades y centros académicos, entidades intermedias como clusters, consultoras consultoras e ingenierías. ingenierías. Creación de nuevas empresas empresas.. De una forma inmediata se desprende que estos cambios en los sectores generan nuevas oportunidades oportunidades de neg negocio ocio para la creación creaci ón de empresas empresas nu nuevas, evas, que sim si mplement plementee den servicios ser vicios con más valor añadido sobre los servicios actuales y por « spin-off» spin-off » de organizaciones y empresas existentes. Nunca Nunca ha ha habido tantas tantas oportun oportunidades para p ara crear crea r productos y servicios. servi cios. La imagin imaginación ación es posible, posibl e, pero los sueños se están convirtiendo convirtiendo en realidad. Si los l os individuos se animan animan a cubrir cubrir los l os huecos huecos del sistema, que son muchos, todos los ciudadanos saldremos beneficiados. Cu Cuadr adroo 11. 11. ➢
Cuadro 11 VIEJAS ACTIVIDADES NUEVOS NEGOCIOS Activi Actividad dad
Ventajas Internet Int ernet
Ejemplos
Compra venta de materias primas
Subastas directas e inversas
metalsite.com fair-market.com fastparts.com
Compra de bienes y
Información del sector oferta y demanda
e-steel.com e-chemicals.com e-chemicalonlinee.com
servicios
plasticnet.com
Vacaciones
Diseño por parte del usuario
expedia.com
Librería
Librería. Suscripciones por temas
amazon.com
CDs
CDs. Oferta tradicional x 10. Ofertas a medida
cdworld.com
Paquetería
Seguimiento de paquetes paquetes por parte par te del cliente
fedex.com
Concesionarios
Pedidos, consultas consultas y gestiones con Volvo matriz
Volvo Construction Equipement
Nuevo Nuevo canal de distribución para SHARP
Ventas y pedidos ped idos por Internet. Recomendaciones
Internet Internet Business System (Sharp)
Ordenadores
Ordenadores sobre pedido directo di recto a fabricante
dell.com
Gestión de Recursos Humanos
Gestión en Internet de toda la administración administración de RR HH
meta4you.com
Gestión de Recursos Humanos
Outsourcing de la Outsourcing la gestión de empleados, nóminas, seguros
Simpata
Selección personal
Mercado de ofertademanda demanda on-line o n-line
lanbila.com masempleo.com infojobs.com workingcity.com monster.com
Información interna y externa
Sistemas de información on-line de desarrollo de proyectos
robotiker.es clusterconocimiento.com
Elaborado a partir del inf i nform orme: e: «E-brújula. «E- brújula. Cómo Cómo iniciarse iniciar se en proyectos de «e-business». Cluster Cluster del Conocimiento». Teletrabajo
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Han crecido enormem enormement entee las l as posibil po sibilidades idades de huir huir del espacio espaci o común como como única manera de coordin coordi nar actividades e int i ntercambiar ercambiar conocimiento conocimiento dentro dentro de un unaa empresa. El teletrabajo no es una una aplicación de las TIC sino que es un campo de exploración muy importante con consecuencias en distintos frentes: Para facilitar el desarrollo orgánico de empresas que puedan tener empleados alejados físicamente entre sí construyendo constelaciones y redes de valor. El espacio físico está muy lejos lejo s de ex e xplicar plic ar la l a empresa empresa y su organización. organización. Facilita la internacionalización de empresas y su conexión. Da nuevas posibilidades a colectivos marginados por sus «handicaps» físicos. Incluso el concepto de «teletrabajo» en su utilización más común se queda corto, ya que sugiere «sólo» trabajo a distancia. Pero el hecho de que se puedan establecer intercambios profesionales, temáticos, dentro y fuera de la empresa, abre un mundo de posibilidades. Las comunidades virtuales o los portales profesionales son lugares lugares de intercambio intercambio que permiten permiten abordar problemas pr oblemas cotidianos desde un unaa óptica múltiple y abierta. Ya no se trata de resolver re solver todo en la soledad soled ad del puesto puesto de trabajo, trabaj o, sino que hay hay personas al otro lado dispuestas a intercambiar ayudas, hoy por ti, mañana por mí, y deseosas de trasmitir lo que conocen o han experimentado. Los sitios de internet construidos con voluntad de intercambio crecen solos, se autoorganizan, y muchos de ellos son útiles para nuestro trabajo.
A S O C I E D A D D E L C O N O C I M I E N T O Y L A E S F E R A DU D U C A T I VA La esfera educativa educativa debe d ebe ser se r protag pr otagonista onista y motor motor de transformación transformación hacia la sociedad socieda d del conocimiento conocimiento en relación relaci ón a dos hechos hechos inevitables. i nevitables. Prim Pri mer hecho hecho constatable constatable y consider consideración ación clave cla ve
para el mun undo do educativo educativo es que los conocimient conocimientos os en esta nueva nueva sociedad son más más accesibles acces ibles para un mayor núm número ero de d e personas, pers onas, y además, además, la l a distan dis tancia cia y el tiempo tiempo dejan dej an de ser obstáculos obstáculos para la formación personal. Segundo hecho, y gran oportunidad para el desarrollo del sistema, es que el periodo period o vital de las personas p ersonas ya ya no diferenciará diferenciará tiempo tiempo de formación formación y tiempo tiempo de aplicación, apli cación, dedicando éstas una mayor e importante parte de su tiempo de ocio y de trabajo a adquirir nuevos conocimientos. Esto exige exige repensar el sistema sistema educativo para adaptarse a daptarse a los tiempos que que corren. corr en. En lo que se refiere a los ciclos superiores los elementos atractores son: si stemaa educativo debe ser pionero en el estudio estudio de los lo s nuevos nuevos métodos métodos Nueva pedagogía. pedagogía. El sistem pedagógicos pedagógicos y de formación formación a distancia distancia en soportes mult multim imedia edia que permitan permitan la formación formación de un un mayor número de personas. Nuevos formatos y contenidos. Debe haber nuevos contenidos de conocimientos «empaquetados» para utilizar las nuevas TIC. Pasar de la enseñanza al aprendizaje. aprendizaje. Considerar que la posibilidad de acceso a un amplio abanico de conocimient conocimientos os perm per mite dar pasos hacia la individualización de la formación formación y a la superación del problem pr oblemaa de la l a masificaci masificación. ón. Acercarse Acercarse a las necesidades necesi dades de la empresa. empresa. La interacción con la empresa y sus necesidades debe perm per mitir la l a construcción construcción a medida medida de la formación, formación, creando servicios servi cios adaptados a individuos, empresas empresas y sectores. Y en cuant cuantoo a los l os estadios primarios de la educación, los aspectos más más destacados des tacados serían: ser ían: Potenciar la curiosidad. curi osidad. Debe fomentarse el uso de internet, rompiendo barreras culturales y prejuicios desde el principio pr incipio de la educación e ducación de niños y adolescent adolesc entes, es, foment fomentando ando el saber aprender, la búsqueda de inform información ación y la selecci se lección ón de fuent fuentes es adecuadas ade cuadas (véase Cuadro 12). 12). Ser ejemplares. Los profesores deben ser ejemplares en este proceso, siendo los primeros usuarios. fomentar ar la la Ampliar Ampliar la base de alfabetización alfabet ización tecnológica. te cnológica. Desde la educación básica se puede foment cohesión social que evite grupos marginales no alfabetizados en las nuevas tecnologías.
Cuadro 12 LA FORMA DE ESTAR VIVO DE LOS ORDENADORES Sherry Turkle, socióloga de la ciencia en el MIT, ha estudiado profundamente la relación de las personas con los ordenadores. Según esta doctora, los ordenadores llevan l levan a las l as personas pe rsonas a pensar p ensar en sí mismas mismas y en su propia mente ente de forma diferente, hasta el punto de hablar de identidades múltiples. Gran parte de su trabaj trabajoo lo ha realizado rea lizado con niños, niños, muchos muchos de ellos ell os recogidos rec ogidos en The Second Self, y La vida en pantalla. Con el desarrollo de interfaces gráficas, el aumento de capacidad, velocidad, y sobre todo con internet, ha llegado la «conversación» con la máquina, favoreciendo una manera de pensar que se denomina «hacer bricolage», que no es otra cosa c osa que probar algo, luego luego otra cosa, cosa , etc., sin proceder de manera manera analítica. Y esta es la forma de pensar de una nueva generación , se atreve a señalar Turkle y advierte que hay que educar muy bien a nuestros hijos en la
cultura de la simulación, algo que no está sucediendo según ella. Furby y los Tamagotchis, por ejemplo, añaden la dimensión de la conversación humana al juego de los niños, e incorporan al mismo emociones y sentimientos, relaciones con la máquina. El interfaz con estos juguetes le sirve a Turkle para explicar las relaciones de las personas con el ordenador, de manera que los niños dicen que el ordenador está «casi vivo» porque pueden saber cosas o resolver dudas. De esta manera predice que se establecerán relaciones de apego emocional con los ordenadores; de hecho, muchos adultos tienen estos apegos con algunos objetos como sus coches. Distinguirán la manera de estar vivo de las plantas y la manera de estar vivo de los ordenadores. Esta destacada autora e investigadora señala que la clave es el debate, en el que admitiendo el apego a los objetos, sepamos mantener una distancia crítica para saber sab er qué tipo tipo de relaciones son adecuadas con las máquinas y cuáles no.
SOCIEDAD DEL CON OCIMIENTO Y LA ESFERA DE LA DM D M I N I S T R A C I Ó N P Ú B L I C A La Administración Administración Pública puede y debe de jug j ugar ar un papel relevante re levante para generar generar capacidad capacida d de aprendizaje a nivel de país. Esta actuación sería claramente impulsora y dinamizadora, más que una actuación actuación ejecutiva propiam propia mente ente dicha, dic ha, salvo en lo que respecta respe cta a la propia mejora de la administración de departamentos, programas y relaciones con los ciudadanos. A nu nuestro estro modo modo de ver, la Administración Administración Pública puede ser el pivote pi vote o piedra pie dra ang a ngular ular del cambio, un «desencadenador» de cambio, a través de: Apuesta institucional o declaración para que el proceso adquiera masa crítica.
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Además Además del efecto sensibilización es importan importante te esta declaraci decl aración, ón, porque una una red de d e conexiones conexiones es tanto mejor cuanto más integrantes tiene y cuanto mayor es la calidad de los contenidos. Se necesita un paso al a l frente de todo el entram entramado ado social. soc ial. Cu Cuadro adro 13 13..
Cuadro 13 ECUACIÓN ECUACIÓN DE METCALFE Robert Metcalfe, fundador de 3Com, señala acertadamente que el valor de las nuevas nu evas tecnologías tecnologías sólo s ólo existe si se utili utilizan zan.. La utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios que la utilizan. Si se alcanza una masa crítica su valor se incrementa exponencialmente.
SUECIA ABRE SU HOGAR A LOS ORDENADORES El precedente del programa gubernamental fue un programa promovido por los sindicatos suecos, convencidos de qu q ue un acceso igualitari igualitarioo a la inf i nform ormación ación es la l a llave ll ave de la igu i gualdad aldad social s ocial.. Los sindicatos iniciaron un programa programa en 1997
en el que sus miembros podían alquilar un ordenador con pleno acceso a internet internet.. Negociaron precios preci os de compra compra masiva con Hewlwtt Packard y gracias a ello distribuyeron 55.000 PCs frente a los 22.000 previstos. Por otro lado, muchas compañías compañías suecas ofrecían ofrecía n a sus empleados formación formación en estas tecnologías. Frecuentemente, el trabajador deseaba tener un ordenador igual en casa para estudiar por su cuenta, quizás con alguna ayuda de enseñanza a distancia. Pero… los impuest impuestos os eran er an un un obstáculo. obstáculo. Una nueva legislación en enero de 1998 hizo que los ordenadores no fueran cargados con impuestos impuestos bajo baj o la condición de que fuera fuera la empresa empresa la qu q ue poseyera o alquilara el e l PC. Esto se aplicaba a todos los trabajadores. trabajadore s. Si la relación laboral se acaba, el PC pasa a manos del empleado, comprándolo a precios preci os de mercado. mercado. Muchas empresas suecas (Volvo, Ericsson y ABB, por ejemplo) utilizaron con provecho esta legislación ofreciendo a sus sus empleados empleados PCs para par a uso doméstico. doméstico. Cerca de 550.000 PCs entraron por esta vía en los hogares hogares suecos, elevando fuertemente la tasa de penetración de ordenadores en el hogar.
GOBIERNO VASCO Y LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN En el año 2000 el Gobierno Vasco lanza distintas iniciativas para hacer frente a las sociedad de la información. Destacan dos acciones: Premia. Bu Busca sca la l a introducción introducción de ordenadores or denadores en el mun undo do de la educación infant infantil, il, haciendo haciendo que el ratio de ordenador por alumno alumno sea de 1 cada 10 alumnos, alumnos, superando superando el de partida, par tida, que es de 1 orden orde nador por cada c ada 20 alumnos. alumnos. Kone one kta Zaitez Zaitez (Conéctate (Conéctate). ). Busca que el número de hogares con ordenador en el País Vasco pase de 200.000 a 400.000 y que las conexiones a internet se quintupliquen. Para ello ofrecen una subvención de 25.000 ptas, y en colaboración colabor ación con las entidades entidades de ahorro, una una financiaci financiación ón reducida en 20.000 ptas. Legislando, si es posible, para que el uso de las TIC se generalice.
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Apoyando la propiedad intelectual de intangibles y el libre comercio de bienes, servicios e ideas. Invirtiendo en infraestructuras físicas que faciliten el uso de las TIC y permitiendo la competitividad competitividad de operadores, operador es, servicios ser vicios y demás demás agentes agentes del sector. s ector. ➢
La La propia mejora de la Administración Administración Pública, acercándose acer cándose a los administrados administrados a través del uso de las TIC. TIC. ➢
No existe existe mejor mejor prescri pr escripción pción que que el ejem eje mplo. El uso de mensajes mensajes de calidad, cali dad, excelencia y orientación al cliente deben ser, para ser creíbles, incorporados a la gestión y eficacia de las administraciones administraciones públicas. públi cas. Si los ciudadanos ciudadanos visualizan vi sualizan esfuerzos, esfuerzos, más más que escuch esc uchar ar declara de claraciones, ciones, se sentirán más confiados.
Incorporación de nuevos indicadores que hablen del capital intelectual del país, o de la Sociedad del Conocimiento de los flujos de conocimiento, combinándolos con indicadores de uso de las TIC. Inversiones en TI, así como indicadores relacionados con los valores y actitudes respecto a la incorporación incorporaci ón de estas nu nuevas evas formas. formas. Cu Cuadro adro 14 14.. ➢
Cuadro 14 CUADRO DE MANDO DEL CONOCIMIENTO Carl Dhalman, Director del World Develpoment Report 1998/1999 del Banco Mundial, Mundial, ha dirigido del desarrollo desarr ollo de una una metodología metodología para reali r ealizar zar evaluaciones sobre la situ si tuación ación de las la s economías economías y la utili utilización zación del conocimient conocimientoo para su desarrollo. desarrol lo. Para ofrecer o frecer una una aproxim apr oximación ación a los l os datos da tos que pueden pueden obtenerse obtenerse de las l as comparaciones entre países se elabora un cuadro de mando del conocimiento. Este cuadro se compone compone de doce doc e variables vari ables que reflejan los parám par ámetros etros esenciales del sistema de conocimiento de una economía: Indice Indice de globalización. global ización. Derechos aduaneros y barreras no arancelarias. Importaciones de tecnología. Científicos e ingenieros por millón. Enseñanz Enseñanzaa secundaria secundaria y terciaria. terciari a. Teléfonos por cada mil habitantes. Ordenadores por cada mil habitantes. abitantes. Periódicos por cada mil habitantes. Libertad de prensa. Calidad del Gobierno. Crecimiento anual del PIB. Indice de desarrollo humano.
NT N T E R N E T : L A P I E D R A A N G U L A R D E L A S O C I E D A D D E L CONOCIMIENTO Muchos medios de comunicación por sí mismos, pero también ayudados por prestigiosos intelectuales, intelectuales, entre los que se encuent encuentran ran todo tipo de especial e specialistas, istas, sociólo s ocióloggos, antropólogos, pedagogos, pedagogos, han difun difundido de forma forma poco profesional, es decir, deci r, sin el aval de datos o análisis profundos, profundos, un una especie especi e de leyenda leyenda negra negra sobre sobr e internet internet,, pronosticando pronosticando un un mun mundo do oscuro, sin relaciones sociales, con adiciones neuróticas, pronosticando un descalabro de los mejores valores sociales. social es. Difamación, Difamación, terrorism terrori smo, o, falta de protección de la infancia, infancia, pornografía, pornografía, son algunos algunos de los l os demonios demonios de la red. Pero Per o estos demonios demonios no son sino la expresión del miedo a la libertad l ibertad que no permite permite ver las posibi p osibilidade lidadess de un mundo más más civilizado civi lizado y conectado. conectado. Algunos filósofos y comunicólogos, por ejemplo, tienen una línea de pensamiento absolutamente
apocalíptica, y que recoge muy bien Escohotado en el mencionado libro Caos y orden. «La gente se menos Viril ir ilio io (3). No menos dramática es la afirmación arrodilla ante la máquina» afirma ni más ni menos de Baudrillard (4) que dice: «Cualquier llamamiento a la responsabilidad es surrealista porque la ente ya no tiene ninguna convicción» . Sartori (5) es especialmente crítico, entendiendo que «Internet se abre de par en par a la maldad en un arco que va desde pedófilos a terroristas », mientras ientras que destierra destier ra toda posibili posi bilidad dad de que la ciudadanía ciudadanía int i nteractúe eractúe con el gobierno político, polí tico, referiéndose a los l os ciudadan ci udadanos os como video-niños que no crecen. Toda esta corriente de opinión, frecuente en los medios de comunicación, tiene paralelismos con tiempos tiempos no tan lejanos cuando, cuando, ante los reparos r eparos esgrimidos esgrimidos para la ext e xtensión ensión del voto a todos los ciudadanos y ciudadanas, ciudadanas, se señalaba señala ba que los individu i ndividuos os no sabían discernir disc ernir lo que realment realmentee les le s convenía, dice acertadamente Escohotado. Lo que está pasando para mal es que se está es tá retrasando la investigación sociológica, antropológica, y cualquiera que sea de naturaleza social acerca de la preparación de las sociedades para entrar en la Sociedad Soci edad del Conocimient Conocimiento. o. La La hipótesis hipótesis de qu q ue existe un un conjun conjunto to de valores sociales, social es, percepciones perc epciones y comportam comportamient ientos os públicos públ icos que retrasan o aceleran aceler an estos cambios cambios debe ser analizada. Cuadro 15. 15.
Cuadro 15 ACTITUDES Y VALORES EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: UN MODELO CONCEPTUAL PARA COMPARAR DISTINTOS PAISES *
(1) Objetivos económicos, procesos e indicadores macro. (2) Ideologías, valores respecto a ciertos temas económicos. Prioridades colectivas. (3) Actitudes frente al trabajo, satisfacción en el mismo, compromiso. Estrategias Estrategias de adaptación a daptación a nu nuevas evas circu circ unstancias. nstancias. (4) Orientaciones económicas, y sistema económico. * Propuesta conceptual para V Programa Marco. Knowledge Values: European Societies and Individual Coping Strategies. Consorcio formado por Chemnitz University of Technology (Germany), Infratest Burke Sozial Forschung
(Germ (Ger many any), ), University nivers ity of Tam Tamper peree (Finland), ( Finland), Budapest Unive Universi rsity ty of Economic Economic Science (Hungary), Tel-Aviv University (Israel), Cluster del Conocimiento (Spain), (Spa in), Royal Institute Institute of Technology Technology (Sweden), (Swed en), Unive Universi rsity ty of London London (UK). (UK). La realidad, sin embargo, se va imponiendo a visiones catastrofistas. Internet, herramienta construida con el principio de la ininterrumpibilidad, es un arma de democratización y progreso, un paso de civili ci vilidad dad de inconm inconmensurable ensurabless dimension dimensiones. es. Pero esto sucederá, siem sie mpre hay un «pero», si los ciudadanos toman conciencia activa de lo que tienen entre manos y no dejan que otros les «representen» en sus decisiones, salvo en lo que ellos decidan que deben ser representados. Negropont Negropontee (6), Fukuyama (7) y Toffler (8), en contra de los apocalípticos, estiman que internet devolverá el poder a los ciudadanos, sustituyendo propaganda por información; y los más optimistas opinan que los ciudadanos y consumidores se unirán para alcanzar objetivos comunes, lo que supondría supondría la verdader v erdaderaa emancipaci emancipación ón del consumidor consumidor frente frente a los ofertantes ofertantes de product pr oductos os y servicios serv icios,, interactuan interactuando do con los product pr oductores, ores, en el mejor de los casos, en e n la mejora mejora de prestaciones pres taciones de productos y servicios. servi cios. Si el e l client cli ente, e, por ejemplo, siempre siempre tiene razón, razón, imagín imagínense ense lo que que haría posible posibl e una una comun comunidad idad de client cl ientes es de una una compañía compañía eléctrica, el éctrica, o telefónica telefónica (por nombrar nombrar alg al gun unos os servicios clásicos), si son capaces de unirse para expresar su grado de satisfacción, sin que sea el oferente oferente el que decida cómo medir medir tal satisfacción, y además además decida deci da publicar o no los resultados re sultados de la medición. Añádanse a esta posibilidad aspectos tales como las sugerencias sobre el diseño de productos y servicios servi cios inf i nfluy luyendo endo en el oferente, oferente, las posibili posi bilidades dades de comparaciones entre entre ofertas ofertas y la simple comun comunicaci icación ón entre entre client cli entes es para par a entre sí trasladar su experiencia experiencia con el uso del producto o servicio. Imaginemos que damos un paso más y trasladen esto a la esfera del gobierno local, comunitario, etc. Pero, ¿quién gobierna internet? Nadie. A muchos partidarios partidari os de la int i ntervención ervención esta respuesta les produce escalofríos. escal ofríos. Sin Si n du duda da es inquietante, pero no estamos luchando para definir lo que está bien o mal, de hecho, el plano de reflexión es hablar hablar de oportunidades oportunidades y amenaz amenazas, as, para par a aprovechar aprov echar las primeras y responder a las la s segundas. Lo más importante es que los individuos se comuniquen y establezcan las comunidades en las que quieran estar, pudiendo estar por sí mismos. Para los partidarios de la autorregulación, característica asociada a los sistemas complejos y vivos, no existe mejor antídoto para la manipulación que el hecho de que cada entidad, cada individuo, sea importante en sí mismo, de manera que desaparezcan las medias estadísticas y las entidades no humanizadas, sino compuestas por individuos. En internet siempre hay alguien al otro lado. La autorregulación, para que sea positiva, significa que frente a la tentación interventora, los estados e instituciones la favorecen, creyendo en las personas y huyendo del paternalismo en el mejor de los casos. En los salvadores está el peligro, en la conciencia de lo individual reside la potencia del instrumento. Los protocolos deben girar por supuesto en torno a la seguridad de las transacci transacciones, ones, la inviolabili i nviolabilidad dad de la int i ntim imidad, idad, y las estru es tructu cturas ras técnicas técnicas que permitan permitan la compatibili compatibilidad. dad. Ahí se acaba a caba toda int i ntervención, ervención, ahí ahí debe de be detenerse la l a mano mano del Estado, que puede seguir seguir cobrando c obrando sus impuest impuestos os de transaccio transaccionnes a través de la red. r ed. La misi misión ón del Estado será garantizar que la seguridad, la intimidad y la accesibilidad para todos sea respetada. Los intentos por establecer lugares de paso o jurisdicciones restrictivas deben ser evitados. Frente
a los grandes grandes portales por tales (en apariencia), apari encia), frente frente a las l as grandes fusiones fusiones de empresas, la gran ventaja ventaja del de l usuario es la de decidir llegar a donde quiere pasando o no por donde dicen que debemos pasar, con unaa capacidad un capa cidad de discri di scrim minación, si nos educamos educamos para par a ello, el lo, incon i nconm mensurable ensurable.. Es cierto c ierto que los productos de intern internet et pertenecen pertenecen a grandes grandes compañías, compañías, es cierto que los estados tienen much uchas as dificultades para actu ac tuar ar en el espacio e spacio global, lobal , pero realmente realmente son los individuos los que tienen tienen el poder de agruparse y crear com c omuunidades de interés, interés, y son ellos quienes quienes se autorregularán autorregularán en internet. internet. Adherirse a internet exige una postura confiada y no dubitativa por parte de todos los estamentos sociales, públicos, privados, individuales, resolviendo los problemas desde dentro, ya que permanecer permanecer expectant expectantes es y críticos «hasta que que las cosas cos as mejoren» mejoren» es suicida desde desd e el punto punto de vista del progreso social. Si pensamos en tiempos lejanos, sucedió lo mismo con otros movimientos de socialización del conocimiento. conocimiento. Durant Durantee la l a Edad Media, la lectura era considerada un unaa habilidad habili dad muy muy especializada, especial izada, dice Dale Spencer en Predicciones Predicciones (9), sólo unos pocos podían adquirirla. La imprenta produjo una socialización social ización de la inform información ación y pronto pronto quedó claro cla ro que saber leer era una buena buena inversión. La La lectura se democratizó, hasta el punto que hoy en día la alfabetización está en la declaración de los derechos humanos. Hoy sucede lo mismo, dice Dale Spencer, con la letra digital. El reto es asegurars asegurarsee de que tenem tenemos os capacidad ca pacidad de lectu l ectura ra digit di gital. al. Los gobiernos deben procurarlo, y deben invertir grandes sumas de dinero. Sí, grandes sumas de dinero, las mismas que invierten en autopistas, autopistas, ferrocarril ferroca rriles es y aeropuertos, para prom pr omover over el uso de las tecnologías tecnologías de la inf i nform ormación, ación, y acercar acerca r este poder a todos. No existirá mejor mejor distribución de la riqueza en el futuro futuro si damos este «poder digital» a todas las personas, dice Spencer. Algunos autores, como la propia Dale, sugieren que los decisores gubernamentales no están capturando la importancia de estos aspectos y se muestran poco pródigos con los presupuestos destinados a esta tarea. ¿Nos hacen falta niños en la formulación de estrategias y políticas de desarrollo desarr ollo en la sociedad soc iedad del conocimiento? conocimiento? O, dicho de otra manera, manera, ¿por qué tomam tomamos os las l as «viejas «vi ejas generacio gen eracionnes» decisi d ecisiones ones sobre las «nu «nuevas evas generaciones» excluyendo excluyendo a los involucrados, pero sobre todo excluyendo a los verdaderos conocedores del medio? 10)), no nos damos cuenta, las generaciones Quizá, y como dice la ciberspsicóloga Sherry Turkle (10 adultas, de que los ordenadores e internet no son una máquina más de la nueva tecnología. Hasta hace poco sí eran er an máquin máquinas, as, se tecleaban órdenes y la máquin máquinaa respondía, pero ahora internet internet y las interfaces gráficas han cambiado esto. Muchos niños y jóvenes piensan de sí mismos y de los ordenadores de manera nueva. Ya no se trata de entender sino de explorar, experimentar y simular.
STRATEGIAS DE DESARROLLO DESARR OLLO BASADAS EN EL CONOCIMIENTO Y NUEVOS JUGADORES A NIVEL NT N T E R N A C I O N A L Las estrategias basadas basada s en el conocimient conocimientoo desarroll desar rolladas adas por algun algunos países paí ses han reposicion reposicio nado en positivo su posición posició n en el status económico internacional, algo que se puede comprobar si atendemos a algunos de los conocidos «ranking» internacionales de competitividad. Singapur y Finlandia son dos claros ejemplos para soportar estas afirmaciones. «Desarrollar una economía basada en el conocimiento es continuar invirtiendo en las personas, en desarrollar nuestras capacidades y en desarrollar industrias basadas en el conocimiento». Así declara declar a Philip Yeo*, lo que significa desarrollar una economía basada en el conocimiento. El enfoque
del Programa Programa Indust Industria ria 21, en esta ciudad-estado, ci udad-estado, es la l a concentració concentraciónn en activida actividades des in i ntensivas tensivas en conocimiento conocimiento para el mun undo do de la indu i ndustria stria y los servicios servi cios con una una clara vocación exportadora. Finlandia es igualmente y de forma explícita una sociedad basada en el conocimiento. El conocimiento conocimiento ha ha sido si do aceptado acep tado como como la base de desarrollo desarr ollo en una una amplio amplio número úmero de d e sectores sec tores y en la propia sociedad s ociedad,, manif manifiesta iesta el Science and Technology Technology Policy Council de Finlandia. Los datos dan la razón r azón a los responsables de estos países paí ses al realizar reali zar semejante semejante apuesta. apuesta. Singapur Singapur aparece como como la l a segu se gunnda fuerza fuerza com co mpetitiva a escala escal a mundial, mundial, después des pués de la l a inabordable i nabordable locomotora locomotora que es EE UU, según el reconocido informe de la escuela de negocios suiza IMD, «The world competitiviness competitiviness report» (Informe de Competitividad Mundial). Finlandia figura en tercer lugar. La buena buena noticia noticia es e s que estos estos dos países paí ses mant mantienen ienen estas posiciones posici ones de liderazgo liderazgo también también cuando cuando hablamos de seguridad personal y patrimonial, también cuando hablamos de cohesión social, mientras que EE UU pasa a posiciones menos brillantes (22 a y 23a respectivamente) en estos aspectos. El ranking mundial de competitividad IMD* con respecto a la l a anterior anterior edición edici ón hhaa cambiado de forma significativa, donde Singapur y Finlandia mantienen posiciones privilegiadas. Véase la Tabla. Los autores de este ranking anu anual al de competitividad competitividad analizan 47 países país es in i ndustrial dustrializados izados y valoran 288 aspectos agrupados en ocho factores de competitividad en un modelo de equilibrio ciertamente interesante. Los inputs de com c ompetitividad petitividad son: Economía doméstica
Evaluación general general de la fortaleza fortaleza de la economía economía dom do méstica a nivel macro.
Internacio ernacionnalizació alizaciónn
Part Participació icipaciónn del del país país en el comerc comercio io e inver inversión sión int internaci ernacion onal. al.
Mercados financieros
Resultados de los mercados de capitales y calidad de servicios financieros.
Gobierno
Grado en el que las políticas gubernamentales fomentan la competitividad.
Infraestructura
Recursos y sistemas adecuados para servir las necesidades de empresas y negocios.
Gestión
Grado en el que las empresas son gestionadas de forma eficaz e innovadora.
Personas
Disponibilidad y cualificación de los recursos humanos.
Ciencia/Tecnología
Evaluación de la capacidad científica y tecnológica junto con éxitos logrados en la investigación aplicada.
SINGAPUR: SINGAPUR: LA ISLA DEL CONOCIMIENTO Singapur es una ciudad-estado que como Hong Kong ha mantenido en los últimos años altas cotas de com c ompetitividad. petitividad. Mantien Mantienee la l a segu se gunda nda posición posici ón en las listas de com c ompetitividad, petitividad, pero el inform informee IMD reconoce que ha sufrido fuertemente los daños de la crisis asiática. Sin embargo, persigue con fuerza su proyecto de largo plazo de convertirse en una economía basada en el conocimiento. Tradicionalmente, Singapur ha sido una ciudad basada en el comercio, pero su perfil económico ha evolucionado hacia una una econom ec onomía ía que acoge más más de 5.000 instalaciones de fabricación fabricació n de compañías de todo el mundo. Es una de las economías que mejor está logrando la importante transición hacia una sociedad y economía del conocimiento. La estrategia de la autoridad económica de Singapur es una estrategia basada en una visión que se explícita definiendo Singapur como un «espacio vibrante, robusto y global para acoger industrias basadas en e n el conocimient conocimiento». o». Es una una apuesta por concent concentrar rar en su terri territorio torio actividades de investigación investigación y desarrollo, desarroll o, industrias industrias de alta tecnología, tecnología, servici s ervicios os de ingeniería, ingeniería, empresas de logística avanzada, marketing y sedes centrales de grandes compañías multinacionales. Y es una apuesta por atraer empleo empleo cualificado, personas per sonas que gusten gusten de retos y aprovechen apr ovechen oportun oportunidades, idades , lo que lleva directam direc tament entee a crear un unaa estructura estructura de capacitación capacitació n constan constante, te, para hacer que las personas pe rsonas se involucren en una cultura de continuo aprendizaje, y atraiga más talentos, negocios que quieran estos talentos y este ambiente de innovación hasta convertir Singapur en la Isla del Conocimiento (véase Cu Cuadro adro 16 16). ). Es una una competitividad competitividad basada en e n el poder de atracción atracci ón más más que en la agresividad agresivi dad exportadora de economías economías como como la japonesa, coreana core ana o alemana. alemana. Y es una una competitividad competitividad basada en la capacidad cap acidad de crear valor añadido frente frente a las economías economías dotadas d otadas de recursos re cursos naturales naturales y riqueza riqueza propia, propi a, como como Brasil. Brasil . Es la l a competitividad competitividad basada bas ada en la oferta de product p roductos os a cualqu c ualquier ier parte del mun undo, do, basada además en la cohesión social como prioridad de la política económica. Los ejes de desarrollo económico son estrategias estatales a largo plazo nacidas del consenso político y social. social . Se basan en apuestas apuestas sobre sectores s ectores de alto valor añadido, creando cr eando desde dentro dentro capacidades y atrayendo otras desde fuera en una espiral de innovación y cambio que conduce al progreso y desarrollo desarroll o en los términos términos mencion mencionados. ados. Las estrategias estrategias para conseguir conseguir el desarrollo desarr ollo según el «Singapur Economic Development Board» son: 1. Diversificación Diversi ficación de actividades desde los l os cluster cluster prioritarios, prior itarios, buscando un equilibrio equilibri o entre entre sectores que proteja a la economía economía de posibles posibl es fluctuacion fluctuaciones. es. 2. Crear capacidades capaci dades que hag hagan an atractivo invertir invertir en el territorio. 3. Promoción de la innovació innovación. n. 4. Desarrollo Desarrol lo de las personas per sonas y atracción de talentos talentos de otras otras zonas. zonas. 5. Crear un clim cli ma de negocios negocios con co n un unaa infrae infraestructu structura ra de prim pri mera clase cl ase..
Cuadro 16 DECLARACIÓN DE SINGAPUR COMO ISLA DEL CONOCIMIENTO La economía economía de d e Singapur Singapur basada en el conocimient conocimientoo debe ser dirig diri gida por dos motores: la industria y los servicios. La industria será traccionada por los programas programas del EDB apoyados apoyados por una una sólida sóli da base de talento, conocimient conocimientoo e infraestructuras. Unos elementos alimentan a los otros y generan ciclos de crecim creci miento iento en la sociedad socied ad del conocimient conocimiento. o. Sector electrónico: un cluster tradicional en Singapur que supone más de la mitad del su producto producto industrial industrial,, con objetivos de crear cr ear 150 1 50 nuevos nuevos proyectos que que comprenden comprenden proyectos estratégicos, estratégicos, productos productos o creación creaci ón de empresas empresas.. Se trata de crear crea r una una red integrada integrada de em e mpresas, presas , y centros centros tecnológicos e instituciones en forma de clusters y subclusters conectados al cluster químico y de ingenierías. Singapur ofrece a la industria competencias y soluciones tecnológicas y de marketing para la industria, mano de obra obr a cualificada, institu institutos tos de investigación, investigación, laboratorios labor atorios y servicios servi cios complem complement entarios arios.. Sector Se ctor químico: ímico: con el objetivo de triplicar su producción básica de etileno y desarrollar una industria química de alto contenido tecnológico. Singapur Singapur lleva desarrollando desarr ollando una una potente potente industria industria del petróleo y petroquímica petroquímica con un un concepto concepto cluster que que ha ido buscando buscando actuaciones actuaciones sinérgicas en el campo de la logística. Biotecnología: y desarrollo de ciencias para la vida, como son la industria farmacéut farmacéutica, ica, electrom el ectromedici edicina, na, productos productos biológicos. El objetivo de la autoridad autoridad económica económica es acoger en el año a ño 2010, algu al gunas nas de las 15 prim pri meras compañías compañías en estas tecnologías. tecnologías. Para ello han preparado suelo, instalaciones y laboratorios de apoyo, junto junto con trabajadores especializados. La instalación de centros tecnológicos especializados en estas áreas es decisiva en el desarrollo de este sector. Las leyes sobre protección de propiedad int i ntelectual, electual, la legislación legislaci ón sobre registro de medicamentos y la presencia de capital-riesgo son factores que hacen más atractiva la localización de este tipo de empresas. Fuerte base de empresas de ingeniería avanzada (automoción, aeroespacial, etc.): con el objetivo de atraer 5 nu nuevas evas plant pl antas as de fabricación, fabricaci ón, 20 centros centros tecnológicos, tecnológicos, y 50 sedes de empresas internacionales. Se considera un sector soporte vital para otros sectores y exige exige capacidades cap acidades mixtas. ixtas. El plan es ambicio ambicioso so porque por que desea increment incrementar ar la proporción de trabajadores cualificados hasta el 60%. atrayendo a las más prestigiosas pr estigiosas Papel central del sistema educativo: atrayendo universidades del mundo para establecer campus en Singapur, creando una ciudad internacional que atraiga estudiantes de todo el mundo. La presencia de estas universidades debe elevar los estándares educativos, atraer brillant bril lantes es profesores y promover promover la invest i nvestigación igación y la creación cre ación de nuevas nuevas capacidades. capaci dades. Una Una buena buena univers universidad idad atrae talentos, crea em e mpresas y
relaciones con la industria, lo que contribuye decisivamente a la economía del conocimiento. Sanidad o haciendo de la necesidad virtud: ya que la sanidad es una demanda social cada día más importante que da lugar a una industria conexa. Singapur pretende ser un centro geográfico de investigación médica, cuidados avanzados avanzados al a l pacient pac ientee en oncología, cardiología, cardi ología, oftalmolog oftalmología ía y neurolog neurología. ía. A su vez, vez, desarrol des arrolla la servicios servi cios integrados integrados de asisten asis tencia, cia, gestión hospitalar hospitalaria, ia, laboratorios l aboratorios,, informática informática médica, médica, análisis clínicos e investigación farmacéutica. Este sector de nuevo genera un mercado y a su vez una demanda de trabajadores cualificados, siendo una importante fuente de innovación y progreso. Logística de apoyo: desarrollando todas las capacidades logísticas para ayudar ayu dar a las empresas empresas.. Para ello e llo concibe la logística como un un paso del transporte transporte y almacenam almacenamient iento, o, al servicio servi cio integral. integral. El desarrollo desarr ollo de nuevos nuevos servicios logísticos, especializados y/o utilizando las tecnologías de la inform información ación son otro otro de los objetivos. obj etivos. No debe olvidarse olvidar se la l a infraestructu infraestructura ra de aeropuertos, transporte y telecomunicaciones. tratando de atraer Apoyo a los medios de comunicación, multimedia, etc.: tratando compañías compañías presentes en el negocio negocio de los lo s medios de comun comunicaci icación ón del sig si glo XXI, XXI, para par a lo l o que está desarrollando desarr ollando inf i nfraestructu raestructura ra tecnológica tecnológica y personal per sonal capacitado. Singapur tiene una fuerte industria de comunicaciones, y está desarrollando una fuerte industria de contenidos para las comunicaciones multimedia. Singapur como la gran ciudad de los negocios. La autoridad económica apuesta por Singapur Singapur como como ciudad ci udad para ser s er sede s ede de grandes grandes empresas. Por ello Singapur se ha creado una imagen de economía abierta, ambiente cosmopolita, cosmopolita, calidad cal idad de la mano mano de obra, obr a, y alta productivida productividad. d. Desarrollo de 50 empresas locales (para año 2010) intensivas en conocimiento. EDB (Economic Development Board)
IN I N L A N D I A , U N AVAN AVA N C E E S P E C TAC TA C U L A R El caso cas o de Finlan Fi nlandia dia es e s espectacu espec tacular, lar, ocupa la tercera posición posici ón en la competitividad competitividad internacional, internacional, en 1994 ocupaba la posición posi ción 19 en el citado ci tado inform informee IMD. IMD. Finlandia es uno uno de los l os países paí ses nórdicos que abandera el nuevo desarrollo de esta zona europea, donde importantes reformas económicas están haciendo haciendo frente frente a los retos de la globalización, globalizaci ón, desregulación desregulación y digitilazaci digit ilazación ón de las economías, sin perder los valores tradicionales que hicieron a estos países ejemplo de bienestar social en los años 70. En térm términos inos comparativos, comparativos, Finlan Fi nlandia dia reclama r eclama para sí el papel pape l número número uno uno en el desarrol des arrollo lo de la
Sociedad de la Información. Dos de cada tres finlandeses utilizan estas tecnologías en su trabajo, uno de cada cad a dos tiene un un teléfon teléfonoo móvil, móvil, y uunno de cada tres usa los l os servici se rvicios os disponibles di sponibles en internet. internet. Después de desplegar desple gar la sensibilidad sensibi lidad hacia la Sociedad Soc iedad de d e la Inform Información, ación, ha ha formulado formulado una una revisión revisi ón y adaptación de su papel hacia la Sociedad del Con Conocimien ocimiento, to, donde se remarca el importan importante te esfuerzo esfuerzo inversor en educación, educación, formación, formación, investigación investigación y desarrollo desarr ollo en tecnologías tecnologías de la información y comunicación. La sociedad finlandesa, afirma en sus enunciados el Science and Technology Policy Council, requiere el uso del alto estándar de conocim c onocimient ientoo y uso intensivo intensivo de las l as tecnologías de la l a inf i nform ormación ación y comunicaciones. Una sociedad de la información evoluciona de forma descentralizada, por lo que más que coordinarla, coord inarla, algo al go que que no parece parec e posible, posi ble, exig e xigee un papel al gobierno gobierno en el que se vaya anticip anticipando ando al futuro, futuro, dice este organism organismo, o, y debería deberí a ser interior interiorizado izado de forma clara por otros o tros responsables de desarrollo económico. El gobierno ha colaborado con sector privado y distintos organismos organismos en el establecimiento establecimiento de objetivos ob jetivos y metas metas y las institu instituciones privadas, pr ivadas, educativas, educativas, sanitarias, económicas, y empresas industriales líderes, Nokia como buque insignia, y han participado participa do en la definición definición del programa programa de competitividad competitividad finlandés finlandés basado en el conocimiento. conocimiento. La apuesta finlandesa finlandesa por la sociedad socieda d de la inform información, ación, en marcha marcha desde 1995, ha sido constant constantem ement entee revisada r evisada,, y en 1998 el e l comité comité de progresos const c onstitu ituido ido por las l as principales pr incipales fuerzas fuerzas económicas económicas y sociales del País, ha revisado re visado la estrateg e strategia ia inicial hacia una una nueva nueva formu formulación laci ón que que enfatiza el papel de Finlandia como una sociedad basada en el conocimiento. La apuesta por la r efuerza erza como como eje motor de su s u desarrollo desarrol lo económ e conómico ico con atención atención a tres áreas: las conectividad se refu famili familias as e individuos, las empresas empresas y la administraci administración ón pública. La clave, cl ave, igu i gual al que intent intentaa hacer el Programa Programa Marco de la Comisi Comisión ón Europea, Europea, es e s la utili utilización zación de la tecnología tecnología para par a solu sol ucionar las necesidades de las personas, mejorando los servicios y la calidad de vida, mejorando el desarrollo e intercambio de conocimiento para el desarrollo y bienestar de las personas. El plan finlandés contempla una red interconectada internacional, nacional y localmente en áreas como como la formación, formación, el teletrabajo, teletrabaj o, la creación creaci ón de nu nuevas em e mpresas, presas , el com c omercio ercio electrónico, la sanidad, el ocio, y los servicios sociales, de manera que existan oportunidades múltiples para la utili utilización zación de las nuevas nuevas tecnología en el trabajo, en el domicil domicilio, io, en lugares lugares públicos públic os y desde localizaciones local izaciones remotas. remotas. Se abre todo un un mun mundo do de oportunidades oportunidades para crear servicios, servi cios, contenidos, contenidos, que respondan a las necesidades de las personas, interfaces de comunicación, medios que hagan más amigable el uso de estos sistemas, y una gran oportunidad de adaptación de contenidos en cada caso. Cuadro Cu adro 17 17..
Cuadro 17 FINLANDIA: SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO Y SERVICIOS PARA EL CIUDADANO La sociedad soci edad digit di gital al abre abr e «nuevas «nuevas oportu opor tunidades nidades para famili familias as e individuos», además de aportar mejores plataformas para la participación ciudadana. Se abre unaa gran oportunidad un oportunidad para que el papel pape l del de l client cl iente, e, para par a que la determinación determinación de necesidades sea s ea real rea l y se abren abr en nuevas nuevas oportunidades oportunidades de aprendiz apr endizaje aje y formación. formación. Pero a su vez esto exige exige nuevas nuevas habilidades habili dades de los l os ciudadan ci udadanos os en general gen eral y de los empleados empleados en particular. particular. El desarrollo de servicios electrónicos requiere el desarrollo y utilización de redes fiables y fáciles de usar. La clave está en convencer de las ventajas a los
potencial potenciales es usuarios usuarios de d e estos servicios, servi cios, lo que requiere contemplar contemplar sus s us costum costumbres y deseos, haciendo posible posi ble la utilización de diferent d iferentes es terminales, terminales, desarrollo de interfaces abiertas y, sobre todo, el desarrollo de redes seguras. Pero esto es to no no es más que el prin pri ncipio, cipi o, porque lo que realm real mente ente se requiere es la digitalización y «empaquetado» de información o conocimiento que sea útil a las personas y a los ciudadanos. ciudadanos. Ejemplo Ejemplo de algu al gunnos de los proyectos para el e l ciu ci udadano en general general son: Digitalización de los materiales de las mayores bibliotecas y servicios de información públicos. Se trata igualmente de estudiar las soluciones más acertadas para gestionar y comercializar estos servicios, así como el establecimiento de medidas de protección de los derechos de propiedad intelectual. Navegación Navegación personal, apuntan apuntando do a la creación cre ación de una una competen competencia cia entre servicios relacionados con la movilidad de personas, el transporte, el tráfico, el trazado de rutas, horarios, precios, sin olvidar la seguridad y la posibilidad posibi lidad de ayu a yuda da en situaciones situaciones de emergen emergencia. cia. Desde el pun punto to de vista de la empresa los factores factores competitivos, competitivos, señala señal a el plan finlandés, finlandés, son y seguirán seguirán siendo si endo la inform información, ación, la gestión del conocimiento, conocimiento, la aplicac ap licación ión rápida rápi da de nu nuevas evas tecnologías, tecnologías, la gestión gestión estratégica, estratégica, sistem s istemas as flexibles de fabricación, fabricaci ón, y creación creaci ón de redes en e n la cadena de valor. Las tecnologías de la información traen «nuevas oportunidades para los negocios y la industria» industria» pero p ero a su vez provocarán la entrada entrada de nuevas nuevas empresas empresas que rompan rompan las reglas r eglas de juego juego tradicionales y amenacen a las tradicionales. Lo que hace Finlandia es fomentar la competencia entre empresas empresas en la nueva nueva econom ec onomía. ía. No se s e trata sólo sól o de hacer negocios negocios sencillos de comercio electrónico, sin si no que el plan finlandés finlandés apunta apunta a la l a utili utilización zación de las oportunidades oportunidades y a la l a inversión inversi ón en el «desarrollo, «desarr ollo, transferencia transferencia y gestión del conocimient conocimiento» o» ent e ntre re individuos, comun comunidades y sociedad en general. Intercambiar conocimiento entre instituciones es un desencadenante de progreso. Para empezar, los proyectos de conexión conexión e intercambio intercambio son estimulan estimulantes tes y tractores. Para ello aboga por la cooperación público-privada para anticipar métodos que afronten los retos de las l as nuevas nuevas organizaciones organizaciones empresar empresariale iales, s, ayudando ayudando a las empresas empresas e in i nstituciones stituciones a responder r esponder mejor a los retos del siglo XXI. XXI. En este sentido sentido aboga ab oga por la conex c onexión ión de univers universidades, idades, politécnicas, centros de investigación, investigación, clusters, y otras entidades entidades dedicadas de dicadas a la innovación. innovación. Igualmente, aboga por potenciar la medición de capital humano en la empresa, la aparición de nuevos sistemas sistemas contables y el apoyo fiscal para par a la l a creación cre ación de conocim c onocimient iento. o. Uno de los aspectos claves es el desarrollo de habilidades para usar las nuevas tecnologías, por lo que propone que el sistema educativo haga uso intensivo de las mismas. Igualmente, apuesta por la creación de espacios de aprendizaje individual, el desarrollo de métodos de formación a distancia. Para ello está trabajando a nivel legislativo en los aspectos relacionados con la publicación electrónica, los materiales ateriale s de aprendizaje, a prendizaje, y el desarrollo desarr ollo de esquemas esquemas que no supong supongan an barreras a la creación creaci ón y comerci comercialización alización de estos material materiales. es. En realidad, realida d, Finlandia abog abo ga por un unaa «econom «ec onomía ía conectada», conectada», facilitan facil itando do los l os grupos de cooperación y la inclusión de las PYME en los mismos, fomentando la creación de empresas nuevas y nuevas formas de trabajo. Cuadro 18
Cuadro 18 FINLANDIA: PROYECTOS DE LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO EN EDUCACIÓN, EDUCACIÓN, EMPRESAS Y SECTOR PÚBLI P ÚBLICO CO Nuevos espacios de aprendizaje. Se trata de complementar el sistema tradicional de formación formación con servicios servici os basados bas ados en las nu nuevas evas tecnologías, a la vez que se desarrollan contenidos adaptados al medio. Se abordarán inicialmente inicialmente los estadios educativos educativos de educación primaria y secundaria, secundaria, para luego exten extenderse derse a la l a educación en politécnicas, univers universidad idad y formación formación especiali espec ializada. zada. promover Mode Mode los organiza organizativos tivos inte inten nsivos e n conocim conocimiento. iento. Se trata de promover y estudiar modelos organizativos para empresas intensivas en conocimiento, desarrollando desarr ollando métodos métodos de transferencia transferencia e int i nteracci eracción, ón, así como herramient herramientas as y sistemas sistemas de valoración valorac ión del bienest bi enestar ar físico físi co y psicológ psicoló gico de las personas. Redes de e mpresas y te t e letrabajo. letrabajo. Fomentando el intercambio de buenas prácticas, creación cr eación de nuevas nuevas empresas empresas,, y la colaboraci cola boración ón entre entre PYMEs. Mejora de los sistem s istemas as de reclutamient reclutamientoo de personal pe rsonal facilitan facili tando do el acercamiento de oferta y demanda. El sector se ctor público. público. Tiene ante sí igualmente importantes retos, señalando que su papel es el de reforzar la democracia y mejorar el acceso de los ciudadanos a la información y el conocimiento. La protección de la inform información, ación, la libertad l ibertad de acceso, la l a regulación de los con co ntenidos, tenidos, la protección de la intimidad intimidad y el estatuto estatuto del consum consumidor idor son la agenda agenda legislativa del gobierno finlandés en relación con la sociedad del conocimiento. entre cuerpos adm a dministrativos, inistrativos, educat e ducativos, ivos, La cooperación y coordinación entre industriales industriales,, regiones, etc., es una una oportu opor tunidad nidad para la ciudadan c iudadanía, ía, la la sanidad, las escuelas, la promoción de negocios, etc.; sin olvidar la cooperación cooperac ión internacional, internacional, que será igualm igualment entee reforz r eforzada ada con c on el uso de las tecnologías de la información.
SRAEL MIDE SU CAPITAL INTELECTUAL El Balance del Capital Intelect producto de una colaboración colaborac ión extensiva extensiva con Int electual ual de Israel es el producto diferentes personalidades que trabajan desde campos muy diversos. La pregunta de partida que se plantearon los autores, Edna Edna Pasher (11), enmarcada enmarcada dentro dentro de la pu p ublicación blic ación Balance del
Cuadro 19 MODELO DE NAVEGACIÓN Y MEDICIÓN CAPITAL INTELECTUAL
ISRAEL Siguiendo el modelo de SKANDIA para medir el capital intelectual utilizando la casa como una metáfora para la organización de una nación.
relev ante. e. Esto es, es , ¿proporcionan los indicadores económicos económicos Capital Capital Intelectual Intelect ual de Israel es muy relevant convencionales convencionales una una completa y precisa precis a valoración val oración del activo del país? y, sobre todo, ¿proporci ¿proporcionan onan una indicación de su potencial de crecimiento futuro? En abril de 1997, el Fondo Monet Monetario ario Intern Internacional acional añadió añadi ó Israel a su lista de naciones industrializadas. Esta decisión se basó en el rápido desarrollo global de la economía israelí y en el significante crecimiento de los ingresos per cápita. Con solo cincuenta y un años de existencia, Israel es uno uno de los l os países paí ses más ricos del mundo, mundo, donde donde la economía economía ha crecido creci do vein vei ntiún veces desde 1950. Otros Otros países pa íses también también han han crecido en e n tasas tasas sim s imilar ilares, es, pero per o Israel es el único país cuy cuyaa población pobla ción ha ha aumentado el 330% manteniendo a su vez periodos de guerra. Este crecimiento ha estrechado de manera espectacular la diferencia entre Israel y las naciones occidentales desarrolladas. Los activos que han han dado a Israel una una relativa re lativa vent v entaja aja en comparaci comparación ón con otros otros países han sido, según los autores, autores, los llamados «bienes int i ntelectuales electuales ocultos». Aunqu Aunquee Israel es un país joven, j oven, posee muchos activos intelectuales, llegando a ser un invernáculo de algunas de las más brillantes y más rentables industrias tecnológicas. En el país se localizan un importante número de centros de investigación
Cuadro 20 PROCESO E INDICADORES DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL El proceso proc eso de medición edici ón sigue sigue los sigu si guient ientes es pasos: pas os: Crear un visión. Identificar las competencias básicas para llegar a realizar esta visión. Identificar Identificar los factores factores clave de éxito. Identificar los indicadores. Los indicadores utilizados fueron. CAPITAL FINANCIERO
CAPITAL DE PROCESOS
Producto Interior Bruto. Tasa de cambio respecto al dólar. Deuda externa. Tasa de desempleo. Ratios de productividad por sectores. Tasa de exportación. Inflacción.
Uso de internet, software. Lectura de diarios. Educación. Estudiantes por profesor. Núm Número ero de ordenadores. orde nadores. Libertad de expresión. expresi ón. Gestión. Emprendedores. Capital riesgo. Empleo, inmigración etc.
CAPITAL DE MERCADO Eventos internacionales en Israel Israel.. Participación de Israel en Eventos internacionales. Apertura a otras culturas. Dominio de idiomas.
CAPITAL HUMANO Masters y doctorados en campos relevantes. Igualdad para las mujeres en la educación superior superior y en el trabajo. trabaj o. Publicaciones de libros. Visitas a los museos. Esperanza de vida, consumo de alcohol, sistema médico, crimen.
CAPITAL DE DESARROLLO Y RENOVACION Gasto no militar en I+D/Investigadores. Publicaciones científicas en el mundo. Patentes. Nuevas Nuevas empresas/Empresas empresas/Empresas de Biotecnología. Biotecnología.
y desarrollo desarroll o para compañías compañías internacionales, internacionales, así como como centros centros de alta tecnología. tecnología. En realidad, realida d, y aunque menos conocido, es el país que más nuevas empresas tecnológicas ha creado, después de Silicon Valley de California. Desde 1982, el número de compañías de alta tecnología que se fundan en Israel ha crecido crec ido aproxim a proximadam adament entee desde des de 50 a más de 2.000. Hasta ahora nadie había analizado las capacidades básicas de Israel, factores claves de éxito y activos intangibles, que proporcionan ventajas comparativas y un alto potencial de crecimiento. Israel es el segundo segundo o tercer país p aís en el mundo, mundo, después de Suecia, capaz capa z de publicar un Balance de Capital Intelectual Intelectual basándose en un un modelo modelo desarrollado desarr ollado y aplicado por Leif Edvinsson, vicepresidente vicepr esidente responsable de la divisi di visión ón de Gestión del Capital Capi tal Intelectu Intelectual al de Skandia, Skandia, una una consultoría financiera sueca. Cuadros 19, y 20.
L C L U S T E R D E L C O N O C I M I E N T O D E L PA Í S VAS VA S C O
Para trabajar en la transición de la sociedad industrial a la sociedad del conocimiento, el Gobierno Vasco, lanzó el Cluster del Conocimiento promoviendo el cambio cultural en toda la sociedad socied ad vasca, vas ca, pero pe ro empezan empezando do por los propios agentes agentes del conocimient conocimientoo en gestión, gestión, tales como como univers un iversidades, idades, consultoras, consultoras, adm ad ministración pública públic a y algun algunas de las llamadas empresas empresas tractoras. El Cluster del Con Conocim ocimiento iento es una una asociació asoc iaciónn de empresas empresas públicas públic as y privadas pri vadas que tiene tiene como fin la mejora de competitividad competitividad de las l as empresas a través de la mejora de la l a gestión. gestión. Los componen componentes tes del Cluster del Conocimiento representan a cuatro colectivos básicamente: el mundo académico, el sector consultoría/servicios avanzados, las agencias de promoción y desarrollo públicas y las empresas empresas consideradas avanzadas avanzadas en e n ggestión. estión. Esta es una una in i niciativa icia tiva orig ori ginal, que después de diez años de realizaciones ha despertado la curiosidad de analistas nacionales e internacionales. El eje ej e de trabajo del de l Cluster del Con Conocim ocimient ientoo es el cam c ambio bio y transform transformación ación de la l a empresa y su gestión, de forma que en la base a este eje se pueda competir en condiciones adecuada y generar riqueza y progreso para el País Vasco.
Cuadro 21 SEÑAS DE IDENTIDAD DEL CLUSTER DEL CONOCIMIENTO clusterconocimiento.com// clusterconocimiento.com Conocimien ocimiento to nace en 1996, dentro dentro de la política Origen: El Cluster del Con industrial industrial del Gobierno Gobie rno Vasco Vasco como uno uno de los clu cl uster prioritario pri oritarioss del País Vasco. Contaba taba en el año 2000 con 165 socios que provienen de 4 colectivos co lectivos Socios: Con del mundo de la gestión: Universidades y Escuelas de Negocios, Consultoría e Ingeniería, Organismos públicos e intermedios de promoción económica, y empresas. Misión: La asociación Cluster del Conocimiento en Gestión Empresarial se constituyó con la misión de PROMOVER, FOMENTAR Y APOYAR el desarrollo y aplicación del conocimiento en gestión, teniendo como finalidad última la mejora de la competitividad del tejido empresarial e institucional de la CAPV.
AÍ A Í S E S E N V Í A S D E D E S A R R O L L O Y S O C I E D A D D E L CONOCIMIENTO Vamos ahora a hablar de la otra cara de la moneda de las sociedades desarrolladas, la lacra de nuestro tiempo: la desigualdad. Diariamente los columnistas alertan sobre la desigualdad, de manera que son constan constantes tes las llamadas a la l a conciencia social. soci al. Siendo Si endo condición condición necesaria la agitación de conciencias conciencias y siendo necesari necesariaa la sensibilización sensibili zación,, no parece suficie suficient nte. e. No hemos hemos visto vi sto propuestas de comportam comportamient ientoo diferentes desde el in i ndividuo a lo social s ocial,, más más allá al lá de las l as ONG, que que no son sino pequeños granos granos de arena golpeando golpeando la dura piel del monstruo onstruo del ham hambre bre y la miser miseria ia mu mundial. ¿Se puede hacer algo? Creemos que al menos hay un camino, difícil, pero muy marcado para devolver la dignidad a muchas personas, por encima encima de la caridad c aridad..
Cono cimient cimient o p ara e l desarroll desarrollo
En los últimos tiempos hemos visto cómo algunos países han tomado como eje de desarrollo económico económico el conocimient conocimiento. o. Frente a las la s políticas pol íticas clásicas clási cas de d e intervención pública que tienen como como eje el desarrol des arrollo lo indu i ndustrial strial han nacido nacido estrategias estrategias alternativas alternativas basadas b asadas en la adquisición adquisici ón y difusión difusión de conocimientos a nivel nacional y regional con resultados espectaculares. Y lo que puede resultar paradójico paradój ico ante los mensajes mensajes negativos negativos de much muchos os comu comunicadores, otros se piden pid en a sí mismos mismos la obligación de ser optimistas optimistas y actuar. actuar. Migu Miguel el Castells Castell s está entre los partidarios pa rtidarios de actuar desde el problem proble ma con los medios medios actu ac tuales ales y señala que la sociedad soci edad del con co nocimiento ocimiento es una una de las pocas esperan espera nzas que le quedan a mu muchos países, países , incluidos los lo s más olvidados olvidado s en África. Cuadro 22. 22. ¿Cuál es la posible política gubernamental de los países en desarrollo? 12)) son los responsables Mansell y When (12 r esponsables de un proyecto pionero, pionero, para par a la Comisi Comisión ón de las Naciones Un Unidas sobre so bre Ciencia y Tecnolog Tecnología ía para el e l Desarrollo Desarrol lo (UNCSTD) (UNCSTD) donde donde abordaron abordar on el tem temaa de las la s sociedades soci edades del d el conocimiento conocimiento y proponen formas formas de desarrollo desarr ollo alternativo alternativo para pa ra muchos muchos países del Tercer Mundo. En este este trabajo se destaca des taca que la capacidad capaci dad y oportun oportunidades que teng tengan an las personas per sonas para aprender apr ender en un lugar determinado, son más importantes que sus capacidades para producir tecnologías. Nos están diciendo que el uso creativo cr eativo de las tecnologías tecnologías es más im i mportante portante para algun algunos países paí ses seguidores seguidores,, que crearlas, crearl as, lo que cuestionaría cuestionaría la imitación imitación de sistem sis temas as de innovación innovación de países paí ses avanzados. Es muy común ver cómo muchas políticas de ciencia y tecnología están todavía centradas en la acumulación acumulación de inf i nfraestructu raestructura; ra; y sin embargo embargo deberían deber ían ser reconsideradas al amparo amparo de las l as conclusiones de este trabajo que a continuación exponemos, ya que seguir miméticamente la política tecnológica tecnológica de los l os países paí ses avanz ava nzados ados es la receta r eceta usada para manten mantener er posiciones. pos iciones. Frente Frente a la política convencional convencional de innovación innovación existen oportunidades oportunidades para par a quienes quieren romper el « status quo» del dominio internacional. El contexto social y económico puede ser reformulado al amparo de las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones (TIC). Se trata de establecer establec er atajos a tajos sig si guiendo uiendo los esquemas esquemas de la Sociedad del Con Conocim ocimient iento. o. Por lo tanto, tanto, no se trata tanto tanto de hacer sociedad soci edad de la inf i nform ormación ación y potenciar potenciar sectores TIC, TIC, software, electrónica, e lectrónica, servicios servi cios multimedia, ltimedia, no se trata sólo sól o de resolver r esolver la carencia ca rencia de ex e xpertos en inform informática, ática, o en telecomunicaciones,
Cuadro 22 HABLANDO DE ÁFRICA* … ¿Qué tendríamos que hacer en África?… ¿Exportar? … ¿Hacer la revolución? Ya se hicieron tantas revoluciones y de tantas ideologías y cada cual más mortífera mortífera para par a las la s alm al mas y los cuerpos de sus actores y sus pueblos. ¿Cerrar fronteras y construir economías estatizadas? … África también necesita internet, no como objeto de consumo, sino de producción y desarrollo. desarr ollo. Necesita una una agricultu agricultura ra orgánica orgánica de exportación y subsistencia subsistencia a la l a vez, basada en inform información ación de «insumos» y mercados, una nueva industria integrada en las redes de producción mundial gestionada a través de redes internet, un sistema sistema de salud basado en la combinación combinación de aten a tención ción primaria personal per sonal e
información experta a distancia, suministrada a tiempo real. Y, sobre todo, necesita un sistema de educación y de formación profesional capaz de enseñar y no sólo de almacenar niños, mediante el entrenamiento y reciclaje continuo de los maestros, mediante un sistema de tutorías centradas en internet. Necesita… un modelo de desarrol des arrollo lo sostenible, en lo económico económico y en lo ecológico… requiere una inyección inyección de recursos económ e conómicos, icos, tecnológicos tecnológicos y educativos educativos que le perm per mita dar un salto hacia delant del antee cualitativo, accediendo acce diendo a la la era int i nternet ernet sin tener tener que que reproducir repr oducir todos los pasos de la era er a industrial. industrial. … no es sostenible crear un planeta de muchos «Silicon Valley» intercomunicados entre ellos, ello s, excluyendo excluyendo de las redes de in i nformación formación y riqueza riqueza a la mayoría mayoría de la la humanidad. Y aunque internet no se come, muy pronto, sin una economía basada en internet, no se podrá comer más que la sopa boba. * Manuel Castells. EL País, País, lunes 31 de Julio de 2000 se trata, por encima de todo, de incorporar las ventajas de las tecnologías a las actividades sociales y económicas. El diálogo entre gobernantes y las poblaciones a las que sirven debe utilizarse constantemente, pregunt preguntando ando al administrado administrado lo que solicita, mientras mientras que que a su vez se aprende de iniciativas realizadas real izadas en otros lugares. lugares. La cooperación coopera ción con los ciudadanos es hoy posible posibl e y deja de ser anecdótica anecdótica para integrar integrar interesados, expertos, y usuarios usuarios,, por ejemplo en problemas urbanísticos urbanísticos y otros de mayor mayor calado, cal ado, como la creación creac ión de comun comunidades idades virtuales para la asistencia as istencia médica médica o la resolución resol ución de problemas del medio ambiente, ambiente, etc. Los Los recursos r ecursos educacionales descent de scentrali ralizados, zados, el teletrabajo, los l os servici s ervicios os de inform información ación públicos, públi cos, deben de ben ser recogidos r ecogidos como una una oportun oportunidad y no no como una amenaza. Los dirigentes deben tener la visión de establecer nuevas pautas para estas nuevas formas, no permitiendo el anquilosamiento social y cultural nacido de la inercia y el corporativism corpora tivismoo conservador. La infraestructu infraestructura ra técnica técnica estará disponible, d isponible, pero sólo triunfarán triunfarán aquellos países que hayan realizado una verdadera incorporación de las TIC a las actividades sociales social es y económicas. económicas. La esperanz espe ranzaa para par a los l os países paí ses del Tercer Tercer Mundo Mundo proviene del hecho hecho de que las com co mun unicaci icaciones ones han han evolucionado hacia sistemas fiables con infraestructuras de coste de inversión infinitamente menores que en el pasado. Por ejemplo, algunos países pueden ahorrarse el paso intermedio de cablear su país para par a teléfonos teléfonos gracias a la telefonía móvil. móvil. Si los contenidos contenidos se pueden difun difundir dir sin si n hilos, los atajos de algun algunos países paí ses subdesarrollados subdesarroll ados pueden ser evidentes. e videntes. Sus Sus problemas pr oblemas más más acucian ac uciantes tes ya no no son las infraestructuras sino el analfabetismo y la falta de instituciones democráticas. 13)), economista Amartya Sen (13 economista y pensador, pensador, sostiene que el alivio ali vio de la pobreza pob reza de un país requiere algo más más que la defensa defensa del de l libre l ibre mercado, incorporando un concepto concepto amplio de libertad liber tad individual en los campos económico, político y social. Sólo si se es libre con plenitud, lo que significa políticas educativas y salud que no socaven las libertades nominales, se podrá ejercer la elección y el libre intercambio intercambio de bienes. bi enes. Esta es la l a extensión extensión de la l a democracia del de l siglo s iglo XXI, XXI, frente frente al estilo democrático siglo XX. En esta democracia siglo XXI, fines y medios no están en conflicto, la democraci democraciaa no es sólo s ólo la l a forma forma aceptada acep tada de un gobierno gobierno aceptable sino también también la forma forma aceptada acep tada de gobierno.
Para un país en desarrollo desarrol lo en varias vari as áreas, ár eas, el inform informee UNCST UNCSTD D cifra los esfuerzos esfuerzos de adaptación adaptació n a la Sociedad del Conocimiento en varias áreas: creaci ón de redes re des de d e int i ntercambio ercambio de conocimient conocimientos, os, nuevas nuevas La creación de capacidades: creación capacidades sociales entre las que destaca la capacidad de comunicación. Fomento de la aparición de instituciones de aprendizaje y difusión, en la educación formal e informal, centros de investigación, investigación, agencias, etc. e tc. contenidos son la l a inf i nfraestructu raestructura ra necesaria. ecesar ia. Creación de infrae infraestructu structura: ra: equipos, software y contenidos Muchos Muchos países deben plantearse plantearse si adquirir ad quirir los l os equipos y el soft s oftwar ware, e, mient mientras ras dedican d edican no pocos recu rec ursos a foment fomentar ar contenidos contenidos propios. La explosión mundial de los conocimientos es un hecho que representa para todos una amenaza y una oportunidad. Si las diferencias aumentan el mundo quedará todavía más dividido, no sólo en lo que atañe a capital y recursos, sino también en conocimiento. Lo mismo puede suceder dentro de una nación. Por ello, la labor de los responsables de política económica es determinante para el futuro de un país; ahora su principal reto r eto es determinar determinar su actuación actuación y su papel en la sociedad soci edad del conocimiento. conocimiento. Artícular Artícular la sociedad s ociedad para con co nocer es e s el reto frente frente a una una política polí tica que descansaba en proyectos proyectos filosóficos e ideológ ideoló gicos que ha ha constituido constituido la l a base de la política económica económica del de l siglo si glo XXI XXI y que que apenas se adapta a las necesidades del día a día. La respuesta del funcionariado a las necesidades sociales social es y económicas económicas no es lo suficie suficient ntem ement entee rápida, rá pida, por lo l o que el Estado, más más que intervenir debe encauzar las oportunidades que se le presentan a una determinada sociedad, creando el entramado institucional privado y público necesario. En estos mom moment entos, os, todos los l os países paí ses desarrolla desarr ollados dos o en vías de desarrollo, desarr ollo, tienen tienen un una nueva nueva oportunidad, oportunidad, una una oportu opor tunidad nidad de reducir sus diferencias con c on respecto al conocimient conocimiento. o. Los pobres pobre s son los que más pueden ganar, afirma el Banco Mundial, con estrategias de desarrollo que tengan en cuenta el conocimiento para mejorar sus vidas. Mientras tanto el «gurú» del «management», Prahalad (14 14)), rebate la idea de que en los países del tercer mundo no hay un mercado, como se ha dicho repetidamente, repetidamente, porque no hay hay capacidad de compra. Prahalad señala se ñala lo cont c ontrari rarioo y anima anima a las multinacionales a in i nvertir en estos países paíse s con productos que hoy hoy pueden pueden ser producidos pr oducidos a bajos costes. El Banco Mundial afirma en su informe anual, 1998/1999, que la causa del retraso de muchos países esta en el conocimient conocimiento: o: Conocimientos «tecnológicos» sobre nutrición, control de natalidad, programas informáticos, contabilidad, etc. Conocimien Con ocimientos tos sobre «atributos», «atributos», calidad, ca lidad, gestión, eficacia, eficiencia, etc. La diferencia en conocimientos propiamente dichos, y la diferencia en la difusión de los mismos son los nudos nudos claves cl aves del subdesarrollo. subdesarroll o. Los países de éxito, por el contrari contrario, o, cultivan la acumu acumulación laci ón de conocimientos pero también los de atributos. Una estrategia nacional que pretenda reducir las diferencias de conocimiento, según el Banco Mundial, debería de tener en cuenta un plan de adquisición, absorción e intercambio de conocimientos. 1. Adquisici a cceder a los l os conocimient conocimientos os generados en el exterior exterior Adquisición ón de conocimientos. Se trata de acceder
y a la generación propia. Esta generación de conocimientos enlaza igualmente con la política de absorción-adaptación, como luego veremos. Algunos instrumentos que favorecen la adquisición de conocimient conocimientos os son, s on, por ejemplo, la internacionalización internacionalización de las empresa, empresa, la inversión i nversión extranjera, la adquisición de licencias, los observatorios, los proyectos de investigación internacionales, etc. Estos conocimientos no se adquieren en vacío sino que deben tener en cuenta las circunstancias locales para la apropiada selección y absorción de los mismos. 2. Adaptación Adaptación de conocimientos. La educación es la clave de la absorción. La educación del aprendizaje colectivo cole ctivo y la creación creaci ón de dinamism dinamismo. o. Unos Unos niveles básicos de educación mejoran mejoran las condiciones de vida de forma considerable. En los países en desarrollo el gran potencial a desarrollar es la enseñanza femenina, fuente de numerosos problemas elementales de salud y subdesarrollo. La educación debe extenderse a todos los periodos de la vida, por lo que si las instituciones académicas públicas no pueden responder al reto por sí solas, es necesario atraer iniciativa privada privad a al sistem si stemaa educativo. educativo. La aparición de entes entes intermedios, intermedios, la l a financiación financiación basada en la demanda, hacer del mercado educativo un mercado transparente, y una cierta competencia son aspectos claves de la mejora del sistema educativo. 3. Intercambio de conocimientos. Es una asignatura pendiente para muchos países, incluso desarrollados desarr ollados,, que sólo han enfat enfatizado izado políticas polí ticas de adquisición y adaptación, que que aunque aunque siendo necesarias, no son suficientes para el desarrollo. Las TIC (tecnologías de la informacion y telecomunicaciones) facilitan de forma importante el intercambio intercambio de conocimient conocimientos, os, ayudando ayudando de forma forma directa dir ecta y visible a la mejora de la calidad cali dad de vida. vi da. Además, Además, para par a muchos muchos países esto reduciría la sensación de aislam ais lamient iento, o, que es lo l o que sucede con la mayoría de los l os países paí ses pobres. po bres. Se pueden saltar etapas interm intermedias edias de la industriali industrialización zación y no invertir en infraestructu infraestructura, ra, por ejemplo, de cable c able de cobre c obre para telefonía telefonía analógica, analógica, como como han hecho hecho algun algunos países p aíses como como Quatar Quatar o Maldivas. Maldiva s. La política gubernamental debe desatar el nudo que evite las deficiencias de información, intercambio y libre circulación de conocimientos. La génesis de muchos problemas son los obstáculos a la l a circulación ci rculación —difusíon —difusíon y no no la carencia de los mismos. 15)), sugiere que hay que actuar El Banco Mundial Mundial en su informe, informe, Conocimiento para el Desarrollo (15 en varios frentes, nada «tecnológicos». Evitar disfunciones del mercado, fomentar la competencia, aportando conocimientos desde las instancias públicas cuando la iniciativa privada no los provee en grado suficiente. Por ejemplo, divulgando standards, ratios y mediciones de buenos resultados, elevando el nivel medio de productos y servicios a través de acreditaciones, certificaciones; poniendo poniendo especial especi al cuidado sobre la l a inform información ación contable contable y otros indicadores de capital ca pital intelectual, intelectual, extendien extendiendo do las l as bu buenas enas prácticas y protegiendo protegiendo las marcas.
Cuadro 23 DECLARACIÓN DEL BANCO MUNDIAL: GLOBAL DEVELOMENT FORUM (Foro de Desarrollo Global) El Banco Mundial se quiere convertir en una central de conocimientos sobre el desarrollo desarr ollo y lucha lucha contra contra la pobreza, superando su clásica función función de prestamista prestamista para países paí ses en vías de desarroll desa rrollo. o. Por ello, ell o, el programa programa de Gestión del Con Conocim ocimiento iento trata trata de hacer el conocimient conocimientoo disponible dis ponible y accesible accesi ble a
clientes, socios y al propio personal del banco. Para ello cuenta con el conocimiento que provenga del propio banco pero también de las ONG, universidades, fundaciones, etc. El llamado Global Development Forum es la iniciativa que da nombre nombre a la actividad ac tividad de intercambio intercambio de conocimientos: conocimientos: ideas, lecciones, lecci ones, experie experiencias. ncias. Esta iniciativa, que rompe rompe una una lanz l anzaa por la gestión del conocimiento en instituciones públicas, se traduce en varios instrumentos tales como como comun comunidades idades de interés, directorios dir ectorios de expertos, expertos, desarrol desa rrollo lo de estadísticas, espacios para el diálogo, accesibilidad desde el exterior, sistemas «on-line», etc. El Banco Mundial con este proyecto está intentando mostrarse como una «nueva» institución que facilita la transmisión de conocimientos entre países. países . Hace más más por el desarro de sarrollo llo la resolución r esolución de conflictos en forma forma rápida rá pida y no no fraudulent fraudulenta, a, con garantía contractual, el enjuiciamiento rápido y eficaz contra fraudes y «pelotazos», que cualquier otra caridad, cari dad, ya que sobre todo incentiva incentiva comportam comportamient ientos os adecuados. ade cuados. El gran error de las l as ayudas ayudas es es el olvido del receptor. Por ello, el mejor camino es el establecimiento de las necesidades a través de la consu c onsulta, lta, sin presuponer que que se conoce lo que se necesita, adaptando productos productos y servicios servic ios a la cultura del país, involucrando a los usuarios en las decisiones. Las instituciones internacionales, también las instituciones locales y gubernamentales en general, deben reconsiderar su papel. Muchas de ellas manejan un importante acervo de conocimiento que no está disponible para los l os ciudadan ci udadanos, os, con el despil de spilfarro farro que ello supone. supone. El Banco Mun Mundial se ha embarcado en un proyecto interno de gestión del conocimiento que permitirá aflorar todos los conocimientos conocimientos disponibles, en distintas distintas áreas de su s u propia organización, organización, para transm transmitirlos itirlos entre entre distintos distintos países paí ses en e n desarrollo, desarroll o, y utilizarlos, utilizarlos, de manera manera que se genere genere un proceso de aprendizaje a prendizaje e intercambio intercambio en el que el Banco Banco puede jugar jugar un papel decisiv dec isivo. o.
La solidari solidaridad dad de sde la ce sión sión de con oc imient mient os
La importante brecha en las formas de vida entre los países en desarrollo y los desarrollados han desatado en los últimos tiempos una más que bienvenida corriente de solidaridad. El importante crecimiento de las ONG es una muestra de lo que decimos. Es, desde luego, muy difícil seguir mirando para otro lado ahora que los medios de comunicación, comunicación, cada vez más más globales, globale s, nos trasladan traslada n imágen imágenes es y narraciones narraci ones de tragedias, y formas formas de d e vida vi da im i mposibles. posibl es. Las conciencias se van despertan despe rtando, do, pero per o la eficacia de las la s ayudas ayudas sigu s iguee dejando dej ando much muchoo que desear, solucionando problemas sólo de forma coyuntural. Quizás Qu izás una una puerta a la l a esperanz es peranzaa es que las sociedade s ociedadess en desarroll desar rolloo que no han han alcanzado alcanzado el nivel industrial salten de la sociedad agrícola a la sociedad del conocimiento, evitando algunos pasos de la sociedad industrial, como señalan Castells o Dhalman. ¿De qué forma práctica se puede ensayar la transformación? En la sección se cción anterior anterior ya hem hemos os visto vi sto los esfuerzos esfuerzos y consejos de las l as in i nstituciones stituciones internacionales internacionales que cifran en la difusión del conocimiento la solución de muchos problemas de los habitantes de los países no desarrollados. desarroll ados. Pero es que además además internet internet y las facilidades facili dades de comun comunicación icaci ón actu actuales dejan la puerta abierta a una solidaridad adaptada a las necesidades de cada región o país, respetuosa con el receptor y huyendo del paternalismo que conduce con mucha frecuencia a la hipocresía.
16)), tiene la palabra. La La ciudadanía digital en expresión afortunada de Rodrigo Baggio (16 solidaridad es, ante todo, respeto, y ahora es posible dialogar para conocer lo que se necesita, y cómo se debe dispensar lo necesitado. En vez de ejercer labores de salvación, parece más respetuoso crear redes de colaboraci col aboración ón donde donde el receptor jueg j uegaa un papel fun fundament damental. al. Las redes red es de solidaridad nacerían al amparo de necesidades concretas, conociendo la necesidad de primera mano. Millones de ordenadores or denadores conectados en red pueden salvar vidas humanas umanas a diario diar io a poco que se les l es dé a estos países una mínima infraestructura de comunicación. Las profesiones sin fronteras, médicos, albañiles, albañi les, fontan fontaneros, eros, ag a gricultores, torneros, pueden dar paso a todos los ciudadan c iudadanos os sin si n fronteras. fronteras. Sólo nos hace hace falta alg al guien al otro lado, y ahí ahí las l as inst i nstitu ituciones ciones internacionales, internacionales, el din di nero de nuestros nu estros gobiernos debe hacer el resto. La potencia potencia de d e los ciudadanos es ilim ili mitada. Por ejem ej emplo, plo, miles de ordenadores con c onectados ectados son el mayor ordenador del mun undo do dedicado dedi cado a escuchar escuchar vida vi da extraterres extraterrestre. tre. Cuadro 24. 24. Este esfuerzo dedicado a la salud básica, la educación, a la vivienda, vivie nda, aliment alimentación ación y a la superación de barreras bar reras tecnológicas, tecnológicas, elem el ement entales ales para nosotros, necesarias para muchos otros, serían los puentes sobre el abismo del subdesarrollo.
Cuadro 24 EL MAYOR ORDENADOR DEL MUNDO NO ES UN ORDENADOR Dos mill millones ones de ordenadores, de personas, han respondido en positivo, de forma gratuita y voluntaria a participar en el proyecto SETI de la NASA para búsqueda de inteligencia inteligencia extraterrestre. extraterrestre. Los Los ordenadores procesan proc esan ingen ingentes tes cantidades cantidades de inf i nform ormación ación y analizan analizan los datos captados por el telescopio Arecibo en Puerto Puerto Rico. En once meses meses se ha realizado rea lizado el trabajo que un solo aparato hubiese tardado 250.000 años. Como dice María F. Maizkurrena en su columna de opinión de el Diario Vasco, «si toda esta gente se conecta a una web para cooperar… podemos confiar en que internet potencie de una manera inimaginable la capacidad humana de aunar esfuerzos a favor de causas como el desarrollo de vacunas o redes de educación».
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Lundvall, B.: National systems syst ems of innovation: Towar Towards ds a theory of innovation innovati on and interactive interactiv e Pinter Publishers, Londres Londres (1992). learning, Pinter 2. Azúa, I.: Alianza Alianza cooperativa cooperati va para la nueva economía, McGraw-Hill, Madrid (2000). 3. Virilio, P.: El cibermundo, política de lo l o peor, peor, Cátedra, Madrid (1996). 4. Baudrillard, J.: El paroxist paroxistaa indiferente, Anagrama, Barcelona (1998). 5. Sartori, G.: «En defensa de la representación política», Claves de la razón práctica, 91, abril (1999). 6. Negroponte, N.: Being digital, Knopf, N. Y. (1995). 7. Fukuyama, F.: La confianza , Ediciones B, Barcelona (1998). 8. Toffler, A.: La creación creación de una nueva civilización: civili zación: la política polí tica de la tercera t ercera ola, Plaza y Janés, Barcelona (1995).
9. Spencer, D.: Predicci Santillana ana Ediciones, Predicciones: ones: 31 grandes figuras pronostican el futuro fut uro, Santill Madrid (2000). 10.. Turkle, S.: Predicciones 10 Santillana ana Ediciones, Predicciones:: 31 grandes figuras pronostican el futuro fut uro,, Santill Madrid (2000). 11.. Pasher, E.: Las sociedades del conocimiento, 11 conoci miento, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1999). 12.. Mansell, R.; Wehn, U.: Knowedge 12 Knowedge societies, societ ies, University Press, Oxford (1998). 13.. Sen, A.: Predicciones 13 Santillana ana Ediciones, Predicciones:: 31 grandes figuras pronostican el futuro fut uro, Santill Madrid (2000). 14.. Prahalad, J. K.: SMS 20Th Annual 14 Annual International Inter national Conference , octubre, Vancouver (2000). 15.. Knowledge 15 Knowledge for Development, World Development Report, Oxford University Press (19981999). 16.. Baggio, R.: «Las nuevas tecnologías y el Tercer Mundo: ¿una oportunidad?», en La Sociedad 16 del conocimiento, Nueva revist núm. 70, julioagosto 2000 (2000). (200 0). revista, a, núm. Philip Yeo, Presidente del Singapur Economic Development Board. En este ranking aparecen regiones como Bavaria y Cataluña (32a). España en 1999 estaba en el lugar 23 y ha pasado al 38o. Han desaparecido de las primeras 20 posiciones Reino Unido, Japón, Francia y Bélgica.
3 El conocimiento ¿ES ¿E S EL C ONOCIMIENTO Y SU GESTIÓN UN N UEVO UEVO CAMPO DEL CON OCIMIENT O? ¿ES UNA NUEVA NUEVA IS I S C I PL P L I N A ? A raíz de lo que se escucha en muchas conferencias, la gestión del conocimiento no es más que una moda de las muchas que existen en la literatura de la gestión y de los negocios. Esta apreciación se contradice con otra generalizada y sostenida por importantes autores, que afirman que la única fuente de ventaja competitiva será el conocimiento. ¿Es entonces la gestión del conocimiento un nuevo modelo de gestión empresarial o por el contrario supone un cambio de trayectoria en la forma de entender las organizaciones y su progreso? Drucker (1), argumenta que el conocimiento no es un recurso más en la ecuación de los factores de producción, tierr tierra, a, trabajo y capital, sino que que el conocimient conocimientoo es el único recurso sig si gnificativo nificativo hoy en día. Otros señalan que todo lo relacionado con la gestión del conocimiento es un «movimiento», así lo afirma el Director del Centro de Sistemas del Conocimiento del Instituto Tecnológico Superior de Monterrey, Javier Carrillo. El movimiento se entiende en una trayectoria que va desde la consideración del conocimiento como un recurso, pero que alcanzará a la formulación de una teoría del conocim c onocimient iento, o, que tratará de recuperar todo lo que el ser s er hum humano ha ha desarroll desar rollado ado sobre sobr e su capacidad de conocer. Desde el plano de los acontecimientos, los hechos, la gestión del conocimiento es un movimiento que ha ha nacido de la práctica pr áctica empresarial, empresaria l, contrariamente contrariamente a lo l o que sucede con la mayoría mayoría de los lo s flujos de conocimiento en gestión, sin modelos conceptuales previos o teorías que los sustenten. Mucha de la confusión, que aquí tratamos, nace de que el citado movimiento de la gestión del conocimiento está haciendo haciendo un camino camino inverso al habitual, habitual, que va desde la práctica p ráctica a la formulación formulación de una una teoría del conocimiento. Muchas empresas de renombre se han embarcado en lo más intuitivo y aparentemente práctico, de forma que el primer paso que han dado muchas empresas en la gestión del conocimiento ha sido intentar saber lo que la organización sabe para, en expresión muy habitual, «no reinventar la rueda» cuando ya está inventada, reutilizando los conocimientos y experiencias de la organización. Este es un paso, pero per o no deja de ser un paso de «prim «pri mera generación», como como dice J. Carrillo Carri llo en este libro (véase Capítulo 12), 12), que se confunde claramente con la gestión avanzada de la información donde se hace un tratamiento del conocimiento como un objeto. Se trata de almacenar y reutilizar lo que se sabe. Los program p rogramas as de d e soft so ftwar waree que tratan datos, inform información, ación, lugares lugares de relaci r elación ón e intercambio intercambio son
la expresión de esta forma de entender la gestión del conocimiento, muy apoyada, por interés por las industrias industrias del d el sector se ctor de las l as tecnologías tecnologías de la inform información. ación. Un popular representante de la industria del software ya ha anunciado que sus programas son la «solución» a la gestión del conocimiento. Esta visión de entrada contrasta contrasta con la idea i dea de que la información información es tratada por el usuario de la la misma, es decir, el ser humano. Ya empezamos a hablar de la importancia del conocedor y ampliamos el espectro de lo que es la gestión del conocimiento. Es de uso común formular la idea de que en el conocimiento lo más importante son las personas, aunque luego el éxito que se tiene en construir construir propuestas desde esta afirmación afirmación es más bien escaso escas o porqu porq ue se manejan relaciones inform informaciónpersona aciónpersona desde un unaa óptica de procesos. pr ocesos. Nonaka Nonaka (2), por ejemplo, señala tajantemente que no es posible separar al conocedor de lo conocido y conduce la gestión del conocimiento por un camino muy diferente de quién, aún reconociendo el papel pape l de la persona per sona no no llega ll ega tan lejos. lejos . Una Una afirmación afirmación del tipo señalado, señal ado, implica que no sólo hablamos de conocimiento como competencia para hacer algo, tácita y explícitamente, sino que incluye valores, habilidades y actitudes, para desarrollarlas. El conocimient conocimientoo no se podrá p odrá en e ntonces tonces gestionar en el sent se ntido ido clási c lásico co de la palabra p alabra,, sin si no que lo que se podrá pod rá gestionar será el proceso p roceso en el que se intercambia intercambia y crea con c onocimien ocimiento. to. El conocimient conocimientoo es la utilización inteligente de información por personas en un contexto para un propósito. El propósito fundamental en la empresa será la generación de valor e innovación. El conocimiento necesita para ser tal datos, información, personas y un contexto. Cuadro 25. 25.
Cuadro 25 LOS CUATRO COMPONENTES DEL CONOCIMIENTO Un tesoro
Setas
DATOS
Lug ugare ares, s, fechas, nombre nombres, s, rut r utas. as.
Clasificaciones, catalogación.
INFORMACIÓN
Texto y plano del tesoro.
Calendario de recogida de setas (por ejemplo el editado por BBK). BBK).
PERSONAS
Leen e interpretan. (Si nadie lo lee el tesoro dormirá por siglos sin que nadie sepa de su existencia.)
Leen e interpretan. Los datos del calendario ca lendario son s on sólo una una aproximación. Las personas intervienen articulando experiencias propias y ajenas.
CONTEXTO
Se deben pregunt preguntar. ar. ¿Qu ¿Quién ién escribió? escri bió? ¿Con ¿Con qué qué palabras? palabra s? ¿Qué ¿Qué quiso decir?
Sólo algunas personas repiten el éxito de encontrar setas. ¿Qué les hace ser expertos?
Para nosotros, y esto es lo verdadera ve rdaderam mente ente int i nteresante eresante desde el pu p unto nto de vista del « management», es que todo el movimiento de la gestión del conocimiento conduce a una manera diferente de ver la gestión empresarial, admitiendo que el conocimiento no se puede gestionar como otros recursos. El énfasis no está en tratar de gestionar un nuevo recurso, sino en cambiar las formas de gestión. La empresa empresa del conocim c onocimiento iento es la que gestiona, gestiona, alienta o promueve promueve los l os procesos pr ocesos de creación cr eación e intercambio intercambio y creación, es decir, articula sistem s istemas as organ or ganizativos izativos que aprovechan la capacidad capac idad y el conocimiento conocimiento de todas las personas frente frente a la l a vieja viej a organización organización jerárquica, jerár quica, que lo despilfarra despi lfarra de forma poco inteligente. La gestión del conocimiento puede considerarse un movimiento si atendemos a las múltiples manifestaciones e interacciones que nos hacen presumir de que no hablamos de un sistema, método, modelo puramente empresarial. Es cierto que en el ámbito de la empresa el «movimiento» de la gestión del conocimiento converge con las modernas modernas teorías teorí as que buscan la explotación de competencias competencias esenciales esencial es en la empresa, empresa, la flexibil flexibilidad idad y la capacidad capac idad de respuest re spuesta. a. Pero Per o como ya ya se ha coment comentado ado en el Capítulo 2, 2, también países y regiones regiones están intent intentando ando establecer sistem sis temas as institucionales institucionales basados basad os en la captación y difusión de conocimientos. Por lo tanto, la esfera microeconómica se complementa con la importancia que para países y regiones tiene el conocimiento y su gestión; en realidad una y otra se retroalimentan. Las tecnologías de la información y de las comunicaciones han abierto la puerta a la socialización social ización del conocimient conocimiento, o, y por ello, e llo, los países y regiones regiones se s e plant pla ntean ean como como tales la forma forma en que es posible posi ble adquirir conocimient conocimientos os y distribuirlos distri buirlos de forma forma efectiva. Lograr Lograr tener tener o atraer conocimientos conocimientos y extenderlos extenderlos de forma forma adecuada para el desarrol de sarrollo lo es el eje ej e de cuaqu c uaquier ier programa programa público públic o de gestión gestión del conocimiento. conocimiento. Por ello, ell o, los países país es y regiones regiones deben mejorar la base de conocimientos conocimientos a través de la l a educación y los program pr ogramas as de investigación investigación y desarrollo, desarrol lo, pero per o además deben comprobar si cuentan con las instituciones adecuadas para la utilización y difusión de los mismos. Existe Existe una una necesidad de volver a ordenar el rol de mu muchos organismos organismos de la sociedad s ociedad industrial. industrial. Las viejas vi ejas institucion instituciones es deben de ben reinventarse reinventarse para par a la l a tarea de adquirir, adquiri r, difun difundir y aplicar conocimiento conocimiento a la vida de las personas. La anclada idea de que existen unas instituciones que son primeramente responsables de la creación creaci ón del conocimiento, conocimiento, por ejemplo, la Univers Universidad, idad, y que otras son receptoras, la empresa, por ejemplo, ya ya no responde enteramen enteramente te a la realidad. reali dad. La visión clásica clás ica de de un proceso secuencial secuencial y en cascada de creación, creaci ón, adaptación y utili utilización zación de conocimient conocimientos, os, desde des de la la Universidad a la vida empresarial y social, ya no explica la realidad. Aprehender este cambio es vital para pa ra actu a ctuar. ar. Nacen nuevas institu instituciones, ciones, como como el propio propi o Cluster Cluster del Conocimiento, Conocimiento, mientras ientras que otras cambian cambian su papel o se adaptan a una relación virtual y temporal. De hecho, cada vez con más frecuencia se observa la creación cr eación de redes re des in i nstitucionales stitucionales nacidas para un propósito determinado determinado abordando problem proble mas cruzados cruzados y creando campos campos de juego juego nuevos, nuevos, con nu nuevas evas alianz ali anzas. as. Este tipo de
instituciones donde se produce la cooperación pública y privada, como por ejemplo las asociaciones para recuperar re cuperar urbanística urbanística y económ económicamen icamente te ciudades ciudades industrial industriales, es, portuarias portuarias,, etc., es la que ha ha permitido permitido resultados excelentes excelentes en procesos de regeneración económ económica ica y apunt apuntaa a que sea la fórmula para migrar de la sociedad industrial a la creación de la sociedad del conocimiento. Los nuevos nuevos problemas pr oblemas y las nuevas nuevas oportu o portunidades nidades no pueden resolverse resol verse sólo desde la experiencia. e xperiencia. Ya no se trata de formular de forma diferente los problemas ante nuevas situaciones, a veces es necesario saltar s altar del esquema esquema habitual habitual y esto sólo se consigue consigue desde la visualización vi sualización de lo que queremos, queremos, y desde la conju c onjunnción de volun vol untades tades diversas. dive rsas. Porque además además las l as cuestiones son cada vez menos posibles de encasillar encasill ar en una una discipli dis ciplina, na, especialidad especiali dad o en e n un un departament departamento, o, por lo l o que sólo pueden afrontarse afrontarse desde una una óptica integrada integrada y multidis ultidiscipli ciplinnar. Por ello, la int i nteracci eracción ón en redes y comunidades virtuales de interés es el campo de juego de la creación y difusión de conocimientos en todas las áreas del saber. s aber. De hecho, hecho, la presencia pres encia de estas conf c onfigu iguraciones raciones « neuronales», la presencia presencia de muchas redes de intercambio de conocimientos dentro de un país, será uno de los principales síntomas síntomas de que se transita hacia hacia la «sociedad «socieda d del conocimient conocimiento». o». Sólo estamos empezando y por ello creemos que en un futuro no muy lejano el conocimiento de la propia gestión del conocim conocimient iento, o, todavía escaso, nos llevará llev ará a la formulaci formulación ón de una una disciplina discipli na que, que, de entrada, recupere todo lo l o que sabemos sobre el conocim c onocimiento iento hum humano ano a lo largo de los siglos.
L C O N O C I M I E N T O E N L A G E S T I Ó N El conocimiento es un término término filosófico qu q ue, si s i estam e stamos os de acuerdo con la tradición occident occi dental, al, señalaría que «es la creencia de una verdad que se justifica». P es la verdad, A sujeto cree que P es verdad, y esta creencia de A sobre la verdad P es adem ad emás ás just j ustificada. ificada. Las dos grandes tradiciones de la filosofía occidental han sido el racionalismo y el empirismo. La La primera corrien corrie nte argum argument entaa que el verdadero conocimient conocimientoo es un proceso mental, mental, y no un una experiencia sensorial, de manera que existe un conocimiento a priori que no no necesita ser justificado. justificado. La verdad absoluta es deducida por un razonamiento basado en axiomas. La segunda línea reclama lo contrari contrarioo yy,, frente frente a lo apriorí a priorístico, stico, señala seña la que la l a única fuente fuente de conocimient conocimientoo es la experiencia e xperiencia sensorial. Existe un antagonismo entre estas dos corrientes respecto a las fuentes del conocimiento. Mientras Mientras el racion racio nalism alis mo señala seña la que el conocimient conocimientoo se obtiene por métodos métodos deductivos, el empirismo argumenta que se obtiene por el método inductivo. Estas dos corrient corri entes es de pensamiento pensamiento se oponen a lo largo l argo del tiempo. tiempo. Aristóteles enfatizó enfatizó la importancia de la observación y de la verificación de la percepción individual. Descartes, representante máximo del racionalismo, propuso el método de la duda, mientras Locke rechazó la idea de que la mente humana contiene de forma innata ideas o conceptos; para él sólo la experiencia, compuesta por sensaciones y reflexiones, es la fuente de nuevas ideas. En otro plano, Kant, Hegel y Marx, intentaron con su pensamiento moverse sintetizando e integrando las dos grandes corrientes. El cartesianismo y su dualismo entre objeto y mente ha sido muy criticado, ya que no es aceptable para sus críticos la l a separación separa ción radical ent e ntre re el objeto obj eto conocido conocido y el conocedor, conocedor, sino que que es necesario dar un espacio a la l a interacción entre entre el e l conocedor y lo conocido. El pragmatism pragmatismoo lleva ll eva inclu i ncluso so está es tá crítica al extremo, señalando que la relación entre conocimiento y acción es tan determinante que las ideas sólo son importantes si están ligadas a la acción y éstas cambian el mundo. Nonaka, Nonaka, autor autor del libro libr o seminal, seminal, The knowledge creating compan entresacadas c ompanyy, de donde están entresacadas estas reflexiones, señala que la tradición tradici ón filos filosófica ófica orient orie ntal al y japonesa en particular no admite admite la separación de objeto conocido y conocedor. La tradición cultural japonesa, según expone este autor,
se basa en la indivisibilidad de naturaleza y humanidad, cuerpo y mente, el yo y el otro. Sin entrar en ello, ello , esta tradición tradici ón intelectu intelectual al da pie al pensamient pensamientoo visu vis ual y al lenguaje lenguaje caracterizado caracteri zado por ser igualmente gráfico y dependiente del contexto en tiempo y espacio. El conocimiento no puede ser obtenido a través del pensamiento teórico, sino a través de la unidad cuerpo y mente, de forma que lo conocido no puede ser expresado totalment totalmentee en palabras. pal abras. De ahí, el modo de aprendizaje budista que enfatiza enfatiza la exploración de asun as untos tos a través de tratar la paradoja, par adoja, el e l uso de las l as metáforas, metáforas, promoviendo promoviendo el pensamient pensamientoo inductivo. inductivo. Esta form formaa de entender entender el conocimient conocimientoo se completa completa con una una visión visi ón colectiva y orgánica orgánica del de l yo. Por ello, el lo, desde des de esta tradición tradic ión cultu cultural ral se admite admite la inteligencia inteligencia intuit intuitiva, iva, el conocimiento conocimiento tácito, y explica explica la dificultad que que tienen los japoneses j aponeses para par a expresar pensamientos pensamientos que que no se refieran refiera n al colectivo, col ectivo, y que se refieran a uno uno mismo mismo como como individuo, al menos de forma muy directa. Estas reflexiones son importantes para entender a Nonaka, porque éste argumenta que el cartesianismo es el que ha dominado el conocimiento científico, y por extensión domina el mundo de la gestión y organización de empresas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta. En oposición a una visión «mecanicista» de occidente, Nonaka construye su teoría siguiendo esta tradición intelectual aponesa, y por ello no diferencia o no ve dicotomía sino complementariedad entre sujeto y objeto, mente y cuerpo. De esta forma, Nonaka recoge en su libro una diferencia fundamental frente a autores clásicos como Simon (3) y Taylor (4) : frente a la existencia de un solo tipo de conocimiento, explícito, expresado en palabras, palab ras, números, números, datos fórmulas, fórmulas, códigos, sím sí mbolos, o prin pri ncipios, cipi os, existe un conocimiento tácito, no visible, personal y mucho más difícil de comunicar y formalizar, indivisiblem indivisib lement entee unido unido a la persona y a su sistem sis temaa de creencias y valores. El conocimiento tácito, descuidado de forma considerable en la gestión empresarial, incluye un conocimiento informal, que puede ser técnico y se puede denominar «saber hacer», y que no puede articularse en palabras, palabras , planos o fórmulas. fórmulas. Pero no es sólo sól o esto, sino si no que que el conocimient conocimientoo tácito incluye percepciones, modelos mentales, creencias y percepciones que muchas veces son tan arraigadas arrai gadas que que las la s admitim admitimos os de hecho. No sólo es un «saber hacer» difícil de explicar, sino que es un conocimiento que incluye un tala talant ntee y una una form for ma de d e ent e ntender ender lo que hay que que hacer, y por po r ello ell o incluye incluye las actitudes actitudes y los valores v alores.. Esta diferenciación entre conocimiento tácito y explícito es básica, entendemos nosotros, en el tratamient tratamientoo de la gestión gestión del conocimient conocimientoo a nivel empresar empresarial. ial. Nos interesa sobrem so bremanera anera destacar que el hecho de olvidar la importancia del conocimiento tácito y de que éste está compuesto de saber hacer, emociones, percepciones, creencias, y valores, es clave para entender el paisaje de la aplicación apli cación del conocimiento conocimiento en la gestión gestión empresar empresarial. ial. De hecho, es muy común confu confundir ndir competencia competencia con conocim conoci miento, y sin si n embargo, embargo, atendiendo a tendiendo a la forma de entender el conocimiento según Nonaka, la destreza no es sino una parte del conocimiento. De hecho, hecho, el conocimient conocimientoo adquirido en un un curso curso de d e capacitación, capac itación, y validado por ejem e jemplo plo a través de un título que supone aprovechamiento, no es sino un ingrediente del conocimiento. Igualmente, el contexto es consustancial, de manera que no es posible sustraerse al mismo, es la importancia de «lo cultural». El contexto cuenta de forma decisiva, de forma que los valores, creencias, y percepciones son parte fundamental del mismo. Esto tiene suma importancia a la hora de considerar la transmisión y el intercambio de conocimiento (no existe una sustancia objetiva llamada conocimiento que se transmite) sino que este va unido a la persona, y ésta sin duda está en un contexto cultural y organizacional dado. De ahí que para gestionar procesos de intercambio y generación de conocimiento sea necesario enfatizar la importancia del contexto y no parece posible
sustraerse a trabajar desde el plano de la creación de valores y actitudes que promuevan este intercambio. Es muy ingenuo, aunque se hace repetidamente, que sin cambiar nada, de la noche a la mañana, podamos pedir, como programa-proyecto, que se produzca en una empresa u organización un cambio radical de comportamiento y se pueda pedir por lógico un intercambio de conocimientos entre entre individuos para par a convertirlo en «conocimiento «conocimiento organizacional». organizacional». No se trata trata tampoco tampoco en la Gestión del Conocimient Conocimientoo de usar a los más más inteligentes, inteligentes, competen competentes tes o habilidosos, habilidosos , se trata de un problema de org or ganización anización colectiva. cole ctiva. Tam Tampoco poco es e s sólo s ólo formación, formación, sino de crear espacios espaci os para par a el intercambio intercambio y la creación cr eación de conocim c onocimient ientoo que conduzcan conduzcan a la gen generaci eración ón de valor. ¿De qué estamos hablando entonces cuando hablamos de gestión del conocimiento en la empresa? En la conferencia que dio Nonaka en el Museo Guggenheim Bilbao, en septiembre de 1999, fueron expuestos expu estos estos principios de forma forma brill br illant antee y sint si ntética ética * y que nosotros recogimos de la siguiente forma: Nos interesa interesa saber s aber cómo las empresas empresas y organizaciones organizaciones son capaces de crear c rear nuevos nuevos productos, nuevos métodos y nuevas formas organizativas. De hecho, esto nos lleva a preguntarnos por la forma en la que las empresas «crean» conocimiento, o dicho de otra manera, qué conocimiento hace posible esta creación de lo nuevo. Nos importa importa el conocimient conocimientoo de todas las personas. per sonas. No No sólo nos preocupan los empleados, operarios, operar ios, o trabajadores trabajadore s llam l lamados ados números números 1, también también los números números 2, y 3, porque aportan mucho más de lo que parece, y porque si no nunca sabríamos distinguir a los llamados números 1. Todas las l as personas per sonas sin excepción conciben conciben su desarrollo desarrol lo personal per sonal ligado en parte a la capacidad de crear y contribuir a crear cosas nuevas, por ello si se les solicita de forma adecuada, todas las personas sin excepción están dispuestas a contribuir con su conocimiento en los proyectos en los que creen. Por encima encima de formalis formalism mos y posiciones, posici ones, la capacidad capac idad de contribución contribución de las personas es sorprenden sorpre ndente te e ilim il imitada. itada. El conocimiento reside fundamentalmente en las personas y no en las máquinas o bases de datos, ya que buena parte del conocimiento es tácito. Este conocimiento tácito encierra la actitud de las personas en un un contex contexto to dado. Muchas veces se habla de gestión de conocimiento y se confunde con gestión de la información. El conocimiento crece cuando se comparte. No se trata sólo de formar formar person perso nas y mejorar mejorar sus competen competencias cias (conocim ( conocimient ientos os explícitos y formales) sino de crear contextos de creación de conocimiento, que busquen la mejora continua y la innovación. El conocimiento no puede ser gestionado como si fuera un recurso convencional. No se tiene cuando se desea, surge de la duda, el cuestionamiento, la incertidumbre, la redundancia y la experimentación autónoma. ¿Están las organizaciones preparadas para esta forma de actuar? ¿Están ¿Están las organ or ganizaciones izaciones preparadas prepar adas para solicitar solic itar adecuadam ade cuadament entee el conocimient conocimientoo de las personas? El conocimiento, por tanto, no se puede gestionar en sí mismo, lo que sí se puede gestionar es el proceso de creación creaci ón de conocimien conocimiento. to. Incluso la buena noticia para las empresas, según estas formulaciones de Nonaka, es que lo importante está por llegar, no hay que cambiar el pasado, sino prepararse para el futuro. Lo realmente potente, potente, lo que que produce resultados espectaculares en las empresas empresas no es tanto tanto gestionar gestionar «lo
conocido» hasta el presente, almacenar información, datos, modelos, y procedimientos, sino que lo decisivo decisi vo es com c ompartir partir lo l o que vamos vamos conociendo, y que que este «conociendo» se sociali soc ialice ce en la em e mpresa de manera que ésta, como un todo, lo aproveche para adaptarse, mejorar e innovar. La clave es sobre todo organizacional, no es tecnológica y está en crear un clima que permita que lo que se va conociendo, lo que como individuo ha aprendido después de un proyecto, o una acción, lo que volvería volver ía hacer, lo que no haría haría,, etc., se comparta. Se trata de conectar conectar para par a dialogar dial ogar.. Se trata de «crear un clima para ir conociendo cada vez más» y de hacer que lo que conozco genere valor. Un ejercicio muy saludable en esta línea es reflejar las «lecciones aprendidas», lo que volvería a hacer y lo que no haría de nuevo una vez finalizado un proyecto. La gestión del conocimiento no es sólo recoger el stock de lo conocido, sino ampliar y socializar lo que se va aprendiendo. Todavía no existe una teoría construida y cerrada sobre el conocimiento. El conocimiento de la gestión del conocimiento todavía es un bien escaso, pero vamos poco a poco construyendo e intuyendo que lo que importa desde el plano empresarial realmente no es innovar, sino tener organizaciones innovadoras.
L C O N O C I M I E N T O N O S E P U E D E G E S T I O N A R La expresión gestión del conocimiento no es la mejor para reflejar el pensamiento que encierra este trabajo. Eduardo Bueno ha ensayado la expresión «dirección del conocimiento», y no le falta razón cuando argumenta que esta expresión puede ser más acertada, estableciendo el paralelismo entre entre planificación y dirección direcc ión estratégica. estratégica. Sin embargo, nosotros creemos que es mejor nadar a favor de corriente, entre otras razones porque nuestra nu estra preocupación pre ocupación no no está en la precisión, preci sión, ésta llegará ll egará sin duda. Nuestro Nuestro objetivo obje tivo en este trabajo no es sino evitar la clausura del debate en falso. Aunque el conocimiento no se puede gestionar, seguiremos usando la expresión «gestión del conocimiento», como traducción de Knowledge Knowledge anagement. Es notorio y es de esperar que de forma forma creciente cr eciente y en progresión geométrica geométrica veamos veamos la l a irrupción ir rupción de la gestión del conocimiento como un asunto que va a ocupar la agenda de la gestión empresarial en casi todos los sectores y ámbitos económicos. De hecho ya está sucediendo. El gran número de conferencias conferencias y seminarios seminarios qu quee se celebran celebr an sobre el tema, tema, la gran cantidad cantidad de páginas páginas dedicadas de dicadas en internet internet,, y el número número de publicaciones publica ciones especial espe cializadas, izadas, por no hablar hablar de inst i nstitu ituciones ciones y entidades, entidades, incluidas las académicas, dedicadas dedic adas enteram enterament entee a desarrollar desarr ollar este concepto indican que, que, aunque aunque inconexo e impreciso el movimiento de la gestión del conocimiento, es como un terremoto con varios epicentros. La cuestión es si estamos trabajando en la misma dirección o estamos ante fuerzas que se anulan entre sí. Porque para sumar fuerzas proponemos no trabajar tanto en la gestión del conocimiento como como proyecto de corto cor to recorrido recorr ido com c omoo en construir construir la em e mpresa innovadora, innovadora, la empresa empresa del conocimiento. Mucho de lo que vemos y oímos, como se ha apuntado previamente, no es sino la utilización de la etiqueta para lo que en realidad es gestión sofisticada de la información. La pregunta que un directivo debe hacerse antes de embarcarse en programas de gestión de conocimiento es si realmente el conocimiento se puede gestionar, o al menos si se gestiona de forma convencional. La respuesta que se dé a sí mismo le llevará por caminos muy diferentes. La idea del conocimiento como recurso empresarial es intuitivamente bien aceptada, pero el camino de la transformación exige compromiso personal. Se «compra» fácil un nuevo programa o
modelo, pero otra cosa es saber si las organizaciones están dispuestas a implicarse, lo que en realidad real idad no es sino pregun preguntar qué grado de compromiso compromiso personal existe entre los directivos. directivos . ¿Están ¿Están los directivos dispuestos a cam ca minar dentro de en un paisaje paisaj e diferen di ferente? te? Mientras Mientras se camina camina por este e ste paisaje, paisaj e, un un largo largo viaje, viaje , la confusión confusión está presente en forma forma de soluciones al instante. instante. Sin embargo, embargo, de lo que hablamos es casi una forma de vivir la empresa, de construir lo que hemos bautizado como la «empresa del conocimiento». Uno de los riesgos más importantes es que las partes se presentan como el todo. Existe una fábula india para explicar esto. «Varias personas tocan un elefante con los ojos vendados. Lógicamente sólo pueden abarcar un unaa parte del elefan ele fante te pero todos reclaman que lo que que tocan es el elefan el efante, te, aunqu aunquee sólo el que no tiene venda en los ojos puede ver lo que está pasando». Todos tienen razón, a su vez ninguno la tiene. En el mundo de la gestión del conocimiento existen muchas personas con vendas que, como en nuestro dicho, tocan partes y reclaman estar ocupados en la gestión del conocimiento, pero sólo sól o abarcan, en realidad, reali dad, una una parte. Una primera explicación de la pujanza del término Gestión del Conocimiento está en su novedad, y en todo caso, esta novedad está muy promovida y promocionada. Algunas partes del todo son ya un negocio neg ocio lu l ucrativo para par a la siempre pujante pujante industria industria de los libros libr os de gestión, las empresas relacionadas rela cionadas con las tecnologías de la l a información información y el software, la consultoría consultoría de dirección direcc ión y el mundo de la formación. Además, como se ha dicho, las empresas no se han quedado, como ha podido suceder en otras ocasiones, oca siones, esperando esper ando a que la teoría se s e construya, construya, sino que que participan par ticipan activament activamentee en su desarrollo, desarroll o, de manera manera que a nivel de aplicación apli cación cada vez v ez más más empresas, mu muchas de ellas ell as líderes líde res en distintos distintos sectores, se ctores, están involucradas involucradas en proyectos proyectos que tratan de capturar capturar y crear nuevo conocimiento en sus organizaciones. Otro Otro ing i ngrediente rediente en la popularización populari zación del término término se debe de be al desarrollo desarr ollo de muchas muchas industrias industrias intensivas en capital intelectual, en contraposición a la tradicional empresa intensiva en mano de obra o capital financiero financiero o tecnológico. tecnológico. Quizá, Qu izá, sin embargo, embargo, la mayor mayor parte pa rte de esta e sta popularidad se deba deb a al crecient creci entee uso de las tecnologías tecnologías de la informaci información, ón, que han irrum irr umpid pidoo com co mo un gran gran « facilitador facil itador » en el tratamiento e intercambio de conocimientos entre las personas dentro de una compañía, ayudando a compartir lo que se sabe y lo que se va a aprendiendo, trascendiendo trascendiendo el espacio es pacio y el tiempo. tiempo. Las posibilidades posibil idades de comunicación comunicación han crecido inmensamente en todos los frentes. Pero, ojo, que no debemos confundir el medio con el fin; de hecho, que existan los teléfonos no garantiza las buenas conversaciones. Señalemos, por lo tanto, que las tecnologías de la información sólo pueden almacenar y distribuir una parte, aunque importante, del conocimiento de las personas, mientras que otros conocimientos sólo pueden compartirse a través de la socialización y el trabajo en equipo. También es cierto que la gestión del conocimiento es bienvenida en el mundo académico porque construye sobre las nuevas trayectorias de la gestión. De hecho, este sello es, cualitativamente hablando, el más importante desde el puro plano de la gestión. Hay sin duda un cambio en el paradigm paradi gmaa dominan dominante te de las teorías de gestión empresar empresarial ial predicado pr edicado desde de sde distintas posiciones y con distintos nombres. Las teorías de la competitividad que han girado durante mucho tiempo alrededor alre dedor del d el análisis a nálisis de fuerzas fuerzas externas, externas, como como las la s 5 fuerzas fuerzas competitivas competitivas de Michael Porter (5), han pasado en los últimos últimos tiempos tiempos a desarroll desar rollarse arse en relación relaci ón a la competitividad competitividad basada bas ada en las capacidades y competencias internas. El fundamento de este cambio viene a decir que si los entornos son cambiantes, y lo son cada vez más, no interesa tanto determinar y acotar los aspectos externos, tales como tecnología, competidores, proveedores, clientes y nuevos entrantes, ya que el dibujo cambia cambia cada c ada día, día , sino que lo que importa importa es tener preparada prepar ada la l a organización organización y las personas para
responder a los cambios. La capacidad capac idad de adaptarse adap tarse pasa a ser el mayor activo de un unaa org or ganización anización y competir competir es un arte en movimient ovimiento. o. De esta manera manera se s e afirma en las teorías de competitividad competitividad basada en los recursos, r ecursos, que el principal recurso r ecurso de una una organización organización es el conocimient conocimiento. o. Los Los trabajos de Peter Senge Senge (6) y Nonaka/T Nonaka/Takeu akeuchi, chi, dan soporte a la idea i dea de la organ or ganización ización que que se adapta tomando tomando como como base el aprender constantemente y el crear conocimiento, pasando de gestionar recursos escasos a aprovechar algunas de las numerosas oportunidades que existen en el entorno. Pasamos de la economía economía de la l a escasez esc asez a la l a economía economía de d e la oportunidad, oportunidad, dice Luc Hoebeke Hoebeke (7), de gestionar gestionar recursos escasos a capturar las oportunidades oportunidades más más sign si gnificativas. ificativas. Cuadro 26. 26. El conocimiento tiene en contra, sin embargo, que es un concepto que parece poco empresarial, etéreo y poco manejable. manejable. Se dice qu q ue lo que preocupa realmente realmente a las empresas empresas es cómo se traslada a las formas organizativas y a proyectos los factores que hacen que una empresa aprenda, se adapte e innove. Sin duda, a los directivos y ejecutivos de la empresa no les preocupa el debate filosófico, salvo excepciones, aunqu aunquee en este caso tampoco tampoco la l a precipitación preci pitación es buena buena consejera, porque si se se cae en la respuesta fácil perderem perd eremos os el gran potencial potencial que encierr encierraa el concepto. concepto. Una respuesta siempre fácil es comprar tecnología para la gestión del conocimiento y no hacer nada más. más. Si atendem atendemos os a los programas programas de d e «soft «so ftwar ware» e» parece par ece que la gestión del conocimiento conocimiento se reduce a instalar un programa o crear una « Intranet» donde todo el mundo tiene espacio para compartir conocimientos. Pero si volvemos a los autores prominentes en la teoría del conocimiento, Nonaka Nonaka y Senge, Senge, por ejemplo, encont encontram ramos os premisas básicas básica s acerca que el conocimient conocimientoo es la información tratada con un propósito, que está indivisiblemente unido a las personas, que sólo pueden expresar parte de lo que conocen, conocen, siempre queda queda un resto que es el conocimient conocimientoo tácito interior interiorizado izado de gran valor pero difícil de transmitir transmitir o explicitar. Aun Aunque la divisió di visiónn entre entre conocimiento conocimiento tácito tácito y explícito no es radical r adical,, las tecnologías tecnologías de la in i nformación formación sólo pueden trabajar con conocimien conocimiento to explíc explícito, ito, y por lo tanto, tanto, las personas son claves en los procesos proc esos de creación creaci ón de conocimientos. Las personas son insustituibles. Desde otro plano, y también desde un punto de vista muy práctico, nos viene rápidamente una pregunt preguntaa a la cabeza: ¿qué ¿qué razón tienen tienen las personas para compartir compartir conocimient conocimiento? o? La herencia organizativa y empresarial seguida durante muchos años de desarrollo industrial es totalm totalment entee contraria a compartir compartir conocimient conocimientos. os. La división divi sión del trabajo tiende a la especial e specialización, ización, y la fragmentación de saberes sólo se integra como un todo en la cúpula directiva. En las empresas muy erarquizadas, donde unos pocos integran
Cuadro 26 LA METÁFORA DEL SURF EN LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN* El intento racionalista de gestionar la innovación se desmorona constantemente, de manera que los modelos mentales pocas veces encuentran parecido pareci do en la realidad realida d de las empresas. En el apartado de Política Tecnológ Tecnológica ica esto parece par ece evidente, de manera que la cadena-infraestructu cadena-infraestructura ra científicacientíficainfraestructura tecnológica-aplicación-mercado, produce un modelo mental que centra centra todos los esfuerzos esfuerzos en la creación creaci ón de infraestructu infraestructuras ras en la suposición suposici ón de que los conocim c onocimient ientos os creados cr eados producirán p roducirán competitividad competitividad empresarial por decantación. decantación. Sin embargo, embargo, esto no es así. Europa Europa está perdiendo perdi endo competitividad competitividad
y no genera el mismo grado de innovaciones que su competidor EEUU. Es la paradoja paradoj a europea de la innovación: innovación: gran producción de conocim conocimientos ientos frent frentee a unaa escasa, un e scasa, relativamente relativamente hablando, capacidad capaci dad innovadora. innovadora. Un comportamiento ejemplar viene dado por NEC en Japón, que utiliza un modelo de oportunidad frente al modelo convencional. Una decisión de invertir en I+D se realiza según un modelo mental clásico según reflexiones tales como ¿en cuánto tiempo recupero la inversión? ¿qué dice el plan de explotación?; pero un modelo de oportunidad diría ¿Qué pasa si no invierto en esta tecnología o dominio? Como en el deporte del surf decía Uenohora, presidente de NEC Research Inst. Ltd., decidimos coger una ola innovadora y después miramos hacia atrás para par a ver lo lejos l ejos que hem hemos os ido. id o. Decidimos con un un cierto nivel de riesgo, ya que apostamos por tecnologías que pueden conducirnos a diez años vista. En Toshiba se utiliza un novedoso concepto de gasto e I+D, que es el stock de tecnología. Una especie de outpout intermedio de las actividades de I+D para tener presente que existe un caudal de conocimiento disponible y que en algún momento puede ser convertido en producto. Las decisiones de inversión en investigación se toman además en función de la oportunidad pero también del grado de depreciaci depr eciación ón de este «stock» de conocimient conocimientos. os. La productividad de los gastos de I+D, en consecuencia, se logra cuando un determinado conocimiento técnico se aplica a una amplia gama de productos. * Extraído de Arboníes, A. y Zabala, I (1998), «La metáfora del Surf en la Gestión de la Innovación». Harvard Harvard Deusto Business Review, Review, n.o 82, enerofebrero. «el todo» y otros sólo siguen siguen procedimientos procedimientos de tareas parciales, parci ales, el cam c ambio bio em e mpieza necesariamente necesariamente por los propios p ropios directivos, di rectivos, que deben asum asumir que el conocimient conocimientoo está mu muchas veces cerca de la la tarea, y que todos, no no sólo sól o un unaa parte, par te, son capaces de reflex re flexionar ionar y comprender comprender la relación relac ión parte y conjunt conjunto. o. Sólo creyendo creyendo en la capacidad capa cidad de todas las la s personas pers onas y promoviendo promoviendo esta cultura cultura es posible posibl e pensar en descentralizar la iniciativa para par a generar generar focos de creación cre ación de conocimient conocimientoo autoorganizados. Esta forma de ser y actuar supone un cambio drástico que nos lleva por un camino de incertidumbres y ambigüedades, y que sobre todo produce vértigo a los directivos. No hay nada tangible a lo que agarrarse de manera que aunque mentalmente muchos directivos tengan la creencia de que estos comportamientos son más productivos a la larga, pocos, de momento, están dispuesto a correr los riesg ries gos de la transform transformación. ación. Además, Además, exige más más que creer cr eer porque p orque el directivo d irectivo tiene tiene que cambiar cambiar personalment personalmentee para par a ser ejemplar, ejemplar, ser capaz de comun comunicar su visión a distintos distintos colectivos, col ectivos, incluído su Consejo Consejo de Administración, Administración, órgano órgano rector y accionistas, acci onistas, y perseverar a pesar de las la s dificultades. Pero no sólo los directivos, di rectivos, sino s ino todos los estam es tament entos os empresariales, empresarial es, van a encontrar encontrar dificultades para desaprender desa prender lo aprendido durante durante años. Si hasta ahora ahora ha sido mejor mejor guardars guardarsee el conocimient conocimientoo como como garantía garantía de la posici p osición, ón, status o prestigio ¿por qué dar el conocimiento abiertamente a los
demás? Se podría argumentar que curiosamente es el conocimiento el único recurso que crece cuando se usa y la reciprocidad es lo que nos hace crecer. Esta reciprocidad sólo puede generarse en un clima de confianza. La confianza será la parte fundamental del ADN de las organizaciones innovadoras. Las empresas que quieren gestionar el conocimiento deben primero comprender que lo que deben hacer es generar un clima adecuado, hagan lo que hagan en sentido práctico e inmediato, como puede ser instalar instalar un unaa intranet para intercambio intercambio de información, información, pero lo que nun nunca ca debe perderse per derse es la la visión visi ón gglobal lobal,, ya que en el proyecto de corto cor to plazo no está la esencia de la gestión del conocimiento. conocimiento. Si del énfasis énfasis tradicional en la gestión de activos material materiales, es, infraestructu infraestructura, ra, se va a pasar p asar al énfasis en los gestión de los activos int i ntang angibles ibles,, y si además además se trata de manejar manejar activos emocionales emocionales com c omoo confianza, empatía y relaciones personales, necesitamos sin duda construir una nueva teoría de la gestión gestión empresar empresarial. ial. Según Richard Bienfield (8), una empresa excelente hoy en día es la suma de sus capacidades de relación rela ción especialm especia lment entee con sus clientes, más más su capacidad capaci dad de crear redes de valor, val or, mult multipli iplicada cada por su agili agilidad dad para par a adaptarse, adap tarse, todo ello el lo elevado el evado a la conf c onfianz ianzaa que genera genera ent e ntre re su s us empleados y con el exterior.
Cuadro 27 LA NUEVA FÓRMULA DE LA COMPETITIVIDAD Muchísimos factores influencian la competitividad de una empresa: marcas, tecnologías emergentes, equipos, organizaciones horizontales, agilidad, gestión del cambio, organizaciones virtuales, rediseño de procesos, orientación al client clie nte, e, descent des centrali ralización zación,, eficiencia en operaciones, empendizaje, empendizaje, redes re des de colaboración, decisiones basadas en escenarios, outsourcing , calidad total, benchmarking, confianza, reingeniería, recionalización, empowerment, etc. Pero según el proyecto de investigación BiT3M «Futurescript» la fórmula de competitividad en el futuro será:
Richard Bienfield Bienfield (1998) Una fusión, un proyecto en joint-venture joint- venture, o una alianza estratégica son situaciones en las que es necesario intercambiar conocimiento en clima de confianza para crear cosas nuevas, sinergias que suman más que las partes. Un programa de gestión del conocimiento bien enfocado es una bendición en estas situ s ituaciones. aciones. En definitiva, el gran reto de la gestión del conocimiento es que éste no se puede gestionar como tal. No se puede al menos controlar en el sentido clásico. La nueva gestión será en todo caso hacer que las personas per sonas teng tengan inicia iniciativa tiva y colaboren entre entre sí. sí . Lo que que sí es posible, posi ble, es gestionar gestionar el proceso y el espacio de la creación de conocimiento para devolver a las personas la capacidad de pensar y autoorgan autoorganizarse. izarse. Será Ser á el gran paso, creyen c reyendo do a pie jun j untillas tillas que las personas p ersonas llevan ll evan dentro, dentro,
intrínsecamente, la capacidad de mejorar y crear cosas nuevas, y que además les gusta hacerlo. La empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe liderazgo, confianza en las personas, reflejada en e n sistemas sistemas avanzados avanzados de formación, formación, motivación motivación y remun remuneraci eración, ón, y también, también, desde luego, luego, un uso, uso, creativo cr eativo de las tecnologías tecnologías de la inform información. ación. Llamémosle gestión del conocimiento c onocimiento , ya que el término está extendido y acuñado, pero pensemos en todo el sign si gnificado ificado del de l concepto tanto tanto para investigar, investigar, como como para aplicarlo aplic arlo en la empresa. Entrem Entremos os a la gestión del conocimiento conocimiento paso a paso pero pe ro sabiendo s abiendo que estamos estamos hablando de la l a idea ide a fuerza fuerza de las empresas empresas innovadoras innovadoras del nu nuevo evo milenio.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Drucker, P. F.: Post-capitalist Oxford, ford, Bu Butterwor tterworth th Heineman Heineman (1993). Post-capit alist society, societ y, Ox 2. Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The knowledge creating company, company, Oxford University Press (1995). 3. Simon, H. A.: Administrat Administrative ive behaviour, behaviour, McMillan, N. Y. (1945). 4. Taylor, F. W.: The principles of scientific management, Harper and Brothers, N. Y. (1911). 5. Porter, M.: Competitive strategy: Technique for analyzing industries and competitors, Free Press, N. Y. (1980). 6. Senge, P. M.: The fifth discipline: The age and practice of the learning organization, Century Business, Bu siness, Londres Londres (1990). 7. Hoebeke, L.: Hacia la democratización de la empresa como reto del siglo XXI, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997). 8. Bienfield, Bienfield, R.: Una nueva fórmula para la competitividad, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1998). Extraído Extraído de la l a con co nferencia ferencia del Profesor Iku Ikujiro jir o Nonaka Nonaka en «Las Sociedades Soci edades del Con Conocim ocimient ientoo », organizada por el Cluster del Conocimiento en el Museo Guggenheim Bilbao (1999).
4 Información, conocimiento e intercambio de conocimiento A D I F E R E N C I A E N T R E I N F O R M A C I Ó N Y CONOCIMIENTO Una de las cuestiones cuestiones clave en en toda toda la argumentación la argumentación de la gestión del conocimiento es la diferencia entre información y conocimiento. Como la diferencia es muy sutil, existe una ceremonia de la confusión importante. Los dos términos se usan como sinónimos en numerosas ocasiones, y aunqu aun quee nuestro nuestro propósito pr opósito no es trabajar en las definiciones, definiciones, resulta r esulta importan importante te la distinción. Sobre todo porque la confusión de términos conduce a modos muy diferentes de entender la gestión del conocimiento. En conferencias, congresos y seminarios se ha utilizado gráficamente la división piramidal entre: 1) datos, 2) información, 3) conocimiento. Cu Cuadro adro 28 28.. De una forma intuitiva el gráfico es muy explicativo, pero en la práctica no se distingue entre información y conocimiento, por lo que muchas veces se habla de gestión sofisticada de la información en vez de gestión del conocimiento.
Cuadro 28 INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
Un sencill sencilloo ejemplo nos puede puede dar la prim pr imera era pista pi sta para lograr l ograr entender entender la diferencia. Los datos de una dirección direcci ón son John Smith, Smith, Sunset Sunse t Boulevard Bouleva rd,, 48500 Londres . La información sería: John Smith, Sunset Boulevard, 48500 Londres, cerca de Picadil Pi cadilly ly Circus, hacia Trafalgar Trafalgar Square. Un Un plano es información (Datos elaborados con el propósito de facilitar la búsqueda de direcciones). El conocimiento sería: He estado allí, sé donde es, y conozco la dirección de John con detalles visuales, la calle que es, los comercios de
alrededor, alre dedor, el tipo de edificio, la gente gente que pasea por allí me sugiere sugiere un tipo de vida vecinal, etc., etc. Otro Otro ejemplo: Los ingredientes de una una receta rece ta de cocina son los datos, d atos, la estructura de los datos en una receta es información, y el conocimiento surge cuando un cocinero hace uso de la información articulando su experiencia. En un concurso de cocina donde todos los cocineros tienen los mismos ingredientes, gana el que consigue más valor con los mismos ingredientes a través del conocimiento. El gran problem proble ma que están es tán tenien teniendo do las l as empresas empresas es utilizar la l a diferen di ferencia cia en términos términos prácticos. prác ticos. No nos nos interesa la distin dis tinción ción semánt semántica ica sino si no los problemas que que causa a la gestión confun confundir dir una una cosa con otra. En realidad tratamos tratamos de solventar un problem proble ma de miopía que lleve a tomar tomar decisi de cisiones ones equivocadas, y lo que es pe peor, or, que que nos lleve llev e en dirección direcci ón contraria contraria a la deseada. de seada. Una Una concepción miope lleva a decisiones equivocadas. Cuadro 29. 29. Claro que también podemos intuir que es mejor mirar para otro lado.
Cuadro 29 SISTEMA INFORMÁTICO MASTER COACH PARA GANAR PARTIDOS DE FUTBOL. En el Diario Vasco, Fernando Iturrib Iturribarri arriaa (Dom ( Doming ingoo 28 de jun j unio io 1998) reporta Vasco, Fernando que a sus 56 años el profesor Olsen, por entonces entrenador de la selección noruega, era uno de los pioneros del enfoque científico del fútbol y del estudio cibernét ciber nético ico del juego. juego. Utili Utiliza za para sus tácticas el sistema sistema Master Coach, que según él mismo, le da un porcentaje de eficacia de un gol por cada 4,4 jugadas ofensivas, frente a una tasa de 7,2 que tienen las acciones ofensivas de sus rivales. Sin entrar en sus teorías, estas son fruto de un programa informático de observación del juego puesto a punto con un colega suyo de la Universidad de Oslo. El programa Master Coach recopila las acciones ejecutadas con el balón y analiza las informaciones en clave estadística. La conexión de los datos a una cinta de vídeo digitalizada permite la visualización de las jugadas o ilustración mediante imágenes de una constante estadística. El técnico realiza montajes personalizados que le permiten permiten mostrar un jugador jugador en cifras e imágen imágenes es observaciones observac iones no formuladas formuladas con palabras. palabr as. Facili Fac ilita ta la transm transmisió isiónn de mensajes mensajes a los jugadores. Afortunadamente la información sólo es una parte del problema. En la página contigua del citado diario se dice: «Igual que en EE UU 94, el fútbol penetrativo de Noruega volvió a tropezar en Marsella con el pragm pr agmatism atismoo italiano. itali ano. En los ordenadores del entrenador entrenador noruego se ha debido colar un virus transalpino. Italia marcó primero en un partido que se presagiaba que se ganaría ganaría con un un gol. gol. La experiencia experiencia defensiva de los transalpi transalpinos nos abortó todos los ataques noruegos. noruegos. Del Piero, el mejor del encuent encuentro, ro, puso las notas notas de calidad cali dad y de sus pies salieron sali eron las oportu op ortunidades nidades de
gol de que dispuso dis puso Italia Italia». ». Como es más habitual y sencillo, menos rupturista en una palabra, gestionar información que conocimiento, conocimiento, existe existe sin si n duda duda una una especie es pecie de reparo r eparo en adentrarse adentrarse en estos terrenos menos menos trillados tri llados.. Apoyándonos Apoyándonos en e n Keith Devlin (1), trataremos trataremos de aportar a portar sentido práctico a la diferen di ferencia cia ent e ntre re información y conocimiento. Este autor parte de algunas premisas: El conocimiento, al contrario que la información, contiene creencias, valores y compromisos. El conocimiento es la información que una persona posee de manera utilizable para un propósito. propósi to. Es importante tratar la información de manera eficaz y segura, pero debemos saber que lo que utilizamos no es la información sino el conocimiento como resultado de tratar la información. La información es «una sustancia», un objeto que existe independientemente de la persona. El conocimiento, por el contrario, no es un objeto, sino que requiere un conocedor, por lo que es una actividad intrínsecamente humana.
¿SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN O SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO? El aumento de la información en formato digital manejada por ordenadores es un hecho irrefutable que avanza como una ola imparable. La progresión es espectacular, un verdadero fenómeno social y tecnológico sin precedentes en la historia de la humanidad. El fenómeno es tecnológico por el impresionante avance de la tecnología, ya que existen avances evidentes. Por ejemplo, en una tarjeta de crédito cabe un Gyga, mientras que en 1969 se necesitaba una habitación para almacenar esta inform información. ación. Las posibilidade posibi lidadess de almacenam almacenamient ientoo y la velocidad veloci dad de procesam procesa miento iento crecen cr ecen de forma forma espectacular. Si a estos avances ava nces se añaden las infinitas infinitas posibilidade posibi lidadess de interconex interconexión ión vemos vemos que el salto tecnológico tecnológico ha sido grandioso. Por otro lado está internet. La red cuya conexión no puede ser interrumpida, la red que no está organizada jerárquicamente se ha convertido en el acontecimiento por excelencia en el fin del milenio pasado. pas ado. En 1989 apenas si había usuarios de internet internet,, para el 2003 200 3 se prevén pr evén 450 mill millones ones de usuarios. Sin ningún género de dudas hay mucha más información y más posibilidades de transmisión que antes, pero desde un punto de vista de progreso social, maravillarnos no es más que el primer paso, el e l segu s egundo ndo debe ser el de utilizar todo esto para par a mejora mejorar. r. Parece im i mportante portante mirar mirar un poco más más adelant adela nte. e. Los flujos abundant abundantes es de inform información, ación, si no son aprovechados para el desarro de sarrollo llo económico económico son s on solo un fenómeno tangencial sin efecto sobre la vida económica, social y cultural. Requiere implicación. Un sociólogo al que escuché recientemente preguntaba ¿Dónde están los cambios? Yo veo muchas máquinas nuevas pero pocos cambios. Estaba adoptando una actitud pasiva, contemplativa y un poco escéptica. Por qué no preguntar de otra manera involucrada ¿Qué cosas puedo hacer hacer con la tecnología tecnología que antes antes no no hacía? ¿En ¿En qué qué puede mejora mejorarr mi mi vida? Como dicen los creativos como como Edward Edwar d De Bono*, «sólo la mente preparada para ver puede ver». Por ello, el lo, la l a Sociedad Socie dad del Con Conocimien ocimiento to represen represe nta un un estadio que implica implica el uso social soci al y económico de la sociedad de la información para la creación de riqueza en un contexto determinado. En un contexto determinado significa que se trata por primera vez en mucho tiempo de respetar el
medio cultural, social y económico en el que se va actuar. Ciertamente y en claro avance sobre una sociedad socied ad con exceso de inform información, ación, la sociedad socieda d del conocimiento conocimiento es la arquitectu arquitectura económ e conómica ica que permite permite el uso inteligent inteligentee de la in i nformación, formación, para vivir y progresar, como como personas y como como país. La idea de la sociedad del conocimiento es el desarrollo de las destrezas y habilidades que absorben y hacen uso efectivo de la información. El peligro está en descolgarse y pensar que estamos ante cuestiones marginales, ya que no entrar con decisión a la l a sociedad soci edad del conocimient conocimientoo tendrá tendrá consecuencias consecuencias importan importantes tes para el e l desarrol des arrollo lo económico de un país. Existe, ciertamente, el riesgo de quedarse en la anécdota, llamando despectivamente despectivamente o con co n ánim ánimoo de restar transcenden transcendencia, cia, adictos o tecnólogos tecnólogos a los usuarios usuarios de estas es tas tecnologías. tecnologías. Pero esto no va a detener lo imparable, sim si mplement plementee retrasará retrasa rá los l os beneficios o simplement simplementee los limitará. Lo Lo más más oportu opor tuno no es coger la ola y cabalgarla… cabal garla… para par a llegar ll egar lejos, lejos , hacer sur porque la ola es de las l as que nos nos llevarán lle varán lejos. Según Devlin, a pesar de todo lo qu q ue se habla sobre la sociedad s ociedad de la inform información, ación, vivimos según él, en la sociedad de la «tecnología de la información», y si queremos queremos ser más precisos pr ecisos,, en la sociedad de «las tecnologías de la información» que todavía no han conformado un todo homogéneo. Existen muchas paradojas relacionadas con las tecnologías de la información y las comu comunicaciones. La La prim pri mera es e s la falta de medici medición ón de la product pr oductivida ividadd de los l os ordenadores, orde nadores, e incluso existe la sensación de que no hemos mejorado mucho en ahorros de tiempo y coste. Pero esto no quiere quiere decir que las cosas c osas vayan mal, dice di ce Devlin, Devli n, sino que que puede que necesitemos necesitemos digerir di gerir lo l o que significan las nuevas tecnologías. Primero podemos pensar que las tecnologías de la información son poco fiables y evolucionan constant constantem ement ente, e, lo que no no ha dejado reposar el e l efecto que que producen, producen, y algun algunas veces ve ces se s e necesita tiempo. Es posible posibl e que necesitemos necesitemos nuevos nuevos indicadores i ndicadores de d e productividad, y desde luego la más importante es que existe poca destreza en el uso inteligente de la información. De hecho esto es más necesario que nunca ahora que disponemos de información abundante. El reto más importante del pensamiento creativo está en trabajar con la hiperabundancia de información. Existe en nuestro tiempo una gran necesidad de trabajar con grandes flujos de datos por parte de individuos y organizaciones. Sin embargo, y sin salir del espectro del tratamiento de la información, hay mucho margen de mejora. Las ineficiencias son todavía importantes en términos de indexado, almacenam almacenamient iento, o, recuperación, r ecuperación, transferencia, transferencia, filtraje, fil traje, distribución y búsqueda de datos. Es la paradoja paradoj a de la product pr oductivida ividad, d, que que se muest muestra ra claram clar ament entee cuando cuando comparamos comparamos la fuert fuertee inversión en tecnología de la información con los relativamente bajos resultados, y esto tiene que ver mucho con unaa im un i mportante portante falta de capacida c apacidadd para par a procesar pr ocesar inform información. ación. La integración en un todo del sistema de tratamiento de información es un sueño largamente perseguido. perseguido. De ahí que que en esta esta búsqueda se haya haya hablado de lo que Javier Carrillo Carri llo (2) llama « KM Solutions», es decir, intentos de integración del tratamiento de información bajo la denominación soluciones de Gestión del Conocimiento. El mismo Bill Gates en su presentación española de Windows 2000 hablaba de Gestión del Conocimiento. Muchas conferencias de Gestión de Conocimiento están orientadas en un gran porcentaje a analizar estas superestructuras de bases de datos. Sin embargo, estas promesas de integración, a pesar de los intentos, que por otra parte no son nuevos, permanecen sin respuesta, sin solución, lo que ocupa la agenda de investigación de las empresas de diseño de sistemas informáticos. No está mal porque tratar información abundante es un gran paso. Realmente, los retos del tratamiento inteligente de la información están ya formulados. Un ejemplo es el Plan de Tecnología 2001-2004 del Cluster del Conocimiento, que también refleja en su apartado Tecnologías del Conocimiento estos retos. Cuadro 30. 30.
El desarrollo de sistemas y software parece que tiene un camino muy marcado, tarde o temprano se irán cubriendo estos retos, aunque es un arma de doble filo para la gestión del conocimiento. Esta aparente solidez
Cuadro 30 SISTEMAS DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO* El tratamiento de conocimiento explícito se elabora en torno a una cadena … Localizar (aflorar y descubrir). Empaquetar (organizar, estructurar y almacenar). Transferir (acceder, (accede r, compartir compartir y gestionar). gestionar). Utilizar y aplicar a productos, procesos y servicios. … la tecnología debe lograr que el interfaz, la distribución, selección inteligente, transporte y compartición de este conocimiento se haga de forma amigable amigable para par a cualquier tipo de usuario. usuario. Los retos tecnológicos actuales son la mejora en: Conectividad sin límites
Networks, Networks, LAN, LAN, WAN, WAN, Intern Internet, et, Int Intranet ranets, s, etc.
Gestión y almacén de información
Gestión documental, gestión de bases de datos, servidores, páginas amarillas.
Localizadores y buscadores
Buscadores sofisticados, mapas de conocimient Buscadores conocimiento, o, categorización categorización de datos, motores motores de búsqueda.
Dist istrib ribución ión
Suscripc ipcion iones, vigil igilaancia, ia, agreg regación ión de co contenido idos.
Transporte y comunicación
Groupware, workflow, mensajería, comunidades virtuales, espacios de aprendizaje.
… y los retos del futuro estarán en: Encont Encontrar rar sistemas sistemas que logren facil facilidad idad para pa ra selecci se leccionar onar y convertir convertir la la abundancia de información en información relevante puesta en la mesa de la persona que que la necesita: Portales, sistemas desktop, representación y simulación avanzada, búsquedas semánticas, filtros sofisticados,
localizadore localizadore s poten pote ntes, te s, y en e n general gene ral,, uso mu multime ltime dia dia y de l lenguaje lenguaje natural atural en la relación con el usuario. * Elaboración Elaboraci ón propia a partir del Plan de Tecnolog Tecnología ía e Innovación Innovación del Cluster del Con Conocim ocimiento iento 2001-2004. puede ser un espejism espeji smo. o. Las Las «soluciones de Gestión del Conocimient Conocimiento» o» resultan de entrada entrada muy muy sugerentes y desde luego lo que se expone para argumentar estos sistemas de tratamietno de la inform información ación es sólido, sóli do, pero per o no definitivo. Muchos Muchos de estos e stos programas programas y sistem si stemas as avalados a valados por experiencias que producen ahorros importantes en el tratamiento de la información hacen que muchos directivos se adhieran a estas soluciones confundiendo parte y todo, quizás interesadamente en algun algunos casos. La gran cuestión es que toda esta corriente de trabajo, importante y complementaria, trata por lo genera gen erall el e l conocimiento como como un contenido contenido
Cuadro 31 INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA E INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA* APLICACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL Generaci Generación ón de espacios espaci os de aprendizaje continu continuoo en la empresa. empresa. Gestión del conocimiento. Cambios Cambios en el puesto de trabajo. trabajo . Sistemas Sistemas para par a ayudar ayudar a los procesos de gestión. gestión. Teleconsultoría. Transferencia de tecnología. INVESTIGACIÓN SOCIOECONÓMICA PARA IMPLANTAR NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL Principios organizativos organizativos de la l a empresa del conocimiento. conocimiento. Relaciones con los empleados empleados y nnuevos uevos contratos contratos sociales. soci ales. Sistemas remunerativos. Sistemas participativos. Gestión del conocimiento. Nuevos Nuevos indicadores indicadore s de capital in i ntelectual. telectual. Medición de la capacidad innovadora de la empresa. * Plan de Tecnología e Innovación 2001-2004. Cluster del Conocimiento.
y por lo tanto un «objeto», confundiendo información y conocimiento. Pocas veces se contempla el conocimiento como un «acto humano». La teoría pegada a esta forma de actuar es la de la generación de conocimiento como un proceso de adquisición, almacenamiento, utilización y reciclaje, con una lógica im i mpecable desde el pun punto to de vista vi sta de la l a información, información, pero sin trascendencia trascendencia en el cambio organizativo que conlleva la gestión del conocimiento. El Plan de Tecnología e Innovación del Cluster del Conocimiento indica, conciliando tecnología y organización, que el camino a seguir es doble; por un lado se trata de avanzar en investigar los dominios tecnológicos y de aplicación de las nuevas tecnologías a la gestión, mientras que por otro lado existe una una investigación investigación socioeconómica, socioeconómica, sin la cual no será posible posibl e avanzar. avanzar.
EN E N G U A J E Y D I Á L O G O S El leng l enguaje, uaje, aunque aunque no no es la única represent repre sentación ación de la l a inf i nform ormación, ación, a veces vec es ni siquiera si quiera es la mejor, es la representación de la información más importante en la vida del hombre actual. Una conversación puede transportar información para ser convertida en conocimiento, de ahí la importan importancia cia del diálog diálo go en la creación creaci ón de conocimient conocimiento. o. Contrariamente a lo que cabe esperar, el lenguaje nunca se usa literalmente. Algunos lingüistas argum argumentan entan que que ni siquiera s iquiera existe ese significado significado o literali l iteralidad dad en absolut abs oluto. o. De hecho, los principales principale s problem proble mas de comun comunicaci icación ón en el mun mundo do de la empresa, y en general, general, están relacionados relac ionados con la naturaleza de la información contenida en el lenguaje. El lenguaje es una representación construida por los hombres, produciendo una codificación de «regulari «regularidades», dades», es decir, d ecir, asociaciones asoci aciones establecidas es tablecidas (hum (humo y fuego fuego es una regulari regularidad dad natural) natural),, que siempre dependen del contexto cultural. La dependencia cultural, es la clave de la información. Aquí radica el meollo del manejo de la información porque la información se codifica en términos relativos al contexto o entorno, de manera que para entenderla es necesario primero entender el contexto. Contexto son las situaciones que los seres humanos tipificamos. Por ejemplo, pensemos en el sonido s onido de un timbre timbre en la escuela. Depende de lo establecido, e stablecido, se puede indicar el fin de una una clase, cla se, el fin del recreo, o del día según los tipos preestablecidos. Las palabras igualmente no son sonidos o letras, son s on tipos tipos establecidos, establecidos , y lo más más im i mportante, portante, están asociadas a objetos, obje tos, acciones, etc. Recompensa, éxito, error, innovación, no son tipificaciones iguales en distintas empresas, no significan lo mismo. En un análisis correcto de los flujos de información debe siempre contemplarse el contexto, la situación y los tipos asociados, de manera que en cómo saben los expertos nos concentramos en lo importante, en el mensaje enviado y recibido, no en las palabras habladas. Además, las conversaciones no siguen, aunque lo parezca, un guión escrito como en las obras de teatro o las películas, pelíc ulas, sino que son un un conjun conjunto to de expresiones verbales, ver bales, gestuales, estuales, inicios de de expresiones, palabras pala bras no terminadas, terminadas, donde «el interloc interlocuutor» actúa. Puede haber una simple simple exposición de hechos, pero la mayoría de las veces hay detrás una información, una intención y un contexto. Una conversación cara a cara es un intercambio de detalles sobre el contexto que evita las faltas de entendimiento. Estas nunca pueden ser del todo eliminadas, cosa que no se tiene en cuenta en la mayoría mayoría de diseños di seños de d e software de colaboración. colabor ación. Pocas veces vec es por ejemplo se tiene en cuent cuentaa que la recapitulación de lo acordado, los sumarios, y otras formas de construir contextos que ayudan claramen cla ramente te al entendimiento. entendimiento. Lo que ahora nos importa importa tratar son las conversaciones que buscan la colaboración, colab oración, en las que los interlocutores tratan de contribuir en positivo. Existen muchas contribuciones que son señales que hacen posible posibl e la conversación y la colaboración colabor ación (en su ausencia ausencia lo contrari contrario) o) tales como como mu muestras de
atención, atención, confirmacion confirmaciones, es, expresiones faciales, facial es, contribuciones contribuciones del interloc interlocut utor or o dem de mostraciones de interés interés o de haber entendido. entendido. Estos complement complementos os son s on decisivos decisi vos en e n las conversaciones que buscan la colaboración. colabor ación. Colaborar es como constru construir ir algo a lgo entre entre dos partes. par tes. De hecho, hecho, se trata de entablar entablar lo que podemos llamar «pequeñas negociaciones». Para empezar, debe haber una intención y un campo de juego que se entiende es común, a veces sobreentendido pero que muchas veces es bueno recordarlo record arlo y reconstruirlo reconstruirlo du durant rantee la l a conversación. conversaci ón. Una Una vez invertido tiempo tiempo en la l a delim del imitación itación del espacio espaci o de colaborac co laboración, ión, se espera esper a de la l a otra parte que haya haya contribuciones contribuciones relevant rel evantes es para par a construir. construir. Con las contribuciones relevantes nace el interés hasta el punto de que podemos afirmar que hacer contribuciones contribuciones relevant releva ntes es para par a el interlocutor interlocutor es la l a clave cla ve para comun comunicar icarse. se. Devlin (1) nos ilustra con algun algunos principios pr incipios de una una «conversación «conversaci ón cooperativa»: Cantidad de aportaciones justa. (Aportar información requerida y no más). Calidad de lo que se dice: 1) inf i nform ormación ación cierta; 2) no decir lo que sabemos es falso; 3) y no decir aquello de lo que carecemos de evidencia. Relación y context contexto: o: «Ser relevant relev antes». es». Es el asunto asunto central central y neurálgico neurálgico de la cooperación. cooperaci ón. Maneras: 1) perspicacia; 2) no oscuridad en las expresiones; 3) evitar la ambigüedad; 4) ser breves; 5) ser ordenados. En muchas ocasiones nos enfrentamos a los llamados grandes momentos de la verdad, donde con frecuencia tenemos pocos minutos para establecer nuestro argumento o pensamiento. Para ello es bueno bueno hacer hacer una una revisión revis ión de los hechos hechos important importantes, es, el contexto, contexto, situar situar el enfoque, enfoque, decidir decidi r los resultados deseados, y sobre todo, cómo construir un lugar de juego común con el interlocutor. La construcción de un campo de juego es acumulativa, de manera que está más establecida en la medida en que que haya haya habido conversaciones conversaci ones cooperativas anterior anteriores. es. No existe, por cierto, una una conversación genuina con un ordenador, y conviene no olvidarlo nunca, de manera que si se usan ordenadores para p ara hacer cooperación, cooperaci ón, debe pensarse que siempre siempre hay alguien alguien al otro o tro lado, nu nunca nca se debe olvidar ol vidar decir quién habla, cuál es su posición, posic ión, establecer cont c ontext extos, os, etc.
EU E U N I O N E S La paradoja par adoja es que varias var ias cabezas pien pie nsan mejor, mejor, pero cuando cuando se trata de tener tener una conversaci conversación ón entre entre varias varia s personas, pe rsonas, es mucho más más difícil establecer el campo campo de juego juego común. común. El trabajo en equipo, y las reuniones que se establecen, requieren un tratamiento especial porque aunque haya varias personas en una sala hablando esto no describe necesariamente a un equipo. De hecho, existen muchas dificultades en la forma de trabajo de equipo debido a que se ignoran algunas reglas básicas o convenciones. Por ejemplo, mucha gente no escucha, o no llega a las introducciones ni de personas ni de objetivos de la reunión, pensando que lo importante llega en un momento posterior. Sin embargo, embargo, esta es la causa de mu muchos problemas problemas de entendim entendimient iento, o, ya ya que la ausencia ausencia en la parte inicial de algunas personas impide establecer un contexto común. La falta de uso de pizarras para par a anotar, anotar, y resumir resumir y ver constant constantem ement entee lo acordado acord ado lleva lle va a confusión confusión.. De hecho, hecho, la facilitación de la labor l abor de equipos de trabajo es tan importan importante te y compleja compleja que debería tener mucha más consideración en la vida de la empresa moderna. También en la capacitación de personas. Desde la literatura del « management», sí se ha hablado mucho mucho de la preparación prepar ación de reun r euniones, iones, del lugar, lugar, la composición del equipo y los roles r oles de las personas, pero no se ha trabaja trabajado do tanto tanto el comportamiento conversacional. Si profundizamos un poco en las relaciones de un equipo podemos
sacar a la luz algunas algunas prácticas en las que el remedio ha sido peor que la enferm enfermedad edad y en las que el trabajo de equipo ha quedado totalmente desvirtuado. La clave del éxito está, como venimos diciendo, en crear un campo de juego común, pero en ocasion ocasio nes en e ncontram contramos os comportamient comportamientos os poco colaboradores colabor adores de las l as personas, pe rsonas, lo que dificulta dificulta avanzar. ¿Porqué? Muchas veces una reunión es interesante para los asistentes si ofrece nueva información. El principal atractivo de una una reunión reunión es aprender, aprender, ver opciones, oír lo l o que que es nuevo, nuevo, pero curiosamente, curiosamente, y como como gran contradicción, contradicción, la mayoría de las conversaciones giran sobre lo ya conocido, defraudando expectativas. Existen muchas fuerzas para que esto suceda. Lo primero a tener en cuenta es que siempre es un sobreesfuerzo hablar de algo nuevo, pero todavía más difícil es simplemente involucrar al resto del equipo para que hable de lo nuevo y no vuelva sobre lo conocido. Es difícil hablar de algo que no se ha interiorizado mínimamente. Por otro lado, muchas personas defienden posturas posturas establecidas es tablecidas antes de la reunión reunión y lo nuevo nuevo es sólo sól o defendido defendido por quien lo introduce, introduce, que que apenas cuenta cuenta con aliados, aliados , lo que much muchas as veces ve ces le l e hace desistir. desi stir. Por esto la l a mayoría mayoría de las l as reun r euniones iones son después criticadas critica das por ser un unaa «pérdida «pér dida de tiempo» tiempo» inclu i ncluso so por quienes quienes se han mostrado menos menos proclives procli ves a avanzar. avanzar. Tambié ambiénn influyen influyen sobreman sob remanera era nu nuestro estross modelos odel os mentales. El modelo odel o de d e pensam p ensamiento iento mental mental occidental, según Kodama (3), tiende a no tener tener la l a paciencia paci encia necesaria para colaborar, colabor ar, tensiona tensiona much muchoo las reuniones buscando resultados de cada uno de los encuentros, y mide con detalle el grado de avance sobre el an a nterior. Una Una especie de esquiz es quizofren ofrenia ia inn i nnecesari ecesaria. a. Desde el e l pensam pe nsamient ientoo secu sec uencial, lo que implica es que cada reunión debe permitir un avance determinado como si nos moviéramos de izquierda izquierda a derecha der echa sobre un eje temporal. temporal. Sin embargo, embargo, los orientales, dice di ce Kodama, utilizan utilizan otro otro tipo de pensamiento más acumulativo, como si se trabajara en planos. Cada reunión es un plano del problem proble ma similar a la construcción construcción de un un mapa geográfico. geográfico. En la primera primera reu re unión tratamos tratamos los ríos, r íos, y las montañas, ontañas, en la segunda segunda se colocan coloca n las ciudades y pueblos, en la tercera carreteras, carre teras, en la cuarta monumentos, y lugares reseñables, en la quinta todo es más fácil, se ve el conjunto y las soluciones salen rápidamente. En este esquema mental la construcción de contexto prima sobre los contenidos, sobre todo al principio. Sin embargo, todos somos testigos de que con mucha frecuencia la idea de eficacia pasa por obtener algo rápidamente, generando la ansiedad, que convierte el equipo en un problema. No es extraño que algunas personas crean que una reunión en grupo es absolutamente improductiva. La ansiedad no permite permite ser cooperativos a los miembros iembros del d el equipo. El mejor consejo, por tanto, tanto, es qu q ue nunca nu nca debe ahorrarse ahorrars e tiempo tiempo en describir descr ibir los context contextos. os. Tam Tampoco poco debe olvidarse olvida rse que son las personas comprom comprometidas etidas las que hacen interesante interesante una una reunión reunión por lo que la clave está e stá mu muchas veces en reclutar personas pers onas interesada interesadas, s, no expertos. Meredith Belbin (4) ha hecho importantes aportaciones en el sentido de que un equipo no es una acumulación de talento sino una distribución de papeles. Otro Otro capítu capí tulo lo de errores error es en las reuniones reuniones es la l a falta de concentración concentración en los objetivos y la excesiva atención atención a las l as personas. pe rsonas. «Quién «Quién dice qué» es más más im i mportante portante que lo que dice. dice . Por ello, ello , en los equipos de trabajo es fundamental poner a la luz la experiencia personal de lo contribuyentes y sus intereses. Conocer Con ocer el context contextoo en el que se mueven mueven las personas y desde que posición-experiencia provienen prov ienen sus aportaciones es totalmente necesario aunque esto no tiene que ver con la representación que tiene en la reunión, es decir, con la supuesta importancia de la organización o departamento al que representan. Algunas reglas de oro para no hacer reuniones improductivas y hacerlas interesantes son:
1. Pedir Pedi r a los miembros miembros de d e la reun re unión ión un un avance de los l os puntos puntos que quier quieren en tratar. tratar. Los Los que introducen temas nuevos no deben utilizarlo como una baza para ganar prestigio personal. 2. Pedir a cada persona per sona que que contribuy contribuyaa con algo «nuevo» «nuevo» sobre lo que propuesto. 3. Listar los temas temas en la pizarra. 4. Recordar Recor dar constan c onstantem temente ente que que se trata de hablar habl ar de lo l o nuevo, nuevo, tanto en informaci información ón como como en ideas. ideas . 5. Examinar Examinar las cuestiones cooperativamen coopera tivamente te y evitar evi tar los juicios prem pre maturos. 6. Recordar cada vez que que sea necesario desde qué pun punto de vista se habla habla (área (ár ea de experiencia, etc.). No hay otra objetividad salvo en el color del cristal con el que se ven las cosas. 7. Construir Construir un espíri espí ritu tu de equipo que valore valor e la diversi dive rsidad, dad, y comprenda que que todos tienen pun puntos tos fuertes fuertes y débiles. débil es. El uso de la técnica técnica de los sombreros sombreros para pen pe nsar puede ayudar ayudar.. Cuadro 32. 32.
Cuadro 32 SEIS SOMBREROS PARA PENSAR Edward de Bono (5), padre prolífico de toda una literatura sobre el pensamiento pensamiento lateral, plant pl antea ea de forma forma sencilla e int i nteligent eligentee que el problema de las conversaciones es que no suman, y normalmente los pensamientos se mezclan de manera que sus potencialidades se anulan. Es decir, los argumentos, al no establecerse en la misma dirección no suman, aunque esto no quiere decir que deban ser idénticos. Por ello propone la técnica de los 6 sombreros para pensar. Cada color col or es una señal para el grupo de que se está en un tipo de pensamient pensamientoo y en el hay que concentrarse. Los resultados según De Bono son sorprendentes. Al fin y a cabo, dice bien De Bono, rebatir argumentos o simplemente defender ideas no es un gran logro intelectual. Lo verdaderamente potente es pensar en la misma misma dirección. SOMBRERO BLANCO. Los miembros que forman parte de la conversación deciden hablar de inf i nform ormación ación disponible, dis ponible, cuestiones, y consenso consenso de hacia dónde se quiere llegar. No se discute lo que hay, simplemente se expone delante de los demás. SOMBRERO ROJO. Se expresan sentimientos, intuiciones y emociones dando rienda suelta a lo que no no nos resulta racional pero per o de todas formas formas está es tá ahí ahí y forma parte de nuestros pensamiento. SOMBRERO NEGRO. Con este sombrero se expresan precauciones, temores, cuidados, y sacamos el lado más pesimista, negativo y crítico del pensamiento. Es el sombrero más utilizado, muchas veces el único utilizado. La cultura y los mecanismos de defensa natural hacen que se use con demasiada frecuencia. SOMBRERO AMARILLO. Se trata de un sombrero mucho menos usado que el anterior, anterior, aunque aunque es el más poderoso. pode roso. Es el que debemos debemos ponernos para hablar de beneficios y ggeneración eneración de valor. valo r. Es el que pone pone el positivism positivis mo y trata de hacer que las cosas cos as sucedan. SOMBRERO VERDE. Alternativas, nuevas ideas, modificaciones, nuevas posibilidade posibi lidadess son las cuestiones cuestiones que que se tratan con este este sombrero sombrero que represent repres entaa sin duda al pensamiento creativo.
SOMBRERO AZUL. Es el pensamiento de las definiciones, sumarios, procesos y métodos métodos para seguir. seguir.
QUIPOS Y PROYECTOS Hoy en día los proyectos constituyen la columna vertebral del trabajo de muchas empresas. Los proyectos de la empresa empresa se reali r ealizan zan con equipos equipos compuestos compuestos por personal interno, interno, pero también también es cada día dí a más más habitual habitual la l a presencia pres encia de personas per sonas externas, externas, tales como proveedores, client clie ntes, es, represent repres entant antes es de d e centros de investigación, investigación, que traerán al equipo algunas algunas habilidades y experiencias experiencias nuevas, pero también, no olvidarlo, diferente cultura y forma de entender las cosas. Cada vez más estos equipos se parecen a algo autoorganizado y no controlado o planificado de antemano, sino que descansan más en una suerte de gestión autónoma. Cada vez se parece más a la convocatoria de esfuerzos y conocimientos con un objetivo. Como en la filmación de una película, existen especialistas en campos muy diferentes que trabajan en equipo; una vez acabado el proyecto el equipo como tal desaparece. Para el futuro intuímos que la capacidad de una organización de generar gen erar y ser fértil en la creaci c reación ón de equipos autoorgan autoorganizados izados será ser á una una capacidad ca pacidad determinan determinante. te. Pero hacer que espontáneamente se generen equipos de resolución de problemas y aprovechamiento de oportunidades exige transformaciones importantes sobre los modelos organizativos convencionales.
Cuadro 33 EQUIPOS COMO SISTEMA DE TRABAJO Más de 100 equipos de trabajo autoorganizados y autodirigidos funcionaban (ahora son más) más) en e n Irizar Irizar S. Coop., empresa dedicada dedic ada al carrozado de autocares autocares de lujo, l ujo, reconocida con innum innumerabl erables es prem pr emios, ios, siendo el último último el Premio Premio Europeo a la Excelencia en la Gestión EFQM (European Foundation for Quality Managenm Managenment) ent) en el apartado apar tado PYME. Igor Iparraguirre, responsable de Gestión de Conocimiento en esta empresa, señalaba en una conferencia* que la gestión en Irizar S. Coop. se basaba en los procesos y en un gran gran esfuerzo esfuerzo colectivo de compartir compartir conocimient conocimiento. o. Los Los equipos mult multidis idiscipli ciplinnares han venido desarrollando desarr ollando el trabajo en Irizar S. Coop. Son el núcleo del trabajo de Irizar para afrontar todo tipo de cuestiones, desde el servicio de comedor a las relaciones con clientes y proveedores hasta la innovación de productos. * Igor Iparragirre. Irizar S. Coopr en la conferencia «Cómo aprovechar al máximo el conocimiento en las empresas», del Club de Gestión del Conocimiento Conocimiento y la l a Innovació Innovación.Com n.Comun unida idadd Vale Valenciana, nciana, septie s eptiem mbre 1999. Los equ eq uipos de la l a empresa del conocimient conocimientoo responden r esponden a unas unas características caracterís ticas determ de terminadas: inadas: Es posible posi ble la l a iniciativa propia cercana al problema. No hay hay que que esperar esper ar una una orden orde n para formar formar un equipo, sino que nace en cuanto se detecta un problema.
Los equipos se autoorganizan contando con sus miembros. Existe una autonomía importante en el desarrollo del trabajo. No es un un gran problema la posibilidad posibil idad de redun r edundancia dancia (dos equipos trabajan sobre lo mismo mismo o sobre cuestiones muy cercanas). Se basan en personas y en su experiencia. Nacen por adhesión y con un un alto componen componente te de confian confianza. za. Si una organización permite y fomenta la aparición de equipos autoorganizados, la idea de lo que es el trabajo cambia de forma importante, como muy bien describe Alfonso Vázquez en su libro La imaginación estratégica .
AS A S A U T O L I M I TAC TA C I O N E S D E L T R A B A J O E N E Q U I P O Muchas veces la expresión «trabajo en equipo» confunde, ya que se mezcla el «trabajo» de elaboración elabor ación con las reuniones reuniones más más propias pr opias para la generación de contextos contextos comun comunes es y para la coordinación. También es cierto que se ha llamado equipo a cualquier grupo reunido, de forma que se ha abusado de este sistema, que como todo tiene sus limitaciones. Como nuestro propósito aquí no es hacer un tratamiento de la dinámica de grupos sino de recuperar algunos algunos principios básicos, básicos , basándonos en nuest nuestra ra experien experie ncia y observaciones, vamos a referirnos a un artículo de Victoria Griffith (Financial Times, 18 julio 1997) que resume muy bien estas autolimitaciones autolimitaciones del trabajo en e n equipo: equipo: Demasiado énfasis en la armonía. Muchos facilitadores ponen tanto énfasis en la armonía que no dan lugar al desacuerdo y la discusión encauzada. Se tiene una falsa impresión de que lo importante importante es e s que q ue todo el e l mundo mundo esté contento contento. contrario, o, la tensión tensión excesiva también también conduce conduce al fracaso. Si se Excesivo desacuerdo. Por el contrari tiene acceso a información actualizada y esta se distribuye por igual, disminuye la tensión claramente, mientras que por el contrario muchos problemas surgen por la divergencia en la información manejada. Sucede que muchas veces se quiere ganar prestigio guardando inform información, ación, y otras veces ofreciéndola de forma forma oscu osc ura o no cooperativa. Centrars Centrarsee en los hechos hechos y en lo relevant rele vantee es decisivo. decisi vo. Individualismo. Indivi dualismo. En las fases iniciales, la visión individual es bienvenida, pero luego deben establecerse establecer se compromisos compromisos con el grupo y con el método de desarrol des arrollo. lo. La visión visi ón de un logro colectivo debe enfatizarse sobre las contribuciones individuales, las recompensas deben pensarse igualm igualment entee en form formaa colectiva. Muchos Muchos directivos manejan manejan muchas contradicciones contradicciones entre entre mensaje mensaje y realidad. Por ejem ej emplo, plo, valoran val oran en la práctica muy poco la capacidad capacida d de trabajar trabaj ar en equipo, equipo, y a la hora de promocionar promocionar personas, per sonas, reclutarlas o recompensarl recompensarlas, as, las la s organizaciones se basan en méritos individuales y no de equipo. Sentimiento de falta de poder real. Si un equipo siente que lo que diga no es necesariamente lo que se va a implantar implantar perderá perde rá el norte. norte. Term Terminará inará produciendo algo irreleva ir relevant nte, e, sin si n valor o fuera fuera de lug l ugar. ar. Debe garantiz garantizarse arse que los equipos sean decisivos. decisi vos. l as personas pe rsonas no trabajan y elaboran contenidos, contenidos, Falta de pericia perici a en la dirección de equipos. Si las incluso si tienen prioridades priorida des diferen di ferentes, tes, esto es un unaa fuent fuentee de problemas. Se debe crear un sentido sentido de lealtad leal tad entre entre los l os miembros, miembros, no nnecesar ecesariam iament entee en sus creencias previas previa s o sus jefes habituales. Reunionitis. Reunionitis . Es muy común confundir trabajo en equipo con «muchas reuniones». Se debe evitar
que las reun r euniones iones sean el escaparate escapar ate de algu al gunas nas personas, el lugar lugar don d onde de se hace dem de mostración de saberes. reunir a personas que no Ver los equipos como solución soluci ón de todos los l os problemas. Si se quiere reunir tienen contacto e interés común, se les puede reunir pero entonces no les llamemos «equipo». De hecho, no todo tiene que ser solucionado en equipo, y en muchas ocasiones el problema o asunto asunto debe ser distribuido, y solucion sol ucionado ado de forma forma in i ndividual.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Devlin, K.: Infosense: Turning information into int o knowledge, W. H. Freeman and Co., N. Y. (1999). 2. Carrillo, J.: The knowledge management movement: Current drivers and future scenarios, Work in Progress, Centros Sistemas del Conocimiento, ITESM, México (1999). 3. Kodama, F.: Emerging Business siness Sch Sc hool Press, Boston, Boston, Mass Emerging patterns of innovation, Harvard Bu (1995). 4. Belbin, M.: Estrategias Estrategi as para crear y gestionar equipos , Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997). 5. De Bono, E.: Seis sombreros para pensar, Granica, Barcelona (1999). Edward De Bono (2000), Conferencia celebrada en el Palacio Euskalduna, Bilbao, Noviembre Noviembre 2000.
5 Conocimiento, Conocimiento, ap rend re ndiz izaje aje y ca pital pita l intelectual CONOC IMIENTO IMIE NTO Y APRENDIZAJE APRENDIZAJE Kolb, desde un unaa perspectiva per spectiva individual, planteó el aprendiz a prendizaje aje establecien establecie ndo una una categorización de las formas de aprender. Según este autor, existen cuatro formas de aprender que son más o menos reconocibles en todos nosotros nosotros y que pueden ser descritas descri tas de la l a sig si guiente uiente manera: manera: 1. La experiencia, experi encia, que es la reflexión refle xión sobre sobr e lo acontecido y las consecuen co nsecuencia ciass que tuvie tuvieron ron unas unas determinadas determinadas acciones acci ones y omisio omisionnes. En el campo campo de la gestión empresar empresarial ial es la l a determinación determinación de lo que funciona y no funciona. 2. La observación, observa ción, que que es la reflex r eflexión ión sobre las circun ci rcunstan stancias cias externas, externas, la observació obse rvaciónn de nuevas nuevas circunstancias y la conciencia de que las mismas acciones, con distintas circunstancias, pueden producir diferente resultado. resultado. En el campo de la gestión gestión empresar empresarial, ial, es la observación obser vación de que que lo que funcio funcionó nó no funciona funciona en todos los contextos. contextos. 3. La conceptualización, conceptualización, que es la reflexión abstracta que plantea plantea respuest re spuestas as a las nu nuevas evas situaciones. situaciones. Se sitúa en el plano del razonam razonamient ientoo teórico. teórico . En gestión gestión empresar empresarial ial es la la adopción de nuevos estilos, comportamientos, modelos de gestión, herramientas, etc. 4. La experiment experimentación, ación, que que es la l a nueva nueva prueba que justifica justifica la creencia cr eencia de lo razon r azonado ado a través de la prueba y el error, muchas muchas veces en situaciones situaciones controladas. En gestión gestión empresar empresarial ial son los proyectos piloto de cambio. cambio. Este proceso se repite sin solución de continuidad como una rueda. Cada persona enfatiza una forma u otra mayor de aprendizaje, y seguramente tiene una especial propensión a destacar una sobre otra en función de su entrenamiento previo. La educación de la persona en todas sus etapas y las querencias querencias personales van configu configurando rando estas inclinaciones. Muchos autores, como refleja muy bien en su tesis doctoral Nekane Aramburu (1), han estudiado, sin embargo, embargo, el aprendizaje a prendizaje no de individuos dentro de la l a organización, organización, sino del llamado aprendizaje organizacional, organizacional, por encima encima incluso del aprendiz apr endizaje aje de d e grupos grupos o individuos i ndividuos específicos. Para Pa ra Dodgson (2), el aprendizaje a prendizaje colectivo es sólo sól o un unaa metáf metáfora, ora, y señala que son los individuos los que aprenden. Sin embargo, desde los años ochenta muchos autores han considerado el aprendizaje organizativo independiente del individual y grupal, acercándose a metáforas organizativas como la de los sistemas biológicos.
Nonaka Nonaka y Takeuchi akeuchi (3) son quienes promueven y relacionan aprendizaje y conocimiento, y relacionan el aprendizaje de individuos, grupos y organización a través de un modelo muy imitado en nuestros nu estros días dí as (Cuadro ( Cuadro 34). 34).
Cuadro 34 INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS A tácito
A e xplícito
De tácito
Socialización
Externalización
De explícito
Internalización
Combinación
Partiendo del conocim c onocimient ientoo individual se s e produce un proceso de interacci interacción ón que que va del individuo al grupo grupo (com ( combinación/sociali binación/socialización zación)) y del grupo grupo al individuo (externalización/intern (externalización/internalización) alización) sin s in solución de continuidad. Según Nonaka y Takeuchi, el modelo de conversión de conocimientos sigue un esquema de socialización (compartir experiencia) –> externalización (formular conceptos) –> combinación (conocimiento sistémico) –> interiorización (traducción a comportamiento diario y operaciones). En todo caso, y como describe Eduardo Bueno (4), durante durante esta década se ha hablado indistintamente de conocimiento, intelecto, aprendizaje, etc., creándose una terminología difusa que contribuye al «todo vale» más que a otra cosa. Apoyamos sin duda el intento de Bueno de sentar las bases de una una terminolog terminología, ía, y por ello mencionam mencionamos os aquí y usaremos la forma forma en la que que este autor autor relaciona estos tres conceptos. En primer lugar, diremos que una empresa, según Bueno, estaría preocupada por crear conocimiento conocimiento «esencial» o competen competencias cias esenciales que la diferen di ferenciar ciarán án de los competidores, competidores, y estas competen competencias cias esenciales pueden ser personales, pers onales, tecnológicas tecnológicas u organizativas. organizativas. Pues Pues bien, bi en, si el fin es aument aumentar ar las l as competencias competencias esen ese nciales, cial es, esto es to se consigue consigue a través de la incorporación de conocimiento externo, no creado en la empresa, más el que se crea internamente, y a su vez incorporar estos conocimientos conocimientos en rutin rutinas as organ or ganizativas izativas o procesos pr ocesos de acción acci ón (internalización). Todas estas incorporaciones son flujos que se transforman en conocimiento creado a través del aprendizaje, que es «la capacidad de la organización a nivel individual, grupal o de equipo de asim a similar ilar nuevos saberes y competen competencias cias en las personas pe rsonas y en los procedimien pr ocedimientos tos que desarrollan y aplican». La Gestión del Conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su entorno, con el fin de crear unas competencias esenciales. La gestión, o mejor dicho, organización de estos flujos de conocimiento, tácito y explícito, es una dinámica y se produce a través de un proceso de intercambio intercambio y diálogo en el sent se ntido ido am a mplio de la l a expresión.
El Capital Capital Intelectual será la medición estática y valorativa de los resultados de esta gestión del conocimiento, de forma que las competencias esenciales de una organización se medirían dentro del llamado «capital int i ntelectual electual de una una empresa». El apartado apa rtado de competencias competencias personales pers onales serían serí an medidas en forma de Capital Hum Humano, ano, y las competencias organizativas y tecnológicas que se materializan en sistemas, procedimientos y tecnología se miden en el Capital Estructural, mientras la relaci r elación ón con el entorno entorno en forma forma de clientes, c lientes, proveedores proveedor es y colaboradores, colabor adores, se mide mide en e n el Capital elacional. Cuadro 35. La tentación de convertir la Gestión del Conocimiento en un proceso, similar al proceso de producción, administración administración o ventas ventas de una una empresa empresa choca con dos importan importantes tes barreras. barreras . La La imposibilidad imposibilidad de predecir la l a aparición
Cuadro 35 EL SISTEMA BASADO EN EL CONOCIMIENTO *
* Eduardo Bueno (1999). del conocimient conocimientoo y la imposibi imposibilidad lidad de manejar manejar con métodos métodos convencionales convencionales el aprendizaje de cómo cómo aprendemos (Davenport y Prusak (5)). En la gestión por procesos se pueden trabajar la capacidades necesarias para desarrol des arrollar lar un unaa tarea o un unaa determinada determinada actividad, lo l o que establecido como como método método para definir competen competencias cias necesarias, necesari as, present prese ntes es y ausent ausentes, es, presen prese ntes y futu futuras, ras, de un proceso empresar empresarial, ial, ha venido venido en llam lla marse «Gestión por Competencias». Pero la Gestión por Competencias es la gestión de capacidades necesarias en un modelo de gestión por procesos, a través de la consideración del aprendizaje individual, erróneamente confundido con la Gestión del Conocimiento, que atiende más a la generación de nuevo conocimiento entre individuos y a la organización como tal. La gran preocupación preocupación de los teóricos del de l aprendiz apr endizaje aje ha sido la adaptación a daptación de las organizaciones organizaciones a su entorn entornoo a través del aprendizaje, estableciendo estableci endo el concepto de «organ «or ganización ización que que aprende». apr ende». El primer aprendizaje aprendizaje es el e l aprendizaje que sirve para solucionar s olucionar problemas problemas determinados, determinados, basándose en principios conocidos y probados, mientras que un segundo tipo de aprendizaje es aquel que cambia los principios para solucionar problemas. Senge (6) despertó la sensibilidad sensibilidad hacia las barreras barrer as que obstruy obstruyen el aprendizaje aprendizaje en las organizaciones. organizaciones. Para ello propone pr opone fom foment entar ar el aprendizaje adaptativo, que usa los métodos conocidos, y el de generación, que usa nuevos métodos a través de cinco disciplinas: 1) visión sistémica de los problemas; 2) autonomía personal; 3) retar al
pensamiento pensamiento convencional; convencional; 4) constru construir ir visión vi sión compartida compartida en la empresas empresas,, y 5) facilitar facili tar el aprendizaje en equipo. A través de la visión visi ón sistémica sistémica Senge Senge sugiere la l a int i ntegración egración de razón ra zón e intución, y con el uso de estas disciplinas propone una «fusión de teoría y práctica». Edmosons y Moingeon (7) present pres entaron aron un una tipología de las corrient corri entes es relaci r elacionadas onadas con el aprendizaje organizacional y su investigación: 1. Residuos. Cómo Cómo las lecciones lecci ones del pasado pas ado son incluidas en las rutinas rutinas actuales. 2. Comunidades. Cómo organizaciones como grupos y colectivos pueden aprender y desarrollarse. 3. Participación. Cómo se produce pr oduce la mejora mejora organizacional organizacional obtenida obtenida a través de la actividad ac tividad Partici pación. Cómo intelectual intelectual de los individuos que que se involucran en las políticas polí ticas de la l a empresa. 4. Contabilidad. Cómo se produce la mejora organizacional obtenida del desarrollo de los modelos mentales individuales. La diferencia de los teóricos del aprendizaje con la teoría de la creación del conocimiento radica, según Nonaka, en que los teóricos del aprendizaje no entienden el proceso de creación como una forma forma más más de aprendizaje, no desarrollan desarrol lan el concepto concepto de aprendizaje organizacional, organizacional, que para ellos es sólo un unaa metáfora. metáfora. Descansan su teoría teoría básicamente básicamente en el aprendizaje adaptativo basado ba sado en la experiencia y en la modificación de rutinas, y entienden que el aprendizaje de las formas de aprendizaje necesita de un impulso externo o programa, lo que exige saber exactamente cuándo se requiere este impulso. impulso.
ED E D I C I Ó N D E I N TAN TA N G I B L E S : E L C A P I TAL TA L NT N T E L E C T U A L D E U N A E M P R E S A La medición de activos intangibles, o la medición del Capital Intelectual de una empresa, no es la medición del conocimiento de una organización, como se ha dicho. El trabajo de los teóricos del Capital Intelectual es un trabajo que rescata la idea de que lo que medimos en las organizaciones no coincide con lo valioso, y por lo tanto, con lo que hay que gestionar. Para nosotros el proyecto de medir el Capital Intelectual de una empresa es sólo una manera de hacer proyectos dentro del movimiento de la gestión del conocimiento. El conocimient conocimientoo no se puede medir, medir, pero poner el acento acento en el desarrol des arrollo lo de activos no físicos y medir su desarrollo desarrol lo es e s un paso en la buena dirección. direcci ón. Por eso medir el Capital Capi tal Intelectu Intelectual al de una una empresa es, sobre todo, abrir un debate acerca de los verdaderos creadores de valor en las organizaciones. Porque, ¿cuánto vale una empresa? ¿Lo que reflejan sus balances? ¿Cuál es su potencial de futuro? Muchos autores sostienen que el principal valor de una empresa está oculto, y sin ninguna duda los libros libr os oficiales oficial es apenas hablan del potencial futu futuro ro de la em e mpresa. Fra Luca Pacioli, Il profesore, generó las bases de la contabilidad tal como la entendemos hoy en día. Pero Per o ha pasado mucho mucho agu agua por debajo de d e los puen puentes tes de Florencia Flor encia desde entonces, entonces, señala Edvinson en el delicioso trabajo publicado por Skandia, Accounting Accounting for minds . Desde hace casi quinient quinientos os años de la existencia existencia de Pacioli, Paci oli, los l os analistas han discutido discutido y elaborado elabor ado informes informes con el mismo vocabulario y la misma gramática contable. Pero cada vez es más claro que las organizaciones no pueden medir y decidir su futuro sólo con los elementos clásicos de la contabilidad. Cada vez que invierte una empresa en la formación de sus empleados disminuye su cuenta cuenta de resultados, re sultados, y lo que es peor, pe or, no no se refleja como como activo. En general general los lo s aspectos asp ectos intang intangibles ible s
de las organizaciones apenas son tenidos en cuenta, y sobre todo existe muy poca indicación acerca de cuáles son los flujos que verdaderamen verda deramente te crean valor. Los modos de medir el valor «extra» de una empresa son tres, según indican los investigadores del proyecto Meritum Meritum*, mencionando las aproximaciones de «The Cambridge Institute for Applied Research»: 1. Método Método basado en el retorno sobre activos. Si la em e mpresa compara el ratio con el dato medio medio del sector s ector y existe existe una una diferencia positiva, pos itiva, se asume asume que esta diferencia de valor val or reside re side en e n los activos int i ntang angibles ibles.. Si se s e mu multiplica ltipli ca esta diferen di ferencia cia por p or la media de d e activos físicos en e n un un determinado determinado periodo, el resultado r esultado será el exceso de valor val or en un determinado determinado periodo. Dividiendo esta cantidad por el coste de capital se puede estimar el valor de los intangibles. 2. Un método método muy muy recurrido es el que utiliza utiliza el concepto de capitalización capitali zación bursátil. Si el valor de de mercado sobre el valor contable es superior, se atribuye a los activos intangibles de la compañía. Los cálculos con este método deben tener en cuenta series históricas y el efecto inflacción. Un caso claro clar o es el e l de algun algunas compañías cuyo cuyo valor de mercado mercado supera con creces el e l valor val or de sus activos netos, según Roos y Lissak (8). De ahí la im i mportancia portancia del de l desarrol des arrollo lo de nu nuevas evas herramientas herramientas y modelos para identificar, estructurar y valorar los activos hasta ahora invisibles de las empresas, dice la consultora KPMG y su experto en medición de capital intelectual y Director de Consultoría de KPMG Recursos, Sabin Azúa (9).
Cuadro 36 AUMENTO PROGRESIVO DE LA DIFERENCIA ENTRE «VALOR DE MERCADO» Y «VALOR CONTABLE»
3. Un método seguido en los últimos tiempos por la escuela del Capital Intelectual ha sido la de medir los intangibles identificando y desagregando su composición. Una vez identificados estos activos intangibles, se trata de medirlos a través de indicadores. Aquí surge toda una variedad de aproximaciones que hacen de la escuela de Capital Intelectual una escuela todavía en fase incipiente, aunque con importantes contribuciones. El intento de trabajar en un método de medición de intangibles es bienvenido y conecta con las teorías de creación de valor hasta hasta fundirse. fundirse. La constatación constatación de que que los «creadores «creador es de valor» empresar empresarial ial no son los activos físicos sino otros intangibles, conduce a su identificación y medición, lo que abre nuevas perspectivas perspec tivas a la direcci di rección ón de empresas empresas..
¿La medición de estos activos intangibles a quién le interesa? En primer primer lug l ugar, ar, esta medici medición ón interesa interesa a los propios pr opios directivos, directivos , que buscan, buscan, cada día, día , las claves de la ventaja competitiva, y ésta reside cada vez más en la gestión de estos intangibles que marcan la diferencia entre empresas. La información sobre el valor de los intangibles y, todavía más importante, sobre su evolución son aspectos clave de la nueva gestión. Algunas empresas, a iniciativa propia, propia , ya ofrecen esta in i nformación formación a nivel público públ ico como como una una demostración de que están comprometidos con la mejora de estos indicadores. Zurich, Bankinter, BBVA, son ejemplos de entidades entidades involucradas en la medición edici ón de estos intang intangibles ibles.. Las grandes firmas de auditoría y los institutos contables internacionales, AICPA (American Institut Institutee of o f Certified Certifie d Public Publi c Accoun Acc ountant tants), s), la CICA CICA (Canadian Institut Institutee of Chartered Charter ed Accountant Accountants) s) y la propia OECD, están estudiando estudiando el desarrollo desarr ollo de modelos contables contables que tengan tengan en cuent cuentaa valores valor es intangibles de la empresa. A nivel europeo, el proyecto MERITUM está estudiando la situación de la medición edici ón de intangibles, intangibles, para par a proponer pr oponer cursos de acción futu futuros. ros. Los activos intangibles comprenden un abanico muy amplio, pero viene siendo aceptada una clasificación clasi ficación tipo que agrupa agrupa estos activos en tres categorías: p ersonal y sus capacidades, capaci dades, incluyen incluyendo do su satisfacción y sentido sentido de Capital human humano, o, referido al personal pertenencia pertenencia a la l a empresa. empresa. hace referen r eferencia cia a las habilidades habili dades organ or ganizativas izativas y de innovación innovación de la Capital Estructural, que hace empresa, empresa, es decir, deci r, los procesos proce sos de innovación, innovación, reflexión estratég estratégica. ica. En este apartado deben de ben incluirse las l as marcas, patentes patentes y derechos de propiedad propie dad in i ntelectual. telectual. Según Edvinsson, Edvinsson, uno uno de los pioneros en el estudio estudio y desarrollo desarroll o del concepto de Capital In Intelectual, telectual, el Capital Estructural Estructural es el conocimiento que queda en la empresa cuando se apagan las luces y los empleados se van a casa. Son los procedimientos y todo lo que está explicitado y documentado. Capital Relacional, es el que hace referencia a la capacidad de la organización de relacionarse con el entorno. entorno. En este sentido sentido destacan d estacan sobre todo los l os clientes, cl ientes, y sus sus índices í ndices de satisfacción, fidelidad, servicios de apoyo. Otros activos o indicadores serían las alianzas estratégicas, la relación rela ción con proveedores, centros centros tecnológicos, etc. En 10 o 15 años veremos seguramente el nacimiento de nuevos registros contables ignorados hasta el momento, señalaba Wallman, Comisario de Security Exhange Comission, institución dedicada a velar por la transparencia y el buen funcionamiento del mercado de valores en EE UU. «Los estados financieros financieros tradicionales tradi cionales son s on cada vez menos menos ilustrativos de los l os activos ac tivos que crean riquez ri queza», a», y las administraciones públicas tienen igualmente un especial interés en reconocer proyectos empresar empresariales iales de futuro, futuro, no sólo por los recursos tangibles tangibles que aportan apor tan,, sin si no también también midiendo midiendo su Capital Intelectual. Igu Igualmente almente los países y regiones regiones añadirán aña dirán a los l os indicadores i ndicadores macroeconómicos macroeconómicos clásicos clási cos otros relacionados rela cionados con sus valores valor es int i ntang angibles ibles,, como capacidad de los l os recursos re cursos hum humanos, educación, educación, utili utilización zación de tecnologías tecnologías de la l a inf i nform ormación, ación, recursos destinados a formación, formación, etc., etc. Israel es un país que ya ya ha inten intentado tado esta vía midiendo midiendo su Capital Capital Intelectu Intelectual al como nación nación (véase Capítulo 2), 2), mientras Suecia ya ha hecho aproximaciones hacia una nueva contabilidad nacional.
ND N D I C A D O R E S D E C A P I TAL TA L I N T E L E C T U A L 10)) promovida por el Cluster del Conocimiento trata el estudio de algunos Una publicación (10 modelos de desarrollo de indicadores de Capital Intelectual y selecciona algunos indicados para
PYME. La publicación responde significativamente al nombre de El ABC ABC Capital Capital Intelect I ntelectual ual para autores pertenecientes pertenecientes a varias var ias entidades entidades y reunidos reunidos en consorci consorcioo por el Cluster Cluster del d el PYME PYME . Los autores Conocimiento han creado, de acuerdo a los modelos más populares de Capital Intelectual una batería de indicadores indicador es para par a las PYME. PYME. En el inform informee se señala con buen buen criterio que la importan importancia cia de los indicadores es alta, al ta, medirl medirlos os también, también, pero que el verdadero ve rdadero beneficio beneficio está en gestionarlos gestionarlos para par a que mantengan una determinada trayectoria. De hecho, hacer públicos unos determinados indicadores, en la memoria de la empresa por ejemplo, implica un compromiso con el mantenimiento de su valor a lo largo del tiempo. tiempo. El enfoque de Capital Intelectual pone de manifiesto que una parte de los factores para generar valor perdurable en la empresa no se pueden crear, construir, transformar o sustituir con el mismo «tempo» que se dan los cambios de mercado, de renovación r enovación tecnológ tecnológica ica o de aplicaci apl icación ón de conocimientos. conocimientos. Si se trata de poder mantener antener el ritmo ritmo de cambio, cambio, parece pa rece necesario ecesar io descansar de scansar sobre sobr e factores sólidos, sóli dos, profundos, profundos, sobre sobr e los que pivote la organ or ganización. ización. Al identificar, identificar, describir descri bir y medir medir estos factores ayuda ayuda a dar da r profundidad profundidad temporal temporal a la gestión, gestión, a gestionar gestionar el día a día y a crear cr ear las l as bases del mañana. Annie Brooking (11) señala de una forma descriptiva que por activos intangibles entendemos todo lo que en una una empresa empresa se relacio re lacionna con los individuos, i ndividuos, creatividad, lidera l iderazg zgo, o, procesos, proces os, innovación, innovación, cultura de trabajo, sistemas de gestión e información, clientes, marcas, tecnología registrada, propiedad propie dad intelectual. intelectual. Todo Todo lo que incida en el examen examen de estos estos activos, su análi análisis, sis, determinación determinación de su existencia, su estado actual y, si es posible, su valoración, generará un volumen de información y conocimiento de la organización de indudable valor. El enfoque enfoque de capital intelectual intelectual desata, este es su principal beneficio por ahora, un un rico diálogo di álogo acerca de cómo se genera valor en una empresa. Es, además, una expresión cuasi contable de la empresa frente a terceros que sirve para diferentes propósitos: Confirmar la capacidad de una empresa para conseguir sus metas y objetivos frente a terceros (subvenciones, financiación, etc.). Realizar la planificación de su I+D, su política de formación y gestión por competencias. Aportar inform información ación de base para los l os planes pl anes de mejora. mejora. Aportar enfoques para realizar la gestión a través de las capacidades de las personas. Crear y ampliar la memoria organizacional. Generar Generar una base operativa del capital ca pital in i ntelectual. telectual. Calcular/asign Calcular/asi gnar ar un valor a la l a empresa. empresa. Quee los gestores Qu gestores sepan realmente realmente dónde dónde reside res ide el e l valor val or de la empresa, invirtiendo en los elementos que generan valor y no en cuestiones accesorias. Disponer de una una unidad unidad de medida para calcular el éxit é xitoo y el crecimien c recimiento. to. Los indicadores de Capital Intelectual son diferentes según los modelos, de manera que estamos lejos lejo s de tener tener indicadores i ndicadores estandarizados estandarizados para pa ra un uso uso común y comparabl comparable. e. No obstante, obstante, se trabaja sobre la idea, cada vez ve z más más extendida extendida entre entre los l os expertos y estudiosos, estudiosos, de que en un corto plazo se podrá llegar ll egar a contar contar con tres nivel niveles es de indicadores: indicadores : 1) unos unos indicadores un univers iversales; ales; 2) una una batería amplia de indicadores sectoriales, a los que se añadirán; 3) un conjunto de indicadores propios de cada empresa. No debemos debemos perder de vista que cualquier cualquier batería de indicadores i ndicadores de Capital Intelectu Intelectual al debe estar alineada con la estrategia estrategia de la empresa. Los indicadores no se pueden seleccionar selecc ionar de otra manera manera que no no sea estableciendo relaciones rel aciones con los factores de éxito éxito y generación generación de valor en cada caso.
Esto significa significa que si se define la estrateg es trategia ia de la em e mpresa y las claves cla ves del éxito éxito para su fut futuro, uro, conviene conviene inm i nmediatam ediatament entee «alinear» «al inear» los l os in i ndicadores dicador es que contribuy contribuyen en a estos objetivos. De ahí que la empresa empresa deba selecci s eleccionar onar los indicadores, o construir-a construir-adaptar daptar,, aquellos qu quee supu s upuestam estament entee tienen unaa relaci un r elación ón causa-efecto causa-efecto con el éxito éxito buscado. Es en este diálogo acerca de lo que son estrategias básicas, acerca de las claves del éxito y acerca de los indicadores de Capital Intelectual, Intelectual, cómo cómo se descubre de scubre dónde poner poner el acento acento en la línea l ínea de construir construir competen competencias cias esenciales para la l a competitividad. competitividad. Para los l os directivos dir ectivos de empresas empresas que han han adoptado modelos modelos de Capital Intelectu Intelectual, al, el e l hecho de llegar ll egar a un consenso consenso sobre cuáles son claves clav es del éxito —la estrategia que se va a desarrollar y los indicadores que conducen a generar valor—, es sumamente enriquecedor, y un más que saludable ejercicio de gestión empresarial. Siguiendo Siguiendo esta óptica de alinear al inear indicadores indicadore s y estrategia, estrategia, present pr esentam amos os aquí un abanico abanico de posibles posi bles indicadores seleccionados selecc ionados por el e l grupo de trabajo del Cluster Cluster del Con Conocimien ocimiento to para las l as PYME que que quieran iniciarse en procesos de medición. Los indicadores han sido seleccionados de acuerdo a criterios de validez, accesibilidad y universalidad, sobre una larga lista de indicadores posibles. Validez es la pertinencia del indicador respecto al concepto de capital intelectual, mientras que la accesibilidad es la facilidad de obtener datos para calcularlo (en caso contrario se dejará de utilizar), y universalidad es la posibilidad de que estos indicadores se obtengan de forma generalizada en cualquier tipo de empresa y sector.
Cuadro 37 PASOS PARA INICIAR PROYECTOS DE MEDICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL 1. RELACIONAR MEDICIÓN CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Un proyecto proyecto de medición de indicadores indicador es de Capital Intelectu Intelectual al es sobre so bre todo la visualización de un cambio de enfoque en la gestión. La utilización de nuevos indicadores de medición reforzará esta idea, teniendo en cuenta que: Debe abrirse abri rse un diálogo acerca de qué indicador indicadores es utilizar. utilizar. Debe debatirse la importancia de indicadores sobre activos intangibles y la necesidad de gestionarlos. Deben destacarse cuáles son los auténticos creadores de valor en la empresa.
PASOS A DAR Relacionar los l os factores críticos cr íticos de éxito en un un negocio negocio con la estrateg e strategia ia y la adopción de indicadores de capital intelectual. Decidir cómo cómo encajan los indicadores con otros enfoques enfoques de gestión. gestión. Establecer un cuadro de partida de indicadores. Seleccionar. Decidir sobre si es posible y oportuno publicar estos indicadores en la memoria de la empresa.
2. ESTABLECER UNA PARRILLA DE INDICADORES*
* Detalle sobre los indicadores y su fórmula pueden encontrarse en la publicación El ABC ABC del capital intelect inte lectual ual para las PYME PYME del Cluster del Conocimiento.
3. SELECCIÓN SEGÚN CRITERIOS Validez: capacidad del indicador de medir creación de valor. Fiabilidad: objetividad de la medida. medida. Accesibilidad: facilidad para obtener los datos de la medición. Coste: directamente relacionado con la accesibilidad, indica el coste de generar gen erar el in i ndicador. Confidencialidad: grado de confidencialidad de los datos. Universalidad: posibilidad de generalizar el indicador en distintas empresas empresas y sectores. Uso: la probabilidad de que la empresa use repetidamente el indicador para la toma toma de decisi de cisiones. ones.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Aram Ara mburu, N.: Un estudio del aprendizaje organizativo desde la perspectiva del cambio: mplicaciones estratégicas y organizativas, Tesis doctoral, Universidad de Deusto, ESTE, San Sebastián (2000). 2. Dodgson: Technology strategy and the firm: Management and public policy, Longman, Londres (1989). (1989) . 3. Nonaka, I., y Takeuchi, H.: The knowledge creating company, company, Oxford University Press (1995). 4. Bueno, E.: Gestión del conocimiento, aprendizaje y capital intelectual, en Club Intele Intelect, ct, oletín de Información, Madrid (1999). 5. Davenport, Dave nport, T., T., y Prusak, Pr usak, L.: L.: Working knowledge, Cambridge, MA. Harvard University Press (1998).
6. Senge, P. M.: The fifh discipline: The age and practice of the learning organization, Century Business, Bu siness, Londres Londres (1990). 7. Edmonson, A., y Moingeon, B.: From From organizational organizational learning l earning to the learning l earning organizati organization, on, Management Learning (1998). 8. Ross, J., y Lissack, M.: The next common sense, Nicholas Brealey Publis Publishhing, ing, Londres Londres (1999). 9. Azúa, S.: La capacidad de aprendizaje aprendizaje de las l as organizaciones, organizaciones, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1997). 10.. Arrieta, Olatz y otros: El ABC 10 ABC Capital Capital Intelect Int electual ual para PYMEs, PYMEs, Custer del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (2000). 11.. Brooking, A.: Intellect 11 Intel lectual ual capital, Thompson Business Press (1996). MERITUM (Measuring Intangibles to Understand and Improve Innovation Management), programa pan-europeo pan-europeo financiado financiado por el programa programa TSER, en el que intervie interviennen destacados destacados invest i nvestigadores igadores de universidades españolas: Paloma Sánchez, Cristina Chaminade, M. García-Ayuso y Leandro Cañibano.
6 La utilización utilización del conocimiento conocim iento en la gestión En este apartado deseam de seamos os responder r esponder a las siguient siguientes es cuestiones: cuestiones: ¿Cómo ¿Cómo se ha tratado el el conocimiento conocimiento en las teorías clásicas clási cas de economía economía y ggestión? estión? ¿Por ¿Por qué ahora aparece apar ece de nu nuevo evo con fuerza la idea de incorporar el conocimiento como un elemento central en la gestión y organización de empresas?
CONOC IMIENTO IMIENTO Y ECONOMÍA El conocimient conocimientoo apenas si fue fue considerado considera do en sus modelos modelos por los l os econom ec onomistas istas clási c lásicos. cos. Fue Alfred Marshal (1) quien señaló la im i mportancia portancia del conocimient conocimientoo en la esfera económica, económica, señalando señala ndo que es el conocimiento en gestión el más poderoso motor de la producción. Sin embargo, los economistas neoclásicos consideraron el conocimiento como fijo y estable, de manera que en condiciones de mercado transparente todas las empresas tienen disponible el mismo conocimiento para maxim maximizar izar el beneficio. beneficio. La escuela es cuela austríaca, representada r epresentada sobre todo por Shum Shumpeter (2) y Fredrick Hayek (3), fue la que puso mayor mayor atención atención al conocimient conocimientoo en los asuntos asuntos económ económicos. icos. En contraste contraste con los economistas economistas neoclásicos, estudiaron estudiaron las dinámicas dinámicas de cambio basados en el conocimient conocimientoo de cada in i ndividu divid uo. Hayek Hayek clasificó clasi ficó el conocimient conocimientoo en tres categorías categorías:: científico, científico, reglas generales y circun ci rcunstan stancial cial o de las situaciones situaciones concretas. Shum Shumpeter desarrol des arrolló ló la teoría del d el cambio cambio económico, económico, un modelo modelo dinámico dinámico y evolucionario de desarrollo, desarr ollo, señalan señala ndo que la l a combinación combinación y fusión fusión de conocimient conocimientos os técnicos es la que produce nuevos productos, nuevos procesos, nuevos materiales y nuevos esquemas organizativos. Edith Penrose (4) fue fue el pionero de la idea i dea de la empresa empresa individual como como un unaa suma suma de recursos materiales y hhum umanos. anos. De la correcta c orrecta adm a dministración inistración de estos es tos recursos depende de pende el éx é xito de la empresa. empresa. Para Penrose el proceso de planif pl anificaci icación ón estratégica estratégica es un determ determinan inante te central central en el crecimiento de las empresas, enfatizando la importancia de la experiencia y el conocimiento acumulado como decisivo en la continuidad de la empresa. Nelson y Winter inter (5) son los más genuinos representantes de la innovación como una mutación aplicada apli cada a las rutinas rutinas empresar empresariale iales, s, que es la forma forma en que el conocimient conocimientoo en gestión gestión se va concretando. concretando. Estos autores desarroll desa rrollan an el concepto de «trayectoria tecnológica» tecnológica» como como un desarrollo desarroll o en una dirección dentro de un determinado «régimen tecnológico», definido en general como una serie de creencias acerca de lo que es factible y posible realizar según las limitaciones o «imperativos» «imperativos» tecnológicos. tecnológicos.
En general, los economistas han centrado su interés en el conocimiento en gestión o tecnológico, pero lo han tratado tratado como como algo estático, estático, y generalm generalment entee han olvidado olvida do al sujeto que que posee el conocimiento, lo que ha etiquetado estas tendencias como de aproximación científica. Existe en contraste contraste otro grupo de teorías teorí as más orient ori entadas adas hacia el aspecto hum humanístico de las organizaciones, organizaciones, que proviene no tanto de economistas como de investigadores en el campo del «management», más interesados interesados en la construcción construcción de «prácticas «pr ácticas de gestión» que que en la orientación económ económica ica hacia los modelos abstractos.
CONOC IMIENTO IMIENTO Y GESTIÓN Dentro del plano de investigación en gestión, la línea más científica está representada por Taylor y Simon, mientras la línea más humanista nace fundamentalmente con Mayo. Taylor (6) sentó las bases de la gestión gestión científica, científica, prescri pre scribiendo biendo métodos métodos científicos científicos para increment incrementar ar la l a produ prod uctividad. Los métodos métodos son s on responsabilidad responsabilida d de los directivos, directivos , mient mientras ras que los «trabajadores» «trabajador es» trabajan trabaj an dentro dentro de estos métodos. métodos. Los directivos direc tivos de la l a gestión taylori taylorista sta deben reducir todo a procedimientos. Henry Ford llevó la teoría al extremo y estableció los principios de la cadena de producción en masa. La rápida rápi da difusión de estos principios obtuvo obtuvo réplica répl ica en e n los trabajos de Elton Mayo Mayo (7), donde los factores humanos, tales como la motivación, el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo, fueron rescatados como factores que incrementan la productividad de las organizaciones. Basado en una serie de experimentos, Mayo desarrolló la teoría de las relaciones humanas y de la mejora continua . Sus teorías fueron poco a poco integradas en el pensamiento dominante. Barnard (8) enfatizó la importancia del comportamiento en la gestión. La esencia es la organización que hace que actores que tienen intereses diferentes funcionen como un sistema de cooperación, responsabilidad que descansa en los directivos dir ectivos de la empresa. Simon, Simon, construy construyendo endo sobre los l os principios pri ncipios de Barnard, planteó la empresa empresa como una una gran gran máquin máquinaa que procesa inform información, ación, y argum argumentó entó que los principios organizativos en realidad se basan en las formas y modelos mentales de los humanos para resolver problem proble mas. De estos autores autores nació una una fuert fuertee corrient corri entee de pensamient pensamientoo agrupada agrupada bajo el nombre ombre de Teorías de la Organización. Más recient reci entem ement ente, e, en los años 80, 80 , nació una una corriente cor riente de trabajo basada en la racionalización ra cionalización de la decisión estratégica. Esta corriente ha sido muy popular en los últimos tiempos y tiene ejemplos en modelos y herramientas muy divulgados en el mundo de la gestión, tales como los modelos de ciclo de vida, vi da, la l a curva de la experiencia y las conocidas matrices matrices del Boston Con Consultin sultingg Group, Group, así como como las diferentes diferentes versiones ve rsiones del Portafolio de Productos. Productos. El cenit de este movim movimient ientoo lo alcanzaron alcanzaron las propuestas de Michael Michael Porter con sus sus modelos modelos de ven ve ntaja competitiva competitiva y su propuesta propuesta de las cin ci nco fuerzas fuerzas competitivas competitivas para establecer el posicio pos icionnamiento amiento de la empresa, la cadena de valor, que son autént auténticos icos clásicos clási cos en e n la literatu li teratura ra de la gestión. Estas teorías ponen p onen el énf é nfasis asis en un un modelo modelo de decisión decisi ón de arriba abajo basado ba sado en sistem sis temas as lógicos y analíticos analíticos relacionados relaci onados con el entorno entorno más más que con las capacida c apacidades des in i nternas, ternas, u otros aspectos as pectos tales como como valores val ores y cultu cultura ra de la organización. organización. Esta exclusión produce, como sucede con mucha frecuencia, un movimiento contrario, donde se 10)), represent enfatiza la cultura empresarial. Autores como Peters and Waterman (9) y Shein (10 repre sentan an adecuadament adecuadamentee esta es ta corrient corri entee de contraposi contraposición ción a la llamada «estrategia científica». También se producen en medio de estas dos corrientes algunos intentos de síntesis, que tendrían importantes representantes con Peter Drucker y su Sociedad del Conocimiento, donde enfatiza la
importancia de la renovación de las organizaciones y la autotransformación. Esta transformación constant constantee es lo que se produce a través del llamado «aprendizaje organizacional», organizacional», campo campo este qu q ue trabajan especialmente Argyris y Shön (11) con sus modelos de aprendizaje. Siguiendo Siguiendo esta tradición, tradi ción, Peter Senge populariza estos términos con su libro La quinta disciplina, discipl ina, que contempla el « análisis sistémico» sist émico» como el modo de integrar intuición y razón. Una organización que aprende es un espacio donde las personas descubren cómo crear nuevas realidades y sobre todo aprenden acerca del propio proceso de aprendizaje. Las organizaciones crean nuevo conocimiento reinventándose a sí mismas, reconstruyendo constantemente las premisas de partida y los esquemas organizativos establecidos. El cambio constante lleva a los teóricos a formular la idea de que es necesario ayudar a las empresas a ser flexibles, lo que vuelve la vista hacia las competencias básicas y a las habilidades de todo tipo como fuente de ventaja competitiva. Esta fuerte corriente de pensamiento es opuesta en algun alguna medida a la l a de la «estrategia «estrategia cient c ientífica» ífica» representada r epresentada por las matrices y modelos modelos de Porter, en la medida en que que pone el énfasis énfasis en las capacidade ca pacidadess in i nternas ternas y no en el análisis análisi s del entorno, entorno, que que de todas maneras cambia rápidamente. La competitividad es una guerra en movimiento, y la esencia no es la estructura de la empresa sino su dinámica y comportamiento. Los términos competencias, capacidades y habilidades son muy resbaladizos, de manera que algunos ponen el acento en 12)), mientras otros se centran en los capacidades capaci dades tecnológicas tecnológicas y productivas, productivas, como como Prah Pra halad y Hamel Hamel (12 procesos. procesos . Dentro Dentro de esta visión vi sión basada en los «recursos internos», internos», recient reci entem ement entee se s e ha plant pl anteado eado qu q ue el conocimiento es la única fuente de ventaja competitiva. Por ello se ha desatado una importante literatura al respecto r especto que trata de desarrollar desarr ollar la idea i dea de gestionar gestionar el conocim c onocimiento. iento. Nonak Nonakaa puede ser considerado un unoo de los autores autores clave en este desarrollo, desarr ollo, aun aunque que este autor autor pone todo el acento acento en la línea de la creación de conocimiento como dinámica organizacional más que en cualquier tipo de procesam procesa miento iento de inform información. ación. La gestión del conocimiento y su creación da lugar a importantes corrientes de trabajo en el campo de los recursos humanos, las tecnologías de la información que facilitan el intercambio de conocimientos conocimientos y la medición de los activos int i ntang angibles ibles de la empresa. empresa. Estas líneas de trabajo todavía son dispersas, aunque todas utilizan el término ya popularizado de gestión del conocimiento, aunque a nuestro entender todavía existe pendiente mucho trabajo de investigación y experimentación.
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO La pregunta elemental con respecto al conocimiento es, ¿para qué? La respuesta es una respuesta dinámica, dinámica, ya que lo que importa importa en una una gestión avanzada avanzada es establecer es tablecer las condiciones para crear conocimiento conocimiento e innovar innovar en e n todos todos los l os aspectos as pectos de la empresa. empresa. La creación de conocimiento es la expresión usada por Nonaka y Takeuchi, que no usan, significativamente, la expresión «gestión del conocimiento». Bajo esta denominación se trata de explicar que el conocimiento no se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es posible posibl e es trabajar en la dinám dinámica ica org or ganizacional anizacional que permite permite la interacción y conversión de conocimientos individuales para alcanzar innovaciones. Se trata de ver, desde una postura dinámica, lo que voy aprendiendo, frente a una posición de inventariar lo que conozco. Y desde luego es una respuesta que enfatiza el clima de interacción y de intercambio de conocimientos sobre otros aspectos menos decisivos, como la gestión que controla los flujos de conocimiento. El conocimiento, como ya hemos hecho mención anteriormente, no es sólo racional, sino que
incluye ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos. Es una mezcla de razón y emoción, de lo que se puede explicitar y de lo que permanece permanece tácito, de lo que se sabe s abe que se sabe s abe y también también de lo que no no se sabe qu q ue se sabe y qu quee surge por int i nteracci eracción ón enfren enfrentán tándose dose a los retos de la competitividad. competitividad. En todo caso, es una una creación cr eación directam dire ctament entee ligada li gada a la aplicación, aplic ación, para obtener obtener ventaja ventaja com c ompetitiva. petitiva. El eje ej e central de la l a creación crea ción de conocimientos conocimientos es la interacci interacción ón individuoindividuogrupo, y un intercambio de conocimientos tácitos y explícitos, hasta crear una espiral que permite la innovación. innovación. El conocim c onocimiento iento tácito tácito es la base b ase del de l con co nocimiento ocimiento y la que crea la principal dinámica dinámica de innovación. Cu Cuadro adro 38 38.. Esta espiral espira l de intercambio, intercambio, que que pasa del in i ndividuo al grupo, grupo, y de éste a toda la organización, organización, es la que produce la innovación, innovación, a la larga, a través de la creación creaci ón de nuevos nuevos conocimient conocimientos. os. Para gestionar gestionar este proceso se destacan algunos algunos aspectos muy novedosos en relación rel ación a la gestión gestión 13)): empresar empresarial ial convencional. convencional. Dice Philip Boy Boysier sieree (13 La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de conocimientos, y es importante crear espacios y tiempo para compartirlos.
Cuadro 38 PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO La conversión e intercambio de conocimiento se produce en un proceso que atiende a las siglas SECI: Socialización. Intercambio de conocimientos tácitos en sesiones de creatividad, grupos de trabajo, « coaching», enseñanza de maestros a aprendices. Generalmente, los grupos y equipos son los protagonistas de estos intercambios. intercambios. Externalización. Por medios tales como la metáfora, las maquetas, las narraciones, las frases reto, las analogías, y otros similares, se trata de explicitar lo l o tácito. La creación creaci ón de un concepto concepto de producto, producto, por ejemplo, ejemplo, es un proceso de externalización. La externalización del conocimiento tácito se suele producir pr oducir a nivel de d e toda la organización. organización. Combinación. Se combinan conocimientos explícitos a través de la formación, formación, la clasificaci cl asificación, ón, el intercambio intercambio de datos, etc., para crear nu nuevo evo conocimiento. Los grupos y equipos multidisciplinares son los conductores habituales habituales de estos int i ntercambios. ercambios. Internalización. Indica la asimilación de la organización de un nuevo conocimient conocimientoo a través de la experiment experimentación, ación, el aprender del error y el aprender haciendo. Por ejem ej emplo, plo, hablar con clientes y usuarios usuarios del de l product pr oductoo es una de las formas más relevantes de internalización de conocimiento. Es necesario necesari o tolerar la incertidum incertidumbre y la redundancia. redundancia. Es necesario necesari o acudir al leng l enguuaje figu figurativo y al simbolismo simbolismo para par a expresar el conocim c onocimient ientoo tácito. No es muy muy fácil contestar contestar de forma forma no figu figurativa rativa a cuestiones cuestiones como: como: ¿qué ¿qué quieren nuest nuestros ros clientes?, ¿qué ofrece el nuevo producto? Las personas pe rsonas son las únicas transmisora transmisorass de conocimient conocimiento. o. Los directivos direc tivos de empresa empresa son los
que crean los propósitos y los retos. Para qu q ue el sistema sistema funcione funcione es necesario apoyarse en equipos de trabajo, descent de scentrali ralizan zando do la iniciativa y buscando buscando solu sol uciones cerca cerc a de los l os problem probl emas. as. El control, control, una de las const c onstrucciones rucciones clave de la organización taylorista, se convierte en la gestión del conocimiento en el gran problema, de manera que es necesario olvidars ol vidarsee de una una gestión-cont gestión-control rol de actividades activida des y crear un estilo de dirección direc ción totalment totalmentee nuevo. nuevo. Por ello se propone pr opone un nu nuevo evo estilo e stilo de direcci di rección. ón. La dirección se concentra en crear la intención, la dirección, el propósito de todas las actividades, sobre todo las estratégicas. La dirección permite la autonomía en los equipos fomentando la autoorganización, lo que exige partir de una una confianz confianzaa sin fisuras fisuras en las personas. La dirección tolera la ambigüedad, la diversidad y la redundancia (posibilidad de que varios equipos ataquen el mismo problema). Estas son palabras mayores para los directivos clásicos, sobre todo si pertenecen a una organización que descansa su cultura principalmente en los procedimientos. La organización basada en la autonom autonomía ía de las personas es muy difícil de asim asi milar en cultu culturas ras que dividen el trabajo al a l lím l ímite, ite, controlan controlan su ejecución, tratan las excepciones (aquello que se sale del procedim procedi miento) iento) en las la s instancias jerárquicas superiores (sólo el superior trata la excepción), y sobre todo consideran a la empresa una máquina basada en procedimientos repetitivos. La excepción es un problema para la empresa mecánica; para la empresa del conocimiento es una oportunidad. Las organizaciones tradicionales fracasan cuando las excepciones son muchas. Hoy en día la excepción es la regla y ya nada nada perm per mite pensar en producciones o servic s ervicios ios que no no estén prácticamente prácticamente hechos hechos a medida medida de la l a necesidad de cada client cl iente. e. A ello hay que que añadir cambios cambios tecnológicos rápidos, y respuestas de competidores y nuevos entrantes, de manera que, en muchos sectores, la dinámica de cambio es tal que la organización no preparada para percibirlos, asimilarlos y responder de forma integrada, se mantendrá, si se mantiene, en una continua crisis. Pero para los apóstoles de la l a organ or ganización ización caótica, en e n el extremo extremo opuesto, la paradoja, paradoj a, surge cuando cuando se comprueba comprueba que la organ or ganización ización procedimentada procedimentada es la l a más eficaz en la ejecu ejec ución de las l as actividades activi dades rut r utinarias. inarias. ¿Cóm ¿Cómoo dotar a una una empresa de la productivida productividadd de las actividades y productos productos actu a ctuales, ales, mientras ientras se piensa pi ensa y se preparan prepa ran las estrategias estrategias y productos productos del futu futuro? ro? La clave está en combinar las dos fortalezas, la fortaleza del método y del sistema, junto con la posibilidad posibi lidad de aprender a prender a mejora mejorarlo, rlo, pero per o sobre todo, en los tiempos tiempos actuales, actuales, aprender apr ender a cambiarl cambiarlo. o. Sin embargo, embargo, en la práctica prá ctica de la gestión empresar empresarial, ial, mientras que la mejora de la product pr oductividad ividad ha contado contado con much muchaa dedicación dedi cación de expertos expertos e investigadores, investigadores, la innovación innovación está en el territorio de lo lo 14)). anecdótico, anecdótico, lejos de constituir constituir un cuerpo disciplinar disci plinar con co n principios de gestión aceptados, Hamel Hamel (14
A E M P R E S A D E L C O N O C I M I E N T O Siempre estamos buscando lo mismo, la empresa eficaz con lo que decidió hacer ayer y hace hoy, y la empresa que se adapta rápidamente a lo que habrá que hacer mañana. Al fin y al cabo se trata de romper con la teoría de la evolución, que predice que este proceso sólo se puede hacer por sustitución. Unas empresas morirán y otras ocuparán su lugar. ¿Es la empresa que perdura la empresa del conocimiento? ¿Cómo es la empresa del conocimiento? ¿Existe un modelo organizativo sobre empresa del conocimiento que proponer a las empresas
organizadas organizadas con principios pr incipios tayloristas? Nosotros hem hemos os llegado lle gado a la convicci convicción ón de que que la empresa del conocimiento conocimiento no es un un lugar lugar al que hay que llegar, sino que es un camino por el que conducir la gestión empresarial. Como le sucede a cualquier caminante, del camino vemos un buen trecho, más cuanto más avanzamos, pero no el final. De esta manera, y en línea con lo que señalaba el grupo del MIT «Inventing the XXIst Century Organizations» (Inventando las organizaciones del siglo XXI), estamos inventando las nuevas organizaciones (Cuadro (Cuadro 39). 39). No tenemos que esperar que nos den las respuestas. Posiblemente no existirá un solo modelo organizativo y replicado de forma general, sino que convivirán muchos modelos organizativos organizativos con base en los mismos mismos prin pri ncipios, cipi os, pero con pecualir pecualiridades idades específicas especí ficas que hacen que las organizaciones sean iguales pero a su vez diferentes. Desde luego parece evidente que daremos la espalda espa lda al sistema sistema de organ or ganización ización indust industrial rial,, establecido estableci do de acuerdo a cuerdo a la máquina, áquina, la división del trabajo y el procedimiento, que ha sido trasladado a todos las esferas sociales, incluidas la sanitaria, la educativa y la político-administrativa. Hay un nuevo papel para los dirigentes que, frente a la pretensión del control, deben gestionar con 15)). Compleja es la empresa en coherencia coherencia lo complej complejo, o, como dicen Johan Ross, Michael Michael Lissack issac k (15 cuanto es necesario convivir y dirigir entidades individuales con recorrido propio, recorrido que debe ser incentivado y fomentado, no reprimido, para luego integrarlo
Cuadro 39 INVENTANDO LA ORGANIZACIÓN DEL SIGLO XXI El Massachussets Institute of Technology y la Sloan School of Management lanzaron lanzaron este grupo de trabajo trabaj o de colaboración colabor ación mult multidis idisicpli icplinnar entre entre distintos distintos profesores y empresas empresas para hacer frente frente a «… la crecient creci entee compleji complejidad dad y cambio cambio en los negocios». Algo que no tiene precedentes. Las viejas recetas se muestran inadecuadas para hacer frente al exigente dinamismo. Hay nuevas oportunidades y retos en condiciones de incertidumbre y ante un futuro impredecible, dice Charles M. West, West, pres p reside ident ntee del de l MIT MIT. Los retos re tos competitivos competitivos de la em e mpresa analizados e invest i nvestigados igados por este programa programa fueron: fueron: Aprender a adaptarse. La reconsideración de la propia estructura de la empresa. ¿Qué necesitamos para dirigir las organizaciones del mañana? ¿Cuál es el estilo de dirección adecuado? ¿Cuál es el impacto de las tecnologías de la información y las comunicaciones? ¿Cuál es la naturaleza del trabajo? ¿Cómo trabajar juntos? ¿Cómo se construye el clima para innovar? ¿Cómo ¿Cómo medirem medire mos el éxito? Para ello afrontaron diversas áreas temáticas: Un catálogo de organizaciones innovadoras para, como si fueran biólogos, catalogar nuevas formas de vida en planetas inexplorados, estudiando ejemplos de esquemas esquemas organizacionales. organizacionales.
Experimentos con nuevas tecnologías, especialmente tecnologías de la información y las comunicaciones. Desarrollo de nuevas teorías de la naturaleza de trabajo, para crear y evaluar el potencial potencial organizativo. organizativo. Creación de escenarios. Promover la implantación de nuevos conceptos, poniéndolos en práctica. Desarrollo Desarrol lo de nuevos programas programas educativos.
en un todo coherente, y volver de forma adaptativa y constante a recorrer este bucle, que por otra parte se bifurca y se disipa. disi pa. Se trata de trabaja trabajarr sobre un sistema sistema de interacciones y autonom autonomías ías alejadas alej adas del de l modelo causa-efecto convencion convencional, al, y donde las partes par tes son el todo, y el todo no es necesariamente necesariamente la suma suma de las partes. Los seis errores del pasado, según estos autores, son: Creer que las empresas están en un campo de batalla donde vences o pierdes. Sin embargo, y 16)), hoy el problema es la captura de oportunidades a tiempo, no la como dice Luc Hoebeke (16 derrota del de l con co ntricante. tricante. Ver la empresa como una máquina donde todo está previsto desde arriba, suponiendo que las entidades entidades y colectivos no son capaces de au a utoorganiz toorganizarse. arse. Practicar la gestión como como un control. control. Esto supone supone un despilfarro de d e recursos rec ursos para comprobar comprobar el cumplimien cumplimiento to de lo previsto/ordenado. previs to/ordenado. Tratar a los empleados empleados como como personas per sonas poco maduras maduras que no no saben sabe n interpretar interpretar lo que les conviene a ellos mismos y lo que conviene a la empresa. Usar el miedo para motivar. Mantener la idea de que los cambios siempre son un problema. Nuestra Nuestra percepción percepc ión y experiencia es que, sin embargo, embargo, es desde el mundo mundo empresar empresarial ial donde están surgiendo surgiendo modelos modelos organizativos organizativos que buscan la product pr oductividad ividad y la adaptación a daptación a través de compartir y generar nuevos conocimientos. Sería igualmente saludable que las instituciones de todo tipo repiensen repie nsen su form formaa de ser s er haciendo del trabajo trabaj o un lugar lugar para par a que el desarrol des arrollo lo personal per sonal no quede quede aparcado. 17)) recoge empresas que han realizado transformaciones decisivas en su gestión, Alfonso Vázquez (17 una revolución conceptual y organizativa, dice Julián Arrillaga *, de largo alcance. Los casos del Cluster del Conocimiento han tratado como primer objetivo cubrir el importante déficit que existe en la formación formación en gestión gestión empresar empresarial ial respecto al uso de casos, caso s, y además además hacerlo hacerl o contribuy contribuyendo endo con un unos casos ca sos de d e empresas cercanas. cer canas. La idea de seleccionar selecc ionar empresas empresas de éxito social (creación de empleo) y económico (facturación, estableciendo un eje temático, de gestión, como primera explica explicación ción de este éxito) éxito) ha permitido permitido a los autores encontrar encontrar rasgos de gestión gestión avanzada avanzada que poco a poco dibujan una nueva empresa. Ahora Ah ora debemos debemos cambiar cambiar nuestra uestra posición posici ón de observadore obse rvadoress preparando pr eparando nuestra nuestra mente mente para lo nu nuevo evo y tratar de extraer de estas empresas factores comunes de éxito. Algunos factores estarán relacionados rela cionados con los ya clásicos clás icos factores factores ext e xternos, ernos, o con aciertos concretos en una una adquisición adquisici ón tecnológica, una fusión, una inversión o la captura de un cliente, pero si miramos un poco más allá
empezaremos a ver nuevos ingredientes de la forma de hacer gestión, con un vocabulario diferente que contiene términos como confianza, respeto, metas comunes, armonía, excelencia, perspectiva y acción.
ORGANIZACIONES DEL CONOCIMIENTO, ORGANIZACIONES INNOVADORAS INNOVADORAS En estos tiempos de cambio constante la máxima no es generar una innovación, sino muchas y constantes, constantes, lo que nos llev l levaa sin s in duda a hablar de ORGANIZ ORGANIZACI ACIONES ONES INNOV INNOVADORAS. ADORAS. En reali rea lidad dad es muy apropiada la expresión de Quinn cuando habla de una explosión de la innovación. La capacidad capaci dad de gestionar gestionar creativam cr eativament entee una una org or ganización anización es su principal multipli ultiplicador cador de éx é xito. Esta es la hipótesis. En realidad hay simplemente que sumarse a una explosión de la actividad innovadora si atendemos a las múltiples y profundas mutaciones que algunas empresas y organizaciones, las más innovadoras, presentan en su constant constantee búsqueda por permanecer permanecer competitivas. competitivas. Estos cambios cambios apuntan apuntan hacia 1) la adopción decidida de las tecnologías de la información y el software en toda su extensión, como tecnologías que ayudan a derribar muchas de las barreras que tradicionalmente obstruyen la innovación; 2) la aparición de nuevas formas organizativas en íntima relación con estas nuevas posibilidade posibi lidadess de comu comunicación-colaboración; nicación-colaborac ión; 3) el replanteam r eplanteamient ientoo de la fun función directiva y los nuevos roles de los directivos, incluyendo aspectos relacionados con la participación, los incentivos y la gestión del conocimiento. La labor del manager por excelencia pasa a ser la de establecer «condiciones para innovar». 18)), son: Para ello, las pistas que proponen Quinn, Baruch y Zien (18 a. Uso intensivo y decidido deci dido de d e las tecnologías tecnolo gías de la inf i nformación, ormación, comun comunica icació ciónn y multimedi ultimedia. a. Los equipos, las redes de trabajo, los consensos, alianzas, el trabajo integrado sin límites espaciales y la búsqueda de modelos participativos adquieren nueva nueva dimensión dimensión con el uso de estas tecnologías, que podríamos denominar intensivas en «software». El reto está en convertir la información «superabundante» en conocimiento para competir. El riesgo está en pensar, como algunos señalan enfáticamente, que la gestión del conocimiento —así se llaman algunos programas programas de software— está resuelta con los actuales actuales desarrol des arrollos los en tecnologías tecnologías de la inform información. ación. La La revolución re volución está en que que estas tecnologías tecnologías ofrecen bases para romper romper las viejas viej as estructu estructuras y filos filosofías ofías de gestión, gestión, pero el cambio cambio está e stá en las personas. b. Cambios Cambios drásticos dr ásticos en la forma forma de gestionar gestionar y organizar organizar las empresas. El control, control, la l a distribución de responsabilidades, la actividad creativa, la colaboración, los equipos autoorganizados y el sistema de autoridad, recompensa e incentivos, pueden y deben ser ahora transformados. Las TI permiten permiten sistemas sistemas orgánicos orgánicos de organ or ganización, ización, no no jerárquicos, jerár quicos, que que promu promueven la iniciativa y la creación y difusión de nuevos conocimientos. El control de gestión y las reglas financieras deben ser redefin r edefinidas idas para evitar e vitar la medición edici ón de costes increment incrementales ales y enfat enfatizar izar los costes de oportunidades oportunidades perdidos. perd idos. En la sociedad soci edad de la abun abundancia dancia lo importan importante te no es gestionar gestionar recursos r ecursos escasos, sino crear y llenar espacios vacíos. c. Crear capacidades capaci dades distintivas basadas en el conocimien conocimiento, to, no no en activos físicos. Estas capacidades deben ser posibles para convertirlas en beneficios para el cliente a largo plazo. En este sentido, sentido, conviene detenerse detenerse a pensar en las actividades que son objeto de «outsourcing»
para no dañar las capacidade c apacidadess básicas básic as de la organ or ganización. ización. La La competitividad competitividad de much muchas as y conocidas empresas no es la suma suma de rent r entabili abilidades dades de proyectos y de reducciones de costes, co stes, sino de explotación continua en múltiples campos y productos de sus capacidades básicas. Las pequeñas empresas empresas deben de ben especializarse especiali zarse en conocimient conocimientos os específicos especí ficos acerca de una activida actividadd para produ prod ucir alto al to valor añadido añadi do a un coste más más efectivo que que sus competidores. competidores. d. Organizaci Organizaciones ones adaptadas. adaptada s. No exis existe te una una forma forma organizativa organizativa recomen re comendabl dable, e, sino que cada empresa empresa debe buscar la suya suya (adhocracia). Kodama, Kodama, del estudio estudio de empresas japonesas, también también obtiene conclusiones conclusiones acerca ace rca de nuevos nuevos modelos mentales sobre la innovación. Es francamente interesante observar cómo este autor enfatiza que las empresas japonesas, muchas occidentales también, ya no son tanto empresas de fabricación, sino creadoras de conocimiento, incluso últimamente invierten más en generar conocimiento que en adquirir tecnologías, tecnologías, máquinas máquinas o activos ac tivos físicos. físicos . ¿Qué ¿Qué es lo que realmente realmente crea valor en la producción de element elementos os de transporte, o estruct estructuuras metálic metálicas, as, o latas de conserva? ¿Qué ¿Qué parte o qué de su empresa empresa salvaría salvar ía Vd. de un incendio incendio para sobrevivir? sobrevi vir? ¿Las ¿Las naves, las l as máquinas máquinas de forja, los ordenadores del departamento de diseño, …? 19)): Las dimensiones del nuevo modo de innovación son seis, según Kodama (19 1. De la fabricaci fabric ación ón a la creaci cre ación ón de conocimiento. conocimiento. Las Las inversiones invers iones en I+D I+D supera superann en much uchas as empresas las inversiones de fabricación. 2. Diversificación Diversi ficación de negocios, negocios, en la que los japoneses han han sido maestros. maestros. Del desarrollo desarr ollo secuencial se pasó hace mucho tiempo a la ingeniería concurrente y de aquí a la espiral de desarrollo de productos. El desarrollo de producto se hace en paralelo con la inversión en producción, se entra entra en mercados em e mergentes ergentes y se desarroll desar rollaa el producto en paralelo paral elo al crecimiento del mercado. Por ejemplo, el desarrollo de la fibra de carbono entró por los productos deportivos, para luego luego pasar a sectores s ectores de alta tecnología, tecnología, como como el aeronáu aer onáutico. tico. Lo Lo mismo ismo sucedió con las pant pa ntalla allass de cristal cris tal líquido, lí quido, que inicialmente inicialmente se utilizaban en relojes digitales (muy pequeña superficie de pantalla) y ahora están fuertemente introducidas en el mundo de las pantalla pantallass para PCs portátiles. 3. Competitividad Competitividad y productivida productividadd de la l a I+D, lo que exige exige sofisticados métodos métodos de interacci interacción ón y de asign as ignación ación de recursos. r ecursos. No sirve si rve la l a regla de cuanto cuanto más más mejor. 4. Desarrollo Desarrol lo de productos de acuerdo a la articulación de la demanda, demanda, lo que que significa significa convertir vagos deseos de los consumidores en un mercado atractivo. 5. Fusión de diferentes difer entes tecnologías tecnologías com co mo principio princip io de actuación, más más que rupturas rupturas tecnológicas tecnológica s en un campo campo determinado. 6. Una importante importante aceptación aceptaci ón social soci al de la nueva nueva tecnología tecnología..
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Marshal, A.: Principles McMillan, an, Londres Londres (1965). ( 1965). Principl es of economics, McMill 2. Shumpeter, J. A.: The theory of economic development, Harvard University Press, Cambridge MA (1951). 3. Hayek, F. A.: «The use of knowledge in society» , American American Economic Review, 35, (1945). 4. Penrose, E. T.: The theory of the growth of the firm, Basil Blacwell, Oxford (1959). 5. Nelson, R. R., y Winter, S. G.: «In search of a usefull theory of innovation», Research Policy, Policy,
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7 Los trab ajadores aja dores del conocimiento conocimiento ¿QUÉ ¿Q UÉ ES UN TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO? ¿Qué es un trabajador del conocimiento? ¿Cómo se mide lo que la gente sabe? ¿Son los títulos académicos el único indicador? ¿Q ¿Quué pasa pas a con las habilidades y conocimien conocimientos tos que nacen nacen de la experiencia? ¿Cómo ¿Cómo medimos medimos las habilidades? Riel Miller (1), experto del Programa de Futuros de la OECD, señala que las fuentes de aprendizaje se han multiplicado, dado que las instituciones educativas son una importante fuente de conocimientos, conocimientos, pero no las únicas. De hecho, hecho, todo los sistemas sistemas de medición edici ón de lo que la gente gente sabe miden los program pr ogramas as de formación formación recibidos recibi dos a nivel person perso nal, pero pe ro no los resultados r esultados en el lugar lugar de aplicación. apli cación. Riel Miller señala que dentro dentro y fuera fuera de d e la empresa empresa se im i mponen nu nuevos evos métodos métodos para pa ra medir las competen competencias cias de las l as personas. La alineación ali neación y agregación agregación de competencias competencias individuales i ndividuales son las que garantizan la creación de valor en la dirección de la estrategia de la empresa. El problema del capital humano está sin duda en cómo medirlo. Un lugar común es el acuerdo que existe sobre la importancia que tiene el capital humano en empresas y sociedad como un todo, pero pocos se aplican apl ican en examinar examinar cómo cómo evaluar las competencias competencias de una una persona, los activos de conocimiento de una empresa o el capital humano de una nación. La falta de criterios efectivos de medición edici ón de lo que la gente gente sabe nos ha llevado ll evado du d urante rante décadas déca das a la exh e xhortación ortación del aprendizaje a prendizaje continuo, cuanto más mejor, al uso de técnicas ineficaces de gestión del capital humano, por no hablar de los poco fructíferos fructíferos debates de bates sobre educación, que que no atacan la naturaleza naturaleza central de los cambios necesarios. Afortunadamente hay señales, aunque preliminares y fragmentadas, de sistemas emergentes para medir lo que la gente sabe. En el campo educativo, los esfuerzos están encaminados a valorar val orar la producción pr oducción de aprendizaje aprendizaje —lo — lo que una una persona pers ona puede puede hacer— más que que la inversión de tiempo tiempo medida en años de dedicación. dedicac ión. Drucker Drucker,, gurú gurú de los gu gurús rús de la l a gestión, gestión, fue fue el primero que acuñó la expresión «trabajadores «trabajad ores del conocimiento» conocimiento» para referirse re ferirse a la l a forma forma en que deberán actuar las personas en las nu nuevas evas organizaciones. Los trabajadores del conocimiento son todas las personas. El término sirve para señalar que lo que se les pide ah a hora es su capacidad intelectual, intelectual, no su fuerza fuerza física, y esto no afecta afecta sólo sól o a los l os puestos puestos de trabajo de bata blanca, del sector sec tor servicios, servici os, o a determinados determinados cuadros profesionales. Afecta Afecta a todas las empresas empresas y organiz organizaciones, aciones, afecta a todos los sectores. Este destacado autor vuelve a reflexionar sobre este tema aportando, como siempre, un punto de vista muy singular, abriendo nuevas vías de trabajo y pensamiento ( Cuadro 40). 40).
Cuadro 40 LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO* … En los países desarrollados, el desafío principal ya no consiste en lograr que el trabajo trabaj o manual manual sea más productivo; al fin y al cabo sabemos sabemos hacerlo. El principal desafío de safío consistirá en lograr lograr que los trabajadores trabajado res del conocimient conocimientoo sean más productivos… En el año 2000 estamos aproximadamente igual que estábamos en 1900 con respecto a la productividad de los trabajadores manuales. Factores que determinan la productividad del conocimiento Debemos empezar por plantearnos la pregunta: ¿Cuál es la tarea? En el trabajo manu anual al la tarea viene vi ene dada, mientras mientras en el trabajo del conocimient conocimientoo no se programa programa al trabajador. La tarea no programa programa al trabajador, sino al revés. Definir Definir la calidad cali dad en el trabajo trabaj o del conocimient conocimientoo y convertir convertir esta e sta definición en productividad es en buena medida lo mismo que definir la tarea. Imponer Imponer la l a responsabilidad por su productividad a los l os propios r esponsabilizan zan,, trabajadores del conocimiento. Estos deciden de qué se responsabili en términos de calidad, cantidad y coste. Deben tener autonomía, lo cual entraña responsabilidad. Establecer que la innovación innovación continu continuaa es parte del trabajo … Solicitar y exigir el aprendizaje continuo…, pero también exigir enseñanza continu continuaa por parte de la em e mpresa. Los dos aspectos son s on parte intrínseca intrínseca del de l puesto puesto de trabajo. La product pro ductividad ividad no es cuestión de cantidad, cantidad, básicamen bá sicamente, te, sino de calidad cal idad de lo obtenido. Exige que el trabajador del conocimiento sea tratado como un activo y no como como un coste, ya que que los costes se tratan de reducir pero los l os activos se hacen crecer. Requiere que los trabajadores del conocimiento deseen trabajar para la empresa por encima de todas las demás oportunidades. El conocimiento que reside entre sus orejas es un enorme activo fijo, completamente portátil, de manera que la empresa empresa los necesita a ellos más que ellos ell os a la l a empresa, empresa, al contrari contrarioo del trabajador manu anual. al. Para log l ograr rar que los trabajadores trabaja dores del d el conocimient conocimientoo sean más más produ prod uctivos hacen falta cambios cambios en las actitudes actitudes básicas, básicas , mient mientras ras que para conseguir conseguir que los trabajadores manuales sean más productivos únicamente hace falta decirles cómo cómo hacer el trabajo. En general, general, tendremos tendremos que volver volv er a definir definir el propósito propósi to de la organización organización empleadora. * Drucker, Peter F.: «La productividad del trabajador del conocimiento: máximo desafío». Harvard Harvard Deusto Business Review, Review, sep/oct. 2000.
L T R A B A J O B A S A D O E N E L C O N O C I M I E N T O Para gestionar el trabajo basado ba sado en e n el conocimient conocimientoo aparecen apar ecen important importantes es obstácu obs táculos los a salvar, sal var, y desde una posición reflexiva es imprescindible analizar en profundidad las relaciones laborales que se establecen e stablecen en una una empresa empresa que reclama el con co nocimiento ocimiento de todas las l as personas. pe rsonas. Desde el punto de vista de las relaciones laborales, Joel Cutcher (2) señaló señal ó que si se analizan y se trata de entender entender cómo cómo se crea conocimient conocimientoo y cómo cómo éste se s e utili utiliza za para satisfacer s atisfacer necesidades, necesidades , se van a remover las raíces de las relaciones de trabajo establecidas en la cultura industrial. Cambiarán de forma significativa las relaciones que han sido manejadas, y aceptadas universalmente durante mucho tiem tie mpo. Basta pensar en una una organ or ganización ización donde se considera c onsidera qu q ue todos los empleados empleados tienen tienen habil habilidades, idades, competencias y, sobre todo, autonomía para trasladar a su trabajo diario sus conocimientos, dentro de la visión vi sión y objetivos de la l a empresa. empresa. Esto exige, exige, a nivel organizativo, organizativo, la creaci c reación ón de nuevos nuevos vehículos vehículos para log lo grar la l a participación participa ción del empleado, empleado, no como como una una técnica técnica de recursos hum humanos, sino incorporando realmente la voz de los empleados a las decisiones y articulando un nuevo «contrato social» que involucre a trabajador y empresa en una serie de mutuas obligaciones, mucho más allá del intercambio de trabajo físico y tiempo por salario. Idealmente, las personas no trabajarán ya tanto físicamente, y ahora su tiempo de trabajo incluye que se dedica a mejorarlo, además de intervenir en los procesos en los que se inscribe este puesto de trabajo. El conocim c onocimient ientoo es la nu nueva eva fuerza fuerza que perm per mite mejorar y adaptar adap tar el trabajo individual, canalizando canalizando los esfuerzos esfuerzos en relación relaci ón a los objetivos obj etivos de la l a empresa. Los Los in i ndividuos crean cr ean para mejorar flujos de intercambio de información y conocimiento acerca de lo que funciona mejor y es más productivo. Según Cutcher, rápidamente aparecen una serie de conflictos en las organizaciones de corte industrial clásico que, sin cambiar las raíces, trata de incorporar el comportamiento de los trabajadores trabajadore s del conocimient conocimientoo a su actividad diaria diari a y a su gestión gestión (Cu ( Cuadro adro 41 41). ). Joel Cu Cutch tcher er y otros aut a utores ores apuestan apuestan claramente claramente por unas unas relaci r elaciones ones de trabajo estables frente frente a la la precariedad precar iedad de los l os contratos. contratos. Las Las empresas empresas de d e trabajo basado en e n el conocimient conocimientoo «deben garantiz garantizar ar la seguridad en el trabajo» y establecer relaciones estables con sus empleados. Esta seguridad debe ser basada en un un contrato contrato de intercambio intercambio recíproc r ecíprocoo de confianz confianza. a. Sólo un unaa relación rel ación a largo l argo plazo, basada en un un nu nuevo evo contrato contrato social, social , permite permite la perspectiva, persp ectiva, el crecim cre cimient ientoo personal, la distribución di stribución usta de beneficios y el aprovechamiento de nuevas oportunidades para empresa y empleado. Idealment Idealmente, e, en una una relaci r elación ón estable es e s más fácil hablar de trabajadores trabaj adores del conocimient conocimiento. o. En este clima los individuos comparten con la empresa todo lo que saben, lo intercambian con otros compañeros compañeros para mejorar in i ndividualment dividualmentee y contribuir contribuir a los objetivos ob jetivos de la empresa con los qu quee se sienten plenamente identificados. La selección y planificación de personal persigue este tipo de perfiles colabora c olaboradores, dores, a la l a vez que que se preocupa por el desarrol de sarrollo lo del individuo i ndividuo a través través de la la formación formación y prácticas de aprendiz apr endizaje. aje. Las firmas basadas basada s en el conocimiento conocimiento que que desean de sean establecer este tipo de relaci r elaciones ones no no pueden pensar pensar sino s ino en las relaciones rel aciones a largo l argo plazo, de otro modo modo no existe existe espacio para esta manera de entender la relación laboral. Si «la empresa invierte en las personas», se establecen es tablecen nuevas nuevas relaciones relaci ones empleador empleador-em -empleado pleado y se produce una una revitalización revi talización del trabajo y de las relaciones en el mismo. La función de recursos humanos pasa de ser un mero filtro de selección selec ción a ser el nexo de aprendizaje, motivación motivación y creatividad.
Cuadro 41 CONFLICTOS EN LA TRANSICIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN CLÁSICA A UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL CONOCIMIENTO Reducir Reducir significativam significativament entee por parte de los dirig diri gentes entes su deseo de cont c ontrol rol que puede puede obstruir los procesos de transferencia transferencia y conversión de conocimientos. Eliminar Eliminar la l a exaltación de objetivos parciales parcia les frente frente a los generales como una meta en sí misma. Disminuir la importancia de la fuente del conocimiento y enfatizar la importancia de la integración. Eliminar la importancia del status funcional o departamental. Resolver la visión visi ón de obtención obtención de resultados a corto c orto plazo. Enfatizar y gestionar la confianza, así como el sentido de pertenencia. Aceptar la diversidad y el cambio frente a la necesidad de estandarizar y procedim procedi mentar entar las operaci o peraciones. ones. La empresa empresa vivida en térm términos inos de conflicto conflicto de colectivos, colectivos , dirección dire cción frente frente a trabajadores trabajador es generalmente, no conduce a soluciones, sino a pactos temporales de equilibrio obtenidos en términos de pulso y fuerza. fuerza. En la empresa empresa del conocim c onocimient ientoo se trata de que las relaci re lacion ones es laboral l aborales es en la misma isma pasen pas en de una una relació re laciónn de adversarios adversa rios a una una relació re laciónn de complem complement entarie ariedad dad entre todos los departamentos y funciones. La flexibilidad no debe lograrse, como se hace muchas veces, a costa de la reducción de puestos de trabajo, sino de la polivalencia, lo que exige la adquisición de nuevas habilidades de forma constante. Mientras tanto, los dirigentes deben entender que las relaciones duraderas aportan un conocimiento tácito de suma importancia para la empresa. Si la preocupación del trabajador se concentra concentra en su futu futuro, ro, porque por que no no tiene seguridad, seguridad, no es posible posi ble establecer la empresa basada en el conocimiento.
AR A R T I C I PA C I Ó N D E T R A B A J A D O R E S La participación de trabajadores en la empresa pasa a ser un requisito en la empresa del conocimiento. Un grupo de trabajo del Cluster del Conocimiento ha elaborado una parrilla que explica cómo la participación de los trabajadores se establece en distintos niveles, independientemente de la forma jurídica de la empresa. No importa si estamos hablando de sociedades anónimas, cooperativas, sociedades anónimas laborales o de otro tipo; desde la mejora del propio pu puesto esto de trabajo, trabaj o, a la l a participación par ticipación en la gestión, gestión, a la autonom autonomía ía plena, existen diferentes diferentes comportam comportamient ientos os a través de los cuales se puede graduar el grado de participación participac ión de los trabajadores en la empresa. Las implicaciones del trabajo de investigación de Cutcher son muy importantes para los directivos y para su faceta de liderazgo, ya que deben pensar en mejorar las habilidades del grupo y no exclusivamente las propias, como ha sucedido hasta ahora. Estas implicaciones son resumidas en el Cuadro Cu adro 42 42..
Cuadro 42 DIRECTIVOS Y TRABAJO BASADO EN EL CONOCIMIENTO Los directivos di rectivos deben de ben crear sistem si stemas as organ or ganizativos izativos para transferir e intercambiar conocimiento. Los ingredientes de estos sistemas deben enfatizar enfatizar la lealtad, leal tad, el aprendizaje, la confianz confianzaa y otros aspectos in i ntangibles. tangibles. Todos los miembros de la empresa generan conocimiento, y esto hace que deba existir autonomía y confianza para que las personas mejoren su trabajo y las situaciones situaciones que lo l o rodean. rod ean. Confian Confianza za e in i nterdependencia terdependencia basada en experiencia y objetivos compartidos. compartidos. Dar poder e influencia a todas las instancias y no sólo a la relación jerárquica jerá rquica y de posición posici ón fun funcional. cional. La realidad rea lidad es que la idea del conocimient conocimientoo como fuerz fuerzaa de competitividad competitividad en la empresa empresa se enfrent enfrentaa a un unaa profunda profunda y arraigada arra igada percepción percepc ión de divisió di visiónn de trabajo y poder en la empresa empresa tradicional, como ya hemos mencionado. Sin embargo, la adopción de un proceso de trabajo basado en el conocimiento de todos pasa por creer en las personas, puesto que son la fuente, la herramienta de aplicaci apl icación ón yy,, al final, final, los l os beneficiarios beneficiari os de todo nuevo nuevo conocimient conocimiento. o.
MP M P R E S A PA R T I C I PAT I VA Y PA R T I C I PA C I Ó N D E L O S TRABAJADORES La empresa empresa participativa es la l a expresión usada por un grupo grupo de trabajo trabaj o del Cluster Cluster del Conocimien Con ocimiento to para tratar de enfatizar enfatizar las claves de la l a participaci par ticipación ón en la empresa empresa del conocimient conocimiento. o. Se trata de superar el concepto de participación por delegación más o menos real, para basarse en una empresa donde las personas son el centro de la gestión y no un recurso. Este grupo de trabajo ha diseñado un modelo en el que se escala en grados de participación, para hacer visibles a las empresas empresas y los responsables de las mismas. ismas. La situación de empresa participativa sería observada en varios frentes. En los que se refiere sólo a la l a Gestión del Conocimient Conocimientoo y Capital Humano Humano los rasgos r asgos de la l a empresa participativa par ticipativa son s on los que se expresan en el Cuadro 43. 43.
Cuadro 43 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Formación
Empresa Empresa poco participativa partici pativa
Empresa Empresa muy muy participativa partici pativa
El conocimiento es poder y no no se comparte. Se desconoce lo que
Se buscan recursos formativos en la propia empresa. Se aprende aprende de las l as capacidades propias
cada individu i ndividuoo conoce.
Interca Intercam mbio constante constante de de conocimiento tácito y explícito entre los miembros de la empresa.
Personas
La información y el conocimiento nominal nominal (títulos) son los que determinan la posición posici ón jerárquica en la empresa. Los que más títulos tienen son los que ocupan los puestos de dirección.
Cultura orientada a contar con las capacidades y habilidades de todas las l as personas. pe rsonas. Enfoque Enfoque de maximizaci aximización ón del conocimiento, explicitación e intercambio.
Comunica icación ión
Exist iste un flujo lujo de información descendente, secuencial secuencial y establecida establecida en términos términos de de organigrama.
Existe un flujo de información y puesta en común, multidireccional, sin nodos ni filtros. La comunicación se hace proactivamente pregun preguntando tando acerca de d e lo que necesitan los demás. Las personas que contribuy contribuyen en con conocimientos y los intercambian son reconocidas.
Autonomía
Conocimiento asociado a títulos. Especialización de puestos. puestos. Descripción limitativa limitativa de lo que se hace.
Todas las l as personas pe rsonas pueden contribuir al progreso de la organización. El conocimiento es la suma suma de ex e xperiencia perie ncia + saber hacer + habilidades y actitudes.
CAPITAL HUMANO
Empresa Empresa poco participativa partici pativa
Empresa Empresa muy participativa partici pativa
Formación
Formación genérica pa para todos, envasada y centrada en las modas u oportunidades oportunidades de subvención.
Mucho más que formación: es capacitación y desarrollo personal. personal. Autogestión de la formación. Autodiagnóstico de carencias de formación que se referencia al interés general. Evaluación de la formación formación y socialización soci alización de lo aprendido.
Seguridad y Salud Laboral
Es una imposición legislativa y se lleva a cabo sin si n consultar consultar a los implicados. Se piensa sólo en evitar penalizaciones.
Cultura de la prevención y equipos de mejora autoorganizados.
Personas
Relaciones basadas en términos términos exclusivam exclusiva mente económicos, teniendo como marco de referencia los conven c onvenios ios y la descripción precisa de puestos puestos de trabajo. Las relaciones son de antagonismo y desconfianza.
Autogestión personal. Se entiende entiende que las personas son integrantes del proyecto, no un un medio, y se establece una relación de confianza con la persona. Se eliminan al máximo mecanismos de control de las personas. Se establecen planes de carrera, evaluación del desempeño, gestión por competencias.
Retrib ribución ión
Se ret retrib ribuye en base a la tradición del sector, convenio convenio o legislación. legislaci ón.
Incentivos a largo plazo, por ejemplo anticipo anticipo de beneficio beneficios. s. Participación Participac ión en capital directa o indirecta. Incentivos por compartir conocimiento. Retribución variable a los
equipos, no a los individuos. Trabajo en equipo
Los equipos nacen desde la direcci di rección. ón. Tienen Tienen jerarquía, jerar quía, son controlado controladoss verticalmente y no tienen poder de decisión deci sión sobre asuntos asuntos clave. cl ave.
El equipo lo puede formar cualquiera, sin referirse a una instancia jerárquica. Nace de la necesidad o de la oportunidad. Los equipos son autoorganizados.
TECN OLOGÍA Y EMP EM PRESAS DEL CONOC IMIENTO IMIE NTO En un importante número de organizaciones las posibilidades que brinda la tecnología, en forma de más almacenamiento y más capacidad de transmisión, ha producido el espejismo de creer que una, por ejem eje mplo, « intranet» es el proyecto por excelencia de gestión gestión del conocimient conocimiento. o. Conviene apresurarse en recordar que las personas son la clave del proceso de creación de conocimiento. Los ordenadores no pueden mejorar el conocimiento, ni tienen nada que ver con los flujos de conocimiento en sí mismos, pero también es cierto que pueden ayudar, y cada vez más. Estas facilidades de almacenamiento y conexión, muy en boga en nuestros días en forma de portales, «intranets», etc., ha contribuido sobremanera a potenciar la miopía en la Gestión del Conocimiento. Hasta tal punto ha sido así, que existen publicaciones internacionales y numerosos seminarios especializados especi alizados sólo s ólo en e n la comparación de intranets, intranets, por no hablar de la important importantee in i ndustria dustria de software articulada a través de esta idea. De hecho, por mucha revolución tecnológica que haya, los ordenadores no llegan a la suela del zapato a las personas. Los sistemas expertos que fueron objeto de una gran corriente de trabajo en los años setenta llegaron a un lugar sin salida, ya que las reglas de la programación no pueden capturar el proceso de aprendizaje humano salvo en un pequeño porcentaje de rutinas que necesitan procesar mucha inform información. ación. Se puede lograr del ordenador un cierto nivel de habilidad habili dad sigu s iguiendo iendo reglas, y mucha rapidez en comparar comparar y procesar alternativas, alternativas, pero a partir de aquí no esperem esper emos os más, el ordenador nunca logrará lo que las personas hacen. El ser humano, único poseedor del conocimiento, al contrari contrarioo que la máquina, áquina, siem si empre pre considera las l as circun ci rcunstan stancias cias externas externas y se adapta a las mismas. ismas. La máquina no. Dicho esto es cierto cier to también también que que los ordenadores, a pesar de sus lim li mitaciones, nos son de gran gran ayuda, ayu da, ahora por la velocidad veloci dad de procesam procesa miento iento de secuencias secuencias casi imposibl imposibles es para pa ra la l a mente mente hum humana, y en el futuro con la ampliación de posibilidades de conexión y comunicación entre personas. Ahora bien, implant implantar ar una una intranet intranet en un una empresa empresa no significa significa realm real mente ente nada decisivo en sí mism mismo. o. Ni siquiera usar tecnología es una condición para implantar proyectos de gestión del conocimiento. La cuestión central es que una empresa del conocimiento debe trabajar más que nada sobre su cultura de intercambio intercambio de conocimient conocimientos os y lograr ser s er creíble cr eíble,, de entrada. entrada. Por la l a tecnología tecnología es e s como se construyen los pies de barro de muchos programas de cambio hacia la gestión del conocimiento. La cultura cultura cont c ontrari rariaa a compartir compartir ideas es el verdadero verdader o freno, da igual igual qu q ue sea se a en grupos grupos que se
reúnen físicamente o a través de un espacio electrónico. De hecho, la primera pregunta que viene a nuestra mente es, qué beneficio tengo si yo comparto mi conocimiento con otros. La mayoría de los expertos, y todos pretendemos serlo en algún campo concreto, guarda el conocimiento y lo administra, expone o comparte en el momento en que cree que exponiéndolo saldrá beneficiado. Aunque una contundente razón en contra de esta visión sería preguntarle al experto por qué quiere guardar gu ardar algo que se va a quedar caduco en breve, dado el importan importante te ritmo ritmo en la obsolescencia obsol escencia de conocimientos. La cultura del intercambio exige de entrada tratar a las personas como tales, algo que las organizaciones organizaciones todavía no han han aprendido. El desarroll desar rolloo y el crecim cre cimient ientoo personal pers onal en la empresa empresa es la la mejor arma arma para par a foment fomentar ar la l a cultura cultura del d el int i ntercambio, ercambio, y para ello el lo la l a organización organización debe facilitar el el trabajo en equipo, la formación, los viajes, las becas, la financiación de nuevas ideas y la tolerancia a los errores.
COMUNIDADES VIRTUALES Una de las palabras palabr as mágicas mágicas dentro dentro de d e las l as organizaciones organizaciones será «comu «comunidad virtu vir tual». al». El concept c onceptoo puede exten extenderse derse a ámbitos de colaboración colaboraci ón entre entre empresas empresas,, como como luego luego veremos. Una Una comu comunidad es unaa red, un re d, es la colabora c olaboración ción voluntaria voluntaria de personas alrededor al rededor de un determ determinado inado tema tema o problem proble ma. Las comunidades de interés son la estructura que permite el intercambio de conocimiento entre distintas distintas personas per sonas para, de forma forma natural, natural, establecer vínculos vínculos qu q ue llevan ll evan a la colabora c olaboración, ción, la solución de problemas y la generación de conocimiento. Por ejemplo, una comunidad virtual se puede establecer entre entre todos los técnicos de un determinado determinado servicio servici o post-venta post-venta en una una empresa. empresa. A primera vista, si se comparten conocimient conocimientos os los beneficios serán ser án muy muy visibles. visi bles. Estas comun comunidades idades deben ser consideradas organismos organismos vivos, com c omoo un unidades idades con capacidad de decisión decisi ón y autonom autonomía. ía. Muchas Muchas veces ve ces los l os int i ntent entos os de construirlas construirlas desde arriba arri ba o controlar controlarlas las son la principal causa ca usa de su fracaso. Es necesario que la comun comunidad idad sea primero comu comunidad y luego luego virtual; no por tener disponible la tecnología se va a lograr crear una comunidad. Muchos intentos son tan vanos como regar repetidamente una planta para que crezca antes de su tiempo. Como Como ya se ha dicho, di cho, el principal pr incipal problema pr oblema radica precisam precis ament entee en la sencillez tecnológica tecnológica con la que se construye hoy en día una red olvidando lo complejo, que es construir una comunidad. Y además otra de las posibilidades de desviar el tiro y fracasar es poner el acento en el contenido (información) y no en el intercambio (conexión). Existen algunas experiencias en empresas que, a través de intranets, han construido redes de información (muchas veces sobreinformación) con depósitos de datos y contenidos, con conexiones y automatización de procesos, pero que cuando echamos una mirada detenida nos indica que están a años luz de lo que significa construir una comunidad de intercambio de conocimiento. Son depósitos de información pero las personas no se conectan. Y es que la tentación que nos lleva por la vía del almacenamiento de información es cuando miramos hacia atrás y no hacia el futuro. Cuando las empresas pretenden digitalizar todo lo que saben centrándose en el pasado, nacen los depósitos de información, frente a una aproximación más práctica e int i nteligent eligente, e, que es almacenar almacenar lecciones lecci ones aprendidas aprendidas del presente y compartirla compartirlass para usarlas en el futuro, que son la base de las comunidades virtuales. Otro obstáculo, y muy importante, es la l a tentación tentación de la l a direcci di rección ón del control, siem sie mpre presente, p resente, tratando tratando de construir construir un unaa red re d erarqu erarq uizada donde existen centros centros o lugares lugares de paso, pas o, con el pretexto pretexto de validar valida r lo l o que se in i ntroduce troduce en la red. Si los miembros de la comunidad entienden que se pretende algo en este sentido, no
contribuirán. Lo que importa a un miembro de una comunidad virtual es la reciprocidad, y por ello es más importante realmente la conexión más que el lugar por donde pasan las informaciones. Lo que realm rea lment entee debem de bemos os aprender a prender en estas experiencias de creación creaci ón de comunidades comunidades es ver qué motiva a las personas a compartir compartir conocimient conocimiento, o, qué obstaculiza esta preten pr etensión, sión, cómo cómo es posible posibl e generar tráfico en la red, cómo se formaliza conocimiento, qué tecnologías ayudan a explicitarlo, qué tecnologías tecnologías nos ay a yudan al intercambio intercambio de conocimient conocimientoo (reali (r ealidad dad virtu vi rtual, al, sistemas sistemas de distribución di stribución inteligente, data mining, multimedia), y también qué métricas podemos usar para medir y saber que la red funciona. El Cluster del Con Conocim ocimiento iento inició una una experiencia de creación cr eación de un unaa red r ed de intercambio intercambio de conocimientos, conocimientos, en este caso ca so entre entre distintas distintas organizaciones. organizaciones. En la experiencia participaron par ticiparon distint di stintas as entidades que pretenden intercambiar conocimiento en distintos campos. Estas entidades son organizaciones representativas en la Comunidad Autónoma del País Vasco, comprometidas con la mejora de la l a competitividad competitividad a través de la l a Gestión de Conocimient Conocimiento, o, e interesad interesadas as en aprender conjun conj untam tamente ente (Cu Cuadro adro 44 44). ).
COMUNIDADES DE INTERÉS Y C OMUNIDADES OMUNIDADE S DE XP X P E R T O S Si tuviéramos que dar un consejo sobre por dónde empezar a construir una comunidad virtual en cualquier cualquier organización, organización, nos nos parece pare ce que la lista l ista de expert e xpertos, os, o páginas amaril amarillas las es la l a mejor mejor apuesta. apuesta. Páginas Páginas amarillas amarilla s es el nombre nombre utilizado para hacer una una descripci desc ripción ón nnom ominal inal de las l as personas per sonas de la organización en las que se señala voluntariamente qué sabe (no títulos) y cuáles son sus áreas de interés. interés. Un proyecto proyecto de este e ste tipo capitaliza capi taliza en las personas pe rsonas y permite permite hacer mapas de lo l o que las personas saben y desean saber, algo algo muy muy significativo significativo para avan ava nzar y dar los primeros p rimeros pasos hacia la empresa empresa del conocimiento. conocimiento. Por otra parte, las bases de datos de personas, con expresión de sus experiencias (págin ( páginas as am a marillas) aril las) e int i ntereses ereses,, facilitan facil itan sobremanera sobremanera la comun comunicaci icación. ón. Pero las comunidades se construyen de acuerdo al interés, no de acuerdo al talento. Un interesado es una bendición para una comunidad y para nosotros una comunidad comienza a formarse por alguien que tiene mucho interés, muchas ganas, o necesidad de saber.
Cuadro 44 RED ESTRUCTURADA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. RETEL Se trata de establecer una experiencia piloto de Red Estructurada de Gestión e Intercambio de Conocimiento en la Comunidad Autónoma del País Vasco, que permita permita aflorar y form formalizar alizar el conocim c onocimient ientoo entre entre las organizaciones organizaciones del sistema sistema de inn i nnovación ovación conectadas. Partici Participan pan en el proyect pr oyecto: o: 6 Centros Centros de Investigación Investigación Tecnológica, 2 Parques Tecnológicos, 1 Universidad, 1 Escuela de Negocios, 2 Consultoras de Dirección, 2 Consultoras en TIC, 1 Operador de Telefonía y 9 Institu Instituciones ciones Públicas/Asoci Públi cas/Asociaciones aciones de Empresas Empresas.. El objeto obj eto del proyecto proyecto es, por tanto, tanto, triple: triple : aprender a prender conjuntam conjuntament entee sobre sobr e la captación, formalización e intercambio de conocimiento, fomentar la conectividad y la utilización de las infraestructuras de telecomunicaciones en la gestión de conocimiento, y extender la experiencia tanto en el ámbito nacional
como internacional. El proyecto abarca tres grandes tareas: Selección de las áreas de conocimiento (aplicaciones GC) más relevantes para la experiencia piloto, definición definición de estándares estándares para par a su form formalización, alización, y formalización conforme a los mismos en cada organización participante en el proyect pr oyecto. o. Diseño y puesta en operación de las infraestructuras de telecomunicaciones que permitan la difusión y el intercambio del conocimiento formalizado. Evaluación y exten extensión sión de la experiencia piloto. pil oto.
Las personas per sonas respecto a los asun a suntos tos tienen tienen distinto distinto grado grado de habilidad abil idad y ésta crece crec e en relación relaci ón al dominio del contexto no del asunto central. Un principiante principiante es alguien alguien que que sig si gue al pie de la letra las la s reglas. Un veterano veterano o principiante avanzado avanzado es aquel que sabe modificar las la s reglas r eglas respecto respe cto al contexto. El competente es aquel que tiene una comprensión global de las reglas, sabiendo en esencia lo que pretenden. El avanz a vanzado ado es e s aquella persona que hace conjeturas conjeturas y comparaci comparaciones ones con otras situ s ituaciones aciones similares y traslada cursos de acción anteriores a estas es tas situ si tuaciones aciones nuevas. nuevas. Maneja Maneja un instint instintoo basado en circunstan circunstancias cias an a nteriores pero pe ro no necesari necesariam ament entee iguales. iguales. El experto no es consciente de seguir seguir reglas, pero per o las ejecuta de forma forma fácil y sin esfuerzo. esfuerzo. Hace que las cosas funcionen que, es mucho más que seguir reglas, o solucionar problemas, o que siquiera tomar decisiones. Por encima de los títulos otorgados, un experto es aquel que, como dice muy ilustrativamente Gasalla*, pasa por los siguientes estadios: De inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para luego ser conscientemente competente y terminar siendo un experto o, lo que es lo mismo, inconscientemente competente. Los expertos con mayúscu mayúsculas, las, los verdaderos, verdader os, los l os que tienen madera madera de líderes l íderes,, no tienen tienen reparos en intercambiar información en las comunidades de interés, porque saben que el poder no está en guardar gu ardar el conocimient conocimientoo sin si no en compartirlo. compartirlo. El verdadero ver dadero comprom compromiso iso del experto-líder es ay a yudar a otros, de manera que tiene una natural inclinación a ayudar a otros. Quizás cuando esto sucede es cuando cuando entramos entramos en el llamado liderazg lider azgoo facilitador facili tador,, los verdaderos verdader os lídere l íderes, s, que en la defin de finición ición más más simple, pero más contundente, dice que líder es aquél que tiene seguidores. Los expertos-líderes dan la bienven bi envenida ida a los novatos en sus sus grupos grupos de trabajo, porque por que tienen tienen los «ojos lim l impios» pios» y su interés, interés, si es real, r eal, provoca pr ovoca cuestiones interesantes, interesantes, a veces tan simples que ponen ponen el dedo en e n la llaga de los l os asuntos y problemas. Los no expertos traen consigo nuevas informaciones acerca del contexto, lo que evita el e l ensimismam ensimismamient ientoo y pueden iniciar diálog diálo gos cooperativos. cooperativos . De nada nada sirve si rve contar con expertos expertos si el diálogo di álogo no se establece en térm términos inos de colaboraci col aboración. ón. Es muy importante distinguir los expertos-líderes de los expertos «endiosados», porque en la gestión del conocimiento conocimiento se trata de despertar desper tar el potencial in i ntelectual telectual y creativo de d e todas las personas, no de rendir pleitesía pl eitesía a los l os ex e xpertos y talentos. Siguiendo Siguiendo esta disquisición di squisición rápidam ráp idament entee nos damos cuenta cuenta
de que no se trata de d e gestionar gestio nar un grupo grupo de personas per sonas muy inteligentes o muy expertas. Imagínese Imagínese un equipo de fútbol lleno de figuras. No se trata tanto de gestionar grandes caudales de talento, no se trata de gestionar talento, sino de compartir conocimientos, de manera que se conecten «los que saben con los que necesitan saber, siempre y cuando cuando los prim pr imeros eros estén dispuestos dispuestos a desaprender y los segundos a aprender». Los que saben se darán cuenta, quizás antes que los demás, de lo que no saben, y los que no saben, de que pueden aportar más de lo que creían. Para empezar aportarán su curiosidad. Lo que importa realmente no es que hagamos clasificaciones de las personas. No importan tanto los individuos como como los equipos y el papel pa pel qu q ue los l os individuos i ndividuos juegan juegan en los mism mismos. os. Destapando la creatividad creativid ad podemos hacer hacer crecer c recer de forma forma exponencial exponencial la empresa. empresa.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Miller, R.: Por qué medir el capital humano, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1999). 2. Cutcher-Gershenfeld, J.: Trabajo impulsado por el conocimiento: los frágiles cimientos de la economía global, Hacia la Empresa del Conocimiento I, Cluster del Conocimiento, Ed. PMP, Bilbao (1999). Jose María Gasalla Gasal la en la Conferencia Conferencia de presentación del Inform Informe: e: ABC ABC del Capital Capital Intelec I ntelectual tual para PYMEs PYMEs, Palacio Miramar, mayo 2000, Donostia.
8 ¿Ha sta dónde ha llegad o la Gestión Ges tión del Conocimiento? OS ESCENARIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En la última década, desde la aparición de The Knowledge Creating Company, el libro seminal de los profesores Nonaka y Takeuchi, hemos asistido a un prolífico e interesante espectáculo relacionado con la producción de una innumerable colección de artículos y materiales, en forma de ensayos, modelos, etc., por no hablar de las también incontables encuestas y estudios respecto a la llamada gestión del conocimiento (GC). Y sin embargo parece que tanta tinta derramada no nos ha dejado en el lugar que preveíamos a quienes vaticinábamos que la GC sería un movimiento. En la anterior anterior edición edici ón de este libro, li bro, yo plan pla ntee a mis amigos amigos y colegas que nos nos dieran di eran una una visión vis ión acerca de cuál sería s ería el futuro futuro de la gestión gestión del conocimient conocimientoo como disciplina discipl ina o materia. materia. De estas contribuciones, la aportación de Javier Carrillo se planteaba en relación a tres incógnitas, tres fases y tres escenarios. Argumentaba el autor que las incógnitas, además de la natural incertidumbre de hacer cualquier tipo de proyección de futuro, derivaban básicamente de un desconocimiento generalizado de tres aspectos relaci re lacionados onados con cualquier cualquier discipl di sciplina ina profesional que quiera quiera alcanzar alcanzar ese es e nombre. nombre. En primer lugar, lugar, un un desconocimien desconocimiento to de la base profesional de la Gestión del Conocim Conocimient iento, o, que arranca desde la propia base epistem e pistemológica, ológica, un desconocimien desconocimiento to de la estructura estructura de la l a demanda, demanda, y el desconocimiento de la oferta, practicantes y productos, distribución por países, etc. En segundo lugar, un desconocimiento de las incógnitas relacionadas con el entendimiento básico del conocimiento, conocimiento, y en tercer lu l ugar el desconocim d esconocimient ientoo de su contribución contribución al desarro de sarrollo, llo, a los l os procesos, pr ocesos, los mecanismos que lo articulan y le dan carta de naturaleza como asunto dentro del ámbito de la gestión y organización empresarial. Siguiendo Siguiendo esta lógica, las fases por las que podría pasar la Gestión del Con Conocim ocimient ientoo sigu si guiendo iendo un proceso secuen s ecuencial cial y de mejora mejora progresiva, serían ser ían la fase de dispersión, dispers ión, la de profesionalización y, y, por último, la de consolidación. consolida ción. Para algu a lgunnos autores ni siquiera si quiera la primera fase está superada. s uperada. Esto afirma afirma el estudio estudio de Wils Wilson on(1) que termina concluyendo que la gestión del conocimiento no tiene sentido. Afirma que la Gestión del Conocimiento Conocimiento (Kn ( Know owled ledge ge Managem Management ent (KM) es un paragu par aguas as que contiene debaj de bajoo numeros numerosas as actividades organizacionales, organizacionales, ningun ningunaa de las cuales está es tá relacionada rela cionada con la gestión gestión del conocimient conocimiento. o. O se trata de gestión de inform información, ación, o de gestión de procesos de trabajo o de las l as formas formas de comunicación dentro de los mismos. Parece que no hacemos otra cosa que volver al eterno problema
de buscar una mayor comunicación y una mejor eficacia de las operaciones. Wilson (2002), (2002 ), que realiza real iza una una revisi re visión ón de artículos relaci re lacionados onados con KM (Knowle (Knowledge dge Management = Gestión de Conocimiento) en la web site «The Web of Science» desde 1981 hasta 2002, observa obse rva qu q ue el término término aparece en 1986 con unas unas cuantas cuantas aportaciones apo rtaciones desde 1986 hasta 1996 la mayoría relacionadas con sistemas de información. El gran crecimiento exponencial ocurre desde 1996, pero desde el año 2002 el número de artículos relacionados ha descendido considerablemente. Constata Con stata una una amplia amplia variedad varie dad de artículos en campos básicam bási cament entee relaci r elacionados onados con los sistemas sistemas de de inform información, ación, el campo campo de apoyo a los sistemas sistemas de decisión decisi ón (Decision Support System System), ), bajo baj o la hipótesis hipótesis básica y pretensión pretensión de que el conocimient conocimientoo esté distribuido di stribuido para la l a toma toma de decisi de cisiones ones para lo que es necesario que se intercambie entre agentes. El trabajo de T. D. Wilson refleja que desde 1986 a 1996 el conjunto de comunicaciones conteniendo el título KM se inclinan con un 61% al campo de las tecnologías y sistemas de información y que este enfoque persiste en una observación detenida del periodo 1999-2001. Aunque aparece en distintos tipos de publicaciones, la clara orientación de las publicaciones relacionadas con KM es hacia sistemas de información. El mismo hallazgo obtienen Swan y Scarbrough(2) en una revisión realizada para el periodo 19902000. Los artículos relacionados con KM la distribuyen en los siguientes dominios: Tecnologías de la Información / Sistemas de información, Teoría de la Organización, Recursos Humanos, Estrategia, Inteligencia Artificial, Contabilidad, y otros. Confirman una rápida difusión a partir de 1996 con crecim creci miento iento exponencial exponencial que comienza comienza a decrecer decr ecer en el año 2000. Parece Pare ce una una curva típica típic a de los productos y modas de gestión según Abrahamson Abrahamson(3). De estos trabajos Abrahamsom concluía: KM está fragmentado en diferentes campos y profesiones que observan el fenómeno de diferente manera. Aunqu Au nquee la l a producción pr oducción de conocimient conocimientoo se está trasladando trasla dando hacia hacia áreas multidisc ultidiscipli iplinnares, todavía la l a estru es tructu ctura ra de conocim c onocimient ientoo está es tá fragm fragmentada entada por po r las l as profesiones clásicas clá sicas,, rem re marca Abbott(4). Estos resultados parecen estar lejos de la etapa de profesionalización que llegaría segun Javier Carrillo Carril lo de la mano de una una comun comunidad de practicant pr acticantes, es, invest i nvestigadores igadores y académicos alrededor al rededor de la la GC. Asociaciones, cursos estandarizados, estandarizados, sistem s istemaa com co mpetencial petencial de los l os Gestores de Conocimiento, Conocimiento, servicios profesiona profesionales, les, revistas revis tas especializadas especializadas serían ser ían los aspectos visibles de esta profesionalización. La fase de consolidación sería, como su nombre indica, la culminación del movimiento como una teoría de la firma explic explicando ando la creación creac ión de valor basada en el conocimiento, conocimiento, que que sería ser ía segu s eguida ida de un reconocimiento – legitimación de la comunidad profesional que habría venido naciendo y creciendo en la etapa de profesionalización. Teniendo en cuenta estas incógnitas y fases, los escenarios posibles posibl es serían serí an o bien la desaparici desa parición ón progresi progresiva va del fenóm fenómeno, eno, frent frentee a otra hipótesis hipótesis más optim optimista ista como como la institucion institucionalización alización o la l a llam l lamada ada fase de trascendencia que vendría a significar significar la contribución contribución de la Gestión del Conocimien Conocimiento to a la posibilidad posibi lidad de alcanz al canzar ar org or ganizaciones anizaciones sosten sos tenibles ibles,, promoviendo promoviendo la coevolución y creando organizaciones organizaciones alineadas a su identidad identidad y sistema sistema de valores valore s propios. propios .
A G E S T I Ó N D E L C O N O C I M I E N T O E N L A
NC N C R U C I J A D A En nuestra opinión personal las incógnitas no se han resuelto, las fases se han solapado y se ha llegado a una situación ambivalente entre la evanescencia que daría la razón a quienes dudaban incluso de que existiera algo nuevo en la GC. Era lo que Alfonso Vázquez decía en la anterior edición. edici ón. Por otro lado la do existen signos signos de que las organ or ganizaciones izaciones y las personas pe rsonas están buscando buscando un modelo alternativo basado en la sostenibilidad y el equilibrio, en contra de los modelos tradicionales, algo que coincide con la fase de trascenden trasce ndencia cia de la l a Gestión del Conocimient Conocimiento. o. Desde el pun punto to de vista vis ta de la profesionalización, parece qu q ue el «movim «movimient iento» o» de la gestión del conocimiento no ha seguido el camino seguido por otros «movimientos» como el de la calidad total. Esta institucionalización apenas si tiene algunos signos en algunos intentos de estandarización, tales como la Guía Europea Europea de Buenas Prácticas Práct icas en GC, que como su nombre indica ha devenido en guía. En todo caso estamos lejos de tener estándares y organismos de certificación, lo que no tiene que significar desde luego algo negativo. Incluso es bueno que no se hayan dado estos estándares para evitar la l a «solidificaci «sol idificación» ón» del fenóm fenómeno, eno, como como le ha pasado a la l a «calidad «cal idad total». El reto de Deming Deming y Juran para la Calidad Total era garantizar arantizar que estrategia y operaciones operaci ones sincronizaran, sincronizaran, pero el problem proble ma ha sido que que la tendencia tendencia ha sido revisar revi sar las la s operaciones operaci ones bajo el planteamient planteamientoo del bucle simple de aprendizaje. De esta manera muchos programas de calidad se han convertido en sistemas de seguimiento de normas y burocracia, generando más de lo deseable actitudes defensivas cuando se trata de alterar lo establecido, dice Morgan (5). La GC como movimiento sigue siendo difusa y en alguna medida apenas si ha conectado con otras disciplinas disci plinas en el mismo ismo proceso pr oceso de evolución evo lución.. De hecho, ha ha recibi r ecibido do ataques furibun furibundos, dos, qu q uizás porque el nombre nombre es de entrada muy muy pretencioso pretencioso y a la larga lar ga poco signif significativo. icativo. Tam También bién es verdad que las críticas apenas si han aportado nada positivo, salvo notables excepciones, respecto a la propuesta de ruptu ruptura ra que la GC propone. propone. Nonaka Nonaka afirmaba afirmaba que que los peores peor es enemigos enemigos de la gestión gestión del conocimiento conocimiento son los directivos-ej dir ectivos-ejecut ecutivos ivos clásicos clási cos que gustan gustan de la fascin fasci nación del control. control. Porque lo que Nonaka propone es una socialización y en alguna medida un reparto de poder. Si los directivos quieren utilizar el conocimiento como un recurso más y distribuirlo sin cambiar la organización, organización, el resu res ultado se puede parecer a la reingeniería reingeniería de procesos, procesos , que fue fue interpretada de la peor manera manera posible: como como eliminación eliminación de personas de los procesos. proce sos. Para evitar algo parecido debemos y podemos recuperar la gran promesa de la GC para llevarla a la fase de trascenden trasc endencia, cia, pero parece p arece necesario ecesar io prim pr imero ero huir huir de un excesivo excesivo afán de protagonism protagonismo, o, tratando tratando de aportar con co ntenidos tenidos propios al debate de bate socioeconóm socioe conómico ico de nuestro nuestro tiempo tiempo desde desd e la perspectiva perspec tiva del conocimient conocimiento. o. El tiempo tiempo dirá si debemos debemos llam lla marle GC o dejar que el término término se disuelva por la controversia que crea, para retomar con fuerza términos como organizaciones basadas en e n el conocimient conocimiento, o, o desarrollo desarr ollo basado bas ado en el conocimien conocimiento. to. Los últim úl timos os estu e studios dios indican que que las l as em e mpresas españolas español as están incorpora incorporanndo cada ca da vez más asuntos asuntos relacionados con la GC según expresan Andreu y Biaget (6), mientras que la Comisión Europea, a través de IBM Consulting Services (7) ha tratado de revisar hasta qué punto los proyectos de GC contribuy contribuyen en a crear una sociedad europea basada en el conocimient conocimiento, o, la relación rela ción que tiene tiene con modelos colaborativos, las nuevas formas organizativas y, en definitiva, las estrategias más adecuadas para par a adoptar en Europa Europa una estrategia estrategia basada en el conocimient conocimiento. o. La conclusión también es similar a las anteriores. La GC no ha conseguido llenar las promesas de una nueva forma de gestión aún cuando existen evidencias de agotamiento del modelo tradicional de gestión. gestión. Para 2010 se señala s eñala que lejos de alcanz al canzar ar un consenso consenso el concepto concepto tendrá distintas distintas escuelas es cuelas
fragmentadas, desde el enfoque de ingeniería, (gestión de información básicamente) a otros enfoques «centrados en personas» y la combinación de ambos, abordando la modelización matemática o la denominada denominada «complej «complejidad idad social». social ». Quizás ésta es una buena postura. Dejar que haya interpretaciones diferentes no es necesariamente malo. Eso sí, cada «escuela» debería evidenciar sus aportaciones con investigación sólida al respecto. Sin embargo, incluso las escuelas deben estar articuladas en torno a un tronco común. Para ello, los que creemos en la trascendencia del fenómeno proponemos, en esta nueva edición del libro, una perspectiva perspec tiva múltiple múltiple e int i ntegradora egradora y no no una una simple simple sucesión de acontecimien acontecimientos tos o complementariedad de disciplinas. Si damos por sentado lo fundamental, podemos tratar de proponer marcos conceptuales conceptuales que articulen el conocimient conocimiento, o, dando a los directivos de las l as organizaciones organizaciones respuestas concretas a sus demandas Para nosotros, la línea a segu s eguir ir es e s la de la analizar la activación activac ión del conocimiento conocimiento como como un fenómeno complejo, donde la modelización, aun siendo necesaria, será como mucho un pálido reflejo de las complejas interacciones que de forma natural se dan en el acto de conocer. Estamos además suponiendo que la gestión del conocimiento, tal como la definen los pioneros del movimiento, no tiene encaje en las organizaciones convencionales y aparece no como una técnica que se añade al conjunto de técnicas y herramientas de gestión sino como una alternativa al mismo modelo de gestión. De alguna alguna manera manera la trascenden trasc endencia cia solo s olo se s e alcanz alc anzaa en los casos c asos en e n los que se busca, no llega sola, de manera que en el conjunto de escenarios que proponía Javier Carrillo, encontraríamos una trascendencia trascendencia solo para pa ra aquellos que quieren, quieren, por razon r azones es prácticas prá cticas o éticas, aventurarse aventurarse en la misma. El todavía incipiente movimiento de la gestión del conocimiento no debe, pues, dejarse engullir, o servir servi r de pátina a la investigación investigación y práctica que considera que el conocimiento conocimiento es un bien transferible transferible como como cualquier otro recurso, r ecurso, porque ahí es justo donde donde pierde pi erde identidad identidad y prestigio, y sobre todo porque las solucion so luciones es que se ofrecen se parecen pa recen más más a las de un capitalism capitalis mo electrón elec trónico ico y acelerado aceler ado según s egún Paehlke Paehlke(8), que no hace sino acentuar los traumas, el estrés, la abundancia de inform información, ación, y el sin si n sentido sentido de una creación de valor no sostenible. sostenible. O mejor mejor dicho, sostenible solo sol o para unos unos pocos privilegiados. pri vilegiados. Por eso, nos parece necesario avanzar en un camino más arriesgado que rete, no a las herramientas sino a los principios organizativos básicos. A partir de ahí hay que investigar y experimentar activamente, no para concluir sino para ir modelando las distintas formas en que las organizaciones pueden basar su s u desarrollo desarr ollo en el conocimiento. conocimiento. Se trata tam también bién de inventar inventar o reinventar reinventar el modo modo de investigación, investigación, que lejos de buscar la conclu c onclusión, sión, incluye incluye a los actores a ctores en la modelación de su organización para ser consecuentes no sólo en los contenidos sino también en la forma de llegar a ellos. La comunidad de las tecnologías de la información y la mayoría de las aproximaciones y modelos por mim mimetism etismo, o, da por sentado que que el conocimient conocimientoo se puede objetivar, y por lo tanto tanto capturar capturar y codificar, de manera que el sistema tecnológico es un asunto central. Los que añoran los tiempos de la Inteligencia Artificial piensan que GC es una extensión de la misma y ven la posibilidad de represent repres entación ación de conocimiento conocimiento como como el eje sobre el que trabajar La gran fascinación fascinación es hacer objetivo el conocim c onocimient ientoo en un repositorio reposi torio y hacer que todas las personas puedan acceder al mismo. mismo. Si se s e consigue consigue document documentar ar lo l o que se sabe y enlatar la experiencia, éstas bases bas es de datos alim ali mentarán entarán el trabajo de otros y la productividad crecerá cr ecerá de forma forma inmediata. inmediata. La fascinación surge cuando obviando algunos aspectos; se pretende algo así como una
transferencia de lo que uno sabe a los demás, como si fuera un proceso lineal, donde se mueve «el conocimiento» de un sitio a otro, de una cabeza a otra. Incluso los autores relevantes en el mundo de la GC como Davenport y Prusak (9) lo interpretaban interpretaban claram clar ament entee como cualquier cualquier proceso p roceso y práctica de crear, adquirir, capturar, compartir y usar conocimiento, independientemente de donde resida, para aumentar el aprendizaje. La desilusión llega cuando se comprueba que el conocimiento no es algo monolítico sino un sistema dinámico y heterogéneo de «conocimientos locales». El conocimiento fluye a través de comunidades donde el contexto cuenta y donde se activa haciendo frente a la distintas situaciones a las que se enfrentan las personas. Esta desilusión produce un tremendo «desencanto» para quienes esperaban espera ban encont encontrar rar un unaa poderosa poder osa herramienta herramienta de gestión preparada para ser utili utilizada zada y rentabilizada, y reciben a cambio mensajes genéricos sobre la forma de gestionar y organizar las organizaciones. Nos encont encontram ramos os en un un laberin laberi nto del que solo podemos podemos salir sali r tomando tomando una una postu postura decidida deci dida que evite malos entendidos, entendidos, a veces ve ces int i nteresados eresados,, provocados provoc ados por po r quienes tanto tanto desde la l a oferta como desde la demanda demanda solo saben s aben manejar manejar recetas re cetas y no no teoría. Cuatro años de lecturas, reflexiones, intervenciones, e investigación nos hacen ser contundentes en cuatro ideas fundamentales y que forman el entramado básico del modelo integral que presentaremos en esta edición: edici ón: Gestión de conocimiento como arquitectura organizativa . La GC es una visión integradora que está constru construida ida sobre s obre la l a capacidad capac idad personal per sonal y la competen competencia cia de las personas, p ersonas, también también sobre la capacidad ca pacidad y competen competencias cias de las organizaciones, organizaciones, y dialoga sobre la l a forma forma en la que estas capacidades y competencias se retroalimentan mutuamente, crecen y sobre todo evolucionan de forma natural. La GC necesita apoyarse en disciplinas que están trabajando en esta transformación trascendente y huir de las visiones miopes que se concentran en las partes y olvidan la coherencia del todo. La gestión de conocimiento como un viaje . La GC es un viaje, como decíamos en la primera edición, porque no puede ser suministrada. Nace de la cultura de la empresa y por lo tanto exige experimentación para que las personas y los directivos se replanteen la esencia del trabajo. Son malas noticias noticias para la consultoría consultoría tradicional acostu ac ostum mbrada a dictar di ctar lo que «hay «hay que que hacer», y ofrece poco juego juego para par a un marco marco de relaci r elaciones ones comerci comerciales ales entre entre consultor consultor y client cli ente, e, donde quede definido definido lo l o que se da a cambio cambio de la int i ntervención ervención de los «expertos». Organiz Organiz acione acione s basadas en e n el conoci c onocim miento . Solo retomando retomando los retos de los au a utores seminales podemos construir un modelo integral de gestión del conocimiento, donde de forma definitiva encauzamos las energías a la gestión de lo que vamos conociendo, y donde lo que es manejable es la dinám d inámica ica de conocer y de crear conocimiento, conocimiento, frent frentee a la inoperan i noperante te e inef i neficaz icaz postura postura de alm al macenar lo que se sabe. Finalment Finalmentee renunciam renunciamos os a resolver resol ver analíticamente analíticamente la complejidad del acto de conocer, y nos concentramos en determinar las condiciones en las que el acto a cto de conocer sucede gracias a la natural natural tendencia tendencia de las l as personas per sonas a crear crea r conocimient conocimiento. o. Aprovecharemos Aprovecharemos lo l o natural natural de las l as personas, per sonas, de su tendencia tendencia a com c omun unicars icarsee y a establecer es tablecer relaciones en comunidades de práctica para convertir estas en el centro de la creación de conocimiento. Deconstru De construir ir el e l managem managemee nt clásico. De hecho, todo el trabajo de intentar construir organizaciones basadas en el conocimiento es paradójicamente una deconstrucción de los principios del d el manag managem ement ent que simplemen simplemente te no no aplican aplic an a las condici condiciones ones actuales actuales de la
Sociedad del Conocimiento, y porque de alguna manera el management científico, en su afán de trabajar solo con conocimiento conocimiento explíci explícito, to, despilfarra despil farra y deja dej a fuera de activación una una gran energía energía de conocimiento tácito. En esta toma de postura la pregunta es ¿cómo activar conocimiento en las organizaciones y convertirlo en innovación? o dicho de otra manera ¿Cómo hacemos que la organización active todo su potencial de conocimiento? La pregunta esconde una hipótesis: la organización convencional es incapaz de realizar esta activación, y presen prese nta múltiples múltiples obstáculos obstáculos para rentabili rentabilizar zar el conocimiento conocimiento y regenerarlo. regenerarlo. En esta edición edici ón ofrecemos ofrecemos un un modelo modelo acerca a cerca de cómo se puede realizar reali zar un un proceso en etapas para desactivar estos obstáculos y convertirse en una empresa basada en el conocimiento.
GESTIÓN DE CONOC IMIENTO IMIE NTO COMO ARQUITECT ARQUI TECT URA ORGANIZ ATIVA ATIVA INTEGRADORA La aportación fundamental de la GC será la integración de disciplinas en un nuevo recipiente o no será nada, se diluirá. De hecho, lo fundamental es que las piezas del puzzle se mantienen inalteradas pero componen componen un un dibujo dibujo diferente. Con Con las mismas mismas notas notas existen buen buenas as y malas malas sin si nfonías. fonías. Las obras de arte ar te mu musicales sical es tienen las mismas mismas notas que las obras mediocres, ediocre s, solo sol o que la forma forma en las que están dispuestas es sublime. sublime. La Gestión del Conocimiento tiene que sobreponerse a dos grandes problemas : 1. La tentación tentación de simplificar simplificar y desde una una perspectiva superficial llamar l lamar GC a cualquier parte del conjunto, bien sea una técnica de Recursos Humanos, bien una herramientas informática, bien una determinada actuación en un proceso, estrategia, o actividad. 2. Debe dialogar dial ogar con otras discip dis cipli linas nas que que están buscando igualment igualmentee una una alternativa alter nativa a los modelos convencionales de organización y gestión, y adquirir con estos nuevos amigos una proyección en el tiempo tiempo que permitan permitan la construcción construcción de un un cuerpo teórico y práctico propio. propi o. Los falsos amigos del conocimiento son todas aquellas técnicas relacionadas con el uso intuitivo de llamativas etiquetas que tratan de representar una parte de lo que estamos tratando de dilucidar. Pero esta representación es falsa en la medida en que la GC que queremos alcanzar es un todo integrado, no una miscelánea de técnicas tradicionales agrupadas en torno a un nuevo nombre. Si la composici composición ón final final solo sol o es la suma suma de técnicas técnicas no hhabrem abremos os alcanz al canzado ado la l a trascendencia que libera liber a toda la energía del concepto. concepto. Así comprobamos que en el mundo del management y sin cambiar el viejo sistema técnico, se han incorporado al acerbo de técnicas y herramientas, una importante cantidad de aproximaciones conceptuales como la inteligencia emocional, las competencias conversacionales, la gestión del talento, la gestión por competencias, el aprendizaje en el puesto de trabajo, gestión del desempeño, gestión de equipos de alto rendimiento, compensaciones etc, que se han unido a un amplio amplio abanico de modelos más más clásicos cl ásicos de los RR HH, HH, tales como como delegación, motivación, negociación, clima de trabajo, comunicación, valores, dirección de reuniones, formación, creatividad, liderazgo, desarrollo directivo, etc. La cuestión es que no salimos de una dialéctica entre sistema técnico y sistema sociológico y nos encerramos en un ciclo recurrente donde ponemos primero organización y luego a los individuos, en
la mayoría mayoría de los casos, o viceversa. vicever sa. Nuestra Nuestra propuest pr opuestaa es integradora integradora y trata de fun fundir las vision visio nes microeconóm icroec onómica ica y micros microsociol ociológica ógica de las organizaciones. organizaciones. La gran pregunta nueva es cómo convertimos el talento individual, cualquier talento, en inteligencia colectiva, algo que parece no es simplemente acumular talento o distribuir información. Parece que necesitaremos algo más. Lo peor para la GC es colocarla colocar la en un una luch l uchaa dialéctica di aléctica entre entre los l os recursos r ecursos hum humanos y la tecnología. tecnología. Mejor dicho, lo peor p eor es e s cómo, en un un juicio juicio salomónico, salomónico, hacerla hacerl a perder per der todo su s u sentido sentido dividiéndola como hace actualmente el modelo EFQM* entre los criterios Personas y Recursos. De alguna manera la GC está desvirtuada en el modelo EFQM porque tener dedicados muchos sistemas informáticos, y tener muchas actividades relacionadas con la formación y capacitación individual, son solo ingredie ingredienntes del modelo gen general, eral, pero no dicen dic en nada nada de la arquitect a rquitectura ura que convierte convierte capacidad capaci dad in i ndividual en respuesta colectiva, tal como veremos veremos en nuestro nuestro modelo. La aportación del modelo que aquí presentamos es precisamente convertir talento individual en inteligencia inteligencia colectiva, cole ctiva, alg al go que las l as organ o rganizaciones izaciones pocas veces consigu consiguen. Para ir construyendo un dominio propio la GC necesita nuevos compañeros de viaje como la conomía Evolutiva que también lleva tiempo buscando su consolidación y trascendencia. La descripción evolutiva de los fenómenos económicos en función de las situaciones de cambio, sistemas e innovación, es una escuela de pensamiento que parece absolutamente complementaria a nuestras intenciones y que se sitúa en el cruce de caminos entre la economía, la sociología y las ciencias de la complejidad, buscando igualmente jugar un rol integrador entre los estudios tecnológicos, de innovación y comunitarios. La economía evolutiva trata, no de reemplazar lo teoría económica existente, sino de construir puentes puentes entre entre las perspectivas pers pectivas micro micro y macroeconóm macroeconómicas, icas, ligan l igando do los aspectos asp ectos técnicos técnicos con la sociología, antropología y sicología, mientras busca modelizar. Su futuro pasa por demostrar que los modelos económicos económicos standard standard sólo son un un caso particular dentro dentro del de l marco evolutivo en palabras palabra s de 10)). En este sentido Nelson y Winter inter (10 sentido aparece a parece el concept c onceptoo de capacidades capacida des dinám di námicas icas como como un unaa extensión extensión de la teoría de los recursos, donde desde un plano microec microeconóm onómico, ico, estas es tas capacidades capacida des dinámicas dinámicas se convierten en el recurso re curso por excelencia excelencia en la medida en que esta es una una megacapaci megacapacidad: dad: la capacidad de cambiar y adaptarse. Existe Existe la oportunidad oportunidad histórica de con co nstruir struir en la intersección de la microsociolo icros ociologgía y la microeconom icroec onomía, ía, aproximando aproximando acción y reflexión, reflexión, recuperan rec uperando do la l a im i mportancia portancia de la l a teoría teorí a de las organizaciones. organizaciones. La La teoría de la l a organización organización ha sido olvidada olvidad a por la abrum a brumadora adora utili utilización zación y popularidad de la l a estrategia científica científi ca del posicionamiento. posicionamiento. Esta estrategia tiene su base en los 12)) «Structure Follows trabajos de Porter (11) que siguió al pie de la letra la máxima de Chandler (12 (l a estructura estructura sigu s iguee a la estrateg e strategia) ia) y sacó del cuadro del pensamiento pensamiento directivo cu c ualquier Strategy» (la consideración sobre la forma de organizarse. Parece un buen momento para retomar la organización, 13)), la idea de organización es más un acto no como algo estructural sino que siguiendo a Silverman (13 de construcción construcción social que promu promueve el estudio estudio de la actividad a ctividad de organizarse organizarse (organising) . Con ello 14)), Sveiby(15 15)), y Stacey(16 16)). entran en juego otros autores como Weic Weick k (14 La perspectiva de la construcción social es adecuada para plantear organizaciones basadas en relaciones rela ciones como un un proceso continu continuoo de interacci interacciones ones locales, local es, quizás basadas basa das en el conocim c onocimiento, iento, añadimos nosotros. nosotros. Esta Es ta es una una perspectiva per spectiva de las ciencias de la l a complejidad segun segun Stacey Stacey,, que nos descubre que las organ or ganizaciones izaciones sociales social es son organismos organismos vivos, sistem si stemas as adaptativos com co mplejos con agentes locales que actúan de forma emergente e impredecible.
La interdependencia que se produce en el acto de conocer se parece mucho a este comportamiento, por lo que desde la lent l entee de los Sistem Si stemas as Adaptativos podemos acoger un un nuevo nuevo estilo estilo de Adaptativos Complejos podemos pensamiento pensamiento que ayude ayude a que que el conocimient conocimientoo fluya fluya y cree nuevo nuevo conocimient conocimiento. o. El nuevo nuevo marco relacional rel acional de la GC con otras discipl di sciplinas inas adquiere una nueva nueva dimensión dimensión para conducir la investigación y la práctica del futuro. No hablamos de una «organización tipo» sino de un marco arc o conceptu co nceptual al NO TRADICIO TRADICIONAL NAL que se manifiesta en much muchas as y diversa dive rsass form for mas organizativas. Lo que deberemos saber es si estas nuevas formas organizativas forman parte de un conjunto coherente, coherente, y no no prácticas prá cticas aisladas aisl adas o maquill maquillajes ajes organizativos; organizativos; para ser tenidas tenidas en cuenta cuenta como como objeto de estu e studio dio e investigación investigación Ya introducimos aquí la idea de una convivencia entre Organizaciones Tradicionales y No Tradicionales, radic ionales, algo a lgo que en realidad reali dad es e s un contin continuuo que evolucion evol uciona, a, de organizaciones organizaciones tradicionales tradici onales a no tradicionales, y aunque no existe modelo, las pautas para reconocer la organización no tradicional las encontrarem encontraremos os en e n tres grandes grandes principios: Una dinámica estratégica basada en capacidades y competencias esenciales y en su constante regeneración para crear valor económico y social. Una organización organización basada en relacion relaci ones es intra intra e int i nter er organizacionales, organizacionales, donde las l as personas son so n parte integral integral de las actividades ac tividades estratég es tratégicas icas e in i nnovadoras. Una dinámica organizativa que busca la producción de conocimiento como generadora de un amplio amplio espacio de posibilidades. posibili dades. Los fundamentos teóricos sobre los que se acomoda este modelo mental están en la intersección de las bases teóricas de la economía evolutiva y la innovación, las capacidades dinámicas, la organización organización basada en relaciones, rela ciones, bajo el prisma pr isma de los sistem s istemas as adaptat adap tativos ivos com c omplej plejos, os, y la empresa basada en el conocimiento.
Cuadro 45 DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL ESTUDIO DEL CONOCIMIENTO
A G E S T I Ó N D E L C O N O C I M I E N T O C O M O U N V I A J E Nuestra Nuestra mayor mayor hazaña hazaña es que que un día cogimos cogimos la mochila mochila y nos nos fuim fuimos os al Himalaya (Albe (Albe rto y Fe lix Iñurr Iñurrate ategi). gi).
Aunque la dinámica de creación, difusión y aplicación de conocimiento suele ser implacable en la medida en que se exigen resultados aquí la decisión fundamental es conducir las organizaciones de acuerdo al conocimiento, y a partir de ahí obtener resultados. Justamente lo contrario de obtener resultados acumulando conocimiento de cualquier manera. Aunque parece un galimatías, lo que realmente se quiere señalar es que lo que conduce a la empresa basada en el conocimiento es la transformación organizativa profunda que subyace a la activación de conocimient conocimiento, o, y por lo l o tanto tanto éste deja de ja de ser un recurso para par a convertirse en el articulador de la organización. organización. Ya decíamos, y todavía es así, que en lo que rodea a la Gestión del Conocimiento existe ciertamente una creciente ansiedad para encontrar un método que explique cómo proceder. Sin embargo, nosotros entendemos que aquí la postura a adoptar es sensiblemente diferente. Más comprometida. Esta intuición que promete un éxito diferente al convencional, exige que los protagonistas protagonistas experiment experimenten en y participen, por lo que de alguna alguna manera manera se parece más a un un viaje viaj e experiencial compartido que a la aplicación apli cación de una técnica. técnica. En esta edición sin embargo embargo estamos estamos en condiciones de mapear una parte más importante del camino que cada organización puede recorrer según decida. Hemos incorporado también algunos métodos de acción rápida, dentro de lo que llamaremos GC de primera generación, pero siempre advirtiendo de que estos métodos no se conviertan en una pantalla pantalla o cortina c ortina de hu humo para inventar inventar la empresa del conocimiento. conocimiento. Los recorridos recor ridos cortos c ortos no no son en absoluto absoluto aconsejables aconsejabl es para par a gestionar gestionar el conocimiento, conocimiento, de manera manera que los proyectos son sólo etapas del viaje, viaje , un viaje viaj e en el que hay qu quee involucrarse. Porque desplegar la productividad de los l os trabajadores trabaja dores del conocimiento conocimiento es un cambio cambio de 17)) lo expresa señalando que se trata de liderato pero no sólo es dimensión sobre lo conocido. Itami (17 eso, se trata de tener objetivos comunes pero no sólo, se trata de dar poder a las personas pero no sólo, se s e trata más más bien bi en de tratar con sistemas sistemas vivos. vi vos. Será algo así como como crear crea r un sistema sistema donde poder generar metas comunes, donde las expectativas de unos y otros se alimenten, donde exista libertad y poder de decisión deci sión con ciertas dosis dosi s de sentido y propósito propósi to común. común. A favor tenem tenemos os que las personas son por naturaleza autónomas y colaboradoras, con capacidad plena de autoorganización y con capacidades ilimitadas si vibran al unísono ante un reto compartido. En contra tenemos que para crear estos contextos contextos contam contamos os con las palabras palabr as y recetas del pasado. p asado. ¿De qué estamos estamos hablando? ¿Es un problema organizacional? ¿Es una cuestión estructural? ¿Es una cuestión de procesar información adecuadamente? ¿Es cuestión de procesar contenidos? ¿De gestionar talentos? La propuesta que aquí hacemos hacemos al lector que quiera in i niciarse icia rse en la gestión del conocimient conocimientoo es la de iniciar inicia r el viaje. viaj e. Los tipos de proyectos que señalarem señalar emos os como adecuados, adecuados, pueden emprenderse emprenderse como un todo, pero a su vez son parte, como una escala en un viaje, una plataforma que vaya ganando adeptos para realizar otros proyectos y otras escalas para, progresivamente, convertir la empresa en unaa empresa un empresa del conocim c onocimient iento, o, sabiendo sabi endo que que el viaje es largo. l argo. Pero para darle trayectoria trayectoria y larga lar ga vida lo primero p rimero que debemos debemos hacer es e s disfru di sfrutarlo tarlo en todas y cada una de sus etapas. El directivo tiene ante sí una nueva misión, y es el primero que debe entenderla. Las ejes de trabajo clave del nuevo directivo son: Generar objetivos comunes en un contexto determinado, por lo que tendremos que esforzarnos en que los miembros de la organización vean el mundo de forma similar y manejen códigos de interpretación interpretación sim si milares. ilar es. Lograr liberar libe rar de cada persona la energía energía suficiente suficiente para contribuir contribuir al proyecto de la empresa,
tratando a las personas como parte integral del mismo, no como un instrumento. Promover Promover las l as in i nteracciones que logren superar superar las capacidades capacida des individu i ndividuales, ales, compartiendo compartiendo y creando nuevo conocimiento. Los directivos dir ectivos ya no son directores de orquest or questa, a, son directores direc tores de sesiones se siones de jazz j azz.. Para lograr esto no existe un método, al menos no un camino escrito, y es necesario hacer camino al andar. Recuerde que el hombre feliz no tenía camisa. Para ayudar a entrar en la nueva gestión nos podemos podemos imaginar imaginar que que estamos estamos preparando prepar ando un un buen cóctel (de proyectos) parafraseando a Davenport. Davenport. Hace falta combinar siempre un cambio cultural, posiblemente ayude mucho iniciar nuevos esquemas de medición del éxito, y será igualmente necesario establecer una nueva forma de tratar a las personas. En los tiempos tiempos que corren no no conviene conviene despreciar desprec iar la l a tecnología, tecnología, tampoco tampoco idolatrarla, idol atrarla, pero per o quizás quizás pueda aprovecharse apr ovecharse de las nu nuevas evas tecnologías tecnologías para par a facilitar facil itar la l a comunicación, comunicación, el int i ntercambio ercambio y la creaci c reación ón de espacios comun comunes. es. En la anterior edición dividíamos la agenda de proyectos en cuatro campos : a) Cultura de empresa, b) Medición, c) Personas en la organización d) Tecnologías de apoyo. Ahora hemos articulado estos constituyentes de una manera más completa, porque la investigación y la práctica nos han permitido distinguir una gama diferente de matices. De hecho estos cuatro elementos siguen 18)), hemos alineado de forma diferente siendo clave en el modelo modelo pero ahora, in i nspirados spir ados en Amidon Amidon(18 los ámbitos ámbitos de la l a gestión del conocimient conocimiento: o: personas, per sonas, organizaciones organizaciones y terri territorio, torio, y los ejes ej es sobre sobr e los que se alinean distintos aspectos relacionados con la GC y que son el comportamiento, la medición y la tecnología. tecnología. Tres constitu c onstituyen yentes tes que form for man parte par te de un cuadro sistém si stémico ico y no no fragm fra gmentado: entado: Las personas y su capacitación, su competencia y su participación indispensable en el proyecto empresarial, no como instrumento sino como fin en sí mismo. El desarrollo personal es el fin y el medio de la empresa sostenible. rutinas as creativas cr eativas que permiten permiten la adaptabilidad adaptabil idad de la empresa a La organización con espacios y rutin través de la creación de conocimiento, innovación y aprendizaje sin solución de continuidad. Territorio innovador como como ecosistem ecosi stemaa de inn i nnovación ovación donde es posible posi ble la l a asociación asoci ación en redes y clusters, clusters, la colaboración público público privada pri vada para el desarrollo de la región. región. Tres ejes e jes de actuación actuación para transitar y evolucionar hacia hacia la l a empresa empresa sostenible: mide la empresa empresa sostenible? ¿Hacia dónde está orient ori entada ada esta e sta La medición del éxito : ¿qué mide medición? El com co mportamiento portamiento indi individu vidual al y colect cole ctivo ivo :¿qué comportamientos individuales y colectivos protege y foment fomenta? a? ¿qué ¿qué disposición dispos ición tiene tiene a incorporar el territorio como parte parte de su gestión? gestión? Utilización inteligente de la tecnología : ¿cómo ¿cómo se utili utiliza za la tecnología tecnología para personas, organizaciones organizaciones y territorio? terri torio? Los constituy constituyentes entes y los ejes de actuación se combinarán combinarán para darn dar nos idea i dea de los retos de investigación a los que nos enfrentamos, y se reflejan en el Cuadro 46. 46.
Cuadro 46 CONSTITUYENTES DEL CONOCIMIENTO
Personas
Tecnologías
Organizaciones
Medición éxito
Territorio
Comportamiento innovador
De una forma gráfica lo representamos en el siguiente cuadro:
Cuadro 47 CONSTITUYENTES DEL CONOCIMIENTO (1)
La combinación de estos constituyentes y los ejes de actuación nos da una idea del campo de investigación-acción en el que nos deberemos mover en los próximos años. Desde el centro, que es el cam c ambio bio en la esencia e sencia del trabajo manu manual al a l trabajo del conocim c onocimient ientoo y la forma forma de crear cr ear valor, va lor, la clave del desarrollo estará en cómo las organizaciones y el territorio que las acoge se convierten en ecologías innovadoras. Para ello es necesario trabajar en los tres ejes mencionados en el Cu Cuadro adro 47 47..
Cuadro 48 RETOS DE LA GC Tecnologías para movilidad, seguridad, formaci formación ón y conectividad
Tratamiento avanzado de la imagen, tecnologías para la movilidad, ovili dad, identificaci identificación, ón, reconocimiento voz, software para la creatividad, c reatividad, traducción simultánea.
Personas
Organizaciones
Territorio
Medició iciónn éxito ito
Indica icadores de de ca capita ital hu humano.
Comportamiento
Investigación sobre el futuro del trabajo, trabajador del conocimiento, emprendedores y clase creativa.
Tecnologías Ambient Intelligence Conectividad
Webs y lenguajes semánticos, multimedi ultimediaa avanzada, a vanzada, sistem si stemas as telemáticos integrados, groupware nueva generación, securización, software avanzado avanzado para captación, almacenam almacenamient ientoo y distribución información.
Medición éxito
Teoría del valor, sistema de capitales.
Comportamiento
Teoría de la empresa basada en los recursos, recursos, capacidades dinámicas, dinámicas, sistemas sistemas adaptativos complejos, gestión del conocimiento, rutinas creativas, comun comunidades idades de práctica.
Tecnologías
Interoperabi Interoperabilidad, lidad, TV interactiva, interactiva, audiovídeo-internet, banda ancha, wi-fi, open source software, eadministración, e-inclusión.
Medición éxito
Indicador Indicadores es de innovación, innovación, sostenibil sostenibilidad, idad, inclusión inclusión y capital social.
Comportamiento
Sistemas de innovación, ecología innovadora, análisis de redes sociales.
ORGANIZACIONES BASADAS EN EL CONOC IMIENTO En este libro libr o nos concentram concentramos os en encont encontrar rar repuestas en el área sombreada sombreada del Cuadro 48: 48: el comportamiento de las organizaciones. Es el área más elusiva de entre las mencionadas, porque una cultura empresarial adecuada será causa y efecto. Por una parte se fomentará una cultura innovadora en la medida medida en que que se trabaje en las otras y se expliciten los propósitos pr opósitos e intencion intenciones es de los directivos, direc tivos, y será condición imprescindible para par a consolidar cualquier cualquier transform transformación. ación. La gestión de la cultura cultura es una una responsabilidad res ponsabilidad de la empresa empresa que siempre siempre corresponde cor responde a los lo s líderes de primer nivel. No sólo corresponde a la dirección de la empresa marcar los propósitos de la organización, también debe establecer un estilo de comportamiento. El comportamiento de los individuos en la empresa responde r esponde a un esquem esquemaa de valores y creencias que provienen provi enen,, en parte, del contexto en el que se encuentra la empresa y de lo que la empresa establezca. El establecimiento de valores valore s no es una una declaraci decl aración ón o al menos menos no no sólo sól o es una declaración, declaraci ón, sino sino un unaa práctica, prác tica, ya que que es lo lo que sucede de hecho, es lo que refuerza o debilita los mensajes. No hay peor mensaje que no ser coherente con lo que se dice. Algunos autores correlacionan fuertemente coherencia y confianza. Esta correlación parece lógica, porque el comportamiento de los líderes es decisivo puesto que de la coherencia del mismo surgen los mecanismos de refuerzo o debilitamiento del comportamiento general. La cultura de la empresa se construye tomando como base establecer comportamientos que sobre todo emanan del estilo directivo, que va a permitir ensalzar unos determinados modos de hacer, desestimar otros, y que va depositando un poso que se asienta a través de un diálogo, o por defecto por falta del mismo, de lo que hay que hacer o no hacer, ante distintas situaciones. En todo caso, el único camino que nosotros vemos es la experimentación, sobre todo porque el enfoque enfoque de cambio cambio debe ser el e l rol del individu i ndividuoo en la organ or ganización, ización, actuando actuando sobre lo que los individuos hacen, hacen, no sobre lo que los individuos pien pie nsan, tal como como se refleja r efleja en la línea l ínea de pensamiento pensamiento comportam comportament ental al frente frente a una una línea cognitiva cognitiva (véase (véas e Cu Cuadro adro 49 49). ). La gestión del conocimiento es, desde luego, un gran cambio cultural que no puede conseguirse con un proyecto. Rossabeth Moss Kanter señala gráficamente que no es posible realizar un proyecto de gestión del conocimiento conocimiento si no existe existe cambio en las relaciones rel aciones y roles de las la s persopers o-
Cuadro 49 APROXIMACIONES AL CAMBIO Apro Aproximación ximación al cambio
Cognitiva Los problemas pr oblemas de
Comportamental
Asunció Asunciónn de partida
Foco del programa programa
Teniendo en cuenta que…
El objetivo del cam ca mbio es…
comportamiento son función del conocimiento de los individuos, i ndividuos, sus sus actitudes y creencias.
El conocimiento, actitudes y creencias individuales están conformados por modelos repetitivos de comportamiento.
Cambiar Cambiar el «contenido» de actitudes y creencias.
Cambiar el comportamiento.
El comportamiento comportamiento puede ser cambiado individualmente.
El comportamiento viene dado por la inf i nfluen luencia cia entre individuo y organización, siendo más fuerte la influencia de la organización organización sobre el individuo que al revés.
El individuo.
Los roles de los individuos en la organización, sus responsabilidades y relaciones.
* Adaptado Adaptado de Arboníes, A. (1966). Gestión de la Innovación: La adopción y generación de XIII Congres Congresoo de Estudios Vascos. asco s. Ciencia, Ci encia, Tecnología y Cambio Cambio innovaciones a nivel empresarial. XIII Social en Euskal Herria. nas dentro dentro de un unaa organización. organización. Esta escritora escr itora de «best sellers sel lers»» lo primero que pregunt preguntaa a quién quiere su asesoram ases oramient ientoo es cuánto cuánto está dispuesto a cam c ambiar biar su organización. organización. No es posible posi ble poner a la la empresa en el camino de la gestión del conocimiento sin establecer profundos cambios en la organización organización del trabajo. Para hacer algo al go nnuuevo, dice dic e Edward Edwa rd de Bon Bono, o, necesitamos necesitamos mirar mirar hacia atrás para par a ver en qué qué hemos hemos basado ba sado nu nuestras estras acciones, a cciones, cuáles son nuest nuestros ros presupuestos presupuestos de partida, si no siem si empre pre construiremos en la misma dirección. Por eso, la trascendencia del movimiento de la gestión del conocimiento necesita de fundamentos sólidos, y acotados tanto como de formulaciones arriesgadas para cambiar de dirección. dire cción. Un Una buena buena base de partida par tida y un unaa formulación formulación atrevida atrevida necesitan el acompañamiento de las teorías de gestión y organización que ahora mismo están retando el pensamiento pensamiento convencional convencional del manag managem ement ent.. Pero prim pr imero ero vam va mos a const c onstruir ruir la base de partida revisando r evisando brevemente brevemente las líneas l íneas que delimitan delimitan
el fenóm fenómeno. eno. Por razones de espacio espa cio solo hacemos hacemos pequ peq ueñas referencias a este campo de juego juego conceptual conceptual dejando claros clar os los conocidos autores autores pioneros p ioneros y que que desde luego luego trazaron sus sus ideas ide as con una perspectiva de ruptura, que en alguna medida proponemos recuperar. De cada autor recogemos lo que nos parece más significativo y más olvidado, en la fundación de construir una nueva arquitectura teórica y práctica. trabaj amos os la dinámica dinámica de De la gestión de conocimiento a la creación de conocimiento. Si trabajam creación creaci ón de conocimiento conocimiento disolvemos much muchos os de los problem proble mas asociados as ociados a la l a naturaleza naturaleza elusiva el usiva del concepto. concepto. El estudio estudio del d el conocim c onocimiento iento sirve para analizar cómo cómo suceden las din di námicas ámicas de creación cr eación de nuevo conocimiento para innovar. Nos interesa estudiar la creación de conocimiento y su articulación en una una propuesta propuesta de valor lo qu q ue no es otra cosa que profun profundizar en los factores factores microsociológicos icros ociológicos que hacen hacen posible la inn i nnovación. ovación. Es abrir abri r la «caja neg negra» ra» de la inn i nnovación ovación más más allá de la descripción del del proceso. Conocimiento como acto. El conocimiento no es tanto algo que tienes como algo que haces. Nunca Nunca abandona abandona al conocedor conocedor que puede puede manif manifestar estar parcialm parci alment entee su conocimien conocimiento, to, existiendo existiendo siempre una dimensión tácita. El conocimiento se manifiesta en la acción y surge de las relaciones entre personas que trabajan desde su perspectiva en un contexto determinado. Conocimiento como acto complejo. El conocimiento es un bien de segundo orden que no puede ser planificado, ni demandado a voluntad. Es emergente y surge en determinadas condiciones, mientras que no lo hace en otras, sin que de momento podamos controlar y manipular el infinito 19)) y condiciones que lo promueven. abanico de interacci interacciones ones que Snowden Snowden(19 Comunidades como tiempo – espacio para la creación de conocimiento. La creación cre ación de conocimiento y la circulación del mismo sucede en comunidades que comparten un mismo sistema interpretativo. La interpretación es dar significado y valor a la información, algo que sucede con más 20)). facilidad entre comunidades que comparten una determinada práctica, señalan Seeely y Duguid (20 Si analizam a nalizamos os estos e stos principios, pri ncipios, podem pode mos marcar el terreno de invest i nvestigación igación y centrarlo centrarlo en algo que hemos empezado a llamar «conocimiento organizacional o empresa extendida basada en el conocimiento», conocimiento», donde donde la clave es estu es tudiar diar cómo cómo se produce la creación creaci ón de conocimient conocimientoo y la innovación, además de cuáles son las dinámicas y condiciones que las promueven. La investigación futura debe abandonar definitivamente la idea de estudiar el conocimiento sólo como contenido, porque ahí no hay más que casos y más casos de praxis que conviene ir observando y en su caso adoptando, pero no hay una trascendencia, no hay una nueva teoría. La trascendencia se logrará lograr á cuan c uando do hay hayam amos os formulado formulado modelos odel os organizativos nu nuevos evos que demuestre demuestrenn fehaci fehacientem entemente ente que son más útiles que los modelos convencionales para crear conocimiento e innovar.
EC E C O N S T R U I R E L M A N A G E M E N T C L Á S I C O La mayoría mayoría de los diseños organizat organizativos, ivos, la forma forma de trabajar y aprender, aprender, se han heredado, pocas han sido diseñada gen genuuinament inamente. e. De hecho, el trabajo de los l os directivos di rectivos siempre se ha centrado en el QUÉ QU É HACER, HACER, la estrateg e strategia, ia, y en su despliegu despli egue, e, en cascada por los l os distint di stintos os niveles jerárquicos jerár quicos para su ejecución. Por contra, los directivos apenas reflexionan sobre su organización y simplemente se siguen siguen los modelos modelos clásicos. clási cos. Pero hoy en la Sociedad del Conocimiento, en la economía de la oportunidad, existe una gran compresión de tiempo y espacio en las operaciones, y el exceso de información hacen insostenible las organizaciones organizaciones del control control centrali centralizado. zado. El tiempo de la l a organ or ganización ización industrial industrial ya no no existe. La herencia organizativa organizativa de la l a sociedad soc iedad industrial industrial es la l a herencia de un modelo modelo no sostenible, sostenible, que
no hace feliz a nadie, tampoco a las empresas que ganan mucho dinero. Necesitamos ir al sastre para diseñarnos diseña rnos trajes a medida, primero porque la sociedad soc iedad del d el conocimient conocimientoo no va a perm per mitir la la supervivencia de las empresas que no aprenden, segundo porque las personas hemos madurado para exigir participar. Las organizaciones que necesitamos son las que nosotros habitamos, no las que otros habitaron, y éstas, las actuales necesitan nuevas rutinas, nuevas formas de trabajar. Hay muchos directivos jugando a defenderse, o porque no han pensado porque hacen lo que hacen se dejan llevar. Tras varios años de investigación investigación y práctica hemos hemos recogido r ecogido evidencias evide ncias suficie suficient ntes es de que existe existe otra forma de éxito, que incluye el económico, para que podamos retar al pensamiento organizativo convencional. Retar es sorprender con algo que mueva a la reflexión, que establezca la importancia de desaprender para construir algo nuevo. Vamos a proponer nuevas combinaciones de elementos, añadirem añadir emos os algu al gunnos pero per o sobre sobr e todo es importan importante te señalar señala r que son sus habitantes, habitantes, las personas que están en la organización, las que deben decidir los elementos de habitabilidad. ¿Quién mejor si no? Se trata de hacer habitable el lugar lugar porque p orque algunos algunos lugares lugares de trabajo trabaj o están siendo inhabitables, inhabitables, son lugares tóxicos. De-construir es un verbo que reconoce que hay que construir con los mismos materiales, con las mismas ismas tablas del nau naufrag fragio io el e l nuevo nuevo barco. bar co. No es fácil, porque por que si los l os in i ngredientes gredientes sigu s iguen en siendo los mismos, los conservadores o temerosos siempre tendrán razón: no hay nada nuevo. Lo nuevo es la disposición y combinación de los elementos. Pero es hora de int i ntent entar ar recuperar para las organizaciones organizaciones un nu nuevo evo vocabulario voc abulario que conecte conecte definitivamente cognición, intelecto, espíritu y sentimiento. Nuestras organizaciones son mediocerebros que carecen de su lado derecho, que es el lado de la experimentación, la visualización, la imaginación, la innovación, la intuición y la integración. Es el lado que sucede pero que las organizaciones organizaciones no aceptan en su narrativa narrativa oficial, donde se enseña, aconseja, se expresan ideas, idea s, se crean significados, se dan apoyos, servicio, empatía, y suceden las relaciones vitales y humanas, que SON la organización. Ha llegado el momento de construir MODELOS DE GESTIÓN adaptados de acuerdo a las siguientes premisas:
Re pe nsar el manage managem me nt, para combinar 1. Rep combinar una una óptica funcion funcionalis alista ta y orientada económ económicamen icamente te a una óptica de empresa como sistema vivo, donde las personas construyen la organización. 2. Teorizar, para no abandonarse abandonarse sin pensar pensar a unas unas determinadas determinadas herramien herramientas tas de gestión gestión y tratar de componer un todo coherente, entre organización, cultura, estrategia y ejecución excelente. 3. Experimentar, y aprender con la práctica en el contexto organizativo, sin recurrir a importar buenas buenas prácticas. prácticas .
¿CÓMO HEMOS H EMOS UTILIZADO EL CON OCIMIENTO EN LA MP M P R E S A T R A D I C I O N A L ? El conocimient conocimientoo se ha articu ar ticulado lado tradicionalment tradicionalmentee en la empresa empresa para crear tecnología tecnología para los procesos productivos, en relación relac ión a especialización especial ización y apropiación apropi ación del conocimient conocimiento, o, mient mientras ras la transferibil transferibilidad, idad, socialización social ización y agregación agregación de conocimient conocimientoo para pa ra crear nu nuevo evo conocimiento conocimiento apenas han sido articuladas. Sin embargo hoy en día es más importante el flujo e intercambio, ya que la rápida obsolescencia
de los conocimientos conocimientos en todos todos los l os campos hace hace menos menos decisiva deci siva la apropiabi a propiabilidad lidad,, y la especialización especi alización de los l os conocimientos. conocimientos. Diríamos Diríamos que en entornos entornos estables priman la especia e specialización lización y apropiación, en entornos dinámicos priman la transferibilidad y agregación. De hecho, el conocimiento todavía lo posees cuando lo das, y lo realmente importante no es el conocimiento sino lo que haces con él. La Gestión del Conocimiento no trae por primera vez el uso del conocimiento a la empresa, como algunos señalan con ánimo de caricaturizar el concepto. Lo que sucede realmente es que el conocimiento en la empresa se ha canalizado de una forma determinada, restringida, mientras que la tesis de este libro li bro es que un un cambio cambio organ o rganizativo izativo permitiría permitiría una activación de más canales de intercambio y creación de conocimiento, y con ello la empresa encontraría un camino de renovación y sostenibilidad. 21)) vemos cómo el uso del conocimiento en la empresa tradicional se ha Siguiendo a Grant(21 asentado asentado en e n los sigu s iguient ientes es ejes: a) Tecnología Tecnología respondiendo básicamente a los requerimientos de producción producción El hombre ha utilizado profusamente el conocimiento para crear máquinas, tecnología al fin y al cabo, donde el conocimient conocimientoo está em e mbebido en los artef ar tefactos. actos. Durant Durantee la l a era industrial, industrial, la creación creaci ón de valor ha estado basada en la correcta combinación de trabajo y capital, y mucho del conocimiento científico se ha convertido en tecnología productiva que aumentaba significativamente la productividad de los factores. b) La especialización (por necesidades de adquisición) La empresa ha sido considerada, siguiendo las teorías de Simon, un ente que procesa información, donde los in i ndividuos tienen una una limitada limitada capacidad capac idad para adquirir, almacenar almacenar y procesar conocimiento (bounded rationality) por lo que deben especializarse. especiali zarse. De esta manera manera se sientan las bases de la l a departament departamentalización, alización, profun profundizando dizando en la división divisi ón de trabajo trabajo.. Los Los especialis especi alistas tas son los encargados de captar conocimiento para la organización y apenas existe intercambio de conocimiento entre diferentes expertos. c) La apropiación del conocimiento En la empresa convencional ha primado la apropiación de conocimiento como un salvoconducto, en alguna manera la necesidad de tener algo a cambio de la entrega del conocimiento. La lógica es la lógica del mercado: yo doy algo solo a cambio cambio de algo. Esta manera de utilizar el conocimiento es sumamente restrictiva pero todavía subyace en la práctica de num numerosas organ o rganizaciones. izaciones. Cuando Cuando ahora ahora ha surgido surgido el movim movimient ientoo de la Gestión del Conocimiento muchas empresas han visto una forma de mejorar su productividad de acuerdo al conocimiento, tratando de explicitar todo lo que saben. Para muchas organizaciones sólo existe el conocimiento conocimiento explíci explícito, to, el que se puede codificar, c odificar, porque en términos términos de transferibil transferibilidad idad el conocimiento explícito es el más fácil de transferir y además posee la gran ventaja de que una vez creado puede ser transferido a coste marginal cero. Por eso este es el sueño de la empresa convencional, convencional, codificar codi ficar y explicitar explici tar todo el conocimient conocimiento, o, para par a que este fluya fluya por la l a org or ganización. anización. Sin embargo el conocimiento funciona muy mal como un bien intercambiable, y por otro lado se olvida que el conocimiento tácito es difícil que pueda ser apropiable, por lo que en vez de buscar la apropiabili apropi abilidad dad parece par ece más oportuno oportuno bu buscar scar qu q ue éste sea se a compartido. compartido. Para ello debemos superar la visión del conocimiento como un recurso, como un objeto, y estudiarlo como un acto. El proceso de conocer como opuesto al conocimiento como un objeto. Esta visión es también una toma de posición, puesto que contempla a la persona como elemento clave del proceso y también también como como destinatario destinatario últim úl timo. o. Ontológ Ontológicamen icamente te se parte de un un principio de
emancipación emancipación de las l as personas, per sonas, que son los poseedores pose edores últimos últimos del conocimient conocimiento, o, y que lo ceden cede n voluntariamente a la organización (trabajadores del conocimiento). Epistemológicamente se plantea la combinación entre conocimiento tácito y explícito, y conocimiento individual y grupal. Como dice Dave Snowden, el conocimiento no llega cuando se requiere (a toque de botón) por lo que es muy difícil seguir la lógica de la inversión en conocimiento y el retorno de la misma. De igual manera, innovar no es una inversión en la que se puedan establecer ecuaciones de retorno. No hay hay realment realmentee nada nu nuevo, como como señalan señala n los escépticos, esc épticos, pero sin si n embargo embargo nun nunca ca en la empresa empresa se ha tratado de crear crea r valor val or que se genera en relación a todo el conocimiento conocimiento posible de adquirir, agregar, y sobre todo transferir, sin renunciar al conocimiento tácito, que solo se expresa con la acción.
OS CONCEPCIONES DE EMPRESA CONTRAPUESTAS En realidad lo que sucede es que partimos de premisas muy diferentes, y desde ahí nacen dos concepciones básicas de la organización. organización.
La empresa de l manage manage ment científi ci entífico co
En la Teoría de la Organización y la Teoría de la Dirección derivada deriva da de la l a corrient corr ientee funcion funcionalis alista, ta, la organización es un sistema que funciona de forma efectiva si consigue sus metas siempre explícitas. La tarea de la gestión es definir y conseguir estas metas. La narrativa racionalista r acionalista es la qu q ue ha dominado dominado la escena de las l as organ or ganizaciones izaciones dando lugar lugar al al management clásico y más recientemente al management científico de Porter. Esta narrativa plantea un marco ontológico y epistemológico anclado en el positivismo y el funcionalismo. Para decirlo en 22)) y Porter (1985) (23 23)), «la empresa pocas palabras pal abras y citando citando a los autores más más modernos modernos Simon Simon(22 empresa es un ente que procesa información y toma decisiones buscando el beneficio económico a lo largo del tiempo». Desde esta concepción funcionalista la organización no se discute y se convierte en algo axiomático donde existen objetivos cuantificables, división de funciones y tareas e integración de las mismas ismas en la cúpula c úpula directiva, que marca marca dirección direcc ión y controla controla la ejecución de las actividades. actividades . Este modelo racionalista racionalis ta ha consegu conseguido monopolizar toda la teoría de la l a organ or ganización ización hasta hasta adorm ador mecerla, ecerl a, convirtiéndose convirtiéndose de d e hecho hecho en una una filosofía filoso fía de la l a civili ci vilización zación indust industrial rial,, y ha ha sido si do adoptada con c on independencia del contexto, tiempo y lugar. No conviene conviene olvidarse olvidars e de la fuerza fuerza de esta narrativa narrativa organ or ganizativa izativa que que hace que que organización organización sea sinónimo de definición de tareas y productividad del trabajo, aunque en la versión moderna de Simon se suaviz s uavizaa el formalis formalism mo, pero en su teoría teoría de la l a decisión deci sión no existe existe sino si no uunn proceso cogn c ognitivo itivo racional raci onal donde donde los aspectos políticos pol íticos y morale moraless no están presentes. presentes. El individuo debe ser s er organ or ganizado izado y es considerado un recurso que debe seguir ciertas normas. Individuo y sociedad no forman parte del cuadro de la l a teoría de la l a decisión, deci sión, salvo como como elem el ement entos os supeditados, in i nstrum strumentales, entales, y a considerar un unaa vez conseguidos conseguidos los objetivos Las corrientes economicistas otorgan todo el poder al mercado como mecanismo de regulación y las organizaciones organizaciones son respuesta a las la s im i mperfecciones del mercado, de manera manera que utiliza utiliza los principios del d el racionalism raci onalismoo organizativo organizativo con el que converge converge para señalar señala r que las únicas misi misiones ones son la gestión de recursos, minimización de costes de mercado y máximo retorno de los recursos. La organización está determinada por la gestión de recursos, los costes c ostes de transacció transacciónn y por las fuerzas fuerzas competitivas. competitivas. La gestión de intereses intereses individuales deriva der iva de la l a correcta cor recta gestión de los
recursos donde prima la racionalidad económica frente a la preocupación social. La sostenibilidad de esta organización responde a una metáfora adaptativa. La empresa debe organizarse para acoplarse al entorno de forma constante. Usando un pensamiento más orgánico y el diálogo entre estructura – eficiencia, como un problema técnico, el posicionamiento, modelo de gestión gestión dominan dominante, te, incorpora al lenguaje lenguaje empresar empresarial ial y organizativo organizativo la necesidad ecesi dad de adaptación al medio como única manera de garantizar la supervivencia. Las organizaciones ya no dependen de su eficacia interna interna en exclusiva, exclusiva, y el catálog ca tálogoo de objetivos obj etivos de la empresa se hace más más sofisticado para pasar a inclu i ncluir ir un sistema sistema sociotécnico que busca busca la sosten s ostenibil ibilidad. idad. El entorno entorno guía guía las decisiones. decisi ones. Este lugar lugar de d e observación obser vación admite admite y no no cuestiona cuestiona que los objetivos corresponden corres ponden con las elites e lites sociales social es que detentan detentan los medios de producción. Los Los aspectos as pectos conflictivos conflictivos son ignorados ignorados o silenciados sil enciados para concentrar concentrar todo el esfuerzo esfuerzo en ver la manera manera de mejorar ejora r la eficacia y eficiencia de la organización. La pretensión es que la organización sea coherente en su estructura organizativa respecto al medio en el que se desen dese nvuelve. Si las l as condiciones cambian la empresa empresa debe cambiar su propuesta al mercado, erc ado, lo que se ha denominado denominado enfática enfáticam mente POSICIÓN POSICIÓN COMPETITIV COMPETITIVA, donde «posici «pos ición», ón», es, es , por naturaleza, naturaleza, un un término término relativo y referencial referencial frente frente a competidores. competidores. Este énfasis en la adaptación se produce dentro de un ecosistema donde también se debe tener en cuenta cuenta el tipo de mecanismos mecanismos de selección sel ección que se maneja, maneja, que es algo al go así como señalar que es el entorno entorno el que «selecciona» «sele cciona» a los lo s supervivient supervivi entes. es. ¿Cuál ¿Cuál es la l a lóg ló gica que hay hay detrás de la escuela e scuela del posicionam posici onamient iento? o? La lógica del posicionam posici onamient ientoo sigue sigue un esquema esquema de actuación actuación genérica genérica siguiendo siguiendo estas fases: fases: Analizar básicamente un sector para determinar quién está en él y cuál es el comportamiento de éxito. Descubrir las organizaciones líderes, señalar los actores y describirlos en términos de sus recursos físicos, tamaño, tamaño, cuota de mercado, tecnología, tecnología, ing i ngresos, resos, beneficios beneficios,, etc. Determinar con una estrategia de productos, precio, distribución y comunicación, la manera en la que vamos a actuar en ese escenario, adquiriendo una POSICIÓN relativa en el mismo. En el mapa del mercado se determ de terminan inan los factores competitivos competitivos y se fija la posici po sición ón de cada empresa empresa respecto a los ejes de los factores de éxito. Se coloca a los competidores en el mismo plano y establezco la (mi) posición relativa. Diseño un estrategia para reforzar o mover la posición, y en algunos casos intentar cambiar las reglas de juego. Se ejecut ej ecutaa la l a estrategia y se monitoriza monitoriza la ejecución para com c omprobar probar que produce los resultados r esultados esperados. Cada cierto tiempo, cuando el entorno ha cambiado en sus circunstancias, protagonistas y condiciones es necesario buscar una nueva posición en el entorno. Pero estos cambios muchas veces son traum traumáticos porque por que producen el cierre cierr e de empresas, empresas, paro y un coste social soci al hasta que los mecanismos ecanismos de mercado consigan consigan recuperar parte par te de estos es tos recursos para p ara otras o tras nuevas nuevas actividades. La adaptación aquí se concibe en términos muy competitivos en la medida en que se busca el espacio espaci o del competidor, competidor, arrebatándoselo como como única manera de competir. competir. En todo todo caso, ca so, defen de fender der la posición posici ón es lo mínim mínimoo que las empresas empresas deben de ben hacer. hacer. Esta es un una narrativa de guerra, guerra, un juego juego de enerales que diseñan movimientos para un campo de batalla, donde siempre alguien gana mientras otro pierde. La obsesión de dominio de las reglas de juego es lo que captura la imaginación y esfuerzo de los directivos direc tivos dentro dentro de esta lógica. El directivo direc tivo es sobre so bre todo una una persona pers ona que que conoce el entorno entorno y
sobre todo captura las señales y movimientos de los competidores, haciendo de la gestión un juego estratégico estratégico basado en rápidos movimient ovimientos, os, adqu adq uisiciones, isi ciones, búsqueda de tamaño, tamaño, etc., donde se alimenta el mito de la persona fría y calculadora, que con su equipo de talentos gana el juego a otros competidores competidores menos habilidosos. habilido sos. Esta forma forma de entender entender la l a organización organización ha ha sido si do criticada cri ticada desde otras discipli dis ciplinas nas porque desde su utopía utopía de organizar organizar cient ci entíficam íficament entee las la s relaci r elaciones, ones, ha ha utilizado prácticas diferentes diferentes a su propio discurso.
La empresa del conocimiento
Gracias a la psicología social y a las necesidades de la globalización y de la sociedad de la inform información ación se ha recuperado re cuperado el estudio estudio de las organizaciones organizaciones como como un unaa dinám di námica ica social relacional relac ional y no como algo determinado: la dinámica social frente al determinismo social. Bajo este es te enfoque enfoque las relaciones relac iones sociales soci ales tienen tienen carácter temporal temporal y dinámico, dinámico, gen generando erando un mosaico de alianz ali anzas, as, colaboraci col aboraciones ones e interacci interacciones, ones, basadas en la gestión, gestión, la produ prod ucción y la producción de conocim conocimiento iento y su difusión. difusión. Es el proceso de producción pr oducción de conocimient conocimientoo el que explicita la organización. organización. El estudio estudio de estas organizaciones organizaciones se hace a nivel de rutinas rutinas relaci re lacionadas onadas con esta producción, codificación, difusión de conocimiento. Los miembros de la organización se implican en relaciones dinámicas, ambiguas, reforzando la idea de organización organización como como un unaa condensación condensación de cultura cultura local, l ocal, valores, valores , poder, reglas, discreción discr eción y paradoja. paradoj a. La La organización organización posmoderna posmoderna se de-construye de-construye en nodos descentrali descentralizados, zados, localizados, emergentes puntos de decisión …, produciendo innovación en la intersección entre información y acción. Las instituciones formales se disuelven en redes fragmentadas de flujos de información El conocimient conocimientoo es una actividad que se describe descri be mejor como el acto de conocer (knowing). Es una visión determinante en la medida en que el conocimiento es algo que «hacemos» y no algo que «tenem «tenemos». os». Esta descripción descr ipción del conocimiento conocimiento nos nos lleva ll eva a diferent d iferentes es perspectivas per spectivas y visiones de las la s organizaciones. En este caso estamos viendo el conocimiento como una perspectiva de construcción social. social . Es igu i gualmen almente te una una perspectiva per spectiva relaci r elacional, onal, context contextual ual y relacionada relaci onada con las prácticas pr ácticas en las organizaciones organizaciones dentro dentro de la l a narrativa de poder, pode r, como como proceso pr oceso de «producción «pr oducción de conocimient conocimiento». o». El conocimiento es, en términos de la teoría de la complejidad, como un bien de «segundo orden» que está afectado por la indeterminación. La situación es muy diferente si sabes lo que no sabes, si sabes lo que sabes y si no sabes lo l o que sabes, tanto tanto a nivel individual como como de grupo. El conocimiento no es nunca un objeto y por lo tanto no se puede almacenar o reutilizar, y por supuesto no se puede gestionar. Lo que se almacena y reutiliza es información. Lo que se gestiona es la selección selec ción y distribución de información información relevant relev ante, e, pero el acto ac to de conocer exige exige la presencia de un conocedor que irremisiblemente formará parte de un contexto determinado que influirá decisivamente en la forma forma de interpretar interpretar la inform información ación para beneficio beneficio de la l a organ or ganización. ización. Esta visión es también una toma de posición. puesto que contempla a la persona como elemento clave del proceso y también como destinatario último. Esta forma de entender conocimiento como acción conecta con la narrativa de justicia justicia,, participación, partici pación, y democraci democraciaa industrial industrial del pragmatism pragmatismoo 24)) crítico magníficamente representado por Habermas. (24 25)), las personas por su propia naturaleza Según algunos autores como McElroy(25 naturaleza activan actos de conocimiento, reclamando sistemáticamente la atención de los demás para mejorar el trabajo y dar respuesta a nuevas oportunidades, creando comunidades naturales de intercambio, mientras buscan sentido de pertenencia en la misma, es decir, buscan la legitimación de sus acciones y el
reconocimiento de los demás como miembros de la comunidad. La lógica organizativa organizativa es generar un stock stock de capacidades capaci dades que permita permita la sostenibil sostenibilidad idad de la la organización en la medida en que ésta es flexible. El conocimiento se considera un contenido y un flujo flujo a la vez, ve z, y desde el pun punto to de vista vis ta de la construcción construcción social lo más relevant rele vantee es, no tanto tanto el contenido, como el análisis de los flujos de conocimiento como garantía del mantenimiento de la capacidad capaci dad de d e transformación. transformación. El dominio científico de datos del entorno y la gestión basada en los mismos produce un tipo de empresa empresa que depende excesivamen excesivamente te de la l a inteligencia inteligencia de los l os generale generales, s, algo al go que que por otra parte es muy seductor pero que tiene poco que ver con la realidad si, por ejemplo, resulta que simplemente es difícil saber quiénes quiénes son los competidores, competidores, si s i observam obse rvamos os que la estrateg es trategia ia es una mezcla mezcla de diseño di seño y acción, que en algun algunos os casos cas os la decisión decisi ón es fruto fruto de la intuición, intuición, que que la ejecución se parece pare ce poco al diseño y que en realidad las empresas no triunfan por una estrategia sino por un comportamiento continu continuoo más más basado bas ado en unas unas capacidades capac idades dinámicas dinámicas que en los aciertos a ciertos de los directivos. di rectivos. Lo que la teoría clási c lásica ca de la organ or ganización ización y la teoría de la l a direcci di rección ón nnoo han tratado tratado nun nunca es cómo cómo trabajar para que se creen cr een dinámicas dinámicas de creación cr eación e in i ntercambio tercambio de d e conocimient conocimientoo para par a innovar y responder de forma forma creativa cre ativa a los l os cambios del entorno. entorno. Si se resuelve r esuelve esta cuestión se pueden conseguir organizaciones que aprendan, aprendan a aprender y finalmente se conviertan en organizaciones innovadoras que co-evolucionan. La mejor forma de adaptarse no es cambiar desde una estructura A a una estructu es tructura ra B, sino evolucionar sin traumas traumas a través de la creación creaci ón de conocimient conocimientoo y las capacidades capacid ades dinám di námicas, icas, admitiendo admitiendo una una constru construcción cción social derivada deriva da de las l as relaci re laciones ones entre entre personas como poseedoras últimas últimas del d el conocimiento. conocimiento. Frente Frente a la narrativa de la l a org or ganización anización funcion funcionalis alista ta – racionalista r acionalista se plantea la organización organización como como un mecanismo ecanismo de estructuración estructuración social, socia l, se centra en la forma forma en las que que las personas se organizan como un proceso emergente y no estandarizado. ¿Cuál es la lógica de la empresa sostenible? La preocupación pre ocupación primera primera es e s garantizar garantizar que se poseen p oseen capacidades capacida des y competen competencias cias para poder moverse con flexibil flexibilidad idad en productos, productos, servic s ervicios ios y mercados, mercados, abandonando abandonando los menos interesantes y entrando en los más gratificantes desde el punto de vista económico y social. La cultura de la anticipación está basada en la sensibilidad a las señales, el conocimiento y la excelencia en la ejecución (calidad). Para ello es necesario desarrollar una sensibilidad especial a la acción en cuanto surge una oportunidad (o para rechazar una amenaza). Establece capacidades dinámicas o rutinas creativas que son capaces de establecer el flujo de inform información–acción ación–acción necesario para la su s upervivencia, perviv encia, donde la econom e conomía ía no es la optim op timización ización de recursos, sino la creación de un amplio espacio de posibilidades de creación de valor que se genera en rutinas creativas y de aprendizaje constante. De la producción pr oducción de conocimien conocimiento to de la cual deriva la eficacia eficac ia económ ec onómica. ica. Las respuest res puestas as apresuradas e inoportunas son económicamente menos eficientes y más traumáticas. La práctica y no el discurso es la que hace que el orden emerja. El valor está en la circulación de la información y la acción. La escucha sensible y anticipación al movimiento es la que permite la orientación del mismo antes de que se imponga una lógica, lo que hace que la empresa coevolucione con su entorno y garantice su perpetuación. La información y el conocimiento, si fluyen, permiten importantes márgenes de ganancia, para lo que es necesario invertir en rutinas específicas y espacios de interacción, asociación y práctica
que captu cap turen ren datos e inf i nformación, ormación, generen conocim conoci miento y lo transformen transformen en competencia competencia.. Las com co mun unidades idades de prácticas pr ácticas son s on espacios de colaboraci col aboración ón que que perm per miten la interacción de conocimientos como resonancia entre receptor y transmisor que intercambian sus roles para producir conocimient conocimientoo dando sentido sentido a la información. información. La empresa no es sólo una necesidad económica, sino también una institución al servicio del desarrollo personal y social. El individuo i ndividuo forma forma parte par te de la l a dim di mensión organiz organizativa, ativa, tratando de resolver r esolver las tensiones tensiones individuales e institu institucionales cionales a través de la l a perspectiva per spectiva sistémica sistémica que se adopta ad opta como como inst i nstrum rument ento. o. La empresas que crean conocimiento y lo convierten en innovación y aprendizaje, establecen espirales virtuosas de creación de valor económico y social. El efecto recurrente y acumulativo de la creación de conocimiento ha sido repetidamente 26)) plantea acertadamente mencionado por los autores de la innovación, y el conocimiento. Lundvall (26 la relaci r elación ón entre entre la creaci c reación ón de conocimient conocimientoo es un proceso complejo complejo y qu quee produce dos tipos de outputs, las innovaciones que pueden ser explotadas por la organización, y el incremento de capacidad generado a través del aprendizaje en el proceso. Es importante señalar que estos procesos no producen un resultado sólo lineal en forma de producto o proceso, sino que amplían el campo de capacidades capaci dades y competencias. competencias. La innovación innovación es el resultado de la l a producción pro ducción de conocimient conocimiento, o, en donde necesariamente se ha producido un incremento de aprendizaje. Para llegar a esta forma de gestión innovadora es imprescindible que el proceso sea concebido en forma forma destru des trucción cción creativa cre ativa donde se gen generan eran nuevas nuevas actividades, capacidades capacida des y empleos, empleos, mientras ientras se destruyen otras. Dicho de otra manera, este no es un proceso natural en la organización funcionalracionalista y necesita de rutinas que ayuden a la organización y a sus individuos a producir conocimiento, innovar y aprender. Esta forma de entender la innovación como proceso de aprendizaje interactivo no es un proceso lineal donde se van quemando etapas secuencialmente sino que se parece más a un proceso donde se da sentido a la información que llega o se consigue, para crear valor. Durante mucho tiempo la producción de conocim conocimiento iento ha seguido seguido un un modelo ment mental al que plantea plantea una una planificación de la actividad innovadora, innovadora, desde el descubrimient descubrimientoo cien cie ntífico a la innovación innovación tecnológica tecnológica y el desarrol des arrollo lo de productos y procesos. Este modelo de innovación ha sido refutado en numerosas investigaciones empíri empíricas, cas, demostrando demostrando que que esta es ta secuencia secuencia es la excepción. Los últimos modelos de innovación plantean un modelo de relaciones múltiple con proveedores, client clie ntes, es, usuarios, donde los agentes agentes del sistema sistema de ciencia y tecnología tecnología son parte de este e ste sistema sistema de ecología innovadora. Las empresas rara vez innovan solas sino en ecosistemas de innovación. Dentro de esta perspectiva per spectiva es interesante interesante el análisis análisi s de los l os flujos de conocimiento conocimiento a nivel nivel organizacional organizacional y territorial como forma de activación y promoción de la innovación.
M anifi anifiesto esto para una empresa basada e n e l conoc imiento miento
Las empresas empresas,, por necesidades imperios imperiosas as de supervivencia, ya van im i mplantando plantando nuevas formas formas organizativas para sobrevivir en entornos muy competitivos. Pero necesitamos que estas nuevas formas organizativas se identifiquen y formen parte de un todo coherente que dé sentido a la nueva organización basada en el conocimiento. Se trata de poner palabras a las formas organizativas que han emergido, y poner en acción algunos de los principios teóricos y metafóricos que forman parte de nuestra nu estra vida. Las ciencias ci encias de la l a vida, la biología bi ología y la medicina genét genética, ica, nos dan el marco conceptual conceptual para par a
pensar en la empresa como como organismo organismo vivo, como como evolución adaptativa adaptativa donde la metáf metáfora ora organizativa de la máquina es reemplazada como modelo mental. En la intersección de las bases teóricas de la economía evolutiva, las capacidades dinámicas, la organización basada en relaciones, bajo el prisma de los sistemas adaptativos complejos, se dibuja una organización que trasciende el proyecto de hacer algo para convertirse en una empresa que sabe hacer algo, y en un estado evolutivo más avanzado en una organización que sabe lo que hay que saber hacer en cada momento. La organización organización no se prepara pr epara para hacer algo sino para dar respuestas adecuadas en cada momento. Una organización sostenible y basada en el conocimiento plantea principios organizativos diferentes diferentes porque por que está concebida para par a ser un ente ente social incardinado en su entorn entornoo con todas las la s consecuencias. consecuencias. Por eso e so la organización organización sostenible sostenible es una una perspectiva pers pectiva desde la que apalancar apala ncar el cambio cambio de d e la organización organización tradicional. Los conductores de este cambio son: 1. Una nueva nueva forma forma de medi medirr el éxito, ya que que el éxito económico económico es e s condición condici ón neces necesari ariaa pero no suficiente. 2. La forma forma de conseguir conseguir el éxito é xito económico económico es decis de cisiva iva,, porque si en el camino no se potencia el capital hu hum mano y el capital social la em e mpresa «solo» gana dinero pero no ggarantiz arantizaa su sostenibilidad. Si se s e obtiene el éxito éxito económico económico y éste ha ha surgido de las l as personas pe rsonas que han aumentado sus capacidades y competencias, si este éxito ha significado un progreso para la comu comunidad con la que se relaciona, relac iona, estamos estamos ante espirales espir ales de creación cr eación de riqueza riqueza y progreso personal propios propi os de la empresa sostenible. 3. La organización sostenible incorpor i ncorporaa al sistem si stemaa de capitales capi tales un capital capi tal hum humano, un un capital capi tal social, un capital estructural. Lo mismo que el capital financiero es fuente y fin, estos capitales son, por partida doble, instrum instrumentales entales y finalis finalistas, tas, son necesarios y necesi necesitan tan crecer. De esta manera la empresa empresa incorpora a sus sistemas sistemas de medición edici ón la medición de estos in i ntang tangibles ible s y gestiona su crecimiento. 4. Estos capitales son gestionados gestionados junt juntoo con el capital financiero, financiero, y el capital físico (activos (ac tivos tangibles) para generar valor en forma radial para el cliente, accionista, empleados y sociedad en una lógica de negocio determinada basada en unas competencias esenciales determinadas. 5. La gestión de estos capital cap itales es es una una combinatori combinatoriaa comple compleja ja que permite a la empre empresa sa / organización ejecutar con calidad los productos servicios actuales, anticipar cambios para preparar prepar ar los product pr oductos os y servicios de mañana, mañana, en un ejercicio ejerc icio sin s in solución de continu continuidad. idad. 6. Esta nueva nueva organización organizació n necesita necesi ta técnica técnicass de gestió gestiónn para par a ejecut ejec utar ar lo que hace hace hoy, hoy, mejo mejorar rarlo lo y anticipar lo que debe hacer mañana. 7. En las operaciones oper aciones prima la eficacia y lo económ económico, ico, en los actos de anticip anticipación ación prima prima un sentido sentido asegurarse asegurarse que se han creado suficie suficient ntes es posibilidad posibi lidades, es, aunque aunque solo so lo se utilicen alg al gun unaa de ellas. La organización sostenible es la que de forma inteligente diferencia y combina estas dos formas aparentemente contradictorias de comportamiento. La organización sostenible está basada en unas capacidades dinámicas, basada en un sistema relacional complejo de intercambio de información y conocimiento y que permiten su adaptación sistemática sistemática a las condiciones del entorno. entorno. Estos cambios en la forma de entender la empresa tienen consecuencias en cascada. Afectan al sistema formativo, a las relaciones laborales, a la forma de dirigir empresas, a la promoción
empresar empresarial ial y, en definitiva, definitiva, a la forma forma de entender entender dónde están las claves cl aves de d e progreso y bienestar bienestar de las personas y naciones. naciones. Con los mismos ingredientes pero conjugándolos de forma diferente, la organización sostenible se mueve de forma fractal entre tres entidades: personas, organización comunidad y territorio. Una organización organización será sostenible en la sociedad socieda d de la inf i nform ormación ación y el conocimiento conocimiento si arbitra ar bitra en estos tres entes una tríada igualmente de ejes de acción (nuevo management) : 1) una definición amplia de nuevos nu evos indicadores i ndicadores con objetivos que amplíe amplíenn el concepto concepto de valor va lor y la creación creaci ón de nuevas nuevas competen competencias cias esenciales de la organización; organización; 2) El uso de las tecnologías tecnologías de la inform información ación para conectar personas dentro y fuera de la organización en comunidades de práctica y aprendizaje; 3) El fomento del comportamiento innovador a nivel individual, colectivo y territorial, admitiendo que la innovación es un proceso emergente e imprevisible.
Una propuesta evoluti evolutiva va en tres gene raciones raciones de Gestión Gestión de Conocimiento
Javier Carrillo, en su trabajo Las Especies de Gestión de Conocimiento: Un reporte sugiere que las em e mpresas evolucionarán hacia hacia la expedicionario expedicionario de los nuevos territorios, territ orios, sugiere activación del conocimiento, pero lo harán a distintos ritmos, por distintos caminos, conviviendo mientras tanto como en las ecologías naturales, especies con distinto grado de evolución. Más aún, veremos que formas avanzadas y no avanzadas convivirán en el tiempo e incluso dentro de la misma organización. Por lo tanto es muy probable que, como sucede en casi todos los dominios científicos, encontremos pocas empresas puras basadas en el conocimiento que hayan trascendido del management científico. Sin embargo el concepto de evolución nos ayuda a vehiculizar la idea de la organización com co mo un «organizándose «organizándose continuo». continuo». Las empresas no son de un unaa determinada d eterminada manera, manera, sino que evolucionan. Por ello pensamos que la mejor forma de entendernos es pensar en un marco que responde a estas prem pre misas: isas : Las necesidades necesida des de mercado, la abun abundancia dancia de inform información ación y la necesidad de flexibilidad flexibili dad harán que las empresas no puedan sobrevivir adoptando como comportamiento único la doctrina del posicionam posici onamient iento. o. Estas organizaciones irán incorporando tecnologías, nuevos sistemas de medición y comportamientos orientados a la producción de conocimiento. Sin embargo no se producirá un salto cuántico desde una perspectiva a la otra, y lo más probable probabl e es que veamos veamos conviviendo form formas as organizativas organizativas híbri híbridas, das, incluso dentro dentro de la misma misma entidad. La evolución se producirá al mismo ritmo, no evolucionarán al unísono. Veremos convivir formas organizativas tradicionales y no tradicionales. Para reali r ealizar zar la evolución e volución el prin pri ncipal cambio cambio debe de be darse dar se en el modelo mental ental de funcion funcionam amient ientoo de una empresa partiendo de una nueva forma de creación de valor, donde la manufactura es sólo un caso de las múltiples formas formas de creación creaci ón de valor. Cualquiera Cualquiera que sea la actividad ac tividad de un unaa empresa, empresa, manu anufact factura ura o servicios, servi cios, e incluso incluso en la adm ad ministración de bienes públicos, públ icos, para pa ra transitar la sociedad socied ad del conocimiento las organizaciones necesitan incorporar un modelo mental nuevo que contemple un sistema de creación de valor ampliado por encima de la producción del bien o servicio. La actividad de ejecutar el bien o servicio seguirá siendo básica, produciendo los imprescindibles flujos flujos financieros financieros en los actos de compra-venta, compra-venta, pero esta actividad básica de comprar comprar y vender vender debe de be
estar soportada sop ortada en un sistema sistema de creación creaci ón de valor más amplio que contem contemple ple la identidad identidad de la la empresa (misión e imagen), su relación con el entorno, ya que la creación de valor se extiende al propietario–acci propie tario–accionistas, onistas, clientes clientes y para los empleados, empleados, mientras mientras mant mantiene iene un un valor relaci r elacional onal y de imagen que le permita como organización seguir formando parte de las redes de valor en las que se mueve. Dicho de otra forma, hacer las cosas eficientemente solo es garantía de éxito a corto (hacer las cosas bien), mient mientras ras que la supervivencia supervive ncia cuelga cuelga de un sistema sistema más amplio amplio de creación cr eación de valor. v alor. En un sentido evolutivo la empresa debe pasar de ser una empresa que produce eficientemente y con calidad, a una empresa que aprende, de ahí a una empresa que es consciente (y gestiona) cómo aprende, para llegar a una empresa sumamente integrada en su ecología-entorno, con el que evoluciona de forma no traumática. A la gestión convencional pensada y centrada en las operaciones actuales se le añade una gestión, que cada vez cobra más importancia y que se superpone a la actividad operacional: la actividad de mantenerse antenerse acoplado acopl ado al a l entorno entorno a través del aprendizaje y que permite permite reconsiderar r econsiderar nuevas formas formas de creación de valor sobre las operaciones actuales. Si los l os entornos entornos son s on mu muy dinámicos, dinámicos, la capacidad capacida d de aprender se convierte en un una capacidad capa cidad distintiva distintiva y, por tanto, tanto, se convierte en una una megacapacidad megacapacidad asociada asociad a a la habilidad de aprender apr ender a aprender, haciendo haciendo posibles posibl es nuevas nuevas formas formas de creación creaci ón de valor. Incorpora Incorporarr el aprendizaje y sobre la forma de aprender gestionarlo es lo que hacen los sistemas de Intercambio y Creación de Conocimiento, bajo la hipótesis de que son las personas las que interactúan interna y externamente en redes relacionales que producen y crean nuevo conocimiento. Estos flujos relacionales, si logramos que sean espontáneos, naturales, emergentes, autoorganizados, conseguiremos llevar la organización a un estadio evolutivo superior donde la empresa coevoluciona con su entorno de forma natural. Los procesos captación, intercambio y explotación de conocimient conocimientoo son so n la su s uma de infinidad infinidad de actos relacio re lacionnales, micro-actos icro- actos que van tomando tomando sentido sentido si la organ or ganización ización (las personas de la organización) organización) le dan d an significado. significado. Saber Sa ber qué significado significado pueden dar a los acontecimien acontecimientos, tos, señales señale s e inform informaciones aciones es decisivo; decisi vo; distinguir distinguir los relevantes de los no relevantes, ampliar señales, son actividades que las personas de la organización reali rea lizan zan voluntaria voluntariam mente. Acompañando a este proceso evolutivo de la organización la GC será denominada como de primera, segunda segunda o tercer terceraa generaci generación, ón, en tanto tanto en cuanto cuanto vaya vaya incorporando element elementos os de activación activaci ón de conocimiento hasta alcanzar un estadio donde la organización misma se transforma para que el conocimiento fluya en redes de creación de valor. En las primeras fases evolut evol utivas ivas la organ or ganización ización solo agrega capacidades individuales frente frente a un visión del entorno como elemento que dicta condiciones, para ir pasando en una segunda etapa, donde las capacidades capacida des individuales se s e han transform transformado ado en competencia, competencia, que se articula en equipos, mientras ientras la estrategia estrategia está determinada determinada no sólo por las l as condiciones c ondiciones de ent e ntorno, orno, sino también también por las competencias esenciales. En una tercera etapa la gestión del conocimiento pasa de ser una técnica a ser la esencia e sencia de la organización, organización, de manera manera que ésta se convierte en una una organización organización basada en e n el conocimiento, conocimiento, donde donde los l os aspectos as pectos organizacionales organizacionales se delinean del inean y diseñan de acuerdo a las l as necesidades de int i ntercambio ercambio y creación creaci ón de conocimient conocimiento. o. Si en la gestión del conocimiento de primera y segunda generación adoptamos técnicas y modelos, en la gestión gestión del conocimient conocimientoo de tercera gen generaci eración ón el nombre nombre pierde sentido, sentido, ya que que la l a empresa se se organiza en relación al conocimiento para innovar, y su característica fundamental es la forma en la que crea conocimiento.
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European Foundation for Quality Management (EFQM).
9 Tres re s generaciones g eneraciones d e Gestión d e Conocimiento y tres metáforas organizativas organizativas asociadas TRES GENERACIONES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Ya hemos visto que la Gestión del Conocimiento ha sido objeto de desarrollo por numerosos analistas y consultores que han creado innumerables modelos y herramientas para su desarrollo. La gran cantidad de modelos existentes explica por un lado un inusitado interés en el tema en cuestión, pero por otro lado la do plantea algun algunaa duda respecto a la taxonom taxonomía ía de los mismos. Ya Ya venimos venimos señalando señal ando la necesidad de que intentemos una cierta ordenación de los distintos enfoques para que sepamos distinguir las herramientas de los modelo, y de alguna manera caractericemos las distintas formas de entender el uso del conocimiento. Como hemos señalado en el Capítulo 8, 8, la metáfora evolutiva puede ayudarn ayudarnos os a conciliar y a enten entender der los procesos pr ocesos adaptat ada ptativos ivos de las l as empresas empresas hacia formas formas organizativas organizativas más más avanz a vanzadas. adas. Por eso nos in i nteresa partir pa rtir de la idea gen generaci eracional onal como como evolución evol ución usada por algunos autores como McElroy(1) y Carrillo(2) , que utilizan la expresión generaciones de GC o famili familias, as, para referirse referirs e a las l as distin di stintas tas concepciones que que encierran encierra n las aproximaciones aproximaciones prácticas. Véase Cuadro 50. 50. Por GC de primera generación entendemos la aproximación basada en los contenidos de conocimiento donde la clave es su expresión en forma digital, que se mantiene y acumula a lo largo del tiempo. Bajo esta perspectiva, perspe ctiva, la GC es una una herramienta para ident id entificar, ificar, almacenar almacenar,, organizar, organizar, y recuperar estos e stos archivos o bases de d e conocimient conocimiento. o. Este
Cuadro 50 TRES GENERACIONES EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Véase la Tabla. Adaptado Adaptado de Carrillo (2001). ( 2001).
estadio está es tá más más cerca cer ca de la l a gestión de la inform información ación que de la GC. Para la GC de prim pr imera era generació gen eraciónn, capturar conocimiento conocimiento es almacenarlo, almacenarlo, clasi c lasificarlo ficarlo y diseminarlo. diseminarlo. A la hora de estandarizar habla de bases de datos, lenguajes de interoperabilidad para intercambio de datos e inform información, ación, etc. En realidad, realida d, en la GC de primera generaci generación ón apenas apenas si existe aportación teórica nueva, y hablamos más bien de intercambio de información electrónica. Este es un ejemplo muy representativo de la confusión reinante entre digitalización de contenidos y gestión del conocimiento. En todo caso, lo distintivo de la GC de primera generación es que existe un intento de GC en cuanto a suma de capacidades individuales, pero no existe ninguna intención de trascenderla. En la GC de segunda segunda generaci generación ón se entiende entiende que lo decisi de cisivo vo es el flujo y circulación circ ulación sobre el almacenamiento almacenamiento y acumulaci acumulación, ón, y la GC aparece apar ece como un método para ident ide ntificar, ificar, codificar, estructurar, almacenar, reutilizar y difundir experiencias. La atención se concentra en las diferentes personas y comun comunidades idades jun j unto to con las posibles posi bles áreas ár eas de interés de las mismas. mismas. Sin obviar los contenidos, el foco de la GC de segunda generación está en la voluntad de que las personas intercambien y creen conocimiento. Este es un paso decisivo que plantea la semilla de transformación de la organización, que comprueba por sí misma que necesita arbitrar formas organizativas, de mayor o menor calado, para crear conocimiento. En la GC de tercera generación cobra importancia sobre todo el contexto, y de hecho la capitalización del conocimiento se concentra en el campo organizacional. GC es entonces mucho más que una herramienta o un conjunto de técnicas para convertirse en una estrategia de sostenibilidad para ident id entificar, ificar, sistematizar sistematizar y desarrollar desarr ollar valor en e n relación relac ión a la consideración de un sistema sistema de intercambio de conocimientos interno-externo en una red de colaboraciones. En realidad las tres tipologías de modelos de GC no son mutuamente excluyentes y pueden, de hecho sucede, aparecer combinadas. Sin embargo, la tercera generación plantea una aproximación a la gestión del conocimiento de corte organizativo, mientras la segunda se centra en personas y comunidades, y la primera es básicamente tecnológica. La tercera generación de GC comprende las dos anteriores y sugiere una nueva teoría de la estrategia según Eisenhardt y. Santos (3), no tanto una herramienta o modelo de gestión de contenidos digitalizados. En una hipotética cuarta generación de GC hablaríamos de una organización que articula sus relaciones de acuerdo al conocimiento, de forma que la estructura organizativa es un concepto dinámico de relaciones intercambiables, no fijas, entre miembros «internos» y «externos» de la organización que se agrupan para crear valor. El concepto apunta a una empresa extendida basada en el conocimient conocimientoo como una una ecología eco logía de relaciones relac iones donde las personas producen pr oducen agrupaciones agrupaciones temporale temporales, s, redes, r edes, para la creación creaci ón de valor, val or, en condiciones condiciones de autoorganiz autoorganización ación y emergen emergencia. cia. Estas hipótesis hipótesis de trabajo han sido estu e studiadas diadas y desarrolladas desarroll adas en e n el proyecto CONEX CONEX(4) liderado por MIK S.Coop. en colaboración colaborac ión con otras univers universidades idades y centros centros de investigación investigación del País Vasco. En esta publicación nuestro modelo de GC cubre las tres primeras generaciones de GC, teniendo en cuent cuentaa que lo decisivo decisi vo es tratar de llegar l legar a articular una una GC de tercera tercer a generaci generación ón como como estrategia central, mientras que la GC de primera generación queda prácticamente reducida a una correcta gestión gestión de la l a in i nformación, formación, señala señal a McElroy(1). En la GC de segunda generación existe una aproximación más centrada en las personas y no sólo en los contenidos, de manera que se increment incrementan an sobremanera sobremanera las posibilida posibi lidades des de d e int i ntercambio ercambio y creación creaci ón de conocimiento conocimiento a través de estructuras paralelas como comunidades. Al concentrar la atención en el flujo y no en el almacenamiento, las posibilidades aumentan considerablemente en opinión de Grant (5). En el paso de la gestión de conocimiento de segunda a tercera generación existe una
transformación, como ya se ha dicho, que pasa de considerar la GC una herramienta a considerarla un método, y de método a estrategia que culmine en la empresa basada en el conocimiento, donde se abre un campo de investigación dentro de la Teoría de las l as Organizaciones . En primer lugar se trata de recuperar la importancia de la empresa como organización, en segundo lugar, lugar, se abre abr e la l a posibili posi bilidad dad de estudiar estudiar complem complement entariamen ariamente te las distintas distintas teorías teorí as de gestión gestión y organización organización que han han tratado la actividad relacional, rela cional, Teoría de la Agencia, Teoría Teoría de los costes c ostes de transacción, Teoría de los Recursos, e introducir el conocimiento como recurso o como factor de construcción social para preguntarnos con Grant (5) y Eisenhardt, Santos (3), si incluso el conocimiento y su intercambio es el verdadero articulador de las relaciones. Esta posibilidad solo se dará, como venimos diciendo, si consideramos el conocimiento como actividad frente a conocimiento conocimiento como como contenido, contenido, observando obs ervando los actos relacionales rel acionales como como algo al go que que va más allá al lá de la la consideración consideraci ón del conocimient conocimientoo como objeto y se enmarcan enmarcan bajo un unaa perspectiva per spectiva de práctica social. social . Desde estas es tas perspectivas pers pectivas y enlazan enlazando do con algu al gunas nas corrient corri entes es sociol s ociológicas, ógicas, nunca nunca debemos debemos olvidar que esta forma de entender la empresa es alternativa al modelo convencional funcionalista, y de entrada hay que reconocer que en todo caso queda un enorme trabajo para coleccionar estructuras organizativas que demuestren la productividad de las mismas, haciendo que el conocimiento fluya y sea productivo, productivo, diferen di ferencia cia de las la s estru es tructu cturas ras clásicas clási cas qu q ue provocan pr ovocan que que el conocimient conocimientoo estanque. estanque. Desde estos estu es tudios dios comparativos comparativos podrem p odremos os determinar determinar si los obstácu o bstáculos los están e stán relacionados con una organización basada en el paradigma del procesamiento de información y de la teoría de la decisión clásica basada en los trabajos de Simon (6) para luego proponer, si las anteriores hipótesis se confirman, la metáfora organizativa de la «Empresa Basada en el Conocimiento ».
AS A S M E T Á F O R A S O R G A N I Z A T I VAS VA S Thom Thomas as Khun Khun decía que no puedes ver algo hasta hasta que tienes la metáfora etáfora apropiad a propiadaa para par a percibir per cibirlo. lo. Aquí nos enfrentamos a la tarea de modelizar algo, de crear teoría, algo muy diferente de aplicar teoría, y por lo tanto exige un refinamiento en la forma en la que vemos las cosas. Sobre todo, y esto es lo que pretendemos con el modelo que aquí presentamos, se trata de no abandonarse a los movimientos superficiales y observar a un nivel más profundo, más sistémico, para tratar de comprender. Como decía Heisenberg, al fin y al cabo comprender no es sino reconocer que diferentes fenómenos forman parte de un todo coherente. Durante la primera parte de esta publicación hemos dado abundantes argumentos que sugieren que el cambio de modelo es posible y necesario en la Sociedad del Con Conocim ocimient iento. o. Un modelo, sin embargo, no es más que un «marco» que según Whetten (7) no se puede juzgar como bueno bueno o malo, malo, sin si no como como útil o lo contrario. No es una una lista lis ta de tem temas as sino un sistema sistema de premisas y relaciones, que para que funcione debe apoyarse en constituyentes que podemos identificar y empezar a monitorizar, medir, etc. Pero para crear un nuevo modelo necesitamos nuevas metáforas organizativas. Las organizaciones son muchas cosas al mismo tiempo, y por su propia naturaleza complejas y paradójicas, y las metáforas organizativas capturan diferentes dimensiones de una situación y son una buena forma de lidiar con la complejidad inherente a las organizaciones señala Morgan(8). Las metáforas son lentes desde las que observar las organizaciones. La realidad se revela en función función de la forma forma en la que la vemos. La La objetividad obj etividad reside resi de no en la reali r ealidad dad sino si no en el observador. Los directivos di rectivos y los estudiosos estudiosos tenem tenemos os el e l reto de encontrar encontrar metáforas metáforas evocativas ev ocativas que permita permita la
reflexión sobre las la s org or ganizaciones. anizaciones. Estas evocaciones evo caciones son especialmen espec ialmente te adecuadas cuando cuando las la s condiciones del entorno entorno nos incitan a superar las l as lim l imitaciones itaciones de las la s metáf metáforas oras establecidas, establecida s, de manera que podemos utilizarlas como trampolín de cambio. Ahora nos enfrentamos al compromiso de crear una nueva metáfora organizativa porque ahora tenem tenemos os nuevas perspectivas persp ectivas para crear nuevas metáf metáforas. oras. Ah Ahora ora podemos podemos intent intentar ar salir sali r de las l as discusiones dicotómicas entre economicismo – humanismo, estructura – dinamismo, funcionalismo – constructivismo, orden – complejidad. El reto es inventar una metáfora organizativa que, desde un nivel de observaci obs ervación ón diferente, diferente, disuelva estas paradoja pa radojas. s. ¿Es posible posibl e crear crea r una una metáf metáfora ora org or ganizativa anizativa que sea dinámica, basada en relaciones y no en la estructura, que incorpore la dimensión humana de las organizaciones? organizaciones? Las metáforas organizativas son muchas, pero entre ellas nosotros hemos seleccionado tres que asociarem asocia remos os a las l as tres gen generaci eraciones ones de la GC y que son: son: la l a metáf metáfora ora de la empresa basada basad a en procedim procedi mientos ientos y asociada a la GC de primera generación, generación, la metáf metáfora ora de la empresa empresa como organización que aprende está asociada a la GC de segunda generación, y la organización basada en conocimiento asociada a la GC de tercera generación. La GC de cuarta generación, que solo esbozaremos en esta edición, es una perspectiva de organización como un continuo, contingente, y que es capaz de co-evolucionar con su entorno de forma que adquiere una gran capacidad de adaptación sistemática sistemática a través de sus habili habilidades dades aut a utoregen oregenerativas. erativas.
Cuadro 51 GENERACIONES EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y METÁFORAS ORGANIZATIVAS Véase la Tabla. Elaboración propia.
Organizaciones basadas en procedimientos
La organización basada en procedimientos tiene su origen en una lógica mecánica. La mayoría de las organizaciones, en todos los campos, están concebidas como una máquina que procesa información, creando las bases de la empresa burocratizada. Normalmente organizarse es sinónimo de crear cre ar partes par tes interconectadas: interconectadas: una una conduce conduce a la l a otra, cada parte tiene un un papel, preciso, preci so, concreto, que forma parte de un todo en busca de un objetivo como suma de partes. Este pensamiento está extendido extendido a todos los órdenes de la l a vida. vida . Lo ideal es que nadie nadie sea s ea im i mprescin presci ndible, dible , ni máquin máquinas as ni personas deben interrum interrumpir pir las la s rutinas. rutinas. La La repetitibilidad repetitibil idad es la l a meta. meta. Se pide la precisi pre cisión ón de un reloj. reloj . En esta línea el organigram organigramaa es el sím s ímbolo bolo de la organ o rganización ización por excelencia, la l a figura figura qu q ue todavía muchos directivos, directivos , estudiosos y profesores, dibujan para representar re presentar una una empresa o cualquier cualquier otro tipo de organización. organización. Cada departam depar tament entoo se especializa, especi aliza, siendo si endo el departament departamentoo de producción el que desarrolla desarr olla más funciones funciones en la empresa empresa industrial industrial y, debido debi do a la necesidad de control, control, es la l a función función que cuenta con más supervisores. La línea de mando es la columna vertebral de la organización. Nótese que que el diseño dis eño es siem si empre pre de arriba arr iba abajo abaj o y desde cualquier parte solo hay un unaa ruta ruta hasta hasta lo más alto. Los staff tales como finanzas, personal y departamento legal, no tienen autoridad sobre la
línea. Las órdenes órde nes viajan por rut r utas as predeterm pr edeterminadas, inadas, y salirse salirs e de las l as mismas mismas es algo no no deseado. desea do. Toda Toda la organización es una máquina, un sistema racional. A pesar de que se expresa la necesidad de liderazgo, iniciativa y equidad, el sistema contempla a las personas como subordinadas al mismo. La selección selec ción cuidada del personal pe rsonal es otra de las l as claves cl aves de este engranaje. engranaje. Mucha Mucha de nuestra nuestra educación nos hace hace sent s entirnos irnos confortables confortables con estas claves clave s que parecen parec en aportar claridad, cla ridad, comu comunicación, coordinación y control, de manera que nos hace sentir como el único y buen camino para organizarse. Todo perfecto si las organizaciones actúan en entornos muy estables. El problema surge cuando aparecen nuevos problemas, valga la redundancia. Muchas organizaciones están contaminadas por esta sensación de eficacia basada en la especialización y división de tareas y son ineficaces para innovar. innovar. Si la rutina rutina es cuestionada, cuestionada, la l a organización organización y los individuos i ndividuos son incapaces incapaces de resolver res olver los problem proble mas más más sencillos, sencillos , con premisas premisas nuevas. Se crea una pasividad general muy frecuente en organizaciones de este tipo. Las personas alienadas, consciente o inconscientemente, se defienden o esconden señalando que algo se sale de sus tareas, o diciendo que solo hacen lo que les dicen que hagan. Definir una tarea es tan complicado como como definir todas las l as circun ci rcunstan stancias cias y las respuestas re spuestas adecuadas, tanto tanto como como las no adecuadas. Casi imposible. En realidad es que se crea un terreno que responde a un comportamiento en el que las personas esperan espera n ser corregidas, cor regidas, los supervisores supervis ores esperan es peran errores y, y, de hecho, hecho, este tipo de organizaciones vive de los errores y no fomenta la iniciativa. Las personas se vuelven tremendamente apáticas: a veces vece s saben sa ben cómo cómo resolver re solver problem proble mas y simplement simplementee no quieren, y otras otras veces simplemente no pueden aunque quieran. Las personas, por encima de todo son personas, seres humanos y no responden a principios mecánicos. Si no se divierten y crean valor se inhiben y las organizaciones pierden su inteligencia creativa, que se demuestra cuando simplemente hay oportunidades y éstas, aunque pasen por delante de la puerta, no se aprovechan. En este mismo tipo de organizaciones, la especialización y el departamentalismo fomentan la competitividad, competitividad, de manera que se crea cr ea un sistema sistema competitivo competitivo por recursos o puestos puestos en la jerarquía jerar quía y la cooperación no existe. No puede haber en estas empresas gestión de conocimiento, ni siquiera de primera generación. generación. Aun Aunque que las organizaciones organizaciones han han suavizado suavizado much muchoo el discurso dis curso respecto a la participación, participa ción, competitividad competitividad o motivación, motivación, en much uchas as ocasiones ocasi ones el diseño org or ganizativo anizativo de base es el que estamos estamos describi desc ribiendo. endo. En todo caso, esta metáfora mecánica ha sido reforzada, muy a pesar de sus autores, por el fenómeno de la abundancia de información. Algunos autores cuestionaron la racionalidad de las decision decisi ones es desde de sde la l a idea id ea de un procesam procesa miento correcto de la inform información, ación, dando lugar lugar a toda una una escuela y a la Teoría de la Decisión, Decis ión, cuyo pionero ha sido Herber Simon(9) con su principal 10)). Sus principales principios fueron: discípulo discí pulo y colega colega March(10 fueron: a. que las personas toman toman decisiones con inform informaciones aciones incompletas incompletas acerca de los posibles posi bles cursos de acción; b. las personas per sonas pueden pueden explorar explorar un número número lim li mitado de alternativas y posibles posibl es consecuencias consecuencias de una decisión; c. son incapaces de hacer hacer valoraciones valor aciones exactas exactas de estas opciones. Por eso es o concluyeron concluyeron que las personas pe rsonas toman toman las decisio dec isionnes correctas c orrectas no las óptimas (suficientemente buenas). En la visión de Simon, estos limites de racionalidad (Bounded (Bounded Rationality) Rationalit y) son reglas binarias (de dedo) y se instalan en las organizaciones como estructura en forma de un
cerebro, que tiene reglas y procedimientos fragmentados, convertidos en rutina, vinculados a un proceso, que es gestionable gestionable y manejable. manejable. Estas apreciacio aprec iacionnes y puntos puntos de vista vi sta combinados combinados con la visión visi ón mecánica mecánica de la organización organización y con la visión visi ón de sistemas sistemas abiertos ab iertos delinearon de linearon los principios de pensamiento pensamiento actual actual en el mundo mundo de empresas y organizaciones durante la última parte del siglo XX. Esta metáfora organizativa es la base de toda la in i ndustria dustria de la l a consultoría, consultoría, que combina combina el escrutinio escrutinio del entorno entorno y la teoría teoría de la la decisión decisi ón como como clave cla ve de la l a competitividad competitividad en los negocios. negocios. La mezcla mezcla ha sido explosiva explosiv a y paradójica: paradóji ca: aun aunque que Simon Simon se basa en e n la no racionalidad de d e las decision decisi ones, es, el gran impacto impacto de sus pensamient pensamientos os ha sido reforz r eforzar ar la l a visión vis ión racional de la organización. Todos los departamentos de Sistemas de Información, Investigación Operativa, etc., de universidades y consultoras han trabajado herramientas para el desarrollo de procesos de inform información ación para la l a toma toma de decisi dec isiones. ones. Estos trabajos han llevado a la l a idea de pensar en un «cerebro» «cerebr o» central que organice organice la inform información, ación, la distribuya distribuya y regule regule toda la actividad de la l a empresa – organización. organización. La La gran cantidad cantidad de datos que hay hay que que procesar procesa r en una una empresa, empresa, desde des de client cli entes, es, proveedores, proveedor es, distribución distri bución,, logística, hace hace que esta idea sea cautivadora. Pero lo l o que en realidad reali dad se produce es un efecto perverso que acentúa acentúa el control. control. La incert i ncertidum idumbre bre exige grandes cantidades de información antes de que la decisión se tome. Cuanto mayor es la incertidum incertidumbre más difícil es preplanificar p replanificar la respuesta, programarla programarla y rutiniz rutinizarla. arla. A medida medida que la incertidumbre crece las organizaciones se concentran en los outputs (objetivos, metas, compromisos) más que controlar comportamientos (reglas, procedimientos), para lo que necesitan mecanismos de constante feed-back y control. Todo el sistema deviene en un conjunto de procedimientos acerca de cómo tomar decisiones y ha derivado en una visión centralizada de la inteligencia organizativa. Simon reconoce que quería obtener conclusiones lógicas para describir el proceso de decisión, pero sus hallazgos hallazgos reforzaron el modelo modelo burocrático, racional ra cional y analíticoreduccionista, haciendo que la gestión gestión derivara derivar a en un gran sistema sistema de procesos de resolución re solución de problem probl emas. as. Los aspectos nolineales, intu intuitivos de la parte pa rte derecha del cerebro cerebr o fueron fueron ignorados. ignorados. La mente humana y racional no funciona como un selector de la mejor opción, sino creando posibilidade posibi lidadess y evitando evitando las peores peor es opciones. Muchos Muchos directivos parecen parec en irracionales porqu porq ue no saben explicar porque tomaron una decisión, lo que no quiere decir que no sea adecuada. De hecho, gran parte del trabajo directivo, di rectivo, podríam podr íamos os decir deci r sarcásticam sar cásticament ente, e, se in i nvierte en tratar de justificar las decisiones decisi ones que se tomaron. tomaron. La segunda segunda crítica procede pr ocede del excesivo énfasis énfasis que se pone en la racionalidad racionalida d lim li mitada de los l os individuos para deducir la estructura estructura de las la s decisiones dec isiones en las la s organizaciones. organizaciones. No tiene en cuent cuentaa la «inteligencia «inteligencia de la red» que gracias a las tecnologías tecnologías de la l a información información está dando pasos hacia nuevos nu evos diseños organizat organizativos. ivos.
Organiz Organizaciones que aprenden y aprenden a a prender
En contraste con una organización que ejecuta procedimientos, disponemos de la idea de las organizaciones inteligentes que aprenden. ¿Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? La cibernét cibe rnética ica moderna moderna distin dis tingu guee entre entre el proceso de aprendiz apre ndizaje aje y el proceso de aprender apre nder a aprender. El primer caso es el de un termostato, termostato, «aprende» en el sentido sentido de que es sensible a la temperatura y toma decisiones» de subir o bajar la temperatura según unas normas de programación previa, previa , pero es in i ncapaz de «saber» si lo que hace hace es apropiado apr opiado o no. Por ejemplo, ejemplo, si es apropiado apropia do según las preferencias p referencias de los l os habitantes habitantes de la habitación. habitación.
Se trata de buscar una una organización organización que que sim si mule el proceso pro ceso de aprender a aprender apr ender que el cerebro cere bro tiene. El doble ciclo de aprendizaje en palabras de Argirys y Shon(11) es «la habilidad de detectar normas normas en las propias operaciones, operaci ones, y aprender para par a autorregulars autorregularse». e». Por ejemplo un termostato termostato que que a través de las programaciones aprende rutinas y pautas de los habitantes de la casa y toma algunas decision decisi ones es por su cuenta. cuenta. Muchas organizaciones son excelentes en el concepto de aprender, lo que estos autores llaman «bucle simple». Los controles, presupuestos, y grupos de mejora responden al concepto de aprendizaje de bucle sim si mple. La habilidad de aprender a aprender apr ender parece mas esquiva. Las mayores mayores dificultades estriban en el hecho de que las unidades de una organización frecuentemente persiguen objetivos que se convierten en fines en sí mismos y producen una división de intereses. Esta división de objetivos, obj etivos, la mayoría de las veces se refu r efuerza erza constant constante, e, política polí tica y conscientem conscientement ente, e, para par a reforz re forzar ar posiciones posici ones propias, inhibiendo inhibiendo el aprendiz apre ndizaje aje de doble dobl e bucle. Es uno uno de los grandes inhibido inhibidores res de la innovación. innovación. La percepción percepc ión de racionalidad r acionalidad limitada esgrimida esgrimida en la sección s ección anterior, curiosament curiosamentee en vez de buscar buscar la colaboraci col aboración, ón, de hecho hecho lo que crea son s on front fronteras. eras. Pero este no es más que uno de los obstáculos. Existen gran cantidad de obstáculos para aprender a aprender. Entre las barreras para el aprendizaje están las relacionadas con la contabilidad y el sistema de recompensas, que en contra de lo que predican fomentan «rutinas defensivas» en las personas para proteg pr otegerse, erse, que utilizan utilizan su inteligen inteligencia cia para par a establecer muchos muchos modos modos de oscurecer y ocultar problemas. Muchas personas son expertas en «causar buena impresión», con independencia de la l a tarea qu quee hayan hayan realizado. Pero esta es ta forma forma de com c omportarse portarse tan habitu habitual al no es inevit i nevitable. able. La clave está en desarrollar desarrol lar diseños evolutivos que contemplen la habilidad de las personas para perfeccionar su habilidad de trabajar el aprendizaje de doble dobl e bucle, como como por ejemplo: Escanear y traer inf i nform ormación ación para ser sensibles a cambios, señales, señal es, y tendencias tendencias que pueden afectarnos en positivo y en negativo. Cuestionar las normas actuales entendiendo lo asumido cuando se crearon, observando su lógica, y decidiendo decidi endo si las l as circun ci rcunstan stancias cias que las in i nspiraron spir aron se mantien mantienen. en. Proponiendo alternativas. Entonces, ¿qué alternativa hay entonces a dirigir sin establecer un claro y definido conjunto de objetivos y metas? Podemos aprender de la inteligencia del cerebro humano que no está predeterminada, predeterminada, prediseñada prediseña da o preplanif prepl anificada, icada, sino si no que que es una una inteligencia inteligencia de supervivencia. El comportamiento de los agentes inteligentes requiere el establecimiento de visión, normas, valores y límites como puntos de referencia, más que un comportamiento guiado. Los objetivos son solo buenas intencion intenciones es y deben balancearse con otros aspectos aspe ctos de creación cre ación de valor, val or, entre entre ellos ell os el comportamiento de las personas, que no puede imponerse. Se trata de dirigir entonces evitando el ruido excesivo de intereses intereses y persiguiendo persiguiendo fines fines apropiados apr opiados para todos. La experiencia y práctica prác tica de cada día dí a reta re ta los límites autoim autoimpuest puestos, os, que pueden ser modificados modificados cuando se considere oportuno ofreciendo nuevos espacios de posibilidades. El verdadero problema es el sobre énfasis énfasis en objetivos, que si se imponen imponen,, esquivan un un diálogo sobre los l os factores que motivaron los objetivos ob jetivos y los lím lí mites que se autoim autoimpusieron. pusieron. Si se permite permite un diálogo sobre sobr e los l os límites, la organización organización aprende a aprender. Desde un plano organizativo, los fractales o los hologramas nos invitan a pensar en la organización como como un sistema sistema donde las cualidades del «todo» están conten contenidas idas en las «partes». «p artes». Son organizaciones organizaciones altament altamentee descent des centrali ralizadas, zadas, donde la capacidad, capacid ad, la l a in i nteligencia teligencia y el cont c ontrol rol están
distribuidas. Las unidades contienen siempre el código genético de la organización como si fuera una organización completa. El código genético es la suma de aspiraciones, visión, cultura, normas que pertenecen a la esencia de cada unidad. Cada parte es, en contra de lo que sucede en el sistema mecánico, un todo, con capacidad de evolución propia, crecimiento, capaz de desarrollarse a través de la experiencia. Son sistemas autoorganizados que actúan aprendiendo y aprendiendo a aprender. Esta forma de organización es altamente regenerativa y permite la reestructuración según las circunstancias, donde las partes más saludables pueden transmitir conocimiento a otras que no aprenden tan rápido. La idea de la organización fractal no debe confundirse con clonaciones de unidades centrales. La capacidad capaci dad regenerativa de la organización organización se consigue consigue si las unidades están abiertas y sensibles a la información y al entorno, no meras réplicas de un modelo central. Una gran ventaja de esta forma organizativa es crecer permaneciendo «pequeños» con ventajas asociadas frente al riesgo financiero, mejorando y manteniendo el contacto entre personas, y la proximidad proximidad a client cl ientes, es, por ejem ej emplo. plo. El diseño dis eño fractal que que se aplica apli ca también también a la gestión gestión de proyectos proyectos es just j ustam ament entee lo contrari contrarioo a lo l o que propone la lóg l ógica ica mecánica de fraccionar fracci onar las partes pa rtes y asignarlas asignarlas a grupos de especialistas. En este sentido las partes tienen responsabilidad total sobre el proceso y las tareas se definen en términos generales, más en función de metas que derivan en tareas fraccionadas. Las organizaciones fractales necesitan admitir la redundancia para que el sistema no se estanque. El problem proble ma es que las organizaciones organizaciones mecánicas mecánicas consideran la redundancia redundancia una una pérdida de tiempo. tiempo. La redundancia exige que todas las personas vayan adquiriendo una habilidad de entender el problem proble ma en general general con habil habilidades idades solapadas s olapadas,, y con habili habilidades dades específicas. espe cíficas. En un un sistema sistema mecánico se tiende a elim el iminar inar estos solapes sol apes por ineficaces ineficaces,, sin ellos, ell os, sin si n embargo, embargo, la in i nnovación es imposible. La variedad requerida dentro de un sistema debe ser similar a la variedad que ofrece el entorno en el que se desenvuelve. No todo todo el mun mundo do puede ser especialis especi alista ta en todo, por eso el diseño dis eño organizativo organizativo que que se plantea debe ser una suerte de diseño celular para una determinada función, con agregaciones flexibles y adaptadas a cada caso. Especificaciones mínimas y no control, es otra de las reglas que los diseños fractales necesitan porque porque si existe un un control control excesivo se puede inhibir inhibir la variedad va riedad,, la redun r edundancia dancia y con ello las posibilidades de innovación. En este enfoque se contemplan los flujos de conocimiento entre fuentes externas, internas, y se trabaja las posibilidades de codificación, absorción y despliegue. Este punto de vista basado en flujos es interesante porque plantea una apertura de los límites de la empresa como un ente extendido que promueve estas transacciones para competir. competir.
Organizac Organizac ión ba sada e n el cono cimient cimient o
La organización basada en el conocimiento es la que plantea que es precisamente el conocimiento, su intercambio intercambio y creación, el que estructu estructura ra la l a relaci re lación. ón. Las Las relaci r elaciones ones para intercambiar intercambiar y crear conocimiento son la organización. Los miembros de una organización se implican en relaciones dinámicas y ambiguas reforzando la idea de organización como una condensación de cultura local, valores, valore s, poder, reglas, re glas, discreción discr eción y paradoja. La organización organización se de-construye de-construye en nodos nodos descentralizados, locali l ocalizados, zados, emergen emergentes tes puntos puntos de decisión… decisi ón… produciendo innovación innovación en la la 12)) Se corres intersección entre información y acción según Boden(12 c orresponde ponde totalm totalment entee con las teorías de 13)) en las que las inst la especialización flexible de Piore and Sabel (13 i nstitu ituciones ciones formales formales se disuelven di suelven en redes fragmentadas de flujos de información.
Este enfoque trata las relaciones institucionales como modelos temporales en un mosaico de alianz alia nzas as e interacci interacciones, ones, inestables inestables y cambiantes cambiantes en las relaciones rel aciones de poder, pode r, pudiendo pudiendo decaer y disolverse. disol verse. Explica Explica la disci d isciplina plina organizacional organizacional como como contingen contingente te y negociada negociada en relación rel ación a la la capacidad capaci dad de gestión gestión y producción de cada parte, par te, que se convierte en la nu nueva eva forma forma de poder, dice 14)). Cerny(14 El conocimiento y su producción, codificación, almacenamiento y uso determina el 15))). Reina la contingencia en relación al conocimiento y comportam comportamient ientoo social soci al a establecer (Cooper (15 las relaciones relac iones de poder que genera, genera, donde el enfoque enfoque de investigación investigación son las int i nteracci eracciones ones en las que se envuelven los agentes, constituyendo las estructuras que crean la organización. Esta corriente ha dado lugar a un importante cuerpo de investigación centrada en el «proceso de 12))), producción de conocim conocimiento» iento» a través través del cual la organización organización se explici explicita ta (véase Boden (12 modelos postmodernos apuntando a la organización como cultura y simbolismo, con autores como 16)) y Martín(17 17)), teoría de la decisión neo-racionalista, representada por March and Calás y Smirci Smircich ch(16 18)), teoría de los actores 19)) y postestructuralismo de Olsen(18 a ctores y agent agentes es en redes represent repres entada ada por Law (19 20)), que representan un cambio de enfoque en el análisis organizativo. Kon(20 De la formalización e institucionalización a un cierto macro-nivel pasamos a un micro-nivel de construcción de rutinas y un orden social, de manera que se reformula el concepto de organización como algo socialmente construido y sostenido a través de los stocks de conocimiento, las rutinas de acción y los mecanism mecanismos os técnicos movili movilizados zados por los actores sociales soc iales en su interacción interacción diaria diari a y en su discurso. En esta metáfora organizativa intentamos empezar a confrontarnos con una contradicción, ya que la empresa empresa basada en e n el conocimient conocimientoo no es la suma suma de la l a racionalidad raci onalidad de los individuos i ndividuos sino un un sistema sistema complejo de interacci interacciones ones donde los individu i ndividuos os in i nteractúan, teractúan, donde las personas aprenden apr enden y adquieren identidad. identidad. Desde esta perspectiva perspe ctiva la empresa, empresa, no es un lugar lugar de aplicación apli cación de lo conocido, sino un sistema de ir conociendo, donde tiene lugar la emergencia de nuevas propiedades y, en 21)). Fragmentar definitiva, donde la empresa puede evolucionar con su entorno, como señala Spender (21 el conocimiento en constituyentes solo lo contemplamos como un recurso de análisis, pero lo que nos interesa interesa estudiar estudiar es la l a verdadera ver dadera dinámica dinámica y activación del conocim c onocimient iento. o. El gran propósito es huir huir del d el marco de análisis análisi s para encontrar encontrar otro donde la empresa no sea solo sol o un stock de competencia competenciass sino s ino una una sum s umaa de comunidades comunidades,, una comun comunida idadd de comunidades comunidades que interactúan y que refuerzan su identidad. Como acto de construcción social y dentro de la meta narrativa de poder, los individuos y las organizaciones se confunden en la medida en que son estas actividades relacionales las que diseñan la organización en una forma dinámica y no física. Frente a las implicaciones sobre la jerarquía de los sistemas burocráticos y racionalistas las implica implicaciones ciones son important importantes, es, porque por que la forma forma de resolver resol ver conf c onflictos lictos entre entre objetivos obj etivos no se hace siguiendo una lógica mecánica o científica, sino que da paso a un modo de resolución basado en el conocimiento. En esta dinámica resolutiva la empresa aprende, aprende a aprender y actúa, y en alguna manera encuentra una sostenibilidad, como posicionamiento sistemático, coevolucionandocon el entorno. La labor l abor del directivo direc tivo cambia sustancial sustancialm mente, ente, desde des de una una postu pos tura ra jerárquica jerár quica a una de sostenibilidad organizativa promotora del intercambio y creación de conocimiento en la medida en que los elementos del conocimiento que la empresa desea manejar no son ya prioritariamente apropiabili apropi abilidad dad o codificación, co dificación, sino agregación agregación y creación. En otras otras palabras, palabra s, no importa importa lo que sabes, sino lo que haces con lo que sabes.
ÁS Á S A L L Á D E L A O R G A N I Z A C I Ó N B A S A D A E N E L CONOC IMIENTO, IMIE NTO, LA ORGANIZACIÓN C OMO UN CONTINUO Una primera suposición que hacemos en el diseño organizativo es pensar que tanto los individuos como las organizaciones trabajan en la misma dirección. Esto es mucho suponer en muchas organizaciones donde, por ejemplo, existe una confrontación entre dirección y sindicatos. En realidad la cultura cultura no está ahí, ni siquiera la l a organización organización es otra cosa co sa que el plural pl ural de 22)), sino que se construye en la medida en que se establecen valores y estos se individuo, dice Stacey(22 crean en la int i nteracci eracción. ón. Mientras Mientras se reali r ealizan zan acciones, se realizan reali zan eventos, eventos, se diseñan o se construyen construyen objetos, se toman decisiones en un sentido, se hacen compartiendo valores, compartiendo creencias y significados, y estos son los que describen la cultura. De hecho, como sucede en la justicia, no existe unaa aplicación un apli cación directa dire cta de las normas, normas, sin si no que estas se invocan i nvocan para hacer la l a exposición de motivos motivos que lleva a un particular particular juicio. Es un unaa manera manera de com c ompartir partir significado significado con c on otros otros colegas, por ejemplo. Las normas que invocamos y la forma en la que las interpretamos depende del contexto y del conocimiento tácito que tenemos, que ejecutamos sin darnos cuenta. Lo usamos implícita e inconscientemente. Este conocimiento tácito es mucho más que saber en la medida en que incorpora valores como forma de interpretativa. En realidad nosotros estructuramos y «representamos» la 23)) . De hecho, aunque parece que estamos en una realidad real idad de forma forma proactiva, proac tiva, tal como como señala señal a Weick Weick (23 realidad objetiva, nosotros tomamos parte activa en hacer que esa realidad «sea» a través de varios esquemas interpretativos. En este sentido sentido la l a cultura cultura es e s una una realida re alidadd construida construida por in i nteracciones y no lo que un lider lide r «lleva» «l leva» a una una organización, organización, ni siquiera un unaa serie ser ie de d e características, car acterísticas, sino el mun undo do que las personas de la organización crean y recrean constantemente. Las personas tienen marcos de referencia, y conviene saber cómo los construyen, de dónde los toman y si son compartidos. Más que reglas las organizaciones son lo que está en la mente de las personas que la componen. Por ejem e jemplo plo calidad, cali dad, participaci pa rticipación, ón, reingeniería, reingeniería, quisieron significar significar nu nuevos evos modelos mentales entales pero en much muchos os casos no lo consiguieron consiguieron a pesar de que se instalaron important importantes es programas programas y presupuestos presupuestos para su implant implantación. ación. Todas Todas estas aproximaciones, aproximaciones, si no penetran penetran y cambian cambian el modelo modelo mental de las personas apenas tendrán impacto en la organización, pero ojo, no olvidemos que las personas primero hacen hacen algo algo nuevo nuevo si comprueban comprueban que que les beneficia en algun alguna medida. medida. Las metáforas evolutivas que proponemos en este modelo son una buena manera de retar esquemas mentales, valores, visiones, significados, que sostienen ciertas realidades.
M ito de la rac iona lidad
Es muy duro decir que tomamos decisiones irracionales cuando estamos dirigiendo una organización. Necesitamos medir, usar datos y estadísticas para tomar decisiones, o mejor dicho, para apoyar nuestra nuestra toma toma de decisiones, decisi ones, que que much muchas as veces se s e convierte en un unaa narrativa de apoyo a una decisión tomada intuitivamente. Como hacen los abogados con las leyes. La apariencia de racionalidad raci onalidad es un atributo atributo que no no nos conviene conviene perder perde r para par a no parecer vulnerable vulnerables. s. Claro que la l a medici medición ón ayuda ayuda a cerrar cerr ar int i nterm erminables inables discusiones di scusiones que que de otra forma forma se producirían si reconocemos reconocemos las l as condiciones de incertidum incertidumbre y la ambigüedad ambigüedad de las situaciones situaciones a las que nos nos
enfrent enfrentam amos, os, pero per o el verdadero verdader o reto organ or ganizat izativo ivo no es alcanzar alcanzar objetivos, obj etivos, sino si no ver si un unaa organización organización es capaz capa z de evolucionar sin si n nnecesida ecesidadd de dictar siem s iempre pre las l as normas normas de lo que hay que que hacer. En este sentido, los significados compartidos alineados con la visión de la dirección son la clave de la transformación. La lucha es entre la definición de tareas, funciones y responsabilidades, y la a veces inevitable tendencia tendencia a señalar seña lar los límites de la organización organización y del trabajo, frente frente a una una postura expansiva expansiva y creativa que proclama la posibili posi bilidad dad de crecer c recer con la organización. organización. Esta Esta segunda segunda opción parece más adecuada para acoplarse acoplar se al entorno entorno cambiant cambiantee de la Sociedad Soci edad del Conocimiento. Conocimiento. Weick proclama que la organización diseña su entorno a través del lenguaje con el que define su mercado, su tecnología, y cómo alinea las acciones en relación a las amenazas y oportunidades que elabora, de manera que la organización construye su entorno. Según esta reflexión las organizaciones organizan sus operaciones internas representando (enacting) la reali r ealidad dad que interpretan y con la que van a dialogar dial ogar.. Así es posible pos ible entender entender desde un pun punto to de vista vi sta de visión vi sión ecológica, cóm c ómoo el comportamiento de algunas organizaciones promueven sistemas competitivos nuevos y con ello provocan que que la competitividad competitividad crezca cr ezca en el sector. En sentido sentido contrario, si una una perspectiva perspec tiva de recesión recesi ón se difunde difunde y generali generaliza za se produ prod uce realmen r ealmente te la recesión: r ecesión: es e s la l a profecía autocum autocumplida plida.. La estrategia debe entonces ser formulada como un proceso de apreciación en la medida en que la estrategia produce produce el futuro en buena medida, lo que sin duda devuelve a la empresa la responsabilidad responsabil idad sobre su futu futuro, ro, sin si n esconderse en las condiciones del entorno. entorno.
La organ izac ión c omo un o rganizándo rganizándo se c ontinuo
Cambiar es un problema en organizaciones que centran su narrativa en las reglas y estructuras formales, porque necesitan cambiar estas reglas y estructuras cada vez que las circunstancias cambian. Los cambios en tecnología, estructura, y descripción de tareas, junto con nuevos diseños de organigramas dependen de los cambios en cómo las personas ven su papel en nuevo arreglo. En algunas organizaciones lo que hay es una metáfora de poder más o menos oculta, que es la que fascina, donde los directivos son los únicos responsables del éxito (también del fracaso de la organización). No pocas veces los valores, valore s, actitudes actitudes y norm normas as que se pretenden pretenden tienen tienen un objetivo de control, de manera que la metáfora puede ser manipulada hacia un lugar diferente al expresado. Por ejemplo, es clásica clási ca la idea de d e abogar por comportam comportamient ientos os innovadores promoviendo promoviendo reglas para pa ra inn i nnovar ovar de forma forma mecanicis mecanicista, ta, y procedimentada. procedimentada. Pero las organizaciones organizaciones innovadoras innovadoras son otra cosa, son las organizaciones que exudan innovación por todos sus poros, en manifestaciones distintas de su acción, que mantienen un ethos de servicio ser vicio,, perseverancia persev erancia y riesgo. La innovación innovación se destila en las rutinas rutinas creativas y las capacidades capaci dades dinám di námicas icas de la organización organización para crear crea r conocimiento. conocimiento. La cultura innovadora se da en organizaciones donde los actores tienen capacidad de actuar, y esta capacidad se refleja en una constante reinterpretación de la realidad. La organización es un continuo de interacciones que cambia constantemente, donde un observador externo apenas si puede capturar pequeños fragm fragment entos os de las com c ompleja plejass interacci interacciones ones en juego. juego. Los Los secretos secre tos del univers universo, o, decía Heráclito, residen en las tensiones y conexiones que crean simultáneamente unidad y cambio. David Bohm nos invita a pensar en el universo como un flujo continuo y total. Pare este físico teórico existe un orden ord en manifestado manifestado y otro no manifestado manifestado.. Por Po r ejemplo, e jemplo, un remolino en un río es un unaa form for ma más o menos constante que sólo se manifiesta en el flujo del agua. La analogía sugiere un orden manifestado, el remolino, que surge del orden implicado, el agua, de acuerdo a un proceso coherente de transformación.
La teoría organizat organizativa iva clási c lásica ca sugiere sugiere que el cambio cambio se s e produce en el entorno entorno bajo la idea i dea de que el entorno entorno cambia cambia y reta a la organización organización a adaptarse. La superviven supervive ncia de la organización organización depende de esta adaptación. Esta forma de entender la gestión como adaptación al entorno es típica del management científico, como ya hemos venido señalando. Sin embargo existen percepciones distintas que hablan de co-evolución en la medida en que el entorno no es un algo que está afuera sino que forma forma parte par te del propio p ropio sistema. sistema. 24)) plantean que las organizaciones son sistemas cerrados y autónomos que Maturana y Varela(24 hacen referencia solo a sí mismos. La La idea ide a de un sistema sistema abierto abi erto es solo sol o un problema del observador obse rvador que necesi necesita ta dar sentido al sistem s istemaa desde esta posición posic ión extern externa. a. La teoría de estos es tos autores autores reta r eta la distinción entre organización y su entorno, y por lo tanto la forma en la que los sistemas vivos cambian. cambian. Desde la idea de que un sistema sistema tiene tres principales pr incipales características: caracterí sticas: autonom autonomía, ía, circularidad y autoreferencia, se plantea la habilidad de los sistemas de recrearse y renovarse constantemente. Esta capacidad la denominan estos autores autopoiesis. Es una autoproducción a través de un sistema sistema cerrado cer rado de relaciones relac iones donde el fin último último de la l a organización organización es producir pr oducir su propia organ or ganización ización e identidad identidad como como su más más important importantee objetivo. Argum Argumentan que que un sistem sis temaa vivo v ivo se esfuerza en manten mantener er un unaa identidad i dentidad subordinan subordi nando do todos tod os sus cambios al mantenimiento de su organización como sistema de relaciones. De esta manera los agentes del sistema sistema se s e envuelven en relaciones circulares ci rculares de int i nteracci eracción, ón, donde donde a los cambios cambios en un un element elementoo del sistema les sigue un cambio gemelo en otro lugar, estableciendo pautas de interacción autoreferenciadas. Son autoreferenciadas porque los agentes no pueden entrar en interacciones que no están pautadas en la organización. Quee los sistemas Qu sistemas sean sea n cerrados no significa significa que estén aislados. aislados . No se trata de decir dec ir que los sistema sistema son cerrados, cerr ados, como lo contrario de un sistema sistema abierto, abi erto, sino que lo que expresa expresa aquí «cerrado» «cerra do» es que el entorno entorno forma forma parte del sistema. sistema. Lo que que está señalando señ alando esta teoría es e s que son cerrados cerra dos porque por que mant mantienen ienen pautas pautas estables de relaci re lacion ones es y esta forma forma relacional rel acional es la que últimamente crea el sistema y lo distingue de otro. No hay un principio y un fin sino un bucle cerrado de int i nteracci eracciones. ones. Una Una abeja perten p ertenece ece a un panal, a la l a flora, la fauna, fauna, etc., pero no podemos podemos dibujar di bujar unaa línea un lí nea de separación separa ción entre, entre, por ejemplo, los individuos i ndividuos y el pan pa nal, o el pan pa nal y la fauna, fauna, porque porque de esta manera manera rompem rompemos os el ciclo cicl o de interacci interacciones. ones. El entorno entorno forma forma parte del d el sistem s istemaa de la abeja y los diferentes diferentes niveles son co-producidos. Los cambios cambios no llegan del ex e xterior sino s ino de variaciones vari aciones desde el sistema que modifica la organización. El cerebro para Maturana y Varela es un sistema cerrado, autónomo, circular y autoreferencial. No procesa in i nformación formación del entorno entorno como como un un dominio dominio independient independiente, e, tampoco tampoco represent repre sentaa el entorno entorno en la memoria. emoria. Más bien establece establec e y asig asi gna modelos modelos de variaci va riación ón y referencias referencias según su propia organización. El cerebro organiza su entorno como una extensión de sí mismo y las modificaciones de esa represent repres entación ación surgen surgen de la experiencia. Aunque Aunque parezca extraño, extraño, lo l o cierto cier to es que el cerebro cer ebro no tiene tiene punt puntoo de vista vi sta exterior exterior para hacer representaciones r epresentaciones de la realidad. reali dad. Las hace desde dentro, solemos hablar de una organización y su entorno para explicar lo que es un sistema, pero si estuviéramos dentro veríamos que el entorno es parte del sistema. Los sistemas tienen entornos pero están determinados internamente. Es algo así como tener entornos propios. La autopoiesis tiene mucho paralelismo con la metáfora ecológica que se basa en que los «todos» evolucionan como campos completos de relaciones. El sistema se entiende como un todo con su lógica, no como como un unaa red de partes par tes separadas. separ adas. Hoy en día la l a mayoría mayoría de las la s organ or ganizaciones izaciones ponen much uchoo énfasis en conocer su entorno: el mun undo do ahí fuera. Pero la clave es que para entender el mundo de fuera uno debe empezar por entenderse a sí mismo. Y ahí las organizaciones fracasan
constantemente. La forma en que vemos el mundo surge de dentro. Aunque parece que estamos hablando de egocentrismo, no lo es. Las organizaciones egocéntricas según Morgan, son las que sostienen su identidad a toda costa, sobreenfatizando su propia importancia y minusvalorando el sistema en el que existen, es decir, despreciando el entorno. Las organizaciones egocentricas ignoran la complejidad en las que sobreviven y concentran su atención en una estructura fija, ignorando sistemas de interacción propios y con el entorno, que como hemos visto, forman parte del sistema. Por eso creemos que en el pensamiento organizacional estas teorías ayudan a plantear la coevolución de las organizaciones y a sugerir formas de evolución más avanzadas que la adaptación. Una buena manera de avanzar en este sentido es considerar la organización como un sistema relacional rela cional donde están incluidas incluidas las relaciones rela ciones con el «exterior «exterior», », que de algu al guna na manera manera deben ser gestionadas. Uno de los ejemplos más clásicos del management es la definición del negocio en el que se encuentra encuentra un fabricante fabricante relojero rel ojero que no no acierta aci erta a ver que los relojes rel ojes se convierten en objetos de moda, un fabricante de máquinas de escribir que no se da cuenta de que los ordenadores son sustitu sustitutivos tivos de sus productos, o la industria industria de Hollywood que despreció despreci ó la televisión televisi ón como como alternativa alternativa de ocio, sufriendo una una grave grave crisi c risiss de la l a que a duras penas pudo salir. En todos todos estos es tos casos el egocentrismo hace que se tenga visión miope de los elementos del entorno para renovar su concepción de sí mismos y reconvertir sus identidades. Las organizaciones egocéntricas tienen definiciones muy cerradas de sí mismas y avanzan en caminos que pueden ser muy cerrados. Las organ or ganizaciones izaciones egocéntricas egocéntricas tienden a creer que su supervive supervivencia ncia está en preservar preser var y desarrollar desarr ollar su identidad identidad de manera manera cerrada c errada y precisa, en contra contra de una identidad identidad evolutiva evolutiva y fluida, fluida, en co-evolución con el sistema del que forman parte. El éxito puede ser un problema porque es un mecanismo de autoreferencia y preservación muy potente: «lo haremos como cuando nos fue bien». A veces las visiones v isiones de corto plazo llevan ll evan a la extinción, extinción, por ejem eje mplo la l a pesca intensiva intensiva y exten extensiva siva puede matar matar los caladeros, cal aderos, en la medida medida en que que se desarroll desar rollan an pautas pautas no no co-evolut co-evol utivas. ivas. En definitiva, aunque es muy común separar organización y entorno, parece más sabio ver las dos partes interconectadas interconectadas por un patrón. patrón. La La verdadera verdader a evolución es la evolución del patrón de relación, rela ción, o lo que podemos podemos llam l lamar ar co-evolución. c o-evolución. Pero debem de bemos os avanz ava nzar ar con c on cautela cautela porqu porq ue la l a co-evolución co- evolución sucede sucede de d e forma forma caótica y compleja compleja,, que en esencia significa que se da en sistemas complejos, y los sistemas complejos no son gestionables con los instrumentos y herramientas clásicas de la organización porcedimentada. Los sistemas sistemas complejos no lineales, como como la ecología o las l as org or ganizaciones, anizaciones, se caracterizan c aracterizan por múltiples múltiples sistemas de interacción que son ordenados y caóticos al mismo tiempo. La complejidad interna, el azar, azar, las alteraciones, alteraci ones, pueden pueden producir eventos eventos y relaciones relaci ones no no previstas previ stas que reverberan reverber an a través del sistema sistema creando cre ando patrones patrones de cambio. cambio. Lo asombroso es que sin embargo, embargo, a pesar pesa r de la impredic impredicibil ibilidad, idad, un orden coherent coherentee emerge emerge desde la su s uperficie del caos. ca os. Para que se produzca esta dinámica hace falta que el sistema tenga suficiente complejidad interna, diversidad divers idad e inestabilidad para producir pr oducir cambio. En estas condiciones el nu nuevo evo orden es un resultado resultado natural. En este sentido podemos poner la atención en los atractores. Imaginemos un lago que refleja el azu a zull del cielo ciel o y las laderas l aderas verdes de las la s mont montañas añas que lo rodean. Ahora Ahora cam ca mbiamos biamos la l a atención a la habitación en la que te encuentras, los sonidos que te rodean y comienza a reconocerlos, el ordenador, el reloj, rel oj, la l a ventilación, etc. Estamos Estamos ante dos atractores, en la medida en que que si enfatizamos uno el otro se hace insignificante. Los sistemas complejos tienden a tener estas tensiones naturales entre atractores y la influencia de uno u otro es la que determina la forma en la que el comportamiento se despliega. Muchos atractores
buscan el equilibrio, equilibr io, mient mientras ras que otros buscan buscan nuevas nuevas config configuraciones. uraciones. El comportam comportamient ientoo del sistema dependerá de los que dominen. Cuando un sistema se perturba y alcanza un desequilibrio caótico aparecen a parecen puntos puntos de bifurcaci bifurcación ón que que son s on como como bifu bi furcaci rcaciones ones en las carreteras que cambian cambian el sentido sentido y la direcci di rección. ón. Pero son efectos «no lineales», porque una una gran corriente de adeptos a la l a complejidad la l a han tratado como como un unaa serie ser ie de modelos complica complicados dos pero per o lin li neales. eales . El aleteo al eteo de la mariposa aripos a NO CAU CAUSA 25)), sino que un pequeño cambio dispara otro pequeño cambio, y estos la tempestad» dice Kelly(25 catalizan y mueven distintos atractores. 2 + 2 no son necesariamente cuatro, ni siquiera cinco o seis, sino que puede emerger un nuevo estado cualitativamente diferente. Cualquier fenómeno genera su opuesto. No sabemos lo que es frío sin saber lo que es el calor. Es la idea taoísta del Ying y el Yang, caracterizada por el flujo continuo, la totalidad sistémica y la interacción dinámica entre opuestos. Todas las situaciones pueden entenderse en una doble dimensión. Pero ¿cómo nace el cambio de la tensión entre fuerzas opuestas? Todas las organizaciones llevan llev an dentro dentro el germen germen de la destrucción por sus contradicc contradicciones iones internas. internas. El diálogo dialéctico dia léctico busca encont encontrar rar las l as tensiones tensiones y contradic contradicciones ciones internas internas para tratar de descubrir pautas de cambio. cambio. Las paradojas y tensiones vividas como contradictorias enfangan el cambio. Se pueden vivir como contradictori contradictorias as las l as sigu s iguient ientes es expresiones organizat organizativas ivas : Innovar …………………………….evitar errores Pensar en el largo lar go plazo ……..ofrecer ……..ofrecer resultados ahora Reducir Reducir costes …………………..increm …… ……………..increment entar ar la moral Ser flexibles………………………respetar las reglas Colaborar………………………….competir Descentrali Descentralizar……………………ten zar……………………tener er control control Especializarse……………………ser oportunista Bajos costes………………………calidad costes………………………calidad Si las l as personas per sonas sienten que innovar innovar es pensar en el largo l argo plazo, pero exige colaboración colaborac ión y flexibil flexibilidad, idad, y descent desc entrali ralización zación,, pero que esto entra entra en contradicción con el cont c ontrol, rol, y la obtención de resultados r esultados a corto, cor to, la inercia i nercia vencerá y la organización organización no no innovará. La gestión gestión de las tensiones tensiones es la clave de la l a transform transformación. ación. Esta gestión debe empezar empezar por respetar los dos extremos extremos de la tensión, tratando de no eliminar del diálogo ninguno de los dos elementos. La clave es integrar los extremos. ¿Cómo? Por ejemplo creando contextos nuevos que integren las supuestas contradicciones en una forma positiva. Esta forma de establecer nuevos contextos busca un nuevo entendimiento del problem proble ma. No debemos debemos olvidar olvi dar que la innovación, innovación, en palabras palabr as de Shum Shumpeter, peter, es destrucción creativa, en la medida en que que la l a innovación destruy destruye la l a práctica prá ctica establecida. estable cida. Las inn i nnovaciones ovaciones desplazan des plazan las viejas vie jas innovaciones, definiendo la frontera de las nuevas innovaciones, creando una pauta, donde el problem proble ma se resuelve, creando cr eando nu nuevos problem probl emas as y nu nuevas solucion sol uciones, es, y así sucesivament sucesivamentee sin solución de continuidad. Las organizaciones pueden ahogarse en su éxito, y para ello deben pensar que sus fortalezas se convertirán en debilidades. Deben prepararse para innovar incluso socavando en parte las bases de su éxito. éxito. La La sostenibilidad sostenibili dad supone supone la destrucción creativa de sus propios propi os productos e iniciativas. iniciativas . En algun algunos os casos a esta actividad activi dad de «canibalismo» u «obsolescencia «obsoles cencia planificada» se la ha llamado «hipercompetición» en la medida en que la clave de la innovación es no tanto innovar como
ser disruptivo para destruir las ventajas ventajas competitivas competitivas de otras empresas empresas.. Evolucionar significa significa destruir viejas reglas, pero ojo, destruirlas no es el objetivo, sino la consecuencia. La cuarta generación de gestión del conocimiento apenas si mantiene el nombre, porque habremos cruzado la frontera hacia nuevas formas organizativas, organizaciones basadas en el conocimiento como algo natural y consustancial, pero sobre todo con habilidades autoregenerativas, en la medida en que dispone de una capacidad de co-evolución basada en actos relacionales complejos que se producen «dentro» «dentro» y «fuera» «fuera» de sus límites. límites. Pasamos Pasamos definitivam definitivament entee de hablar de nuevas nuevas formas formas organizativas, que por supuesto se basan en el conocimiento, aunque en esta cuarta generación sea superfluo decirlo.
Cuadro 52 FUTURO DE LAS GENERACIONES EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y METÁFORAS ORGANIZATIVAS Véase la Tabla. Elaboración propia.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. McElroy, M.: The New Knowledge Management. Bu Butterwor tterworh-Heinem h-Heinemann ann (2001). (2001) . 2. Carrillo, Carri llo, F. J.: «Capital Systems: Systems: implica implication tionss for a global kn knowle owledge dge agenda», agenda», Journal of Knowledge Knowledge Management, Vol. 6, Number (2002). 3. Eisenhardt, K. M., y Santos F. M.: «Knowledge Based View: A New Theory of Strategy?», en Pettigrew Pettigrew et e t al.. Handbook Publication tionss (1998). (19 98). Handbook of Strategy and Management. Sage Publica 4. CONEX: Empresa Extendida Basada en el Conocimiento. PMP Ediciones. Bilbao (2005). 5. Grant, R.: «Toward a Knowledge – Based Theory of the Firm», Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special Issue), 109-122 (1996). 6. Simon, H. A.: «Appying Information Technology to Organization Design», Public dministration dministrat ion Review Revi ew,, 33: 268-278 (1973). 7. Whetten, Whetten, D. A.: «Modelli «Model ling ng as Theorizing: A System Systematic atic Methodol Methodology ogy for for Theory Development» en David Partington (Ed), Essential Skills Skill s for Management Research, Sage Publications (2002). 8. Morgan, G.: Images of Organizations, Organizations, Beverly Hills, CA: Sage (1986). 9. Simon, H. A.: Administrat York: Macmill Macmillan an (1947). Administrative ive Behaviour, Behaviour, New York: 10.. March, J. G.: Decisions and Organizations. 10 Organizations. Basic Blackwell: Oxford (1988) 11.. Argyris, C. and D. A. Shon: Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. 11 Reading, MA: Addison – Wesley (1978). 12.. Boden, D.: The Business of Talk: 12 Poli ty Press: Cambridge Cambridge (1994). Talk: Organizations Organizations in Action . Polity 13.. Piore, M., y Sabel, C.: The Second Industrial Divide. Basic Books: NY (1984). 13 14.. Cerny, P.: The Changing Architecture 14 Londres (1990). Architecture of Politics Poli tics.. Sage: Londres
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10 Puntos Pu ntos de pa rtida p revios re vios a nu estro estr o modelo modelo evolutivo de GC UNA DECLARACIÓN DE INTENCIONES Esta sección es una puerta de entrada a nuestro modelo de GC que plantearemos en los siguientes capítulos. Trata Trata de ser un resumen resumen teórico de los capítulos previos previ os y desde él pueden partir quienes solo estén interesados en estudiar el modelo y no su génesis. Esta declaración de intenciones parte de la premisa de que las empresas y organizaciones, hoy, no necesitan solo nuevas herramientas de gestión, necesitan abordar nuevas cuestiones desde planos diferentes al de la eficiencia y la eficacia. La cuestión que enfrentan las organizaciones hoy no es tanto tanto la forma forma de ser s er eficaces, eficace s, sin si no la teorización e interior interiorización ización de lo que son y de sus sus lógicas de negocio. Es decir, la forma en la que hacen negocios. Por lo tanto, ya no se trata de aplicar recetas, sino reflexionar sobre aspectos relacionados con la forma de crear valor, la interacción de personas, su capacitación, la relación con la tecnología, en escala global y local, mientras se mantiene una lucha por la identidad en una economía en red. No necesitam necesitamos os más más optimización optimización de recursos, recursos, sino si no recuperar recuperar un discurso más más sistém sis témico, ico, hum humano, social y contextualizado que cuestione y reconstruya el pensamiento dominante y nos ayude a entender entender la innovación, innovación, la creatividad creativida d como clave de evolución de las organizaciones. organizaciones. Al menos menos la propuesta es honest honestaa en la medida medida en que que lo que buscam buscamos os es organizaciones organizaciones que que se regeneran regeneran a sí mismas. ismas. Por eso este es te modelo modelo se s e inscribe inscrib e dentro dentro de la Teoría Organizacional, y es desde ahí es desde donde observamos el fenómeno de la creación de conocimiento, reconstruyendo a través del mismo un sistema sistema relacional rel acional y de creación cr eación de valor. v alor. En muchas ocasiones hablamos de gestión de conocimiento para hacernos entender pero en realidad real idad lo l o que realmente realmente nos nos interesa es el conocim c onocimient ientoo como como articulador de las relaciones relac iones y la creación de nuevo conocimiento. De hecho, lo que hacemos es capitalizar una actividad natural de las personas: la necesidad vital de relacionarse y conocer para ser.
La innovación es el conocimiento en acción
Los autores seminales del movimiento del conocimiento buscaban entender la innovación continua como base de sostenibilidad. Se puede afirmar que buscan debajo de la superficie de las innovaciones de éxito para entender su dinámica. Son autores de la innovación y no autores, al menos de momento, de una nueva disciplina. De hecho, hecho, la innovación innovación se reconoce cuando cuando sucede, pero per o todavía existe poca evidencia evi dencia de cóm c ómoo
se genera. La gestión del conocimiento, según Nonaka, trata de entrar a esta cuestión, en especial cuando se pone el énfasis, no en gestionar, sino en crear conocimiento. Ikujiro Nonka y Takeuchi, en 1995, desarrollaron su trabajo acerca de las dinámicas de innovación de las la s empresas japonesas para entender entender la l a creación crea ción de conocimient conocimientoo como como base de la innovación innovación continua y la competitividad. The knowledge creating compan c ompanyy fue un gran éxito con dos importantes consecuencias. La primera y más importante, para bien, fue la apertura de un camino de investigación y práctica acerca ace rca de la l a activación activaci ón y conversi conversión ón del conocimient conocimiento, o, tácito y explícito, entre entre todas las personas de la org or ganización anización bajo nuevos nuevos principios pri ncipios organizativos organizativos y de dirección. direc ción. La segunda fue un efecto burbuja, desatando una gran corriente de literatura de gestión acerca de la llamada Gestión del Conocimiento (knowledge management). management). Esta abundancia, en contra de lo que se pueda pensar, oscureció en alguna medida los principios propuestos por Nonaka y Takeuchi, y secuestró su contenido contenido para llevarlo llev arlo al campo campo de juego juego de otras discipl dis ciplinas inas como como Recursos Humanos Humanos y, sobre todo, Sistemas de Información.
Rescatando los principios de la creación de conocimiento
Podemos llamar rescate a la idea de trabajar con los principios que fueron propuestos por los autores autores seminales seminales y desde ahí trabajar trabaj ar para par a articular una una teoría de la empresa empresa basada en e n el conocimiento. Las complicaciones de la búsqueda son importantes porque nos aventuramos en caminos no trillados, y segundo porque necesitamos hacer práctico un fenómeno elusivo. Quizás lo único que importe importe sea cambiar cambiar el pun punto to de vista, vis ta, pero este e ste cambio cambio es e s complicado en e n organiz organizaciones aciones habituadas genéticamente a gestionar recursos físicos y no conocimiento. Los prin pri ncipios cipi os de partida p artida son los siguient siguientes: es: El conocimiento conocimiento reside resid e en las personas, y éstas solo sol o pueden representar parcialm parcia lment entee dicho dic ho conocimiento. El conocimiento es un acto donde las personas en actividad creativa interpretan y dan sentido a la información para su propio beneficio y el de su organización. Este acto es complejo complejo e inescrutable, por lo qu q ue no se puede planificar, aunqu aunquee se pueden establecer las condiciones para que suceda. Si aceptam ac eptamos os esto, es to, el cent c entro ro de atención atención pasa de evaluar eval uar el cont c ontenido enido de los l os conocimientos conocimientos y a tratar de almacenarlos almacenarlos,, a pensar solo so lo en la naturaleza naturaleza dinámica dinámica de los actos a ctos de creación cre ación de conocimiento. El flujo es más importantes que el almacenamiento, algo lógico en un tiempo en el que existe una fuerte tasa de obsolescencia de la información, acompañada de una importante compresión del espacio y tiempo para tratarla. Las organizaciones de la sociedad industrial solo han contado con el conocimiento de un reducido número de personas, han explicitado dicho conocimiento en procedimientos, organizando la empresa de forma que el resto de personas se atenga a los procedimientos. Las empresas que siguen este esquema esquema no son sosten sos tenibles ibles,, ya que como como garantía garantía de vig vi gilancia y respuesta rápida, rápida , es necesario ecesar io socializar la participación y el conocimiento de todas las personas en todos los niveles de la organización. La empresa basada en el conocimiento es la respuesta organizativa a la abundancia de información y de oportunidades, donde lo importante no es la optimización del procesamiento de la información, sino aprovechar las ocasiones de crear valor. Y esto debe hacerse a tiempo.
La semán tica tica co mo problema problema c ircular rcular
La semántica no nos ayuda en absoluto, primero porque el conocimiento tiene muchas acepciones, segundo porque se utilizan como sinónimos expresiones que no lo son. Podemos caer en un problema circular de definiciones donde una contiene a la otra. El diccionario no ayuda mucho en este sentido. Si queremos entendernos podemos entendernos. Desde una perspectiva pragmática, sin sustituir a los académicos académicos de la l a leng le ngua, ua, nuest nuestra ra propuest pr opuestaa sería ser ía la l a sigu si guiente: iente: Usar la palabra « capacidad» para mencionar la idea de un concepto de recipiente, como el molde formativo que permite ganar competencia y crear conocimiento. La capacidad puede ser natural o nacer, crecer con la formación, que viene, en definitiva, a estructurar nuestra forma de afrontar problemas y soluciones. Usar la palabra «competencia» para mencionar la idea de la capacidad aplicada a un campo o dominio concreto. La competencia es lo que se gana con la acción y la experiencia en un contexto determinado, hasta llegar en algunos casos al nivel de experto. Usaríamos competencia para desig desi gnar que que una una cierta capacidad capac idad (molde) ha sido llenada de experiencias concretas. finalmente, e, es lo que hacemos hacemos con la capacidad capacid ad y competen competencia cia para crear valor. Conocimiento, finalment El conocimiento es acción.
La paradoja La paradoja par adoja es que la comun comunidad idad que más más difu di fundió ndió la idea i dea de GC, haciéndola haciéndola tangible tangible y accesible accesibl e a través de d e la tecnología, tecnología, acelerando acel erando incluso la proliferación prol iferación de nuevas nuevas tecnologías, ha sido la que ha ha hecho una apropiación inadecuada del término evitando quizás su desarrollo coherente. Gestión de Conocimiento Conocimiento (GC) ( GC) o KM (Knowledge una serie ser ie de nuevas nuevas prácticas pr ácticas de (Knowledge Management) llaman a una gestión, pero si se concentra sólo en las TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación) será una nueva moda.
La encrucijada
Su difusión difusión exige exige que que la práctica sea s ea adoptada por un unaa profesión como como los directores direc tores de recursos r ecursos hum hu manos, o los directores direc tores de organización, organización, o directores direc tores de sistemas sistemas de inform información, ación, y por la la comunidad científica, pero irónicamente lo que promueve es una integración de disciplinas, y en algun alguna manera, manera, la disolución disol ución de los límites profesionales y científicos. científicos.
La investigación investigación y el trabajo pen dient dient e
El trabajo pendiente, según nuestro punto de vista, es determinar en qué tipo de organizaciones fluye el conocimiento. No lo es determinar cómo el conocimiento fluye, y controlar monitorizar, diseñar diseña r su socialización, socia lización, Lo Lo único que podemos podemos hacer es disponer alg al gun unos os actos y actividades de captación, memoria y explotación de conocimiento que no están presentes habitualmente en los diseños organizativos clásicos. El problema que pretendemos resolver es el de determinar no cómo gestionar el conocimiento, sino resolver por qué el conocimiento no encuentra acomodo en al empresa, y la solución se encuentra sobre todo en establecer nuevas formas organizativas para que el conocimiento fluya, crezca y se cree nuevo conocimiento.
GESTIÓN DEL CONOC IMIENTO IMIENTO VS. CREACIÓN DEL
CONOCIMIENTO PARA INNOVAR Mitos
Tomadas de Karl Erik Sveiby planteamos a continuación los principales malos-entendidos que rodean a la Gestión de Conocimiento: ¿GC es lo mismo que aprender? NO.
Aprender tiene significado en sí mismo, es un fin en si mismo, Gestión de Conocimiento tiene orientación a la creación cr eación de valor val or y a capitalizarlo capi talizarlo dentro de una una lógica de neg negocio. ocio. ¿GC es e s una una seri se riee de procedimientos rocedimientos que ne cesitan ce sitan ser se r imp implantados? lantados? NO Es sobre todo un cambio en la forma de hacer estrategia y en la forma de organizarse. ¿GC es capturar el conocimiento que tienen las personas en sus cabezas? NO Se preocupa pre ocupa de cómo crear el ent e ntorno orno y la situ si tuación ación para que las personas pe rsonas creen cree n y compartan compartan conocimiento. ¿GC es una cuestión de que la información llegue a todos cuando la necesitan? NO Todo intento de distribuir información falla. Es mejor estimular la demanda de la misma. ¿GC es una pequeña herramienta añadida a la forma de gestionar y hacer negocios? NO Si algo requiere la GC es un cambio profundo en la forma de hacer estrategia y en la forma de desplegarla. ¿GC es una función, bien de Recursos Humanos, bien de Sistemas de Información? NO Requiere Requiere involucraci involucración ón de la direcci di rección ón al más más alto al to nivel, nivel, porque es un cambio cambio básico bás ico en e n la perspectiva perspec tiva estratégica. estratégica. ¿GC es una inversión en Tecnologías de la Información? NO Las tecnologías de la información pueden ayudar a intercambiar información, pero nunca pueden conducir condu cir el cambio. cambio.
Gestión del conocimiento (GC)
La gestión del conocimiento nos interesa sobre todo como CREACIÓN de nuevo conocimiento para innovar contin continuuament amentee en busca busca de la vent ve ntaja aja competitiva. competitiva. La gestión gestión de conocimien conocimiento to pierde toda su fuerz fuerzaa si lo que se preten pr etende de es capturar capturar lo que se sabe. s abe. La principal fuente fuent e de ventaja competitiva reside en la innovación continua y ésta se consigue a través de la creación de conocimiento. Seguiremos utilizando el término de gestión entendernos. Inm Inmediatam ediatament entee gesti ón de conocimiento para entendernos. después diremos que la gestión del conocimiento no es la gestión de sus contenidos, sino la de su flujo, flujo, y que la responsabilidad res ponsabilidad recae en la dirección dire cción al máxim máximoo nivel en cuanto cuanto se trata de establecer establec er diseños organizativos de relación..
El conoc imiento miento no se puede gestionar
El conocimiento no se puede gestionar como si fuera un recurso físico. Tiene tres componentes básicos: básico s: el cont c ontenido, enido, el agente agente que que conoce y el contexto, contexto, y los tres in i ngredientes gredientes son indivis indivisibles ibles.. El contenido es generalmente información que tiene que ser interpretada por una agente dentro de un contexto determinado y para un propósito. Estas características hacen del conocimiento un acto complejo, complejo, inescrutable, inescrutable, cercano a la acción. a cción. Se puede decir deci r que sabemos darnos cuenta cuenta de que ha sucedido, nunca cuándo sucederá. Esto no significa significa tirar tira r la l a toalla, toall a, sino si no que que trasladaremos trasl adaremos nuest nuestro ro punto punto de acción acci ón en tratar tratar de incidir en el aspecto as pecto organizativo, organizativo, el único dominio dominio donde se puede int i ntervenir, ervenir, haciendo haciendo el trabajo del de l ardinero, cultivando el terreno donde los agentes interactúan. Lo máximo que podemos hacer es facilitar que los agentes encuentren un espacio donde sus interpretaciones de la información conduzcan condu zcan a la acción de crear cr ear nuevo nuevo conocimient conocimiento, o, de crear cr ear valor, val or, y que ese valor esté alin ali neado con lo que queremos ser y lo que queremos hacer.
De la fascinación a la desilusión
Ya hemos visto cómo la comunidad de las tecnologías de la información da por sentado que el conocimiento se puede objetivar, y por lo tanto capturar y codificar, de manera que el sistema tecnológico es un asunto central y que el gran sueño es la fascinación de hacer objetivo el conocimiento en un repositorio y hacer que todas las personas puedan acceder al mismo. Pero esta es ta fascinación fascinación nacida de las l as inm i nmensas ensas posibilida posibi lidades des que se le l e suponen suponen a la GC se convierte en desilusión profunda cuando, obviando algunos aspectos, se pretende algo así como una transferencia de lo que uno sabe a los demás, como si fuera un proceso lineal, donde se mueve «el conocimiento» de un sitio a otro, de una cabeza a otra. Cuando se sigue esta lógica se cae siempre en la desilusión porque los resultados no acompañan. Porque el conocimiento no es algo monolítico sino un sistema dinámico y heterogéneo de «conocimientos locales». El conocimiento fluye a través de comunidades donde el contexto cuenta, y donde se activa haciendo frente a la distintas situaciones que se enfrentan. enfrentan. Tan verdad es que siempre se ha utilizado conocimiento en la empresa, como que pocas organizaciones lo hacen fluir para crear más conocimiento.
Conocimiento como cognición vs. conoc imiento miento como a cción El conocimient conocimientoo se reconoce en la acción. acci ón. Int Intent entar ar saber sa ber lo l o que se sabe es poco productivo productivo para pa ra la la organización. La acción acci ón y acto acto de conocer a través de las la s facultades ment mentales ales es la l a cognición. cognición. Aquí Aquí la l a propuest pro puestaa es considerar c onsiderar con algunos algunos autores autores que el fruto fruto del conocim c onocimient ientoo es la acción, a cción, no solo la l a facultad de entender entender y juzg juzgar ar las l as cosas, cos as, sin si no hacer algo con ello. Esta perspectiva nos lleva de d e lleno ll eno al debate de cómo cómo las organizaciones organizaciones son capaces de int i ntegrar egrar las inform informaciones, aciones, son capaces capace s de convertirlas en conocimiento y hacer algo con ellas.
Conoc imiento miento c omo acto
Estar al corrient corri ente, e, darse dar se cuen c uenta, ta, reconocer, distingu distinguir, interpretar, interpretar, etc. etc., a nivel individual solo sol o cobran sentido si desde distintas distintas perspectivas pe rspectivas un colectivo de personas per sonas toma toma un curso curso de acción acc ión que supera el mero entendimiento. En las organizaciones puede suceder que exista saber en los individuos, en departamentos, en algunas partes de la empresa, pero que paradójicamente no se actúe. ¿De ¿De qué sirve sir ve el acto de conocer sin acción consecuente? consecuente?
El reto r eto es transform transformar ar talento talento individual i ndividual en inteligencia inteligencia colectiva. cole ctiva.
Conoc imiento miento como acto relacional relacional
La experiencia pasada pa sada no se traslada tal cual al moment omentoo present pres ente, e, sino si no que que sirve si rve de d e arqu arq uitectura itectura para pensar en la situación situación presente. El El conocimient conocimientoo es lo que queda queda después de pensar, pensar, reflexionar, reflexionar, compartir puntos de vista, de forma que podemos decir que el conocimiento se crea cuando pensamos y actuamos con otros individuos sobre un problemaoportunidad. Generalmente conocemos en comunidades donde incorporamos nuestras ideas, experiencias, uicios, perspectivas, per spectivas, lenguaje lenguaje y práctica. El nu nuevo evo conocimient conocimientoo se crea moviendo los límites de lo conocido en comunidades comunidades que «practican» «pra ctican» alrededor alrede dor de un campo campo concreto o disciplina. disci plina. Las personas proponen ideas nuevas nuevas proponiendo nu nuevos puntos puntos de vista de acuerdo a su experiencia, y estas ideas i deas son s on nnuuevas porque lo son s on para la comun comunidad. idad.
Conoc imiento miento como acto complejo compl ejo
Utilizamos tilizamos las l as expresiones transferencia, transferencia, conversión conversi ón e intercambio, intercambio, pero son sólo expresiones metafóricas. En realidad no hay un «objeto» que se mueve, sino que las apreciaciones, observaciones, observac iones, e interpretacio interpretacionnes de los l os dem de más impactan impactan en lo que conozco. conozco. Sabemos más de lo que podemos decir de palabra, o en texto, y el conocimiento sólo surge cuando lo necesitamos, en la acción. Ningún responsable, ningún directivo de empresa puede saber si una persona está reservándose o no su conocimient conocimiento, o, hasta hasta tal punto punto que que podemos podemos afirmar afirmar que compartirlo compartirlo es volun v oluntario. tario. Esto Es to cambia cambia la labor directiva porque, el dirigen diri gente te no puede puede de d e ningun ningunaa manera trazar el camino que sigue el conocimiento, y por lo tanto está de más dictar «lo que hay que hacer», cobrando importancia importancia el propósito p ropósito estratég e stratégico ico y la disposici dis posición ón organiz organizativa. ativa.
Lo importante es el flujo de conocimientos
En cualquier caso, la regla de dedo, confesando la imposibilidad de escrutar actos complejos, es hacer circular la información, hacer partícipes a las personas y compartir con ellas el propósito de la organización. organización. Podemos Podemos dedicarnos de dicarnos a evaluar los l os cont c ontenidos enidos de la inform información, ación, a coleccionar colecci onar,, clasificar, clasi ficar, podemos podemos dedicarnos dedi carnos a medir medir el cau ca udal de conocimient conocimiento, o, la relevancia, relev ancia, etc., pero todas estas acciones ac ciones son poco productivas porque son int i nteresantes eresantes como reflexiones reflexiones int i ntelectuales. electuales. Nosotros estamos estamos buscando buscando la creación crea ción de valor. Merece más la pena pensar de qué manera la información fluye, se hace significativa, crece, escala y llega a ser una acción innovadora. Nos interesa más ver cómo son los flujos de informaciónconocimiento, conocimiento, y sobre todo si las organizaciones organizaciones tienen habilitados abil itados canales para el flujo flujo de información y la conversión en acción.
Activar Activar c onoc imient mient o
Podríamos poner el enfoque en algo que aparentemente tiene mucha lógica: aumentar la calidad y el caudal de conocim c onocimiento, iento, pero esto es imposibl imposible. e. En realidad, reali dad, int i ntent entándolo ándolo lo que hacem hacemos os es aumentar el caudal de información, algo que no necesariamente es productivo. Lo que importa es activar conocimiento y éste surge de la interacción de personas que frente un mismo acontecimiento e información son capaces de dar una respuesta significativa.
TODA LA DIFERENCIA DIFERENCIA ESTÁ EN EL CONOC IMIENTO IMIE NTO
TÁCITO Toda la diferencia está en el conocimiento tácito, que ha sido excluido del marco de la gestión convencional que se ha basado exclusivamente en la repetibilidad de procesos establecidos de antemano. La distinción más importante de Polanyi, autor desde el que parte el trabajo de Nonaka y Takecuhi, está entre el conocimient conocimientoo tácito y explícito. explíci to. El segu s egunndo es el conocimient conocimientoo acerca ace rca del objeto o fenómeno enfocado, mientras que conocimiento tácito es el conocimiento acerca del uso, manejo o mejora del objeto o fenómeno enfocado. Las dos dimensiones son complementarias. Mientras leemos, todas las reglas de escritura, semántica y estructura funcionan como algo subsidiario, y ayudan al lector, pero aunque están ahí, la atención está puesta en el significado no en el conjunt conjuntoo de reglas. Esta subsidiariedad subsidiari edad es e s com co mplement plementaria aria pero es exclu e xcluyen yente, te, porque por ejemplo ejemplo un pianista prestará atención a la pieza que toca y no observará el movimiento de sus dedos mientras toca. Un buen conductor conduce atendiendo al tráfico, mientras que las reglas básicas de la conducción y el manejo del coche son tácitas. Dar sentido a la realidad es categorizar, y cada categoría tiene unos fundamentos basados en una integración integración complej complejaa de teorías, métodos, sentimient sentimientos, os, valores va lores,, capacidades, capac idades, que pueden pueden ser usadas de la manera que se considere oportuna y que el contexto juzgará como validas o valiosas. Esta integración es una acto mental complejo que no puede ser procedimentado u operacionalizado. El proceso de integración integración es un una habilidad personal per sonal que que no puede puede ser utilizada cuando cuando se desea Esta integración requiere un conocimiento de cómo conocemos (doble bucle de aprendizaje), un metaconocimiento, que se puede tener sin tener todos los detalles. Leyendo un texto puedo estar capturando su significado incluso si no conozco algunas de sus palabras. El mensaje de un texto se recuerda, pero no todas las palabras sino el sentido del mensaje, incluso si conocemos varios idiomas, podríamos no no acordarnos acord arnos del idiom i diomaa en el que estaba escrito. escr ito. Para Polany Pol anyii el conocimient conocimientoo es una actividad que puede ser descrita des crita mejor como como el proceso de conocer. Las personas estamos conociendo constantemente, pasando conocimiento tácito a explicito constantemente, mezclando e integrando lo viejo y lo nuevo, lo conocido y lo no conocido. ¿Cómo articulamos conocimiento? Generalmente con palabras, y cuando el conocimiento tácito se expresa a través del lenguaje lenguaje puede ser enfocado enfocado para pa ra la l a reflex re flexión. ión. La La articu ar ticulació laciónn del conocimient conocimientoo ha sido de gran ayuda para nuestra memoria individual y colectiva. De hecho, no fue hasta que llegó la im i mprenta prenta con su capacidad de reproducción repr oducción la que que permitió la catalogación y con ello la clasificación de millones de especies zoológicas y botánicas. La gran diferencia del ser humano frente al resto de animales no es repetir experiencias, los animales lo hacen, ni siquiera encontrar soluciones a determinados problemas, como por ejemplo encontrar la salida de un laberinto, sino que la mente humana es capaz de coleccionar información en partes y sistematiz sistematizarla arla para p ara darle darl e un sentido. sentido. El énfasis en el aspecto dinámico del conocimiento le hace decir a Polanyi «que el conocimiento propositivo proposi tivo es sólo la l a punta punta del iceberg». iceber g». Sabem Sabemos os más más de lo que podemos podemos decir, de manera manera que que el lenguaje articula y formaliza parcialmente lo que conocemos tácitamente. No se pueden usar términos médicos sin conocimiento de medicina, pero una gran parte del conocimiento médico pude ser recordado record ado in i ncluso cuando cuando se han olvidado los términos términos médicos, médicos, dice Polanyi. Polanyi. Conocer es hacer, hacer, ya que un diagnóstico médico es un arte tanto de hacer como de conocer. El conocimiento es para Polanyi una herramienta para ser usada o para adquirir nuevo conocimiento. Una herramienta es un conocimiento codificado que se usa sin reflexión, dando por sentado lo que hace o significa, indica
Sveiby. Uno de los conceptos claves de Polanyi es «tradición» o cultura, que tiene como sinónimos en castellano: creencia, c reencia, hábito, leyenda, leyenda, práctica, pr áctica, o uso. Se entiende entiende por cultura cultura el conju c onjunt ntoo de valores valore s que no pertenecen al individuo sino a su entorno social. De esta manera el conocimiento de los individuos no es algo objetivo según Polanyi, un objeto, sino algo dinámico, en el que interviene necesariamente el conocedor, que toma una decisión en relación a cómo juzga una particular situación. situación. La práctica transfiere pautas de acción, ac ción, reglas, valores val ores y norm normas, as, creando cr eando un un orden social, ya que las personas pueden identificar las acciones de otros, y las expectativas de lo que se espera de ellas el las mismas. mismas. La práctica define a la persona en la medida medida en que que se somete somete a estos valores val ores para ser reconocidos dentro de los practicantes que forman una comunidad. La comunidad propone además un conjunto de actitudes y una manera de ver la realidad por dicha práctica. Los valores no son subjetivos sino parte de la práctica, y son establecidos fuera de los individuos por sí mismos, mismos, que adoptan adoptan expresi expresiones ones y pautas pautas culturale culturaless de la práctica prá ctica formando formando su propia idiosincrasia. idios incrasia. Con el paso pa so del tiempo tiempo esos valores valore s son validados vali dados cognitivamen cognitivamente te y se convierten en creencias que ya no necesitan ser testadas, actuando como conocimiento tácito compartido por el grupo. Estas reflexiones marcan la idea de una GC que recupera para la gestión el conocimiento tácito, recupera la l a forma forma en que éste se convierte en explíci explícito to y recupera recupera la dinámica dinámica de int i nterpretaci erpretación ón que que siguen siguen los miembros miembros de las l as comunidades comunidades de práctica. Recuperar para la gestión no no es sino la expresión que utilizamos para clarificar que existe una voluntad de que estos flujos reviertan en la organización, organización, no no se despilfarren, despil farren, recuperando, recuperando, otra vez, para ello e llo el papel pa pel protag pr otagonista onista de las personas en las empresas empresas y organizaciones organizaciones de todo tipo. tipo. Recuperar Recuperar es el e l verbo ver bo que usamos usamos para par a la l a construcción construcción de una una empresa basada basa da en el conocimient conocimientoo unaa vez finalizado un finalizado el paréntesis de la l a era industrial. industrial.
STRATEGIA Y ORGANIZACIÓN La estrategia de la l a empresa basada basa da en el conocimient conocimientoo se basa en e n los sig si guientes uientes principios: principios :
La estrategia depende de la estructura
La forma más habitual de hacer estrategia es determinar el lugar o posición que se desea alcanzar y poner la organización-estru organización-estructu ctura ra al servici se rvicioo de esa estrategia. Frente Frente a esta e sta respuesta clásica, clási ca, podemos ensayar ensayar la posibi p osibilidad lidad de hacer que la organ or ganización ización esté basada en el flujo flujo de conocimient conocimiento, o, de manera manera que que lo decisivo deci sivo es estar e star siempre atento atento a lo que que hay que hacer, más que fijarlo. Idealmente estableceremos una estructura que es capaz de responder a cualquier cualquier circunstancia, circunstancia, lo que de hecho hecho hace sosten s ostenible ible la organización organización que, que, por decirlo decir lo de algu al gunna manera, no está especializada especi alizada salvo sa lvo en e n responder de forma adecuada y a tiempo. tiempo.
La estrategia no es un posicionamiento
La estrategia no es tanto un posicionamiento sino que es anticipar y ajustar continuamente la lógica del negocio, y para eso es necesario anticiparse antes de que la necesidad de cambiar sea desesperadamente obvia y desemboque en una crisis. El reto estratégico es triple: Primero: darse cuenta. Una empresa empresa debe estar libre libr e de negar lo evident evi dente, e, a veces vec es de un exceso exceso
de arrogan ar rogancia, cia, para ser plenament plenamentee consciente de los cambios cambios que afectan afectan a sus factores de éxito. Segundo: construirse alternativas. Este reto esconde el reto político de detraer recursos de la caja, logrando logrando que los viejos vi ejos productos finan financien cien el riesgo r iesgo y el trabajo de preparar prepa rar el futu futuro, que exige exige construirse construirse varias alternativas alternativas aún sabiendo que no todas se explotarán, explotarán, lo que sugiere sugiere un cierto comportamiento antieconómico, pero que por contra plantea más garantía de supervivencia. Tercero: superar el credo de d e que la excelencia en la ejecución e jecución es el éxito éxito y sustituir susti tuir innovación i nnovación por optimización.
La teoría de los recursos recursos pone el acento en c apacidades y competencias
La teoría de los lo s recursos re cursos se concentra concentra en los recursos in i nternos ternos y dialoga dial oga con la forma forma en que las capacidades capaci dades se s e regeneran. regeneran. Desde esta e sta perspectiva perspe ctiva din di námica ámica es desde des de donde el conocimiento conocimiento como como acto puede jugar un papel decisivo en esta regeneración de capacidades. La creación de valor se asocia a unas unas capacidades ca pacidades y competen competencias, cias, y las organ or ganizaciones izaciones sostenibles son so n aquellas aquellas que las regeneran en un diálogo constante con los nuevos espacios de creación de valor.
Re cupe rar la la te oría de la organ izac ión
El trabajo directivo debe recuperar la necesidad de realizar diseños organizativos para que el conocimiento fluya. La labor directiva ya no es tanto diseñar la estrategia, sino garantizar que la organización organización es capaz de responder r esponder a tiempo tiempo a sus oportunidades oportunidades..
La c lave e s traba jar en e l diseño diseño organizativ organizativoo
La mayoría de los métodos y herramientas que están disponibles en la literatura de la gestión y en la consultoría son métodos para gestionar información. El 95% de lo que vemos no es gestión del conocimiento. Si alguna influencia tiene que tener la Gestión del Conocimiento es el trabajo en un ámbito colectivo de manera manera que vayam vayamos os estableciendo es tableciendo la organización organización que que es capaz de darse dar se cu c uenta enta de lo que le pasa, dar respuesta r espuesta y hacer que esta respuesta sea productiva. En el camino a la organización basada en el conocimiento las empresas deben analizar cómo el conocimiento se convierte en innovación y detectar los lugares donde se estanca el flujo. De hecho, todos los caminos conducen a cambios organizativos en los que existe mayor participación de las personas.
La respuesta respuesta e sta dentro
Después Después de muchos años de bu b uscar siempre las mejores ejore s prácticas, prác ticas, se trata de buscar dentro dentro las la s capacidades capaci dades y competen competencias cias que las organizaciones organizaciones tienen para alinearlas a linearlas con redes de valor. Esto exige exige que las la s personas pe rsonas traten inform información, ación, puedan darle significado, significado, sin restricciones, restric ciones, recuperan re cuperando do y aportando conocimiento tácito para constantemente crear nuevo conocimiento. No decimos decimos que todo todo el conocimient conocimientoo esté dentro, dentro, de hecho hecho la mayoría mayoría de la información información relevante está fuera, fuera, pero per o sólo sól o las personas pueden darle sign si gnificado, ificado, y de hecho, hecho, son las únicas que pueden pueden darse cuenta cuenta de que es necesario actu a ctuar. ar.
unca antes no s lo lo habíamos plantea pl antea do
Se podrá decir que las empresas siempre han utilizado el conocimiento, y es algo muy cierto. Pero es la primera vez que ponemos bajo nuestro punto de mira el concepto, tratando de facilitar su flujo con la pretensión de crear nuevo conocimiento e innovar.
¿PARA ¿PARA QUÉ N ECESITAMOS CREAR CON OCIMIENT O? Algun Algunas as de las razones razones que abogan por la oportunidad oportunidad de diseñar di señar empresas empresas basadas en el conocimiento son las siguientes:
Supe rar el estrés organ izac ional
El estrés es trés organizacional organizacional es un síntom síntomaa de nu nuestro estro tiempo tiempo y del desarrollo desarr ollo de las l as tecnologías, primero porque las organizaciones organizaciones apenas apenas si pueden digerir digerir toda la inform información ación de la que disponen, disponen, porque existe existe disponible una una nueva nueva gran ventana ventana de observación, como como si el objetivo de nuestra nuestra cámara fuera un gran angular; y segundo, abundando en la misma faceta, porque las organizaciones que tenem tenemos os solo sol o están preparadas para procesar pr ocesar flujos flujos y niveles bajos ba jos de inform información. ación. O sea, la mayoría de las organizaciones organizaciones apenas están preparadas para ver y tratar toda la l a información información de la la que disponen. Las organizaciones necesitan repensarse porque si no enloquecen dentro de un sistema de procesam procesa miento iento de inform información ación que que les sobrepasa, s obrepasa, no importa importa el tamaño tamaño que teng tengan. an.
Superar un paradigma para ser mucho más productivos
Es conocida la sentencia que dice que «muchos problemas solo tienen solución en un nivel diferente diferente al del que fueron fueron creados». Si aument aumentam amos os la l a capacidad capa cidad de captar cap tar inform información ación y procesarla procesar la en el mismo sentido que hemos trabajado hasta ahora, puede que acentuemos el problema en vez de solventarlo. Debemos dejar atrás la idea de la organización como un ente que procesa información y pasar de procesar procesa r inform información ación a gestionar gestionar flujos flujos de conocimiento. conocimiento. y para ello el lo el diseño di seño organizativo organizativo debe cambiar. Pongam Pongamos os estas e stas tres alternativas alternativas posibles posibl es para gestionar gestionar conocimient conocimientoo en línea lí nea con las tres generaciones de GC que venimos planteando: 1. Una posibilida posibi lidadd de trabajo es la mejora mejora de la capacidad c apacidad individual i ndividual y las competencias competencias de las personas, con ayuda ayuda de las TIC, TIC, sin cambiar cambiar la l a organización. organización. Es Es la prim pri mera generaci generación ón de GC basada en el talento talento de los in i ndividu divid uos y las tecnologías tecnologías de la inf i nform ormación ación y comun comunicaci icación. ón. 2. Incremen Incremento to significativo significativo de los l os espacios espac ios de in i nteracción entre entre las la s personas pers onas mediante mediante la creación creaci ón de canales de intercambio. Es la segunda generación de la GC. 3. Introducir Introducir comunidades comunidades esbozan esbo zando do organ or ganizativamen izativamente te la EMPRESA BASADA EN EL CONOCIMIENTO. La prim pri mera línea l ínea de trabajo, la GC de prim pr imera era generación, produce produce un cierto alivio al ivio de los síntomas síntomas de estrés. La lín lí nea de trabajo de la GC de seg se gun unda da generaci generación ón es la más adecuada para aquellos a quellos que quieren ver antes de creer cr eer y nnecesitan ecesitan generar generar en la organ or ganización ización la confianza confianza necesari necesariaa para par a pasar pasa r a un estadio superior donde se ensayan nuevas formas organizativas. La empresa basada en el
conocimiento, conocimiento, el final final de nu nuestro estro viaje, viaj e, es aquella a quella que despliega despli ega y activa las la s capacidades capac idades de todas las personas, dándoles espacios para la acción.
Para innovar
Vivimos en la economía de la oportunidad donde existen más oportunidades de acción de las que podemos podemos acometer acometer.. El buen directivo no se concentra concentra en la mejora mejora y reducción de costes costes sino en el aprovechamient aprovechamientoo de oportunidades, oportunidades, de manera que la principal p rincipal misión isi ón del directivo dir ectivo ha pasado de administrar administrar a aprovechar oportu opo rtunnidades. idades . Le podemos llamarlo creación de conocimiento o gestión cualquier gesti ón de conocimiento, pero en cualquier caso lo que pretendemos es innovar. Llegamos a la gestión del conocimiento entrando a la caja negra de la innovación. La innovación se reconoce cuando ya ha sucedido, pero es mucho mucho más más complica complicado do saber cómo cómo sucede, y por tanto tanto reproducir las l as condiciones que llevan lleva n a la misma. misma. La GC es la caja caj a negra de la innovación. Los autores seminales de la gestión del conocimiento son autores que estudiaron la innovación y la trataron de entender en sus dinámicas complejas. Admitamos que estamos muy lejos de comprender el fenómeno, pero hemos entendido que cuando existen actos relacionales sucede la activación del conocimiento, que nos conduce a la creación de valor. De momento es donde estamos.
Para crear valor
La forma de crear valor ha cambiado de forma drástica. La agregación-transformación de materia prima a los objetos solo es una form formaa de crear valor, y no la más más indicada para las l as sociedades socie dades con mano de obra de coste relativamente alto. La espiral espi ral de creación cr eación de valor surge surge cuando cuando establecem estable cemos os un bucle bucle recursivo en la medida en que que la forma de crear valor es valiosa. Por eso el capital humano es valioso, porque crea valor, porque predispone predis pone a nueva nueva creación de valor, y porque es valorado por po r las personas, pe rsonas, que que aprecian apreci an la capacidad de actuar como algo valioso. Lo mismo mismo sucede sucede con c on el capital capi tal relacional rel acional o sistema sistema de red que establecem estable cemos os con co n clientes, clientes, proveedores, proveedor es, centros centros de invest i nvestigación igación etc., etc., de manera manera que que la relació re laciónn es valiosa vali osa porque crea valor val or y porque nos nos hace más más valiosos, vali osos, de manera manera que que sea lógico que decidamos decidamos que es valioso colabora c olaborar. r.
P ara co nta bili bilizar e l valor de lo intang ible
Estos aspectos valiosos, val iosos, han tenido tenido poca cabida cabi da en las contabili contabilidades dades y medici mediciones ones económicas económicas pero nuevos nuevos conceptos de medici medición ón se abren paso con fu fuerza. Y esta reconsideración reconsideraci ón de la medici medición ón afecta al propio pr opio éxito, éxito, que ya no no se concibe como como efímero efímero y específico del de l capital ca pital financiero, financiero, sino como un «nuevo éxito», que valora lo de siempre pero añade como valor la forma de conseguirlo, de llegar. Se supone que en la forma de conseguirlo hay algo valioso, sostenible, para la organización y para los lo s demás. demás.
Pa ra a provecha r las las múltipl múltiples es posibil posibilidade s de crea ción de valor valor
El gran problema es no actuar, porque la organización no se da cuenta, o porque no actúa aunque se dé cuenta, incluso cuando actuando solo explota de una manera entre 100 su conocimiento. La sociedad soci edad del de l con co nocimiento ocimiento admite admite una una gran variedad de product pro ductos-ser os-servicios vicios,, que van desde necesidades básicas a experiencias culturales de lo más insólitas, admite colaboraciones múltiples, con varios socios, en distintas distintas partes pa rtes del mundo, actuando actuando no no sólo sól o en la provisión provis ión de un servicio
como una transacción única sino como relaciones continuadas entre dos entes complementarios.
Los clientes son mucho más que clientes
La palabra pal abra client clie ntee se s e queda pobre pobr e para par a expresar un flujo flujo constant constantee de conocimient conocimientoo entre prestador pres tador y prestatario del servicio, hasta el punto que en muchos casos ambos se confunden. Por eso lo importante es estar en redes donde ser «alguien», donde los restantes miembros de la red estiman que merece la pena tenernos «dentro», y donde en reciprocidad se evalúa constantemente lo que se obtiene de esa red. Esta reflexión va much muchoo más más allá a llá de una una relaci re lación ón cliente-proveedor. El sistem si stemaa de colaboración colabor ación forma parte integral de la empresa y no del «entorno» tal como lo contemplábamos hasta ahora.
El product o o servicio servicio es so lo una excusa
La excusa es mantener un flujo de intercambio de conocimiento entre organizaciones que se concreta en productos y servicios hoy, y en ayudar a progresar y conseguir las aspiraciones de mañana. Se puede encontrar valor en ayudar a diseñar, producir, distribuir, reciclar, informar, etc. y en empaquetar todo siguiendo una lógica de negocio compartida.
UEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS Necesitamos Necesitamos repensar las la s empresas empresas de forman que aprendan aprendan a aprender aprender y finalm finalment entee a basarse basars e en el conocim c onocimient iento. o. Si sólo s ólo org or ganizam anizamos os las la s empresas para la producción pr oducción,, para producir bienes bi enes físicos, dejaremos fuera grandes espacios de creación de valor. Por ello las dos grandes habilidades del diseño organizativo y de los responsables de la organización que los diseñan son: 1. La importan importancia cia de establecer es tablecer espacios espa cios de in i nteracción para crear conocimient conocimiento, o, donde todos todos los participan participa ntes crecen en el proceso proc eso dinámico dinámico de creación cr eación de significados. significados. 2. La importan importancia cia de crear valor val or para la organización. organización. No se puede puede gestionar gestionar el conocimient conocimientoo en el sentido sentido tradicional, lo que sí es posible posi ble realizar rea lizar es crear la visión que lidere la creación de conocimiento, diseñar y promover espacios de creación, conectarlos conectarlos y generar generar procesos pr ocesos de conversión conversi ón de conocimient conocimientoo en acción. acci ón.
Las organ izac ione s depa rtamen taliz talizadas n o nos sirven sirven pa ra el desplieg desplieg ue de valor
Mucho del valor se produce en la interacción entre especialidades distintas, por lo que la organización por funciones solo sirve para la manufactura no para la generación de valor en forma ampliada. Frente a la empresa manufacturera, la empresa basada en el conocimiento se organiza para aprender y aprender a aprender apr ender,, y sobre todo para hacer algo con ello. Esta forma forma de ser s er y hacer es propia de los organismos organismos vivos, de forma forma que la metáf metáfora ora organizativa organizativa más más adecuada es la de ver ve r la organización como tal.
Persuadir
Persuadir tiene como sinónimos convencer, imbuir, inculcar. Otra vez es mejor utilizar el verbo, en
sentido dinámico más que el nombre en sentido estático, porque define cómo se consigue ese poder y autoridad. Y esto lo cambia todo. Persuadir es inducir a alguien para que haga una acción, por argumento o razonamiento, no tanto por ruego. ruego. En la persuasión pers uasión está el corazón de cualquier cualquier cam ca mbio, donde el poder pasa al otro lado, porque la elección elecci ón es de quien está siendo persuadido. Si una una persona tiene tiene este poder de elección el ección será un agente agente de cambio. Pero la costu c ostum mbre es e s dar esta capacidad capaci dad de elección elecci ón a muy muy pocas personas en la organización.
Inco rporar rutinas rutinas c reativas reativas
El espacio-tiempo espa cio-tiempo de la persuasión pe rsuasión se produce cuando cuando las inform informaciones aciones cobran significado significado a la luz de las int i nterpretaciones erpretaciones que hacen las personas per sonas de esa es a realidad rea lidad.. La inform información ación no tiene tiene sen se ntido. Darle sentido sentido es e s tratar de alcanzar alcanzar un significado significado colectivo c olectivo vinien v iniendo do de diferentes diferentes contextos. contextos. Por eso e so es im i mportante portante in i ncorporar corpora r rut r utinas inas creativas crea tivas en la actividad de las l as organ or ganizaciones, izaciones, ya que que éstas están pensadas, generalm generalment ente, e, para la coordinación, y en el mejor mejor de los l os casos para pa ra la mejora. En la empresa basada en el conocimiento veremos la organización, no como una estructura sino como un conjunto orgánico de Comunidades Comunidades de Práctica, Prácti ca, donde las personas interactúan entre sí y con el entorno, construyendo significados comunes. Un análisis de esta estructura organizativa, muchas veces informal, es la base por donde el conocimiento fluye en la organización. De hecho, hecho, esta es ta base organizacional organizacional puede ser analizada para saber dónde el conocimient conocimientoo fluye fluye o se estanca, estanca, dónde se s e producen pr oducen o no no int i nteracci eraccion ones es para crear nu nuevo evo conocimiento, conocimiento, superando superando las l as restricciones restricc iones de la l a estructura estructura con co nvencional. vencional. Según Nonaka y Toyama, los BA, similar a las Comunidades de práctica (CoP) que desplegamos en la GC de tercera terce ra generación, son el espacio-tiempo espac io-tiempo de creación creac ión de conocimient conocimiento, o, pueden crearse intencionadamente o nacer espontáneamente. Los líderes de una organización pueden crearlos o simplemente «encontrarse» con ellos. Lo que sugieren estos autores es que los líderes deben analizar cómo los miembros de la organización están interactuando entre ellos y con su entorno para capturar su trabajo en forma forma de creación creaci ón de valor. En este sentido sentido vuelve a surgir la cuestión cuestión acerca de los lo s lím l ímites ites de la organ o rganización, ización, puesto puesto que las interacci interacciones ones de las la s personas per sonas trascienden los mism mismos, os, in i ncluyendo cluyendo proveedores, proveedores , client cli entes, es, cent ce ntros ros de investigación, investigación, univers universidades idades y asociaciones, asociaci ones, etc. De hecho, hecho, lo l o natural natural es encontrar encontrar una una red r ed de espacios espaci os com c ompartidos partidos entre entre distintas distintas personas, y distintas actividades. actividade s. Lo important importantee será s erá no tanto tanto decidir decidi r los límites de la organ or ganización ización sino cómo cómo se crea c rea valor va lor para la l a misma. misma. Algu Algunas nas veces estos espacios serán internos, para crear valor y ventaja competitiva para la empresa.
TODO EL «MANAGEMENT» SE HA CONST RUIDO EN OTRA DIRECCIÓN Todo el management se ha construído bajo la idea de que el conocimiento pertenece solo a una parte de la organización, organización, legitima legitima su captura, captura, intercam intercambio bio y creación en un unas as instancias, instancias, la l a clase directiva, y por el contrario ignora estas actividades en otras, los no-directivos. Es decir, las instancias instancias legitimadas legitimadas en e n la empresa convencional convencional son los directivos, directivos , las no legit le gitim imadas adas son los nodirectivos. direc tivos. Pero lo relevante re levante para esta publicación publicaci ón es que la visión vis ión epistemológica epistemológica del managem anagement ent tradicional y las prácticas de gestión tradicionales resultan ser problemát pr oblemáticas icas con un una visión vis ión del conocimiento más más completa.
GC solo puede ser admitido en el paradigma dominante si: Se le l e dota de un proceso (fuent (fuente), e), proceso pr oceso de GC. Si hay una producción y diseminación (tareas). Si existe un control central de las asignaciones. Si todo es controlable. Solo funciona considerando el conocimiento como un objeto. Y es que el propio management está construido construido sobre las bases de un ciertos cier tos principios racionalistas raci onalistas y fun funcionalistas, cionalistas, que se basa ba sa en una una parte del conocimient conocimientoo e ignora ignora definitivament definitivamentee el conocimiento conocimiento tácito. tácito. Dicho de otra otra manera, manera, sólo la gestión del conocimiento de primera generación encaja en las premisas del «management» clásico y atiende a los cuatro prerrequisitos mencionados. Nosotros, sin embargo, necesitamos nuevas formas organizativas que acojan a la GC de segunda y tercera generación. Nosotros pretendem pretendemos os a activar conocimiento conocimiento de forma forma exponencial, exponencial, por lo que podemos podemos señalar señal ar que la manera manera más más directa di recta de sacar s acar partido p artido del conocimient conocimientoo de las l as personas per sonas en las organizaciones organizaciones es cambiar cambiar la organ or ganización. ización. Ya Ya hemos hemos repetido re petido varias var ias veces que la teoría de la l a organización organización tradicional plantea el diseño de las l as organizaciones organizaciones para tratar inform información ación no no para crear cr ear conocimient conocimiento. o. Ve Ve a la organización como una máquina que procesa información: toma información del entorno y la trata para darle dar le una una respuesta. Una Una organiz organización ación existirí existiríaa precisam preci sament entee para poder asimilar realidades real idades compleja complejas, s, ya que que existe un principio de racionalidad rac ionalidad lim l imitada itada de los l os in i ndividuos. Desde estas presunciones la decisión empresarial es el uso de un proceso cognitivo para la consecución consecución de soluciones s oluciones de bajo baj o coste, robust r obustas as y trazables para par a enfrentar enfrentar la realidad. reali dad. Los agentes agentes están limitados en sí mismos, además de las limitaciones de tiempo y espacio. Ya hemos visto cómo para March y Simon las personas son «decisores» y «solucionadores de problem proble mas». Las decisiones y los problemas no no son otra otra cosa que un comprom compromiso iso entre alternativas, alternativas, caracterizadas por estar incompletas y presentar incertidumbre, lo que es una fuente de conflicto entre individuos y grupos debido a las limitaciones humanas. Incluso los individuos tendrán muchas veces motivaciones contradictorias con c on las de la organ o rganización, ización, de manera manera que los incen i ncentivos, tivos, la estructura, la tecnología y los objetivos deben configurar las organizaciones. La organización es una estructu estructura donde d onde se perfilan perfil an los comportamient comportamientos os de acuerdo a las l as motivaci motivaciones ones y a las capacidades capacida des cognitivas cogn itivas de d e los individuos. El entorno entorno y sus condiciones es el e l que dicta di cta la forma forma organizativa organizativa a través de sus condicio condicionnes de compleji complejidad-incertidum dad-incertidumbre, bre, la l a información información y los servicios, servi cios, product pr oductos os o tecnologías tecnologías im i mplicadas. plica das. La realidad real idad es e s fragment fragmentada ada en partes para par a que pueda ser tratada por individuos «con racionalidad limitada». Se supone supone que todas las l as partes par tes serán ensambladas ensambladas en instancias instancias superiores superior es en relación rel ación a los objetivos. Esta forma de procesamiento se entiende perfectamente en una distribución del trabajo, por ejem eje mplo en una una planta planta de manu manufact factura ura de autom automóvile óviles, s, hasta hasta llegar a realizar real izar las más simples simples tareas en una cadena de producción. En este caso, quien realiza una tarea no necesita entender lo que hacen otros. Otros autores, especialmente Snowden y Stanbridge1, señalan que los humanos tienen una más que remarcable habilidad para razonar en entornos complejos y en condiciones de incertidumbre. Los procesos de decisión decis ión no no funcion funcionan an sobre lo exacto exacto sino sobre lo aproxim apr oximado. ado. Por ello ell o están capacitados capaci tados para actuar actuar física físi ca y ment mentalm alment entee sin si n pasar por un proceso racional y secuencial de eliminación de alternativas. Las personas usan la información para convertirla en conocimiento principalmente principalmente a través través de un proceso dialéctico di aléctico y dinámico dinámico entre individuos individuos que abrazan abrazan paradojas para sin si ntetizar tetizar nuevas nuevas respuestas, que que se convierten en algo algo conocido a través del pensamiento pensamiento y la
práctica. De hecho las organizaciones, al menos las más avanzadas, no solamente solucionan problemas dividiendo dividi endo las actividades a ctividades en partes, sino que las organizaciones organizaciones se «au «a utoplantean» toplantean» nuevos nuevos problem proble mas y redefinen redefinen los antig antiguos, uos, y después crean nuevo nuevo conocimien conocimiento to en la acción acci ón e interacción interacción para solucion sol ucionarlo. arlo. Por eso pensar que un una organización organización solo está para solucionar problemas es un un pensamiento pensamiento autolimitat autolimitativo. ivo. La sínt sí ntesis esis que se produce en las personas es un unaa sínt sí ntesis esis de conocimiento conocimiento tácito, tácito, explícito, explíci to, con otras personas que capturan información del entorno. Para Nonaka y Toyama 2 no es que los individuos estén tratando una «parte de realidad» como sugieren March y Simon, sino que el conocimiento conocimiento es su visión de la realidad reali dad desde un unaa cierta cier ta perspectiva. Esta perspectiva es el context contextoo social, cultural e histórico de las personas que conocen, que es a su vez el catalizador para crear SIGNIFICADO. De ahí la importante recomendación de abrir estos contextos de manera que no se produzca produzca un proceso de creaci c reación ón basado en un un campo campo mu muy limitado. limitado. Ver Ver un problema desde distinto distinto ánguulo enriquece el proceso de creación áng cre ación de sign si gnificados, ificados, por lo que lo convenient convenientee será ser á habilitar espacios espaci os para par a ese intercambio intercambio en vez de restring res tringirl irlos, os, tal como hacen hacen las empresa que solo procesan pr ocesan información. Como Como la visión visió n de la realidad rea lidad es muy muy diferente, diferente, las contradicciones son inevitables, entre los propios individuos y estos con la organiz organización. ación. La La organización organización que que procesa proces a inform información ación arbitra numerosas formas de tratar las contradicciones en forma de elección, donde una parte se impone a la otra, estableciendo en compensación sistemas de incentivos, motivación, rutinas de coordinación, etc., mientras que la empresa organizada de acuerdo al conocimiento las resuelve confrontándolas y sintetizándolas. Procesar inform información ación en la empresa empresa ha sido articulado por medio de la divisi di visión ón de funcion funciones, es, los especialistas son los encargados de traer pequeñas parcelas de información, mientras la dirección, en distintos niveles, va construyendo el rompecabezas. Hoy en día crece el estrés, como hemos visto, porque con este mecanism mecanismoo las empresas se ven desbordadas ya que la cantidad cantidad de «objetos», datos e información, a manejar es inmensa, produciendo un atasco importante y, lo que es peor, patrocinando patrocinando una una postura postura de enrocarse en lo conocido y no en lo que debemos ir conociendo. A la larga comprobamos comprobamos que que este sistem si stemaa no es sostenible porque por que desborda a los directivos d irectivos y a las organizaciones, organizaciones, que se descuidan al tratar de ordenar múltiples múltiples inform informaciones aciones en vez de dar sentido sentido a la que tienen y crear valor.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Snowden, Snow den, D.M y Stanbridge, P.: P.: The landscape of management: Creating the context for 1 -2 pp. 140-1 14 0-148 48 (2004). (20 04). understanding social complexity. ECO Special Double Issue, Vol. 6. Nos 1-2 2. Nonaka, Ikuji Ikujiro ro and Ryoko Ryoko Toyam Toyama: a: «Knowledge «Knowle dge Creation Crea tion as a Synthesizing Synthesizing Process,» Proces s,» in Hirotaka Hiro taka Takeuch Takeuchii and Ikuji Ikujiro ro Nonaka Nonaka eds., e ds., Hitotsubashi on Knowledge Management Management . John Wiley & Sons Sons (2003). (2003) .
11 M odelo integral i ntegral de la empre empresa sa basad b asad a en el conocimiento UEVOS RETOS PARA PARA UN «NUEVO» ROL DE L OS IR I R E C T I V O S La propuesta de modelo integral que plantemos es un reto para los directivos en la medida en que plantea un una nueva nueva forma forma de gestión. gestión. El modelo modelo ayuda ayuda a capitalizar capitali zar,, monit monitorizar orizar y explica explicarr la experiencia de transformación que va a suceder, pero no es un modelo de control, y de procedim procedi miento, iento, salvo si se quiere, en la GC de primera generación. generación. Se trata trata de que un un trabajo de acción-experiment acción-experimentación ación donde la organ o rganización ización va dando respuestas y señales y los directivos di rectivos van actuando actuando respecto a las mismas. Es una una actividad activi dad apasionan apa sionante, te, ya ya que el directivo se convert c onvertirá irá en termostato de la organización dando paso a nuevas acciones, más avanzadas, a medida que la organización vaya digiriendo las nuevas formas de trabajar. El reto se propone a directivos nuevos en la medida en que comienzan por primera vez a desarrollar tareas directivas o para los directivos experimentados que desean renovar su estilo de gestión. La propuesta concreta no es aplicar buenas prácticas sino tratar de generar prácticas propias teorizando teorizando alrededor al rededor de la mejor manera de organ or ganizar izar la empresa. empresa. Teorizar es utili utilizado zado aquí para significar que los directivos pueden y deben reflexionar acerca las herramientas que utilizan y por qué las utilizan, lo que exige sin duda un estudio de las circunstancias y no solo una aplicación directa direc ta de cierta cier ta técnica técnica de uso generali generalizado zado en el sector. Un ejemplo que se da en muchas organizaciones es el uso de herramientas, aproximaciones y modelos dentro del dominio de los recursos humanos. Dentro de la lógica y para nosotros sana pretensión de involucrar a las personas per sonas en los proyectos empresar empresariale iales, s, en algun algunos os casos como en ciertos cier tos servicios servi cios es im i mprescindible, presci ndible, las organizaciones organizaciones buscan motivación, motivación, involucraci involucración, ón, talento, talento, y para ello el lo despliegan despl iegan planes de formación, formación, incentivos, incentivos, sistemas sistemas de recompensa, recompensa, planes de carrera, carr era, evalúan el clima laboral, laboral , promueven promueven grupos grupos de mejora, grupos grupos de calidad. cali dad. etc., etc. Lo que sucede es que este cóctel de técnicas introduce ingredientes que a veces se anulan entre sí, y buscando motivación, por ejemplo, ejemplo, se introducen introducen sistemas sistemas de recom r ecompensa pensa que a veces ve ces son contradic contradictorios. torios. Pues Pues bien, el directivo, direc tivo, como venim venimos os diciendo, di ciendo, debe articular una una propuest pr opuestaa in i ntegral tegral de gestión que le lleve por un camino en donde las técnicas y herramientas trabajan en la misma dirección. Para ello es necesario necesari o teorizar acerca acer ca de la l a organización organización y de sus circun cir cunstan stancias. cias. Una receta de éxito en una empresa sobre, por ejemplo externalizar una unidad, no debe ser replicada miméticamente, sino que el trabajo del directivo di rectivo es analizar, analizar, por ejem e jemplo, plo, las l as relaci r elaciones ones de intercambio intercambio de conocimient conocimientoo
que se producen respecto a la misma. En el caso c aso de la externalización externalización de unidades, unidades, servicios servi cios o procesos, procesos , ciertas modas modas han hecho hecho que much muchas as organizaciones organizaciones hayan hayan externalizado externalizado unidades unidades que se demostraron demostraron vitales desde el pun punto to de vista vi sta del conocimiento. conocimiento. Repensar la empresa desde el punto de visto organizativo y huir del organigrama como elemento referencial único, produce efectos decisivos sobre la productividad de las organizaciones. Los directivos direc tivos han heredado las organ o rganizaciones izaciones que habitam habitamos os y la mayoría mayoría de ellos ell os trabaja trabaj a sobre la eficacia no sobre la l a forma forma de ser eficaces. Como Como much muchoo diseñan dis eñan nu nuevas estrategias, estrategias, pocas veces diseñan nuevas formas organizativas. Conviene Con viene enfatizar enfatizar que el ámbito del trabajo trabaj o directivo dir ectivo debe incluir incluir la organización, organización, algo que que pocas veces sucede. Generalmen Generalmente te las tareas organ or ganizativas izativas solo sol o tienen natu naturaleza raleza política pol ítica y se suelen dar a los ejecutivos como como cerradas. cer radas. Sin embargo, embargo, la organ o rganización ización es vital en la sociedad soc iedad del conocim c onocimiento, iento, hasta el punto de convertirse en una forma de cambiar lo que se ha venido en llamar «modelos de negocio». Muchos de los éxitos de nuestro tiempo, Zara y Dell entre las empresas más significativas, no son innovaciones de producto, sino innovaciones en los modelos de negocio basados en nuevas formas organizativas que han roto las reglas de juego del sector. Este modelo no plantea más gestión sino una integración ante una situación que podemos describir como esquizofrénica, donde más velocidad, más acción, más tecnología sin cambiar principios, no conduce a ningún sitio. Es posible que exageremos, pero sería suficiente una pocas preguntas a los directivos para saber si esta esquizofrenia está sucediendo en las empresas, si existen señales de la misma incluso en organizaciones económicamente rentables y en crecimiento. Algunas preguntas revelan síntomas de este estrés organizacional: ¿Ha notado que su empresa está envuelta en un amplio abanico de proyectos y que le falta tener un mapa de situación? ¿Tiene una sensación de falta de relación entre estos proyectos? ¿Duda acerca de las señales que necesitan ser amplificadas? ¿Duda de que tenga un sistema que indique cuáles son las buenas oportunidades? ¿Tenemos un problema de falta de oportunidades o por el contrario el problema es el «exceso» de posibilidades? ¿Ha notado que sus competidores se mueve más rápido? ¿ Siente que a veces no llega a todos los cambios que podría y debería hacer? ¿Qué estructura organizativa tiene su empresa para seguir el ritmo de cambios de forma no traumática? ¿Es posible posibl e distin di stingu guir ir lo accesorio accesor io lo urgent urgente, e, de lo importan importante? te? ¿Conoce ¿Conoce cómo cómo crea cr ea valor, v alor, cuáles son las «teclas» maestras de su proceso de creación de valor? Respondiendo Respondiendo a estas pregu pr egunt ntas as es e s posible pos ible que lo que percibamos sea que aunque aunque la organ o rganización ización ofrezca resultados, la misma no es sostenible, y que necesitamos una teorización sobre nuestra gestión, que busque una integración de propósito, medios e identidades y no más herramientas operativas, una plataforma integrada de proyección en el tiempo. En este sentido, el modelo integral que aquí presentamos persigue una transformación organizativa que haga que las empresas sean menos vulnerables, no porque sean más grandes sino porque sean más ágiles y se adapten sistemáticamente a compartir conocimiento.
EI E I N V E N TAR TA R E L M A N A G E M E N T El nuevo nuevo directivo di rectivo y su nuevo nuevo rol ro l parte par te de una una cierta ci erta deconstrucción deconstrucción de principios pr incipios del 8, y tratar de reinven r einventar tar el management y sus management, como hemos visto en el Capítulo 8, principios, principios , que que en algun algunaa medida medida hemos hemos heredado de un estilo neoliberal, neoliber al, que tiene tiene una una noción noción del
éxito puramente puramente monetari monetarista. sta. La sociedad industrial descubrió el management científico llevado a su máxima expresión con la estrategia basada en el posicionamiento, donde la lógica imperante ha creado un modelo mental que trata de objetivar obj etivar la l a gestión donde, donde, dicho di cho de forma forma sin si ntética, tética, la clave es encontrar encontrar mercados atractivos y después poner los lo s recursos re cursos alineados ali neados con esta decisión decis ión estratégica. estratégica. Esta Es ta lógica, aunque aunque sea cuestionable, no tiene todavía una teoría sustitutiva, aun siendo evidente que responde de manera muy pobre a las necesidades ecesi dades de la sociedad socieda d de la inform información ación y el conocimient conocimiento. o. Con las nuevas tecnologías y la globalización el mundo está abierto, de forma que vivimos en una caja de cristal. La información viaja a velocidad de vértigo, se sitúa en la mesa de trabajo, sin coste, de manera que se convierte en un flujo incesante. Pero más información no es más conocimiento ni más valor; de hecho, es notorio que las organizaciones tradicionales apenas pueden digerir tanta información, de manera que más velocidad, más memoria, no sirve sin establecer nuevas formas organizativas. Muchas Muchas veces el diseño di seño org or ganizativo anizativo sigu si guee solo sol o el diseño funcion funcional al de la em e mpresa industrial, industrial, asumiendo asumiendo que el trabajo se divide di vide en e n partes y se integra integra en la dirección, dire cción, que es la que tiene la misión de dar sentido sentido a todas las inform informaciones aciones en forma forma de respuesta. Pero las l as organ or ganizaciones izaciones y las personas, bajo este modelo, modelo, están estresadas porque el modelo modelo es insost i nsostenible, enible, tanto tanto para directivos como para trabajadores. Los primeros sienten que su banda de procesamiento de información se satura, los segundos quieren sentirse parte de los proyectos, y si estos sentimientos no convergen la organización se deteriora y no permite el crecimiento personal, convirtiéndose en un lugar poco creativo en el mejor de los casos, y paranoico si la situación se deteriora. La separación radical de roles y tareas entre directivos y el resto de colaboradores se disuelve en la medida en que los directivos no pueden manejar e interpretar toda la información que llega a la organización. Por otro lado, el viejo esquema de tratar información fragmentada e integrarla en la cúpula directiva dir ectiva no funcion funciona, a, de manera que poco a poco se van delegando delegando las l as decisio dec isionnes para pa ra que sean tomadas tomadas cerca ce rca de la acción, ac ción, lo que hace que que el proceso de decisión deci sión no no se integre integre sólo en e n la cúpula sino si no que que se integra integra en instancias instancias descentralizadas. Por ello las organizaciones organizaciones deben legitimar legitimar y dar paso a esta suert s uertee de socialización social ización de la inform información ación y el conocimiento. conocimiento. Los síntomas de deterioro organizativo están por todas partes y forman un cuadro cuyo diagnóstico no es otro que la necesidad ecesi dad de organizarse organizarse de forma forma diferente. Algun Algunas as señales s eñales de esta necesidad necesid ad de cambio cambio son: s on: La falta de habilidad para trabajar en condiciones de complejidad. Agendas Ag endas de los l os directivos di rectivos saturada saturada hasta hasta lím lí mites insospechados. Sentimientos de agotamiento, aún con resultados económicos buenos. Utilización de múltiples mecanismos de adaptación. Imposibi Imposibilidad lidad de aceptar la redun r edundancia. dancia. Usar procedim procedi mientos ientos y lengu lenguaje formal formal mientras ientras la realidad reali dad se desarrolla desarr olla de otra manera. manera. No reconocer que que el conocimient conocimientoo tácito es el que salva los procesos. pr ocesos. Dar importancia al procedimiento en el discurso oficial mientras se reconoce que el mismo no funciona o que funciona en la medida que los expertos son quienes salvan al procedimiento. Interpretación errónea de la experiencia como repetibilidad y no como conocimiento generado de la acción. Incapacidad de explicar lo que funciona y no funciona en términos de equipos de trabajo. Falta de respuesta a señales débiles del mercado. Creación de formas organizativas organizativas añadidas añadi das que no atacan los problem pr oblemas as de base.
Programas y programas para mejorar la comunicación interna. Innovar Innovar una una o dos veces vec es al año. Desarrollar una estrategia en hoteles aislados. Obsesión por la l a predicción, predi cción, y falta falta de aten a tención ción a las oportunidades. oportunidades. Las organizaciones organizaciones viven siempre de paradojas par adojas y contradiciones contradiciones y el éxito está en resolverlas. resolver las. Quizá Qu izá la prim pr imera era y principal paradoja paradoj a es considerar c onsiderar la l a organización organización como como algo estático sin alternativas. Sin embargo, lo verdaderamente estimulante es pensar en la organización como un resultado temporal, caduco y efímero del organizando, como como proceso proce so de interacci interacción ón entre entre person perso nas a la hora de enfrentar enfrentar los problemas. Frente Frente al determinism determinismoo oponemos oponemos la l a idea ide a de la construcción construcción social. La hija del determinismo es la gran corriente funcionalista, hoy presente en la mente de más del 99% de los directivos, di rectivos, y de la que no no es nada fácil escaparse: escapar se: dice que una una organización organización es un sistema que funciona, siempre que consigue sus metas, y que éstas siempre serán explícitas. La tarea de la gestión será entonces definir, y después poner medios para conseguir estas metas. La cadena es clara: clar a: Objetivos-recursos-re Objetivos- recursos-resultados-con sultados-control-feed trol-feed back- ¿de qué otra otra manera manera se s e puede hacer? El gran pero es que esta lógica funcionalista es limitativa en esencia, ya que no acepta la complejidad de las situaciones y reduce las mismas por simplificación, y en el caso de las paradojas lo que hace es optar por uno de los extremos. De hecho y con frecuencia, en nuestras decisiones habituales eliminamos elementos que desde el punto de vista funcionalista son un dilema, como ya dijimos, innovar o hacer mejora continua, colaborar o competir, donde la lógica mecánica exige un sacrificio sacri ficio de una de las partes y este sacrificio sacri ficio se esgrime esgrime como única única solución. s olución. Pero, ¿y si cambiamos la mirada? ¿Y si utilizamos la Y en vez de la O»: ganar dinero y mantener empleo / calidad cali dad y coste / control y descentrali descentralización zación… … etc.? Para ello el lo necesitamos necesitamos ver y leer las l as organizaciones organizaciones como como sistem sis temas as vivos, vi vos, como propone Arie de Geus en The Living Sis temas as vivos con personas que más que estar predeterm pr edeterminadas, inadas, Livi ng Company Company. Sistem construyen socialmente su organización, donde lo importante es estudiar el proceso organizativo co mo estructu e structura. ra. La organización o rganización entonces entonces ya no es un ente (organising) más que la organización com determinado sino un ente socialmente construido con protagonismo de sus actores, donde lo importan importante te no es la l a estru es tructu ctura ra física, sino la estructu estructura de relaci r elación. ón. La rigidez weberiana es la centralización, la jerarquía, la autoridad, la disciplina, las reglas y la división del trabajo, en la empresa viva da paso a la fluidez por pura necesidad de supervivencia ante las condiciones actuales que dibujan un marco nuevo basado en: La desaparici desap arición ón de los lím l ímites ites de la l a empresa, ya que que la capacidad capacid ad se toma toma del entorno entorno en muchos casos, por lo que las relaciones constituyen un importante capital a gestionar y a organizar. Las nuevas relaciones internas entre personas que colaboran y forman redes, para captar, distribuir y explotar conocimiento. La desaparición de la jerarquía como imposición, como función de control del binomio objetivos-resultados, para cambiar a un papel de facilitador de intercambio y creación. Si no cambiamos cambiamos la l a mirada y la lógica, provocaremos provo caremos el estrés es trés organizativo, organizativo, emocional emocional y físico. Cambiar Cambiar la mirada es un pequeño giro, giro, más fácil de lo que parece, parece , porque podemos podemos vivir vivi r y convivir con la complejidad, ya que que la l a mente mente hum humana está preparada prepar ada para par a decidir deci dir en condici condiciones ones de complejidad.
Las personas per sonas son las que van tom tomando ando decisiones decisi ones en todos todos los l os niveles de la l a organización, organización, no siguiendo como autómatas procedimientos, mientras lo repetitivo lo dejamos para la tecnología. Lo relacionado rela cionado con el valor, va lor, lo sutil, sutil, la belleza, b elleza, la l a lealtad, le altad, la confianz confianza, a, y otros constituy constituyentes entes de valor, son territorio de las personas. Por eso las organizaciones liberadas se rediseñan para el servicio de la mente, no al contrario, como ha sucedido hasta ahora, algo que afectará a la forma de trabajar y se trasladará al espacio de trabajo y la forma de dirección. Sin embargo tenemos en contra un gran peso de genes del pasado industrial que son una losa para la transformación. Aunque muchos de ellos estén en contra del sentido común, tal como comprobamos en estas formas de pensamiento y comportamiento directivo: Creer que el mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, si alguien gana alguien pierde. pierde . Ver a las organizaciones como máquinas enfatizando la predicción y no la autoorganización. Ver la gestión como control. Pensar que los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para entender lo que les conviene. conviene. Usar el miedo para motivar. Mantener comportamientos (aunque no el lenguaje) de que los cambios son antes de nada un problem proble ma. Estos genes autoreplicantes obstaculizan sobremanera el paso a la nueva escena organizativa, que plantea un un pensamient pensamientoo directivo nuevo nuevo basado en: Cambiar la idea de la organización como estructura y plantearla como un mapa relacional en busca de la creación creaci ón de valor. No permitir permitir que el mapa mapa relacional rel acional esté basado en relaciones relaci ones de dominio. dominio. Crear capacidades capacida des dinám di námicas icas en la org or ganización anización para que la adaptación ada ptación sea constante. constante. Uso int i ntensivo ensivo de las tecnologías tecnologías para pa ra facilitar la comun comunicaci icación ón y el in i ntercambio. tercambio. Interactuación con el entorno, territorio, sector, etc., para evolucionar con él de forma fluida. El líder da un paso decisivo en la forma de trabajar. Pasa de: Definir Definir la estrateg e strategia ia → crear cre ar una identidad identidad en forma forma de principios y visión. Gestionar recursos → alinear acciones con la forma de crear valor. Fijar objetivos → establecer establecer reto r etos. s. Determinar Determinar tareas → promover relaciones. rel aciones. Tomar omar decisio dec isionnes → facilitar decisi de cisiones. ones. Evaluar → crear espacios de libertad para el intercambio y la creatividad. En el modelo que presentamos la megacapacidad de una organización será la RELACIÓN, y por lo tanto la misión del management será proveer de espacios, recursos, tecnología e incentivos para mejorar día a día dí a esta capacidad c apacidad.. La megacapacidad megacapacidad relacional relac ional se foment fomenta, a, se promu promueve y se cultiva. cultiva. En este sentido el mangement pasa de gestionar gestionar recursos, en primera primera instancia instancia promover la excelencia en esa gestión y de aquí en segunda instancia a asegurar las capacidades dinámicas que garantiz garantizan an la sosten s ostenibil ibilidad idad de la l a organ or ganización. ización. La sosten sos tenibil ibilidad idad se traduce en la forma forma de hacer coevolucionar la organización organización sin traum traumas, crisi cr isiss o daño a las personas. Por eso se plantea una evolución organizativa desde la empresa operativa a la empresa empresa sostenible sostenible.. Los líderes líder es tienen que que estar es tar concentrados concentrados en crear un sistema sistema de elaboración elabor ación de
señales, señale s, de diálog diálo gos que den sentido sentido a las la s mismas, mismas, y como como el jardinero, jardi nero, hacer hacer que el conjunto conjunto de relaciones crezca armónico, sentando una identidad diferenciada como uno de los objetivos de mayor trascendencia. La gestión de recursos financieros financieros es sólo s ólo una parte de la l a gestión que que incorpora otros intereses, apareciendo nuevos enfoques: definir en cada mom moment entoo el aspecto diferencial clave de la Management de la identidad, para definir supervivencia de las especies, especi es, y también también de las l as empresas com co mo organismos organismos vivos. vi vos. La identidad deberá expresarse en forma de lo que se desea, y cómo se desea llegar allí. Manage Managem me nt de la oportunid oportunidad ad, significa que la velocidad de respuesta forma parte de la calidad de la misma, isma, y esto se aplica apl ica de forma forma decisiva deci siva a las innovaciones. innovaciones. La lógica de proyectos expedicionarios, pequeñas incursiones en campos tecnológicos y de mercado nuevos, se impone sobre la lógica del plan de negocio o cálculos de retorno de la inversión. Se sigue la lógica de disparar-apuntar-corregir-volver a disparar, Estructura Estructura de de relaciones, para crear valor para la organización y para que las personas se desarrollen desarr ollen en la misma. Procesos Proces os de inte intercam rcamb bio y creac c reación ión de de conocimiento conocimiento, monitorizando los flujos entre el exterior e interior interior de la l a organización. organización. Trabajadores del conocimiento como voluntarios en sentido literal. La aportación de información tratada, el sentido que se le da a la misma para crear valor, es un acto voluntario sin duda, y no existe forma forma de imponerlo. imponerlo. Si el líder l íder no consigu consiguee volun vol untarios tarios no habrá aportación apor tación de valor. La nueva lógica del management es la lógica de las oportunidades, superpuesta a la gestión de la excelencia en lo que haces, haces, y a la l a lógica económ ec onómica ica de la gestión económ económica ica de los recursos físicos. físic os.
AR A R C O D E L M O D E L O El modelo integral que planteamos es un modelo basado en la metáfora evolutiva de las tres generaciones de gestión de conocimiento. Todas las generaciones de GC responden a una cierta gestión del conocimiento, pero en este modelo se invita a trabajar en una transición organizativa con unaa forma un forma de trabajo trabaj o diferente diferente a la l a clásica cl ásica y qu quee será ser á más más perceptible per ceptible a medida qu q ue se avance en estos estados evolutivos. Esta evolución nosotros la presentamos como secuencial y cronológicamente ordenada, pero esto es solo un modelo, porque lo más probable es que la realidad compleja de las organizaciones promueva promueva de form formaa emergen emergente te comportam comportamient ientos os en donde donde convivirán distintas distintas formas formas de distin dis tintos tos estados evolutivos. Y además estos cambios no sucederán con la cadencia que planeemos, ni al unísono. un ísono. Pero esto no hace hace inút i nútil il el modelo, ya que este ayudará ayudará a que los directivos lean y comuniquen correctamente el proceso de transformación que la organización está viviendo. No siempre siempre el modelo circulará en la dirección dir ección que que nosotros nosotros planteamos, planteamos, pero parece pare ce lógico al menos presentarlo como un crecimiento en todos los sentidos. Un crecimiento en cuanto existirá una mayor articulación de conocimiento, conocimiento tácito y explícito, de más personas, que utilizarán más canales de intercambio y creación, y en cuanto planteará una orientación hacia una empresa más sostenible en cuanto cuanto es capaz cap az de desplegar despl egar mejore mejoress respuestas re spuestas a los cambios cambios del entorno. entorno. Existe, además, a medida que vayamos pasando de generaciones en el modelo, un mayor nivel sistémico. Cada paso supone una mayor integración y sofistificación de los agentes y sistemas, pero ya sabemos que a esta mayor sofistificación no opondremos mayor control, sino lo contrario, de manera que el sistema sea autosostenible.
Este camino evolutivo es como una bola de nieve que hay que empujar y colocar en una pendiente adecuada para que crezca sola. Los pasos evolutivos, sin saltos, son necesarios para las l as organ or ganizaciones, izaciones, que que deben interior interiorizar izar nuevas nu evas formas de trabajo y de relación. rela ción. Por eso es o inicialm inicia lment entee el modelo contem contempla pla pocos cam c ambios bios en la empresa empresa y organiz organización, ación, y solo se s e ocupa de que la inf i nform ormación ación relevant rel evantee esté disponible di sponible para pa ra que los expertos la utilicen de la forma en que vienen utilizando la información actual. Es decir, se trata de que la GC de prim pr imera era generaci generación ón ayude ayude a la toma toma de decisi de cisiones ones de los agentes agentes en los procesos proc esos en los que intervienen. Como se comprobará, el modelo no articula procedimientos para encontrar un conocimiento que haga competitiva a la empresa, una tecnología, un nicho de mercado, unos consumidores insatisfechos, sino que lo que hace el modelo es componer una arquitectura organizativa que garantice la innovación. Para ello debemos establecer, pues, algunos prerrequisitos de aplicación.
AS A S E S D E L M O D E L O Las hipótesis de trabajo trabaj o nos deben ayudar ayudar a que los estados e stados evolut evol utivos ivos sean tales, de manera que no haya ninguna prescripción que conduzca a un callejón sin salida, como por ejemplo dar por sentado sentado que la GC de prim pri mera gen generaci eración ón es suficie suficient nte. e. De hecho, se pretende lo cont c ontrari rario. o. El trabajo en un estado evolutivo demandará, o al menos eso pretendemos, por el solo hecho de trabajar dentro de él, é l, pasar pa sar al siguient siguientee estado es tado evolutivo cuando cuando las l as lim l imitaciones itaciones se hag hagan an evidentes. Estamos Estamos en en alguna medida asumiendo, como ya se ha dicho, que estas limitaciones no son perceptibles hasta que no se experimentan. Lo que proponemos es una experimentación en la que las personas deben involucrarse en nuevas formas de trabajo, al menos en cuanto a cierto sentido colaborativo, comprobando por sí mismas que cuando así actúan salen beneficiados personalmente como profesionales y que que esto repercute en la organización. organización. 1. Las empresas están obligadas en innovar, si no lo hacen es porque no saben, porque han tenido tenido malas experiencias o porque no saben trasl trasladar adar el e l discurso di scurso a la l a acción. acci ón. De De hecho, hecho, a la la mayoría de las l as empresas les le s sucede que no es la falta de volun v oluntad tad sino la inercia organizat organizativa iva la l a que no les deja innovar. En las nuevas nuevas formas organizativas organizativas se plantea la necesidad necesida d de superar el tratamient tratamientoo de la innovación como un proceso y tratar de que las organizaciones adquieran una cultura innovadora (en donde, por supuesto, existe un proceso innovador). Con respecto a la innovación existen dos cuestiones fundamentales: A. ¿Cómo ¿Cómo organizam organizamos os las activid ac tividades ades de innovación innovació n combinando combinando estas actividade activi dadess con el desarrollo de las actividades actuales actuales del día a día? B. ¿Cómo ¿Cómo hacemos hacemos que la inn i nnovaci ovación ón sea parte de la l a cultura cultura de la l a empre empresa, sa, de form for ma que esta no sea excepcional? Todo apunta apunta a que para responder a estas es tas cuestiones cuestiones necesitam ecesi tamos os un proceso donde las actividades estén ordenadas y donde se promueva la integración de estrategia, y conocimientos de mercado y tecnológicos. Sin embargo, muchos estudios han observado que las empresas responden a la innovación de forma esporádica y reactiva, como respuesta a una circunstancia determinada. Pocas empresas
pueden llamarse innovadoras innovadoras.. La La mayoría mayoría de los problemas pr oblemas de la innovación innovación residen en la alta tasa tasa de mortalidad mortalidad de ideas idea s «dentro» de la organización. organización. Existen Existen para ello ell o un unaa serie ser ie de problem proble mas: Un problema de integración de conocimiento, donde diferentes disciplinas aportan valor. Un problema humano, en el sentido de que las personas como responsables y expertos hagan suya suya las la s ideas, i deas, cont c ontribuy ribuyan an a ellas ell as y perciban perci ban la inn i nnovación ovación como como algo al go propio. La indiferencia trabaja en contra. contra. Un problema de implantación que exige que existan diferentes plataformas de diálogo donde aislarse de los l os problemas problemas diarios. La clave cla ve es romper romper la l a clásica cl ásica dicotomía dicotomía en e ntre innovación innovación radical radi cal e increment incremental, al, e incorporar la innovación innovación no sólo como como proceso proc eso (un ( unas as personas per sonas dedicadas dedicad as a innovar) innovar) sino como como cultura cultura distribuida d istribuida entre todas las personas. La innovación en este sentido se convierte, no tanto en un proceso técnico que trata de superar una limitación tecnológica sino en un proceso relacional que incluye a proveedores, proveedor es, client cli entes, es, centros centros tecnológicos, tecnológicos, etc. La conectividad reinven r einventa ta la innovación innovación porque innovar innovar es e s un proceso relaci re lacional onal múltiple. múltiple. Parte del concepto de producto producto extendido, donde el valor reside en los aspectos físicos sino que en buena parte el producto se extien extiende de a aspectos intangibles intangibles que tienen tienen tanto tanto o más más peso que la fun función central central del producto o servicio. La virtualidad está aquí para quedarse y para propagarse. Lo virtual es la representación de la «cosa», no es la l a cosa pero reali r ealiza za la función función prevista previs ta originalment originalmente. e. Lo recursivo es que las TIC usan usan como materia prima el mundo representado, y este mundo seguirá creciendo para proponer experiencias virtu vi rtuales ales que serán objeto obje to de int i ntercambio ercambio económico. económico. Este efecto recursivo, productos productos virtuales, productos físicos con alta carga de valor intang intangible, ible, crea un espacio espaci o nu nuevo evo también también para la relación: Nuevas Nuevas formas formas de relacionarse. rel acionarse. Nuevas Nuevas ident ide ntidades idades.. Comun Comunida idades des nu nuevas evas.. Movilidad. Asincronía de las relaciones. Espacios sociales social es virtu vi rtuales ales y nuevos nuevos ambientes ambientes de trabajo. ] Incorporar el aprendizaje, y la innovación al trabajo diario. Las nuevas formas organizativas simplemente deben tener en cuenta estos aspectos para establecer, por ejem eje mplo, nuevas nuevas formas formas de reclut rec lutam amient ientoo de personal, de colaboraci cola boraciones ones con free-lancers, de creación creaci ón de equipos mixt mixtos, os, de creatividad sistemática. sistemática. empresarial ial 2. Las e mpre pre sas deben ampl ampliar iar significativam significativamee nte e l sen se ntido tido del éxito. é xito. El éxito empresar necesita, para empezar, de un nuevo sistema de medición. Medir beneficios hoy significa en todo caso evaluar lo bien que se hicieron las cosas en el pasado, la capitalización bursátil atiende a criterios muchas veces especulativos en algunos casos, cuando no ha sido directamente manipulada por los directivos d irectivos a través de la contabilidad «creativa». «cr eativa». El modelo de GC que planteamos planteamos tiene su base en el desarrol des arrollo lo de d e capacidades capac idades y competen competencias cias individuales, que se suman colectivamente para generar valor. Esto supone de entrada que la empresa mantiene antiene y valora las capacidades capacid ades y competencias competencias individuales, y hace hace que estás crezcan a través de actos de intercambio y creación de conocimiento.
En la GC de primera generación se alimentan estas capacidades y competencias desde un plano individual, en la GC de segunda generación se plantean flujos de intercambio entre el exterior, los individuos y la estructura interna de la empresa, haciendo que el conocimiento fluya y se convierta en valor. La GC de tercera generación integra estas actividades en la organización, aunque sería mejor decir que estas actividades son las que delinean deli nean la organ or ganización. ización. En cualquier caso, si por capital entendemos aquello que es medio y fin en un sentido económico, quizás quizás podem pode mos incorporar i ncorporar otros capitales al sistema, sistema, como hace hace el movimiento ovimiento de capital intelectual. intelectual. El capital ca pital financiero financiero es un fin fin y un un medio medio para el desarrollo desarr ollo de la l a empresa, lo mismo ismo sucede con el capital capi tal productivo que figu figura ra como activo en los balances bal ances y libros cont c ontables, ables, pero si seguimos el discurso en la misma dirección podríamos hablar de un capital humano, que es el medio para conseguir conseguir valor, val or, pero que que es igualm igualment entee fin, fin, y que por lo tanto tanto habría habría qu q ue valorar. valor ar. Otro Otro tanto tanto sucede con el capital relacional, entendiendo por tal el conjunto de relaciones establecidas con entidades externas, clientes y proveedores como los más importantes y que igualmente son medio y fin. La forma forma de articular a rticular el sistema sistema se basa en la influen influencia cia de d e los capitales sobre las com c ompeten petencias cias esenciales y las formas formas de creación creaci ón de valor. Estos dos elementos elementos son los que constitu constituyen yen la base b ase de la lógica de negocio tal como se expresa en los cuadros siguient siguientes. es.
Cuadro 53 LÓGICA DE NEGOCIO
Los indicadores i ndicadores que formarán formarán el cuadro de mando mando deben ser seleccionados selecc ionados como como aquellos indicadores que se entiende entiende crean valor. De nuevo nuevo el efecto es recursivo, mientras mientras se crea valor va lor los capitales que se usan para la creación de valor crecen.
Cuadro 54 RELACIÓN DE LOS CAPITALES CON LAS COMPETENCIAS ESENCIALES Y EL PRODUCTO EXTENDIDO
ODELO Si seguimos las bases del modelo entendemos que lo que es central en la empresa es una inteligencia que hace la empresa se dé cuenta del entorno en el que se mueve y de las señalas que indican cambios, cambios, un aprendizaje como respuesta a estas señales s eñales y una una explotación-ut explotación-utili ilización zación para beneficio beneficio de la l a empresa. empresa. La base central del modelo es pues una cadena de tres áreas de actividad clave: Inteligencia competitiva como área de captación de información, señales, movimientos del entorno entorno que que afectan a la actividad de la empresa empresa y sugieren, sugieren, de forma forma a veces ve ces clara, cl ara, a veces menos fuerte, que es posible que podamos tener una amenaza u oportunidad. Aprendizaje, como la forma en la que las personas dan respuesta a estas amenazas y oportunidades, estableciendo sistemas de mejora. Incluye también el aprendizaje y mejora de las capacidades capacid ades y competen competencias cias de las la s personas, pers onas, de manera manera que será necesario necesari o gestionar gestionar un equilibrio equilibri o y acompasam acompasamient ientoo de las l as capacidades capa cidades y competen competencias cias personales con co n las que son necesarias en el entorno entorno en el que la empresa empresa desea moverse. Innovación Innovación,, recoge la actividad de I+D+i I+D+i como el proceso proces o formal formal desde des de la idea hasta la puesta en el mercado. Enton Entonces ces el eje e je cent c entral ral de la l a actividad activi dad empresarial de una una empresa innovadora innovadora en nu nuestro modelo lo plasm pl asmam amos os como se observa en el Cuadro 54 con 54 con las actividades de viglancia, aprendizaje e innovación.
Cuadro 55 EJE CENTRAL DE LA EMPRESA INNOVADORA
Debemos aclarar algunos términos para no confundirnos. Estos tres elementos forman parte de una inteligencia inteligencia empresar empresarial ial en la medida en que la org or ganización anización responde a los cambios cambios del entorno. entorno. Es un modelo clásico de vigilancia-respuesta donde se da una lógica implícita del management científico, científico, el e l entorno entorno dicta dic ta señales, señale s, y sobreviven sobrevi ven los más hábiles, que son los se dan da n cuent cuentaa antes, los que aprenden de las nuevas circunstancias y le dan una respuesta para su beneficio. Esta es una lógica lineal que de momento mantenemos como eje del modelo pero que luego en la GC de segunda
y tercera generación trataremos de nuevo dándole un enfoque más sistémico. En la GC de primera generación el grado de integración es muy liviano, apenas inexistente, y se hace una una gestión de contenidos contenidos con el propósito p ropósito de distribuirlos distribuirlo s por toda la organización. organización. Pero esta distribución en la GC de primera generación no se gestiona, no hay gestión de accesibilidad y de las colaboraciones, solo se desea, pero no se gestiona. De esta manera a esta actividades centrales se les superpone una gestión de contenidos. Lo que hace la GC de primera generación es trabajar sobre un supuesto sistema de inteligencia y tratar de que exista un registro de datos, información, procedimientos y manuales, y se ocupa básicam básica mente ente de registrar, que que en estos estos tiempos tiempos es sinón si nónim imoo de digitalizar, almacenar y distribuir esta información.
Cuadro 56 GC DE PRIMERA GENERACIÓN GENERACIÓN
En este caso la gestión de contenidos no forma parte de un todo sistémico, sino que atiende a cada una de las actividades y busca un óptimo local (cuanta más información mejor). En la GC de segunda generación entra en juego un elemento nuevo, las personas intercambian y crean conocimiento pero la organización gestiona y promueve estas colaboraciones. Si en la GC de primera generación generación se registran inform informaciones, aciones, nadie nadie se ocupa o cupa de que que exista un un flujo flujo de información información adecuado. A la gestión gestión de contenidos contenidos se une une la gestión de las colaboraciones, colabor aciones, como se observa obser va en el cuadro siguiente.
Cuadro 57 GC DE SEGUNDA GENERACIÓN
Se produce un efecto envolvente envolvente donde donde la linealidad linealida d del proceso queda diluida, de forma forma que las tres actividades centrales cobran importancia en sí mismas, y expresan, tal como hemos venido señalando, señala ndo, la necesidad de manten mantener er un sistema sistema de capitales por sí s í mismo, mismo, como como activos para el desarrollo de la empresa. empresa. Vigilar y estar conectados con el entorno no es solo un actividad funcional sino una actividad de intercambio y creación de conocimiento, y por lo tanto valiosa en sí misma. Mantener una reunión con proveedores en forma periódica no tiene por qué tener un objetivo definido, o al menos diferente
al de intercambiar información y conocimiento, lo mismos sucedería con el aprendizaje y la innovación. Estamos ya hablando de GC en sentido propio en la medida en que trascendemos de la circulación de inf i nform ormación ación y pasamos pasamos a gestionar gestionar y establecer lugares lugares y espacios para que las personas pe rsonas intercambien y creen cono conocimiento. La gestión de las colaboraciones se convierte en la clave y requiere del diseño d iseño de un sistema sistema de procesos formales, formales, herramient herramientasas- tecnologías, tecnologías, int i nterfases erfases y organización. Los contenidos y su gestión forman parte del sistema, para el que ya no se busca el almacenamiento masivo de información, ni se busca que la distribución de la misma sea automática, sino que el sistem sis temaa descansa desc ansa en las personas. El paso decisivo a la tercera generación de GC se produce cuando estas colaboraciones cobran carta de naturaleza naturaleza en la organización. organización. De esta forma forma se pasa de gestionar gestionar las l as colaboraci col aboraciones ones a gestionar gestionar comun comunidades idades de práctica pr áctica en el sentido sentido establecido e stablecido por Seely See ly Brown. En este este sentido la gestión de comunidades engloba e incluye la gestión de colaboraciones y de contenidos, ya que es en la comunidad donde se producen los procesos completos de intercambio y creación de conocimiento. Estas comunidades, como ya hemos dicho, pueden emerger o promoverse en la medida en que existan en la organización, y la gestión de las mismas no es como cabría suponer, la gestión de la comunidad en sí misma sino la gestión del conjunto de comunidades en un mapa coherente.
Cuadro 58 GC DE TERCERA GENERACIÓN
En este modelo plantearemos para la GC de tercera generación un sistema de Comunidades Comunidades de Práctica (CoPs) para la vigilancia, para el aprendizaje, y para la innovación, como ejemplo de las múltiples posibilidad posibi lidades es que existen al promover las CoP en la empresa. empresa. En este caso también también deberemos diseñar un sistema sistema en el que observemos las com c omuunidades y los procesos formales, formales, herramientas, tecnologías, interfases y organización de las mismas. Estas CoPs, a falta de más investigación y estudios, son la esencia de la autoorganización en la medida en que constituyen comunidades naturales de personas alrededor de una práctica, que emergen en función de las necesidades que surgen, de forma que pueden convertirse en el mecanismo de adaptación de la organización. Su naturaleza efímera, emergente y autoorganizada, entra ya dentro del campo de la GC de cuarta generación asociada a nuevas formas organizativas. En la anterior anterior edición edici ón de este libro li bro dábam d ábamos os algu al gunas nas señales de cómo empezar empezar en la gestión del conocimiento conocimiento y señalábamos una una agenda de proyect pr oyectos os posibles pos ibles divididas dividi das en proyectos proyectos cu c ulturales lturales,, de medición, personas en la organización y tecnologías de apoyo. Ahora estamos en condiciones de desarrollar un método para la implantación de la GC. Hemos ido mucho más lejos y proponemos el
tránsito tránsito cultural cultural desde la gestión gestión de cont c ontenidos enidos al cambio cambio organizacional, organizacional, que puede realizarse real izarse de forma monitorizada, estableciendo un camino crítico de desarrollo, en forma de manual, donde se abordan procesos proces os formales, formales, tecnologías, tecnologías, interfases y mapas mapas descri de scriptivos ptivos de la situ s ituación. ación. La La importancia de estos elementos de desarrollo va cambiando a medida que evolucionamos, tal como se describe des cribe en el siguiente siguiente cuadro.
Cuadro 59 ELEMENTOS DE DESARROLLO DE LAS TRES GENERACIONES DE GC Véase la Tabla. Grado de importancia importancia *
12 Gestión del Conocimiento de primera generación: gestión de contenidos NT N T R O D U C C I Ó N La célebre frase del CEO de Hewlett Packard, «si HP supiera todo lo que sabe» despertó la imaginación de numerosos analistas, sobre todo consultores de tecnologías de la información y comunicación (TIC) que intuyeron un gran campo de trabajo y negocios. Las organizaciones que tengan un sistema de información, accesible, distribuido y realimentado ganarían grandes cuotas de productividad. La idea de que el conocimiento circule y fluya en la gestión de contenidos está basada en la pretensión de que el conocimien conocimiento to es totalm totalment entee codificable codificabl e en registros registros que luego luego pueden pueden ser enviados a distribuidos di stribuidos a volun vol untad, tad, gracia graciass al gran desarrollo desarr ollo de la tecnología. tecnología. Este punto punto de partida se apoya en las acciones que rodean al conocimiento explícito, como aquel que permite ser registrado representado y combinado, en forma digitalizada en los últimos tiempos, en un ordenador o servidor, ser vidor, de forma forma que sea accesible. accesi ble. Como Como verem ver emos os más adelante, este punto punto de partida par tida va a presentar algun algunos obstáculos para desarroll desar rollar ar un modelo de empresa basada en el conocimient conocimientoo en la medida que se mantiene dentro de una metáfora de empresa procedimentada que olvida las interacciones personales y como forma de creación de conocimiento, pero puede resultar de mucha utilidad en entornos estables donde existe necesidad de mantener una fuerte memoria organizativa. En todo caso, el problema no es la gestión de contenidos en sí misma sino el hecho de que se llame gestión del conocimiento a este enfoque parcial, confundiendo la parte con el todo, como ya se ha dicho y dejando la GC en un callejón sin salida. En todo caso, todos convenimos que la Gestión de Contenidos, gracias al importante avance de las tecnologías de la información y comunicación, es una herramienta decisiva para el intercambio de información, materia prima del conocimiento, y para el almacenamiento almacenamiento y memori emoriaa organizativa. La orient ori entación ación de la l a GC de prim pr imera era gen generaci eración ón es básicam bási cament entee la l a reducción re ducción de costes de tratamiento de información masiva dentro de una organización. La imaginación en este sentido no tiene límites en aplicaciones varias tales como la posibilidad de distribuir comunicaciones, por ejemplo un catálogo y sus adaptaciones a millares de representantes de venta. British Petroleum usa, por ejem eje mplo, videocám video cámaras aras para par a poner en contacto contacto operadores y mant mantenedores enedores de plataformas plataformas petrolíferas reducien r educiendo do significativam significativament entee el tiempo tiempo de reparación, repara ción, con el consiguiente consiguiente ahorro ahorro de costes y de tiempo de inactividad. Se puede usar una intranet para interactuar con los clientes, atender a sus requerimientos, etc.
La GC de primera generación es la gestión de contenidos, algo que parece es absolutamente impresci imprescinndible en una una sociedad donde el número número de e-mail e-mail enviados en Norteamérica Norteamérica se ha triplicado triplic ado en el periodo period o 1999-2004, 1999-2 004, alcanz alc anzando ando la cifra ci fra de 11,9 billones. bil lones. Un Una muestra muestra más de esta sociedad de la información es que los operarios de empresas de alta tecnología pueden dedicar aproximadamente 2,2 horas al día a leer, gestionar y contestar sus e-mail. Existen montañas infinitas de información que van desde e-mail, contratos, información técnica, manu anuales, ales, materiales ateriale s de marketing, arketing, hojas hojas de cálculo, c álculo, present pr esentaciones, aciones, páginas webs, webs , etc., para pa ra llenar los archivos más grandes que se nos ocurran. O sea, que la gestión de contenidos es buena para los negocios, es la base de la GC de segunda y tercera generación pero ojo, acumular información no es suficie suficient nte, e, y en este este caso ni siquiera necesario, necesari o, porque lo que nos interesa interesa es dar sentido sentido a la información que tenemos. Esto lo haremos en la GC de segunda y tercera generación. Pero lo l o cierto ci erto es que las em e mpresas no gestionan gestionan la información información que poseen, en ocasiones no llegan a saber que la poseen. El reto reside en gestionar efectivamente la búsqueda, almacenamiento de cantidades cantidades crecient creci entes es de inform información, ación, sin olvidar olvi dar que esta gestión puede puede in i ncluir la l a necesidad de cubrir aspectos aspe ctos legales, de transparencia transparencia o confidencialid confidencialidad, ad, que no no tocaremos tocaremos aquí.
¿QUÉ PROBLEMAS SOLUCIONA EN LAS EMPRESAS LA GESTIÓN DE CONTENIDOS? Veamos cuáles son las áreas de aplicación de la GC de primera generación que incluye la gestión de contenidos contenidos y la aplicaci apl icación ón de esos contenidos contenidos a las l as com c omun unicaci icaciones. ones. Para ello e llo distingu distinguimos imos los l os formatos en los que va contenida la información, a saber: Datos, datos estructurados, formatos, documentos, imágenes y contenidos avanzados. Por contenidos avanzados incluimos aquellos contenidos multimedia que pueden incluir todos los anteriores. Estos contenidos multimedia, junto con la banda ancha y las tecnologías sin cables, son la base de la l a gran tendencia tendencia de movili movilidad dad en el trabajo del futu futuro. ro. Véase Véase Cuadro 60. 60.
Cuadro 60 TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE CONTENIDOS
Estos contenidos contenidos avanzados avanzados son, por decirl de cirloo de algu al gunna manera, manera, el lug l ugar ar por el que se desarrol de sarrollará lará este área, hasta el punto que dejará obsoletos muchos de los comentarios que hoy nos parecen muy relevantes. Por ejemplo muchas de las técnicas y herramientas de work flow serán superadas por la posibilidad posibi lidad de acceso a cceso a in i nformación formación instant instantánea ánea on line. De hecho y parafraseando a Jeremi
Rifkin(1), lo importante de muchos bienes de valor, y ciertamente la información es un bien de valor, es tener acceso acces o a ese bien, no no poseerlo. pose erlo. La inf i nform ormación ación es un bien al que merece merece la pena pe na tener tener acceso a cceso pero para pocos es rent re ntable able generar generar esta es ta inform información. ación. Las aplicaciones en los negocios podemos clasificarlas en: Gestión documental y ciclo de vida documental. Gestión de web corporativa. Transacciones. Mensajería. Portales. Soporte a equipos. Estas aplicaciones pueden hacerse a nivel departamental, que es lo que generalmente se hace, o de proceso de negocio. La La Gestión de Conten Contenidos idos afecta a distintas distintas aplicaciones apli caciones tales como como Ordenes de Compra, facturación, Gestión de Reclamaciones, Gestión de ventas, etc. Ahora bien, nosotros vamos a tratarlas desde la l a perspectiva pers pectiva de la l a GC y por lo tanto tanto nos centraremos centraremos en las mencion mencionadas adas en e n la clasificación clasi ficación anterior anteriorm mente ente señalada. se ñalada. Conviene Con viene advertir que encontrarem encontraremos os en no pocos textos textos que, por ejemplo Mensajer Mensajería, ía, Portales y Soporte a Equipos, Equipos, son herramien herramientas tas colaborativas, colab orativas, pero no llegan ll egan al nivel de la GC de segunda segunda generació gen eraciónn, donde la colaboración colabor ación es el cent c entro ro de atención atención y no no tanto tanto la tecnología tecnología de soporte a esta colaboración. La gestión de contenidos contenidos puede ser de vital vi tal importancia importancia para empresas empresas,, por ejemplo del sector aeronáutico, energía nuclear y otras similares, donde el proceso de gestión documental es fundamental en el desarrollo de proyectos. Toda la gestión de contenidos tiene su base en la gestión document documental al de los l os años a ños 80, 80 , donde se invirtió en tecnología tecnología para reducir costes de almacenam almacenamient iento, o, espacio y ganar con ello productividad. Hoy la gestión de contenidos ha evolucionado hacia una mezcla de aplicaciones tecnológicas y de procesos documentales que solucionan, como hemos señalado, señala do, problem probl emas as departam depa rtament entales ales o soluciones a grupos específicos. Es posible posi ble que lo ideal ide al en e n esta gestión gestión de contenidos contenidos o gestión del conocimient conocimientoo de primera generación sea importante pensar en escalar las soluciones que se implanten respondiendo a un importante desarrollo tecnológico que permiten mejoras constantes en los sistemas. En este sentido las novedades tecnológicas tecnológicas que se desarrol des arrollan lan en estos campos campos son: Control de versiones de documentos hacia una gestión integrada de documentos. Reuniones virtuales a tiempo real. Archivo en medios avanzados. Portales. Gestión de conten contenidos idos de la web. Flujos de trabajo, y búsqueda de textos avanzada, clasificaciones y almacenamiento. Esta gestión de contenidos tiene importancia en la medida en que se presenta además como los sustitutos de los programas de ERP (Enterprise Resource Planning) que tanto se han difundido entre las empresas empresas de cierto ci erto tamaño. tamaño. Véase Cuadro 61. 61.
Cuadro 61 EVOLUCIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE DATOS A GESTIÓN
CONTENIDOS Véase la Tabla. Para ver la im i mportancia portancia de estas tecnologías tecnologías es importante importante destacar que el 90% de la inform información ación que manejan las empresas NO está estructurada. La información estructurada es la que está en bases de datos, tablas, y gráficos, que es posible de almacenar y transferir, mientras que la no estructurada circu circ ula sin control control por la l a org or ganización, anización, o la l a mayoría mayoría de las la s veces, vec es, sim si mplemente plemente no circula y se qu q ueda en el departamento que generó el documento. En los últimos últimos tiempos tiempos los l os portales y las webs sites corporativas han tratado de alm al macenar esta inform información ación y hacerla actual, actual, accesible, accesi ble, segura, segura, distribuida y comun comunicada, icada, pretendiendo pretendiendo convert c onvertir ir la información no estructurada en información que se usa. Este es un buen propósito. Según este deseo lo que un un sistema sistema de gestión gestión de cont c ontenidos enidos necesita es procurarse soluciones de: Búsqueda. Una búsqueda simple en Google sobre KM (gestión de conocimiento) puede dar más de 800.000 respuestas, mientras una empresa como Motorola puede estar manejando documentos que ocupan en total 4,8 terabytes, algo así como 88 millones de libros de 300 páginas. páginas. Por lo tanto, tanto, queda claro que buscar buscar inf i nform ormación ación es un problem proble ma serio seri o de un sistema sistema de gestión de contenidos. Gestión de información (algunos lo llaman erróneamente gestión de conocimiento) para la creación, diseminación y uso de esta información con algún propósito. Gestión documental para trabajar con documentos críticos en una organización que, como hemos dicho, en algunas empresas puede traer importantes y desastrosas consecuencias. En este caso cobra importan importancia cia la gestión de actualizaciones actualizaciones y versiones, versi ones, atendiendo atendiendo a las l as revisi r evisiones ones y la trazabilidad de los l os cambios que se realizan reali zan en los docum doc ument entos os y en las consecuencias consecuencias de estos cambios. De alguna manera debe controlarse la producción, almacenamiento y distribución de dichos dic hos docum do cumentos. entos. Archivo de documentos, algo tan importante como su circulación. En este sentido cobra importancia también la destrucción de los mismos. En las organizaciones públicas esta gestión necesita especial cuidado, dadas las necesidades de transparencia y requisitos legales asociados. Gestión de sitios webs. Las organizaciones empiezan a tener muchas webs sites, los empleados a tener la suya propia. Existen webs por proyectos, eventos, departamentos, etc., y esta gestión se está complicando sobremanera. Los contenidos de estas webs son multimedia y pueden usarse de distintas distintas maneras, maneras, para marketing arketing,, para atraer inversores, i nversores, ofrecer trabajo, gestionar la investigación y el desarrollo, atraer inversores, dar la voz a los clientes, etc., etc. Hoy existen tecnologías tecnologías que han resuelto el cuello de botella que suponen suponen los web-master, ya que que facilitan facil itan sobremanera el mantenimiento de la información por métodos sencillos y accesibles. Equipos y colaboraciones, es un área, que aunque recibe aquí el mismo tratamiento que las demás, veremos cómo está día a día adquiriendo nuevas dimensiones en lo que respecta al trabajo colaborativo. Estas herramientas de colaboración son específicas para el trabajo de equipos virtu vi rtuales, ales, que en principio deben compartir compartir inform información ación y colaborar colabor ar en proyectos. proyectos. Portales, son webs sites de recursos acerca de un tema o asunto, que contiene información, links e información relacionada, constituyendo en sí mismos pequeños mundos para expertos, aficionados, etc. Contenidos avanzados y multimedia, son todas las herramientas que hacen uso de formatos
integrados integrados de voz, video, datos, d atos, etc., articulando articulando a través de distin dis tintos tos soportes tales como como el ordenador, el teléfono, portátiles y tecnología móvil. Flujos de trabajo, (Workflow) es una tecnología y un método para coordinar personas en los múltiples procesos que suceden en las organizaciones, desde una petición de compra a un proyecto concreto. concreto. Estas tecnolog tecnologías ías ayudan ayudan a coordinar efectivam efectivament entee estos procesos, procesos , a definirl definirlos os en e n primera primera instancia instancia y a mejorarlos ejorar los con su uso. uso. Transacciones o aplicaciones aplic aciones de extensión extensión de la inform información ación (Enterprise Application r elacionados onados con las transacciones y en alguna alguna medida medida Extension) trata todos los aspectos relaci englob eng lobaa ERP (Enterprise Resource Planning) y CRM (Customer Relationship Management) . En el caso de EAE, se trata de relacionar rela cionar transacciones y procesos int i nternos, ernos, para garantizar garantizar la coordinación, la seguridad y la productividad de estos procesos.
ÚSQUEDA DE INFORMACIÓN Información es lo que sobra. Muchos profesionales pasan buena parte de su tiempo, algunas encuestas dicen que un mínimo de dos horas, para par a buscar in i nformación. formación. Hoy en día casi todas las búsquedas pasan por Google, y en menor proporción proporci ón por Excite, dos sofisticados bu buscadore scadoress de inform información ación en la web. w eb. Quedan lejos los tiempos tiempos en los que Dialog ofrecía servicios ser vicios de búsqu búsq ueda de inform información ación en sus num numerosas erosas bases de datos. Las empresas de software han trabajado mucho la indexación de documentos, y con ello mejorado sensiblemente sensiblemente el proceso de búsqueda bús queda de in i nformación. formación. La cuestión es ir refinando la búsqueda de información introduciendo cada vez palabras más precisas preci sas acerca acer ca de lo que estamos estamos buscando. buscando. Las Las claves clave s de cualquier búsqueda son la habilidad de tratar solo sol o in i nformación formación relevant rel evantee e ignorar ignorar la que no no lo l o es. es . Generalment Generalmentee los l os bu b uscadores scadore s perm pe rmiten iten la utilización de algunas técnicas para mejorar el proceso de búsqueda, que generalmente culmina en una serie de páginas webs que satisfacen el requerimiento (o simplemente contienen la palabra buscada). Las Las búsquedas se present pres entan an en ranking ranking según un orden calculado estadísticament estadísticamentee y basado en los términos términos de búsqueda. Es sabido sabi do que una una de las características caracterí sticas que hacen que que un sitio sea situado en los primeros lugares del ranking depende en buena medida del número de links a otras páginas páginas que el sitio ofrece, algo que que determina determina en los buscadores más populares populares la relevancia rel evancia del documento, simplemente por el hecho de que un documento HTML contiene otros documentos similares «dent « dentro». ro». Algunas herramientas de búsqueda sofisticada permiten hacer resúmenes, valorar la información, observar lo que otras personas han visto, el documento que han buscado, ofrecer algún documento similar, otros documentos analizados por las personas que vieron el documento en cuestión, otros documentos similares, etc. En el futuro los buscadores tratarán de aprender del comportamiento de la persona que que busca. De momento el estado de la cuestión está en desarrollos tales como: Webs semánticas y uso del lenguaje natural para determinar la búsqueda. Sumarios automáticos de los documentos. Clusterización Clusterización de resultados r esultados de búsqueda. bús queda. Extracción de significados, nombres y conceptos clave extraídos del texto. Búsqueda compartida donde varios usuarios agregan información de sus resultados de búsqueda.
Categorización y clasificación automáticas basadas en taxonomías predefinidas. Este es un asunto que se sale del propósito de este libro, pero conviene tenerlo en cuenta ya que las cantidades invertidas en la búsqueda de información son impresionantes si hacemos unos pequeños núm números. eros.
GESTIÓN DOCUMENTAL DOCUMENTAL Muchas empresas en sectores como el farmacéutico, aeronáutico y financiero usan cantidades ingent ingentes es de document documentos. os. Muchas Muchas de ellas el las además además están obligadas por estrictas regu r egulaci laciones ones acerca de la documentación que acompaña a numerosos procesos que pueden ser auditados por las autoridades en cualquier momento. En estas y en otras empresas de otros sectores cada vez más se trabaja con un sistema documental muy sofisticado y que gracias a la tecnología comprende la documentación digitalizada y la documentación en papel, y que se puede analizar desde una perspectiva múltiple, tal como señalamos a continuaci continuación: ón: Creación del documento. La creación de documentos se realiza hoy de forma muy sencilla dentro dentro de los sistemas sistemas habituales habituales de software, a lo l o que hay que añadir la generación de document documentos os procedent pr ocedentes es del escaneado de document documentos os escritos. es critos. El principal reto de la l a gestión documental reside en su almacenamiento y en la gestión del acceso. Muchas personas pueden necesitar los lo s docu doc umentos entos pero pe ro solo s olo un unas as pocas podrán modificarl modificarlos. os. Integración Integración en procesos de trabajo. Sistemas de seguridad y de modificación de documentos. Aquí las formas de gestionar las modificaciones es muy variada pero podemos establecer un camino crítico que comprenda: petición de cambio cambio al autor, autor, aprobación aprobaci ón de cambio, cambio, cambio y archivo de la nueva nueva versión. versi ón. Este Este esquema esquema básico bás ico puede complica complicarse rse a gusto gusto con aprobaciones aprobaci ones de diferentes niveles, trazabilidad trazabili dad de los cambios en el documento, etc., etc. Este sistema de seguridad y modificación de document documentos os en ocasiones ocasi ones afectará afectará a los l os procesos pr ocesos de trabajo, trabaj o, por ejemplo un cambio cambio en e n la forma forma de document documentar ar una compra compra puede cambiar cambiar el proceso de compra sin desaparecer desapa recer la necesidad ecesi dad de supervisar la calidad y cantidad del pedido. Dentro de esta gestión estará la consideración de claves cl aves de acceso, cortafu c ortafuegos egos para que la inform información ación no pueda pueda ser accesible accesi ble desde de sde fuera de la organización, etc. Gestión de imágenes. Durante un tiempo el escaneado de imágenes y textos fue la joya de la corona, ya que se preveía muy poca dificultad en digitalizar todo tipo de contenidos. No cabe duda que ha tenido su importancia en sanidad, seguros, donde se han escaneado millones de informes, pero el problema es que estos documentos digitalizados son muy complicados de trabajar, o sea, que terminan siendo un archivo de no muy alta calidad, son difíciles de buscar y ocupan mucho espacio en la memoria del ordenador. Los fabricantes de sistemas han tratado de solucionar estos problemas pr oblemas permitiendo permitiendo que se pudiera añadir texto texto a las la s im i mágenes, ágenes, o modificarlas, incluyendo autor, título, creación, modificación, y otras informaciones de valor añadido. Los avances en soporte de almacenamiento hacen que estas facilidades sean má apreciadas apreci adas que la fase inicial de escan esca neado de document documentos os *. El elemento decisivo en esta gestión es la forma en que se recuperan y se diseminan documentos. Gracias a la l a tecnología tecnología hoy es posible pos ible indexar indexar y recuperar document documentos os con bastante bastante facilidad. facil idad. En
este sentido la gestión del ciclo de vida documental desde la creación a la destrucción, redacción, revisiones, revis iones, marcado, marcado, firmas firmas y aprobaciones, aproba ciones, clasificación, clas ificación, forman forman parte de la l a vida vi da del document documentoo y de su s u correcta utilización. Véase Véase Cuadro 62. 62.
Cuadro 62 CICLO DE VIDA DE LOS DOCUMENTOS
Uno de los grandes sueños de esta gestión documental ha sido la integración y digitalización total de todos los documentos y procesos a los que van asociados. Pero en la mayoría de las ocasiones los sistemas se centralizaron y se complicaron. Con la llegada de internet y la conmutación entre ordenadores esta integración pierde todo el interés. En todo caso, la oficina sin papeles parecía cosa de los 80, después de los l os 90, pero pe ro todavía hoy hoy,, en el 2006, no ha llegado. Los usuarios usuarios necesitan algo algo más que que acceder acc eder a document documentos, os, necesitan incorporarlos a los l os procesos pr ocesos de trabajo, y esto significa asociarlos, combinarlos, incorporarlos a flujos de trabajo, revisarlos, incorporar información añadida, estructurada y no estructurada, en ocasiones digitalmente otras veces manualmente. Añádase a esto el número creciente de regulaciones de los documentos oficiales, para que lo inteligent inteligentee sea pensar en sistemas sistemas no totalm totalment entee autom automatiz atizados ados o centralizados, sino en sistemas mixtos donde una pequeña aportación humana salva innumerables dificultades y seguramente seguramente costes. cos tes.
GEST IÓN DE LA WEB CORPORATIVA CORPORATIVA Los sitios corporativos son una parte integral de la GC de primera generación, en la medida en que se han pasado de ser carteles de anuncios anuncios estáticos a ser lugares lugares donde se maneja maneja y comparte comparte información. Para muchos es incluso el lugar central donde suceden estas interacciones, de manera que todo todo la gestión gestión de contenidos contenidos se hace vía sitio web. w eb. En la web we b se prom pr omocionan ocionan productos, productos, se manejan informaciones, se mantiene contacto con clientes, proveedores, etc., y gestionarla exige un esfuerzo de organización, ya que los cambios ocurren al minuto. Para algunos sectores (servicios financieros, financieros, subast s ubastas, as, etc.) la velocid ve locidad ad y precisión preci sión de la l a publicación publicaci ón es fundam fundament ental. al. Los contenidos de la web son estáticos o dinámicos en la medida en que cambian con más o menos frecuencia, y por otro lado la información contenida puede ser estructurada y no estructurada. Un ejemplo de información información dinámica dinámica estru e structu cturada rada puede ser la tarifa tari fa de precios preci os de los l os productos de la empresa. Las webs sites corporativas están siendo utili utilizadas zadas como como sistem si stemaa de publicación de inform información ación dinámica, y se comportan de forma flexible, mientras que están decayendo muchas de las webs que se
utilizaron como repositorios descomunales de información estructurada no dinámica. En todo caso, la gestión de la web incorpora dos grandes procesos: Edición e integración de contenidos. Publicación y distribución di stribución.. En el primer caso se trabaja la creación de la información, el lay-out y diseño, en el segundo se trata la aprobación apro bación para publicación. publica ción. Estos procesos se complican cuando cuando existen existen equipos equipos distribuidos geográficamente que trabajan sobre el mismo contenido o sobre contenidos relacionados. El reto en este caso es mantener la imagen y coherencia de contenidos con la posibilidad posibi lidad de qu q ue los usuarios usuarios editen y publiquen directament directamente. e. Por una una parte se reducen costes, por otra se tiene el riesg ries go de que los contenidos contenidos no sean relevantes relevantes o adecuados. a decuados.
TRANSACCIONES La industria industria del software software ha desarrollado desarrol lado nu num merosos productos productos para par a articu ar ticular lar transaccio transaccionnes en e n un un intento de manejar eficientemente las mismas en formato electrónico. Podemos mencionar las simples Hojas de Cálculo, a aplicaciones apli caciones más más potentes potentes tales como como Enterprise Enterpris e Resource Resource Palanning (ERP), (ERP), Customer Relationship Relati onship Management (CRM), (CRM), y Suply Change Management (SCM) (SCM) que trabajan con muchos datos e incorporan operaciones operaci ones relacionadas relaci onadas con las personas, pers onas, los in i nventarios ventarios,, la contabilidad, y los clientes y proveedores. De hecho, un sistema de esta naturaleza trata de integrar todos estos conceptos partiendo de los procesos críticos de la organización. Se dice que estos sistemas trabajan con datos, mientras la gestión de contenidos que nosotros estamos tratando aquí trata con datos y también con otros numerosos formatos de información, por ejemplo texto no estructurado o imágenes. El asunto es que después de importantes inversiones en sistemas ERP o CRM todavía existe un importante caudal de información que está fuera de estos sistemas, que resultan ser meramente operacionales. operaci onales. Prometían Prometían integraci integración ón y transparencia, transparencia, pero per o estos es tos sistem sis temas as solo s olo ofrecen datos y les falta conectarse conectarse a los procesos de negocio, negocio, que necesitan de otros contenidos contenidos para satisfacer s atisfacer las necesidades y expectativas expectativas de los clientes. Estos sistem sis temas as deben, de ben, pues, pues, int i ntegrarse egrarse en sistem si stemas as de gestión de contenidos de mayor rango y no al revés. Lo que sucede no es lo que un sistema perfectament perfectamentee diseñado diseña do hace, sino sino cómo cómo responde a las múltiples múltiples excepciones, porque porque los client cl ientes es dicen que no no han recibido recib ido la l a factura, factura, el envío no no se ajusta a justa a lo que solicitaron, soli citaron, llegan mal los l os precios pre cios o simplem s implemente ente el producto prod ucto no no funcio funciona. na. El asun as unto to es abandon aba ndonar ar la l a transacción como como centro y pasar a pensar en procesos. procesos . Las transacci transacciones ones pueden ser conectadas, pero conectar docum documentos entos por procesos proc esos es más productivo productivo y eficiente. eficiente. Moverse de una gestión basada en transacciones a una gestión basada en procesos.
EN E N S A J E R Í A , P O R TAL TA L E S Y S O P O R T E A E Q U I P O S D E TRABAJO M ensajería instantánea instantánea
Mientras Mientras que las l as reun r euniones iones virtu vir tuales ales ponen a trabajar trabaj ar juntos juntos a distintas distintas personas pe rsonas desde des de distin di stintas tas localizaciones, exigen una cita, una reunión formal y una disposición técnica. La mensajería instantán instantánea ea sirve s irve para consultas consultas rápidas, r ápidas, on-line, justo a tiempo, tiempo, perm per mite salvar sal var los contenidos contenidos en un
sistema documental. Los mails son también un sistema de mensajería, pero los mails pueden llegar de cualquier cualquier sitio, y pueden ser dirigidos dir igidos a cualquier cualquier sitio, mientras mientras que con los sistem s istemas as de mensajería se puede crear crea r una una red sobre un asunto asunto concreto, concreto, donde las personas per sonas que acceden a la conversación conversaci ón deben ser autorizadas. autorizadas.
Portales
Son una ventana a numerosas aplicaciones. Un portal es a la web lo que Windows es al sistema operativo MS-DOS, permiten un camino consistente y uniforme para las aplicaciones. Desde sus inicio, en donde los portales eran prácticamente prácticamente páginas páginas personalizadas pe rsonalizadas de links e información. En el nivel corporativo corpor ativo se usan para establecer establec er una una puerta de acceso acces o person pers onali alizada, zada, combinan combinando do inform información ación personal, corporativa, co rporativa, de trabajo trabaj o en equipo, etc. Pueden aportar sistemas sistemas de búsqueda adaptados a distint d istintas as necesidades, necesidade s, y acceso a categorías categorías específicas especí ficas de inf i nform ormación. ación.
Soporte a equipos equipos de t rabajo
Los soportes sopor tes a equipos de trabajo a los que nos referimos son las intranets, intranets, las conf c onferencias erencias virtuales, diálogos diá logos vía web, y la mensajería mensajería instant instantánea. ánea. Las intranets fueron una explosión en el final de los años 90. Muchas empresas vieron en la intranet un medio de publicación interna de procedimientos, políticas de recursos humanos, información sobre estrategia, ventas, etc., como un medio de eliminar costosas reproducciones de document documentos, os, redirigirlos redi rigirlos,, recuperarlos, recuperarl os, etc. A ello contribuyó contribuyó el escaso coste de las l as int i ntranets ranets (si excluimos que para difundir la información se necesitaba invertir en PC). Fueron vistas como el instrum instrumento ento que elim eli minaría barrer ba rreras as para par a la l a colaboraci col aboración. ón. No pocas personas per sonas asocian asoci an GC a una una intranet. De las int i ntranet ranetss nacieron los foros, las reuniones reuniones on-line, que que salvan sal van barreras de tiempo tiempo y distancia para reducir costes de viaje.
Futuro de las herramientas colaborativas
El futuro futuro de las la s herramientas herramientas de colabora c olaboración ción parece muy prometedor prometedor,, ligada li gada a la explosión de las comu comunidades como form formaa de trabajo, por lo que es de esperar esp erar que en los próximos próximos años aparezcan tecnologías relacionadas con espacios especialmente dedicados, sistemas de búsqueda de expertos, y refinamient refinamientoo de mensajería asíncrona y sincrónica, portales, por tales, blogs, etc. El futuro futuro de las la s herramientas herramientas de cont c ontenidos enidos seguirá seguirá las grandes tendencias tendencias de la sociedad s ociedad en su conjunto y que describimos en el siguiente Cu Cuadro adro 63 63..
Cuadro 63 FUTURO DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CONTENIDOS
Legislación creciente
Los gobiernos promoverán legislación referen re ferente te al uso, distribución, almacenamiento de información. Toda la arquitectura de gestión de la información estará
Seg Segurida ridadd
dominad dom inadaa ppor or la nec neces esid idad ad de ten ener er flu flujo joss de de com comuunicac icació iónn seguros.
Bandas cada vez más anchas
Multimedia e integración de contenidos en redes de banda ancha ancha con capacidad capaci dad creciente. cr eciente.
Movilidad
Presencia 24 horas, con aplicaconess just j ustoo a tiempo en cualquier lugar.
Mercados virtuales
Mercados on line para todo tipo de productos y servicios.
GESTIÓN DE CONOC IMIENTO IMIE NTO DE PRIMERA GENERACIÓN No es de extrañar extrañar que con el importan importante te desarrollo desarroll o tecnológico tecnológico mencion mencionado ado en las secciones anterior anteriores, es, y una una previsi pre visiones ones de desarroll desa rrolloo mayor, mayor, que que prevén pre vén el uso de la in i nformación formación a tiempo, en cualquier lugar, en cualquier momento, y con mútiples formatos de contenido, se haya pensado que todo el mun undo do puede saber de todo. O al menos saber dónde está lo que se necesita saber. sabe r. Por eso es o la gestión gestión del conocim c onocimiento iento de primera generaci generación, ón, siguiendo siguiendo ese señuelo plant pla ntea ea la l a GC como como un unaa gestión de contenidos contenidos global que estará a disposici dis posición ón de los usuarios. Por esta razón la GC de primera generación se fija en REGISTRAR y hacer que el conocimiento se ponga en formato escrito digital para que sea posible almacenarlo, distribuirlo y reciclarlo. El intento es distribuir conocimiento, aunque nosotros sabemos que lo que se distribuye es información. Lógicamente, los directivos esperan de esta distribución de información mejore la productividad y la innovación innovación de los empleados. Ya Ya sabemos que que para esto necesitaremos necesitaremos algo más más que «hacer fluir información», pero sin duda es un paso. De todas maneras hace falta materia prima, y la información es la materia prima del conocimiento. Todos los esquemas y modelos que caen bajo esta categorización de GC de primera generación son los que manejan un esquema similar al del Cuadro 64. 64.
Cuadro 64 GESTIÓN DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DE PRIMERA GENERACIÓN GENERACIÓN Conocim cimien iento
Como obje objetto. Sólo ex explíc plícit ito. o.
Concepto clave
Datos, registros, documentos.
Proceso
Elaborar, almacenar, distribuir, reutilizar.
Defin efinic ició iónn
Una herra erram mien ienta pa para ra man antten ener er,, org organ aniz izar ar y recu recupe pera rarr la la información cuando sea necesaria.
El ciclo ci clo de vida del de l conocimient conocimientoo en este caso se s e plantea como como se ve v e en el Cuadro 65. 65.
Cuadro 65 CICLO DEL CONOCIMIENTO (PRIMERA GENERACIÓN) Encontrarcrear
Publicaciones, conferencias, conferencias, experiencia de proyect pr oyectos, os, investigación, expertos, buenas prácticas, informes, etc.
Orga rganizar izar
Filt iltrar rar, cat catalo alogar, ar, cat categ egor oriz izaar.
Dist istrib ribuir
Crea rear doc documentos, dis disttrib ribuir. ir.
Reu euttiliz ilizar
Enco Enconntrar rar, mos mosttrar rar ejem ejemplos plos,, buen buenas as prá práct ctica icas, s, lec leccio cionnes aprendidas y colaborar.
Podemos concentrar todos los esfuerzos de GC en optimizar este sistema de gestión de la información, pero si el propósito es escalar en las generaciones de GC para evolucionar la gestión de contenidos que nosotros proponemos es la gestión de la información estructurada + gestión de la información no estructurada. Este segundo tipo de información es el que con frecuencia se pierde en las organizaciones. organizaciones. La gestión de contenidos de información no estructurada sería, por ejemplo: Donde de se describen descri ben las personas, pers onas, las capacidades capa cidades,, competen competencias cias que tienen tienen,, Paginas amarill amarillas. as. Don proyectos en los que ha ha intervenido, intervenido, relaciones, relaci ones, y sobre todo, sus áreas de interés. Donde de la l a organización organización registra procesos, pr ocesos, actividades, actividades , que realiza real iza de forma forma que Bue Bue nas prácticas prácticas.. Don puedan mostrarse como ejemplo ejemplo para los demás. Estas Estas buenas buenas prácticas deben d eben seguir seguir un un proceso de recogida y validación vali dación para que puedan puedan difundirse difundirse y utili utilizarse zarse por otros interesados Donde de la l a organ or ganización ización registra información información de clien clie ntes, proveedores, provee dores, Memoria organizativa. Don
centros tecnológicos, proyectos, productos y procesos. Esta documentación estructurada, en la medida de lo l o posible, posi ble, supon s uponee un archivo archivo docum doc ument ental al clave para la organ o rganización ización y para la consulta consulta de las personas que se vayan incorporando a la l a misma. misma. l os sectores y actividad actividades es económicas económicas de Inform Informee s prospe rospe ctiva tecnol te cnológica ógica y de me rcado. rcado. Todos los alguna manera realizan informes periódicos de prospectiva tecnológica y de mercado que conviene recoger para establecer tendencias, y reflexionar sobre posibles escenarios de futuro. La gestión de conocimiento de primera generación quedaría sintetizada en el siguiente cuadro:
Cuadro 66 GESTIÓN DE CONOCIMIENTO DE PRIMERA GENERACIÓN Y ACTIVIDADES PARA DESARROLLARL DES ARROLLARLO O Véase la Tabla.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Rifkin, J.: La era del acceso, Editorial Editorial Paidós. Madrid (2000). La fiebre de los sistemas sistemas de escaneado es un ejemplo ejemplo de los espeji e spejism smos os que producen las tecnologías tecnologías respecto a lo que realmente pueden ofrecer.
13 Gestión del Conocimiento Conocim iento de segun da generación: gestión gesti ón de los f lujos de intercambio y creación de conocimiento ET E T O M A N D O L O S A U T O R E S S E M I N A L E S D E L A G C La GC de primera generación ha dejado muchas insatisfacciones porque en realidad no es tanto una gestión de conocimiento como una gestión de la información. Esta especie de fraude sobre las expectativa ha hecho que la vía abierta haya sido clausurada prematuramente por los desencantados. Por eso conviene dar algún paso atrás y retomar autores seminales, de una nueva forma de hacer empresa. Lo más coherente coherente parece volver sobre los autores autores seminales, seminales, que son so n académicamen académicamente te aceptados y que por otro lado son referentes referentes en mu muchos de los trabajos que se realizan reali zan sobre la gestión del conocimiento. Los autores seminales a los que nos referimos son Nonaka y Takeuchi (1), Peter Senge(2) y Karl Eril Sveiby(3). Son autores autores relevant rel evantes es en tres facetas claves de nuestro nuestro trabajo: la creaci c reación ón de conocimiento (Nonaka) el aprendizaje organizacional (Senge) y el capital intelectual (Sveiby). Cada uno de estos autores está asociado con un libro de éxito en el mundo del management y de la teoría de la organización. Un éxito, puesto que sus planteamientos han creado una escuela, y una importante literatura derivada deri vada de los mismos, por no hablar de la important importantee cantidad de modelos resultantes resultantes de sus trabajos. Estos autores tienen puntos en común nada despreciables en cuanto al impacto que tienen sus planteamient planteamientos os teóricos: Ruptura Todos tienen una visión de ruptura sobre el management clásico de corte racional, que maneja reglas sim si mples de causa-efecto para la l a organización. organización. Por el contrari contrario, o, plantean una una visión sistém sis témica ica y compleja compleja de la l a vida vi da organizacional. organizacional. Rompen Rompen con los prin pri ncipios cipi os de la empresa empresa como como sistem si stemaa racional ra cional que sólo procesa inform información. ación.
Centrados Centrados en e n las pe pe rsonas rsonas Están centrados centrados en las capacidades capacida des dinám di námicas icas de las l as empresas, y en especial especi al en e n el conocimient conocimientoo tácito como como base de la competitividad competitividad e innovación. innovación.
Estas capacidades capaci dades dinám di námicas icas tienen tienen su base en e n las personas. pers onas. Las personas per sonas son el centro de la actividad organ or ganizacional izacional por lo l o que son y por lo l o que aportan. aportan.
Nue Nue vos mode mode los me me ntales Plantean Plantean a nivel teórico teóri co estru es tructu cturas ras relacionales rela cionales y no físicas. Sugieren Sugieren modelos modelos de relación rel ación no basados en la jerarquía j erarquía y el cont c ontrol. rol. Ponen el acento acento en la conectividi conectivididad, dad, los l os activos a ctivos in i ntangibles tangibles y las l as com c ompeten petencias, cias, motivaciones y actitudes de los miembros de la organización. Estos tres autores ponen las bases que hacen posible una intuición que hay que investigar y llevar a la práctica: «Con el uso intensivo de las tecnologías de la información y con la creación de dinámicas de conocimiento en las que colaboran todas las personas podemos desplegar la productividad de la empresa empresa de forma f orma exponencial».
Peter Senge y el pensamiento sistémico La necesidad de cambio constante, como hemos visto, lleva a los investigadores a preguntarse por la organización organización que que es capaz de aceptarlo, ac eptarlo, y aún más, más, hacer de esa adaptabilidad adaptabili dad una una ventaja. El aprendizaje en la empresa empresa ha sido tratado básicamen bás icamente te por Argyris Argyris y Shon, Shon, que que desarrol des arrollan lan los conceptos conceptos de aprendizaje simple y aprendizaje aprendizaje sobre el e l aprendiz apr endizaje. aje. Senge, Senge, con su «best-seller», «best-sel ler», La quinta disciplina discipl ina recupera estos conceptos y enfatiza que la mayoría de las empresas empresas sufren sufren algunas algunas insuficiencias insuficiencias al aprender. Se inscribe en la tradición tradici ón holística, con el análisis anális is sistém s istémico, ico, retan r etando do la costum costumbre occidental occ idental de tratar solo partes de forma reduccionista. Propone que el análisis sistémico es una mezcla de razón e intuición. Peter Senge plantea un análisis sistémico para fomentar el aprendizaje en las organizaciones, desterrando de entrada una relación causaefecto simple, que muchas veces no contribuye a soluciones óptimas óptimas parcia p arciales, les, no siempre siempre óptimas óptimas desde d esde un unaa visión vi sión integrada. integrada. La fragmentación de los problemas y su reducción a modelos de respuesta simple la llevamos en los genes y siempre siempre es difícil descartar este modelo modelo mental ental de nu nuestro estro proceder, procede r, pero esta es la condición de partida para crear organizaciones organizaciones inteligentes. inteligentes. Estas organizaciones organizaciones inteligentes inteligentes son aquellas en las que es posible el aprendizaje personal y colectivo, y donde este aprendizaje no solo tiene un valor instrumental —para conseguir rendimientos— sino que este aprendizaje forma parte intrínseca del desarrollo personal vital de la persona. Para ello Senge propone el análisis sistémico, el dominio personal, para no caer en las redes de los sistemas, sistemas, desafiar desa fiar los modelos mentales entales al uso, crear crea r visión vis ión compartida compartida y aprender en equipo. Las siete si ete barreras barrer as para par a el aprendizaje según Senge Senge son: Ver la actividad personal como un todo sin integrarla en un conjunto visión-misión. Buscar Bu scar la cau ca usa de los problem pr oblemas as en el exterior. exterior. Activismo contra algo o alguien, en vez de buscar activamente oportunidades. Pensar en hechos inmediatos, generalmente síntomas y causas inmediatas, y no en las interacciones. No darnos cuent cuentaa de cambios cambios graduales (pequeñas señales señale s son ign ignoradas) y concent concentració raciónn casi exclusiva exclusiva en las cifras, ci fras, ventas, ventas, costes, cos tes, beneficios beneficios,, etc.
Pensar que la experiencia es una fuente de aprendizaje. Lo que realmente es una fuente de aprendizaje es la reflex r eflexión ión sobre la experiencia, e xperiencia, y además además muchas muchas decisiones decisi ones no no las la s experimentamos en sentido estricto. El equipo directivo di rectivo mitificado mitificado como solucionador solucionador de problem proble mas. En el pensamiento de Senge es importante recalcar su idea de estructura, que traemos aquí en forma forma resum r esumida ida:: La estructura modela la conducta. La estructura donde intervienen personas incluye las interrelaciones, y dentro de estas las percepciones, percepci ones, metas, metas, reglas de los actos de interrelación. interrelaci ón. Las personas tienen el potencial de mejorar el sistema si piensan cómo su actividad influye en la de los demás y en el sistema. De hecho muchas veces, si no la mayoría, los procedimientos «funcionan » porque las personas hacen ajustes mutuos para que las cosas salgan adelante. No hay nada más fácil que boicotear un procedim procedi miento: iento: seguirl seguirloo al pie de d e la letra. Las cinco c inco discipli disc iplinas nas de Sen Se nge son resumidas resumidas las siguientes: siguientes:
Disciplina Discipli na
Esencia
Principios
Pensamiento sis sistémico
Holismo, interconectividad
– Estructu Estructura ra influye influye sobre la conducta conducta – Resistencia política – Palanca de acción
Dominio personal
Sergeneratividad
– Visión – Tensión Tensión creativa vs. emocional emocional – Subconscient Subconscientee
Modelos mentales
Apertura
– Supuestos asumidos vs. teoría en uso – Inferen Inferencias cias – Equili Equilibrio brio entre indagación indagación y persuasión
Visión compartida
Propósitos comunes
– Compromiso vs. acatamiento – Hologram Hologramaa de la visión vi sión
Apren rendizaj izajee en eq equuipo ipo
Intelig elig.. co cole lecctiva iva Alineamiento
– Diálogos – Integ Integrar rar diálogo di álogo y discusión – Identificar Identificar rutinas rutinas defensivas defensivas
Las discipl di sciplinas inas del aprendizaje nos llevan lle van a trabajar de una una manera manera no convencional: convencional: Simulando sistémicamente las situaciones. Clarificando la visión visi ón personal y la apertura a opciones nuevas. nuevas. Estableciendo una una distin dis tinción ción clara de los hechos hechos y las abstracciones a bstracciones basadas basa das en esos datos d atos (generalizaciones) y en emociones. Crear una una visión vis ión escuchando escuchando a los demás demás y permitir permitir la l a libertar li bertar de elección. elecci ón. Aclarar supuestos supuestos de partida, par tida, actuar actuar de forma forma colaborador col aboradora, a, revelar revel ar nuestras nuestras rutinas rutinas defensivas y practicar la reflex r eflexión ión colectiva (cuanto (cuanto más más mejor). Senge coincide casi plenamente con Nonaka y Takeuchi, pero todavía existen algunas matizaciones entre las dos visiones. Básicamente el argumento de Nonaka es que la teoría del aprendizaje organizacional está todavía atrapada en un esquema de estímulo-respuesta de los individuos, y que los autores se deslizan siempre hacia el aprendizaje individual sin tratar el aprendizaje organizacional organizacional (un ( unaa sim si mple metáfora etáfora para muchos muchos de ellos), ellos) , y sobre todo, que el aprendizaje aprendizaje organizacional organizacional parece un proceso adaptativo a daptativo (basado en la experiencia pasada p asada y en la modificació modificaciónn de rutinas rutinas de acción) ac ción) y no no un proceso de creación creaci ón de conocimiento. conocimiento. En la teoría teorí a de Senge, para aprender a aprender ( double loop learning ) la organización necesita estímulos externos, como por ejemplo un programa de cambio. La creación cre ación de conocim c onocimient ientoo de Non Nonaka aka embebe embebe dentro de la l a organización organización el proceso de creación cr eación de nuevo conocimiento, dentro de las rutinas diarias, y no como algo excepcional. La capacidad de aprender a aprender está es tá inmersa inmersa en la organización organización basada en el conocimient conocimiento. o.
onaka y Takeuch Takeuch i: C reación de co noc imient mient o
Aunque hemos hablado repetidamente de estos autores, resaltamos su importante y decisiva contribución a la Gestión del Conocimiento. Estos autores marcan una línea clara acerca del sentido dinámico de la Gestión de Conocimiento, que se convierte en la creación de conocimiento. La creación de conocimiento es la expresión usada por Nonaka y Takeuchi (1995), que no usan, significativamente, la expresión «gestión del conocimiento. Bajo esta denominación se trata de explicar que el conocimiento no se puede gestionar en términos convencionales, pero lo que sí es posible posibl e es trabajar en la dinám dinámica ica org or ganizacional, anizacional, que permite permite la interacción y conversión de conocimientos conocimientos individuales para pa ra alcanzar alcanzar innovaciones. innovaciones. Se trata de verlo ve rlo desde un unaa postu pos tura ra dinámica, lo que voy aprendiendo, frente a una posición de inventariar lo que conozco. Y desde luego es una respuesta que enfatiza el clima de interacción y de intercambio de conocimientos sobre otros aspectos menos decisivos como la gestión, que controla los flujos de conocimiento. El conocimiento, como ya hemos hecho mención anteriormente, no es sólo racional, sino que incluye ideales, valores, emociones, imágenes y símbolos. Es una mezcla de razón y emoción, de lo que se puede explicitar y de lo que permanece permanece tácito, de lo que se sabe s abe que se sabe s abe y también también de lo que no no se sabe qu q ue se sabe, y que surge surge por interacci interacción ón enfren enfrentán tándose dose a los retos de la competitividad. competitividad. En todo caso, es una una creación cr eación directam dire ctament entee ligada li gada a la aplicación, aplic ación, para obtener obtener ventaja competitiva. El eje central de la creación de conocimientos es la interacción individuo, grupo, y un intercambio de conocim c onocimient ientos os tácitos táci tos y explícitos, hasta crear una espiral espira l que permite permite la innovación. innovación. La base del conocimiento y la que crea la principal dinámica de innovación es el conocimiento tácito. Cuadro 67. 67.
Cuadro 67 PROCESO DE CREACIÓN DE CONOCIMIENTO
A/De tácito
A/De explícito
De/A tácito
De/A explícito
Intercambio/socialización: Sesiones de equipo, Sesiones de creatividad, observación. Aprendices y sus maestros como como principal pri ncipal ejem ej emplo. plo. (Grupo).
Externalización: metáforas, conceptos de productos, productos, eslogans, frases reto, analogía. (Organización).
Internalización: experimentación, aprender haciendo, benchmarking, reclam recla maciones de clientes. c lientes. (Organización).
Combinación: formación convencional, y sistematización, clasificación y combinación de la informaci información ón existentes. (Grupo).
Esta espiral espira l de intercambio, intercambio, que que pasa del in i ndividuo al grupo, grupo, y de éste a toda la organización, organización, es la que produce la in i nnovación a la larga, l arga, a través de la l a creación cre ación de nuevos nuevos conocim c onocimientos. ientos. Para gestionar gestionar este proceso proce so se destacan algunos algunos aspectos muy muy nnovedosos ovedosos en relación relaci ón a la gestión gestión empresar empresarial ial convencional: La creación de conocimiento es un proceso de intercambio de conocimientos y es importante crear espacios y tiempo para compartirlos. Es necesario necesari o tolerar la incertidum incertidumbre y la redundancia. redundancia. Es necesario necesari o acudir al leng l enguuaje figu figurativo y al simbolismo simbolismo para par a expresar el conocim c onocimient ientoo tácito. No es muy muy fácil contestar contestar de forma forma no figu figurativa rativa a cuestiones cuestiones como: como: ¿qué ¿qué quieren nuest nuestros ros clientes?, ¿qué ofrece el nuevo producto? Las personas pe rsonas son las únicas transmisora transmisorass de conocimient conocimiento. o. Los directivos direc tivos de empresa empresa son los que crean los propósitos y los retos. Para qu q ue el sistema sistema funcione funcione es necesario apoyarse en equipos de trabajo, descent de scentrali ralizan zando do la iniciativa y buscando buscando solu sol uciones cerca cerc a de los l os problem probl emas. as. El control, control, una de la construcciones construcciones claves cla ves de la organización taylorista, se convierte en la gestión del conocimiento en el gran problema, de manera que es necesario olvidars ol vidarsee de una una gestión-cont gestión-control rol de actividades activida des y crear un estilo de dirección direc ción totalment totalmentee nuevo. nuevo. Por ello se propone pr opone un nu nuevo evo estilo e stilo de direcci di rección. ón. La dirección se concentra en crear la intención, la dirección, el propósito de todas las actividades, sobre todo las estratégicas.
La dirección permite la autonomía en los equipos, fomentando la autoorganización, lo que exige partir de una una confianz confianzaa sin fisuras fisuras en las personas. La dirección tolera la ambigüedad, la diversidad y la redundancia (posibilidad de que varios equipos ataquen el mismo problema). Esto son palabras mayores para los directivos clásicos, y sobre todo si pertenecen a una organización que descansa su cultura sobre todo en los procedimientos. La organización basada en la autonom autonomía ía de d e las la s personas per sonas es muy difícil de asim as imilar ilar en cultu culturas ras que dividen el trabajo al a l lím l ímite, ite, controlan controlan su ejecución, tratan las excepciones (aquello que se sale del procedim procedi miento) iento) en las la s instancias jerárquicas superiores (sólo el superior trata la excepción), y sobre todo consideran a la empresa una máquina basada en procedimientos repetitivos. La excepción es un problema para la empresa mecánica, para la empresa del conocimiento es una oportunidad. Las organizaciones tradicionales fracasan cuando las excepciones son muchas. Hoy en día la excepción es la regla y ya nada nada perm per mite pensar en producciones o servic s ervicios ios que no no estén prácticamente prácticamente hechos hechos a medida medida de la l a necesidad de cada client cl iente. e. A ello hay que que añadir cambios cambios tecnológicos rápidos, y respuestas de competidores y nuevos entrantes, de manera que en muchos sectores, la dinámica de cambio es tal que la organización no preparada para percibirlos, asimilarlos y responder de forma integrada, se mantendrá, si se mantiene, en una continua crisis. Pero para los apóstoles de la l a organ or ganización ización caótica, en e n el extremo extremo opuesto, la paradoja paradoj a su s urge cuando cuando se comprueba comprueba que la organ or ganización ización procedimentada procedimentada es la l a más eficaz en la ejecu ejec ución de las l as actividades activi dades rut r utinarias. inarias. La clave está en combinar las dos fortalezas, la fortaleza del método y del sistema, junto con la posibilidad posibi lidad de aprender a prender a mejora mejorarlo, rlo, pero per o sobre todo, en los tiempos tiempos actuales, actuales, aprender apr ender a cambiarl cambiarlo. o. Sin embargo embargo en la práctica prá ctica de la gestión empresar empresarial, ial, mientras ientras que la mejora de la product p roductividad ividad ha contado contado con much muchaa dedicación dedi cación de expertos expertos e investigadores, investigadores, la innovación innovación está en el territorio de lo lo anecdótico, anecdótico, lejos l ejos de constituir constituir un cuerpo disciplinar disci plinar con principios de gestión aceptados. aceptados. Nonaka Nonaka y Takeuchi akeuchi recuperan en su modelo la l a importancia importancia del conocimient conocimientoo tácito y crean un un modelo referido al proceso de creación cr eación basado en intercambio intercambio de conocimient conocimientoo tácito y explícito a nivel individual y grupal, en un diálogo entre individuo y organización. Estos autores autores son centrales centrales en el desarrollo desarr ollo de la investigación investigación CONEX. CONEX. Plantean Plantean la necesidad de una nueva teoría de la organización porque se ha estudiado muy poco acerca de cómo se crea realmente el conocimiento para innovar. Nonaka ha sido un autor referente en el campo del desarrollo desarr ollo de nuevos nuevos product pr oductos, os, y fue fue profu pr ofundiz ndizando ando en el campo del diseño di seño y desarroll desa rrolloo de nu nuevos evos productos desde donde donde se empezó empezó a hablar hablar del d el conocimient conocimientoo tácito, y en cómo cómo este conocimient conocimientoo es explicitado en atributos atributos y características cara cterísticas de product pro ducto, o, luego crea su modelo modelo SECI de socialización, social ización, externalización, combinación e internalización. Nonaka Nonaka plantea plantea que que las organ or ganizaciones, izaciones, para sobrevivir, sobrevi vir, no no pueden pueden limitarse limitarse a tratar inform información, ación, deben dar un paso más: crear conocimiento, y parte de unos principios que enfocan el uso del conocimiento conocimiento en la empresa empresa y nnos os ayudan a separar sep arar el polvo p olvo de la paja. p aja.
Ka rl Erik Erik Sve iby Sveiby nos plantea plantea la l a idea id ea de las estrategias estrategias basadas en el conocimient conocimientoo con los siguientes siguientes argumentos: 1. Coincide con co n otros autores en la idea emergente emergente de una una teoría de la empresa basada en el conocimiento
2. Parte de dos epistemologías epistemologías para dirig diri gir investigación investigación y práctica: a. Cognitiva Cognitiva,, representada repre sentada por Simon, Simon, en donde se da por sentado sentado que las organ or ganizaci izaciones ones son sistemas sistemas abiertos a biertos que desarrollan desarr ollan conocimient conocimientos os por represent repres entación ación cada vez más más exacta exacta del mundo. La clave de esta posición es recoger cuanta más información mejor, y se igualan conocimiento e información, y la tarea de la organización es procesar información. b. La perspectiva perspec tiva «autopoiética», «autopoiética», ve a los l os sistem sis temas as como como abiertos abier tos y cerrados cerrado s al mismo mismo tiempo. Lo que entra en la empresa son datos, mientras el conocimiento siempre reside en la persona Polanyi Polanyi(4), con una parte importante de conocimiento tácito. Los datos son objetivos y vienen del entorno, pero la información y el conocimiento son interpretados en un determinado contexto organizacional, una forma particular de representar la realidad. La organización organización lo es porque p orque sus individuos comparten el marco de referencia. r eferencia. 3. Se apoya en Nonak Nonakaa para señalar s eñalar que son las personas pe rsonas las que crean conocimiento conocimiento al dar sentido a los datos y a la información, comprometiéndose con la creencia. Conocer es entonces crear significados. 4. Basándose en Polanyi Polanyi y Wittg Wittgenstein, enstein, Sveiby define el conocim conoci miento como como una una capacid capa cidad ad (que (q ue puede ser o no no consciente) consciente) de actuar. actuar. 5. Cada individuo recrea su s u capacidad capaci dad a través de la experiencia-visión experiencia-visi ón en un sentido sentido constructivista. Sveiby Svei by sigue un camino camino coherente co herente con Nonaka Nonaka y Takeu Takeuchi chi al afirmar que: «el conocimiento es dinámico, personal, y radicalmente diferente a los datos (símbolos no estructurados), y la información (comunicación explícita). Conocimiento es capacidad de actuar. Para este autor la estrategia estrategia basada ba sada en el conocimient conocimientoo debe comenz comenzar ar por la capacidad c apacidad de las la s personas, pers onas, que que son los únicos agentes agentes de la l a empresa. De ahí que Sveiby plantee una empresa basada en relaciones humanas, es decir, Sveiby señala que: las personas crean c rean estructuras estructuras para comu comunicarse, ext e xternas ernas e internas. internas. Pero la l a estructura estructura no es un objeto, no es física, físi ca, es conectivida conectividad. d. Importa Importa más más la l a relació re laciónn qu quee el nodo, los eventos relacionados entre sí. Lo verdadera importante es el gerundio «conociendo» y «organizando». Las personas crean cr ean valor mientras ientras van conociendo conociendo (actu ( actuando) ando) hacia el interior interior (estructu (estructura interna: interna: procesos, proces os, herramient herramientas) as) o hacia el ext e xterior erior (productos, relaciones relaci ones con clientes, clientes, proveedores, proveedor es, etc.). A partir de aquí articula un modelo de creación creaci ón de valor basado en e n las tres famili familias as de activos intang intangibles ibles:: capital estructural, estructural, capital cap ital relacional relac ional y capital cap ital hu hum mano. El Capital Relacional Rel acional es básicam básica mente: ente: Captar señales señale s del mercado y hacerl hacerlas as sign si gnificativas ificativas para par a la organización. organización. La capacidad de conocer las necesidades de los clientes. La capacidad ca pacidad de aprender apr ender del entorno entorno (Centros (Centros de invest i nvestigación, igación, universidades universidades,, comunidades comunidades de interés). La estructura interna y externa que hace posible la solución de problemas. La capacidad capac idad de tener tener recursos r ecursos que ayuden ayuden a resolver resolve r problem pro blemas as (I+D, equipos equipos de mejora mejora con client clie ntes, es, etc.).
La estructura estructura int i nterna erna (Capital Estructu Estructural) ral) es la l a capitalización capi talización de lo aprendido en: El procedimien pro cedimiento to para crear cr ear procedimien pr ocedimientos. tos. Los propios procedimientos, procesos. Las máquinas, máquinas, el proceso pr oceso logístico l ogístico integral integral (in (i ncluido el proceso de producción) *. El proceso pro ceso de mejora continúa. continúa. Los sistemas informáticos y administrativos. El capital cap ital hum humano se refiere refier e a los individuos y su capacidad, lo l o que incluye incluye la l a cultura, cultura, el clima y capacidad de retención de la organización. Incluye Capacidad personal. Expertos. Personal de I+D. I+D. Operarios. Fuerza de ventas. El valor val or crece cr ece cada vez que que se produce p roduce una una transferen transferencia, cia, tal como como se refleja r efleja en el Cuadro 68: 68:
Cuadro 68 FLUJOS DE CONOCIMIENTO ENTRE TRES ESTRUCTURAS
Estos procesos de transferencia de conocimiento son virtuosos porque el mismo no abandona al creador, y por el e l con co ntrario, se enriquece con la interacci interacción. ón. Desde un pun punto to de vista vi sta organizativo organizativo se trata entonces de promover este tipo de relaciones y espacios de colaboración. La clave cla ve de la l a gestión no es gestionar gestionar el conocim c onocimiento, iento, sino sino velar vela r por la eficacia eficac ia de estas interacciones, comunicaciones y conversaciones. Los flujos entre las tres estructuras estructuras se producen pr oducen en las int i nteracci eracciones ones según refleja en el cuadro siguiente:
Cuadro 69 FLUJOS DE CONOCIMIENTO ENTRE LAS TRES ESTRUCTURAS
1. Entre Competencias Individuales 2. De Competencias Individuales a Estructura Externa 3. De Estructura Externa a Competencias Individuales 4. De Competencias Individuales a Estructura Interna 5. De Estructura Interna a Competencias Individuales 6. De Estructura Externa a Estructura Externa 7. De Estructura Externa a Estructura Inrterna 8. De Estructura Estructura Interna Interna a Estructura Estructura Externa Externa 9. Entre Estructura Interna a Estructura Interna
(CI → CI) (CI → EE) (EE → CI) (CI → EI) (EI → CI) (EE → EE) (EE → EI) (EI → EE) (EI → EI)
En la GC caemos en una pequeña contradicción, ya que en todo este proceso hablamos de transferencia de conocimiento, cuando en realidad no se produce ningún traslado de conocimientos entre las mentes de los individuos. Los canales sugieren que el conocimiento se mueve en uno y otro extremo. No es realmente así, como veremos en la GC de tercera generación, pero utilizamos el modelo para dar un paso evolu evol utivo en el que pasamos pasamos de hablar del conocimient conocimientoo sólo sól o como objeto a considerar la importancia del conocimiento como flujo.
GESTIÓN DE COLABORACIONES La gestión de colaboraci col aboraciones ones parte de presupu pre supuestos estos diferentes a los de la GC de primera generació gen eraciónn (véase Cuadro 70): 70):
Cuadro 70 GESTIÓN DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DE SEGUNDA GENERACIÓN Con onoc ocim imie iennto
Básic ásicam amen entte res resid idee en en las las per perso sonnas
Concepto clave
Flujo, intercambio
Proceso
Compartir en entre es estructuras in interna, externa e individu iduos
Definición
Un conjun conjunto to de actividades activida des para pa ra facilitar facil itar el flujo flujo de conocimiento intra y ext e xtra ra organizacionalmente organizacionalmente
La gestión de colaboraci col aboraciones ones se centra básicamente básicamente en la idea de que los canales ca nales de int i ntercambio ercambio y creación creaci ón de conocimiento conocimiento se activen. Para ello ell o es necesario necesar io que se habiliten habili ten actividades donde pueda pueda
producirse el intercambio. intercambio. Estam Estamos os hablando hablando de un amplio amplio espectro es pectro de actividades que van desde foros a encuentros encuentros con clientes, o rotaciones. Cada organización organización debe decidir decid ir cuáles c uáles de estos canales c anales están más o menos estructurados. De entrada, entrada, las l as colabora c olaboraciones ciones se producen sigu siguiendo el modelo de Sveiby Svei by con la estructura estructura externa: Con clientes. Con proveedores. Con centros tecnológicos. Con universidades universidades.. Con centros de formación. Y dentro de la organización: Foros. Consultoría interna. Sistema de consultas a expertos. Lecciones aprendidas. apr endidas. Benchmarking interno. Centros Centros de excelencia excelencia y recursos. Equipos virtuales. Narrativas, story telli t elling ng . Rotaciones. Si tomamos los canales uno a uno podemos poner ejemplos de actividades que activan la transferencia de conocimiento entre las estructuras: 1. Entre Entre competencias competencias individuale indiv iduales. s. ¿Cóm ¿Cómoo podemos podemos hace hacerr para mejo mejorar rar la transferencia de competencias entre las personas de nuestra organización: a. Foros. b. Rotaciones. Rotaciones. c. Consultoría interna. d. Sistem Sis temaa de consultas consultas a expertos. e. Lecciones aprendidas. f. Benchmarking interno. g. Narrativas. h. Programas maestro-aprendiz. i. Planes de acogida con paso por distin di stintas tas funcion funciones es y actividad actividades. es. 2. De competencias competencias individ i ndividuales uales a estructura estructura externa. ¿Cóm ¿Cómoo pueden nu nuestro estross emple empleados ados mejorar mejora r la competen competencia cia de client cl ientes, es, proveedores pr oveedores y otros otros agentes agentes relacionados rela cionados con nuestra nuestra actividad? activi dad? a. Participación Participac ión en proyectos de cooperación. b. Cu Cursos rsos y seminarios seminarios impartidos. c. Colaborac Colab oración ión con asociac asoc iaciones iones y organismos de hom homolo ologación. gación. d. Envío Envío de publicaciones, publicaci ones, manu manuales ales o procedimien pr ocedimientos. tos. e. Estancias Estancias en las instalaciones de clientes, clientes, proveedores, proveedor es, centros centros tecnológicos, tecnológicos, etc. f. Con Consultoría sultoría a clientes y proveedores. proveedor es.
g. Asistencia técnica. h. Gestión de reclamaciones. rec lamaciones. i. Encuen Encuentros tros programados programados con clientes, proveedores, proveedore s, centros centros tecnológicos, tecnológicos, etc. 3. De estructura estructura externa externa a competencia competenciass individuales. individ uales. ¿Cóm ¿Cómoo pueden pueden los client clie ntes, es, proveedo prov eedores res y otros agentes externos mejorar la competencia de mis empleados? a. Invitarles Invitarles a participar en nuest nuestros ros proyectos internos. internos. b. Con Contratarles tratarles para que den cursos, cursos, seminarios seminarios,, y asistencia técnica. técnica. c. Comprar Comprar manu manuale aless y procedi proc edim mientos. d. Aprender de sus sus mejores mejores prácticas. prác ticas. e. Invitar Invitar a clientes, cl ientes, proveedores y centros centros de invest i nvestigación igación a realizar estancias en nu nuestras instalaciones. f. Encuentros Encuentros programados programados con clientes, cli entes, proveedo prov eedores res,, centros de investigación, investigaci ón, etc. 4. De competencia competencia individual indiv idual a estructura interna. interna. ¿Cóm ¿Cómoo podemos transferi transferirr las com co mpetencias que tenemos a los sistemas internos de la compañía? *. a. Participar en la creación de la visión, misión, valores. b. Aliment Alimentar ar la memoria memoria org or ganizativa. anizativa. c. Crear procedim procedi mientos, ientos, manu manuales, ales, plant pl antill illas, as, etc. d. Mejora Mejor a continua. continua. e. Redactar lecciones lecci ones aprendidas. f. Redactar buen buenas as prácticas. g. Aportar informaci información ón sobre sobr e el entorno. 5. De estructura estructura interna a competencias competencias individuale indiv iduales. s. ¿Cóm ¿Cómoo podemos mejorar ejo rar las la s competencias competencias individuales de nu nuestros estros empleados empleados con herramient herramientas, as, procedim procedi mientos ientos y procesos internos? internos? ** a. Determinación Determinación de indicadores relacionados rel acionados con los valores val ores clave cla ve de la organización, organización, su visión y su misión. b. Uso del sistem si stemaa de gestión gestión docum documental. ental. c. Con Consulta sulta a lecciones aprendidas, buenas buenas prácticas, prácticas , sistema sistema de búsqueda de expertos, expertos, sistema sistema de consultoría consultoría etc., etc. d. Uso de la web corporativa. e. Consulta Consulta a memori emoriaa organizativa. organizativa. f. E-learning. g. Uso de simulac simulaciones, iones, y repres rep resentaciones entaciones gráfic gráficas. as. h. Uso de la estru es tructu ctura ra interna interna para el plan de acogida. acogida. 6. De estructura estructura externa a estructura estructura externa. ¿Cóm ¿Cómoo podemos facilitar facili tar los encu e ncuentros entros y conversaciones entre agentes externos relacionados con nosotros para que mejore nuestra actividad? a. Promoción de encuentros encuentros entre entre agentes externos externos con demostra demostració ciónn y exposición exposic ión de sus competencias. b. Mercados virtuales en intern internet. et. c. Creación de comu comunidades de interés. interés.
d. Patrocinio de investigaciones investigaciones y cátedras. e. Promoción Promoción de alianzas alianzas temporales temporales de empresas. 7. De estructura estructura externa a estructura estructura int i nterna. erna. ¿De qué qué forma forma pueden nuestros nuestros clientes, cl ientes, competidores, competidores, centros centros de investigación, investigación, etc., mejorar los sistemas, sistemas, herramient herramientas as y procedim procedi mientos ientos de la empresa? a. Benchmarking. b. Asistencia Asistencia en certificación y homologación. homologación. c. Evaluaciones realizadas por agent agentes es externos externos (clientes). d. Implant Implantación ación de sistem sis temas as informáticos informáticos compatible compatibless- Accesibili Accesi bilidad. dad. e. Sugere Sugerencias ncias y reclamaciones. rec lamaciones. 8. De estructura estructura int i nterna erna a estructura externa. externa. ¿Cómo ¿Cómo podemos, con nuestros nuestros sistem si stemas as y herramientas, mejorar la competencia de nuestros clientes, proveedores y otros agentes relacionados? a. Ofrecer Ofrecer nuestras nuestras mejore mejoress prácticas y lecciones lecci ones aprendidas. aprendidas. b. Dar acceso a los l os agentes agentes extern externos os a nuestros nuestros sistem sis temas as de información información y memoria emoria organizativa. c. Evaluaciones realizadas a agent agentes es externos. externos. d. Sugere Sugerencias ncias y reclamaciones rec lamaciones enviadas a externos. 9. Estructura Estructura int i nterna erna a estructura interna. ¿Cóm ¿Cómoo podem pode mos integrar, relacio rela cionar nar y comunicar comunicar nuestros sistemas internos? a. Integració Integraciónn de estrategias en forma forma de despli desp liegu eguee de objetivos. obje tivos. b. Integ Integraci ración ón de procesos. proces os. c. Gestión de competen competencias cias e integración integración de necesid necesidades ades (Mapa de competencias). competencias). d. Paginas amarillas. e. Bases de datos relacionadas. relac ionadas. Las actu ac tuaciones aciones necesarias necesari as para par a desarrol desa rrollar lar la GC de segunda segunda generación generación se resum r esumen en en el Cuadro 71.. 71
Cuadro 71 GESTIÓN DE CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO DE SEGUNDA GENERACIÓN Y ACTIVIDADES PARA DESARROLLO DESARROLLO Véase la Tabla.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. Nonaka, I. y Tackeuchi: The Knowledge Creating Comapny, Oxford Press (1995). 2. Senge, P.: The fith discipline. Currency Doubleday (1990). 3. Sveiby, K. E.: «A Knowledge based Theory of the Firm to Guide Strategy Formulation»,
ournal ournal of Intellectual Intell ectual Capital, Vol 2, N. 4 (2001). 4. Polanyi, M.: Personal knowledge. London: Routledge and Kegan Paul (1958). Durante la Revolución Industrial y bajo el concepto de «la fábrica» buena parte del conocimiento de la empresa se ha orientado, casi en exclusiva, a mejorar el proceso de logística integral desde la recepción recepci ón de materia materia prim pr imaa a su distribución al mercado. Este canal coin coi ncide con la GC de prim pr imera era gen generaci eración. ón. En un unaa dirección dir ección podríam podrí amos os decir deci r que la GC de primera generación se concentra en este canal de intercambio y creación de conocimiento en la medida en que las personas generan documentos y sistemas. En sentido sentido inverso, las l as personas per sonas se benef b eneficia iciann de los sistemas sistemas y procedim proced imient ientos os in i nternos. ternos.
14 Gestión del Conocimiento de tercera generación: gestión gestió n de comunida comunida des de práctica UEVOS PRESUPUESTOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOC IMIENTO IMIE NTO DE TERCERA GENERACIÓN Si damos un paso sobre s obre la segu s egunda nda generación generación de GC la preocupación que incorporamos incorporamos es la de de hacer que el conocimiento se integre. En la GC de segunda generación lo que procuramos es que el canal de comunicación exista y que se dé el acto de intercambio y creación de conocimiento. En la GC de tercera generación vamos a considerar que tenemos frente a nosotros millones de actos creativos, millones de actos de intercambio y creación de conocimiento, y que obviamente no podemos podemos gestionar gestionar estos actos ni ni la direcci di rección ón en la que que el conocimient conocimientoo fluye, fluye, o donde donde está en cada momento. La gestión de conocimiento que trata de clasificar el conocimiento, la dirección del mismo, o la monitorización onitorización de estos es tos múltiples múltiples actos relacionales, rel acionales, es im i mposible. posibl e. Puede ser interesante interesante en el nivel de análisis análisi s pero la única forma forma de «gestionar» el conocimiento conocimiento es tratar de conducir la energía energía de estos actos hacia la inn i nnovación. ovación. Partimos Partimos de la idea i dea de que en la GC de tercera tercer a generaci generación ón el conocimiento conocimiento es: Un acto relacional entre individuos. No tiene tiene dirección. direcci ón. No se puede puede planificar. Solo sabes que tienes nuevo conocimiento cuando actúas. Los flujos de la GC de la segunda generación de GC son una manera de hablar para promover la interacción. Ahora necesitamos saber que ese canal además activa conocimiento realmente, nuevo conocimiento, conocimiento, por lo que es necesario necesari o analizar las la s rutinas rutinas en donde el conocimient conocimientoo se crea. La mayoría de las l as veces vec es buscamos buscamos la eficiencia de las l as operaciones oper aciones mediante mediante reglas, reglas, procedim procedi mientos, ientos, etc., en un un ejercicio ejerci cio de d e resolución res olución de problem probl emas as y de toma toma de decisiones decisi ones constant constantes, es, pero per o ¿dónde ¿dónde se genera el nuevo conocimiento? ¿Dónde se crea conocimiento?
NT N T E G R A R C O N O C I M I E N T O R. M. Grant(1) es un autor que construye sobre el problema de la integración del conocimiento y
plantea que que el conocimient conocimientoo es el recurso r ecurso más más important importantee en la medida medida en que que las empresas aplican apli can conocimiento conocimiento a los procesos pr ocesos de producción de bien bie nes y servicios, servi cios, y de hecho hecho las empresas existen con el propósito básico de coordinar el conocimiento de los especialistas, siendo esta la función de la dirección en la empresa. Para Grant el conocimiento es creado y mantenido por los individuos no por la organización. De esta manera manera la coordin coordi nación del conocimiento conocimiento especializado especial izado es muy difícil por sí s í misma, misma, y no sólo por la dificu di ficultad ltad inherent inherentee a la divergen di vergencia cia de in i ntereses y objetivos de los miembros miembros de la la organización. organización. Para coordinar coor dinar este conocimient conocimientoo se pueden usar normas normas o directivas, direc tivas, procesos, proc esos, etc., e tc., procesos secuencial secuenciales es donde cada especialista especia lista produce una una parte independiente independiente del resultado final, final, y rutinas de ajuste mutuo, en donde se coordinan los trabajos individuales; y finalmente lo que Grant llama grupo de solución de problemas, y grupos de decisión, con un importante nivel de interacción y contacto contacto personal. Estos mecanism mecanismos os de coordinación del «conocimient «conocimientoo especial es pecializado» izado» depende de otros factores relacionados con los miembros de la organización. En primer lugar el lenguaje, y las formas de comu comunicación simbólica, por ejemplo argot, estadísticas, formas formas de represe r epresenntación, software software.. La propia especia e specialización lización implica implica qu quee cuando cuando dos personas comparten comparten los mismos mismos conocimient conocimientos os previos, previo s, su comun comunicaci icación ón es más más fluida, pero si la experiencia e xperiencia es la misma, misma, la necesi necesidad dad de integrar integrar será menor. Por otro lado el entendimiento entre personas con dominios muy diferentes solo se produce a nivele niveless mu muy básicos. Grant Grant habla de significados significados compartidos compartidos (shared meaning) o modelos mentales que facilitan la transferencia transferencia de conocimient conocimientoo tácito, por ejemplo a través de metáforas, etáforas, analogías, analogías, narrativas, arrativas , como vehículos vehículos de transmisión transmisión de experiencias personales. per sonales. El reconocimient reconocimientoo de dominios dominios de conocimiento, conocimiento, saber lo que los otros saben, s aben, es un factor factor clave cl ave en la facilidad facil idad de d e intercambio. intercambio. La preocupación de Grant es, pues, integrar el conocimiento que poseen los individuos como un recurso decisivo, y mantiene en alguna medida la perspectiva del conocimiento como un bien intercambiable intercambiable a voluntad. voluntad. La habili habilidad dad de un unaa empresa para pa ra integrar integrar estos conocimient conocimientos os sería la fuente de ventaja competitiva, por lo que afirma, que tan decisivo como profundizar en el conocimiento conocimiento es compartirlo mediante seminarios, seminarios, rotaciones, etc. Las implicaciones sobre el diseño organizativo son importantes en la medida en que la jerarquía es menos adecuada para la integración de conocimientos, y más adecuada para el procesamiento de información. Igualmente merece consideración consideraci ón el hecho hecho de que a medida medida que el conocimient conocimientoo es más tácito las l as decisi de cisiones ones deben ser descentralizadas, y lo con co ntrario también también es cierto. c ierto. Si observamos detenidamente vemos cómo Grant todavía no abandona la idea del conocimiento como algo transferible, capaz de moverse a voluntad. Snowden(2), sin embargo, plantea el conocimiento como un acto complejo. El conocimiento no es una «cosa» o un «objeto», y como se ha visto en la primera parte de esta publicación, se entiende verdaderamente en su naturaleza dinámica. Stacey(3) es también concluyente cuando dice que «el conocimiento no es una cosa, o un sistema, sino un efímero proceso de relación». Si se toma esta perspectiva, perspec tiva, nadie nadie posee el conocimiento, conocimiento, y por lo tanto tanto no no puede puede ser alm a lmacenado, acenado, medido medido y ciertamente no puede ser gestionado. Esta aseveración deja fuera la teoría y práctica dominante que caracteriza caracteri za la epistem epi stemología ología kantian kantiana, a, que separa separ a el objeto conocido y el conocedor. conocedor. Aunque la posición parezca extrema, existe un importante debate sobre la posibilidad o no de gestionar el conocimiento, y este debate no es puramente académico. Ya señalamos en esta publicación que que existen razones razones prácticas que nos nos llevaría lle varíann a adoptar la GC de tercera generaci generación, ón, como como por ejemplo:
Nadie sabe si alguien alguien está usando usando o no no su conocimien conocimiento. to. Sabemos siempre más de lo que podemos escribir o contar. Incluso la naturaleza de lo que escribimos es muy diferente de lo que contamos, porque en el primer caso estamos ante una actividad reflexiva, que consume muchísimo tiempo. Es un conocimiento de alto valor, pero muy costoso. Solo sabemos lo que sabemos cuando actuamos, y actuamos cuando lo necesitamos, de manera que el conocimiento es contextual y se activa en determinadas circunstancias. Preguntarle a alguien en vacío, sobre lo que sabe, es una cuestión sin sentido. En todo caso, nosotros participamos de esta manera de entender el conocimiento pero hemos decidido establecer un modelo evolutivo que no olvida la GC de primera y segunda generación. Se trata de hablar del conocimiento como objeto, o como flujo, en donde nos hemos centrado en contenido, o en agentes, ahora incorporamos el contexto y lo vamos a hacer a través de las comunidades de práctica. Las comunidades de práctica son grupos de personas que forman una comunidad alrededor de una práctica, y que por lo tanto son grupos en donde el contexto es común. En este caso el contexto coincide con los mecanismos 3 y 4 de Grant referidos a la forma de comunicación y a la experiencia previa de los miembros de la comunidad.
COMUNIDADES DE PRÁCTICA Ha sido, en nuestra opinión, Seely Brown, quien ha dado con la clave que diferencia a una CoP de otros grupos como comunidades de interés, o de aprendizaje. Las comunidades de interés y aprendizaje según Calzada Calzada* se diferen di ferencian cian básicam básica mente ente por su objetivo. En las prim pri meras los miembros buscan estar informados, mientras en las segundas se busca aprender. Nosotros creemos que las CoP albergan por su propia naturaleza naturaleza actividades activida des creativas, cr eativas, rutinas rutinas creativas, cr eativas, relacio re lacionnadas sobre todo con la redefinición de problem probl emas as y la toma toma de decisi de cisiones. ones. Las CoP, CoP, señal se ñalan an Seely Seel y and Dugu Duguid id (4), pueden ser la un unidad idad de análisis análisi s y de int i ntervención ervención donde donde se crea conocimiento. Esta forma de entender la CoP como unidad de análisis, a camino entre la organización y el individuo, puede permitir un lugar común donde superar pragmáticamente y conceptualmente la naturaleza etérea y compleja del conocimiento, y las diferencias conceptuales de distintas escuelas en torno a la creación de conocimiento. Desde un plano pragmático la CoP disuelve muchos muchos de los lo s problem pro blemas as de aplicación apli cación de modelos de conversión de conocimiento conocimiento tácito tácito y explícito y ayuda a integrar en la práctica las dinámicas complejas entre agentes, contextos y contenidos. Sólo hay conocimiento si hay acción, de manera que lo que nos interesa no es tanto entender entender o disecci di seccionar onar el acto a cto de conocer como como las la s circun ci rcunstan stancias cias colectivas y contex contextu tuales ales que permiten permiten su producción. producción. Por eso la Gestión de Conocim Conocimient ientoo de tercera generaci generación ón se basa en la gestión de las CoP. Una CoP se convierte en la célula básica bás ica de d e la creación creaci ón de conocimient conocimientoo en la GC de tercera generació gen eraciónn porque porque en ella ell a se produce el acto natural natural de la mejora y la innovación innovación intrínseco intrínseco a la naturaleza humana, y donde si se dan condiciones, se innova, y como algo inevitable, se aprende. Añadamos Añadamos con c on Seely Brown que la palabra palabr a práctica pr áctica es e s fundam fundament ental, al, much uchas as veces trivializada, trivial izada, para concluir que en una CoP se produce creación de conocimiento, innovación y aprendizaje, mientras se trabaja en e n la práctica diaria, diari a, lo qu quee convierte a las l as CoP en un concepto concepto clave cla ve como unidad unidad básica de análisis y de intervención en la empresa basada en el conocimiento, como ya se ha dicho. Una característica intrínseca a las comunidades de práctica es el que se refiere al sentido de
comu comunidad, donde las redes sociales, social es, el capital social, social , se constitu constituyen yen en los elementos elementos que aglutin aglutinan an a las comunidades. Este sentido comunitario ha sido profusamente estudiado pero, en contraste, se ha dado poca importancia importancia a las implic implicaciones aciones de la l a «práctica», «prác tica», algo que incluso incluso puede ayudar ayudar a entender aspectos también complejos como confianza y sentido de pertenencia, reconociendo que las personas no trabaja trabajann solo para hacer algo, sino también para buscar la aceptación como miembros de una comunidad, y esto lo hacen a través de la práctica. Las comunidades comunidades de práctica son constru construcciones cciones naturales naturales promovidas promovidas por las l as personas, pe rsonas, a veces ve ces por las organizaciones, organizaciones, emergen emergen,, y sobreviven sobrevi ven en las más duras duras condiciones, incluso incluso en las organizaciones organizaciones más más jerárquicas j erárquicas y bu burocratizadas. rocratizadas. Responden a la necesidad ecesi dad de que las personas p ersonas que están en un una práctica pr áctica se reconozcan reconozcan en la mism misma, a, dándose unos unos a otros cierto ci erto grado de credibi c redibilidad lidad y confianza, para generar sentido de comunidad. En estas comunidades de práctica, se busca sobre todo la acción a cción (práctica), (práctica) , de manera manera que si se libera l ibera la fuerza fuerza creativa cre ativa y se permite permite la innovación, innovación, el aprendizaje llega por añadidura (aprender haciendo) para hacer que las personas pasen de capaces a competentes, mientras fluye la información y se refuerzan los signos de identidad que permiten diferenciar quién pertenece o no a dicha comunidad. Ahora la necesidad de distinción viene por el otro lado. ¿En qué se diferencia entonces una CoP de un grupo multifuncional para desarrollar un producto, un equipo de mejora, o una célula de fabricación (mini fábricas)? Pues bien, aquí la respuesta es más sutil pero igualmente definitiva. Una CoP reemplazará como concepto a un grupo de coordinación, mejora o task force, cuando se promueve promueve la innovación innovación el intercambio intercambio de conocimient conocimientoo tácito y explícito, la relación rel ación con agentes agentes externos, y la formalización constante de la nueva práctica, algo que sólo puede suceder en condiciones de autoorganización. En alguna medida, la necesidad hace virtud, y la autoorganización se convierte en un elemento prácticamente imprescindible del desarrollo de una comunidad de práctica, porqu porq ue sin ese requisito pierde su s u esencia. En todo todo caso, las CoP son las instancias instancias en las que es posible pos ible albergar alber gar rutinas rutinas creativas, frente frente a otras rutinas de coordinación y de mejora. A continuación nos detendremos a explicar por qué las CoP son el espacio espac io adecuado, ade cuado, aunqu aunquee la dimensión dimensión espacial no explica todo el concepto, concepto, para la creación de conocimiento. Una CoP es una buena respuesta para trabajos en condiciones de incertidumbre. Sin duda el trabajo relaci r elacionado onado con la innovación es un trabajo en e n condiciones condiciones de incertidum incertidumbre porque p orque la tarea es indefinida, se trata de innovar pero no sabemos cómo innovaremos, se trata de una búsqueda. Cuando Cu ando la tarea es in i ndefinida, definida, no predecible, predecibl e, y basada en la in i nformación, formación, donde el aprendizaje a prendizaje es decisivo, decisi vo, y crear nuevas nuevas maneras maneras de hacer las la s cosas cosa s es un acto intelectual intelectual y no no físico, se necesitan condiciones nuevas nuevas de trabajo. La CoP rescata una una capacidad capac idad de decisión decisi ón colectiva cercana cerc ana a la práctica, y hace hace que los portadores de conocimiento conocimiento se apoderen del proceso en una una parte sustan sustancial cial,, para crear cr ear valor val or *. Aquí Aquí aparece apar ece otro elem el ement entoo recurrente, porque porque la capacidad capacid ad de decisi de cisión ón ggenera enera sentido sentido de propiedad propie dad de la l a actividad activid ad y motivación, motivación, frente frente a procesos proces os «im «i mpuestos». puestos». En realidad, reali dad, crear crea r unaa CoP es un un un acto de liberar liber ar capacidad ca pacidad de decisión deci sión a los que están en la práctica y pu pueden eden no no solo hacer bien el trabajo, sino s ino mejora mejorarlo, rlo, innovar, innovar, y seguram segurament entee dar más de lo que se les pide. Pocas veces una organización, aunque lo intente, puede procedimentar todo el comportamiento de los individuos y predeterminar predeterminar todas sus relaciones rel aciones en el tiempo, tiempo, y menos menos en el caso cas o del proceso innovador. innovador. La La innovación es un proceso pero no se pueden predecir predeci r las l as int i nteracci eracciones ones que conducirán conducirán al éxito. éxito. Si así fuera fuera bastaría con tener tener individuos con capacidad capaci dad y competencia, competencia, siguiendo siguiendo un procedim procedi miento, iento, pero la reali r ealidad dad es que las personas son las que salvan la imposibilidad de seguir el procedim procedi miento iento al pie de la letra. Las personas hacen hacen interpretaciones interpretaciones y much uchoo más más los expert e xpertos, os, por
lo que a los sistemas de gestión solo les queda aprender e incorporar las prácticas reales al sistema oficial de procedimientos. En la CoP la fuente de energía que renueva capacidades y competencias es la práctica y la reflexión sobre esta e sta práctica en comun comunidad. idad. Se aprende ap rende haciendo y reflexionan reflexionando do sobre so bre lo que se hace. Si el desempeño desempeño es e s colectivo col ectivo no tiene ning ningún sentido sentido hablar de competen competencias cias individuales, que en realidad reali dad crean cr ean disfuncion disfunciones es qu q ue anulan los ingredientes ingredientes im i mprescin presci ndibles dible s del de l rendim r endimient iento, o, a saber: «pasión», «entusiasmo», «generosidad, «confianza»… Las CoP son grupos de práctica con competen competencias cias colectivas donde se supera la importancia importancia de la competen competencia cia individual base de la GC de primera generación. Las CoP capturan la esencia práctica para intercambiar y crear conocimiento de manera compleja. Y aunqu aunquee no podamos manejar manejar la l a complejidad, sí podemos podemos trabajar trabaj ar facilitando las relaciones relac iones entre sus miembros, y aceptando que el conocimiento es una ecuación compleja entre agente, contenido y contextos o situaciones. Aceptar esta complejidad significa que aceptamos las situaciones paradójicas paradój icas y emergen emergentes tes como como forma forma de creación creaci ón de conocim conocimiento iento (Stacey (Stacey (5)) (Nonaka(6)). La dinámica compleja de la creación de conocimiento impide su gestión directa y la monitorización onitorización de su recorrido. recor rido. Véase Cu Cuadro adro 72 72..
Cuadro 72 FACTORES QUE IMPIDEN GESTIONAR EL CONOCIMIENTO COMO CONTENIDO El conocimiento conocimiento es flujo y contenido contenido y depende de lo que quieras quieras ver: verás una cosa u otra. Surge voluntariamente por interacción de individuos competentes en condiciones de diversidad. Surge cuando se necesita y no cuando se procedimenta, luego marcan las circunstancias. Y se producen rutin rutinas as de exploración y de creación crea ción más más allá al lá de lo que podemos podemos contar, contar, y much uchoo más más de lo que podemos podemos escribir. escri bir. El contexto de la práctica es el que promueve el intercambio de conocimiento. Una práctica común continuada permite, por ejemplo, creación de significados comunes de forma más rápida, por no hablar de que existe más más facilidad de int i ntercambio ercambio con contenidos contenidos abstractos por lenguaje lenguaje y práctica. El coste de transacción de algunos contenidos tiende a 0 si me lo digo a mí mismo, mientras fuera de la CoP el coste de transacción del emisor tiende a infinito porque el receptor no comparte ni lenguaje ni práctica.
Cuadro 73 COSTE DE TRANSACCIÓN DE INFORMACIÓN
Las CoP se sitúan en el nivel intermedio entre el individuo y «toda» la organización, reflejando conjuntos de personas capaces de dar significado común a la información. La práctica hace que el nivel de comprensión haga menos costoso el intercambio y creación de conocimiento. Otra Otra de las características caracterí sticas que distin di stingu guen en a las CoP es la cu c ultura, ltura, que podemos separar siguiendo siguiendo a Snowden en dos aspectos. Uno es el contexto sociocultural, que es corpóreo y puede verse en el lengu lenguaje oficial, los l os procedimien pro cedimientos, tos, las herramientas herramientas e incluso el espacio es pacio físico en el que se producen las int i nteracci eracciones. ones. El otro otro aspecto de la cu c ultura ltura es el de las presun pr esunciones ciones que que dominan dominan las percepciones percepci ones y comportam comportamient ientos. os. Es el sistem si stemaa de asunciones asunciones e ideas, por el e l que se da significado significado a la información, y genera reglas para decidir, en función de lo que somos, vemos, e interpretamos lo que vemos. En las organizaciones generalmente falta el espacio para este segundo aspecto, que es generador de innovación en la medida en que algunas de las presunciones de partida han cambiado. Las CoP ayudan sobremanera a dialogar de una forma práctica, con este ente poco aprensible qu q ue es el conocimiento, conocimiento, siempre siempre que el trabajo de la CoP se orient ori ente, e, no a solucionar problem probl emas, as, sin si no a revisar r evisar las premisas de partida.
SPACIOS PARA LA CREACIÓN DE CONOCIMIENTO La forma en la que se crea conocimiento resulta de las interacciones entre personas en un contexto determinado, como hemos venido viendo. Sin embargo, la naturaleza de la creación del conocimiento es com c ompleja pleja,, de tal manera manera que es im i mposible, posibl e, de moment omento, o, codificar codi ficar las l as situ s ituaciones, aciones, todas las l as interacciones en las que se crea conocimiento. Recordemos que el conocimiento funciona de manera diferente diferente a otros recu rec ursos. Sabemos Sabemos más de lo l o que podemos podemos decir deci r de palabra, palabr a, o en texto, texto, y sólo surge cuando lo necesitamos, en la acción. Ningún responsable puede saber si una persona está reservándose o no su conocimiento, hasta tal punto que su intercambio es puramente voluntario. Por otro lado, siguiendo la tradición oriental, nosotros entendemos el conocimiento no sólo como cognición. Es dependiente de un contexto, de un espacio y un tiempo particulares y específicos, señala Hayek (7). No es una cognición personal sino que se manifiesta en la acción, señalan Nonaka y Takeuchi (6), Snowden(8), y Seely y Duguid(9). Nonaka Nonaka plantea plantea el concepto concepto de BA específico para par a la creación cre ación de conocimien conocimiento. to. Signif Significa ica en aponés algo similar a «espacio» en el sentido de ámbito (por esfera, campo de actividad) o sitio, que es lugar determinado para alguna cosa. BA, se define como el contexto dinámico (no estático) en el que el conocimient conocimientoo es compartido, compartido, creado cr eado y utili utilizado. zado. En este este espacio espa cio se provee pr ovee y genera genera la energía energía su s uficiente ficiente y la calidad cal idad de d e situación necesari necesariaa para conseguir conseguir que la espiral espi ral de conversión de conocimiento conocimiento suceda. suceda. Es el sitio y el espacio donde se produce pro duce un una corriente cor riente que que empieza empieza a dar 10)). Dar sentido es tratar de alcanzar un significado sentido a las informaciones, como señala Bohm(10 colectivo viniendo de diferen di ferentes tes contextos. contextos.
La primera imagen de BA nos lleva a un espacio físico, una sala de reuniones por ejemplo, pero no es tanto tanto el espacio espaci o físico como como las interacci interacciones ones de los agentes, agentes, y puede puede in i ncluir grupos de trabajo, equipos de proyect pr oyecto, o, equipos virtu vir tuales ales o lugares lugares de interacción con el client cli ente. e. Snowden Snowden usa la expresión cercana cerca na a la del BA usando usando la palabra palabr a galesa Cynefin, sin un equivalente en inglés o castellano, que significa al mismo tiempo habitat , y es a su vez un adjetivo para algo al go fam famili iliar ar o conocido. Es algo relacionado relaci onado con tu lugar lugar de nacimient nacimiento, o, el lugar lugar donde creces y el entorno entorno en donde vives, el lugar lugar al que estás aclim acli matado. De forma forma sim si milar Sveiby señala curiosamente cómo algunas tribus aborígenes no tienen una palabra para el conocimiento, y lo representan como un gráfico, que significa el viaje experiencial de una persona por diferentes tribus, donde vive y comparte conocimiento hasta llegar a una edad adulta. El conocimiento se expresa en la experiencia que da y recibe en ese viaje vital, Sveiby *. De hecho, la información no tiene sentido intrínseco, intrínseco, como hemos hemos visto en los capítulos anterior anteriores, es, y necesita ser s er articulada, necesita tener sentido para esa comunidad. Según Nonaka y Toyama(11) una organización puede ser vista no como una estructura sino como un conjunto orgánico de «BA», donde las personas interactúan entre sí y con el entorno, construyendo significados comunes. Un análisis de esta estructura organizativa, muchas veces informal y no explícita, es la base por donde el conocimiento fluye en la organización. De hecho, esta base organizacional organizacional puede ser analizada para saber dónde el con co nocimiento ocimiento fluye fluye o se estanca, estanca, dónde se producen o no interacciones interacciones para crear cre ar nuevo nuevo conocimient conocimientoo superando superando las restricci r estriccion ones es de la estructura convencional. Esta es la idea que tomamos aquí para plantear una organización de la innovación basada en el conocimiento, es decir, basada en las CoP y en la realización de rutinas creativas. En este sentido sentido vuelve a surgir la cuestión cuestión acerca de los lo s lím l ímites ites de la organ o rganización, ización, puesto puesto que las interacci interacciones ones de las la s personas per sonas trascienden los mism mismos, os, in i ncluyendo cluyendo proveedores, proveedores , client cli entes, es, cent ce ntros ros de investigación, investigación, univers universidades, idades, asociaciones, asociac iones, etc. De hecho, hecho, lo natural natural es encontrar encontrar una una red re d de espacios espaci os compartidos compartidos entre entre distintas distintas personas, y distin dis tintas tas actividades. activida des. Lo importante importante será, no tanto tanto decidir decidi r los l os límites de la organ o rganización, ización, sino cómo cómo se crea c rea valor va lor para p ara la l a misma. misma. Algu Algunas nas veces estos espacios e spacios serán internos, internos, para crear c rear valor y ventaja ventaja competitiva competitiva para la em e mpresa. Aquí se establecen dos grandes habilidades del diseño organizativo y de los responsables de la organización: 1. La importan importancia cia de establecer es tablecer espacios espa cios de in i nteracción para crear conocimient conocimiento, o, donde todos todos los participan participa ntes crecen en el proceso proc eso dinámico dinámico de creación cr eación de significados. significados. 2. La importan importancia cia de crear valor val or para la organización. organización. No se puede puede gestionar gestionar el conocimient conocimientoo en el sentido sentido tradicional, lo que sí es posible posi ble realizar rea lizar es crear la visión que lidere la creación de conocimiento, crear y apoyar espacios de creación, conectarlos conectarlos y generar generar procesos pr ocesos de sociali so cialización zación,, explicitación, explici tación, combinación combinación e int i nternalización. ernalización. Según Nonaka y Toyama, los BA pueden crearse intencionadamente o nacer espontáneamente. Los líderes de una organización pueden crearlos o simplemente «encontrarse» con ellos. Lo que sugieren estos autores autores es e s que los líderes líder es deben debe n analizar analizar cómo los miembros miembros de la organ or ganización ización están interactuando entre ellos y con su entorno para capturar su trabajo en forma de creación de valor. La cuestión es ¿cómo trasladamos estos conceptos a una organización tradicional? Para contestar esta cuestión nos apoyamos en Seely y Duguid, que tienen una visión similar a la de Nonaka y Toyama, y articulan el concepto de Comunidad per mite, a nuestro ent e ntender, ender, un Comunidad de Práctica Prácti ca que perm
entronque más fácil con las organizaciones que conocemos.
UTIN AS CR EATIVAS EATIVAS Algunos autores conceptualizan el conocimiento como un proceso dialéctico. En este proceso las personas se envuelven envuelven en relaciones relac iones dinámicas dinámicas y resuelven las contradiccio contradiccionnes sintetizán sintetizándolas, dolas, señalan Nonaka y Toyama; y en el mismo sentido otros autores como Snowden señalan que son estas 12)) refuerza la idea de que el contradicc contradicciones iones o paradojas paradoj as las que crean nuevo nuevo conocimiento. conocimiento. Stacey(12 conocimiento no es tanto un contenido como una actividad que se desarrolla en un intercambio entre 13)), que el conocimiento es una acto relacional. En la misma individuos, y señala junto junto con Sveiby(13 14)), indica que las personas en cualquier línea, McElroy(14 cualquier actividad ejecutan e jecutan lo que podríam podrí amos os llam ll amar ar «reclam «recl amaciones» aciones» con respecto a esta actividad. Ofrecen Ofrecen por naturaleza, naturaleza, sin si n qu quee nadie se lo pida, pi da, soluciones y mejoras mejoras sobre su actividad. Seely Seel y y Du Dugguid llevan estas afirmaciones afirmaciones al espacio espaci o social soci al de las la s comun comunidades de práctica prá ctica donde se producen pro ducen estas interacciones. En estos espacios sociales social es se s e produ prod ucen relaciones relaci ones compleja complejass que combinan combinan conceptos conceptos antitéticos, antitéticos, el todo y las partes, orden or den y caos, visiones vi siones a nivel microeconóm icroec onómico ico y macroeconóm macroeconómico, ico, interés interés individual e interés colectivo, que en forma dialéctica se sintetizan, señalan Nonaka y Toyama. Pero esta síntesis no es un compromiso o consenso sino la creación de algo nuevo que nace de diferentes perspectivas, perspec tivas, y que para afirmarse afirmarse combina combina igualm igualment entee pensamient pensamientoo y acción. El proceso no es un proceso de optimización, optimización, puesto puesto que que no se trata trata de una una solución entre entre dos requerimient requerimientos os sino la creación de algo nuevo que rompe una frontera o límite. Por ejemplo, si una empresa como Toyota se enfrenta a la necesidad de responder a un reto de afrontar la máxima calidad con el menor coste, nace una paradoja que la firma resuelve creando un nuevo sistema de producción, rompiendo con muchas asunciones asunciones de los sistemas sistemas de producción pr oducción convencion convencionales. ales. Estas contradicc contradicciones iones o paradojas pa radojas son constant constantes es en e n las empresas en la medida en que que éstas tienen que trabajar simultáneamente en varios frentes, tales como mercado local, mercados globales, velocidad veloci dad de respuesta y eficiencia al mismo tiempo. tiempo. Algunos Algunos autores autores señalan que la empresa empresa debe «deshacer» estos paquetes de objetivos por contradictorios, pero esta afirmación está basada en la asunción de que las capacidades y competencias de una organización no pueden cambiarse, y que la estrategia estrategia solo tiene un un óptim óptimoo posible. posi ble. Sin embargo, embargo, el propio p ropio proceso de creación cr eación de conocimient conocimientoo es un proceso que hace trascender los límites de una organización, creando algo nuevo. Es una coexistencia con el entorno que ofrece nuevas condiciones, mientras que la organización ofrece nuevas nu evas respuestas, r espuestas, que a su vez cambian cambian las condiciones de partida. par tida. La int i nterdependencia erdependencia se recoge bien bie n en las nuevas nuevas aproximaciones aproximaciones teóricas teóric as del d el estructuralism estructuralismoo y la compleji complejidad, dad, y por el cont c ontrari rarioo todas aquellas aquella s que observan obser van la org or ganización anización como como algo estático, difícilm difícil mente ente pueden digerir este proceso proc eso dinám d inámico. ico. El punto central es interpretar la creación de conocimiento como «un proceso para alcanzar una síntesis en el que una organización interactúa con los individuos y con el entorno para trascender las paradojas paradoj as que constan constantem tement entee emergen emergen.. La clave va a estar en entender cómo se produce la interacción entre individuos, grupos internos, grupos externos, y analizar cómo estos interaccionan con el entorno. La respuesta r espuesta debemos debemos encontrarl encontrarlaa en las la s modernas modernas teorías teorí as de d e la l a organ or ganización, ización, recuperando la visión de la organización como algo que se construye y abandonando el determinismo del management científico y la organización como un ente que procesa información. La base de esta teoría está es tá en las nuevas nuevas aproxim ap roximaciones aciones a la l a Teoría de la Organización y en al declaración de
nuestro punto de partida. La corriente estructuralista estudia la organización desde la manera en que los sistemas se producen y reproducen por interacciones sociales. Las personas adquieren roles en estas interacciones y cum cumplen con reglas reglas de acuerdo a su s u visión de la reali r ealidad.. dad.. Las personas influen influenciadas ciadas por el entorno entorno recrean la realidad reali dad en interacci interaccion ones es sociale soc iales, s, de manera manera que el entorno entorno es llevado l levado a la organización organización por personas, que lo in i nterpretan jun junto a otras personas per sonas de la organización. organización. Estas prácticas sociales social es son s on la estructura. estructura. El entorno influencia la visión y la acción, mientras que nosotros influimos sobre el entorno. Somos parte de ese entorno, y el entorno es parte de nosotros. Las oportunidades y amenazas que nos rodean diseñan diseña n nu nuestras acciones, ac ciones, y estas diseñan una una nueva nueva realida re alidad. d. Esta realidad real idad se s e represent repr esentaa con unaa conciencia práctica y discursiva, dice Giddens un La conciencia discursiva di scursiva ay a yuda a racionalizar raci onalizar las acciones y se convierte en el conocimient conocimientoo explícito, pero es la conciencia práctica la verdaderamente poderosa, ya que las personas conocen más de lo que pueden decir. La conciencia práctica se asimila al conocimiento tácito, que es un conocimiento conocimiento basado en la acción, a cción, donde se reconcilian reconcilia n las interacci interacciones ones entre entre personas y su entorno. entorno. Las acciones e interacciones con el entorno son las que generan nuevo conocimiento. En alguna manea venimos a decir que darse cuenta es tan importante como hacer algo con ello. Nonaka Nonaka señala que el proceso de creación cr eación de conocimiento conocimiento es más más una una espiral espir al que una una secuencia, secuencia, en la medida medida en que que el conocimient conocimientoo se va amplificando. amplificando. Esta espiral espir al crece c rece en e n escala, puede promover promover otras espirales espi rales y circular horizontal horizontal o verticalmente verticalmente a través través de com c omun unidades, idades, dentro y fuera fuera de la l a organ or ganización, ización, trascendiendo trascendiendo secciones, se cciones, departam depar tament entos os e incluso los límites límites de la la organización. Todo el proceso es un proceso que sucede sucede fuera del ámbito personal, trasciende a los l os individuos, en la medida en que sucede en otro nivel. No es aprendizaje, sino creación de conocimiento. El conocimiento tácito solo puede ser expresado para otros trascendiendo a uno mismo y estableciendo unaa cierta un ci erta empatía empatía con coleg cole gas o colaboradores. colabor adores. Las int i nteracci eracciones ones constant constantes es son s on las que van creando sign si gnificados ificados compartidos compartidos entre entre los individuos, estableciendo establec iendo modelos modelos mentales entales y rutinas rutinas de trabajo que son colectivas, no individuales. individuales. En la fase de externalización, externalización, el trabajo trabaj o colectivo cole ctivo permite permite diferentes diferentes perspectivas pers pectivas y punt puntos os de vista para ex e xplicitar plic itar el conocimient conocimientoo y hacerl hacerloo disponible para todos, destacando la importancia de ver el mismo fenómeno de forma diferente. Finalmente los individuos reflexionan acerca del contexto en que el nuevo conocimiento puede ser utili utilizado, zado, iniciando la espiral espi ral mencionada encionada en el proceso pr oceso conocido com c omoo proceso proces o SECI (socializat (social ization, ion, externalitation, combination, internalization) y que ya hemos descrito en el Capítulo 13. 13.
GESTIÓN DE COMUNIDADES DE PRÁCTICA. P RÁCTICA. LAS C oP Uno de los constituyentes más viejos de las organizaciones, las comunidades alrededor de una práctica, nos da la clave cla ve para activar conocimient conocimiento. o. Las Las CoP son grupos grupos de personas que que comparten comparten información, experiencia, enfoques, y herramientas alrededor de un área de práctica común. Partimos de que la unidad cultural no es la empresa sino la CoP, y para gestionar conocimiento necesitamos apoyarnos en las CoP porque lo que gestionamos es el contexto y el flujo, no el contenido. La hipótesis hipótesis de trabajo es que son las CoP las que establecen relaciones, rel aciones, no las empresas como un un todo, todo, no los individuos aisladamente. El foco de una CoP puede ser un área temática, de ingeniería, marketing, o una habilidad como ventas, una tecnología, un proceso o una parte del proceso. Las CoP han sido siempre parte informal de la estructura organizacional. Forman parte de la forma asociativa natural de las personas que buscan ayuda para resolver problemas y desarrollar nuevas
ideas. Son el vehículo por donde, algunos señalan se ha difundido el conocimiento, son grupos inform informales ales en los que se participa por int i nterés erés y donde donde las l as personas per sonas invierten de forma forma natural natural con energía y pasión. El enfoque de la comunidad es práctico, busca nuevas herramientas, soluciones, y en esta búsqueda es frecuente que se relacionen con otras CoP fuera y dentro de la organización. En muchas ocasiones estas comunidades ofrecen un fuerte sentido de identidad profesional a las personas que pertenecen pertenecen a la misma. misma. Com Comoo ya se ha ha dicho, esta mezcla mezcla de práctica comun comun, sentido sentido comu comunitario nitario e ident i dentidad idad es el mejor caldo de cultivo para la creaci c reación ón e intercambio intercambio de conocimiento. conocimiento. Aunqu Au nquee las la s comun comunidades de práctica pr áctica pueden ser parte par te de la l a vida vid a organizativa organizativa de las empresas empresas,, ahora la preten pr etensión sión es ponerlas en las superficie y desarroll desar rollarlas arlas de forma forma intencionada. intencionada. Debemos Debemos intentar entender las dinámicas que tejen la comunidad, que son muy diferentes de las de los equipos de trabajo trabaj o habituales, habituales, basada en un un sentido sentido de conexión conexión basado en valores. Los retos r etos de la l a gestión de las CoP se centrará en que efectivamente haya un conocimiento compartido. Eso es lo que hará que un miembro de una CoP desee pertenecer a la misma y contribuir con su conocimiento. Por eso la gestión de las CoP es una gestión de aquello que rodea a las CoP, no una gestión de las interacciones que se darán en la comunidad de forma natural, espontánea y compleja. El reto es que la comunidad ofrezca valor a sus miembros. McDermott* plantea la gestión de las CoP de acuerdo a cuatro retos: Gestión para: Focalizar las áreas que son de interés para las personas y para el negocio. Encontrar personas que puedan coordinar y traccionar la comunidad. Proveer de tiempo tiempo y espacio para que las CoP puedan trabajar. Adaptarlas a la cult c ultuura y valores val ores existentes existentes en la organ or ganización ización (no al revés). re vés). Comunitario Legitimar la comunidades y evitar que las comunidades pasen del entusiasmo inicial a la apatía. Es necesario que sean visibles y respetadas. Crear contacto y pensamiento común, en donde es imprescindible el contacto personal. Mantener el contacto personal, fuera incluso de los temas centrales, para conseguir un ambiente adecuado para el intercambio y creación de conocimiento. Establecer un grupo grupo central que sea la base b ase de la comun comunidad, idad, estableciendo e stableciendo otros grupos de observadores observad ores o embajador embajadores es para par a quienes participan sin contribuir. contribuir. Tecnológico Proveer tecnología tecnología que disminu disminuya la fricción fricci ón para la conectivida conectividad. d. Personal Aprender a dialogar y a compartir conocimiento. Nuestra Nuestra secuencia secuencia de actividades ac tividades para par a gestionar gestionar las CoP, CoP, siguiendo siguiendo en buen buenaa medida medida los l os retos planteados por McDerm McDermott ott,, son: 1. Identifica Identificarr y crear cre ar las CoP. CoP. 2. Aprender a trabajar en las CoP CoP.. 3. Establecer Establ ecer un sistem sis temaa para las la s CoP en la estructura organizativa. organizativa.
Ident ificar y crear las las C oP
Uno de los ejercicios más importantes para conocer el contexto en el que fluye conocimiento en una organización es la identificación, en la misma, de las CoP existentes o en formación. La hipótesis de trabajo es que dentro de una empresa, y entre las comunidades de distintas empresas, existen comunidades de práctica naturales o promovidas. La conexión de estas comunidades es la que genera la dinámica de creación de conocimiento entre comunidades que combinan «dentro» un carácter exploratorio y de aplicación como un continuo. La información y el conocimiento fluyen si existe una coordinación entre grupos internos y externos con los que se relacionan. De hecho, las relaciones externas de la empresa en general responden más a un intercambio y creación de conocimiento entre distintas CoP que a las relaciones de la organización formal. Esta idea se soporta en la idea de que el conocimiento no fluye más o menos, no por una propiedad intrínseca del mismo en cuanto contenido, sino en función del contexto sociocultural en el que discurre. Por eso la prim pr imer er tarea de la gestión gestión de las CoP sería serí a realizar real izar un inventario inventario de los l os grupos que que pueden ser CoP dentro dentro de la organización. organización. Lo Lo lógico será encontrar encontrar grupos con distinto distinto nivel de actividad y de legitimación, de manera que nuestra sugerencia sería la de inventariar estos grupo y colocarlos en un mapa como el que mostramos a continuación. (Véase Cuadro 74.) 74.)
Cuadro 74 PROCESO IDENTIFICACIÓN IDENTIFICACIÓN DE COMUNIDADES COMUNIDADES PRÁCTICA P RÁCTICA
La gestión de las CoP sugiere dos tipos de movimiento: 1. Hacer que las CoP vayan adquiriendo un un capital relacional rel acional importante. importante. Podríamos Podríamos hacer que estas CoP activen los 9 canales de transferencia de conocimiento de la GC de segunda generación. 2. Hacer que que las CoP vayan adquiriendo visibili visi bilidad. dad.
Aprend Aprend er a traba jar en las las Co P
A pesar de que a las la s CoP se les supone supone que presentan buen buenas as condiciones para el diálogo di álogo personal, éste no siempre sucede de forma natural. A muchas personas se les hace duro mantener un diálogo abierto, abier to, y tener tener la paciencia su s uficiente ficiente para par a que de las l as conversaciones conversaci ones surja el conocimient conocimiento. o. De hecho, hecho, estos diálogos di álogos colaborativos colabor ativos son más más la excepción que que la regla. Existen diferentes formas de abordar esta cuestión pero nosotros creemos que una de las más indicadas es el diálogo sistémico, que por ejemplo revise la actividad a la que se refiere la CoP. El ejercicio inicial que recomendamos para una CoP es revisar la actividad aceptando la diversidad de puntos puntos de vista, y recuperando la creación de valor en e n forma forma colectiva. En otras palabras, palabras , las cuestiones cuestiones básicas básic as sobre sobr e las que se enfrent enfrentaa la CoP son ¿cóm ¿cómoo crea valor la CoP para la l a empresa? empresa? ¿Quiénes, cómo y cuándo se crea este valor? Nuestra Nuestra experiencia nos nos dice que estas dos pregunt preguntas as desatan pensam pensamient ientos os creativos acerca a cerca de lo lo que se hace, cómo se hace, de manera que aparecen espontáneamente nuevas formas de creación de valor que los miembros de la CoP acogen con entusiasmo la mayoría de las ocasiones. Lo que importa en la tercera generación de conocimiento como flujo , y no tanto el contenido, lo que implica concentrarse más en agentes y narrativa, que en el contenido. De hecho, las intervenciones que proponemos proponemos se centran en estos estos dos aspectos: aspec tos: context contextoo y narrativa. En el caso de que tengamos una CoP nueva la operativa sería la de buscar un problemaoportunidad, oportunidad, el equipo de personas com c ompeten petentes tes que quieran abordar el problema u oportunidad oportunidad desde una perspectiva diferen di ferente. te. La La perspectiva pers pectiva de trabajo trabaj o está basada basa da en lo expuesto expuesto en el Capítulo 8, Cuadro 45, 45, donde hemos expresado que nuestra manera de entender el cambio es cambiar el rol de las personas. El proceso de reflexión-acción-reflexión que proponemos es el que definitivamente hará que las personas adopten nu nuevos evos comportam comportamient ientos, os, en este este caso, nuevas nuevas formas formas de creación crea ción de valor desde la CoP. El proceso seguiría una secuencia similar a la que planteamos a continuación:
Reflexión sobre actividades pasadas Fase 1
Individuos: lo que son y lo que quie re n ser
Fase 2
El rol que jue gan e n e l grupo
Fase 3
Lo que hace n re alme nte
A partir de aquí desatamos el diálogo en relación a las expectativas de las personas y de la organización, utilizando un diálogo abierto y sistémico, un pensamiento en planos que trata de construir por aportación, como si se aportaran capas de experiencia y competencia, una forma colectiva de creación de valor. A partir de aquí se decide deci de cambiar algo y se ejecut ejec utaa el cambio cambio que ha nacido nacido de las conversaciones que hemos promovido.
Acción
Fase 4
Poner en marcha lo que hemos decidido hacer, respetando la forma en la que se ha decidido hacerlo Hacerl Hace rloo realm re almee nte
Este es un proceso clave, porque no estamos en la solución sino en una fase de experimentación donde seguimos aprendiendo de la acción (experimentación activa). Una vez que se ha actuado todos podemos podemos volver a reflexionar reflexionar
Re flexión flexión sobre la fase 4 ¿Es ésta la forma de crear valor que deseamos? ¿Debemos cambiar algunos roles de las personas? ¿Los individuos interiorizan el nuevo comportamiento? ¿Los individuos reubican lo que son y lo que quieren ser? El ciclo ci clo se s e perpetúa perpe túa en la medida medida qu quee los ciclos cicl os reflexión acción no no tienen solución de continuidad. Esta manera de trabajar en las CoP incorpora una forma diferente de intervención que hunde hu nde sus sus raíces r aíces en el análisis análisi s sistém si stémico ico y en el construct constructivis ivism mo social, soci al, y dialoga dia loga con la complejidad de las relaciones humanas sin fragmentarlas, porque es en esta fragmentación donde se pierde la perspectiva perspec tiva y la esencia del conocim c onocimient ientoo como como acto relacional. relaci onal. La coherencia se consigue para cada organización en retrospectiva, ajustando algunos aspectos que no hhan an resultado aceptables du d urante rante la l a práctica prá ctica activa. La lógica, l ógica, por tanto, tanto, no es predecir pr edecir y trabaj trabajar ar contra lo predicho, sino reconocer por debajo de la superficie posibilidades nuevas de relación para crear valor , sacarlas sacarl as a la luz, luz, con la ayu ayuda da incon i nconm mensurable ensurable del conocimient conocimientoo tácito de las personas. La gestión de las CoP está anclada en algunos aspectos que pueden condicionar su éxito: a. Si está clara clar a o no la identidad identidad de la l a organización. organización. Indicios Indicios de lo que la organización organización desea ser y hacer, y de la forma en que decide crear valor. b. La actitud actitud para buscar más más allá all á de lo solicitado: sol icitado: motivaci motivación ón de las personas. c. Tener sufici suficiente ente espacio espa cio,, capacidad capaci dad y competencia competencia para par a reflexionar. Tiempo Tiempo y espacio espa cio para par a reflexionar. d. Poder para experiment experimentar ar e innovar: innovar: capacidad de decisión. Las CoP se parecen par ecen a los lo s grupos grupos de trabajo descri d escritos tos por much uchos os autores donde la autoorganización impera y donde las interacciones no son impuestas de antemano. El esquema
acción-reflexión-implantación tiene la siguientes premisas que forman parte de nuestra particular manera de ver el trabajo trabaj o en las CoP y se cent c entra ra en estas premisas: premisas: Se trabaja sobre una práctica y sobre la natural inclinación de las personas a mejorarla en la medida que sus miembros mejoran. Los miembros comparten un contexto sociocultural y un sistema de asunción de ideas que les permite permite intercambiar intercambiar conocimient conocimientoo ante ante problemas/oportunidades problemas/oportunidades concretas c oncretas de form formaa rápida rápid a y con bajos costes cos tes de transacción. La naturale naturaleza za de la práctica pr áctica combina combina la exploración de lo nu nuevo evo con la aplicaci apl icación ón sobre lo conocido y produce valor mientras que genera un sentido de identidad a los miembros. Los individuos aprenden y transforman capacidad en competencia. La rueda continúa en una espiral virtuosa de intercambio y creación de conocimiento organizacional.
Establece r un siste siste ma de C oP en la estruc tura org anizativ anizativaa
Desde este proceso pr oceso experim e xperiment ental al qu q ue se puede ejecutar en varios departament departamentos os o actividades, actividades , se pueden establecer cursos c ursos de acción futu futuros ros escalando esca lando el nivel hasta hasta llegar, en ultim ultimoo término, término, tener tener un un conjunto de CoP que estructuran un proceso inteligente que garantiza sensibilidadcreaciónexplotación y garantiz garantizan an la sostenibil sostenibilidad idad de la l a empresa. Si buscamos una «gestión» del conocimiento de tercera generación, una manera de estructurar esta búsqueda es separar las CoP en tres tipos de actividades relacionadas relac ionadas con el conocimien conocimiento: to: capturar, capturar, crear y explotar conocimiento, de manera que lo que sugerimos es la observación de grupos que estén más o menos centrados en estas actividades. Estas CoP estructuran una cadena básica de gestión de conocimiento, conocimiento, pero en las organizaciones organizaciones habrá otras CoP referidas a distin dis tintas tas actividades actividade s profesionales. Esta es la fase final final de la evolución evo lución:: la l a empresa basada en el conocimient conocimiento, o, en sentido sentido literal, l iteral, estructura su organización en un sistema relacional auto-organizado donde, por decirlo de alguna manera, los límites no existen: empresa extendida y basada en el conocimiento.
Cuadro 75 CoP PARA ESTRUCTURAR LA INNOVACIÓN
COMPLEJIDAD Y AUTOORGANIZACIÓN Una gran promesa de las CoP es que pueden ayudar a disolver la gran paradoja existente en las organizaciones, que han separado en exceso la reflexión y la acción, algo que no puede suceder en un sociedad socied ad del conocimient conocimiento, o, que mueve mueve sobre todo ideas y conceptos. conceptos. La verdadera revolución de
nuestro tiempo nuestro tiempo es el cambio cambio en e n la esencia del trabajo. La hipótesis de la empresa empresa del conocim c onocimient ientoo es que pasamos de un trabajador que cumple órdenes a un trabajador que decide su contribución a los objetivos de la empresa empresa en la medida medida en que que forma forma parte del proyecto empresar empresarial ial y establece su productividad en térm términos inos de calidad e inn i nnovación, ovación, que que mejora mejora lo l o que hace, hace, que aprende y que se autoorganiza. Pero pedir pedi r tanto tanto no puede puede salir sal ir gratis, no se puede pedir pedi r un cheque cheque en blanco a los colaboradores. colabor adores. La organización debe ofrecer, para que las CoP sean eficaces y en última instancia emerjan espontáneamente, una gestión y organización que acepte la complejidad. Esta es una dinámica de trabajo no habitual y necesita entrenarse además de exigir una gestión diferente. Las CoP solo pueden funcionar si en la organización se le da un espacio-tiempo para el intercambio intercambio de información información y la creación creac ión de significados. significados. Al espacio espaci o sociocult soci ocultural ural clásico clás ico que maneja sólo procedim procedi mientos ientos y control control es necesario necesari o añadir añadi r estas es tas CoP como como el hábitat hábitat natural natural para manejar la complejidad y generar autoorganización. De esta manera, la propuesta de afrontar la Gestión del Conocimiento es, como hemos dicho muchas veces, no gestionar el conocimiento sino facilitar su flujo. De manera que renunciamos de entrada a que una organización como un todo se base en el conocimiento, sino que lo que hacemos es generar gen erar el tiempo-espacio adecuado para que fluy fluya, a, confiando confiando en las personas para par a que estas creen c reen nuevo conocimiento para innovar. La forma de cultivar comunidades de práctica es hacer el trabajo del jardinero revitalizando las CoP naturales y que sin duda existen en las organizaciones, pero que muchas veces están infrautilizadas porque los sistemas y personas han cedido a la imposición de procedim procedi miento, iento, que que lo que busca busca es su ejecución precisa y descarta la inteligencia inteligencia in situ y adaptada a cada circunstan circunstancia. cia. En una economía de oportunidad donde lo importante es aprovechar las mejores, donde la lógica es la diversidad de opciones, la creación de un amplio espacio de posibilidades, la sostenibilidad, no se logra por procedimientos que categorizan respuestas, sino por un esquema de inteligencia que es sensible s ensible a los cambios, cambios, que prueba, responde, reflexiona reflexiona y adopta nuevas nuevas prácticas. p rácticas. En este orden. Los complejidad en los asuntos humanos nace de los distintos intereses de las personas, y en sus múltiples identidades, cambiantes incluso en un individuo durante un mismo día, lo que hace que para consegu conseguir crear conocimient conocimientoo sea se a necesario necesari o reconocer r econocer en los grupos grupos interacci interacciones ones que pueden ser promovidas, promovidas, rediseña r ediseñadas, das, y que que a lo que emerja emerja en e n forma forma de respuesta sean las personas de la CoP las que le den coherencia. coherencia. Nu Nunnca se s e puede trabajar trabaj ar interveniendo interveniendo individuo a in i ndividuo, como hacen algun algunas de las técnicas técnicas de recursos r ecursos hum humanos, porque el riesgo r iesgo es que la coherencia sea impuest impuestaa por uno u otro miembro, o desde fuera, y volveremos a donde estábamos.
EF E F E R E N C I A S B I B L I O G R Á F I C A S 1. R. M. Grant: Ver Bibliografía Capítulo 8. 8. 2. Snowden: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2002). 3. Stacey: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2001). 4. Seely, J., y Duguid, P.: «Knowledge and Organization: A social-practice perspective», Organization Science, July (2000). 5. Stacey Stace y, Stacey Stace y, R. D.: Managing the Unknowable: Unknowable: Strategic Strat egic Boundaries Between Order Order and Chaos in Organizations, San Francisco: Jossey Bass (1992). 6. Nonaka, I. and H. Takeuchi: The Knowledge Creating Company, New York: York: Oxford Oxford un university ivers ity Press (1995).
7. Hayek, F. A.: «The Use of Knowledge in Society», American American Economic Economic Review, Review, 35, n.o 35 (1945). 8. Snowden: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2002). 9. Seely and Duguid (2000). 10.. Bohm. 10 11.. Nonaka, Ikujiro 11 Ikujiro and Ryoko Ryoko Toyam Toyama: a: «Knowledge «Knowled ge Creation Creatio n as a Synth Synthesi esizing zing Process Proc ess,» ,» in in Hirotaka Hiro taka Takeuch Takeuchii and Ikuji Ikujiro ro Nonaka Nonaka eds., e ds., Hitotsubashi on Knowledge Management. Management. John Wiley & Sons, (2003). 12.. Stacey: Ver Bibliografía Capítulo 8. 12 8. 13.. Sveiby: Ver Bibliografía Capítulo 8. 13 8. 14.. McElroy: Ver Bibliografía Capítulo 8 (2001). 14 15. McDermott: «How information technology inspired but cannot deliver KM», California Summer (1999). (199 9). anagement Review, Summ Calzada, I.: Ponencia interna proyecto CONEX. www.mik.es www.mik.es (2004). (2004). La mayoría de los grupos de desarrollos de nuevos productos no llegan a ser CoP, aun siguiendo esquemas de relación multidepartamental y concurrencia de fases, porque el sistema de interacciones está programado. El proceso en esencia no pertenece a sus miembros sino a un jefe de producto o similar. ww.sveiby.com/articles/noonghaburra.htm McDermott llama fricción a la resistencia o dificultad a la que haces frente para conectar, contribuir y encontrar ayuda. Los sistemas tecnológicos tienen diferentes grados de fricción, por ejemplo si una conexión conexión es lent l entaa las la s personas per sonas la van abandonando abandonando poco a poco.
País
2005
1999
País
2005
1999
Estados Unidos
1
1
Taiwan
11
18
Hong Kong
2
7
Irlanda
12
11
Singapur
3
2
Holanda
13
5
Islandia
4
17
Suecia
14
14
Canadá
5
10
Noruega
15
13
Finlandia
6
3
Nueva Zelanda
16
20
Dinamarca
7
8
Austria
17
19
Suiza
8
6
Bavaria
18
—
Australia
9
12
Chile
19
—
Luxemburgo
10
4
Zhejang
20
—
Característica
Primera Generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Conocimiento
Digitalizado
Flujo
Alineado a estrategia
Activi Actividad dad central
Almacenar
Facilitar, difundir
Crear valor
Nivel GC
Herramienta
Método
Estrategia
Primera Generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Organización basada en procedimientos
Organización que aprende conocimiento
Organización basada en el
Conocimiento
Digitalizado
Flujo
Alineado a estrategia
Activi Actividad dad central
Almacenar
Facilitar, difundir
Crear valor
Nivel GC
Herramienta
Método
Estrategia
Característica
Primera Generación
Segunda Generación
Tercera Generación
Cuarta Generación
Organización basada en procedimiento
Organización que aprende y aprende a aprender
Organización basada en el conocimiento
Co-evolución
Conocimiento
Digitalizado
Flujo
Alineado a estrategia
Complejo, relacional
Activ. central
Almacenar
Facilitar, difundir
Crear valor
Innovación, regeneración
Nivel GC
Herramient Herramientaa
Método Método
Estrategia Estrategia
Organiz Organización ación
Características
Procesos Procesos formales
Tecnologías
Interfases
Mapa
Gestión contenidos
**
*****
***
*
Gestión colaboraciones
*****
***
***
*****
Gestión CoPs
*
***
**
*****
En los 70
En los 80
En los 90
2000
Objetivo
Transacciones
Pr o c e s o s
Justo a tiempo
Seguridad
Cómo
Bases de datos
Bases datos relacionales
ERP
Gestión Contenidos
Sistema
PC
Cliente-Servidor
LAN
Web/internet
Procesos Procesos formales
Tecnologías/ Htas
Interfases Interf ases
Mapa
Grado importancia
**
*****
***
*
Gestión contenidos
Procesos de vida de documentos, documentos, de distribución y archivo
Bases de datos, ERP, Webs, blogs
Flujos de circulación de la informaci información ón entre departamentos y personas
Mapa general de la gestión de contenidos
Gestión colaboraciones
Procesos Procesos formales
Tecnologías/ Htas
Interfases Interf ases
Mapa
*****
***
***
*****
Establecimiento de actividades actividades de intercambio intercambio y creación creaci ón de conocimiento
Software colaborativo
Canales
Mapa de actividades